Nuevos Paradigmas en Gestion Humana

8/18/2019 Nuevos Paradigmas en Gestion Humana

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Revista Ciencias EstratégicasISSN:[email protected] Pontificia BolivarianaColombia

Ospina Jiménez, HenryNUEVOS PARADIGMAS EN GESTIÓN HUMANA

Revista Ciencias Estratégicas, vol. 18, núm. 23, enero-junio, 2010, pp. 79-97Universidad Pontificia Bolivariana

Medellín, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=151313724006

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Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) • 7

ISSN 1794 – 8347 | Vol. 18 | No. 23 | Ene-Jun 2010 | pp. 79 - 97Revista Ciencias Estratégicas | Medellín - Colombia

NUEVOS PARADIGMASEN GESTIÓN HUMANA

NEW PARADIGMS IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Henry Ospina JiménezPsicólogo de la Universidad de San Buenaventu -ra. Especialista en Relaciones Industriales de laUniversidad EAFIT. Especialista en Gerencia. Uni -versidad Ponti cia Bolivariana. Actualmente es

profesor de la Especialización en Gestión Humanade la Facultad de Psicología de la Universidad Pon-ti cia Bolivariana. Medellín - Colombia. Correoelectrónico: [email protected]

Artículo recibido el 26 de abril de 2010 y aprobado para su publicación el 25 de mayo de 2010.

Eje temático : Gestión Humana.Subtema : Paradigmas.

RESUMENUna visión integral de la gestión humana de carácterestratégico constituye un gran reto para la gerenciaactual; el énfasis en el desarrollo de actividades gene-radoras de valor representa una referencia obligada almomento de incorporar nuevas herramientas, enfoqueso modelos que contribuyan a la formulación y ejecuciónde la estrategia empresarial, al tiempo se requiere develar por una gestión humana que permita una actitudpermanente de reto e innovación en el empleado yque ahonde en un per l adecuado de los directivosde la empresa. El énfasis en la responsabilidad socialempresarial deberá ser otro elemento para incorporaral terreno de la gestión humana, s i realmente lo que sebusca es que desde la gestión del recursos humano seconsoliden verdaderos esquemas de organización quegaranticen la supervivencia de las empresas.

Palabras clave: gestión humana, modelos de gestión,estrategia, paradigmas gerenciales, organización.

ABSTRACTAn integral vision of the strategic human resourcemanagement constitutes a great challenge for the cur-rent management; the emphasis on the developmentof activities generating value represents a compulsoryreference at the moment of incorporating new tools,approaches, or models that would contribute to theformulation and execution of the managerial strategy.At the same time, it is necessary to de ne a humanresource management strategy that will foster anenduring attitude of challenge and innovation in theemployee and that results in a suitable pro le of the


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executives of the company. The emphasis on the socialmanagerial responsibility will have to be another ele-ment to incorporate to the area of human resourcemanagement if it really seeks for the consolidation ofreal schemes of organization that guarantee the survivalof the companies.

Key words: management humanizes, models of manage-ment, strategy, managment paradigms, organization.

Introducción

Ante el amplio desarrollo de teorías, modelos y

herramientas contemporáneas con las que cuentanlos gerentes de Gestión Humana, es poco lo que hapermeado en la práctica diaria del hacer geren-cial en esta materia. El foco operativo del área ysu componente de “Administración de Personal”sigue siendo el esquema dominante y por tantorequiere una transformación que la ponga al nivelde otras áreas, que contribuya a la generación devalor para el cliente, las partes interesadas y quese adecúe a las exigencias del entorno.

En el presente artículo se exploran algunos delos elementos que deberán marcar la agenda deGestión Humana para los próximos años. Se partede la revisión de los cambios de paradigmas enalgunas áreas del conocimiento: relacionados conla Gerencia y la Gestión Humana; posteriormentese presenta una serie de aspectos que deberánafrontar los líderes y profesionales del talento,tales como: la contribución a la formulación yejecución de la estrategia de la organización; laorientación hacia esta, centrándose en el clientey la contribución al diseño organizacional. Los em -

pleados también le generan al área nuevos retos,relacionados con los valores como la sinceridad,el compromiso, la innovación y la propuesta devalor para estos como el Employment Branding ysu contribución a generar trabajos con sentido.Estos nuevos paradigmas originan también deman-das en el per l de los líderes y profesionales deGestión Humana.

Gestión Humana igualmente deberá orientarsehacia la medición del aporte del Talento hacialos resultados del negocio, especialmente haciala toma de decisiones, esto es, lo que el autor hadenominado Talentimetría.

Por último, las áreas de Gestión Humana deberánapoyar la orientación a la organización hacia lacomunidad y la responsabilidad social.

Las ideas expuestas en el presente artículo po-drían clasi carse dentro del cuadrante “crear”del cuadro estratégico sugerido por Kim y Mau-borgne (2005) Figura 1 y sugiriendo algunos de loselementos que Gestión Humana podría aportar ala Organización en el corto y mediano plazo. Co-rresponde a los líderes y profesionales del área,al realizar sus análisis estratégicos, considerarlos restantes cuadrantes y decidir que acciones,tareas y procesos conservar, eliminar, reducir ycuáles incrementar.

ELIMINAR

Variables que se danpor sentadas y hayque eliminar

INCREMENTAR

Variables que hay queincrementar muy porencima de la norma

REDUCIR Variables que hay quereducir muy por deba-

jo de la norma

CREAR Variables que hay que

crear porque nuncase han ofrecido

Figura 1. Cuadro estratégico de Kim y Mauborgne(2005).

Cambio en losParadigmas Gerencialesy en la Gestión Humana

En la película “Paradigma”, del Joel Barker, hayuna escena donde un joven conductor que sedesplaza por un camino poco transitado, al salir


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de una curva se encuentra con otro vehículoconducido por una mujer que viene en direccióncontraria y por el carril del joven, la mujer legrita “cerdo”, inmediatamente el joven responde:¡vaca! seguro de haber respondido ante semejan -te ofensa. Continúa el camino y en la siguientecurva choca contra un cerdo. Dice en autor: “enel futuro muchos nos seguirán gritando ¡cerdo!… Eso son los paradigmas, estructuras mentales,conjunto de creencias que consideramos ciertasy que nos conducen a pensar y actuar de deter-minada manera, a resolver problemas”.

En los últimos años muchos paradigmas han cam -biado. Tradicionalmente se había considerado laFísica como la ciencia por excelencia por contarcon métodos precisos, mediciones exactas, y porpoder predecir el comportamiento de los cuerposfísicos y en general por todo el conocimiento quela rodea. No obstante, con la aparición de la físicacuántica, las cosas han cambiado rotundamente.Hoy encontramos una nueva forma de entenderel universo: una mezcla de física, espiritualidad

y religiones (McTaggart, 2006; 2008) todo en unsolo cuerpo de conocimiento. Han empezado aquedar atrás muchos de los axiomas y principiosde la física Newtoniana (Braden, 2006).

Estos cambios en paradigmas también han llegadoa la medicina y en general el área de la salud. Dis-ciplinas que hasta hace unos años eran menospre -ciadas o incluso catalogadas de esotéricas, comoel Reiki y la Sanación Pránica, para citar solo dosejemplos, hoy son aceptadas por la OrganizaciónMundial de la Salud, como métodos complemen-

tarios a la medicina tradicional. Existe un nuevoparadigma denominado medicina cuántica e in-cluso algunos comienzan a hablar de la psicologíacuántica Goswani (2008), Church (2008). Hace solodos o tres décadas los médicos bioenegéticos nohacían parte del Sistema de Salud y en la actua-lidad son aceptados e, incluso, en algunos casosrecomendados por médicos clásicos.

Disciplinas como la administración o la gerencia,poco han cambiado en su forma original Taylorista(centrada en la e ciencia) y en Weber (focalizadaen la estructura burocrática y su correspondienteuso del poder jerárquico). El sistema sigue siendoprácticamente el mismo, como lo expresan am-pliamente Hamel y Breen, (2009). Es cierto quela administración moderna ha logrado descom-poner actividades complejas en pasos pequeñosy repetibles, hacer cumplir unos procedimientosoperativos normalizados, medir los costos y lasutilidades, coordinar los esfuerzos de miles deempleados y sincronizar las operaciones a escalaglobal, aunque el precio que se ha debido pagarha sido excesivamente alto en términos de costospara el talento: ha convertido a las personas enseguidoras de instrucciones simples, cumplimientode normas y procedimientos, obedientes ciegos delos superiores y a cambio han perdido capacidadde aporte, entrega, compromiso, libertad y crea-tividad. Es decir, al crear el paradigma ideal de lagerencia, las personas no han hecho otra cosa quecomportarse de acuerdo con este. Sin embargo,

la concepción que aún se tiene de la organizacióncorresponde con una imagen mecanicista, se creeque descomponiéndola en partes se comprendeel todo, se habla de áreas, departamentos, sec-ciones, entre otras. Los gerentes creen que esasáreas independientes operan en un entorno esta-ble y predecible, cuando en realidad, es una solaorganización que interactúa permanentementecon todas sus partes en un entorno caótico. Esinteresante notar cuán Newtonianas son la ma-yoría de las organizaciones, con el énfasis puestoen estructura y partes (Wheatley, 1997).

Las organizaciones de hoy se desenvuelven en unentorno que en lugar de ser predecible y contro-lable, se comporta de manera caótica. En la ac-tualidad, las organizaciones son concebidas comosistemas complejos autodeterminados, donde seconcibe que las personas no se comportan solo


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bajo principios económicos y racionales, sino quevan cambiando su conducta al aprender de susexperiencias en forma colectiva, organizacionesque se mueven al límite del caos, (Gallardo, 2002).Cuán diferente es hoy la realidad comparada conlas de principios del siglo pasado cuando se gene-raron las teorías administrativas que aún imperanen muchas organizaciones.

La Gestión Humana tampoco ha sido la excepción.Muchos de los conceptos, principios, acciones,procesos y estructuras de esta área datan de lasprimeras décadas del siglo pasado; los procesosde selección de personal son muy similares a losutilizados por primera vez en los Estados Uni-dos para identi car a los soldados más idóneospara participar en la segunda guerra mundial,los conceptos de bienestar y satisfacción de losempleados, las teorías de la motivación y de lasnecesidades humanas, por citar solo algunos.Otros elementos, considerados por algunos comomás recientes, tales como las competencias, apa-recen por primera vez al inicio de la década de los

setenta (Ospina, 2006) y en muchas organizacionesaún no se utilizan y en otras tantas que sí, pocohan contribuido al logro de la estrategia.

En general las prácticas de Gestión Humana actua-les, si bien es cierto han mejorado mucho y sonmás e cientes, poco lo han hecho en efectividady la innovación en estas es escasa y poco hancontribuido a la renovación de las organizacionesy a la adaptación a un entorno que cambia conrapidez en medio de una competencia cada vezmayor y más agresiva. La estructura del área de

Gestión Humana ha sido básicamente la mismadurante los últimos treinta años (Hall, 2008) y estádiseñada para producir y gestionar programas, nopara generar resultados.

De acuerdo con Lawler (2008), en 1995 los ejecuti-vos de Gestión Humana reportaron que el 77% del

tiempo lo dedicaban a labores administrativas, elmismo estudio se repitió en 2004 y los resultadosfueron los mismos. Este autor reporta que cercadel 75% de los gerentes de línea de las compañíasestudiadas, consideran que Gestión Humana noes un buen socio al momento de la formulacióne implementación de la estrategia. En muchasorganizaciones se dice que las personas son elactivo más importante, no obstante, de acuerdocon Hall (2008) solo el 9% de los líderes de GestiónHumana reportan que su compañía es efectiva omuy efectiva en conectar las prácticas de GestiónHumana con el desempeño de la organización yluego se pregunta, ¿cómo es que la variable másimportante de una empresa está tan pobrementegestionada? Posteriormente este mismo autor se-ñala que de acuerdo con estudios realizados porla empresa de consultoría Accenture en 2006, soloel 5% de los directores generales de las compañíasestaban satisfechos con el funcionamiento delárea de Recursos Humanos. De igual manera, citaa “ The Economist´s 2006 CEO Brie ng”, donde seseñala que Recursos Humanos es la función menos

importante para las empresas y la penúltima enimportancia para el logro de los resultados delos negocios en los próximos tres años. Luegoconcluye, ¿cómo la variable más importante parael éxito de los negocios está siendo gerenciadapor el área menos efectiva de la empresa? Estasinvestigaciones y lo que se evidencia en las or-ganizaciones deben llevar a Gestión Humana areplantearse lo que está haciendo y lo que deberíahacer en el futuro. Por tanto el área requiere denuevos paradigmas que le permitan:

• Contribuir con la formulación y ejecución dela estrategia.

• Asumir nuevos retos con los empleados.• Desarrollar un per l para los directivos y

profesionales del área.• Medir el aporte de Gestión Humana a los

resultados de la Organización.


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Orientarse hacia la comunidad y la respon-sabilidad social.

Contribuir con la formulacióny ejecución de la estrategia

Gestión Humana tiene que vincularse a la estra-tegia, a su ejecución y a las operaciones que éstaimplica, ya que es a través de las personas comola estrategia se ejecuta (Bossidy & Charan, 2008;Kaplan & Norton, 2004).

Sin pretender ser exhaustivos, simplemente dire-mos que estrategia son las escogencias que haceuna organización para alcanzar los objetivos quetiene propuestos para el mediano y largo plazo.Para tal n hace uso de unos medios y monito -rea permanentemente su logro, los cuales debepermitir a la organización desarrollar ventajassostenibles y diferenciarse frente a otras en elmercado en que compiten. Ahora bien, la estrate-gia entendida así, permite a los directivos tomardecisiones y orientar acciones de las personas, esdecir, sus comportamientos laborales habitualesy canalizarlos hacia la materialización de los ob-jetivos estratégicos (Ospina, 2006).

La estrategia constituye el lineamiento básicopara orientar a las personas, a sus comporta-mientos y por ende sus desempeños; es decir,traducirlo en términos conductuales de las per-sonas. Para Bossidy y Charan (2008) es medianteel proceso de gestión del talento como se crea elvínculo entre la estrategia y las operaciones y es

uno de los tres procesos básicos para la ejecuciónde la estrategia.

De acuerdo con Bognanno y Calfee (1998) parafocalizar a las personas de la organizaciónen la estrategia se deben considerar sieteaspectos claves:

1) Concentrarse en que la estrategia sea elfundamento para el establecimiento de lasmetas de los equipos y de las personas.

2) Liderazgo que refuerce las habilidades ne-cesarias para dirigir la organización haciaun desempeño basado en la estrategia, paraclari car la dirección del negocio.

3) Entendimiento por parte de los empleados,mediante un programa de comunicación yformación sobre los aspectos esenciales dela estrategia.

4) Llevar el Balanced Scorecard hasta el últimonivel de detalle para que les permita a laspersonas de nir sus objetivos personales queestán vinculados a la estrategia.

5) Competencias, mediante un programa quede na los planes individuales de desarrolloque contribuyan al logro de la estrategia.

6) Retroalimentación y programas de evaluaciónque provean mejoramiento continuo deldesempeño.

7) Programas de reconocimiento que direccio-nen el desempeño y lo refuercen hacia los

comportamientos deseados. Los programasde desarrollo de competencias deben darsustento a los comportamientos, habilidadesy conocimientos necesarios para el logro dela estrategia, para ello, hay que vincular lascompetencias críticas a los objetivos estra-tégicos, identi car los medios de aprendizajemás efectivos para desarrollar las compe-tencias y ofrecer un conjunto integrado deexperiencias de desarrollo para alcanzar losniveles esperados de las competencias.

De esta manera se contribuye a desarrollar unaforma de alcanzar la estrategia, ya que nalmentees la habilidad para ejecutarla tan importantecomo la estrategia en sí misma (Becker et al , 2001;Bossidy & Charan, 2008), los comportamientosestratégicos, aquellos que sirven directamentea implementar la estrategia de la organización,


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son intervenidos por esta, no solo mediante elproceso de Gestión del Desempeño, sino tambiénpor los demás procesos de Gestión Humana, comola Selección, la Formación y el Desarrollo y laCompensación.

Una Gestión del desempeño alineada a la estrate -gia contribuye a que el área de Gestión Humanasea lo que Ulrich, (1997) y Becker et al (2001)denominan Socio Estratégico, ya que de estamanera las áreas de Recursos Humanos compren-den exactamente cuáles son los direccionadoresestratégicos de la organización, su estrategia yobjetivos fundamentales y cómo dicha área contri-buye a la organización para alcanzarlos. Este es unreto para los tradicionales Recursos Humanos quehan tenido un rol de expertos administradores. Porel contrario, una falta de alineación entre los re-cursos humanos y la estrategia de la organizacióndestruye valor a esta, de ahí la importancia que elproceso de Gestión del Desempeño esté vinculadocon el Balanced Scorecard de la compañía o en suausencia, con los objetivos estratégicos de ésta.

Orientarse haciala organización

Tradicionalmente Gestión Humana se ha focaliza-do en el interior de la empresa, básicamente enpreocuparse por las personas y sus necesidades yesta es una función que deberá continuar hacien-do. Pero ahora se le plantean nuevas exigencias:construir el área de afuera hacia adentro y diseñarla organización hacia el alto desempeño.

Construir la Gestión Humanade afuera hacia adentro

Gestión Humana, al concentrarse en el interiorde la organización se ha estructurado de la forma

tradicional y ha obtenido los resultados que hastael momento ha mostrado. Pero las organizacionesse mueven en un medio y es por lo tanto desdeéste hacia el interior como se deben diseñar y es -tructurar, y esto no excluye a Gestión Humana.

Enfocar la Gestión Humana de afuera haciaadentro le permite comprender al cliente sus ne-cesidades, el mercado, la competencia y demásvariables que afectan a la organización para asíalinear los procesos, la estructura, y a los talen-tos (Hanna, 1990) para contribuir a desarrollarventajas sostenibles en el tiempo. Esto debellevar a que Gestión Humana se preocupe por losclientes, conocer sus necesidades y contribuir,desde sus responsabilidades, a satisfacerlas. Larazón de existir de cualquier organización es lade satisfacer la necesidad de alguien, llamadocliente, usuario o bene ciario, dependiendo de lanaturaleza de esta. Entonces ¿por qué alejarse dela razón de ser de las organizaciones y focalizarsesolo en su interior? Entre otras, cuando GestiónHumana conoce a la perfección al cliente, co-

munica a todos los empleados esta información,contribuye a divulgar la estrategia, se anticipa alos cambios, ayuda a los directivos a prepararsepara el futuro (Bund, 2006). Gestión Humana nopuede comportarse diferente a como lo hacen losdemás subsistemas de la organización.

Conocer los clientes signi ca no solo saber quiénesson, sino también, de qué manera estos percibenlos bene cios, cómo deciden si comprarán y quécomprarán, cómo utilizan los productos o servi-cios (Charan & La ey, 2009). Implica participar

con otras áreas de la organización en accionesque conduzcan a satisfacer las necesidades delos clientes y a entender a este, aportando ideasa partir de su experticia en el conocimiento delo humano, pero también de la información queadquiera Gestión Humana del contacto con los


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Figura 2 Modelo de Estrella de Galbraith (2002)

De otra parte, para Simons (2006) el diseño de laorganización debe comprender cuatro grandes ac-ciones: 1. Análisis de las cuatro C: cliente, variablescríticas de rendimiento, tensión creativa y com-promiso con los demás. 2. Aplicar las herramientasdisponibles: recursos, medidas y recompensas, pre-sión para un cambio de perspectiva y liderazgo. 3.Diseño de los cuatro elementos impulsores: estruc -tura de unidad, sistemas de control de diagnóstico,redes interactivas y responsabilidades compartidas.4. Equilibrio de los cuatro ámbitos: de control, deresponsabilidad, de in uencia y de apoyo.

Según este mismo autor, el objetivo del diseñoorganizacional es in uir en el ámbito de atenciónde las personas, aquellos individuos cuyo trabajoes esencial para la puesta en práctica exitosa dela estrategia. Recientemente Simons (2010), haencontrado que los ámbitos de control y de res-ponsabilidad son importantes determinantes dellogro de la estrategia. Es de aclarar que el ámbitoo tramo de control, como es utilizado aquí, nocorresponde a la versión que tradicionalmentese ha utilizado correspondiente al número depersonas a cargo que tiene un gerente o líder. Elconcepto más bien hace referencia a la cantidadde recursos que controla una persona para cumplircon las responsabilidades asignadas.

El diseño de la organización es un elemento clavede la estrategia del negocio y Gestión Humana

tiene un reto y también una oportunidad paracontribuir al éxito de la organización en la medi-da que contribuya a diseñar organizaciones quepromueva el éxito de estas.

Asumir nuevos retoscon los empleados

Gestión Humana, como se ha señalado anterior -mente, también debe ocuparse de los empleados,y debido a los cambios tanto en las organizaciones,

su entorno, la sociedad, la tecnología y la demo-grafía, entre otros, se hace necesario considerar,al menos, tres frentes: desarrollar valores; ofreceruna propuesta de valor para los empleados y con-tribuir a construir un trabajo con sentido. Cadaorganización, dependiendo de su visión y misión,tendrá sus propios valores. De acuerdo con loscambios descritos se hará énfasis aquí en la since-ridad, el compromiso y la innovación. Se describeuna estrategia para fomentar el compromiso y ala vez ofrecer una propuesta de valor para losempleados. Finalmente se expondrá la responsa-bilidad que tiene el área en contribuir a que eltrabajo tenga un sentido para las personas.

La sinceridad

Como lo señala Jack Welch, uno de los directoresmás exitosos en la historia de General Electric,la sinceridad es el valor que permite que todofuncione mejor y más ágilmente (Welch & Welch,2006). La falta de con anza bloquea la apariciónde ideas inteligentes e innovadoras y hace lenta

la implementación de acciones. Cuando en laorganización no existe con anza, las personaspre eren callar para evitar el con icto o endulzarlas malas noticias, es decir, acumulan informaciónque luego no comparten. Es un fenómeno abso-lutamente perjudicial, pero que está presenteen la mayoría de las organizaciones. Según esteautor, existen tres vías por las cuales la sinceridad


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puede conducir al éxito: por una parte, invitar aque un mayor número de personas participe enconversaciones informales. Cuantas más personasintervengan, mayor será la cantidad de ideas quesurjan y se podrá discutir, analizar y perfeccionar.Adicionalmente, la sinceridad genera rapidez. Silas ideas se exponen de manera abierta, se dis-cuten y se mejoran, entonces se extienden y seconvierten en acción con una mayor celeridad.Finalmente, la sinceridad reduce costos, ya queelimina reuniones carentes de sentido e informesinnecesarios que tan solo con rman lo que ya essabido por todos.

Teniendo en cuenta las ventajas de la sinceridad,es lícito preguntarse por qué no es un fenómenoque se dé más a menudo en las relaciones entrelas personas en el ámbito organizacional. La sin-ceridad suele poner nerviosa a mucha gente. Decirlo que se piensa puede provocar muchos disgustosy resentimientos y, por tanto, resulta más cómodoocultarlo. Conseguir que un grupo, sea cual seasu tamaño, asuma la sinceridad como una de sus

virtudes fundamentales, es una tarea difícil quelleva tiempo. Sin embargo, cualquier empresaque se precie debe luchar por ello. General Elec-tric tardó casi una década en llegar a emplear lasinceridad de forma rutinaria y, al cabo de veinteaños, todavía no era una conducta generalizada(Welch y Welch, 2006).

Aunque difícil, la extensión de unos hábitos sin-ceros dentro de la empresa es posible. Demostrarsinceridad es un riesgo que puede incluso con-llevar perder el puesto de trabajo; la decisión

de asumirlo depende del individuo. Por ello, espreferible que el hábito se fomente desde la direc-ción. No obstante, no hay que culpar a los lídereso al gerente general si en una empresa la prácticade la sinceridad no existente. El diálogo abiertopuede empezar en cualquier nivel. La sinceridadrinde sus bene cios porque tiene la capacidad de

aclarar la mayoría de las situaciones; de ahí quesu valor sea incalculable.

La sinceridad va de la mano de la asertividad.Ambas son conductas aprendidas, centradas enla igualdad de las relaciones entre las personas,que las capacita a actuar en pro de sus interesespropios, defenderse a sí mismo, sin ansiedad omiedo, de expresar honesta y relajadamente suspensamientos y sentimientos. La asertividad lepermite ejercer sus propios derechos sin ignorarlos derechos de los demás. Comunica autorrespetoy respeto por otros (Morales de Romero, 2008).Sin la con anza su ciente en el talento de laspersonas, es imposible generar un ambiente pro-picio, entre otras, para llevar a cabo la innovación(Charan y La ey, 2009).

El compromiso

De acuerdo con Ulrich y Brockbank (2006) el compromiso es el resultado de la ecuación VOI 2C2Edonde V corresponde a Visión (sentido de propósi-

to o trabajo con sentido), O signi ca Oportunidad(para crecer, posibilidades para el desarrollo), Ide Incentivos, la segunda I para Impacto (la posi-bilidad de que las personas vean los resultados oefectos de su trabajo), por su parte la C signi caComunidad (esto es, compañeros, jefes, líderescon quienes se comparten en el día a día en elmedio laboral) la otra C es Comunicación (o sea,saber qué está pasando en la organización y porqué), E: Elección (rango de opciones acerca delas condiciones y términos del trabajo). La uti-lización de esta ecuación puede ser de utilidadpara los gestores del Talento a n de contribuiral desarrollo del compromiso de las personas conla organización donde laboran.

Para Erickson y Gratton (2007) los elementos delcompromiso comprenden tres aspectos. El pri-mero es tener una completa comprensión de las


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características de personas que son productivasen la organización en el largo plazo. Para ello sebasan en seis tipos de empleados a los que lescorresponde a cada uno aspectos que les generacompromiso, a saber: Legado expresivo (autono-mía, oportunidades de emprender y crear) pro-greso seguro (recompensas justas y predecibles,estabilidad). Experiencia individual y éxito delequipo (colaboración, diversión y desarrollar com-petencias). Riesgo y recompensa (oportunidadespara mejorar nanzas personales, exibilidad).Apoyo y exibilidad ( exibilidad, vacaciones ybene cios familiares, rutinas de trabajo de nidasy por último el tipo de empleado denominadopocas obligaciones e ingresos fáciles (rutinas detrabajo bien de nidas, reconocimiento).

En segundo lugar, disponer de una experiencia distin-tiva bien de nida y bien comunicada, que transmitaa los empleados potenciales y refuerce para losempleados actuales los atributos y valores de la or-ganización. Finalmente, garantizar una experienciacoherente para los empleados, donde ninguno de los

elementos ambientales de la empresa dé una ideaerrónea de cómo es realmente trabajar en ella. Dehecho, señalan estas investigadoras que una de lascausas del bajo compromiso es la percepción entelos empleados de que algunas de las cosas en el tra-bajo no son como se ofrecieron en un principio. Estainvestigación traza una serie de posibles accionesa llevar a cabo por los profesionales y líderes deltalento en las organizaciones.

Employment Branding

Otro medio que puede utilizar Gestión Humanapara contribuir a desarrollar el compromiso entrelas personas que integran la organización es eldenominado Employment Branding , o generaciónde una marca o experiencia distintiva que hace re-ferencia a una empresa diferente de otras. Es unapropuesta de valor para los empleados actuales o

futuros. Esta marca responde a la pregunta ¿porqué debo trabajar para esta empresa?

El Employment Branding (o Marca del empleo) espor tanto una experiencia laboral única y altamen-te apreciada que ofrece una organización, no soloa las personas que ya laboran allí, sino también atodo aquel que esté interesado en vincularse conella. Es una promesa de valor que se hace a losempleados para que permanezcan vinculados ala organización o para que otros se le unan. Estoestimula un sentido de orgullo y pertenencia, me-jora la comunicación, contribuye a vivir la visión,los valores y la estrategia, crea un alto nivel desatisfacción laboral. En general, un EmploymentBranding contribuye enormemente a atraer, desa-rrollar, y retener a las personas que hacen parte dela organización. Ofrece algo que es único frente alo que brindan otras compañías. Esta promesa lesdice a los empleados lo que pueden obtener de laempresa y que los hará permanecer en ella.

Como se puede observar, cada promesa dependerá

de lo que en verdad la organización pueda y estédispuesta a ofrecer a sus empleados y aspirantes.Toda empresa necesita una “experiencia distin -tiva” que la diferencie del resto. Al comunicarexplícitamente qué es lo que hace única a laempresa, se puede mejorar drásticamente eldesempeño y el compromiso de los empleados(Erickson y Gratton, 2006).

Adicionalmente, el Employment Branding esimportante porque les permite a las empresasmercadear efectivamente el negocio para atraer

y retener el talento deseado para el futuro, asegu-rarse que lo que está invirtiendo en contratación,publicidad y bene cios en forma efectiva, in uyey mejora la percepción que se tenga de la empresacomo empleador preferido, posibilita promocio-nar la marca o marcas de la empresa y crear unaimagen y reputación en el mercado laboral.


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InnovaciónEl trabajo que no es creativo no tiene sentido. Elmayor desafío que enfrentan las organizacioneses la creación de una cultura que estimule los másaltos niveles de creatividad y productividad. Paraello, deberá atender las motivaciones y necesida-des humanas: necesidades físicas, emocionales,mentales y espirituales. Motivaciones como laseguridad, el relacionamiento, la diferenciación,la orientación al logro, el crecimiento personal, el

sentimiento de abrazar una causa, dejar huella,ser útil (Barret, 2001).

Las personas en el medio laboral necesitan expre-sar su creatividad, cultivar su espíritu y sintonizarconscientemente su personalidad con su alma(Zukav, 2008). No es extraño que muchas personascuando se jubilan, lo que desean es dedicarse aactividades creativas y espirituales, como el arte,la pintura, la culinaria, la escritura, el cultivode plantas o el estudio de la historia de la hu-manidad, entre otras. Quizás muchos empleados

estén llenos de ideas creativas pero el diseño dela organización, la tradición taylorista, burocrá-tica y mecanicista imperante, estimulan que laspersonas solo sigan las reglas y cumplan con loque está establecido para su cargo.

La innovación es la única manera como una empresapuede renovar su contrato con el éxito. Ante esto esimportante preguntarse si los procesos de Gestión Hu-mana apoyan la labor de innovación o la restringen.

De acuerdo con Hamel y Breen (2009) las barreraspara la innovación en las organizaciones son:

• La segregación de los creativos. Se despil-farra la imaginación humana. Piense en loque su compañía podría lograr si utiliza aplenitud las capacidades creativas de todosy cada uno de los empleados.

•

El lastre de los modelos mentales anticuados.• La falta de márgenes de tolerancia. Procesos

administrativos que lo restringen ¿Dóndeestán los incentivos para la innovación?

Para Barret, (2001) las empresas en el siglo XXIlograrán ventajas competitivas alimentando lacreatividad y la innovación, para que esto ocurrase necesitan cuatro condiciones:

• El personal debe sentir conexión con la mi-sión de la organización.

• La organización debe darles a todos losempleados la oportunidad de encontrar untrabajo que corresponda con sus talentos ypasiones innatas; conectar la misión indivi-dual con la misión de la organización.

• La organización debe crear condiciones quele permitan a las personas satisfacer susnecesidades físicas, emocionales, mentalesy espirituales.

• La organización debe apoyar a las personasen la búsqueda de su realización personal

brindando oportunidades para su crecimientopersonal y desarrollo profesional.

Contribuir con el desarrollo de la innovación y lacreatividad, no signi ca solamente centrarse enel desarrollo de la competencia, se debe ir másallá: desarrollar una estructura que la propicie,tomar las decisiones gerenciales adecuadas, es-tablecer metas especí cas con plazos, recursose indicadores a la asignación y reasignación depersonas, a la promoción, al reconocimiento deestas y, primordialmente, poner al cliente en el

centro de la organización (Charan & La ey, 2009).Es generar en todas las personas que integranla organización, una apertura, una exibilidadmental, para considerar seriamente las ideasnuevas, vengan de donde vengan y la pasión porllevar a cabo la innovación. Como lo señalan estosautores dominar los aspectos humanos y la diná-


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mica social en cada una de las fases del procesode innovación, marca la diferencia en cuanto aléxito en llevar las innovaciones en el mercado. Lainnovación es un asunto de equipo, escasamentede individualidades y por ende implica activa-mente al área de Gestión Humana en propiciary contribuir a que la innovación sea una realidaden la organización.

Trabajo con sentido

Cuando las personas encuentran un sentido a sutrabajo se conectan con su nivel más profun-do de creatividad y su grado más elevado deproductividad. Quizás uno de los más grandesmales de nuestra época es realizar un trabajoque carece de sentido.

Las personas realizan un trabajo con sentidocuando sienten que están presentes, cuando nolo realizan mecánicamente o sin ganas. Si hacensu trabajo con sentido no les parecerá vacío. Elrealizar un trabajo sin sentido lleva a las personas

a distraerse a la menor oportunidad, a evadirse deél. Estarán pensando en los muchos otros trabajosposibles, físicamente estarán presentes, peromental y emocionalmente se encontrarán en otraparte (Moore, 2008).

Gestión Humana ayudará a que las personas se co-necten con su trabajo en la medida que contribuyaa que éstas le encuentren sentido a lo que hacen.También puede contribuir creando espacios físicoscon colores, música, imágenes, fotografías de lafamilia, plantas, ores, objetos que simbolizan elhogar, los recuerdos y los afectos que hagan sentira cada individuo en su propio espacio. La arquitec-tura de los edi cios y los espacios para meditar,orar y colaborar en servicios sociales, así comopinturas y esculturas posibilita que las personasrealicen su trabajo con más trascendencia y hastase conecten espiritualmente con sus labores.

El realizar un trabajo sin sentido suele generar en al-gunas personas la sensación de estar estancado: unasensación de no estar yendo a ninguna parte, la cualpuede producir rabia, depresión, dolores de cabeza,desórdenes estomacales y resfriados frecuentes.También suele estar asociado a errores en el trabajo,insatisfacción, frustración y como consecuencia deésta, con ictos y enojo con el jefe, compañeros yhasta consigo mismo. Está asociado al ausentismoy a la rotación del personal. Variables todas queconstituyen el denominado burnout: personas quese queman en su trabajo debido a que se le entregantanto a él que ya no les queda nada por dar en losotros aspectos de la vida o llegan a un punto en quesienten no poder dar ya nada más a nadie.

Por el contrario, realizar un trabajo con sentidoproduce felicidad, alegría, entusiasmo y, porsupuesto, productividad. Esto se logra cuando eltrabajo es la verdadera vocación de la persona.Gestión Humana tiene un papel preponderante enla identi cación y mantenimiento de esta vocaciónen cada persona, alimentarla y alinearla con el

de otras personas, los clientes y en general conlos diferentes stakeholders. Aunque esto puedaparecer un poco extraño, autores como Hamely Breen, (2009) Ingham (2007), Bossidy y Charan(2008) Barret (2001) entre otros, promulgan quelas misiones personales y organizacionales comomínimo, estén alineadas.

Desarrollar un perfil paralos líderes y profesionales

de Gestión Humana

Al considerar todas las demandas que estos nuevosparadigmas le generan a Gestión Humana, impli-ca que se contemplen las implicaciones para losroles, conocimientos y habilidades de los líderesy profesionales de dicha área. Es poco probableque una sola persona dedicada a la gestión del


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talento posea todas las capacidades para llevar acabo estas nuevas responsabilidades. Por ejemploBudreau y Ramstad (2007) proponen dividir en doslas responsabilidades de gestión humana, una quese dedique a realizar actividades orientadas a lae ciencia (prácticas tradicionales de Gestión Hu -mana e inversiones económicas en las personas) yefectividad (alineación de acciones, competencias)y otra que se dedique al impacto (contribución acrear ventajas sostenibles, procesos de negocio).Una propuesta similar presentan Ingham (2007),Hall (2008) y Cascio y Boudreau (2008).

Roles para desempeñar

Los cinco roles que deben ejecutar los líderes yprofesionales de Gestión Humana comprenden, deacuerdo con Ulrich y Brockbank (2006), los siguien -tes: ser campeones de los empleados, el cual com-prende abogar por las necesidades y desarrollo de laspersonas que integran la organización. El segundo esser un experto administrativo, esto es, un expertofuncional, conocedor profundo de la ejecución de

los procesos de Gestión Humana. Ser agente delcambio es otro de los roles que deben asumir losresponsables del área. El cuarto rol corresponde aser socio estratégico y, nalmente, está el rol dellíder, al cual le corresponde además de ejecutarlos cuatro roles anteriores, integrar el que-hacerdel área con el de otras áreas y procesos organiza-cionales, así como asegurar que las propuestas deGestión Humana se lleven a cabo, no sólo por susprofesionales sino también por el resto de líderesy ejecutivos. De acuerdo con Budreau y Ramstad(2007) uno de los roles fundamentales que hay queasumir es el actuar como orientador y facilitador dela toma de decisiones relacionas con el talento.

Habilidades

Sin descartar otros conocimientos y habilidadesque se requieren actualmente y que se necesitarán

en la gestión futura del talento, se resaltará solo elcoaching como una de las principales habilidadesque deben desarrollar los líderes y profesionalesde Gestión Humana. Como todo concepto y espe-cialmente los relacionados con la gestión, puedenexistir varias de niciones, y existirán más en elfuturo, cuando diferentes personas y empresasincursionen de manera comercial en el mundo delcoaching y así justi car su perspectiva y “metodología” tendrán sus propias de niciones. Paralos propósitos de este artículo se entenderá comocoaching al servicio de acompañamiento a losclientes ( Coachees ) donde se da feedback , apoyoy seguimiento para la consecución de objetivos ypara ayudarles a mejorar habilidades gerenciales,competencias o aspectos de la vida.

El coaching apunta a hacer progresar a las perso-nas liberando su potencial. Progresar con vistas aun mejor rendimiento, pero también para encon-trarse mejor, con un gasto de energía menos in-tenso, con menos estrés, menos sufrimiento, másrelaciones y mayor placer y alegría. El coaching

no es formación o entrenamiento en el puesto detrabajo. Tampoco es consultoría, donde una per-sona que se supone “sabe” le dice a otra lo quedebe hacer, ni es Mentoring, donde una persona,generalmente con experiencia o con alguna posi-ción jerárquica dentro de la organización, asumeel papel de orientador, consejero, maestro deotra u otras personas para que estos adquieran losconocimientos, habilidades y actitudes necesariaspara un determinado cargo. El mentor asume unrol de inspirador, de estimulador. De acuerdo conDelong, Gabarro y Lees (2008) debido a la pérdida

de lealtad hacia las organizaciones, a que los jóve-nes que recién se integran al mundo empresarial,se perciben como personas de paso, sin sentido depertenencia, entre otras razones, el Mentoring svisualiza como una buena opción para hacer frentea estos aspectos (Holliday, 2001).


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En el ámbito laboral existen diferentes tipos decoaching: ejecutivo, empresarial u organizacionaly personal. El primero (o Executive Coaching )está orientado a directivos que buscan mejorarsu desempeño profesional, también incluye elcoaching que se les ofrece a empresarios. ElCoaching Empresarial u Organizacional, el focoestá en la organización como un todo, incluye alos altos directivos, no desde el aspecto personaly profesional, sino para ayudarles a llevar a laorganización hacia otros niveles, a alcanzar metasretadoras, orientado al cambio organizacional, o ala estrategia (Morgan, Harkins & Goldsmith, 2005).Finalmente el Coaching Personal (o Life Coaching )está dirigido a las personas con objetivos fuera delámbito empresarial, organizacional o directivo.Dentro de esta clase de coaching las personaspueden contratar a un coach para de nir qué eslo que quieren en sus vidas, o para reconocer ytrabajar con sus metas personales. En ocasioneslas fronteras entre estos tipos de coaching no esclara del todo; en ciertos casos, por ejemplo,un ejecutivo que desea mejorar algunas de sus

competencias gerenciales necesita mejorar de-terminados aspectos de su vida personal.

El coach no tiene que ser una persona externa a laorganización, puede ser alguien interno. En algu-nas empresas empieza este rol a demandarse a laspersonas de Recurso Humano y muy especialmentea los directivos: ahora se habla de Directivos, Jefeso Líderes Coach. (Goleman, Boyatzis & Mckee,2002; Weiss, 2005; Wall, 2007). Un Líder Coach esalguien que utiliza un estilo de dirección depen-diendo de las circunstancias y de las personas que

lidera. Este es un estilo de liderazgo que adquiereimportancia y demuestra resultados, dado el nivelde formación y desarrollo de los empleados de lasorganizaciones actuales.

Lo anterior no implica que toda una organizacióndeba someterse a un entrenamiento en coaching, bajo el supuesto que como es bueno para uno, loes para todos. Es como decir que todas las per-sonas deben estudiar psicología para ser mejorespadres o parejas. O desde otra óptica, que todosdebemos ser abogados debido a la multiplicidad deleyes que existen. Igual cabría para la ingeniería,la arquitectura. Lo cierto es que intervenir a todauna empresa es un excelente negocio, especial-mente si se sustenta que un proceso de coaching es algo que debe tener una duración de uno o dosaños. Qué despropósito y nada más alejado de losprincipios y objetivos del verdadero coaching .

El coaching se ha convertido en una excelentealternativa para los líderes de Gestión Humana(Valerio & Lee, 2005), al actuar como coach in-terno o facilitar la existencia de estos es buenoconsiderar algunos aspectos claves, tales comoseleccionar adecuadamente a la persona o per-sonas que ejecutarán este rol; estar al tanto deque dicha persona desarrolle las habilidades,

conocimientos y competencias necesarias; luegode tener claro a quién, clari car a la persona ya la organización el qué, la razón de ser, el roly las responsabilidades, así como el manejo dela con dencialidad de la información que dichapersona manejará. El coach interno tiene sus ven-tajas frente al externo. De una parte tiene másconocimiento de la organización y puede accedera la información en tiempo real. Al permanecer enla organización puede tener más continuidad en eltiempo. También hay que prever que quien tengaeste rol no haga coaching a sus colaboradores o

estar en la cadena de supervisión. Igualmenteimportante es la credibilidad que tenga el coach en el interior de la organización.


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Medir el aporte de GestiónHumana a los resultados

de la organización

Gestión Humana, entre otras diversas acciones,puede medir su aporte a los resultados de la orga-nización por tres medios: el Balanced Scorecard ,la Talentimetría y la medición de las capacidadesorganizacionales.

El Balanced Scorecard Esta herramienta desarrollada por Kaplan y Norton(1996) es excelente para monitorear el alinea-miento de la gestión de las personas y del áreade Gestión Humana con el logro de la estrategiade la compañía. El Balanced Scorecard ayuda atraducir la estrategia o visión de largo plazo deuna empresa en un conjunto de objetivos opera-tivos (entendiendo operativo como acciones decorto plazo) que permitan gestionar la estrategia,desde el corto hasta el largo plazo, a través de

indicadores de actuación. El BSC transforma lamisión y la estrategia en objetivos e indicadoresorganizados en cuatro perspectivas: Financiera,Clientes, Procesos y Aprendizaje. Para Kaplany Norton (1996) el principal aporte de GestiónHumana está en el desarrollo de los activos in-tangibles, principalmente del capital humano(destrezas, conocimientos y competencias de losempleados) y el capital organizacional (cultura,liderazgo, alineación del personal con los objeti-vos estratégicos).

El objetivo estratégico de largo plazo es el princi-pal, el norte al que desea llegar la empresa y conestos Gestión Humana debe reorientar su queha-cer y contribuir así al logro de la estrategia de laempresa, esto es, elaborar su plan para contribuira desarrollar y sostener una ventaja en el merca-do, lo cual implica para el área moverse desde una

perspectiva de arriba hacia abajo (implementar laestrategia) y no de abajo hacia arriba como tradi-cionalmente lo ha hecho. De aquí se colige que unade las acciones más potentes que los directivos deGestión Humana pueden tomar para asegurar sucontribución estratégica, es desarrollar un siste-ma de mediciones que demuestre el impacto delárea en el desempeño del negocio; mostrar cómolas personas pueden crear valor y cómo medir elproceso de creación de valor (Becker, Huselid& Ulrich, 2001). Posterior a la reorientación delas acciones y procesos, Gestión Humana debecomprender las implicaciones de la estrategiapara cada una de las personas de la organización.Para esto debe mostrar cómo las personas puedenjugar un papel central en la implementación dela estrategia. Luego, se necesitan unos sistemasinnovadores que demuestren la in uencia de susmediciones en asuntos que importen a la direc-ción de la empresa: la escogencia de la métrica,dependerá de la estrategia de la organización(Becker et al , 2001).

TalentimetríaGestión Humana para contribuir no solo al logrode la estrategia, sino principalmente para apoyarla toma de decisiones estratégicas con relación altalento, debe contar con un cuerpo de medicio-nes, que el autor ha denominado Talentimetría,el cual consiste en la medición del aporte deltalento al éxito de las organizaciones. En muchasdisciplinas se cuenta con mediciones que no sonexactas u objetivas. Por ejemplo, en economíase tiene el Producto Interno Bruto (PIB). Nadiepuede garantizar que este es un valor comple-tamente exacto, sin embargo es utilizado paratomar importantes decisiones macroeconómicasen un país. En mercadeo se utilizan el Top of Mindo la participación de un producto en el mercado.Igualmente estas medidas no son completamenteexactas, pero son útiles para la toma de decisio-


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nes. En contabilidad existen los “Principios deContabilidad Generalmente Aceptados” (PCGA),los cuales como su mismo nombre lo sugiere, sonelementos, normas y principios que por consensoson acogidos dentro del campo contable. Tampocopodría decirse que estas mediciones son absolutas,objetivas e irrefutables, pero igual, son útiles parala toma de decisiones nancieras. Además comolo han planteado los descubrimientos de la físicacuántica, la objetividad no existe, el observador alescoger que medir in uye en el objeto de la medi -ción y en la medición misma y elimina informaciónque puede abrir otras posibilidades relacionadascon lo que se pretende medir (Wheatley, 1997;McTaggart, 2006; 2008).

Entonces ¿por qué las mediciones en GestiónHumana deben ser completamente objetivas yprecisas? Lo importante es contar con indicado-res que permitan apoyar la toma de decisionesrelacionadas con el Talento de la organización.También es cierto que muchas de las medicionestradicionales en Gestión Humana miden lo que

hace esta área o en el mejor de los casos, midenla e ciencia del área y pocas medidas están diri -gidas a apoyar la toma de decisiones, Boudreau yRamstad (2007), Becker et al (2001).

Renunciar a medir es resignarse a no contrastarel progreso del desarrollo de las personas, a nogestionar correctamente el talento, arriesgarse aque se vea como un costo y desconocer qué tantose está aportando al logro de la estrategia de laorganización.

Al considerar las diferentes partes involucradas(stakeholders ) en las organizaciones, Gestión Hu-mana, se puede apoyar en algunos indicadores:

Para los Accionistas : si se quiere determinar cómoGestión Humana genera valor a la empresa, se ne-

cesita conocer cómo ésta incide en la generacióndel Capital Intelectual de la compañía. Indicado -res como rentabilidad, desarrollo sostenido ycrecimiento son las tres variables que la direc-ción considerará con relación a la satisfaccióndel accionista. Para determinar el grado de con-tribución de las decisiones de Gestión Humanaa las variables o indicadores debe apoyarse enel uso de métodos estadísticos como el análisisde regresión múltiple, análisis de varianza ycoe cientes de determinación, entre otras, lacontabilidad y la economía (Cascio y Boudreau,2008). Estos indicadores y los relacionados conel negocio explicados a continuación, contribu-yen a determinar el impacto de las decisiones yacciones de Gestión Humana sobre los objetivosde la organización.

El negocio: indicadores como reducción delnúmero de niveles jerárquicos existentes entrela alta dirección, fomento de una cultura deconocimiento y aprendizaje que produzca unaumento de la productividad, mejora en las

competencias y actitudes de los empleados,entre otros, contribuyen a medir el aporte deGestión Humana al negocio.

Los empleados y líderes: satisfacción del personal,nivel de satisfacción con los jefes, nivel de accesoa formación para desempeñar adecuadamente eltrabajo, nivel de reconocimiento por la realizacióndel trabajo, nivel de satisfacción general con laempresa, nivel de satisfacción con el equipo detrabajo, nivel de satisfacción con la re tribuciónpercibida, índice de competencia según criterio

de segmentación, gastos asociados a la funciónde personal, desviación media entre compe-tencias disponibles e ideales, porcentaje depersonas con nivel signi cativamente inferior aldeseado en competencias clave, por citar solounos pocos indicadores de este tipo, contribuyen


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a evaluar la contribución del área de GestiónHumana hacia los empleados. Estos indicadorescorresponden a la medición de la efectividad yla e ciencia del área.

Es de resaltar que todos los elementos expuestosen el presente artículo son susceptibles de sermedidos. Es cuestión de metodología y conoci-mientos sobre medición propias de las cienciasde la conducta.

Medición de las capacidadesorganizacionales

De acuerdo con Smallwood y Ulrich, (2004), UL-RICH, et al (Op. cit.) las capacidades organizacio-nales son características que hacen a las empresasinimitables, que les aportan ventaja competitivay son estables en el tiempo. Son las capacidades(Habilidades, aptitudes y experticias colectivasde una organización), resultado de inversionesen dotación, capacitación, compensación y otrasprácticas de Gestión Humana. Forman la identidad

y personalidad de la organización al de nir lo queesta mejor sabe hacer y en de nitiva, lo que es.No obstante, como lo señalan Hamel y Breen (Op.cit.), no es posible construir capacidades organi-zacionales de mañana encima del armazón de lospreceptos de la administración del siglo XX. Deacuerdo con los primeros autores citados, las prin-cipales capacidades organizacionales son: talento,rapidez, mentalidad compartida e identidad co-herente de marca, responsabilidad, colaboración,aprendizaje, liderazgo, conexión con el cliente,cohesión estratégica, innovación, eficiencia,simplicidad, responsabilidad social, riesgo. Estascapacidades organizacionales son susceptibles deser medidas y uno de los retos de Gestión Humanaes hacerlo y contribuir al desarrollo de aquellasque sean realmente estratégicas.

Orientarse hacia la comunidady la responsabilidad social

Las organizaciones deben ser cada vez más res-ponsables socialmente y Gestión Humana deberáser un abanderado de estas acciones. Como seha señalado anteriormente, la responsabilidadsocial puede ser una de las capacidades organi-zacionales. En el siglo XXI no deben existir organizaciones que depreden el medio, que utilicenla explotación humana y generen cualquier tipo

de contaminación, por el contrario, todas, noimporta su razón de ser, deben contribuir al de-sarrollo sostenible, individual, social y ambientaly satisfacer las necesidades de todas las partesinteresadas ( stakeholders ). Algunas organizacio-nes consideran que son socialmente responsablesporque en su presupuesto anual destinan una suma“importante” para donaciones de diferente índoleo apoyan causas bené cas y eso está bien, pero noes su ciente. Quizás la máxima responsabilidadsocial de las organizaciones en términos de Korten,(2000) sea contribuir a disminuir la hegemoníade las empresas sobre los individuos y la socie-dad, fomentar la libertad responsable, generarproductos y mercados responsables, apoyar laautoorganización a escala humana, aumentar elderecho de las personas vivas sobre el derechode las personas jurídicas y promover elecciones afavor de la vida en todas sus dimensiones.

Conclusión

En el presente artículo se han presentado diferen-

tes paradigmas que podrían ser utilizados comoretos u oportunidades para que Gestión Humanajuegue un rol estratégico en las organizaciones dehoy. No se pretendió ser exhaustivo ni taxativo alconsiderar tales retos ya que estos son innumera-bles y dependen de las realidades propias de cada


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empresa, de posiciones académicas, teóricas,gerenciales y hasta losó cas sobre el quehacerdel área. La evolución o no del área dependeráde las decisiones y acciones de los profesionalesy líderes de la gestión del talento en las organiza-ciones. Lo que es cierto es que no se puede teneruna Gestión Humana del siglo XXI con personasque se aferran a creencias y acciones propias delsiglo pasado. Por lo tanto, el área requiere denuevos paradigmas que le permitan contribuircon la formulación y ejecución de la estrategia,asumir nuevos retos con los empleados y directivosmidiendo su contribución a los resultados de laorganización, orientándose hacia la comunidad,responsabilidad social, construyendo el área defuera hacia dentro y diseñando la organizaciónque la conduzca hacia el alto desempeño.

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