NOWY SYSTEM WYNAGRADZANIA W POCZCIE ......wynagrodzenia w kategorii zaszeregowania pracownika Miernik korygujący mający zastosowanie poza kadrą dyrektorską, służbami sprzedaży

NOWY SYSTEM WYNAGRADZANIA

W POCZCIE POLSKIEJ S.A.

Warszawa, sierpień 2013

Tajemnica przedsiębiorstwa

Agenda prezentacji:

1. Cele i założenia nowego systemu wynagradzania w Poczcie Polskiej

2. Zakres prac i podejście do wypracowania nowych rozwiązań

3. Przedstawienie nowej struktury systemu płacowego

4. Przedstawienie koncepcji i założeń systemu premiowego

5. Korzyści dla pracowników i organizacji z wdrożenia nowego systemu

6. Sposób wdrożenia i dalsze kroki

2 Tajemnica przedsiębiorstwa Tajemnica przedsiębiorstwa

3

Cele nowego systemu wynagradzania

Cele wdrożenia nowego systemu wynagradzania:

• Zwiększenie atrakcyjności Poczty jako pracodawcy • Wzrost zadowolenia i zaangażowania pracowników - aby

lepsza praca była lepiej opłacana • Oczekiwania pracowników i Związków Zawodowych

związane z uczytelnieniem i uproszczeniem systemu płac • Odniesienie rozwiązań dotyczących pracowników do

najlepszych praktyk rynkowych • Poprawa wyniku finansowego Poczty i spełnienie

oczekiwań Zarządu związanych z wprowadzeniem lepszego narzędzia motywacji


4

Sposób wypracowania rozwiązań

• Zespół pracujący nad nowym systemem liczył ok. 100 pracowników i reprezentował wszystkie obszary działania Poczty

• Wybrani przedstawiciele reprezentatywnych Związków Zawodowych brali udział w warsztatach wartościowania stanowisk

• Zarząd był osobiście zaangażowany w wypracowanie koncepcji nowego systemu

• Korzystano ze wsparcia i doświadczeń firmy doradczej

• Korzystano z doświadczeń podobnych firm (np. KGHM, JSW S.A., PGNiG, TP S.A., Przewozy Regionalne)

Sposób wypracowania nowego systemu wynagradzania


5

• Zakres prac obejmował system wynagrodzeń składający się z dwóch elementów – system wynagrodzeń zasadniczych i system premiowy

• Prace odbywały się w kolejnych etapach: • Wartościowanie stanowisk pracy

• Ustalenie nowych kategorii zaszeregowania

• Profilowanie stanowisk pracy

• Porównanie wynagrodzeń z rynkiem

• Ustalenie widełek płacowych

• Opracowanie koncepcji nowego systemu wynagradzania i premiowania

• Warsztaty z kadrą zarządzającą – dyrektorami poszczególnych jednostek organizacyjnych

Zakres prac nad nowym systemem wynagradzania

Zakres prac nad nowym systemem wynagradzania


6

• Opracowanie metody wartościowania i przeszkolenie Zespołu wartościującego z metody wartościowania

• Wypracowanie 11 kryteriów wartościowania, m.in. podejmowanie decyzji, wpływ na wynik, zarządzanie zespołem, współpraca z klientem wewnętrznym, współpraca z klientem zewnętrznym

• Zwartościowanie ponad 950 (tj. wszystkich) stanowisk pracy w Poczcie Polskiej

• Sprofilowanie stanowisk i ustalenie hierarchii stanowisk w całej organizacji

• Opracowanie nowych kategorii zaszeregowania i widełek płacowych

Wartościowanie stanowisk pracy

Wartościowanie stanowisk pracy obejmowało:


7

• Raporty płacowe HRM

• Katalog stanowisk Ujednolicone profile stanowisk w raportach

płacowych

• Kwalifikacja stanowisk do grup specjalizacji

• Kwalifikacja stanowisk do poziomów zarządzania

Przyporządkowanie stanowisk w PP do

nomenklatury stosowanej w Raportach płacowych

• Porównanie wysokości wynagrodzeń w ustalonych grupach i na określonych poziomach

Porównanie stanowisk w PP pod kątem wynagrodzeń

Profilowanie stanowisk pracy i porównanie wynagrodzeń z rynkiem

Profilowanie stanowisk i porównanie wynagrodzeń z raportami płacowymi obejmowało:

• Na podstawie porównania wynagrodzeń w Poczcie Polskiej z danymi płacowymi dostępnymi w niezależnych raportach płacowych ustalono zakres widełek płacowych poszczególnych kategorii zaszeregowania


8

Analiza rynku – źródła danych oraz przykłady innych firm

Porównanie do rynku – analiza raportów płacowych i przykłady innych firm

• Aby zaprojektować optymalny system wynagrodzeń dla Poczty Polskiej pozyskano dane porównawcze z innych organizacji o podobnym charakterze i skali działania:

• Firmy transportowe, logistyczne, kurierskie (tzw. branża TSL)

• Inne poczty europejskie

• Spółki Skarbu Państwa

• Wykorzystano dobre praktyki stosowane między innymi w podobnych spółkach Skarbu Państwa i zaprojektowano zmiany wspierające elastyczność systemu.

• Wprowadzono zmiany wynikające z dostosowania do rozwiązań rynkowych, np. zaprojektowanie nowych widełek płacowych, włączenie niektórych dodatków do płacy zasadniczej, wyłączenie niektórych stanowisk z ZUZP.

ZUZP Wyłączenie z ZUZP

kluczowych stanowisk w Spółce

Stanowiska najwyższego poziomu zarządzania, stanowiska unikalne

w skali rynku pracy, których wycena rynkowa nie jest standardowa


Tak jest – 20 kategorii zaszeregowania: bardzo duże rozdrobnienie widełek płacowych i mała elastyczność kategorii

9

Dotychczasowe kategorie zaszeregowania i widełki płacowe


10

Ustalenie nowych kategorii zaszeregowania

Do tego dążymy – powstał nowy, bardziej elastyczny układ kategorii obejmujący znacząco mniejszą ilość kategorii zaszeregowania


Uelastycznienie i uatrakcyjnienie systemu płacowego • Nowa siatka płac została zaprojektowana zdecydowanie powyżej rynkowego minimum

• Dotychczasowe wynagrodzenia w Poczcie Polskiej porównywane były do mediany rynkowej zgodnie z wyższymi, bardziej atrakcyjnymi przedziałami w nowych kategoriach

11

Nowe kategorie zaszeregowania i widełki płacowe

1 700 1 800 2 000 2 200

3 000 3 200

4 500

6 000

8 000

3 400 3 600 4 000

4 400

6 000 6 400

9 000

12 000

16 000

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

14 000

16 000

18 000

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nowa siatka płac i kategorie zaszeregowania w Poczcie Polskiej

Kategoria

Parametry nowej siatki płac

zasadniczych

Minimum Maximum

1 (A) 1 700 3 400

2(B) 1 800 3 600

3(C) 2 000 4 000

4(D) 2 200 4 400

5(E) 3 000 6 000

6(F) 3 200 6 400

7(G) 4 500 9 000

8(H) 6 000 12 000

9(I) 8 000 16 000


12

Opracowanie nowego systemu wynagradzania

Opracowanie nowego systemu wynagradzania • Zgodnie z praktykami rynkowymi zadecydowano o włączeniu wszystkich

dodatków gwarantowanych (dodatków stażowych, premii rocznych, dodatków funkcyjnych, dodatków do konwojowania) do wynagrodzenia zasadniczego

• Po konsultacjach ze stroną społeczną nie włączono do wynagrodzenia zasadniczego ponadkodeksowych odpraw emerytalnych i pośmiertnych oraz nagród jubileuszowych.

Główne korzyści z nowej siatki płac • Uproszczenie i zwiększenie przejrzystości systemu wynagrodzeń • Uproszczenie sposobu naliczania płac • Dostosowanie systemu płacowego do trendów rynkowych • Powiązanie poziomów płac PP z płacami rynkowymi


Zmiana systemu wynagrodzeń - włączenie niektórych dodatków do wynagrodzenia zasadniczego

Wynagrodzenie zasadnicze

Dodatek do konwojowania

Dodatki funkcyjne

Premia roczna

Dodatki stażowe

Ponadkodeksowe odprawy

emerytalne i pośmiertne

Nagrody jubileuszowe

Nowe wynagrodzenie

zasadnicze

13

Składowe nowego systemu wynagrodzeń zasadniczych


14

Cechy i założenia systemu premiowego

System premiowy – cechy i założenia systemu

• Zasady nowego systemu premiowego opierają się na sprawdzonych praktykach stosowanych w obszarze systemów premiowania na rynku.

• System premiowy musi w szczególny sposób wynagradzać pracowników za ich wydajną i efektywną pracę.

• Poprawa wyniku finansowego uzyskana dzięki wdrożeniu nowego systemu premiowego spowoduje wzrost zysków, a co za tym idzie pozwoli waloryzować wynagrodzenia Pracowników.

• System premiowy zgodny z praktykami rynkowymi charakteryzuje się zróżnicowanym wskaźnikiem premiowym dla poszczególnych grup zawodowych.

• Wysokość wskaźnika wynika z poziomu odpowiedzialności, decyzyjności, wpływu na wynik biznesowy firmy (przychody, rozchody), a także uwzględnia rolę stanowiska pracy w realizacji strategii Spółki.


15

Podejście do premii i sposób jej naliczania

Premia Indywidualna [PLN]

Wynik jednostki

[%]

Premia docelowa

[%]

Realizacja zadań

[%]

Ocena przełożonego

[%]

Absencja [%]

x x x x

Mierniki premiowe

Procent premii docelowej określony dla konkretnej grupy premiowej – przy założeniu, że mierniki premiowe zostaną wykonane w 100%

Współczynnik wypłaty premii indywidualnej zależny od wyniku biznesowego jednostki organizacyjnej

Realizacja zadań indywidualnych i/lub zespołowych przez pracownika w oparciu o mierzalne wskaźniki zapisane w kartach zadań związane np. z: produktywnością pracy, zyskiem, przychodami, kosztami. Dopuszcza się ustalanie zarówno zadań indywidualnych jak i zespołowych (w przypadku gdy ustalenie zadań indywidualnych nie jest możliwe lub zbyt trudne ze względu na specyfikę jednostki).

Podstawa premii [PLN]

x

Środek przedziału wynagrodzenia w kategorii zaszeregowania pracownika

Miernik korygujący mający zastosowanie poza kadrą dyrektorską,

służbami sprzedaży

Mierniki obejmują wszystkich pracowników

System premiowy - podejście do naliczania premii

Tajemnica przedsiębiorstwa Tajemnica przedsiębiorstwa

16

System premiowy - przeliczniki premii

Szczegółowe mierniki i przeliczniki premii

W przypadku większości stanowisk podstawą do wyliczenia premii są następujące elementy: • wynik jednostki organizacyjnej • uzgodnione zadania premiowe (indywidualne lub zespołowe) • ocena przełożonego • liczba nieobecności (% absencji)

Wynik biznesowy

jednostki

organizacyjnej

Przelicznik

poniżej 90% 0

90% do 94,9% 0,5

95% do 99,9% 0,75

100% i powyżej 1,0

Realizacja zadań premiowych

Przelicznik

Poniżej 80% 0

Od 80% do 120% 0,8-1,2

Powyżej 120% 1,2

Ocena przełożonego Przelicznik Potrzebne pisemne

uzasadnienie

Znacznie powyżej oczekiwań 1,2 Tak

Powyżej oczekiwań 1,1 Tak

Zgodnie z oczekiwaniami 1 Nie

Poniżej oczekiwań 0,8 Tak

Nie kwalifikuje się do premii 0 Tak

Liczba nieobecności w kwartale Realizacja miernika

absencji

Do 5 dni włącznie 100%

Od 6 do 10 dni włącznie 50%

Powyżej 10 dni 0%


17

Jako podstawę do naliczania premii przyjęto środek kategorii

System premiowy - podstawa naliczania premii

• Jako podstawę do naliczania premii przyjęto środek danej kategorii czyli środek widełek płacowych w danej kategorii zaszeregowania

• Przyjęcie środka kategorii jako podstawy naliczania premii jest bardziej korzystne dla większości pracowników – zyskuje na tym ponad 76 % załogi!

• Podstawa naliczenia premii w danej kategorii jest stała - pracownicy wykonujący tę samą pracę tak samo dobrze otrzymują taką samą premię

68 833

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

Liczba pracowników PP którzy odniosą korzyść

Ponad 76% pracowników

Poczty Polskiej zyskuje na

nowym podejściu do

naliczania premii

Kategoria

Minimum Środek (podstawa

naliczania premii) Maximum

1 1 700 2550 3 400

2 1 800 2700 3 600

3 2 000 3000 4 000

4 2 200 3300 4 400

5 3 000 4500 6 000

6 3 200 4800 6 400

7 4 500 6750 9 000

8 6 000 9000 12 000

9 8 000 12000 16 000


Naliczanie nowej premii - % stawki premii dla grup premiowych

18

System premiowy - procentowe stawki premii

Grupa premiowa Liczba osób (wliczając

podwójne etaty)

Proponowana wysokość

premii Ocena Wypłata

Kadra kierownicza

Kierownicy służb sprzedaży 97 30%

Kwartał Kwartał Kierownicy komórek eksploatacyjnych i informatyki 770 20%

Naczelnicy UP 3087 18%

Kierownicy komórek administracyjnych i pozostali kierownicy

772 15% Rok / Pół roku Rok

Front Office - sprzedaż i koordynacja sprzedaży

Służby sprzedaży klienta biznesowego 452 30%

Kwartał Kwartał Służby sprzedaży klienta detalicznego - asystenci 22506 14%

Służby koordynacji sprzedaży, zarządzania usługami, marketingu i promocji

636 14%

Back Office funkcjonalny Służby administracyjne 4262 12%

Rok / Pół roku Rok Służby techniczne i ochrony 4523 12%

Back Office operacyjny i informatyczny

Ekspedycja i rozdzielnia 12264 13%

Kwartał Miesiąc

Listonosze 27158 13%

Zaplecze pocztowe 5537 13%

Kierowcy transportu pocztowego 4002 13%

Pozostali pracownicy eksploatacji 5400 12%

Wsparcie informatyczne Kwartał Kwartał


Podstawa naliczenia premii - przykład

19

Jestem listonoszem. Moje wynagrodzenie zawiera się w przedziale 1800 – 3600.

Moja premia będzie naliczana od środka tych widełek czyli kwoty

2.700 zł. Wyjściowa wysokość premii na moim stanowisku pracy = 13% czyli 351 zł.

Podstawę premii najłatwiej wyliczyć za pomocą poniższego wzoru: Granica dolna widełek + granica górna widełek

2


Zasady naliczenia premii – na przykładzie konkretnego pracownika

20

Przykład: Wyjściowa wysokość premii na moim stanowisku pracy = 13% czyli 351 zł. Zadania premiowe zrealizowałem na poziomie 90%, a więc przelicznik wynosi 0,9. Jednostka, w której pracuję osiągnęła 100% zakładanego planu, co daje przelicznik 1,0. W okresie, który podlega ocenie, 5 dni nie było mnie w pracy, co skutkuje przelicznikiem 1,0. I na koniec mój przełożony ocenił moją pracę dobrze, na „na poziomie oczekiwań”, co daje przelicznik 1,0.

Mój ostateczny wskaźnik do wyliczenia kwoty premii wyniesie:

0,9*1*1*1* 13% = 11,7%

Następnie podstawę do wyliczenia mojej premii, wynikającą ze środka kategorii zaszeregowania (2700 zł), przemnażam przez uzyskany powyżej ostateczny wskaźnik procentowy premii, co daje:

2700 zł * 11,7% = 315,90 zł

Do jeszcze lepszej pracy bardzo mnie motywuje świadomość, że gdybym jednak zrealizował swoje zadania na 110% (co zapewni mi przelicznik 1,1) a moje zaangażowanie byłoby wysokie i przełożony doceniłby je na poziomie „znacznie powyżej oczekiwań” (przelicznik 1,2), to moja premia wyniosłaby wtedy: 17,16%, czyli 2700 zł*17,16% = 463,32 zł

Zasady naliczenia premii – przykład


Zadania premiowe zrealizowałem na poziomie 120%, a więc przelicznik wynosi 1,2 Przełożony ocenił moją pracę na „ znacznie powyżej oczekiwań”, co daje przelicznik 1,2 Jednostka, w której pracuję osiągnęła 100% zakładanego planu, co daje przelicznik 1,0 W okresie, który podlegał ocenie, 5 dni nie było mnie w pracy, co skutkuje przelicznikiem 1,0


1,2*1,2*1*1*13% = 18,72%

2700 zł*18,72% = 505,44 zł

Maksymalny wskaźnik premii: 144% wyjściowego wskaźnika

premii, czyli: 144% * 13% = 18,72%

21

Jeżeli zrealizuję swoje zadania, to dostanę premię w pełnej wysokości, ale jeśli uda mi się to zrobić lepiej, to mogę otrzymać więcej i będę wiedział

dokładnie ile.

Nowe podejście do systemu premiowania


22

Korzyści z pełnego wdrożenia nowego systemu wynagradzania

Przeanalizujmy jak zmieniłoby się wynagrodzenie losowo wybranego pracownika. Przyjrzyjmy się listonoszowi z 15 letnim stażem.

Pamiętajmy, że w nowej propozycji podstawa premii to środek widełek płacowych. W przypadku listonosza będzie to 2700 zł.

OBECNIE PROPOZYCJA

Wynagrodzenie zasadnicze 1784,99 zł Wynagrodzenie zasadnicze

2246,11 zł Dodatek stażowy 267,75 zł

1/12 premii rocznej 193,37 zł

Premia (m-c) 12% 214,20 zł + dodatkowe 3% 53,55 zł

13% 351,00 zł

Dodatkowa premia za wyniki brak 44% z 13% 154,44 zł


Podstawa naliczenia premii - przykład

23

Podstawę premii najłatwiej wyliczyć za pomocą poniższego wzoru: Granica dolna widełek + granica górna widełek

2


Jestem asystentką w UP. Moje wynagrodzenie zawiera się w przedziale

2000 – 4000. Moja premia będzie naliczana od środka tych widełek czyli kwoty

3000 zł. Wyjściowa wysokość premii na moim stanowisku pracy = 14% czyli 420 zł.

Zasady naliczenia premii – na przykładzie konkretnego pracownika

24

Zasady naliczenia premii – przykład


Przykład: Wyjściowa wysokość premii na moim stanowisku pracy = 14% czyli 420 zł. Zadania premiowe zrealizowałam na poziomie 90%, a więc przelicznik wynosi 0,9. Jednostka, w której pracuję osiągnęła 100% zakładanego planu, co daje przelicznik 1,0. W okresie, który podlega ocenie, 5 dni nie było mnie w pracy, co skutkuje przelicznikiem 1,0. I na koniec mój przełożony ocenił moją pracę dobrze, na „na poziomie oczekiwań”, co daje przelicznik 1,0.


0,9*1*1*1* 14% = 12,6%

Następnie podstawę do wyliczenia mojej premii, wynikającą ze środka kategorii zaszeregowania (3000 zł), przemnażam przez uzyskany powyżej ostateczny wskaźnik procentowy premii, co daje:

3000 zł * 12,6% = 378,00 zł

Do jeszcze lepszej pracy bardzo mnie motywuje świadomość, że gdybym jednak zrealizowała swoje zadania na 110% (co zapewni mi przelicznik 1,1) a moje zaangażowanie byłoby wysokie i przełożony doceniłby je na poziomie „znacznie powyżej oczekiwań” (przelicznik 1,2), to moja premia wyniosłaby wtedy: 18,48%, czyli 3000 zł*18,48% = 554,40 zł

Zadania premiowe zrealizowałam na poziomie 120%, a więc przelicznik wynosi 1,2 Przełożony ocenił moją pracę na „ znacznie powyżej oczekiwań”, co daje przelicznik 1,2 Jednostka, w której pracuję osiągnęła 100% zakładanego planu, co daje przelicznik 1,0 W okresie, który podlegał ocenie, 5 dni nie było mnie w pracy, co skutkuje przelicznikiem 1,0


1,2*1,2*1*1*14% = 20,16%

3000 zł*20,16% = 604,80 zł

Maksymalny wskaźnik premii: 144% wyjściowego wskaźnika

premii, czyli: 144% * 14% = 20,16%

25

Nowe podejście do systemu premiowania


Jeżeli zrealizuję swoje zadania, to dostanę premię w pełnej wysokości, ale jeśli uda mi się to zrobić

lepiej, to mogę otrzymać więcej i będę wiedziała dokładnie ile.

26

Korzyści z pełnego wdrożenia nowego systemu wynagradzania

A teraz przeanalizujmy jak zmieniłoby się wynagrodzenie innego pracownika. Przyjrzyjmy się asystentowi z 10 letnim stażem (ds. obsługi klienta).

Pamiętajmy, że w nowej propozycji podstawa premii to środek widełek płacowych. W przypadku asystenta będzie to 3000 zł.

OBECNIE PROPOZYCJA

Wynagrodzenie zasadnicze 1648 zł Wynagrodzenie zasadnicze

1985,84 zł

+ 14,16 zł dociągnięcie do

widełek

Dodatek stażowy 164,80 zł

1/12 premii rocznej 173,04 zł

Premia (m-c) 12% 197,70 zł + dodatkowe 4% 65,92 zł

14% 420,00 zł

Dodatkowa premia za wyniki brak 44% z 14% 184,80 zł


27

Korzyści z wdrożenia nowego systemu wynagradzania

Podsumowanie - korzyści społeczne i biznesowe z wdrożenia nowego systemu wynagradzania

68 833

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

Uproszczenie – nowy system jest prosty, przejrzysty i łatwy do porównania z rynkiem

Urynkowienie widełek płac oraz rynkowy sposób wynagradzania i premiowania pracowników

Podniesienie wynagrodzeń będących poniżej minimów kategorii

Nie obniżanie wynagrodzeń będących powyżej maksimów kategorii

Około 68 tys. pracowników Poczty Polskiej (76%) odniesie widoczną korzyść z wdrożenia nowego systemu wynagrodzeń

Stała podstawa naliczenia premii w danej kategorii - pracownicy wykonujący pracę tak

samo dobrze otrzymują taką samą premię

Jasno określone wielkości stawek % w odniesieniu do osiągniętych rezultatów

Dodatkowe nagradzanie w przypadku ponadprzeciętnych wyników pracy

Określone z góry zadania i mierniki wskazujące oczekiwany poziom ich wykonania

Obiektywizm systemu - cele są mierzalne i nie podlegają subiektywnej ocenie

Poprawa wyniku finansowego PP związana z wprowadzeniem lepszego, bardziej efektywnego narzędzia motywacji


28

Wdrożenie nowego systemu wynagradzania

Wdrożenie nowego systemu wynagradzania – dalsze kroki Działanie Opis działania

Zatwierdzenie przez Zarząd finalnej

wersji systemu wynagrodzeń

Przedstawienie Zarządowi Poczty Polskiej do zatwierdzenia systemu wynagrodzeń po negocjacjach ze

Związkami Zawodowymi. Uzgodnienie szczegółowego harmonogramu wdrożenia nowego systemu

wynagrodzeń.

Komunikacja nowego systemu

wynagrodzeń do pracowników

Realizacja wszystkich koniecznych działań komunikacyjnych w zakresie nowego systemu wynagrodzeń

zgodnie z opracowanym planem komunikacji.

Ustalenie zasad tworzenia nowych

stanowisk pracy

Ustalenie zasad i procedur tworzenia nowych stanowisk pracy w organizacji oraz zdefiniowanie procesów

ich kontroli i monitorowania.

Uporządkowanie struktury

organizacyjnej

i nazewnictwa stanowisk

Ujednolicenie nazw stanowisk zbliżonych oraz identycznych w różnych biurach. Uporządkowanie

struktury organizacyjnej Poczty Polskiej.

Weryfikacja umów o pracę i ich

ewentualna modyfikacja

Weryfikacja i modyfikacja umów o pracę pod kątem zmian zapisów dotyczących wynagrodzenia

zasadniczego i zmiennego.

Dociągnięcie wynagrodzeń do

minimum nowej siatki płac

Podwyższenie – dostosowanie do nowych minimów kategorii - wynagrodzeń pracowników znajdujących

się poniżej dolnych widełek nowej siatki płac. Podjęcie decyzji o długości okresu, w którym zostaną

rozłożone podwyżki do minimum siatki płac (okres 1 lub 2 lat).

Opracowanie mechanizmu

podwyżkowego

Opracowanie mechanizmu podwyżkowego uwzględniającego obecne miejsce pracownika w widełkach

płacowych oraz ocenę przełożonego.

Opracowanie procesu oceny

pracowników Opracowanie formalnego procesu oceny pracowników i narzędzi wspomagających ten proces.

Opracowanie procedury regulującej

proces rozliczania premii

Opracowanie procesu i narzędzi raportowania mierników zasilających nowy system premiowy, ustalenie

terminów realizacji poszczególnych etapów procesu.

Przeszkolenie kadry kierowniczej Przeprowadzenie szkoleń i coachingu dla kierowników przeprowadzających ocenę pracowników oraz

wyznaczających i rozliczających zadania w ramach systemu premiowego.

Wyznaczenie zadań premiowych dla

wszystkich pracowników

Przeprowadzenie procesu wyznaczania zadań premiowych dla wszystkich pracowników przez ich

bezpośrednich przełożonych.

Przegląd systemu i indeksacja nowej

siatki płac po roku

Przeprowadzenie przeglądu funkcjonowania systemu po pół roku. Przeprowadzenie benchmarkingu

rynkowego i ewentualnej indeksacji siatki płac po roku.


29 Tajemnica przedsiębiorstwa

Documents

NOWY SYSTEM WYNAGRADZANIA W POCZCIE ......wynagrodzenia w kategorii zaszeregowania pracownika Miernik korygujący mający zastosowanie poza kadrą dyrektorską, służbami sprzedaży