Univerzitet u Beogradu

Fakultet organizacionih nauka

Seminarski rad:

MEĐUNARODNI KONSALTING

Predmet::

Međunarodni menadžment

Profesor:

Prof. dr Vesna Milićević

Studenti:

Petrović Kristina 396/07

Petrović Miljana 161/07

Sadržaj:

1.1.

Uvod........................................................................................

....

1.2. Istorijski razvoj

konsaltinga..........................................................

1.3. Definicija

konsaltinga...................................................................

1.3.1. Pojam

konsaltinga.............................................................

1.3.2. Prednosti i nedostaci internih

konsultanata......................

1.3.3. Ciljevi međunarodnog

konslatinga....................................

1.3.4. Oblasti poslovanja u međunarodnom

konsaltingu............

1.3.5. Tipovi konsalting

kompanija..............................................

1.4. Modeli pružanja konsultanskih

usluga........................................

1.5. Konsalting kao

proces................................................................

1.6. Vrste međunarodnih konslating

firmi..........................................

1.6.1. Međunarodne IT konsalting

firme......................................

1.6.1.1. Primer: Kompanija

McKinsey ................................

1.6.2. Međunarodne finansijske konsalting

firme........................

1.6.3. Međunarodne menadžment konsalting

firme....................

1.7. Interventivne strategije u međunarodnom

konsaltingu...............

1.7.1. Strategija bazirana na

stručnosti.......................................

1.7.2. Strategija bazirana na

organizaciji....................................

1.7.3. Strategija bazirana na

učenju............................................

1.7.4. Strategija bazirana na

procesu...........................................

1.8. Primeri iz prakse

Literatura...............................................................................

..............

1.1. UVOD

Konsalting je danas sve više zastupljen u različitim

poslovnim oblastima, jer potreba za stručnim i

specijalizovanim savetima raste kako kod nas tako i

međunarodnim okvirima. Mnoge organizacije koje su

prisutne u međunarodnom poslovanju angažuju danas

konsalting firme, sve sa ciljem kako bi unapredile svoj

nastup na međunarodnom tržistu i to kroz analizu postojećih

poslovnih problema i razvoj planova za poboljšanje.

Glavni razlozi koji idu u prilog inteziviranju afirmacije

konsultantskih usluga su kompletnost i dinamičnost

međunarodnog okruzenja ali i potreba za brzim reagovanjem

putem:

- skraćivanja vremena potrebnog u primeni ili realizaciji

konkretnih aktivnosti (proizvodnja, promet, marketing)

- obezbeđivanje specijalizovanog znanja i know-how koje

je objektivno sve potrebnije

- unošenja novih ideja i pristupa u uhodanu praksu

- pribavljanje nezavisnih tj. nepristrasnih procena i

predloga za konkretnu aktivnost preduzeća

Danas konsultanti pružaju pomoć organizacijama u

upravljanju promenama, u razvoju veština vođenja tima,

strategijama razvoja, i poboljšanja operativnih usluga.

Oni koriste svoje metodologije za identifikaciju problema i

daju preporuke za efikasnije načine obavljanja poslovnih

zadataka. Takođe, oni svojim klijentima pomažu da predvide

nove pristupe i metode kao i da im pruže podršku tokom

mogih procesa promena- bilo da su one tehničke,

operativne, kadrovske ili se odnosile na promene ulaska na

nova međunarodna tržišta.

1.2. ISTORIJSKI RAZVOJ KONSALTINGA

Pre 1950. godine, većina konsalting firmi se fokusirala

na efikasnost i tehničke probleme u prozvodnji. Prva

konslutantska firma je bila Artur D Little koja je osnovana

1886. godine od strаne MIT-profesora istog imenа. Arthur D.

Little kompanija je izvorno specijаlizovаnа u tehničkom

istrаživаnju.

Booz Allen Hamilton kompanija je osnovаna od strаne Edwin

G. Booz 1914. godine kаo menаdžment konsаlting firma i

imala je za cilj dа služi različite industrije i vlаde država.

Posle Drugog Svetskog rata, konsalting se fokusirao na

projektovanje, unapređenje i sistematizaciju unutrašnjeg

funkcionisanja organizacije kao i na marketing proizvoda.

Oglašavanje i prodaja postaju primarni u marketingu pa se

većina konsultanskih firmi odlučila da se specijalizuje samo u

tom opsegu.

Šezdesetih godina preduzeća počinju brzo da rastu kroz

diverzifikaciju, stvaraju se prvi konglomerati, izlazak na

međunarodno tržište postaje realnost. U ovakvom

dinamičkom okruženju, kompanije su zatražile pomoć od

konsalting firmi u vezi sa tim kako da se internacionalizuju.

Ovo je bila faza u kojoj su se javile današnje elitne

konsultanske firme poput Boston Consulting Group,

McKinsey, Booz Allen Hamilton, kаo i Harvard Business

School koje su tokom 1960-tih i 70- tih doprinele razvoju

alata, pristupa i definisanju novih oblasti strategijskog

upravljanja, postаvljаjući temelj zа mnoge konsultаntske

firme koje su usledile.

Jedаn od rаzlogа zаšto se konsаlting brzo razvijao u SAD

treba tražiti u dubokim kulturološkim faktorima:

1.tаmo je bio prihvаćen (zа rаzliku od recimo, Evrope)

2.smirivanju eventualnih sukoba izmedju izvršnih funkcija i

upravnih odbora tražilo se u kupovini eksternih nadležnosti, i

to je viđeno kao normalan način da se reši problem

poslovanja.

Nаsuprot tome, u Evropi, rukovodstvo je povezаno sа

emotivnim i kulturnim dimenzijаma, gde je menаdžer

(izvršna funkcija) dužаn dа bude nаdležan sve vreme. Ovo

se nаzivа "Pаter fаmiliаs" obrаzаc. Eksterni sаvet se smatrao

neprimerenim. Međutim, ponekаd se tvrdi dа u tim dаnimа

prosečni nivo obrаzovаnjа rukovodioca u SAD bio daleko niži

nego u Evropi, i da u toj činjenici treba tražiti odgovor.

Tek nakon Drugog Svetskog rata, sa razvojem međunarodne

trgovine pod vođstvom SAD-a, prve kosalting firme su se

pojavile u Evropi.

Konsalting je doživeo veliki rast od 2005. do 2007. godine.

Van SAD-a ovaj razvoj je trajao sve do svetske ekonomske

krize. Globalizacija biznisa i industrije u celini dovela je i do

globalizacije vodećih kosultanskih firmi. Glavne

konsultantske firme su u najvažnijim poslovnim centrima u

Evropi i Aziji-Pacifik, kao i u Južnoj i Severnoj Americi.

slika (1): istorijski razvoj konsaltinga

U našoj zemlji, konsalting firme su pretežno mala preduzeća.

Delatnosti u kojima se javlja potreba za njima se vezuju za:

(1) konsultantske usluge u unapređenju izvoza,

(2) konsultanstke usluge u oblasti prodaje

(3) revizija, računovodstvo, poresko savetovanje i finansijske

usluge,

(4) organizacioni razvoj, upravljanje ljudskim resursima,

liderstvo,

(5) pravne i ugovorne usluge,

(6) upravljanje sistemima kvaliteta,

(7)komunikacije, marketing, brendiranje, odnosi sa javnošću,

istraživanje i analiza tržišta,

(8) informacione tehnologije

(9) obrazovne usluge, obuka i druge usluge podrške

upravljanju i poslovanju

(10) inovacije, partnerstvo i korporativna/društvena

odgovornost

slika (2): zastupljenost konsalting usluga na domaćem tržištu

Iz priloženog se vidi da je na našim prostorima najveća

potražnja za finansijskim savetovanjem kao i pravnim i

ugovornim uslugama.

1.3. DEFINICIJA KONSALTINGA

1.3.1. Pojam konsaltinga

Konsalting nije bauk, niti predstavlja slabost kompanije koja

angažuje konsultanta. U modernom, užurbanom poslovnom

svetu angažovanje konsultanta donosi niz prednosti koje se,

pre svega, ogledaju u efektivnosti poslovanja. Uloga

konsultanata je značajna:

1. oni pružaju pogled na problem iz drugog ugla

2. racionalnost

3. fokusiran je na rezultat

4. donosi novu vrednost kompaniji

Postoji više definicija konsaltinga. Ovde ćemo istaći neke od

njih:

1.Konsalting je poslovna aktivnost kojom se obezbeđuju

preporuke klijentima, uz određenu finansijsku nadoknadu, sa

ciljem pružanja pomoći u rešavanju određenih problema u

okviru definisane oblasti poslovanja.

2.Konsalting -Kurpius (1978) – dobrovoljni odnos između

profesionalnog pomagača i pomoći koje trebaju pojedincu,

grupi u kojoj konsultant pruža pomoć u definisanju,

dijagnosticiranju i rešavanju problema u vezi s klijentom ili

klijentovim sistemom.

3..Konsаlting je posаo pružаnjа sаvetа klijentimа zа

nаknаdu, kаko bi im pomogli dа reše određeni problem ili

opseg problemа u određenoj oblаsti poslovаnjа.

Konsultаntske usluge pružаju konsultаnti, većinа je stekla

znаnje iz prethodnog rаdnog odnosа.

4..Konsаlting, pomаže orgаnizаcijama da poboljšaju svoj rаd,

pre svegа kroz temeljnu аnаlizu postojećih poslovnih

problemа i rаzvoj plаnovа zа poboljšаnje.

Konsultacije predstavljaju proces između dve osobe:

1.Konsultanta- osoba koja svom klijentu pruža informaciju,

znanje, know-how, pomaže u identifikovanju problema i

rešavanju istih

2.Konsultovanog, koji priziva konsultantsku pomoć kako bi

rešio problem

1.3.2. Prednosti i nedostaci internih konsultanata

Konsultanti kao specijalisti mogu biti angažovani interno ali i

van same organizacije. Neke od prednosti angažovanja

internih konsultanata se ogledaju u sledećem:

1. Interni konsultаnt zаhtevа mаnje potrebnog vremena nа

projektu, zbog poznаvаnjа korporаcije, i sposobаn je dа vodi

do implementаcije projektа - korаk koji će biti preskup аko

su spoljni konsultаnti korišćeni

2.Unutrаšnji odnos pružа mogućnosti dа određene vrste

informаcijа ostanu privаtne, samo za internu upotrebu

3.Verovаtno je dа su vreme i troškovi mаterijаlа zа

unutrаšnjeg konsultаnаtа znаtno mаnji od spoljnih

konsultаnаtа koji rаde u istom svojstvu

4.Interne konsаlting pozicije mogu se koristi zа regrutovаnje

viših menаdžerа u orgаnizаciji.

Među najčešćim nedostacima angažovanja ovih stručnjaka u

organizaciji se ističu:

1.Interni konsultаnt ne može dovesti do objektivnosti

konsаlting odnosa koju spoljna firmа može.

2.Interni konsultаnt nema pristup nаjboljim rešenjima iz

drugih korporаcijа.

3.Kаdа je konsultantska industrija jaka i konsultantska

naknada visoka, može biti prilično teško da se regrutuju

kandidati.

4.Veoma je teško tačno izmeriti stvarne troškove i koristi

internih konsultanata.

5.Kada finansijska vremena postanu teška, a interne

konsalting grupe nisu pokazale svoju vrednost (troškovi vs.

korist) postoji verovatnoća da budu smanjene ili premeštene.

Bez obzira na to da li svoje aktivnosti obavljaju na domaćem

ili međunarodnom tržištu oni koriste jedan od dva osnovna

pristupa-kao stručnjaci i kao pomagači. U okviru prvog

pristupa, klijent iznosi problem konsultantu, koji zatim

skuplja različite podatke preduzeća, izveštaje, evidencije ili

npr. tržišne podatke. Zatim ih analizira, dijagnostikuje

problem i govori organizaciji šta bi trebalo da uradi kako bi

poboljšali ili eliminisali problem. U nekim slučajevima on će

takođe pomoći u sprovođenju preporuka, gde već preuzima

facilitatornu ulogu. Kao pomagač, on prepušta klijentu da

odluči kako će da reši problem. Njegova uloga je da prođe

kroz neophodne korake potrebne u rešavanju problema. On

ne sprovodi izmene niti preuzima određene akcije. Fokus je

na pružanju pomoći kljientu u definisanju problema, analizi

situacije, proceni mogućih rešenja kao i o odlučivanju koje je

najbolje rešenje koje ujedno treba izabrati za sprovodjenje.

1.3.3. Ciljevi međunarodnog konsaltinga

Kao glavni ciljevi međunarodnog konsaltinga se mogu uzeti:

saznati različite konsultanske pristupe

razumeti osnovu konsultanskog posla

naučiti primenu logičkih struktura u strategijskim

analizama

naučiti fundamentalne startegijske pristupe i metode

mogućnost razvijanja strategijskih analiza

naučiti različite menadžment teorije I alate koji se

koriste u konsaltingu

razumeti vrednost promena organizacione strukture

Osnovnih pet oblika međunarodnih konsalting poslova su:

1.usluge izgradnje i projektovanja (Design and Engineering

Services)

2.tehnološki konsalting (Technological Services)

3.ekonomski konsalting (Economic Services)

4. poslovni konsalting (Management Services)

5. programi obuke (Training programes)

1.3.4. Oblasti poslovanja u međunarodnom

konsaltingu

Većina međunarodnih konsultanskih firmi, koje pružaju

visoko kvalitetne usluge, se ovim bavi najmanje 15 godina.

Uspostavljanje međunarodne reputacije, baze klijenata kao i

dovoljno osoblja zahteva dosta vremena i stoga je jako teško

postati uspešan u ovoj oblasti. Sve međunarodne

kosultanske firme imaju isti poslovni model-generisanje

profita kroz pružanje pristupa eksperata. One dominiraju

danas, a verovatno će i u budućnosti, u sledećim oblastima

poslovanja:

1. IT konsalting

2. strateški konsalting

3.marketing konsalting

4.menadžment konsalting i

5.konsalting ljudskih resursa

Ovih pet oblasti pokriva oko 90 % ukupnog tržišta

konsaltinga, od kojih je 46% iz IT oblasti, 12% strateškog

konsaltinga, 10% menadžment konsaltinga, 125 operacionog

menadžmenta kao i 10 % zastupljenosti konsaltinga u

ljuskim resursima.

slika (3): zastupljenost međunarodnih konsalting firmi po

različitim sektorima

1.3.5. Tipovi konsalting kompanija

Trenutno postoji pet tipova kompanija koje pružaju

konsalting u svetu:

1.velike organizacije sa diverzifikovanim portfolijom

delatnosti koje pružaju širok spektar usluga, uključujući i

tehnološki konsalting kao dodatak praksi menadžment

konsaltinga

2.kompanije srednje veličine koje pružaju usluge

tehnološkog konsaltinga slične onim koje svojim klijentima

pružaju veće kompanije iz iste branše

3.specijalisti iz oblasti menadžment i strateškog konsaltinga

koji nude modele poslovne inteligencije svim industrijskim

oblastima

4.kompanije koje su se fokusirale na određena industrijska

područja, funkcionalna područja i tehnologije. Osnovane su

od strane poznatih teoretičara iz različitih poslovnih oblasti.

Ovo su jako malo kompanije koje pružaju visokokvalitetne

usluge, prateći ustaljene koncepte većih kompanija

5.ovde spadaju kompanije specijalizovane u oblasti za razvoj

kadrova koje su se naglo razvile. Usluge koje pružaju su:

pomoć pri izboru kadrova, izbor prodavaca i uslovi takvih

ugovora

1.4. MODELI PRUŽANJA KONSULTANSKIH USLUGA

Razlikujemo četiri modela pružanja konsultanskih usluga:

1. Ekspertski model – konsultant pruža direktnu uslugu konsultovanom koji nema dovoljno vremena da rešava određeni problem

2. Doktor-pacijent/ recept model – konsultant savetuje konsultovanog šta nije u redu i šta treba da se uradi

3. Model medijacije – objediniti usluge raznih ljudi koji pokušavaju da reše problem

4. Proces konsultаcijа / sаrаdnjа model - konsultаntu se

olаkšаvа proces rešаvаnjа problemа. Cilj je da se

konsultovani uključi u traženje rešenja u prevazilaženju

problema

1.5. PROCES KONSALTINGA

Plan:

1.definisati i analizirati problem2.identifikovati uzroke

Sprovođenje:

1.pronaći rešenje2.razviti detaljan akcioni plan3.implementacija plana

Provera:

1.potvrditi izlaze u skladu sa planom2.identifikovati devijacije

Postupak:

1.standardizacija rešenja2.prikaz i definisanje

izlaza

slika (4): proces konsaltinga

1.6. VRSTE MEĐUNARODNIH KONSALTING FIRMI

Postoje tri vrste međunarodnih konsultantskih firmi:

1. finansijske

2. informacione tehnologije

3. menadžment

Svaka od ovih firmi ima svrhu da obezbedi svoje specijaliste i

predmetne stručnjake organizacijama. Ove kosultanske

firme imaju kancelarije u različitim gradskim centrima u

zemljama širom sveta.

Finansijske međunarodne konsalting firme pomažu svojim

klijentima u efektivnom i organizovanom funkcionisanju kao

i kontroli protoka sredstava na međunarodnom tržištu. Jedan

od njihovih zadataka je i prikupljanje adekvatne

dokumentacije, priprema poslovnog plana, procena

poslovnog potencijala kao i menadžment kredita kada se

odobri.

Ovaj vid konsaltinga se često naziva i poreski konsalting jer

ono što klijente prvenstveno interesuje u međunarodnom

poslovanju je kako da posluju i pri tom iskoriste sve poreske

olakšice koje različiti zakoni dozvoljavaju. Što više novca

ostane u firmi to će preduzeće u budućem periodu taj novac

moći da iskoristi za dodatna ulaganja i proširenje poslovanja

u međunarodnim okvirima.

Što se tiče međunarodnih menadžment konsultanskih firmi,

njihov zadatak je da analiziraju preduzeća i njihove načine

rada kako bi formulisali nove strategije koje će da zadovolje

poslovne ciljeve preduzeća. Ove firme rade na strateškim

projektima čija ostvarenja utiči na ukupan poslovni učinak

klijenta, bilo da je reč o stranoj korporaciji ili nekoj domaćoj

koja želi da restrukturira svoje poslovanje i tako postane

mnogo konkurentnija. Angažovanje ovakvih međunarodnih

konsalting firmi se uglavnom odnosi na:

• Procenu, vrednovanje i stručnu pomoć u akviziciji drugih

firmi, prodaju nekog dela kompanije ili poslovanja, kao i

sklapanju strateškog saveza i spajanju sa drugom firmom

• Obezbeđenje inicijalnog kapitala

• Planiranje strateškog poslovanja i njegovo sprovođenje

• Dizajniranje organizacione strukture

• Izazivanje i upravljanje preokretom i/ili promenom u

poslovanju

• Analiza, unapređenje i optimizacija prodaje i

distribucionog sistema

• Procena stanja tržišta, analiza konkurentskog položaja i

optimizacija marketinške strategije.

Ove firme su se rapidno razvijale u SAD-u, dok su se u Evropi

i Aziji razvijale mnogo sporije jer se tu očekivalo da više

rukovodstvo samo ravija strategije i upravlja firmom

nezavisno od drugih.

Poslednju grupu čine IT međunarodne konsalting firme. One

se fokusiraju na savetovanje preduzeća o tome kako na

najbolji način da iskoriste informacione tehnologije kako bi

zadovoljili poslovne ciljeve. Pored pružanja saveta, one i

upravljaju IT sistemom u ime preduzeća.

Drugi metod za razlikovanje konsultantskih firmi je:

1. na osnovu vremena i truda: one naplaćuju samo vreme

i napor; koriste studije slučaja i zapise iz prošlosti

2. na osnovu rezultata

3. kombinacija oba prethodna

1.6.1.MEĐUNARODNI IT KONSALTING

Tokom poslednjih četrdeset goina, rast IT konsaltinga je

bio usko paralelan rastu menadžmenta kao profesije. U

ovom periodu sa industrijske ekonomije s eprelazi na

informacionu ekonomiju, što je zahtevalo od kompanija da

transformišu svoje unutrašnje poslove koje su obavljali

ručno, na one pomoću računara.

U početku, razvoj računovodstva i revizije doprineo j etome

da firme sve više trže pomoć od profesionalnih firmi koje

imajuiskustvo u računovodstvenim principima. Ove firme

pomagale su klijentima da primenjuju principe

računovodstva na izveštavanje o finansijskim

performansama. Kasnije je ova funkcija izveštavanja znatno

olakšana razvojem računarskih tehnologija. Tad je IT

konsalting rođen, a većina tadašnjih firmi je bila prvobitno

smeštena u okviru računovodstvenih firmi.

IT konsalting se može podeliti u sistem od 4 komponente:

1.profesionalne usluge firmi koje održavaju velike

profesionalne radne snage i naplaćuju visoke marže

2.staffing firme, koje uparuju tehnološke stručnjake sa

firmama na kratkoročnoj bazi, obično kao odgovor na

odsustvo zaposlenih, privremene nedostatke stručnih

kadrova i tehnološke projekte

3.nezavisni konsultanti, koji su sami sebi poslodavci ili koji

rade u staffing firmama, ili nezavisni preduzimači

4.konsultanti za zaštitu informacija

IT konsalting tržište se danas sastoji od nekoliko segmenata,

identifikovano je 6 tipova konsalting firmi koje su

diferencirane po vrsti i obimu konsalting usluga. Svaka od

njih je prisutna u međunarodnim okvirima. Konkurencija je

ogromna, neke od njih su fokusirane na širok spektar usluga

u kombinaciji sa hardverom i softverom, dok su druge usko

fokusirane na softver ili istraživanje za klijente. Firme za IT

konsalting počinju kao male kompanije sa skromnom radnom

snagom, po nekom nepisanom pravilu. Malo po malo dok

divrzifikuju svoje usluge i ulaze u posao, godine delovanja na

tržištu prouzrokuju neizbežnu ekspanziju firme. Stotine malih

konsultanskih firmi takođe nastoje da pomognu klijentima sa

novim e- biznis mogućnostima.

IT konsalting industrija je iskusila 1/ uvođenje ERP i CRM

sistema 2/ rešila Y2K problem i 3/otkriće novih područja

aktivnosti-e biznis.

Važan aspekt novog e-biznis konsaltinga jeste da pomogne

klijentima da shvate strateške aspekte interneta. Strateško

savetovanje uključuje promišljanje poslovanja klijenta,

pomaganje u dizajniranju nove organizacije, planiranje

različitih segmenata elektronskog poslovanja. Iako većina

ovih firmi reklamira svoju sposobnost da pomogne klijentima

i u poslovnoj strategiji i IT implementaciji, realnost je da se

većina njih fokusira ili na jedno ili na drugo.

IT konsalting obuhvata paradoks: menadžment konsalting

zahteva i IT znanja i funkcionalna znanja ali svi menadžment

konsultanti ne mogu biti i IT stručnjaci i funkcionalni

stručnjaci. IT je duboko zašao u sve funkcionalne oblasti

biznisa i omogućio novine u mnogim oblastima koje nisu pre

tako dobro funkcionisale. Računovodstvo je postalo

sofisticiranije, proteže se izvan finansijskog računovodstva

do upravljačke kontrole.

Do 2000. godine, IT je postao sastavni deo infrastrukture

preduzeća, povezuje mreže klijenata i partnera i omogućava

firmama da rade u globalnom okruženju.

slika (6):međunarodne IT konsalting firme

1.6.1.1.Primer: Kompanija McKinsey

Praćenje rasta prodaje je postao problem za kineske

kompanije koje pružaju finansijske usluge u privatnom

sektoru. Za razliku od državnih konkurenata, nizak nivo

veština i slabi računovodstveni sistemi zapretili su novčanim

tokovima kompanije. Osim toga, loše uložena sredstva su

rezultirala neadekvatnim povraćajima.

Savet McKinsey-a je bio da se unaprede sistemi kako bi se

omogućilo širenje i nuđenje većeg spektra finansijskih i

osiguravajućih proizvoda, kao i poboljšanje marketinga i

poslovanja u osnovnim poslovnim jedinicama. Radilo se i na

regrutovanju zaposlenih i na kompenzacionim programima.

Kontrolni sistem gotovine je odmah donosio profit, dok je IT

omogućio kompaniji da opsluži više klijenata, proširi liniju

proizvoda, stekne udeo na tržištu. Danas je ova kompanija

jedna od vodećih finansijskih institucija u Kini.

1.6.3.MEĐUNARODNI MENADŽMENT KONSALTING

Menadžment konsalting se pre svega odnosi na pružanje

pomoći organizacijama da poboljšaju performanse, vršeći

analize postojećih problema poslovanja i razviajući planove

za poboljšanje. Danas međunarodne kompanije zapošljavaju

menadžment konsultante kako bi dobili objektivno i stručno

mišljenje osoba koje su eksperti u određenoj oblasti.

1.7. INTERVENTIVNE STRATEGIJE U MEĐUNARODNOM

KONSALTINGU

U realnom svetu postoje 4 osnovne interventivne strategije u

konsaltingu:

1.strategija bazirana na stručnosti

2.strategija bazirana na organizaciji

3.strategija bazirana na učenju

4.strategija bazirana na procesu

U nastavku će biti detaljnije opisana svaka od njih, sa

osnovnim prednostima i nedostacima,sa situacijama u

kojima će njihova primena biti više ili manje efikasna kao i

mogućnostima njihove komobinacije tokom određenih vrsta

konsalting angažmana.

1.7.1. Strategija bazirana na stručnosti

Od svojih korena u inženjerstvu i menadžmentu, ova

strategija danas dominira u menadžment konsaltingu. Danas

je koriste velike međunarodne konsultanske firme. Ona je

relativno jasna. Konsultanti prikupljaju i analiziraju podatke o

tehničkim aspektima organizacije klijenata, kao što su

proizvodi, tržište rada i ekonomski uslovi. Nakon toga oni

predlažu specifična rešenja kao što su formulisanje nove

globalne strategije, struktura proizvoda ili implementacija JIT

kontrolnog sistema.

Kao eksperti, konsultanti rade naporno kako bi pokazali da

se njihova opšta tehička znanja odnose na specifične

situacije klijenata.

Tipičan primer ove strategije se odnosi na to da se veliki broj

menadžment konaslting firmi unajmljuje u savetovanju top

menadžmenta kompanije. One prikupljaju podatke o klijentu

i njegovom poslovnom okruženju, vrše istraživanje tržišta

kao i dinamiku industije. Na osnovu ovih informacija i

analiza, konsultanti preporučuju određene promene

strategije poslovanja klijenata.

Kao prednost ove strategije ističe se to da ona nudi

kljientima objektivnu i nezavisnu procenu njihove situacije,

što može otkriti probleme i mogućnosti koje klijenti ne mogu

da utvrde. Stručnost konsultanta donosi nove perspektive za

klijente; njhovo znanje o industriji klijenata i konkurentima će

predložiti standarde i najbolje prakse koje će klijenti moći da

implementiraju. Ovo omogućava klijentima da ponude

poslove koji nisu deo njihovih nadležnosti a konsultantima da

ih urade bolje i jeftinije.

Možda je i i najveća snaga ove strategije u tome što klijenti

mogu lako da je razumeju i brane njenu upotrebu pred

relevantnim stejkholderima. Upotreba eksperata u rešavanju

problema se smatra normalnom i veoma racionalnom. U

slučaju neuspeha, kljienti mogu da krive konsultante a ne

sebe.

Međutim, ova strategija sadrži i neke nedostatke. Stručni

konsultanti obično ne uključuju klijente u prikupljanje

podataka, analizu i formulisanje preporuka.

Kao rezultat, zaposleni klijenata možda neće podržati

predložene izmene i mogu im se odupreti ili ih čak sabotirati.

Klijenti, sa druge strane, često vole da menjaju programe

prilagođavajući ih tako da odgovaraju njihovoj specifičnoj

situaciji, uključujući njenu kulturu, politiku i mogućnosti. Oni

traže fleksibilnost ovih promena.

Verovatno i najproblematičnije ograničenje ove strategije je

u tome što je ona namenjena prevashodno rešavanju

problema jednog angažmana klijenta, a ne na pružanje

menadžerima i zaposlenima veštine i znanja neophodna za

rešavanje i analizu budućih problema. Zbog ovog često

klijenti postaju zavisni od njih i vide malu potrebu za

sticanjem sopstvenih veština.

1.7.2. Strategija bazirana na organizaciji

Ovde se konsultanti više bave pitanjima organizacije

vezanim za vođstvo, donošenje odluka, komunikaciju, moć,

politiku kao i interpersonalnim odnosima i gupnom

dnamikom. Oni analiziraju i savetuju klijente dok vrše

promene. U ovom slučaju konsultanti posmatraju

organizaciju sa subjektivnog stanovišta. Oni se stavljaju u

ulogu članova organizacije, sprovode različite intervjue i

ankete kako bi prodrli u percepciju zaposlenih, a pritom teže

da ostanu nepristrasni prema klijentima dok prikupljaju

socijalne podatke. Jasno ovo nije lak zadatak, čak i za

najbolje konultanske firme.

Primer: unajmljivanje konsalting firme da pomogne

preduzeću da shvati i reši svoj ``moralni`` problem.

Konsultanti prikupljaju i analiziraju podatke organizacije koje

se tiču morala zaposlenih, sa naglaskom na komunikaciju,

liderstvo, plate i uslove rada. Na osnovu rezultata anketa i

njhovih dijagnoza, oni otkrivaju problem koji je samo

simptom dubljih problema vezanih za sistem nagrađivanja i

birokratsku praksu. Oni tada predlažu promene vezane za

sistem nagrađivanja kao i veću decentralizaciju u

organizacionoj strukturi.

Kao i prethodna strategija, i ova ima mnoge snage i slabosti.

Na pozitivnoj strani, pruža se nezavisan pogled na

organizaciju klijenta i mogu da se otkriju problemi koje

klijent ne vidi. Ovo je posebno važno u socijalnim pitanjima,

gde je klijent verovatno i emotivno uključen, pa bi stoga

angažovanje konsultanta bilo poželjno u razvrstavanju stvari

i sagledavanju istih na drugi način. Na negativnoj strani je taj

što klijenti nisu uključeni u analizu organizacije ili davanju

predloga za promene, pa često ne mogu da usvoje predloge

konsultanata.

1.7.3. Strategija bazirana na učenju

Ovo je relativno nova strategija koja se primenjuje u

menadžment konsaltingu.

Primer: Jednoj od najvećih i najstarijih novina u USA je

potrebno reorganizovanje oglašavanja prodaje u recesiji.

Ciljevi klijenata su unapređenje ili jačanje tržišnog udela kao

i povećanje prihoda. McKinsey je naglasio potrebu da se

naprave velike promene.

Tim McKinsey-a je radio sa klijentom na pokretanju

operativnih reformi i promeni načina oglašavanja prodaje.

Proces prodaje je bio pokrenut, a službenicima u prodaji je

bila data mogućnost da pregovaraju kako bi dobili odgovor

na potrebe kupaca.

Zaposleni koji su inače navikli na pasivnost su bili ohrabreni

da budu kreativni i analitički, da progovore i predlože

inovativne pristupe, ponekad i uz rizik neuspeha. Novine su

takođe obezbedile back-office podršku, što je udvostručilo

prodaju bez angažovanja dodatnih prodavaca.

Ovakve promene donele su niz poboljšanja. Osoblje koje je

bilo pasivno, postalo je kreativno i analitičko. Žalbe

potrošača su opale, a nov proces je rezultovao rastom od 10

do 60 % u određenim kategorijama u narednih 18 meseci.

1.8.PROCEDURA ZA KONSALTING USLUGE

Sprovodjenje konsaltinga se ogleda u sledećem:

Informisanje u vezi konsaltinga se može vršiti putem web

sajta, telefona ili na neki drugi način. Kada klijent izrazi želju

za konsalting uslugom, predlaže se konsalting ugovor u

kojem su navedene cene usluga. Do potpisa ugovora na

međunarodnom nivou dolazi putem faksa , e-maila, pisama i

to pre bilo kakvog satanka. Kada je ugovor o konsaltingu

potpisan, klijent uplati prvu potrebnu sumu (kapara) za

konsalting usluge, koja mora da pokriva sve troškove. Kad je

suma uplaćena, dolazi do sastanka na bilo kojoj teritoriji.

Konsalting ugovor zavisi od teritorije gde se konsalting

usluge obavljaju. Konsalting se izvršava po dogovoru između

klijenta i kompanije koja izvršava usluge.

Kad je sastanak i konsalting gotov, onako kako je predviđeno

po ugovoru, klijent mora u predviđenom roku u ugovoru da

uplati punu cenu konsaltinga

1.9.PRIMERI IZ PRAKSE

“ARTUR D LITTLE” konsalting firma

Artur D Litlle kompanija je najveća svetska kompanija u

oblasti menadžment konsaltinga. Osnovana je 1886.godine

od strane Arthur Dehon Little i Roger Griffin koji su bili pioniri

u oblasti menadžment konsaltinga. Usluge ove kompanije

nisu bile tražene od strane velikih svetskih korporacija već i

od državnih i saveznih organa i vlada širom sveta. Njen rad

je fokusiran na korporativne finansije, rizik po životnu

sredinu, upravljanje informacijama, poslovanje, strategiju i

organizacije, tehnologiju i inovacije kao i niz drugih usluga za

održavanje konkurentnosti svojih klijenata. Sa preko 120

godina tradicije ova kompanija je postala sinonim za

tehnološku genijalnost i inovativnost u razmišljanju.

Ova kompanija je angažovana za rešavanje mnogobrojnih

problema sa kojima su se kompanije susretale u

međunarodnom poslovanju.

I : STRATEGIJA RAZVOJA DVE SPOJENE AVIO

KOMPANIJE

Artur D Littl je imao zadatak da nakon spajanja dve evropske

aviokompanije izvši redizajn strategija novoformirane

kompanije.

Izazov

Nakon spajanja aviokompanija, sledeći koraci su bili da se

identifikuje nova strategija, razvije poslovni plan i sprovede

ova strategija na novoformirano preduzeće. U tom

kontekstu, klijent je od Artur D Littl-a zahtevao podršku

predsedniku upravnog odbora u definisanju nove strategije,

u izradi njegovog biznis plana, kao i podršku sprovođenja

ove strategije u skladu sa biznis planom.

Pristup

Da bi podržao identifikaciju nove strategije Artur D Little je

razvio pristup koji se sastojao od četiri koraka:

1.sprovesti analizu trenutne situacije kroz analizu okruženja,

zatim kroz konsultovanje zainteresovanih strana, pozicije na

tržištu i održivosti njihovog trenutnog poslovnog modela

2.razvoj strateških opcija kroz predlog scenarija, postavljanje

strateških ciljeva i razvijanje strateških opcija sa ključnim

parametrima

3.proceniti strateške opcije kroz procenu rizika i procenu

izvodljivosti a onda izabrati novopredloženu strategiju

zajedno sa upravnim odborom

4.napraviti detaljan finansijski model i nacrt konačnog biznis

plana

Nakon usvajanja strategije i biznis plana, Artur D Little je

razvio detaljan plan implementacije. Da bi se pratila

primena, Artur D Little je postavio tri paralelna toka rada

koja su se sastojala od:

1.implementacije novog poslovnog modela: različiti projektni

timovi su bili postavljeni da rade na implementaciji dela

novog poslovnog modela (npr. mreža, prozvod, vozni park)

2.identifikacija nove organizacione strukture i

integracija/koordinacija mogućnosti glavnih procesa između

ova dva entiteta: Artur D Little je razvio i ocenio optimalne

buduće poslovne procese i identifikovao sinergiju, potrebe

resursa i troškove

3.praćenje promene aspekata tj. upravljanje promenama

Vrednost

Biznis plan koji je Artur D Little radio zajedno sa klijentom

stavio je na raspolaganje novoj kompaniji jasne preporuke u

pogledu toga kojim putem treba da ide nova kompanija. Ta

strategija i biznis plan su kasnije bili odobreni od strane

Upravnog odbora.

II: RAZVOJ INOVATIVNIH REŠENJA U AUTOMOBILSKOJ

INDUSTRIJI

Izazov

Klijent ove kompanije, automobilska industrija Oem, je

uvideo da alternativni izvori energije danas menjaju

potrošačke zahteve. Klijentu je uspostavljena nova

organizaciona jedinica koja je razvijala inovativni koncept, od

kojih jedan element bio nova prodaja i servisiranje.

Glavni cilj je bio da se otkriju nove ciljne grupe i da se ostvari

dodatni potencijal prodaje. Pored toga, prodaja i troškovi

servisiranja trebaju da se smanje daleko ispod stvarnog

nivoa.

Glavni uslov za postizanje održivih rezultata projekta bio je

da imaju jasnu sliku budućnosti zahteva korisnika, kako bi se

obezbedila prodaja, proces servisiranja kao i transparentnost

prodaje i troškovi servisiranja tekućih procesa.

Pristup

Analizirani su postojeći, ponekad slabi, društveni tokovi kako

bi se bolje razumeli budući zahtevi korisnika i identifikovale

najbolje prakse unutar i izvan industrije, a na osnovu toga

razvili alternativni koncepti prodaje i servisiranja. U okviru

modela prezentovan je detaljan opis koristi potrošača,

potrebni procesi i resursi.

Vrednost

Klijent ove kompanije stekao je transparentnost u vezi sa

budućim zahtevima kupaca, naučio je kako da ispuni njihove

potrebe kroz inovativne proizvode i usluge koje nude.

Takođe je razvijena prodaja i servisiranje.

Pomoću novih prodajnih kanala i po meri prodajnog

koncepta, u kombinaciji sa procesom inovacija, kompanija je

uspela da smanji troškove prodaje i servisa za svoje kupce.

III :PROCENA RIZIKA DILERA I REZERVNI PLAN

RAZVOJA

Izazov

Zbog trenutne finansijske krize i ekonomske krize, mnogi

dileri u okviru glavnog azijskog tržišta su izloženi

finansijskom riziku ili su otišli u stečaj. Klijent Artur D Littla je

želeo da uvidi finansijsku situaciju svoje dilerske mreže na

ovom tržištu, kao i procenu uticaja na svoje poslovanje.

Ključni izazov projekta, korišćenjem sistemskog pristupa, je

bio da proceni oko 1000 dilera koji pokrivaju 5 mreža u

veoma kratkom vremenskom periodu.

Pristup

Po obavljanju razgovora sa dilerima i finansijskim

institucijama, identifikovan isu ključni rizici i njihov uticaj. Na

osnovu finansijskih podataka i racio analiza svakog dilera,

statičkih i dinamičkih analiza, utvrđen je trenutni nivo rizika i

nedostatka likvidnosti projekata dilera u narednih 12 meseci,

na osovu različitih scenarija. Konsolidovani su rezultati u

ukupnom riziku portfolia i kompanija je pokazala uticaj na

poslovanje klijenta na relevantnom tržištu.

Vrednost

Za svakog dilera klijenta ocenjen je finansijski nivo rizika

(statistički model) i likvidnost projekta (dinamički model). Na

nivou brenda obezbeđena je rizik portfolio analiza i

procenjen je uticaj na rizik dilera npr. rizik prodaje i prihod.

Identifikovane su ključne potrebe klijenta da podrži/ izbavi

visoko rizične dilere i kompanija je predložila početne mere

za ublažavanje rizika.

LITERATURA

1. ´´Managment consulting today and tomorrow´´, Larry

Greiner and Flemming Poulfelt

2. ´´The basic principles of effective consulting´´, Linda K.

Stroh, Homer Johnson

3. ´´Consulting business´´, John Riddle

4. ´´High value IT consulting´´, Mc Graw Hill

5. ´´International consulting´´ presentation

6. http://en.wikipedia.org/wiki/Consulting

7. http://www.adl.com/case-studies.html

8. http://www.mckinsey.com