Upload
tomai
View
46
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř. Motto :. Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!. Postup tvorby strategie. TRŽNÍ MATRIX PEST TRENDY SEGMENTACE KFS VALUE ASSESSM. BENCHMARKING CI a BI SOV . Q-SWOT. Strategie. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
1
Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner
Petr Kacíř
2
Motto :
Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!
3
Postup tvorby strategie
TRŽNÍ MATRIXPEST
TRENDYSEGMENTACE
KFSVALUE ASSESSM.BENCHMARKING
CI a BISOV
Q-SWOT
4
Strategie
Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení strategického cíle.
Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost organizace na trhu.
Strategický cíl je určen Polohou Velikostí Významem Rizikovostí Spotřebou zdrojů Časem
Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné!
5
Jaká je globální manažerská realita?
85 % manažerů firem nezná nebo nerozumí firemní strategii !!!
Covey, 2005
6
Průlomové důkazy pro obhajobu moderního strategického řízení – studie 4+2, HBR,2003
• Strategy• Implementation• Culture supporting strategy• Structure supporting strategy
• Innovation• Talent Management• Alliances• Leadership
4
2
+Maximalizace
ROI
7
Jak máme chápat hierarchizaci strategií ?
Jsou některé strategie důležitější než jiné?
8
Hierarchie strategií
Korporátní (corporate)
Business (marketing)
Operační (operational)
9
„Timeframe“ strategií
5-10 let 1-3 roky měsíce
Korporátní (corporate)
Business (marketing)
Operační (operational)
10
MARKETING STRATEGY
11
I. Tržní matrix – základní mapa trhu
12
Lze definovat hranice trhu?
• Jaké to má výhody ?• Jaké to má nevýhody?• Znáte hranice svých trhů?• Je to vůbec nutné?
13
TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU)
TRŽNÍ MOTIVY(potřeby, emoce, návyky, postoje)
Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé
MY (FIRMA)
EX
TE
RN
Í FA
KTO
RY
(PE
ST)
RE
GU
LÁ
TOŘ
I
KO
NK
UR
EN
TI
ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ
NAŠI PARTNEŘIDODAVATELÉ
14
II. „Trends in trending“
Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou
15
Trendová analýza
Analýza více či méně viditelných změn na trhu:• současných• budoucích (EMERGING TRENDS)ze všech oblastí tržní matrix - PEST, zákaznické
trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v motivech,…
16
Trend je vektor
Magnituda
DynamikaSměr
17
Kvantifikace tržních trendů
Kvantifikovat trendy znamená expertně odhadnout:
• magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5 k zhodnocení významu trendu
• dynamiku trendu v horizontu např. tří až pěti let
Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní dopad bude mít trend na naši organizaci.
18
Příklad healthcare
TREND oblast Síla pro ZZ(významnost)
Dynamika3 let
Konkrétní projev trendu
Stárnutí populace Výkony ZZ 3 5 Růst počtu lidí s vyššími náklady na léčbu
Víkendový provoznemocnice
Hospitalizace a „malé“ výkony gynekol. odd.
2 4 Rozšíření víkendového nadstandardního provozu na konkurenčním pracovišti X o 100% , odliv pacientek s vyšším vzděláním
19
Globální trendy - společenské
Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji budoucnost . Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i disponibilní přebytek bohatství, které je základem vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především do stabilních statků (státní dluhopisy, primární komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti).
20
Globální trendy – finanční a ekonomické
Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí, v poslední době došlo k dramatickému poklesu transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka investičních instrumentů. Snadněji se tak investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší sklon k zajištění životního standardu po celou dobu života.
21
Projektový - inženýrský trh
Trend VelikostDynamika
3 roky 5 roků
Technologické
Zkracování životního cyklu staveb (obchodní, průmyslové a bytové)
3 4 5
Přechod od stavebních prvků ke stavebním systémům
2 4 5
Nárůst mobility projektového týmu 2 4 5
Nárůst využitelnosti rychlosti standardizace2 4 5
5D modelování v projektantství 1 3 4
22
Význam trendové analýzy pro tvorbu strategie
Dává vznik novým dynamickým segmentům (umožňuje racionální přístup k desegmentacím, behaviorálním segmentacím,…)
Pomáhá pochopit a určit KFS
23
III. Segmentace a výkonově orientovaný pohled na ně
Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.
24
IV. Analýza KFS
Key Success Factors Analysis
25
Co jsou KFS ?
• Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu na daném trhu pro kteroukoliv firmu
• Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku daného (segmentu) trhu
• Představují klíčové položky, se kterými se na daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje nebo chce obchodovat (ze strany klienta)
• Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení
26
KFS nevznikají ve firmě!
Vznikají :• v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé
na existenci nebo neexistenci firmyPocházejí z oblastí:• vývoje motivů• trendů PEST • zákaznických populací
27
Identifikace KFS s kompetencí firmy je naplnit
KFS Váha faktoru
Naše zařízení Konkurent 1 Konkurent 2Naplnění KFS v
%Naplnění KFS v
%Naplnění KFS v
%
Výsledné skóre
Výsledné skóre
Výsledné skóre
Dostupnost péče mimo pracovní dobu
0,4 80 25 45
32 10 17
Průkaz kvality péče na výsledcích
0,6 55 70 35
61 42 21
Celkem 93 52 38
28
Analýza klíčových faktorů úspěchu – strategická křivka a obraz
0102030405060708090
satu
ratio
n le
vel
KFS as a strategic curve of BLUE OCEAN type
Dev 1
Dev 2
Dev 3
Dev 4
Dev 5
M-city
HYPER-COMPETITION KFS – BLUE OCEAN
Zjednodušení typu Blue Ocean Strategy
29
Význam KFS analýz
• V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s vítězným potenciálem
• Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude ztrácet (přestože dosud třeba vede)
• Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence (určují priority operačních strategií, nutný timing,..)
• Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu (předpovídají hyperkonkurenci)
• Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu• Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit orientaci
firmy/portfolia/CRM,…..
30
V. Benchmarking
31
KFS – benchmarking
Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími praktikami těch druhých (best practices), může poskytovat verifikaci pro předchozí analýzu KFS.
32
VI. Value Assessment
Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie
33
Hodnocení sebe sama
Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být maximálně objektivní…
„Mozek a management“
34
Typy Value Assessments
• EVA – expertní• CVA – zákaznický• IVA – interní (firemní)
35
EPVA operačního zákroku
PARAMETR COMPETENCYHODNOTA (1-100) Váha VALUE ASSESSMENTVýkon 1 Výkon 2 Výkon 3 Výkon 4 Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3 Výkon 4
% úspěšnost 40 60 80 50 0,3 % úspěšnost 12 18 24 15změna stavu 90 80 80 80 0,3 změna stavu 27 24 24 24poz.vedl.účin. 20 60 60 10 0,1 poz.vedl.účin. 2 6 6 1vedlejší účin. 30 60 80 80 0,2 vedlejší účin. 6 12 16 16bezpečnost 40 30 90 70 0,1 bezpečnost 4 3 9 7
1 51 63 79 63
0
20
40
60
80
Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3 Výkon 4
VALUE ASSESSMENT- TYP OPERAČNÍHO ZÁKROKU DG. XY
bezpečnostvedlejší účin.poz.vedl.účin.změna stavu% úspěšnost
36
VII. Competitivní Assessment
Hodnocení konkurence
37
Competitive Assessment
• Produkty• Ostatní služby a konvenience• Lidské zdroje (personál, management)• Materiální a technologické zdroje• Řízení poptávky, komunikace, marketing• Vnitřní procesy (lze-li)
38
Konkurenční podobnost a diferenciace
Čím více jsme v uvedených oblastech podobni, tím většími jsme konkurenty!!!
Snaha o konkurenční nepodobnost – diferenciaci - však nesmí probíhat za každou cenu.
Hrozí riziko zúžení segmentu!
39
Kategorizace konkurence
• Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti
• Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu, znají dobře náš segment a mají know-how a potenciál do něj vstoupit
• Vzdálená– Regionem - identická kompetenčně, ale geograficky
vzdálená– Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“
náš trh• Substituční - stejný výsledek činnosti zajištěný
naprosto odlišným postupem
40
Příklad: kompetitivní assessment – základní typ
Profil léčebné péče
Profil služeb
Profil a kvalifikace personálu
Mater. a technol. zdroje
Marketing a komunikace
Skóre podo-bnosti
Konkur. 1
5 3 5 4 2 19
Konkur. 2
3 3 3 4 2 15
Konkur. 3
1 2 3 3 2 11
41
Competitive targeting
• Řízené oslabování konkurence• Nejčastěji personální tahy
42
Způsoby zpracování dat - informací o konkurenci
• Ústní podání• Papírové a tabulkové reporty• CRM systémy• Sofistikované softwarové systémy (IT systémy
CI-Competitive Intelligence, BI-Business Intelligence, DSS systémy – Decision Support Systems)
• Výzkumy
43
VIII. Share of voice – market power
44
SOV a penetrace trhu
SOV %
MS %
H-H konc. index
Zóna rezistence
X% Y%
45
Analýza struktury SOV
Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává profitabilitu vložení peněz na příslušné marketingové aktivity (indexy profitability)
Vyjadřuje se:• v absolutních číslech (Kč)• v procentech podílu čehokoli na daném trhu
46
Příklad: SOV a jeho struktura
Naše ZZ Konkur1 Konkur2
Inzerce v tisku 300 600 700
Reklama rádio 500 0 400
Internet 200 100 400
Prodej zdravotní péče 1000 300 2300
SOV abs. (tis.Kč) 2000 1000 3800
SOV % 29,4% 14,8% 55,8%
MS% (tržní podíl) 26% 19% 55%
47
Kvantitativní SWOT analýzaŘízení příležitostí a rizik
IX. Q-SWOT, SSA
48
Příklad klasické nestrategické SWOT analýzy
Silné stránky Slabé stránky
Lokalizace v centru města Chybí centrální příjem
Nové operační sály Nejbližší heliport 30km
Akreditace Zastaralý „park“ budov
Příležitosti Hrozby
Otevření centra diabetologie Centralizace onkol. péče
Změna statutu sousední nem. na LDN
Zavedení DRG
Smlouva se ZP na provoz angiolinky Zahájení provozu GYNcentra v okolí
49
S – W dimenze
Identifikuje silné a slabé stránky produktu nebo portfolia – zjišťuje vysoké a kriticky nízké kompetence.Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!!
50
S –W dimenze
Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi.
Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty).
51
O – T dimenze
Vyjadřuje dimenzi příležitosti-hrozby jako základní atributy možného podnikatelského úspěchu respektive selhání.
Vychází z podstaty S-W (ta zahrnuje atributy požadavků trhu) a z kompetitivního assessmentu - do jaké míry totéž dokáže konkurence.
52
SWOT a tržní matrix
KFS
S-WO-T
53
Příklad kvantifikované O-T (Opportunity-Threath) analýzy
Příležitosti význam* pravděp.** skóre*** Hrozby významnost pravděpod. skóretržní podíl v porodech 12% 4 5 20 ztráta úhrady v obl.TRN 4 4 16vstup do segm.NCH s 5% 3 4 12 vstup konkurenta Y do KVP 3 4 12expanze prog.prevence X 3 4 12 otevření onkol.centra Okolí 2 4 8prog.loajality pro segm.D2 2 3 6celkem skóre příležitostí**** 50 celkem skóre rizik 36
54
Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii PŘÍLEŽITOSTÍ
1. Identifikace oblastí - segmentů trhu, které jsou zdrojem budoucího zisku
2. Expertní odhad jejich potenciálu a jeho změny
3. Expertní odhad pravděpodobnosti dosažení úspěchu
55
Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii RIZIK
1. Identifikace segmentů trhu, ve kterých jsme ohroženi ztrátou z jakéhokoli důvodu (trend, konkurent, pokles kompetence,..)
2. Expertní odhad velikosti této ztráty3. Expertní odhad subjektivní
pravděpodobnosti této ztráty
56
Strategická kvantifikovaná SWOT (Q-SWOT)
Jednoznačné strategické nasměrování firmy ke strategickým cílům postupným využitím
nástrojů strategického arzenálu.
57
X. Výběr a formulace konečné podoby strategie
Analýza strategických scénářů
58
Konečná formulace strategií
Definování strategických cílů, které určují:• segmenty trhu, na nichž chceme působit• čeho chceme v těchto segmentech dosáhnout
59
Ideální, tedy neexistující varianta je:
• dosažení co největšího zisku,• s co nejmenším rizikem,• co možná nejdříve,• s co nejmenšími náklady,• s dalšími pozitivními důsledky pro
budoucnost,• v totálním souladu s korporátní strategií
60
Příklad kvantifikace strategie
Příležitosti význam* pravděp.** skóre*** Hrozby významnost pravděpod. skóretržní podíl v porodech 12% 4 5 20 ztráta úhrady v obl.TEP 4 4 16vstup do segm.NCH s 5% 3 4 12 vstup konkurenta Y do KVP 3 4 12expanze prog.prevence X 3 4 12 otevření onkol.centra Okolí 2 4 8prog.loajality pro segm.D2 2 3 6celkem skóre příležitostí**** 50 celkem skóre rizik 36
Musí mít i časovou dimenzi – do kdy co !!!!!!
61
Důsledkem výběru jsou:
1-3 útočné strategie 1-3 obranné strategiev závislosti na celkovém poměru O-T skóre.
62
Příklad definice strategie
V segmentu rodička dosáhnout do roku 2012 14% podílu na trhu, do roku 2015 pak 16%.
V segmentu TEP zvýšit do konce roku počet spolupracujících lékařů na 25. V roce 2012 převést kapacitu do segmentu artroskopie kolene. V tomto segmentu zvýšit podíl na trhu do konce roku 2014 na 18%.
63
Struktura nového mixu – C mixu
• Customer values - zákaznické hodnoty• Communication - komunikace• Convenience - způsob, vhodnost, přiměřenost,
pohodlí při předávání služby• Costs - náklady
64
Marketingový C-mix
64
Psychology
Sociology
Communicationdisciplines
Economics
Neuroscience
Consumer Behavior
Industry expertise
Customer Values
Communication
Costs
Convenience
65
Zadání týmového projektu
Cíl - Vypracovat marketingovou strategii pro:• stávající firmu kterou si vyberete• nebo pro firmu, kterou si fiktivně sami založíte
Vytvořte týmy o maximálně 4 lidech, které budou na dané strategii společně pracovat.
Všichni členové týmu budou vypracovanou strategii postupně prezentovat při příštím semináři (26.11.2010).
Týmový projekt poslat emailem koordinátorce předmětu Doc.Ing.Marii Přibové, CSc.
66
Good luck!