NÄR INSIDAN RÄKNAS - En studie om självledarskapets påverkan … · 2019-01-16 · "NÄR INSIDAN RÄKNAS" - En studie om självledarskapets påverkan på kundbemötandet inom

"NÄR INSIDAN RÄKNAS" - En studie om självledarskapets påverkan på kundbemötandet inom detaljhandeln __________________________

Författare: Charlotte Grip 850604

Marknadsföring

Handledare:

Leif Rytting

Examinator:

Richard Owusu

Ämne:

Företagsekonomi III 2FE505

Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT 2012

FÖRORD Jag skulle vilja tacka dubbletten som motiverar mig varje dag och det är min älskade mamma Marie

Ellinge och min syster Gabriella Ellinge Grip. Det är dessa två personer som alltid tror mer på mig än jag

själv gör ibland. Tack till mina syskon och den överraskade trion Viktor Lönnborg, Christoffer Grip och

Pia Lundqvist. Ni är min drivkraft, inspiration och glädje i livet.

Ett stort tack till Michael Riise, Susanne Einhorn, Erik Ullsten, Jan Henriksson och Stefan Ekwall för att

ni alla såg till att få tid i Era kalendrar och ställde upp med ovärderlig kunskap. Ni är alla en förebild för

mig och det är tack vare Er kunskap som jag har kunnat genomföra uppsatsen. Tack till de andra fem

respondenterna för att ni genom öppenhjärtliga interjuver berättade om Era tidigare och nuvarande

erfarenheter inom detaljhandeln.

Slutligen skulle jag vilja tacka min handledare Leif Rytting, som alltid tagit sig tid för mig och varit en

stöttepelare i uppsatsskrivandet. Vill även rikta ett tack till min examinator Richard Owusu, för din kritik

hjälpte mig att förbättra uppsatsen.

Kalmar, 2012-05-24

Charlotte Grip

SAMMANFATTNING

Denna uppsats handlar om hur frontpersonal inom detaljhandeln upplever självledarskap.

Konkurrensen ute bland företag inom detaljhandeln ökar och det gör att företag måste hitta nya sätt att

särskilja sig från konkurrenterna. Service har idag blivit ett sätt för företag inom detaljhandeln att avskilja

sig från konkurrenter. Frontpersonalens kunskap och kundbemötande är idag avgörande för att kunderna

ska känna att de får bra service. Forskning har visat att graden av service har en positiv effekt på företags

framgång.

Självledarskap inom företag används som ett redskap för att skapa inre motivation och välbefinnande för

medarbetarna på arbetsplatsen. Ett företag kan med stöd av självledarskap skapa frihet och större

potentialer för personalen att agera efter egna beslut med hjälp av företagets värderingar. När företaget

låter frontpersonalen vara mer delaktig i beslut och själva känna att de är med och påverkar kan

servicekvalitén förbättras eftersom att personalen får en frihet och tillit att agera efter egna beslut. För att

lyckas med detta krävs det att företaget tränar, fortbildar och motiverar sin personal i värderingar för att de

själva ska känna sig säkra i sin roll som säljare och i kundbemötandet. Självledarskap ger sig i uttryck i

olika grader beroende på om företaget har en hierarkisk eller platt organisation, där det i en platt

organisation ges större utrymme för självledarskap.

För att självledarskapet ska fungera ute bland företag är det viktigt att frontpersonalen får vara delaktiga i

de beslut som tas samt att företagets värderingar stämmer överens med medarbetarnas värderingar, dessa

måste verka i symbios för att självledarskapet ska fungera. Graden av frihet och kreativitet är två faktorer

som påverkar självledarskapet i en hög grad, även det ansvar och befogenheter ledningen ger personalen.

Med detta som underlag har jag med hjälp av en kvalitativ metod intervjuat fem kunniga inom områdena

självledarskap, kommunikation, försäljning och detaljhandel samt fem respondenter inom detaljhandeln.

Detta för att få ett djup i förståelsen av självledarskapets betydelse inom detaljhandeln och att få möjlighet

att ta del av enskilda individers uppfattningar. Denna studie har ett branschperspektiv.

Jag har utgått från mina tre problemformuleringar;

1.) Hur upplever frontpersonalen i detaljhandeln självledarskap?

2.) Hur påverkas kundbemötandet av självledarskap?

3.) Vilken roll har företag inom detaljhandeln i att ge frontpersonalen de rätta förutsättningarna för

självledarskap?

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur självledarskap påverkar kundbemötandet inom detaljhandeln.

Med detta som bakgrund kommer jag att jämföra i vilken grad det som frontpersonalen säger stämmer

överens med experternas kunskaper om självledarskap och den teori som finns. Detta för att se vilka

likheter och skillnader det finns i hur frontpersonalen upplever självledarskap, beroende på hur de själva

känner att de upplever faktorer som frihet och kreativitet inom företaget.

Jag har sammanfattat mina slutsatser i tre huvudområden:

• Frontpersonalen upplever idag lite självledarskap och önskar på mer.

• Kundbemötandet påverkas starkt av självledarskap.

• Företagen inom detaljhandeln har en viktig roll att fylla när de ska ge frontpersonalen

förutsättningar att utöva självledarskap.

Nyckelord: Självledarskap, motivation, servicefronten, och self-determination

ABSTRACT This thesis concerns itself with the question of how frontline personnel in the retail sector experience self-

leadership.

Among all the companies in the retail sector, a continuously increasing competitiveness inherently

requires companies to find new ways by which to differentiate themselves from their competitors.

Nowadays, the service aspect represents one of those ways as frontline personnel knowledge and customer

service is argued to be crucial to ensuring customer satisfaction. Moreover, research has shown that the

level of service stands in direct, positive correlation to business success.

As part of the service aspect, self-leadership is often times used as a management tool implemented in

order to create internal motivation as well as workplace wellbeing for company employees. Company

management can, with the help of self-leadership tools, allow its personnel to make more independent

decisions as such would still be based on and reflect the set company values. Hence, for such self-lead,

independent decisions to reflect company values it is important that those values are an indirect reflection

of the personnel’s own values. Also, if companies allow their frontline personnel to be involved in

decision making processes and simultaneously communicate confidence in the personnel’s decision

making capabilities and values, then overall service quality stands to be improved. In order to install a

certain sense of confidence in sales roles and customer service capabilities amongst personnel, it is rather

necessary for companies to train, continuously educate and motivate their personnel. Ultimately, in order

for the self-leadership tool to be truly effective, both correlating values between the company and its

personnel and the involvement of frontline personnel in decision making processes must exist

simultaneously. However, self-leadership can be exemplified in a variety of ways depending on whether a

company has a hierarchical or flat organization. Within a flat organization, for instance, self-leadership

can be received and be implemented on a much greater scale.

In order to verify and perhaps compliment these arguments, a qualitative method approach, implying

interviews with five experts within the fields of self-leadership, communication, sales and retail as well as

five respondents from the retail sector, was taken. Put differently, the interviews were performed in an

attempt to gain a greater understanding of the meaning and importance of self-leadership within the retail

sector. Consequently, this study seeks to provide a wider industry perspective.

As a base for discussion, this thesis seeks to answer to the following three problem statements:

1) How do frontline personnel in the retail sector view self-leadership?

2) How is customer care affected by self-leadership?

3) What role does a company in the retail sector play in providing its personnel with the right

conditions and tools to implement self-leadership?

Finally, the purpose of this thesis is to identify to which degree self-leadership affects customer service in

the retail industry. Therefore, a comparison between the information and expert opinions gathered from

interviews and the existing theories of academic literature will serve as a base for further discussion. In the

end, that information and those arguments will seek to identify both the similarities and differences

between how frontline personnel experiences self-leadership and, in turn, to which extent personnel

themselves feel they experience the variables of freedom and creativity within companies.

This thesis’ conclusions can be summarized into three main points:

• Frontline personnel are currently experience some self-leadership and wish for more.

• Customer treatment is strongly influenced by self-leadership.

• The companies in the retail sector has an important role in the provision of front staff capacity to

exercise self-leadership.

Keywords: Self-leadership, motivation, frontline service, and self-motivation

Innehållsförteckning

1 INLEDNING .................................................................................................................................................. 1

1.1 Bakgrund ............................................................................................................................................. 1

1.2 Problemdiskussion .............................................................................................................................. 2

1.3 Syfte ..................................................................................................................................................... 4

1.4 Forskningsfrågor .................................................................................................................................. 4

1.5 Fortsatt disposition .............................................................................................................................. 5

2 METOD ........................................................................................................................................................ 6

2.1 Kvalitativ forskningsmetod .................................................................................................................. 6

2.2 Val av ansats ........................................................................................................................................ 7

2.3 Datainsamlingsmetod .......................................................................................................................... 7

2.3.1 Primär data ................................................................................................................................... 7

2.3.2 Sekundärdata ............................................................................................................................... 8

2.3.3 Semistrukturerad inriktning ......................................................................................................... 8

2.4 Urvalsmetod ........................................................................................................................................ 9

2.5 Avgränsning ....................................................................................................................................... 10

2.6 Val av intervjuobjekt och presentation ............................................................................................. 10

2.7 Konstruktion av intervjufrågorna och intervjun ................................................................................ 12

2.8 Validitet och reliabilitet ..................................................................................................................... 13

2.9 Etiska aspekter .................................................................................................................................. 14

2.10 Metodkritik ...................................................................................................................................... 14

3 TEORI ........................................................................................................................................................ 15

3.1 Servicefrontens roll ........................................................................................................................... 15

3.1.1 Servicefronten ............................................................................................................................ 15

3.1.2 Tjänstekvalité ............................................................................................................................. 16

3.1.3 Intern marknadsföring ................................................................................................................ 17

3.1.4 Empowerment ............................................................................................................................ 18

3.1.5 Servicelandskapet ....................................................................................................................... 18

3.1.6 Servicelogik ................................................................................................................................. 19

3.2 Motivation ......................................................................................................................................... 20

3.2.1 Gamla teorier ............................................................................................................................. 20

3.2.2 Nya teorier .................................................................................................................................. 21

3.3 Självledarskap .................................................................................................................................... 23

3.3.1 Self-Determination Theory ......................................................................................................... 23

3.3.2 Self-Efficiacy Theory ................................................................................................................... 24

3.3.3 Self-Leadership ........................................................................................................................... 25

3.3.4 Självstyrning, mästerskap och mening ....................................................................................... 27

3.3.5 Typ 1 ........................................................................................................................................... 29

4 EN EMPIRISK OCH TEORETISK ANALYS ..................................................................................................... 30

4.1 Servicefronten ................................................................................................................................... 30

4.1.1 Servicefrontens bemötande ....................................................................................................... 30

4.1.2 Intern marknadsföring ................................................................................................................ 32

4.1.3 Empowerment ............................................................................................................................ 35

4.1.4 Servicelandskapet ....................................................................................................................... 36

4.2 Motivation ......................................................................................................................................... 37

4.2.1 Inre motivation och drivkraft ..................................................................................................... 37

4.2.2 Yttre belöningar .......................................................................................................................... 40

4.2.3 Mål .............................................................................................................................................. 43

4.3 Självledarskap .................................................................................................................................... 44

4.3.1 Värderingsbaserat självledarskap ............................................................................................... 44

4.3.2 Uppmuntran och uppskattning .................................................................................................. 46

4.3.3 Självbestämmande ..................................................................................................................... 47

4.3.4 Kontroll ....................................................................................................................................... 49

4.3.5 Frihet .......................................................................................................................................... 50

4.3.6 Mening........................................................................................................................................ 51

4.3.7 Samhörighet ............................................................................................................................... 53

4.3.8 Kreativitet ................................................................................................................................... 54

4.3.9 Engagemang ............................................................................................................................... 55

4.3.10 Vikten av utmaning och utveckling .......................................................................................... 56

4.3.11 Problem och förändring ........................................................................................................... 57

4.3.12 Utmaningar för framtiden ........................................................................................................ 59

5 SLUTSATS .................................................................................................................................................. 61

6 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ...................................................................................................... 65

7 REFERENSLISTA ......................................................................................................................................... 66

BEGREPPSFÖRKLARINGAR

Flow Ett tillstånd där individen känner ett djupare engagemang.

Frontlinjen Inom detaljhandeln handlar det om gränsen mellan vad som är en butik och utanför, det är

även ett annat ord för det område en säljare möter en kund.

Frontpersonal Den personal som arbetar i butiken och möter kunderna.

Merchadise Ett annat namn för dekoratör.

Paradigmskifte Ett byte av vetenskapliga tankemönster och förebilder.

SelfLeaders Ett svensk företag som arbetar med att hjälpa andra företag att utveckla värderingsbaserat

självledarskap.

Självledarskap Processen att påverka och leda sig själv.

1

1 INLEDNING Detta inledande kapitel är till för att presentera bakgrunden till denna uppsats samt att förklara min

problemdiskussion. I detta kapitel presenterar jag även syftet som leder fram till tre frågeställningar och

slutligen skriver jag om mina avgränsningar.

1.1 Bakgrund ”Varje dag fattar du 80 000 beslut. Det är de besluten som formar hur ditt liv ser ut både nu och i

framtiden. Självledarskap handlar om hur du kan bli mer medveten om din inre motivation och därmed

fatta mer välgrundade beslut, både professionellt och privat” (Selfleaders, 2012).

Idag har vi oändliga möjligheter och val (Gummesson, 2008), vilket gör att självledarskap troligtvis

kommer att bli allt viktigare. Konceptet självledarskap är komplext och det finns en rad olika definitioner.

Neck och Manz (2010, s.4) definierar det som ”processen att påverka och leda dig själv”. SelfLeaders

(2012) utvecklar detta och förklarar att ”ett utvecklat självledarskap ökar din interna motivation och

effektivitet, ger ett förbättrat beslutsfattande samt gör dig tryggare i ditt personliga ledarskap och i din

kommunikation”.

Varje dag tillkommer det nya marknader och konkurrensen hårdnar ute bland företag, vilket gör att företag

måste särskilja sig mer än tidigare för att ha en chans att överleva, produkter upplevs nu som utbytbara

(Hultén et al. 2008, Grönroos, 2008). Gummesson (2008) menar att vi går in i ett ”värdesamhälle” där

service får en allt viktigare del. Detta nya paradigmskifte stöds även av Lovelock (2004), Grove et al.

(2003), Grönroos (2004) och Vargo och Lusch (2004). Något som också har förändrats över tiden är

detaljhandeln. Enligt Handels historia (2012) sågs handeln tidigare mer som en mötesplats där människor

träffades i den lokalbutik som fanns. Där var mötet det viktigaste och det var där kunderna fick reda på

vad som hände i omvärlden då handelsmännen var de som hade kontakter ute i världen. Efter andra

världskriget utvecklades handeln med ökad konkurrens och under 1950 talet skedde en stor

konsumentökning och tjänsteföretag accelererade kraftigt. En annan milstolpe var internationaliseringen i

slutet av 1900 talet, vilket förändrade våra konsumtionsmönster och valmöjligheter. Idag har butiken som

mötesplats inte lika stor betydelse då självbetjäning ökat (Handels historia, 2012). Castells (1996)

understryker att den pågående post-moderniseringen har två stora effekter och det är värderingsskiftet och

teknikutvecklingen. Globaliseringen gör att produktion ofta flyttas till låglöneländer och antalet

tjänsteföretag expanderar, idag arbetar 75 procent av svenskarna inom tjänstesektorn (Castells, 1996).

2

Denna ökade konkurrens i tjänstesektorn gör att företag måste hitta nya sätt att skilja sig från

konkurrenterna. Grönroos (2008) framhäver att service är ett sätt att profilera sig och tillfredställa

kunderna bättre än konkurrenterna, vilket även understryks av Gummesson (1995), Echeverri och

Edvardsson (2002). Grönroos (2008) poängterar att service är något som sker i mötet med kunden, där god

service är kunskap och kompetens hos säljaren. Kanske kommer vi gå tillbaka till handeln som mötesplats,

där mötet mellan säljare och kund är det centrala?

Pink (2010, s.87) uttrycker det slagkraftigt med att”…den här tidsepoken saknar inte bättre ledarskap,

den behöver en renässans för självstyre”, vilket leder oss till att uppmärksamma självledarskap och detta

ska vara grunden i detta arbete.

1.2 Problemdiskussion

Carlzon (1985) betonar att mötet mellan en kund och en anställd är ”sanningens ögonblick”. Det är

ögonblicket som är det väsentliga för hur kunden uppfattar företaget och det grundas på mottagandet,

servicen och kunskapen hos säljaren, vilket även understryks av Wilson et al. (2008) och som Normann

(2000) menar är det första intrycket som sätter den fortsatta attityden hos kunden. Detta gör att

frontpersonalen är det viktigaste ett företag har (Wilson et al. 2008). För att kunna leverera bra service

krävs det att medarbetarna har bra förutsättningar där företaget ser betydelsen av att utbilda, utveckla och

motivera sin personal (Drake et al. 2005). Detta är vad Grönroos (2008) och Godson (2009) kallar intern

marknadsföring. Samtidigt påpekas att intern marknadsföring är att skapa motivation och kundintresse

bland personalen (Grönroos, 2008). Inom intern marknadsföring står kundens trivsel i fokus och det är

nödvändigt att medarbetarna tror på produkterna och har rätt kompetens och kunskap, motivation och

information att kunna förmedla det vidare till kunderna (Grönroos, 2008, Arnerup-Cooper, 1998, och

Edvardsson, 1998). Enligt Gummesson (2008) handlar intern marknadsföring om att frontpersonalen ska

bli mer självständig och verka bättre i servicemötet med kunden. Här handlar det enligt Gummesson

(2008) inte bara om företagets produkter och erbjudanden utan även om företagets verksamhet, mål och

värderingar. Echeverri och Edvardsson (2002) poängterar vikten av att företagen måste ta hand om sina

medarbetare om de ska kunna leverera service med hög och jämn kvalité.

Något som Ryan och Deci framhåller (2000, s. 69) är att intern marknadsföring ligger nära förknippat med

motivation ”Motivation is highly valued because of its consequences: Motivation produces”. Enligt

Hertzberg (1966), McGregor (2005), Ryan and Deci (2000) är motivation avgörande för att medarbetare

ska arbeta och motivation är uppdelad i yttre och inre faktorer. Thomas (2002) framhäver att fokus har

flyttats från yttre till de inre faktorerna på grund av den öppna och fria arbetsmarknaden. Ökad rörlighet

3

tillsammans med fler valmöjligheter gör att medarbetare är mer medvetna när de väljer arbetsplats

(Thomas, 2002), vilket gör det viktigt för företag att förstå vad inre motivation är för att kunna behålla

personal, men även för att medarbetarna ska kunna ge den service kunderna förtjänar (Deci och

Ryan,1985). Motivation menar Pink (2010) ligger väldigt nära självledarskap, de fungerar som i symbios

med varandra. Vi står inför en stor förändring och i rådande paradigmskifte (Hultén et. al, 2008) borde

företag tänka om hur de levererar service, dels för att behålla kunder men även medarbetare. Medarbetarna

söker nu utveckling och en friare arbetsplats där de får arbeta på sina egna villkor (Deci och Ryan, 2008)

medans kunder söker mer äkta service (Grönroos, 2008).

Grönroos (2008) påtalar att dagens frontpersonal måste bli mer serviceinriktad och kundmedveten i

samma takt som ny informationsteknik och självbetjäningssystem uppkommer. Det han menar är att

kundkontakten blir mer sällsynt och att det blir mer nödvändigt att kunderna får en positiv upplevelse av

serviceprocessen (Grönroos, 2008). Svensson (2006) förklarar att långsiktiga och lönsamma relationer är

vitalt i dagens hårda konkurrens. Det är där frontpersonalen har en avgörande roll för om kundbemötandet

upplevs som positivt. Grönroos (2008) betonar att det är vitalt att ge frontpersonalen de befogenheter som

krävs för att göra kunderna nöjda. Han fortsätter att förklara att det handlar om att frontpersonalen ska

kunna uppfylla kundernas behov på ett kreativt och effektivt sätt som skapar långsiktiga relationer

(Grönroos, 2008). Graden av medarbetarnas motivation och trivsel kan kopplas ihop till deras attityd emot

kunden och ju högre motivation desto bättre servicekvalitet enligt Ahmed och Rafiq (2000). Arnerup-

Cooper och Edvardsson (1998) fortsätter på samma spår och menar att desto effektivare och snabbare

kunden får sina behov tillgodosedda desto bättre servicekvalitet upplever kunden. Inre motivation hänger

ihop med självledarskap, vilket går att påverka (Mattsson, 2011).

Pink (2010) lägger tonvikten på att det slutgiltiga målet med självledarskap är att skapa en större mening

där medarbetarens egna värderingar stämmer överens med företagets värderingar. Är mening det

slutgiltiga resultatet för självledarskap eller finns det fler variabler som är tänkvärda? Hänger graden av

kreativitet och självledarskap ihop? Hur viktigt är det med frihet? Fungerar det i detaljhandeln? Frågorna

är flera och för att få förklaringar på dem behövs praktisk kunskap om hur medarbetare och kunniga inom

självledarskap, kommunikation, detaljhandeln, försäljning och service ser på självledarskap. Manz (1992)

poängterar att desto bättre medarbetarna lyckas med sitt självledarskap, desto bättre marknadsför de

företaget utåt till kunderna. Enligt Stewart et al. (2010) finns det studier som visar direkta samband mellan

självledarskap och ökad produktivitet.

Som framkommit tidigare är självledarskap svårdefinierat och men jag har valt att följa Neck och Manz

(s.4, 2010) definition ”processen att påverka och leda dig själv”. En tydligare definition från dem är:

4

“self-leadership is a self-influence process through which people achieve the self-direction and self-

motivation necessary to perform” (Steward et al. 2010, s.186). Jag tycker därför att det är

intresseväckande att granska vilken roll och betydelse självledarskap har för detaljhandeln och

kundbemötandet. Här finns det idag ett kunskapsgap och lite kunskap då jag inte hittat någon litteratur om

kopplingen mellan självledarskap och detaljhandeln. Jag kan se att det blir ännu mer centralt för

detaljhandeln att koncentrera sig på sina anställda och vilken återgivning de ger av företaget. Det har blivit

vitalt för serviceföretag att särskilja sig från konkurrenterna för att vara så konkurrenskraftiga som möjligt.

Manz (1992) förklarar att självledarskap är den största konkurrenskraften ett företag kan besitta, då det

inte går att kopiera. Av den anledningen är det betydelsefullt att se hur frontpersonalen upplever

självledarskap i detaljhandeln. Upplevelsen av självledarskap hos frontpersonalen är central att studera för

att förstå hur det berör medarbetarna och kundbemötandet. Detta leder mig fram till det valda syftet.

1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att analysera och utreda vilken betydelse självledarskapet har för

kundbemötandet i detaljhandeln.

1.4 Forskningsfrågor Utifrån resonemanget ovan kring min problemdiskussion har jag kommit fram till tre frågeställningar som

står i centrum för detta arbete:

1. Hur upplever frontpersonalen i detaljhandeln självledarskap?

2. Hur påverkas kundbemötandet av självledarskap?

3. Vilken roll har företag inom detaljhandeln i att ge frontpersonalen de rätta förutsättningarna

för självledarskap?

Jag ställer dessa frågor för att visa vilken innebörd självledarskap har för detaljhandeln.

5

1.5 Fortsatt disposition

Figur 1: Uppsatsen disposition

Kapitel 1. Inledning: Kapitlet innehåller en bakgrund och introduktion till förståelsen av det utvalda

ämnet. Bakgrunden resulterar i en problemdiskussion och sedan till det syfte som är basen för uppsatsen.

Kapitel 2. Metod: Kapitlet innehåller det tillvägagångssätt jag har använt mig av för att samla in

information till mitt valda ämne. Här redovisar jag för uppsatsens utformning, val av ansats,

datainsamling, tillförlitlighet, trovärdighet samt metodkritik. Syftet med detta är att visa läsaren de val jag

gjort och varför.

Kapitel 3. Teori: Kapitlet innehåller teorier kring mitt valda ämne självledarskap. Syftet är att ge läsaren

en större insikt vad det är som ligger till bas för det utvalda ämnet. Jag betonar här teorier kring

servicefronten och motivation för att sedan kunna gå djupare in på självledarskap och dess teorier. Genom

tidigare teorier får läsaren sig en djupare förståelse för vad självledarskap bygger på.

Kapitel 4. En empirisk och teoretisk analys: Kapitlet innehåller en empirisk och teoretisk analys Här

presenteras viktiga synpunkter som kommit fram genom empirin och den sammanflätas med teorin. Detta

är grunden för slutsatsen.

Kapitel 5. Slutsats: Kapitlet innehåller de slutsatser som varit av relevans för att besvara min

problemformulering. Förslag till framtida forskning kommer även presenteras.

Kap 1. Inledning Kap 2. Metod

Kap 4. En empiriskt och teoretisk analys

Kap 3. Teori

Kap 5. Slutsats

6

2 METOD I detta kapitel presenteras studiens forskningsmetod, datainsamling och urvalet av respondenter. Detta för

att visa en tydligare bild av tillvägagångssättet. Sedan förklarar jag konstruktionen av intervjufrågorna,

validitet, reabilitet och generalisering. Slutligen avslutas kapitlet med att jag granskar uppsatsens

tillförlitlighet genom de etiska aspekterna och metodkritik.

2.1 Kvalitativ forskningsmetod Studien kommer att utgå från en kvalitativ forskningsmetod eftersom jag har för avsikt att skapa en

djupare förståelse för hur självledarskap påverkar medarbetare. Det finns två olika forskningsmetoder och

det är den kvalitativa och den kvantitativa. Den kvantitativa metoden baseras på fasta frågor med ett fast

frågeformulär medans den kvalitativa metoden använder sig av ett mer dynamiskt sätt att framställa

frågorna på (Allwood et al. 2004). En kvalitativ studie innebär att forskaren går på djupet med ett fåtal

utvalda intervjuer. Det innebär att forskaren får långa utförliga svar och att det går att svara på frågan

”varför” något uppkommit (Kvale, 1997). Denna förklaring stärks av Svensson och Starrin (1996) som

menar att dessa utförliga svar ger forskaren en bättre förståelse för hur fenomenet har uppkommit. Både

Alvesson och Sköldberg (2008) och Allwood et al. (2004) menar att en kvalitativ metod skapar en

trovärdighet och eftersom att kontakten är direkt och att det är en flexibel metod, öppnar den metoden upp

för följdfrågor.

En annan fördel med den kvalitativa metoden är att jag kan ta del av vad som pågår i omgivningen, som

kan påverka resultatet (Dalen, 2008). Jag får även chans att uppleva hur stämningen är och personliga

uttryck som har betydelse för svaren, men som är svårt att fånga i en kvantitativ metod (Kvale, 1997). Jag

medveten om att eftersom att jag skriver själv kommer jag att behöva vara synnerligen objektiv. Enligt

Alvesson och Sköldberg (2008) är en kvalitativ metod att föredra då personen i fråga kan prata ”fritt” och

att forskaren får utförligare svar på mer än vad som var tänkt från början. Denna metod ger forskaren

möjlighet att förändra upplägget på uppsatsen och kanske lägga till teori som uppkommer under

intervjuerna (Kvale, 1997). Vilket jag även gjorde under uppsatsen gång.

Hartman (2001) förklarar att det finns en bredd i att ta in olika experter och denna studie ska inte kunna

dra generaliseringar utan endast se samband. En kvalitativ metod handlar om ord, varför, förstå och tolka

en situation. Denna metod tar forskaren till meningsfulla slutsatser (Allwood et al. 2004, Alvesson och

Sköldberg, 2008). När det handlar om mer komplexa ämnen menar Svensson och Starrin (1996) att

kvalitativ metod är att föredra. Den kvalitativa metoden baseras ofta på intervjuer där det samlas in

djupgående data till studien. Jag har därför gjort ett strategiskt val i att välja kvalitativ metod då det enligt

7

Kvale (1997) och Svensson och Starrin (1996) är lättare att se karaktärsdrag och egenskaper hos ett visst

fenomen.

2.2 Val av ansats Den kvalitativa metoden kan ses som förknippad med en induktiv ansats (Jones, 2012). Enligt Gustavsson

(1998) är en induktiv ansats att man från enskilda fall förklarar en gemensam lag. Han fortsätter och

menar att en deduktiv ansats är tvärtom när man går från det gemensamma allmänna till enskilda fall. En

induktiv ansats är öppen för ny information medans den deduktiva ansatsen utgår från teori och försöker

hitta empiri som ger stöd till åt det. Det kan vara svårt att använda dessa fullt ut och jag kommer att

använda en abduktiv ansats, en såkallad öppen ansats. I en öppen ansats är det forskaren som sätter

gränser för hur öppen han/hon är för ny information samt vilken information som samlas in. En abduktiv

ansats kallas även ”den gyllene medelvägen”, där teori och empiri varvas (Jones, 2012).

2.3 Datainsamlingsmetod

2.3.1 Primär data Primära källor är förstahandsrapporteringar som är opåverkade och som ingen annan tagit del av innan

(Kvale, 1997). Jag valde att både intervjua experter och säljare för att det är intressant att studera

självledarskap från flera olika perspektiv. Genom att samla experter från fyra områden och säljare som vet

hur det fungerar i verkligheten ämnar jag att komma fram till förslag på hur företagen ska kunna hjälpa

säljarna att känna ett större självledarskap och inre motivation i det dagliga arbetet.

Jag har valt att intervjua fem experter inom områdena självledarskap, service, kommunikation och

försäljning. Valet av att välja ut experter från olika områden är för att självledarskap, service,

kommunikation och försäljning är fyra lika viktiga delar framme i servicefronten. Fortsättningsvis har jag

valt att intervjua fyra säljare och butikschefer från tre av de mest exklusiva butikerna i Stockholm. Detta

val är gjort utifrån att jag vill få fram svar både från butikschefer och säljare, för de har två olika roller.

Valet att både välja att analysera de anställdas perspektiv och tredje parts perspektiv är för att jag vill få en

djupare förståelse och inblick i skillnader och likheter i medarbetarnas värld och experternas erfarenheter.

Enligt Svensson och Starrin (1996) finns det tre olika typer av källor som en forskare kan använda sig av

och det är intervjuer, dokument och observationer. Jag har använt mig av intervjuer och dokument.

Intervjuerna har medvetet både varit interna intervjuer, då med butikchefer och säljarna, och externa

intervjuer med experter inom kommunikation, service och försäljning. Det viktiga är att under arbetes

8

gång kunna vara objektiv (Alvesson och Sköldberg, 2008). Denna uppsats kommer att baseras på andras

erfarenheter, mina egna erfarenheter och experternas kunskap inom området (Allwood et al. 2004).

2.3.2 Sekundärdata Litteraturundersökningen har varit ständigt pågående under uppsatsskrivandet. Jag har valt ut relevant

litteratur utifrån de sekundära källorna gällande servicefronten, motivation och självledarskap. Detta är

framförallt Steward et al. (2010) och Manz (2004) om självledarskap Deci och Ryan (2000b) och Haataja

(2012) om motivation och Grönroos (2008) och Gummesson (2008) om servicefronten och dess betydelse.

Dessa har fungerat som en referensram för uppsatsen. Eftersom att uppsatsen har en tidsram och är

begränsad har jag valt ut delar inom servicefronten, motivation och självledarskap. De sekundära källorna

har jag hittat bland etablerade författare och vetenskapliga artiklar på universitetsbiblioteket på Uppsala

Universitet och Linnéuniversitetet i Kalmar.

Backman (1998) beskriver datainsamlingen i tre delar, konsultation, manuell sökning och datorbaserad

insamling. Konsultation är när forskaren vänder sig till primära källor inom ett visst område och rådgör

om var forskaren kan hitta mer relevant information. På detta sätt kan man relativt snabbt hitta viktig

information som är samlad (Backman, 1998). Jag fick under mina intervjuer tips på tips relevant litteratur.

Jag har även använt mig av referenslitteraturen från tidigare kurslitteratur för att hitta fler relevanta källor.

Relevanta artiklar och teori om servicefronten fick jag under föregående kurs ”Tjänstelogik och

Värdeskapande” på Linnéuniversitetet och en tidigare kurs i Marknadsföring B på Uppsala Universitet. De

sökord jag använt mig av i de olika databaserna är motivation, service, self-determination, intrinsic

motivation och self-leadership.

2.3.3 Semistrukturerad inriktning Intervjuer är enligt Dalen (2008) den viktigaste informationskällan. Jag har använt mig av en

semistrukturerad metod där frågorna varit allmänt formulerade för att ge utrymme till följdfrågor. Detta är

det bästa sättet att ta reda på personliga tolkningar och åsikter kring problemfrågor (Alvesson och

Sköldberg, 2008). Kvale (1997) poängterar att det är de enkla frågorna som erhåller innehållsrika och

komplexa svar. Efter mina intervjuer har jag erhållit ett gediget intressant material där mönster och olika

uppfattningar lätt kan utkristalliseras. Innan intervjuerna fick de respondenter som bad om det, ta del av

tio öppna generella frågor för att försöka få en öppen struktur och att respondenterna inte skulle förberett

sig för detaljerat. Att inte vara förberedd som respondent anser Alvesson och Sköldberg (2008) är något

positivt då svaren blir mer sanningsenliga än om de får tid att undersöka vad de tror att forskaren förväntar

9

sig i svar. Detta sätt öppnar upp för spontana svar som ofta kommer just i stunden (Dalen, 2008). Det är

denna öppna intervju som är den vanligaste metoden. Jag använde mig av en diktafon i alla intervjuer,

utom två, efter godkännande från respondenterna. Jag valde att föra anteckningar under samtalet då jag

lättare lyssnar när jag skriver, men även för att inte missa relevant information om det skulle vara något

tekniskt fel, vilket även inträffade. Intervjuerna av butikschefer och säljare skedde på caféer i närheten av

deras arbetsplatser. Eftersom jag har en personlig kontakt med hälften av experterna och alla säljare fick

jag en inblick i hur deras verklighet ser ut och hur de själva tolkar vardagen. Att redan ha en etablerad

personlig kontakt är något Svensson och Starrin (1996) ser som en kvalitativ styrka. De förklarar att

respondenterna har lättare att öppna upp sig då de redan har en etablerad tillit och relation till intervjuaren

(Svensson och Starrin, 1996).

Alla intervjuer, utom en som skedde över telefon, skedde ”ansikte-mot-ansikte” då jag ville fånga upp hela

omgivningen och ansiktsuttryck (Svensson och Starrin, 1996, Gillham, 2008). Efter intervjuerna

transkriberade och sammanställde jag information för att sedan skicka detta till respondenterna för ett

godkännande.

2.4 Urvalsmetod Enligt (Eliasson, 2010) ska urvalet göras utifrån vad som är intressant för problemlösningen. Dessa

intervjuobjekt väljs sedan ut strategiskt utifrån de som är mest önskvärda att intervjua utifrån

frågeställning och syfte. Antalet personer ska vara rimligt för att kunna analysera deras tolkningar och

åsikter (Dalen, 2008). Jag kontaktade nio personer som jag ansåg kunde bidra med relevant information.

Jag valde att kontakta dem alla via telefon eller e-mail första gången för att förklara vem jag är, vad mitt

syfte är och varför jag ville att just den personen skulle ställa upp och kunna bidra med värdefull

information. Detta menar Gillram (2008) tillhör intervjuandets etik. När jag hade fått svar ringde jag upp

dem för att boka in en intervju som skulle vara i cirka 30-50 minuter. Dessa intervjuer bokades en vecka i

förväg och skedde veckan efter i Stockholm. Valen är gjorda utifrån den erfarenhet och kompetens dessa

personer besitter. Dessa specialister har alla lång erfarenhet, gedigen kunskap och är erkända inom sina

olika områden. Många är eftertraktade föreläsare och de flesta har släppt böcker inom sitt ämne.

Majoriteten av säljarna har flera års erfarenhet av försäljning. Enligt Allwood et al. (2004) är målet för

empirin att den ska vara relevant för analys och slutsats. Några av de utvalda visste jag från början skulle

kunna besvara mina frågor, som Susanne Einhorn, Mikael Riise och Stefan Ekwall. Dalen (2008) betonar

vikten av ett strategiskt urval och att det ska vara allsidigt. Med det menas att intervjupersonerna bör vara

så olika varandra som möjligt. Detta för att kunna se skillnader och få en spridning på perspektiv och

10

fånga upp problemets olikheter. Eftersom servicefronten handlar lika mycket om kommunikation,

försäljning och service valde jag att ta med kunniga personer inom dessa områden med.

2.5 Avgränsning Jag har valt att avgränsa studien till Sverige och att det bara handlar om svenska företag och svenska

specialister inom områdena självledarskap, kommunikation, försäljning och service. Jag avgränsade mig

till att intervjua tre av de mest exklusiva varumärkesbutikerna i Stockholm, därför att i exklusiva butiker

förväntar vi oss bättre service och det ställs andra krav på personalen.

2.6 Val av intervjuobjekt och presentation Nedan kommer en kort beskrivning av de respondenter som är auktoriteter. Säljarna presenteras inte i

någon större utsträckning än ålder och antal år i branschen då de vill vara anonyma.

Erik Ullsten, Prestera Sales Training Center AB

Erik Ullstens karriär som professionell säljstrateg började inom idrotten där han efter examen från

Florida State University var tennistränare för världsrankade spelare som Anna Kournikova. Det var

också här han började intressera sig för vad som utmärker toppresterande spelare och vad som gör dem

bäst inom sina områden. Han började att applicera det han lärt sig inom idrotten på näringslivet och blev

senare handplockad att arbeta med president Barack Obamas stimulansprojekt med fokus på ökad

försäljning för amerikanska bolag. De senaste 15-20 åren har han arbetat som strategisk rådgivare i

säljfrågor för flera av Nordens mest lönsamma och snabbväxande företag. Han är författare till boken

”Bästsäljaren” och har en av Sveriges mest lästa säljtips med över 21 000 säljare som läser breven varje

vecka.

Michael Riise, Riise Kommunikation AB

Michael Riise har tränat människor i kommunikation sedan 1995. Han är föreläsare, kursledare, regissör,

har en fil. mag. praktisk kunskap, en fil. kand. teatervetenskap, certifierad kommunikolog,

skribent/manusförfattare. Har sina rötter inom teatern och dess pedagogik. Han har sedan 1995 utvecklat

ett träningsprogram i mänsklig kommunikation på basis av sina teaterkunskaper, studier i kommunikation,

högskolestudier och omvärldsanalys. Träningsprogrammet i praktisk kommunikation är unikt och syftar

till att förbättra den kommunikativa förmågan hos varje individ. Praktisk träning leder till stärkt

självförtroende, förbättrade samarbeten, ledarskap och presentationer.

11

Susanne Einhorn, United Sales AB

Susanne Einhorn är beteendevetare och träningskonsult och har stor yrkeserfarenhet från detaljist- och

servicebranschen i såväl USA som Sverige. Sedan 24 år arbetar hon med att förbättra och effektivisera

försäljningsarbetet i framförallt service- och detaljhandeln. Hon har bidragit till faktiska framgångar i

några av Sveriges största företag. Sen 1995 driver hon och äger hon företaget United Sales AB. Susanne

har nyligen släppt boken ”Supernöjda kunder och lyckliga säljare” och arbetar redan på nästa bok. Hon

är en av Sveriges bästa föreläsare inom service- och detaljhandeln.

Stefan Ekwall, SelfLeaders

Stefan Ekwall har en magister I företagsekonomi från Uppsala Universitet. Han har tidigare arbetat inom

försäljning och som projektledare innan han år 2010 gick in i företaget SelfLeaders. Idag driver han

tillsammans med tre andra ägare företaget utifrån följande vision: ”SelfLeaders vision är en autentisk och

långsiktigt hållbar värld där vi inspirerar, för samman och stödjer människor att utveckla sitt

självledarskap”.

Jan Henriksson, SelfLeaders

Jan Henriksson är grundare och medarbetare på SelfLeaders sedan 2008. Han har en examen i

beteendevetenskap från Uppsala Universitet och en civilekonomexamen från Handelshögskolan i

Stockholm. Tidigare har han arbetat med utbildning och försäljning samt marknadsföring under flera år.

Henriksson var en av de första som förstod värdet av självledarskap i Sverige. Vi kommer med stor

sannolikhet att få läsa mer om SelfLeaders, Henriksson och Ekwall i framtiden.

Respondent 1

Kvinna och har 9 års total erfarenhet inom service och försäljning i detaljhandeln. Arbetar idag som

säljare.

Respondent 2

Kvinna och har 5,5 års total erfarenhet inom service och försäljning i detaljhandeln och har tidigare

erfarenhet av 2 år inom dagligvaruhandeln. Arbetar idag som butikschef.

12

Respondent 3


butikschef.

Respondent 4


säljare.

2.7 Konstruktion av intervjufrågorna och intervjun Utifrån litteratur och artiklar i ämnet kom jag fram till forskningsfrågorna. Intervjuerna konstruerades

utifrån den teori och empiri jag själv tagit del av i tidigare kurser och arbeten. Jag bröt ner syftet till tre

forskningsfrågor och det är dessa forskningsfrågor som utgjorde inriktningen på intervjuerna.

Intervjufrågorna har jag ”testat” på både en säljare och en person som föreläser inom kommunikation.

Detta gör man enligt Sallnäs (2007) och Gillram (2008) för att få en inblick om frågorna på något sett kan

misstolkas eller vara ledande. Intervjufrågorna är uppbyggda som en grund för att kunna besvara

forskningsfrågorna som i sin tur ska kunna besvara syftet med uppsatsen (Olsson Jers, 2010, Häger, 2001)

. Det är en stor skillnad på de intervjuer forskare gör, jämfört med journalister. Som journalist återger och

redogör du för något medans du som forskare ska analysera och tolka resultatet. Som intervjuare är det

viktigt att visa kunskap, följsamt och empati (Olsson Jers, 2010). Sallnäs (2007) menar också att det är

viktigt att använda sig av en neutral plats och att inte vara på arbetsplatsen. Mina intervjuer med säljarna

skedde i närheten av deras arbeten på ett lugnt och avlägset café för att säljaren jag intervjuade inte skulle

känna sig störd eller obekväm. Det är mitt ansvar som intervjuare att se till att den jag intervjuar är

bekväm (Dalen, 2008). Intervjufrågorna är uppbyggda på ett tematiskt sätt där jag delat in dem i tre olika

områden (Olsson Jers, 2010). Dessa är servicefronten, motivation och självledarskap (se bifogad fil 2).

Jag har använt mig av halvstrukturerade frågor för att få följsamma svar och där det är lätt för en person

som inte är insatt att se det som ett samtal (Gillram, 2008). Detta halvstrukturerade sätt gör att det finns

frihet att improvisera. Enligt både Olsson Jers (2010) och Sallnäs (2007) är det viktigt att jag är en god

lyssnare, att det uppkommer en viss tystnad så den som blir intervjuad kan reflektera över sitt svar.

Frågorna är, som du ser i (bifogad fil 1), öppna.

Fördelen med intervjuer är att forskaren får ta del av personers resonemang kring en fråga. Forskaren får

detaljer och en helhetsbild över fenomenet. Sallnäs (2007) fortsätter med att det positiva med intervjuer är

13

att det är hög svarsfrekvens och att forskaren har en personlig kontakt med respondenterna. Det finns dock

en del negativt mer intervjuer som är värt att beakta. Det är enligt Sallnäs (2007) att databearbetningen är

tidskrävande, det är inte lika anonymt, mindre urval att utgå från och det är inte lika objektivt då det finns

såkallade intervjueffekter. Enligt Kvale (1997) och Häger (2001) är intervjueffekter olika tonfall,

ansiktsuttryck och andra kroppsliga uttryck som ofta säger mer än ord. På samma sätt som jag noterar de

jag intervjuar kommer de att notera mitt kroppsspråk och uttryck, vilket jag hade i åtanke. Jag ville att

respondenterna skulle känna att de kunde vara helt sanningsenliga även fast vi kanske inte delade samma

åsikt.

2.8 Validitet och reliabilitet Kvalitativ metod ger forskaren möjlighet att granska informationen och ställa följdfrågor vilket ger en hög

validitet (Sallnäs, 2007). Validitet är när man mäter det som var planerat att mäta, man mäter det som är

väsentligt i sammanhanget (Esaiasson et al., 2012). Validitet kan ses som att mätaren i bilen visar rätt

hastighet och reliabiliteten är när bilen visar samma hastighet. Sallnäs (2007) menar att både validitet och

reliabilitet borde vara högt. Jag har använt mig av flera källor för att styrka trovärdigheten i uppsatsen,

ofta minst två källor när jag påstår något, framförallt i teoridelen. Detta menar (Esaiasson et al. 2012)

visar att forskaren är trovärdig. Under intervjuerna ställde jag följdfrågor och bad om förtydligande när jag

inte förstod vilket skapade en större trovärdighet enligt Thulén (2005). Reliabilitet är tillförlitligheten i en

studie. Det handlar om att man ska få samma resultat vid flera upprepade mätningar. På detta sätt blir

materialet pålitligt, då det ger samma utslag vid flera tillfällen oberoende av vem som utför det. Samtidigt

är det viktigt att undvika missförstånd och slarvfel (Esaiasson, 2012), därför handlar det även om hur väl

något genomförs. Sallnäs (2007) påstår att man alltid ska göra test intervjuer. I denna uppsats hade jag två

försökspersoner, en säljare och en expert i kommunikation, för att se hur de svarade på frågorna och om

de på något sätt uppfattade frågorna ledande, vilket de inte gjorde. Reliabilitet handlar om man kan lita på

materialet. I kvalitativa studier är det att forskaren återgett ett neutralt och rättvisande svar utifrån den

empiri som samlats in. I detta fall utgörs empirin av kvalitativa intervjuer där det handlar om människor.

Människan är inte oföränderlig och även om vi ställer samma frågor vid olika tillfällen till samma person

kommer vi aldrig få exakt samma svar. Vi kommer att få liknande svar men aldrig exakt samma. Detta gör

det hela lite mer problematiskt när det gäller kvalitativa intervjuer och därför valde jag i min intervjuguide

att ha tre olika teman och områden med frågor men där det även fanns utrymme för följdfrågor beroende

på vad respondenten svarade. En annan viktig del gällande pålitligheten och reliabiliteten är kvalitén på

den tekniska utrustningen. Diktafonen ska fungera och ljudkvalitén ska vara god. Ibland går det inte att

styra över tekniken och därför valde jag att även föra anteckningar, vilket jag i efterhand uppskattar att jag

14

gjorde. Det är även viktigt att vara objektiv och neutral och inte på något sätt färga intervjun med sin egen

erfarenhet (Alvesson och Sköldberg, 2008).

2.9 Etiska aspekter Etik handlar om vad som är moraliskt rätt och fel. Det står för vad som anses vara rättvist. Andra ord som

definierar etik är ”det goda”, vad som är rätt och hur man bör bete sig (Forsman, 1997). God

forskningssed är ärlighet, öppenhet, ordningsamhet, hänsynsfullhet och oväld (Gustafsson, et al. 2004).

Etik är en viktig aspekt i forskning eftersom att det på lång sikt har verkan på samhället. I min uppsats har

det framförallt handlat om etiska frågor om hur materialet bör hanteras. Enligt Dalen (2008) och Häger

(2001) är det viktigt att forskaren presenterar sig själv och sin bakgrund, sitt syfte och respondentens

meningsfulla medverkan, vilket jag gjorde. I denna uppsats har jag valt att säljarna inte namnges för att de

flesta av dem ville vara anonyma, vilket jag respekterar. Det är mitt ansvar som forskare att skydda

individen (Gustafsson et al. 2004) och eftersom uppsatsen senare kommer att bli offentlig är det viktigt att

respondenternas önskan tillgodoses. Intervjuerna och det som sägs får inte skapa negativa konsekvenser.

Mottot under intervjuerna var att skapa en trygg och uppriktig startpunkt. Det är det enligt Forsman (1997)

forskarens ansvar att det är god kvalité och att de moraliska avseendena bejakas.

2.10 Metodkritik Källkritik är metodregler som används för att bedöma sanningshalten och trovärdigheten (Esaiasson et al.

2012). Källkritik handlar om att granska fakta (Thurén, 2005). Det finns en del källkritik som är värt att ta

upp, för det första spelades alla intervjuer, förutom två, in med diktafon vilket enligt Dalen (2008) kan ha

en negativ inverkan på respondentens svar, då denna kan känna sig hämmad. Detta är för att de kanske

inte känner sig komfortabla och på det sättet inte ger sanningsenliga svar. En annan nackdel är att alla

intervjuer, förutom två, gjordes på ett café där vi inte hade kontroll över omgivningen eller externa

faktorer som kan ha stört respondenten. Thurén (2005) menar även att det är en nackdel att känna

personen ifråga medans Svensson och Starrin (1996) menar att det är en fördel. Om vi går efter Thurén

(2005) kan viss kritik riktas till att jag känner säljarna väl och att jag träffat de flesta av experterna

tidigare, vilket betyder att svaren kanske skulle ha särskilt sig om det var någon annan som utförde

intervjuerna. Samtidigt följer jag Svensson och Starrin (1996) synpunkt att i kvalitativa intervjuer är det en

fördel att känna respondenten då det öppnar upp för en djupare och ärligare intervju. Viss kritik kan riktas

till att detta med självledarskap är ett relativt nytt ämne och att det inte finns tillräckligt med forskning om

dess påverkan i Sverige. Samtidigt ligger självledarskap nära inre motivation, där det finns gedigen

15

forskning, vilket gör att jag inte ser detta som någon nackdel. Det är snarare en fördel att det finns ett

”gap” och att studien blir viktigare i det avseendet.

3 TEORI Det tredje kapitlet avser att presentera den teori som ligger till grund för den teoretiska referensramen

som används i uppsatsen. Avsikten med detta kapitel är att ge en ökad insikt för huvudämnet samt att

stödja och styrka uppsatsens problemformulering, undersökning och slutsats.

3.1 Servicefrontens roll

3.1.1 Servicefronten Precis som Wilson et al. (2008, s.376) anser är det första intrycket det avgörande inom försäljning. Hur

kunder blir behandlade i servicefronten påverkar deras attityd i de framtida upplevelserna de har med

företaget. Därför är servicefronten en viktig del av serviceprocessen. I servicefronten är det kundmöten

som är i centrum och det är viktigt att försäkra sig om att företaget håller en viss standard. Wilson et al.

(2008) tycker att företaget gör det bäst genom att utöka frontlinjens kompetens till kundanpassning och

problemlösning. Här handlar det även om att ha standardiserade beteenden och förebilder för hur ett bra

mottagande går till. Ett problem är att företaget har mål och visioner som inte alltid nås ner till personalen

i frontlinjen (Wilson et. al, 2008, s.31-42). Därför är det viktigt med dialog och kommunikation i ett

företag. Det är svårt för personalen i servicelinjen att leverera en kvalité de inte är informerade om.

Grönroos (2008, s.142) anser att det är kvalité som gör att kunder kommer tillbaka och är lojala vilket

leder till högre vinst. Han fortsätter att förklara vikten av relationer och att kunder ska vara ambassadörer

för företaget. Det går att koppla Grönroos (2008) resonemang om kvalité till teorin om emotionell

arbetskraft. Enligt Wilson et al. (2008, s.356) är den teorin uppbyggd på att personalen har en vänlig ton,

leenden, ett ärligt intresse att hjälpa till, ögonkontakt, empati och mottaglighet. Kunden är alltid en

medverkande aktör och har på det sättet alltid en egen uppfattning om vad god service är. Företaget kan

inte påverka allt, utan kunden får intryck av reklam, kunskap, tidigare erfarenheter, ryckte, pris och vad de

själva tycker om personalen. Svensson (2006) betonar att service i största utsträckning undersöks utifrån

företagets perspektiv. Detta snedvrider bilden av service eftersom att det är lika viktigt att se det från

säljarnas och kundens perspektiv. Det han poängterar är att det inte bara är ett möte mellan två människor

utan att en service är en process. Kvalitén på servicen är idag den viktigaste faktorn för att skapa

framgångsrika relationer (Svensson, 2006, s.247). Han tycker att det borde finnas bättre undersökning från

flera olika håll och inte bara företagets synvinkel på service. Han då menar framförallt servicenätverk,

16

tredje part, kunder och serviceleverantören. Detta för att förenkla det komplexa ämnet service och

verkligen gå ner på djupet för att förstå och kunna utkristallisera hur ett företag levererar service på bästa

sätt, från alla synvinklar (Svensson, 2006, s.253).

3.1.2 Tjänstekvalité Grönroos (2008) och Gummesson (2008) förklarar att tjänstekvalité handlar om vad kunden upplever.

Kunden har genom extern marknadsföring tagit del av löften som företaget ger och när de sedan kommer

in i butiken har kunder förväntningar på tjänstekvalitén. Det är framförallt frontpersonalen som har ansvar

att dessa förväntningar tillgodoses och lever upp till den kunskap som förväntas (Gummesson, 2008).

Grönroos (2008) förtydligar att servicekvalité är något som inte är varaktig och analyseras från gång till

gång vilket skapar en utmaning hos frontpersonalen att kunna vara flexibel och anpassningsbar för att

alltid leverera tjänstekvalité. Han klargör att eftersom tjänstekvalité avgörs av kunden är det inget som går

att standardisera utan där måste frontpersonalen få ansvar och befogenheter att snabbt kunna agera efter

kundernas önskemål Grönroos (2008).

Normann (2000) betonar att kvalitén bestäms i ögonblicket med kunden och att kunden är en

medverkande aktör eftersom tjänstekvalité uppstår i serviceprocessen. Detta styrks av Echverri och

Edvardsson (2002) som även poängterar att motivation och kunskap hos medarbetarna påverkar

serviceprocessen och den tjänstekvalité kunden upplever. En annan faktor som påverkar tjänstekvalitén är

enligt Zhong et al. (2009) den attityd medarbetarna har till arbetet, är de nöjda och intresserade av

försäljning och tjänsteprocessen kommer de automatiskt att leverera bättre tjänstekvalité (Zhong et al.

2009).

Grönroos (2008) betonar att tjänsteprocessen delas upp i två kategorier, en funktionell kvalité och en

teknisk kvalité, där den funktionella kategorin handlar om hur tjänteprocessen upplevs av kunden och den

tekniska kategorin handlar om vad tjänsten leder till för kunden. Den uppfattade tjänstekvalitén beror på

medarbetarnas insatser. Eftersom att tjänstekvalité bestäms utifrån interaktionen mellan frontpersonal och

kund är den unik och svår att kopiera (Grönroos, 2008).

Svensson (2006) förklarar att tjänstekvalité uppstår när kundens förväntningar uppfylls, och gärna att

kunden uppfattar servicen bättre än förväntat. Han anför att tjänstekvalité är en kvalifikation för att företag

ska kunna bevara goda kundrelationer (Svensson, 2006).

17

3.1.3 Intern marknadsföring Det var på 1970-talet begreppet intern marknadsföring grundlades, där huvudtanken handlade om att

arbeta fram en bättre servicekvalité genom att i större grad investera i personalen för att få dem nöjda.

Nöjdare medarbetare skulle öka servicekvalitén och på det sättet leverera bättre service till kunderna

(Ahmed och Rafiq, 2000).

Echeverri och Edvardsson (2002) klargör att intern marknadsföring är hur företagsledningen marknadsför

sig själva till medarbetarna på företaget. Det handlar enligt dem om att ge befogenhet till sina anställda om

att de ska kunna tänka själva. Grönroos (2008) framhåller att de flesta sysselsättningar inom ett företag

handlar om att förbättra den interna miljön. Han accentuerar att alla sysselsättningar som på något sätt

bidrar till ett mer service- och kundorienterad synsätt är intern marknadsföring. Intern marknadsföring

handlar enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998) om att skapa långsiktiga interna relationer för att

det ska framkalla fler externa kundrelationer, där den interna kommunikationen och ökad

kundmedvetenheten hos medarbetarna är det centrala. Där fokus ligger på att stärka och motivera sin

personal, om att träna dem i företagets värderingar och att de anställda ska ses som företagets kunder

enligt Anderson och Vincze (2000) och detta styrks av Grönroos (2008). Berry och Parasuraman (1991)

utvecklar och menar att det handlar om att tillfredställa de anställdas behov, där företaget först och främst

ska ta reda på de anställdas behov för att sedan tillfredställa dem. Grönroos (2008) poängterar att det även

handlar om att utveckla en större säljintresse hos de anställa och för att nå detta krävs kontinuerliga möten

om företagets mål och visioner. Heskett et al. (1994) förtydligar att det handlar om att ge de anställa ett

mål de ska arbeta för men att sedan inte lägga sig i hur de uppnår målet, utan att de är självständiga i sitt

arbete. För att kunna arbeta självständigt krävs det att företaget ger information och kunskap till

medarbetarna, där företaget bör se betydelsen av att satsa på sin personal (Zeithaml och Bitner, 2008,

Grönroos, 2008). De understryker att personal som får arbeta självständigt känner större motivation.

När medarbetarna är motiverade skapas det positiv energi och en positiv attityd som på ett naturligt sätt

frambringar bättre service till kunder. Detta medför bättre resultat men även tillfredställda kunder som i

sin tur gör personalen mer entusiastisk, det blir en positiv spiral (Doyle och Stern, 2006). Drake et. al

(2005) framhåller att de anställda ska älska sitt företag, och för att komma dit behövs det en del insatser

från företaget. För att personal ska känna sig motiverade krävs det att de får känna tillit från företaget och

att de får ansvar. Kunden får på detta sätt snabbare och bättre service av frontpersonalen för problemen

löses direkt (Ahmed och Rafiq, 2000, Grönroos, 2002, Echeverri och Edvardsson, 2002).

18

Lings (2000) understryker att det finns få empiriska studier på den interna marknadsföringens effekter,

vilket bidrar att det är svårt att se om samband som finns mellan intern marknadsföring och servicekvalité.

Genom att det saknas empirisk data anser han att det saknas belägg för hur intern marknadsföring

motiverar de anställda till ett större kundmedvetande (Lings, 2000).

3.1.4 Empowerment Empowerment ger sig i uttryck när medarbetarna får delad makt och mer ansvar i form av befogenheter

(Ahmed och Rafiq, 2000, Grönroos, 2008). Enligt Echeverri och Edvardsson (2002) handlar det om när

personalen själva upplever att de har företagets förtroende att agera efter ett eget omdöme. Med den

förklaringen styrker Bowen och Lawler (1992) att det handlar om att maken decentraliseras och att

personalen, tillsammans med företaget delar på maken. Detta utvecklar han genom att medarbetarna på det

sättet känner sig sedda och delaktiga i företaget, vilket har en positiv inverkan på företaget (Bowen och

Lawler, 1992). När personal känner att de inte kan påverka sin arbetssituation uppkommer längre

effektivitet och sämre kundbemötande. Rothstein (1995) poängterar att genom empowerment kan

kundernas problem lösas utan ledningens inblandning vilket bidrar till effektiviseringar och en ”win-win”

situation.

Tillit är ett viktigt element inom empowerment och utan tillit är det svårt att skapa lyckosamma företag

betonar Conger och Kanungo (1998). Ueno (2008) framhåller att empowerment handlar om vilka villkor

företaget sätter på personalen, till exempel i vilken utsträckning medarbetarna kan påverka sin uppgift, om

de måste be om lov för att utföra en uppgift eller styr själva, hur de bestämmer över sina egna uppgifter

och hur de kan påverka högre beslut och om kulturen består av kontroll eller tillit (Ueno, 2008).

Alla individer har behov som behöver fyllas och på arbetet handlar det om makt, bekräftelse och kontroll.

Yukl och Becker (2006) kallar det psykologisk empowerment där utveckling, meningsfullhet och kunna

påverka viktiga beslut är centrala. Detta förtydligar de med att empowerment har ett nära samband med

graden av motivation. De poängterar att empowerment består av fyra faktorer: mening, kompetens,

valmöjlighet samt påverkan. Mening är den viktigaste faktorn inom empowerment där individens egna

mål stämmer överens med företagets mål. Valmöjlighet handlar om att medarbetarna tar ansvar för sina

ageranden och att de får vara självbestämmande (Yukl och Becker, 2006).

3.1.5 Servicelandskapet Bitner (1992) och Wilson et. al (2008) klargör att servicelandskapet påverkar upplevelsen av tjänsten som

företaget levererar. Eftersom försäljningen sker i butik är servicelandskapet alltid närvarande och

19

kunderna påverkas av den fysiska miljön (Bitner, 1992). Hultén et. al (2008) förklarar att

servicelandskapet är en viktig faktor när det handlar om vad företaget vill signalera ut till kunder. Wilson

et. al (2008) tar det ett steg längre och framhåller att servicelandskapet är en av de viktigaste

beståndsdelarna när det handlar om företagets positionering. Författarna utvecklar detta med att företaget

blir konkurrenskraftiga genom att ha ett speciellt servicelandskap som attraherar och skapar trivsel hos

kunder, de ska känna att de vill stanna kvar i butiken (Wilson et al., 2008) . Detta styrks av Wakefield och

Blodgett (1994) som förklarar att företagen har möjlighet att skapa en speciell atmosfär i

servicelandskapet som gör att det styrker kundernas upplevelser och på kan det även bidra till en bättre

interaktion mellan kund och säljare.

3.1.6 Servicelogik Servicelogik handlar om den totala servicen och relationerna. Gummesson (2008) menar att vi går in i ett

”värdesamhälle” där service får en allt viktigare del. Detta nya paradigmskifte stöds även av Lovelock

(2004), Grove et al. (2003), Grönroos (2004) och Vargo och Lusch (2004). Servicemarknaden har aldrig

varit större och varor har ersatts av tjänster. Kundens del av serviceprocessen gör att inget kundmöte är det

andra likt och det bidrar även till att anpassa sig mer efter kunden speciella behov (Lovelock, 2004, s.28).

Grove et al. (2003, s.113) poängterar att kvalitén kommer att ligga i fokus de närmaste åren. Han tror

precis som Svensson (2006) även på multidimensionella undersökningar där olika perspektiv inom service

bevakas. Han lyfter även fram tvärkulturella undersökningar inom service och tror att det kommer att bli

allt vanligare. Även fler studier hur kunder utövar inflytande på de anställda. Grove (2003) understryker

att det kommer fler studier på vilka servicefördelar som bevarar kunder och uppskattas. I detta nya

paradigmskifte är kunder ute efter värde där processer och värde står i fokus. Vargo och Lusch (2004, s.3)

framhäver att kompetens och kunskap kommer få en allt större roll i vad som definieras som bra service.

Service är dynamiska utbyten av kunskap som skapar ett värde för kunden. De fortsätter att betona vikten

av mentala färdigheter och att företag kan lära sig snabbt och anpassa sig. Forskning inom

servicemarknadsföring blir allt centralare och relationer är i fokus. Service krävs för att möta kundernas

allt större och fler behov. En intressant aspekt Vargo och Lusch (2004) tar upp är att vi idag har en mer

kundkonsulterande funktion där vi utvärderar köpen tillsammans med kunden, bäst användning och andra

tips. Detta förklarar de är en kommunikationsprocess där dialog och frågeställningar är det väsentliga.

Grönroos (2004, s.99) har en metafor som förklarar service väldigt bra och det är att det kan ses som ett

giftermål som minimerar risk, skapar trygghet, säkerhet, lojalitet, kontroll och minskade kostnader.

Service är enligt Grönroos (2004) framtiden. Samtidigt ser kunden till helheten där servicefronten,

bemötandet, leveransen, reklamation och kundvård är små delar i en större helhet. I samhället idag

20

påpekar han att kunder är mycket pålästa innan köpet och mer krävande och menar att alla företag arbetar

med service, det är oundvikligt (Grönroos, 2004, s.102). Den största utmaningen han ser är att företag

måste tänka om och börja från början. Det är kundens värde som räknas nu där kommunikation med

kunden är det centrala och där företag måste öppna upp sig för att ta emot feedback och kunna omvandla

det till att bättre svara upp på kundernas behov. Servicen idag kommer inte vara tillfredsställande i

framtiden.

3.2 Motivation

3.2.1 Gamla teorier Det var på 1950- talet de första motivationsteorierna utvecklades och de ligger till grund för de teorier som

finns idag. På 1960-talet ställde Douglas McGregor frågan "Vilka är dina antaganden, yttre och inre, om

det mest effektiva sättet att hantera människor?" Detta fick en revolutionerande effekt. Han valde att kalla

det teori X och teori Y. Han delade upp alla människor i två kategorier, teori X som stod för det negativa

och teori Y som stod för det positiva. Y menande han var människor som var självmotiverade, tog ansvar

och var självbestämmande medans X inte var motiverad, undvek ansvar och behövde bli kontrollerad och

styrd av chefer (Adair, 1996, Sandberg och Targama, 1998, McGregor, 2005, Haataja, 2010). Teori Y

återfinns i Maslow hierarki längst upp i självförverkligande där människor är sitt bästa jag. Detta är ett

såkallat starkt behov och tillfredställs av inre faktorer. McGregor (2005) poängterade att eftersom att detta

behov var så starkt var det viktigt att medarbetarna får vara delaktiga i beslut, får ansvar, utmanande

arbetsuppgifter och god samhörighet med de andra medarbetarna. Allt detta menade han ökade

motivationen. McGregor (Pink, 2010) ansåg att problem ofta inte handlade om hur arbetet utfördes utan

vilka förutsättningar företag gav till de anställda. Den kritik som riktas emot McGregor är att det inte finns

tillräckliga undersökningar som stödjer detta (Haataja, 2010, s.406-407). Samtidigt visar detta bara två

extrema beteenden där det inte tas hänsyn till olikheter.

Fredrick Hertzberg kom några år senare med "Two-Factors Theory" eller "Motivation-Hygiene Theory"

som den även kallas. Han menade att förhållningssättet en medarbetare har till arbetet beror på dennes

attityd. Han påstår att detta är grunden för om det blir en framgångsrik medarbetare eller inte. Han ställde

sig frågan "vad vill människor ha ut av arbetet"? Tanken var att medarbetarna skulle förklara vad som var

bra respektive dåligt (Hertzberg, 1966). De som var nöjda med sitt arbete beskrev inre faktorer som

ansvar, uppmärksamhet, uppmuntran, befordran och prestation. De som missnöjda tittade däremot mest på

de yttre faktorerna som lön, arbetsförhållanden, teknik, administration, tillsyn och företagets politik

21

(Abrahamsson och Andersen, 2005, s.149). Hertzbergs slutsats var att om man försöker göra missnöjda

medarbetare lite nöjdare kommer de troligtvis bli det till viss del men det kommer inte att påverka deras

motivation. Hans rekommendationer var att istället titta på möjligheterna för personlig utveckling och

växande, uppmärksamma medarbetarna i större utsträckning och ge mer ansvar och prestation (Haataja,

2010, s.408-409). Det finns viss kritik emot denna teori och det är att om det går dåligt för en medarbetare

är denne missnöjd och går det bra är denne nöjd. Det finns inte heller någon exakt mätning på vad som

anses som nöjd eller missnöjd då en medarbetare kan vara nöjd med en del men inte allt och då blir det

samma problem som med McGregor att det blir antingen eller vilket inte är ett rättvist (Haataja, 2010,

s.410).

3.2.2 Nya teorier Ryan och Deci är grundaren till "Cognitive Evaluation Theory" (CET) som handlar om hur den sociala

omgivningen möjliggör eller försvagar den inre motivationen (Ryan och Deci, 2000, s.54-67) Deci anser

att yttre belöningar förstör den inre motivationen. Detta eftersom det är de inre faktorerna som räknas och

den inre motivationen som driver oss framåt. Tidigare trodde forskare att de inre faktorerna var beroende

av de yttre faktorerna men Deci och Ryan ansåg att det var tvärtom. Inom försäljning lever fortfarande

tanken kvar att man belönar bra säljare med yttre faktorer som provision och bonus medans de inre

faktorerna inte får samma utrymme. Samtidigt säger Deci och Ryan (Haataja, 2010, s.412) att det är de

inre faktorerna som skapar glädje. Varför förstör de yttre faktorerna den inre motivationen? Enligt Deci

och Ryan (Haataja, 2010) är det för att medarbetarna förlorar kontrollen. Att känna kontroll är viktigt för

den inre motivationen. Yttre faktorer kan även vara muntliga belöningar som uppmuntran och detta ska

företag givetvis behålla. Hans förslag är att ta bort provision och bonus helt och hållet och bara ge en bra

fast lön. Muntliga belöningar ökar den inre motivationen och pengar minskar den inre motivationen.

Monetära belöningar har en tendens till att bidra till att fokus hamnar på själva belöningen istället för

uppgiften i sig vilket gör att medarbetarna tänker kortsiktigt och även mer på sin belöning än för företagets

bästa (Gary, 2004 ). Muntliga belöningar får medarbetarna att fokusera på själva målet och får dem att

fortsätta i större utsträckning än om de belönas monetärt. Samtidigt visar annan forskning på att yttre

belöningar inte har någon negativ effekt på inre motivation utan fungerar som ett komplement (Cameron,

2002).

Det finns en vidareutveckling på "Cognitive Evaluation Theory" och det är "Self-Concordance", vilket är

att målet baseras på medarbetarens egna intressen och värderingar, de inre faktorerna (Berry, 1998). Han

klargör att denna teori förklarar att trots att du inte uppnått ditt mål är du fortfarande lycklig för att du har

försökt och du har utvecklats på vägen. Skulle målet däremot vara pengar är du fortfarande mindre lycklig

22

trots att du har uppnått ditt mål. Varför är det på detta sätt? Det handlar om att de yttre målen är mindre

meningsfulla än de inre målen. De inre målen är starka och viktiga. Därför föreslår Berry (1998) att du

väljer ditt arbete noga efter dina inre faktorer och värderingar. Han menar att det viktigaste är att arbetet är

meningsfullt och det kan inte organisationen skapa utan det kommer från inre motivation. Deci och Ryan

avslutar med att chefer måste stödja medarbetarnas utveckling och växande, att de känner att de blir

uppmärksammande, att de gör skillnad och på det sättet blir arbetet mer intressant. En annan viktig del är

att få medarbetarna att känna att de har egen kontroll, ett eget val och att de gör allt av egen vilja (Haataja,

2010, s.412).

Edwin Lockes ”Goal Setting Theory” uppkom efter att många undersökningar visat vilken stor effekt

prestationer med specifika mål, feedback och utmaning får på resultatet. Detta är en av de starkaste

motivationsteorierna (Haataja, 2010, s.415). Fördelen med ett mål är att det blir tydligt vad som behöver

göras och vad som kommer att krävas av medarbetaren. Det ställs högre krav och det går lättare att mäta

utfallet. Själva målet i sig triggar vår inre motivation och svåra mål gör att vi fokuserar mer. Vi blir mer

uppmärksammade och det skapas energi. Ett svårt mål gör att medarbetarna planerar bättre för att uppnå

det och bli mer effektiva (Locke et al. 1981). I denna modell är feedback väsentlig då medarbetarna

behöver veta vad de gjort bra för att koncentrera sig mer på det och vad de gjort dåligt för att eliminera

det, allt för att nå målet snabbare. Det är viktigt att medarbetaren vet om varför målet är viktigt och att

medarbetaren tror att denne kan uppnå målet samt att viljan finns att göra det. Engagemang blir då

naturligt (Locke, 1968, Haataja, 2010, s. 415-416). Det finns undersökningar som visar på att detta

fungerar och två av dessa företag som implementerat denna modell är GE och Procter and Gamble. Båda

företagen har gjort sig kända genom att de sätter höga mål och har höga krav på medarbetarna.

Management by objectives heter programmet och de arbetar uppifrån och ner och nerifrån och upp. Vilket

betyder att målen är specifika, alla ska vara delaktiga i beslut som tas och det ska vara inom en tidsram

samt att det alltid ges feedback (Haataja, 2010, s.417).

Det finns alltid en rättvis aspekt och i motivation är det John Stacy Adams "Eqity Theory" som handlar

om att vi vill tjäna lika mycket eller mer som någon annan som utför liknande uppgifter som vi gör. En

medarbetares input ska vara detsamma som output. Input är hårt arbete, erfarenhet, tolerans, entusiasm

och output är lön, förmåner och uppmärksamhet (Adams, 1963). Skulle en person få reda på att en

medarbetare får mer output trots att den inte utför lika hårt arbete är risken stor att den personen tappar

motivationen. Människor jämför sig inte bara med medarbetare utan även vänner, bekanta och tidigare

kollegor. Det är viktigt att det är ett rättvist och jämställt företag framförallt vid belöningar. Om det inte

23

skulle vara det är det väsentligt att företaget tydligt förklarar skillnaden varför det skiljer sig åt. En annan

poäng är att medarbetare vill ha det rättvist gällande respekt omtänksamhet och värdighet (Haataja, 2010,

s.422-423).

En av de mest accepterade motivationsteorierna är Victor Vooms "Expectancy Theory" som handlar om

att medarbetare anstränger sig mer om de vet att om de uppfyller målet kommer de att få något de önskar.

Om det finns höga förväntningar på medarbetarna och om medarbetarna vet att de kanske får en befordran

eller muntlig belöning, kommer de att bli mer motiverade än om det inte fanns förväntningar (Vroom,

1960). Anställda har en tendens att kämpa mer om de vet att det kommer att leda till något de önskar. Det

är viktigt att belöningarna är skräddarsydda till varje individ och att det är något denne verkligen vill. De

är uppdelade i ansträngning - utfall som leder till utfall - belöning som leder till belöning - personliga mål

(Haataja, 2010, s.427).

3.3 Självledarskap

3.3.1 Self-Determination Theory Deci och Ryan (1985) vidareutvecklade CET som många företag hade svårt att praktiskt använda. Inom

CET handlade det antingen om ett internt belöningssystem eller externt belöningssystem, det var antingen

eller. Detta gjorde att de la till internalisering, där extern motivation går till att bli mer självständig och

autonom (Deci och Ryan, 1985). Det centrala inom Self-Determination Theory (SDT) är skillnaden

mellan självständig autonom motivation och kontrollerad motivation (Gagane och Deci, 2005). Självstyrd

motivation innebär att agera med en känsla av vilja och att kunna välja alternativ. Dworkin (1988)

förklarar att självstyrning och autonomi handlar om att lämna utrymme för eftertanke. Inre motivation är

ett exempel på självständig motivation, där medarbetarna engagerar sig i ett arbete för att de tycker att det

är intressant och att de arbetar för att de tycker att det är roligt. Han förklarar att motsatsen till det är

kontrollerad motivation som medför en känsla av påtryckningar och ett tvingat engagemang. Extern

motivation är ett exempel på det där personen blir motiverad av till exempel monetära belöningar. Detta

visar att de står i kontrast till varandra och detta antyder på att beteenden kan karakteriseras i vilken grad

de är självständiga kontra kontrollerad, det handlar om en persons relation till en aktivitet (Dworkin,

1998). Användningen av yttre belöningar i tidigare experiment visade sig framkalla kontrollerad

motivation (Deci, 1977). Aktiviteter som inte är intressanta kräver yttre motivation. Gagne och Deci

(2005) tar upp att kontrasten till att inte vara motiverad av något är amotivation, och det vill företagen

undvika.

24

Gagane och Deci (2005) förklarar att människor har tre medfödda behov, att känna självbestämmande,

kompetens och samhörighet. Autonomi syftar till att människan agerar utifrån ett fritt val och att personen

har en önskan att se sig själv utföra aktiviteten. Kompetens handlar om att människan vill kunna hantera

sina uppgifter på ett bra sätt och öka sin kompetens, och även få återkoppling på det fast återkopplingen

bör inte vara kontrollerad. Behovet av samhörighet visar sig genom människors omsorg av andra och

kunna relatera till sin omgivning, och samtidigt känna att andra bryr sig om en (Gagane och Deci, 2005).

Om dessa behov är uppfyllda förklarar Pink (2010) att människor känner sig lyckliga, produktiva och

motiverade. Han utvecklar vidare och förklarar att detta kan ses som det han kallar den tredje drivkraften.

Flera studier som Deci och Ryan gjort (Pink, 2010) visar att när människor får vara självbestämmande och

agera i samhörighet med andra frigörs den tredje drivkraften och människan lever ett rikare liv. Deci och

Ryan (2000a) betonar att desto större kontroll en individ har över sin situation desto större motivation

genererar det, de anför att i desto större grad en person kan påverka sina val, desto större sannolikhet är

det att personen fortsätter med den aktiviteten (Deci och Ryan, 2000a).

3.3.2 Self-Efficiacy Theory Bandura (1997) är grundaren till Self-Efficiency Theory (SET) (Självförmåga) vilket innebär en persons

tilltro till den egna förmågan att klara av ett resultat och en uppgift. Det handlar om att desto större tilltro

en person har till att hon/han klarar av en uppgift, desto större chans är det att personen gör det. Han

utvecklar att en person med hög tilltro på sig själv har en högre uthållighet och tar sig ofta an utmanande

uppgifter. Vid misslyckanden ökar de ansträngningen ännu mer istället för att ge upp, och återhämtar sig

snabbt, just för att de har kontroll och en tillit över sin egna förmåga vad de kan åstadkomma (Bandura

och Cervone, 1983). Bandura (1997) understryker att hur en medarbetare beter sig påverkas av graden av

SET. Kontroll är viktigt i människors liv och att kunna påverka sin omgivning men även sig själv, kunna

utvecklas. Mycket av det vi gör handlar om kontroll och därför är det centralt. Bandura och Cervone

(1983) framhåller att människors förmåga att kontrollera sina livsvillkor, där teorin fokuserar på

människans egna förmåga att organisera, genomföra och styra in sig själv på de aktiviteter som behövs för

att nå det man har tänkt sig. Bandura (1997) ser på individer som självreflekterande, självreglerande,

självorganiserande och proaktiva. Han förklarar att SET påverkar människors handlingar, den

ansträngning de är beredda att lägga ner, uthållighet, tankemönster som hindrar eller hjälper, den grad av

prestationer som förverkligas och hur personen känner sig. Han framhåller att människor lär sig genom

samspel med andra och då handlar det om att först observera andra för att sedan öva själva och där består

inlärningen av fyra delar, uppmärksamma, minnas, repetera och reproducera.

25

3.3.3 Self-Leadership Självledarskap introducerades för 30 år sedan och har ett alternativt tillvägagångssätt att se på hur

människor leder andra och sig själva (Manz och Sims, 1980). Självledarskapets tes är att trots att

beteenden ofta stöds av externa faktorer som ledare är aktiviteter slutligen alltid kontrollerade av interna

faktorer i större grad än externa (Manz, 1986). Neck och Manz (2010, s.4) definerar självledarskap som:

”the process of influencing oneself”. Ursprungligen kommer självledarskap från Manz (1986, s.589) med

definitionen: ”a comprehensive self-influence perspective that concerns leading oneself toward

performance of naturally motivating tasks as well as managing oneself to to work that must be done but is

not naturally motivating”.

Manz (1986) poängterar att självledarskap skiljer sig från andra relaterade koncept som ”self-control” eller

”self-management” för att i självledarskap är det en högre grad av självinflytande, högre innefattande av

inre motivation och det omfattar ett bredare spektrum av självinflytande strategier (Manz, 1986). Manz

(1991) skiljer ”self-management” från självledarskap genom att ställa sig tre frågor ”vad?” ”varför?” och

”hur?”, där ”self-management” främst handlar om ”hur” och att det tenderar att baseras på yttre stimulans

(lön och andra yttre belöningar), samt att det finns ett fokus på beteenden. Självledarskap förklarar han

handlar om en process där människan själv påverkar och där utgångspunkten ligger på vad som ska

utföras, varför det ska utföras och hur det ska utföras. Detta slås ihop med inre motivation och har ett ökat

fokus på de kognitiva processerna (Manz, 1991). Grupper som styrs av självledarskap har ett starkt

självstyre över processerna och bestämmer själva deras beteenden (Steward et al. 2010). Självledarskap

handlar om mer inre motivatorer som naturliga belöningar, välja trevlig omgivning, skapa naturliga

belöningssystem i arbetet, fokusera på de trevliga arbetsuppgifterna och slutligen fokusera på de inre

belöningarna istället för de yttre (Manz, 1993).

Forskning har bevisat att det finns positiva effekter av hur självledarskap påverkar resultatet (Cohen et. al,

1997, Manz och Sims, 1987). Birdi et al. (2008) tar upp att en undersökning på 308 företag över en 22 års

period fann att ökad individuell självkontroll var en av de mest effektiva metoderna att förbättra

arbetsproduktivitet. Flera studier Stewart et al. (2010) visar att självledarskap har ett positivt inflytande på

personers framgång, reducerar stress och ökar effektivitet hos personer. Anställda som utövar

självledarskap är bättre utrustade, säkrare och nöjdare på sin arbetsplats enligt forskning (Steward et al.

2010). Gilson och Shalley (2004) fann att grupper och team som hade gemensamma mål och fick vara

med i bestämmandet hade högre grad av kreativitet, forskning visade även att relationen mellan

självledarskap i grupper och ökad kvalité stämde. Restuccia (2007) poängterar vikten av att medarbetare

ska få vara med och bestämma vilka som ska anställas, han menar att det är viktigt att se att den nya

26

medarbetaren fungerar i teamet och förespråkar en testperiod innan personen anställs. Han utvecklar att

det är viktigt att om en person vill stiga i graderna på arbetsplatsen är det väsentligt att medarbetarna vill

följa med ledaren i teamet. Restuccia (2007) förklarar att det är centralt att se vilken person medarbetarna

helst vill arbeta med för det är en viktig faktor. Deci och Ryan (2004) bekräftar värdet i god

sammanhållning och de framhåller att det visat sig att individer med hög inre motivation ofta är bättre

samarbetspartners.

Däremot har det funnits andra studier (De Varo, 2006) som visar att det inte är några skillnader mellan

grupper som styrs av självledarskap eller genom traditionell styrning. Det finns även studier som visar att

det inte finns samband mellan självledarskap i team och arbetstrivsel (Steward et al. 2010). Detta visar att

självledarskap fungerar på en individuell nivå men är mer komplex att utöva i en grupp, det enda som

tycks stämma i studierna är att självledarskap i grupp ökar kreativiteten. Neck och Manz (2010) förklarar

att fortsatt forskning behövs, även på sambanden mellan självledarskap och ökad personalomsättning. De

poängterar att vidare forskning behövs på vilken nivå av självledarskap som är optimal.

Det finns behov av att titta på nyare tillvägagångssätt inom självledarskap där ledare hjälper anställda att

leda sig själv (Manz och Sims, 1987). Författarna utvecklar att de mest effektiva ledarna uppmuntrar sina

anställda att ha höga förväntningar på utförandet av uppgiften och motiverar dem att ha egenkontroll och

att utvärdera sig själva (Manz och Sims, 1987). Likväl visar Morgeson (2005) att det ibland behövs

såkallad hand-on coaching från externa chefer, till exempel vid störande moment. Samtidigt kan ett aktivt

ledarskap störa den långsiktiga vinningen av självledarskap då medarbetaren stödjer sig för mycket och

blir beroende av ledaren istället för att ta egna beslut (Morgeson, 2005). Även om det är ironiskt att

diskutera externa belöningssystem inom självledarskap har studier visat ett system med pay-per-

performance (P-F-P) är mycket framgångsrikt för att medarbetarna får större kontroll över sitt arbete

(Stewart et al. 2010). Detta inträffar för att en resultatbaserad betalningsstruktur motiverar medarbetarna

att leda sig själva och arbeta proaktivt. Gruppbaserad pay-per-performance har visat sig vara det mest

framgångsrika belöningssystemet, detta för att prestationsnormen ökade och det fanns en högre intern

arbetsmotivation och samarbete (Stewart et al. 2010) . Samtidigt finns problem med såkallade free-riders,

som är anställda som inte presterar men ändå får belöning. Andra studier som Wageman (1995) visar på

att grupper där individuella P-F-P hade starkare prestationsnormer. Druskat och Wolff (1999) fann att de

som gav varandra muntlig uppskattning i självledarledda grupper hade hög grad av öppen kommunikation

och sammanhållning.

Stewart et al. (2010) förklarar att självledarskap inte är universalt och det finns tydliga skillnader när en

kultur styrs mer av en kollektiv kultur än individualistisk, för i en kollektiv kultur fungerar

27

självledarskapsledda grupper bättre än i individualistiska. Medans ett individuellt självledarskap fungerar

bättre i individualistiska länder. Författarna poängterar att självledarskap tydligt integrerar med externt

ledarskap, där det handlar om att ledare hjälper medarbetare att leda sig själva och stöttar med den support

och det stöd de behöver. Självledarskap ska inte ersätta det externa ledarskapet utan snarare influera det

och flytta rollen som direktör eller chef över till att bli coach och en support (Stewart et al. 2010).

Sambanden mellan självledarskap och grupprestationer var större ju mer decentraliserade och mindre

formaliserade företag var (Stewart et al. 2010). Deci och Ryan (1985) argumenterade för att ledarskap som

stöds av ”Self-Determination Theory” gav positiva attityder hos medarbetarna, även ett ökat deltagande

och ett ökat empowerment. Empowerment är nära relaterat till självledarskap, där empowerment står för

det flexibla och dynamiska ledarskapet (Stewart et al. 2010). Ett annat starkt samband är att ökat

självledarskap på individnivå resulterar i en större självförmåga, vilket för oss tillbaka till self-efficacy

theory.

Stewart et al. (2010) förtydligar att som de har visat i sin studie finns det mycket forskning som visar på

sambanden mellan graden av självledarskap och förbättringar i arbetsattityder och prestationer. Där

empowerment och delat ledarskap har visat sig vara kritiska krafter som influerar självledarskap.

Självledarskap ska återigen inte ersätta externt ledarskap, men att vissa saker externa ledare gör kommer

att ändras, samtidigt som externt ledarskap och hjälp alltid kommer att behövas till viss grad (Stewart et al.

2010).

3.3.4 Självstyrning, mästerskap och mening Självstyrning handlar om att arbeta mer på sina egna villkor (Pink, 2010). Ressler och Thompson (2008)

är grundarna till ett arbetssätt där det enda som räknas är resultatet, ett såkallat results-only work

environment, ROWE, där det enda som räknas är att arbetet blir gjort. Sen hur de gör det, när de gör det

eller var de gör det är upp till dem. Samtidigt förtydligar de att det handlar om att skapa bra villkor för

personalen så de kan arbeta på sitt bästa sätt. Det som de kunde se av sin studie var att stressen sjönk och

produktiviteten ökade. Ressler och Thompson (2008) förklarade att sambanden uppkom för att

medarbetarna kunde koncentrera sig på själva uppgiften när de arbetade och att de inte behövde anpassa

sitt liv efter ett tidsbundet arbete med regler som närvaro. Författarna förtydligar att även om de anställda

skulle få bättre betalt någon annanstans är värdet att bestämma sin tid och sitt arbetssätt betydligt högre.

Dock förklarar de att alla medarbetare måste bli betalda så pass bra att de inte tänker på lönen. De

anställda ses som partners till företaget istället för anställda (Ressler och Thompson, 2008).

28

Som jag tidigare konstaterat är självstyrning ett av våra mest grundläggande behov (Deci och Ryan,

2000a). År 2004 genomförde författarna en studie med 320 företag där hälften fick traditionell styrning

och hälften stöd av självledarskap. I de företag där chefer erbjöds självstyrt stöd fick cheferna lära sig att

sätta sig in i medarbetarnas synvinkel, ge meningsfull feedback, erbjuda stora valmöjligheter på vad och

hur de utförde en uppgift och gav mycket uppmuntran. Som ett led i detta ökade tillfredställelsen och

ledde till bättre resultat, de växte fyra gånger mer än i de företag som leddes på ett traditionellt sätt (Deci

och Ryan, 2004). Green (2006) visar på studier där avsaknaden av individuell särbehandling på arbetet är

den största orsaken till att produktivitet minkar och missnöjde ökar på arbetsplatser i Storbritannien.

McKnight (Pink, 2010) framför att bra medarbetare vill styra sitt arbete själva. Pink (2010) förklarar att

motivation 3 utgår från att människor vill ta ansvar och vill ha kontroll.

Mästerskap tar självstyrningen ett steg längre till att bli ett engagemang, strävan efter att bli bättre på

något. I USA är mer än femtio procent inte engagerade i sitt arbete (Kirkland, 2009) vilket betyder att

mycket produktion går förlorad. Csikszentmihalyi (2000) refererar till autoteliska upplevelser där

belöningen är själva aktiviteten och målet är självuppfyllande, såkallade optimala stunder. Han utvecklade

sedan detta till att kallas flow, där medarbetarna känner kontroll, de bestämmer själva, tiden står stilla och

allt flyter på. En kortare beskrivning är att det är ett djupare engagemang (Csikszentmihalyi, 2000).

Undersökningar har gjorts (Pink, 2010) där medarbetarna fick en tydlig bild av målet, snabb feedback och

många möten i enrum med ledaren för att diskutera deras nivå av engagemang och väg mot mästerskap.

Resultaten blev att företaget gick med vinst efter två år, första gången på 125 år. Detta förklarar vikten av

att känna en utmaning, att lära sig något nytt och engagerande. Forskare (Pink, 2010) kom fram till att två

av de viktigaste framgångfaktorerna var järnvilja och uthållighet. Duckworth (2007) utvecklar att om

människor är medvetna i vilka situationer de har flow, har de en bättre uppfattning vad de ska lägga sin tid

på. Dweck (1999) förklarar att ansträngning ger livet mening och om något är viktigt, lägger du ner tid på

det och är villig att arbeta för det.

Den tredje delen i självledarskap handlar om mening (Pink, 2010) där människor vill göra det som är

viktigt, förändra, leva sitt liv på bästa sätt. Han förtydligar att det handlar om meningsfullhet, innersta

önskan och att något ska vara av betydelse. Generation Y kallas som är födda på 1980-talet och framåt

(Parment, 2008). Författaren förtydligar att dessa vuxit upp med möjligheter till val och ständig

kommunikation. Skillnaden när de letar arbeten är att de väljer faktorer som bra medarbetare och

möjligheten att ge tillbaka något till samhället (Parment, 2008).

29

3.3.5 Typ 1 Pink (2010) förklarar att den tredje drivkraften, som består av samhörighet, självbestämmande och

kompetens, vilket är något han kallar typ 1 och han själv styrker att det är en förlängning av self-

determination theory. Människor som är typ 1 drivs av inre önskemål och inte yttre. Typ 1 människor

drivs enligt honom av frihet, utmaningar och meningen bakom uppgiften. Han poängterar även att typ 1 är

ett inlärt beteende, där attityder går att öva upp. En annan intressant aspekt är att typ 1 människor tenderar

att arbeta hårt igenom svårigheter tack vare sin inre motivation om att kunna kontrollera sitt liv (Pink,

2010). Deci och Ryan (2000a) klargör att flera forskare gjort studier och kunnat visa på samband mellan

självstyrande och inre motivation med en bättre självkänsla, bättre relationer till andra och ett större

välbefinnande.

Självledarskap syftar till att göra oss bättre på något som har betydelse. Forskningen ovan visar att det här

är ett viktigt beteende och att det blir ännu viktigare att vara självstyrande (Pink, 2010) i rådande

paradigmskifte, där människor vill bli mer behandlade som individer (Hultén et al. 2008). Alla företag har

ett val, att ta till sig ny forskning och applicera det inom företaget, för att hjälpa sig själva mot större

framgångar.

30

4 EN EMPIRISK OCH TEORETISK ANALYS I detta kapitel förenas det empiriska materialet som utvunnits genom nio intervjuer med varandra samt det

teoretiska referensunderlaget som tidigare tagits fram i föregående kapitel. Här följer en kort summering

av de nio intervjupersonerna vars åsikter och tankar det empiriska materialet bygger på:

Erik Ullsten, Prestera Sales Training

Jan Henriksson, SelfLeaders

Michael Riise, Riise Kommunikation

Stefan Ekwall, SelfLeaders

Susanne Einhorn, United Sales

Respondent 1, Säljare

Respondent 2, Butikschef

Respondent 3, Butikschef

Respondent 4, Säljare

4.1 Servicefronten

4.1.1 Servicefrontens bemötande Det första bemötandet kunden får i butik ser Ullsten (2012) som avgörande. Det handlar enligt Ullsten

(2012) om att bekräfta och se glad ut, att kunna sitt frågebatteri och lösa kundens problem, där säljaren har

en ”inga problem” attityd emot kunden. Detta styrks av teorin om emotionell arbetskraft, som enligt

Wilson et al. (2008) är uppbyggd på att personalen har en vänlig ton, leenden, ett ärligt intresse att hjälpa

till, ögonkontakt, empati och mottaglighet. Ullsten (2012) förklarar vidare att vi lever i ett tidsamhälle där

kunder vill ha det snabbt, enkelt och lättillgängligt. Servicekvalité är enligt Ullsten (2012) när säljare har

en genuin välvilja, de är sig själva och är i sitt goda tillstånd när de servar kunden. Även om kunden är

omständlig anpassar sig säljaren lättare om den får vara sig själv fortsätter han. Ullsten (2012) menar att

det handlar om att bekräfta, lyssna och komma med en lösning. Precis som Wilson et al. (2008) anser är

det första intrycket det avgörande inom försäljning, hur kunder blir behandlade i servicefronten påverkar

deras attityd i de framtida upplevelserna de har med företaget.

Ekwall (2012) förklarar att det absolut går att koppla självledarskap till bra service. Han betonar att för att

kunna ge bra service, som känns äkta av kunden, behöver ditt sätt att kommunicera med kroppsspråk,

tonläge och handlingen vara äkta. Det bottnar i att medarbetaren känner en passion för sitt arbete och det

31

känner kunden direkt av om det är inövat eller om det är en genuin passion. Ekwall (2012) anser att det

finns större samband mellan upplevd servicegrad av kunden och den inre passionen som är kopplad till

självledarskap och värderingar. Detta förstärks av Svensson (2006) som menar att kvalitén på servicen är

idag den viktigaste faktorn för att skapa framgångsrika relationer.

Michael Riise (2012) betonar att det vitalaste i servicefronten är ”sända-bekräfta” relationen. Där menar

han att det handlar om ögonkontakt och att säljaren sträcker fram handen och välkomnar kunden. Riise

(2012) drar en liknelse med att vissa elitsoldater får instruktioner om att aldrig titta sin fiende i ögonen och

framhåller att ögonkontakt är väsentligt vid försäljning. Riise (2012) förklarar att vi går tillbaka till det

basala, enkla och det äkta i service där han menar att det är viktigt att inte bara bekräfta en gång, utan två

gånger. Detta går att relatera till Normann (2000) som betonar att kvalitén bestäms i ögonblicket med

kunden och att kunden är en medverkande aktör eftersom tjänstekvalité uppstår i serviceprocessen.

Riise (2012) utvecklar att i kundmötet handlar det om det visuella vilket är det kunden ser, det auditiva

som är det kunden hör och det kinestetiska som är hur säljaren agerar fysiskt. Riise (2012) utvecklar att

förtroende är en känsla och en upplevelse. Han menar att upplevelser sitter hela kroppen och inte bara i

huvudet. Han betonar att det handlar om ett tillstånd där det precis som inom teatern är lätt att särskilja

amatörer från proffs. Riise (2012) förklarar att precis som inom teatern kan säljare ofta sitt manus men att

det uppstår nya situationer varje dag i butik som gör att säljaren måste anpassa sig efter situationen. Han

förtydligar att det är viktigt att säljare har övat på sitt manus så pass mycket att den kan improvisera och

trots allt vara trygg i sin roll som säljare. Gummesson (2008) styrker att är framförallt frontpersonalen som

har ansvar att kundens förväntningar tillgodoses och att frontpersonalen lever upp till den kunskap som

förväntas. Grönroos (2008) förtydligar att servicekvalité är något som inte är varaktig, vilket skapar en

utmaning hos frontpersonalen att kunna vara flexibel och anpassningsbar för att alltid leverera

tjänstekvalité (Grönroos, 2008).

Einhorns (2012) fem guldkorn i servicefronten är 1.) L.Ö.N, Le, ögonkontakt och nicka 2.) Bryt isen på ett

varmt och naturligt sätt, hitta en lättsam kommunikationsväg till kunden 3.) Behovsanalysen, att säljaren

ställer frågorna, hur kunden vill känna sig, vilket stil den tänkt sig och på det sättet vet säljaren vilka

produkter den ska visa 4.) Sälja mer, vad som matchar plagget, och även om butiken inte har det kan

säljaren rekommendera dem till andra passade butiker 5.) Skapa en lyxkänsla, lägger ner varan ömtåligt,

”ord i påsen” och bekräftar vilket bra köp det var. Viktigaste är att kunden går ut från butiken och känner

att den gjort ett bra köp.

32

Einhorn (2012) tar upp att under dagens alla tempoväxlingar inom detaljhandeln handlar det om att hitta

meningsfullheten. Hon utvecklar det med att packa sin ”ryggsäck” med privata tankar i den och lämnar

den hemma för när du stiger in på din arbetsplats ska du vara i din yrkesroll. Einhorn (2012) understryker

att det på liknande sätt handlar om att träna sin egen självkänsla och sitt eget värde, där säljaren förstår att

den gör skillnaden i mötet med kunden. Hon anser att säljare inte har någon rätt att komma in och ha en

dålig dag. Echverri och Edvardsson (2002) poängterar att motivation och kunskap hos medarbetarna

påverkar serviceprocessen och den tjänstekvalité kunden upplever. En annan faktor som påverkar

tjänstekvalitén är enligt Zhong et al. (2009) den attityd medarbetarna har till arbetet. Är de nöjda och

intresserade av försäljning och tjänsteprocessen kommer de automatiskt att leverera bättre tjänstekvalité

(Zhong et al. 2009).

Einhorn (2012) betonar att enligt undersökningar gjorda av företaget Netscoop, är det viktigaste i

servicefronten att säljare 1.) Välkomnar mig 2.) Lugnar mig 3.) Vägleder mig. Sen vill kunder bli

imponerade, överraskade och inspirerade men det första intrycket ska vara de tre punkterna ovan. Hon

förtydligar att det ska det ligga mycket hjärta i välkomnandet, och det är även med hjärtat säljare kan göra

avtryck på kunder. Detta understryks av (Grönroos, 2008) som förklarar att eftersom tjänstekvalité

bestäms utifrån interaktionen mellan frontpersonal och kund är den unik och svår att kopiera. Det handlar

enligt Einhorn (2012) om att kunder ska få bli bemötta av en säljare som är bra på att läsa av människor,

förstår kunden och löser problem. Einhorn (2012) framhåller att hon tror på magkänslan, och att våga lita

på den, för det stämmer oftast.

I servicefronten förklarar Respondent 3 att de försöker komma bort från det standardiserade

försäljningssättet med att framföra olika öppningsfraser. I servicefronten klargör Respondent 3 att det

finns vissa saker hon önskade förändrades, dels är det arbetskläder, att personalen ska få chans att få fler

ombyten och känna sig fin varje dag. Det första kunden ska möta enligt Respondent 4 är en säljare som är

trevlig, glad och att kunden får känna sig glad att den kommit in i just vår butik. Kunden ska även märka

hur glad säljaren är att se kunden.

4.1.2 Intern marknadsföring Ullsten (2012) framhäver att kvalité börjar med dig själv, ditt självledarskap. Därför menar han att det är

viktigt att företaget tror på individen för att kunna behålla människor en längre tid. Ullsten (2012) hänvisar

till undersökningar som gjorts, oavsett bransch, där individen har den största påverkan. Detta styrks av

Ahmed och Rafiq (2000) som poängterar att nöjdare medarbetare ökar servicekvalitén och på det sättet

levereras bättre service till kunderna. Ullsten (2012) nämner fem punkter han ser som väsentliga för bra

33

säljare. Den första handlar om att säljaren måste tro på sig själv, på sina tjänster, på produkterna och på

det företaget representerar. Det andra är att ha tydliga mål om vart de är på väg, här kan målen skilja sig åt

men det viktigaste är att det finns. Exempel på det är att inte ha en enda missnöjd kund eller öka

marginalen med en viss procent. Den tredje punkten är energi där glädje och kraft är det centrala. Den

fjärde punkten handlar om ledarskap och då poängterar Ullsten (2012) att det handlar om att vara sin egen

coach och kunna styra sig själv. Den femte punkten är att ha en entreprenörsförmåga för att kunna komma

på nya lösningar och innovationer. Generellt vill alla kunder bli sedda och bekräftade. Ullsten (2012)

betonar att vi fortsätter att handla av dem vi gillar som personer, de som har en genuin välvilja att hjälpa

och där relationen är det viktigaste. Ullsten (2012) förtydligar att det handlar om rätt känsla, relationen, att

de tillsammans gillar varandra och han poängterar att de bästa affärerna är när både kund och säljare får ge

och ta. Echeverri och Edvardsson (2002) klargör en förutsättning för att detta ska ske är att företaget ger

befogenhet till sina anställda om att de ska kunna tänka själva.

Ekwall (2012) framhäver att alla beslut behöver förankras hos medarbetarna om de ska få någon effekt.

Det är betydelsefullt att medarbetarna känner sig delaktiga i beslutsfattandet. Han förklarar att inom

detaljhandel är det inte några komplexa arbetsuppgifter utan mer konkreta arbetsuppgifter. Här tror Ekwall

(2012) att det finns ett egenvärde i att personalen får ett bättre självledarskap och trivs bättre på

arbetsplatsen, vilket kommer att göra att produktivitetsnivån ökar. Han fortsätter att det även är av den

anledningen det är bra att arbetsgivaren är flexibel med arbetstider och att medarbetarna kan välja när de

vill arbeta.

För att få företagen att inse frontpersonalens viktiga roll framhåller Einhorn (2012) att det är centralt att

kommunicera, prata och ha workshops. Berry och Parasuraman (1991) förtydligar att det handlar om att

tillfredställa de anställdas behov, där företaget först och främst ska ta reda på de anställdas behov för att

sedan tillfredställa dem. Grönroos (2008) poängterar att det även handlar om att utveckla en större

säljintresse hos de anställa och för att nå detta krävs kontinuerliga möten om företagets mål och visioner.

Einhorn (2012) utvecklar att det handlar till stor del om att titta på faktiska siffror. Hon stärker detta med

en undersökning företaget Daymaker gör varje år, där de mäter hur serviceindexet i Sverige ser ut. Av 475

”mystery shopper” besök som gjordes var det endast 46 procent av dessa som fick ett hej, inte ens hälften

av alla kunder som går in i en butik får ett hej. Det är även 46 procent av kunderna som blir kontaktade av

säljare i butik, vilket betyder att 54 procent potentiella kunder går förlorade. Einhorn (2012) styrker även

att 18 procent kommer att hjälpa kunderna med ett köpbeslut och det är även 18 procent av säljarna som

gör en aktiv merförsäljning, vilket betyder att det är stora mängder merförsäljning som företagen tappar.

34

Hon utvecklar med tanken om vad som händer om företag får upp dessa 18 procent till 100 procent, vad

det innebär i pengar. Bara där styrker Einhorn (2012) hur viktigt det är för ledningen att förstå att

frontpersonalen är det viktigaste företaget har.

Respondent 1 känner inte alltid att ledningarna på de företag hon har arbetat på ger de förutsättningar som

säljare i butik behöver. Det handlar då framförallt om att hon har känt att det är personalbrist och att

kunder inte fått den tid de ibland behöver med en säljare. En annan faktor är att hon känt att det ibland

varit för lite tid för att kunna leverera det ledningen önskar. Vi vill alla, enligt Respondent 2, bli

uppmuntrade, få uppmärksamhet och konstruktiv feedback, vilket Respondent 2 ser som det främsta hon i

sin roll som butikschef ska ge till sin personal. Samtidigt som hon själv inte känner att hon får det i samma

utsträckning från ledningen, vilket gör det svårt för henne att ge det vidare. Respondent 2 anser inte att

själva arbetssituationen alltid överensstämmer med vad ledningen tror att det är. Hon förklarar vidare att

det inte alltid finns förutsättningar att nå de mål ledningen sätter upp.

Respondent 1 känner inte till det nuvarande företagets ledord eller värderingar. Respondent 2 kan inte

heller minnas att företaget berättat sitt syfte eller sina värderingar. Hon klargör att etablerade företag ofta

vet om sina värderingar och att det är otroligt lätt att förklara dem för personalen en gång i halvåret. Dels

för att påminna personalen men även att medarbetarna ska förstå sin del i det hela. Hon framhåller att hon

förstår sitt syfte som butikschef, men att hon gärna vill se vilket värde det hade i företagets ögon, vad de

vill att hon ska göra för butiken, vilka möjligheter hon själv har för att utvecklas eller vart företaget är på

väg. Respondent 2 har inte haft samtal med företagen hon arbetat för om vad som är viktigt för henne.

Respondent 3 har inte heller haft samtal med företaget om vad hon tycker är viktigt och värdesätter, hon

har heller inte haft det vid tidigare arbeten. Respondent 3 har idag inga utvecklingssamtal med de anställda

men poängterar att de arbetar så tätt ihop varje dag att om det är något så tar de upp det direkt, skulle de ha

samtal skulle det bara bli ”löjligt”. Däremot har ledningen utvecklingssamtal vartannat år med all

personal.

Respondent 4 uppfattar inte idag att någon från ledningen frågar efter hennes åsikt, vad hon tycker och

detta gör att hon inte känner sig sedd av ledningen. Hon förklarar att hon däremot känner sig sedd av

hennes kollegor. Respondent 4 säger att andra kollegor känner likadant. Respondent 4 känner att hennes

behov till viss del uppfylls men att det finns en del hon saknar, hon vill bli mer sedd, få mer uppmuntran,

vinna priser, känna att hon bidrar mer genom att få sin röst hört, någon som lyssnar på hennes åsikt, få

känna sig viktig och vara mer delaktig i fler inköp. Detta är inget hon själv sagt till ledningen. Bowen och

Lawler (1992) förtydligar detta genom vikten av att personal känner sig delaktiga och sedda.

Utvärderingar och samtal har Respondent 4 haft på några arbetsplatser och det är ett bra sätt att få

35

feedback på hur säljarna presterar i företaget. Hon har nästan bara fått positiv kritik och anser att det är bra

med kontinuerliga avstämningar, då finns det även möjlighet att få tips och idéer på vad hon som säljare

kan göra bättre. Hon ser gärna gemensamma möten med alla butiker. Grönroos (2008) poängterar vikten

av kontinuerliga möten om mål och visioner. Även Pink (2010) tar upp de positiva effekterna av många

enskilda möten där chef och medarbetare diskuterar engagemang och där medarbetarna får snabb feedback

och en tydlig bild av målet (Pink, 2010).

För Respondent 1 är det framförallt produkterna som får henne att stanna inom detaljhandeln sedan 9 år

tillbaka, hon har även ett starkt egenintresse och en passion för de produkter hon arbetar med idag. Hon

betonar att hon alltid själv sökt upp de företag hon vill arbeta med utifrån deras produkter. Drake et al.

(2005) framhåller vikten av att de anställda ska älska sitt företag, vilket stämmer i det här fallet.

Respondent 2 drivkraft kommer från att hon är otroligt intresserad av kläder, färger och form, men även

kvalité. Kläder har alltid varit hennes största intresse, och hon har alltid arbetat med högkvalitativa

märken, hon trivs bra i den miljön. Respondent 2 känner att det här är hennes passion. Det som får

Respondent 4 att stanna inom detaljhandeln är kollegorna, lönen och produkterna. Produkterna är för

henne det viktigaste, hon förtydligar att hon älskar de produkter hon idag säljer. De har hon gjort på alla

sina arbeten.

4.1.3 Empowerment Einhorn (2012) anser att tydliga värderingar är vägen till självstyre. Hon understryker att det finns många

detaljföretag som inte har tydliga värderingar. Einhorn (2012) framhåller att det även handlar om bra

ledarskap, när någon möter dålig service är det ofta ett dåligt ledarskap och möter en kund bra service är

det ofta ett bra ledarskap. Hon tar upp att det ävenledes handlar om en rekryteringsfråga, där detaljhandeln

måste anställa säljare som är mer ”jag-orienterade”, kreativa, har en inre drivkraft och har ett säljdriv i sig.

Einhorn (2012) betonar att säljare verkligen måste passionerat älska mötet med kunden och att de tycker

att det är en betydelsefull uppgift där de tycker om att möta kunden och få deras behov tillfredställda. När

Einhorn (2012) själv är ute i detaljhandeln ser hon att det är många som hon aldrig skulle behålla som

anställda om det var hennes företag.

Empowerment är nära relaterat till självledarskap, där empowerment står för det flexibla och dynamiska

ledarskapet (Stewart et al. 2010). Respondent 1 förklarar att hon på en tidigare arbetsplats hade ett stort

förtroende och tillit för att hon kunde utföra ett bra arbete och det var även där hon fick mest uppskattning

och uppmuntran, även om det var det arbete som gav henne lägst lön tänker hon tillbaka på det med

36

glädje. Conger och Kanungo (1998) belyser att tillit är ett viktigt element inom empowerment och utan

tillit är det svårt att skapa lyckosamma företag. Just vikten av att medarbetarna känner ansvar och tillit

förstärks av Ahmed och Rafiq (2000), Grönroos (2002), Echeverri och Edvardsson (2002). Respondent 2

känner att hennes nuvarande arbete är meningsfullt men även hennes första arbete där hon utan erfarenhet

fick chans att arbeta med fina märken för att ledningen trodde på henne som person. Enligt Respondent 2

var det meningsfullt att få den tillit och chans att någon trodde på henne och där hon fick en möjlighet att

visa vad hon går för. Respondent 3 understryker att det är roligt att få vissa uppgifter och uppdrag för att

de litar på att det är just hon som klarar av det. Yukl och Becker (2006) klargör att alla individer har behov

som behöver fyllas där utveckling, meningsfullhet och kunna påverka viktiga beslut är centrala.

Respondent 4 önskade att det fanns bättre förutsättningar att bjuda på något när en kund köper väldigt

mycket, hon tror absolut det påverkar återkommande försäljning. Hon utvecklar att det ofta är kontrollerat

inom detaljhandeln och att det då är viktigt att företag litar på sin personal att de avgör vem som är en bra

kund. Det kanske inte alltid är den som köper över en viss summa utan det kanske är en kund som

kommer och handlar väldigt ofta. Där menar hon att det borde finnas en större tillit och frihet för säljare

generellt. Heskett et al. (1994) förtydligar att det handlar om att ge de anställa ett mål de ska arbeta för

men att sedan inte lägga sig i hur de uppnår målet, utan att de är självständiga i sitt arbete. Detta

förtydligas av Zeithaml och Bitner, (2008) och Grönroos (2008) som utvecklar att personal som får arbeta

självständigt känner större motivation. Wakefield och Blodgett (1994) förtydligar att en speciell atomsfär

styrker upplevelsen för kunden även att det bidrar till en bättre interaktion mellan kund och säljare.

4.1.4 Servicelandskapet Det är när det märks att säljarna har en glädje att hjälpa kunder som Einhorn (2012) längtar mer efter. Hon

tar upp att butiken gärna får bjuda på godis, kaffe, ha musik och sköna fåtöljer men det är inte det som är

det avgörande, det avgörande är kundmötet. Det är småsakerna som räknas anser Einhorn (2012) till

exempel att säljaren säger att den kan fota kunden så den kan spara bilden medans den funderar över ett

plagg eller en accessoar.

Inom servicefronten anser Respondent 2 att hon kan tänka sig att företaget satsar mer pengar på en fin

inredning, bra platser för kunder att sitta, att de ska kunna ta en paus, njuta och hon vill gärna ha ett

trivsammare provrum. Det är enligt Respondent 2 centralt att kunderna känner att de vill stanna i butiken

och med butikens hjälp visa upp en lyxigare känsla, även om kunden i slutänden bara köper en tröja.

Bitner (1992) och Wilson et al. (2008) klargör att servicelandskapet påverkar upplevelsen av tjänsten som

företaget levererar.

37

Idag, menar Respondent 2, handlar det om att erbjuda något extra och de flesta människor triggas enligt

henne av lyx, vackra miljöer, produkter, häftig musik och häftig inspirerande säljare. Det varuhus hon idag

arbetar på vill vara ett varuhus i världsklass men hon poängterar att det är långt ifrån världsklass. I

Respondent 3 egna butik anser hon att servicelandskapet är bra, de har häftiga skyltfönster som ofta byts

ut och väcker uppmärksamhet, de har snygg inredning och har möjlighet att bjuda på kaffe om kunderna

önskar det. Hultén et. al (2008) förklarar att servicelandskapet är en viktig faktor när det handlar om vad

företaget vill signalera ut till kunder. Skulle Respondent 4 få göra om i servicefronten skulle hon införa

flera olika teman i butiken, hon utvecklar att de en gång varje månad till exempel kunde ha ett tema, som

under prinsessan Estelles dop framhäva en speciell väska och att all personal bar något rosa på sig den

dagen. Det handlar enligt Respondent 4 om mer upplevelser i butiken.

4.2 Motivation

4.2.1 Inre motivation och drivkraft När jag frågar om hur viktigt inre motivation är för personal i servicefronten hänvisar Henriksson (2012)

till en undersökning där forskare frågat personal hur engagerad du är i ditt arbete på en skala ett till sju.

Forskarna har även frågat dem om de känner till företagets värderingar och vad butiken har för ledord, då

har vissa kunnat svara medans andra inte har någon aning. Det visade sig att det inte är någon skillnad

mellan engagemang och om medarbetare vet företagets värderingar utan skillnaden låg i om medarbetarna

visste om sina personliga värderingar. De som var engagerade var medvetna om sina personliga

värderingar medans de som inte var engagerade inte visste om sina personliga värderingar. De var

medvetna om varför de var där, varför de hade det arbetet och vad som var roligt med det. Henriksson

(2012) påtalar att en förutsättning är att känna till vad som motiverar en, sina inre värderingar, drivkraft

och varför de är på just den arbetsplatsen. Detta för att kunna motivera sig själv i vardagen och tycka att

det är roligt. Enligt Henriksson (2012) är det en extremt viktig faktor. Berry (1998) hänvisar till "Self-

Concordance", vilket är att målet ska baseras på medarbetarens egna intressen och värderingar, de inre

faktorerna. Berry (1998) poängterar att du ska välja ditt arbete noga efter dina inre faktorer och

värderingar.

När det gäller inre motivation tar Henriksson (2012) upp Hertzbergs tvåfaktorteori där vissa hygien

faktorer behöver vara uppfyllda, även Pinks (2010) teori om inre och yttre rättvisa. Där han förklarar att

det behöver finnas en viss nivå och en känsla av att det här är rimligt, det här är rättvist. Detta styrks av

Adams (1963) "Eqity Theory", att det alltid måste finnas en rättvis aspekt i motivation. Henriksson (2012)

hänvisar till Pink (2010) att det som motiverar oss är autonomi, meningsfullhet och mästerskap, som han

38

förklarar är en sammanfattning på forskningen inom motivation. Autonomi är att få välja sitt

förhållningssätt och att känna frihet, vilket han förklarar är att leva sina värderingar och hela tiden

medvetet välja hur individen ska förhålla sig till omvärlden, i varje situation. Henriksson (2012)

poängterar att det är det som skapar meningsfullhet, där mening och värderingar hänger samman.

Mästerskap är att känna utveckling, att man hela tiden utvecklas. Hertzbergs (1966) rekommendationer

var att istället titta på möjligheterna för personlig utveckling och växande, uppmärksamma medarbetarna i

större utsträckning och ge mer ansvar och prestation, vilket även stöds av Haataja (2010).

Motivation handlar enligt Ullsten (2012) om att bekräfta, bli sedd och se sin funktion i helheten. Han

utvecklar med att det är väsentligt att säljarna får lyckas, att det finns en anledning att jobba för. Ullsten

(2012) hänvisar till forskning som gjorts där medarbetare har fått svara på vad som är viktigast i deras

arbete, i Sverige blev svaren att utveckla sig själv jämfört med Asien där majoriteten svarade att lönen var

det viktigaste. Ullsten (2012) refererar detta till Maslows behovstrappa och ställer sig frågan om vem som

vinner när länder börjar konkurrera globalt. I Sverige vill medarbetare bli behandlade individuellt,

utvecklas och få en plan för just den personens roll i företaget, vilket Ullsten (2012) understryker blir ännu

viktigare för den nya generationen. Detta går att relatera till McGregors (2005) X och Y teori där Y står

för det positiva, och finns även att finna i Maslows trappa under självförverkligande och är ett starkt

behov som tillfredställs av inre faktorer. Ett exempel Ullsten (2012) tar upp är när en säljorganisation

frågade toppsäljaren om den personen ville ha tiotusen kronor mer i lön eller att säljarens namn stod stort

på en tavla som alla andra kunde se, och säljaren valde att få namnet på tavlan. Detta förklarar Ullsten

(2012) har att göra med ego och bekräftelse, vilket enligt honom själv är väldigt vanligt bland försäljare.

Stefan Ekwall (2012) poängterar att det går att ta motivation ett steg djupare. Det har forskats en hel del

inom motivation och beteendevetenskap. De senaste 40 åren har forskare sett att det som motiverar

personer mest är det inre motivationssystemet, det personer drivs av och som de är passionerade över,

snarare än yttre belöningar. Ekwall (2012) framhåller att företag inte kan hjälpa medarbetare med sin inre

motivation, utan det är något som kommer inifrån individen. Inre motivation skapas när medvetenheten

om vad som är viktigt för personen blir uppenbart. Det är först när medarbetaren har medvetenheten om

sina värderingar som det går att koppla ihop det med företagets värderingar, mål och vision. Först då går

det att göra en ”matchning” men innan dess menar Ekwall (2012) att det är helt omöjligt. Företag kan

däremot skapa yttre motivation men det blir bara kortsiktigt vilket är kontraproduktivt menar Ekwall

(2012). Belöningar kan få långsiktiga konsekvenser och medarbetarna kanske alltid förväntar sig det och

till slut inte arbetar utan belöning, vilket då blir som en avtagande nytta förklarar Ekwall (2012).

39

Einhorn (2012) anser att det är otroligt viktigt att säljare hittar den inre drivkraften och även hjälper andra

medarbetare att förstå vad den inre drivkraften är. Hon förklarar att det finns en missuppfattning ute bland

ledare där de tror att de kan gå en kurs och lära sig att motivera människor, det går inte. Einhorn (2012)

förklarar att ledare bara kan hjälpa människor att förstå vad deras drivkraft är. Det handlar enligt Einhorn

(2012) inte vad vi vet med logiken, utan det handlar om vad vi vet med hjärtat. Vi vet enligt logiken vad

som är bra eller dåligt men vi ändrar inte ett beteende förrän vi kommit till en stark inre vilja att göra en

förändring, detta kommer oftast genom hjärtat klargör Einhorn (2012). Einhorn (2012) anser att inre

drivkraft är något som går att få fram, men då gäller det att företaget lägger upp ledarskapet med samtal

där det går att få fram säljarnas värderingar, vad som styr dem och vilka viktiga val de gjort i livet. För att

sedan lägga upp resonemang, incitament och målbild utifrån vad som är säljarens viktigaste värderingar.

Einhorn (2012) betonar att drivkraften är något som skiljer säljare åt, en kanske drivs av en viss belöning

och en annan av att bli uppmärksammad och stå på prispallen själv, och detta måste ledare vara medvetna

om. Vilket är tvärtom emot vad Deci och Ryan säger (Pink, 2010) att muntliga belöningar ökar inre

motivation och pengar minskar inre motivation.

När Respondent 1 får ”ge järnet” känner hon sig motiverad och känslan att hon får göra sitt bästa är enligt

henne själv, det bästa med detaljhandeln. Det är även när hon är sitt bästa jag som hon slappnar av och

känner att det blir en positiv spiral. Något som Respondent 1 tycker är vitalt är att även kollegorna ger 100

procent, när de inte gör det påverkar det henne. Respondent 2 säger att inre motivation måste finnas där

för att man ska kunna göra ett bra arbete, både som säljare och som butikschef. Där handlar den enligt

Respondent 2 om att medarbetaren har ett personligt intresse och känner att de kan identifiera sig med sitt

arbete. Respondent 2 är som mest motiverad när hon är på inköp, har precis fått leverans på det hon

beställt och att hon får bekräftelse för att hon valt bra av kunder. Respondent 2 förklarar att när

medarbetare under lång tid visat för ledningen att de kan lita på dem tycker hon att det absolut måste

komma en belöning, och då menar hon inte yttre belöning utan inre belöning i form av tillit och ökad

frihet. Detta betonar hon är viktigt för den inre motivationen, annars spelar det ingen roll om hon gör ett

bra arbete eller inte. Ovan går att relatera till Deci och Ryan (2000c) CET teori som handlar om hur den

sociala omgivningen möjliggör eller försvagar den inre motivationen, där yttre belöningar förstör den inre

motivationen. Detta eftersom det är de inre faktorerna som räknas och den inre motivationen som driver

oss framåt (Deci och Ryan, 2000c).

Inre motivation är något Respondent 3 anser är vitalt och det förknippar hon med att hon får göra inköp

och påverka det som ska säljas i butiken, även att kunna påverka personalen att de må bra för då mår

Respondent 3 bra. Hon förtydligar att det bidrar till en glad och trevlig stämning som hon tycker är vitalt

40

att de har i butiken varje dag. Respondent 3 poängterar även att inre motivation är något hon förknippar

med frihet, att få ta fler egna beslut och inte behöva känna sig så styrd. Hon tar även upp att tillit är

centralt, att känna att personal inom företaget litar på henne. Deci tar upp (Haataja, 2010) att situationer

som är förknippade med att känna kontroll är viktigt för den inre motivationen.

Drivkraften hos Respondent 3 är stark och hon förklarar att det är därför hon har arbetat inom

detaljhandeln i tio år. En av hennes drivkrafter är att klara budget och hela tiden ha mål att arbeta för, även

göra alla kunder nöjda och glada och att de tycker att personalen levererar en bra service. En annan

starkare drivkraft är att hon får utmana sig själv genom att hela tiden maxa sin potential. För att själv bli

motiverad bestämmer sig Respondent 3 på dagen om det ska bli en bra dag eller inte, då vill hon känna att

hon vaknat på rätt sida, har bra musik i butiken och att hon känner sig fin. Hon brukar då bjuda på sig

själv mer och ge lite extra till kunderna. Det handlar enligt Respondent 3 om inställning. För att ”tagga

till” och motivera sig själv erkänner Respondent 4 att hon har blivit sämre på det. Detta förklarar hon

hänger ihop med att hon inte får uppmuntran och uppskattning. Jämför hon med tidigare år på företaget

och tidigare försäljningsarbeten, är det en stor skillnad. Respondent 4 gör det som ska göras för att det är

hennes arbete men hon känner att den inre glöden inte brinner lika starkt idag. Detta går att relatera till

Bowen och Lawler (1992) som förklarar att när personal känner att de inte kan påverka sin arbetssituation

uppkommer lägre effektivitet och sämre kundbemötande. Vikten av motivation förstärks av Doyle och

Stern (2006) som framhåller att när medarbetarna är motiverade skapas det positiv energi och en positiv

attityd som på ett naturligt sätt frambringar bättre service till kunder.

4.2.2 Yttre belöningar När det gäller belöningar säger Henriksson (2012) att det beror på vilken slags försäljning det handlar om.

Vissa säljare i butik har ibland långt ifrån någon provision eller bonus utan där är det som vilken

medarbetare som helst där det gäller att ha sunda företagsvärderingar och en sund kultur där medarbetarna

är kundorienterade. En annan viktig del är att försöka att skapa ett maximalt värde för kunden och för

organisationen som helhet. Då handlar det om att arbeta med de vanliga motivationsteorierna och

framförallt inre drivkraft. Däremot i vissa arbeten som fältsäljare eller telefonförsäljare kan det ibland

behövas en yttre motivation och ”morot” för att det är ett monotomt arbete. Detta är en tradition och

Henriksson (2012) tror helt klart att det går att skapa ett bolag som inte har det. I dagsläget har han själv

försökt att arbeta med båda två och inte utesluta den yttre motivatorn för det är även en motivator, däremot

är det fel att tro att det bara går att motivera med den. Henriksson (2012) poängterar att det finns flera

bottnar i vår motivation. Han förklarar vidare att medarbetare också kan behöva en yttre morot någon dag

41

för att komma loss och ge det ”lilla extra”. Något han poängterar är att det inte får vara det enda som är i

fokus eller det enda som motiverar en, för då blir det meningslöst och kortsiktigt. Precis som Pink (2010)

tar upp blir det då suboptimeringsproblem om personer bara fokuserar på de kortsiktiga målen.

När det gäller belöningar och yttre motivatorer och vikten av dessa anser Ullsten (2012) att det beror på

hur man bygger upp säljkulturen. Han tar upp Metro som ett företag där det är ringklockor, provision och

tävlingar varje dag och att det nästan liknas som en storm. I det här tempot orkar inte många fortsätta utan

som ett reslutat är det stor omsättning på personalen, framförallt unga medarbetare och en kortsiktig

arbetsplats. Ullsten (2012) förklarar att det ofta ser ut såhär inom annonsförsäljning, och han framhäver att

det då är bra med individuell provision. Däremot tror han mer på en hög fast grundlön inom andra

försäljningsområden som inte är lika intensiva. Samtidigt tycker inte Ullsten (2012) att företag ska ta bort

provision och bonusar utan krydda med ”gruppbonusar”, där teamet som helhet blir belönade. Det finns

enligt honom inga studier som visar att provision skulle försämra resultaten långsiktigt. Ullsten (2012)

anser även att det som överväger bonusar är att medarbetarna känner sig sedda och bekräftade.

Yttre belöningar är enligt Ekwall (2012) vanligt i näringslivet och det finns en stor diskrepans mellan vad

forskningen säger och vad som efterlevs i näringslivet. Ekwall (2012) menar att det är yttre

belöningssystem som ofta leder till kortsiktig vinst och långsiktig förlust. Ekwall (2012) betonar att han

inte tycker att man ska ta bort belöningssystem men att omprogrammera styrningen av företag, bort från

kortsiktiga belöningar till inre motivation. Personligen tycker han inte att förbud är rätt väg att gå utan

hellre visa på ett gott exempel. Det är precis detta de gör på SelfLeaders, att omprogrammera företag mot

inre motivation, och de börjar se stora effekter av detta vilket Ekwall (2012) tycker är spännande.

Belöningar är något som Riise (2012) anser är ett ytligt sätt att se på människors drivkrafter. Har säljare

pengar som mål är de fel ute, det blir destruktivt. Han betonar att det handlar om en djupare

tillfredställelse som är individuell, det säljaren tycker är kul. Riise (2012) styrker att omtanke, få säljarna

att känna sig speciella och att företaget är personliga väger mycket tyngre. Detta menar han även gäller ut

emot kund.

Einhorn (2012) tror på provision och belöningar men att det viktiga ligger i att förstå vad som är rätt

belöning för en viss person. Därför menar hon att det kan bli så fel att bara anamma ett system utan att

tänka på vem som är mottagaren, det är då väsentligt att ledaren tänker på vad gruppen och individerna

vill ha. Samtidigt tror Einhorn (2012) att många som arbetar inom handeln stimuleras av ekonomiska mål.

Hon tror absolut på att företag ska ha ett bonussystem, men hon poängterar att det ska vara gruppbonus då

det handlar om ett teamarbete. Annars finns det en risk att det blir ett obehagligt klimat där att säljarna

42

”slåss” om kunden. Einhorn (2012) refererar till ett företag hon arbetade med som enligt hennes egen

uppfattning hade ett riktigt bra system där säljarna, om de gick över dagsbudgeten med fem procent fick

fem kronor mer per timme och anställd, och var det tio procent fick de tio kronor mer per timme. Detta

blev väldigt konkret och då visste säljarna att de kunde påverka sin egen lön och det skapade en helt annan

medvetenhet om hur säljarna låg till budgetmässigt varje timme och dag. Detta styrks av Stewart et al.

(2010) där det via studier visat sig att ett system med pay-per-performance (P-F-P) är mycket

framgångsrikt för att medarbetarna får större kontroll över sitt arbete. Detta inträffar för att en

resultatbaserad betalningsstruktur motiverar medarbetarna att leda sig själva (Steward et al. 2010).

Respondent 1 anser att det har varit dåligt med provision och bonus på de företag hon arbetat inom, hon

ser det som något negativt. Hon tycker det borde finnas i större utsträckning för då blir det enligt

Respondent 1 tydligare vad säljarna åstadkommer i butiken. På vissa företag tycker hon inte att det har

spelat någon roll vad hon gjort, för hon har inte fått höra om det är bra eller dåligt från ledningsgruppen.

Belöning som provision och bonus är något som Respondent 2 gärna inför. Hon vill självklart ha en bra

fast lön som är tillräckligt tillfredställande men anser att alla anställda, speciellt butikschefer, ska få en

bonus när de uppnår sina mål. Bonus skulle trigga henne mer i hennes dagliga arbete. Respondent 2

förtydligar och säger att tävlingar i hennes ögon är som att säga till personalen att de inte är bra nog

naturligt, att det krävs en tävling för att få igång försäljningen. Vilket styrks av Deci (1977) som förklarar

att användningen av yttre belöningar i tidigare experiment visade sig framkalla kontrollerad motivation,

och där aktiviteter som inte är intressanta kräver yttre motivation.

Belöningar och bonus är något Respondent 3 förespråkar och hon säger att de säljtävlingar som har

genererat mest är när de har individuella tävlingar, där vinsten oftast är pengacheckar som går att använda

inom företaget. Sen kan företaget ha tävlingar i form av biocheckar och vinflaskor men då förklarar hon

att det inte fungerar för vissa medans andra blir glada att vinna. Respondent 4 klargör att yttre motivation

som belöningar skulle driva henne till att utföra ett bättre arbete. Hon förklarar att idag är det ingen som

ser om hon säljer bra eller dåligt, vilket gör att det ibland känns svårt att hitta motivationen när ingen ser

vad hon gör, det spelar ingen roll hur bra eller dålig hon är för hon blir enligt henne själv inte sedd.

Respondent 4 förklarar att det då lätt kan bli att arbetet utförs på rutin och att medarbetare inte ger det lilla

extra.

Respondent 4 minns tillbaka på ett arbete som kändes extra meningsfullt och det var att de hade gruppmål

där alla tjugo personer skulle få en weekend resa om de uppfyllde ett gemensamt mål. Vilket de även

gjorde och hon minns tillbaka på hur alla kämpade och peppade varandra varje dag för att få komma

närmare målet och att få komma iväg. Individuella belöningar som är skräddarsydda efter hennes intressen

43

är något Respondent 4 ser som positivt, där det till exempel kan handla om ett danskort om det största

intresse är dans. Det är inte alltid pengar som är det viktiga säger Respondent4. Respondent 4 förklarar att

det är känslan att stå i kassan och få igenom köpet med kunden som motiverar henne, det är den absolut

roligaste stunden av dem alla. Hon utvecklar att hennes bakgrund som elitidrottare har påverkat hennes

syn på motivation, där försäljning är precis som idrott, något du ska visa dig vara professionell inom och

att alltid prestera sitt bästa. Det ligger naturligt i hennes personlighet då hon elitidrottat i flera år innan hon

började med försäljning, för att hon själv ska må bra måste hon prestera, presterar hon inte mår hon dåligt.

Belöningar är något som Respondent 4 förespråkar, men hon understryker att det enda som är negativt är

om någon känner att det blir ångestladdat med tävlingar men då anser Respondent 4 att den personen är på

fel arbetsplats, då ska man inte arbeta med försäljning. Vill man enligt Respondet 4 inte bli hyllad, inte

vinna och alltid förlorar får den personen söka sig någon annanstans. Inom service och försäljning ska

medarbetaren vilja synas, vara bäst och sälja mest, så är det bara och det är därför de är säljare.

4.2.3 Mål Ullsten (2012) betonar hur viktigt det är med mål, det ger enligt honom energi och glädje. Han utvecklar

att det är människor själva som begränsar sig och var och en bestämmer vad som är möjligt eller inte

möjligt. Genom att tillsammans sätta målen blir det som en yttre drivkraft som är mycket större än egna

individuella mål. Även om företaget sätter orealistiska mål i vissa säljares ögon, skapar mål en förändring

och utveckling inom företaget som ger energi och glädje. Gemensamma mål framkallar även bekräftelse

av varandra internt. Tuffa mål är något Ullsten (2012) tror kan få motsatt effekt om det kommer uppifrån

ledningen, som inte alla gånger har koll på vad som händer nere på golvet. Det måste enligt Ullsten (2012)

finnas en rimlighet och en realistisk substans i målen. Ullsten (2012) förtydligar att han tror på gruppmål

där alla är med och där det är förankrat med alla medarbetare, varje säljare ska förstå vad det innebär för

just den personen. Ovan stärks av Lockes ”Goal Setting Theory” som uppkom efter att många

undersökningar visat vilken stor effekt prestationer med specifika mål, feedback och utmaning får på

resultatet. Detta är en av de starkaste motivationsteorierna (Haataja, 2010).

Motivation klargör Riise (2012) är drivkraften i livet och att det handlar om mål. När organisationer sätter

upp mål som inte är säljarens mål blir målet säljarens mål i rollen som säljare. Säljaren ska arbeta efter

dessa mål och göra rollen så bra som möjligt. Riise (2012) framhåller att ansvar och framförallt

upplevelsen av ansvar är betydelsefullt därför att medarbetarna signalerar det utåt. Han förtydligar att

kunderna uppskattar när frontpersonalen tar ansvar samtidigt som Riise (2012) tycker att det är väsentligt

att medarbetare bekräftar varandra när de ser att kollegorna tar ansvar. Riise (2012) anser att det både går

44

att försvaga och förstärka varandra och att det då blir vitalt att uppmärksamma det medarbetarna gör och

graden av det.

Mål är centralt enligt Respondent 3, hon föredrar mål som de kan uppnå jämfört med mål som är för höga

för då känns det omöjligt och då struntar medarbetarna i det poängterar hon. Målet ska vara så pass högt

att det är genomförbart, för att sedan gärna få glänsa lite extra. Det som är mest betydelsefullt för

Respondent 3 när de uppnår målet är att det är teamet tillsammans som gör bra insatser, hon utvecklar att

alla som arbetar idag i butiken är motiverade och glada, de strävar alla åt samma håll. För att engagemang

ska finnas hos alla medarbetare krävs det enligt Respondent 4 tydliga mål och belöningar. Detta stärks av

Vroom (1960) som tydliggör att om det finns höga förväntningar på medarbetarna och om medarbetarna

vet att de kanske får en befordran eller muntlig belöning, kommer de att bli mer motiverade än om det inte

fanns förväntningar (Vroom, 1960).

4.3 Självledarskap

4.3.1 Värderingsbaserat självledarskap Henriksson (2012) lyfter fram den kulturella världskarta där värderingar och olika kulturer skiljs åt (se

bifogad fil 3). Sverige är verkligen en ”outliner” där på två dimensioner, dels fokus på självförverkligande

och sekulariserade rationella värderingar som innebär att ledarskapet med att peka med hela handen inte

fungerar i Sverige. Henriksson (2012) förklarar att medarbetarna måste ta eget ansvar och välja själva för

att känna mening och motivation. Han förtydligar att det finns en förklaring till varför självledarskap är så

viktigt i Sverige och det har att göra med att vi är mer inriktade på självförverkligande och inte överlevnad

då vi inte haft krig på många hundra år.

Henrikssons (2012) fem guldkorn inom självledarskap är främst värderingar, det återkommer vi mer och

mer till påtalar han, det är det som slutligen definierar oss som människor. Det är dessa vi lever efter och

som är grunden för vår inre drivkraft, där det viktiga är att medvetenhetsgöra dessa och att välja medvetet

baserat på ens värderingar. Det andra är att utgå från ett styrkebaserat perspektiv där medarbetarna får titta

på sina inre styrkor och inte bara sina problem. Denna positiva psykologi är Selingman (2004) grundare

för. Henriksson (2012) anser att det är viktigt att inse vad individen är duktig på och hur det kan användas

i vardagen. Det tredje guldkornet är att konkretisera sina insikter genom reflektion, att ha en ständigt

återkommande reflektion där man stannar upp och zoomar ut och reflekterar. Det fjärde guldkornet är

faktiskt att göra något med det. Henriksson (2012) menar att det viktigaste är att istället för att läsa fler

och fler böcker och teorier faktiskt utöva det individen lärt sig. Det viktiga är vad du gör med dina insikter

45

och idéer, inte vad du har läst. Henriksson (2012) betonar att ett sätt att göra det är att göra upp en plan på

vad individen ska fokusera på den här veckan, vilka värderingar ska den leva efter och sedan följa upp sig

själv. Henrikssons (2012) sista guldkorn är att komma ihåg att alla är människor, alla har dåliga dagar och

alla sätter upp saker som sedan inte blir av.

Henriksson (2012) framhåller att självledarskap handlar väldigt mycket om proaktivitet, att motivera och

leda sig själv och andra. Henriksson (2012) nämner en annan teori inom drivkraft och det är self-

determination theory, SDT, något som även delas upp i självstyrd motivation eller kontrollerad

motivation. Där resonerar Deci och Ryan (1985) om tre grundläggande drivkrafter och det är att känna

intimitet med andra människor, att kunna påverka och att utvecklas. Det finns ett djup i det och det finns

vissa komponenter i detta som är medfödda och vissa som är inlärda och det viktiga är att hitta ner till sin

kärna, denna motivationsteori är på framfart menar Henriksson (2012). Han framhåller att personliga

värderingar är grunden till vår motivation och hur de förändras över tiden eftersom vi utvecklas under

livets gång, där vi går igenom olika stadier. Det gör både individer och företag och detta är perspektiv vi

hela tiden bär med oss.

Skulle Henriksson (2012) och SelfLeaders hjälpa företag inom detaljhandeln skulle de först och främst

hjälpa medarbetarna att bli tryggare i sina personliga värderingar. De skulle göra en rangordning av olika

värderingstyper och då arbetar de med tre olika typer av värderingar. En är grundvärderingar vilket är vad

medarbetaren behöver i vardagen för att fungera och må bra. Sen kommer fokusvärderingar, vad

medarbetaren har för fokus i vardagen och vad som är roligt. Det tredje är visionsvärderingar vilket är vad

medarbetaren strävar efter och hur den kan självförverkliga sig själv, vad vill medarbetaren bidra med som

är bortom sig själv? Där menar Henriksson (2012) att de flesta har väldigt dålig koll på alla tre

värderingar. Vilka är mina viktigaste värderingar och när medarbetaren landar i detta så blir det enklare att

koppla det till sig själv i vardagen och det blir lättare att förstå varför de ska hjälpa den här kunden, varför

de ska uppnå budget och varför de ens ska anstränga sig. Det handlar om att se hur man kan leva sina

kärnvärderingar varje dag på arbetet. Här har Henriksson (2012) sett otroliga effekter ute bland företag när

medarbetare får ta tag i sina värderingar och börja leva dem i vardagen, det påverkar inte bara

engagemanget utan även lyckonivån och välmående. Henriksson (2012) framhäver att det finns forskning

där människor på en avdelning fått arbeta med värderingsfrågor och en annan avdelning har fått arbeta

med något helt annat. Sen när det varit en stressig period och båda avdelningarna har varit utsatta för yttre

stress har man sett att den avdelningen som arbetade med värderingar hade större fysiska förutsättningar

för att hantera det. Henriksson (2012) framhåller att det börjar komma en större medvetenhet kring detta

och betydelsen av värderingar de senaste åren. En annan intressant aspekt är att självledda människor

46

tenderar att arbeta hårt igenom svårigheter tack vare sin inre motivation om att kunna kontrollera sitt liv

(Pink, 2010).

Det finns enligt Ullsten (2012) ett tydligt mönster bland toppsäljare och det är att kunderna gillar dem, de

är pålästa och de har en tro på sig själva, de har mål och kan leda sig själva. Det som han menar är den

avgörande faktorn är antal gånger säljaren vågar att fråga om affären. Ullsten (2012) förtydligar att det

måste ske på ett smidigt sätt. Värderingar lyfter Ullsten (2012) fram som en avgörande faktor och det är av

stor vikt att de personliga värderingarna matchar företagets värderingar och kultur.

Ekwall (2012) förklarar att eftersom vi i Sverige i mindre utsträckning än andra länder varken har starka

traditioner eller religion att luta oss tillbaka emot (se bifogad fil 3) utan drivs av fri vilja, gör detta att

människor har stora möjligheter att själva välja vad man vill göra med sitt liv. Men det leder också i hög

utsträckning till beslutsångest. Detta gäller i ännu högre utsträckning de som är födda på 80- och 90- talet.

SelfLeaders startades för att hjälpa människor att ta reda på vad som är viktigt för dem, deras inre

värderingar, och sen att leva i enlighet med dessa. Ekwall (2012) säger att vi i hög utsträckning idag är

impulsdrivna och att detta leder till ett beteende där vi söker kortsiktig tillfredsställelse snarare än en

långsiktig och hållbar strävan att leva efter vad som verkligen är viktigt för oss. Ekwall (2012) förklarar

att det vi egentligen söker är att finna mening och få insikt om våra värderingar och att agera efter dessa.

Detta är precis vad SelfLeaders hjälper individer och företag med.

4.3.2 Uppmuntran och uppskattning Konstruktiv feedback och uppmuntran är något Ekwall (2012) ser som centralt. Det är även betydelsefullt

att de positiva elementen kommer fram. Ekwall (2012) framhäver att medarbetarna borde få arbeta med

sina styrkor och det som de är bra på. När en medarbetare får arbeta med något som den är duktig på

stärks självkänslan. Självkänslan är väsentlig inom självledarskap. Det finns även en koppling till

personers inre drivkrafter, vad som motiverar en person och den feedbacken en medarbetare får på sitt

arbete. Feedbacken får en direkt återkoppling på självkänslan. Får en medarbetare arbeta med något den är

bra på, utveckla sina positiva känslor och får feedback på det så stärks självkänslan. Detta styrks av

Bandura (1997) och hans SET teori där självförmågan är det centrala. Jämfört med om en person belönas

för ett arbete, det stärker inte självkänslan på samma sätt. Enligt Ekwalls (2012) personliga åsikt upplevs

det inte som lika äkta.

Einhorn (2012) betonar att säljare idag får alldeles för lite feedback, hon förklarar att hon aldrig stött på

någon som sagt att den får för mycket feedback. Feedback är alltid en bristvara enligt henne. Samtidigt

framhåller Einhorn (2012) att det handlar om hur man ger konstruktiv feedback och att det måste

47

individanpassas. Hon tror heller inte på beröm som att säga ”du är så duktig” till en säljare utan hon tror

på den feedbacken som visar på konkreta exempel vad exakt säljaren gjorde som var bra. För att

människor ska känna sig sedda och värderade är det väldigt viktigt att företaget arbetar med en individuell

feedbackprocess, eftersom varje säljare är unik förtydligar hon.

Uppmuntran, uppskattning och positiv feedback är något som Respondent 2 inte alltid tycker är lätt att ge

alla gånger, även om det är hennes roll som butikschef. Hon tror personligen inte på att spontant överösa

någon med komplimanger eller att vara falskt trevlig glad och positiv. Hon anser att det är viktigt att vara

ärlig. Samtidigt anser Respondent 2 att det är viktigt med positiv kritik och även att tala om för

medarbetaren när denna har gjort framsteg eller förbättrat sig. Det anser hon är viktigare och att det

betyder mer än komplimanger och lösa ord. Hon personligen saknar det då hon inte får beröm från

ledningen och hon förstår i större grad vikten av att behöva få det regelbundet. När Respondent 2 tänker

över det känner hon att det är betydelsefullt att företaget förstår att det även handlar om att få vara bra på

annat och att utvecklas. Respondent 2 önskade att hon fick större bekräftelse i det hon är bra på, så hon

kan ”leva på det” ett tag och kunna ta annan kritik på ett bättre sätt. När hon inte får bekräftelse utifrån

kan hon bara referera till vad hon själv tror är bra, det blir då svårt att ”klappa sig på axeln” utvecklar

Respondent 2.

Uppmuntran och uppskattning anser Respondent 3 är något som påverkar henne starkt. Hon relaterar till

deras möten de har med andra butiker inom samma företag där hennes butik var den enda som fick ros när

de andra butikerna fick ris. Respondent 3 förklarar vidare att beröm får henne att bli peppad och att hon

tycker det är viktigt att hålla standarden uppe, de har idag ett bra ”flow”. Själv lyfter hon sina medarbetare

genom att vara ganska vardaglig i att ge beröm, där hon uppmuntrar personalen direkt efter en försäljning.

Respondent 3 klargör att hon kanske är lite sämre på att göra någon stor sak av en bra försäljning eller

insats. Hon tror att det är viktigt att ibland visa uppskattning med en liten gåva eller något symboliskt för

att visa uppskattning. Respondent 4 anser att uppskattning och uppmuntran är otroligt viktigt. Hon

hänvisar till elitidrotten där bra spelare får uppmuntran från tränare, sponsorer och fans, och framhåller att

det är minst lika viktigt inom försäljning. Framförallt betonar hon att enskilda individer som gör något bra

ska lyftas fram.

4.3.3 Självbestämmande Riise (2012) understryker att det är viktigt att leva efter sina värderingar. Han förklarar att människan är

kapabel att göra allt den önskar och att mycket handlar om att bota dålig självkänsla. Det handlar om ett

”inifrån-ut” perspektiv där medarbetare alltid har krav på sig utifrån och att det då är viktigt att hitta sina

48

inre drivkrafter och behov. Gagane och Deci (2005) förklarar att människor har tre medfödda behov, att

känna självbestämmande, kompetens och samhörighet. Vilket förklarar hur väsentligt det är att personal

får känna att de själva bestämmer och att det finns en samhörighet.

Självledarskap ser Riise (2012) som centralt, där det handlar om att göra sig förstådd och hur en

medarbetare uttrycker sig. Han förtydligar att det handlar om hur medarbetaren kommunicerar och där

feedback är en del av kommunikationen. Riise (2012) understryker att är det värderingarna som definierar

oss som människor och han framhåller att självledarskap blir viktigare och även att säljaren känner sig

trygg i sin roll. Självstyrning handlar om att arbeta mer på sina egna villkor (Pink, 2010). Riise (2012)

förklarar att det handlar om att säljaren menar det som han/hon säger och att du är dig själv fast i rollen

som säljare. Precis som skådespelare är sig själva fast i rollen som skådespelare, detta menar Riise (2012)

är unikt. Självledarskap handlar även enligt Riise (2012) om att anpassa sig efter de ramar som ges, att ha

en ramkompetens.

Cohen et. al (1997) Manz och Sims (1987) styrker genom forskning där det har bevisats att det finns

positiva effekter av hur självledarskap påverkar resultatet. Steward et. al (2010) poängterar att anställda

som utövar självledarskap är bättre utrustade, säkrare och nöjdare på sin arbetsplats enligt studier. Ovan

visar vikten av att få bestämma själv och detta går att relatera till Respondent 1 som betonar att hon vill ta

mer ansvar, hon vill absolut ha ett större inflytande och att hennes röst hörs i större utsträckning. Hon

resonerar att det hade kanske varit lättare om hon arbetat i en större butik men hon poängterar ändå att hon

känner sig ”handikappad” när hon tidigare under flera år fick ta egna beslut men inte får göra det i samma

utsträckning idag. Hon vill själv ha fria händer, framförallt de gånger hon arbetar ensam. Hon utvecklar att

den nuvarande arbetsplatsen styrs mer hierarkiskt än de tidigare arbetsplatser hon arbetat på. En intressant

parallell är Green (2006) studier på att avsaknaden av individuell särbehandling på arbetet är den största

orsaken till att produktivitet minkar och missnöjde ökar på arbetsplatser. Thompson och Ressler (2008)

belyser att det handlar om att skapa bra villkor för personalen så de kan arbeta på sitt bästa sätt, och där

har företaget ett stort ansvar.

Respondent 2 tycker om den livsstil hon är med och förmedlar utåt till kunderna och även om det bara i

grund och botten handlar om försäljning. Hon styrker att hon växer varje dag och känner att det är hennes

golvyta, där hon får bestämma och hon hoppas att hon inspirerar medarbetare och kunder. Respondent 2

betonar att eftersom de arbetar med detta varje dag känns det konstigt att någon annan ska bestämma över

hur hon ska arbeta eller vem hon ska arbeta med. Ovan styrks av SDT teorin där självstyrd motivation

innebär att agera med en känsla av vilja och att kunna välja alternativ (Gagane och Deci, 2005). En annan

intressant aspekt är Deci och Ryan (2000a) som klargör att flera forskare gjort studier och kunnat visa på

49

samband mellan självstyrande och inre motivation med en bättre självkänsla, bättre relationer till andra

och ett större välbefinnande.

4.3.4 Kontroll Henriksson (2012) tydliggör att företag borde se över vilka mätetal som är nödvändiga och meningsfulla

för medarbetaren och vilka medarbetarna själva har kontroll över och kan påverka. Henriksson (2012)

betonar att ge mätetal som medarbetaren inte har kontroll över kan skapa en inlärd hjälplöshet som är

väldig kraftfull. Med det menas att individen inte styr över sin egen omgivning, att individen inte kan

påverka den. Inlärd hjälplöshet minskar också proaktivt agerande och förmågan att använda

självledarskap. Vilket bekräftas av Deci och Ryan (2000c) som betonar att desto större kontroll en individ

har över sin situation desto större motivation, de framhåller att i desto större grad en person kan påverka

sina val, desto större sannolikhet är det att personen fortsätter med den aktiviteten (Deci och Ryan, 2000c).

Kontroll anser Ullsten (2012) är ett negativt laddat ord, han vill snarare kalla det coach och stöttning. Han

förklarar att det är viktigt med krav och att osäkra medarbetare har en tendens att gå ner i aktivitet.

Ledarskapet ger sig i uttryck i en annan form ibland där ledaren ”pushar” och inspirerar men att

medarbetarna beslutar själva. Han menar att det även är viktigt att ha någon som ”sätter ner foten” ibland

innan det är för sent.

Ekwall (2012) ser ute bland de företag han arbetar med att organisationer har en tendens att skapa hårdare

styrning och kontroll när företag istället behöver öppna upp kommunikationsprocesserna på det parallella

planet. Kontroll handlar enligt Riise (2012) om ramkompetens. Han tycker företag ska undvika

detaljstyrning och att alla säljare får ansvar och få möjlighet att se sig själva växa. Han styrker detta med

att människan vill själv bestämma över sitt liv. Samtidigt förklarar Riise (2012) att det alltid kommer att

finnas vissa ramar säljarna ska förhålla sig inom. Där det handlar om att få medarbetarna att inse vad de

ska ägna sig åt, vad det finns för mål med det som de gör samt att det bygger på företagets värderingar.

Problemen uppkommer när medarbetare börjar glida på ramarna och gör något de inte borde göra.

Einhorn (2012) betonar att när det gäller kontroll från ledningen inom detaljhandeln är det alltid bättre att

de ”släpper tyglarna”. När det är en stark kontroll blir medarbetare rädda och även rädda för att göra fel.

Einhorns (2012) bästa exempel på ett företag som släpper kontrollen är IKEA där de enligt Einhorn (2012)

har väldigt starka värderingar och där allt som görs måste vägas emot värderingarna. Deras starkaste

värderingarna är att det ska vara kostnadseffektivt och att medarbetarna ska tänka på ett nytt sätt. Ett annat

företag som är väldigt värderingsstyrt är MQ där medarbetarna handlade efter värderingen ”gör det här

kunden framgångsrik”, så när medarbetarna stod inför till exempel reklamationer ställde de sig frågan och

50

var svaret ja utförde de reklamationen, även om de såg att varan var misskött. Det är på det här sättet

värderingar ska fungera tycker Einhorn (2012), som ett rättsnöre, där säljaren vet om den gör eller fel.

Detta styrks av Bandura och Cervone (1983) där de framhåller att människors förmåga att kontrollera sina

livsvillkor och att få vara med och organisera påverkar människors handlingar, vilken ansträngning de är

beredda att lägga ner, uthålligheten, tankemönster och den grad av prestationer som förverkligas (Bandura

och Cervone, 1983).

Kontroll är något som Respondent 2 fokuserar mycket på, hon tycker att det är viktigt att hon följer det

ledningen har sagt, det som är bestämt och planerat. Hon tänker mycket på hur det hon gör ska uppfattas

och mottas av ledningen. Respondent 2 erkänner att hon är lite rädd för att komma med nya idéer och ta

egna initiativ. Respondent 2 tror att hennes rädsla dels beror på tidigare erfarenheter från arbetsplatser där

hon upplevt oprofessionellt ledarskap och bemötande, men även att hon aldrig blivit tillfrågad ifall hon har

nya förslag. Respondent 3 förklarar att hon inte känner sig kontrollerad idag, men om man inte sköter sig

ökar kontrollen. Ju mer hon får vara ”ifred” desto bättre känns det. Respondent 3 förtydligar att de

personer som är duktiga hos henne får lösare tyglar medans de som inte presenterar lika bra håller hon lite

hårdare i, de får inte lika mycket frihet. Detta styrks av Stewart et al. (2010) som vid forskning såg att

sambanden mellan självledarskap och grupprestationer var större ju mer decentraliserade och mindre

formaliserade företag var.

4.3.5 Frihet Erik Ullsten (2012) påpekar att den yngre generationen ställer helt andra krav på sina arbetsgivare idag än

tidigare. Han menar att frihet är en förutsättning för att unga ska vilja arbeta kvar och de vill ha

möjligheter att utvecklas för att vara lojala emot företaget. Denna generation menar Parment (2008) vuxit

upp med möjligheter till val och ständig kommunikation. Skillnaden när de letar arbeten är att de väljer

faktorer som bra medarbetare och möjligheten att ge tillbaka något till samhället. Enligt Ullsten (2012)

blir det blir även viktigare med frihet att styra sin egen tid. Detta ser Ullsten (2012) som en utmaning

eftersom det alltid kommer att finnas vissa ramar medarbetare måste förhålla sig till.

Ekwall (2012) anser att vi har en relativt hög grad av frihet i svensk företagskultur jämfört med

exempelvis amerikansk. Det han ibland kan märka i sina försäljningsprocesser är att beslutsfattare från

den gamla ledarskapsskolan är rädda för att medarbetarna antingen ska sluta eller ändra på allting om de

hittar sin inre motivation. Ekwall (2012) menar att det finns en viss risk i det men att risken vägs väldigt

starkt över av att när medarbetare hittar sin inre motivation får medarbetarna mycket större drivkraft. Att

51

vara rädd för att tappa kontrollen anser Ekwall (2012) är en väldigt kontraproduktiv tanke som han inte

tror gynnar någon.

Ökad frihet inom detaljhandeln är något Einhorn (2012) ser som något fantastiskt. Hon förtydligar att hon

tror att detaljhandeln kommer att kunna bli mer självdriven om medarbetare förstår hela sammanhanget.

Ledarskapet idag handlar enligt Einhorn (2012) om att företag bara ger en liten del av hela kakan till

medarbetare och då förstår de inte hur till exempel tio minuter längre rast varje dag generar en timmes

försäljning på en vecka som går förlorad. Hon understryker att desto fler medarbetare som ser helheten,

desto lättare är det för dem att ta mer ansvar. Einhorn (2012) klargör att det handlar om att tro på de goda

sidorna hos medarbetarna och att de klarar av större frihet. Detta understrykas av Bandura (1997) som

förklarar att desto större tilltro en person har till att hon/han klarar av en uppgift, desto större chans är det

att personen gör det.

Respondent 2 förespråkar frihet under ansvar, men även att få större tillit hos ledningen. Hon poängterar

att ökad frihet skulle fungera om alla tog sitt ansvar och visade resultat efter att de fått mer frihet, vilket

hon förtydligar att hon är övertygad om att det skulle fungera. Något som skulle kunna fungera är Ressler

och Thompson (2008) arbetssätt där resultatet räknas, ett såkallat results-only work environment, ROWE,

där det enda som förväntas är att arbetet blir gjort men att företag inte styr på vilket sätt det ska utföras.

Ökad frihet är något Respondent 3 ser som lite svårare att genomföra för inom hennes nuvarande arbete

ska allt vara rättvist, och företaget tummar inte på reglerna. Det blir enligt henne svårt att anpassa det mer

individuellt. Ökad frihet tror inte Respondent 4 på, hon tror att vissa då kommer att göra saker på sitt sätt

och kanske kommer undan med vissa saker. Hon klargör att det tyvärr kan finnas en lathet, där anställda

då kan göra som de själva vill och hon tycker det är viktigt med tydliga regler som gäller för alla. Detta

har hon erfarenhet av från tidigare arbeten. Frihet under ansvar är något Respondent 4 inte heller tror på.

4.3.6 Mening Ekwall (2012) märker idag är att det finns företag som är drivna och har ett annat värdeskapande än det

monetära. Till exempel GodEl som skänker hela avkastningen till välgörenhet, eller Google där

medarbetarna får spendera 20 procent av sin arbetstid på helt valfria projekt. Det är sådana företag Ekwall

(2012) tror vi kommer att se mer av i framtiden. De på SelfLeaders har själva ett liknande koncept där 20

procent av deras tid får läggas på egna projekt som på något vis är i linje med företagets vision. Detta

förklarar Ekwall (2012) går att koppla till den inre motivationen och menar att under den ”fria” tiden är

det ofta som innovationen sker, för att den kommer ofta när du inte har några ramar och kan vara kreativ.

52

Ekwall (2012) är en stark ambassadör för detta och menar att det även handlar om att släppa kontrollen för

företag, vilket de flesta är rädda för att göra. Detta går att relatera till Pink (2010) som klargör att

människor vill göra det som är viktigt, förändra, leva sitt liv på bästa sätt. Han förtydligar att det handlar

om meningsfullhet, innersta önskan och att något ska vara av betydelse.

Dworkin (1988) förklarar att självständig motivation och mening kommer automatiskt när medarbetarna

engagerar sig i ett arbete för att de tycker att det är intressant och att de arbetar för att de tycker att det är

roligt. Ekwall (2012) beskriver att när företagets syfte kan kopplas till vad individen faktiskt tycker är

viktigt och meningsfullt, och vice versa, så blir företaget konkurrenskraftigt. Detta beror på att företagets

egna unika koppling mellan personliga värderingar och organisationens syfte och mål inte går att kopiera,

och att motivationen hos individerna i organisationen nu kommer inifrån och inte utifrån.

Einhorn (2012) understryker att det är vitalt att medarbetarna känner att deras arbete är meningsfullt. Hon

förklarar att om medarbetarna känner att de gör ett meningsfullt arbete så orkar de hur mycket som helst.

Därför tror hon att ledare oftare måste påminna medarbetare om att de inte säljer ett par byxor till

exempel, utan de säljer ett självförtroende, en självkänsla och en ”feel good” upplevelse för kunden. Det

handlar om att säljaren hjälper kunden att utstråla allt det här och Einhorn (2012) förklarar att säljare

borde påminna sig själva om varför deras arbete är viktigt och att de säljer viktiga upplevelser för kunden.

Då kommer även meningsfullheten fram med att till exempel sälja ett par byxor förklarar Einhorn (2012).

Csikszentmihalyi (2000) utvecklade det som idag kallas ”flow”, där medarbetarna känner kontroll, de

bestämmer själva, tiden står stilla och allt flyter på. En kortare beskrivning är att det är ett djupare

engagemang (Csikszentmihalyi, 2000). En situation där Respondent 1 kände ”flow” var på morgonen

precis innan vi träffas, då gjorde hon själv om i butiken och allt flöt på och tiden gick. Hon gjorde det hon

tycker bäst om, att merchandisea och senare fick hon beröm för vilket bra arbete hon hade utfört. En

annan situation hon relaterar till när hon hade ett ”flow” var när hon hade fullt upp med kunder, när den

ena avlöser den andra och hon säljer bra. Det som var mest betydelsefullt i den situationen var att hon fick

bestämma själv för att det inte var någon annan där. Respondent 2 har inget exempel på när hon hade

”flow” en hel dag eller flera timmar i sträck utan för henne handlar det om när hon får den där speciella

kontakten med kunderna. Hon kanske är tillsammans med kunden en timme och testar nya produkteter

och får ihop en fin kombination eller säljer något väldigt dyrt. Hon förklarar att det handlar om att släppa

på rollen som säljare och bara vara sig själv, då känns det otroligt naturligt. Respondent 2 känner ”flow”

när hon har lyckats förmedla den rätta känslan. Hon utvecklar att det även handlar om när de har bra

försäljningsdagar där försäljningar avlöser varandra och hon glömde tid och rum. Respondent 3 känner

53

både nu och innan på tidigare arbetsplatser att det varit meningsfullt, fast hon minns ett arbete där det till

slut kändes meningslöst för att hon utförde samma arbete varje dag utan variation, det blev förutsägbart

och tråkigt utan utmaningar. I hennes roll idag känner hon sig väldigt meningsfull. Respondent 3 känner

glädje när hon har sålt något på ett ärligt sätt, kunden är nöjd och glad. Hon känner även glädje när hon får

ge något extra så att kunden springer ifrån butiken med ett leende på läpparna, då blir hon glad.

Respondent 4 känner ”flow” när hon känner en extra energi och glädje och orkar att ge av sig själv till

kunden, vilket kan vara krävande ibland fyller hon i. Självledarskap syftar i grund och botten på att göra

oss bättre på något som har betydelse (Pink, 2010).

4.3.7 Samhörighet Gemenskapens roll ger sig i uttryck på olika sätt anser Einhorn (2012), inom ”business-to-business”

företag handlar det mer om att tävla själv och att vara den bästa säljaren. Medans det inom detaljhandeln

inte riktigt finns den kulturen. Hon understryker att det handlar om att kulturen inom detaljhandeln präglas

av att det ska vara trevligt och att ingen ska vara bättre än någon annan, samhörigheten är viktigare.

Einhorn (2012) skulle själv vilja anamma fram säljet och använda gruppbonusstrategin med att om

gruppen som helhet gjorde fem procent över dagsbudgeten fick alla fem kronor mer per timme, vilket

leder till att alla tjänar på det. Hon förtydligar att hon tycker vi ska driva fram det individualistiska ”jag”-

orienterade tänket inom detaljhandeln.

Respondent 1 har inte fortsatt inom detaljhandeln för att det är välbetalt utan för kollegorna och

sammanhållningen dem emellan. Även om hon bytt företag under åren har den anledningen alltid varit

detsamma. Samhörighet är för Respondent 2 centralt, det är enligt henne viktigt att få vara sig själv i

gruppen och att kollegorna uppmuntrar varandra. Det handlar om att lita på varandra och att var och en tar

eget ansvar. Respondent 3 framhåller att samhörigheten i butiken är jätteviktig. Hon förtydligar att

eftersom de arbetar fem dagar i veckan och spenderar mer tid med varandra än någon annan är det centralt

att det fungerar och att alla trivs ihop. Respondent 3 understryker att de har en vänskapsrelation i

arbetsrelationen, de tar tid att lyssna på varandra och förstår varandra, vad som händer och pågår i

varandras liv. De ger varandra utrymme, tänker sig in i den andres situation och försöker att vara lyhörda,

inte ha så mycket prestige där hon fyller i att bara för att hon är butikschef betyder det inte att hon vet

bäst. De hittar även på saker efter arbetet. Anledningen att Respondent 3 fortsätter att gå till arbetet är dels

för gemenskapen, få komma och träffa sina kamrater. Dels för att hon trivs så bra med arbetet, även

arbetstiderna jämfört med tidigare, och dels för att hon känner sig uppskattad, behövd och viktig. Siffror är

alltid svart på vitt och det ska givetvis vara så men Respondent 3 förklarar att hon hellre har en god

54

relation i butiken med kollegor och kunder, istället för bråk och otrevligheter men bra siffror. För på det

sättet skulle de inte behålla någon personal. Detta understryks av Druskat och Wolff (1999) som fann att

de som gav varandra muntlig uppskattning i självledarledda grupper hade hög grad av öppen

kommunikation och sammanhållning. Respondent 4 drivs idag av att gå till arbetet för hennes kollegor

men även för att hon är trygg i sin nuvarande roll. Det har inte alltid varit så utan ibland, på tidigare

arbeten, har det varit för kundernas skull. Ovan styrker Gagane och Deci (2005) resonemang om att

samhörighet är ett av våra viktigaste behov.

4.3.8 Kreativitet Henriksson (2012) menar att kreativitet hänger ihop med självledarskap. För att vara kreativ behöver du

ha ett självledarskap, det är en förutsättning. Henriksson (2012) klargör att om någon säger till dig vad du

ska göra så är du inte kreativ och du utövar inte självledarskap, du tänker inte själv och du löser inte själv.

Henriksson (2012) förklarar att detta är ett problem i många hierarkiska organisationer, det blir mycket

administration, där varje fråga ska skickas upp och sedan tillbaka när det skulle kunna lösas av personalen

nere på golvet och fatta ett beslut på en gång, vilket skulle vara mer effektivt.

Kreativitet bedömer Ullsten (2012) som betydelsefullt, han förklarar att kunden upplever idag alla som

lika och för att särskilja företaget mer från mängden gäller det att komma på nya behov som företaget kan

möta. Där menar han att kreativitet har en viktig roll att fylla, med kreativitet förklarar han att det handlar

om att inte låsa sig vid mönster utan att sätta av tid att reflektera. Ullsten (2012) framhåller att det även

handlar om att sätta upp en plan för önskekunden, tänka framåt och komma på idéer som särskiljer

företaget från andra. Även om företaget kommer på många nya kreativa lösningar är det viktigt att det inte

blir för många för det förvirrar kunden.

Kreativitet är något som Ekwall (2012) anser är a och o när det gäller självledarskap, han fortsätter med att

det är kopplat till inre motivation. Detta för att vi idag lever i ett tjänstesamhälle och det är väldigt stark

konkurrens mellan företag och länder. Det värdeskapande som sker primärt idag i företag är det som sker

med hjälp av kreativitet, att du använder din kreativitet för att lösa problem som vi inte ställts för innan.

Kreativitet är enligt Ekwall (2012) egentligen förmågan att skapa nya lösningar som ligger utanför

befintliga mallar, du kommer på nya idéer och de kanske korsbefruktar varandra. Ekwall (2012)

poängterar att detta kontrar det linjära arbetssättet med löpande bandet som vi hade tidigare och som var

mer automatiserat och inte krävde speciellt mycket kreativitet. För att vara kreativ behöver du finna en

inre motivation. Enligt forskning som Ekwall (2012) tagit del av kan yttre belöning minska den inre

motivationen (Deci och Ryan, 2000b). Yttre belöningar tenderar att göra att medarbetaren får ett

55

tunnelseende. Detta menar Ekwall (2012) både är gott och ont, det är bra vid enklare arbetsuppgifter för då

kan medarbetaren lösa uppgiften snabbare men att få tunnelseende när du ska vara kreativ gör att du inte

ser de andra valmöjligheterna. Av den anledningen anser han att om företag ska kunna vara

konkurrenskraftiga idag så krävs det att de har kreativa medarbetare. För att ha kreativa medarbetare krävs

det att de har insikt om sig själva och vad de drivs av, alltså ett självledarskap.

Riise (2012) klargör att flera stora tänkare framhållit fantasi som viktigare än kunskap, där gäller det att ha

förutsättningar att utnyttja fantasin som ett verktyg. Han hänvisar till Aristoteles som ansåg att fantasin var

en förutsättning för förnuftet. Riise (2012) nämner att kreativitet både är inre och yttre, där den inre

handlar om att du ser något inom dig. Kinestetisk kreation är till exempel att få kunden att föreställa sig

hur känslan skulle vara om de hade just det plagget eller väskan varje dag? Detta handlar enligt Riise

(2012) inte om egenskaper utan det går att träna all kommunikation, det är en färdighet som handlar om

förmågan att kommunicera.

Att få vara kreativitet är något Respondent 1 vill känna varje dag. Hon menar att hon får utlopp för sin

kreativa sida när hon gör något konkret och får ett resultat, som att göra om merchandiseing i butiken.

Enligt Respondent 1 är det något hon skulle vilja göra varje dag, för det vet hon att hon är bra på och det

är något konkret som syns, det går ”att ta på”. Det har enligt Respondent 1 varit lättare att vara kreativ i de

större butiker hon arbetat i, eftersom det ofta krävs mer arbete där. Hon framhäver även att det handlar om

att få tillit för hur hon väljer att leda sitt arbete och sin kreativa sida, hon vill inte bli ifrågasatt utan att

företaget litar på henne. Respondent 2 känner att hon kan vara kreativ i sitt nuvarande arbete då hon gör

inköpen och ser tanken bakom kollektionerna. Hon har inte alltid känt sig kreativ i hennes tidigare arbeten

utan mycket har att göra med att hon fått större ansvar, där hon får göra om butiken, välja musik och

bestämma i större utsträckning. Detta förtydligar Respondent 2 är en viktig del av hennes arbete och skulle

någon ta ifrån henne det skulle hon bli väldigt ledsen, hon lever mer på det än att bara vara säljare, och

förklarar att skulle hon inte få vara butikschef skulle hon tröttna.

4.3.9 Engagemang Stewart et al. (2010) poängterar att det finns forskning som visar på sambanden mellan graden av

självledarskap och förbättringar i arbetsattityder, prestationer och engagemang. Einhorn (2012) tror

absolut att det går att öka engagemanget i detaljhandeln, hon betonar där det framförallt då krävs ett

engagemang från butikscheferna. Det handlar enligt henne om ett rakt och tydligt ledarskap, där en ledare

ska kunna ge kritik till medarbetare om säljaren inte är engagerad i kundmötet. Hon förklarar att ledare

måste sätta gränser och ta tag i problemen, de måste agera från sin roll som ledare och inte vän. Det är

56

butikschefernas uppgift att driva butiken framåt och se till att medarbetarna följer spelreglerna. Om

säljarna inte skulle vara engagerade är det viktigt att butikschefen tar reda på varför och reder ut det.

Einhorn (2012) klargör att butikschefer idag är alldeles för finkänsliga, rädda och försiktiga för att våga ha

det samtalet med medarbetare. Det viktiga är att butikschefen gör samtalet i kärlek, för att butikschefen

vill att medarbetaren ska ha roligt på arbetet för att det blir bättre för medarbetaren själv.

Respondent 1 får sitt engagemang framförallt från att få känna sig duktig och bra på det hon gör. Hon

klargör även vikten av att produkten hon säljer är av god kvalité. Hon har tidigare haft ett arbete där det

inte var bra kvalité på produkterna och där hon inte kände att försäljningen blev ärlig till kunderna.

Engagemang anser Respondent 3 är vital och där måste hon som butikschef föregå med ett gott exempel

och vara en förebild, hon utvecklar det till att hon ska vara något de andra vill vara. Hon ska även vara så

pass bred i sin yrkesroll att det finns kvaliteter för de andra att plocka upp och ta efter. Respondent 4

tycker inte att hon får framhäva sin kreativa sida i hennes nuvarande arbete, hon hade önskat att hon fick

vara med på inköp. Hon betonar att eftersom hon är en av få som säljer där varje dag och själv ser vad som

går dåligt eller bra, menar hon på att det vore bra om hennes röst blev hörd. Respondent 4 förklarar att hon

vill vara delaktig för hon vet vad kunderna frågar efter, istället för att någon annan köper in som inte står i

butik och vet vad kunderna efterfrågar. Där önskar hon ett större ansvar. En tänkvärd koppling är till

Kirkland (2009) som förklarar att mästerskap tar självstyrning ett steg längre till att bli engagemang,

strävan efter att bli bättre på något.

4.3.10 Vikten av utmaning och utveckling Just utveckling är något som Ekwall (2012) anser är centralt. Han menar att livet handlar om rörelse och

det som slutar att röra på sig, det dör. Utveckling är rörelse, att röra på sig är att leva. Om han själv inte

fick utrymme att utveckla sig och lära sig nytt skulle han dö själsligen. Detta är något som han tror gäller

alla människor och han menar att den största utvecklingen du kan göra är att lära känna dig själv, din inre

resa. Den är bottenlös som han ser det. Utmaning och utveckling är något Einhorn (2012) anser är som

olika kurvor för olika människor. En del säljare vill ha utmaningar som de nästan aldrig kan nå, medans

andra ger upp i förtid om det är för svåra utmaningar. Återigen handlar det om det individuella ledarskapet

där ledare måste förstå hur mycket press en viss säljare klarar av, för alla är olika. Mål är något Einhorn

(2012) tycker beror på vilken grupp säljarna består av, är det en grupp med vinnarskallar eller en grupp

som lägger ner när det blir lite svårt? Här menar hon att det handlar om de starka drivkrafterna inom

gruppen. Om tävlingarna är detsamma hela tiden kommer troligtvis samma säljare alltid vinna vilket inte

blir motiverande för de andra inom gruppen. Där är det enligt Einhorn (2012) viktigt att företag varar

57

”mjuka” och ”hårda” värden, där det enda dagen handlar om högst merförsäljning och andra dagen om

flest ”tack för bra service”.

Respondent 1 vill gärna ha en stor utmaning, hon känner att hon behöver få sträva efter något. För

Respondent 1 är utveckling otroligt viktigt och det hör enligt henne ihop med engagemang. Utbildning är

något som Respondent 1 känner är vitalt och i en drömvärld skulle hon gärna få en halvdags ledighet varje

vecka eller månad för utbildning. En utmaning Respondent 2 tycker är att det är svårt att varje dag

upprätthålla en glädje och positiv känsla. Hon förklarar att det vore fantastisk att komma på något som

gjorde att personalen fick känna sig lika taggade varje dag. Utmaningar är något som Respondent 2 vill ha

mer av, då tänker hon även på sina medarbetare och att det skulle vara för stimulansen skull. Det skulle

kunna vara träning hos leverantören, modevisningar och få vara med och påverka rekryteringen.

4.3.11 Problem och förändring Den största utmaningen självledarskap står inför är att det finns ett inbyggt motstånd emot förändringar.

Ekwall (2012) tror att det krävs en lång övergångperiod från det kvantitativa till det kvalitativa

ledarskapet. Värdeskapande ligger i att skifta de finansiella målen till att i större utsträckning titta på de

mjuka variablerna, och detta menar Ekwall (2012) är en lång process. Han fortsätter med att vi alla lever i

en illusion om att det högsta värdet är pengar och att det blivit ett självändamål i sig, att ha en ständigt

växande ekonomi och att öka konsumtionen. Människor glömmer bort att det inte är där som det verkliga

värdeskapandet sker. Som han ser det kan pengar vara ett medel till värdeskapande, men det är inte målet,

utan målet borde vara att göra människor lyckligare. Ekwall (2012) menar att självledarskap är abstrakt

och eftersom att det är en ny marknad vet inte folk riktigt vad det är, och detta ser han som en

kommunikationsutmaning.

Ekwall (2012) framhåller att självledarskap kommer att bli större i framtiden. Först och främst skapar

självledarskap en större lyckonivå för de individer som arbetar med detta för att det skapar en högre

medvetenhet och en större kongruens i hur man lever sitt liv. Den ökade insikten om värderingar gör att

människor kommer närmare sin kärna, där menar Ekwall (2012) att vi är väldigt lika som människor.

Hans personliga bild är att vi är universellt goda och tycker om att ge och hjälpa varandra. När personer

kommer närmare den kärnan är det även det som kommer att återspegla sig ens handlingar, i samhället, i

näringslivet och i politiken. Ju fler som utbildar sig inom självledarskap desto större momentum kommer

det att ske i denna förändringsprocess. Personligen för Ekwall (2012) är självledarskap otroligt

utvecklande, det ger honom mycket och han utvecklas och lär sig ständigt nytt. Men det är framförallt att

58

se andra människor utvecklas som är det mest värdeskapande för Ekwall (2012). Han fortsätter med att det

är roligt att vara i händelsernas centrum, och han är nyfiken på hur det kommer att se ut om tio år.

Riise (2012) klargör att den stora förändringen de kommande åren handlar om att omdefiniera kompetens.

Han anser att det idag blir allt vanligare att människor har olika yrkeskarriärer under sin livstid. Det en

person har examen i betyder inte att den personen kommer arbeta inom det området, vilket gör att

tvärvetenskaper blir allt vanligare. Han tror att det kommer bli möjligt att sätta ihop sina utbildningar själv

och att det kommer bli lättare att korsa olika ämnen. Han styrker detta med att det handlar om att bemöta

människor som individer istället för att betona deras yrkesroller i för hög utsträckning, att leta efter det

unika hos varje individ. Riise (2012) utvecklar att det handlar om att återupptäcka Aristoteles

kunskapsbegrepp. Där hänvisar han till Aristoteles fem olika punkter som handlar om att kunskap ska vara

praktisk, teoretisk, handla om klokhet, visdom och slutligen definiera problem det vill säga studera sådant

vi inte begriper. Med detta menar Riise (2012) kommer du att lära dig att fatta kloka beslut och att förstå

helheten, för att kunna utvecklas och handla i en situation, till exempel inom försäljning. Han utvecklar att

det handlar om en inre förståelse.

Riise (2012) framhåller att säljare måste träna mer i ”mindset”, precis som att varje föreställning inom

teatern handlar om att gå in i och skapa ett tillstånd som är kongruent med rollen. Så fort säljare börjar

agera på rutin menar han att det är kört, det blir inte intressant. Det viktiga är att säljaren kan växla mellan

att vara nyfiken, intresserad och glad emot kunder. Han förtydligar att det handlar om att avläsa kunder,

inte alltid ha samma leende eller säga hej och hejdå på samma sätt för då hamnar säljaren i ett beteende,

där fokus blir på säljarens beteende istället för det mest grundläggande att ha fokus på den kund säljaren

försöker att nå. Han stärker detta med att säga att alla inlärda beteenden hur en säljare ska vara är

”bullshit”. Det blir enligt Riise (2012) självcentrerat, ointressant och det händer inget i mötet. Människan

vill bli behandlad som en individ och är i grund och botten väldigt enkel. Riise (2012) menar att mänsklig

kommunikation där intentionen får styra är viktig, där säljaren tänker ut vad den vill uppnå och sedan

följer sin intention, man följer sina avsikter istället för reglerna. För att nå detta behövs enligt honom

strategier och medel för att lyckas. Riise (2012) understryker att försäljning handlar om att inte fokusera

för mycket på sig själv och istället fokusera på den kund säljaren möter. Han utvecklar detta med att det

handlar om att avläsa tillstånd och anpassa sig efter kundens tillstånd, där säljaren måste känna av och

bekräfta kunden. Inom detaljhandeln anser Riise (2012) att det största problemet är att säljare inte tränas

mer i kommunikation. Eftersom kommunikation är en praktisk färdighet är det ännu viktigare att det får

ett större utrymme att träna praktiskt förklarar Riise (2012). Han understryker att säljare idag har ett inlärt

beteende som ger motsatt effekt då det upplevs som falskt. Med det menar Riise (2012) att ett inlärt

59

beteende anses vara beräknande, att det skapar en känsla av ointresse hos kunder och att de säger

meningar som är inlärda och på det sättet inte kommer från hjärtat och betyder något.

Ett stort problemet enligt Einhorn (2012) är att försäljning i detaljhandeln idag ofta är ett genomgångsyrke

där de flesta inte är stolta över att arbeta i butik. Istället anser Einhorn (2012) att fler borde känna sig stolta

som säljare inom detaljhandeln. Den förändring som kommer att ske i framtiden är enligt Einhorn (2012)

att servicepersonal kommer att få en högre status. Hon jämför det med kockyrket som gått från ett

lågstatus arbete till att bli glamoröst, och förklarar att hela restaurangbranschen har lyfts de senaste åren.

Precis samma sak är Einhorn (2012) övertygad om att det kommer att ske med detaljhandeln och

servicebranschen inom några år.

Något Einhorn (2012) lyfter fram är att företag inom samma varuhus, till exempel Nordiska Kompaniet,

borde samarbeta mer och verka i synergier med varandra. Om en kund köper över en viss summa i en

butik kanske den får två Champagne biljetter till Champagnebaren , gratis fika eller en sminkning nere på

kosmetik. Detta förklarar Einhorn (2012) bäddar för merförsäljning och skapar en lyxkänsla. Sen tror

Einhorn (2012) att kunder ska få visitkort av säljaren om det är en lyxigare butik, för det betyder mycket

att få komma till samma säljare. Det handlar även om att visa kunden sitt egna värde som säljare. Einhorn

(2012) styrker att det är viktigt att ta hand om sina kunder, och även kunder som inte alltid har tid att

shoppa under öppettiderna utan där föreslår hon att det ska finnas möjlighet både innan och efter

stängning att ta emot kunder.

4.3.12 Utmaningar för framtiden I framtiden blir det angelägnare att vara självstyrande och anpassningsbar (Pink, 2010) då människor i

större utsträckning kräver att vill bli mer behandlade som individer (Hultén et. al, 2008). Vi ser en ökad

rörlighet och fler valmöjligheter vilket gör att medarbetare är mer medvetna när de väljer arbetsplats

(Thomas, 2002), vilket gör det viktigt för företag att förstå vad inre motivation är för att kunna behålla

personal (Deci och Ryan,1985). Den största utmaningen företag står inför är enligt Henriksson (2012) att

skapa mening, detta är enligt honom den viktiga strategiska faktorn. Både det att människor själva känner

att de mår dåligt för att de känner att det som de gör är meningslöst och att de ger sämre service, inte löser

problem som de skulle förmå och skapar då inte det värde för företaget som de skulle vara kapabla till.

Allt detta för att de inte ser det meningsfulla i det vilket Henriksson (2012) ser som en utmaning för

företag och för medarbetarna, att göra det meningsfullt. Han påtalar att det yttersta ansvaret alltid är hos

individen, det kanske är det enda ansvaret vi har, att leva ett meningsfullt liv, att fylla sitt liv med mening.

Henriksson (2012) framhäver att det även kan vara upp till arbetsgivaren att hjälpa medarbetarna att se det

60

meningsfulla och inte kommunicera att företaget ska öka försäljningen med ett visst antal procent för det

är inte meningsfullt för medarbetarna i de flesta företagen. Företag borde ställa sig frågan vad det

meningsfulla är och plocka fram det och kommunicera det. En annan aspekt är att koppla medarbetarnas

personliga motivation och det som de brinner för till det gemensamma och att ha en tydlighet där.

Henriksson (2012) utvecklar att företagen vet ofta vad de vill, de har en tydlig vision och målbild. Det

nödvändiga ligger i att fylla ut gapet mellan medarbetarnas medvetenhet om vad som driver dem och

företaget medvetenhet, koppla det individuella till det gemensamma. Självklart måste detta bevaras och

arbetas emot hela tiden så att de blir en del av arbetssamtalen och en del av kulturen i företaget. Bara den

första biten att medvetenhetsgöra motivationen hos medarbetarna och koppla den till arbetsrollen och

företagets mål är enligt Henriksson (2012) ett jättesteg på vägen.

Henriksson (2012) påtalar att hierarkiska organisationer står inför den största utmaningen i framtiden för

när det drar ihop sig och är kris reagerar vissa företag med att strama åt och göra det ännu mer hierarkiskt.

Medans vissa andra företag vid kris decentraliserar organisationen och tar bort ett antal chefer och satsar

på självledarskapet. Det senare tror Henriksson (2012) har en större chans att anpassa sig och överleva på

sikt. Tittar man på den forskningen om kultur, motivation och medvetande utveckling generellt hos

människor tror inte Henriksson (2012) på den hierarkiska strukturen i kreativa ”värdebringade” företag

utan de behöver kongruera på ett annat sätt, de måste tänka utanför ”lådan”. Kreativitet och att vara en

problemlösare och tänka framåt för det är det som är en konkurrensfördel i Sverige.

I framtiden anser Ullsten (2012) att kraven kommer att öka. Det kommer att bli vanligare att mäta effekten

av bemötandet från försäljare. Ullsten (2012) klargör företagens roll att ge utbildning och stöd till

medarbetarna. Därför tror Ullsten (2012) att företag måste satsa mer på utbildning och stöd till personalen,

han förklarar att det alltid gynnar försäljningen. Inom detaljhandeln ser han stora möjligheter att genom

självförverkligande hitta lusten och glädjen i arbetet. Han förklarar att det kan bli hur bra som helst, fast

det krävs att butikschefen är med och inspirerar och stöttar medarbetarna. Ullsten (2012) lyfter fram att 60

procent av alla köp är spontanköp, vilket öppnar upp för en stor merförsäljning inom detaljhandeln.

Avslutningsvis anser Ullsten (2012) att nyckeln handlar om att förstå sin roll i det stora hela, att förstå hur

just du som säljare är en viktig pusselbit.

En utmaning i framtiden är enligt Ekwall (2012) att få företag att inse hur betydande självledarskap är.

Han menar att man grovt sätt kan kategorisera företag i två olika kategorier. Den ena, som han menar är

den vanligaste, är när företag har ett kvantitativ ledarskap. Där tittar företag mycket på hårda siffror, vad

leder denna beteende förändring till mätt i siffror? Hur blir resultatet? Får företaget en ökad försäljning?

Minskar det personalomsättningen? Den andra kategorin är det kvalitativa ledarskapet som idag är en

61

minoritet men Ekwall (2012) understryker att en växande grupp använder sig av detta ledarskap. Där tittar

man mer på de mjuka värdena och där förstår man att det finns en starkare koppling mellan lönsamhet och

de mjuka värdena. Även om det är svårt att påvisa så sker det forskning på det idag, så det kommer kunna

påvisas i framtiden. Ekwall (2012) tar upp GodEl och Atea som två företag som arbetar med detta idag

och som förstått hur viktigt det är med självledarskap. Ekwall (2012) framhäver att det är svårare att nå

fram till de företag som har den ”gamla” ledarskapsskolan, där använder de sig av kvantitativa mått i

högre utsträckning. Ekwall (2012) betonar att medvetenheten kring detta växer och även medvetenheten

kring värderingar generellt. Kopplingen till inre motivation börjar sakta få ett fotfäste men Ekwall (2012)

menar att det är en bit kvar.

5 SLUTSATS Den teoretiska delen samt den empiriska och teoretiska analysen har lett oss fram till det avslutande

kapitlet som är slutsatsen. Det här kapitlet handlar om att besvara de forskningsfrågor jag ställde i

inledningen. Jag kommer att lägga fram egna resonemang som bygger på den kunskapsinsamling som

presenterats i studien. Avslutningsvis ämnar detta kapitel återge och besvara uppsatsen syfte.

5.1 Forskningsfrågor Jag kommer inledningsvis besvara tre forskningsfrågor som leder fram till besvarandet av uppsatsen syfte:

• Hur upplever frontpersonalen i detaljhandeln självledarskap?

• Hur påverkas kundbemötandet av självledarskap?

• Vilken roll har företag inom detaljhandeln i att ge frontpersonalen de rätta förutsättningarna för självledarskap?

5.2 Besvarande av forskningsfråga: Hur upplever frontpersonalen i detaljhandeln självledarskap?

Detta är ett kvalitativt arbete och det går inte att dra generaliseringar men en hög grad av de intervjuade

anser att det behövs en ökad delaktighet i de beslut som tas i företaget de arbetar för. Ett större deltagande

där frontpersonalen själva får vara med och bestämma på vilket arbetssätt de ska arbeta. Andra

iakttagelser jag gjort är att några vill kunna bestämma mer själva och arbeta på det sätt de anser är bäst.

Några anser att de blir för styrda och kontrollerade och att de önskade att de hade större frihet. Å andra

sidan ansåg några att de redan idag hade stor frihet och det intressanta var att butikscheferna kände att de

62

själva kunde påverka sin situation medans säljarna kände sig begränsade i större utsträckning. Detta tyder

på att när frontpersonal får mer ansvar och befogenheter ökar deras självledarskap och även trivsel, vilket

styrks av forskning. Andra tendenser var att kreativitet var något som en del önskade att de fick större

utlopp för sin kreaktivtet.

Några mönster som gick att utläsa var att många poängterade att uppmuntran och uppskattning var det

viktigaste. En intressant parallell är vikten av samhörighet, självbestämmande och kompetens. Där några

poängterade att de ständigt behöver utvecklas medans andra hänvisade till samhörigheten som det

viktigaste enligt dem. Ett samband som gick att se var att frontpersonalen förespråkade gruppbonusar

framför individuella, vilket styrker teorin om samhörighetens betydelse. En annan tankvärd iakttagelse var

att några ville ta mer ansvar än de idag gör. Det har även framhållits att de mår som bäst när de får vara

sig själva i större utsträckning, när en försäljning känns äkta och genuin. Några tog upp att det blir mer

värdeskapande för kunderna när säljarna är äkta, inlärda beteenden märks och är oönskat, kunder vill att

säljarna ska vara sig själva och agera från hjärtat.

Några förespråkade bättre uppföljning och mål samt ett mer individuellt ledarskap, att det ska finnas

utrymme för sådant. I hög grad, nästan så att det går att generalisera, så kunde de inte svara på deras

företags värderingar, inte heller hade de företag de arbetade på kommunicerat vilken viktig del av det stora

hela som just den medarbetaren utgjorde. Vilket gör det nästintill omöjligt att utöva självledarskap om

frontpersonalen inte får förutsättningar att göra det. Förutsättningar som att företaget kommunicerar ut

sina värderingar, bryr sig om personalens personliga värderingar och önskemål för att sedan ge dem större

frihet att själva bestämma hur de ska uppnå resultatet. Där det enda som räknas är resultatet, vilket initialt

framhållits genom studiens gång, skulle vara det optimala förhållningssättet för att frontpersonalen ska

känna ett större självledarskap. Där frontpersonalen följer avsikten istället för reglerna och där företagets

värderingar fungerar som vägvisare på vad som är rätt eller fel.

5.3 Besvarande av forskningsfråga: Hur påverkas kundbemötandet av självledarskap?

Precis som jag undersökt i studien ovan handlar kundmötet om att det ska kännas genuint, både för

kunden och för frontpersonalen, och genuin service och välvilja är även något specialisterna jag intervjuat

tar upp som avgörande när de utvärderar bra service. I hög grad har det framkommit att kunder vill bli

bemötta av äkta service, och för att kundmötet ska vara det krävs det att säljarna är äkta. Det finns

tendenser att kundbemötande går tillbaka att handla om det basala och enkla där det är väsentligt att

63

bekräfta kunden, lyssna, kommunicera och fokusera mer på kunden. Det finns även tydliga samband att

för att kunna göra det krävs det att frontpersonalen får befogenheter att ta beslut, ansvar och att tänka själv

i en viss situation. En tydlig iakttagelse är att kommunikationen kommer att få en större betydelse i

framtiden inom detaljhandeln.

En upptäckt jag tagit del av är att för att säljarna ska kunna vara i sitt goda tillstånd och leverera bra

service är det centralt att frontpersonalens värderingar stämmer överens med företagets värderingar. En

annan tendens som gått att se är att eftersom interaktionen mellan kund och säljare är unik är det

kundmötet som blir ett konkurrensmedel. Där finns det mönster som tyder på att när frontpersonalen

handlar med och efter hjärtat blir det oftast som bäst. Det har även framhävts att individen har störst

påverkan på försäljningen och att kunder handlar av dem de gillar, vilket tyder på att frontpersonalen är de

som påverkar kundbemötandet mest. Det finns tendenser att det till stor del handlar om frontpersonalens

attityd och inställning. Tydligaste slutsatsen är att för att kunna ge ett bra kundbemötande krävs det att

frontpersonalen får ett större självledarskap för att möta upp kundernas ökade krav på att service ska vara

både snabb och enkel men även äkta och genuin. Vilket skulle kunna förklara värdet att leva sina

värderingar, ett äkta liv.

5.4Besvarande av forskningsfråga: Vilken roll har företag inom detaljhandeln i att ge frontpersonalen de rätta förutsättningarna för självledarskap?

Det har i hög grad betonats att företag har en avgörande roll i att ge frontpersonalen de förutsättningar som

behövs för att utöva självledarskap. Samtidigt poängterar några att självledarskap är något en person kan

utöva utan företagets inblandning då det i grund och botten handlar om att leva sina värderingar och

betydelsen av samhörighet, kompetens och självbestämmande. Å andra sidan kan det vara svårt att vara

självbestämmande om ett företag agerar kontrollerande, vilket leder oss tillbaka till att företagens stöd har

en stor betydelse i detta.

Andra mönster som uppkommit är företagets viktiga roll i att ge tillit och förtroende till frontpersonalen,

där dåligt ledarskap ofta visar sig i dålig service och där bra ledarskap ofta visar sig genom bra service.

Det har även påpekats att vikten av att ge frontpersonal befogenheter och ansvar har en direkt återspegling

i graden av självledarskap de känner. Andra tendenser är att några framhäver hur centralt det är med att

förankra beslut med alla inblandade och att det godkänts av frontpersonalen, eftersom att det är

frontpersonalen som behöver agera på det som beslutats. En intressant aspekt som uppkommit är desto

64

större självledarskap frontpersonalen upplever, desto större motivation, vilket betyder att sannolikheten att

den individen stannar på företaget blir större. Jag kan inte generalisera men en hög grad av de intervjuade

och även genom den forskning jag tagit del av, framkommer det att individer vill känna utveckling,

mening och kunna påverka. Det är med andra ord det självledarskap handlar om och när företag inte låter

frontpersonalen få uppleva det skapas ibland ett missnöje. Där är det beaktansvärt att företag först

tillfredställer sin frontpersonals behov och gör dem nöjda, för att de sedan ska kunna ge samma fina

bemötande vidare till kunden. För hur ska frontpersonalen kunna ge något de själva inte får? För att detta

ska ske krävs det att företaget ger förutsättningar och att företaget förstår och sätter sig in i

frontpersonalens situation, precis som frontpersonalen sätter sig in i kunden situation.

5.5Besvarande av uppsatsen syfte Syftet med denna uppsats var att analysera och utreda vilken betydelse självledarskapet har för

kundbemötandet i detaljhandeln.

Jag kan konstatera att självledarskap har en betydelse inom detaljhandeln. Den främsta påverkan handlar

om kundbemötandet, som med hjälp av självledarskap leder till en mer äkta och snabb service, vilket

kunder idag tycks sakna. Självledarskapet fungerar som ett verktyg, att både hjälpa företag att bli mer

effektiva och öka resultatet men även att i form av att ge tillit och befogenheter som gör frontpersonalen

nöjdare, vilket i sin tur leder till bättre service. Säljarna följer avsikter istället för reglerna.

Självledarskap är inget nytt, utan det har funnits i olika liknande uppsättningar sedan tidigare, där till

exempel intern marknadsföring och empowerment ligger nära besläktad med självledarskap.

Självledarskap är snarare en vidareutveckling på teorier vi tidigare kände till. Något som är intressant är

det som tillkommit i självledarskap, som vikten av mening och värderingar, där medarbetarnas personliga

värderingar överensstämmer med företagets värderingar. Med bakgrund av tidigare forskning blir det

viktigare med äkta service och värdeskapande för kunden är en förutsättning för att det ska kunna ske är

att frontpersonalen känner till sina värderingar och känner mening med varför de arbetar. Utan det är det

svårt att möta framtidens högre krav på service. Kreativitet kommer att bli mer centralt då det krävs för att

lösa framtidens mer komplexa serviceförhållanden. Jag drar slutsatsen att hur väl företag inom

detaljhandel lyckas med att ge medarbetarna större självledarskap, desto större chans är det att de lyckas

med kundbemötandet.

”Alla tänker på att förändra världen men ingen tänker på att ändra sig själv” Tolstoy (SelfLeaders, 2010)

65

6 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING Detta kapitel ämnar att ge förslag på fortsatt forskning inom självledarskap i detaljhandeln.

Eftersom att det fortfarande saknas empiriska underslag på en del områden inom självledarskap skulle det

vara intressant att forska vidare inom området, framförallt i Sverige och bland svenska företag. Det har

initialt framhållits hur viktigt självledarskap är, framförallt i det paradigmskifte som sker där människor i

större utsträckning vill bli behandlade som individer, både kunder och medarbetare. Det som vore

intresseväckande att få empiriska studier på, är vilka effekter självledarskapet skulle få inom

detaljhandeln, just därför att service kommer bli viktigare i framtiden för att särskilja sig emot

konkurrenter. Men även för att den nya generationen kräver ett större självledarskap från början där

självbestämmande, utveckling och frihet är det centrala. Företag kommer behöva anpassa sig mer till

individer vilket gör att frontpersonal måste kunna vara mer flexibla och avgöra själva hur de ska agera i

frontlinjen. Om de då hade ett självledarskap, där företaget tydligt kommunicerade sina värderingar, och

där frontpersonalen fick större frihet utifrån att de alltid följde värderingarna, vad skulle det få för effekter

på resultatet?

En annan tänkvärd faktor är, precis som Neck och Manz (2010) själva poängterade, sambanden mellan

självledarskap och ökad personalomsättning. Eftersom detta ses som ett motstånd emot självledarskap

skulle det vara intressant att ta reda på om medarbetare verkligen säger upp sig i större utsträckning när de

blir medvetna om sina inre drivkrafter och värderingar.

En ytterligare intressant faktor att undersöka vidare på är vilken nivå av självledarskapet som är optimalt i

Sverige? Där vi idag vet att självledarskap ska vara ett komplement till det nuvarande ledarskapet men

frågan är till vilken grad, det vore därför intressant att ta reda på hur företag i Sverige får det absolut bästa

resultatet och vilken roll självledarskapet har i det.

66

7 REFERENSLISTA

7.1 Litteratur Abrahamsson, B., & Andersen, J. A. (2005). Organisation - att beskriva och förstå organisationer (4:e uppl.). Malmö: Liber AB. Adair, J. (1996). Effective motivation- how to get extraordinary results from everyone. London: Pan Macmillan Ltd. Ahmed, P.K. & Rafiq, M. (2000). Internal marketing: Tools and concepts for customerfocused management. Oxford: Biddles Ltd.

Alvesson, M., Sköldberg, K., (2008) Tolkning och reflektion vetenskapsteori och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.

Allwood, C-M., Alvesson, M., Hansson, B. (2004) Perspektiv på kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.

Anderson, C. H. & Vincze, J. W.(2000). Strategic Marketing Management: meeting the global marketing challenge. Boston: Houghton mifflin company.

Armstrong, G., Kotler, P., Harker, M. & Brennan, R. (2009). Marketing an introduction. Edingburgh: Pearson Education Limited.

Arnerup-Cooper, B. & Edvardsson, B. (1998). Tjänstemarknadsföring I teori och praktik. Lund: Studentlitteratur.

Backman, J. (2008) Rapporter och uppsatser. Lund: Studentlitteratur

Bandura, A. (1997). Self-Efficacy the Exercise of Control. New York: W.H. Freeman and Company.

Berry, L. (1998). Psychology at Work. San Fransisco: Mc Graw Hill.

Cameron, J. D. (2002). Rewards and Intrinsic Motivation: Resolving the Controversy.Westport: Greenwood Publishing Group. Carlzon, J. (1985). Riv pyramiderna!: En bok om den nya människan, chefen och ledaren. Stockholm: Bonnier Castell, M. (1996). The rise of the Network Society. Oxford: Blackwell.

Csikszentmihalyi, M. (2000) Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play. 25th anniversary edition. San Francisco: Jossey-Bass

Drake, S. M., Gulman, M. J. & Roberts, S. M. (2005). Light Their Fire: Using Internal Marketing to Ignite Employee Performance and Wow Your Customers. Chicago: Dearborn trade publishing. Dalen, M. (2008) Intervju som metod. Malmö: Gleerups

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human

67

behavior. New York: Plenum. Dweck, C. (1999) Self-Theories: Their Role in Motivation, Personality, and Development. Philadelphia: Psychology Press Dworkin, G. (1988). The theory and practice of autonomy. New York: Cambridge University Press.

Echeverri, P. & Edvardsson, B. (2002). Marknadsföring i tjänsteekonomi. Lund: Studentlitteratur. Esaiasson, P., Gilljam, M., Oscarsson, H., Wängnerud, L. (2012) Metodpraktikan - konsten att studera samhälle, individ och marknad. Stockholm: Norstedts Juridik AB

Forsman, Birgitta (1997) Forskningsetik- En introduktion. Lund: Studentlitteratur

Gillham, Bill. (2005) Forskningsintervjun - tekniker och genomförande. Lund: Studentlitteratur

Godson, M. (2009). Relationship marketing. Hampshire: Ashford Colour Press Ltd. Green, F. (2006) Demanding Work: The Paradox of Job Quality in the Affluent Economy. Princeton, N.J.: Princeton University Press Grönroos, C. (2008). Service management och marknadsföring – Kundorienterat ledarskap i servicekonkurrensen. Malmö: Liber AB.

Gummesson, E. (2008): Total Relationship Marketing. Oxford: Butterworth Heinemann

Gummesson, E. (1995). Relationsmarknadsföring: Från 4 P Till 30 R. Malmö: Liber AB. Gustafsson, B., Hermerén, G., Petersson, Bo. (2005) Vad är god forskningssed? Synpunkter, riktlinjer och exempel. Stockholm: Vetenskapsrådet

Gustavsson, B. (1998) Metod: grundad teori för ekonomer. Lund: Academia Adacta AB

Haataja, CU. (2010). Consumer and organisational behaviour. Uppsala University. Compiled from: Organizational behavior Thirteenth edition; Consumer behaviour: a European outlook. A Pearson Custom Publishing Edingburgh. Hanseb, H., Kanuk, L., Schiffmann, L., Robbins, S., Judge, T.

Hartman, J. (2001) Grundad teori: teorigeneralisering på empirisk grund. Lund: Studentlitteratur

Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Oxford: Word Hultén, B., Broweus, N., Van Dijk, M. (2008) Sinnesmarknadsföring. Malmö: Liber

Häger, H. (2001) Intervjuteknik. Stockholm: Liber

Kirkland, R. (2009) What matters? Ten Questions That Will Shape Our Future. McKinsey Management Institute.

Kvale, S., (1997): Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur

68

Leroy Jones, A. (2012) Logic, Inductive and Deductive; an introduktion to Scientific Method. New York: Hardpress Publishing Ltd.

Manz, C. C. 1983. The art of self-leadership: Strategies for personal effectiveness in your life and work. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Manz, C. C. (1993). Redesigning the way you do your job: Skills for building natural motivation into your work. King of Prussia, PA: Organization Design and Development Manz, C.C. and Neck, C.P. (2004), Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence, 3rd ed., Pearson Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. McGregor, D., Cutcher-Gershenfeld, J. (2005) The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill Professional. Normann, R. (2000) Service Management- Strategy and Leadership in the Service Business. Chichester: John Wiley & Sons Ltd Neck, C. P., & Manz, C. C. 2010. Mastering self-leadership: Empowering yourself for personal excellence (5th ed.).Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Parment, A. (2008). Generation Y- framtidens konsumenter och medarbetare gör entré. Malmö: Liber Pink, D., (2010) Drivkraft- den överraskande sanningen om vad som motiverar oss. Stockholm: Bookhouse Editions

Ressler, C., Thompson, J. (2008) Why work suck and how to fix it. New York: Portfolio

Sandberg, J. & Targama, A. (1998). Ledning och förståelse- ett kompetensperspektiv på organisationer. Lund: Studentlitteratur. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business Students. Edinburgh: Pearson Education Limited

Svensson, P-G., Starrin, B. (1996) Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur

Thomas, Kenneth Wayne. (2002) Intrinsic motivation at work : building energy & commitment. San Francisco, Calif.: Berrett-Koehler Thurén, T. (2005) Källkritik. Stockholm:Liber

Vroom, V.A. (1960). Some Personality Determinants of the Effects of Participations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Wageman, R. 1995. Interdependence and group effectiveness. Administrative Science Quarterly, 40: 145-180. Wilson, A., Zeithaml, A., Bitner, M. J. och Gremler, D. (2008) Services Marketing: Integrating Customer Focus across the Firm. New York, NY: McGrawHill.

69

Zhong, J., Miao, M. & Wei-de, C. (2009). How do service employee's attitudes influence customer perception of service quality?. 6th International Conference on Service Systems and Service Management. pp. 815-820.

7.2 Vetenskapliga artiklar Adams, J.S. (1963). Wage Inequities, productivity and work Quality. Industrial relations 3, 9-16 Bandura, A., Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems. Journal of Personality and Social Psychology, 45, 1017–1028. Bitner, M.J, (1992). Servicescapes – the impact of physical surroundings on customers and employees. Journal of marketing. vol.56, no. April, pp. 56-71.

Birdi, K., Clegg, C., Patterson, M., Robinson, A., Stride, C. B., Wall, T. D., & Wood, S. J. 2008. The impact of human resources and operational management practices on company productivity: A longitudinal study. Personnel Psychology, 61: 467-501. Bowen, David E. & Lawler III, Edward E. (1992). The empowerment of service workers: what, why, how and when. Volym 33, sidor 31-39. Sloan Management review

Cohen, S., Chang, L., & Ledford, G. 1997. A hierarchical construct of self-management leadership and its relationshipto quality of work life and perceived work group effectiveness, Personnel Psychology, 50: 275-308. Conger, Jay A. & Kanungo, Rabindra N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academyof Management Review. Volym 13, nummer 3, sidor 471-482.

Deci, E. L., Eghrari, H., Patrick, B. C., & Leone, D. R. (1994). Facilitating internalization: The self-determination theory perspective. Journal of Personality, 62, 119–142. Deci, Edward L., Ryan, Richard M. (2000a): Intrinsic and Extrinsic motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology s.54-67

Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000b). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55, 68-78. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000c). The ”what” and ”why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behaviour. Psychological Inquiry, 11, 227-268. Deci, E.L., Ryan, R. M., Baard, P. (2004). Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings. Journal of Applied Social Psychology, 34 Deci, E.L. & Ryan, R. M. (2008). Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well-Being Across Life´s Domains. Canadian Psychology, 49, nr. 1. DeVaro, J. 2006. Teams, autonomy, and the financial performance of firms. Industrial Relations, 45: 217-269.

70

Druskat, V. U., & Wolff, S. B. 1999. Effects and timing of peer appraisals in self-managing work groups. Journal of Applied Psychology, 84: 58-74. Duckworth, A., Peterson, C., Matthews, M., Kelly, D.R. (2007) Grit: perseverance and Passion for Long-Term Goals. Journal of Personality and Social Psychology, 92, 1087 Gagne, M., Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362 Gary, L. (2004). Rethinking Money and Motivation. Harvard Management Update, 9, 3-3. Gilson, L., & Shalley, C. E. 2004. A little creativity goes a long way: An examination of teams’ engagement in creative processes. Journal of Management, 30: 453-470. Grove, S., Fisk, R. och John, J. (2003): The future of services marketing – forecasts from ten service experts. The Journal of Services Marketing, 17, Iss. 2/3.

Grönroos, C (2004): The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value. The Journal of Business and Industrial Marketing. 19, Iss. 2.

Heskett, J., Jones, T., Loveman, G., Sasser, W. & Schlesinger, L. (1994). Putting the service profit chain to work. Harvard Business Review, Vol. 77, nr. 1, s. 58 – 66 Lings I. N. (2000). Internal marketing and supply chain management. Journal Of Service marketing. vol 14, no. 1, pp. 27-43. Locke, E.A. (1968). Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Orgnaizational Behavior and Human Performance. Volume 3, Issue 2, s. 157–189

Locke, E.A., Saari L M., Shaw K N & Latham G P. (1981). Goal setting and task performance: 1969-1980. Psychol. Bull. 90, 125-52. Lovelock, C. och Gummesson, E. (2004): Whither Services Marketing ? – In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives. Journal of Services Research. Aug; Vol. 7, No. 1.

Manz, C. C., & Sims, H. P., Jr. (1980). Self-management as a substitute for leadership: A social learning perspective. Academy of Management Review, 5: 361-367. Manz, C. C., & Sims, H. P., Jr. (1987). Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managing work teams. Administrative Science Quarterly, 32: 106-128. Manz, C. C. (1991). Leading employees to be self-managing and beyond: Toward the establishment of self-leadership in organizations, Journal of Management Systems, 3: 15-24. Morgeson, F. P. (2005). The external leadership of self-managing teams: Intervening in the context of novel and disruptive events. Journal of Applied Psychology, 90: 497-508. Parasuraman, A., Berry, L.L. & Zeithaml, V.A. (1991). Understanding Customer Expectations of Service. Sloan Management Review. vol. 32, no. Spring, pp. 39-48.

http://www.sciencedirect.com/science/journal/00305073/3/2

71

Restuccia, P. (2007) “What Will Jobs of the Future Be? Creativity, Self, Direction Valued”. Boston Herald. 12 feb

Rothstein, R.L. (1995). The Empowerment effort that came undone. Harvard business review. Vol 73. s. 20-31.

Stewart, G.L., Courtright, S.H., Manz C.C. (2010) Self-Leadership: A Multilevel Review. Journal of Management. Vol. 37, No. 1. pp.185-222

Svensson, G. (2004). Interactive service quality in service encounters: empirical illustration and models. Managing Service Quality. vol. 14, no. 4, pp. 278-287.

Svensson, G. (2006): New aspects of research into service encounters and service quality. International Journal of Service Industry Management. Vol. 17, No. 3.

Ueno, A. (2008). Is empowerment really a contributory factor to service quality? London: East London business school. Vol 28, nr 9 s. 1321–1335.

Vargo, S.L. och Lusch, R.F. (2004): Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing. Vol 68, Jan.

Yukl, G. & Becker, W.S. (2006). Effective Empowerment In Organization. University in Albany. Vol 3, nr 3. s. 210-231.

Wakefield, K.L & Blodgett, J.G. (1994). The Importance of Servicescapes in Leisure Service Settings. Journal Of Service Marketing. vol. 8, no. 3, pp. 66-76.

7.3 Internet Handels historia http://www.handelnshistoria.se/historien/ hämtad 2012-05-15

Kulturella världskartan ”Inglehart-Welzer, Perspectives on Politics, 2010” http://www.worldvaluessurvey.org/wvs/articles/folder_published/article_base_54 2012-05-11

Sallnäs, E-L. (2007) Beteendevetenskaplig metod- intervjuteknik och analys av intervjudata http://www.nada.kth.se/kurser/kth/2D1630/Intervjuteknik07.pdf hämtad 2012-04-08

SelfLeaders www.selfleaders.se hämtad 2012-03-21

7.4 Föreläsningar Von Martens, D. Hallberg, F. (2012) Kurs: Heldag i självledarskap. Fjällgatan 23 B. 2012-03-21

7.5 Föreläsningar på webben Mattsson, H. Jan. (2011) Självledarskap. Hämtad på http://www.youtube.com/watch?v=OT1pGaaH-Dk 2012-04-01

http://www.handelnshistoria.se/historien/

http://www.worldvaluessurvey.org/wvs/articles/folder_published/article_base_54%202012-05-11

http://www.nada.kth.se/kurser/kth/2D1630/Intervjuteknik07.pdf%20hämtad%202012-04-08

http://www.selfleaders.se/

http://www.youtube.com/watch?v=OT1pGaaH-Dk

72

Olsson Jers, C. (2011) Intervju som forskningsmetod. Malmö Högskola. Hämtad på http://www.mah.se/fakulteter-och-omraden/Lararutbildning/ar-student/Listning/Examensarbete/Natresurser-till-examensarbetet/Intervju-som-metod/ 2012-04-08

Seligman, Martin (2008) Positiv Psykologi. Hämtad på http://www.ted.com/talks/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html 2012-04-01

7.5 Muntliga källor Einhorn, S. Personlig intervju 2012-05-11

Ekwall, S. Personlig intervju 2012-05-10

Henriksson, J. Personlig intervju 2012-05-08

Respondent 1. Personlig intervju 2012-05-09



Respondent 4 Personlig intervju 2012-05-10

Respondent 5. Personlig telefonintervju 2012-05-11

Riise, M. Personlig intervju 2012-05-07

Ullsten, E. Personlig telefonintervju 2012-05-10

7.6 Bilagor

http://www.mah.se/fakulteter-och-omraden/Lararutbildning/ar-student/Listning/Examensarbete/Natresurser-till-examensarbetet/Intervju-som-metod/

http://www.mah.se/fakulteter-och-omraden/Lararutbildning/ar-student/Listning/Examensarbete/Natresurser-till-examensarbetet/Intervju-som-metod/

http://www.ted.com/talks/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html

73

7.6.1 Bilaga 1: Intervjuguide till personal Hur självledarskap påverkar personalen i servicelinjen?

Vilken betydelse frontpersonalen har för företagets utveckling?

Inre motivation Inre och yttre motivation

Inre intresse och önskemål, yttre belöningar

Utmaningar, utveckling och lärande

Vad är din drivkraft

Vad är din kreativt med ditt arbete

Meningsfullt

Rättvist

Positiv feedback

Beröm

Uppskattning och uppmuntran

Individuell särbehandling

Utvecklingssamtal

Vet du vart du strävar

Vad gör du själv för att bli som mest motiverad

Självledarskap Vet organisationen vad som är viktigt för dig

Vad innebär ökad frihet

Hur rutinmässigt är arbetet

Vem styr

Hur kan det bli mer självstyrande på din arbetsplats

Förbättra

Får du organisera ditt arbete

74

Får din kreativa sida utlopp

Utanför chefens synfält och leder sitt arbete själv

Vilka förändringar skulle du vilja se

Kontrollerad

Möjligheter

Högre syfte

Kompetens

Samhörigheten

Produktiv

Frihet

Utmaning

Hur skulle det se ut om ingen var ledare

Får du göra saker på ditt sätt

Flow, vad gjorde du, befann du dig

Ansvar

Utmaning

Bäst på, bidra, och prestera bättre

Fyller ditt arbete dina behov

När du gjort en bra arbetsinsats, vad har varit mest betydelsefullt för dig, uppgiften, tiden, hur du gjorde det eller vem du gör det med?

Servicefronten När känner du glädje

Vad är belöning för dig

Vad får dig att gå till arbetet

Förutsättningar att utföra ditt arbete

Första mötet med kunden

75

Dina villkor

Resultatet räknas bara- hur skulle det se ut

Villkor så att människor kan arbeta så bra som möjligt

Vägvisare

Anställdas synvinkel

Stark beslutsmån

Vara med och bestämma vilka som ska anställas

Stöd av organisationen

Kontroll

Engagemang

Försäljningsprocessen belöningen i sig

Utvärderingar

Nya högre mål

Företagets syfte

Hur skulle ni kunna göra om servicefronten, fysiska miljön, processerna och reglerna för att skapa större engagemang.

76

7.6.2 Bilaga 2: Intervjuguide till auktoriteterna ”Vilken betydelse har självledarskap för ett företag?”

Bakgrund Berätta om dig själv och din bakgrund

Självledarskap Tror du på ökad frihet, att personalen själva får bestämma hur de vill arbeta och på vilket sätt

Hur kan personalen bli mer självstyrande

Kreativitet

Kontroll

Ansvar

Utmaning

Utveckling

Bäst på, bidra och prestera bättre

Inre motivation Vad är det viktigaste för att personal ska känna inre motivation

Vad kan företag göra för att bevaka det

Inre och yttre motivation

Positiv feedback

Meningsfullhet

Inre drivkraft

Servicefronten Vad är det viktigaste att möta hos en person i servicefronten

Hur ska personalen agera

Samhörighet

77

Vad brukar vara avgörande för ett bra möte

Vad är dina bästa tips

Hur kan man få företag att inse hur viktigt självledarskap är

Om en säljare inte har företagets stöd hur kan han/hon ändå utöva självledarskap

Vilka är dina fem guldkorn gällande självledarskap/kommunikation/försäljning/service i detaljhandeln

Vad ska företag tänka på vid anställning

Hur ser framtiden ut

78

7.6.3 Bilaga 3: Värderingskartan

Källa: http://www.worldvaluessurvey.org/wvs/articles/folder_published/article_base_54 Hämtad 2012-05-03

http://www.worldvaluessurvey.org/wvs/articles/folder_published/article_base_54

79

Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet. Linné-universitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens. Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.

Linnéuniversitetet

391 82 Kalmar/351 95 Växjö

Telefon 0772-28 80 00

Documents

NÄR INSIDAN RÄKNAS - En studie om självledarskapets påverkan … · 2019-01-16 · "NÄR INSIDAN RÄKNAS" - En studie om självledarskapets påverkan på kundbemötandet inom