Nhắn tin mã số thẻ cào viettel đến 0987 715 321 · của một người khởi sự kinh doanh có thể phải đặt ra trong những hoàn cảnh cụ thể. Nói Nói

2 | V u k i g a r d e n . c o m

KHÔNG IN ẤN, HÃY MUA SÁCH GỐC ỦNG HỘ TÁC GIẢ

Mục lục

Giới thiệu .................................................................................................................. 5

LỜI ĐẦU SÁCH ...................................................................................................... 7

CHƯƠNG 1: ............................................................................................................. 9

TÔI CÓ MỘT Ý TƯỞNG KINH DOANH ............................................................. 9

Ý TƯỞNG KINH DOANH LÀ Ý TƯỞNG NHƯ THẾ NÀO? ............................ 10

MÓN HÀNG ĐÓ LẤY Ở ĐÂU RA? .................................................................... 11

LÀM SAO CHỞ HÀNG VỀ? ................................................................................ 12

AI SẼ MUA MÓN HÀNG NÀY? ......................................................................... 13

LÀM SAO GIAO HÀNG CHO NGƯỜI MUA? ................................................... 15

TIỀN ĐÂU ĐỂ MUA HÀNG VỀ BÁN? .............................................................. 17

CÓ AI ĐANG BÁN MÓN HÀNG NÀY CHƯA? ................................................ 19

Ý TƯỞNG KINH DOANH ĐẾN TỪ ĐÂU? ........................................................ 21

BẠN CÓ THỂ LÀM ĐƯỢC GÌ? ........................................................................... 22

MỌI THỨ XUNG QUANH ĐANG THAY ĐỔI THƯ THẾ NÀO? CÓ NHU

CẦU NÀO MỚI ĐANG HÌNH THÀNH KHÔNG? ........................................................ 23

CÓ THỂ GIÚP CHO SẢN PHẨM NÀO ĐÓ TRỞ NÊN THUẬN TIỆN CHO

NGƯỜI MUA ĐƯỢC KHÔNG? ...................................................................................... 25

CHÚNG TA KHÔNG CẦN THỨ NÀY, NHƯNG CÓ AI CẦN KHÔNG? ........ 26

ĐÓ CÓ PHẢI LÀ MỘT Ý TƯỞNG KINH DOANH TỐT HAY KHÔNG? ........ 27

CHÚNG TA SẼ BÁN MÓN HÀNG NÀY CỦA MÌNH CHO AI? HỌ CÓ ĐẶC

ĐIỂM GÌ DỄ NHẬN RA? ................................................................................................ 28

NGHE CHUYÊN GIA NÓI: TRAO ĐỔI VỚI ANH LÊ CAO VIỆT – SÁNG LẬP

VIÊN VÀ GIÁM ĐỐC CÔNG TY MX ............................................................................ 30

CHƯƠNG 2: ........................................................................................................... 32

NÀO, CHÚNG TA CÙNG LẬP CÔNG TY NHÉ! ............................................... 32

LIỆU MỘT MÌNH TÔI CÓ THỂ THỰC HIỆN ĐƯỢC Ý TƯỞNG CỦA MÌNH

KHÔNG? ........................................................................................................................... 33

AI LÀ NGƯỜI CÓ THỂ CÙNG THỰC HIỆN Ý TƯỞNG NÀY? ...................... 34

NGƯỜI TA THƯƠNG HAY LẬP CÔNG TY CÙNG VỚI AI? .......................... 36

NHỮNG ĐIỀU CẦN NHỚ KHI TÌM ĐỐI TÁC CÙNG MỞ CÔNG TY ........... 40



NGHE CHUYÊN GIA NÓI: PHẦN HÙNG VÀO CÔNG TY Ở NHỮNG NGÀY

ĐẦU ................................................................................................................................... 42

CHƯƠNG 3: ........................................................................................................... 43

KHÁCH HÀNG ĐÂU RỒI .................................................................................... 43

NHỮNG KHÁCH HÀNG ĐẦU TIÊN LÀ AI? .................................................... 46

VÌ SAO NHỮNG NGƯỜI ĐÃ HỨA MUA LẠI KHÔNG MUA NỮA? ............. 48

VÌ SAO NGƯỜI TA MUA HÀNG CỦA MỘT CÔNG TY MỚI THÀNH LẬP? 50

ĐỂ TÌM KIẾM NHỮNG KHÁCH HÀNG ĐẦU TIÊN ........................................ 52

NGHE CHUYÊN GIA NÓI: UBER ĐÃ TÌM NHỮNG KHÁCH HÀNG ĐẦU

TIÊN NHƯ THẾ NÀO? .................................................................................................... 54

CHƯƠNG 4: AI LÀ CHỈ HUY Ở ĐÂY? .............................................................. 55

RẮC RỐI BẮT ĐẦU NHƯ THẾ NÀO? ............................................................... 57

TIỀN HAY CÁI GÌ SẼ QUY ĐỊNH VAI TRÒ CỦA MỖI CÁ NHÂN? ............. 59

LÀM GÌ ĐỂ BỚT SÓNG GIÓ? ............................................................................. 61

NGHE CHUYÊN GIA NÓI: TRAO ĐỔI VỚI ANH NGUYỄN CẢNH BÌNH –

SÁNG LẬP VIÊN VÀ CHỦ TỊCH CỦA ALPHA BOOKS ............................................ 63

CHƯƠNG 5: ........................................................................................................... 65

SAO KHÔNG AI BIẾT ĐẾN CÔNG TY CỦA CHÚNG TA? ............................. 65

CÔNG TY Ở ĐÂU TRONG SUY NGHĨ CỦA KHÁCH HÀNG? ....................... 67

NHỜ ĐÂU KHÁCH HÀNG NHỚ ĐẾN CÔNG TY NON TRẺ CỦA BẠN? ..... 68

LÀM GÌ ĐỂ GIA TĂNG ĐỘ NHẬN BIẾT CHO CÔNG TY? ............................ 70

CHUYỂN HÓA THƯƠNG HIỆU CÁ NHÂN THÀNH THƯƠNG HIỆU CÔNG

TY ...................................................................................................................................... 73

NGHE CHUYÊN GIA NÓI: NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU TỐI GIẢN (MVB,

MINIMUM VIABLE BRAND) ........................................................................................ 75

CHƯƠNG 6: CHÚNG TA CẦN THÊM TIỀN ..................................................... 76

TIỀN ĐẦU TƯ BAN ĐẦU ĐÃ CHẢY ĐI ĐÂU? ................................................ 78

CHÚNG TA CẦN TIỀN NHƯNG CẦN BAO NHIÊU NỮA? ............................ 81

AI SẼ ĐẦU TƯ THÊM? ........................................................................................ 82

LÀM GÌ ĐỂ TIẾT KIỆM NGUỒN LỰC TÀI CHÍNH VÀ TÌM THÊM ĐƯỢC

TÀI TRỢ? .......................................................................................................................... 84

NGHE CHUYÊN GIA NÓI: GỌI VỐ CÓ THỂ LÀ VIỆC NGUY HIỂM ........... 87



CHƯƠNG 7: THÔI,TÔI KHÔNG TIẾP TỤC NỮA ĐÂU! ................................. 88

TIẾP TỤC HAY DỪNG CUỘC CHƠI? ............................................................... 90

TIẾP THÌ TIẾP NHƯ THẾ NÀO VÀ DỪNG THÌ DỪNG LÀM SAO? ............. 93

LỐI THOÁT NÀO CHO NHŨNG KẺ KHỞI NGHIỆP BẤT THÀNH ............... 95

NÓI VỚI NGƯỜI Ở LẠI: BẮT ĐẦU CUỘC ĐUA TỪ GIỮA ĐƯỜNG ............ 97

NGHE CHUYÊN GIA NÓI: SỰ ĐỒNG THUẬN CỦA CÁC SÁNG LẬP VIÊN

........................................................................................................................................... 99

CHƯƠNG 8: SAO CHÚNG TA LẠI ĐI BÁN MÓN NÀY ................................ 100

NGƯỜI KHÁC CÓ THỰC SỰ THUẬN LỢI HƠN CHÚNG TA KHÔNG ...... 102

NHÌN LẠI LẦN NỮA LÝ DO CHÚNG TA BÁN MÓN HÀNG MÀ CHÚNG TA

ĐANG BÁN .................................................................................................................... 104

NGỪNG BÁN BIA, CHUYỂN SANG BÁN NƯỚC NGỌT: HAY VỪA BÁN

BIA VỪA BÁN NƯỚC NGỌT? .................................................................................... 106

CHUẨN BỊ THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO? ........................................................ 108

NGHE CHUYÊN GIA NÓI: XOAY TRỤC NHƯ THẾ NÀO? ......................... 111

CHƯƠNG 9: KHI NÀO MỚI ĐẾN ĐƯỢC ƯỚC MƠ ....................................... 112

TẠI SAO DỪNG CUỘC CHƠI ........................................................................... 113

NHÌN VỀ NƠI XA ............................................................................................... 115

VẤN ĐỀ LÀ VẤN ĐỀ NÀO? ............................................................................. 116

TƯƠNG LAI PHÍA TRƯỚC ............................................................................... 117

VÀ MỘT CHÚT TIN TỨC TỪ THỊ TRƯỜNG ................................................. 118

NGHE CHUYÊN GIA NÓI: THẤ BẠI LÀ MỘT TÀI SẢN .............................. 122



Giới thiệu

Công ty Vuki

Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp cây cảnh, chậu cảnh.

Địa chỉ: 86/5/4, Nguyễn Trãi, Long Khánh, Đồng Nai

Website: https://vukigarden.com

Ebook Vấp, nhưng đừng ngã – Vũ Thái Hà

Được công ty Vuki số hóa và chuyển tải miễn phí đến cho mọi người ở vùng xa,

hoặc không có khả năng mua sách gốc.

Công ty Vuki xin lỗi tác giả Vũ Thái Hà vì đã không xin phép tác giả trước. Mong

tác giả bỏ qua cho.

Những bạn đang đọc ebook này tuyệt đối không in ấn, nếu có điều kiện hãy mua

sách để ủng hộ tác giả.

Bạn đọc có thể ủng hộ công sức số hóa của công ty bằng cách nhắn tin:

“Mã thẻ cào bất kể mệnh giá, và nhà mạng” đến số 0987 715 321.

https://vukigarden.com/



VẤP, NHƯNG ĐỪNG NGÃ

Khởi sự kinh doanh: nghĩ từ bên trong

VŨ THÁI HÀ

Trời sinh ra thế nhưng sẽ không mãi mãi là như thế

-Aziz Nesin-



LỜI ĐẦU SÁCH

Điều gì đã thôi thúc chúng tôi viết quyển sách nhỏ này? Khó có câu trả lời cuối

cùng nhưng chắc chắn hai điều này là sự thật: Đầu tiên, chúng tôi muốn có một món quà

mang một ý nghĩa nào đó dành tặng cho những người bạn, thân sơ dù có khác nhau

nhưng đều là những người mà chúng tôi yêu mến, có thể họ đang cùng làm kinh doanh

với chúng tôi hoặc không nhưng đều là những người khởi sự kinh doanh; thứ đến là

thông qua những gì được ghi nhận trong quyển sách này, từ kinh nghiệm trực tiếp hay

gián tiếp của bản thân, chúng tôi mong ước rằng sẽ góp được một phần nhỏ nhoi vào kho

thông tin vô tận dành tặng cho tất cả những ai đang nung nấu ước mơ khởi sự kinh doanh,

hay là đã dấn thân, và muốn cùng chúng tôi chia sẻ những gì đã trải qua.

Khởi sự kinh doanh có một sức cuốn hút kỳ lạ, nó giúp người ta thăng hoa nhưng

cũng có thể đưa người ta xuống đến tận cùng chán nản, nhưng nó vẫn cứ hấp dẫn. Chông

gai, thách thức, thậm chí cả cay đắng, là những từ khóa mà chúng ta vẫn hay bắt gặp

trong các câu chuyện xung quanh chủ đề này. Câu hỏi phổ biến nhất vẫn là làm thế nào

để hạn chế rủi ro và tang khả năng thành công khi chúng ta bắt tay vào thực hiện ước mơ

kinh doanh của mình.

Đã có rất nhiều sách vở, tài liệu và cả các nội dung đào tạo phục vụ cho người

khởi sự kinh doanh, ở mọi cấp độ và ngành nghề; và thực tế cũng cho thấy khung kiến

thức về khởi sự kinh doanh ngày càng ổn định, đat được mức độ phổ biến ngày càng cao,

rất dễ tiếp cận. Đó là một sự tiến bộ đáng kể và chắc chắn xã hội để được hưởng lợi rất

nhiều từ sự tiến bộ đó; và cũng vì thế mà trong quyển sách này chúng tôi sẽ không đề cập

nhiều đến các vấn đề có tính phương pháp và hướng dẫn – bởi người đọc có thể tìm thấy

ở các nguồn thông tin rất tốt khác – mà chúng tôi đặt sự quan tâm của mình vào suy nghĩ

của một người khởi sự kinh doanh có thể phải đặt ra trong những hoàn cảnh cụ thể. Nói

cách khác, Vấp, nhưng đừng ngã hướng đến khía cạnh con người trong bối cảnh khởi sự

kinh doanh.

Trong cuốn sách này, các thuật ngữ khởi sự kinh doanh và khởi nghiệp được hiểu

như nhau, với ý nghĩa là bắt đầu gầy dựng công việc kinh doanh ở mọi ngành, mọi quy

mô. Chúng tôi vẫn muốn quay về với cái gốc của câu chuyện, chứ không chỉ chú ý đến

startup như một câu chuyện khởi sự kinh doanh lấy công nghệ làm đòn bẩy.

Nội dung sách cũng được viết theo lối nghĩ sao viết thế, cho nên độc giả sẽ không

thể tránh khỏi có lúc thấy tác giả hơi dễ dãi và thậm chí là tùy tiện; đấy là dụng ý của

chúng tôi. Và cuối cùng chúng tôi không mong rằng bạn có thể tìm thấy lời khuyên nào

ghê gớm trong quyển sách này; ngược lại, chúng tôi chỉ dám hy vọng bạn tìm được it



nhiều hình ảnh của mình trong đó, thông qua những suy nghĩ, những trăn trở đã được ghi

lại mà lắm khi rất vụn vặt.

Theo quan điểm của chúng tôi, tất cả thành bại của câu chuyện khởi sự kinh doanh

đều nằm ở khả năng quản lý rủi ro của những người khởi nghiệp. Vấp, nhưng đừng ngã

muốn khơi gợi và cùng độc giả tìm ra cách phù hợp nhất để tiếp cận vấn đề này qua từng

chương sách.

Nhân đây, chúng tôi cũng gửi lời cám ơn đến tất cả các bạn đã biết đến ý định viết

lach này và luôn động viên trong suốt thời gian qua; đặc biệt cảm ơn bạn Nguyễn

Phương Văn, người đã khích lệ chúng tôi viết những dòng đầu tiên, và các bạn Nguyễn

Cảnh Bình, Lê Cao Việt đã cùng chúng tôi trao đổi để bạn đọc có thêm nguồn thông tin

tham khảo.



CHƯƠNG 1:

TÔI CÓ MỘT Ý TƯỞNG KINH DOANH

“Nỗi ân hận của người này có thể là cơ hội của người kia”

Tìm ra được một ý tưởng kinh doanh luôn là niềm tự hào của mỗi chúng ta. Còn gì

hay hơn chuyện nghĩ ra được một điều gì đó thiết thực giúp chúng ta thể hiện được giá trị

bản thân một cách tốt nhất và nhờ thế kiếm được tiền, thậm chí nhiều tiền. Và thế là ai

cũng ước mơ có một ngày được nói với mọi người xung quanh rằng: “Tôi có một ý tưởng

kinh doanh”

Ý tưởng kinh doanh là ý tưởng như thế nào?

Ý tưởng kinh doanh đến từ đâu?

Đó có phải là một ý tưởng tốt hay không?

Nghe chuyên gia nói: Trao đổi với anh Lê Cao Việt – Sáng lập viên và

giám đốc công ty MX.



Ý TƯỞNG KINH DOANH LÀ Ý TƯỞNG NHƯ THẾ NÀO?

Câu chuyện kinh doanh thường bắt đầu bằng một phát ngôn kiểu như thế này:

“Tôi thấy làm cái này được: Nhiều người cần mua sữa tươi cho gia đình vào buổi sang

mà ngủ dậy không kịp đi mua, chiều về có khi lại quên, nếu bây giờ mình mua sữa về, rồi

cứ sang sang đem giao tận nhà cho họ là họ mua của mình ngay!”

Sau đó nữa, người ta sẽ tiếp tục tranh cãi và xem xét kỹ hơn các yếu tố và điều

kiện xung quanh, nào là sẽ có bao nhiêu gia đình mua sữa, mỗi ngày mua bao nhiêu,

mình có thể giao được bao nhiêu lit sữa trong mấy tiếng buổi sớm, mua sữa có xa không,

giao sữa trong phường mình sống thôi hay có thể giao cả ở phường khác…..Cuối cùng là,

mỗi ngày, sau khi làm xong hết các việc đó, mình lãi hay lỗ, có thêm được chút tiền nào

không.

Còn nhiều và nhiều lắm những chi tiết, nhưng lúc này chúng ta chưa nên vội vã.

Mà hãy quay trở lại với câu hỏi: “Ý tưởng kinh doanh là ý tưởng như thế nào?”

Có thể xác lập được ngay một quan điểm như thế này: Ý tưởng kinh doanh là một

ý tưởng có thể đưa vào thương mại được, tức là sẽ có mua cái này bán cái kia để có thể

sinh lợi cho người thực hiện. Nói như thế cũng đồng nghĩa với việc loại trừ tất cả các ý

tường không nói đến mua, đến bán ra khỏi phạm vi xem xét.

Một ý tưởng kinh doanh điển hình sẽ đặt một món hang ở tâm điểm; đó có thể là

hang hóa hay dịch vụ. Quan trọng nhất là món hang đó phải đem bán được, chính xác là

có thể đem đổi lấy tiền được!

Chúng ta hãy cùng gạch đầu dòng ra xem xung quanh món hang nằm ở trung tâm

của ý tưởng đó có những gì gây tranh cãi khi người ta bàn về ý tưởng kinh doanh.



MÓN HÀNG ĐÓ LẤY Ở ĐÂU RA?

Có hai lựa chọn: Mua của người khác về bán lại hoặc tự làm ra để bán. Không,

thật ra có một lựa chọn khác, trộn lẫn cả hai cách vừa rồi: Mua của người khác một phần

và tự làm một phần. Rất giản dị, nếu chúng ta định bán sữa thì có thể mua sữa đã đóng

chai sẵn, về chỉ việc giao cho khách hàng hoặc chúng ta mua cả thùng sữa lớn, đem về

chiếc vào các chai nhỏ tự làm hoặc cũng mua từ chỗ khác, rồi đem giao cho khách hàng.

Câu chuyện có thể sẽ khác đi nếu chúng ta quyết định là sẽ tự sản xuất sữa, không

mua sữa, cũng tự sản xuất chai đựng. Lúc đó câu hỏi sẽ là mua bò ở đâu, ai đi cắt cỏ cho

bò, ai bán máy dập chai đựng sữa, mua nhựa là chai như thế nào v.v. và v.v

Trên đây chúng ta đã xét trường hợp món hàng định bán là hàng hóa

(commondity) mà chưa xét đến dịch vụ ( service). Nếu chọn sẽ bán một dịch vụ nào đó

thì mọi thứ có vẻ như it phức tạp hơn, bởi dịch vụ thường phụ thuộc vào con người là

chính, nó rất trừu tượng và có thể nói là vô hình.

Thực tế thì không hẳn như vậy, chúng ta vẫn phải xem xét vấn đề một cách đầy đủ

nhất. Chẳng hạn, chúng ta quyết định sẽ bán dịch vụ tư vấn cho các công ty. Khi đó, món

hàng không sờ thấy được. Người mua sẽ trả tiền để nhận lời khuyên, nhận ý kiến hướng

dẫn để làm tốt hơn việc họ đang làm. Chuyên gia tư vấn chính là hiện thân cho món hàng

mà chúng ta đem trao đổi. Hẳn nhiên, người ta không thể mua bán chuyên gia tư vấn theo

nghĩa thông thường. Nếu chúng ta không phải là chính chuyên gia đó thì chúng ta sẽ phải

thuê họ. Mà ngay cả khi chúng ta cũng làm tư vấn viên thì chúng ta cũng cần lương để

sống, tức là chúng ta vẫn mua sức lao động.

Đến đây thì cũng cần nói thêm cho rõ. Nếu quan sát kỹ các công ty khởi nghiệp,

chúng ta sẽ dễ nhận ra một xu hướng khá rõ nét, đó là phần nhiều các công ty mới ra đời

đều chọn cung cấp dịch vụ. Có lý do nào hay có logic nào đằng sau hiện tượng này

không? Có. Bắt đầu bằng dịch vụ là bắt đầu an toàn nhất đối với những kẻ khởi nghiệp,

bởi nhiều lý do mà chúng ta sẽ lần lượt nói đến qua các chương của quyển sách này,

nhưng ở đây cũng có thể nói ngay là rào cản để bước vào thị trường cung cấp dịch vụ

thấp hơn so với các ngành khác, do đầu tư ban đầu vào máy móc thiết bị phục vụ sản xuất

là gần như không có, công cụ sản xuất chính là con người, thậm chí khi người đó cũng là

chủ công ty thì anh ta có thể nợ lương chính mình!.

Như thế, chúng ta cần biết rõ chúng ta phải mua cái gì, từ đâu ai có thể cung cấp

cho chúng ta cái chúng ta cần để làm nên hàng hóa đem bán chó người mua. Cho dù đấy

là dịch vụ thì chúng ta vẫn cần người có khả năng thực hiện dịch vụ đó!



LÀM SAO CHỞ HÀNG VỀ?

Cho dù chọn cách nào đi chăng nữa, chúng ta vẫn it nhiều phải mua cái gì đó thì

mới có hàng hóa mà bán cho khách hàng, có thể mua toàn bộ hay mua một phần, có thể

mua hàng hóa đã sẵn sàng để đem bán hay là một dạng bán thành phẩm cần được hoàn

thiện.

Chưa bàn về tình huống của dịch vụ, hãy nói về hàng hóa cụ thể, như ví dụ về sữa

tươi trên đây chẳng hạn. Rõ ràng là chúng ta phải đem những thứ chúng ta mua về trước

khi đem bán lại. Khi viết trên giấy hay kể bằng lời, có khi chúng ta bỏ sót những điều cực

kỳ quan trọng, tưởng rằng thứ chúng ta cần đã ở sẵn bên cạnh, chỉ cần đưa tiền ra là xách

ngay được về. Thực tế không phải là như vậy.

Thực tế là, chúng ta định sẽ bán sữa cho các hộ gia đình ở phường mình sinh sống,

trong khi chỉ có tỉnh bên cạnh mới nuôi bò sữa. Thực tế nữa là sữa là sữa chỉ có thể mua

từ tỉnh bên cạnh, còn chai đựng sữa thì chỉ có một nhà máy có thể gia công và nhà máy

ấy lại ở tỉnh bên cạnh khác nữa. Ngay cả có sữa, có chai rồi thì vẫn còn một chuyện phải

tính nữa: Phải giao sữa trước 7 giờ sáng vì sau đó thì nhiều gia đình đã đóng cửa đi làm

hết; mà những gia đình hay mua sữa thường là công chức, đi làm theo giờ hành chính.

Vậy để có hàng hóa mà bán thì sữa, chai phải có từ lúc nào để kịp chiết rót và đem giao

vào giờ hợp lý nhất? Lưu ý nữa là sữa tươi lại không phải là thứ có thể để lâu, nó rất dễ bị

ôi thiu!

Ý tưởng ban đầu đang được phát triển một cách chi tiết hơn theo cách như vậy. Có

rắc rối không? Có. Có quan trọng không? Vô cùng quan trọng, bởi nếu chỉ coi thường

một chút thì sẽ có nhiều gia đình mở cửa chờ chúng ta đem sữa tới mà không thấy đâu

trong lúc đó chúng ta lại đang loay hoay súc rửa chai đựng sữa, còn anh bạn đi chở sữa

tươi thì đang kẹt xe dọc đường! Biết bao nhiêu ý tưởng lộng lẫy đã chết đi chỉ bởi người

ta lơ đễnh một chút thôi!

Hàng hóa là thế, còn dịch vụ thì sao? Có đỡ phức tạp hơn một chút nếu người trực

tiếp thực hiện dịch vụ với khách hàng là chính chúng ta. Nếu là người khác mà chúng ta

phải thuê thì sao? Tình hình cũng rất it khả quan: Khi tìm người có chuyên môn đáp ứng

yêu cầu thì họ lại ở tận Hà Nội, trong khi khách hàng thì ở TP Hồ Chí Minh; khách hàng

muốn chúng ta làm việc với họ vào chiều thứ 6 tuần này trong khi tư vấn viên của chúng

ta đi nước ngoài chưa về. Ấy là chưa kể đến những đặc điểm khác gây ra rủi ro cho sự

thành công của dịch vụ mà chúng ta muốn cung cấp, ví dụ như là chẳng có cách nào đảm

bảo được tư vấn viên của chúng ta gửi đến sẽ nói đúng khách hàng cái họ cần nghe, bất

châp anh ta giỏi như thế nào!



AI SẼ MUA MÓN HÀNG NÀY?

Câu hỏi này xem ra không nên bàn đến ở đây, bởi vì nếu không biết ai sẽ mua

hàng hóa của mình thì chắc chúng ta sẽ chẳng đi xa hơn nữa mà làm gì. Nhưng ở đây vẫn

có đôi chỗ cần suy xét.

Chúng ta nghĩ rằng sữa tươi mà mình sẽ bán rất tốt và các gia đình sẽ mua nhưng

khi đem bán thì họ không mua vì họ chỉ uống sữa hộp của Vinamilk. Rồi chúng ta tưởng

là gia đình này thích uống sữa nhưng họ lại chỉ quen dùng nước trái cây. Những cái

“nghĩ” và “tưởng” ấy rất thường gặp; khi nghĩ nhầm và tưởng sai thì mọi thứ sẽ rất khó

khăn và thường chúng ta phải điều chỉnh lại, nhưng đấy là chuyện sau này.

Để gọi tên cho đúng thì những ý tưởng sai lầm đấy phải được gọi là một sự tự lừa

dối ( self-decception) . Tự lừa dối trong đời sống thường nhật có khi đem đến những tình

huống rất lãng mạn, còn trong kinh doanh thì lại dẫn đến thất bại, hay chí it cũng làm cho

chúng ta vất vả hơn rất nhiều khi bắt tay vào làm cụ thể.

Sách vỡ vẫn cho chúng ta những lời khuyên vô cùng chí lý, ấy là: Hãy nghiên cứu

thị trường trước khi bắt đầu kinh doanh. Hay quá! Nhưng đáng tiếc là chẳng mấy kẻ khởi

nghiệp làm điều này. Sao thế nhỉ? Không lẽ người ta bất cẩn thế ư? Biết việc cần là, nên

làm mà lại bỏ qua?

Nếu không tính đến chuyện chúng ta quá tự tin vào bản thân nên không cần một

phương pháp làm việc khoa học nào để hiểu thị trường mà mình sắp sửa tham gia buôn

bán thì vẫn còn những lý do khác dẫn đến chuyện một người khởi nghiệp không thực

hiện nghiên cứu thị trường như sách vở dạy.

Thật ra chúng ta vẫn làm nhưng làm một cách “cảm tính”, hay theo một phương

pháp gọi là phương pháp chuyên gia. Đó là dựa vào quan sát của bản thân (tự mình làm

chuyên gia) và quan sát của người khác, người khác đấy có thể là bạn bè, là người thân,

là hàng xóm, là bất cứ ai (chuyên gia..không chuyên). Cách này rất hợp với khởi nghiệp

bởi chúng ta không tốn chi phí.

Thường chúng ta hỏi chuyên gia những gì nhỉ?

Nhiều đấy và nội dung cũng như câu hỏi rất khác nhau tùy vào trường hợp, tình

huống, nhưng chung quy lại, người sẽ hay “ mở lời” như thế này:” Ông thấy tôi kiếm cái

gì về bán ở xóm mình có được không? Bây giờ hàng xóm cũng đông quá trời…” (quá

mở); “Tôi bán sữa tươi buổi sáng ông nghĩ bà con trong xóm có mua không?” (mở vừa

vừa); “Tôi sẽ bán sữa tươi buỏi sáng ở trong xóm, giao tận nhà bà con xóm mình, ông

thấy sao?” (đóng). Còn tiếp nữa: “Xóm mình có mấy nhà đi làm giờ hành chính nhĩ?””Cô



thấy trong xóm nhà nào hay đi siêu thị nhất?” Những câu hỏi như thế từng chút một sẽ

cho chúng ta biết được chính xác hơn ai sẽ là người mua hàng của mình sau này.

Vẫn những câu hỏi đó, nếu đem đặt hàng cho một công ty chuyên làm nghiên cứu

thị trường thì có khi chúng ta sẽ phải trả một khoảng tiền đáng kể so với vốn luyến mà

chúng ta định thu xếp để khởi nghiệp. Dĩ nhiên câu trả lời nhận được sẽ khoa học hơn và

độ chính xác sẽ cao hơn, nhưng vào lúc mà mọi thứ chỉ mới bắt đầu hoặc manh nha bắt

đầu, ai cũng thận trọng với việc chi tiêu. Sự thận trọng đó là hoàn toàn hợp lý và rất cần

thiết.

Lấy câu chuyện bán sữa cho gần gũi nhưng thực ra bản chất của những câu hỏi đặt

ra trong trường hợp ý tưởng bán sữa trong khu dân cư gần nhà cũng không khác gì so với

ý tưởng kinh doanh những món hàng khác. Quay lại với ý tưởng kinh doanh dịch vụ tư

vấn, chúng ta cũng vẫn phải làm cùng một việc là đặt câu hỏi với các chuyên gia mà

mình có: “Ông thấy các công ty Việt Nam lúc này quản lý thế nào? Có tốt chưa?” “Tôi

mở công ty làm tư vấn nhân sự, ông thấy kiếm khách hàng dễ không?”

Một cách mộc mạc thì việc đặt câu hỏi giống như chuyện người ta đi tìm thêm sở

cứ để củng cố niềm tin vào việc mình sắp làm. Nếu đúng khoa học thì khi mà kết quả

nghiên cứu thị trường cho thấy các dấu hiệu bất lợi – ví dụ như lượng người mua quá

thấp, hay người mua không ở chỗ thuận tiện cho việc cung cấp hàng của mình – người ta

sẽ xem xét đến khả năng từ bỏ ý tưởng kinh doanh đó. Cũng như mọi khi, khoa học là

khoa học, còn thực tế lại là thực tế. Mười mươi rất nhiều người bảo với chúng ta rằng chả

có ai mua sữa đâu, chả có ai cần chúng ta tư vấn nhân sự đâu thế mà chúng ta vẫn làm.

Chính xác là ngay khi nghe những ý kiến trái chiều là chúng ta đã biện minh cho ý tưởng

của mình rằng ý kiến đấy chỉ là để tham khảo, rằng anh bạn hàng xóm mà mình hỏi có

buôn bán bao giờ đâu mà biết, mình hỏi chỉ để mà hỏi thế thôi v.v và v.v. Tại sao như thế

nhỉ? Giản dị thôi, ấy là khi lòng đã quyết thì những kẻ khởi nghiệp lúc nào cũng chỉ

muốn mau mau xoắn tay áo lên và vào cuộc. Bảo thủ ư, lãng mạn ư, liều lĩnh ư? Tất cả

đều đúng, bởi dường như các đặc tính đó đều hiển hiện ở tất cả những người đã, đang và

sẽ bắt tay vào khởi nghiệp. Việc mình mình làm và rất nhiều khi đi ngược lại với ý kiến

của số đông, đấy chính là những gì mà chúng ta có thể quan sát thấy ở những kẻ muốn tự

mình gầy dựng sự nghiệp bằng con đường kinh doanh. Như thế có rủi ro cho họ quá

không? Câu trả lời là: “Có nhưng không sao!”. Sẽ còn nhiều cơ hội để chúng ta cùng nhìn

lại việc này; ở đây chúng ta có thể tạm đóng lại vấn đề với một phát biểu quen thuộc” Cái

sai nào cũng có thể sửa chữa hay ai cũng có cơ hội thứ 2!”



LÀM SAO GIAO HÀNG CHO NGƯỜI MUA?

Sữa thì cứ đem đến tận nhà cho người mua như đã định ban đầu; dịch vụ tư vấn thì

hôm nào khách hàng cần là chúng ta gửi tư vấn viên đến. Chỉ giản dị vậy thôi nhưng có

thể tránh bớt những rắc rối có thể phát sinh sau này, chúng ta phải xét các khía cạnh xung

quanh ngay từ lúc mọi thứ còn nằm trong suy nghĩ.

Đối với hàng hóa cụ thể, như sữa tươi chẳng hạn, thì chắc chắn chúng ta đã tính

đến phương tiện chuyên chở và người giao hàng. Những người mua sữa mà chúng ta định

phục vụ sống khá gần nhau, trước mắt chúng ta chỉ bán trong xóm thôi. Những ngày đầu

tiên chúng ta ước tính sẽ bán được cho khoảng 50 gia đình, mỗi gia đình mua trung bình

một chai sữa nửa lit; khiêm tốn thế thôi. Các chai sữa sẵn sàng vào lúc 5 giờ 30 phút sáng

do sữa tươi cung cấp trong ngày chỉ có thể vận chuyển về vào lúc 4 giờ 45. Phần lớn

những gia đình mà chúng ta định phục vụ là công chức hoặc người đi làm theo giờ hành

chính, 7 giờ sáng cha mẹ con cái đã ra khỏi nhà, con đến trường và cha mẹ đến công sở.

Bữa sáng ở nhà, kể cả phần uống sữa diễn ra nhanh chóng, thường vào 6 giờ 30. Như thế,

chúng ta có từ 5 giờ 30 đến 6 giờ 30 để giao sữa. À, có một số gia đình lại có thói quen

ngủ dậy lúc 6 giờ. Nhìn đi nhìn lại, chúng ta có khoảng 30 phút để giao hết 50 chai sữa

đến từng nhà. Công việc giao sữa bao gồm cả thu tiền mỗi lần như thế mất vài phút; nếu

kể cả thời gian gọi cửa, chờ chủ nhà… thì chăc chắn là mất nhiều thời gian hơn. Giao 50

chai sữa trong 30 phút, chà một người chắc chắn không xong rồi, hai thì sao nhỉ? Đỡ hơn

nhưng hình như vẫn chưa ổn. Phải 3 người đi giao, mỗi người trung bình 10 chai, cho 10

gia đình, mỗi gia đình 3 phút… Phải đi rất nhanh đấy nhé!.

Bài toán giao sữa đặt chúng ta trước các tính toán kiểu như vậy, rất cụ thể và tỉ mỉ.

Chúng ta buộc phải tính toán trước nếu không muốn sữa thì bị hỏng còn người muốn mua

sữa thì cứ chờ nhà mà không có ai mang sữa đến.

Trong tình huống it nhiều giả định mà chúng ta đặt ra ở đây thì chúng ta không có

ý định phân tích vấn đề một cách triệt để, đi đến hết các khả năng, rẽ vào hết các nhánh rẽ

“nếu thế này thì làm việc này, nếu không thì làm việc kia”, mà chỉ dừng lại ở chỗ nhìn

nhận thích đáng ý nghĩa của việc xem xét các khả năng và khía cạnh khác nhau của vấn

đề hậu cần khi chúng ta thật sự triển khai ý tưởng kinh doanh. Mà cũng chỉ làm đến đấy

là đủ, bởi thực tế thiên hình vạn trạng, không có giả định hay mô phỏng nào là giống

hoàn toàn. Hãy cứ bắt đầu bằng một khởi đầu có chuẩn bị, rồi thì bằng sự linh hoạt của

chính mình, chúng ta sẽ biết điều chỉnh ở đâu.

Vấn đề hậu cần trong cung ứng dịch vụ rắc rối không kém gì khi bán sữa tươi.

Cho dùng không gặp phải vấn đề hư hỏng và kho chứa nhưng lại có vấn đề khác, ví dụ

như lịch làm việc, hay thời gian người làm công việc tư vấn có thể dành cho khách hàng.



Xin mở ngoặc để nói thêm rằng, nếu chính chúng ta làm tư vấn viên thì tình hình sẽ dễ

dàng hơn vì chủ động sẽ cao hơn; ngược lại nếu cần huy động nhân lực khác thì sự phối

hợp sẽ khó hơn nhiều bởi chúng ta đã mất đi rất nhiều sự chủ động.



TIỀN ĐÂU ĐỂ MUA HÀNG VỀ BÁN?

Không ai có thể kinh doanh mà không có một chút tiền nào, bởi vì đê có món hàng

định đem bán và bán được nó người ta cần rất nhiều thứ. Kinh doanh là phải có vốn, vốn

tức là tiền. Vậy tiền mua hàng từ vốn mà ra. Câu hỏi tiền đâu để mua hàng liệu có bị thừa

không? Thật ra,ý nghĩa của việc đặt câu hỏi này ra ở đây là sự ưu tiên trong việc sử dụng

chút vốn it ỏi mà chúng ta vừa chuẩn bị được.

Tuyệt vời nhất là chúng ta có thể mua chịu hàng hóa, bán xong rồi thì lấy tiền của

người mua đem trả lại cho người bán của mình. Nếu mua chịu được toàn bộ thì có khi

chúng ta không cần vốn thật, nhưng điều này rất khó xảy ra trên thực tế, đặc biệt là khi

chúng ta mới bắt đầu kinh doanh, chưa ai biết chúng ta là ai nên sẽ rất e dè. Rủi ro không

cho phép người bán hàng dễ dãi với việc mua hàng nợ. Đã không mua chịu được hàng

hóa thì chắc chắn chúng ta cần dành một phần vốn để đảm bảo là có đủ hàng để bán cho

người mua, không phải toàn bộ thì cũng một phần, tùy vào quan hệ giữa chúng ta với

người bán hàng. Thật thà mà nói, khi vừa ra kinh doanh, nếu ai đó cho chúng ta nợ tiền

hàng thì chúng ta phải chịu ơn họ có khi suốt đời!

Mỗi ngày giao 50 chai sữa nữa lit, giá của 25 lit sữa tươi và 50 vỏ chai là bao

nhiêu, cứ thế tính ra số tiền cần có hàng ngày để mua hàng hóa. Tính toán ở đây là như

vậy, nhưng chưa hết bởi còn một chuyện khác cần để ý. Người mua hàng của chúng ta có

thể nợ tiền. Có hàng loạt các lý do để người ta nợ tiền: khi đem sữa tới thì vơ của chủ nhà

đang bận chưa lấy tiền trả được mà chúng ta thì đang vội, đành hẹn đến hôm sau; chủ nhà

nói rằng hôm nay họ kẹt tiền, hẹn mai sẽ trả luôn cho hai ngày luôn một lượt; tiền sữa là

25000 trong khi chủ nhà chỉ có tờ 500.000 và chúng ta không chuẩn bị sẵn tiền lẻ; hoặc

có khi chủ nhà chẳng nói gì nhiều, chỉ xách sữa đi vào nhà, lúc đóng cổng thì chị ấy

ngoảnh mặt ra cười rất tươi và bảo: “Mai chị trả luôn thể em nhé!”

Kết quả là gì? Không, phải nói là: hậu quả là gì? Giao hết sữa, ngồi đếm lại tiền

chúng ta thấy có 10 nhà thiếu tiền chưa trả, tiền lãi thì chỉ đủ mua 5 chai sữa, nếu ngày

mai vẫn giao hàng như thế thì thiếu mất 5 chai. Câu hỏi tiền đâu để mua hàng về bán là

câu hỏi thích đáng vào lúc này.

Dự phòng một phần vốn để đảm bảo lúc nào cũng đủ hàng bán, không mất uy tín

với khách hàng là điều mà chúng ta luôn phải trăn trở. Sau này, khi đã quen rồi, mọi

chuyện tốt hơn, khách hàng mua ổn định, người bán sữa cho chúng ta cũng đã quen mặt,

thì tình hình sẽ khá hơn; người mua thì vẫn thế, rất thích nợ tiền, nhưng người bán thì ưu

ái chúng ta hơn, cho chúng ta nợ nhiều hơn. Mối lo về tiền vốn mua hàng cũng giảm đi.



Chúng ta quay lại với vấn đề ban đầu đặt ra là ưu tiên trong sử dụng đồng vốn it ỏi

của mình. Rõ ràng với tình huống vừa nói ở trên đây, khả năng chúng ta bị hụt tiền hàng

trong những ngày đầu tiên là cực kỳ cao; tiền chúng ta chuẩn bị ban đầu thì rất chừng

mực, nên lúc nào cũng phải xác định chuyện ưu tiên để dành tiền mua hàng là chuyện

quan trọng bậc nhất. Có đôi khi do thấy ai làm kinh doanh cũng cần máy tính, máy in,

máy photocopy nên chúng ta nghĩ mình cũng cần như họ và đem tiền mua ngay những

thứ ấy, lúc nhìn lại thì không thấy còn bao nhiêu tiền để mua sữa nữa. Khách hàng của

chúng ta cần sữa chứ không cần chúng ta in ấn hay photo cho họ cái gì cả!

Kinh nghiệm trong kinh doanh, hay kiến thức trong nhà trường với các môn kế

toán và tài chính, sẽ mách bảo cho chúng ta nhiều điều rất thú vị khác khi xét đến tiền và

vốn, nhưng đấy là chuyện về sau, còn bây giờ, mọi tính toán sẽ chỉ giản dị thế thôi. Mà

lúc đó chúng ta cũng không có thời gian để làm những bài tính phức tạp; có người mua

sữa, có sữa để giao cho họ đã là mừng lắm rồi! Giản dị nhưng không hề sơ sài.



CÓ AI ĐANG BÁN MÓN HÀNG NÀY CHƯA?

Ngay lúc nghĩ về ý tưởng kinh doanh nào đó, người ta thường đặt câu hỏi này. Bởi

theo suy nghĩ thông thường, nếu đã có người làm rồi thì mình làm làm gì nữa.

Khốn nổi thật khó để có một ý tưởng kinh doanh độc đáo đến mức chưa có ai làm,

nhất là trong một thế giới phẳng như thế giới chúng ta đang sống hôm nay. Nếu nghĩ ra

điều gì đó và thấy rằng nó hơi độc đáo, chúng ta có thể thử thách Google xem sao. Hình

như rất dễ tìm thấy một người khác cũng nghĩ như mình trong cái thế giới đang dần dần

trở thành một ngôi làng này.

Dĩ nhiên, vẫn còn đó những kẻ khởi nghiệp thông minh xuất chúng với những ý

tưởng kinh doanh độc nhất vô nhị, nhưng ho là số it, thậm chí cực kỳ it. Phần đông những

người khởi nghiệp là những người bình thường, mà những người bình thường thì suy

nghĩ… giống nhau.

Và thế là trong khi chúng ta mới nghĩ đến chuyện bán sữa trong xóm thì đã có một

tay giao sữa nào đó đi ngang qua và hỏi:” nhà anh có mua sữa tươi hằng ngày không, bọn

em giao tận nhà cho?”. Bạn sẽ nhục chí ngay. Mình mới nghĩ đến thôi, còn chưa biết làm

thế nào, trong khi người ta đã làm từ thuở nào rồi; chẳng biết có còn ai mua sữa nữa

không hay mọi người đã mua của anh chàng kia hết rồi… Biện luận như thế xong thì

chúng ta thường cất ý tưởng bán sữa và cố tìm một ý tưởng khác, hy vọng rằng chưa có ai

biết đến.

Nhưng như mọi người đều biết rồi đấy, cực kỳ dễ gặp một người khác có cùng ý

tưởng với mình. Thôi không nghĩ đến sữa tươi nữa, chúng ta tìm tòi và thấy rằng có thể

bán sữa đậu nành, cũng trong khu dân cư mà mình đang sống. Kết quả vẫn không khả

quan hơn: sữa đậu nành cũng đã có người bán rồi! Bia thì sao? Nước ngọt thì sao? Cứ

thế, cứ thế, chúng ta nhận ra một điều rất giản dị là quá khó để nghĩ ra cái gì độc đáo,

hoàn toàn mới lại để mà kinh doanh. Đây là thực tế mà một người bình thường khó tránh.

Chúng ta nên tiếp cận chuyện này như thế nào? Bởi nếu không có cách hiểu nào

khác thì chúng ta sẽ chẳng làm gì cả. Điều đó thật đáng buồn! hơn nữa lại không đúng

với thực tế, là lúc nào cũng có những kẻ sẵn sàng bắt đầu việc kinh doanh của mình.

Chúng ta có xu hướng cố gắng tìm kiếm cái gì đó hoàn hảo, mà hình như ý nghĩa

cuộc sống là như vậy: Đáy là hành trình tìm kiếm sự hoàn hảo, sự toàn mỹ. Tuy nhiên

cho dù chúng ta có đi hết cuộc sống của mình rồi thì sự hoàn hảo vẫn còn ở phía trước,

khó mà chạm tay vào. Có người bảo rằng không có cái tốt nhất, chỉ có cái tốt hơn. Người

Mỹ có quyển sách về quản trị rất nổi tiếng: In search of excellence, dịch nôm na là kiếm

tìm sự vượt trội. À há có vẻ như lối thoát là đây! Tìm kiếm cái tuyệt đối là không thể; đời



sống chỉ có cái này tốt hơn cái kia, vượt trội hơn cái kia mà thôi! Vậy thì cứ bắt tay vào

làm đi thôi. Anh bạn kia đã bán sữa tươi ở đây rồi nhưng chắc gì anh ta đã làm tốt, biết

đâu mình phục vụ tốt hơn, người ta lại mua của mình. Chắc chắn nhiều cái anh kia đã làm

mà mình có thể làm tốt hơn; mà đơn giản có khi chỉ cần mình cười tươi hơn anh ta thì bà

con trong xóm đã thích mua của mình hơn rồi, ai chẳng biết mình, ngày nào đi về mình

cũng chào hỏi họ kia mà.

Tiếp cận theo hướng “tuyệt đối hóa” sẽ ngăn cản chúng ta hành động, trong khi

đời sống lại không chờ đợi ai, hơn nữa chỉ có hành động mới đem đến sự thay đổi, chứ

chờ đợi thì khó lắm. Đừng đợi điều kiện xung quanh đạt điểm 10 rồi mới hành động,

muộn mất; hãy bắt đầu ngay lúc có 6-7 điểm trong tay. Đừng ngần ngại, bởi lúc nào cũng

có thể làm tốt hơn và lúc nào cũng có cơ hội điều chỉnh.



Ý TƯỞNG KINH DOANH ĐẾN TỪ ĐÂU?

Cũng chưa có thống kê nào chính thức để chúng ta tham khảo xem các ý tưởng

kinh doanh đã đến từ đâu. Nếu cứ lắng nghe câu chuyện của những người từng khởi

nghiệp, chúng ta sẽ bắt gặp rất nhiều kiểu dẫn dắt khác nhau, người thì bảo do yêu thích

công việc quá nên nghĩ ra cách kinh doanh để sống hết với tình yêu, người thì bảo vô

tìnnh có người bạn gợi ý rồi theo đó phát triển lên mà làm, người khác thì phát hiện ra cơ

hội khi đang đi làm công ăn lương v.v. và v.v. Chúng tôi lại gặp được những người khởi

nghiệp hơi “bị ép buộc”: Đang đi làm thì sếp gọi lên, bảo là “có việc này hay, nhà máy sẽ

cần mua rất nhiều cái này cái nọ từ bên ngoài, thấy cậu nhanh nhẹn, hay là về mở công ty

đi, tìm nguồn cung cấp đi, rồi tôi ưu tiên mua hàng cho cậu”. Thế là khởi nghiệp, cho dù

lúc gọi anh nhân viên đấy lên, ông sếp có khi chỉ muốn giải quyết chuyện giảm biên chế

sao cho ôn hòa nhất mà thôi!

Bằng những gì quan sát được, chúng ta hãy thử tóm tắt lại xem các ý tưởng kinh

doanh đã bắt nguồn từ những đâu; biết đâu có thể gợi ý được cho nhiều người đang nung

nấy chuyện gầy dựng sự nghiệp riêng mà lại đang bối rối vì chưa có ý tưởng.



BẠN CÓ THỂ LÀM ĐƯỢC GÌ?

Khả năng có thể nghĩ đến đầu tiên là xem xét kỹ năng lực của chính bạn. có rất

nhiều ví dụ về những trường hợp ý tưởng kinh doanh đến từ chính công việc mà bản thân

người đó đã từng làm và có nhiều kinh nghiệm: Một giảng viên sau 10 năm giảng dạy có

thể ra kinh doanh riêng bằng cách lập công ty chuyên về đào tạo, một người giao sữa lâu

năm có thể kinh doanh sữa sau khi thấy chưa thõa mãn với những gì chỗ làm việc cũ của

mình đã làm, rồi một người làm nhân viên dọn vệ sinh cho một công ty cung cấp dịch vụ

này có một ngày đã mở công ty của mình, cung cấp đúng dịch vụ mà anh ta đã rành rẽ từ

rất lâu v.v và v.v.

Nếu chúng ta nhìn kỹ vào lịch sử làm việc của mình và đặt ra những câu hỏi

nghiêm túc thì biết đâu ý tưởng kinh doanh có thể nảy ra. It nhất chúng ta cần thường

xuyên hỏi mình: “Tôi đã từng làm những việc gì nhỉ? Tôi có thể làm tốt việc gì? Có ai

sẵn sàng bỏ tiền ra mua kết quả công việc của tôi không?”

Điều quan trọng nhất ở đây là nhìn ra thê mạnh trong năng lực chuyên môn của

bản thân; khi thấy được điều đó cũng là lúc chúng ta biết món hàng chúng ta muốn bán sẽ

đến từ đâu.



MỌI THỨ XUNG QUANH ĐANG THAY ĐỔI THƯ THẾ NÀO?

CÓ NHU CẦU NÀO MỚI ĐANG HÌNH THÀNH KHÔNG?

Ở thành phố, gia đình nào cũng bận rộn, bố mẹ đi làm, về nhà muốn dành thời

gian chơi với con cái, mà như thế thì không ai nấu cơm chiều. Thế là nảy ra dịch vụ cung

cấp người giúp việc theo giờ, cứ 5 giờ 30 chiều thì đến làm, 9 giờ tối dọn dẹp xong thì về.

Cũng liên quan đến thói quen sinh hoạt và làm việc của cha mẹ, chúng ta cũng có thể

nghĩ đến dịch vụ đưa đón học sinh đi học mỗi ngày: Sáng 7 giờ thì đến đón và đưa bọn

trẻ đến trường, chiều thì 4 giờ có mặt ở trường và đưa chúng về nhà; bố mẹ đi làm ngược

hướng và giờ đó cũng chưa thể rời khỏi nhà hoặc chưa thể rời cơ quan. Dịch vụ cung cấp

gia sư cũng đã hình thành như thế. Còn nhiều ví dụ khác nữa.

Dễ thấy rằng nhưng nhu cầu dịch vụ trên đây hình thành theo thời gian, 7-8 năm

trước mà nói đến có khi bị cho là không bình thường, bởi không ai nghĩ là có người cần.

Ở Việt Nam, nổi tiếng và dễ nhìn thấy nhất nhất chính là dịch vụ tổ chức tiệc cưới,

mà người ta đã gọi là công nghệ tiệc cưới. 15-17 năm trước, mọi người còn có thói quen

tổ chức đám cưới tại nhà, thuê người đến nấu ăn, mời bà con chòm xóm đến dự, có khi

phải chia làm hai, ba bữa vì nhà không đủ chỗ. Thế rồi thói quen sinh hoạt thay đổi, quan

hệ xã hội rộng hơn, số người người ta muốn mời đến dự đám cưới ngày một nhiều, ở nhà

không thể đủ chỗ. Đầu tiên thì các gia đình sẽ tự mượn các hội trường hay địa điểm rộng

rãi hơn, thuê người nấu ăn, thuê bàn ghế, thuê ban nhạc, thuê loa đài… Việc xong, nhưng

mệt! Thế là có người tự hỏi, tại sao lại không đem đến cho gia đình một dịch vụ trọn gói,

“một cửa” để không phải lo toan nữa, để mọi người tập trung ăn đám cưới cho ngon

miệng! Thế là công nghệ tiệc cưới ra đời và ngày càng ăn nên làm ra.

Đời sống thay đổi làm nảy sinh những thói quen tiêu dùng mới và cơ hội kinh

doanh cũng hình thành từ đó. Bằng cách để ý, theo dõi các diễn biến của đời sống xã hội,

chúng ta cũng có thể tìm thấy lối đi cho mình trên đường khởi nghiệp. Các sản phẩm mới

và dịch vụ mới đã ra đời nhờ người ta quan sát và đoán định được như cầu đang đến và sẽ

đến của xã hội.

Ngoài những ví dụ tích cực và thú vị, chúng ta còn có thể ghi nhận những ví dụ

hơi kỳ dị ở một nghĩa nào đó: Khi có dịch cúm, bạn có thể ăn nên làm ra với việc bán và

sản xuất khẩu trang; khi có nạn đinh tặc, ngay lập tức có người nghĩ đến sản xuất và bán

loại keo bơm vào bánh xe để có khả năng tự vá khi cán đinh. Chuyện hơi giống với việc

có lần báo đăng là do thiên tai ở Châu Phi rất nặng nề nên Việt Nam có thể tăng sản

lượng xuất khẩu gạo. Nghe cứ thế nào ấy nhưng sự thật là sự thật, chuyện xảy ra y như

thế, không ai thêm bớt gì.



Không có gì để băn khoăn lắm đâu nếu chúng ta làm điều gì đó tốt cho người khác

và nhớ thế thu về chút it lợi ích! Ý nghĩa của kinh doanh là như vậy, và khởi nghiệp cần

những con người quan sát giỏi, nắm bắt tốt thời cơ.



CÓ THỂ GIÚP CHO SẢN PHẨM NÀO ĐÓ TRỞ NÊN THUẬN

TIỆN CHO NGƯỜI MUA ĐƯỢC KHÔNG?

Đi dọc đường Sài Gòn, chúng ta dễ gặp rất nhiều điểm bán bao đựng đủ các thứ đồ

lặt vặt, ngày nào chúng ta cũng dùng: Bao đựng remote của TV, đầu máy, bao đựng điện

thoại di động v.v và v.v. Đấy là một việc kinh doanh nghiêm túc, đặc biệt là với người

sản xuất những thứ đó. Sony, Samsung, Nokia… khi làm ra sản phẩm lúc đâu chắc cũng

chẳng nghĩ là họ lại kích thích người khác sinh ra một nhánh kinh doanh mới, chỉ sản

xuất bao đựng remote mà thôi. Chưa kể còn hàng loạt các phụ kiện khác; hình dán, đèn

chớp xanh đỏ báo cuộc gọi đến… Chắc chắn cái remote hay điện thoại vẫn chạy tốt nếu

không có các phụ kiện đó; phụ kiện chỉ cộng vào đấy thêm một chút giá trị nữa, có khi là

làm cho nó bền hơn, đẹp hơn, dễ dùng hơn. Vậy thôi!

Một ví dụ hình như đã thành cổ điển khác, đó là tấm che nắng cho xe ô tô. Chúng

ta đang muốn nói đến tấm che nắng mà xe nào đi về Bến Tre khi ghé vào chỗ bán kẹo

dừa cũng được tặng một tấm. Toyota hay Honda khi sản xuất otô có bao giờ nghĩ rằng có

người làm giàu lên vì làm một việc mà đúng ra họ có thể làm cố. Hơn thế nữa, miếng che

nắng từ lâu đã là tấm bảng quảng cáo cho đủ thứ sản phẩm. It nhất có đến hai người có

thể khởi nghiệp nhờ sự “lười biếng” của các hãng otô: Một ông sản xuất miếng che nắng

và một ông khác có thể làm dịch vụ quảng cáo in trên tấm che nắng.

Sự thể là như vậy. bất cứ cái gì do chúng ta làm ra cũng còn xa mới đến được chỗ

hoàn hảo, cho nến chỉ cần giúp cho nó nhích lên một chút, gần với sự hoàn hảo hơn là đã

có thể thành ra một ý tưởng kinh doanh!



CHÚNG TA KHÔNG CẦN THỨ NÀY, NHƯNG CÓ AI CẦN

KHÔNG?

Thật ra cũng khó có thứ gì vô dụng hoàn toàn, không ai cần đến nó cho dù trong

một cộng đồng nhỏ, có chăng là nhu cầu dùng nó không nhiều ở nơi mà nó sinh ra, nảy

nở nhiều nhất; hoặc nhiều quá, người tại chỗ dùng không hết.

Lấy cây bồn bồn ở vùng Bạc Liêu, Cà Mau là ví dụ thì rõ. Dân trong vùng ăn bồn

bồn từ bao đời nay, muối chua hay kho cá đều được. Bồn bồn mọc nhiều lắm, người ăn

rồi đến cả gia súc ăn cũng không hết, thường để cho già, hư rồi mọc lên lứa mới, cứ thế.

Cho đến một ngày một người nông dân chất phác phát hiện ra là người Sài Gòn cũng

thích ăn bồn bồn. Eureka! Và thế là có thêm một tỷ phú chân đất! xứng đáng vô cùng!

Chuyện tỷ phú bồn bồn thì báo có đăng hẳn hoi nhưng không phải là chuyện mới

hoàn toàn. Cái gì nhà ăn không hết thì đem ra chợ bán bớt là tâm lý hình thành từ thuở

nào, ăn vào máu của người nông dân nuôi trồng rau củ, tôm cá rồi; mà Sài Gòn thì lại là

cái chợ lớn lắm, ai cũng muốn đến đó bán hàng.

Câu chuyện về cây bồn bồn thì mộc mạc như chính nó; thời hiện đại còn có những

câu chuyện khác, cũng giông giống nhưng có khi khó nghĩ hơn nhiều. Chẳng hạn sắt thép

phế liệu ở Mỹ hay Nhật không có ai dùng, nên nhập về Việt Nam làm nguyên liệu vì

nước ta đang thiếu. Đúng và hợp lý thật, cũng giúp cho người nhập giàu lên trông thấy,

nhưng có ai bảo chúng ta đi nhập rác ngoại thì chúng ta cũng không cãi lại được câu nào!

Ý tưởng kinh doanh có thể hình thành như thế đấy, khi đến từ chỗ này, khi đến từ

chỗ kia, lúc thì người này gợi ý, lúc thì lại là người kia, còn phần nhiều là do tự chúng ta

nghĩ ra. Có khi nào không còn ý tưởng nào không? Như đã chia sẻ ở những dòng trước,

không bao giờ hết ý tưởng kinh doanh nên chúng ta không sợ! Một cách hơi triết lý, ý

tưởng kinh doanh có được là do chúng ta đọc những biến chuyển của xã hội, chỉ khi nào

xã hội không biến chuyển gì nữa thì mới hết cái để đọc, mà điều này thì không thể xảy ra.



ĐÓ CÓ PHẢI LÀ MỘT Ý TƯỞNG KINH DOANH TỐT HAY

KHÔNG?

Ý tưởng gì thì không biết, chứ ý tưởng kinh doanh thì nhất thiết phải được đánh

giá. Một ý tưởng kinh doanh phải được đánh giá là tốt thì chúng ta mới nên bắt tay vào

triển khai, nếu không chúng ta sẽ phải trả giá bằng chính tài sản của mình. Rất logic!

Tạm thời chưa bàn đến những gì phi logic. Chúng ta hãy cùng xem thử khi đánh

giá ý tưởng kinh doanh thì cần nhìn từ góc độ nào, cân đo những khía cạnh nào.

Ở những trang trước chúng ta đã nhắc đến một số câu hỏi ban đầu liên quan đến

một ý tưởng kinh doanh, bao gồm: Món hàng đó ở đâu ra? Làm sao chở hàng về? ai sẽ

mua món hàng này? Làm sao giao hàng cho người mua? Tiền đâu để mua hàng về bán?

Có ai đang bán hàng này chưa? Nếu chúng ta có thể trả lời các câu hỏi này và kết quả dẫn

đến chỗ mọi thứ đều rõ ràng, dễ hiểu và chúng ta xoay sở với hoàn cảnh được, thì có thể

nói là ý tưởng kinh doanh đó rất tốt! Trong phần nhiều các câu chuyện khởi nghiệp,

người ta không đi quá xa khỏi việc trả lời các câu hỏi này.

Cẩn thận vẫn hơn, suy xét trước khi hành động không bao giờ là thừa. Để đánh giá

một cơ hội kinh doanh, nên chăng chúng ta tự đặt và tìm câu trả lời cho những câu hỏi

sau đây:

Ý tưởng này sẽ đáp ứng được nhu cầu gì của xã hội hay cộng đồng? món hàng này

của chúng ta định bán mang lại giá trị gì cho người mua?

Đây là câu hỏi cốt tử, bởi nếu việc chúng ta định làm không hứa hẹn đem lại giá trị

gì cho bất cứ ai thì cho dù nó có bóng bẩy đến mấy cũng không đem ra xem xét như một

ý tường kinh doanh. Ý tưởng kinh doanh cần hiện thực một giá trị cụ thể cho những con

người cụ thể.



CHÚNG TA SẼ BÁN MÓN HÀNG NÀY CỦA MÌNH CHO AI?

HỌ CÓ ĐẶC ĐIỂM GÌ DỄ NHẬN RA?

Những người chúng ta định phục vụ với ý tưởng kinh doanh của mình sẽ có một

số đặc điểm chung nào đấy giúp chúng ta nhận ra họ để có thể đem hàng hay dịch vụ đến

bán. Dĩ nhiên là càng đem hàng đến cho nhiều người càng tốt, nhưng vấn đề là liệu chúng

ta có đủ sức chào hàng tất cả mọi người không chừa một ai không. Vấn đề ở đây là chi

phí và độ tập trung; càng tập trung thì hiệu quả sẽ càng cao và chi phí sẽ tối ưu.

Tiếp tục như vậy, danh sách các câu hỏi cần trả lời vẫn còn rất dài:

Chúng ta kiếm lợi bằng cách nào? Bán hàng xong trừ đi mọi chi phí, chúng ta còn

gì cho mình không?

Tại sao người mua lại mua món hàng chúng ta bán mà không mua từ người khác?

Chúng ta có gì độc đáo để thu hút họ?

Có điều gì ngăn cản chúng ta bán món hàng này? Có gì quá khó khăn khi chúng ta

bước vào kinh doanh món này không?

Có bao nhiêu người đang bán những món hàng tương tự cho những người mua mà

chúng ta đang nhắm đến? họ đang làm như thế nào? Có tốt không?

Nhóm khách hàng mà chúng ta nhắm tới có chi tiêu nhiều cho món hàng này

không? Hằng tháng, hằng quý, hằng năm họ tiêu bao nhiêu tiền cho món hàng này?

Như cầu mua món hàng này đang tăng lên hay giảm đi? Tốc độ có nhanh không?

Chúng ta hy vọng có thể bán được cho bao nhiêu khách hàng trong số những

người cần món hàng này?

Số tiền cần có để bắt đầu kinh doanh có nhiều không? Liệu chúng ta có huy động

được không?

Tất cả chúng ta đều thấy rằng những câu hỏi này là rất quan trọng. Trả lời chúng

một cách đầy đủ và rõ ràng sẽ làm cho công cuộc khởi nghiệp trở nên an toàn hơn, nó

giúp chúng ta quyết định đi tới hoặc giúp chúng ta tránh xa những ý tưởng quá liều lĩnh,

quá xa rời thực tế. Sự phân tích thấy đáo và logic là điều mà ai cũng mong làm được.

Khi xem bóng đá, chắc có lẽ it ai trong chúng ta xem những trận đa tập, khi mà

các đường chuyền đan xen nhau một cách nhịp nhàng, cầu thủ nhuần nhuyễn với động

tác, thực hiện chiến thuật của huấn luyện viên để ra một cách trọn vẹn. chúng ta trong

chờ nhưng trận đấu nhiều ngẫu hứng hơn, khi đan xen giữa những đường bóng bài bản là



những lần cầu thủ hai bên “ôm” bóng lướt đi, đơn thương độc mã vượt qua đối phương,

cố sút bóng vào lưới. Nếu ghi bàn, chắc chắn đấy là bàn thắng đẹp. Cũng có khi bóng ra

ngoài và chúng ta xuýt xoa tiếc rẻ, nhưng trong lòng thỏa mãn! Sao thế nhỉ? Cầu thủ sút

bóng ra ngoài mà cũng làm chúng ta thõa mãn? Không biết nữa nhưng dường như đấy là

bởi trong chúng ta ai cũng có chút máu phiêu lưu nên dễ yêu những gì thoát ra ngoài

khuôn khổ. Nói khác đi là chúng ta thích lãng mạn, do trời sinh ra đã thế!

Nếu cứ đúng mới làm, an toàn mới làm thì chẳng còn gì lãng mạn nữa. câu chuyện

về ý tưởng kinh doanh cũng vậy, nếu cứ đánh giá chỉnh chu rồi mới bắt đầu, đánh giá tốt

hết rồi mới khởi sự thì sẽ dẫn tới nhiều hệ lụy khác, mà nhãn tiền nhất là sẽ chẳng làm gì

cả.

Một khía cạnh nữa cần nói đến là chi phí của việc đánh giá. Quá trình đánh giá là

quá trình thu thập và xử lý thông tin; thông tin càng nhiều và được xử lý tốt thì độ chắc

chắn của kết luận cuối cùng càng cao; tuy nhiên, càng chính xác thì càng cần nhiều thời

gian và cả tiền bạc nữa. Vì thế để hành động nhanh chóng, theo kịp thời cơ và it nhiều

lãng mạn, người ta cần một sự đánh đổi.



NGHE CHUYÊN GIA NÓI: TRAO ĐỔI VỚI ANH LÊ CAO VIỆT

– SÁNG LẬP VIÊN VÀ GIÁM ĐỐC CÔNG TY MX

1. Anh cho biết là ý tưởng kinh doanh của MX’ đã hình thành như thế nào? Ai

là tác giả?

Ý tưởng kinh doanh của MX đến từ nhưng nhu cầu hết sức bình thường trong

công việc và cuộc sống. Lúc đó tôi đang làm cho FPT, phụ trách phân phối phía Nam cho

nhà mạng HT mobile và FPT là một trong 4 tổng đại cho họ lúc bấy giờ. Nhiệm vụ của

chúng tôi là bán máy, SIM và thẻ cào điện thoại cho HT mobile. Tôi thường trao đổi về

công việc của mình với một số người bạn thân. Một trong các mối quan tâm lớn lúc đó là

làm thế nào để xây dựng kênh phân phối vượt trội hơn các nhà tổng đại lý khác. Làm sao

để có sự khác biệt? Thường thì rất khó để có thể tạo sự khác biệt đối với đối thủ của bạn,

nhưng rồi một người bạn của tôi bỗng dưng nói “Tại sao không bán thẻ cào qua tin

nhắn?”

Thẻ cào để nạp tiền điện thoại thì cũng chỉ là mã số bí mật. Rõ ràng là mọi người

thỉnh thoảng vẫn nhắn tin mã số thẻ cào cho nhau để nạp tiền điện thoại. Và lúc đó chưa

ai đưa ra dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp sử dụng tin nhắn cả. Thế thì tại sao không làm?

Ý tưởng kinh doanh của MX đã hình thành ban đầu chỉ đơn sơ như vậy.

2. Điều gì đã lôi cuốn anh vào ý tưởng này?

Ý tưởng đến với bạn vào một thời điểm, nhưng cần một quá trình để khái quát nó

thành một mô hình kinh doanh có giá trị thực tế, Đối với tôi sức cuốn hút của ý tưởng

nằm trong quá trình này. Nếu có thể bán mã thẻ cào qua tin nhắn thì cũng có thể bán trên

web. Do đó tôi đi đến kết luận là cần phải nhìn mô hình này dưới góc độ rộng hơn là

thương mại điện tử. Thương mại điện tử thì không gì mới mẻ nhưng câu hỏi là tại sao lúc

đó chưa có ai làm? Và tôi nhanh chóng tìm ra câu trả lời: Tại Việt Nam chưa có phương

tiện thanh toán trực tuyến để làm nền tảng cho thương mại điện tử phát triển. Thế nhưng,

muốn thanh toán trực tuyến phát triển thì phải có thương mại điện tử làm động lực thúc

đẩy. Ngay lập tức tôi rơi vào bài toán quả trứng hay con gà có trước. Vì bài toán này

không có lời giải nên tôi nghĩ đơn giản rằng cần phải thử thừa nuôi gà vừa ấp trứng. Tôi

xây dựng một mô hình kinh doanh bao gồm một tài khoản thanh toán và một mạng giao

dịch cung cấp thẻ cào và các loại hàng hóa khác. Và tôi đặt tên cho nó là Mạng Giao

Dịch Liên Kết.

Đến đây thì tôi hiểu rằng ý tưởng này là một tham vọng. Thành công trong thị

trường thanh toán trực tuyến chắc chắn mang lại lợi nhuận kếch xù và bền vững. Và lợi

nhuận tất nhiên luôn là động lực chính đáng và có sức lôi cuốn mạnh mẽ. Sau nhiều lần

thuyết phục nhưng lãnh đạo công ty từ chối triển khai mô hình này, tôi quyết định nghỉ

việc và thành lập công ty riêng của mình.



Tuy nhiên quá trình hoàn thiện ý tưởng không dừng lại sau khi tôi thành lập công

ty. Trong khi triển khai kinh doanh tôi tiếp tục tìm hiểu về hệ thống thanh toán, về ngân

hàng, về tiền tệ. Thế rồi tôi hiểu ra bí mật của khoa học tiền tệ. Tiền đến từ đâu? Tại sao

tiền bị mất giá hay lạm phát? Lạm phát có từ khi nào và ai là người chịu thiệt thòi nhất?

Chắc chắn người nghèo là người chịu thiệt thòi nhất do lạm phát. Tài sản của người giàu

nằm ở nhà cửa, đất đai, cổ phiếu, xe cộ, vàng bạc và chỉ dưới 10% là tiền mặt.

Nếu lạm phát là 50% thì người giàu sẽ mất 5% tài sản. Trong khi đó người nghèo

thì gần như toàn bộ tài sản it ỏi của họ là tiền mặt, đơn giản là vì khoản tiền đó thường

không đủ để mua nhà, mua đất hay các tài sản có giá khác. Nếu lạm phát là 50% thì

người nghèo mất một nửa tài sản.

Sự thật là khi lạm phát xảy ra thì vàng lên giá. Tuy nhiên người nghèo thì it tiền,

vàng thì đắt, một chỉ vàng hơn cả tháng lương công nhân thì rất khó để họ có thể mua

được. Thế là tôi nảy ra ý định bán vàng cho người nghèo. Tôi bán vàng theo đơn vị ly.

Cứ 100 ly bằng một chỉ vàng SJC 9999. Để có thể bán rộng rãi, số dư vàng sẽ được lưu

giữ trong tài khoản thanh toán của Mạng Giao Dịch Liên Kết. Nhờ có công nghệ điện

toán, khách hàng của tôi sẽ có thể mua vàng từ khắp nơi trên toàn quốc. Tôi gọi dịch vụ

này là dịch vụ vàng ly (micro-gold service).

Bây giờ thì tôi hiểu rằng công việc mình đang làm sẽ thật sự giúp ích được cho rất

nhiều người. Dịch vụ vàng ly cung cấp thêm một lựa chọn cho người nghèo để bảo vệ tài

sản của họ khỏi lạm phát. Đó sẽ là triết lý của sự trường tồn của công ty, nếu chúng tôi

thành công. Tất cả vẫn đang ở phía trước nhưng đây sẽ là cuộc phiêu lưu rất thử thách và

lôi cuốn.

3. Theo kinh nghiệm của bản thân anh thì lúc đó anh đã đánh giá ý tưởng này

và ra quyết định như thế nào? Có tiêu chí rất khoa học nào không hay là dựa vào trực

giác?

Ngay tại thời điểm ý tưởng lần đầu được nêu ra thì chỉ có trực giác là có sẵn, nên

tôi đánh giá ý tưởng chỉ bằng trực giác. Sau đó, trước khi đi đến quyết định thành lập

công ty tôi có nhiều thời gian hơn để suy nghĩ và chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh cho

nó. Tuy nhiên cũng giống như nghệ thuật, khoa học thường đắt đỏ, bạn thường không có

nhiều tiền trong lúc khởi nghiệp. thế nên tôi vẫn phải dựa vào trực giác là chính. Việc

đánh giá hay khỏa sát thị trường rất hạn chế và cũng thường chỉ gói gọn trong các câu

chuyện trao đổi với bạn bè, người quen. Đối với tôi thì lúc ban đầu ngoài một hằng số là

sô tiền tôi sẽ đốt tối thiểu mỗi tháng thì tất cả còn lại là ẩn số và biến số với vô số giả

thiết. Rất khó để tìm được tiêu chí khoa học cho một quyết định dựa trên quá nhiều giả

thuyết. Chưa kể là khoa học xã hội cũng đôi khi hay sai lầm. Vậy thì tốt nhất hãy để trực

giác dẫn lỗi và hãy dùng khoa học để giảm thiểu phí tổn trên đường đi.



CHƯƠNG 2:

NÀO, CHÚNG TA CÙNG LẬP CÔNG TY NHÉ!

Chỉ xin một điều ước thôi

Thần hãy chui lại vào trong đèn đi ạ!

Hẳn nhiên ngay sau khi có được một ý tưởng kinh doanh tốt, ai cũng phấn khích

và tìm cách thực hiện ý tưởng ấy. Việc cần làm ngay sau đó là chia sẻ và tìm người cùng

thực hiện. Các công ty đã ra đời như thế.

Liệu một mình tôi có thể thực hiện được ý tưởng của mình không?

Ai là người có thể cùng thực hiện ý tưởng này?

Người ta hay lập công ty cùng với ai?

Những điều cần nhớ khi tìm kiếm đối tác cùng mở công ty

Nghe chuyên gia nói: Phần hùn vào công ty ở những ngày đầu



LIỆU MỘT MÌNH TÔI CÓ THỂ THỰC HIỆN ĐƯỢC Ý TƯỞNG

CỦA MÌNH KHÔNG?

Ngày xửa ngày xưa, có một con cáo bị rơi xuống giếng. Một chú dê đang khát, đi

ngang qua và hỏi con cáo xem nước giếng có uống được không. Cáo nói rằng nó chưa

thấy ở đâu có thứ nước trong mát như thế trong đời mình. Dê quá khát, nó nhảy vào

giếng để uống nước, không hề đắng đo suy nghĩ xem sẽ nhảy lên khỏi giếng như thế nào.

Khí ở dưới giếng, cáo bảo với dê là đứng thẳng hai chân lên để cáo leo lên đầu, nhảy lên

miệng giếng rồi sẽ kéo dê lên sau. Dê vui vẻ nghe lời. Nhưng khi cáo lên đến miệng

giếng thì nó liền bỏ đi. “Ê chờ đã”, dê kêu thảm thiết, “mày đã nuốt lời, mày hưa là sẽ

kéo tao lên khỏi giếng kia mà!” Cáo ngoái lại: “Ngài dê à, ngài có nhiều râu trên cằm hơn

là não trong đầu. Đúng ra là ngài phải nghĩ trươc khi nhảy xuống giếng là sẽ nhảy lên như

thế nào!”.

Câu chuyện của Aesop nói với chúng ta rất nhiều về niềm tin, sự cộng tác và kế

hoạch. Kế hoạch là cực kỳ quan trọng khi chúng ta quyết định chọn người cùng khởi

nghiệp với mình. Thường thì những hứa hẹn mới mẻ, ví dụ như trong tình yêu, có thể

biến chúng ta thành những kẻ mù quáng trước thực tế, trước những lắt léo và rủi ro của

mối quan hệ làm ăn.

Rất nhiều, nếu không muốn nói là gần như tất cả chúng ta – những kẻ đang hăn hái

muốn biến ý tưởng kinh doanh của mình thành hiện thực – đã thành lập công ty hay một

thiết chế kinh doanh với người khác mà không hề làm ro các chi tiết quan trọng xung

quanh việc này. Ví dụ như: Quyền sở hữu công ty sẽ sắp xếp như thế nào, mỗi cổ đông

hay thành viên sẽ đóng góp gì vào công ty và trong điều kiện nào thì họ có thể chia tay và

rút lui. Mỗi vấn đề như vậy đều có thể giết chết công ty nếu các cổ đông không thể đạt

được thỏa thuận vào một lúc nào đó. Giải thể công ty chỉ vì chúng ta không thể đi đến

thỏa thuận với người đồng sở hữa là một việc rất đáng buồn và vô cùng lãng phí, cả thời

gian và tiền bạc.



AI LÀ NGƯỜI CÓ THỂ CÙNG THỰC HIỆN Ý TƯỞNG NÀY?

Khi còn học đại học, chúng tôi có một nhóm bạn cùng lớp, chơi với nhau thân

lắm, vài ba trong số chúng tôi coi nhau như người nhà. Ngoài tình cảm bạn bè, chúng tôi

còn ấp ủ cùng nhau làm được việc gì đó cho xã hội, được đóng góp nhiều hơn cho cộng

đồng. Năm 1998, vài năm sau khi ra trường, ấp ủ những mơ ước thời sinh viên, chúng tôi

quyết định thành lập công ty sau rất nhiều bàn thảo và tranh luận. Đấy là một lựa chọn vô

cùng hợp lý trong bối cảnh cụ thể khi ấy: Ý chí đã rõ ràng sau một thời gian dài nung nấu

cùng nhau, mọi người hiểu nhau và tôn trọng nhau đủ để không vướng vào những tiểu

tiết nhỏ nhặt và làm hỏng quan hệ làm việc.

Mọi thứ lúc nào cũng có vẻ ổn thỏa cho đến khi chúng trở nên… bất ổn, là lúc mà

người ta không thể chỉ ngồi và trao đổi với nhau về các ý tưởng, ý định hay về một tương

lai tráng lệ khi kế hoạch kinh doanh đạt được thành công, mà phải bắt tay vào làm những

công việc rất cụ thể để từng bước triển khai và điều chỉnh trên thực tế.

Và thế là câu chuyện bắt đầu… như cái cách mà người ta vẫn nói. Vấn đề lớn nhất

của chúng tôi lúc đó là không ai trong chúng tôi thực sự hiểu việc kinh doanh có nghĩa là

phải làm gì: Chúng tôi chỉ là một nhóm người rất yêu thương nhau, rất nhiệt tâm nhưng

lại rất giống nhau về năng lực, bởi chúng tôi đi ra từ cùng một môi trường học tập và có

rất it trải nghiệm với môi trường bên ngoài nhà trường. Những kỹ năng căn bản nhất của

người làm kinh doanh thì chúng tôi không có, cho nên mọi phân công đều không đưa đến

bất cứ cải thiện nào, mà thậm chí chỉ gây thêm tranh cãi.

Đấy là một điển hình thất bại, và đương nhiên là chúng tôi phải trả giá ngay sau

đó. Tất nhiên, tất cả chúng tôi đều lớn lên theo cách của mỗi người qua bài học lớn đó.

Thật ra tôi vẫn còn quên một điều nữa rất nên nói đến, đó là chúng tôi không chỉ giống

nhau về năng lực – có cùng có- thiếu cùng thiếu – mà chúng tôi còn giống nhau về sự

trong sáng, trong khi công việc ngoài thị trường lại đòi hỏi nhiều lắt léo.

Kinh doanh không phải là trò đừa mà nó cần lý trí hơn tình cảm. Chìa khóa để

quyết định xem chúng ta cần tìm ai, cần mời ai cùng tham gia vào kế hoạch kinh doanh

của mình, là kế hoạch của chúng ta cần những gì, chúng ta đã có gì và còn thiếu gì nữa.

Nếu không trả lời được câu hỏi đó một cách dứt khoác thì khoan vội bắt đầu.

Mà để trả lời câu hỏi này, nhiều khi một mình chúng ta sẽ không làm nổi, đơn giản

là chúng ta không đủ năng lực, thông tin và khả năng phân tích để đánh giá được nhu cầu

về nguồn lực của kế hoạch kinh doanh chúng ta đang ấp ủ. Điều đó dẫn đến một tình

huống khá điển hình: Ngay ở thời điểm phân tích ban đầu chúng ta cũng cần có sự hỗ trợ

của người khác rồi! và trong rất nhiều trường hợp nhưng người cùng nhau chia sẻ ý tưởng

và kế hoạch kinh doanh từ những ngày đầu sau đó trở thành đối tác của nhau, cùng nhau

mở công ty để triển khai ý tưởng đó. Phải nói ngay rằng vô tình hay cố ý, đấy là tình

huống phổ biến bật nhất khi người ta đi tìm đối tác khởi nghiệp. Có nhữnng người nung



nấu một ý tưởng nhưng không thể phát triển nó xa hơn để thành một kế hoạch, cho nên

lúc nào cũng đi tìm ai đó, đầu tiên là chịu nghe mình nói về ý tưởng kinh doanh, sau đó là

cùng nhau xây dựng kế hoạch ban đầu. Thường thì các mối quan hệ xã hội như bạn bè,

đồng nghiệp là những gợi ý rất hữu ích để người ta tìm nhau; còn trong môi trường tương

đối hiện đại thì các thiết chế hỗ trợ khởi nghiệp như các vườn ươm tạo hay không gian

làm việc chung đang tỏ ra rất hữu dụng: Từ chính những nơi đó các ý tưởng khởi nghiệp

đã được cụ thể hóa nhờ kết nối được các cá nhân có năng lực đủ bổ trợ cho nhau.

Lợi ích rất lớn của những người cùng chia sẻ một ý tưởng, một định hướng từ rất

sớm sau đó trở thành một đối tác của nhau trong công ty khởi nghiệp là tất cả họ đều thấu

hiểu vấn đề, hơn nữa, mức độ cam kết của họ với nhau và với kế hoạch chung là rất cao.

Tiêu chuẩn đáng kể nhất để tìm người khởi nghiệp cùng chính là tiền, hay nói cho

văn vẻ là nguồn tài chính. Chúng ta có thể có tất cả từ ý tưởng đến năng lực chuyên môn

để thực hiện ý tưởng đó nhưng tất cả đó sẽ mãi mãi là không đủ nếu không có một nguồn

tiền tối thiểu để có thể bắt đầu Nỗi khát khao biến ước mơ thành hiện thực thôi thúc

chúng ta tìm đến và chấp nhận một cách nhanh chóng sự tham gia của những đối tác có

tìm lực về tài chính. Nếu chuyện đó xảy ra quá nhanh chóng thì khả năng nó đẩy chúng ta

và kế hoạch của mình vào thế kẹt là có thật, bởi rất có thể người có đủ tiềm lực về tài

chính lại không chia sẻ được với chúng ta về tất cả những vấn đề khác; ngoài chuyện có

sẵn tiền ra thì họ lại không có gì khác, họ không hiểu việc chúng ta làm, không biết

những rủi ro mà kế hoạch kinh doanh sẽ gặp phải và đó là những mầm móng phổ biến

nhất của các vấn đề thường gặp đưa đến sự đổ vỡ của các doanh nghiệp non trẻ.



NGƯỜI TA THƯƠNG HAY LẬP CÔNG TY CÙNG VỚI AI?

Chỉ bằng những quan sát và trải nghiệm vừa phải, chúng ta cũng có thể làm được

một phép thống kê tương đối chính xác về mối quan hệ vốn có của những người cùng

khởi sự kinh doanh với nhau. Hãy thử xét xem mỗi kiểu quan hệ đó có đóng góp hay tác

động gì vào kế hoạch khởi sự kinh doanh non trẻ. Nhiều nhất trong số các cộng sự có thể

nói vẫn là người nhà, sau đó đến bạn bè, tiếp nữa là đồng nghiệp, và môi trường hiện đại

còn cho phép người ta mở công ty cùng với người hoàn toàn xa lại trước đó: Chính là các

quỹ đầu tư hay các công ty đầu tư tài chính.

Đầu tiên phải nói ngay là việc tìm kiếm đối tác để cùng khởi sự kinh doanh từ các

thành viên trong gia đình là việc làm dễ nhất đối với hầu hết mọi người. không ai có thể

nhanh chóng chia sẻ, cảm thông và sẵn sàng chịu đựng rủi ro với chúng ta hơn là người

thân trong gia đình: Đấy là anh chị em, là vợ chồng hay thậm chí là cha mẹ chúng ta.

Chính họ chứ không phải ai khác nên là người mà chúng ta nghĩ đến ngay từ khi manh

nha ý định khởi nghiệp. Hẳn nhiên, cũng có những ý kiến ngược lại, cho rằng khởi sự

kinh doanh là việc làm rủi ro, không nên đem nó về nhà đặt nó lên vai người thân. Theo

một logic nào đó thì quan điểm đó hoàn toàn xác đáng, tránh bỏ tất cả trứng vào cùng

một giỏ. Tuy nhiên ở đây cần nhìn vấn đề rộng ra, trong một khung thời gian dài hơn.

Theo cách nói của người Mỹ, hope for the best, plant for the worst, tin vào điều tốt lành

nhất nhưng phải chuẩn bị cho điều tệ hại nhất, không ai khởi sự kinh doanh mà muốn

mình thất bại nhưng chúng ta phải luôn luôn nghĩ đến tình huống xấu nhất: Chẳng hạn,

vào một thời điểm nào đó trong tương lai mà công việc không diễn ra như mong muốn,

công ty non trẻ rơi vào khó khăn nhất thời, thì cái chúng ta cần là gì?, nếu không phải là

một chút kiên nhẫn, một chút chịu đựng, một chút bền bỉ, thậm chí là cả những động

viên, nâng đỡ nhau để vượt qua. Không ai có thể đồng hành cùng chúng ta lúc đó tốt hơn

người nhà!

Nói đi thì cũng phải nói lại, các kinh nghiệm xấu cũng đã cản trở rất nhiều ý tưởng

kinh doanh, không cho chúng cơ hội được thực hiện: Nhiều khi một kế hoạch nào đó thất

bại chỉ bởi vì người thân trong gia đình không cho chúng ta bắt đầu hoặc tiếp tục, bởi họ

nhìn thấy được rủi ro của việc tự kinh doanh và đã có những kinh nghiệm xấu, trực tiếp

hay gián tiếp. Đối với từng cá nhân thì chuyện này cũng giống như trong Cổ học tinh hoa,

Tái Ông mất ngựa chẳng biết thế là vui hay buồn, khởi sự được hay không khởi sự được

cũng vậy: Ta không biết cái nào là tốt hơn. Nhưng xét trên bình diện xã hội thì khả năng

chịu đựng rủi ro cao hơn chỉ có thể là kết quả của một xã hội văn minh hơn – và vì thế -

khả năng kiến tạo ra nhiều giá trị mới cũng cao hơn.

Rất nhiều ông bố bà mẹ, người anh, người chị, người em đã bất chấp rủi ro, sẵn

sàng vào cuộc cùng với con em mình, cùng chia ngọt sẻ bùi chỉ với mong muốn giữ cho



con em mình bầu nhiệt huyết muốn cống hiến, muốn dấn thân, muốn thực hiện ước mơ.

Họ xứng đáng được tưởng thưởng và tri ân.

Sau người thân trong gia đình, chúng ta thường tìm đến bạn bè để chia sẻ và tìm

kiếm đối tác cho kế hoạch khởi nghiệp. Đứng trước những kế hoạch có yêu cầu về năng

lực và kỹ năng tương đối phức tạp thì cách tốt nhất là chúng ta nên tìm đến bạn bè: Đấy

là một nguồn năng lực cực kỳ phong phú và quan trọng hơn, ban đầu đấy là một cơ sở rất

tốt. Cũng tương tự như khi tìm đến người thân trong gia đình: Chúng ta sẽ tự đặt rủi ro

lên vai bạn bè khi mời họ cùng tham gia vào kế hoạch của mình; và cuộc sống cũng đã

từng có vô số lần để lại những hối tiếc, chỉ cần một chút bất cẩn và thiếu chuyên nghiệp

là chúng ta có thể mất bạn bè nhanh chóng.

ở những phần sau, chúng tôi sẽ có dịp quay trở lại với các vấn đề thường gặp trong

ứng xử giữa các đối tác khi làm việc cùng nhau trong một kế hoạch khởi nghiệp, tuy

nhiên ngay ở đây vẫn cần nhắc đến đôi chút: Xin đừng ngạc nhiên khi có ai đó thở dài nói

với chúng ta rằng “Biết thế hồi đó không rủ nó cùng làm” Dĩ nhiên “biết thế” và “giá

như” là những gì nên tránh nhưng chúng ta sẽ không bao giờ tránh được; tốt hơn là hãy

biết nhìn nhận và đón nhận rủi ro của cuộc dấn thân một cách thông minh biết cách

chuẩn bị tốt nhất để luôn săn sàng dấn bước mà không quá boăn khoăn.

Quan hệ đồng nghiệp cũng là một quan hệ rất thuận lợi cho việc bắt đầu các kế

hoạch khởi nghiệp, bởi ngay bên trong mối quan hệ đó đã có sẵn những gợi ý: Những

người vốn làm việc cùng nhau dễ có cơ hội cùng nhìn thấy một khoảng trống của thị

trường mà họ có thể tận dụng, và chính họ cũng biết họ cần gì cho kế hoạch sắp đến, họ

đóng góp được gì vào đó, hay nói khác đi là họ rất dễ nhận ra vì sao họ cần nhau. Quan

hệ đồng nghiệp cũng là mối quan hệ rất vừa phải, nó không hàm chứa quá nhiều tình cảm

nhự mối quan hệ giữa những người thân trong gia đình hay bạn bè, mà lại được hình

thành trên cơ sở các quan hệ làm việc, cho nên mức độ chuyên nghiệp trong hành xử

cũng vì thế mà cao hơn, từ đó cũng giảm đi khá nhiều rủi ro do khía cạnh tình cảm của

mối quan hệ gây ra. Nói khác đi, khi các đồng nghiệp cũ, cùng nhau mở công ty, người ta

sẽ tập trung nhiều hơn vào công việc, cách phân công cũng khoa học hơn và it vướng

phải những bất công giả tạo do cả nể. Chính thói quen làm việc trước đó đã dạy cho họ

rằng làm việc có kế hoạch, ai sẽ làm việc gì là do yêu cầu công việc và sự phù hợp của

năng lực chứ không phải vì “mình là bạn của nhau” nên “cậu nói gì thì tớ sẽ làm cho cậu

như thế”, để rồi khi kết quả không như thế thì cả cậu và tớ chỉ biết ngậm ngùi!

Nhiều khi, chúng ta khởi sự kinh doanh với những người hoàn toàn xa lạ, họ

chẳng phải người thân chẳng phải bạn bè cũ, cũng không phải đồng nghiệp cũ; Đơn giản

họ chỉ là người có tiền và sẵn sàng đầu tư cho kế hoạch của chúng ta. Ưu điểm lớn nhất

của tình huống này là chúng ta có một nguồn tài chính khá vững chắc để triển khai kế

hoạch kinh doanh; còn nhược điểm lớn nhất của nó là bạn – người chủ xướng ý tưởng

kinh doanh với rất nhiều tình yêu – sẽ không có nhiều tự do trong hành động, vì người bỏ

tiền ra cho bạn thực hiện sẽ phải kiểm soát để đảm bảo đồng tiền của họ được sử dụng

hợp lý nhất, mà đúng ra là đúng với ý muốn của họ nhất, và quá trình kiểm soát của họ sẽ



uốn nắng cách làm của bạn và thường đưa thực tế đi xa khỏi những gì dự kiến ban đầu,

đôi khi là rất xa. Như thế là tốt hay không tốt,không ai có thể trả lời được nếu không có

thông tin từ thực tế, cụ thể là: Khi đạt được mục tiêu của việc kinh doanh thì mọi thứ đều

có thể được xem là tốt, ngược lại thì không tốt chỉ vậy thôi.

Thỉnh thoảng chúng ta vẫn có thể nghe ai đó tâm sự, rằng “anh ấy bỏ tiền ra cho

mình làm, vì anh ấy không có chuyên môn trong lĩnh vực này nên mình hoàn toàn chủ

động, anh ấy không tác động đến công việc cụ thể”. Nếu có thì đây là một phát biểu hoặc

là không thành thật hoặc là hoàn toàn ngộ nhận. Sẽ không bao giờ có ai – cho dù là cá

nhân hay tổ chức – bỏ tiền ra đầu tư vào một kế hoạch kinh doanh mà lại không kiểm

soát; vấn đề chỉ là họ kiểm soát nó bằng cách nào mà thôi. Chính sự ngộ nhận của các đối

tác về tâm thế và cách hiểu vấn đề của nhau sẽ làm phát sinh rất nhiều rắc rối, và mầm

móng đáng kể của rủi ro đối với bất cứ kế hoạch kinh doanh nào.

Về nguuyên tắc, bất cứ sự kiểm soát nào cũng đem đến sự khó chịu , trong trường

hợp khởi sự kinh doanh thì sẽ nghiêm trọng hơn: Nếu bên bị kiểm soát lại là người khởi

xướng và yêu kế hoạch của mình thì mức độ nghiêm trọng sẽ tăng lên nhanh chóng. Có

rất nhiều ý tưởng kinh doanh tốt đã chết đi, nhiều kế hoạch chỉ mới nhen nhóm đã tắt lụi

chỉ vì những vấn đề khởi phát từ sự ngộ nhận đó. Nguy cơ kết thúc cuộc chơi sớm trong

những trường hợp như vậy chỉ có thể giảm bớt nếu tất cả các bên hành xử chuyên nghiệp

hơn, có mục tiêu và bớt tình cảm, bớt tự ái cá nhân đi. Cụ thể là mọi người ở trên cùng

một con thuyền ra khơi, gặt hái được thành quả mới là điều đáng làm nhất, chứ không

phải là sự hài lòng nhất thời của bất cứ cá nhân hay nhóm nào.

Một câu hỏi điển hình khác mà chúng ta vẫn thường hỏi nhau, đó là nên mời bao

nhiêu thành viên hay đối tác cùng tham gia khi mở công ty. Vì đây là câu hỏi điển hình

không kém: không có quy tắc bất di bất dịch nào cho vấn đề này. Một lần nữa, chỉ duy

nhất câu hỏi này là quan trọng: Tại sao chúng ta cần nhau?

Bất cứ đối tác nào, cá nhân nào tham gia vào kế hoạch kinh doanh của bạn thì điều

quan trọng nhất là bạn phải biết rõ họ đóng góp gì vào kế hoạch đó, tiền bạc, công sức, tri

thức, tài sản, sản phẩm hay là gì khác? Khi cái người ta đem đến và góp vào càng cao và

thường thì sẽ đi đôi với hiệu quả đóng góp càng lớn. Đừng bao giờ mời một người nào đó

tham gia cùng với bạn chỉ vì người đó sẵn sàng nghe bạn nói, sẵn sàng thông cảm và chia

sẻ với bạn! những người như thế sẽ không cam kết gì với bạn đâu và bạn sẽ nhanh chóng

gặp rắc rối với họ. Cái bạn cần là một người cùng làm việc, thật cụ thể, hoặc cho phép

bạn dùng tài sản của họ để kinh doanh, cũng rất cụ thể. Nếu cần lời khuyên, ý kiến tư vấn

hay một “quân sư” thì bạn cứ thuê chuyên gia, trả tiền cho họ hoặc tìm nó trong sách vở,

trong các lớp học.

Phải gọn nhẹ nhất và tập trung cao độ; bạn có thể cảm thấy thiếu thiếu một chút,

vẫn tốt hơn là thừa ra một người nào đó; điều này là cực kỳ quan trọng trong giai đoạn

đầu khi khởi sự kinh doanh. Kinh doanh là một bài toán chặt chẽ, không phải chuyện

càng đông càng vui! Nhưng, bao nhiêu người là đủ, chừng nào thì gọi là gọn nhẹ? Bằng

kinh nghiệm, có lẽ dừng lại ở con số 3 là tốt nhất: Tối đa chỉ nên 3 người cùng mở công



ty, cùng đâu tư sau đó thì hãy tìm cách huy động nguồn lực, cả nhân lực và vật lực bằng

cách mua hoặc trao đổi.

Ai sẽ góp cái gì vào kế hoạch kinh doanh là một bài toán phải đặt ra từ khá sớm và

lời giải rất quan trọng, bởi nó gắn liền với việc phân định sở hữu của các bên tham gia

đầu tư. Mọi thứ bắt đầu từ yêu cầu về nguồn lực của kế hoạch kinh doanh tương lai.

Ngoài ý tưởng ra thì kế hoạch kinh doanh nào cũng cần tiền, cần sức lao động, dụng cụ,

máy móc thiết bị, địa điểm làm việc… Rất nhiều ý tưởng kinh doanh, nhất là các ý tưởng

kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ, gắng liền với sản phẩm, một hệ thống cung cấp

dịch vụ rất cụ thể. Để có đủ các điều kiện về nguồn lực, chúng ta phải tự đầu tư hoặc huy

động từ các nguồn khác nhau. Kế hoạch kinh doanh nào cũng cần vốn. Trong quá trình

chuẩn bị, mời gọi và lựa chọn người cùng mở công ty thì các bên cũng phải tính tới kế

hoạch góp vốn vào công ty: Ai sẽ góp bao nhiêu và góp bằng cái gì, khi nào góp.

Thật ra, nếu vốn góp chỉ bằng tiền và kế hoạch kinh doanh cũng chỉ cần tiền thì

mọi thứ đã khá đơn giản, bởi việc phân định tỉ lệ sở hữu là rất dễ dàng: Tất cả đều đo

bằng khoản tiền mà mỗi người góp vào mà thôi. Tuy nhiên, như đã nói, một kế hoạch

kinh doanh cần nhiều hơn thế, và mỗi bên quan tâm đến kế hoạch đó cũng có khả năng

đóng góp khác nhau. Câu hỏi khi đó là làm thế nào để có được tính toán công bằng nhất,

vì chúng ta sẽ không thể tránh khỏi việc so sánh cam với táo: Làm sao biết giá trị của ý

tưởng là cao hơn hay thấp hơn máy móc thiết bị, rồi so sánh chúng như thế nào với sức

lao động để tạo ra sản phẩm ban đầu v.v và v.v.



NHỮNG ĐIỀU CẦN NHỚ KHI TÌM ĐỐI TÁC CÙNG MỞ CÔNG

TY

Trước khi đến gặp mặt ai đó và nói “Nào, chúng ta cùng lập công ty nhé” bạn hãy

chuẩn bị cho mình kỹ hơn bằng cách cẩn trọng đánh giá, phán đoán xem cái gì có thể

ngăn cản sự hợp tác giữa hai bên ngay từ đầu hoặc phá hỏng sự hợp tác đó trong tương

lai. Hãy đặt ra cho chính mình những câu hỏi cần thiết, cố gáng trả lời chúng một cách

khoa học nhất, sử dụng nhiều nhất các phân tích theo hướng sinh ra các khả năng, các lựa

chọn, rồi chọn ra cách thu xếp khả dĩ nhất. Và quan trọng là, đừng bao giờ vội vã và dùng

quá nhiều cảm tính ở những bước đầu tiên này, bởi mọi mầm móng của rủi ro đều sinh ra

từ đây. Định luật Murphy đã nói với chúng ta rất nhiều: Cái gì có thể sai rồi thì sẽ sai!

Cho nên, khi bạn thấy nghi ngờ, chưa đủ điều kiện để xác quyết một việc gì đó thì hãy

dành cho nó thêm thời gian. Việc kinh doanh là việc tính bằng nhiều năm, có khi cả đời

và thậm chí là băng qua nhiều thế hệ, cho nên không có gì phải vội vã!

Hãy bắt đầu sự chuẩn bị đó bằng cách xem lại những gợi ý dưới đây trước khi bắt

tay cùng làm kinh doanh với người khác; danh sách là không bao giờ kết thúc, bạn là

người sẽ bổ sung vào đấy những gợi ý và quyết định cái nào quan trọng hơn:

1. Có thực sự cần làm như vậy không? Động cơ của chúng ta là gì? Có phải vì

cảm thấy cô đơn khi khởi sự một mình không? Đối tác có thực sự đóng góp năng lực hay

một giá trị nào đó cụ thể mà chúng ta không có? Hãy thử suy nghĩ xem nếu chúng ta

tuyển một nhân viên hay thuê một đơn vị hay cá nhân nào khác để họ thực hiện việc

chúng ta muốn thì có đơn giản hơn không?

2. Cần nhìn nhận ưu khuyết của chính mình một cách thẳng thắn. chỉ khi nhìn

nhận bản thân mình một cách nghiêm khắc và thẳng thắn thì chúng ta mới biết là mình có

cần sự đóng góp của người khác hay không? Chúng ta cần một đối tác về tài chính hay ai

đó để chia sẻ khối lượng công việc quá lớn? chúng ta cần một người có tư duy sáng tạo

bù đắp cho lối suy nghi quá khoa học đến máy móc của chính mình?

3. Đừng tự lừa dối. trong quan hệ các nhân, chúng ta sẵng sàng nhắm mắt bỏ

qua một số hành vi nào đó của đối tác chỉ bởi vì chúng ta muốn gìn giữ mối quan hệ với

họ, không muốn nó bị sứt mẻ. Trong quan hệ làm ăn, vấn đề lại khác hoàn toàn. Mọi dấn

hiệu đặc biệt là các vấn đề liên quan đến vấn đề tài chính của người mà chúng ta định

chọn làm đối tác, đều cần được chú ý và xem xét cẩn trọng. Chẳng hạn, khi họ đang có

nhiều gánh nặng về tài chính mà chúng ta lại chọn họ làm đối tác để cùng mở công ty thì

chắc chắn rủi ro sẽ tăng lên bội phần.

4. Không bao giờ là quá muộn. Những người ôm giấc mơ khởi nghiệp thường

hay cảm thấy cần phải mở công ty ngay lập tức vì sợ cơ hội trôi đi mất hoặc đối tác

không chờ đợi được. Hẳn nhiên là người ta không ai chịu đợi chờ mãi, nhưng vội vã mở

công ty với một ai đó cũng không phải là lựa chọn khôn ngoan. Nhanh nhảu cùng mở



công ty với một người nào đó để rồi lúc cần lại không biết tìm anh ta ở đâu chính là cách

nhanh nhất để tự đẩy mình vào thế kẹt trong một tình huống tiến thoái lưỡng nan: duy trì

hay giải thể công ty?

5. Giấy trắng mực đen. Quay lại đầu chương để nhớ là ngài Dê của chúng ta

đã không nghĩ trước xem điều gì sẽ xảy ra khi ngài nhảy vào giếng. và biết bao nhiêu kẻ

khỏi nghiệp đã không nghĩ trước các khả năng và lựa chọn trước khi bắt tay vào lập công

ty cùng với người khác. Ngay cả khi đã suy xét hết các khả năng, việc cam kết với nhau

bằng giấy trắng mực đen luôn là việc cần làm để cố định chúng lại và lấy đó làm cơ sở

phân xử khi gặp phải rủi ro sau này. Thật sự mà nói khởi nghiệp là một trò chơi đầy tính

toán cho nên đừng bao giờ cảm thấy ngại ngần hay có lỗi khi thể hiện sự tính toán đó và

yêu cầu người cùng hợp tác với mình cũng tính toán tương tự. Người Mỹ nói look before

you leap để nhắc nhở chúng ta chọn cho mình một đối tác tốt, chứ không phải nhảy bừa

xuống giếng cạn như ngài Dê trong truyện ngụ ngôn Aesop trên kia!



NGHE CHUYÊN GIA NÓI: PHẦN HÙNG VÀO CÔNG TY Ở

NHỮNG NGÀY ĐẦU

Nhiều công ty khởi sự khi có một nhóm bạn bè tập hợp xung quanh một ý tưởng,

mà nhiều trường hợp đã phạm vào đúng sai lầm mà tôi mắc phải: phân chia cổ phần một

cách tùy tiện ngay từ ban đầu. Khi gặp các doanh chủ nhiệt huyết, tôi thường hỏi xem họ

phân chia công ty của họ thế nào. Tất cả họ thường kể cho tôi nghe một câu chuyện na ná

như nhau, kiểu như: “Tôi là người sáng lập và giữ 50%; phần còn lại chia cho một người

làm kỹ thuật, một người có góp vốn khác nữa và ban cố vấn”. Lúc đầu chẳng ai muốn

tranh cãi về cổ phần vì lúc ấy công ty chẳng có giá trị gì cả. Đúng không nhỉ?

Sai đấy. công ty thật sự có giá trị ngay từ lúc khởi sự. Nó mang giá trị của năng

lượng và trí tuệ của những người sáng lập đang chuẩn bị để đầu tư vào nó. Khi tôi khởi

sự với Posse 11 , tôi cảm thấy ý tưởng non trẻ chẳng có giá trị nào gắn với nó cả, nhưng

khi nhìn lại khối lượng công việc và sự kiên trì tôi đã bỏ ra trong suốt ba năm thì thấy

rằng sự cam kết đó là một tài sản quan trọng ở những ngày đầu tiên22”.

1 Posse là một startup về công nghệ với ứng dụng di động cho phép người dùng sưu tầm, đánh dấu các điểm

đến hâp dẫn trên thế giới và lên kế hoạch đến thăm. Phất biểu cả Posse là:” thu thập và sắp xếp những nơi bạn yêu

mến và muốn ghé thăm”. Xem posse.com

2 Trích: The Co-Founder Dilemma – ReBekah Campbell

https://boss.blogs.nytimes.com/2014/01/29/the-co-founder-dilemma

https://boss.blogs.nytimes.com/2014/01/29/the-co-founder-dilemma



CHƯƠNG 3:

KHÁCH HÀNG ĐÂU RỒI

Sống là không ngừng chịu đựng

Các công ty sẽ không thể tồn tại nếu không có khách hàng. Những ngày đầu tiên

của các công ty là những ngày gian khó và gian khó nhất là tìm được người mua sản

phẩm hay dịch vụ mà công ty làm ra; tức là tìm ra được người đồng ý trả cho công ty

những đồng tiền đầu tiên.

Những khách hàng đầu tiên là ai?

Vì sao những người đã hứa mua lại không mua nữa?

Vì sao người ta mua hàng của một công ty mới thành lập?

Nghe chuyên gia nói: Uber đã tìm kiếm khách hàng ban đầu như thế nào?



Tất cả chúng ta đều biết, chặng đường đi từ ý tưởng đến sản phẩm hay dịch vụ cụ

thể là một chặng đường gian nan. Những ý tưởng thông minh nhất cũng giống những ý

tưởng bình thường nhất ở chỗ chúng đều cần một công cụ rất cụ thể, rất “vật chất” để

biểu hiện giá trị, mà chính xác là qua đó đem đến cho người sử dụng những công năng

mà họ chờ đợi. Và vì thế, họ sẽ trã tiền cho người làm ra và đem chúng đến cho họ,chính

là công ty của chúng ta.

Sau khi đã có ý tưởng tốt được xem xét kỹ, và chúng ta đã có người đồng hành, đã

thành lập công ty cùng nhau, rồi ý tưởng đã được hiện thực bằng sản phẩm hay dịch vụ,

thì việc bây giờ là phải tìm cho bằng được người chịu bỏ tiền ra mua sản phẩm hay dịch

vụ đó. Khách hàng là tên gọi của họ, còn hoàn cảnh của những kẻ khởi nghiệp bây giờ là

cầm trên tay sản phẩm mà mình yêu quý và hỏi: “Có ai mua không?”

Khách hàng đầu tiên là vô cùng quan trọng! tại sao ư? Bởi chỉ khí sản phẩm của

chúng ta có người dùng thì việc ghi nhận giá trị - hay công năng – của chúng mới trở nên

khách quan. Trước thời điểm có khách hàng đầu tiên, tất cả chỉ mới là niềm tin chủ quan

của chúng ta và những người đồng hành. Chúng ta tin vào sản phẩm của mình ư? Điều đó

thật tuyệt vời và không thể thiếu niềm tin đó; nhưng nếu chỉ làm ra để cho chính chúng ta

sử dụng thì đấy lại không phải là việc kinh doanh. Kinh doanh là phục vụ người khác.

Ngay từ khi hình thành ý tưởng kinh doanh, chúng ta cũng đã phải chỉ ra đối tượng khách

hàng mà chúng ta định phụ vụ rồi đấy thôi! Bây giờ là lúc mời chào họ thật sự, và thời

khắc cam go đang đến ngay trước mắt.

Tâm lý bình thường của con người là thích cái quen thuộc, chối bỏ cái mới mẻ xa

lạ. Việc chấp nhận hay sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ mới lại đi ngược với nét tâm

lý phổ quát đó. Đấy là còn chưa kể đến các yếu tố gây bất lợi khác cho một sản phẩm mới

xuất hiện trên thị trường, chẳng hạn như chuyện không bao giờ có một thị trường hoàn

toàn trống trải để sản phẩm mới bước vào, mà nó phải đương đầu với rất nhiều sản phẩm

khác đã có mặt từ lâu và có thế đứng vững vàng trong lòng khách hàng. Bản chất của

chuyện khó thuyết phục ai đó chấp nhận sử dụng sản phẩm ới nằm ở chỗ rủi ro cho họ là

quá cao. Không có gì chắc chắn là sản phẩm sẽ tốt, họ sẽ được phục vụ tốt trong khi họ

vẫn phải tiêu tiền và mất thời gian cho nó, đấy là chưa kể đến những chi phí “vô hình”

như là thây đổi thói quen.

Vượt qua những rào cản, những rủi ro, những phản đối để tìm ra cho mình những

khách hàng đầu tiên là chìa khóa để mở ra cánh cửa đến với sự sống còn của công ty khởi

nghiệp. Sự tiến bộ của công nghệ, sức mạnh của các công cụ hiện đại giúp khai thác tối

đa môi trường trực tuyến đang đem đến cho những người khởi sự kinh doanh những lợi

thế rất đáng kể; mặc dù vậy, câu chuyện tìm kiếm khách hàng vào những ngày đầu tiên



luôn cần được tìm hiểu và suy ngẫm, bởi đó là câu chuyện sẽ còn theo đuổi mãi tận về

sau.



NHỮNG KHÁCH HÀNG ĐẦU TIÊN LÀ AI?

Khá thú vụ khi nhìn vào thực tế: Khách hàng đầu tiên của các công ty khởi nghiệp

hầu như đến từ các quan hệ thân thiết của những người chủ công ty hoặc nhân viên trong

công ty! Người nhà bạn bè, đối tác thân thiết… tùy thuộc vào người đang khởi sự kinh

doanh là ai và địa vị của họ trong xã hội là gì mà các mối quan hệ xung quanh họ sẽ phát

huy tác dụng trong những ngày đầu tiên. Không hiếm những trường hợp người chủ doanh

nghiệp từng là thầy giáo, giảng viên đại học cho nên khi họ mở công ty thì khách hàng

đầu tiên của họ chính là học viên, là sinh viên của họ trước đó.

Tại sao ư? Đơn giản thôi. Tại bỏ qua chuyện tình cảm, kiểu như thấy người thân

bạn bè làm việc gì đó thì người ta cứ ủng hộ họ trước đã, thì lý do mà các mối quan hệ

gần gũi sẽ biến thành quan hệ mua bán giao dịch sớm hơn chính là sự dễ dàng từ phía

người bán và rủi ro thấp ở phía người mua.

Từ kế hoạch và bước ra thực tế là một bước đi đầy trắc trở, nhọc nhằn. Vừa rời

mắt khỏi những con số to lớn và đẹp đẽ trên các bảng tính kế hoạch là người ta phải

đương đầu ngay với thực tế, ai sẽ trả tiền cho mình?Ai?Ai gần nhất thì sẽ dễ thấy nhất, và

thế là họ trở thành mục tiêu, hay khách hàng tiềm năng, của người đang muốn bán hàng.

Nói về việc mình làm, sản phẩm mà mình muốn bán với những người gần gũi chắn chắn

là dễ hơn rất nhiều so với người xa lạ, nhất là khi mà chính bản thân chúng ta cũng đang

ở trong hoàn cảnh hoàn toàn mới mẻ, lạ lẫm của những ngày đầu khởi sự. “Hôm nào đến

giới thiệu sản phẩm đi!”, “Hay quá! Gửi sang anh dùng thử nhé!” “Chị có người bạn

đang cần đúng thứ này, em gọi đi!” Không có gì tuyệt vời hơn khi nghe những lời như

thế, cho dù khoảng cách từ lúc ấy đến khi cầm được đồng tiền trên tay vẫn còn xa lắm.

Nhìn từ phía người mua, ưu tiên mua từ những người mà mình biết rõ là một

thông lệ, bởi giao dịch như thế thường it rủi ro hơn. Ở đâu cũng vậy nhưng văn hóa Á

Đông “nhấn mạnh” hơn, rằng “biết nhau” là chuyện cực kỳ quan trọng trong bất cứ giao

dịch nào. Niềm tin khi giao dịch trong trường hợp này được củng cố bởi lịch sử của quan

hệ trước đó. Nó làm cho cảm nhận về rủi ro ở người mua thấp xuống.

Thật ra một cách bài bản, các sản phẩm hay dịch vụ mới bước ra thị trường đều

nên tuân thủ những bước đi quen thuộc mà người ta vẫn dạy trong môn học marketing và

các phân môn của nó, mà it nhất là phải phối hợp được giữa thao tác kéo (pull) khách

hàng bằng các hoạt động ra mắt (launching) và kích hoạt (activation) với các hoạt động

đẩy ( push) hàng hóa đến nơi khách hàng đang chờ mua, tức là tổ chức được kênh bán

hàng, kênh phân phối. Môi trường kinh doanh hiện đại đang mang đến vô cùng nhiều lựa

chọn cho cả hai nhóm hoạt động đó và khả năng lan tỏa, bao trùm của chúng có thể là vô

cùng lớn, có thể đạt đến quy mô toàn thị trường trong một thời gian rất ngắn: Tất cả đều



có thể làm trực truyến. Có thể hiểu rằng khả năng tìm kiếm những khách hàng đầu tiên

giờ đây đã mở rộng và chân trời của người khởi sự kinh doanh trong có vẽ sáng rõ hơn,

nhưng đổi lại thì áp lực cạnh tranh cũng ghê gớm hơn.

Mặc dù vậy nhóm khách hàng đầu tiên sử dụng và trải nghiệm sản phẩm, dịch vụ

của công ty non trẻ vẫn có xu hướng tập trung và ở gần những mốii quan hệ có lịch sử.

Cho nên, khai thác chuyện đó để tìm kiếm những hiệu quả đầu tiên luôn là việc phải làm,

vừa dễ thực hiện mà chi phí lại thấp.



VÌ SAO NHỮNG NGƯỜI ĐÃ HỨA MUA LẠI KHÔNG MUA

NỮA?

Thường thì ngay trong kế hoạch ban đầu chúng ta đã phải xác định khách hàng là

ai rồi chuẩn bị cho mình một số cơ hội bán hàng trước khi sản phẩm hoàn chỉnh và có thể

đưa ra thị trường. Vẫn dựa vào mối quan hệ cũ, nếu là sản phẩm cần phải bán trực tiếp

hoặc bán cho công ty, chúng ta cũng cần bán trực tiếp cho họ, hoặc thông qua các hoạt

động marketing và truyền thông trước khi đưa sản phẩm ra thị trường (pre-launching). Có

thể nói rằng trước khi đem hàng hóa ra bán, chúng ta đã nhận được những lời hứa mua,

và chính nhờ những lời hứa đó mà kế hoạch kinh doanh của chúng ta trở nên khả thi hơn,

niềm tin của chúng ta cũng vững vàng hơn.

Thế nhưng, thực tế lúc nào cũng khác với kế hoạch, mà nói thẳng ra thì thực tế

luôn “phũ phàng”. Một hôm chúng ta nhận được những lời từ chối từ những người đã

từng hứa mua; và thế là mọi thứ trở nên nặng nề hơn. Những khách hàng đầu tiên tưởng

chừng đã ở ngay trong tầm với thì giờ đây lại vuột mất. Khó chịu nhất là chúng ta không

hiểu tại sao lại như vậy! thật ra, chuyện rất dễ hiểu: Lời hứa không mất tiền mua, còn

quyết định mua thì thật sự thì lại tìm ẩn nhiều rủi ro, cho nên khi việc đến càng gần thì

người ta lại càng đắng đo và thường sẽ chọn giải pháp an toàn nhất cho mình.

Đứng trước các sản phẩm và dịch vụ mới, phản ứng thông thường nhất của số

đông mọi người là chờ đợi, chờ xem có ai dùng chưa, trải nghiệm của họ như thế nào, rồi

mình mới thật sự xem xét có mua, có sử dụng hay không. Trong tiếng anh có từ “Guinea

Pig” để chỉ những con vật dùng làm thí nghiệm, như là để thử một loại thuốc mới trước

khi dùng cho người chẳng hạn, còn tiếng việt thì chúng ta có từ “chuột bạch”. Thế nhưng

chẳng ai muốn làm chuột bạch cả, cho nên bài toán tìm kiếm các khách hàng đầu tiên lại

càng nan giải!

Trong bán hàng cho dù là thời điểm nào, hoàn cảnh nào chẳng nữa, thì việc dùng

người này để thuyết phục người kia vẫn là cách làm hữu hiệu nhất. Người mua không

muốn làm chuột bạch nên luôn hỏi: “Đã có những ai dùng sản phẩm này?” “Đã có công

ty nào dùng dịch vụ này chưa?” khi câu trả lời là có, cụ thể hơn nữa là chỉ ra được họ là

ai, thì câu chuyện sẽ muôn phần dễ hơn.

Sau khi vượt qua được những thử thách đầu tiên trước khách hàng, bất cứ công ty

khởi nghiệp nào cũng có quyền tự hào khi có thể nói được với thị trường rằng: “Chúng

tôi không chỉ tồn tại trên giấy hay trên các bản kế hoạch, mà chúng tôi đang thực sự sống

cùng thị trường! Minh chứng ư? Đây, khách hàng của chúng tôi đây, họ đã và đang trải

nghiệm những gì mà chúng tôi cung cấp!” Cái cảm giác khi có người đầu tiên trả tiền cho

mình để mua sản phẩm là một cảm giác rất say mê và nó nhanh chóng biến thành động



lực để chúng ta dấn bước. Và lòng biết ơn với những khách hàng đầu tiên là hành trang

không thể thiếu cho những kẻ khởi nghiệp.



VÌ SAO NGƯỜI TA MUA HÀNG CỦA MỘT CÔNG TY MỚI

THÀNH LẬP?

Trong cái rủi bao giờ cũng có cái may, trong một tình thế ngoặc nghèo bao giờ

cũng có những lối thoát, vấn đề là chúng ta phải nhìn ra cơ hội. Nếu rủi ro cao làm cho

người ta ngại mua hàng hóa, dịch vụ từ các công ty mới thì cũng lại có hàng loạt các lý

do khiến người ta muốn mua hàng từ các công ty mới thành lập. Đầu tiên phải nói đến

nhu cầu sử dụng tiếp đến là chất lượng của nguồn cung cấp cũ và cuối cùng là vấn đề giá

mua.

Các công ty khởi nghiệp thường đem đến những sản phẩm và dịch vụ mới mẻ,

thậm chí là chưa từng có, công năng của chúng chưa từng được biết đến trên thị trường

và vì thế sẽ đáp ứng được những nhu cầu rất mới của khách hàng. Nếu đã từng coi phát

biểu “cầu” tạo ra “cung” như một chân lý thì càng ngày người ta càng thấy cần phải xem

lại chân lý ấy: Trong rất nhiều các trường hợp, chính cung đã tạo ra cầu. Các sản phẩm và

dịch vụ mới làm thay đổi nhận thức của người sử dụng, của khách hàng trên thị trường,

từ đó làm thay đổi thói quen và hành vi của họ, đưa họ đến với những trải nghiệm mà họ

không thể tưởng tượng ra nếu không có sản phẩm của các công ty khởi nghiệp. Hẳn

nhiên, đấy chính là cơ hội kinh doanh và là lý do tại sao chúng ta khởi sự; nhưng nhắc ra

ở đây là để khẳng định rằng: Người sử dụng, khách hàng luôn chờ đợi các công ty khởi

nghiệp đem đến những giá trị mới. Thành hay bại của chúng ta cũng là ở các giá trị này:

Là chỗ mà chúng ta phải tập trung cao nhất.

Trong rất nhiều trường hợp khởi sự kinh doanh, chúng ta có thể thấy là sản phẩm

của công ty khởi nghiệp không phải là mới, thậm chí chỉ là những sản phẩm rất cũ, rất

truyền thống, nhưng chúng được cung cấp theo một cách mới: Có khi là đem sản phẩm

đến gần hơn với khách hàng, lấp đầy khoảng trống mà các công ty khác trên thị trường

chưa làm tốt, cũng có khi là cộng thêm vào sản phẩm gốc một vài giá trị gia tăng nào đó

để đáp ứng tốt hơn mong đợi của khách hàng.

Từ phía khách hàng cũng vậy, nhu cầu của họ có khi không hề thay đổi, vẫn y

nguyên như thế, nhưng họ có những mong đợi chưa được thõa mãn, chẳng hạn dễ mua

hơn một chút, hàng được giao nhanh hơn một chút, việc mua hàng đơn giản hơn một

chút… Có khi họ chỉ muốn nhìn thấy một người giao hàng tinh tươm hơn. Khoa học hơn,

có thể nói rằng người mua hàng luôn có xu hướng một nguồn cung cấp có chất lượng cao

hơn.

Các công ty khởi nghiệp hoàn toàn có thể đáp ứng, và đó cũng là lý do tại sao các

công ty mới ra đời cạnh tranh trực tiêp với các đối thủ đanh hoạt động trên thị trường

bằng chất lượng dịch vụ và bằng sự mới mẻ. Chính động cơ khởi nghiệp và sức “trẻ” của



những ngày đầu đã đem đến một lợi thế: Người mua có lý khi tin rằng nhà cung cấp mới

mẻ sẽ làm việc tốt hơn, và họ cho những người mới cơ hội bán hàng.

Một lý do khác, mà thật ra là quan trọng, đáng kể nhất để khách hàng mua sản

phẩm từ một công ty mới chính là giá cả: Khả năng họ nhận được những ưu đãi có giá trị

là rất cao. Nếu sản phẩm của công ty khởi nghiệp cung cấp không có giá thấp hơn thì

nhiều khả năng công ty đó sẽ áp dụng các chính sách có lợi cho khách hàng ở những

ngày đầu bước ra thị trường.

Nhìn vào thực tế và khi hiểu rõ hơn hoàn cảnh, chúng ta có thể nhận ra rằng cho

dù khó khăn rất lớn nhưng các công ty mới vẫn có đầy đủ cơ hội để bắt đầu. Hãy lạc quan

lên bởi vì khách hàng vẫn sẵn sàng đón nhận chúng ta, chỉ cần chúng ta chứng minh được

rằng giao dịch đem lại lợi ích cho họ, và dĩ nhiên đừng đặt họ trước rủi ro quá lớn.



ĐỂ TÌM KIẾM NHỮNG KHÁCH HÀNG ĐẦU TIÊN

Để bắt đầu cuộc chơi đầy gian khó, đem được sản phẩm và dịch vụ của mình đến

với những người sử dụng đầu tiên, chúng ta có thể phải vận dụng hết tất cả những nguồn

lực mà mình có, cả sức lực, trí lực và vật lực. Lý tưởng nhất là chúng ta có thể tìm ra

cách “bán” sản phẩm và dịch vụ trước khi nó thực sự hiện diện, giống như ước mơ của tất

cả những người khởi sự kinh doanh: Công ty mở ra là đã có sẵn khách hàng. Muốn làm

được như thế, chúng ta phải thực sự khéo léo, có mục tiêu rõ ràng và biết cách khai thác,

vận dụng những đều kiện thuận lợi xung quanh, và trên hết là phải thực sự chuẩn bị mọi

thứ một cách chu đáo.

1. Khai thác mọi mối quan hệ cá nhân sẵn có và tranh thủ tất cả những sự ủng

hộ, cho dù là nhỏ nhất. Một lời giới thiệu, một chỉ dẫn cho dù là nhỏ nhoi nhưng lại vô

cùng ý nghĩa, nó có thể giúp chúng ta vượt qua được những thời khắc ngặt nghèo và củng

cố niềm tin để dấn bước.

2. Biết tận dụng sức mạnh của các công cụ truyền thông hiện đại trên môi

trường internet là một lợi thế cực kỳ lớn, giúp chúng ta đưa thông điệp về sản phẩm của

mình đi xa với tốc độ cực cao. Đây cũng là lúc để ứng dụng các bài học cốt lỗi của

marketing: Ra mắt sản phẩm như thế nào, kích hoạt nó ra sao, đưa nó lên kênh bán hàng

bằng phương tiện nào… tất cả cần được phối hợp nhịp nhàng. Thậm chí, với sự hỗ trợ

của công nghệ và truyền thông hiện đại, người ta còn có thể bán cả sản phẩm trước cả khi

sản xuất ra nó, mà crownfunding là một hình thức điển hình: Vừa có thể dùng để huy

động nguồn vốn cho kế hoạch kinh doanh, vừa có thể bán hàng trước khi sản xuất. Công

nghệ cho phép khách hàng “nhìn thấy” và “trải nghiệm” sản phẩm trước khi nó thực sự

hiện diện, và giúp đưa thông điệp đến với nhất nhiều người.

3. Thực sự hiểu việc mình làm; hãy dành thời gian để nghiền ngẫm công năng

của sản phẩm, đặc điểm của dịch vụ mà mình muốn bán, tìm ra trong đó những điểm hay

và chọn cho mình cách truyền đạt hiệu quả nhất. Nếu ấn tượng ban đầu của khách hàng

khi tiếp xúc với người bán hàng là rất quan trọng thì ấn tượng đó sẽ là vô cùng quan trọng

trong trường hợp của người mới khởi sự kinh doanh. Bởi vì thời gian khách hàng dành

cho chúng ta là cực kỳ eo hẹp, nên nếu chúng ta không để lại ấn tượng gì đáng kể thì sẽ

rất khó có cơ hội.

4. Biết hy sinh và đừng đẩy khách hàng vào tình thế khó ra quyết định. Luôn

nhớ rằng khách hàng chỉ đồng ý sử dụng sản phẩm khi cảm nhận về rủi ro của họ đủ thấp.

Ở những ngày đầu, chỉ cần khách hàng đồng ý sử dụng dịch vụ thì chúng ta đã phải tri ân

họ rồi, cho dù là họ dùng miễn phí. Việc đó không có nghĩa chúng ta “rẻ rúng” sản phẩm

của mình nhưng phải luôn nhớ rằng mục đích của chúng ta là hiện thực được giá trị của

sản phẩm và dịch vụ mà chúng ta làm ra chứ không phải để chứng tỏ bất cứ điều gì khác.



Ngay cả khi đã làm tất cả những gì cần thiết, có khi chúng ta vẫn không có được

kết quả như mong muốn: Khách hàng vẫn còn rụt rè, thậm chí không ai cho chúng ta cơ

hội bán hàng, số lượng người sử dụng sản phẩm của chúng ta quá nhỏ, không đủ để bắt

đầu bất cứ một việc gì. Đừng ngạc nhiên, bởi khó khăn chỉ mới bắt đầu. Không có lời

khuyên cố định nào, chỉ biết rằng, nếu kết quả không như mong muốn thì chúng ta vẫn

phải kiên định với mục tiêu và phải thực hiện lại tất cả mọi việc, với một số điều chỉnh

trong cách làm: Vẫn khai thác các quan hệ sẵn có nhưng theo hướng khác, vẫn truyền

thông về sản phẩm nhưng dùng cách khác, vẫn thiết kế các chính sách ưu đãi dành cho

những khách hàng đầu tiên nhưng bằng các giá trị khác. Và rất nhiều khi chúng ta phải

hỏi mình một câu hỏi rất quyết liệt: chúng ta còn có thể hy sinh những gì nữa để thật sự

đặt được bước chân đầu tiên vào thị trường?



NGHE CHUYÊN GIA NÓI: UBER ĐÃ TÌM NHỮNG KHÁCH

HÀNG ĐẦU TIÊN NHƯ THẾ NÀO?

“Vì sự cạnh tranh chủ yếu đối với Uber đến từ công ty taxi cho nên khởi nghiệp

này đã nghiên cứu các thành phố có sự chênh lệch lớn nhất giữa cung và cầu taxi. Sau đó

họ ra mắt dịch vụ vào thời điểm mà nhu cầu gần như là cao nhất, chẳng hạn vào những

ngày nghỉ khi mà người ta có xu hướng đi chơi về muộn. Họ cũng chạy khuyến mãi ở các

nhạc hội và các sự kiện thể thao lớn, là chỗ mà nhiều nhóm đông người cần gọi taxi cùng

một lúc và người ta dễ dàng chấp nhận thử một công ty lạ lẫm có tên là Uber.

Bằng cách đó, công ty đã có được được một nhóm khách hàng lớn chỉ bằng một

lần ra quân. “Đầu tiên, họ tìm ra cách lấy được một lượng khách hàng lớn chỉ trong một

buổi tối, khi mà nhu cầu lên cao. Sau đó họ đảm bảo là nhóm người dùng đầu tiên này có

được một trải nghiệm tuyệt vời và lôi kéo làn sóng khách hàng tiếp theo thông qua truyền

miệng”. Công ty đầu tư vào một sự thật là khi mà người dùng đã biết sử dụng dễ như thế

nào thì sớm muộn gì thì họ cũng sẽ bắt đầu dùng nó để đi làm, sau đó là đi mua đồ lặt vặt,

và cứ thế cứ thế”.1

3 Trích How Uber, AirBnb, and Etsy Attrachted Their First 1000 Customers – Michael Blanding

https://hbswk.hbs.edu/item/how-uber-airbnb-and-etsy-attracted-their-first-1-000-customers



CHƯƠNG 4: AI LÀ CHỈ HUY Ở ĐÂY?

Chúng tôi sinh ra là để phục vụ khách hàng nhưng nếu khó quá thì…thôi!

Một tập thể từ 2 người trở lên là một hệ phức tạp, đặc biệt là khi tập thể đấy là tập

thể những người có đủ tinh thần mạo hiểm để mở công ty. Bởi mỗi con người đó có mức

độ độc lập trong suy nghĩ rất cao. Không bao lâu sau khi công ty ra đời và đi vào hoạt

động, một vấn đề nan giải sẽ nảy sinh, đó là ai sẽ đóng vai trò gì trong công việc, bất

chấp sự phân công và thỏa thuận ban đầu.

Rắc rối bắt đầu như thế nào?

Tiền hay cái gì sẽ quy định vai trò của mỗi cá nhân?

Làm gì để bớt sóng gió?

Nghe chuyên gia nói: Trao đổi với anh Nguyễn Cảnh Bình – sáng lập viên

và chủ tịch Alpha Books



Hẳn chúng ta vẫn còn nhớ đến những lý do tại sao chúng ta cần khởi nghiệp cùng

với người khác: Đó là vì chúng ta cần nhau! Thế nhưng, quan sát thực tế và các nghiên

cứu chính thống vẫn thường đi đến kết luận: Chính các vấn đề liên quan đến yếu tố con

người đã làm cho các công ty khởi nghiệp rơi vào khó khăn rất sớm, thậm chí buộc họ

phải ngừng lại. Câu hỏi đặt ra là tại sao lại như vậy? tại sao những người đầy tâm huyết

giàu năng lực và sẵn sàng chịu rủi ro cùng nắm tay nhau gầy dựng sự nghiệp kinh doanh

lại không thể cùng nhau tiến bước trên đường dài?

Những đỗ vỡ của các nhóm khởi nghiệp thường để lại nhiều vết thương, mà phổ

biến nhất là làm cho người ta nhụt chí và không muốn bắt đầu lại thêm lần nào nữa.

Trong nhiều trường hợp, người ta còn nghe được những tiếng thở than, rằng: “biết thế hồi

ấy đã không làm cùng với nhau…”, bởi vì sự sứt mẻ của quan hệ đã quá nặng nề, xâm lấn

cả đến tình cảm cá nhân. Nhưng vấn đề chúng ta quan tâm ở đây lại không phải là chuyện

tình cảm của các cá nhân, mà cái đáng quan tâm là các biểu hiện tiêu cực đã khởi phát từ

đâu và làm thế nào để hạn chế những tác động xấu của nó giúp cho con thuyền khởi

nghiệp bớt chênh vênh.



RẮC RỐI BẮT ĐẦU NHƯ THẾ NÀO?

Thường thì người ta không biết chính xác rắc rối đã bắt đầu như thế nào, chỉ biết

rằng có một lúc nào đó sự bất đồng của các cá nhân bắt đầu lộ ra, sau đó thì ngày càng rõ

hơn, dẫn đến tình trạng tư duy và sức lực bị phân tán, mất đi sự hợp sức vốn có lúc ban

đầu. Thật ra có rất nhiều tình huống cụ thể và mỗi tình huống sẽ rất khác nhau, nhưng

cuối cùng thì đều có thể thấy rằng rắc rối bắt đầu khi vai trò thực tế của các cá nhân

không giống như cam kết hay hứa hẹn ban đầu, nói một cách văn vẻ đó là khi người ta

bắt đầu thấy thất vọng về nhau.

Chẳng hạn, nhóm làm việc ban đầu gồm có ba người, một quản lý chúng hoạch

định và phát triển ý tưởng kinh doanh, một phụ trách kỹ thuật hay sản xuất, một phụ

trách kinh doanh và marketing. Đây là một nhóm được phân công và dựa theo năng lực

và cam kết của từng cá nhân. Trong rất nhiều trường hợp phân công như vậy là rất lý

tưởng, vừa đáp ứng được nhu cần của công việc, vừa khai thác được khả năng của mỗi

người, ai cũng có đóng góp đáng kể vào việc chung. Và hẳn nhiên, phân công sẽ kèm

theo cam kết của mỗi người đối với phần việc mà mình đảm nhiệm: Ai sẽ cần phải làm

gì, phải hoàn thành những gì, phải đạt được kết quả gì.

Cái khó của các cộng sự khởi nghiệp cùng nhau là công việc họ làm lúc đó sẽ chưa

đủ quy mô hoặc chưa đủ rõ ràng, hoặc cả 2 để có thể có những phân công chính tắc và

tường minh. Thường thì họ chỉ bàn bạc với nhau nhanh chóng và còn lại thì ngầm định.

Khi mà những háo hức buổi đầu đã đi qua, chỉ còn lại khó khăn chực chờ hàng ngày thì

người ta bắt đầu phải để ý hơn đến những kết quả công việc thực sự. Giữa những lúc vất

vả cả về thể xác – phải làm việc nhiều giờ một ngày – và tinh thần – phải liên tục suy tư

tìm giải pháp cho mọi loại rắc rối gặp phải, người ta bắt đầu so sánh nhiều hơn, và thế là

cảm nhận của sự bất công cũng nảy nở: “Sao mình làm nhiều thế mà “bọn kia” chẳng

thấy động tay động chân!”

Các kế hoạch kinh doanh, cho dù là ở quy mô nào đi chăng nữa, cũng đều dựa trên

các dự báo và ước lượng, mà về bản chất là chúng sinh ra để …sai. Thực tế không như dự

báo, các công việc cần làm không làm được trọn vẹn, các mục tiên bị phá vỡ không

thương tiếc, tất cả đều cách viễn cảnh được vẽ ra ban đầu rất xa; đó là thực trạng của các

công ty khởi nghiệp trong thời gian đầu. Và tất cả trong đầu đền đặt một câu hỏi cực lớn:

“Tại sao?”

Như một nét tâm lý phổ biến, cái gì xa xôi, khó nắm bắt thì thường it có tội, mọi

tội lỗi sẽ đổ dồn vào những gì gần gũi, dễ hiểu hơn: Trời mưa bão, đường trơn và xe bị

trật bánh trên đường đi, lỗi là do người lái xe trước đã. Khi mọi chuyện trở nên rối rắm,

ngoại cảnh thì khó phân tích, và xác định chúng ta thì đang rất cần một kẻ nào đó chịu



trách nhiệm, và thế là chúng ta lên án nhau. Kỹ thuật và sản xuất nói: “Sản phẩm tốt thế

sao kinh doanh không bán được!” Kinh doanh nói:”Khách hàng yêu cầu thế kia, sản

phẩm chỉ có thế này, mà khách hàng là thượng đế, thế thì bán làm sao?” chưa kể đến

những thiếu thốn khác: Tiền đâu mà tiếp khách, tiền đâu mà đi thăm thị trường, gặp gỡ

khách hàng tiềm năng…

Cứ thế, cứ thế, chúng ta phát hiện ra nhiều lời hứa, nhiều cam kết lúc ban đầu đã

không thực hiện đúng: Đáng ra sản phẩm phải ra sau ba tháng giờ đã là tháng thứ sáu rồi;

đáng ra sản phẩm phải có những tính năng này, nhưng giờ vẫn chưa hoàn thiện, đáng ra

phải góp vốn đủ rồi, thế mà giờ mới chỉ được một nửa, đáng ra phải chuẩn bị khách hàng

từ trước, thế mà giờ vẫn còn đang lên kế hoạch tiếp cận thị trường… Chúng ta nhìn nhau

và thấy rằng lời nói khi trước không giống với việc làm bây giờ. Ý chí của chúng ta lung

lay, niềm tin của chúng ta đặt vào nhau cứ mai một rồi mất dần, và thế rồi hành động của

từng người trở nên lệch lạc, cam kết của chúng ta vơi nhau và với công việc chung giảm

nhanh chóng. Tình thế đã dở lại càng thêm dở! Cũng lúc ấy người ta sẽ thấy một hiện

tượng khác xảy ra: Các cá nhân mạnh ai nấy làm và phá vỡ phân công ban đầu. Người

đang làm kinh doanh thì chuyển sang chú ý vào sản phẩm để chứng minh là sản phẩm có

thể tốt hơn nữa chứ không như hiện tại, người đang làm kỹ thuật thì chuyển sang dành

thời gian đi tìm khách hàng để chứng minh là sản phẩm đó đã bán được rồi, không cần

phải đòi hỏi gì thêm.

Đội ngũ cứ như bị tan rã và không ai nói được ai, cho đến khi có người bừng tỉnh

và tự hỏi: Ai là chỉ huy ở đây nhỉ? Đúng ra thì vai trò của từng người là như thế nào nhỉ?



TIỀN HAY CÁI GÌ SẼ QUY ĐỊNH VAI TRÒ CỦA MỖI CÁ

NHÂN?

Một khi cam kết ban đầu bị phá vỡ, thật khó mà quay lại với nó và thường thì

chúng ta buộc phải bắt đầu từ chính thực tế vào thời điểm đó: tình trạng vô chính phủ

không thể kéo dài quá lâu vì nó làm hỏng kế hoạch khởi nghiệp, ai cũng biết như thế vậy

thì chúng ta phải cùng nhau lập lại trật tự ! tất cả những gì cần làm là tìm cách phân công

lại, sao cho mỗi người mỗi việc để mà hợp sức cùng nhau, tiếp tục đi tới.

Cơ sở phân công ban đầu là năng lực và đóng góp của mỗi người vào kế hoạch

kinh doanh, như chúng ta đã biết. Bao giờ cũng vậy, có khác chăn là sau thời gian làm

việc cùng nhau, trải qua những sóng gió ban đầu, thì năng lực của mỗi người sẽ bộc lộ rõ

hơn, được soi chiếu vào thực tế hơn. Bài toán tưởng là dễ vì chỉ có mấy biến số như thế,

nhưng lại không hề dễ chút nào! Bởi không giống như ở trong một công ty đã hoạt động

lâu, nơi sự phân công đã có tính hệ thống, trừ thời gian diễn ra những thay đổi lớn, còn

lại thì ai làm việc nấy, ở các công ty khởi nghiệp thì hệ thống quản lý chưa thể hình

thành, sự phân công là một thỏa thuận giữa các cá nhân. Đáng nói hơn, việc đánh giá

năng lực và đóng góp của từng người vào công việc chung là rất khó: Khi mới bắt đầu là

khó, sau một thời gian làm việc cùng nhau, cho dù đã có những trải nghiệm và bộc lộ, thì

vẫn khó, hay nói đúng hơn là khó theo cách khác.

Theo nguyên tắc quản trị chung, các cổ đông hay bên góp vốn nào có phần góp

lớn hơn thì sẽ được giữ nhiều quyền và có khả năng can thiệp mạnh hơn vào các quyết

định quản lý. Cho nên, liên quan đến việc thành lập công ty từ Luật doanh nghiệp cho

đến Điều lệ công ty đều phải thể hiện điều này. Đối với các cá nhân tham gia khởi nghiệp

cũng vậy, cho dù là ngầm định hay tường minh thì cũng đều cố gắng phản ánh quan điểm

đó vào các thỏa thuận làm việc. Bài toán khó là bởi vì các đóng góp vào kế hoạch khởi

nghiệp lại không chỉ là tiền.

Khi mà mọi thứ có cùng thứ nguyên thì việc so sánh tương đối là rất dễ dàng: Anh

góp ba quả cam, tôi góp cũng cam nhưng bảy quả, lập tức có tỉ lệ 30-70 rành mạch. Các

kế hoạch khởi nghiệp thường lại không được như vậy. Tôi góp một it tiền, anh góp ý

tưởng kinh doanh, các anh em còn lại thì người góp công cụ, máy móc đang có sẵn,

người chir có thể góp công sức. Không có cái cân nào có thể làm trọng tài để phân định

nặng nhẹ của những thứ như thế, nhưng người ta vẫn phải làm, và cách làm là phải quy

hết về tiền bằng một cách nào đó. Khi thành lập công ty, chúng ta đã phải làm như vậy,

cho dù lắm khi khá khiên cưỡng, người ta luôn nghĩ đáng ra thì đóng góp của tôi phải

được định giá cao hơn…



Trở lại với bài toán phân định lại vai trò của các cá nhân sau khi kế hoạch khởi

nghiệp đã triển khai được một thời gian và đội ngũ có những biểu hiện tan rã: Hai việc

mà các cộng sự khởi nghiệp cần làm lúc này, và cũng nên quen dần với sự khác nhau của

chúng. Một là nhìn lại một lần nữa vào cấu trúc sở hữu – gắn với nó là quyền quản trị cấp

cao (governance), và xác định lại bộ máy điều hành – gắng nó là phân công nhiệm vụ

(managerment).

Nếu không có lý do gì đặc biệt thì cấu trúc sở hữu sẽ không cần thay đổi. Nó được

quyết định bởi các thỏa thuận và đóng góp ban đầu, cũng được hiện thực dưới sự điều

chỉnh của các công cụ có tính pháp lý cao là luật doanh nghiệp và điều lệ công ty. Khi

cần thiết, mọi người chỉ nên đánh giá lại nó và xác nhận cùng nhau để tránh những bất

đồng ngấm ngầm vẫn hay gây ra đỗ vỡ về quan hệ. Hẳn nhiên, nếu thực sự cần thay đổi,

chẳng hạn cần đánh giá lại đóng góp của một cá nhân nào đó so với cam kết ban đầu,

hoặc có cá nhân nào đó không thể thực hiện nghĩa vụ của người góp vốn, thì cần có

phương án điều chỉnh để cân bằng lại các mối quan hệ.

Việc cần tập trung hơn vào lúc này là xác định bộ máy điều hành bám sát công

việc thực tế, và phân công chỉ nên dựa trên tiêu chí về năng lực. Đến đây có thể tách vấn

đề sở hữu ra khỏi điều hành và nguyên tắc độc lập tương đối này là hướng đi lành mạnh

để quản trị công ty trong dài hạn. Có một điều mà tất cả mọi cá nhân đều cần biết và cần

thống nhất, đó là sẽ chẳng có giá trị sở hữu nào là có ý nghĩa nếu công việc không tiến

triển, các mục tiêu không thể đạt được và giá trị công ty không hình thành. 99% và 1%

của zero là hoàn toàn như nhau về giá trị tuyệt đối.

Sau những va vấp không muốn nhưng không thể tránh được – mà thật ra là rất cần

thiết – của những ngày đầu, việc cần làm lúc này là ổn định được bộ máy ở giai đoạn mới

và tiếp tục điều chỉnh, triển khai kế hoạch kinh doanh.

Đến đây thì cũng cần phải nhắc đến một yêu cầu rất quan trọng, có thể xem là chìa

khóa để mở cánh của thành công: Trong tất cả các vai trò mà một công ty khởi nghiệp có

thể định nghĩa bên trong bộ máy của nó thì vai trò của người dẫn dắt về kinh doanh phải

được ưu tiên cao nhất, đặc biệt là ở giai đoạn sau khi tái lập lại đội ngũ. Ở giai đoạn khởi

phát, việc phát triển nhanh và hình thành sản phẩm có thể được ưu tiên hơn, còn khi đã có

được sản phẩm rồi thì việc quan trọng nhất là tìm khách hàng cho nó. Tại sao cần phải

nhấn mạnh điểm này?Bởi vì cách tư duy của người kinh doanh khác hoàn toàn so với tư

duy của người làm sản xuất và kỹ thuật. Nếu người này lúc nào cũng mong muốn có sản

phẩm hoàn hảo một cách rất chủ quan thì người kia chỉ nhắm đến một mục tiêu duy nhất

là đặt cược sản phẩm vào tay khách hàng, cho dù công năng của nó có như thế nào chăng

nữa. Và đó mới là cách tư duy cần thiết: Chỉ bằng cách bán được sản phẩm thì mới có thể

đi tiếp và cải tiến nó; hơn nữa, như cầu của thị trường có nhiều phân khúc khác nhau và

ai cũng có thể tìm được phân khúc của mình.



LÀM GÌ ĐỂ BỚT SÓNG GIÓ?

Như một con tàu công ty khởi nghiệp cần rất nhiều sự chuẩn bị trước khi rời bến,

trong đó chuẩn bị quan trọng nhất là chuẩn bị một thủy thủ đoàn vững tay lái. Hai yếu tố

làm nên thành công của một thủy thủ đoàn là chỉ huy và sự phân công, một khi đã nắm

chắc hai yếu tố đó thì sóng gió cũng đỡ đe dọa hơn.

Thống nhất chỉ huy và tổ chức tốt là hai công cụ hữu hiệu cần phải được khai thác

triệt để. Thực tế cho thấy khi công việc bị khủng hoảng, đội ngũ cần được tái lập thì

chúng lại càng có ý nghĩa. Và người ta cho rằng, càng ở trong những hoàn cảnh như thế

thì lại càng cần một chút “độc tài”. Hãy dũng cảm trao quyền quyết định vào tay một cá

nhân! Hẳn nhiên, làm được như thế là rất khó, bởi tổ chức của chúng ta quá non trẻ, bởi

giá trị và vai trò của các các nhân chưa xác lập và bởi chúng ta không dễ gì để cho người

khác chỉ huy mình, nhất là khi cúng ta đã có đủ dũng cảm để khởi sự kinh doanh nên

đang rất kiêu hãnh về bản thân mình!

Rất khó bắt các cộng sự khởi nghiệp phải tách bạch đâu là quyền của chủ sỡ hữu

và đâu là quyền của ban quản lý, bởi quy mô ban đầu là quá nhỏ và tất cả họ cùng lúc

diễn hai vai: Góp vốn đầu tư đồng thời cũng trực tiếp quản lý và thực hiện công việc.

Mặc dù vậy, như đã nói, hãy cố gắng làm quen với chuyện này càng sớm càng tốt. Lúc

nào cũng cần tâm niệm rằng, ai là chủ của công ty thì cũng phải giao việc vào tay những

người tốt nhất, phù hợp nhất.

Hãy bắt đầu bằng việc nhìn nhận năng lực của nhau và liên tục đánh giá, theo dõi

để thay đổi phân công kịp thời; cùng với đó cần phải chia tách công việc và phân loại các

quyết định quan trọng để phân công, ủy quyền cho đối tượng phù hợp. Hay nói cách khác

cho dù là tường minh, được văn bản hóa, hay chỉ là bàn bạc và ngầm định thì chúng ta

cũng cần hình thành từng bước một Quy chế điều hành, sao cho ở bất kỳ thời điểm nào,

mỗi câu hỏi đều có ai đó có trách nhiệm trả lời và tìm câu hỏi.

1. Liên tục đặt câu hỏi: ai là người làm việc này tốt nhất? trong điều kiện rất

hạn chế về nguồn lực và phải chịu sức ép cực kỳ lớn từ mọi phía, hãy biết tận dụng tối đa

năng lực của nhau và tiết kiệm thời gian bằng cách nhanh chóng thay đổi vị trí khi cần.

Đừng để thời gian chết vì ngại ngùng và dè chừng nhau!

2. Trước mọi câu hỏi và vấn đề đặt ra, luôn cần xác định được ai là người phải

đưa ra kết luận cuối cùng. Đừng để bất cứ vấn đề nào trong cảnh “mồ côi”, vô chủ bởi

nếu tình trạng đó xảy ra thì tốc độ xử lý công việc sẽ chậm lạ rất nhiều và chính tình

trạng đó sẽ dần dần bào mòn niềm tin của chúng ta dành cho nhau.



3. ở mỗi giai đoạn, cần có ưu tiên khác nhau đối với các vai trò: Kỹ thuật, sản

xuất sẽ được ưu tiên ở giai đoạn hình thành sản phẩm, sau đó thì phải dành ưu tiên cao

nhất cho kinh doanh, bởi đó là chuyện sống còn.

4. Luôn nhớ rằng, sự tổ chức và thống nhất chỉ huy là chìa khóa của mọi tổ

chức, ở mọi quy mô và mọi giai đoạn phát triển. Đừng vì bất cứ trở ngại nào mà không

thiết lập một cơ chế làm việc theo hướng đó. Điều này đặc biệt quan trọng trong hoàn

cảnh thiếu thốn về nguồn lực, hoàn cảnh mà các công ty khởi nghiệp phải đương đầu

hằng ngày.

Đừng bao giờ xa rời mục đích lớn: Đem con thuyền khởi nghiệp ra khơi! Chỉ có

mục đích đó là quan trọng, tất cả những gì còn lại đều là phương tiện: nhìn nhận đúng về

người khác, trao quyền cho họ, đóng góp đúng năng lực của mình vào việc chung, bớt đi

sự kiêu hãnh của bản thân…



NGHE CHUYÊN GIA NÓI: TRAO ĐỔI VỚI ANH NGUYỄN

CẢNH BÌNH – SÁNG LẬP VIÊN VÀ CHỦ TỊCH CỦA ALPHA

BOOKS

1. Xin anh cho biết, theo quan điểm của anh, trong hơn 10 năm lịch sử của

Alpha Book, công ty đã trải qua những giai đoạn phát triển nào? Hãy nói theo ngôn

ngữ bình dân, bản thân anh và các cộng sự đã đi qua nhưng thăng trầm nào trong

thời gian qua?

Công ty tôi đã trải qua 3 giai đoạn phát triển. Giai đoạn đầu tiên là giai đoạn khởi

nghiệp kéo dài trong một năm đầu sau khi thành lập vào năm 2005. Tôi cho rằng đây là

giai đoạn rất gian truân, vất vả, là giai đoạn mà chúng tôi phải xác định những vấn đề của

công ty là như thế nào. Giai đoạn thứ hai sau đó 3 năm, từ 2006- 2008, chúng tôi đã dần

dần định hình hoạt động xuất bản của Alpha Books. Công ty tôi bắt đầu kinh doanh có lợi

nhuận và tạm thời ổn định. Giai đoạn thứ 3 từ 2009 đến nay, chúng tôi đang tìm kiếm

đường hướng để tăng trưởng mạnh mẽ và phát triển bền vững, những vấn đề dài hạn đối

với công ty là như thế nào, những vấn đề đầu tư về nguồn lực con người…

2. Anh đã có bao nhiêu cộng sự, ở đây muốn nói đến những người đóng

góp đáng kể vào việc quản trị và điều hành công ty ở từng giai đoạn?

Tôi cho rằng đây là một câu hỏi rất khó trả lời, rất khó có thể ước lượng có bao

nhiêu người tham gia vào quản trị công ty. Dĩ nhiên, tôi là người chịu trách nhiệm chính,

điều hành chính trong việc xây dựng toàn bộ hệ thống quản trị ngày hôm nay. Tuy nhiên,

nếu nói về những người tham gia xây dựng hệ thống quản trị thì tôi chắc rằng không đến

10 người.

3. Anh nghĩ thế nào về việc tập trung chỉ huy trong quá trình xây dựng công

ty, nhất là những năm đầu tiền?

Điều này rất cần thiết và quan trọng. Tôi tin rằng sự thành công của tôi và sự thành

công của Alpha Books trong những giai đoạn đầu tiên đó là nhờ vào sự tập trung chỉ huy.

Và theo tôi, chỉ có tập trung chỉ huy trong giai đoạn đấy thì các chiến lược, chính sách,

nguồn lực mới đi theo một hướng nhất quán. Việc mà những năm đầu tiên có những ý

kiến khác biệt nhau trong định hướng về mặt chiến lược sẽ dẫn đến công ty trở nên rối

loạn và thất bại. Vì thế, tôi cho rằng trong một đến ba năm đầu tiên trước khi công ty kịp

định hình, thì nhất định phải có sự tập trung trong vấn đề về mặt quản trị vào một người

duy nhất.

4. Xin được có câu hỏi cuối cùng, hơi tế nhị, có khi nào anh phải đứng trước

tình huống phải thâu tóm lại quyền lực, quyền điều hành công ty, vì sự sống còn của nó?

Cá nhân anh cảm nhận về kinh nghiệm đó như thế nào?



Có, tôi đã từng đứng trước những tình huống như vậy không dưới hai lần. Tôi cho

rằng đó là điều cần thiết và điều đấy là quyết định đúng đắn của tôi. Theo tôi chỉ có thâu

tóm mới có thể thống nhất lại và phát triển công ty. Một người lãnh đạo giỏi cần phải có

năng lực, có tư duy, dám thâu tóm, dám quyết định những việc như vậy và chịu trách

nhiệm về những việc đấy.



CHƯƠNG 5:

SAO KHÔNG AI BIẾT ĐẾN CÔNG TY CỦA

CHÚNG TA?

“chúng ta đã bán rất tốt, vấn đề chỉ là khách hàng không chịu mua!”

Công ty đúng là đứa con của những người lập ra nó; với họ, công ty là tất cả, nó

vừa lớn lao, trọng đại vừa có rất nhiều điều hay ho. Hẳn nhiên, cũng như con nuôi, họ

phải lo toan thật nhiều cho nó. Vậy mà bất chấp tất cả mọi suy nghĩ của họ, trên thực tế

có rất it người biết đến công ty non trẻ ấy, mà nếu có biết thì người ta cũng không biết là

công ty ấy đang cung cấp cái gì cho thị trường.

Công ty ở đâu trong suy nghĩ của khách hàng?

Nhờ đâu khách hàng nhớ đến công ty non trẻ của các bạn?

Làm gì để gia tăng độ nhận biết cho công ty?

Chuyển hóa thương hiệu cá nhân thành thương hiệu công ty

Nghe chuyên gia nói: nhận diện thương hiệu tối giản (MVB, Minimum viable

brand).



Rất dễ nhận ra tình yêu của những người quyết định khởi nghiệp dành cho kế

hoạch của mình. Dù ở đâu, trong hoàn cảnh nào, họ cũng có thể thuyết minh về nó thật

say sưa, như để hết cả ruột gan mình vào đấy. Khi công ty khởi nghiệp mới hình thành

cũng vậy, người ta nâng niu nó từng chút, từng chút. Nhỏ bé thôi nhưng đó là cuộc sông

của họ, chuyển chở cả niềm tự hào pha lẫn kiêu hãnh.

Đối với bà mẹ thì mặt trời chỉ chiếu cho con mình mà thôi, người ta vẫn nói như

vậy. Những kẻ khởi nghiệp cũng ở trong tâm thế tương tự: Không có gì đáng kể hơn kế

hoạch của mình, công ty của mình, lúc nào cũng như chực chờ bùng phát và thay đổi cả

thị trường. Tất cả đều chính đáng; chính tình yêu dành cho kế hoạch, cho công ty non trẻ

của mình, là động lực hun đúc, thúc đẩy hành động, khuyến khích người ta lao động và

cống hiến, khiến người ta sẵn sàng chịu đựng rủi ro. Tinh thần của người khởi sự kinh

doanh đều nằm ở đấy.

Tuy nhiên – lúc nào cũng phải có “tuy nhiên” – tình yêu hay niềm tự hào lại không

phải là giá trị cuối cùng cần đạt tới, it nhất là vào lúc mà những giá trị hứa hẹn chưa được

thực hiện, công ty non trẻ mới chỉ bước lẫm chẫm bước những bước đầu tiên, con thuyền

khởi nghiệp mới bắt đầu rời bến trong khi sóng gió thì đe dọa từng giờ. Làm thế nào tên

tuổi của công ty mới và sản phẩm của nó chiếm được một chỗ nào đó trong tâm trí của

khách hàng mới là chuyện cần nghĩ tới.



CÔNG TY Ở ĐÂU TRONG SUY NGHĨ CỦA KHÁCH HÀNG?

Thật ra, trong những ngày đầu tiên, công ty của chúng ta chẳng ở đâu trong suy

nghĩ của khách hàng. Với họ, nó chưa hề tồn tại! tạm bỏ qua các kế hoạch kích hoạt

thương hiệu ở quy mô toàn thị trường, một cách truyền thống hơn, ban đầu công ty sẽ

chiếm hết suy nghĩ và tình cảm của những người sáng lập nhưng không có chút dấu vết

nào trong đầu của khách hàng. Nếu họ có nhớ đến thì đấy là nhớ đến chính chúng ta,

những người khởi nghiệp, vì lý do chúng ta là bạn của họ, là đồng nghiệp của họ hay là

cái gì đấy khác của họ. Câu chuyện đang dừng ở chỗ: “Tôi biết anh, vừa rồi anh đã mở

công ty, công ty của anh làm gì thì tôi chưa biết lắm, mà tôi cũng chưa quan tâm.”

Đừng khó chịu và cũng đừng thất vọng khi không ai biết chúng ta làm gì. Họ

không có trách nhiệm phải biết! việc của chúng ta là làm cho họ nhớ đến và biết đến việc

chúng ta làm, trước tiên là như vậy; và phải làm điều đó bằng mọi giá, nếu muốn sống

còn.

Con đường đi vào tâm trí của ai đó là con đường thật sự chông gai, bởi mọi cá

nhân đều có xu hướng duy trì và gìn giữ cái quen thuộc, né tránh những cái mới mà mặc

nhiên làm tìm ẩn rủi ro. Các tổ chức cũng vậy; bộ máy quản lý và kiểm soát của nó luôn

có đủ công cụ để phòng ngừa rủi ro, cho nên các nhà cung cấp mới phải thật sự nỗ lực

mới có thể mở được cánh cửa bước vào.

Như chúng ta biết, khó khăn nhưng không phải là tuyệt vọng; cơ hội dành cho

người chơi mới lúc nào cũng có ở bất cứ sân chơi nào; kinh doanh cũng vậy. Để nắm bắt

được nó, người chơi phải thật sự hiểu sân chơi của mình, mà ở đây là hiểu thị trường,

hiểu đối tượng khách hàng mà mình hướng đến. Câu hỏi là “hiểu như thế nào?”



NHỜ ĐÂU KHÁCH HÀNG NHỚ ĐẾN CÔNG TY NON TRẺ CỦA

BẠN?

Chúng ta vốn sinh ra là để quên, chứ không phải để nhớ: Chúng ta quên – và quên

một cách nhanh chóng – tất cả mọi thứ và chỉ nhớ những gì làm chúng ta quan tâm hoặc

bận tâm. Hãy luôn ghi nhớ điều đó khi bắt đầu việc kinh doanh để hiểu khách hàng của

mình. Khách hàng như đang ở trước một cái “bẫy” thông tin và việc của chúng ta là làm

cho họ sập bẫy, hay như người ta vẫn nói: hãy làm thế nào nó để đụng đến được tâm trí

của người mua. Giữa muôn trùng thông tin đang hằng ngày vây bủa, phủ kín thị trường

và môi trường sống thì công ty rất mới mẻ của chúng ta chỉ như một hạt cát, mà ngay cả

khi chúng ta có thể là cho nó trở thành một đóm sáng chăng nữa thì đóm sáng ấy cũng rất

nhỏ nhoi, đơn độc, cực kỳ khó thu hút được ánh nhìn của khách hàng.

Hơn bao giờ hết, môi trường kinh doanh hiện nay đã đạt đến độ trong sáng và đối

xứng về thông tin ở mức cao nhất, cái thời mà người mua chỉ nhận được thông tin về thứ

mà mình muốn mua từ một nguồn duy nhất là người bán đã không còn nữa. Chỉ bằng vài

cái click chuột, ai cũng có thể tiếp cận được với thông tin xung quanh sản phẩm hay dịch

vụ mà họ đang tìm mua, từ đủ mọi nguồn, và vì thế tất cả mọi người đều có thể ra quyết

định một cách thông minh. Thách thức cho các công ty mới, sản phẩm mới, thương hiệu

mới, vì thế, trở nên ngoặt nghèo hơn!

Trong bán hàng, người ta hay nhắc đến một “thuật ngữ” đặc biết, đó là pain

points – những “ điểm nhức nhối” của khách hàng. Nếu chúng ta chạm đến được chúng,

hay giúp khách hàng vượt qua được chúng, “xoa dịu” chúng thì khả năng thành công của

chúng ta trong việc bán hàng sẽ cao hơn nhiều. Hiểu như thế có nghĩa là chúng ta sẽ quay

trở lại với câu hỏi cốt tử: Chúng ta muốn giúp khách hàng giải quyết nhu cầu gì bằng kế

hoạch kinh doanh của mình? Và phải tìm được câu trả lời thật tốt cho câu hỏi này thì

chúng ta mới với tới được cơ hội của mình.

Cũng như xây một ngôi nhà, mọi hạt cát, mọi viên gạch đều có giá trị của nó.

Đừng bỏ lỡ bất cứ cơ hội nào để có thể nói với khách hàng tiềm năng, nói với thị trường

về công ty của mình, về sản phẩm và dịch vụ của nó. Ngay cả khi chúng ta chỉ có thể nói

với một người bất kỳ nào đó, thì chúng ta cũng vẫn cần phải nói một cách gãy gọn, sắc

sảo, bởi đấy chính là một hạt cát mà chúng ta góp nhặt để xây ngôi nhà tương lai của

mình. Chỉ có thể làm được như vậy nếu chúng ta chuẩn bị tốt. Ngành makerting có hẳn

một thuật ngữ dành riêng cho thời khắc mà khách hàng tiếp xúc với một thương hiệu đó

là moment of truth. Thời khắc đó ngắn ngủi nhưng giá trị của nó thì không thể xem

thường. Liệu trong 30 giây chúng ta có thể nói được với một người tình cờ gặp ở đâu đó

về công ty của mình không? Cứ thử đặt tình huống khi đang tản bộ đi ăn trưa, chúng ta



gặp một người quen cũ thì mất bao lâu để cho anh ta hay, chị ta biết là chúng ta vừa mở

công ty và muốn cung cấp cái gì đó cho thị trường, giúp người mua giải quyết được vấn

đề gì của họ, và nếu ai đó muốn mua thì họ tìm chúng ta ở đâu. Đấy là một thách thức rất

thực tế và nhãn tiền chứ chẳng hế cao siêu hay xa xôi.

Hẳn nhiên, cá nhân chúng ta không phải là sản phẩm mà chúng ta bán ra, không

phải là thương hiệu mà chúng ta đang muốn xây dựng, nhưng chính chúng ta chứ không

phải ai khác là đại diện tốt nhất cho sản phẩm và thương hiệu của mình, đặc biệt là vào

những ngày đầu tiên đầy khó nhọc. Xét rộng ra thì cần phải biến tất cả các cộng sự của

mình thành những đại diện thương hiệu, làm được như thế thì hạt cát tích góp được sẽ

tăng theo cấp số nhân và chúng ta có quyền hy vọng là con đường để đi đến tâm trí của

khách hàng sẽ ngắn lại.

Ở đây vẫn cần phải nhắc lại vai trò của các công cụ online: chúng có thể giúp các

sản phẩm mới nhanh chóng với tới một tập khách hàng tiềm năng vô cùng lớn, xuyên qua

mọi biên giới một cách cực kỳ nhanh chóng, nếu chúng ta biết cách khai thác phù hợp.

Tuy nhiên, đấy lại là một chủ đề khác và không phải là trọng tâm của chúng ta trong

quyển sách này. Cái được nhấn mạnh trong các trao đổi ở đây là những khía cạnh it nhiều

mang tính “truyền thống”, gần hơn với yếu tố con người khi chúng ta khởi sự kinh doanh.

Và thật ra, đó mới chính là cái làm nên thành công – cũng gây ra thất bại – và sẽ ở lại

cùng chúng ta trong dài hạn.

Cũng giống như khi gặp một con người, trong rất nhiều trường hợp, chúng ta gặp

một ai đó, nghe họ nói về một điều gì đó nhưng sau đấy thì rất khó có thể tả lại được

người đó là người như thế nào và họ đã nói chuyện gi. Người mà chúng ta gặp đã không

để lại ấn tượng gì mà nguyên nhân có thể là mối bận tâm của chúng ta không gặp được

những gì mà người đó cố gắng đem đến. Đặt mọi thứ ngược lại, cái đáng tránh nhất là để

cho công ty của mình, sản phẩm và thương hiệu của mình rơi ra ngoài sự chú ý của người

đối diện , lẫn lộn vào trong hằng hà sa số những thông tin đang tràn ngập và chiếm hết

các khoảng trống. Một trong những tình huống dễ gặp là chính chúng ta gây ra quá nhiều

“nhiễu” khi đưa ra quá nhiều thông tin và làm cho người tiếp nhận bị quá tải. Để tránh

được chuyện đó, hãy thật sự chắc lọc và luôn chuẩn bị sẵn câu trả lời ngắn nhất cho câu

hỏi: Công ty của bạn định làm gì? Hay nói khác hơn: Thật sự thì bạn định bán cái gì?

Một lần nữa quy tắc 80/20 là quy tắc đáng nhớ, thậm chí phải là 90/10: Người ta nghe

xung quanh nói 10 điều thì may ra chỉ nhớ được 1, việc của chúng ta làm chiếm được cái

1 đó chứ đừng rơi vào nhóm 9 cái còn lại.



LÀM GÌ ĐỂ GIA TĂNG ĐỘ NHẬN BIẾT CHO CÔNG TY?

Cho dù có nhận thức một cách rõ ràng và có chủ đích hay không thì khi khởi sự

kinh doanh có nghĩa là bạn đã bắt đầu xây dựng một thương hiệu, ở quy mô nào cũng

vậy, từ một của tiệm nhỏ phục vụ cho khách hàng là cư dân xung quanh, cho tới một

công ty cung cấp dịch vụ trực tuyến xuyên qua các biên giới địa lý. Mục đích cuối cùng

của chúng ta là thương hiệu ấy phải trường tồn.

Giống như nuôi nấn một đứa trẻ từ khi còn trong bụng mẹ, kế hoạch kinh doanh

của chúng ta cũng được nuôi nấng từ lúc ý tưởng mới manh nha, đến khi công ty mới ra

đời, rồi được chăm bón, nuôi nấng, vun xới. Có quá nhiều việc cần phải làm để nuôi đứa

trẻ lớn lên, để có thể có một nhận diện rõ ràng và trở thành một nhân tố tích cực trong

cộng đồng. Tương tự như vậy, cũng có quá nhiều việc phải làm để một công ty mới đứng

được trên thị trường, sống sót trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt và sinh ra lợi

nhuận. Một số việc chúng ta phải làm để định hình thương hiệu trong tâm trí khách hàng

như:

Định hình thương hiệu một cách dứt khoát, dựa trên cơ sở nhìn nhận nhu cầu, mối

bận tâm và động cơ mua hàng của khách hàng tiềm năng, xác định được không gian thị

trường mà công ty sẽ phục vụ. Tính cách, đặc điểm của thương hiệu phải gắn với nhóm

khách hàng mà chúng ta muốn hướng tới, phải giúp chúng ta tiếp cận được với họ, và

quan trọng hơn nữa là phải tại ra sự khác biệt để khách hàng có thể phân biệt chúng ta với

những đối thủ khác trên thị trường. Khi mà thông tin càng nhiều và càng dễ tiếp cận thì

lại càng phải đầu tư xứng đáng cho việc định hình thương hiệu ngay ở những ngày đầu

tiên, bởi chúng ta sẽ không có cơ hội để làm lại và sửa sai.

Gắn cho thương hiệu của mình một nhân cách, có thể xem nó như một con người,

một thực thể sống. Ai trong chúng ta cũng có một tính cách được hình thành bởi những gì

chúng ta tin, những giá trị mà chúng ta tôn trọng và mục đích sống mà chúng ta lựa chọn;

tính cách xác định chúng ta là ai và chúng ta sẽ kết nói với ai. Tính cách cũng quyết định

cách mà chúng ta ứng xử trong các tình huống khác nhau, diện mạo, trang phục của

chúng ta và những gì chúng ta nói ra. Thật ra, trên cương vị là con người thì chúng ta

thường chẳng bao giờ để ý đến tính cách của mình, bởi mọi thứ đã hình thành tự nhiên,

dựa vào nền tảng văn hóa của gia đình, xã hội và thông qua quá trình giáo dục mà chúng

ta được nhận. Tuy nhiên, khi xây dựng thương hiệu thì sự so sánh tương đồng này là rất

có ý nghĩa: Nó cho chúng ta những gợi ý để lựa chọn và chuẩn bị. Chỉ bằng cách định

hình thương hiệu một cách dứt khoát, thiết kế cho nó một tính cách sắc sảo thì chúng ta

mới có thể giới thiệu nó một cách hiệu quả trước khách hàng và hy vọng tìm được chỗ

của mình trong tâm trí họ.



Xây dựng quan hệ bền vững với khách hàng bắt đầu từ niềm tin. Nếu các thương

hiệu lớn, các công ty lớn có thể mắc sai lầm để rồi tìm cách phục hồi sau đó bởi vì họ có

đủ nguồn lực thì các công ty mới không bao giờ nên tự thử thách mình như thế, tất cả

những việc cần làm trong những ngày đầu đều xoay quanh hai chữ “ chắt chiu”. Niềm tin

là cái mà chúng ta phải chắt chiu hơn mọi thứ khác, bởi nó không bao giờ hình thành

nhanh chóng và một khi bị mất đi thì chi phí để khôi phụ là vô cùng đắt. “lời nói đi đôi

với việc làm” là quy tắc đơn giản nhất để xây dựng và gìn giữ niềm tin với khách hàng:

Không nên “ trang điểm” cách chào hàng diêm dúa quá, đừng hứa hẹn quá lời làm cho

khách hàng mong đợi quá nhiều, bởi không gì phá vỡ niềm tin và quan hệ nhanh cho

bằng sự thất vọng về nhau.

Truyền đạt một cách nhất quán những gì mà thương hiệu và công ty có thể đem

đến cho khách hàng và thị trường. Sự thay đổi quá nhanh sẽ dẫn đến cảm giác bất an và

vì thế làm cho khách hàng e dè ngại giao dịch. Chắc chắn người ta sẽ đến ăn ở một quán

phở mới mở vài tháng và vẫn còn bán phở, và sẽ không đến ăn nếu chỉ trong một thời

gian ngắn cái quán đó chuyển qua chuyển lại giữa bán phở và bán hủ tiếu. Thật khó cho

khách hàng khi quyết định nếu tháng trước chúng ta vừa nói với họ là công ty đang cung

cấp dịch vụ này thì tháng sau lại nói đến dịch vụ kia. Ngay cả thêm vào thì cũng là

chuyện không nên làm với tốc độ quá nhanh, chứ thay đổi hẳn mà nhanh quá thì lợi bất

cập hại. Khi mà như cầu của xã hộ và xu hướng tiêu dùng ngày càng hướng đến sự tập

trung và chuyên nghiệp – người nào việc đó – thì sự ổn định của thông điệp gửi đến

khách hàng ngày càng trở nên quan trọng.

Bắt chước một cách khôn ngoan là một lựa chọn, nhưng phải thực hiện rất tinh tế.

“Bắt chước” là cách nhanh nhất để làm mọi việc với chi phí thấp nhất; “Mee-too” – hiểu

theo nghĩa đối thủ làm như thế nào thì mình làm như thế đó – là một kiểu chiến lược mà

bất cứ ai cũng có thể chọn cho mình. Tuy nhiên, việc một công ty mới khởi sự bắt chước

cách làm của các thương hiệu lớn trên thị trường là việc phải cân nhắc rất kỹ bởi nguồn

lực của chúng ta là quá nhỏ, không thể bắt chước trọn vẹn nên không thể có được thành

công mà các thương hiệu lớn có được. Trong y khoa người ta vẫn sử dụng thuật ngữ “cơ

địa” để chỉ những gì là đặc thù, không thể giải thích rõ ràng được, trong cơ thể của một

con người, bao gồm cả yếu tố vật lý, sinh học cho đến tâm lý. Cơ địa ảnh hưởng rất nhiều

đến hiệu quả điều trị: Cùng một phác đồ và liệu pháp nhưng chỉ có tác dụng trên người

này chứ không có tác dụng trên người kia. Nếu định chọn một cái áo theo mốt để thu hút

sự chú ý thì cũng nên nhớ rằng cũng cái áo đấy nhưng người này mặc thì đẹp nhưng

người khác mặc thì xấu, thậm chí trong rất lố bịch.

Khi nhắc đến những thương hiệu mới, người ta hay nhấn mạnh các từ khóa “cách

tân”,”đổi mới”, “kiên định” là những từ khóa nhắc nhở chúng ta hành động hướng đến sự

khác biệt. chúng cũng nhắc chúng ta về những điểm yếu mặc định của các thương hiệu

lớn đã có mặt trên thị trường từ trước – họ vẫn hành xử theo thói quen đã giúp họ thành



công, do đó chậm thay đổi, và thậm chí rất quan liêu. Ghi nhớ những điều này sẽ giúp

chúng ta lạc quan hơn trước khó khăn, và thực tế cũng chứng minh như vậy, rằng thị

trường luôn mở ra cơ hội cho những người chơi mới.



CHUYỂN HÓA THƯƠNG HIỆU CÁ NHÂN THÀNH THƯƠNG

HIỆU CÔNG TY

Ở đâu đó chúng ta đã nói đến một tình huống rất cụ thể, là ban đầu các công ty

chưa tạo được ấn tượng gì đối với cộng đồng xung quanh và người ta chỉ biết đến công ty

đó là vì họ biết đến các cá nhân khởi nghiệp đang gây dựng công ty: Đó là anh A trước

đây làm cho nhãn hàng X, Chị B đã từng thành công với thương hiệu Y và anh C vốn có

tiếng trong ngành marketing. Trong các giao dịch rất sớm, rất nhiều khi chúng ta phải

nghe những thông điệp phủ phàng: “Anh không quan tâm lắm đến công ty của bọn em,

anh chỉ biết em cho nên anh đặt hàng!” khó chịu nhưng đấy là sự thật, và không phải là

hiếm gặp nếu không muốn nói là rất phổ biến.

Công ty của chúng ta chính là con người chúng ta, thương hiệu của công ty cũng

bắt đầu từ chính chúng ta, từ “nhân hiệu” của chính mình. Thế nên, hãy biết cách tận

dụng nó để có một bắt đầu thuận lợi. Có thể mô hình hóa câu chuyện này bằng một hình

dung như sau: Ban đầu, thương hiệu của công ty bằng thương hiệu của các cá nhân mở ra

công ty đó với kế hoạch kinh doanh của họ, sau đó, thương hiệu của công ty sẽ lớn dần

lên và có thể có đời sống độc lập, không còn phụ thuộc vào các cá nhân đó nữa, tức là, đã

có sự dịch chuyển giá trị từ cá nhân sang công ty. Đến khi khách hàng và cộng đồng chỉ

còn nhìn thấy công ty mà không cần biết đến các cá nhân đứng đằng sau nó là lúc mà

chúng ta đã đạt được những thành công nhất định. Con đường để cho giá trị dịch chuyển

như vậy là một con đường dài, tính bằng nhiều năm.

Quan trọng hơn nữa, quá trình dịch chuyển đó không diễn ra một cách tự nhiên và

phải được tính toán, hoạch định và thực thi trên thực tế, mà xuất phát điểm là nhận thức

của chính chúng ta. Bản chất của vấn đề nằm ở chỗ, thông qua mỗi giao dịch, mỗi sự

chuẩn bị về sản phẩm, dịch vụ, thông qua quá trình xây dựng các kế hoạch tác nghiệp,

tuyển chọn cộng sự và nhân viên, đào tạo họ, giá trị của chúng được truyền tải và được

bộ máy vận hành của công ty hấp thụ.

Tri thức, kinh nghiệm, bí quyết và cả các giá trị văn hóa trừu tượng hơn đã dần

chuyển hóa thành phương pháp làm việc, văn hóa của công ty và thương hiệu mà chúng

ta đang xây dựng.

Hẳn nhiên, mỗi cá nhân đều có rất nhiều giá trị xung quanh “nhân hiệu” của mình

và không phải giá trị nào cũng phù hợp và có thể đóng góp thiết thực vào giá trị chung

mà công ty cần có. Rất nhiều khi, có những giá trị của cá nhân còn đi ngược lại với giá trị

chung, it nhất là trong tầm nhìn và cảm nhận của khách hàng va thị trường. Khi chúng ta

nghe được những phát biểu thế này: “cậu biết gì về lĩnh vực đó mà làm!” thì cũng là lúc



chúng ta biết mình phải cẩn trọng, chọn lọc hơn khi gắng “nhân hiệu” của mình với công

ty mới.

Cuối cùng chúng ta vẫn biết rằng việc khách hàng nhớ đến công ty và sản phẩm

mà chúng ta cung cấp là chuyện sống còn của kinh doanh: thương hiệu là công cụ giúp

chúng ta đến với tâm trí của khách hàng gần hơn và nhanh hơn. Tuy nhiên, nước lã không

thể gột nên hồ; mọi thương hiệu đều phải bám chặt vào những giá trị thực mà nó đem lại

cho khách hàng. Nếu thương hiệu là một lời hứa thì chúng ta cần phải đảm bảo rằng lời

hứa ấy được thực hiện bằng sản phẩm của mình. Chỉ bằng cách chắt chiu từng cơ hội để

nói với thị trường điều mà chúng ta muốn nói thì chúng ta mới có thể vượt qua được

những ngày đầu vô cùng gian khó.



NGHE CHUYÊN GIA NÓI: NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU TỐI

GIẢN (MVB, MINIMUM VIABLE BRAND)

“Có vẻ hợp lý khi bỏ qua chuyện phát triển thương hiệu trong lúc đang vội vã đưa

một sản phẩm mới ra thị trường. Hầu hết các doanh chủ đều thiếu tiền cũng như thiếu

thời gian và họ không nghĩ là họ có thể có đủ thời gian và tiền bạc dành cho xây dựng

thương hiệu. Và vài người lại nhầm lẫn chiến lược sản phẩm với chiến lược thương hiệu,

mà không nhận ra rằng một thương hiệu cứng cáp là tổng hòa của nhiều thành tố chứ

không chỉ là một ý tưởng sản phầm.

Một nhận diện thương hiệu tối giản (mvb, minimum viable brand) bao gồm các

thành tố cốt lỗi của một thương hiệu để đảm bảo sự tập trung và gắng kết bên trong, cũng

như sự chặt chẽ và khác biệt hóa đối với bên ngoài. Khuôn khổ để định nghĩa và phát

triển một MVB là 6 câu hỏi “Cái gì?”:

Chúng ta đại diện cho cái gì – Cốt lõi của thương hiệu

Chúng ta tin vào cái gì – các giá trị cốt lõi của chúng ta

Chúng ta lôi kéo ai – đối tượng của chúng ta là ai

Cái gì làm chúng ta khác biệt – các yếu tố khác biệt hóa của chúng ta

Chúng ta đem đến điều gì – chúng ta đem đến những trải nghiệm như thế nào

Chúng ta nói và thể hiện điều gì – logo, diện mạo và ngôn từ của chúng ta là gì

Sáu thành tố này bao hàm các ý nghĩa căn bản cần phải được nói đến một cách rõ

ràng và hiểu biết rộng rãi bên trong tổ chức trước khi đóng gói và ra mắt sản phẩm – và

chúng bỏ qua một khuôn thức đầy đủ hơn của thương hiệu vốn không cần thiết ở những

ngày đầu. Thường thì MVB cần phải đạt được thiết lập thông qua vài buổi làm việc thật

tập trung của các lãnh đạo công ty với một sự hỗ trợ về sáng tạo cũng như một người dẫn

dắt từ bên ngoài nhằm có được một góc nhìn khách quan”. 1

1 Trích Start-up need a MiniMum Viable Brand – Denise Lee Yohn

https://hbr.org/2014/06/start-ups-need-a-minimum-viable-brand

https://hbr.org/2014/06/start-ups-need-a-minimum-viable-brand



CHƯƠNG 6: CHÚNG TA CẦN THÊM TIỀN

“làm chỉ huy thật khó!”

Những gì trên thực tế thường khác rất nhiều so với kế hoạch kinh doanh ban đầu.

Các dự trù về vốn và nguồn vốn để tài trợ cho hoạt động của công ty thường thay đổi. Có

rất nhiều lý do cụ thể dẫn đến việc này nhưng cuối cùng vẫn xuất phát từ một điểm

chung, đó là các công ty khởi nghiệp rất khó thu hút được các nguồn tài trợ lớn và bền

vững, trong khi những gì diễn ra trên thực tế thì quá phức tạp so với dự kiến.

Tiền đầu tư ban đầu đã chảy đi đâu?

Chúng ta cần tiền, nhưng cần bao nhiêu nữa?

Ai sẽ đầu tư thêm nữa?

Làm gì để tiết kiệm nguồn lực tài chính và tìm thêm nguồn tài trợ?

Nghe chuyên gia nói: Gọi vốn có thể là việc làm nguy hiểm



Chẳng bao lâu khi công ty mới đi vào hoạt động thì chúng ta phát hiện ra ngân quỹ

của công ty sắp cạn! Trong khi đó, hoạt động của nó vẫn chưa kịp sinh ra tiền, hoặc chỉ

tạo ra được một dòng tiền rất nhỏ, bất chấp mọi nỗ lực. Đây có lẽ là thách thức lớn nhất

của mọi kế hoạch kinh doanh, bởi nếu không có tiền để tài trợ cho các hoạt động cần thiết

thì câu chuyện sẽ phải dừng lại, mọi thứ sẽ dở dang.

Khi đứng trước hoàn cảnh như vậy, chúng ta thường tự đặt ra cho nhau rất nhiều

câu hỏi, hầu hết là khó chịu, mà câu hỏi đầu tiên và trực tiếp nhất chính là tại sao lại …

hết tiền, sau đó sẽ là những phân tích chi tiết hơn, chi tiêu chỗ này chưa hợp lý, đáng ra

thì không nên mua món này, mà nên thuê v.v avàv.v cuối cùng mới đến câu hỏi cốt tử:

Sắp tới sẽ lấy tiền đâu ra để tiếp tục?

Cho dù ở trong điều kiện nào chăng nữa thì các phân tích cũng sẽ quay ngược trở

lại với kế hoạch ban đầu và sự chính xác của nó. Thường thì trừ các trường hợp bắt buộc

phải thể hiện tính chuyên nghiệp – chẳng hạn như có sự tham gia của các nhà đầu tư tài

chính, cá nhân hoặc công ty – còn lại các kế hoạch khởi nghiệp đều rất ngắn gọn, có khi

chỉ tồn tại trong suy nghĩ và bằng lời nói chứ không phải là một kế hoạch được chuẩn bị

chặt chẽ và được văn bản hóa. Bản chất của các kế hoạch là dựa vào ước đoán và dự báo

có tính chính xác là rất mong manh, nhất là khi áp dụng vào các kế hoạch kinh doanh

hoàn toàn mới. Cụ thể hơn, trong hai nhóm thông tin quan trọng nhất làm nên mọi kế

hoạch kinh doanh là doanh thu và chi phí thì doanh thu là thứ khó dự báo nhất, hay nói

đúng hơn là rất khó thực hiện được như đã dự báo, còn chi phí thì cũng không khá hơn,

thường xuyên phát sinh không như dự báo, và luôn có xu hướng nhiều hơn, thậm chí có

khi là nhiều hơn rất nhiều.



TIỀN ĐẦU TƯ BAN ĐẦU ĐÃ CHẢY ĐI ĐÂU?

Ngay tù khi phác thảo ý tưởng kinh doanh, chúng ta đã it nhiều phân tích và dự

báo khả năng tiêu thụ của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, dựa vào hiểu biết và thông

tin có được về thị trường, về khách hàng mục tiêu. Từ đó chúng ta cũng có những hoạch

định cần thiết về tổ chức, nguồn lực để phát triển sản phẩm và cung cấp được sản phẩm

ra thì trường theo như dự báo đó. Tất cả đều cần thông tin, suy luận logic và am hiểu về

ngành nghề dự định kinh doanh và tất nhiên và cả kinh nghiệm. tuy nhiên, phần khó nhất

của mọi kế hoạch lại không nằm ở việc lập nên nó mà nằm ở chỗ triển khai thực hiện.

Những người quản lý các công ty khởi nghiệp luôn chịu một sức ép, có khi thành nổi ám

ảnh, đó là kết quả phát triển doanh thu không được như kế hoạch, thậm chí kết quả thực

tế cách rất xa dự kiến, trong khi chi tiền ra thì lại… rất đúng kế hoạch! Đơn giản thôi,

trong các dự trù ban đầu, ở phần chi phí, thường thì chúng ta đều tính toán ở mức tối

thiểu, vừa đúng với tư duy bình thường là tiết kiệm, vừa là để làm cho bản kế hoạch có

độ khả thi cao hơn.

Các chi phí cho hoạt động của công ty có thể chia làm mấy nhóm, có một nhóm

khác cố định, bao gồm (1) các đầu tư ban đầu cho công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị sản

xuất… (2) thuê văn phòng, địa điểm làm việc và các dịch vụ cần thiết như điện thoại,

internet, (3) đầu tư cho các công cụ marketing tối thiểu, bao gồm logo, website…, (4) trả

lương cho nhân sự. Đây là các chi phí chắc chắn sẽ phát sinh, và còn phát sinh đều đặn.

Nhưng chưa hết, và có thể chưa phải là lớn nhất; ba nhóm chi phí quan trọng khác nữa là

(5) chi phí phát triển sản phẩm, có thể gồm chi phí nhân công và vật liệu cũng như các

dịch vụ khác phục vụ cho việc này, (6) chi phí mua nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất,

hoặc mua nguồn lực để triển khai dịch vụ và (7) chi phí marketing, gồm cả chi phí truyền

thông kích hoạt sản phẩm, tiếp cận khách hàng tiềm năng và duy trì độ nhận biết của sản

phẩm, dịch vụ và thương hiệu trên thị trường.

Trong số đó, chi phí phát triển sản phẩm và chi phí marketing là rủi ro nhất, hiểu

theo nghĩa là rất khó dự trù chính xác. Các dự án kinh doanh mới thường xuyên bị vỡ kế

hoạch ngân sách vì tiến trình phát triển sản phẩm không diễn ra như dự kiến, từ kéo dài

thời gian, cho đến thay đổi hướng triển khai. Một trong những nguyên nhân làm cho việc

hoạch định quá trình phát triển sản phẩm, dịch vụ mới trở nên rất rủi ro cho các công ty

mới khởi sự là chuyện mà ông bà vẫn nói: “Đẽo cày giữa đường”. Chúng ta thường

không đủ tự tin cho nên liên tục thay đổi hướng phát triển sản phẩm: Mỗi lần nhận được

góp ý của khách hàng hay người dùng thử sản phẩm là chúng ta lại lo lắng, đắn đo xem

nên giữ hay nên bỏ vài tính năng nào đó, rồi có cần phải thêm các tính năng mà khách

hàng vừa mới yêu cầu hay không. Tất cả mọi thứ thoạt nghe đều là “có thể làm được”,

thê nhưng vấn đề ở đây là chi phí: Người làm kinh doanh phải luôn luôn có tư duy được-



và –mất trong đầu. Không có gì là không thể nếu chúng ta có vô hạn tài nguyên, vô hạn

nguồn lực. Thực tế lại không bao giờ như vậy. Chính sự dàn trải, mất tập trung đã khiến

nhiều kế hoạch kinh doanh cạn kiệt về tài chính rất sớm và vướng phải khó khăn, thậm

chí phải dừng lại. Xác định rõ những nhu cầu mà sản phẩm sẽ đáp ứng và kiên định với

phạm vi đã chọn, hay nói đúng hơn là tuân thủ tốt lộ trình phát triển sản phẩm, để có

được những cột mốt và điểm dừng cần thiết, từ đó kịp thời đưa sản phẩm vào thị trường,

ghi nhận phản hồi từ thị trường và cải tiến sản phẩm một cách có kế hoạch và phù hợp

với điều kiện về nguồn lực, đó chính là cách thực hành phù hợp nhất để tránh bớt rủi ro.

Chi phí marketing là nhóm chi phí vẫn khiến chúng ta đau đầu. Không chi thì lo là

không ai biết đến mình, không bán được hàng, chi xong rồi lại thấy vẫn không bán được

hàng. Sức ép tứ phía làm chúng ta không khỏi bối rối khi quyết định, nhất là khi nhìn

ngân quỹ cạn dần. Nếu như chi tiêu cho phát triển sản phẩm thường sẽ để lại các thành

quả rất vật chất hay it nhiều có thể nhìn thấy được, đo lường được thì chi tiêu cho

marketing có khi chẳng để lại dấu vết gì, cứ như là tiền bốc hơi vậy! Bởi vì về nguyên

tắc, các chiến dịch marketing cần gắng bó chặt chẽ với việc bán hàng và hiệu quả của

marketing chỉ có thể được đo lường gián tiếp thông qua kết quả bán hàng trên thị trường,

trong khi đó thì các công ty mới thường lại không có được phương án bán hàng đủ tốt,

cho nên giữa marketing và bán hàng khó có cơ hội thở cùng một nhịp để hợp sức cùng

nhau cho ra kết quả tốt. Có một điều kỳ lại là rất nhiều người, đặc biệt là các agency

chuyên nghiệp, có thể chạy một chiến dịch marketing rất bài bản cho các công ty khởi

nghiệp nhưng không ai có đủ can đảm để khẳng định rằng họ có thể triển khai được một

phương án bán hàng có kết quả thực sự. mâu thuẫn giữa marketing và bán hàng cũng là

mâu thuẫn “truyền kiếp”. Chẳng bao giờ có câu trả lời dứt khoát phải chi bao nhiêu tiền

cho marketing thì kết quả bán hàng sẽ tốt. Tất nhiên, cũng cần phải xác định rỏ ràng là

các hoạt động marketing không phải lúc nào cũng nhắm đến mục tiêu bán hàng một cách

quá trực tiếp mà còn có thể hướng đến các mục tiêu khác, chẳng hạn như là tăng mức độ

nhận biết của thương hiệu. Thực tế cũng thường xuyên cho chúng ta những ví dụ trong đó

kết quả thu về từ các hoạt động marketing của các công ty mới chỉ là kết quả của một

hiệu ứng lề (silde-effect), khi chúng ta vẫn phải nói với nhau rằng:” Thôi thì bán hàng

chưa được nhưng coi như cũng còn lại cái tên!”. Ấy là sau khi chi tiêu khá nhiều tiền cho

marketing mà vẫn chưa bán được hàng nhưng chúng ta vẫn có cái để động viên mình là

bây giờ ở trên thị trường đã có nhiều người nhắc đến thương hiệu của chúng ta (cho dù

họ chưa mua hàng). “Có đáng bỏ ra chừng đó tiền hay không?” là câu hỏi mà chúng ta

phải đặt ra với chính bản thân mình và đặt ra với nhau trong băn khoăn và day dứt khi mà

vẫn còn nhiều việc khác đang cần tiền và không biết cái nào quan trọng hơn cái nào.

Thật ra, khi xem xét đến chi tiêu của các công ty mới thì không thể bỏ qua nhóm

chi tiêu dành cho nhân sự, trong đó tiền lương chiếm một tỷ trọng lớn. Đây là khoản chi

tiêu bắt buộc nhưng cũng có nhiều rủi ro. Cho dù có lựa chọn và áp dụng mô hình tinh

gọn đến mấy thì bộ máy của chúng ta vẫn cần nhân sự và rủi ro đến từ khả năng thu hút



rất yếu từ những ngày đầu, nó không cho chúng ta nhều chọn lựa cho nên sẽ phải thử và

sai nhiều lần; cứ mỗi khi một người mới đến chưa kịp để lại giá trị gì thì đã ra đi đem

theo một it tiền lương và chúng ta lại đăm chiêu thêm một chút.

Chi tiêu quá mức hay mua sắm không đúng mục đích là một nguyên nhân khác

làm cho chúng ta hao tổn nguồn lực và những trường hợp như thế không phải là hiếm

gặp. Rất nhiều khi, một trong số it việc đầu tiên mà chúng ta làm khi mở công ty là thuê

một văn phòng làm việc đẹp hơn mức cần thiết và mua những máy móc văn phòng rất

tốt chỉ để phục vụ cho vài người. Đấy hoàn toàn không phải là việc cấp bách và phải làm

ngay. Thực tế thì vẫn đang có sẵn hàng loạt các giải pháp tốt hơn, tiết kiệm hơn, hiệu quả

hơn nhưng chúng ta đã không chọn, từ thuê cho đến chia sẻ dùng chung văn phòng. Gần

đây các luồng thông tin về khởi nghiệp và khởi sự kinh doanh đều nói nhiều về khởi

nghiệp tinh gọn (lean startup), là một phương pháp làm việc rất đáng để tìm hiểu và áp

dụng, mà một trong những mục tiêu là tìm mọi cách tiết kiệm nguồn lực để cho công ty

mới có thêm sức sống, giảm bớt rủi ro.

Lợi thế trong mua sắm lại là một yếu tố khác mà các công ty mới thường không

có, và chuyện này dẫn tới một hệ lụy là chi phí mua sắm tăng lên, cả “hữu hình” – tức là

mua với mức giá it ưu đãi nhất – và cả “vô hình” – tức là giao dịch mất thời gian, chịu

nhiều ràng buộc và thường phải trả tiền mặt hoặc phải chấp nhận các điều khoản bất lợi

về tài chính. Đấy cũng là lẽ thường trong giao dịch thương mại, vì khi mới xuất hiện,

chúng ta chưa có đủ uy tín (credit) cho nên người bán hàng cho chúng ta sẽ phải siết chặt

các điều kiện để quản lý rủi ro. Tục ngữ vẫn bảo rằng phải nắm người có tóc chứ không

nên nắm kẻ trọc đầu là vậy. Hơn thế nữa, chính tình thế này cũng cho chúng ta những bài

học rất quan trọng trong giao dịch mua bán: Mọi thứ cần phải được thực hiện một cách

rành mạch, phù hợp với điều kiện của các bên tham gia giao dịch, và cái gì cũng phải có

giá của nó. Tư duy kinh doanh là hoàn toàn xa lại với tư duy “ủng hộ”: Đã là giao dịch

mua bán thì mọi thứ đều được quyết định trên cơ sở giá trị trao đổi chứ không phải “tình

cảm”. Cho nên, khi chúng ta đi bán hàng thì cũng không thể nói với khách hàng rằng:

“bọn em mới ra thị trường nhờ anh chị ủng hộ!”. Hẳn nhiên, như đã nhắc đến ở các

chương trước, các quan hệ tình cảm là chỗ rất dễ để cho chúng ta bắt đầu và cần khai thác

chúng hiệu quả nhưng phải luôn nhớ rằng kinh doanh tức là tạo ra giá trị mới và đem nó

đến với khách hàng, chứ không phải là “năn nỉ”.



CHÚNG TA CẦN TIỀN NHƯNG CẦN BAO NHIÊU NỮA?

Rất nhiều khi, chúng ta chỉ biết mình cần thêm tiền chứ không biết là mình cần

bao nhiêu. Trong cuộc sống cá nhân cũng vậy mà ở hoạt động của công ty cũng thế. Đơn

giản là bởi vì chúng ta chưa kịp nghĩ đến tương lai, vì rất nhiều lý do: Chưa biết mình

đang đứng ở đâu, chưa biết mình sẽ đi đến đâu và các rủi ro sắp tới sẽ như thế nào để mà

còn dự phòng.

Nếu lần lập kế hoạch đầu tiên trước khi công ty ra đời được xem là khó khăn do

thiếu cơ sở để phỏng đoán và dự báo thì những lần phải lập lại kế hoạch sau đó có khi

còn khó khăn hơn nữa, bởi vì hàng loạt các lý do và điều kiện đã phát sinh khi công ty

hoạt động được một thời gian nhất định, trong đó sự bối rối của những người dẫn dắt

công ty là yếu tố có tác động nhiều nhất nhưng lại thường bị tránh né, không được nhắc

đến.

Chỉ nhìn từ góc nhìn hoạch định một cách máy móc thì công việc lập kế hoạch ở

bất cứ thời điểm nào cũng như nhau: xác định các mục tiêu kinh doanh, xác định các mục

tiêu tương lai để thực hiện các mục tiêu đó, xác định các đầu tư cần thiết, xác định các

nguồn thu và chi phí dự kiến... Câu hỏi “cần bao nhiêu tiền” cũng sẽ được trả lời dựa vào

một kế hoạch như vậy. Cái khó ở đây là phải cố định các giả thiết làm cơ sở cho việc

hoạch định: Sản phẩm sẽ được phát triển tiếp theo hướng nào, công việc tiếp cận thị

trường và khách hàng sẽ được điều chỉnh ra sao, tổ chức của công ty sẽ được sắp xếp

theo phương án nào, kèm theo phương án thu hút và phân công nhân sự... Sự tự tin của

những ngày đầu tiên đã bị suy siểng khá nhiều cho nên chúng ta sẽ trở nên rất cẩn thận và

thậm chí rụt rè trong việc hoạch định lần này.

Cần nhìn vào thực tế với con mắt tỉnh táo và tích cực. Thật ra chính các trải

nghiệm và va vấp của thời gian đầu sẽ giúp ích rất nhiều, chúng củng cố những giả thuyết

còn lỏng lẻo của kế hoạch kinh doanh ban đầu, làm lộ ra những điểm cần cải tiến và cho

chúng ta cơ hội để điều chỉnh kế hoạch của mình theo hướng đến gần hơn với thực tế.

Lần hoạch định này cũng sẽ cho chúng ta cơ hội để cắt bỏ những hoạt động không cần

thiết, hoặc có ưu tiên thấp, thắt chặt hơn các chi tiêu, chỉnh đốn lại cách tổ chức; nói cách

khác thì nó giứp chúng ta tiếp tục tinh gọn hơn.



AI SẼ ĐẦU TƯ THÊM?

Cuối cùng thì vẫn phải có ai đó đưa ra các con số cần thiết cho một kế hoạch mới,

chỉ rõ ràng là công ty cần bao nhiêu tiền để tiếp tục kinh doanh. Và câu hỏi tiếp theo sẽ là

tiền đến từ đâu? Ở giai đoạn này, khả năng tìm được nguồn vay từ ngân hàng là rất thấp

vì rủi ro của giao dịch quá cao, tài sản chung của công ty chưa kịp hình thành, cho nên

chọn phương án tìm nguồn đầu từ mới là khả dĩ nhất.

Ưu tiên luôn bắt đầu với các thành viên ban đầu cùng nhau lập công ty, tốt nhất là

họ có thể tiếp tụ giữ cao kết của mình bằng cách đầu tư thêm vào công ty. Do điều kiện

tài chính của mỗi cá nhân rất khác nhau nên cấu trúc sở hữu của công ty có thể phải thay

đổi ngay khi không có thêm cổ đông hay thành viên góp vốn mới. Tuy nhiên, khả năng

dễ xảy ra nhất lại là tìm đầu tư từ thành viên mới, vì thường sau lần đầu tư ban đầu thì

mọi người đã cạn kiệt nguồn lực và hơn thế nữa là mức độ cảm nhận về rủi ro tăng cao,

làm cho người ta rụt rè và nhớ đến câu “không bỏ hết trứng vào một giỏ”.

Một khả năng khác thường được các công ty mới trông đợi là các quỹ đầu tư rủi ro

(venture capital) hay các “nhà đầu tư thiên thần” (angle investor). Như một giả thiết mặc

định, chúng ta luôn tin rằng việc công ty nhận được đầu tư từ họ là một chỉ dấu rõ ràng

của thành công. Đang tiếc, thực tế lại không phải như vậy hoặc chỉ gần như vậy mà thôi.

Rất nhiều công ty và dự án kinh doanh nhận đầu tư xong thì “chết”, nhưng dù sao thì

chúng ta cũng có rất nhiều những thành công một nửa. It nhất là công ty cũng có thêm

tiền để tiếp tục hoạt động, tiếp tục cố gắng hiện thực kế hoạch kinh doanh, và cũng rất

nhiều khi bản thân các thành viên ban đầu có thể thu hồi khoản đầu tư của mình, thậm chí

còn kiếm thêm được tiền, nhờ bán phần hùn hay cổ phần ở công ty cho thành viên mới.

Đây cũng là kênh tìm kiếm đầu tư dễ thu hút các công ty bởi một lý do rất đáng kể là

tiềm lực tài chính đủ mạnh của họ.

Khi nhắc đến các quỹ, chúng ta còn phải nhắc đến một đặc điểm rất quan trọng

trong hoạt động của họ: Phương pháp và quy trình xem xét việc đầu tư vào các công ty và

các kế hoạch kinh doanh có tính “lý trí” rất cao. Hay nói cách khác là tính khoa học của

quá trình ra quyết định này ở các quỹ là rất cao, cho dù họ có tự gọi mình là các “quý đầu

tư rủi ro” chăng nữa. Chìa khóa hay nguyên tắc chủ đạo ở đây vẫn là quản lý tốt nhất rủi

ro cho quỹ, nghe có vẽ đi ngược với tên gọi của họ nhưng thực sự đúng là như vậy. Khoa

học có nghĩa là tính định lượng sẽ được ưu tiên, các con số và việc lý giải chúng được

quan tâm cao nhất. Quan trọng hơn nữa, các quỹ thường có khuynh hướng đo lường kết

quả trên thực địa trước khi thực sự quyết định đầu tư và giải ngân tiền. Họ chờ cho đến

khi các kết quả trên thực tế cho thấy kế hoạch kinh doanh của công ty đang có dấu hiệu đi

đúng hướng và có khả năng đạt được các kết quả cam kết.



Cách làm việc này khiến cho tiến trình làm việc với các quỹ đầu tư của các công ty

đang tìm cách gọi vốn sẽ dài ra rất nhiều và không phải là không có những hệ lụy đáng

tiếc. Chẳng hạn có khi công ty chờ đầu tư bị tê liệt vì cạn vốn ngay trong quá trình làm

việc với quỹ do thời gian hai bên làm việc kéo dài quá lâu. Hay chẳng hạn, để đạt được

các kết quả mà quỹ có thể quan tâm, những người điều hành công ty có thể phải thay đổi

cách triển khai kế hoạch của mình, ưu tiên những việc làm có thể làm “hài lòng” quỹ đầu

tư và đánh mất tính hợp lý trong tổng thể hoạt động của công ty. Đây cũng là một trong

các lý do tại sao các quỹ đầu tư it khi tham gia đầu tư ngay từ khi công ty mới thành lập:

Ở thời điểm ấy, bằng chứng thực tế về tính khả thi của kế hoạch kinh doanh còn chưa

xuất hiện.

Ngược lại, các công ty khởi nghiệp nhiều khi cũng là nổi ám ảnh của các nhà đầu

tư, mà một trong các nguyên nhân là họ đánh giá bản thân quá “lãng mạn”, đưa các nhà

đầu tư đến với cam kết thiếu thực tế. Các mục tiêu dùng để xác định các cột mốc giải

ngân của nhà đầu tư trở nên quá xa vời, thậm chí không bao giờ đạt được. Một tình huống

khác cũng có thể xảy ra là hai bên cam kết với nhau trên các chỉ số đo lường – đôi khi

được gọi là KPI (key performance indicator) – viễn vông hoặc phiếm diện. Tức là ngay

cả khi dự án kinh doanh chứng tỏ khả năng đạt được các chỉ tiêu đặt ra thì kế hoạch kinh

doanh đó vẫn không thể thành công, vì các chỉ tiêu đó quá lẻ loi, không nói lên được

phần trọng yếu nhất của ý định kinh doanh. Chẳng hạn, có nhiều ứng dụng trên di động

đạt được số lần tải và cài đặt khá ấn tượng nhưng người dùng lại không sử dụng ứng

dụng đó sau khi cài đặt. Hoặc, một chuỗi cửa hàng cam kết mở đủ số lượng của hàng mới

nhưng các chỉ số về tài chính của các cửa hàng mới đó lại không được xem xét một cách

thấu đáo.



LÀM GÌ ĐỂ TIẾT KIỆM NGUỒN LỰC TÀI CHÍNH VÀ TÌM

THÊM ĐƯỢC TÀI TRỢ?

Nếu xem khởi sự kinh doanh là một cuộc kháng chiến thì cũng không có gì là quá

đáng, nó đòi hỏi ở chúng ta quá nhiều thứ nhưng trước tiên là khả năng sống còn. Chuyện

sẽ chẳng còn gì để nói nếu ý định kinh doanh chết yểu, kéo theo tinh thần của chúng ta

rệu rã, làm chúng ta mất hết động lực và sinh lực. Nếu điểm hòa vốn là cột mốc cực kỳ

quan trọng của bất cứ kế hoạch kinh doanh nào thì sức chịu đựng của chúng ta – các cá

nhân khởi sự kinh doanh – cũng có một ngưỡng chịu đựng có ý nghĩa hoàn toàn tương tự

như điểm hòa vốn. Khi chúng ta vượt qua được ngưỡng đó thì khả năng mà chúng ta đi

tiếp và đưa kế hoạch kinh doanh đến với thành công sẽ tăng lên rất đáng kể, dưới ngưỡng

đó thì mọi thứ khó chịu bội phần, khả năng dừng bước là vô cùng cao. Điểm đáng tiếc là

không có công thức nào để tìm ra được ngưỡng chịu đựng của chúng ta, ngay cả khi đấy

là một cá nhân rất cụ thể với nhân diện rõ ràng.

Hãy vượt qua ngưỡng chịu đựng bằng mọi giá! Đấy có thể xem là lời kêu gọi mà

tự chúng ta rót vào tai mình mỗi ngày. Bằng cách nào ư? Tiết kiệm nguồn lực, tiết kiệm

tối đa, không có cách nào khác.

Như đã nhắc đến ở phần trước, khởi nghiệp tinh gọn đang được cổ xúy một cách

rất chính đáng. Sách vở và tài liệu về đề tài này sẽ chỉ cho chúng ta cách để trở nên tinh

gọn khi khởi nghiệp, bắt đầu từ những thực hành nhỏ nhất. Tuy nhiên, có thể nhận ra

ngay ý định của phương pháp đó từ tên gọi của nó: Hãy tinh gọn trong mọi việc chúng ta

làm! Một cơ thể quá béo sẽ khiến cho chủ của nó trở nên chậm chạp và luôn vất vả trong

mọi vận động. Một bộ máy “quá béo” cũng vậy: Kém linh hoạt và thường xuyên sinh

công vô ích. “Béo” tức là phải mang theo bên mình quá nhiều thứ không thật sự cần thiết:

con người dư thừa, máy móc thiết bị dư thừa, không gian làm việc dư thừa... Không cần

nhiều, chỉ cần mỗi thứ thừa ra một chút thôi là công ty non trẻ của chúng ta sẽ “béo”

ngay. Thừa mà vẫn duy trì, có khi chỉ tiêu tốn rất it chi phí nhưng lại đều đặn, cứ thế

chúng ta tự đốt cháy nguồn lực của mình mà không nhận lại được gì. À, thỉnh thoảng có

đổi lại được một chút hãnh diện, chẳng hạn như được làm việc trong một văn phòng rộng

rãi; nhưng liệu có đáng hay không thì chẳng cần phải đợi lâu đâu, vì cái ngày ngân quỹ

cạn kiệt đã đến ngay trước cửa.

Người ta vẫn nói với nhau như một đúc kết: một đồng vốn của công ty mới khởi

sự sẽ có giá trị bằng hàng triệu đồng vốn khi nó đã đạt được thành quả nhất định. Về định

lượng, đó là điều hoàn toàn chính xác, bởi các công ty mới chưa đủ trưởng thành để biến

mình thành một đòn bẩy sinh lợi từ vốn. Công ty ấy chưa phải là một bộ máy làm ra thu

nhập, mà chúng ta chỉ mới đang dùng tiền để chế tạo ra bộ máy đó. Còn nhìn từ góc nhìn



định tính, hay đúng hơn là góc nhìn mềm hơn, mang ý nghĩa tinh thần, thì những đồng

vốn đầu tiên có khả năng khích lệ tinh thần vô cùng lớn: Nhờ có chúng mà quyết tâm và

độ cam kết của chúng ta trở nên mạnh mẽ và cứng cáp hơn bội phần. Thế thì chẳng có lý

do gì để mà phung phí!

Giả sử, một ngày nào đó chúng ta đến nói chuyện mới một nhà đầu tư tiềm năng

để mời họ tham gia vào công ty, tức là bỏ tiền ra để cùng chúng ta theo đuổi kế hoạch

kinh doanh đang triển khai. Lẫn lộn trong hàng loạt những trao đổi, tìm hiểu và đánh giá,

chắc chắn họ sẽ muốn tìm cơ sở để trả lời cho các câu hỏi sau đây: (1) nếu đưa tiền cho

người này thì anh ta có sử dụng tiền vào đúng việc đã noi ban đầu hay không? (2) nếu

tiếp tục gặp khó khăn thì liệu anh ta có bỏ cuộc giữa chừng hay không? Và (3) Anh ta có

sẵn sàng hy sinh bớt quyền lợi cá nhân để theo đuổi mục tiêu hay không?

Tại sao đấy lại là những câu hỏi quan trọng? Đơn giản thôi, không ai dễ dãi với

đồng tiền của mình, người đang có nhiều tiền thì lại càng như vậy. Nói khác đi thì đấy là

những câu hỏi căn cốt để nhà đầu tư đo lường mức độ rủi ro của họ khi tham gia cùng

chúng ta.

Không có gì đáng sợ hơn chuyện ai đó thuyết phụ bạn rằng họ cần tiền để đóng

học phí cho con, rất khẩn khoản, vì nhà trường đã nhắc nhiều lần, con họ có thể phải nghỉ

học, nhưng sau khi bạn đưa tiền cho họ mượn thì lại thấy họ đi mua quần áo ở một cửa

hiệu đắt tiền. Tình huống tương tự cũng xảy ra với công ty mới đang cần thêm vốn:

Chúng ta lập kế hoạch rất chi tiết, chỉ ra rất rõ cần bao nhiêu tiền, từng khoản tiền đó sẽ

dùng vào việc gì, khoản này cho phát triển sản phẩm, khoản kia cho nhân sự tốt để bán

hàng, nhưng sau khi nhận được tiền của nhà đầu tư thì chúng ta lại quên mất, không

tuyển thêm nhân sự tốt, cũng chẳng đầu tư cho sản phẩm, mà chỉ chạy chiến dịch quảng

cáo, và chẳng mấy chốc tiền lại bốc hơi hết. Nhà đầu tư không bao giờ muốn chuyện này

xảy ra. Nếu kế hoạch ban đầu chặt chẽ và thuyết phục như thế nào thì họ cũng muốn xảy

ra trên thực tế như vậy.

Còn lại các câu hỏi khác thì rất trực tiếp và hoàn toàn dễ hiểu. Sự kiên định luôn

được đánh giá cao, trong khởi sự kinh doanh thì nó còn được quan tâm nhiều hơn nữa.

Thử tưởng tượng, bạn đưa tiền cho ai đó để triển khai công việc rồi it hôm sau anh ta bảo

với bạn rằng anh ta không muốn làm nữa; bất kể lý do là gì thì đâu là tình huống tối kỵ.

Một chuyện khác mà người bỏ tiền đầu tư cũng không muốn, đó là giao tiền vào tay

những kẻ toan tính quá nhiều cho bản thân để rồi trong những hoàn cảnh dầu sôi lửa bỏng

thì họ chỉ nhớ đến quyền lợi của chính họ mà quên đi lợi ích của người khác, và khi đó

thì chính nhà đầu tư trở thành nạn nhân sớm nhất. Chuyện có vẻ vụn vặt nhưng đã từng

làm hỏng rất nhiều kế hoạch kinh doanh nhiều tiềm năng: Công ty cạn vốn nhưng các

thành viên trong ban điều hành vẫn nhất quyết phải được nhận đủ lương, thậm chí là

lương cao!



Về nguyên tắc, rủi ro là cái chưa đến, cho nên dù cho có làm đủ mọi cách chăng

nữa thì cũng không bao giờ có được một quyết định chắc chắn 100%. Nhà đầu tư cũng

không có cơ sở nào tốt hơn là dùng thông tin, dữ liệu từ quá khứ để đánh giá. Chúng ta đã

sử dụng tiền như thế nào, chúng ta với các nguồn vốn trước đây đã ứng xử như thế nào,

chúng ta đã xử lý vấn đề lợi ích của mình như thế nào trong lúc công ty gặp khó khăn là

những gì mà nhà đầu tư muốn nhìn thấy và kiểm chứng.



NGHE CHUYÊN GIA NÓI: GỌI VỐ CÓ THỂ LÀ VIỆC NGUY

HIỂM

“Hầu hết các doanh chủ đều hiểu rằng nếu các cơ sở của một kế hoạch kinh doanh

là vững chắc – nhân sự quản lý điều hành, cơ hội từ thị trường, cách vận hành và kiểm

soát – thì sẽ có cơ hội tìm được nguồn tiền. Sự thách thức của việc đưa nguồn vốn đó để

về phát triển công ty là rất hứng khởi. Thế nhưng chuyện tìm kiếm nguồn tiền càng thú vị

bao nhiêu thì việc sử dụng tiền đó cũng lại đe dọa bấy nhiêu. Nằm lẩn khuất trong đó là

những sự thật thôi thiển có thể phá hoại công ty một cách nghiêm trọng. Các doanh chủ

không thể khước từ, nhưng bằng cách hiểu rõ chúng là gì thì it ra họ cũng có thể chuẩn bị

để ứng phó.”1

1 . Trích: Everything You (Dont) Want to Know About Raising Capital – Jeffry A. Timmons & Dale A.

Sander

https://hbr.org/1989/11/everything-you-dont-want-to-know-about-raising-capital



CHƯƠNG 7: THÔI,TÔI KHÔNG TIẾP TỤC

NỮA ĐÂU!

Tình trạng hiện tại: Đã phát minh ra bánh xe và đang chờ quỹ đầu tư mạo hiểm.

Những ngày khó khăn là những ngày dài nhất. Ngoảnh đi ngoảnh lại đã thấy một

năm trôi qua, rồi hai năm, ba năm… nhìn về phía sau thấy mình đã đi qua quãng đường

dài lắm, nhìn lên phía trước vẫn thấy đích còn xa lắm, có khi mịt mờ. Nản chí là lẽ đương

nhiên. Biết bao những tiến thoái lưỡng nan đã từng xảy đến và tất cả đều thực sự gây khó

khăn cho mọi người, từ mọi phía.

Tiếp tục hay dừng cuộc chơi?

Tiếp thì tiếp như thế nào và dừng thì dừng làm sao?

Lỗi thoát khả dĩ cho những khởi nghiệp bất thành

Nói với người ở lại: bắt đầu cuộc đua từ giữa đường

Nghe chuyên gia nói: sự đồng thuận của các sáng lập viên



Ngay cả khi chiếc xe đạp chạy trên con đường bằng phẳng nhất, it đèo dốc, it

chướng ngại và thẳng tăm tắp, thì cũng có lúc dừng lại tiếp nhiên liệu, và để cho người lái

xe nghỉ ngơi. Con đường nào cũng cần năng lượng và làm hao tổn nhiên liệu. Huống chi

là khởi sự kinh doanh, một trò chơi nặng nhọc. Mặc dù có lúc đầy hưng phấn nhưng nó

cũng nhanh chóng bào mòn sức lực và làm suy yếu tinh thần của “người chơi”.

Tất cả các kế hoạch kinh doanh ban đầu đều có các cột mốc để đánh dấu sự trưởng

thành, là các điểm đo quan trọng để ghi nhận khả năng sống còn, rồi sau đó là khả năng

sinh lợi. các cột mốc ấy có thể bao gồm: ngày phát triển xong sản phẩm, ngày có được

khách hàng thực thụ đầu tiên, ngày đạt được số lượng khách hàng tối thiểu, ngày đạt

điểm hòa vốn v.v và v.v. Rất nhiều cột mốc như vậy có thể được đặt ra và thời gian để

đạt được phụ thuộc hoàn toàn vào quy mô của kế hoạch, đặc thù của sản phẩm, dịch vụ

và thị trường. Chúng như các cột cây số dọc đường: Ghi nhận thành quả một cách cụ thể

và động viên người lái xe. Thiếu chúng, người ta rất dễ rơi vào cảm giác hoang mang, mờ

mịt.

Thế nhưng, như tất cả chúng ta đều biết, theo cách nói bình dân:” mọi kế hoạch

sinh ra là để sai!”, cho nên các cột mốc mà chúng ta đặt ra cho kế hoạch kinh doanh của

mình đều là các cột mốc…di động. Chúng thường trôi ra xa, có khi là rất xa, chứ không

cố định như các cột cây số dọc đường quốc lộ mà chúng ta vẫn nhìn thấy. Ban đầu định là

6 tháng nhưng bây giờ đã là 12 tháng mà sản phẩm vẫn chưa đóng gói được, ban đầu

định là 2 năm nhưng bây giờ đã hết 3 năm mà vẫn chưa tìm được điểm hòa vốn…

Công sức dồn hết vào một chỗ, tiền bạc cũng đã tiêu tốn đủ nhiều mà vẫn chưa

nhìn thấy thành quả nào đủ khích lệ. Mọi thứ sẽ như thế cho đến bao giờ, không ai giúp

chúng ta trả lời được câu hỏi đó. Đến lúc mệt mỏi quá, mọi thứ ngấp nghé vượt quá

ngưỡng chịu đựng, chúng ta sẽ tự nhủ: Hay là dừng lại?



TIẾP TỤC HAY DỪNG CUỘC CHƠI?

Là một người khởi sự kinh doanh, hẳn chúng ta nhiều lần phải cân nhắc trước khi

đưa ra quyết định cuối cùng về một việc nào đó, mà việc có bước chân vào kinh doanh

hay không là quyết định lớn nhất. Và chắc chắn chúng ta có phương pháp của riêng mình

khi quyết định. Ngay cả khi không có phương pháp hay sách vở gì phức tạp thì giản dị

nhất chúng ta cũng sẽ đặt cho mình câu hỏi: chúng ta sẽ được gì và mất gì khi làm hay

không làm một việc nào đó? Câu hỏi như thế đến một cách tự nhiên, không đòi hỏi quá

nhiều điều kiện.

Lần này cũng vậy, để suy xét vấn đề một cách tường tận, hãy hỏi chính mình:

chúng ta sẽ được gì và mất gì nếu ngừng cuộc chơi, và ngược lại, nếu vẫn tiếp tục? hãy

chia được mất ra làm hai nhóm cho dễ hình dung, tạm gọi chúng là nhóm Vật chất và

nhóm Tinh thần.

Những gì được xem là thuộc nhhóm vật chất có thể được quy về tiền và giá trị

tương đương: tiền đã đầu tư, tài sản đã đưa vào góp vốn sử dụng, công sức và thời gian

làm việc cho công ty mà chưa được trả lương. Có thể thấy là chúng khá tường minh và

nếu muốn thì chúng ta sẽ tính toán được chúng với độ chính xác khá cao.

ở phía khác, những gì được xem là thuộc nhóm tinh thần lại khó cân đo đong đếm.

hãy nhìn vào sự khác biệt giữa một người giàu năng lượng, suy nghĩ tích cực và sẵn sàng

dấn thân với một người mệt mỏi rệu rã, e dè trước mọi thứ và chỉ muốn co mình cho an

toàn. Họ không phải là hai người khác nhau đâu, mà chỉ là một, nhưng ở cách nhau một

quãng thời gian: Một vào lúc bắt đầu khởi sự kinh doanh và một vào lúc chỉ muốn buông

bỏ mọi thứ. Không biết đo lường sự khác biệt đó bằng thước đo nào cho chính xác, chỉ

biết rằng điều đó rất thật và tác động trực tiếp đến bản thân mỗi chúng ta, để lại dấu ấn rất

khó phai nhật.

Làm hay không làm, tiếp tục hay dừng lại là những quyết định đã thành “công

thức” trong cuộc đời. Mặc dù vậy sẽ chẳng bao giờ chúng ta có được một hình mẫu nào

để đi theo, bất chấp hàng loại các lời khuyên vẫn được đưa ra hằng ngày, rằng nên như

thế này và không nên như thế kia. Giống như mọi tình huống ra quyết định khác, chúng

ta cần có càng nhiều dữ kiện đầu vào càng tốt. Là người đã chọn bước chân vào kinh

doanh thì chắc chắn chúng ta phải có sẵn cho mình một lỗi tư duy hướng đến lợi ích, luôn

nhìn mọi việc từ 2 góc nhìn được và mất đối nghịch nhau, mà ngôn ngữ của người làm

kinh doanh vẫn diễn dịch chúng thành lợi ích/ lợi nhuận (profit) và chi phí (cost). Hẳn

nhiên, chúng ta sẽ không bao giờ tính toán hết được mọi chi phí cũng như lợi ích trong

các tình huống như vậy, nhưng đừng bao giờ xa rời cách tiếp cận vấn đề này.

Hãy thử trả lời câu hỏi chúng ta được gì nếu tiếp tục: Được lớn nhất là công ty vẫn

còn đó, ý định kinh doanh vẫn còn đó, niềm tự hào của chúng ta vẫn còn đó (dẫu cho đã



suy suyển nhiều đi chăng nữa). Khi mà bộ máy kinh doanh, cho dù non trẻ và khiêm

khuyết, vẫn đang hoạt động thì người ta vẫn có quyền hy vọng vào tương lai của nó. Kinh

doanh là hy vọng vào ngày mai. Khoản đầu tư ban đầu vẫn tiếp tục “sống” trong bộ máy

kinh doanh đó. Và từ đó thì chúng ta sẽ có được những cái được khác: Các mối quan hệ

xã hội tiếp tục được duy trì với cùng bản chất, nhân diện của chúng ta trong xã hội cũng

vậy.

Thế chúng ta sẽ mất gì? Nếu tiếp tục, chắc chắn chúng ta sẽ tiếp tục mất cả tâm

lực và trí lức ở cùng một mức độ trong một khoảng thời gian chưa xác định được; chắc

chắn chúng ta sẽ phải tiếp tục đầu tư sức lực và tài chính cho công ty của mình, cũng

chưa biết đến bao giờ. Ngay cả khi chúng ta tìm ra cho công ty một kế hoạch tài chính

mới, có nhà đầu tư khác cùng chia sẻ, thì gánh nặng của chúng ta vẫn không được cởi

giải hoàn toàn.

Cùng một cách nghĩ như vậy, chúng ta có thể đặt câu hỏi từ hướng ngược lại và

“tìm ra” cho mình những được mất nếu dừng lại. Biết cách nhìn vào một vấn đề nào đó,

đánh giá một hoàn cảnh nào đó từ hai hướng nhìn tương phản là tâm thế thường trực, hơn

nữa còn là một kỹ năng rất quan trọng, của người làm kinh doanh. Đây chính là lúc thích

hợp nhất để chúng ta thử thách năng lực ra quyết định của chính mình.

Khi xem xét các quyết định như vậy, chi phí cơ hội là yếu tố có tác động rất lớn

đến quyết định cuối cùng: Hệt như chuyện chọn đi du lịch bằng máy bay thì sẽ không có

được các trải nghiệm khi đi bằng tàu. Chẳng hạn, khi tiếp tục theo đuổi ý định kinh doanh

đang dang dở, chúng ta sẽ không có cơ hội để tham gia vào một dự án kinh doanh khác

nhiều hứa hẹn, hoặc làm việc cho một công ty khác có thể đem đến cho chúng ta rất

nhiều giá trị; đấy là một chi phí cơ hội rõ ràng. Ngược lại, nếu ngừng lại thì cũng sẽ

không có cơ hội được nuôi nấng kế hoạch kinh doanh mà mình đã đầu tư vào đó rất nhiều

và hưởng các giá trị khác đến từ đó.

Ra quyết định luôn là việc làm cho người đi kinh doanh phải đau đầu và chẳng bao

giờ chúng ta ra quyết định trong điều kiện chắc chắn hoàn toàn. Hãy nắm chắc các thông

tin, định lượng mọi thứ càng nhiều càng tốt, đồng thời hãy để cho trực giác tham gia vào

quyết định cuối cùng. Quan trọng hơn cả như người ta vẫn nói: “đừng ngoái đầu nhìn lại”

cho dù chọn đi tiếp hay dừng lại thì luôn nhớ cho rằng ngày mai mới xứng đáng được

chúng ta dành tâm lực, chứ không phải là ngày hôm qua.

Chỉ xét khả năng sẽ dừng lại, không tiếp tục theo đuổi việc kinh doanh nữa, thì

chúng ta nên sẵn sàng để chịu một tổn thất, tạm gọi là tổn thất về ý chí: Liệu chúng ta có

dám khởi sự kinh doanh lần nữa? Như con chim sợ cành cong, như người sợ lửa vì đã

từng bị bỏng, “dừng cuộc chơi” tức là ghi nhận những tổn thất và mất mát ngay lập tức

rồi hàng loạt kinh nghiệm xấu khác sẽ đeo đẳng chúng ta, ngăn cản chúng ta bước vào

cuộc chơi kinh doanh đầy rủi ro.



Rẩt nhiều người đã không chịu nổi sự tổn thất này và đã tiếp tục để rồi đẩy bản

thân mình vào một chuỗi khó khăn không có lối thoát; rất nhiều người khác cũng vì

không chịu nổi sự tổn thất như thế và đã tiếp tục rồi nhanh chóng đưa công ty non trẻ ra

khỏi vùng trũng khó khăn, gặt hái những thành công vượt bậc. Ai đúng, ai sai, không thể

biết trước. Chỉ nên nhớ rằng, ranh giới giữa thành công và thất bại có khi rất mong manh.

Chỉ cần kiên trì hơn một chút nữa là công ty tích lũy thêm được khách hàng quan trọng,

ưu thế đàm phát với nhà cung cấp tăng lên một chút, áp lực về tài chính được giải tỏa

bớt, và công ty vượt qua được khó khăn. Ngược lại thì sẽ giống như minh họa mà nhiều

người đã biết: Tốn bao nhiêu công sức đào hầm tìm vỉa quặng để rồi dừng tay lùi bước

khi đã đào cách nó một lóng tay.



TIẾP THÌ TIẾP NHƯ THẾ NÀO VÀ DỪNG THÌ DỪNG LÀM

SAO?

Tại thời điểm phải xem xét quyết định dừng lại hay tiếp tục, mọi thứ khá là tồi tệ:

ngân quỹ cạn tiền, nguồn thu từ khách hàng chưa có hoặc còn quá it ỏi, không còn nguồn

để huy động, nguồn lực tài chính của các cá nhân cạn kiệt… chưa kể là tinh thần của

nhân viên rệu rã, không ai còn niềm tin vào những việc họ làm… chúng ta ra quyết định

trong bối cảnh ngoặt nghèo như vậy.

Nếu tiếp tục thì chúng ta phải làm những việc gì? Không cần phải quá khoa học thì

chúng ta cũng có thể nhận ra rằng ưu tiên hàng đầu là thu xếp thế nào để công ty có vốn

tiếp tục hoạt động. Bản thân chúng ta và các đối tác cũ có thể góp vốn tiếp tục, theo một

cam kết và thỏa thuận mới; hoặc chúng ta phải tìm kếm và mới thêm người khác góp vốn

vào công ty. Có một lựa chọn mà ai cũng ưa thích nhưng rất khó xảy ra vào thời điểm

khó khăn này: Vay được vốn từ ngân hàng hay các công ty tài chính. Nếu dừng lại thì

cũng có nhiều kịch bản khả dĩ: Chúng ta chuyển phần hùn của mình cho người khác, một

phần hay toàn bộ, hoặc tất cả cùng thỏa thuận xóa sổ kế hoạch kinh doanh đang dang dở

và đóng cửa công ty.

Trong mọi trường hợp, vai trò của chúng ta và các đối tác cùng khởi sự kinh doanh

sẽ thay đổi một cách đáng kể. nếu chọn dừng cuộc chơi thì mọi thứ xem ra khá đơn giản

cho người ra đi: Giải quyết mọi việc gọn gàng và chúng ta có thể bước sang ngày mới

một cách nhẹ nhàng. Mọi thứ chỉ phức tạp khi chúng ta kiên định ở lại với cuộc chơi của

mình. Ngoài chuyện chúng ta thu xếp vốn để công ty tiếp tục hoạt động thì chuyện thích

ứng với các thay đổi sau đó cũng là một vấn đề rất lớn.

Cho dù chọn cách nào thì công ty cũng phải trải qua các thay đổi lớn: hoặc có

thêm cổ đông mới, có thêm vai trò mới, hoặc các cổ đông cũ thay đổi vai trò và quyền ra

quyết định. Đấy là những chuyện hiển nhiên. Cũng hiển nhiên không kém là các thay đổi

này làm thay đổi mức độ cam kết của mỗi người đối với kế hoạch chung; có thể tăng lên

hay giảm xuống, nhưng thay đổi là chắc chắn.

Chẳng hạn, ban đầu bạn góp vốn và đang giữ phần hùn 40% vào công ty; bây giờ,

để công ty có thêm vốn hoạt động, bạn nhượng lại 30% cho người khác. Hoặc, công ty

tăng vốn để cổ đông mới góp thêm vào và phần hùn của bạn chỉ còn chiếm 10% thay vì

40% như ban đầu. Bạn không thể nói rằng mức độ cam kết của bạn với công ty là không

bị suy suyển; chỉ đơn giản là tất cả chúng ta đều có cảm nhận về sự sở hữu và ưu tiên:

Người ta sẽ chú ý hơn vào những gì mà họ thấy là của mình nhiều hơn. Và trên thực tế thì

mức độ tác động của bạn vào các quyết định chung đã giảm đi rất nhiều.



Chuyện đó có vấn đề gì không? Về đại thể thì không vấn đề gì lớn, vì bài toán lớn

nhất là nguồn vốn để công ty tiếp tục hoạt động đã được giải quyết xong, nhưng đi vào

chi tiết thì có thể có vấn đề: Công ty mất đi it nhiều giá trị khi không nhận được sự hỗ trợ

đầy đủ nhất từ chính các cổ đông có năng lực phù hợp với hoạt động của công ty. Khi

cam kết giảm đi, sự chú ý cũng giảm đi và thời gian, nguồn lực dành cho nó cũng giảm

đi; đấy là lý do. Vấn đề lại càng đáng kể khi chúng ta nhớ rằng một trong những tài sản

có giá trị nhất của một trong các công ty mới chính là năng lực của các thành viên tham

gia kinh doanh. Mọi quyết định đều phả trả giá; quan trọng là người ta phải hiểu đúng

hoàn cảnh để có ứng xử phù hợp nhất.



LỐI THOÁT NÀO CHO NHŨNG KẺ KHỞI NGHIỆP BẤT

THÀNH

Khi không thể tiếp tục, theo cách nghĩ thông thường, thì chúng ta sẽ phải thoát ra

khỏi cuộc chơi đang dang dở: Hoặc là thoát ra hoàn toàn hoặc là thoát ra một phần. Cho

dù thế nào chăng nữa, tâm thế của chúng ta cũng sẽ thay đổi sau một quyết định như vậy.

có thể là chúng ta sẽ quay sang tìm một công việc gì đó để làm, tìm một nguồn thu nhập

ổn định và thỉnh thoảng gặm nhấm nổi buồn về một ước mơ tan vỡ. Cũng có người sẽ

buồn đến độ tiêu cực, cứ mỗi khi nghe đến kinh doanh thì lại dành cho nó mọi nhận xét

cay đắng, xem nó đồng nghĩa với rủi ro và mất mát.

Nhưng thật may mắn là rất nhiều người trong chúng ta đã không đầu hàng một

cách dễ dàng và sẵn sàng quay trở lại với việc khởi sự kinh doanh ngay khi có cơ hội

thích hợp. Những gì tích lũy được qua các trải nghiệm đầu tiên chắc chắn sẽ có giá trị rất

lớn: Không có trường lớp nào có thể thay thế được thực tế; và môi trường kinh doanh nào

cũng rất cần những người dày dạn, có khả năng chịu đựng rủi ro và biết cách ứng phó

phù hợp hơn trước những biến động khôn lường.

Bản chất của việc chúng ta phải đứng dậy khỏi một cuộc chơi là rủi ro của nó đã

vượt quá ngưỡng chịu đựng của chúng ta, vì thê chúng ta cần phải quay trở về với vùng

“an toàn”, nơi chúng ta cảm thấy thoải mái nhất, it bị đe dọa nhất. Đấy là nhu cầu chính

đáng: Việc đó không làm cho chúng ta trở nên mạnh mẽ hơn hay yếu đuối đi; nó chỉ là

một lựa chọn bình thường của một người bình thường, cho dù đó là một chọn lựa rất khó

khăn.

Như cái cách người ta vẫn thường nói, chỉ có kế hoạch kinh doanh thất bại chứ

không có con người thất bại. “Không thành công cũng thành nhân” là một cách nghĩ luôn

luôn đúng và cũng không cần dùng nó để bao biện cho chuyện phải “dừng cuộc chơi”, vì

không cần thiết. Nếu chỉ nhìn vào tổn thất về vật chất thì cái giá của bài học “thành nhân”

có lẽ là quá đắt; trong khi các giá trị khác âm thầm lặng lẽ hình thành trong chính con

người của chúng ta qua một trải nghiệm có thể nói là duy nhất thì lại xứng đáng được

xem là vô giá, và không thể bỏ chúng lên bàn cân để tính thiệt hơn.

Có thể thấy rằng, về mặt “vật lý”, việc thoát ra khỏi một kế hoạch khởi sự kinh

doanh đang dang dở chỉ bao gồm một loạt các việc phải làm: Thống nhất phương án,

chọn đối tác để chuyển lại phần hùn, bàn giao trách nhiệm và công việc, tất cả chúng đều

rõ ràng và chỉ cần chút thời gian. Thế nhưng, về mặt tinh thần, đấy lại là một quá trình

biến chuyển về tâm lý khá phức tạp và có thể để lại nhiều hệ lụy đối với đời sống cá nhân

của chúng ta, nó ảnh hưởng đến cả những gì mà chúng ta sẽ làm và sẽ không làm sau

này. Vì vậy, chọn cho mình một tâm thế phù hợp rất quan trọng, vì không ai trong chúng



ta muốn biến mình thành một kẻ thất bại thật sự, nhìn đời một cách u ám và mãi mãi mắc

kẹt trong góc tối.



NÓI VỚI NGƯỜI Ở LẠI: BẮT ĐẦU CUỘC ĐUA TỪ GIỮA

ĐƯỜNG

Mọi kế hoạch sinh ra đều bình đẳng ở chỗ chúng ta luôn luôn sai khi triển khai

trên thực tế, và vì thế luôn có những thời điểm mà ở đó người ta phải làm một việc tạm

gọi là điều chỉnh kế hoạch. Đối với kế hoạch khởi sự kinh doanh thì thời điểm mà một

thành viên nào đó rút lui là thời điểm đáng để điều chỉnh kế hoạch nhất. Và lần điều

chỉnh đó phải là một lần điều chỉnh lớn, các điều kiện đầu vào phải được xem xét một

cách toàn diện. Nếu coi việc kinh doanh là một cuộc đua thì đây là lúc bắt đầu lại cuộc

đua từ giữa đường.

Xác định lại nguồn vốn, điều chỉnh lại vai trò của các thành viên là việc đầu tiên

cần làm, hẳn nhiên đi kèm theo đó sẽ là các thỏa thuận cho quy chế điều hành, cách ra

quyết định phụ vụ cho việc kinh doanh – cho dù là tường minh hay ngụ ý. Đây là hệ quả

tất yếu của sự thay đổi thượng tầng kiến trúc của bất cứ công ty nào: Thay đổi về cấu trúc

sở hữu.

Thật ra, trong quá trình chuẩn bị cho sự “ra đi” của một thành viên nào đó thì

chúng ta đã phải điều chỉnh và lập lại kế hoạch rồi; tuy nhiên, ngay sau khi sự thay đổi đó

xảy ra thì mọi chuyện mới thật sự bắt đầu. Đấy là lúc mà câu chuyện hoàn toàn là của

những người ở lại, cho nên kế hoạch cần phải được xem xét thấy đáo một lần nữa trước

khi tiếp tục cuộc đua.

Hãy đánh giá lại tài sản hữu hình, những gì đang có, đã hình thành trong thời gian

trước đó, cái gì có thể tiếp tục đóng góp tích cực vào công việc sắp tới, cái gì đã không

còn ý nghĩa nữa và có thể dẫn đến phát sinh chi phí bất hợp lý. Nguyên tắc của mọi

nguyên tắc là cắt bỏ mọi thứ dư thừa hoặc có thể làm cho cho bộ máy “béo” lên, khiến

sinh công vô ích.

Nhìn nhận một cách đầy đủ vị trí của chúng ta trên thị trường là việc làm bắt buộc:

chúng ta đang có bao nhiêu khách hàng, các nguồn khách hàng tiềm năng đã hình thành

được đến đâu, mức độ nhận biết của thương hiệu trên thị trường như thế nào (nôm na là

đã có những ai biết đến chúng ta).

Một việc quan trọng nhưng cũng dễ bị bỏ qua đó là xem xét lại các chuẩn mực làm

việc có ảnh hưởng trực tiếp đến chi tiêu. Câu hỏi cụ thể là có cần thay đổi chỗ làm việc

hay có cần giảm bớt các tiêu chuẩn về hậu cần để tiết kiệm chi phí hơn hay không; có cần

xem xet lại, thay đổi nhà cung cấp để có điều khoản thương mại tốt hơn hay không.

Và việc quan trọng cuối cùng là xem xét và sắp xếp lại nhân sự. Khi có sự thay đổi

về vai trò của các thành viên ban đầu thì đây là việc có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, ảnh



hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động và hiệu quả. Thành viên vừa quyết định rời khỏi

công ty sẽ để lại một khoản trống cần phải được lấp đầy, cả về chuyên môn lẫn trách

nhiệm quản lý. Ai sẽ tiếp nhận công việc, họ cần có năng lực gì, có cần hỗ trợ đặc biệt gì

trong thời gian đầu hay không…. Cái mà chúng ta muốn là mọi thứ chạy nhịp nhàng,

không gián đoạn và nhanh chóng lấy được đà để triển khai kế hoạch mới một cách hiệu

quả.

Đối với những người tiếp tục cuộc chơi, chỉnh đốn “binh lực”, xốc lại tinh thần và

xác định chính xác vị trí của mình trên trận địa là tất cả những việc cần phải làm để bắt

đầu một cuộc chiến đấu mới.



NGHE CHUYÊN GIA NÓI: SỰ ĐỒNG THUẬN CỦA CÁC SÁNG

LẬP VIÊN

“Mối quan hệ giữa các sáng lập viên khởi nghiệp, đặc biệt là trong các giai đoạn

đầu của công ty, có thể sôi nổi y như trong quan hệ hôn nhân vậy. Và cũng giống như

trong hôn nhân, các sáng lập viên phải học cách cân bằng các cảm xúc của họ và tìm

được cách tốt nhất để điều chỉnh hành vi của chính mình sao cho hài hòa với hành vi của

những người mà họ cùng làm việc mỗi ngày, thường là 12 tiếng hoặc hơn thế nữa. Tình

trạng của mối quan hệ giữa các sáng lập viên – tốt hay xấu – có thể hun đúc để khởi

nghiệp phát triển, hoặc cũng có thể tàn phá nó.

Bât đồng và xung đột là không thể tránh khỏi. cách mà các sáng lập viên hàn gắng

các mối quan hệ, tôn trọng quyết định của nhau, và tránh các phát ngôn độc đoán bảo thủ

sẽ quyết định hiệu quả của việc họ làm. Các công ty vẫn thành công ngay cả khi sáng lập

viên xung đột dữ dội – Twitter là một ví dụ kinh điển – tuy nhiên một nhóm sáng lập viên

cân bằng tốt sẽ dễ đem thành công đến cho công ty hơn là công ty thường xuyên phải

đương đầu với va chạm giữa các lãnh đạo của họ.

Noam Wasserman, giáo sư ở trường Kinh doanh Harvard, phát hiện trong quá

trình nghiên cứu cho quyển sách của ông, thế lưỡng nan của nhà sáng lập1 , rằng 65%

các khởi nghiệp thất bại là do sự bất ổn trong đội ngũ quản lý. Ông cho rằng làm sao để

các sáng lập viên phối hợp tốt sẽ tăng cơ hội thành công của các khởi nghiệp lên một

cách rõ rệt.

Không có công thức nào cho việc phối trộn các sáng lập viên. Đôi khi sự vừa vặn

hoàn hảo mọi lúc mọi nơi lại chẳng cho kết quả gì, và trong các ví dụ khác thì các sáng

lập viên trông có vẻ đối chọi nhau như mặt trời với mặt trăng lại có thể làm việc cới nhau

trong đồng thuận”2

1 . thế lưỡng nan của nhà sáng lập (NXB Lao Động Xã Hội -2013) 2 .Trích: A Guide to Co-Founder Fit – Christopher Steiner

https://fundersclub.com/blog/2016/08/03/finding-your-cofounder/

100 | V u k i g a r d e n . c o m


CHƯƠNG 8: SAO CHÚNG TA LẠI ĐI BÁN

MÓN NÀY

“Tệ nhưng chưa phải tệ nhất”

Loay hoay với món hàng của mình, đương đầu với hàng loạt các khó khăn cùng

cực để tìm kiếm những khách hàng đầu tiên, rồi có một hôm, chúng ta bỗng dưng tự hỏi

mình: sao mình buôn bán khó khăn thế, những người xung quanh làm ăn có vẻ khấm khá,

hàng hóa bán dễ hơn chúng ta rất nhiều; hay chúng ta chọn nhầm rồi; tại sao chúng ta lại

kinh doanh trong ngành này; tại sao lại đi bán món này nhỉ? Sao không bán món khác, dễ

hơn?

Người khác có thật sự thuận lợi hơn chúng ta không?

Nhìn lại lần nữa lý do tại sao chúng ta bán món hàng mà chúng ta đang bán

Ngừng bán bia, chuyển sang bán nước ngọt; hay vừa bán bia vừa bán nước

ngọt?

Chuẩn bị thay đổi như thế nào?

Nghe chuyên gia nói: xoay trục thế nào?

101 | V u k i g a r d e n . c o m


Đứng núi này trông núi nọ là tâm lý rất đỗi bình thường, nhất là khi người ta thấm

mệt. Trong đời sống thường nhật, chúng ta vẫn thường có cảm giác là nhà hàng xóm sống

nhàn nhã hơn, trong khi mình quá vất vả; ở nơi làm việc thì chúng ta thấy đồng nghiêp

nào cũng rảnh rỗi, thảnh thơi, còn mình thì tất bật, mà thậm chí họ còn có vẻ được nhận

lương cao hơn.

Chuyện cũng không khác mấy nếu nhìn vào công việc kinh doanh: Sao nhìn sang

công ty khác thấy ai cũng vui tươi hớn hở, hỏi đến thì đều bảo rằng đang bán hàng rất tốt,

còn mình thì ngổn ngang đủ chuyện, cả công ty đầu tắt mặt tối mà vẫn không bán được

hàng, chẳng thấy khách hàng đâu. Và thế là sẽ có lúc chúng ta giật mình: Liệu có nhầm

lẫn gì không? Có khi nào mình chọn phải món hàng quá khó bán?

Chẳng có gì sai khi đặt ra câu hỏi đó, bởi một lần nữa, đó là lẽ thường tình: Phản

tỉnh là khả năng mà có lẽ chỉ có con người mới có. Cho dù đang làm gì chăng nữa, rồi sẽ

có lúc chúng ta phải tự hỏi mình: Đấy có phải là việc đáng làm hay không? Làm như thế

có đúng hay không? Tại sao lại làm như thế này mà không phải là như thế kia? Các công

ty đã trưởng thành cũng vẫn có chu kỳ đánh giá, soát xét lại để xem có cần điều chỉnh gì

trong chiến lược phát triển không, mà về bản chất là tự phản tỉnh để “sống” lành mạnh

hơn. Như thế thì, một công ty mới lại càng có lý do để xét lại việc mình làm, đơn giản là

công ty mới còn quá …mới; độc chắc chắn của cái mới lúc nào cũng thấp hơn cái cũ, vì

thế nên rủi ro sẽ cao hơn.

102 | V u k i g a r d e n . c o m


NGƯỜI KHÁC CÓ THỰC SỰ THUẬN LỢI HƠN CHÚNG TA

KHÔNG

Một hôm chúng ta thấy bên hàng xóm khởi công xây nhà. Động thổ xong thì thấy

thợ tới, chở theo nguyên vật liệu. Ngày đầu đi làm về qua chúng ta thấy họ đang đào

móng. Mấy ngày sau thấy đổ cột, it hôm nữa đã thấy xây đến tầng một, rồi tầng hai. Cứ

bẳng đi it hôm không để ý là thấy khác hẳn, căn nhà cứ thế hình thành để rồi một hôm

chủ nhà sang mời tân gia. Vẫn đi về qua đấy hàng ngày, chúng ta thấy mọi thứ cứ như

không, và việc hàng xóm có căn nhà mới sao mà đơn giản, nhẹ nhàng.

Nhưng đấy là chúng ta thấy thế, chứ chủ nhà thì mệt bở hơi tai vì hàng ngày phải

lo đủ thứ chuyện: Giấy tờ, thủ tục, tiền bạc, nguyên vật liệu, thợ thuyền…rồi cả xung đột

với hàng xóm và đáp ứng yêu cầu của chính quyền sở tại v.v và v.v. Chúng ta chỉ nhận ra

như thế khi chính chúng ta xây nhà!

Chuyện tương tự cũng xảy ra trong công việc kinh doanh; Lúc nào chúng ta cũng

thấy việc mình làm là quá khó, quá vất vả, còn các công ty khác thì sao mà dễ dàng đến

thế. Nhưng kỳ thực không phải như vậy! như người ta vẫn nói: Ai cũng có khó khăn

riêng của mình, chỉ có người trong cuộc mới hiểu được chuyện là như thế nào.

Hẳn nhiên, nghĩ rằng người khác gặp thuận lợi hơn mình hay gánh chịu khó khăn

hơn mình thì mọi thứ cũng chẳng vì thế mà tốt hơn, nhưng điều đó cũng có ý nghĩa của

nó. Điều này giúp chúng ta tỉnh táo hơn để nhìn nhận mọi việc xung quanh và tự đánh giá

xem mình đang ở đâu. Một lần nữa chúng ta phải tự phản tỉnh, phải xét lại việc mình làm,

xét lại cách làm việc và lấy các công ty khác, các dự án kinh doanh khác trên thị trường

làm đối trọng để so sánh, hay nói một cách bài bản là lấy họ làm chuẩn mực để thực hiện

một việc gọi là benchmarking.

Các công ty trưởng thành, đã có mặt trên thị trường trong thời gian dài, có thể tự

so sánh mình với các công ty khác – hoặc so sánh cách kinh doanh một sản phẩm cụ thể

nào đó của mình với sản phẩm tương tự công ty khác – một cách khá dễ dàng, do nguồn

thông tin có thể đã tự hình thành và dễ tìm được cái tương đương để so sánh. CÁc công

ty khởi nghiệp sẽ khó thực hiện việc này hơn, vì chúng ta còn mới quá, quy mô lại nhỏ,

chưa tương xứng với đối thủ nào trên thị trường để mà so sánh; đó là chưa kể đến chuyện

sản phẩm của chúng ta lại có độ khác biệt khá lớn so với những gì đang có trên thị trường

( sự khác biệt chính là một trong nhiều lý do mà chúng ta khởi sự kinh doanh).

Hiểu mình, hiểu người luôn giúp chúng ta tỉnh táo để đi tới, cho nên quan sát thị

trường, quan sát đối thủ cạnh tranh là chuyện bắt buộc phải làm, cho dù công ty ở quy mô

nào chăng nữa. Để làm được như vậy, hãy bắt đầu với những câu hỏi bình thường nhất:

Sản phẩm nào có tính năng tương đồng với sản phẩm mà chúng ta đang bán? Đối tượng

khách hàng của hai bên có trùng nhau không? Quy mô của hai công ty có so sánh được

với nhau không? Thời gian sản phẩm có mặt trên thị trường của hai bên như thế nào? Từ

103 | V u k i g a r d e n . c o m


các câu hỏi ban đầu đó, chúng ta có thể mở rộng bài toán benchmarking của mình theo

nhiều hướng khác nhau bằng cách đào sâu các khía cạnh liên quan. Tât nhiên, kết quả của

việc so sánh phụ thuộc rất nhiều vào lượng thông tin mà chúng ta có và cách mà chúng ta

thu thập thông tin đó.

Các phép thăm dò khảo sát thông thường nhiều khi không đáp úng được yêu cầu,

cho nên các hình thức khác có thể phải được áp dụng, kể cả sử dụng dịch vụ của đối thủ

hay đóng giả khách hàng để có trải nghiệm thực tế. Thật ra thì không thiếu các trường

hợp trong đó các đơn vị kinh doanh sử dụng các cách thức có màu sắc của “tình báo” để

tìm hiểu thị trường và đối thủ của mình: Thừ khai thác các mối quan hệ để thu thập thông

tin, “tấn công” vào các cá nhân quan trọng để khai thác, thậm chí cho người vào làm việc

cho đối thủ để nghe ngóng tình hình.

Trong mọi trường hợp, chúng ta luôn phải nhớ rằng, mục đích của việc làm là để

cải thiện chính sản phẩm, dịch vụ và phương cách kinh doanh của mình, từ đó đưa ra thị

trường những sản phẩm tốt hơn, có sức cạnh tranh cao hơn và bằng cách làm hợp lý hơn.

Ở một phía khác, mọi phương pháp, cách làm và kỹ thuật đều có thể được áp dụng nhưng

chúng ta phải đảm bảo rằng mọi chuyện nằm trong hành lang mà luật pháp cho phép và

không vi phạm những quy tắc tối thiểu của đạo đức kinh doanh, không gây tổn hại một

cách thô bạo và không lành mạnh đến lợi ích của người khác.

104 | V u k i g a r d e n . c o m


NHÌN LẠI LẦN NỮA LÝ DO CHÚNG TA BÁN MÓN HÀNG MÀ

CHÚNG TA ĐANG BÁN

Không phải khởi sự kinh doanh nào cũng có xuất phát từ một sản phẩm hay dịch

vụ độc đáo, có hàm lượng đổi mới sáng tạo cao nếu như không muốn nói rằng hầu hết

các lần khởi sự kinh doanh của chúng ta đều it nhiều giẫm lên chân người khác. Biết rằng

thứ mình đem ra thị trường không phải lại độc đáo và thậm chí còn chịu áp lực cạnh tranh

rất cao nhưng chúng ta vẫn làm vì chúng ta tin rằng vẫn có thể tìm ra được cho mình một

thị phần nào đó. Như đã nói đến ngay từ chương đầu tiên, khách hàng tiềm năng là ai,

như cầu của họ là gì, khả năng đáp ứng của chúng ta đến đâu là các thông số cơ bản đã

quyết định kế hoạch kinh doanh ban đầu.

Khi phải xét lại thì chúng ta cũng phải dựa trên các thông số đó; có khác chăng là

qua thời gian thì điều kiện và hoàn cảnh đã thay đổi: Môi trường bên ngoài vẫn biến động

hàng ngày và năng lực nội tại của chúng ta cũng thay đổi sau một thời gian cọ xát với

thực tế, quan trọng hơn cả là nhờ quá trình cọ xát đó, năng lực của công ty mới được xác

thực. Có những năng lực trước đây chúng ta cho rằng công ty mình có và chúng có giá trị

nhưng rồi đến một lúc chúng ta phát hiện không phải như thế. Ngược lại, có những năng

lực vốn dĩ không được tính đến trong kế hoạch nhưng lại bộc lộ và phát huy tác dụng tích

cực trong quá trình triẻn khai công việc thực tế.

Ban đầu, chúng ta tin rằng sản phẩm của chúng ta có nhiều tính năng độc đáo, có

khả năng thuyết phục rất cao đối với khách hàng, nhưng sau khi đưa ra thị trường thì các

tính năng đó lại không được quan tâm. Ban đầu, chúng ta tin răng ưu thế của mình là có

đội ngũ bán hàng giỏi, nhưng thực tế chúng ta lại không giữ được người, cho nên năng

lực này nhanh chóng mất đi. Tương tự như thế, khả năng huy động vốn đã từng được

đánh giá thấp nhưng thực tế thì chúng ta lại có thể tìm ra những nguồn vốn tốt, có thể huy

động nhanh chóng (vấn đề lúc đó lại là dùng vốn như thế nào để phát triển kinh doanh).

Cho dù chúng ta khởi nghiệp vì lý do nào chăng nữa thì kế hoạch đó cũng phải

bám sát năng lực mà chúng ta có thể quy tụ. Giống như trên chiến trường, không ai cố

tình đem thế yếu của mình ra để đương đầu với kẻ thù thì người làm kinh doanh cũng

không thể kinh doanh dựa vào những điểm yếu của mình. Để trả lời cho câu hỏi tại sao

chúng ta bán cái chúng ta đang bán thì ngoài việc quan sát, so sánh, benchmarking vợi thị

trường, chúng ta phải hiểu thật đúng năng lực nội tại của mình.

Công cụ kinh điển vẫn được dùng chính la ma trận và phép phân tích SWOT theo

đó chúng ta phải đánh giá được hai nhóm yếu tố bên ngoài Cơ hội (Opportunity) và Đe

dọa (Threat), và hai nhóm yếu tố bên trong là Điểm mạnh (Strength) và Điểm yếu

(Weakness). Phép thực hành dựa trên công cụ này khá giản dị nhưng lại thực sự hiệu quả.

Từ kết quả đánh giá các nhóm yếu tố này, chúng ta có thể rút ra kết luận cần thiết, kể cả

105 | V u k i g a r d e n . c o m


kết luận về mức độ hợp lý của việc kinh doanh hiện tại. Quan trọng hơn cả, chúng ta cần

hiểu rõ ý nghĩa của việc mình làm: Chúng ta sẽ mất phương hướng nếu không hiểu người

khác (thị trường và môi trường kinh doanh) và không hiểu chính mình (năng lực nội tại).

Về nguyên tắc, chúng ta cần tìm mọi thứ để dự báo càng chính xác càng tốt sự

biến động của các yếu tố bên ngoài, tức là càng nhìn xa, nhìn rộng bao nhiêu thì càng tốt

bấy nhiêu. Và luôn nhớ rằng đó là các yếu tố mà chúng ta không thể tác động đến được.

Mặt khác, khi đánh giá năng lực của công ty thì chúng ta phải xác định được đâu là các

năng lực mà mình có thể nắm bắt, duy trì và phát triển trong dài hạn, hoặc chí it là có thể

chủ động vận dụng chúng trong một khoảng thời gian hữu dụng cho kế hoạch kinh

doanh. Những năng lực đến rồi đi bất chợt thường khó đem lại giá trị, cho dù chúng ta có

thể lợi dụng chúng trong một số tình huống cụ thể. Dự đoán tốt bên ngoài và kiểm soát

tốt bên trong là một mong đợi rất lý tưởng, thật khó đạt được trọn vẹn, nhưng đấy chắc

chắn phải là kim chỉ nam của chúng ta trên con đường khởi sự kinh doanh nhiều trắc trở.

106 | V u k i g a r d e n . c o m


NGỪNG BÁN BIA, CHUYỂN SANG BÁN NƯỚC NGỌT: HAY

VỪA BÁN BIA VỪA BÁN NƯỚC NGỌT?

Như người ta vẫn nói, khôn ngoan chẳng bao giờ là muộn. Nếu thấy việc đang làm

là bất hợp lý thì tại sao lại không thay đổi. Chỉ có một câu hỏi thật sự đáng kể, đó là thay

đổi cái gì và thay đổi như thế nào.

Một cách mộc mác, ai cũng có thể trả lời được rằng chỉ có hai khả năng để thay

đổi: thay đổi hoàn toàn hoặc thay đổi một phần. Thực tế cho thấy, rất nhiều công ty ban

đầu được lập ra kể kinh doanh một sản phẩm nào đó nhưng sau một thời gian thì lại làm

một việc hoàn toàn khác. Còn trường hợp phổ biến hơn nữa là các công ty càng lúc càng

bán nhiều thứ hơn: Ban đầu có khi chỉ có một món hàng duy nhất nhưng sau hai ba năm

thì danh mục sản phẩm dài ra rất đáng kể.

Chuyện có thể xảy ra hoàn toàn tương tự với một cá nhân bất kỳ nào đó, sau nhiều

năm đi làm, đã làm ở nhiều nơi, thay đổi từ loại công việc này sang loại công việc khác,

ban đầu là kỹ thuật rồi sau đó là kinh doanh nhưng cũng không thấy ổn nên bầy giờ thì

đang định chuyển sang… marketing. Nếu biết chuyện thì câu hỏi đầu tiên của người nghe

sẽ là: “thế mạnh của bạn là gì nhỉ?” Rõ ràng là như vậy, người ta sẽ khó mà làm được

việc gì đáng kể nếu không biết rõ năng lực của mình và các hạn chế của bản thân. Nói

cách khác, để yên tâm và sẵn sàng làm một công việc gì đó, mỗi cá nhân sẽ phải hiểu rõ

thế mạnh của mình, và cả… thế yếu nữa.

Chuyện còn hay hơn ở chỗ là, nhiều người trong chúng ta vẫn tin rằng mình sinh

ra là để làm một công việc hay theo đuổi một nghề nghiệp nào đó nhưng thực tế lại chứng

minh ngược lại: Chúng ta theo đuổi mãi cái công việc ấy nhưng chẳng bao giờ có được

một kết quả nào đáng kể, chỉ bởi vì năng lực của chúng ta không phù hợp, và một phần

nữa là do chúng ta it thay đổi quá trong khi mọi thứ xung quanh lại biến động hàng ngày.

Và công ty cũng thế. Mọi công ty đều ra đời từ một ý tưởng kinh doanh ban đầu,

sau đó được phát triển thành kế hoạch. Có thể nói rằng, nếu không có ý tưởng kinh doanh

đó thì không có công ty này; công ty này được lập ra là để triển khai ý tưởng kinh doanh

đó; quan hệ giữa hai bên là khắng khít và tương quan là một đối một. Và phần lớn trong

chúng ta luôn tin là như vậy. Hệt như khi yêu người ta vẫn nói: “Nếu không đến được với

em thì anh sẽ không yêu được ai khác nữa!” Hẳn nhiên, dữ liệu từ thực tế lại cho chúng ta

biết những sự thật khác, khác hoàn toàn với điều chúng ta vốn nghĩ và tin.

Nếu như sự thủy chung được đánh giá rất cao trong tình cảm cá nhân và ứng xử

giữa người với người thì trong kinh doanh người ta lại cần sự linh hoạt, cùng lúc đó phải

tập trung rất cao vào mục tiêu. Tất cả mọi thứ trong kinh doanh chỉ vận động hướng đến

mục tiêu của người làm kinh doanh. Nói khác đi, chúng ta làm gì là phụ thuộc hoàn toàn

vào chuyện chúng ta muốn gì. Lựa chọn giữa thay đổi và không thay đổi không bao giờ

107 | V u k i g a r d e n . c o m


là vấn đề của người làm kinh doanh; với họ, chỉ có thay đổi cái gì và thay đổi như thế nào

mà thôi.

Khi kế hoạch ban đầu không diễn ra như mong muốn, thậm chí sa vào bế tăc, khi

hoàn cảnh và môi trường thay đổi, đưa đến cả cơ hội mới lẫn đe dọa mới thì chẳng có lý

do gì để chúng ta đứng yên tại chỗ, làm mãi những gì chúng ta định làm. Thay đổi là tất

yếu; thực tế cũng đã chứng minh một cách quyết liệt là chúng ta không thể đứng yên,

ngay cả khi rất duy ý chí.

Vậy mà, vẫn có một chút rào cản, khá phổ biến và nhiều khi rất tai hại vì đã khiến

cho nhiều người phải dừng bước: Sự xấu hổ. Chẳng khác gì với chuyện hôm trước vừa

dẫn một cô gái về nhà, giới thiệu với bà con họ hàng là người yêu nhưng it hôm sau lại

cưới cô gái khác. Trừ khi không còn muốn tiếp tục, chúng ta phải bằng mọi cách vượt

qua cảm giác khó chịu không đáng có này và bước tới. Cần phải liên tục nhắc lại với bản

thân là chỉ có mục tiêu phía trước là bất biến, còn lại mọi thứ đầu phải thay đổi khi cần.

108 | V u k i g a r d e n . c o m


CHUẨN BỊ THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO?

Việc cần làm là hoạch định cho các thay đổi cần thiết một cách cẩn trọng, chỉ ra

thật rõ những việc cần làm để ứng phó với sự thay đổi, mà cụ thể ở đây là thay đổi sản

phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa vào kinh doanh. Hãy bắt đầu bằng các câu hỏi này, rồi

các chi tiết khác sẽ lần lượt xuất hiện:

Có nên tiếp tục với sản phẩm hiện tại hay không? Vấn đề của sản phẩm

hiện tại là gì? Không đáp ứng đúng nhu cầu thị trường hay không đủ sức cạnh tranh? Có

những sản phẩm được xác định nhầm lẫn ngay từ ban đầu: sau khi đưa ra thị trường thì

chúng ta mới thật sự nhận ra là tính năng, đặc điểm của nó không phù hợp với nhu cầu

của khách hàng mục tiêu. Lại cũng có những sản phẩm đáp ứng rất tốt như cầu của khách

hàng nhưng không thể chịu nổi áp lực cạnh tranh trên thị trường do nguồn lực của chúng

ta không đủ để xây dựng cho nó một sức cạnh tranh đủ mạnh. Đầu tiên phải xác định xem

liệu phân khúc khách hàng có đủ lớn để tiếp tục hay không và sau đó là liệu chúng ta có

đủ sức để với đến họ không.

Năng lực hiện tại của công ty đang như thế nào? Đâu là thế mạnh và đâu là

hạn chế? Đây là câu hỏi trọng yếu giúp chúng ta hiểu chính mình. Các khía cạnh của

năng lực cần được hiểu rộng và bao quát: tài chính, nhân lực, các tài sản hũu hình có thể

tạo nên giá trị mới (máy móc, thiết bị, phần mềm, sở hữu trí tuệ…) và các tài sản vô hình

có thể khai thác được (bí quyết kinh doanh, quyền kinh doanh, quan hệ xã hội…).

Điều kiện và hoàn cảnh ở bên ngoài đang có thuận lợi hay khó khăn gì?

Bên cạnh nhu cầu của khách hàng thì áp lực cạnh tranh là một vấn đề rất lớn khi xem xét

quyết định thay đổi sản phẩm. Thông thường, ngay cả các sản phẩm độc đáo, có nhiều

đặc điểm rất mới lúc ban đầu cũng sẽ không duy trì vị thế đó được quá lâu. Do hấp lực

của thị trường, sớm muộn gì cũng sẽ có sản phẩm tương tự hoặc thay thế. Ngoài ra, các

biến động về kinh tế xã hội, công nghệ và kỹ thuật cũng sẽ tác động trực tiếp vào ý định

kinh doanh của chúng ta.

Đâu là hướng mở rộng hay điều chỉnh sản phẩm? thêm sản phẩm mới? thu

hẹp hay mở rộng sản phẩm cũ? Đây chính là câu hỏi then chốt: Chỉ khi có câu trả lời đủ

rõ ràng thì chúng ta mới biết mình làm gì vào ngày mai. Xác định được đối tượng khách

hàng mà chúng ta phục vụ là điều kiện tiên quyết: Công ty sẽ tiếp tục phục vụ nhóm

khách hàng hiện tại hay sẽ thay đổi, mở rộng qua nhóm khách hàng khác. Bài toán thay

đổi ở đây luôn bắt đầu với các khả năng của hai nhân tố: Khách hàng và nhu cầu của họ.

Đễ dễ hiểu, chúng ta có thể hình dung rằng công ty có thể chọn phục vụ nhóm khách

hàng cũ và nhu cầu mới hoặc nhóm khách hàng mới và như cầu cũ, hoặc các tổ hợp khả

dĩ khác. Mỗi lựa chọn sẽ đưa đến các quyết định khác nhau và cần các nguồn lực tương

ứng để triển khai. Chúng ta có thể chọn vài lựa chọn, thậm chí là tất cả, mặc dù vậy thì

việc phân tách chúng thành các khả năng riêng rẽ vẫn là việc nên làm, bởi nó cho phép

109 | V u k i g a r d e n . c o m


chúng ta đánh giá vấn đề tốt hơn. Và, một lần nữa, nguồn lực sẽ là yếu tố có tính quyết

định trong việc công ty sẽ phục vụ các nhóm khách hàng nào và các kiểu nhu cầu nào.

Sau đó sẽ là các câu hỏi cụ thể hơn:

Cơ cấu sản phẩm chung sẽ thay đổi như thế nào? Đâu là tỷ trọng giữa cái mới và

cái cũ trong bối cảnh quản lý tổng thể của công ty? Cơ cấu sản phẩm sẽ quyết định cách

chúng ta phân bổ nguồn lực và đặt ra các ưu tiên cần thiết.

Cần đầu tư những gì cho thay đổi đó? Tài chính? Nhân lực? các hoạch định cần

phải được cụ thể hóa từng bước. Có thể nói rằng, ở đây, chúng ta phải quay lại với bài

toán hoạch định giống như lúc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh ban đầu.

Sản phẩm cũ và các thành quả trước đây sẽ hỗ trợ như thế nào cho sản phẩm mới?

Đôi khi do mãi nghĩ đến những thứ xa xôi, chúng ta lại quên mất những gì mình đang có.

Công ty sau một khoảng thời gian hoạt động chắc chắn đã tích lũy cho mình nhiều tài

sản, cả vô hình lẫn hữu hình, và việc của chúng ta là phải đánh giá đúng và tìm cách khai

thác. Liệu sản phẩm cũ với tập khách hàng của nó có phải là điểm khởi đầu tốt để sản

phẩm mới bước chân vào thị trường hay không? Trong tình huống mở rộng sản phẩm thì

cơ sở khách hàng cũ là một tài sản có giá trị rất lớn.

Các điều chỉnh cần thiết về thương hiệu, về thông điệp gửi đến thị trường và khách

hàng? Rõ ràng là khi chúng ta quyết định thay đổi về sản phẩm, cho dù với quy mô hay

cách thức nào đi chăng nữa thì hình ảnh của công ty trước khách hàng cũng cần được

thay đổi tương ứng. Nếu không có sự điều chỉnh hợp lý thì chúng ta có thể rơi vào tình

huống khách hàng “tưởng là” công ty cung cấp sản phẩm này trong khi thực tế lại không

phải như vậy. Sự điều chỉnh hợp lý và được kiểm soát tốt cũng cho thấy chúng ta chủ

động và biết rõ việc mình làm; nếu khách hàng cũng cảm nhận được điều đó thì chắc

chắn niềm tin của họ đặt vào công ty của chúng ta sẽ được củng cố. Cũng giống như

trong quan hệ cá nhân, khách hàng không muốn giao dịch với một công ty nay vầy mai

khác vì như thế thì rủi ro của họ sẽ lớn.

Các triết gia vẫn nhắc đi nhắc lại các phát biểu đầy minh triết về sự biến động

không ngừng của đời sống và ý nghĩa của nó đối với từng cá nhân. Một cách biếng nhác,

ai trong chúng ta cũng có thể buộc miệng: “Ừ, chẳng có gì là mãi mãi”. Thế mà khi đứng

trước sự thúc bách của việc kinh doanh thì chúng ta lại rất chần chừ: Đứng yên một chỗ

thì không chịu nổi nữa rồi nhưng lại chẳng muốn thay đổi. Lo lắng quá, e dè quá, hay bối

rối quá, hoặc là mỗi thứ một it. Cứ thế, chúng ta chậm lại và rồi có khi lùi lại mà không

biết.

Nhận thức một cách rành mạch về nhu cầu thay đổi và chuẩn bị ứng phó với sự

thay đổi một cách thông minh là năng lực quan trọng mà người làm kinh doanh phải chủ

động tích lũy và trang bị cho mình. Chúng ta không sợ thiếu phương pháp, thiếu hướng

dẫn, mà chỉ sợ không vượt qua được chính bản thân mình. Mỗi khi đứng trước một quyết

định khó khăn, nên chăng chúng ta hãy tự nhắc nhở chính mình: Không có gì là bắt buộc

110 | V u k i g a r d e n . c o m


chúng ta phải kết thúc với cái mà chúng ta đã bắt đầu. Mục đích của việc kinh doanh là

tạo ra giá trị ở quy mô lớn với đòn bẩy là các nguồn lực huy động được, do đó nếu cách

nào khác để các nguồn lực đó phát huy tốt hơn nữa sức mạnh của chúng thì đừng chần

chừ gì cả, mà hãy theo đuổi nó ngay lập tức.

111 | V u k i g a r d e n . c o m


NGHE CHUYÊN GIA NÓI: XOAY TRỤC NHƯ THẾ NÀO?

“Các khởi nghiệp cần phải học bài học từ môn bóng rổ và huy động đủ sức lực để

ghi đủ điểm, nếu không sẽ bị loại khỏi cuộc chơi. Trong các chiến thuật khéo léo và

nhanh nhẹn của bóng rổ, cầu thủ phải di chuyển vòng quanh bằng một chân đổi hướng

liên tục trong khi chân kia bám chặt cùng với bóng trong tay để ném rổ hoặc tạo ra cơ hội

để ghi điểm. Tương tự như vậy, các khởi nghiệp cần xoay quanh trục và đổi hướng trong

khi vẫn giữ các nền tảng cơ sở của kế hoạch kinh doanh khi nhận ra có quá nhiều cản trở

dọc đường.

Mặc dù một khởi nghiệp được thành lập là nhờ vào tầm nhìn của sáng lập viên,

nhưng nhiều thứ xảy ra không như ý muốn cho nên việc thay đổi kế hoạch là bắt buộc.

Hơn bao giờ hết, các khởi nghiệp hiện nay cần phải chú ý kỹ hơn vào hướng đi của mình.

[…] Đối với các khởi nghiệp vẫn đang hoạt động và tiến lên, và cả những khởi

nghiệp đang chờ đợi sự đột phá, các bài học quý giá cần phải được rút ra từ thất bại. Rõ

ràng là đã có lúc hầu hết những khởi nghiệp đã đi sai hướng. Có lẽ việc chuyển hướng

đúng lúc đã có thể giúp họ rất nhiều để từ bỏ việc chạy theo một tầm nhìn vô ích để

hướng tới thành công cuối cùng. Họ đã để các vấn đề của mình tồn tại quá lâu và bị rơi

lại phía sau.

Họ nên chuyển hướng nhanh như các sáng lập viên của Grey Orange Robotics vào

năm 2011. Grey Orange Robotics chuyển hướng chỉ sau 6 tháng đi vào kinh doanh. Công

ty ban đầu được thiết lập như một đơn vị chuyên tổ chức các sự kiện liên quan đến robot,

nhưng họ sớm nhận ra các giới hạn của mô hình đó, không cho phép tăng về quy mô.

Đầu tiên công ty chuyển hướng sang sản xuất robot cho các công ty khác, và sau đó thêm

năm tháng thì chuyển hướng lần thứ 2, khi họ nhận ra rằng họ chỉ làm sản phẩm cho

người khác và không được biết đến như là đơn vị có chuyên môn giỏi về công nghệ”.1

1 Trích: When Do You Know It’s Times For Your Startup To Pivot – Mahesh Nair

https://inc42.com/entrepreneurship/startup-to-pivot/

112 | V u k i g a r d e n . c o m


CHƯƠNG 9: KHI NÀO MỚI ĐẾN ĐƯỢC ƯỚC MƠ

“rủi ro cuối cùng là rủi ro của việc né tranh mọi rủi ro”

Khởi sự kinh doanh đối với một người là một việc lớn; thành công với nó là một

ước mơ, hơn thế nữa, là một khát khao. “không bao giờ là muộn” là lời khuyên đầy khích

lệ đối với những ai muốn bắt đầu; và đó là sự thật. Tuy nhiên lại còn một sự thật khác:

cho dù chúng ta bắt đầu ở tuổi nào chăng nữa thì xác suất phải “dừng cuộc chơi” là rất

cao.

Tại sao “dừng cuộc chơi”

Nhìn về nơi xa

Vấn đề là vấn đề nào?

Tương lai phía trước

Và một chút tin tức từ thị trường

Nghe chuyên gia nói: Thất bại là một tài sản

113 | V u k i g a r d e n . c o m


TẠI SAO DỪNG CUỘC CHƠI

Nghe nguyên nhân thành công của các khởi nghiệp, nếu có, thường được kể ra

một cách rất “vi mô” với rất nhiều chi tiết đại để là: trong những năm đầu tiên, các sáng

lập viên chỉ được ăn bao nhiêu tô mì gói, cùng lúc đó phải nhịn bao nhiêu ly cà phê, và

phải làm việc mỗi ngày 25 tiếng để công ty họ sống sot; chưa kể quãng đường mà họ phải

rong ruổi trên chiếc xa máy cũ rích để đi giao hàng mỗi ngày rất xa, xa đến mức phi lý.

Câu chuyện thành công nào mà chẳng say mê; người kể say mê đã đành, người nghe lại

còn say mê hơn, cho nên chẳng ai buồn đặt câu hỏi về những phi lý đầy lãng mạn mà nó

mang theo.

Thất bại thì lại khác; câu chuyện thất bại thường chẳng có chút lãng mạn nào, nếu

như không muốn nói là nó luôn chất chứa it nhiều bi phẫn. Thật ra, không quá khó để lý

giải một thất bại trong cuộc đời, bởi thất bại là một mặc định: Không cần làm gì cả thì

thất bại vẫn đến với chúng ta một cách tự nhiên. Nói khác đi, cuộc đời đã có sẵn rất nhiều

nguyên nhân khiến chúng ta thất bại, việc còn lại chỉ là chọn cái nào mà thôi. Bởi chẳng

ai thích xấu xí, cho nên, khi nói về thất bại, chúng ta vẫn có xu hướng chọn những

nguyên nhân đẹp. “lúc đó ý tưởng sản phẩm của chúng tôi đi trước thị trường quá xa!”

“quỹ đầu tư không hiểu được tiềm năng của thị trường!” “không ai hiểu ý tưởng kinh

doanh của chúng tôi, vì nó quá mới!” đấy là vài ví dụ cho nguyên nhân “dừng cuộc chơi”

của các khởi nghiệp mà chúng ta thường nghe được. Dĩ nhiên còn có những trần tình

khác, chẳng hạn như: “làm đến đấy cũng thõa mãn ý chí rồi, nên thôi không làm tiếp

nữa!”, và đôi khi là: “Hết tiền, đành chịu!”

Nói vậy nhưng chưa chắc đã là vậy! khi ở trong môi trường có cơ hội tiếp xúc với

các khởi nghiệp nhiều hơn, chúng ta có thể được nghe những câu chuyện khác, mà lắm

khi đầy bất ngờ. Có bạn trẻ nung nấu ý tưởng của mình, chuẩn bị sản phẩm rất chu đáo

từ khi còn học đại học và đã khởi sự ngay khi vừa ra trường thì bỗng dưng bỏ dỡ mọi thứ.

“ý tưởng chưa chín lắm!” là câu chia sẻ chính thức, còn những lúc thân tình thì lại khác:

“Bố mẹ bắt em tìm việc làm cho ổn định!” có anh bạn rất giỏi chuyên môn, suốt mấy năm

trời, lần nào gặp nhau cũng nói về chuyện chuẩn bị rời chỗ làm hiện tại để mở công ty

làm dịch vụ, khách hàng tiềm năng đã chuẩn bị, năng lực đã sẵn sàng, tha hồ mà phát

huy. Bẵng đi một thời gian không thấy nhắc đến ý định đó nữa, ai hỏi thì bảo: “Đi làm

quen rồi, ngại thay đổi quá” , chỉ ở chỗ gần gũi mới kể: “Vừa nói ra, bà xã bảo: Anh có

bị làm sao không đấy, Đang yên đang lành…”, Có những dự định chết từ trong trứng

nước, có những kế hoạch dừng lại ngay ở những bước đầu tiên, nhưng lại còn có những

công ty đã bắt đầu đứng được trong thị trường mà vẫn phải dừng lại, bởi vì: “Mệt quá

ông ạ! Việc vẫn tốt, tôi làm tôi biết, chỉ năm nữa thôi là ổn, nhưng ngày nào về nhà vợ

chồng cũng…”

Hóa ra chẳng phải năng lực, chẳng phải thị trường, cũng chẳng phải kế hoạch kinh

doanh, mà chính những ông bố, bà mẹ, những người vợ, người chồng, với tất cả lòng yêu

114 | V u k i g a r d e n . c o m


thương, đã giữ chặt ước mơ được góp mặt với đời của chúng ta lại, không cho nó được

tung cánh!

115 | V u k i g a r d e n . c o m


NHÌN VỀ NƠI XA

Ôm giấc mơ bị trói chặt, chúng ta vẫn nhìn về những noi xa để mà tiếp tục khát

khao; Israel1 là một ví dụ. Từ một quốc gia “khởi nghiệp”, được hình thành trởi lại một

cách “nhân tạo” sau hàng ngàn năm ly tán của dân tộc Do Thái, Israel đã vươn lên mạnh

mẽ, tăng trưởng “50 lần trong vòng 60 năm”, đưa mức sống của người dân từ mức

“ngang bằng người Mỹ những năm 1800” vào những năm đầu thập kỷ 1950 lên mức

hàng đầu thế giới ở thời điểm hiện tại. “ Một quốc gia nhỏ bé có thể làm được gì?” là câu

hỏi mà người Israel đặt ra cho chính họ. Đất đai khô cằn, tài nguyên thiên nhiên không

có, đến cả nguồn nước cũng không, diện tích nhỏ, cộng đồng dân số nhỏ và hình thành

một cách ô hợp, đấy là những đặc điểm mà người ta nhớ đến khi nói về Israel, chưa kể

đến sự bất ổn dai dẳng di vị thế địa chính trị. Trong điều kiện như vậy, trả lời cho câu hỏi

“làm được gì” là một điều vô cùng thử thách, nhưng người Israel đã làm được. Tinh thần

khởi nghiệp là chìa khóa thành công của họ. Chấp nhận đương đầu với thử thách, cố gắng

sống sót trong điều kiện khắt nghiệt để rồi phát triển mạnh mẽ nhờ đổi mới và sáng tạo là

con đường mà đất nước Israel và các doanh nghiệp của họ đã đi qua và sẽ còn tiếp tục.

Trông người lại ngẫm đến ta, không khỏi có lúc chúng ta buông lời cảm thán: “ước gì!”

1 . Số liệu được lấy từ quyển Quốc gia khởi nghiệp

116 | V u k i g a r d e n . c o m


VẤN ĐỀ LÀ VẤN ĐỀ NÀO?

Thỉnh thoảng những tranh cãi kiểu như Việt Nam có làm được hay không làm

được ốc vít cho Samsung lại dấy lên, và chúng ta phải thừa nhận một thực tế không hề dễ

chịu: Giá trị kinh tế mà gần 90 triệu người Việt Nam tạo ra mỗi năm là quá nhỏ so với

quy mô của quốc gia, dấu ấn mà chúng ta để lại cực kỳ mờ nhạt. Đây là một thực tế rất

khó khước từ, Việt Nam chưa bao giờ có một cộng đồng doanh nghiệp mạnh và có sức

sống đủ bển bỉ.

“Đất nước ta giàu đẹp, rừng vàng biển bạc, đất phì nhiêu” đã từng là thông điệp

giáo dục một thời và dư âm của nó vẫn còn vang vọng. Liệu rằng ý muốn cố gắng của

chúng ta có vì thế mà mai một? Xã hội truyền thống Việt Nam vốn không trọng tầng lớp

thương nhân; người làm thương nghiệp chỉ được xếp ở hạng cuối cùng trong bốn hạng

sỹ-nông-công-thương. Bản thân xã hội truyền thống đó cũng lại kỳ thị, coi thương nhân

là những kẻ không đáng tin, bởi “thật thà đâu phải lái buôn”. Chưa hết, những năm dài

sống dưới một nền kinh tế nặng về thực hiện những kế hoạch cố định và chắc chắn đã lại

tiếp tục tước đi của chúng ta khả năng khởi xướng những gì mới mẻ và đương đầu với

những gian nan dọc đường, là những thứ tối cần thiết cho khởi sự kinh doanh.

Đây là bối cảnh mà chúng ta có: Hạt giống của tình thần kinh doanh vốn chưa đủ

mạnh mẽ được gieo vào một thửa đất tràn ngập những ánh nhìn cảnh giác e dè. Chả trách

tại sao hạt giống ấy lại khó nảy mầm, chứ chưa mong gì đến chuyện mọc lên vững vàng

và đơm hoa kết trái! Tinh thần kinh doanh đã gặp phải rủi ro lớn nhất, rủi ro của mọi rủi

ro, đó là mức độ chấp nhận của chính chúng ta!

117 | V u k i g a r d e n . c o m


TƯƠNG LAI PHÍA TRƯỚC

Mọi chuyện bắt đầu với quan niệm của xã hội đối với những thang bậc giá trị và

cũng kết thúc cùng với nó. Tinh thần kinh doanh – mà việc khởi sự kinh doanh là biẻu

hiện đầy đủ nhất – cần phải được đón nhận với tất cả sự nâng niu, trân trọng, không phải

bằng lời nói, mà bằng những ứng xử cụ thể; tất cả là để làm giảm đi khả năng thất bại và

dừng bước, khích lệ sự dấn thân. Một xã hội nhận thức đầy đủ hơn về rủi ro và đáp ứng

với nó tốt hơn chắc chắn sẽ làm được điều đó.

Hẳn nhiên, sự thay đổi của kinh tế và xã hội là tất yếu và vẫn đang diễn ra, những

giá trị truyền thống nào không còn phù hợp sẽ bị đào thải một cách tự nhiên, nhưng vẫn

còn đó câu hỏi: Chúng ta đang thay đổi với tốc độ nào. Cho đến khi mà mỗi cá nhân

trong chúng ta còn chưa đồng ý rằng bản thân mỗi người phải là một kẻ tác tạo, phải có

khát khao tìm kiếm những giá trị mới và khẳng định chúng bằng việc trao đổi thành công

với những giá trị khác, thì tinh thần kinh doanh vẫn còn chịu nhiều thử thách nặng nề.

Chúng ta nên đặt vấn đề khác đi, bởi khi thât bị đã là mặc định thì việc đồng ý với

nó không còn là chuyện phải làm nữa, mà là cần tính đến là dấn bước để đổi thay. Chí it

thì, mỗi khi có ai đó nói về dự định kinh doanh của họ thì chúng ta hãy chịu khó lắng

nghe và đừng ném về phía họ những tiếng thở dài. Nếu người ta vẫn đang nghiên cứu

xem một con bướm đập cánh ở nơi này có thể làm bão nổi lên ở nói cách nó nửa vòng trái

đất hay không thì chúng ta cũng có quyền hy vọng rằng một thay đổi nhỏ như vậy sẽ ươm

mầm cho những chuyện biến lớn trong một tương lai không xa.

118 | V u k i g a r d e n . c o m


VÀ MỘT CHÚT TIN TỨC TỪ THỊ TRƯỜNG

Nhìn vào bức tranh khởi nghiệp ở Việt Nam, người ta rất dễ rút ra câu kết luận có

khi đã thành cửa miệng trong nhiều trường hợp khác: thiếu và yếu. Thật vậy, mặc dù thị

trường khởi nghiệp ở Việt Nam hiện nay vẫn tiếp tục được đánh giá cao trong khu vực

Đông Nam Á nhưng trong những năm gần đây, khu vực này không có nhiều tiến bộ và

không đạt được kết quả như kỳ vọng, cho dù thông điệp về việc phát triển một “quốc gia

khởi nghiệp” liên tục được lan truyền, và kèm theo nó cũng là rất nhiều các hoạt động

náo nhiệt.

Thỉnh thoảng, chúng ta có thể ghi nhận it nhiều điểm sáng. Chẳng hạn,vào mùa

giáng sinh và năm mới 2014, tin tức về sản phẩm Tosy Robot cược CNN Money chọn là

một trong tám món đồ chơi “phải có” đã đem đến cho cộng đồng khởi nghiệp nói riêng

và doanh nghiệp Việt Nam nói chung nhiều khích lệ. Lần đầu tiên một sản phẩm mang

đậm dấu ấn công nghệ của một khởi nghiệp ở Việt Nam đã chiếm được vị trí tốt trên thị

trường quốc tế. “Nóng sốt” hơn nữa chính là tin tức về trò chơi Flappy Bird và tác giả

Nguyễn Hà Đông trong những ngày đầu năm 2014. Đây là lần đầu tiên một ứng dụng của

tác giả Việt Nam được cả thế giới biết đến, trở thành phần mềm được tải nhiều nhất trên

tất cả các kho ứng dụng trên di động. Những gì xảy ra xung quanh nó đã thật sự khích lệ

cộng đồng khởi nghiệp công nghệ trong nước; cũng phải nói thêm là, game vẫn tiếp tục là

khu vực mà các khởi nghiệp ưu thích.

Đối với một nền kinh tế, các khởi nghiệp thường đóng góp rất tích cực và đáng kể

vào sự phát triển chung, cho dù nền kinh tế đó ở trình độ phát triển như thế nào đi chăng

nữa, bởi họ luôn tạo ra nhiều giá trị thông qua việc thực hiện các ý tưởng kinh doanh

mới. Quan trọng hơn nữa, các khởi nghiệp làm tăng sức cạnh tranh của quốc gia khi tạo

ra các sản phẩm dịch vụ có tính đổi mới và cách tân cao. Khuyến khích khởi nghiệp là

việc mà các nền kinh tế đều muốn đẩy mạnh, mà kết quả được mong đợi của nó là kích

thích tăng trưởng kinh tế, tạo ra việc làm, thu nhập, từ đó nâng cao mức sống của người

dân và giảm đói nghèo. Các chương trình khuyến khích khởi nghiệp ở quốc gia nhắm đến

các mục tiêu: (1) Tạo việc làm, giảm thất nghiệp; (2) thúc đẩy, gia tăng cạnh tranh, (3)

Thúc đẩy phát triển công nghệ và đổi mới, (4) thúc đấy dịch chuyển cơ cấu kinh tế, và (5)

phát triển kinh tế vùng miền.

Hiện vẫn chưa có các nghiên cứu chính thức và khoa học về khởi nghiệp ở Việt

Nam, cho nên chúng ta vẫn chưa có các phân loại cụ thể về các nhóm hay các kiểu hình

khởi nghiệp, cũng như tình hình khởi nghiệp trong các ngành khác nhau, để có thể phụ vụ

tốt hơn cho công tác thiết lập chính sách và chương trình hành động nhằm khuyến khích

khởi nghiệp.

119 | V u k i g a r d e n . c o m


Chẳng hạn, thông tin từ Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư cho biết, gần 77000 doanh

nghiệp mới được thành lập trong năm 2013 thì nhóm ngành được đăng ký nhiều nhất là

“bán buôn, bán lẻ, sửa chữa otô xe máy”, chiếm gần 50%; cùng lúc đó các doanh nghiệp

đăng ký ở nhóm ngành “ kỹ thuật, công nghệ, thông tin và truyền thông” chiếm khoảng

10% trên tổng số.

Kết quả nghiên cứu trên các nền kinh tế khác nhau có thể chia các khởi nghiệp

thành bốn nhóm: (1) Khởi nghiệp dựa vào công nghệ mới (new technology-based firms),

(2) Khởi nghiệp theo cơ hội thị trường (Opportunity-based start-up), (3) Khởi nghiệp kiểu

“bắt chước” (Copycat start-up), và (4) Khởi nghiệp tránh thất nghiệp (Start-ups driven by

unemployment). Trong đó, nhóm khởi nghiệp dựa vào công nghệ mới luôn là nhóm năng

động nhất và có tốc độ tăng trưởng cao nhất, tuy nhiên số lượng các khởi nghiệp ở nhóm

này chiếm tỉ lệ không nhiều. Phần đông các khởi nghiệp xảy ra ở những khu vực và

ngành nghề it đòi hỏi tri thức và sáng tạo.

Khi tìm hiểu thông tin xung quanh chuyện khởi nghiệp và môi trường khởi nghiệp

ở Việt Nam, chúng ta có thể ghi nhận một số thông tin thú vị khác. Ý kiến của các

chuyên gia là đại diện của các quỹ đầu tư thường chỉ ra rằng các khởi nghiệp ở Việt Nam

đang mắc phải một số vấn đề có thể gọi là “chết người”, trong đó có thể kể đến: (1) Yếu

tố “con người”, tức là nguồn nhân lực, (2) Tâm lý tự làm chủ dẫn đến “Gia đình hóa”

doanh nghiệp, mà hệ quả là hạn chế về tầm nhìn đối với sản phẩm, (3) thuyết trình về sản

phẩm không tốt, tập trung quá nhiều vào các vấn đề “kỹ thuật” nên khó thu hút đầu tư.

Hoặc, đây cũng là một ý kiến thu hút được nhiều sự đồng tình: Tỷ lệ thất bại của các dự

án khởi nghiệp còn rất cao do quá tập trung vào ý tưởng mà quên mất kế hoạch phát triển

sản phẩm của mình. Mặc dù các ý kiến còn tản mạn, chưa thật sự tập trung, nhưng các ý

kiến đó cũng đã đặt ra các vấn đề rất đáng suy nghĩ.

Giữa một bối cảnh được cho là không thuận lợi và các khởi nghiệp lại đang mang

trong mình những khiếm khuyết lớn như các chuyên gia đã nhận định thì chúng ta cần

phải nhìn vào bức tranh khởi nghiệp Việt Nam với tâm thế nào, hơn thế nữa, như những

người trong cuộc, chúng ta có thể làm gì? Không quá khó để xác định rằng vấn đề cần

được nhìn từ các khía cạnh sau đây: thứ nhất đặc điểm của thị trường khởi nghiệp Việt

Nam hiện nay là gì; thứ hai, các khởi nghiệp đang thực sự thiếu gì, và thứ ba, ai có thể

và sẽ nên làm gì để bức tranh khởi nghiệp Việt Nam khởi sắc hơn và hòa nhập tốt vào

môi trường kinh doanh đang được quốc tế hóa ngày càng nhanh chóng.

Trong những năm vừa qua, môi trường khởi nghiệp ở Việt Nam đã vận động và

thay đổi như thế nào? Có thể nói, các chủ trương và chính sách của nhà nước đã có từ rất

sớm, không chỉ thể hiện qua những phát biểu hay kêu gọi chung chung mà đã đi đến

những việc làm rất cụ thể.

120 | V u k i g a r d e n . c o m


Đầu tiên là sự ra đời của hàng loạt các chương trình hỗ trợ và tài trợ vốn cho khởi

nghiệp do các đơn vị quản lý nhà nước thực hiện, từ các chương trình do các cơ quan

trung ương thuộc các Bộ cho đến các chương trình của các Sở ban ngành ở địa phương,

thậm chí các tổ chức xã hội cũng tham gia vào hoạt động này một cách tích cực, có thể kể

đến Hội Liên Hiệp Thanh Niên hay Hội Nông Dân như những ví dụ điển hình.

Nhắc đến khởi nghiệp mà không nhắc đến các vườn ươm doanh nghiệp là một

thiếu sót lớn. Các vườn ươm doanh nghiệp xuất hiện ở Việt Nam khá muộn, khoảng đầu

những năm 2000, và đã từng có thời kỳ bùng nổ “nơi nơi làm vườn ươm doanh nghiệp”,

từ các khu Công Nghê Cao, các trường đại học cho đến các doanh nghiệp lớn. Hiệu quả

của các vườn ươm này đã từng được tổng kết với những kết luận không mấy tích cực.

Thực tế quan sát cũng cho thấy, có giai đoạn hầu hết các vườn ươm này đã lặng lẽ kết

thúc sứ mệnh của mình hoặc đang lãng phí tài nguyên với những không gian bỏ trống

không người sử dụng. Đã từng có thời điểm mà các hoạt động hỗ trợ khởi nghiệp phần

lớn đều do các cộng đồng tự thiết lập. Các năm 2015 cũng là thời gian khá đặc biệt và

tích cực đối với khởi nghiệp và khởi sự kinh doanh ở Việt Nam: Nhà nước đưa ra các chủ

trương khá rõ ràng và nhờ thế các định chế hỗ trợ khởi nghiệp cũng quay lại đồng thời

phát huy khá tốt vai trò của mình, đặc biệt là các vườn ươm và các trung tâm khởi nghiệp

ở các trường đại học.

Các hoạt động khyến khích và hỗ trợ khởi nghiệp thường tập trung vào các nhóm

sau đây, mà các nhà làm chính sách gọi chung là các công cụ: (1) hỗ trợ tài chính, (2)

cung cấp cơ sở hạ tầng, (3) tư vấn quản lý và luật pháp, (4) xây dựng mô hình, và (5)

Giáo dục và đào tạo. Có thể thấy rằng, các chương trình khuyến khích khởi nghiệp tại

Việt Nam trước đây đã chú trọng quá nhiều đến nhóm hoạt động thứ nhất và thứ 2. Hiển

nhiên, tài chính và cơ sở hạ tầng chính là những điều kiện tối thiểu cần thiết để khởi sự

kinh doanh, nhưng chính trình độ quản lý yếu, sự am hiểu luật pháp không đầy đủ và sự

chuẩn bị không tốt về thái độ và năng lực của các cá nhân khởi nghiệp mới là vấn đề cản

trở các khởi nghiệp, không cho phép họ đi đến được thành công. Do vậy, để đạt hiệu quả

thực sự, các chương trình khuyến khích khởi nghiệp cần được xây dựng trên một tổng

hòa, kết hợp khéo léo các nhóm hoạt động dựa trên điều kiện thực tiễn ở cả tầng vi mô

lẫn vĩ mô.

Cái còn thiếu ở các khởi nghiệp Việt dường như cũng nằm ở các vấn đề vừa nêu.

Nếu được chuẩn bị tốt, các khởi nghiệp có thể hoàn toàn xoay xở một cách hiệu quả trong

những tình huống bị hạn chế về tài chính cũng như các nguồn lực khác. Như đã nhắc đến

trong các chương trước, khởi nghiệp tinh gọn (lean startup) đang là một phương pháp làm

việc nhận được rất nhiều sự chú ý và đã chứng minh được các tác dụng của nó trong việc

giúp các khởi nghiệp vượt qua các hạn chế về nguồn lực.

Các chuyên gia cho rằng, khởi nghiệp và một tiến trình có thể được xây dựng

thành các mô hình tức là có thể dạy và học được. Với cách hiểu vấn đề như vậy thì vai trò

121 | V u k i g a r d e n . c o m


của các chương trình khuyến khích khởi nghiệp lại càng trở nên quan trọng, bởi thông

qua các chương trình đó, các mô hình được hình thành sau quá trình va chạm với thực tế

sẽ được nhân rộng để học tập rộng rãi, nhờ thế mà các khởi nghiệp quản lý rủi ro tốt hơn,

gia tăng cơ hội sống còn và thành công.

Vai trò của nhà nươc đối với các chương trình khuyến khích khởi nghiệp là hết

sức quan trọng; tuy nhiên, chính quyền, và các cơ quan chức năng của nó tham gia vào

những hoạt động nào và đến mức độ nào vẫn còn là một câu hỏi chưa có câu trả lời dứt

khoát. Rõ ràng, Việt Nam, sự hỗ trợ của nhà nước đối với khởi nghiệp đã bắt đầu rất ấn

tượng trong những năm đầu nhưng hiệu quả của nó thì lại không được chứng minh một

cách rõ nét. Nên chăng, nhà nước chỉ nên đóng vai trò của người làm chính sách và tạo ra

các hành lang phù hợp, trong khi đó thì không nên can thiệp sâu vào việc đầu tư hay sử

dụng tài nguyên để hỗ trợ các khởi nghiệp, mà phần việc đó nên tìm cách trao vào tay các

tổ chức kinh tế tư nhân hoặc tổ chức xã hội do chính các cộng đồng khởi nghiệp quản lý.

Để khắc phục các điểm chết của thị trường khởi nghiệp, tức là thoát khỏi tình

trạng thiếu và yếu, rõ ràng việc cần làm là phải tạo ra một cộng đồng lớn và có khả năng

nhân rộng, cùng lúc đó, các chính sách và chương trình khuyến khích khởi nghiệp phải

được củng cố một cách sâu sắc, trong đó công tác đào tạo chuẩn bị và tư vấn hỗ trợ là

những hoạt động cần phải được quan tâm nhiều nhất, bởi chính các hoạt động đó mới tạo

ra được những “người chơi” (player) của cuộc chơi đầy mạo hiểm này.

122 | V u k i g a r d e n . c o m


NGHE CHUYÊN GIA NÓI: THẤ BẠI LÀ MỘT TÀI SẢN

“Hầu hết các công ty thất bại. Đấy là một sự thật đáng lo ngại đối với các doanh

chủ chân ướt chân ráo, nhưng lại là tin cũ đối với cựu binh khởi nghiệp.

Tuy nhiên, đây là tin tốt: Các doanh chủ dày dạn kinh nghiệm biết rằng việc điều

hành một công ty mà cuối cùng bị thất bại có thể giúp họ phát triển sự nghiệp một cách

nghiêm túc, nhưng chỉ với điều kiện là người điều hành có thiện chí xem thất bại như một

cơ hội để tiến bộ.

[…]

Các khởi nghiệp thường thất bại vì các sáng lập viên và nhà đầu tư quên quan sát

trước khi vào cuộc, nhanh chóng nhào lên phía trước cùng với các kế hoạch mà quên

không có thời gian để nhận ra rằng các giả thuyết là cơ sở của kế hoạch là sai. Họ tin rằng

họ có thể dự báo tương lại, chứ lại không nổ lực tạo ra tương lai đó cùng với khách hàng

của mình. Các doanh chủ có khuynh hướng thiên vị trong chiến lược – muốn kế hoạch

của họ hoặc là hoàn toàn về công nghệ hoặc là hoàn toàn về bán hàng, chứ không chịu

dành thời gian để xây dựng một kế hoạch cân đối.

[…]

Sự thất bại của công ty có thể trở thành một tài sản, nhưng sự thất bại của cá nhân

thì lại tai hại. Tuy nhiên, các doanh chủ kiên trì vẫn tiếp tục mở công ty, bất chấp nguy cơ

thất bại, khiến cho người ta phải đặt ra câu hỏi tại sao. Đấy không phải là chuyện ai đó

trong số họ muốn hiện thực những ước mơ thơ ấu bằng cách mở ra một công ty phần

mềm cung cấp công cụ tìm kiếm.

Đôi khi đấy là vì sự ngây thơ và ngạo mạn – dấu hiệu cho thấy ý tưởng của họ

không thể thất bại. Các doanh chủ sáng suốt biết rằng điều hành một công ty mà cuối

cùng chịu thất bại thật ra có ích rất nhiều cho sự nghiệp của họ. Ngay cả khi các công ty

thất bại thì họ cũng vẫn tận dụng được các cơ hội kết nối trong tương lai với các nguồn

đầu tư mạo hiểm và các mối quan hệ với các doanh nhân khác đang thành công với công

ty của họ.”1

1 . Trích: Why Companies Fail—and How Their Founders Can Bounce Back – Carmen Nobel

https://hbswk.hbs.edu/item/why-companies-failand-how-their-founders-can-bounce-back

Documents

Nhắn tin mã số thẻ cào viettel đến 0987 715 321 · của một người khởi sự kinh doanh có thể phải đặt ra trong những hoàn cảnh cụ thể. Nói Nói