NIMA/SMA SALES-B1 OEFENEXAMEN EXAMENOPGAVEN … · 2014. 10. 29. · NIMA/SMA SALES-B1 EXAMEN OEFENEXAMEN 3 De afgelopen jaren is de concurrentiedruk in de Benelux markt sterk toegenomen

NIMA/SMA SALES-B1 OEFENEXAMEN

1

EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL 1 2 uur en 30 minuten Aantal vragen bij dit onderdeel: 8 Aantal pagina's: 11 Controleer zorgvuldig of alle pagina's in de goede volgorde aanwezig zijn. Raadpleeg in geval van een afwijking een surveillant. U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan te geven op welke vraag het antwoord betrekking heeft en duidelijk te schrijven met een zwart- of blauwschrijvende ballpoint; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Succes! © 2010, alle rechten voorbehouden aan NIMA/SMA, Amstelveen. De case is ontwikkeld voor examen doeleinden. De inhoud van de case is deels gebaseerd op bestaande feiten of bedrijven afkomstig uit diverse bestaande bronnen, deels geschreven met fictieve data. Elke overeenkomst tussen de informatie in de case en bestaande bedrijven of bedrijfssituaties berust op toeval. Publicatie van deze opgaven mag alleen geschieden na schriftelijke toestemming van het NIMA/SMA.

NIMA/SMA SALES-B1 EXAMEN OEFENEXAMEN

2

MEUBELFABRIEK MCF BV Introductie

MCF, afkorting voor Medical Comfort Furniture, is de nieuwe naam van Medcomfort. MCF zit gevestigd in Gerwen (deelgemeente van de Gemeente Nuenen onder de rook van Eindhoven). Sinds 1879 heeft dit bedrijf zich gespecialiseerd in het ontwerpen, produceren en verkopen van duurzame meubelen. In eerste instantie richtte MCF zich op de productie en verkoop van hoogwaardige zitmeubelen in de regio Eindhoven. Na de Tweede Wereldoorlog, in de periode van de wederopbouw, heeft de toenmalige directie bestaande uit de tweelingbroers Christiaan en Evert Beerens gekozen om zich te

concentreren op de verkoop van meubelen in het zorgsegment. Sinds de jaren ’60 is MCF een goede middenmoter in dit marktsegment. MCF is vooral bekend in het zuiden van Nederland als leverancier van een goede kwaliteit op maat gemaakte producten voor bejaardentehuizen en verzorgingstehuizen. Een goed product en nakomen van de afspraken was en is de basis voor een goede omzetontwikkeling en een vaste loyale klantenkring. De omzet van MCF groeide in de afgelopen 25 jaar, met soms een korte periode van stagnatie, in lijn met de economische cycli. De strategie van de onderneming is van meet af aan gericht op duurzaam ondernemen. Dit uit zich onder andere in een lange termijn strategie waarbij continuïteit van het familiebedrijf centraal staat. De productgroepen stoelen en tafels zijn al jaar en dag de kern van het assortiment. Deze productlijnen werden qua vorm, hoogte en materiaalkeuze op maat gemaakt waarbij rekening werd gehouden met het soort gebruik (denk aan beperkte bewegingsmogelijkheden, knoeien, incontinentie en dergelijke) en de inrichting van het tehuis. MCF heeft momenteel een assortiment bestaande uit vier productgroepen (stoelen, relaxfauteuils, salon-/eettafels en salonkasten). Per productgroep is er sprake van een

grote variëteit aan functionaliteit en modellen. Met name vormgeving speelt de laatste jaren een steeds belangrijkere rol. De bewoner van een verzorgingstehuis stelt meer eisen aan de inrichting. Dit wordt vertaald door extra aandacht te besteden aan de (her)inrichting voor wat betreft het design van verzorgingstehuizen. In het marktsegment van verzorgingstehuizen zijn veel gespecialiseerde interieurarchitecten en

projectinrichters actief. Zij vragen ondersteuning van meubelproducenten. Deze werkwijze vereist een goed contact met de klant. Om die reden is persoonlijke verkoop een belangrijk element in de bedrijfsvoering.


3

De afgelopen jaren is de concurrentiedruk in de Benelux markt sterk toegenomen. Peter Beerens, vierde generatie van de meubelmakerij familie Beerens en kleinzoon van Evert Beerens, heeft ongeveer 2,5 jaar geleden een meerderheidsbelang in de onderneming verkocht aan een Engelse participatiemaatschappij, Care Core Investments Limited (afgekort als CCI Ltd.) die zich richt op productie- en servicebedrijven die werkzaam zijn in de zorgsector. CCI Ltd. heeft meerdere bedrijfsdeelnemingen in diverse landen in West-Europa. Peter zag dit als enige mogelijkheid om de continuïteit van de onderneming zeker te stellen. Belangrijkste reden voor het verkopen van het meerderheidsbelang was het feit dat de nieuwe aandeelhouder bereid is te investeren in de onderneming. Het zoeken van een goede investeringskandidaat en het voeren van de onderhandelingen heeft enige jaren in beslag genomen. In het boekjaar 2009 is de uiteindelijke transactie geëffectueerd. Sinds medio 2009 is Peter teruggetreden als algemeen directeur en is vanuit CCI Ltd. David Burkhard naar voren geschoven in de positie van Chief Executive Officer (CEO). De nieuwe CEO heeft twee maanden meegelopen in de productiehallen en met de projectmanagers en accountmanagers van MCF. Na deze inwerkperiode zijn er in relatief korte tijd veel en diepgaande veranderingen doorgevoerd. De productie is volledig opnieuw ingericht, waarbij een groot deel van de activiteiten is verhuisd naar de locatie in Lanaken in België. Deze productievestiging is nu een zelfstandige bedrijfseenheid en staat los van de Nederlandse onderneming. Ook de verkoop in België en Luxemburg is verzelfstandigd en losgekoppeld van de Nederlandse organisatie. De bestaande verkoop- en marketingafdeling is uitgesplitst naar een zelfstandige marketingafdeling en verkoopafdeling. De logistieke activiteiten zijn voor het grootste gedeelte ge-outsourced naar een logistiek service centrum in Eindhoven. Meerdere oudere medewerkers van diverse afdelingen zijn met vervroegd pensioen gestuurd. Sinds januari 2010 ziet de organisatie er als volgt uit. De posities die aangeduid zijn met een dubbele rand zijn managers die lid zijn van het managementteam van MCF. Overzicht 1: organigram MCF BV

David Burkhard

CEO BLX

Chris Vogels

Sls Manager NL

Ben Mutsaers

Sales Support

Ferdy v. Grinsven

Sr. Account

Manager

Hans Rooijakkers

Account Manager

Harold Franssen

Sales Support

Joost Hoeben

Sr. Account

Manager

Karen van Dijck

Account Manager

Fred Burggraaf

Manager F&O

Jan van der Kom

Admin.

Medewerker

Janine Deursen

Admin.

Medewerker

Hans van

Widdershoven

Logistiek Manager

Marleen van Meijl

Manager project

bureau

Francine van

Deursen

Architect

Linda Kootwijk

Project Manager

(0,6)

Joris Verweel

Service

medewerker

Karel Muller

Service

medewerker

Marc Versteege

CAD tekenaar

Mieke Figoureux

Mkt/vkp assistent

Joris Kozijns

Account Manager

Joke Muller

Account Manager

Cas Wijdeveld

Account Manager

Mijke Verlinde

Demoruimte

Frans Bongers

Project Leider

Maurice Geelen

Project Manager

Erica Vandamme

HR Admin.

Medewerker

Bart Verschure

HRM mederwerker

Marga van Hoek

Mkt Manager NL

Ben Mutsaers

communicatie

Wim Kant

Prod manager

Mona Linsen

Product manager

Marcel Brugman

Mgt medewerker

Na het doorvoeren van de organisatorische veranderingen is de nieuwe naam MCF inclusief nieuw logo en huisstijl geïntroduceerd. Deze herintroductie is voortvarend ontwikkeld en begeleid door Marga van Hoek, de nieuw aangestelde marketingmanager van MCF, die


4

marketing praktijkervaring heeft opgedaan bij de kantoorinrichting van de onderneming Koninklijke Ahrend BV in Utrecht. Chris Vogels, 48 jaar, voorheen verkoopleider van MCF en nu salesmanager Nederland met de nieuwe bedrijfsnaam MCF op zijn kaartje, moet erg wennen aan de vergaande veranderingen die nog geen zes maanden geleden zijn doorgevoerd. Hij is sinds 1994 in dienst bij de meubelproducent. Chris heeft zowel binnendienst en accountmanagement ervaring opgedaan bij een groothandel in elektrische componenten. Hij is voor zijn huidige functie drie jaar verkoopmanager geweest in een bedrijf dat medische hulpmiddelen verkocht aan verzorgingstehuizen. Deze ervaring was voor Peter de reden om Chris te selecteren als manager van de verkoopafdeling. Chris heeft door de jaren heen een goede relatie met de oud directeur Peter opgebouwd en samen hebben zij in de laatste 7-8 jaar gebouwd aan de marktpositie en het imago van het bedrijf. Geregeld informeel overleg en dagelijkse afstemming zorgde dat de twee managers op één lijn zaten en er geen onduidelijkheden waren over de prioriteiten en keuzes. De nieuwe CEO is van een volledig ander kaliber dan Peter. De Brabantse gemoedelijkheid is vervangen door een strikt zakelijke aanpak, waarbij het woord ‘ambitie’ meerdere malen per dag gebruikt wordt. David heeft in verbazend korte tijd de Nederlandse taal geleerd en heeft aan zijn managementteam een update van de nieuwe strategie gepresenteerd. In een één uur durende managementpresentatie heeft de CEO duidelijk gemaakt dat het rendement van de onderneming sterk verbeterd moet worden. De nieuwe aandeelhouders hebben meer investeringsgelden vrij moeten maken dan was voorzien en ze verwachten een goed rendement binnen twee boekjaren. Het boekjaar is overigens gelijk aan het kalenderjaar. Overzicht 2: financiële kerngegevens MCF BV, Nuenen (Bron: intern overzicht MCF)

2004 2005 2006 2007 2008 20092010

(prognose)

omzet (NL) 17,542 18,021 18,965 20,359 21,587 19,457 20,922

omzet (internationaal) 17,487 18,769 18,430 15,478 14,497

bijzondere baten 500 500 2,500

inkomsten 35,029 36,790 37,395 36,337 36,584 21,957 20,922

inkoop 10,158 10,669 10,845 10,393 10,464 8,171 9,418

bruto winst 24,871 26,121 26,550 25,944 26,120 13,786 11,504

verkoopkosten 4,904 5,519 5,983 6,092 6,495 2,724 3,348

bedrijfskosten 18,215 18,763 19,071 17,308 17,429 8,866 5,855

f inanciele kosten 701 736 748 727 732 439 418

netto w inst 1,051 1,104 748 1,817 1,463 1,757 1,883

totaal activa 35,029.00 38,058.62 25,789.66 77,461.76 48,778.67 35,131.20 36,211.15

solvabiliteit 0.72 0.61 0.61 0.33 1.08 1.22 1.33

current ratio 1.12 1.08 1.19 1.18 1.24 1.06 1.07

quick ratio 0.92 0.94 0.96 0.91 0.92 0.98 0.97

aantal medew erkers 142 137 137 135 124 49 54 De professioneel gemaakte PowerPoint presentatie van David maakte duidelijk dat de onderliggende strategie om deze rendementsdoelstellingen te realiseren is gebaseerd op substantiële groei door middel van actieve marktpenetratie en productontwikkeling. In de ogen van David en de grootaandeelhouders zal MCF zich moeten transformeren van een productgerichte strategie naar een meer marktgerichte strategie. Waar Peter in detail


5

vertelde wat er moest gebeuren, laat David de tactische en operationele uitwerking over aan zijn managementteam. De CEO heeft op nadrukkelijke wijze duidelijk gemaakt dat hij op korte termijn concrete en creatieve voorstellen verwacht van alle managementteamleden om een ‘dubble digit’ groeiscenario te verwezenlijken. Chris begrijpt het belang van het verbeteren van het rendement, maar voorziet dat dit moeilijk zal zijn. De huidige economische omstandigheden en het feit dat de zorgsector veel bezuinigingen moet doorvoeren zorgen voor druk op de verwachte verkoopresultaten. Hij herinnert zich een discussie met David in zijn kamer afgelopen week. Ze hadden de verkoopprognose doorgenomen en David was ronduit ontevreden met de door Chris gepresenteerde prognose. Chris had als onderbouwing van de prognose een artikel aangereikt dat hij net had geprint. Hij noemde de huidige bezuinigingen als de belangrijkste reden waarom de verkoopverwachting eigenlijk heel goed was. David las het artikel en was abrupt de kamer uitgelopen. Na enkele minuten was hij teruggekomen met onderstaande print. Overzicht 4: artikel groei uitgaven zorgmarkt (bewerkt artikel van Zorgvisie, site voor beleid en mgt)

CBS: zorguitgaven groeien met 5,8 procent

Het aandeel van de zorguitgaven in het bruto binnenlands product zijn volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) fors gestegen. In 2009 waren de uitgaven aan de zorg, gezondheids- en welzijnszorg tezamen, 83,8 miljard euro. Dit is 5,8 procent meer dan in 2008. Door een toenemend aantal banen en de stijging van de lonen nam de loonsom van de zorginstellingen in 2009 met ongeveer 5,5 procent toe. Ziekenhuiszorg De uitgaven aan ziekenhuiszorg en specialistenpraktijken zijn in 2009 met 7,3 procent gestegen. In 2008 bedroeg de stijging bijna 9 procent. De uitgaven aan ziekenhuiszorg en specialistenpraktijken maken ruim een kwart uit van de totale uitgaven aan zorg. Ouderenzorg De uitgaven aan gehandicaptenzorg en ouderenzorg zijn in 2009 gestegen met respectievelijk 9,0 en 4,7 procent. De groei bij de gehandicaptenzorg is onder meer het gevolg van capaciteitsuitbreidingen, terwijl de relatief beperkte groei bij de ouderenzorg is veroorzaakt door versoberingen op het gebied van

begeleiding. Ggz De uitgaven aan geestelijke gezondheidszorg laten in deze eerste raming een forse groei zien in 2009. Over de laatste twee jaar zijn deze uitgaven met gemiddeld ongeveer 8,5 procent per jaar toegenomen.

Overzicht 3: artikel extra bezuinigingen in gezondheidszorg (bewerkt artikel van Zorgvisie, site voor beleid en mgt)

Zorg moet 600 miljoen extra bezuinigen

De overschrijding van de kosten in de gezondheidszorg in 2010 valt hoger uit dan de geplande één miljard euro. De verwachting is dat daar nog 600 miljoen bovenop komt. Dat laat een woord-voerder van VWS weten. Of het bij deze 600 miljoen blijft is nog niet duidelijk. De exacte cijfers verschijnen pas ten tijde van de voorjaarsnota eind mei. Welingelichte bronnen melden dat de oplopende kosten onder andere worden veroorzaakt door overschrijdingen in de ziekenhuiszorg, tandartsen en zbc's.


6

Een levendige discussie ontstond waarbij David, Chris beschuldigde van een te behoudende ambitie en de afsluiting dat hij van zijn managementteamleden een proactieve attitude verwacht met een “het glas is half vol” en niet een “het glas is half leeg” mentaliteit. Na afloop van de managementteam meeting staan enkele leden van het managementteam bij de koffieautomaat nog wat na te praten. Marga ziet de gepresenteerde groeistrategie als een uitdaging. Enthousiast noemt ze de introductie van nieuwe lifestyle concepten ondersteunt door services en innovatieve marketingacties als banner marketing, viral marketing als mogelijkheden om “de tent op zijn kop te zetten”. Chris luistert naar de creatieve inbreng van zijn collega, maar houdt zijn mond met de discussie van afgelopen week met David in zijn achterhoofd. Een week na de strategie presentatie van David krijgen de managementteamleden de gelegenheid om in een presentatie van een half uur suggesties en scenario’s voor te leggen die vorm en inhoud moeten geven aan de groeistrategie. Gezien het belang dat de CEO hecht aan een bijdrage van de managementteamleden, heeft Chris veel tijd en moeite besteed aan het verzamelen van marktinformatie. In de avonduren heeft hij diverse bronnen bestudeerd en marktinformatie gedownload om de diverse groeimogelijkheden in kaart te brengen. Allereerst is hij in kaart gaan brengen wat het marktpotentieel in Nederland is. Hij heeft hiervoor meerdere bronnen gevonden, maar liep tegen het feit aan dat de verschillende bronnen verschillende definities hanteren over wat een zorginstelling is. Ook de periode waarover gegevens bekend zijn verschillen nogal. De definitie van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) gaf de meest concrete omschrijving en data. Onder verzorgingsinstellingen verstaat het CBS die organisaties (commercieel of niet commercieel) die faciliteiten en diensten beheren om zorg te kunnen bieden. In deze definitie vallen behalve bejaardentehuizen ook verzorgingsinstellingen voor geestelijke en/of lichamelijk gehandicapten, revalidatie, kuuroorden en instellingen al of niet zorg biedend in voltijd of deeltijd. Omdat deze instellingen onroerend goed moeten inrichten, behoren ze tot de doelgroep. Overzicht 5: aantal instellingen in zorgsector (bron: CBS, Heerlen,Statline)

1/1/'06 01/01/'07 '06/'07 01/01/'08 '07/'08 01/01/'09 '08/'09

Drenthe (PV) 2.960 3.200 8,1% 3.385 5,8% 3.475 2,7%

Flevoland (PV) 1.900 2.145 12,9% 2.360 10,0% 2.530 7,2%

Friesland (PV) 3.830 4.090 6,8% 4.090 0,0% 4.220 3,2%

Gelderland (PV) 12.420 13.060 5,2% 13.875 6,2% 14.715 6,1%

Groningen (PV) 3.475 3.680 5,9% 3.800 3,3% 4.165 9,6%

Limburg (PV) 7.025 7.465 6,3% 7.695 3,1% 8.240 7,1%

Noord-Brabant (PV) 14.815 15.605 5,3% 16.425 5,3% 17.455 6,3%

Noord-Holland (PV) 17.875 18.755 4,9% 19.500 4,0% 20.465 4,9%

Overijssel (PV) 6.335 6.745 6,5% 6.925 2,7% 7.285 5,2%

Utrecht (PV) 8.950 9.245 3,3% 9.640 4,3% 10.120 5,0%

Zeeland (PV) 2.235 2.315 3,6% 2.335 0,9% 2.335 0,0%

Zuid-Holland (PV) 19.370 20.475 5,7% 21.450 4,8% 22.720 5,9%

Grand Total 101.190 106.780 5,5% 111.480 4,4% 117.725 5,6%

Uit een andere bron bij het CBS heeft Chris een overzicht samengesteld van het aantal bejaardentehuizen in Nederland (zie overzicht 5). Dit deelsegment is van oudsher een belangrijke klantengroep van MCF geweest. Zolang Chris de verkoopmanager is van MCF zijn ongeveer 700 instellingen uit dit segment klant van het bedrijf. Om beter inzicht te krijgen in het profiel van de gebruikers van de producten van MCF heeft Chris verder onderzoek gedaan naar de bewoners van verzorgingstehuizen (zie overzicht 6).


7

Hier heeft hij bewust geselecteerd op permanente bewoners om er zeker van te zijn dat het bejaardentehuizen zijn. Overzicht 6: aantal bewoners verzorgingstehuizen in Nederland (bron: CBS, Heerlen,april 2010)

2000 2001 2002 2003 2004 2005

65-69 jaar 1.233 1.249 1.222 1.163 1.204 1.245

70-74 jaar 4.539 4.470 4.431 4.438 4.568 4.578

75-79 jaar 12.894 12.626 12.471 12.352 11.900 11.769

80-84 jaar 25.080 24.728 24.657 25.032 24.973 24.302

90-94 jaar 20.833 20.435 20.417 20.537 20.341 20.020

95 jaar en ouder 6.058 6.048 6.187 6.376 6.659 6.506

Totaal 70.637 69.556 69.385 69.898 69.645 68.420

Alle gegevens op een rij zettend is Chris tot de conclusie gekomen dat verkoopgroei is te realiseren door het uitwerken en doorvoeren van drie verkoopstimulerende programma’s: 1. Verkoopcapaciteit uitbreiden door het werven en selecteren van drie nieuwe

accountmanagers in de groeigebieden Groningen, Flevoland/Gelderland en Limburg; 2. Meer promotionele activiteiten in de genoemde groeigebieden gericht op pull. Hierdoor

hoeven de accountmanagers minder aandacht te besteden aan lead generatie en kunnen ze productiever zijn;

3. Meer aandacht besteden aan architecten en projectinrichters die verantwoordelijk zijn voor grotere projecten in Nederland. Door de succesratio te vergroten bij grotere projecten neemt de gemiddelde orderwaarde toe en kan er met dezelfde capaciteit meer verkocht worden.

Chris werkt de drie programma’s in grote lijnen uit en bereidt drie sheets voor om de voorstellen te presenteren. Per sheet geeft hij kort de kenmerken van het programma aan, de te verwachten kosten en wanneer het programma doorgevoerd kan worden. Tijdens de presentatie in het managementteam worden zijn voorstellen lauw ontvangen. Hij krijgt wat vragen over de haalbaarheid en de verwachte extra bijdrage die hij wil realiseren. De presentatie van Marga doet zowel qua inhoud alsook de originele wijze van presenteren nogal wat stof opwaaien en leidt tot uitgebreide discussie tijdens en direct na haar presentatie. In het kort heeft de marketingafdeling de volgende groeistimulerende suggesties: 1. De online/web-based activiteiten van MCF substantieel uitbreiden door de bestaande

MCF site te moderniseren en uit te breiden met: 1.1. interactieve demo mogelijkheid waarbij potentiële klanten interieurmogelijkheden

kunnen uitzoeken en naar eigen inzicht kunnen aanpassen; 1.2. een online webshop;

2. Invoeren van een multi-channel strategie waarbij geselecteerde resellers aan locale zorginstellingen, die momenteel niet bereikt worden, kunnen leveren;

3. Uitbreiden van het projectbureau om sneller en adequater te kunnen reageren op tenders;

4. Uitbreiden van het productportfolio met: 4.1. andere interieurattributen zoals bedden; 4.2. producten die meer zijn afgestemd op de eisen en wensen van speciale doelgroepen

zoals allochtonen.


8

Bij het laatste voorstel om vormgeving en design af te stemmen op de oudere medelanders had Marga dit als voorbereiding afgestemd met Chris. Samen hebben ze de haalbaarheid in kaart gebracht door te kijken of de doelgroep groot genoeg is (zie overzicht 7). Overzicht 7: bevolking van Nederland per leeftijdsklasse/land van herkomst (bron: CBS Statline, Heerlen)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 *

55 tot 60 jaar 972.082 998.170 960.257 939.028 929.117 928.710

Autochtoon 954.583 979.835 942.255 920.682 910.932 910.125

Marokko 7.834 8.337 8.298 8.668 8.699 9.175

Turkije 9.665 9.998 9.704 9.678 9.486 9.410

60 tot 65 jaar 721.430 735.767 815.462 877.872 914.271 935.645

Autochtoon 703.452 719.023 798.826 861.875 897.833 919.080

Marokko 8.557 7.614 7.689 7.326 7.587 7.504

Turkije 9.421 9.130 8.947 8.671 8.851 9.061

65 tot 70 jaar 591.501 606.378 615.850 631.509 653.551 681.278

Autochtoon 579.064 591.636 600.541 615.154 637.382 664.827

Marokko 6.140 7.303 7.312 7.877 7.763 7.989

Turkije 6.297 7.439 7.997 8.478 8.406 8.462

70 tot 75 jaar 516.214 514.972 517.558 518.933 529.788 541.219

Autochtoon 511.192 509.181 510.516 510.785 520.187 530.467

Marokko 2.299 2.711 3.517 4.107 4.993 5.455

Turkije 2.723 3.080 3.525 4.041 4.608 5.297

75 tot 80 jaar 416.488 423.643 429.055 436.658 439.344 443.419

Autochtoon 415.206 421.845 426.943 434.008 436.052 439.346

Marokko 525 855 978 1.250 1.490 1.931

Turkije 757 943 1.134 1.400 1.802 2.142

80 tot 85 jaar 307.497 307.280 309.174 311.127 314.137 318.595

Autochtoon 307.121 306.859 308.642 310.479 313.347 317.648

Marokko 166 184 222 286 341 406

Turkije 210 237 310 362 449 541

85 tot 90 jaar 148.876 158.957 167.262 175.282 184.476 191.318

Autochtoon 148.784 158.821 167.108 175.112 184.276 191.095

Marokko 32 65 72 77 87 92

Turkije 60 71 82 93 113 131

90 tot 95 jaar 58.095 59.272 60.507 62.348 63.057 64.806

Autochtoon 58.044 59.223 60.466 62.309 63.024 64.771

Marokko 14 15 15 14 13 11

Turkije 37 34 26 25 20 24

95 jaar of ouder 12.983 13.418 13.814 14.602 15.299 16.359

Autochtoon 12.968 13.398 13.791 14.580 15.279 16.334

Marokko - 3 6 6 5 8

Turkije 15 17 17 16 15 17

Eindtotaal 3.745.166 3.817.857 3.888.939 3.967.359 4.043.040 4.121.349


9

ALGEMEEN DEEL Vraag 1 (15 punten) De nieuwe CEO, David Burkhard, stelt een groeiscenario op waarbij gekozen wordt voor groei via marktpenetratie en productontwikkeling. In zijn presentatie aan zijn managementteam geeft hij de ambitie aan door een ‘dubble digit’ groei na te streven op de Nederlands markt. a. Is er sprake van een duidelijke strategie bij MCF? Onderbouw uw antwoord door drie

kenmerken te noemen van een duidelijke strategie. b. David noemt in zijn presentatie de noodzaak om te transformeren naar een meer

marktgericht bedrijf. Noem drie kenmerken van de algemene bedrijfsvoering van een marktgerichte organisatie.

c. Het invoeren van een marktgerichte strategie zal ook gevolgen hebben voor het leiden van een verkooporganisatie. Noem twee verkoopafdeling specifieke aspecten die horen bij het managen van een verkooporganisatie in een marktgerichte onderneming.

Vraag 2 (10 punten) In de case wordt in overzicht 2 een overzicht gegeven van de financiële kengetallen van Medcomfort (2004-2008) en van MCF na de aandelenovername door CCI Ltd. (2009 en een prognose voor 2010). a. Beoordeel de financiële gegevens op basis van drie uitgewerkte conclusies op basis van

de aangereikte tabel. b. Geef drie mogelijkheden om het rendement op geïnvesteerd vermogen (ROI) binnen een

jaar te verbeteren. Vraag 3 (10 punten) Chris heeft drie groeiprogramma’s ontwikkeld op basis van zelf uitgevoerd marktonderzoek (zie overzichten 5 tot en met 7 in de case). a. Geef uw mening over de kwaliteit van het door Chris uitgevoerde marktonderzoek. Noem

drie argumenten die uw mening onderbouwen. b. Geef twee alternatieve methoden van verkoopprognose die inzicht verschaffen over het

verkooppotentieel van een te bewerken markt. Vraag 4 (15 punten) Chris heeft drie verkoopstimulerende programma’s aan het managementteam gepresenteerd. a. Zijn de drie gepresenteerde voorstellen strategisch van aard? Beargumenteer uw

antwoord. b. Geef twee voorbeelden van verkoopstrategieën die gericht zijn op het realiseren van

groei. c. Noem drie kenmerken waar een goed voorstel aan een managementteam aan moet

voldoen teneinde het managementteam een goede beslissing te kunnen laten nemen.


10

Vraag 5 (15 punten) In de voorstellen van de marketingafdeling wordt de introductie van een webwinkel als optie gebracht.

a. Geef twee kenmerken waar de koopsituatie aan moet voldoen om het alternatief verder

te overwegen. b. Noem twee mogelijke gevolgen (positief of negatief) van de invoering van een webshop. c. Heeft het zin om deze aspecten verder te onderzoeken? Beargumenteer uw antwoord. Vraag 6 (10 punten) Een tweede voorstel van de marketingafdeling is de invoering van een multi-channel (multi kanaal) distributie model. a. Noem drie mogelijke voordelen en drie mogelijke nadelen van een dergelijke strategie. b. Past een multi-channel strategie in de algemene strategie die door de CEO van MCF in

de case is verwoord? Geef een argument om uw visie te onderbouwen. Vraag 7 (5 punten) Het managementteam is gevraagd om mee te denken in het realiseren van substantiële groei van MCF in Nederland. David heeft in de genoemde managementteam meeting marktpenetratie en marktontwikkeling genoemd. a. Noem een andere commerciële strategie uit de commerciële vakliteratuur die als basis

gebruikt kan worden om groei in de Nederlandse markt te realiseren. b. Noem drie zaken waarover MCF meer informatie zou moeten hebben om voor de door u

gekozen strategie bij vraag 7a goed onderbouwd te kunnen kiezen Vraag 8 (10 punten) Het idee van de marketingafdeling om zich meer te richten op een allochtone doelgroep (zie ook overzicht 7) is nog niet in de managementteam meeting besproken. Chris wil er zeker van zijn dat de voorbereiding van dit plan goed verloopt. Marga heeft aan Chris gevraagd of hij nog vragen heeft met betrekking tot dit idee. Werk vijf relevante vragen uit, die Chris in het kader van de verder voorbereiding en uitwerking van dit voorstel door de marketingafdeling kan stellen.


11

EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL 1 ACCOUNTMANAGER DEEL 2 uur en 30 minuten Aantal vragen bij dit onderdeel: 5 Aantal pagina's: 6 Controleer zorgvuldig of alle pagina's in de goede volgorde aanwezig zijn. Raadpleeg in geval van een afwijking een surveillant. U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan te geven op welke vraag het antwoord betrekking heeft en duidelijk te schrijven met een zwart- of blauwschrijvende ballpoint; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Succes! © 2010, alle rechten voorbehouden aan NIMA/SMA, Amstelveen. De case is ontwikkeld voor examen doeleinden. De inhoud van de case is deels gebaseerd op bestaande feiten of bedrijven afkomstig uit diverse bestaande bronnen, deels geschreven met fictieve data. Elke overeenkomst tussen de informatie in de case en bestaande bedrijven of bedrijfssituaties berust op toeval. Publicatie van deze opgaven mag alleen geschieden na schriftelijke toestemming van het NIMA/SMA.


12

ACCOUNTMANAGER DEEL Karen van Dijck, accountmanager in het team van Chris Vogels, checkt nog even snel haar kleding alvorens zij op de deur van David Burkhard klopt. David heeft gevraagd om 1,5 uur in haar agenda beschikbaar te stellen voor een vertrouwelijk gesprek. Als ze binnenkomt ziet ze dat er behalve David twee andere mensen aanwezig zijn. Een vlugge inschatting van de twee heren door Karen brengt haar tot een conclusie dat het consultants moeten zijn: traditioneel blauwe kostuums, de juiste dassen en schoenen en voor zich op tafel enkele mooi ingebonden rapporten in kleurendruk. David ziet de bedachtzame, inschattende blik van Karen en glimlacht. Hij stelt de twee personen voor als adviseurs van een gerenommeerde internationale consultancy firma en introduceert Karen. Koffie wordt ingeschonken en de CEO steekt van wal. In korte heldere zinnen geeft hij het volgende aan. Na enkele volgens hem zeer teleurstellende ervaringen met het managementteam heeft hij contact gehad met het managementteam van CCI Ltd. Na samenspraak is er besloten op korte termijn actie te ondernemen om de groei van de activiteiten en resultaten van MCF te realiseren. Het managementteam van CCI Ltd. heeft geen halve maatregelen genomen. Zij hebben een onderzoek laten doen naar de markttrends en -verwachtingen in de zorgsector in West-Europa met als doel inzicht te krijgen in welke landen men als CCI Ltd. wil investeren en in de groeimogelijkheden in de landen waar CCI Ltd. al aan heeft deelgenomen of acquisities heeft gedaan. De twee consultants hebben in de loop van afgelopen week in meerdere sessies gedetailleerd hun bevindingen en aanbevelingen met David besproken. David informeert Karen dat op basis van deze gesprekken diverse alternatieven zijn besproken. Na overleg en afstemming met Londen zullen er enkele strategische veranderingen met daarbij behorende organisatorische wijzigingen op zeer korte termijn doorgevoerd worden. Op de vragende blik van Karen gaat David hierop in. De CEO geeft aan dat de strategie van MCF zich meer zal richten op grotere projecten waarbij: op maat leveren van totaal concepten, gebaseerd op professioneel advies en samenwerking met adviseurs op het gebied van zorgmanagement en inrichting/design, optimale projectmanagement ondersteuning en onderscheidende service na oplevering de vijf kenmerken zijn, waarop MCF zich wil onderscheiden van concurrenten in deze markt. Hij geeft het nieuw ontwikkelde Senior Citizen concept (zie foto hiernaast) aan als voorbeeld. De huidige verkoopactiviteiten zullen in een tijdspanne van twee boekjaren worden aangepast door een focus op en een betere samenwerking met project-architecten en adviseurs. Naast de nieuwe focus zullen bestaande klanten bediend blijven worden. Er zal een splitsing komen in de


13

verkooporganisatie waarbij twee op zichzelf staande verkoopafdelingen zullen ontstaan. Eén afdeling die zich zal richten op projecten waar een hoge omzet mee gemoeid is en een tweede afdeling die zich richt op het middensegment van de zorgmarkt. Karen vraagt aan David waarom hij deze informatie met haar deelt. David geeft aan dat hij twee redenen heeft om haar voor dit gesprek uit te nodigen. Hij heeft HRM medewerker Bart Verschure de opdracht gegeven om aan de hand van competentieoverzichten high potentials in kaart te brengen die werkzaam zijn bij MCF. Karen is een van de genoemde ‘Hipo’s’. Haar ervaring, getoonde verkoopaanpak, de bedankbrieven van klanten in haar personeelsfile, de gevolgde avondopleidingen NIMA-A en NIMA-B en de tweejarige accountmanagement opleiding waren aanleiding voor dit gesprek. De tweede reden om een nadere kennismaking te arrangeren ligt in het feit dat Marleen van Meijl aangewezen is als manager van de nieuw in te richten projectmatige verkooporganisatie. Marleen heeft aangegeven dat Karen in haar visie een zeer geschikte kandidaat is om de relaties met grotere klanten en adviesbureaus op te bouwen. David kijkt Karen aan en ziet dat Karen verrast en blij is met deze kans. Hij geeft aan dat op korte termijn veel gedaan moet worden. Wijzend naar de twee consultants informeert hij Karen dat de twee professionals de komende twee weken ingeschakeld kunnen worden bij het uitwerken van een gedegen, goed onderbouwd plan waarin helder wordt wat er gedaan moet worden qua activiteiten en investeringen om de nieuwe strategie succesvol te maken. David geeft aan dat op advies van de consultants gekozen is om in eerste instantie in bejaardentehuizen het marktaandeel van MCF substantieel te vergroten op basis van de nieuwe strategie. MCF wil zo snel mogelijk enkele referentieprojecten hebben in dit segment om vervolgens in de overige zorginstellingen MCF’s marktaandeel uit te bouwen. Er vindt een discussie plaats over de details van de aangepaste groeistrategie en de consultants overhandigen Karen twee deelrapporten waarin marktinformatie- en marktbenaderingadviezen staan. David sluit af met de vraag of Karen het ziet zitten. Na een positieve en enthousiaste reactie van Karen geeft hij aan dat hij voor volgende week een vervolgmeeting met Marleen, Marga, Karen en Chris wil plannen. Hij vraagt om de besproken zaken nog niet te bespreken met andere managers dan Marleen. Hij heeft nog niet de tijd gehad de nieuwe strategie met alle managementleden te bespreken. Karen vraagt wat ze kan doen als voorbereiding voor de meeting. David knikt waarderend en geeft aan waar aan gewerkt moet worden. In zijn visie is het belangrijk snel de juiste organisatie en processen te definiëren om op korte termijn meetbaar succes te creëren. Hij ziet Karen als Key Account Manager die de relevante processen mede mag definiëren en introduceren. David geeft aan dat in één van de aangereikte rapporten een voorstel staat met betrekking tot het key accountmanagement proces (zie overzicht 8). Er is ruimte om te investeren, maar dit moet wel in lijn zijn met de te verwachten resultaten. De consultants knikken instemmend.


14

Overzicht 8: proces voorstel in adviesrapport consultancybureau

geselecteerde account

account analyse

fin

data

mkt

data

vkp

data

benoem

Acc. Mgr.

benoem

KAT

account strategie

account actie plan

uitvoeren account

programma’s

aanpassing/verbeter

KAP

check

voortgang/resultaat

account

review

KAP

review

MCF

strategie

segment

strategie

account

info

plan

check/act

do

Karen loop terug naar haar bureau. Ze belt Marleen om een afspraak te maken. Terwijl ze belt, valt haar oog op een tabel die Chris, haar huidige salesmanager, op haar bureau heeft gelegd. Overzicht 9: aantal verzorgingstehuizen (bron: CBS, Heerlen, bewerkte data)

2005 2006 2007 2008 2009* 2010* 2011* 2012*

25-49 bewoners 184 194 204 213 208 228 218 216

0-74 bewoners 396 389 416 429 423 402 415 424

75-99 bewoners 314 325 307 307 311 324 314 303

100-149 bewoners 323 313 292 278 279 264 260 270

150-199 bewoners 100 84 78 73 75 67 75 79

200-249 bewoners 30 30 26 21 18 16 17 21

250 en meer bewoners 21 15 10 6 6 6 6 6 Totaal 1.368 1.350 1.333 1.327 1.320 1.307 1.305 1.319


15

Vraag 9 (10 punten) Het consultancybureau heeft in één van de deelrapporten een voorstel gedaan met betrekking tot het key accountmanagement proces (zie overzicht 8: proces voorstel in adviesrapport consultancybureau). a. Geef uw mening over de opzet van dit key account proces. Geef twee argumenten die

uw mening onderbouwen. b. Noem één aspect dat u zou willen aanpassen in het voorstel. Onderbouw uw antwoord. Vraag 10 (20 punten) Karen van Dijck heeft een eerste meeting gehad met Marleen van Meijl. Het bleek al snel dat zij over veel zaken hetzelfde dachten. Aansluitend op de vraag van David vraagt Marleen aan Karen een eerste aanzet te maken over de te ondernemen stappen voor het invoeren van Key Account Management. a. Geef stapsgewijs de acties aan die u zou voorstellen om key accountmanagement in te

voeren. Geeft de grote lijnen aan en ga niet te diep in op details. Geef per stap aan wat de toegevoegde waarde is voor MCF.

b. Benoem twee mogelijke tegenvallers waar Karen rekening mee moet houden bij het invoeren van key accountmanagement.

c. Geef per genoemde tegenvaller aan hoe dit risico geminimaliseerd kan worden. Vraag 11 (10 punten) In de case wordt verwezen naar de bijdrage van Bart Verschure, HRM medewerker bij MCF. Hij heeft competentieoverzichten gemaakt. Op basis van deze informatie heeft David Karen geselecteerd voor de opdracht om een bijdrage te leveren aan het KAM project. a. Noem drie verschillen in het competentieprofiel van een key accountmanager en een

accountmanager uit het team van Chris. b. Het beoordelen van aanwezige competenties is een complexe aangelegenheid. Noem

twee manieren waarop een manager van MCF de kwaliteit van een Key Account Manager kan meten.

Vraag 12 (10 punten) De eerste aanzet van een key accountmanagement concept wordt positief ontvangen. De samenwerking tussen Karen en Marleen heeft een consistent en praktisch voorstel van aanpak opgeleverd. Naar aanleiding van de presentatie zijn er diverse vragen gesteld en zaken genoemd die verder uitgewerkt moeten worden. Eén van de vragen betreft het profiel van een key accountteam bij met name grote projecten met een waarde boven een € 700.000,-. a. Geef drie criteria waarmee rekening gehouden moet worden bij het samenstellen van

een Key Account Team (KAT) in de omgeving waar MCF actief is. b. Bij het uitwerken van het profiel blijkt dat bepaalde competenties niet voldoende

aanwezig zijn in de organisatie. Noem twee manieren om dit op te lossen.


16

Vraag 13 (15 punten) Uit de tekst blijkt dat er twee verkooporganisaties uitgewerkt gaan worden. Een key account gerichte organisatie en daarnaast een directe verkooporganisatie. a. Geef drie voordelen van een dergelijke opzet. b. Staat u achter deze keuze? Onderbouw uw antwoord en betrek korte en lange termijn

consequenties in uw onderbouwing. EINDE ONDERDEEL 1


17

EXAMENOPGAVEN VERKOOPLEIDER ONDERDEEL 1 2 uur en 30 minuten Aantal vragen bij dit onderdeel: 6 Aantal pagina's: 5 Controleer zorgvuldig of alle pagina's in de goede volgorde aanwezig zijn. Raadpleeg in geval van een afwijking een surveillant. U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan te geven op welke vraag het antwoord betrekking heeft en duidelijk te schrijven met een zwart- of blauwschrijvende ballpoint; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Succes! © 2010, alle rechten voorbehouden aan NIMA/SMA, Amstelveen. De case is ontwikkeld voor examen doeleinden. De inhoud van de case is deels gebaseerd op bestaande feiten of bedrijven afkomstig uit diverse bestaande bronnen, deels geschreven met fictieve data. Elke overeenkomst tussen de informatie in de case en bestaande bedrijven of bedrijfssituaties berust op toeval. Publicatie van deze opgaven mag alleen geschieden na schriftelijke toestemming van het NIMA/SMA.


18

VERKOOPLEIDER DEEL De vele veranderingen zijn ook opgemerkt door het salesteam van Chris. De sfeer is anders dan voor de participatiemaatschappij CCI Ltd. een meerderheidsbelang en hierdoor feitelijk de leiding kreeg van MCF. De gesprekken in de wandelgangen zorgen voor veel onrust op de afdeling van Chris. Iedereen hoort dat het rendement moet verbeteren en dat er meer moet worden verkocht. In de dagelijkse praktijk betekent dat hogere targets en dus harder werken. De ‘oude knarren’ van het team, buiten Chris zijn dat vier medewerkers die al voor 2008 werkzaam waren bij MCF, zien de nieuwe managementleden als een bedreiging voor hun manier van werken. De nieuw aangenomen verkoopteamleden zien alle veranderingen en met name de uitbreiding van het assortiment, als uitgelezen kansen om hun persoonlijke targets te kunnen realiseren. Chris merkt zelf ook dat de sfeer veranderd is. Zowel tijdens de managementteam meetings en de verkoopteam meetings met zijn accountmanagers en sales support merkt hij een soort spanning die er voorheen niet was. Overzicht 8: kengetallen verkoopafdeling MCF (bron: onderzoek Chris Vogels)

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

(prognose)

omzet (NL) 17,542 18,021 18,965 20,359 21,587 19,457 20,922

omzet bejaarden tehuizen 10,525 10,452 10,620 10,790 10,794 9,534 9,833

omzet verzorgingstehuizen 3,684 4,145 5,310 6,515 7,124 7,394 8,787

omzet overig 3,333 3,424 3,034 3,054 3,670 2,529 2,301

aantal orders 216 207 225 268 286 280 321

aantal bezoeken p/d p/AM 2.1 2.1 2.0 2.3 2.6 2.7 2.9

aantal klanten (per 31/12) 5,975 5,872 6,248 6,578 6,124 5,876 5,158

aantal leads (op jaarbasis) 923 834 1,081 1,385 1,913 1,812 2,273

aantal prospects 600 542 703 900 1,052 997 1.250

aantal offertes 480 461 562 765 842 847 1,000

aantal verkoopmedewerkers (FTE) 18 18 17 14 14 9.6 9.6

Chris zoekt naar mogelijke oorzaken van de spanningen. Hij heeft een overzicht gemaakt van de kengetallen van het verkoopproces en de resultaten (zie overzicht 8). Het bovenstaande overzicht bestuderend laat hij enkele zaken die momenteel spelen de revue passeren. De operationele druk is in de laatste maanden aanmerkelijk toegenomen door de vele openbare inschrijvingen die bestaande en potentieel nieuwe klanten uitschrijven. Er lijkt een trend te zijn dat grotere verzorgingscentra zich laten begeleiden door gespecialiseerde consultants die de markt goed kennen. In veel gevallen betekent dat heel veel gedetailleerde vragen met betrekking tot productspecificaties en productmogelijkheden, gewenste projectondersteuning en te leveren services. Dit kost steeds meer tijd en aandacht van de salessupport medewerkers die hierdoor niet meer toekomen aan een snelle en adequate opvolging van vragen van de accountmanagers. De accountmanagers op hun beurt voelen steeds meer de druk van concurrenten die – naar de mening van de accountmanagers – sneller en professioneler reageren op de vragen van de klanten. Naast het uitwerken van tenders en de klachten van accountmanagers over gebrek aan opvolging door sales support vraagt de samenwerking met het projectbureau steeds meer tijd en energie van het management.


19

Gisteren heeft Chris een lang en moeizaam gesprek gehad met Marleen van Meijl. Marleen, een eigenzinnige en krachtige persoonlijkheid met een on-Brabantse vorm van directheid, waar Chris soms moeite mee heeft, geeft leiding aan het projectbureau. Marleen heeft het onderwerp bonussen op tafel gebracht bij Chris. Marleen stelde dat haar projectmanagers zoveel extra omzet genereerden gedurende de uitvoering van projecten dat zij aanspraak mogen maken op een deel van de bonus van de accountmanagers die het project in eerste instantie hebben binnengehaald. Marleen had aan de hand van twee recent opgeleverde projecten in Moergestel en Veendam, met een projectwaarde van respectievelijk € 160.000,- en € 310.000,-, uitgerekend hoeveel extra omzet MCF heeft gerealiseerd door commercieel alert handelen van de projectleiders. Met veel overtuiging heeft zij de meerwaarde van haar team en daarbij het recht van aanspraak op bonus verdedigt. Chris weet dat de bonus discussie niet alleen bij het team van Marleen speelt. Ook zijn eigen team brengt het onderwerp bonus met alle facetten, als hoogte, wijze van meten en gebruikte meetpunten naar voren in verkoopteam meetings. Naar aanleiding van de opmerking van Marleen over het aantal tenders heeft Chris een Excel grafiek gemaakt om beter overzicht te hebben en inzicht te krijgen in het aantal uitgevoerde tenders in 2009 en het aantal verwachte tenders in het huidige boekjaar (zie overzicht 9). Overzicht 9: tenders in 2009 (actueel) en 2010 (prognose)

Terwijl Chris nog met Excel zit te worstelen om de grafiek te verduidelijken komt een mail met hoge prioriteit binnen van de marketingafdeling. In het kader van de gewenste omzetgroei wil men zo snel mogelijk de nieuwe productgroep bedden en bedmeubilair op de markt introduceren. Als bijlage bij de mail is een datasheet (zie overzicht 10) gevoegd. Die wordt momenteel bij de drukker voorbereid zodat de accountmanagers snel met de nieuwe producten de markt op kunnen. Marga vraagt wel of Chris nog iets wil veranderen of aanpassen in de tekst van de datasheet. Ze hoopt dat Chris vandaag nog even tijd heeft om daar naar te kijken.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec

waarde '09 waarde '10 aantal '09 aantal '10


20

Overzicht 10: datasheet nieuwe productlijn bedden (marketing afdeling MCF)

datasheet bedden en bedmeubilair

Elektrisch verstelbaar hoog/laagbed voor gebruik in verpleeghuizen, revalidatie- en geriatrische centra, eendagsklinieken en de overigzorg. Onderhoudsvriendelijk. Open onderbouw t.b.v. tillifttoegankelijkheid.

Chris kijkt in zijn agenda en ziet dat hij vandaag een coachingsgesprek heeft met twee van zijn teamleden en dan een bezoek aan een klant samen met Joost Hoeben om een grote order bij een verzorgingstehuis in Budel binnen te trekken.

Bedbodem: Draadstaal code M0CC5 Opties: Kunststof code K0CC5 Komfort-Flex code C0CC5 Hoog/laagverstelling: met liftarmen: elektrisch, van 30 cm tot 120 cm. Been- en rugverstelling: Rug traploos verstelbaar, elektrisch. Zitcorrectie. Comfort-fauteuil-stand. Vast middengedeelte. Beenondersteuning traploos verstelbaar, elektrisch, halfklap instelling met geavanceerde slipstand. Motoren: twee motoren zorgen samen voor hoog/laagverstelling. D.m.v. een magneetsleutel kan de elektrische bediening uitgeschakeld worden. Onrusthekken: aan beide zijden van het bed 2 latten uit grenen gefineerd nephout. Gelakt. Maximumhoogte boven bedbodem 45 cm. Vergrendeling aan uiteinden bovenste lat met geïntegreerde, zelfklemmende bedieningshendels en pennen met stalen kern.

Bedombouw: frame: staal, geëpoxeerd (licht rose PMS 7039). hoofd- en voeteinde: recht massief grenen kaderen gemelamineerd MDF paneel. Gelakt.

Matras: 201 x 85 of 90 cm. Zwenkwielen: Ø 12,5 cm. Kunststof. Centrale rem. Rempedalen altijd goed bereikbaar.

Beitskleuren volgens de collectie. Constructie en materialen volgens algemene beschrijving.

Accessoires: Eettablet. Bedpapegaai. Serumhouder. Urinezakhouder. Lexaanplaat op onrusthekken. Beschermhoes voor onrusthekken. Noodcel en laadstation. Stootringen. Bedlamp. Extra lat voor onrusthekken (3 latten i.p.v. 2).

Bedbodems: Gecleand plastic M0CC5 (standaard) Kunststof K0CC5 Komfort-Flex C0CC5


21

Vraag 9 (10 punten) Chris heeft meerdere zaken die zijn aandacht vragen. In de case worden aandachtsgebieden als sfeer, de operationele druk, tenders (openbare inschrijvingen), vragen over bonussen en de introductie van een nieuwe productgroep genoemd. a. De salesmanager moet prioriteiten stellen. Geef voor de hierboven genoemde zaken

aan, in welke volgorde Chris die moet managen. Onderbouw uw antwoord met argumenten.

b. Voor het beoordelen van de operationele druk heeft Chris een overzicht gemaakt van diverse relevante verkoopactiviteiten en resultaten (zie overzicht 8). Wanneer u het overzicht bestudeert vallen u wellicht wat zaken op die vragen oproepen. Geef van drie gegevens aan wat u opvalt en welke vraag u daarover heeft.

Vraag 10 (10 punten) Een goede sfeer in het verkoopteam is altijd een belangrijke omgevingsfactor. a. Noem vier mogelijke managementacties die Chris binnen een boekjaar kan initiëren of

verbeteren om de sfeer te verbeteren. b. Welke eerste actie kiest u uit de door u bij antwoord 10a genoemde alternatieven om

mee te beginnen? Onderbouw uw antwoord.

Vraag 11 (10 punten) Chris heeft de grafiek met het aantal tenders (openbare inschrijvingen) uitgewerkt (zie overzicht 9). a. Geef voor het toenemende aantal tenders twee mogelijke korte termijn oplossingen die

de werkdruk verminderen en de responstijd bij beantwoorden verlagen zonder extra kosten te maken.

b. Geef voor het toenemende aantal tenders twee strategische oplossingen om zowel de omzet afkomstig van verkoop via tenders te verhogen als het rendement op tenders te verbeteren.

Vraag 12 (10 punten) Het bonusbeleid van een verkooporganisatie blijft altijd warme belangstelling hebben van alle direct betrokken managers en werknemers. Ook bij MCF staat dit onderwerp op de agenda. a. Geef uw visie op het wel of niet ingaan op het verzoek van Marleen van Hoek, manager

projectbureau, om geselecteerde medewerkers van haar team te honoreren met een bonus. Onderbouw uw antwoord met twee argumenten.

b. De strategie is gericht op groei van MCF resultaten. Geef twee mogelijkheden hoe u als verkoopmanager met het instrument bonus de groei kan stimuleren.


22

Vraag 13 (20 punten) De introductie van de nieuwe productgroep bedden en bedmeubilair kan een belangrijke bijdrage leveren aan de beoogde groei van MCF. De marketingafdeling wil van Chris een verkoop introductieplan om op basis hiervan de marketingactiviteiten te kunnen plannen. Geef een overzicht welke onderdelen in een verkoop introductieplan kunnen worden opgenomen. Werk een opzet uit, zonder uitgebreid alle details te noemen. De diverse - in uw ogen voor MCF relevante onderdelen - moeten benoemd worden. Vraag 14 (10 punten) Na diverse managementteam meetings en verdere uitwerking van groeiprogramma’s heeft het managementteam een uitbreiding van het verkoopteam met twee accountmanagers goedgekeurd. a. Rekening houdend met de geambieerde groei van MCF, de huidige operationele

aandachtsvelden in de huidige verkooporganisatie en de te starten programma’s; wat voor profiel accountmanager wilt u gaan werven? Onderbouw uw antwoord met twee argumenten.

b. U besluit de werving en selectie uit te besteden. Noem twee voordelen en twee nadelen van uitbesteding van deze activiteit.

EINDE ONDERDEEL 1

Documents

NIMA/SMA SALES-B1 OEFENEXAMEN EXAMENOPGAVEN … · 2014. 10. 29. · NIMA/SMA SALES-B1 EXAMEN OEFENEXAMEN 3 De afgelopen jaren is de concurrentiedruk in de Benelux markt sterk toegenomen