NORSK ANBEFALING FOR ......Norsk anbefaling for restruktureringsprosesser 7 (38) 2. Innledning 2.1 Formål og anvendelse • Retningslinjene er utarbeidet for virksomheter i økonomiske

Norsk anbefaling for restruktureringsprosesser 1 (38)

NORSK ANBEFALING FOR

RESTRUKTURERINGSPROSESSER

Norsk Restruktureringsforum

www.reforum.no

31. mars 2018


Forord

Restruktureringer av selskaper med økonomiske

problemer er ikke noe nytt i næringslivet. I 2016

og 2017 har det imidlertid vært et unormalt

høyt antall restruktureringssaker hvor norske

selskaper, og selskaper notert på Oslo Børs, har

vært involvert. Sakene har fått stor

mediedekning, og det har i flere tilfeller vært

uttrykt kritikk av hvorledes prosessene har vært

gjennomført.

Alle restruktureringer har sine særtrekk, og det

finnes ikke noe entydig svar på hvorledes en

restruktureringsprosess skal gjennomføres. En

tilleggsutfordring er at selskapets ledelse og

styre i de fleste tilfeller ikke har særlig erfaring

med slike prosesser. Det er således et klart

behov for mer generelle retningslinjer som

beskriver enkelte sentrale elementer i

restruktureringsprosessene.

På denne bakgrunn har en rekke personer med

ulik erfaringsmessig og faglig bakgrunn fra

arbeid med operasjonelle og finansielle

restruktureringer tatt et initiativ med det

siktemål å etablere en anbefaling for arbeid

med restruktureringsprosesser. Disse personene

har organisert sitt arbeid som et prosjekt under

navnet Norsk restruktureringsforum1.

Det foreliggende dokument er en første versjon

med slike retningslinjer («Code of Conduct»). Vi

har valgt å kalle dette en anbefaling, selv om

formen i denne omgang mer bærer preg av å

være en veiledning for selskaper som går

gjennom en restruktureringsprosess. På sikt bør

det imidlertid være en ambisjon å etablere en

allment akseptert anbefaling som fremstår som

retningsgivende for hvorledes

restruktureringsprosesser bør gjennomføres.

Likeledes er dokumentet heller ikke et produkt

utarbeidet fra formelt autoritativt hold, men

som et initiativ uten noen institusjonell

tilhørighet. Legitimiteten til dokumentet ligger

således i første omgang kun i den nytte berørte

parter kan ha av de momenter som omhandler

arbeidet med restruktureringsprosesser.

Det arbeides videre med utviklingen av

retningslinjene. Det er imidlertid vårt håp at

dokumentet allerede i sin nåværende form kan

være til nytte.

1 Norsk Restruktureringsforum er p.t. en ideell prosjektgruppe med følgende medlemmer:

Aage Figenschou

Espen Lund, DNB

Geir Arne Drangeid, First House

Helge A. Østvold, BHL

Jo Rodin, Thommessen

Kristoffer Hegdahl, Thommessen

Lars Tronsgaard, Folketrygdfondet

Leif Chr. Salomonsen, Recore

Leif H. Spørck, DNB

Peter C. Bugge Hjort, BAHR

Richard Sjøqvist, BAHR

Siv Sandvik, Schjødt


Innhold

Forord .............................................................................................. 2

1. Sammendrag ................................................................................ 5

2. Innledning ................................................................................... 7

2.1 Formål og anvendelse ......................................................................... 7

2.2 Styrets ansvar og forholdet til eksisterende lovgivning ................................. 8

2.3 Former for restrukturering ................................................................. 10

2.3.1 Rettslige og utenrettslig restrukturering- og insolvensprosesser .......... 10

2.3.2 Finansiell og operasjonell restrukturering ..................................... 11

2.4 Aktørene ....................................................................................... 11

2.4.1 Selskapet, styret og ledelsen .................................................... 11

2.4.2 Aksjeeiere ........................................................................... 12

2.4.3 Kreditorene ......................................................................... 12

2.4.4 Rådgiverne .......................................................................... 12

2.4.5 Andre aktører ....................................................................... 12

3. Overordnede prinsipper ................................................................. 13

4. Forberedelse av restruktureringsprosessen .......................................... 14

4.1 Identifiser og organiser kompetanse og ressurser ...................................... 14

4.2 Bruk av eksterne rådgivere ................................................................. 15

4.3 Gå gjennom forsikringene .................................................................. 16

4.4 Identifiser og klargjør virksomhetens problemer ....................................... 16

4.5 Utarbeid strategi for informasjonshåndtering .......................................... 18

4.6 Vurder mulige tiltak ......................................................................... 19

4.7 Utarbeid presentasjon med oversikt over utfordringer og mulige løsninger ...... 20

4.7.1 En realistisk presentasjon av utfordringer og muligheter ................... 20

4.7.2 En balansert løsning ............................................................... 21

4.8 Hvordan aktørene bør involveres i prosessen ........................................... 22

4.8.1 Eiere .................................................................................. 22

4.8.2 Kreditorer ........................................................................... 22

4.9 Forbered informasjonsdeling/due diligence ............................................ 23

5. Oppstart av restruktureringsprosessen ............................................... 24

5.1 Tidspunkt for oppstart ...................................................................... 24

5.2 Organisering av restruktureringsarbeidet ................................................ 25

5.2.1 Generelt ............................................................................. 25

5.2.2 Organisering av interessegrupper og allokering av ressurser ............... 25

5.2.3 Etablering av prinsipper for restruktureringen ............................... 26

5.2.4 Presentasjon av selskapets plan ................................................. 27

5.2.5 Overordnet arbeidsplan og dokumentliste ..................................... 28


6. Gjennomføringen av restruktureringen ............................................... 29

6.1 Koordinering .................................................................................. 29

6.2 Håndtering av aktiva og drift .............................................................. 29

6.3 Kommunikasjon og konfidensialitet ...................................................... 30

6.3.1 Generelt ............................................................................. 30

6.3.2 Kommunikasjon overfor forskjellige aktører .................................. 30

6.3.3 Konfidensialitet, innsiderlister og informasjonsutjevning .................. 30

6.3.4 Håndtering av ryktestrømmen ................................................... 31

6.3.5 Forhandlingsutspill og forhandlingsstrategier ................................. 31

6.4 Informasjonstilgang/due diligence........................................................ 32

6.5 Forhandlinger ................................................................................. 32

7. Avslutning av restruktureringsarbeidet ............................................... 34

7.1 Utfallet av restruktureringsprosessen .................................................... 34

7.2 Reetablering av normal drift ............................................................... 34

7.3 Begjæring om oppbud ....................................................................... 35

Vedlegg ........................................................................................................ 36

Prinsipper for engasjement av rådgivere og utførelse av oppdraget ............................... 36

a. Uavhengighet og integritet ................................................................. 36

b. Habilitet ....................................................................................... 37

c. Integrasjon .................................................................................... 37

d. Ressurser og kapasitet ...................................................................... 37

e. Faglig kompetanse ........................................................................... 37

f. Oppdragsavtale og kostnader .............................................................. 37


1. Sammendrag

Norsk anbefaling for restruktureringsprosesser er

retningslinjer som er utarbeidet for virksom-

heter i økonomisk problemer. Retningslinjene

gir råd og praktisk hjelp til selskapets styre og

ledelse i arbeidet med å reetablere et opera-

sjonelt og finansielt fundament for videre

lønnsom drift av virksomheten. Retningslinjene

gir i tillegg føringer for hvordan selskapets

eiere, kreditorer og deres respektive rådgivere

bør opptre i en restruktureringsprosess.

Anbefalingen søker ikke å etablere et absolutt

regelsett. Det finnes sjelden hovedregler uten

unntak, og ethvert utgangspunkt må nyanseres.

Det søkes derimot identifisert aktuelle problem-

stillinger og risikofaktorer, og hvordan man best

mulig kan håndtere disse. Med relevante lover

og regler som utgangspunkt og denne anbefalin-

gen som rettesnor, er målet å legge til rette og

bidra til en mer enhetlig praksis blant aktørene i

det norske restruktureringsmarkedet og å gjøre

aktørene bedre rustet til å møte utfordringene i

praksis.

Restrukturering kan skje gjennom rettslige og

utenrettslige prosesser, eller ved en kombina-

sjon av disse. Denne anbefalingen omhandler

hovedsakelig utenrettslig restrukturering.

Restrukturering fordrer normalt tiltak av både

finansiell og operasjonell karakter. Anbefalingen

retter seg hovedsakelig mot situasjoner der en

finansiell restrukturering er en nødvendig del av

løsningen, men der også operasjonelle grep er

nødvendig for å reetablere lønnsom drift.

Styret har det overordnede ansvaret for forvalt-

ningen av selskapet, også i en restrukturerings-

prosess. Andre sentrale aktører er selskapets

ledelse, aksjonærene, kreditorene og deres

respektive rådgivere, når selskapets styre eller

ledelse har engasjert slike.

Restrukturering er en meget ressurskrevende

prosess og fordrer kompetanse og erfaring som

ofte naturlig nok ikke inngår i selskapets styre

og ledelse. Å sikre den daglige driften samtidig

som man gjennomfører en restrukturering er

svært arbeidskrevende og tilsier tilførsel av

ressurser. Ofte organiserer selskapet en

prosjektgruppe som har restruktureringen som

eneste oppgave.

Situasjonens kompleksitet og kapasitetsspørsmål

kan gjøre det nødvendig for selskapet å enga-

sjere rådgivere. Eksempler på slike er Chief

Restructuring Officer («CRO»), juridiske og

finansielle rådgivere og kommunikasjons-

rådgivere.

Særskilte rådgivere kan i tillegg tenkes å bli

engasjert av andre aktører i restrukturerings-

prosessen, herunder kreditorgrupperinger,

enkeltkreditorer, ansatte eller eiere.

En vellykket gjennomføring av restrukturering

bygger på en grundig og realistisk vurdering av

situasjonen, og at virksomheten har tilstrekkelig

likviditet. Den er ofte mer utfordrende enn man

først skulle tro. Situasjonen har normalt rot i en

uventet markedsutvikling eller operasjonelle

utfordringer. De kommer til overflaten som mer

eller mindre akutte finansielle problemer. Man

bør ta høyde for at situasjonen vil forverre seg

underveis og før restruktureringen kan fullføres.

En effektiv restrukturering fordrer normalt

utstrakt kommunikasjon med involverte aktører.

Eiere eller eiergrupperinger, drifts- og finans-

kreditorer med forskjellig prioritet, ansatte,

myndigheter og aksjemarkedet er eksempler på

typiske aktører. Relasjonen til, og kommunika-

sjonen med aktørene må planlegges nøye og

sammenfattes normalt i en kommunikasjons-

plan. Planen bør skissere hvilke budskap som

skal vektlegges og hvilke kanaler som blir

benyttet. Selskapet må ta høyde for at det kan

bli nødvendig å håndtere rykter og lekkasjer.

En detaljert og gjennomarbeidet presentasjon

av selskapets situasjon og mulige tiltak vil lette

arbeidet. Den vil ofte danne grunnlag for videre

forhandlinger og bør utformes med samtlige

aktører for øyet og slik at den reflekterer og

balanserer de enkelte interesser. Deling av

informasjon resulterer normalt i en omfattende


utveksling av spørsmål og svar. Et Q&A-

dokument bør påbegynnes tidlig i prosessen og

holdes løpende oppdatert.

Tilgang til utfyllende informasjon om selskapet,

status for virksomheten og til planene for

restruktureringen danner grunnlaget for tillit

gjennom prosessen. Et godt organisert og

tilgjengelig datarom muliggjør effektiv due

diligence og deling av supplerende informasjon

og dokumentasjon.

For selskaper med børsnoterte verdipapirer er

det særskilt viktig å vurdere hva slags informa-

sjon som er «innsideinformasjon» og hva som er

«konfidensiell informasjon». Avtal med kreditor-

gruppene hvordan informasjonen skal håndteres,

både format, tidspunkt og eventuell utjevning

av informasjon. Sørg for å ha rutiner for håndt-

ering av «innsideinformasjon». Riktig tidspunkt

for oppstart av en restruktureringsprosess vil

kunne være vanskelig å fastslå. Generelt er

handlingsrommet større jo tidligere en struk-

turert prosess kommer i gang, og det er normalt

en fordel å starte arbeidet i god tid før

selskapet misligholder låneavtaler.

En god restruktureringsplan skisserer hvordan

forskjellige interessegrupper skal organiseres og

involveres og hvilke interne og eksterne ressur-

ser som kan allokeres. Den skisserer en målset-

ning og en overordnet tids- og arbeidsplan.

I organiseringen av interessentene bør selskapet

ta hensyn til de enkelte gruppenes særtrekk.

Der hvor flere banker er involvert, vil man ofte

ønske å etablere en styringskomite. Obliga-

sjonslån vil ofte være strukturert gjennom en

tillitsmann, f.eks. Nordic Trustee, men obliga-

sjonseierne danner gjerne ad hoc komiteer. Ved

oppstart bør det avtales prinsipper for proses-

sen, herunder for eksempel stand still og behov

for finansiering i løpet av perioden.

Selskapet må være forberedt på at forutset-

ninger kan endres underveis og at planene

derfor må endres. Parallelt med gjennom-

føringen av restruktureringen er det behov for å

ivareta selskapets ordinære drift. Det er imid-

lertid nødvendig å ha et bevisst forhold til

risikoen for å gå konkurs. Normalt vil særskilt

kontroll med likviditet og kontantstrøm og tett

oppfølging av driftskreditorer være påkrevd for

å minske risikoen for konkurs.

Selskapet bør etterstrebe åpenhet og ærlighet i

forhandlingene. Planen må være balansert og

rimelig overfor alle aktører. Både formelle

sikkerheter og tapseksponering så vel som

faktisk makt i forhandlingene må tas i betrakt-

ning.

En vellykket restrukturering er ikke slutten på

en prosess, men begynnelsen på et langsiktig og

krevende arbeid der målet må være å komme

snarest mulig tilbake i ordinær og lønnsom drift.

Tiltakene som skal gjennomføres etter restruk-

tureringsprosessen vil normalt være skissert i

målsettingen for prosessen eller i avtalen som

utarbeides for restruktureringen.


2. Innledning

2.1 Formål og anvendelse

• Retningslinjene er utarbeidet for virksomheter i økonomiske problemer med

behov for restruktureringstiltak.

• Retningslinjene gir råd og praktisk hjelp til selskapets styre og ledelse i

arbeidet med å reetablere et operasjonelt og finansielt fundament for videre

lønnsom drift av virksomheten.

• Retningslinjene gir i tillegg føringer for hvordan selskapets eiere, kreditorer

og deres respektive rådgivere bør opptre i en restruktureringsprosess.

Norsk Restruktureringsforum har utarbeidet retningslinjer ("Code of Conduct") som en anbefaling for

virksomheter i økonomiske problemer med behov for å gjennomføre restruktureringstiltak.

Formålet med retningslinjene er å:

(a) tydeliggjøre reglene for eierstyring og selskapsledelse i situasjoner hvor bedrifter er eller

står i fare for å bli insolvente;

(b) bidra til effektivisering og harmonisering av restruktureringsprosesser; og

(c) fremme og opprettholde høy faglig og etisk standard på slike prosesser.

Anbefalingen er basert på prinsipper og standarder for frivillige restruktureringsprosesser utviklet

gjennom praksis i Norge og internasjonalt, og er ment å supplere de muligheter som følger av

lovgivningen. Anbefalingen er i første rekke ment til bruk for styret og ledelsen i selskaper som er

på vei inn i en restrukturering, men vil også være nyttig for kreditorer og rådgivere i disse

prosessene.

En restruktureringsprosess innebærer en målsetning om å skape et bærekraftig grunnlag for

virksomheten fremover. Restruktureringsprosessene og behovene for tiltak er situasjonsbestemt, og

tidspunktet for implementering av nødvendig tiltak vil også kunne variere. Felles for prosessene er

likevel at virksomheten har kommet i, eller er nær ved å komme i, en situasjon hvor man ikke

lenger er i stand til å håndtere virksomhetens samlede forpliktelser.

Anbefalingen søker ikke å etablere et absolutt regelsett. Det finnes sjelden hovedregler uten

unntak, og ethvert utgangspunkt må nyanseres. Det søkes derimot identifisert aktuelle

problemstillinger og risikofaktorer, og hvordan man best mulig kan håndtere disse. Målet med

anbefalingen er å gjøre aktørene bedre rustet til å møte disse utfordringene i praksis, samt å bidra

til en mer enhetlig praksis blant aktørene i det norske restruktureringsmarkedet.


2.2 Styrets ansvar og forholdet til eksisterende lovgivning

• Styret har det overordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet, også i en

restruktureringsprosess.

• Sentrale lover og retningslinjer er blant annet aksjeloven og

allmennaksjeloven, verdipapirhandelloven, børsreglementet og Norsk

anbefaling for eierstyring og selskapsledelse (NUES).

• Særlig viktig er aksjelovenes regler om forvaltning ved uforsvarlig lav

egenkapital og manglende likviditet.

• Ved risiko for at selskapets kreditorer ikke vil kunne dekkes fullt ut, vil styrets

aktsomhetsplikt måtte fokuseres mot kreditorens interesser.

• Også konkursloven og straffeloven gir viktige retningslinjer, blant annet med

hensyn til oppbudsplikten.

Den til enhver tid gjeldende lovgivning (blant annet finans-, selskaps- og insolvenslovgivning) danner

rammene for restruktureringsprosessen. Styret i selskapet har en plikt til å opptre aktsomt i

utøvelsen av sine verv, og ivareta selskapsinteressen. Hva som utgjør de sentrale elementer i

"selskapsinteressen" vil kunne variere over tid og avhenge av selskapets situasjon. Dersom det ut i

fra selskapets situasjon og framtidsutsikter er en risiko for at selskapets kreditorer ikke vil kunne

dekkes fullt ut, og denne risikoen ikke forventes å være av forbigående art, vil styrets

aktsomhetsplikt skifte fra å være en plikt til særlig å ivareta aksjeeiernes interesser til å ivareta

kreditorenes interesser. Styret bør ta hensyn til- og vurdere- samtlige kreditorinteresser, herunder

pantekreditorer, prioriterte kreditorer og uprioriterte kreditorer, og bør vurdere de ulike

posisjonene ut fra risikoen for tap fremover. Risikoen for tap vil kunne være ulik avhengig av om de

enkelte kreditorene har tilstrekkelig sikkerhet for sine krav. Styrets ansvar for forvaltningen av

selskapet gjør seg gjeldende i alle fasene av en restruktureringsprosess.

Styrets plikter er nærmere omtalt i blant annet aksjelovene og anbefalte retningslinjer følger for

eksempel av Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse (NUES). Særlig viktig er

aksjelovenes regler om forvaltning av selskapet og styrets handleplikt ved uforsvarlig lav

egenkapital og likviditet.

Aksjelovenes § 3-4 sier at «Selskapet skal til enhver tid ha en egenkapital og en likviditet som er

forsvarlig ut fra risikoen ved og omfanget av virksomheten i selskapet». Videre følger det særskilte

handleplikter for selskapet/selskapets styre dersom egenkapitalen ikke kan anses som forsvarlig og

dersom det må antas at selskapets egenkapital er blitt mindre enn halvparten av aksjekapitalen

(aksjelovenes § 3-5).

Det er verdt å merke seg at styrets handleplikt er formulert forskjellig for disse to situasjonene. I

begge tilfeller skal styret straks behandle saken, før generalforsamlingen deretter innen rimelig tid

innkalles for å få en redegjørelse for selskapets økonomiske stilling. Styret skal imidlertid på

generalforsamlingen foreslå tiltak for å rette på situasjonen kun om selskapet kan sies å ha en

uforsvarlig egenkapital og likviditet.

Så lenge styret ser handlingsalternativer som hører under dets kompetanse, så både kan og skal

styret handle og iverksette disse, uten at det er noen plikt til å få disse godkjent av

generalforsamlingen. En sentral del av den aktsomme styrehåndteringen er å avklare relevante


alternativer til å melde oppbud, slik at styret vil ha tid til å foreta en grundig analyse av selskapets

finansielle stilling.

Dersom selskapet er insolvent eller nær insolvent, vil eventuell drift på kreditorenes regning kunne

utløse straffeansvar for styremedlemmene etter aksjelovene (se § 6-18, § 19-1 og § 19-2) og

straffeloven (se straffeloven 2005 kapittel 31, særlig 407 om unnlatt oppbud). Slik drift vil også

kunne utløse erstatningsansvar for styremedlemmene (se aksjelovene § 17-1 og § 17-6).

Ved likviditetsproblemer uten utsikt til snarlig bedring (kort sikt), må styret foreta en

verdivurdering (recovery analyse) som tar hensyn til likviditetsproblemene. En slik vurdering gir

styret innblikk i hvorvidt det er fare for å påføre kreditorene tap/ytterligere tap om ikke

likviditetsproblemene overvinnes. Styret bør vurdere om det skal innhentes eksterne vurderinger

knyttet til de verdsettelsene som foretas. Selskapets revisor har ikke anledning til å foreta, være

del av eller bekrefte disse verdivurderingene.

Styrets plikt til å begjære oppbud inntrer ved insolvens og består av en konkret vurdering av så vel

illikviditet (hvorvidt man var i stand til å gjøre opp forpliktelser etter hvert som disse forfalt) og

insuffisiens (hvorvidt selskapets passiva overstiger selskapets aktiva). Denne vurderingen vil ofte

skje på bakgrunn av blant annet:

• Bokførte omløpsmidler vs. kortsiktig gjeld

• Forfalt leverandørgjeld og gjennomsnittlig antall dager forfalt

• Akkumulert forfallsstruktur og forfalt leverandørgjeld per konkursåpningen

• Kontantstrømmer fra drift

• Bokførte eiendeler, gjeld og egenkapital

• Spesifikasjon av bokførte eiendeler

• Eiendelenes reelle verdi og verdijustert egenkapital

I mange tilfeller vil vurderingen av den reelle egenkapitalen henge sammen med selskapets

likviditet. Uten nødvendig og forutsatt tilførsel av likviditet, vil man kunne bli tvunget til å selge

eiendeler for å overholde forpliktelser. Salget vil kanskje måtte skje i et usikkert marked og under

tidspress, noe som kan gi lave verdier på eiendelene. I slike tilfeller vil en utilstrekkelig likviditet

ofte fremskynde og forsterke insuffisiensen.

Dersom en restrukturering mislykkes og selskapet i ettertid går konkurs, vil konkursboets organer i

ettertid vurdere om oppbudsplikten var overholdt. Som et første steg i denne vurderingen vil

konkursboets organer vurdere når insolvenstidspunktet inntrådte. Om driften fortsatte etter

insolvenstidspunktet, vil det vurderes om det var forhold som innbar at oppbudsplikten likevel ikke

inntrådte på insolvenstidspunktet. Det spørsmål som ofte vil måtte besvares, er om det også etter

at insolvensen inntrådte kan anses å ha vært uforsvarlig å ikke melde oppbud og arbeide med å få

til en løsning for selskapet.

I denne sammenheng vil det være mulig for et insolvent selskap å drive på kreditors regning og

unnlate å melde oppbud så lenge de kreditorene som i realiteten finansierer driften (og dermed det

løpende driftsunderskuddet) er innforståtte med dette. En slik drift er ofte en forutsetning for å

kunne forhandle frem en langsiktig løsning som alternativ til en konkurs, som kan være

verdiforringende for alle parter. Styret kan fortsette forhandlinger så lenge det er et fornuftig og

rimelig (berettiget) håp om at en frivillig avtale om restrukturering kan oppnås. Dersom det ikke

lenger er et berettiget håp om dette, oppstår plikten til å melde oppbud.

I løpet av en restruktureringsprosess må styret sikre at de kreditorene som ikke er en del av

restruktureringsprosessen, vanligvis driftskreditorer (alminnelige leverandører), vil bli betalt fullt


ut. Dette gjelder både de driftskreditorer man har når forhandlingene starter, men også de som

tilkommer mens forhandlingene pågår. Selv om styret har overholdt sin handle- og aktsomhetsplikt

overfor selskapet og kreditorfellesskapet og ikke kan ilegges styreansvar på dette grunnlag, kan det

stille seg annerledes overfor enkeltkreditorer som etter at insolvens har inntrådt har inngått nye

kontrakter eller har levert nye varer eller tjenester på kreditt som ikke har blitt gjort opp.

Styret må foreta fortløpende vurderinger og avveininger av videre drift kontra oppbud og alle

vesentlige avveininger og beslutninger bør dokumenteres og protokolleres fortløpende. Dette er

viktig for å kunne dokumentere styrets handlinger og vurderinger i ettertid. I slike perioder vil det

måtte avholdes styremøter langt oftere enn hva som ellers ville være naturlig ved ordinær drift.

2.3 Former for restrukturering

• Restrukturering kan skje gjennom rettslige og utenrettslige prosesser, eller

ved en kombinasjon av disse. Denne anbefalingen omhandler hovedsakelig

utenrettslig restrukturering.

• Restrukturering fordrer normalt tiltak av både finansiell og operasjonell

karakter. Anbefalingen retter seg hovedsakelig mot situasjoner der en

finansiell restrukturering er en nødvendig del av løsningen.

2.3.1 Rettslige og utenrettslig restrukturering- og insolvensprosesser

Overordnet kan det skilles mellom rettslige og utenrettslige restrukturerings og insolvensprosesser,

som også kan kombineres i forskjellige former.

Denne anbefalingen knytter seg til utenrettslig restrukturering, og målsetningen er å etablere

enkelte prinsipper for en slik prosess. Før dette drøftes nærmere i påfølgende kapitler, redegjøres

her kort også for rettslige prosesser.

En rettslig restrukturerings- eller insolvensprosess kan i Norge enten gjennomføres som en

gjeldsordning (frivillig eller tvungen gjeldsforhandling (frivillig akkord/tvangsakkord)), eller en

konkurs (likvidasjon). Tilsvarende skille finnes f.eks. i U.S.A. gjennom «Chapter 11 proceedings»

(restrukturering/gjeldsforhandling) og «Chapter 7 proceedings» (likvidasjon), men reglene i U.S.A.

og også England skiller seg substansielt fra de norske reglene på flere punkter.

I Norge er vilkårene for å innlede en gjeldsforhandling at skyldneren ikke er i stand til å oppfylle

sine forpliktelser etter hvert som de forfaller (illikviditet), samt at skyldneren sannsynliggjør at en

gjeldsordning kan etableres. I Norge gjennomføres gjeldsforhandlinger langt sjeldnere enn konkurs

og utenrettslig restruktureringer. En viktig grunn er at det i praksis ikke er mulig å fremskaffe

finansiering i gjeldsforhandlingsperioden som gjør det vanskelig å bevare driften.

Åpning av konkurs krever at selskapet er insolvent, dvs. både (i) illikvid – skyldneren er ikke i stand

til å oppfylle sine forpliktelser etter hvert som de forfaller (betalingsudyktighet), og (ii) insuffisient

– dvs at skyldnerens forpliktelser overstiger verdien av skyldnerens eiendeler (underbalanse). En

konkurs vil i motsetning til en restruktureringsprosess, hvor målsetningen er fortsatt drift av hele

eller deler av virksomheten, i de fleste tilfeller innebære en likvidasjon gjennom realisasjon av

aktiva og utdeling av nettovederlaget til virksomhetens kreditorer. Konkursloven åpner for salg av

virksomheten som helhet, men i praksis vil et slikt salg kreve samtykke fra berørte pantekreditorer,

og en finansiering av videre virksomhet, som sjelden foreligger ved konkurs.


2.3.2 Finansiell og operasjonell restrukturering

Betegnelsene finansiell og operasjonell restrukturering benyttes ofte for å skille de ulike typer

tiltak og virkemidler som benyttes i restruktureringen. Denne anbefalingen omhandler i hovedsak

situasjoner der finansiell restrukturering (restrukturering av de finansielle forpliktelsene et selskap

har) er en del av den endelige løsningen.

Avgrensningen av restruktureringen til en finansiell restrukturering, er ofte drevet av den usikkerhet

som en full operasjonell restrukturering vil kunne skape både i organisasjonen og blant selskapets

driftskreditorer. Selv om en prosess hovedsakelig er fokusert mot finansielle tiltak, vil den ofte

sette krav til operasjonelle endringer for å effektivisere driften over tid. En finansiell

restrukturering vil kunne sikre et tilstrekkelig driftsgrunnlag i perioden hvor også operasjonelle

endringer blir vurdert og implementert.

I enkelte tilfeller har det imidlertid vært slik at operasjonelle (og strukturelle) problemer søkes løst

med en finansiell restrukturering alene. Dette kan være hensiktsmessig dersom problemene antas å

være forbigående, men kan også være basert på håp eller for stor optimisme. Eksempelvis har det

vært finansielle restruktureringer innenfor sykliske bransjer hvor det primært er håp eller tro på

bedre markeder en gang i fremtiden som har vært grunnlaget for den finansielle restruktureringen.

Finansiell restrukturering omfatter prosesser hvor restruktureringstiltakene og forhandlingene er

knyttet til kapitalstrukturen i selskapet gjennom f.eks. endring av lånevilkår (f.eks. rentestopp eller

betalingsutsettelser, endrede lånevilkår ("covenants") og sikkerhetsstruktur) og forhandling med

eiere eller andre om tilførsel av ny kapital, for eksempel gjennom konvertering av gjeld til

egenkapital. I en finansiell restrukturering vil normalt selskapets driftskreditorer («trade-creditors»)

holdes utenfor prosessen, og selskapet fortsetter sin operasjonelle drift i restruktureringsperioden

med løpende betjening av driftskreditorene.

Operasjonell restrukturering innebærer i større utstrekning tiltak tilknyttet den operasjonelle siden

av driften. Et selskap kan f.eks. legge om produksjonen og gjøre faktiske endringer i selskapets

drift; endringer i interne rutiner, endring av organisasjon og ledelsesstruktur, fusjoner/fisjoner,

endring av leverandørvilkår, nedbemanninger, salg av eiendeler osv.

2.4 Aktørene

• De mest sentrale aktørene i restruktureringer er selskapets styre og ledelse,

aksjeeierne, kreditorene og deres respektive rådgivere, der slike er engasjert.

De sentrale aktørene i restruktureringer er:

2.4.1 Selskapet, styret og ledelsen

Skyldneren er vanligvis et selskap og er representert utad først og fremst gjennom selskapets styre.

Styret har det fremste ansvar for å følge den økonomiske utviklingen og å iverksette nødvendige

tiltak for å forhindre, og eventuelt redusere tap både for virksomheten, kreditorer og selskapets

eiere. Også selskapets daglige ledelse har en vesentlig rolle og ansvar i restruktureringsprosessen.


2.4.2 Aksjeeiere

Selskapets eiere vil kunne være mer eller mindre aktive i prosessen, avhengig av hvor spredt

eierskapet er, og om selskapet f.eks. er dominert av store private industrielle, finansielle eller

institusjonelle eiere. Problemer kan oppstå der det er uenighet om hvorvidt egenkapitalen er tapt

eller ikke. I større selskaper der problemene har vedvart over lengre tid, ser man ofte at eierskapet

fragmenteres og større institusjonelle investorer selger seg ut før restruktureringen. Slike

situasjoner vanskeliggjør prosessen med aksjeeierne.

2.4.3 Kreditorene

Kreditor er en fellesbetegnelse på de parter som har krav på en ytelse fra selskapet, enten i form av

et pengekrav eller krav på varer eller andre ytelser. Kreditorene vil ofte ha svært forskjellig

posisjon og interesse både i forhold til hverandre og i forhold til selskapet, avhengig av hva slags

type kreditor de er. Banker vil typisk ha en løpende oppfølging av sitt engasjement i nært

samarbeid med selskapet, mens selskapet ofte vil ha et annet forhold til en eventuell

kapitalmarkedsfinansiering. I denne anbefalingen fokuserer vi i stor grad på de finansielle

kreditorene (långivere som banker og obligasjonseiere, men også f.eks. leasingselskaper).

2.4.4 Rådgiverne

Avhengig av selskapets og gjeldens kompleksitet, vil en restrukturering ofte involvere flere typer

rådgivere engasjert av selskapet, enkeltkreditorer eller kreditorgrupper, og vil kunne omfatte både

juridisk, industriell, kommersiell, finansiell og operasjonell rådgivning.

2.4.5 Andre aktører

Det vil også kunne være andre aktører i en restrukturering, direkte eller indirekte, avhengig av

hvordan prosessen anlegges. I tillegg til driftskreditorene vil f.eks. kunder, ansatte, tillitsvalgte og

andre kunne spille en større eller mindre rolle.


3. Overordnede prinsipper

• Anbefalingen bygger på gjeldende lover og regler samt etablert praksis, og

skisserer overordnede prinsipper som bør følges av de involverte aktørene.

Denne anbefalingen bygger på følgende prinsipper:

(a) Ethvert selskap har en forvaltningsplikt som innebærer oppfølging av virksomhetens

økonomiske utvikling og å ta relevante og nødvendige skritt ved behov (handleplikten).

(b) Selskapets styre og ledelse har det overordnede ansvaret og bør foreta nødvendige

analyser av selskapets utfordringer og behov og gjøre nødvendige forberedelser til

restruktureringsprosessen, herunder vurdere en hensiktsmessig organisering og allokering

av interne og eksterne ressurser.

(c) Representanter for de ulike aktørene, og eventuelle rådgivere som engasjeres av selskapet

bør utvise høy integritet, objektivitet og upartiskhet under prosessen.

(d) Aktørene bør på et tidlig tidspunkt organisere – og etablere prinsipper for –

restruktureringsprosessen, herunder vurdere behovet for en periode hvor kreditorene

avstår fra å tvangsinndrive krav eller gjøre annen pågang (stand-still) og avklare behovet

for arbeidskapital i restruktureringsperioden, slik at prosessen drives effektivt fremover og

løpende driftsutgifter kan betales. Partene må ha forståelse for de rettigheter, plikter og

forventninger som gjelder.

(e) Aktørene bør søke å kommunisere på en måte som oppfattes som etterrettelig, åpen, klar

og tidsriktig. Selskapet bør legge til rette for at de ulike aktørene gis tilstrekkelig tilgang til

informasjon som gjør dem i stand til å vurdere egen posisjon og presentere alternative

løsninger.

(f) Aktørene bør ta stilling til og etablere prinsipper for håndtering av informasjon som gjøres

tilgjengelig og som ikke er offentlig tilgjengelig/underlagt konfidensialitet. Der kan komme

krav om mekanismer som fristiller aktørene fra slik konfidensialitet eller innsideposisjoner

etter en bestemt tidsperiode ("cleansing").


4. Forberedelse av restruktureringsprosessen

4.1 Identifiser og organiser kompetanse og ressurser

• Restrukturering er en ressurskrevende prosess og fordrer kompetanse og

erfaring som ofte ikke inngår i selskapets styre og ledelse.

• Å sikre den daglige driften samtidig som man gjennomfører en

restrukturering er svært arbeidskrevende og tilsier tilførsel av resurser.

• Det er stadig vanligere å etablere en prosjektgruppe under ledelse av en Chief

Restructuring Officer (CRO) til å lede arbeidet og dialogen med involverte

aktører.

• CRO kan være en ansatt eller en rådgiver som gjør det mulig for daglig

ledelse å sikre verdier ved å konsentrere seg om drift.

Selskapets innledende analyse av virksomhetens problemer vil sette rammen for omfanget av videre

arbeid. Styret har fortsatt det overordnede ansvaret, men det er ofte hensiktsmessig å klargjøre

organiseringen av arbeidet.

Det første styret må beslutte er hvem som skal ha ansvar for det restruktureringsarbeidet som skal

gjennomføres. Vanligvis vil selskapets administrerende direktør lede dette. Dette arbeidet vil

antagelig fordre assistanse innen finansiell analyse og utarbeidelse av presentasjoner til bruk

overfor kreditorer og andre eksterne som vil berøres, medarbeidere og eventuelt andre.

Noen ganger er administrerende direktør ikke den rette til å lede restruktureringen. Det er helt

avgjørende at den som leder forhandlingene med kreditorene har deres tillit. Kanskje er selskapets

situasjon delvis et resultat av ledelsens egne handlinger. Kanskje har man under press inngått

avtaler for å kjøpe tid, men som nå fremstår som svært ukloke. Kanskje har selskapet ikke vært

åpne overfor kreditorene i den informasjon som er gitt dem, eller kanskje er ikke administrerende

direktør kvalifisert for oppgaven, som kanskje er helt ny for ham eller henne.

I disse tilfellene kan det være nødvendig for styret å bringe inn en spesialist, som i senere år har

fått tittelen Chief Restructuring Officer (CRO). CRO er i såfall ansvarlig for prosessen, ikke daglig

leder, og skal da rapportere direkte til styret og få sine fullmakter derfra. CRO leder en

prosjektorganisasjon eller et prosjektkontor. CRO vil også bidra til at selskapets daglige ledelse blir

avlastet og kan fokusere på løpende drift.

Dersom CEO ikke aksepterer at en CRO engasjeres må styret vurdere meget nøye om selskapets

interesser er tjent med å gi etter eller om i så fall CEO må trekke sine egne konsekvenser av at

styret står på sin beslutning.

Det er viktig at CRO har tilstrekkelig distanse til tidligere beslutninger, noe som bør tillegges vekt

når en CRO skal utpekes. En ekstern ressurs vil normalt tilføre verdifull kompetanse basert på

erfaring fra liknende prosesser i andre virksomheter.

Når økonomien blir svak vil ofte den daglige driften bli mer arbeidskrevende ved at sparetiltak og

alternative/rimeligere driftsformer må vurderes. Når organisasjonen samtidig må tilfredsstille

kreditorenes krav om analyser, presentasjoner og forhandlinger sier det seg selv av ressurstilgangen


for selskapet må økes. Erfaringsmessig er det spesielt Finans/Økonomi funksjonen som blir ekstra

hardt belastet ved en restrukturering. Dette aspektet blir ofte undervurdert i den innledende fasen.

4.2 Bruk av eksterne rådgivere

• Situasjonens kompleksitet og kapasitetsspørsmål kan gjøre det nødvendig for

selskapet å engasjere rådgivere.

• Eksempler på rådgivere er Chief Restructuring Officer, juridiske og finansielle

rådgivere og kommunikasjonsrådgivere.

• Særskilte rådgivere kan i tillegg tenkes engasjert av andre aktører i

restruktureringsprosessen.

Engasjering av rådgivere aktualiseres på forskjellige stadier av en restrukturering. Ofte bør

rådgivere involveres allerede på det forberedende/strategiske plan for å håndtere finansielle,

juridiske og/eller operasjonelle utfordringer. Om situasjonen har eskalert slik at den aktive

restruktureringsprosessen har blitt innledet (se kapittel 5 nedenfor), er et godt rådgiverteam ofte

avgjørende for at selskapet skal komme seg gjennom krisen.

Behovet for å tilføre resurser kan avhjelpes ved at rådgiverne utfører finansielle utredninger og

analyser som selskapet under normale omstendigheter selv ville kunne foretatt. Evnen til å plassere

aksjer eller obligasjoner er ofte ikke det viktigste en finansiell rådgiver bidrar med.

Noen selskaper har lang tradisjon med bruk av rådgivere som er dyktige til å reise ny kapital, men

som ofte har begrenset erfaring i å lede omfattende restruktureringer av selskaper. Det er nyttig å

være klar over at kreditorene ikke alltid vil oppfatte slike "faste" rådgivere som tilstrekkelig

uavhengige i en restruktureringsprosess.

Rådgivere med spesialkompetanse på restrukturering kan se muligheter og perspektiver andre ikke

ser, og rådgivere uten bindinger til historiske beslutninger, ledelse og eiere kan gi særlig tillit hos

kreditorene. Slike rådgivere vil i lengden kunne bidra til en mer effektiv restruktureringsprosess.

Selskapet kan derfor være tjent med å oppnevne egne spesialrådgivere i samråd med kreditorene i

forbindelse med restruktureringsprosessen.

Rådgivere kan ha forskjellig «modus operandi». Selskapets rådgiver bør normalt være kreativ,

løsningsorientert, balansert overfor alle aktører og ha evne å motivere aktørene til å trekke i

samme retning. Aggressive og konfronterende rådgivere fungerer ofte dårlig.

Rådgivere, uavhengig av profesjon, er omfattet av egne og særskilte regler for håndtering av sine

engasjement, som vil supplere de prinsipper som fremkommer av denne anbefalingen. Rådgivere må

selv vurdere de særskilte regler (f.eks. regler for god advokatskikk) som får anvendelse for den

enkelte yrkesgruppe. Prinsipper for rådgiveres medvirkning i restrukturering er nærmere omtalt i

Vedlegg.


4.3 Gå gjennom forsikringene

• Selskapet må sørge for en gjennomgang av styreansvarsforsikringene.

• Det er viktig for styret og ledende ansatte å ha en klar forståelse mht. hva

som er dekket av forsikringene.

Aktørene i en restruktureringsprosess er spesielt utsatt for ansvarssaker. Enten fordi aktørene

faktisk har gjort noe uforsvarlig, eller rett og slett for å utsette enkeltaktørene for press. De

profesjonelle rådgiverne vil normalt ha adekvate forsikringer. Et område som imidlertid må

undersøkes nærmere er forsikring for styret og ledende ansatte som medvirker i

restruktureringsarbeid (såkalt D&O forsikring).

Det er helt sentralt at selskapet påser at forsikringene har et innhold, omfang og varighet som

svarer til forventningene. Det er ikke uvanlig å se forsikringer som ikke gjelder når selskapet er

insolvent eller i ferd med å bli det. Forsikringer gjelder som regel for et skadeår, men slik at retten

til å kreve under forsikringene utløper dersom forsikringene ikke blir fornyet innen visse frister.

Noen forsikringer dekker juridiske kostnader for å forsvare seg mens andre ikke gjør det.

Erfaring tilsier at ufullstendige forsikringsdekning kan være vanskelig og kostbar å komplettere når

behovet for restrukturering har inntruffet.

4.4 Identifiser og klargjør virksomhetens problemer

• En vellykket gjennomføring av restrukturering bygger på en grundig og

realistisk vurdering av situasjonen som ofte er mer utfordrende enn man først

skulle tro.

• Situasjonen har normalt rot i en uventet markedsutvikling eller operasjonelle

utfordringer som kommer til overflaten som mer eller mindre akutte

finansielle problemer.

• Det bør tas høyde for at situasjonen vil forverre seg underveis før

restruktureringen kan fullføres.

I en restrukturering er det avgjørende at selskapets styre og ledelse gjør en grundig vurdering av

situasjonen, og på et tidlig stadium er i stand til å gi en grundig redegjørelse for de relevante

finansielle og operasjonelle utfordringer selskapet står overfor.

Når problemene allerede har materialisert seg, vil en mer presset situasjon for selskapet kunne

bidra til at aktuelle løsningsalternativer reduseres betydelig. Erfaring tilsier at selskaper ofte venter

for lenge med å ta nødvendige skritt; dels på grunn av et for optimistisk syn på fremtiden og dels av

frykt for å skape uro rundt selskapet. Kreditorer og andre aktører vil nesten alltid ha en langt mer

konstruktiv holdning til en restrukturering som bærer preg av å være forebyggende snarere enn en

redningsoperasjon. Dette fordrer at selskapets styre og ledelse handler resolutt og forholder seg til

realitetene uansett hvor ubehagelig disse er.

Dersom selskapet som debitor tar et tidlig initiativ mens selskapet har en solid likviditetsreserve,

kan det oppleves at noen kreditorer, som kanskje har tidlig forfall på avdrag eller innfrielse, søker å


utsette restruktureringen, ut fra et ønske om at likviditeten skal brukes til å nedbetale dem. Styret

må da utvise en særlig årvåkenhet for å unngå at styret senere skal kunne kritiseres for å ha ventet

for lenge, tilgodesett noen kreditorer, og dermed vanskeligjort en langsiktig og balansert løsning.

Et selskaps ledelse vil ofte ha vanskelig for å ta inn over seg hvilke operasjonelle og finansielle

utfordringer selskapet står overfor. Mye tid blir ofte brukt på bilaterale forhandlinger om lettelser i

enkeltavtaler, mens det selskapet trenger er en "global" avtale som omfatter alle kreditorene. Slik

kan verdifull tid gå tapt.

Ut fra de plikter og det potensielle ansvar som påhviler selskapet og styret (se nærmere punkt 2.2),

vil selskapets handlefrihet, og tilgjengelige løsninger, påvirkes av likviditets- og

egenkapitalsituasjonen i selskapet. Dersom selskapet beveger seg mot en uforsvarlig likviditets-

eller egenkapitalsituasjon, vil fokus på kreditorenes interesser gradvis avløse fokus på

aksjeeierinteressene. Ved vurdering av selskapets situasjon, og ved vurdering av tidspunktet for

oppstart av en restrukturering, bør selskapet (styret og daglig ledelse), særlig vurdere:

(a) Selskapets (konsernets/gruppens) egenkapital- og likviditetssituasjon;

(b) Risikoen for at situasjonen forverrer seg;

(c) Om markedsprognoser og effekten av operasjonelle og andre tiltak i tilstrekkelig grad

bygger på forsvarlige prinsipper støttet av generelle oppfatninger i markedet med

tilstrekkelige buffere for markedsusikkerhet fremover;

(d) Om selskapet fortsatt kan verdsette aktiva ut fra en fortsatt drift («going consern»)

betraktning eller må legge realisasjonsverdier til grunn.

(e) Om det er behov for å engasjere rådgivere med tilstrekkelig kompetanse som kan bistå i

analysen og restruktureringsprosessen (som særlig behandlet i punkt 4.2 ovenfor);

(f) Om analysen konkluderer med at selskapet har eller forventes å komme i en

utilfredsstillende likviditets eller egenkapitalsituasjon, som tilsier umiddelbare tiltak (se

nærmere under).

Situasjonen sett fra utsiden er ofte mer utfordrende enn ledelsen og styret selv umiddelbart ser og

det er særlig viktig å ha et realistisk forhold til verdien av aktiva og likviditetsprognoser. Det er

derfor viktig å skaffe god oversikt og kontroll over den finansielle og operasjonelle sitasjonen, og

vurdere behovet for uavhengig rådgivere.

Når selskapet befinner seg i økonomiske vanskeligheter er det særlig utfordrende å fastsette

verdien av virksomheten. Normalt er verdien av den samlede virksomheten nåverdien av forventet

fremtidig kontantstrøm fra driften. Dersom bruksverdi (value in use) anvendes, er forutsetningene

som velges, og som resultatet til syvende og sist bygger på, det aller viktigste i en verdivurdering.

Dette kan være antagelser om fremtidige priser og markeder, om eksisterende avtaler blir brutt

eller reforhandlet, eiendelenes levealder og den riktige diskonteringsrenten å anvende på usikre

inntektsstrømmer. Hvilken verdi som er den rette å benytte vil være avhengig av type virksomhet og

av situasjonen selskapet befinner seg i.

Verdivurdering av virksomheter er ofte svært komplisert og krever særlig kompetanse. Verdier

innhentet fra meglere skal i teorien reflektere markedsverdi, men i et fallende marked henger

megleres (og analytikeres) verdi oftest etter det reelle verdifallet. Meglerverdi er ofte basert på

siste transaksjoner («deals last done») og at selger er villig til å selge. Slike verdsettelser kan ofte


være betydelig høyere enn faktisk markedsverdi. Manglende realisme kan ofte føre til at forslag og

planer alt er forbigått av fakta når de først blir presentert.

4.5 Utarbeid strategi for informasjonshåndtering

• En restruktureringsprosess setter særlige krav informasjonshåndtering.

• Strategien for informasjonshåndtering bør tilpasses krav og forventninger fra

de ulike aktørene i prosessen.

Selskapet bør utarbeide en kommunikasjons- og konfidensialitetsstrategi overfor de ulike aktørene.

En gjennomtenkt kommunikasjons- og konfidensialitetsstrategi, gjerne utarbeidet sammen med

spesialrådgivere, vil bidra til å sikre driften og skape ro blant selskapets driftskreditorer. Selskapets

kommunikasjons- og konfidensialitetsstrategi bør baseres på følgende prinsipper:

(a) Korrekt, nøyaktig, tydelig, relevant, realistisk og etterprøvbar kommunikasjon innenfor en

tidsramme som gjør mottakeren i stand til å forstå prosessen;

(b) Langsiktighet - stadige oppdateringer og korrigering av tidligere utsendt informasjon bør

unngås;

(c) Likebehandling av aktørene i restruktureringsprosessen – det å skjule forhold av betydning

for aktuelle interessentgrupper bør unngås;

(d) Særlig dialog til markedsplassene om børssensitiv informasjon – er selskapet børsnotert kan

det være formålstjenlig å ha underhånden kontakt med Oslo børs om viktig informasjon

selskapet ikke ønsker å gå ut med p.t. (og f.eks. be om utsatt offentliggjøring);

(e) Overholdelse av selskapets forpliktelser til å informere kapitalmarkedet (f.eks.

informasjonsklausuler i låneavtaler);

(f) Opptreden utad ved styrets leder – eller gjennom særlig utpekte talspersoner (og ikke

"tilfeldig" kommunikasjon).

Strategien må ses i sammenheng med hvilke kommunikasjons- og konfidensialitetsrelaterte tiltak

selskapet bør implementere underveis i restruktureringsprosessen. Informasjon som selskapet

besitter kan være «innsideinformasjon» hvor selskapet har en plikt til å jevne ut informasjon i

markedet. Informasjon kan også være forretningshemmeligheter eller annen taushetsbelagt

informasjon som selskapet ikke ønsker eller kan dele. Strategien vil ofte være forskjellig ut fra om

selskapet kun forhandler med banker, eller om kreditorgruppen også omfatter obligasjonseiere (se

nærmere punkt 6.3).


4.6 Vurder mulige tiltak

• Gjennomgangen av selskapets situasjon bør munne ut i en vurdering av

mulige tiltak, herunder både operasjonelle og finansielle tiltak.

• Umiddelbare tiltak kan være nødvendig, for eksempel tilførsel av likviditet for

å sikre fortsatt drift eller avtale om betalingsutsettelse.

Det er viktig at tiltakene tilpasses omfanget av problemene. Både operasjonelle og finansielle tiltak

bør inngå i en tiltaksanalyse, herunder mulige kostnadsreduserende tiltak og strengere

kapitaldisiplin for å bedre likviditeten og egenkapitalen, aksjeeierbidrag og tiltak som omfatter

selskapets kreditorer. På dette tidspunkt kan ny egenkapital ofte være vanskelig og kostbart og

innhente på grunn av utvanning av eksisterende aksjeeiere, men på et senere tidspunkt vil det

kunne vise seg umulig å reise ny egenkapital.

Om selskapet på dette tidspunkt, for å skaffe likviditet, inngår avtaler som kan innebære en

kortsiktig utsettelse av problemene (f.eks. sale lease back) bør det tas i betraktning at dette kan

vanskeliggjøre en etterfølgende restruktureringsprosess og en langsiktig løsning.

Nedenfor skisseres mulige tiltak som kan vurderes og som kan benyttes alene eller i kombinasjon.

Tiltakene kan være rent finansielle, men kan også være av operasjonell karakter.

(a) Revidere eller etablere ny strategi

Selskapet kan vurdere å videreføre kjernevirksomheten, kombinert med avvikling eller salg

av andre/tapsbringende deler av virksomheten, noe som kan etablere et grunnlag for

fremtidig lønnsom vekst. Salg av gode aktiva kan også være nødvendig. Konkurs kan være

aktuelt for effektivt å avvikle ulønnsomme deler av et konsern.

(b) Optimalisere organisasjon, prosesser og støttesystemer

En restrukturering vil ofte fordre en grundig gjennomgang av selskapets organisering av

virksomheten. Behov for å redusere kostnadsnivået og forenkle kan innebære

omorganisering og nedbemanning. I denne forbindelse er selskapets

kommunikasjonsstrategi viktig (se punkt 6.3.2).

(c) Endring av kapitalstrukturen

De fleste restruktureringer vil i en eller annen form kreve en endring av kapitalstrukturen.

Det er en stor variasjon av mulige tiltak som vil avhenge av virksomhetens problemer.

Tiltak som kan være aktuelle inkluderer:

• Endrede lånevilkår («covenants»)

• Emisjoner

• Utsettelse av avdrag (og eventuelt renter)

• Realisasjon av aktiva

• Frigivelse av sikkerheter for å tiltrekke ny kapital (hvis akseptabelt/mulig)

• Ny finansiering eller økte kredittrammer (hvis mulig)

• Endring av rentenivå eller rentestruktur (PIK renter)

• Konvertering av gjeld til egenkapital

• Ettergivelse av gjeld

• Sale- leaseback dersom dette er en del av en langsiktig løsning (og noen ser seg tjent

med selskapet (debitor) som motpart).


(d) Varige forandringer

Et mål for selskapet bør være å gjennomføre tiltak som bringer selskapet raskest mulig

tilbake i ordinær drift. Likevel bør både operasjonelle endringer, endringer i finansiell

struktur og ny kapital ha som siktemål at selskapets drift sikres på lang sikt.

4.7 Utarbeid presentasjon med oversikt over utfordringer og mulige løsninger

• En effektiv restrukturering fordrer normalt utstrakt kommunikasjon med

involverte aktører. En detaljert og gjennomarbeidet presentasjon av

selskapets situasjon og mulige tiltak vil lette dette arbeidet.

• En presentasjon vil ofte danne grunnlag for videre forhandlinger og bør

utformes med samtlige aktører for øyet slik at den reflekterer og balanserer

de enkelte interesser.

4.7.1 En realistisk presentasjon av utfordringer og muligheter

En presentasjon med analyse av virksomhetens problemer og mulige tiltak/løsninger i et egnet og

lett tilgjengelig format, vil legge til rette for en effektiv vurdering for kreditorene når de bringes

inn i prosessen. Det må kunne dokumenteres og kommuniseres at det er grunnlag for videre drift og

at dette er mer verdiskapende enn en konkurs. Omfanget av en slik presentasjon avhenger av

situasjonen. Skal det iverksettes en dyptgripende kreditorprosess med vesentlige endringer i

låneavtalene, vil presentasjonen normalt kreve betydelig arbeid.

Siden alternativet til en forhandlet løsning normalt er konkurs eller realisasjon av alle aktiva, er det

ofte hensiktsmessig og vurdere/synliggjøre hva selskapets aktiva ved salg innen relativt kort tid,

f.eks. tre måneder, «likvidasjonsverdi» eller «realisasjonsverdi» vil gi av dekning for de ulike

kreditorgruppene (se også punkt 4.4).

I konsernforhold bør dekningen for de ulike kreditorgrupperingene vurderes opp mot hvert av

selskapene. Det er f.eks. normalt ikke tilstrekkelig å foreta en slik analyse ved å se på konsernets

samlede aktiva, trekke fra konsernets totale pantesikrete gjeld for å vurdere hvilken dekning

usikrede kreditorer vil kunne få. Pantsikrede kreditorer vil kunne ha vidt forskjellige sikkerheter. En

kreditor vil f.eks. kunne ha pant i aktiva som vil gi dekning fullt ut ved en likvidasjon, mens en

annen kreditor vil kunne ha pant i aktiva som kun vil gi 10% dekning ved likvidasjon, og som dermed

i realiteten er usikret for 90% av sitt krav. Videre vil verdiene i et konsernselskap kunne være

overbeheftet mens verdiene i et annet selskap vil kunne være underbeheftet, hvor sistnevnte vil

kunne gi betydelig dekning også for usikrede kreditorer. Kontantbeholdning/tilgang til likviditet vil

også kunne variere betydelig fra selskap til selskap og påvirke ulike kreditorposisjoner

negativt/positivt. Det vil også kunne eksistere konserninterne krav som indirekte vil kunne gi

dekning for usikrede eller sikrede kreditorer avhengig av om kravene er pantsatte.

En analyse av kreditorenes dekningsutsikter bør derfor klargjøre hvor verdiene vil ende opp ved en

likvidasjon, hensyntatt at hvert av selskapene vil måtte vurderes individuelt og hensyntatt ulikheter

i kreditorposisjonene. Det er viktig å være realistisk og ikke skjønnmale eller svartmale

virkeligheten. En riktig presentasjon er grunnlaget for en god prosess, vil ofte danne grunnlaget for

videre forhandlinger og vil kunne presenteres i plenum eller individuelt for relevante aktører.


Det er avgjørende at styret har et realistisk forhold til muligheten for å kunne oppnå en avtale som

sikrer fremtidig drift. Med en urealistisk plan kan det være fare for ytterligere forsinkelser og

verdiforringelse, noe som vil være styrets ansvar og potensielt øke styrets eksponering og mulig

erstatningsansvar. Urealistiske planer kan også bidra til sviktende tillit fra aktørene som deltar i

prosessen og markedet, som igjen vil kunne gjøre det vanskelig å oppnå en avtale som sikrer

fortsatt drift.

Det er viktig at kreditorene opererer med samme faktagrunnlag og kommer med svar på og innspill

til selskapets løsning. Dersom alle grupper skal komme med hver sin plan eller sine ønskelister vil

prosessen lett bli kaotisk.

4.7.2 En balansert løsning

Ved utarbeidelse av forslag til tiltak vil det kunne være utfordrende for selskapet å balansere

aksjeeierinteresser og kreditorinteressene. Selv om styrets hovedfokus i en restrukturering normalt

bør være vektet mot kreditorinteressene, er styremedlemmene stemt inn av aksjeeiernes i

selskapet. Det betyr i praksis at det ofte er vanskelig å løsrive seg fra aksjeeiernes interesser.

Styremedlemmene skal være uavhengige og ivareta selskapets samlede interesser. Samtidig vil en

restrukturering ofte kreve samtykke fra selskapets aksjeeiere for å implementere tiltak (f.eks. en

emisjon), og selskapet bør derfor søke balanserte og gjennomførbare løsninger.

Det kan også være utfordrende å utarbeide forslag til løsninger som innebærer en tilstrekkelig

balansert løsning kreditorene imellom. Dette gjelder særlig hvor det foreligger ulike oppfatninger

av hvem, og i hvor stor grad, de respektive kreditorene er eksponert for tap.

En endelig løsning vil i de fleste tilfeller avhenge av forhandlinger mellom de ulike aktørene. Denne

prosessen kan bli vanskelig dersom forslaget som legges frem og presenteres ved starten av en

restruktureringsprosess ikke er tilstrekkelig objektivt og balansert. Særlige forhold som bør tas

hensyn til i denne sammenheng er:

(a) Om forslaget i tilstrekkelig grad balanserer aksjeeier- og kreditorinteressene ut fra

situasjonen selskapet befinner seg i.

(b) Om forslaget tar tilstrekkelig hensyn til prinsippet om likebehandling av kreditorer ut fra

aktørenes/grupperingenes posisjoner.

(c) Posisjonen og fleksibiliteten til de enkelte kreditorene/kreditorgrupperingene. Det er her

hensiktsmessig å se videre enn de formelle posisjoner som sikkerheter og panterekkefølge.

Selv om f. eks. usikrede kreditorer ikke vil få dekning ved en konkurs, vil sikrede kreditorer

ofte være avhengig av at usikrede kreditorer samtykker til en løsning for å sikre

inntektsstrømmer, (going concern) verdier og for å begrense tapet også for sikrede

kreditorer. Det vil derfor ofte være en forventning fra usikrede kreditorer om at sikrede

kreditorer også bidrar i prosessen.

(d) Aksjeeierne må vedta kapitalendringer med 2/3 flertall og kan i praksis derfor ikke

ignoreres.

Disse forholdene bør vurderes opp mot selskapets estimerte dekning for ulike

kreditorer/kreditorgrupperinger i alternative scenarier, hensyntatt blant annet sikkerhets- og

motregningsposisjoner, prioritetsregler og estimert dividende. En slik analyse tar altså utgangspunkt

i en likvidasjonssituasjon selv om hensikten er å legge forholdene til rette for fortsatt drift.


4.8 Hvordan aktørene bør involveres i prosessen

• Med utgangspunkt i mulige tiltak bør man identifisere relevante aktører og

vurdere om og hvordan disse skal involveres.

• Det kan være ønskelig og nødvendig å informere andre eksterne aktører og

interessenter, enn de som trekkes direkte inn i restruktureringen.

• Typiske aktører kan være eiere eller eiergrupperinger, drifts- og

finanskreditorer med forskjellig prioritet, ansatte, myndigheter og

aksjemarkedet.

• Kommunikasjonen med aktuelle aktører bør sammenfattes i en

kommunikasjonsplan.

Med utgangspunkt i selskapets analyse av problemer og mulige tiltak, vurderes hvilke av selskapets

kreditorer/samarbeidspartnere og andre som det er hensiktsmessig å involvere i restrukturerings-

prosessen. Hvor mange og hvem som skal delta vil blant annet avhenge av virksomhetens problemer,

kapitalstruktur og behovet for tiltak, og kan inkludere både finansielle og operasjonelle, usikrede og

sikrede aktører.

4.8.1 Eiere

Forholdet til selskapets eiere vil i stor grad avhenge av om selskapet er dominert av store private,

industrielle eller institusjonelle eiere, eller har en spredt eierkonstellasjon. Store private eller

industrielle eiere forventes å ta en aktiv rolle gjennom hele restruktureringen. Store institusjonelle

eiere forutsettes fulgt opp på individuell basis, for å få synspunkter og innspill til løsningsforslag

som utarbeides.

For børsnoterte selskaper vil aksjeeiere kunne ha en urealistisk oppfatning om selskapets verdi fordi

aksjene har en kurs på børsen, men som i beste fall ikke er mer enn en opsjonsverdi. Selv om

aksjeeierne har tapt alt, vil aksjeeierne likevel kunne ha en sentral rolle ettersom

restruktureringsforslag ofte vil kreve godkjennelse av generalforsamlingen.

4.8.2 Kreditorer

Det er normalt hensiktsmessig at selskapets største kreditorer inviteres med i prosessen. I

vurderingen bør det vektlegges at for mange aktører vil kunne føre til en mindre effektiv

restruktureringsprosess. Samtidig bør selskapet legge til rette for at de kreditorene som vil påvirkes

av mulige tiltak inviteres inn i prosessen på et så tidlig tidspunkt som mulig.

Forhandlinger med f.eks. kun sikrede kreditorer, hvor en plan deretter fremlegges som et

ultimatum for større usikrede kreditorer, er normalt lite hensiktsmessig, og øker risikoen for

betydelige forsinkelser av prosessen og at forhandlingsklimaet blir negativt påvirket.

Involvering av leverandører (driftskreditorer/«trade creditors») kan gjøre koordineringen av

arbeidet vanskelig da det vil kunne omfatte et stort antall kreditorer med ulike posisjoner og

interesser og bør unngås med mindre det foreligger særlige forhold som gjør det nødvendig å

involvere en slik gruppe. Involvering av leverandører kan også være risikofylt, ved at selskapet ikke

får nye leveranser eller fordi likviditeten blir utillatelig stram fordi man etter at dette blir kjent,

må betale forskuddsvis eller stille garantier.


I finansielle restruktureringer vil det ofte være aksept for å holde driftskreditorer utenfor for å

unngå at driften berøres negativt av prosessen (se punkt 2.3.2). Samtidig kan det i noen situasjoner

være nødvendig og hensiktsmessig å bringe leverandører og kontraktsparter inn i prosessen, typisk

der hvor selskapet er avhengig av nøkkelkontrakter for å sikre stabilitet og drift fremover, hvor det

kan være hensiktsmessig å berolige slike kontraktspartnere og overbevise dem om at selskapet vil

fortsette driften og være en pålitelig partner.

Der hvor obligasjonslån utgjør en del av kapitalstrukturen, bør tillitsmannen for disse lånene kobles

inn i prosessen på et tidlig tidspunkt. Tillitsmannen vil være opptatt av likebehandling av alle

obligasjonseiere og at f.eks. usikrede obligasjonseiere likebehandles med andre usikrede

finanskreditorer. Tillitsmannen vil kunne bidra med råd i prosessen med sikte på komme frem til en

løsning som er så optimal som mulig for alle obligasjonseiere. Tillitsmannen kan også være en

tilrettelegger for kontakten med obligasjonseierne og en eventuell uformell obligasjonseierkomité.

Ved å inkludere en obligasjonseierkomité/de største obligasjonseierne i prosessen, vil selskapet

kunne sondere hvilke løsninger som vil kunne være gjennomførbare og aksepteres på et

obligasjonseiermøte. Informasjonen fra tillitsmannen til obligasjonseierne vil imidlertid avhenge av

om det er en reell misligholdssituasjon eller ikke. Det er imidlertid ikke noe i veien for at

tillitsmannen involverer seg i restruktureringsprosessen uten at det er konstatert mislighold.

4.9 Forbered informasjonsdeling/due diligence

• Det vil normalt være behov for å dele informasjon om virksomheten og

situasjonen.

• Slik informasjon bør samles i et digitalt datarom som kan gjøres lett

tilgjengelig for aktuelle aktører.

• Deling av informasjon resulterer normalt i en omfattende utveksling av

spørsmål og svar. Et Q&A-dokument bør påbegynnes tidlig i prosessen og

holdes løpende oppdatert.

For å sikre en effektiv restruktureringsprosess, bør selskapet i samarbeid med dets rådgivere på et

tidlig tidspunkt organisere relevant dokumentasjon gjennom virtuelle datarom eller lignende, slik at

kreditorene raskt og effektivt kan påbegynne informasjonsinnhenting. Det er i alles interesse at

informasjonsinnhentingen ikke forsinker restruktureringsprosessen.

Informasjonen som gjøres tilgjengelig, bør gi tilstrekkelig grunnlag for kreditorene til å vurdere

grunnlaget for selskapets presentasjon (se punkt 4.7), herunder analysen av ulike kreditorers

dekning ved likvidasjon/konkurs. Tilgang til informasjon vil som regel være nødvendig for at de

involverte skal kunne vurdere selskapets forslag og tilgang til lik, korrekt og realistisk informasjon

gjør seg gjeldende i de ulike fasene i restruktureringen (se punkt 5.2.3 og punkt og 6.3).

Ved å utarbeide klare budskap og tenke gjennom svar på krevende spørsmål for ulike situasjoner

(f.eks. i Q&A-dokumenter), vil man ofte også kunne identifisere tiltak som det kan være nyttig eller

avgjørende at iverksettes tidlig i prosessen. Dette kan også bidra til å redusere risikoen for «worst

case» scenarier og redusere behovet for en mer omfattende due diligence prosess.


5. Oppstart av restruktureringsprosessen

5.1 Tidspunkt for oppstart

• Riktig tidspunkt for oppstart av en restruktureringsprosess vil kunne være

vanskelig å fastslå.

• Handlingsrommet er normalt større jo tidligere en strukturert prosess

kommer i gang.

• Det er normalt en fordel å starte arbeidet i god tid før selskapet misligholder

sine forpliktelser.

• Negative konsekvenser som følge av tidlig oppstart kan begrenses gjennom

konfidensialitetsavtaler.

Behovet for oppstart av en restruktureringsprosess vil normalt være drevet av en eksisterende eller

en forventet vanskelig økonomisk situasjon for selskapet som selskapet selv ikke vil klare å løse

gjennom interne tiltak og hvor ny egenkapital er utilgjengelig uten en større restrukturering.

Det er ofte vanskelig å vurdere når en restruktureringsprosess bør påbegynnes. Oppstart vil kunne

sende uheldige signaler til markedet, føre til strammere vilkår fra leverandører/

samarbeidspartnere og påvirke driften negativt. Samtidig har selskapet ofte et uberettiget håp om

at problemene er forbigående, og legger til grunn for optimistiske prognoser som unnskyldning for å

avvente restrukturering. Noen kreditorer kan også være uvillig til å begynne en restrukturering

mens selskapet har en god likviditetsreserve (se punkt 4.4).

Slike forhold må vurderes opp mot konsekvensen av en utsettelse av prosessen. Normalt vil

handlingsrom og løsningsalternativer bli mer begrenset jo lengere man venter, og situasjonen i

selskapet kan forverres ytterligere. Typisk vil det være en dårlig strategi å utsette en

restrukturering til kort tid før - eller etter - et mislighold inntreffer.

Flere av de negative konsekvensene et selskap frykter ved oppstart av en restruktureringsprosess,

vil ofte også kunne avdempes gjennom f.eks. konfidensialitetsavtaler med aktørene. En åpen og

tidlig dialog vil normalt mottas positivt sammenlignet med en sent innledet prosess og vil også gjøre

det lettere å ha samtaler uten offentlighet og redusere operasjonelle utfordringer.

Erfaring viser at de fleste virksomheter starter prosessen for sent og at den utløsende faktor for en

prosess er knapphet på likviditet. Denne situasjonen oppstår ofte plutselig på grunn av manglende

likviditetsprognoser av god kvalitet.


5.2 Organisering av restruktureringsarbeidet

• En god restruktureringsplan bør klargjøre organisering og involvering av

ulike interessegrupper, hvilke interne og eksterne ressurser som kan allokeres

og skissere målsetninger og en overordnet tids- og arbeidsplan.

• Selskapet bør ta hensyn til de enkelte gruppenes særtrekk ved organiseringen

• Ved oppstart bør det avtales prinsipper for prosessen, herunder for eksempel

stand still og behov for finansiering i løpet av perioden.

• Det bør legges til rette for informasjonsdeling (due diligence) og praksis for

kommunikasjon og konfidensialitet.

5.2.1 Generelt

Før oppstart av restrukturering vil selskapets ulike interessenter ofte ha gjennomført egne

innledende analyser. Analysene vil normalt bygge på avtaledokumentasjon og offentlig tilgjengelig

informasjon, og målsetningen er å klargjøre egen posisjon før nærmere diskusjoner med selskapet

innledes. Selskapet bør samtidig ha gjort de nødvendige forberedelser som legger til rette for en

effektiv restruktureringsprosess (se kapittel 3(f)).

Oppstart av en restruktureringsprosess vil typisk skje ved at selskapet kontakter relevante

interessegrupper og anmoder om et innledende møte, eller som et utslag av at kreditorer kontakter

selskapet. Det siste bør unngås da kreditorene tar det som et dårlig tegn at selskapet selv ikke ser

problemene i øynene og tar tak i dette selv.

Det er avgjørende at de tiltak og løsninger som skisseres er tilpasset selskapets situasjon og de ulike

interessenter. Eksempelvis vil det være stor forskjell på en restrukturering av et stort konsern med

mange ulike interessentgrupper (f.eks. en kompleks lånestruktur med mange banksyndikater), og et

mindre selskap hvor forholdet til eiere og kreditorer er langt mer oversiktlig og ryddig.

5.2.2 Organisering av interessegrupper og allokering av ressurser

Innledningsvis vil det ofte være en fordel med et kreditormøte som en felles start på prosessen. Her

bør selskapets økonomiske situasjonsbeskrivelse presenteres som skisserer hvordan de forskjellige

kreditorene vil komme ut ved en konkurs (se punkt 4.7). Ulike kreditorer vil kunne ha vidt forskjellig

utgangspunkt, slik at det ved en felles oppstart kan foreligge forskjellig informasjonsgrunnlag.

Typisk vil bankene ha et nærere og tettere forhold til selskapet enn det obligasjonseierne vil ha.

Forhandlingene kan ta tid og være kompliserte, avhengig av f.eks. hvor mange grupper kreditorer,

med ulike ståsteder og ulike målsettinger som finnes. Ved organiseringen av interessegrupper, bør

det også tas hensyn til at forhandlinger ofte vil finne sted direkte mellom de ulike

interessegruppene/aktørene.

Banker er vant til enten å etablere en styringskomité, eller delta med representanter fra hver bank.

Hvor det er flere långivere, kan forhandlingene kompliseres ved at det finnes flere forskjellige

fasiliteter og syndikater, og også bilaterale lån, med ulike sikkerhetspakker. Har selskapet mange

bankfasiliteter sikret i forskjellige typer eller klasser av aktiva, vil det også her kunne oppstå

interessemotsetninger og ulike synspunkter på f.eks. verdsettelse.


Obligasjonslån har enkelte særtrekk. Obligasjonslånene er normalt strukturert gjennom en

tillitsmann (f.eks. Nordic Trustee) som er avtalepart under låneavtalene og som er oppført som

innehaver av sikkerhetene for lånene. Tillitsmannen er igjen underlagt obligasjonseiernes

instruksjonsrett gjennom avstemning på obligasjonseiermøtet. Det kan være hensiktsmessig at

større obligasjonseiere etablerer komiteer, slik at det sikres en effektiv dialog med hensyn til hvilke

løsninger som vil støttes i det endelige obligasjonseiermøte. Ofte vil selskapet, særlig om det er

tidlig ute, selv måtte ta initiativet til å få dannet en ad hoc komite å forhandle med. Det er ofte

nødvendig at medlemmer av slike komiteer er underlagt konfidensialitetsavtaler (NDA) eller blir satt

i innsideposisjon i løpet av prosessen.

Obligasjonslån har også utfordringer ved at obligasjoner vil kunne handles i løpet av prosessen, og at

obligasjonseiere ikke ønsker å utelukke sin mulighet til å handle ved å komme i innside posisjon.

Blant obligasjonseierne vil det også kunne være ulike interesser ved at obligasjonene kan være

kjøpt på forskjellige kurser og at obligasjonseierne også sitter i andre posisjoner i selskapet (f.eks.

som aksjeeier), samt at obligasjonseierne har ulik karakter (f.eks. industrielle, institusjonelle eller

fond som spekulerer i mislighold).

Bankgjeld vil i enkelte tilfeller også kunne bli kjøpt av andre finansielle aktører, og slike aktører vil

også kunne agere annerledes enn en vanlig bank eller obligasjonsinvestor. Slike aktører vil også

kunne ha større handlingsrom til f.eks. å konvertere gjeld til egenkapital, og kan også ha kjøpt gjeld

nettopp i den hensikt å konvertere til egenkapital. Et kjøp kan også være motivert av en målsetning

om å erklære mislighold og søke salg av (og kanskje selv kjøpe) selskapets pantsatte aktiva.

5.2.3 Etablering av prinsipper for restruktureringen

Ved oppstart av restruktureringen bør de prinsipper som skal gjelde for restruktureringsprosessen

avtales, slik at det legges til rette for en effektiv prosess.

Tidsplanen bør ta hensyn til at slike prosesser som hovedregel tar tid, og at uventete begivenheter

ofte inntreffer. Tidsmessig forventningsstyring i forhold til aktørene er viktig. Planen bør derfor ikke

være for upresis, men legge tilstrekkelig press på de involverte. På den annen side må den ikke

være så optimistisk at man stadig oversitter frister og får problemer med kommunikasjon eller

kreditorenes forventninger.

Prinsippene for restruktureringen vil i stor utstrekning avhenge av selskapets finansielle situasjon og

hvilke interessenter som omfattes av restruktureringsprosessen. Noen vesentlige tema omhandles i

det følgende.

Standstill/freeze

Ofte vil situasjonen være at selskapet enten er i mislighold, eller ventes å komme i mislighold i

løpet av kort tid, slik at spørsmålet om kreditorene skal avstå fra å tvangsinndrive krav eller

sikkerheter i løpet av restruktureringsperioden (standstill/freeze-periode), og ikke fremme

konkursbegjæring, vil være et tema for forhandling. En standstill vil kunne skape ro og trygghet

under prosessen, og også gi styret tilstrekkelig trygghet i forhold til sitt potensielle ansvar (se

styrets ansvar og handleplikter i punkt 2.2). Samtidig vil kreditorenes ofte kreve at det knyttes

bestemte vilkår til en standstill, og villigheten vil blant annet også avhenge av hvor lang periode

som avtales. Ofte vil det være enighet blant kreditorene om at en konkurs bør unngås for en hver

pris hvor en standstill da gir seg selv. Noen standstill-avtaler kan være omfattende og formelle

dokumenter, mens andre begrenser seg til oppslutning om noen få prinsipper f.eks. at renter og


eller avdrag ikke skal betales under forhandlingene, ingen av partene skal tiltre sikkerheter eller

begjære konkurs og at selskapet skal sikres at driftskreditorene kan betales.

Behov for finansiering i løpet av restruktureringsperioden

I restruktureringsperioden vil selskapet ha behov for likviditet. Kilder til slik likviditet inngår i listen

under punkt 4.4(c). Første kilde vil være selskapets egen kontantbeholdning og kontantstrømmen

selskapet sikrer seg gjennom stram likviditetsstyring. Dette er en av grunnene til av man ikke må

vente for lenge med å starte restruktureringsprosessen. For å få tilstrekkelig med midler til en

lengre prosess kan selskapet ha behov for hjelp i form av en standstill der selskapet ikke betaler

avdrag på gjelden. Utsatt rentebetaling er vanligvis vanskeligere å få aksept for.

Vanligvis bør et selskap som ikke betaler avdrag kunne dekke sitt løpende likviditetsbehov til

driftsutgifter og utgifter til advokater og rådgivere i restruktureringsarbeidet. Det kan imidlertid

oppstå problemer i et svært dårlig marked eller som følge av sesongsvingninger eller uventede

hendelser som arrester eller andre trekk på likviditeten. For å unngå at driften stopper vil da midler

fra andre kilder kunne bli nødvendig f.eks. gjennom salg av ubeheftede aktiva, factoring eller

tilførsel av egenkapital.

Ny egenkapital kan være vanskelig når utfallet er uklart og konkurs er en mulighet og i slike

situasjoner kan kreditorene i realiteten bli selskapets reelle eiere og må selv sørge for å unngå en

konkurs. Kreditorer vil kunne bli tvunget til å bidra med lån for å sikre driftskapital, og det vil

kunne bli nødvendig for panthavere å gi avkall på pantesikkerheter eller vike prioritet for at slike

lån skal komme på plass. Betingelsene for slike lån vil ofte være strenge, både for å intensivere alle

kreditorene til å bidra, men også for å belønne de som faktisk bidrar med slik finansiering.

Forholdet til andre konsernselskaper og hvordan kontantstyring («cash management») håndteres i

restruktureringsperioden vil ofte også være et tema ved oppstart. Typisk vil slike forhandlinger

være utfordrende hvor kreditorer er fordelt på ulike steder i en konsernstruktur, og enkelte av

konsernselskapene i realiteten finansierer driftsunderskudd i andre konsernselskaper. Som regel må

en ny cash management rutine basert på nye og transparente kontantstrøm-modeller etableres.

Håndteringen av likviditeten mellom konsernselskapene må skje ut fra en potensiell konkursrisiko,

og at de enkelte selskapene har forskjellige kreditorer.

Due diligence

Om det ikke allerede er gjort i forberedelsen til restruktureringen vil kreditorer ved oppstart av

restruktureringsprosessen ofte kreve tilgang til informasjon for å kunne vurdere sin egen og andres

posisjoner (due diligence) (se punkt 4.9).

Kommunikasjon og konfidensialitet:

Konfidensialitet og kommunikasjon henger nært sammen. Forholdet mellom kommunikasjon til

allmenheten, behovet for informasjonstilgang og innsyn hos aktørene og konfidensialitet må

løpende vurderes (se nærmere punkt 4.5 og punkt 6.3).

5.2.4 Presentasjon av selskapets plan

Selskapets analyse av egne problemer (se punkt 4.4) vil være utgangspunktet for

restruktureringsplanen og normalt for kreditorenes analyse av selskapets og egen situasjon og

handlingsrom.


Interessenter kan før oppstarten av restruktureringen ha gjort en egen analyse av situasjonen der de

har identifisert egne forventninger, problemer og rammene for mulige tiltak. Disse kan komme i

konflikt med selskapets virkelighetsbeskrivelse og plan, og må håndteres for om mulig å etablere en

felles virkelighetsoppfatning. Det må forventes at selskapets restruktureringsplan inneholder flere

variabler som kreditorene vil ha en oppfatning om som beskrevet i punkt 4.4.

Jo tidligere selskapet er ute med situasjonsbeskrivelse og plan, jo større er sjansen at aktørenes

forventninger og målsetninger ikke spriker for meget og holder seg innenfor en realistisk ramme.

5.2.5 Overordnet arbeidsplan og dokumentliste

En klar arbeidsplan med fordeling av arbeidsoppgaver og ansvar, leveransefrister mv. bør

utarbeides. Har selskapet oppnevnt en CRO vil hovedansvaret falle på denne personen.

Videre bør det utarbeides en overordnet tidsplan med klare milepæler som sier hvilke leveranser

som skal foreligge på de respektive tidspunkt. Tidsplanen må ta hensyn til at slike prosesser tar tid,

og at uventete begivenheter som regel inntreffer.

Om det etableres en overordnet arbeidsplan, tidsplan og dokumentliste på et tidlig tidspunkt vil

dette kunne bidra til synliggjøring av retning, hindre og en forståelse av hva som må gjøres. Så vel

arbeidsplanen, tidsplan og dokumentliste må tilpasses den enkelte type sak.


6. Gjennomføringen av restruktureringen

6.1 Koordinering

• Arbeidet vil ofte kunne følge hovedprinsippene som blir etablert før

prosessen formelt blir igangsatt.

• Selskapet må være forberedt på at forutsetninger kan endres underveis og at

planene derfor må endres.

Det bør sikres god fremdrift i restruktureringsprosessen, etablerte planer bør følges og tidsfrister

bør overholdes. Dette kan være krevende ettersom de enkelte interessentene kan ha ulike

prioriteringer og ulik ressursbruk i prosessen. Selskapet bør derfor være forberedt på å være

dynamiske og fleksible underveis.

Dersom gjeld skifter eier vil nye kreditorer med ny agenda kunne komme inn i prosessen. Om mulig

bør disse kontaktes for å avklare standpunkt og eventuelt inkluderes ved behov.

Selskapet bør særlig være oppmerksom på at i løpet av forhandlingene med de forskjellige

gruppene, og på tvers av gruppene, vil markedet kunne endre seg slik at løsningsrom det tidligere

var enighet om, vil kunne oppfattes som urimelig av en eller flere grupper og dermed utløse et

behov for reforhandlinger og endringer i en plan.

6.2 Håndtering av aktiva og drift

• Parallelt med gjennomføringen av restruktureringen er det behov for å

ivareta selskapets ordinære drift.

• Det bør løpende tas hensyn til risikoen for å gå konkurs.

• Normalt vil særskilt kontroll med likviditet og kontantstrøm og tett

oppfølging av driftskreditorer være påkrevd for å redusere risikoen for

konkurs.

Selv om selskapet driftes videre og er sikret finansiering i restruktureringsperioden, bør selskapet

erkjenne at det befinner seg i en spesiell situasjon. Selskapet må løpende ta hensyn til risikoen for

konkurs, enten som følge av pågang fra kreditorer, at forhandlingene ikke lykkes, eller det at

prosessen trekker ut i tid og at det ikke er tilstrekkelig likviditet i selskapet til å gjennomføre hele

prosessen. Dette kan innebære at driften må nedskaleres, særlige kostnadsbesparende tiltak

iverksettes, og situasjonen og aktiva må håndteres med en mulig konkurs i tankene.

Drives virksomhet i flere jurisdiksjoner eller for eksempel skipsfartsvirksomhet, er risikoen for

arrester ofte større enn ved nasjonal landbasert virksomhet. Selskapet bør vurdere hvordan

vareleveranser skal skje (for eksempel for å unngå arrest eller tilbakehold fra transportører),

hvorvidt skip kan anløpe visse jurisdiksjoner eller havner, og hvordan panthavere og andre

tredjeparts interesser kan ivaretas på en forsvarlig måte.

Prinsippene for selskapets finansieringsstrategi som skissert i oppstartsfasen av restrukturerings-

prosessen (punkt 5.2.3) gjør seg fortsatt gjeldende når selve prosessen er innledet.


6.3 Kommunikasjon og konfidensialitet

• Selskapet bør beskrive sine viktigste interessenter og styringen av sine

relasjoner til disse i en kommunikasjonsplan.

• Planen bør skissere hvilke budskap som skal vektlegges og hvilke kanaler som

blir benyttet.

• Selskapet må ta høyde for at det kan bli nødvendig å håndtere rykter og

lekkasjer.

• Ved noterte verdipapirer som aksjer eller obligasjoner, må lovpålagt

informasjonsplikt følges opp særskilt nøye.

• Ved utveksling av konfidensiell informasjon vil konfidensialitets erklæringer

og eventuelt innsiderlister være sentrale.

6.3.1 Generelt

Selskapet bør i restruktureringsprosessen etterstrebe en kommunikasjons- og

konfidensialitetsstrategi i tråd med prinsippene som er etablert i oppstartsfasen av

restruktureringsprosessen (som beskrevet i punkt 4.5 og punkt 5.2.3).

Selskapet bør kontinuerlig oppdatere og revurdere sin kommunikasjons- og konfidensialitetsstrategi i

løpet av de forskjellige fasene i en restruktureringsprosess. Kommunikasjonsstrategien som ble

planlagt ved oppstarten av restruktureringsprosessen kan lett bli utdatert underveis, og selskapet

bør omstille seg ved eventuelle forandringer. Selskapet bør kontinuerlig vurdere forholdet mellom

kommunikasjon og konfidensialitet til allmenheten, og nødvendigheten av informasjon/innsyn for

visse grupper/aktører. For eksempel kan utvikling i "ryktestrømmen" rundt selskapet, eller

markedsforholdene, tilsi endring i kommunikasjons- eller konfidensialitetsstrategi.

6.3.2 Kommunikasjon overfor forskjellige aktører

Instinktivt vil ledelse og styre i en pågående restrukturering ofte begrense informasjonsflyten til et

minimum og kun informere interessenter som er direkte part i forhandlinger eller der man som følge

av lov eller avtale er forpliktet til å informere. Eksempler på slike er styret, kreditorer,

finansmarkedet, tillitsvalgte og myndigheter.

Avhengig av situasjon og type virksomhet, kan man med en slik tilnærming imidlertid risikere at

interessenter som kan tenkes å medvirke til en vellykket restrukturering overses. Et mulig tiltak er å

føre en kontrollert åpenhet om situasjonen som kan bringe nye aktører på banen med konstruktive

og verdifulle innspill. Dette kan være aktører som selskapet selv i utgangspunktet ikke anså som

relevante, f.eks. kunder, kapitaleiere, politikere, næringsinteresser og det offentlige.

6.3.3 Konfidensialitet, innsiderlister og informasjonsutjevning

I tilknytning til de ulike interessegruppene vil det ofte oppstå et behov for å diskutere

konfidensialitetsavtaler, perioden konfidensialitet skal gjelde, innsiderlister og hvordan

informasjonen skal nøytraliseres (informasjonsutjevning – «cleansing»). Dette er tiltak med vesentlig

praktisk betydning i dagens restruktureringspraksis.


Konfidensialitetsavtaler er særlig aktuelt fordi selskapet vanligvis vil gi de kreditorene som er

involvert i restruktureringsprosessen vesentlig mer informasjon om selskapet enn det som er

offentlig kjent. Avtaler om å bevare konfidensialitet med banker byr sjelden på problemer. Andre

kreditorer, særlig de som regelmessig handler gjeldsinstrumenter (f.eks. obligasjonseiere), vil

imidlertid kunne ha problemer med å begrense egen frihet til å kunne handle videre. Ofte velger

disse å begrense seg til offentlig tilgjengelig informasjon og ikke være en del av forhandlingene

inntil det foreligger et resultat som de kan ta stilling til.

En utfordring er at man da har kreditorer som ikke vet nok om forhandlingene eller resultatet av

den omforente planen før de blir bedt om å akseptere planen. På dette tidspunkt har

forhandlingene pågått svært lenge og det er umulig å gå "tilbake til start". Det vil likevel normalt

være et tilstrekkelig antall obligasjonseiere som vil kunne akseptere å bli satt i en innsideposisjon.

En tidsfrist bør uansett fastsettes av hensyn til fremdriften i forhandlingene. En mellomløsning vil

kunne være at en av rådgiverne gis tilgang til innsideinformasjonen og at tilgang for

kreditorer/obligasjonseierne avtales på et senere tidspunkt når dette kreves/blir aktuelt.

Med hensyn til konfidensialitetsavtaler og informasjonsutjevning er det viktig å skille mellom

innsideinformasjon, som er informasjon som skal offentligjøres, og konfidensiell informasjon (f.eks.

forretningshemmeligheter) som ikke er planlagt offentligjort. Selskapet kan oppleve at når tiden for

informasjonsutjevning kommer, vil enkelte utenlandske kreditorer mene at også konfidensiell

informasjon må offentligjøres da dette etter deres lokale regler anses som innsideinformasjon.

Dette problemet kan søkes adressert ved inngåelse av konfidensialitetsavtaler ved å presisere

forskjellen på innsideinformasjon og konfidensiell informasjon etter norsk rett, og presisere at det

er innsideinformasjon som skal være gjenstand for informasjonsutjevning.

6.3.4 Håndtering av ryktestrømmen

I visse situasjoner kan en restruktureringsprosess holdes helt konfidensiell. Dette vil likevel verken

være mulig eller klokt i børsnoterte selskaper. Dette har sammenheng med styrets ansvar overfor

kreditorene og aksjeeiere som handler aksjer basert på mangelfull eller uriktig informasjon.

Selv om man søker å holde prosessen konfidensiell, kan det oppstå rykter om problemene. Om

ryktene først har startet kan det være for sent med markedskommunikasjon. Selskapet kan oppleve

at kredittlinjer kuttes og at leveranser må betales kontant, selv om selskapet etter at ryktene har

oppstått går ut med meldinger til kreditorer og/eller markedet. Et tiltak er at når prinsippene i

punkt 5.2.3 er avtalt, særlig behandling av driftskreditorer, kommuniserer selskapet aktivt hvilken

situasjon man er i og at driftskreditorene vil løpende betales.

6.3.5 Forhandlingsutspill og forhandlingsstrategier

I løpet av en pågående restruktureringsprosess vil det komme forhandlingsutspill og bli fremmet

forskjellige forhandlingsstrategier. Slike innspill er viktig å holde konfidensielle av hensyn til alle

aktørene. Brudd på konfidensialitet kan være ødeleggende for prosessen og for selskapet. Av denne

grunn er kommunikasjonsprosessen og kunnskap på «need to know» basis viktig inntil selskapet

eventuelt adopterer forslagene som sine. Oppleves selskapet som lite samarbeidsvillig og lukket

risikerer man at kreditorene begynner å forhandle seg imellom uten at selskapet er involvert. Da

mister man lett kontroll på prosessen.


6.4 Informasjonstilgang/due diligence

• Tilgang til utfyllende informasjon om selskapet, status for virksomheten og til

planene for restruktureringen danner grunnlaget for tillit gjennom prosessen.

• Et godt organisert og tilgjengelig datarom muliggjør effektiv due diligence

og deling av supplerende informasjon og dokumentasjon.

Aktørenes informasjonstilgang får betydning i flere av restruktureringsprosessens faser (se punkt 4.5

og punkt 5.2.3). Når restruktureringen først er i gang vil informasjonsinnhenting være langt

fremskredet eller gjennomført fra kreditorenes side. Som beskrevet i punkt 6.5 vil resultatet av

dette være sentralt for hvordan kreditorene reagerer på selskapets forslag.

Det virtuelle datarommet vil som regel allerede være opprettet (se punkt 4.9). Dette bør i denne

fasen oppdateres kontinuerlig med ny informasjon som kommer i løpet av restruktureringsprosessen.

Videre bør selskapet sikre full informasjonstilgang til kreditorer og andre aktører som kommer inn

på et sent stadium av prosessen gjennom tilgang til datarommet.

6.5 Forhandlinger

• Selskapet bør etterstrebe åpne og ærlige forhandlinger.

• Planen må være balansert og rimelig overfor aktørene - ingen vinner og ingen

taper.

• Både formelle sikkerheter og tapseksponering så vel som faktisk makt i

forhandlingene må tas i betraktning.

• Om noen blir fristet til å misbruke makt husk at man snart kan treffe de

samme aktørene i en annen situasjon der rollene er fordelt annerledes.

I samsvar med prinsippene skissert ovenfor i kapittel 4 bør selskapet etterstrebe at forhandlingene i

denne fasen blir preget av åpenhet og ærlighet. Såkalte splitt og hersk («divide and conquer»)

strategier hvor man henvender seg kun til enkelte kreditorer, og prøver å sette interessegrupper

opp mot hverandre, frarådes. Selv om slike strategier kan virke i enkelte tilfeller, kan prisen bli høy

dersom det ikke lykkes da forhandlingsklima vil være sterkt forverret og muligens umuliggjøre et

positivt resultat. Kreditorene bør også huske at de vil kunne møte de samme motparter senere der

uvennlige metoder kan kaste lange skygger.

I det hele bør restruktureringsforhandlinger ikke føres med det utgangspunkt at man skal "vinne".

Det er vanskelig nok å få på plass en balansert avtale, enda vanskeligere er en ubalansert avtale.

Direkte eller indirekte må usikrede finanskreditorer forhandle med sikrede finanskreditorer på

forskjellige nivåer. Det må påregnes ulike synspunkter på i hvilken utstrekning sikret gjeld faktisk

har sikkerhet eller ikke, og også innad blant sikrede kreditorer vil det gjerne være ulike synspunkter

på relativ posisjon, basert på ulike vurderinger av de foreliggende sikkerheter.


Hvorvidt man i denne fasen skal organisere formelle kreditormøter vil kunne variere fra sak til sak.

Behovet for større kreditormøter kan være viktig i tilknytning til veiskiller for løsningsmodeller der

man bør søke råd på tvers av kreditorgrupper.

Organisering av forhandlingene i denne fasen må ses i lys av at mens forhandlingene pågår, vil

markedet kunne endre seg og medføre at de løsningsmuligheter man var enig om nå virker ganske

urimelige sett med visse kreditorers øyne. Det kan derfor oppstå behov for reforhandlinger og

endringer i den opprinnelige plan.


7. Avslutning av restruktureringsarbeidet

7.1 Utfallet av restruktureringsprosessen

• Restruktureringsprosessen vil normalt ha ett av to utfall; videre drift eller

konkurs

• "Videre drift" er ikke en entydig kategori.

Utfallet av restruktureringsprosessen kan være "vellykket", hvoretter virksomheten drives videre,

eller det kan være "mislykket", hvoretter selskapet begjærer oppbud/går konkurs.

Hva en "vellykket" prosess og "videre drift" innebærer er ikke entydig. På et overordnet plan kan

man tenke seg et par ytterpunkter:

• en virksomhet som er fullt oppkapitalisert, har gjennomført operasjonelle tiltak, og

driver videre som ordinært i et tilfredsstillende marked;

• en virksomhet som er delvis re-kapitalisert, som må gjennomgå operasjonelle tiltak,

og som driver videre i et vanskelig marked.

I det sistnevnte tilfellet vil det for eksempel kunne være implementert endringer i låneavtalene i

form av avdragsreduksjoner, reduserte krav til likvidtetsbuffere, og oppmykning av andre vilkår,

som alle skal bidra til at virksomheten kommer seg igjennom det som antas å være et vanskelig

marked i tiden fremover.

Selskapets finansielle rammevilkår er dermed søkt tilpasset et krevende marked, samtidig som

långiverne typisk vil sikre at overskuddslikviditet (som følge av at markedet likevel blir bedre, eller

salg av aktiva) tilfaller dem gjennom kontantbeholdninger over visse nivåer (cash sweep

mekanismer). Det kan også stilles krav til salg av aktiva eller virksomhetsområder, over en viss tid.

Selskapet går dermed ut av restruktureringsprosessen, men videre inn i en (ofte lengre) periode

preget av det ekstraordinære både i markedet og i forholdet til sine finanskreditorer.

7.2 Reetablering av normal drift

• En vellykket restrukturering er ikke avslutningen på en prosess, men

begynnelsen på et langsiktig og krevende arbeid der målet må være å komme

snarest mulig tilbake i ordinær og lønnsom drift.

• Tiltakene som skal gjennomføres etter restruktureringsprosessen vil normalt

være skissert i målsettingen for prosessen eller i den endelige avtalen om

restrukturering.

Når selskapet har fått aksept for restruktureringsplanen gjenstår selve implementeringen. En

effektiv gjennomføring av de avtalte tiltak og regelmessig og korrekt informasjon om framdrift og

resultater er et godt fundament for å reetablere tillit mellom virksomheten og dens kunder,

ansatte, kreditorer og eiere. Dette er et langsiktig og tidkrevende arbeid.


Endringer i selskapsstruktur eller andre operasjonelle endringer, videre forhandlinger og

godkjennelser fra kontraktsparter og kreditorer som ikke har vært direkte involvert i

restruktureringsprosessen er typiske eksempler på de umiddelbare oppgaver som ofte må håndteres

av selskapet.

Det er ikke uvanlig at et selskap deles ved f.eks. fisjoner. I denne forbindelse vil det være

avgjørende å ha klare organisatoriske retningslinjer og det er ikke sjelden at det utarbeides

«overgangsavtaler» som tar sikte på å regulere hvordan virksomheten går fra eksisterende struktur

til slutt-strukturen.

7.3 Begjæring om oppbud

• Dersom forhandlingene om en restruktureringsplan strander

plikter styret å begjære oppbud.

Dersom selskapet ikke oppnår en tilfredsstillende restrukturering er det sannsynlige utfallet for

selskapet oppbud. Styret er forpliktet til å inngi oppbud når selskapet er insolvent og virksomheten

går med tap, og fordringshaverne ikke vil kunne få oppgjør innen rimelig tid, eller omstøtelsesfrister

oversittes med det resultat at kreditorenes dekningsutsikt forringes betydelig. Som nærmere

beskrevet i punkt 2.2 vil disse omstendighetene ikke nødvendigvis umiddelbart føre til en

oppbudsplikt dersom kreditorene aksepterer at selskapet driver videre med den risiko og tap dette

vil kunne påvirke aktuelle kreditorer.


Vedlegg

Prinsipper for engasjement av rådgivere og utførelse av oppdraget

• Selskapets rådgivere bør ikke ha bindinger til selskapets ledelse eller eiere.

• En rådgiver bør ikke være involvert i noen av selskapets aktiva eller passiva.

• Rådgiveren bør være så uavhengige at alle sentrale aktører har tillit til disse.

• En rådgiver er uavhengig selv om han er anbefalt eller oppnevnt av en eller

flere kreditorer.

• En rådgiver bør unngå å påta seg oppdrag dersom det kan stilles spørsmål

ved dennes habilitet.

• Det må være tydelig hvem og hvilke interesser en rådgiver representerer.

a. Uavhengighet og integritet

Prinsippet om uavhengighet av selskapet er viktig for å leve opp til forpliktelsene som en rådgiver

påtar seg, og det er sentralt at rådgiveren ikke lar seg påvirke av egne personlige interesser eller

press utenfra.

På det tidspunkt arbeidet begynner vil ofte egenkapitalen være tapt selv om selskapets styre

forfekter noe annet. For å kunne være effektiv og troverdig bør rådgiveren(e) ta utgangspunkt i

virkeligheten og vektlegge at alles behov skal bli tatt hensyn til. Det gjelder både finansielle

kreditorer og de som ikke er med i prosessen, som kunder og f.eks. selskapets ansatte.

Rådgivere må ikke gå på akkord med sine profesjonelle standarder for å tekkes sin klient eller

tredjemann, og bør opptre med tilstrekkelig integritet overfor selskapet og andre aktører.

Rådgivere engasjert av selskapet bør ikke ha bindinger til selskapets ledelse eller eiere, slik at

kreditorene og andre aktører kan ha trygghet for at selskapsinteressene ivaretas i prosessen.

Selskapets rådgiver bør heller ikke ha bindinger til kreditorer eller andre som har store interesser på

spill. Det er ofte også en fordel om rådgiveren ikke har en historie med selskapet som knytter

rådgiveren til de tidligere beslutningene som direkte eller indirekte er årsak til problemene, eller

som er tema for forhandlingene.

En rådgiver for selskapet er uavhengig selv om han er anbefalt oppnevnt av en eller flere kreditorer,

såfremt hans forhold til partene for øvrig oppfyller krav om uavhengighet. Imidlertid er det ofte slik

at kreditorer ønsker at deres egne rådgivere skal opptre som «prosessfullmektig» og aktivt taler

deres sak og ivaretar deres konkrete interesser.

Det er uproblematisk at f.eks. visse eier- eller kreditorgruppering engasjerer rådgivere som ikke

oppfyller kravet til upartiskhet. Dette bør de ha anledning til i samme grad som alle interessenter

har en legitim interesse i å forhandle og ivareta egne interesser best mulig. En erfaren rådgiver vil

også kunne være nyttig for å forklare sin klient hva som er oppnåelig og hva som ikke er det. Det

som kan representere en fare er om noen tar mål av seg til å bli en "vinner i prosessen" istedenfor at

det inngås en balansert avtale alle kan leve videre med. Da setter man lett hele prosessen på spill

og kan i verste fall resultere i konkurs.


b. Habilitet

Nært knyttet til prinsippet om uavhengighet er prinsippet om rådgiverens habilitet. En rådgiver må

unngå å påta seg et oppdrag for selskapet, dersom det foreligger omstendigheter som er egnet til å

svekke tilliten til rådgiverens upartiskhet. Dette inkluderer nærhet til selskapets kreditorer eller

eiere. Kravet til habilitet må på samme måte som kravet til uavhengighet ses opp mot at noen

rådgivere blir engasjert for å ivareta særskilte interessegrupperinger.

c. Integrasjon

Om rådgiveren skal inngå i selskapets organisasjon over et kortere eller lengre tidsrom, må styret

definere rådgiverens posisjon og arbeidsoppgaver innad i selskapet så klart som mulig, og dette må

kommuniseres internt og i enkelte tilfeller også eksternt. Dette øker muligheten for at rådgiveren

blir integrert i selskapet på en god måte. Selskapet bør tydeliggjøre hvilke fullmakter rådgiveren

har med hensyn til uttalelser og beslutninger på vegne av selskapet.

Der hvor rådgiveren tar en ledelsesfunksjon i selskapet, eksempelvis ved å påta seg rollen som CRO

eller investorkontakt, må rådgiveren sette seg inn i selskapets rapporteringsplikter og interne

retningslinjer. Disse bør følges om ikke annet følger av oppdragsavtalen. Selskapet bør i slike

sammenhenger aktivt sørge for at rådgiveren blir en av del av selskapets informasjonsflyt og

beslutningsprosesser.

d. Ressurser og kapasitet

Rådgiveren som påtar seg oppdraget må påse at rådgiverens firma har den nødvendige kapasitet til

å påta seg oppdrag. Dette gjelder tilstrekkelige ressurser og kapasitet hva gjelder antall ansatte,

men også hva gjelder lokaler, møterom, IT-løsninger som virtuelle datarom osv. Enhver rådgiver bør

sørge for at rådgiverens firma implementerer nødvendige prosedyrer og systemer for

kvalitetssikring, compliance, og risk management.

e. Faglig kompetanse

Rådgiveren må ha den nødvendige faglige kompetanse til å utføre oppdraget. Rådgivningen skal

være i tråd med den enhver gjeldende lovgivning og etablert praksis. Dette innebærer et krav til at

rådgiveren holder seg kontinuerlig oppdatert på ny lovgivning og bransjepraksis.

f. Oppdragsavtale og kostnader

Skriftlig oppdragsavtale bør utarbeides og inngås mellom selskapet og rådgiveren før arbeidet

påbegynnes. Ved beregning av nødvendig arbeidskapital i forhandlingsperioden er det viktig at

selskapet inkluderer tilstrekkelig med midler til å betale egne og andres rådgivere. Det er f.eks.

vanlig at låneavtalene inneholder krav om at långivernes rådgivere skal betales av låntaker.

Selskapets ledelse, og rådgiverne selv, bør ha et bevisst forhold til honorarer som påløper.

Godtgjørelsen bør reflektere rådgiverens ansvar, kompetanse, tidsbruk og oppgavens kompleksitet.

For juridiske rådgivere gjelder det egne etiske regler som begrenser muligheten for resultatavhengig

honorarer. For andre rådgivere, som f.eks. finansielle, vil flere ulike modeller kunne være aktuelle

avhengig av den konkrete situasjon, herunder timebasert honorering, «no-cure-no-pay» modeller,


eller provisjon- eller suksessbaserte modeller. Det bør vurderes nøye hvordan valg av modell vil

kunne påvirke restruktureringsprosessen og oppfatningen av rådgiverne som uavhengige. Det vil

f.eks. kunne gi uheldige signaler, dersom honoraret prosentvis beregnes ut fra f.eks. størrelsen på

konvertert eller ettergitt gjeld. Det kan gi insentiver kreditorene føler ikke gjør rådgiveren upartisk.

Utformet på riktig måte kan imidlertid en suksessbasert honorarstruktur bli mer forutsigbar, mer

kostnadseffektiv og bidra til en raskere løsning. Rådgiveravtalen bør ha en avgrensning i tid, og

gjøre det enkelt å bytte rådgiver. Man skal være særskilt på vakt for såkalte halebetingelser som

gjør at rådgiveren har krav på betaling lenge etter at oppdraget er avsluttet. Rådgiveren har krav på

at han ikke sies opp, hvoretter man gjennomfører en restrukturering basert på hans arbeid og plan,

men heller ikke mer. Dersom det skal innhentes ny kapital fra finansmarkedet må man påregne å

betale normal godtgjørelse for det. Videre bør rådgiveren ikke være eksponert mot hverken aktiva

eller passiva i virksomheten, eksempelvis bør kompensasjonen ikke inneholde opsjoner, aksjer e.l.

Rådgiverne må besørge at krav på vederlag er dokumentert og spesifisert etter oppdragsavtalen.

Krav til alminnelige bokføringsprinsipper som timeføring og spesifikasjon må etterkommes, og vil

avhenge av oppdragsstruktur og vederlagsstruktur som varierer for de forskjellige typer rådgivere.

Documents

NORSK ANBEFALING FOR ......Norsk anbefaling for restruktureringsprosesser 7 (38) 2. Innledning 2.1 Formål og anvendelse • Retningslinjene er utarbeidet for virksomheter i økonomiske