Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚBRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁÚSTAV FINANCÍ
FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENTINSTITUTE OF FINANCES
NÁVRH MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU A ODMĚŇOVÁNÍZAMĚSTNANCŮ FIRMY MORAVSKÉ ODĚVNÍZÁVODY K.S.
THE PROPOSAL OF EMPLOYEE MOTIVATION AND REWARD SYSTEM IN MORAVSKÉ ODĚVNÍZÁVODY K.S.
BAKALÁŘSKÁ PRÁCEBACHELOR'S THESIS
AUTOR PRÁCE MIROSLAVA HOLUBOVÁAUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE Ing. MARTIN MUCHASUPERVISOR
BRNO 2012
Vysoké učení technické v Brně Akademický rok: 2011/2012Fakulta podnikatelská Ústav financí
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Holubová Miroslava
Daňové poradenství (6202R006)
Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním azkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterskýchstudijních programů zadává bakalářskou práci s názvem:
Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy Moravské oděvní závodyk.s.
v anglickém jazyce:
The Proposal of Employee Motivation and Reward System in Moravské oděvní závody k.s.
Pokyny pro vypracování:
ÚvodCíl práce a postupy zpracováníTeoretická východiska práceAnalýza problému a současné situaceVlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešeníZávěrSeznam použité literatury
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této
práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení
technického v Brně.
Seznam odborné literatury:
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN80-247-0469-2.BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001.642 s. ISBN 80-85839-45-8.DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s.ISBN 978-80-7179-893-4.KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozš. vyd. Praha:Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha :Grada, 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7.
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Mucha
Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2011/2012.
L.S.
_______________________________ _______________________________Ing. Pavel Svirák, Dr. doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA
Ředitel ústavu Děkan fakulty
V Brně, dne 29.05.2012
Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkanky č. 1/2010). Neobsahuje
identifikaci subjektu, u kterého byla bakalářská práce zpracována (dále jen „dotčený
subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho
obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.
Abstrakt
Bakalářská práce se zabývá motivačním systémem a odměňováním zaměstnanců
v konkrétním podniku. Východiskem je zpracování teoretické části, která je podkladem
pro posouzení současného stavu odměňování v hodnocené společnosti. Analytická část
představí společnost a současnou situaci motivačního systému a systému hodnocení
zaměstnanců. Na základě zjištěných údajů navrhnu podněty ke zlepšení tohoto systému
v dané firmě.
Abstract
This thesis deals with a system motivation and reward employee in a particular
company. The starting point is to elaboráte the theoretical part, which is the basis for
assessing the current state of pay in given company.The analytical part outlines the
company and the contemporary situation of the motivation systém and employee
evaluation system.Based on the data I suggest ideas to improve this systém in a
company.
Klíčová slova
Motivace, odměňování, motivační systém, mzda, benefity, zaměstnanci
Key words
Motivation, remuneration, motivation systém, vage, benefits, employees
Bibliografická citace bakalářské práce
HOLUBOVÁ, M. Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy
Moravské oděvní závody k.s.. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta
podnikatelská, 2012. 62 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Martin Mucha.
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně
s využitím uvedené v seznamu použité literatury. Prohlašuji, že citace použitých
pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č.
121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně 30. května 2012
…………………………………..
Miroslava Holubová
Poděkování
Dovoluji si poděkovat mému vedoucímu práce panu Ing. Martinu Muchovi za odborné
rady, konzultace a za trpělivost, kterou mi věnoval při vedení mé bakalářské práce.
Také děkuji zaměstnancům společnosti Moravské oděvní závody k.s. za jejich
spolupráci a poskytnutí informací ke zpracování bakalářské práce. V neposlední řadě
děkuji rodině, za jejich podporu.
Obsah
Úvod ................................................................................................................................ 10
1. Cíl práce ...................................................................................................................... 11
1.1 Postupy zpracování ............................................................................................... 11
2. Teoretická část ............................................................................................................ 12
2.1 Management .......................................................................................................... 12
2.1.1 Řízení lidských zdrojů .................................................................................... 13
2.2 Motivace a stimulace ............................................................................................. 13
2.2.1 Motivace ......................................................................................................... 13
2.2.2 Stimulace ........................................................................................................ 14
2.2.3 Motivace s stimulace ...................................................................................... 14
2.3 Teorie motivace ..................................................................................................... 14
2.3.1 Teorie instrumentalisty ................................................................................... 15
2.3.2 Teorie „cukru a biče“ ...................................................................................... 15
2.4 Teorie zaměřená na obsah (teorie potřeb) ............................................................. 16
2.4.1 Maslowova hierarchie potřeb ......................................................................... 16
2.4.2 Herzbergrova dvoufaktorová teorie ................................................................ 18
2.5 Teorie zaměřená na proces .................................................................................... 19
2.5.1 Teorie očekávání ............................................................................................ 20
2.5.2 Teorie cíle ....................................................................................................... 20
2.5.3 Teorie spravedlnosti ....................................................................................... 20
2.6 Odměňování zaměstnanců .................................................................................... 21
2.6.1 Řízení odměňování ......................................................................................... 21
2.6.2 Cíle řízení odměňování ................................................................................... 22
2.6.3 Systém odměňování ........................................................................................ 22
2.6.4 Mzda a plat ..................................................................................................... 25
2.6.6 Zaměstnanecké výhody .................................................................................. 26
2.6.7 Vybrané druhy zaměstnaneckých benefitů ..................................................... 28
3. Analýza současného stavu .......................................................................................... 33
3.1 Základní údaje o společnosti ................................................................................. 33
3.1.1 Výrobní sortiment ........................................................................................... 34
3.1.2 Organizační struktura společnosti .................................................................. 34
3.1.3 Vývoj tržeb společnosti .................................................................................. 36
3.2 Pracovní doba, evidence docházky a pracovní smlouva ....................................... 37
3.2.2 Evidence docházky ......................................................................................... 38
3.2.3 Pracovní smlouva ........................................................................................... 38
3.3 Odměňování zaměstnanců .................................................................................... 39
3.3.1 Mzdy zaměstnanců ......................................................................................... 39
3.3.2 Příplatky ......................................................................................................... 40
3.3.3 Benefity .......................................................................................................... 41
3.4 Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci ................................................................. 42
3.4.1 Výsledky dotazníkového šetření ..................................................................... 43
3.4.2 Shrnutí získaných informací ........................................................................... 50
4. Návrhy na změnu a zlepšení systému odměňování .................................................... 51
4.1 Mzdy manuálních pracovníků ............................................................................... 51
4.1.1 Příklad výpočtu nové mzdy ............................................................................ 52
4.2 Systém benefitů ..................................................................................................... 53
4.2.1 Zrušení benefitu jízdného, zavedení poukázek .............................................. 53
4.2.2 Sick days ......................................................................................................... 55
4.3 Zavedení změn ...................................................................................................... 56
4.3.1 Změny ve mzdě .............................................................................................. 56
4.3.3 Sick days ......................................................................................................... 57
4.4 Přínosy změn ......................................................................................................... 57
Závěr ............................................................................................................................... 58
Seznam použitých zdrojů ............................................................................................ 59
Seznam obrázků .......................................................................................................... 61
Seznam grafů ............................................................................................................... 61
Seznam tabulek ........................................................................................................... 62
Seznam příloh .............................................................................................................. 62
10
Úvod
Tato bakalářská práce se zabývá motivačním systémem a odměňováním zaměstnanců.
Motivační systém a odměňování zaměstnanců je důležité jak ve velkých, tak i malých
společnostech. Je jedním z hlavních prostředků směřujících ke zvyšování efektivity
práce a spokojenosti zaměstnance. Tím také podporuje prosperitu a zisk celé
společnosti.
Nejdůležitějším, základním a velmi účinným motivačním nástrojem je mzda. V dnešní
době, ale pouze takový motivační nástroj není dostačující. V tomto případě je potřeba
zamyslet se nad propracovanějším motivačním systémem, který je doplněn od
základního motivačního nástroje o zaměstnanecké benefity. Efektivně nastavený
motivační systém odměňování totiž motivuje zaměstnance k lepším výkonům na
pracovišti a k většímu pracovnímu nasazení.
Pro svou práci jsem si vybrala společnost Moravské oděvní závody k.s., kde bude mojí
snahou jak popsat samotnou společnost, tak dosavadní motivační nástroje, které
využívá. Pokusím se zjistit, zda současný motivační systém zaměstnancům vyhovuje a
jaké nové změny by uvítali. Na základě těchto informací navrhnu změny motivačního
systému. Práce je zaměřena zejména na odměňování manuálních pracovníků.
11
1. Cíl práce
Cílem mé bakalářské práce je navrhnout změny na zlepšení motivačního systému a
odměňování zaměstnanců ve společnosti Moravské oděvní závody k.s. Vlastní návrh
změn motivačního systému a odměňování zaměstnanců navrhnu tak, aby byl efektivní a
finančně nenáročný.
1.1 Postupy zpracování
V úvodní části práce se věnuji základním teoretickým pojmům a poté teoretickým
poznatkům, které jsou obsaženy v dostupné literatuře, z níž jsem čerpala.
V další části následuje analýza společnosti Moravské oděvní závody k.s. Analýza bude
obsahovat základní údaje o společnosti, organizační strukturu atd. Dále ve výše zmíněné
organizaci provedu dotazníkové šetření a průzkum stávajícího motivačního systému a
odměňování zaměstnanců. Podle získaných informací ze společnosti provedu
vyhodnocení situace.
V poslední části vytvořím dle vyhodnocených údajů a finanční situace firmy vlastní
návrh, který by měl zvýšit efektivitu práce a spokojenost zaměstnanců.
12
2. Teoretická část
Podstatou teoretické části bakalářské práce je vymezení základních pojmů:
management, řízení lidských zdrojů, motivace, stimulace, odměňování zaměstnanců,
které jsou důležité pro systém odměňování zaměstnanců.
2.1 Management
Management je proces, který je zaměřen na dosažení cílů organizace, je to soustava
vzájemně propojených prvků. Management se dělí na čtyři prvky: plánování,
organizování, vedení a kontrolování. 1
Plánování je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho má být dosaženo a jak. V podstatě
zahrnuje plánovací funkce manažerské aktivity, zaměřené na stanovení budoucích cílů a
vhodných prostředků pro jejich dosažení. Výsledkem plánovací funkce je plán.2
Organizování je cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky
v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou
k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace.3
Vedení spočívá v přesvědčování a aktivizaci výkonných pracovníků vedoucím
pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené/plánované záměry, cíle a úkoly. Jedná se
o ovlivňování a usměrňování pracovníků.4
Kontrolování zahrnuje veškeré aktivity, jejichž pomocí manažeři zajišťují, zda
dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným.5
1 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001. s. 24-25.
2 DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 197.
3 VEBER, J., Management. 2000. s. 118.
4 tamtéž, s. 78.
5 DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 326.
13
2.1.1 Řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů je pojetí personální práce, která chápe lidský faktor nikoli pouze
jako zdroj vhodný pro efektivní využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti
organizace, do jehož rozvoje je žádoucí a nezbytné investovat.6
Zabývá se dosahováním organizačních cílů, k čemuž využívá lidských zdrojů.
Organizace plánují určité strategie na dosažení zisku, na to ovšem potřebují pracovní
sílu. Řízení lidských zdrojů plánuje, kolik pracovníků bude zaměstnáno v určitých
profesích a jakou kvalifikaci musí splňovat. Dále vyhledávají a přijímají pracovníky,
které následně rozvíjí a vzdělávají nejen v souladu s potřebami organizace, ale také
s potenciálem zaměstnanců.7
2.2 Motivace a stimulace
Motiv – je vnitřní pohnutka, která vede k určitému jednání člověka. 8
Stimul – je vnější podnět, který vede k určitému jednání člověka.9
2.2.1 Motivace
Motiv je vnitřní podnět k určitému jednání jedince. Aby lidé mohli reagovat na podněty,
musí neustále monitorovat a vyhodnocovat stav, ve kterém se nacházejí. Tento proces je
v zásadě neintuitivní, tedy vědomě ho nekontrolujeme, ale jeho výsledek si
uvědomujeme ve formě aktuálního pocitu. Výsledky tohoto procesu můžeme vnímat na
škále od nejpříjemnějších po nejnepříjemnější pocity. 10
6 VEBER, J., Management. 2000. s. 167.
7 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001. s. 24-25.
8 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 2010. s. 14-15.
9 tamtéž. s. 14-15
10 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 2005. s. 78.
14
Motivace se v činnosti člověka projevuje jako vnitřní hnací síla, organizující veškerou
jeho aktivitu směrem k vytyčenému cíli.11
2.2.2 Stimulace
Stimulace představuje soubor vnějších podnětů, pobídek či incentivů, které mají
určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci. Při
řízení pracovní skupiny se má usilovat o to, aby stimulace lidí v práci měla určitý řád.
Účinek stimulace závisí na vnitřním prostředí a na motivační struktuře jedince. 12
2.2.3 Motivace s stimulace
Spojení mezi stimulem a motivem není bezprostřední. Je ovlivněno mnoha procesy:
potřeby, hodnoty, celkové rozpoložení, citové vztahy k objektu, životní filozofie,
morální zásady a další.
Vliv stimulace na motivaci pracovního jednání je evidentní. Smyslem používání stimulů
je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji omezit. Stimulace působí na motivaci
pracovního jednání člověka nepřímo; vnější podněty se vždy lomí přes vnitřní
podmínky člověka.13
2.3 Teorie motivace
Přístupy k motivaci jsou založeny na základních teoriích motivace. Nejvlivnější teorie
jsou:14
11
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 1994. s. 211. 12
tamtéž s. 211-212. 13
tamtéž, s. 211-212. 14
AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161
15
Teorie instrumentalisty
Teorie zaměřené na obsah
Teorie zaměřené na proces.
2.3.1 Teorie instrumentalisty
„Instrumentalita“ je smyšlení, že pokud jedinec udělá jednu věc, povede to k jiné věci.
Tato teorie ve své nejhlubší podobě tvrdí, že jedinci pracují pouze pro peníze. Objevila
se v souvislosti s důkazem na potřebu zracionalizovat práci s důrazem na hospodárné
výsledky. Teorie se domnívá, že jedinec bude více motivován k práci, jestliže tresty a
odměny budou přímo spojeny s jeho výkonem.
Je také založena na principu upevňování mínění člověka a na tzv. zákonu příčiny a
účinku. Tento přístup byl a stále je považován a v některých případech bývá považován
za velmi úspěšný. Nevýhodou je, že je založen výhradně na systému kontroly a na vlivu
z vnějšku a dále nebere v úvahu další lidské potřeby. Také si uvědomuje, že systém
řízení a kontroly může být ovlivněn a oslaben neformálními poměry mezi pracovníky.15
2.3.2 Teorie „cukru a biče“
Tato teorie je založena na mechanické aplikaci teorie chování. Znamená v podstatě
mechanické využívání pozitivních a negativních zpevnění, tj. odměn („cukru“) a trestů
(„biče“) ve formování lidského chování. Odměnou je např. mzda, trestem pokárání
šéfem nebo hrozba ztráty pracovního místa. Hospodářsky řízené chování se opírá
především o zpevňování penězi, které mohou být vyměňovány za různé statky.16
15
AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161-162. 16
NEKONEČNÁ, M. Motivace pracovního jednání. 1992. s. 104.
16
Stimuly mohou být kladné, například nabídka odměny nebo nějakého lákadla jako
podnětu, na druhou stranu můžou být i záporné, jako hrozba se strašnými následky,
pokud nedojde k razantní změně, případně může jít o kombinaci obojího.17
2.4 Teorie zaměřená na obsah (teorie potřeb)
Se snaží rozpoznat to, co je v jedinci nebo v pracovním prostředí a co vyvolává a
udržuje chování. Tj., co lidi motivuje, přesněji řečeno, jaké jednotlivé skutečnosti je
motivují.18
2.4.1 Maslowova hierarchie potřeb
Teorie se od svého vzniku setkává s všeobecným souhlasem. Tato teorie motivace
zdůrazňuje dva základní předpoklady:
Jsme živočichové nemající dostatek a naše potřeby závisejí na tom, co již máme.
Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat naše chování. Jinými
slovy, uspokojená potřeba není motivátorem.
Naše potřeby jsou podle svého významu hierarchicky uspořádány. Jakmile je
jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná a také vyžaduje uspokojení.
Maslow vyslovil hypotézu o pěti úrovních potřeb: potřeby fyziologické, potřeby jistoty
a bezpečí, společenské potřeby, potřeby uznání a ocenění, potřeby seberealizace. Podle
jejich významu pak zařadil tyto potřeby do systému hierarchie potřeb. Tento systém
dokumentuje obrázek 1.19
17
AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161-162. 18
DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 370. 19
tamtéž. s. 371.
17
Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb a hodnot
Zdroj: Maslowova pyramida potřeb a hodnot. Skuhry.com [online].
Maslowova teorie nabízí vynikající východisko pro osoby studující problematiku řízení.
Zdůrazňuje některé faktory, které motivují lidi v podnicích a dalších typech organizací.
Některé příklady svědčící o tom, že manažeři mohou působit na každou z pěti kategoriíí
potřeb, přináší tabulka 1.
18
Tabulka 1: Oblast působení manažerů v jednotlivých kategoriích hierarchie potřeb
Kategorie potřeb Oblast působení manažerů
Seberealizace Podnětnost práce
Příležitost k povýšení
Prostor pro tvořivost
Motivace k vyšším cílům
Uznání Veřejné uznání dobrého výkonu
Pověřování významnými pracovními aktivitami
Respekt budící název práce
Pověřování odpovědností
Sociální Příležitost k sociální interakci
Stabilita pracovní skupiny
Povzbuzování spolupráce
Bezpečí a jistota Bezpečné pracovní podmínky
Jistota zaměstnání
Zaměstnanecké výhody
Fyziologické Spravedlivá odměna
Pohodlné pracovní podmínky
Teplo, světlo, prostor, klimatizace Zdroj: Vlastní zpracování dle: DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN
M. Management. 1997. s. 374.
Kritici tvrdí, že potřeby se mění v průběhu času, v závislosti na situaci a když lidé
porovnávají svoje uspokojování potřeb s uspokojováním potřeb u jiných lidí. Potřeby se
také překrývají, přesahují hranice kategorií a mohou být docela dobře zařazeny do více
kategorií.20
2.4.2 Herzbergrova dvoufaktorová teorie
Dvoufaktorovou teorii navrhl v roce 1959 Frederick Herzberg. Byla vypracovaná na
základě spokojenosti a nespokojenosti s prací na určitých pozicích. Předpokládalo se, že
20
DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 373-374.
19
lidé jsou schopni přesně označit a říct podmínky, které je při práci uspokojují a naopak
neuspokojují. K těm pozitivním především patřili:21
obsah práce
uznání
povýšení
zodpovědnost
samostatná práce
Popis negativních se nejčastěji týkal:
podniková politika a správa
kontrola a vedení
plat
pracovní podmínky
Herzberg charakterizoval tuto teorii pomocí dvou faktorů, kterými jsou: dissatisfaktory,
do nichž jsou zahrnuty peníze ve formě mzdy/platu, politika a řízení organizace,
pracovní podmínky, jistota pracovního místa apod. Dále pak satisfaktory, do kterých
jsou zahrnuty úspěchy, uznání, ocenění, odpovědnost a možnost rozvoje. Hranice mezi
vymezením satisfaktorů a dissatisfaktovů není striktně vymezena.22
2.5 Teorie zaměřená na proces
V těchto teoriích se klade důraz na psychologické postupy nebo síly, které ovlivňují
motivaci, i na základní potřeby. Můžeme tyto teorie nalézt i pod názvem kognitivní
21
AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 227. 22
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007, s. 227.
20
(poznávací teorie), protože se soustředí na to, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a
způsoby, jak je ztvárňují a chápou.23
Teorie zaměřeny na proces mohou být pro manažery mnohem prospěšnější než teorie
potřeb, protože ukazují skutečnější pohled pro metody motivování lidí. Příslušné
procesy jsou:24
teorie očekávání (expektační teorie)
teorie cíle (dosahování cílů)
teorie spravedlnosti (pocity spravedlnosti)
2.5.1 Teorie očekávání
Motivace a výkon jsou ovlivněny vnímáním spojeným mezi úsilím a výkonem, mezi
výkonem a výsledky a mezi významem výsledku pro daného jedince. Motivace závisí
na pravděpodobnosti, že po úsilí bude následovat odměna, a že odměna stojí za to.25
2.5.2 Teorie cíle
Motivace a výkon se zvýší, jestliže mají jedinci náročné, ale splnitelné cíle a dostává se
jim za to zpětné vazby.26
2.5.3 Teorie spravedlnosti
Lidé dokážou zvýšit svůj výkon a motivaci, pokud se s nimi zachází slušně a
spravedlivě.27
23
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 162-163. 24
tamtéž, s. 163. 25
tamtéž, s. 163-164. 26
tamtéž, s. 165. 27
tamtéž, s. 165-166.
21
2.6 Odměňování zaměstnanců
Odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních
činností, které na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak vedení organizací, tak
zaměstnanců. Zároveň se jedná o činnost s široce propracovanou, a tedy i rozsáhlou
teorií metodologií.
Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů nevyplývá pouze ze mzdy nebo platu,
popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako
kompenzaci za vykonávanou práci. Pojetí odměňování je v moderní době mnohem širší.
Zahrnuje povýšení, pochvaly a také zaměstnanecké výhody poskytované organizací
pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru
nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. Odměňování
může zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např. přidělení
vybaven kanceláře, zařízení na určité pracoviště aj. Stále častěji bývá mezi odměny
zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Kromě těchto více či méně
hmatatelných odměn, které kontroluje a rozhoduje o nich organizace, se stále více
pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a jsou spojené se
spokojeností pracovníka a s vykonávanou prací, s radostí, kterou mu práce dává,
s příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že se může zúčastňovat určitých aktivit či
úkolů, z pocitu užitečnosti, z neformálního uznání okolí, z postavení, dosahování
pracovních cílů a kariéry apod. Odměny tohoto druhu jsou spjaty s osobností
pracovníka a jeho potřebami, zájmy, postoji, hodnotami a normami. Vedle peněžních
forem odměňování se tedy používají i nepeněžní formy, z nichž některé lze vyjádřit
v penězích, ale některé v penězích nelze vyjádřit vůbec. Všechny uvedené hodnoty pak
tedy tvoří tzv. celkovou odměnu.28
2.6.1 Řízení odměňování
Řízení odměňování se zabývá různými strategiemi, politikou a procesy, které jsou
potřebné k zabezpečení toho, aby lidé, kteří přispívají organizaci, dosáhli uznání a
odměny. Odměna může být jak peněžní, tak nepeněžní i nehmotná odměna, jako
28
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 265-267.
22
například pochvala, příležitost ke vzdělání nebo růst pravomocí a odpovědnosti
v zaměstnání. Obecně by se mělo odměňovat slušně, spravedlivě a důstojně.29
2.6.2 Cíle řízení odměňování
Cíle řízení odměňování jsou: 30
odměňovat pracovníky podle hodnoty, kterou vytváří,
propojovat postupy odměňování nejen s cíli podniku a podnikání, ale také
s hodnotami a potřebami pracovníků,
odměňovat pouze správné věci, aby bylo pracovníkům jasné, co je důležité
z hlediska chování a výsledků práce,
pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky,
motivovat pracovníky a zajišťovat si jejich oddanost a angažovanost,
zavádět kulturu vysokého výkonu.
2.6.3 Systém odměňování
Systém odměňování je způsob stanovování mezd, platů, popřípadě zaměstnaneckých
výhod pracovníků a je jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření fungujících a
harmonických vztahů v organizaci. Navíc je úzce spojen s motivací zaměstnanců, aby
splňoval svou funkci a byl efektivní, a měl by být přijatelný jak pro zaměstnance, tak i
pro zaměstnavatele. Dále by pak měl být srozumitelný, přehledný a v neposlední řadě
spravedlivý.31
Za odměnu bývá tradičně nejčastěji považována peněžitá plnění jako mzda či plat. Jejím
úkolem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, včetně jeho pracovního chování,
ochoty a schopností. Otázkou a kamenem úrazu je jakou formu mzdy zvolit, tak aby
29
ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 20. 30
tamtéž, s. 20 31
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 187.
23
pracovníka spravedlivě odměnila a zároveň motivovala k co nejlepším výkonům.
Některé mzdové formy mají nedostatečný pobídkový účinek (např. časová mzda), a to
nejvíce u manuálních pracovníků, kde je potřeba více stimulovat jejich výkon, a tak
bývá pozornost v případech, kdy výkonové cíle mají klíčový význam, upnuta na tzv.
pobídkové (výkonové) formy. Výkon je ale v některých situacích měřen mnohem
snadněji (např. u výrobního dělníka) než v jiných (např. u vedoucího pracovníka).32
Přístupy k plnění cílů řízení jsou včleněny do systému odměňování organizace. Systém
tvoří:33
Strategie odměňování – stanovuje, co organizace z dlouhodobého hlediska
zamýšlí uskutečnit v oblasti vytváření a realizace politiky, procesů a různých
postupů odměňování, které podporují dosažení plánovaných podnikatelských
cílů organizace. Například organizace může mít strategii, která bude směřovat
k udržení mzdových sazeb, které budou konkurence schopné.
Politika odměňování – stanovuje, návod pro rozhodování a následující
potřebné kroky. Například organizace může mít politiku, která stanoví, že
peněžní odměny budou odpovídat úrovni průměrných tržních sazeb.
Praxe odměňování - která je tvořena strukturami stupňů a sazeb, metodami
hodnocení práce a programy jako je zásluhové odměňování používané
k realizaci strategie a politiky odměňování. Například politika, která se bude
týkat úrovně peněžních odměn, povede ke sběru a analýze údajů o tržních
sazbách a k provádění úprav mezd a platů, které budou zohledňovat růst tržních
sazeb.
Procesy odměňování – jsou tvořeny způsoby realizace politiky a provádění
odměňování z praktického hlediska. To zahrnuje kupříkladu využívání výsledků
šetření a způsob, jakým je proces revize a úpravy mezd řízen manažery.
Postupy (procedury) odměňování – jsou používány v zájmu udržení systému a
jeho zabezpečení, tak aby fungoval účinně a pružně, a aby za vynaložené a
32
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 307-308. 33
ARMSTRON, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 23-24.
24
investované peníze přinášel odpovídající hodnotu. Například postup, který je
používán při provádění opakující se revize a úpravy mezd a platů.
V současné době trend odměňování vede ke snižování podílu tarifní mzdy ve
prospěch variabilní složky, a to nejen u manuálních pracovníků. Záměr je zřejmý,
neboť tím zaměstnance více zainteresujeme a motivujeme podílet se na
hospodářských výsledcích podniku.
Moderní personalistika ale chápe odměňování poněkud rozmanitěji a kromě
základních mezd zahrnuje do systému odměňování také:34
zaměstnanecké benefity poskytované pracovníkovi (stravenky, rekvalifikace
apod.)
převedení pracovníka na vyšší pozici
vzdělávání pracovníka
formální uznání
pozvání na slavnostní oběd či večeři
pověřování důležitými pracovními úkoly
pověřování vedením lidí
přidělit úkol proškolovat nové pracovníky
Některé formy z výše uvedených odměn nemají ani hmotnou povahu, přesto přispívají
ke spokojenosti pracovníka, k jeho pocitu důležitosti a užitečnosti. Právě menší firma
má často pro takovéto formy odměny lepší podmínky než velké společnosti, ve kterých
panují spíše byrokratické vztahy.35
34
KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 158. 35
tamtéž. s. 159.
25
2.6.4 Mzda a plat
„Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za
podmínek stanovených tímto zákonem, nestanoví-li tento zákon nebo zvláštní právní
předpis jinak.“36
tato věta zaměstnavatelům jasně ukládá povinnost poskytnout svým
zaměstnancům odměnu za vykonanou práci. Může ji být, jak je výše uvedeno, buď
mzda, nebo plat, případně odměna z dohod. Platem se rozumí odměna zaměstnancům
pracujícím u zaměstnavatele, který je uveden v § 109 odst. 3 zákoníku práce. Mzdu
dostávají především společníci společností působících v podnikatelském sektoru, ale i
některých organizací financovaných z veřejných financí.37
2.6.5 Složky mzdy
Mzda se obvykle sestává z pevné (fixní) a pohyblivé (variabilní) složky. Fixní složka
bývá zpravidla zaměstnavatelem nedotknutelná, zatímco variabilní složku může
zaměstnavatel určovat dle výkonnosti zaměstnance a dodržování povinností jemu
určených.
Fixní složku lze blíže definovat jako základní mzdu ve sjednané výši, dle kolektivní
smlouvy, pracovní smlouvy nebo jiné smlouvy (např. smlouva o mzdě, mzdová dohoda
aj.) nebo dle jednostranného opatření zaměstnavatele (např. vnitřní předpis, nebo
mzdový výměr) a dále případné příplatky ke mzdě a náhrady mzdy dle Zákona č.
65/1965 Sb., zákoník práce. Variabilní složku mzdy tvoří obvykle osobní ohodnocení,
prémie a odměny.38
Mzda může být stanovena:
časově, a to buď hodinovým, týdenním nebo měsíčním tarifem. Výše mzdy
určená hodinovým tarifem závisí na počtu odpracovaných hodin. Mzda dle
měsíčního tarifu závisí na počtu pracovních dní v měsíci a na skutečně
odpracovaných dnech v měsíci. Jde o poměrně jednoduchou mzdovou formu,
která nevyžaduje náročnou administrativu. Pro pracovníky je její výpočet jasný a
36
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ke dni 1.1.2012, § 109, odst. 1) 37
D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 116. 38
tamtéž. s. 116.
26
srozumitelný. Na druhou stranu je její nevýhodou, že má poměrně nízký
motivační účinek 39
úkolově stanovená mzda se zjistí součinem počtu vyrobených výrobků a jejich
finančního ohodnocení, nebo dle počtu procent, na které byla splněna norma.
Tato varianta je nejjednodušší a přesněji ji lze označit termínem „úkolová mzda
s rovnoměrným průběhem závislosti mzdy na výkonu“. Dalšími možnostmi je
„úkolová mzda s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu“, kdy
jsou stanoveny různé sazby za jednotku výkonu před a po dosažení stanovené
hranice normy. V případě, že zaměstnanci pracují ve skupinách, lze použít buď
„operační kolektivní úkolovou mzdu“, vykonávají-li zaměstnanci stejnorodou
činnost, nebo „akordní úkolovou mzdu“, pokud vykonávají různorodé činnosti
vedoucí k jednotnému celku. Výhodou této mzdy je především její motivační
účinek. 40
podílově bývají oděnou zejména obchodní zástupci, kteří získávají stanovené
procento z objemu jimi zprostředkovaného prodeje. Mzda zaměstnance se může
odvíjet od množství jim prodaného zboží zcela, nebo jen části. Ve druhém
případě zaměstnanci náleží k provizi z prodeje ještě základní mzda, jejíž výše je
zakotvena v pracovní smlouvě. Výhodou je přímá závislost mezi výkonem a
odměnou, která má motivační účinek. Na druhé straně mohou být výkony
zaměstnance ovlivněny faktory, které nemůže zaměstnanec změnit.41
2.6.6 Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody jsou flexibilnější, co se týče nákladů i řízení – nutné úspory
v této oblasti jsou zaměstnanci lépe přijímány než i třeba dočasné snížení mzdy.
39
KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2003. s. 170. 40
tamtéž, s. 175. 41
tamtéž, s. 176.
27
Dalším důvodem, který je zajímavý z pohledu zaměstnance, je to, že „plnění
poskytovaná formou benefitů jsou za určitých podmínek osvobozena od daně z příjmu a
neodvádí se z nich odvody do systému zdravotního a sociálního pojištění.42
Tyto zaměstnanecké benefity mohou být tedy u zaměstnance:43
osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti,
zdaňovány daní z příjmů ze závislé činnosti z tzv. superhrubé mzdy,
nezahrnovány do vyměřovacího základu zaměstnance pro stanovení odvodu
pojistného na sociální a zdravotní pojištění,
zahrnovány do vyměřovacího základu zaměstnance pro stanovení odvodu
pojistného na sociální a zdravotní pojištění,
Benefity mohou být poskytovány z pohledu zaměstnavatele:44
na vrub daňově uznatelných nákladů (výdajů),
na vrub daňově neuznatelných nákladů (výdajů),
z fondu kulturních a sociálních potřeb nebo ze sociálního fondu tvořeného ze
zisku po zdanění,
z nerozdělitelného zisku z předchozích let.
Za optimální zaměstnanecké benefity považujeme ty, které jsou na straně zaměstnance
osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti a zároveň se nezahrnují do výpočtu
pojistného a současně jsou na straně zaměstnavatele daňově uznatelným nákladem
(popř. výdajem), díky němuž se snižuje základ daně z příjmů.45
42
D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 157. 43
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 2. 44
tamtéž, s. 3. 45
tamtéž, s. 3
28
2.6.7 Vybrané druhy zaměstnaneckých benefitů
Zaměstnaneckých benefitů existuje velké množství a postupem času vznikají nové
podoby. Jejich oblíbenost u zaměstnavatelů ovlivňují neustále se měnící daňové
předpisy upravující jejich zdanění na straně zaměstnavatele i zaměstnance.46
Příspěvek na penzijní připojištění47
Tento bendit je velmi využíván. V případě splnění podmínek je tento příspěvek pro
zaměstnance osvobozen od daně z příjmu. Mezi nejzákladnější podmínky patří:
příspěvek musí být poskytnut na účet pojišťovny nebo pensijního fondu. Pokud
zaměstnavatel příspěvek předá zaměstnanci ve finanční podobě, není daňově
osvobozen
příspěvek zaměstnavatele je poskytnut na pensijní připojištění nebo životní
pojištění, ve kterém je jeho zaměstnanec pojišťuje pro případ dožití a pro případ
smrti nebo dožití
v pojistné smlouvě je sjednána doba výplaty při dožití věku 60 let, zároveň
smlouva musí být platná a výplata může nastat nejdříve až po 60 měsících
příspěvky na obě pojištění nesmí přesáhnout 24.000 Kč za rok. Pokud tuto
hranici zaměstnavatel překročí, nebude se jednat o osvobozené zdanitelné
plnění. A tato částka, kterou tuto hranici překročil, zahrnuta do základu daně pro
výpočet zálohy na daň z příjmů.
V dnešní době nemůže zaměstnavatel požadovat po zaměstnanci, aby si uzavřel penzijní
připojištění u konkrétního fondu, např. a výhružkou nepřispívání na toto pojištění. Za
omezení tohoto práva lze udělit pokutu až do výše 100.000 Kč v případě fyzické osoby,
u právnické až 5 milionů Kč. U životního pojištění zůstává stále právo zaměstnavatele
určit konkrétní pojišťovnu.
46
D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 159. 47
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 21 –
25.
29
Stravování zaměstnanců48
Patří k nejčastěji poskytovaným výhodám. Nejznámější podobou tohoto benefitu je
stravenka, kdy zaměstnanec dostane příspěvek v nepeněžní formě. V tomto případě je
nominální hodnota stravenky pro zaměstnance osvobozena od daně z příjmů. Přitom
vůbec nezávisí na tom, zda jim byla poskytnuta v plné hodnotě, nebo si poměrnou část
doplácely. Maximální (ani minimální) výši hodnoty stravenky zákon neuvádí.
Na straně zaměstnavatele musíme rozlišovat, zda se jedná o stravování zajištěné
vlastním zařízením nebo prostřednictvím jiných subjektů. V případě prvního typu
musíme rozlišit výdaje na provoz zařízení, které jsou daňově uznatelné a jejich výše je
neomezená, a výdaje na nákup potravin. Ty jsou daňově neuznatelné a na úhradě se
může podílet zaměstnanec tak i zaměstnavatel.
Do stravování zajištěné prostřednictvím jiných subjektů spadá také nákup a poskytnutí
stravenek zaměstnancům. Daňově uznatelné jsou příspěvky až do výše 55% minimální
hodnoty stravenky, maximálně však do výše 75% stravného vymezeného pro pracovní
cesty.
Vzdělávání zaměstnanců49
Do tohoto typu benefitů řadíme:
Zaškolení a zaučení
Toto vzdělávání je povinné a zaměstnavatel musí své zaměstnance zaškolit při příchodu
nového pracovníka i při převodu zaměstnance na jiné pracoviště. Zaměstnanci přitom
náleží klasická odměna – mzda (plat). Veškeré náklady spojené se školením platí
zaměstnavatel.
Odborná praxe absolventů škol
Tato praxe se poskytuje absolventům, kteří nedosáhli po ukončení svého studia
požadovanou dvouletou praxi v oboru. Zaměstnavatel těmto uchazečům zajistí praxi pro
získání dovedností a zkušeností.
48
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 39 – 47. 49
tamtéž, s. 95 – 100.
30
Prohlubování kvalifikace
Pracovníci se mohou prohlubovat kvalifikaci nebo ji udržovat na stejné úrovni.
Zvyšování kvalifikace
V tomto případě si pracovník kvalifikaci změní, například zvýší o další stupeň, nebo
může získat a rozšířit o novou.
Dovolená nad stanovený rámec50
Zaměstnavatel má možnost poskytnout zaměstnancům dovolenou delší než je její
minimální stanovená délka dle § 213 zákoníku práce. Vyplývá-li nárok zaměstnanců na
tento benefit z kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu nebo pracovní či jiné smlouvy,
smí zaměstnavatel tyto náklady zahrnout jako daňově účinné.
Zaměstnanci za dny dovolené náleží náhrada mzdy, přičemž se nerozlišuje, zda se jedná
o dovolenou v délce stanovené zákoníkem práce, nebo nad její rámec. Náhrady mzdy
jsou zdanitelným příjmem a vstupují i do vyměřovacího základu pro odvody pojistného
na sociální a zdravotní pojištění.
Doprava zaměstnanců provozovatele 51
Jedná se o slevy na jízdné a jízdné zdarma pro zaměstnance společnosti a případně i
jejich rodinné příslušníky. Tento benefit svým zaměstnancům umožňuje například
společnost České dráhy.
Výhoda nemá vliv na základ daně a tedy i zdanění společnosti, která jej poskytuje.
Taktéž na straně zaměstnanců se jedná o daňově výhodný bendit. Je totiž od daně
z příjmu osvobozen dle § 6, odstavce 9), písmene e), zákona č. 586/1992 Sb. Na základě
§ 5, odstavce 1), zákona č. 589/1992 Sb. a § 3, odstavce 1), zákona č. 592/1992 Sb.
nevstupuje ani do vyměřovacího základu pro výpočet sociálního zabezpečení a
zdravotního pojištění.
50
D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 187. 51
PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 2010. s. 78.
31
Doprava zaměstnanců ostatních společností 52
V tomto případě má zaměstnavatel možnost benefit poskytovat peněžní či nepeněžní
formou. V obou případech se jedná o zdanitelný příjem zaměstnance a musí být
zahrnutý do základu daně a současně i do vyměřovacího základu pro výpočet odvodů na
sociální zabezpečení a zdravotní pojištění.
Zaměstnavatel má možnost benefit hradit na vrub nedaňových nákladů, ze sociálního
fondu nebo z čistého zisku. Má však také možnost náklady posoudit jako daňově účinné
s podmínkou, že je nárok zaměstnanců na tento benefit zakotven v kolektivní smlouvě,
vnitřním předpisu, nebo pracovní či jiné smlouvě.
Kultura, sport, rekreace 53
Příspěvky může zaměstnavatel poskytnout i na různé kulturní a sportovní akce. Podoba
těchto příspěvků může mít formu peněžní i nepeněžní. V případě nepeněžní formy
poskytne zaměstnavatel např. možnost využití rekreačního zařízení, knihovnu,
zakoupení permanentky do posilovny atd. V takové případě je příjem benefit osvobozen
od daně z příjmů.
Pokud ale poskytne zaměstnavatel peněžní prostředky na tyto akce přímo zaměstnanci,
jedná se o peněžní plnění a musí být zahrnuto do základu daně.
Nápoje na pracovišti 54
Zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům nealkoholické nápoje formou nepeněžního
plnění ke spotřebě na pracovišti, přičemž úhrady za tato plnění hradí ze svých
prostředků při nákupu zboží nebo poskytovateli těchto služeb. Půjde např. o kávu,
studený či teplý čaj, limonády, džusy, minerální vodu apod.
Zaměstnanec tento příspěvek nedaní, ale zaměstnavatel ho nemá jako daňově uznatelný
výdaj. Při poskytnutí finančního příspěvku na nákup nealkoholických nápojů přímo
zaměstnanci se opět jedná o příjem, který se zahrne do základu daně a vypočte se záloha
na dani. Zaměstnavatel tento výdaj uplatní jako náklad.
52
PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 2010. s. 79. 53
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 109 - 111. 54 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 127 – 128.
32
Prodej výrobků a služeb 55
Je poměrně častým zaměstnaneckým benefitem. Zaměstnanci mohou použít zařízení
podniku pro své účely, nebo si mohou zakoupit výrobky a zboží, a to zpravidla za
zvýhodněnou cenu.
Na straně zaměstnavatele je o benefit, tedy hodnotu rozdílu mezi běžnou cenou výrobku
nebo služby a zvýhodněnou cenou pro zaměstnance, snížen výnos z prodeje a potažmo
tedy i zisk.
Pro zaměstnance je rozdíl mezi běžnou a zvýhodněnou cenou zdanitelným příjmem a
zahrnuje se i do vyměřovacího základu pro odvody sociálního zabezpečení a
zdravotního pojištění.
Existuje však možnost, že zaměstnavatel slevu zdůvodní (např. vada výrobků nebo
zboží). V tomto případě se rozdíl mezi obvyklou a sníženou cenou nepovažuje za
zdanitelný příjem zaměstnance. Avšak pokud jde jen o kosmetickou vadu, která nijak
neovlivní funkčnost výrobku, musí být zlevněné výrobky přístupné i osobám
nezaměstnaným danou společností. V opačném případě se jedná o porušení zákona.
55
D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 186.
59
Seznam použitých zdrojů
Knihy:
ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,
2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2,
AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s.
ISBN 80-247-0469-2.
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 3. rozš. a
dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0.
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., Management. 1. vyd. Olomouc:
Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-858339-45-8.
D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty 2009. 3. vyd. Olomouc:
Anag, 2009. 384 s. ISBN 978-80-7263-512-2.
DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M.
Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 1997. 824 s. ISBN 80-71-69-
422-3.
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H.
Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.
KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha:
Grada Publishing. 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007.
399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010.
148 s. ISBN 978-80-7400-301-1.
60
PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010.
280 s. ISBN 978-80-7400-300-4.
PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Praha: Grada Publishing, 2007. 127 s.
ISBN 978-80-247-1991-7.
PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 3. vyd. Praha: Grada Publisching,
2008. 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5.
VEBER, J. Management. 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
Zákony a vyhlášky:
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ze dne 1.1.2012.
Internetové zdroje:
Dolzer GmbH: Home [online]. 2012. [cit. 2012-05-16]. Dostupné z WWW:
:<http.//dolzer.com/>.
Justice.cz: Oficiální servr českého soudnictví [online]. 2012 [cit. 2012-05-16].
Obchodní rejstřík a sbírka listin. Dostupné z WWW:<http.//www.justice.cz>.
Sodexo: –Poukázky Flexi pass [online]. 2012. [cit. 2012-05.23]. Dostupné z
WWW:<http.// http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-
darky/informace-pro/zamestnavatele/legislativa/legislativa.asp>
Firemní zdroje:
Firemní materiály
61
Seznam obrázků
Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb a hodnot (převzato z)……………………….12
Obrázek 2: Organizační struktura Moravské oděvní závody k.s. (vlastní zpracování)...30
Seznam grafů
Graf 1: Vývoj tržeb společnosti v letech 2002 – 2010 (vlastní zpracování)…………...32
Graf 2: Podíl mužů a žen (vlastní zpracování)…………………………………………38
Graf 3: Vztah k pracovní pozici (vlastní zpracování)……………………………….….39
Graf 4:Vztahy na pracovišti (vlastní zpracování)………………………………………39
Graf 5: Vztahy s vedoucím pracovníkem (vlastní zpracování)………………………...40
Graf 6: Motivace systémem odměňování (vlastní zpracování)…………………..…….41
Graf 7: Srozumitelnost systému odměňování (vlastní zpracování)……………………42
Graf 8: Spokojenost s finančními odměnami (vlastní zpracování)……………………42
Graf 9: Spokojenost s benefity (vlastní zpracování)………………………………..….43
Graf 10: Nespokojenost s benefity (vlastní zpracování) ………………………..……..44
Graf 11: Zájem o nové benefity (vlastní zpracování)…………………………………..45
62
Seznam tabulek
Tabulka 1: Oblast působení manažerů v jednotlivých kategorií hierarchie potřeb (vlastní
zpracování)…………………………………………………...……………………...…13
Tabulka 2: Mzdové tarify společnosti (vlastní zpracování)………………..………..…35
Tabulka 3: Výpočet mzdy na základě návrhu (vlastní zpracování)…………………….47
Tabulka 4: Výhoda oproti jízdnému ve mzdě pro zaměstnance (vlastní zpracování)….50
Tabulka 5: Výhoda oproti jízdnému ve mzdě pro zaměstnavatele (vlastní zpracování).50
Seznam příloh
Příloha 1: Dotazník
Příloha č. 1
Dotazník
Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy Moravské
oděvní závody k.s.
Vážení zaměstnanci, žádám Vás o vyplnění tohoto krátkého dotazníku. Informace, které
z něj získám, budou základem a východiskem pro mou bakalářskou práci. Zpracované
návrhy a doporučení posléze předložím vedení společnosti. Prosím o zakroužkování
odpovědi, která je pro Vás nejvhodnější. Vždy vyberte pouze jednu odpověď.
1. Jaké je Vaše pohlaví?
a) žena
b) muž
2. Jaký je Váš vztah k pracovní pozici?
a) na výborné úrovni
b) dobrý
c) neutrální
d) špatný
3. Jaké jsou vztahy na pracovišti?
a) dobré
b) neutrální
c) špatné
4. Jaké máte vztahy s vedoucím pracovníkem?
a) dobré
b) standardní
c) špatné
5. Motivuje Vás současná systém odměňování?
a) ano
b) nevím
c) ne
6. Rozumíte současnému systému odměňování?
a) ano
b) nevím
c) ne
7) Jste spokojen/a s finančními odměnami?
a) ano
b) ne
8. Které benefity preferujete?
a) jízdné
b) bonus za docházku
c) věrnostní program
d) roční bonus
e) doporučení nového pracovníka
f) bonus za nulovou absenci
9. Se kterými benefity nejste spokojeni?
a) jízdné
b) bonus za docházku
c) věrnostní program
d) roční bonus
e) doporučení nového pracovníka
f) bonus za nulovou absenci
10. O jaké nové benefity byste měl/a zájem?
a) sick days
b) stravenky
c) příspěvek na penzijní připojištění
d) zvyšování kvalifikace
e) poukázky
Děkuji za Vaši ochotu a čas.
Holubová Miroslava