NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DE LA ESTRUCTURA EN …tauja.ujaen.es/bitstream/10953.1/11169/1/TFG_ADE_2020_Elena_G.F..pdfobjetivo se presentará un análisis de la organización en red,

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Trabajo Fin de Grado

NUEVAS FORMAS

ORGANIZATIVAS: DE LA

ESTRUCTURA EN RED A LA

ORGANIZACIÓN FEDERAL

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Alumno: Elena Gámez Fernández

Enero, 2020

Elena Gámez Fernández - Nuevas formas organizativas: de la estructura en red a la organización federal

TFG Derecho y ADE

1

RESUMEN

El presente trabajo busca mostrar la existencia de nuevas formas organizativas

en las empresas hoy en día, más allá de los clásicos modelos simple, maquinal,

funcional, etc., y el porqué de la necesidad de estas: adaptarse a un entorno cambiante,

que les exige ser flexibles y hacer uso de las nuevas tecnologías para solventar las

grandes distancias geográficas entre organizaciones. Con la intención de alcanzar este

objetivo se presentará un análisis de la organización en red, organización virtual,

estructura en trébol, organización sin fronteras, organización basada en equipos, y

organización federal, así como las dos versiones orientales de esta última: el Keiretsu

japonés y el Chaebol coreano. Estos modelos organizativos se encuentran muy

extendidos y están presentes en grandes empresas como Zara, Nike, Mercedes-Benz,

General Electric, Opel, Johnson and Johson y Mitsubishi respectivamente, las cuales

serán objeto de estudio.

Palabras Clave: Nuevas formas organizativas, estructura en red, organización virtual,

organización en trébol, organización sin fronteras, organización basada en equipos,

organización federal, Keiretsu, Chaebol.

ABSTRACT

The present work tries to show the existence of new organizational forms in

companies today, beyond the classic models: simple, machine, functional, etc., and the

reason for the need of these: adapt to a changing environment, which requires them to

be flexible and make use of new technologies to solve the great geographical distances

between organizations. With the intention of reaching this objective, it will be presented

an analysis of the network organization, virtual organization, clover structure,

borderless organization, team-based organization, and federal organization, as well as

the two eastern versions of the latter: the Japanese Keiretsu and Korean Chaebol. These

organizational models are very extended and are present in large companies such as

Zara, Nike, Mercedes-Benz, General Electric, Opel, Johnson and Johson and Mitsubishi

respectively. They will be studied.

Keywords: New organizational forms, network structure, virtual organization,

organization in clover, borderless organization, team-based organization, federal

organization, Keiretsu, Chaebol.


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2

ÍNDICE: 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4

2. NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS: CARACTERÍSTICAS ....................................... 5

2.1. ESTRUCTURA U ORGANIZACIÓN EN RED .................................................. 8

2.2. ESTRUCTURA VIRTUAL .................................................................................. 13

2.3. ESTRUCTURA EN TRÉBOL ............................................................................. 18

2.4. ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS ............................................................... 20

2.5. ORGANIZACIÓN BASADA EN EQUIPOS ...................................................... 22

2.6. ORGANIZACIÓN FEDERAL ............................................................................ 24

2.6.1. KEIRETSU JAPONÉS ..................................................................................... 25

2.6.2. CHAEBOL COREANO ................................................................................... 29

3. COMPARATIVA ENTRE LOS NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS ...................... 32

4. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE ESTOS MODELOS ............................................................... 44

5. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 49

6. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 52


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3

ÍNDICE DE FIGURAS:

FIGURA 1. Estructura Simple…………...……………………………………………...6

FIGURA 2. Burocracia Maquinal…………...………………………………………......6

FIGURA 3. Burocracia profesional……………………………………………………..7

FIGURA 4. Modelo Divisional…………………………...……………………………..7

FIGURA 5. Adhocracia………………………………………………………………….8

FIGURA 6. Red interna…………………………………………………………..…….10

FIGURA 7. Red estable………………………………………………………………...10

FIGURA 8. Red dinámica………………...……………………………………………11

FIGURA 9. Tipos de Redes…………………………………………………………….12

FIGURA 10. Organización virtual………………………...…………………………...17

FIGURA 11. Estructura en trébol………………………………………………………19

FIGURA 12. Estructura en trébol (cuarta hoja).……………………………...………..19

FIGURA 13. Organización sin fronteras……………………………………………….21

FIGURA 14. Organización basada en equipos…………………………………………23

FIGURA 15. Organización federal……………………………………………………..24

FIGURA 16. Tipos de Keiretsu………………………………………………………...27


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1. INTRODUCCIÓN

Cuando conocemos una empresa y nos dedicamos a estudiarla, podemos

observar multitud de modelos básicos de organización, que son los más comunes o

habituales, y gracias a los cuales se organizan la gran mayoría de las empresas, siempre

en función de las características particulares de cada una: modelo simple, maquinal,

funcional, divisional, adhocrático, etc. Pero, ¿eso sigue siendo así?

Actualmente el entorno se muestra cada vez más turbulento, y las empresas

deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a este, por lo que estas formas

tradicionales de organización quedan desfasadas o sin efecto práctico real, pues no le

permiten de manera eficiente adaptarse al entorno1. Debido a ello, han surgido nuevas

formas organizativas que posibilitan mejorar la eficiencia dentro de la empresa, las

cuales van a ser objeto de estudio en este trabajo, para conocer sus características y

poder hacer una comparativa entre ellas. Así, podemos destacar la estructura en red o

virtual, la estructura en trébol, la organización sin fronteras, organización basada en

equipos, organización federal, el Keiretsu japonés y el Chaebol coreano.

Para realizar el diseño de estas nuevas formas organizativas, las empresas deben

conocer con precisión con qué actividades tienen más capacidad y posibilidad de

competir, pues son las que realizan mejor, pudiendo centrarse en ellas. Por lo tanto,

deben conocer su cadena de valor2. Preguntas tales como ¿somos realmente eficientes

con el modelo organizativo que actualmente tenemos implantado?, ¿conocemos nuestra

cadena de valor?, ¿somos capaces de adaptarnos al entorno con rapidez y suficiente

flexibilidad ante un cambio inesperado de este?, ¿cuáles son las actividades que

llevamos a cabo en la empresa con mayor eficiencia?, etc., son las que toda empresa se

debe plantear cuando empieza a darse cuenta que algo está fallando en su forma de

organizarse y adaptarse al entorno.

1 En este sentido J. Lazzarini, H., Albano, S., Arriaga, M. C., Lahitte, M. y Lo Presti, M. (2004),

Nuevas Jornadas “Investigaciones en la Facultad” de Ciencias Económicas y Estadística. Organización

en red: una forma inteligente de crecer, p.1.

2 La cadena de valor es una herramienta de análisis elaborada por Porter cuya finalidad es conocer

la empresa por dentro y de esta manera reconocer todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo

dentro de ella, tanto primarias como de apoyo o auxiliares, y permitir por tanto identificar de entre ellas

cuál es la fuente de una ventaja competitiva. (Quintero, J., Sánchez, J. (2006), “La cadena de Valor: Una

herramienta del pensamiento estratégico”, Telos, Vol. 8, Nº 3, ISSN 1317-0570, Universidad Privada Dr.

Rafael Belloso Chacín, Venezuela, p. 378).


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Para comprender realmente el porqué de este trabajo, y como punto de partida,

se debe realizar una reflexión previamente a afrontar la definición y caracterización de

estas nuevas formas organizativas. Así, es necesario reconocer la necesidad que

actualmente surge en la sociedad en general de realizar cambios radicales dentro de las

organizaciones, pues estas deben tener en cuenta en todo momento los avances que se

han producido, tanto en el ámbito científico como tecnológico, así como el gran peso

que representa hoy en día la fuerza de trabajo, cada día más cualificada3.

El apartado 1, a modo introductorio, hablará de la necesidad y el porqué de los

nuevos modelos organizativos. En el apartado 2, de manera resumida, se expondrá

cómo eran los modelos organizativos tradicionales para así dar paso a exponer las

características particulares de cada uno de los modelos a estudiar, desde el apartado 2.1,

al apartado 2.6.2. En tercer lugar, el apartado 3 recogerá distintos cuadros con ciertas

peculiaridades de los modelos, facilitando así una mejor comparativa entre ellos. Por su

parte, en este mismo apartado se podrá leer una comparación entre estos modelos a lo

largo del texto, exponiendo las características similares y aquello en lo que se

diferencian, observando así qué modelos son más próximos ente sí, y cuáles más

distantes. En el apartado 4 se observarán siete empresas que ejemplifican los modelos

previamente estudiados, remarcando aquellas características que poseen, las cuales

permiten encuadrarlo en uno u otro modelo. En el 5 y penúltimo apartado, y antes de

finalizar con la bibliografía, se tratarán aquellos aspectos que han resultado más

curiosos o destacables a la hora de realizar el estudio a lo largo del desarrollo del trabajo

y que merecen especial mención.

2. NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS: CARACTERÍSTICAS

Antes de comenzar con el análisis que este trabajo pretende realizar, y adentrarse

en el estudio de las nuevas formas organizativas, previamente, y con la única intención

de dar a conocer el punto de partida del que surgen todas estas nuevas estructuras, se va

a plantear de forma resumida y esquemática en qué consisten los modelos organizativos

tradicionales, cuyo desfase en la actualidad es el que ha dado paso a que surjan los

3 Alhama Belamaric, R. (2005), “Nuevas Formas Organizativas. La gestión de recursos humanos

entre los valores del tener y del ser”, Revista de trabajos científicos sobre diversas facetas de la sociedad

cubana y latinoamericana. Disponible en: https://www.nodo50.org/cubasigloXXI/pensamiento/alhama_3

01104.htm.


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modelos organizativos que se van a analizar seguidamente de manera más detallada. Se

puede hacer mención a cinco modelos tradicionales4:

- Estructura simple: organización muy innovadora controlada por una persona,

que responde con rapidez a los cambios del entorno. Presenta limitaciones en sus

recursos, lo cual le dificulta el crecimiento, así como vulnerabilidad ante los errores de

juicio individuales.

Figura 1. Estructura simple

Fuente: Elaboración propia basada en Mintzberg H. (1979), The Structuring

of organizations, Prentice Hall, USA, p. 307.

- Burocracia mecánica o maquinal: se caracteriza por su alto nivel de

especialización, estandarización y centralización del control. Buscan la formalización de

las destrezas de sus trabajadores para alcanzar una mayor sistematización. Responde a

objetivos de eficiencia y estabilidad, resuelve los problemas rutinarios con gran

facilidad, pero presenta grandes dificultades para adaptarse a los cambios, debido a su

rigidez. Es el caso de empresas que producen en serie.

Figura 2. Burocracia Maquinal


of organizations, Prentice Hall, USA, p. 355. 4 Lam, A. (2010), “Organizaciones innovadoras: estructura, aprendizaje y adaptación”,

Innovación. Perspectivas para el siglo XXI, Royal Holloway University of London, Grupo BBVA,

España, p. 167.


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- Burocracia profesional: se trata también de una organización mecanicista, pero

se les concede a los trabajadores un alto grado de autonomía. El poder se concentra en

los expertos y busca la especialización tanto funcional como del individuo,

características que se aprecian en universidades y hospitales. Su capacidad innovadora

se ve restringida debido a la dificultad de coordinación que presentan las distintas

funciones y disciplinas.

Figura 3. Burocracia profesional


of organizations, Prentice Hall, USA,p. 355.

- Forma divisional: modelo bastante complejo propio de grandes empresas. Se

trata de una organización descentralizada en la que se pueden observar entidades cuasi

autónomas, permitiéndole responder con más facilidad a los desafíos a los que se

enfrentan en el entorno local, lo cual dificulta que el conocimiento se comparta.

Figura 4. Modelo Divisional




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- Adhocracia: este tipo de organización presenta una gran flexibilidad y su diseño

busca responder a un entorno complejo e inestable, lo cual también repercute en la corta

vida que estas representan, dada la inestabilidad de su estructura. Dependiendo de las

exigencias del mercado, los distintos equipos se modifican rápidamente para adaptarse a

estos cambios, por lo que aprenden y desaprenden con bastante rapidez. Son

organizaciones centradas en los proyectos, como ocurre en aquellas dedicadas al

software.

Figura 5. Adhocracia



Tras realizar este repaso sobre los modelos organizativos más tradicionales, se

pasará a estudiar de manera detallada cada uno de los que se podrían denominar, nuevos

modelos organizativos, para conocer cuándo aparecieron y en qué consisten cada uno.

2.1. ESTRUCTURA U ORGANIZACIÓN EN RED

La estructura en red5, surgida gracias a la presencia de las nuevas tecnologías,

hace referencia a dos o más organizaciones que muestran una relación contractual a

largo plazo, con un vínculo más formal que un simple contrato, para así cooperar entre

ellas, no existiendo entre las mismas una autoridad formal, sino una coordinación de

5 Grande Torraleja, F. A., Hernández Ortiz, M. J. (…), “Tema 6. Nuevas formas organizativas”, p.

1.


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9

actividades. Ya no estamos hablando de una empresa, sino de un conjunto de estas,

donde el núcleo es el que se encarga de coordinar y definir una estrategia conjunta para

todas ellas. Para que esta estructura en red funcione, se debe realizar una división del

trabajo de forma pormenorizada, consiguiendo así detallar en qué actividad o conjunto

de actividades se va a especializar cada organización, permitiendo esto una reducción de

costes. Siguiendo a Rivas Tovar6, este tipo de estructura surge con la intención de

solucionar un problema concreto, por lo que busca una adaptación rápida a las

demandas del entorno. La cooperación entre las empresas será duradera mientras sea

beneficiosa la información que cada una de ellas posea, pues de otro modo, cada “nodo”

o empresa, perderá el poder que con anterioridad había ostentado. La organización en

red, por lo tanto, está compuesta por multitud de nodos y todas las relaciones que surgen

entre ellos, de igual modo que una organización tradicional está compuesta por multitud

de departamentos.

El “modelo en red representa la máxima fragmentación de la empresa mediante

la segregación de actividades y es una combinación de distintas clases de relación

contractual”7. Debido a ello, nos encontramos ante una empresa especialista. Se puede

hacer una distinción entre distintas organizaciones en red8:

- Red interna: las empresas que presentan este tipo de estructura son muy

similares a las empresas tradicionales. Exclusivamente se relacionan con el exterior en

busca de innovación, y en un intento claro de ser competitivos en el mercado. Por lo

demás, cada departamento de la empresa funciona de forma autónoma. Este tipo de

empresas no pertenecerían realmente a la estructura que se está analizando.

6 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de Organización”, Estudios Gerenciales. Journal of

Management and Economics for Iberoamérica, Vol.18, Nº 82; ISSN 0123-5923, p. 31.

7 Padilla Meléndez, A.; del Águila Obra, A. R. (2003), “La Evolución de las Formas

Organizativas. De la Estructura Simple a la Organización en red y virtual”, Investigaciones Europeas de

Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9, N° 3, ISSN: 1135-2523, p. 78.

8 E. Miles, R.; C. Snow, C. (1992), “Causes of Failure in Network Organizations”, California

Management Review, Vol. 34, ISSUE: 4, pp. 55 y 57; Padilla Meléndez; del Águila Obra (2003), “La

Evolución de las Formas …”, p. 79; Zapata, G. (2006), “Las formas organizativas: el Dilema entre la

Teoría Burocrática y la Teoría Orgánica”, Compendium, Vol. 9, Nº 16, ISSN: 1317-6099, pp. 77-78.

También López García, J. J. (…), Las formas estructurales de la organización, pp. 9 y 11. Disponible en:

https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14772/20/TEMA%204%20LAS%20FORMAS%20ESTRUCTU

RALES%20DE%20LA%20ORGANIZACI%C3%93N.pdf.


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Figura 6. Red interna

Fuente: Elaboración propia

- Red estable: es aquí donde se puede empezar a hacer una distinción entre

empresa núcleo y un conjunto de empresas a su alrededor. Cada una de estas empresas

se centrará exclusivamente en la actividad que mejor lleve a cabo, convirtiéndose en

proveedores o distribuidores de la empresa principal. La relación que mantienen cada

una de estas empresas con el núcleo puede variar, pues es posible que exista

exclusividad en el servicio que le prestan a dicho núcleo, aunque también cabe la

posibilidad de que le presten sus servicios a multitud de empresas, no exclusivamente al

núcleo. Suele darse en sectores maduros.

Figura 7. Red estable



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- Red dinámica: en este último caso, la empresa núcleo es la que lleva a cabo y

gestiona las relaciones entre diversas empresas, cada una de ellas especializadas en una

función, y las cuales intercambian dichas actividades. “Cada componente de la red

puede ser visto como complementario más que como competidor de los otros

componentes”9. Atendiendo a esta visión, se pueden crear redes que satisfagan una

necesidad compleja. Destaca como inconveniente, la excesiva especialización de los

socios.

Figura 8. Red dinámica


Se presenta a continuación, también de forma gráfica, una comparativa entre los

tres tipos de redes, para que sea más sencillo comparar una con otra. Aunque la

representación gráfica difiere entre las figuras que aparecen por independiente (Figuras

6, 7 y 8) y las que se observan a continuación (Figura 9), el significado de aquello a lo

que se quiere hacer referencia es el mismo.

9 Padilla Meléndez; del Águila Obra (2003), “La Evolución de las Formas …”, p. 79.


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Figura 9. Tipos de Redes

Fuente: Basado en Miles y Snow (1992)10

Las relaciones entre los distintos nodos de la red se realizan haciendo uso de las

nuevas tecnologías, y son los siguientes11:

- “Burocráticas (Órdenes, estándares, políticas, procedimientos);

- Económicas (Transacciones, comerciales, o financieras);

- Operativas (Toma de decisiones comunes, recursos compartidos);

- Culturales (Valores, normas de conducta, creencias, etc.);

- Informativas (Acceso a fuentes de información, intercambios, información

compartida en receptorías comunes, etc.);

- Transformación del concepto de jerarquía en una empresa en red.”

En cuanto a la jerarquía, aunque entre los distintos nodos no existe esta como tal,

pues la autoridad no radica en la posición, sino en el conocimiento12, sí se puede hacer

una diferenciación con respecto a quién toma las decisiones13:

10 E. Miles; C. Snow (1992), “Causes of Failure …”, p. 56.

11 Rivas Tovar (2002), “Nuevas formas de…”, p. 31.

12 Alhama Belamaric, R., Arrastra, F. A. y Martinez Núñez, T., con la colaboración de Fernández

Luzúa, R. y Velásquez Cabrera, L. (2004), Nuevas Formas Organizativas, Instituto de estudios e

investigaciones del trabajo, editado por eumed.net, p. 61.

13 Rivas Tovar (2002), “Nuevas formas de…”, pp.31-32.


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- Modelo dirigido: en este caso, un nodo o empresa tendría cierto privilegio de

decisión, ante cualquier problema que surja entre el resto de nodos. A este tipo de

modelo es al que se ha estado haciendo referencia. En ella, la empresa “núcleo” o

cúspide estratégica debe plantear problemas estratégicos, y con posterioridad a esto,

organizar el papel del resto de nodos.

- Modelo no dirigido: no existe ningún nodo o empresa “central”, cualquier nodo

puede tomar decisiones ante situaciones problemáticas y plantear cuestiones

transcendentes al resto de los nodos. Esta red presenta más autonomía y confianza entre

nodos, ante la inexistencia de una “autoridad central”, por lo cual, no entraría dentro del

tipo de organización que se está planteando.

Para que la estructura en red sea realmente eficiente, se requiere un gran

compromiso y confianza por parte del personal, así como que las comunicaciones

dentro de cada empresa y entre ellas sea constantes14.

2.2. ESTRUCTURA VIRTUAL

La estructura virtual es conceptualmente entendida como una evolución de la

estructura en red, gracias a las TIC’s, que facilita la coordinación entre proveedores de

materias primas, fabricantes, distribuidores, etc. Atendiendo a Padilla y del Águila15,

este término fue propuesto por Davidow y Malone en 1992. Así, ya no se puede hablar

de un conjunto de empresas que cooperan entre sí, sino de una empresa que realiza una

actividad concreta, aquella en la que está especializada, y cuyas actividades se

consideran críticas o de gran importancia para esta, dejando que el resto de actividades

las desempeñen otras empresas, las cuales son subcontratadas o con las cuales se

realizan acuerdos de cooperación (durante el tiempo que le sean de provecho a la

organización principal), pudiendo estas últimas tener contratos con multitud de

empresas virtuales. Debido a ello, resulta prioritario conocer cuáles son esas actividades

que la empresa sabe hacer mejor (core-business), facilitando una eficiencia tanto en

costes como en conocimiento. Las empresas a las que cede el resto de actividades

también deben centrarse en su core-business, garantizando la excelencia, aun cuando no

14 Alhama Belamaric, Arrastra y Martinez Núñez, con la colaboración de Fernández Luzúa y

Velásquez Cabrera (2004), Nuevas Formas…, p. 61.

15 Padilla Meléndez; del Águila Obra (2003), “La Evolución de las Formas …”, p. 81.


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se puede considerar que constituyan una estructura organizativa convencional o, mejor

dicho, formal.

Para ello, es necesario que alguien se encargue de contratar a estas empresas16, y

de coordinar tanto las actividades que se externalicen como aquellas otras que se

realicen internamente por la empresa. De todo ello se encarga el ápice estratégico, único

nivel que se mantiene de la empresa. Estas relaciones no son cambiantes, no se

contratan los servicios cada año, sino por periodos largos de tiempo, por lo que suelen

ser bastante estables.

Las tecnologías de información que son utilizadas en esta estructura virtual son:

- Sistemas interorganizacionales (SIO): “se define como la automatización del

flujo de información entre organizaciones para alcanzar un sistema de administración

de la cadena de suministros deseado”17. “Constituye un elemento fundamental para

facilitar la coordinación de las actividades desarrolladas por diferentes empresas” 18.

A su vez, esta herramienta permite el desarrollo de intercambios a través de enlaces

electrónicos19.

- Comercio electrónico: “comercio que se desarrolla por medios electrónicos. No

es, por tanto, sino una nueva forma de realizar el comercio tradicional utilizando los

medios que las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, las TIC,

ponen a nuestro alcance en el ámbito comercial”. […] “Es una actividad económica

que se desarrolla por medios electrónicos y a la que se le aplican todas las normas del

comercio tradicional y, además, las normas específicas del medio por el que se

desarrolla” 20.

- Intranets: “Intranet es la aplicación de los estándares de Internet dentro de un

ámbito corporativo para mejorar la productividad, reducir costes y mantener los

sistemas de información existentes. Es una forma de poner al alcance de los

trabajadores todo el potencial de la empresa, para resolver problemas, mejorar los

16 Grande Torraleja, Hernández Ortiz (…), “Tema 6. Nuevas…”, p. 3.

17 Báez Rendón, S.; Campos Moreno, M.; Medina, M. G. (2009), “Sistemas de Información Inter-

Organizacionales, un caso de estudio”, Panorama Administrativo, Vol. 3, Nº 6, p. 221.

18 Lapiedra Alcamí, R. (1997), Redes de cooperación empresarial y sistemas de información inter-

organizacionales, Tesis, pp. 1-2.

19 C. Vallejos, L.; M. Montagna, H. (…), Factores que Influencian el Análisis de Requerimientos

para Sistemas de Información Interorganizacionales, p. 1.

20 Arias Pou, M. (2006), Manual Práctico de Comercio Electrónico, Ed. La Ley, Madrid, p. 41.


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procesos, construir nuevos recursos o mejorar los ya existentes, divulgar información

de manera rápida y convertir a estos trabajadores en miembros activos de una red

corporativa, o sea, da al usuario la información que este necesita para su trabajo.

Pretende que cada cual tenga la información necesaria en el momento oportuno sin que

tenga que recurrir a terceros para conseguirla”21.

- Extranets: “una Extranet es una red externa de colaboración que utiliza también

la tecnología Internet. […] Es una conexión entre empresas a través de Internet, una

herramienta que permite la colaboración entre empresas. Son comunicaciones entre

empresa y proveedores, de empresa a empresa, de empresas a consumidores. Las

Extranets son el puente entre la red pública Internet y las redes privadas corporativas o

Intranets, o sea un canal que conecta múltiples y diversas organizaciones online, donde

las que comparten información puedan comunicarse con el fin de conseguir los

objetivos comerciales señalados. Las aplicaciones de esta red pueden ser entre grupos

de empresas que comparten la misma información o las mismas ideas, entre empresas

que participan o colaboran en el desarrollo de alguna nueva aplicación, para los

catálogos de productos, para la gestión y el control y desarrollo de un mismo proyecto

de trabajo, para programas de formación, para que proveedores y clientes

intercambien ofertas, promociones, que asociaciones, universidades o la misma

administración participen en actividades como gestión de bolsas de trabajo, prácticas

de investigación, programas de formación”22.

- Groupware o trabajo colaborativo: “el término “groupware” fue introducido en

1978 por Peter y Trudy Johnson-Lenz. [E]s un término que se refiere a la tecnología, a

los sistemas que soportan la actividad de los grupos. Es un recurso en red que presenta

una estructura que facilita las interacciones de un grupo ofreciendo herramientas que

permiten manipular los materiales de interés común. Básicamente en los sistemas

groupware el desarrollo del trabajo está constituido por el intercambio de información,

su gestión y control, la notificación de toda clase de actuaciones, utilización del

conocimiento almacenado en espacios compartidos, entre otras acciones”23.

21 Fuentes i Pujol, M. E. (1997-1998), “Internet, Intranets, Extranets, ¿Son importantes en la

empresa periodística?”, Cuadernos de documentación multimedia, Vol. 6, Nº 7, ISSN: 1575-9733, p. 254.

22 Fuentes i Pujol (1997-1998), “Internet, Intranets, Extranets …”, pp. 255-256.

23 Pérez, O.; Rangel, N.; González, A.; Fagúndez, T. (2007), “Un estudio sobre el groupware;

propuesta de fundamentación teórica para el diseño de actividades colaborativas usando moodle”, Revista

Cubana de Física, Vol. 24, Nº 1, ISSN: 0253-9268, p. 56.


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Según Travica (1997), se deben tener en cuenta dos características para entender

que estamos ante una organización virtual24: “dispersión geográfica de las unidades

organizativas y existencia de un proceso productivo que no puede ser completado sin la

ayuda de las TIC que unan partes de la organización virtual”, por lo que las TIC’s se

vuelven un elemento indispensable para poder considerar a una organización como

virtual. Atendiendo a la definición de Byrne, 1997, “la organización virtual es una red

temporal de organizaciones independientes, vinculadas por tecnologías de información

para compartir riesgos, costes y acceso a otros mercados. Las organizaciones se unen

de forma rápida para explotar una oportunidad específica, y a continuación se

dispersarán”25.

Se pueden mencionar cinco características que definen a una organización

virtual26:

- “Las organizaciones virtuales están soportadas en tecnologías de información;

- Son organizaciones independientes, basadas en la confianza, donde la base de

la colaboración es la confianza;

- No tienen localización física precisa, aunque están potencialmente presentes y

su existencia es cambiante;

- Están soportadas por organizaciones reales que se apoyan en medidas de

cooperación;

- Se busca explotar oportunidades de mercado ya que usualmente existen

competencias complementarias”.

Entre las características positivas que presentan, destaca que es una estructura la

cual puede darse también en la pequeña empresa. A su vez, no requiere que la empresa

realice grandes inversiones en cuanto a equipos o instalaciones, pues esto lo poseerán

las empresas que se dediquen a esa actividad, permitiendo ello que la compañía alcance

una gran escala sin requerir dichas inversiones. Por otra parte27, debido a que la mayoría

de las actividades se realizan de manera externalizada, la empresa se vuelve altamente

flexible y con una gran capacidad de adaptación al cambio, siendo común en empresas

24 Padilla Meléndez; del Águila Obra (2003), “La Evolución de las Formas…”, p. 82.





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que deben adaptarse a rápidos cambios del entorno, como es el caso de la construcción,

la moda, el sector juguetero, etc., pudiendo contratar a un número mayor o menor de

empresas en función de las circunstancias. Un ejemplo de organización que sigue esta

forma organizativa es NIKE.

En cuanto a algunos inconvenientes que podemos apreciar, destacamos que los

directivos pierden el control sobre la mayoría de las actividades, y por lo tanto también

de los empleados, pues estos pertenecen realmente a otra empresa, que tendrá su propia

filosofía interna. Ello también puede derivar en conflictos entre los socios, por la

posibilidad de existir opiniones contrapuestas, lo que requiere dedicar un tiempo

preciado para solventar todos estos problemas. A su vez, para que la empresa funcione

correctamente, es necesario que los socios cumplan con el acuerdo que hayan realizado,

pues la empresa depende de su compromiso con los pedidos y con las actividades a

realizar, para poder llevar a cabo la actividad principal. Al igual, los trabajadores que

pertenecen a la empresa y que realizan aquellas actividades que no han sido

subcontratadas, pueden sentir recelo y pensar que su actividad también puede llegar a

ser subcontratada, produciendo esto una gran incertidumbre para ellos.

Figura 10. Organización Virtual

Fuente: Elaboración Propia


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2.3. ESTRUCTURA EN TRÉBOL

Al igual que hemos mencionado con anterioridad que la estructura virtual se

puede considerar una evolución de la estructura en red, la estructura en forma de trébol

se puede entender a su vez como una evolución de la estructura virtual. Tal y como

muestra Nekane Aramburu28, este modelo de organización fue descrito por Charles

Handy (1989) y Lievegoed (1991). “La metáfora de la Organización en “Trébol” es

utilizada por estos autores para designar una forma específica de organización,

caracterizada por: ser flexible y orientada al mercado, sin jerarquía e integrada por

unidades organizativas entre las que se establecen relaciones contractuales”. En ella, a

partir del centro, constituido por la alta dirección, nacen tres partes u hojas del trébol,

pudiendo cada hoja poseer una estructura organizativa distinta, exigiéndose unas

habilidades concretas y unos resultados (normalización de habilidades y de resultados).

La filosofía de este tipo de organización busca ser reducida para así lograr una mayor

flexibilidad, integrando solo las actividades básicas y más esenciales de la empresa. Las

hojas se podrían clasificar como sigue29:

- La primera hoja es el núcleo profesional, donde encontramos a los trabajadores

propios de la empresa, incluidos los directivos, en la parte periférica, y en el núcleo,

bastante reducido, a la alta dirección, que se dedican en conjunto a realizar las

actividades críticas de la empresa Todas ellas se encuentran “adscritas de modo

permanente a la organización”.

- La segunda hoja representa el margen contractual o la subcontratación, es decir,

aquellas actividades que han sido externalizadas mediante la subcontratación,

permitiendo una mayor flexibilidad y eficiencia, pues esta la consiguen mejor otras

organizaciones.

- La tercera hoja es la fuerza de trabajo flexible, es decir, trabajadores que

mantienen una relación de forma eventual con la empresa (tiempo parcial, teletrabajo,

contrato de servicios, destajo, etc.), pues “no desean una adhesión permanente y una

implicación absoluta en la organización. Se trata de personas que prefieren colaborar

28 Nekane Aramburu, O. R. (2006), Organización de empresas, Tercera Edición, Ed. Deusto

Publicaciones, p. 105.

29 Bueno Campos, E. (1996), Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos, Ed.

Pirámide, Madrid, p. 277.


TFG Derecho y ADE

19

puntual y temporalmente con la organización para el desarrollo de tareas específicas,

preservando su autonomía respecto de la misma”. Esto favorece la reducción de costes

y una mayor flexibilidad.

Figura 11. Estructura en trébol


Hay algunos autores30 que consideran que esta estructura en trébol puede

presentar una cuarta hoja: la perfección, que hace referencia a que los clientes participen

de forma autónoma, realizando personalmente aquellas actividades que necesitan (como

es el caso de la Banca con los cajeros automáticos). Esta hoja no siempre existe, solo

cuando los clientes pueden realmente asumir parte de las actividades de la empresa, que

antes eran realizadas por estas.

Figura 12. Estructura en trébol (cuarta hoja)


30 Nekane Aramburu (2006), Organización de empresas…, pp. 105-106.


TFG Derecho y ADE

20

Las ventajas son similares a la estructura virtual (gran flexibilidad), al igual que

las desventajas (altos costes de garantía y fuerte dependencia de las empresas

subcontratadas).

2.4. ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

Este estilo de organización se da en TVA y General Electric, tal y como

afirmaba el ex CEO de esta última, Jack Welch31 y es conocido también como

“borderlessorganization”32. No se trata tanto de una forma organizativa, sino de una

tendencia a la hora de organizar el trabajo. Lo que se busca a través de ella es eliminar

los límites, tanto horizontales, como verticales y con el entorno. Se basa más en el

trabajo en equipo. Según Jack Welch “para liberar el potencial innato de su gente, una

organización eficaz debe eliminar cualquier obstáculo que se interponga en el camino

del desempeño innovador y creativo. En particular, deben eliminarse los límites

funcionales. Una organización libre de fronteras innecesarias es una que está libre de

burocracia y cualquier otra restricción que impida el libre flujo de ideas, soluciones,

talento, etc. Típicamente, una organización sin fronteras se caracteriza por

informalidad, diversión y reacciones rápidas a problemas y preocupaciones”33.

Los criterios precursores de una organización sin fronteras son los siguientes34:

- “Erradicar la burocracia para liberar a la organización de las limitaciones,

tales como demasiados niveles organizativos y la regulación excesiva;

- Eliminar fronteras y barreras para liberar potencial, innovación y creatividad.

- Concentrarse en valores más delicados, como la formación de equipos y el

intercambio de ideas, en lugar de centrarse únicamente en el resultado financiero;

- Cultivar líderes que actúen de acuerdo con la visión y valores, y cumplan con

los compromisos;

- Crear una cultura de aprendizaje para estimular el libre flujo de información”.

Según todo lo expuesto hasta ahora, las organizaciones sin fronteras35:

31 TRACC, “Trabajando sin fronteras: aprovechando el potencial sin explotar para obtener ventajas

competitivas”, p. 2.

32 Pérez, C. A. (2017), “Tendencias en el desarrollo de la organización de las empresas”, Rethink

by Esic.

33 TRACC, “Trabajando sin fronteras…”, p. 2.



TFG Derecho y ADE

21

- Eliminan barreras verticales, es decir, la cadena de mando, sustituyendo los

departamentos por equipos, los cuales tienen capacidad para decidir y actuar. Lo que se

busca con ello es que desde que se toma una decisión, hasta que esta puede ser puesta en

práctica al llegar al nivel adecuado, descendiendo por toda la escala de mandos, el

tiempo requerido sea el mínimo posible. Por ello, la cadena de mando directamente se

omite y las decisiones son tomadas en el lugar de la línea que se requiera, “para que la

capacidad de respuesta sea más rápida y ágil”36.

- Eliminan barreras horizontales, evitando la especialización del trabajo y

fomentando la rotación y un trabajo más polivalente, es decir, buscan personas que

puedan trabajar en diferentes contextos.

- Eliminan barreras exteriores, realizando estrategias de cooperación con clientes,

proveedores y competidores para llevar a cabo determinadas actividades, eliminando las

barreras existentes, pues ya no desean considerarse como empresas independientes, sino

que incitan relaciones más estrechas para obtener multitud de ventajas de dichas

relaciones. Un ejemplo de esto es que garantizan fuentes de suministros a través de la

lealtad de proveedores.

- Eliminan barreras geográficas, así como diferencias culturales, ya que se

emplean nuevas tecnologías para conectar a los empleados de todo el mundo.

Figura 13. Organización sin fronteras



36 Pérez (2017), “Tendencias en el desarrollo…”.


TFG Derecho y ADE

22

Cabe destacar una serie de características que hacen que la organización sin

fronteras sea realmente eficiente, como son37:

- “Un alto nivel de confianza mutua;

- Una cultura de intercambio de conocimiento, dentro y fuera de la organización;

- Continua innovación y experimentación, a menudo en colaboración con

clientes;

- Un estilo de liderazgo encabezado por valores que se centran en la formación y

la estimulación en lugar de en la dirección y el control”.

2.5. ORGANIZACIÓN BASADA EN EQUIPOS

Siguiendo las directrices marcadas por García y Cordero38, este tipo de

organización, como su propio nombre indica, utiliza el equipo como forma organizativa

a la hora de agrupar el trabajo, en vez de hacerlo por departamentos funcionales. Esto es

de gran utilidad cuando las actividades a desempeñar se realizan mejor en equipo que de

manera individualizada por cada trabajador dentro de un mismo departamento, pues

permite combinar una gran variedad de habilidades, trabajar de manera más eficiente.

De manera similar a la estructura en trébol existirá un equipo “principal”, que será el

equipo de alta dirección o ejecutivo, y luego otra serie de ellos en función de las

necesidades o actividades en cuestión (técnico y operativo). En algunos casos las

empresas utilizan esta forma de organización en una parte exclusivamente de la

empresa, como, por ejemplo, en producción. Este es el caso de Volvo.

Dentro de cada equipo, las personas que lo integran toman todas las decisiones

relativas a las actividades que realizan39, lo que hace necesario una muy buena

comunicación entre los integrantes del equipo: la toma de decisiones, la planificación de

las actividades, el control de las mismas, etc. Esta variedad de tareas a realizar requiere

a trabajadores polivalentes, y ello también les motiva, al no realizar siempre una misma

tarea, pudiendo rotar entre los distintos equipos, aunque ello no es impedimento para

que haya a su vez trabajadores especializados en una tarea.


38 García Fernández, F; Cordero Borjas, A. E. (2008), “Los equipos de trabajo: una práctica basada

en la gestión del conocimiento”, Visión Gerencial, Nº 1, Universidad de los Andes, Mérida (Venezuela),

pp. 45-58.



TFG Derecho y ADE

23

Como se ha mencionado, las decisiones se toman dentro de cada equipo40 en

todo lo que concierne a estos. Esto provoca que en muchas ocasiones existan conflictos

entre los diferentes equipos existentes en la empresa, pues cada uno de ellos toma las

decisiones teniendo únicamente en consideración la situación que afecta a su equipo:

existe un alto grado de descentralización en la estructura de autoridad a la hora de tomar

las decisiones.

Vamos a ver de manera más gráfica como sería la forma típica de esta estructura.

Figura 14. Organización basada en equipos


El personal que constituye estos equipos deben cumplir una serie de requisitos,

lo que requiere una selección minuciosa y una preparación especial. Es necesario que se

lleven a cabo actividades para formar tanto a nivel individual como grupal las aptitudes

sociales, de manera conjunta a las actividades técnicas relativas a las tareas a realizar.

Estos deben adquirir la cultura, valores, creencias y normas de conducta de la propia

organización, permitiendo así una mayor y mejor coordinación de las actividades dentro

del propio grupo y con toda la organización. Dentro de los grupos se establecen unas

normas, permitiendo que exista una personalidad propia en cada grupo41.

40 Grande Torraleja, Hernández Ortiz (…), “Tema 6. Nuevas…”, p. 5. 41 Alhama Belamaric, Arrastra, y Martinez Núñez, con la colaboración de Fernández Luzúa y

Velásquez Cabrera (2004), Nuevas Formas…, pp. 64-65.


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24

2.6. ORGANIZACIÓN FEDERAL

Tal y como afirma Nekane Aramburu42, se trata de una evolución del modelo de

Organización Diversificada. Se tiende a la creación de “cuasi-empresas”, pues se busca

la externalización de divisiones, dando un papel prioritario a la cooperación entre

empresas. No se trata de una descentralización, sino que son las unidades las que

otorgan poder al centro, las cuales comparten unos mismos valores y misión, aunque

cada uno posea sus propios objetivos. El centro, por su parte, asesora, coordina y apoya

a las distintas organizaciones, sin controlar a ninguna de ellas, buscando dar

consistencia a la misión y a la cultura. Un ejemplo de este tipo es la empresa Johnson &

Johnson. La Organización Federal la podemos definir entonces como una “coalición de

“cuasiempresas”, dotada de un centro o unidad de decisión central cada vez más

pequeña”43. “Esta forma organizativa caracteriza a los grandes grupos empresariales,

diversificados y de ámbito internacional, y en los que hay una importante presencia de

acuerdos y alianzas estratégicas”44.

Figura 15. Organización federal


42 Nekane Aramburu (2006), Organización de empresas…, p. 93.

43 Bueno Campos, E. (1992), Organización Flexible y Gestión del Cambio, Documento IADE, Nº

28, Universidad Autónoma de Madrid, Madrid, p. 32.



TFG Derecho y ADE

25

Se va a detallar a continuación cuales son las principales características de este

modelo de organización, que ya se han dejado entrever45:

- Se puede afirmar la existencia de una gran diversidad de unidades organizativas,

y aunque estos presenten su propia identidad, se encuentran unidos por una misión y

cultura, compartiendo valores básicos.

- No se trata de una organización descentralizada sin más, pues son las unidades

las que otorgan poder al centro (“delegación invertida o donut”), no a la inversa.

- No existe control ni dirección por parte del centro al resto de las unidades, sino

que su única labor es la de apoyar, coordinar y asesorar, para mantener la misión y la

cultura.

- En este modelo de organización abundan las alianzas estratégicas y las redes de

cooperación.

- El éxito se basa en las actitudes y habilidades estratégicas, así como en el talento

humano.

Por lo tanto, hay que destacar que la característica que mejor diferencia a este

tipo de organización es que el poder no es delegado por el centro, sino que son las

unidades organizativas las que deciden, “de mutuo acuerdo, mantener un centro que

aglutine un conjunto de servicios o funciones de apoyo a las unidades federadas,

delegándole la autoridad requerida para el desarrollo de las mismas”46.

La organización federal presenta dos versiones, propias del continente asiático,

las cuáles se van a tratar a continuación con más profundidad y por independiente: el

Keiretsu (japonés) y el Chaebol (coreano).

2.6.1. KEIRETSU JAPONÉS

Atendiendo a Robert J. Ballon47, se podrá definir qué se entiende por esta forma

organizativa. El Keiretsu hace referencia a una figura nacida en Japón, a principio de los

años 50, cuando los principales bancos decidieron construir grupos financieros,

denominado Keiretsu horizontal. Los miembros de este grupo financiero constituyen un

45 Bueno Campos (1996), Organización de Empresas…, p. 281.


47 J. Ballon, R. (1996), “¿Cómo Sobrevive La Empresa Japonesa?”, Revista de Relaciones

Internacionales, Universidad de Sophia, Tokio, Japón, Nº 10, p. 8.


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26

sub-sistema social que permite la financiación de reuniones de sus ejecutivos. La

independencia de los miembros se mantiene, a pesar de que ellos busquen emprender de

manera conjunta. Por lo tanto, se trata de una concentración empresarial japonesa, tal y

como indica Lobo Llamas48, la cual surgió a partir de la Segunda Guerra Mundial.

Consiste en una agrupación de empresas, que se asemeja a lo que se entiende por

holding49, la cual puede estar constituida tanto por empresas del mismo sector, como de

sectores diferentes, poniendo como ejemplo la electrónica, infraestructuras o el

automovilismo. Las empresas que constituyen un Keiretsu buscan disminuir riesgos,

tanto en lo relativo al sector del que forman parte (diversificando los sectores) como

gracias a la obtención de garantías públicas por las inversiones realizadas. Existe un

apoyo mutuo y una coordinación entre las empresas parte, y debido al mayor tamaño

obtenido, se alcanzan economías de escala. Esto también permite, gracias a la

diversificación, que el proceso productivo pueda ser controlado en mayor medida,

siendo más competitivos en relación a los precios, pues debido a la relación de unas

empresas con otras, el margen de beneficios disminuye. El hecho de que se constituyan

en torno a una institución financiera no es por otro motivo más que el de obtener

financiación de esta para todas las empresas que lo componen, las cuales pueden estar

subcontratadas, o existir entre ellas una relación de propiedad50.

Resaltan dos características positivas del Keiretsu, las cuales pondremos en

cuestión simultáneamente51:

48 Lobo Llamas, J.A. (2014), “El Milagro Japonés”, Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales, pp. 43-44.

49 Un holding hace referencia a una compañía financiera que controla a un grupo de empresas

gracias a las acciones que posee de estas, las cuales presentan unos fines comunes. La finalidad principal

del holding es que, siendo empresas que pertenecen a un mismo mercado, colaboren entre sí y se

garantice que entre ellas tengan acceso en todo momento a la materia prima, financiación,

comercialización, etc., es decir, a todo el proceso relativo a un bien o servicio (Restrepo de O., L. S.;

Estrada Mejia, S; Ballesteros S., P.P. (2010), “Planeación estratégica logistica para un holding

empresarial”, Scientia Et Technica, Universidad Tecnológica de Pereira, Colombia, Vol. XVI, Nº 44,

ISSN: 0122-1701, pp. 90-95; Gilarranza, M. (2008), “Franchising, holding, joint venture, pool.

Anglicismos en diccionarios generales españoles e italianos. Contraste con el diccionario especializado

inglés”, Anuario letras hispánicas Glosas hispánicas, Università degli Studi di Milano Bicocca, México,

Vol. 1, pp. 119-120).

50 Montaño Hirose, L. y Rendón Cobián, M. (1994), “Del zaibatsu al keiretsu. Organización y

eficiencia productiva en la gran corporación japonesa”, Gestión y Política Pública, Vol. III, Nº 1, p. 57.

51 Lobo Llamas (2014), “El Milagro Japonés…”, p. 44.


TFG Derecho y ADE

27

- Se ha mencionado anteriormente que las empresas consiguen precios más

competitivos en el mercado, pues el margen de beneficios disminuye debido a la

relación existente entre las empresas. Sin embargo, esta característica presenta algunos

matices que no son positivos. Así, debemos entender que, aunque los precios que se

cobren entre las empresas que constituyen un Keiretsu sea menor, esto no es

impedimento para que, fuera de ese conglomerado empresarial, exista una empresa que,

aun obteniendo un margen de beneficios mayor, ofrezca a un precio menor los

productos o servicios prestados.

- Por mucho que un Keiretsu sea una agrupación de empresas que reciben apoyo

mutuo, puede existir perfectamente competencia entre ellas. Esto podría ocurrir en el

caso de que una empresa no perteneciente al grupo fuese más eficiente que aquellas que

lo constituyen. Ello supondría que el Keiretsu realizará acuerdos comerciales con

aquella que sea más eficaz.

A pesar de lo anteriormente mencionado, hay que destacar una característica

positiva de gran interés: “un trabajador de un Keiretsu puede trabajar en varias

empresas de dicha coalición”52. Dado que se trata de empresas que pueden ser de

distintos sectores y, por lo tanto, muy diferentes entre sí, si la demanda de una de ellas

baja, no será preciso despedir a sus trabajadores, sino que podrán ser empleados por otra

empresa del Keiretsu. “Esto favorecía la inversión en formación de los trabajadores, ya

que éstos pasarían con casi total seguridad el resto de su vida en la empresa”53.

Figura 16. Tipos de Keiretsu

Fuente: Elaboración propia basado en

https://www.gestiopolis.com/que-es-keiretsu/ 52 Lobo Llamas (2014), “El Milagro Japonés…”, p. 45.

53 Lobo Llamas (2014), “El Milagro Japonés…”, p. 45.


TFG Derecho y ADE

28

Un motivo del éxito de las Keiretsu japonesas es, apoyando las directrices

seguidas por Montaño y Rendón54, el progreso de la Revolución de los Managers.

Debido a la complejidad que supone un grupo de empresas de estas características, el

hecho de que se encuentren dirigidas por un o unos administradores profesionales se

convierte en una necesidad primordial. Estos administradores presentan unos rasgos

propios, como son: “una inclinación al riesgo, al crecimiento, a la conquista de

mercados y al endeudamiento, mucho mayor que la de los propios accionistas”55, lo

cual es totalmente lógico, pues se trata de un conjunto de empresas de lo más variadas,

lo que conlleva una gran complejidad.

Los actuales Keiretsu son sucesores de los antiguos zaibatsu56, por lo que

presentan muchas similitudes57. Los Keiretsu presentan lo que podríamos denominar un

“núcleo” de empresas que son los cimientos de este conglomerado y condicionan al

resto de empresas, siendo generalmente el sector financiero, es decir, el banco que

financia a las empresas, el eje central, controlando en muchas ocasiones empresas del

grupo gracias a acciones que posee de las mismas, acompañado a su vez por una

empresa de trading58 en la gran mayoría de ocasiones59.

54 Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994), “Del zaibatsu al keiretsu…”, p. 58.


56 Los zaibatsu se trataba de “clanes” financieros que mantenían con el Estado una relación

privilegiada. Se podían clasificar en tres grupos: el primero de ellos comprendía empresas industriales

comerciales y financieras, como es el caso de Mitsubishi, denominadas como zibatsu general o sogo

zaibatsu; en segundo se encontraba el zaibatsu financiero o kinyu kaibatsu, compuestas por empresas de

seguros y transportes y un banco, en los cuales se excluían a las empresas industriales; por último, se

encontraban los zaibatsu industriales o sanguo zaibatsu, que no realizaban ningún tipo de actividad

financiera (Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994), “Del zaibatsu al keiretsu…”, pp. 50-51).


58 Las empresas trading, también conocidas como empresas de comercio internacional, se dedican a

la exportación e importación, gracias a una red de distribución propia que posee en numerosos países, lo

cual le permite vender un producto que previamente haya comprado, en todos los países donde cuente con

esta red de distribución. Se pueden mencionar una serie de actividades que de manera general realizan

este tipo de empresas: “identificación de proveedores en diferentes países que tengan capacidad de

suministro de grandes volúmenes de producto a precios competitivos; negociación de las condiciones de

venta y de entrega de los productos, financiación y aseguramiento del cobro para el proveedor-

exportador, gestión logística de la operación, gestión aduanera y documental, distribución y venta del

producto a través de la red comercial en el país de origen de la trading company y otros países en los

que pueda estar presente”. Para que sea considerado una empresa de trading, realmente deben importar

los productos (comprándolos para ello) y posteriormente exportarlos. Sin embargo, hay empresas


TFG Derecho y ADE

29

A pesar de lo que se acaba de aclarar relativo al núcleo, se puede realmente

realizar una distinción entre dos tipos de Keiretsu: los Keiretsu financieros, como es el

caso de Mitsubichi, y los de capital, como Nissan o Toyota60:

- En los Keiretsu financieros (red de relaciones horizontales) la propiedad de las

acciones es mutua, siendo generalmente quienes ostentan el control los bancos, como se

dijo con anterioridad. Los presidentes de las principales empresas realizan reuniones

periódicas para marcar la estrategia de todo el grupo, por lo que se requieren acuerdos

entre ellos, otorgándosele a las instituciones financieras un papel de mediador. Multitud

de empresas componen estos grupos (por ejemplo, en el caso de Mitsubishi, estamos

hablando de en torno a 113 empresas). Las empresas financieras son las que poseen el

mayor porcentaje de acciones. Por su parte, se trata de grupos de empresas que tienden

más a las relaciones interempresariales, aunque cuando se trata de proyectos de gran

envergadura, también trabajan conjuntamente. Generalmente, los Keiretsu financieros

no poseen un alto porcentaje de acciones de otros Keiretsu financieros, aunque los más

recientes, si permiten que gran parte de sus acciones pertenezcan a un Keiretsu de

capital.

- Los Keiretsu de capital son más recientes que los financieros, en los cuales, las

relaciones intergrupales son más numerosas. Un alto porcentaje de estos Keiretsu de

capital suele pertenecer a Keiretsu financieros. La estrategia seguida por estos grupos se

elabora con mayor centralización si la comparamos con los financieros. Las empresas

subcontratadas dentro del grupo destacan más en este tipo de Keiretsu.

2.6.2. CHAEBOL COREANO

El Chaebol coreano, tal y como afirma Ashanty Rojo Cisneros61, surgió en 1945

como una herramienta que el Gobierno coreano utilizó para posibilitar el desarrollo de

la economía entre 1960 y 1980, y consisten en un conglomerado de empresas las cuales

pertenecían a áreas muy diversas, siendo una o unas pocas familias, las que controlaban

intermediarias que se denominan así mismas empresas de trading, aunque su función realmente es la de

poner en contacto a comprador y vendedor, cobrando por ello una comisión (Llamazares, O. (…), “¿Qué

es una trading company?”, Global Negotiator, Business Publications, pp. 1-2).

59 Lobo Llamas (2014), “El Milagro Japonés…”, pp. 46-48.


61 Ashanty Rojo Cisneros, F. (…), El Despegue del Desarrollo Económico de Corea del Sur: Breve

Historia del Papel de las Chebol, pp. 1-4.


TFG Derecho y ADE

30

este conglomerado, y tenían una fuerte relación con el Estado desde que se estableció el

régimen militar. La finalidad de estos Chaebol no era la producción de productos para

satisfacer el mercado local, sino el externo. Desde 1961, con el régimen militar de Park

Chun-hee, era el Gobierno el que decidía que el desarrollo de su mercado iría dirigido

hacia la expansión exterior, es decir, la exportación, marcando desde el Gobierno

también hacia qué países se tenía que orientar dicha exportación. Los Chaebol se

convirtieron en aquellas empresas, las cuales eran apoyadas por el Gobierno, que iban a

permitir dicho desarrollo, y que consolidarían sus productos en los mercados exteriores

que previamente habían sido seleccionados. Ello supuso que la industria de Corea se

basara casi en su totalidad en las empresas exportadoras, por lo que su dependencia era

mayúscula.

Debido a la importancia que para el Gobierno tenían las Chaebol, el Estado

dirigió sus medidas al fomento de estas, llegando a controlar para ello el mercado

financiero y la tasa de intereses, siendo estos, en los préstamos concedidos por el

Gobierno, muy bajos o nulos. A su vez, el deseo del Estado por frenar la importación

favoreció que se llevaran a cabo una serie de disposiciones para sustituir estas

importaciones, como la sustitución de estas, apoyando a algunas industrias con

descuentos personalizados, no pagando impuestos, etc. Debido a ello, estas empresas

dependían del Estado.

Se debe destacar, por lo tanto, una serie de características de las Chaebol62:

- Eran controladas por una o varias familias, como se dijo anteriormente;

- Mantenían fuertes lazos con el Gobierno, pero no solo con él, sino también con

universidades;

- Tanto la planificación como la coordinación se realizan de forma centralizada;

- Existe una orientación hacia el emprendimiento;

- El liderazgo es paternalista;

- Dependencia por parte de estas con respecto al Gobierno, pues necesitaban del

dinero que este les proporcionaba.

Siguiendo esta misma línea planteada, se puede poner de manifiesto que, gracias a

que el control de los Chaebol lo concentra un número pequeño de personas,

62 Ashanty Rojo Cisneros (…), El Despegue del Desarrollo Económico…, pp. 5-8; Park, S., Steers,

R., Ungson, G. (1997), “Korean Enterprise: The Quest for Glbalization”, Harvard Business School, ISBN

13: 9780875846309, p. 65.


TFG Derecho y ADE

31

pertenecientes a unas determinadas familias, y que estas apoyan la dirección que

imponía el Gobierno, el control resulta ser mucho más efectivo, y se consigue con

mayor facilidad alcanzar la dirección económica que este buscaba. La familia fundadora

puede mantener el control de los Chaebol gracias a las acciones cruzadas, lo que

también se conoce como cross-shareholding63.

Se debe hacer mención al hecho de que, entre 1974 y 1979, el crecimiento de los

Chaebol fue muy destacable. Así, los 10 principales Chaebol en 1974 generaban el

4,7% del PIB, mientras que en 1979 fue un 9.4%64.

Los Chaebol podrían definirse como compañías que presentan tanto una gran

dimensión, como una capacidad tecnológica conmensurable, y escasa participación

extranjera en su accionariado. Si se desea buscar una explicación a su rápido desarrollo,

esta puede resultar relativamente sencilla. En primer lugar, debido al trato privilegiado

recibido por parte del Estado, su financiación también lo ha sido. Hasta 1983, cuando

los grandes bancos comerciales se empezaron a privatizar, el Estado había asignado los

créditos de manera discrecional, seleccionando a qué empresas conceder los préstamos

con mejores condiciones. Además, las barreras de entrada en esta época fueron notables

y favorecieron ciertamente a los Chaebol, pues se debía obtener una licencia para la

producción de determinados bienes, y estos, al seguir las directrices marcadas por el

Gobierno, eran el primer punto de mira. Aquellos que no cumplían los objetivos que el

Estado marcaba en relación a la exportación, recibían una negativa a la hora de obtener

dichas licencias. Los productos coreanos, por su parte, también resultaron ser realmente

competitivos en el mercado internacional, lo cual se conseguía gracias a los subsidios

que estos recibían para la exportación (medidas fiscales, arancelarias, etc.). Por su

parte, si una empresa extranjera quería acceder al mercado interno, debía transmitir su

“how-know”, cuestión que tenía como claro resultado que la participación foránea fuera

ínfima, pues no muchas estaban dispuestas a ello, aunque el Gobierno persistía en su

objetivo: favorecer la transferencia de tecnología extranjera gracias a esta condición, lo

63 Las acciones cruzadas o cross-shareholding son participaciones mutuas entre dos sociedades

independientes. Con ellas, lo que se busca son principalmente dos objetivos: mantener un cierto control

de la otra empresa y, por otra parte, incentivar la colaboración (Expansión, Diccionario económico).

64 Kang, M. H. (1996), “The Korean Business Conglomerate: Chaebol Then and Now”, Institute of

East Asian Studies, Universidad de California, Berkeley, p. 46.


TFG Derecho y ADE

32

que le permitía que los costes de adquisición fueran menores y la transmisión de estos

conocimientos técnicos, infinitamente más rápida65.

En 1988, con las primeras elecciones parlamentarias democráticas en Corea, los

Chaebol perdieron el apoyo político que durante tanto tiempo habían ostentado. Ello,

unido a que, en ciertas actividades, la competencia de otros países fue cada vez más en

aumento, han obligado a que los Chaebol tomen una serie de decisiones de gran

importancia. En primer lugar, el número de sectores a los que anteriormente llegaban se

ha visto reducido. Por otra parte, algunas de sus fábricas se han automatizado, para

sobrellevar el aumento de costes laborales. En último lugar, destacar que se han

centrado en actividades caracterizadas por ser más intensivas en tecnología

(upgrading66) y que presentan mayor valor añadido. Sin embargo, esto último no está

exento de dificultades, pues los Chaebol se han convertido en grandes competidores

para empresas japonesas y estadounidenses, pioneras en tecnología, para las que, la

transferencia de esta no constituye, ni muchos menos, una prioridad. Ello impulsa a que

se creen empresas conjuntas, contando con aquellas compañías extranjeras que puedan

facilitarle la tecnología que requieren. Por su parte, debido a la protección cada vez

mayor del mercado estadounidense, las exportaciones se orientan más hacia Japón,

Europa y países del Este67.

3. COMPARATIVA ENTRE LOS NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS

A continuación, se va a tratar una serie de características de cada uno de los

modelos organizativos, presentando varios cuadros con la intención de que estos puedan

ser comparados y conocer mejor las diferencias entre cada una de ellas. Se comenzará

con la estructura en red, analizando las características que esta presenta.

65 Bustelo, P. (1991), “La Expansión de las grandes empresas de Corea del Sur (<<Chaebol>>): un

ejemplo de estrategia corporativa”, Cuadernos de Estudios Empresariales, Nº 1, Universidad complutense

de Madrid, Editorial Complutense, p. 16-18.

66 Al hablar de upgrading se hace referencia a la mejora de los productos, mediante la innovación

de productos y procesos, para conseguir que sean más eficientes y que posean un mayor nivel

tecnológico. Este término surgió a la hora de estudiar la competitividad internacional, pero actualmente

también es utilizado para hacer referencia a la competitividad de una empresa (Coelho, A. (2007),

“Eficiencia colectiva y upgrading en el cluster del tequila”, Análisis Económico, Vol. XXII, Nº 49, ISSN:

0185-3937, Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco, México, p. 172).

67 Bustelo (1991), “La Expansión de las grandes…”, pp. 19-20.


TFG Derecho y ADE

33

Características organización en red

Cuando surgió68

Miles y Snow (1986); Eccles y Crane (1987); Ghoshal y Barlett (1990)

Parámetros de diseño y peculiaridades69

- Empresas especialistas

- La coordinación de actividades la lleva a cabo el núcleo

- Adaptación mutua y colaboración

- Ausencia de autoridad formal sustituida por la coordinación de actividades

- Adaptación rápida al entorno

- La autoridad radica en el conocimiento

- Surge para solucionar un problema concreto

- Compromiso y confianza por parte del personal

- Comunicaciones constantes, tanto en la empresa núcleo como con los distintos nodos

- División vertical del trabajo (disociación entre el diseño del trabajo y su ejecución)

- El líder busca que sus subordinados se autogestionen debido a la distancia

- Inexistencia en la diferenciación de roles operativos y normativos (equipos de trabajo

multifuncionales)70

- Medios de regulación dinámicos (inexistencia de formalización con normas y

procedimientos)

- Necesidad de hacer llegar la información

- No existe delegación de poder, sino solidaridad

- Las relaciones convergen del núcleo, con dispersión geográfica entre nodos

- La eficiencia se alcanza con la motivación de los nodos

- La comunicación se produce mediante las tecnologías de la información

- Los acuerdos de cooperación son los siguientes:

Red estable: alianza estable

Red interna: mercado interno


Organizativas…”, p. 76.

69 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de…”, pp. 29-33. También en Mecanismos de

Coordinación en la organización en red. ResearchGate. Disponible en:

https://www.researchgate.net/figure/Mecanismos-de-coordinacion-en-la-organizacion-en-

red_fig2_268358004.

70 Cada persona diseña y a su vez pone en práctica aquello que ha aportado a la empresa.


TFG Derecho y ADE

34

Red dinámica: alianza temporal

- La especialización de las actividades favorece la calidad

Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan71

- La complejidad del entorno es lo que permite que se cree esta estructura sencilla y

flexible

- Autoorganización de los nodos, para integrar cada demanda a sus rutinas

- Retos constantes de innovación

Como se comentó previamente, la organización virtual es similar a la

organización en red, y puede ser considerada como una evolución de la misma, pero ello

no quita que presente ciertas características singulares que las diferencia. Se puede

destacar, por ejemplo, el hecho de que la organización virtual puede llegar a desaparecer

una vez llevado a cabo el proyecto. Al igual que la organización en red, el uso de las

TIC´s es indispensable.

Características organización virtual

Cuando surgió72

Davidow y Malone (1992); Bridges (1994)


- La relación entre sus miembros es menos formal y permanente

-Los mecanismos de control tradicionales son sustituidos por información,

conocimiento y confianza

- Flexibilidad de respuesta

- No hay organigrama debido a la inexistencia de jerarquías y a que la comunicación se

realiza en todas direcciones

- El servicio al cliente es lo que da sentido a esta organización, y por lo que puede

71 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de…”, pp. 29-33.



73 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de…”, pp. 40-42; Cuchillac, V. (2016), “Descripción

de la Organización Virtual”, Realidad y Reflexión, Nº 43, ISSN 1992-6510, El Salvador, p. 91; Padilla

Meléndez, A.; del Águila Obra, A. R. (2003), “La Evolución de las Formas Organizativas…”, p. 83; y

Carrillo Gamboa, F. J. (1995), “El perfil emergente de la empresa virtual”, Transferencia, Nº 31, pp. 24-

26.


TFG Derecho y ADE

35

sufrir modificaciones

- Una organización virtual se construye en cuatro fases:

Outsourcing (externalización de funciones a terceros)

Interacciones entre unidades internas y externas (contratación y acuerdos de

cooperación)

Integración hacia delante (cliente) y hacia atrás (proveedores) que da lugar a

una estructura tipo red (nodos vinculados por las oportunidades de negocio)

Externalización de todas las competencias con dependencia de una red de

información (virtualización de la empresa)

- Abusar del outsouring puede hacer que se convierta en una organización hueca

- Pérdida del know-how tras un proyecto, y posible empleo de este por la competencia

- El líder debe saber delegar en personas que nunca ha visto

- Los empleados se identifican menos con la organización (pueden realizar otras

funciones y tener otros clientes)

- Concentración de actividades fundamentales

- Uso intensivo de TIC

- Dispersión espacial y ubicuidad

- Equipos ad-hoc

- Aprendizaje organizacional para convertirse en una Organización Virtual

- Comunicación fluida

Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan 74

- La organización desaparece cuando la oportunidad de negocio desaparece

- Si copian su red de información, dejarán de poseer su fuente de ventaja competitiva

Si comparamos la organización en red con la virtual, vemos que ambas se

benefician necesariamente de las nuevas tecnologías para organizarse. Las dos están

formadas por empresas especializadas en las tareas que realizan, que no se encuentran

próximas geográficamente, de ahí la importancia de las TIC’s. Sin embargo, hay una

diferencia fundamental. En las organizaciones en red el conjunto de empresas se

coordina entre sí, no existiendo una jerarquía entre ellas, sino una cooperación. Así, en

función de si el modelo es dirigido o no dirigido, encontraremos a una única empresa

que tome las decisiones y se encargue de esa coordinación, o serán todas ellas las que

puedan plantear soluciones a cualquier tipo de problema. Sin embargo, en la estructura

74 Rivas Tovar, L. A. (2002), “Nuevas formas de…”, p. 40 y 42.


TFG Derecho y ADE

36

virtual sí existe una empresa núcleo, en la que sólo se mantiene el ápice estratégico,

realizando exclusivamente esta empresa una actividad (su core-business), siendo el resto

de ellas subcontratadas a otras empresas. Además, en ambos modelos las relaciones

entre empresas son estables y duraderas, pero mientras en la estructura en red la

pertenencia a esta se basa en la información que cada empresa aporte al conjunto, en la

estructura virtual se centra más en el beneficio que le aporte a la empresa núcleo.

A continuación, se van a exponer las características de la estructura en trébol,

organización orientada al cliente, que presenta unas necesidades diferentes en función

de cada hoja, y que busca la perfección al adquirir su cuarta hoja, precisamente dedicada

al cliente. Al igual que ocurría con la organización virtual, la estructura en trébol no

presenta una jerarquía entre empresas, sino relaciones contractuales entre las mismas,

las cuales se centran en aquellas actividades en las que destacan, con un núcleo reducido

y el resto de actividades realizadas por otras empresas. Sin embargo, la diferencia

fundamental con la organización virtual es que en esta las relaciones contractuales eran

estables, siempre y cuando fuesen beneficiosas para la empresa núcleo. En la

organización en trébol existen de manera habitual empresas que trabajan en situaciones

puntuales, sin mantener un compromiso a largo plazo. Precisamente la cuarta hoja que

puede presentar y la posibilidad que esto le da al cliente de realizar ciertas tareas que

antes realizaba la empresa, es otra característica diferenciadora.

Características organización en forma de trébol

Cuando surgió75

Charles Handy (1990)


- Subcontratación y trabajo flexible

75 Oliveras, E. F. (…), ¿Qué es la organización de una empresa bajo el modelo trébol? Disponible

en: https://blog.grupo-pya.com/que-es-la-organizacion-de-una-empresa-bajo-el-modelo-trebol/.

76 Molina Manchón, H. (…), Estructuras organizativas y rentabilidad, Universidad de Alicante.

Disponible en: https://es.slideshare.net/launidigital/03-tema-3-estructuras-organizativas-h-ipolito-y-

patricia; y Gutiérrez Zapata, P. (2016), Nuevas Tendencias y Aplicaciones en Organización y Dirección.

Amazon, Universidad de Jaén, p. 16; Valenzuela Sevilla, J. (2013), La evolución del diseño y la

estructura organizativa: un estudio de casos, Universidad Autónoma de Barcelona, pp. 41-42; y Marqués

Ruiz, M. (2017), Estrategia y Cambios en la Estructura Organizativa de las Empresas. Análisis de

Galletas Gullón, Facultad de Ciencias Empresariales y del Trabajo de Soria, Universidad de Valladolid,

p. 53.


TFG Derecho y ADE

37

- La organización central realiza las funciones críticas

- Las funciones no críticas se externalizan

- Descentralización

- Adaptación al entorno y flexibilidad

- Organización eficiente (reducción de tiempo, costes y riesgos)

- Núcleo central profesionalizado y reducido (altos directivos y profesionales altamente

cualificados)

- Aplanamiento de la estructura

- Reducción de jerarquía

- Orientación al cliente

- Efectiva en grandes empresas de servicios y sectores industriales

- Cada hoja requiere una gestión diferente con parámetros de diseño diferente


- Adecuación a situaciones de dinamismo, complejidad e incertidumbre

Por su parte, la organización sin fronteras “rompe” con todo tipo de barreras

dentro y fuera de la organización, a la hora de comunicarse con otras empresas, y

aunque su eliminación no es total, pues siguen existiendo, sí que no suponen un

impedimento en los flujos de información.

Al igual que ocurría con la organización virtual y en red, la organización sin

fronteras hace uso de las nuevas tecnologías para superar las distancias geográficas y así

eliminar esas barreras. Sin embargo, presenta otras características que se asemejan más

a la organización basada en equipos, que se verá posteriormente.

Características organización sin fronteras

Cuando surgió78

Hirschhorn & Gilmore (1992); Magretta (1998)


- Cultura de colaboración, innovación, compromiso e intercambio de conocimiento

77 Marqués Ruiz, M. (2017), Estrategia y Cambios… p. 53.

78 Villegas Arias, G. C. (2003), Organizaciones Virtuales, AD-MINISTER, Universidad EAFIT,

Medellín, Nº 2, p. 75.

79 TRACC, “Trabajando sin fronteras…”, pp. 1-5; Pérez, C. A. (2017), “Tendencias en el

desarrollo…”.


TFG Derecho y ADE

38

- Normalización de resultados

- Eliminación de fronteras jerárquicas, funcionales y geográficas

- Flexibilidad y agilidad para adaptarse a nuevos mercados

- La eliminación de barreras internas y externas fomentan la innovación, creatividad y

la mejor adaptación a las necesidades cambiantes del mercado

- Prevalece la formación de equipos e intercambio de ideas frente los resultados

financieros

- Cultura de aprendizaje que posibilite el flujo de información

- Informalidad (eliminar toda burocracia) y reacciones rápidas frente a los problemas

- Para mantener la ventaja competitiva, son necesarias alianzas con socios estratégicos

- Alto nivel de confianza mutua

- Innovación y experimentación, en colaboración con los clientes

- Liderazgo basado en la formación y estimulación, no en el control

- Se requiera eliminar las siguientes fronteras o barreras:

Verticales (jerarquía)

Horizontales (funciones)

Externas (con proveedores, clientes, etc.)

Geográficas y culturales

- La eliminación de estas barreras no es total (desorganización), sino tal que permita la

permeabilidad.

- El líder debe garantizar que:

La información se comparta en la cadena de valor

Otorgue a su gente el suficiente poder para tomar decisiones (autoridad)

Debe contar con la suficiente competencia para enseñar al personal las

capacidades necesarias que les permitan aprovechar la información y autoridad

Proponer incentivos tras los logros alcanzados según los objetivos propuestos

(recompensas)

- Empoderamiento de los compañeros, no ordenar y controlar a los mismos.

- Falta de identidad organizacional al difuminar los límites entre empresas

- Mayor capacidad de simbiosis y osmosis con clientes y proveedores

- Flexibilidad en el ámbito interno

Factores de contingencia y retos a los que se enfrentan

- Adecuación a entornos complejos y muy cambiantes


TFG Derecho y ADE

39

La organización sin fronteras deja atrás el uso de departamentos para trabajar en

equipos, pues busca una mayor creatividad y un intercambio de ideas más fluido,

pudiendo resolver los problemas allí donde surjan. Así, esta independencia con respecto

al uso de departamentos es una característica a su vez propia de la organización basada

en equipos, en la cual, las decisiones relativas a cada equipo son tomadas por este, al

igual que la resolución de cualquier tipo de problema.

La organización basada en equipos es mucho más colaborativa, y presenta al

individuo como una parte fundamental dentro del grupo, pues será la coordinación del

mismo la que permita alcanzar los objetivos establecidos.

Características organización basada en equipos

Cuando surgió80

En la década de los 90 (en empresas como Ford, Proctor and Gamble y General

Motors)


- Favorece la gestión del conocimiento

- El trabajo se distribuye en función de las competencias

- Alto grado de compromiso por los empleados

- Desarrollo de nuevas competencias y experiencias de aprendizaje

- Necesidad de compartir conocimientos y colaborar para obtener el resultado esperado

- Aumenta el nivel de sinergias y creatividad

- Los empleados se consideran responsables de las metas establecidas

- El conocimiento organizativo se considera como el recurso estratégicamente más

importante para competir en el entorno dinámico

- Los esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño grupal mayor

- Los empleados se deben comprometer a asumir riesgos para alcanzar las metas

- Existe un compromiso común más que un líder

- Los grupos están orientados al logro de un objetivo (normalización de resultados)

- Gracias a los equipos de trabajo se gestionan mejor los cambios organizacionales

- Los equipos de trabajo promueven la disciplina en la ejecución de planes

- Cultura orientada al logro y autogestión de los equipos

80 Estructura del Personal y Equipos. Disponible en:

http://centrodecomputoutesa.blogspot.com/2014/04/capitulo-ii-estructura-del-personal-y.html.

81 García Fernández, F; Cordero Borjas, A. E. (2008), “Los equipos de trabajo…”, pp. 46-54.


TFG Derecho y ADE

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- Los equipos de trabajo interactúan en contextos multidisciplinares

- Complementariedad y diversidad de habilidades y conocimientos


- Necesidad de estructurar respuestas oportunas ante un entorno cambiante

En cuanto la organización federal se debe destacar la identificación de esta con

un “donut”, pues son las distintas unidades las que desean y permiten la existencia de un

centro que les aporte apoyo y coordina a todas ellas, respetando los objetivos propios de

cada una. Esta característica es la principal diferencia con respeto a todas las anteriores

mencionadas, como ocurría con la organización en red, virtual o en trébol. Así, por su

parte, este núcleo no realiza ningún tipo de actividad más allá de la coordinación y el

apoyo, por lo que no requiere tener core-business.

Características organización federal

Cuando surgió83

Handy (1989, 1992)


- Diversidad de unidades organizativas con su propia identidad y objetivos

- Misión y cultura común

- Más que organización descentralizada, las unidades otorgan poder al centro

- El centro es el que debe mantener la misión y la cultura

- Proliferación de redes estratégicas

- Éxito basado en el talento humano

- Propio de grandes grupos empresariales, generalmente de ámbito internacional

- Gran presencia de acuerdos


- Tamaño grande

82 García Fernández, F; Cordero Borjas, A. E. (2008), “Los equipos de trabajo…”, p. 53.






TFG Derecho y ADE

41

Como una “vertiente” dentro de este tipo de modelo, se va a remarcar ahora las

características de los Keiretsu, propias de Japón, un conglomerado de empresas donde

se benefician entre ellas del capital humano que una posee y del que la otra carece, así

como de la innovación de cualquiera de ellas, a pesar de tratarse de empresas

especializadas. Los Keiretsu japoneses, al igual que las organizaciones basadas en

equipos, permiten la rotación de sus empleados, pero entre empresas en lugar de entre

equipos.

Características Keiretsu

Cuando surgió

A principio de los años 50


- Los vínculos tan estrechos pueden suponer un impedimento a la flexibilidad

- El valor que aporta un Keiretsu es que aseguran la competitividad de las

organizaciones que lo forman al trabajar de manera cooperativa

- Grandes corporaciones japonesas

- Dirigidas por administradores profesionales (inclinación al riesgo, crecimiento y

endeudamiento)

- Vínculos con universidades y colegios

- Transferencias temporales de recursos humanos

- Aprovechamiento de sinergias (rotación del personal)

- Promoción del personal tras una transferencia

- Formación diversificada de los recursos humanos (ventaja competitiva)

- Integra grandes, pequeñas y medianas empresas

- Unidades especializadas en las distintas etapas de producción

- Suelen representarse en forma piramidal, con las grandes empresas en la cúspide

- Instituciones financieras asisten a todas las empresas que los integran

86 Aparicio Chueca, M. P. (2002), Descentralización y diseño organizativo de los hospitales

catalanes de la “Xarxa Hospitalária d’Utilització Pública”. Propuesta de un índice de medición de

descentralización global, Universidad de Barcelona, p. 165; Montaño Hirose y Rendón Cobián (1994),

“Del zaibatsu al keiretsu…”, pp. 57-58; y Lopes dos Reis, F. (2007), “Las claves del éxito de la

competitividad del sistema empresarial japonés”, Revista Empresa y Humanismo, Vol. XI, p. 163; y

Bueno, C.; Saraví, G. (1997), “Relaciones de cooperación inter-empresariales. Lecciones de la

experiencia mexicana”, Nueva Sociedad, Nº 151, pp. 13-16.


TFG Derecho y ADE

42

- Las grandes empresas suelen ser diseñadoras y distribuidoras

- En el segundo nivel se encuentran las empresas productoras (alto nivel tecnológico y

gran volumen de producción)

- En el tercer nivel, las empresas trabajan con maquinaria prestada por las empresas

superiores, y prestan empleados a estas cuando la demanda lo requiere

- Gran competencia a nivel horizontal, que se difumina cuando se complementan entre

ellas (especie de cluster87)

- La interacción es estrictamente vertical (relaciones asimétricas y desigualdad de

poder)

- Importancia del conjunto del Keiretsu frente a los intereses particulares de cada

organización

- Comparten implícitamente los mismos valores

- Intercambio de innovación

- Dos variables culturales importantes:

Confianza (madura gracias a las transiciones, y debido a comportamientos

predecibles que fomentan la lealtad)

Honor

- Se realizan actividades sociales para aumentar la confianza


- Gran capacidad de responder y adaptarse a las exigencias del mercado

Por último, se encuentran las Chaebol, empresas donde el arraigo familiar es aún

más fuerte, aunque ello suponga que las decisiones no sean consensuadas.

Características chaebol

Cuando surgió

En 1945


- Liderazgo paternalista

- Gestión familiar

87 Un cluster es una concentración de empresas en una zona geográfica generalmente relativas a un

campo concreto (Actualidad empresa (2014), Cluster: Definición, objetivo, beneficios y desarrollo.

Disponible en: http://actualidadempresa.com/cluster-definicion-objetivo-beneficios-y-desarrollo/).



TFG Derecho y ADE

43

- Vínculos estrechos con el Gobierno

- Conglomerados empresariales

- Gran capacidad tecnológica

- Expansión internacional

- Empresas privadas (participación estatal mínima)

- El control lo ejerce un grupo reducido

- Ausencia casi absoluta de participación extranjera en el capital

- Centralización en la toma de decisiones (mayor riesgo de corrupción y falta de

profesionalidad en los directivos)

- Enorme peso en la economía coreana

- Su desarrollo se explica gracias al trato recibido por el Estado

- Subsidios a la exportación y transferencia de tecnología extranjera (acceso al mercado

coreano exclusivamente con la transmisión del know-how)


- Gran tamaño

A continuación, se aclararán una serie de cuestiones relativas a las dos últimas

modalidades a las que se ha hecho referencia, por las mayores similitudes que pueden

apreciarse en ambas y que podrían llevar a confusión.

La propiedad de ambas es distinta, pero las dos están compuestas por multitud

de organizaciones que se organizan de una manera bastante flexible, a través de lo que

ya se matizó anteriormente, acciones cruzadas. Aunque ambos surgen a partir de

grandes familias, mientras los zaibatsu (y posteriores Keiretsu), controlaban al Gobierno

(se tratan de iguales políticos), las Chaebol recibían apoyo de este para su continuidad,

por lo que su endeudamiento es mucho mayor, y se encuentran subordinados a este. La

vinculación existente entre los Keiretsu no es tan rígida como en el caso de los Chaebol,

donde además el control está más centralizado, pues siguen estando controlados por

clanes familiares. Debido a que el mercado interno japonés es mucho mayor que el

coreano, estos últimos dependen en mayor medida de la exportación para vender sus

productos89. Por lo tanto, a los Keiretsu les unen lazos más informales y su propiedad,

aunque compartida, se gestiona con gran independencia90.


90 Porter, M. E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, Londres, p. 472.


TFG Derecho y ADE

44

4. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE ESTOS MODELOS

La mejor forma de llevar a la práctica toda la teoría hasta ahora planteada en

relación a los nuevos modelos organizativos es poner un ejemplo real de cada uno de

ellos. Para conseguir esto, se han buscado empresas que previamente parecía que

pudieran presentar cada uno de estos modelos, para posteriormente ver en qué

consistían dichas empresas, de qué eran, como trabajaban y cómo se organizaban, y así

poder afirmar que realmente era cierto. Gracias a ello, se puede plasmar en una tabla, de

la manera más gráfica posible, cuáles son las empresas seleccionadas.

De este modo, Zara es un ejemplo de estructura en red91; Nike de estructura

virtual; Mercédes de estructura en trébol; de una organización sin fronteras lo es

General Electric; basada en equipos, Volvo; de la organización federal, Johson and

Johnson; del Keiretsu japonés, Mitsubishi; y del Chaebol coreano; Samsung.

Modelo organizativo Empresa

Estructura en red

Estructura virtual

Estructura en trébol

Organización sin

fronteras

91 Sáez, F.; García, O.; Palao, J.; Rojo, P. (…), “Rediseño de la empresa (y II): Formas

organizativas para la innovación”, Innovación tecnológica en las empresas, p.12.


TFG Derecho y ADE

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Organización basada en

equipos

Organización federal

Keiretsu japonés

Chaebol coreano

Tratando en primer lugar la organización en red92, Zara ha conseguido reducir su

ciclo de producción a dos semanas. Posee más de dos mil tiendas en unos 35 países, y

los flujos de información entre ellas son muy eficaces gracias a internet, que le permite

tener un sistema de información rápido y fluido. La producción de las prendas se

produce en Galicia y el Norte de Portugal, contando con más de 150 mil cooperativas y

sociedades localizadas allí. Los vendedores registran todas las ventas que se realizan en

cada tienda de Zara, e incluyen una serie de datos relativos al consumidor, a sus

preferencias. Gracias a ello, semanalmente cada tienda envía un informe a la central,

que analiza la información obtenida y cuáles son las tendencias. Esto permite a los

diseñadores solicitar aquel suministro que consideran más adecuado para adaptarse a los

gustos de los consumidores. Debido a ello, y al continuo movimiento que se produce en

tienda, pues reciben modelos nuevos dos veces por semana, esta empresa ha

acostumbrado al cliente a no esperar para comprar, si no quiere perder la oportunidad de

dicha compra. Esta empresa por lo tanto destaca por su producción en red, que conecta a 92 Sáez, F.; García, O.; Palao, J.; Rojo, P. (…), “Rediseño de la empresa (y II): Formas

organizativas para la innovación”, Innovación tecnológica en las empresas, pp. 12 y 13.


TFG Derecho y ADE

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un gran número de pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas subcontratadas, las

cuales realizan no solo la función de producción, sino también distribución y venta al

público. Para alcanzar todo aquello, la presencia de Internet ha sido imprescindible,

pues ha permitido la conexión entre todas las tiendas, y que la información circule sin

que la distancia geográfica suponga un obstáculo.

Por su parte, con respecto a la organización virtual, un claro ejemplo es la

empresa Nike93. Se trata de una empresa que no se dedica a la fabricación, sino

exclusivamente a la distribución y comercialización de los productos. Debido a ello,

necesita que otras empresas produzcan para él, para poder obtener su ropa y calzado

deportivo y posteriormente venderlo. La mayoría de los productores con los que posee

alianzas se encuentran en Asia, debido a que la mano de obra es más barata y consiguen

gracias a ello que sus costes sean inferiores. Es más, en sus orígenes, en torno a 1964,

esta empresa surgió así, exclusivamente como una distribuidora de zapatillas para

correr, cuando aún no se utilizaba el término “virtual”. Siempre han hecho uso de la

contratación externa (outsourcing). Esto le ha permitido, además de no tener que invertir

en capital fijo para instalar sus propias fábricas, ser más flexibles a la hora de responder

a la demanda. Dado que se sirve de alianzas con los productores, si un producto deja de

ser demandado, solo tiene que romper dichas alianzas, sin tener que hacer frente a

problemas relativos a instalaciones donde fabricar, pues realmente no son suyas, sino de

la empresa contratada expresamente para ello.

En cuanto a la estructura en trébol, un ejemplo a mencionar es la fábrica de

Sindelfingen de Mercedes Benz94, en Alemania. Es de destacar porque en ella la “cuarta

hoja” del cliente es difícil de comparar. Son ellos quienes directamente van a recoger su

Mercedes nuevo. Así, cada día van en torno a 700 compradores a esta fábrica, muchas

veces incluso en familia, incluidos los hijos, y para ello muchos se toman un día de

vacaciones, pues tienen la oportunidad de ver cómo sale su coche de la cadena de

montaje, lo que les resulta toda una experiencia. La recepción de estos clientes es

93 Deusto Formación (2014), Nuevos modelos organizativos (I): la organización virtual.

Disponible en: https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/nuevos-modelos-organizativos-

i-organizacion-virtual. También en Mercadeo.com (2010), ¿Organizaciones Virtuales? Disponible en:

http://www.mercadeo.com/blog/2010/01/%C2%BForganizaciones-virtuales/; y Hodge, B. J.; Anthony,

W. P. y Gales, L. M. (2003), Teoría de la Organización: Un enfoque estratégico, Pearson Prentice Hall,

6º Edición, pp. 77-80.

94 Lara V., P. (2013), “La Organización en Trébol”, Crecer sustancialmente. Disponible en:

https://pedrolarav.com/2018/08/07/las-empresas-no-son-lo-que-dicen-ser/.


TFG Derecho y ADE

47

espectacular, con restaurante, bar, e incluso una guardería para los más pequeños. Un

posible inconveniente podría ser la espera hasta ver salir su coche, pero Mercedes lo

tiene todo planeado con sumo detalle, ya que durante ese tiempo prepara una visita a la

fábrica, e incluso una película sobre Mercedes. Debido a ello, multitud de clientes que

desean comprarse un Mercedes, prefieren desplazarse a esta fábrica, por lo que han

convertido la última fase del proceso de producción, en un incentivo, y casi una fiesta,

para los clientes.

Como ejemplo de organización sin fronteras se puede estudiar a General

Electric95. Tal y como se dijo anteriormente, el concepto de organización sin fronteras

fue inventado por el antiguo director de General Electric (The Boundaryless

Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure). Desde el primer

momento quiso que su empresa se convirtiera en una empresa familiar de 60 millones.

Ello no quería decir otra cosa que, a pesar de la dimensión que deseaba adquirir con su

empresa, quería que esta se organizara como una empresa familiar “pequeña”, donde no

existiesen límites internos ni externos, ni entre departamentos (que serían sustituidos

por equipos) ni entre distintos niveles jerárquicos, así como con clientes y proveedores.

En relación a la organización basada en equipos96, vamos a hacer mención a una

fábrica de Opel donde se ha implantado el trabajo en equipo, que busca, principalmente,

la consecución de la productividad. En esta fábrica, las tareas de producción son muy

especializadas y poco variadas, lo que permite la especialización de sus empleados, pero

también facilita su aburrimiento, por lo que tienen implementado sistemas de rotación

desde la dirección. Las tareas se encuentran estandarizadas. Esta empresa busca, como

objetivo prioritario, la reducción de costes y la mejora de la calidad de sus productos.

Los empleados apenas poseen capacidad de decisión, pues estas son tomadas por

supervisores y los jefes del equipo, en el cual, cada vez que se realiza una reunión, los

temas a tratar y el tiempo estimado ya está predefinido. En esta fábrica, debido a la

claridad con la que son informados sobre los objetivos, la misión de la organización es

de igual fácil conocimiento. La confianza y la estabilidad son básicas, poseyendo una

cultura donde prima la cooperación y la participación es primordial, lo cual se puede

conseguir sin dificultad gracias a la organización en equipos. Dentro de cada equipo hay

95 P. Robbins, S. (2009), Comportamiento Organizacional, Pearson Educación, San Diego State

University, 10ª Edición, México, p. 438.

96 Sáenz Blanco, F. (2003), “Empresas que compiten a través del trabajo en equipo”, Ingeniería,

Vol. 8, Nº 2, p. 6-7 y 9-10.


TFG Derecho y ADE

48

un coordinador que será el que adquiera el rol de líder por tiempo indefinido, dando

apoyo a aquellos que realizan una tarea por primera vez debido a la rotación, lo cual

permite un desarrollo continuo de habilidades. Dentro de cada equipo tienen autonomía

para resolver los problemas que puedan surgir, considerando estos como una posibilidad

de mejora. En la toma de decisiones relacionadas con las tareas del equipo, la autonomía

de este es plena, siendo más limitada en aquellas relativas a la administración de la

organización. La responsabilidad es asumida por el equipo completo, no por cada

persona individualmente. Existe un sistema de sugerencias que permite reconocer la

participación de los equipos e involucrarlos en la empresa, estimulándoles para que

aporten mejoras y sepan solucionar problemas. Los individuos se vuelven polivalentes,

gracias a la formación permanente, así como al enriquecimiento de los puestos de

trabajo.

Johnson & Johnson97 es una empresa que presenta un modelo federal. Fundada

en 1886 por Robert W. Johnson, está constituida por alrededor de 230 unidades

independientes, las cuales se encuentran descentralizadas, permitiendo esto una mayor

sensibilidad del mercado. Se trata de una empresa diversificada (productos de consumo,

farmacéuticos y médicos) que está presente en más de un centenar de países, y cuanta

con instalaciones en casi 60 países distintos, para su producción. Con los directivos de

cada negocio va pactando los objetivos que desea conseguir, pues realmente cada

unidad presenta sus propios objetivos, dirigiendo cada director su negocio con bastante

independencia. La confianza en cada una de estas empresas, y el apoyo que se les

otorga, ha permitido que la innovación en sus productos esté a la orden del día. Para

evitar que la descentralización, los intereses y los objetivos supusieran un obstáculo, en

1943 se estableció un “Credo” que favorece el alcanzar las metas comunes de la

organización, utilizándose a su vez como nexo de unión entre trabajadores de la

empresa.

A su vez, entre los grandes Keiretsu se encuentra Mitsubishi98, fundada en 1870.

Esta empresa transformó Japón en una ciudad industrializada, siendo a día de hoy aún

97 Carrión Maroto, J. (2007), Estrategia: de la visión a la acción, Esic, Libros Profesionales de

Empresa, 2ª Edición, Madrid, Apartado 5.2. También en Probuen advisory (2018), Johnson & Johnson:

La apuesta por la diversificación. Disponible en: https://www.probuen.es/blog/johnson-johnson-la-

apuesta-por-la-diversificacion/; y Finch Stoner, J. A., Freeman, R. E., y Gilbert Jr., D. R. (…),

Administración, Pearson Prentice Hall, 6º Edición, p. 126.

98 Editores de la Enciclopedia Británica (2019), Grupo Mitsubishi: Consorcio Empresarial

Japonés, Encyclopaedia Britannica. Disponible en: https://www.britannica.com/topic/Mitsubishi-Group.


TFG Derecho y ADE

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una de las mayores compañías de Japón. Hoy en día está formado por compañías

descentralizadas. En 1871, con el objetivo de incentivar tanto el comercio como la

industria en Japón, el Gobierno asistió financieramente a Iwasaki, fundador de la

empresa, convirtiéndose en la mayor empresa naviera de Japón de aquel entonces. En

1952, dejó de estar controlado el grupo por una familia, y los presidentes de todas las

empresas que la conformaban mantuvieron una coordinación informal, con un alto

grado de interdependencia financiera entre todas ellas. Actualmente, cuenta con cientos

de corporaciones.

Dentro de las Chaebol más grandes de Corea del Sur encontramos a empresas

como Samsung o Hyundai. Concretamente, Samsung99, está constituida como un gran

conglomerado formado por más de 200 filiales. Se encuentra presente en multitud de

sectores, muy variados entre ellos: industria pesada, tecnología, servicios, finanzas,

biotecnología y seguros, destacando Samsung Electronics. Representa el 17% del

Producto Interior Bruto de Corea del Sur, y posee sus filiales en más de 80 países para

la producción, tratándose de una marca conocida a nivel internacional. La economía de

Corea del Sur se encuentra dominada por Samsung, empresa que nació de un pequeño

negocio familiar en 1938, y no entró en el mundo de la electrónica hasta 1960. El clan

de la familia Lee sigue controlando la compañía, la cual surgió, como dato anecdótico,

como una empresa de textiles de lana y azúcar, por lo que son ellos los que centralizan

las decisiones. Se encuentra presente en numerosos y muy diversos sectores como

electrónica, química y aeronáutica, entre otros muchos.

5. CONCLUSIONES

En el presente trabajo se ha plasmado una realidad en el ámbito empresarial, y es

que, aun existiendo hoy en día empresas que siguen manteniendo modelos organizativos

tradicionales, los cuales les siguen permitiendo adaptarse de manera correcta y eficiente

al entorno (todo ello depende obviamente de cada organización), también muchas de

ellas se han visto superadas por la sociedad de hoy en día. Así, al igual que antes las

comunicaciones entre las personas eran lentas y por medios que hoy se pueden

99 Probuen Advisory (2017), Samsung: Un chaebol coreano. Disponible en:

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considerar poco ágiles, en las organizaciones pasaba exactamente igual. Cada empresa

buscaba aquello que necesitaba y en lo que no era eficiente cerca de estas, pensar en

comunicaciones con filiales, fábricas y puntos de venta de manera inmediata en otros

países era inimaginable.

Aquí, las nuevas tecnologías, incluido internet, han tenido un papel muy

importante. Encontramos modelos organizativos basados principalmente en ello, siendo

esta su característica más destacada, como la organización en red y virtual, y es que no

podríamos hablar de ninguno de estos dos modelos sin pensar en empresas muy remotas

entre sí y cuya facilidad de comunicación es lo que les mantiene a flote.

Por su parte, imaginar que el cliente realiza una serie de tareas que en otras

circunstancias realizaría la empresa puede resultar contradictorio al principio, pues

probablemente se pase por alto aquello a lo que ya estamos acostumbrados. De esta

manera, tareas que cualquier otra empresa te ofrece hacer personalmente y seguramente

nos resulte poco atractivo, hay otras que lo han convertido en su seña de identidad y han

conseguido que nos resulte hasta natural, porque, ¿quién no ha montado nunca un

mueble en su casa pieza a pieza y tornillo a tornillo? Y sobre todo, ¿desde hace cuánto

no se acude a las entidades bancarias a solicitar a un empleado la retirada de cierta

cantidad de dinero? Aunque aún haya personas de cierta edad que sigan prefieriendo el

trato personal, los cajeros automáticos están a la orden del día. Esta posibilidad solo lo

permite la organización en trébol.

Además, observar cómo el concepto de departamento está evolucionando a tan

gran escala cuando ha sido tan estudiado, llega a resultar hasta sorprendente. Evitando

los formalismos, la burocracia y las jerarquías, y presentando una forma de organizarse

mucho más informal, creativa y que fomenta la solidaridad y la mentalidad del trabajo

en equipo. Una comunicación fluida es imprescindible ante situaciones así, ya no entre

empresas, sino entre los propios empleados que trabajan a la par, cosa que ha

conseguido la organización sin fronteras y la organización basada en equipos.

Con la estrutura federal, lo que se entendía por organización, o mejor dicho, por

cooperación entre estas, cobra un sentido distinto. La capacidad de reconocer las propias

debilidades de cada empresa, centrarse única y exclusivamente en aquello en lo que eres

más competitivo y, además de ello, ser capaz de delegar, un conjunto inmenso de ellas,

las funciones de coordinación y asesoramiento, resulta sorprendente, pues estamos

hablando de grandes empresas internacionales. Estas, en vez de concentrar el poder o,

más bien, evitando que los acuerdos entre ellas supongan una lucha de poder, deciden


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otorgar este importante papel a una organización central, que será la base para que la

cultura y la misión se asiente en cada empresa. Sí, todo ello lo consiguen las

organizaciones federales.

Por otro lado, cuando se piensa en una empresa familiar, lo primero que viene a

la mente es un pequeño negocio de barrio que ha pasado de generación en generación.

Sin embargo, esta definición se ha ido superando con el gran crecimiento de empresas

familiares, que a pesar del tamaño obtenido, siguen siendo dirigidas por una familia.

Aún así, resulta fascinante la capacidad de crecimiento que han presentado tanto los

Keiretsu como los Chaebol, y con todo, los intereses de estos en su conjunto, siguen

prevaleciendo por encima de los intereses particulares de cada una de las muchas

empresas que los constituyen.

Tras todo ello se observa que, pensar en una organización con un organigrama

perfectamente estructurado, con distintos niveles organizativos, departamentos

encorsetados y que solo se comunica con otras empresas para poder obtener materias

primas y distribuir su producto a los distintos puntos de venta, es una concepción

totalmente desfasada. Hay que, previamente a analizar una empresa, partir de la idea de

que su diseño probablemente sea complejo y dificil de abordar. Así, para conocer y

comprender una empresa en su conjunto, será necesario hacer un estudio de esta en

profundidad. Además, resulta notable resaltar que son empresas conocidas y con gran

renombre en la sociedad las que presentan estos modelos organizativos, muchas de ellas

con muchos años de historia pero que, gracias a su interés por la supervivencia, y las

exigencias de su entorno, han tenido que, no solo crecer, sino también evolucionar, para

poder satisfacer la demanda, a la vez que volverse más eficientes.


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NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DE LA ESTRUCTURA EN …tauja.ujaen.es/bitstream/10953.1/11169/1/TFG_ADE_2020_Elena_G.F..pdfobjetivo se presentará un análisis de la organización en red,