Embed Size (px)
Citation preview
1
ENDRING OG MOTSTAND –
HVORFOR GJØR DET SÅ VONDT? Najonalt Topplederprogram høst 2008 Inger Larsen Jorunn Lægland Kirsten Hørthe Nikolai Paus Grova
Sissel Horndal
2
Innholdsfortegnelse 1.0 INNLEDNING........................................................................................................................ 3
2.0 HISTORIEN........................................................................................................................... 4
3.0 TEORIDEL............................................................................................................................. 6
3.1 Innledning .............................................................................................................................. 6
3.2 Definisjoner............................................................................................................................ 6
3.3 Endring i organisasjoner ........................................................................................................ 6
3.4 Motstand mot endring........................................................................................................... 7
3.5 Emosjonsteori ........................................................................................................................ 8
3.5.1 Fase 1: Første evaluering av endringen. ................................................................................ 8
3.5.2 Fase 2: Andre evaluering av endringen................................................................................. 9
3.5.3 Fase 3: Mestring.................................................................................................................. 10
3.5.4 Fase 4: Sluttstadiet............................................................................................................... 11
3.6 Emosjoners betydning ved endring i organisasjoner – oppsummering .............................. 13
4.0 DRØFTING ........................................................................................................................ 14
4.1 Hvilke emosjoner ble tent og hvorfor? ................................................................................ 14
4.2 Hvilke former for motstand møtte man? ............................................................................ 15
4.2.1 Skjult motstand ................................................................................................................... 16
4.2.2 Åpen motstand .................................................................................................................... 16
4.3 Behov for tilpasset informasjon og involvering. .................................................................. 17
4.3.1 Informasjon.......................................................................................................................... 18
4.3.2 Involvering........................................................................................................................... 19
4.4 Rasjonelle grunner – emosjonelle uttrykk ........................................................................... 20
4.5 Konsekvenser for lederrollen.............................................................................................. 21
5.0 KONKLUSJON..................................................................................................................... 23
REFERANSER............................................................................................................................. 24
3
1.0 INNLEDNING
Ledelse i helsevesenet innebærer oppgaver og utfordringer hvor endring inngår som en viktig
bestanddel av arbeidet. Ny teknologi og nye behandlingsmetoder krever omstillinger. Endringskrav
oppstår også når det er behov for å tilpasse aktiviteten til de tildelte økonomiske rammene. Dette
betyr at vi må lede omfattende prosesser som berører mange medarbeidere.
I lederrollen har vi erfart at det har vært vanskelig å håndtere nødvendige endringer. Endringene kan
ha vært store og gjennomgripende, men også mindre og mer avgrenset. Felles er at de har vist seg
vanskelige å gjennomføre, eller at det har kostet ”blod, svette og tårer” å få til ønsket forandring.
Vi har erfart åpen og skjult motstand mot vedtatte og planlagte endringer. Endringer i egen
arbeidssituasjon berører en selv, og det kan også berøre ens eget selvbilde og bidra til at en føler at
arbeidssituasjonen blir utrygg. Den emosjonelle påvirkningen hos dem som blir berørt av endringer
har kanskje ikke vært tydelig nok kjent eller tatt høyde for i mange planlagte endringsprosesser i vår
bransje.
Vi har opplevd at det kan være vanskelig å forstå hva som ligger til grunn for at det som kan virke
som en nødvendig og rasjonelt begrunnet endring, ikke lar seg gjennomføre. Vi har sett at god vilje
og uttalt oppslutning om å gjøre ting annerledes ikke er ensbetydende med ønsket resultat.
Målsettingen med oppgaven er å øke vår kunnskap og forståelse av hva som bidrar til gode prosesser
og et vellykket resultat av omstilling og endring.
Vi ønsker å belyse følgende problemstiling:
Hvilken rolle spiller emosjoner i endringsprosesser?
4
2.0 HISTORIEN
Metoden vi bruker er analyse av en narrativ tekst (en fortelling). Vi fortolker historien med
utgangspunkt i relevant teori og egne erfaringer/refleksjoner.
”Hva skjedde egentlig?
Jeg er avdelingsleder på et sykehus i Norge. I forbindelse med at sykehuset hadde fått et
innsparingskrav ledet jeg en prosjektgruppe som skulle utarbeide forslag til innsparing gjennom
effektivisering. Vi leide inn et konsulentfirma som fikk i oppdrag å finne ut om det var ytterligere
gevinst å hente i tillegg til tiltakene prosjektgruppen selv hadde funnet frem til. Rapporten viste klart
at det var mer å vinne gjennom omorganisering og nedbemanning. Med utgangspunkt i
konsulentrapporten lagde vi innsparingstiltak. Bortsett fra sykehusledelsen og prosjektgruppen var
det ikke så mange som var involvert i arbeidet med innsparingstiltakene.
Ett av tiltakene involverte omorganisering av operasjonsavdelingen. Konsulentene hadde talt opp
antall operasjoner per dag og anslått gjennomsnittstiden for en operasjon. Dette ble i rapporten
fremstilt i en kurve som viste ”knivtiden” på operasjonsstuene. Deretter lagde de en ny kurve som
illustrerte den tilgjengelige bemanningen på operasjonsavdelingen. I denne kurven fremkom det at
det var et ubrukt potensial for flere operasjoner. Beregningene viste at det var nok bemanning til å
gjennomføre ganske nøyaktig dobbelt så mange operasjoner enn dagens praksis. Konsulentrapporten
var svært detaljrik og jeg synes den var et meget godt utgangspunkt for videre arbeid med
endringene. Jeg vurderte den til å være logisk og at den gav rasjonelle grunner for tiltakene som ble
foreslått.
Tidlig i prosessen da det ble klart at sykehuset måtte kutte i kostnadene ble dette gjort kjent av
direktøren i et allmøte. Der gav også de ansatte ved operasjonsavdelingen uttrykk for å være positive
til endringer generelt. De sa de forsto at alle måtte bidra for at sykehuset skulle komme ut av det
økonomiske uføret.
Medarbeiderne i operasjonsstuene jobber i en annen klinikk enn kirurgene. Som prosjektleder hadde
jeg hatt en kort samtale med lederen av operasjonsavdelingen og informert henne om at
konsulentene også kom til å vurdere effektiviteten i operasjonsavdelingen. Hun sa at det var ok, men
at hun var sikker på at det ikke var noe å hente hos dem. De jobbet allerede svært effektivt, og
dessuten hadde de et veldig godt arbeidsmiljø. Hun kunne ikke se noen grunn til å tro at konsulentene
ville se annerledes på saken. Etter det snakket vi ikke mer sammen før rapporten var ferdig.
5
Da rapporten kom presenterte jeg resultatet i et personalmøte i operasjonsavdelingen hvor lederen
også var å tilstede. Tonen var gemyttlig og hyggelig inntil jeg forklarte at rapporten viste at
konsulentfirmaet hadde identifisert mulighet for langt flere operasjoner enn de som ble utført, og at
dette var godt dokumentert gjennom tidsstudier. Det ble klart at eventuelle tiltak ville innebære at
sykepleierne på operasjonsstuene måtte arbeide annerledes. Blant annet ville arbeidsoppgavene for
enkelte bli endret, og dermed også mønsteret for hvem som samarbeider med hvem. Jeg sa også at
det var sannsynlig at endringene ville innebære at turnusen måtte endres.
Da begynte vanskelighetene. Lederen hevdet at dette ikke kunne være riktig, og at et utenforstående
konsulentfirma ikke hadde god nok kjennskap til hvilke oppgaver som tilligger en operasjonsavdeling.
Operasjonssykepleierne gav uttrykk for at rapporten ikke kunne bety noe annet enn mistillit til dem.
De følte at de var blitt lurt til å delta i tidsstudiene, uten å vite hva konsekvensene kunne bli. De
snakket i munnen på hverandre og jeg ble overrasket over de emosjonelle reaksjonene. Det kom også
frem at lederen hadde sagt til medarbeiderne at hun var sikker på at rapporten ikke ville endre på noe
av dagens organisering.
Alle som var tilstede i personalmøtet hadde fått utdelt et eksemplar av rapporten da møtet startet, de
satt og bladde i den og fant små feil som de mente måtte ha som konsekvens at rapporten måtte
underkjennes. De hadde ikke tillit til at rapporten gav godt nok grunnlag for endring. De sa også klart
i fra at de ikke kunne jobbe hardere enn de allerede gjorde. De var sinte og gjentok at de ikke hadde
kjent til at rapporten ville bli brukt på en slik måte. Noen av dem sa at de opplevde uttrygghet og at
de ville kontakte tillitsvalgte for å få det videre arbeidet stoppet. Jeg ble også gjort oppmerksom på at
turnusendringer var en alvorlig sak som jeg ikke bare kunne endre uten drøfting med tillitsvalgte.
Lederen sa at hun følte at dette ble tredd nedover hodet på dem og at hun som leder ikke hadde vært
involvert i prosessen.
Min intensjon hadde vært å lage en plan for endring, men jeg så ingen mulighet til å få de berørte
partene med i planleggingen. Prosessen stoppet helt opp. Jeg satt tilbake med en opplevelse av å ha
hatt et godt dokumentert utgangspunkt for endringen, for deretter å krasjlande. Jeg syntes det var
vanskelig å forstå hvorfor det gikk slik. Jeg begynte å undre meg over om det er mulig å gjennomføre
endringer hvor opplevelsene hos de involverte forblir positive gjennom hele prosessen.
6
3.0 TEORIDEL
3.1 Innledning
I vårt møte med litteraturen om endring og motstand har vi blant annet sett etter teknikker og enkle
intervensjoner til bruk i håndtering av motstand i endrings‐ og omstillingsprosesser. Vi har lest og
studert og funnet mange inngangsvinkler til teamet. Etter en del diskusjon, og erkjennelse av at det
ikke finnes noen vidundermedisin som tryller mot motstand, ble vi enige om å fordype oss i en teori.
Teorien vi har valgt som vår hovedteori i denne oppgaven, handler om emosjoners betydning i
endringsprosesser. Modellen er hentet fra en artikkel skrevet av Liu og Perrewe; (2005)” Another
look at the role of emotion in the organizational change: A process modell”. Vi synes teorien er
nyttig fordi den fokuserer på menneskets evne til mestring og lederes mulighet til å forsterke
mestringsopplevelsen hos medarbeiderne. Underveis i fremstillingen vil vi også se på likheter og
ulikheter mellom emosjonsteorien og andre forfatteres forståelse av sentrale fenomener i
endringsprosesser.
3.2 Definisjoner
Endring: I denne sammenhengen har vi definert endring til planlagte/ kontrollerte endringer. Dvs
endringer som innebærer sammenslåing av enheter, nedbemanning, utarbeidelse av ny visjon og
lignende.
Emosjoner: Defineres ut ifra to dimensjoner; Den første dimensjonen omhandler i hvilke grad
følelsene er positive, og gir opplevelse av forventning, glede, tillit, spenning, overraskelse, eller om
følelsene er negative og preges av sorg, frykt, sinne, angst. Den andre dimensjonen handler om
graden av intensitet i følelsene. Intensiteten kan variere mellom lav og høy.
Motstand: Vi har valgt å betrakte motstand både som en reaksjon og en kraft. Motstand som
reaksjon kommer som svar på endringer. Reaksjonene kan være basert på frykt, angst og følelser,
men motstand kan også springe ut fra rasjonelle overveielser. Motstand kan være åpen og skjult.
Motstand kan betraktes som krefter som søker trygghet i det bestående. Motstand kan utforskes,
forstås og møtes. Energien og kraften som ligger i motstand kan bli brukt til konstruktiv og positiv
deltakelse.
3.3 Endring i organisasjoner
Det skjer kontinuerlige endringer i helsevesenet som i andre sektorer. Mange av dem skjer
umerkelig ved at vi tar i bruk nye behandlingsmåter, nytt utstyr, nye IKT løsninger osv. Det er en del
7
av hverdagen og blir sett på som en naturlig del av arbeidet vi gjør. De fleste slike endringer gjør
arbeidsprosessene og behandlingen av pasienter bedre, mer effektiv og gir bedre kvalitet. Det er
liten motstand mot slik endring. Jacobsen (1998) hevder at endring er et permanent trekk i
organisasjoner.
I vår oppgave vil vi fokusere på en annen type endring, nemlig planlagte /kontrollerte endringer. Vi
har erfart at denne type endringer skjer stadig hyppigere i dagens helsevesen. Dette har ofte
sammenheng med kravet om budsjettbalanse. Merforbruket må dekkes inn i langt større grad enn
tidligere, og behovet for endringer for å redusere kostnadene er mer fokusert enn noen gang. Dette
medfører behov for større endringer som berører de ansatte. Konkret handler det ofte om å
redusere antall enheter gjennom sammenslåing, nedbemanning og annen effektivisering. Dette er
erfaringsvis endringer som engasjerer og mobiliserer emosjoner hos ansatte. Vår historie handler om
en slik endring, der vi erfarer hvor vanskelig det er å forankre og gjennomføre denne typen
prosesser.
3.4 Motstand mot endring
Ofte er det ikke endringen i seg selv, eller resultatet av endringen, som gjør at folk uttrykker
motstand. Det som gjør mange urolige er når endring medfører forandring i arbeidsoppgaver,
arbeidssted, nye arbeidskolleger, endret arbeidsplan ol. Arbeidsmiljø blir brutt opp og man føler
utrygghet. Folk vegrer seg for å oppleve den emosjonelle turbulensen som endringsprosessen
medfører for dem personlig. (Liu og Perrewe 2005, s 276 cf., Huy 2002; Waldron, 2000).
Jacobsen (1998) hevder at motstand er et permanent trekk i organisasjoner. Han sier at kjernen til å
forstå motstand er å forstå den usikkerhet som de involverte har. Usikkerheten vil føre til tolkninger
av fremtiden og hva den vil bringe både for en selv, for medarbeiderne og for organisasjonen
generelt. Videre sier han at motstand kan være basert på frykt og angst, men at det meste av
motstanden er basert på rasjonelle avveininger. Vi finner likheter mellom Jacobsens påstand om at
folk foretar rasjonelle avveininger og innholdet i det andre stadiet slik Liu og Perrewe beskriver det i
emosjonsmodellen. Folk er opptatt av hva endringen vil bety for dem personlig, i forhold til
kollegabånd, videre karriere osv.
Jacobsen setter opp 4 faser der han sier at motstanden øker fra fase til fase: Fase 1 kjennetegnes av
apati /likegyldighet, fase 2 av positiv motstand, fase 3 av aktiv motstand og fase 4 av aggressiv
motstand.
8
Tronsmo (1998) hevder et annet syn. Han mener det er en myte at mennesker har en iboende
motstand mot forandring. Hans erfaring er at de ansatte er både tilhengere og motstandere mot
forandring. Han sier at vi har behov for å forandre oss, er lærelystne, kreative og har behov for
spenning. Dette finner vi igjen i emosjonsmodellen til Liu og Perrewe hvor det understrekes at i
første stadiet i en endringsprosess er både frykt og forventningsfull spenning til stede. Tronsmo
argumenterer for at det er viktig å legge vekt på de positive aspektene ved endringen, og han mener
ledere bør stimulere mer til menneskers behov for utfordringer, enn å bekjempe behovet for
stabilitet. Denne tilnærmingen finner vi også i emosjonsteorien der forfatterne vektlegger at
informasjon i første stadiet bør være positivt vinklet og stimulere til spent forventning.
3.5 Emosjonsteori
Litteraturen beskriver ulike typer reaksjoner på endring; rasjonelle, politiske og emosjonelle. Vårt
fokus er emosjonelle reaksjoner. I artikkelen til Liu og Perrewe viser forfatterne at vi går igjennom en
emosjonell og kognitiv prosess med fire ulike, identifiserbare stadier under endring. Vi vil presentere
stadiene i de fire fasene. Vi trekker også paralleller til teori fra andre forfattere under beskrivelsen av
fase 1. Etter presentasjonen av de fire fasene ser vi på likheter mellom emosjonsteorien og
endringskurven.
3.5.1 Fase 1: Første evaluering av endringen.
Fase 1 beskriver hva som skjer med oss emosjonelt og kognitivt i den første tiden etter at vi har fått
vite at vi står ovenfor en endring/omstilling. Spenningsnivået stiger og emosjonene er en blanding av
forventning og frykt. Følelsene er avventende og vi opplever usikkerhet og ambivalens. I denne fasen
foretar vi også en første evaluering av om endringen er kongruent med våre nåværende mål og om
de nye målene oppleves som relevante for oss. Vi er lite handlingsorienterte i denne fasen.
Emosjonell intensitet samsvarer direkte med opplevd viktighet av det som skjer. Når det gjelder f. eks
nedbemanning, sammenslåing av enheter, nedlegging av funksjoner og lignende vil dette i regelen ha
stor betydning for de involverte, det er derfor forklarlig at den emosjonelle intensiteten er høy på
dette stadiet. Graden av kontroll er liten i det første stadiet. Det er vanskelig å vite om det som
kommer vil bety noe positivt eller negativt for den enkelte. Konsekvensene er ennå ikke tydelige, og
det er lite medarbeiderne kan ha kontroll over. Mangel på opplevelse av kontroll øker følelser som
usikkerhet, og høyner graden av emosjonell beredskap. Liu og Perrewe sier at hvorvidt en opplever
overveiende frykt eller forventning er avhengig av type informasjon som blir gitt. Målet med
informasjon på dette stadiet er å øke opplevelsen av forutsigbarhet og kontroll. Fokus bør være de
9
positivene aspektene og mulighetene endringene gir. Målet er å senke de negative følelsene.
Informasjonen bør vektlegge hensikten med endringen og hvordan prosessen blir videre.
Kotter (1995) vektlegger også behovet for å formidle målene og hensikten med endringer. Han sier at
for å gjennomføre en vellykket endringsprosess må en arbeide seg gjennom ulike faser. To av fasene
vektlegger henholdsvis behovet for å skape kriseforståelse og behovet for å ha en klar visjon og
strategi som avgjørende for den videre prosessen.
Cialdini (Cialdini, R.2007). beskriver ulike mekanismer (automatiserte responser) som er virksomme
mellom mennesker blant annet i forhold til å oppnå tilslutning og deltakelse. En av dem omhandler
gjengjeldelse. Cialdini viser at vi har iboende trang til å gjøre gjengjeld hvis vi får noe som er verdifullt
for oss. Han hevder at som ledere bør vi gi medarbeiderne noe før vi ber om noe. I forhold til endring
kan en ut i fra dette slutte at det er av stor betydning at de involverte blir gitt en klar målsetning og
god informasjon før en kan forvente ”gjengjeld” i form av tilslutning nye ideer. Forfatteren sier også
at vi har tendens til og ” følge etter” når vi har klare og tydelige ledere. Har vi oppnådd tilslutning hos
tilstrekkelig mange sentrale personer vil mange følge etter fordi de tar det som ”sosialt bevist” at
f.eks endringen er riktig. Cialdini gir også råd om og ”å spørre først”. Han understreker betydningen
av å være oppriktig interessert i hvilke spørsmål og problemstillinger det er folk strever med, hva er
viktig for dem? hva ønsker de å oppnå? Dette samsvarer med emosjonsteorien og andre teoriers
vektlegging av betydningen av å kartlegge folks bekymringer og ønsker i endringsprosseser. Cialdini
sier at når du har svaret på disse spørsmålene kan du tilpasse endringsstrategiene slik at de
adresserer folks behov.
Maurer (1996) har identifisert en fase som han kaller; Erkjennelse. Denne fasen anser han som den
viktigste å få alle involverte med inn i. Maurer sier at her erkjenner man et problem eller en mulighet
til forbedring. Samme forståelse av situasjonen gir fellesskapsfølelse, og i stor grad samme syn på hva
som må gjøres videre.
3.5.2 Fase 2: Andre evaluering av endringen
I denne fasen forklarer Liu og Perrewe at de blandede følelsene vil gå over enten til å bli overveiende
positive eller overveiende negative i forhold til endringen. Ambivalensen opphører fordi vi starter
prosessen med å danne mening om hva endringen vil innebære for oss personlig. Meningsdannelsen
skjer fordi vi foretar en ny og grundigere evaluering av konsekvensene. I denne fasen vil vi søke å
avklare følgende forhold;
10
• Er de nye målene kongruente med nåværende mål?
• Vil ny organisering bryte med den strategien og den organiseringen som er i dag?
• Vil ny organisering føre til at dagens kollegiale samhandlingsmønstre brytes?
• Hvordan vurderer de involverte sjansen for å mestre under og etter endringen?
Svarene på disse spørsmålene vil si oss noe om hvilken motstand vi som ledere vil møte fra
medarbeiderne i endringsprosessen. Opplevelse av at nye mål avviker fra dem en identifiserer seg
med i dag, kan føre til negative holdninger til det nye. Er de nye målene kongruente med hvordan
den ansatte mener det bør være vil følelsene og holdningene være mer positive. Opplevelse av sterk
lojalitet til dagens organisering og strategier vil øke sjansen for en negativ oppfatning av endringen.
Er man derimot misfornøyd med hvordan ting håndteres i dag vil en se frem til forandring. Fører
endringen til at kollegiale bånd som oppleves som gode og sterke brytes, vil dette indusere negative
følelser. Betyr derimot kollegaer lite, eller en opplever dårlig samhandling, vil en imøtese en endring
som bryter opp nåværende kollegiale bånd.
3.5.3 Fase 3: Mestring
I emosjonsmodellen defineres motivasjon som et grunnleggende element i emosjoner. I hvilken grad
vi opplever emosjonell forventningsfull spenning i den første fasen er bestemmende for i hvilken
grad vi blir motiverte til å engasjere oss i oppgavene vi står ovenfor. Følelser gjør at vi mobiliserer
ressurser. Er vi for lite mobilisert får vi for lite energi til å løse oppgaver. Dette gjelder til et visst nivå,
er vi for intenst engasjert fører dette til uhensiktsmessig problemløsning. Vi mister fokus. Er våre
emosjoner preget av frykt etter den første fasen, blir vi passive og innhenter mindre informasjon.
Frykt i fase 1 gjør at vi i fase 2 evaluerer mulighetene til mestring som små. Vi blir dårligere rustet til å
løse utfordringene.
Noen prøver å mestre omstilling og endring gjennom aktivt å innhente informasjon, andre blir mer
passive og justerer forventninger på nytt og venter på å bli fortalt hva som skal skje. En positiv
holdning øker sannsynligheten for at en tåler frustrasjon og nederlag bedre. Positive emosjoner
assosieres med fleksibilitet og problemløsning, en blir også mer proaktiv og åpen for alternative
løsninger. I motsetning er negative emosjoner forbundet med ”trangere” tanke og aksjonsrepertoar.
Mennesker med overvekt av negative følelser tenderer til å betrakte situasjonen som verre enn den
egentlig er. Er du negativ har du også en tendens til å forvente at folk ikke vil hjelpe. Liu og Perrewe
henviser til undersøkelser som viser sammenheng mellom passive mestringsstrategier og sykefravær.
11
3.5.4 Fase 4: Sluttstadiet
Emosjonene i sluttstadiet relateres til atferd. Forfatterne sier at i sluttfasen er følelsene mindre
intense, men inneholder klare handlingstendenser. Følelsene influerer på de valgene folk tar. Det
hevdes at disse følelsene har langvarig effekt på holdninger og handlinger. Dette er med på å prege
holdningene til endring også i fremtiden.
I sluttstadiet blir konsekvensene av endringen tydeligere for medarbeiderne. Noen blir forfremmet,
noen omplassert, noen vil miste makt osv. Noen opplever lykke, andre sorg som følge av endringen.
Tronsmo sier at det er viktig at sorgarbeid tolereres etter endring. I vår iver etter å komme videre kan
det være lett å overse at folk faktisk er lei seg og at de trenger tid og rom til å snakke om dette.
Liu og Perrewe sier i sin artikkel at etter endringen forsøker folk å finne årsaker til resultatet de
opplever. Noen årsaksforklarer det med ytre årsaker, f. eks at det har vært en dårlig ledet
endringsprosess, og at det er grunnen til at de nå mistrives. Andre forklarer uti fra indre årsaker, f.
eks at de deltok gjennom selv å være aktive og dermed var med på å utforme endringen og å finne
sin nye plass i organisasjonen.
Forfatterne knytter følelsene stolthet, skyld, glede, skam og sorg til indreopplevde årsaksforklaringer.
De som derimot opplever sinne og frustrasjon årsaksforklarer dette med faktorer utenfor dem selv.
De retter f. eks sinne mot ledelsen eller skylder på manglende forståelse fra kollegaer. Det at årsaker
forklares med ytre faktorer som manglende støtte kan medføre at arbeidsmiljøet blir preget av
misnøye og anklager.
Forfatterne henviser til (Weiner, 1985) som har dokumentert at hvordan man årsaksforklarer er
situasjonsbetinget. Det er sammenheng mellom indre årsaksforklaringer og i hvilken grad de ansatte
har opplevd å få tidlig, ærlig og adekvat informasjon i endringsprosessen. Har de ansatte fått
oversikt over prosessen og fått et realistisk bilde av hva de kan forvente vil de oppleve at resultatet
er relatert til egne handlinger og valg. De har opplevd å kunne håndtere utfordringene i løpet av
prosessen. Motsatt vil de klandre organisasjonen for ikke å gi dem nok ressurser eller å gi dem de
arbeidsoppgavene de mener de bør ha. Dette støtter synet på at kommunikasjon er avgjørende for
resultatet av endringen.
Det oppstår altså ulike typer emosjoner og handlinger i sluttstadiet; Noen av følelsene er gode og gir
energi og mestring, andre er vonde og fører til atferd som tilbaketrekning, sinne og frustrasjon. I
emosjoner ligger det også et relasjonsaspekt. Lykke og stolthet (lojalitet) er forbundet med å være
positivt relatert til organisasjonen gjennom involvering og medvirkning. Fordi følelser består over tid
12
er de virksomme for atferden også etter endringen. F. eks kan noen oppleve et sterkt ønske om å
være stolt over organisasjonen på tross av problemer i prosessen. Skyld kan oppstå hvis en har
oppnådd goder på tross av liten innsats. Dette kan føre til lojalitet (at en blir i organisasjonen).
Tristhet kan føre til at en trekker seg tilbake (neglect), og blir passiv. Opplevd tap pga endringen,
fører til lav motivasjon for å handle. Sinne henger sammen med å føle seg krenket, og dette gir seg
utslag i motstand. Hvorfor det gikk galt blir forklart med ytre årsaker. En opplever seg urettferdig
behandlet, dette fører ofte til at de berørte sier i fra (voice), eller slutter (exit).
Emosjoner verken skal eller kan unngås i disse prosessene, men de kan møtes. Nøkkelen til å hjelpe
folk ut av den emosjonelle turbulensen er kommunikasjon. Dette er tidkrevende og må planlegges
nøye i endringsprosesser.
I likhet med emosjonsteorien presenteres også endring som en dynamisk prosess i den såkalte
endringskurven. Se figur. Original kilde: Elisabeth Kübler‐Ross (1969)
I kurven skilles det mellom positive hendelser og traumatiske hendelser. Avhengig av hva slags
hendelse som ligger til grunn vil de første emosjonelle reaksjonene være ulike. Endringskurven viser
at ved en positiv hendelse er den første reaksjonen spenning (excitement), videre foregår det en
midlertidig tilpasning emosjonelt som betegnes som honeymoon dvs en fase hvor endringen
oppfattes som idyll. Etter hvert er det vanlig å oppleve indre konflikter preget av usikkerhet, lav
selvtillit og forvirring knyttet til konsekvensene av det nye.
Ved en traumatisk hendelse er emosjonene først preget av vantro(disbelief) som går over i en
midlertidig tilpasning preget av benektning. Etter hvert i prosessen kommer både de som har blitt
utsatt for et tap/eller et traume, og de som har opplevd en positiv hendelse / endring, til et punkt
som omtales som krise. Her deler kurven seg igjen hvor utfallet for noen blir aksept av det som
skjedd, med utforsking, testing og bevegelse mot eierskap til det nye. For andre kan krisen ende opp
med å bli en mer permanent tilstand. For noen innenfor denne gruppen oppnås en delvis ”bedring”
og de går videre. Liu og Perrewe skiller ikke på type hendelser i sin emosjonsmodell. De beskriver at
den første fasen har i seg både spenning og frykt. Vi ser paralleller mellom de to modellene, men
endringskurven differensierer type hendelser og forklarer ulikheter i reaksjonene ut i fra dette.
Begge modellene forklarer hva som skjer emosjonelt gjennom ulike stadier og i begge modeller er
atferd i sluttstadiet beskrevet som betinget av hva som skjer i de forutgående emosjonelle stadiene.
13
3.6 Emosjoners betydning ved endring i organisasjoner – oppsummering
Emosjonsteorien er dynamisk, den forklarer bakgrunnen for motstanden vi møter ved endringer.
Den viser hvilke ulike faser vi gjennomgår og hvordan emosjonene forandrer seg i endringsprosesser.
Modellen viser sammenheng mellom emosjoner, kognitiv bearbeiding, holdninger, handlinger og den
informasjonen som blir gitt. Emosjonsteorien begrunner at det er mulig for oss som ledere å bruke
kommunikasjon slik at det øker sannsyneligheten for positive holdninger og samarbeid både under
og etter endring.
Mye av annen teori vi har lest om motstand og endring er primært beskrivende, vi oppfatter
emosjonsteorien som mer komplett fordi den innbyrdes sammenhengen mellom fenomenene /
begrepene er forklart. Den har økt vår forståelse av den mellommenneskelige dynamikken i
endringsprosesser.
Perspektivet i modellen innebærer at vi må se på våre medarbeidere som subjekter som det er mulig
å forstå og kommunisere med ut ifra vår forståelse av hva de gjennomgår.
I en travel driftshverdag kan det være vanskelig å finne tilstrekkelig tid til å informere og
kommunisere så grundig som emosjonsmodellen begrunner at det er nødvendig å gjøre. Det er
mange mennesker som skal nåes, mange av dem jobber i turnus, en del er vikarer etc.
14
4.0 DRØFTING
Skal man kunne gjennomføre en vellykket endringsprosess, må man være parat til å forstå, bearbeide
og håndtere motstanden som uvilkårlig kommer. I dette avsnittet skal vi utdype de prosessene som
ligger til grunn for motstanden avdelingsledelsen møtte da de ville gjøre endringene på
operasjonsavdelingen i vår historie.
De ansatte hadde blitt løselig orientert om at det var planer om ” sammenslåing av sengeposter,
endrede turnuser, nedbemanning og økt effektivitet på operasjonsstuen” for å spare penger. De ble
forelagt en konsulentrapport som ”bekreftet at det er stort potensial for innsparing”. Og prosessen
stoppet opp.
I vårt teorikapittel har vi presentert modellen til Liu og Perrewe og utvalgt teori fra Kotter, Maurer,
Cialdini og Jakobsen, der endringsprosess og motstand mot endring er utdypet. Men hva var det
spesifikt i vår historie som gikk galt? Ser vi på de fremlagte teoriene, finner vi at avdelingsledelsen
gjorde svært mange av de feilene som er beskrevet.
Drøftingen relateres til historien vår, egne erfaringer, emosjonsmodellen og til relevant teori fra
andre forfattere.
4.1 Hvilke emosjoner ble tent og hvorfor?
I historien ser vi hvordan både lederen av operasjonsavdelingen og medarbeiderne reagerer med
benektning, sinne og uttrygghet når det får presentert endringene som kommer som konsekvens av
resultatene fra konsulentrapporten. Alle disse emosjonene er presentert i teoridelen som naturlige
reaksjoner på endring. Det kan være fristende å gjøre som lederen i vår historie, dvs. å presentere
fasiten for deltagerne. Konsulentrapporten er godt gjennomarbeidet, rasjonell og logisk. Svaret i
rapporten er at det er mer å hente ut ved omorganisering. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å
argumentere rasjonelt i en endringsprosess. I teoridelen ser vi at det legges vekt på at ledere av
endringsprosesser må ta hensyn til en rekke faktorer. Rasjonell motstand mot endring er bare en
liten del av de grunnene vi mennesker kan ha for å motsette oss endring. Den største delen av
motstanden handler om emosjonell og såkalt politisk motstand (f. eks tap av makt/innflytelse).
Det er flere uttykk for emosjoner i den responsen ledelsen får når de presenterer endringene som er
planlagt for avdelingen. Lederen for avdelingen hevder selv ”at dette ikke kunne være riktig”, noen
følte ”at de var blitt lurt” mens andre sa at de ikke hadde tillit til at rapporten ga godt nok grunnlag
for endring. Noen uttrykte utrygghet og andre ble sinte. Her har man altså et stort spekter av
15
emosjoner som kan være vanskelig å takle når man kun ønsker progresjon i endringsprosessen! Vi
ønsker å forsøke å forstå emosjonene for å ivareta medarbeiderne og endringsprosessen bedre.
I vår historie konfronteres de ansatte med en svært detaljert rapport i det første møtet om den
kommende endringen. De blir samtidig informert om at turnuser og arbeidstid blir vurdert og vil
kunne bli endret. Det vil kunne medføre store endringer i den enkeltes liv både på jobb og privat, og
det spontane forsvarsapparatet mobiliseres. I følge emosjonsmodellen er det viktig at den første
informasjonen ikke er detaljert, men overordnet og med vekt på positive effekter.
Endring av arbeidsforhold er et vesentlig inngrep i et menneskes liv. Man rokker da ved flere stabile
faktorer. Får man endret turnus, vil det kunne få konsekvenser i det private, som henting i
barnehage, tilgjengelighet på kveld og i helger. Man tilpasser seg det man er i, en endring krever et
nytt puslespill. Dette alene kan forklare mye av motstanden man ble møtt med. I en ny setting med
nye turnuser og endrede arbeidsoppgaver, vil det også kunne være enkelte som er redd for å miste
sin opparbeidede posisjon som uformell leder eller spisskompetent innenfor et område. Bevisst eller
ubevisst føler man seg truet og protesterer. I tillegg kan de som har jobbet i avdelingen lenge få
inntrykk av at de ikke har gjort god nok jobb i alle de årene de har stilt opp og gjort sitt beste. Ved å
akseptere endringen innrømmer de på en måte at de ikke har gjort god nok jobb tidligere. Det er
ikke vanskelig å forstå at mange av disse vil være negative til endringsforslagene.
Ved endring av turnus og drift av operasjonsavdelingen, vil det nødvendigvis bli reduksjon av
stillinger. Ellers er det lite å spare på omstilingen. Det er noe alle forstår, og i mange i avdelingen vil
nok frykte for at det er akkurat deres stilling som skal skjæres bort. Hvis det er planlagt å ikke si opp
fast ansatte, er det en meget viktig informasjon som burde kommuniseres raskt, klart og gjentatt for
å ikke få mobilisert motstand også av denne grunn.
4.2 Hvilke former for motstand møtte man?
Vår erfaring fra endringer som har vært vellykkede og mislykkede i helsevesenet, er at
endringsforslagene i all hovedsak har blitt møtt med motstand når de er blitt presentert. Motstand
har flere uttrykksformer og ikke all motstand er like lett å identifisere eller håndtere. I vår historie er
motstanden mot endringen på operasjonsstua lenge kamuflert som avventende positivitet. Mye
tyder på at det som faktisk skjedde i realiteten var motstand i form av BOHICA (”Bend over, Here It
Comes Again”). Vi vil i dette avsnittet se på hva våre forfattere sier om den motstanden vår historie
beskriver. I historien ” gav også de ansatte ved operasjonsavdelingen uttrykk for å være positive til
endringer generelt. De sa de forsto at alle måtte bidra for at sykehuset skulle komme ut av det
økonomiske uføret”. Ved første presentasjon av de faktiske endringsforslagene, ble man imidlertid
16
møtt med åpenlys motstand. Det får en til å lure på om det kanskje var motstand i den uttalte
positiviteten også, bare mer skjult. Denne skjulte motstanden er ikke alltid så lett å identifisere. Den
er imidlertid svært ofte tilstede og burde i større grad bli ivaretatt i endringsprosesser. Den skjulte
motstanden har flere ansikter, og vi vil beskrive de av disse vi møtte i vår historie. Deretter vil vi
diskutere den åpne motstanden som møtte oss etter hvert.
4.2.1 Skjult motstand
I en sykehusavdeling er det stadige endringer, kontinuerlig vil nok mange hevde. I vår historie var det
ingen fokus på å ivareta de forskjellige erfaringene de ansatte hadde med tidligere endringer før den
nye ble lansert. Ingen forsøk ble gjort på å få mobilisert folk ut av eventuelle likegyldige eller
negative holdninger før den nye endringen ble lansert.
I hht Liu kommer folk ut av en endringsprosess enten lojale til endringen (”loyalty”), høylytt uenige
(”voice”) eller likegyldige (”neglect”). Eller de slutter i avdelingen (”exit”). Møter man så personer
som har negativ erfaring med tidligere endringer og kommet ut av disse som ”høylytt uenig” eller
”likegyldig”, er det vanskelig å få vedkommende med seg på en ny endring, uten å opprette en dialog
om tidligere erfaringer og tanker om fremtiden.
Maurer beskriver dette fenomenet i sin artikkel og kaller det ”Easy Agreement”, fritt oversatt til
”Lettkjøpt enighet”. Denne formen for motstand hevder han at kjennetegnes ved at folk er positive
og villige til forandring inntil de forstår hva den faktisk innebærer. Da er det stopp. Han beskriver
også annen form for motstand som kan være appliserbar i vårt eksempel, ”Silence”, eller på norsk
”Stillhet”. Dette er en vanskelig form for motstand, for man har lite reaksjoner å jobbe med. I
situasjoner der man møter stillhet, anbefaler han å ikke tro at stillhet betyr samtykke, men senke
tempo og undersøk nærmere hva folk mener. Gode råd, dessverre ikke fulgt i vårt eksempel…
Jakobsen beskriver forskjellig typer for motstand i forskjellig faser hvor motstanden øker fra fase til
fase. Vår historie beskrives en motstand forenelig med Jakobsens første fase, karakterisert ved
fravær av positive eller negative følelser, manglende interesse og likegyldighet.
4.2.2 Åpen motstand
Reaksjonene i vår historie endrer seg fra avventende positivitet (tilsynelatende) til åpenlys og
høytlytt motstand. De ansatte ble sinte, de uttrykte mistillit, de påkalte de tillitsvalgte, de
underkjente rapporten og det var ingen samarbeidsvilje å spore overhodet. Denne typen motstand
inneholder mer energi og er sterkere enn den stille.
17
Jakobsen graderer typene motstand, og slik den fremkommer i vårt eksempel, har den økt fra fase 1
til fase 2 og i noen grad fase 3. Fase 2 er karakterisert av negative oppfatninger og holdninger, fase 3
av sterke kritiske ytringer og protester.
De ansatte kommer med ”umiddelbar kritikk” mot prosess, eksempelvis ”hun som leder ikke hadde
vært involvert i prosessen” og konklusjonen ”De hadde ikke tillit til at rapporten gav godt nok
grunnlag for endring”. Noen påkaller tillitsvalgte for å få satte en stopper for disse uønskede
endringene, og forsøker med det ”sabotasje”, og noen kommer med ”åpenlys kritikk” om at de føler
at ” dette ble tredd nedover hodet på dem”. Disse formene for motstand er alle typiske og er
beskrevet av blant annet Maurer.
Disse negative reaksjonene kan også forstås med utgangspunkt i at medarbeiderne forklarer funnene
i rapporten med ytre årsaker som at leder ikke var med i arbeidet. I følge emosjonsteorien er det
sammenheng mellom negative emosjoner og ytre årsaksforklaringer. Manglende delaktighet og
involvering i prosessen kan føre til ytre årsaksforklaringer. Rapporten ble utarbeidet av konsulenter
uten medvirkning og involvering fra medarbeiderne.
4.3 Behov for tilpasset informasjon og involvering.
Vi mener det er nødvendig å gjøre seg kjent med hvilket ståsted medarbeiderne har når en skal
introduserer endringer.
I historien kommer det frem at lederen av operasjonsavdelingen i utgangspunktet ikke kan se at det
er noen grunn til endring. Hun gir klart uttrykk for at hennes avdeling jobber hardt og at de dessuten
har et godt arbeidsmiljø. Lederen av prosjektgruppen har kun hatt en kort samtale med henne før
han presenterer rapporten i et personalmøte. Det kan være forståelig at han tror at det er nok.
Sykehuset er i økonomisk krise og han har fått et styrebehandlet mandat fra direktør til å komme
med forslag. Hennes reaksjon kan imidlertid tyde på at hun ikke er like inneforstått med
problemstillingen. Prosjektleder har heller ikke hatt noe eget møte med henne før han presenterer
konsulentrapporten i personalmøtet. Erfaringsvis er det nødvendig å forankre denne type forslag hos
den som er nærmeste leder for personalgruppen det gjelder først. Hvis hennes vurdering er at
avdelingen fungerer bra, må det brukes tid på å se på helheten i sykehuset og skape forståelse også
hos mellomledere for hva som er nødvendige grep for å komme i balanse. Det er mellomlederne som
i neste omgang må få sine medarbeidere med i prosessen. Vi ser tydelig i vår historie at det er
mangelfull informasjon og involvering av sentrale aktører, og man får dermed heller ikke etablert
felles forståelse av situasjonen før endringen skal iverksettes. Men hva kan vi lære av våre kilder når
vi ser tilbake på den informasjon og involvering vi har i vår historie?
18
4.3.1 Informasjon
I historien vår starter innledningen til endringene med at medarbeiderne blir presentert for
løsningene i konsulentrapporten. Rapporten peker på tiltak som vil berøre den enkelte og som de
ikke er kognitivt og emosjonelt forberedt på å ta imot. De berørte i operasjonsavdelingen blir
konfrontert med rapporten før de har mottatt og bearbeidet informasjon om hensikten og
eventuelle fordeler med endringen som skal skje. Liu og Perrewe viser hvordan en gradvis blir mer
opptatt av hva endringen vil bety for den enkelte. Etter hvert som endringen og konsekvensene
”modnes” hos de ansatte, vil de trenge mer detaljert informasjon (fase 2 i emosjonsteorien). I vår
historie er det ikke tatt høyde for at medarbeiderne har individuelle behov for informasjon. Vi har
opplevd at mange medarbeidere er svært opptatt av å få informasjon om hvordan deres hverdag vil
se ut etter endringen. Spørsmål knyttet til hvem de skal jobbe sammen med vektlegges ofte. Vi har
opplevd sterk motstand mot oppbryting av arbeidsmiljøer der hvor medarbeiderne trives godt
sammen. I vår historie får ikke medarbeiderne positiv vinklet informasjon om endringen i fase 1 av
endringen, det motsatte skjer. Når det gjelder endringer som er initiert som følge av økonomisk
merforbruk, slik det er i historien vår, kan det være vanskelig å finne fordeler. Vår erfaring er at når
det er snakk om store endringer, nedleggelse, flytting av arbeidsoppgaver, og ikke minst der det er
aktuelt med redusert bemanning, så er det ikke mye av det positive aspektet ved endring som gir seg
til kjenne. I slike prosesser er det viktig at lederen må ha fokus på hvilke grep som må gjøres for å
sikre god faglig kvalitet, også etter omorganisering. Fagmiljøene må være aktivt med i dette arbeidet,
og ansvarliggjøres i forhold til å bidra til best mulig pasientbehandling innenfor rammene som er gitt.
Vi har erfaring med at lederen må stille slike tydelige forventinger tidlig i prosessen, og at det kan
oppleves som positivt å bli invitert inn i å utforme tilbud i omorganisert virksomhet. Dette ble ikke
gjort i vår historie.
Kotters faseteori vektlegger også viktigheten av grundig informasjon i den første fasen av en endring.
Det er helt avgjørende at de involverte har motivasjon og felles forståelse for at noe må gjøres med
dagens situasjon, før en endring introduseres. Han mener at minst 75 % av de involverte må være
positive til endringen, for at det skal være håp om å få den gjennomført. 50 % av mislykkede
endringsforsøk stopper opp på grunn av at man mangler denne viktige felles forståelsen.
Medarbeiderne som blir berørt i historien vår har i beste fall en erkjennelse av at sykehuset er i
økonomisk krise, men har ikke vært involvert i noe arbeid med på hvilken måte de skal bidra til å
rette dette opp. Hadde det blitt kommunisert klart og tydelig at bakgrunnen for endringene var
økonomisk, er det fortsatt usikkert om man hadde klart å få fagmiljøene med på endringene. I hht
Stener Kvinnsland, adm dir Helse‐Bergen, ”selger” han inn endringene alltid med faglige argumenter.
19
Her vil nok sannsynligheten for suksess øke i takt med argumenter som: bedre pasientbehandling,
mindre ventetid, flere operasjoner per dag, kortere pasientkøer, større pasienttilfredshet, osv. Hos
oss var det imidlertid utelukkende fokus på det økonomiske.
Maurer vektlegger også behovet for felles forståelse av situasjonen for å etablere fellesskapsfølelse
og dernest i stor grad samme syn på hva som må gjøres videre. Dette er en forutsetning for å gå til
neste fase i hans billedgjorte endringsprosess, ”endringshjulet”.
Avdelingsledelsens løse informasjon og eksterne konsulentrapport står i sterk kontrast til det Liu,
Perrewe, Kotter og Maurer beskriver som nødvendig felles forståelse for å kunne gå videre i en
endringsprosess. I hht deres teori ville endringen her raskt stoppe opp. Man kan dessverre ikke si at
de tok feil.
4.3.2 Involvering
Kotter argumenterer for tidlig og tydelig involvering av de ansatte i en endringsprosess. Han
vektlegger viktigheten av å etablere god kommunikasjon, trygghet, et pådriver‐team og en visjon
som markedsføres i ord og handling. Ingenting av dette finnes i vår historie. Vi ser at involveringen
stort sett var begrenset til utleveringen av en konsulentrapport som ble lansert nærmest som en
”fasit”. Prosessen skapte ingen visjon, lojalitet, trygghet, felles forståelse eller toveis kommunikasjon
og mulighet for de ansatte å gjøre prosessen til ”sin”.
Cialdini har et annet utgangspunkt og mener man har visse automatiserte responser. I hht hans teori
vil tidlig involvering av de ansatte medføre ”indre forpliktelse og gjensidighet”. De som får sagt eller
helst skrevet noe i prosessen, vil bli mer lojale til den. Han viser også til folks tendens til å følge etter
andre som leder vei, som en bøling som følger etter bjellekua. Dette kaller han folks behov for
”sosiale bevis” og argumenterer for at det er en sterk kraft som påvirker folk. I vår historie er det
ingen andre enn ledelsen selv som har vært involvert, så man taper muligheten for ”indre
forpliktelse” til å gjennomføre endringen blant de ansatte. I tillegg fremstår selv ikke
prosjektgruppen som en klar ”bjelleku” i ord og handling og viser vei inn i fremtiden. Med alle disse
manglende, er det forståelig at prosessen stoppet opp.
Både leder og medarbeidere i operasjonsavdelingen formidler til prosjektleder at de ikke ser noen
grunn til endring i deres avdeling. De er godt fornøyd med arbeidsmiljøet sitt og de opplever at de
jobber svært effektivt allerede. Modellen fra emosjonsteorien viser at der hvor involverte i
endringen opplever at de har sterke kollegiale bånd og at de har god måloppnåelse vil motstanden
mot endring ofte være stor. Vi ser at det vekker sterk uro når medarbeiderne i vår historie blir
konfrontert med radikale tiltak som de opplever vil true en arbeidshverdag de mener fungerer. Disse
20
følelsene gjør det vanskelig å komme videre. De blokkerer for nødvendig motivasjon og mestring. Det
illustrerer hva emosjonsteorien sier om nødvendigheten av å skape forståelse først slik at
medarbeidernes emosjoner er preget av positiv forventning. Mangler dette vil det kognitive
”vinduet” snevres inn, og evnen til å se løsninger og oppleve mestring blir redusert. Vi har erfart
dette i omstillinger vi har ledet. For noen medarbeidere er det svært vanskelig å se mulighetene i det
nye, vi har opplevd at folk ikke klarer å åpne opp og ta inn informasjon. Dette gjør involvering
vanskelig. Fokus blir på begrensinger og lite på løsninger. Resultatet kan ofte bli endeløse diskusjoner
hvor en som leder prøver å argumentere utifra en rasjonell tilnærming. Dette hjelper lite hvis
medarbeiderne er engstelige og redde for fremtiden, for eksempel i forhold til hvem de skal jobbe
sammen med. Disse temaene må leder ha dialog med medarbeiderne om. I emosjonsteorien er
informasjon og kommunikasjon helt sentrale elementer. Det er de redskapene en har for å sikre
involvering.
4.4 Rasjonelle grunner – emosjonelle uttrykk
Stilt overfor et endringsforslag som direkte påvirker ens arbeidssituasjon, reagerer mange med
konserverende mekanismer. De som i vår historie blir bedt om å endre sin hverdag, er ikke selv
involvert og informert grundig nok til at de ser nødvendigheten av å gjøre endringene. De ser klart
hvilke ubehageligheter endringene får for seg selv, men har ikke blitt forevist en klar visjon om
fremtiden som gjør de personlige ubekvemmelighetene akseptable. De har gode grunner til å være i
mot endringen, basert på rasjonell tenkning. Deres rasjonelle argumenter kommer til uttrykk, både i
vår historie og i virkeligheten, som et spekter av følelser. Noen reagerer med engstelse, andre
avmakt og nesten alltid noen med sinne. Vi må forstå disse uttrykkene som det de er, frykt for det
ukjente. Som ledere må vi handle deretter, betrygge og lytte og få fram de egentlige argumentene
bak emosjonene. Da først skaper man en produktiv prosess der de ansatte er involvert og man kan
enes om ”hvor er vi – hvor går vi”.
Man ser at ledere også er mennesker og fanget av de samme reaksjonsmønstrene som man forsøker
å håndtere blant de ansatte. I vår historie, som ofte ellers, stopper endringsprosessen opp når man
møter motstand. Ledelsen ble overrasket over reaksjonene, så de emosjonelle uttykk, lyttet til de få
argumentene mot endringene, og lot prosessen stoppe opp. Dette er typisk, for ledelsen er også en
del av et arbeidsmiljø, sosialt miljø og har relasjoner på kryss og på tvers av et sykehus og
lokalsamfunn. Det er ikke lystbetont å gjennomføre en endring mot mange andres vilje, minste
motstands vei er også her for ledelsen ikke å gjennomføre planene. Dette illustrerer hvor sterke de
konserverende kreftene er i et etablert system, og hva om kreves av ledelse for å få til en endring.
21
4.5 Konsekvenser for lederrollen
All teori vi har lest, viser til at omstilling og endring er et lederansvar. Tronsmo hevder blant annet at
motstand mot forandring først og fremst er en reaksjon på måten man blir behandlet på, og sier at
motstand kan være et resultat av dårlig ledelse. Dette er et sterkt utsagn, men vi synes mye av det vi
har lest og erfart bekrefter hvor viktig det er at endringsprosesser blir ledet av folk som har kunnskap
om hvilke behov medarbeidere har under endring.
I litteraturen finner vi mange definisjoner på ledelse. Yukl (2005) sier at flere av definisjonene har til
felles at de betrakter ledelse som en prosess hvor lederen må involvere medarbeiderne for å få
gjennomført arbeid som er avhengig av deltakelse fra mange. For at dette skal skje må det foreligge
enighet om hva oppgavene er og hvordan de skal løses.
Leadership is the process of influencing others to understanding and agree about what
needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and
collective efforts to accomplish shared objectives. (Yukl 2005, s 20).
Vi synes denne definisjonen på ledelse passer i forhold til de utfordringene lederen i vår historie står
ovenfor. I denne definisjonen ligger det implisitt at kommunikasjon er en avgjørende faktor for å
oppnå felles oppfatning av hvilke endringer det er som er nødvendig å gjøre i organisasjonen. Dette
krever at lederskapet er tydelig og aktivt.
Mange feilslåtte omstillinger skyldes manglende forankring i ledelsen. Ledelse på sykehus omfatter
mange nivå, og vellykkede endringer er avhengig av god forankring på alle ledernivå. Prosjektlederen
i vårt eksempel var organisert i en annen klinikk enn operasjonsavdelingen. Dette fratok han linje‐
autoritet og gjennomføringsmyndighet utenfor egen linjeorgansering. I planleggingsfasen burde han
derfor samarbeidet med linjeledelsen i den angjeldende klinikk i stor grad og trukket denne inn i
møtet der endringsforslagene ble presentert. Kanskje burde klinikksjefen selv presentert
endringsforslagene, som et symbol på at det her er endringer forankret helt opp.
Tronsmo (1998) hevder at det er noen forutsetninger som må ligge til grunn for et vellykket
endringsarbeid. Han sier at ledelsen må ha høy legitimitet i organisasjonen, og ledelsen av
endringsprosessene må ha høy kompetanse på området. Cialdini (2007) sier at vi fra barnsben er
vant til å adlyde autoriteter. Som leder av en endringsprosess er det vesenlig for å lykkes at du
refererer og allierer deg med fageksperter og andre autoriteter når du legger frem
beslutningsgrunnlaget for endringen, dersom du selv ikke innehar denne ekspertisen. Økonomiske
krav var argumentet og drivkraften bak endringsprogrammet avdelingen ble stilt overfor. Dette er et
22
lite salgbart argument til folk som jobber med mennesker og ser sykdom og lidelser hver dag. Vi
mener prosjektledelsen heller burde flagget forbedret pasientbehandling som drivfaktor, som å gjøre
ventingen kortere og oppholdet bedre for pasientene. Man må også trekke inn også de økonomiske
argumentene for å ansvarliggjøre og informere fagmiljøene, men fokus bør være rettet mot det de
selv er opptatt av, nemlig best mulig pasientbehandling.
Det synes heller ikke som om forankringen nedover i organisasjonen er godt ivaretatt. Lederen av
operasjonsavdelingen var til og med uenig i at noe kunne forbedres forut for konsulentrapporten.
Denne uenigheten ble ikke tatt tak i og ryddet opp i. Hun formidlet så sitt synspunkt videre til sine
ansatte og skapte dermed enda større avstand til de endringsprosessene som senere ble presentert.
Liu og Perrewe sier at medarbeidernes villighet til å akseptere endringer avhenger av om adekvat
informasjon er kommunisert på riktig tidspunkt. Omstilling krever derfor mye lederressurser. Vi har
erfart at den tiden som ledere avsetter til kommunikasjon og informasjon med ansatte i en
omstillingsprosess ofte er mindre enn det de berørte ønsker, selv om lederen selv synes at det er satt
av god tid til disse prosessene. I tillegg til å møte behov for informasjon må lederen formidle hvilke
forventinger det er som ligger til deltakelse fra medarbeiderne. Når noe nytt skal utformes er lederen
avhengig av ideer og løsningsforslag fra mange i organisasjonen. I en driftsorganisasjon som et
sykehus krever dette god planlegging. Godt forberedte problemstillinger til arbeidsgrupper av fagfolk
bør legges til tidspunkter hvor det er mulig å møtes uten at det går utover pasientbehandlingen.
Prosessen må være oversiktlig, åpen og systematisk. Evaluering med rom for tilbakemelding på
prosessen fra medarbeiderne er også viktig. Det må skapes rom for dialog, og endringen må gjøres til
et felles ansvar. Dette vil også medvirke til at medarbeiderne vil årsaksforklare resultatet av
endringen utifra egen medvirkning (indre årsaksforklaring iht emosjonsmodellen), noe som igjen er
positivt i forhold til opplevelse av egen mestring og kontroll.
Cialdini sier at utvist omtanke er sentralt når du ønsker tilslutning til beslutninger. Det menneskelige
behovet for ivaretakelse er stort. Som leder bør en derfor bestrebe seg på å vise omsorg og omtanke
i endringsprosesser. Vår erfaring er at dette er helt vesentlig for vellykket omstilling. Det at lederne
er å tilstede og forstår den frustrasjon og sorg som oppstår ved for eksempel en
nedbemanningssituasjon, betyr mye både for de som må slutte, men ikke minst også de som blir
værende i organisasjonen.
Det betyr at ledere må ta hensyn til at det krever TID for medarbeidere å danne mening, og til
emosjonelt å venne seg til endringen. Det er vår påstand at prosesser som feiler krever enda mer tid
og energi.
23
5.0 KONKLUSJON
Vi har tatt utgangspunkt i en fortelling fra en leder som møter sterk motstand mot en
omstillingsprosess i en operasjonsavdeling. Til tross for at personalet i utgangspunktet var positive,
førte reaksjonene fra dem til at prosessen stoppet opp uten å bli gjennomført. I oppgaven har vi
ønsket å gjenkjenne og forstå motstanden vi møter som ledere, for på den måten fremlegge og
håndtere endringer på en bedre måte. Vi har fordypet oss i de emosjonene en endring fremkaller
hos ansatte og ledere, og sett på hvordan man burde gå frem for å håndtere disse i de forskjellige
fasene av en endring. Vi er blitt overbevist om at emosjoner er en viktig faktor å ta hensyn til ved
endringer, langt viktigere enn vi tidligere har vært oppmerksomme på. Det er imidlertid ikke alltid at
motstanden og emosjonene forbundet med denne er tydelige, vi må derfor være aktive og åpne for
antydninger til frykt, engstelse, sinne og likegyldighet. Klarer vi å gjenkjenne, respondere på og
håndtere de emosjonene som uavlatelig kommer i kjølevannet av en endring, vil prosessen gå lettere
og med større sannsynlighet ikke stoppe opp.
Vi har i vårt teorigrunnlag sett på flere andre endrings‐strategier, og sitter igjen med et klart inntrykk
av at man er nødt til å ta høyde for at folk er mennesker og har emosjoner, hvis ikke blir strategien
raskt passiv, ufullstendig og instrumentell. Gjennom oppgaven har vi sett at det finnes automatiske
responsmåter som vi også bør kjenne til. Innsikt i disse kan hjelpe oss å forstå og påvirke adferd.
Vi vil i våre neste endringsprosesser forhåpentligvis nå være flinkere til å involvere, informere,
etablere en felles forståelse for at endring faktisk er nødvendig, være observante på de ansattes
emosjoner og mangfoldige uttrykk for motstand, og drive endringen fremover med dette som
strategi.
24
REFERANSER
Bøker:
Cialdini R.B.(2003): Påvirkning. Teori og Praksis. : Abstrakt forlag
Jacobsen, DI (2004) : Organisasjonsendringer og endringsledelse : Bergen: Fagbokforlaget
Klemsdal, Lars (2006) : Den intuitive organisasjon: Gyldendal
Yukl,G .(2006). Leadership in Organizations: Pearson/Prentice Hall
Artikler:
Kotter, JP. (1996): Leading Change: Why firms Fail: Harvard Business School Press
Kotter, JP (1996) Why Transformation efforts Fail : Harvard Business Press
Liu og Perrewe . (2005)Another look at the role of emotion in the organizational chang : A process
model.
Maurer (1996). Beyond the Wall of Resistance. Kap. 2 The Nature of Resistanse ; Kap.5 Getting
Beyond the wall. Austin: Bard
Scott,C. Jaffe D.(1998):Managing Organizational Change. Menlo Park: Crisp Publications
Tronsmo, P. (1998), Myten om menneskers og organisasjoners iboende motstand mot forandring,
Magma
Forelesning:
Forelesning på Nasjonalt topplederprogram av Stener Kvinnsland, adm dir Helse‐Bergen.( høst 08).
