Netzwerkmanagement · Arbeitsumfeld kennenlernen können. Nicht zuletzt obliegen so die organisatorischen Arbeiten und Kosten für die Treffen nicht nur einer Person bzw. Organisation

Regionen mit peb IN FORM

KOMMUNALE/R GESUNDHEITS-MODERATOR/IN

Weiterbildung zum Aufbau vernetzter Strukturen für die Gesundheit unserer Kinder

www.in-form.dewww.regionen-mit-peb.dewww.vernetzt-vor-ort.info

Netzwerkmanagement smarte Ziele, Akteursgruppen, Kommunikation

INHALT1. WAS IST EIN NETZWERK? ..........................................................................

2. POTENZIALE VON NETZWERKEN ...............................................................

3. ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE NETZWERKARBEIT........................................

3.1 Erfolgsfaktoren auf fachlich-inhaltlicher Ebene ................................

3.2 Erfolgsfaktoren auf der Beziehungsebene .........................................

3.3 Sonstige Erfolgsfaktoren ...................................................................

4. SCHRITTE ZUM AUFBAU EINES NETZWERKS ............................................

4.1 Vision formulieren ............................................................................

4.2 Bedarf und Bestand in der Kommune ermitteln ................................

4.3. Netzwerkakteure sowie Interessenvertreter bestimmen und

gewinnen ..........................................................................................

4.4 Gemeinsames Verständnis schaffen ..................................................

4.5 Gemeinsames Leitbild entwickeln .....................................................

4.6 Ziele setzen .......................................................................................

4.7 Konzept für Netzwerkarbeit erstellen ................................................

4.8 Aktive Netzwerkphase .......................................................................

› 05

› 06

› 07

› 07

› 08

› 11

› 12

› 12

› 13

› 14

› 15

› 15

› 16

› 17

› 18

AUTORIN:Susanne BrandDipl. Sportökonomin

Plattform Ernährung und Bewegung e.V. (peb)

Susanne Brand studierte Diplom-Sportökonomie an der Universität Bayreuth und war zunächst im Sport-marketing tätig bevor sie von 2006 bis 2008 bei der Deutschen Turnerjugend e.V. in Frankfurt als Jugend-bildungsreferentin Ausbil-dungskonzepte für Übungs-leiter entwickelte und so erste praktische Erfahrungen in der motorischen Grund-lagenausbildung für Kinder sowie der Verbands- und Gremienarbeit sammelte. Seit 2008 betreut und entwickelt Susanne Brand das Projekt „Regionen mit peb“ bei der Plattform Ernährung und Bewegung e.V. (peb). Ziel des Projekts ist es, regionale und kommunale Netzwerke für ein gesundes Aufwachsen von Kindern aufzubauen und zu verankern.

www.regionen-mit-peb.de

››› SKRIPT Netzwerkmanagement

http://www.regionen-mit-peb.de

5. POLITIK EINBINDEN ..................................................................................

5.1 Nutzen der Politik für das Netzwerk ..................................................

5.2 „Lobbyarbeit“ und „Politik“ als Netzwerkaufgabe..............................

5.3 Wie erreichen Netzwerke Politik?.......................................................

6. WEITERFÜHRENDE HINWEISE:

a) Literatur ...............................................................................................

b) Zum Weiterlesen ...................................................................................

c) Webseiten .............................................................................................

7. ANHANG:

A. TRANSAKTIONSANALYSE ......................................................................

B. SWOT-ANALYSE ....................................................................................

C. ZIELE SETZEN ........................................................................................

› 19

› 19

› 19

› 21

› 22

› 22

› 22

› 24

› 27

› 30

AUTORIN:Alexandra KrammCoach, Trainerin, Kommunikationsexpertin

schulterblick

Studium der Germanistik, Politikwissenschaften und Komparatistik an der FU Berlin mit Abschluss Magi-stra Artium, Weiterbildung zur systemischen Beraterin (DGSF). Langjährige Erfahrung als Beraterin für Öffentlichkeits-arbeit und Politische Kom-munikation sowie mit ehren-amtlichem Engagement.

Alexandra Kramm ist seit 2007 unter dem Namen schulterblick selbstständigtätig. Ihr Schwerpunktbe-reich ist die Kommunikationund die damit zusammen-hängenden Herausforder-rungen: Führung, Konflikte, Motivation, Feedback, Zusammenarbeiten, Zeit-kompetenz… Sie arbeitet mit Einzelpersonen und Gruppen in Coachings und Trainings.„Drei wichtige Prinzipien gelten für meine Herange-hensweise: Ich arbeite lösungsorientiert mit den Ressourcen meiner Kunden. Beispiele und Schwierig-keiten aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmerinnen und Teilnehmer stehen im Mittelpunkt. Ich setze auf das Prinzip „Lernen durch Erfahrung” mit praktischen Übungen, Rollenspielen und Gruppenarbeit.

www.schulter-blick.de

Der Begriff Netzwerk wird vielfältig ver-

wendet. Um deutlich zu machen, wo-

rum es sich bei einem interdisziplinären,

strategischen Netzwerk handelt, werden

folgende Begriffe voneinander abge-

grenzt:

› Networking: Networking ist im heuti-

gen Berufsleben unabdingbar und

weit verbreitet. Kontakte pflegen, ein

gelegentliches gemeinsames Mittag-

essen, Einladungen zu Veranstaltun-

gen oder einfach eine Weihnachtskarte

sind Mittel, um berufliche Kontakte

am Laufen zu halten. Plattformen wie

Xing und LinkedIn sind zu diesem

Zweck entstanden.

. Kontakt sporadisch oder regelmäßig

halten

› Kooperation: Eine Kooperation ist eine

in der Regel vertraglich geregelte Zu-

sammenarbeit unabhängiger Partner.

Häufig sind Kooperationen bilateral

und die Zusammenarbeit zeitlich be-

schränkt. Die Ausprägungen von Ko-

operationen sind in der Wirtschafts-

welt vielfältig. Sie können auf horizon-

taler Ebene oder entlang der Wert-

schöpfungskette organisiert sein und

sich von einer projektbezogenen Zu-

sammenarbeit bis hin zu einem Joint

Venture (Gemeinschaftsunternehmen)

bewegen.

. Vertraglich geregelte Zusammen-

arbeit

. Befristet für ein bestimmtes

Vorhaben

› Netzwerk: Ein Netzwerk ist ein frei-

williger Zusammenschluss mehrerer

rechtlich und wirtschaftlich (weitge-

hend) voneinander unabhängiger

Institutionen und/oder Individuen.

Generelles Ziel der Beziehungen im

Netzwerk ist es, durch eine Abstim-

mung der komplementären Fähig-

keiten der am Netzwerk Beteiligten,

Synergieeffekte zu erreichen, die den

Nutzen aller Beteiligten mehren.

Netzwerke sind Beziehungsgeflechte,

die das Miteinander zwischen Partnern

mit dem Ziel, sich in ihren Kompetenzen

produktiv zu ergänzen, ermöglichen.

Es handelt sich also um eine Organisa-

tionsform, die eine neue Arbeitskultur

(keine Hierarchien, kooperativ nicht

kompetitiv) bedingen.

. Organisationsform ohne Hierarchien

. Mehrere rechtlich und wirtschaftlich

unabhängige Organisationen

. Langfristig angelegt zur Verfolgung

eines gemeinsamen Zwecks

Merkmale von Netzwerken:

› Alle Netzwerkakteure sind gleichbe-

rechtigt.

› Alle Netzwerkakteure haben die Be-

reitschaft zu teilen.

› Der gemeinsame Mehrwert steht im

Vordergrund.

› Alle Netzwerkakteure fühlen sich der

Gegenseitigkeit verpflichtet.

› Kooperation statt Konkurrenz.

› Alle Netzwerkakteure tragen

zur Entwicklung des

Netzwerks bei. g

1. Was ist ein Netzwerk?

› 5

››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement

http://www.schulter-blick.de

Die Potenziale von Netzwerken

sind vielfältig und basieren haupt-

sächlich auf dem interdisziplinären

Ansatz, der Synergien entstehen

lässt und Ressourcen schont. Der

Austausch mit anderen Fachdiszi-

plinen erweitert den eigenen Blick-

winkel und bringt bei zielgerich-

teter Zusammenarbeit innovative

Ansätze hervor, die monodiszipli-

när nicht möglich wären. Gerade

für die Übergewichtsprävention

und die Gesundheitsförderung im

Allgemeinen sind interdisziplinäre

Ansätze ein zentraler Erfolgsfaktor.

Gleichzeitig kann sich so jeder ein-

zelne Akteur auf seine Kernkompe-

tenzen konzentrieren und muss

sich nicht mühsam Fachwissen aus

anderen Bereichen aneignen.

Potenziale von Netzwerken für die

beteiligten Akteure:

› Neue Blickwinkel kennenlernen

› Berufsspezifische Verinselung

vermeiden

› Neue Zielgruppen erschließen,

besserer Zugang zur Zielgruppe

› Eigenes Leistungsspektrum

erweitern (Attraktivität des

eigenen Angebots steigern)

› Strukturelle Vorteile anderer

Akteure mitnutzen (z. B. Zurück-

greifen auf Verwaltungsstruk-

turen anderer Akteure)

› Ressourcen schonen durch ab-

gestimmtes Vorgehen

› Jeder Akteur kann sich auf seine

Kernkompetenzen konzentrieren

und diese in das Netzwerk ein-

bringen; im Gegenzug profitiert

er von den Kernkompetenzen

der anderen Akteure

› Risiken gemeinsam tragen

› Kosten reduzieren

Potenziale von Netzwerken für die

Gesellschaft (Kommune):

› Innovationen

› Ganzheitlicher Ansatz

› Verbessertes Leistungsangebot

› Abschaffung „Projektitis”

› Keine Parallelangebote und

-strukturen

Diese Vorteile und Synergieeffekte

stellen sich nicht von alleine ein.

Damit ein Netzwerk sein volles Po-

tenzial entfalten kann, müssen die

Voraussetzungen dafür stimmen.

Im Folgenden werden die zentralen

Erfolgsfaktoren für die Netzwerk-

arbeit dargestellt, die die Vor-

aussetzung dafür bilden,

dass Netzwerke ihre

Potenziale entfal-

ten können.

2. Potenziale von Netzwerken

In den letzten Jahren haben sich

die Erkenntnisse hinsichtlich der

Erfolgsfaktoren kommunaler Netz-

werke intensiviert. Nachfolgend

sind Erfolgsfaktoren aus unter-

schiedlichen Quellen zusammen-

getragen und gegenseitig in Be-

ziehung gesetzt.

Selbstverständlich wird es nie

möglich sein, alle Erfolgsfaktoren

gleichzeitig sicherzustellen. Auch

werden manche Erfolgsfaktoren

für ein bestimmtes Netzwerk

mehr oder weniger relevant sein

als für andere. Sie bieten jedoch

eine Orientierung, an welcher

Stelle ggf. Optimierungsbedarf

besteht.

Wesentliche Voraussetzungen für

den Erfolg eines Netzwerks:

› Kein Akteur bestimmt alleine

über die Aufgaben des Netz-

werks.

› Alle Akteure übernehmen Ver-

antwortung für das gemein-

same Ziel und haben die Bereit-

schaft zu kooperieren.

› Alle Akteure können einen

Nutzen aus der Zusammenarbeit

ziehen.

Diese drei Aspekte sind wesent-

liche Voraussetzungen für das Ge-

lingen von Netzwerkarbeit. Sie

spiegeln eine Herangehensweise

wieder, die den Umgang auf Au-

genhöhe als Grundlage hat, wie

sie in der Transaktionsanalyse von

Dr. Eric Berne beschrieben wird

(siehe Anhang Punkt A). Als Initi-

ator ist es deshalb ganz wichtig,

sich zu Beginn darüber im Klaren

zu sein und diese Aspekte nie aus

den Augen zu verlieren. Dies be-

mentation, Evaluation sind alles

Schritte, die aus dem Projektmana-

gement stammen. Mit dem Unter-

schied, dass Netzwerke keiner zeit-

lichen Begrenzung unterliegen,

sondern eher auf Langfristigkeit

angelegt sind und die vielen Be-

ziehungen im Netzwerk eine zen-

trale Rolle spielen.

Moderationskompetenzen sind

für die zielgerichtete Leitung von

Netzwerktreffen oder die Lösung

von Konflikten hilfreich und

wichtig.

d) Netzwerkakteure sind aufgrund

ihrer Entwicklung und Stärke in

der Lage, zum Erreichen der

Ziele beizutragen

Das Netzwerk besteht aus seinen

Akteuren. Die Leistungsfähigkeit,

Innovationskraft und Durchschlags-

kraft hängt wesentlich von den be-

teiligten Akteuren ab. Für eine er-

folgreiche Umsetzung der gemein-

samen Maßnahmen ist es deshalb

wichtig, dass die gesetzten Ziele

auch den beteiligten Akteuren ent-

sprechen bzw. die entsprechenden

Kompetenzen im Netzwerk vor-

handen sind.

e) Zur Umsetzung der Maßnahmen

hat das Netzwerk Partner, die

bereits mit der Zielgruppe arbei-

ten, einen guten Zugang zur

Zielgruppe haben und das Ver-

trauen der Zielgruppe genießen

Dieser Erfolgsfaktor hängt eng mit

dem vorherigen zusammen.

Selbstverständlich müssen im Netz-

werk auch diejenigen Akteure ver-

treten sein, die Zugang zur Ziel-

gruppe haben und das Vertrauen

der Zielgruppe genießen. Nur so

kann vermieden werden, dass

› 4

deutet auch, dass der eigene Blick

auf die Netzwerkarbeit immer

wieder dahingehend überprüft

und ggf. korrigiert werden muss.

3.1 Erfolgsfaktoren auf fachlich-inhaltlicher EbeneDamit Netzwerkarbeit erfolgreich

gelingt, gibt es auch auf der fach-

lich-inhaltlichen Ebene einige Fak-

toren, die berücksichtigt werden

sollten.

a) Fachliche Nähe des Netzwerk-

initiators (der Organisation)

zur Vision/Zielsetzung des

Netzwerks

Die fachliche Nähe des Netzwerk-

initiators zur Vision des Netzwerks

erleichtert nicht nur die Vorarbei-

ten zur Verifizierung der Vision,

sondern erhöht auch die Glaub-

würdigkeit gegenüber den poten-

ziellen Netzwerkakteuren.

b) Bekanntheitsgrad des Netz-

werkinitiators (der Organi-

sation) ist hoch

Um ein Netzwerk zu initiieren,

müssen viele Vorarbeiten geleistet

und unterschiedliche Akteure ge-

wonnen werden. Einem Initiator,

der vielen bekannt ist, wird diese

Aufgabe leichter fallen, als einem

weniger bekannten Akteur, der

zunächst viel Zeit darin investieren

muss, sich den anderen Akteuren

vorzustellen.

c) Netzwerkkoordination ist in

Projektmanagement und Mode-

ration erfahren und fachlich

qualifiziert

Netzwerke zu koordinieren ist dem

Management von Projekten ähn-

lich. Ressourcenplanung, Budget-

überwachung, Konzeption, Doku-

3. Erfolgsfaktoren für die Netzwerkarbeit

(vgl. Matthias Teller, Jörg Longmuß:

Netzwerkmoderation – Netzwerke

zum Erfolg führen, 2007, S. 17-18

und 22-25; Netzwerkservicestelle

Berufliche Bildung Hessen:

Netzwerkmanagement: Leitfaden

zur Netzwerkbetreuung, Bad

Nauheim, 2011, S. 5; Bertelsmann

Stiftung: Kommunale Netzwerke

für Kinder, 2008, S. 65-66). g

› 7


› 6

› 4

› Regelmäßige Treffen reihum

finden statt

Damit Vertrauen sich entwickeln

kann, müssen sich die Personen

zunächst kennen lernen. Gerade

in interdisziplinären Netzwerken

trägt es zum gegenseitigen Ver-

ständnis bei, wenn die unterschied-

lichen Akteure auch ihr jeweiliges

Arbeitsumfeld kennenlernen

können. Nicht zuletzt obliegen so

die organisatorischen Arbeiten

und Kosten für die Treffen nicht

nur einer Person bzw. Organisation.

Einen Turnus für die regelmäßigen

Treffen einzuführen, macht also

aus vielerlei Hinsicht Sinn.

› Kontinuierliche Informations-

weitergabe und -austausch,

regelmäßige persönliche

Kontakte werden gepflegt

Kommunikation ist die Grundlage

aller sozialen Beziehungen. Netz-

werke sind Beziehungsgeflechte

die von den handelnden Personen

ausgestaltet werden. Die Kommu-

nikation innerhalb des Netzwerks

spielt daher eine zentrale Rolle.

Sie beeinflusst das Vertrauen, die

Gleichberechtigung der Partner

und die Transparenz der gesamten

Netzwerkarbeit. Dies bedeutet für

die Netzwerkkoordination, dass sie

darauf achten muss, dass Informa-

tionen allen zur Verfügung stehen

sowie unverfälscht weitergegeben

werden. Möglichst kurze Kommu-

nikationswege sind daher Grund-

lage für die Arbeit der Netzwerk-

koordination. Regelmäßige persön-

liche Kontakte unterstützen die

Bindung der Akteure an das Netz-

werk. Dabei kommen auch Veran-

staltungen außerhalb der Netz-

werkarbeit infrage. Dies können

z. B. gemeinsame Ausflüge/Erkun-

dungen, Essen oder Bildungsver-

anstaltungen sein.

Parallelstrukturen aufgebaut und

wertvolle Ressourcen ungenutzt

bleiben. Damit Maßnahmen er-

folgreich sind, ist die Partizipation

der Zielgruppe in der Konzeptions-

phase zudem ein wichtiger Schritt. g

3.2 Erfolgsfaktoren auf der BeziehungsebeneEin Netzwerk ist ein freiwilliger

Zusammenschluss mehrerer (weit-

gehend) wirtschaftlich und recht-

lich unabhängiger Institutionen

und Personen. Der Zusammen-

arbeit liegen keine vertraglichen

Regelungen zugrunde. Dies be-

deutet, dass die Beziehungen der

Akteure eine noch stärkere Rolle

einnehmen, als bei einer vertrag-

lich geregelten Zusammenarbeit.

a) Gemeinsames Verständnis besteht

Damit Netzwerkarbeit überhaupt

gelingen kann, ist es Voraussetzung,

dass alle beteiligten Akteure ein

gemeinsames Verständnis von der

Vision, den Zielen, dem Vorgehen

zum Erreichen der Ziele und der

Art der Zusammenarbeit haben

(s. Leitbild). Bestehen hier unter-

schiedliche Erwartungen, wird die

Zusammenarbeit erheblich gestört

oder sogar teilweise gar nicht erst

ermöglicht. Dabei müssen auch

Begrifflichkeiten auf ein gemein-

sames Verständnis hin überprüft

werden (z. B. Verständnis von Ge-

sundheit und Gesundheitsförde-

rung). Damit dieses gemeinsame

Verständnis entstehen kann, muss

jeder Akteur bereit sein, sich auf

andere Fachbereiche einzulassen.

Neugier und Lernbereitschaft

sollte jeder Akteur mitbringen.

Selbstverständlich bedarf es dann

einer professionellen Moderation,

um einen fairen und zielgerichte-

ten Verhandlungsprozess führen

zu können.

b) Gegenseitiges Vertrauen der

Netzwerkakteure besteht

Netzwerke sind Beziehungsgeflech-

te, die auf Vertrauen beruhen. Die

Beziehungsebene spielt daher für

die Netzwerkarbeit die zentrale

Rolle. Nimmt diese Schaden, wird

das Netzwerk keine erfolgreiche

Zusammenarbeit zustande bringen.

In der Konsequenz lassen sich die

Synergien des Netzwerks nicht

realisieren, der Nutzen nach innen

und außen geht verloren und die

Ziele werden nicht erreicht. Es ist

deshalb sehr wichtig, sich auf der

persönlichen Ebene dauerhaft und

vertrauensbildend zu verständigen.

Der gezielte Aufbau eines „Wir-

Gefühls” ist ein zentraler Erfolgs-

faktor für Netzwerke. Vertrauen

kann nur zwischenmenschlich be-

stehen und hängt mit den han-

delnden Personen zusammen.

Deshalb steht dieser Erfolgsfaktor

mit allen anderen Erfolgsfaktoren

in Zusammenhang. Vertrauen wird

durch unterschiedliche Handlun-

gen beeinflusst, die im Folgenden

dargestellt werden:

› 4

› Kontinuität der beteiligten

Personen ist gegeben

Das Netzwerk besteht aus den be-

teiligten Personen. Sie stimmen

sich über eine gemeinsame Sprache,

ein gemeinsames Vorgehen und

die gemeinsamen Ziele und Maß-

nahmen ab. Sie bestimmen die

Regeln für die Netzwerkarbeit und

sie bilden die Brücke vom Netzwerk

in die eigene Institution. Besteht

in der Beteiligung dieser Personen

keine Kontinuität, ist die Netz-

werkarbeit in vielen Punkten be-

hindert. Informationen gehen ver-

loren, Abstimmungsprozesse wur-

den nicht mitgemacht, Vertrauen

kann nicht aufgebaut werden.

Damit Verlässlichkeit entstehen

und eine zielgerichtete Arbeit mög-

lichst reibungslos ablaufen kann,

muss von Seiten der beteiligten

Personen Kontinuität bestehen.

Dies setzt auch voraus, dass die

jeweilige Person von ihrer Institu-

tion einen offiziellen Auftrag für

die Mitarbeit und Rückkopplung

der Netzwerkarbeit in ihre sonstige

Arbeit erhält.

› Verbindlichkeiten und Aufgaben-

teilung sind für alle klar geregelt

Dieser organisatorische Erfolgs-

faktor hat einen großen Einfluss

auf die Beziehungen der Netzwerk-

partner. Ohne inhaltliche und zeit-

liche Verbindlichkeiten kann die

Erfüllung von Aufgaben nicht ein-

gefordert und können Zuständig-

keiten nicht klar verteilt werden.

Dies führt wiederum dazu, dass

keine Verlässlichkeit besteht und

Vertrauen unter den Netzwerk-

akteuren nicht aufgebaut werden

kann. Verbindlichkeiten und Ver-

antwortlichkeiten müssen daher

auch in Netzwerken für alle Betei-

ligten transparent, sinnvoll und

nachvollziehbar geregelt sein.

Die Netzwerkkoordination muss

darauf achten, dass diese auch

eingehalten und erfüllt werden.

› Regeln und klare Absprachen

bestehen, werden regelmäßig

überprüft und ggf. angepasst

Neben Verbindlichkeiten und der

Aufgabenteilung benötigen auch

Netzwerke übergreifende Regeln,

die die Zusammenarbeit betreffen.

Diese zunächst sachlichen Abspra-

chen haben einen großen Einfluss

auf die Beziehungen im Netzwerk.

Sie dienen insbesondere der Wah-

rung der Gleichberechtigung der

Netzwerkakteure, der Transparenz

bezüglich Entscheidungsprozessen

und der Verteilung von Kompeten-

zen. Netzwerke kennen keine Hie-

rarchien. Entscheidungen müssen

von allen Akteuren mitgestaltet

und mitgetragen werden. Damit

dies gerecht und transparent ge-

schehen kann, muss sich das Netz-

werk hierfür Regeln geben. Auch

sollten Regelungen zu organisato-

rischen Dingen, wie dem Ein- und

Austritt von Akteuren, der Vertei-

lung von Verantwortlichkeiten so-

wie Vertretungsregelungen vom

Netzwerk verabschiedet werden.

Regeln unterstützen den Aufbau

von Vertrauen, fördern maßgeblich

die Funktionsfähigkeit des Netz-

werks und damit auch die Identi-

fikation mit dem Netzwerk.

Aufgabe der Netzwerkkoordination

ist es, eine Einigung auf gemein-

same Regeln herbeizuführen

(durch Moderation) und auf deren

Einhaltung zu achten.

c) Netzwerkidentität ist hoch

Damit ein Netzwerk als Gemein-

schaft wahrgenommen wird, muss

es eine eigene Identität entwickeln.

Diese Identität muss sowohl nach

außen als auch nach innen etabliert

werden. Dabei beeinflussen sich

die externe und interne Wahrneh-

mung gegenseitig.

Zentrales Dokument für die Netz-

werkidentität ist das Leitbild.

Das Leitbild hat in Netzwerken eine

ganz besondere Bedeutung, denn

es drückt das gemeinsame Ver-

ständnis aus und bildet die Grund-

lage für die gemeinsamen Aufga-

ben. Es bildet damit die Grundlage

für die Netzwerkidentität nach

außen, aber auch nach innen.

Die Netzwerkidentität nach innen

wird durch den Grad der Identifi-

kation der Netzwerkakteure mit

dem Netzwerk gebildet. Vielfältige

Querverbindungen und Koopera-

tionen zwischen den Netzwerk-

akteuren sowie die Verteilung

von Verantwortlichkeiten machen

Netzwerke stabiler und damit auch

beständiger. Sie stärken die Identi-

fikation mit und das Verantwor-

tungsgefühl für das Netzwerk bei

den Netzwerkakteuren.

Damit eine Netzwerkidentität ent-

stehen kann, müssen folgende

Faktoren positiv beeinflusst, regel-

mäßig überprüft und gestärkt

werden:

› Die Netzwerkakteure haben ein

positives Nutzenempfinden von

ihrer Mitarbeit im Netzwerk

oder die Mitarbeit im Netzwerk

wird als relevant gesehen

Eng mit dem Vertrauen und der

Netzwerkidentität hängt das em-

pfundene Verhältnis von Aufwand

und Nutzen jedes einzelnen Akteurs

zusammen. Jeder Akteur muss die

Bereitschaft haben, Wissen, Kom-

petenzen und Ressourcen zu teilen.

Gleichzeitig darf nicht das Gefühl

entstehen, dass die Gegenleistung

der anderen Akteure nicht adäquat

ist. Deshalb ist es wichtig und ver-

trauensbildend, die jeweiligen Lei-

stungen der Akteure auch schrift-

lich festzuhalten und für alle trans-

parent darzustellen.

Aufwand und Nutzen müssen für

jeden Akteur zumindest mittelfri-

stig in einem günstigen Verhältnis

zueinander stehen. Dies sowohl

› 9


› 8

› 4

einander. Der Netzwerkkoordina-

tion kommt die Rolle zu, diese

Aspekte zu thematisieren, gemein-

same Absprachen herbeizuführen

und deren Einhaltung zu über-

wachen. Nicht alles kann die Koor-

dination jedoch steuern.

Besteht bei einzelnen Akteuren

keine Bereitschaft zu teilen und

gleichberechtigt zusammenzu-

arbeiten, wird die Netzwerkarbeit

dauerhaft gestört bleiben.

› Möglichst frühzeitiges Herbei-

führen kleinerer Erfolge ist ge-

geben

Auch Netzwerke benötigen Erfolge.

Sie wirken identitäts- und vertrau-

enstiftend. Insbesondere in der

Anfangsphase ist es wichtig, dass

Erfolge erzielt und gewürdigt wer-

den. Dies ist bei der Zielsetzung

unbedingt zu berücksichtigen und

von der Netzwerkkoordination ent-

sprechend zu lenken.

d) Verlässliche Koordination und

Moderation der Netzwerkarbeit

ist gegeben

Der Koordination und Moderation

eines Netzwerks kommt eine zen-

trale Rolle zu. Sie ist der Dreh- und

Angelpunkt in der Netzwerkarbeit.

Ohne eine verlässliche und fähige

Koordinationsstelle wird das Netz-

werk kaum seine Potenziale ent-

falten können. Wesentliche Auf-

gabe der Netzwerkkoordination

ist es, die Erfolgsfaktoren für die

Netzwerkarbeit positiv zu beein-

flussen.

› Fachliche, koordinierende und

administrative Aufgaben sind

auf mehrere Personen verteilt

Da die benötigten Fähigkeiten und

Kompetenzen sehr vielfältig sind,

ist es empfehlenswert, die Koor-

dination auf zwei bis drei Personen

aufzuteilen, die gut als Team zu-

sammenarbeiten.

aus Sicht der eigenen Institution

als auch aus persönlicher Sicht.

Die Nutzenerwartungen müssen

deshalb ebenfalls herausgearbei-

tet, festgehalten und regelmäßig

überprüft werden. Dabei müssen

evtl. zu hohe Nutzenerwartungen

auch relativiert werden. Der Koor-

dination kommt hier eine wichtige

Rolle zu. Sie muss als neutrale

Stelle das Gleichgewicht unter

den Akteuren im Blick haben und

ggf. Verschiebungen offen legen

und mit den Akteuren gemeinsam

Lösungen herbeiführen.

› Positives Kooperationsklima ist

vorhanden

Die Bereitschaft zur Kooperation

ist die Grundvoraussetzung für

die Mitarbeit im Netzwerk. Auch

hierüber bedarf es eines gemein-

samen Verständnisses über die

Mindestanforderungen an die Zu-

sammenarbeit (s. Leitbild).

Zusätzlich spielen das gegensei-

tige Vertrauen und das empfun-

dene Aufwand-Nutzen-Verhältnis

eine wichtige Rolle. Werden diese

Punkte positiv bewertet, bestehen

auch Motivation und Interesse an

der Mitarbeit im Netzwerk. Diese

wiederum sind die Voraussetzung

dafür, dass jeder Akteur die Bereit-

schaft hat, Zeit und Arbeit in das

Netzwerk zu investieren. Erst dann

können sich auch konkrete Erfolge

einstellen, die das Kooperations-

klima wiederum positiv beein-

flussen.

› Kultur der Zusammenarbeit

besteht

Umgangsformen, Gleichberechti-

gung, Transparenz und Fairness,

Lernbereitschaft und -fähigkeit der

einzelnen Akteure, ressourcenori-

entiertes, achtsames und kreatives

Miteinander, dies sind die Merk-

male einer guten Netzwerkkultur.

Im Mittelpunkt stehen dabei die

Beziehungen der Akteure unter-

› Die Netzwerkgröße übersteigt

nicht die Kapazitäten der Netz-

werkkoordination

Netzwerke zu steuern ist eine um-

fangreiche Aufgabe. Allein die Viel-

falt der benötigten Kompetenzen

kann leicht zu Überforderung

führen. Je mehr Akteure im Netz-

werk beteiligt sind, umso umfang-

reicher und zeitintensiver gestaltet

sich auch die Koordination des

Netzwerks. Da die Koordination

jedoch eine zentrale Rolle für den

Erfolg eines Netzwerks spielt, müs-

sen die Kapazitäten mit der Netz-

werkgröße unbedingt abgestimmt

sein.

e) Dem Netzwerk stehen insge-

samt angemessene personelle,

zeitliche und finanzielle Ressour-

cen zur Verfügung

Nicht nur die personellen Ressour-

cen der Koordination, sondern auch

deren Fähigkeiten und Kompeten-

zen müssen der umfangreichen

Aufgabe entsprechen. Auch auf

der Seite der Netzwerkakteure sind

personelle und zeitliche Ressourcen

entsprechend bereitzustellen (vgl.

Kontinuität der Personen).

Schließlich benötigt auch ein Netz-

werk finanzielle Ressourcen, um

arbeiten zu können. Ein Finanzie-

rungsplan ist deshalb für die

Netzwerkarbeit unerlässlich. g

3.3 Sonstige Erfolgsfaktoren a) Kommunale Verwaltungen sind

in die Netzwerkarbeit einbe-

zogen

Für Netzwerke der Gesundheits-

förderung auf lokaler Ebene ist es

Voraussetzung, dass die Verwal-

tung vor Ort einbezogen ist. In der

Kommunalverwaltung finden sich

nahezu alle Zuständigkeiten, Kom-

petenzen und Handlungsbereiche

wieder, die für eine ganzheitliche

Gesundheitsförderung vor Ort

notwendig sind. Zum anderen

erfüllen Kommunen bereits viele

Aufgaben der Prävention und Ge-

sundheitsförderung sowie der

Gesundheitsberichterstattung.

Ohne die Beteiligung möglichst

vieler Fachressorts (Gesundheit,

Kinder und Jugend, Bildung, So-

ziales, Stadtplanung, Umwelt,

Grünflächen etc.) kann das Netz-

werk keine langfristigen Maßnah-

men auf den Weg bringen.

b) Beiräte und externe Berater

können vom Netzwerk als Tür-

öffner, Fürsprecher und zur Ver-

besserung der öffentlichen

Wahrnehmung genutzt werden

Dieser Erfolgsfaktor spielt insbe-

sondere in der aktiven Netzwerk-

phase eine Rolle. Ein Netzwerk ist

ein komplexes Konstrukt, dessen

Funktion Unbeteiligten nicht von

vornherein verständlich ist. Es be-

darf daher einer eindeutigen und

regelmäßigen Kommunikation.

Fürsprecher zu gewinnen und die

Unterstützung von Schlüsselperso-

nen vor Ort zu erhalten, ist auch

für Netzwerke von großer Bedeu-

tung. Hier sind alle Netzwerkak-

teure gefragt, ihre persönlichen

Kontakte im Sinne des Netzwerks

zu nutzen.

(vgl. Matthias Teller, Jörg Longmuß


zum Erfolg führen, 2007, S. 50-55;

Max Rubner-Institut: Evaluation des

Modellvorhabens „Besser essen.

Mehr bewegen. KINDERLEICHT-

Regionen”, 2013, S. 87-95; Stefan

Bauer-Wolf, Harald Payer, Günter

Scheer (Hrsg.):

Erfolgreich durch Netzwerkkompe-

tenz – Handbuch für Regionalent-

wicklung, 2008, S. 23-40; Netzwerk-

servicestelle Berufliche Bildung

Hessen: Netzwerkmanagement:

Leitfaden zur Netzwerkbetreuung,

Bad Nauheim, 2011, S. 15-22.) g

FAZIT

› Netzwerkarbeit erfordert

ein strukturiertes Vorgehen,

eine zuverlässige, neutrale

Koordination, ständige Beteili-

gung und ausreichend

Ressourcen. Hinzu kommt,

dass bei Netzwerken die

Beziehungsarbeit im Mittel-

punkt steht. Nicht zuletzt

bedarf es einer regelmäßigen

Überprüfung der gemein-

samen Werte und des Selbst-

verständnisses.

› 11


› 10

› 4

4. Schritte zum Aufbau eines Netzwerks

Bei einem Netzwerk handelt es

sich um eine kooperative Form der

Zusammenarbeit. Auf Landkreis-

ebene oder innerhalb einer Kom-

mune bietet die Arbeit in Netz-

werken die Chance, erfolgreiche

Strategien der Gesundheitsförde-

rung umzusetzen. Dafür braucht

planung ähnlich. Der einzige allen

Schritten immanente Unterschied

ist, dass es im Netzwerk immer

partizipativ zugeht. g

es einen Initiator, der die zum Teil

bereits sensibilisierten Akteure

vor Ort für die zielgerichtete Zu-

sammenarbeit im Netzwerk ge-

winnt. Das nachfolgende Schaubild

stellt notwendige Schritte beim

Aufbau von Netzwerken dar. Die

Schritte sind denen einer Projekt-

4.1 Vision formulierenUm verschiedene Akteure für eine

Zusammenarbeit zu gewinnen,

braucht es einen Initiator. Diese

Person muss eine gewisse Vorstel-

lung haben, in welche Richtung

die gemeinsamen Anstrengungen

gehen sollen. Eine Vision bildet da-

her den Auftakt und Anlass für die

Netzwerkgründung. Damit poten-

zielle Mitstreiter überzeugt werden

können, sollte die Vision relativ

konkret und insbesondere relevant

sein. Dies kann der Fokus “Überge-

wichtsprävention bei Kindern” sein

oder das “gesunde Aufwachsen von

Kindern”, das dann entsprechend

ganzheitlich zu beschreiben ist.

Aspekte, die bei der Entwicklung

einer Vision eine Rolle spielen, be-

treffen folgende drei Punkte:

› Unzufriedenheit mit dem

Istzustand

› Relevanz für die Gesellschaft, für

die Zielgruppe, für die Akteure

› Persönliche Vorlieben

Selbstverständlich muss ein Wunsch

nach Veränderung vorliegen. Um

die Erfolgsaussichten einschätzen

zu können, sollte man sich verdeut-

lichen, warum die Vision ein wich-

tiges Anliegen ist und welche Rele-

vanz die Vision für welche Gruppe

hat. Schließlich spielen aber auch

MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren

die persönlichen Vorlieben des Ini-

tiators eine Rolle. Je besser man

sich mit einem Thema auskennt,

desto glaubhafter kann man es

auch später gegenüber anderen

vertreten.

Fragen, die ein Initiator sich für

die Formulierung der Vision stellen

sollte:

› Was ist der Handlungsbedarf?

Was ist das Ziel?

› Warum ist das ein wichtiges

Anliegen?

› Welche Vorteile ergeben sich

durch die Deckung des Bedarfs

. für die Zielgruppe?

. für die eigene Institution?

. für die Kommune/das Quartier/

den Stadtteil/die Region?

Bei einer Vision handelt es sich

noch nicht um eine ausgearbeitete

Projektidee, für die Partner gewon-

nen werden sollen.

Selbstverständlich braucht es eine

Idee und gewisse Vorarbeiten, die

die Idee plausibel und sinnstiftend

für andere machen. Aber es han-

delt sich noch nicht um eine kon-

krete Maßnahme oder ein ausge-

arbeitetes Konzept. Die Vision muss

so weit offen sein, dass andere sich

eingeladen fühlen, sie mit auszu-

gestalten und ihre Kompetenzen

einzubringen.

Die Vision muss…

› relevant sein,

› konkret genug, um zu über-

zeugen,

› offen genug für die gemeinsame

Ausgestaltung.

(vgl. Bayerisches Landesamt für Ge-

sundheit und Lebensmittelsicher-

heit (Hrsg.): Programmplanung

in der gemeindenahen Gesund-

heitsförderung, 2008, S. 14-16). g

4.2 Bedarf und Bestand in der Kommune ermittelnIst die Vision formuliert, bedarf es

einer Konkretisierung der Ansatz-

punkte. Um den tatsächlichen Be-

darf vor Ort ermitteln zu können,

sollten möglichst viele Daten zu-

sammengetragen werden. Gesund-

heitsdaten, sozio-demographische

Daten etc. geben Aufschluss, wo

Ansatzpunkte zum Erreichen der

Vision plausibel sind. So können

die Daten z.B. ergeben, dass ein

besonderer Handlungsbedarf bei

der Übergewichtsprävention bei

Grundschülern besteht.

Wichtig ist, dass diese Bedarfser-

mittlung zunächst ergebnisoffen

geführt wird. Es ist durchaus auch

möglich, dass die eigene Vision

nicht den tatsächlichen Bedarfen

vor Ort entspricht. Dann ist das

Kriterium der Relevanz nicht er-

füllt bzw. gibt es keine objektive

Begründung für die Vision.

Im nächsten Schritt gilt es, den Be-

stand an Angeboten und bereits

aktiven Akteuren in der Region zu

ermitteln. Meist sind in einer Kom-

mune schon viele gute Angebote

und viel Fachwissen vorhanden,

jedoch findet keine gezielte Zusam-

menarbeit statt. In den allermeisten

Fällen wird es sich um Maßnahmen

handeln, die nur für einen kurzen

Zeitraum durchgeführt werden

können. Vielleicht bestehen aber

auch schon Netzwerke, die sich

mit einem ähnlichen oder ver-

wandten Themenfeld beschäftigen.

Zum Beispiel “Gesunde Städte

Netzwerk”, “Bündnis für Familie”,

“Agenda 21 Gruppe” und ähnliche

Initiativen. Viele Regionen werden

zudem eine Gesundheitskonferenz

eingerichtet haben. Eine der wich-

tigsten Aufgaben zu Beginn einer

Netzwerkgründung ist es, die vor-

handenen Ressourcen und ggf.

existierenden Netzwerke zu iden-

tifizieren und nach Anknüpfungs-

punkten zu suchen. So werden

wichtige Akteure nicht übergan-

gen und später keine Parallelstruk-

turen aufgebaut.

Fragen, die bei diesem Schritt be-

antwortet werden

› Welche Daten stehen zur Ver-

fügung? Welche Ansatzpunkte

zum Erreichen der Vision erge-

ben sich aus den Daten?

› Welche Angebote und Akteure

in diesem oder ähnlichen Berei-

chen gibt es schon?

› Wer sind Verbündete mit einem

ähnlichen Auftrag?

Je besser die Vision beschrieben ist,

umso leichter fällt es, andere für

das Vorhaben zu gewinnen. Dabei

geht es nicht darum, genaue Ar-

beitsschritte zu formulieren oder

schon in die Projektplanung einzu-

steigen. Vielmehr müssen der äu-

ßere Rahmen und erste plausible

Handlungsoptionen so beschrieben

werden, dass sie anderen verständ-

lich und sinnvoll erscheinen.

(vgl. Bayerisches Landesamt für

Gesundheit und Lebensmittel-

sicherheit (Hrsg.): Programmpla-

nung in der gemeindenahen

Gesundheitsförderung, 2008,

S. 14-16; Landesgesundheitsamt

Baden-Württemberg im Regie-

rungspräsidium Stuttgart: Gesund

aufwachsen und leben in Baden-

Württemberg – Handbuch zur

kommunalen Gesundheitsförder-

rung, 2012, S. 30-32.) g

› 13


› 12

Parallel sollten in dieser Phase wichtige

Interessensgruppen (Stakeholder) er-

mittelt werden. Interessensgruppen sind

wichtige Meinungsführer oder einfluss-

reiche Gruppen oder Personen, die nicht

aktiv am Netzwerk beteiligt werden sol-

len, die aber ein Interesse an der Arbeit

des Netzwerks haben oder deren Unter-

stützung das Netzwerk benötigt. Diese

können ganz unterschiedlicher Natur

sein. Sicherlich ist eine zentrale Inte-

ressensgruppe die lokale Politik. Es kann

aber genauso auch die Bürgerinitiative,

eine Elternvereinigung, der Apotheker,

die Apothekerin oder die Bäckerin, der

Bäcker sein, die einen Einfluss auf den

Erfolg des Netzwerks haben.

Eine möglichst frühzeitige und ange-

messene Einbindung der wichtigsten In-

teressenvertreter ebnet den Weg, dass

das Vorhaben auch von dieser Seite Un-

terstützung erfährt. Die Ansprache sollte

möglichst individuell sein. Neben der

kurzen Vorstellung der Vision und des

Netzwerkvorhabens sollten alle Informa-

tionen, die die jeweilige Person oder

Personengruppe bezüglich des Netz-

werks interessieren, enthalten sein. Zum

Schluss sollten immer eine Einladung zu

Anregungen ausgesprochen und weitere

Informationen angeboten werden.

(vgl. Landesgesundheitsamt Baden-

Württemberg im Regierungspräsidium

Stuttgart: Gesund aufwachsen und leben

in Baden-Württemberg – Handbuch zur

kommunalen Gesundheitsförderung,

2012, S. 15-19; Bertelsmann Stiftung:

Kommunale Netzwerke für Kinder, 2008,

S. 63.) g

4.3 Netzwerkakteure sowie Inte- ressenvertreter bestimmen und gewinnenMit der Vision, dem ermittelten Bedarf

und Bestand, der ersten Ausarbeitung

zur Beschreibung der Lage lassen sich

potenzielle Netzwerkakteure anspre-

chen. Man sollte sich auf ein bisschen

„Klinkenputzen” einstellen, um Netz-

werkakteure zu gewinnen.

Folgende Aufgaben fallen an:

› Bestand an geeigneten Akteuren und

Initiativen recherchieren

(siehe 4.2)

› Erste Akteure zur Ansprache auswäh-

len – es müssen nicht gleich alle inte-

ressanten Akteure sein

› Nutzen herausarbeiten, den der je-

weilige Akteur vom Netzwerk haben

könnte

› Akteur ansprechen

In dieser Phase ist Sorgfalt geboten. Es

kann zu erheblichen Verstimmungen

führen, wenn wichtige Akteure oder

Interessenvertreter vergessen und

somit nicht eingebunden werden.

Solche Verstimmungen lassen sich im

Nachhinein oft nur mit viel Energie be-

seitigen.

Gleichzeitig müssen nicht alle poten-

ziellen Akteure im ersten Schritt ange-

sprochen werden. Für die Auswahl ist

oftmals eine SWOT-Analyse der poten-

ziellen Netzwerkakteure hilfreich, die

Stärken und Schwächen des Akteurs

auflistet und die Chancen und Risiken

für das Netzwerk analysiert.

(Ausführliche Vorgehensweise zur

Durchführung einer SWOT-Analyse

siehe Anhang Punkt B.)

Sind wichtige Akteure angesprochen,

kann ein erstes gemeinsames Treffen

stattfinden. Dieses Treffen dient dem

gegenseitigen Kennenlernen und dem

Aushandeln der gemeinsamen Vision

sowie erster Absprachen, die die wei-

tere Zusammenarbeit betreffen.

Mögliche Netzwerk-Strukturen vor Ort mit ähnlichem Auftrag:UND VERTIEFEN

› Kommunale / Regionale Gesundheitskonferenzen

› Runde Tische Gesund- heit

› Koordinationsstelle Frühe Hilfen

› Bündnis für Familie

› Agenda 21 Gruppen

› Gesunde Städte Netz- werk

Die Haltung, die den potenziellen Ak-

teuren entgegen gebracht wird, kann

folgendermaßen beschrieben werden:

› offen

› wertschätzend

› partizipativ

› auf Augenhöhe

› mitreißend, begeisternd

› 4

4.4 Gemeinsames Verständnis schaffenVoraussetzung für ein gutes und

identifikationsstiftendes Leitbild

ist ein gemeinsames Verständnis.

Unterschiedliche Personen unter-

schiedlicher Fachrichtungen brin-

gen unterschiedliche Erfahrungen,

Einstellungen und Ansichten mit.

Insbesondere die fachliche Prägung

macht sich durch andere Heran-

gehensweisen, Denkweisen und

Lösungsvorschläge bemerkbar.

Die einen schenken Zahlen und

Fakten Glauben, die anderen bli-

cken eher auf die Zusammenhän-

ge. Dies zusammenzubringen ist

auch Aufgabe der Netzwerkko-

ordination.

Dabei müssen ebenso Begrifflich-

keiten für alle nachvollziehbar und

einleuchtend geklärt werden. Dies

kann z. B. hinsichtlich des Verständ-

nisses von Gesundheit nötig sein.

Besteht kein gemeinsames Ver-

ständnis darüber, was Gesundheit

bedeutet, werden auch die Lösungs-

wege zur Förderung der Gesund-

heit unterschiedlich sein. Deshalb

ist es wichtig, einen Austausch

hierzu herzustellen und durch mo-

derierte, zielgerichtete Diskussio-

nen ein gemeinsames Verständnis

zu erarbeiten. Insbesondere für

diesen Prozess ist eine externe

unabhängige Moderation empfeh-

lenswert. g

4.5 Gemeinsames Leitbild ent- wickelnVoraussetzung für eine partner-

schaftliche Netzwerkarbeit ist,

dass sich alle Beteiligten mit dem

Zweck des Netzwerks identifizie-

ren können und einen Nutzen in

der Zusammenarbeit erkennen.

Dieser Nutzen kann in den eigen-

en Aufgaben, den eigenen Idealen

oder der eigenen Person begründet

sein. Netzwerkarbeit lässt sich

nicht realisieren, wenn die Akteure

nicht beteiligt werden, sondern ih-

nen eine Aufgabe “übergestülpt”

werden soll. Die Sinnhaftigkeit,

Plausibilität und der Gesamtnutzen

des Vorhabens müssen deshalb

gut ausgearbeitet sein. Dies ge-

schieht mit der gemeinsamen und

demokratischen Erarbeitung eines

Leitbilds.

Gleichberechtigte Beteiligung

aller Akteure ist die Grundvoraus-

setzung, um ein verbindendes

Leitbild zu erarbeiten.

Folgende Aspekte sind für das

Netzwerkleitbild zwingend:

› ein gemeinsames Verständnis

liegt der Netzwerkarbeit

zugrunde

› gemeinsame Werte müssen

definiert werden

› jeder Akteur muss sich darin

wieder finden

Das Leitbild: Identität eines NetzwerksEin Leitbild hat für das Netzwerk

einen hohen Stellenwert. Es for-

muliert die Identität und Ausrich-

tung eines Netzwerks, gibt die

Vision und Interessen des Netz-

werks wieder und drückt aus, was

die Netzwerkakteure gemeinsam

erreichen wollen. Ein Leitbild ent-

hält die wesentlichen Antworten

auf die Frage …

› nach der Identität und den

Zielen: Wer sind wir und was

wollen wir?

› nach dem Nutzen des Netzwerks:

Wem nutzen wir?

› nach der Art der Zusammen-

arbeit: Wie gehen wir mitein-

ander um?

Ein Leitbild hat somit zwei Funk-

tionen: Es beschreibt die Identität

und Vision des Netzwerks sowohl

für die Akteure als auch für Außen-

stehende und es enthält das Grund-

verständnis zur Zusammenarbeit

innerhalb des Netzwerks. Damit

bildet es auch die Grundlage für

die Erarbeitung von Maßnahmen

und Zielen sowie für Regeln zur

Zusammenarbeit.

Ein Leitbild zu erarbeiten, bedarf

einer guten Moderation, denn es

gilt, einen Konsens bzw. ein ge-

meinsames Selbstverständnis vie-

ler unterschiedlicher Akteure zu

erarbeiten.

› 15


› 14

on erfüllt werden kann, müssen

konkrete Ziele festgelegt werden.

Wie bei allen Vorhaben gilt auch

hier, dass Ziele “smart” formuliert

sein müssen: spezifisch, messbar,

attraktiv, realistisch, terminiert.

(Ausführliche Darstellung der

SMART-Kriterien siehe Anhang

Punkt C.)

Um Erfolge feststellen zu können

und ggf. nachbessern zu können,

sollten Teilziele gesetzt werden,

die in kürzeren Zeitabständen er-

reicht werden sollen. Besonders zu

Beginn der Netzwerkarbeit sollten

auch kleinere Erfolge kommuniziert

und beachtet werden. Dies stärkt

das Vertrauen in die Netzwerkar-

beit und die Identifikation der Ak-

teure mit dem Netzwerk.

Strategische Netzwerkarbeit ist

kein Selbstzweck. Auch Netzwerke

leben von Ergebnissen und Erfol-

gen. Die gemeinsamen Ziele sind

daher mit Sorgfalt zu setzen und

die zielführende Arbeit ist regelmä-

ßig zu überprüfen. Zum Beispiel

› 4

Kriterien für das Netzwerk-Leitbild:› Alle Netzwerkakteure können

sich mit dem Leitbild identifi-

zieren.

› Das Leitbild widerspricht nicht

den Grundsätzen der Netzwerk-

akteure bzw. deren entsenden-

den Organisationen.

› Das Leitbild enthält nur die we-

sentlichen Punkte für die Netz-

werkarbeit, ohne zu sehr ins

Detail zu gehen.

› Aus dem Leitbild lassen sich

Handlungsfelder und Ziele für

spätere Maßnahmen ableiten.

› Das Leitbild wird regelmäßig

überprüft und veränderten

Bedingungen angepasst.

Veränderungen eines Leitbilds kön-

nen im Laufe der Netzwerkarbeit

unter bestimmten Bedingungen

nötig werden. Dies kann z. B. der

Fall sein, wenn …

› das Netzwerk schon viele Jahre

tätig ist und sich die Ziele ver-

ändert haben.

› von den ursprünglichen Netz-

werkakteuren nur noch Wenige

dabei sind, dafür zahlreiche

Neue hinzugekommen sind.

› der Zweck des Netzwerks keinen

Bestand oder keine Relevanz

mehr hat oder nicht weiter ver-

folgt wird.

(vgl. Matthias Teller, Jörg Longmuß:


zum Erfolg führen, 2007, S. 86;

Bertelsmann Stiftung: Kommunale

Netzwerke für Kinder, 2008, S.

90-95.) g

4.6 Ziele setzenEin Netzwerk entsteht, weil ver-

schiedene Akteure eine gemeinsa-

me Vision verfolgen. Meistens

handelt es sich hierbei um langfri-

stigere Vorhaben. Damit diese Visi-

sind im Bereich der Übergewichts-

prävention bei Kindern keine kurz-

fristigen, messbaren Erfolge bzgl.

des BMIs (Body Mass Index) zu er-

warten. Deshalb müssen die Teil-

ziele so gewählt werden, dass

auch in kürzeren Zeitabständen,

Teilerfolge sichtbar werden. Die

Parameter für die Erfolgsmessung

müssen natürlich entsprechend zu

dem jeweiligen Ziel passen.

(vgl. Bayerisches Landesamt für

Gesundheit und Lebensmittel-

sicherheit (Hrsg.): Programm-

planung in der gemeindenahen

Gesundheitsförderung, 2008,

S. 18-20; Netzwerkservicestelle

Berufliche Bildung Hessen: Netz-

werkmanagement: Leitfaden

zur Netzwerkbetreuung, Bad

Nauheim, 2011, S. 28-29;

Landesgesundheitsamt Baden-

Württemberg im Regierungsprä-

sidium Stuttgart: Gesund auf-

wachsen und leben in Baden-


kommunalen Gesundheits-

förderung, 2012, S. 36-37.) g

Als Beispiel könnte für die Vision Übergewichtsprävention bei

Kindern, mit identifiziertem Handlungsfeld Grundschule das Ziel

lauten:

› Spezifisch: Tägliche Bewegungsangebote für alle Klassen

› Messbar: mindestens 60 Minuten

› Attraktiv: positive Effekte auf das Schulklima

› Realistisch: Abgleich mit benötigten Ressourcen

› Terminiert: an 5 Grundschulen innerhalb eines Schuljahres


4.7 Konzept für Netzwerk- arbeit erstellenDie Vision und vor allem das Leit-

bild bilden die zentralen, identifi-

kationsstiftenden Elemente eines

Netzwerks. Damit die Zusammen-

arbeit transparent und verbindlich

organisiert werden kann, bedarf

es jedoch eines Gesamtkonzepts,

das auch organisatorische Dinge

regelt und festhält.

Was im Konzept enthalten sein

sollte:

› Leitbild (s. S. 15)

› Ziele des Netzwerks (s. S. 15)

› Strukturbildende Elemente

(z. B. Steuerungsgremium,

Arbeitsgruppen)

› Regeln

› Finanzplan

Strukturbildende ElementeJe nach Größe des Netzwerks kann

es sinnvoll sein, ein Steuerungsgre-

mium und Arbeitsgruppen einzu-

richten, die unterschiedliche Auf-

gaben erfüllen. Bei kleineren Netz-

werken kann diese Form der Zu-

sammenarbeit jedoch zu einer

Überlastung der Netzwerkakteure

durch zu viele Treffen führen. Im

Sinne der Netzwerkarbeit ist es in

jedem Fall wichtig, die Aufgaben

unter den Netzwerkakteuren auf-

zuteilen. So ist sichergestellt, dass

jeder seine Expertise gezielt ein-

bringen kann und die Übernahme

von Verantwortung erhöht sowie

die Identifikation mit dem

Netzwerk gestärkt wird.

Gemeinsame Regeln für die NetzwerkarbeitNetzwerke sind nicht hierarchisch

organisiert, denn die einzelnen

Akteure engagieren sich, weil sie

einen gemeinsamen Zweck verfol-

gen. Deshalb bedarf es gewisser

Regeln, die das Zusammenspiel der

Akteure erleichtern und Transpa-

renz und Gleichberechtigung wah-

ren. Grundsätzlich ist es sinnvoll,

sich nicht mit Regeln zu überschüt-

ten. Für wesentliche, das Vertrauen

und die Transparenz im Netzwerk

betreffende Bereiche sollten je-

doch Regeln gefunden und auch

schriftlich festgehalten werden.

Sie dienen als Ergänzung zum Leit-

bild und Konzept und bieten den

Rahmen für die Art der Zusammen-

arbeit.

Solche Regeln betreffen zum

Beispiel:

› die Entscheidungsfindung

(mit welcher Mehrheit werden

Entscheidungen getroffen)

› die Verteilung von Verantwort-

lichkeiten (und ggf. Vertretungs-

regeln)

› den Informations- und Wissens-

austausch

› den Ein- und Ausstieg von

Akteuren

Selbstverständlich müssen auch

Regeln immer wieder überprüft

und ggf. angepasst werden. Dies

kann z. B. der Fall sein, wenn viele

neue Netzwerkakteure hinzuge-

kommen sind, wenn die Regeln

nicht eingehalten werden oder

nicht mehr zweckmäßig sind.

Auch Regeln haben nicht ewig Be-

stand bzw. können sich mit der

Zeit als überholt oder sogar hinder-

lich erweisen. Umgekehrt können

kluge und klare Regeln das gegen-

seitige Vertrauen festigen und

die Belastbarkeit des Netzwerks

erhöhen.

FinanzierungsplanSchließlich bedarf es auch für die

Netzwerkarbeit eines Finanzie-

rungsplans. Eventuell fallen Kosten

für Räumlichkeiten, die Produktion

von Kommunikationsmitteln, die

Durchführung von Veranstaltungen,

den Versand von Einladungsschrei-

ben und die Netzwerkkoordination

an. Um solide arbeiten zu können,

müssen diese Kosten kalkuliert

und finanziell abgesichert werden.

(vgl. Landesgesundheitsamt

Baden-Württemberg im Regierungs-

präsidium Stuttgart: Gesund auf-

wachsen und leben in Baden-


kommunalen Gesundheitsförde-

rung, 2012, S. 27-28; Bertelsmann

Stiftung: Kommunale Netzwerke

für Kinder, 2008, S. 88-89.) g

› 17


› 16

4.8 Aktive NetzwerkphaseAuch in der aktiven Netzwerkphase

ist die Koordination von zentraler

Bedeutung. Die aktive Netzwerk-

phase ist die, in der das Netzwerk

Maßnahmen umsetzt. In der Lite-

ratur ist auch von der Stabilisie-

rungsphase die Rede.

Charakterisierend ist hier, dass das

Netzwerk „am Laufen ist”, jedoch

Störungen oft auch unerwartet

auftreten können. Die Netzwerkak-

teure haben sich eingespielt, Auf-

gaben sind verteilt, Verantwort-

lichkeiten klar und Maßnahmen

auf den Weg gebracht. Die Schwie-

rigkeit in dieser Phase ist es, das

Netzwerk beisammen zu halten.

Denn die praktische Arbeit kann

leicht dazu führen, dass sich Auf-

gaben und Akteure verselbststän-

digen. Schnell ist man wieder in

der Projektarbeit und vergisst da-

rüber die Rückkopplung und Ab-

sprache mit dem Netzwerk. Dies

kann soweit führen, dass Netzwerk-

treffen nicht mehr wahrgenommen

und als zeitraubend empfunden

werden. Der Koordination kommt

nun die Rolle zu, die Steuerung der

Maßnahmen und die ständige Qua-

litätsentwicklung des Netz-

werks zusammenzubringen.

Je aktiver das Netzwerk

ist, umso wichtiger ist

es, die Netzwerktreffen

gut vorzubereiten und

zielführend zu leiten.

Damit die Netzwerk-

treffen sich nicht in

langatmige Berichte

über die Arbeit in Ar-

beitsgruppen oder die

laufenden Maßnahmen

ergießen, sollten Schwer-

punkte gesetzt werden.

Zudem sollte auch immer

der Fokus in die Zukunft ge-

legt werden. Neue Impulse,

interessante Studien und

Veranstaltungen sowie

die Evaluation der Netzwerkarbeit

und der einzelnen Maßnahmen

sind ständige Begleiter in dieser

Phase. Die Vergewisserung, dass

die Netzwerkarbeit Ergebnisse

zeigt, ist dabei nur ein Faktor, der

aber natürlich eine wichtige Rolle

spielt. Gleichzeitig sollte immer

der Blick auf mögliche Chancen

aber auch Risiken für die Netzwerk-

arbeit gerichtet sein. Die Weiter-

entwicklung nach innen und nach

außen muss stets im Fokus der Ko-

ordination sein. Nicht zuletzt kön-

nen auch in der stabilen Netzwerk-

phase Konflikte innerhalb des

Netzwerks auftreten. Auch hierfür

muss die Koordination sensibel

sein und ggf. tätig werden.

Daneben spielt natürlich die

Öffentlichkeitsarbeit in der aktiven

Netzwerkphase eine verstärkte

Rolle. Das Netzwerk ist nun gefe-

stigt und Maßnahmen sind in der

Umsetzung. Berichte auf der Inter-

netseite des Netzwerks, Presse-

meldungen und Pressegespräche

sowie Veranstaltungen können

nun einen größeren Raum einneh-

men. In diesem Zuge ist auch das

Management der Interessensgrup-

pen zu sehen. Wichtige Kontakte

können intensiviert werden, neue

angebahnt und eine Strategie für

den Umgang und die Bindung der

jeweiligen Interessensgruppen er-

arbeitet werden.

(vgl. Matthias Teller, Jörg

Longmuß: Netzwerkmoderation

– Netzwerke zum Erfolg führen,

2007, S. 110-120) g

Kommunale Netzwerke mit ge-

meinsamen Zielen, Aufgaben oder

Projekten haben idealerweise poli-

tische Rückendeckung. Viele Vor-

haben sind einfacher umzusetzen,

wenn die Politik „mit im Boot“ ist.

„Die Politik“ in diesem Sinne

umfasst dabei:

› auf kommunaler Ebene/Kreis-

ebene: Stadtrat/Stadtverord-

nete/Gemeinderatsmitglieder,

Landrat, Kreistagsmitglieder,

Bürgermeister, Regierungs-

präsident

› verschiedene Ausschüsse:

Schule, Jugendhilfe, Gesundheit,

Soziales, Stadtplanung, Sport,

Landwirtschaft, Tourismus,

Verkehr, Umwelt etc.

› Beauftragte: Ausländer-/

Migrationsbeauftragte etc.

› Verwaltungsleitungen der be-

teiligten Ressorts und Ämter

› Auf Landesebene: MdB, MdL,

Landkreistag, Städtetag, Landes-

jugendhilfeausschuss etc.

› Auf Bundesebene: Der oder die

gewählte Bundestagsabgeord-

nete


5. Politik einbinden

5.1 Nutzen der Politik für das NetzwerkDie Einbindung der Politik und

auch der Verwaltung können die

Arbeit des Netzwerks in vielfälti-

ger Weise unterstützen. Dazu

gehören insbesondere folgende

Aspekte:

› Kommune und Landkreis sind

selbst Träger von relevanten

Einrichtungen (z.B. Kitas),

und es besteht (meistens) ein

Interesse an Kindergesundheit,

Familienfreundlichkeit etc.

› Politik und Verwaltung erhe-

ben viele Daten aus ihrem

Einzugsbereich (z.B. Schulein-

gangsuntersuchung), die even-

tuell für die strategische Aus-

richtung der Netzwerkziele

notwendig sein können

› um (kleinere) finanzielle und/

oder Sach-Unterstützung zu

erhalten (z.B. kostenlose

Nutzung von Tagungsräumen)

› zur Unterstützung der Öffent-

lichkeitsarbeit des Netzwerks g

5.2 „Lobbyarbeit“ und „Politik“ als Netzwerkaufgabe...

› bedeutet, fachlichen Einfluss

auf grundlegende Entschei-

dungsprozesse in Entscheider-

ebenen zu nehmen, die viele

Menschen betreffen

› ist ein spezieller Teil der

Öffentlichkeitsarbeit

› kann kurzfristige Unterstüt-

zung, finanzielle Unterstützung

oder einen Schirmherren/eine

Schirmherrin „einbringen“

› kann langfristig für die strate-

gische Ausrichtung und Haus-

haltsplanung in Landkreis und

Kommune wichtig sein

Wodurch kann Einfluss auf Politik

genommen werden?

› Fachinformationen für die ent-

sprechenden Ausschussmit-

glieder (z. B. Ausschuss Gesund-

heit)

› Öffentliche Diskussionen

› Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Andere gesellschaftliche Gruppen

(Organisationen, Verbände, Ver-

eine etc.) versuchen ebenfalls ge-

zielt einzelne Entscheider für ihre

Ziele zu gewinnen.

Wichtige Regeln für die Ansprache

von Politikern:

› fachlich fundiert argumentieren.

› Nutzen und Erfolgsaussichten

erläutern.

› wo möglich, den Zusammen-

schluss mit anderen Akteuren

suchen.

› die politische Neutralität des

Netzwerks wahren.

Fachlich fundiert argumentieren

Die fachliche Fundiertheit der Aus-

führungen und der ausreichend

belegte Bedarf vor Ort sind abso-

lutes Muss. Da die Wirksamkeit

einzelner Maßnahmen der Ge-

sundheitsförderung wissenschaft-

lich nicht nachweisbar ist, müssen

die komplexen Zusammenhänge

vereinfacht dargestellt werden.

Gut verständlich sind visuelle Dar-

stellungen.

Nutzen und Erfolgsaussichten zu

erläutern

Politiker haben viele Termine und

viele verschiedene Themen, mit

denen sie sich beschäftigen müs-

sen. Es ist deshalb immer wichtig,

die eigenen Themen in die aktuelle

› 19


› 18

Politik einzuordnen und Anknüp-

fungspunkte zu suchen (z. B.

Demographischer Wandel oder

Familienfreundlichkeit). Dies gilt

es dann in den Vordergrund zu

stellen, Zusammenhänge mög-

lichst einfach darzustellen und so-

mit die Unterstützung des Netz-

werks für aktuelle Politikschwer-

punkte anzubieten. Gleichzeitig

kann sich das Netzwerk so als Ex-

perte für seine Themenbereiche

etablieren.

Themen müssen immer kurz, ver-

ständlich, bestenfalls visuell auf-

gearbeitet und nach Möglichkeit

schriftlich hinterlassen werden

(kurz fassen!), damit die Politikerin

oder der Politiker in Ruhe nach-

lesen kann.

Damit die Ansprache von Politi-

kerinnen und Politikern und poli-

tischen Gremien gelingt, gibt es

einige Grundsätze, die beachtet

werden sollten:

› Transparenz: ein Netzwerk hat

keine Geheimnisse

Ein Netzwerk besteht aus unter-

schiedlichen Partnern. Die Darstel-

lung nach außen macht diese

Tatsache nicht einfacher. Umso

› Gesundheitsförderung ganz-

heitlich umgesetzt bedeutet

mehr Lebensqualität, attrak-

tivere Wohnbedingungen,

bessere Umweltbedingungen,

mehr Familienfreundlichkeit,

bessere Bedingungen für ältere

Menschen. Insgesamt leistet

eine ganzheitliche Strategie

der Gesundheitsförderung für

die Bevölkerung einen positi-

ven Beitrag zur Kommune als

Standortfaktor für Familien

und Unternehmen. Das ist für

viele Kommunen entscheidend,

um zukunftsfähig zu bleiben.

wichtiger ist es, auf Transparenz

und Verständlichkeit zu achten.

› Präsenz zeigen, Meinung kund-

tun, Einfluss durch Expertise

nehmen

Um die Wahrnehmung des Netz-

werks in der Öffentlichkeit und

Politik zu erhöhen, gilt es präsent

zu sein. Dies kann durch eine infor-

mative Internetpräsenz, durch Bei-

träge auf Veranstaltungen, durch

Medienarbeit, aber auch durch

fachlich fundierte Beiträge für die

Ausschussarbeit geschehen.

› Hintergrundwissen und Praxis-

beispiele präsent haben

Hintergrundwissen und entspre-

chend fundierte Aussagen sind ein

Muss. Genauso wichtig sind aber

auch Praxisbeispiele am besten

von vor Ort. Sie machen das An-

liegen greifbar und stellen den Be-

zug zur eigenen Region her.

› Vorhandene Kontakte der Netz-

werkmitglieder gezielt nutzen –

Aufgabenteilung: Jedes Netz-

werkmitglied kann seine beste-

henden Kontakte einbringen

Auch bei der Ansprache der Politik

handelt es sich um Beziehungs-

arbeit. Kann auf persönliche Kon-

takte bereits zurückgegriffen wer-

den, erhöht das die Wahrschein-

lichkeit, Gehör zu finden.

› Hierarchien beachten:

Amtsleiter vor Referent und

Ausschussvorsitzender vor

Ausschussmitglied

Grundsätzlich gilt es, Hierarchien

zu beachten.

› Nicht gleich aufgeben – Politik

& Gremien können nicht immer

schnell sein

Gremien tagen nicht täglich und

Entscheidungsprozesse benötigen

ihre Zeit. Deshalb sollten wichtige

Termine eingeplant und rechtzeitig

angegangen werden.

› Fachliche Argumente haben

immer Vorrang vor politischen

Interessen

Die Fachlichkeit muss immer im

Vordergrund stehen. Eigene politi-

sche Überzeugungen müssen im

Hintergrund bleiben.

› Das Netzwerk ist politisch un-

parteiisch

Nur durch Neutralität ist das lang-

fristige Überleben gesichert. Par-

teien wechseln, aber das Netz-

werk soll trotzdem weiter Bestand

haben. Deshalb ist es unbedingt

empfehlenswert, sich nicht poli-

tisch festzulegen, aber auch um-

gekehrt nicht instrumentalisieren

zu lassen.

› Kritik in Form konstruktiver

Lösungen und Ideen vortragen

Wer etwas erreichen und verän-

dern will, darf Kritik nur konstruk-

tiv anbringen. Nur so gewinnt man

Zustimmung und erreicht sein Ziel.

› Forderungen sind ok:

„Das Netzwerk braucht Ihre

Unterstützung.“

Es ist legitim zu sagen, dass die

Unterstützung benötigt wird, ohne

sich klein zu machen. Dabei sollte

man sich genau überlegen, wie die

Unterstützung aussehen kann.

Um möglichst zielgerichtet agieren

und erfolgreich sein zu können,

sollte auch klar sein, was das Min-

destmaß an Unterstützung ist, das

man erreichen möchte. g

5.3 Wie erreichen Netzwerke Politik?Der direkte Kontakt zu Politikern

ist kein Tabu. Politiker sind darauf

angewiesen, Rückmeldungen, Bei-

träge und Vorschläge von Bürgern

und Organisationen als direkte

Antwort auf ihre Politik zu erhal-

ten. Hieraus können politische Ent-

scheidungen abgeleitet werden.

Insofern kann ein persönlicher Ter-

min oder die Bürgersprechstunde

in Abgeordnetenbüros gut genutzt

werden, um das Anliegen des Netz-

werks vorzustellen und ggf. Infor-

mationsmaterial zu hinterlegen.

Bürgeranhörungen, Fach- und

Wahlkampfveranstaltungen oder

öffentliche politische Veranstaltun-

gen können ein fruchtbarer Boden

für das Bekanntmachen der Netz-

werkanliegen und der damit ver-

bundenen Expertise sein: z. B. über

Wortbeiträge in Diskussionen.

Als Netzwerk politisch zu werden

oder politische Lobbyarbeit zu be-

treiben, benötigt Ausdauer und

persönliche Kontakte sowohl in

die Politik selbst, als auch zu po-

tenziell verbündeten Organisa-

tionen. Dies gilt für alle politischen

und administrativen Ebenen.

Möglichkeiten der politischen

Arbeit:

› Schriftlich: in die regelmäßige

Kommunikation des Netzwerks

einbeziehen über Pressemeldun-

gen, Zusendung eines Netzwerk-

Newsletters, neue Projekte/Akti-

vitäten, neue Flyer/Broschüren

mit Begleitschreiben, persön-

liche Briefe

› Direkter Kontakt: sich gezielt

vorstellen, Bürgersprechstunde

oder (Stadt-)Sommerfeste nut-

zen, einladen zu Netzwerkveran-

staltungen, persönliche Termine,

vorstellen von Netzwerkbe-

schlüssen

› „Verbale Leserbriefe“: Bürger-

anhörungen, Fach- und Wahl-

kampfveranstaltungen oder

öffentliche politische Veranstal-

tungen (z. B. über Wortbeiträge

in Diskussionen)

› Andere Möglichkeiten der poli-

tischen Beteiligung: Bürgerbe-

gehren, Bürger- oder Volksent-

scheide, Petitionen, Bürgerver-

sammlungen, Bürgerforen, runde

Tische, Zukunftswerkstätten

› Fachexpertise des Politikers/ der

Politikerin anfragen: Einladen

für einen Vortrag, ein Grußwort,

als Gast bei einer Diskussions-

veranstaltung, zur Übernahme

der Schirmherrschaft

› Netzwerkmitglieder beauftrag-

en, ihre Gremienmitgliedschaft

oder evtl. Ehrenämter auch im

Sinne des Netzwerks zu nutzen

› Gremienverantwortliche/-büro

über wesentliche Ergebnisse

und Erkenntnisse des Netzwerks

informieren

Politik und Gremien können nicht

immer schnell sein: viele konkur-

rierende Anliegen, Wünsche sowie

Aufgaben, Verpflichtungen und

Termine stehen dem Netzwerk-

anliegen entgegen. Deshalb ist

es wichtig, sich nicht entmutigen

zu lassen oder schnelle und volle

Unterstützung zu erwarten.

Durchhaltevermögen ist gefragt

und die Einordnung des eigenen

Vorhabens in aktuelle Belange und

Themen, die die Politik betreffen. g

› 21


› 20

a) Literatur

Bayerisches Landesamt für Gesundheit

und Lebensmittelsicherheit (Hrsg.):

Programmplanung in der gemeinde-

nahen Gesundheitsförderung -

Eine Schritt-für-Schritt Anleitung für

Gesundheitsförderer des Bayerischen

Landesamts für Gesundheit und

Lebensmittelsicherheit, Band 1 der

Schriftreihe, 2008.

............................................................................

Bertelsmann Stiftung: Kommunale

Netzwerke für Kinder – Ein Handbuch

zur Governance frühkindlicher Bildung,

Gütersloh, 2008.

........................................................................

Landesgesundheitsamt Baden-

Württemberg im Regierungspräsidium

Stuttgart: Gesund aufwachsen und

leben in Baden-Württemberg – Hand-

buch zur kommunalen Gesundheits-

förderung, Stuttgart, 2012.

............................................................................

Matthias Teller, Jörg Longmuß:

Netzwerkmoderation - Netzwerke zum

Erfolg führen, Augsburg, 2007.

............................................................................

Netzwerkservicestelle Berufliche

Bildung Hessen:

Netzwerkmanagement: Leitfaden zur

Netzwerkbetreuung, Bad Nauheim,

2011.

............................................................................

Stefan Bauer-Wolf, Harald Payer,

Günter Scheer (Hrsg.): Erfolgreich durch

Netzwerkkompetenz – Handbuch für

Regionalentwicklung, Wien, 2008.

b) Zum Weiterlesen

Landeszentrum Gesundheit Nordrhein-

Westfalen (Hrsg.): Bewegungs- und

gesundheitsförderliche Kommune.

Evidenzen und Handlungskonzept für

die Kommunalentwicklung – ein Leit-

faden, Bielefeld, 2012.

............................................................................

Nationales Zentrum Frühe Hilfen (NZFH)

(Hrsg.): Werkbuch Vernetzung: Chancen

und Stolpersteine interdiziplinärer

Netzwerke. Modellprojekt Guter Start

ins Leben, Köln, 2011.

c) Webseiten

Netzwerk-Kompetenz

(http://www.netzwerk-kompetenz.de/

aufbau/index.html)

Institut für zukunftsfähiges Wirt-

schaften Berlin

...........................................................................

Auf- und Ausbau von kommunalen

Netzwerken in der Gesundheits-

förderung

(http://agethur.de/aktuelle-

arbeitsbereiche/kommunale-

netzwerke-gesundheit.html)

Die Landesvereinigung für Gesundheits-

förderung Thüringen e. V. berät Kom-

munen beim Aufbau kommunaler

Netzwerke.

6. Weiterführende Hinweise

7. ANHANGA. TRANSAKTIONSANALYSE ...........................................................................

B. SWOT-ANALYSE .........................................................................................

C. ZIELE SETZEN ............................................................................................

› 24

› 27

› 30

› 23


› 22

Der kanadische Psychiater Eric

Berne (1910-1970) hat seit Anfang

der fünfziger Jahre aus der Psycho-

analyse abgeleitet die Transakti-

onsanalyse entwickelt. Es handelt

sich dabei nicht nur um ein psycho-

analytisches Verfahren, sondern

vor allem um eine Theorie der

menschlichen Persönlichkeit.

Ziel der Transaktionsanalyse ist es,

die eigene Person mit ihren Gefüh-

len besser zu verstehen, zu akzep-

tieren und Veränderung des bis-

herigen Verhaltens zuzulassen.

Sie hilft außerdem über die Erwar-

tungen eines Gegenübers, mehr

Klarheit zu bekommen und ent-

sprechend reflektiert reagieren zu

können.

Als Transaktion wird dabei die Be-

gegnung von zwei Menschen be-

zeichnet, bei der die beiden vonein-

ander Notiz nehmen und früher

oder später anfangen zu sprechen.

Für solche Begegnungen hat Berne

das Ich-Zustands-Modell (auch

Strukturmodell genannt) ent-

wickelt, das im Kern der Transak-

tionsanalyse steht.

› Beim Eltern-Ich fühlt, denkt oder

handelt die Person, so wie sie es

von anderen Autoritätspersonen

früher (Eltern) oder gegenwärtig

erlebt hat und übernimmt dies.

Das Eltern-Ich (be)lehrt, über-

nimmt (zu) viel Verantwortung

und bewertet. Es kann daher

als arrogant und von oben herab

empfunden werden. Wir agieren

beispielsweise im Eltern-Ich,

wenn wir sagen, wo es lang

gehen soll.

› Beim Erwachsenen-Ich fühlt,

denkt oder handelt die Person,

so wie sie in der Gegenwart

nach den Gesichtspunkten der

Situation und der Realität selbst

bewusst entschieden hat.

Im Erwachsenen-Ich wägen wir

ab, beziehen andere mit ein und

handeln verantwortungsbewusst

und rational. Das kostet viel Zeit

und Energie.

Wir agieren zum Beispiel im

Erwachsenen-Ich, wenn wir nach

den Bedürfnissen der anderen

fragen und Kompromisse

suchen.

› Beim Kind-Ich fühlt, denkt oder

handelt die Person, so wie sie

es als Kind auf Grund ihrer

Lebenssituation unbewusst oder

bewusst getan hat. Im Kind-Ich

werden Gefühle spontan und

direkt verbal und nonverbal aus-

gedrückt. Das Kind-Ich über-

nimmt keine Verantwortung,

handelt allerdings nach Anwei-

sung wie aufgetragen.

Wir sind im Kind-Ich, wenn wir

auf eine Frage, die wir als merk-

würdig empfinden, das Gesicht

verziehen, die Stirnrunzeln und

„Häh?“ äußern.

Alle drei Ich-Zustände sind normale

psychologische Phänomene.

Jede Art von Ich-Zustand hat ihre

eigene lebenswichtige Bedeutung

für den Menschen:

› Das Kind-Ich sorgt für Kreativi-

tät, Intuition, spontane Antriebs-

kraft und Freude. Keine gute

Idee ohne Kind-Ich!

› Das Erwachsenen-Ich ist für die

Nutzung der Überlebenschancen

unentbehrlich. Es übermittelt In-

formationen, wertet sie aus und

EL = Eltern-Ich (Exteropsyche)

ER = Erwachsenen-Ich (Neopsyche)

K = Kind-Ich (Archeopsyche)

EL

ER

K

Das Ich-Zustands-Modell geht von drei Ich-Zuständen aus:

A. Transaktionsanalyse

"Stimmt, ich muss mal

wieder aufräumen." "Bei dir ist es ganz

schön unordentlich."

EL

K

EL

K

ERER

Agierender Urheber

Reagierender Mitmensch

wägt damit die Möglichkeiten

ab, die von essentieller Bedeu-

tung für eine erfolgreiche Be-

wältigung der Umwelt sind.

Außerdem ist das Erwachsenen-

Ich dafür zuständig, zwischen

dem Eltern-Ich und dem Kind-

Ich zu vermitteln. Ein Umgang

miteinander auf Augenhöhe

braucht einen großen Anteil

Erwachsenen-Ich.

› Das Eltern-Ich ermöglicht dem

Individuum zum einen, als

Elternteil von Kindern wirkungs-

voll zu fungieren und damit

"Ich räume ja

nachher auf"

"Wie sieht das

denn hier aus?" EL

K

EL

K

ERER

Agierender Urheber


zum Überleben der Menschheit

beizutragen. Zum anderen

spart das Eltern-Ich durch

seine automatischen Reaktionen

Zeit und Energie. Es tut Dinge,

„weil man sie so tut“.

Dem Erwachsenen-Ich bleibt es

so erspart, zahllose Trivial-

Entscheidungen zu fällen.

Alle drei Persönlichkeitsaspekte

tragen zum Leben bei und haben

ihre Berechtigung. Keiner der drei

ist generell besser oder schlechter.

Nur wenn einer der drei das ge-

sunde Gleichgewicht stört und

Überhand gewinnt, ist eine Reor-

ganisation notwendig.

Kommunikation nach der TransaktionsanalyseIn der Kommunikation von zwei

Personen wird zwischen Komple-

mentär-Transaktionen und Über-

kreuz-Transaktionen unterschie-

den.

Bei Komplementär-Transaktionen

ist die Reaktion so, wie sie der

Situation angemessen ist und

erwartet wird:

› 25


› 24

"Ich räume auf,

wann ich es will."

EL

K

EL

K

ER

Agierender Urheber


"Wir müssten mal wieder aufräumen."

ER

Solange eine Kommunikation den

Komplementärcharakter behält,

verläuft sie reibungslos und kann

ewig so weiterlaufen. Die Kommu-

nikation wird erst unterbrochen,

"Wenn du immer gleich

alles wegpacken würdest, hätten wir das Problem nicht"

EL

K

EL

K

ER

Agierender Urheber


"Wir müssten mal wieder aufräumen."

ER

wenn es zu einer Überkreuz-Trans-

aktion kommt. Dabei unterschei-

det sich die Reaktion von der zu

erwarteten:

Wenn diese Situation eintrifft, wird

keine Lösung der Fragestellung

möglich sein, bis beide Vektoren

wieder aufeinander abgestimmt

sind. Im ersten Fall könnte sich der

agierende Partner zum Beispiel

ins Eltern-Ich begeben: „Wenn du

nicht deinen Teil zum Aufräumen

beiträgst, dann können wir wohl

morgen keine Gäste einladen.“

Oder der reagierende Partner

stimmt auf das Erwachsenen-Ich

um: „Wollen wir das morgen Abend

zusammen machen?“

› Das Modell der Transaktions-

analyse hilft gerade bei der

Bildung strategischer Netzwerke

von Anfang an bewusst, die Au-

genebene zu nutzen und das

Zusammenspiel der Partner zu

gestalten.

(vgl. Berne, Dr. med. Eric: Spiele

der Erwachsenen. Psychologie

menschlicher Beziehungen.

Reinbek bei Hamburg 1980, S.

25ff.)

Die SWOT-Analyse ist eine häufig

genutzte Methode zur Situations-

analyse, vor allem in der strategi-

schen Planung.

Sie hat ihren Ursprung in der stra-

tegischen „Design“-Schule, die die

Entwicklung von Strategien als

einen beabsichtigten und durch-

dachten Prozess betrachtet.

Die SWOT-Analyse ergibt sich als

Begriff aus den Anfangsbuchsta-

ben der vier Analysefelder:

STRENGTH = Stärken,

WEAKNESSES = Schwächen

OPPORTUNITIES = Chancen

THREATS = Riskien

In der klassischen Herangehens-

weise fasst sie damit die Ergeb-

nisse der Analyse der internen

Fähigkeiten eines Unternehmens

auf der einen Seite (Strength/

Weaknesses) und der externen

Einflussfaktoren (Opportunities/

Threats) auf der anderen Seite zu-

sammen. Das Ziel der SWOT-Ana-

lyse besteht darin herauszufinden,

inwieweit die gegenwärtige Stra-

tegie des Unternehmens sowie

seine spezifischen Stärken und

Schwächen geeignet, ausreichend

und relevant sind, um auf die Ver-

änderungen in der Unternehmens-

umwelt zu reagieren.

Die SWOT-Analyse läßt sich in

angepaßter Form ebensogut für

andere strategische Planungen

einsetzen, zum Beispiel für die

Entwicklung eines strategischen

Netzwerks. Sie dient dann dazu,

die verschiedenen Gruppen

(Zielgruppen, Akteursgruppen

und Interessengruppen) genauer

zu betrachten und bewusst zu

entscheiden, wer angesprochen

werden soll.

Die Zielgruppe(n) sind jene Perso-

nen, für die eine konkrete Verän-

derung bewirkt werden soll und

die sich aktiv beteiligen sollen.

Die Zielgruppen sind meist Kinder,

Eltern, Schulen etc. Bei der Bestim-

mung der Zielgruppe(n) ist es hilf-

reich, diese, so genau wie möglich

zu beschreiben.

Beschreibungsmerkmale können

sein: Geschlecht; Alter; sozialer

Status; Bildung; Freizeitaktivitäten

der Zielgruppe; Orte, wo ich die

Zielgruppe treffe; Ort/Region; Ein-

kommen; Gemeinsame Erfahrung

etc.

Personen, die als Multiplikatoren

wirken sollen, z.B. Journalisten

gehören nur indirekt dazu.

Die Akteursgruppen sind jene Or-

ganisationen und Personen, die

sich an dem Netzwerk beteiligen

sollen. Sie sollen gleichberechtigte

Partner sein, die sich gleicherma-

ßen an der Entwicklung und Um-

setzung der Ziele beteiligen.

Als Interessengruppen, sogenan-

nte Stakeholder, werden wichtige

Gruppen oder Personen mit Ein-

(S)

STRENGTH STÄRKEN

(W)

WEAKNESSES SCHWÄCHEN

(O)

OPPORTUNITIES CHANCEN

(T)

THREATS RISIKEN

B. SWOT-Analyse

fluss bezeichnet, die nicht aktiv am

Netzwerk beteiligt werden sollen

und gleichzeitig ein Interesse an

der Arbeit des Netzwerks haben

oder deren Unterstützung das

Netzwerk benötigt. Dazu gehören

meist Politiker/innen und andere

Netzwerke, aber auch wichtige

Multiplikatoren in einer Kommune

wie zum Beispiel ein Unternehmer-

netzwerk oder eine Elternorga-

nisation.

Für alle diese Gruppen können wir

eine SWOT-Analyse machen, um

sicher zu stellen, was die Organi-

sation mitbringt und welche Wir-

kung sie für das Netzwerk entfal-

ten kann.

› 27


› 26


› 4› 4

Im nächsten Schritt wird angeschaut, welche Chancen und Risiken dieser

Akteur für das Netzwerk mitbringt. Meist ergeben sich die Chancen aus

den Stärken und die Risiken aus den Schwächen.

Im folgenden Beispiel wird eine fiktive Organisation „Die Gesundheits-

apostel“ betrachtet, die als Netzwerkakteur in einer Kommune in Frage

kommt. Im ersten Schritt werden Stärken und Schwächen notiert

(S) STRENGTH=STÄRKEN (W) WEAKNESSES=SCHWÄCHEN

(O)

OPPORTUNITIES CHANCEN

(T)

THREATS RISIKEN

› sehr engagiert

› kennt Zielgruppe gut und erreicht sie

› sieht Netzwerkbildung als wichtigen Schritt für Verbesserung der Gesund- heitssituation an

› kooperationsorientiert

› relativ neue Organisation

› noch wenige Mitglieder

› manchmal etwas dogmatisch (Zucker)

› wenig Finanzmittel

(S)

STRENGTH STÄRKEN

(W)

WEAKNESSES SCHWÄCHEN

(O) OPPORTUNITIES=CHANCEN (T) THREATS=RISIKEN

› wird leicht Verantwortung/ Aufgaben übernehmen

› bringt aktiv Ideen ein

› bringt Schwung und Enthusiasmus mit

› fachlich fundierte Diskussionen

› leichter Kontakt zur Zielgruppe

› Personelle Engpässe

› Wird von großen Organisationen nicht ernst genommen

› harte, lange Diskussionen

› kaum Unterstützung bei Finanzfragen


In einem letzten Schritt wird abgeglichen, welche der Schwächen durch-

aus auch Chancen sein können und welche Stärken sich nicht zu Risiken

entwickeln dürfen:

(O) OPPORTUNITIES=CHANCEN (T) THREATS=RISIKEN

› wird leicht Verantwortung/ Aufgaben übernehmen

› bringt aktiv Ideen ein

› bringt Schwung und Enthusiasmus mit

› fachlich fundierte Diskussionen

› leichter Kontakt zur Zielgruppe

› hinterfragt eingefahrene Strukturen

› braucht Netzwerk, um bekannt zu werden

› Personelle Engpässe

› Wird von großen Organisationen nicht ernst genommen

› harte, lange Diskussionen

› kaum Unterstützung bei Finanzfragen

› als Hauptexperte für Zielgruppe zu dominant

› Netzwerk ersetzt eigene Aktivitäten

(S) STRENGTH=STÄRKEN

› sehr engagiert

› kennt Zielgruppe gut und erreicht sie

› sieht Netzwerkbildung als wichtigen Schritt für Verbesserung der Gesund- heitssituation an

› kooperationsorientiert

(W) WEAKNESSES=SCHWÄCHEN

› relativ neue Organisation

› noch wenige Mitglieder

› manchmal etwas dogmatisch (Zucker)

› wenig Finanzmittel

" als Hauptexperte für Zielgruppe zu dominant" Netzwerk ersetzt eigene Aktivitäten

Wenn sich das Netzwerk entscheidet, „Die Gesundheitsapostel“ als

Akteur ins Netzwerk aufzunehmen, dann ist Folgendes klar: Sie werden

Schwung, Fach-Know-how und Engagement mitbringen. Gleichzeitig

sollte darauf geachtet werden, dass es mindestens einen anderen Akteur

gibt, der die Zielgruppe ebenso gut kennt, aber ressourcenorientiert und

nach dem Empowerment-Ansatz arbeitet, damit die Balance gewahrt

bleibt.

› 29


› 28

„Der Mensch ist ein zielstrebiges

Wesen, aber meist strebt er zu viel

und zielt zu wenig.“

(Günther Radtke, Journalist und

Schriftsteller)

Ein Ziel sollte S M A RT sein:

Spezifisch

Ein Ziel ist kein vager Wunsch: ein

Ziel sollte konkret, eindeutig und

präzise – also ohne Interpretations-

spielraum – formuliert werden.

Es mag verlockend sein, sich nicht

allzu sehr festzulegen. Aber am

Ende hilft dies nicht, das Ziel auch

zu erreichen, sondern höchstens

sich mit Scheinerfolgen selbst zu

beruhigen.

Am besten ist es ein Ziel positiv

zu formulieren, also nicht „Ich will

weniger Stress haben“, sondern

„Ich werde mich körperlich fit

fühlen“. Negative Bilder sind

für das Erreichen des Ziels nicht

förderlich. Das Ziel sollte ein

angenehmer Zustand sein.

Messbar

Es muss möglich sein, zu über-

prüfen, ob das Ziel erreicht wurde.

Oft ist ein Ziel längerfristig ange-

legt, dann ist es notwendig, Mei-

lensteine einzuplanen, das große

Ziel in erreichbare Teilziele zu zer-

legen. Quantitative Ziele lassen

sich meist leichter nachprüfen, als

qualitative. Bei qualitativen Zielen

gilt am Ende die eigene Zufrieden-

heit, die mit Hilfe einer Skala von

0 bis 10 (0 = niedrigstes, 10 =höch-

stes) auch überprüfbar gemacht

wird. Wie zufrieden waren Sie am

Anfang? Wie zufrieden sind Sie

jetzt?

Attraktiv

Nur wenn Sie das Ziel wirklich er-

reichen wollen, finden Sie genug

Motivation dafür zu arbeiten.

Manchmal wählen wir Ziele, weil

sie von unserer Umwelt als sinn-

voll angesehen werden. Dann

mühen wir uns ab, das Ziel zu er-

reichen und bleiben meist erfolg-

los. Am besten ist es, sich den Ziel-

zustand vorzustellen, sich ein Bild

von der veränderten Situation zu

machen. Dann ergeben sich innere

Zielbilder, die ausreichend Moti-

vationskraft entfalten können. Bei

einer Gruppe ist es wichtig, dass

alle Mitglieder das Ziel akzeptieren

und als motivierend empfinden,

sonst gibt es Unterschiede im

Engagement.

Realistisch

Ein Ziel sollte auch eine Heraus-

forderung sein. Aber es darf auch

nicht überfordern. Ein Ziel muss

also erreichbar sein, sonst ist der

Frust vorprogrammiert. Ein Ziel ist

auch nur dann realistisch, wenn

es mit den verfügbaren Ressour-

cen realisiert werden kann. Für

diese Einschätzung ist ein Aktions-

plan oder die Definition von Zwi-

schenschritten hilfreich.

Terminierbar

Zu einem klaren Ziel gehören klare

Zeitangaben. Dazu gehört die

Dauer bis zum Erreichen des Ziels

und gegebenenfalls Zwischenter-

mine. Bis wann ist welches Teilziel

erreicht?

› 4

C. Ziele setzen

Ziele SMART zu formulieren hilft,

rechtzeitig Abweichungen festzu-

stellen und unterstützt bei einer

strukturierten Reflexion von Fehl-

entwicklungen. Das schrittweise

Zerlegen in Aktionsschritte und

Meilensteine erleichtert das He-

rausfiltern jener Schritte, die nicht

zum gewünschten Erfolg geführt

haben und schützt vor Überforde-

rung.

Nicht vergessen: Das Erreichen

von Teilzielen immer feiern!


› 30 › 11

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................

Notizen

Über IN FORM: IN FORM ist Deutschlands Initiative für gesunde Ernährung und mehr Bewegung. Sie wurde 2008 vom Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) und vom Bundesministerium für Gesundheit (BMG) initiiert und ist seitdem bundesweit mit Projektpartnern in allen Lebensbereichen aktiv. Ziel ist, das Ernährungs- und Bewegungsverhalten der Menschen dauerhaft zu verbessern. Weitere Informationen unter: www.in-form.de

Impressum

Herausgeber: Plattform Ernährung und Bewegung e.V. Wallstr. 65, 10179 Berlin Tel. 030 27 87 97-67 Fax 030 27 87 97-69 [email protected]

erschienen 2014 .......................................................................................

Text: Susanne Brand, Alexandra Kramm (Anhang) .......................................................................................Redaktion: Susanne Brand, Petra Hottenroth .......................................................................................Gestaltung: Alexandra Hansmeier www.kommdesign-hansmeier.de .......................................................................................Bildnachweise: Matthias Martin www.matthiasmartin.de .......................................................................................Illustration: Andreas Gärtner www.gaertner-illustrator.de

http://www.in-form.de

mailto:[email protected]

http://www.gaertner-illustrator.de

Documents

Netzwerkmanagement · Arbeitsumfeld kennenlernen können. Nicht zuletzt obliegen so die organisatorischen Arbeiten und Kosten für die Treffen nicht nur einer Person bzw. Organisation