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NUTRILAK S. A.

las diez de la mañana del 10 de setiembrede 1993, Pedro Saravia, el nuevo presidentedel directorio de Nutrilak S. A., terminaba de

revisar los reportes de Marketing, Ventas, Finanzas,Contabilidad, Personal, Operaciones, e Investigacióny Desarrollo. Pensaba que era el momento de co-menzar a hacer las cosas de otro modo.

Lo primero que había constatado era que el equi-po gerencial que tenía a su cargo la empresa habíacontinuado actuando como si nada hubiera pasadoen el país después de julio de 1990. Podía ver quelas ventas se venían cuesta abajo.

Saravia leyó nuevamente sus apuntes sobre losaspectos más relevantes:

1. Según el gerente de Marketing, el mercadode su principal producto, el yogur, se había reducidodrásticamente, aunque habían aparecido nuevasmarcas o se había renovado las antiguas agregandocolores, sabores y hasta ofertas promocionales diri-gidas al público infantil y juvenil.

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La gente no consideraba al yogur como un producto esencial en sushábitos de consumo y, con la reducción del ingreso real, lo había desplaza-do de sus gastos cotidianos.

A pesar de lo anterior, el producto aún se consideraba el más antiguoy ,prestigiado, pues generaba mayor confianza que los productos de lacompetencia por la calidad de sus ingredientes y el control en su elabora-ción. El público lo asociaba a los conceptos de "más caro" que los otros,aunque desde 1991 su precio no difería del precio de la misma clase deproducto que ofertaba la competencia. El producto era bebible por suconsistencia y presentado en diversos sabores, colores y empaques. Enalgunos periodos el producto había sido colocado en el mercado a preciosmás altos.

Saravia había revisado las actas de los comités ejecutivos de 1991y apuntado textualmente el acuerdo de "...fortalecer la imagen publicitariaresaltando las bondades dietéticas del producto y reforzar su posición enel segmento medio alto y alto de la población...".

En contraste, la empresa de la competencia había buscado reforzarsu posición con el público infantil y juvenil, y al parecer, por los resultadosque tenía a la vista, le había ido mejor.

2. El gerente de Ventas indicaba que entre 1990 y 1993 su personalhabía sido reducido en 20%, incluyendo al de mayor experiencia, antigüe-dad e identificación con la empresa. A raíz de las drásticas metas de reduc-ción de la fuerza laboral, la gerencia de Personal había iniciado por aque-lla época un programa de incentivos que tuvo el efecto de estimular larenuncia de la gente más valiosa de la compañía.

El personal de ventas que quedó actuaba sin una motivación sóliday continuamente sus supervisores de campo reportaban que empleabanmás tiempo en controlar su actuación. Sus remuneraciones se habíanestancado por largos periodos y sus ingresos variables se habían reducidosignificativamente por efecto de la contracción del mercado de consumode yogur.

En más de una oportunidad el gerente de Ventas se había sentidotentado a renunciar, sosteniendo que la empresa no estaba respondiendoadecuadamente a los retos de un mercado que había cambiado.

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3. Los reportes económico-financieros del gerente de Finanzas re-flejaban poco menos que un desastre. Los sobregiros eran crecientes ylos gastos financieros ocupaban una posición privilegiada en las cuentasde Gastos Generales. Las pérdidas acumuladas por el producto represen-taban aproximadamente el 35% de los ingresos por la venta de ese periodo,esto es, poco más de un millón y medio de dólares.

El producto seguía existiendo gracias a que otros productos lácteosque ofertaba la empresa seguían sosteniéndose en el mercado y propor-cionaban pequeños márgenes de utilidad. Sin embargo, los estados deGanancias y Pérdidas de 1991 y 1992 Yel primer semestre de 1993 mostra-ban un deterioro creciente y peligroso para la estabilidad de toda la com-pañía.

4. El gerente de Operaciones señalaba que sus gastos de fabricaciónhabían subido fuertemente desde 1990. Si bien los costos de materia primamantenían cierta estabilidad, el costo de procesamiento observaba unincremento real cercano al 40%. Esto podía ser explicado por la obsolescen-cia de los equipos y el mayor gasto de energía.

En 1992 había sostenido que era conveniente abaratar el productopara utilizar cerca del 50% de su capacidad instalada ociosa. Con ello po-drían procesar los productos lácteos con un ahorro en el costo de aproxima-damente 35%. La propuesta fue rechazada por el comité ejecutivo, queconsideró que la reducción del precio afectaría la imagen del producto.Tampoco se podía fabricar más porque el mercado no resistiría una mayoroferta.

5. Saravia leyó el informe que el gerente de Personal había preparado.Mostraba como un gran éxito la reducción de alrededor del 30% de lafuerza laboral y el control del crecimiento real de las remuneraciones, queen 1993 se habían ubicado por debajo del nivel de 1990.

La planilla se había reducido por igual en todas las áreas, aun cuandoinicialmente algunas de ellas -las áreas de Ventas, y de Investigación yDesarrollo- se habían mostrado renuentes a hacerla. La empresa no teníasindicato ¡ los últimos trámites que se habían iniciado para organizarlohabían sido controlados por el gerente de Personal. Por consiguiente, éstese sentía satisfecho de haber logrado su objetivo durante la crisis.

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6. Finalmente, leyó el informe del gerente de Investigación y Desa-rrollo. La ayuda memoria contenía apenas un par de párrafos señalandoque adjuntaba todas las propuestas que había presentado al comité eje-cutivo entre 1990 y 1993. Los estudios sostenían las ventajas de elaborarel yogur con nuevas características y precios que, de hecho, eran másaccesibles para la población.

Todas las propuestas, sin excepción, habían sido rechazadas argu-mentando que debían ser prudentes con las nuevas inversiones y que elmercado no estaba listo para esos cambios.

Sin embargo, Saravia también tenía ante la vista el informe de lo quela empresa de la competencia había realizado en ese periodo y del éxitoque había obtenido. Su plan de acción se asemejaba a la propuesta delárea de Investigación y Desarrollo.

Saravia había convocado al equipo gerencial a una reunión que seiniciaba dentro de una hora para evaluar la situación. Comenzó a hacernuevos apuntes acerca de lo que pensaba decir a los gerentes, aunquetodavía no tenía claro adónde podría llegar.

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