NO - unipiloto.edu.co · La teoría de Cournot es un modelo de competencia aplicado en la economía para describir la estructura que tienen las empre-sas dentro del mercado

ISSN: 2256-260511

AÑO 7

NO

Grupo Economía, poder y territorioColaboradores Permanentes

Alumnos del Programa de EconomíaColaboradores Voluntarios

Alumnos de otros Programas de la UPC. Alumnos otras Universidades

Colaboradores Invitados

Daniela Martínez DíazLaura C. Soto VelásquezDiseño y Diagramación

Photo by Freddie Collins on Unsplash

José María Cifuentes PáezPresidente

Ángela Gabriela Bernal MedinaRectora

Rodrigo Lobo-GuerreroDirector de Publicaciones y Comunicación Grafica

Mauricio Hernández TascónDirector de Investigaciones

Diego Ramírez BernalCoordinador General de publicaciones

Lilian Andrea Ramírez CarranzaDecana del Programa de Economía

Edwin Leonardo Mendez Ortiz Editor

La obra literaria publicada expresa exclusivamente la opinión de sus respectivos autores, de manera que no representan el pensamiento de la Universidad Piloto de Colombia. Cada uno de los autores, suscribió con la Universidad una autorización o contrato de cesión de derechos y una carta de originalidad sobre su aporte, por tanto, los autores asu-men la responsabilidad sobre el contenido de esta publicación.

ECO-PILOTO ©

Revista virtual alumnos de economía

ISSN: 2256 - 2605Universidad Piloto de ColombiaPrimera Edición, 2017Edwin Leonardo Mendez OrtizDirección general

COM

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IAL

Lilian Andrea Ramírez CarranzaVíctor Hugo Nauzan CeballosLiedy Maritza Silva RodríguezJaime Vergara Hincapie

CONTENIDO 34. LA INFLUENCIA

DE LAS INSTITUCIONES EN EL DESARROLLO ECONÓMICO CON ÉNFASIS EN COLOMBIAKaren Julieth González González

GRADO DE MADUREZ EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS EN UNA SAPAC 72

.

Jhonatan Hernán Sánchez GiraldoAndrés Felipe Delgado Chacón

MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE UN FONDO DE PENSIONES COLOMBIANO 10

0

Eduardo Enrique Cuevas ForeroLinda Esmeralda Casas Borda

10. APLICACIÓN

TEORÍA COURNOT – SECTOR REAL : SECTOR AZUCAREROLaura Roldán M.

EDITORIAL06.

Edwin Leonardo Méndez

ECO-PILOTO

7

EDITORIALEdwin Leonardo Méndez

0.En este número se recoge el trabajo de los estudiantes del programa de Economía, quienes comparten los re-sultados de sus de investigaciones o trabajos de clase.

El primer artículo aborda la teoría de Cournot en el sector real, específicamente el sector azucarero, te-niendo en cuenta que éste es uno de los más impor-tantes y representativos de la economía colombiana; por lo anterior, esta investigación analiza las posibles decisiones que enfrentan dos empresas que hacen parte de un mercado oligopolístico, frente al precio de equilibrio de acuerdo con las cantidades oferta-das por éstas, mediante el uso de la teoría de juegos.

El segundo artículo da cuenta de la influencia de las instituciones en el desarrollo económico, con énfasis en el caso colombiano, mediante la estimación de un modelo econométrico tipo panel, desarrollado para 16 países, que mide el impacto de la libertad econó-mica, la percepción de la corrupción, la voz y la ren-dición de cuentas, la efectividad gubernamental y el control de la corrupción sobre el índice de desarrollo humano (IDH) creado por el Programa de las Nacio-nes Unidas para el Desarrollo (PNUD).

El tercer y cuarto artículo están relacionados con el gra-do de madurez en la dirección y gestión de proyectos

PROGRAMA DE ECONOMÍA

8

de una Sociedad Administradora de Planes de Auto-financiamiento Comercial (SAPAC) y de un fondo de pensiones Colombiano, con el objetivo de lograr pro-cedimientos más efectivos por medio de la realización de entrevistas estructuradas a los funcionarios invo-lucrados en la dirección y gestión de proyectos y ha-ciendo uso del estándar PMBOK en su quinta edición –Guía de los Fundamentos para la Dirección de Pro-yectos (Guía del PMBOK) del PMI–. Estos artículos se enfocan en analizar el grado de madurez en las áreas de conocimiento de integración, alcance, tiempo, cos-to, calidad y riesgos, así como en los grupos de proce-sos de la gestión de proyectos con el fin de proponer mejoras para los habilitadores o facilitadores organiza-cionales y para los grupos de procesos de la gerencia de proyectos de las empresas analizadas.

11

APLICACIÓN TEORÍA COURNOT – SECTOR REAL: SECTOR AZUCAREROLaura Roldán M.

El sector azucarero en Colombia representa uno de los sectores importantes en la economía del país y juega un papel privilegiado en el mercado mundial. La producción de este mercado afronta una disyunti-va entre el beneficio del empresario y la competitivi-dad del mismo. Según los datos de la Organización Internacional del Azúcar (OIA), la producción de 2,28 millones de toneladas de azúcar durante 2007 ubicó a Colombia como el décimo tercer productor, y con la exportación de 716 mil toneladas el país se ubicó en ese año en la décima posición de la lista de principales exportadores de este producto en el mundo (Albeládes, 2010).

Adicional a ello, la evaluación del impacto socioeco-nómico del sector azucarero, a nivel nacional, se rea-liza mediante la cuantificación de la contribución de la operación de este sector a la actividad económica del país, al considerar tanto los efectos generados directamente por la producción de los ingenios de

01.Introducción

ECO-PILOTOPROGRAMA DE ECONOMÍA

1312

Se aplica la teoría de Cournot para el sector azucarero en Colombia, pues representa un punto de partida rele-vante para el análisis del mercado y su comportamien-to, ya que es de vital importancia identificar como:

cada empresa puede modificar su volumen sin que las empresas rivales modifiquen el suyo. Por ello que el modelo de Cournot introduce el concepto de fun-ción de reacción, en la cual el volumen que maximiza el beneficio económico de una empresa se obtiene manteniendo constante el volumen de otras empre-sas. (Cournot, 1927, citado en Vela, M., 2012, p. 10)

Bajo el supuesto de que las empresas constituyen un actor económicamente racional y que actúa de manera estratégica, pues busca maximizar sus beneficios dadas las reacciones de los demás actores dentro del mercado.

Planteamiento del problema

los azucareros, como los de manera indirecta a través de los encadenamientos con otros sectores de la eco-nomía. El sector de azucareros ha desarrollado efec-tos sobre la economía que se derivan de las relaciones económicas de éstos con el resto de sectores de la economía, con los hogares y con el gobierno.

Por lo anterior, toma relevancia la aplicación de la teo-ría de Cournot1 , ya que ésta proporciona una visión más amplia sobre los precios en los mercados y su in-fluencia para obtener un equilibrio entre las cantidades ofertadas y las demandas por los agentes disponibles en los mercados. Su objetivo principal es proporcionar un modelo cuyo lineamiento sea la maximización de las ganancias de acuerdo con las estrategias plantea-das por los agentes que intervienen el mercado.

La teoría de Cournot es un modelo de competencia aplicado en la economía para describir la estructura que tienen las empre-sas dentro del mercado. Teniendo en cuenta que las compañías compiten dentro del mismo por las cantidades ofertadas.1.

Hipótes is

El presente trabajo considera que dentro de los agen-tes del mercado azucarero colombiano se determinan


1514

Marco ConceptualRevis ión de l i teratura

estrategias de maximización de beneficios por medio del ajuste de las cantidades que éstos mismos ofertan, de esta forma, determinan un precio de equilibrio en el mercado azucarero. Esta presunción se argumenta en la afirmación de que el mercado azucarero se ha com-portado de manera muy distinta a la de los mercados normalmente competitivos.

Objet ivo

Evaluar el precio de equilibrio del mercado azucarero de acuerdo con las cantidades ofertadas por los dos principales agentes generadores del mercado: Azúcar Manuelita e Incauca. Según el equilibrio Cournot, se desea obtener un modelo económico que estime un precio diario en el mercado según las estrategias de los agentes, con el objetivo de maximizar las ganancias.

Uno de los supuestos de la visión neoclásica es la ra-cionalidad de los agentes, que busca maximizar el beneficio o utilidad. Lo anterior implica, entre otros aspectos, que el agente tiene una alta capacidad de procesamiento sobre todas sus alternativas y conse-cuencias y, por ende, puede optimizar. Así, la función

de utilidad refleja una confianza absoluta en las pre-ferencias, donde estas se conciben racionales, con-sistentes y transitivas, es decir, existe una idealización del agente. (Gómez R. y Guerrero M., 2013, p. 39)

Sin embargo, las elecciones que hacemos los humanos pueden cambiar e incluso ser erróneas (Kahneman, 1999).

El comportamiento de las empresas está basado en la distribución y calidad de los productos finales, siempre enfocando como fin la utilidad o el beneficio. Es por ello que la disyuntiva se encuentra expresada frente a la premisa anteriormente expuesta, donde los factores de beneficio se deben encontrar expresos no sólo en la suti-lidades, sino en la preferencia para conseguir las mismas.

Un caso expreso es el aportado en el texto (Dammert, García y Molinelli, 2010), donde el entorno económico a discutir es el sector de la industria eléctrica, cuyos factores principales se encuentran expuestos en la ge-neración de un funcionamiento del sistema eléctrico que tenga en cuenta la distribución del buen servicio, sin olvidar el objetivo de la generación de la utilidad; problemática que abordan los fundamentos microeco-nómicos desde la perspectiva de Cournot.

La generación del análisis asociado al funcionamiento del mercado eléctrico se encuentra directamente aso-ciada a la supervisión de los agentes que intervienen en este mercado, pues la falta de competición en el mismo trae consigo una importante motivación por los actores del mercado de tener un comportamiento


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donde incorporen factores de decisión que lleven a un entorno eficiente para ambas partes.

Siguiendo algunas ideas expuestas al inicio de esta sec-ción y teniendo en cuenta el aporte dado por (Arboleda, 2012), bajo la perspectiva del mercado de energía eléc-trica, es necesario resaltar que en contra de la perspec-tiva de los autores anteriormente expuestos, Arboleda propone su desarrollo metodológico bajo la premisa de que el mercado de energía eléctrica se encuentra dado por un gran número de participantes dispuestos a ofertar y demandar estos bienes, por lo que cada uno de los actores se disputa un espacio en el merca-do para brindar el bien.

Entre tanto, el artículo propone una visión de los agentes asimiento el modelo de Cournot como el mercado, es decir que las empresas de electricidad compiten teniendo en cuenta los precios y horas de watt de servicio demandas en el mercado, al asumir como supuesto principal un consumo constante que demanda los individuos.

El equilibrio de este juego está dado por la exposición de los precios al cambio inherente del mercado, por lo tanto, se determina un equilibrio de Nash del juego determinando en primera instancia por el algoritmo de relajación de Nikaido-Isoda (NIRA), que proporcio-na un comportamiento en un equilibrio optimizado.

El oligopolio constituye una estructura de mercado donde los agentes que intervienen en el mismo son

reducidos, es decir, que las cantidades que vende cada uno por cualquier agente depende del costo total del mismo, del precio y las cantidades vendidas por los de-más agentes. En este orden de ideas, cabe resaltar que en esta manera de competencia oligopólica a la que se exponen ciertos sectores presentes en las economías de mercado, se encuentra dado por una mutua inter-dependencia en su plan de costes, en donde la produc-ción y el beneficio van de la mano (Parkin, 2006).

A partir de lo anterior, el comportamiento oligopólico forma parte de la competencia imperfecta. Este tipo de comportamiento en los mercados conlleva a que los sec-tores que se asocien busquen acrecentar sus beneficios, lo cual implica una afectación en la formación de precios. Sobre esto, ANFOSSI, 2013, aduce que ha facilitado la aparición de poder de mercado, al prevenir nuevas in-versiones y limitar el ingreso de más agentes al mercado.

Para Gómez, L., (2013) es importante establecer di-ferentes enfoques que den respuesta a los fenóme-nos resultado de la competencia imperfecta. De esta manera, el planteamiento cuantitativo de aquellos fenómenos es la forma más adecuada de entender el concepto de maximización y, por ende, del bene-ficio de los involucrados en los procesos dinámicos de orden microeconómico. Es así que “(…) en el lar-go plazo el equilibrio está predeterminado y, por lo tanto, no puede ser modificado por ninguna acción humana o gubernamental —regulación— [Davidson, 2008]” (Gómez R. y Guerrero M., 2013, p. 39).


1918

Descr ipción del sector azucarero en Colombia

El sector azucarero colombiano se desarrolla aproxima-damente en 47 municipios del departamento del Cauca y abarca hasta el sur del departamento Risaralda. Ac-tualmente existen alrededor de 225.560 hectáreas de-dicadas a la siembra y producción de caña para azúcar, de los cuales el 25% corresponde a ingenios cultivado-res y el restante a cultivadores de caña reconocidos: Cabaña, Carmelita, Manuelita, María Luisa, Mayagüez, Pichichi, Risaralda, Sancarlos, Tumaco, Ríopaila-Castilla, Incauca y Providencia, entre otros.

Aspectos product ivos del sector

En Colombia, en el año 2013 se registra una producción azucarera de 2,12 millones, dato aportado por Aso-caña, de los cuales, en el pais, el consumo anual de azúcar se registra en 1,69 millones de toneladas des-tinadas en su mayor porcentaje al consumo humano y el restante para la producción industrial de alimentos. En la actualidad se da cubrimiento en todo el territorio nacional al consumo de los hogares colombianos.

A nivel global, Colombia exporta alrededor de 671 mil toneladas de azúcar a diferentes destinos de Latinoamerica, Estados Unidos, Haití y demás des-tinos alrededor del mundo, lo que posiciona este sector como uno de los más productivos para la eco-nomía y el crecimiento humano.

Impacto socio-económico

El sector azucarero en Colombia ha generado un de-sarrollo macroeconómico que desde una perspectiva socioeconómica del sector y su área de influencia en la economía del país, cabe resaltar que por cada em-pleo creado por los agentes azucareros en Colombia se generan alrededor de 28.7 empleos adicionales en diferentes sectores según cifras de Fedesarrollo.

En la industria de este sector en el país, los alcances económicos de innovación han alcanzado el desarrollo y el apalancamiento que ha consolidado a su expan-sión a nivel internacional, permitiendo la generación de mayor capital en este mercado, inversión y trabajo.

A nivel social, el sector azucarero colombiano se ha ca-racterizado por su amplio compromiso con la ecuación, aliado del gobierno nacional, donde su objetivo princi-pal ha sido: “generar un cambio significativo en los pro-cesos de aprendizaje de la educación formal básica, de cero a quinto de primaria. Actualmente, este Progra-ma atiende a 2.750 niñas y niños, con una inversión de 660 millones de pesos” (Asocana, 2017, párr. 1).

Este programa consolida la inclusión en la innovación tecnológica llevada de la mano en la educación pri-maria, con aportes como un equipo portátil para cada niño perteneciente a este programa, al apoyarse de un software educativo especializado que permite la for-mación vocacional y motriz para cada individuo. Esta


2120

estrategia didáctica se encuentra enfocada al fortale-cimiento del aprendizaje en la áreas de matemáticas, lenguaje, ciencias sociales y naturales.

Desde “el año 2009, la alianza ICBF-Asocaña invirtió 8043 millones de pesos, y actualmente busca alianzas para el fortalecimiento social del país” (Asocana, 2017, párr. 16).

Azúcar Manuel i ta

Su Historia

Azúcar Manuelita se creó en el Valle del Cauca más exactamente en 1864, inició su desarrollo hidráulico aumentando su producción aproximadamente a 350 li-bras de azúcar diaria, así se convirtió en el primer pro-ductor de azúcar en el Valle.

Años más tarde, bajo la gerencia de Harold Eder, Azúcar Manuelita instaura su primera fábrica en Colombia dedicada a la producción de azúcar refinada (1953), generó una estrategia para la diversificación y el cu-brimiento de otros sectores como el cultivo y pro-cesamiento de palma, el cual incursionó en 1998 en el departamento del Meta, en el mismo año, Azúcar Manuelita incursionó en la acuicultura con la comprar de C.I Océanos S.A., en Cartagena.

El año 2000 representó una etapa de innovación para la empresa pues incursionó en otros sectores y comen-zó su internacionalización.

A mediados de 2005, inició su internacionalización con la compra de Agroindustrial Laredo en la ciudad de Trujillo, primera empresa en producir azúcar refinada de alta pureza en Perú y pionero del cultivo de caña en condiciones climáticas extremas, aplicando un in-genioso y novedoso proceso de goteo que representa el proceso de fertiriego a la tierra.

La unión de Pataleon Guatemala,Unialco Brasil y Manuelita Colombia inicia con el proyecto Vale do Parana, dirigido a construir fábricas de alcohol y azú-car (2006), un año más tarde, Azúcar Manuelita crea otro proyecto dedicado al cultivo de caña y azúcar llamado Mansa do Brasil.

En el 2014, se conmemoraron los 150 años de la Fundación de Manuelita, lanza la nueva imagen que representará a la mayor parte de sus empresas del sector agro industrial.

Por lo anterior y su reconocimiento en el sector, Azúcar Manuelita no es solo bajo la perspectiva de ser una de las empresas pioneras en el sector azucarero colombiano, además es un centro de innovación y constante cambio en su estructura económica, por lo que su participación en el mercado colombiano se ve reflejada en la preferencia de los consumido-res por su marca y, además, porque las estadísticas del sector así lo comprueban. Manuelita cuenta con 30% de participación en el mercado colombiano y en preferencia social en el país.


2322

Azúcar Incauca

Su Historia

En Colombia, 1963 se crea Ingenio del Cauca S.A., des-de 1981 hace parte de la organización Ardila Lule. En 1982 ocupó el primer lugar en molienda de caña del pais y con mayor capacidad instalada, llegando a la pro-ducción de cerca de 1.700 toneladas de azúcar diaria.

Comienza su innovación en el sector azucarero con el refinamiento y extra refinamiento de azúcar blan-co y moreno en el país, además 1992 fue reconoci-do por su gestión de cálidas y estrictas modalidades de producción. Además:

En 1996 incauca se convirtió en el primer cogenera-dor privado de energía eectrica, puso en operación la más moderna Refinería, con una producción diaria de 600 toneladas, que fue ampliada a 900 toneladas en 1999. En octubre de 1996, empezó a adicionar valor agregado al azúcar y a partir de esa fecha ofrece di-ferentes opciones para endulzar, desde azúcar 100% calorías, medias calorías, hasta cero calorías. Tiene la planta de elaboración de abono orgánico más gran-de del país con una capacidad de producción prome-dio de 8.600 toneladas mensuales.

Desde 1997 Incauca se convirtió en el primer coge-nerador privado en suministrar energía eléctrica al Sistema Interconectado Nacional, con la venta de 10 MW/h. Actualmente, Incauca cuenta una capacidad

instalada de 70 MW, generando en promedio 33MWh de los cuales 10MWh son vendidos a la red pública

Mitad calorías, 75% menos calorías y endulzante natural cero calorías. Adicional a esto, produce alcohol carbu-rante, energía eléctrica y compost. Por ultimo en 2015: A diciembre de 2015, tenía 44,900 hectáreas brutas sem-bradas en caña, siendo el 76% tierras de terceros, las cuales pertenecen a 878 proveedores (Incauca, 2014).

En la actualidad Incauca es la empresa líder de azú-car en el mercado colombiano con más del 35% de participación en el mercado.

Aplicación de Cournot

Tabla 1 . Prec ios de mercado

Fuente: Elaboración propia

Empresas azucareras Precio(k i lo ) Cant idades Precio unitar io

$ Emp.Manuelita 3000 1 3000$Emp.Incauca 2800 1 2800

para Azúcar Manuelita-Incauc


2524

Tabla 2 . Ingresos en ventas de mercado

Anual Mensual Diar iaPromedio de venta

en el mercado 57.656.666 4.804.722 160.157


Empresas azucareras

% Part ic ipación Cant idades

Tabla 3 . Part ic ipación en e l mercado


Costos marginales CostoEmp.Manuelita 160.157 Emp.Incauca 1400

Tabla 4 . COSTOS MARGINALES

Emp.Manuelita 30% 48.047

Emp.Incauca 35% 56.055


Tabla 5 . Benef ic ios y costes tota les

Empresas azucareras

Benef ic ios

Precio Cant idades Costos tota les Ut i l idad

Emp.Manuelita 3000 48.047 1450 144.140.215

Emp.Incauca 2800 56.055 1400 156.952.857

Fuente: Precios del mercado tomados de la página oficial de supersocie-dades . (22 de Mayo de 2017). Supersociedades. Obtenido de Sistema de

información emprearial: http://sie.supersociedades.gov.co

A partir de los datos anteriormente aportados, se puede evidenciar que Incauca tiene mayor partici-pación en el mercado, mejor precio y mejor pon-deración en su utilidad diaria, mensual y anual. Aunque el precio aportado por las dos empresas son similares, pues su variación se encuentra marca-da por $200 al igual que su utilidad es similar. La es-tructura de costos manejada por Incauca es inferior a la aportada por Azúcar Manuelita, puesto que la última tiene además del mercado nacional, abaste-cimiento hacia mercados extranjeros. Por lo tanto, en temas de estructuración operativa a Incauca le es más fácil competir dentro del mercado colombiano y su precisión en la estructura de costos es la ade-cuada para impactar dentro del mercado.

Promedio de part ic ipación en e l mercado por cant idades vendidas

Cant idades


2726

Dentro del desarrollo de esta dinámica se procede a la aplicación del modelo de Cournot

Tabla 6 . Prec ios

Precio promedioPrecio 2900

Cantidades 52.051

Tabla 7. Cant idades

Empresas azucareras

Benef ic ios


Emp.Manuelita 2900 52.051 1450 150.946.905Emp.Incauca 2900 52.051 1400 150.946.955

Tabla 8 . Costes - Benef ic ios Tabla 9 . Benef ic ios

Se establecen, de acuerdo a las variables de precio-ven-ta, unas cantidades ofrecidas en el mercado, en las que el beneficio esté dado para las dos empresas azucareras. Por lo cual, se crea un acuerdo entre las dos empresas al


Empresas azucareras

Benef ic ios



cambiar su estructura de costos y conforman una colu-sión, la cual es considerada dentro del modelo propues-to por Cournot. Además, se propone una relación entre los competidores para ofrecer un mismo precio obte-niendo un crecimiento-beneficio para las dos empresas.

Por lo tanto, es necesario verificar la colusión de forma estática, lo cual se realiza teniendo en cuenta los dos posibles escenarios de las empresas azucareras al se-guir el acuerdo con el crecimiento-beneficio para obte-ner un mismo pago por el producto.

Ahora bien, si se considera el acuerdo de colusión seguido por el supuesto de que las dos empresas siguen el acuer-do, se representa en forma estática una matriz de precio, cantidades, costes y utilidades para cada empresa.

Es necesario verificar la colusión de forma estática, por lo cual ésta se realiza bajo el siguiente supues-to en el que se tiene en cuenta los dos posibles


2928

Tabla 10 . Benef ic ios


Ahora bien, teniendo en cuenta un acuerdo de co-lusión seguido bajo el supuesto de que las dos em-presas siguen el acuerdo, se representa en forma estática de la siguiente manera: un matriz de precio, cantidades, costes y utilidades para cada empresa.

Tabla 1 1 . Est rategias combinator ias

Compite ColisionaCompite 144.140.215/144140 144.140.215/150.946

Colisiona 150.946.955/144.140 150.946.955/150.946

Emp.Manuel i ta

Emp. Incauca


Después de haber conocido los posibles resultados combinados entre las diferentes estrategias que pue-den utilizar las dos empresas azucareras, se procede a realizar la matriz estática para conocer cuál es la estra-tegia con mayores pagos.

Gráf ico 1 . Equi l ibr io de Cournot Sector Azucarero en Colombia

Azucar Manuelita Incauca Coalición

Eq. Competitivo(p=cm: beneficios=0)

Eq. Cournot

Eq. Colusión


escenarios de las empresas azucareras, siguiendo el acuerdo de crecimiento-beneficio para obtener un mismo pago por el producto.

Empresas azucareras

Benef ic ios

Precio cant idades Costos tota les Ut i l idad


De lo anterior se deduce que es posible obtener, por medio del ENP (Equilibrio de Nash en Estrategias Puras) un pago mayor para las dos empresas azucareras al uti-lizar una estrategia para la obtención del precio, de esta forma se tiene en cuenta una interdependencia entre las dos empresas que forman una colusión, ésta permite in-crementar el beneficio de las empresas.

Como se visualiza en el Gráfico 1, se evidencian tres momentos: el primero es la función de reacción del


3130

ConclusiónAl tener en cuenta la iniciativa de Cournot, anterior-mente expuesta, se puede concluir que desde el pun-to de vista de beneficios en sus pagos, las empresas podrían colisionarse para construir un sistema de cos-tos a fin a la iniciativa de obtener resultados conocidos y beneficiar a todos los participantes de un mercado.

En la historia económica existen muchos casos de coa-lición en los mercados, el modelo de competencia de Cournot expone la posibilidad de beneficio de costes y utilidades por medio de un supuesto de producción

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agente 1 (Incauca); el segundo, la función del agente 2 (Azúcar Manuelita). Estos momentos representan las cantidades producidas por los dos agentes, las cua-les son cantidades que cada uno decide producir y el precio es dado por una curva de oferta y cantidades, es decir, cada una de las funciones representan la re-acción del agente en el mercado y muestra la posi-bles combinaciones de producción de cada uno de los agentes en la economía. El último momento eviden-cia el equilibrio de Cournot para encontrar la función de reacción óptima de los dos agentes, teniendo en cuenta que pueden o no tener la misma función de costos, según el acuerdo de competencia o equilibrio de intersección entre las dos funciones de reacción.

industrial. Es por ello la importancia que los mercados constituyan una actuación racional, la cual beneficie no sólo a los agentes que se encuentran actualmente en los mercados, sino a los posibles cambios a los que se ven expuestos los mismos, garantizando el libre aprovechamiento de la oferta y la demanda inherente.


3332

Dammert, G. (2010). Regulación y supervisión del sec-tor eléctrico. Perú: Fondo editorial Pontificia Uni-versidad Católica.

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LA INFLUENCIA DE LAS INSTITUCIONES EN EL DESARROLLO ECONÓMICO CON ÉNFASIS EN COLOMBIAKaren Julieth González González

El presente trabajo se basa en el paradigma de las instituciones y su aporte al desarrollo económico. Se realizó un modelo econo-métrico de tipo panel para 42 países, con un total de 648 obser-vaciones, y se concluyen resultados para 16 países por tener las variables más significativas. Se tuvo en cuenta la definición de ins-tituciones como reglas de juego en una sociedad, enfocándose en las de tipo formal, que son las que se atribuyen al gobierno. Se tomaron como variable dependiente el índice de desarrollo huma-no y como variables independientes la libertad económica; el ín-dice de percepción de la corrupción; el índice de voz y rendición de cuentas; el índice de efectividad gubernamental, y el control de la corrupción con énfasis en Colombia como país principal del análisis, ya que aún es considerado un país subdesarrollado. En general, se obtuvo una relación positiva entre las variables que representan las instituciones y el desarrollo humano como medi-da del desarrollo económico, concluyendo que el índice de voz y rendición de cuentas es uno de los más significativos y de influen-cia para el desarrollo económico de Colombia.02.

Resumen

Palabras c lave

Instituciones, desarrollo económico, Gobernabilidad, IDH


3736

The present paper is based on the paradigm of institutions and their contribution to economic development, making a panel-type econometric model for 42 countries with a total of 648 observations, which conclude the results of 16 countries for having the most significant variables; For this purpose, the definition of institutions as rules of the game in a society is taken into account, focusing on the formal ones, which are those attributed to the government, tak-ing as a dependent variable the human development index and as independent variables the economic free-dom, the perception of corruption index, the voice and accountability index, the government’s effectiveness in-dex and the control of corruption, considering Colombia as the main country of analysis since it is still considered an underdeveloped country. In general, it is expected to obtain a positive relationship between the variables that represent institutions and human development as a mea-sure of economic development, concluding that the voice and accountability index is one of the most significant and influential for the economic development of Colombia.

El eje principal de este trabajo son las instituciones y su aporte al desarrollo económico; como las define North (1990), éstas “son las reglas de juego en una sociedad, […] las limitaciones ideadas por las personas que dan forma a la interacción humana […] son pues los deter-minantes fundamentales del desempeño económico en el largo plazo” (p. 42). Además, considera que las instituciones también son las:

Restricciones que surgen de la inventiva humana para limitar las interacciones políticas, económicas y sociales. Incluyen restricciones informales, como las sanciones, los tabúes, las costumbres, las tradiciones, y los códigos de conducta, como así también reglas formales (consti-tuciones, leyes, derechos de propiedad). En el curso de la historia, las instituciones fueron inventos de los seres humanos para crear orden y reducir la incertidumbre del intercambio. (North, citado en Bour, s. f., p. 2)

De ahí que, gracias a su aporte, se convirtiera en uno de los más importantes autores del neoinstitucionalismo, o nueva economía institucional, escuela en la cual

A finales de la década de los ochenta, se abren nuevos espacios para el estudio y evaluación de las instituciones políticas. En este contexto, se desarrolla

Abstract Marco teórico

Keywords

Institutions, Economic Development, Gobernability, HDI


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un nuevo enfoque que se centra en la interacción entre la acción política y los diferentes escenarios institucio-nales. (Amate Fortes y Guarnido Rueda, 2011, p. 42)

En donde,

La primera generación de institucionalistas compartió el interés por el análisis de las instituciones, su evolu-ción y el cambio institucional, así como la preocupación por el estudio de los problemas sociales y económicos desde una perspectiva crítica y con vistas a una pro-puesta de reforma social. (Urbano Pulido, Díaz Casero, y Hernández Mogollón, 2007, p. 187)

Por su parte,

Los nuevos institucionalistas otorgan un papel funda-mental a los costes de transacción, modelizan de forma explícita las restricciones definidas por las reglas y con-tratos que rigen el intercambio y la estructura idealizada de los derechos de propiedad y analizan las consecuen-cias que tienen las variaciones cualitativas de los bienes y los servicios para los resultados económicos y la orga-nización económica. (Eggertsson, 1990, p. 42)

Este enfoque es atribuido, sobre todo, a las institucio-nes de tipo formal, que son las que interesan al presen-te trabajo y que se atribuyen al gobierno; al respecto, se indica que “las instituciones relacionadas al gobierno […] construyen los procesos y reforman los incentivos; de esta manera, construyen la estructura guberna-mental de una sociedad y llevan a la cimentación de organismos específicos tales como gobiernos locales,

nacionales, agencias estatales, ONG, etcétera” (Martí-nez, 2006, p. 3). Así mismo, “los trabajos empíricos […] demuestran que las instituciones formales (leyes) y las informales (cultura) se influyen mutuamente, y que am-bas determinan los incentivos para invertir e innovar, así como los costos de transacción y, por tanto, el desarro-llo económico” (Bandeira, 2009, p. 359) De esta manera,

Para un desarrollo económico sostenido es necesario un Estado “fuerte” y “activo”, que lleve a cabo políti-cas distributivas y de inversión pública, y defina (regule) y proteja los derechos de propiedad de la ciudadanía. […] El aumento de la capacidad de los Estados solo se justifica si corrige las fallas de los mercados y del go-bierno. (Bandeira, 2009, p. 362)

Entonces, es válido indicar que las instituciones sí influ-yen en el desarrollo, dependiendo de las variables; se-gún Goldsmith (citado en Sánchez Juárez, 2003):

Los países en desarrollo que mejor ranking obtienen en la protección de las libertades económicas tienden a crecer más rápido y a obtener una mejor puntuación en desarrollo humano. […] Buena parte del estanca-miento en que se encuentran las naciones de menor desarrollo obedece a la baja tasa de promoción de la libertad económica, en especial el componente referi-do a la fortaleza de las instituciones encargadas de la aplicación de la ley y la justicia. (p. 51)

El autor colombiano Alberto Carrasquilla (2001) opi-na de manera similar sobre libertad económica para


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él “las diversas medidas de la libertad económica exhiben relación estrecha con los resultados en ma-teria de crecimiento económico y, por ende, con el bienestar ciudadano” (p. 22).

Y ya que sin crecimiento económico no habría desarrollo económico, se destaca que

Las instituciones tienen un papel fundamental en el crecimiento económico, los shocks a la institucionali-dad pueden ocasionar efectos importantes y durade-ros sobre el crecimiento de un país, las instituciones apoyan el sistema de mercado; si estas son débiles impiden el crecimiento, si las instituciones son firmes hacen vitales la sostenibilidad de una sociedad de-terminando el desempeño económico de la misma. (Serrano Moya y Vallejo Aristizábal, 2012, p. 117)

Este es un enfoque equivalente al de Jaime Mora (2002), quien en su análisis sobre la influencia de las institucio-nes muestra que “un conjunto de instituciones apro-piadas puede exitosamente dirigir y apoyar un proceso de crecimiento y acumulación de capital progresivo y ascendente que coadyuve al desarrollo económico mientras que otro puede conducir una sociedad hacia el conflicto, el estancamiento, la pobreza” (p. 105). Pero esta no es la única variable, pues

Existe abundante literatura en torno al establecimien-to de relaciones causales entre democracia y desa-rrollo económico. En algunos casos se señala que las buenas condiciones socioeconómicas favorecen el

establecimiento de la democracia y el mantenimien-to del régimen; en otros, por el contrario, se sostiene que la democracia como régimen basado en los prin-cipios de igualdad, libertad y representatividad, esti-mula la mejora continua de las condiciones de vida de la población, en la medida en que las decisiones políticas están sometidas al control ciudadano en la contienda electoral. (Bonilla Ovallos, 2012, p. 187)

Kalmanovitz (s. f.) comparte este pensamiento al decir que

Para que el desarrollo económico sea rápido, el pro-ducto de las actividades debe ser capturado mayo-ritariamente por los participantes en ellas. […] Las instituciones –el monopolio de la fuerza del Estado, los sistemas de justicia y de valores– deben garanti-zar los derechos de propiedad de los productores e impedir que sus excedentes o recursos sean captu-rados por otros agentes, por medio de acciones de sanción social o medidas de fuerza. ( p. 4)

De ahí que la corrupción sea concebida como un problema, pues

Es una plaga insidiosa que tiene un amplio espec-tro de consecuencias corrosivas para la sociedad. Socava la democracia y el estado de derecho, da pie a violaciones de los derechos humanos, distor-siona los mercados, menoscaba la calidad de vida y permite el florecimiento de la delincuencia organi-zada, el terrorismo y otras amenazas a la seguridad humana. (UNODC, 2004, p. iii)


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Para finalizar, Chang (2006) considera que

El problema es que no existe una definición amplia-mente aceptada de las instituciones; y si no podemos estar de acuerdo en lo que entendemos por institu-ciones, es difícil imaginar un acuerdo sobre lo que se supone que estas deben hacer, como promover el desarrollo económico. Podemos evadir este pro-blema argumentando que las instituciones deben cumplir ciertas funciones para promover el desarrollo económico y que ciertas instituciones cumplen mejor esas funciones. (Chang, 2006, pág. 126)

En pocas palabras, las instituciones denotan tener re-lación con el desarrollo tanto social como económico, que van desde crear procesos hasta mejorar la calidad de vida de las personas, desde crecimiento económico hasta generar políticas distributivas, desde reformar las leyes hasta generar incentivos para invertir e innovar, y muchas más relaciones que se dejan entrever y que ha-cen parte del tan anhelado desarrollo económico como de las instituciones formales.

Antecedentes Existen numerosos trabajos, tanto nacionales como internacionales, que se han interesado por el en-foque de las instituciones y su aporte al desarrollo económico como nuevo paradigma; anteriormente

se concebían los factores productivos como deter-minantes del desarrollo, pero la tierra, el trabajo y, aun, la acumulación de capital no fueron concluyen-tes para explicar el desarrollo de los países, pues si así fuera, Colombia, tan vasto en recursos naturales, no sería considerado un país subdesarrollado; así, surgió una nueva ola en la que se asociaban la acu-mulación de capital humano y el desarrollo tecno-lógico como los determinantes para el desarrollo. Este es un enfoque más completo que el anterior y se puede atribuir su logro a las instituciones que po-tencian el desarrollo del capital humano por medio de educación y desarrollo tecnológico, campos en los cuales el Estado tiene gran influencia.

Se encontraron una serie de trabajos que se enfocan en este último paradigma, como el estudio de Nauro Campos y Nuget (1998) –que evalúa la medida en que las características institucionales de la gobernabilidad pueden capturarse con los datos disponibles y la ca-pacidad de dichas medidas para explicar el desem-peño del desarrollo en las regiones, los países y el tiempo–. En la muestra completa, todas las caracterís-ticas de gobernabilidad tienen los efectos esperados en el desempeño del desarrollo, lo cual tiene sentido y relevancia para este trabajo en el que las instituciones –medidas por las variables indicadas más adelante– están fundamentadas en la actuación gubernamental y, por ende, de su gobernabilidad.


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Sin embargo, no solo las instituciones son relevantes para el desarrollo económico: el crecimiento tam-bién juega un papel importante para el desarrollo –y las instituciones también lo influyen– de ahí que Edgard Serrano y Valentina Vallejo (2012) decidie-ran “analizar de forma esquemática el papel de las instituciones en el contexto del crecimiento econó-mico” (p. 101), bajo el planteamiento de que “las instituciones y en particular las decisiones de polí-tica económica influyen con incentivos negativos o positivos en el crecimiento económico” (p. 101) en los años 1985-2005, con énfasis en el eje cafetero de Colombia. El trabajo de estos dos autores concluyó que “las instituciones tienen un papel fundamental en el crecimiento económico, los shocks a la institu-cionalidad pueden ocasionar efectos importantes y duraderos sobre el crecimiento de un país, las insti-tuciones apoyan el sistema de mercado; si éstas son débiles impiden el crecimiento, si las instituciones son firmes hacen vitales la sostenibilidad de una so-ciedad determinando el desempeño económico de la misma” (Serrano Moya y Vallejo Aristizábal, 2012, p. 117). Por su parte, Javier Martínez (2006) revisa la relación que guardan las instituciones con el de-sarrollo económico –medido también como creci-miento económico– y encuentra que efectivamente existe una fuerte correlación positiva entre el funcio-namiento y la calidad de las instituciones junto con el desarrollo económico.

Bajo el mismo enfoque de crecimiento económico, Jaime Mora (2002) realiza una revisión en la histo-ria de Colombia desde la colonia, analizando la in-fluencia de las instituciones, y llega a la conclusión de que un conjunto de instituciones apropiadas puede exitosamente dirigir y apoyar un proceso de crecimiento y acumulación de capital progresivo y ascendente que coadyuve al desarrollo económico, mientras que otro puede conducir una sociedad ha-cia el conflicto, el estancamiento y pobreza. Además, muestra que la justicia juega un papel vital en el entorno institucional y su crisis emana de la impuni-dad, la ineficiencia, la carencia de recursos, la escasa preparación de los funcionarios, etc. Este hecho se agudiza con la paulatina pérdida de responsabili-dad individual por el orden y las normas. Es decir, en términos institucionales existen aspectos más allá de los netamente económicos que influyen en el desempeño económico, por ende, este trabajo trata varios indicadores que miden diferentes aspectos, uno de ellos es la libertad económica que debe ser vista como un derecho.

Al respecto, Pablo Bandeira (2009) revisa la eviden-cia empírica que muestra que “para un desarrollo económico sostenido es necesario un Estado ‘fuer-te’ y ‘activo’, que lleve a cabo políticas distributivas y de inversión pública, y defina (regule) y proteja los derechos de propiedad de la ciudadanía” (p. 362),


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aunque no indica el tipo de instituciones económi-cas, que comprenden las leyes que regulan los mer-cados en su conjunto, concluye que “además de proteger la propiedad privada, debe regular el uso de la propiedad para corregir las fallas del mercado […] debe implementar políticas de inversión (en in-fraestructura, investigación y desarrollo de nuevos mercados) y distributivas (en educación, salud) que corrijan las fallas” (p. 368), refiriéndose al Estado como parte de sus obligaciones, en cuyo caso la li-bertad económica es fundamental, pues se consti-tuye como un derecho que debe potenciarse y es beneficioso para los países en términos de comercio y relaciones exteriores, así como para estimular la inversión nacional e internacional.

Esta libertad debe estar plasmada en la constitución colombiana, ante la relevancia de la Carta política, Alberto Carrasquilla (2001) en su texto busca plan-tear un modelo analítico en el cual se expliquen al-gunos de los aspectos de la “complejidad jurídica” colombiana, buscando discutir otro aspecto ligado íntimamente a la noción de libertad, a su tratamien-to en la Constitución colombiana, y a su papel en el desenvolvimiento económico, él como tal concluye que la libertad económica merece estar dentro de lo que Rawls define como libertades básicas y por ende (…) tiene que satisfacer la justicia, su mode-lo también demuestra que existe una relación directa en potenciar la libertad y el desempeño económicos.

Además, enseña que los índices para medir la li-bertad tienen estrecha relación con los de compe-titividad; esto se relaciona con lo ya dicho sobre la libertad económica y su capacidad de hacer al país más atractivo, a nivel global, para invertir e incluso para vivir en él si el gobierno actúa como garante del derecho de libertad económica, mas no para coartar de alguna manera el mismo.

Es decir que varios estudios se han centrado en la importancia de la libertad económica. Uno de ellos es Goldsmith (1997), quien usando los índices Fraser, Heritage y Freedom para explorar la relación entre derechos económicos y desarrollo económico en 90 naciones, encuentra que los países en desarrollo que mejor ranking obtienen en la protección de las libertades económicas tienden a crecer más rápido y a obtener una mejor puntuación en desarrollo hu-mano. También encuentra que, contrario a lo espera-do, la descentralización política no tiene una relación significativa con el índice de libertad económica. De acuerdo con sus hallazgos, buena parte del estanca-miento en que se encuentran las naciones de menor desarrollo obedece a la baja tasa de promoción de la libertad económica, en especial el componente refe-rido a la fortaleza de las instituciones encargadas de la aplicación de la ley y la justicia.

Para terminar, se destaca el estudio de Amate Fortes y Guarnido Rueda (2011), quienes plantean un modelo lineal con el que se pretende explicar el desarrollo


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económico y social a través de un conjunto heterogé-neo de determinantes que incluye variables econó-micas, sociales, geográficas, demográficas; aquellas que reflejan las infraestructuras físicas y variables institucionales. Estos autores encuentran que el pa-pel de las instituciones es muy importante para el desarrollo humano; en el caso del modelo puramen-te económico que plantea al principio, este mejora sustancialmente al introducir las variables sociales, demográficas, religiosas, geográficas y aquellas que hacen referencia a la infraestructura física de los países y las medioambientales. Es decir, un modelo econó-mico y social al que se han añadido las variables insti-tucionales y que muestra que la democracia juega un papel fundamental en el desarrollo, lo que demues-tra que aquellos países que quieran aumentar su ni-vel de desarrollo, deben previamente mejorar su nivel democrático. Igualmente, la corrupción incide nega-tivamente sobre el desarrollo humano, por lo que la lucha efectiva contra la corrupción debe ser uno de los pilares de toda política económica nacional. Así mismo, la estabilidad política es el tercer factor insti-tucional que determina el desarrollo humano, donde los episodios de inestabilidad política que sufren mu-chos de los países menos desarrollados han supuesto un gran obstáculo. Por ello, para este trabajo se es-cogieron variables como voz y rendición de cuentas,

MetodologíaEste trabajo se elaboró bajo la metodología cuanti-tativa, es decir, aquella que se basa en los números para investigar, analizar y comprobar información y datos, intentando especificar y delimitar la asocia-ción o correlación; además de la fuerza de las varia-bles, la generalización y objetivación de cada uno de los resultados obtenidos; en este caso, se elabo-ró un modelo econométrico de tipo panel no balan-ceado con efectos fijos, ya que no se tiene el mismo número de periodos para todos los individuos en el caso de tres variables.

Se eligió este modelo porque permite superar los pro-blemas causados por la heterogeneidad inobservable, así como investigar dinámicas en el comportamiento sin tener que recurrir a preguntas retrospectivas que siempre pueden estar sujetas a errores de medida y permite disponer de muchas observaciones.

El modelo se realiza para 42 países con un total de 648 observaciones; de los cuales solamente se tu-vieron en cuenta 16 países por tener las variables

índice de percepción de la corrupción y efectividad gubernamental, por nombrar algunos.


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Estadística descriptiva A continuación se presentan las gráficas de cada va-riable y su comportamiento en cada región entre los años 1996 y 2015; para ver los países que hacen parte de las regiones aquí tomadas, consúltese la tabla 1.

El índice de desarrollo humano (IDH) muestra una tendencia ascendente no muy pronunciada, sino más bien constante, en las seis regiones a excepción de África subsahariana, la cual presenta una caída de aproximadamente 0.5 a lo largo de los años estudia-dos con tendencia de recuperación a su estado inicial a partir del 2006; esta región también es la que tiene más bajo desarrollo humano en contraste con Oceanía, que es la que más desarrollo humano presenta.

Gráf ica 1 . Índice de desarro l lo humano

Fuente: Elaboración propia basada en los datos de cada indicador

La libertad económica mostró una tendencia constan-te, en la cual algunas regiones tuvieron impactos des-cendentes, como América del Sur y África Subsahariana, pero a lo largo de los años se fueron recuperando. En general todos los países tuvieron un leve ascenso conforme al estado inicial, siendo Oceanía la región con mayor ascenso en este índice.

más significativas y que no presentaban omisión por multicolinealidad; en este caso los países a analizar son: Australia, Brasil, Colombia, Dinamarca, Finlandia, Francia, Hong Kong, Hungría, India, Japón, México, Noruega, Singapur, Suecia, Sudáfrica, y Turquía. Los años están comprendidos entre 1996 y 2015 para to-das las variables, excepto las de voz y responsabili-dad, control de la corrupción y efectividad guberna-mental, que omiten los años 1997, 1999 y 2001, de ahí que sea un modelo panel no balanceado.


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Gráf ica 2 . L ibertad económica


El índice de percepción de la corrupción presentó una tendencia descendente levemente en Europa y más mar-cada en Oceanía, aun así, fueron las regiones con más alto puntaje, mientras que las regiones de más bajo pun-taje como América del Sur y América del Norte mostra-ron una leve tendencia ascendente y se vieron rezagadas frente a África Subsahariana, región que presentó una tendencia descendente a lo largo de los años.

Gráf ica 3 . Índice de percepción de la corrupción


De la variable de voz y rendición de cuentas se des-taca que a pesar de los cambios abruptos que se presentaron desde 1996 hasta 2005 en todas las re-giones, hubo una tendencia constante y levemente ascendente en América del Sur, dejando a América del Norte como la región con más bajo índice en el año 2015, África Subsahariana se mantuvo en el ter-cer lugar por debajo de Oceanía y Europa.


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Gráf ica 4 . Voz y rendic ión de cuentas


Para el índice de efectividad gubernamental, Europa se mantuvo con los más altos puntajes hasta que Oceanía la supero a partir del año 2014; América del Sur obtu-vo el más bajo puntaje, aunque a partir del 2009 mos-tró una tendencia ascendente, superando incluso su estado inicial de 1996; América del Norte se mantuvo constante a partir de 2008; Asia presentó una tendencia ascendente; por último, África Subsahariana se había mantenido con una tendencia constante hasta el año 2012, donde subió su puntaje y nuevamente se mantu-vo constante a partir de 2013.

Gráf ica 5 . Efect iv idad gubernamental


El control de la corrupción tuvo una tendencia cons-tante en África Subsahariana, América del Norte y América del Sur, aunque esta aumentara en el último año (2015); Asia mantuvo una tendencia ascendente hasta que se estancó en el 2008 y se estabilizó; por su parte, Europa era la región con mejor índice hasta que en el 2008 Oceanía la superó y se mantuvo liderando el índice con el mejor puntaje.


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Gráf ica 6 . Contro l de la corrupción


En Colombia podemos notar cómo la variable con los índices más altos ha sido la libertad económica, seguida de cerca por el índice de desarrollo humano, el cual se ha mantenido constante, aunque con una leve tendencia ascendente a partir de 2004; la variable de voz y rendi-ción de cuentas presenta una tendencia ascendente, así como el control de la corrupción en el último par de años estudiados; la efectividad gubernamental se ha manteni-do constante a partir del 2010; mientras que el índice de percepción de la corrupción descendió de 2005 a 2010 y se fue reestableciendo en los últimos años.

Gráf ica 7. Var iables en Colombia


Definición de variables Var iable dependiente

El Índice de desarrollo humano (IDH) es un indicador creado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) con el fin de determinar el nivel de desarrollo que tienen los países del mundo. Fue


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ideado con el objetivo de conocer, no sólo los ingre-sos económicos de las personas en un país, sino tam-bién para evaluar si el país aporta a sus ciudadanos un ambiente donde puedan desarrollar mejor o peor su proyecto y condiciones de vida. Para esto, el IDH tiene en cuenta tres variables:

1. Esperanza de vida al nacer. Analiza el promedio de edad de las personas fallecidas en un año.

2. Educación. Recoge el nivel de alfabetización adul-ta y el nivel de estudios alcanzado (primaria, secun-daria, estudios superiores)

3. PIB per Cápita (a paridad de poder adquisitivo). Considera el producto interno bruto per cápita y evalúa el acceso a los recursos económicos ne-cesarios para que las personas puedan tener un nivel de vida decente.

El índice IDH aporta valores entre 0 y 1, siendo 0 la calificación más baja y 1 la más alta. En este sentido, la PNUD clasifica a los países en tres grandes grupos:

1. Países con Alto desarrollo Humano (“High Human Development”). Tienen un IDH mayor de 0,80.

2. Países con Medio desarrollo Humano (“Medium Human Development”). Tienen un IDH entre 0,50 y 0,80.

3. Países con Bajo desarrollo Humano (“Low Hu-man Development”). Tienen un IDH menor de 0,50. (Pampillón, 2009)

Var iable independiente

• La libertad económica es el derecho fundamental de todo ser humano a controlar su propio trabajo y pro-piedad. En una sociedad económicamente libre, las personas son libres de trabajar, producir, consumir e invertir de la manera que les plazca. En las socieda-des económicamente libres, los gobiernos permiten que el trabajo, el capital y los bienes se muevan libre-mente y se abstengan de la coacción o restricción de la libertad más allá de lo necesario para proteger y mantener la libertad misma, entre mayor sea el in-dicador más libertad económica se considera que tiene el país. Esta se mide según cuatro pilares: 1. Estado de derecho (derechos de propiedad,

integridad del gobierno, eficacia judicial) 2. Tamaño del gobierno (gasto público, carga

tributaria, salud fiscal) 3. Eficiencia regulatoria (libertad de negocios,

libertad laboral, libertad monetaria) 4. Mercados abiertos (libertad comercial, liber-

tad de inversión, libertad financiera). (The He-ritage Foundation, 2017; Estrada Pérez, s. f.)

• El índice de percepción de la corrupción otorga una puntuación y clasifica a los países/territo-rios según las percepciones sobre el grado de corrupción que existe en su sector público. Se


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trata de un índice compuesto integrado por una combinación de encuestas y evaluaciones sobre corrupción efectuadas por diversas institucio-nes de prestigio. El IPC es el indicador de co-rrupción más usado en todo el mundo. (Trans-parencia Internacional, 2016)

• La voz y rendición de cuentas capta la percep-ción de la medida en que los ciudadanos de un país pueden participar en el gobierno, así como la libertad de expresión, la libertad de asocia-ción y los medios de comunicación libres. En-tre más alto sea más voz y rendición de cuentas existe en el país. (World Bank, s. f.a)

• La efectividad gubernamental capta la percep-ción de la calidad de los servicios públicos, la calidad de la función pública y el grado de inde-pendencia de las presiones políticas, la calidad de la formulación y aplicación de políticas y la credibilidad del compromiso con tales políticas. Entra más alto sea, más efectividad guberna-mental existe en el país. (Ábaco, s. f.)

• El control de la corrupción capta la percepción de la medida en que el poder público se ejerce para obtener beneficios privados, grandes formas de corrupción, así como “captura” del Estado por parte de élites e intereses privados. Entre más alto sea el índice, mejor percepción se tiene respecto al control de la corrupción. (World Bank, s. f.b)

HipótesisSe espera que las variables independientes tengan un impacto significativo sobre el índice de desarrollo huma-no o variable dependiente, lo cual explicaría que la liber-tad económica, el índice de percepción de la corrupción, la voz y rendición de cuentas, la efectividad guberna-mental y el control de la corrupción tengan un impacto en relación positiva sobre el desarrollo económico; en otras palabras, si aumentan las variables independientes, aumentaría la variable dependiente.

El modeloColombia, así como la mayoría de países latinoame-ricanos, ha sido reconocido como un país subdesa-rrollado desde que el desarrollo económico tomó relevancia para las naciones. Nuestro país requiere de instituciones eficientes como garantía para lograr tan-to el crecimiento, como el desarrollo económicos; la falta de estos o su mala implementación genera pro-blemas como corrupción, insuficiencia del marco legal y jurídico, falta de gobernanza, limitación de las liber-tades económicas, así como deficiencia económica y bajo bienestar social, es decir, Colombia no puede dejar de ser un país subdesarrollado debido a la falta de instituciones pertinentes para ello, por ello se toma a Colombia como país principal para el modelo.


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Una vez realizado el modelo, se analiza el R2 para identificar en qué porcentaje las cinco variables de-pendientes (Libertad económica, Índice de percep-ción de la corrupción, Voz y rendición de cuentas, Efectividad gubernamental, Control de la corrup-ción) explican a la variable dependiente Índice de Desarrollo Humano (IDH). Se encuentra que estas variables explican en un 42.7% a la variable indepen-diente; por su parte, la prueba f dicta una signifi-cancia general del modelo por estar en 0.0000 es decir <5% por lo que se puede afirmar también que el modelo es significativo.

A continuación, se muestra la regresión del modelo (con los 42 países), en donde todas las variables son significativas, a excepción de la efectividad guberna-mental, pues se distribuyen de manera normal a un nivel de significancia del 95%. Por su parte, el con-trol de la corrupción arroja una relación inversa con el IDH, el cual se puede percibir, para esta muestra de países, como que si existe demasiado control de la corrupción es porque hay corrupción por contro-lar, lo que termina siendo negativo. La fórmula del modelo es la siguiente:

IDH=0.6124773+0.0127499LE+0.0053522IPC+0.2003215VR-0.0691589CC+μt

Regresión


Se destaca a la variable Voz y rendición de cuentas como la que más influye para incrementar los puntos del IDH, y por ende, en el desarrollo económico. Esta


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variable es asociada con libertad política, por lo que este factor es el que más debe potenciar cada nación si desea alcanzar el desarrollo económico.

Sin embargo, como ya se indicó anteriormente, se analizarán únicamente 16 países por ser los que pre-sentan resultados más significativos. La regresión realizada de manera individual para cada país mues-tra resultados en los que la variable control de la corrupción no ejerce una influencia en el IDH para ninguno de los países de la muestra:

TABLA 1 . Resultados del modelo

Dinamarca0.0401331

(0.031)-0.0122969

(0.530)0.0773268

(0.437)x

-0.076884 (0.127)

84,2% 5 muy alto Europa

Finlandia0.0207736

(0.084)0.0139583

(0.258)0.1698877

(0.059)0.0236303

(0.488)-0.0276431

(0.399)80,5% 23 muy alto Europa

Francia0.0160697

(0.410)-0.0167115

(0.308)0.1641855

(0.013)-0.0039663

(0.951)x 65,6% 21 muy alto Europa

Hungria0.0719038

(0.000)0.0039333

(0.794)0.0294577

(0.727)x x 81,1% 43 muy alto Europa

Noruega0.026442

(0.028)-0.0014785

(0.846)0.1559659

(0.000)x

-0.0409793 (0.228)

84,0% 1 muy alto Europa

Suecia0.0329296

(0.000)-0.0114894

(0.102)0.0513267

(0.187)-0.0125675

(0.633)x 91,8% 14 muy alto Europa

Australia0.0359203

(0.001)-0.0026252

(0.474)0.029326

(0.246)0.0405791

(0.003)0.001206

(0.898)97,7% 2 muy alto Oceanía

Como se puede ver en la tabla de resultados, Sudáfrica –que es considerada según el IDH como un país de desa-rrollo medio– no cuenta con significancia en las variables, a excepción de la de efectividad gubernamental, lo que se debería potenciar por tratarse de la eficacia tanto de políticas, como de la calidad de servicios públicos.

De la misma manera, si analizamos en conjunto México, Brasil y Colombia notamos que las variables indepen-dientes explican el IDH de un 91.6% a un 94.5%. Es im-portante decir que para estos dos primeros no influye la variable Libertad económica en el IDH; sin embargo, tienen en común la efectividad gubernamental –que aumenta el IDH de 0.10 a 0.23 puntos con el aumento de 1 punto de la variable EG–. En el caso de Brasil, este país tiene influencia de la variable Índice de percepción

PAIS LE IPC VR EG CC R2PUN-TAJE

CLASIFI-CACION

REGIO-NES

Sudáfrica-0.0417408

(0.200)0.0035368

(0.689)0.1097632

(0.198)0.2258612

(0.014)x 70,6% 119 medio

Africa Subsaha-

riana

México0.0218212

(0.124)0.014054 (0.291)

0.1489899 (0.004)

0.106262 (0.021)

x 91,6% 77 altoAmerica del norte

Brasil0.0113258

(0.102)0.0206881

(0.021)0.170718 (0.000)

0.2347887 (0.001)

x 92,6% 79 altoAmerica del sur

Colombia0.0298748

(0.029)0.0212989

(0.024)0.1601353

(0.000)0.0156264

(0.721)-0.0335709

(0.420)94,5% 95 alto

America del sur

Hong Kong

0.1064992 (0.320)

0.0514374 (0.096)

-0.1215417 (0.526)

0.314135 (0.024)

x 85,2% 12 muy alto Asia

India0.0902066

(0.035)0.0464388

(0.029)0.0391245

(0.631)0.2000244

(0.188)x 92,2% 131 medio Asia

Japón-0.0051592

(0.433)-0.002623

(0.612)0.1021156

(0.002)0.1173131

(0.002)-0.043489

(0.170)94,6% 17 muy alto Asia

Singapur0.0982603

(0.164)0.0112041

(0.605)0.2166505

(0.348)0.7412039

(0.000)x 89,1% 5 muy alto Asia

Turquía0.0616932

(0.024)0.0156176

(0.315)-0.6888556

(0.136)0.7858979

(0.004)x 95,1% 71 alto Asia


6766

de la corrupción, que en los últimos años fue un punto crítico, por lo que debería prestársele especial atención.

Para Colombia sería beneficioso centrarse en tres va-riables: la libertad económica, el índice de percepción de la corrupción y la voz y rendición de cuentas, en especial esta última, pues es la que más contribuye en el aumento del IDH, pues a pesar de ser un país demo-crático, la participación ciudadana en aspectos como rendición de cuentas es poca y sufre de gobierno por dinastías –personas de las mismas familias a lo largo de los años o con relación cercana–, lo que impide un cambio real en libertad política; también se deben po-tenciar las otras dos variables, pues la corrupción en el país es alta; por el lado de la libertad económica, esta es la que más ha beneficiado a Colombia en términos de comercio y relaciones internacionales. La regresión para Colombia, sin tener en cuenta la constante, se ex-presa de la siguiente manera:

IDH=0.0298748LE+0.0212989IPC+0.1601353VR+μt

En Asia, todos los países, a excepción de India, tie-nen influencia de la variable efectividad gubernamen-tal para el aumento del IDH; Japón es el único que debe potenciar la voz y rendición de cuentas, mientras que Hong Kong e India deben centrarse en el Índice de percepción de la corrupción. Además, India tam-bién debe potenciar su libertad económica, así como

Turquía. En términos generales, estas variables expli-can de un 85.2% a un 95.2% el desarrollo económico, medido con el IDH. Para estos países la efectividad gubernamental es la que tiene mayor peso.

En Europa, cinco países deben centrar su atención en la libertad económica, únicamente en Francia no es signi-ficativa la variable. A nivel general, el índice de percep-ción de la corrupción y la efectividad gubernamental no son significantes para el aumento del IDH, esto se explica porque son países con un desarrollo muy alto, es decir, con las máximas puntuaciones a nivel mundial (para esta muestra), por lo que la corrupción es mínima y la calidad de políticas y servicios públicos es efectiva. Por su parte, Finlandia, Francia y Noruega también de-ben centrar su atención en la voz y rendición de cuen-tas. Estas variables explican de un 65.6% (Francia) a un 91.8% (Suecia) la variable dependiente IDH.

Por último, Australia –como único país de Oceanía aquí analizado– muestra significancia en las variables de libertad económica y efectividad gubernamental con un R2 de 97.7% según la clasificación del IDH es un país de desarrollo muy alto.

Consideraciones finales Colombia debe centrarse en potenciar la libertad eco-nómica, el índice de percepción de la corrupción y la


6968

voz y rendición de cuentas, que son las que más ayudan a potenciar el desarrollo económico.

Si comparamos a Colombia con el resto de las regiones aquí analizadas, podemos concluir que aunque conta-mos con una calificación de desarrollo alto, aún esta-mos rezagados frente a los países de Europa.

Por último, aunque para cada país es diferente lo que se debe potenciar –como se pudo evidenciar en la ta-bla de regresiones– y el impacto de cada variable es diferente, todas las variables independientes aquí pre-sentadas, a excepción de la del control de la corrup-ción, tienen significancia en el modelo de los 16 países estudiados. En el caso de Colombia, las instituciones han sido cambiantes, sobre todo en los primeros años de este análisis. La libertad económica ha tenido los índices más altos, pero en general la tendencia de to-das estas variables para nuestro país ha sido constan-te, lo que se atribuye a que el índice de desarrollo hu-mano se haya mantenido en una tendencia constante, aunque con un leve ascenso a partir de 2004.

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7372

GRADO DE MADUREZ EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS EN UNA SAPACJhonatan Hernán Sánchez GiraldoAndrés Felipe Delgado Chacón

03.Un mayor grado de madurez en la gestión de proyectos se traduce en procedimientos más efectivos. Partiendo de esta premisa, como metodología se realiza una entrevista de 37 preguntas a seis personas involucradas en la gestión de pro-yectos contemplados en el estándar PMBOK (quinta edición), en una Sociedad Administradora de Planes de Autofinancia-miento Comercial (SAPAC) para evaluar los procesos de dichos procesos. Esta encuesta busca conocer el grado de madurez en las áreas de conocimiento de integración, alcance, tiempo, costo, calidad y riesgos, así como en los grupos de procesos de la gestión de proyectos, como las fases de inicio, planifi-cación, ejecución, control y cierre. Una vez tabulada la infor-mación, se compara frente a los intervalos de medición del nivel de madurez expuesto por el modelo escogido, de mane-ra que se establece un nivel en específico por cada proceso. Después de aplicar la metodología planteada, se determina que la SAPAC presenta en general un nivel de madurez in-termedio alto, distribuido en cada uno de sus procesos de la siguiente manera: inicio, 61.6%; planeación, 53.8%; imple-mentación, 57.7%; control, 51.9%; cierre, 70%.

Resumen

Palabras c lave

Grado de madurez, gestión de proyectos, procesos, áreas de conocimiento, grupos de procesos.


7574

A greater degree of maturity in project management translates into more effective procedures. Based on this premise, as a methodology, a survey of six people in-volved in 37 question projects is carried out, which evalu-ates the processes covered by the PMBOK 5th Edition project management in a company that administers com-mercial self-financing plans (SAPAC). This survey seeks to know the degree of maturity in the knowledge areas of integration, scope, time, cost, quality and risks, and in the groups of processes of project management such as the phases of initiation, planning, execution, Control and closing. Once the information is tabulated, it is compared to the measurement intervals of the level of maturity ex-posed by the chosen model, so that a specific level is es-tablished for each process. After applying the proposed methodology, it is determined that the SAPAC generally presents a high intermediate maturity level, distributed in each of its processes as follows: start 61.6%, planning 53.8%, implementation 57.7 %, Control 51.9%, close 70%.

Abstract

Key words

Degree of maturity, project management, processes, areas of knowledge, groups of processes.

Gestión de proyectos en la SAPAC

La mayor parte de las compañías buscan su rentabilidad y supervivencia en mejorar la eficacia de su gestión de sistemas para alcanzar los objetivos organizacionales. Por esta razón, rastrean estrategias que le permitan, dentro de la organización, dar valor agregado a sus labores, ya sea a través de mejores herramientas tecnológicas, de instalaciones o de certificación de sus procesos.

Partiendo de lo anterior, surgen una serie de necesida-des que pueden ser cubiertas con nuevos proyectos definidos por la alta gerencia, pero su éxito dependerá propiamente de la gestión de cada uno de ellos, para lo cual deberán tener definido un alcance, tiempo y costo determinado desde el inicio del mismo. Por lo tanto, el presente documento espera dar una aproxi-mación al nivel de madurez en la gestión de proyectos en la Sociedad Administradora de Planes de Autofi-nanciamiento Comercial (SAPAC), teniendo como base la Guía de los fundamentos para la dirección de pro-yectos PMBOK (quinta edición) elaborada por el Project Management Institute (PMI).

El mercado en el cual se encuentra la SAPAC año tras año presenta grandes retos para la alta gerencia, como incre-mentar el nivel de ventas o la satisfacción de los clientes, así como ganar participación en la entrega de vehículos


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a nivel nacional; sin embargo, todos estos objetivos son difíciles de lograr sin la debida planeación estratégica. Para esto, es necesario tener en cuenta la innovación de sus procesos y el desarrollo de nuevos proyectos, así como lo indican Gray y Larson (2009): “Un porcentaje cada vez mayor del esfuerzo típico de una compañía se está dedicando a los proyectos. El futuro promete un au-mento en la importancia y en la función de los proyectos para contribuir a la dirección estratégica de las organiza-ciones” (p. 23). En este presupuesto se centran muchas empresas para lograr el éxito de forma acertada y segu-ra, si se considera que el éxito de las organizaciones se puede centrar en el éxito de sus proyectos y que el éxi-to de estos dependerá de una adecuada planificación, ejecución, control y cierre. Es importante tener presente, como lo indican Shenhar y Dvir (2007), que “el éxito en los proyectos es el sueño de todo gerente de proyecto y equipo de proyecto, las organizaciones son a la fecha dependientes de este éxito; pero lo que no queda claro es si son dependientes del éxito del proyecto o del éxito de la gestión del proyecto” (p. 38). Para Gido y Clements (2009), “el logro exitoso del objetivo del proyecto está circunscrito a varios factores, que incluyen el alcance, la calidad, el programa o agenda, el presupuesto, los recur-sos, los riesgos y la satisfacción del cliente” (p. 6).

Así se establece el planteamiento del problema del do-cumento, pues se presenta una dicotomía entre si el éxito de la gestión del proyecto es el mismo éxito del proyecto o viceversa. De esta forma, nos dice Lavagnon (2009) que

si un proyecto “gestionado deficientemente” da buenos resultados, ¿por qué debe considerarse un fracaso si al final el resultado es bueno? Por lo tanto, hay que entrar a analizar la palabra “éxito”: ¿en qué medida se convierte en un concepto ambiguo cuya definición puede estar li-mitada a la percepción que se le otorgue?

Se considera que el éxito de los proyectos se debe a que la organización está en capacidad de ajustarse de for-ma adecuada a las restricciones que se imponen de forma categórica: tiempo, costo y calidad. Estos tres aspectos son fundamentales para que la gestión del pro-yecto y el proyecto mismo puedan tener éxito o termi-nen siendo un fracaso para la organización.

Los proyectos de las empresas nacen de una necesidad que deben resolver en un periodo de tiempo determina-do; sin embargo, es importante establecer con claridad lo que se requiere para poder llevar a cabo el proyec-to, es decir: cuando se proponen proyectos, la empresa debe tener la capacidad de dar los resultados espera-dos, de tal forma que se pueda lograr lo propuesto para evitar una situación perjudicial, teniendo en cuenta que la organización va a invertir más en tiempo, recurso hu-mano, dinero y esfuerzo que en busca de un beneficio. Para Gómez (2000), “un principio básico de las gestión de proyectos es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado suficiente de claridad y precisión. Es la mayor garantía de que después no se producirán situa-ciones conflictivas y la única forma de poder controlar el proyecto y tomar decisiones” (p. 18).


7978

La SAPAC, durante los últimos años, ha presentado un incremento de participación en el mercado del autofi-nanciamiento, dicho crecimiento no se debe únicamente a su nivel de ventas, sino también a que internamente se ha trabajado en el mejoramiento de sus procesos y en la implementación de nuevos proyectos que han permitido generar valor a la compañía.

La importancia que se le ha dado a la gestión de pro-yectos ha partido de los cinco grandes grupos de procesos que los conforman para hacer un análisis de forma estructural: 1) Inicio; 2) planificación; 3) ejecución; 4) monitoreo y control; 5) cierre del proyecto. Por otra parte, la implementación y seguimiento que se realicen sobre este grupo de procesos permiten identificar las oportunidades de mejora y cuáles de éstas se lograron estabilizar de forma acertada de acuerdo con las necesi-dades del proyecto y de la compañía.

Adicionalmente, el método que se utiliza para el análi-sis de la gestión de proyectos es un modelo de investi-gación mixto en cual se analizan tanto datos cualitativos como cuantitativos, con el fin de presentar a la alta ge-rencia unas recomendaciones pertinentes a los hallazgos evidenciados durante el proceso.

MetodologíaEl tipo de investigación utilizado para evaluar la ges-tión de proyectos en la SAPAC fue de tipo descriptivo,

Recolección de la información

La recolección de datos se refiere al uso de una di-versidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevista, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

Los datos se recolectan mediante una encuesta a seis personas involucradas en proyectos. Dicha encuesta

en el cual se señalan los datos obtenidos y la natu-raleza exacta de la población; una vez identificada la población, se decide recoger la información necesaria a través de una entrevista estructurada, con el fin de tener una perspectiva sobre la maduración en la ges-tión de proyectos en la SAPAC.

El proceso de evaluación de madurez da inicio con una reunión con el departamento de auditoría de la em-presa, a la cual se le explica el objetivo del proyecto y el beneficio que tiene para la empresa. Luego de la aprobación de dicho proyecto, se presenta la encuesta a realizar; aprobada esta, se procede a realizarla con las personas requeridas. Posterior a esto, se realiza la tabulación y evaluación de los resultados. Una vez ob-tenidos estos, se efectúa el análisis bajo el estándar PMBOK (quinta edición), se concluye y se presentan las propuestas de mejoramiento.


8180

cuenta con 37 preguntas que evalúan los procesos abarcados en la gestión de proyectos del estándar PMBOK mencionado.

Como soporte de comprobación de las respuestas a la encuesta realizada, se realiza la revisión de los registros documentales. La encuesta de cuestiona-rio es una herramienta de observación que permite cuantificar y comparar la información. Esta informa-ción se recopila entre una muestra representativa de la población objeto de evaluación.

Procesamiento y anál i s i s de datos

El procesamiento y análisis de datos se realizó bajo el estándar PMBOK (quinta edición). Se define una escala de rangos para medir el grado de madurez organizacional en gestión de proyectos, como se describen en la Tabla 1.

Nivel de madurez

Valor porcentual

Grado de madurez organizacional en gest ión

de proyectos0 - Inexistente 0% - 17% Muy bajo

1 - Se ejecuta 18% - 33% Bajo

2 - Repetible 34% - 50% Intermedio bajo

Tabla 1 . Escalas de madurez


3 - Definido 51% - 66% Intermedio alto

4 - Administrado 67% - 83% Alto

5 - Optimizado 84% - 100% Muy alto

Se evalúa el nivel de madurez en los grupos de pro-cesos, así como en los procesos para las áreas de co-nocimiento de integración, gestión de alcance del proyecto, gestión del tiempo del proyecto, gestión de los costos, gestión de la calidad, riesgos y gestión de los interesados del proyecto.

Para esta evaluación se tienen en cuenta los siguien-tes criterios:

0. – Inexistente/ No se conoce: La empresa/entrevis-tado no reconoce que existe este proceso como buena práctica para la gestión de proyectos.

1. – Se ejecuta: Este proceso se ejecuta pero no está estandarizado. En su lugar, existen enfo-ques ad hoc que tienden a ser aplicados de for-ma individual o caso por caso.

2. – Repetible: Este proceso se ha desarrollado hasta el punto en que se siguen procedimientos similares por los gerentes/coordinadores/líderes de proyectos. No hay entrenamiento o comunicación formal de los procedimientos estándar y se deja la responsabili-dad al individuo. Existe un alto grado de confianza en la experiencia y conocimiento de los individuos y, por lo tanto, los errores son muy probables.


8382

3. – Definido: El proceso/procedimiento se ha estanda-rizado y se ha difundido a través del entrenamiento. Sin embargo, se deja que el gerente/coordinador/líder de proyectos decida su utilización y es poco probable que se detecten desviaciones.

4. – Administrado: Es posible medir o controlar el cumplimiento de este proceso y tomar las me-didas correctivas cuando el proceso está bajo constante mejora y proporciona buena práctica. Se unen la automatización y herramientas de una manera limitada o fragmentada.

5. – Optimizado: El proceso se ha refinado hasta un nivel de mejor práctica, se basa en los resultados de mejoras continuas y en un modelo de madurez con otras empresas.

Análisis y resultados obtenidos

En cuanto a las preguntas relacionadas con la información general, los datos obtenidos pueden verse a continuación:

Entrev istado Meses en e l cargo actual

T iempo de v inculac ión a la

organización (en meses)

Director financiero 30 120

Prof. en impuestos 60 106

Analista de sistemas 24 96

Auditor interno 155 155

Prof. en procesos 96 108

Analista de mercadeo 36 60

Tabla 2 . Información general


33%

Líder de proyectos

Miembro del equipo

Otro17%

50%

Frente a la pregunta realizada, la cual busca identi-ficar el rol que desempeña cada uno de los encues-tados en el ámbito de proyectos, los resultados se muestran a continuación:

Figura 1 . Rol en gest ión de proyectos



8584

El 50% de los encuestados cuenta con menos de 3 años de experiencia en la gestión de proyectos, el 50% restante cuenta con una experiencia no mayor a cinco años. Esta falta de experiencia podría consti-tuir para la SAPAC una oportunidad de mejora para el desarrollo de proyectos.

La mayoría de los encuestados (67%) no cuenta con un título o certificación en la gestión de proyectos. 2/6 partes de los encuestados cuentan con una titula-ción. Lo anterior constituye una baja representación de formación adecuada dentro de los participantes de los proyectos en la SAPAC.

La Tabla 3 presenta la información consolidada del grado de madurez en los grupos de procesos y en las áreas de conocimiento.

La mitad de los encuestados se desempeñan como miembros de equipo, un 33% se desempeña como lí-der de proyectos, mientras un 17% desempeña otras actividades al interior de los proyectos.

Por otra parte, frente a los años de experiencia en ges-tión de proyectos, la información da como resultado:

En la Figura 3 se presenta la información referente a la pregunta ¿cuenta con algún título o certificación en gestión de proyectos?

Figura 2 . Exper iencia en gest ión de proyectos


De 3 a 5 años50%

Menos de 3 años

50%

Figura 3 . Formación educat iva en gest ión de proyectos


Ninguna titulación, ni certificación

Especialista en Gestión de

Proyectos

Master en Gestión de Proyectos

Doctorado en Gestión de Proyectos

Certificado por PMI (Project

Management Institute)

Certificado por IPMA

(Internatio-nal Project

Management Associate)

Certificado por PRINCE 2( Project in Controlled

Environment)

Other

66,67%

0%

16,67%

0% 0% 0% 0%

16,67%


8786

Tabla 3 . Porcenta jes de madurez


Grado de madurez por grupo de proceso

En general, el ciclo de vida del proyecto tiene cinco fa-ses: inicio, planeación, implementación, control y cierre.

Según Guido y Clements (2012),

En la fase de inicio, los proyectos se identifican y se-leccionan. Luego se autorizan mediante un documen-to conocido como acta de constitución. La fase de planeación consiste en la definición del alcance del proyecto, la identificación de recursos, el desarrollo de un programa y un presupuesto, y la identificación

de riesgos, todo lo cual constituye el plan inicial para hacer el trabajo del proyecto. En la fase de imple-mentación se lleva a cabo el plan del proyecto y se realizan las tareas necesarias para producir todos los entregables y lograr así su objetivo. Durante esta fase, el avance del proyecto es monitoreado y controlado para asegurar que el trabajo se mantenga dentro del presupuesto y el programa previstos, el alcance se completa con base a las especificaciones y todos los entregables cumplen con los criterios de aceptación. Además, cualquier cambio debe ser documentado, aprobado e incorporado en un plan inicial actualiza-do, en caso necesario. En la fase de cierre se hacen las evaluaciones del proyecto, se identifican y documen-tan las lecciones aprendidas para ayudar a mejorar el rendimiento en proyectos futuros, y los documentos del proyecto se organizan y se archivan. (p. 9)

La información obtenida para cada uno de los grupos de procesos es la siguiente:

Tabla 4 . Madurez por grupo de procesos


In ic io Planeación Implementación Control Cier re

61.67% 53.88% 57.78% 51.94% 70.00%

INT. ALTA INT. ALTA INT. ALTA INT. ALTA ALTA

Área Fase

In ic io Planeación Implementación Control Cier re

integración 60.00% 53.33% 66.67% 58.33% 70.00%

Alcance 57.50% 66.67%

Tiempo 63.89%

Costo 47.78% 46.67%

Calidad 53.33% 46.67% 50.00%

Riesgo 41.33% 30.00%

Interesados 63.33% 60.00% 60.00% 60.00%


8988

Gráficamente se evidencia un mayor impacto en el grado de madurez en los grupos de procesos de control y planeación, con grados de madurez del 52% y 54% respectivamente.

Bajo el esquema usado para realizar el análisis de los datos, se encuentra, para el grupo de procesos que conforman la fase de inicio, un grado de madurez in-termedio-alto con un porcentaje del 61.6%. En esta fase, los procesos o procedimientos se encuentran de-finidos, se ha estandarizado y se ha difundido a través del entrenamiento. Además, está compuesta por los procesos de elaboración del acta de constitución del

proyecto con un grado de madurez intermedio-alto y el proceso de identificación de los interesados con un grado de madurez también intermedio-alto. La SAPAC no cuenta con un grado óptimo de madurez en estos procesos, sin embargo evidencia que la mayoría de sus proyectos se surte con estos procesos.

En la fase de procesos de planeación, el grado de ma-durez es intermedio-alto con un porcentaje del 53.8%, lo que le otorga un nivel de madurez definido interme-dio-alto. Es decir, el proceso se ha estandarizado y se ha difundido a través del entrenamiento. En esta fase se evidencia que se ha realizado el plan para la dirección del proyecto, la planificación de la gestión del alcance, la recopilación de los requisitos y se define el alcance. La definición de las actividades cuenta con un grado de madurez alto, igual que el desarrollo del cronograma; sin embargo, en la mayoría de los casos no se crea la EDT y no existe una clara secuenciación de las activida-des. Existen grandes falencias en la planificación de la gestión de los costos, lo que confluye a una mala esti-mación de los mismos y una determinación errónea del presupuesto. También queda evidenciado que no se planifica la calidad, por lo que el nivel de madurez está definido como intermedio-bajo. En cuanto a los proce-sos del área de conocimiento de riesgo, es aquí donde se encuentran los indicadores más bajos, no hay una plena o adecuada identificación de los riesgos, el aná-lisis cualitativo y cuantitativo arroja niveles de madurez, en ambos casos, intermedio-bajo. La planificación de la

Figura 4 . Madurez por grupo de procesos

61,67%

53,88%

57,78%51,94%

70,00%

Inicio

Planeación

ImplementaciónControl

Cierre



9190

respuesta a los riesgos tiene un grado de madurez bajo. El proceso de planificación de la gestión de los intere-sados se lleva en la mayoría de los casos; este proceso cuenta con un grado de madurez intermedio alto.

En el grupo de procesos de implementación, el grado de madurez es intermedio-alto con un porcentaje del 57.7%. En este grupo resalta el proceso de dirigir y gestionar el trabajo del proyecto aportando el mayor grado de ma-durez; sin embargo, en esta fase vemos, al igual que en la fase de planeación, que existe una falta de atención en los procesos de calidad; el reaseguramiento de la calidad cuenta con un grado de madurez intermedio-bajo.

Los procesos de la fase de control otorgan un grado de madurez intermedio-bajo con un porcentaje del 52%. Existe una alta incidencia en este grado en los procesos de costo, pues hay un bajo control sobre los costos, como se ha evidenciado anteriormente. La SAPAC deberá tra-bajar en los procesos amarrados al área de conocimiento de los costos a fin de mejorar el grado de madurez en sus proyectos. También inciden altamente en este grado los procesos que tienen que ver con el riesgo, ya que el proceso de control del riesgo cuenta con un grado de madurez bajo. La calidad en esta fase persiste con un in-dicador intermedio-bajo. Por su parte, el mayor indica-dor en esta fase se presenta en el alcance, ya que existe un grado intermedio-alto en la validación del alcance.

Para finalizar el análisis sobre las fases de proyecto, se en-cuentra la fase de cierre con el mayor nivel de madurez,

Grado de madurez por área de conocimiento

De acuerdo con la guía PMBOK del Project Manage-ment Institute (2013),

Los cuarenta y siete (47) procesos de la dirección de proyectos identificados en la guía del PMBOK se agrupan a su vez en diez áreas de conocimiento diferenciadas. Un área de conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y ac-tividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización. Estas diez áreas de conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyec-tos deben utilizar estas diez áreas de conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto específico. Las áreas de conocimiento son: gestión de la integración, ges-tión del alcance del proyecto, gestión del tiempo del proyecto, gestión de la calidad del proyecto, gestión de recursos humanos del proyecto, gestión de las co-municaciones del proyecto, gestión de los riesgos del proyecto, gestión de las adquisiciones y gestión de los interesados del proyecto. (p. 54)

La información obtenida para cada una de las áreas de conocimiento se encuentra descrita en la tabla 5.

70%, ubicándolo así con un grado alto. En la mayoría de los casos se realiza el cierre de la fase o proyecto.


9392

Área de conocimiento

Nivel de madurez por área

Clas i f icac ión

integración 61.67% Int. Alta

Alcance 62.08% Int. Alta

Tiempo 63.89% Int. Alta

Costo 47.22% Int. Baja

Calidad 50.00% Int. Baja

Riesgo 35.67% Int. Baja

Interesados 60.83% Int. Alta

Tabla 5 . Madurez por área de conocimiento


Las áreas de conocimiento de tiempo, alcance, integra-ción e interesados cuentan con los niveles de madurez más altos; en retrospectiva, el riesgo, el costo y la cali-dad van en detrimento del indicador de madurez.

Dentro de los procesos que componen el área de co-nocimiento de integración, desarrollar el plan para la dirección del proyecto no se encuentra como una de las prioridades al momento de realizar la planeación de los proyectos en la SAPAC, evidencia de esto es el bajo nivel de madurez encontrado en este proce-so. Refuerza la ausencia o bajo control integrado en los cambios, indicador que también jalona a la baja el grado de madurez de esta área de conocimiento. Por su parte, el desarrollo del acta de constitución del pro-yecto, de dirección y gestión del proyecto y un cierre adecuado de la fase promueven el alza en el nivel de madurez del área de integración, la cual cuenta con madurez intermedia-alta y un porcentaje del 61.6%.

Encontramos el área de alcance con un indicador del 62%. Aquí se ven involucrados procesos de las fases de planeación y de control. Es en esta última fase en la que se realiza el mayor esfuerzo validando el alcan-ce; sin embargo, las situaciones presentadas al mo-mento de crear la EDT evitan que el alcance cuente con un grado de madurez mayor.

El tiempo es el área de conocimiento con el mayor gra-do de madurez, casi un 64%. Son específicamente los procesos de definición de actividades y de desarrollo del cronograma los que hacen el mayor aporte al

Figura 5 . Madurez por área de conocimiento


61,67%Alcance

62,08%

Tiempo

CostoCalidad

Riesgo

Interesados

Integración

63,89%

47,22%50,00%

35,67%

60,83%


9594

ubicarse ambos en grado de madurez alto, ya que la SAPAC presta gran importancia a estos procesos.

El costo tiene en una clasificación intermedia-baja con un indicador del 47.2%, esto gracias a la ausencia en el control de los gastos y la planificación de la gestión de los costos. Los procesos de estimación de los costos y determinación del presupuesto también cuentan con un grado de madurez intermedio-bajo.

Se debe realizar una mejor planeación de la calidad, puesto que el grado de madurez se encuentra en un nivel intermedio-bajo; así mismo, el control sobre esta apenas llega a un nivel de madurez intermedio-bajo. Son estos procesos los que ubican el área de calidad en un grado de madurez intermedio-bajo con un valor de tan solo un 50%.

El riesgo es el área con mayores deficiencias, su nivel de madurez es del 35.6%, gran parte de esto se da por las tachas presentadas en el proceso de control de los ries-gos, deja en entrevisto la adecuada aplicación de este proceso bajo el estándar analizado.

Los procesos relacionados con el área de conocimiento de los interesados le generan a este una madurez inter-media-alta con un indicador del 60.8%. En la mayoría de los casos existe una identificación de los interesados; también se ve, aunque en una menor proporción pero con un grado de madurez intermedio-alto, la planifica-ción de la gestión de los interesados, la gestión de la participación y el control de la participación.

Conclusiones Las personas involucradas en proyectos al interior de la SAPAC cuentan con altos tiempos de vinculación en la organización, así como en sus cargos actuales, lo que les da una alta experiencia que juega a su favor; sin embargo, es importante capacitar al personal en temas relacionados con la gestión de proyectos. De los miem-bros encuestados, uno de ellos cuenta con una maestría en gestión de proyectos, otro ha realizado cursos sobre gestión de proyectos y los demás (66.6%) no cuentan con ninguna titulación ni certificación en esta rama.

Costo y riesgo son las áreas de conocimiento que cuen-tan con menor grado de madurez: en el primer caso el indicador es del 47.2% y en el segundo es de 35.6%. También se encuentra el área de calidad con deficiencias en madurez, su indicador se encuentra en el 50%. Los procesos con mayor incidencia en este grado de madu-rez son los relacionados con la planificación de la gestión de los costos, estimación de los costos, determinación del presupuesto, control de los gastos, aseguramiento de la calidad, control de la calidad, análisis cuantitativo y cualitativo del riesgo y control del riesgo. Por su parte, los procesos de tiempo cuentan con el mayor grado de madurez, 63.8%; inciden en gran parte de este resultado la definición de las actividades, el desarrollo del crono-grama y la planificación de la gestión del cronograma. El alcance, la integración y los interesados cuentan, al igual


9796

Referencias Gómez, C. (2000). Proyectos Factibles. Valencia: Edi-

torial Predios.

que el tiempo, con un grado de madurez intermedio-alto, sus niveles son del 62%, 61.6% y 60.8% respectivamente.

En general, el grado de madurez en gestión de pro-yectos para la Sociedad Administradora de Planes de Autofinanciamiento Comercial es intermedio-alto: cum-ple de manera adecuada con los procesos involucrados en las fases de inicio y de cierre (el desarrollo del acta de constitución, la identificación de los interesados y el cierre de las fases o proyectos). En la planeación se presta ma-yor atención a la gestión del tiempo, gestión del alcance y gestión de los interesados; sin embargo, no se tiene la misma atención, o no se priorizan, los procesos relacio-nados con el costo y el riesgo, lo que puede repercutir en graves estimaciones de los presupuestos, generando en un futuro gastos o inversiones innecesarias o, en el peor de los casos, no se presupuesten de manera sufi-ciente gastos relevantes, lo cual generaría reproceso y atrasos en el cronograma. Los procesos relacionados con la calidad en la fase de la implementación son desatendi-dos y la fase de control cuenta con las mayores falencias frente a las demás fases, aunque resaltan en esta fase los procesos relacionados con costo, calidad y riesgo.

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101100

MADUREZEN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE UN FONDO DE PENSIONES COLOMBIANO

04.Eduardo Enrique Cuevas ForeroLinda Esmeralda Casas Borda

El propósito de este documento es dar a conocer la percep-ción del grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos de un fondo de pensiones colombiano utilizando una entrevista estructurada a los funcionarios involucrados en la dirección y gestión de proyectos de la organización y haciendo uso del estándar PMBOK (quinta edición) – Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) del Project Managment Institute.

De esta manera, el Project Management Institute (PMI) da a conocer un modelo de madurez de los proyectos desarrollados en las empresas que determina los niveles de madurez en la gerencia de proyectos de una empresa. En este orden de ideas, este documento se enfoca en anali-zar y proponer mejoras para los habilitadores o facilitadores organizacionales y los grupos de procesos de la gerencia de proyectos del fondo de pensiones colombiano.

Resumen

Palabras c lave

grado de madurez, gestión de proyectos, procesos, áreas de conocimiento, grupos de procesos

CLASIF ICACIÓN JEL O22 , G23 .


103102

AbstractThe purpose of this document is to announce the perception of the degree of maturity in the organi-zational management of projects of a Colombian pension fund, using a structured interview to the employees involved in the management and project management of the organization, using the standard PMBOK 5th edition - A Guide to the Project Manage-ment Body of Knowledge (PMBOK Guide) of PMI.

In this way, the Project Management Institute (PMI) announces a maturity model of the projects devel-oped in companies, which determines the maturity levels in the management of projects of a company. In this order of ideas, this document focuses on ana-lyzing and proposing improvements for the Colombian pension fund’s organizational planners and facilita-tors, and the project management process groups of the Colombian pension fund.

Keywords :

Project management, maturity models, level of maturity Project Management Institute, process groups.

JEL CLASSIF ICATION: O22 , G23

IntroducciónLa gerencia de proyectos es de gran importancia para el desarrollo de las actividades realizadas en las empresas, pues demanda gran nivel de responsabili-dad en cuanto a la toma de decisiones. Es importante conocer primero que proyecto es un “esfuerzo tempo-ral que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (Project Management Institute, 2013, p. 3); también se define como “una secuencia de acti-vidades únicas, complejas y conectadas que tienen un objetivo o propósito y que deben ser completadas en un tiempo específico, dentro del presupuesto, y según las especificaciones” (Wysocki, 2014, p. 4).

Las empresas deben ser innovadoras para mante-nerse en el mercado, dado que la economía cons-tantemente está sujeta a los cambios de todo tipo que exige la globalización del consumo. Por esto es importante que las empresas tengan un alto nivel de madurez de proyectos y, así mismo, determinen resultados con crecimiento exponencial.

La gerencia de proyectos es relevante porque determina la metodología más oportuna para el cumplimiento satis-factorio de los objetivos establecidos. Para esto, es nece-sario comprender las diferentes áreas de conocimiento.

El PMI da a conocer un modelo de madurez de los pro-yectos desarrollados en la empresa que determina los niveles de competencias en la gerencia de proyectos


105104

de una empresa, corporación, consorcio, etc. En este orden de ideas, el trabajo presentado se enfoca en en-tender y determinar el nivel de madurez de proyectos de un fondo de pensiones colombiano.

La estructura del documento comprende, en primer lu-gar, las diferentes definiciones de proyectos y gerente de proyectos, además explica qué es un modelo de ma-durez de la gestión de proyectos; en segundo lugar, da conocer el método de investigación aplicado; en tercer lugar, expone la madurez en la gestión de proyectos del fondo de pensiones colombiano –es decir, el aná-lisis realizado a partir de las entrevistas–, y por último presenta las conclusiones generales de la investigación.

Definiciones de proyecto

Gerencia de proyectos

Proyecto es un término genérico que se puede aplicar en distintos ámbitos de nuestra vida: desarrollamos proyectos personales, profesionales y laborales en el día a día. Un proyecto es un “esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resul-tado único” (Project Management Institute, 2013, p. 3). Los proyectos se generan con el fin de satisfacer una necesidad humana y se logran cumpliendo con una se-rie de tareas para alcanzar un objetivo.

Gido y Clements (2012), en su libro Administración exitosa de proyectos, definen proyecto como un “es-fuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y el uso eficaz de los recursos” (p. 4).

Cada proyecto es único y tiene un conjunto determi-nado de actividades diseñadas para conseguir una meta específica con entregables delimitados. Es por ello que un proyecto debe ser gestionado por las personas adecuadas para entregar los resultados a tiempo dentro del presupuesto, el plazo y la calidad establecida previamente. De ahí la importancia de la gerencia o dirección de proyectos: ésta permite lle-var los proyectos de una manera efectiva y eficiente, aplicando métodos correctos para cumplir el objeti-vo deseado. La guía del PMBOK en su quinta edición define la dirección de proyectos como

La aplicación de conocimientos, habilidades, herra-mientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra me-diante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco grupos de procesos. (Project Management Institute, 2013, p.5)

Los cinco grupos de procesos a los que se refiere el PMI son: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y con-trol, y cierre. El grupo de procesos de inicio se refiere a la obtención de la autorización formal del proyecto o fase; el grupo de procesos de planificación se enfoca en


107106

la definición de los objetivos y selección de la mejor vía o alternativa para lograrlos; el tercer grupo tiene que ver con la ejecución y corresponde a la coordinación de per-sonas y recursos para ejecutar el plan y los entregables; el grupo de monitoreo y control implica monitorear las acti-vidades del proyecto, controlar los cambios y recomendar acciones correctivas; por último, el grupo de procesos de cierre está relacionado con la formalización de la acepta-ción del proyecto o de una fase, estableciendo un cierre ordenado (Project Management Institute, 2013, p.53)

Cada uno de estos grupos de procesos presenta un reto diferente para el gerente o director del proyecto. Los di-rectores de proyectos son personas orientadas a lograr las metas propuestas desde un inicio, el PMI lo define como “la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto” (Project Management Institute, 2013, p. 15).

El PMI es una organización sin fines de lucro creada en 1969 que propende por la evolución de la gerencia de proyectos mediante estándares, su objetivo principal es:

Avanzar la práctica, la ciencia y la profesión de la direc-ción de proyectos en todo el mundo de una manera consciente y proactiva, de manera que las organizacio-nes en todas partes adopten, valoren y utilicen la direc-ción de proyectos, y luego le atribuyan sus éxitos a ella. (Project Management Institute, s. f.)

El PMI publica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), la versión más recien-te es la quinta edición producida en el año 2013. Esta guía suministra una referencia formal para desarro-llar proyectos, establece el estándar para dirigir la mayoría de los proyectos guiando a los gerentes de los mismos sobre la forma de avanzar en los proce-sos y las gestiones necesarias para la construcción de resultados eficientes y exitosos.

Una gestión o gerencia de proyectos adecuada lleva a satisfacer las expectativas y obtener exce-lentes resultados, es por ello que las empresas ac-tualmente buscan implementar metodologías en la gerencia de proyectos con el objetivo de fortalecer a las organizaciones en ámbitos de calidad, com-petitividad y resolución de necesidades.

El gerente del proyecto es fundamental en una em-presa; Gido y Clements afirman que “ el gerente de proyectos es el responsable de confirmar que el clien-te quede satisfecho porque el alcance del trabajo se ha realizado con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo” (Gido & Clements, 2012, p. 322)

Por lo anterior, el gerente de proyectos es quien tiene el rol de liderar adecuadamente su equipo de trabajo para que logren el objetivo del proyecto con pleno éxito y utilizando los recursos eficientemente.


109108

Madurez en la gest ión de proyectos - modelos de madurez

Para entender la madurez en la gestión de proyectos podemos usar la definición de Motoa y Solarte (2005): “un estado que se ha alcanzado, acompañado de un cierto desarrollo. Igualmente puede catalogarse como un estado de perfección o culminación en el desarrollo exitoso de un proceso o proyecto específico” (p. 1500).

En gestión de proyectos, la madurez se entiende como el estado en el cual una organización está preparada perfectamente para tratar exitosamente con sus pro-yectos (Cassanelli y Muñoz, 2011, p.4).

Lopez y Muriel (2011, p. 19) afirman que las propuestas básicas de modelos de madurez son las siguientes:

• Establecer la madurez de las capacidades en la ges-tión de proyectos de las organizaciones.

• Educar y entrenar a las personas involucradas en los proyectos de madurez.

• Generar un ciclo de mejoramiento continuo de las capacidades en gerencia de proyectos, en el ámbi-to organizacional e individual.

Los modelos de madurez son capaces de llevar a cabo mejoras en los procesos, bajo lineamientos de proyec-tos ordenados, con las capacidades para producir resul-tados efectivos en gerencia de proyectos.

Existen varios modelos de madurez para la gestión de proyectos, sin embargo para Motoa y Solarte

(2005, p. 66) los principales modelos de madurez son CMMI y OPM3. Desde el punto de vista de Arce y López se destaca que del área de gestión de pro-yectos, los modelos de madurez más importantes son los dos anteriormente mencionados junto con el Project Management Maturity Model (PM3) de Harold Kerzner y el Project Management Maturity Model de PMSolutions.

Metodología

Esta investigación es exploratoria, dado que tiene como propósito estudiar la madurez en gestión de proyectos. Este tema ha sido tocado muy poco en Colombia y por ello se decidió ampliar la información que se tiene sobre el mismo con el presente estudio para extender el pano-rama de la gestión de proyectos en su aplicabilidad.

Se utilizó un enfoque de investigación mixto en el cual se implementó un método cualitativo aplicando una serie de entrevistas a los funcionarios del fondo de pensiones colombiano, que posteriormente se cuan-tificaron para determinar el grado de madurez de la gestión de proyectos en la empresa.

A continucion, se aplicó el diseño metodológico para logar evaluar el grado de madurez en la dirección y ges-tión de proyectos en el fondo de pensiones haciendo

de investigación


111110

FASE 1. Preparatoria

FASE 2.Aplicación de instrumentos de recolección de datos

FASE 3. Fase Analítica

FASE 4. Fase conclusiones y propuestas

Fase 1: Requirió construir un marco teórico, para ello fue necesario realizar una revisión de la literatura que permi-tiera contextualizar la investigación desarrollada, adicio-nalmente se requirió solicitar reuniones con las directivas de la empresa para poder aplicar las entrevistas a algu-nos de sus funcionarios.

Fase 2: Se realizó la aplicación de instrumentos de re-colección de datos por medio de trabajo de campo, en este caso se aplicó una entrevista a diez funcionarios de la empresa; para lograr esto fue necesario preparar espa-cios de entre 20 y 30 minutos para realizar la entrevista.

Fase 3: En esta fase analítica se procede con la tabu-lación y evaluación de los resultados obtenidos en las entrevistas. El análisis se realizó bajo el estándar PM-BOK (quinta edición).

uso del estándar PMBOK del PMI. El diseño metodoló-gico se desarrolló en cuatro fases:

Fase 4: Se presentan las conclusiones y propuestas generadas a partir de los resultados arrojados por el análisis de la fase 3.

El segmento poblacional escogido fue de catorce per-sonas en toda la compañía, por tanto el número total de posibles encuestados N es de catorce funcionarios. La información se dedujo teniendo en cuenta el organigra-ma de la compañía: el área de proyectos de este fon-do de pensiones (PMO) únicamente cuenta con tres personas y se requirió realizar entrevistas tanto a altos funcionarios de la compañía como a niveles interme-dios. Se decidió trabajar con un nivel de confianza del 75% correspondiente a una constante de 1.1 y un error del 10%, arrojando una muestra de 9.79, las cuales fue-ron el número de encuestas realizadas.

Tamaño de la muestra

k2*p*q*N

(e2*(N-1))+k2

*p*q=n

En donde:

N: Tamaño total de la población P: Población con la característica de estudio (0.5)

K: Depende del nivel de confianza utili-zado, para este caso un 75% de confianza corresponde a una constante del 1.1

Q: Proporción de individuos que no poseen la característica (1- p) (0.5)

E: Error muestral deseado N: Número de encuestas a realizar


113112

Aplicado al caso de estudio:

1,12*0,5*0,5*14

(0,12*(14-1))+1,12*0,5*0,5=

n=n 9,7

Se debe aclarar que se realizaron diez encuestas, sin embargo se identificó que dos funcionarias (coordi-nadoras de rediseño de procesos) no fueron objeti-vas en las respuestas suministradas en la entrevista, esto dado que calificaron a la empresa como exce-lente en cada una de las preguntas realizadas y por tanto fueron excluidas del análisis, es decir en esta investigación se trabajó únicamente con las entrevis-tas de los ocho funcionarios restantes.

Con el propósito de determinar y conocer las destrezas que tiene este fondo de pensiones en relación con la gerencia de proyectos, se decidió realizar una entre-vista por medio de 37 preguntas dirigida a los funcio-narios involucrados en proyectos en toda la compañía. La entrevista consta de seis secciones: la primera com-prende los datos generales; luego se encuentran los datos organizacionales; en la tercera y cuarta secciones se abarcan las Normas ISO e ISO 21500; en la quin-ta sección se indagó sobre los facilitadores o habilita-dores organizacionales; por último, en la sección 6 se consultó a los funcionarios acerca de los procesos de gestión de proyectos, específicamente por las siguien-tes áreas de conocimiento: integración, gestión del al-cance del proyecto, gestión del tiempo del proyecto,

gestión de los costos y finalmente gestión de los inte-resados del proyecto.

Informe y análisis de resultados

En la Tabla 1 se relacionan los rangos de madurez organizacional en gestión de proyectos, el análisis de los datos se realiza bajo la siguiente escala de rangos para medir el grado de madurez organiza-cional en gestión de proyectos:4

Para el análisis es necesario conocer los conceptos de cada uno de los niveles de madurez:0. Inexistente/ No se conoce: En el cual el entrevistado no se

muestra de acuerdo con que exista este proceso como bue-na práctica para la gestión de proyectos.

1. Se ejecuta: Proceso que se ejecuta pero no está estandarizado. 2. Repetible: Proceso que se ha desarrollado hasta el punto en

que se siguen procedimientos similares por los gerentes/coordinadores/líderes de proyectos. No existe entrenamien-tos ni capacitaciones de los procedimientos estándar

3. Definido: El proceso se ha estandarizado y se ha divulgado a tra-vés del entrenamiento o capacitación, empero se permite que el gerente/coordinador/líder de proyectos decida su utilización .

4. Administrado: En el cual es posible medir, controlar el cum-plimiento de este proceso y tomar las medidas correctivas cuando el proceso está bajo constante mejora y proporciona buena práctica, en este se presenta una automatización y he-rramientas de una manera limitada.

5. Optimizado: El proceso tiene un nivel de mejor práctica, se basa en los resultados de mejoras continuas y en un modelo de madurez con otras empresas. Se evalúan los grupos de procesos y las áreas de conocimiento.4.


115114

Tabla 1 . Rangos de madurez organizacional en gest ión de proyectos

Nive l de madurez Valor porcentualGrado de madurez

organizacional en gest ión de

proyectos

0 Inexistente/ No se conoce 0% – 17% Muy baja

1 Se ejecuta 18% - 33% Baja

2 Repetible 34% - 50% Intermedia-baja

3 Definido 51% - 67% Intermedia-alta

4 Administrado 68% - 84% Alta

5 Optimizado 85% - 100% Muy alta


Resultadosde la investigación

A continuación se presenta el análisis producto de la entre-vista realizada a los funcionarios del fondo de pensiones.

Sección I . Datos generales

Las preguntas de esta sección están orientadas a obte-ner información del encuestado: rol en proyectos, expe-riencia, certificación en dirección o gestión de proyectos.

La información presentada en la Figura 1 muestra que el principal rol desempeñado en el fondo de pensiones es como miembro del equipo, un 63% de los encues-tados manifestó pertenecer a este rol, por su parte se encuentra que un funcionario dijo ser líder de proyectos (13%), otro era director de proyectos (13%) y otro, ge-rente de proyecto (13%). Esto indica que más de la mi-tad de los involucrados únicamente ejercen funciones como miembros de los proyectos, es decir que de una u otra manera participan en los proyectos de la com-pañía, pero manifiestan no tener un rol específico para todos los proyectos. Por otro lado, solamente tres de los ocho entrevistados ejercen roles de mayor nivel, lo cual indica que puede haber ausencia de liderato en la gestión de proyectos de la empresa, adicionalmente se muestra la ausencia de un PMO manager, por lo cual los proyectos de la organización pueden no tener estánda-res definidos para lograr su exitosa implementación.

Figura 1 . Rol que desempeña actualmente en e l ámbito de proyectos


Otro

5

1

1

1

0

0

0

0

0

Residente de obraGerente de proyecto

Miembro del equipo

Líder de proyectos

Coordinador de proyectos

PMO Manager

Sponsor de proyecto

Director de proyectos

1 2 3 4 50 6


117116

Adicionalmente, en la Figura 2 se puede observar que frente a los años de experiencia en gestión de proyec-tos, el 50% de los funcionarios entrevistados cuentan con una experiencia en gestión de proyectos de menos de tres años, el 38% cuenta con entre 5 y diez años de experiencia, mientras el 13% restante corresponde a un funcionario que tiene de diez a quince años de expe-riencia en gestión de proyectos.

Figura 2 . Años de exper iencia en gest ión de proyectos

Ninguna experiencia

Menos de 3 años

De 3 a menos de 5 años



Màs de 15 años

0 0 0

43

1


Relacionado con lo anterior está el título o certificación oficial en gestión de proyectos representado en la Figura 3, que para el caso del fondo de pensiones, según las entrevistas realizadas, el 75% de funcionarios no cuenta con alguna titulación o certificación en gestión de pro-yectos; sin embargo, existe una proporción del 13% que está respaldado por una especialización en esta rama

10

2345

del conocimiento, un 25% se encuentra certificado por el PMI y solo un funcionario (10%) cuenta con Master en gestión de proyectos. Es pertinente aclarar que la analis-ta de proyectos de la compañía es especialista en gestión de proyectos y adicionalmente cuenta con la certificación del PMI. Estos datos generan una alerta para la compa-ñía, dado que gran parte de sus funcionarios no cuenta con los estudios pertinentes para ejercer en proyectos.

Figura 3 . T í tu lo o cert i f icac ión of ic ia l en gest ión de proyectos


OtherCertificado por PRINCE2 (Project

in Controlled Environment)

Ninguna titulación, ni certificación

Especialista en Gestión de Proyectos

Certificado por IPMA ( International Project Management Associate)

Certificado por PMI (Project Management Institue)

Doctorado en Gestión de Proyectos

Master en Gestión de Proyectos

2

1

6

0

0

0

0

0

Sección I I . Datos organizacionales

El objetivo de la sección II de las entrevistas aplicadas a los empleados del fondo de pensiones tenía como fin obtener información sobre la organización y medir el

1 2 3 4 5 6 7


119118

conocimiento que tienen los empleados de su compa-ñía. En dicha sección se aplicaron seis preguntas: el 100% de los funcionarios entrevistados respondieron a cuatro de las seis preguntas de la misma manera, es decir, estu-vieron de acuerdo con que la empresa es una sociedad anónima con un número de empleados que oscila entre 501 y 1000 personas; además, demostraron que cono-cen los estados financieros de la empresa al responder acertadamente a las preguntas de activos totales de la empresa (de 30 000 a más SMMLV) y el volumen de fac-turación anual de la misma (más de 2500 millones).

Por otro lado, ante la pregunta “¿cómo calificaría la imagen que su empresa tiene en el mercado?, te-niendo en cuenta que 1 es totalmente negativo y 10 es totalmente positivo”, tres de los funcionarios en-trevistados consideran que el fondo de pensiones se encuentra en una escala de 7, mientras los cinco res-tantes la clasificaron entre 6-8-9 y 10. Con esto se pue-de deducir que existe una percepción favorable de la empresa por parte de los funcionarios.

Sección I I I . Normas ISO

El 87% de los entrevistados tiene conocimiento de que la empresa se acoge a las Normas ISO y tan solo el 13% desconoce que la empresa tiene imple-mentada una de estas normas. En la Figura 4 se evi-dencia la respuesta de los siete funcionarios que sí

sabían de la implementación de la norma ISO ante la pregunta “¿cuál norma ISO rige actualmente en la empresa?”, el 100% afirmó que la empresa tiene im-plementada la norma ISO 9001 de tres a más años. Por otro lado, se indagó por el factor de decisión más importante para que la organización implemen-te una normatividad ISO, cuatro de los siete funcio-narios se inclinaron por el factor necesidad del mer-cado, sin embargo dos mencionaron que por mejora continua de la compañía y uno indicó que por requi-sitos solicitados por los clientes.

Figura 4 . Normat iv idad ISO

Por favor, indique la normativa ISO más importante que su organización tiene implementada

ISO 9001, menos de 3 años

ISO 9001,de 3 años a más

Otra

0 0

7

0

2

4

6

8


121120


¿Cuál considera que fué o es el factor de decisión más importante, para que su organización implemente una normativa ISO?

1

2

3

4

5

0Satisfacción de

los clientesNecesidad del

mercado

Con respecto a la pregunta “¿cuál considera que fue el factor de éxito más importante en la implementa-ción de la(s) normativa(s) ISO, en su organización?”, tres de los empleados se inclinaron por el compromi-so de la organización y sus directores, adicionalmente otros tres funcionarios indicaron que el tener los linea-mientos claros para lograr la implementación, por su parte cinco funcionarios afirmaron que el mayor bene-ficio que obtuvo la organización fue la estandarización de los procesos del negocio.

0

4

1

2

Requisitos solicitados por

los clientes

Mejora continua Other

0

Sección IV . Normas ISO 21500 Las preguntas de esta sección buscan obtener informa-ción sobre la normativa ISO 21500: conoce la normativa, se puede aplicar, posibles beneficios, etc. En la Tabla 2 se muestra que se consultó a los ocho entrevistados si conocían la normativa ISO 21500 para la gerencia de proyectos, únicamente tres afirmaron conocerla:

Tabla 2 . Normat iva ISO 21500

Funcionar io entrev is tado

¿Conoce usted la normat iva

i so 21500 para la gerencia de

proyectos? No Sí

Director del segmento empresas 1

Analista de proyectos 1

Analista de cumplimiento 1

Director de Internet 1

Coordinador SARLAFT 1

Analista SARLAFT 1

Directora de riesgo oper-acional 1

Analista de calidad 1

5 3



123122

Los tres entrevistados que manifestaron conocer la norma ISO 21500 estuvieron de acuerdo con disponer una guía con plantillas (templates) orientadas a los responsables de dirigir proyectos en la organización, además de disponer de una guía orientada a los responsables de la implemen-tación del sistema de gestión de proyectos en la organi-zación, lo anterior con el fin de facilitar la implementación de un proyecto bajo el marco de esta normatividad.

Sección V . Habi l i tadores o fac i l i tadores organizacionales

Los habilitadores o facilitadores organizacionales son mejores prácticas que generan un medio ambiente propicio para que los procesos específicos de la ges-tión de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo al interior de la organización. Los habilita-dores organizacionales se categorizan en: culturales, estructurales, de recursos humanos y tecnológicos.

Las preguntas de esta sección están orientadas a ob-tener información sobre si, en la organización, las bue-nas prácticas han sido implementadas y son aplicadas.

En la Figura 5 se evidencia que el promedio de madu-rez en esta sección se encuentra en el 50.51%, lo que indica que el grado de madurez para los habilitadores organizacionales es intermedio-bajo.

El habilitador de cultura presenta un nivel de madurez del 39.29%, esto se traduce en un grado intermedio-bajo: tres de los ocho funcionarios afirmaron que el fondo de

pensiones tiene una política y visión escrita sobre la ges-tión de proyectos, sin embargo solo uno de ellos indico que se ha comunicado y concientizado a los interesados sobre esta política y visión. Es importante resaltar que sie-te de los ocho funcionarios entrevistados indicaron que la organización proporciona patrocinio para las iniciativas de gestión de proyectos, es decir que la empresa tiene un interés por conseguir recursos para la ejecución de estos.

El resultado arrojado para el habilitador estructura fue del 55%. Presenta la calificación más alta de los cuatro habi-litadores, con un grado de madurez intermedio-alto. El 88% de los entrevistados manifiesta que la organización no usa un sistema de información de gestión de proyec-tos (PMIS), sin embargo cuatro de ellos manifiestan que su organización usa referenciamiento (benchmarking) para los esfuerzos de la gestión de proyectos.

Para el habilitador recurso humano se presenta un grado de madurez intermedio-alto del 53.57%. Este habilitador presenta insuficiencia en cuanto a formación (capacita-ción) para las funciones de gestión de proyectos debido a que únicamente dos de las ocho personas manifesta-ron que la empresa brinda capacitaciones referentes a la gestión de proyectos. En este punto, la empresa debe fortalecer sus gestiones, puesto que es de suma impor-tancia que sus trabajadores conozcan cómo se compren-de y se ejecuta la gestión de proyectos en la empresa.

Por último, el habilitador tecnológico arrojo un grado de madurez del 54.17% (intermedio-alto): siete de los


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ocho funcionarios afirmaron que la organización tiene una metodología implementada para la gestión de proyectos, además el 50% de los entrevistados tiene claro que la compañía usa técnicas de gestión de pro-yectos para los esfuerzos en la gestión de los mismos.

Figura 5 . Habi l i tadores organizacionales


Cultura

0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%

100,00%

54,17%

53,57%

55,00% Estructura

Recursos humanos

Tecnológico

Sección VI . Habi l i tadores o fac i l i tadores organizacionales

Por su parte, la información obtenida para cada una de las áreas de conocimiento y la clasificacion de ma-durez por área son las registradas en la Figura 6 y en la Tabla 3, su análisis es el siguiente:

Las áreas de tiempo y costo presentaron los niveles de madurez más altos teniendo en que cuenta las respues-tas de los funcionarios las ubicaron en una clasificación intermedia-alta; por el contrario, alcance, riesgo, intere-sados e integración presentaron unos niveles inferiores generando una clasificación intermedia-baja. Es impor-tante indicar que el área de calidad se clasificó con un nivel bajo, siendo este el más inferior de los siete grupos de conocimiento evaluados en el fondo de pensiones.

El área de conocimiento de calidad es el más débil de la empresa, se encuentran deficiencias en la planeación de calidad de los proyectos: el control de calidad se en-cuentra apenas en un 30%, sin dejar de mencionar las otras dos actividades que conforman esta área de cono-cimiento, planificar la calidad y realizar el aseguramien-to de la calidad, que no sobrepasaron el 35%, dando como resultado un nivel de madurez bajo (32.50%).

El área de conocimiento de alcance se presenta con un nivel de madurez intermedio-bajo: se encuentran insuficiencias principalmente en la construcción de la EDT, con un nivel de madurez inexistente (grado de madurez muy bajo), y en generar una buena planifica-ción del alcance en los proyectos.

El tiempo es el área de conocimiento con el mayor grado de madurez, un 57.50%. Las actividades que más aportan a este grupo de conocimiento son la definición de las actividades y una planificación y control correctos del cronograma.


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Integración presenta un grado de madurez de 49.25%, no es un nivel tan bajo dado que desarrollan, dirigen y gestionan el trabajo del proyecto, además de moni-torear y controlar el trabajo del proyecto, pero es un nivel de madurez que podría fortalecerse desde la di-rección de la PMO de la empresa.

El costo se sitúa en una clasificación intermedia-alta, ubi-cándose en 51.67%. Los empleados manifestaron que se determina el presupuesto de una manera correcta y que la empresa apoyan monetariamente los proyectos.

El área de conocimiento de riesgo también presenta debilidades en el fondo de pensiones: su nivel de ma-durez es apenas del 36.75% y, según el análisis, se tiene un bajo control en los riesgos que se presentan en los proyectos, además de ello, no son muy fuertes en la pla-nificación de riesgos, a pesar de tener una VP de riesgos en la compañía: aplican la identificación de riesgos para los procesos habituales y del día a día, pero se quedan cortos en la evaluación de los riesgos que puede gene-rar un nuevo proyecto en la compañía y los planes de respuesta que deben surgir para mitigar los riesgos.

Por último, las actividades que generan el área de co-nocimiento de los interesados presentan un nivel de madurez de 42.50% ubicándose en intermedio-bajo. La identificación de interesados se presenta en esta empresa con una representación del 47.50%; además, la planificación y gestión de los mismos se encuentran en una escala de 42.50% y 40% respectivamente.

Figura 6 . Madurez por área

0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%

100,00%Integración

49,25% Alcance

Tiempo

CostoCalidad

Riesgo

Interesados

39,06%

57,50%

51,67%32,50%

36,75%

42,50%


Grupo de conocimiento

Nivel de madurez por área Clas i f icac ión

integración 49,25% Intermedia-baja

Alcance 39,06% Intermedia-baja

Tiempo 57,50% Intermedia-alta

Costo 51,67% Intermedia-alta

Calidad 32,50% Baja

Riesgo 36,75% Intermedia-baja

Interesados 42,50% Intermedia-baja

Tabla 3 . C las i f icac ión de la madurez por área



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Grado de madurez por grupo de procesos

A continuación se presenta la información tabula-da de cada uno de los grupos de procesos y áreas de conocimientos, junto con el resultado de grado de madurez por grupo de proceso. Esta información se encuentra registrada en la Tabla 4.

Se puede observar que al analizar la madurez por gru-po de procesos, se encuentra con mayor fortaleza el grupo de cierre (60%), esto significa que la empresa realiza sus mayores esfuerzos en finalizar todas las ac-tividades definidas de manera adecuada para comple-tar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

El grupo de procesos de inicio presenta un grado de madurez intermedio-bajo (40%). En esta fase se incluye la elaboración del acta de constitución del proyecto, que obtiene un grado de madurez bajo(32.5%) y el proceso de identificación de los interesados, con un grado de madurez intermedio-bajo (47.5%). Dado lo anterior, se puede deducir que la empresa desarrolla los dos procesos de ini-cio, pero no son efectivos en su totalidad, pues se llevan a cabo pero no cumplen con todos los requi-sitos para alinear las expectativas de los interesados con el propósito del proyecto; además, se presen-tan vacíos en el momento de definir el alcance y los objetivos. Según los entrevistados, el alcance sufre frecuentemente cambios y por lo tanto se incluyen o eliminan los interesados en el mismo.

En el siguiente grupo de procesos se encuentra el de planeación, catalogándose con un grado de ma-durez intermedio-bajo (43.92%), es decir, la empresa se traza estrategias y tácticas para completar con éxi-to el proyecto o fase, sin embargo puede que esas estrategias no se hayan divulgado por medio de en-trenamientos a los interesados de los proyectos. Es importante destacar que dentro de todos los proce-sos evaluados en este grupo el que mayor índice tie-ne es el tiempo (57.5%), que cuenta con el respaldo del 62.5% en la planificación de gestión del cronogra-ma y en la definición de actividades y el control del cronograma con un 65%. Se evidencia que existen fallas en el proceso de calidad y alcance, cada uno con un grado de madurez del 35% y 35.63% respec-tivamente. Para el caso del alcance, es evidente que hay falencias y oportunidades de mejora en la crea-ción de EDT/WBS, pues según el nivel de madurez que arroja el estudio es inexistente o no se conoce. El resultado de las entrevistas arrojó únicamente un 12.50% de cumplimiento en el proceso, por lo cual la empresa debería tomar medidas y empezar a adop-tar una descomposición jerárquica que se centre en el producto entregable del trabajo que será ejecuta-do por el equipo del proyecto con el fin de lograr los objetivos y crear los productos requeridos.

En el grupo de procesos de implementación, el grado de madurez es intermedio-bajo (43.33%). En este gru-po cabe destacar que el dirigir y gestionar el trabajo


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del proyecto presentó un 57.5%; sin embargo, con-trolar la calidad únicamente presenta un 30%, por lo que se recomienda mejorar los procesos de calidad teniendo en cuenta que esta empresa presenta cer-tificación de calidad ISO 9001 y no se está reflejando la aplicabilidad de la misma.

Los procesos de la fase de control le otorgan un grado de madurez intermedio-bajo (41.46%). La actividad de realizar un control integrado de cambios no se encuen-tra muy fortalecida (42.5%); además de ejecutar una mejora en la validación del alcance, es importante que la empresa controle el gasto del dinero asignado a los proyectos y revise periódicamente el presupuesto pla-nificado, a pesar de que no se encuentra muy bajo el nivel de madurez de esta fase (50%).

Grupo mater ia In ic io Planea-

c iónImplemen-

Tación Control Cier re

integración 32.50% 45.00% 57.50% 51.25% 60%

Alcance 35.63% 42.50%

Tiempo 57,50%

Costo 53.33% 50%

Tabla 4 . Madurez por grupo de procesos

El fondo de pensiones colombiano ha demostrado su interés por fortalecer la gestión de proyectos mediante un área especializada (PMO) que pertenece a la gerencia senior de gestión humana. Es importante resaltar que a pesar de que la empresa no cuenta con un nivel óptimo de madurez en gestión de proyectos, en los cinco grupos de procesos supera el 40% de nivel de madurez.

Vale la pena destacar que los stakeholders de los pro-yectos en la empresa, en su mayoría, cuentan con expe-riencia en la organización y ejecución de proyectos. Este es un factor positivo dado que los funcionarios conocen los procesos de la compañía y pueden hacen mejo-ras; sin embargo, se sugiere a la empresa que brinde

Conclusiones generales

Calidad 35% 32.5% 30%

Riesgo 38.5% 35%

Interesados 47.5% 42.5% 40% 40%

Grado de madurez por

grupo de pro-ceso 40% 43.92% 43.33% 41.46% 60%

Intermedia-baja

Inter-media-baja

Inter-media-baja

Inter-media-baja

Inter-media-alta



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programas de capacitación o programas de apoyo fi-nanciero para que los empleados involucrados en los proyectos logren obtener una certificación oficial en gestión. Esta recomendación se hace debido a que seis de los funcionarios entrevistados manifestaron que no cuentan con preparación formal especifica en el tema.

Si bien este fondo de pensiones colombiano es una em-presa certificada en normas ISO 9001, se recomienda a la compañía fortalecer los programas de calidad y apli-cabilidad de la misma en los proyectos de la compañía.

En cuanto a los habilitadores organizacionales, el habilitador cultura presentó un grado de madurez intermedio-bajo (39.29%): se sugiere crear un docu-mento donde se establezca la política y visión sobre la gestión de proyectos de la compañía y se divulgue a todos los empleados. Cabe resaltar que el fondo de pensiones brinda patrocinio para las iniciativas de gestión de proyectos y se insta a que se continúe en esta línea, pues permite que la empresa tenga éxito en cada uno de los proyectos planteados.

Por último, el grado de madurez en gestión de proyec-tos para el fondo de pensiones evaluado es interme-dio-bajo: la empresa da cumplimiento a algunas de las actividades de las áreas de conocimiento y los grupos de procesos, sin embargo requiere que se fortalezcan actividades que pueden generar pérdidas para la com-pañía o insatisfacción tanto en los clientes internos como externos. Se propone que se incentive la adopción de

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