İNSAN KAYNAKLARINA BAKIŞ AÇISININ SAPTANMASINA …

Cilt 15 - Sayı 27, Haziran 2012 129

İNSAN KAYNAKLARINA BAKIŞ AÇISININ SAPTANMASINA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA

Tamer KEÇECİOĞLU1

Mustafa Kemal YILMAZ2

ÖZİnsankaynakları yönetiminingelişiminebaktığımızdaoperasyonel, teknik

vefaaliyettemelliyaklaşımdan,kararvermeyapılarınıetkileyenstratejikoluşumadoğru bir evrimleşme görmekteyiz. Bu evrimleşme en çok insan kaynaklarıyönetiminin iş değeri yaratması, iş sonuçlarını etkilemesi konularında etkisinihissettirmektedir.Geneldeenbüyüksorunörgüt stratejileri ilebireyselhedeflerinbağlantısızlığıolmaktadır.Busoruninsankaynaklarıeylemleri,vereceğikararlarveyaratacağıkatmadeğeriolumsuzbiçimdeetkilemektedir.

İnsan kaynaklarının gelecekteki rollerine baktığımızda kabiliyet yönetimi,stratejik iş ortağı, demografik riskleri yönetme ve küresel ekonomiyi izlemekavramlarını içinde barındırdığı ortaya konmuştur. Bu açıdan bakıldığında insankaynaklarıfonksiyonlarınınişletmenindiğerfonksiyonlarınagöreyeriveoynadığırol sürekli tartışma konusu haline gelmektedir. Buradaki en büyük neden İnsanKaynaklarının iş sonuçlarını üretecek biçimde örgütlenmemesini ve genellikleaşırı ölçüdeörgüt içi yapıya odaklanarakdışmüşteri ve sonucu temel alan insankaynaklarıstratejileriileişstratejileribirlikteyürütememedir.

İnsankaynaklarıfonksiyonununyenimisyonuinsanıetkileyenveyainsanabağlıkararlarıniyileştirilmesiyleörgütünbaşarısınıarttırmaktır.Buyeniparadigmaalıcıların ihtiyaçlarınayanıtverecekyüksekkalitelihizmetlersunmasıyla“ değer “ teklifini tanımlar. Bu tanımlama içerisinde ürün temelli odaklanmadan çözümtemelliodaklanmayadoğrubirdönüşümgörülmektedir.Bunoktadanbaktığımızdainsan kaynakları fonksiyonunu örgütlerin piyasa değerini yönlendirecek, soyutvarlıkları nasıl arttıracağına odaklanmak zorlayıcı değer teklifine odaklanmayaihtiyaçduyar.Buihtiyaçyeniinsankaynaklarırolünüveyeniyetkinliklerintasviredilmesinigündemegetirir.İnsansermayesikavramınınetkinolarakgeliştirilmesimetrikveanalitikyapabilirlikleringeliştirilmesi,bilgiteknolojileriinsankaynaklarıfonksiyonunu geliştirilmesine yardımcı olabilir. Bu gözle bakıldığında bugerçekleştirdiğimizçalışmamikroseviyedeİzmir’dekifirmalarıninsankaynakları

1 Yrd.Doç.Dr., Ege Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü, [email protected] Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme ABD Yönetim Bilimi ve Organizasyon Bölümü, [email protected]

Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi

Cilt 15 - Sayı 27, Haziran 2012130

kavramınabakışaçılarınısorgulamakamacıgütmektedir.Gerçekleştirdiğimizanketçalışmasındaİzmir’defaaliyetgösteren91firmayaulaşılmış,yöneticilerinsaygınlıkhakkındaki görüşleri sorulmuş, SPSS 15 modeliyle geçerlilik ve güvenilirliktengeçirilmiştir.

Çalışmanınsonucundabaştakihipotezler,çalışmanınsonuçlarıylatutarlılıksergilemiştir.Buçalışmasonucundainsankaynaklarıfonksiyonlarınıngelişmesivestratejikkararlariçerisindeyeralmasıve katalizörgöreviüstlenmesiiçinbirtakımönerileroluşturulmuştur.Buçalışmanınorijinaltarafıörneklemsayısınınyüksekliğivebununsonucundaeldeedilenverilerinvebuverilerekarşıtgetireceğimizönerilerindoğruluğuüzerindedir.Piyasa temelli insankaynakları ve iş sonuçları içinölçmesistemlerinindevreyesokulmasıinsansermayesikavramınıngetirdiğiodaklanmavebirlikteyürütmeönerdiğimizarabaşlıklararasındayeralmaktadır.

Anahtar Kelimeler: İnsanKaynakları,İnsanSermayesi,İnsanKaynaklarınınNamı

A STUDY OF HUMAN RESOURCES TO DETERMINE THE IZMIR LOOK ANGLE

ABSTRACTWhen we look at the development of human resources management,

operational, technical, and activity-based approach, an evolution towards theformation of strategic decision-making structures, we see that affect. Most ofthisevolutionofhumanresourcemanagementtocreatebusinessvalue,impactonbusinessresultsfelt theimpact. Individualgoalswithorganizationalstrategiesingeneral,thebiggestproblemisdisconnect.Thisissueofhumanresourcesactionsanddecisionsadverselyaffectsthevalueaddedcreatedby.

Whenwe lookat the future roleofhuman resources, talentmanagement,strategicbusinesspartner,demographicrisks inherent in theconceptofmanagingandmonitoringtheglobaleconomyhavebeenrevealed.Fromthisperspective,thehumanresourcesbusinessfunctionsbyotherfunctions,isbecomingtheplaceandroleofcontinuousdebate.ThebiggestreasontoproducebusinessresultsHumanResourcesandorganizationalstructure,usuallyfocusingontheexternalcustomerand as a result of excessive human resources strategies with business strategiesbasedonyürütememedirtogether.

Humanresources functionaffectspeople,orpeopleconnected to thenewmissionistoincreasethesuccessoftheorganizationbyimprovingdecisions.This


newhigh-qualityservicestorespondtotheneedsoftherecipientsparadigmaofferinga“value”definestheproposal.Focusonproduct-basedsolution-basedfocusinthisdefinitionisanaccurateconversion.Lookingatthispointtoguidethemarketvalueofthehumanresourcesfunctioninorganizations,howintangibleassetsfocusonthecompellingneedtofocusonvaluebid.Thisneedisanewroleofhumanresourcesandraisesnewcompetenciestobeportrayed. Humancapitaldevelopmentoftheconcept as an effective metric and analytic capability development, informationtechnology can assist in the development of human resources function. In thissense,themicro-levelstudyinIzmircompanieshaverealizedtheconceptofhumanresourcespointsofviewseekstoquestionthepurpose.Aquestionnairestudyof91companiesoperatinginIzmirhasbeenreached,themanagerswereaskedtheiropinionsaboutdignity,ThevalidityandreliabilityanalysiswasmadebyusingSPSS15model.

As a result of the study, the initial hypothesis, the results of the studydemonstrated consistency. As a result of this study, the development of humanresourcesfunctionsandtakepartinstrategicdecisionsandrecommendationsformedateamtotakeonactingasacatalyst.Theheightoftheoriginalsideofthesampleandasa resultof this studywasobtained from thedataand theaccuracyof thisdataisontheopposingproposalswewill.Market-basedmeasurementsystemsforhumanresourcesandbusinessresultsbroughtbytheintroductionoftheconceptofhumancapitalwithfocusandexecutionareamongtheheadlinessuggest.

Key Words: HumanResources,HumanCapital,HumanResourceReputation

1.GİRİŞKonuyabirsaptamailebaşlayalım;dünya’nıneniyiörgütleriinsansermayesi

yönetimi ile iş stratejilerini birlikte yürütenlerdir. İnsan kaynakları stratejileri ileiş stratejilerini birlikte ele alırlarkenodaklanma alanları içmüşteriden ziyade dışmüşteriolmaktadır.Butürsonuçodaklıyaklaşımgünümüzündışarıyabakışaçısıylatutarlıdır. İnsankaynaklarıyalnızca iş sonuçlarınıüretmek içinörgütlenmez,aynızamandaeldeedilensonuçlarınnasılsunulacağıveişdeğeriyaratmakiçindevarolur.İnsankaynaklarıaçısındadasoruntambunoktadabaşlamaktadır;birlikteyürütmeile ilgili insani konular hat yöneticileri tarafından insan kaynakları bölümlerineyüklenirken, hat yöneticilerin de ise insan sermayesinin başarısı konusunda birvizyoneksikliğikendinihissettirmektedir.Saygınlıksorununundüğümlendiğinoktainsankaynaklarıyaklaşımınınnasılkatmadeğeryaratacağıvebunusayısalanlamda

İşletme Anabilim Dalı



nasılgösterileceğidir.BoudreauveRamstad (2007;9) insankaynaklarınıneskiveyeni misyon ifadelerini karşılaştırırken geleneksel paradigmada “şirketlerin enönemlivarlığıinsanlarıyönetmeyeyardımcıolacakmükemmelhizmetlerisunarakşirketlerinhedeflerineulaşmasınayardımcıolaraksaygınişortağıolma”biçimindeürüntemellibiryaklaşımaöncülükederken,yeniparadigmada“insanıetkileyenveinsanabağlıkararların iyileştirilmesi ileörgütünbaşarısınıartırmak”olarakkararbiliminitemelalançözümyaklaşımıgündemegelmiştir.

Yazarlarvarlıknedenikonusundabirodakeksenikaymasındanbahsederken,bu konuda Fitz-enz (1990:119) fırsat avantajlarını üstlenmek kadar yeni pazarınihtiyaçlarınıkarşılamaküzerinekendikonumununyenidenşekillenmesigerektiğiniifadeetmiştir.Fitz-enzileBoudreauodaklanmakonusundabiranlaşmazlıkyaşasada yeni paradigmanın katma değer yaratma üzerine olması gerektiği konusundamutabıktırlar.Lawler(2006:29)iseeniyifirmalarıninsankaynaklarısistemlerindehemeylemselhemdestratejikanlamdamükemmelolduğunuifadeetmiştir.Ulrich(1997:24-25)busavıdesteklerbiçimdedeğeryaratmavesonuçlarıörgütesunmadainsan kaynakları profesyonellerinin sadece insan kaynakları çalışmaları veyafaaliyetlerine odaklanmaması aynı zamanda bu çalışmaların sunulması üzerinedüşünülmesiyanındauzunvadeden (stratejik) kısavadeyedoğru (eylemsel)birodaklanmaaralığıiçerisindeçoklubirroloynamasıgerektiğiniifadeetmiştir.

BuseferUlrichveBrockbank(2005:1-2)insankaynaklarıprofesyonellerininfirmanıniçerisindeolduğukadardışarısıiledebağlantıkurarakdeğerkavramındauzman olması ve bu kavramı içine sindirmeleri gerektiğini, değerlerin ötesinegeçerekinsankaynaklarıdeğertekliflerineinanarakbunlarıyaşamasıveilanetmesigerektiğini,insankaynaklarınındeğerteklifininetleştirerekbiriminveanlayışınbuçerçevededönüşüme tabi tutulacağını öne sürmüşlerdir.Ulrich (2010:1) yukarıdasıraladığımız iddialarını bir adım daha ileri götürerek değer kavramını insankaynaklarının gelecek mantığı konusu ile ilişkilendirmiştir. Kesin bir ifade ileinsankaynaklarıdeğeryaratmalıdır.Yazaragörebireyselyapabilirlikler(kabiliyet),örgütsel yapabilirlikler (kültür) ve liderlik gibi çalışma alanlarının ortasına insankaynaklarıkendihedeflerinioluşturmalıdır.Örgütlerinsaygınlığıolmayanmaliyetmerkezlivesadeceürüneodaklananinsankaynaklarıyaklaşımındanpazartemellidışbakışaçısınıyakalamasıboyutununuyumhızındakibaşarısızlıkörgütleripasifliğeitmektedir. İnsan kaynakları fonksiyonu örgütlerin piyasa değerini yönlendireceksoyut varlıkları nasıl artıracağına odaklanan zorlayıcı değer teklifini geliştirmeyeyönelmelidir.


Buodaklanmayeniyetkinliklereduyulanihtiyacıdagündemegetirmektedir.Ulrich ve Brockbank (2005:222) insan kaynakları değer teklifi için yetkinlikmodelinde stratejik katkıyı merkeze oturtarak kişisel güvenilirlik, iş bilgisi,insan kaynakları teknolojisini kullanma ve insan kaynakları sonuçlarını sunmakavramlarınayerverirken,stratejikkatkıdabulunmayetkinliğininişperformansınaenfazlaetkisininbulunduğunuifadeetmişlerdir.İnsankaynaklarınınyenirolününve yetkinliklerinin aralarındaki ilişkileri de dikkatte alarak tasvir edilmesi insankaynaklarının stratejik iş ortaklığına doğru yönelmesinin yalnızca ilk adımıdır.Yine gelecekteki yetkinlikler konusunda yer alan bilgi teknolojileri de gelecekteçokönemliroloynayacaktır.Bununyanındametriklerveanalitikyapabilirlikleringeliştirilmesinedeihtiyaçduyulmaktadır.

2.İNSAN SERMAYESİ KAVRAMIİnsan sermayesikavramıdarvederinliklibir anlayışıgündemegetirirken

insan kaynakları yönetiminin bir alt kümesidir. İnsan sermayesi örgütünperformansına önemli bir katkı sunmaktadır (Cascio, 2006:17).Ayrıca örgütlerinbilançolarındagörünmemekleberaberpiyasadeğerlerininönemlibirkısmını(Lev,2001:82),KaplanveNorton’a(2004:5)göre%75’indenfazlasınıoluşturur.İnsanlaryoluyla sürdürülebilir rekabetçi avantaj yaratmak için tasarlanmış bir sistemdir.Becker’a(2002:1)göre,“bireylerinsağlığı,bilgisi,fikirlerivekabiliyetlerineişareteder” iken yazar ulusal ekonomilerin başarısının insana etkin ve geniş yatırımyapılmasınabağlıolduğunuifadeetmiştir.Bireyselfarklılıklar(Spearman,1927:3),bireylerinbilgi,kabiliyet,yapabilirliklervediğerkarakterleriyleinsansermayesinineş tutulması eğilimi (Ployhart veMoliterno, 2011) gibi farklı tanımların yanındaçoksayıdayazınbilişselyapabilirliklerindeğerlendirilmesivegörevperformansınınfarklıözellikleriyleilişkilendirilmesietrafındageliştirilmiştir(Wrightvearkadaşları,1995;Gottfredson,1997;Jensen,1998:11;SchmidtveHunter,1998).Bazıyazarlarise insan sermayesinin bireylerin geliştirilmesi yoluyla örgüt tarafından bireylereempozeedilentekniklerbiçimindeyaklaşımlardageliştirmişlerdir(FordveFisher,1997;BellveKozlowski,2008).

Butanımlarınortakpaydasıinsansermayesikavramınabireyselkatmandaodaklanmasıdır. Wright ve McMahan(2011), bireyler açısında pozitif sonuçlarvermesine karşın örgüt içi birimler için değer yaratma biçimlerini bütünleştirenbireysel insan sermayesi kavramından yanadır. Kritik roldekilerin performansınısürekli olarak iyileştirmekgünümüzdeki yaklaşımların başarısını oluşturmaktadır.




Buradaki “kritik” kavramı örgütün temel yapabilirliklerine en büyük etkiyesahip olanlara işaret etmektedir (Hall, 2008:4). Bu konuda yaşanan sıkıntılarabaktığımızda;örgütlerdehiçkimseyıllıkinsansermayesiperformansındansorumludeğildir,halbukisonuçlarbirsistemigerektirmektedir,yalnızcasistemlersonuçlaryaratır ve son olarak insan kaynakları modeli iş sonuçlarını sunmada yanlış birbiçimde ele alınmaktadır. Genel de yazın incelendiğinde dar ve sınırlı bir bakışaçısının egemen olduğunu ve kavramın örgüt stratejisi ve alt yapısının oluşturanörgütsel yapabilirliklerle doğrudan ilişkili olduğunu ve hatta kabiliyet yönetimikavramının çıkışında önemli bir rol oynadığını ifade edebiliriz. İnsan değeriaçısından ise insanların temel psikolojik ihtiyaçlarının anlaşılması, pozitif, özgünkatkılarını takdir etmek, potansiyeline ulaşmalarına yardımcı olacak bir çalışmaçevresivekültürünüyansıtırkenyaratılanbudeğerinçalışanlarcahissedilmesiönemtaşımaktadır(StallardvePankau,2008).

İnsan sermayesi, örgüt rakiplerine göre müşteri ihtiyaçlarını karşılayacakürünlerivehizmetlerisunduğundayaratılırkenörgütderekabetçiavantajasahipolur.Mevcutvepotansiyelmüşterileriningözünderakiplerinkindendahaüstünmüşterideğerisağlayanvesunan temelyapabilirliklerevefaaliyetleresahipolunduğundazaman içerisinde örgüt avantaj yaratır ve sürdürür. İşte tam da bu noktada ifadeedebiliriz ki insan sermayesi avantajın en önemli kaynağıdır. Bu kaynağınoluşturulması ve yayılmasında insan kaynakları bölümleri önemli bir katalizörgöreviüstlenirler.Bugörevibiryaşambiçimivefelsefesihalinegetirdiklerisürecesaygınlıkkazanmadaönemlibirmesafealınmışolur.Tanımlarıtoparlarsak,insanlaryoluyla sürdürülebilir rekabetçi avantaj yaratmak için tasarlanmış bir sistemdir.Dahagenişbirtanımyaparsak,örgütüntemelyetkinliklerineenbüyüketkiyesahipkritiksüreçlerinperformansınıniyileştirilmesisistemidir.Kritiksüreçleriisetemelanlamda stratejiler belirler ve yönlendirir.Kavrama göre bir örgütteki rollerin vegörevlerinhiçbirimüşterivehissedartatminiaçısındaneşitderecedeönemlideğildir.İşte örgütleri rekabetçi avantajda önde kılan ve arkada bırakan, kritik rollerdeçalışanlarınyetkinlikperformanslarınınrakiplerinegöregörecelikonumlarıdır.

Burollerdekiinsanlarınpaydaşlarınadahafazladeğerkatmasıbaşarıanlamınagelir. İnsan Kaynakları uygulamaları ile örgüt performansı arasında (Becker veHuselid,1998)740örgütüzerindeyapılanilkçalışmadainsankaynaklarınınyoğunolduğuişletmelerdeçalışanbaşınaenyüksekpiyasadeğeribulunmuştur,yazarlaragöreinsankaynaklarıuygulamalarıörgütünPazardeğerininönemlibirbelirleyicisiolup insan kaynakları uygulamalarında yapılacak iyileştirmeler örgütlerin piyasa


değerini önemli ölçüde artıracaktır. İnsan kaynakları bölümleri rakipler üzerindestratejikavantajsağlayacakçalışanverimliliği,devirhızıoranlarıvebağlılığıölçmedeobjektif, sistematik yaklaşımlardan yararlanmalıdır. Genel özelliklerine bakarsak,açıkça tanımlanmış bir strateji yürütücü ve yönlendiricidir, net yapabilirliklerve yükümlülükler mevcuttur, kritik rollere odaklanma, geniş kapsamlılık vebütünleştiriciyaklaşımlar,enönemlisifinansalsermayegibiölçmeveyönetmeningerçekleştirilmesi(insankaynaklarıbölümlerininsaygınlığıiledoğrudanilişkilidir),dışmüşteriyevesonucaodaklılıkkendinigöstermektedir.Buaçıdanbakıldığındarekabetçi avantajı sürdürmek bir gereksinimdir, seçenek değil. Değer kavramınaekonomistlerbirörgütünekonomikbaşarısıaçısındanbakarkendeğeribirörgütleetkileşimiçerisindebulunduğumüşterilercealgılanması(Whiteley,1993:24),kişiseldeğerler ve bireylerin fikirlerinin örgütsel değerler içerisinde biçimlendirilmesi(Quinn ve Rohrbaugh, 1981) şeklinde de değerlendirmelere rastlanmaktadır.Gelenekselanlamdabirörgütçalışanlarınadahaiyibirçalışmaortamıveatmosferisunacak insan kaynakları uygulamaları ile çalışanlar için daha fazla katma değeryaratılır. Burada ki önemli olan konu, insan kaynakları sistemlerinin ürünleri ilepaydaşdeğeriarasındayakınbirbağlantıkurmaktır.İnsankaynaklarıtümpaydaşlariçindeğeryaratmaesnekliğinekavuşmalıdır.

Değerkavramınıntemelinimüşterilerinmalvehizmetlerimizisatınalmadakizorlayıcınedenlerörgütlerinyaşamlarınısürdürmelerinintemelinioluşturur.İnsankaynakları rekabetçi avantajın kaynağını yaratan gerçek bir zorluk ve mücadeleiçerisindeolmasıiçinyapı(örgütiçirollerveyükümlülükler,raporlamailişkileri),paylaşılandeğerler(kültür),sistemler(işealım,performansyönetimigibieylemselfonksiyonlar) ve kabiliyetleri birlikte yürüten etkileşimli bir bütünsel oluşumugerçekleştirmelidir. İnsan sermayesi kavramının teorisinin altında insanların nasıliş değeri yaratacakları neden-sonuç ilişkileri biçiminde tasvir edilmesi yatar.Böylece örgütlerin kritik rollerdekilerin performanslarının iyileştirilmesiyle kısave uzun vadeli iş hedeflerine ulaşmalarını da kuvvetlendirmektedir. Bu noktadaenbüyüksorun,örgütstratejileriilebireyhedefleriarasındayaşanankopukluktur.Bireylerin örgütün stratejilerini bilmemeleri ve anlamamaları ve yaptıkları iş vegörevleözdeşleşmemeleridir.Bukopukluğugidermekyinestrateji,kritikişsürecive yetkinlikler mekanizmalarının kurulması ve işletilmesi ile mümkündür. İnsankaynaklarının iş stratejileriyle birlikte yürütme iradesindeki eksiklik saygınlıkkonusundaönemlibirtespittir.




Bu tespitin altında insan kaynakları stratejilerinin iş sonuçlarıyla bağlantıeksikliği ve bu bağlantıyı tamamlayacak metrik yapısının kurulamaması ve dışmüşteriden ziyade içmüşterileri odağına taşıması yatmaktadır. Lawler’a(2006:2)göre insan kaynakları fonksiyonunun iş ortaklığı yaklaşımından ziyade stratejikortak rolüne üstlenmesi potansiyel anlamda daha fazla katma değer yaratırken,üstlendiklerirolörgütlerinstratejilerinigeliştirmelerineyardımcıolmaktır.BoudreauveRamstad (2005) insan sermayesikararbiliminin stratejide insankaynaklarınınrolünü artırdığını öne sürmüşlerdir. Stratejik ortak olmakla insan kaynaklarıyürütücüleri iş stratejilerini, örgütsel tasarımı, değişimyönetimini, bütünleştirileninsan kaynakları uygulamaları ve stratejilerin örgütsel tasarımlar ve stratejilerinasıldestekleyeceklerinianlamadauzmanolurlar.Burolünoluşmasıveoynanmasıörgütlerdesaygınlıkaçısındanönemlidir.İnsankaynaklarıyaklaşımıgünlükeylemselfonksiyonlardandahasoyutvekararalanlarınayaklaştıkçasözünündinlenirliğivealınan kararlarda ki katkısı artmaktadır. Saygınlık açısından baktığımızda istenenkonumda olunmadığı görülmektedir (Lawler, 1995; Brockbank, 1999). Yine bukonuylailgiliolarakBoudreauveRamstad(2007:10),birçelişkidenbahsetmekte,günümüzdeinsankaynaklarıliderlerininyaptıklarıişlerdenvekoyduklarıprofesyonelstandartlardandolayı saygıduyulduğunu fakatdiğer fonksiyonlarkarşısındadahaazsaygıduyulduğunu,işbaşarısınıyürütenfonksiyonunudeğeriniortayakoymadazorlandıklarını ifadeetmişlerdir.Bunun temelnedenigünlük işlevseleylemlerdenkararalmasüreçlerinedoğrudankatkıdabulunarakyaratılandeğerisomutrakamlarlagöstermeyedoğruparadigmayıdeğiştirmedekieksikliktir.

Saygınlık kavramı ile fonksiyonun kendini algılaması arasında yinedoğrudanbirilişkivardır.Buaçıdanuygulayıcıveyürütücülerindeğersistemlerinideğiştirmesigerekir.İnsankaynaklarınımaliyetliolması,katmadeğeryaratamaması,bürokratik ve ihtiyaçları karşılayamıyor, çalışanı zaman israfçısı, iş bilgisi zayıfvegünlükeylemleremüdahaleediyor (Fitz-enz,1990:4)biçimindekialgılamadakinegatifkonumumuzu iyileştirmeliyiz. İnsanlarınkişiselhedeflerineulaşırkenaynızamandaörgütünmisyonunubaşarmasındadevamlılığınayardımcıolacakbirörgütyaratmaksistemlerinörgütünanaresmiilebütünleştirmeyisağlayacaktır.

3. TESPİTLER VE ÖNERİLERCEOlarinsankaynaklarıveöğrenmefonksiyonuylaancak%4-5arasında

doyumlu iken (Accenture,2006),örgütlerdeki insanigündeminüstdüzeyöncelikolacağıveinsansermayesineyapılacakyatırımiçineniyizamanolunduğu,insan


kaynakları fonksiyonunundeğişimlereyolgöstermesi,kabiliyetleri cezbetmesivegeliştirmesiveelegeçirilenşirketlerdebütünleştiricikültürüoluşturmayayardımcıolacakyolgöstericilikyapmayeteneğinegüvenildiğiAmerikaBirleşikDevletlerindekiCEOlartarafındanifadeedilmiştir(PricewaterhouseCoopers,2010).Bununyanındayaşanabilecekeğilimlerebaktığımızda;işealımfaaliyetlerininküreselekonomileringelişmesiyle artabileceği, örgütlerde iş gücü çeşitliliğinin artabileceği, temel işalanlarıharicindekiişlerdegeçiciişgücününkullanımınınartacağı,performansvekabiliyet yönetiminin işlerle ve stratejilerle birlikte yürütülmesi gerektiği, sosyalilişkiağlarının içselvedışsal insankaynakları süreçlerinizenginleştireceği, insankaynakları ile ilgili veriler ve analitiklere daha fazla dikkat edilmesi gerektiğikavramlarıöneçıkmaktadır(Hamerman,2009).

Bir başka araştırmada “gelecek 10 yıl içerisinde karşılaşılması mümkünenönemlikonularnelerdir?“biçimindebirsorusorulduğunda,insansermayesinioluşturmak ve yatırımlarını optimize etmek olarak yanıtlamışlardır. Yine aynıaraştırmada en iyi kabiliyetleri cezp etmek ve elde tutmada esnek çalışmadüzenlemelerine gidilmesi gerektiği, örgüt içindeki liderlerin açık, güvene dayalıiletişim ve dürüstlüğe dayalı bir kültürün yaratılmasının temel insan sermayesistratejisi olduğu, çalışanın işi ile örgütsel hedeflerin aynı düzlemde tutulmasınınönemliolduğu,bununisekabiliyetlerieldetutmayıcesaretlendiricietkidebulunduğu,en önemli ikimücadele alanını en iyi insanları elde tutmakve ödüllendirmekveörgüte çekmek biçiminde özetlenebileceği ortaya konmuştur (SHRM, 2010). Birbaşka çalışmada, insan kaynakları hizmetleri içerisinde ağırlıklı olarak yer alanilk üç konu sırasıyla kabiliyet/performans sistemleri, insan kaynakları süreçleri/sistemleriniiyileştirmekvestratejikanlamdaişiyönlendirensüreçlerdedahafazlayer almak biçiminde yer almaktadır (TowersWatson, 2010). PwC’nin SaratogaInstitute raporunda çalışan maliyetlerinin arttığı, gönüllü devir hızının keskinbiçimdedüştüğü,ekonomikdurgunlukdönemlerindeişealımkalitesininiyileştiği,insan kaynakları maliyetleri artarken kişi başına çalışan insan kaynaklarınınsayısındabirazalmaolduğu,işgücüneyapılanyatırımıngeridönüşününenönemligöstergesiolaninsansermayesiyatırımınıngeridönüşüoranı2007yılındaherbirdolariçin23centiken,2008yılındaburakam53centdir(PwCSaratoga,2011).Emekmaliyetlerininciroiçerisindekiyüzdesiörgütlerinişgüçlerininverimliliğiniişgücününmaliyetleriylenasılkarşılaştırılacağınıanlamamızayardımcıolur.Birişortağıolarakinsankaynakları işgününverimliliğiveyapısalmaliyetlerarasındakidengeyiyönetmektensorumludur.




BirbaşkarapordaCEOlarinsansermayesininekonomininçöküşdönemlerindebaşarısız olmalarının nedenleri arasındamevcut ödül sisteminin yetersizliği, krizdönemlerindekabiliyetlerinacilolarakhareketegeçirmedekiyetersizlik,örgütlerinçoğunluklaihtiyaçduyulankabiliyetlerinyayılmasıveyenidentahsisedilmesindedahaçevikyollarınbulunması,sonişdençıkarmalarnedeniyleçalışanlarınmoralivebağlılığınıüstdüzeyeçıkarılması,yenigelişenpazarlardafaaliyetegeçmekverekabetetmedeihtiyaçduyulantemel/kritikkabiliyeteksikliğiüzerindedurmuşlardır(PwC,2010).İnsankaynaklarınınbakımaalınmasıiçiniyibirfırsatvezamankarşımızdadurmaktadır. Bu esnada ki önemli bir gerçek talep iyileşmesiyle gündeme gelenyenidenişealımveyenidenkabiliyetkazandırmaçabalarınınküreselkrizdenönceyenazarandahafazlamaliyetliolmasıdır.İnsankaynaklarıstratejilerinibiçimlendirenenüstkonularkabiliyetçeşitliliğiveyedeklemeplanlaması,iyileştirilenhizmetlerisunma, işgücünün çevikliğini artırmak, karar vermek için verileri geliştirmeksayılabilir.

Yeniçevredeinsanistratejilerişbirimleriveinsankaynaklarıfonksiyonlarıiçerisinde olduğu gibi bir merkezde örgütün genetik koduna iliştirilmelidir. Hatyöneticilerine özgün, belirli insan kaynakları sorumlulukları verilmelidir. İnsanistratejiler iş stratejilerini önemli ölçüde etkilemesi nedeniyle hat yöneticilerininkoçlukrolüüstlenerekçalışanlarınyönetimikonusundadahafazlaeylemiçerisindeolması gerekir. İnsani stratejiler içerisindehat yöneticilerininve insankaynaklarıbölümlerinin stratejiler içerisine daha fazla dahil edilmesinin getirdiği karşılıklıbağımlılıkilişkisinintanınmasıiyiperformansgöstermeaçısındanatılmasıgerekenbir adımdır.Örgütler insan kaynakları çevresiyle temelde bir uyumsuzluk sorunuyaşarlarsa iş stratejilerini değiştirme esnekliğine ihtiyaç duyabilirler. İnsanistratejiler yalnızca stratejiler üzerine değildir, aynı zamanda hayata geçirilmesiüzerinedir. İnsani planlarda finansal ve pazarlama planları gibi geliştirilmeli veizlenmelidir . Standartlaştırılma ve otomasyon yoluyla insan kaynakları süreçleridaha fazla etkin çalışır.Bir başka çalışmada tümkatılımcıların% 85 den fazlasışirketlerinperformanslarının,özellikleüstdüzeystratejikzorluklardainsanınhayatibir konu olduğunu ifade ederken insan kaynaklarının algılanan odaklanması veyapabilirlikleriveişihtiyaçlarıarasındanetbirfarkınbulunduğunugösterirkenaynızamanda stratejik insani gündemin insan kaynakları tarafından işaret edilmediğiortayakonmuştur.

Araştırmadayüksekperformanskültürününyaratılması,liderlikgeliştirme,kabiliyet yönetimi ve eğitim tecrübeli üst düzey yürütücülerin insani öncelikleri


arasındayeralırken,insankaynaklarınınyukarıdaifadeettiğimizüzerekendilerinimaliyetmerkezli olarak değil stratejik katma değer yaratan bir fonksiyon olarakalgılanmalarını beklediklerini, fakat çok azının şu anda insan kaynaklarınıneylemsel sonuçlarve strateji formüleedilmesindeönemli roloynadığına inandığıçıkansonuçlararasındadır(DeloitteDevelopment,2007:2-3).BusavUSSocietyforHumanResourceManagement’ın22ülkede4352taneinsankaynaklarıuzmanıileyaptığıgözlemlerleörtüşmektedir.Halainsankaynaklarıgelenekselanlamdarolleriüstlenmektedir.İnsankaynaklarıuzmanlarınınörgütekatmadeğeryaratacakkabiliyetveözgünbilgileresahipolduğukonusundaçalışanların%12’si,hatyöneticilerinin%10.4’ü,insankaynaklarıdışındakiyürütücülerin%9.4’üinanırken,dahadavahimolanıinsankaynaklarıuzmanlarınıngünümüzörgütlerindeyüksekvaroluşnedeniolduğuna inananların yüzdesi yalnızca %5.2 iken insan kaynakları uzmanlarınınyalnızca %6.8’i örgütlerinde bir iş ortağı olarak tanındığını hissetmektedirler(SHRM,2004).Friedsonbukonuyuyorumlarkenprofesyonelliğintanımlanmavesergilenme biçiminin belirleyici bir faktör olduğunu, profesyonellik karakterlerivekendini nasıl gördüğünün, ülkelerin ekonomikgelişmişlik seviyeleri açısındanönemliolduğunuifadeetmiştir(Friedson,2001:180).

Değerlendirmelerde insan kaynakları konusundaki profesyonellikkavramının yeni olgunlaşma seviyesinde olduğu, bu durumda bir meslek olarakinsankaynaklarıprofesyonelliğininvestandartlarınınbelirlenmesi,birkariyerolarakinsan kaynaklarının tercih edilmesi, stratejik bir rol oynamasında yetkinlikleringeliştirilmesivesürdürülmesikonusundakararlıolunmasıvegelişmişvegelişmekteolanülkelerdeyaşanankavramlarınsüreklikarşılaştırılmasınınyapılmasıgerekirkenprofesyonelleşme kültürünün tam olarak yaşanmadığı, insan kaynaklarının bazımeslekgruplarındaolduğugibiprofesyonelsertifikasyonasahipolmadığıkonularısaygınlıkla doğrudan ilişkilidir. Bir başka çalışma da gelecekte önemli olan vefakatşuandaörgütlerinyapabilirliklerininzayıfolduğuinsanikonular;yetenekleriyönetmek, demografik riskleri yönetmek, öğrenenbir örgüt oluşturmak, iş-yaşamdengesini yönetmek ve değişim ve kültürel dönüşümü yönetmek biçimindesıralanmıştır(TheBostonConsultingGroup,2010:2).

Ne insankaynaklarıyöneticilerinedehatyöneticileriörgütekatmadeğeryaratmada konumlanacağı stratejik ortaklığa doğru olan yönelimde gereksinilenkabiliyet kümesini geliştirmede yeterli olmuşlardır. Her iki kesiminde algılamafarklarınıdoğrubiçimde tespitetmesiönemtaşımaktadır.Yakındönemdeyapılanortak bir çalışmada insan kaynaklarının bir iş ortağı olarak rolünü genişletmesi




gerektiğiancakdiğerfonksiyonlarlainsankaynaklarıfaaliyetlerinibütünleştirmedeetkinsizolduğu,insankaynaklarınınsorumluluğunundahaiyifonksiyonelçalışanlarıoluşturma ve geliştirmede hat yöneticilerini desteklemesi yönünde olduğu,ayrıca insan kaynakları profesyonelleri ile hat yöneticileri arasında önemli algıfarklılıklarıbelirlenirkenençarpıcısonuçinsankaynaklarıprofesyonellerinininsankaynaklarındauzmanolmalarınıalgılamadabirincisırayakoyarken,hatyöneticileriiçinbukonubeşincisıradakendineyerbulmuştur(TheBostonConsultingGroupveWorldFederationofPeopleManagementAssociations,2010:33-34).Stratejikortaklığa geçiş aşamasında gereksinilen kabiliyet ve yapabilirliklerin net biçimdegruplandırılmasıönemtaşımaktadır.İşileilgilianalitikvemetrikler,işplanlaması,müşteri yönetimi ilişkileri, çatışma çözümleme, kaynak yönetimi ve politikalarınhayatageçirilmesigibiyapabilirlikveyetenekleresahipolmakdönüşümüyönetmekve değişim yöneticisi olarak insan kaynaklarının işini kolaylaştıracaktır. Ayrıcaherörgütsel soruna insankaynaklarınınçözümgetirmesinibeklemek tehlikelibiryaklaşımdır.

Örgütlerin gelişim çevrimleriyle uyumlu olarak insani konuların stratejikanlamda geliştirilmesi, insan kaynakları gözlüğüyle konulara bakılması, yenive farklı biçimlerde de konulara yaklaşılabileceği gibi boyutlarda da eksiklikleryaşanmaktadır. İnsani konuları günümüzde artık küresel etkilerini dikkatte alarakdeğerlendirmek,yorumlamakveörgüteolabileceketkileriyleyaşamageçirilmesibirzorunlulukhalinegelmiştir.Buküreselbakışaçısındakieksiklikstratejikplanlardaemekkavramınasadecemaliyetetkisinidikkatealan,faktörlerüzerindeyeterincedüşünülmemesinigündemegetirmektedir.Günümüzinsansermayesineekonomik,sosyal ve politik oluşumlar lensi ile bakılmasını zorunlu hale getirmiştir. İnsankaynaklarınınyeni vizyonu; örgüt hedeflerineulaşılmasınayardımcı olma, somutdeğerlerekatmadeğeryaratmakveinsanlaryoluylaörgütseletkinliğiiyileştirmeksayılabilir(Fitz-enzvePhillips,1998:16).

Yolharitasınaodaklanmakinsankaynaklarınındeğeredayalıkatmadeğereodaklanmasında önemli bir adımdır. Bu vizyonunu tüm paydaşlara iletilmesi degerekir.Buvizyonsadece insankaynaklarıprofesyonelliği içinkabiliyetlerideğilaynızamandaişvedeğişimkabiliyetlerinindeözümsenmesinigerektirir.Stratejikyönetim, süreç teknolojisi ve finansal analiz gibi iş kabiliyetlerinin geliştirilmesistrateji masasındaki elimizi kuvvetlendirecektir. Verileri toplayarak ve analizetmeyledeğişimiyönetmeyeihtiyaçduyar,ihtiyaçduyulandeğişimikararlıbiçimdegeliştirir,değişimçabasınaöncülükeder.İnsankaynaklarıprofesyonellerideğişim


içinsüreçlerinbelirlenmesivehayatageçirilmesindeyardımcıolur.İnsankaynaklarıprofesyonellerizamaniçerisindeörgütürekabetçiavantajınısürdürmesindeyardımcıolacak yeni davranışları belirlemesiyle değerler üzerine konuşmaya zorlar veyakolaylaştırır. Örgüt kültürünün çalışılan sektörün kültürün gerçekleriyle uyumluve tutarlı olması gerekir. Bu düzenlemeyi kolaylaştırma görevini fonksiyonunüstlenmesigerekir.Ortakaklıoluşturarakyenistratejileringeliştirilmesinigündemegetirerekgelecekteoluşabileceksıkıntılarakarşıakışkanveçevikbirkültüryarataraktepki verme hızını azaltmış olur. Bu noktadan baktığımızda analitik yapabilirlik,satışkabiliyetivekişilerarasıyetkinliklereodaklanılmasıgelecekaçısındanönemtaşımaktadır.İşsonuçlarıetrafındainsankaynaklarısistemlerinibirlikteyürütmek,insan sermayesinin gelişiminden sorumluolacakbir anlayışı ve bu anlayışı takipetmedensorumlubiryürütücüler takımıoluşturmakveHamel’in(2006)bahsettiğigibiinsansermayesiyönetiminebir“markayönetimi”gözüylebakmakgerekir.

4. İZMİR İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE BAKIŞ AÇISININ SAPTANMASINA YÖNELİK ARAŞTIRMA

4.1. Araştırmanın AmacıAraştırmanın amacı İzmir’de insan kaynakları yönetimine bakış açısının

saptanmasıdır.Bununyanındaüretimvehizmetişletmelerininbakışaçılarıarasındakifarkveişletmelerinçalışansayılarınagörebakışaçılarıarasındakianlamlıfarklılıklararanmıştır.

4.2. Araştırmanın YöntemiAraştırma yöntemi kapsamında aşağıda sırasıyla araştırmanın hipotezleri,

evreniveörneklemi,araştırmadatoplananveritoplamaaracıveverilerinanalizielealınmıştır.

4.2.1. Araştırmanın HipotezleriBuaraştırmada, İzmir’de insankaynaklarınabakış açısını saptamaküzere

likertölçeklisorularsorulmuştur.Bunundışındaaynıkapsamdaordinaltarzsorularsorularakbellikonulardaönemsırasıbelirlenmeyeçalışılmıştır.Buçerçevede,anketicevaplandıranişletmelerinüretimyadahizmetişletmesiolması,çalışankişisayısıözellikleri bakımından ilişkiyi ortaya koyması bakımından aşağıdaki hipotezleroluşturulmuştur.




H1:Faaliyetgösteriler sektör ile İzmir’deki insankaynaklarıbölümlerinininsankaynaklarınabakışlarıarasındaanlamlıbirfarklılıkvardır.

H2: İşletmenin çalışan sayısı ile İzmir’deki insan kaynakları bölümlerinininsankaynaklarınabakışlarıarasındaanlamlıbirfarklılıkvardır.

4.2.2. Araştırmanın Evreni ve ÖrneklemiAraştırmanın evrenini, İzmir ilinde faaliyetini sürdüren üretim ve hizmet

işletmeleridir. Yapılan araştırmada evreni oluşturan işletmelerin 30000 olduğukabul edilmiştir.Bubağlamdaörneklem sayısının tespitinde aşağıdaki formüldenyaralanılmıştır(Baş,2006:45).Araştırmadakabuledilengüvenaralığı%95’dir.Bunabağlıolarakformüldekitdeğeri1,96’dır.İncelenenolayıngörülüşsıklığı(pdeğeri)0,5olarakalınmışvekeşifselbirçalışmaolmasıdikkatealınarakörneklemehatası(d)ise%11olarakbelirlenmiştir.

n = N.t2. p.q

d2.(N-1)+t2.p.q

Formüldeyeralansembollerinanlamlarışuşekildedir;n=ÖrneklemesayısıN=Araştırmayakonuolantopluluksayısıp=İncelenenolayıngörülüşsıklığıq=1-p’yid=Örneklemehatasıt=Belirlibiranlamlılıkdüzeyinde,ttablosunagörebulunanteorikdeğer

Formüle göre yapılan hesaplamada araştırmada uygulanması gerekenanketsayısı79olarakbulunmuştur.Araştırmasonunda91anketdeğerlendirmeyealınmıştır.

4.2.3. Araştırmanın Veri Toplama AracıÇalışmadabilimselaraştırmalardabaşvurulananametotlardanikitanesine

yer verilmektedir. Birincisi, temel araştırma tekniğidir. Burada çalışmanın teorikyapısınıoluşturmakiçinkonuileilgiligerekyurtiçigerekseyurtdışındayayınlananbilimselçalışmalardanyararlanılmıştır.İkinciyöntemise,teorisioluşturulançalışmaileilgilialanaraştırmasıyapılmasıdır.Alanaraştırmasıiçinkapalıuçlusorulardanoluşanbirankethazırlanmıştır.Anketinilk3sorusudemografiksorulardır,diğer12sorudan5 tanesi nominal, 3ordinal, 4 likert ölçekli sorudanoluşmaktadır.Anket


sorularınınhazırlanmasındaliteratürdenyararlanılmıştır,Araştırmaküçükçaplıpilotuygulamayapılaraktestedilmiştir.

4.2.4. Araştırma Verilerinin AnaliziAraştırmadaeldeedilenverilerindeğerlendirilmesinde“SPSSforWindows

15.0”istatistikpaketprogramındanyaralanılmıştır.Öncedemografiksorularaverilencevaplar sayı ve yüzde olarak yorumlamıştır. Daha sonra ise, sorular BağımsızT.test,Anova testivedesciriptive testi’ne tabi tutularaksonuçlaryorumlanmışveişletmelerininsankaynaklarınabakışaçılarıbelirlenmeyeçalışılmıştır.

4.3. Araştırmanın Sınırlılıkları Buaraştırmakapsamınazamanvemaliyetkısıtlarınedeniylesınırlıtutulmuş.

Çalışmasonucundaeldeedilenbulgularsadeceörneklemkapsamınaalınanİzmir’defaaliyetinisürdüren91işletmeniniinsankaynaklarıbölümüneyapılmıştır.Buyüzden,araştırmasonuçlarınadayanarakİzmir’defaaliyetinigösterentümişletmelerininsankaynaklarınabakışaçısıylailgilibirgenellemeyapmakdoğruolmaz.Sadeceİzmirgenelindekiişletmelerininsankaynaklarınabakışıylailgiliipucuolabilir.

4.4. Araştırmanın Bulguları ve YorumuAraştırmaya katılan örneklem grubunun özellikleri (sektör, çalışan kişi

sayısı)Tablo1’deverilmiştir.

Tablo1:İşletmelerinDemografikÖzellikleri

Özellikler f %

Sektör Üretim 62 68.1

Hizmet 29 31.9

Toplam 91 100.0

Çalışan Kişi Sayısı

1-49 18 19.8

50-99 18 19.8

100-149 29 31.9

150-199 10 11.0

200-249 16 17.6

250-üzeri 0 0.00

Toplam 91 100.0




Tablo 1’de, sektör açısından ankete katılanların %68.1’inin üretim,%31.9’inin hizmet işletmesi olduğu görülmektedir. Ankete katılan işletmelerinçalışankişisayısınabakıldığında,%19.8’inin1-49,%19.8’inin50-99,%31.9’unun100-149,%11’inin150-199ve%17.6’ınında200-249çalışanıolduğugörülmektedir.

Bunundışındaaçıkuçluolarakverilenişletmeninyaşıileilgilisorudaanketekatılanişletmelerinortalamayaşlarının15.7olduğubelirlenmiştir.

Anketin ölçeğinin güvenilirliğini belirlemek amacıyla Cronbach Alphagüvenilirlik analizi yapılmış.Bu analiz sonucunda; anketin ölçeğinin güvenilirlikkatsayısı (α) likert sorular içinden 10,11,12 ve 19. soru çıkarıldıktan sonra 0,66olarakbelirlenmiştir.Budeğerin0,6’danfazlaolmasıbeklenmektedir,ankette0.66çıktığıiçinsorularıngüvenilirolduğunusöylenebilir.

Anketteçeşitlisorularbirarayagetirilerekfaktörlereayrılmış,bufaktörlerindoğruluğunubelirlemek içinKMOandBarlett’s faktöranaliziyapılmıştır.Faktöranalizi sonucuKMOandBarlett’s 0.652 çıkmıştır.Bu değerinde 0.6’dan yüksekolmasıbeklenmektedir,ankettebudeğer0.652olduğuiçinfaktöranalizisonucunagörebelirlediğimizgruplarındoğruolduğunusöylenebilir.

Tablo2’deİzmir’deinsankaynaklarıyönetiminebakışınsektörelboyutuylailgiliverilerverilmiştir.İzmir’deinsankaynaklarıyönetiminebakışilesektörlerleilgili bağlantısını çözmek için bağımsız t test’ten yararlanılmıştır. Tablodanyararlanarakaşağıdakiyorumlaryapılabilir:

• İlk bölümdeki, “insankaynakları çokmaliyetlidir” şeklindeki ifade içinüretimvehizmetsektörüaçısındananlamlıfarklılıkbulunamamıştır.Herikisektördebulunan işletmelerin insan kaynakları da benzer düşünceler belirtmiştir.Bu ifadekatılmıyorumşeklindedir.Yaniüretimvehizmetsektörüinsankaynaklarıyönetimleriinsankaynaklarınınmaliyeliolduğunudüşünmemektedir.“İnsankaynaklarıbölümleriişletmeiçinkatmadeğeryaratmazlar”ifadesineüretimvehizmetişletmeleribenzercevaplarvermişlerdir.Busoruhakkındadakatılmadıklarınıbelirtmişlerdir.“İnsankaynakları bölümleri bürokratik bir yapıya sahiptir” ifadesine de üretim hizmetsektöründeişletmelerbenzercevaplarvermişlerdir.İnsankaynaklarınınbürokratikyapısıyla ilgili olarak ne katıldıklarını nede katılmadıklarını ağırlıklı olarakbelirtmişlerdir.“İnsankaynaklarıçalışanlarızamanisrafçısıdır”ifadesinedeüretimvehizmetsektöründekiişletmelerbenzercevaplarvermişlervebunakatılmadıklarınıbelirtmişlerdir. İnsan kaynaklarının bölümlerinin işlerini tam olarak bilmedikleriileilgiliifadeyeüretimvehizmetişletmelerindekiinsankaynaklarıbirimlerifarklı


cevaplar vermişlerdir. Üretim işletmeleri bu konuda karasız kalmışken, hizmetişletmeleriinsankaynaklarınınişlerinibildiklerinidüşünmüşlerdir.

• İkincibölümdeki, “insankaynaklarıgüvenilirdeğildir” şeklinde ifadeyeüretim hizmet işletmeleri aynı cevabı vermekle beraber, buna katılmadıklarınıbelirtmişlerdir. “İnsan kaynakları bölümleri iletişim ve sosyal ilişki kurmadazayıftır”ifadesinedebenzerşekildekatılmamışlardır.“İnsankaynaklarıbölümleriolayları analiz etmede başarılı değildir” şeklindeki ifadeye de üretim ve hizmetsektöründeki işletmelerin insan kaynakları yöneticileri katılmamaktadır. “İnsankaynakları bölümleri gerekli konularda arzulananmücadele düzeyini göstermez”ifadesinedeüretimvehizmetişletmeleribenzercevaplarvermişlerdir.Sektörlerdeinsan kaynakları bölümleri kararsız kalanlar azımsanamayacak kadar olsa dakatılmayanlarbunlaraoranladahafazlaolmuştur.

Tablo 2: SektörBoyutundanVeriler

Ortalama Bağımsız t test

Serbeslik Düz.

Anlamlık Düz.

İnsankaynaklarıbölümleriçokmaliyetlidir Üretim1.55Hizmet1.89

-0.627 89 0.532

İnsankaynaklarıbölümleriişletmeiçinkatmadeğeryaratmazlar

Üretim1.58Hizmet1.52

0.429 89 0.669

İnsankaynaklarıbölümleribürokratikbiryapıyasahiptir


1.185 89 0.239

İnsankaynaklarıçalışanlarızamanisrafçısıdır


1.016 89 0.312

İnsankaynaklarıbölümleriişlerinitamolarakbilmezler


2.642 89 0.010

İnsankaynaklarıbölümlerigüvenilirdeğildir


0.869 50 0.389

İnsankaynaklarıbölümleriiletişimvesosyalilişkikurmadazayıftır


-0.124 50 0.902

İnsankaynaklarıbölümleriolaylarıanalizetmedebaşarılıdeğildir


0.592 50 0.557

İnsankaynaklarıbölümlerigereklikonulardaarzulananmücadeledüzeyinigöstermez


-0.388 50 0.700

İnsankaynaklarıbölümlerisadeceoperasyonelgörevlerüstlenenbirbölümdür


1.387 88 0.169

İnsankaynaklarıbölümlerisadecekontroledicibirbölümdür


0.780 88 0.437

İnsankaynaklarıbölümlerisadecekayıttutanbirbölümdür


1.420 88 0.159

Heryöneticiaynızamandakendisiniinsankaynaklarıyöneticisiolarakhissetmelivedavranmalıdır


0.401 89 0.689

İnsankaynaklarıbirimiörgütiçersindedahastratejikveyönetimoyunundakritikbiroyuncuolmasıiçinyenidenkonumlandırılmalıdır


0.970 89 0.335

Çalışanlarımızıntümüörgütünhedeflerinibiliyor,anlıyorveişlerineuyguluyor


0.008 89 0.645




GünümüzgenelmüdürveCEO’larınıninsankaynaklarıprofesyonellerindenişletmeninverimlilikartışınısürdürmelerinibeklemektedir


-0.247 89 0.994

İnsankaynaklarınıntemelişlevidiğerfonksiyonlarınınsüreçlerinidestekleyenvekurumungeleceğiniyönlendirmededanışmanlıkverenbirişortağıolmaktır.


-1.024 89 0.805

İnsankaynaklarınıntemelişlevioperasyonelişlerdir(işealım,eğitim,performans,ücretlendirme…vb)


-1.569 89 0.309

• Üçüncübölümdeki,insankaynaklarıbölümlerisadeceoperasyonelgörev-ler üstlenen bir bölümdür ifadesine farklı cevaplar verilmemiştir. Katılmayanlarağırlıklıdır fakat karasız kalanlarda oldukça fazladır. İnsan kaynakları bölümlerisadece kontrol edici bir bölümdür ifadesine katılmamaktadırlar. İnsan kaynaklarıbölümlerisadecekayıttutanbirbölümdürifadesineherikisektördekatılmadıklarınıbelirtmişlerdir.

• Dördüncübölümdeki,heryöneticiaynızamandakendisiniinsankaynaklarıyöneticisi olarak hissetmeli ve davranmalıdır ifadesine de üretim ve hizmetişletmeleribenzercevaplarvermişlerdir.Budabuifadeyekatıldıklarışeklindedir.Kesinlikle katılıyorum diyenlerde oldukça fazladır. İnsan kaynakları birimi örgütiçersindedahastratejikveyönetimoyunundakritikbiroyuncuolmasıiçinyenidenkonumlandırılmalıdır, ifadesine de katıldıkları ve yeniden konumlandırılmasıgerektiğini istedikleri görülmektedir. Çalışanlarımızın tümü örgütün hedeflerinibiliyor,anlıyorveişlerineuyguluyor, ifadesineüretimvehizmetişletmeleri insankaynakları kararsız kalmışlardır fakat katılanların oranı da oldukça yüksektir.Günümüz genel müdür ve CEO’larının insan kaynakları profesyonellerindenişletmeninverimlilikartışınısürdürmelerinibeklemektedir,ifadesinedetümsektörlerkatıldıklarınıbelirtmişlerdir.İnsankaynaklarınıntemelişlevidiğerfonksiyonlarınınsüreçlerini destekleyen ve kurumun geleceğini yönlendirmede danışmanlık verenbir iş ortağı olmaktır., şeklindeki ifadeye her iki sektördeki insan kaynakları dakatılmaktadır.İnsankaynaklarınıntemelişlevioperasyonelişlerdir(işealım,eğitim,performans,ücretlendirme…vb),ifadeyeiseikisektördekararsızkalmıştır.

Tablo 3’te işçi sayısı boyutu ile ilgili veriler verilmiştir.Kariyer planınıngelirileilgilibağlantısınıçözmekiçinAnova(varyans)analizindenyararlanılmıştır.Tablodanyararlanarakaşağıdakiyorumlarıyapılabilir:

İşçi sayısı açısından yapılan anova testte anlamlı farklılıklar aranmıştır.Fakat“insankaynaklarıbölümlerigereklikonulardaarzulananmücadeledüzeyinigöstermez”ve“insankaynaklarıbölümlerisadeceoperasyonelgörevlerüstlenenbir


bölümdür”ifadelerihariçdiğerifadelerdeanlamlıfarklılıkbulunamamıştır.Anlamlıfarklılıkbulunan“insankaynaklarıbölümlerigereklikonulardaarzulananmücadeledüzeyinigöstermez”ifadesinde1-49,50-99ve150-199çalışanıbulunanişletmelerile100-149işçiçalıştıranişletmelerarasındaanlamlıfarklılıklarbulunmuştur.100-149 işçi çalıştıran işletme bu soru karşısında kararsız kalmışken diğer çalışanlarıbulunan işletmeler katılmadıklarını ifade etmişlerdir. “İnsan kaynakları bölümlerisadeceoperasyonelgörevlerüstlenenbirbölümdür” ifadesinde ise1-49ve50-99işçiçalıştıran işletmeler ile100-149ve150-199 işçiçalıştıran işletmelerarasındaanlamlıfarklılıklarbulunmuştur.1-49ve50-99yanidahaazişçiçalıştıranişletmelerkatılmadıklarınıbelirtmişlerdir.Fakat100-149ve150-199işçiçalıştıranişletmelerkararsızkalmışlardır.

Tablo 3: İşçiSayısıBoyutundaVerilerİşçi Sayısı Boyutu

Ortalama AnovaF

Serbeslik Düz.

Anlamlık Düz.

İnsankaynaklarıbölümleriçokmaliyetlidir 0.998 within86between4

0.413

İnsankaynaklarıbölümleriişletmeiçinkatmadeğeryaratmazlar

0.969 within86between4

0.429

İnsankaynaklarıbölümleribürokratikbiryapıyasahiptir


0.082

İnsankaynaklarıçalışanlarızamanisrafçısıdır 1.669 within86between4

0.165

İnsankaynaklarıbölümleriişlerinitamolarakbilmezler


0.119

İnsankaynaklarıbölümlerigüvenilirdeğildir 1.145 within47between4

0.347

İnsankaynaklarıbölümleriiletişimvesosyalilişkikurmadazayıftır


0.359

İnsankaynaklarıbölümleriolaylarıanalizetmedebaşarılıdeğildir


0.652

İnsankaynaklarıbölümlerigereklikonulardaarzulananmücadeledüzeyinigöstermez

1-491.7950-992.00100-1493.00150-1991.75200-2492.58


0.024

İnsankaynaklarıbölümlerisadeceoperasyonelgörevlerüstlenenbirbölümdür

1-491.7250-991.78100-1492.38150-1992.50200-2492.20


0.018

İnsankaynaklarıbölümlerisadecekontroledicibirbölümdür


0.056

İnsankaynaklarıbölümlerisadecekayıttutanbirbölümdür


0.051

Heryöneticiaynızamandakendisiniinsankaynaklarıyöneticisiolarakhissetmelivedavranmalıdır


0.376

İnsankaynaklarıbirimiörgütiçersindedahastratejikveyönetimoyunundakritikbiroyuncuolmasıiçinyenidenkonumlandırılmalıdır


0.879

Çalışanlarımızıntümüörgütünhedeflerinibiliyor,anlıyorveişlerineuyguluyor


0.433




GünümüzgenelmüdürveCEO’larınıninsankaynaklarıprofesyonellerindenişletmeninverimlilikartışınısürdürmelerinibeklemektedir


0.733

İnsankaynaklarınıntemelişlevidiğerfonksiyonlarınınsüreçlerinidestekleyenvekurumungeleceğiniyönlendirmededanışmanlıkverenbirişortağıolmaktır.


0.493

İnsankaynaklarınıntemelişlevioperasyonelişlerdir(işealım,eğitim,performans,ücretlendirme…vb)


0.363

İşletmenininsankaynaklarıileilgilihangifaaliyetlerindendışkaynaklardanyararlandığına bakacak olursak; işletmelerin %58.2’sinin eleman teminini dışkaynaklardan sağlamakta olduğunu belirlenmiş. İşe almada bu oranın %25.3,performans değerlendirmede%11’ e ve ücretlendirmede%8.8’e kadar düştüğünübelirlenmiştir. En fazla dış kaynak kullanılan faktörün ise %72.5 ile eğitimfaaliyetlerindeolduğubelirlenmiştir.

Gelecekte örgütü insan kaynakları yönetimi açısından en çok zorlayacakfaktörlerileilgilisoruyaverilencevaplarda,kabiliyetliçalışanlarınörgütebağlılığınınsağlanması ve elde tutulması en fazla zorlanılacak faktör olarak belirlenmiştir.Kabiliyetliçalışanların toplanmasıveseçilmesi ikinci faktörolarakbelirlenmiştir.Bunlardananlaşılacağıgibienönemlifaktörlerkabiliyetlielemanıbulmakveeldetutmak olarak belirlenmiştir. Sonra önem sırası bakımından geleceğin liderleriniyetiştirmegelmektedir, ardındanyeniçalışanlarıörgütlebütünleşmesi,yedeklemeplanlaması gelmektedir. En önemsiz iki faktör ise sırasıyla, emek maliyetlerinikontroletmekveözelsağlıkharcamalarındakiartışolarakbelirlenmiştir.Amerika’daolduğugibiözelsağlıkharcamalarıkonusundaTürkişletmeleripekzorlanacaklarınıdüşünmemektedir.

İnsankaynaklarıbölümlerininyerinegetirmesigerekenenönemligörevlereönemsırasınagörebakacakolursak,enönemlifaktörolarakinsankaynaklarısüreçlerive uygulamalarının etkin bir şekilde oluşturulması ve yönetilmesinin en önemlifaktörolduğubelirlenmiştir.İkinciönemlifaktörolarakçalışanlarınmoraliveişe-kurumabağlılıklarınıartırmakbelirlenmiştir.Sonrakiönemlifaktörişstratejilerininoluşturulmasıveyürütülmesinedestekvermekolarakbelirlenmiş,enönemsizfaktörolarakiseörgütseldönüşümvedeğişimeöncülüketmekcevabıverilmiştir.

Çalışanlarınyönetimdenbeklentileriileilgilisoruda,enönemlibeklentininsaygıgörmekolduğubelirlenmiş. İkinciönemli faktörde adil ücretlendirmeve işgüvencesiolarakbelirlenmiştir.Sonrasırasıylabenzerönemverilmişolankendinigeliştirmekonusundafırsatlarsağlamaveyöneticinindesteğinialmanınyönetimdenbeklendiğibelirlenmiştir.Enönemsizikifaktöründesırasıylagüvenilirişilişkilerikurmavesağlıklıvedürüstbiriletişimolarakbelirlenmiştir.


İnsankaynaklarıyöneticisindebulunmasıgerekenenönemliözelliklerinneolmasıgerektiğiileilgilisoruda,ilkolarakiletişimvesosyalilişkikurmayetkinliğininolması gereken en önemli özellik olması gerektiği belirlenmiştir. İkinci önemliözellikolarakyargılamavekararverme,üçüncüözellikolarakisekişiseldürüstlükcevabıverilmiştir.Sonrakiözelliklerdesırasıylaişbilgisi,takımçalışmasıdır.Enazolmasıgerekenözellikisemüşteriodaklılıkolarakbelirlenmiştir.

5.ELDE EDİLEN SONUÇLAR VE YORUMLARIİnsankaynaklarınınetkinhizmetsunmadanörgütselkararlarıiyileştirmeye

odaklanmayadoğrutemelparadigmasınıdeğiştirmesigerekir.Gelenekselanlamdahizmet sunma paradigması alıcıların nelere ihtiyaç duyulduğunun bilindiğivarsayımını temelalmasınedeniyle sınırlılıklar içermektedir.Yenibir altkümedeyer alan insan sermayesi stratejisini sunmadagereksinilenörgütsel yapabilirliklerve yükümlülükler açıkça tanımlanırken temel prensibi yukarıdan aşağıya doğrustratejiylebaşlamasıönemtaşımaktadır.Herhangibiryeniişstratejisiniyürütmekiçin birinci görev stratejiyi sunacak yeterli örgütsel yapabilirliği oluşturmaktır.Sistematik anlamda insan sermayesini büyütmeyi istiyorsak gelişmeyi yürütecekliderlereveörgüte sahipolmalıyız.Bu aşamadaki enbüyük sorunbugelişimdensorumluolacaklarınbulunmasıdır.Özgünkabiliyetkümesifarklıyatırımmodellerini(maliyetazaltmayakarşılıkyatırımıngeridönüşü)gerektirir.Stratejikveyönetselinsankaynaklarınınbirbirlerindentamamenayrılmasıgerekir.İnsankaynaklarıveoluşturduğusistemlerişsonuçlarınısunmakiçinbirlikteyürütülerekyapınınstratejiyiizlediğikavramınıgeçerlikılar.İşsonuçtemelliinsansermayesistratejisiniyürütmeyapabilirliğinesahipolunmasıönemlibirhedeftir.Stratejiyeenbüyükkatmadeğersağlayankritiksüreçlerdekilerinyetkinlikleriniartırmak,busüreçlerdeyeralabilecekyüksekyetkinliklikişilerekazanmakveeldetutmakvetaklitedilmesizorbirörgütkültürüyaratmakvesürdürmeksürdürülebilirrekabetçiavantajkazanmaaçısındanönemlidir.

İnsanKaynakları profesyonelleri dış çevreden gelen ve gelmesimümkünişaretleriduymadabunuörgütünhertarafınayaymadaönemlibirroloynar.İnsankaynakları faaliyetlerinin istenen kültürü yaratma ve sürdürmeye odaklanması, işstratejisi ve dış müşterilerin ihtiyaçlarının örgüt kültürüyle ilişkilendiren kültürtemelli insan kaynakları stratejisinin tasarımı ve sunulmasında katalizör göreviüstlenmelidir. Değişim ihtiyacını ortaya çıkararak hayata geçirmede örgüt içikoalisyonu devreye alması gerekir. Yönetim takımındaki stratejik düşünme




standardınıartırmayla, işingeleceği içinkişiselvizyonasahipolmaylavemevcutstratejilerin eleştirilmesiyle karar vermeyetkinliği ve bununhayata geçirilmesinekatkıda bulunmalıdır. İnsan kaynakları yöneticileri fonksiyonun gelişim evreleriiçerisinde yönetsel ve insan kaynakları uygulamaları nedeniyle insan kaynaklarıişinigerçekleştirmekçokzorlayıcıolmaktadır.

Daha sonraki gelişim aşamaları olan insan kaynakları stratejileri ve insankaynakları uygulamalarını dış çevre koşullarından türetmek ve tepki vermeyedoğru yöneldikçe insan kaynakları profesyonelleri işin kendisinden ziyadeçalışmasının sonuçlarını görmeye doğru itilmektedirler. Ulrich (2010:2) insankaynakları çalışmalarındaki yaklaşımın daha önce sunduğumuz görüşlerin tersinedışarıdaniçeriyedoğrubirsismikyerdeğiştirmesigerektiğiniifadeederkenörgütündışarıdakibeklentilerlebirlikteelealınmasınıönermektedir,bunuifadeederkendeçalışanlarımızın tercih ettiği işverenimüşterilerimizin de tercih etmesini istemekbiçiminde bir gönderme yapmıştır. Her insan kaynakları uygulaması örgütündışarısı için yaratılacak değeri görmeyle bir dönüşüme tabi tutulmalıdır. İnsankaynaklarının bu konumu yalnızca stratejiye tepki verme açısından değil aynızamanda strateji yaratma biçimlendirmeye yardımcı olmaktadır. Böylece insankaynakları profesyonelleri iş içeriğini ve paydaşları anlamasıyla dışarıdan içeriyedoğruyaklaşımladeğeritanımlayarakişebaşlarlar.İnsankaynaklarıfonksiyonununamacı insan ve örgütsel ara kesitte teknik, kişilerarası, profesyonel ve yönetselkabiliyetlerin uygulanması yoluyla örgüt ve çalışanların katma değer yaratmasınısağlamaktır. İnsan kaynakları bölümleri kendini ve örgütü değiştirmede cesaret,enerji,yaratıcılıkvehepsindendahafazlasıkararlılıkgöstermesigerekir.Moral,işgüvencesi-güvenliğiveçalışanlarlailetişimçoğuörgütte“insani“konulariçerisinegirmektedir.

Ekonomikanlamdasıkıntıyaşandığında,olaylartresinedöndüğündeinsankaynakları sıklıkla kendini yangının ortasında bulurlar. Yürütücülerin gözü vekulağıolanfonksiyonçoğuçalışaniçindesığınılacakilklimandır.İnsankaynaklarıbir kriz esnasında iletişimin eş güdümlenmesine yardımcı olmada anahtar birrole sahiptir. Bir araştırmada üst düzey yöneticilere rekabetçi avantajın algılanankaynağınısıralamalarıistendiğinde;değişimeuyarlanmayeteneği,başarılıişbirliğiortaklıklarının hayata geçirilmesi yeteneği, iyileştirilen müşteri hizmetleri, kilitkabiliyetlereulaşmakveeldetutmak,teknolojikbuluşçuluk,tedarikzinciriyönetimisayılmıştır (PwC, 2008). Sıralamada görüldüğü üzere son yaşanan küresel kriziöncedengörmevetepkivermedeörgütyapılarıveyaklaşımlarıyetersizkalmışlardır.


Bunoktadaörgütlerilerideyaşanabilecekgelişmelerekarşıerkenuyarısistemleriniveyaşamsalkapasitelerinigüçlendiricimekanizmalaraihtiyaçgöstermektedir.

Bunun tek ve tartışılmaz gerçeği de sahip olduğumuz kabiliyetlerinyetkinliklerini sürekli geliştirmekten geçer. Yine aynı raporda bulunması enzor olan kabiliyet nedir? biçiminde soruya verilen yanıtlar arasında, teknik ve işdeneyimlerininbütünleştirilmesi,küreseldeneyim,diğerlerinigeliştirmeveöncülüketme,yaratıcılıkvebuluşçuluk,riskitahminetmeveyönetmeyeteneğiyeralmaktadır.Hemenhemenherrapordayeralankabiliyetyönetimikonusundaörgütler,eğitimve geliştirmeye yatırım yapmak, daha esnek çalışma çevresi yaratma, daha iyiücret paketi önerme, örgüt içerisinde rolleri yeniden tanımlama gibi eylemlerinyaşamageçirilmesigündemdedir.Durgunlukiçerisindekiekonomininiyileşmesiilekabiliyet kazanımı arasında doğrusal bir bağlantı vardır, demografik değişimlerinverisklerin,Ykuşağınınemekpazarınagetirdiğideğerdepremi,istihdambiçiminintamzamanlıdankısmiyadageçiciçalışmabiçiminedoğruyönelmesivebunabağlıolarak insan kaynakları politikalarının köklü olarak değiştirilmesi uzun vade deörgütler açısından yaşanabilecek değişimler arasında yer almaktadır.Yaşadığımızbilgitemelliekonomilerdeörgütlerinstratejileriilekabiliyetleriarasındanyakınbirbağlantıvardır.

Bundan dolayı insan kaynakları fonksiyonları stratejinin oluşturulmasıve hayata geçirilmesine katılarak bir stratejik ortak olarak tasarlanmalı vekonumlandırılmalıdır.Bunaulaşmakiçindeörgütselveiştasarımıkonusundauzmanolmalıdırlar. Stratejinin temelini oluşturan ve bir örgütün DNA’sı sayılabilecekörgütsel yapabilirliklerin oluşturulması sürecinde aktif olarak çalışması gerekir.Çünküyapabilirlikkavramıfarklılığıntemelinioluşturmasıbunundakritiksüreçlerve bu süreçlerde çalışan kilit personelin yetkinliklerinin tespiti ve geliştirilmesiile doğrudan ilişkilidir. Üstlenilecek bu rol insan kaynakları ile ilgili hizmet veuygulamalarınsunulmasındankabiliyet,örgütveinsansermayesiüzerineverilecekkararların kalitesini artırmaya odaklanarak insan kaynakları paradigmasınıngenişletilmesini sağlayacaktır. Yalnız dikkat edilmesi gereken konu bu ikikavramınbirbirlerininyerinegeçmedikleridir.İnsansermayesinibirkaldıraçolarakkullanarak iş stratejilerine ulaşmak için kilit süreçlerde çalışanların sahip olmasıgerekenyetkinliklerinişstratejilerigerçeğiyletutarlıveuyumluolmasıgerekir.İşstratejileriyleuyumluolmaküzereinsankaynaklarıileilgilifaaliyetlerinsonuçlarınısayısalanlamdaraporlamadakullanmasısaygınlığıaçısındanalınacakönemlibirmesafedir.




Kendiörgütüngerçekleriyleuyumlumetrikveanalitiksetininoluşturulması,takibivekarşılaştırmayapılarakyorumlanması,yorumsonuçlarınınyıllıkraporlardayer alması gerekir.Ama şu gerçeği de gözden ırak tutmamak gerekir: insan sayıdeğildir,sayılarruhsuzdur,metriklerebiramaçdeğilbiriyileştirme,birtartışmaaracıolarakbakmakgerekir.Boudreau’nun(2010:193)sonçalışmasındainsankaynaklarınayenidenbiçimvermekderkeninsankaynaklarınıinsaniliktençıkarmamakgerçeğinibizlerehatırlatmaktadır.Buyenidenbiçimvermedekararlardanetkilenençalışanlarındeğerlerinidikkattealarakkabiliyetkararlarındadahaoptimumhedeflerlebaşlamakamaçlanmaktadır.Gelecekteüstdüzey liderlerinbaşarısıbir stratejikortakolarakinsankaynaklarındanyararlanmave istekliliğinebağlıdır.Kabiliyetleriyönetmek,liderlik geliştirme, çalışan bağlılığını artırmak ve stratejik iş gücü planlamasıgelecekteönemliinsankaynaklarıyapabilirlikleriarasındasayılabilir.Şuaniçinbuyapabilirliklerinyerinegetirilmederecesidüşüktür.İşgücüaçısındansürdürülebilirpolitikalarıhayatageçirenörgütlerinbaşarılıolacağıkesindir.İnsankaynaklarındanher gün daha fazla şey beklemek gelecekteki liderlerin geliştirilmesi ve şu an kiliderlerin işlere öncülük edecek doğru kabiliyetlere sahip olması ilemümkündür.Yapılançalışmalarıntümündekabiliyetyönetimininönemivurgulanmaktadır.Diğercesaretlendiricibuluntulararasındaiseinsankaynaklarınındahagenişişihtiyaçlarıylabirlikteyürümekonusundakidüşüncesidir.Buaçıdanbakıldığındainsankaynaklarıhizmetlerini sunmasına karşılık kendi süreçleri ve önceliklerini sınamaya ihtiyaçduyulmaktadır.

KAYNAKÇAAccenture(2006).TheHigh-PerformanceWorkforceStudy2006,Research

Report.Baş, T. (2006). Anket: Nasıl Hazırlanır? Nasıl Uygulanır? Nasıl

Değerlendirilir?4.Baskı,Ankara,SeçkinYayıncılık.Becker,B.E.veHuselid,M.A. (1998).“HighPerformanceWorkSystems

and Firm Performance:A Synthesis of Research and Managerial Implications”,ResearchinPersonnelandHumanResourceManagement,16:53-201.

Becker,G.S.(2002).“TheAgeofHumanCapital”,EducationintheTwenty-FirstCentury,RetrievedfromtheWorldWideWeb.

Bell,B.VeKozlowski,S.(2008).“ActiveLearningeffectsofcoretrainingdesignelementsonself-regulatoryprocesses,learningandadaptability”,TheJournalofAppliedPsychology,93(2):296-316.


Boston Consulting Group (2010). The Future of HR in Europe. KeyChallengesThrough2015.

Boston Consulting Group andWorld Federation of People ManagementAssociations(2010),CreatingPeopleAdvantage2010,September.

Boudreau,J.W.veRamstad,P.M.(2007).BeyondHR:TheNewScienceofHumanCapital,Boston,Mass.:HarvardBusinessSchoolPress.

Boudreau, J.W. (2010). Retooling HR, Boston, Mass.: Harvard BusinessSchoolPress.

Brockbank,W.(1999).“IfHRWereReallyStrategicallyProactive:Presentand FutureDirections in HR”, Contribution to CompetitiveAdvantage”, HumanResourceManagement,38:337-352.

Casio,W.F. (2006).ManagingHumanResources:Productivity, quality ofworklife,profits,7thed.,NewYork:McGraw-Hill.

Claus, L. Ve Collison, J. (2004). “The Maturing Profession of HumanResources”,intheUSAsurveyreport,SHRM,Alexandria,Virginia,January.

Deloitte(2007).AlignedattheTop,EconomistIntelligenceUnit.Fitz-enz, J.(1990).HumanValueManagement:TheValue-AddingHuman

ResourceManagementStrategyforthe1990s,SanFrancisco:Jossey-BassPublishers.Fitz-enz,J. ve Phillips, J.J. (1998).A NewVision for Human Resources,

California:CrispManagementLibrary.Ford,J.K.veFisher,S.(1997).“Theroleoftraininginachangingworkplace

andworkforce:newperspectiveandapproaches”, inE.KossekveS.Lobel (eds.),ManagingDiversity:HumanResourceStrategiesforTransformingtheWorkforce,Cambridge,MA:Blackwell.

Friedson, E.(2001). Professionalism: The Third Logic, Chicago: TheUniversityofChicagoPress.

Gottfredson,L.S.(1997).“Whygmatters:thecomplexityofeverydaylife”,Intelligence,24(1):79-132.

Hall,B.W.(2008).Thenewhumancapitalstrategy:improvingthevalueofyourmostimportantinvestment,NewYork:AMACOM.

Hamel,G.(2006).“TheWhat,WhyandHowofManagementInnovation”,HarvardBusinessReview,84(2):72-84.

Hamerman,P.D.(2009).“Trends2010:HRMProcessesandApplications”,Forrester.

Jensen, A.R. (1998). The G Factor : The Science of Mental Ability,Westport,CT:Praeger.




Kaplan,R.S.veNorton,D.P.(2004).StrategyMaps,Boston,Mass.:HarvardBusinessSchoolPress.

Lawler, E.E. (1995). “Strategic Human Resource Management: An IdeaWhoseTimeHasCome”, InB.Downie veM.L.Coates (Eds.).ManagingHumanResources in the 1990s and Beyond: Is the Workplace Being Transformed ?,Kingston,Canada:IRCPres.

Lawler, E.E. (2006). Achieving Strategic Excellence: AnAssessment ofHumanResourceOrganizations,PaloAlto:StanfordUniversityPress.

Lev, B. (2001). Intangibles: Management, Measurement and Reporting,Washington,D.C.:Brookings.

Ployhart,R.E.veMoliterno,T.P.(2011).“EmergenceoftheHumanCapitalResource:amultilevelmodel”,AcademyofManagementReview,36(1):127-150.

PricewaterhouseCoopers(2008).12thAnnualGlobalCEOSurvey.PricewaterhouseCoopers (2009).Managing People in a ChangingWorld:

Keytrendsinhumancapitalaglobalperspective-2010.PricewaterhouseCoopersSaratoga(2011).TheSaratogaReview,Newsletter

Issue:1-9.Quinn,R.E. veRohrbaugh, J. (1981). “ACompetingValuesApproach to

OrganizationalEffectiveness”,PublicProductivityReview,June:122-140.Schmidt,F.L.veHunter,J.E.(1998).“Thevalidityandutilityofselection

methodsinpersonelpyschology:practicalandtheoreticalimplicationsof85yearsofresearchfindings”,PsychologicalBulletin,124:262-274.

SHRM (2010). Challenges Facing Organizations in the Next 10 Years,SHRMResearch,September.

Stallard, M.L. ve Pankau, J. (2008). “Strengthening Human Value inOrganizationalCultures”,LeadertoLeader,Winter:18-23.

Spearman,C.(1927).TheAbilitiesofMan:TheirNatureandMeasurement,NewYork:Macmillan.

TowersWatson(2010).ShapingtheHRServiceDeliveryandTechnologyofTomorrow…Today,HRServiceDeliveryandTechnologySurveyResearchReport.

Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions, Boston, Mass.:HarvardBusinessSchoolPress.

Ulrich, D ve Brockbank,W. (2005). The HRValue Proposition, Boston,Mass.:HarvardBusinessSchoolPress.

Ulrich,D.(2010).“Arewethereyet?:What’sNextforHR”,TheRBLGroup.


Whiteley, G. (1993). The Customer-Driven Company, Reading, Mass.:Addison-Wesley.

Wright,P.M.,Kacman,K.M.,McMahan,G.C.veDeleewum,K.L.(1995).“P=f(MxA):cognitiveabilityasamoderatoroftherelationshipbetweenpersonalityandjobperformance”,JournalofManagement,21(6):1129-1139.

Wright, P. veMcMahan, G.C. (2011). “Exploring human capital: puttinghuman back into strategic human resource management”, Human ReourceManagementJournal,Vol.21(2):93-104.


Documents

İNSAN KAYNAKLARINA BAKIŞ AÇISININ SAPTANMASINA …