NL Jaarverslag 2007

inhoud

profiel2 missie2 wat Randstad doet2 waar we werken2 good to know you2 wat ons anders maakt4 wat we doen (overzicht segmenten en merken)5 wat we doen (geografische spreiding en statistieken)

verslag van de raad van bestuur6 raad van bestuur9 bericht van de ceo

10 verslag van de raad van bestuur10 strategie11 groeifactoren12 voortgang in 200712 sterke concepten – groei van onze segmenten14 de beste mensen15 excellente uitvoering15 krachtige merken16 Randstads geografische markten18 gang van zaken in de markten23 risk & opportunity management28 analyse van het resultaat en de financiële positie32 maatschappelijke verantwoordelijkheid

bericht van de raad van commissarissen38 raad van commissarissen40 bericht van de raad van commissarissen41 structuur van de raad van commissarissen41 toezicht en advies in 200742 commissies van de raad van commissarissen43 remuneratierapport 2007

48 corporate governance48 beginselen48 best practice48 ons toezicht in de praktijk49 afwijkingen van de code-Tabaksblat49 wettelijke transparantieverplichtingen

51 investor relations en het aandeel Randstad53 financiële kalender

54 Randstad & Vedior

56 themasectie56 shaping the world of work60 het verhaal achter onze merken

64 jaarrekening (zie binnenkant achterzijde)

112 aanvullende informatie (zie binnenkant achterzijde)

jaarrekening

geconsolideerde jaarrekening64 geconsolideerde winst-en-verliesrekening65 geconsolideerde balans per 31 december66 geconsolideerd kasstroomoverzicht67 geconsolideerd overzicht van mutaties in het Groepsvermogen

toelichting op de geconsolideerde jaarrekening68 algemene informatie68 samenvatting van de belangrijkste grondslagen voor financiële

verslaggeving76 geconsolideerd kasstroomoverzicht76 kritische schattingen en veronderstellingen 76 vermogensbeheer en beheersing van financiële risico’s79 toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening84 toelichting op de geconsolideerde balans

100 toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht101 toelichting op personeelskosten en aantal medewerkers102 toelichting op de op aandelen gebaseerde beloningen104 transacties met verbonden partijen106 overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen

vennootschappelijke jaarrekening107 vennootschappelijke winst-en-verliesrekening107 vennootschappelijke balans per 31 december108 toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening

overige gegevens110 gebeurtenissen na balansdatum110 statutaire regeling betreffende winstbestemming110 voorstel winstbestemming111 accountantsverklaring

aanvullendeinformatie

112 kwartaaloverzicht winst-en-verliesrekening 2007113 kwartaaloverzicht kasstroomoverzicht 2007114 tien jaar Randstad116 personalia119 geschiedenis van Randstad

jaarverslag 2007

shapingthe worldof work

R

Rjaarverslag 2007

E-mailcorporate.communications@[email protected]

goodto knowyou

Randstad Holding nv

BezoekadresDiemermere 251112 TC DiemenNederland

PostadresPostbus 126001100 AP Amsterdam-ZuidoostNederland

www.randstad.com

Telefoon +31 (0)20 569 5911Fax +31 (0)20 569 55 20

inhoud











jaarrekening









jaarverslag 2007


R

Rjaarverslag 2007


goodto knowyou

Randstad Holding nv



www.randstad.com

Telefoon +31 (0)20 569 5911Fax +31 (0)20 569 55 20

inhoud











jaarrekening









jaarverslag 2007


R

Rjaarverslag 2007


goodto knowyou

Randstad Holding nv



www.randstad.com

Telefoon +31 (0)20 569 5911Fax +31 (0)20 569 55 20

shaping the world of work

Safe Harbor statementDit document bevat bepaalde toekomstverwachtingen betreffende definanciële toestand en de resultaten uit de bedrijfsuitoefening van RandstadHolding nv en bepaalde hiermee verband houdende plannen en doel-stellingen. Het ligt in de aard van dergelijke toekomstverwachtingen dat zijrisico’s en onzekerheid met zich meebrengen omdat zij betrekking hebben op gebeurtenissen in de toekomst en afhangen van omstandigheden die dan gelden. Door een aantal factoren kunnen de werkelijke resultaten enontwikkelingen significant afwijken van hetgeen dat tot uitdrukking komt inde toekomstverwachtingen. Dergelijke factoren zijn bijvoorbeeld algemeneeconomische omstandigheden, de schaarste op de arbeidsmarkt en dedaarmee samenhangende vraag naar (tijdelijk) personeel, veranderingen in de arbeidswetgeving, personeelskosten, toekomstige wisselkoersen en rente,wijzigingen in belastingtarieven, toekomstige bedrijfsfusies, acquisities enafstotingen en de snelheid van technische veranderingen. Wij waarschuwen u echter niet te veel vertrouwen te stellen in deze toekomstverwachtingen.Deze worden gedaan op de datum van de jaarstukken en zijn niet bedoeld om garanties te leveren met betrekking tot toekomstige resultaten. Gezien de risico’s en onzekerheden die iedere bedrijfsomgeving of bedrijfsactiviteitmet zich meebrengen, kunnen wij niet garanderen dat deze toekomst-verwachtingen uitkomen.

Dit jaarverslag is geschreven in het Nederlands en in het Engels. Wij wijzenerop dat in geval van onduidelijkheid de Engelse tekst doorslaggevend is.

Als wereldleider in de HR-dienstensector willen wij een actieve rolspelen in het vormgeven van de wereld van werk. ‘shaping the world of work’ is niet alleen de titel van ons jaarverslag, het verwoordt ookprecies wat wij doen. Elke dag helpen onze intercedenten de carrièresvan flexwerkers en kandidaten vorm te geven. Elke dag helpen ze onzeklanten bij het vormgeven van hun personeelsbestand. En elke dag isde Randstad Groep op de wereldwijde arbeidsmarkten bezig goedevoorwaarden te scheppen ter bevordering van de werkgelegenheid.

Nog een reden waarom gekozen is voor de titel ‘shaping the world of work’ is omdat het een belangrijk onderdeel is van onze merk-strategie. Het thema van dit jaarverslag is krachtige merken, een vanonze vier strategische bouwstenen. Het is een belangrijk element bij de realisatie van onze groeistrategie, net als de beste mensen en sterke concepten, de thema’s van onze twee voorgaande jaarverslagen.

Randstad staat bekend om haar krachtige merken in de HR-diensten-sector. Wij zijn ervan overtuigd dat het bij merkbeleid niet alleenaankomt op adverteren, maar juist ook op de filosofie en identiteit van de achterliggende onderneming. In het themagedeelte van ditjaarverslag (pagina’s 56 tot 64) wordt nog eens duidelijk belicht waaronze merken voor staan en wat wij doen om te zorgen dat onzeboodschap goed overkomt.

In dit jaarverslag is de visuele stijl (‘look and feel’) van het segmentsearch & selection verwerkt. Dit segment gebruikt herkenbarestadsgezichten als achtergrond, die een weerspiegeling zijn van de plaatsen waar onze kandidaten over het algemeen zullen gaan werken. In dit verslag gebruiken wij de stadsgezichten van Amsterdam, Atlanta, Londen, Parijs, Mumbai, Sjanghai enWarschau – stuk voor stuk steden die een prominente rol hebbengespeeld in de historie van Randstad tot nu toe. Op de omslag zijn drie mensen te zien; zij vertegenwoordigen de driezijdige relatie tussen kandidaat, klant en intercedent.

goodto knowyou


Safe Harbor statementDit document bevat bepaalde toekomstverwachtingen betreffende definanciële toestand en de resultaten uit de bedrijfsuitoefening van RandstadHolding nv en bepaalde hiermee verband houdende plannen en doel-stellingen. Het ligt in de aard van dergelijke toekomstverwachtingen dat zijrisico’s en onzekerheid met zich meebrengen omdat zij betrekking hebben op gebeurtenissen in de toekomst en afhangen van omstandigheden die dan gelden. Door een aantal factoren kunnen de werkelijke resultaten enontwikkelingen significant afwijken van hetgeen dat tot uitdrukking komt inde toekomstverwachtingen. Dergelijke factoren zijn bijvoorbeeld algemeneeconomische omstandigheden, de schaarste op de arbeidsmarkt en dedaarmee samenhangende vraag naar (tijdelijk) personeel, veranderingen in de arbeidswetgeving, personeelskosten, toekomstige wisselkoersen en rente,wijzigingen in belastingtarieven, toekomstige bedrijfsfusies, acquisities enafstotingen en de snelheid van technische veranderingen. Wij waarschuwen u echter niet te veel vertrouwen te stellen in deze toekomstverwachtingen.Deze worden gedaan op de datum van de jaarstukken en zijn niet bedoeld om garanties te leveren met betrekking tot toekomstige resultaten. Gezien de risico’s en onzekerheden die iedere bedrijfsomgeving of bedrijfsactiviteitmet zich meebrengen, kunnen wij niet garanderen dat deze toekomst-verwachtingen uitkomen.

Dit jaarverslag is geschreven in het Nederlands en in het Engels. Wij wijzenerop dat in geval van onduidelijkheid de Engelse tekst doorslaggevend is.

Als wereldleider in de HR-dienstensector willen wij een actieve rolspelen in het vormgeven van de wereld van werk. ‘shaping the world of work’ is niet alleen de titel van ons jaarverslag, het verwoordt ookprecies wat wij doen. Elke dag helpen onze intercedenten de carrièresvan flexwerkers en kandidaten vorm te geven. Elke dag helpen ze onzeklanten bij het vormgeven van hun personeelsbestand. En elke dag isde Randstad Groep op de wereldwijde arbeidsmarkten bezig goedevoorwaarden te scheppen ter bevordering van de werkgelegenheid.

Nog een reden waarom gekozen is voor de titel ‘shaping the world of work’ is omdat het een belangrijk onderdeel is van onze merk-strategie. Het thema van dit jaarverslag is krachtige merken, een vanonze vier strategische bouwstenen. Het is een belangrijk element bij de realisatie van onze groeistrategie, net als de beste mensen en sterke concepten, de thema’s van onze twee voorgaande jaarverslagen.

Randstad staat bekend om haar krachtige merken in de HR-diensten-sector. Wij zijn ervan overtuigd dat het bij merkbeleid niet alleenaankomt op adverteren, maar juist ook op de filosofie en identiteit van de achterliggende onderneming. In het themagedeelte van ditjaarverslag (pagina’s 56 tot 64) wordt nog eens duidelijk belicht waaronze merken voor staan en wat wij doen om te zorgen dat onzeboodschap goed overkomt.

In dit jaarverslag is de visuele stijl (‘look and feel’) van het segmentsearch & selection verwerkt. Dit segment gebruikt herkenbarestadsgezichten als achtergrond, die een weerspiegeling zijn van de plaatsen waar onze kandidaten over het algemeen zullen gaan werken. In dit verslag gebruiken wij de stadsgezichten van Amsterdam, Atlanta, Londen, Parijs, Mumbai, Sjanghai enWarschau – stuk voor stuk steden die een prominente rol hebbengespeeld in de historie van Randstad tot nu toe. Op de omslag zijn drie mensen te zien; zij vertegenwoordigen de driezijdige relatie tussen kandidaat, klant en intercedent.

goodto knowyou

Randstad Holding nv 1

Omzetverdeling per geografisch gebied

Nederland Duitsland België/Luxemburg Frankrijk

Spanje Verenigd Koninkrijk Italië Noord-Amerika

Overige Europese landen en Azië

2007: omzet 3 9.197,0 mln2003: omzet 3 5.257,4 mln

35%

40%

10%11%

7%

6%3%2%1%

20%

12% 18%

7%

12%

6%

3%4%

3%

Omzetverdeling per serviceconcept

mass-customized inhouse services

interim professionals, search & selection HR Solutions

2007: omzet 3 9.197,0 mln2003: omzet 3 5.257,4 mln

69%88%

4%8% 21%

3%

7%

Randstad brengt vraag en aanbod op dearbeidsmarkt bij elkaar en levert hr-diensten

12% autonome groei in 2007actief in 20 landen369.200 flexwerkers & interim professionals

toegevoegde waarde voor onze klantenmet vijf onderscheidende serviceconcepten:

- mass-customized services- inhouse services- interim professionals- search & selection- hr solutions

kerngegevens

Belangrijkste cijfers (in miljoenen 3)Netto-omzetBrutowinstEBITA1

Nettowinst2

Vrije kasstroomLiquiditeitspositie3

Eigen vermogen

Ratio’s (in % van de netto-omzet)BrutowinstmargeEBITA-margeNettowinstmarge

Effectieve belastingdruk (in %)

Gegevens over het aandeelGewone nettowinst per gewoon aandeel

(in 3)Verwaterde nettowinst per gewoon

aandeel vóór afschrijvingen acquisitie-gerelateerde immateriële vaste activaen bijzondere waardevermindering goodwill (in 3)

Dividend per gewoon aandeel (in 3)Payout per gewoon aandeel (in %)4

Slotkoers (in 3)Marktkapitalisatie, ultimo (in miljoenen 3)Koers/winstverhouding

Medewerkers/vestigingenGemiddeld aantal flexwerkersGemiddeld aantal eigen medewerkersAantal vestigingen, ultimo5

Aantal inhousevestigingen, ultimo5

1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële

vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill.

2 Nettowinst: nettowinst voor houders van gewone aandelen.

3 Liquiditeitspositie: liquide middelen minus rentedragende schulden.

4 Payout per gewoon aandeel in %: dividend per gewoon aandeel op gewone

nettowinst per gewoon aandeel.

5 Vestigingen zijn kantoren van waaruit een breed scala aan diensten aan

verschillende klanten wordt geleverd en die gevestigd zijn in woongebieden

dan wel commerciële gebieden.

Inhousevestigingen zijn kantoren van waaruit één klant wordt bediend voor

een beperkt aantal profielen en die gevestigd zijn op de locatie van de klant.

2007 2006 ∆%

9.197,0 8.186,1 122.029,7 1.730,6 17

554,4 436,1 27384,9 360,3 7

328,4 350,0 (6)(144,2) 250,3 (158)1.021,6 790,3 29

22,1 21,16,0 5,34,2 4,4

28,7 13,1

3,31 3,11 6

3,38 3,17 71,25 1,25 –

38 40

27,02 52,40 (48)3.150,7 6.083,4 (48)

8 17

369.200 312.300 1817.570 15.380 141.889 1.827 3

997 843 18

profiel

2 Randstad Holding nv

Wat ons anders maakt

Wij zijn ervan overtuigd dat u tijdens het lezen van ditjaarverslag de vele aspecten zult herkennen die Randstadkenmerken als wereldleider in het vormgeven van de wereldvan werk. Hierna volgt een korte kennismaking met onzekernwaarden, ons unitmodel en onze strategische benadering.

Onze kernwaarden

Randstad staat boven alles bekend om de standvastigheidwaarmee zij al 47 jaar haar kernwaarden in woord en daadnaleeft: kennen, dienen en vertrouwen; streven naar perfectie;en simultane belangenbehartiging.

Kennen, dienen en vertrouwenDe medewerkers van Randstad hebben een diepgeworteldeambitie om diensten van een hoge kwaliteit te leveren.Daarnaast moeten we grondige kennis hebben van debehoeften van onze klanten en flexwerkers, interimprofessionals en kandidaten. Hetzelfde geldt voor de manier

Missie

De missie van de Randstad Groep is een wereld-leider te zijn in het samenbrengen van vraag enaanbod op de arbeidsmarkt en het leveren vanHR-diensten.

We streven er continu naar deze missie te realiseren doorbeter te presteren dan onze markten, een EBITA-marge van 5 -6% te genereren gedurende de gehele cyclus, en boven-dien een solide financiële positie aan te houden.

Wat Randstad doet

De Randstad Groep is wereldwijd een van de grootsteaanbieders van flexibele arbeid en andere HR-diensten. Wijkomen tegemoet aan de steeds groeiende en veranderendebehoeften aan deze diensten op de werkvloer. Randstad biedt een uitgebreid dienstenpakket, variërend van standaarduitzenddiensten en werving & selectie (dit noemen wij ‘mass-customized’) tot intercedenten op locatie (inhouseservices), gedetacheerde specialisten (interim professionals), de werving van midden- en meer ervaren management(search & selection) en een uitgebreide reeks gespecialiseerdeHR-diensten (HR Solutions). Een gedetailleerd overzicht vanonze diensten vindt u op pagina 4 en 5.

Waar we werken

Randstad is in 1960 in Nederland opgericht. Sindsdien hebbenwe onze activiteiten gestaag uitgebreid naar 20 landen die 80% van de wereldmarkt voor onze diensten uitmaken. Qua omzet is Randstad momenteel de derde uitzendonder-neming ter wereld. We zijn marktleider in Nederland,Duitsland, België en het zuidoosten van de Verenigde Staten.Daarnaast zijn we steeds nadrukkelijker aanwezig in Canada,China, Denemarken, Frankrijk, Hongarije, India, Italië, Japan,Luxemburg, Polen, Portugal, Spanje, Turkije, het VerenigdKoninkrijk, Zweden en Zwitserland. Binnen onze marktenstreven wij zowel naar autonome groei als naar groei doormiddel van strategische overnames.

goodto knowyou

Bij Randstad geloven we dathet creëren van de beste HR-oplossingen impliceertdat je altijd meer moet doen,verder moet denken. Ditbegint met het uitdiepen vanhet begrip van onze werk-omgeving en de arbeids-markt waarbinnen wijopereren. Het is essentieeldat wij de huidige éntoekomstige behoeften vankandidaten, klanten enbelanghebbenden begrijpen.Veel bedrijven zeggen dathun mensen hun belang-rijkste bezit zijn. Als actievespeler in de ‘people business’en een van ‘s wereldsgrootste werkgevers, kunnenwij het hiermee alleen maareens zijn. Aangezien succes in grote mate afhankelijk is

van de mensen die voor jewerken, is succes eveneensafhankelijk van de mensendie je inhuurt om ze tevinden. Hoe beter wij onzeklanten en kandidatenkennen en hoe beter onzeverstandhouding met hen is, hoe beter wij in hunbehoeften kunnen voorzienen hun verwachtingenkunnen overtreffen. Zijervaren ons als open envriendelijk, maar tegelijker-tijd ook als professioneel engedreven. ‘Good to knowyou’ is een weerspiegelingvan de Randstadcultuur. Het is oprecht, het ligt tengrondslag aan alles wat wijdoen en het is bovendienhoe wij willen dat er over ons gedacht wordt.

profiel


waarop we omgaan met onze eigen medewerkers en alleandere betrokken partijen (aandeelhouders, werkgevers- en werknemersorganisaties, leveranciers, etc.). Wederzijdsvertrouwen speelt een sleutelrol in deze relaties en samen-werkingsvormen.

Streven naar perfectieRandstad streeft ernaar zich te onderscheiden door de hogekwaliteit van haar diensten. Om deze reden is het streven naarperfectie een wezenlijk onderdeel van onze bedrijfscultuur enons continuïteitsdoel. Het is daarom vast verankerd in al onzedoelstellingen.

Simultane belangenbehartigingDe Randstad Groep is een onlosmakelijk onderdeel van dezakelijke en sociale omgeving in al haar markten. We willengraag een bijdrage leveren aan de maatschappij. Daarbijtrachten we rekening te houden met de belangen van allebetrokken partijen. Deze filosofie houdt in dat we altijd op een verantwoorde manier omgaan met onze leef- en werkomgeving en door onze competenties toe te passen, als een middel om armoede en ongelijkheid te bestrijden.

Ons unitmodel

Een tweede belangrijk aspect waardoor Randstad zichonderscheidt, is de toepassing van de unitstructuur in het mass-customizedsegment dat goed is voor zo’n driekwart vanonze business. Elke unit bestaat uit twee intercedenten dieverantwoordelijk zijn voor zowel de dienstverlening aan onzeklanten als de selectie van kandidaten. Elke unit opereert alseen team waarbij er altijd één intercedent bereikbaar is voorklanten en kandidaten. Vaak werken de teams binnen eenspecifiek marktsegment. De intercedenten die werken voor de klant zijn dezelfde mensen die voor hen de kandidatenwerven en de juiste match maken. Het zijn experts in de lokalearbeidsmarkt, die zich eveneens de business van hun klantenuitvoerig eigen maken. Hierdoor weten zij precies wat de klant nodig heeft en welk kandidatenprofiel daarbij het bestaansluit.

Onze strategische benadering

Randstads strategie is gebaseerd op vier bouwstenen: sterke concepten, de beste mensen, excellente uitvoeringen krachtige merken.

Sterke concepten Wij bieden onze klanten en kandidaten vijf sterke service-concepten aan: mass-customized, inhouse services, interimprofessionals, search & selection en HR Solutions. Al dezeconcepten zijn gebaseerd op best practices. De beproefdeprocedures staan garant voor een efficiënte werkwijze enuitmuntende dienstverlening. De concepten zijn gemakkelijk te kopiëren, kunnen snel in andere markten ingezet wordenen zijn relatief eenvoudig aan te passen om in specifiekebehoeften te voorzien. De consistentie van onze service-

concepten en kwaliteit wereldwijd betekent dat onzeinternationale klanten weten dat ze op Randstad kunnenvertrouwen om in hun behoeften te voorzien.

De beste mensen Al onze eigen medewerkers profiteren van de aandacht diewij besteden aan hun ontwikkeling en de mogelijkheden diewij bieden om hun potentieel waar te maken. Onze klantenprofiteren van de voortdurende ontwikkeling van onze hoog-opgeleide intercedenten die gespecialiseerde markt- of sector-kennis hebben. Doordat wij de beste intercedenten hebben,zijn wij ervan verzekerd dat onze klanten en hun behoeftenbeter worden begrepen. Binding van onze medewerkers heeft bij Randstad een hoge prioriteit. Daarom bieden we al onze eigen medewerkers een breed scala aan opleidingenen mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Onze doel-stelling is om minstens 80% van de managementvacatures te vervullen via interne promoties. Ook hiermee stellen we de continuïteit van onze bedrijfscultuur en strategie zeker.

Excellente uitvoering Perfectie zit hem vaak in de details, dus het geeft ons veelvoldoening om alles tot in de puntjes te verzorgen. Al onzeactiviteiten worden ondersteund door specifieke, gestandaar-diseerde werkprocessen die de efficiency bevorderen en eenconsequente hoogwaardige kwaliteit van dienstverleningwaarborgen. Andere componenten van deze bouwsteen zijn productiviteitsmanagement via het unitsturingsmodel en geïntegreerd risicomanagement.

Krachtige merken Onze focus op een select aantal herkenbare en krachtigemerken zorgt ervoor dat klanten weten wie wij zijn en dat onze mensen zich ervan bewust zijn dat zij een wereld-marktleider op het gebied van arbeids- en HR-dienstenvertegenwoordigen. Deze merken garanderen onze klantendat zij de beste kwaliteit dienstverlening en de beste mede-werkers krijgen. Hierdoor kunnen wij de beste flexwerkers,interim professionals, kandidaten en vaste medewerkersaantrekken.

profiel

mass-customizedDit is onze reguliere activiteit – uitzenden, werving & selectie en(grootschalige) specialisaties – die aangeboden wordt via onswelbekende vestigingennetwerk. De structuur van deze activiteitvolgt onze unieke unitbenadering. De unit wordt gevormd doorkundige intercedenten in teams van twee. Zij leveren onze klantentijdelijke medewerkers (flexwerkers) en vaste medewerkers enmaken de ‘match’ op basis van kennis van zowel de behoeften vande klant als de vaardigheden, talenten en wensen van de kandidaat.Onze units werken met een breed spectrum aan algemene functie-profielen, maar hebben vaak ook een specifieke expertise op hetgebied van een bepaalde sector of functieprofiel.

inhouse servicesDit is een uiterst efficiënte totaaloplossing voor het managementvan een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand met klant-specifieke vaardigheden. Het doel van deze dienst is het verbeterenvan de flexibiliteit van arbeid, binding, productiviteit en efficiëntie.We werken op locatie, exclusief voor die ene klant, en leverenmeestal grote aantallen flexwerkers met een beperkt aantal goedgedefinieerde profielen. Vaak bepalen we samen met de klant de specifieke prestatiecriteria en verzorgen we het completemanagement van HR-functies, inclusief werving & selectie, opleiding,planning, binding en managementrapportage.

interim professionalsWij voorzien onze klanten van ervaren en hoogopgeleide interimprofessionals. Dit kunnen engineering, ICT- of financiële specialistenzijn, of professionals uit een groeiend aantal andere disciplines, zoalsHRM, legal en marketing & communications. Ze staan meestal bij onsop de loonlijst en worden gedetacheerd bij onze klanten in functiesals interim manager, projectmanager of specialist in een projectteam,zowel in middenkader als op hoger managementniveau.

HR Solutions2

Op basis van onze uitgebreide ervaring bieden we een breed diensten-pakket aan op het gebied van HR-projectmanagement, HR-manage-ment en HR-advies. Dit pakket varieert van outplacement, loopbaan-begeleiding en payrolling voor MKB-ondernemingen tot grootschaligeuitbestedingen van het HR-proces voor grote ondernemingen. Hetneemt de HR-managers bij onze klanten werk uit handen en geeft zede gelegenheid zich te concentreren op de essentiële strategische HR-onderwerpen binnen hun organisatie. Deze diensten staan gewoonlijklos van onze reguliere uitzenden werving- en selectieactiviteiten enworden meestal op basis van een vaste vergoeding geleverd.

merkenwat we doen

search & selection1

Voor functies in het midden- en hoger management werven enselecteren we medewerkers met professionele kwalificaties voor vaste aanstellingen bij klanten. Deze dienstverlening omvat eenaantal gerelateerde wervings- en opleidingsprogramma’s. Voor deze diensten wordt doorgaans een vast bedrag in rekeninggebracht.


1 Een bedrag van 3 14,9 miljoen (2006: 3 12,4 miljoen) aan extra omzet uit search & selection wordt nog steeds gerapporteerd in het segment mass-customized.

2 HR Solutions is deel van het mass-customizedsegment, maar wordt hier ter verduidelijking apart genoemd. De mass-customized-cijfers zijn niet gecorrigeerd.


landen en vestigingen3 statistieken

België (123)Canada (38)China (6)Denemarken (18)Frankrijk (119)Duitsland (330)India (11)Italië (147)Japan (1)Luxemburg (3)

Nederland (529)Polen (27)Portugal (13)Spanje (132)Zweden (4)Zwitserland (33)Turkije (2)Verenigd Koninkrijk (86)Verenigde Staten (233)

België (109)Frankrijk (59)Duitsland (166)Italië (36)Nederland (287)Polen (18)Portugal (17)Spanje (27)

Zwitserland (4)Verenigd Koninkrijk (60)Verenigde Staten (161)

België (9)Frankrijk (1)Duitsland (27)Nederland (13)

België (14)4

Nederland (47)

Omzet totaal (in miljoenen 3)

Omzet specialisatiesFlexwerkers (gemiddeld)

Eigen medewerkers (gemiddeld)

Vestigingen, ultimo

Landen

2007

6.686,7

1.840,1

291.000

13.600

1.855

19

2006

6.478,6

1.720,6

257.100

12.620

1.937

19

∆%

3%

7%

13%

8%

(4)%

2007

1.935,2

72.400

2.010

944

11

2006

1.221,7

50.000

1.310

666

10

∆%

58%

45%

53%

42%

2007

616,0

5.800

1.400

87

10

2006

518,0

5.200

910

67

8

∆%

19%

12%

54%

30%

2007

313,3

11.900

930

61

2

2006

229,3

6.100

690

59

2

∆%

37%

95%

35%

3%


Flexwerkers (gemiddeld)


Vestigingen, ultimo

Landen


Interim professionals (gemiddeld)


Vestigingen, ultimo

Landen


Flexwerkers (gemiddeld)


Vestigingen, ultimo

Landen

België (6)China (4)Hongarije (2)India (6)Luxemburg (1)

Nederland (5)Spanje (3)Verenigd Koninkrijk (10)

3 Het getal tussen haakjes geeft het aantal vestigingen weer.

4 Deze vestigingen zijn tevens opgenomen in mass-customized.

raad van bestuur

Ben Noteboom is afgestudeerd als jurist en kwam in 1993 in dienst bij Randstad na een aantal internationale manage-mentfuncties in de chemische industrie. Hij was aanvankelijkverantwoordelijk voor de integratie van acquisities, zoals hetintegreren van Werknet in Tempo-Team in Nederland en vanFlex Intérim in Randstad in Frankrijk. Daarna bekleedde hijdiverse andere seniormanagementfuncties bij Randstad enstond hij aan de wieg van inhouse services. Vanaf 2000 was hijverantwoordelijk voor inhouse services in heel Europa en in2001 trad hij toe tot de raad van bestuur. In maart 2003 werdhij aangesteld als CEO en voorzitter van de raad van bestuurvan Randstad Holding nv. Ben Noteboom is verantwoordelijkvoor het concept mass-customized, group human resources,business concept development, sociale & algemene zaken,group marketing & communications en voor Randstad in deVerenigde Staten, Canada en het Verenigd Koninkrijk. Hij istevens lid van de raad van commissarissen van CorporateExpress nv, een beursgenoteerde Nederlandse onderneming.

Robert-Jan van de Kraats begon zijn loopbaan als register-accountant bij een groot accountantskantoor. In 1989 trad hijin dienst bij een internationale technologiegroep als directeurfinanciën en ICT voor Nederland. Vanaf 1994 bekleedde hijverscheidene managementfuncties (o.a. CFO) bij een inter-nationale kredietverzekeraar en in 1999 werd hij daar aan-gesteld als lid van de raad van bestuur. In 2001 kwam hij indienst bij Randstad als CFO en lid van de raad van bestuur.Sindsdien is hij ook verantwoordelijk voor Yacht, Randstad in Azië, ICT, investor relations, shared service centers enfacilities & inkoop. Robert-Jan van de Kraats werd in 2006benoemd tot vicevoorzitter van de raad van bestuur vanRandstad Holding nv. Hij is tevens lid van de raad vancommissarissen van Ordina nv, een beursgenoteerd ICT-bedrijf,en van SNS Reaal, een beursgenoteerde Nederlandse bank en verzekeringsmaatschappij.


Ben Noteboom(1958), CEO en voorzitter van de raad van bestuur

Robert-Jan van de Kraats(1960), CFO en vicevoorzittervan de raad van bestuur


Leo Lindelauf(1951)

Na zijn opleiding aan de Sociale Academie haalde LeoLindelauf zijn hts-diploma technische bedrijfskunde. Hij begonzijn carrière als maatschappelijk werker. In 1979 trad hij indienst bij Randstad als district- en regiomanager, waarna hijtot regiodirecteur in Nederland werd benoemd. Hij werd in1994 directeur van Tempo-Team. In 1999 werd Leo Lindelaufaangesteld als operationeel directeur voor Randstad Europa,wat tevens een functie als directeur van Randstad Nederlandinhield. Hij werd in 2001 benoemd tot lid van de raad vanbestuur en is verantwoordelijk voor Randstad in Nederland,Duitsland, Spanje, Italië, Portugal, Hongarije en Turkije.

Jacques van den Broek(1960)

Jacques van den Broek studeerde af als jurist en bekleedde, tot zijn indiensttreding bij Randstad als vestigingsmanager in1988, een managementfunctie bij een internationale handels-onderneming. Later werd hij benoemd tot regiodirecteur in Nederland en daarna tot marketingdirecteur Europa. In 2002 ging hij naar Capac als directeur en kreeg hij tevens de verantwoordelijkheid voor Randstad in Denemarken enZwitserland. In 2004 trad Jacques van den Broek toe tot de raad van bestuur. Hij is nu ook verantwoordelijk voor Randstad in België, Luxemburg, Zweden, Frankrijk en Polen,Tempo-Team, innovatie, international accounts en deconcepten inhouse services en HR Solutions.


bericht van de ceo


Beste aandeelhouder,

Het jaar 2007 was er een van tegenstellingen. In termen vanomzet, winst, marktaandeel en veel andere indicatoren, zijndoor onze mensen nieuwe records behaald in de geschiedenisvan onze organisatie. Iedere dag zijn gemiddeld 369.200mensen door ons aan het werk geholpen. Ook dit is een recordaantal. Tegelijkertijd heeft de koers van ons aandeel zichongunstig ontwikkeld. En dat is nog voorzichtig uitgedrukt.

Onze strategie werpt haar vruchten af. Door ons te richten op onze strategische bouwstenen en groeifactoren, die eldersin dit verslag worden toegelicht, groeien wij sneller dan demarkten waarin wij actief zijn. Vorig jaar behaalden wij eenjaar eerder dan gepland onze EBITA-margedoelstelling voor de middellangetermijn; dit jaar is de winstgevendheid nogverder verbeterd en waren onze inspanningen erop gerichtsolide prestaties gedurende de gehele economische cyclus tekunnen waarborgen. Zowel de groei van de markten als onzesnellere groei in deze markten volgt niet het ‘klassieke’ patroondat wij kennen uit voorgaande economische cycli. Patronenveranderen en oude regels worden herschreven. De bevolkings-samenstelling in West-Europa is aan het veranderen, en deforse toename van de economische activiteiten in Azië heefteen volledig nieuw element aan de mix toegevoegd. Wij zijn er klaar voor om optimaal in te spelen op deze verschuivingen,die op verschillende manieren de vraag naar HR-diensten zullendoen toenemen. Bovendien voelen wij ons, als grote speler inonze sector, verantwoordelijk een voorbeeldrol in onze branchete vervullen.

In de zomer van 2007 zagen wij dat de economische groeibegon te dalen, met name in de VS. Sindsdien heerst er onzeker-heid in de financiële wereld als gevolg van de hypotheekcrisis.Wij betreuren het dat onze aandeelhouders te lijden hebbengehad. Wij werken hard om goede resultaten te behalen,communiceren op een open en transparante manier en willenwaarde creëren voor de langetermijn. Dat beleid zullen wijvoortzetten. Zo hebben wij ons dividendbeleid, dat in devolgende AVA besproken zal worden, aangepast teneinde onze aandeelhouders meer zekerheid te bieden.

In dit jaarverslag proberen wij inzicht te verschaffen in de wijze waarop iedereen bij Randstad heeft bijgedragen aan deuitstekende prestaties van dit jaar. Het verleden was al redelijksuccesvol en wij hebben goede redenen om aan te nemen datde toekomst minstens zo succesvol zal zijn.

In december hebben wij aangekondigd, in lijn met onzestrategie, dat wij het voornemen hebben om met Vedior samen te gaan. Wij zijn ervan overtuigd dat deze combinatiebevorderlijk zal zijn voor de groei, en dat het voortbouwen op onze gezamenlijke sterke punten een beter en krachtigerbedrijf zal neerzetten. Samen hebben wij de schaalgrootte,veerkracht en visie om een vooraanstaande rol te spelen in het definiëren van onze toekomstige markten. In ‘shaping the world of work’.

Ben Noteboom CEO en voorzitter van de raad van bestuur

verslag van de raad van bestuur

Vol trots kunnen wij u mededelen dat 2007 opnieuw eenrecordjaar is geweest in de geschiedenis van onze organisatie.

In 2002 hebben wij een aantal strategische vijfjaren-doel-stellingen geformuleerd, die al in 2006 werden gerealiseerd.Echter, daar het onze intentie is deze doelstellingengedurende de volledige economische cyclus te handhaven,herhalen wij ze hieronder nogmaals:

EBITA-marge van gemiddeld 5-6% gedurende de cyclus;toename marktaandeel;toename van het aandeel niet-Nederlandse omzet;solide financiële positie handhaven (leverage ratio of netto-schuld gedeeld door EBITDA tussen 0 en 2).

In 2007 zette de consistente groei van de afgelopen vijf jaarzich voort, en de EBITA-marge steeg opnieuw naar 6,0%(2006: 5,3%). Het aandeel niet-Nederlandse omzet steeg naar 65% (2006: 64%). Gedurende het jaar hebben wij sterkeautonome groei gerealiseerd. Daarnaast is onze productiviteitgestegen en hebben wij onze activiteiten verbreed doormiddel van specifieke acquisities, nieuwe specialisaties enuitbreiding van het dienstenscala dat wij onze klanten kunnenbieden. Onze financiële positie blijft sterk. Verder presteerdenwij beter dan de meeste van onze markten en hebben wemarktaandeel gewonnen.

Deze vooruitgang heeft geresulteerd in: totale omzet van 3 9.197,0 miljoen, een stijging van 12% ten opzichte van de 3 8.186,1 miljoen in 2006;EBITA van 3 554,4 miljoen, een stijging van 27% ten opzichtevan de 3 436,1 miljoen in 2006;nettowinst van 3 384,9 miljoen, een stijging van 7% ten opzichte van de 3 360,3 miljoen in 2006;verwaterde WPA van 3 3,38, een stijging van 7% ten opzichtevan de 3 3,17 in 2006;

een aandeelhoudersrendement in de vorm van een dividendvan 3 1,25 per gewoon aandeel (2006: 3 1,25).

Strategie

Onze uitstekende prestaties in 2007 konden geleverd wordendankzij de aanhoudende toewijding en motivatie van onzemensen. Het succes van onze autonome-groeistrategie isduidelijk bewezen. We kunnen echter niet achterover leunenin de uiterst concurrerende uitzendsector. We blijven aan onze prestaties werken door voortdurend onze strategischedoelstellingen in het vizier te houden.

Strategische doelstellingen Op onze strategische agenda staan een aantal belangrijkedoelstellingen, die in onderstaande grafiek worden weer-gegeven. Het overkoepelende financiële doel is een gemiddelde EBITA-marge van 5 - 6% gedurende de gehele cyclus. Dit getal kan in goede jaren overschreden worden, maar de EBITA-margemag in een economische neergang niet onder de 4% komen. Wij geloven dat een gemiddelde van 5-6% voor een goedefinanciële positie van de Groep zorgt en een verdergaandeinvestering in groei mogelijk maakt. Het minimum van 4%zou de volatiliteit moeten verminderen, maar ons nog steedsin staat stellen verder te investeren. Er bestaat een sterkverband tussen de aanhoudende focus op marktgroei en hetwinnen van marktaandeel. Het behalen en behouden vanmarktleiderschap stelt ons in staat om markten verder teontwikkelen. De grotere geografische diversificatie van deomzet zal voor zowel extra groei als een betere spreiding van de risico’s en kansen zorgen. Een solide financiële positiemet een hoge kredietwaardigheid is belangrijk voor decontinuïteit.


inhouse

speciali-saties

profes-sionals

HRSolutions

acquisities

markt-aandeel

Randstad20XX

markt-groei

Randstad2007

sterke concepten de beste mensen excellente uitvoering krachtige merken

- EBITA-marge 5-6% gemiddeld gedurende de cyclus- Toename marktaandeel- Toename aandeel niet-Nederlandse omzet- Solide financiële positie (leverage ratio tussen 0 en 2)

Strategie & groeifactoren 2007 en verder

----

-

-

-

-

-


hebben en zich vaak richten op specialisaties. Omdat debelangrijkste werkprocessen zijn gestandaardiseerd, hebbenzij meer tijd voor hun klanten en kandidaten. Door beteredienstverlening, waarde toe te voegen en productiviteitswinstvoor klanten te behalen, kunnen we sneller groeien dan demarkten waarin we actief zijn.

Inhouse Het door Randstad ontwikkelde inhouseconcept maakt een snelle opmars in al onze markten. Onze klanten willenflexibiliteit en een betere productiviteit van hun personeels-bestand, maar moeten tevens de continuïteit waarborgen.Inhouse services komt tegemoet aan de structurele behoeftevan klanten aan grote aantallen tijdelijke medewerkers meteen beperkt aantal gedefinieerde functieprofielen. En zoals de naam al zegt, leveren wij deze diensten op locatie bij deklant. Hoewel de werkprocessen gestandaardiseerd zijn, is de inhouseoplossing altijd op maat gemaakt voor iedereindividuele klant. Veel van onze klanten zijn actief in uiterstconcurrerende sectoren, zoals de logistiek, productie envoedingsmiddelenindustrie, maar ook bij contactcenters enadministratieve backoffices groeit de vraag naar inhouseservices. De door ons gerealiseerde productiviteits-verbeteringen in deze arbeidsintensieve sectoren betekenenvoor onze klanten vaak direct een verbetering van deresultaten.

SpecialisatiesSpecialisaties zijn de specifieke marktsegmenten in ons mass-customizedaanbod waarop onze gespecialiseerde unitszich richten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan gezondheidszorg,transport, luchthavens en contactcenters. De kennis, ervaringen expertise die wij opdoen door op deze specialisaties tefocussen, vertaalt zich in toegevoegde waarde voor onzeklanten, flexwerkers en kandidaten. Bovendien makenspecialisaties optimaal gebruik van ons uitgebreide vestigingen-netwerk, onze merken en onze front- en backofficeprocessen.Tezamen resulteert dit in een bovengemiddelde bijdrage aanEBITA. De verspreiding en internationale uitbreiding van despecialisaties blijft voor de werkmaatschappijen een belangrijk


Strategie in de economische cyclusBij het opstellen van onze EBITA-doelstellingen hebben we de kansen en uitdagingen in de economische cycli bewust in overweging genomen. Dalingen vormen een uitdaging, maar kunnen, mits goed gemanaged, ook kansen bieden zoals bijvoorbeeld, het winnen van marktaandeel. Weproberen een EBITA-marge van ten minste 4% te realiserentijdens economische dalingen. Randstads prestaties zijn delaatste jaren over een breed front aanzienlijk verbeterd. We leggen nu in de hele organisatie een sterke nadruk op deuitvoering. Verder hebben we het unitsturingsmodel binnenons mass-customizednetwerk consequent en met succesgeïmplementeerd en bepaalde belangrijke werkprocessengestandaardiseerd op basis van best practices. Daarnaast is er een groter kostenbewustzijn en zijn onze plannings-,rapportage- en beoordelingsprocessen verbeterd. Eengedetailleerd overzicht is te vinden onder risk & opportunitymanagement op pagina 24 waaruit blijkt dat Randstad goed is toegerust om minder gunstige marktomstandigheden aante kunnen. Hoewel in 2007 de groei in een aantal marktenafzwakte, is er over de gehele linie nog steeds sprake vanaanhoudende groei.

Groeifactoren

De belangrijkste factoren die bijdragen aan het succes vanRandstad zijn: de groeiende markten waarin wij actief zijn,ons groeiende aandeel in die markten, onze solide service-concepten die ontwikkeld zijn om autonome groei tegenereren en strategische overnames.

Marktgroei Randstad is actief in structurele groeimarkten. Marktgroeiwordt bepaald door verschillende factoren. De behoefte van onze klanten aan flexibiliteit is een van de belangrijkste.Flexibiliteit in hun personeelsbestand helpt hen de productivi-teit te vergroten en hun concurrentiepositie te verbeteren. Dit verklaart waarom de penetratiegraad (het aantal flex-werkers op het totale werkzame deel van de bevolking) over het algemeen in iedere cyclus toeneemt. Deregulering iseen andere belangrijke aanjager van marktgroei. Bovendienblijven zich nieuwe mogelijkheden voordoen aangezienoverheden in toenemende mate inzien dat er behoeftebestaat aan flexibiliteit op de arbeidsmarkt en dat flexibiliteitgewaardeerd wordt. Een derde marktgroeifactor is een meercyclische component, namelijk de stand van de economie. Als het bruto nationaal product snel groeit, is de vraag naarde vakkundige mensen die wij leveren, groter. In periodes dat de economische groei daarentegen afneemt, zien wij de vraag afzwakken, zoals in Europa in de tweede helft van 2007, of zelfs afnemen, zoals gebeurde in de VS in 2007.

MarktaandeelWe werken consequent aan autonome groei, waardoor weons marktaandeel kunnen vergroten en onze positie in delanden waarin we actief zijn kunnen versterken. Ons op ‘bestpractices’ gebaseerde dienstenaanbod en onze werkmethodesstellen ons in staat marktaandeel te winnen. Door de unit-structuur kunnen intercedenten een betere match makendoordat zij zowel verkoop als werving in hun takenpakket

Autonome groei Randstad ten opzichte van de markt, 2007

Landen

België/Luxemburg

Denemarken

Frankrijk

Duitsland

Italië

Nederland

Polen

Portugal

Spanje

Zweden

Zwitserland

Verenigd Koninkrijk

Noord-Amerika

Marktgroei

10%

5%

7%

19%

18%

8%

26%

5%

7%

18%

10%

6%

(1)%

Groei

Randstad

16%

19%

22%

23%

25%

9%

17%

4%

7%

11%

11%

8%

(2)%

‘Outper-

formance’

6%

14%

15%

4%

7%

1%

(9)%

(1)%

0%

(7)%

1%

2%

(1)%



onderdeel van de autonome-groeistrategie. Specialisatiesdragen momenteel al aanzienlijk bij aan de omzet in o.a.Nederland en België, maar vormen nog maar een relatief klein deel van de omzet in de Duitse markt.

Interim professionals en search & selection Randstad beschikt over twee serviceconcepten die in debehoefte van klanten aan gekwalificeerde professionals en ervaren managers voorzien. Zo zetten we interimprofessionals in op detacherings- of projectbasis en verzorgenwij werving & selectie van managementprofessionals voorvaste aanstellingen. Detachering van professionals wordt op het moment vooral in Nederland, België en Duitslandaangeboden. Search & selection wordt op meerdere marktenaangeboden, zoals bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk enIndia. Beide concepten bieden aanzienlijke groeimogelijk-heden tegen aantrekkelijke marges.

HR Solutions Bieden momenteel enkele van onze werkmaatschappijen eenbeperkt aantal diensten uit ons HR Solutions-concept aan, zostaat in Nederland en België het volledige dienstenscala terbeschikking van onze klanten. Dit concept biedt significantegroeimogelijkheden, omdat de diensten gerelateerd zijn aan het vaste personeelsbestand van onze klanten. Klantenbesteden steeds vaker hun HR-activiteiten uit, zodat ze zichkunnen concentreren op andere belangrijke kernactiviteiten.HR Solutions combineert een compleet pakket aan diensten,zoals administratie, payrolling en procesmanagement, met hetvan oudsher sterke aanbod op het gebied van outplacement,reïntegratie en beoordeling. Wij maken optimaal gebruik van onze ervaring en expertise bij het aanbevelen en uit-voeren van verbeteringen en efficiëntieslagen binnen de HR-processen van onze klanten. Uiteindelijk bieden wij hen de mogelijkheid om het transactionele deel van hun HR-activiteiten uit te besteden. HR Solutions draagt ook bij aaneen betere spreiding van onze portefeuille. Zo is payrollingslechts licht conjunctuurgevoelig terwijl outplacement juistanticyclisch van aard is.

Acquisities Acquisities kunnen de groei in specifieke geografischemarkten en sectoren versnellen. We gaan hierbij zeer selectief te werk en hanteren bij het plegen van acquisitieseen viertal criteria. Ten eerste moet iedere potentiëleacquisitie strategisch passend zijn. Ten tweede dient er sprake te zijn van wederzijds begrip over hoe culturelediversiteit gemanaged, geconverteerd en onderhouden kan

worden om onze business te verbeteren. Ten derde eisen weeen sterk management met bewezen, consistente resultatenen de juiste vaardigheden om het integratieproces soepel telaten verlopen. En ten slotte moet ook de prijs goed zijn. Wijwaarderen acquisities met behulp van ons eigen calculatie-model waarin toekomstige kasstromen contant wordengemaakt. Acquisities moeten binnen drie jaar een rendementop geïnvesteerd vermogen genereren dat hoger is dan onzegewogen gemiddelde vermogenskostenvoet.

Voortgang in 2007

Bij Randstad zijn alle inspanningen gericht op het beterpresteren dan onze markten en het handhaven van solidewinstgevendheid. Hieronder volgt een overzicht hoe op basisvan de vier bouwstenen groei en resultaten zijn gerealiseerdin 2007.

Sterke concepten – groei van onze segmenten

Randstad rapporteert haar resultaten primair op basis vansegmentatie van onze wereldwijde markt. Deze segmentatie is gebaseerd op de concepten die we aanbieden.

Mass-customized in Europa & AziëOnze mass-customizedactiviteiten in Europa en Azië hebbenopnieuw een goed jaar achter de rug. De groeicijfers wistende recordhoogte van 2006 niet te evenaren, maar desondankshebben wij een autonome omzetgroei van 12% weten terealiseren. Inclusief acquisities en verschuivingen naar inhousewas de totale groei 9%. Alle landen hebben bijgedragen aan die groei. Onze Nederlandse activiteiten lieten goederesultaten zien. Weliswaar met afnemende omzetgroei, maarmet zeer solide winstgevendheid. De hoogste groeicijferswerden behaald in Duitsland, Italië en Frankrijk. De positieveontwikkeling van de brutomarge die in het tweede kwartaalvan 2006 zijn intrede deed, zette zich voort. De brutomargesteeg van 22,2% naar 23,7% als gevolg van een toegenomenfocus van het lokale management, een verbeterde diensten-mix, betere prijsvoorwaarden en snelle groei van het ‘feeincome’. Hoewel we zijn blijven investeren in groei, is hetinvesteringstempo gedurende het jaar bijgesteld in overeen-stemming met ons unitsturingsmodel. De EBITA-marge nam toe van 5,9% tot 7,0%. Verder hebben we in 2007 60 (gecorrigeerd voor verschuivingen) nieuwe vestigingengeopend. Het grootste gedeelte van deze uitbreiding vond

5.455,4

1.023,2

974,2

247,5

518,0

12%

(3)%

24%

0%

18%

22,2%

19,4%

14,3%

11,6%

29,5%

5,9%

3,0%

5,5%

3,4%

9,0%

Omzet

Mass-customized Europa & AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selection

Groei Brutomarge EBITA-marge

2007 2006

5.960,5

726,2

1.528,5

406,7

616,0

9%

(29)%

57%

64%

19%

Totaal Autonoom 2007 2006 2007 2006

7,0%

0,9%

6,0%

4,5%

8,3%

23,7%

20,4%

14,5%

12,3%

32,0%

Belangrijkste cijfers per segment (in miljoenen 3)


plaats in Italië, Duitsland en Frankrijk. Onze Nederlandsedochtermaatschappij Tempo-Team versterkte haar positie in de administratieve markt door de acquisitie van Thremen inmaart, onze Zwitserse activiteiten zijn bijna verdubbeld door de acquisitie van Job One in juni en onze positie in Duitslandwerd verder versterkt door de acquisitie van Team BS inoktober.

Mass-customized in Noord-AmerikaOnze mass-customizedactiviteiten in de Verenigde Statenhebben een uitdagend jaar achter de rug. De autonomeomzet daalde met 3% en de winstgevendheid kwam onderdruk te staan. Sinds 2005 hebben we een duidelijke strategiegeïmplementeerd voor de ontwikkeling en uitbreiding vanonze activiteiten in de Verenigde Staten. De eerste stapbestaat uit het realiseren van kostenbesparingen enefficiëntieverbeteringen. Vervolgens hevelen we grootschaligemass-customizedklanten over naar inhouse services om zebeter te kunnen bedienen. En ten slotte richten we ons op de middelgrote klanten om de overcapaciteit binnen devestigingen op te vullen. We hebben in 2006 goede vooruit-gang geboekt met de eerste twee stappen en, na het over-hevelen van nog eens US$ 250 miljoen in omzet naar inhousebegin 2007, bedienen we nu het merendeel van onze klantenmet het juiste concept. Begin 2007 voegden wij 70 units (140mensen) toe aan bestaande vestigingen in regio’s waar wijnadrukkelijk aanwezig zijn, met de bedoeling onze penetratievan het middenmarktsegment te versnellen. Deze aanpakbleek zeer succesvol; het aantal middelgrote klanten nam toemet ongeveer 40%. Echter, als gevolg van het economischeklimaat bleef de omzet per klant in het algemeen bij allevestigingen laag, omdat klanten in zekere mate voorzichtigwaren. Zonder de focus op het middenmarktsegment tebeïnvloeden en in overeenstemming met ons unitsturings-model, hebben wij de capaciteit gedurende het jaar bij-gesteld. Er werden 20 vestigingen gesloten die zich ofwel op afgelegen locaties bevonden ofwel in gebieden waar ze met andere vestigingen samengevoegd konden worden. Sinds juli is ook de personeelsbezetting met 230 verminderd. De brutomarge verbeterde van 19,4% tot 20,4%, voornamelijk door activiteiten met lagere marges over te hevelen naar


inhouse, doch de onderliggende marge bleef nagenoeg gelijk.De productiviteit was laag, en de EBITA-marge daalde van3,0% naar 0,9%. Desondanks verbeterde deze in de tweedehelft van het jaar als gevolg van het verminderde aantal fte’sen het feit dat de omzetdaling in de zomer haar laagste punthad bereikt. Onze Canadese activiteiten lieten opnieuw zeergoede resultaten zien. De autonome groei in Canada bedroeg28% en bleef daarmee de markt ver vooruit. Zodoendehebben wij in alle provincies waar we actief zijn marktaandeelgewonnen.

Inhouse services EuropaInhouse services Europa had met 24% een sterke autonomegroei, die evenwichtig was verdeeld over de diversegeografische regio’s. In 2007 hebben we een flink aantalnieuwe inhouselocaties geopend; de meeste in Duitsland,Italië en Frankrijk. In Nederland steeg het aantal inhouse-locaties met 115 doordat Tempo-Team Werknet naar inhousewerd overgeheveld, waarmee werd ingespeeld op deveranderde mix in de afgelopen jaren. In totaal opereren wemomenteel vanuit 783 locaties. De winstgevendheid is sterk,hoewel de brutomarge van 14,5%, ten opzichte van 14,3% in 2006, relatief laag is in vergelijking met het Groeps-gemiddelde. De volumes liggen echter hoog, en omdat dekostenbasis lager is dan die van andere segmenten is deconversieratio hoger. De EBITA-marge bedroeg 6,0%,vergeleken met 5,5% in 2006.

Inhouse services Noord-AmerikaInhouse services in Noord-Amerika is zeer snel gegroeid als gevolg van de overheveling van zo’n US$ 250 miljoen inomzet vanuit mass-customized. Deze overhevelingen bevatten ‘on-sites’ bij grote niet-industriële klanten, die zich zodanighebben ontwikkeld dat zij nu in het inhouseconcept passen.De autonome omzetgroei was vlak, doordat het gewonnenmarktaandeel de verminderde uitzendvolumes bij onze groteklanten compenseerde. Net als in Europa ligt de brutomargeonder het Groepsgemiddelde. De EBITA-marge was dankzij de hoge productiviteit echter zeer solide en steeg van 3,4% in 2006 naar 4,5% in 2007.

Nederland

Duitsland

België/Luxemburg

Noord-Amerika

Frankrijk

Spanje

Italië

Verenigd Koninkrijk

Overige

Geografische omzetopbouw mass-customizedin % van de omzet

Totaal in miljoenen 3 6.686,7

34,2%

17,4%

12,3%

10,9%

7,4%

6,9%

4,2%

1,5%

5,2%

Nederland

Noord-Amerika

Duitsland

België

Frankrijk

Verenigd Koninkrijk

Spanje

Italië

Overige

Geografische omzetopbouw inhouse services in % van de omzet

Totaal in miljoenen 3 1.935,2

21,0%

17,0%

11,0%

7,8%

5,8%

2,1%

1,9%

2,5%

30,9%



Interim professionals en search & selectionDe resultaten in het professionalssegment waren goed. Zoalseerder gemeld richt dit segment zich zowel op het inzettenvan interim professionals als de werving & selectie vanprofessionals voor vaste aanstellingen. We rapporteren dezediensten gezamenlijk. De autonome groei in 2007 bedroeg18%. De totale omzetgroei kwam uit op 19%. De brutomargeverbeterde van 29,5% naar 32,0%, terwijl de EBITA-margeuitkwam op 8,3% (9,0% in 2006). In Nederland realiseerdeYacht solide groei in detachering in de sectoren ICT, finance,legal en marketing & communications. Het aantrekken enbehouden van talent werd gedurende het jaar een steedsgrotere uitdaging als gevolg van de toenemende schaarste op de arbeidsmarkt. In Duitsland werd de groei in detechnieksector geremd door groeiafname in de luchtvaart-sector. Binnen het segment search & selection versnelde degroei. Zowel het in het Verenigd Koninkrijk gevestigde Martin Ward Anderson als EmmayHR in India groeiden goed.Daarnaast wisten we ook de werving- en selectieactiviteitenonder de Randstadnaam in onze belangrijkste geografischeregio’s aanzienlijk te versterken.

HR Solutions De ontwikkeling van HR Solutions, dat momenteel wordtaangeboden in Nederland en België, betekent een uitbreidingen versterking van de HR-kerncompetenties binnen Randstad.Het is een platform voor verdere groei. Een van de door-braken in 2007 was de ondertekening van een contract met Philips, waarvoor Randstad de komende acht jaar deNederlandse salarisadministratie en salarisverwerking zalverzorgen. Het contract benadrukt Randstads marktleider-schap in HR-diensten in Nederland. De omzet van HR Solutions

bedroeg in 2007 3 313,3 miljoen, een stijging van 37% tenopzichte van 2006. In de jaarrekening wordt HR Solutions nogsteeds als onderdeel van mass-customized gerapporteerd.

De beste mensen

Mensen zijn ons grootste goed. Dat spreekt voor zich. Het zijn namelijk de mensen die onze unieke ‘good to know you’-cultuur vertegenwoordigen en uitdragen, en die de belang-rijke onderscheidende factor vormen voor Randstad in dewereldwijde uitzenden HR-dienstenmarkt. We selecterenonze mensen niet alleen op basis van hoog opleidings- entrainingsniveau, groeipotentieel binnen de organisatie,verkoopinstinct en talent, maar ook op basis van hun dienst-verlenende instelling. Onze mensen beschikken over de socialevaardigheden die nodig zijn voor effectieve interactie metklanten, kandidaten en collega’s en voor het opbouwen vaneen band met hen. We verwachten van hen dat ze goed instaat zijn om de lokale marktomstandigheden en -behoeftengoed te analyseren en te begrijpen, en een grondige kennishebben van gespecialiseerde sectoren. We hebben in alleRandstadlanden HR-standaarden en -processen ontwikkeld die gericht zijn op het aantrekken, werven, opleiden,ontwikkelen en binden van mensen. Zo nemen al onzenieuwe medewerkers deel aan een uitgebreid introductie-programma. Ze worden daarbij ‘ondergedompeld’ in onzebedrijfscultuur en kernwaarden, onze sterke concepten enexcellente uitvoering. Ook wordt hen de waarde van team-work bijgebracht – de unitstructuur van Randstad is daarvanafhankelijk. Teamwork is zelfs dermate belangrijk datintercedenten binnen mass-customized niet op individuele

Nederland

Duitsland

Noord-Amerika

België/Luxemburg

Spanje

Frankrijk

Verenigd Koninkrijk

Italië

Overig Europa

Azië

Gemiddeld aantal eigen medewerkers

2007 2006

6.400

1.610

780

1.100

710

600

790

2.180

2.810

5.790

1.400

710

1.110

590

480

590

260

590

2.170

2.280

Nederland

België

Geografische omzetopbouw HR Solutionsin % van de omzet

Totaal in miljoenen 3 313,3

93,8%

6,2%

Nederland

Duitsland

Verenigd Koninkrijk

België

Spanje

Frankrijk

Azië

Overige

Geografische omzetopbouw interim professionals, search & selectionin % van de omzet

Totaal in miljoenen 3 616,0

59,6%

22,4%

9,3%

6,1%

1,1%

0,6%

0,5%

0,4%


commissiebasis werken; alle financiële bonussen zijn gebaseerdop teamprestatie.

Onze mensen ontwikkelen Om de beste kandidaten voor al onze diensten aan te trekkenen te ontwikkelen, moeten we de beste intercedentenselecteren, ontwikkelen, binden en promoveren. De meestenvan onze nieuwe intercedenten in het mass-customized-segment zijn universitair geschoold en zitten in hun eerste oftweede baan. Ontwikkeling is een belangrijke motiverendefactor voor zowel onze intercedenten als al onze overigemedewerkers. Binding van mensen is een strategische prioriteiten ons verloop is over het algemeen lager dan het branche-gemiddelde. Mensen uitdagen en ervoor zorgen dat zepassende carrièremogelijkheden krijgen die aansluiten op hun vaardigheden. Dat zijn de factoren die van invloed zijn op onze doelstelling van de ‘beste mensen’.

Een organisatie die alle vormen van HR als kernactiviteit heeft,beschikt uiteraard over uitgebreide loopbaanplanning en -ontwikkelingsprogramma’s. Met behulp van Blue Sky, hetmanagementontwikkelingsprogramma van de Groep, voerende raad van bestuur en landelijke managementteams jaarlijksevaluaties uit om te bepalen welke medewerkers de potentiehebben in de toekomst leidinggevende posities te vervullenbinnen de organisatie. Daarnaast zijn individuele programma’sontworpen voor veelbelovende intercedenten en managers die beschikken over bepaalde kennis en vaardigheden en de ambitie hebben om hun loopbaan verder te ontwikkelen. De genoemde evaluatie bevat een ontwikkelingsoverzicht dataanwezig talent binnen de organisatie gedurende drie jaarbeoordeelt. De interne resourcing, mobiliteit en promotiebinnen de Groep worden op deze manier proactief gevolgd engemeten. Om de continuïteit te waarborgen, wordt er binnenhet beleid van de Groep naar gestreefd 80% van de internevacatures in te vullen met eigen medewerkers die uit ditoverzicht als potentieel naar voren komen. In 2007 werd 71%(2006: 81%) van alle managementvacatures binnen Randstadingevuld via interne promotie. Kijk voor meer informatie oppagina 34.Randstad gebruikt prestatiemanagementsystemen voor hetstellen van doelen, beoordelen van prestaties en uitkeren van beloningen, om zo de juiste balans te vinden tussen deloopbaanambities van medewerkers en het behalen van debedrijfsdoelstellingen.


Excellente uitvoering

Belangrijke onderdelen van onze uitvoering zijn gebaseerd op best practices en goed gedefinieerde processen die groei en productiviteit stimuleren. De front- en backofficeprocessenen het merkenbeleid zijn waar mogelijk gestandaardiseerd om excellente uitvoering mogelijk te maken. We kunnen onze concepten en specialisaties snel met de ‘copy & paste’-methode verspreiden, omdat de processen goed zijnontwikkeld en met slechts kleine aanpassingen gekopieerdkunnen worden naar lokale markten. Een constante focus opexcellente uitvoering zorgt voor transparante en efficiënteprocessen die waarde creëren voor de klant. Omdat klantende waarde van efficiency kennen, draagt excellente uitvoeringbij aan onze doelstelling beter te presteren dan de markt.Door onze eigen productiviteit en efficiency voortdurend teverbeteren, winnen we het vertrouwen van klanten. En dooronze klanten goed te bedienen, groeit onze bedrijfsactiviteiten ons marktaandeel, en daarmee onze omzet.

Het gebruik van gestandaardiseerde processenOnze mensen hebben gestandaardiseerde processen nodig als instrument voor excellente dienstverlening. De processenzorgen ervoor dat onze mensen meer tijd kunnen bestedenaan de markt en onze klanten en kandidaten. Ze waarborgenefficiency en productiviteit, zowel voor klanten als inter-cedenten. Daarnaast hebben we bepaalde onderdelen zoalsmarketing, promotie- en reclamematerialen en kantoor-inrichting gestandaardiseerd.

Ook voor debiteurenbeheer wordt een standaardproceduregehanteerd in alle landen waarin wij actief zijn. Onze focus op de debiteurentermijn (Days Sales Outstanding, DSO) heeftopnieuw gezorgd voor verbetering. We hebben in 2007 degemiddelde debiteurentermijn verder kunnen terugbrengenvan 52 naar 51 dagen. Het in 2006 geïntroduceerde systeem,waarbij we onze groepsmaatschappijen 10% in rekeningbrengen voor het gebruik van operationeel werkkapitaal,heeft wederom geleid tot een duidelijk inzicht in de kapitaal-kosten en de noodzaak van focus op economische winst.

Productiviteit Randstad investeert voortdurend doch beheerst in groei. Het stimuleren van groei en het verbeteren van productiviteitgaan bij Randstad hand in hand – het is onderdeel van onsgedachtengoed. De productiviteit wordt uitgedrukt in het

203 225 254 312 369

2003 2004 2005 2006 2007

Azië

Overig Europa

Nederland

Noord-Amerika

Totaal

Gemiddeld aantal flexwerkers per dag, 2003-2007 in duizenden medewerkers, op basis van voortgezette activiteiten

49

79

97

49

89

116

49

111

167

4210

52

102

148

4476

83

Brutomarge, EBITA-marge en conversieratio

2003 2004 2005 2006 2007

brutomarge

EBITA-marge

conversie-ratio

0%

5%

10%

15%

20%

25%



aantal geplaatste flexwerkers, (interim) professionals ofkandidaten voor werving & selectie, en de brutowinst pereigen medewerker. De voortgang wordt wekelijks gemetenmet behulp van ons unitsturingsmodel. Naarmate deproductiviteit verbetert, kunnen wij een hoger percentage van onze brutowinst omzetten in bedrijfsresultaat. In 2007hebben wij een verbetering van de gemiddelde brutowinstper werknemer gerealiseerd van 3%. De conversieratioverbeterde naar 27%.

Krachtige merken

Volgens de filosofie van Randstad is de rol van een merk altijdveel breder geweest dan het simpelweg adverteren. Vanuit de gedachte dat wij de wereld van werk vormgeven in deeconomieën waarin wij actief zijn, passen wij deze logica ook toe in onze eigen organisatie. Dit betekent dat wij onzeidentiteit, manier van werken, interne communicatie en inter-actie met externe belanghebbenden baseren op onze kern-waarden. Die kernwaarden zijn zowel binnen als buiten deorganisatie dezelfde. In een dienstensector zoals de onze is het cruciaal dat het merk leeft bij onze eigen mensen.

Maar zelfs de allerbeste merken bereiken weinig als niemander ooit over hoort. Het onderhouden, ontwikkelen en continuvernieuwen van een belangrijke merkpositie vereist aanzien-lijke investeringen, in zowel tijd als geld. Daarom concentrerenwij ons op het bouwen van een beperkt aantal merken, hetoptimaliseren van ons rendement, en streven wij naar eennaamsbekendheid die ons marktaandeel overstijgt. Om hierinte kunnen profiteren van aanzienlijke nationale en wereld-wijde schaalvoordelen, zijn de door ons ontwikkeldestandaardprocessen ter ondersteuning van onze merkenverder uitgebreid. De interne kennisuitwisseling heeftgedurende het jaar weer een positieve uitwerking op onzemerken gehad. En tot slot zijn onze marketingcommunicatieen de communicatie naar andere belanghebbenden beter opelkaar afgestemd, wat in 2007 de doeltreffendheid van onzeinspanningen heeft vergroot.

Het resultaat is dat het hoofdmerk Randstad opnieuw haarnaamsbekendheid op de belangrijkste wereldmarktenaanzienlijk heeft vergroot. Bovendien was Randstad in 2007 in de media het toonaangevende gezicht van de sector, zelfs wanneer we de media-aandacht als gevolg van deaankondiging van onze samenwerking met Vedior nietmeerekenen. Verder heeft ons partnerschap met het AT&TWilliams Formule 1-team tot uitstekende resultaten geleid in Duitsland, Spanje en andere landen. Hierdoor draagt ditsponsorcontract behalve aan onze relatiemarketing nu ook bij aan naamsbekendheid en imago. Daarnaast heeft Randstadhaar aanwezigheid op het internet versterkt door bestpractices uit verschillende markten te delen en toe te passen.

Ook de merken Yacht en Tempo-Team hebben in het verslag-jaar hun merkpositie in hun afzonderlijke markten verbeterd.Achter de schermen worden de gemeenschappelijke systemenen gedeelde kennis van deze merken gecombineerd met deervaringen uit Randstads andere regio’s en activiteiten. Welworden de proposities voor de klanten zo geformuleerd dat

zij optimaal aansluiten bij de specifieke segmenten. Meer informatie over onze oorsprong, identiteit en merken is te lezen in het themagedeelte van dit jaarverslag, vanafpagina 56.

Randstads geografische markten

Hoe wij de strategie in onze markten toepassen Elk land waarin Randstad actief is, heeft zijn eigen specifiekekenmerken. Ten eerste bevinden de uitzendmarkten zich inverschillende fasen van ontwikkeling. De arbeidswetgeving ende penetratiegraad zijn verschillend en/of markten bevindenzich in verschillende economische fasen. Maar hoezeer demarkten ook uiteenlopen, ze hebben één ding gemeen: ze bieden allemaal mogelijkheden voor groei. In termen vanomzet is Randstad wereldwijd nummer drie, maar aangezienwe slechts 4% van de wereldmarkt in handen hebben, is erduidelijk ruimte om te groeien. Samen met Vedior zouden wij de nummer twee ter wereld zijn met een marktaandeelvan 8%. Ten tweede bevindt Randstad zelf zich in verschillendeontwikkelingsfasen in de diverse markten. De grafiekhieronder toont onze huidige positie in de individuele landen.Onze groeistrategie heeft drie fasen. De eerste fase is onze‘focus’-fase. Hierin wordt groei hoofdzakelijk gedreven doorde autonome ontwikkeling van de markt. Dit gaat vaak via mass-customized, maar kan ook door het opzetten van eenspecialisatie waarnaar in die betreffende markt vraag is. De tweede fase is het toevoegen van een serie relevantespecialisaties voor die markt. In de derde fase wordt groeigegenereerd door nieuwe diensten, zoals HR Solutions.Over een aantal factoren, zoals weten regelgeving en de fasein de economische cyclus, hebben wij geen directe controle.Daarom hebben we een compleet assortiment diensten dat afhankelijk van de marktomstandigheden kan wordeningezet. We kunnen echter wel invloed uitoefenen op de weten regelgeving door, waar mogelijk, deregulering ofeffectievere regulering te ondersteunen, samen te werkenmet overheden en onze expertise aan te bieden om ervoor te zorgen dat er goed gereguleerde, flexibele arbeidsmarkt-

Geografische markten

ChinaDenemarkenHongarije

Fase I:reguliere uitzending

Fase II:specialisaties toevoegen

Fase III:HR Solutions

PolenZwedenTurkije

CanadaIndiaJapanLuxemburgVerenigd KoninkrijkVerenigde Staten

BelgiëNederland

Tijd

ItaliëFrankrijkDuitslandPortugalSpanjeZwitserland

‘Copy & paste’ autonome groeistrategie: drie fasen


omstandigheden ontstaan. Dit kan economische vooruitgangstimuleren. Duitsland is hiervan in de afgelopen jaren een goed voorbeeld gebleken. Door het stimuleren van goederegulering kunnen we onze eigen resultaten een impuls geven.In economieën waar de uitzendbranche nog in de kinder-schoenen staat, zoals Polen, Hongarije, Turkije en China, is depenetratiegraad laag. Hier concentreren we ons op autonomegroei en het opbouwen van een goede basis.

In markten zoals Italië, Spanje en Portugal krijgen we steedsmeer erkenning voor onze diensten. Dit komt omdat webijdragen aan flexibiliteit in de arbeidsmarkt en dezetoegankelijk maken voor jongeren of werklozen. Meestal heeftderegulering in deze markten in de laatste tien jaar plaats-gevonden en wij voegen daar specialisaties aan onze mix toe.

In markten waar uitzenddiensten al langere tijd een goedeoplossing zijn voor flexibiliteit op de arbeidsmarkt, is depenetratiegraad vaak hoger. Voorbeelden hiervan zijn België,Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de VS. Hoewel dezemarkten verschillende kenmerken hebben, is de werkomgevinggoed en flexibel gereguleerd. Over het algemeen kennenbedrijven en kandidaten de dienstverlening van Randstad enweten zij deze op waarde te schatten. In deze markten kan eenandere vorm van groei gerealiseerd worden, omdat zij toe zijnaan nieuwe diensten. We bieden deze echter alleen aan als de organisatie ter plaatse daar klaar voor is. Daarom beperkenwe het volledige dienstenaanbod van HR Solutions vooralsnogtot Nederland en België.

Verschillen in brutomargesBrutomarge is een andere onderscheidende factor voor deindividuele markten. De brutomarge die in elke marktgerealiseerd kan worden, is afhankelijk van de toegevoegdewaarde. In het algemeen heeft toegevoegde waarde te makenmet het niveau van dienstverlening, risico’s en kosten.Nevenstaande tabel licht een aantal factoren toe die vaninvloed zijn op de brutomarge. Een aantal verschillen isstructureel, dus het is aannemelijk dat de brutomarges permarkt zullen blijven verschillen.

Het dienstverleningsniveau maakt veel verschil. Zo is het in de VS en Nederland voor Randstad gebruikelijk om het hele wervingsproces te verzorgen en ook een aantal andere HR-processen te managen. Hierdoor stijgt de brutomarge. In

Frankrijk daarentegen was het tot nu toe minder gebruikelijkom dergelijke HR-processen uit te besteden, maar ook hier is deze trend zich aan het ontwikkelen. Ook het aantalspecialisaties varieert per land. In de VS, het VerenigdKoninkrijk en Nederland maken specialisaties een groot deeluit van de totale markt, wat een duidelijk positief effect heeftop de brutomarge voor de markt als geheel. In veel anderemarkten zijn de specialisaties minder ontwikkeld.

Op het Europese continent zijn de arbeidsmarkten sterkgereguleerd, en het ontslaan van medewerkers betekent vaakdat er een afkoopsom betaald moet worden. Wij biedenklanten in deze markten flexibiliteit. Deze risicoverschuivingbetekent dan ook toegevoegde waarde.Leegloopmanagement is ook een risicofactor die terugkomt in de brutomarge. In Nederland en Duitsland heeft het een positieve invloed; maar in bijvoorbeeld de VS en hetVerenigd Koninkrijk is het minder aan de orde.

Een van de belangrijkste redenen waarom klanten inNederland en Duitsland met uitzendbureaus werken, is decombinatie van betere flexibiliteit, zekerheid voor flexwerkersen concurrerende totale arbeidskosten door een CAO voor degehele uitzendsector, waardoor de plaatsingskosten lager zijn.Het is over het algemeen gemakkelijker om flexwerkers in tezetten, omdat ze in een bepaalde periode hetzelfde betaaldkrijgen, ongeacht in welke sector ze werken. SectorbredeCAO’s helpen kosten te besparen in de uitzendsector, waar klanten vervolgens ook weer van kunnen profiteren. In andere markten bestaan dit soort sectorbrede CAO’s niet. In Frankrijk bijvoorbeeld zijn de arbeidskosten per uur vooruitzendwerk zelfs hoger dan die voor vaste medewerkers. Dit komt omdat er voor flexwerkers gedurende de plaatsingevenveel betaald moet worden als voor vaste medewerkers en een aanvullende vergoeding aan het einde van de opdrachtverplicht is. Dit heeft indirect een negatieve impact op deFranse brutomarge. Per saldo zijn uitzendkrachten voor Fransewerkgevers nog steeds goedkoper omdat zij slechts betaaldhoeven te worden voor daadwerkelijk gewerkte uren.

Randstads nieuwe marktenHet toepassen van onze groeistrategie betekent dat wevoortdurend uitkijken naar kansen in nieuwe markten. De landen waarin Randstad reeds actief is, maken meer dan 80% uit van de wereldwijde vraag naar HR-diensten. En wanneer er nieuwe markten opkomen, onderzoeken we die zorgvuldig voordat we beslissen of, en zo ja hoe, we


Omzettrend Randstad in Duitsland, gestimuleerd door deregulering (in miljoenen 3)

2003 2004 2005 2006 2007

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

veel beperkingen sector CAO

Verklaring verschillende brutomarges: toegevoegde waardedoor klanten ervaren

Outsourcing HR-activiteiten

Specialisatieniveau

Flexibliteit

Leegloopmanagement

Lagere totale arbeidskosten

Sociale acceptatie/kwaliteit

DU

+

+/–

++

++

+

+/–

VS

++

++

n.a.

n.a.

+/–

+/–

NL

+

++

++

+/–

+

++

FR

+/–

+/–

++

n.a.

+/–

–

BE

+

+

++

n.a.

n.a.

++



daarin actief willen worden. Ook kijken we naar acquisities en strategische allianties als deze tot een snellere groei vanhet marktaandeel kunnen leiden. In de afgelopen jaren zijnwe in de volgende nieuwe markten actief geworden: China,Hongarije, India, Japan, Polen, Turkije en Zweden. Dit zijnallemaal markten waar de penetratiegraad buitengewoonlaag is. We zijn er echter van overtuigd dat deze markten zich snel zullen ontwikkelen tot goede markten voor onzeuitzendactiviteiten en andere diensten.

Hoe we onze markten laten groeienWe werken in al onze huidige markten op basis van onzestrategische bouwstenen. We realiseren autonome groei doorde introductie van de juiste sterke concepten, ondersteunddoor de beste mensen, meestal opererend in onze uniekeunitstructuur en door excellente uitvoering van onzegestandaardiseerde processen. Ons groeimodel staat bekendonder de naam ‘waterlelieprincipe’; steeds meer waterleliesgroeien uit één stengel, totdat ze een heel meertje bedekken.

Eerst doen we grondig onderzoek op de lokale markt.Wanneer wij een gebied met voldoende marktpotentieelhebben geïdentificeerd, start een team van twee inter-cedenten een ‘unit’. Langs deze weg laten we onzeactiviteiten groeien. Als de unit zijn maximale capaciteitbereikt heeft, wordt een derde intercedent toegevoegd.Daarna voegen we een vierde intercedent toe en wordt deunit gesplitst. Naargelang de activiteiten groeien, wordensteeds meer units toegevoegd, waaronder specialisaties ennieuwe diensten. Zodra we een bepaald gebied goedafgedekt hebben, bepalen we aan de hand van strengecriteria of we ons vestigingennetwerk zullen uitbreiden. Als de activiteiten en het marktaandeel in de eerste locatiegroeien, nemen we de stap naar aangrenzende gebieden,waar we het groeimodel herhalen.

Gang van zaken in de markten

Randstad in België en Luxemburg

Randstad is marktleider in de goed ontwikkelde Belgischemarkt. Al onze serviceconcepten worden hier aangeboden. In 2007 werd solide groei gerealiseerd in het mass-customized-segment. Het succes van inhouse, dat de laatste jaren een

van de voornaamste aanjagers van groei is geweest, hield aan. De concepten interim professionals, search & selection en HR Solutions hebben hun gestage ontwikkeling ook voort-gezet en bieden alle mogelijkheden voor verdere winst-gevende groei. De afgelopen vijf jaar hebben wij nieuwediensten met hoge toegevoegde waarde aan ons pakkettoegevoegd, wat aanzienlijk heeft bijgedragen aan debrutowinst.

De schaarste van opgeleid personeel in o.a. de gezondheids-zorg, finance & accounting, en de bouw is gestegen.Desondanks hebben wij bewezen in staat te zijn de juistemensen met schaarse profielen te vinden, teneinde in debehoefte van onze klanten aan flexwerkers en vaste krachtente voorzien. In Luxemburg is een speciaal team voor debankensector opgericht om aan de sterke vraag aldaar tevoldoen en de eerste resultaten hebben onze verwachtingenovertroffen. Over de gehele linie heeft Randstad de markt-groei met zo’n 6% overtroffen, en de omzet heeft voor heteerst de symbolische grens van 3 1 miljard overschreden.

Waterlelieprincipe

¹ E.W. = employees working (= aantal werkenden)

splitsen

2 fteís / 10 e.w.

startend

+ 1+ 1

Belangrijkste marktontwikkelingen, Europa en Noord-Amerika,2007 in miljarden in lokale valuta

Landen

België/Luxemburg

Denemarken

Frankrijk

Duitsland

Italië

Nederland

Polen

Portugal

Spanje

Zweden

Zwitserland

Verenigd Koninkrijk

Noord-Amerika

1 gebaseerd op landengegevens, cijfers 2006 en geschatte groeicijfers

Markt-positie

1

5

6

1

5

1

2

3

2

10

4

10-15

8

Markt-aandeel

in %

21

3

3

13

5

22

21

5

15

2

6

1

2

Markt-groeiin %

10

5

7

19

18

8

26

5

7

18

10

6

(1)

Markt-omvang1

5,2

9,4

21,9

12,4

6,4

14,4

1,4

0,9

3,4

14,1

2,6

26,2

76,7


Randstad in Canada

De primaire focus van Randstad in Canada ligt op haar mass-customizeddiensten. Desondanks werd dit jaar ook deeerste search & selection-vestiging geopend. Canada is eenzeer gefragmenteerde markt waar zo’n 40% van de omzet in handen is van de 20 grootste spelers. De marktleidershebben ieder ongeveer 5% van de totale markt. Ondanks eentoename van de schaarste van opgeleid personeel in 2007 enhet feit dat het een uitdagend jaar was voor concurrenten die reguliere uitzenddiensten aan hun grote klanten leveren,hebben wij groeicijfers van 25% behaald. Randstad wistaanzienlijk beter te presteren dan de markt door blijvend tefocussen op de winstgevende specialisaties en op werving &selectie binnen de stabielere MKB-markt. We openden achtnieuwe vestigingen verspreid over onze hoofdmarktenQuébec, Ontario en West-Canada.

Randstad in China

Randstad biedt sinds 2005 search & selection en payrolling-diensten aan in China. De hoge economische groei, een tekort aan getalenteerde mensen die in staat zijn in eeninternationale omgeving te werken en sterk verloop vanpersoneel, dragen allemaal bij aan een aanhoudende sterkevraag naar werving- en selectiediensten. In Sjanghai werd eentweede vestiging geopend om aan de groeiende vraag naarde specialisaties finance, sales & marketing en techniek tevoldoen, en in Peking openden wij onze eerste vestiging. Het aantal intercedenten actief in search & selection steeg van 15 naar meer dan 50, en we hebben onze backoffice- enmanagementorganisatie geprofessionaliseerd. Wij beschikkenin China nu over een solide basis voor verdere geografischeuitbreiding en de introductie van aanvullende diensten. We hebben ons belang in Talent Shanghai tot 70% vergroot.De wet die in 2008 van kracht wordt ter regulering van dearbeidsmarkt, zal de spelregels definiëren voor een nieuwe en veelbelovende uitzendmarkt.

Randstad in Denemarken en Zweden

In Denemarken worden de serviceconcepten mass-customizeden inhouse services aangeboden. In Zweden, waar wijmomenteel alleen mass-customizeddiensten aanbieden, zijnde voorbereidingen gestart om ook daar inhouse services te introduceren vanaf begin 2008. Schaarste is opnieuw eenbelangrijke kwestie gebleken, met name in Denemarken.Hoewel dit van invloed was op de omzet, had de verschuivingvan uitzending naar meer werving een positief effect op debrutomarges. De sterke economische groei van de laatstejaren nam in 2007 aanzienlijk af. Desondanks groeideRandstad Zweden 11% en realiseerde Randstad Denemarkeneen groei van 19%, dat daarmee de markt met zo’n 14%overtrof.

Randstad in Frankrijk

Randstad Frankrijk biedt een volledig assortiment diensten uitde concepten mass-customized en inhouse services, wat hiernog steeds uniek is. Dit wordt aangevuld met een search &selection-vestiging in Parijs en beperkte aanwezigheid in demarkt voor interim professionals. De Franse uitzendmarkt alsgeheel groeide met circa 7% in 2007, en opnieuw presteerdenwij beter met een groei van ruim 20%. Onze ‘centers ofexcellence’ in nichespecialisaties presteerden ook dit jaar weer uitstekend en de inhouseactiviteiten groeiden met 50%.Werving & selectie verdubbelde ruim, waardoor Randstad nubijna 5% marktaandeel heeft in deze voor Frankrijk relatiefnieuwe markt. Het succes van werving & selectie is een goedvoorbeeld van de ontwikkeling van toegevoegde waarde in dienstverlening op de Franse markt. We openden zesnieuwe vestigingen en zeven inhouselocaties. Een wet inzakebelastingsubsidies, die in 2007 van kracht werd, had een zeerpositief effect op de marges en brutowinst voor 2007, maardeze wet is inmiddels weer ingetrokken.

Randstad in Duitsland

In Duitsland, waar Randstad haar marktleiderschap hand-haafde met een marktaandeel van ongeveer 13%, hebben wij een volledig dienstenpakket ontwikkeld bestaande uitmass-customized, inhouse services en interim professionals. Er zijn ruim 4.000 uitzendorganisaties actief op deze grote en gefragmenteerde markt, maar met een penetratiegraadvan zo’n 1,3% hebben wij enorme mogelijkheden om onzegestage groei voort te zetten.

Randstad DuitslandRandstad presteerde opnieuw beter dan de markt, onderandere dankzij de zeer goede prestaties van inhouse services.Het tekort aan vakspecialisten steeg gedurende het jaar doorhet herstel van de economie en de dalende werkloosheid.Echter, door onder meer verbeterde naamsbekendheid eninnovaties op het gebied van online werving, wisten wij


Ontwikkeling belangrijkste geografische markten RandstadGroep, 2007

in miljoenen 3

België/Luxemburg

Frankrijk

Duitsland

Italië

Nederland

Spanje

Verenigd Koninkrijk

Overig Europa

Noord-Amerika

Azië

Totaal

Totalegroei %

16

22

24

25

10

2

8

26

(11)

–

12

Autonome omzetgroei

16

22

23

25

9

7

8

13

(2)

–

12

Omzet

1.072,7

650,4

1.627,2

317,1

3.217,9

507,9

268,4

282,1

1.132,9

120,4

9.197,0



opnieuw de juiste mensen aan te trekken en strategischesamenwerkingsverbanden voor de langetermijn aan te gaanmet onze klanten. Na de vorig jaar overgenomen activiteitenvan Bindan te hebben gestabiliseerd, namen wij in oktoberTeam BS over, een in Centraal-Duitsland gevestigde dienst-verlener gespecialiseerd in de farmaceutische, chemische enautomotive industrie.

Yacht TecconDe activiteiten van Yacht en Teccon op het gebied van interimprofessionals en project engineering spelen momenteel een belangrijke rol in de Duitse markt voor aanbesteding,uitzending en technologische dienstverlening, waarin zo’n 3 7 miljard omgaat. Onze voornaamste klanten zijn actief in de automotive, scheepsbouw, luchtvaart en spoorwegen. De groei van Teccon werd beperkt door de geringe vraag in de luchtvaartsector waar nieuwe projecten bij een groteklant zijn uitgesteld. Bij Yacht versnelde de groei in de laatstemaanden van het jaar, met name in andere sectoren dan deluchtvaart.

Randstad in Hongarije

Randstad Hongarije biedt mass-customizeddiensten aan meteen focus op werving. De markt is jong en gefragmenteerd en met 25 intercedenten is het team in Boedapest een van de meest toonaangevende werving- en selectiebureaus in de hoofdstad. Met 50% lag de groei boven die van de markt.Het land heeft een centrale ligging, beschikt over velepotentiële kandidaten met goede talenkennis en de salarissenliggen er relatief laag. Om deze redenen kiezen internationalebedrijven er vaak voor om hun Europese shared service centersin Hongarije te vestigen. Deze bedrijven vormen, samen meteen aantal grotere binnenlandse klanten, de doelgroep vanRandstad.

Randstad in India

Randstad levert in India search & selection, payrolling-oplossingen en mass-customizeddiensten. De arbeidsdienst-verlening in India is relatief beperkt, maar heeft enormtoekomstpotentieel. Momenteel staan wij op de derde plaats,maar onze ambitie is om uiteindelijk leider te worden in dezezeer gefragmenteerde markt. De Indiase markt voor HR-diensten blijft op jaarbasis met 30 tot 40% groeien. In 2007breidde Randstad haar werving- en selectieactiviteiten met45% uit en stegen de uitzenden payrollingactiviteiten in lijnmet de marktgroei. Onze eerste stappen op de markt volgdenop de acquisities van EmmayHR in 2005 en Team4U in 2006. Deze twee dochtermaatschappijen zijn in 2007 zorgvuldiggeïntegreerd en zullen in 2008 de merknaam Randstad gaanvoeren.

Randstad in Italië

In Italië richten wij ons primair op mass-customized en inhouse services, in combinatie met beperkte activiteiten op het gebied van werving & selectie, training en advies.Randstad Italië groeit sneller dan de markt. In Italië hebbenslechts zo’n 80 bedrijven de bevoegdheid om uitzenddienstenaan te bieden. De penetratiegraad zal zeker gaan groeienmaar bevindt zich momenteel iets onder de 1%. Italië heeft al geruime tijd het laagste geboorte-cijfer van Europa, waar-door een aanzienlijke schaarste aan getalenteerde jongemensen is ontstaan. Randstad Italië opende 16 nieuwevestigingen en 17 inhouselocaties en droeg in 2007 3 317miljoen aan de groepsomzet bij. Dit volume lag in de lijn derverwachting en betekent een stijging van 25% in vergelijkingmet het voorgaande jaar. Hiermee lag onze groei zo’n 7%boven die van de markt. In 2008 zullen wij ons richten opspecialisaties, met name in veelbelovende en winstgevendesectoren zoals de gezondheidszorg, secretarieel en finance, en zullen wij onze werving- en selectieactiviteiten blijvenuitbreiden.

Randstad in Japan

Randstad Japan biedt mass-customizeddiensten aan en richtzich momenteel op de specialisatie finance & accounting. In 2007 voegden tien nieuwe intercedenten zich bij de eerstetien in de in september 2006 opgerichte vestiging in Tokio die nu een uitstekende klantenkring bedient. Japan is eentamelijk versnipperde markt; de vijf grootste bedrijvenbedienen gezamenlijk ongeveer 35% van de markt. 2007 was het eerste volle jaar sinds lange tijd waarin Japan solideeconomische groei liet zien, en als gevolg daarvan was erweer sprake van enige schaarste, was er niet langer sprake van salarisdalingen en beleefde de markt voor werving &selectie hoogtijdagen. Daarom zullen wij in 2008 met eenwerving- en selectiepropositie komen, hetzij binnen mass-customized hetzij met search & selection, en zullen we inhouse services introduceren voor de uitzending vanproductiemedewerkers.

Geografische opbouw brutowinst in miljoenen 3

Landen

België/Luxemburg

Frankrijk

Duitsland

Italië

Nederland

Spanje

Verenigd Koninkrijk

Overig Europa

Noord-Amerika

Azië

Totaal

2007

213,4

102,6

391,0

54,1

859,4

89,8

60,6

54,1

197,8

6,9

2.029,7

2006

173,6

75,5

325,4

42,9

708,1

80,3

53,3

41,2

227,2

3,1

1.730,6

∆%

23

36

20

26

21

12

14

31

(13)

–

17



Randstad Groep in Nederland

In haar oorspronkelijke en uiterst ontwikkelde thuismarkt is de Randstad Groep marktleider in het aanbod van HR-diensten. Verschillende werkmaatschappijen, zoals Randstad,Tempo-Team, Capac Inhouse Services en Yacht bieden hetvolledige assortiment serviceconcepten aan. Op de marktenvoor mass-customized en inhouse services concurreren wij metzowel internationale als lokale spelers. Op de markten voorinterim professionals en search & selection zijn vooral veelkleinere spelers actief die zich richten op specifieke doel-groepen. Met name de markt voor HR Solutions is erg divers.Zo zijn er veel spelers in de adviessector, en is er slechts eenbeperkt aantal spelers dat zich richt op payrolling. In 2007kwam voor het eerst in geruime tijd looninflatie weer alsheikel punt naar voren. Verder bestond er schaarste in detechnische, financiële en secretariële specialisaties en was ereen fors tekort aan afgestudeerde kandidaten.

Randstad Nederland en Capac Inhouse ServicesRandstad Nederland is binnen de Groep de grootste en meest ontwikkelde werkmaatschappij en zij biedt vier service-concepten aan. Randstad Nederland is verantwoordelijk voorhet ontwikkelen van het enorm succesvolle concept inhouseservices dat in Nederland wordt aangeboden door Capac.

Mass-customized en inhouseAls erkend marktleider op deze gebieden hebben wij ons in2007 meer op winstgevendheid en minder op marktaandeelgefocust. De omzet groeide verder en het uitbreiden vanspecialisaties stond centraal. Daarbij werd secretarieel in 2007als een onafhankelijke activiteit gepositioneerd en spitsteCallflex haar contactcenterpropositie toe op zowel grotebedrijven als nieuwe klanten. Het percentage sollicitanten dat online op vacatures reageerde steeg gedurende het jaartot 50%. Aangezien de groei binnen het traditionele uitzend-segment aan het afnemen is, zullen wij onze focus opproductiviteitsverbetering en klanttevredenheid handhaven.

Search & selectionWij zijn een relatief nieuwe speler op het gebied van werving& selectie maar behaalden in 2007 een groeipercentage dat in de dubbele cijfers liep. Wij verwachten snel verdereuitbreiding in de door ons geselecteerde segmenten: finance,sales en marketing & communications met prestaties die demarkt overtreffen.

HR SolutionsHet serviceconcept HR Solutions werd drie jaar geleden alszodanig gelanceerd. Sindsdien hebben we een goede positiebereikt voor het merendeel van de HR-diensten die we binnendit concept aanbieden. In 2007 realiseerden wij gestage groei.De integratie van PinkRoccade HR Services werd voltooid enons dienstenaanbod op het gebied van payrolling groeidedankzij het met Philips afgesloten contract om de komendeacht jaar de Nederlandse payrollingactiviteiten voor hen tegaan verzorgen.

Tempo-Team Tempo-Team is de nummer twee in Nederland en groeide in 2007 sneller dan de markt. Tempo-Team focust met name op het leveren van mass-customized en inhouse services, maar heeft ook met succes gespecialiseerde detacherings- enoutsourcingdiensten ontwikkeld. Verder namen we TalentAcademy over, een detacheringsspecialist op het gebied van financiële dienstverlening, die in 2008 de merknaamTempo-Team zal gaan voeren. Voor de verdere ontwikkelingvan onze bestaande detacheringsactiviteiten binnen delogistiek en voedingsmiddelenbranche, namen wij in maart ook Thremen over, een bedrijf dat outsourcing verzorgt vooroverheidsinstanties en financiële dienstverleners.

Yacht Yacht verzorgt diensten op het gebied van interimprofessionals en interim management. Wij presteerden in 2007 beter dan de markt en verwachten dat ons markt-aandeel de komende paar jaar zal toenemen. Onze groei in2007 was vooral aanzienlijk op het gebied van HR, Logistiek,Inkoop, Legal en Marketing & Communications. Verder wisten we dit jaar het gemiddelde uurtarief te verhogen en de productiviteit te verbeteren. 2007 was tevens het jaarvan de succesvolle implementatie van een nieuw front- enbackofficesysteem, dat sinds 2006 ook wordt gebruikt doorRandstad en Tempo-Team.

Randstad in Polen

Polen is een andere Europese markt waar Randstad haarsterke positie handhaaft met het leveren van diensten binnende concepten mass-customized, inhouse, search & selection en HR Solutions. De werkloosheidscijfers daalden in 2007 ende vraag naar flexibele uitzenddiensten verschoof van groteinternationale ondernemingen naar middelgrote bedrijven.Wij hebben daarom onze marktbenadering dienovereen-komstig aangepast. Dit had gevolgen voor de groei van deuitzendactiviteiten in 2007, maar onze werving- en selectie-activiteiten groeiden met bijna 80% en de gemiddelde ‘fee’ per plaatsing steeg. Er werden in 2007 twee nieuwe

Outlets per land, ultimo

Landen

België/Luxemburg

Frankrijk

Duitsland

Italië

Nederland

Spanje

Verenigd Koninkrijk

Overig Europa

Noord-Amerika

Azië

Totaal

2007

142

120

348

147

545

135

67

91

266

28

1.889

2006

141

114

328

131

529

142

69

68

284

21

1.827

2007

109

59

175

36

289

27

89

47

166

0

997

2006

104

52

110

19

298

30

57

27

146

0

843

2007

251

179

523

183

834

162

156

138

432

28

2.886

2006

245

166

438

150

827

172

126

95

430

21

2.670

VestigingenInhouselocaties Totaal



vestigingen en tien nieuwe inhouselocaties geopend. Deomzetgroei bedroeg 17% en de brutomarges verbeterden.

Randstad in Portugal

Randstad is een topvierspeler in Portugal en verzorgt diensten binnen de concepten mass-customized, inhouse en, in beperkte mate, payrolling. De introductie van nieuwearbeids- en uitzendwetgeving in 2007 leidde tot extraadministratieve belasting en kosten, maar ook tot de uit-stroom van vele kleinere concurrenten uit de markt. In hetmidden van het land werd een nieuwe vestiging geopend,maar onze primaire focus lag op het behalen van duurzame,winstgevende groei. De specialisatie luchthavens groeideaanzienlijk, en de specialisaties contactcenters en cateringbleven goed presteren.

Randstad in Spanje

Randstad is de op een na grootste speler op de uitzendmarktin Spanje. We verzorgen diensten binnen de serviceconceptenmass-customized, inhouse, interim professionals en search & selection, en evenaarden de marktgroei in 2007. Depenetratiegraad ligt nog steeds iets onder de 1%, waardoor er aanzienlijk potentieel is voor toekomstige groei. Het waseen zeer goed jaar voor search & selection en de specialisatieluchthavens deed het uitstekend. Bovendien haalden wij een contract binnen om de officiële leverancier van uitzend-diensten te worden tijdens de Expo 2008 in Zaragoza. Dit contract biedt aantrekkelijke mogelijkheden voor hetkomende jaar.

Randstad in Zwitserland

In Zwitserland biedt Randstad mass-customized en inhouseservices aan, en is zij een van de vijf grootste spelers die samenzo’n 30% van de uitzendmarkt van 3 3 miljard bedienen.Opnieuw presteerden wij dit jaar beter dan de markt. Door de schaarste van gekwalificeerd personeel en het toenemendeverloop waren de werving- en selectieactiviteiten succesvollerdan de uitzendactiviteiten. Het ‘fee-income’ werd met 30% vermeerderd, waardoor onze brutomarge verbeterde. De productiviteit steeg met 10%. Tot 2007 was onze aan-wezigheid beperkt tot het Duitstalige deel van het land. Door de acquisitie van Job One in juni realiseerden wij echterniet alleen een verdubbeling van de omzet en een stijging van ons marktaandeel naar 6%, maar verkregen we ook een gelijkwaardige dekking in het Franstalige deel vanZwitserland. Dit leidde ertoe dat wij de horloge-industrie, de medische sector en de bouwsector aan ons specialisatie-pakket hebben toegevoegd. De vestigingen van Job One in het Duitse deel werden tegen het einde van het jaargeïntegreerd. Het proces van integratie en rebranding zoueind 2008 voltooid moeten zijn.

Randstad in Turkije

Randstad opende in 2006 haar eerste vestiging in Turkije, endus was 2007 het eerste volledige jaar waarin de service-concepten mass-customized en search & selection en een deelvan HR Solutions werden aangeboden. We hebben dit jaareen solide klantenbestand opgebouwd, het aantal inter-cedenten naar 16 uitgebreid en een tweede vestiging in het Aziatische deel van Istanbul geopend. Voor zowel mass-customized als inhouse services is nu al duidelijk potentieel te zien. Een snelle realisatie van dit potentieel is echter medeafhankelijk van een effectievere toepassing van de arbeids-weten regelgeving. Voor 2008 verwachten wij uitbreidingvan ons team, onze omzet en de winstgevendheid.

Randstad in het Verenigd Koninkrijk

Randstad Verenigd Koninkrijk Wij leveren in het Verenigd Koninkrijk onder het Randstad-merk de serviceconcepten mass-customized, inhouse servicesen HR Solutions. Onze belangrijkste specialisaties zijn contact-centers en luchthavens. De uitzendmarkt in het VerenigdKoninkrijk – de op een na grootste ter wereld en zo’n 3 36miljard waard – groeide in 2007 met 6%. Het is een van de meest gefragmenteerde markten: de twee marktleidersbedienen gezamenlijk minder dan 10% van de markt; de topvijf is goed voor slechts 17%. Randstad presteerde dit jaar iets beter dan de markt, maar neemt nog steeds in al haarmarkten slechts de tiende tot vijftiende plaats in. Ons volumesteeg en de marges verbeterden door activiteiten over tehevelen van mass-customized naar inhouse, het mass-customizednetwerk op het MKB af te stemmen, en ons terichten op werving & selectie en onze succesvolle contact-centersspecialisatie. Na de overhevelingen naar inhousewerden in het vierde kwartaal van 2007 twaalf regulierevestigingen gesloten. Tegelijkertijd openden wij een vestigingin het financiële centrum van Londen om het middelgroteadministratieve en kantoorsegment aldaar te kunnenbedienen.

Martin Ward Anderson Martin Ward Anderson is nu twee jaar onderdeel van deRandstad Groep en richt zich op de werving van financieelmiddenkader. Tweederde van onze business bestaat uitwerving & selectie en het restant houdt zich bezig metflexwerkers en interimfuncties. Momenteel hebben wij in het Verenigd Koninkrijk 200 mensen in dienst verspreid over twaalf locaties (2006: tien), met een satellietkantoor in Nederland. Er is een aanzienlijk tekort aan hoog-gekwalificeerde financiële professionals in al onze markten,maar door uitbreiding van ons vestigingennetwerk wisten wij in 2007 beter te presteren dan de markt.

Randstad in de Verenigde Staten

In de Verenigde Staten biedt Randstad de serviceconceptenmass-customized en inhouse services aan. Randstad CorporateServices valt ook onder inhouse services. Dit is het onderdeeldat de enorme Amerikaanse zakelijke kantoormarkt bedient



met een modulair dienstenpakket waaruit onze klanten eenselectie kunnen maken: uitzenddiensten, werving & selectie en specialisaties, outsourcing van wervingprocessen enpayrolling. De VS is ‘s werelds grootste uitzendmarkt diegeschat wordt op zo’n US$ 77 miljard. Net als het VerenigdKoninkrijk is deze markt bijzonder gefragmenteerd. Dereguliere uitzendmarkt maakte in 2007 een neergang door,die in de zomer haar laagste punt bereikte. Een groot deelvan onze mass-customizedactiviteiten werd in 2007 naarinhouse services overgeheveld, waarmee Randstads grootsteinhouseorganisatie is ontstaan en de winstgevendheid van ons grotere-klantensegment zich sterk ontwikkelde. Dezeverschuiving had echter wel overcapaciteit binnen onsvestigingennetwerk tot gevolg. Daarom werd het aantal units en vestigingen gereduceerd om onze kosten te blijvenbeheersen. Hoewel we beter presteerden dan de meeste van onze voornaamste concurrenten, was onze groei lichtnegatief, ongeveer conform de marktgroei.

Risk & opportunity management

Risk & opportunity management is stevig verankerd in de strategie van Randstad. We behandelen beide aspecten hier gezamenlijk, omdat wij ervan overtuigd zijn dat zij onlos-makelijk met elkaar verbonden zijn en deel uitmaken van dedagelijkse bedrijfsvoering. Randstad stimuleert ondernemer-schap actief overal in de organisatie en moedigt haar mensenaan om kansen te identificeren en te benutten. We realiserenons echter ook dat ondernemerschap altijd gepaard gaat metrisico’s die beoordeeld en beheerst moeten worden.

Kansen aangrijpen en fouten vermijden Effectief risk & opportunity management wil zeggen: wetenwanneer je vol gas vooruit moet, maar ook wanneer je op derem moet trappen. Het gaat om het aangrijpen van kansen en het tegelijkertijd vermijden van fouten en ongewenstgedrag. Risico’s dienen te worden geïdentificeerd en beheerst.

Aan onze processen en best practices voor de dagelijksebedrijfsvoering ligt een geïntegreerde benadering van risk & opportunity management ten grondslag. We kijken niet alleen naar mogelijke negatieve factoren, maar houden ookrekening met het risico dat verborgen ligt in het niet kunnenverzilveren van zakelijke kansen en het onbenut laten van desterke punten van ons bedrijf.

Randstads risk & control framework Het risk & control framework van Randstad is onderdeel van de bouwsteen ‘excellente uitvoering’ die de visie, missieen doelstellingen direct koppelt aan de uitvoering van onzestrategie. Het framework bevat de standaarden voor demanier waarop wij omgaan met risico’s en kansen en isvergelijkbaar met het Amerikaanse COSO-raamwerk(Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommission).

Randstads risk & control framework is ontworpen om devolgende doelstellingen te behalen:

- een effectieve bewaking van onze strategie – door regelmatigonze strategische richting kritisch te beoordelen, maken wijoptimaal gebruik van onze sterke punten en verzekeren wijons ervan dat de strategie consequent wordt uitgevoerd;

- excellente uitvoering – we concentreren ons op de meestefficiënte en effectieve manier van zakendoen, waardoor wij in staat zijn kansen te herkennen en fouten te vermijden;

- continuïteit van het bedrijf;- het vermijden van materiële negatieve financiële effecten

op het resultaat en de liquiditeitspositie van de Groep.

Ons risk & control framework stoelt op vier kerncomponentendie ontworpen zijn om de ‘in control’-positie van Randstad tewaarborgen. Deze vier componenten worden hieronderbehandeld.

Toonzetting aan de top De basis van een effectief risk & opportunity management is het consequent handhaven van de juiste ‘toonzetting aan de top’. De houding en het gedrag van het management zijn hierbij een voorbeeld voor alle Randstadmedewerkers.Randstad begrijpt de noodzaak en het belang van internecontroles voor de bedrijfsvoering. Zowel onze gedragscode als onze integriteitscode zijn daarom organisatiebreedingevoerd. Mochten zich gevallen van ongepast management-gedrag voordoen, dan worden deze openlijk besproken om zo het bewustzijn te vergroten en herhaling te voorkomen.

Risico- en kansenbeoordeling en verwante key controls Het identificeren en analyseren van risico’s en kansen is eencontinu proces dat vanzelfsprekend een essentieel onderdeelis van effectieve interne controle. De key controls, besloten inde werkprocessen van Randstad, worden vastgelegd op basisvan de interne controlemaatregelen en de risicotolerantie-analyse van de Groep. Vervolgens wordt de effectiviteit van de key controls continu bewaakt. Het management van alleRandstadbedrijven tekent twee keer per jaar verplicht eenoverzicht van verantwoordelijkheden. Hierin wordt explicietgedefinieerd wat ieders verantwoordelijkheden zijn en op welke manier deze dienen te worden toegepast enuitgevoerd. Verder hebben wij ten behoeve van risk &

Veiligstellen van de ‘in-control’-positie van Randstad

doel:onze ‘in-control’-

positie veiligstellen

risico- & kansen-beoordeling en

key controls

planning & prestatiemetingen -management

toonzetting aan de top

externecontroles

internecontroles

best practices,beleid en processen

beoordelings-bijeen-

komsten

controle verzekerbare

risico’s

proactieve processen om Randstads risico’s en kansen te managen

controle- en beoordelingsactiviteiten om de effectiviteit te evalueren



opportunity management een structuur ontworpen voor het bewaken en beheersen van risico’s en kansen op lokaalniveau. De lokale Randstadbedrijven brengen elk kwartaalverslag uit van hun belangrijkste risico’s en kansen, compleetmet individuele actieplannen en responstijden. De raad vanbestuur en lokaal management bespreken in kwartaalbijeen-komsten of en waar wordt afgeweken van de vastgelegdestandaarden. Samen met de risicotolerantiebeoordelingworden ook de verzekerbare risico’s regelmatig beoordeeldom te bepalen welke risico’s naar de verzekeringsmarktovergeheveld dienen te worden.

Best practices, beleid en processen De financiële rapportage, investeringsprocedures, beslissings-bevoegdheden en verantwoordelijkheidsstructuren zijnonderworpen aan strikte procedures. Ook de gedragscode en integriteitscode van Randstad zijn hierop van toepassing.Verder hebben we best practices van werkprocessen, waar-onder beheersmaatregelen, gedefinieerd in blauwdrukken die bij al onze groepsmaatschappijen worden ingevoerd. We streven ernaar om best practices, beleid en processen metbehulp van de ‘copy & paste’-methode door de organisatie te verspreiden, precies zoals we dat doen met al onze anderekennis.

Planning en prestatiemeting en -management Randstads strategie is vast verankerd in haar bedrijfsvoering.Er is een planning- en rapportagecyclus voor onze bedrijfs-activiteiten opgesteld om te meten of en in welke mate weonze strategie consistent uitvoeren en onze doelen bereiken.De business-planningscyclus is een afgeleide van destrategische planningscyclus. Deze definieert stuurvariabelenen mijlpalen die de behaalde resultaten vergelijken met deplanning. Verder heeft de onderneming een maandelijkserapportagecyclus, met zowel financiële als niet-financiëleinformatie, die wordt ondersteund door regelmatigegesprekken tussen een lid van de raad van bestuur en lokaalmanagement. Sommige belangrijke operationele informatiewordt zelfs wekelijks gerapporteerd. Ook vinden er iederkwartaal intensieve beoordelingsbijeenkomsten plaats tussende raad van bestuur en lokaal management.

Controle- en beoordelingsactiviteiten Interne en externe teams beoordelen periodiek de effectiviteitvan het risk & control framework. De raad van bestuur engroup control houden elk kwartaal beoordelingsgesprekkenmet het lokale management, waarin prestaties enverwachtingen grondig worden besproken. Daarnaast houdende lokale managementteams kwartaalbesprekingen. De audit-commissie van de Groep bespreekt en bewaakt samen met de CEO en CFO, corporate accounting, business audit en de externe accountant de risicomanagement- en controle-systemen, de kwaliteit van de financiële gegevens, de nalevingvan de aanbevelingen van de accountants en de belasting-planning. Daarnaast wordt de voortgang op specifieke onder-werpen besproken en bewaakt door ad hoc geformeerde,lokale interne auditcommissies die bestaan uit de CFO van de Groep, de lokale CEO en CFO, corporate accounting enbusiness audit. Het business audit team is verantwoordelijk voor hetontwikkelen, implementeren en onderhouden van beleid,

procedures en rapportage met betrekking tot ons risk &opportunity management en onze interne controles. Hetjaarplan van deze functie omvat het monitoren van enrapporteren over de effectiviteit van de key controls binnen de werkprocessen. Bovendien zorgt het jaarplan voor eenadequate aanpak van de geïdentificeerde zwakke punten. De resultaten worden besproken in beoordelingsbijeen-komsten van het business audit team met het betreffendelokale managementteam. Hoewel de externe controlesworden uitgevoerd door een externe accountant, voert groupcontrol samen met een externe specialist de controle op hetverzekerbaar risico uit.

RisicotolerantieDe raad van bestuur stimuleert het management nieuwekansen aan te grijpen om de doelstellingen van de Groep tebehalen. Voorwaarde hierbij is wel dat de bijkomende risico’sworden beheerst. Randstad heeft het begrip ‘risicotolerantie’ingevoerd om ervoor te zorgen dat de organisatie binnen de grenzen van het risk & opportunity framework opereert. De risicotolerantie, of risicoacceptatie, is gebaseerd op eenaantal interne en externe factoren, waaronder:

- prestatiemaatstaven: EBITA-doelstelling van gemiddeld 5-6%gedurende de cyclus, met een minimum van 4%;

- financiële kracht op de langetermijn: voornamelijk bepaalddoor de terugbetalingscapaciteit;

- kortetermijnliquiditeit: kasstroom uit operationele activiteitenen werkkapitaal;

- naleving van relevante weten regelgeving;- economische omgeving;- reputatie.

Ter illustratie van de invloed die onze risicotolerantie heeft op onze benadering van risk & opportunity managementvolgt hier een beknopte beschrijving van de manier waaropde Groep stuurt op een gezonde EBITA gedurende de cyclus. Uit de afgelopen economische neergang hebben we lessengeleerd die onze bedrijfsvoering en ons risicomanagementhebben beïnvloed. Drie factoren zijn van essentieel belang:omzet, directe kosten en indirecte kosten.

Omzet Het op peil houden van de winstgevendheid begint bij deomzet. Onze geografische spreiding en ons dienstenaanbodblijven zich uitbreiden. Over het algemeen is de omzet vannieuwe diensten zoals detachering en search & selectiongrilliger dan de omzet van mass-customized. Tegelijkertijdhebben we ook minder cyclische diensten zoals payrolling enHR-administratie aan onze mix toegevoegd. Daarnaast helpenstandaardwerkprocessen ons om gefocust te blijven.

Directe kosten Er zijn veranderingen doorgevoerd in het interne beleid en er doen zich nieuwe kansen voor als gevolg van gewijzigdeCAO’s in Nederland en Duitsland. Dit heeft ertoe geleid datwe aanzienlijk minder flexwerkers onder contract hebben dantijdens de laatste economische baisse. Daarentegen hebbenwe meer mogelijkheden gekregen om leegloop te beheersen.Hierdoor zijn we flexibeler en is het leeglooprisico kleiner.



Indirecte kosten In het algemeen geldt: hoe flexibeler de indirecte kostenbasis,hoe kleiner het risico. Personeelskosten vormen de grootstebron van indirecte kosten. Dankzij ons unitsturingsmodelweten we precies wanneer en waar we het aantal eigenmedewerkers moeten terugbrengen. Gecontroleerdeinkrimping van het aantal eigen medewerkers wordt onder-steund door natuurlijk verloop. En ook onze bonusregelingenzijn flexibel. Naast de personeelskosten vormen ook huis-vestingskosten een aanzienlijke indirecte kostenpost. Dezekosten hebben we flexibeler weten te maken door onroerendgoed af te stoten en in principe een vijfjarige limiet aanhuurcontracten te stellen. ICT-kosten zijn flexibel gemaaktdoor uitbesteding van een groot aantal taken, waardoor dekosten gebaseerd zijn op daadwerkelijk gebruik. We hebbenbovendien onze marketinginstrumenten gestandaardiseerd.Hierdoor zijn de vaste kosten lager geworden, terwijl dekosten voor marketingondersteuning variëren naar gelang het gebruik. Het succes van kostenbeheersing is afhankelijkvan de responstijd. Ons verbeterde rapportage- enbeoordelingsproces stelt ons nu in staat sneller te reagerendan in voorgaande cycli.

In kaart brengen van risico’sBij Randstad identificeren en classificeren we risico’s door het risico-effect en risicotype in kaart te brengen. Onder-staande tabel illustreert dit. Binnen risico-effect maken we onderscheid tussen torpedorisico’s en latente risico’s.Torpedorisico’s kunnen een directe financiële invloed hebbenof de continuïteit van Randstad direct in gevaar brengen.Latente risico’s hebben daarentegen geen direct effect, maarkunnen wel omslaan in een torpedorisico als ze niet goedgemanaged worden. Mogelijke risicotypen zijn strategische,operationele, juridische, organisatorische of financiële risico’s.Alle risicotypen kunnen uiteindelijk uitgroeien tot reputatie-risico’s.Zodra een risico is geïdentificeerd, is de aanpak als volgt:

- inschatten van de omvang van het risico;- beoordelen van de kans dat het risico zich voordoet;- beoordelen van de effectiviteit van interne controles;- ontwikkelen van specifieke acties die het risico tot een

aanvaardbaar niveau terugbrengen.

Helaas bestaat er geen voordelige manier om risico’s teelimineren. Het is aan het management om te bepalen wateen acceptabel risiconiveau is en ernaar te streven het risico op of onder dit niveau te houden. Alle relevante risico’sworden op een systematische manier geanalyseerd enbeoordeeld volgens Randstads risk & control framework.

Het proces van risk & opportunity management is onderdeelvan de business–planning- en beoordelingcyclus.

De Randstad Groep staat bloot aan de volgende risico’s:

Bedrijfsrisico’s De bedrijfsrisico’s van de Groep omvatten zowel strategischeals operationele risico’s.

Strategische risico’sStrategische risico’s hebben betrekking op de bedrijfs-omgeving. Het gaat hierbij om zaken als de aantrekkelijkheidvan markten, wijzigingen in de weten regelgeving, techno-logische ontwikkelingen zoals internet, het gedrag vanconcurrenten en onze strategie gedurende de economischecycli. Onze slagvaardigheid in reactie op deze veranderingen is essentieel bij de uitvoering van onze strategie.

Voorbeeld van strategische risicobeperking:- Wettelijke deregulering heeft een positief effect gehad op

de Duitse uitzendbranche en Randstad heeft de kansen diedaaruit voortvloeiden in een vroeg stadium gesignaleerd.Doordat wij hier als eerste op inspeelden in een consoli-derende markt, hebben wij veel profijt gehad van dederegulering in Duitsland. Verder hebben wij onze activiteitenbinnen het concept HR Solutions in Nederland en Belgiëuitgebreid en daarmee onze aanwezigheid op deze marktenversterkt. Randstad is vanwege de focus op andere initiatievendaarentegen nog maar beperkt actief op de liberaliserendeJapanse markt. Brede spreiding van activiteiten beperkt deeffecten van strategische risico’s.

Operationele risico’sOperationele risico’s houden verband met gebieden waarin deRandstad Groep dagelijks waarde wil creëren. Ons personeel is vanzelfsprekend ons belangrijkste goed. Daarom wordenongunstige ontwikkelingen in het verloop van eigen mede-werkers, en vooral intercedenten, zorgvuldig bewaakt engemanaged. Operationele risico’s bij detachering wordengevormd door leegloop en ziekte van flexwerkers. Een anderoperationeel risico heeft betrekking op de grootste balanspostaan de activazijde: het debiteurenmanagement.

Voorbeelden van operationele risicobeperking:- Het is van vitaal belang voor een uitzendorganisatie dat de

uren die flexwerkers hebben gewerkt correct aan hen wordenuitbetaald en correct worden gefactureerd aan klanten. Onze werkmaatschappijen voeren periodiek een ‘key control’uit om te bepalen of het totaal aantal gewerkte uren gelijk is aan het totaal aantal gefactureerde uren.

- Een te hoog verloop van intercedenten belemmert degroeimogelijkheden. Om het verloop acceptabel te houden,monitoren we dit, houden we medewerkertevredenheids-onderzoeken, en ontwikkelen en implementeren weopleidings- en managementontwikkelingsprogramma’s.Daarnaast bestaat er een uitgebreid introductieprogrammawaarbij het lokale management actief betrokken is.

- Randstad voert gericht beleid om het kredietrisico tebeperken. Blauwdrukken voor het debiteurenmanagementzijn ingevoerd binnen alle werkmaatschappijen waardoor de kosten van oninbare vorderingen laag blijven. Randstads

Juridisch Organisa-

torisch

Financieel

Strategisch Operationeel

Torpedo-

risico’s

Latente

risico’s

Bedrijfsrisico’s

Reputatierisico

Risico’s bij Randstad in kaart gebracht


kredietrisico bij haar grootste klant is minder dan 2%.

Juridische risico’sJuridische risico’s betreffen het naleven van weten regel-geving. Enerzijds zijn ze het gevolg van continueontwikkelingen binnen de juridische omgeving en de invloedvan CAO’s. Anderzijds kunnen wijzigingen in regelgeving ook nieuwe mogelijkheden creëren, zoals al eerder genoemdonder het kopje ‘strategische risico’s’. Een ander type juridischrisico is de contractuele aansprakelijkheid tussen de klant,Randstad en de flexwerker. Dit omvat ook schade veroorzaaktdoor flexwerkers, en de effecten van stakingen.

Voorbeeld van juridische risicobeperking:- Randstad streeft ernaar haar diensten conform de algemene

voorwaarden te leveren. In het geval dat wij overeenkomendiensten onder andere voorwaarden te leveren, specificerenwe de maximale aansprakelijkheids- en financiële risico’s voorRandstad zo duidelijk mogelijk in nauw overleg met onzelokale juridische afdeling. De prijsstelling dient hoog genoegte zijn om de risicogerelateerde kosten op te kunnen vangen.Ons doel is de acceptatie van gevolgschade en/ofproductaansprakelijkheid te beperken.

Organisatorische risico’sOrganisatorische risico’s zijn risico’s die voortkomen uit deinterne organisatie van de Randstad Groep. Zo is ICT bijvoor-beeld essentieel voor de operationele continuïteit. Onderorganisatorische risico’s vallen eveneens mogelijke gevallenvan fraude of diefstal, interne controle, invoering van beleid,integratie van aangekochte bedrijven en de mate waarinterugval- en crisisprocedures afdoende zijn. Randstad schaart ook de snelheid en flexibiliteit van haar reactie opgebeurtenissen in deze risicocategorie.

Voorbeelden van organisatorische risicobeperking:- Payrolling- en factureringsprocessen zijn afhankelijk van

ICT-systemen. Tijdige betaling van flexwerkers is van grootbelang voor hun binding met ons, en dus ook voor deorganisatie. De CIO van de Groep houdt dit nauwlettend in de gaten.

- Randstad streeft naar integratie van de ICT-systemen voor de back- en frontoffice om te kunnen profiteren van grotereschaalvoordelen. Onze afhankelijkheid van de veiligheid van de ICT-systemen en onze blootstelling aan gerelateerdeveiligheidskwesties nemen almaar toe en de veiligheid moetdan ook voortdurend bewaakt en verbeterd worden.

Financiële risico’sDe activiteiten van Randstad stellen de onderneming blootaan diverse financiële risico’s die met name betrekking hebben op fluctuerende valutakoersen en rentepercentages,en liquiditeits-, investerings- en externe rapportagerisico’s.Randstads risk & control framework richt zich op deminimalisering van de eventuele negatieve effecten op definanciële resultaten van de onderneming. Wij beheersen dezerisico’s op centraal niveau via de afdeling corporate treasurydie onder direct toezicht van de CFO van de Groep staat.

Valutarisico’sWat betreft transacties is het valutarisico van Randstad

beperkt, omdat opbrengsten en kosten lokaal wordengerealiseerd. Echter, aangezien een deel van de kasstroomwordt gegenereerd in andere valuta dan de euro, kunnenkoersschommelingen gevolgen hebben voor degeconsolideerde resultaten. Ook omrekeneffecten kunnen het eigen vermogen beïnvloeden.

Voorbeeld van valutarisicobeperking:- Naast de euro zijn de Amerikaanse dollar en het Britse pond

de belangrijkste valuta voor Randstad. Valutarisico’s dieRandstad loopt als gevolg van de nettoactiva van groeps-maatschappijen worden continu bewaakt en waar nodigbeheerst. Dit gebeurt in de meeste gevallen door middel van leningen in de betreffende vreemde valuta.

Renterisico’s De markt rentetarieven kunnen invloed hebben op deresultaten en operationele kasstromen van Randstad

Voorbeeld van renterisicobeperking: - We kiezen voor variabele rentes op onze leningen, omdat

rentetarieven bij een economische neergang de neiginghebben om te dalen, hetgeen gunstig is als de winst onderdruk komt te staan. Variabele rentes worden beschouwd als een natuurlijke bescherming tegen schommelingen inoperationele resultaten.

Liquiditeitsrisico’s Om het liquiditeitsrisico te minimaliseren houdt Randstadvoldoende liquide middelen aan en beschikt zij over adequatefinancieringsmogelijkheden in de vorm van toegezegdekredietfaciliteiten. Randstad maakt geen gebruik vanderivaten en onderneemt geen hedgingactiviteiten.

Voorbeeld van liquiditeitsrisicobeperking: - Randstad houdt haar financiering flexibel door toegezegde

kredietfaciliteiten beschikbaar te houden.

Investeringsrisico’s Wanneer Randstad niet beschikt over voldoende betrouwbareinformatie over een mogelijke investering, kan zij niet altijdde juiste inschatting maken van de toekomstige waarde vandie investering. Dit kan leiden tot een waardefluctuatie van de betreffende investering.

Voorbeeld van investeringsrisicobeperking: Voor Randstads groeistrategie is een nauwkeurig investerings-proces van essentieel belang. Bij investeringsbeslissingenwordt een fusie- en overnameteam geformeerd metverantwoordelijkheid voor het acquisitievoorstel. Dit voorstelomvat de volgende componenten: profiel van hetinvesteringsdoel, strategische onderbouwing, waardering,integratieplan, managementfuncties en dealstructuur. De raadvan bestuur moet altijd goedkeuring geven aan fusie- enovernamevoorstellen. Boven de 3 25 miljoen is bovendiengoedkeuring van de raad van commissarissen vereist, conformde statuten van de raad van bestuur. Indien blijkt dat deverzamelde informatie over een investering niet nauwkeurigen uitvoerig genoeg is, kan dit leiden tot een fluctuatie in de toekomstige waarde van die investering.



Externe rapportagerisico’s Als gevolg van ontwikkelingen op het gebied van rapportage-standaarden, veranderingen in weten regelgeving enstrengere voorschriften van verschillende belanghebbenden, is de complexiteit van de accountingprocessen en financiëleverslaggeving gestegen. De aan deze processen verbondenrisico’s zijn daardoor eveneens toegenomen. In het verslagjaaris vastgesteld dat de in onze financiële en externe verslag-geving besloten key controls effectief waren.

Reputatierisico’sEen goede reputatie kan geleidelijk verloren gaan, bijvoor-beeld als gevolg van slechte dienstverlening of onethischepraktijken. Alle bovengenoemde risico’s kunnen wanneer zij niet adequaat beheerst worden, uitgroeien tot reputatie-risico’s. Uiteindelijk kunnen zij zelfs leiden tot strategischerisico’s doordat zij mogelijk een gevaar vormen voor onzerelatie met belanghebbenden. Randstad definieert reputatie-risico’s daarom als de hefboomwerking van andere risico’s.

Voorbeeld van reputatierisicobeperking:- Randstad beheerst reputatierisico’s door elke dag en in elke

vestiging onze kernwaarden na te leven zoals beschreven in onze gedragscode. We zorgen er bovendien voor dat webekend zijn met de belangen en verwachtingen van onzebelanghebbenden. We communiceren actief met hen eninvesteren in public relations.

Ontwikkelingen in 2007 en prioriteiten voor 2008

Beheersomgeving Randstad heeft in 2007 de effectiviteit van de gedragscode ende integriteitscode van de Groep geëvalueerd met betrekkingtot klachten, rapportages en zorgen van medewerkers overmogelijk wangedrag (klokkenluiderprocedure). Het aantalgerapporteerde klachten was laag in 2007, zeker invergelijking met andere bedrijven in de dienstensector. Dit iseen bevestiging van onze sterke waarden en bedrijfsethiek.Gedurende het jaar heeft het business audit team in haarbusiness audits gemeten in hoeverre de eigen medewerkersbekend zijn met beide codes. Het team stelde vast dat in 2007 alle benodigde middelen ter beschikking stonden vanonze eigen medewerkers en dat alle procedures van krachtwaren.Tijdens onze jaarlijkse CFO-bijeenkomst was een van deonderwerpen te leren van de ervaringen van een externeauditor met betrekking tot fraudezaken bij andere bedrijven.

ControlesystemenRandstad heeft in 2006 haar key-controlregister geactualiseerddat bestaat uit een standaardset key controls voor al haarwerkprocessen. Onze groepsmaatschappijen zijn in 2007begonnen met de implementatie van deze nieuwe keycontrols in hun processen, en zullen deze ook in 2008 blijvenafstemmen op hun specifieke lokale omstandigheden.

Monitoring In 2006 werd het in dit rapport beschreven geïntegreerde risk & opportunity management framework overal in deorganisatie ingevoerd. In 2007 zijn de groepsmaatschappijenbegonnen ieder kwartaal hun beoordeling van de top tien

van risico’s en kansen te rapporteren. Aan deze beoordelingenwordt vervolg gegeven in de driemaandelijkse beoordelings-bijeenkomsten en de interne audits.

Het business audit team heeft in 2007 een aantal geselec-teerde groepsmaatschappijen beoordeeld op basis van risk &opportunity. In 2008 zal het business audit team deze risk &opportunity audits voortzetten. De reikwijdte van de audits isgebaseerd op de beoordeling van risico’s en kansen van elkegroepsmaatschappij en vooraf gedefinieerde focusgebieden. De focusgebieden voor 2008 zijn:

- implementatie van het keycontrolregister op maat; - vervolg op geïntegreerd risk & opportunity management;- ICT-, algemene en applicatiecontrolesystemen;- contractaansprakelijkheidsrisico’s.

Nederlandse corporate governance code (code-Tabaksblat)Randstad heeft in voorgaande paragrafen, conform best-practicebepaling II.1.4 van de Nederlandse corporategovernance code (code-Tabaksblat) en de aanbevelingen van de auditcommissie, haar interne risicomanagement- encontrolesystemen inhoudelijk uiteengezet.

De beoordeling van het effectief functioneren van de internecontrolesystemen op het gebied van financiële rapportage,eveneens voorgeschreven door de code-Tabaksblat, isopgenomen in onderstaande conclusie.

Conclusie De raad van bestuur is verantwoordelijk voor Randstadsinterne risicomanagement- en controlesystemen en debeoordeling van de effectiviteit daarvan. De systemen zijnontworpen om de risico’s te beheersen die onze doelstellingenin de weg zouden kunnen staan. Ze kunnen echter geenabsolute zekerheid bieden dat materiële vergissingen, fraudeen schending van weten regelgeving kunnen wordenvoorkomen.

De raad van bestuur heeft de strategische, operationele,juridische, organisatorische en financiële risico’s waaraan deGroep blootstaat beoordeeld en geanalyseerd, en de beheers-omgeving voor het financiële jaar 2007 geëvalueerd. Deuitkomsten hiervan zijn doorgegeven aan de auditcommissieen de raad van commissarissen en tevens besproken met deexterne accountant.

Op basis van de in 2007 uitgevoerde activiteiten is de raad vanbestuur met betrekking tot de financiële rapportagerisico’svan mening dat:

- er redelijke zekerheid is dat de financiële rapportage geenmateriële fouten bevat;

- de risicomanagement- en controlesystemen in 2007 adequaatgewerkt hebben;

- er geen indicaties zijn dat de risicomanagement- en controle-systemen in 2008 niet adequaat zullen werken.




Analyse van het resultaat ende financiële positie

Winst- en-verliesrekening

OmzetDe omzet van de Groep steeg met 12,3% tot 3 9.197,0 miljoen,vergeleken met 3 8.186,1 miljoen in 2006. De autonome groeibedroeg 12% en lag daarmee iets onder het niveau van vorigjaar, maar vertoonde nog steeds dubbele cijfers. Acquisitie-effecten droegen voor 2% bij aan de groei en valutaeffectenhadden een negatieve invloed van 1% op de omzetgroei. Net als in de voorgaande twee jaren presteerden we beter dande meeste van onze markten en nam ons marktaandeel toe.Wel was er sprake van een duidelijke trendomslag. Het beginvan het verslagjaar toonde nog een sterke groei, maar degroeicijfers werden grillig tegen het eind van Q2 2007, gevolgddoor een geleidelijke afzwakking van de groeicijfers in Q3 en Q4 2007. In lijn met de trends die eind 2006 al zichtbaarwerden, was de VS de eerste markt die een groeistagnatie liet zien. In het eerste kwartaal vertoonden onze activiteiten in de VS al geen groei meer, terwijl in dezelfde periode onzeoperaties in Europa nog significante groeicijfers rapporteerdendie in de dubbele cijfers liepen. Zo werden groeipercentagesbehaald van 40% in Duitsland, 27% in Italië en 21% in België.We hebben deze samenhang eerder gezien, wanneer terugvalin onze markt zich ook voordeed in de VS, voordat deze naarEuropa doorsloeg. Echter, in sommige Europese landen worden groeikansen niet zo sterk bepaald door economischeomstandigheden, zoals in Duitsland dat gedreven wordt doorderegulering en de relatieve onvolwassen status van deuitzendmarkt. De sterke groei van onze Aziatische werkmaatschappijen inChina, India en Japan zette zich voort. Ook bij onze in 2005gestarte bedrijven in Hongarije en Turkije bleef de groei sterk,evenals bij onze activiteiten in Frankrijk, Italië en Canada.Laatstgenoemde werkmaatschappijen presteerden duidelijkbeter dan hun markten. Over de gehele linie vlakte de groei van de Groep af van bijna16% in het eerste kwartaal tot 14% in het tweede kwartaal,11% in het derde kwartaal en 9% in het vierde kwartaal.

In 2007 werden drie ondernemingen overgenomen: Thremenin Nederland, Team BS in Duitsland en Job One in Zwitserland.Team BS zal Randstad Duitsland gaan versterken in het Rijn-Maingebied en is met name gericht op de chemische, farma-ceutische, consumptiegoederen- en automotive-industrie. Job One is voornamelijk actief in het Franstalige deel vanZwitserland en focust op de sectoren techniek, gezondheids-zorg, zakelijke dienstverlening en de bouw, met relatief sterkaanbod in werving en selectie. Tempo-Team nam Thremenover, dat gespecialiseerd is in het aannemen van administra-tieve processen. Deze acquisitie vormt een goede aanvulling op de overige specialisaties van Tempo-Team. Naast deze acquisities hebben wij ons belang in TalentShanghai in China vergroot van 47% naar 70% van hetkapitaal. Daarnaast hebben wij door het uitoefenen vanbestaande calloptieregelingen de deelnemingen in onzeIndiase dochterondernemingen Team4U en EmmayHRuitgebreid van respectievelijk 57% en 51% naar 100%.

De overgenomen ondernemingen presteerden in lijn met deverwachtingen. RNA Communications in de VS en Thuiszorg Perfect in Neder-land werden gedurende het jaar afgestoten. Beide bedrijfs-activiteiten sloten niet goed aan bij onze kerncompetenties en sterke concepten. Verder sloten wij een outsourcingcontract met PhilipsElectronics Nederland B.V. voor de salarisadministratie en -verwerking van 42.000 medewerkers, waaronder deNederlandse activiteiten van Philips. Deze overeenkomst pastin onze ambitie om ons dienstenaanbod binnen het service-concept HR Solutions uit te breiden.

Brutowinst en brutomargeDe brutowinst steeg in 2007 met 17% en overtrof daarmeeonmiskenbaar de omzetgroei. Hier ligt een aantal redenenaan ten grondslag. Zo zijn ‘fee’-inkomsten een groter onder-deel van de totale mix gaan uitmaken en was het mogelijkeen effectief prijsbeleid te hanteren als gevolg van de toe-nemende schaarste op de arbeidsmarkt. De totale brutowinststeeg van 3 1.730,6 miljoen in 2006 tot 3 2.029,7 miljoen. Dehieruit voortvloeiende brutomarge van 22,1% ligt duidelijkboven de 21,1% in 2006. Dit positieve brutomargeverschilwerd consequent gedurende het jaar behaald en was hetmeest uitgesproken in Nederland en België. De ‘fee’-inkomsten bedragen nu 10% van de totale brutomarge (8% in 2006) voor de Groep als geheel.De brutomarges in Duitsland en de Verenigde Staten daalden,voornamelijk als gevolg van de veranderingen in de diensten-mix. Het inhousesegment, dat doorgaans een lagere bruto-marge heeft in combinatie met een hogere productiviteit, is bij beide werkmaatschappijen belangrijker geworden in de totale mix. Daarnaast was de omzetgroei onder de groteklanten sterker (of in het geval van de VS, de daling mindergroot) dan in de overige klantsegmenten.

De brutomarge op zich is geen strategische doelstelling,omdat deze beïnvloed wordt door veel verschillende factoren,waarvan de dienstenmix (per segment en geografisch) enleegloop de belangrijkste zijn. Wel streven wij ernaar eenbepaald percentage van de brutowinststijging om te zetten in extra bedrijfsresultaat, teneinde onze EBITA-margedoel-stelling te halen.

Bedrijfskosten De totale bedrijfskosten kwamen uit op 3 1.490,1 miljoen in 2007, vergeleken met 3 1.307,0 miljoen in 2006. Valuta-effecten hadden een negatieve invloed van ongeveer 1% op de bedrijfskosten. Nettoacquisities resulteerden in eentoename van de bedrijfskosten met circa 3 32 miljoen.Bedrijfskosten exclusief afschrijving van acquisitiegerelateerdeimmateriële vaste activa en bijzondere waardeverminderinggoodwill stegen licht als percentage van de omzet en kwamenin 2007 uit op 16,0% (2006: 15,8%). Herstructureringskostennaar aanleiding van het sluiten van vestigingen in de VS enhet Verenigd Koninkrijk en het afstoten van een van deNederlandse activiteiten zijn meegenomen in de bedrijfs-kosten. In totaal kwamen deze uit op 3 9,0 miljoen. Dankzij de consequente toepassing van ons unitsturingsmodelin de organisatie zijn wij in staat om relatief snel te reagerenop veranderingen in de vraag. Wij drukken de productiviteit



uit in het aantal werkenden per FTE (full-time equivalents) en in gegenereerde brutowinst per FTE. Deze laatste ratioverbeterde in 2007. De eerstgenoemde ratio liet geenverbetering zien, waardoor een strakkere sturing op FTE’s isingevoerd. Tegen het einde van het jaar is het aantal FTE’s insommige van onze werkmaatschappijen geleidelijk aan naarbeneden bijgesteld. Gezien ons gemiddelde personeels-verloop van boven de 20% kon deze neerwaartse bijstellinggerealiseerd worden door middel van dit natuurlijke verloopen via het flexibele deel van ons medewerkersbestand (detijdelijke contracten). Echter, door de sterke vraag in onzemarkten en de goede resultaten, zijn wij met name in heteerste halfjaar blijven investeren in mensen en vestigingen in veel van onze andere activiteiten. Dit was in het bijzonderhet geval in groeimarkten zoals Italië, Canada en Duitsland.Op autonome basis werden 1.900 extra FTE’s aangenomen (+ 12%) en 157 vestigingen geopend (+ 6%).

Onze bedrijfskosten bestaan voor het grootste deel uitpersoneelskosten. De personeelskosten stegen met 13,6%vergeleken met 2006 (2007: 3 1.021,1 miljoen; 2006: 3 898,7miljoen). Het gemiddeld aantal personeelsleden (in FTE) namtoe met ongeveer 14% ten opzichte van vorig jaar. Naast eentoename van loonkosten, namen ook de overige personeels-kosten toe. Opleidingskosten vormen een belangrijk deel vande personeelskosten, evenals door ons gemaakte wervings-kosten. De schaarste op de arbeidsmarkt maakte het voor onsdaarnaast lastiger om eigen mensen aan te trekken, waardoorgrotere investeringen noodzakelijk waren. Bij een aantal vanonze activiteiten, zoals in Spanje en het Verenigd Koninkrijk,werd het verloop te hoog en werd extra geïnvesteerd inopleidingen teneinde de binding te vergroten.De marketinguitgaven als percentage van de omzet blevengelijk. Opnieuw investeerden wij in onze merken met als doelde naamsbekendheid te vergroten. De ICT-kosten stegen iets meer dan de gemiddelde toenamevan onze bedrijfskosten, wat voornamelijk werd veroorzaaktdoor nieuwe diensten. HR Solutions vraagt op ICT-gebied meerdan onze reguliere uitzendactiviteiten. Zoals gepland, warendaarom aanvullende investeringen in software noodzakelijk.Daarnaast zijn in België nieuwe front- en backofficesystemenontwikkeld, die momenteel geïmplementeerd worden.

NettofinancieringskostenDe nettofinancieringskosten lagen aanzienlijk lager dan in 2006 (en 2005) en daalden van 3 9,2 miljoen naar 3 2,1miljoen. Dit werd grotendeels bepaald door onze gemiddeldenettoliquiditeitspositie, die tot december enorm verbeterdeten opzichte van 2006. Na de aankondiging op 3 december2007 van ons voornemen om Vedior over te nemen,verwierven we voor 3 479,0 miljoen aandelen Vedior op de open markt. Aan het eind van het jaar was onze netto-liquiditeitspositie dan ook veranderd in een nettoschuld van 3 144,0 miljoen (nettoliquiditeit ultimo 2006: 3 250,0 miljoen).De nettofinancieringskosten in het vierde kwartaal kwamendaarmee uit op 3 1,2 miljoen vergeleken met slechts 3 0,3miljoen gemiddeld in de eerste drie kwartalen van het jaar. Het dividend op preferente aandelen bleef stabiel, aangezienhet rendement op deze aandelen vaststaat voor een periodevan zeven jaar. Het totale dividend op preferente aandelenbedroeg 3 7,2 miljoen.

1.730,6

1.307,0

423,6

(9,2)

0,0

414,4

(54,1)

360,3

3,113,10

3,17

436,1484,2

1.294,5

8.186,1

6.455,5

910,6

396,4

(7,2)

(2,0)

2.029,7

1.490,1

539,6

(2,1)

2,0

539,5

(154,6)

384,9

3,313,30

3,38

554,4605,6

1.475,3

9.197,0

7.167,3

1.036,3

453,8

(7,2)

5,1

Geconsolideerde winst-en-verliesrekening

in miljoenen 3

Netto-omzet

Directe kosten

Brutowinst

VerkoopkostenAlgemene

beheerskosten

Totaal bedrijfskosten

Bedrijfsresultaat

Dividend preferenteaandelen

Financiële baten en (lasten)

Nettofinancierings-kosten

Aandeel in de winstvan deelnemingen

Resultaat voor belastingen

Belastingen overresultaat

Nettowinst

Winst per gewoon aandeel (3)GewoonVerwaterdVerwaterd vóór

afschrijvingen acquisitie-gerelateerde immateriële vaste activa en bijzondere waarde-vermindering goodwill

EBITA1

EBITDA2

Bedrijfskosten exclusief afschrijvingenacquisitie-gerelateerde immateriële vaste activa en bijzondere waarde-vermindering goodwill

1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde

immateriële vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill.

2 EBITDA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen immateriële en materiële

vaste activa en bijzondere waardevermindering goodwill.

2007 2006


Belastingen over resultaatIn 2007 bedroeg het effectieve belastingpercentage 28,7%,ten opzichte van 13,1% in 2006. Aan deze toename liggentwee effecten ten grondslag. Ten eerste steeg het onderliggende effectieve belastingtarief,volgens onze planning, van 18,5% in 2006 naar 26% in 2007.De daling van het vennootschapsbelastingtarief in een aantal landen (waaronder Nederland en Spanje) heeft eenverbetering teweeggebracht in het gewogen gemiddelde van toepassing zijnde belastingtarief van 32,7% in 2006 naar30,4% in 2007. Deze verbetering werd echter tenietgedaandoor een relatief lager effect van vrijgestelde winstbestand-delen en een, ten opzichte van 2006, per saldo negatief effect uit hoofde van de waardering van latente belasting-vorderingen, met name in de VS. Ten tweede is het effectievebelastingpercentage beïnvloed door eenmalige posten.

De herwaardering van de Duitse latente belastingvorderingen, op basis van de verlaging van de tarieven voor vennootschaps-belasting en handelsbelasting met ingang van 1 januari 2008,leidde tot een eenmalige last (zonder effect op de kasstroom)van ongeveer 3 14 miljoen in 2007. In 2006 profiteerden we van een aantal eenmalige belastingbaten van in totaalongeveer 3 23 miljoen, vooral voortkomend uit het gecombi-neerde effect op de belastinglatenties door de verlaging vanhet vennootschapsbelastingtarief in Nederland en Spanje alswel uit het effect van herwaardering van enkele belasting-vorderingen.

Balans

Vaste activaDe stijging van de vaste activa van 3 782,2 miljoen in december2006 naar 3 1.342,6 miljoen in 2007 is grotendeels het gevolgvan de aankoop van 15,03% van alle uitstaande aandelenVedior. Dit komt tot uiting in de post deelnemingen, dietoenam van 3 2,7 miljoen eind 2006 (toentertijd gerelateerdaan ons belang in Talent Shanghai, China) naar 3 480,9 miljoenop 31 december 2007.Mede door ons huidige overnamebeleid en de hieruit voort-vloeiende stijging van de goodwill, kwam goodwill op debalans hoger uit op 3 300,7 miljoen (2006: 3 213,4 miljoen). De acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa stegendienovereenkomstig (met 3 20,0 miljoen naar 3 97,3 miljoen),wat de waarde van klantenportefeuilles, flexwerkerbestandenen de merknamen van aangekochte bedrijven weergeeft. In lijn met de aanhoudende omzetgroei hebben wij 3 60,5miljoen geïnvesteerd in materiële vaste activa en 3 13,9 miljoenin software. Dit kwam in totaal hoger uit dan de gecombi-neerde afschrijvingen op vaste activa van 3 51,2 miljoen (3 39,0miljoen afschrijving materiële vaste activa en 3 12.2 miljoenafschrijving software).


135,7

433,3

282,5

10,2

480,9

1.590,5

384,1

959,8

1.335,0

117,1

324,2

329,0

9,2

2,7

1.449,1

346,5

514,1

1.273,4

Geconsolideerde balans per 31 december

in miljoenen 3

Activa

Materiële vaste activa

Immateriële vaste

activa

Latente belasting-

vorderingen

Financiële activa

Deelnemingen

Vaste activa

Kortlopende

vorderingen

Liquide middelen

Vlottende activa

Totaal activa

Passiva

Eigen vermogen

Aandeel van derden

Groepsvermogen

Langlopende

verplichtingen

Kortlopende

verplichtingen

Verplichtingen

Totaal eigen

vermogen en

verplichtingen

2007

1.342,6

1.974,6

3.317,2

1.021,6

0,8

1.022,4

2.294,8

3.317,2

2006

782,2

1.795,6

2.577,8

790,3

–

790,3

1.787,5

2.577,8

Balans- en liquide-middelenindicatoren

Balans

Operationeel werkkapitaal1 in miljoenen 3

Operationeel werkkapitaal als % van

netto-omzet

Debiteurentermijn (voortschrijdend gemiddelde)

Liquiditeitspositie2 in miljoenen 3

Rentedekking (EBITDA op financiële baten

en lasten minus dividend preferente

aandelen

Kasstroom in % van netto-omzet

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

Vrije kasstroom

2006

354,5

4,3%

52

250,3

242,1

5,0

4,3

2007

409,5

4,5%

51

(144,2)

(118,7)

4,4

3,6

1 Operationeel werkkapitaal: handels- en overige vorderingen minus

handels- en overige schulden plus te betalen dividend preferente

aandelen.

2 Liquiditeitspositie: liquide middelen minus rentedragende schulden.


Langlopende verplichtingenDe toename van de langlopende schulden is toe te wijzen aande verwerving van de aandelen Vedior, die gefinancierd zijndoor gebruik te maken van de gesyndiceerde kredietfaciliteitdie ons sinds juni 2006 beschikbaar stond.

Operationeel werkkapitaalHet operationeel werkkapitaal steeg met 3 55,0 miljoen naar 3 409,5 miljoen ultimo 2007. Als percentage van de omzet bleef het operationeel werkkapitaal nagenoeg stabiel op circa 4,5%. Gezien de aanhoudende groei van onze activiteiten,vooral in landen waar langere krediettermijnen gangbaarderzijn (zoals België, Frankrijk en Italië), is dit een uitstekendresultaat. Binnen de Groep wordt veel aandacht besteed aan de debiteurentermijn (days sales outstanding – DSO) en hetwerkkapitaal, wat zelfs wordt verwerkt in de prestatiebonussenvan de algemeen en financieel directeuren van onze werk-maatschappijen. Bovendien worden de werkmaatschappijenbelast voor hun gebruik van operationeel werkkapitaal om zeextra te stimuleren. In dit kader is het voor ons het belangrijkstom handels- en overige vorderingen te kunnen beïnvloeden. De handels- en overige vorderingen stegen met slechts 8,8%naar 3 1.570,4 miljoen, duidelijk minder dan de omzet. De voortschrijdende gemiddelde debiteurentermijn daalde naar 51 dagen, vergeleken met 52 dagen vorig jaar. Alle grotewerkmaatschappijen wisten hun debiteurentermijn te verlagenmet opnieuw noemenswaardige resultaten voor de Zuid-Europese werkmaatschappijen, net als in 2006. De ouderdomvan de handelsvorderingen kreeg eveneens uitvoerigeaandacht. De steeds complexere factureringseisen van onzeklanten en de uitbreiding van het dienstenaanbod, in hetbijzonder aan grote klanten, legt druk op het facturerings-proces. Wanneer dit niet effectief wordt aangepakt, kan ditleiden tot een toename in het aantal foutieve facturen enveroudering van de vorderingen. De speciale ondersteuning van onze back- en frontoffices faciliteren het facturerings-proces voor de grote klanten.

NettoschuldDe nettoschuld kwam per 31 december 2007 uit op 3 144,2miljoen, ten opzichte van een nettoliquiditeitspositie van 3 250,3 miljoen eind december 2006. Zoals eerder vermeld is gebruik gemaakt van de beschikbare middelen voor deaankoop van aandelen Vedior op de open markt, wat heeftgeleid tot een nettoschuld. De nettoschuld ultimo jaar ligt ruim binnen het door ons geformuleerde financiële beleid,waarin een leverageratio (nettoschuld/EBITDA) wordtnagestreefd van tussen de 0 en 2.

Kasstroomoverzicht

De operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaalverbeterde in lijn met het operationeel resultaat. De hogereingecalculeerde vennootschapsbelasting werd hierdoorruimschoots gecompenseerd. De voortschrijdende gemiddeldedebiteurentermijn verbeterde, terwijl de timing van betalingaan crediteuren echter een minder positief effect had dan in2006. In totaal was de kasstroom uit operationele activiteitendus zeer solide, maar lag deze licht onder het niveau van 2006.De totale investeringen bedroegen 3 74,4 miljoen, ten opzichte


Geconsolideerd kasstroomoverzicht

in miljoenen 3

Operationele

kasstroom vóór

operationeel

werkkapitaal

Operationeel

werkkapitaal

Nettokasstroom

uit operationele

activiteiten

Netto-investeringen

in materiële vaste

activa en software

Nettoverwerving

dochtermaatschap-

pijen en

deelnemingen

Overig

Nettokasstroom

uit investerings-

activiteiten

Nettokasstroom

uit financierings-

activiteiten

Netto-toename/

(afname) in liquide

middelen en kort-

lopende rente-

dragende schulden

Liquide middelen

en kortlopende

rentedragede

schulden

per 1 januari

Netto-toename/

(afname) in liquide

middelen en

kortlopende

rentedragende

schulden

Omrekenverschillen

positief/(negatief)

Liquide middelen en

kortlopende rente-

dragende schulden

per 31 december

Vrije kasstroom

2007

458,4

(57,0)

401,4

(660,5)

324,1

65,0

250,3

65,0

0,5

315,8

328,4

2006

382,6

27,0

409,6

(275,1)

(224,3)

(89,8)

336,5

(89,8)

3,6

250,3

350,0

(72,3)

(587,5)

(0,7)

(59,1)

(215,5)

(0,5)


van 3 61,8 miljoen in 2006. Hiermee kwam de vrije kasstroomuit op 3 328,4 miljoen, vergeleken met 3 350,0 miljoen in2006. Tot december 2007 werd per saldo 3 108,6 miljoen vanonze vrije kasstroom besteed aan acquisities. In december 2007 gaven wij nog eens 3 478,9 miljoen uit aan de verwerving van een belang van 15,03% in Vedior, deels gefinancierd met langlopende leningen. De betaaldedividenden stegen van 3 99,1 miljoen naar 3 152,5 miljoen.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

In 2007 hielpen alle 17.570 medewerkers van Randstad,verspreid over 20 landen, elke dag gemiddeld 369.200 mensenaan werk. Het bedienen van klanten en flexwerkers heeft voor Randstadmedewerkers meer waarde dan slechts hetdoen van goede zaken. Het levert onze medewerkers namelijkiedere dag 369.200 unieke succesverhalen op in de weten-schap dat zij flexwerkers en andere kandidaten hebbengeholpen een baan te vinden, ervaring op te doen en door te groeien naar een hoger niveau van economische en socialewelvaart.

Randstads centrale rol in de samenlevingSinds onze oprichting in de jaren zestig is Randstad zich ervoortdurend bewust van geweest dat haar succes afhangt van de mate waarin de gehele samenleving profiteert van de positieve werking van eendracht en samenwerking.Randstad vormt de spil in een netwerk van een groot aantalbelanghebbenden, zoals klanten, bonden, overheden enflexwerkers. Wij nemen onze verantwoordelijkheid jegens hen zeer serieus. Om deze verantwoordelijkheid ten opzichtevan de individuen en gemeenschappen die wij wereldwijdbedienen te benadrukken, heeft onze oprichter ‘simultanebelangenbehartiging’ tot een van onze kernwaardenbestempeld. Natuurlijk geeft het ons een goed gevoelwanneer we passend werk vinden voor onze flexwerkers ende ideale kandidaat voor onze klanten weten te selecteren.Onze maatschappelijke betrokkenheid gaat echter verder dan dat. We geven invulling aan onze leidende rol op dearbeidsmarkt door de toekomstige wereld van werk vorm tegeven en onze kennis en ervaring te delen met alle partijendie een rol spelen binnen de werkgelegenheidssector.

In 2007 signaleerden wij twee belangrijke ontwikkelingen: de toenemende schaarste binnen het professionalssegment ende verdere verbetering van de werkgelegenheid in een grootaantal landen. Hier komt bij dat de trends van toenemendearbeidsmigratie en een vergrijzende bevolking doorzetten,wat impliceert dat er nog nooit zo sterk behoefte is geweestaan een verantwoordelijke, professionele en innovatieveuitzendmarkt. Dit vraagt om het aanboren van een veelgevarieerdere pool aan talent en een betere integratie vanminderheden. De Raad voor de Arbeidsmarkt van de EU zei na afloop van zijn bijeenkomst in december: ‘uitzendwerk iscruciaal bij het voldoen aan de vereisten van de Strategie vanLissabon, omdat het bijdraagt aan een toename van zowel de werkgelegenheid als de concurrentiekracht.’

Indicatoren voor de rapportageIn 2006 zin wij gestart met het rapporteren volgens de door

het Global Reporting Initiative voorgestelde MVO-indicatorendie relevant zijn voor de uitzendbrache. Ook dit jaar hebbenwij deze als leidraad gehanteerd vanuit consistentieoogepunten voor vergelijkingsdoeleinden. De indicatoren zijn devolgende: arbeidsmarktrelaties en dialoog met belanghebbenden,waarbij alle partijen binnen de werkgelegenheidssectorworden betrokken;diversiteitsmaatregelen en (re)integratieprogramma’s;hierdoor wordt de pool van talent voor Randstad en haarklanten verbreed en wordt tegelijkertijd voor minderheden de toegang tot de arbeidsmarkt verbeterd;loopbaanontwikkeling en training voor flexwerkers en eigenmedewerkers;gezondheid & veiligheid, met extra aandacht voor onzeproactieve initiatieven ter bevordering van de gezondheid en ter voorkoming van ongevallen;tevredenheid onder klanten, flexwerkers en eigenmedewerkers;gedrags- en integriteitscode;vrijwilligerswerk;milieumaatregelen.

Arbeidsmarktrelaties en dialoog met belanghebbenden Effectieve en constante communicatie met al onze belang-hebbenden (medewerkers, overheden, klanten, flexwerkers,bonden, NGO’s, etc.) is van essentieel belang voor ons succes.Dankzij een proactieve afstemming met onze belang-hebbenden over zaken op het gebied van werk staat hetRandstad vrij om over cao’s te onderhandelen in de meestevan onze markten.

Randstad moedigt medezeggenschap aan door middel vaneen netwerk van ondernemingsraden, waarin managers enmedewerkers uit de hele organisatie regelmatig bij elkaarkomen om zaken op het gebied van werk en HR te bespreken. De uitkomsten van discussies gevoerd in denationale ondernemingsraden vormen de input voor eeninternationaal platform dat twee keer per jaar bijeenkomt en kwesties bespreekt op het gebied van sociaal beleid en


MVO-resultaten 2007

- Verdere implementatie van de Groepsbrede integriteits-code bij onze nieuwe bedrijfsactiviteiten in India, Japanen China.

- Interne audits van de integriteitscode binnen werk-maatschappijen om goed functioneren te garanderen.

- Bundeling van initiatieven op het gebied van diversiteitbij onze werkmaatschappijen, gericht op het delen vanbest practices, waaronder het ontwikkelen van eenGroepsbrede diversiteitstoolkit.

- Uitvoering van het tweede medewerkersmotivatie-onderzoek.

- Gezamenlijke publicatie met SEO Economisch Onder-zoek: ‘Mind the Gap’, dat uitgebreid verslag doet vantrends in Europese werkgelegenheid, waaronder degevolgen van migratie en vergrijzing.

-

-

-

-

-

---



algemene zaken die van belang zijn voor Randstads Groeps-maatschappijen. Wij gaan ook actief de dialoog aan metvakbonden op zowel nationaal als Europees niveau. UNI-Europa, de vakbond voor de dienstverlenende sector inEuropa, woont op uitnodiging van Randstad als toehoorderde internationale platformbijeenkomsten bij.

Op pan-Europees niveau komen UNI-Europa en Euro-CIETT(Europese bond van uitzendondernemingen) samen in hetzogenoemde ‘Social Dialogue Forum’, een platform waarafgevaardigden van vakbonden, overheden, werkgevers-organisaties en particuliere uitzendbureaus wederzijdsebelangen bespreken. De commissie uitzendwerk van ‘SocialDialogue’ zet zich sinds 2000 in om de uitzendbranche verderte professionaliseren en te zorgen voor meer maatschappelijkeacceptatie en kwam in 2007 viermaal bijeen, onder voorzitter-schap van het Directoraat-generaal Werkgelegenheid, socialezaken en gelijke kansen van de EU-commissie. Aan de ordekwamen onderwerpen als arbeidsmigratie, conventies van de Internationale Arbeidsorganisatie, waardig werk, anti-discriminatie, gelijke behandeling, beroepsopleidingen engezondheid & veiligheid op het werk.

Diversiteitsmaatregelen en (re)integratieprogramma’sRandstad is ervan overtuigd dat het noodzakelijk is eenafspiegeling te vormen van de diversiteit in de samenlevingom de diverse gemeenschappen adequaat te kunnenbedienen. Een divers personeelsbestand, dat een afspiegelingis van de verschillende markten waarop wij actief zijn, biedtook concurrentievoordelen en nieuwe kansen. Een van de vier strategische bouwstenen van Randstad is ‘de bestemensen’. Wij beoordelen kandidaten alleen op basis van hunverdiensten. Daarbij zijn we voortdurend op zoek naar talent,ongeacht ras, geslacht, leeftijd, seksuele voorkeur, geloofs-overtuiging, politieke overtuiging, eventuele handicaps, ofsociale achtergrond. In de wereldwijd doorgevoerde HR-standaarden van Randstad wordt het als volgt verwoord:‘diversiteit wordt beschouwd als toegevoegde waarde’. Onzefocus op het ontwikkelen van een divers personeelsbestandvormt een goed houvast bij het continu werven en binden van de beste werknemers voor onszelf en onze klanten. Dit is immers van het grootste belang in deze tijd vanveranderende bevolkingssamenstelling, lage geboortecijfers,vergrijzing en een krimpende beroepsbevolking.

CIETT-informatie laat zien dat 40% van de werknemers die via uitzendorganisaties werken in de categorie vallen die doorde OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking enOntwikkeling) wordt gedefinieerd als ‘buiten de arbeidsmarkt’(langdurig werklozen, starters op de arbeidsmarkt, intredendevrouwen, ouderen, etc.). We zijn er trots op dat Randstadieder jaar weer voor vele mensen de eerste kennismaking met de arbeidsmarkt is. Dit is belangrijk voor de maatschappij,maar nog belangrijker, voor deze mensen die anders tot deminderheden zouden behoren. Met de hulp van Randstadkunnen deze mensen vaardigheden leren en ervaring opdoen,waardoor zij beter kunnen integreren en, doordat ze eenbaan hebben, meer zelfrespect krijgen.

Randstad heeft in Frankrijk ‘la Charte de la Diversité’ (hetHandvest Diversiteit) getekend en is lid van IMS, een organi-

satie die diversiteit stimuleert. Daarnaast zijn we actief lid van de diversiteitscommissie van PRISME, de Franse bond vanparticuliere uitzendondernemingen. We zijn ook vertegen-woordigd in de diversiteitscommissie van het genootschap van HR-directeuren (ANDCP) en werken samen met de HALDE (Hoge Autoriteit in de strijd tegen discriminatie) omobjectieve, hoogwaardige meetinstrumenten te ontwikkelen.Ons informatiemateriaal wordt in Frankrijk ook naar hetArabisch vertaald ter bevordering van de werving vangekwalificeerd personeel uit het grote aanbod immigranten.

Sinds haar oprichting in 2004 heeft de Randstad Foundation in Spanje meer dan 650 kansarme mensen aan een baangeholpen; het gaat dan om mindervaliden, vrouwen uitrisicogroepen, slachtoffers van huiselijk geweld, alleenstaandeouders, 45-plussers en langdurig werklozen. Administratie,klantenservice en catering zijn de sectoren waarin de meestevan hen nu werkzaam zijn. In Nederland heeft RandstadRentree in 2007 zo’n 16.000 mensen geholpen in hun zoek-tocht naar een baan. De overgrote meerderheid van deze

‘Mind the Gap’

In februari 2007 publiceerde Randstad in samenwerkingmet SEO Economisch Onderzoek van de Universiteit vanAmsterdam de tweede uitgave van haar onderzoek-reeks omtrent werkgelegenheid en flexibele arbeid. Het rapport, getiteld ‘Mind the Gap’ telt 130 pagina’sen geeft een gedetailleerd overzicht van de huidigepan-Europese arbeidsmarkt. Het gaat bovendien naderin op de problematiek rond de vergrijzing van demaatschappij en het daaruit voortvloeiende mogelijkewerkgelegenheidsgat, en beschrijft hoe een verstandigarbeidsmigratiebeleid hierin een oplossing kan bieden.

Een pdf-versie van het rapport is te downloaden viaonze corporate website.

Randstad Diversity België

Door de hele Randstad Groep heen worden diversiteits-maatregelen getroffen en (re)integratieprogramma’singevoerd. Randstad België was bijvoorbeeld een van de eerste werkmaatschappijen die actief werd op ditvlak. Zij zette al in 1996 diversiteitsprojecten voorklanten en flexwerkers op. Randstad Diversity is eendienst van deze Groepsmaatschappij die klantenadviseert over gelijke kansen en competentiemanage-ment. In samenwerking met lokale partners (NGO’s,non-profitopleidingsorganisaties, de overheid en anderepartijen) helpt Randstad België bedrijven en werk-zoekenden. Bovendien is Randstad Diversity de officiële‘coaching partner’ van Forem, een regionale openbaredienst voor tewerkstelling en opleiding van kansarmewerkzoekenden in Wallonië.



European Alliance on Skills forEmployability

Randstad is met een aantal partners waaronderMicrosoft, Cisco Systems en State Street medeoprichtervan de ‘European Alliance on Skills for Employability’.Deze alliantie wil de initiatieven, die bestaan binnen debranche en de gemeenschap, beter op elkaar afstemmenen streeft naar het vergroten van de positieve effectendie ICT-vaardigheden en -opleidingen hebben op deinzetbaarheid van werkloze jongeren, mindervaliden enoudere werknemers. De alliantie spant zich in om hetaantal ICT-trainingen en de toegang tot de technologiete vergroten, met als doel miljoenen mensen in Europauit te rusten met vaardigheden die door de werkgeversin 2010 vereist zullen worden.

2007hoger

manage-ment

53%

38%

39%

46%

29%

42%

47%

51%

67%

54%

40%

2006hoger

manage-ment

65%

42%

38%

41%

37%

73%

43%

39%

67%

55%

44%

2007inclusief

vestigings-manage-

ment

66%

46%

50%

74%

62%

71%

65%

66%

57%

63%

59%

2006

12.4

26.7

2007

16.8

28.8

ter uitbreiding van het management. Loopbaanontwikkelingspeelt een rol bij het in stand houden van de motivatie vanmedewerkers en hun betrokkenheid bij Randstad. Bovendienzorgt interne promotie ervoor dat kennis en expertise binnende onderneming niet verloren gaan en we een sterke bedrijfs-cultuur behouden. In 2008 zullen we er dan ook alles aandoen om het beoogde percentage opnieuw te halen.

Totale ‘out of pocket’ opleidingskosten eigen medewerkersen flexwerkers in miljoenen 3

Eigen medewerkersFlexwerkers

Opleidingen variëren van introductieprogramma’s voor inter-cedenten tot trainingen voor topmanagement. Naast onzeintroductiedagen heeft gemiddeld ruim 80% van al onzemedewerkers in 2007 een cursus of opleiding gevolgd,bijvoorbeeld op het gebied van verkoop, teammanagement,accountmanagement, treasurymanagement of arbeidsrecht.Door evaluaties en beoordelingen tijdens het loopbaantrajectkunnen intercedenten hun ambities bepalen en bijstellen. Het Randstad Institute heeft zes programma’s ontwikkeld,waaronder programma’s voor het hoger management.Programma’s die gericht zijn op het ontwikkelen en coachenvan mensen en waarmee jaarlijks meer dan 200 internationalemanagers, algemeen directeuren en directieleden wordengetraind. Via vervolgprogramma’s voor coaching en intensievemanagementtraining kunnen ze hun vaardigheden nogverder ontwikkelen in de richting van hun doelstellingen endie van Randstad. De werkmaatschappijen van Randstad reserveren een bepaaldbedrag voor de opleiding van flexwerkers. Welke opleiding of cursus zij volgen, hangt af van de behoeften van de klanten de eisen vanuit de arbeidsmarkt. Tot de mogelijkhedenbehoren bijvoorbeeld trainingen en opleidingen speciaalgericht op contactcenters, verkoop, ICT, chauffeurs, hygiënerestaurantbedrijf, besturen van een vorkheftruck.

kandidaten bestond uit langdurig zieken, langdurig werk-lozen en boventallige werknemers. Ook in Duitsland bestaatnu een Randstad Foundation die ervoor zorgt dat kansarmemensen werkervaring kunnen opdoen.

Een belangrijke factor in het handhaven van diversiteit is het garanderen van de gelijke behandeling van vrouwen op de arbeidsmarkt. Door onze flexibele werkomgeving engelijke opleidings- en loopbaanmogelijkheden, zijn wij een aantrekkelijke werkgever voor vrouwen. Het aantalvrouwelijke eigen medewerkers ligt bij Randstad altijd ruimboven het gemiddelde. Het gemiddelde percentage vrouwenin een managementfunctie in de werkmaatschappijenbedroeg 40%. Als het vestigingsmanagement wordt mee-gerekend, is dit percentage zelfs nog hoger. De vertegen-woordiging van vrouwen in management is bij onze jongereactiviteiten hoger dan in de landen waarin we het langstactief zijn, zoals Nederland. We bieden vrouwen gelijkemogelijkheden voor opleiding en salaris, maken gebruik vanflexibele arbeidsoplossingen om vrouwelijke werknemers voor de organisatie te behouden, en stimuleren klanten meer vrouwen aan te nemen.

Vrouwen in management

België/Luxemburg FrankrijkDuitslandItaliëNederlandPolenSpanjeVerenigd KoninkrijkCanadaVerenigde Staten

Groepsbreed

Loopbaanontwikkeling en opleidingWij hechten eraan dat onze intercedenten de beste in hun vak blijven en dat wij de best gekwalificeerde flexwerkersblijven uitzenden. Daarom bieden wij effectieve opleidings-programma’s en loopbaanmogelijkheden. Dat is immers waarhet succes van Randstad om draait. We hebben beraamdhoeveel nieuwe managers de komende jaren benoemdmoeten worden. We gaan ervan uit dat 15 tot 20% van denieuw aangetrokken medewerkers op vestigingsniveau ooitmanager bij Randstad zal worden. Randstad beoogt 80% van alle managementvacatures te vervullen door middel vaninterne promotie; in 2007 bedroeg dit aantal slechts 71% (ten opzichte van 81% in zowel 2006 als 2005). Dit komtvoornamelijk door de krappere arbeidsmarkt, wat in bepaaldegebieden een groter verloop tot gevolg had. Daarnaast moest,waar nodig – bijvoorbeeld in het Verenigd Koninkrijk –personeel van buiten de organisatie aangetrokken worden,



2006

5.5%

4.4%

2.9%

6.2%

6.3%

5.9%

3.9%

2007

4.0%

4.6%

2.8%

6.9%

6.0%

2.2%

3.7%

in 2007. Randstad in België is er via een reeks maatregelen in geslaagd de frequentie van bedrijfsongevallen met 40% te doen afnemen in de afgelopen vijf jaar.

We hebben de laatste jaren te maken gehad met een aantalveiligheidsrisico’s, variërend van brand tot bedreiging vanmedewerkers. In 2006 heeft Randstad een uniform, groeps-breed veiligheidsbeleid geïmplementeerd om tijdig op ditsoort incidenten te kunnen reageren en ze effectief af tehandelen. Dit zogenoemde ‘Initiative for Randstad’s ImprovedSecurity’ (IRIS) is inmiddels met succes bij de meeste van onzewerkmaatschappijen ingevoerd en bestaat onder andere uitde formatie van lokale calamiteitenteams, de vertaling enactivering van de IRIS-website en de lancering van de IRIS-communicatiecampagne.

Tevredenheid onder klanten, flexwerkers en medewerkers Elk jaar houdt Randstad Holding een Groepsbreed cultuur-onderzoek onder alle medewerkers. De onderzoeks-uitkomsten worden aan iedereen medegedeeld, met daarbijeen toelichting van de wijze waarop bepaalde zaken die extraaandacht behoeven aangepakt zullen worden. Dit jaar kwamuit het onderzoek naar voren dat onze medewerkers erg trots zijn op hun werk en sterk hechten aan de kernwaarden‘kennen, dienen en vertrouwen’, wat een stevige basis voorons arbeidsethos vormt.

Ook wordt bij alle werkmaatschappijen van Randstad detevredenheid van klanten, flexwerkers en medewerkersuitgebreid onderzocht; minimaal eens per jaar wordentevredenheidsonderzoeken uitgevoerd. Daarnaast wordenmaandelijks kleinschalige enquêtes gehouden waarmee wij de voortgang bewaken en erop toezien dat de processenbinnen Randstad aan onze verwachtingen voldoen. Dit systeem van bewaking en controle fungeert ook als eenwaarschuwingssysteem, zodat wij ons proactief kunnenrichten op aandachtsgebieden. De enquêtes worden verwerktin resultaatindicatoren die managers gebruiken als instrumentom ons beleid bij te sturen.

Wij zijn bezig deze onderzoeken door de hele organisatiebeter in kaart te brengen om gelijksoortige gegevens betermet elkaar te kunnen vergelijken. In 2008 zal hierin eengrotere mate van afstemming worden bereikt. Dit proces datcentraal wordt aangestuurd loopt momenteel in Nederland,België, Duitsland, Spanje, de VS, Portugal en Italië, wat neer-komt op 85% van de onderneming.

Gedragscode en integriteitscode Randstad beschikt op Groepsniveau over een aantal systemenwaarlangs zorgen en klachten met betrekking tot integriteiten wangedrag kunnen worden doorgegeven en aangepakt.Onze gedragscode en onze integriteitscode (inclusief devoorziening voor het melden van wangedrag) bieden samende mogelijkheid om elke vorm van onfatsoenlijkheid dieoptreedt binnen de organisatie kenbaar te maken. Beidedocumenten staan op onze website en maken deel uit van hetintroductiepakket dat elke nieuwe medewerker van Randstadontvangt. Bovendien worden medewerkers op de hoogtegesteld van het telefoonnummer en de website die horen bijeen speciale externe tiplijn waarlangs zij anoniem melding

Gezondheid & veiligheidRandstad is van mening dat ieder mens recht heeft op goedearbeidsomstandigheden. Wij conformeren ons aan allerelevante normen en regelgeving op het gebied van gezond-heid & veiligheid. Bij gebrek aan (afdoende) normen spannenwij ons in om ervoor te zorgen dat ze worden ingevoerd;hierbij blijven onze eigen strenge normen gelden totdatadequate maatregelen in de gehele branche zijn door-gevoerd. Randstad streeft per groepsmaatschappij naar een lager (ziekte)verzuim dan het landelijk gemiddelde.Werkmaatschappijen waar het verzuim hoger is dangemiddeld moeten bij hun HR-afdeling een voorstel indienenom het verzuim te verminderen. Wij beseffen dat de meeste arbeidsongevallen voorkomenkunnen worden. Daarom benadrukken we hoe belangrijk hetis dat zowel medewerkers als flexwerkers worden voorgelichtover gezondheid & veiligheid en andere arbokwesties.

Omdat ongevallen en verzuim kosten met zich meebrengen, is het ook vanuit een zakelijk standpunt logisch om degezondheid en productiviteit van medewerkers te garanderen.Randstad besteedt op proactieve wijze aandacht aan gezond-heid & veiligheid door middel van verschillende initiatieven.Zo heeft Randstad Nederland elk jaar een ‘Health at Work’-week om medewerkers en flexwerkers bewuster te maken en op te leiden. Tijdens deze week vinden onder andereeerstehulpdemonstraties plaats en wordt men geadviseerdover een gezonde manier van leven. Randstad Duitsland kenteen gezondheids- & veiligheidsprogramma dat in haar beleidals volgt wordt omschreven: ‘een dynamische strategie tervoorkoming van bedrijfsongevallen’. Gezondheid & veiligheidis ook een onderdeel van ons introductieprogramma voornieuwe medewerkers.

Gemiddeld percentage afwezige medewerkers(% van het totale aantal medewerkers)

België/LuxemburgFrankrijkDuitslandItalië NederlandSpanje

Groepsbreed

Binnen elke werkmaatschappij is een gezondheids- en veilig-heidsfunctionaris aangesteld die, doorgaans elk kwartaal,informatie over ongevallen documenteert conform de lokalewetgeving. De doelstellingen voor het terugdringen vanongevallen en verzuim zijn afhankelijk van de frequentie vanongevallen en de duur van verzuim per werkmaatschappij. In de VS was de doelstelling om een verbetering van 10% te behalen in de ongevallenfrequentie, ten opzichte van hetcijfer van de US Occupational Health & Safety Administration.Wij zijn hierin geslaagd door onze score met 14% terug tebrengen van 9,6 tot 8,4. In Spanje voldeden we ook aan onsstreefcijfer de arbeidsongevallen met 10% te verminderen



2006

9.000

5.000

16.000

4,0

71.000

15.000

2007

14.000

5.000

9.000

3,5

62.000

9.000

2006

16

8

8

2007

28

23

23

kunnen maken van wangedrag. Wangedrag wordt doorgaansgerapporteerd aan de leidinggevende, maar wij vinden hetbelangrijk dat er voor alle medewerkers een alternatieveprocedure bestaat.

Klachten integriteitscode

Nieuwe klachtenWaarvan legitiemAfgehandeld

Randstads interne auditteam voerde afgelopen jaar bij demeeste van onze werkmaatschappijen controles uit die alsdoel hadden de bekendheid van de gedrags- en integriteits-code te meten. Naar aanleiding van de resultaten stelde het auditteam vast dat de bekendheid een stijgende lijnvertoont, maar nog wel verbeterd kan worden. Het feit dat de telefonische meldlijn voor klokkenluiders vaker werdgebruikt, is een bemoedigend teken; het duidt onzes inziensop een toegenomen bekendheid van de lijn in plaats van een toename in het aantal wangedragingen. In 2008 zal decommunicatie omtrent de codes verder worden uitgebreidbinnen de hele Groep.

Vrijwilligerswerk In 2004 is Randstad een samenwerkingsverband aangegaanmet de NGO Voluntary Service Overseas (VSO). VSO is net als Randstad een expert op het gebied van werving enuitzending. VSO’s activiteiten zijn er echter op gerichtwereldwijd vakbekwame vrijwilligers te werven met de juiste kwalificaties en deze vervolgens uit te zenden naarontwikkelingslanden. Daar wonen en werken zij in lokalegemeenschappen om door middel van de uitwisseling van kennis en vaardigheden het leven van de plaatselijkebevolking te verbeteren. In het geval van Randstad komt de vraag naar werknemers bij onze klanten vandaan; op een vergelijkbare manier ontvangt VSO het verzoek omvrijwilligers met speciale kennis en vaardigheden van organi-saties uit de ontwikkelingslanden zelf. Randstad ondersteuntVSO door middel van haar kennis, expertise en netwerken en draagt op die manier bij aan positieve verandering enarmoedebestrijding.

De bijdrage en doelstellingen van Randstad worden gemetenin zogenoemde Equal Volunteer Units (EVU). Het kost 3 19.000om een vrijwilliger op te leiden en voor een jaar uit te zenden naar een ontwikkelingsland. Een EVU wordt daaromgemeten in eenheden van 3 19.000 – ongeacht of het gaat om het geld dat onze VSO-fondsenwervingsactiviteitenhebben opgeleverd, de uren die een Randstadmedewerkersubsidieaanvragen voor VSO, juridisch advies of de waarde van de kantoorruimte die we ‘in natura’ aan VSO beschikbaarstellen. In 2007 werd onze doelstelling van 65 EVU’s voor het vierde jaar van ons samenwerkingsverband gehaald(vergeleken met iets meer dan 50 EVU’s in 2006).

In totaal zijn of waren 38 medewerkers van Randstad (16 in2006) werkzaam in landen als Indonesië, Vietnam, Oeganda,

Kenia en India. Ons gezamenlijke project genaamd HRSolutions Namibië is een groot succes; een aantal vanRandstad afkomstige vrijwilligers wordt hierbij uitgezondennaar de lokale vestiging van VSO om NGO’s te adviseren over HR-kwesties. Bovendien helpen wij VSO hun interneprocedures en methode voor het matchen van competentieste verbeteren. Dit samen met VSO ontworpen HR Solutions-concept stelt een groot aantal ontwikkelingsorganisaties instaat te profiteren van één centraal gelegen HR-adviesbureau.Vanwege het succes tot nu toe zullen er volgend jaar nogmeer vrijwilligers van Randstad nodig zijn.

MilieumaatregelenRandstad maakt door de aard van haar activiteiten geenintensief gebruik van grondstoffen. Niettemin beschouwen wij het als onze plicht ons grondstofverbruik tot een minimumte beperken en de negatieve invloed die onze bedrijfs-uitoefening heeft op het milieu te minimaliseren.

Verbruiksgegevens Randstadhoofdkantoren

Water (m3) Centrale verwarming (gJ)Aardgas (m3)Elektriciteit (mln. kWh)Gerecycled papier (kg)Gerecycled karton (kg)

Op Randstads Nederlandse hoofdkantoren werd in 2007minder elektriciteit verbruikt doordat de omvang van hetdatacenter werd teruggebracht. Deze besparing werd echtervoor een deel tenietgedaan door een toename in hetelektriciteitsverbruik tijdens de renovatie van de restaurantsen keukens, wat ook een toename in het waterverbruik metzich meebracht.

Randstad is tevens bezig met het meten en terugdringen vanafvalstromen. Op een aantal uitzendbureaus van RandstadNederland gaat in 2008 bijvoorbeeld een pilot van start diegericht is op een betere scheiding van papier, plastic, glas,inktcartridges en gft-afval. Door middel van een uniformafvalinzamelingsproces zal Randstad Nederland elk kwartaalbijgewerkte afvalgegevens ontvangen, op basis waarvan zijhet beleid kan bijsturen. Medewerkers zullen op de hoogteworden gehouden van de positieve gevolgen van huninspanningen. Wij zijn ons ervan bewust dat er door dezeefficiencyslag bovendien kostenbesparingen gerealiseerdzullen worden.

Lidmaatschappen en het delen van onze kerncompetentiesRandstad deelt haar kennis en expertise met betrekking tot de wereld van werk via haar lidmaatschap van verschillendeorganisaties en haar deelname aan diverse initiatieven:

- CIETT – door ons lidmaatschap streven wij naar goedgereguleerde arbeidsomstandigheden voor onze eigenmedewerkers, flexwerkers en interim professionals.

- wij zijn medeoprichter van de European Alliance on Skills for Employability (zie kadertekst op pagina 34).


- INSEAD Business School: Randstad is lid van de stuurgroep van de Business & Society Roundtable waarin managerservaringen uitwisselen op het gebied van MVO;

- Randstad heeft een leerstoel aan de Universiteit vanAmsterdam gericht op het effect van demografischeontwikkelingen en migratie op de arbeidsmarkt. Daarnaastnemen we deel aan veel arbeidsgerelateerde onderzoeks-initiatieven van andere universiteiten;

- Wij hebben het United Nations Global Compact ondertekend.- CSR Europe – dankzij onze actieve deelname zijn we in

staat maatschappelijk verantwoord ondernemerschap testimuleren.

- Samenleving & Bedrijf – richt zich op maatschappelijkverantwoorde doelstellingen, waaronder diversiteit.

- New Venture – Randstad verleent advies en coaching aanstartende ondernemers.

- Bid Challenge – Randstadmedewerkers hebben kennis, tijd,netwerken en energie gestoken in deze internationalecompetitie voor het beste bedrijfsplan ter bestrijding vanarmoede en realisatie van winst.

- Randstad België en Italië zijn SA8000-gecertificeerd (SocialAccountability 8000) door Social Accountability International,de wereldwijde normbepalende mensenrechtenorganisatie die ijvert voor betere werkomgevingen en gemeenschappen.

Prijzen en classificaties behaald door Randstad in 2007- Het gerenommeerde Spaanse tijdschrift ‘Actualidad

Economica’ classificeerde Randstad als nummer 20 op de lijstvan beste werkgevers in Spanje.

- Randstad Nederland behaalde een 17e plaats in de top 25 vanbeste werkgevers in Nederland, opgesteld door Intermediair.

- Het magazine ‘Fortune’ zette Randstad Holding op nummer 6op de lijst van tien ‘Topbedrijven voor leiders (Europa)’. De Europese lijst is onderdeel van het onderzoek ‘Mondialetopbedrijven voor leiders’ uitgevoerd door Hewitt, een inter-nationale HR-dienstverlener.

- I-bridge, het ICT shared service center van de Nederlandsegroepsmaatschappijen, werd uitgeroepen tot Top ICT Werk-gever 2007.

- Het blad ‘Institutional Investor’ riep Ben Noteboom uit totbeste CEO in de sector zakelijke dienstverlening enwerkgelegenheid. Robert-Jan van de Kraats werd beste CFO.Ook werd Randstad uitgeroepen tot het bedrijf met de bestealgemene investor relations in dezelfde sector.

- Randstad staat op nummer 13 van de best presterendebedrijven in de ‘European Business Week 50’ en is daarmeehet hoogst genoteerde uitzendbedrijf. Een uitstekendresultaat gezien de noteringen in voorgaande jaren: 2006 (41),2005 (38) en 2004.

- Randstad Portugal werd uitgeroepen tot het meest gedenk-waardige bedrijf op het gebied van outsourcing en uitzendentijdens het ‘Fórum Capital Humano’, een jaarlijks HR-evenement georganiseerd door Industrial Association-BusinessConfederation (AIP-CE), de Portugese industriële zaken-federatie.

- Randstad België, Canada, Denemarken, Frankrijk, Duitsland,Spanje en Nederland werden genomineerd als ‘Beste Werk-gever’. Door de constante hoge classificaties van RandstadBelgië, Duitsland en Nederland komen we ook voor op de lijst van ‘100 Beste Werkgevers in Europa’.

- Randstad Verenigd Koninkrijk eindigde op de 41e positie in


de lijst van de 100 beste middelgrote bedrijven om voor tewerken gepubliceerd door de ‘Sunday Times’.

- Randstad in Noord-Amerika werd door het magazine‘Fortune’ erkend als een van de 20 beste werkgevers voor pas afgestudeerden.

- Randstad Canada werd 14e op de lijst van de 50 beste werk-gevers in Canada van 2007.

- European Alliance on Skills for Employability werduitgeroepen tot het meest vernieuwende initiatief door CSR Europe en de Europese Raad.

De raad van commissarissen houdt toezicht op het beleid van de raad van bestuur en geeft hen advies over de algemene gangvan zaken binnen Randstad. Met een zogenoemde ‘two-tier’bedrijfsstructuur volgens Nederlands recht vormt de raad vancommissarissen een apart en onafhankelijk orgaan van de raadvan bestuur. Het integrale reglement inzake de samenstelling,taken en bijeenkomsten van de raad van commissarissen,inclusief aanvullende informatie is te vinden op onze corporatewebsite: www.randstad.com.

Fritz Fröhlich is sinds 2003 lid van de raad van commissarissenen zijn tweede termijn loopt af in 2011. Hij is voorzitter van de raad van commissarissen, lid van de auditcommissie envoorzitter van de nominatie- & remuneratiecommissie.

Fritz Fröhlich is voormalig Chief Financial Officer en vice-voorzitter van de raad van bestuur van Akzo Nobel nv en isthans voorzitter van de raad van commissarissen van Draka nven Altana AG. Tevens bekleedt hij commissariaten bij AllianzNederland Groep nv, ASML Holding nv en Rexel SA.

Giovanna Kampouri Monnas trad in 2006 toe tot de raad vancommissarissen en haar eerste termijn loopt af in 2010. Zij is lid van de nominatie- & remuneratiecommissie.

Giovanna Kampouri Monnas is zelfstandig consultant envoormalig voorzitter van de internationale divisie en lid van de raad van bestuur van Joh. Benckiser GmbH. Ze is lid van deraad van commissarissen van TNT nv en Puig SL en is tevens lid van de Internationale Management Academie.

Willem Vermeend is sinds 2003 lid van de raad vancommissarissen en zijn tweede termijn loopt af in 2011. Hij is lid van de strategiecommissie.

Willem Vermeend is voormalig minister van Sociale Zaken enWerkgelegenheid en voormalig staatssecretaris van Financiën.Hij is professor European Fiscal Economics aan de Universiteitvan Maastricht en lid van de raad van commissarissen van TSSCross Media Group. Hij bekleedt commissariaten bij o.a. Maisonvan den Boer bv, Free Record Shop Holding bv, Imtech N.V. enMitsubishi Motors Europe B.V.

Giovanna Kampouri Monnas(1955, Grieks)

Fritz Fröhlich(1942, Duits)

Willem Vermeend(1948, Nederlands)

raad van commissarissen

38 Randstad Holding nv38 Randstad Holding nv

Frits Goldschmeding is sinds 1999 lid van de raad vancommissarissen en zijn derde termijn loopt af in 2011. Hij isvicevoorzitter van de raad van commissarissen, voorzitter van de strategiecommissie en lid van de auditcommissie.

Frits Goldschmeding is de oprichter van Randstad en de oud-president-directeur van Randstad Holding nv. Hij is voorzittervan de raad van commissarissen van Instituut SMO bv enbekleedt een commissariaat bij GVB Holding nv. Daarnaastbekleedt hij de Dr. Jacques Postma leerstoel op het NyenrodeCenter for Entrepreneurship.

Jan Hovers is sinds 1995 lid van de raad van commissarissen en zijn vierde termijn loopt af in 2009.1 Jan Hovers is voorzittervan de auditcommissie.

Jan Hovers is oud-voorzitter van de raad van bestuur van Océ N.V. en Stork N.V. en is de huidige voorzitter van de radenvan commissarissen van GVB Holding N.V., Inter Access N.V.,Smeva nv, Kusters Engineering nv, MPS nv, NEM Holding nv,Mobilly nv en Schuitema N.V. Hij is tevens lid van de raad van commissarissen van Wolterink bv en Randstad GroepNederland bv.

Leo van Wijk is sinds 2002 lid van de raad van commissarissenen zijn tweede termijn loopt af in 2010. Hij is lid van denominatie- & remuneratiecommissie.

Leo van Wijk is vicevoorzitter van de raad van bestuur van Air France-KLM. Hij is tevens lid van de raad vancommissarissen van Martinair Holland nv en AEGON nv.

Rob Zwartendijk trad in 1999 toe tot de raad vancommissarissen en zijn tweede termijn loopt af in 2008. Hij is lid van de strategiecommissie.

Rob Zwartendijk is voormalig lid van de raad van bestuur vanKoninklijke Ahold n.v. en oud-president en CEO van AholdUSA. Tevens is hij voorzitter van de raad van commissarissenvan Nutreco Holding N.V. en Blokker Holding B.V. en bekleedthij het voorzitterschap van Stichting Beheer SNS Reaal.

Frits Goldschmeding(1933, Nederlands)

Jan Hovers(1943, Nederlands)

Leo van Wijk(1946, Nederlands)

Rob Zwartendijk(1939, Nederlands)

Randstad Holding nv 39Randstad Holding nv 39

1 Sinds zijn toetreden is het reglement van de raad van commissarissen

aangepast en is het lidmaatschap beperkt tot maximaal drie termijnen

van vier jaar.

bericht van de raad van commissarissen

De raad van commissarissen is verheugd te kunnen meldendat 2007 het meest succesvolle verslagjaar in de 47-jarigegeschiedenis van de Groep is geweest. Opnieuw werdaanzienlijke vooruitgang geboekt op alle strategische doel-stellingen. Alle strategische doelstellingen, zoals in 2002vastgesteld voor een periode van vijf jaar, werden al in 2006gerealiseerd.

Het verheugt ons eveneens te kunnen berichten dat we eenvoorwaardelijke overeenkomst hebben bereikt met VediorN.V. over een samengaan van Randstad met Vedior, waardoorwe de op een na grootste HR-dienstverlener ter wereldworden. De combinatie met Vedior sluit bijzonder goed aanbij al onze strategische doelstellingen en vastgestelde groei-factoren. Samen beschikken we over een sterkere markt-positie, verbeterde geografische reikwijdte en een brederdienstenaanbod. Op basis van realistisch ingeschattesynergieën verwachten we dat de transactie aandeelhouders-waarde zal creëren, die nog verder kan verbeteren door deextra mogelijkheden voor cross-selling en het uitwisselen vanbest practices.

De raad van commissarissen onderschrijft het voorstel van de raad van bestuur om een dividend in contanten uit tekeren van 3 1,25 (2006: 3 1,25) op gewone aandelen en een dividend in contanten van 3 0,284 (2006: 3 0,284) opcumulatief preferente aandelen. Voorts steunen wij hetvoorstel van de raad van bestuur om de resterende nettowinstvan 3 239,1 miljoen in te houden en toe te voegen aan dereserves. Daarnaast stemmen wij in met het voorstel omtijdens de volgende Algemene Vergadering van Aandeel-houders (AVA) een aanpassing van het dividendbeleid, dat gericht is op de dividendbescherming van onze aandeel-houders, zoals toegelicht op pagina 52, te bespreken.

De kapitaalstructuur is herzien. We richten ons op een netto-schuldratio (nettoschuld/EBITDA) tussen 0 en 2. Langdurigenettokasposities (langer dan 1 jaar) zullen in de toekomstworden terugbetaald aan de aandeelhouders. Hiertoe zullenwe in mei 2008 de AVA voorstellen de raad van bestuur te machtigen zodat de vennootschap haar eigen aandelen kan inkopen tot een maximum van 10% van het totale aantalgewone geplaatste aandelen. Deze machtiging is geldig vooreen maximum van 18 maanden met de bedoeling om dezemachtiging jaarlijks te vernieuwen.

Conform de ondernemingsstatuten van Randstad Holding nv(artikel 27), leggen wij, de raad van commissarissen, dejaarrekening zoals opgenomen in dit jaarverslag over 2007voor aan de AVA. De jaarrekening is gecontroleerd en van een goedkeurende accountantsverklaring voorzien doorPricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (zie pagina 111). Wij stellen de AVA voor de jaarrekening vast te stellen en het resultaat conform het voorstel van de raad van bestuur te bestemmen.

In juli sloot de onderneming een overeenkomst met FritsGoldschmeding, oprichter van Randstad en voornaamsteaandeelhouder, en diens erfgenamen aangaande hunaandelenbezit. Frits Goldschmeding heeft expliciet aange-geven zijn positie als langetermijnaandeelhouder te willen

behouden door middel van direct bezit van aandelen of opden duur via zijn erfgenamen. De voornaamste ambitie vanalle betrokken partijen is het veiligstellen van de continuïteit,strategische positie en ontwikkeling van de onderneming, nu en in de toekomst. Deze verbintenis rechtvaardigt hettoewijzen van een zetel in de raad van commissarissen. De hoofdpunten van de overeenkomst luiden als volgt:

- Lock-up: mocht Frits Goldschmeding komen te overlijden, danzijn de erfgenamen verplicht een zogenoemde lock-upperiodevan ten minste twaalf maanden in acht te nemen. Dit houdt in dat zij een jaar lang geen handelingen mogen verrichtendie verband houden met hun directe of indirecte belangen in Randstad Holding nv. Evenmin mogen er wijzigingen in dedoor Randstad Holding nv gevolgde strategie plaatsvinden.

- Een zogenoemde Grace-period: indien de erfgenamenvoornemens zijn (een deel van) de aandelen te verkopen na afloop van de lock-upperiode, dan dienen zij de raad vanbestuur en de raad van commissarissen hiervan zes maandenvan tevoren schriftelijk op de hoogte te stellen.

- Overleg: na een dergelijke kennisgeving treden beide raden in overleg met de erfgenamen en kunnen zij kandidaten ofalternatieve kandidaten voordragen met inachtneming vanzowel de belangen van de erfgenamen als de continuïteit vanRandstad Holding nv. Dergelijke voorstellen moeten wordeningediend binnen vier maanden na kennisgeving door deerfgenamen. Deze bepaling is alleen geldig zolang de totalebelangen van de erfgenamen meer bedragen dan 331/3% vanhet totale aantal uitgegeven en geplaatste gewone aandelenRandstad Holding nv.

- Zetel in de raad van commissarissen: Randstad Beheer bv (devennootschap waarin de familiebelangen zijn ondergebracht)heeft het recht om een lid van de raad van commissarissenvoor te dragen bij het aflopen van de derde termijn van Frits Goldschmeding in de raad van commissarissen, of eerder in het geval dat zijn lidmaatschap van de raad vancommissarissen wordt beëindigd vóór de AVA van 2011. De te benoemen persoon dient over de kwaliteiten tebeschikken die vereist worden voor een toezichthoudendebestuurder van een internationaal bedrijf en de benoemingdient ter goedkeuring te worden voorgelegd aan de AVA.Deze rechten en plichten zijn niet meer van kracht wanneerhet belang van de erfgenamen minder is dan 25% van hettotale aantal uitgegeven en geplaatste gewone aandelenRandstad Holding nv.

In het kader van bovenvermelde overeenkomst en het voor-genomen openbare bod op alle aandelen Vedior, hebben Frits Goldschmeding en zijn verwanten besloten al hunbelangen in de Randstad Groep samen te voegen. Dit houdt in dat zij hun aandelen en certificaten van gewone enpreferente aandelen in Randstad Holding nv per 28 december2007 hebben overgedragen van Gaud Holding bv naarRandstad Beheer bv.

De raad van commissarissen kan tot zijn genoegen melden dat Leo van Wijk bij zijn vertrek als president-directeur vanKLM op 2 juli 2007 door koningin Beatrix is benoemd totCommandeur in de Orde van Oranje-Nassau. Frits Goldschmeding is bij de opening van het academischejaar benoemd tot hoogleraar Ondernemerschap aan deNyenrode Business Universiteit. In de jaarlijkse ranglijst van




het magazine Institutional Investor zijn Ben Noteboom enRobert-Jan van de Kraats voor het tweede jaar op rijuitgeroepen tot de beste CEO en CFO van Europa in de sector‘Business & Employment Services’.

Met grote verslagenheid heeft de raad van commissarissenkennisgenomen van het overlijden van Cleem Farla, op deleeftijd van 61 jaar. Cleem Farla vervulde sinds 1973 diversesleutelposities binnen de Randstad Groep. In 1990 werd hij lid van de concerndirectie van Randstad Holding, waarna hij in 2001 toetrad tot de raad van bestuur. Van 2002 tot 2003vervulde hij de functie van CEO, totdat hij genoodzaakt wasterug te treden om gezondheidsredenen. Na zijn aftredenbleef hij bij Randstad betrokken als adviseur van de raad vanbestuur en de raad van commissarissen. Zijn enorme energie in combinatie met zijn vermogen om teams op te bouwen ente motiveren zal ons altijd bijblijven. Wij hebben Cleem Farla’suitgebreide kennis van de uitzendmarkt altijd bijzonder opprijs gesteld en zijn heel dankbaar voor zijn langdurige enwaardevolle bijdrage aan onze organisatie.

Corporate governance best practiceDe reglementen van zowel de raad van commissarissen als zijncommissies zijn opgesteld conform de Nederlandse corporategovernance code. Deze documenten zijn in het verslagjaargeëvalueerd en het profiel van de raad van commissarissen is bijgewerkt. Genoemde documenten zijn te vinden op onze corporatewebsite. Naar de mening van de raad van commissarissen van Randstad Holding nv is voldaan aan best-practicebepalingIII.2.1 van de code-Tabaksblat betreffende de onafhankelijk-heid van de leden. Met uitzondering van de oprichter vanRandstad, Frits Goldschmeding, zijn alle leden van de raad van commissarissen in de zin van de code onafhankelijk.

Structuur van de raad van commissarissen

In overeenstemming met de Nederlandse regels voorcorporate governance, is de raad van commissarissen vanRandstad Holding nv samengesteld uit leden met een ruimemate van ervaring en expertise. De raad van commissarissenheeft als taak toezicht te houden op de voortgaande groei en ontwikkeling van de Groep, haar strategie, voortgang enresultaten te volgen en advies en ondersteuning te bieden. De raad van commissarissen bestaat uit zeven leden. Hoewelde raad in zijn geheel de eindverantwoordelijkheid draagt, is een aantal taken toegewezen aan drie permanentecommissies: de auditcommissie, de strategiecommissie, en de nominatie- & remuneratiecommissie. De volledige raad van commissarissen stelt de commissieleden aan op basis vanrelevante expertise en ervaring. Elk lid van de raad vancommissarissen is tevens lid van ten minste één commissie eniedere commissie bestaat uit drie leden. Hieronder volgt eenoverzicht van hun werkzaamheden en worden enkelespecifieke zaken genoemd die aan de orde kwamen in 2007.

Werkmethoden Randstad Holding nv garandeert dat er gestructureerderapportagelijnen zijn naar de raad van commissarissen en zijncommissies. Belangrijke afdelingen en werkmaatschappijenwerken volgens rapportageraamwerken die toezicht door de

raad van bestuur en raad van commissarissen mogelijk maken.De raad van commissarissen komt gedurende het jaar regel-matig bijeen volgens een vooraf opgesteld schema, zowel in het bijzijn van als zonder de raad van bestuur en hetseniormanagement. Buiten dit schema om zijn de leden teallen tijde beschikbaar voor de raad van bestuur, wat in het verslagjaar in het bijzonder van belang was gezien hetvoorgenomen bod op Vedior. De commissies komen bijeen op vaste tijdstippen gedurende het jaar volgens een voorafvastgesteld schema, en naar behoefte. Ze rapporteren recht-streeks en op regelmatige basis aan de gehele raad vancommissarissen.

Toezicht en advies in 2007

De raad van commissarissen is in 2007 tien keer in de volledigesamenstelling bijeengekomen. Zes van deze bijeenkomstenwerden bijgewoond door de voltallige raad van bestuur envier ervan werden gehouden door de raad van commissarissenonderling, waarbij enkele agendapunten werden behandeldin het bijzijn van de CEO. Daarnaast vonden twee conference calls plaats, waaraan wederom zowel de raad van commissarissen als de raad van bestuur deelnamen. De externe accountants waren aanwezig bij één voltalligevergadering van de raad van commissarissen. De raad vancommissarissen bracht ook een tweedaags bezoek aan deDuitse activiteiten. Om besluitvorming voor te bereiden,vinden de bijeenkomsten van de commissies van de raad van commissarissen plaats voorafgaand aan de voltalligecommissarisvergaderingen. De auditcommissie heeft vijf keer vergaderd, steeds in aanwezigheid van de accountants.De strategiecommissie kwam tweemaal bijeen en denominatie- & remuneratiecommissie zes maal. Er was geennoemenswaardig verzuim in 2007.

Aangezien Randstad Holding nv zakendoet in een concur-rerende omgeving, past het in veel gevallen niet om in detail te treden over onderwerpen die de raad van commissarissenheeft besproken en gevolgd. De hiernavolgende opsomminggeeft echter een idee van de activiteiten van de raad – alleonderwerpen kwamen gedurende het jaar regelmatig aan de orde.

Belangrijke onderwerpen in 2007: - strategie en groei, zowel autonoom als door middel van

acquisities;- strategische projecten, waaronder potentiële fusies &

overnames en strategische allianties;- voorwaardelijke overeenkomst met Vedior N.V.;- financiële resultaten, van de gehele Groep en de belangrijkste

onderwerpen per werkmaatschappij;- management door de cyclus heen;- beoordeling van de bedrijfsrisico’s; - externe communicatie over de prestaties;- dividendbeleid;- aanpassen van de kapitaalstructuur;- management development, zowel korte- als langetermijn-

programma’s;- ICT;- maatschappelijk verantwoord ondernemen en de integriteits-

code;



- budgetten;- evaluatie en beoordeling van de raad van commissarissen

en raad van bestuur inclusief de prestaties van de individueleleden;

- samenstelling van de raad van commissarissen en zijncommissies, waaronder nieuwe benoemingen;

- remuneratie van de raad van commissarissen en de raad vanbestuur.

De strategie heeft veruit de hoogste prioriteit voor de raadvan commissarissen. Er hebben uitvoerige besprekingen plaats-gevonden met de raad van bestuur over de winstgevendheidvan de onderneming door de cyclus heen. Bijzondere aan-dacht werd daarbij gegeven aan de strategische doelstellingaangaande het handhaven van de EBITA-marge, ook ineconomisch minder goede tijden. In het kader van risico-beheersing deden de raad van commissarissen en de raad van bestuur eveneens onderzoek naar waarschuwingssignalenen sturingsinstrumenten.

De realisatie van strategische doelstellingen wordt periodiekgecontroleerd. De raad van commissarissen onderzoekt samenmet de raad van bestuur voortdurend nieuwe mogelijkhedenom onze doelen te verwezenlijken. Parallel aan verscheideneopties om de autonome groei te vergroten, heeft de raad een aantal overnamemogelijkheden onderzocht. Tijdens het verslagjaar deed de onderneming overnames in China(uitbreiding aandelenbelang), Nederland, Zwitserland enDuitsland. Eind 2007 leidden intensieve gesprekken over eenmogelijk samenwerkingsverband met Vedior N.V. tot eenvoorwaardelijke overeenkomst met de directie van Vedior om de twee vooraanstaande bedrijven samen te voegen.

Management development is voor de gehele Randstad Groepeen essentieel onderwerp van strategisch belang. De raad van bestuur levert een persoonlijke bijdrage aan een reeksprogramma’s gericht op het ontwikkelen van de benodigdevaardigheden en capaciteiten van Randstadmedewerkers om door te kunnen stromen naar hogere functies. Dezeprogramma’s zijn voor Randstad van vitaal belang om aan-zienlijke autonome groei te blijven realiseren. Om duurzamegroei in de toekomst veilig te stellen, staan continuïteit ensuccessieplanning eveneens hoog op de agenda van de raadvan commissarissen. De raad van commissarissen organiseertdoor het jaar heen individuele presentaties van (algemeen)directeuren tijdens bijeenkomsten van de raad om zo op dehoogte te blijven van alle ontwikkelingen binnen het hogermanagement.

De raad van commissarissen wordt regelmatig geïnformeerdover marktontwikkelingen in de landen waar Randstad actief is en over mogelijke interessante markten. Aan de orde komen dan doorgaans de laatste verschuivingen in dearbeidsverhoudingen, demografische gegevens en politiekegebeurtenissen. Deze informatie wordt geleverd door ofwelde raad van bestuur ofwel rechtstreeks door het lokalemanagement.

Om het belang dat zij hechten aan de gedragscode en deintegriteitscode van Randstad te onderstrepen, zijn de raadvan commissarissen en de raad van bestuur hiervoor beide

verantwoordelijk. De integriteitscode wordt in elk landondersteund door een telefoonlijn en een website diemedewerkers kunnen gebruiken om anoniem melding temaken van specifieke kwesties en activiteiten die in hun ogen in strijd met weten regelgeving zijn of in strijd met degedragscode van de Groep of met andere reglementen enprocedures. Vertrouwenspersonen bij de werkmaatschappijenrapporteren regelmatig aan een centrale vertrouwenspersoon(central integrity officer), die ieder kwartaal verslag uitbrengtaan de auditcommissie. Als enig gerapporteerd wangedragbetrekking heeft op het hoger management van een werk-maatschappij, informeert de central integrity officer de raadvan bestuur of raad van commissarissen; beide raden kunnenhierop de auditcommissie inschakelen voor nader onderzoeken maatregelen. Meer informatie hierover is te vinden oppagina 36.

Tijdens het tweedaagse bezoek aan de vestigingen inDuitsland heeft de raad van commissarissen meer inzichtverkregen in de kwaliteit van het lokale management en een beter begrip van de werkprocessen ter plaatse. Zo nu en dan, wanneer de gelegenheid zich voordoet, brengenindividuele leden van de raad van commissarissen een bezoekaan landendirecteuren of nemen zij deel aan landenbijeen-komsten.

Commissies van de raad van commissarissen

Bovengenoemde punten en onderwerpen worden door de volledige raad besproken, gevolgd en gecontroleerd.Daarnaast werken de commissies van de raad nauw samenmet het hoger management bij het opstellen van gedetail-leerde informatie en aanbevelingen met betrekking tot hun eigen specifieke aandachtsgebieden.

Auditcommissie De auditcommissie bestaat uit drie leden: Jan Hovers (voor-zitter), Frits Goldschmeding en Fritz Fröhlich, de financiëleexpert in de zin van de Nederlandse corporate governancecode. Ieder lid heeft specifieke en uitgebreide relevanteexpertise op het gebied van financieel management. Deauditcommissie komt regelmatig bijeen met de CEO en deCFO en zijn team alsmede met de externe accountants om de financiële resultaten en rapportage te bespreken, die deeluitmaken van de bouwsteen ‘excellente uitvoering’. Door hetjaar heen houdt de auditcommissie toezicht op alle zaken diebetrekking hebben op de financiële strategie en resultaten, de rapportage, controle, budgettering en interne controle, en doet aanbevelingen aan de raad van bestuur over debenoeming en het functioneren van de externe accountants.De commissie beoordeelt de auditstrategie, de reikwijdtedaarvan en de werkwijze van externe accountants en ziet toe op de voortgang. De relatie met de externe accountantswordt elk jaar geëvalueerd. Tezamen met de raad van bestuurbeoordeelt de auditcommissie de financiële kwartaal- enjaarrapportages, accountantsrapporten en managementletters. Een regelmatig terugkerend onderwerp hierbij is de status van het interne risk & control framework. Ookbeoordeelt de commissie elk jaar haar eigen functioneren enrapporteert hier vervolgens over aan de volledige raad vancommissarissen. Management development van financiële



managers was eveneens een van de punten die werdenbesproken.

Bij elk van de vijf bijeenkomsten van de auditcommissie in2007 kwamen de volgende punten aan de orde:

- een uitgebreide bespreking van de financiële resultaten vande Groep en de afzonderlijke werkmaatschappijen;

- een beoordeling van de accountantsverklaringen van hetafgelopen kwartaal;

- de vooruitzichten voor het volgende kwartaal;- een update van de risicobeheersing;- een beoordeling van de fiscale en juridische ontwikkelingen;- een update over de financiële strategie, de kapitaalstructuur

en het dividendbeleid;- een beoordeling van de pensioenvoorzieningen;- een rapport van de compliance officer;- een rapport van de central integrity officer.

Strategiecommissie Frits Goldschmeding (voorzitter), Willem Vermeend en RobZwartendijk vormen de strategiecommissie. Deze commissiefunctioneert gedurende het jaar als klankbord voor de raadvan bestuur, uitmondend in een jaarlijks strategiedocumentdat met de gehele raad van commissarissen besproken wordt.De commissie werkt met de raad van bestuur aan hetbijstellen van strategische doelstellingen en volgt en evalueertde groeicriteria. De raad van bestuur voorziet de strategie-commissie van een uitgebreid overzicht van de laatste trendsen ontwikkelingen die spelen in de werkmaatschappijen. Aan de hand van de strategie en groeifactoren van deonderneming inventariseerde en beoordeelde de commissieeen aantal opties voor het realiseren van de strategischeambities. Er werd in het bijzonder aandacht besteed aanovernamemogelijkheden en de bijbehorende beweegredenen,waarbij deze altijd werden afgewogen tegen autonome groei,in verhouding tot het ontwikkelingsstadium van een bepaalderegio of een bepaald segment. Op basis van hun beraad-slagingen presenteerde de commissie haar aanbevelingen aan de raad van commissarissen over de mogelijke routes voor de Randstad Groep om haar (groei)doelstellingen tehalen. Veel aandacht werd besteed aan de beoordeling van de strategische waarde van een samenwerkingsverband metVedior en het bestuderen van de business case. Dit resulteerdein een positief advies van de strategiecommissie aan de raad van commissarissen om deze transactie te ondersteunen. De strategiecommissie kwam in 2007 tweemaal bijeen. Inaanvulling hierop, zijn de individuele leden van de strategie-commissie diverse keren geraadpleegd.

Nominatie- & remuneratiecommissieDe nominatie- & remuneratiecommissie wordt voorgezetendoor Fritz Fröhlich en bestaat verder uit Giovanna Monnas enLeo van Wijk. Een van de taken van de commissie is het doenvan aanbevelingen over Randstads remuneratiebeleid voor de raad van bestuur en de raad van commissarissen, die tergoedkeuring worden voorgelegd aan de AVA. Het goed-gekeurde remuneratiebeleid vormt vervolgens de basis voorde vaste en variabele beloning van de raad van bestuur. Opbasis van benchmarks, heeft de commissie in het verslagjaar de beloning van de raad van bestuur uitvoerig beoordeeld en de prestatie-afhankelijke toekenning van bonusaandelen

voor het hoger management van de Groep heroverwogen. Dit heeft geresulteerd in een vernieuwd en aangepastremuneratiepakket, dat in mei door de AVA werd goed-gekeurd. Elk jaar wordt een gedetailleerd remuneratierapportgepubliceerd dat geraadpleegd kan worden op de corporatewebsite. Een samenvatting van dat rapport is te vinden in het volgende hoofdstuk. De nominatie- & remuneratiecommissie vervult verder eenadviserende rol bij de selectie van kandidaten voor vacaturesin de raad van bestuur of raad van commissarissen, beoordeeltde prestaties van de huidige leden, evalueert de opvolgings-planning van hoger management voor de lange termijn endoet aanbevelingen over de samenstelling van de commissiesvan de raad van commissarissen. De commissie stelde begin dit jaar aan de raad van commissarissen voor om Fritz Fröhlich,Frits Goldschmeding en Willem Vermeend te herbenoemen als lid van de raad van commissarissen. Deze herbenoemingwerd in mei 2007 door de AVA goedgekeurd.De commissie kwam in 2007 zes keer bijeen. De CEO en CFOwoonden drie van de bijeenkomsten bij en de vicevoorzittervan de raad van commissarissen nam twee maal deel.

Remuneratierapport 2007

Het onderstaande is een samenvatting van het remuneratie-beleid en de belangrijkste aspecten van de verschillendebeloningselementen en biedt eveneens een overzicht van dedaadwerkelijke remuneratie van de leden van de raad vanbestuur en de raad van commissarissen in 2007. Het volledigeremuneratiebeleid en -rapport van Randstad Holding nv is te vinden op onze corporate website.In verband met wettelijke vereisten en verplichtingen op het gebied van financiële rapportage, is sommige informatienader gedetailleerd in de jaarrekening (pagina 64 e.v.).

InleidingIn 2007 heeft de raad van commissarissen het voor de raadvan bestuur geldende remuneratiebeleid en hun prestatie-afhankelijke beloning in de vorm van aandelen of aandelen-opties uitgebreid geëvalueerd, zowel aan de hand van debeleidsdoelstellingen als met het oog op marktontwikke-lingen. Op basis van hun aanbevelingen heeft de AlgemeneVergadering van Aandeelhouders (AVA) van 8 mei 2007 het remuneratiebeleid van Randstad Holding nv voor 2007 en volgende jaren voor leden van de raad van bestuuraangenomen. Tegelijkertijd zijn de herziene aandelen- enoptieregelingen voor de middellange- en langetermijn goed-gekeurd. Daarnaast heeft de AVA een nieuwe regeling voorde vaste jaarlijkse beloning van de leden van de raad vancommissarissen aangenomen.

Het niveau van de remuneratie wordt bepaald aan de handvan een aantal eenduidige, transparante criteria en is eenafspiegeling van de gemeenschappelijke verantwoordelijk-heden, evenals specifieke, individuele verantwoordelijkhedenin een internationale context. De hoogte wordt vastgesteldaan de hand van vergelijkingen met zowel een internationalearbeidsmarktreferentiegroep als een internationaleprestatiereferentiegroep:



- De internationale arbeidsmarktreferentiegroep vormt eenafspiegeling van de markt waarin Randstad moet wedijverenom senior managementtalent en wordt gebruikt alsreferentiekader bij het bepalen van vaste salarisniveaus. Deze groep is samengesteld uit twaalf uitzenden business-outsourcingbedrijven, gevestigd in vijf verschillende landen, en weerspiegelt Randstads internationale oriëntatie. Debedrijven in deze referentiegroep zijn: Adecco S.A., RentokilInitial Plc, Cap Gemini S.A., Atos Origin SA, Robert HalfInternational Inc., LogicaCMG Plc, Manpower Inc., Vedior N.V.,Kelly Services Inc., Spherion Corporation, True Blue Inc. (hetvoormalige Labor Ready Inc.) en Volt Information Sciences. Gezien de beoogde overname van Vedior N.V. door RandstadHolding nv, zal het bedrijf Michael Page Plc met ingang van2008 de plaats van Vedior innemen.

- De internationale prestatiereferentiegroep is een afspiegelingvan de markt waarin de onderneming dingt naar aandeel-houdersvoorkeur. De groep wordt gebruikt als referentie-kader bij het vaststellen van de prestaties uitgedrukt in TSR,ten behoeve van het uitbetalen van bepaalde variabelebeloningselementen. Deze groep bestaat uitsluitend uituitzendorganisaties en kan beschouwd worden als ‘sector-specifiek’. De bedrijven in deze referentiegroep zijn: AdeccoS.A., Kelly Services Inc., True Blue Inc. (het voormalige LaborReady Inc.), Manpower Inc., Robert Half International Inc., USG People N.V., Spherion Corporation, Vedior N.V. (tot 3 december 2007) en Volt Information Sciences. Gezien de beoogde overname van Vedior N.V. door RandstadHolding nv, zal het bedrijf Michael Page Plc met ingang van2008 de plaats van Vedior innemen.

TSR staat voor Total Shareholder Return en weerspiegelt hettotale rendement dat een aandeelhouder ontvangt; TSRomvat mutaties in zowel de aandelenkoers als het dividend,ervan uitgaande dat het dividend opnieuw in de onder-neming wordt geïnvesteerd. De raad van commissarissen isvan mening dat TSR een geschikte maatstaf vormt, omdat het op objectieve wijze de financiële resultaten van de onder-neming meet en de waardecreatie op de lange termijnbeoordeelt ten opzichte van andere bedrijven in dezelfdesector. De TSR-resultaten van deze bedrijven worden berekendop basis van hun primaire beursnotering.

Remuneratie 2007 raad van bestuurNaar aanleiding van uitvoerige evaluaties van de beloningendoor de raad van commissarissen, en ondersteund doorbenchmarks, zijn na goedkeuring van de AVA in mei 2007 deremuneratieniveaus voor de raad van bestuur in lijn gebrachtmet de mediaan van de internationale referentiegroepen. De beloning van de raad van bestuur bestaat uit vaste envariabele componenten, die hieronder worden toegelicht. Een overzicht van de bedragen 2007 en 2006 is opgenomen inde toelichting op de jaarrekening (pagina 104). Bij ‘on-target’prestatie, is ongeveer de helft van de totale beloning van eenlid van de raad van bestuur prestatie-afhankelijk.

Vaste beloning

Basissalaris In 2007 werden de basissalarissen van de raad van bestuurverhoogd met 10%, waarmee uitvoering werd gegeven aande laatste stap van een door de AVA goedgekeurd plan omdie basissalarissen in lijn te brengen met de mediaan van deinternationale arbeidsmarktreferentiegroep.

PensioenbijdrageDe pensioenregelingen voor de leden van de raad van bestuurzijn gebaseerd op een toegezegde-bijdrageregeling en zijnondergebracht bij een verzekeringsmaatschappij. Randstaddraagt jaarlijks 27% van het basissalaris bij aan de regelingvan de leden van de raad van bestuur; de leden zelf betaleneen premie van 8,5%. De onderneming heeft geen regelingvoor vervroegd pensioen van directieleden.

Variabele beloning Het variabele gedeelte van het totale remuneratiepakket is prestatiegebonden. Het bestaat uit korte- en langeretermijncomponenten. Prestatiedoelstellingen en criteriaworden geformuleerd op basis van Randstads strategie enjaarlijkse businessplannen. De strategie komt uitvoerig aanbod vanaf pagina 10.Voorafgaand aan elke prestatieperiode bepaalt de raad vancommissarissen de doelstellingen.

Kortetermijnbeloning: contante jaarbonus De totaal te behalen contante bonus in geval van ‘on-target’prestatie is 70%, terwijl de maximale bonus 100% van hetbasissalaris bedraagt. Wanneer de prestaties onder een voorafgedefinieerd niveau komen, wordt geen bonus uitbetaald. Deze contante bonus hangt af van het behalen van een aantalprestatiecriteria in het voorgaande jaar. Twee criteria zijn vantoepassing op alle leden van de raad van bestuur en zijn eenafspiegeling van hun gezamenlijke verantwoordelijkheid naar de Groep als geheel: autonome omzetgroei en deontwikkeling van de winst per aandeel (WPA). De band-breedte ligt tussen de 12,5% en de 40% voor iedere gemeen-schappelijke doelstelling. Het derde prestatiecriterium verschiltper individueel lid van de raad van bestuur; de ene helft isgerelateerd aan het specifieke verantwoordelijkheidsgebiedvan elk lid (bandbreedte tot maximaal 10%), de bepaling vande andere helft is een discretionaire bevoegdheid van de raadvan commissarissen (eveneens maximaal 10%). De huidigedoelstellingen worden niet bekendgemaakt, omdat zeworden beschouwd als commercieel (en mogelijk koers-)gevoelige informatie.

Met een omzet van 3 9,197 miljard en een verwaterde WPA(vóór afschrijving acquisitiegerelateerde immateriële vasteactiva en bijzondere waardevermindering goodwill) van 3 3,38 in 2007, heeft de onderneming voor de twee gemeen-schappelijke criteria beter gepresteerd dan de norm; deindividuele doelstellingen per lid van de raad van bestuur zijn niet in alle gevallen gehaald. Gezien de buitengewoneoperationele prestaties in 2007 heeft de raad vancommissarissen gebruikgemaakt van zijn discretionaire recht en per lid van de raad van bestuur bonuspercentagestoegekend van tussen de 86% en 89% van het basisjaarsalaris.

2007 2006

Aantal

opties

Aantal

opties



opties worden toegekend: 170% van het basissalaris voorleden en 175% voor de CEO.Op basis van de prestaties in 2006 (gerealiseerde WPA bedroeg3 2,98 exclusief eenmalige belastingbate, vergeleken met eendoelstelling van 3 2,51) werd het maximale aantal optiestoegekend:

B.J. Noteboom 23.124 22.471

R.J. v.d. Kraats 15.950 15.500

L.J.M.V. Lindelauf 14.012 13.616

J.W. van den Broek 14.012 13.616

Totaal 67.098 65.203

De toekenning en uitoefenprijs zijn gebaseerd op deopeningskoers op de eerste dag dat het aandeel ex-dividendnoteert (10 mei 2007): 3 57,40 per aandeel. Berekend volgenseen binomiaal waarderingsmodel bedraagt de reële waardevan de opties 3 17,55 per optie. Het reglement van de voorgaande jaren is nog steeds vantoepassing op deze nieuwe toekenning: opties vestigen in drie tranches van respectievelijk 25%, 25% en 50%, de optieskunnen worden uitgeoefend na drie jaar en de optietermijn is zeven jaar.

b Langetermijnbeloning vanaf 2007Gezien het aflopen van de 3-jaars middellangetermijnbonusen met het oog op veranderingen in de markt, heeft de raadvan commissarissen de regeling voor de langetermijnbeloninggeëvalueerd en een voorstel tot aanpassing ter goedkeuringvoorgelegd aan de AVA van mei 2007.De AVA heeft het voorstel aangenomen om met ingang van2007 jaarlijks voorwaardelijke prestatie-aandelen en -optiestoe te kennen. Aandelen en opties toegekend krachtens de nieuweregelingen kunnen onvoorwaardelijk worden (kunnenvestigen). Dit hangt uitsluitend af van de TSR-prestaties van de Groep in vergelijking met de prestatiereferentiegroep,gemeten over een periode van drie jaar welke ingaat op 1 januari van het jaar dat de aandelen en/of opties wordentoegekend. De nieuwe regelingen zijn gebaseerd op ‘cliffvesting’ oftewel vestiging op één vastgesteld moment, teweten 100% na drie jaar.

De toekenning is als volgt gerelateerd aan de relatieve positievan de onderneming binnen de referentiegroep:positie 1 250% (van het aantal aanvankelijk

toegekende aandelen en opties)

positie 2 200%positie 3 150%positie 4 125%positie 5 (‘on-target’) 100%positie 6 75%positie 7 50%positie 8 (ondergrens) 25%positie 9 en 10 0%

Langetermijnbeloning: prestatie-afhankelijke beloning inaandelen en aandelenopties

a Middellange-/langetermijnbeloning tot 2007Tot 2007 maakte Randstad gebruik van een beloningsregelingvoor de langere termijn bestaande uit twee componenten. Deeconomische waarde van deze beloningsregelingen bedraagtcirca 80 - 90% van het basissalaris voor ‘on-target’ prestatie.

- Middellangetermijnbeloning: 3-jaars prestatie-aandelenplanDeze regeling ging van start in 2004 en liep af halverwege2007. Ieder jaar kon eenderde van de prestatie-aandelenverdiend worden, afhankelijk van TSR-prestatie van de onder-neming in vergelijking tot de internationale sectorspecifiekereferentiegroep, voortschrijdend gemeten over de drievoorgaande jaren. De laatste van drie gelijke prestatie-aandelentranches vestigde op 1 juli 2007. De prestatie-aandelen dienen te worden aangehouden gedurende tenminste twee jaar na de datum waarop ze verdiend zijn.Bij het ingaan van de periode 1 juli 2004 – 1 juli 2007 zijn deaantallen aandelen vastgesteld die toegekend zouden wordenbij ‘on-target’ prestatie gedurende deze periode van drie jaar.De uitkering per 1 juli 2007 is als volgt tot stand gekomen: opbasis van de prestaties in de periode 1 juli 2004 – 30 juni 2007nam Randstad opnieuw de tweede positie in binnen deprestatiereferentiegroep, wat resulteerde in een bonus van200% van het basissalaris. Het aantal verdiende prestatie-aandelen is als volgt berekend:basissalaris op 1 januari 2007 maal 200% maal eenderde,gedeeld door de aandelenkoers bij aanvang van de regeling (1 juli 2004: 3 22,30).

Hieronder volgt een overzicht van de individuele toekenningvoor elk lid van de raad van bestuur:

Aantal Aantal Aantal Totaalprestatie- verkochte twee jaar aantalaandelen aandelen aan te aandelen

2007 2007 houden in bezit1

i.v.m. aandelenbelasting 2007

B.J. Noteboom 22.675 10.753 11.922 31.767

R.J. van de Kraats 16.100 7.635 8.465 23.066

L.J.M.V. Lindelauf 14.144 6.708 7.436 20.516

J.W. van den Broek 14.143 6.707 7.436 20.516

Totaal 67.062 31.803 35.259 95.865

1 Naast deze aantallen heeft Leo Lindelauf 123 certificaten van aandelen

in bezit en Jacques van den Broek 26.

- Langetermijnbeloning: prestatie-opties De toekenning was gebaseerd op de uitoefenwaarde (deuitoefenwaarde is het aantal opties maal de uitoefenprijs) alspercentage van het basissalaris, variërend van 1% tot 100%.De toekenning was gerelateerd aan het behalen van doel-stellingen, gemeten in termen van relatieve TSR over hetvoorgaande jaar. Echter, in het geval dat specifieke, voorafbepaalde, budgetgerelateerde WPA-doelstellingen werdenbehaald, zou aan de raad van bestuur het maximale aantal

Aantal

aandelen



Aantal

opties

Op het moment van toekenning is de reële waarde2 van deaandelen, bij ‘on-target’ prestatie, gelijk aan een bedrag van40% van het basissalaris voor alle leden van de raad vanbestuur; eveneens 40% van het basissalaris wordt toegekendin opties, ook uitgaande van de reële waarde. Daarmee komtde totale vergoeding voor de middellange en lange termijn uit op 80% van het basissalaris – voor alle leden van de raadvan bestuur. Dit komt overeen met de mediaan van deinternationale arbeidsmarktreferentiegroep.

Op 10 mei 2007 vond een voorwaardelijke toekenning vanprestatie-aandelen voor ‘on-target’ prestatie plaats; deze wasgebaseerd op 40% van het basisjaarsalaris op 1 januari 2007per lid van de raad van bestuur en op de reële waarde van de aandelen op 1 januari 2007 (3 50,74 per aandeel).

De ‘on-target’-bonus was als volgt samengesteld:

B.J. Noteboom 5.979

R.J. v.d. Kraats 4.246

L.J.M.V. Lindelauf 3.730

J.W. van den Broek 3.730

Totaal 17.685

Op dezelfde datum vond een voorwaardelijke toekenning van prestatie-opties voor ‘on-target’ prestatie plaats; deze wasgebaseerd op 40% van het basisjaarsalaris op 1 januari 2007voor elk lid van de raad van bestuur en op de reële waardevan de opties per 10 mei 2007 à 3 18,71. De opties kunnenvestigen en mogen vanaf drie jaar na toekenning wordenuitgeoefend; de uitoefenprijs is de openingskoers op 10 mei2007: 3 57,40 per aandeel.

De ‘on-target’ bonus is als volgt:

B.J. Noteboom 16.215




Totaal 47.959

Aantal

aandelen

c Eenmalige aanvullende toekenning van prestatie-aandelenin 2007Randstad vindt het belangrijk eventuele negatieve gevolgenvan de overgang van de oude naar de nieuwe regelingen uitte sluiten (onder andere de toekenning op basis van reëlewaarde, ‘cliff vesting’ in plaats van vestiging in tranches enmogelijke discontinuïteit in aandelenbezit bij de leden van deraad van bestuur). Bovendien wil zij binding stimuleren en dedoeltreffendheid van de regeling versterken. Daarom werd in 2007 besloten tot een eenmalige aanvullende toekenningter waarde van de toekenning van één jaar, in uitsluitendvoorwaardelijke aandelen.

De eenmalige aanvullende toekenning van voorwaardelijkeaandelen in 2007 is gelijk aan de ‘on-target’ toekenning vanprestatie-aandelen en -opties in 2007 (80% van het basis-salaris). De toekenning bestond echter alleen uit aandelen:

B.J. Noteboom 11.959




Totaal 35.368

Ter bevordering van continuïteit in het bezit van aandelenzullen de betreffende aandelen vestigen in drie tranches vanelk eenderde, na respectievelijk het eerste, tweede en derdejaar. Gevestigde aandelen dienen aangehouden te wordenvoor twee extra jaren na het moment waarop ze zijngevestigd, uitgezonderd de verkoop van aandelen om deinkomstenbelasting te dekken die verschuldigd is in verbandmet de uitkering.

Voorwaarden:De optietermijn is zeven jaar. Opties kunnen alleen uitge-oefend worden na het moment van vestiging, met inacht-neming van de van toepassing zijnde regelgeving vooreffectentransacties. Als het dienstverband afloopt vóór hetmoment van vestiging komen de opties te vervallen. Deonderneming voorziet niet in financieringsregelingen bij het toekennen of uitoefenen van de opties.

Tot en met 2007 werden aandelen en opties toegekend op deeerste handelsdag na de AVA waarop het aandeel ex-dividendnoteerde. Met ingang van 2008 worden prestatie-aandelen en -opties toegekend in de zogenoemde open periode die volgtop de publicatie van de vierdekwartaalcijfers van de Groep in februari. Vanaf dat moment wordt de uitoefenprijs vanprestatie-opties vastgesteld op basis van het gemiddelde van de koersen van het aandeel Randstad over een periode van drie handelsdagen die volgen op de vijfde handelsdag na depublicatie van de vierdekwartaalcijfers. Het aantal aandelenen opties wordt berekend op basis van de reële waarde vande aandelen Randstad per 1 januari.

2 Tot 2007 werd het aantal toe te kennen opties bepaald aan de hand

van de uitoefenwaarde (aantal opties maal de uitoefenprijs).

De methode die uitgaat van reële waarde (ook wel verwachte waarde)

wordt momenteel in de markt het meest gebruikt bij op aandelen

gebaseerde beloning; dit omdat de reële waarde de tijdswaarde en

ontwikkeling van een specifiek aandeel weergeeft, vergeleken met de

markt en bedrijven uit de referentiegroep. De reële waarde wordt

vastgesteld met behulp van waarderingsmodellen.


Het totaal van de beloningen over 2007 bedroeg 3 505.000(2006: 369.354). De gegevens per lid zijn gespecificeerd in de toelichting op de jaarrekening (pagina 105).

De raad van commissarissen ontvangt een vaste onkosten-vergoeding in verband met bijeenkomsten van de raad. Deze bedraagt 3 2.000 netto voor leden en 3 3.000 voor devoorzitter.Jan Hovers is ook lid van de raad van commissarissen vanRandstad Groep Nederland bv, subholding van de Nederlandsewerkmaatschappijen. In deze hoedanigheid ontvangt hij eenjaarvergoeding van 3 12.000.

Remuneratie 2008 raad van commissarissenDe raad van commissarissen heeft besloten geen wijzigingenvoor te stellen met betrekking tot hun beloning voor 2008.Wellicht zullen zij de beloningsniveaus herzien nadat deovername van Vedior is afgerond.

De indrukwekkende resultaten die het afgelopen jaar zijnbehaald, zijn te danken aan de toewijding en inzet vaniedereen die betrokken is bij Randstad en haar werk-maatschappijen. De raad van commissarissen bedankt allebetrokkenen heel hartelijk voor hun uiterst waardevollebijdrage.

Diemen, 13 februari 2008

De raad van commissarissen,

Fritz Fröhlich (voorzitter)

Frits Goldschmeding (vicevoorzitter)

Jan Hovers Giovanna Kampouri Monnas Willem Vermeend Leo van Wijk Rob Zwartendijk


Overige voorwaardenAanvullende regelingen omvatten onkosten- en verhuis-vergoedingen, autoregeling en ongevallenverzekering.

Leningen De onderneming heeft geen leningen of garanties verstrektaan leden van de raad van bestuur.

Remuneratie 2008 raad van bestuurConform algemene marktontwikkelingen in Nederland zullende vaste salarissen per 1 januari 2008 met 5% wordenverhoogd. De beloning van de raad van bestuur wordt in deloop van 2008 mogelijk herzien in verband met de overnamevan Vedior.

Remuneratie 2007 raad van commissarissenDe AVA stelt de beloning van de leden van de raad vancommissarissen vast en kan deze jaarlijks herzien. De beloningvan de leden van de raad van commissarissen bestaat uit ééncomponent: een vast jaarbedrag, dat niet gekoppeld is aan definanciële resultaten van de onderneming. Leden van de raadvan commissarissen ontvangen geen prestatie-afhankelijke of winstgerelateerde vergoeding en bouwen geen pensioen-rechten op via de onderneming. De onderneming kentevenmin opties of aandelen toe aan leden van de raad vancommissarissen.

Leden van de raad van commissarissen in het bezit vanaandelen of derivaten in de onderneming mogen deze alleenhouden als langetermijninvestering. Zij zijn gebonden aan deondernemingsreglementen omtrent voorkennis. De onder-neming verstrekt geen leningen of garanties aan leden van de raad van commissarissen.

In 2007 heeft de AVA goedkeuring gegeven om de jaarlijksebezoldiging van de raad van commissarissen op het niveau van de huidige mediaan te brengen. De bijstelling isgebaseerd op een recent uitgevoerde vergelijking metdezelfde internationale arbeidsmarktreferentiegroep als voorde raad van bestuur. De aangepaste beloningen zijn als volgt:

in 3 2007 2006


voorzitter F. Fröhlich 90.000 62.500

lid 60.000 46.250

auditcommissie

voorzitter J. Hovers 9.000 8.500

lid F. Fröhlich 6.000 5.500

lid F. Goldschmeding 6.000 5.500

nominatie & remuneratiecommissie

voorzitter F. Fröhlich 7.000 6.500

lid G. Monnas 5.000 4.500

lid L. van Wijk 5.000 4.500

strategiecommissie

voorzitter F. Goldschmeding 7.000 6.500

lid W. Vermeend 5.000 4.500

lid R. Zwartendijk 5.000 4.500

corporate governance


Beginselen

Lang voordat van buitenaf strengere eisen werden gesteld aan bedrijfssystemen en -structuren, was gedegen corporategovernance bij Randstad al een belangrijk onderdeel van decultuur en werkwijze. En dit is altijd zo gebleven. Al onzebedrijfsprocessen zijn gericht op transparantie van zowel deexterne rapportage als het gedegen management van onzewereldwijde activiteiten. We hebben deze transparantiekunnen realiseren door onze kernwaarden, die uitvoerig zijnbeschreven op pagina 2-3, consequent na te leven. We werken al vele jaren actief aan deze cultuur. En het is een proces dattot op de dag van vandaag wordt voortgezet. Randstad is danook sterk gefocust op integriteit en transparantie.

We waren voorstander van de formalisering van de NederlandseCorporate Governance Code (de code) in 2005 en de latereaanbevelingen voor best practice. Hiermee konden wij namelijkonze eigen corporate governance vergelijken met de algemeenaanvaarde best practice. Dit heeft geleid tot een aanpassingvan onze statuten die nu volledig in lijn zijn met de code.

Best practice

De code is gebaseerd op het principe van ‘pas toe of leg uit’.Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA)van mei 2005 is de corporate-governancestructuur vanRandstad besproken en zijn aan de aandeelhouders een aantal zogenaamde ‘afwijkingen’ uitgelegd (zie hieronder).Sinds die datum zijn er geen wijzigingen in de structuurdoorgevoerd. Substantiële wijzigingen zullen wordenbesproken met de aandeelhouders tijdens de AVA. Dereglementen en statuten van de vennootschap zijn te vindenop onze website.

Ons toezicht in de praktijk

Raad van bestuurDe raad van bestuur is belast met het management vanRandstad Holding nv en haar groepsmaatschappijen. Dit houdt in dat de raad verantwoordelijk is voor het ontwerpen,doorvoeren, implementeren en realiseren van de goed-gekeurde Groepsstrategie en de strategische doelstellingen.Ook heeft de raad van bestuur de verantwoordelijkheid voorgedegen commerciële en financiële controlemechanismen.Hierbij wordt altijd rekening gehouden met het vastgesteldebeleid en de belangen van alle bij de Groep betrokken partijen. De raad van bestuur rapporteert aan de raad vancommissarissen en de AVA. Een beknopte biografie van deleden is te vinden op de pagina’s 6-7.

Raad van commissarissenDe raad van commissarissen is belast met het toezicht op deraad van bestuur en de algemene ontwikkeling van de onder-neming, zoals het financiële beleid en de ondernemings-structuur. De raad van commissarissen evalueert de strategie, de ontwikkeling van de resultaten, het operationeel model ende interne controlemechanismen die onder het managementvan de raad van bestuur zijn opgesteld. De raad vancommissarissen adviseert de raad van bestuur zowel collectiefals via haar drie speciale commissies. Door het formuleren van

gefundeerde adviezen en aanbevelingen, dragen de audit-commissie, de strategiecommissie en de nominatie- &remuneratiecommissie bij aan de besluitvorming van devoltallige raad van commissarissen. Een beknopte biografie van de leden van de raad vancommissarissen is te vinden op de pagina’s 38-39.

Jaarlijkse Algemene Vergadering van AandeelhoudersRandstads AVA wordt jaarlijks in mei gehouden (vanaf 2009zal deze worden vervroegd en plaatsvinden eind maart of begin april). De AVA benoemt de leden van de raad vancommissarissen en de raad van bestuur op basis van niet-bindende aanbevelingen van de raad van commissarissen.Belangrijke onderwerpen waarover de AVA bevoegdheidheeft, zijn:

- vaststelling van de jaarrekening;- vaststelling van de winstbestemming;- toevoegingen aan de reserves;- dividenden;- het remuneratiebeleid en verlenen van decharge aan de raad

van bestuur en de raad van commissarissen;- benoeming van de externe accountant;- benoeming, schorsing en ontslag van de leden van de raad

van bestuur en raad van commissarissen;- bezoldiging van de raad van commissarissen;- machtiging om aandelen in het kapitaal van de Groep te

verkrijgen, uit te geven of te verkopen;- goedkeuring van statutenwijzigingen.

Binnen drie maanden na de AVA stelt Randstad de notulenbeschikbaar op haar website.

StemrechtHet aandelenkapitaal van Randstad Holding nv bestaat uit116,6 miljoen gewone aandelen en 25,2 miljoen preferentefinancieringsaandelen B. Per 31 december 2007 kunnen dehouders van circa 93% van de gewone aandelen zonderbeperkingen hun stemrecht uitoefenen tijdens de AVA. De overige 7% van de gewone aandelen is gecertificeerd.Deze aandelen waarin het bijbehorende stemrecht ligtbesloten, zijn in handen van de Stichting AdministratiekantoorRandstad Optiefonds. De door Stichting AdministratiekantoorRandstad Optiefonds uitgegeven certificaten zijn vollediginwisselbaar voor gewone aandelen, en worden aangehoudendoor Stichting Administratiekantoor Randstad Optiefonds endoor medewerkers die certificaten hebben verkregen dooropties uit te oefenen. F.J.D. Goldschmeding, de oprichter van de onderneming, is enig bestuurslid van de StichtingAdministratiekantoor Randstad Optiefonds.

De Stichting Administratiekantoor Preferente AandelenRandstad Holding bezit preferente financieringsaandelen B.Het stemrecht van deze aandelen berust bij de stichting. Het bestuur bestaat uit S.C.J.J. Kortmann, A.A. Anbeek van der Meijden en A.H.J. Risseeuw. De bestuursleden zijn volledigonafhankelijk van zowel het management van de vennoot-schap als de overige aandeelhouders. De statuten van destichting zijn opgesteld met inachtneming van Bijlage X, Boek II Algemeen Reglement Euronext Amsterdam.Certificaten uitgegeven door de stichting zijn in handen vanING Groep N.V., Fortis N.V., en Randstad Beheer bv.


Transparante communicatie naar belanghebbendenRandstad hecht veel waarde aan de communicatie metbeleggers en belanghebbenden. De CFO heeft de directeverantwoordelijkheid voor investor relations en debetreffende afdeling. Ook de CEO en de andere leden van deraad van bestuur zijn hierbij actief betrokken. Gedurende hetjaar geven we regelmatig presentaties over onze strategie en resultaten. We voorzien alle aandeelhouders en anderepartijen in de financiële markten consequent en gelijktijdigvan dezelfde feitelijke informatie over onderwerpen die deaandelenkoers zouden kunnen beïnvloeden. Informatie over de kwartaalresultaten wordt verstrekt tijdens groeps-bijeenkomsten en conference calls die telefonisch of via onzewebsite te volgen zijn.

Verder contact met onze aandeelhouders vindt plaats opanalistenbijeenkomsten en beleggersdagen, de AVA en viaonze website. Analistenbijeenkomsten zijn toegankelijk viaonze website en kunnen te allen tijde door aandeelhoudersen overige geïnteresseerden worden bekeken.Analistenbijeenkomsten, presentaties voor beleggers enbesprekingen met investeerders vinden niet plaats tijdens dezogenoemde ‘gesloten periode’. De gesloten periode looptvan het einde van het financiële kwartaal tot de publicatie van de kwartaalrapportage. Rapporten en waarderingen vananalisten worden niet voor publicatie door de vennootschapbeoordeeld, van commentaar voorzien of gecorrigeerd, metuitzondering van het controleren op feitelijke onjuistheden.Op 7 en 8 november 2007 organiseerde de vennootschap eentweedaagse conferentie voor analisten en beleggers. De deel-nemers kregen een overzicht van de Nederlandse activiteitenen brachten een bezoek aan een van de vestigingen.Daarnaast presenteerde een van onze grote klanten wat haaroverwegingen zijn om met Randstad te werken.

AccountantPricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is door de AVAbenoemd om de geconsolideerde jaarrekening over 2007 te controleren en een verklaring af te geven.

Interne risicomanagement- en controlesystemenOp de pagina’s 23-27 is een gedetailleerde beschrijvingopgenomen van Randstads risk & control framework. Hierworden ook de specifieke activiteiten genoemd die in 2007 op dit vlak werden ondernomen, zoals het toezien op debetrouwbaarheid van de controlesystemen en het naleven van relevante weten regelgeving.

Afwijkingen van de code-Tabaksblat

Randstad past alle relevante bepalingen van de code-Tabaksblat toe, met enkele uitzonderingen. Alle onderstaandeafwijkingen zijn besproken tijdens de AVA van 2005. Wanneerzich belangrijke wijzigingen voordoen, zullen deze wordengeagendeerd en besproken op de AVA.

II.1.1 Een bestuurder wordt benoemd voor een periode vanmaximaal vier jaar.De huidige leden van de raad van bestuur zijn benoemd vooronbepaalde tijd. Dit beleid kan heroverwogen worden in hetgeval van nieuwe benoemingen.

II.2.3 Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aanbestuurders worden toegekend, worden aangehouden voortelkens een periode van ten minste vijf jaar […].Sinds 2005 wordt de 3-jaars middellangetermijnbonusuitgekeerd in de vorm van prestatie-aandelen. Deze aandelenvestigen na drie jaar en worden minimaal twee jaar aange-houden. Wij zijn van mening dat dit vijfjarenplan de aandeel-houders in voldoende mate op één lijn brengt en recht doetaan het middellangetermijnkarakter van de regeling.

II.2.7 De maximale vergoeding bij onvrijwillig ontslag bedraagteenmaal het jaarsalaris.Randstad heeft een aandeelhoudersstructuur waarin deaandelen binnen de groep van aandeelhouders sterkgeconcentreerd zijn. Om deze reden én om recht te doen aande anciënniteit van de directieleden is de ontslagvergoedingvoor leden van de raad van bestuur vastgesteld op twee basis-jaarsalarissen plus eentwaalfde van hetzelfde jaarsalaris perdienstjaar tot een maximum van drie jaarsalarissen. Dezeontslagvergoeding is alleen van toepassing bij een voortijdigeopzegging van het arbeidscontract om redenen die buiten deinvloed van het directielid in kwestie liggen, of bij wijzigingenin de zeggenschapsverhoudingen (‘change of control’).

III.5.11 Het voorzitterschap van de remuneratiecommissiewordt niet vervuld door de voorzitter van de raad vancommissarissen […].Het succes van Randstad is afhankelijk van de kwaliteit vanhaar medewerkers en Randstad ziet managementdevelopment dan ook als een belangrijk strategischonderwerp. We zijn daarom van mening dat de nominatie- & remuneratiecommissie moet worden voorgezeten door de voorzitter van de raad van commissarissen.

Wettelijke transparantieverplichtingen

Het grootste gedeelte van de informatie die, op basis vanBesluit artikel 10 overname richtlijn en artikel 391 lid 5 boek 2van het Burgelijk Wetboek, in het jaarverslag openbaargemaakt moet worden, is te vinden in diverse delen van onsjaarverslag. Hieronder volgt een overzicht met aanvullendeinformatie en/of verwijzingen naar de betreffende secties inhet verslag.

a Kapitaalstructuur en daaraan verbonden rechten en plichtenHet maatschappelijk kapitaal bedraagt 3 50 miljoen en bestaatuit 200 miljoen gewone aandelen met een nominale waardevan 3 0,10, 50.000 preferente aandelen A met een nominalewaarde van 3 500,00, en 50 miljoen preferente aandelen Bmet een nominale waarde van 3 0,10. Op 31 december 2007bedroeg het totale aantal geplaatste aandelen 141.806.865met evenzoveel stemmen en een nominale waarde van 3 0,10per aandeel. Het geplaatste aandelenkapitaal is onderverdeeld in116.606.865 gewone aandelen en 25,2 miljoen preferenteaandelen B.Aan de aandelen zijn de gebruikelijke eigendomsrechtenverbonden, zoals dividendrecht, stemrecht en aanverwanterechten. Meer informatie is te vinden op pagina 48 onderStemrecht. Ieder aandeel heeft één stem.Het dividendbeleid van Randstad bepaalde in het verleden




dat jaarlijks ongeveer 40% van de nettowinst werd uitge-keerd aan de houders van gewone aandelen in de vorm vaneen contant dividend. In november 2007 hebben wij eenaanpassing van ons dividendbeleid aangekondigd, dat gerichtis op de dividendbescherming van onze aandeelhouders. Dezeaanpassing zal besproken worden tijdens de komende AVA.Het dividend op preferente aandelen bedraagt 3 0,284 peraandeel (of 4,32% van het gestorte kapitaal). Het dividend opde preferente aandelen wordt iedere zeven jaar herzien. Deeerstvolgende herziening zal plaatsvinden in november 2012.

b Statutaire of contractuele beperking op aandelenoverdrachtCirca 23% van het totale aandelenkapitaal (5% gewoneaandelen en 18% preferente aandelen B) is geconverteerd in aandelencertificaten (zie Stemrecht op pagina 48).

c GrootaandeelhoudersVier aandeelhouders hebben bekendgemaakt een belang tehebben van meer dan 5% van ons geplaatste aandelen-kapitaal. Een lijst van de belangrijkste aandeelhouders staatvermeld onder het kopje Grootaandeelhouders op pagina 51.

d Bijzondere zeggenschapsrechtenDe vennootschap kent geen bijzondere zeggenschapsrechtenverbonden aan specifieke aandelen of aandeelhouders.

e Controlemechanismen met betrekking tot aandelen-participatieplan en aandelenoptieplanBinnen de Groep gelden de volgende regelingen voor opaandelen gebaseerde beloningen: een prestatieoptieregelingvoor de raad van bestuur, twee prestatie-aandelenregelingen(een voor leden van de raad van bestuur en een voor senior-management) en een aandelenkoopregeling voor alle eigen medewerkers. De belangrijkste kenmerken van dezeregelingen zijn te vinden in het remuneratiegedeelte oppagina 45 en in de toelichting op aandelenen optie-regelingen op pagina 102. Het maximum aantal toe te kennen opties en aandelen staatvast; het daadwerkelijk toegekende aantal is afhankelijk vanvooraf bepaalde prestatiedoelstellingen. De toe te kennenopties en aandelen mogen per jaar tot niet meer dan 1%verwatering van het geplaatste gewone aandelenkapitaalleiden. De aandelenkoopregeling voor eigen medewerkersheeft geen invloed op het aandelenkapitaal van devennootschap.

f Beperking stemrechtOp certificaten van gewone aandelen en certificaten vanpreferente aandelen B berust geen stemrecht.

g Overeenkomsten met aandeelhouders die de overdracht vanaandelen of stemrecht kunnen beperkenIn het verslagjaar heeft de vennootschap een overeenkomstgesloten met haar voornaamste aandeelhouder, FritsGoldschmeding. Deze overeenkomst heeft als doel decontinuïteit van de onderneming en haar strategische positieen ontwikkeling te waarborgen op zowel de korte- als delangetermijn. De belangrijkste kenmerken van de overeen-komst worden besproken in het bericht van de raad vancommissarissen op pagina 40.Voor zover bekend bij de vennootschap, is dit de enige

overeenkomst met een aandeelhouder die aanleiding kangeven tot beperking van de overdracht van (certificaten van)aandelen of stemrecht.

h Voorschriften met betrekking tot benoeming en ontslag vanbestuurders en commissarissen en wijziging van de statuten Leden van de raad van bestuur worden door de AVA benoemden kunnen te allen tijde door de AVA geschorst of ontslagenworden. Commissarissen worden eveneens benoemd en kunnengeschorst of ontslagen worden door de AVA. Een commissariskan zich tweemaal beschikbaar stellen voor herbenoeming. Een besluit tot benoeming of ontslag vereist een absolutemeerderheid van de uitgebrachte stemmen. Wanneer aan de AVA een voorstel tot statutenwijziging wordtvoorgelegd, dient dit altijd vermeld te worden in de oproepvoor de betreffende vergadering. Een afschrift van het voorstelmet de woordelijke tekst zal tegelijkertijd voor iedere aandeel-houder en certificaathouder ter inzage beschikbaar zijn tenkantore van de vennootschap tot na afloop van de vergadering.Afschriften zullen kosteloos worden verstrekt. Statuten-wijzigingen die betrekking hebben op de bijzondere rechtenvan houders van preferente aandelen moeten tijdens devergadering worden goedgekeurd door de houders van dezepreferente aandelen.

i Bevoegdheden van het bestuur, in het bijzonder tot uitgifte van aandelen in de vennootschap en de verkrijging van eigenaandelen door de vennootschapHet bestuur is bevoegd om, onder goedkeuring van de raad van commissarissen, te besluiten tot uitgifte van aandelen, het verlenen van rechten tot het nemen van aandelen, en hetbeperken of uitsluiten van voorkeursrechten van houders vangewone aandelen tot 8 mei 2008 (behoudens verlenginggoedgekeurd door de AVA) tot jaarlijks maximaal 1% van hetgeplaatste gewone aandelenkapitaal van de vennootschap.In mei 2008 zal de AVA worden verzocht om de raad vanbestuur bevoegdheid te verlenen voor de inkoop van eigenaandelen door de vennootschap, eveneens onder goedkeuringvan de raad van commissarissen tot maximaal 10% van hettotale geplaatste gewone aandelenkapitaal. Deze bevoegdheidzal beperkt zijn tot een termijn van 18 maanden en het strevenis deze elk jaar te hernieuwen.

j Regelingen wijzigingen in de zeggenschapsverhoudingen(‘change of control’)De vennootschap kent geen contracten die van kracht worden,wijzigen of ontbonden worden wanneer een openbaarovernamebod wordt uitgebracht, met uitzondering van hetonder punt k bepaalde.

k Regelingen met bestuurders of werknemersIndien een dienstverband van een lid van de raad van bestuurwordt beëindigd vanwege een openbaar bod, ontvangt dezeeen afvloeiingspremie van twee basis jaarsalarissen pluseentwaalfde van hetzelfde jaarsalaris per dienstjaar tot eenmaximum van drie jaarsalarissen.

2006

30-40%

10-15%

5-10%

5-10%

5-10%

2007

40-50%

10-15%

5-10%

0%

5-10%

investor relations en het aandeel Randstad


Doelstellingen investor relations Randstads investor relations-doelstellingen bestaan uit hetverbeteren van de bekendheid van het profiel, de strategie ende resultaten van de Groep, om zo een accurate waarderingvan de aandelen te waarborgen. We streven er voortdurendnaar onze reputatie bij de financiële doelgroepen teverbeteren en te bouwen aan een leiderschapspositie op het gebied van de externe communicatie naar de financiëlegemeenschap. Dit geldt niet alleen voor specifieke Randstad-kwesties, maar we willen ook beschouwd worden als wereld-wijde autoriteit op de arbeidsmarkt.

CommunicatiebeleidWe communiceren met onze bestaande en potentiëleaandeelhouders, analisten en de pers door middel van eenbreed scala aan activiteiten. Onze communicatiestijl is opfeiten gebaseerd en bij al onze activiteiten houden we onsaan de wettelijke verplichtingen inzake vertrouwelijkheid. We streven ernaar om op een actieve manier een dialoog met onze huidige en potentiële aandeelhouders te onder-houden. Wij nemen hiervoor het initiatief door roadshows te organiseren en waar mogelijk tegemoet te komen aanverzoeken voor bijeenkomsten. Tot onze spijt hanteren steedsmeer beleggers een zogenoemd ‘no-broker’-beleid tijdensroadshows. Wij zijn van mening dat dit uitsluiten van inter-mediairs bij gesprekken met beleggers, niet in lijn is met onze open en transparante communicatiestijl.

CommunicatieactiviteitenIeder kwartaal houdt Randstad analistenbijeenkomsten ofconference calls waarin de resultaten tot in detail wordenbesproken. Halfjaarlijks worden deze aangevuld met eenpersconferentie. Webcasts van de analistenbijeenkomsten enconference calls zijn beschikbaar op onze website. Daarnaastheeft Randstad in november 2007 een tweedaagse analisten-en investeerdersconferentie gehouden op ons hoofdkantoorin Nederland. De onderwerpen die aan bod kwamen warenstrategie, vermogensstructuur, dividendbeleid, ICT-strategie,internationaal accountmanagement en ontwikkelingen indiverse landen zoals Nederland, Duitsland en de VerenigdeStaten. We hebben bovendien een dieper inzicht verschaft in onze interim-professionalsactiviteiten door een bezoek aan de Amsterdamse vestiging van onze werkmaatschappijYacht. Door middel van dit soort conferenties krijgen analistenen investeerders een beter inzicht in onze werkwijzen; ook zijn ze een goede gelegenheid om de raad van bestuur enmanagers en directeuren van zowel de werkmaatschappijenals de holding te ontmoeten. We streven ernaar soortgelijkeconferenties jaarlijks te organiseren. In Nederland, de VS, het Verenigd Koninkrijk, België, Duits-land, Zwitserland, Scandinavië, Italië, Ierland en Oostenrijk zijnroadshows gehouden voor institutionele beleggers. Op onshoofdkantoor heeft een groot aantal one-on-one gesprekkenmet beleggers plaatsgevonden. Daarnaast heeft Randstaddeelgenomen aan diverse internationale conferenties over de zakelijke dienstverlening en over de Benelux, en aan eenaantal algemene conferenties in Nederland, het VerenigdKoninkrijk, de VS en Frankrijk. Ook hebben we presentatiesverzorgd voor particuliere beleggers.

Het aandeel Randstad Het gewone aandeel Randstad Holding nv staat genoteerdaan Euronext Amsterdam (tickersymbool RAND). Ook optiesop aandelen Randstad worden aan Euronext Amsterdamverhandeld.

AandelenkapitaalUltimo 2007 bestond het geplaatste aandelenkapitaal vanRandstad Holding nv uit:

Nominale Aantal waarde

Gewone aandelen 116,6 miljoen 3 0,10

Preferente aandelen B (financieringsprefs) 25,2 miljoen 3 0,10

Totaal aantal aandelen 141,8 miljoen 3 0,10

GrootaandeelhoudersOnder de Wet Melding Zeggenschap (Wmz) zijn aandeel-houders verplicht om belangen die groter zijn dan eenbepaald percentage te melden bij de Autoriteit FinanciëleMarkten (AFM). Onderstaande lijst betreft vrijwel altijd eencombinatie van (certificaten van) gewone aandelen en(certificaten van) preferente aandelen B (financieringsprefs).Ter vereenvoudiging van de familiebelangen, na de overeen-komst tussen de oprichter van Randstad, de heer FritsGoldschmeding, zijn eventuele erfgenamen en Randstadomtrent de voortduring van zijn langetermijnpositie, en in het kader van de voorgenomen acquisitie van Vedior, heeftGaud Holding haar belang overgedragen aan RandstadBeheer.

F.J.D. Goldschmeding/Randstad Beheer bv

ING Groep N.V.Fortis N.V.Gaud Holding bvStichting Randstad Optiefonds

Het percentage vrij verhandelbare aandelen Randstad wordtgeschat op 40-45%.

Indicatieve spreiding van de gewone aandelen(vrij verhandelbaar)Het grootste gedeelte van de vrij verhandelbare aandelen is in internationale handen. Randstad streeft actief naar een internationale spreiding. In 2007 zijn er geen grotewijzigingen in de spreiding opgetreden. We schatten datongeveer 8% van de aandelen in handen is van particulierebeleggers.



LiquiditeitDe liquiditeit is de afgelopen jaren verbeterd. Het volume is aanzienlijk gestegen, namelijk van circa 3 0,4 miljard in 2003 naar ruim 3 9 miljard in 2007. De veranderingen in de aandelenkoers van de laatste jaren hebben hieraanbijgedragen, maar ook de omloopsnelheid is gestegen. De omloopsnelheid wordt gedefinieerd als het totaal aantalverhandelde aandelen gedeeld door het aantal uitstaandeaandelen en is toegenomen van 28% in 2003 tot ongeveer200% in 2007. Dit suggereert dat de gemiddelde periode van aanhouden korter is.

IndicesHet gewone aandeel Randstad Holding nv promoveerde inmaart 2007 van de Euronext Midkap Index (AMX) naar deleidende AEX Index van de 25 meest verhandelde aandelen op Euronext Amsterdam. Ultimo 2007 maakte het gewoneaandeel Randstad Holding nv ook deel uit van de indicesEuronext 100, Dow Jones Stoxx TMI, MSCI Europe, Dow Jones World Sustainability Index en de Dow Jones StoxxSustainability Index. Deelname aan de grote indices is belang-rijk, omdat het onder meer zorgt voor verbetering van dezichtbaarheid en liquiditeit.

Rapportage winst per aandeelRandstad rapporteert de winst per aandeel op volledigverwaterde basis. We kijken naar de winst per aandeel vóórafschrijving: acquisitiegerelateerde immateriële activa enbijzondere waardevermindering goodwill, omdat dit in onzeoptiek de onderliggende commerciële resultaten het bestweergeeft.

Handelsvolume en omloopsnelheid aandelen

0,4

2,7

6,1

9,3

1,5

2003 2004 2005 2006 2007

handelsvolume (3 miljard)

omloopsnelheid

28%54%

75%

108%

197%

Ultimojaar

Q1 Q2 Q3 Q4

2007 3 0,63 3 0,85 3 0,8613 1,04 3 3,381

2006 3 0,43 3 0,64 3 0,92 3 1,1823 3,17

2005 3 0,24 3 0,47 3 0,65 3 0,7923 2,15

2004 3 0,12 3 0,31 3 0,43 3 0,8223 1,68

200333 (0,04) 3 0,10 3 0,24 3 0,32 3 0,62

1 Inclusief een eenmalige belastinglast van 3 0,11 in 2007.

2 Inclusief eenmalige belastingbaten van 3 0,38 in 2004, 3 0,09 in 2005

en 3 0,19 in 2006.

3 Cijfers 2003 zijn gebaseerd op Dutch GAAP.

DividendbeleidHet dividendbeleid van Randstad bestond er in het verledenuit om jaarlijks ongeveer 40% van de nettowinst uit te kerenaan de gewone aandeelhouders in de vorm van een contantdividend. In november 2007 kondigden wij een wijziging vanons dividendbeleid aan die besproken zal worden tijdens dekomende Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA).Sinds 2007 streven wij naar verbeterde dividendbeschermingvoor onze aandeelhouders en hanteren wij een minimaledividendbetaling van 3 1,25, in plaats van een constante 40%payout. Het nieuwe beleid zou niet moeten leiden tot eenlagere gemiddelde dividendbetaling dan het geval zou zijngeweest onder het vorige beleid. Ons doel is een consequentegroei van het dividend door de economische cyclus heen,zonder daarbij het absolute niveau van het betaalde dividendin enig jaar te verlagen. Wij beogen dit te bereiken met eenminimum payout van 30% en een maximum payout van 60%.Het nieuwe beleid sluit beter aan bij de kasstroomtrends, die doorgaans een meer geleidelijke ontwikkeling laten ziendan het winstverloop. Voor de komende jaren betekent ditdat het uitgekeerde dividend per aandeel boven de 3 1,25 zal uitkomen zodra de payout 30% bereikt, en dat het alleenonder de 3 1,25 kan zakken wanneer dit een payout van meerdan 60% zou betekenen.

Data per aandeel 2003 2004 2005 2006 2007

Dividend 3 0,25 3 0,66 3 0,84 3 1,25 5 1,25

Payout 42% 39% 40% 40% 38%

WPA 3 0,62 3 1,68 3 2,15 3 3,17 5 3,38

Vrije kasstroom 3 2,01 3 2,00 3 1,56 3 3,02 5 2,82

Eigen vermogen 3 3,07 3 4,40 3 4,65 3 6,82 5 8,78

EBITA 3 1,05 3 1,96 3 2,59 3 3,77 5 4,76

Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding nv De aandelenkoers heeft zich in 2007 niet positief ontwikkeld.Het jaar werd afgesloten op 3 27,02, wat 48% lager is dan de slotkoers van 2006 die uitkwam op 3 52,40. Het totalerendement voor aandeelhouders (total shareholder return,TSR) was –46%, inclusief het in mei uitbetaalde dividend van 3 1,25. Het aandeel ontwikkelde zich goed tot en met de zomer en bereikte half juli een recordhoogte van 3 63,18.

Indicatieve geografische spreiding gewone aandelen

NederlandVerenigd KoninkrijkNoord-AmerikaContinent Europa exclusief NederlandOverig

40%31%13%

15%1%



decnovoktsepaugjuljunmeiaprmrtfebjan

1.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.000

10.000

volume(x 1.000)

koersverloop

40

30

50

60 1 2

3

45

6

1 15 februari: jaarresultaten 2006

2 15 maart: WPA-vooruitzicht

1e kwartaal verhoogd

3 25 april: eerstekwartaalresultaten

4 25 juli: halfjaarresultaten

5 24 oktober: derdekwartaalresultaten

6 3 december: Randstad en Vedior willen

marktleider in HR-diensten creëren

Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding

In de toelichting op de kwartaalcijfers voor het tweedekwartaal rapporteerden wij een daling van de omzetgroei en dit had duidelijk een negatieve invloed op de koers. Deze ontwikkeling werd gevolgd door een bredere markt-daling veroorzaakt door de onrust op de Amerikaansehypotheekmarkt en volatiliteit na de aankondiging van hetbeoogde bod op Vedior. De marktkapitalisatie van gewoneaandelen Randstad bedroeg op 31 december 2007 3 3.150,7miljoen, vergeleken met 3 6.083,4 miljoen op 31 december2006.

2003 2004 2005 2006 2007

Slotkoers (3) 19,23 28,95 36,69 52,40 27,02

TSR (%) 127 52 29 45 (46)

High (3) 19,70 29,90 36,80 57,55 63,18

Low (3) 7,15 18,90 26,73 36,35 24,72

Financiële kalender*

Publicatie eerstekwartaalresultaten 2008 (voor beurs)23 april 2008

Conference call analisten eerstekwartaalresultaten 200823 april 2008

Algemene Vergadering van Aandeelhouders7 mei 2008

Notering ex-dividend9 mei 2008

Betaalbaarstelling dividend28 mei 2008

Publicatie tweedekwartaalresultaten 2008 (voor beurs)30 juli 2008

Persconferentie en analistenpresentatietweedekwartaalresultaten 200830 juli 2008

Publicatie derdekwartaalresultaten 2008 (voor beurs)29 oktober 2008

Conference call analisten derdekwartaalresultaten 200829 oktober 2008

Publicatie vierdekwartaal- en jaarresultaten 2008(voor beurs)19 februari 2009

Persconferentie en analistenpresentatie jaarresultaten 200819 februari 2009

Algemene Vergadering van Aandeelhouders31 maart 2009

40

6050

708090

110100

120130140

150

Ontwikkeling aandelenkoers gewone aandelen Randstadvergeleken met Euronext AEX Index en andere uitzendondernemingen

USGManpowerRandstadAdeccoAEXVedior

decnovoktsepaugjuljunmeiaprmrtfebjan

* Publicatiedata van resultaten kunnen beïnvloed worden doorde transactie met Vedior


Randstad & Vedior

Op 3 december 2007 kondigden Randstad en Vedior aan datzij een voorwaardelijke overeenkomst hadden gesloten voorhet samenvoegen van hun bedrijven. Deze combinatie zalgerealiseerd worden door middel van een openbaar bod vanRandstad op het totale geplaatste en uitstaande aandelen-kapitaal van Vedior.

Trends

Voor beide ondernemingen komen de beweegredenen voortuit de volgende trends:

- Markt: De wereldwijde HR-dienstensector is relatief jong envormt een aantrekkelijke groeimarkt. Veel markten zijn erggefragmenteerd, en door het bundelen van krachten ontstaanleiders die in staat zijn deze markten te ontwikkelen en dewerkgelegenheid te bevorderen. Het professionalssegmentlaat de hoogste groeicijfers zien als gevolg van de aan-houdende groei in kantoorbanen en de demografischeontwikkelingen. Tegelijkertijd bestaan er goede mogelijk-heden in het traditionele uitzendsegment (licht industrieel/administratief), vooral naarmate meer markten gedereguleerdworden en opkomende markten relatief belangrijker worden.

- Klanten: Het grote-klantensegment wordt steeds internatio-naler en vraagt om een breder dienstenpakket en minderaanbieders. Productiviteit, demografische ontwikkelingen en een gebrek aan vakspecialisten zijn de voornaamsteuitdagingen voor onze klanten.

- Kandidaten: Een baan voor het leven bestaat niet meer. Steeds meer kandidaten kiezen voor flexibiliteit om eenbalans te vinden tussen carrière en kwaliteit van leven.

Inspelen op de trends

De combinatie heeft de schaalgrootte en reikwijdte om opdeze trends in te kunnen spelen.

- De op een na grootste HR-dienstverlener ter wereld: Samenbieden wij kandidaten overal ter wereld uitstekende arbeids-en carrièremogelijkheden en hebben wij elke dag meer dan700.000 mensen aan het werk. Hierdoor zijn we leidend in het scheppen van werkgelegenheid en kunnen wij de richtinghelpen bepalen waarin de markten zich ontwikkelen.

- Actief in 51 landen: Met toonaangevende posities in belang-rijke markten wereldwijd – waaronder nummer 1 in Duitsland,Nederland, België, Portugal, Canada en India, nummer 2 inSpanje en Polen, en nummer 3 in Frankrijk, Zwitserland en Australië – kunnen wij zowel het MKB als internationaleklanten effectiever bedienen.

- Wereldleider in het professionalssegment: Dankzij een brederdienstenaanbod dan welke concurrent ook, zijn wij uitstekendgeoutilleerd om klanten te helpen de demografische trendshet hoofd te bieden.

- Wereldleider in het inhousesegment: Door ons uniekedienstenaanbod voor grote industriële en logistieke klantenkunnen wij hen helpen hun productiviteit te verbeteren.

- Sterker platform in nieuwe markten: Onze verbeterdeexposure in aantrekkelijke groeimarkten met lage uitzend-penetratie, zoals India, Japan, Oost-/Midden-Europa en Zuid-Amerika, zorgt voor aanzienlijke groeimogelijkheden.

- Een daadwerkelijk diverse mix: Doordat geen enkel land voor meer dan 23% bijdraagt aan de omzet en door ons even-wichtige dienstenaanbod (21% professionals, 11% inhouse,66% mass-customized en 2% HR Solutions) kunnen wijprofiteren van alle mogelijkheden van de HR-dienstenmarkt.

Goede aansluiting met onze strategie

De twee bedrijven vullen elkaar op veel vlakken aan enkunnen verder bouwen op elkaars sterke punten. Devoorgenomen transactie past volledig binnen onze strategie,sluit goed aan bij de door ons gedefinieerde groeifactoren en versnelt de vooruitgang in het kader van de strategischedoelstellingen.

Groeifactoren- Marktgroei: Vedior biedt ons toegang tot veel nieuwe

markten en groeisegmenten. - Marktaandeel: De transactie levert ons een aanzienlijke

positieverbetering op in twee van ‘s werelds grootste markten:het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk.

- Inhouse: Wij voorzien een interessant potentieel doorRandstads inhouseconcept bij de klanten van Vedior teintroduceren.

- Specialisaties: De specialisaties worden versterkt. - Professionals: Onze positie in het professionalssegment

krijgt een enorme impuls, bij zowel detachering als search & selection, terwijl we via cross-selling de professionals-activiteiten van Vedior kunnen introduceren bij de klanten van Randstad.

Strategische doelstellingen- Aanhoudende stijging marktaandeel: Door de transactie

springt het wereldwijde marktaandeel van 4% naar 8%. - Toename aandeel niet-Nederlandse omzet: De afhankelijkheid

van de Nederlandse markt neemt af. Het aandeel Nederlandseomzet zou in het gecombineerde resultaat over 2007uitkomen op 22% (voor Randstad alleen 35%).

- Solide financiële positie: De transactie zet de balans aan hetwerk terwijl ons conservatieve financiële beleid voor de langetermijn gehandhaafd blijft. De schuldratio van Randstad zalnaar verwachting binnen 12 maanden na het afronden van de deal onder de 2 liggen.

Ben Noteboom (CEO Randstad) en Tex Gunning (CEO Vedior)

Randstad & Vedior

Synergievoordelen en rendement

Er zijn aanzienlijke synergievoordelen te behalen: - jaarlijkse belastingbesparing tot 3 20 miljoen;- jaarlijkse kostenbesparing vóór belasting van 3 80 miljoen,

dankzij:- gecombineerde hoofdkantoren (holding en landen);- reorganiseren van het distributienetwerk;- efficiencyverbeteringen.

Van de kostenbesparingen zou 75% binnen anderhalf jaar na het afronden van de transactie gerealiseerd moeten zijn.Hiervan uitgaande zal deze transactie dan ook voordelig zijnvoor onze aandeelhouders omdat de winst per aandeel vanRandstad naar verwachting direct verbetert, exclusief een-malige integratiekosten (van max. 3 60 miljoen) en acquisitie-gerelateerde afschrijvingen, terwijl het rendement op geïnves-teerd vermogen naar verwachting vanaf 2010 de gewogengemiddelde kapitaalkosten van Randstad (9%) zal overtreffen. Het rendement kan nog verder verbeteren omdat onder-staande punten nog niet zijn meegenomen in de berekendeverwachte rendementen:

- de potentiële upselling van inhouse;- de potentiële cross-selling van professionals;- de versnelde uitrol van best practices binnen de gehele

gecombineerde Groep.

Nog betere vooruitzichten voor onze medewerkers

Als een gecombineerde Groep zullen wij ruim 34.000 mede-werkers in dienst hebben. Dit betekent dat elk jaar ruim 8.000 interne vacatures moeten worden ingevuld, zelfs als we niet groeien. Daarom kunnen wij de synergievoordelenbehalen zonder gedwongen ontslagen. Bovendien zullen de verbeterde portefeuille en positionering leiden tot nogbetere carrièremogelijkheden voor onze medewerkers.

Proces en financiering

De samenvoeging zal plaatsvinden door middel van een open-baar bod op het totale geplaatste en uitstaande aandelen-kapitaal van Vedior. Het bod zal gedeeltelijk in contanten engedeeltelijk in aandelen zijn, namelijk 3 9,50 in contanten en0,32759 aandeel Randstad voor elk aandeel Vedior en is ondervoorbehoud van goedkeuring door de toezichthoudendeautoriteiten en de aandeelhouders. Het contante deel van het bod komt uit op 3 1,7 miljard. Om dit te financieren, envoor de herfinanciering van alle langlopende en kortlopendeschulden van beide bedrijven, is voorafgaand aan de aan-kondiging volledig toegezegde schuldfinanciering overeen-gekomen voor vijf jaar. Afhankelijk van de vereiste goed-keuringen willen wij de deal in het tweede kwartaal van 2008afronden.


Schaalgrootte in belangrijke segmenten

+Mass-customized

Inhouse

Professionals

HR Solutions

CombinatieVedior

Omzetverdeling per serviceconcept (2007)

66%

63%

37%

Randstad

69%

21%

3%

7%

2%

11%

21%

totaal: 3 9,2 miljard totaal: 3 8,4 miljard totaal: 3 17,6 miljard

Meer gebalanceerde geografische spreiding

+

Frankrijk

Nederland

Duitsland

België

Verenigd Koninkrijk

Spanje

Italië

Noord-Amerika

Overige

CombinatieVedior

Omzetverdeling per land (2007)

23%40%15%

11%

2%

5%

13%6% 1%7%

Randstad

35%

7%4%

6%3%

12% 18%

3%

12%3%

5%

8%

9%10%

22%

8%

12%

total: 3 9,2 miljard total: 3 8,4 miljard total: 3 17,6 miljard

Beschermende wetgeving en werkloosheid

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0%

wer

klo

osh

eid

200

6

uitzendpenetratiegraad 2006

vrije wetgeving beperkende wetgeving

VS NederlandJapan

Denemarken

DuitslandVerenigdKoninkrijk

Portugal

SpanjeItalië Zweden België

Frankrijk

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%


De oorsprong

De geschiedenis van Randstad is ook de geschiedenis van de voortdurende evolutie van de wereld van werk. In 1960 was de Europese economie nog aan het herstellen van de Tweede Wereldoorlog. Men had geen duidelijk beeld van hoe de Europese arbeidsmarkt in de toekomst zou moeten werken. De meeste ideeën stoelden nog op het collectivistisch denken van het eind van de negentiende eeuw.

In Amstelveen werkte de jonge economiestudent Frits Goldschmeding aan zijn afstudeerscriptie. Frits voorzag een toekomst waarin een veel meer flexibele arbeidsmarkt noodzakelijk was om economische groei te stimuleren. Hij suggereerde dat particuliere bureaus op de Europese arbeidsmarkt als intermediair tussen vraag en aanbod van arbeid zouden moeten fungeren.

Hoewel er een paar voorbeelden te noemen waren – voornamelijk in de VS waar commerciële uitzendbureaus waren begonnen met het tijdelijk uitzenden van industrieel personeel – waren deze suggesties destijds volkomen ongewoon. Frits werd uitgedaagd door een aantal medestudenten, die niet geloofden dat zijn visie realistisch was. Desondanks besloot Frits om samen met een goede vriend een dergelijk bedrijf te beginnen. En wel vanuit hun studentenkamers.

Het verhaal van hun eerste opdracht doet nog steeds de ronde binnen ons bedrijf: Frits haalde een aanvraag binnen voor een ervaren, meertalige secretaresse die ook kon stenograferen. Juist op dat moment interviewde zijn partner een kandidaat die exact aan die kwalificaties voldeed. Volgens de legende nam Frits de kandidaat meteen mee naar het kantoor van de potentiële klant – achter op de fiets.

Het nieuwe bedrijf, dat oorspronkelijk ‘Uitzendbureau Amstelveen’ heette, ontgroeide al snel de plaats, waarnaar het vernoemd was en bediende binnen de kortste keren de hele regio GrootAmsterdam. Op dat moment werd dan ook besloten de naam te veranderen in Randstad – afgeleid van het randstedelijk gebied in het westen van Nederland. Het eerste signaal van een verreikende ambitie.

Het initiatief van Frits kreeg veel navolging en Nederland werd een van de belangrijkste spelers in de ontwikkeling van de HRdienstensector zoals wij die nu kennen. Behalve Randstad, en later TempoTeam, werd in deze periode bijvoorbeeld ook ASB opgericht dat later met een aantal andere bureaus zou verdergaan als Vedior. Op dit moment staan er in de wereldwijde top 6 van HRdienstverleners nog steeds drie grote Nederlandse bedrijven.

Het creëren van de juiste omstandigheden

De eerste HRdienst die in Europa een snelle opmars maakte, kennen wij onder de naam ‘uitzending’. Echter, voordat deze dienst daadwerkelijk aangeboden kon worden, moest een flink aantal hordes worden genomen. Gedurende de jaren zeventig werd duidelijk dat landen hun regelgeving en sociale stelsel moesten aanpassen om hun economische potentieel volledig te kunnen benutten.

Dit betekende dat er eerst een serieuze dialoog noodzakelijk was met veel andere belanghebbenden, onder wie ook vakbonden en overheden. Hierin ligt de oorsprong van een van Randstads kernwaarden.

‘Simultane belangenbehartiging’ ligt ten grondslag aan het bedrijfsmodel van Randstad en de mentaliteit van onze mensen. Randstad heeft door de jaren heen een belangrijke rol gespeeld in het creëren van nieuwe regelgeving en sociale kaders waarin optimale flexibiliteit voorop staat. Randstad voert al sinds jaar en dag constructieve gesprekken met vakbonden en autoriteiten in alle landen waarin wij actief zijn.

Het aantal mensen met een flexibel arbeidscontract is in Nederland in de loop der tijd gestegen tot zo’n 2,5% van de beroepsbevolking. Het werkloosheidspercentage in Nederland is momenteel een van de laagste in de Westerse wereld.

Randstad is al sinds 1968 actief in Duitsland, maar de regelgeving is daar lange tijd erg star geweest. Randstad was actief betrokken bij het totstandkomen van een meer flexibele regelgeving. Een van de doorbraken was een collectieve arbeidsovereenkomst met een van de grootste vakbonden. Dit heeft ertoe geleid dat wij in Duitsland tienduizenden nieuwe banen konden creëren. De penetratiegraad van flexibele contracten doorbrak in korte tijd de 1%grens en vindt nu gestaag aansluiting bij de percentages in andere Europese landen. Het mag geen toeval heten dat Randstad in Duitsland marktleider is.

Naast deze ontwikkelingen is ook de diversiteit van particuliere HRdiensten enorm toegenomen. Het inhouseconcept bijvoorbeeld, is zeer succesvol gebleken in het tegengaan van de druk op de arbeidsmarkt als gevolg van het grote aanbod van goedkope arbeid in Azië en OostEuropa.

Onze nieuwe werving en selectiediensten maken optimaal gebruik van onze expertise op het gebied van HRdiensten voor het werven van medewerkers voor vaste posities, onder wie ook hoger opgeleide mensen. Wij leveren op contractbasis gespecialiseerde adviseurs op het gebied van financiën, ICT en engineering aan bedrijven en bieden HRadvies aan.

Wij zijn ervan overtuigd dat de HRsector zich zal blijven verbreden en diversifiëren en zich in de komende jaren in toenemende mate verder zal ontwikkelen. Randstad blijft met veel plezier een sleutelrol vervullen in het vormgeven van de wereld van werk.

56 Randstad Holding nv Randstad Holding nv 57

Deze grafiek laat zien dat de werkloosheid in landen met een goed ontwikkelde HRdienstenmarkt over het algemeen lager is.Bron: CIETT, Randstad

Een campagne die Randstad in Duitsland hielp de grootste banenschepper te worden

‘Jane’ was het gezicht van Randstad televisiecommercials in de 80er jaren

Frits Goldschmeding en Gerrit Daleboudt op een tandem

Beschermende wetgeving en werkloosheid

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0%

wer

klo

osh

eid

200

6

uitzendpenetratiegraad 2006

vrije wetgeving beperkende wetgeving

VS NederlandJapan

Denemarken

DuitslandVerenigdKoninkrijk

Portugal

SpanjeItalië Zweden België

Frankrijk

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%


De oorsprong

De geschiedenis van Randstad is ook de geschiedenis van de voortdurende evolutie van de wereld van werk. In 1960 was de Europese economie nog aan het herstellen van de Tweede Wereldoorlog. Men had geen duidelijk beeld van hoe de Europese arbeidsmarkt in de toekomst zou moeten werken. De meeste ideeën stoelden nog op het collectivistisch denken van het eind van de negentiende eeuw.

In Amstelveen werkte de jonge economiestudent Frits Goldschmeding aan zijn afstudeerscriptie. Frits voorzag een toekomst waarin een veel meer flexibele arbeidsmarkt noodzakelijk was om economische groei te stimuleren. Hij suggereerde dat particuliere bureaus op de Europese arbeidsmarkt als intermediair tussen vraag en aanbod van arbeid zouden moeten fungeren.

Hoewel er een paar voorbeelden te noemen waren – voornamelijk in de VS waar commerciële uitzendbureaus waren begonnen met het tijdelijk uitzenden van industrieel personeel – waren deze suggesties destijds volkomen ongewoon. Frits werd uitgedaagd door een aantal medestudenten, die niet geloofden dat zijn visie realistisch was. Desondanks besloot Frits om samen met een goede vriend een dergelijk bedrijf te beginnen. En wel vanuit hun studentenkamers.

Het verhaal van hun eerste opdracht doet nog steeds de ronde binnen ons bedrijf: Frits haalde een aanvraag binnen voor een ervaren, meertalige secretaresse die ook kon stenograferen. Juist op dat moment interviewde zijn partner een kandidaat die exact aan die kwalificaties voldeed. Volgens de legende nam Frits de kandidaat meteen mee naar het kantoor van de potentiële klant – achter op de fiets.

Het nieuwe bedrijf, dat oorspronkelijk ‘Uitzendbureau Amstelveen’ heette, ontgroeide al snel de plaats, waarnaar het vernoemd was en bediende binnen de kortste keren de hele regio GrootAmsterdam. Op dat moment werd dan ook besloten de naam te veranderen in Randstad – afgeleid van het randstedelijk gebied in het westen van Nederland. Het eerste signaal van een verreikende ambitie.

Het initiatief van Frits kreeg veel navolging en Nederland werd een van de belangrijkste spelers in de ontwikkeling van de HRdienstensector zoals wij die nu kennen. Behalve Randstad, en later TempoTeam, werd in deze periode bijvoorbeeld ook ASB opgericht dat later met een aantal andere bureaus zou verdergaan als Vedior. Op dit moment staan er in de wereldwijde top 6 van HRdienstverleners nog steeds drie grote Nederlandse bedrijven.

Het creëren van de juiste omstandigheden

De eerste HRdienst die in Europa een snelle opmars maakte, kennen wij onder de naam ‘uitzending’. Echter, voordat deze dienst daadwerkelijk aangeboden kon worden, moest een flink aantal hordes worden genomen. Gedurende de jaren zeventig werd duidelijk dat landen hun regelgeving en sociale stelsel moesten aanpassen om hun economische potentieel volledig te kunnen benutten.

Dit betekende dat er eerst een serieuze dialoog noodzakelijk was met veel andere belanghebbenden, onder wie ook vakbonden en overheden. Hierin ligt de oorsprong van een van Randstads kernwaarden.

‘Simultane belangenbehartiging’ ligt ten grondslag aan het bedrijfsmodel van Randstad en de mentaliteit van onze mensen. Randstad heeft door de jaren heen een belangrijke rol gespeeld in het creëren van nieuwe regelgeving en sociale kaders waarin optimale flexibiliteit voorop staat. Randstad voert al sinds jaar en dag constructieve gesprekken met vakbonden en autoriteiten in alle landen waarin wij actief zijn.

Het aantal mensen met een flexibel arbeidscontract is in Nederland in de loop der tijd gestegen tot zo’n 2,5% van de beroepsbevolking. Het werkloosheidspercentage in Nederland is momenteel een van de laagste in de Westerse wereld.

Randstad is al sinds 1968 actief in Duitsland, maar de regelgeving is daar lange tijd erg star geweest. Randstad was actief betrokken bij het totstandkomen van een meer flexibele regelgeving. Een van de doorbraken was een collectieve arbeidsovereenkomst met een van de grootste vakbonden. Dit heeft ertoe geleid dat wij in Duitsland tienduizenden nieuwe banen konden creëren. De penetratiegraad van flexibele contracten doorbrak in korte tijd de 1%grens en vindt nu gestaag aansluiting bij de percentages in andere Europese landen. Het mag geen toeval heten dat Randstad in Duitsland marktleider is.

Naast deze ontwikkelingen is ook de diversiteit van particuliere HRdiensten enorm toegenomen. Het inhouseconcept bijvoorbeeld, is zeer succesvol gebleken in het tegengaan van de druk op de arbeidsmarkt als gevolg van het grote aanbod van goedkope arbeid in Azië en OostEuropa.

Onze nieuwe werving en selectiediensten maken optimaal gebruik van onze expertise op het gebied van HRdiensten voor het werven van medewerkers voor vaste posities, onder wie ook hoger opgeleide mensen. Wij leveren op contractbasis gespecialiseerde adviseurs op het gebied van financiën, ICT en engineering aan bedrijven en bieden HRadvies aan.

Wij zijn ervan overtuigd dat de HRsector zich zal blijven verbreden en diversifiëren en zich in de komende jaren in toenemende mate verder zal ontwikkelen. Randstad blijft met veel plezier een sleutelrol vervullen in het vormgeven van de wereld van werk.


Deze grafiek laat zien dat de werkloosheid in landen met een goed ontwikkelde HRdienstenmarkt over het algemeen lager is.Bron: CIETT, Randstad

Een campagne die Randstad in Duitsland hielp de grootste banenschepper te worden

‘Jane’ was het gezicht van Randstad televisiecommercials in de 80er jaren

Frits Goldschmeding en Gerrit Daleboudt op een tandem

profile

� Randstad Holding nv

Polen

Hongarije

Italië

België

Spanje

Frankrijk

EU-25

Luxemburg

Tsjechië

Duitsland

Ierland

Portugal

Oostenrijk

Verenigd Koninkrijk

Zweden

Nederland

Denemarken

Vereiste participatiegraad in 2050

40

Incl. standaardgroei

50 60 70 80 90

Zuiver vergrijzingseffectParticipatiegraad 2005

Groei in penetratiegraad (1998 = 100)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Duitsland België Frankrijk VKNederland

60

80

100

120

140

160

180

200

220


Arbeidsmarkten en de economie

In onze samenleving zijn belangrijke trends op het gebied van werk, cultuur en demografie aan het verschuiven. In Europa neemt de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking in snel tempo toe. De meeste grote bedrijven bieden geen ‘baan en carrière voor het leven’ meer aan.

Vanuit productiviteitsoogpunt verplaatsen zowel Amerikaanse als Europese bedrijven in veel sectoren hun productielocaties naar lagelonenlanden in OostEuropa, LatijnsAmerika en Azië. In de Verenigde Staten en Europa leidt dit tot een verschuiving naar diensten en kenniseconomieën.

Overheden zijn doorgaans niet in staat banen en vaardigheden efficiënt binnen hun eigen economie te verdelen. Werknemers willen vandaag de dag keuzevrijheid als het gaat om werk, en geen collectivisme of paternalisme. Dit heeft ertoe geleid dat flexibiliteit op de arbeidsmarkt nu een sleutelrol speelt bij het creëren van een gezonde en slagvaardige economie. En het belang van flexibiliteit zal alleen nog maar toenemen.

Dit komt ook tot uiting in internationale initiatieven zoals de Lissabondoelstellingen en voortgangsrapporten van de Europese Unie, en in soortgelijke initiatieven van de Verenigde Naties.

Onze initiatieven

In februari 2007 publiceerden Randstad en SEO Economisch Onderzoek een rapport met de titel ‘Mind the Gap’. Deze studie behandelt de uitdagingen als gevolg van de vergrijzing, en de behoefte aan arbeidsmigratie en een grotere participatie op de Europese arbeidsmarkt.

Ondanks de commotie rond de migratie van werknemers tussen de landen, toont dit rapport aan dat migratie juist een van de belangrijkste ontwikkelingen is voor de toekomstige economische slagkracht van Europa. Naast het stimuleren van arbeidsgeschikten om de arbeidsmarkt op te gaan, is dit een belangrijk hulpmiddel om de steeds groter wordende kloof tussen de vraag naar en het aanbod van werknemers te overbruggen. Zonder migratie zou de participatiegraad in de EU25 moeten toenemen van 6�% nu naar ruim 75% in 2050.

Grensoverschrijdend arbeidsverkeer zal meer en meer een gewoonte moeten worden, niet alleen voor de inmiddels spreekwoordelijke OostEuropese huisschilder, maar juist ook voor hoger opgeleide kenniswerkers. Deze kunnen afkomstig zijn uit OostEuropa, maar ook steeds meer uit Azië. Randstad is dan ook voorstander van de voorgestelde invoering van een ‘blue card’ die werknermers van andere nationaliteiten moet helpen om werk te vinden in de EU.

De HRdienstenmarkten wereldwijd

Als gevolg van de trends in de wereldeconomie groeien de markten voor HRdiensten sterk, zoals blijkt uit de samengestelde gemiddelde groei van maar liefst 14% die Randstad sinds haar beursnotering in 1990 heeft doorgemaakt.

Deregulering speelt een belangrijke rol omdat overheden inzien dat onze sector een positief effect heeft op de werkgelegenheid. Flexibele arbeidsmarkten zorgen ervoor dat economieën competitief blijven, iets wat duidelijk van toepassing is op veel Europese landen. De arbeidsmarkten die in de afgelopen tien jaar werden gedereguleerd, zoals Italië, Spanje en Duitsland, hebben bovengemiddelde groeicijfers laten zien.

Toch is de markt in de VS nog steeds de grootste ter wereld. Aanbod van werving en outsourcing door bureaus kan daar doorslaggevend zijn voor de keuze om met een bureau zaken te doen. Dit verklaart overigens ook het succes van inhouse services in de VS.

Op de Aziatische markt, waar het aanbod van personeel in veel sectoren groot genoeg is om aan de vraag te voldoen, zijn werving en payrolling de belangrijkste diensten, omdat (met uitzondering van Japan) flexibiliteit hier geen doorslaggevende factor is.

Andere belangrijke mondiale trends zijn onder andere het stijgende opleidingsniveau en de toenemende schaarste. Deze trends bieden aanzienlijke mogelijkheden voor onze serviceconcepten interim professionals en search & selection.

Al met al is het niet verwonderlijk dat de penetratiegraad elke cyclus verbetert en dat elke markt aanzienlijke kansen biedt ten opzichte van het huidige niveau.

De rol van onze mensen

De hiervoor genoemde wereldwijde trends worden veel minder abstract wanneer u een bezoek brengt aan een van onze ruim 2.800 vestigingen over de hele wereld. Daar ervaart u daadwerkelijk wat er nu precies ten grondslag ligt aan onze identiteit en reputatie; in andere woorden, ons merk in actie.

De overgrote meerderheid van onze medewerkers staat midden in hun lokale HRdienstenmarkt. Zij voorzien mensen van banen, en klanten van kandidaten op basis van een goede match – zowel wat betreft de vereiste vaardigheden, het te versterken team als de bedrijfscultuur van de klant. Ook helpen zij bedrijven beter gebruik te maken van hun eigen capaciteiten door het invoeren van verschillende efficiencymaatregelen. De diensten die wij leveren, variëren van payrollmanagement tot assessments.

Onze medewerkers zijn degenen die ons merk betekenis geven. Deze rol wordt misschien wel het beste gedemonstreerd door de vele jonge ondernemende Randstadmedewerkers die – door hun dagelijks werk – voor veel, vaak honderden, mensen per jaar de wereld van werk vormgeven. Mannen en vrouwen van alle rassen en geloofsovertuigingen, en met de meest uiteenlopende vaardigheden en opleidingsniveaus, overal ter wereld.

De wetenschap dat wij zo’n zichtbare en essentiële rol vervullen in de wereld om ons heen, is voor medewerkers van Randstad elke dag opnieuw inspirerend. En het is deze inspiratie die tot op de dag van vandaag de bron vormt van ons succes.


Deze grafiek laat zien tot welk niveau de participatiegraad in 2050 in Europa moet stijgen om een even grote beroepsbevolking te handhaven.Bron: SEO Economisch Onderzoek

Bron: Eurociett & SEO Economisch Onderzoek

Scènes uit de interne promotiefilm ‘A day in the life of...’

profile

� Randstad Holding nv

Polen

Hongarije

Italië

België

Spanje

Frankrijk

EU-25

Luxemburg

Tsjechië

Duitsland

Ierland

Portugal

Oostenrijk

Verenigd Koninkrijk

Zweden

Nederland

Denemarken

Vereiste participatiegraad in 2050

40

Incl. standaardgroei

50 60 70 80 90

Zuiver vergrijzingseffectParticipatiegraad 2005

Groei in penetratiegraad (1998 = 100)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Duitsland België Frankrijk VKNederland

60

80

100

120

140

160

180

200

220


Arbeidsmarkten en de economie

In onze samenleving zijn belangrijke trends op het gebied van werk, cultuur en demografie aan het verschuiven. In Europa neemt de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking in snel tempo toe. De meeste grote bedrijven bieden geen ‘baan en carrière voor het leven’ meer aan.

Vanuit productiviteitsoogpunt verplaatsen zowel Amerikaanse als Europese bedrijven in veel sectoren hun productielocaties naar lagelonenlanden in OostEuropa, LatijnsAmerika en Azië. In de Verenigde Staten en Europa leidt dit tot een verschuiving naar diensten en kenniseconomieën.

Overheden zijn doorgaans niet in staat banen en vaardigheden efficiënt binnen hun eigen economie te verdelen. Werknemers willen vandaag de dag keuzevrijheid als het gaat om werk, en geen collectivisme of paternalisme. Dit heeft ertoe geleid dat flexibiliteit op de arbeidsmarkt nu een sleutelrol speelt bij het creëren van een gezonde en slagvaardige economie. En het belang van flexibiliteit zal alleen nog maar toenemen.

Dit komt ook tot uiting in internationale initiatieven zoals de Lissabondoelstellingen en voortgangsrapporten van de Europese Unie, en in soortgelijke initiatieven van de Verenigde Naties.

Onze initiatieven

In februari 2007 publiceerden Randstad en SEO Economisch Onderzoek een rapport met de titel ‘Mind the Gap’. Deze studie behandelt de uitdagingen als gevolg van de vergrijzing, en de behoefte aan arbeidsmigratie en een grotere participatie op de Europese arbeidsmarkt.

Ondanks de commotie rond de migratie van werknemers tussen de landen, toont dit rapport aan dat migratie juist een van de belangrijkste ontwikkelingen is voor de toekomstige economische slagkracht van Europa. Naast het stimuleren van arbeidsgeschikten om de arbeidsmarkt op te gaan, is dit een belangrijk hulpmiddel om de steeds groter wordende kloof tussen de vraag naar en het aanbod van werknemers te overbruggen. Zonder migratie zou de participatiegraad in de EU25 moeten toenemen van 6�% nu naar ruim 75% in 2050.

Grensoverschrijdend arbeidsverkeer zal meer en meer een gewoonte moeten worden, niet alleen voor de inmiddels spreekwoordelijke OostEuropese huisschilder, maar juist ook voor hoger opgeleide kenniswerkers. Deze kunnen afkomstig zijn uit OostEuropa, maar ook steeds meer uit Azië. Randstad is dan ook voorstander van de voorgestelde invoering van een ‘blue card’ die werknermers van andere nationaliteiten moet helpen om werk te vinden in de EU.

De HRdienstenmarkten wereldwijd

Als gevolg van de trends in de wereldeconomie groeien de markten voor HRdiensten sterk, zoals blijkt uit de samengestelde gemiddelde groei van maar liefst 14% die Randstad sinds haar beursnotering in 1990 heeft doorgemaakt.

Deregulering speelt een belangrijke rol omdat overheden inzien dat onze sector een positief effect heeft op de werkgelegenheid. Flexibele arbeidsmarkten zorgen ervoor dat economieën competitief blijven, iets wat duidelijk van toepassing is op veel Europese landen. De arbeidsmarkten die in de afgelopen tien jaar werden gedereguleerd, zoals Italië, Spanje en Duitsland, hebben bovengemiddelde groeicijfers laten zien.

Toch is de markt in de VS nog steeds de grootste ter wereld. Aanbod van werving en outsourcing door bureaus kan daar doorslaggevend zijn voor de keuze om met een bureau zaken te doen. Dit verklaart overigens ook het succes van inhouse services in de VS.

Op de Aziatische markt, waar het aanbod van personeel in veel sectoren groot genoeg is om aan de vraag te voldoen, zijn werving en payrolling de belangrijkste diensten, omdat (met uitzondering van Japan) flexibiliteit hier geen doorslaggevende factor is.

Andere belangrijke mondiale trends zijn onder andere het stijgende opleidingsniveau en de toenemende schaarste. Deze trends bieden aanzienlijke mogelijkheden voor onze serviceconcepten interim professionals en search & selection.

Al met al is het niet verwonderlijk dat de penetratiegraad elke cyclus verbetert en dat elke markt aanzienlijke kansen biedt ten opzichte van het huidige niveau.

De rol van onze mensen

De hiervoor genoemde wereldwijde trends worden veel minder abstract wanneer u een bezoek brengt aan een van onze ruim 2.800 vestigingen over de hele wereld. Daar ervaart u daadwerkelijk wat er nu precies ten grondslag ligt aan onze identiteit en reputatie; in andere woorden, ons merk in actie.

De overgrote meerderheid van onze medewerkers staat midden in hun lokale HRdienstenmarkt. Zij voorzien mensen van banen, en klanten van kandidaten op basis van een goede match – zowel wat betreft de vereiste vaardigheden, het te versterken team als de bedrijfscultuur van de klant. Ook helpen zij bedrijven beter gebruik te maken van hun eigen capaciteiten door het invoeren van verschillende efficiencymaatregelen. De diensten die wij leveren, variëren van payrollmanagement tot assessments.

Onze medewerkers zijn degenen die ons merk betekenis geven. Deze rol wordt misschien wel het beste gedemonstreerd door de vele jonge ondernemende Randstadmedewerkers die – door hun dagelijks werk – voor veel, vaak honderden, mensen per jaar de wereld van werk vormgeven. Mannen en vrouwen van alle rassen en geloofsovertuigingen, en met de meest uiteenlopende vaardigheden en opleidingsniveaus, overal ter wereld.

De wetenschap dat wij zo’n zichtbare en essentiële rol vervullen in de wereld om ons heen, is voor medewerkers van Randstad elke dag opnieuw inspirerend. En het is deze inspiratie die tot op de dag van vandaag de bron vormt van ons succes.


Deze grafiek laat zien tot welk niveau de participatiegraad in 2050 in Europa moet stijgen om een even grote beroepsbevolking te handhaven.Bron: SEO Economisch Onderzoek

Bron: Eurociett & SEO Economisch Onderzoek

Scènes uit de interne promotiefilm ‘A day in the life of...’

het verhaal achter onze merken

Slimme samenwerking

Randstad staat bekend om haar krachtige merken in de HRdienstensector. Wij geloven stellig dat ‘branding’ meer is dan alleen adverteren. ‘Branding’ gaat vooral om de filosofie en identiteit van het achterliggende bedrijf, zoals eerder beschreven.

De merkportefeuille van Randstad wordt ondersteund door een aantal geavanceerde systemen die een slimme en efficiënte samenwerking tussen marketingmanagers overal ter wereld mogelijk maken, zonder de creativiteit te beperken.

Alle verschijningsvormen van het Randstadmerk en de geassocieerde merken die deel uitmaken van onze familie, worden ondersteund door een wereldwijd, webbased operationeel marketingmanagementsysteem, inclusief een geavanceerd digitaal systeem voor artwork.In het kort betekent dit dat het marketingmateriaal dat in het ene land wordt ontwikkeld, ook in het andere land gebruikt kan worden. Daarnaast worden verschillende marketingdisciplines aangestuurd door experts uit verschillende landen die gezamenlijk werken op een marketingintranet.

De afgelopen vier jaar heeft dit systeem het onzichtbare deel van onze marketingkosten aanzienlijk verminderd, waardoor middelen zijn vrijgekomen voor bredere investeringen.

Andere voordelen zijn een toegenomen productiedoorloopsnelheid, verbeterd leereffect en meer tijd om te focussen op lokale promoties en onderscheidende aanpassingen.

Search & selection

Search & selection is ons jongste serviceconcept en marktsegment waarin wij een merkenfamilie aan het opbouwen zijn. Ons doel is om te voorzien in de behoefte aan de werving van hoger opgeleid personeel, voornamelijk afgestudeerden, voor vaste aanstellingen bij onze klanten.

De presentatie van deze nieuwe merkenfamilie is verkozen tot visueel thema van dit jaarverslag. Het thema is onder meer tot stand gekomen door talloze bijdragen van onze search & selectionorganisaties Martin Ward Anderson in het Verenigd Koninkrijk en EmmayHR in India.

In België, Frankrijk, Spanje, Portugal, Polen en China worden de werving en selectieactiviteiten ontplooid onder het Randstadmerk zelf (Randstad search & selection en ); en in Nederland onder de drie merknamen Randstad search & selection, Yacht en Martin Ward Anderson.

Alle bovengenoemde werkmaatschappijen, met uitzondering van Yacht die haar eigen ‘branding’ heeft, gebruiken het herkenbare stadsgezicht als achtergrond, dat een weerspiegeling is van de plaatsen waar onze kandidaten over het algemeen zullen gaan werken.

Yacht en Teccon

Hetzelfde idee wordt op een wat bescheidener schaal gebruikt door ons interimprofessionalsconcept.

Yacht en Teccon ondersteunen Randstad bij de werving en detachering van vakkundige specialisten in verschillende sectoren zoals engineering, ICT, finance, marketing en legal. Deze professionals kunnen niet altijd bediend worden via de Randstad masscustomizedvestigingen.

De laatste paar jaar heeft het merk Yacht in Nederland en Duitsland aanmerkelijk meer bekendheid gekregen. Succesvolle activiteiten werden ontplooid, zoals de sponsoring van een groot aantal schaatstalenten onder wie Daniela Anschutz en Martina Sablikova, herkenbare campagnes op de nationale radio en televisiezenders en natuurlijk de twee zeiljachten ‘Yin’ en ‘Yang’.

In België wordt dit segment bediend door een speciaal onderdeel van het Randstadmerk genaamd Randstad Professionals.

Randstad Inhouse Services en Randstad HR Solutions

De marketing voor deze twee concepten is meestal gericht op contactpersonen die bij grote bedrijven op beslissingsniveau opereren. De meeste mensen zullen deze concepten dan ook in hun dagelijkse leven niet of nauwelijks tegenkomen.

Het inhouseconcept hanteert voor de werving van kandidaten dezelfde methoden als de rest van Randstad, maar past deze toe op basis van een aantal specifieke regels voor dit concept.

In Nederland draagt het inhouseconcept weliswaar de naam Capac, maar ook Capac is een integraal onderdeel van de Randstadfamilie, zowel qua uitstraling als wat ondersteuning en uitvoering betreft.

Het belangrijkste kenmerk van het concept HR Solutions is dat het onze diensten aanbiedt onafhankelijk van het aanbod van kandidaten. Er wordt dus specifiek marketingmateriaal gebruikt dat exclusief voor dit doel is ontwikkeld, maar dat nog steeds deel uitmaakt van de familie.


Search & selection wordt op dit moment in tien grote wereldsteden aangeboden

Sponsoring van schaatsers gaf de naamsbekendheid van Yacht een impuls

Brochurelijn voor inhouse en HR Solutions


Slimme samenwerking

Randstad staat bekend om haar krachtige merken in de HRdienstensector. Wij geloven stellig dat ‘branding’ meer is dan alleen adverteren. ‘Branding’ gaat vooral om de filosofie en identiteit van het achterliggende bedrijf, zoals eerder beschreven.

De merkportefeuille van Randstad wordt ondersteund door een aantal geavanceerde systemen die een slimme en efficiënte samenwerking tussen marketingmanagers overal ter wereld mogelijk maken, zonder de creativiteit te beperken.

Alle verschijningsvormen van het Randstadmerk en de geassocieerde merken die deel uitmaken van onze familie, worden ondersteund door een wereldwijd, webbased operationeel marketingmanagementsysteem, inclusief een geavanceerd digitaal systeem voor artwork.In het kort betekent dit dat het marketingmateriaal dat in het ene land wordt ontwikkeld, ook in het andere land gebruikt kan worden. Daarnaast worden verschillende marketingdisciplines aangestuurd door experts uit verschillende landen die gezamenlijk werken op een marketingintranet.

De afgelopen vier jaar heeft dit systeem het onzichtbare deel van onze marketingkosten aanzienlijk verminderd, waardoor middelen zijn vrijgekomen voor bredere investeringen.

Andere voordelen zijn een toegenomen productiedoorloopsnelheid, verbeterd leereffect en meer tijd om te focussen op lokale promoties en onderscheidende aanpassingen.

Search & selection

Search & selection is ons jongste serviceconcept en marktsegment waarin wij een merkenfamilie aan het opbouwen zijn. Ons doel is om te voorzien in de behoefte aan de werving van hoger opgeleid personeel, voornamelijk afgestudeerden, voor vaste aanstellingen bij onze klanten.

De presentatie van deze nieuwe merkenfamilie is verkozen tot visueel thema van dit jaarverslag. Het thema is onder meer tot stand gekomen door talloze bijdragen van onze search & selectionorganisaties Martin Ward Anderson in het Verenigd Koninkrijk en EmmayHR in India.

In België, Frankrijk, Spanje, Portugal, Polen en China worden de werving en selectieactiviteiten ontplooid onder het Randstadmerk zelf (Randstad search & selection en ); en in Nederland onder de drie merknamen Randstad search & selection, Yacht en Martin Ward Anderson.

Alle bovengenoemde werkmaatschappijen, met uitzondering van Yacht die haar eigen ‘branding’ heeft, gebruiken het herkenbare stadsgezicht als achtergrond, dat een weerspiegeling is van de plaatsen waar onze kandidaten over het algemeen zullen gaan werken.

Yacht en Teccon

Hetzelfde idee wordt op een wat bescheidener schaal gebruikt door ons interimprofessionalsconcept.

Yacht en Teccon ondersteunen Randstad bij de werving en detachering van vakkundige specialisten in verschillende sectoren zoals engineering, ICT, finance, marketing en legal. Deze professionals kunnen niet altijd bediend worden via de Randstad masscustomizedvestigingen.

De laatste paar jaar heeft het merk Yacht in Nederland en Duitsland aanmerkelijk meer bekendheid gekregen. Succesvolle activiteiten werden ontplooid, zoals de sponsoring van een groot aantal schaatstalenten onder wie Daniela Anschutz en Martina Sablikova, herkenbare campagnes op de nationale radio en televisiezenders en natuurlijk de twee zeiljachten ‘Yin’ en ‘Yang’.

In België wordt dit segment bediend door een speciaal onderdeel van het Randstadmerk genaamd Randstad Professionals.

Randstad Inhouse Services en Randstad HR Solutions

De marketing voor deze twee concepten is meestal gericht op contactpersonen die bij grote bedrijven op beslissingsniveau opereren. De meeste mensen zullen deze concepten dan ook in hun dagelijkse leven niet of nauwelijks tegenkomen.

Het inhouseconcept hanteert voor de werving van kandidaten dezelfde methoden als de rest van Randstad, maar past deze toe op basis van een aantal specifieke regels voor dit concept.

In Nederland draagt het inhouseconcept weliswaar de naam Capac, maar ook Capac is een integraal onderdeel van de Randstadfamilie, zowel qua uitstraling als wat ondersteuning en uitvoering betreft.

Het belangrijkste kenmerk van het concept HR Solutions is dat het onze diensten aanbiedt onafhankelijk van het aanbod van kandidaten. Er wordt dus specifiek marketingmateriaal gebruikt dat exclusief voor dit doel is ontwikkeld, maar dat nog steeds deel uitmaakt van de familie.


Search & selection wordt op dit moment in tien grote wereldsteden aangeboden

Sponsoring van schaatsers gaf de naamsbekendheid van Yacht een impuls

Brochurelijn voor inhouse en HR Solutions

20

40

60

80

100

120

Stijging naamsbekendheid* in wereldwijde top 10 markten

concurrent 1 concurrent 2 Randstad concurrent 3 concurrent 4

2004 2006 2007

Concurrent 1

Randstad

Concurrent 2

Concurrent 3

Concurrent 6

Concurrent 4

Concurrent 5

Periode 1 september 2005 - 31 augustus 2006

Mediacitaten

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000

Randstad

Concurrent 1

Concurrent 2

Concurrent 3

Concurrent 4

Concurrent 5

Concurrent 6

Periode 4 september 2006 - 3 september 2007

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000


TempoTeam

TempoTeam is ons tweede merk in Nederland. TempoTeam biedt een breed scala aan HRdiensten aan dat vergelijkbaar is met Randstad, maar wordt bewust anders gepositioneerd om een afwijkend segment aan te spreken. Hierdoor is ons totale marktaandeel hoger.

TempoTeam is sinds 198� onderdeel van de Randstadfamilie en heeft zich ontwikkeld tot het op een na best presterende merk in Nederland.

De missie van TempoTeam is om als zelfstandig merk te opereren, met haar eigen commerciële beleid en eigen organisatie. De uiterlijke verschillen met Randstad zijn dan ook erg groot. Maar achter de schermen profiteert ook TempoTeam van de vele vormen van samenwerking die binnen het Randstadmerk aanwezig zijn.

De populaire en grappige tvcampagnes van TempoTeam hebben door de jaren heen veel prijzen gewonnen, zoals het SAN Accent (door adverteerders toegekend) en een Gouden Loeki (derde prijs), door het Nederlands publiek toegekend.

Randstad

Het Randstadmerk is een van de oudste, maar tegelijkertijd ook een van de modernste merken in de wereldwijde HRdienstensector.

Randstad was begin jaren zeventig de eerste in haar sector die gebruik ging maken van tvcommercials, compleet met karakteristieke rockgitaarmuziek, die in Nederland alom bekendheid hebben verworven. Het meest recente nummer is Good to Know You, dat in 2005 de Nederlandse hitlijsten haalde.

In de loop der jaren is dit een zeer belangrijke factor gebleken voor ons commerciële succes. Onze grote lokale naamsbekendheid en ons uitstekende imago zorgen voor een hoge sales efficiency en onderbouwen de redelijke prijs die wij vragen voor onze hoogwaardige dienstverlening. Een andere belangrijke factor is dat het merk binnen onze organisatie net zo sterk is als daar buiten.

Sinds de introductie van de merkfilosofie Good to Know Youis de naamsbekendheid van Randstad in onze tien grootste wereldwijde markten spectaculair toegenomen.

Belangrijke marketingactiviteiten

Er zijn nog een aantal andere hoogtepunten in de geschiedenis van het Randstadmerk die de moeite van het noemen meer dan waard zijn. Bijvoorbeeld de enorme en zichtbare inspanningen die we hebben geleverd voor de Olympische Spelen in 1996 in Atlanta. Dit evenement kent nog altijd een vervolg in onze organisatie door bijvoorbeeld de sponsoring van de Nederlandse Olympische teams in Peking in 2008. Andere hoogtepunten, eveneens in de sport, zijn de sponsoring van tenniskampioenen Justine Henin en Michaëlla Krajicek, en de Formule 1 autosport.

Of neem de bouw van de Clipper ‘Stad Amsterdam’ in samenwerking met de Gemeente Amsterdam in 2000, een werkgelegenheidsproject in het Amsterdamse havengebied waarbij honderden werkloze vakmensen betrokken waren. Hierdoor werd hun kennis en kunde behouden voor het herstel van de lokale havenactiviteiten dat kort daarop volgde.

De Clipper, die nu ook wordt gesponsord door diverse andere partijen, is nog altijd het boegbeeld van onze relatiemarketing. Het schip zeilt de wereld rond en ontvangt gasten en hoogwaardigheidsbekleders in haar bars, luxe hutten en conferentieruimte. In 2007 was het schip voor de eerste maal de uitvalsbasis van het AT&T Williams Formule 1team tijdens de Grand Prix van Monaco.

Het sponsoren van de Formule 1 is groots en met veel succes ingezet in Duitsland, Spanje, Italië, het Verenigd Koninkrijk, India en China, en in iets mindere mate in België en Nederland.

In Duitsland zorgden het Formule 1team en een nationale krantencampagne over coureur Nico Rosberg in combinatie met een ‘job tour’ voor uitstekende naamsbekendheid en een versterkt imago.

Eveneens imagoversterkend was ons debuut in de virtuele gemeenschap ‘Second Life’ – een primeur voor de uitzendbranche. ‘Second Life’ vormt bovendien een manier om in contact te komen met een kandidatengroep die lastig te bereiken is via de traditionele media.

Het sterkste aspect van het Randstadmerk is onze geïntegreerde communicatiestrategie. Onze mediarelaties, arbeidsmarktcommunicatie, investor relations en marketingcommunicatie met zowel interne als externe doelgroepen, zijn in hoge mate verbonden aan onze kernwaarden en strategische bouwstenen.

In al onze communicatieuitingen vatten wij dit samen als: ‘Good to know you!’

62 Randstad Holding nv Randstad Holding nv 6�

* geïndiceerd naar 100 bij concurrent 1 in 2004 Bron: TNS

De jonge tennissters Michaëlla Krajiceken Justine Henin (r)

Clipper Stad Amsterdam

Olympische Spelen Atlanta in 1996

Nico Rosberg die zich voorbereidt op een F1 wedstrijd Bron: Factiva

Momentopnamen uit tvcommercials van TempoTeam

20

40

60

80

100

120

Stijging naamsbekendheid* in wereldwijde top 10 markten

concurrent 1 concurrent 2 Randstad concurrent 3 concurrent 4

2004 2006 2007

Concurrent 1

Randstad

Concurrent 2

Concurrent 3

Concurrent 6

Concurrent 4

Concurrent 5

Periode 1 september 2005 - 31 augustus 2006

Mediacitaten

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000

Randstad

Concurrent 1

Concurrent 2

Concurrent 3

Concurrent 4

Concurrent 5

Concurrent 6

Periode 4 september 2006 - 3 september 2007

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000


TempoTeam

TempoTeam is ons tweede merk in Nederland. TempoTeam biedt een breed scala aan HRdiensten aan dat vergelijkbaar is met Randstad, maar wordt bewust anders gepositioneerd om een afwijkend segment aan te spreken. Hierdoor is ons totale marktaandeel hoger.

TempoTeam is sinds 198� onderdeel van de Randstadfamilie en heeft zich ontwikkeld tot het op een na best presterende merk in Nederland.

De missie van TempoTeam is om als zelfstandig merk te opereren, met haar eigen commerciële beleid en eigen organisatie. De uiterlijke verschillen met Randstad zijn dan ook erg groot. Maar achter de schermen profiteert ook TempoTeam van de vele vormen van samenwerking die binnen het Randstadmerk aanwezig zijn.

De populaire en grappige tvcampagnes van TempoTeam hebben door de jaren heen veel prijzen gewonnen, zoals het SAN Accent (door adverteerders toegekend) en een Gouden Loeki (derde prijs), door het Nederlands publiek toegekend.

Randstad

Het Randstadmerk is een van de oudste, maar tegelijkertijd ook een van de modernste merken in de wereldwijde HRdienstensector.

Randstad was begin jaren zeventig de eerste in haar sector die gebruik ging maken van tvcommercials, compleet met karakteristieke rockgitaarmuziek, die in Nederland alom bekendheid hebben verworven. Het meest recente nummer is Good to Know You, dat in 2005 de Nederlandse hitlijsten haalde.

In de loop der jaren is dit een zeer belangrijke factor gebleken voor ons commerciële succes. Onze grote lokale naamsbekendheid en ons uitstekende imago zorgen voor een hoge sales efficiency en onderbouwen de redelijke prijs die wij vragen voor onze hoogwaardige dienstverlening. Een andere belangrijke factor is dat het merk binnen onze organisatie net zo sterk is als daar buiten.

Sinds de introductie van de merkfilosofie Good to Know Youis de naamsbekendheid van Randstad in onze tien grootste wereldwijde markten spectaculair toegenomen.

Belangrijke marketingactiviteiten

Er zijn nog een aantal andere hoogtepunten in de geschiedenis van het Randstadmerk die de moeite van het noemen meer dan waard zijn. Bijvoorbeeld de enorme en zichtbare inspanningen die we hebben geleverd voor de Olympische Spelen in 1996 in Atlanta. Dit evenement kent nog altijd een vervolg in onze organisatie door bijvoorbeeld de sponsoring van de Nederlandse Olympische teams in Peking in 2008. Andere hoogtepunten, eveneens in de sport, zijn de sponsoring van tenniskampioenen Justine Henin en Michaëlla Krajicek, en de Formule 1 autosport.

Of neem de bouw van de Clipper ‘Stad Amsterdam’ in samenwerking met de Gemeente Amsterdam in 2000, een werkgelegenheidsproject in het Amsterdamse havengebied waarbij honderden werkloze vakmensen betrokken waren. Hierdoor werd hun kennis en kunde behouden voor het herstel van de lokale havenactiviteiten dat kort daarop volgde.

De Clipper, die nu ook wordt gesponsord door diverse andere partijen, is nog altijd het boegbeeld van onze relatiemarketing. Het schip zeilt de wereld rond en ontvangt gasten en hoogwaardigheidsbekleders in haar bars, luxe hutten en conferentieruimte. In 2007 was het schip voor de eerste maal de uitvalsbasis van het AT&T Williams Formule 1team tijdens de Grand Prix van Monaco.

Het sponsoren van de Formule 1 is groots en met veel succes ingezet in Duitsland, Spanje, Italië, het Verenigd Koninkrijk, India en China, en in iets mindere mate in België en Nederland.

In Duitsland zorgden het Formule 1team en een nationale krantencampagne over coureur Nico Rosberg in combinatie met een ‘job tour’ voor uitstekende naamsbekendheid en een versterkt imago.

Eveneens imagoversterkend was ons debuut in de virtuele gemeenschap ‘Second Life’ – een primeur voor de uitzendbranche. ‘Second Life’ vormt bovendien een manier om in contact te komen met een kandidatengroep die lastig te bereiken is via de traditionele media.

Het sterkste aspect van het Randstadmerk is onze geïntegreerde communicatiestrategie. Onze mediarelaties, arbeidsmarktcommunicatie, investor relations en marketingcommunicatie met zowel interne als externe doelgroepen, zijn in hoge mate verbonden aan onze kernwaarden en strategische bouwstenen.

In al onze communicatieuitingen vatten wij dit samen als: ‘Good to know you!’

62 Randstad Holding nv Randstad Holding nv 6�

* geïndiceerd naar 100 bij concurrent 1 in 2004 Bron: TNS

De jonge tennissters Michaëlla Krajiceken Justine Henin (r)

Clipper Stad Amsterdam

Olympische Spelen Atlanta in 1996

Nico Rosberg die zich voorbereidt op een F1 wedstrijd Bron: Factiva

Momentopnamen uit tvcommercials van TempoTeam

geconsolideerde winst-en-verliesrekening

Netto-omzet 6

Kostprijs van de omzet 7

Brutowinst 8

Verkoopkosten 9Algemene beheerskosten 10

Totaal bedrijfskosten 11

Bedrijfsresultaat 12

Financiële baten 13Financiële lasten 13

Nettofinancieringskosten 13

Aandeel in de winst van deelnemingen 21


Belastingen over resultaat 14

Nettowinst 15

Nettowinst toe te rekenen aan houders van gewone aandelen

Winst per aandeel toe te rekenen aan de houders van gewoneaandelen Randstad Holding nv (in 3 per gewoon aandeel)

Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3) 16Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (3) 16


9.197,0

7.167,3

2.029,7

1.036,3453,8

1.490,1

539,6

13,9(16,0)

(2,1)

2,0

539,5

(154,6)

384,9

384,9

3,313,30

8.186,1

6.455,5

1.730,6

910,6396,4

1.307,0

423,6

11,3(20,5)

(9,2)

0,0

414,4

(54,1)

360,3

360,3

3,113,10

in miljoenen 3 Toelichting 2007 2006

geconsolideerde balans per 31 december

Activa

Materiële vaste activa 17Immateriële vaste activa 18Latente belastingvorderingen 19Financiële activa 20Deelnemingen 21

Vaste activa

Handels- en overige vorderingen 22Vorderingen inzake belastingen naar de winst 19Liquide middelen 23

Vlottende activa

Totaal activa 24

Passiva

Geplaatst kapitaal 25Agio 25Reserves 25

Eigen vermogen

Aandeel van derden

Groepsvermogen

Preferente aandelen 26Rentedragende schulden 27Latente belastingverplichtingen 19Voorzieningen 28

Langlopende verplichtingen

Handels- en overige schulden 29Schulden inzake belastingen naar de winst 19Rentedragende schulden 27Voorzieningen 28

Kortlopende verplichtingen

Verplichtingen 30

Totaal passiva



135,7433,3282,510,2

480,9

1.342,6

1.570,420,1

384,1

1.974,6

3.317,2

11,7432,6577,3

1.021,6

0,8

1.022,4

165,8460,0287,346,7

959,8

1.168,157,568,341,1

1.335,0

2.294,8

3.317,2

117,1324,2329,0

9,22,7

782,2

1.443,06,1

346,5

1.795,6

2.577,8

11,6404,6374,1

790,3

–

790,3

165,8–

298,949,4

514,1

1.095,748,496,233,1

1.273,4

1.787,5

2.577,8

before profit appropriation for ordinary shares


geconsolideerd kasstroomoverzicht

Nettowinst Belastingen over resultaat 14Aandeel in de winst van deelnemingen 21Nettofinancieringskosten 13

Bedrijfsresultaat

Afschrijvingen materiële vaste activa 12Afschrijvingen software 12Afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa 12Bijzondere waardevermindering goodwill 12Op aandelen gebaseerde beloningen 36Voorzieningen 35Winstbelastingen betaald 19

Operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaalHandels- en overige vorderingen 35Handels- en overige schulden 35

Operationeel werkkapitaal


Investeringen in materiële vaste activa 17Investeringen in software 18Verwerving van dochtermaatschappijen 18Verwerving van deelnemingen 21Tot einde looptijd aangehouden beleggingen 20Financiële vorderingen 20Desinvesteringen materiële vaste activa 17Desinvestering van dochtermaatschappijen 18

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

Heruitgifte ingekochte gewone aandelen 25Uitgifte van nieuwe gewone aandelen 25Ontvangsten uit langlopende rentedragende schulden 27Aflossingen op langlopende rentedragende schulden 27

Financieringsmiddelen

Financiële baten ontvangen 13Financiële lasten betaald 13Dividendbetaling gewone aandelen 25Dividendbetaling preferente aandelen B 25

Vergoedingen aan kapitaalverschaffers

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

Netto toename/(afname) in liquide middelen en kortlopenderentedragende schulden

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schuldenper 1 januari 35

Netto toename/(afname) in liquide middelen en kortlopenderentedragende schulden

Omrekenverschillen positiefLiquide middelen en kortlopende rentedragende schulden

per 31 december 35

Vrije kasstroom 35

384,9154,6

(2,0)2,1

539,6

39,012,214,8

–11,2(5,4)

(153,0)

458,4(120,0)

63,0

(57,0)

401,4

(60,5)(13,9)

(108,6)(478,9)

(0,5)(0,2)2,1

–

(660,5)

0,67,8

460,0–

468,4

13,6(5,4)

(145,3)(7,2)

(144,3)

324,1

65,0

250,3

65,00,5

315,8

328,4

360,354,10,09,2

423,6

32,315,811,51,04,6

(0,6)(105,6)

382,6(130,2)157,2

27,0

409,6

(50,8)(11,0)

(216,5)(2,7)(0,5)

–2,73,7

(275,1)

1,03,9

–(130,5)

(125,6)

11,0(10,6)(90,7)(8,4)

(98,7)

(224,3)

(89,8)

336,5

(89,8)3,6

250,3

350,0



geconsolideerd overzicht van mutatiesin het Groepsvermogen

Stand per 1 januari 2006

Nettowinst 2006Omrekenverschillen

Totaal resultaat 2006

Betaald dividend 2005 opgewone aandelenOp aandelen gebaseerdebeloningen:- reële waarde van

gevestigde rechten- uitgeoefende opties

(op nieuw uitgegevenaandelen)

- uitgeoefende opties(op ingekochte aandelen)

- toegekende prestatie-aandelen

Stand per 31 december 2006

Nettowinst 2007Omrekenverschillen

Totaal resultaat 2007

Betaald dividend 2006 opgewone aandelenOp aandelen gebaseerdebeloningen:- reële waarde van

gevestigde rechten- uitgeoefende opties

(op nieuw uitgegevenaandelen)

- uitgeoefende opties(op ingekochte aandelen)

- toegekende prestatie-aandelen

Overig:- aandeel van derden bij

eerste consolidatie


De som van de verschillende posten onder de reserves in het eigen vermogen bedraagt per 31 december 2007 3 577,3 miljoen

(per 31 december 2006 3 374,1 miljoen).

Groeps-vermogen

Geplaatstkapitaal Agio Reserves

Aandeelvan

derdenEigen

vermogen

Gewoon

11,6

––

–

–

–

0,0

–

0,0

11,6

––

–

–

–

0,1

–

0,0

–

11,7

Omreken-

verschillen

15,4

–(25,0)

(25,0)

–

–

–

–

–

(9,6)

–(27,9)

(27,9)

–

–

–

–

–

–

(37,5)

Op aandelen

gebaseerde

beloningen

5,0

––

–

–

4,6

(0,6)

–

(0,8)

8,2

––

–

–

11,2

(1,8)

–

(0,7)

–

16,9

Ingekochte

gewone

aandelen

(1,4)

––

–

–

–

–

1,0

–

(0,4)

––

–

–

–

–

0,4

–

–

–

Ingehou-den winst

120,9

360,3–

360,3

(90,7)

–

(12,8)

–

(1,8)

375,9

384,9–

384,9

(145,3)

–

(11,3)

0,2

(6,5)

–

597,9

536,2

360,3(25,0)

335,3

(90,7)

4,6

3,9

1,0

0,0

790,3

384,9(27,9)

357,0

(145,3)

11,2

7,8

0,6

0,0

–

1.021,6

–

––

–

–

–

–

–

–

–

0,00,0

0,0

–

–

–

–

–

0,8

0,8

536,2

360,3(25,0)

335,3

(90,7)

4,6

3,9

1,0

0,0

790,3

384,9(27,9)

357,0

(145,3)

11,2

7,8

0,6

0,0

0,8

1.022,4

Toelichting

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

384,7

––

–

–

–

17,3

–

2,6

404,6

––

–

–

–

20,8

–

7,2

–

432,6

in miljoenen 3

toelichting op de geconsolideerde jaarrekening

1. Algemene informatie

Randstad Holding nv – een naar Nederlands recht opgerichtenaamloze vennootschap – is gevestigd in Nederland engenoteerd aan de Euronext Amsterdam. De onderneming is statutair gevestigd te Amsterdam. Het kantooradres is:Diemermere 25, 1112 TC Diemen, Nederland

De geconsolideerde jaarrekening van Randstad Holding nvomvat de vennootschap en haar dochtermaatschappijen(tezamen te noemen de ‘Groep’).

ActiviteitenDe voornaamste activiteit van de Groep omvat het uitzendenen detacheren van personeel, inclusief activiteiten op hetgebied van werven en selecteren van personeel.

Datum van vaststelling van de jaarrekeningDe raad van bestuur en raad van commissarissen hebben op 13 februari 2008 de jaarrekening ondertekend en toestemminggegeven voor publicatie. De vaststelling van de jaarrekening en de vaststelling van het dividend is voorbehouden aan deaandeelhouders in de jaarlijkse algemene vergadering vanaandeelhouders (AVA) van 7 mei 2008.

2. Samenvatting van de belangrijkste grondslagen voorfinanciële verslaggeving

2.1 Grondslagen voor de opstelling van de jaarrekeningDe belangrijkste grondslagen voor financiële verslaggeving, diezijn toegepast bij de vervaardiging van deze geconsolideerdejaarrekening, worden hierna uiteengezet. Deze grondslagenzijn consistent toegepast voor alle perioden opgenomen indeze jaarrekening.De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld overeenkomstig‘International Financial Reporting Standards’ en de door de‘International Accounting Standards Board’ (IASB) uitgegeveninterpretaties, zoals aanvaard binnen de Europese Unie (hierna:IFRS).

In 2007 zijn nieuwe richtlijnen, wijzigingen in en interpretatiesvan bestaande IFRS-richtlijnen van kracht geworden. IFRS7‘Financial instruments: Disclosures’ wordt beschouwd als eennieuwe richtlijn die relevant is voor de Groep. Deze introdu-ceert nieuwe toelichtingsvereisten voor financiële instrumenten,maar heeft geen enkele invloed op waardering en presentatievan financiële activa en financiële verplichtingen van de Groep.Overige nieuwe richtlijnen, wijzigingen en interpretaties, voorzover relevant voor de Groep, hebben ook geen invloed opwaardering en presentatie van activa en verplichtingen van de Groep.Daarnaast zijn er nieuwe richtlijnen, wijzigingen in eninterpretaties van bestaande IFRS-richtlijnen gepubliceerd dietoegepast moeten worden voor verslagjaren beginnend op 1 januari 2008 of later. Voor zover deze richtlijnen, wijzigingenen interpretaties van toepassing zijn voor de Groep, heeft deGroep niet gekozen voor vervroegde toepassing. Deze nieuwerichtlijnen hebben naar verwachting geen invloed op dewaardering en presentatie van activa en verplichtingen van de Groep.

De jaarrekening is opgesteld op basis van historische kosten,tenzij anders vermeld in deze samenvatting van de belang-rijkste grondslagen voor financiële verslaggeving.Voor zowel de kortlopende (verwachte afhandeling binnen 1 jaar) als de langlopende (verwachte afhandeling na 1 jaar) activa en verplichtingen vindt de overeenkomstige presentatierechtstreeks op de balans plaats. Kortlopende vorderingen en verplichtingen worden niet contant gemaakt.

Het opstellen van de jaarrekening vereist dat er door deGroep veronderstellingen, schattingen en aannames wordengedaan die van invloed zijn op de toepassing van grond-slagen voor financiële verslaggeving en op de gepresenteerdebedragen van activa, verplichtingen, opbrengsten en kosten.De werkelijke uitkomsten kunnen afwijken van dezeveronderstellingen, schattingen en aannames.

De veronderstellingen van het management die eenaanmerkelijke invloed kunnen hebben op de jaarrekening en de schattingen die een aanmerkelijk risico van materiëleaanpassingen in zich kunnen bergen, worden in toelichting 4nader uiteengezet.

De presentatievaluta van deze jaarrekening is de euro; dezevaluta is de functionele valuta van Randstad Holding nv.Alle bedragen worden weergegeven in miljoenen euro’s,tenzij anders aangegeven.

Ten aanzien van de vennootschappelijke winst-en-verlies-rekening van Randstad Holding nv is gebruikgemaakt van de vrijstelling ingevolge artikel 402, Titel 9 boek 2 BW.

2.2 ConsolidatieprincipesDe geconsolideerde jaarrekening omvat de financiëlegegevens van Randstad Holding nv en haar dochter-maatschappijen.

DochtermaatschappijenDochtermaatschappijen zijn ondernemingen waarin RandstadHolding nv, direct of indirect, beslissende zeggenschap kanuitoefenen op de financiële en operationele activiteiten, in het algemeen door middel van een aandelenbezit waaraanmeer dan 50% van de stemrechten is verbonden.Dochtermaatschappijen worden geconsolideerd vanaf heteerste moment van beslissende zeggenschap tot aan hetmoment waarop deze beslissende zeggenschap eindigt.

De Groep past de overnamemethode toe bij acquisities vandochtermaatschappijen. De verkrijgingsprijs van een acquisitie wordt bepaald aan dehand van de reële waarde van de opgegeven activa en deaangegane of veronderstelde verplichtingen op acquisitie-datum, inclusief direct toerekenbare acquisitiekosten.Verworven identificeerbare activa alsmede verplichtingen enveronderstelde latente verplichtingen in een overgenomenbedrijf worden gewaardeerd op hun geschatte reële waardeop acquisitiedatum. Het positieve verschil tussen deverkrijgingsprijs van een acquisitie en de reële waarde van de aan de Groep toerekenbare verworven nettoactiva wordtverantwoord als goodwill. Indien de verkrijgingsprijs van eenacquisitie lager is dan de reële waarde van de verworven




nettoactiva, dan wordt het verschil (‘negatieve goodwill’)direct in de winst-en-verliesrekening verantwoord.

Posities tussen maatschappijen onderling, onderlinge trans-acties en ongerealiseerde winsten op onderlinge leveringenworden geëlimineerd. Ongerealiseerde verliezen op onder-linge transacties worden eveneens geëlimineerd, tenzij ersprake is van een bijzondere waardevermindering van deovergedragen activa.

Een overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen is opgenomen in toelichting 40.

Aandeel van derdenAandeel van derden vertegenwoordigen het belang in hetnetto resultaat en in de netto activa niet gehouden door deGroep en worden afzonderlijk in de winst-en-verliesrekeninggepresenteerd alsmede afzonderlijk van het eigen vermogenbinnen het Groepsvermogen in de geconsolideerde balans.Voor zover de netto activa die niet door de Groep wordengehouden een negatieve waarde vertegenwoordigen, wordtdoor de Groep geen verlies aan het aandeel van derdentoegerekend. Bij het verwerven van minderheidsdeel-nemingen, wordt het verschil tussen de verkrijgingsprijs en de boekwaarde van het gekochte aandeel in de netto activaals goodwill opgenomen.

DeelnemingenDeelnemingen zijn ondernemingen waarin Randstad Holdingnv invloed van betekenis, doch geen beslissende zeggenschapkan uitoefenen op de financiële en operationele activiteiten,in het algemeen door middel van een aandelenbezit waaraan20% tot 50% van de stemrechten is verbonden.Investeringen in deelnemingen worden verantwoord doortoepassing van de vermogensmutatiemethode; de eersteverwerking geschiedt tegen kostprijs. De waardering van deel-nemingen is inclusief goodwill, verminderd met cumulatievebijzondere waardeverminderingen.

Het aandeel in het resultaat van een deelneming dat naacquisitiedatum aan de Groep toerekenbaar is, wordt verant-woord in de winst-en-verliesrekening. Het aandeel van demutaties in de reserves van een deelneming dat na acquisitie-datum aan de Groep toerekenbaar is, wordt verantwoord inde reserves. De cumulatieve aanpassingen na acquisitiedatumworden in de boekwaarde van de deelneming verantwoord. Indien het aandeel van verliezen toerekenbaar aan de Groepgelijk is aan of hoger is dan de boekwaarde van de deel-neming, inclusief overige niet door zekerheden gedektevorderingen, dan worden verdere verliezen niet opgenomen,tenzij er door de Groep verplichtingen zijn aangegaan ofbetalingen zijn verricht namens de deelneming.Ongerealiseerde winsten op transacties tussen de Groep enhaar deelnemingen worden geëlimineerd voor zover het hetaandeel van de Groep in de deelneming betreft.Ongerealiseerde verliezen worden eveneens geëlimineerd,tenzij er sprake is van een bijzondere waardevermindering van de overgedragen activa.De resultaten en overige mutaties zijn gebaseerd op de grond-slagen voor de financiële verslaggeving van toepassing binnende Groep.

2.3 Omrekening van buitenlandse valuta

Functionele en presentatievalutaDe Groep is actief in landen met verschillende valuta. Allemaatschappijen hebben als functionele valuta de valuta vanhet land van vestiging, dat hun belangrijkste economischeomgeving is. De functionele valuta van de moedermaat-schappij alsmede van een belangrijk deel van haar dochter-maatschappijen is de euro. De presentatievaluta is de euro.

Transacties en balansposten luidende in een andere valuta dan de functionele valutaTransacties, die luiden in een andere valuta dan de functionelevaluta van de betreffende maatschappij, worden omgerekendtegen de geldende wisselkoers op de transactiedatum.

Monetaire activa en verplichtingen, die luiden in een anderevaluta dan de functionele valuta van de betreffende maat-schappij, worden omgerekend tegen de per balansdatumgeldende wisselkoers.Valutakoersverschillen die ontstaan uit de afhandeling vanzulke transacties alsmede uit de omrekening van monetaireactiva en verplichtingen, worden in de winst-en-verlies-rekening verantwoord. Valutakoersverschillen op liquidemiddelen en rentedragende schulden worden begrepen innettofinancieringskosten. Valutakoersverschillen op de overigemonetaire balansposten worden begrepen in de bedrijfskosten.

Niet-monetaire activa en verplichtingen, die luiden in eenandere valuta dan de functionele valuta van de betreffendemaatschappij en gewaardeerd zijn tegen historische kosten,worden omgerekend tegen de geldende wisselkoers op de transactiedatum. Niet-monetaire activa en verplichtingen, die luiden in eenandere valuta dan de functionele valuta van de betreffendemaatschappij en gewaardeerd zijn tegen reële waarde,worden omgerekend tegen de wisselkoersen die golden op de data waarop de reële waarde werd bepaald.

Jaarrekeningen van GroepsmaatschappijenBij de omrekening van buitenlandse activiteiten, worden deactiva en verplichtingen van activiteiten – met inbegrip vangoodwill en bij consolidatie ontstane reële waardecorrecties –die luiden in een andere valuta dan de euro, omgerekendtegen de geldende wisselkoers per balansdatum. De winst-en-verliesrekeningen van deze activiteiten die luiden in eenandere valuta dan de euro, worden omgerekend tegen degemiddelde wisselkoers. Bij acquisitie van een dochtermaatschappij die een anderevaluta heeft dan de euro, wordt de balans op acquisitiedatumomgerekend tegen de geldende koers op de dag vanacquisitie.

Netto-investering in dochtermaatschappijen luidende in eenandere valuta dan de euroDe netto-investering in dochtermaatschappijen die luidt in eenandere valuta dan de euro, omvat het geldelijke belang in denettoactiva van deze dochtermaatschappijen, alsmede, indienvan toepassing, de leningen aan deze dochtermaatschappijen,waarvan noch gepland noch verwacht wordt dat deze in devoorzienbare toekomst worden ingetrokken.

2006

0.68

0.10

0.04

0.13

0.09

0.004

0.018

0.006

0.26

0.11

0.61

0.56

1.46

0.73

0.70

0.10

0.04

0.13

0.10

0.004

0.018

0.007

0.26

0.11

0.64

0.56

1.47

0.80

0.66

0.10

0.04

0.13

0.10

0.004

0.017

0.006

0.26

0.11

0.62

0.54

1.49

0.76

0.69

0.09

0.04

0.13

0.09

0.004

0.017

0.006

0.28

0.11

0.60

0.58

1.36

0.68



professionals, search & selection’ vinden plaats binnen Europavia Yacht, Teccon en Martin Ward Anderson. Werving- enselectieactiviteiten worden eveneens ondernomen in Azië.Naast de drie genoemde bedrijfssegmenten worden in dezerapportage tevens ‘Corporate’ en ‘Facilities’ opgenomen.Onder ‘Corporate’ zijn de holdingactiviteiten begrepen. Onder ‘Facilities’ is gecentraliseerde dienstverlening begrepen.

Geografische segmentenDe serviceconcepten binnen de Groep worden aangeboden in een aantal geografische gebieden, ondanks dat ze binnende Groep centraal worden aangestuurd. Nederland is de thuisbasis van de onderneming. Er hebben zich geen omzetgerelateerde of andere transactiestussen de geografische gebieden voorgedaan.

2.5 Bijzondere waardeverminderingen van activa

Andere dan financiële activa De boekwaarde van de andere dan financiële activa van deGroep, met uitzondering van latente belastingvorderingen ende fondsbeleggingen inzake toegezegd-pensioenregelingen,wordt beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen, op ieder moment dat gebeurtenissen of veranderingen in de omstandigheden indiceren dat de boekwaarde nietgerealiseerd zou kunnen worden. Op activa met eenonbeperkte levensduur, zoals goodwill, vindt ten minstejaarlijks een toetsing op bijzondere waardeverminderingplaats.

Indien dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseer-bare waarde van het betreffende actief geschat. Indien dit niet mogelijk is, wordt de realiseerbare waardegeschat van de kasstroomgenererende eenheid, waartoe het actief behoort. Ten behoeve van de toets op bijzonderewaardeverminderingen, worden activa, inclusief goodwill,gegroepeerd op het laagste niveau waarop separate kas-stromen worden geïdentificeerd (kasstroomgenererendeeenheden); deze kasstroomgenererende eenheden zijnmeestal operationele eenheden binnen de Groep. Als de realiseerbare waarde van een actief (of van een kas-stroomgenererende eenheid) geschat wordt lager te zijn dan de boekwaarde, wordt de boekwaarde van het actief of van de kasstroomgenererende eenheid verminderd tot derealiseerbare waarde. De resulterende bijzondere waarde-vermindering wordt direct ten laste van de winst-en-verlies-rekening gebracht.

De realiseerbare waarde is de hoogste van de opbrengst-waarde en de bedrijfswaarde. De bedrijfswaarde wordtbepaald door middel van de contante waarde van geschattetoekomstige kasstromen. De vermogenskostenvoeten die bij de discontering van de toekomstige kasstromen wordengehanteerd, zijn gebaseerd op zowel de huidige marktrentes,waarvan de looptijden gelijk zijn aan de termijn van deschattingen, als op de specifieke risico’s van het actief c.q. de activiteit zelf.

Bijzondere waardeverminderingen met betrekking tot eenkasstroomgenerende eenheid, worden in eerste instantietoegerekend aan de boekwaarde van de goodwill van de

Omrekenverschillen ontstaan bij consolidatie inzake deomrekening van de netto-investering in dochtermaat-schappijen die luiden in een andere valuta dan de euro, zijnopgenomen in een afzonderlijke component van het eigenvermogen. Deze omrekenverschillen worden bij afstoting van de buitenlandse activiteit als onderdeel van de winst of het verlies bij afstoting in de winst-en-verliesrekeningverantwoord.

De volgende wisselkoersen zijn in 2007 en 2006 gehanteerd:

Gemiddeld Ultimo Gemiddeld Ultimo

Canadese dollar

Chinese yuan renminbi

Tsjechische kroon

Deense kroon

Hong Kong dollar

Hongaarse forint

Indiase rupee

Japanse yen

Poolse zloty

Zweedse kroon

Zwitserse frank

Turkse lira (nieuw)

Britse pond

US dollar

2.4 Gesegmenteerde informatie Een segment is een te onderscheiden onderdeel binnen de Groep dat ofwel soortgelijke diensten verleent (bedrijfs-segment), ofwel diensten verleent in een bepaaldeeconomische omgeving (geografisch segment), dat een vanandere segmenten afwijkend risico- en rendementsprofielheeft.De informatie per bedrijfssegment (primaire segmentatie)alsmede de informatie per geografisch segment (secundairesegmentatie) is opgenomen in de toelichtingen waarop deinformatie betrekking heeft.

Bedrijfssegmenten De Groep is wereldwijd georganiseerd op basis van drieverschillende serviceconcepten (‘bedrijfssegmenten’):

- Mass-customized; dit serviceconcept omvat onze reguliereactiviteit: uitzenden, werving en selectie en (‘high volume’)gespecialiseerde dienstverlening. Dit serviceconcept omvattevens HR Solutions.

- Inhouse services; dit serviceconcept omvat de totaaloplossingvoor het beheersen van een kwalitatief hoogwaardigpersoneelsbestand met klantspecifieke vaardigheden. Dezedienstverlening wordt exclusief – op locatie – verricht aan één klant.

- Interim professionals, search & selection; dit serviceconceptomvat werving en selectie van midden en hoger management,zowel voor vaste aanstellingen als voor aanstellingen opdetacherings-, interim- of projectbasis.

De activiteiten van de bedrijfssegmenten ‘mass-customized’ en‘in-house services’ zijn verdeeld over Europa, Azië en Noord-Amerika. De activiteiten van het bedrijfssegment ‘interim

2007



betreffende kasstroomgenerende eenheid en vervolgens pro rato in mindering gebracht op de boekwaarde van deoverige activa van die kasstroomgenerende eenheid.

Financiële activa De boekwaarde van de financiële activa van de Groep (tot aaneinde looptijd aangehouden beleggingen alsmede leningenen vorderingen, gecreëerd door de rechtspersoon (‘financiëlevorderingen’) wordt beoordeeld op bijzondere waarde-verminderingen, op ieder moment dat gebeurtenissen ofveranderingen in de omstandigheden indiceren dat de boek-waarde aan bijzondere waardevermindering onderhevig is.Indien er objectief bewijs is dat een financieel actief of eengroep van financiële activa aan een bijzondere waarde-vermindering onderhevig is, wordt de bijzondere waarde-vermindering bepaald als het verschil tussen de boekwaardevan het financiële actief en de contante waarde van degeschatte toekomstige kasstromen, contant gemaakt tegenhet oorspronkelijke effectieve rentepercentage (het effectieverentepercentage berekend bij de initiële verantwoording van deze financiële vaste activa). De resulterende bijzonderewaardevermindering wordt direct ten laste van de winst-en-verliesrekening gebracht.

Terugnemingen van bijzondere waardeverminderingenEen bijzondere waardevermindering met betrekking totgoodwill wordt niet teruggenomen.

Een bijzondere waardevermindering inzake overige activa,wordt teruggenomen indien de schattingen, gebruikt bij de bepaling van de realiseerbare waarde, zijn veranderd.Een bijzondere waardevermindering wordt slechts terug-genomen voor zover de boekwaarde van de actiefpost niethoger is dan de boekwaarde, die wordt bepaald alsof debijzondere waardevermindering niet zou zijn verantwoord en waarbij rekening wordt gehouden met de oorspronkelijkeafschrijvingen.

Een bijzondere waardevermindering inzake financiële activa(tot aan einde looptijd aangehouden beleggingen alsmedeleningen en vorderingen, gecreëerd door de rechtspersoon(‘financiële vorderingen’), wordt teruggenomen, indien, in een opvolgende periode, de omvang van de bijzonderewaardevermindering afneemt en deze afname objectief kanworden toegerekend aan een gebeurtenis, die na het momentvan de bijzondere waardevermindering heeft plaatsgevonden.

2.6 Netto-omzet Netto-omzet omvat de reële waarde van de ontvangen c.q. te ontvangen tegenprestatie uit hoofde van de aan derdengeleverde diensten in het boekjaar. De netto-omzet uithoofde van geleverde diensten wordt in de winst-en-verlies-rekening verantwoord naar rato van het stadium vanvoltooiing van het contract op balansdatum. Het stadium van voltooiing wordt bepaald aan de hand van de per balans-datum gemaakte kosten (hoofdzakelijk uren) als percentagevan de geschatte totale kosten voor elk contract. Indien deresultaten van een contract niet betrouwbaar kunnen wordeningeschat, worden opbrengsten alleen verantwoord tot hetbedrag van de gemaakte kosten die naar waarschijnlijkheidworden gedekt door de opbrengsten uit het contract.

Indien er aanmerkelijke onzekerheden bestaan inzake deinning van de tegenprestatie, wordt er geen netto-omzetverantwoord. Een verwacht verlies op een contract wordt onmiddellijk tenlaste van de winst-en-verliesrekening gebracht.

2.7 BedrijfskostenDe kostprijs van de omzet omvat kosten die direct gerelateerdzijn aan de omzet. In deze kosten zijn met name begrepenkosten inzake flexwerkers, zoals lonen, salarissen en socialelasten.

Bedrijfskosten worden geclassificeerd op basis van hetfunctionele model en verantwoord in het jaar waarop zijbetrekking hebben.

Verkoopkosten betreffen personeels- en huisvestingskostenmet betrekking tot de operationele activiteiten op de(inhouse) vestigingen, alsmede advertentie- en marketing-kosten en overige verkoopkosten.

Algemene beheerskosten betreffen de personeels- en huis-vestingskosten met betrekking tot de activiteiten op dediverse hoofdkantoren, alsmede automatiserings- en overigealgemene beheerskosten.

2.8 LeasingLeasecontracten waarbij het merendeel van de risico’s envoordelen verbonden aan het eigendom niet bij de Groepliggen, worden verantwoord als operationele leasing. Dekosten uit hoofde van operationele leasing worden in dewinst-en-verliesrekening verwerkt op lineaire basis over delooptijd van de lease.

Leasecontracten waarbij het merendeel van de risico’s envoordelen verbonden aan het eigendom bij de Groep liggen,worden verantwoord als financiële leasing. Bij aanvang van deleasecontracten worden de betreffende activa gewaardeerdop de laagste van de reële waarde van het actief en decontante waarde van de minimale leasetermijnen. Debetreffende activa worden afgeschreven overeenkomstig deeconomische gebruiksduur voor vergelijkbare activa van deGroep of over de leasetermijn indien deze korter is.

De te betalen leasetermijnen worden verdeeld in eenaflossings- en een rentecomponent, op zodanige wijze dateen constant rentepercentage over de openstaande lease-verplichting wordt verkregen. De leaseverplichtingen wordenexclusief de rentevergoeding opgenomen onder langlopendeverplichtingen. De rentecomponent als onderdeel van deperiodieke leasetermijnen wordt verantwoord als rentelast in de winst-en-verliesrekening over de termijn van de lease-overeenkomst.

2.9 SubsidiesEen onvoorwaardelijke subsidie wordt verantwoord in dewinst-en-verliesrekening op het moment dat de subsidieopeisbaar wordt. Alle overige subsidies worden eerstverantwoord indien er een redelijke zekerheid bestaat dat ze zullen worden ontvangen en dat de Groep aan de voor-waarden kan voldoen.


Subsidies die als compensatie dienen voor gemaakte kosten,worden op een systematische wijze ten gunste van de winst-en-verliesrekening gebracht over dezelfde periode waarin dekosten worden verantwoord.

Subsidies die als compensatie dienen voor investeringen inactiva, worden in mindering gebracht op de geactiveerdekosten van deze activa en als onderdeel van de afschrijvingenverantwoord in de winst-en-verliesrekening.

2.10 NettofinancieringskostenNettofinancieringskosten omvatten rentelasten en rentebaten(inclusief soortgelijke posten), dividend op preferenteaandelen, alsmede valutakoersverschillen op liquide middelenen rentedragende schulden. Rentelasten en -baten wordentijdsevenredig in de winst-en-verliesrekening verantwoord,onder toepassing van de effectieve-rentemethode. Rente uithoofde van verloop van tijd inzake tot aan einde looptijdaangehouden beleggingen en financiële vorderingen alsmedeinzake de waardering van bepaalde voorzieningen is tevensopgenomen onder nettofinancieringskosten.

2.11 Belastingen over het resultaat, latente belasting-vorderingen en -verplichtingen

Belastingen over het resultaatDe belastingen over het resultaat van het jaar betreffen deactuele belastingen en de realisatie van latente belastingen.Belastingen worden in de winst-en-verliesrekening verant-woord met uitzondering van belastingen die betrekkinghebben op posten die direct in het eigen vermogen wordenverantwoord. De bijbehorende belastingen worden in diegevallen eveneens direct in het eigen vermogen verantwoord.

De actuele belastingen over het resultaat zijn de som van dein de verschillende landen over het resultaat vóór belastingenverschuldigde belasting, berekend op basis van de aldaargeldende fiscale bepalingen en tegen belastingtarieven diezijn vastgesteld dan wel waartoe materieel reeds is beslotenop balansdatum. Vrijgestelde winstbestanddelen en kosten die niet ten laste van het fiscale resultaat kunnen wordengebracht, worden in aanmerking genomen bij de berekeningvan belastingen over het resultaat.

Latente belastingvorderingen en -verplichtingenLatente belastingvorderingen en -verplichtingen wordenverantwoord voor tijdelijke verschillen tussen de waarde vande activa en verplichtingen volgens de in de jaarrekeninggevolgde waarderingsgrondslagen en volgens fiscale voor-schriften; hierbij wordt gebruikgemaakt van de balans-methode. Latente belastingvorderingen en -verplichtingen wordengesaldeerd, indien een wettelijk afdwingbaar recht aanwezigis om belastingen, die te vorderen en te betalen zijn, metelkaar te compenseren en indien de latente belastingenbetrekking hebben op dezelfde belastingautoriteit. Latente belastingvorderingen, met inbegrip van die voort-vloeiend uit voorwaartse verliescompensaties, wordenopgenomen voor zover het waarschijnlijk is dat ertoekomstige fiscale winsten beschikbaar zullen zijn waarmee


Termijn

33 jaar

4 jaar

5 jaar

4-5 jaar

de tijdelijke verschillen, met inbegrip van voorwaartseverliescompensatie, benut kunnen worden.

Latente belastingvorderingen en -verplichtingen wordenopgenomen tegen nominale waarde en gewaardeerd tegenbelastingtarieven die zijn vastgesteld dan wel waartoematerieel reeds op balansdatum is besloten, en waarvanverwacht wordt dat deze vigeren in de jaren waarin naarverwachting de activa en verplichtingen zullen wordengerealiseerd of afgewikkeld.

Voor de volgende tijdelijke verschillen wordt geen latentebelastingverplichting getroffen: fiscaal niet aftrekbaregoodwill, bij eerste opname van fiscaal wel aftrekbaregoodwill, de eerste opname van activa of verplichtingen die het resultaat vóór belastingen noch de fiscale winstbeïnvloeden, en verschillen die verband houden metinvesteringen in dochtermaatschappijen voor zover zij in de voorzienbare toekomst waarschijnlijk niet zullen wordenafgewikkeld.

2.12 Materiële vaste activaMateriële vaste activa worden verantwoord tegen historischekosten minus cumulatieve afschrijvingen en bijzonderewaardeverminderingen. Onder de historische kosten zijnbegrepen uitgaven die direct gerelateerd zijn aan de aanschafvan de betreffende activa, alsmede, voor zover relevant, een inschatting van de verwachte kosten voor herstel vanverbouwde huurvestigingen.

Daaropvolgende uitgaven worden alleen geactiveerd als een afzonderlijk actief of opgenomen in de boekwaarde van het actief indien het waarschijnlijk is dat de actiefposttoekomstige economische voordelen genereert die naar deGroep zullen vloeien en dat de kostprijs van de actiefpostbetrouwbaar kan worden vastgesteld. De boekwaarde van het vervangen deel wordt teruggenomen. Alle overigeuitgaven worden direct ten laste van de winst-en-verlies-rekening gebracht.

Op land wordt niet afgeschreven. De afschrijvingen op overigemateriële vaste activa worden lineair ten laste gebracht van de winst-en-verliesrekening over de geschatte gebruiksduur,vanaf het moment dat zij gereed zijn voor gebruik. De restwaarde en de gebruiksduur worden jaarlijks perbalansdatum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast.

De bij de afstoting van materiële vaste activa ontstaneresultaten, worden verantwoord in de winst-en-verlies-rekening.

De verwachte economische gebruiksduren per categorie vanmateriële vaste activa zijn gemiddeld:

BedrijfsgebouwenComputer hardwareVerbouwingenInrichting en inventaris



Termijn

4-8 jaar

1-5 jaar

2-5 jaar

Verbouwingen worden afgeschreven over de initiële huur-periode, indien deze periode korter is dan 5 jaar.

2.13 Immateriële vaste activa

GoodwillGoodwill is het positieve verschil tussen de verkrijgingsprijs van een acquisitie en de reële waarde van de aan de Groeptoerekenbare verworven nettoactiva op de acquisitiedatum.Goodwill ontstaan bij de acquisitie van dochtermaatschappijenwordt verantwoord als immaterieel actief; goodwill ontstaanbij de acquisitie van deelnemingen wordt verantwoord onderde investeringen in deelnemingen.Goodwill ontstaan bij acquisities vertegenwoordigt betalingendie door de Groep zijn gedaan in de verwachting vantoekomstige economische voordelen, te behalen met actief-posten die niet individueel te identificeren en niet afzonderlijkte verantwoorden zijn. Deze hebben, bijvoorbeeld, betrekkingop de verwachte synergie-effecten als gevolg van de acquisitievan deze ondernemingen door de Groep en op hetpersoneelsbestand van de verworven ondernemingen.

Goodwill wordt verantwoord als kostprijs minus cumulatievebijzondere waardeverminderingen. Bij verkoop van eenentiteit wordt in het resultaat bij verkoop begrepen deboekwaarde van de goodwill die op de betreffende entiteitbetrekking heeft.

Goodwill wordt toegerekend aan de kasstroomgenererendeeenheden ten behoeve van de toets op bijzondere waarde-verminderingen. De toerekening vindt plaats aan die kas-stroomgenererende eenheden of groepen van kasstroom-genererende eenheden, waarvan verwacht wordt dat deze de voordelen behalen van de acquisitie waarbij de goodwill is ontstaan.

Acquisitiegerelateerde immateriële vaste activaAcquisitiegerelateerde immateriële vaste activa (klanten-bestanden, merknamen en flexwerkerdatabases) die door de Groep zijn verworven en die een eindige gebruiksduurhebben, worden verantwoord tegen kostprijs minus cumula-tieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen.

Wanneer bij een acquisitie een immaterieel vast actief isverworven, dan is op acquisitiedatum de kostprijs gelijk aan de reële waarde. Deze kostprijs wordt bepaald op hetgeschatte bedrag dat de entiteit betaald zou hebben in eentransactie tussen onafhankelijke partijen die ter zake goedgeïnformeerd en tot een transactie bereid zijn, gebaseerd opde best beschikbare informatie. Indien de reële waarde van de actiefpost niet betrouwbaar kan worden ingeschat, dan wordt de actiefpost niet afzonderlijk maar als onderdeel vangoodwill verantwoord.

Afschrijvingen op acquisitiegerelateerde immateriële vasteactiva worden lineair ten laste van de winst-en-verliesrekeningverantwoord, overeenkomstig de geschatte gebruiksduur,vanaf het moment dat ze gereed zijn voor gebruik.

De restwaarde en de gebruiksduur worden jaarlijks per balans-datum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast.

De verwachte economische gebruiksduren per categorie vanacquisitiegerelateerde immateriële vaste activa zijn:

- klantenbestanden- merknamen- flexwerkerdatabases

SoftwareAangeschafte software (licenties) en ontwikkelde softwareworden verantwoord tegen kostprijs, onder aftrek van cumula-tieve afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen.

Uitgaven voor de ontwikkeling van identificeerbare en uniekesoftwareproducten die door de Groep worden gebruikt enwaarvan het waarschijnlijk is dat deze producten economischevoordelen gaan genereren en die over een periode van meerdan een jaar de gemaakte kosten zullen overtreffen, wordenals immaterieel vast actief verantwoord en afgeschreven overde geschatte gebruiksduur. Onder de geactiveerde kosten zijn begrepen de personeelskosten van software-ontwikkelingen een redelijk gedeelte van de relevante overheadkosten. Uitgaven samenhangend met het onderhoud van software-programma’s worden direct als kosten verantwoord.

Afschrijvingen op softwareapplicaties worden lineair ten lastevan de winst-en-verliesrekening verantwoord, overeenkomstigde geschatte gebruiksduur, vanaf het moment dat ze gereedzijn voor gebruik.

De restwaarde en de gebruiksduur worden jaarlijks perbalansdatum beoordeeld en, indien noodzakelijk, aangepast.

De verwachte economische gebruiksduur voor software is 3 tot 5 jaar.Aangekochte computersoftware licenties worden lineairafgeschreven over een economische gebruiksduur van 3 tot 5 jaar, of indien de licentieperiode korter is dan 3 jaar, overdeze kortere periode.

2.14 Financiële activaInvesteringen in vreemd en eigen vermogeninstrumentenworden in een aantal categorieën ingedeeld. De classificatie is afhankelijk van het doel waarvoor de investeringen zijnaangeschaft. Het management bepaalt de classificatie van deze investeringen op aanschafdatum en evalueert dezebeslissing op iedere volgende balansdatum. De aanschaf en verkoop van alle financiële instrumentenworden op de afwikkelingsdatum verantwoord, zijnde dedatum waarop een actiefpost wordt afgeleverd bij of door deGroep. De bijkomende transactiekosten zijn in de verkrijgings-prijs van financiële instrumenten begrepen.

Tot einde looptijd aangehouden beleggingenTot einde looptijd aangehouden beleggingen zijn financiëleactiva met vaste of bepaalbare betalingen en vaste looptijden,waarvan de rechtspersoon stellig voornemens is en in staat is deze aan te houden tot het einde van de looptijd. Dezecategorie omvat geen leningen en vorderingen gecreëerd


door de rechtspersoon (‘financiële vorderingen’). Deze financiële activa worden initieel gewaardeerd tegenreële waarde en daaropvolgend gewaardeerd tegengeamortiseerde kostprijs, onder toepassing van de effectieve-rentemethode.

Leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon(‘financiële vorderingen’)Leningen en vorderingen gecreëerd door de rechtspersoon(‘financiële vorderingen’) zijn financiële activa, niet zijndederivaten, met vaste of bepaalbare betalingen die nietgenoteerd zijn op een actieve markt. Deze financiële activa worden initieel gewaardeerd tegenreële waarde en daaropvolgend gewaardeerd tegengeamortiseerde kostprijs, onder toepassing van de effectieve-rentemethode.

2.15 Handels- en overige vorderingenHandels- en overige vorderingen worden initieel gewaar-deerd tegen reële waarde. Daaropvolgende waardering vindt plaats tegen geamortiseerde kostprijs onder toepassingvan de effectieve-rentemethode, verminderd met eenvoorziening voor bijzondere waardeverminderingen. Eenvoorziening voor bijzondere waardeverminderingen voorhandels- en overige vorderingen wordt gevormd wanneer het waarschijnlijk is dat de Groep niet in staat is om dezevorderingen te innen. Significante financiële moeilijkhedenvan de debiteur, de waarschijnlijkheid dat de debiteur faillietgaat of in een financiële reorganisatie gaat, en het nietvoldoen van dan wel achterstand hebben in betalingen, zijnindicaties dat de handelsvordering oninbaar is. De hoogte vande voorziening is gelijk aan het verschil tussen de boekwaardevan de vordering en de contante waarde van de geschattetoekomstige kasstromen. De boekwaarde van de vorderingwordt verminderd via het gebruik van een voorzienings-rekening.Indien een handelsvordering niet inbaar is, wordt dezeafgeschreven ten laste van de voorziening. De bijzondere waardeverminderingen worden onder verkoop-kosten ten laste van de winst-en-verliesrekening gebracht.

2.16 Liquide middelen Liquide middelen omvatten kas, banktegoeden, deposito’s en overige kortlopende zeer liquide investeringen met eenoorspronkelijke looptijd van minder dan 3 maanden.

2.17 Eigen vermogenGewone aandelen worden geclassificeerd als eigen vermogen.De dividenduitkering op gewone aandelen wordt alsverplichting verantwoord in de periode waarin het dividenddoor de aandeelhouders van de vennootschap is vastgesteld.

Bij de uitgifte van nieuwe aandelen, wordt het bedrag van de ontvangen vergoedingen, onder aftrek van de directtoerekenbare kosten, in het eigen vermogen opgenomenonder aandelenkapitaal en, indien van toepassing, onder agio.

Bij inkoop van eigen gewone aandelen die als eigenvermogen zijn verwerkt, wordt het bedrag van de betaaldevergoeding, met inbegrip van de direct toerekenbare kosten,als mutatie in het eigen vermogen opgenomen. Ingekochte

gewone aandelen worden geclassificeerd als ingekochte eigen gewone aandelen en gepresenteerd onder de reservesals aftrekpost op het totale eigen vermogen.

Bij de verkoop (heruitgifte) van ingekochte eigen gewoneaandelen wordt het bedrag van de ontvangen vergoedingen,onder aftrek van de direct toerekenbare kosten, in het eigenvermogen opgenomen onder ingekochte eigen gewoneaandelen tegen de oorspronkelijk betaalde vergoeding; het restant wordt opgenomen onder de algemene reserve.

2.18 Op aandelen gebaseerde beloningenDe vennootschap heeft diverse op aandelen gebaseerdebeloningsarrangementen die in gewone aandelen wordenafgewikkeld. De reële waarde van deze op aandelengebaseerde beloningen, berekend op het moment vantoekenning, wordt gebaseerd op waarderingsmodellen. De reële waarde is begrepen in de personeelskosten van eigen medewerkers gedurende de vestigingsperiode waar-over de te verwachten diensten van eigen medewerkersworden ontvangen. Deze kosten worden voor hetzelfdebedrag ten gunste van het eigen vermogen verantwoord.

Op iedere balansdatum herziet de vennootschap haarschattingen inzake de vestiging van deze op aandelengebaseerde beloningsarrangementen. Indien aanwezig, wordt de invloed van aanpassingen op de origineleschattingen met betrekking tot de verstreken vestigings-periode direct verantwoord in de winst-en-verliesrekening,met een overeenkomstige aanpassing in het eigen vermogen.

2.19 Preferente aandelenPreferente aandelen worden geclassificeerd als langlopendeverplichtingen. De preferente aandelen worden gewaardeerdtegen geamortiseerde kostprijs, onder toepassing van deeffectieve-rentemethode. Dividend op deze preferenteaandelen is begrepen in de nettofinancieringskosten.

Bij een mutatie als gevolg van de uitgifte van preferenteaandelen of bij een verlenging van de looptijd van reedsuitstaande preferente aandelen, wordt het bedrag van deontvangen vergoedingen onder aftrek van de direct toereken-bare kosten, als langlopende verplichting opgenomen.

2.20 Rentedragende schuldenRentedragende schulden worden initieel gewaardeerd tegen reële waarde verminderd met de direct toerekenbaretransactiekosten. Daaropvolgend worden de rentedragendeschulden gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs. Een verschil tussen het bedrag uit de initiële ontvangst en het bedrag aan aflossingen over de looptijd van de rente-dragende schulden wordt in de winst-en-verliesrekeningverantwoord over de looptijd van de lening onder toepassingvan de effectieve-rentemethode.

2.21 VoorzieningenVoorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbareof feitelijke verplichtingen uit hoofde van gebeurtenissen uit het verleden, waarvan het waarschijnlijk is dat er bij deafhandeling een uitstroom van middelen benodigd is enwaarvan de omvang op betrouwbare wijze is te schatten.




Indien het effect materieel is, wordt de hoogte van de voor-zieningen bepaald door het contant maken van de geschattetoekomstige kasstromen, op basis van een rentepercentagedat een afspiegeling is van de actuele tijdswaarde van geld en, indien van toepassing, van de specifieke risico’s van deverplichting.

Reorganisatievoorzieningen worden verantwoord indien deGroep een gedetailleerd en formeel reorganisatieplan heeftgoedgekeurd en de reorganisatie ofwel is aangevangen ofwel publiekelijk is gecommuniceerd. In de reorganisatie-voorziening zijn voornamelijk de kosten in verband met devoortijdige beëindiging van huurcontracten van vestigingenen van dienstverbanden begrepen. Voor toekomstigeoperationele verliezen wordt geen voorziening opgenomen.

De voorziening voor schadeclaims is gebaseerd op claims (van zowel flexwerkers als eigen medewerkers) tot vergoeding van schade als gevolg van ongelukken tijdens werktijd, welkeverwijtbaar zouden zijn aan de Groep. Deze voorziening heeftbetrekking op de activiteiten van de Groep in Noord-Amerika.De Noord-Amerikaanse activiteiten zijn eigen risicodrager voordergelijke claims tot een bepaald maximumbedrag (stop-lossverzekering), voor zover mogelijk onder van toepassing zijndelokale wetgeving. Een onafhankelijke actuaris berekent dehoogte van de voorziening.

Onder overige voorzieningen worden, indien en voor zovernoodzakelijk, onder meer voorzieningen voor verplichtingenopgenomen inzake:

- verlieslatende contracten indien de verwachte opbrengstenvan een overeenkomst lager zijn dan de onvermijdbare kostenom aan de verplichtingen van een overeenkomst te voldoen;

- geschatte toekomstige kosten van herstel van verbouwdehuurvestigingen overeenkomstig van toepassing zijndewettelijke of contractuele verplichtingen;

- geschatte bedragen ter zake van aanspraken van derden;- geschatte earnoutverplichtingen uit hoofde van acquisities.

2.22 Pensioenen en overige personeelsbeloningenBinnen de Groep zijn verschillende pensioenregelingenaanwezig overeenkomstig lokale voorwaarden en gebruikenin de landen waarin de Groep opereert. De meeste van dezeregelingen betreffen zogenaamde toegezegde-bijdrage-regelingen die gefinancierd worden door middel vanbijdragen aan niet aan de Groep gelieerde instellingen. De Groep heeft geen in rechte afdwingbare of feitelijkeverplichtingen om aanvullende bijdragen te doen indien deze,niet aan de Groep gelieerde, instellingen over onvoldoendemiddelen beschikken om aan alle werknemers betalingen tedoen inzake pensioenen die betrekking hebben op de door de werknemers verrichte diensten in huidige en voorafgaandeperioden. De reguliere bijdragen zijn als zodanig kosten van het jaarwaarin de verplichting ontstaat en worden in de personeels-kosten en/of de kostprijs van de omzet verantwoord.

Een beperkt aantal regelingen betreft toegezegd-pensioen-regelingen. De verplichting op de balans met betrekking tot toegezegd-pensioenregelingen is gelijk aan de contantewaarde van de toegezegd-pensioenverplichting van de

verwachte aanspraken die werknemers hebben opgebouwd in ruil voor hun diensten in de huidige en voorgaande jaren,verminderd met de reële waarde van de fondsbeleggingen.Onafhankelijke actuarissen berekenen de verplichtingen uithoofde van toegezegd-pensioenregelingen op basis vanfactoren als leeftijd, dienstjaren en salarissen (de ‘projectedunit credit’ methode).

De contante waarde van de toegezegd-pensioenverplichtingwordt bepaald door het contant maken van de verwachtetoekomstige uitgaande kasstromen met rentevoeten gelijkaan de marktrentes van hoogwaardige ondernemings-obligaties, welke laatste luiden in een valutasoort gelijk aandie waarin de pensioenen betaald gaan worden en looptijdenhebben die een benadering zijn van de termijnen van debetreffende pensioenverplichtingen.

Met betrekking tot actuariële resultaten ontstaan na 1 januari2004 bij het berekenen van de verplichtingen uit hoofde vantoegezegd-pensioenregelingen, wordt dat gedeelte in hetresultaat opgenomen over de verwachte gemiddelderesterende diensttijd van de werknemers die aan de regelingdeelnemen, voor zover eventuele niet opgenomen cumula-tieve actuariële winsten of verliezen meer bedragen dan 10%van de contante waarde van de brutoverplichting, dan welvan de reële waarde van de fondsbeleggingen indien dezehoger is. Voor het overige wordt het actuariële resultaat nietopgenomen in het resultaat (bandbreedte-benadering).

De bij aanpassing van pensioenregelingen ontstane resultatenover verstreken dienstjaren, worden direct ten laste dan wel ten gunste van het resultaat gebracht, behalve als deaanpassingen van de pensioenregelingen zijn aangegaanonder de voorwaarde dat de werknemers voor een bepaaldeperiode in dienst blijven (de vestigingsperiode). In dit gevalworden de betreffende resultaten lineair over de vestigings-periode opgenomen.

Overeenkomstig van toepassing zijnde wettelijkeverplichtingen, heeft de Groep verplichtingen opgenomenvoor een aantal regelingen waarbij vergoedingen bij uitdienst-treding worden gegeven. Deze verplichtingen worden dooronafhankelijke actuarissen berekend op basis van factoren als leeftijd, dienstjaren en salarissen (de ‘projected unit credit’methode). Actuariële resultaten met betrekking tot dezeregelingen waarbij vergoedingen bij uitdiensttreding wordengegeven, worden direct in de winst-en-verliesrekeningopgenomen.

2.23 Operationeel werkkapitaalOperationeel werkkapitaal omvat vlottende activa exclusiefliquide middelen en kortlopende vorderingen inzakebelastingen naar de winst verminderd met kortlopendeverplichtingen exclusief kortlopende rentedragende schulden,kortlopende verplichtingen inzake belastingen naar de winsten het kortlopend deel voorzieningen.

2.24 LiquiditeitspositieLiquiditeitspositie omvat het saldo van liquide middelen enrentedragende schulden (zowel kortlopend als langlopend).


3. Geconsolideerd kasstroomoverzicht

Het kasstroomoverzicht is opgesteld volgens de indirectemethode. Geldmiddelen in het kasstroomoverzicht omvattende balansposten liquide middelen en kortlopende rente-dragende schulden, aangezien deze laatste een integraalonderdeel uitmaken van het cash management van de Groep.Kasstromen in vreemde valuta zijn omgerekend tegengemiddelde wisselkoersen. Valutakoersverschillen inzakegeldmiddelen worden afzonderlijk in het kasstroomoverzichtgetoond. Betaalde en ontvangen winstbelastingen zijnopgenomen onder de kasstroom uit operationele activiteiten.Ontvangen en betaalde rente en betaalde dividenden zijnopgenomen onder de kasstroom uit financieringsactiviteiten.

De betaalde verkrijgingsprijs van verworven dochter-maatschappijen en de ontvangen verkoopprijs van afgestotendochtermaatschappijen zijn opgenomen onder de kasstroomuit investeringsactiviteiten. Zowel deze betaalde verkrijgings-prijs als de ontvangen verkoopprijs zijn gecorrigeerd voor deverworven respectievelijk afgestoten liquiditeitspositie in hetgeconsolideerde kasstroomoverzicht opgenomen.

De uit de verwerving en afstoting van dochtermaatschappijenvoortvloeiende mutaties in activa en passiva zijn bij debepaling van de kasstromen in aanmerking genomen.

4. Kritische schattingen en veronderstellingen

Bij het opstellen van de jaarrekening maakt de Groep kritische schattingen en doet de Groep aannames omtrent detoekomst. De resulterende gepresenteerde bedragen zullen,per definitie, zelden gelijk zijn aan de gerelateerde werkelijkeuitkomst. Schattingen en veronderstellingen worden continugeëvalueerd en zijn gebaseerd op ervaringen uit het verledenen diverse andere factoren, inclusief verwachtingen vantoekomstige gebeurtenissen, die op grond van de gegevenomstandigheden als redelijk worden ervaren.

De volgende schattingen en aannames dragen inherent een aanmerkelijk risico met zich mee, hetgeen tot materiëleaanpassingen zou kunnen leiden in de boekwaarde van activa en passiva in het komende jaar.

4.1 Bijzondere waardevermindering immateriële vaste activa De Groep toetst in het geval van indicaties maar ten minsteeen keer per jaar of immateriële vaste activa onderhevig zijnaan een bijzondere waardevermindering. De realiseerbarewaarde van kasstroomgenerende eenheden wordt medebepaald via berekeningen van de bedrijfswaarde. Dezeberekeningen vereisen het gebruik van schattingen. Op basisvan deze uitgevoerde toetsingen worden bijzondere waarde-verminderingen geacht te worden gesignaleerd. Indien echterde werkelijke prestaties van deze kasstroomgenererendeeenheden in negatieve zin materieel zouden gaan afwijkenvan de prestaties op basis van de schattingen, dan zoudenbijzondere waardeverminderingen kunnen voorkomen c.q. kunnen afwijken van gesignaleerde bijzondere waarde-verminderingen. Deze bijzondere waardeverminderingen c.q. de afwijkingen kunnen een materieel effect op de

boekwaarde van de immateriële vaste activa hebben. Voor de waarderingsgrondslagen met betrekking totimmateriële vaste activa wordt verwezen naar toelichting 2.13.

4.2 VoorzieningenVoortvloeiend uit de aard van voorzieningen, wordt dehoogte van de voorzieningen voor een belangrijk deelbepaald op basis van schattingen en/of veronderstellingen,inclusief aannames omtrent de toekomst.De werkelijke uitkomsten van deze onzekere factoren kunnen materieel afwijken van de gemaakte schattingen,hetgeen leidt tot verschillen met de geschatte voorzieningen.De verschillen tussen de werkelijke uitkomsten en deopgenomen voorzieningen, kunnen derhalve het resultaatover de betreffende perioden beïnvloeden. Ter zake van de timing van de uitstroom van middelen bij de afhandeling van deze verplichtingen, bestaan soortgelijkeonzekerheden.

Met betrekking tot voorzieningen is de voorziening voorschadeclaims gevoelig voor wijzigingen in de interest-percentages. Indien het interestpercentage met 1% - punt zou variëren, met alle overige variabelen constant, zou hetbedrag van de voorziening wijzigen met een bedrag tussen 3 1 en 3 2 miljoen. Wijzigingen in de uitgangspunten voor de voorziening voor pensioenen en overige personeels-beloningen worden geacht geen materiële invloed te hebbenop de geconsolideerde cijfers.

4.3 Belastingen over het resultaat De Groep is onderhevig aan belastingen over het resultaat inverschillende jurisdicties. Bij de bepaling van de wereldwijdelatente belastingvorderingen op basis van onder meer voor-waartse verliescompensatie en van de latente belasting-verplichtingen, spelen veronderstellingen een significante rol. Veel onzekere factoren kunnen het bedrag van de voor-waartse verliescompensaties beïnvloeden. De Groep waardeertde latente belastingenvorderingen inzake voorwaartse verlies-compensaties op basis van haar beste inschattingen. Wanneerde werkelijke resultaten verschillen van de oorspronkelijkeschattingen, zullen deze verschillen van invloed zijn op debelastingen in de winst-en-verliesrekening alsmede op delatente belastingvorderingen en/of belastingverplichtingen in de periode waarin deze afwijkingen optreden.

5. Vermogensbeheer en beheersing van financiële risico’s

5.1. Vermogensbeheer

Het beleid van Randstad Holding is gericht op het handhavenvan een sterke financiële positie. Ons doel is dat de markt ons te allen tijde een hoge kredietwaardigheid toekent. We zijn van mening dat dit cruciaal is voor het handhaven van het vertrouwen van kandidaten, klanten, schuldeisers en beleggers en voor de voortgang van onze activiteiten. Ons doel is om de continuïteit van de Groep te waarborgenteneinde rendement te genereren voor onze aandeelhoudersen een optimale vermogensstructuur te handhaven omzodoende de kapitaalskosten te verlagen.



We streven naar consistente groei in dividend gedurende decyclus, terwijl het doel daarnaast is het absolute dividend-niveau in geen enkel jaar te verlagen. We willen dit bereikenmet een minimale payout van 30% en een maximum van60%. Het nieuwe beleid is meer in lijn met de trend in kas-stromen, die zich normaal gesproken gelijkmatiger ontwikkeltdan de winst. Voor de komende jaren betekent dit dat hetdividend per aandeel zal groeien vanaf 3 1,25 zodra de pay-out 30% bedraagt, en dat het alleen onder de 3 1,25 uit zoukunnen komen indien dit zou betekenen dat de payout bovende 60% uit zou komen.

5.2 Beheersing van financiële risico’sDe activiteiten van Groep stellen haar bloot aan diversefinanciële risico’s, waaronder kredietrisico, liquiditeitsrisico,valutarisico en renterisico. Het algehele beleid van risico-beheersing van de Groep richt zich op het minimaliseren vande potentiële negatieve effecten op de financiële performancevan de onderneming.

Maatregelen ter risicobeheersing vinden plaats op basis vandoor de raad van bestuur goedgekeurd beleid. Daarnaast zijnde maatregelen ter risicobeheersing en de actuele financiëlerisico’s onderwerpen die in de auditcommissie van de raad van commissarissen worden besproken. Ons risk & controlframework waarborgt dat risico’s worden geïdentificeerd,gemeten en naar behoren worden gerapporteerd.

5.2.1 KredietrisicoKredietrisico’s kunnen binnen de Groep ontstaan wanneerklanten of andere partijen niet aan hun afgesprokenverplichtingen ten opzichte van de Groep kunnen voldoen.

Debiteurenafdelingen van de werkmaatschappijen beheersenzelf de kredietrisico’s die uit de operatie voortvloeien. Het‘credit control’ beleid hiervoor is opgenomen in onze blauw-drukken. Om kredietrisico’s te beheersen, worden nieuweklanten op voorhand onderworpen aan een kredietwaardig-heidscontrole. Voor klanten met een hoog kredietrisicoworden aan de hand van interne en/of externe richtlijnenkredietlimieten gehanteerd. Risico’s met betrekking tothandelsdebiteuren worden dagelijks nauwlettend in de gatengehouden.Binnen de Groep zijn geen aanmerkelijke geconcentreerdekredietrisico’s aanwezig, aangezien de Groep een groot aantalklanten heeft in een groot aantal bedrijfstakken en landen.De Groep maakt gebruik van een voorzieningsrekening voorbijzondere waardeverminderingen van handelsdebiteuren.

De (overtollige) liquiditeitsposities van de Groep wordengeïnvesteerd in hoogwaardige liquiditeitsfondsen of belegdbij haar financiële partners. De financiële partners van deGroep zijn financiële instellingen met een hoge kwaliteits-standaard en hoge kredietwaardigheid. De Groep heeftdusdanige maatregelen getroffen, dat het kredietrisico met betrekking tot een enkele kredietinstelling beperkt is.

5.2.2 LiquiditeitsrisicoLiquiditeitsrisico is het risico dat de Groep niet aan haarfinanciële verplichtingen per vervaldatum kan voldoen. Voor zover mogelijk zorgt de Groep er, met betrekking tot dit


2006

790,3

165,8

956,1

2007

1.021,6

165,8

1.187,4

Onder vermogen is begrepen vermogen toe te rekenen aanaandeelhouders en preferente aandelen:

Eigen vermogenPreferente aandelen

Totaal vermogen

Wij volgen de geografische spreiding van onze aandeel-houders nauwlettend, evenals de concentratie van aandelen-bezit, inclusief belangen van meer dan 5% in ons aandelen-kapitaal. We streven naar een goede balans tussen stabiliteiten verhandelbaarheid van de aandelen. De overeenkomst die Randstad met haar belangrijkste aandeelhouder heeftgesloten (zie voor meer details pagina 40 van dit jaarverslag),ligt in lijn met de doelstelling continuïteit te garanderen. Om een goede geografische spreiding te waarborgen, wordentijdens onze roadshows veel verschillende landen bezocht.Tegelijkertijd wordt getracht om alle verschillende beleggers,onafhankelijk van beleggingsstijl, in de roadshowprogramma’ste bedienen om ook de verhandelbaarheid zeker te stellen.In 2007 hebben wij onze vermogensstructuur geëvalueerd.Randstad houdt met betrekking tot de balans vast aan haarconservatieve langetermijnvisie. Onze doelstelling is eenleverage ratio (nettoschuld/EBITDA) van tussen de 0 en 2,onafhankelijk van de omvang van de onderneming. Dezebandbreedte is in overeenstemming met ons streven naar een hoge kredietwaardigheid.

De leverage ratio is leidend en als die binnen de aangegevengrenzen wordt gehouden zou de rentedekkingsratio slechtseen opinie over de maximum interestpercentages inhouden.Dat vinden we niet langer noodzakelijk omdat we variabelerentepercentages als een natuurlijke ‘hedge’ voor onzeoperatie beschouwen. We streven niet langer naar een rente-dekkingsratio (EBITDA/nettorente) van tenminste 8.

Langdurige nettokasposities (langer dan 1 jaar) zullen in de toekomst worden terugbetaald aan aandeelhouders, bij voorkeur via aandeleninkoop. Tijdens de eerstvolgendealgemene vergadering van aandeelhouders (7 mei 2008)zullen wij voorstellen de raad van bestuur te machtigen omaandelen in te kopen tot een maximum van 10% van hettotale aantal geplaatste gewone aandelen. Deze machtiging is geldig voor een maximum van 18 maanden en het is debedoeling om de machtiging jaarlijks te vernieuwen. We streven ernaar flexibiliteit op de langetermijn te creëren.Verworven aandelen zullen niet worden ingetrokken enkunnen gebruikt worden voor toekomstige acquisities of omverwatering door aandelenregelingen voor het managementtegen te gaan.

Randstad heeft het dividendbeleid herzien. Vanaf 2007 richten we ons ten behoeve van onze aandeelhouders opbetere bescherming van het dividend, door een minimum van3 1,25 na te streven in plaats van een vaste payout van 40%.Het nieuwe beleid zou niet moeten leiden tot een lageregemiddelde dividendstroom dan onder het vorige beleid.


risico voor dat zij altijd over voldoende fondsen kanbeschikken om aan haar verplichtingen te kunnen voldoen,zowel onder normale als onder kritische omstandigheden. Dit risico wordt beheerst door te zorgen dat er voldoendeliquide middelen en (niet-) gecommitteerde kredietfaciliteitenbeschikbaar zijn, zowel op Groeps- als op lokaal niveau.Tegelijkertijd kan door het optimaliseren van het resultaat opkortlopende rente en overige gerelateerde kosten het risicoeveneens beheerst worden.Kasstroomprognoses alsmede handmatige en automatischeconcentratietechnieken worden in dit kader gebruikt.

5.2.3 ValutarisicoDe Groep wordt blootgesteld aan valutarisico’s omdat zijopereert in Azië, Europa en de Verenigde Staten. De Groepheeft de euro als presentatievaluta. Voor de Groep zijn devoornaamste andere valuta dan de euro de US dollar en hetBritse pond.

Het valutarisico van de Groep inzake transacties is beperkt,aangezien de werkmaatschappijen voor het overgrote deelzowel hun opbrengsten als hun kosten lokaal, dus in dezelfdemunteenheid, maken. Alle overige transacties in vreemdevaluta, meestal bestaande uit ‘intercompany’ geldstromen(kapitaaluitbreidingen, dividenden, ‘intercompany’ leningenen rente) worden uitgevoerd tegen min of meer de dagkoers.Om het effect van schommelingen in de nettoschuld/EBITDA ratio te beperken (wat een ‘covenant’ is in de financierings-overeenkomst) is het beleid van de Groep om – voor debelangrijkste valuta’s – de vreemdevaluta in de liquiditeits-positie af te stemmen op de mix van geldstromen uit onzedagelijkse operatie. Dit geldt echter alleen voor zover deverwachte kasstroom in een bepaalde valuta minimaal 10%bedraagt van de totale EBITDA van de Groep.De valutamix van de schuld kan eenvoudig worden aangepast,daar de 3 650 miljoen ‘revolving syndicated credit facility’ eenfaciliteit in meerdere valuta’s betreft. Daardoor is het gebruikvan derivaten in principe niet noodzakelijk.

Koersschommelingen kunnen echter het geconsolideerderesultaat beïnvloeden, als gevolg van het omrekenen vanlokale resultaten naar de rapportagevaluta van de Groep. Omrekeneffecten bij consolidatie kunnen ook het eigenvermogen beïnvloeden. De Groep heeft een aantal netto-investeringen in buitenlandse dochtermaatschappijen waar-van het saldo van activa en verplichtingen onderhevig is aanvalutaomrekenrisico’s, welke effecten worden verwerkt in heteigen vermogen. Risico’s uit hoofde van valutakoersen inzakede nettoactiva van dochtermaatschappijen worden continubeoordeeld en, indien noodzakelijk geacht, primair beheerstdoor middel van aangegane leningen in de relevante vreemdevaluta.

Als de euro in het jaar 2007 gemiddeld 10% zou zijn verzwaktten opzichte van de valuta in Noord-Amerika (inclusief de USdollar) en ten opzichte van het Britse pond, en alle overigevariabelen constant zouden zijn gebleven, was het bedrijfs-resultaat in het verslagjaar 3 2,5 miljoen hoger uitgevallendoor omrekening van de resultaten van Randstad in Noord-Amerika. De effecten van het Britse pond op het bedrijfs-resultaat zijn verwaarloosbaar.

5.2.4 RenterisicoAangezien de uitzendbranche een natuurlijke ‘hedge’ heefttegen rentewijzigingen (EBITDA-niveaus bewegen normaalgesproken min of meer mee met niveaus van de rente-percentages) en aangezien de Groep positieve kasstromengenereert, is het beleid met betrekking tot het renterisico om de rentepercentages over de liquiditeitspositie zo veelmogelijk variabel te houden. Bovendien zijn wij van meningdat dit voor de aandeelhouders op de langetermijntoegevoegde waarde heeft, omdat op termijn kortlopenderentes gemiddeld genomen aanzienlijk lager zijn dan lang-lopende rentes.

Group Treasury beheerst het renterisico, mede door tebeoordelen of een renterisico kan resulteren in het nietnakomen van bepalingen in de leningovereenkomsten.

Als het rentepercentage gemiddeld 1%-punt hoger zou zijngeweest, en alle overige variabelen constant zouden zijngebleven, was de nettorenteopbrengst over het verslagjaar 3 2,6 miljoen hoger geweest door het netto-effect van hogererenteopbrengsten op liquide middelen en rentekosten opleningen met een variabele rente.



toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)

2006

708,1

325,4

173,6

75,5

80,3

53,3

42,9

41,2

227,2

3,1

1.730,6

2007

859,4

391,0

213,4

102,6

89,8

60,6

54,1

54,1

197,8

6,9

2.029,7

2006

6.182,2

1,4

0,5

271,4

6.455,5

2007

6.870,1

1,8

0,8

294,6

7.167,3

2006

28,2

–

4,0

32,2

2007

23,0

7,5

10,4

40,9

2006

2.912,2

1.307,4

923,6

532,2

498,0

249,0

253,2

223,4

1.270,7

16,4

8.186,1

2007

3.217,9

1.627,2

1.072,7

650,4

507,9

268,4

317,1

282,1

1.132,9

120,4

9.197,0

2006

5.455,4

1.023,2

974,2

247,5

518,0

(32,2)

8.186,1

2007

5.960,5

726,2

1.528,5

406,7

616,0

(40,9)

9.197,0

2006

1.213,7

198,4

138,9

28,8

152,7

(1,9)

1.730,6

2007

1.413,6

147,9

222,1

49,9

197,2

(1,0)

2.029,7

6. Netto-omzet

Netto-omzet per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selection Eliminaties

Netto-omzet binnen de Groep:

Mass-customized Europa en AziëInhouse services EuropaInterim professionals, search & selection

Netto-omzet per geografisch gebied:

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanjeVerenigd KoninkrijkItaliëOverige landen EuropaNoord-AmerikaAzië

7. Kostprijs van de omzet

Lonen, salarissen, sociale lasten en pensioenlasten

Afschrijvingen materiële vaste activaAfschrijvingen softwareOverige kosten

Voor additionele informatie inzake lonen, salarissen, socialelasten en pensioenlasten begrepen in de kostprijs van de omzetwordt verwezen naar toelichting 36.

8. Brutowinst

Brutowinst per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selectionEliminaties

Brutowinst per geografisch gebied:


9. Verkoopkosten

Onder de verkoopkosten is een bedrag van 3 9,5 miljoen (2006: 3 8,0 miljoen) begrepen ingevolge bijzondere waarde-verminderingen op handelsvorderingen, alsmede overigekosten gemaakt voor het incasseren van vorderingen.

10. Algemene beheerskosten

Onder de algemene beheerskosten zijn begrepen:een last uit hoofde van valutakoersverschillen van 3 0,5 miljoen(2006: 3 0,1 miljoen); een boekwinst gerealiseerd op de verkoop van materiële vaste activa van 3 0,2 miljoen (2006: 3 0,1 miljoen).

-

-


toelichting op de geconsolideerde winst-en-verliesrekening

2006

313,6

30,9

54,0

8,5

42,5

(25,9)

423,6

2007

406,5

6,2

91,5

18,4

47,2

(30,2)

539,6

2006

15,8

11,5

1,0

28,3

2007

12,2

14,8

–

27,0

2006

18,6

3,7

0,5

0,0

2,2

7,3

32,3

2007

22,5

4,6

0,6

0,1

3,3

7,9

39,0

2006

13,0

3,1

4,6

1,3

3,3

1,5

1,0

0,6

3,7

0,2

32,3

2007

15,0

4,3

5,6

1,8

3,1

1,7

1,3

0,9

4,7

0,6

39,0

2006

898,7

30,9

15,3

91,6

106,0

152,0

1.294,5

11,5

1,0

1.307,0

2007

1.021,1

37,2

11,4

104,7

113,9

187,0

1.475,3

14,8

–

1.490,1

2006

0,7

10,2

21,4

32,3

2007

0,7

13,0

25,3

39,0

11. Totaal bedrijfskosten

Categoriale bedrijfskosten:

PersoneelskostenAfschrijvingen materiële vaste activaAfschrijvingen softwareAdvertentie- en marktbewerkingHuisvestingOverige

Bedrijfskosten

Afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa

Bijzondere waardeverminderinggoodwill


Voor additionele informatie inzake personeelskosten wordtverwezen naar toelichting 36.

12. Bedrijfsresultaat

Bedrijfsresultaat per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selection Corporate

12.1 Afschrijvingen materiële vaste activa

BedrijfsgebouwenComputer hardwareVerbouwingen, inrichting en inventaris

Afschrijvingen materiële vaste activa zijn begrepen in kostprijsvan de omzet voor een bedrag van 3 1,8 miljoen (2006: 3 1,4miljoen), in verkoopkosten voor een bedrag van 3 18,2 miljoen(2006: 3 15,4 miljoen) en in algemene beheerskosten voor eenbedrag van 3 19,0 miljoen (2006: 3 15,5 miljoen).

Afschrijvingen materiële vaste activa per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selection Facilities

Afschrijvingen materiële vaste activa per geografisch gebied:


12.2 Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingimmateriële vaste activa

Afschrijving softwareAfschrijving acquisitiegerelateerde

immateriële vaste activaBijzondere waardevermindering

goodwill

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriëlevaste activa zijn voor een bedrag van 3 0,8 miljoen (2006: 3 0,5 miljoen) begrepen in kostprijs van de omzet en voor eenbedrag van 3 26,2 miljoen in algemene beheerskosten (2006: 3 27,8 miljoen).

2006

15,7

1,3

–

4,7

6,6

28,3

2007

15,6

1,2

0,0

5,0

5,2

27,0


2006

9,7

10,4

1,2

0,1

2,3

1,4

0,5

1,4

1,3

0,0

28,3

2007

11,2

9,1

1,0

0,0

0,3

1,6

0,5

2,0

1,2

0,1

27,0

2006

11,0

0,3

11,3

3,7

6,7

0,2

1,2

1,5

13,3

7,2

20,5

9,2

2007

13,6

0,3

13,9

2,9

2,2

0,3

1,5

1,9

8,8

7,2

16,0

2,1

2006

136,3

(82,2)

54,1

2007

136,8

17,8

154,6


Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriëlevaste activa per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInterim professionals, search & selectionFacilities

Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering immateriëlevaste activa per geografisch gebied:


12.3 Operationele leasekostenIn het bedrijfsresultaat is een bedrag begrepen van 3 160,0miljoen (2006: 3 132,7 miljoen) aan operationele leasekosten.

12.4 SubsidiesIn het bedrijfsresultaat zijn subsidies begrepen voor eenbedrag van 3 15,8 miljoen (2006: 3 17,7 miljoen), waarvan 3 14,0 miljoen (2006: 3 14,9 miljoen) onder kostprijs van deomzet.

13. Nettofinancieringskosten

Financiële baten Rente en soortgelijke batenRentebaten uit hoofde van tijdsverloop:- tot einde looptijd aangehouden

beleggingen en financiëlevorderingen

Financiële lastenRente en soortgelijke lasten op

kortlopende rentedragende schuldenRente en soortgelijke lasten op

langlopende rentedragende schuldenValutakoersverliezenRentelasten uit hoofde van tijdsverloop:- toegezegd-pensioenregelingen en

overige personeelsbeloningen- schadeclaims en overige

voorzieningen

Dividend preferente aandelen

Nettofinancieringskosten

14. Belastingen over resultaat

BelastinglastLatente belastinglast/(bate)

In 2007 was de effectieve belastingdruk over het resultaatvóór belastingen 28,7% (2006: 13,1%). De aansluiting tussenhet belastingtarief dat van toepassing is in het land waar de vennootschap is gevestigd, het gewogen gemiddeld vantoepassing zijnde belastingtarief (gewogen gemiddelde vande wettelijke van toepassing zijnde belastingtarieven over deresultaten vóór belastingen van maatschappijen in de Groep)en het gemiddelde effectieve belastingtarief is als volgt:

2006

322,0

30,9

54,0

8,5

46,6

(25,9)

436,1

2007

417,2

6,2

91,5

18,4

51,3

(30,2)

554,4

2006

360,3

54,1

0,0

9,2

423,6

11,5

1,0

436,1

32,3

15,8

484,2

2007

384,9

154,6

(2,0)

2,1

539,6

14,8

–

554,4

39,0

12,2

605,6



15. Nettowinst

In de nettowinst is begrepen:- een last uit hoofde van valutakoersverschillen van

3 0,8 miljoen (2006: 3 0,3 miljoen).- de negatieve bijdrage in het bedrijfsresultaat van

3 4 miljoen uit hoofde van afgestoten activiteiten.

15.1 Nettowinst, EBITA en EBITDA

NettowinstBelastingen over resultaatAandeel in de winst van deelnemingenNettofinancieringskosten

Bedrijfsresultaat

Afschrijvingen acquisitiegerelateerdeimmateriële vaste activa

Bijzondere waardeverminderinggoodwill

Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingenacquisitiegerelateerde immateriëlevaste activa en bijzondere waarde-vermindering goodwill (EBITA)

Afschrijvingen materiële vaste activaAfschrijvingen software

Bedrijfsresultaat vóór afschrijvingenmateriële vaste activa en immateriële vaste activa en bijzondere waarde-vermindering goodwill (EBITDA)

EBITA per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selection Corporate

2006

29,6%

3,1%

32,7%

(3,1%)

(8,6%)

(7,9%)

13,1%

2007

25,5%

4,9%

30,4%

(1,9%)

2,5%

(2,3%)

28,7%

Belastingtarief van het land waarde vennootschap is gevestigd

Effect van belastingtarieven in andere(buitenlandse) jurisdicties

Gewogen gemiddeld van toepassingzijnde tarief

Vrijgestelde winstbestanddelenWijzigingen wettelijke belasting-

tarieven en effecten uit voorgaandejaren

Wijziging in de voorzieningen oplatente belastingvorderingen enoverig

Gemiddeld effectieve belastingtarief

De wijziging in het gewogen gemiddeld van toepassing zijndetarief in 2007 ten opzichte van 2006 is een gevolg van eenveranderde mix in de resultaten van dochtermaatschappijen in landen met verschillende belastingtarieven.De post ‘wijzigingen wettelijke belastingtarieven en effectenuit voorgaande jaren’ omvat de wijziging in de waarderingvan latente belastingen als gevolg van de wijziging in dewettelijke belastingtarieven in met name Duitsland (2007) en in Nederland en Spanje (2006).

2006

115,8

0,5

116,3

2007

116,4

0,4

116,8

2006

360,3

8,6

368,9

115,8

3,11

116,3

3,10

3,17

2007

384,9

10,1

395,0

116,4

3,31

116,8

3,30

3,38


16. Winst per gewoon aandeel

Nettowinst toe te rekenen aan dehouders van gewone aandelen

Afschrijvingen acquisitiegerelateerdeimmateriële vaste activa enbijzondere waardeverminderinggoodwill (na belastingen)

Nettowinst toe te rekenen aan dehouders van gewone aandelenvóór afschrijvingen acquisitie-gerelateerde immateriële vaste activaen bijzondere waardeverminderinggoodwill

Gemiddeld aantal uitstaande gewoneaandelen (in miljoenen)

Gewone nettowinst per gewoonaandeel (3)

Gemiddeld aantal uitstaandeverwaterde gewone aandelen (in miljoenen)

Verwaterde nettowinst per gewoonaandeel (3)

Verwaterde nettowinst per gewoonaandeel vóór afschrijvingenacquisitiegerelateerde immateriëlevaste activa en bijzonderewaardevermindering goodwill (3)

De gewone nettowinst per gewoon aandeel wordt berekenddoor de nettowinst die toe te rekenen is aan de houders vangewone aandelen, te delen door het gewogen gemiddeldaantal uitstaande gewone aandelen gedurende het jaar,zijnde het geplaatste gewone aandelenkapitaal gecorrigeerdvoor de door Randstad Holding nv ingekochte aandelen.

De verwaterde nettowinst per gewoon aandeel wordtberekend door het gewogen gemiddeld aantal gewoneaandelen te corrigeren alsof alle potentiële gewone aandelenzijn omgezet in gewone aandelen. De potentiële gewoneaandelen die tot verwatering kunnen leiden, komen voort uit diverse arrangementen van op aandelen gebaseerdebeloningen.

Gewogen gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen

(in miljoenen aandelen)

Gewogen gemiddeld aantaluitstaande gewone aandelen

Verwatering uit hoofde van opaandelen gebaseerde beloningen

Gewogen gemiddeld aantal uitstaandeverwaterde gewone aandelen



2006

55,9

13,1

1,1

0,3

6,7

40,0

117,1

2007

66,3

12,0

1,7

0,3

11,9

43,5

135,7

Het verloop van de materiële vaste activa is:

Aanschafwaarde Cumulatieve afschrijvingen

Boekwaarde per 1 januari 2006

Boekwaarde per 1 januari 2006Verwerving dochtermaatschappijenInvesteringenDesinvesteringenAfschrijvingenOmrekenverschillen

Boekwaarde per 31 december 2006

AanschafwaardeCumulatieve afschrijvingen


Boekwaarde per 1 januari 2007Verwerving dochtermaatschappijenInvesteringenDesinvesteringenAfschrijvingenOmrekenverschillen




Onder verbouwingen zijn begrepen de verwachte kosten voor herstel van verbouwde huurvestigingen.

TotaalComputer-hardware

Verbouwingen,inrichting

en inventaris

Bedrijfs-gebouwen en

-terreinen

362,8

263,5

99,3

99,3

3,2

50,8

(2,7)

(32,3)

(1,2)

117,1

383,7

266,6

117,1

117,1

0,6

60,5

(2,1)

(39,0)

(1,4)

135,7

434,7

299,0

135,7

98,8

74,8

24,0

24,0

2,1

11,4

(1,0)

(10,2)

(0,4)

25,9

96,6

70,7

25,9

25,9

0,3

19,5

(0,2)

(13,0)

(0,4)

32,1

117,0

84,9

32,1

220,2

169,0

51,2

51,2

1,1

39,4

(1,7)

(21,4)

(0,8)

67,8

243,3

175,5

67,8

67,8

0,3

41,0

(1,9)

(25,3)

(1,0)

80,9

273,9

193,0

80,9

43,8

19,7

24,1

24,1

–

–

–

(0,7)

–

23,4

43,8

20,4

23,4

23,4

–

–

–

(0,7)

–

22,7

43,8

21,1

22,7

toelichting op de geconsolideerde balans

17. Materiële vaste activa

Materiële vaste activa per bedrijfssegment:


(bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven)


34,1

12,3

21,8

21,8

5,7

4,7

(7,9)

–

24,3

43,9

19,6

24,3

24,3

–

6,2

0,0

(5,5)

(0,1)

24,9

49,8

24,9

24,9

59,0

48,5

10,5

10,5

0,5

6,3

(7,9)

(0,2)

9,2

59,8

50,6

9,2

9,2

0,2

7,7

0,0

(6,7)

–

10,4

64,9

54,5

10,4

93,1

60,8

32,3

32,3

6,2

11,0

(15,8)

(0,2)

33,5

103,7

70,2

33,5

33,5

0,2

13,9

0,0

(12,2)

(0,1)

35,3

114,7

79,4

35,3

TotaalOverige

software

Ontwikkelde

software

2006

222,9

2,3

81,9

17,1

324,2

2007

340,0

1,7

78,5

13,1

433,3

2006

33,5

290,7

324,2

2007

35,3

398,0

433,3

2006

15,8

5,5

7,5

2,9

2,1

1,8

1,2

1,1

11,6

1,3

50,8

2007

23,3

10,3

8,1

3,8

1,8

2,6

3,0

1,3

5,5

0,8

60,5

2006

28,2

11,3

0,3

0,3

4,8

5,9

50,8

2007

34,5

5,3

0,9

0,2

8,3

11,3

60,5


Volgens taxaties, uitgevoerd door onafhankelijke en ervarentaxateurs, is de geschatte reële waarde van bedrijfsgebouwenen -terreinen 3 20 tot 3 25 miljoen hoger dan de boekwaarde.

Investeringen materiële vaste activa per bedrijfssegment:


Investeringen materiële vaste activa per geografisch gebied:


18. Immateriële vaste activa

SoftwareGoodwill en acquisitiegerelateerde

immateriële vaste activa

Immateriële vaste activa per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInterim professionals, search & selectionFacilities

2006

5,9

1,8

–

1,4

1,9

11,0

2007

10,1

0,6

0,1

1,4

1,7

13,9

18.1 SoftwareHet verloop van software is:


Boekwaarde per1 januari 2006


Verwerving dochter-maatschappijen

InvesteringenAfschrijvingenOmrekenverschillen

Boekwaarde per31 december 2006




Verwerving dochter-maatschappijen

InvesteringenDesinvesteringenAfschrijvingenOmrekenverschillen




Investeringen software per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInterim professionals, search & selectionFacilities


2006

3,8

2,5

0,0

0,1

0,6

1,6

0,2

0,4

1,8

0,0

11,0

2007

6,6

3,3

1,6

0,1

0,7

0,3

0,2

0,3

0,6

0,2

13,9


6,0

2,2

3,8

3,8

1,5

–

(2,1)

–

0,2

3,4

7,6

4,2

3,4

3,4

1,6

–

–

(1,7)

(0,2)

3,1

9,0

5,9

3,1

Merknamen

en flexwerker-

databases

83,5

4,5

79,0

79,0

223,9

(0,2)

(11,5)

(1,0)

0,5

290,7

306,7

16,0

290,7

290,7

117,9

1,7

3,9

(14,8)

(1,4)

398,0

428,9

30,9

398,0

TotaalGoodwill

58,1

–

58,1

58,1

156,4

(0,2)

–

(1,0)

0,1

213,4

213,4

–

213,4

213,4

82,8

1,7

3,9

–

(1,1)

300,7

300,7

–

300,7

Klanten-

bestanden

19,4

2,3

17,1

17,1

66,0

–

(9,4)

–

0,2

73,9

85,7

11,8

73,9

73,9

33,5

–

–

(13,1)

(0,1)

94,2

119,2

25,0

94,2

Acquisitiegerelateerde immateriële

vaste activa

Investeringen software per geografisch gebied:

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanje Verenigd KoninkrijkItaliëOverige landen EuropaNoord-AmerikaAzië

18.2 Goodwill en acquisitiegerelateerde immateriële vaste activaHet verloop van goodwill en acquisitiegerelateerde immateriëlevaste activa is:


Boekwaarde per 1 januari 2006

Boekwaarde per 1 januari 2006Verwerving dochtermaatschappijenAanpassingen goodwillAfschrijvingenBijzondere waardeverminderingOmrekenverschillen




Boekwaarde per 1 januari 2007Verwerving dochtermaatschappijenGoodwill uit eerder gepresenteerde deelnemingenAanpassingen goodwillAfschrijvingenOmrekenverschillen





2006

78,0

133,5

6,0

–

–

–

6,4

223,9

2007

21,8

75,7

0,7

0,1

18,5

0,2

0,9

117,9

2006

175,3

–

48,6

223,9

2007

117,6

0,2

0,1

117,9


GoodwillOnder de aanschafwaarde van goodwill zijn de cumulatievebijzondere waardeverminderingen begrepen.Het merendeel van de aanpassingen goodwill (3 3,9 miljoen)heeft betrekking op aanpassingen in de voorlopigeverwerking van verworven ondernemingen.

Testen op bijzondere waardeverminderingen vankasstroomgenererende eenhedenDe realiseerbare waarde van de diverse kasstroom-genererende eenheden waarvoor goodwill is geactiveerd, is gebaseerd op de bedrijfswaarde. Bij het bepalen van debedrijfswaarde wordt gebruikgemaakt van toekomstigekasstromen op grond van de huidige operationele resultatenen de verwachte toekomstige resultaten; de laatste zijngebaseerd op schattingen en veronderstellingen van hetmanagement omtrent groei van omzet en ontwikkelingen in de operationele marges, getoetst aan externe gegevens,over een termijn die, in principe, vijf jaren omvat; kasstromenna deze periode worden geëxtrapoleerd door middel van een groeipercentage van 2%, dat overal in de Groep wordtgebruikt. Voor kasstroomgenererende eenheden in Aziëwordt een periode van tien jaar gehanteerd in plaats van vijfjaar, omdat de landen waarin deze kasstroomgenererendeeenheden zijn gevestigd beschouwd worden als opkomendemarkten met lange termijn groeiperspectieven.

De vermogenskostenvoet die gehanteerd wordt bij dediscontering van toekomstige kasstromen, opgesteld nabelastingen, voor de bepaling van de bedrijfswaarde is in het algemeen 10% en is na belastingen, met opwaartseaanpassingen in de range van 0% - 4%, indien dit op basis van specifieke omstandigheden van het land noodzakelijkwordt geacht. Een disconteringsvoet na belastingen wordtgebruikt omdat deze gemakkelijk beschikbaar is in definanciële markten. De waarden toegekend aan de belangrijkste veronder-stellingen – zoals groei van omzet alsmede operationelemarges – vertegenwoordigen de inschattingen van hetmanagement over de korte- en langetermijntrends in deeconomische omgevingen van de kasstroomgenererendeeenheden en zijn gebaseerd op zowel externe als internegegevens.

De uitkomsten van deze calculaties zijn voor 2007 en 2006 dat de berekende bedrijfswaarde van de diverse kasstroom-genererende eenheden hoger is dan de boekwaarde, metuitzondering van één kasstroomgenererende eenheid in 2006.Dientengevolge zijn er geen bijzondere waarde-verminderingen verantwoord in 2007, terwijl in 2006 eenbijzondere waardevermindering is verantwoord ten bedragevan 3 1,0 miljoen.

Het testen op bijzondere waardeverminderingen houdt mede een beoordeling in of redelijk geachte wijzigingen in de belangrijkste veronderstellingen ertoe leiden dat derealiseerbare waarde onder de boekwaarde uitkomt.

2006

63,6

47,7

–

26,4

16,2

59,5

213,4

2007

74,4

55,9

43,3

26,4

15,0

85,7

300,7

Een verlaging van 1% - punt in de groeipercentages voor deomzet of een verhoging van 1% - punt in de disconterings-voet, waarbij alle overige variabelen constant zouden zijngebleven, indiceren ook dat er in 2007 geen sprake is van eenbijzondere waardevermindering.

De boekwaarde van goodwill per kasstroomgenererendeeenheid:

Randstad Deutschland GmbH & Co KG (Duitsland)

Randstad Nederland bv (Nederland)Team BS Management Holding GmbH

(Duitsland)Teccon GmbH & Co KG (Duitsland)Martin Ward Anderson Ltd

(Verenigd Koninkrijk)Overig

Overige informatie ter zake van goodwill en acquisitie-gerelateerde immateriële vaste activaInvesteringen goodwill en acquisitiegerelateerde immateriëlevaste activa als gevolg van acquisities per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord AmerikaInterim professionals, search & selection

Investeringen goodwill en acquisitiegerelateerde immateriëlevaste activa als gevolg van acquisities per geografisch gebied:

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgVerenigd KoninkrijkOverige landen EuropaNoord AmerikaAzië



18.3 AcquisitiesIn 2007 en 2006 zijn de volgende ondernemingen overgenomen:

Onderneming Aangekocht % Acquisitiedatum Earnout-

aandelenbelang regelingen

OK Consulting gcv (België) 100 5 januari 2007 JaThremen BV (Nederland) 100 29 maart 2007 NeeTalent Shanghai Co. Ltd (China) 23 2 april 2007 NeeJob One SA (Zwitserland) 100 26 juni 2007 JaPacific Team Ltd. (Hong Kong) 100 20 augustus 2007 NeeTeam BS Management Holding GmbH (Duitsland) 100 1 oktober 2007 JaCentrale Inkomensadministratie Nederland ‘CIAN’ B.V. (Nederland) 100 1 oktober 2007 Nee

Gamma Dienstverlening B.V. (Nederland) 100 2 januari 2006 NeeGalilei nv (België) 100 16 januari 2006 JaBindan GmbH & Co KG (Duitsland) 100 19 januari 2006 NeeTeccon GmbH & Co KG (Duitsland) 100 19 januari 2006 NeeTeam HR Limited (India) 100 12 april 2006 NeeWorktoday (activiteiten; Nederland) 100 22 mei 2006 NeePink Roccade Public Sector bv (Nederland) 100 4 oktober 2006 NeeTalent Academy BV (Nederland) 100 22 december 2006 Ja

Al deze ondernemingen hebben als voornaamste activiteit het uitzenden en detacheren van personeel, inclusief HR Solutions. De earnoutregelingen omvatten in het algemeen overeenkomsten met de vroegere aandeelhouder(s)/manager(s) om een aantal jarenin dienst te blijven na acquisitie, aangevuld met bepaalde financiële parameters met betrekking tot de aangekochte activiteit.

Goodwill is met name toe te rekenen aan de verwachtesynergie-effecten als gevolg van de acquisitie van dezeondernemingen door de Groep en aan het personeelsbestandvan de verworven ondernemingen.

Goodwill is gebaseerd op de verwachte koopprijs van deacquisities van 3 95,0 miljoen (2006: 3 232,4 miljoen) waarvan3 91,5 miljoen is betaald in 2007 (2006: 3 225,7 miljoen). Het resterende gedeelte is begrepen onder verplichtingen per 31 december van het jaar van acquisitie. De verwachtekoopprijs van alle acquisities is c.q. wordt voldaan door middelvan liquide middelen.

In 2007 hebben de acquisities aan omzet van de Groep vooreen bedrag van 3 148,9 miljoen (voor acquisities in 2006: 3 241,8 miljoen) en aan bedrijfsresultaat van de Groep vooreen bedrag van 3 1,9 miljoen (voor acquisities in 2006: 3 8,4miljoen) bijgedragen. Als deze acquisities per 1 januari 2007hadden plaatsgevonden, zou de omzet en het bedrijfs-resultaat van de Groep op jaarbasis circa 3 240 miljoen,respectievelijk 3 4 miljoen hoger zijn geweest (voor acquisitiesin 2006: circa 3 280 miljoen, respectievelijk circa 3 14 miljoen).

3,2

6,2

67,5

1,8

3,7

12,8

(14,1)

(5,1)

76,0

156,4

232,4

0,6

0,2

35,1

0,3

–

(11,6)

(0,9)

(9,9)

13,8

1,6

12,2

82,8

95,0

0,5

0,2

–

0,1

–

(11,6)

–

(0,1)

(10,9)

2007

Informatie inzake verwerving van dochtermaatschappijenDe verworven activa en verplichtingen alsmede de uitsplitsingvan het totaalbedrag aan goodwill zijn:

Materiële vaste activaSoftwareAcquisitiegerelateerde

immateriële vaste activa Latente belastingvorderingenFinanciële vorderingenWerkkapitaal1

VoorzieningenLatente belasting-

verplichtingen

Netto geacquireerde activa(100%)

Af: netto waarde begrepenin deelnemingen en aandeel van derden

SubtotaalGoodwill

Totale verkrijgingsprijs

Boek-

waarde

Reële

waarde

Reële

waarde

Totaal Totaal

1 Inclusief 3 0,2 miljoen belang derden.

2006


2006

140,3

67,0

121,7

329,0

2007

113,3

69,6

99,6

282,5

2006

232,4

(6,7)

225,7

(16,8)

208,9

7,6

216,5

2007

95,0

(3,5)

91,5

12,7

104,2

4,4

108,6


De aansluiting met het bedrag aan verwerving van dochter-maatschappijen in het kasstroomoverzicht is als volgt:

Totale verkrijgingsprijsUitgestelde vergoedingen

Betaalde verkrijgingsprijsVerworven liquiditeitspositie in

geacquireerde dochter-maatschappijen, begrepen in werkkapitaal

Betaalde verkrijgingsprijs, gecorrigeerdvoor de verworven liquiditeitspositie

Betaalde verkrijgingsprijs inzakeacquisities uit voorgaande jaren

Verwerving van dochtermaatschappijen,kasstroomoverzicht

Informatie met betrekking tot afgestoten dochter-maatschappijen en activiteitenDe Groep heeft gedurende het jaar relatief kleine activiteitenafgestoten – in het segment mass-customized in zowel deVerenigde Staten als in Nederland – tegen een prijs van 3 1 miljoen in contanten; de afgestoten activiteiten vertegen-woordigden een nettowerkkapitaal van 3 5 miljoen (2006: 3 49 miljoen respectievelijk 3 47 miljoen voor afgestotenactiviteiten in met name het segment mass-customized en met name in de Verenigde Staten).

19. Latente- en kortlopende belastingen naar de winst

19.1 Latente belastingvorderingenLatente belastingvorderingen hebben betrekking op:

GoodwillCompensabele verliezenTijdelijke verschillen

Totaal latente belastingvorderingen

De latente belastingvorderingen inzake goodwill betreffen de belastingeffecten uit hoofde van de in het verleden perverkrijgingsdatum direct ten laste van het eigen vermogengebrachte goodwill, op basis van de toen vigerende(Nederlandse) grondslagen voor financiële verslaggeving en in overeenstemming met de uitzonderingen die IFRS 1bood ten tijde van de overgang naar IFRS (1 januari 2004).De latente belastingvorderingen voortkomend uitcompensabele verliezen omvatten voor een bedrag van 3 62 miljoen (2006: 3 55 miljoen) vorderingen die stammenvan groepsmaatschappijen die in het huidige of het voor-

2006

6,8

95,3

19,6

121,7

2007

10,0

68,8

20,8

99,6

gaande jaar een (fiscaal) verlies hebben laten zien. De netto-waarderingen van deze latente belastingvorderingen zijn per balansdatum bepaald op basis van de verwachte realiseer-baarheid, welke is gebaseerd op verwachtingen van hetmanagement.De latente belastingvorderingen uit hoofde van tijdelijkeverschillen omvatten vorderingen berekend over het verschiltussen de boekwaarde van activa en verplichtingen tenbehoeve van de financiële verslaggeving en de fiscale boek-waarde van deze posten.

De samenstelling van latente belastingvorderingen in relatietot tijdelijke verschillen is als volgt:

Materiële vaste activa en softwareOverige vorderingen/overige schuldenVoorzieningen

De realiseerbaarheid van latente belastingvorderingen uithoofde van compensabele verliezen en in relatie tot tijdelijkeverschillen wordt jaarlijks beoordeeld en is gebaseerd opschattingen en aannames van het management omtrent groeiin omzet en de ontwikkeling van operationele marges van de betreffende Groepsmaatschappijen, getoetst aan externegegevens. Veronderstellingen spelen een significante rol.Afwijkingen van deze schattingen en veronderstellingenkunnen van invloed zijn op de waarde van de latentebelastingvorderingen en zouden in dat geval een materieeleffect kunnen hebben op het gemiddelde effectieve belasting-tarief. De werkelijke uitkomsten kunnen materieel afwijkenvan de door het management ingeschatte uitkomsten.

In de beoordeling van de realiseerbare waarde van latentebelastingvorderingen worden prognoses gebruikt gebaseerdop huidige operationele resultaten en verwachte toekomstigeresultaten; de laatste zijn gebaseerd op schattingen enveronderstellingen van het management omtrent groei van de omzet en ontwikkeling van operationele marge, getoetstaan externe gegevens. De eerste 5 jaar – in principe – zijngebaseerd op interne prognoses en strategische plannen;prognoses na deze periode worden geëxtrapoleerd. Dezeprognoses worden ondersteund met een aantal scenario’s om de effecten van reëel te verwachten wijzigingen in deveronderstellingen te beoordelen.De wijzigingen hebben met name betrekking op de 5 jaars-periode en betreffen variaties in percentages voor omzetgroeien operationele marge. Het aantal jaren dat in beschouwingwordt genomen is gebaseerd op de geschatte risicopremie.De verschillende scenario’s geven mogelijke uitkomsten dieverschillen van de huidige boekwaarde in een range tot 3 50 miljoen, zowel opwaarts als neerwaarts.

Bepaalde latente belastingvorderingen waarvan de realiseer-baarheid niet waarschijnlijk wordt geacht, zijn op nihilgewaardeerd. Deze omvatten: latente belastingvorderingen in relatie tot goodwill ad circa 3 4 miljoen (2006: circa 3 16

2006

288,5

10,4

298,9

2007

266,3

21,0

287,3


2006

5,0

4,2

9,2

2007

5,9

4,3

10,2

2006

339,7

3,2

(357,4)

(27,9)

(42,4)

(54,1)

105,6

(3,3)

0,1

–

3,0

(21,1)

30,2

329,0

6,1

(298,9)

(48,4)

(12,2)

2007

329,0

6,1

(298,9)

(48,4)

(12,2)

(154,6)

153,0

(9,6)

(0,6)

1,1

1,9

(21,2)

(30,0)

282,5

20,1

(287,3)

(57,5)

(42,2)


19.3 Verloop van de totale positie belastingen naar de winstHet verloop van de totale positie belastingen naar de winst is:

Vorderingen/(verplichtingen) belastingen naar de winst

Latente belastingvorderingenVorderingen inzake belastingen

naar de winstLatente belastingverplichtingenSchulden inzake belastingen

naar de winst

Stand per 1 januari

Mutaties gedurende het jaarTen laste van de winst-en-verlies-

rekeningNettobetalingenVerwerving dochtermaatschappijen

latente belastingenVerwerving dochtermaatschappijen

vorderingen inzake belastingennaar de winst

Effect op latente belastingen uithoofde van aanpassingen acquisitiesuit voorgaande jaren

Rechtstreekse mutatie in het eigenvermogen

Omrekenverschillen (negatief)/positief

Totaal mutaties

Vorderingen/(verplichtingen)belastingen naar de winst

Latente belastingvorderingenVorderingen inzake belastingen

naar de winstLatente belastingverplichtingenSchulden inzake belastingen

naar de winst

Stand per 31 december

20. Financiële activa

Tot einde looptijd aangehoudenbeleggingen

Financiële vorderingen

De tot einde looptijd aangehouden beleggingen en financiëlevorderingen zijn niet vervallen en hebben geen bijzonderewaardevermindering ondergaan. Deze financiële vaste activa

miljoen), in relatie tot compensabele verliezen ad circa 3 92miljoen (2006: circa 3 105 miljoen) en in relatie tot tijdelijkeverschillen ad circa 3 26 miljoen (2006: circa 3 22 miljoen). Het merendeel van de op nihil gewaardeerde compensabeleverliezen expireert tussen 2022 en 2027.

Het gedeelte van de latente belastingvorderingen, waarvanwordt verwacht dat het binnen één jaar wordt afgewikkeld,wordt geschat op 3 11 miljoen (2006: 3 12 miljoen).

19.2 Latente belastingverplichtingenLatente belastingverplichtingen bestaan als gevolg van:

InhaalverplichtingenTijdelijke verschillen

Totaal latente belastingverplichtingen

De latente belastingverplichtingen uit hoofde van inhaal-verplichtingen vloeien voort uit het in Nederland inaanmerking nemen van fiscale verliezen in de VerenigdeStaten en Duitsland. De latente belastingverplichtingen uit hoofde van tijdelijkeverschillen omvatten verplichtingen berekend over het verschil tussen de boekwaarde van activa en verplichtingenten behoeve van de financiële verslaggeving en de fiscaleboekwaarde van deze posten.

Het gedeelte van de latente belastingverplichtingen, waarvanwordt verwacht dat het binnen één jaar wordt afgewikkeld,wordt geschat op 3 38 miljoen (2006: 3 36 miljoen).



2006

–

2,7

0,0

0,0

–

2,7

2007

2,7

478,9

2,0

0,0

(2,7)

480,9

2006

4,6

0,5

0,3

5,4

5,0

0,4

5,4

2007

5,4

0,5

0,3

6,2

5,9

0,3

6,2

2006

0,6

3,7

–

(0,1)

4,2

2007

4,2

–

0,2

(0,1)

4,3

hebben als tegenpartij (semi-) overheidsinstanties ofverzekeringsmaatschappijen.

De Groep houdt geen onderpand als zekerheid.

Het verloop van de tot einde looptijd aangehoudenbeleggingen is:

Stand per 1 januari ToevoegingenRente uit hoofde van tijdsverloop


Langlopend gedeelteKortlopend gedeelte

Totaal tot einde looptijd aangehoudenbeleggingen

De tot einde looptijd aangehouden beleggingen hebbenbetrekking op leningen met een gemiddelde resterendelooptijd van 13 jaar en een effectieve rente van 5,5% (2006: 5,5%). De nominale waarde van de tot einde looptijdaangehouden beleggingen bedraagt 3 11,0 miljoen (2006: 3 9.8 miljoen); deze waarde vertegenwoordigt het maximalekredietrisico. De boekwaarde van de tot einde looptijd aangehoudenbeleggingen benadert de reële waarde per 1 januari en 31 december 2007.

Het verloop van de financiële vorderingen is:

Stand per 1 januari

Verwerving dochtermaatschappijenToevoegingenOmrekenverschillen


Financiële vorderingen worden volledig als langlopendbeschouwd.

De financiële vorderingen hebben geen vaste einddatum; hetgemiddelde effectieve rentepercentage is 4,0% (2006: 4,0%). De boekwaarde van de financiële vordering benadert de reëlewaarde per 1 januari en 31 december 2007; deze waardevertegenwoordigt het maximale kredietrisico.

21. Deelnemingen

Het verloop van deelnemingen is:

Stand per 1 januari

Verwervingen Aandeel in de winstOmrekenverschillenGepresenteerd als geconsolideerde

dochtermaatschappij


De Groep heeft per 2 april 2007 een additionele 23% van de aandelen in Talent Shanghai Co., Ltd, China, verworven,resulterend in een belang van 70%. Vanaf die datum wordtdeze onderneming geconsolideerd als dochtermaatschappij. Gedurende het eerste kwartaal van 2007, is de reële waardevan de nettoactiva van Talent Shanghai ten tijde van deverwerving van 47% van de aandelen, aangepast, resulterendin een totale goodwill van 3 1,7 miljoen.De goodwill, die was begrepen in de boekwaarde van deel-nemingen, is nu opgenomen onder goodwill.

Volgend op de aankondiging van het openbare bod dat deonderneming heeft gedaan op de aandelen van Vedior N.V.,heeft de onderneming in december 2007 15,03% van deaandelen van Vedior N.V. verworven.

Onder investering in deelnemingen per 31 december 2007 is begrepen een bedrag aan goodwill van 3 0,4 miljard (2006:3 0,9 miljoen). Totale activa bedragen op 31 december 2007 3 3,3 miljard en verplichtingen 3 2,4 miljard (2006: respec-tievelijk 3 9,7 miljoen en 3 5,9 miljoen). De totale netto-omzetin 2007 bedraagt 3 8,4 miljard (2006: 3 55 miljoen) en onsaandeel in de nettowinst 2007 is circa 3 2,0 miljoen (2006:nagenoeg nihil).

Het belang van 15,03% in Vedior N.V. is verantwoord alsdeelneming, daar in de fusieovereenkomst tussen RandstadHolding nv en Vedior N.V. is opgenomen dat belangrijkefinanciële of operationele beslissingen van Vedior N.V.goedkeuring van de raad van bestuur van Randstad Holdingnv vereisen. Randstad Holding nv ontleent hieraan derhalveinvloed van betekenis op de financiële en operationeleactiviteiten van Vedior N.V.

De omvang van de transacties tussen de Groep en Vedior-maatschappijen gedurende 2007 bedraagt circa 3 4 miljoen.

De reële waarde van de aandelen bedraagt 3 450 miljoen.



2006

1.352,9

25,3

1.327,6

90,3

24,7

0,4

1.443,0

2007

1.419,0

25,4

1.393,6

144,5

32,0

0,3

1.570,4

2006

27,9

4,9

(7,9)

0,6

(0,2)

25,3

2007

25,3

6,4

(6,1)

0,2

(0,4)

25,4

22. Handels- en overige vorderingen

HandelsdebiteurenVoorziening voor bijzondere

waardeverminderingen

Handelsdebiteuren, na aftrekvoorziening voor bijzondere waardeverminderingen

Overige vorderingenOverlopende activaTot einde looptijd aangehouden

beleggingen

De boekwaarde van deze vorderingen is gelijk aan de reëlewaarde.

De Groep houdt geen onderpand tot zekerheid.

Het verloop van de voorziening voor bijzondere waarde-verminderingen van handelsdebiteuren is:

Stand per 1 januariDotaties Vorderingen afgeschreven als

niet-inbaarVerwerving dochtermaatschappijenOmrekenverschillen


In de voorziening voor bijzondere waardevermindering vanhandelsdebiteuren is een bedrag van 3 19,7 miljoen (2006: 3 18,3 miljoen) begrepen voor specifieke afgewaardeerdevorderingen.

De dotaties zijn in de winst-en-verliesrekening opgenomenonder verkoopkosten.De bedragen die ten laste gebracht worden van devoorziening voor bijzondere waardevermindering, worden in het algemeen afgeschreven op het moment dat er geenadditionele inkomende kasstromen meer worden verwacht.

De Groep heeft een groot aantal klanten in een groot aantalbedrijfstakken en landen waardoor er geen geconcentreerdkredietrisico is.

2006

65,1

281,4

346,5

2007

221,0

163,1

384,1

2006

63,3

33,1

1,5

2,1

100,0

898,3

470,1

21,3

1.389,7

29,3

1.419,0

66,0

30,3

1,5

2,2

100,0

892,9

410,6

19,9

1.323,4

29,5

1.352,9

2007

bedrag %

2006

bedrag %

0-4 weken

5-16 weken

17-26 weken

Niet-afgewaardeerd

Afgewaardeerd

Categorieën

De ouderdom van de handelsdebiteuren – gebaseerd opfactuurdatum – is:

De handelsdebiteuren die noch vervallen noch afgewaardeerdzijn bedragen 3 1,019 miljoen (2006: 3 974 miljoen); eenbedrag van 3 371 miljoen (2006: 3 349 miljoen) is vervallen,doch niet afgewaardeerd.De informatie met betrekking tot ouderdomscategorieën is – in lijn met de interne managementrapportage en creditcontrol procedures – gebaseerd op factuurdatum, omdat hetmanagement vindt dat vanaf deze datum het risico van nietbetalen begint.

De handelsdebiteuren die aan een bijzondere waarde-vermindering onderhevig zijn worden voorzien exclusiefbelastingen toegevoegde waarde.

23. Liquide middelen

Deposito’sKas- en banksaldi

De deposito’s vervallen gemiddeld binnen één maand. Het gemiddelde rentepercentage op deposito’s is 4,1% (2006: 3,5%). De liquide middelen zijn direct opeisbaar.

24. Totaal activa

Activa per bedrijfssegment en per geografisch gebiedomvatten het totaal aan activa met uitzondering van latentebelastingvorderingen, vordering inzake belastingen naar de winst en liquide middelen.



2006

1.345,3

135,0

151,7

28,3

173,0

66,8

31,8

(35,7)

1.896,2

2007

1.492,3

96,8

302,3

39,2

224,2

53,1

527,6

(105,0)

2.630,5

2006

2.577,8

329,0

6,1

346,5

1.896,2

2007

3.317,2

282,5

20,1

384,1

2.630,5

2006

675,7

364,6

212,8

168,0

127,2

78,1

53,5

64,3

163,3

9,2

(20,5)

1.896,2

2007

1.209,7

469,5

242,8

192,9

123,8

79,2

74,2

94,1

136,0

23,4

(15,1)

2.630,5

Totaal activa

Af:- latente belastingvorderingenvorderingen inzake belastingen

naar de winstliquide middelen

Activa per bedrijfssegment en pergeografisch gebied

Activa per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selection FacilitiesCorporateEliminaties

Activa per geografisch gebied:

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanjeVerenigd KoninkrijkItaliëOverige landen EuropaNoord-AmerikaAziëEliminaties

25. Eigen vermogen en dividend per aandeel

25.1 Eigen vermogenAdditionele informatie met betrekking tot het eigenvermogen is opgenomen in het geconsolideerd overzicht van mutaties in het Groepsvermogen.

Het maatschappelijk kapitaal bedraagt 3 50 miljoen en bestaatuit 200.000.000 gewone aandelen van 3 0,10 nominaal, 50.000preferente aandelen A van 3 500 nominaal en 50.000.000preferente aandelen B van 3 0,10 nominaal.Het geplaatste aandelenkapitaal ultimo boekjaar bestaat uit 116.606.865 gewone aandelen (2006: 116.096.328) en25.200.000 preferente aandelen B (2006: 25.200.000). Detoename in het aantal uitstaande gewone aandelen is volledigveroorzaakt door de uitgifte van deze aandelen ten behoevevan arrangementen van op aandelen gebaseerde beloningen.

De reserve omrekenverschillen bestaat uit alle omreken-verschillen vanaf 1 januari 2004 als gevolg van het omrekenenvan de netto-investering in activiteiten die luiden in eenandere valuta dan de euro. Deze omrekenverschillen wordenaanvankelijk in dit separate onderdeel van het eigenvermogen verantwoord. Na afstoting van de netto-investeringwordt het bijbehorende gedeelte van deze reserveverantwoord in de winst-en-verliesrekening.

Verwezen wordt naar toelichting 7 van de vennoot-schappelijke jaarrekening met betrekking tot beperkingen in de uitdeelbaarheid van dividenden en terugbetaling vankapitaal.

De vennootschap heeft diverse arrangementen van opaandelen gebaseerde beloningen. Additionele informatie met betrekking tot deze arrangementen is opgenomen intoelichting 38. In de winst-en-verliesrekening is een bedragverantwoord van 3 11,2 miljoen (2006: 3 4,6 miljoen) metbetrekking tot op aandelen gebaseerde beloningen.Per 31 december 2007 staan 1.512.000 optierechten uit (2006: 1.458.000 optierechten) die bij uitoefening zullen leiden tot uitgifte van evenzoveel nieuwe gewone aandelen.

Per 31 december 2007 houdt de vennootschap geeningekochte gewone aandelen (2006: 36.000 aandelen, met een waarde van 3 0,4 miljoen, die betrekking hebben op 36.000 uitstaande opties op aandelen die in 2002 zijntoegekend aan de leden van de raad van bestuur).

25.2 Dividenden op gewone en preferente aandelenHet in 2007 en 2006 betaalde dividend op gewone aandelenbedroeg respectievelijk 3 145,3 miljoen (3 1,25 per aandeel) en 3 90,7 miljoen (3 0,84 per aandeel). Het in 2007 betaaldedividend op preferente aandelen bedroeg 3 7,2 miljoen (2006: 3 8,4 miljoen) of 3 0,284 per preferent aandeel (2006: 3 0,33 per preferent aandeel). Over 2007 wordt op de jaarlijkse algemene vergadering vanaandeelhouders, te houden op 7 mei 2008, een dividend pergewoon aandeel voorgesteld van 3 1,25, resulterend in eentotaal dividend op gewone aandelen van 3 145,8 miljoen. In deze jaarrekening is het effect uit hoofde van dit voorstelniet opgenomen. Het dividend op preferente aandelen isbegrepen in de nettofinancieringskosten.

2006

130,5

–

(130,5)

–

2007

–

460,0

–

460,0

2006

–

96,2

96,2

2007

460,0

68,3

528,3



Het verloop van de langlopende rentedragende schulden is:

Langlopende rentedragende schuldenper 1 januari

OntvangstenAflossingen

Langlopende rentedragende schuldenper 31 december

De vennootschap heeft de beschikking over een ‘multi-currency revolving syndicated credit facility’ van 3 650 miljoen,waarvan 3 29 miljoen met een looptijd tot juni 2011 en 3 621miljoen met een looptijd tot juni 2012. De vennootschap had echter in juni 2007 en heeft wederom in juni 2008 de mogelijkheid om de bankinstellingen te verzoeken delooptijd telkens met één jaar te verlengen (zogenaamde‘5+1+1 faciliteit’). In juni 2007 heeft de vennootschap van dezemogelijkheid gebruik gemaakt. Er is geen aflossingsschemaovereengekomen.

De kredietfaciliteit heeft een rentevoet, die gebaseerd is op de duur van de trekkingen, verhoogd met een marge bovende van toepassing zijnde Euribor of Libor percentages. Dezemarge is variabel en is afhankelijk van de (senior) net debtleverage ratio. Eind 2007 bedragen de trekkingen uit hoofdevan deze faciliteit 3 460 miljoen. Het gemiddelde rente-percentage ultimo boekjaar is 5,05% voor een termijn korterdan een maand. Dit is ook het effectieve rentepercentage,omdat de rentevoet over de kredietfaciliteit fluctueert metmarktontwikkelingen. Het bedrag aan trekkingen uit hoofdevan deze faciliteit was ultimo 2006 nihil.

De langlopende rentedragende schulden luiden geheel ineuro’s. Het grootste deel van de kortlopende rentedragendeschulden luidt in euro’s. Een bedrag van 3 4 miljoen luidt in US dollars (2006: 3 11 miljoen) en een bedrag van 3 16 miljoenin Britse ponden (2006: 3 14 miljoen).

Ten behoeve van bankkredietfaciliteiten zijn negatievepandverklaringen afgegeven en gelden “pari-passu” clausules.

De Groep heeft ultimo boekjaar geen rente- en valutaswapsuitstaan.Het bedrag aan gecommitteerde kredietfaciliteiten bedraagt 3 650 miljoen (2006: 3 650 miljoen).

Dividend over

2006

145,3

7,2

2006

2,5

163,3

165,8

2007

2,5

163,3

165,8

2007

145,8

7,2

2005

90,7

8,4

Dividenden op gewone en preferente aandelen in recentejaren zijn:

Gewone aandelen:- dividend betaald in 2006- dividend betaald in 2007- voorgesteld dividend over

2007

Preferente aandelen:- dividend betaald in 2006- dividend betaald in 2007- te betalen dividend ultimo

2007

26. Preferente aandelen

Geplaatst preferent aandelenkapitaalAgio

Het dividend op de preferente aandelen wordt iedere 7 jaarherzien. De laatste herziening vond plaats in november 2005en het dividend is vastgesteld op 3 0,284 per preferentaandeel. De eerstvolgende herziening van het dividend zalplaatsvinden in november 2012. Alleen de vennootschap kanaan de jaarlijkse algemene vergadering van aandeelhoudersvoorstellen om te besluiten om de preferente aandelen terugte betalen. De geschatte reële waarde van de preferente aandelenbedraagt per 31 december 2007 3 137 miljoen (2006: de reëlewaarde was ongeveer gelijk aan de boekwaarde).

27. Rentedragende schulden

Langlopende rentedragende schuldenuit hoofde van trekkingen op de‘multi-currency revolving syndicated credit facility’

Kortlopende rentedragende schulden

Totaal rentedragende schulden



2006

14,7

67,8

82,5

49,4

33,1

82,5

2007

15,6

72,2

87,8

46,7

41,1

87,8

2006

(1,0)

0,7

8,6

1,3

5,1

14,7

2007

(1,8)

1,2

8,9

2,1

5,2

15,6

2006

33,9

6,4

40,3

(22,9)

17,4

(2,7)

14,7

2007

41,0

7,3

48,3

(30,6)

17,7

(2,1)

15,6

28. Voorzieningen

Voorziening voor pensioenen enoverige personeelsbeloningen

Voorzieningen voor reorganisaties,schadeclaims en overige

Langlopend gedeelte voorzieningen Kortlopend gedeelte voorzieningen

28.1 Voorzieningen voor pensioenen en overige personeels-beloningenDe voorziening voor pensioenen en overige personeels-beloningen hebben betrekking op:

Toegezegd-pensioenregelingeigen medewerkers België

Toegezegd-pensioenregelingflexwerkers en eigen medewerkersZwitserland

Toegezegd-pensioenregelingeigen medewerkers Duitsland

Toegezegd-pensioenregelingeigen medewerkers Nederland

Vergoedingen bij uitdiensttreding

De uitsplitsing van de voorziening voor pensioenen en overigepersoneelsbeloningen is:

Contante waarde gefinancierdeverplichtingen

Contante waarde niet-gefinancierdeverplichtingen

Totale contante waarde verplichtingenReële waarde fondsbeleggingen

Niet-verantwoorde actuariële verliezen

Verplichtingen in de balans

2006

11,6

0,1

(1,1)

10,6

1,2

11,8

2007

14,1

0,0

(1,4)

12,7

1,5

14,2

2006

22,0

9,5

–

12,7

1,2

(9,2)

4,4

(0,3)

40,3

2007

40,3

3,7

0,7

15,6

1,5

(12,7)

(0,5)

(0,3)

48,3

2006

17,1

–

1,1

1,1

2,9

(1,1)

2,1

(0,3)

22,9

2007

22,9

2,9

1,4

1,5

3,6

(1,5)

0,1

(0,3)

30,6

De verantwoorde bedragen in de winst-en-verliesrekeningzijn:

Aan het dienstjaar toegerekendepensioenkosten werkgever

Amortisatie van winsten en verliezenVerwacht rendement op

fondsbeleggingen

Ten laste gebracht van hetbedrijfsresultaat

Rentelasten uit hoofde van tijdsverloop

Ten laste gebracht van de winst-en-verliesrekening

Het verloop van de contante waarde van de verplichtingen uit hoofde van de toegezegd-pensioenregelingen en overigepersoneelsbeloningen is:

Stand per 1 januari

Verwerving van dochtermaatschappijenEffecten uit hoofde van aanpassingen

acquisities uit voorgaande jarenAan het dienstjaar toegerekende

pensioenkosten totaalRentelasten uit hoofde van tijdsverloopUitkeringenNiet-verantwoorde actuariële

resultaten, nettoOmrekenverschillen


Het verloop van de reële waarde van de fondsbeleggingeninzake toegezegd-pensioenregelingen is:

Stand per 1 januari

Verwerving van dochtermaatschappijenVerwacht rendement op

fondsbeleggingenBijdragen werknemersBijdragen werkgeversUitkeringenNiet-verantwoorde actuariële

resultaten, nettoOmrekenverschillen




2006

2,7- 5,5%

3,6- 6,3%

1,8-5,3%

0,5-1,5%

2007

2,9- 5,6%

4,0- 6,3%

1,5-6,5%

0,5-1,5%

2006

17,9- 18,6

21,2- 22,7

2007

17,9 - 18,6

21,2- 22,7

2004

17,2

13,7

3,5

2007

48,3

30,6

17,7

2006

40,3

22,9

17,4

2005

22,0

17,1

4,9

2006

0,5%

43,5%

47,5%

4,9%

3,6%

100,0%

2007

0,6%

45,0%

45,2%

6,0%

3,2%

100,0%

De belangrijkste categorieën van de fondsbeleggingen als percentage van de reële waarde van de totale fonds-beleggingen zijn:

Liquide middelenObligaties Eigen vermogensinstrumenten Onroerend goed Overig

Totaal

Het totaal verwacht rendement op fondsbeleggingen wordtbepaald aan de hand van de verwachte marktrendementendie beschikbaar zijn voor de diverse beleggingen op grondvan het huidige beleggingsbeleid; deze worden ondersteunddoor rendementen in de betreffende markten.

Het werkelijk rendement op de fondsbeleggingen bedroeg 3 1,6 miljoen (2006: 2,0 miljoen).

De belangrijkste gebruikte actuariële veronderstellingen bijtoegezegd-premieregelingen zijn:

Disconteringsvoet Verwacht rendement fondsbeleggingen Verwachte salaristoename Verwachte pensioentoename

De gemiddelde levensverwachting in jaren van een individu,dat met 65 jaar met pensioen gaat per balansdatum, is:

ManVrouw

De veronderstellingen met betrekking tot de levens-verwachting zijn gebaseerd op gepubliceerde statistieken en levensverwachtingstabellen in ieder land.

Het gemiddelde effectieve rentepercentage gehanteerd bij deberekening van de voorzieningen voor wettelijke regelingeninzake vergoedingen bij uitdiensttreding bedraagt 5,3%(2006: 4,3%).

Een overzicht van de huidige en voorgaande perioden is:

Contante waardevan deverplichtingenuit hoofde vande toegezegd- pensioen-regelingen

Reële waarde van de fonds-beleggingen

Tekort



De voorziening voor reorganisaties omvat de kosten voorgetroffen reorganisatiemaatregelen bij diverse dochter-maatschappijen.

Het effectieve rentepercentage gehanteerd bij de berekeningvan de voorziening voor schadeclaims bedraagt 5,0% (2006:5,0%).

Overige voorzieningen bestaan hoofdzakelijk uit voorzieningenvoor risico’s ter zake van aanspraken van derden; in de overigevoorzieningen zijn tevens begrepen earnoutverplichtingen als gevolg van acquisities voor een bedrag van 3 11,0 miljoen(2006: 3 5,1 miljoen), alsmede een bedrag van 3 6,1 miljoen(2006: 3 5,7 miljoen) inzake voorzieningen voor herstel vanverbouwde huurvestigingen.

Van het langlopende gedeelte van de voorzieningen wordt verwacht dat deze voor het grootste gedeelte zijnafgehandeld binnen drie jaren na balansdatum.

Totaal

31,9

31,1

63,0

6,1

0,9

31,8

1,5

(2,2)

(29,8)

(3,5)

67,8

37,1

30,7

67,8

3,7

5,6

32,4

1,9

(7,7)

(28,0)

(3,5)

72,2

33,9

38,3

72,2

Overige

9,8

18,9

28,7

6,1

0,9

3,5

0,3

(1,5)

(1,4)

(0,2)

36,4

18,8

17,6

36,4

3,7

5,6

2,7

0,6

(7,6)

(3,9)

(0,1)

37,4

15,4

22,0

37,4

Schadeclaims

20,5

9,4

29,9

–

–

25,6

1,2

–

(24,5)

(3,1)

29,1

17,7

11,4

29,1

–

–

23,1

1,3

–

(20,4)

(3,2)

29,9

17,6

12,3

29,9

Reorganisaties

1,6

2,8

4,4

–

–

2,7

–

(0,7)

(3,9)

(0,2)

2,3

0,6

1,7

2,3

–

–

6,6

–

(0,1)

(3,7)

(0,2)

4,9

0,9

4,0

4,9

28.2 Voorzieningen voor reorganisaties, schadeclaims en overigeHet verloop van de voorzieningen is:

Langlopend gedeelte voorzieningenKortlopend gedeelte voorzieningen

Stand per 1 januari 2006

Verwerving van dochtermaatschappijenDesinvestering van dochtermaatschappijenDotatiesRentelasten uit hoofde van tijdsverloopVrijvallenOnttrekkingenOmrekenverschillen




Verwerving van dochtermaatschappijenEffecten uit hoofde van aanpassingen acquisities uit voorgaande jarenDotatiesRentelasten uit hoofde van tijdsverloopVrijvallenOnttrekkingenOmrekenverschillen






2006

70,9

418,8

15,8

7,2

462,2

113,2

7,6

1.095,7

2007

68,5

422,9

20,5

7,2

519,9

120,4

8,7

1.168,1

2-5 jaren

28,8

–

–

–

28,8

meerdan

5 jaren

7,2 p.j

–

–

–

–

91-365dagen

7,2

–

–

251,0

258,2

0-90dagen

–

462,1

68,3

901,2

1.431,6

boek-waarde

165,8

460,0

68,3

1.152,2

1.846,3

2-5 jaren

28,8

–

–

28,8

meerdan

5 jaren

7,2 p.j

–

–

–

91-365dagen

7,2

–

232,9

240,1

0-90dagen

–

96,2

848,0

944,2

boek-waarde

165,8

96,2

1.080,9

1.342,9

2006

1.787,5

165,8

96,2

298,9

48,4

1.178,2

2007

2.294,8

165,8

528,3

287,3

57,5

1.255,9

2006

871,6

54,4

117,9

25,0

96,3

16,7

32,0

(35,7)

1.178,2

2007

944,1

48,4

210,1

22,0

94,0

13,8

28,5

(105,0)

1.255,9

29. Handels- en overige schulden

HandelscrediteurenOverige belastingen en sociale lastenPensioenpremiesDividend preferente aandelen BLonen, salarissen en overige belonings-

componentenOverige schuldenOverlopende passiva

30. Totaal verplichtingen

Verplichtingen per bedrijfssegment omvatten voorzieningenen handels- en overige schulden.

Verplichtingen

Af:- preferente aandelen- rentedragende schulden- latente belastingverplichtingenschulden inzake belastingen

naar de winst

Verplichtingen per bedrijfssegment

Verplichtingen per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selection FacilitiesCorporateEliminaties

31. Vervaltermijnen van financiële verplichtingen

De contractuele vervaltermijnen van de financiëleverplichtingen – inclusief rentebetalingen en dividend oppreferente aandelen – zijn:

31 december 2007

Preferente aandelen1

Langlopende

rentedragende

schulden2

Kortlopende

rentedragende

schulden3

Handels- en overige

schulden4

31 december 2006

Preferente aandelen1

Kortlopende

rentedragende

schulden3

Handels- en overige

schulden4

1 Zoals opgenomen in toelichting 26, alleen terug te betalen op

voorstel van de vennootschap aan de jaarlijkse algemene

vergadering van aandeelhouders. In dit overzicht is aangenomen

dat er geen aflossingen zijn. Het dividend is opgenomen op basis

van het huidige jaarlijkse bedrag.

2 Trekkingen op de langlopende lening vervallen contractueel in

januari 2008 (zie note 27); naar verwachting wordt de lening

verlengd met nieuwe trekkingen.

3 Exclusief rente, omdat kortlopende rentedragende schulden op

eerste verzoek terug te betalen zijn.

4 Exclusief overlopende passiva en dividend preferente aandelen.



2006

130

214

55

399

2007

150

240

60

450

2006

–

(96,2)

(96,2)

346,5

250,3

2007

(460,0)

(68,3)

(528,3)

384,1

(144,2)

2006

180,6

87,7

35,3

11,2

32,4

(6,6)

13,9

354,5

2007

179,0

54,7

93,9

28,1

41,9

(5,6)

17,5

409,5

2006

522,2

(346,5)

(6,1)

48,4

7,2

96,2

33,1

354,5

2007

639,6

(384,1)

(20,1)

57,5

7,2

68,3

41,1

409,5

32. Operationeel werkkapitaal

Werkkapitaal

Aangepast voor:- liquide middelen- vorderingen inzake belastingen

naar de winst- schulden inzake belastingen naar

de winst- dividend preferente aandelen B- kortlopende rentedragende schulden- kortlopend gedeelte voorzieningen


Operationeel werkkapitaal per bedrijfssegment:

Mass-customized Europa en AziëMass-customized Noord-AmerikaInhouse services EuropaInhouse services Noord-AmerikaInterim professionals, search & selection FacilitiesCorporate

33. Liquiditeitspositie en rentedragende schulden

Langlopende rentedragende schuldenKortlopende rentedragende schulden

Totaal rentedragende schuldenLiquide middelen

Liquiditeitspositie

34. Niet in de balans opgenomen verplichtingen

Verplichtingen korter dan 1 jaarVerplichtingen langer dan 1 jaar en

korter dan 5 jaarVerplichtingen langer dan 5 jaar

De verplichtingen betreffen nagenoeg uitsluitend huur-contracten van vestigingen en leasecontracten van ICT-apparatuur en auto’s.

Er zijn geen garanties afgegeven anders dan die welkeverbonden zijn met huur- en leaseverplichtingen en die welkeverbonden zijn met verplichtingen opgenomen in de balans.

Randstad Holding nv en Vedior N.V. hebben in de fusie-overeenkomst afspraken voor materiële compensatieopgenomen in het geval de overeenkomst – onder bepaaldeomstandigheden – opgezegd wordt door een van beidepartijen. Voor nadere details met betrekking tot dewaardering van Vedior N.V. zie toelichting 21 en pagina 54-55 van het jaarverslag.


2006

409,6

(275,1)

134,5

219,2

(3,7)

350,0

2007

401,4

(660,5)

(259,1)

587,5

–

328,4

2006

67,4

15,6

–

0,9

2,7

(3,5)

(0,6)

82,5

2007

82,5

4,5

6,3

–

3,4

(3,5)

(5,4)

87,8

2006

1.289,0

51,5

(9,2)

(18,9)

130,2

1.442,6

2007

1.442,6

24,2

–

(16,7)

120,0

1.570,1

2006

890,6

53,0

–

(6,4)

(5,9)

157,2

1.088,5

2007

1.088,5

17,8

(1,3)

–

(7,1)

63,0

1.160,9

2006

346,5

(96,2)

250,3

2007

384,1

(68,3)

315,8

toelichting op het geconsolideerd kasstroom-overzicht

35. Toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht

Voor het grootste gedeelte van de onderdelen uit hetgeconsolideerd kasstroomoverzicht is een rechtstreekseverwijzing opgenomen naar de toelichting op de geconsoli-deerde winst-en-verliesrekening en balans. Voor de overigemateriële onderdelen is hieronder een overzicht opgenomenwaaruit de aansluiting tussen bedragen in het kasstroom-overzicht en bedragen in de winst-en-verliesrekening enbalans blijkt.

35.1 Geldmiddelen Geldmiddelen omvatten liquide middelen en kortlopenderentedragende schulden ten behoeve van het kasstroom-overzicht:

Liquide middelenKortlopende rentedragende schulden

35.2 Handels- en overige vorderingen (exclusief kortlopend gedeelte tot einde looptijd aangehouden beleggingen)

Stand per 1 januariVerwerving van dochtermaatschappijenDesinvestering van dochter-

maatschappijenOmrekenverschillen negatief en

overigeKasstroomoverzicht


35.3 Handels- en overige schulden (exclusief dividend preferente aandelen)

Stand per 1 januariVerwerving van dochtermaatschappijenEffecten van aanpassingen op

acquisities uit voorgaande jarenDesinvestering van dochter-

maatschappijenOmrekenverschillen positief en overigeKasstroomoverzicht


35.4 Voorzieningen

Stand per 1 januariVerwerving van dochtermaatschappijenEffecten van aanpassingen op

acquisities uit voorgaande jarenDesinvestering van dochter-

maatschappijenRente uit hoofde van tijdsverloopOmrekenverschillen positief en overigeKasstroomoverzicht


35.5 Vrije kasstroomVrije kasstroom omvat de nettokasstroom uit operationeleactiviteiten en de nettokasstroom uit investeringsactiviteiten,met uitzondering van de verwerving en desinvestering vandochtermaatschappijen en deelnemingen:

Nettokasstroom uit operationeleactiviteiten

Nettokasstroom uit investerings-activiteiten

Verwerving van dochtermaatschappijenen deelnemingen

Desinvestering van dochter-maatschappijen en deelnemingen

Vrije kasstroom



2006

5.790

2.280

1.400

710

1.110

590

480

590

2.170

260

15.380

2007

6.400

2.810

1.610

780

1.100

710

600

790

2.180

590

17.570

2006

102.400

41.400

31.000

16.400

24.300

9.000

8.800

16.200

52.400

10.400

312.300


2007

111.500

50.900

35.400

19.400

24.000

9.100

10.400

17.600

49.000

41.900

369.200

2006

10.680

1.940

1.080

230

910

430

110

15.380

2007

11.790

1.810

1.640

370

1.400

450

110

17.570

2006

216.500

40.600

38.200

11.800

5.200

–

–

312.300


2007

258.300

32.700

56.100

16.300

5.800

–

–

369.200

2006

312.300

15.380

327.680

2007

369.200

17.570

386.770

2006

5.749,0

1.145,2

60,8

1,9

4,6

6.961,5

2007

6.432,3

1.219,2

83,6

1,9

11,2

7.748,2

2006

662,8

92,6

18,2

1,1

4,6

779,3

119,4

898,7

2007

737,0

107,2

21,4

1,3

11,2

878,1

143,0

1.021,1

2006

5.086,2

1.052,6

42,6

0,8

6.182,2

273,3

6.455,5

2007

5.695,3

1.112,0

62,2

0,6

6.870,1

297,2

7.167,3

toelichting op personeelskosten en aantalmedewerkers

36. Lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlasten

Lonen, salarissen, sociale lasten en pensioenlasten zijn begrepenin kostprijs van de omzet voor flexwerkers en in personeels-kosten voor eigen medewerkers. De details voor kostprijs van de omzet, personeelskosten alsmede voor het totaal aan lonen,salarissen, sociale lasten en pensioenlasten zijn als volgt:

36.1 Kostprijs van de omzetDe kostprijs van de omzet omvat de kosten van flexwerkers:

Lonen en salarissenSociale lastenPensioenlasten – toegezegde-bijdrage-

regelingen Pensioenlasten – toegezegd-pensioen-

regelingen

Lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlasten

Overige kosten van de omzet

36.2 PersoneelskostenDe personeelskosten van eigen medewerkers zijn begrepen in het totaal van de bedrijfskosten en bedragen:



regelingenOp aandelen gebaseerde beloningen

Lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlasten

Overige personeelskosten

36.3 Lonen en salarissen, sociale lasten en pensioenlastenHet totaal aan lonen en salarissen, sociale lasten en pensioen-lasten begrepen in het bedrijfsresultaat is:



regelingenOp aandelen gebaseerde beloningen

37. Aantal medewerkers (gemiddeld)

FlexwerkersEigen medewerkers

Medewerkers per bedrijfssegment:

Mass-customizedEuropa en Azië

Mass-customizedNoord-Amerika

Inhouse servicesEuropa

Inhouse servicesNoord-Amerika

Interimprofessionals,search & selection

FacilitiesCorporate

Medewerkers per geografisch gebied:

NederlandDuitslandBelgië/LuxemburgFrankrijkSpanjeVerenigd

KoninkrijkItaliëOverige landen

EuropaNoord-AmerikaAzië



5

7

7

7

7

98

114

145

201

200

–

–

–

8

1

9

139

243

1

1

–

384

41

186

478

361

446

1.512

41

186

–

–

–

227

9,10

20,90

28,70

53,70

57,40

9,51

22,64

28,87

53,70

57,40

1.420

3.018

3.878

5.961

7.882

–

150

780

2.240

2.546

5.716

105

681

1.462

1.930

–

4.178

–

–

–

–

447

447

Toegekend

180

429

479

370

–

1.458

toelichting op de op aandelen gebaseerdebeloningen

38. Op aandelen gebaseerde beloningen

Binnen de Randstad Groep gelden een aantal op aandelengebaseerde beloningen: optieplannen, prestatie-aandelen-regelingen voor de leden van de raad van bestuur en voorseniormanagement en een aandelenkoopplan voor alle eigenmedewerkers van de Groep. Het aantal toegekende opties onder het optieplan voor deraad van bestuur en het seniormanagement samen mag nietresulteren in verwatering per jaar van meer dan 1% van degeplaatste gewone aandelen.Meer informatie hierover is te vinden in het remuneratie-rapport op pagina 45.

38.1 Optieplannen

Optieplan raad van bestuurHet optieplan raad van bestuur is in 2001 ingevoerd; deuitoefenprijs van de opties is niet lager dan de aandelenkoersop de toekenningsdatum. De opties die zijn toegekend tot enmet 2003 hebben een looptijd van vijf volle jaren; de looptijdvan de opties die met ingang van 2004 zijn toegekend, iszeven jaar. De opties kunnen vanaf drie jaar na toekenningworden uitgeoefend, zonder prestatievoorwaarden of anderebeperkingen. Indien een lid van de raad van bestuur binnendrie jaar na toekenning ontslag neemt, treedt een reductie-mechanisme op de potentiële winst op deze opties in werking.

Optieplan seniormanagementMet ingang van 2003 zijn aan een beperkte groep senior-managers opties toegekend. De uitoefenprijs, de looptijd enandere voorwaarden zijn identiek aan het optieplan raad van bestuur.

Prestatie-optieregeling raad van bestuurMet ingang van 2007 zijn onder voorbehoud prestatie-optiesmet condities aan de leden van de raad van bestuur toege-kend; de opties hebben een uitoefenprijs die niet lager is dan de aandelenkoers op de toekenningsdatum. Ze hebbeneen looptijd van zeven jaar en kunnen vanaf drie jaar na toe-kenning worden uitgeoefend. Het aantal opties dat vestigt,wordt bepaald op basis van de ‘total shareholder return’ (TSR) van de Groep in vergelijking tot een referentiegroep van tien ondernemingen, gemeten over een periode van driejaar en met als begindatum 1 januari 2007. Indien een lid vande raad van bestuur binnen drie jaar na toekenning ontslagneemt, gaan de opties verloren.

De plannen worden volledig afgewikkeld in de vorm vanaandelen (‘equity-settled’). De reële waarde van op aandelengebaseerde beloningen is bepaald voor op aandelengebaseerde beloningen die na 7 november 2002 zijntoegekend en die op 1 januari 2005 nog niet waren gevestigd.De reële waarde wordt bepaald per de datum van iedere toe-kenning en is voor gewone opties gebaseerd op een binomiaalwaarderingsmodel en voor prestatie-opties gebaseerd op eencombinatie van een Monte Carlo-simulatiemodel en een Black& Scholes-waarderingsmodel. De volgende parameters wordengebruikt:

- beurskoers van het aandeel op datum van toekenning (mei2007: 3 57,40, mei 2006: 3 53,70);

- gemiddelde uitoefenprijs 2007: 3 57,40 (2006: 3 53,70);- een looptijd van de opties van zeven jaar (2006: zeven jaar);- de verwachte volatiliteit wordt gemeten naar de standaard-

deviatie van het verwacht gemiddeld koersrendement van de dagelijkse beurskoersen van het aandeel 2007: 30%(2006: 30%);

- dividendrendement: 2%;- de risicovrije rente is 4,2% (2006: 3,9%);- de vestiging voor gewone opties is 25% na het eerste jaar,

25% na het tweede jaar en 50% na het derde jaar;- de vestiging voor prestatie-opties: per 31 december 2009,

gebaseerd op de relatieve TSR-prestatie van de Groep;- de opties kunnen worden uitgeoefend vanaf drie jaar na

toekenning;- de ‘exercise multiple’ is twee (2006: twee);- het geschatte verloop is 2,5% in het eerste jaar en 3,5%

in de daarop volgende jaren.

De reële waarde van de opties en de prestatie-opties wordtopgenomen in de winst-en-verliesrekening gedurende devestigingsperiode. Op iedere balansdatum wordt het geschatteverloop getoetst; aanpassingen worden in de winst-en-verlies-rekening verwerkt. Bij de uitoefening van opties geeft deonderneming nieuwe aandelen uit.

38.2 Prestatie-aandelenregelingen

Prestatie-aandelenregeling raad van bestuurVolgens de prestatie-aandelenregeling 2004 – 2007 kon de raadvan bestuur een bonus ontvangen, uitgekeerd in aandelen. De regeling omvatte drie tranches: de eerste was medio 2004 –medio 2005, de tweede medio 2005 – medio 2006 en de laatstemedio 2006 – medio 2007. Het aantal aandelen werd bepaald


2003

2004

2005

2006

2007

Totaal

Aantal opties ( x 1.000) Lasten (x 3 1.000)Jaar van Levens- Aantal

1 januari Verlopen Uitgeoefend 31 december Uitoefen-Aandelen- Uitoefen- Reële

2007 2006toe- duur deel-2007 2007 baar

koers prijs waardekenning in jaren nemers (in 3) (in 3) (x 3 1.000)

De gegevens zijn:


toelichting op op aandelen gebaseerde beloningen

op basis van de relatieve TSR-prestatie van de Groep invergelijking tot een referentiegroep van tien ondernemingen.De prestatie werd jaarlijks voortschrijdend over drie jaargemeten. Per jaar kon 1/3 van de aandelen verdiend worden,gebaseerd op deze prestatie. De laatste tranche van dit plan is medio 2007 gevestigd.

Sinds 2007, worden onder voorbehoud prestatie-aandelentoegekend aan de leden van de raad van bestuur. Dezeregeling heeft een looptijd van drie jaar. Het aantal aandelendat vestigt, wordt eveneens bepaald op basis van de relatieveTSR-prestatie van de Groep, in vergelijking tot een referentie-groep van tien ondernemingen. De prestatie wordt gemetenover een periode van drie jaar, beginnend op 1 januari 2007.In 2007 is een eenmalige aanvullende toekenning gedaan;deze aandelen vestigen in drie gedeelten (33,3% na een jaar,33,3% na twee jaar en de resterende 33,3% na drie jaar). Hetaantal te vestigen aandelen per tranche wordt bepaald doorde TSR-prestatie van de Groep. Wanneer een lid van de raad

Parameters Prestatie-aandelenregeling 2007 Prestatie-aandelenregeling 2004-2007

- Beurskoers van het aandeel op datum van toekenning 1 januari 2007: 3 52,40 1 juli 2004: 3 22,30- Verwachte volatiliteit op basis van historische koersen

over de drie jaren voorafgaand aan de waarderings-datum 30% 50%

- Verwacht dividend 2% 2%- Risicovrije rente (rendement op Nederlandse driejarige

overheidsobligaties) 4,2% 3,1%- Verwachting inzake te vervallen rechten 2,5%-3,5% 0%

- Volatiliteiten van de aandelen van andere ondernemingen uit de referentiegroep en de paarsgewijze correlatie tussen alle tienaandelen, geschat op basis van de historische dagkoersen over drie jaar

- Verwachte dividenden van de andere ondernemingen uit de referentiegroep, gebaseerd op huidige en vroegere dividenden

van bestuur binnen drie jaar na toekenning ontslag neemt,gaan de aandelen die nog moeten vestigen, verloren.

Prestatie-aandelenregeling seniormanagementMet ingang van 2007 zijn aan een beperkte groep senior-managers prestatie-aandelen onder voorbehoud toegekend.De looptijd en voorwaarden zijn identiek aan prestatie-aandelenregeling van de raad van bestuur, met dien verstandedat het aantal te vestigen aandelen niet alleen bepaald wordtdoor de relatieve TSR-prestatie maar ook door de individueleprestatie van elke deelnemende manager gedurende devestigingsperioden.

De bovengenoemde plannen worden volledig afgewikkeld in de vorm van aandelen (‘equity-settled’). De reële waarde van de prestatie-aandelen is gebaseerd op een Monte Carlo-simulatiemodel met de volgendeparameters:

38.3 Aandelenkoopplan eigen medewerkersIn het kader van het aandelenkoopplan kunnen deelnemendeeigen medewerkers twee keer per jaar aandelen kopen vanStichting Randstad Optiefonds. Het bedrag waarvoor magworden aangekocht is gelimiteerd tot jaarlijks 5% van het vastejaarsalaris van de deelnemer. Als medewerkers de aandelengedurende een periode van zes maanden aanhouden (ondervoorwaarde dat ze nog steeds medewerker van de Groep zijn),dan ontvangen ze een bonus gelijk aan een vast percentagevan het aantal gekochte aandelen. Deze bonus komt voor

rekening van de onderneming (2007: 3 1,6 miljoen; 2006 3 2,0miljoen).Gezien de korte vestigingsperiode van zes maanden wordt de reële waarde van deze bonusaandelen vastgesteld op debeurskoers van het aandeel per balansdatum, respectievelijkop de datum van uitkering.

3

3

4

270

–

1

1

25

–

25

–

251

251

2.340

13.538

110

5.374

5.484

430

–

430

–

252

252

25

–

25

2004

2007

Totaal

Aantal aandelen ( x 1.000) volgens doelstelling Lasten (x 3 1.000)

Jaar van Levens- Aantal1 januari Toegekend Vervallen Definitieve 31 december Reële

2007 2006toe- duur deel-2007 toewijzing 2007 waarde

kenning in jaren nemers (x 3 1.000)

Op elke balansdatum worden de niet-marktconforme voorwaarden (geschat verloop en individuele prestatie) beoordeeld;aanpassingen worden in de winst-en-verliesrekening verwerkt. Bij definitieve toewijzing geeft de onderneming nieuwe aandelen uit. De details zijn:


transacties met verbonden partijen

2007

758

202

652

1.061

11

2.684

2006

690

183

500

420

24

1.817

2007

539

142

463

754

36

1.934

2006

490

129

367

313

31

1.330

2007

473

125

416

665

13

1.692

2006

430

113

323

287

9

1.162

2007

473

125

421

662

25

1.706

2006

430

113

312

265

20

1.140

2007

2.243

594

1.952

3.142

85

8.016

2006

2.040

538

1.502

1.285

84

5.449

Vaste beloning:- Basissalaris- PensioenlastenVariabele belonging:- Contante jaarbonus- Prestatie-aandelenOverige

Totaal

Opties Jaar van Optie- 1 januari Toege- Uitgeoefend Aandelen 31 Uitoefenperiode toekenning prijs 2007 kend in 2007 koers bij december eindigt in

(in 3 ) in 2007 uitoefening 2007

B.J. Noteboom 2004 23,75 34.200 34.200 57,11 –

2005 28,70 32.320 32.320 mei 2012

2006 53,70 22.471 22.471 mei 2013

2007 57,40 – 23.124 23.124 mei 2014

L.J.M.V. Lindelauf 2004 26,75 27.700 27.700 57,11 –

2005 28,70 22.155 22.155 mei 2012

2006 53,70 13.616 13.616 mei 2013

2007 57,40 – 14.012 14.012 mei 2014

R.J. van de Kraats 2004 26,75 27.700 27.700 57,11 –

2005 28,70 24.170 24.170 mei 2012

2006 53,70 15.500 15.500 mei 2013

2007 57,40 – 15.950 15.950 mei 2014

J.W. van den Broek 2004 30,00 22.000 22.000 57,11 –

2005 28,70 22.155 22.155 mei 2012

2006 53,70 13.616 13.616 mei 2013

2007 57,40 – 14.012 14.012 mei 2014

Prestatie-opties (aangepast plan voor 2007 en daarna):

B.J. Noteboom 2007 57,40 – 16.215 16.215 mei 2014

L.J.M.V. Lindelauf 2007 57,40 – 10.115 10.115 mei 2014

R.J. van de Kraats 2007 57,40 – 11.514 11.514 mei 2014

J.W. van den Broek 2007 57,40 – 10.115 10.115 mei 2014

Totaal 277.603 115.057 111.600 281.060

Het aantal uitstaande opties en prestatie-aandelen in het verslagjaar is als volgt:

In de winst-en-verliesrekening 2007 zijn geen kosten begrepen voor voormalige leden van de raad van bestuur.De kosten voor prestatie-aandelen en -opties hebben betrekking op de reële waarde van de op aandelen gebaseerde beloningen welke ten laste van de winst-en-verliesrekening zijn gebracht in respectievelijk 2007 en 2006.

39. Transacties met verbonden partijen

39.1 Beloning raad van bestuur en bezoldiging raad vancommissarissenHet totaal van de beloningen van de leden van de raad vanbestuur, zoals opgenomen in de winst-en-verliesrekening, is als volgt:

in 3 x 1.000

B.J. Noteboom R.J. v.d. Kraats L.J.M.V. Lindelauf J.W. v.d. Broek Totaal


van het juridisch eigendom door middel van certificering van aandelen. Hetzelfde lid van de raad van commissarissen is tevens bestuurslid van Stichting Randstad Optiefonds.Er hebben zich geen transacties met deze verbonden partijvoorgedaan, anders dan dat de Groep ten behoeve vanpromotionele activiteiten een schip huurt van dezecommissaris, Clipper Stad Amsterdam, voor circa 3 1,6 miljoenhuur jaarlijks (2006: 3 1,6 miljoen).

De oprichter van Randstad heeft in 1988 Stichting RandstadOptiefonds opgericht om opties te verstrekken aan eigenmedewerkers van de Groep. Tot 2003 zijn opties verstrekt aan deze medewerkers. De optierechten zijn verstrekt op(certificaten van) gewone aandelen die in het bezit zijn van de stichting. Uitoefening van opties heeft derhalve nochinvloed op het aantal uitstaande aandelen van de vennoot-schap, noch heeft de vennootschap een verplichting metbetrekking tot deze opties.Per 31 december 2007 staan 4.000 opties uit met eengemiddelde uitoefenprijs van 3 16,80 en een gemiddelderesterende looptijd van 1 jaar. In totaal waren 0,6 miljoencertificaten van aandelen in bezit van medewerkers van deRandstad Groep. Het bestuur van de stichting bestaat uit 3 leden van wie 2 leden volledig onafhankelijk zijn van de Groep. De oprichtervan Randstad is de voorzitter van de stichting.

transacties met verbonden partijen

Prestatie-aandelen Jaar van toekenning 1 januari 2007 ‘On-target’ 31 december 2007 Definitieve

beloningen in 2007 toewijzing

B.J. Noteboom 2007 – 5.979 5.979 februari 20102007 additioneel – 11.959 11.959 februari 2008-2010

L.J.M.V. Lindelauf 2007 – 3.730 3.730 februari 20102007 additioneel – 7.459 7.459 februari 2008-2010

R.J. van de Kraats 2007 – 4.246 4.246 februari 20102007 additioneel – 8.491 8.491 februari 2008-2010

J.W. van den Broek 2007 – 3.730 3.730 februari 20102007 additioneel – 7.459 7.459 februari 2008-2010

Totaal – 53.053 53.053

2006

74.500

58.250

54.750

29.604

50.750

50.750

50.750

369.354

2007

103.000

73.000

69.000

65.000

65.000

65.000

65.000

505.000

Zie toelichting 38 voor de voorwaarden en criteria inzake de toekenning en uitoefening van opties en prestatie-aandelen.

Per 31 december 2007 staan geen opties uit, toegekend aan voormalige leden van de raad van bestuur. In de loop van 2007 heeft de, inmiddels overleden, Cleem Farla 36.000opties 2002 uitgeoefend met een uitoefenprijs van 3 17,50 en 1.570 opties 2003 met een uitoefenprijs van 3 9,10. Jim Reese heeft in 2007 27.700 opties 2004 uitgeoefend met een uitoefenprijs van 3 20,90.De gemiddelde aandelenkoers bedroeg 3 56,12.

Het totaal van de bezoldiging van de leden van de raad vancommissarissen, zoals opgenomen in de winst-en-verlies-rekening, is als volgt:

F.W. FröhlichF.J.D. GoldschmedingJ.C.M. HoversG. Kampouri MonnasW.A.F.G. VermeendL.M. van WijkR. Zwartendijk

Totaal

In aanvulling hierop ontvangt Jan Hovers als lid van de raadvan commissarissen van de Nederlandse subholding RandstadGroep Nederland bv een jaarvergoeding van 3 12.000.

39.2 Overige transacties met verbonden partijenEén lid van de raad van commissarissen heeft een belang in een rechtspersoon die zich op grond van de ‘Wet meldingzeggenschap 2006’ heeft gemeld met een belang in RandstadHolding nv in de categorie 40-50%. Dezelfde commissaris is enig bestuurslid van een stichting die zich op grond vandezelfde wet heeft gemeld met een belang in RandstadHolding nv in de categorie 5-10%. Deze stichting houdtaandelen in de vennootschap waaraan stemrecht isverbonden; het economisch eigendom is losgekoppeld

overzicht van de voornaamstedochtermaatschappijen

40. Overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen

Mass-customized EuropaRandstad Nederland bv AmsterdamRandstad Uitzendbureau bv AmsterdamTempo-Team Group bv AmsterdamTempo-Team Uitzendbureau bv AmsterdamTempo-Team Werknet bv AmsterdamOtter-Westelaken Groep bv VeghelRandstad Belgium nv BrusselRandstad Interim sa LuxemburgRandstad AS KopenhagenRandstad Deutschland GmbH & Co KG EschbornRandstad Intérim SASU ParijsRandstad Schweiz AG ZürichRandstad Empleo, Empresa De Trabajo

Temporal S.A. Sociedad Unipersonal MadridRandstad Consultores S.A. Sociedad Unipersonal MadridRandstad Empresa de Trabalho Temporario

Unipessoal LdA LissabonRandstad Employment Bureau Ltd NewburyRandstad Italia SPA MilaanRandstad Polska Sp. z o.o. WarschauRandstad AB StockholmRandstad Hungary Kft BudapestRandstad Work Solutions Istihdam

ve Insan Kaynaldary ltd Sirketi IstanbulBindan GmbH & Co KG BremenRandstad Japan Ltd TokyoTeam HR Limited DelhiTalent Shanghai Co., Ltd (70%) Shanghai

Mass-customized Noord-AmerikaRandstad North America LP AtlantaRandstad Intérim Inc. Montreal

Inhouse services EuropaCapac Beheer bv AmsterdamCapac Inhouse Services bv AmsterdamRandstad Inhouse Services SASU ParijsRandstad Inhouse Services S.A.

Sociedad Unipersonal Madrid

Inhouse services Noord-AmerikaRandstad Inhouse Services LP Atlanta

Interim professionals, search & selection Yacht Group Nederland bv AmsterdamYacht bv AmsterdamRandstad Professionals nv BrusselYacht France sa ParijsYacht Deutschland GmbH DüsseldorfMartin Ward Anderson Ltd WindsorEmmay HR Services Pvt. Ltd MumbaiTeccon GmbH & Co KG BremenRandstad Consulting Shanghai Company Ltd Shanghai

Andere groepsmaatschappijenRandstad Holding Nederland bv AmsterdamRandstad Groep Nederland bv AmsterdamE-bridge bv AmsterdamI-bridge bv AmsterdamDiemermere Beheer bv AmsterdamRandstad Group Belgium nv BrusselRandstad Financial Services nv Brussel

Het volledige overzicht met alle dochtermaatschappijen is gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam. In alle genoemde dochtermaatschappijen heeft Randstad Holding nv, direct dan wel indirect, een belang van 100% (tenzij anders vermeld).


vennootschappelijke jaarrekening


Resultaat uit dochtermaatschappijen na belastingen 2

Overige resultaten na belastingen

Nettowinst

2007 2006

370,6

(10,3)

360,3

401,2

(16,3)

384,9

in miljoenen 3 Toelichting

Activa

Dochtermaatschappijen 2Deelnemingen 3Financiële vorderingen 4

Vaste activa

Handels- en overige vorderingen 5Vorderingen inzake belastingen naar de winstLiquide middelen 6

Vlottende activa

Totaal activa

Passiva

Geplaatst kapitaal 7Agio 7Reserves 7

Eigen vermogen

Preferente aandelen 8Latente belastingverplichtingenRentedragende schulden 9

Langlopende verplichtingen

Handels- en overige schulden 10Rentedragende schulden 9

Kortlopende verplichtingen

Verplichtingen

Totaal passiva

1.030,8480,9

–

1.511,7

170,731,73,7

206,1

1.717,8

11,7432,6577,3

1.021,6

165,82,5

460,0

628,3

22,645,3

67,9

696,2

1.717,8

891,5––

891,5

91,320,10,8

112,2

1.003,7

11,6404,6374,1

790,3

165,8––

165,8

18,629,0

47,6

213,4

1.003,7

vennootschappelijke winst-en-verliesrekening

vennootschappelijke balans per 31 decembervoor winstbestemming op gewone aandelen

2006

86,1

5,2

91,3

2007

155,6

15,1

170,7

2006

268,2

(268,1)

(0,1)

–

2007

–

–

–

–

2006

93,3

1.142,1

370,6

(218,1)

(467,7)

(1,5)

(27,2)

891,5

2007

891,5

7,4

401,2

(238,5)

–

(1,2)

(29,6)

1.030,8

toelichting op de vennootschappelijkejaarrekening



2006

891,5

2007

1.030,8

2006

–

–

–

–

2007

–

478,9

2,0

480,9

1. Grondslagen voor financiële verslaggeving voor devennootschappelijke jaarrekening

De vennootschappelijke jaarrekening van Randstad Holding nvis opgesteld op basis van de wettelijke bepalingen van Titel 9,Boek 2 BW. De vennootschap heeft op basis van artikel 362, lid 8, Titel 9 Boek 2 BW de vennootschappelijke jaarrekeningopgesteld op basis van de grondslagen voor financiële verslag-geving die zijn toegepast in de geconsolideerde jaarrekening.De dochtermaatschappijen zijn gewaardeerd tegen netto-vermogenswaarde, bepaald volgens de grondslagen dieworden gehanteerd in de geconsolideerde jaarrekening.Een samenvatting van de belangrijkste grondslagen voorfinanciële verslaggeving alsmede een samenvatting van dekritische schattingen en veronderstellingen zijn opgenomen in toelichting 2 en 4 van de toelichting op de geconsolideerdejaarrekening.

Ten aanzien van de vennootschappelijke winst-en-verlies-rekening van Randstad Holding nv is gebruik gemaakt van de vrijstelling ingevolge artikel 402, Titel 9 boek 2 BW.

2. Dochtermaatschappijen

De nettovermogenswaarde van de dochtermaatschappijen opgenomen in de balans is als volgt:

Nettovermogenswaarde dochter-maatschappijen

In 2006 en 2007 zijn geen voorzieningen op dochtermaat-schappijen begrepen in de nettowaarde van de deel-nemingen. Voorzieningen op dochtermaatschappijen zouhebben betroffen de som van de eigen vermogens vandochtermaatschappijen welke een negatief eigen vermogenlaten zien, bepaald in overeenstemming met de grondslagenvoor financiële verslaggeving van de Groep.

Het verloop van de nettovermogenswaarde van de dochter-maatschappijen is:

Stand per 1 januariKapitaalstortingenResultaat na belastingenDividendDesinvesteringenOp aandelen gebaseerde beloningen

dochtermaatschappijenOmrekenverschillen


De kapitaalstortingen ten bedrage van 3 1.142,1 miljoen als-mede de desinvestering voor een bedrag van 3 467,7 miljoenin 2006 zijn het resultaat van (juridische) herstructureringen

binnen de Groep, onder andere de overdracht van de treasury activiteiten van de Groep naar een Belgische dochter-maatschappij per 1 januari 2006.

Een overzicht van de voornaamste dochtermaatschappijen is opgenomen in toelichting 40 van de toelichting op degeconsolideerde jaarrekening.

3. Deelnemingen

Het verloop van de deelnemingen is:

Stand per 1 januari VerwervingenAandeel in de winst


Verwezen wordt naar toelichting 21 van de toelichting op degeconsolideerde jaarrekening.

4. Financiële vorderingen

Het verloop van de financiële vorderingen is:

Stand per 1 januariTerugbetalingenOmrekenverschillen


Financiële vorderingen omvatten uitsluitend financiëlevorderingen op dochtermaatschappijen.

5. Handels- en overige vorderingen

Vorderingen op dochtermaatschappijenOverige vorderingen

6. Liquide middelen

Onder liquide middelen is opgenomen een bedrag van 3 3,7 miljoen aan banksaldi (2006: 3 0,8 miljoen).

7. Eigen vermogen

Additionele informatie inzake het eigen vermogen is opge-nomen in het geconsolideerd overzicht van mutaties in hetGroepsvermogen alsmede in toelichting 25 van de toelichtingop de geconsolideerde balans.

2006

0,2

2,3

1,2

0,1

7,2

4,0

3,6

18,6

2007

0,5

1,7

1,1

–

7,2

4,6

7,5

22,6

2006

3,8

2007

3,0

toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening

12. Bestuurdersbeloningen

Verwezen wordt naar toelichting 39 van de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening.

13. Transacties met verbonden partijen

Alle maatschappijen in de Groep worden beschouwd alsverbonden partijen. Verwezen wordt tevens naar toelichting 39 van de toelichting op de geconsolideerde jaarrekening.

14. Garanties en niet in de balans opgenomen verplichtingen

Garanties afgegeven ten behoeve van dochtermaatschappijen

De vennootschap is mede hoofdelijk aansprakelijk voor trekkingen door dochtermaatschappijen op de ‘multi-currencyrevolving syndicated credit facility’ en op bankkrediet- engarantiefaciliteiten ten bedrage van 3 157 miljoen (2006: 3 189 miljoen).De vennootschap heeft verplichtingen voor de periode van korter dan één jaar voor een bedrag van 3 0,8 miljoen (2006: 3 0,7 miljoen) en voor de periode tussen één en vijf jaar voor een bedrag van 3 0,8 miljoen (2006: 3 1,0 miljoen) uit hoofde van leasecontracten van auto’s.

Randstad Holding nv en Vedior N.V. hebben in de fusieovereen-komst afspraken voor materiële compensatie opgenomen in het geval de overeenkomst – onder bepaalde omstandigheden –opgezegd wordt door een van beide partijen. Voor nadere details met betrekking tot de waardering van Vedior N.V. zie toelichting 21 en pagina 54-55 van het jaarverslag.

De vennootschap maakt deel uit van fiscale eenheden voor devennootschapsbelasting en omzetbelasting. Op grond hiervan is de vennootschap hoofdelijk aansprakelijk voor de schuldeninzake vennootschapsbelasting en omzetbelasting van de fiscale eenheden. De vennootschap rekent vennootschaps-belasting af op basis van het resultaat vóór belastingen van de dochtermaatschappijen die behoren tot de fiscale eenheid.De vennootschap heeft zichzelf hoofdelijk aansprakelijk gesteldvoor een beperkt aantal Nederlandse Groepsmaatschappijen die optreden als tussenholding.

Diemen, 13 februari 2008

De raad van bestuur, De raad van commissarissen,

B.J. Noteboom (voorzitter) F.W. Fröhlich (voorzitter)

R.J. van de Kraats F.J.D. Goldschmeding (vicevoorzitter)

(vicevoorzitter) J.C.M. HoversJ.W. van den Broek G. Kampouri MonnasL.J.M.V. Lindelauf W.A.F.G. Vermeend

L.M. van WijkR. Zwartendijk


2006

–

29,0

29,0

2007

460,0

45,3

505,3

2006

–

–

–

2007

–

460,0

460,0

In het vermogen zijn begrepen een wettelijke reserve uithoofde van omrekenverschillen van 3 37,5 miljoen negatief(2006: 3 9,6 miljoen negatief) en een wettelijke reserve van 3 24,9 miljoen (2006: 3 24,3 miljoen) uit hoofde van degeactiveerde kosten van softwareontwikkeling van deel-nemingen, alsmede een wettelijke reserve van 3 2,0 miljoenvoor het aandeel in de winst van deelnemingen.

8. Preferente aandelen

Verwezen wordt naar toelichting 26 van de toelichting op de geconsolideerde balans.

9. Rentedragende schulden

Langlopende rentedragende schuldenuit hoofde van trekkingen op de‘multi-currency revolving syndicatedcredit facility’

Kortlopende rentedragende schulden

Totaal rentedragende schulden

Het verloop van de langlopende rentedragende schulden is:

Stand per 1 januari

Ontvangsten


Additionele informatie met betrekking tot langlopende rente-dragende schulden is opgenomen in toelichting 27 van detoelichting op de geconsolideerde balans.

10. Handels- en overige schulden

HandelscrediteurenSchulden aan dochtermaatschappijenOverige belastingen en sociale lastenPensioenpremiesDividend preferente aandelen BLonen, salarissen en overige belonings-

componentenOverlopende passiva

11. Medewerkers (gemiddeld)

De vennootschap had in 2007 gemiddeld 110 medewerkersin dienst (2006: 110).

overige gegevens

Gebeurtenissen na balansdatum

Na balansdatum hebben zich geen gebeurtenissenvoorgedaan – materieel voor de Groep als geheel – die toelichting vereisen.

Statutaire regeling betreffendewinstbestemming

Een samenvatting van de belangrijkste bepalingen in artikel28 van de statuten betreffende de winstbestemming is alsvolgt:

lid 1. Uit de winst worden zodanige bedragen gereserveerdals de raad van bestuur met goedkeuring van de raad vancommissarissen zal bepalen. Uit de daarna resterende winstwordt voor zover mogelijk:

a. Aan houders van preferente aandelen A over het op dieaandelen gestorte bedrag een dividend uitgekeerd, waarvanhet percentage gelijk is aan het gemiddelde van de wettelijkerente – bij tussentijdse wijziging de onderscheidenlijkepercentages – gedurende het boekjaar waarover de uitkeringgeschiedt, welk percentage wordt verhoogd met een door de raad van bestuur onder goedkeuring van de raad vancommissarissen vastgestelde opslag ter grootte van maximaaldrie procent (3%). Indien in enig jaar de winstuitkering op de preferente aandelen A geheel of gedeeltelijk niet kanplaatsvinden, zal in de volgende jaren het achterstalligedividend op de aandelen worden uitgekeerd alvorens enigandere dividenduitkering geschiedt.

b.1 Vervolgens aan houders van preferente aandelen B perserie een dividend uitgekeerd gelijk aan het onder sub 2 tenoemen basispercentage van de som van het nominale bedragen het bedrag aan agio dat werd gestort bij de eerste uitgiftevan de aandelen van die serie, welk percentage bij de uitgiftewordt verhoogd met een door de raad van bestuur ondergoedkeuring van de raad van commissarissen vastgesteldeopslag ter grootte van maximaal éénhonderd vijf en dertigbasispunten.

b.2 Het onder b.1. bedoelde basispercentage is het reken-kundige gemiddelde te nemen van het effectief rendementop de staatsleningen ten laste van de Staat der Nederlandenmet een (resterende) looptijd van zes tot zeven jaar; voor heteerst op de datum dat preferente aandelen B (van een serie)zeven jaar uitstaan, en vervolgens elke zeven jaar nadien, zal het basispercentage van preferente aandelen B (van debetreffende serie) worden aangepast aan het alsdan effectieverendement van de in de voormelde bepalingen bedoeldestaatsleningen.

b.3 Indien en voor zover de winst niet voldoende is om dehiervoor bedoelde uitkering op de preferente aandelen Bvolledig te doen, zal het tekort worden uitgekeerd ten lastevan de vrij uitkeerbare reserves, met uitzondering van de in artikel 4 lid 4 sub b bedoelde agioreserves. Indien en voorzover de hier bedoelde uitkering ook niet als voormeld ten

laste van de in de vorige zin bedoelde reserves kan wordengedaan, wordt uit de winst die in de daaropvolgende jarenwordt gemaakt na reservering en vermindering met hetgeenhouders van preferente aandelen A toekomt als volgens hetvorenstaande, eerst een zodanige uitkering aan de houdersvan preferente aandelen B gedaan dat het tekort volledig isaangezuiverd alvorens toepassing kan worden gegeven aanhet hiervoor bepaalde.

b.6 Indien in de loop van enig boekjaar uitgifte vanpreferente aandelen B heeft plaatsgevonden, zal voor datboekjaar het dividend op de desbetreffende aandelen naarrato tot de eerste dag van uitgifte worden verminderd.

lid 2. Hetgeen daarna resteert is ter beschikking van dealgemene vergadering, met dien verstande dat op preferenteaandelen geen uitkering meer geschiedt, of daartoereservering plaatsvindt.

lid 4. De raad van bestuur kan onder goedkeuring van deraad van commissarissen besluiten tot uitkering van eeninterim-dividend ten laste van het over het betrokken boek-jaar te verwachten dividend. Een besluit tot uitkering vaninterim-dividend kan beperkt blijven tot een uitkering vaninterim-dividend uitsluitend aan aandeelhouders van eenbepaalde soort, zulks onverminderd de rechten vanaandeelhouders van andere soorten.

lid 5. De algemene vergadering kan met goedkeuring van de raad van commissarissen besluiten, dat de uitkering vandividend niet of niet geheel in contanten geschiedt, dochgeheel of ten dele in de vorm van aandelen in de vennoot-schap.

Voorstel winstbestemming

Met in achtneming van artikel 28 van de statuten wordtvoorgesteld van de nettowinst over 2007 ad 3 384,9 miljoenaan dividend 3 145,8 miljoen op de gewone aandelen uit te keren en 3 239,1 miljoen toe te voegen aan de algemenereserve. Verder wordt voorgesteld om 3 7,2 miljoen dividenduit te keren op preferente aandelen B.


overige gegevens

Accountantsverklaring

Aan de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhoudersvan Randstad Holding nv

Verklaring betreffende de jaarrekening

Wij hebben de in dit verslag op pagina 64 tot en met 109opgenomen jaarrekening 2007 van Randstad Holding nv te Amsterdam gecontroleerd. De jaarrekening omvat degeconsolideerde en de vennootschappelijke jaarrekening. De geconsolideerde jaarrekening bestaat uit de geconsoli-deerde winst-en-verliesrekening over 2007, de geconsoli-deerde balans per 31 december 2007, het geconsolideerdeoverzicht van mutaties in het Groepsvermogen over 2007 en het geconsolideerde kasstroomoverzicht 2007 alsmede uit een overzicht van de belangrijkste grondslagen voorfinanciële verslaggeving en overige toelichtingen. De vennoot-schappelijke jaarrekening bestaat uit de vennootschappelijkewinst-en-verliesrekening over 2007 en de vennootschappelijkebalans per 31 december 2007 met de toelichting.

Verantwoordelijkheid van de raad van bestuur De raad van bestuur van de vennootschap is verantwoordelijkvoor het opmaken van de jaarrekening die het vermogen en het resultaat getrouw dient weer te geven in overeen-stemming met International Financial Reporting Standardszoals aanvaard binnen de Europese Unie en met Titel 9 Boek 2BW, alsmede voor het opstellen van het verslag van de raadvan bestuur in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 BW. Deze verantwoordelijkheid omvat onder meer: hetontwerpen, invoeren en in stand houden van een internbeheersingssysteem relevant voor het opmaken van engetrouw weergeven in de jaarrekening van vermogen enresultaat, zodanig dat deze geen afwijkingen van materieelbelang als gevolg van fraude of fouten bevat, het kiezen entoepassen van aanvaardbare grondslagen voor financiëleverslaggeving en het maken van schattingen die onder degegeven omstandigheden redelijk zijn.

Verantwoordelijkheid van de accountant Onze verantwoordelijkheid is het geven van een oordeel overde jaarrekening op basis van onze controle. Wij hebben onzecontrole verricht in overeenstemming met Nederlands recht.Dienovereenkomstig zijn wij verplicht te voldoen aan de voorons geldende gedragsnormen en zijn wij gehouden onzecontrole zodanig te plannen en uit te voeren dat een redelijkemate van zekerheid wordt verkregen dat de jaarrekeninggeen afwijkingen van materieel belang bevat.

Een controle omvat het uitvoeren van werkzaamheden terverkrijging van controle-informatie over de bedragen en detoelichtingen in de jaarrekening. De keuze van de uit tevoeren werkzaamheden is afhankelijk van de professioneleoordeelsvorming van de accountant, waaronder begrepen zijn beoordeling van de risico’s van afwijkingen van materieelbelang als gevolg van fraude of fouten. In die beoordelingneemt de accountant in aanmerking het voor het opmakenvan en getrouw weergeven in de jaarrekening van vermogenen resultaat relevante interne beheersingssysteem, teneinde

een verantwoorde keuze te kunnen maken van de controle-werkzaamheden die onder de gegeven omstandighedenadequaat zijn maar die niet tot doel hebben een oordeel tegeven over de effectiviteit van het interne beheersingssysteemvan de vennootschap. Tevens omvat een controle onder meereen evaluatie van de aanvaardbaarheid van de toegepastegrondslagen voor financiële verslaggeving en van de redelijk-heid van schattingen die de raad van bestuur van de vennoot-schap heeft gemaakt, alsmede een evaluatie van het algehelebeeld van de jaarrekening.

Wij zijn van mening dat de door ons verkregen controle-informatie voldoende en geschikt is als basis voor ons oordeel.

Oordeel betreffende de geconsolideerde jaarrekening Naar ons oordeel geeft de geconsolideerde jaarrekening eengetrouw beeld van de grootte en de samenstelling van hetvermogen van Randstad Holding nv per 31 december 2007 en van het resultaat en de kasstromen over 2007 in overeen-stemming met International Financial Reporting Standardszoals aanvaard binnen de Europese Unie en met Titel 9 Boek 2 BW.

Oordeel betreffende de vennootschappelijke jaarrekening Naar ons oordeel geeft de vennootschappelijke jaarrekeningeen getrouw beeld van de grootte en de samenstelling vanhet vermogen van Randstad Holding nv per 31 december 2007 en van het resultaat over 2007 in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 BW.

Verklaring betreffende andere wettelijke voorschriften en/of voorschriften van regelgevende instanties

Op grond van de wettelijke verplichting ingevolge artikel2:393 lid 5 onder e BW melden wij dat het verslag van de raad van bestuur, voor zover wij dat kunnen beoordelen,verenigbaar is met de jaarrekening zoals vereist in artikel2:391 lid 4 BW.

Amsterdam, 13 februari 2008 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

P.R. Baart RA


kwartaaloverzicht winst-en-verliesrekening 2007


Netto-omzet

Kostprijs van de omzet

Brutowinst

VerkoopkostenAlgemene beheerskosten


Bedrijfsresultaat

Dividend preferente aandelenFinanciële baten

Nettofinancieringsbaten/(lasten)

Aandeel in de winst van deelnemingen


Belastingen over resultaat

Nettowinst

Berekening winst per aandeel

Nettowinst voor houders van gewone aandelenAfschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële

vaste activa en bijzondere waardeverminderinggoodwill (na belastingen)

Nettowinst voor houders van gewone aandelenvóór afschrijvingen acquisitiegerelateerdeimmateriële vaste activa en bijzondere waarde-vermindering goodwill

Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3)Verwaterde winst per gewoon aandeel (3)Verwaterde winst per gewoon aandeel vóór

afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriëlevaste activa en bijzondere waardeverminderinggoodwill (3)

Gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen(in miljoenen)

Gemiddeld aantal uitstaande verwaterde gewoneaandelen (in miljoenen)

tweedekwartaal

2.253,7

1.753,2

500,5

258,6110,2

368,8

131,7

(1,8)1,3

(0,5)

–

131,2

(34,1)

97,1

97,1

2,3

99,4

0,830,83

0,85

116,3

116,7

vierdekwartaal

2.433,1

1.887,2

545,9

270,4115,1

385,5

160,4

(1,8)0,6

(1,2)

2,0

161,2

(42,7)

118,5

118,5

3,1

121,6

1,021,02

1,04

116,6

116,8

geen accountantscontrole toegepast

bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeventotaal 2007

9.197,0

7.167,3

2.029,7

1.036,3453,8

1.490,1

539,6

(7,2)5,1

(2,1)

2,0

539,5

(154,6)

384,9

384,9

10,1

395,0

3,313,30

3,38

116,4

116,8

eerstekwartaal

2.102,4

1.648,0

454,4

247,1111,0

358,1

96,3

(1,8)2,1

0,3

0,0

96,6

(25,1)

71,5

71,5

2,1

73,6

0,620,61

0,63

116,1

116,6

derdekwartaal

2.407,8

1.878,9

528,9

260,2117,5

377,7

151,2

(1,8)1,1

(0,7)

–

150,5

(52,7)

97,8

97,8

2,6

100,4

0,840,84

0,86

116,6

116,9


kwartaaloverzicht kasstroomoverzicht 2007

NettowinstBelastingen over resultaatAandeel in de winst van deelnemingenNettofinancierings(baten)/lasten

Bedrijfsresultaat

Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingenOp aandelen gebaseerde beloningenVoorzieningenWinstbelastingen betaald

Operationele kasstroom vóór operationeelwerkkapitaal



Netto-investeringen in materiële vaste activa en software

Verwerving en desinvestering van dochter-maatschappijen en deelnemingen

Overige

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

Nettotoename/(-afname) in liquide middelenen kortlopende rentedragende schulden

Liquide middelen en kortlopende rentedragendeschulden aan het begin van de periode

Nettotoename/(-afname) in liquide middelenen kortlopende rentedragende schulden

Omrekenverschillen (negatief)/positief

Liquide middelen en kortlopende rentedragendeschulden aan het eind van de periode

Vrije kasstroom

tweedekwartaal

97,134,1

–0,5

131,7

14,53,50,0

(34,9)

114,8

(159,3)

(44,5)

(18,5)

(13,3)–

(31,8)

(143,4)

(219,7)

322,8

(219,7)0,1

103,2

(63,0)

vierdekwartaal

118,542,7(2,0)1,2

160,4

18,62,9

(5,6)(64,2)

112,1

48,5

160,6

(21,2)

(548,9)(0,9)

(571,0)

461,4

51,0

263,8

51,01,0

315,8

138,5

geen accountantscontrole toegepast

bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeventotaal 2007

384,9154,6

(2,0)2,1

539,6

66,011,2(5,4)

(153,0)

458,4

(57,0)

401,4

(72,3)

(587,5)(0,7)

(660,5)

324,1

65,0

250,3

65,00,5

315,8

328,4

eerstekwartaal

71,525,10,0

(0,3)

96,3

16,01,4

(0,7)(18,0)

95,0

8,6

103,6

(11,9)

(23,2)–

(35,1)

4,1

72,6

250,3

72,6(0,1)

322,8

91,7

derdekwartaal

97,852,7

–0,7

151,2

16,93,40,9

(35,9)

136,5

45,2

181,7

(20,7)

(2,1)0,2

(22,6)

2,0

161,1

103,2

161,1(0,5)

263,8

161,2

tien jaar Randstad


Netto-omzetIn % van voorgaand jaar

Brutowinst

EBITDA EBITABedrijfsresultaat

Nettowinst vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriëlevaste activa en afschrijvingen/impairment goodwill (na belastingen)1

In % van voorgaand jaar

Nettowinst 2

In % van voorgaand jaar

Nettokasstroom uit operationele activiteitenVrije kasstroom

Afschrijvingen materiële vaste activa en softwareInvesteringen in materiële vaste activa en software

Afschrijving acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa enafschrijvingen/impairment goodwill

Eigen vermogenLiquiditeitspositieOperationeel werkkapitaalRentedekking 3

Gemiddeld aantal flexwerkersGemiddels aantal eigen medewerkersAantal vestigingen, ultimoAantal inhousevestigingen, ultimo

Marktkapitalisatie, ultimoKoers/winstverhouding1

Aantal uitstaande gewone aandelen (gemiddeld in miljoenen)Slotkoers (in 3)

Ratio’s in % van de netto-omzetBrutowinstEBITDAEBITABedrijfsresultaatNettowinst vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerde immateriële

vaste activa en afschrijvingen/impairment goodwill (na belastingen)Nettowinst

Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3)Verwaterde winst per gewoon aandeel (3)1

Verwaterde winst per gewoon aandeel vóór afschrijvingen acquisitiegerelateerdeimmateriële vaste activa en afschrijvingen/impairment goodwill (3)1

Dividend per gewoon aandeel (3)Payout per gewoon aandeel in %1

bedragen in miljoenen 3, tenzij anders aangegeven

1 Voor de jaren 2000 en 2001 exclusief buitengewone baten na belastingen (2000: 3 55,4 miljoen, 2001: 3 13,0 miljoen).

6.638,5115,2%

1.405,2

339,2299,1290,9

249,1122,5%

241,9119,3%

238,2180,3

40,162,0

8,2

536,2206,0398,7424,0

254.40013.4301.708

703

4.243,918

115,436,69

21,2%5,1%4,5%4,4%

3,8%3,6%

2,102,09

2,150,84

40

8.186,1123,3%

1.730,6

484,2436,1423,6

368,9148,1%

360,3148,9%

409,6350,0

48,161,8

12,5

790,3250,3354,5242,1

312.30015.3801.827

843

6.083,417

115,852,40

21,1%5,9%5,3%5,2%

4,5%4,4%

3,113,10

3,171,25

40

2006

9.197,0112,3%

2.029,7

605,6554,4539,6

395,0107,1%

384,9106,8%

401,4328,4

51,274,4

14,8

1.021,6(144,2)409,5

(118,7)

369.20017.5701.889

997

3.150,78

116,427,02

22,1%6,6%6,0%5,9%

4,3%4,2%

3,313,30

3,381,25

38

2005

De cijfers zijn vanaf 2004 op basis van IFRS. De vergelijkende cijfers voor de overige jaren zijn niet aangepast.

IFRS

2007


5.443,893,6%

1.193,4

166,2100,198,3

58,6121,3%

56,894,5%

196,4224,4

66,130,0

1,8

334,5(207,5)311,810,5

207.80013.0401.685

582

988,520

115,48,55

21,9%3,1%1,8%1,8%

1,1%1,0%

0,420,42

0,430,17

40

5.818,494,3%

1.339,4

175,7103,8102,6

48,331,8%

60,129,0%

197,5107,4

62,8113,4

1,2

350,0(405,3)381,0

6,8

217.80014.5001.769

489

1.727,344

115,614,94

23,0%3,0%1,8%1,8%

0,8%1,0%

0,450,34

0,340,14

41

6.168,1110,8%

1.482,8

304,5250,6250,6

151,873,3%

207,2100,1%

116,013,5

53,9113,3

–

359,2(538,2)464,014,9

244.50015.5702.042

–

1.809,413

115,615,65

24,0%4,9%4,1%4,1%

2,5%3,4%

1,721,24

1,240,50

40

5.565,4131,8%

1.308,7

350,0304,3304,3

207,0136,0%

207,0136,0%

293,2226,6

45,758,2

–

410,8(159,8)273,733,0

241.00012.9001.755

–

5.526,628

115,647,80

23,5%6,3%5,5%5,5%

3,7%3,7%

1,721,72

–0,69

40

4.223,8131,6%

948,9

264,7232,6232,6

152,2130,1%

152,2130,1%

––

32,157,7

–

430,3(48,4)220,0

–

204.2009.8001.616

–

5.298,833

108,945,83

22,5%6,3%5,5%5,5%

3,6%3,6%

1,391,39

–0,54

41

2002 2000 1998

5.764,2109,6%

1.218,2

267,8226,4225,6

203,3255,4%

202,7262,9%

264,7230,3

41,443,8

0,8

507,1149,0303,0121,7

224.60012.2601.633

687

3.347,217

115,328,95

21,1%4,6%3,9%3,9%

3,5%3,5%

1,681,68

1,680,66

39

5.257,496,6%

1.088,9

174,2120,8118,2

79,6135,8%

77,1135,7%

223,6231,4

53,434,7

2,6

353,8(18,3)248,020,5

202.50012.2801.600

642

2.223,433

115,319,23

20,7%3,3%2,3%2,2%

1,5%1,5%

0,590,59

0,620,25

42

2004 2003 2001 1999

2 Nettowinst omvat vanaf 2005 dividend preferente aandelen dat is begrepen in financiële lasten onder de nettofinancieringskosten.

3 Rentedekking: EBITDA op nettofinancieringskosten minus dividend preferente aandelen.


personalia(situatie per 1 januari 2008)


Fritz Fröhlich, voorzitter

Frits Goldschmeding, vicevoorzitter

Jan Hovers Giovanni Kampouri MonnasWillem VermeendLeo van Wijk Rob Zwartendijk

raad van bestuur

Ben Noteboom, CEO en voorzitter van de raad van bestuur, alsmede

verantwoordelijk voor Randstad in de Verenigde Staten, Canada en

het Verenigd Koninkrijk, group human resources, business concept

development, sociale & algemene zaken, group marketing &

communications en het mass-customizedconcept

Robert-Jan van de Kraats, CFO en vicevoorzitter van de raad van

bestuur, alsmede verantwoordelijk voor Yacht, Martin Ward Anderson

en Teccon, Randstad in Azië, ICT, investor relations, shared service

centers, facilities & inkoop en de concepten interim professionals en

search & selection

Jacques van den Broek, verantwoordelijk voor Randstad in België,

Luxemburg, Polen, Frankrijk, Zwitserland, Denemarken, Zweden,

Tempo-Team, innovatie, international accounts en de concepten

inhouse services en HR Solutions

Leo Lindelauf, verantwoordelijk voor Randstad in Nederland,

Duitsland, Spanje, Italië, Portugal, Hongarije en Turkije

executive vice presidents

David van Gelder, Hongarije en Turkije

Fred van Haasteren, sociale & algemene zaken en voorzitter directie

Randstad Groep Nederland

directeuren holding

Lucile de Godoy, group human resources

Frans Cornelis, group marketing & communications

Jos Huijbregts, planning, control & strategie

Cor Versteeg, business concept development

Margriet Koldijk, international accounts

Sieto de Leeuw, sociale & juridische zaken Randstad Groep Nederland

John van de Luijtgaarden, concernadministratie & fiscale zaken

Hans Wanders, chief information officer

shared service centers

I-bridgeHans Wanders, directeur

E-bridgeClaudia Höltzel, directeur

België en Luxemburg

RandstadHerman Nijns, directeur

Management team

Joost Gietelink, financiën

Raf Gerard, human resources

Eddy Annys, Randstad Inhouse Services & marketing

Sophie Bertholet, operations

Dominique Hermans, operations

Frank Vervaeke, operations

Canada

RandstadLinda Galipeau, directeur

Management team

Nadine Stamboulieh, human resources

Daniel Plante, financiën

China

RandstadPaul van de Kerkhof, directeur

Denemarken en Zweden

RandstadJeroen Tiel, directeur

Frankrijk

RandstadFrédéric Noyer, directeur

Management team

Pierre d’Arbonneau, financiën

Philippe Cafiero, human resources

Aline Crépin, marketing

Rémy Bailly, ICT & kwaliteit

Patrick Monbrun, Randstad Inhouse Services

Didier Gaillard, operations

Alain Giraud, operations

Edith Martin-Genet, operations

Duitsland

RandstadEckard Gatzke, directeur

Management team

Heide Franken, algemene zaken & marktinnovatie

Heide-Lore Knoff, human resources & sociale zaken

Stephanie Vonden, directeur Bindan

Yacht/TecconVictor van den Hoff, directeur

Klaus Kurzke, operations

Sven Scholz, operations

Hongarije

RandstadPedro Lacerda, operationeel directeur

India

Monisha Advani, voorzitter stuurgroep EmmayHR

en Team4U

Anuj Tiwari, chief financial officer

EmmayHRMadhu Bhojwani, directeur

Team4uAbhinav Dhawan, directeur

Italië

RandstadMarco Ceresa, directeur

Management team

Hervé Billoud, financiën & ICT

Alessandra Rizzi, human recources

Daniella Carassiti, Randstad Inhouse Services

Stefano Manfredi, operations

Elena Parpaiola, operations

Silvia Testa, operations

Massimo Tolomelli, operations

Haro Kits, operations

Japan

RandstadMarcel Wiggers, directeur

Akimasa Koizumi, executive vice president

Nederland

RandstadJan Vermeulen, directeur

Management team

Hans van Slooten, financiën, facilities & ICT

Roland Berendsen, operations

Chris Heutink, operations

Hans Hoogeveen, operations

Andy Verstelle, operations

Tempo-TeamPeter Hulsbos, directeur

Management team

Matthew Fite, financiën

Jelle de Jong, human resources & marketing

Louis Breukelman, operations

Erik de Jong, operations

Alex Meingast, operations

Albert van der Meulen, operations

Otter-WestelakenGerard de Kock, directeur

YachtJan Hendrik Ockels, directeur

Management team

David Eddes, financiën

Nini Feringa, human resources

Martin Delwel, operations

Polen

RandstadKees Stroomer, directeur

Management team

Elzbieta Sokolowska, human resources

Pawel Borowy, financiën

Agnieszka Bulik, sociale & juridische zaken

Marzena Milinkiewicz, Randstad Inhouse Services

Witold Krajewski, operations

Iwona Wodkiewicz, operations

Portugal

RandstadFrank Weermeijer, operationeel directeur

Spanje

RandstadJan Hein Bax, directeur

Management team

Rodrigo Martin, financiën

Guillermo Madamé, public affairs

Joaquin Soler, marketing

Oscar Gutierrez, Randstad Inhouse Services

Jesus Echevarría, operations

Daniel Lorenzo, operations

Christina Mallol, operations

Jordi Rius, operations

Zwitserland

RandstadSimone Nijsen, directeur

Management team

Tanja Dostert, financiën

Micheal Tewlin, human resources

Denise Sonderegger, marketing

Turkije

RandstadAltug Yaka, directeur


personalia

personalia


Verenigd Koninkrijk

RandstadFred van der Tang, directeur

Management team

Adrian Sargent, financiën

Hala Collins, human recources

Jaeson Middleton, marketing

Lisa Gainsford, Randstad Inhouse Services

Patrick Maloney, operations

Linda Harlow, operations

Martin Ward AndersonRichard Wright, directeur

Management team

Helen Jones, financiën

Johannes Pastoor, performance

Fiona Desmond, operations

David McDowell, operations

Lucy Wood, operations

Verenigde Staten

RandstadStef Witteveen, directeur

Management team

Ben Elliot, chief financial officer

Genia Spencer, human resources & operations

Larry Clark, chief information officer

Javier Ayuso, Randstad Inhouse Services

Jilko Andringa, operations

Eric Buntin, operations & marketing

Jeanne Pardo, operations

Steve Whitehead, operations & general counsel

geschiedenis van Randstad

1960 Oprichting Uitzendbureau Amstelveen; winst in het eerste jaar f 9,53 (3 4,32) 1964 De onderneming wordt omgedoopt in Randstad Uitzendbureau 1965 Eerste stap over de grens: oprichting van Interlabor Interim in België 1967 Randstad betreedt de uitzendmarkt in het Verenigd Koninkrijk 1968 Start van de Duitse uitzendactiviteiten 1970 Randstad begint de jaren ‘70 met 32 vestigingen in vier landen; de omzet bedraagt ruim f 47 miljoen (3 20 miljoen) 1971 De winst overschrijdt f 1 miljoen (3 453.000) 1973 Randstad betreedt de Franse markt; de omzet stijgt boven f 100 miljoen (3 45 miljoen) 1974 Start van schoonmaakactiviteiten in Duitsland 1975 Betreding van Belgische schoonmaakmarkt met acquisitie van Belglas 1976 Met de acquisitie van Korrekt gaan ook in Nederland de schoonmaakactiviteiten van start 1978 De naam van de onderneming wordt Randstad Holding nv 1979 Opening 100e vestiging; winst overschrijdt f 10 miljoen (3 4,5 miljoen) 1980 Randstad betreedt de beveiligingsmarkt met de oprichting van Randon in Nederland;

de groepsomzet bedraagt meer dan f 500 miljoen (3 226 miljoen) 1981 Beëindiging van de uitzendactiviteiten in het Verenigd Koninkrijk 1983 Acquisities van Uitzendbureau Tempo-Team en schoonmaakbedrijf Lavold 1985 Viering zilveren jubileum; 257 vestigingen in vier landen met 1.600 indirecte en 35.000 directe medewerkers per dag

aan het werk via Randstad; de omzet stijgt tot boven f 1 miljard (3 453 miljoen) 1988 Start van de automatiseringsdiensten; oprichting Stichting Randstad Optiefonds ten behoeve van de indirecte medewerkers 1989 Randstad betreedt opnieuw de uitzendmarkt in Groot-Brittannië; de omzet bedraagt inmiddels meer dan f 2 miljard

(3 907 miljoen) 1990 Randstad brengt aandelen naar de Amsterdamse Effectenbeurs; winst meer dan f 90 miljoen (3 40 miljoen);

nieuw hoofdkantoor in Diemen in gebruik genomen 1991 500e vestiging wordt geopend 1992 Grootste aankoop tot dan: de Flex Groep; uitbreiding automatiseringsdiensten door overname HCS Groep;

omzet ruim f 3 miljard (3 1,3 miljard) 1993 Betreding uitzendmarkt in de Verenigde Staten met de acquisities van uitzendorganisaties Temp Force en Jane Jones;

start van uitzendactiviteiten in Spanje 1994 Acquisities van Inter Techniek en Polydesign 1995 Acquisitie van uitzendorganisatie Optiman in Zwitserland en start van uitzendactiviteiten in Luxemburg 1996 Randstad Staffing Services zet 16.000 uitzendkrachten in bij de Olympische Spelen in Atlanta (Verenigde Staten);

de omzet bedraagt f 6 miljard (3 2,7 miljard) 1997 1.000e vestiging geopend; acquisities van uitzendorganisaties SejersenGruppen in Denemarken en LTI Bourgogne in Frankrijk;

start van uitzendactiviteiten in Canada 1998 Hans Zwarts volgt oprichter en statutair directeur Frits Goldschmeding op; acquisities van Strategix Solutions in

de Verenigde Staten en Life & Work in Zwitserland; eerste emissie van aandelen sinds de beursgang in 1990; de omzet bedraagt ruim f 9 miljard (3 4 miljard)

1999 Acquisities van Tempo Grup in Spanje en Time Power in Duitsland; start van uitzendactiviteiten in Italië 2000 Randstad viert 40-jarig bestaan; acquisities van Mobile in Frankrijk, Temps & Co in de Verenigde Staten en Umano in Spanje;

start Hedson en newmonday.com; verkoop van Lavold aan ISS; start van uitzendactiviteiten in Portugal; doop van de Clipper Stad Amsterdam; de omzet bedraagt ruim f 13 miljard (3 5,8 miljard)

2001 Randon is verkocht aan Securicor; acquisitie van Securicor Recruitment Services in het Verenigd Koninkrijk; raad van bestuur geïnstalleerd

2002 Cleem Farla benoemd tot CEO; Tempo-Team neemt JWM Horeca Uitzendbureau over 2003 Ben Noteboom benoemd tot CEO; Randstad investeert in thuiszorg 2004 Acquisitie van uitzendorganisatie Arvako in Zweden en Take Air in Frankrijk, start van uitzendactiviteiten in Polen en Hongarije;

Randstad verwerft belangrijke positie in Polen na acquisitie Intersource en Job Net 2005 Randstad viert 45-jarig bestaan; start uitzendactiviteiten in China; Randstad betreedt Indiase markt; acquisitie van Galilei

in Belgie; acquisitie van Gamma Dienstverlening in Nederland; acquisitie van Martin Ward Anderson in het Verenigd Koninkrijk2006 Acquisitie van Bindan & Teccon in Duitsland, Team4U in India, Talent Shanghai in China en de HR-services divisie

van Getronics; eerste vestiging opent in Tokio, Japan 2007 Acquisitie van JobOne in Zwitserland, Thremen in Nederland en Team BS in Duitsland; Randstad promoveert naar AEX-index;

Randstad gaat voor Philips CIAN de Nederlandse salarisadministratie en -verwerking verzorgen en intentieovereenkomst om krachten te bundelen met Vedior N.V.


colofon

ontwerpJoeri Jansen/LG&F

vormgeving en dtpHellemink Digital Design

fotografieBert Teunissen (omslag en stadsgezichten)Ari Versluis en Ellie Uyttenbroek (portretten)

tekstTim Oake/C&F Report Amsterdam bv

eindredactieRandstad Holding nv

drukHollandia Printing


inhoud











jaarrekening









jaarverslag 2007


R

Rjaarverslag 2007


goodto knowyou

Randstad Holding nv



www.randstad.com

Telefoon +31 (0)20 569 5911Fax +31 (0)20 569 55 20

Documents

NL Jaarverslag 2007