O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO, O BALANCED SCORECARD … · Tabela 1 – Histórico da publicação internacional de artigos sobre Balanced Scorecard.....11 Tabela 2 – Práticas de

O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO, O BALANCED SCORECARD

E O CAPITAL INTELECTUAL NO BRASIL: UM ESTUDO EMPÍRICO

NAS EMPRESAS DE MAIOR COMPLEXIDADE E REPERCUSSÃO.

José Francisco de Carvalho Rezende

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto COPPEAD de Administração

Orientador: Prof. DSc. Antônio Roberto Ramos Nogueira

Rio de Janeiro

2006

O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO, O BALANCED SCORECARD

E O CAPITAL INTELECTUAL NO BRASIL: UM ESTUDO EMPÍRICO NAS

EMPRESAS DE MAIOR COMPLEXIDADE E REPERCUSSÃO.

José Francisco de Carvalho Rezende

Tese submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade

Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de

Doutor.

Aprovada por:

______________________________________ - Orientador

Antônio Roberto Ramos Nogueira (COPPEAD – UFRJ)

______________________________________

Agrícola de Souza Bethlem (COPPEAD – UFRJ)

______________________________________

Victor Prochnik (IE – UFRJ)

______________________________________

Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti (COPPE – UFRJ)

______________________________________

José Afonso Mazzon (FEA – USP)

Rio de Janeiro

2006

iii

AGRADECIMENTOS

À minha mulher Sílvia Maria e aos meus filhos José Paulo e João Pedro, pela paciência,

renúncia e compreensão durante esta longa jornada — que exigiu dedicação para além da

prevista.

Aos meus pais José e Laura, pela oportunidade de fruir da boa educação e do exemplo de

perseverança que me trouxeram até aqui e agora.

Aos docentes e funcionários do Instituto Coppead de Administração, pelo ambiente

diferenciado que criam e mantém a cada dia em prol da evolução da gestão das organizações

no Brasil. Em especial ao meu orientador Roberto Nogueira, ao vice-diretor do Doutorado

César Gonçalves Neto e à equipe de professores que esteve diretamente “embarcada” comigo

nesta viagem em busca de maior entendimento sobre a administração das organizações.

Aos colegas do doutoramento, pelo ânimo e carinho no tempo “sem início e sem fim” de

estudo para as resenhas, para o qualifying, para o projeto e para a pesquisa de campo.

A todos irmãos, sobrinhos, tios, primos, amigos, “agregados e interessados” que acolheram

minha família no retorno ao Rio de Janeiro, fazendo destes anos um enorme aprendizado, uma

grande re-união e algo para celebrar pelo resto das nossas vidas: sem vocês, teria sido muito

mais difícil.

Aos companheiros do Banco do Brasil que apostaram e viabilizaram esta pesquisa — em

especial a Antônio Luís Rios, Vice-Presidente de Varejo e Distribuição.

Aos amigos de Brasília que sempre estiveram atentos e vigilantes, me fazendo manter a fé no

profissionalismo e na dedicação à boa causa.

Mesmo àqueles que impuseram obstáculos maliciosos — mas que na hora da verdade

serviram ao propósito de lembrar que o amor próprio nos leva à superação dos desafios mais

complexos.

Sempre é possível faltar alguém na lista, menos o Criador: valeu!

iv

A razão...

“... O acesso ao simples, o constituinte último da realidade,

não pode, contudo, dar-se através da análise nem de uma

definição que se formule discursivamente. Esse acesso deve

ser direto, imediato, intuitivo, já que o simples, por sua

natureza, não pode ser analisado nem definido...”.

Danilo Marcondes, Filosofia Analítica, p. 16.

A vocação...

“As coisas que queremos e parecem impossíveis,

só podem ser conseguidas com uma teimosia pacífica.”

Mahatma Ghandi

A espiritualidade...

“O trabalho é tão sagrado quanto a oração.”

São Pio de Pietrelcina

O amor...

“...Que não seja imortal posto que é chama,

Mas que seja infinito enquanto dure.”

Vinícius de Moraes

Nosso real e definitivo placar balanceado!

v

Este trabalho é dedicado a todos os que se esforçam,

dia após dia,

em manter acesa a chama interior,

batalhando para não perder de vista os ideais,

preservando o caráter puro

e mantendo o bom humor.

vi

Rezende, José Francisco de Carvalho,

O Alinhamento Estratégico, o Balanced Scorecard e o Capital Intelectual no Brasil: um Estudo Empírico nas Empresas de Maior Complexidade e Repercussão / José Francisco de Carvalho Rezende – Rio de Janeiro, 2006.

xvi, 269 f.: il

Tese (Doutorado em Administração – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2006.

Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira

1. Estratégia. 2. Gestão da Performance. 3. Balanced Scorecard. 4. Capital Intelectual. I. Nogueira, Antônio Roberto Ramos (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

vii

RESUMO

Rezende, José Francisco de Carvalho. O Alinhamento Estratégico, o Balanced Scorecard e

o Capital Intelectual no Brasil: um Estudo Empírico nas Empresas de Maior

Complexidade e Repercussão. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de

Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Tese (Doutorado em Administração).

A pesquisa discute, a partir de dados primários obtidos por meio de survey junto às empresas

de maior complexidade e repercussão da economia brasileira, as possibilidades de alcance de

Valor superior com base no Alinhamento Estratégico, na adoção do Balanced Scorecard e na

gestão do Capital Intelectual.

A tese foi desenvolvida, principalmente, a partir da adoção da técnica de análise multivariada,

que permitiu identificar segmentos de empresas com perfis diferenciados — e estatisticamente

significantes — quanto às práticas de gerenciamento da performance, esta fundamentada nos

princípios de Kaplan e Norton (2001) para as organizações focadas na estratégia e no enfoque

genérico de gestão do desempenho a partir de perspectivas múltiplas e integradas.

Tendo como ponto de partida a linha de pesquisa coordenada pelo Professor Antonio Roberto

Ramos Nogueira (COPPEAD/UFRJ), foram testadas as associações entre os macroconstrutos

de Alinhamento Estratégico, nesta oportunidade com a inclusão de variáveis representando o

Direcionamento Institucional, a Formalização da Gestão da Performance e a Performance

Balanceada das empresas.

Os resultados confirmam a existência de correlações entre os Macroconstrutos nas empresas

da amostra, reforçando suposições sobre alcance de Valor superior com base no

aperfeiçoamento dos mecanismos que suportam as dimensões de Administração Estratégica e

a Gestão Balanceada da Performance (GBP). No entanto, constatou-se que ainda é

relativamente pequeno o número de empresas que adotam a GBP com efetividade.

Foram computados índices para expressar o Valor das organizações tendo por base as

formulações de Roos (1997) e de Edvinsson & Malone (1997) a respeito do Capital

Intelectual — e como itens de avaliação a percepção dos sujeitos da pesquisa — levando à

identificação de empresas com performance distinta quanto à criação e à destruição de valor.

Os resultados destacam a importância das Soft Skills na geração e sustentação de Valor.

viii

ABSTRACT

Rezende, José Francisco de Carvalho. O Alinhamento Estratégico, o Balanced Scorecard e

o Capital Intelectual no Brasil: um Estudo Empírico nas Empresas de Maior

Complexidade e Repercussão. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de

Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Tese (Doutorado em Administração).

This dissertation argues, from primary data gotten by means of survey including the greatest

complexity and repercussion Brazilian economy corporations, the possibilities of superior Value reach

from the Strategic Alignment point of view, by the Balanced Scorecard implementation and trough the

Intellectual Capital management best practices adoption.

The research was developed, mainly from the utilization of the multivariate analysis techniques,

allowing statistically significant companies clusters identification — differentiated profiles as

differentiated performance management approaches, these based on Kaplan and Norton’ (2001)

“strategy focused organizations” assumptions and on the ordinary multiple and integratred

performance management systems principles.

Having the research field co-ordinated by Professor Roberto Nogueira (COPPEAD/UFRJ) as

anchorage, had been tested the correlations among the Strategic Alignment variates, in this issue with

the inclusion of variates representing the Institutional Steering, the Performance Management Set-Up

Level and the Perceived Balanced Performance of the organizations.

The results confirm the existence of correlations among the variates, strengthening assumptions on

superior Value reach from the Strategic Management and the Balanced Performance Management

(BPM) dimensions support mechanisms improvement. However, the survey evidenced a relatively

small number of BPM effectively adopting enterprises.

Also had been computed indexes to express the firms Value, based on the Intellectual Capital Roos

(1997) and Edvinsson & Malone’ (1997) propositions — and, as evaluation itens, the research subjetcs

perception on balanced performance — leading to the identification of distinct organizational

performance standards, as much as creation or destruction value processes.

The results highlight the importance of Soft Skills on Value origination and sustaining.

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Média da Relação Preço / Valor Patrimonial – 100 ações mais presentes na BOVESPA......7

Figura 2 - Países de origem dos autores de estudos sobre o BSC..........................................................11

Figura 3 – Publicação Internacional de Artigos sobre BSC...................................................................12

Figura 4 - Países de origem dos autores de estudos sobre Capital Intelectual .......................................13

Figura 5 - Publicação Internacional de Artigos sobre Capital Intelectual..............................................14

Figura 6 – Produção acadêmica brasileira BSC por origem ..................................................................14

Figura 7 - Produção acadêmica brasileira BSC por ano.........................................................................15

Figura 8 - Produção acadêmica brasileira BSC por tipo de documento.................................................15

Figura 9 – Modelo de estudo, Rezende (2003) ......................................................................................17

Figura 10 – Modelo geral de referência do estudo.................................................................................26

Figura 11 – Gestão da Performance: objeto, locus organizacional e estágio .........................................65

Figura 12 – Raízes do Capital Intelectual ..............................................................................................70

Figura 13 – Modelo Geral para Acompanhamento GBP .......................................................................84

Figura 14 – Testes Estatísticos ...............................................................................................................97

Figura 15 – Características organizacionais das empresas da amostra ................................................103

Figura 16 – Características demográficas dos sujeitos.........................................................................105

Figura 17 – Distribuições dos sujeitos segundo a experiência profissional .........................................106

Figura 18 - Análise hierárquica de clusters utilizando o método de Ward ..........................................140

Figura 19 –Funções Discriminantes Canônicas para GBP e EO-A .....................................................144

Figura 20 – Correspondência entre Fatores e Conglomerados.............................................................146

Figura 21 – Mapa Perceptual para Clusters e Características das Observações ..................................151

Figura 22 – Mapa Perceptual para Clusters e Características dos Sujeitos..........................................153

Figura 23 – Análise Hierárquica de Clusters utilizando o Método de Ward (13.1.1) ..........................165

Figura 24 – Funções Discriminantes Canônicas para ISS e IHS..........................................................167

Figura 25 – Análise hierárquica de Clusters utilizando o Método de Ward (13.1.2)...........................172

Figura 26 – Funções Discriminantes Canônicas para Índices de CF e CI............................................175

Figura 27 – Índices de Capital Financeiro e Intelectual X Alinhamento .............................................182

Figura 28 – Análise hierárquica de Clusters utilizando o Método de Ward (13.2.2)...........................184

Figura 29 – Funções Discriminantes Canônicas para Índices de CF e CI............................................185

Figura 30 – Índices de Capital Financeiro e Intelectual X Amostra ....................................................187

Figura 31 – Correlações Significativas entre os Macroconstrutos AE.................................................192

Figura 32 – Distribuição das Razões VM / VPA em 31.12.xx.............................................................201

Figura 33 – Dispersão das Relações VM/VPA segundo familiaridade e segmento da amostra ..........204

Figura 34 – Interação entre Alinhamento Estratégico, GPPMI e Valor...............................................208

x

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Histórico da publicação internacional de artigos sobre Balanced Scorecard .......................11

Tabela 2 – Práticas de Gestão, survey Bain & Co..................................................................................12

Tabela 3 – Histórico da publicação internacional de artigos sobre Capital Intelectual..........................13

Tabela 4 – Correspondência entre Enfoques de Gestão Balanceada da Performance............................19

Tabela 5 – Contribuições esperadas do estudo sobre alinhamento, BSC e Capital Intelectual –

Sistemáticas de Gestão da Performance com base em Múltiplas Perspectivas. ............................20

Tabela 6 – Princípios da organização voltada para a estratégia .............................................................26

Tabela 7 – Configurações Organizacionais e Transições Naturais ........................................................37

Tabela 8 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento Institucional ...................................................41

Tabela 9 – Itens pesquisados no bloco Formalização do Planejamento e Controle ...............................44

Tabela 10 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento para o Futuro................................................46

Tabela 11 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento de Recursos Humanos..................................49

Tabela 12 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento da Tecnologia da Informação.......................52

Tabela 13 – Condições de contorno na adoção da sistemática de gestão da performance com base em

perspectivas múltiplas e integradas – enfoque BSC......................................................................68

Tabela 14 – Itens Bloco Formalização dos Instrumentos de Gestão da Performance............................76

Tabela 15 – Utilização de Ferramentas de Gestão – Pesquisa Bain & Co. 2002 ...................................78

Tabela 16 – Critérios de Excelência da FPNQ – Principais Indicadores (Aidar,2003)..........................81

Tabela 17 – Indicadores do valor do capital intelectual .........................................................................82

Tabela 18 – Itens pesquisados no bloco Percepção dos Resultados da Performance Balanceada .........85

Tabela 19 – Correspondência entre população definida e amostra estudada (ano base 2003)...............93

Tabela 20 - Escala utilizada na pesquisa ................................................................................................95

Tabela 21 – Características das organizações da amostra quanto ao porte ..........................................102

Tabela 22 – Formação da população e da amostra – complexidade e repercussão..............................103

Tabela 23 – Distribuição das respostas às proposições do bloco DI....................................................108

Tabela 24 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco DI ...........................109

Tabela 25 – Distribuição das respostas às roposições do bloco PC .....................................................112

xi

Tabela 26 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco PC...........................114

Tabela 27 – Distribuição das respostas às proposições do bloco DF...................................................115

Tabela 28 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco DF ..........................117

Tabela 29 – Distribuição das respostas às roposições do bloco RH.....................................................119

Tabela 30 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco RH..........................121

Tabela 31 – Distribuição das respostas às roposições do bloco TI ......................................................122

Tabela 32 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco TI............................124

Tabela 33 – Distribuição das respostas às Proposições do bloco FP ...................................................127

Tabela 34 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco FP ...........................128

Tabela 35 – Distribuição das respostas às Proposições do bloco PB...................................................130

Tabela 36 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco PB...........................132

Tabela 37 – Resumo dos Macroconstrutos Operacionalizados............................................................134

Tabela 38 – Tabulação Cruzada: Familiaridade e demais Variáveis de Contingenciamento ..............136

Tabela 39 – Tabulação Cruzada: Vivência do Sujeito e Demais Variáveis de Contingenciamento ....138

Tabela 40 – Teste MANOVA para as Dimensões Latentes de Alinhamento Estratégico ..................141

Tabela 41 – Teste ANOVA para as Dimensões Latentes de Alinhamento Estratégico .......................141

Tabela 42 – Médias dos Fatores nos Conglomerados ..........................................................................142

Tabela 43 – Análise das Funções Discriminantes e Testes de H2 .......................................................142

Tabela 44 – Matriz de Estrutura para H2 .............................................................................................143

Tabela 45 - Resultados da Classificação com base nas Funções GBP e EO-A....................................144

Tabela 46 – Teste ANOVA para os Macroconstrutos de Alinhamento Estratégico ............................145

Tabela 47 – Características das Observações – Percentuais e Médias das Variáveis .........................152

Tabela 48 – Características dos Sujeitos – Percentuais e Médias das Variáveis..................................154

Tabela 49 – Correlações Paramétricas entre os Macroconstrutos de Alinhamento Estratégico...........155

Tabela 50 – Resultados Testes H0,3 a H0,23 ..........................................................................................156

Tabela 51 – Teste Multivariado de Análise de Variância para os Índices de ISS e IHS......................166

Tabela 52 – Teste Igualdade de Médias para os índices de ISS e IHS.................................................166

Tabela 53 – Análise das Funções Discriminantes e Testes para ISS e IHS .........................................166

xii

Tabela 54 – Matriz de Estrutura para Discriminação de ISS e IHS .....................................................166

Tabela 55 – Resultados da Classificação com base nas Funções ISS e IHS........................................167

Tabela 56 – Placar de Índices de Capital Financeiro, Capital Intelectual e Valor nos Clusters...........168

Tabela 57 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco PB...........................170

Tabela 58 – Comparação entre Dimensões Projetadas, Dimensões Latentes e Skills ..........................171

Tabela 59 – Teste Multivariado Análise Variância para os Índices de CF, e componentes de CI.....173

Tabela 60 – Teste Igualdade de Médias para os índices de CF e componentes de CI .........................173

Tabela 61 – Análise das Funções Discriminantes e Testes para CF e CI.............................................173

Tabela 62 – Matriz de Estrutura para Discriminação de CF e CI ........................................................173

Tabela 63 – Resultados da Classificação com base nas Funções (CF + CH + CR) e CO...................174


Tabela 65 – Estatísticas para os Índices Médios das Dimensões de Geração de Valor .......................178


Tabela 67 – Teste Multivariado Análise Variância para os índices de CF e componentes de CI ........180


Tabela 69 - Teste Multivariado Análise Variância para Índices de CF e componentes de CI.............184


Tabela 71 – Análise das Funções Discriminantes e Testes para CF e CI.............................................185

Tabela 72 – Matriz de Estrutura para Discriminação de CF e CI ........................................................185

Tabela 73 – Resultados da Classificação com base nas Funções CF e CI ...........................................186


Tabela 75 – Consolidação dos Testes de Hipóteses sobre Capital Intelectual .....................................188

Tabela 76 – Comparação dos métodos de conglomerização das observações segundo fontes de valor

.....................................................................................................................................................189

Tabela 77 – Número de Observações segundo clusters de “Skills” (ex-post) e grupos de listagem...193

Tabela 78 - Número de Observações segundo clusters de Alinhamento e grupos de listagem ..........193

Tabela 79 – Porte das empresas nos conglomerados de Alinhamento Estratégico..............................198

Tabela 80 – Razão VM / VPA para ações negociadas na BOVESPA .................................................200

xiii

Tabela 81 – Razão VM / VPA para ações de empresas da amostra negociadas na BOVESPA ..........200

Tabela 82 – Comparação entre geração de Valor a Mercado e Segmentos da Pesquisa......................202

Tabela 83 – Comparação entre geração de Valor a Mercado e Segmentos da Pesquisa......................202

Tabela 84 – Tabulação Cruzada Segmentos Skills e Familiaridade GPPMI (Estágio) ........................203

Tabela 85 – Tabulação Cruzada Segmentos Alinhamento Estratégico e Familiaridade GPPMI

(Estágio) ......................................................................................................................................203

Tabela 86 – Tabulação Cruzada Médias e Desvios da Relação VM/VPA para segmentos da amostra

(C)................................................................................................................................................204

Tabela 87 – Tabulação Cruzada Médias e Desvios da Relação VM/VPA para segmentos da amostra

(A) ...............................................................................................................................................204

xiv

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS......................................................................................................................... iii

RESUMO ............................................................................................................................................. vii

ABSTRACT........................................................................................................................................ viii

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................................... ix

LISTA DE TABELAS............................................................................................................................x

SUMÁRIO .......................................................................................................................................... xiv

PARTE I – INTRODUÇÃO..................................................................................................................1

1 APRESENTAÇÃO ..........................................................................................................................1

2 PROPÓSITO DO ESTUDO ............................................................................................................3

2.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA...................................................................3

2.2 COLOCAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA..........................................................8

2.2.1 Relevância do Estudo.....................................................................................................10

2.2.2 Estruturação do Estudo ..................................................................................................20

2.2.3 Modelo Geral de Referência do Estudo.........................................................................24

PARTE II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................28

PARTE II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................28

3. ALINHAMENTO, BALANCEAMENTO E AJUSTAMENTO..................................................28

3.1 DIRECIONAMENTO INSTITUCIONAL............................................................................35

3.2 FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE GERENCIAL .......................42

3.3 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO...........................................................................44

3.4 DIRECIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ..........................................................47

3.5 DIRECIONAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .......................................50

3.6 FORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DA PERFORMANCE ...................................................53

3.6.1 Controle Gerencial: Ascensão, Queda e Restauração....................................................55

3.6.2. A Mensuração da Performance a Partir de Perspectivas Múltiplas e Integradas..........56

3.6.2.1. BALANCED SCORECARD................................................................................57

3.6.2.2 NAVEGADORES e ÍNDICES de CAPITAL INTELECTUAL ...........................69

3.6.3 Escopo da Formalização da Gestão da Performance .....................................................75

4 PERFORMANCE E A MENTALIDADE BRASILEIRA DE GESTÃO ................................77

4.1 O Placar Balanceado Genérico: Indicadores e Vetores para Gestão do Capital Intelectual................................................................................................................................................79

PARTE III – METODOLOGIA .........................................................................................................86

5 METODOLOGIA ..........................................................................................................................86

5.1 QUESTÕES DO ESTUDO....................................................................................................86

xv

5.2 HIPÓTESES ..........................................................................................................................87

5.3 MÉTODO DE PESQUISA ....................................................................................................89

5.4 PLANO AMOSTRAL ...........................................................................................................92

5.5 COLETA DE DADOS...........................................................................................................93

5.6 INSTRUMENTO DE COLETA DOS DADOS ....................................................................95

5.7 PLANO DE ANÁLISE..........................................................................................................96

5.8 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS.....................................................................99

PARTE IV – ANÁLISE E DISCUSSÃO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................101

6 PREPARAÇÃO DOS DADOS....................................................................................................101

7 CARACTERÍSTICAS DOS CASOS ..........................................................................................101

8 VARIÁVEIS DE CONTEXTO ...................................................................................................107

8.1 DIRECIONAMENTO INSTITUCIONAL (DI) ..................................................................107

8.2 FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE GERENCIAL (PC).............111

8.3 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO.........................................................................114

8.4 DIRECIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RH) ...............................................118

8.5 DIRECIONAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ..............................121

9 VARIÁVEIS DE REFERÊNCIA DO ESTUDO.........................................................................124

9.1 FORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DA PERFORMANCE (FP) .........................................124

9.2 PERFORMANCE BALANCEADA (PB) ...........................................................................129

10 OS MACROCONSTRUTOS DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ...................................132

11 VARIÁVEIS DE CONTINGENCIAMENTO...........................................................................134

12 OS TESTES DE HIPÓTESES...................................................................................................138

12.1 IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS HOMOGÊNEOS.................................................138

12.3 ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA.............................................................................145

12.3.1 Correspondência entre Fatores e Conglomerados......................................................146

12.3.1.1 O Conglomerado 1 - Ajustadas..........................................................................147

13.3.1.2 O Conglomerado 2 – Balanceadas.....................................................................148

13.3.1.3 O Conglomerado 3 - Desalinhadas ....................................................................149

12.3.2 Correspondência entre Características das Empresas e Conglomerados ...................150

12.3.3 Correspondência entre Características dos Sujeitos e Conglomerados .....................152

12.4 ASSOCIAÇÕES ENTRE OS MACROCONSTRUTOS...................................................154

12.5 SINTESE DAS ANALISES E ACHADOS SOBRE O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO BALANCEADA DA PERFORMANCE...............................................................159

13 CAPITAL INTELECTUAL......................................................................................................161

13.1 DIMENSÕES LATENTES E ESCALAS PONDERADAS PARA VALOR A POSTERIORI .............................................................................................................................164

13.1.1 Soft Skills, Hard Skills e a originação de Valor .........................................................164

13.1.2 Capital Intelectual em 4 Dimensões Latentes............................................................169

xvi

13.2 DIMENSÕES CONCEITUAIS PROJETADAS E ESCALAS ADITIVAS MÉDIAS PARA VALOR A PRIORI.........................................................................................................177

13.2.1 Capital Intelectual e o Alinhamento Estratégico .......................................................178

13.2.2 Capital Intelectual e a Amostra como um Todo ........................................................182

13.3 SINTESE DAS ANÁLISES E ACHADOS SOBRE A GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ........................................................................................................................187

PARTE V – CONSIDERAÇÕES, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..............................191

14 PANORAMA GERAL E RESUMO .........................................................................................191

15 VALIDADE E LIMITAÇÕES ..................................................................................................193

16 IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS..............................................................................................194

17 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ................................................................................................198

19 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS........................................................................205

20 CONTRIBUIÇÃO E SÍNTESE .................................................................................................206

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................210

ANEXOS .............................................................................................................................................223

Anexo 1 - Ativos mais negociados na Bolsa de Valores de São Paulo...........................................223

Anexo 2 – Critérios de listagem e indicadores consolidados das 500 M&M .................................226

Anexo 3 - Teste univariado para diferenças de médias nos Conglomerados de HA,1......................227

Anexo 4 – Consolidação das correlações, correlações nos clusters e correlações parciais controladas pelo padrão de aglomeração ........................................................................................234

Anexo 5 – Tabulação Cruzada Variáveis de Contingenciamento e Clusters.................................235

Anexo 6 – Box Plots dos Itens do Survey.......................................................................................238

Anexo 7a – Carta Circular Convite.................................................................................................243

Anexo 7b – Empresas participantes do estudo................................................................................244

Anexo 7c – Instrumento de Pesquisa ..............................................................................................242

Anexo 8 – Estatísticas dos Itens, Construtos e Macroconstrutos de acordo com processos de conglomeração ................................................................................................................................259

Anexo 9 – Relações entre os fluxos de valor derivados do capital intelectual e do capital financeiro.........................................................................................................................................................269

PARTE I – INTRODUÇÃO

1 APRESENTAÇÃO

Estudos recentes têm procurado acompanhar e retratar as experiências das organizações com

novas sistemáticas de gerenciamento da performance, com destaques, para a implementação

do Balanced Scorecard — modelo introduzido por Kaplan e Norton no início da década de 90

— e para a gestão do valor a partir de fontes, fluxos e estoque de Capital Intelectual —

modelo com forte inspiração na mentalidade escandinava sobre administração estratégica.

Tanto sob o ponto de vista da pesquisa empírica quanto da publicação de textos com caráter

normativo, é inegável o crescimento do espaço dedicado a estudos sobre o Balanced

Scorecard (BSC), levando a crer que, de fato, está havendo uma difusão do conceito que

justifique um estudo em profundidade sobre razões de uso, adaptações e implicações da sua

adoção.

Além disso, a participação crescente dos intangíveis no valor dos empreendimentos

(Crawford, 1994; Cavalcanti et al., 2001; Kaplan & Norton, 2003) da chamada Economia do

Conhecimento parece ter alcançado níveis de fundamentação empírica (Sveiby, 1994, Bontis

et al., 2002; Ballow et al., 2004) que justificam a adoção de sistemáticas de gestão que

consigam melhor capturar e traduzir o valor do capital intelectual que se torna disponível pela

acumulação da riqueza inerente aos processos, aos relacionamentos, à força-de-trabalho, à

competência em inovar e à capacidade de se manter numa trajetória equilibrada frente às

alterações nos níveis de turbulência.

No que toca às empresas que atuam no Brasil, sempre é bom ter em mente que a pura e

simples importação de novos modelos e ferramentas gerenciais pode não produzir os

resultados alcançados em outros contextos.

Nesse aspecto, o atual estudo também discute a prática brasileira de adoção do BSC e da

Gestão do Capital Intelectual — esta sob o enfoque de manifestação do valor alcançado pelos

intangíveis e tendo por base o desempenho apurado a partir de perspectivas múltiplas e

integradas — para fazer frente a possíveis dilemas organizacionais enfrentados por

organizações que operam no Brasil, tendo como pano de fundo o grau de sofisticação

2

alcançado pelas organizações no tocante aos mecanismos1 de direcionamento institucional, de

formalização do planejamento e controle, de direcionamento para o futuro, de direcionamento

dos recursos humanos, de direcionamento da tecnologia da informação, e de formalização da

gestão da performance nas diversas instâncias organizacionais.

A população estudada reflete os maiores níveis de complexidade organizacional existentes na

economia brasileira: já há 30 anos, o estudo promovido sobre as 500 Maiores e Melhores é

encarado tanto pela academia quanto pelo mercado em geral como uma das principais fontes

de informação sobre a performance de empresas. A comparação entre a listagem das 500

Melhores & Maiores 2, das “Mais Admiradas”3, das “Melhores Empresas para Trabalhar”4,

das Melhores na Gestão de Pessoas5 e das Empresas de Capital Aberto6 possibilitou

estabelecer um foco bem específico para a pesquisa a partir da integração de fontes e estudos

em parte já legitimados pelos institutos de pesquisa e pelas diversas editorias da mídia

especializada em gestão de negócios no Brasil.

Além disso, a presença constante das empresas da população estudada em manchetes e

matérias dedicadas à economia e administração de empresas demonstra a repercussão de tais

organizações perante a opinião pública:

• as empresas de capital aberto são responsáveis pelo suprimento de informações

necessárias a garantir a transparência das operações do mercado financeiro e de

capitais;

• as empresas que compõem a lista das 500 M&M representam a solidez da economia

brasileira nos diversos setores, sinalizando rumos e oportunidades de investimento;

• as empresas estatais sinalizam o quanto do papel estruturante que ainda lhes é

reservado vem sendo cumprido na geração de Valor para o País;

1 Cada mecanismo será representado nesta pesquisa por construto baseado em questões avaliadas por meio de escala Likert: cinco construtos já vêm sendo testados em organizações brasileiras de diversos setores da economia, um construto já foi aplicado internamente junto a gerentes de um banco brasileiro de economia mista, um construto foi aplicado em organizações canadenses. 2 O estudo M&M é publicado anualmente pela revista Exame e conduzido pela Fipecafi-USP. 3 O estudo é publicado anualmente pela revista Carta Capital e conduzido pelo Saratagoga Institute. 4 O estudo é publicado anualmente pelas revistas Exame e Você S.A. e conduzido pelo The Best Place to Work Institute. 5 O estudo é conduzido anualmente pelo Hay Group e publicado em edição especial do jornal Valor Econômico? 6 Listagem divulgada em www.cvm.gov.br

3

• as empresas integrantes das recentes listas “de melhor local para se trabalhar” e das

“empresas mais admiradas” atuam como marco de comparação para as práticas de

gestão e demanda por emprego especializado.

Assim, a partir da aplicação de instrumental quantitativo, foram testadas hipóteses sobre a

existência de segmentos de empresas com esquemas distintos de alinhamento estratégico no

que diz respeito à adoção do Balanced Scorecard e à Gestão do Capital Intelectual e também

sobre a possível existência de associações entre os diversos macroconstrutos que dão corpo ao

estudo de campo.

Com base na percepção dos executivos das empresas que compõem a amostra tornou-se

possível testar relações de balanceamento entre os diversos capitais que manifestam o valor

das empresas, assim como o ajustamento organizacional. O enfoque também permitiu uma

estimativa inicial e a comparação de Índices de Capital Intelectual para as empresas

observadas e testar possíveis associações com os macroconstrutos do alinhamento estratégico.

�

�

2 PROPÓSITO DO ESTUDO

2.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

O enfoque adotado nesta pesquisa visa discutir com que extensão as empresas que operam no

Brasil vêm adotando a Gestão da Performance baseadas em Perspectivas Múltiplas e

Integradas7 — fundamento do BSC e da Gestão do Capital Intelectual (Kaplan & Norton,

1996; Roos et al., 1997; Edvinson & Malone, 1997; Bukh et al., 2002), — e respectivas

condicionantes e implicações estratégicas e operacionais associadas a tal utilização.

Para Manzoni (2002), a maior complexidade do ambiente com que as empresas vêm se

defrontando e a sofisticação dos instrumentos de apoio à gestão vêm exigindo das

organizações novas soluções para gerenciamento do valor por elas adicionado.

Aidemark (2002) propõe que, de uma maneira geral, as grandes organizações tornaram-se

mais expostas aos interesses de diversos grupos de pressão, gerando necessidades inéditas de

prestação de contas a stakeholders cada vez mais exigentes.

7 Gestão Balanceada da Performance (Rezende, 2003)

4

A conseqüência direta deste novo ambiente de negócios é a demanda maior e crescente por

padrões de performance que sejam capazes de atender, simultaneamente, às expectativas de

todos os interessados no sucesso do empreendimento (Baraldi, 2002).

Nesse aspecto, Epstein (2002, p.11) afirma que

“... há um papel significativo a ser desempenhado pelos

pesquisadores acadêmicos no sentido de aprimorar a performance

organizacional e aprimorar a compreensão das relações entre os

fatos organizacionais. Existe trabalho substancial necessário ao

aprimoramento das práticas de gestão em controle gerencial e

gerenciamento da performance. Entre tais necessidades, poderiam

ser citadas: (a) especificação e teste prévio de modelos..., (b)

desenvolvimento e teste de métricas interdisciplinares... (c)

melhorias na implementação da estratégia... (tradução nossa).

A capacidade de coordenar os esforços empresariais para garantir o equilíbrio de interesses

inerente a uma dada opção estratégica passou a ser essencial para o sucesso das organizações,

assim como a possibilidade de testar as hipóteses que dão origem à estratégia vem se

mostrando como um diferencial importante para melhor alocação de recursos.

Além disso, a necessidade de traduzir em métricas sistematizadas o valor interente aos

intangíveis tornou imperativa a concepção de novas sistemáticas para gerenciamento da

performance para além dos critérios orçamentários e financeiros que até aqui vêm balizando

as práticas de controle gerencial e estratégico.

Roos et al. (1997, p.vii) demarcam a importância da originação, da mensuração e da Gestão

do Capital Intelectual como nova linguagem e conjunto de técnicas para a identificação das

capacidades que levarão às futuras receitas e geração de valor pelas organizações, apontando

para o fato de que se trata de uma nova mentalidade gerencial. Os autores propõem a

existência de raízes para o Capital Intelectual (CI) com base em duas grandes vertentes —

estratégia e mensuração —, lembrando que já em 1969 J. K. Galbraith cunhara o conceito de

CI atrelado à “ação intelectual”8 capaz de gerar valor para as organizações.

8 Para Galbraith, apud Roos (1997, p.4), a diferença entre o valor de mercado e o valor contábil derivaria mais da ação intencional do que pura e simplesmente do conhecimento existente no empreendimento.

5

Fazendo frente a tais questões, a sistemática do Balanced Scorecard, introduzida por Kaplan e

Norton (1992) no início da década de 90, vem evoluindo de simples instrumental de controle

do desempenho para mecanismo de plena integração da estratégia ao dia-a-dia das

organizações, oferecendo — segundo os autores — melhores condições de disseminação e de

implementação da estratégia e de gerenciamento do valor, por meio de abordagens inovadoras

de comunicação e de capacitação.

Nada obstante, a adoção do Balanced Scorecard (BSC), como toda nova práxis do

management, requer a absorção de conhecimentos ainda não existentes no interior da

organização. A implementação da sistemática do BSC a partir de esforços fundamentados nos

próprios funcionários ou do concurso de consultoria externa precisaria estar contextualizada

às necessidades específicas de cada organização, sendo que a simples reprodução do conteúdo

existente na teoria possivelmente não seria efetiva o suficiente para levar a um caso de

sucesso9.

Indícios de que alguns problemas com a implementação derivam do excessivo rigor em

aplicar-se as proposições existentes na teoria — management by the book — parecem repetir-

se no que diz respeito ao BSC (Gehrke & Horváth, 2002).

Mais recentemente, Kaplan & Norton dão seqüência à discussão sobre o potencial do BSC

como sistemática de gestão sob o prisma da gestão dos Ativos Intangíveis e do Capital

Intelectual (2003, p.7)10, reforçando proposições que fundamentaram a criação do quadro

conceitual do Balanced Scorecard: as novas formas de as organizações alcançarem valor

aparentemente ainda não estariam registradas pelos instrumentos tradicionais de mensuração

do desempenho, principalmente por que tais instrumentos estariam ancorados em princípios

financeiros e contábeis que atribuem valor segundo uma perspectiva de fatos decorridos11

(Kaplan & Norton, 1996).

Sveiby (1998) estudou o processo de acumulação de valor das organizações que participam do

índice S&P Industrial com base em série histórica abrangendo o período de 1920 a 1997 e

9 Relatório de trabalho do Grupo de Melhores Práticas em Gestão Estratégica, Ano III, 2005, Symnetics Educação e Balanced Scorecard Collaborative 10 O processo de difusão do BSC vem se dando por “ondas”: a primeira, associando o BSC ao conceito de mensuração; a segunda remetendo a uma sistemática completa de gestão para apoio à implmentação da estratégia e, a atual, associando o BSC à gestão do valor, inclusive o gerado pelos intangíveis. 11 Os princípios contábeis até aqui vistos como de aplicação genérica poderiam ser categorizados como orientados para o passado. Mesmo as técnicas de fluxo de caixa descontado, que poderiam ser associadas a uma orientação para o futuro, parecem estar mais fundamentadas por verdades do passado do que por visões prospectivas.

6

verificou que substancial parcela — média histórica em torno de 50% e picos de até 300% —

do valor atribuído pelo mercado não é registrado pela contabilidade tradicional.

Posteriormente, Kaplan (2004, p.4) apresenta análise semelhante focalizando o período de

1982 a 2002, com a constatação de preço-prêmio pago pelo mercado equivalente a até três

vezes o patrimônio líquido.

Para o mercado brasileiro, no período de 1987 a 2003, foi identificada uma flutuação bem

mais acidentada no tocante a momentos de picos e vales e mais restrita em termos de

magnitude12. Trata-se de análise a partir de indícios e sem um cuidado mais estrito quanto à

seleção da carteira estudada, registrando-se que vários ativos estiveram sujeitos a eventos de

fusão e incorporação, assim como de criação ou desaparecimento.

Quando computados unicamente os ativos mais “assíduos”13 e líquidos14, foi possível a

observação com maior refinamento da evolução da relação entre preço de mercado e valor

patrimonial.

A Figura 1 apresenta o indicador15 Valor de Mercado/VPA considerando os 100 ativos mais

“assíduos” nas negociações em pregão da Bolsa de Valores de São Paulo para duas datas

distintas — em 31 de dezembro, no encerramento anual do balanço, e em 31 de março,

quando praticamente todas as empresas já teriam tornado públicos os resultados do exercício

anterior.

O Anexo 1 lista as ações mais “assíduas” e mais líquidas na BOVESPA, considerando-se o

período 1987 a 2003.

É visível na Figura 1 uma alteração no comportamento do indicador VM/VPA sugerindo

melhorias na tendência e na relação propriamente dita a partir da entrada em vigor do Plano

Real: num primeiro momento com a diminuição de efeitos de descasamento na divulgação de

12 A constituição da série histórica a partir dos dados disponibilizados pelo serviço Economática não observou a representatividade do ativo, limitando-se à média da relação entre preço e valor patrimonial no último pregão do ano base. 13 Caracteriza a disponibilidade do ativo para negociação em função da freqüência dos negócios, tendo por base a data de 31 de março de 2004 e um período total de 20 anos, sendo expresso por P = 100 * n/N onde: n = numero de dias em que houve pelo menos um negócio com a ação dentro do período escolhido; e N = número total de dias do período escolhido. 14 Caracteriza a facilidade em se transacionar o Ativo em relação ao pool de negócios efetuados num dado período, tendo por base a data de 31 de março de 2004 e um período de retroação de 10 anos, sendo expresso por L = 100 * n/N * (q/Q * v/V)1/2 onde: n = número de dias em que houve pelo menos um negócio com a ação dentro do período escolhido; N = número total de dias do período escolhido; q = número negócios com a ação dentro do período escolhido; Q = numero de negócios com todas a ações dentro do período escolhido; v = volume em dinheiro com a ação dentro do período escolhido; e V = volume em dinheiro com todas a ações dentro do período escolhido. 15 Apurado em moeda constante.

7

informações — não aderência entre as séries base 31 de dezembro e base 31 de março16 — e

posteriormente com a o alcance de um preço prêmio de mercado para os ativos negociados.

Outros aspectos que mereceriam atenção no período apresentado são a tendência de maior

apreciação dos ativos, a defasagem entre indicadores ocorrida em 1993, e as flutuações

inerentes às diversas conjunturas econômicas17.

Figura 1 – Média da Relação Preço / Valor Patrimonial – 100 ações mais presentes na BOVESPA

0,0000

0,5000

1,0000

1,5000

2,0000

2,5000

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

100 dez x 100 mar x + 1

Fonte: Dados da Economática18, processamento pelo autor.

Registra-se, portanto, a exemplo do mercado norte-americano, a existência de parcela de valor

no mercado brasileiro não explicada pela prática contábil pura e simples: o valor patrimonial

da ação registrado segundo as práticas e normas contábeis até aqui aceitas como princípios

gerais não seria capaz de expressar a apreciação do mercado por uma determinada

organização, restringindo a visualização do valor efetivamente atribuído a momentos em que

são registradas trocas de propriedade.

Vale dizer que o estudo de Neves (1996) sobre a relação risco-retorno no mercado bursátil

brasileiro identificou a importância da razão VM/VPA para a formação de carteiras,

considerando-a superior à razão lucro/PV e mesmo à informação originada pelo efeito

tamanho — parcela não explicada do valor de mercado ajustado ao risco com base no modelo

16 Neves (1996, p.18) cita a possibilidade do efeito calendário afetar o fundamento do “mercado eficiente”. 17 Não foram localizadas análises afins para o período. 18 Economática Ltda., bureau de informações sobre títulos e valores mobiliários www.economatica.com.br

R$

estabilização câmbio flutuante

8

CAPM19, associada ao porte da empresa. A autora conclui que os efeitos da razão VM/VPA

— identificados a partir de dados empíricos — não encontravam, até o início da década de 90,

suporte teórico em profundidade para suporte à formação de carteiras.

Num momento de mudança de paradigma, o mercado de capitais vem servindo como

principal árbitro na identificação do valor das organizações. No entanto, tal possibilidade

estaria restrita às empresas de capital aberto listadas, sujeitas às regras e aos jogos dos

mercados bursáteis.

Às organizações de capital fechado interessadas em dar publicidade ao valor alcançado por

suas operações restaria o desenvolvimento de modelos de demonstração e comunicação da

performance capazes de apresentar fontes e vetores de desempenho e, ao mesmo tempo, servir

de base de informações para os stakeholders, questão que habilitaria a maior convergência

entre expectativas das partes interessadas no sucesso do negócio.

Nesse sentido, a possibilidade de antever, de inferir ou de comparar o valor gerado pela

estratégia e pelas operações de uma empresa — a primeira a partir do alinhamento entre os

mecanismos, capacidades e habilidades organizacionais, a segunda pelo balanceamento entre

vetores e indicadores de desempenho — seria oportuna para todos os stakeholders, tendo

ainda em conta a possibilidade de expressar com mais proximidade e temporalidade a riqueza

existente em uma dada economia ou setor.

2.2 COLOCAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA

A intensificação do uso do aparato computacional para fazer frente às necessidades dos

indivíduos e das organizações parece haver estabelecido um novo paradigma20, no qual

velocidade, conectividade e intangibilidade (Davis & Meyer, 1999) merecem destaque como

forças impulsionadoras da formação de expectativas — desejos —, da disponibilidade de

soluções — intercâmbio — e da viabilização das operações — recursos.

O novo paradigma vem sendo caracterizado alternadamente como sociedade da informação

(Shapiro, 1998), sociedade do conhecimento (Crawford, 1994) ou economia digital (Tapscott,

1995), sendo que a diferenciação dos termos seria derivada, principalmente, do poder de

19 Capital Asset Pricing Model

9

apropriação do valor gerado por ativos intangíveis e sua objetivação, de acordo com o

contexto, em conhecimento intercambiável.

Nesse sentido, a objetivação do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997) estaria vinculada a

processos coletivos de socialização, externalização, combinação e internalização, modos

necessários à criação de conhecimento com alto poder de inovação e alto potencial para a

geração de valor. Adicionalmente, Sveiby (1994) atribui ao mecanismo de infodução —

capacidade de continuamente recombinar e re-significar o conhecimento — como um dos

principais vetores de diferenciação acessíveis às organizações.

Nesse novo paradigma a performance das organizações tem passado por relativizações

voltadas a distender a ênfase atribuída às métricas financeiras para um novo conjunto de

indicadores capaz de equilibrar as expectativas de outros stakeholders que não apenas

acionistas e investidores.

Assim, a concepção de novas sistemáticas para acompanhamento da performance com base na

integração de enfoques sobre desempenho21 é debatida por Bukh et al. (2002, p.30) tendo

como propósito discutir a compatibilidade entre o Balanced Scorecard e os painéis de apoio à

Gestão do Capital Intelectual nas organizações:

“... o relatório de avaliação do capital intelectual é produzido com

a finalidade de comunicação externa e conseqüentemente não pode

conter dados e medidas sensíveis de acordo com a estratégia e a

competição. Ao contrário, o Balanced Scorecard é desenvolvido

voltado internamente para a gerência dos projetos e não deveria

ser publicado externamente... ao comparar os indicadores do

Balanced Scorecard com os indicadores de acompanhamento do

capital intelectual identificamos que há menos indicadores no BSC

e que são diferentes daqueles usados para avaliar o capital

intelectual. Somente poucos indicadores, tais como a satisfação do

cliente e do empregado, os dias médios de treinamento, e o

turnover de empregados estão presentes em ambos os sistemas,

com maiores sobreposições na chamada perspectiva do

20 Para a formação de um novo paradigma partiria de uma inovação tecnológica capaz de alterar a lógica econômica e, posteriormente, modelos sócio-culturais estabelecidos. 21 Multiple and Integrated Performance Measurement Systems.

10

empregado. Os indicadores no BSC focalizam os processos

relacionados à execução e à entrega dos produtos e medem o

progresso de projetos...” (nossa tradução).

Verifica-se aqui o potencial das sistemáticas de mensuração da performance baseadas em

perspectivas múltiplas e integradas para empresas que almejam maior ênfase na difusão e na

repercussão de itens sobre a criação e gestão do valor para os stakeholders: a abertura e a

repercussão de informações a partir de painéis sobre o capital intelectual permitiria aos

interessados — por exemplo, bancos, investidores e parceiros — identificar diferenciais em

relação à concorrência e ter uma melhor dimensão sobre as competências distintivas de uma

determinada organização.

2.2.1 Relevância do Estudo

Em consulta à base de artigos WEB OF KNOWLEDGDE22, voltada para a indexação de

trabalhos de caráter acadêmico ou jornalístico, em fins de março de 2004 foram localizadas

178 citações a partir das palavras-chave “Balanced Scorecard”, totalizando 2.262 páginas com

a seguinte evolução ao longo do tempo, conforme apresentado na Tabela 1 e nas Figuras 2 e 3

— excluídos livros editados sobre o assunto.

É inegável o crescimento da atenção dispensada à sistemática BSC, questão corroborada por

investigação conduzida pela empresa norte-americana de consultoria Bain & Company que

em 2002 identificou que sessenta e dois por centro das 708 empresas pesquisadas23 já vinham

utilizando o BSC com grau de satisfação equivalente a 3,88 numa escala variando de 1 a 5. A

investigação sobre “Ferramentas de Gestão”24 vem sendo conduzida pela Bain & Co. desde

1994, voltando-se para a identificação do uso e satisfação das empresas com 25 das práticas

mais freqüentes em organizações — Tabela 2.

Outra questão de fundo é o nítido crescimento da produção de artigos gerados sobre o BSC —

autores ou editores — fora dos Estados Unidos da América a partir do ano 2000,

caracterizando de certa forma a internacionalização da sistemática como área de interesse

tanto para acadêmicos quanto para praticantes.

22 Acesso realizado a partir do Portal CAPES. 23 A Bain & Co. não revela os critérios de amostragem, limitando-se a apresentar percentuais relativos à localização da sede das empresas e à distribuição das empresas segundo faturamento. Possivelmente trata-se de amostra de conveniência. 24 http://www.bain.com/management_tools/strategy_brief.pdf

11

Análise semelhante pode ser empreendida para o termo Capital Intelectual, verificando-se que

o interesse pelo assunto é anterior à formulação feita por Kaplan e Norton para a mensuração

equilibrada a partir do BSC, isto é, o interesse na mensuração dos ativos intangíveis e o

impacto que estes têm na geração de valor para uma organização antecedem a idéia do

Balanced Scorecard e já vinha, de alguma maneira, sendo posta em prática para apoiar o

gerenciamento da performance.

A Tabela 3 e as Figuras 4 e 5 apresentam cronologia, autoria e publicação dos estudos sobre

Capital Intelectual, excluídos livros editados sobre o assunto.

Tabela 1 – Histórico da publicação internacional de artigos sobre Balanced Scorecard Balanced Scorecard Artigos Páginas

Ano de Publicação Quantidade Percentual Percentual Acumulado Quantidade Percentual

Percentual Acumulado

1992 1 0,60 0,60 9 0,40 0,40 1993 1 0,60 1,10 9 0,40 0,80 1994 2 1,10 2,20 4 0,18 0,97 1995 1 0,60 2,80 14 0,62 1,59 1996 14 7,90 10,70 105 4,64 6,23 1997 14 7,90 18,50 119 5,26 11,49 1998 10 5,60 24,20 146 6,45 17,95 1999 14 7,90 32,00 158 6,98 24,93 2000 24 13,50 45,50 445 19,67 44,61 2001 22 12,40 57,90 256 11,32 55,92 2002 36 20,20 78,10 460 20,34 76,26 2003 33 18,50 96,60 444 19,63 95,89 2004 – março 6 3,40 100,00 93 4,11 100,00 Total 178 100,00 2.262 100,00

Fonte: ISI Web of Knowledge, março de 2004.

Figura 2 - Países de origem dos autores de estudos sobre o BSC 72

17

1794

46

31

33

3

Estados Unidos Inglaterra Alemanha Canadá

Holanda Nova Zelândia Finlândia Austrália

Gales Brasil Demais


12

Figura 3 – Publicação Internacional de Artigos sobre BSC

8759

15 3 9 5

Estados Unidos Inglaterra Alemanha Canadá Holanda Demais


Tabela 2 – Práticas de Gestão, survey Bain & Co. Situação em 2002 Percentual

Utilização Escore de Satisfação

Percentual Abandono

Activity-Based Management 50,0 3,76 12,0 Balanced Scorecard 62,0 3,88 5,0 Benchmarking 84,0 3,96 6,0 Change Management Programs 64,0 3,80 10,0 Contingency Planning 70,0 3,81 6,0 Core Competencies 75,0 4,01 6,0 Corporate Codes of Ethics 78,0 4,05 4,0 Corporate Venturing 32,0 3,45 14,0 Customer Relationship Management 77,0 3,81 3,0 Customer Segmentation 79,0 4,01 2,0 Customer Surveys 78,0 3,99 7,0 Downsizing 59,0 3,49 14,0 Economic Value-Added Analysis 52,0 3,85 11,0 Growth Strategies 76,0 3,82 5,0 Knowledge Management 62,0 3,63 8,0 Merger Integration Teams 37,0 3,83 20,0 Mission and Vision Statements 84,0 3,74 7,0 Outsourcing 79,0 3,84 5,0 Reengineering 54,0 3,75 14,0 Pay-for-Performance 76,0 3,90 4,0 Stock Buybacks 18,0 3,74 23,0 Strategic Alliances 69,0 3,80 7,0 Strategic Planning 89,0 4,04 3,0 Supply Chain Integration 52,0 3,80 5,0 Total Quality Management 57,0 3,80 12,0

Fonte: Bain & Co. http://www.bain.com/management_tools/2003_Tools_Highlights.pdf

13

Figura 4 - Países de origem dos autores de estudos sobre Capital Intelectual

84

19

16 67

162

67

42

USA Inglaterra Alemanha Canadá Holanda

Nova Zelândia Escandinávia Austrália Outros Sem Ident.


Tabela 3 – Histórico da publicação internacional de artigos sobre Capital Intelectual Capital Intelectual Artigos Páginas

Ano de Publicação Quantidade Percentual Acumulado Quantidade Percentual Acumulado

1975 1 0,45 0,45 5 0,23 0,23 1976 11 4,93 5,38 24 1,12 1,36 1977 8 3,59 8,97 30 1,41 2,76 1978 4 1,79 10,76 18 0,84 3,61 1979 / 1984 10,76 3,61 1985 1 0,45 11,21 12 0,56 4,17 1986 11,21 4,17 1987 1 0,45 11,66 1 0,05 4,22 1988 1 0,45 12,11 6 0,28 4,50 1989 / 1992 12,11 4,50 1993 1 0,45 12,56 4 0,19 4,69 1994 2 0,90 13,45 2 0,09 4,78 1995 6 2,69 16,14 25 1,17 5,95 1996 7 3,14 19,28 66 3,09 9,04 1997 23 10,31 29,60 186 8,72 17,76 1998 24 10,76 40,36 240 11,25 29,01 1999 23 10,31 50,67 272 12,75 41,75 2000 33 14,80 65,47 308 14,43 56,19 2001 21 9,42 74,89 241 11,29 67,48 2002 28 12,56 87,44 396 18,56 86,04 2003 26 11,66 99,10 268 12,56 98,59 2004 – março 2 0,90 100,00 30 1,41 100,00 Total 223 100,00 2134 100,00


14

No tocante à produção acadêmica sobre o BSC no Brasil, é possível identificar por meio da

Biblioteca Digital Brasileira25 um volume ainda pequeno de artigos, monografias, dissertações

e teses sobre o tema. Não foi encontrado estudo empírico amplo com enfoque quantitativo que

permita estabelecer relações entre mecanismos e construtos que possivelmente se associam

com as razões de uso, adaptações e implicações da adoção do Balanced Scorecard. As

distribuições apresentadas nas Figuras 6, 7 e 8 ainda não incorporam grande parte do acervo

gerado em congressos, como, por exemplo, EnAnpad.

Figura 5 - Publicação Internacional de Artigos sobre Capital Intelectual

139

52

751010USA Inglaterra Alemanha Canadá Holanda Demais

Fonte: ISI Web of Knowledge, março de 2004. Figura 6 – Produção acadêmica brasileira BSC por origem

26

25

11

9 1 4 13

UFRGS UFSC USP UFRJ UFRN Editoras Não identificado

Fonte: Biblioteca Digital brasileira, Outubro de 2004.

25 Serviço prestado pelo IBICT Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia no endereço eletrônico http://www.ibict.br/secao.php?cat=BDB, opção Metabuscador, que varre os registros das principais bibliotecas universitárias e de centros de pesquisa no Brasil.

15

Em relação à implementação propriamente dita, Fontes (2004) identifica que no ambiente

brasileiro o Balanced Scorecard aparenta estar recebendo investimentos crescentes — das 94

empresas estudadas, 49 estariam em vias de implementação e 14 já utilizavam — e, a partir de

sua ativação, deverá consumir recursos que até então tinham outras destinações. No cenário

internacional, a adoção em grandes corporações já teria alcançando um nível maior de

disseminação (Bain & Co., 2003). Nesse sentido, seria legítimo supor que a fundamentação de

projetos BSC deva considerar aspectos da teoria e da prática capazes de balizar a alocação

efetiva de recursos.

Figura 7 - Produção acadêmica brasileira BSC por ano

1 4

23

1133

134

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fonte: biblioteca Digital brasileira, Outubro de 2004.

Figura 8 - Produção acadêmica brasileira BSC por tipo de documento 1 10

23

52

3

Tese Dissertação Monografia Artigos e Outros Livros

Fonte: biblioteca Digital brasileira, Outubro de 2004.

Quando a questão do gerenciamento da performance estratégica a partir do BSC é situada

especificamente como um desafio ou como uma armadilha para empresas que atuam no Brasil

(Aidar, 2003; Iglesias & Teixeira26, 2003), fica evidente a pequena quantidade de trabalhos de

investigação empírica, normalmente restritos a estudos de caso, a avaliações comparativas

16

sobre a implementação ou a ensaios sobre modelagens do placar equilibrado, muitas vezes a

partir de informações secundárias ou a partir de entrevistas.

Não foi possível localizar, durante a preparação deste projeto, estudo de campo já indexado

abrangendo um número de organizações a partir das quais fosse possível desenvolver testes

estatísticos mais robustos que levassem a evidências sobre as razões de uso, as adaptações e

as implicações de projetos de sistematização do BSC — ou de Gestão do Capital Intelectual

— em empresas operando no Brasil. A bem dizer, as pesquisas, à exceção dos trabalhos de

Fontes (2004) e de Iglesias & Teixeira (2003) parecem mais dedicadas a estudos de casos

circunscritos a áreas geográficas (Galas, 2004), avaliações qualitativas e comparações sobre

questões derivadas da implementação (Pessanha & Prochnik, 2004), estudos de casos (Galas,

2004; Luiz, 2004; Rhoden et al., 2004).

Mesmo as discussões sobre a aplicabilidade e sobre a funcionalidade do BSC no Brasil

parecem estar orientadas mais pelas proposições de Kaplan & Norton do que pelas

necessidades e peculiaridades brasileiras sobre gestão — Iglesias & Teixeira estudam a

aceitação do modelo e não sua adaptação. Tal fato, no limite, levaria à adoção de soluções

inadequadas (Bethlem, 1999, p. 178-179) e com baixo poder de transformação sobre a

realidade das empresas que atuam no Brasil.

Nesse sentido, Ramos (1996) já alertava em 1964 para a necessidade de redução sociológica

dos modelos trazidos do exterior que viessem a ser adotados por organizações brasileiras — a

partir de uma metodologia própria capaz de lidar com a realidade nacional no Brasil para

possibilitar a interpretação das raízes e tradições de outras civilizações —; e há que se ter em

mente, ainda, a enorme necessidade de as empresas brasileiras encontrarem caminhos de

superação da performance em diversas vertentes como abordagem para crescer e para fazer

frente à concorrência internacional.

Estudo de Schwarz (2000) cobrindo empresas de grande porte de diversos ramos de negócio

no Brasil mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As

principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não

estavam na formulação em si, mas principalmente nas barreiras:

• Barreira da visão: somente 5% dos colaboradores no nível operacional compreendem a

estratégia;

26 Tal estudo, em específico, foi desenvolvido com suporte quantitativo ao desenvolvimento de hipóteses.

17

• Barreira das pessoas: Somente 25% do nível gerencial possuem incentivos vinculados

ao alcance da estratégia;

• Barreira dos recursos: 60% das organizações não estabelecem vínculos entre estratégia

e orçamento;

• Barreira da gestão: 85% dos gestores gastam menos que uma hora por mês discutindo

a estratégia.

Face à magnitude das externalidades, seria precipitado alegar que a adoção do BSC teria a

virtude de potencializar o alcance de resultados por parte das organizações. No entanto,

espera-se que a partir deste estudo sejam melhor compreendidas as características internas da

sistemática BSC, o potencial de o BSC interferir no alinhamento estratégico e que aspectos da

performance apresentam maiores ou menores níveis de relacionamento com o quadro

conceitual do Balanced Scorecard e de Gestão do Capital Intelectual.

Neste aspecto, o atual projeto dá continuidade ao trabalho do autor deste estudo (Rezende,

2003), partindo modelo então adotado — Figura 9 —, que possibilitou uma comparação

preliminar das vertentes teóricas adotadas por Kaplan & Norton e por Sveiby, além de

apresentar processos e resultados alcançados com a implementação do BSC Balanced

Scorecard no Banco do Brasil e do IAM Intangible Assets Monitor na Skandia.

Figura 9 – Modelo de estudo, Rezende (2003)

Na ocasião, a convergência entre a modelagem de gestão da performance baseada em

perspectivas múltiplas e integradas proposta por Kaplan & Norton para o BSC e os princípios

Apresentação

Conclusão

Teoria e Prática na Gestão do Desempenho�

Monitor de Ativos Intangíveis - Sveiby

Placar Desempenho Equilibrado - Kaplan &Norton

O Placar do Desempenho – Case BB

O Navegador de CI - Case Skandia

Considerações e Sugestões Gestão Balanceada da

Performance

Anexos

18

da Gestão do Capital Intelectual — além da comparação entre os dois casos estudados —

eram destacadas e debatidas a partir da abordagem de gestão balanceada da performance

(Tabela 4), sendo que as sugestões para futuros estudos abrangiam:

• apropriação do enfoque e das práticas de Gestão Balanceada da Performance pela área

de Controle Gerencial;

• realização de surveys junto a organizações que já adotaram a Gestão Balanceada da

Performance para identificar condições de sucesso;

• realização de surveys junto a organizações com potencial para adoção de modelo de

controle estratégico derivado da Gestão Balanceada da Performance;

• aprofundamento, a partir dos cases apresentados, dos resultados alcançados e das

propostas de evolução no Banco do Brasil e na Skandia;

• identificação de indicadores de Capital Intelectual para aplicação nos diversos clusters

ou cadeias produtivas da economia brasileira;

• “tropicalização”27 de uma plataforma para Gestão Balanceada da Performance

intensiva em tecnologia da informação;

• detalhamento das origens de valor referentes às diferenças existentes entre preço de

mercado e preço de livro nas organizações brasileiras;

• modelagem de novo instrumental para suporte ao pensamento estratégico nas

organizações orientadas para a Gestão Balanceada da Performance; e

• mapeamento de abordagens e soluções capazes de acelerar o retorno sobre

investimentos realizados em Capital Humano e Capital de Inovação.

Uma questão adicional sobre a relevância de se estudar a adoção do BSC reside na

expectativa dos órgãos de supervisão do mercado de capitais de que as empresas passem a

oferecer melhores condições de governança corporativa e de transparência em relação às

possibilidades de geração de valor. Nesse aspecto, parece bastante oportuno estudar as

características do BSC que favoreçam a reduções nos custos de agência e na assimetria

informacional.

27 Apropriação, incorporação e adaptação ao estilo brasileiro de administrar

19

Além disso, a sinalização mais precisa dos fluxos e estoques que levam à originação de valor

— testada por meio da percepção dos sujeitos da pesquisa sobre a performance das

organizações observadas — permitiria rediscutir os critérios de inclusão de empresas em listas

de “melhores” ou de “mais admiradas”: atualmente o grande divisor de águas é a performance

financeira, insuficiente para determinar performance superior. A criação de índices para os

diversos “tipos” de intangíveis que constituem o capital intelectual, assim como a

caracterização das proporções entre capital intelectual e capital financeiro no valor total de um

empreendimento, possibilitaria melhores condições de análise sobre performance e risco

global.

Tabela 4 – Correspondência entre Enfoques de Gestão Balanceada da Performance Monitor de Ativos

Intangíveis Sveiby

Balanced Scorecard Kaplan & Norton

Placar de Desempenho Profissional

Banco do Brasil

Navegador de Capital Intelectual

Skandia Estratégia e Operações Renovação e

Desenvolvimento Finanças Finanças Resultado Econômico Financeiro Estrutura Externa Consumidor Satisfação do Cliente Consumidor Habilidades Individuais Aprendizagem e

Crescimento Comportamento Organizacional

Humano

Estrutura Interna Processos Processos Internos Processos

Fonte: Rezende (2003)

Levando-se em consideração que a população estudada é historicamente representativa das

empresas que adicionam ao PIB algo entre 15 e 20%28 — se apenas consideradas as 500

M&M —, não seria demasiado considerar que o aprimoramento das práticas de gestão para

melhor atendimento às expectativas dos stakeholders em geral é um assunto que interessa a

todos os brasileiros. O Anexo 2 apresenta critérios de listagem e indicadores das 500 M&M

segundo a publicação do estudo em 2004 (ano base 2003).

28 As 500 M&M adicionaram, em 1973, próximo a 14,5% do PIB; em 2002, 18,7% — Exame Melhores & Maiores (2003). Cabe lembrar, no caso da economia brasileira, a expressiva participação do Estado no Produto e que a queda na participação relativa das empresas de maior porte no PIB é um fenômeno mundial ligado ao aumento da importância dos micro, pequenos e médios empreendimentos.

20

Quando considerados simultaneamente os cinco grupos que dão origem à população estudada

— “mais complexas e mais repercutidas” — a base de participação do faturamento/receitas no

PIB alcança o patamar de 35 %29.

Em síntese, o valor inerente a este projeto — em termos de relevância e ineditismo — poderia

ser visualizado de maneira sistêmica com base nas vertentes apresentadas na Tabela 5.

Tabela 5 – Contribuições esperadas do estudo sobre alinhamento, BSC e Capital Intelectual – Sistemáticas de Gestão da Performance com base em Múltiplas Perspectivas. Vertentes Contribuição Epistemológica e ontológica • A essência da sistemática de gestão da performance com base em

perspectivas múltiplas e integradas perspectivas e como ela é compreendida no meio empresarial brasileiro.

Societária • Focos de melhoria na governança e na disclosure de informações não-econômicas afins à adoção da sistemática de gestão da performance com base em perspectivas múltiplas e integradas.

Econômica • Possibilidades de apropriação e de materialização do valor trazidas pela sistemática de gestão da performance com base em perspectivas múltiplas e integradas.

Gerencial • Facilitadores e inibidores trazidos pela sistemática de gestão da performance com base em perspectivas múltiplas e integradas voltados para a congruência e para a objetivação das métricas de performance

Tecnologias de gestão • Modelo de adoção da sistemática de gestão da performance com base em perspectivas múltiplas e integradas: escolha fundamentada em necessidades e consciência vis-à-vis escolha orientada por moda ou modismo

2.2.2 Estruturação do Estudo

O estudo empírico sobre alinhamento estratégico, Balanced Scorecard e Gestão do Capital

Intelectual em empresas no Brasil dá seqüência e amplia linha de estudos já em curso no

Instituto Coppead de Administração voltada para a identificação de vetores estratégicos

associados à adoção com êxito da Tecnologia da Informação para a reconfiguração de

negócios.

Nogueira e demais autores associados a este foco de pesquisa constatam com freqüência — a

partir de dados empíricos — a relevância da associação entre formalização do planejamento e

controle, gestão de recursos humanos, visão do futuro e gestão da tecnologia da informação

como fundamento e núcleo para o alinhamento estratégico, e para a implementação de

mudanças em cenários com altos níveis de turbulência, questões que se destacam pelo

29 Estimado por meio da soma dos faturamentos disponíveis para o ano de 1999.

21

potencial para contingenciar a adoção de sistemáticas de gestão da performance com base em

perspectivas múltiplas e integradas:

• Moreira (1997) operacionaliza, junto a grandes empresas, o construto Direcionamento

para o Futuro — fundamentada principalmente na abordagem de Hamel & Prahalad

(1990) — como mecanismo central do processo de alinhamento e alcança associações

relevantes e significativas entre (a) direcionamento de recursos humanos e

direcionamento para o futuro, (b) formalização do planejamento e direcionamento de

TI e (c) formalização do planejamento e direcionamento de RH;

• Soares (2000), pesquisando junto a bancos brasileiros, identifica correlações

significativas e relevantes entre formalização do planejamento, direcionamento para o

futuro e direcionamento de RH, remetendo a pouca efetividade dos resultados

associados à internet — performance — ao hiato existente entre o direcionamento para

o futuro e planejamento da internet — concepção e implementação;

• Taublib (2001) sugere que os baixos resultados das práticas de gerenciamento do

relacionamento com os consumidores em bancos derivam, possivelmente, da

desvinculação entre administração de dados, escopo do CRM e direcionamento para o

futuro — a obtenção de valor estaria condicionada também pela necessidade de

incluir, tanto no planejamento quanto na gestão de RH, um grau de sofisticação capaz

de garantir vantagens competitivas a partir do relacionamento mais focado com os

clientes;

• Augustinis (2002) identifica, junto a seguradoras, correlações significativas, mas de

relevância moderada, entre planejamento da informação e escopo de utilização da

internet, assim como para escopo de utilização e resultados obtidos — argüindo a

adaptação de um setor antigo e tradicional ao mundo virtual por meio da maior

sintonia das práticas de planejamento, RH e direcionamento para o futuro com o

potencial de geração de valor, competitividade e performance na “economia-e”;

• Augusto (2002) constata a influência exercida tanto pelos níveis de formalização do

planejamento e controle quanto do direcionamento estratégico de recursos humanos

para o estabelecimento da infraestrutura empregada para a gestão de conhecimento e

para alcance de valor — no entanto, a sofisticação da Gestão do Capital Intelectual

ainda seria embrionária, com as empresas começando a reconhecer apenas muito

22

recentemente o valor do conhecimento (especificamente, patentes) como diferencial

competitivo;

• Bahiense (2002) trata do alinhamento estratégico nas organizações do setor

governamental tendo por pano de fundo a chamada “economia-e” e como novas

variáveis a “consistência político-administrativa” e o “escopo dos serviços eletrônicos

ofertado pelos governos” — não encontrando associações significativas entre elas,

nem entre consistência e direcionamento para o futuro ou direcionamento de TI, o que

o leva a traçar algumas proposições sobre as possibilidades da inclusão digital;

• Silva (2002) insere, observando seguradoras, questões sobre inovação, pesquisa e

desenvolvimento, obtendo associações significativas para prospecção e postura

tecnológica em relação ao planejamento, à gestão de RH e ao direcionamento para o

futuro — no entanto, ao não constatar a existência de correlação entre prospecção e

postura tecnológica, propõe a possibilidade de “redução do risco tecnológico pela

eficiente antecipação das mudanças de cenário”30;

• Mathias (2003) aponta que os resultados advindos da ativação da internet em

organizações do terceiro setor com atuação no Rio de Janeiro (ONG) são influenciados

pelo maior cuidado no planejamento da implementação da internet e na extensão do

seu uso, assim como um maior escopo de funcionalidades proporciona melhores

resultados — a não existência de correlação entre planejamento e resultados da

internet, assim com entre RH e resultados da internet, poderia ser vista como indício

para a adoção de novas sistemáticas de gestão com potencial para melhor interação

com expectativas mais difusas dos stakeholders;

• Terra (2003) demonstra a pouca vinculação das práticas de administração de dados

com a estratégia e a gestão em seguradoras, o que diminuiria o alcance de resultados a

partir da ativação de aplicações CRM — ainda que existam correlações significativas e

relevantes entre planejamento, escopo e resultados de projetos dessa natureza,

possivelmente a mentalidade de negócios vigente no setor de seguros ainda não teria

alcançado ferramentas inovadoras de planejamento, de RH e de direcionamento para o

futuro capazes de facilitar a apropriação de valor;

30 Questão que abriria espaço para a inserção do processo de inteligência competitiva como fator de melhor alinhamento estratégico das organizações.

23

• Deccax (2004) focaliza o alinhamento estratégico no setor de energia — petróleo e gás

— e apresenta resultados que corroboram o estudo de Mathias (2003): ainda que o

planejamento da internet e o escopo de funcionalidades possibilitem melhores

resultados com um projeto na world wide web, parecem existir hiatos entre o núcleo31

de variáveis do alinhamento estratégico e a presença da empresa na internet — tal

questão ensejaria que as empresas do setor, ao mesmo tempo, refinassem os esforços

para alcançar maior sofisticação nas variáveis de alinhamento estratégico e

ampliassem o uso da internet para além de aplicações institucionais;

• Fontes (2004) insere as variáveis “planejamento do Balanced Scorecard” e “resultados

do Balanced Scorecard” em pesquisa junto às empresas de capital aberto listadas pela

Comissão de Valores Mobiliários, identificando correlações significativas entre todas

as variáveis do core do alinhamento estratégico tratado na linha de pesquisa, além de

constatar associação significativa e relevante entre as duas novas variáveis por ele

introduzidas;

• Rezende (2004) transporta os itens e as variáveis da linha de pesquisa para o ambiente

interno de uma organização, identificando a percepção de gerentes de agências de um

banco de economia mista sobre o alinhamento estratégico e a implementação do BSC

como sistemática de gestão do desempenho — constatando que a percepção sobre

melhores condições de gestão da tecnologia da informação interfere, de maneira

relevante e significativa, na percepção dos resultados alcançados com a adoção do

BSC; e

• Barros (2005) estuda o alinhamento estratégico no setor de agências de viagens e

turismo a partir da associação entre as dimensões organizacionais representadas pelos

macroconstrutos da linha de pesquisa e o planejamento e emprego da internet para

suporte às operações — planejamento, escopo e resultados —, registrando um estágio

para a indústria onde uso é restrito e os resultados, do ponto de vista estratégico, são

pouco expressivos.

Em todos os estudos citados, os dados de campo foram obtidos a partir de survey estruturado

com base em escalas tipo Likert para possibilitar a manifestação da percepção dos sujeitos —

a unidade de análise é a organização — à exceção, já citada, do estudo de Rezende —,

31 Direcionamento para o futuro, formalização do planejamento e controle, direcionamento de recursos humanos e

24

representada por um gestor de topo; para efeito de caracterização da organização vêm sendo

empregadas informações como porte e perfil que permitem estratificar, detalhar e traçar

correspondências entre grupamentos das observações estudadas e construtos que dão corpo à

pesquisa.

Dentre várias evoluções da linha e dos instrumentos de pesquisa, é importante constar sua

aplicação à administração pública, trabalho de Bahiense e Nogueira (2002), que inclui

macroconstruto com o objetivo de capturar a percepção dos dirigentes quanto à estabilidade

político-institucional e independência administrativa das Secretarias de Fazenda. Todavia, o

construto dedicado à “coerência institucional”, quando testado por Rezende (2004) para a

identificação de dimensões latentes a partir da percepção de gerentes de uma instituição

financeira, aparentemente não se mostrou robusto o suficiente para suportar fenômenos de

gestão em situações onde estejam vigentes padrões de economia de mercado — 2º Setor32.

É de se destacar a recorrência na identificação de níveis relevantes e significativos de

associação33 entre os construtos centrais da linha de pesquisa — Formalização do

Planejamento e Controle, Direcionamento dos Recursos Humanos, Direcionamento para o

Futuro e Direcionamento da Tecnologia da informação — como vetores para melhoria do

alinhamento estratégico das organizações.

2.2.3 Modelo Geral de Referência do Estudo

O estudo leva em volta-se para a convergência de duas grandes vertentes conceituais:

Alinhamento Estratégico, Balanceamento da Performance.

O Alinhamento Estratégico das organizações que atuam no Brasil vem sendo pesquisado por

Nogueira — com forte fundamentação em Venkatraman (1991) e MacDonald (1991) sobre o

valor adicionado pela Tecnologia da Informação em processos de transformação

organizacional.

direcionamento da tecnologia da informação. 32 A utilização de itens com forte conotação de conceitos típicos da administração não se mostrou efetiva mesmo em se tratando de um banco de economia mista, possivelmente em função de processos de ajustamento organizacional recentemente implementados e que, de alguma forma, criaram — para o grupo de respondentes e naquele exato momento — algum tipo de blindagem à ingerência externa que sinaliza para melhores níveis de governança. 33 Aferidos por meio de correlação paramétrica ou, conforme possibilidades de estudo decorrentes do tamanho das amostras estudadas, por meio de testes de relacionamento.

25

O Balanceamento da Performance deriva das premissas adotadas por Kaplan & Norton (1992)

sobre estratégia — “conjunto de hipóteses para atendimento às demandas dos stakeholders,

integradas por meio de relações de causalidade” — e do estudo comparativo empreendido

em estudo anterior (Rezende, 2003) abrangendo o Balanced Scorecard e o Intangible Assets

Monitor.

Para Kaplan & Norton (2001, p.11), a capacidade de implementar a estratégia seria mais

importante do que a qualidade da estratégia em si. Os autores baseiam tal proposição no

estudo desenvolvido pela Ernst Young junto a 275 executivos — Measures That Matter,

Boston, 1998 — que constata a falha de 90% das estratégias; 30% devido à qualidade

intrínseca e 70% a falhas de implementação. Assim, a criação e a implementação de

estratégias que geram valor a partir de intangíveis — principalmente o conhecimento —

dependeria da adoção de ferramentas de gestão que permitam executar a estratégia formulada,

muito mais sutil e difusa do que a estratégia típica da economia industrial.

Resultados fora do comum foram obtidos quando as empresas passaram a ter, de fato, um

foco estratégico e alinhar os recursos para a implementação da estratégia adotada; além disso,

as empresas pioneiras no uso de sistemas de gerenciamento da performance a partir de

perspectivas múltiplas e integradas parecem utilizar o mesmo conjunto de princípios de

gestão. (idem, p. 18 a 27)

Os princípios listados por Kaplan & Norton, além dos vetores de alinhamento e focalização de

recursos, não chegam a ser testados empiricamente pelos autores, questão que abre uma

oportunidade importante para integrar a linha de pesquisa de Nogueira como mecanismo de

operacionalização de testes para a verificação da orientação da empresa para a estratégia com

base no grau de sofisticação apurado para cada macroconstruto componente deste estudo.

A Tabela 6 apresenta possíveis vínculos entre os princípios e os vetores propostos por Kaplan

e Norton (2001) e os macroconstrutos que serão descritos em profundidade na Parte II –

Fundamentação Teórica. Os elementos achurados representam o núcleo de alinhamento

estratégico, conforme associações e relações freqüentemente identificadas na linha de

pesquisa coordenada por Nogueira.

A Figura 10 introduz a visão adotada para integração de variáveis e construtos, destacando-se

que a percepção da performance será enquadrada a partir de elementos que derivam da teoria

sobre gestão do valor e capital intelectual.

26

Tabela 6 – Princípios da organização voltada para a estratégia

Organizações focadas na estratégia e os macroconstrutos do alinhamento

estratégico Dir

ecio

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da In

form

ação

Alinhamento e focalização dos recursos • Atenção da equipe executiva � • Orçamentos & investimentos de capital � • Portfolio de negócios (SBU) � • Recursos humanos � • Tecnologia da informação �

Princípios orientadores • Mobilizar a mudança por meio da liderança

executiva (mobilização: senso de urgência, coalizão e formulação; governança; e sistema gerencial) [5]

�

• Converter a estratégia em processo contínuo (conexão orçamento-estratégia; sistemas de informação e análise; e aprendizado estratégico) [4]

�

• Alinhar a empresa de acordo com a estratégia (papel; sinergia nos fins; e sinergia nos meios) [2]

�

• Transformar a estratégia em tarefa de todos (conscientização; performance individual; e remuneração por performance) [3]

�

• Traduzir a estratégia em termos operacionais (mapas; placares e simuladores) [1]

�

(Baseado em Kaplan & Norton, 2000; [n] identificação do princípio segundos tais autores)

Figura 10 – Modelo geral de referência do estudo

27

É importante ressaltar a diferenciação entre o construto Formalização do Planejamento e

Controle e o construto Direcionamento para o Futuro: enquanto o primeiro está voltado para a

estruturação do processo de planejamento e dos mecanismos de acompanhamento, o segundo

trata do pensamento estratégico e do conteúdo da estratégia.

Uma outra questão a reforçar refere-se à vinculação proposta na Figura 6 entre

Direcionamento da Tecnologia da Informação e o Princípio 1 das Strategy Focused

Organizations: entende-se que para organizações complexas a tradução da estratégia em

termos operacionais com base em mapas, placares e indicadores é decorrente das

possibilidades oferecidas pelo estágio da Tecnologia da Informação na Organização — quanto

maiores os níveis de integração e conectividade, em contraposição às aplicações localizadas,

maiores seriam as possibilidades de levar a todos os colaboradores uma definição clara e

objetiva sobre os rumos estratégicos.

28

PARTE II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3. ALINHAMENTO, BALANCEAMENTO E AJUSTAMENTO.

Kaplan & Norton (2003) apontam que dois terços das organizações por eles estudadas não

criam forte alinhamento entre suas estratégias e os programas de recursos humanos e de

tecnologia da informação, levando à perda na eficiência dos investimentos uma vez que estes

não seriam capazes de colocar a estratégia em ação.

Segundo tais autores, os ativos intangíveis passaram a exercer influência tal para o sucesso da

estratégia formulada que seriam necessárias três abordagens básicas para melhorar o

alinhamento estratégico como um todo:

(a) desenvolvimento dos cargos com real poder de contribuição para a estratégia;

(b) criação de um portfolio estratégico de tecnologia da informação; e

(c) estabelecimento de uma agenda de mudança organizacional.

Para Tjan (2001), dados de mercado e da indústria para analisar e decidir sobre a construção

de portfolios de investimento não estariam disponíveis numa economia intensiva em

informação: uma nova arquitetura de mensuração substituiria os critérios de posicionamento

de mercado e de atratividade da indústria por viabilidade do negócio — que captura os dados

quantitativos disponíveis sobre os prováveis resultados de um investimento — e por

ajustamento do negócio (fit) — que mede, qualitativamente, a compatibilidade entre um

investimento e os processos existentes, potencialidades, e cultura de uma companhia.

A utilização da viabilidade e do ajustamento para avaliar iniciativas parece oferecer aos

investidores novo entendimento sobre os melhores momentos para aporte de capital ou para

realização dos resultados, levando em conta, simultaneamente, as possibilidades de melhoria

da eficiência e de inovação. Dessa forma, seria possível embasar o processo de aplicação em

função da identificação de alvos prioritários, do estágio da organização e de condições

específicas que, para promover o alinhamento de interesses, se tornam parte de um acordo

geral entre os stakeholders.

Zajac et al. (2000), a partir de estudo empírico junto a 4.000 instituições de poupança e

empréstimo norte-americanas, identificaram que o núcleo da estratégia organizacional e o

conseqüente ajustamento mantém fortes vinculações com restrições vigentes sobre recursos e

29

cenários não desejados, argumentando que somente a com base num modelo dinâmico de

ajustamento estratégico seria possível identificar os gaps de competência que estariam

levando à performance abaixo da desejada. O reconhecimento da falta de ajustamento —

traduzido pela performance aquém da esperada — levaria as empresas a buscarem novos

arranjos estratégicos, sendo que: (a) o excesso de mudança seria menos prejudicial do que a

falta de mudança; (b) a mudança no tempo e na direção correta proporciona benefícios; e (c) a

inércia pode ser um posicionamento útil quando estratégica e ambientalmente condicionada.

Shapiro & Varian (1999) citam como questões e elementos relevantes para a modelagem de

processos de comercialização nos negócios fundamentados em tecnologias da comunicação e

da informação:

• o acompanhamento intensivo da parcela de mercado detida e potencial, como

sinalizador do sucesso ou fracasso do empreendimento ou da nova tecnologia — a

apreciação pelo produto seria diretamente proporcional ao market share —;

• o sucesso, o domínio e a criação de barreiras em um mercado dependeriam do alcance

de market share significativo;

• os consumidores apresentariam forte desejo de selecionar um modelo de negócios ou

tecnologia capaz de prevalecer sobre os demais;

• a vinculação a uma network negocial seria função da quantidade e da reputação dos

participantes prévios, havendo preferência — no caso de networks equivalentes — de

filiação às de maior tamanho;

• o valor de uma network aumentaria em função das novas associações e das novas

vinculações com outras redes existentes — número de afiliados elevado ao quadrado.

Sobre a nova dinâmica de negócios, os mesmos autores apontam para um cenário dual em que

competição e cooperação estão entrelaçadas em práticas “coopetitivas” que atuam, no tocante

às possíveis abordagens de gestão, como combustível — feedback positivo — para as

networks:

(a) Jogo de desempenho: lançamento de uma nova tecnologia incompatível com o

mercado atual, havendo, por parte do novo empreendimento, controle proprietário da

solução e uma oferta com desempenho infinitamente superior ao da tecnologia

representante do padrão anterior.

30

(b) Controle da migração: disponibilidade de uma solução nova compatível e aprimorada

em relação à atualmente em uso, mantidas as barreiras de propriedade do padrão.

(c) Migração aberta: oferta de um produto que exige poucos custos de troca em relação ao

padrão vigente por meio de um grande número de fornecedores.

(d) Descontinuidade: ruptura do padrão de comercialização instalado em função das

características da nova solução que a tornam incompatível com o padrão vigente, sem

haver barreira ao suprimento por diversos fornecedores.

As novas abordagens vencedoras passariam pela exploração do potencial de um mercado em

rede, do gerenciamento permanente das parcerias, da possibilidade de estabelecimento de

travamentos ao longo das etapas de criação de valor — lock in —, pela conquista antecipada

de uma posição dominante em relação a um padrão adotado e pela capacidade de conquistar

reputação tanto entre os empreendimentos já estabelecidos quanto junto aos emergentes.

A complexidade crescente — tanto do ambiente, quanto das soluções estratégicas e estruturais

adotadas pelas organizações — aparentemente vem demandando maior capacidade de lidar

com abordagens sistêmicas, integrativas e capazes de fornecer amplo feedback sobre valor.

Assim, o entendimento da organização como entidade viva (Geus, 1998) repercutiria na

identificação da capacidade criadora da organização como o principal elemento de

diferenciação.

Tal enfoque (apud Rezende, 2003) vem ganhando adeptos em todo o mundo, demarcando um

tempo para o management em que o potencial de geração e de sustentação de valor estaria

fundamentado na importância que é dada ao fator humano e aos relacionamentos que ele

desenvolve ao longo e em torno da organização:

• para os coreanos, recursos organizacionais são limitados, criatividade não tem limites;

• para os suecos, a denominação de negócio — naringsliv — traduz-se literalmente por

nutrição para a vida;

• diversos organismos e associações têm proposto enfoques estratégicos para a gestão de

recursos humanos com base na integração de políticas para atrair, desenvolver, manter

e recompensar os profissionais como forma de construir uma plataforma corporativa

de criação de valor.

31

Segundo Geus (1998), quatro seriam os fatores que caracterizam a organização viva: o

aprendizado — capacidade de adaptação ao mundo exterior —, a persona — caráter e

identidade —, a ecologia — relações com as pessoas e instituições dentro e em torno de si

mesmas —, e evolução — a forma de desenvolvimento ao longo do tempo. Embora “vivas”,

as organizações não são entidades que se auto-originam: são, ao mesmo tempo, produto e

meio da obstinação humana para a ampliação da riqueza, dependentes, portanto, da

efetividade do trabalho em relação ao contexto social em que este se insere.

Para o autor, porém, as organizações buscam a sobrevivência e a perpetuação, aspectos

diretamente ligados ao potencial e ao desempenho humano na condução de estratégias e

operações, no estabelecimento de relações oportunas e legítimas, na regeneração de

competências e capacidades, na mobilização de recursos e na aprendizagem contínua.

Geus afirma que deveriam existir maneiras e formas confiáveis de se avaliar o potencial e o

desempenho das pessoas — assim como o da organização como um todo — não para coagir,

mas para melhor identificar como desenvolver e renovar. A perpetuação de uma organização

poderia ser melhor traduzida pela sua longevidade — questão que diferencia, de imediato, a

pessoa natural da pessoa jurídica —, embora não haja precisão absoluta em relação à

sobrevida de um empreendimento.

De toda forma, organizações longevas apresentariam maior coesão e senso de identidade: seus

funcionários — e por vezes os clientes e os fornecedores — sentem fazer parte de uma só

entidade, mesmo em situações em que há forte diversificação ou dispersão geográfica (Geus,

1998).

De acordo com Bauer (1999), seria necessário vincular o conceito de auto-organização com o

de eco-organização, considerando-se, dessa forma, que qualquer sistema auto-organizante é

também ambientalmente organizado; as organizações seriam caracterizadas simultaneamente

pela ordem — repetição, regularidade e redundância — e pela desordem — perturbações,

ruídos, desvios, instabilidade. A complexidade da interação entre ordem e desordem nas

organizações tornaria superados o reducionismo, o holismo totalizante e o hierarquismo.

Nesse sentido, Grouard (2001) argumenta que uma nova complexidade do ambiente vem

sendo o motor da mudança organizacional em nível estratégico; a busca da estabilidade teria

sido substituída pela busca da fluidez, com reflexos nos modelos de gerenciamento da

performance empresarial e individual. A combinação entre forças internas e forças externas

32

estabeleceria uma nova dinâmica de mudança com base na velocidade, na profundidade e no

enfoque — questão que remeteria, de certo modo, ao conceito de vetor34 estratégico defendido

por Norton no enfoque Benefits Based Planning para a definição de investimentos em

Tecnologia da Informação

Ainda segundo Grouard, a complexidade organizacional adviria das incontáveis combinações

entre ativos tangíveis (terrenos, edificações, maquinário, equipamentos), ativos negociáveis

(patentes, marcas, know-how) e recursos humanos e o gerenciamento de tal diversidade —

essência do management — passaria, necessariamente, pela obtenção de um equilíbrio

satisfatório entre consistência, ambigüidade, uniformidade e disparidade.

Para Ferreira (1997), aplicar leis da Física na análise de problemas sócio-econômicos vem se

tornando uma prática freqüente, em razão da segurança que elas nos inspiram. A Lei da

Entropia — segunda lei da termodinâmica —, por exemplo, apresenta uma extraordinária

durabilidade ao longo dos anos sendo amplamente aceita como marco de referência, entre

outras, na Psicologia, na Sociologia, na Teoria da Comunicação. Porém

“... a aplicação extensiva das leis e dos métodos da Física requer

certos cuidados, pois o comportamento humano é regido por

critérios mais restritivos, de caráter ético, social e religioso...”; “...

é possível extrair conclusões genéricas sobre os fenômenos que

envolvem os humanos, em geral aquelas situações em que os

condicionamentos físicos são muito fortes, como em alguns

problemas da produção e do consumo…”.

No tocante à aplicação específica na Economia e na Administração de Empresas, o autor

propõe que

“…organizar bem uma empresa significa reduzir ao mínimo a sua

taxa de entropização. As providências geralmente adotadas têm

por motivação o ajuste dos tempos de intervenção das diversas

funções (por exemplo, o sistema "just in time" para reduzir a

ociosidade dos estoques), a adequação das práticas operacionais

(sistema de qualidade), a diminuição do número de interações

34 Direção, intensidade e ponto de aplicação

33

entre os atores da produção (centralização das decisões), etc…” e,

enfocando os impactos da complexidade e da entropia na economia

brasileira “…A situação do Brasil, nesta análise, deve ser estudada

como caso especial. Nossa vizinhança imediata não está ainda tão

entropizada como a dos países ricos e, portanto, nosso modelo de

desenvolvimento não precisa ser uma réplica do modelo alheio. Se

a entropização é uma fatalidade, podemos pelo menos nos valer da

experiência dos outros para prevenir, a tempo, os problemas

futuros. Não há necessidade de se aderir tão entusiasticamente ao

modelo consumista e competitivo pois o resultado será a

antecipação do tempo das vacas magras e das espigas secas…”

Tsallis (2004) propõe calcular a medida de desordem de um sistema sujeito à turbulência,

onde a entropia seria maior. A perda de energia num sistema sócio-técnico complexo poderia

estar associada à aquisição e perda da informação, por exemplo.

Fleck (2005) desenvolve moldura teórica orientada por processos (Mohr, apud Fleck 2005)

enquadrando o crescimento das organizações complexas a partir de modos de resposta aos

desafios do negócio e da gestão propriamente dita. As organizações desenvolveriam

capabilities ou liabilities que determinariam o crescimento e o sucesso no longo prazo.

Para a autora, tais conjuntos permitiriam, respectivamente, antecipar condições de auto-

perpetuação ou de auto-destruição.

Fleck (2005) argumenta que a auto-perpetuação estaria condicionada pelo crescimento

contínuo — viabilidade/solidez financeira, reforço positivo entre crescimento e desequilíbrio

e interatividade com os stakeholders —, pela integridade organizacional — gestão da

diversidade, da complexidade e dos recursos humanos — e pela existência de recursos não

alocados previamente — manobráveis para fazer frente a oportunidades e a adversidades

(slack).

Mais especificamente quanto à complexidade em instituições financeiras, Katz (2003)

apresenta como razões para incremento das necessidades de entendimento do ambiente e da

busca de conformidade em organizações multi-jurisdicionais: a expansão geográfica, a

ampliação do portfolio de produtos e serviços, a legislação específica de cada um dos diversos

estados de uma federação e a supervisão bancária focada no risco.

34

Nickerson & Phillips (2003) citam que, na indústria bancária, a complexidade se exacerbou

em razão dos efeitos das recentes transformações tecnológicas na competitividade dos bancos.

Para tais autores as transformações tecnológicas inerentes à inovação no setor financeiro

poderão, de fato, promover uma mudança institucional progressiva, simultaneamente à

melhoria do bem estar social.

É interessante notar que tanto os argumentos de Katz quanto os de Nickerson & Phillips

parecem adaptar-se a realidades que vão além daquela a qual os bancos fazem frente:

expansão, ampliação, regulação, automação e digitalização parecem ser questões comuns à

complexidade com que se defrontam as organizações da Economia do Conhecimento,

principalmente no tocante à geração de valor com base na prestação de serviços.

O modelo geral estudado para enquadrar as questões de alinhamento e balanceamento abrange

os construtos a seguir detalhados; a discussão de pesquisas que já fizeram uso de escalas e

instrumentos afins é apresentada na Parte IV; também são abordadas análises que debatem a

robustez e a conveniência no emprego de cada construto de per se, além de achados e

considerações derivados de pesquisas empíricas.

O aprofundamento das análises, das considerações, dos achados, das críticas, das formulações

e dos referenciais utilizados em estudos afins — e referentes a cada um dos construtos a

seguir esboçados — será efetuado ao longo da fase de tratamento e interpretação dos itens

pesquisados.

Adicionalmente — e como eixo para a interpretação dos itens, variáveis e construtos que

darão corpo à pesquisa —, caberia levar em conta o alerta feito por Burrel & Morgan (1996,

p.20):

“...Vivemos num mundo que está tornando-se crescentemente

complexo. Infelizmente, os nossos estilos de pensamento raramente

acompanham essa complexidade. Freqüentemente, terminamos por

nos persuadir de que é tudo é mais simples do que realmente é,

lidando com a complexidade de forma a presumir que ela

realmente não exista. Isso fica muito evidente pela maneira como

modismos dominam as abordagens para análise organizacional e

resolução de problemas, caracterizando um interesse em um tipo

35

de solução ou conjunto de técnicas que rapidamente dão lugar a

outras...”(nossa tradução).

Teríamos, portanto, para fins de demarcação das relações estudadas nesta pesquisa, os

seguintes conceitos fundamentais:

• Alinhamento Estratégico: Condição derivada dos níveis de sofisticação e interação dos

mecanismos de direcionamento estratégico adotados — direcionamento institucional,

formalização do planejamento e controle, direcionamento para o futuro,

direcionamento de recursos humanos, direcionamento da tecnologia da informação e

formalização da gestão da performance — retratados por meio de dimensões latentes

capazes de explicar variações na amostra observada e das relações que estes mantém

entre si.

• Ajustamento Organizacional – fit: Condição derivada das interações entre alinhamento

estratégico e gestão da performance que possibilita o alcance de maior eficiência

operacional para os shareholders.

• Gestão Balanceada da Performance: Condição derivada das interações entre as várias

perspectivas de desempenho — retratados por meio construtos a priori de dimensões

de gerenciamento do desempenho e por dimensões latentes capazes de explicar

variações percebidas pelos sujeitos da amostra observada — possibilitando o melhor

compartilhamento do valor adicionado entre os diversos stakeholders.

3.1 DIRECIONAMENTO INSTITUCIONAL

As novas correntes de discussão da competitividade das organizações para além da Teoria da

Firma fazem crer que a antiga acepção de “caixa-preta” tratada pelos economistas deveria ser

enfrentada para possibilitar melhor acoplamento entre complexidade do ambiente e

complexidade organizacional. Nesse sentido, Vasconcellos & Cyrino (apud Rezende, 2003, p.

5-7) apresentam quadro sinóptico sobre competitividade que sistematiza abordagens sobre a

performance das organizações.

Os eixos de modelagem adotados por Vasconcellos & Cyrino — ambiente de alcance das

vantagens competitivas (interno ou externo) e dinâmica do mercado (turbulento ou estável) —

permitiriam destacar pelo menos dois itens capazes de interferir no Direcionamento

Institucional:

36

• Inserção social, voltada para interagir com as pressões geradas pelas coalizões

externas; e

• Governança corporativa, voltada para integrar as pressões associadas às coalizões

internas.

Mintzberg (1983) detalha a coalizão externa com destaque para as figuras dos principais

influenciadores — proprietários, associados (fornecedores, clientes, parceiros e

competidores), entidades ligadas aos empregados e público em geral — governo, grupos de

interesse, sociedade como um todo — e as possíveis relações em torno de dependência e

controle do poder com base nos meios de influência externa — normas sociais, restrições

formais, campanhas de pressão/lobby e intervenção direta.

De forma análoga, Mintzberg (idem) desdobra a coalizão interna levando em consideração

esquema anteriormente desenvolvido pelo próprio para a caracterizar a estruturação das

organizações: ápice estratégico (CEO), gerência de linha, cerne operacional, tecnoestrutura e

suporte. O principal interlocutor e coordenador — peak coordinator35 — seria o responsável

pelo próprio design e concepção da organização, haja vista sua incapacidade pessoal para dar

conseqüência aos fins desejados. Nesse sentido, o CEO transferiria — delegaria — parte do

seu poder para a hierarquia organizacional, criando uma cadeia de autoridade voltada para

garantir que os meios estejam compatíveis com os fins. A capacidade de influenciar os

diversos atores da coalizão interna estaria embasada no controle pessoal (direto), nos

mecanismos burocráticos, na ideologia, na capacidade técnica (expertise) e na articulação

(system of politics).

Mintzberg (ibidem) define sistemáticas de influência — exercício do poder —, caracterizando

a “articulação” como mecanismo para corrigir deficiências e disfunções que existam nas

sistemáticas legitimadas — autoridade, ideologia, expertise —, provendo certas formas de

flexibilização que não estão contidas nelas:

• a sistemática de articulação é verificada num padrão Darwiniano para possibilitar que

os elementos mais fortes da organização ocupem posições de liderança;

35 Papandreou (1952).

37

• a sistemática de articulação pode assegurar que todos os lados de um problema sejam

amplamente debatidos, enquanto as demais sistemáticas tendem a promover um único

lado da questão;

• a sistemática de articulação é freqüentemente necessária para a promoção de ações de

mudança bloqueadas pelas demais sistemáticas;

• a sistemática de articulação pode facilitar o caminho para a implementação de

decisões;

Mintzberg também se preocupa com a transição entre seis possíveis configurações de poder,

uma vez que as forças latentes de cada uma delas teria potencial para buscar a concentração

do exercício da influência num centro ou a dispersão pelas periferias. Nesse sentido, o autor

procura definir as configurações como blocos construtivos da teoria do ciclo de vida das

organizações, especificando detalhes necessários — encaixes e condições — para a transição

entre dois blocos e entre os diversos blocos. A matriz resultante das transições possíveis

retrata as razões e as implicações de cada mudança no poder, sinalizando 36 possibilidades de

gerenciamento da performance, sendo algumas consideradas “Transições Naturais” — Tabela

7.

Tabela 7 – Configurações Organizacionais e Transições Naturais De Para Instrumento Sistema Fechado Sistema Fechado Arena Política Autocracia Instrumento (precariedade) Missionária (liderança carismática) Missionária Dissolução (não-adaptação) Sistema Fechado Meritocracia Arena Política Arena Política Renovação (todas as configurações)

Mintzberg acredita que o controle das corporações é relevante por quatro razões: o poder

econômico tornou-se concentrado no setor privado; o poder econômico do setor privado é

cada vez mais importante sob uma perspectiva social; as expectativas públicas sobre o uso do

poder econômico e do comportamento social do negócio vêm sendo ampliadas; e porque

agora está cada vez mais aparente que as grandes corporações são controlados freqüentemente

pela gerência sem uma base legitimada para exercício do poder. O autor postula que é por

estas razões que os grandes empreendimentos tem sido sendo contestados.

38

O autor desenvolve propostas para incrementar o controle das corporações, operando num

continuum de poder onde cada posição representaria os diferentes pontos de vista:

• Nacionalize - O governo toma o controle da corporação e determina seu

comportamento;

• Democratize - Os objetivos da corporação são ampliados por mudanças na base do

poder com vistas a permitir que os vários grupos participem do controle;

• Regule - O governo tem um papel ativo e formal ao determinar o que a corporação

pode fazer;

• Exerça pressão - A mudança é buscada por meio de campanhas de pressão por parte de

grupos e de interesses especiais;

• Acredite - Há um equilíbrio entre objetivos econômicos e objetivos sociais porque os

gerentes o acreditam que é dever moral a agir com base na responsabilidade social.

Existe um determinado status quo no sistema de poder e os gerentes retêm o controle

porque agem responsavelmente.

• Ignore - Os objetivos sociais são atendidos porque compensa economicamente para a

corporação praticar ações de interesse social

• Induza - A administração reconhece o conflito entre objetivos econômicos e sociais,

porém os econômicos sobrepujam os sociais — que somente serão atendidos caso haja

uma retribuição em termos econômicos. Nesse sentido, os objetivos sociais estão

postos em segundo plano e somente serão almejados caso a sociedade pague por eles

de fato.

• Restaure – A corporação é controlada estritamente por seus proprietários e quotistas,

interessados somente em objetivos econômicos.

A visão contemporânea sobre sustentabilidade e direcionamento institucional passaria por

uma diretriz fundamental e tríplice36 — empreendimento lucrativo, empreendimento

socialmente consciente e empreendimento ambientalmente responsável :

36 Triple bottom-line.

39

• Junqueira & Cunha (2004) debatem as lógicas de governança corporativa e

responsabilidade sócio-ambiental como fundamentos para a sustentabilidade e

diminuição dos riscos corporativos.

• Mendonça & Machado Filho (2004) citam a transparência, a equidade, a prestação de

contas e a ética como princípios da governança corporativa, tendo por pano de fundo

as necessidades de redução dos custos de agência37. Para os autores, a efetividade da

empresa parece sensível ao alinhamento entre o principal e o agente — mais presente

quando da inexistência de informações ocultas, quando há completa divulgação sobre

ações e resultados e quando o agente percebe um risco baixo, isto é tem um bom nível

de consciência sobre a relação entre performance e retribuição possível. (Berle &

Means e Demsetz & Lehn, apud Mendonça & Machado Filho).

• Silveira et al. (2004) citam o acesso às informações, o conteúdo das informações, a

estrutura do conselho de administração e a estrutura de propriedade e controle como

questões que balizam a qualidade da Governança Corporativa, verificando, por meio

de dados empíricos, influência negativa entre a estrutura de propriedade e controle e o

nível geral de governança; por outro lado, empresas de maior porte, com melhor

desempenho e com emissões de títulos internacionais tenderiam a manter melhores

padrões de governança corporativa.

• Pinto et al. (2004) apresentam a noção de que a doutrina da responsabilidade social

transformou a concepção de empresa e respectivo papel na sociedade, uma vez que ela

estaria agora fundamentada numa nova visão da realidade econômica — relações entre

os fatores de produção e relações mais sistêmicas entre os agentes como um todo

(stakeholders). A nova concepção de empreendimento estaria, do ponto de vista da

responsabilidade, vinculada a quatro lógicas: econômica, legal, ética e filantrópica.

• Para Xavier & Souza (2004), a base epistemológica da responsabilidade sócio-

ambiental seria a ética, observando a moldura Weberiana da racionalidade e da

conduta moral. No entanto, não bastaria às empresas uma intenção transformadora

sem o aporte de enfoque pedagógico capaz de dar sustentação às ações

implementadas: a ação socialmente responsável não se restringiria à boa vontade, uma

vez que meios e resultados também devem ser considerados.

37 Conflitos entre o agente — o que práticas atos em nome de outrem — e o principal — o detento do capital / propriedade.

40

• Entine (2003) adverte para o fato de que as empresas negociadas em bolsa já vêm

sendo categorizadas de acordo com o perfil sócio e ambientalmente “correto” dos

investimentos realizados. No entanto, os filtros aplicados estariam desfocados em

relação aos níveis de complexidade econômica e organizacional hoje enfrentados pela

empresas, levando a distorções que teriam origem em visões “... anacrônicas,

contraditórias, idiossincráticas e ideologicamente viesadas... ” dos analistas sociais

que vêm efetuando tais classificações.

• Para Kinard et al. (2003), mesmo os executivos das grandes corporações já estariam

percebendo de uma nova maneira a questão da responsabilidade social. Os autores

fundamentam tal proposição ao estabelecer comparações com pesquisa aplicada na

década de 70 junto a executivos de empresas norte-americanas, destacando uma

agenda que não havia sido sequer imaginada: aquecimento global, política de

comércio exterior, queda de padrões éticos e morais em todas as camadas e grupos

sociais.

Na presente abordagem, o grau de sofisticação do Direcionamento Institucional de uma

empresa representaria a capacidade desta influenciar o ambiente enquanto instituição — ou

seja, de exercer poder sobre as coalizões internas e externas —, tendo por base que a maior

sofisticação dos mecanismos de direcionamento institucional para fazer frente às expectativas

dos diversos stakeholders permitiria que administração da empresa melhor manifestasse sua

influência e atingisse mais rapidamente condições de alinhamento estratégico.

Ainda que tendo por marco de referência o trabalho de Bahiense (2002) que obtém — a partir

de modelagem quantitativa com dados empíricos sobre organizações do setor público —

demarcação estatisticamente significativa, porém de baixa magnitude, sobre a o grau de

sofisticação da consistência da ação político-administrativa como elemento de

condicionamento da formalização do planejamento e controle, do direcionamento para o

futuro e do direcionamento dos recursos humanos, optou-se, neste estudo, em abordar o

caráter da instituição de uma maneira mais geral, visto que Bahiense tratava unicamente de

organizações de caráter governamental.

41

Vale dizer que teste empreendido por Rezende (2003) a partir do construto elaborado por

Bahiense levou a resultados pobres38 quando aplicados junto a gerentes de um banco de

economia mista — levando à sugestão de que o construto viesse a ser adaptado para futuros

testes junto a empresas em geral, com maior ênfase para questões ligadas à governança

corporativa.

Visando identificar aspectos que discriminem as variações no grau de sofisticação das

empresas pesquisadas quanto ao Direcionamento Institucional foram adotados os itens

listados na Tabela 8 para compor o instrumento de pesquisa (Anexo 7c).

Tabela 8 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento Institucional Fonte Proposição

1 IBGC39 O desejo de informar espontaneamente favorece o clima de confiança e as relações com terceiros

2 IBGC Todas as partes interessadas são tratadas igualitariamente pela empresa

3 IBGC Os gestores prestam contas e respondem pelos atos praticados

4 BOVESPA, IBGC Toda quota de capital tem direito a voz e voto

5 IBGC Eventos de cunho societário são registrados e divulgados

6 BOVESPA40, IBGC O Conselho de Administração é o principal fórum de deliberação estratégica

7 IBGC Os mecanismos de prevenção de conflitos e de garantia de direitos existem e são efetivos

8 IBGC Propriedade e gestão são delimitados e separados

9 IBGC Mecanismos de prevenção evitam o acesso a informações privilegiadas

10 BOVESPA, IBGC A estrutura patrimonial dos controladores e dos gestores é pública

11 DJSI41, GRI42, ETHOS43 O risco ambiental é permanentemente gerenciado

12 DJSI, GRI, ETHOS A utilização de recursos não-renováveis é pautada na economicidade

13 DJSI, GRI, ETHOS Os resíduos dos processos produtivos são objeto de mecanismos permanentes de redução

14 DJSI, GRI, ETHOS Os indicadores ambientais inerentes aos processos produtivos são públicos

15 DJSI, GRI, ETHOS O código de ética e conduta pauta o processo decisório

38 Correlações muito fracas e não significativas com os demais construtos do estudo, a saber, formalização do planejamento e controle, direcionamento para o futuro, direcionamento de rh, direcionamento de ti, planejamento do Balanced Socrecard e resultados do BSC. 39 IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa — www.ibgc.org.br; o Instituto mantém um código e um roteiro sugerido de boas práticas de governança corporativa 40 A Bolsa de Valores de São Paulo mantém regras específicas para as empresas se habilitarem a dois níveis distintos de governança corporativa 41 Dow Jones Sustainability Index; agrupamento de ações negociadas no mercado bursátil norte-americano em que as empresas atendem a critérios de responsabilidade sócio-ambiental — www.sustainability-indexes.com/. 42 The Global Reporting Initiative (GRI) é uma instituição independente com a missão de fomentar e disseminar globalmente diretrizes para o desenvolvimento sustentável —www.globalreporting.org/index.asp. 43 Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social — www.ethos.org.br ; o Instituto mantém atividades e estudos voltados para fomentar a postura ética das organizações e o maior engajamento em práticas que denotam a responsabilidade social das empresas.

42

Tabela 8 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento Institucional (continuação) Fonte Proposições 16 DJSI, GRI, ETHOS Ações voluntárias dos empregados apóiam o relacionamento com a

comunidade 17 DJSI, GRI, ETHOS A diversidade no ambiente de trabalho é estimulada pelas práticas de gestão de

RH 18 ETHOS As condições de trabalho levam em conta prevenção, segurança e saúde

19 ETHOS A empresa atua no combate às práticas de corrupção.

20 ETHOS O atendimento às condições contratuais e aos preceitos legais determina as seleção de clientes e fornecedores

21 DJSI, GRI, ETHOS Ações filantrópicas e de caráter comunitário visam melhor inserir a empresa na sociedade

3.2 FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE GERENCIAL

Este construto parte do anteriormente aplicado por Barros (2005) — baseado em diversas

aplicações prévias da linha de pesquisa coordenada por Nogueira, sendo fundamentado em

Norton — voltado para a identificação do grau de sofisticação das organizações estudadas no

que diz respeito aos mecanismos de apoio à melhor previsibilidade sobre o quê e sobre o

como devem ser empreendidas e acompanhados os projetos de investimento dentro da

empresa.

Os itens e conceitos pesquisados derivam da linha de pesquisa coordenada por Nogueira,

estando vinculados aos seguintes autores:

• Ackoff (1983): Sugere que quando se trata de buscar maior manejo sobre as variáveis

que interferem sobre o rumo da organização, aprendizado seguido da adaptação

produzem resultados mais efetivos do que previsão seguida de preparação.

• Barney (1986): Propõe que a vantagem competitiva sustentável deriva dos recursos

que ela dispõe de maneira diferenciada e não do posicionamento adotado.

• Mintzberg (1987): Define os cinco elementos-chave da estratégia — plano, manobra,

padrão, posição e perspectiva — e diferencia estratégia deliberada de estratégia

emergente; propõe uma hierarquia de cinco estratégias genéricas — localização,

distinção, elaboração, extensão e re-concepção.

• Ansoff & McDonnel (1990): Apresentam vantagens associadas à explicitação da

estratégia por meio de um processo estruturado e os fatores que dificultam o processo

de formulação.

43

• Quinn apud Mintzberg & Quinn (1991): A estratégia é discutida dentro de uma

perspectiva histórica, sendo listados fatores críticos para o sucesso de estratégias

eficazes: metas claramente definidas, decisivas e atingíveis como um todo; liberdade

de ação e aumento do compromisso; exercício do poder no lócus e tempo apropriado,

flexibilidade; liderança responsável; velocidade, segredo e inteligência; e preservação

dos recursos e capacidades chaves do negócio.

• Andrews apud Mintzberg & Quinn (1991): Discutem o conceito de estratégia

corporativa, separando os processos de formulação e de implementação.

• Rumelt apud Mintzberg & Quinn (1991): Sugere que a avaliação de uma estratégia de

negócio se dê a partir de questões sobre objetivos, meios e resultados com base em

testes de consistência, consonância, vantagem e viabilidade para avaliar estratégias.

• Kaplan & Norton (1992): Introduzem o conceito de performance equilibrada a partir

de múltiplas perspectivas de desempenho que integram passado (financeiras), presente

(clientes e processos) e futuro (aprendizagem) das organizações.

• Doyle (1994): Sugere que as empresas reconciliem as necessidades conflitantes dos

diferentes stakeholders mediante a formulação e a ampla divulgação de uma missão.

• D’Aveni (1995): Discorre sobre o contexto negocial em que o acirramento da

concorrência levaria à hiper-competição — ambiente em que somente a inovação

radical permitiria prevalecer.

• Kaplan & Norton (1996): Discutem o modelo de placar equilibrado como sistemática

de gestão estratégica em que a visão é traduzida em objetivos e medidas, as

responsabilidades sobre os objetivos são claras e comunicadas, os recursos são

alocados conforme as iniciativas estratégicas e o ajuste permanente se dá por

realimentação entre os diversos níveis e participantes da hierarquia organizacional.

No presente estudo, a sofisticação da Formalização do Planejamento e do Controle Gerencial

de uma empresa representaria a capacidade desta fazer frente às flutuações do ambiente — ou

seja, de melhor adaptar-se —, tendo por base que a maior sofisticação dos mecanismos de

direcionamento dos objetivos — planejamento e controle — em uma empresa estaria

associada a melhores condições para alinhamento estratégico, com destaques para as questões

formais ligadas à planificação, ao acompanhamento, à avaliação e à correção de desvios entre

esperado e realizado.

44

Visando à identificação de aspectos capazes esclarecer as variações nos graus de sofisticação

estágios das empresas pesquisadas quanto ao nível de Formalização do Planejamento e

Controle foram adotados os itens listados na Tabela 9.

Tabela 9 – Itens pesquisados no bloco Formalização do Planejamento e Controle Autores Proposições

1 Quinn, Andrews, Rumelt, Kaplan & Norton (1996)

Existem objetivos e uma missão formulados

2 Ansoff & McDonell, Doyle, Andrews, Kaplan & Norton (1996)

Os interesses dos grupos interessados estão refletidos nos objetivos

3 Quinn, Doyle, Andrews, Rumelt, Mintzberg

Os objetivos e a estratégia são disseminados

4 Ackoff, Ansoff, & McDonnell, Quinn, Mintzberg, Andrews, Kaplan & Norton (1996)

Os objetivos são detalhados para facilitar a implementação

5 Andrews, Rumelt, Quinn Os projetos de investimento têm os fluxos de caixa definidos

6 Quinn, Andrews, Rumelt, Kaplan & Norton (1996)

Os projetos de investimento são comparáveis

7 Quinn, Kaplan & Norton (1996) Cada projeto de investimento tem um responsável perfeitamente identificável

8 Quinn, Kaplan & Norton (1996) Os projetos de investimento possuem cronogramas físico-financeiros

9 Ackoff, Andrews, Quinn, Rumelt, Kaplan & Norton (1992), Mintzberg, Kaplan & Norton (1996)

Os projetos de investimento são avaliados permanentemente

10 Kaplan & Norton (1992), D’Aveni, Kaplan & Norton (1996)

Os projetos de investimento levam em conta o aumento dos benefícios percebidos pelos clientes.

11 Kaplan & Norton (1992), D’Aveni, Kaplan & Norton (1996)

Os projetos de investimento levam em conta o aumento de eficiência

12 Ackoff, Mintzberg, Kaplan & Norton (1992), Kaplan e Norton (1996)

Os projetos de investimento levam em conta o grau de aprendizado e inovação gerados.

3.3 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO

O construto visa à identificação do grau de sofisticação da empresa estudada no que diz

respeito aos mecanismos de apoio à identificação das alternativas sobre o rumo a tomar, da

escolha de um futuro desejado, do posicionamento estratégico em mercados e da aquisição

das competências necessárias.

Os itens e conceitos pesquisados derivam da linha de pesquisa coordenada por Nogueira,


45

• Abell & Hamond (1979): Sugerem a iteratividade entre as escolhas sobre os grupos de

consumidores, sobre as necessidades que serão atendidas e sobre a tecnologia adotada

como ponto de partida para a formulação de uma estratégia de negócio.

• Prahalad & Hamel (1990): Afirmam que a principal maneira para prevalecer na

competição é re-conceber a organização a partir das competências essenciais — isto é,

do aprendizado coletivo, da maneira de organizar o trabalho e do sistema de valores —

para possibilitar o acesso a uma grande variedade de mercados, à melhor percepção

dos clientes sobre os benefícios oferecidos e criar barreiras que dificultem a imitação

por parte dos competidores.

• Hamel & Prahalad (1994): Sugerem que o viés de eficiência operacional no curto

prazo inibe as soluções organizacionais para fazer frente aos níveis de turbulência e a

adoção de mais espaço na agenda dos executivos para discutir a estratégia.

• Hamel (1996): Afirma que estratégia é revolução, enunciando princípios para que as

empresas formulem estratégias revolucionárias e criando um padrão de categorização

das organizações — líderes (rule makers), seguidoras (rule takers) e revolucionárias

(rule breakers).

• Blaxhill & Hout (1998): Os autores propõem as seguintes questões analíticas: “como

minha empresa pode construir capacidades mais rapidamente?”; “onde minha

arquitetura operacional e minha mentalidade atrasam a empresa?”; e “qual o

desempenho dos meus competidores?”.

• Davis & Meyer (1999): Sugerem que o “embaçamento” introduzido por maiores

níveis de velocidade, conectividade e intangibilidade afetam a forma de viver dos

consumidores e o posicionamento dos negócios.

• Hax & Wilde II (1999): Sugerem alternativas sobre a competição entre organizações

baseadas na oferta do melhor produto; na criação de uma solução melhor, única e

diferenciada; e no estabelecimento de diferencial sistêmico capaz de reter os

consumidores e de criar barreiras de entradas para os concorrentes (lock-in/lock-out).

• Shapiro & Varian (1999): Destacam o caráter sistêmico da nova economia,

enfatizando a importância de uma nova mentalidade negocial, da formação de

parcerias e da atuação em rede.

46

• Hagel III & Singer (1999): Propõem a existência de três frentes de decisão sobre o

negócio em uma organização, com diferentes lógicas e padrões de gerenciamento —

relacionamento com clientes, inovação em produtos e gestão da infraestrutura —,

sugerindo, para maior efetividade do todo, a segregação (unbundling –

desempacotamento) das partes.

• Christenssen et al.(2002): Sugere a importância da inovação disruptiva para fazer

frente à necessidade de criar novos mercados e modelos de negócio.

• Day & Schoemaker (2004): Discutem a importância de um olhar estratégico para além

do foco central das operações do dia-a-dia de maneira a aprender a desenvolver

estratégias mais encorpadas e eficazes.

No presente estudo, o estágio de Direcionamento para o Futuro de uma empresa representaria

a capacidade desta atuar proativamente na criação de um futuro desejado — ou seja, de

melhor capacitar-se intencionalmente para construir o futuro —, tendo por base que a maior

sofisticação dos mecanismos para antever e criar o futuro desejado por uma empresa estaria

associada a melhores condições para alinhamento estratégico tendo por base as questões de

inovação e de consistência/coerência estratégica.

Visando identificar aspectos capazes de discriminar as organizações pesquisadas quanto ao

direcionamento para o futuro foram adotados para fundamentar o instrumento de pesquisa as

proposições listadas na Tabela 10.

Tabela 10 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento para o Futuro Autores Proposições

1 Prahalad & Hamel (1994), Hamel, Davis & Meyer, Christensen, Day & Schoemaker

Os executivos têm clareza sobre os possíveis novos cenários.

2 Prahalad & Hamel (1994) , Hamel, Davis & Meyer

Os executivos dedicam-se permanentemente à construção do futuro.

3 Prahalad & Hamel (1994), Day & Schoemaker

A formulação da estratégia envolve todos os principais executivos.

4 Prahalad & Hamel (1994), Davis & Meyer, Day & Schoemaker

As diversas facetas do ambiente são permanentemente acompanhadas.

5 Prahalad & Hamel (1990 e 1994), Day & Schoemaker

O sucesso da empresa vincula-se à sua capacidade de interagir com o ambiente.

6 Prahalad & Hamel (1994), Day & Schoemaker

As ações de curto prazo refletem a visão do futuro.

7 Prahalad & Hamel (1990 e 1994), Hamel (1996)

Ações de P&D e de pré-testagem são adotadas cem novos produtos.

8 Prahalad & Hamel (1990 e 1994), Davis & Meyer, Christensen

A reputação em inovação é determinante para o sucesso.

47

Tabela 10 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento para o Futuro Autores Proposições

9 Abell & Hamond, Prahalad (1990), Hamel, Davis & Meyer, Hax & Wilde II, Christensen

A prospecção de novos mercados e clientes é permanente.

10 Abell & Hamond, Prahalad (1990), Hamel, Davis & Meyer, Hax & Wilde II, Christensesen, Hamel, D’Aveni, Hax & Wilde II

Os métodos de atendimento são reformulados para melhorar a satisfação dos clientes.

11 Prahalad, Hagel III & Singer, Day & Schoemaker, Hamel, Davis & Meyer, Hax & Wilde II

As competências essenciais são conhecidas

12 Prahalad (1990), Prahalad & Hamel, Davis & Meyer

Os executivos são responsáveis pelo autodesenvolvimetno técnico e gerencial.

13 Abell & Hamond, Prahalad & Hamel, Hamel, Davis & Meyer, Hax & Wilde, Christensen

O portfolio de produtos e serviços é gerenciado para superar o da concorrência

14 Shapiro & Varian, Hagel III & Singer, Prahalad & Hamel, Day & Schoemaker

Parcerias são usadas para lançamento de novos produtos e serviços

3.4 DIRECIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O construto visa à identificação da sofisticação dos mecanismos adotados na gestão

estratégica de recursos humanos, com foco nas práticas de contratação, desenvolvimento e

mobilização da força de trabalho, assim como a respectiva mobilização para a performance e

compromisso com os propósitos da organização.

Os itens e conceitos abaixo foram derivam da linha de pesquisa coordenada por Nogueira,


• Kanter(1983) questiona a tímida postura das empresas face às mudanças, relacionando

condições e estruturas organizacionais favoráveis ao surgimento de inovações —

sistemas, normas, cultura e recompensas de incentivo ao empreendedorismo;

estruturação em pequenas equipes de trabalho autônomas e completas com

representantes de todas as funções necessárias à tarefa; e cultura de orgulho.

• Miles & Snow (1984): Afirmam que a estratégia de RH deve ser associada à estratégia

de negócios da empresa.

• Senge (1990): Afirma que o raciocínio sistêmico, o domínio pessoal, os modelos

mentais, o objetivo comum, e o aprendizado em grupo permitem que a organização

aumente sua capacidade de criar seu futuro.

48

• Davenport (1993): aponta a multifuncionalidade, a autonomia, a cultura participativa,

a delegação, o treinamento permanente, a motivação, a remuneração adequada e a

avaliação do desempenho como mecanismos de suporte à transformação e à inovação

organizacional.

• Kotter (1996): Diferencia liderança de gestão, e recomenda que as empresas definam

uma visão do futuro, alinhem as pessoas com esta visão, e as inspirem para alcançá-la

apesar de possíveis obstáculos.

• Kanter (1997): constata que as empresas estão tentando transformar seus funcionários

em empreendedores, recompensando-os através da vinculação de seus salários ao

desempenho.

• Davis & Meyer (2000): Afirmam que a gestão de recursos humanos deve associar a

remuneração dos profissionais aos padrões praticados pelo mercado de trabalho e aos

resultados obtidos pela própria organização.

• Becker, Huselid & Ulrich (2001): A implementação da estratégia tem três vetores:

foco estratégico dos empregados, alinhamento estratégico de RH e eficácia da gestão

do conhecimento.

• Bontis et al. (2002): Estudam, a partir de dados empíricos pesquisados junto a gestores

de fundos mútuos no Canadá, impactos do conhecimento — estoque e fluxo — a partir

da integração entre os esforços do indivíduo, da equipe e da organização, identificando

associações positivas entre Gestão do Capital Intelectual — principalmente com base

em métricas sobre práticas de RH e sobre práticas de mensuração da performance.

• Robbins (2002): Recomenda cinco maneiras de motivar os funcionários para o alcance

dos objetivos corporativos — reconhecimento das necessidades individuais,

acompanhamento do progresso, gestão participativa, remuneração vinculada ao

desempenho e equidade.

• Rezende (2003): Estuda a adoção de práticas de gestão da performance com ênfase no

acompanhamento da gestão dos profissionais, destacando as convergências e as

diferenças entre o enfoque norte-americano e o enfoque escandinavo sobre a utilização

de perspectivas múltiplas e integradas, além de realçar a importância da comunicação

com os empregados como mecanismo de coordenação estratégica.

49

• Parry (1996) apud Fernandes & Fleury (2005): chama a atenção para duas concepções

atribuídas a competências: como inputs ou outputs; nos Estados Unidos, competências

seriam inputs — conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o

desempenho do indivíduo; na Europa, competências são vistas como outputs — os

empregados demonstrariam competências a partir do momento em que atingem ou

superam resultados esperados em seu trabalho.

No presente estudo, o Direcionamento dos Recursos Humanos de uma empresa representaria

a capacidade desta mobilizar a força de trabalho para a implementação efetiva da visão de

futuro e para o cumprimento da missão organizacional, tendo por base que a maior

sofisticação dos mecanismos voltados para a obtenção do compromisso dos agentes que

participam diretamente do processo produtivo de uma empresa estaria associada a melhores

condições para alinhamento estratégico e para o alcance de grau de balanceamento da

performance capaz de contemplar expectativas dos diversos stakeholders.

Visando à identificação de aspectos capazes de discriminar as empresas pesquisadas quanto

ao Direcionamento dos Recursos Humanos foram utilizados os itens listados na Tabela 11

para compor o instrumento de pesquisa (Anexo 7c).

Tabela 11 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento de Recursos Humanos Autores Proposições

1 Kanter, Senge, Robbins, Waterman, Davenport

A cultura empresarial estimula a assunção de riscos

2 Senge, Kotter, Becker, Huselid & Ulrich, Robbins

Líderes inspiram as equipes para alcance da visão

3 Kanter, Miles & Snow, Becker, Huselid & Ulrich, Waterman

Criatividade e empreendedorismo são foco dos processos de recrutamento

4 Kanter, Miles & Snow, Senge, Davenport Criatividade e empreendedorismo são incentivados e reconhecidos

5 Miles & Snow, Senge, Becker, Huselid & Ulrich, Robbins, Waterman

A qualificação profissional permite tomar decisões e assumir riscos

6 Kanter, Senge, Becker, Huselid & Ulrich, Bontis eta al..

A troca de experiência e o aprendizado são estimulados

7 Senge, Becker, Huselid & Ulrich, Robbins, Waterman

Os erros fazem parte do aprendizado

8 Kanter, Senge, Becker, Huselid & Ulrich O autodesenvolvimento é buscado por todos

9 Kanter, Davis & Meyer, Robbins, Rezende

A remuneração deriva em parte da performance da empresa.


A estratégia e a performance local se integram na avaliação da performance


A retribuição deriva em parte da performance individual

12 Parry, Fernandes & Fleury As competências individuais são certificadas

50

3.5 DIRECIONAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

O construto visa à identificação do grau de sofisticação da empresa a ser estudada no que diz

respeito às práticas de planificação, gerenciamento e investimento em processos vinculados à

tecnologia da informação.

Os itens constantes do bloco foram anteriormente discutidos por:

• Martin (1982): Recomenda que um plano de sistemas de informação deve apoiar as

necessidades de informação de negócios de curto e longo prazo e deve fazer parte do

plano de negócios.

• Porter & Millar (1985): Afirmam que a revolução da informação afeta a estratégia por

alterar as regras da competição, a natureza das vantagens competitivas e a originação

de negócios.

• Synott (1987): Defende que as empresas que não possuem planejamento integrado —

planejamento de negócios que ocorre simultaneamente e interativamente ao

planejamento de sistemas de informação — não serão capazes de responder

adequadamente às pressões competitivas na Era da Informação; os cinco estágios de

planejamento seriam: inexistente, isolado, reativo, interligado e integrado.

• Morton (1991): Descreve os cinco aspectos em uma organização que podem ser

influenciadas pela administração: tecnologia, indivíduos e papéis, estrutura, processos

gerenciais, e estratégia.

• Venkatraman (1991): Classifica empresas em cinco estágios relacionados à utilização

estratégica de TI — uso localizado, integração interna, redesenho dos processos,

redesenho da network, redefinição do escopo — e sugere modelo de alinhamento

estratégico que parte da evolução — estágios 1, 2 e 3 — para a revolução — estágios 4

e 5 — e envolve os domínios “estratégia de negócios”; “processos e infra-estrutura de

organização”; “estratégia de TI”; e “procedimentos e infra-estrutura de TI”.

• MacDonald (1991): Recomenda a inclusão de quatro considerações ao levar em conta

o impacto da TI durante a formulação da estratégia de negócios — o impacto das

mudanças competitivas e setoriais, particularmente sob a influência da TI, e as

estratégias genéricas na carteira de negócios; as mudanças estratégicas induzidas pela

51

TI que afetam a reengenharia do sistema de valor interno da organização; as mudanças

estratégicas induzidas pela TI que afetam a reestruturação dos sistemas de valor

externos dos quais faz parte a organização; capacidades de TI que alterem ou

expandam o domínio e o escopo do negócio — tais considerações devem preceder o

alinhamento de estratégias de negócios, a estratégia de TI, a arquitetura de sistemas de

informação, e os processos gerenciais e organizacionais.

• Garcia (1992): Propõe uma escala para avaliar o grau de sofisticação da administração

de dados em uma empresa com base no escopo do planejamento de dados, na

participação dos usuários, no processo de especificação de requisitos, na padronização

dos dados, na utilização de ferramentas para dicionarização, nos níveis de segurança

lógica, na escolha do SGBD44, na especificação do banco de dados e no gerenciamento

da performance.

• Venkatraman & Henderson (1998): citam o fenômeno do conhecimento como fator de

transformação das organizações e a ênfase nos serviços como motor para a criação de

valor a partir da interdependência dos vetores “encontro virtual”, “fornecimento

virtual” e “perícia virtual” — relacionados à interação com os clientes, à configuração

de ativos, e à alavancagem de conhecimento — e; categorizados nos estágios “tarefas

isoladas”, “coordenação organizacional” e “rede interorganizacional”.

• Doherty & King (1998): Identificaram 14 assuntos organizacionais, dentro de cinco

categorias, que seriam cruciais para que os projetos de desenvolvimento de sistemas

de informação levassem à plena geração de valor para uma organização.

• Barua (2001): destaca que as empresas de menor porte estariam mais propensas à

obtenção de vantagens competitivas no espaço-tempo virtual, visto que enfrentariam

menos problemas de integração e teriam maior flexibilidade para efetuar mudanças

rápidas; propõe o desenvolvimento do e-business baseado em processos, aplicações e

infraestrutura que reconheçam e estejam orientados para clientes, fornecedores e

operações internas.

• Porter (2001): Identifica novas opções para alcance de vantagens competitivas a partir

do ingresso no espaço-tempo virtual criado pela internet, visto que haveria melhoria da

efetividade operacional decorrente das rápidas trocas de informação e do maior escopo

44 Sistema Gerenciador de Banco de Dados

52

da cadeia de valor; para liderar a obtenção e a sustentação das vantagens competitivas

as empresas deveriam parar de adotar pacotes genéricos de aplicações e direcionar

novos desenvolvimentos em TI especificamente com base numa estratégia de negócio

particular e singular.

• Cusumano e Gawer (2002): Defendem que a criação de uma plataforma líder

representaria alternativa coerente com um momento da economia em que a

consistência da experiência vivida pelo consumidor final passa a ser chave para

garantir bons resultados; a administração das diversas camadas de todo um

ecossistema de negócios permitiria alcançar resultados sustentáveis no longo prazo a

partir: da identificação do escopo de inovação a ser perseguido interna e externamente,

das escolhas sobre níveis de modularização e compartilhamento das tecnologias-

chaves para o negócio, dos arranjos “coopetitivos” a serem adotados com os

complementadores e da compatibilização dos interesses internos por meio da

estruturação que favoreça o gerenciamento as metas, da cultura, da comunicação

interna e do pensamento estratégico.

Este bloco de estudo está fundamento na possibilidade de a maior sofisticação dos

mecanismos empregados na gestão estratégica da tecnologia da informação como eixo de

transformação do negócio da empresa estar associada a melhores condições para alinhamento

estratégico, principalmente com base nos aspectos integração, coordenação,

compartilhamento e reconfiguração.

Visando discriminar as empresas pesquisadas quanto ao Direcionamento da Tecnologia da

Informação foram utilizados os itens listados na Tabela 12.

Tabela 12 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento da Tecnologia da Informação Autores Proposições

1 Synott, Martin, Morton, Doherty & King, Porter

Integração entre planejamento de sistemas de informação e estratégia geral.

2 Synott, Martin, Morton, Doherty & King, Porter

Projetos de investimento suportados pelos sistemas de informação.

3 Synott, Martin, Morton, Macdonald, Barua

Tecnologia da informação redefine os diversos negócios.

4 Martin, Morton, Macdonald, Venkatraman, Kaplan & Norton, Doherty & King, Cusumano & Gawer

Processos de trabalho redesenhados a partir da modelagem de dados.

5 Porter & Millar, MacDonald, Venkatraman & Henderson, Barua, Cusumano & Gawer

Produtos e serviços definidos com base nos dados das transações com fornecedores.

53

Tabela 12 – Itens pesquisados no bloco Direcionamento da Tecnologia da Informação Autores Proposições

6 Porter & Millar, Morton, Macdonald, Venkatraman & Henderson, Barua, Cusumano & Gawer

Produtos e serviços definidos com base nos dados das transações com clientes.

7 Venkatraman, Doherty & King, Venkatraman & Henderson Barua, Cusumano & Gawer,

Processos e sistemas aprimorados com base nas informações disponíveis nas bases de dados

8 Porter & Millar, Morton, Venkatraman, Porter (2001), Barua, Cusumano & Gawer

Tecnologia da informação define o mix oferta-mercado-processo de atendimento.

9 Martin, Synott, Garcia Modelo de dados da empresa é único.

10 Martin, Synott, Garcia Transações registradas em único banco de dados integrado.

13 Doherty & King, Cusumano & Gawer Projetos de sistemas priorizados pelo retorno financeiro.

3.6 FORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DA PERFORMANCE

Já em 199145, Norton alertava para a importância do atingimento de um padrão de

desempenho equilibrado a partir de vetores de performance estratégica integrando política de

negócios, política de TI e política de recursos humanos, levando em conta: porte

organizacional, estrutura, papel do trabalhador, escalabilidade, orientação, valor,

recompensas, relação econômica, abrangência da competição e utilização da TI.

Assim, para o autor, a construção de uma nova plataforma de TI daria suporte à migração da

era industrial como até então conhecida para um novo patamar de empreendimento, baseado

em princípios operacionais que fossem capazes de manifestar, de maneira inconteste, os

benefícios advindos:

(a) Em que potenciais iniciativas a empresa deveria investir para obter o máximo de

benefícios?

(b) Como decidir no que de fato investir?

(c) Como assegurar que as escolhas terão o impacto esperado?

(d) Em que extensão os impactos foram e estão sendo alcançados?

45 Norton, D. in Managing the Benefits of IT, Programa de treinamento executivo da IBM Brasil, 2 a 4 de abril de 1991, Centro de Treinamento da Gávea, IBM, Rio de Janeiro.

54

Face aos novos níveis de turbulência ambiental e de complexidade organizacional, Norton

propõe o desdobramento da estratégia em vetores que conteriam objetivos e métricas para

acompanhamento — respectivamente, em múltiplas vertentes e com tipologia diversificada —

para, a um só tempo, tornar visíveis os pontos de pressão e os padrões de sucesso de um

processo, produto ou projeto.

Tal sistemática permitiria o acompanhamento da estratégia no contexto específico de cada

empresa com base em um placar de indicadores para claramente manifestar os benefícios com

base na redução dos ciclos de tempo, na melhoria da qualidade, no atendimento das

necessidades manifestas pelos clientes e criação de valor para o acionista.

A abordagem então defendida por Norton também recomendava:

• definição de padrões perfeitamente definidos;

• criação de um mix de medidas considerando o estágio atual e o estágio futuro do

empreendimento;

• utilização de medidas externas consagradas em sintonia com medidas internas;

• adoção de indicadores baseados em taxas de mudança para captar a variação no curto,

no médio e no longo prazo;

• expansão do conteúdo das medidas para além do domínio financeiro;

• aplicação de ponderadores capazes de refletir a importância organizacional do item

acompanhado;

• responsabilização e calendarização das revisões dos indicadores.

Nada obstante, a implementação de sistemáticas para gerenciamento da performance estaria

longe de ser uma unanimidade nas organizações (Johnson & Kaplan, 1987), tanto em função

do escopo de análise quanto das práticas adotadas. A bem dizer, haveria também um grande

questionamento por parte dos que enxergam as organizações para além do paradigma

analítico e mecanicista, como, por exemplo, a observação sobre a “individuação” e seus

efeitos na motivação, no compromisso e na satisfação com o trabalho realizado (Rezende,

2003).

55

3.6.1 Controle Gerencial: Ascensão, Queda e Restauração

“...A menor incidência da mão-de-obra direta contida nos

produtos finais, a crescente intensidade de capital dos

processos produtivos e a grande contribuição advinda do

acervo de conhecimento e dos recursos intangíveis levam à

impossibilidade de obter-se uma medida válida para os

resultados de curto prazo...” (Johnson & Kaplan, 1987, p. 254;

nossa tradução)

“...Os indicadores de performance deveriam estar

fundamentados na estratégia da empresa e levar em conta as

medidas-chaves para o sucesso da fabricação, do marketing e

de pesquisa & desenvolvimento...” (Johnson & Kaplan, 1987, p.

254; nossa tradução)

Johnson & Kaplan (1987) argumentam que a competição global e a complexidade dos efeitos

de escala e de escopo contribuíram para a perda de relevância do controle gerencial. Além

disso, novos processos de gestão — Just in Time, Gestão pela Qualidade Total, Sistemas

Integrados de Manufatura — e forças do ambiente externo — tecnologias sofisticadas, para

processos e para produtos, e desregulação — teriam passado a exigir um modelo de

gerenciamento da performance mais completo e mais sistêmico.

De uma forma geral, as informações gerenciais para a tomada de decisão estariam chegando

tardias, agregadas e distorcidas; por sua vez, os relatórios gerados não seriam suficientes para

mensurar o valor econômico gerado ou perdido em um dado período de tempo.

Os autores enfatizam que os sistemas de controle gerencial mais disseminados já existiam no

meio do século passado, retratando experiências da Du Pont — baseada no retorno sobre

investimentos —, da General Motors — no orçamento de capital —, da General Electric — na

renda residual — e da Mobil — no fluxo de caixa descontado.

Para Johnson & Kaplan, a perda de relevância dos controles estaria criando uma lacuna de

gestão significativa, visto que o controle gerencial sempre deveria funcionar como um sistema

56

de comunicação em dois sentidos, integrando executivos, gerência sênior e níveis de

supervisão, repercutindo questões sobre a performance, principalmente em organizações

descentralizadas.

Além disso, divergências entre a visão financeira e a visão contábil, o princípio da

competência para despesas que geram retorno com defasagem temporal e o sistema de custeio

por absorção estariam criando uma densa névoa em torno do processo de geração de riqueza e

de mensuração da performance empresarial, levando a freqüentes e exaustivas atividades de

conciliação.

Posteriormente Johnson (1992) retoma o tema da relevância, agora sob o prisma de uma

realidade empresarial em que a competitividade acentuada teria levado à re-concepção das

organizações para destacar a fluidez, a velocidade e o poder atribuído aos gerentes da linha-

de-frente. O poder do consumidor — o atual detentor da informação — teria deslocado o

poder da alta administração, provocando a necessidade de atingir novos padrões de satisfação

dos, de excelência nos processos e de mobilização da força-de-trabalho:

“... por oferecer ao consumidor poder de controlar mercados e à

força-de-trabalho poder par controlar o processo produtivo, as

novas tecnologias da informação tornaram possível às empresas

realçar o potencial humano num nível nunca imaginado até

então...” (p. 197, nossa tradução).

3.6.2. A Mensuração da Performance a Partir de Perspectivas Múltiplas e Integradas

Crawford (1994) desenvolve retrospectiva histórica sobre a evolução da sociedade e sinaliza

um momento ímpar na história da humanidade em que o acúmulo de novas aptidões levou a

novas tecnologias, que por sua vez levaram a mudanças econômicas, que geraram mudanças

sociais e políticas e, finalmente, estariam por criar um novo paradigma.

Assim, estaríamos vivendo o início de uma nova era em que o conhecimento passaria a ser o

novo motor das relações sócio-econômicas, com dilemas que se assemelhariam aos impactos

filosóficos resultantes da passagem da sociedade primitiva para a sociedade agrícola, e da

sociedade agrícola para a sociedade industrializada.

57

No entanto, aponta uma grande diferença em relação aos outros momentos; como meio de

produção, o conhecimento:

• é difundível;

• se auto-reproduz;

• pode substituir outros recursos;

• é transportável; e

• é compartilhável.

Assim, os racionais econômicos de escalabilidade e de rendimentos decrescentes estariam em

cheque e deveriam ser relativizados no tocante aos meios, mecanismos e poder de gerar valor.

A economia do conhecimento — movida à aquisição e à experimentação, e tendo a

Tecnologia Computacional46 como o núcleo das novas tecnologias empresariais — estaria

afetando a forma de as organizações fazerem frente aos seus negócios, levando a:

• maiores níveis de automação;

• ênfase na prestação de serviços;

• adoção de estruturas organizacionais enxutas;

• redefinição do papel e da composição da força de trabalho;

• revisão dos locais de produção e de disponiblização das ofertas; e

• alteração das relações entre centro e periferia.

• O novo nível de complexidade estaria demandando novos mecanismos de interação

com o ambiente, de programação e de apoio à tomada de decisão, levando a um novo

estágio de planejamento organizacional multidimensional (Crawford, p.115).

3.6.2.1. BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC) foi introduzido por Robert Kaplan — Harvard Business School

— e David Norton — Renassaince Consulting — no início da década de 90 como sistemática

de mensuração da performance capaz de fazer frente às múltiplas demandas enfrentadas pelas

organizações que operam em ambientes complexos.

46 Crawford alude antecipadamente ao que hoje vem sendo chamado de ICT Information and Communication Technologies

58

Derivado do enfoque Benefits Based Planning aplicado pela Nolan & Norton47 Co. e de

pesquisa de campo empreendida por Kaplan, o BSC rapidamente tornou-se uma abordagem

gerencial de ampla utilização nas empresas norte-americanas, alcançando status de best

practice principalmente por tratar-se de um modelo aberto, capaz de integrar e integrar-se às

atividades de natureza estratégica existentes nas organizações — por exemplo, orçamento,

planejamento estratégico, remuneração por performance.

A estrutura geral do BSC vem sendo apresentada e discutida por diversos autores, com

destaque para a evolução das abordagens e novas ferramentas introduzidas pelos próprios

criadores do Balanced Scorecard por meio da contínua publicação de artigos, livros e também

pela criação da BSCOL48, comunidade virtual que integra a discussão de práticas com a

promoção comercial do conceito e a oferta de treinamento. De uma forma geral, o principal

fundamento de um “placar equilibrado” seria a visualização da performance organizacional a

partir de um conjunto de perspectivas — de 3 a 749 — capaz de dar visibilidade tanto aos

indicadores — lag indicators — quanto aos vetores — lead indicators — de performance de

uma organização.

Kaplan & Norton (1996) identificaram que as organizações transformaram o Balanced

Scorecard em um sistema de gestão estratégica capaz de fazer frente à crescente competição

baseada em informações: a habilidade de explorar ativos intangíveis parece ter se tornado

ainda mais decisiva do que a habilidade de investir e gerir ativos físicos.

Os autores perceberam que isso se devia ao fato de que, uma vez a estratégia definida e seus

vetores identificados, os gerentes passam a se concentrar em melhorar ou redesenhar os

processos mais críticos para o sucesso da organização. Para os autores, uma estratégia é um

conjunto de hipóteses sobre causa e efeito, sendo a implementação do BSC — cujo poder de

fomentar a aprendizagem organizacional seria um dos aspectos mais valiosos — baseada

numa espiral com quatro passos: (a) tradução da visão, (b) comunicação e conexão, (c)

planejamento do negócio e (d) feedback e aprendizado.

47 David Norton posteriormente veio a ser o presidente da Renaissance Consulting, empresa mantida em conjunto com Robert Kaplan até meados da década de 90. 48 www.bscol.com 49 Segundo depoimento de Robert Kaplan em treinamento in company ministrado no Banco do Brasil em 1997.

59

Aliás, é de se ressaltar que grande parte das críticas ao BSC conforme proposto por seus

criadores deve-se à proposição de retratar no placar equilibrado relações de causa e efeito que

levariam, no ápice do Scorecard, à criação de valor econômico.

Para seus criadores, o Balanced Scorecard é um instrumento para comunicar a estratégia e não

para prescrevê-la; a estratégia é considerada uma escolha dentro de um conjunto de opções

associadas a cenários prospectivos: como a organização ainda não alcançou a visão do futuro,

a trajetória para chegar até ela envolve uma série de iterações no duplo loop de administração

estratégica (Rezende, 2003). Mesmo organizações que não possuíssem estratégias claras e

concisas se beneficiariam da adoção da gestão balanceada da performance, até para rever e

formalizar orientações sobre valor.

Segundo Kaplan & Norton (2003), mapas estratégicos vinculados ao Balanced Scorecard

possibilitariam uma lista normativa para verificação dos componentes da estratégia e das suas

inter-relações. A lógica dos mapas estratégicos — e do BSC como um todo — estaria

associada aos seguintes princípios: balanceamento de forças contraditórias, identificação de

propostas de valor distintas para os públicos-alvo, criação de valor pelos processos internos,

complementaridade e simultaneidade de eventos e temas, potencial dos ativos intangíveis

determinado pelos níveis de alinhamento.

Maiga & Jacobs (2003) — a partir da interpretação da teoria e de dados empíricos do setor

industrial — propõem que os procedimentos de implementação do BSC e os procedimentos

de controle gerencial podem ter efeitos complementares e sinérgicos na performance.

De acordo com Hillbrand & Karagiannis (2002), a sistemática proposta por Kaplan e Norton

atua no sentido de melhorar a modelagem do planejamento e da estratégia, integrando a

complexidade muitas vezes dispersa e entrópica:

“... Diversos enfoques tentam reduzir a complexidade com base na

modelagem das relações causa-feito subjacentes a certos elementos

do negócio. O Balanced Scorecard introduzido por Kaplan e

Norton é um exemplo conhecido de metodologia de planejamento

estratégico baseada nesses princípios. De maneira a formular uma

estratégia de negócios homogênea eles propõem harmonizar metas

isoladas por meio de vínculos retratados em diagramas de causa e

efeito. A lógica por trás dessa técnica é baseada em resultados de

60

estudos que propõem que medidas chaves para o negócio podem

ser influenciadas mais eficientemente pelos então chamados

indicadores de ocorrência....".(nossa tradução)

Argirys, apud Hepworth (1998), afirma que o BSC é uma perspectiva gerencial inovadora que

representa uma teoria de governança abrangente e voltada à ação, questão encampada por

Kaplan ao associar-se em 2003 ao professor Krishna Pelpu — especialista em Governança

Corporativa da Harvard Business School.

Assim, tanto por imposição dos acionistas controladores quanto das pressões externas de

credores e investidores, o desempenho e a competitividade tornaram-se impulsionadores da

dinâmica organizacional: a necessidade de governar os investimentos e garantir altas

performances determinou o surgimento de mecanismos para assegurar que as ações tomadas

pelos gestores estivessem em sintonia com os interesses dos stakeholders — práticas de

governança corporativa (Rezende, 2003).

Toda organização funcionaria com base em uma moldura teórica, ou seja, em um conjunto de

suposições integradas sobre o ambiente externo — entre outras: clientes, mercados, canais de

distribuição, concorrência — e o interno — entre outras: competências essenciais, tecnologia,

produtos, processos. Nesse mesmo sentido, o equilíbrio entre os interesses dos diversos

stakeholders constituiria ponto dos mais importantes na formulação de uma estratégia:

conflitos decorrentes da impossibilidade de atender a todas as demandas podem tirar

efetividade das escolhas formuladas, diminuindo desempenho e competitividade como um

todo (idem).

Instrumentos de mensuração que consideram uma única perspectiva de gestão como

parâmetro para avaliar o sucesso organizacional, ainda que teórica e tecnicamente embasados,

não teriam a suficiência e nem a legitimidade para serem empregados como navegadores

estratégicos: por definição, a estratégia alcança, in totum, as decisões de interesse corporativo,

necessitando de informações abrangentes e sistemáticas que integram indicadores de

desempenho — lag indicators — e vetores de transformação estratégica — lead indicators.

A complexidade dos interesses dos diversos stakeholders demandou a incorporação de

variáveis qualitativas à avaliação de competitividade das organizações, trazendo à tona

questões anteriormente encobertas sob os mantos da intangibilidade ou da invisibilidade.

61

A Formalização da Gestão da Performance nas organizações está associada,

fundamentalmente à mentalidade da organização em relação ao desempenho estratégico

esperado e ao conjunto de teorias adotadas internamente capaz de fazer frente às expectativas

quanto ao atingimento de objetivos e padrões — Hoque & James (2000), Malmi (2001). É

importante ter mente a infinidade de sistemáticas de gerenciamento da performance

disponíveis a partir da combinação dos modelos hoje existentes para gestão do desempenho

(Bukh et al., 2002).

Os diferentes arranjos e níveis de sofisticação de gestão da performance observáveis nas

organizações possivelmente variam desde o simples estabelecimento de um modelo mental

para acompanhamento do desempenho de um micro-empreendimento (Rezende, 2004) até a

configuração de um simulador sofisticado amplamente dependente de TI para suporte a uma

mega corporação (Rezende, 2003, p.107, p.156 e p.304).

Kaplan & Norton (1996) discorrem sobre necessidade de as organizações, a titulo de

satisfazerem a todos os stakeholders, criarem valor para o futuro: a implementação de

placares de performance multidimensionais permitiria acompanhar as decisões e o alcance de

valor, favorecendo o estabelecimento de foco sobre os processos de cunho estratégico, de

maneira a esclarecer, comunicar, traduzir e gerenciar a missão e a estratégia para que a

empresa seja bem sucedida.

Os executivos, como agentes dos proprietários da empresa, necessitariam de indicadores sobre

diversos aspectos do ambiente — externo e interno — para manter o rumo da excelência

empresarial, principalmente num contexto em que se destaca o alcance de valor por meio dos

intangíveis: relacionamentos, inovação, alta customização, níveis de motivação e mobilização

e aplicações de Tecnologia da Informação.

Kaplan e Norton sinalizam como novas premissas para alcance de valor:

• Conectividade entre/com clientes e fornecedores;

• Interfuncionalidade;

• Ampla segmentação;

• Globalização;

• Ciclos de vida curtos;

• Papel desempenhado pelos dos trabalhadores do conhecimento.

62

A ampliação da complexidade dos negócios e das respectivas soluções organizacionais

demandaria uma linguagem comum para traduzir os vetores que impulsionariam o

desempenho futuro, além de possibilitar a integração entre planejamento e orçamento,

tradicionalmente centrada nos indicadores financeiros.

Dessa forma, Kaplan & Norton buscam posicionar o BSC como um conceito integrado —

uma sistemática para gestão da performance — que incluiria:

• Modelos para testar a estratégia a partir de relações de causa e efeito;

• Mecanismos de comunicação e de aprendizagem voltados para a melhor interação com

objetivos e metas;

• Ações de cooptação visando à melhoria do trabalho em equipe e à obtenção de

compromisso.

Os autores advertem que o BSC não deveria ser encarado como um pacote aleatório de

indicadores, mas como um conjunto sistêmico de informações capaz de associar a mensuração

de tangíveis com a valoração de intangíveis, questão em linha com propostas da AICPA50

sobre a maior densidade do conteúdo das informações utilizadas para controle, sobre o foco

na criação de valor no longo prazo e sobre a sintonia entre informações do ambiente interno e

do ambiente externo.

Kaplan & Norton (1996) detalham exaustivamente as quatro perspectivas que configurariam

um BSC padrão — financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento —

recomendando que sua implementação deveria observar prioritariamente uma unidade

estratégica de negócio. A expansão no uso do BSC dar-se-ia por desdobramento ou

integração, sendo que o Balanced Scorecard do nível corporativo estaria voltado para

mensurar economia, sinergia e vantagem trazidas pela gestão integrada de um portfolio de

negócios — parent advantage.

Os autores destacam, ainda, as diferenças entre diagnóstico operacional e gestão da

performance estratégica: o primeiro estaria voltado para incidentes e contingências do dia-a-

dia, tipicamente num cenário em que a empresa mantém o controle da situação; o segundo

levaria em conta as decisões e as escolhas necessárias para garantir que o rumo escolhido pela

empresa vai leva-la ao sucesso. Nesse aspecto, o BSC não eliminaria a necessidade da

50 American Institute of Certified Public Accountants

63

medição quotidiana, mas permitiria nova e maior atenção aos vetores críticos que refletem a

singularidade da estratégia (Kaplan & Norton, 2003).

Mendoza e Saulpic (2002) apresentam modelagem conceitual — a partir da integração entre

teoria e três estudos de caso — voltada para integrar os processos de formulação e de controle

da estratégia, chegando à proposição de que todo comportamento estratégico precisaria

combinar controle deliberado com aprendizado emergente. O Balanced Scorecard seria uma

opção razoável para controle estratégico porque permitiria bons níveis de interação — e

mesmo de intervenção — com a cultura organizacional, de desdobramento nos diversos

estratos da organização e de realimentação via aprendizagem e feedback.

Para tais autores, a estratégia não poderia ser formulada de uma única vez e para todos,

demandando um pensamento estruturado em torno dos principais mecanismos de

planificação, uma linguagem única e um processo compartilhado de aprendizagem, atributos

presentes na sistematização de um BSC. Dado que os indivíduos criariam visões de mundo e

explicações compartilhadas para os eventos organizacionais, para alcançar a mudança

estratégia seria necessário superar fatores culturais e estruturais que criam inércia; os

indicadores acompanhados pelo BSC orientariam a percepção dos atores organizacionais

sobre o que é prioritário, ordenando e priorizando a informação e o compartilhamento de

valores.

Bukh et al. (2002) discutem a adoção de perspectivas múltiplas e integradas para

gerenciamento da performance — multiple integrated performance measurements systems

MIPMS —, levando a caracterização do BSC como: (a) uma das possíveis alternativas para a

implementação do enfoque MIPMS; e um modelo aberto que se apresenta em diversos

estágios; e (c) um processo voltado para a informação do público interno com foco nos

tomadores de decisão.

Gehrke & Horváth (2002) apresentam comparações sobre as práticas de gerenciamento da

performance estratégica, observando que o ambiente cultural é determinante para a

implementação de tais mecanismos de gestão. Os autores propõem que o BSC reforça a

hierarquia, por causa de sua modelagem top-down, dificultando, em parte, o ajustamento

organizacional a partir de iniciativas locais.

64

Aparentemente, a grande difusão do BSC estaria vinculada à maior procura por mecanismos

de governança, sendo uma resposta aos cinco problemas mais comuns de direcionamento de

uma organização:

• Relevância limitada das medidas baseadas na contabilidade tradicional;

• Inadequação das medidas financeiras para medir os intangíveis;

• Falta de um conceito de planejamento estratégico voltado para os stakeholders;

• Comunicação e gestão pouco efetivas; e

• Gerenciamento do comportamento organizacional.

Segundo Dabhilakar & Bengtsson (2002), o BSC deveria ser encarado como um mecanismo

de desdobramento das políticas de uma organização, guiando processos e medindo os

resultados que sinalizam a melhoria contínua da performance.

Nesse sentido, o Balanced Scorecard apoiaria discussões e decisões sobre o “quê” deve ser

feito, enquanto painéis sobre key performance indicators (KPI) apoiariam a gestão pela

qualidade total no tocante ao “como” melhor desenvolver as atividades operacionais.

Além disso, facilitaria o alinhamento das atividades dos times de produção com a estratégia

da empresa, melhorando o foco, a alocação de recursos, a priorização de investimentos, a

coordenação mais sistêmica das atividades de melhoria contínua, e o aproveitamento do valor

das bases de conhecimento existentes nas diversas áreas de uma empresa industrial.

Para Baraldi (2002), o BSC vai além das limitações impostas pelos sistemas tradicionais de

mensuração da performance: orientação restrita dos processos, mono-dimensionalidade,

favorecimento da ótica econômico-financeira, orientação exagerada para as questões internas

e a falta de vínculo entre estratégia e operações.

De acordo com o autor, os mecanismos de gerenciamento da performance adotados

encontram-se em cinco estágios distintos — Figura 11 —, em que os focos prioritários se

alternam: despesas, custos, responsabilização, qualidade e valor. A multi-dimensionalidade

advinda do emprego do Balanced Scorecard seria vital para governar fenômenos complexos,

como os estudados pelo autor junto a organizações hospitalares, visto que em tal contexto a

gestão interage, simultaneamente, com fatores econômicos, morais, éticos, políticos e de

produção propriamente ditos.

65

A mudança organizacional, sujeita à comunicação, à adoção de uma nova mentalidade, à

motivação e à visão orgânica da performance, seria facilitada pelo BSC, na medida em que os

atores do processo de orçamentação teriam a chance de compreender:

• A extensão pela qual suas atividades interagem com as metas organizacionais;

• O quanto das metas estabelecidas está sendo atingido;

• A relação entre previsões, ocorrências e revisões das previsões;

• Como atuar no sentido de aproximar o nível de performance daquele desejado;

• O cerne da estratégia, desmitificando-a.

Figura 11 – Gestão da Performance: objeto, locus organizacional e estágio

Fonte: Baraldi (2002, p.214), adaptado

Aidemark (2002) destaca a importância do BSC como fator para o diálogo intra-

organizacional, sendo que a mensuração estaria mais ligada à interpretação simultânea do que

está retratado nas diversas perspectivas do que à identificação de relações de causa e efeito. O

balanceamento entre as diversas perspectivas restauraria o equilíbrio original que a realidade

impõe, deslocando a ênfase da comparação financeira que se estabeleceu ao longo do tempo

nas organizações.

Ao facilitar a percepção de congruência em torno das metas, o BSC diminuiria grande parte

dos dilemas organizacionais sobre performance e recompensa, simulando um mercado interno

66

onde os recursos seriam alocados em função da criação de valor e o compartilhamento dos

resultados alcançados, por ser mais discutido e visível, levaria à: diminuição da ambigüidade,

maior participação, redução da incerteza; percepção da organização como entidade;

perenidade e prosperidade, derivadas de métricas e de incentivos que melhoram os rituais

puramente de ordem financeira.

Mesmo em se tratando de uma sistemática que já encontra ampla difusão e com taxas de

adoção que aparentam ser mundialmente crescentes, o BSC é bastante é uma sistemática que

desperta a atenção das empresas que operam no Brasil; Fontes (2004) identificou que dois

terços das empresas pesquisadas em sua dissertação de mestrado já adotavam ou pretendiam

vir a adotar o BSC para gestão da performance.

Após a difusão do conceito BSC, seu debate amplo pela academia, e de sua implementação ter

se tornado bastante freqüente, Kaplan e Norton (2004) procuram reforçar o impacto do bom

gerenciamento dos intangíveis: se o valor deriva cada vez mais dos ativos do conhecimento,

seria de vital importância mensura-los com o devido destaque, uma vez que executivos e

funcionários tenderiam a dedicar maiores níveis de atenção para aquilo que é posto em voga

pelos mecanismos de controle e que não seria possível fazer uma boa gestão sobre itens que

não estejam sob acompanhamento permanente, nem seria possível medir aquilo que não esteja

perfeitamente descrito.

O Balanced Scorecard se prestaria ao alinhamento dos recursos e à maior dedicação sobre os

fatores que fundamentam a estratégia sendo que os resultados “notáveis” derivariam sintonia

entre descrição da estratégia, mensuração da estratégia e gestão da estratégia: sem uma

descrição abrangente da estratégia seria impossível aos executivos compartilhá-la entre si e

divulga-la aos demais funcionários, quase que impossibilitando o alinhamento estratégico.

Os autores reforçam a idéia de sistematização entre as quatro perspectivas:

• O indicador financeiro seria o critério definitivo para avaliar o sucesso da estratégia;

• A proposição de valor seria o elemento central da estratégia, pelo menos para os

clientes;

• Os processos internos criariam e cumpririam a proposição de valor;

• Os ativos intangíveis — agora enfatizados como cerne da perspectiva Aprendizagem e

Crescimento — constituiriam a fonte de criação de valor;

• As quatro perspectivas básicas formariam um todo lógico por meio de relações;

67

• Outras seriam possíveis de acordo com o contexto e a natureza da estratégia, por

exemplo, no setor público, a perspectiva fiduciária voltada para a prestação de contas

sobre o cumprimento da missão de uma instituição de per se;

• A estratégia — composta de temas complementares e simultâneos — deveria ser

formulada de modo a equilibrar as forças contraditórias comuns e existentes em

qualquer organização.

Kaplan e Norton dedicam atenção especial à idéia de alinhamento estratégico, uma vez que

este se daria fortemente em função dos ativos intangíveis. A falta de alinhamento diminuiria o

valor dos investimentos em Tecnologia da Informação e nos Recursos Humanos, o que

deveria levar as organizações a priorizar ações de desenvolvimento sobre os cargos com

conteúdo ocupacional de natureza estratégica, sobre os projetos de TI que ampliam o

potencial dos negócios de hoje e criam os negócios do futuro e sobre a agenda de mudanças

que permitiria agregar e destacar competências e capabilities.

Os autores detalham o poder de geração de valor a partir da implementação do Balanced

Scorecard, via introdução da figura do Mapa Estratégico e da melhor caracterização dos

blocos construtivos de cada uma das perspectivas — principalmente nas perspectivas que

observam com mais profundidade o interior das organizações. O conceito de prontidão —

awareness — vem à tona como chave para melhores graus de alinhamento estratégico,

interligando capital humano, capital da informação e capital organizacional.

Todavia, segundo Kaplan e Norton (2004, p. 206), apenas um terço das organizações por eles

pesquisadas51 apresentariam níveis satisfatórios de alinhamento entre RH e TI.

Buscando estudar a adoção do BSC como derivado da opção estratégica de a empresa em

gerir a performance com base no enfoque MIPMS, o presente estudo leva em conta a

importância da convergência entre objetivos e interesses dos diversos grupos que mantém de

interesses no sucesso da organização, sendo as condições de contorno de tal sistemática —

teóricas e empíricas — apresentadas na Tabela 13.

Fontes (2004), constata, dentre as empresas brasileiras que já vem utilizando o Balanced

Scorecard, associações significativas — de baixas a moderadas52 — entre direcionamento

51 A pesquisa específica sobre alinhamento de TI foi conduzida pela BSC Collaborative e pela CIO Insight, em 2002, correspondendo a 634 participantes. A pesquisa sobre alinhamento de RH foi conduzida em conjunto com a Society for HR Management, abrangendo 1.266 participantes.

68

para o futuro, direcionamento dos recursos humanos e direcionamento de TI, questão que

reforça proposições de Kaplan & Norton sobre o fato de o BSC contribuir para o alinhamento

estratégico. Destaca-se como fator preponderante para o sucesso da implementação um bom

planejamento — os princípios e as aspirações da organização focalizada na estratégia (Kaplan

& Norton, 2001).

Tabela 13 – Condições de contorno na adoção da sistemática de gestão da performance com base em perspectivas múltiplas e integradas – enfoque BSC. Autores(as) Hoque &

James Malmi Baraldi Gehrke &

Horváth Rigby Prochnick

Foco do Estudo

Relação porte, ciclo de vida do produto, posi-ção de merca-do, utilização do BSC e performance organizacional.

Explorar como o BSC é apli-cado na Finlân-dia; Identificar porque as em-presas o adota-ram; o que tor-na um sistema de mensuração um BSC

Vínculos entre cultura geren-cial e cultura inerente ao ne-gócio de saúde; adequação do BSC a condi-ções de com-plexidade orga-nizacional

Difusão e im-plementação; soluções com-paradas para modelos de ge-renciamento da performance

Adoção e satis-fação de ferra-mentas de ges-tão ao longo tempo

Razões e condi-ções de Imple-mentação do BSC; Compara-ção entre solu-ções e o mode-lo original de Kaplan e Norton, Aplica-ções em gestão ambiental

Ano 2000 2001 2002 2002 Diversos 2003/2004

Setor Manufatura Diversos Hospital Diversos Diversos Diversos

País Austrália Finlândia Itália França Global Brasil

Método Quantitativo Qualitativo Qualitativo Quantitativo e Qualitativo

Quantitativo Quantitativo e Qualitativo

Operaciona-lização

Fatorial e ANOVA

Entrevistas e análise de con-teúdo

Estudo de caso Survey descri-tivo e estudo de caso

Survey e aná-ise univariada

Survey descri-tivo e estudo de caso

Achados O porte contin-gencia o design e o uso de sis-temas; A matu-ridade implica na sofisticação dos controles; O orçamento é uma peça de comunicação que diminui adaptação e cri-atividade; Ta-manho e está-gio no ciclo de vida são posi-tiva e signifi-cativamente relacionados à variação do uso do BSC.

Adoção de mé-tricas diferentes do estado ante-rior; Utilidade como IS e como apoio à implementação da estratégia; O uso parece não estar vinculado nem ao ramo nem ao formato estrutural; Em ambientes mais estáveis, verifi-cou-se a inten-ção de subs-tituir o controle orçamentário pelo BSC.

A multidimen-sionalidade é um elemento importante para a gestão da per-formance; O contexto induz a adoção de sis-temáticas mais complexas para a gestão da per-formance; “Gancho” para reunir visões e estratégias de cada área da or-ganização.

Determinantes sócio-culturais contingenciam as escolhas; Valores nacio-nais interferem na adoção; A influência exer-cida por forma-dores de opi-nião aumenta a difusão; Maior número de ocorrências de processos de fusão e aqui-sição levam à uniformização dos controles gerenciais.

A percepção dos executivos sobre as condi-ções econômi-cas levam as organizações a buscarem res-postas via ado-ção de novas ferramentas de gestão; Satisfa-ção e uso cres-cente com o BSC; Focos de atenção geren-cial: preservar as receitas atu-ais, modelar o crescimento, estar preparado para contingên-cias, atuar com moldura ética.

Relações causa-efeito simplifi-cam a realida-de; Ênfase financeira ainda predomina; “Esverdeamen-to” dos indica-dores não subs-titui a criação de uma pers-pectiva dedi-cada ao meio ambiente; As transformações culturais indu-zem e são indu-zidas pelo BSC.

52 Respectivamente 0,533; 0,589; e 0,651.

69

3.6.2.2 NAVEGADORES e ÍNDICES de CAPITAL INTELECTUAL

Roos et al. (1997) desenvolvem a noção de que a Gestão do Capital Intelectual representaria o

desaguadouro de diversas correntes de pensamento sobre cognição e empreendedorismo

orientado pela aprendizagem nas organizações, questões que levariam à criação de

diferenciais competitivos, de desempenho, e, em última análise, à criação de valor adicional

para os stakeholders — Figura 12. Tais autores argumentam sobre a necessidade da existência

de instrumentos voltados para o acompanhamento do estoque e do fluxo dos capitais

intelectuais, cuja abrangência montaria a todos os aspectos não financeiros do

empreendimento, isto é, excluído o capital monetário e o capital vertido em ativo físicos

(estoques, instalações, equipamentos, etc.).

Roos et al. (1997) também defendem a criação de um índice composto para representar

adequadamente a evolução de um empreendimento frente à geração de valor a partir do

Capital Intelectual que levariam em conta variações no “capital de relacionamentos”, no

“capital humano”, no “capital estrutural” e no “capital de renovação e desenvolvimento”. O

índice de capital intelectual deveria ser construído de forma a possibilitar a comparação entre

empresas, ainda que de ramos diversos, permitindo que as organizações fossem avaliadas de

maneira mais sistêmica.

Edvinsson (1997) caracteriza o capital intelectual a partir da integração entre capital do

cliente, capital estrutural e capital humano. O aprimoramento do capital do cliente adviria da

gestão de novos tipos de produtos, novas categorias de clientes e de novos tipos de

relacionamentos. O aperfeiçoamento do capital estrutural seria obtido a partir de duas frentes:

a) os processos — envolvendo tecnologia, logística, a aplicação de ferramentas de gestão e a

filosofia operacional —; e

b) os mecanismos de renovação da organização — com destaque para a capacidade de

celebrar novas parcerias, penetrar em novos mercados, inovar e obter padrões

certificáveis.

O gerenciamento do capital humano, no entanto, consistiria no principal desafio para a melhor

obtenção de valor por meio do capital intelectual, principalmente em função da nova natureza

do trabalho e dos novos perfis de trabalhadores:

70

a) os “trabalhadores de escritório”, que mantém a infraestrutura que permite a articulação da

organização;

b) os “tele-colaboradores”, que se integram à distância e no momento exato em que sua

intervenção é necessária para a geração de valor;

c) os “trabalhadores da estrada”, que executam suas funções percorrendo diversos ambientes

com os quais a organização efetua suas transações (em compras ou em vendas, por

exemplo); e

d) os “trabalhadores ciganos”, profissionais que somente se integram ao processo em

ocasiões especiais para efeito de agregar ou de complementar uma determinada

competência (consultores, por exemplo).

Figura 12 – Raízes do Capital Intelectual

Fonte: Roos et al.. (1997)

Para Edvinsson (1997), a eficiente Gestão do Capital Intelectual passaria necessariamente:

• pela tipificação precisa de um portfolio a ser gerenciado;

• pela classificação das fontes de valor de acordo com prioridades estratégicas;

71

• pela identificação do potencial de geração de vantagens competitivas ao longo do

tempo;

• pela valoração permanente;

• pela análise comparativa frente às capacidades dos competidores; e

• pela adoção de investimentos voltados para promover e resguardar os geradores de CI.

De acordo com Stewart (1998), o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em

uma organização, aspecto que proporcionaria vantagens competitivas, sendo modelado a

partir dos construtos capital humano, capital estrutural, capital do cliente, que deveriam

ajustar-se e integrar-se mutuamente no sentido de gerar valor adicional. Uma vez que o

trabalho na sociedade do conhecimento seria necessariamente customizado para fazer frente

às aspirações dos clientes, a visualização da cadeia de valor — logística de ingresso,

processamento e logística de escoamento — ganharia ainda mais importância, sendo que a

principal preocupação do management deveria recair sobre o fluxo de informações. Nesse

sentido, o autor enfatiza que informação e conhecimento tendem a substituir capital e ativos

físicos nas organizações.

Stewart considera que, de fato, as organizações não possuem o capital humano e o do cliente.

O que existiria seria um compartilhamento, uma cessão, um crédito que colaboradores e

consumidores oferecem à organização enquanto suas expectativas são correspondidas.

Enquanto o capital humano seria derivado do trabalho em equipe, o capital do cliente estaria

associado ao conjunto de hipóteses de extração de valor que a organização desenvolve junto

aos mercados atendidos.

No tocante ao capital estrutural, manifesto pelos processos e meios de a organização fazer as

coisas acontecerem e ficarem disponíveis, o autor aponta que este seria uma preocupação

mais interna do que externa, pois, não fazendo parte das experiências diretas dos clientes, não

teria importância adicional enquanto os consumidores se vejam atendidos em conformidade.

Stewart denota que o fator humano é primordial para uma estratégia eficaz e eficiente de

Gestão do Capital Intelectual; o desenvolvimento de abordagens para tornar visível o

conhecimento tácito seria um caminho inescapável na medida em que ele é localizado, resiste

à transferência pura e simples, com freqüência baseia-se na comunicação não escrita, e é

criado e compartilhado na “rádio corredor”. Num processo que é ao mesmo tempo sofisticado

72

e precário, separar conhecimento de ruído passaria a ser uma preocupação a mais da

organização no sentido de apropriar valor.

Assim como Edvinsson (1997), Stewart (1998) propõe tipos para os trabalhadores do

conhecimento, atribuindo atenção especial aos owners — detentores do conhecimento que

cria a plataforma de negócios — e aos strategics — aqueles que criam o futuro para a

organização — para efeito de investimentos ligados ao desenvolvimento da performance.

Além disso, Stewart propõe que a recompensa pelo aprendizado contínuo deveria ser um

plano de remuneração em três níveis que retribuiria segundo habilidade, conhecimento e

desempenho.

Para Sveiby (1998), quando uma organização investe em ativos tangíveis, como máquinas ou

instalações, o fluxo econômico resultante é representado por débitos e créditos facilmente

expressos em unidades monetárias. Existiria um fluxo de caixa negativo sem implicar em

despesas. O novo bem passaria a incorrer, gradualmente, no custo da depreciação.

Caso a organização invista em ativos intangíveis, como uma pesquisa de opinião ou o

desenvolvimento de um nicho de mercado, normalmente os fluxos econômicos resultantes são

reproduzidos por lançamentos em despesas, ocasionando fluxos de caixa negativos com

impacto instantâneo.

Assim, por ambos corresponderem a investimentos, representariam a opção de diminuição

momentânea do caixa na busca de novos e maiores lucros no futuro; porém a contabilidade

tradicional não proporciona tal imagem. A diferença básica entre os investimentos em

tangíveis ou intangíveis estaria na forma da sua realização: ativos intangíveis podem gerar

valor não diretamente associável ao caixa, porém, é certo que estará abrangido pelo valor total

atribuído à organização.

Sveiby (apud Rezende, 2003) propõe a sistematização do capital intelectual a partir da

diferenciação dos intangíveis que geram valor adicional para as organizações em três

categorias que permitiriam mapear e estabelecer relações — positivas ou negativas — na

modelagem econômica de uma organização, representadas por indicadores que

acompanhariam crescimento, renovação, eficiência e risco. Tais questões e relações ligadas

aos ativos intangíveis seriam apresentadas em famílias de indicadores para expressar origem e

propriedade do capital intelectual detido pela organização:

73

• Estrutura Externa: Corresponderia aos relacionamentos mantidos com os

consumidores e fornecedores, marcas, identidade, reputação e imagem, sendo que

alguns desses itens não podem ser considerados como propriedade ou direito legal da

organização.

• Estrutura Interna: Consistiria numa ampla quantidade de patentes, conceitos, modelos

e sistemas organizacionais e computacionais criados pelos funcionários e

colaboradores da organização com base em contrato de trabalho, sendo, portanto, de

sua posse e propriedade. Também fariam parte da estrutura interna questões como a

cultura, o clima, a rede de contatos interna, os mecanismos informais de maturação de

decisões.

• Habilidades Individuais: Representaria a capacidade dos profissionais de uma

organização atuarem nas mais diversas situações. Inclui educação, proficiência,

experiência, valores, sociabilidade etc. a partir do entendimento de que os seres

humanos são efetivamente os agentes de produção de riqueza nas organizações; todos

os ativos, tangíveis ou intangíveis, decorrem da ação humana e dependem dela para

continuar existindo. As habilidades individuais não podem ser compradas ou

possuídas por qualquer outro que não o seu detentor original, de forma que os

empregados são, na melhor hipótese, colaboradores voluntários de uma dada

organização que a ela emprestam sua capacidade de realização.

O Konrad Group53 situa o emprego de um novo conjunto de métricas balanceadas como ainda

mais relevante para a performance de organizações típicas da sociedade do conhecimento,

caracterizando as Know-How Companies como organizações centradas nas receitas do

conhecimento administrado e capazes de adotar níveis de individualização de soluções —

oferta — capazes de fazer frente às reais necessidades dos seus consumidores.

Rossato & Cavalcanti (2001) afirmam que o paradigma do conhecimento objetiva ver a

empresa por meio de novas perspectivas ou dimensões organizacionais como estratégia,

processos de negócios, tecnologia, ambiente e indivíduos, sendo necessário um novo modelo

de gestão e cabendo aos intangíveis o papel de verdadeiro elemento de diferenciação entre as

diversas ofertas disponíveis no mercado.

53 Comunidade de aprendizagem multidisciplinar composta por sete pesquisadores e executivos escandinavos

74

Cavalcanti et al. (2001) propõe como pano de fundo para discussão dos negócios na sociedade

do conhecimento a diferenciação entre organizações do tipo knowledge business e knowledge

based business54, sendo as primeiras, formas organizacionais que derivam exclusivamente da

oferta de um conjunto de intangíveis fortemente alicerçado no domínio de um conjunto de

práticas e habilidades fundamentalmente de natureza cognitiva.

Os autores reforçam a discussão (a) sobre convergência digital; (b) sobre um provável

reordenamento das relações envolvendo matéria, espaço e tempo; e (c) sobre as novas

características da empresa e do emprego — resultando num modelo para a gestão da

inteligência empresarial baseado nos capitais do conhecimento: Capital Ambiental, Capital

Estrutural, Capital de Relacionamento e Capital Intelectual.

Allee (2000) argumenta que o capital intelectual e os ativos intangíveis em geral ofereceriam

um caminho para reconciliar os modelos de pensamento econômico e de gestão de negócios,

frente a um ambiente de interdependência global, de forte consciência ambiental e de maior

responsabilidade social. Entretanto, os modelos mais freqüentes para Gestão do Capital

Intelectual ainda estariam focados numa visão tradicional da empresa — que limitaria as

análises sobre possibilidades inerentes ao valor econômico do empreendimento.

Para a autora, a tradução do valor do grande impacto trazido pelo capital intelectual e

intangíveis em geral demandaria a inclusão de discussões sobre:

• relacionamentos derivados do negócio;

• performance dos indivíduos;

• processos organizacionais;

• cidadania e inserção social;

• ecologia e meio ambiente; e

• identidade corporativa.

Uma visão expandida do valor permitiria melhor compreender a importância do conhecimento

para os negócios da empresa e seus benefícios como moeda para parceria com outras

organizações. Nesse sentido, a Gestão do Capital Intelectual ofereceria a capacidade desta

54 Terminologia adotada pela OCDE Organização para Cooperação no Desenvolvimento Econômico.

75

alcançar valor de mercado superior ao valor dos ativos tangíveis — ou seja, de apropriar o

valor dos intangíveis.

3.6.3 Escopo da Formalização da Gestão da Performance

A formalização da performance a partir da adoção de sistemáticas de mensuração baseadas

em perspectivas múltiplas e integradas parece, conforme visões teóricas anteriormente

apresentadas, convergir para a integração de fins e meios que têm por fundamento o fato de

que a geração de valor pelas empresas estaria sujeita às expectativas e às percepções dos

diversos stakeholders.

Assim, ao contrário da adoção de um marco teórico preferencial, a identificação do grau de

sofisticação das empresas estudadas sobre a formalização da gestão da performance com base

em perspectivas múltiplas e integradas passaria pela integração de proposições capazes de

retratar as razões de uso, as implicações e as adaptações capazes de proporcionar o

gerenciamento do valor — competitividade e desempenho — por meio de enfoque

multidimensional.

Nesse sentido, seria legítimo supor que a maior sofisticação dos mecanismos que dão forma

ao acompanhamento da performance a partir da integração das expectativas de todos os

stakeholders em uma organização estaria associada a melhores condições de alinhamento

estratégico.

Tendo por objetivo discriminar as empresas pesquisadas quanto à sofisticação dos

instrumentos de mensuração de performance com base em múltiplas perspectivas foram

utilizados para compor o instrumento de pesquisa os itens55 listados na Tabela 14,

representativos, basicamente, das razões para adoção, das adaptações e das implicações das

soluções adotadas.

55 Fundamentalmente, todos os itens são originados em Kaplan & Norton (diversos)

76

Tabela 14 – Itens Bloco Formalização dos Instrumentos de Gestão da Performance Autores Proposições

1 Kaplan & Norton, GPPMI apóia consenso interno sobre a estratégia.

2 Kaplan & Norton, Mendoza & Saulpic

GPPMI garante entendimento da estratégia em todos as instâncias.

3 Kaplan & Norton, GPPMI favorece clima para mudança organizacional.

4 Kaplan & Norton, Mendoza & Saulpic, Gehrk & Horváth

GPPMI garante que o alinhamento entre os objetivos departamentais e a estratégia.

5 Kaplan & Norton, GPPMI cria proposta de valor diferenciada para os clientes.

6 Kaplan & Norton, Dabhlilakar & Bengtsson

GPPMI garante priorização dos investimentos em sintonia com objetivos estratégicos da organização.


GPPMI garante alinhamento dos objetivos individuais à estratégia.

8 Kaplan & Norton, Gehrk & Horváth

GPPMI associa remuneração individual ao cumprimento das metas.

9 Kaplan & Norton, As relações de causa e efeito associadas à estratégia são avaliadas via GPPMI.


Mecanismos GPPMI permitem alterações da estratégia quando necessário.

11 Kaplan & Norton, Argyris, Gehrk & Horváth

Mecanismos GPPMI ampliam efetividade da governança corporativa.


Mecanismos GPPMI integram orçamento anual e planejamento estratégico.


Mecanismos GPPMI fazem da estratégia o centro dos processos gerenciais.


Mecanismos GPPMI facilitam o alinhamento entre o plano das áreas e a estratégia corporativa.


Mecanismos GPPMI oportunizam e criam novo significado para a interação com informações sobre desempenho.


Mecanismos GPPMI facilitam entendimento sobre impacto da condução das atividades cotidianas para o êxito da estratégia corporativa.

17 Kaplan & Norton, Gehrk & Horváth

GPPMI melhora resultados financeiros da organização.

18 Kaplan & Norton, Aidemark GPPMI melhora satisfação dos clientes.


GPPMI aumenta eficiência operacional.

20 Kaplan & Norton, Aidemark GPPMI desenvolvimento capacitação dos empregados.

21 Kaplan & Norton, Baraldi, Aidemark

GPPMI facilita atingimento de padrões de regulação ou supervisão, e diminui os níveis de risco.

22 Baraldi, Aidemark GPPMI é aprovada por todos os interessados no sucesso da organização.

23 Baraldi, Aidemark Administradores concordam sobre o atingimento dos objetivos propostos pelo projeto de implementação dos mecanismos de GPPMI.

24 Kaplan & Norton, Rezende Mapas são utilizados para detalhar os principais temas, objetivos e metas que compõem a estratégia.

25 Kaplan & Norton, Rezende Quadros de pontuação são adotados para totalizar níveis de atingimento das metas.

26 Kaplan & Norton, Rezende Padrões de ponderação do risco de não atingimento das metas sensibilizam escores de performance.

27 Kaplan & Norton, Rezende Algoritmos simulam efeitos gerais de melhoria do desempenho a partir das principais metas estratégicas.

77

4 PERFORMANCE E A MENTALIDADE BRASILEIRA DE GESTÃO

Bethlem (1999) apresenta razões para que a percepção sobre performance e melhores práticas

seja relativizada em função de um estilo brasileiro de interagir com os fenômenos do

management em decorrência de aspectos geográficos, históricos, econômicos, políticos e

simbólicos que dariam à gestão à brasileira, senão um tempero, um sabor diferenciado em

relação ao modo norte-americano de gerir empreendimentos.

Tais questões ajudariam na interpretação do estágio das empresas brasileiras quando

comparadas às norte-americanas — menores e perdendo tamanho comparativo; mais jovens;

produtividade equiparada; idêntica participação relativa no PIB; pouca disponibilidade de

recursos e de mecanismos para crescimento financiado externamente; controle familiar ou

restrito — com baixa profissionalização da diretoria; poucos mecanismos de governança —

capital concentrado e não ativação dos boards; e macrocefalia numérica e em custos.

Para Bethlem (1999, p. 168), tais constatações seriam vitais para nortear pesquisa e ensino de

administração de negócios no Brasil, porque:

“...os brasileiros estiveram copiando nos últimos 20 anos, em

contexto e cultura distintos, o que não se sabia se lá ia funcionar e,

como geralmente o fizemos, com vários anos de atraso; boa parte

do tempo copiamos o que lá se sabia que não iria funcionar. Nos

estudos feitos pelos americanos nunca sequer foi considerado o que

funcionaria no Brasil...”.

Bethlem defende que um caminho de sucesso para a gestão à brasileira passaria, portanto,

pelo desenvolvimento de pesquisa e ensino capazes de gerarem as “melhores práticas” para o

contexto brasileiro, tendo como principal direcionador a capacidade de adaptar-se para atingir

alvos móveis: ver o que todos não vêem, aprender com o quê se vê, criar novas formas de

atuar para se ajustar a essa visão diferente aprendida” — com visão estratégica, capacidade de

aprendizagem e criatividade: aprendizagem com visão estratégica criativa.

Assim, a partir da verificação daquilo que é tido como conjunto de melhores práticas, poder-

se-ia traçar um paralelo entre as condições de contorno na adoção de ferramentas de gestão:

incidência, satisfação, razões, adaptações e implicações. Com base em revisão da literatura —

78

Tabela 14 — e em dados de pesquisa — Tabelas 13 e 15 — seria possível uma interpretação

adicional sobre em que condições e em qual sintonia com outras ferramentas de gestão as

empresas brasileiras vêm empregando o BSC: embora as evidências tratadas tendam a ser

pouco robustas, entende-se que a agregação de uma visão qualitativa aos dados tratados por

meio dos construtos possa contribuir na geração de insigths e na obtenção de contribuições

para a práxis de gerenciamento da performance.

Uma questão também relevante para melhor interpretação das possíveis associações entre as

variáveis estudadas dentro de um contexto de alta complexidade organizacional diz respeito

ao exercício do poder, uma vez que a possibilidade oferecida pela gestão da performance de

mediar interesses seria um dos mais efetivos mecanismos para balanceamento entre

privilégios (recompensas) e restrições (punições): econômicas, políticas, ideológicas e

psicológicas. Esta última questão não será abordada diretamente na modelagem da presente

pesquisa, mas deve ser considerada como possível mecanismo de contingência às soluções

dedicadas ao gerenciamento da performance e modelos de retribuição adotados pelas

organizações em geral.

Tabela 15 – Utilização de Ferramentas de Gestão – Pesquisa Bain & Co. 2002

Corporações que utilizam o BSC Percentagem de Satisfação N =436

Percentagem Total 1 2 3 4 5

Planejamento estratégico 90,60 1,27 5,57 12,66 46,84 33,67 Benchmarking 91,51 0,50 7,02 12,53 56,64 23,31 Declarações de Visão e Missão 90,83 2,27 11,62 16,41 42,42 27,27 CRM Customer Relationship Management 81,65 1,69 9,55 18,54 47,47 22,75 Código de ética corporativo 82,34 0,56 3,62 19,78 41,23 34,82 Pagamento orientado pela performance 81,42 1,41 8,17 14,65 49,86 25,92 Competências essenciais 82,80 0,28 5,54 19,94 43,21 31,02 Programas de gestão da mudança 75,69 0,61 7,58 20,30 50,91 20,61 Gestão do conhecimento 72,48 3,16 14,24 23,10 41,14 18,35 Sistemas de gestão pela qualidade total 67,43 0,68 13,95 23,81 38,44 23,13 Reengenharia 67,89 2,70 10,14 20,27 47,97 18,92 Integração da cadeia de suprimento 56,65 0,00 6,48 23,48 48,99 21,05 Análise do valor econômico adicionado 59,86 0,77 7,66 19,54 53,64 18,39 Custeio baseado em atividades (ABC/ABM) 63,07 0,36 6,55 23,64 60,73 8,73

Fonte: Bain & Co. Annual Research, dados fornecidos a pedido do autor e gentilmente cedidos para efeito deste estudo por Barbara Bilodeau, Diretora de Pesquisa e Análise de Mercado e por Darrell Rigby, Sócio e Diretor, ambos da Bain & Co., consultoria de gestão sediada em Boston, MA, USA. Tabulação final realizada pelo autor.

79

4.1 O Placar Balanceado Genérico: Indicadores e Vetores para Gestão do Capital

Intelectual

Os estudos de Luthy, de Williams e de Sveiby56 (apud Rezende, 2003, p. 57-60) sintetizam,

em quatro categorias, 21 metodologias para tornar aparentes os ativos invisíveis, classificadas

em função do enfoque — da valoração57 exaustiva à não valoração — e do nível de

desdobramento — da apreciação corporativa ao desdobramento amplo nos componentes que

originam capital intelectual:

(a) Avaliação Direta – Estimam o valor monetário do CI a partir da identificação e

atribuição de valor aos diversos ativos intangíveis e posterior agregação na forma de

fontes ou de resultados. Detalham com lentes mais poderosas questões sobre

competitividade e desempenho, indo além das medidas financeiras e possibilitando

aplicação em áreas internas às organizações.

(b) Avaliação dos Prêmios de Mercado – Buscam identificar os ativos intangíveis e seu

respectivo valor com base na diferença entre o valor de mercado e o valor de livro de

uma organização. Utilizadas em processos de fusões e aquisições, permitindo

comparar empresas de um mesmo ramo, utilizam as pressuposições comuns aos atuais

sistemas contábeis. Têm pouca aplicação para organizações governamentais ou do

terceiro setor.

(c) Avaliação dos Retornos dos Ativos – Inferem a receita originada pelos intangíveis a

partir da comparação do ROA58 da organização com o ROA médio do setor. A

diferença entre o ROA da organização e o ROA setorial — expressa em termos

percentuais — é multiplicada pelo ativo médio da organização, sendo o produto

resultante caracterizado como receita proveniente dos intangíveis. A partir do custo

médio ponderado de capital (WACC) é calculado o valor total do capital intelectual59.

Apresentam vantagens semelhantes aos métodos MCM, porém carregam uma forte

sensibilidade às pressuposições sobre taxas de juros.

56 www.sveiby.com.au/intangiblemethods.htm 57 Estabelecimento do valor em bases monetárias 58 Calculado a partir da relação entre o lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização e o ativo médio — (ano “n” + ano “n+1”)/2 59 Dividindo-se a receita estimada pelo custo médio ponderado do capital — inclui o custo do capital próprio e o custo do capital de terceiros

80

(d) Avaliação por Placares Equilibrados – Identificam focos e geram índices e indicadores

para ativos intangíveis e CI com sua posterior indicação em mapas e painéis; utilizam

práticas correlatas às do DIC no que tange á identificação de valor para cada parte —

fonte ou resultado —, apesar da não monetarização dos intangíveis: um índice geral

adimensional final pode ser estabelecido ou não. A aplicabilidade é semelhante a dos

métodos DIC, porém deve ser destacada a importância da habilidade de leitura de

contexto organizacional como elemento que traz complexidade adicional.

Sendo inegável o aumento da importância do valor dos ativos intangíveis em relação ao valor

total das organizações, caberia melhor compreender a influência que a capacidade de

expressar velocidade e intensidade com que as escolhas e a implementação de uma estratégia

exerce sobre o fluxo e o estoque de capital intelectual acumulado.

Independentemente dos métodos e das metáforas empregadas para materializar o CI, é fácil

reconhecer o caráter de dinamicidade envolvido: riqueza oculta que estabelece o arcabouço

para a performance visível das organizações.

A sistemática de gestão da performance por meio de perspectivas múltiplas e integradas —

gestão balanceada da performance, GBP (Rezende, 2003) favoreceria a preservação do que é

central numa organização — ideologia e propósitos —, sua evolução — cultura e práticas

operacionais — e o envisionamento do futuro — estratégia e metas audaciosas de adição de

valor. Além disso, o enfoque equilibrado em torno dos blocos construtivos genéricos que dão

sustentação às vantagens competitivas permitiria alcançar performance superior e evitaria que

a organização caia na armadilha de dedicar-se unicamente às suas competências distintivas.

Há ainda que se ressaltar que a visão de gerenciamento pela qualidade total — GQT —, em

voga no Brasil principalmente na década de 80, também adota sistemáticas de avaliação com

base em dimensões múltiplas. Mais recentemente, a Fundação para o Prêmio Nacional da

Qualidade estabeleceu uma grade de avaliação que aproxima a GQT dos enfoques do BSC e

da Gestão do Capital Intelectual, segregando dimensões, partes interessadas, objetivos e

indicadores para possibilitar a identificação da excelência em gestão — Tabela 16.

81

Tabela 16 – Critérios de Excelência da FPNQ – Principais Indicadores (Aidar,2003). Categorias Partes Interessadas Exemplos de Indicadores Resultados relativos a clientes e mercados

Clientes atuais ou potenciais, finais ou intermediários (pessoa física ou jurídica).

• Participação no mercado; Percentual de clientes com imagem positiva da organização; Índice de Top of Mind); Índice de fidelização; Percentual de clientes satisfeitos; Número de inserções espontâneas na mídia; Número de reclamações por total de unidades vendidas.

Resultados financeiros

Acionistas. • Margem bruta; Geração de caixa; Vendas; Rentabilidade sobre o patrimônio líquido; Valor Econômico Agregado; Liquidez Corrente; Crescimento da Receita.

Resultados relativos às pessoas

Força de Trabalho – pessoas contratadas em período integral ou parcial, temporárias, autônomas e contratadas de terceiros que trabalhem sob a supervisão direta da organização.

• Percentual de oportunidades preenchidas internamente; Número de sugestões dos funcionários implementadas; Investimento em treinamento em relação à receita; Horas de treinamento por funcionário por ano; Freqüência e gravidade de acidentes de trabalho; Satisfação das pessoas (índice de clima organizacional); Rotatividade dos funcionários; Índice de Absenteísmo.

Resultados relativos aos fornecedores

Fornecedores de materiais, prestadores de serviços, distribuidores, revendedores, parceiros, terceirizados, contratados, franquias.

• Número de não conformidades (levantadas nas auditorias); Índice de certificação de fornecedores; Tempo de entrega dos fornecedores; Número de devolução de produtos para os fornecedores; Nível de defeito dos produtos recebidos dos fornecedores; Horas gastas com programas de qualificação de fornecedores.

Resultados dos processos relativos aos produtos e serviços

Acionistas, gestores e executivos.

• Tempo previsto/ tempo realizado de projeto; Número de lançamento de novos produtos ou serviços; Número de alterações de projetos; Nível de não conformidade dos produtos e serviços; Percentual de material perdido (sucateamento); Percentual de re-trabalho ou re-serviço; Nível de atraso de entrega dos produtos ou serviços; Qualidade do produto; Índices de produtividade.

Resultados relativos à sociedade

Sociedade como um todo, incluindo comunidades locais.

• Percentual de receita investida em Responsabilidade Social ou Gestão Ambiental; Não conformidades ambientais; Custo para tratamento de passivos ambientais; Imagem da organização perante a comunidade e sociedade.

Resultados dos processos de apoio e organizacional

Clientes internos, gestores e executivos.

• Nível de habilidade de liderança (obtido na pesquisa de clima ou avaliação 360º); Grau de cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico; Grau de satisfação das pessoas em relação à precisão das informações disponíveis na organização; Resultados da auto-avaliação do sistema de gestão da organização.

Roos et al. (1997) apontam indicadores para a mensuração do capital intelectual

fundamentados em experiências da Skandia, da Dow Chemicals, da SND60, da Mec-Track, da

Battery e da Yankee Finance61. A necessidade de uma nova e mais completa cesta de

indicadores — Tabela 17 — estaria associada ao fato de que numa situação onde o

conhecimento passa a ser a tônica dos processos produtivos, a ocorrência de rendimentos

crescentes põe por terra um grande número de postulados econômicos vigentes.

60 Norwegian Industrial and Regional Development Fund. 61 Nome fantasia adotado pelos autores para impossibilitar identificação do caso estudado.

82

Para os autores, o novo contexto de produção e oferta demandaria acompanhamento mais

próximo e estrito da aplicação de recursos, uma vez que um pequeno deslize poderia

possibilitar aos competidores um enorme distanciamento em termos de competitividade. O

acompanhamento do capital intelectual, forma sistêmica para manifestar o valor originado

pelas operações da empresa, deveria ser acompanhado por meio de variações nos estoques e

nos fluxos, mais e precisamente na forma de índices capazes de proporcionar análises

longitudinais confiáveis.

O Anexo 9 apresenta os impactos que as diversas expressões de Capital Intelectual

produziriam nas demais (Roos et al., 1997, p.55), caracterizando, de forma preliminar,

direcionadores dos resultados futuros alcançáveis por meio da Gestão do Capital Intelectual.

Roos et al. advogam com veemência a criação de índices para permitir análises intra e entre

empresas, uma vez que possibilitariam dar visibilidade a questões que hoje vêm sendo

analisadas muitas vezes sob o prisma do “sentimento gerencial” sobre o assunto, por exemplo,

tempo de maturação de investimentos — defasagem entre aquisição de uma aplicação de TI e

treinamento de empregados — e tradeoffs sobre um determinado investimento — maior

eficiência versus satisfação dos clientes — Tabela 17.

Além disso, os índices ampliariam a informação disponível para os acionistas investidores e

financiadores, trazendo maior abrangência e agregando informações complementares ás

demonstrações financeiras.

Tabela 17 – Indicadores do valor do capital intelectual Vertente Indicadores

• Competências (p.36) Percentual de empregados com curso superior; horas de treinamento por empregado; quantidade de certificações básicas detidas pelos funcionários; Duração média da relação de emprego

• Atitude (p.39) Tempo dedicado à discutir as “lições aprendidas”, tempo dedicado à disseminação da estratégia e planos, índice de liderança, índice de motivação

Capital humano

• Agilidade Intelectual (p.41)

Economia advinda de sugestões, Receitas de novos produtos ou serviços advindos de sugestões, variedade de experiências do indivíduo e do grupo, diversidade sócio-cultural

Capital de relacionamento (p.46)

Percentual dos negócios mantidos com o fornecedores, percentual de negócios mantidos com o cliente, percentual da carteira de investimentos do acionista, duração do relacionamento (com fornecedores, clientes e acionistas), extensão do relacionamento ao longo da cadeia de valor, satisfação do parceiros, retenção

• Infraestrutura (p. 51) Participação das despesas administrativas na receita total, participação das despesas administrativas nas vendas, receitas geradas por patentes, total de horas completado sem falhas de processo, duração de ciclos e atividades

Capital organizacional

• Renovação e Desenvolvimento (p.52)

Participação dos novos produtos na receita, relação entre despesas com modernização e despesas operacionais, obtenção de novas patentes, resultados gerados pelos esforços de capacitação

Fonte: Roos et al. (1997), páginas indicadas

83

Os autores e estudos que referenciam a formulação dos itens empregados como meta-

indicadores para verificação da GBP — Figura 13 — são:

• Kaplan & Norton (1996): formulam modelo de acompanhamento integrado da

performance a partir da relação de causalidade entre as perspectivas Financeira,

Clientes, Interna e Aprendizado & Crescimento — Balanced Scorecard.

• Edvinsson (1997): apresentam modelo adotado pela Skandia — navegador do Capital

Intelectual — em que os focos de performance atuam sistêmica e complementarmente:

Financeiro, Consumidor, Processos, Humano Renovação e Desenvolvimento.

• Roos et al.(1997): Propõem a criação de indicadores e de monitores para

acompanhamento longitudinal de índices para cada perspectiva de criação de valor,

assim como a de um índice geral para explicitação do valor ao longo do tempo.

• Sveiby (1998 e 2001) propõe modelo de gerenciamento dos ativos intangíveis —

Intangible Assets Monitor — com base no acompanhamento da estrutura externa, da

estrutura interna e das habilidades individuais.

• The Konrad Group (2000): explicita indicadores para incrementar a informação

contida nos relatórios anuais de empresas cujas receitas dependem unicamente do

know-how por elas detido.

• Rezende (2003): compara abordagens e casos práticos sobre a avaliação de capital

intelectual na vertente scorecard methods — métodos de pontuação que consideram os

diversos componentes do Capital Intelectual em que a valoração é feira de maneira

implícita — e propõe o enfoque de Gestão Balanceada da Performance.

• Aidar (2004): Tipifica perspectivas multidimensionais de indicadores vinculados ao

Prêmio Nacional da Qualidade — critérios de excelência e performance superior —,

vinculando-os aos stakeholders.

As organizações tenderiam a fazer uso mais intensivo da Gestão do Capital Intelectual duas

situações: para orientar o sucesso econômico e impulsionar “valor” — adotando medidas que

possam ser perfeitamente explicitadas e quantificadas monetariamente, mesmo nas

perspectivas não-financeiras — ou para orientar transformações organizacionais e impulsionar

“valores — adotando métricas capazes de comunicar e educar para a “visão de futuro com

sucesso”.

84

Os principais benefícios da Gestão do Capital Intelectual seriam as novas formas de interação

com a cadeia de valor da organização, incorporando a relevância da questão dos ativos

intangíveis ao foco gerencial e mantendo os funcionários atentos para as prioridades

estratégicas e fatores que levarão a um valor superior.

Figura 13 – Modelo Geral para Acompanhamento GBP

Fonte: Kaplan & Norton, 2004, p. 52, com adaptações.

Por conseguinte, seria de se esperar uma situação em que a ocorrência de melhores padrões de

equilíbrio entre os diversos focos de geração de valor e de atendimento às expectativas dos

diversos stakeholders estejam associadas a melhores condições de alinhamento estratégico e

de ajustamento organizacional.

Os itens listados na Tabela 18 partem das relações expostas na Figura 13 e da revisão da

teoria que procura mostrar a convergência entre os modelos teóricos sobre a gestão da

performance a partir de perspectivas múltiplas e integradas. Visam à identificação de uma

medida geral de valor alcançado pela empresa — capital financeiro e capital intelectual — a

partir das variações percebidas pelos executivos de topo nas diversas vertentes de

performance das empresas pesquisadas.

85

Tabela 18 – Itens pesquisados no bloco Percepção dos Resultados da Performance Balanceada Perspectivas/Focos/Autores Afirmações/Questões da Pesquisa62

1 O faturamento cresce consistentemente acima da média do faturamento dos concorrentes diretos.

2 A margem (preço – custo direto da mercadoria) é significativamente superior à dos concorrentes diretos.

3 Os ativos são utilizados com maior efetividade do que os concorrentes diretos.

4

Econômico e Financeira; Capital Financeiro – Kaplan & Norton, Edvinsson & Malone, Sveiby, The Konrad Group

O caixa gerado pelas operações proporciona equilíbrio financeiro superior ao dos concorrentes diretos.

5 O valor intangível para o cliente é agregado às operações em níveis mais profundos do que os dos concorrentes diretos.

6 A presença e o resultado junto a públicos anteriormente não atendidos é melhor do que os dos concorrentes diretos.

7 Os mecanismos de interação com clientes e parceiros têm aprimoramento superior aos dos concorrentes diretos.

8 O atendimento à demanda, ocorre em maior extensão do que nos concorrentes diretos.

9

Mercado e Clientes; Capital de Relacionamentos – Kaplan & Norton, Edvinsson & Malone, Sveiby, The Konrad Group

A reputação desejada junto ao nosso público alvo é melhor fixada do que a dos concorrentes diretos.

10 O faturamento médio dos fornecedores em função das compras é maior do que o dos concorrentes diretos em nos fornecedores deles.

11 Os pontos de venda presenciais são mais eficazes negocialmente do que os dos concorrentes.

12 As soluções de logística são mais eficiente do que dos nossos concorrentes diretos.

13 A adoção de novas soluções organizacionais é mais efetiva do que a dos concorrentes.

14

Tecnologia e Processos; Capital Organizacional – Kaplan & Norton, Edvinsson & Malone, Sveiby, The Konrad Group

O cumprimento dos padrões e obrigações ligadas a códigos, padrões e regulamentos é superior ao dos concorrentes diretos.

15 O time de profissionais estratégicos supera em muito o dos concorrentes diretos no tocante à implementação da estratégia da empresa

16 Os mecanismos de interação com fatos e dados permitem proatividade superior à dos concorrentes diretos.

17

Aprendizado Humano e Renovação; Capital Humano – Kaplan & Norton, Edvinsson & Malone, Sveiby, The Konrad Group

O estilo diferenciado de comportamento organizacional não pode ser alcançado no curto prazo pelos concorrentes diretos.

62 Todas as afirmações estarão vinculadas à percepção inequívoca sobre a performance referente ao período dos últimos três exercícios fiscais (2002, 2003 e 2004).

86

PARTE III – METODOLOGIA

5 METODOLOGIA

5.1 QUESTÕES DO ESTUDO

O presente estudo parte de informações sugestivas63 organizadas anteriormente (Rezende,

2003) e das informações preditivas obtidas em estudos empíricos conduzidos ou orientados

por Nogueira — citados no item 1.2.2.

Em sendo uma expansão de linha de pesquisa perfeitamente configurada por Nogueira sobre

Alinhamento Estratégico, as perguntas de pesquisa visam expandir o conhecimento

acumulado com a inclusão de resultados que visam alcançar o degrau de informações

decisivas sugerido por Bento & Ferreira (1982, p. 13).

Partindo do estudo de Fontes (2004), espera-se maior objetivação do grau de sofisticação a

partir do qual as empresas que operam no Brasil vêm aplicando sistemáticas de gestão da

performance orientadas por perspectivas múltiplas e integradas, ao mesmo tempo em que se

abre conexão com a Gestão do Capital Intelectual para situar o estudo no que seria a terceira

onda de adoção e implementação do BSC.

Neste último aspecto, as razões de uso, adaptações e implicações em relação à teoria estariam

vinculadas à necessidade de as organizações darem maior visibilidade aos ativos intangíveis:

tal questão parece encontrar amparo nas constatações de Fontes sobre o maior apelo do BSC

em organizações tidas como revolucionárias — a partir do conceito defendido por Hamel

(1996).

A ampliação do campo de pesquisa considera a inclusão de um maior número de organizações

observadas e a busca de novas evidências em relação à adoção de mecanismos de gestão da

performance a partir de perspectivas múltiplas e integradas (GPPMI) e da Gestão do Capital

Intelectual — por exemplo, tendo uma visão a mais sobre a questão do direcionamento

63 Bento e Ferreira, 1982, p. 9

87

institucional e com base na adoção de um número maior ou menor de ferramentas de gestão

— buscando respostas para as seguintes perguntas de pesquisa:

• P1 = É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com suas práticas de

Direcionamento Institucional, de Formalização do Planejamento e Controle Gerencial,

de Direcionamento para o Futuro, de Direcionamento de Recursos Humanos, de

Direcionamento da Tecnologia da Informação, de Formalização da Gestão da

Performance e da Performance Balanceada?

• P2 = Em que extensão a utilização da Sistemática de Gestão da Performance Baseada

em Perspectivas Múltiplas e Integradas interfere no alinhamento estratégico das

empresas operando no Brasil, estimada a partir das associações entre Direcionamento

Institucional, Formalização do Planejamento e Controle Gerencial, Direcionamento

para o Futuro, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento da Tecnologia

da Informação, Formalização da Gestão da Performance e Performance Balanceada?

• P3 = Em que extensão Capital Intelectual — Capital Organizacional, Capital de

Relacionamento e Capital Humano — e Capital Financeiro interagem na criação de

valor para as empresas, tendo por base a percepção dos executivos de topo sobre

Performance Balanceada?

�

5.2 HIPÓTESES

As perguntas levantadas no item 5.1 foram abordadas principalmente a partir de análise

multivariada, com base em dados primários, por meio das hipóteses a seguir listadas, a saber:

a) as hipóteses 1 e 2 buscam respostas para P1;

b) as hipóteses 3 a 23 voltam-se para o estudo de P2;

c) as hipóteses 24 e 25 visam explorar a existência de indícios para fundamentar a criação de

valor por empresas brasileiras – P3.

Assim temos o seguinte conjunto de hipóteses a ser testado com suporte de técnicas de análise

multivariada:

• H0,1 – Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos escores

fatoriais do Direcionamento Institucional, da Formalização do Planejamento e

Controle, do Direcionamento para o Futuro, do Direcionamento de Recursos

88

Humanos, do Direcionamento da Tecnologia da Informação, da Formalização da

Gestão da Performance e da Performance Balanceada Percebida;

• H0,2 = Não existem funções de classificação estatisticamente significantes que

possibilitem discriminar os participantes da pesquisa em categorias, de acordo com os

fatores definidos;

• H0,3 = Não existe associação significante entre Formalização do Planejamento e do

Controle Gerencial e Direcionamento Institucional;

• H0,4 = Não existe associação significante entre Direcionamento para o Futuro e

Direcionamento Institucional;

• H0,5 = Não existe associação significante entre Direcionamento dos Recursos

Humanos e Direcionamento Institucional;

• H0,6 = Não existe associação significante entre Direcionamento da Tecnologia da

Informação e Direcionamento Institucional;

• H0,7 = Não existe associação significante entre Formalização da Gestão da

Performance e Direcionamento Institucional;

• H0,8 = Não existe associação significante entre Performance Balanceada e

Direcionamento Institucional;

• H0,9 = Não existe associação significante entre Direcionamento para o Futuro e

Formalização do Planejamento e Controle;

• H0,10 = Não existe associação significante entre Direcionamento de Recursos Humanos

e Formalização do Planejamento e Controle;


Informação e Formalização do Planejamento e Controle;


Performance e Formalização do Planejamento e Controle;


Formalização do Planejamento e Controle;

• H0,14 = Não existe associação significante entre Direcionamento de Recursos Humanos

e Direcionamento para o Futuro;

89


Informação e Direcionamento para o Futuro;


Performance e Direcionamento para o Futuro;


Direcionamento para o Futuro;


Informação e Direcionamento de Recursos Humanos;


Performance e Direcionamento de Recursos Humanos;


Direcionamento de Recursos Humanos;


Performance e Direcionamento da Tecnologia da Informação;


Direcionamento da Tecnologia da Informação;


Performance e Percepção da Performance;

• H0,24 = Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos Índices de

Capital Financeiro, Capital Organizacional, Capital de Relacionamentos e Capital

Humano;

• H0,25 = Não existem segmentos de empresas em que ocorra a destruição simultânea de

Capital Financeiro (CF) e Capital Intelectual (CI) (todos os índices/dimensões);

5.3 MÉTODO DE PESQUISA

Vergara (1997) propõe a classificação de pesquisas empíricas levando em consideração fins e

meios, conferindo a este projeto o caráter finalístico exploratório e descritivo:

• exploratório em função do pequeno número de trabalhos até aqui existentes com o

emprego de análise multivariada para identificar questões subjacentes às razões de

90

uso, adaptações e implicações da adoção da GPPMI64 por empresas que atuam no

Brasil; e

• descritivo porque caracteriza o emprego do BSC dentro de uma população, a partir de

processo de amostragem.

Quanto à instrumentalização, Vergara diria que o estudo é de caráter bibliográfico,

documental e de campo:

• a bibliografia está relacionada à linha de pesquisa em andamento no Instituto Coppead

de Administração e ao foco do estudo propriamente dito — Balanced Scorecard;

• os documentos acessados dizem respeito à listagem das empresas pesquisadas nos

diversos grupos de referência; e

• o campo diz respeito à coleta de dados primários com apoio de questionário postado e

gabarito de respostas disponível na internet.

Segundo Vergara, o estudo proposto seria do tipo hipotético-dedutivo, uma vez que busca a

dedução de algo a partir de hipóteses calcadas em regularidades e em relações medidas com o

emprego de testes e de escalas.

Para Bento e Ferreira (1982), por partir de hipóteses iniciais específicas e permitir a formação

de um quadro geral de como se apresenta um fenômeno, em suas múltiplas facetas e em

circunstâncias específicas, os resultados desta pesquisa seriam classificados como

informações preditivas.

Neste caso, a pesquisa detectaria — a partir de uma estrutura lógica de geração de

conhecimento do tipo “se... então...” — níveis de associação entre ações e características dos

eventos observados, não permitindo afirmar que estas ações causam o referido nível. De

acordo com Burrel & Morgan (1979), o campo proposto enquadrar-se-ia no paradigma

funcionalista dos estudos em ciências sociais — o mais freqüentemente adotado —, vez que

estaria voltado para fornecer explicações sobre o que está acontecendo e sobre a satisfação

das necessidades de alinhamento estratégico das organizações a partir do emprego do

Balanced Scorecard e da Gestão do Capital Intelectual. Nesse sentido, busca-se uma

perspectiva nomotética da questão, com ênfase na técnica, na sistematização, nas hipóteses e

na quantificação.

64 Gestão da Performance a partir de Perspectiva Múltiplas e Integradas, com ênfase no Balanced Scorecard BSC.

91

Sem embargo da contribuição que os paradigmas interpretativo, humanista ou estruturalista

radical — também citados por Burrel & Morgan — poderiam oferecer para a compreensão

dos impactos do BSC e da Gestão do Capital Intelectual no dia-a-dia das organizações, face

aos volumes hoje vertidos em projetos de implementação, seria fundamental ampliar o

entendimento primeiramente sobre as organizações como um todo para posteriormente

estabelecer vinculações mais profundas dedicadas ao estudo do simbólico e da cognição

individual a respeito de tais sistemáticas.

Langley (1999) discorre sobre os diversos enfoques possíveis para a elaboração de teorias,

atribuindo às abordagens de quantificação a virtude de atingir resultados mais parcimoniosos

— simplicidade — e generalizáveis, desde que testados mais de uma vez. Para alcançar tais

resultados, o pesquisador que utiliza ferramental quantitativo assumiria os riscos de deslocar

um contexto ambíguo, específico e rico, por um preciso, genérico e restrito. A autora justifica

a perda de acuracidade das abordagens quantitativas, isto é, a capacidade de se moldar às

situações vivenciadas no mundo real, pelo ganho em confiabilidade e poder de explicação.

A realização de testes estatísticos multi-variados, cobrindo associações e relações entre os

macroconstrutos que descrevem o grau de alinhamento estratégico e aqueles adotados para

identificar a performance da organização na visão dos sujeitos do estudo, permitiria testar

questões de causalidade direcionada65 (Kaplan & Norton, 1996), de ampliação das condições

de atendimento às expectativas dos acionistas (Hepworth, 1998) e de complementaridade e

sinergia envolvendo procedimentos adotados de controle gerencial e desempenho

efetivamente alcançado (Maiga & Jacobs, 2003).

Tais questões reforçam argumentos apresentados anteriormente (Rezende, 2003) sobre a

necessidade de discutir-se em conjunto questões sobre desempenho e competitividade: o grid

proposto por Vasconcelos & Cyrino (apud Rezende, 2003, p. 7-8) sobre as múltiplas teorias

envolvendo competitividade apresenta oportunidades para otimização da performance tanto

dentro da organização quanto fora dela, além de levar em conta condições de estabilidade ou

de turbulência na estrutura do mercado onde a empresa está situada.

Vale dizer que a não constatação de relações de causalidade poderia ser justificada por uma

característica cultural, como em Aidemark (2002), uma vez que a utilização de sistemáticas de

gerenciamento da performance com base em múltiplas perspectivas também poderia ser

65 Sendo esta questão a principal críticas que pesquisadores vêm endereçando ao modelo BSC de Kaplan & Norton.

92

entendida como uma mentalidade de se buscar formas para um desenvolvimento mais

sustentável das organizações.

Numa outra vertente, Zajac (2000) cita que a falta de performance seria um indício da falta de

ajustamento organizacional e levaria as empresas a buscarem novos arranjos estratégicos.

De uma maneira geral, o estudo busca, por meio do estabelecimento de associações entre os

construtos adotados para fazer frente à pergunta da pesquisa tendo por base os cânones de

geração de conhecimento científico: o objetivo básico de qualquer ciência estaria na busca de

relações causais (Blalock, 1972) que ampliem e facilitem o entendimento de um dado corpo

de conhecimento. É interessante notar que o intervalo disponível para obtenção e análise dos

dados decorrentes do survey é um inibidor natural das possibilidades de demonstração da

causalidade: o número de observações validadas no prazo permitiu identificar apenas as

associações entre variáveis.

Bontis et al. (2002, p.449) citam estudos que referendam o uso da percepção gerencial sobre a

performance como proxy da performance de fato, apontando a existência de correlações

significativas entre percepção e realidade — entre esses, Lyles & Salk (1997) executam testes

para comparar a performance percebida e a performance objetiva e testes para medir a

validade externa das escala empregada.

Geringer & Hébert (1989) alertam para a não completude das medidas financeiras e, em

função disso, sobre o uso de medidores baseados na percepção para complementar a avaliação

da performance; Hansen & Wernerfelt (1989) advertem para o fato de que em sendo os

responsáveis pela definição do contexto de cada organização de per si, os gestores tenderiam a

apresentar uma excelente percepção da performance empresarial como um todo.

5.4 PLANO AMOSTRAL

A representação das observações na presente pesquisa se dá por meio da percepção de

representantes qualificados — pelo nível de responsabilidade — e de dados demográficos

para ampliar a caracterização das empresas. Face aos freqüentes problemas com os

percentuais de resposta a pesquisas baseadas em questionários, parece razoável supor a

necessidade e a coerência na adoção de método amostral não probabilístico (Chisnall, 1980,

Marconi & Lakatos, 1982; Weiers, 1984).

93

• Universo: Empresas “mais complexas” e “mais repercutidas” atuando no mercado

brasileiro;

• População: Principais empresas atuando no Brasil de acordo com o cadastro de

companhias de capital aberto registradas junto a junto à Comissão de Valores

Mobiliários CVM, organizações listadas no estudo das como Melhores & Maiores

publicado pela revista EXAME, organizações listadas no estudo Melhores Empresas

para Trabalhar publicado pela revista Exame, organizações listadas no estudo As Mais

Admiradas publicado pela revista Carta Capital, empresas estatais controladas pelo

Governo Federal — totalizando 1.350 prospects para o estudo (Tabela 19).

• Sujeito: Executivo de topo das empresas, ocupando cargo de gestão em colegiado do

primeiro nível hierárquico — presidente, vive-presidente, diretor ou superintendente

— ou, se existir na estrutura organizacional, primeiro executivo responsável pelas

funções planejamento e/ou controle.

Tabela 19 – Correspondência entre população definida e amostra estudada (ano base 2003) Conjunto Base Quantidade Densidade na

População Participação PIB

A Capital Aberto 716 53,04 % 24,00 %66 B Melhores & Maiores 500 37,04 % 23,50 %67 C Estatais 131 9,70 % 18,50 %68 D Melhores para Trabalhar 150 11,11 % ND E Mais Admiradas 132 9,78 % ND A ∩ B ∩ C ∩ D ∩ E 1.350 35,00 %69

Fontes: CVM (A), Revista Exame (B) e (D), DEST/MPOG (C), Revista Carta Capital (E).

5.5 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada mediante a remessa de carta convite por via postal e as

respostas recebidas, majoritariamente, a partir de sítio na internet onde os respondentes

manifestaram suas percepções quanto às proposições dos diversos blocos de estudo.

O protocolo de remessa do questionário incluiu no convite, individualmente, os campos

“usuário” e “senha” nome de usuário, a partir do qual o sujeito poderia acessar o sítio na

66 http://www.bancohoje.com.br/artigo.asp?Artigo=1505, em 20/12/2005. 67 Receita total de R$ 363,0 X 109 em 2003. 68 Receita total de R$ 177,6 X 109 em 1999 para 60 empresas federais, segundo DEST-MPOG Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão, Departamento de Coordenação das Estatais.

94

internet e impostar um e-mail válido e telefone, habilitando-se a baixar o questionário em

formato pdf e a responder diretamente on line — Anexo 7a.

O sujeito teve a possibilidade de navegar pelo questionário e consignar suas respostas. Tal

protocolo permitiu identificar quem acessou o sítio e manifestou interesse na pesquisa; quem

deu início ao preenchimento e quem concluiu a participação, permitindo acompanhamento

pari passu da coleta de dados; além disso, colocou em evidência um e-mail para contatos

entre o pesquisador e os sujeitos da pesquisa.

Inicialmente, entendia-se que a mescla entre remessa postal e coleta via internet supriria em

parte as deficiências cadastrais crônicas ligadas à realização de pesquisa qualitativa primária

no Brasil.

Todavia, as dificuldades no contato e a pouca disponibilidade dos sujeitos para responder ao

questionário levou ao alongamento do prazo de pesquisa de campo de três para seis meses.

Assim, o questionário foi aplicado entre o início do mês de junho e o final do mês de

novembro, sendo aceitos cinco questionários adicionais até 10 de dezembro de 2005.

De uma forma sintética:

• elaboração de base de dados com endereços a partir da fusão de informações da CVM,

do Ministério do Planejamento e das revistas Exame e Carta Capital;

• eliminação dos endereços / registros redundantes;

• remetidas, em datas distintas, duas correspondências postais para cada uma das 1.350

empresas convidadas, destinadas ao Diretor de Relacionamento com Investidores;

• encaminhados, em datas distintas, duas correspondências eletrônicas para os Diretores

de Relacionamento com Investidores cujo endereço eletrônico consta do sítio da

CVM, perfazendo próximo a 600 e-mails;

• efetuadas ligações telefônicas para empresas que se habilitaram a partir do registro

inicial no sítio da pesquisa, para as empresas da lista de 150 melhores lugares para se

trabalhar, para empresas indicadas ao prêmio de transparência empresarial70, para

empresas com demora em concluir o preenchimento do questionário totalizando,

totalizando próximo a 600 chamadas;

69 Percentual heurísitico médio, estimado por planilhamento, a partir da entrada e saída de grupos de empresas.

95

• direcionados três e-mails de reforço para todos os endereços eletrônicos disponíveis

para as empresas71;

• validados 126 registros no sítio de pesquisa72;

• certificadas 95 observações, representando uma taxa de resposta efetiva de 7,6%.

5.6 INSTRUMENTO DE COLETA DOS DADOS

A partir do estabelecimento de proposições em sintonia com os marcos de fundamentação

teórica — conforme os diversos quadros de consolidação apresentados na Parte II —, foram

encaminhados questionamentos voltados para identificar a intensidade da manifestação de

concordância em relação a uma determinada proposição.

O questionário — Anexo 7c — utilizou escala tipo Likert com seis pontos, adotada porque

pode ser tratada estatisticamente como métrica de observação intervalar — Kerlinger (1964).

A opção pelo seis pontos vem sendo uma opção da linha de pesquisa coordenada por

Nogueira, levando o sujeito a assumir uma posição frente ao fenômeno estudado.

Assim, cada item do questionário correspondeu a uma proposição, para a qual o sujeito

manifestou o grau de concordância — opinião, crença ou atitude, primeiramente no tocante ao

senso de aceitação ou rejeição e, na seqüência, ao grau de aceitação ou rejeição — respostas

bi-etápicas — Tabela 20.

Tabela 20 - Escala utilizada na pesquisa DISCORDO CONCORDO

1. Totalmente 2. Muito 3. Pouco 4. Pouco 5. Muito 6. Totalmente

Ainda que sem a definição a priori da quantidade de difernça entre dois itens consecutivos,

Abelson & Tuckey (1970) defendem que a atribuição de valores numéricos às categorias de

uma escala ordinal permitiria que estas sejam tratados como uma escala intervalar, sendo

70 ANEFAC Associação Nacional de Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade 71 Tal procedimento foi realizado com muita necessidade de intervenção manual, visto que uma grande quantidade de e-mails estava desatualizado, gerando bounce. 72 Embora inicialmente solicitado ao desenvolvedor do sítio a contagem de acessos, tal funcionalidade não foi incluída na aplicação entregue.

96

possível — com boa aceitação na comunidade científica — empregar genericamente

procedimentos estatísticos para a análise de proposições e percepções obtidas a partir de

escalas tipo Likert. .

O tratamento de dados aplicável a uma escala Likert leva em consideração a ponderação feita

por Selltiz et al. (1987, p.219): “embora poucas das medidas usadas ultrapassem as escalas

ordinais, provavelmente existe pouco erro em aplicar-lhes estatísticas que, a rigor, são

adequadas para escalas de intervalo”.

O questionário foi organizado em blocos de perguntas que descortinam construtos teóricos,

sendo que o mesmo foi pré-testado junto a um público com características próximas as dos

sujeitos: participantes de programas de educação executiva. Não houve necessidade de

exclusão de nenhuma proposição, sendo que as sugestões do pré-teste resultaram em alguns

ajustes na disposição das perguntas e na formulação das questões.

5.7 PLANO DE ANÁLISE

O desenvolvimento das hipóteses foi planejado a partir da aplicação dos procedimentos

quantitativos discriminados a seguir, podendo ser visualizada pelo protocolo apresentado na

Figura 14:

(a) criação da base de dados;

(b) depuração das observações incompletas, preenchimentos incorretos, inconsistências;

(c) cômputo das médias, desvios-padrão e percentuais das respostas nos padrões 1 e 2

(Discordo totalmente e Discordo Muito), 3 e 4 (Discordo Pouco e Concordo Pouco) e

5 e 6 (Concordo Muito e Concordo Totalmente);

(d) identificação dos casos discrepantes (univariada e multivariada);

(e) identificação das dimensões latentes, a partir da análise fatorial dos itens de cada bloco

do questionário com a utilização do método dos componentes principais e da rotação

VARIMAX;

(f) criação de macroconstrutos a partir da soma dos escores fatoriais obtidos pelo método

de regressão, ponderados pelos autovalores das dimensões correspondentes;

97

(g) realização de teste de confiabilidade para os construtos e macroconstrutos (Alpha de

Crombach), a partir da rotina “Reliability” do SPSS;

(h) identificação de conglomerados de observações (clusters) a partir da utilização da

rotina “Hierarchical cluster — método de Ward” do SPSS, utilizando a distância

euclidiana ao quadrado e dados padronizados73, buscando agregar os casos em grupos

distintos;

(i) validação dos conglomerados obtidos por meio de teste multivariado de análise de

variância com base na rotina “MANOVA” do SPSS;

(j) identificação da existência de funções capazes de classificar corretamente os casos nos

os clusters encontrados a partir dos fatores, utilizando a rotina “Discriminant” do

SPSS;

(k) identificação das associações entre os Macroconstrutos a partir da análise de

correlações paramétricas — Pearson — procedimento Correlation do SPSS;

(l) elaboração de mapas de correspondência entre, Conglomerados, Fatores e variáveis de

contingenciamento dos casos — observações e sujeitos.

Figura 14 – Testes Estatísticos

73 Escore Z.

98

O desenvolvimento das hipóteses 24 e 25 do estudo também observa:

(a) cômputo dos índices de Capital Financeiro, Capital de Relacionamentos, Capital

Organizacional e Capital Humano;

(b) criação de índices compostos como proxies para Capital Intelectual e Valor;

(c) identificação de clusters — análise hierárquica, método de Ward;

(d) identificação de funções discriminantes;

(e) realização de testes de diferença de médias/variância entre os conglomerados

identificados — MANOVA e ANOVA;

(f) padronização dos índices obtidos para identificar comportamentos dos conglomerados

em relação à originação de Valor;

(g) aplicação de teste não-paramétrico para identificação de proporções entre os

conglomerados no tocante à originação de Valor — Teste Binomial;

(h) aplicação de teste não-paramétrico para comparação da magnitude dos índices em

cada um dos clusters; — Teste Z de Wilcoxon;

(i) aplicação de teste não-paramétrico para comparação da magnitude de cad índice nos

diversos clusters — Teste H de Kruskal-Wallis.

Não foi possível expandir, como inicialmente desejado, o estudo para a aplicação da

modelagem de equações estruturadas em razão do não atingimento do número mínimo de

observações para emprego com robustez de métodos voltados para o estudo de relações entre

os macroconstrutos computados.

Eventualmente, atingido o número de respondentes que viabilizasse o emprego de testes

estatísticos mais sensíveis ao tamanho da amostra74 — Modelagem de Equações Estruturais

—, teria sido possível verificar o estabelecimento de relações de causalidade e ampliar o

poder explicativo da pesquisa, de forma a conferir aos resultados obtidos o caráter de

informações decisivas.

74 Hair et al. Recomendam que a utilização de procedimentos de análise multivariada deve levar em consideração, de uma maniera geral, a relação de 10 respondentes para cada item pesquisado.

99

5.8 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS

Em sintonia com estudos anteriores orientados por Nogueira, as variáveis da pesquisa foram

modeladas a partir de análise multivariada, permitindo identificar estatisticamente, a partir de

amostra representativa de uma determinada população, efeitos integrados das questões que

interferem num dado comportamento:

“... Isso torna possível conduzir pesquisa teórica significante e

avaliar os efeitos das variações paramétricas que acontecem

corriqueiramente dentro de um dado contexto. Dessa fora, as

correlações naturais entre as complexas influências sobre o

comportamento podem ser preservadas e os efeitos de tais

influências podem ser estudados estatisticamente de per se, sem

que seja criado um problema típico de isolamento de observações

ou de variáveis...” (Hardyck & Petrinovich, apud Hair et al., 1998,

p. 4, nossa tradução).

Assim, do ponto de vista da análise exploratória, foram aplicados procedimentos — Análise

Fatorial, Método dos Componentes Principais — para explicitar as inter-relações entre as

questões consolidadas em cada bloco de pesquisa, visando à identificação de dimensões

comuns e subjacentes que representem as variações manifestadas na amostra, que passariam a

compor os construtos básicos do estudo.

A partir do cômputo das dimensões latentes e não relacionadas75 foi possível tratar as

observações com melhores níveis de manejo e de vinculação com a teoria revisada (Aaker et

al., 1999, p.573), facilitando identificar a existência de conglomerados de empresas com

características mutuamente exclusivas, tipificar perfis derivados da ponderação das variáveis

estudadas em cada cluster — com o apoio de análise discriminante — e averiguar a inter-

dependência entre características da amostra e formação dos conglomerados — análise de

correspondência.

Para a identificação dos conglomerados adotou-se como medida de similaridade a distância

Euclidiana ao quadrado, a partir da padronização dos dados, e a abordagem de agrupamento

100

hierárquica com emprego do método de Ward. A utilização do agrupamento hierárquico cria

conglomerados mais fáceis de serem interpretados e o método de Ward minimiza a variação

interna de cada cluster (Aaker, 1999, p. 587-589).

Como visto na revisão da literatura empreendida, cada bloco de questões constituiu uma

matriz capaz de interferir no alinhamento estratégico76 da empresa observada, levando à

necessidade da criação de métrica composta capaz de representar, enquanto

“macroconstruto”, o comportamento das dimensões latentes — variação e poder de

explicação.

Fundamentaram a modelagem de cada macroconstruto: a variância total compartilhada por

cada questão com as demais questões do bloco estudado — comunalidade77 —, a contribuição

trazida pela questão para a aplicabilidade da análise fatorial — MSA78 — e relevância

(pragmatismo e simplicidade) dos fatores identificados — rotação79.

A variável representativa do macroconstruto assumiu, na sistematização da pesquisa, a

condição de vetor que permitiu maior refinamento sobre a existência de associações

relevantes para o alinhamento estratégico.

75 Ortogonais. 76 Kaplan & Norton (2003, p.13), por exemplo e entre outros, explicitam a interferência do direcionamento dos recursos humanos, da sistematização de processos e da tecnologia da informação no alinhamento estratégico. 77 Processos de experimentação sugerem o descarte itens com valores abaixo de 0,60. 78 Hair et ali.. (1998, p.89) recomendam descartar itens com valores abaixo de 0,50. 79 Kim & Mueller (1978, p.30,37) citam critérios e características dos processos de rotação — gráfico, estrutura simplificada e eixos de referência — levando à opção pelo modelo Varimax que privilegia a simplicidade do fator em relação à simplicidade da variável. Uma vez que os fatores são transformados em macroconstrutos, a adoção de tal solução aparenta ser um caminho para manter simplicidade e poder de explicação do modelo geral. Além disso, com o modelo Varimax, a variância total explicada pelo modelo permanece a mesma de antes da rotação dos fatores (Aaker, 2001, p. 581).

101

PARTE IV – ANÁLISE E DISCUSSÃO DA PESQUISA DE CAMPO

6 PREPARAÇÃO DOS DADOS

A partir da base de dados criada no sítio de pesquisa foi extraída planilha eletrônica

compatível com a migração das observações para o ambiente de trabalho do SPSS.

Na seqüência foram caracterizados todos os itens da pesquisa conforme os descritores do

SPSS, invertidas as escalas em duas perguntas efetuadas no questionário em sentido negativo

e efetuada busca das observações e variáveis com comportamento discrepante.

A utilização de Box Plots e, posteriormente, do cômputo da Distância Euclidiana entre os

casos estudados indicou a necessidade de retirar da amostra três casos que, de maneira

recorrente, manifestaram a condição de dado discrepante.

Adicionalmente, a utilização de histogramas para explorar as respostas dos itens da pesquisa

apontou distribuições que orientaram a supressão a priori de algumas questões durante a

aplicação das rotinas do SPSS.

7 CARACTERÍSTICAS DOS CASOS

7.1 AS ORGANIZAÇÕES OBSERVADAS

Uma vez que as empresas convidadas para a pesquisa integram camada diferenciada da

economia brasileira, para a qual são esperados porte maior quanto a faturamento, patrimônio

líquido e emprego de mão-de-obra, foram estabelecidos grupamentos para categorização

inicial baseados no enfileiramento e marcação de tercis.

Além das três variáveis presentes no questionário — e que apóiam a identificação de

performance real — foi criada a variável “valor agregado por funcionário”, estabelecida pela

razão entre faturamento em 2004 e total de colaboradores80.

A Tabela 21 apresenta os pontos de corte adotados para cada uma destas variáveis presentes.

80 A informação sobre mão-de-obra terceirizada e/ou indireta presente no questionário foi considerada como fator de produção necessário à formação das vendas brutas de cada empresa.

102

Tabela 21 – Características das organizações da amostra quanto ao porte

Porte Faturamento (R$ milhões)

Patrimônio Líquido (R$ milhões)

Mão-de-Obra Total (diretos + terceirizados)

Valor Agregado (em R$ mil)

Mínimo 6 -718 200 12,99

Grupo Menor X ≤ 498 X ≤ 153 X ≤ 1.200 235,67 ≤ X

Intermediário 498 < X ≤ 2.044 153 < X ≤ 950 1.200 < X ≤ 3.907 235,67< X ≤ 737,46

Grupo Maior X > 2.044 X > 950 X > 3.907 737,46 > X

Máximo 150.453 69.874 195.836 1.100,00

A apreciação conjunta dos pontos de corte e das diferenças de magnitude entre as estatísticas

descritivas nos três grupamentos sugere a ocorrência de observações com porte distinto,

mesmo para uma amostra não aleatória e que teve origem de uma população selecionada em

razão da contribuição para a economia brasileira.

Para fazer frente a tal inconveniente — e para possibilitar o estabelecimento de

correspondência entre porte da empresa, dimensões latentes dos itens pesquisados e

segmentos estabelecidos com base em processo multivariado de conglomeração — pareceu

necessária a criação de construto específico capaz de tipificar o porte a partir da consideração

simultânea do faturamento, do patrimônio, da mão-de-obra e do valor agregado.

A Tabela 22 traz uma comparação entre percentuais antevistos para cada conjunto de

empresas e os efetivamente alcançados após o campo81. A informação retratada como “viés”

procura reforçar a expectativa de que o estudo efetivamente capturou situação de desejada

para as empresas estudadas: nos cinco grupos de referência que deram origem à população

estudada é verificada participação relativa (densidade ) superior à originalmente programada,

endossando a premissa de analisar as empresas de maior complexidade e repercussão na

economia brasileira.

A Figura 15 retrata características organizacionais da amostra estudada, com as empresas

listadas no Anexo 7b.

81 Uma outra forma de avaliar importância, a complexidade e a repercussão das empresas estudadas seri por meio da mão-de-obra empregada, atingindo 740 mil pessoas em 95 empresas, próximo a 4% da população ocupada em dezembro de 2004 — 19,765 milhões de postos de trabalho para um total de 2,2 milhões de estabelecimentos empresariais, segundo pesquisas do IBGE para indústria, comércio e serviços para o ano de 2003.

103

Figura 15 – Características organizacionais das empresas da amostra

Tabela 22 – Formação da população e da amostra – complexidade e repercussão

Densidade Participação no PIB82 Conjunto Base População Amostra Viés* População Amostra83 Viés*

A Capital Aberto 53,04 % 70,65 % + 33,20 24,00 % 25,07 % +1,04

B Melhores & Maiores 37,04 % 51,09 % + 37,93 23,50 % 20,25 % -13,83

C Estatais 9,70 % 11,96 % + 23,30 18,50 % 15,32 % -17,19

D Melhores para Trabalhar 11,11 % 16,30 % + 46,71 ND 1,11 % ND

E Mais Admiradas 9,78 % 20,65 % + 111,15 ND 15,98 % ND

Empresas Pesquisadas 1.350 95 35,00 % 27,67 % - 20,94

* Diferença entre a participação percentual na população e na amostra; viés positivo reforça “complexidade & repercussão”.

82 Segundo o IBGE, o valor do Produto Interno chegou a R$ 1,769 trilhão em 2004. 83 Receita total informada para o ano de 2004.

17

27

12

4

32

HoldingConglomerado CentralizadoConglomerado DivisionalConglomerado Descentraliza-ção SimuladaFuncional

Desenho Organizacional

35

15

6

10

9

4

AgropecuáriaInd ExtrativaIndústria TransformaçãoEletrcidade, Gás, ÁguaConstruçãoComércioAlimentação HotelariaLogística TelecomInd FinanceiraImobiliárias Serviços EmpresariaisSaúde Serviços Sociais

Atividade CNAE

8

27

53

3

LimitadaSA FechadaSA AbertaEmpresa PúblicaOutro

Formato societário

104

A presença de um maior número de empresas cujo capital é predominantemente nacional

(85,87%) apóia a idéia de que o estudo volta-se para uma prática brasileira no tocante à gestão

da performance.

A amostra apresenta, por assim dizer, um perfil de economia “antiga”: industrial e voltada

para a oferta de utilidades de infra-estrutura (43,48%), fundamentado em modelos

organizacionais em que prevalece o controle centralizado ou orientação funcional (64,13%) e

com pouca abertura de capital ao público (47,83%).

Esta última característica ainda deve ser mais acentuada pela histórica concentração da

propriedade no Brasil, mesmo em se tratando de companhias abertas — ainda que levada em

conta a quantidade significativa de empresas que manifestou a emissão de valores mobiliários

(42,40%).

7.2 OS SUJEITOS DA PESQUISA

O perfil dos respondentes guarda forte semelhança aos estudos anteriores da linha da pesquisa

coordenada por Nogueira e retrata um cenário comum ao exercício de cargos de gestão nas

organizações brasileiras, com a predominância de homens e a forte participação de

profissionais com formação na área de ciências exatas.

Há que se registrar que algum desvio em relação ao perfil dos sujeitos no tocante ao nível de

responsabilidade exercido: 25% da amostra é formado por profissionais que não ocupam

cargos diretivos ou gerenciais, sendo designados para responderem o questionário

possivelmente por atuarem em assessoria de alto nível ou por possuírem capacitação

diferenciada quanto à sistemática de gerenciamento da performance objeto do estudo —

GPPMI.

As Figuras 16 e 17 apresentam panorama geral sobre os sujeitos, com destaque interessante

retratando a forte participação de profissionais que se declararam atuando em área cuja

principal responsabilidade está no desenvolvimento da estratégia da empresa (59,78%).

105

Figura 16 – Características demográficas dos sujeitos

A experiência profissional dos sujeitos aponta para um indivíduo84 com 44 anos de idade, 24

anos de experiência profissional, 11 anos de trabalho na organização estudada e há quatro

anos no atual cargo/responsabilidade. As distribuições a seguir apresentadas revelam uma

oportunidade interessante para confrontar percepções que decorrem das diferentes histórias de

vida dos sujeitos, não havendo viés a priori.

79

13

MasculinoFeminino

Sexo

44

43

ExatasHumanasBio-MédicasMissing

Formação Principal

20

34

15

19

4

DireçãoAlta GerênciaGerência de LinhaAssessoriaMissing

Função Atual

2 4

26

2

55

3

LogísticaMarketingFinançasRecursos HumanosEstratégiaMissing

Área Atuação

106

Figura 17 – Distribuições dos sujeitos segundo a experiência profissional

Também quanto à capacitação dos sujeitos no tocante à interatividade com as sistemáticas de

gerenciamento da performance a partir de perspectivas múltiplas e integradas é possível

identificar a ausência de um padrão dominante85: 30 manifestaram nenhuma vivência sobre o

assunto e 33 plena vivência no assunto, sendo que 12 manifestaram baixa vivência, 7 média e

7 grande: 55% já participam de treinamento ligado ao tema, 42% já atuaram em trabalhos de

concepção/modelagem; 39% já estiveram frente a projetos de implementação e 43%

manifestaram já haver gerenciado com apoio efetivo de quadro de pontuação equilibrada.

84 Utilizadas medianas pois representam casos concretos. 85 O escore de vivência foi obtido pela soma simples das informações sobre treinamento, modelagem, implementação e gerenciamento, resultando numa escala de 0 a 5.

2123

2526

2729

3031

3233

3435

3638

3940

4142

4344

4546

4748

5051

5253

5455

5657

5860

6769

75

Anos

0

1

2

3

4

5

6

7

Freqüência

Idade

24

58

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

2728

2930

3132

3335

3638

4043

50

��

0

2

4

6

8

10

Freqüência

Experiência profissional

,30,50

1,002,00

3,004,00

5,006,00

6,507,00

9,0010,0

11,012,0

13,015,0

16,017,0

18,019,0

20,023,0

24,026,0

27,028,0

29,030,0

32,037,0

38,0

Anos

0

2

4

6

8

Freqüência

Tempo organização/empresa

,00,50

1,002,00

3,004,00

5,006,00

6,507,00

9,0010,0

11,013,0

14,015,0

18,020,0

24,0

Anos

0

5

10

15

20

Freqüência

Tempo cargo

107

8 VARIÁVEIS DE CONTEXTO

Os itens de contexto vinculam-se ao objetivo central da pesquisa — a identificação dos efeitos

do alinhamento estratégico sobre a performance e maneira de gerenciá-la — considerado o

enfoque de perspectivas múltiplas, integradas e balanceadas.

A Tabela 6 e a Figura 10 — tópico 1.2.3 — tipificam conceitos, variáveis e associações

tratadas neste tópico a partir dos casos obtidos pelo survey e da revisão de literatura

apresentada no Capítulo II, tendo como marco referencial o conjunto de princípios e de

recursos preconizado por Kaplan & Norton (2001) para as organizações focadas na estratégia.

8.1 DIRECIONAMENTO INSTITUCIONAL (DI)

Kaplan & Norton (2001) apontam para a necessidade da existência de um bom modelo de

governança, em conjunto com sistemas gerenciais para a mudança estratégica — senso de

urgência, coalizão e formulação — como deflagradores da atenção da atenção da equipe

executiva e da sintonia com os interesses dos stakeholders86, questões que atenderiam aos

principais postulados da Teoria da Agência, conforme citações de Mendonça & Machado

Filho (2004).

O bloco de proposições dedicado a estudar o direcionamento institucional apresentou

distribuições (Tabela 23) adequadas para o tratamento de dados segundo a metodologia

proposta, exceto para os itens “A empresa assumiu inequívo compromisso público e está

transformando a base acionária de maneira a que a totalidade das quotas de capital tenha

direito a voto” e “A empresa mantém intenso relacionamento comunitário a partir de ações

voluntárias do quadro de empregados”.

No primeiro caso, a presença de um grande número de empresas de capital fechado ou de

responsabilidade limitada — característica histórica da economia brasileira — foi o fator

determinante para a supressão do item, considerada o grande percentual de respostas do tipo

“discordo totalmente” e “discordo muito”, sinalizando a continuidade do controle de

86 Apesar e um viés inicial francamente favorável aos shareholders, Kaplan & Norton revisitam a questão (2004, p.163) para melhor fazer frente às demandas de todos os interessados — processos de regulação e processos de reputação.

108

propriedade concentrado das grandes empresas, fora do acesso do público em geral ou do

pequeno acionista.

Quanto ao item de relacionamento comunitário, optou-se pela retirada em função de uma

avaliação excessivamente otimista, possivelmente derivada do entendimento viesado do

aspecto “ação voluntária”.

Tabela 23 – Distribuição das respostas às proposições do bloco DI Percentual de Respostas Questões

Discorda Totalmente

Muito

Discorda Pouco Concorda

Pouco

Concorda Muito

Totalmente

Índice Geral de

Concordância

Desejo informar espontaneamente 3,30 21,80 75,00 82,00 Tratamento justo igualitário 5,40 21,80 72,80 79,80 Prestação contas 2,20 14,10 83,70 85,40 Direito voto 42,40 14,20 43,50 50,50 Eventos societários registrados 3,30 6,50 90,20 89,80 Conselho administração estratégico 8,70 17,30 73,90 77,80 Prevenção conflito interesses 16,30 18,50 65,20 70,00 Separação propriedade gestão 15,20 22,80 62,00 73,00 Segurança informações privilegiadas 13,00 4,30 30,40 75,80 Divulgação informações relevantes 5,40 14,20 80,50 82,80 Gerenciamento riscos ambientais 9,30 25,00 71,70 80,40 Economicidade não-renováveis 3,30 41,30 55,40 72,80 Indicadores ambientais processos 12,00 36,90 51,10 69,20 Observância código ética e conduta 1,10 18,50 80,40 85,60 Relacionamento comunitário voluntariado 5,40 31,50 63,00 72,90 Valorização diversidade 2,20 33,70 64,10 75,80 Combate corrupção 0,00 14,10 85,80 87,80 Valorização contratos legalidade 1,10 14,20 84,70 87,20 92 casos estudados

As distribuições ora observadas, além das médias e da homogeneidade registradas na Tabela

24, apontam para níveis de interação e integração tanto com as coalizões externas quanto

com as internas, caracterizando estágio em que já se manifestaria equilíbrio de poder entre ser

influenciada e influenciar (Mintzberg, 1983) necessário para fazer frente aos jogos políticos e

para alcançar performance superior.

A possibilidade de estabelecer melhor alinhamento entre principal e agente (Mendonça &

Machado Filho, 2004) também se manifestaria na amostra observada face à avaliação dos

sujeitos sobre os aspectos “prestação de contas” e “divulgação de informações relevantes”,

fundamentais para a redução dos agency costs.

109

A extração dos fatores com suporte do SPSS possibilitou explorar o bloco de questões e levou

a um bom nível de aderência entre teoria e observações de campo, considerados as dimensões

latentes encontradas e respectivos itens componentes.

As quatro dimensões que emergiram do tratamento de dados foram computadas com e sem os

itens “A empresa assumiu inequívoco compromisso público e está transformando a base

acionária de maneira a que a totalidade das quotas de capital tenha direito a voto” e “A

empresa mantém intenso relacionamento comunitário a partir de ações voluntárias do

quadro de empregados”, confirmando efeitos de baixa comunalidade e de pouca adequação

da amostra quando mantidos nos construtos.

Tabela 24 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco DI Fatores Descrição Média s

DI_1 DI_2 DI_3 DI_4

Extração (*)

Observância código ética e conduta 5,28 0,869 0,786 0,688 Prestação contas 5,27 0,891 0,749 0,643 Combate corrupção 5,39 0,798 0,734 0,649 Valorização contratos legalidade 5,36 0,859 0,670 0,536 Desejo informar espontaneamente 5,10 0,984 0,558 0,505 0,575

Valorização diversidade 4,79 1,000 0,729 0,628 Tratamento justo igualitário 4,99 1,143 0,720 0,620 Divulgação informações relevantes 5,14 1,245 0,599 0,546 0,683 Segurança informações privilegiadas 4,79 1,115 0,591 0,697 Conselho administração estratégico 4,89 1,313 0,502 0,405 0,535

Gerenciamento riscos ambientais 5,02 1,089 0,885 0,807 Economicidade não-renováveis 4,64 1,125 0,777 0,747 Indicadores ambientais processos 4,46 1,370 0,765 0,706

Separação propriedade gestão 4,65 1,620 0,733 0,636 Prevenção conflito interesses 4,50 1,667 0,688 0,549 Eventos societários registrados 5,49 0,955 0,627 0,490

Autovalor 3,080 2,741 2,268 2,101 Variância Explicada por Fator 19,249 17,129 14,172 13,130 Alpha de Crombach por Fator

0,856 0,800 0,792 0,632

Alpha para o Macroconstruto 0,866 Bartlett – Sig. 0,000 KMO 0,829 Variância Explicada % 63,681

(*) Comunalidade 92 casos estudados

110

A análise descritiva está resumida nas duas primeiras colunas da Tabela 24, com destaque

para um conjunto de médias que demarca a crescente preocupação das empresas brasileiras

com questões de cunho institucional. Tal aspecto nos leva a acreditar que, à exceção da

manutenção restrita do controle de capital e do direito a voto, as empresas tenderiam a se

tornar mais permeáveis à sociedade, atentas à opinião pública, cuidadosas com o meio

ambiente e em conformidade com a regulação — buscando fazer valer o enfoque de triplo

bottom line87.

Os fatores resultantes foram denominados:

• DI_1 Ética e prestação de contas: formado a partir de cinco itens, apresenta as maiores

médias, maior homogeneidade, bom poder de explicação da variância total da amostra

e boa confiabilidade de mensuração; sua predominância em relação aos demais fatores

pode estar associada ao momento histórico do País, em que é notável as maiores

exposição e vulnerabilidade perante a opinião publica88.

• DI_2 Equidade e transparência: formado a partir de cinco fatores, também apresenta

médias bastante expressivas, mas com menor homogeneidade; o poder de explicação e

a capacidade de mensuração são boas; expressa, de certa forma a permeabilidade da

empresa e sua intenção de garantir a oxigenação e o equilíbrio de interesses por meio

do conselho de administração.

• (3) DI_3 Responsabilidade ambiental: formado a partir de três itens, sendo que as

médias um pouco menores e a menor homogeneidade encontram algum amparo no

fato de a preocupação ecológica representar um item recente na agenda das

organizações; já há uma certa degradação da capacidade de mensurar mas o poder de

explicação da variância ainda é bastante bom.

• (4) DI_4 Responsabilidade societária: formado a partir de três itens, é o fator que

apresenta, menor homogeneidade, menor poder de explicação e com a capacidade de

mensurar já um pouco degradada frente às demais; no entanto, aparece como destaque

a preocupação de registrar os eventos que conferem legalidade aos atos da empresa; de

certa maneira, corrobora a problemática de participação na propriedade e reflexos na

87 Responsabilidade econômica, responsabilidade ambiental e responsabilidade social. 88 Seria fundamental considerar os eventos políticos do ano de 2005 e o espaço dedicado pela mídia à necessidade de mecanismos mais efetivos de acompanhamento das grandes empresas.

111

gestão conforme já citado, além de ampliar a possibilidade de real interferência da

conjuntura sobre a percepção do respondente.

De uma maneira geral, o macroconstruto alcançou estabilidade e adequação — KMO 0,829

com significância ao nível de p < 0,001 no teste de esfericidade de Bartlett. A variância total

explicada pelos quatro fatores é de 63,7% e a confiabilidade geral é de 0,866.

A operacionalização deste bloco de proposições realçou a oportunidade para ampliar o foco

sobre as advertências de Entine (2003) a respeito do tratamento da responsabilidade sócio-

ambiental “correta” em detrimento do entendimento adequado sobre negócio, complexidade e

performance organizacionais.

8.2 FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE GERENCIAL (PC)

Kaplan e Norton (2001) apontam a importância dos mecanismos de formulação e

desdobramento das estratégia para a efetividade e rentabilização dos esforços de gestão,

principalmente no que diz respeito à aplicação do orçamento de capital — fonte dos recursos

necessários à materialização dos projetos estratégicos.

A conexão entre estratégia e orçamento seria, portanto, um dos primeiros desafios a serem

superados pelos times de direção, sendo vitais os procedimentos de análise, formulação,

desdobramento, avaliação, realimentação e aprendizagem.

A análise das distribuições dos itens deste bloco de proposições levou à exclusão da questão

“todo o projeto de investimento tem um responsável que defende e lidera a sua realização”,

aparentemente super-avaliado pelos sujeitos e apresentando pouca sintonia com aplicações

anteriores.

Comparativamente aos estudos de Augusto (2002), de Terra (2003), de Fontes (2004) e de

Barros (2005), verifica-se alguma modificação na evidenciação das questões “os objetivos e a

estratégia são claramente comunicados a toda a organização” e “todos os projetos de

investimento são descritos de forma padronizada, de maneira a facilitar a comparação

perfeita entre eles e assim, o processo de priorização e escolha”.

A primeira situação, com concentrações maiores de respostas “concordo muito” e “concordo

totalmente”, leva à idéia de que as organizações passaram a perceber com maior intensidade a

112

necessidade de ampliar o envolvimento e o conhecimento de todas na empresa sobre os rumos

e o futuro antevistos pelo time de formulação estratégica.

A segunda situação pode estar associada ao fato de o questionário haver sido aplicado numa

população em que a natureza do negócio e as soluções organizacionais não são homogêneas

— diferentemente dos estudos de Augusto, Terra e Barros —, levando a uma maior gama de

conceitos e referenciais sobre padronização de projetos.

Tabela 25 – Distribuição das respostas às roposições do bloco PC Percentual de Respostas Questões

Discorda Totalmente

Muito


Pouco

Concorda Muito

Totalmente

Índice Geral de

Concordância Missão e objetivos formulados 2,20 13,00 84,80 88,00 Objetivos refletem stakeholders 1,10 20,60 78,30 83,00 Estratégia objetivos comunicados 4,30 25,00 70,70 77,80 Ações implementação explicitadas 3,30 38,80 60,90 74,80 Projetos: estimativas caixa 2,20 22,80 65,00 80,20 Projetos: padronização comparação 5,40 62,00 32,60 69,60 Projetos: líder responsável 0,00 17,40 82,80 83,30 Projetos: marco final definido 1,10 32,60 66,30 78,40 Projetos: avaliação formal periódica 3,30 38,00 58,70 74,60 Projetos: avaliação benefício clientes 8,70 33,50 47,80 68,00 Projetos: avaliação eficiência operacional 2,20 40,20 57,60 74,00 Projetos: avaliação aprendizagem 20,60 37,00 42,40 62,40

92 casos estudados

Restringindo a comparação aos resultados obtidos por Fontes (2004) para uma população

também “heterogênea” quanto a fins e meios, verifica-se aqui maior evidenciação de

aceitação das proposições para “todo projeto de investimento tem claramente definido um

marco final que identifica o término da sua implementação” e “os objetivos da empresa

refletem um perfeito equilíbrio entre os interesses de todos os grupos envolvidos”. Se, por um

lado, a eficiência operacional parece obrigar as empresas a fazerem um melhor uso do tempo,

as pressões dos stakeholders parecem a exigir maior flexibilidade e alcance das respostas

organizacionais.

As evidências alcançadas pelo survey sinalizam a manifestação na prática das proposições de

Quinn (1991), de Rumelt (1991), e de Kaplan & Norton (1992 e 1996) a respeito da

formulação, do detalhamento, da responsabilização e da mensuração abrangente sobre fins e

meios dos projetos estratégicos.

113

Porém, considerando-se as estatísticas descritivas da Tabela 26, chama a atenção a baixa

homogeneidade quanto ao item “todos os projetos de investimento são avaliados

sistematicamente de acordo com o grau de aprendizado e inovação que geram para a

organização”, principalmente ao levar-se em consideração que um dos principais marcos de

referência da aplicação de modelos de gerenciamento da performance baseadas em

perspectivas múltiplas e integradas é a realimentação sistêmica e amadurecimento da

“empresa-viva” por meio da aprendizagem (Geus, 1998).

Vale dizer que a média apurada e o desvio padrão são notavelmente diferenciados dos

alcançados por Augusto (2003), embora tal estudo estivesse focado no setor químico, onde o

bom uso do conhecimento é incontestavelmente decisivo.

O valor médio elevado para o item “a missão e os objetivos da empresa estão claramente

formulados” é comum a outros estudos da linha de pesquisa; o que é de alguma maneira novo

e alentador é o fato de as empresas buscarem maior conseqüência econômica — estimativas

de caixa para os projetos de investimento associados à implementação da estratégia.

A busca das dimensões latentes para os itens pesquisados neste bloco levou à identificação

dos fatores :

• PC_1 Normatização e Mensurabilidade : composto por sete itens, reponde por mais de

50% da variância no bloco de questões, com bom poder de explicação e boa

confiabilidade de mensuração; evidencia a existência de metodologias, soluções e

práticas em uso para fazer frente à necessidade de controlar e comprovar a efetividade

das ações planejadas e implementadas como decorrência da formulação de estratégias.

• PC_2 Consistência e Conciliação: formado a partir de quatro itens que denotam

abrangência, extensão e conteúdo dos mecanismos de planificação empresarial;

apresenta boa confiabilidade.

Diferentemente de estudos anteriores, a busca de dimensões latentes ficou restrita a dois

fatores, possivelmente pela diminuição dos itens pesquisados no bloco, no entanto, a variância

total explicada atinge (Fontes, 2004) e eventualmente supera (Barros, 2005) às de trabalhos

anteriores.

Foi alcançada estabilidade e adequação — KMO 0,824 com significância ao nível de p < 0,01

no teste de esfericidade de Bartlett e a confiabilidade geral, mediada pelo Alpha de Crombach

é de 0,906.

114

Tabela 26 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco PC Fatores Descrição Média s

PC_1 PC_2

Extração (*)

Projetos: avaliação benefício clientes 4,40 1,205 0,815 0,732 Projetos: avaliação formal periódica 4,73 1,060 0,802 0,679 Projetos: avaliação eficiência operacional 4,70 1,014 0,768 0,688 Projetos: estimativas caixa 5,01 1,000 0,719 0,595 Projetos: avaliação aprendizagem 4,12 1,451 0,719 0,657 Projetos: marco final definido 4,92 0,940 0,719 0,539 Projetos: padronização comparação 4,48 1,134 0,704 0,509

Missão e objetivos formulados 5,40 0,878 0,859 0,765 Estratégia objetivos comunicados 4,89 1,021 0,831 0,739 Objetivos refletem stakeholders 5,15 0,901 0,785 0,678 Ações implementação explicitadas 4,74 1,004 0,774

0,701

Autovalor 4,183 3,100

Variância Explicada por Fator 38,027 28,180

Alpha de Crombach por Fator

0,904 0,890



8.3 DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO

Kaplan e Norton (1996) sinalizam a adoção de Unidades Estratégicas de Negócios89 (SBU)

como meio estruturante para facilitar o alinhamento corporativo futuro sobre papel, sinergia

dos fins e sinergia dos meios.

Embora a solução organizacional baseada em SBU não seja a tipicamente encontrada na

economia brasileira — a amostra registrou tal aspecto em apenas 12,6% das observações90 —

foi possível registrar sinais que denotariam, no mínimo, a tentativa de um maior alinhamento

de expectativas com base na participação e no envolvimento da equipe de executivos.

A avaliação das distribuições das respostas deste bloco — Tabela 27 — apontaram a

necessidade de excluir duas proposições formuladas na forma negativa que, mesmo após a

89 Strategy Business Units - SBU 90 Prevalece modelo de controle centralizado

115

inversão da escala, se mostraram pouco compatíveis — “as decisões do dia-a-dia da empresa

consomem todo o tempo dos seus principais executivos” e “considerando os últimos 3 anos de

operação da empresa, posso afirmar que os executivos não têm tido tempo para o

desenvolvimento de suas capacitações técnicas e gerenciais”.

A proposição “a estratégia da empresa terá sucesso independentemente do que vier a

ocorrer no cenário político-legal, econômico-social e tecnológico” também apresentou

distribuição pouco adequada ao modelo analítico, optando-se pelo descarte.

A aplicação do survey caracterizou, com alguma ênfase, questões defendidas por Prahalad &

Hamel (1990) no tocante ao desenvolvimento das competências centrais para a construção do

futuro a partir do entendimento do quê se passa no ambiente e do envolvimento dos gestores

na discussão da estratégia.

A proposição sobre a “formação de parcerias” mereceria destaque porquanto merecedora de

maior atenção e exploração, visto que a “economia em rede” (Shapiro & Varian, 1991)

demandaria soluções mais rápidas, conectadas e intangíveis (Davis e Meyer, 1998), sendo que

as alianças estratégicas permitiriam maior eficácia e eficiência no cerne do negócio e o

“desempacotamento” das organizações (Hagel III & Singer) ofereceria melhores condições de

sustentar vanagens competitivas.

Tabela 27 – Distribuição das respostas às proposições do bloco DF Percentual de Respostas Questões

Discorda Totalmente

Muito


Pouco

Concorda Muito

Totalmente

Índice Geral de

Concordância Compreensão ambiente negócios futuro 5,50 31,50 63,00 75,00 Executivos dedicados futuro 43,40 43,50 13,00 37,70 Envolvimento executivos estratégia 8,70 16,30 75,00 79,80 Análise ambiental sistêmica 4,30 23,90 71,70 80,20 Interatividade turbulência ambiental 33,70 43,50 22,80 45,70 Sintonia Visão-Ações CP 8,80 38,00 53,20 70,00 Experimentação permanente 13,00 34,80 52,20 66,80 Reputação inovação 10,80 43,40 45,80 64,60 Busca novos mercados 12,00 34,70 53,30 69,80 Busca novos canais 4,40 32,60 63,00 74,40 Consciência competências essenciais 3,30 26,10 70,60 77,20 Atualização técnica-gerencial executivos 31,50 31,60 36,90 52,20 Introdução novos produtos 13,00 43,50 43,50 62,20 Formação parcerias 31,50 47,80 20,60 48,20

92 casos estudados

116

Quando comparados aos achados de Augusto (2002), Terra (2003), Fontes (2004) e Barros

(2005) foram identificadas concentrações equivalentes ou maiores de respostas do tipo

“concordo muito” ou “concordo totalmente” para as proposições “a elaboração da estratégia

da empresa e o detalhamento para sua implementação envolvem todos os seus principais

executivos” e “a visão dos principais executivos a respeito do futuro da empresa está

claramente refletida nas ações de curto prazo da organização”.

Em ambas as situações caberia a lembrança de que constituem aspectos afins a dois dos cinco

princípios propostos por Kaplan e Norton (2001) para que as organizações se tornem

“orientadas pela estratégia” — strategy focused.

Por outro lado, registrou-se menor concordância em relação à proposição “considerando os

últimos 3 anos de operação da empresa, posso afirmar que todos os novos produtos e

serviços oferecidos ao longo deste período ocorreram através de parcerias com outras

empresas”, aspecto de alguma forma surpreendente quando observada a extensão das

operações das empresas da população estudada na economia brasileira e as facilidades

adicionais que estas teriam em obter melhores eficácia e eficiência mediante a formação de

consórcios e alianças.

Quando comparadas estritamente ao estudo de Fontes (2004) retratando empresas de capital

aberto — população também heterogênea quanto ao ramo de atuação — a proposição “as

decisões do dia-a-dia da empresa consomem todo o tempo dos seus principais executivos”

apresentou resultados bem mais modestos quanto ao nivel de concordância dos sujeitos.

Fazendo referência a Barros (2005), verifica-se maior nível de concordância com as

proposições que destacam o conhecimento das competências essenciais, a experimentação

permanente e a sistematização da análise ambiental — o que seria de esperar visto que Barros

trata de organizações bem menos complexas do ponto de vista organizacional (agências de

viagem). No entanto, registra-se aqui maior homogeneidade nas respostas dos sujeitos.

A operacionalização dos itens para a identificação das dimensões latentes para este bloco da

pesquisa levou aos seguintes fatores (Tabela 28):

• DF_1 Pensamento e coerência: principal dimensão, associada à sofisticação da

mentalidade e das práticas de formulação estratégica das empresas estudadas;

responde por 42,70 % da variância explicada no bloco; boa confiabilidade medida pelo

Alha de Crombach.

117

• DF_2 Aprendizado e renovação: baseia-se em dois itens do estudo que vinculam-se

aos mecanismos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) nas organizações e explica

11,42% da variância total do bloco de proposições.

• DF_3 Proatividade e inovação: formado a partir de três itens, foi extraído no limite do

auto-valor definido como ponto de corte para identificação das dimensões latentes;

assim como o fator (2) apresenta Alpha abaixo do desejado, porém ainda aceitável.

A partir da extração dos atuais três fatores é interessante apontar que no estudo de Fontes

(2004) foram identificadas apenas 2 dimensões — a primeira, equivalente ao fator (1)

“Pensamento e coerência” e a segunda equivalente ao conteúdo dos fatores (2) e (3) — ambas

com bons níveis de confiabilidade.

Tabela 28 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco DF

Fatores Descrição Média s DF_1 DF_2 DF_3

Extração (*)

Envolvimento executivos estratégia 4,99 1,227 0,807 0,699 Consciência competências essenciais 4,86 1,075 0,727 0,636 Análise ambiental sistêmica 5,01 1,094 0,705 0,570 Sintonia Visão-Ações CP 4,50 1,191 0,628 0,408 0,561 Busca novos canais 4,72 1,122 0,554 0,407 0,541 0,765 Compreensão ambiente negócios futuro 4,75 1,210 0,549 0,438

Experimentação permanente 4,34 1,385 0,863 0,768 Introdução novos produtos 4,11 1,346 0,725 0,707

Formação parcerias 3,41 1,461 0,778 0,640 Busca novos mercados 4,49 1,245 0,486 0,580 0,677 Reputação inovação 4,23 1,319 0,472 0,487

0,582

Autovalor 3,202 2,061 1,751 Variância Explicada por Fator 29,107 18,734 15,915 Alpha de crombach por Fator

0,846 0,652 0,578



Aparentemente as recentes alterações introduzidas no bloco Direcionamento para o Futuro e a

supressão de algumas perguntas para efeito de diminuição do tamanho do questionário como

118

um todo acabaram por retirar parte do poder descritivo verificado em estudos anteriores91 —

questão que encontra apoio nas menores comunalidades verificadas em relação ao estudo de

Fontes. Nesse aspecto, conviria a revisita à forma e ao conteúdo anterior quando da aplicação

em novos estudos.

Observa-se a estabilidade e adequação — KMO 0,859 e significância ao nível de p < 0,001 no

teste de esfericidade de Batlett — e verifica-se e confiabilidade geral de 0,841, com uma

variância total explicada de 63,756%.

Os resultados obtido endossam as proposições e Kaplan & Norton (2004, p. 135) sobre a

importância da inovação para direcionamento futuro da competitividade e do desempenho

corporativo a partir dos processos de “identificação de oportunidades para novos produtos e

serviços”, “gerenciamento do portfolio de P&D”, “prototipação de novos produtos e serviços”

e “introdução contínua de novas ofertas no mercado”.

Contudo, a pouca ênfase na “formação de parcerias” parece caracterizar um nível de

isolamento que, do ponto de vista sistêmico, poderia estar hipertrofiando estruturas e

complexidade interna das organizações em detrimento de eficácia e eficiência, levando a uma

performance estratégica individual menor do que a possível e diminuindo a geração de valor

para a economia como um todo.

8.4 DIRECIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RH)

Kaplan & Norton (2001) propõem a transformação da estratégia em tarefa de todos da

organização — conscientização, gestão da performance individual e remuneração

“balanceada” — o que exigiria, como condição para o sucesso, o alinhamento de políticas e

práticas para garantir a prontidão92 do Capital Humano (Kaplan & Norton, 2004 p. 225-243).

Este bloco de proposições foi o que apresentou distribuições mais consistentes e equilibradas

— Tabela 29 —, não sendo necessária a eliminação de quaisquer dos itens submetidos à

manifestação dos sujeitos.

91 Principalmente no que diz respeito a organizações onde a alta complexidade organizacional demandaria níveis maiores de interação com formulações sobre o futuro. 92 Readiness.

119

As maiores médias foram atribuídas aos itens “os profissionais da empresa buscam o

autodesenvolvimento” e “a empresa promove o aprendizado e a troca de experiências entre

seus profissionais”, ambos com resultados superiores aos obtidos por Augusto (2002), Terra

(2003) e Fontes (2004). Embora menores do que em Barros (2005), deve ser considerada a

diferença de porte e complexidade das empresas ora estudas e das agências de viagem então

abordadas.

Tabela 29 – Distribuição das respostas às roposições do bloco RH Percentual de Respostas Questões

Discorda Totalmente

Muito


Pouco

Concorda Muito

Totalmente

Índice Geral de

Concordância Cultura: equilíbrio decisões e riscos 14,10 42,40 43,50 61,80 Liderança: inspiradora e visionária 4,30 46,80 48,90 68,60 Seleção: criatividade e empreendedorismo 15,20 43,50 41,30 60,80 Comportamento: criatividade empreendedorismo 16,30 35,90 47,80 63,00 Capacitação: gerenciamento do risco 5,40 41,30 53,30 69,80 Aprendizagem: compartilhamento experiências 6,50 37,00 56,50 70,80 Aprendizagem: tolerância ao erro 7,60 40,20 52,20 67,80 Capacitação: autodesenvolvimento profissional 3,30 5,80 60,90 72,40 Performance: corporativo determina remuneração 17,40 38,00 44,60 62,40 Performance: estratégia geral e tarefas locais 14,10 37,00 48,90 65,20 Retribuição: metas e resultados 34,80 15,20 50,00 62,00 Retribuição: competências certificadas 31,50 41,00 27,20 50,40

92 casos estudados

A proposição “a remuneração dos profissionais está em grande parte associada à

performance da empresa” também é mais apreciada no atual grupo de empresas do que nos

estudos de Augusto, de Terra e de Fontes, próxima aos resultados alcançados em Barros

(2005), porém, na atual pesquisa, com maior homogeneidade entre os respondentes.

Na direção oposta, constatou-se menor concordância a respeito de “a empresa possui uma

cultura que estimula seus empregados a tomar decisões e assumir riscos” e de “a empresa

possui líderes que inspiram suas equipes no processo de atingimento da visão de futuro

pretendida” comparativamente aos resultados obtidos em Augusto, Terra, Fontes e Barros.

O item “a empresa utiliza a certificação de competências (conhecimentos, habilidades,

atitudes e interesses) para compor o mix de retribuição dos empregados (compensation

system)” é o que apresenta menor média entre os de para Direcionamento de Recursos

120

Humanos, caracterizando, apesar da quantidade recente de experiências em curso93, o menor

estágio de desenvolvimento de tal prática nas organizações estudadas.

Os achados da pesquisa sobre aprendizagem e capacitação organizacional demarcam uma

situação em que, para a amostra analisada, aparentemente se verificam as mesmas condições

descritas por Bontis et al. (2002), em que o alinhamento entre indivíduo, equipe e organização

levariam a impactos sobre fluxo e estoque de conhecimento, com a conseqüente melhoria da

performance corporativa.

Além disso, evidenciam a sintonia das proposições de Kanter (1997) sobre empreendedorismo

interno e remuneração variável com as práticas atualmente em uso, tendo por base um modelo

que alinha estratégia geral a tarefas locais (Miles & Snow, 1984; Davis e Meyer, 2000);

Rezende, 2003).

A exploração das dimensões subjacentes aos itens pesquisados, apresentada na Tabela 30,

revelou, por meio da técnica de fatoração, dois construtos latentes:

• RH_1 Empreendedorismo e aprendizagem: composto a partir de oito itens do estudo,

representando 51,19% da variância total; caracteriza a importância do estilo de gestão

de recursos humanos para o sucesso das organizações; apresenta confiabilidade de

0,932 expressa pelo Alpha de Crombach.

• RH_2 Avaliação e retribuição: composto por quatro itens, explicando 13,98% da

variância total; caracteriza a importância do gerenciamento ativo do desempenho e da

retribuição para a mobilização em torno da performance empresarial; confiabilidade de

0,847.

A confiabilidade do macroconstruto, com explicação de 65,09% da variância total, é

referendada pelo teste de esfericidade — KMO = 0,911 ao nível de significância de p < 0,001

— e pelo Alpha de Crombach geral no nível de 0,903.

93 Fernandes & Fleury EnApad 2005.

121

Tabela 30 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco RH

Fatores Descrição Média s RH_1 RH_2

Extração (*)

Aprendizagem: tolerância ao erro 4,39 1,148 0,824 0,678 Cultura: equilíbrio decisões e riscos 4,09 1,315 0,814 0,702 Capacitação: gerenciamento risco 4,49 1,011 0,800 0,673 Liderança: inspiradora e visionária 4,43 1,009 0,799 0,712 Aprendizagem: compartilhamento experiências 4,54 1,143 0,766 0,650 Comportamento: criatividade e empreendedorismo 4,15 1,398 0,750 0,684 Capacitação: autodesenvolvimento profissional 4,62 ,900 0,680 0,499 Seleção: criatividade e empreendedorismo 4,04 1,309 0,603 0,434 0,552

Retribuição: metas e resultados 4,10 1,664 0,862 0,764 Retribuição: competências certificadas 3,52 1,593 0,803 0,678 Performance: corporativo determina remuneração 4,12 1,489 0,772 0,617 Performance: estratégia geral e tarefas locais 4,26 1,300 0,415 0,656

0,602

Autovalor 4,841 2,970 Variância Explicada por Fator 40,342 24,750 Alpha de crombach por Fator

0,932 0,847



8.5 DIRECIONAMENTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

Kaplan e Norton (2001) destacam a importância da Tecnologia da Informação como

palataforma de integração e resignificação94 de dados, informações e conhecimento que

possibilita a gestão, com maior eficácia, do desempenho corporativo e o alcance de

performance superior.

A prontidão do Capital da Informação (Kaplan & Norton, 2004, p. 249-268) seria condição

sine qua nom para a criação de valor na “nova economia”, sendo que para isso necessária a

gestão integrada das aplicações transacionais, da infra-estrutura de tecnologia, das aplicações

analíticas e das aplicações transformacionais95.

94 Sveiby (1994) enfatiza que a combinação de dados possibilitaria, pelo processo de infodução — indução pela informação — um novo entendimento das organizações. 95 Para alavancagem e transformação do modelo de negócios, muitas vezes pela ruptura com os modos de fazer estabelecidos.

122

As distribuições inicialmente resgistradas para os itens deste bloco — Tabela 31 — indicaram

a necessidade de suprimir as proposições “durante a formulação da estratégia, a empresa

busca intensamente todas as possibilidades de utilização da TI na alteração do mix oferta-

mercado-processo de atendimento que define seu negócio” e “os projetos de novos sistemas

são sempre priorizados a partir de seu retorno financeiro esperado”.

Diferentemente dos resultados alcançados por Terra (2003), Fontes (2004) e Barros (2005),

foram registrados menores médias para os itens “o modelo de dados da empresa é único,

abrangendo todos os produtos e serviços” e “todas as transações da empresa são registradas

em um único banco de dados integrado”.

Quando em comparação exclusiva com o estudo de Fontes (2004) que abrange as empresas de

capital aberto, atual pesquisa revelou melhores níveis de concordância em relação a “... a

empresa analisa os dados armazenados das transações com os clientes para desenvolver

novos produtos e serviço”, “... a empresa prevê constantemente a utilização dos dados das

transações com os fornecedores no desenvolvimento conjunto de novos produtos e serviços” e

“... a empresa utiliza intensamente a modelagem de dados para auxiliar no redesenho de seus

processos-chave”, sugerindo, dois anos depois, indícios de estágios mais avançados no

emprego de soluções integradas e conectadas de Tecnologia da Informação.

Tabela 31 – Distribuição das respostas às roposições do bloco TI Percentual de Respostas Questões

Discorda Totalmente

Muito


Pouco

Concordo Muito

Totalmente

Índice Geral de

Concordância Integração TI-Estratégia 8,70 39,10 52,20 69,20 Planejamento sistemas abrangente 9,80 41,30 48,90 66,00 Antevisão impacto TI setor 5,40 41,30 53,30 70,40 Redesenho processos modelagem dados 14,10 45,70 40,20 62,60 Performa transações clientes 13,00 46,80 40,20 61,00 Performa transações fornecedores 9,80 32,60 57,60 69,80 Performa registros operacionais 8,70 33,70 57,60 71,40 TI aponta fronteira negócio 14,10 37,00 48,90 63,90 Modelo dados único 18,50 41,30 10,20 59,60 Banco dados integrado 21,70 38,10 40,20 58,60 Priorização TI retorno financeiro 12,00 43,40 44,60 63,00 92 casos estudados

Os resultados aqui verificados aparentam sintonia com as idéias de Venkatraman (1991) sobre

“competitive pull (CP)” e “technology push (TP)”. Embora as empresas pareçam estar

123

fazendo uso da TI para reformular portfolio e modelo de atuação — CP —, as médias mais

baixas e a maior heterogeneidade das respostas sobre TP — modelo e dados e banco de dados,

plataforma de TI —, parecem estabelecer restrições a serem transpostas para que se atinja

plena reconfiguração dos negócios.

A Tabela 32 apresenta os resultados das análise fatorial, com adequação da amostra atingindo

KMO de 0,840 ao nível de significância de p < 0,001 para o teste de esfericidade de Bartlett.

A variância total explicada atinge a 78,89% com base em três dimensões latentes:

• TI_1 Integração e foco: composta por três proposições, sinaliza a importância da

Tecnologia da Informação para a performance e alinhamento estratégico; explica

54,77% da variância total no bloco e apresenta confiabilidade de 0,888.

• TI_2 Conectividade e redesenho: composta a partir de quatro itens do bloco de

pesquisa, sinaliza a influência da Tecnologia da Informação para a estruturação dos

fluxos e processos organizacionais; explica 14,71% da variância total e apresenta

confiabilidade de 0,893.

• TI_3 Administração de dados: composta a partir de dois itens da pesquisa, aponta a

importância da infraestrutura lógica para a eficácia das soluções baseadas na

Tecnologia da Informação; explica 10,41% da variância total e confiabilidade de

0,852.

A confiabilidade total para o macroconstruto, medida pelo Alpha de Crombach, é de 0,905.

Mais uma vez pode ser traçado um paralelo entre a atual pesquisa e o estudo de Fontes

(2004): embora Fontes tenha computado quatro dimensões latentes, é notável a equivalência

entre os fatores e a variância explicada. Dois dos fatores encontrados por Fontes —

“utilização de informações inter-organizacionais” e “suporte à reconfiguração” — guardam,

em conjunto, semelhança ao fator “conectividade e redesenho” da atual pesquisa.

A interpretação dos resultados deste bloco levaria a especulações adicionais sobre as

possibilidades e a capacidade de as empresas estudadas atingirem um nível pleno de

reconfiguração do negócio (Venkatraman, 1991) sem que reflitam sobre e reavaliem os

procedimentos de integração interna, com alta ênfase, e sobre redesenho de processos, ambos

com maior conotação estratégica.

124

Tabela 32 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco TI Fatores Descrição Média s

TI_1 TI_2 TI_3

Extração (*)

Planejamento sistemas abrangente 4,30 1,165 0,872 0,822 Integração TI-Estratégia 4,46 1,270 0,837 0,845 Antevisão impacto TI setor 4,52 1,124 0,791 0,741

Performa transações fornecedores 4,49 1,280 0,892 0,838 Performa transações clientes 4,05 1,261 0,833 0,812 Performa registros operacionais 4,57 1,207 0,657 0,677 Redesenho processos modelagem dados 4,13 1,197 0,599 0,602 0,727

Banco dados integrado 3,93 1,595 0,910 0,864 Modelo dados único 3,98 1,430 0,893

0,864

Autovalor 2,775 2,572 1,843 Variância Explicada por Fator 30,831 28,581 20,481 Alpha de Crombach por Fator

0,888 0,893 0,852



9 VARIÁVEIS DE REFERÊNCIA DO ESTUDO

As variáveis de referência procuram retratar a experiência das empresas de maior

complexidade e repercussão da economia brasileira com sistemáticas de gerenciamento do

desempenho baseadas em perspectivas múltiplas e integradas, permitindo estudar efeitos de

alinhamento estratégico, balanceamento da performance e ajustamento organizacional, tendo

como pano de fundo as razões de uso, as implicações, as adaptações desenvolvidas e a

percepção de valor adicionado superior ao dos concorrentes diretos nos últimos três

exercícios.

9.1 FORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DA PERFORMANCE (FP)

Kaplan & Norton (2001, p.12) postulam que na falta de ferramentas para fazer frente às novas

fontes e estratégias de criação de vaor — baseadas nos intangíveis — as empresas teriam

dificuldade em gerenciar o que seria difícil de descrever e medir.

125

De maneira a agregar novas dimensões para além da financeira, e também para permitir a

incorporação de indicadores antecedentes, Kaplan & Norton (1992) enfatizam a idéia da

gestão da performance com base em perspectivas múltiplas e integradas, primeiramene como

quadro de indicadores para acompanhar a implementação da estratégia (1996) e

posteriormente (2001, 2004) como sistemática ampla de gerenciamento do valor.

Assim, quando tratamos da formalização da performance, estamos levando em conta que,

mais do que a estratégia simplesmente bem formulada, “a estratégia bem compreendida é

capaz de produzir avanços extraordinários não lineares no desempenho, por meio da

convergência e da consistência dos recursos limitados da organização” (idem, 2001).

O bloco de proposições sobre a formalização da gestão da performance, ancorado na adoção

de perspectivas múltiplas e integradas para gerenciamento do desempenho, buscou, portanto,

identificar prioritariamente as razões de uso, implicações e adaptações de novas sistemáticas

capazes de balancear foraças contraditórias, melhorar a modelagem do planejamento

estratégico, ampliar as condições de governança, mobilizar a atenção dos colaboradores e

originar valor superior a partir da estratégia.

A análise das distribuições apresentada na Tabela 33 permitiu destacar os itens em que há

maior concordância sobre as sistemáticas de gerenciamento da performance baseadas em

perspectivas múltiplas e integradas (GPPMI), como, por exemplo, “favorecer um clima

extremamente propício à mudança organizacional”, “proporciona aumentos significativos na

eficiência operacional”, “proporciona o alinhamento fiel entre o plano de todas as unidades,

departamentos e regionais e a estratégia corporativa”, “proporciona a melhoria significativa

dos resultados financeiros da organização” e “proporciona substancial desenvolvimento da

capacitação dos empregados para executar as tarefas de interesse da organização”.

As proposições em que há menor concordância sobre a formalização da gestão da

performance são: “análise das relações de causa e efeito associadas à estratégia da

organização”, “adoção de padrões de ponderação ... em relação ao risco de não atingimento

das metas mais sensíveis para o resultado como um todo”, “remunerar extraordinariamente...

todos os empregados que superam as metas previstas em seus planos de trabalho

individuais”, “aprovação por todos os afetados pela operação da organização...” e “uso de

formulações matemáticas ... para simular os efeitos gerais de melhoria do desempenho a

partir das principais metas estratégicas”.

126

É interessante notar que este bloco, embora bastante reformulado e ampliado, apresenta

alguma similaridade com os blocos “planejamento para o BSC” e “resultados obtidos com o

BSC” que fazem parte do estudo de Fontes (2004). No entanto, é verificado um nível mais

acentuado de crítica, expresso por médias em geral menores e desvios-padrão em geral

maiores para os itens afins.

Na presente pesquisa, a proposição avaliada mais favoravelmente refere-se aos efeitos das

sistemáticas de gerenciamento da performance a partir de perspectivas múltiplas e integradas

para a mobilização em torno de uma agenda de mudança — “favorecer um clima

extremamente propício à mudança organizacional”, questão antevista por Kaplan e Norton

como vinculada ao reforço positivo (2004, p. xii ) — “...a mensuração é um motivador

poderoso. Gerentes e empregados darão tudo de si para obter uma boa performance em

qualquer tipo de meta selecionada, principalmente se existir vínculo com algum incentivo

pecuniário...” (nossa tradução)96.

O item “remunerar extraordinariamente... todos os empregados que superam as metas

previstas em seus planos de trabalho individuais” apresentou, ao mesmo tempo, baixa

comunalidade e baixo índice de MSA, o que levou ao descarte na análise fatorial.

O bloco apresenta característica diferenciada por retratar elevados níveis de desvio-padrão

para quase a totalidade dos itens — Tabela 34 —, evidenciando falta de homogeneidade que

possivelmente decore de níveis de conhecimento e de experimentação bastantes diferenciados

nos casos estudados.

O cômputo das dimensões latentes apontou a existência de dois fatores capazes de explicar

78,41% da variância total, com KMO de 0,952 e esfericidade significante ao nível de 0,000

com base no teste de Bartlett.

96 Kaplan e Norton deixam implícita uma fina e sutil ironia sobre gestão da performance nas organizações ao citarem a “maldição cigana”: cuidado com o que desejas porque poderá se tornar real.

127

Tabela 33 – Distribuição das respostas às Proposições do bloco FP Percentual de Respostas Questões

Discorda Totalmente

Muito


Pouco

Concorda Muito

Totalmente

Índice Geral de

Concordância Obtenção consenso 20,00 37,80 42,20 59,40 Entendimento estratégia corporativa 21,10 38,90 40,00 59,40 Departamentos alinhados 19,90 40,00 41,10 58,60 Clima mudança organizacional 14,70 36,70 48,90 66,00 Proposta valor diferenciada 20,00 47,80 32,20 56,40 Alinhamento objetivos investimentos 15,60 37,70 46,70 65,20 Alinhamento indivíduos estratégia 22,20 38,90 38,90 56,60 Remuneração baseada performance 35,60 35,50 28,90 47,40 Detalhamento causas efeitos estratégia 26,70 40,00 33,30 54,00 Alterações de rumo 18,90 36,70 44,40 60,20 Melhoria governança corporativa 19,90 40,00 41,10 59,60 Integração planejamento orçamento 15,60 38,80 45,60 61,40 Inserção estratégia processos gerenciais 17,80 35,50 46,70 62,00 Desdobramento planos estrutura 15,60 36,60 47,80 63,60 Ampliação resultados financeiros 14,40 37,80 47,80 63,20 Melhoria satisfação clientes 17,80 42,20 40,00 58,80 Aumento eficiência operacional 15,60 35,50 48,90 63,40 Desenvolvimento capacitação colaboradores 15,60 36,60 47,80 61,60 Atingimento padrões regulação 18,90 38,90 42,20 60,80 Aprovação stakeholders 34,40 37,80 27,80 47,60 Concordância administradores 34,40 31,20 34,40 48,40 Adoção mapas e gráficos 17,80 38,90 43,30 61,20 Adoção quadros pontuação 20,00 35,60 44,40 58,80 Adoção ponderadores 23,30 44,50 32,20 52,80 Adoção modelos matemáticos 31,10 42,20 26,70 48,60 90 casos estudados

128

Tabela 34 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco FP Fatores Descrição Média S

FP_1 FP_2

Extração (*)

Aumento eficiência operacional 4,17 1,369 0,847 0,828 Alinhamento objetivos investimentos 4,26 1,509 0,845 0,814 Clima mudança organizacional 4,30 1,463 0,842 0,857 Inserção estratégia processos gerenciais 4,10 1,490 0,841 0,421 0,885 Departamentos alinhados 3,93 1,443 0,841 0,803 Desenvolvimento capacitação colabor. 4,08 1,385 0,839 0,819 Atingimento padrões regulação 4,04 1,444 0,823 0,785 Ampliação resultados financeiros 4,16 1,437 0,820 0,423 0,851 Proposta valor diferenciada 3,82 1,355 0,809 0,723 Desdobramento planos estrutura 4,18 1,449 0,808 0,790 Melhoria governança corporativa 3,98 1,504 0,797 0,755 Integração planejamento orçamento 4,07 1,451 0,793 0,711 Melhoria satisfação clientes 3,94 1,455 0,789 0,779 Entendimento estratégia corporativa 3,97 1,530 0,744 0,461 0,766 Obtenção consenso 3,97 1,433 0,733 0,433 0,724 Alterações de rumo 4,01 1,501 0,729 0,523 0,806 Alinhamento indivíduos estratégia 3,83 1,492 0,719 0,459 0,728 Detalhamento causas efeitos estratégia 3,70 1,493 0,702 0,499 0,742 Aprovação stakeholders 3,38 1,545 0,658 0,417 0,607 Concordância administradores 3,42 1,548 0,626 0,564 0,709

Adoção ponderadores 3,64 1,500 0,876 0,863 Adoção modelos matemáticos 3,43 1,590 0,842 0,794 Adoção quadros pontuação 3,94 1,543 0,839 0,849 Adoção mapas e gráficos 4,06 1,529 0,820

0,830


0,984 0,942


(*) Comunalidade 90 casos estudados completos + 2 casos com missing values substituídos pela média

Os fatores computados com apoio do SPSS, Tabela 34, são:

• FP_1 Premissas: formado a partir de 20 proposições que sinalizam as razões de uso e

as implicações da adoção de sistemáticas de gerenciamento da performance baseadas

129

em perspectivas múltiplas e integradas; explica 72,35% da variância do bloco de

estudo e confiabilidade de 0,984 medida pelo Alpha de Crombach.

• FP_3 Customização: formado por 4 proposições que apontam as adaptações e estágio

de implementação/formalização da gestão da performance; explicando 6,06% da

variância total e apresentando confiabilidade de 0,942.

A confiabilidade geral do macroconstruto é de 0,983, atingindo quase o máximo na escala de

Crombach.

As menores médias e a maior heterogeneidade das respostas para o grupo de proposições da

dimensão FP Customização decorre, aparentemente, de as sistemáticas de gerenciamento da

performance a partir de perspectivas múltiplas e integradas ainda serem um elemento novo no

panorama empresarial brasileiro, questão confirmada mais a frente pela visualização dos

níveis de familiaridade empresarial e de vivência profissional dos sujeitos com o tema.

Aqui valeria uma reflexão sobre a necessidade de maior capacitação em gerenciamento da

performance, tanto para gestores quanto para colaboradores em geral, principalmente de

considerarmos válida a “identidade” entre resultados extraordinários e as possibilidades de

descrever a estratégia (customização) e de gerenciá-la (razões e implicações) — (Kaplan e

Norton, 2004, p.xiii).

9.2 PERFORMANCE BALANCEADA (PB)

A obtenção de padrão diferenciado de performance de longo prazo, que seja capaz de

materializar a estratégia e gerar valor consistentemente superior ao dos concorrentes, pode ser

considerado o leit-motif dos estudos de Kaplan e Norton.

Nesse sentido, tais autores são veementes ao defender a inclusão de métricas qualitativas e de

caráter prospectivo no conjunto de medidores para acompanhar a implementação dos planos

estratégicos ou das estratégias emergentes : “uma nova moldura para descrever, mensurar e

alinhar ativos intangíveis” (Kaplan e Norton, 2004, p. xiv) .

Este bloco, assim como os que estudam Direcionamento Institucional e Formalização da

Gestão da Performance, também amplia a fronteira da linha de pesquisa coordenada por

Nogueira, especificamente em se tratando da inclusão da percepção da performance

130

organizacional como mecanismo para compensar a dificuldade de obtenção de dados amplos

sobre desempenho das empresas no Brasil.

Vale dizer que não ocorreram problemas no fornecimento de tais informações a partir do

compromisso assumido com os respondentes de que os dados seriam tratados de maneira não

expor nenhuma das empresas individualmente.

Tabela 35 – Distribuição das respostas às Proposições do bloco PB Percentual de Respostas Questões

Discorda Totalmente

Muito


Pouco

Concorda Muito

Totalmente

Índice Geral de

Concordância Faturamento 13,30 32,30 54,40 59,20 Margem contribuição 14,40 44,50 41,10 61,80 Giro ativo 11,10 45,60 43,30 64,60 Fluxo de caixa 15,60 37,70 46,70 62,40 Valor intangível para o cliente 12,20 38,90 48,90 64,60 Novos mercados 10,00 44,40 45,60 64,60 Novos canais 8,90 43,30 47,80 66,60 Atendimento demanda 7,80 42,20 50,00 68,40 Reputação 8,90 43,30 47,80 68,00 Faturamento fornecedores 10,00 57,80 32,20 59,20 Eficácia pontos venda 17,80 48,90 33,30 55,80 Soluções de logística 23,30 33,40 43,30 58,00 Inovação 14,40 43,40 42,20 62,20 Compliance 5,60 46,60 47,80 68,60 Trabalhadores do conhecimento 10,00 47,80 42,20 65,20 Inteligência competitiva 13,30 43,40 43,30 62,00 Comportamento organizacional 12,20 44,50 43,30 62,40

90 casos estudados

À exceção do item “as soluções de logística como um todo (suprimento, estoque,

distribuição), foi mais eficiente... ”, todas as proposições, com as distribuições retratadas na

Tabela 35, mostraram-se bastante adequadas ao tipo de estudo com destaque para a

concentração de respostas “concordo muito” e “concordo totalmente” em “o faturamento da

empresa cresceu consistentemente acima da média do faturamento dos concorrentes diretos”,

“a empresa aumentou a capacidade de atender a demanda, expressa pelas necessidades dos

nossos clientes, em maior extensão do que os concorrentes diretos”, “a empresa conseguiu

agregar às operações valor intangível para o cliente — por exemplo, informação e

familiaridade — em níveis mais profundos do que os atingidos pelo concorrentes diretos”, e

“a empresa alcançou a reputação desejada junto ao nosso público alvo com maiores níveis

de fixação do que a conseguida pelos concorrentes diretos”.

131

A identificação das dimensões subjacentes aos itens da pesquisa, Tabela 36, levou à

caracterização de 2 fatores:

• PB_1 Soft Skills: composto a partir de oito proposições que explicam 66,02% da

variância total do bloco; confiabilidade, medida pelo Alpha de Crombach, de 0,953;

expressa vetores estratégicos (Norton, 1987) — capacidades e habilidades

organizacionais — de natureza mais para itengível do que para tangível mas que, cada

vez mais, parecem compor condições ncessessárias à performance em nível de

excelência.

• PB_2 Hard Skills: composto a partir de oito proposições; explicando 7,07% da

variância total do bloco; confiabilidade de 0,939; expressa indicadores estratégicos

tradicional e mais frequentemente empregados para acompanhar a performance das

organizações.

O macroconstruto apresentou confiabilidade de 0,965, com a esfericidade significante ao nível

de 0,000 pelo teste de Bartlett e KMO de 0,944.

As dimensões obtidas a partir da análise fatorial destacam dois padrões elementares de

originação de valor, aqui tipificados, mas cujo comentário será melhor comentado nos tópicos

16 e 17 do Capítulo V:

• Soft Skills – quando acompanhadas, utilizam métricas qualitativas; grandezas

categóricas; a priori — lead indicators — com caráter de antecipação e ajuste

homeostático; suportadaas por sistemas de informação analíticos e transformacionais;

gerando acompanhamento longitudinal sobre condições que evoluem continuamente;

previsibilidade e causalidade inferíveis com a presença de grande externalidade;

aplicação em ambientes complexos; retratando efeitos de longo prazo; e característicos

de um contexto em que se manifestam expectativas heteogêneas; “subjetivas”.

• Hard Skills – tradicionalmente acompanhadas por meio de métricas quantitativas;

grandezas escalares; a posteriori — lag indicators — com caráter de mensuração e

ajuste por intervenção; apoiadas em sistemas de informação transacionais já

estabelecidos; destacando o atingimento de um alvo claramente pré-definido;

previsibilidade e causalidade modeláveis com boa possibilidade de detecção de

externalidades; aplicação em ambientes simples; retratando efeitos de curto e médio

132

prazo; e característicos de um contexto em que existiriam expectativas heterogêneas

entre gestores e empregados; “objetivas”.

Tabela 36 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco PB Fatores Descrição Média S

PB_1 PB_2

Extração (*)

Trabalhadores do conhecimento 4,26 1,173 0,851 0,763 Inteligência competitiva 4,10 1,223 0,831 0,831 Comportamento organizacional 4,12 1,325 0,774 0,455 0,806 Compliance 4,43 1,110 0,774 0,659 Reputação 4,40 1,221 0,722 0,511 0,782 Inovação 4,11 1,321 0,713 0,495 0,753 Valor intangível para o cliente 4,23 1,293 0,646 0,600 0,777 Novos canais 4,33 1,195 0,608 0,558 0,681

Margem contribuição 4,09 1,388 0,880 0,809 Faturamento 3,96 1,240 0,854 0,573 Giro ativo 4,23 1,258 0,441 0,743 0,747 Fluxo de caixa 4,12 1,421 0,414 0,737 0,715 Faturamento fornecedores 3,96 1,240 0,676 0,573 Atendimento demanda 4,42 1,176 0,565 0,645 0,735 Novos mercados 4,23 1,177 0,561 0,643 0,728 Eficácia pontos venda 3,79 1,464 0,452 0,571

0,530


0,953 0,939


(*) Comunalidade; 90 casos estudados completos + 2 casos com missing values substituídos pela média

10 OS MACROCONSTRUTOS DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Para validar as hipóteses de 1 a 23 foram computados sete Macroconstrutos a partir da

metodologia que serve de marco referencial para a construção de variáveis na linha de

pesquisa coordenada por Nogueira.

Quatro Macroconstrutos representam evolução dos que vêm sendo empregados nos estudos

citados no tópico 1.2.2 sobre Alinhamento Estratégico: Formalização do Planejamento e

133

Controle Gerencial, Direcionamento para o Futuro, Direcionamento de Recursos Humanos e

Direcionamento da Tecnologia da Informação.

O Macroconstruto Direcionamento Institucional é inspirado no estudo de Bahiense (2002),

porém sofreu ampla remodelação para permitir a interação com fenômenos de mercado,

questão cuja necessidade foi antecipada em trabalho anterior (Rezende, 2004).

O Macroconstruto Formalização da Gestão da Performance parte do estudo de Fontes (2004)

e inclui novos itens para interagir com as observações e críticas decorrentes da ampliação no

uso de sistemáticas de gerenciamento da performance baseadas em perspectivas múltiplas e

integradas. Os novos itens procuram sedimentar questões sobre razões de uso, adaptações e

implicações na adoção de mecanimos de gestão da performance mais elaborados.

O Macroconstruto Performance Balanceada é uma contribuição inédita para a linha de

pesquisa, buscando atrelar a percepção entre alinhamento e performance em diversas

vertentes — perspectivas — e padrões — vetores e indicadores — segundo a percepção dos

sujeitos da pesquisa.

A operacionalização dos sete Macroconstrutos do Alinhamento Estratégico observou a

criação de escalas aditivas a partir dos escores fatoriais, com ponderação pela raiz latente97, de

acordo com a proposta do tópico 5.8, com os níveis de gerais confiabilidade já apresentados

nos tópicos 8.1 a 8.5, 9.1 e 9.2:

• Direcionamento Institucional:

BCDI = ((DI_1 × 3,080) + (DI_2 × 2,741) + (DI_3 × 2,268) + (DI_4 × 2,101)) / (3,080 +

2,741 + 2,268 + 2,101);

• Formalização do Planejamento e Controle Gerencial:

BCPC = ((PC_1 × 4,183) + (PC_2 × 3,100)) / (4,183 + 3,100);

• Direcionamento para o Futuro:

BCDF = (DF_1 × 3,202) + (DF_2 × 2,061) + (DF_3 × 1,751) / (3,202 + 2,061 + 1,075);

• Direcionamento de Recursos Humanos:

BCRH = ((RH_1 × 4,841) + (RH_2 × 2,970)) / (4,841 + 2,970);

97 Autovalor (Eigenvalue), que representa a quantidade de variância acumulada em cada dimensão com base na soma dos quadrados das cargas fatoriais computadas (correlações entre variável original e fatores identitificados)

134

• Direcionamento da Tecnologia da Informação:

BCTI = ((TI_1 × 2,775) + (TI_2 × 2,572) + (TI_3 × 1,843)) / (2,775 + 2,572 + 1,843);

• Formalização da Gestão da Performance:

BCFP = ((FP_1 × 12,743) + (FP_2 × 6,076)) / (12,743 + 6,076);

• Performance Balanceada Percebida:

BCPB = ((PB_1 × 5,861) + (PB_2 × 5,834)) / (5,861 + 5,834).

Na Tabela 37 estão resumidos os resultados que permitiram reduzir os 109 itens pesquisados

— contexto e referência — a 18 fatores e posteriormente a sete Macroconstrutos. A

operacionalização das variáveis derivadas dos itens originais da pesquisa apresenta resultados

finais com a confiabilidade adequada, expressa por valores para o Alpha de Crombach

superiores a 0,840 em todas as situações e quase sempre alcançando dois terços de explicação

da variância total em cada bloco de proposições.

Tabela 37 – Resumo dos Macroconstrutos Operacionalizados Macroconstruto Itens Fatores KMO Bartlett Alpha Variância Direcionamento Institucional 18 4 0,829 0,000 0,866 63,68 Formalização Planejamento e Controle Gerencial 12 2 0,824 0,000 0,906 66,21 Direcionamento para o Futuro 14 3 0,859 0,000 0,841 63,76 Direcionamento RH 12 2 0,911 0,000 0,903 65,09 Direcionamento TI 11 3 0,840 0,000 0,905 78,89 Formalização Gestão da Performance 25 2 0,952 0,000 0,983 78,41 Performance Balanceada 17 2 0,944 0,000 0,965 73,09 Totais 109 18

11 VARIÁVEIS DE CONTINGENCIAMENTO

Os itens selecionados para a formação de Tabelas de contingência foram processados e deram

origem às seguintes variáveis:

a) Porte, a partir do enfileiramento e estabelecimento do ponto de corte nos tercis;

b) Setor econômico, derivado dos códigos CNAE — Primário98, Secundário99 e

Terciário100;

98 Agropecuária e Indústria Extrativa.

135

c) Complexidade & Repercussão, com base na formação de três categorias baseadas no

cruzamento do itens que levaram à inclusão das empresas na população estudada101;

d) Familiaridade, a partir de escala aditiva e ponto de corte nos tercis, fundamentada nos

níveis de adoção, implementação, uso efetivo e provável ampliação — Conceitual,

Modelagem, e Otimização;

e) Vivência do sujeito, em razão da participação em treinamentos, em processos de

concepção, na modelagem ou com a coordenação de sistemáticas que adotam MIPMS

— Iniciante, Capacitado e Especialista;

f) Função atual, decorrente da aglutinação dos cargos de direção e alta gerência —

Executivo —, gerência de linha — Gerenciamento, assessoria e operações —

Assessoramento; e

g) Experiência profissional, decorrente da aglutinação dos itens tempo de trabalho, tempo

de empresa e tempo no cargo, gerando as categorias Executivo Júnior, Executivo

Pleno Executivo Sênior.

O item que indagava sobre a relação VM/VPA102 — e que ofereceria boa métrica sobre a

geração ou destruição de valor para as empresas estudadas acabou sendo descartado das

análises, visto que somente houve manifestação em nove casos, retratando média de 2,15 e

desvio padrão de 0,87103.

A análise da Tabela 38, voltado para as observações da pesquisa possibilitou destacar:

a) a maior parte das empresas atua no setor secundário e em 3 de 4 casos já otimizam as

sistemáticas GPPMI;

b) empresas de menor porte na amostra estão em estágios mais avançados de

implementação;

c) complexidade e repercussão favorecem a implementação de sistemáticas GPPMI,

embora 1/3 da amostra com grande complexidade & repercussão apresenta somente

domínio conceitual;

99 Indústria de Transformação e Infraestrutura. 100 Comércio, Serviços e Saúde. 101 “Maiores”, Capital Aberto e Estatais cruzadas com “Melhores”, BPW e Mais Admiradas. 102 Razão ente valor de mercado e valor patrimonial da ação 103 Caso fosse possível algum nível de extapolação, teríamos uma situação contrastante com o histórico representado na Figura 1 – mesmo com –3s não haveria destruição de valor!

136

d) a utilização de placares para abranger a corporação como um todo é bem mais

freqüente do que a uttilização nas demais camadas e instâncias organizacionais para

quaisquer dos níveis de familiaridade e viés de otimização;

e) a descontinuidade no uso de GPPMI é uma situação quase marginal — apenas seis

citações ;

f) a adoção de ferramentas para gerenciar Capital Intelectual ainda é bastante restrita,

mas há intenção de ampliá-la, principalmente em empresas com maior domínio das


g) os processos de modelagem e desenvolvimento são desenvolvidos com apoio de

consultores externos, enquanto os de desdobramento utilizam a experiência interna;

h) a quantidade média de perspectivas é aderente com a teoria e o número médio de

indicadores superior ao recomendado por Kaplan & Norton (1996) — embora

compatível com os achados de Hoque & James (2000), Aidemark (2002), Dabhilakar

& Bengsten (2002) e de Gehrke & Horváth (2002);

i) a experiência com GPPMI é recente e o tempo médio de implementação é de 1 ano ;

j) mesmo frente aos investimentos significativos já realizados, existe a intenção de, a

curto prazo, aprimorar as sistemáticas em uso.

Tabela 38 – Tabulação Cruzada: Familiaridade e demais Variáveis de Contingenciamento Variável Atributo Conceitual Modelagem Otimização Total

Setor Econômico Primário 0 2 2 4 Secundário 13 17 22 52 Terciário 8 11 17 36

Porte Grande 6 14 11 31 Mega 7 10 13 30 Giga 8 6 17 31

Complexidade & Repercussão Pequena 5 14 7 26 Moderada 13 7 15 25 Grande 3 9 19 41

Uso Corporativo Sim 4 1 34 39 Uso Setorial Sim 0 1 23 24 Uso Individual Sim 0 1 17 18 Uso Projetos Sim 0 0 21 21 Fornecedores, Clientes, Conc. Sim 0 0 19 19 Uso Descontinuado Sim 1 0 5 6

N = 92

137

Tabela 38 – Tabulação Cruzada: Familiaridade e demais Variáveis de Contingenciamento (cont.) Variável Atributo Conceitual Modelagem Otimização Total

Valor monetário CI Não mas pretende 6 24 21 51 Sim 0 3 5 8 Painéis descritivos CI Não mas pretende 3 27 20 50 Sim 0 1 6 7 Rel. internos ou externos CI Não mas pretende 3 19 15 37 Sim 0 8 10 18 Prêmio de mercado CI Não mas pretende 2 22 22 46 Sim 0 5 5 10 Receita originada intangíveis Não mas pretende 3 24 19 46 Sim 4 3 5 12 Processo Modelagem Consultores externos 0 1 25 26 Consultores internos 0 0 15 15 Processo Desenvolvimento Consultores externos 0 1 26 27 Consultores internos 0 0 14 14 Processo Desdobramento Consultores externos 0 0 10 10 Consultores internos 0 0 27 27 Perspectivas Quantidade média 4,2 Indicadores Quantidade média 34 Ano de implementação Mediana 2001 Tempo de implementação Meses 4 a 12 Horizonte aperfeiçoamento Meses 0 a 8 Custo médio R$ mil 532,10

N = 92

A Tabela 39 apresenta cruzamentos entre características dos sujeitos e os níveis de

conhecimento das sistemáticas GPPMI:

a) na prática, metade dos sujeitos apresenta vivência no nível de iniciante;

b) os sujeitos que atuam em cargos de direção se apresentam como mais afetos às


c) a atuação dos sujeitos em suas organizações se dá predominantemente na área de

estratégia;

d) os sujeitos não apresentaram diferenças quanto à formação para os níveis mais

avançados de conhecimetno sobre GPPMI ;

e) os itens sobre experiência profissional se mostram equivalentes para todos níveis de

conhecimento.

138

Tabela 39 – Tabulação Cruzada: Vivência do Sujeito e Demais Variáveis de Contingenciamento Variável Atributo Iniciante Capacitado Especialista Total

Cargo Assessoramento 7 0 12 19

Gerenciamento 8 3 5 15

Direção 30 11 15 56

Experiência Júnior 16 4 9 29

Pleno 18 8 16 42

Sênior 11 2 8 21

Área de Atuação Logística 2 0 0 2

Marketing 2 1 1 4

Finanças 16 6 4 26

Recursos Humanos 1 1 0 2

Estratégia 21 6 28 55

Formação Exatas 22 8 14 44

Humanas 19 5 19 43

Biomédicas 1 1 0 2

Idade anos 43,24 44,79 43,82

Tempo de Trabalho anos 22,48 24,57 22,36

Tempo na Empresa anos 13,66 10,41 15,00

Tempo no Cargo anos 5,32 4,68 5,73

12 OS TESTES DE HIPÓTESES

Os testes de hipótese foram conduzidos com suporte do SPSS versão 13.0, sendo realizados

no período 15 a 31 de dezembro de 2005, após o tratamento das observações incompletas e

inconsistentes e da operacionalização dos construtos e macroconstrutos de Alinhamento

Estratégico.

12.1 IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS HOMOGÊNEOS

A Pergunta P1 — É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com suas

práticas de Direcionamento Institucional, de Formalização do Planejamento e Controle

Gerencial, de Direcionamento para o Futuro, de Direcionamento de Recursos Humanos, de

Direcionamento da Tecnologia da Informação, de Formalização da Gestão da Performance e

da Performance Balanceada? — levou à formulação da Hipótese 1, testada a partir do

emprego do procedimento HIERARCHICAL CLUSTER do SPSS, conforme previsto no

tópico 5.7 (itens h e i) do Plano de Análise.

139

Foram utilizados para a formação de conglomerados os fatores obtidos a partir dos blocos de

proposições submetidas aos sujeitos da pesquisa — e que integam os Macroconstrutos

apresentados no tópico 10 —, sendo estes primeiramente normalizados para os escores Z de

maneira a serem evitadas distorções por fatores que apresentam escalas com magnitudes

diferentes.

A medida de proximidade adotada entre os casos foi a distância euclidiana ao quadrado, sendo

selecionados três clusters — grupamentos homogêneos —, respectivamente com 48, 23 e 21

casos, a partir do dendograma apresentado na Figura 18.

Em seguida, de acordo com a recomendação de Hair et al. (1988) foi verificada, do ponto

vista multivariado, a significância dos testes de diferenças entre as médias dos escores

fatoriais usados para a análise hierárquica, sendo aplicados os métodos de Pillais, Hottelings e

Wilks a partir da rotina MANOVA do SPSS — Tabela 40.

Os resultados apontam para a diferença das média do fatores nos clusters , levando à rejeição

de H0,1 em favor de HA,1, isto é, existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos

escores fatoriais do Direcionamento Institucional, da Formalização do Planejamento e

Controle Gerencial, do Direcionamento para o Futuro, do Direcionamento de Recursos

Humanos, do Direcionamento da Tecnologia da Informação, da Formalização da Gestão da

Performance e da Performance Balanceada.

A título de complementar os testes de análise de variância multivariada, foram realizados

análises univariadas de variância para cada fator em cada conglomerado utilizando-se o

procedimento ANOVA do SPSS, resultando em estatísticas significantes ao nível de p < 0,01

para 16 dos 18 fatores — Tabela 41.

Subsidiariamente, o Anexo 3 apresenta o procedimento ANOVA aplicado para os itens de

cada bloco de proposições estudado.

140

1

2

3

Figura 18 - Análise hierárquica de clusters utilizando o método de Ward

Rescaled Distance Cluster Combine

C A S O 0 5 10 15 20 25 Original Comp.+---------+---------+---------+---------+---------+ Case 70 67 �� Case 74 71 �� Case 41 38 �� Case 73 70 �� Case 45 42 �� Case 87 84 �� Case 43 40 �� Case 47 44 �� Case 20 19 �� Case 39 36 �� Case 51 48 �� Case 89 86 �� Case 19 18 �� Case 94 91 �� Case 36 33 �� Case 48 45 �� Case 8 8 �� Case 50 47 �� Case 31 28 �� Case 66 63 �� Case 88 85 �� Case 93 90 �� Case 77 74 �� Case 53 50 �� Case 56 53 �� Case 42 39 �� Case 85 82 �� Case 16 16 �� Case 52 49 �� Case 1 1 �� Case 81 78 �� Case 3 3 �� Case 30 27 �� Case 44 41 �� Case 35 32 �� Case 40 37 �� Case 67 64 �� Case 60 57 �� Case 69 66 �� Case 22 21 �� Case 49 46 �� Case 9 9 �� Case 78 75 �� Case 64 61 �� Case 75 72 �� Case 57 54 �� Case 86 83 �� Case 63 60 �� Case 17 17 �� Case 62 59 �� Case 4 4 �� Case 32 29 �� Case 71 68 �� Case 21 20 �� Case 80 77 �� Case 92 89 �� Case 90 87 �� Case 95 92 �� Case 26 24 �� Case 82 79 �� Case 24 22 �� Case 61 58 �� Case 79 76 �� Case 2 2 �� Case 28 26 �� Case 15 15 �� Case 33 30 �� Case 76 73 �� Case 84 81 �� Case 7 7 �� Case 58 55 �� Case 55 52 �� Case 65 62 �� Case 14 14 �� Case 10 10 �� Case 59 56 �� Case 5 5 �� Case 6 6 �� Case 11 11 �� Case 34 31 �� Case 83 80 �� Case 12 12 �� Case 54 51 �� Case 38 35 �� Case 68 65 �� Case 27 25 �� Case 37 34 �� Case 46 43 �� Case 13 13 �� Case 25 23 �� Case 72 69 �� Case 91 88 ��

141

Tabela 40 – Teste MANOVA para as Dimensões Latentes de Alinhamento Estratégico Teste Valor F Graus de

liberdade Graus de

liberdade do erro Sig.

Pillais 1,27076 7,06713 36,00 146,00 0,000 Hotellings 4,79686 9,46047 36,00 142,00 0,000 Wilks 0,10729 8,21178 36,00 144,00 0,000 Roys 0,79556

Tabela 41 – Teste ANOVA para as Dimensões Latentes de Alinhamento Estratégico

Wilks' Lambda F df1 df2 Sig.

DI Ética e prestação de contas 0,797 11,337 2 89 0,000

DI Equidade e transparência 0,813 10,252 2 89 0,000

DI Responsabilidade ambiental 0,881 6,010 2 89 0,004

DI Responsabilidade societária 0,990 ,440 2 89 0,645

PC Normatização e Mensurabilidade 0,702 18,933 2 89 0,000 PC Consistência e Conciliação 0,806 10,681 2 89 0,000

RH Empreendedorismo e aprendizagem 0,668 22,089 2 89 0,000

RH Avaliação e retribuição 0,691 19,899 2 89 0,000

DF Pensamento e coerência 0,698 19,257 2 89 0,000 DF Aprendizado e renovação 0,733 16,206 2 89 0,000

DF Proatividade e inovação 0,957 1,977 2 89 0,145

TI Integração e foco 0,716 17,690 2 89 0,000

TI Conectividade e redesenho 0,809 10,515 2 89 0,000 TI Administração de dados 0,752 14,711 2 89 0,000

FP Premissas 0,749 14,881 2 89 0,000

FP Customização 0,684 20,534 2 89 0,000

PB Soft Skills 0,793 11,626 2 89 0,000 PB Hard Skills 0,665 22,396 2 89 0,000

12.2 IDENTIFICAÇÃO DE FUNÇÕES DE CLASSIFICAÇÃO

A pergunta P1 também levou à formulação da Hipótese 2, que foi testada a partir da rotina

DISCRIMINANT do SPSS, conforme previsto no tópico 5.7 (item j) do Plano de Análise e

seguindo recomendações de Hair et al. (1998).

O teste aplicado verifica a significância estatística do coeficinte Lambda de Wilks para as

funções de classificação obtidas, sendo ainda possível verificar a proporção de casos

corretamente classificados a partir da aplicação das funções discriminantes.

142

A Tabela 42 apresenta o resultado dos testes para as 2 funções de classificação computadas

visando ao enquadramento das observações nos três conglomerados objetos da Hipótese 1.

Tabela 42 – Médias dos Fatores nos Conglomerados Macroconstruto – Fator 1 2 3 DI Ética e prestação de contas -0,015 0,635 -0,662 DI Equidade e transparência 0,030 0,561 -0,682 DI Responsabilidade ambiental -0,081 0,548 -0,415 DI Responsabilidade societária 0,001 0,134 -0,150 PC Normatização e Mensurabilidade -0,098 0,844 -0,700 PC Consistência e Conciliação 0,055 0,540 -0,717 RH Empreendedorismo e aprendizagem -0,027 0,820 -0,837 RH Avaliação e retribuição 0,157 0,559 -0,970 DF Pensamento e coerência -0,082 0,836 -0,727 DF Aprendizado e renovação 0,170 0,480 -0,915 DF Proatividade e inovação 0,171 -0,049 -0,339 TI Integração e foco -0,279 0,917 -0,365 TI Conectividade e redesenho 0,204 0,302 -0,796 TI Administração de dados 0,305 0,191 -0,907 FP Premissas -0,178 0,832 -0,505 FP Customização 0,186 0,521 -0,996 PB Soft Skills -0,112 0,727 -0,539 PB Hard Skills 0,346 0,242 -1,055

A Hipótese H0,2 foi, portanto, rejeitada em favor de HA,2, existindo duas funções de

classificação significantes para p < 0,01 — Tabela 43.

Tabela 43 – Análise das Funções Discriminantes e Testes de H2

Função Autovalor %

Variância Correlação Canônica

Lambda Wilks

χ2

GL Sig. 1 3,891 81,10 0,892 0,107 179,693 36 0,000 2 0,905 19,90 0,689 0,525 51,902 17 0,000

A composição dos escores padronizados das funções discriminantes está representada na

Tabela 44, correspondente à matriz de estrutura em que é possível observar a carga de cada

fator em cada uma das funções de classificação obtidas.

143

Tabela 44 – Matriz de Estrutura para H2 Macroconstruto - Fator Função 1 2 RH Empreendedorismo e aprendizagem 0,356 -0,068

RH Avaliação e retribuição 0,328 0,178

FP Customização 0,328 0,218

DF Pensamento e coerência 0,327 -0,139

PC Normatização e Mensurabilidade 0,322 -0,159

DF Aprendizado e renovação 0,291 0,193

FP Premissas 0,267 -0,251

DI Ética e prestação de contas 0,255 -0,041

PC Consistência e Conciliação 0,247 0,045

PB Soft Skills 0,247 -0,162

DI Equidade e transparência 0,243 0,014

DI Responsabilidade ambiental 0,178 -0,112

DI Responsabilidade societária 0,050 -0,003

PB Hard Skills 0,290 0,442

TI Integração e foco 0,259 -0,388

TI Administração de dados 0,231 0,368

TI Conectividade e redesenho 0,220 0,230

DF Proatividade e inovação 0,056 0,188

Observados os fatores presentes em cada uma das funções discriminantes, estas receberam

denominações para representação simplificada — Figura 19 — e de acordo com o conteúdo

que abrangem:

• Função 1: Gestão Balanceada da Performance (GBP) – incluindo as políticas, práticas

e a percepção de integração de expectativas (DI e RH), o modelo de planejamento e as

razões de uso, conseqüências e adaptações da focalização da performance.

• Função 2: Eficiência Operacional e Ajustamento Organizacional (EO-A) –

abrangendo a percepção do desempenho financeiro e operacional, o poder de

reconfiguração trazido pela TI e a expansão da fronteira de negócios.

A Tabela 45 apresenta o resultado da aplicação das funções discriminantes de maneira a

verificar o poder preditivo das mesmas, verificando-se que 95,7% das observações seriam

corretamente enquadradas pelo emprego das regras de classificação.

144

Figura 19 –Funções Discriminantes Canônicas para GBP e EO-A

Tabela 45 - Resultados da Classificação com base nas Funções GBP e EO-A

Cluster Participação prevista no grupo Total 1 2 3 Original Contagem 1 46 2 0 48 2 1 22 0 23

3 0 1 20 21

Percentual 1 95,8 4,2 2,1 100,0

2 0,0 95,7 0,0 100,0 3 0,0 4,8 95,2 100,0

145

Tabela 46 – Teste ANOVA para os Macroconstrutos de Alinhamento Estratégico

Grupo Média N Desvio Padrão F Significância 1 -0,139 48 4,849 28,678 0,000 2 5,623 23 2,504

Direcionamento Institucional

3 -5,841 21 7,067 1 -0,479 48 5,064 30,376 0,000 2 5,679 23 2,808

Formalização Planejamento e Controle

3 -5,126 21 5,159 1 0,009 48 2,926 33,381 0,000 2 4,467 23 2,908

Direcionamento Futuro

3 -4,912 21 5,911 1 0,097 48 4,217 41,428 0,000 2 5,965 23 3,632

Direcionamento RH

3 -6,754 21 6,254 1 -0,822 48 4,293 26,686 0,000 2 5,098 23 2,257

Direcionamento TI

3 -3,706 21 5,261 1 -2,820 48 14,677 17,797 0,000 2 15,211 23 6,563

Formalização Gestão Performance

3 -10,213 21 20,814 1 -0,797 48 8,900 14,163 0,000 2 7,950 23 7,081

Performance Balanceada

3 -6,885 21 12,177

12.3 ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA

Visando à maior facilidade de interpretação dos perfis dos conglomerados de empresas

observadas, foi aplicada a técnica de Análise de Correspondência para permitir redução

dimensional e mapeamento perceptual de itens nas dimensões material/objetiva e

percebida/subjetiva (Hair et al., 1998).

A Análise de Correspondência destina-se ao estudo da interdependência entre varáveis,

categóricas ou escalares, o que levou à adoção na presente pesquisa para interpretar as

características dominantes em cada conglomerado para os fatores, as observações e os

sujeitos.

A operacionalização das ortogonalização bidimensional e dos mapas perceptuais foi realizada

com a utilização dos aplicativos XLSTAT Pro104 e MVSP105 Multi Variate Statistical

Package.

104 Add-in para o MS Excel, Copyright Addinsoft’s – www.xlstat.com. 105 Copyright 1995-2004 Kovach Computing Service – www. kovcomp.com.

146

12.3.1 Correspondência entre Fatores e Conglomerados

O mapa perceptual da Figura 20 combina as dimensões latentes operacionalizadas nos tópicos

8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5, 9.1 e 9.2 com os conglomerados computados para o teste da hipótese

H0,1 — tópico 12.1.

Figura 20 – Correspondência entre Fatores e Conglomerados

Foram identificadas as dimensões:

• Dimensão 1 – Flexibilidade: – retratando o processo de gestão do Valor e de

interação com a sociedade (respectivamente Kaplan e Norton, 2004; Roos et al., 1997

e Kinard et al., 2003 ), indo do mero ajustamento a ambiente, até a busca proativa de

equilíbrio entre as expectativas dos stakeholders (Mintzberg, 1983; Baraldi, 2002),

tendo como pano de fundo uma trajetória que vai da Governança corporativa

Financeira à Governança Corporativa Estratégica, com implicações diretas no quê e no

como mensurar a originação de Valor;

-0,6 -0,4 -0,2 0,2 0,4 0,6-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0,2

0,4

2RH 1

RH 2

DF 2

DF 3

FP 1

Proatividade & Inovação

Responsabilidade Ambiental

Avaliação & Retribuição

Equidade &Transparência

3

1

DI 1

DI 2

DI 3

DI 4

PC 1

PC 2

DF 1

TI 1

TI 2

TI 3

FP 2

PB 1

PB 2

Responsabilidade Societária

Conectividade& Redesenho

Administraçãode Dados

Hard Skills

Aprendizado & Renovação

Customização

Integração& Foco

Premissas

Soft Skills

Empreendedorismo& Aprendizagem

Ética Prestação de Contas

Normatização & MensurabilidadePensamento &Coerência

Consistência &Conciliação0,0

Rec

onfig

uraç

ão d

Neg

ócio

Aut

omaç

ão d

a P

lata

form

a

Eficiência Operacional

Flexibilidade Estratégica

-0,6 -0,4 -0,2 0,2 0,4 0,6-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0,2

0,4

2RH 1

RH 2

DF 2

DF 3

FP 1

Proatividade & Inovação

Responsabilidade Ambiental

Avaliação & Retribuição

Equidade &Transparência

3

1

DI 1

DI 2

DI 3

DI 4

PC 1

PC 2

DF 1

TI 1

TI 2

TI 3

FP 2

PB 1

PB 2

Responsabilidade Societária

Conectividade& Redesenho

Administraçãode Dados

Hard Skills

Aprendizado & Renovação

Customização

Integração& Foco

Premissas

Soft Skills

Empreendedorismo& Aprendizagem

Ética Prestação de Contas

Normatização & MensurabilidadePensamento &Coerência

Consistência &Conciliação0,0

Rec

onfig

uraç

ão d

Neg

ócio

Aut

omaç

ão d

a P

lata

form

a

Eficiência Operacional

Flexibilidade Estratégica

Governança Corporativa Operacional

Governança Corporativa Estratégica

147

• Dimensão 2 – Transformação: representando o processo de redefinição/revolução do

negócio (Venkatraman, 1991; Hamel, 1996), se estendendo da automação localizada

dos fluxos de informação (Garcia, 1992) até uma nova concepção do modelo de

negócios (Hagel III & Singer, 1999; Hax & Wilde II, 1999; Christensen et al., 2002).

O posicionamento dos conglomerados vis-à-vis as dimensões latentes permitiu verificar

características dominantes.

12.3.1.1 O Conglomerado 1 - Ajustadas

As empresas do conglomerado 1 dão ênfase à conformidade e à eficiência dos processos com

base na consistência e conciliação dos objetivos do planejamento e controle gerencial, na

customização ferramentas para gestão da performance e no desempenho das Hard Skills.

Usufruem uma plataforma de TI estabilizada para as atuais necessidades do negócio,

buscando, com algum foco em proatividade e inovação e inovação estratégica, alcançar

economias de escopo e de escala para suas operações.

A preocupação ecológica possivelmente decorre mais de aspectos de regulação do que uma

visão de criação de valor para a sociedade com base no triplo bottom line — conforme

discutido no tópico 3.1.

O direcionamento dos recursos humanos estaria mais vinculado a um regime de cumprimento

de metas do que ao desenvolvimento profissional — empreendedorismo e aprendizagem —

dos trabalhadores, indicando uma forma de gestão em que a burocracia é utilizada

pragmaticamente para criar maior sintonia e congruência sobre os objetivos da organização

(Ouchi, apud Aidemark, 2002, p. 242-243), questão reforçada pela menor atenção para com

as Soft Skills e com a coerência do pensamento estratégico.

A pouca ênfase na responsabilidade societária cristaliza a noção de modelo de controle

centralizado e de concentração da propriedade na economia brasileira.

As empresas do Conglomerado 1 apresentam-se como ajustadas e viáveis (Zajac, 2000; Tjan,

2001) dentro do atual ambiente de negócios, mas frente à pouca atenção para com os vetores

de desenvolvimento estratégico e das gestão das capabilities para renovar continuamente o

Valor originado — além do possível enrijecimento pela eficiência em detrimento da

148

flexibilidade — a garantia da qualidade da performance futura é uma indagação que se faz

necessária.

São organizações em que a tradução da estratégia em termos operacionais e a transformação

da estratégia em tarefa de todos (conscientização, performance individual e remuneração por

performance) — respectivamente princípios 1 e 3 das strategy focused organizations (Kaplan

& Norton, 2001) — parecem ganhar vida pela busca de alinhamento estratégico a partir do

Direcionamento de Recursos Humanos e do Direcionamento da Tecnologia da Informação —

principalmente.

No tocante à formalização da gestão da performance e aos resultados obtidos na lógica da

performance balanceada, aparentam orientar-se mais para as hard skills, não priorizando a

discussão e o foco nos possíveis motivos para a adoção e aprimoramento de sistemáticas

GPPMI.

13.3.1.2 O Conglomerado 2 – Balanceadas

As empresas do Conglomerado 2 voltam-se para a criação de um futuro exclusivo, baseando

sua atuação no desenvolvimento de um time diferenciado de profissionais e na ênfase

atribuída às Soft Skills, caracterizando a intenção de criar um habitat próprio, único e

compartilhável, típico de empresa viva (Geus, 1998).

A tecnologia da informação é um recurso a mais para garantir integração e foco frente às

demandas mutantes e embaçadas do novo ambiente de negócios (Davis & Meyer, 1999).

São mais afetas, abertas e interessadas à discussão de idéias — premissas e conceitos — do

que focadas em coisas — processos e métricas. A complexidade do ambiente é internalizada

pelo rápido reconhecimento dos desvios, das perturbações, do ruído e da instabilidade (Bauer,

1999) e o futuro é visto como um alvo móvel (Bethlem, 1999) alcançável pela integração de

ativos tangíveis, ativos negociáveis, recursos humanos e as práticas de gestão (Grouard,

2001).

O conglomerado 2 reflete um segmento empresarial onde o comportamento e as relações são

capazes de relativizar o rigor financeiro da mensuração de valor para o shareholder, abrindo

espaço para ir além do concreto, do curto prazo e do objetivismo. São empresas balanceadas,

149

no sentido de conseguirem atingir um equilíbrio dinâmico baseado na estratégia (Kaplan &

Norton, 2001).

A maior preocupação com o Direcionamento Institucional deve representar um nível

diferenciado de presença do capital na base acionária, mais receptiva e permeável a

participação de terceiros. Possivelmente os resultados em relação à responsabilidade

societária refletem um estágio de “questão já superada”, isto é, as empresas vêm na prestação

de contas um lugar comum e condição mínima necessária à própria existência.

São organizações focadas na/pela estratégia (Kaplan & Norton, 2001 — princípios 2, 4 e 5)

com base no alinhamento centrado no Direcionamento para o Futuro — desenvolvendo um

portfolio de negócios capaz de moldar e moldar-se ao contexto/conjuntura —, na

Formalização do Planejamento e Controle Gerencial — tendo por base a sintonia entre

orçamento de custeio e de investimento — e no Direcionamento Institucional — a partir da

mobilização da atenção dos executivos para o ambiente externo.

13.3.1.3 O Conglomerado 3 - Desalinhadas

As empresas do conglomerado 3 encontram-se algo deslocadas em relação às capabilities que

originam valor futuro para organizações, situação possivelmente associada a problemas

recentes ou a níveis crescentes de complexidade a que têm sido sujeitadas, caracterizando as

empresas em, ou em vias de, processo de mudança.

São organizações em oposição às práticas estruturadas de gerenciamento da performance e

centradas no fazer as atividades determinadas para o presente muito mais do que voltadas para

a redefinição da fronteira de negócios — possivelmente por terem um ambiente tarefa

definido a priori e sujeito à regulação e normatização abrangentes e rigorosas.

A maior proximidade com a situação de Governança Financeira do que com a de Governança

Estratégica pode ser interpretada por visões alternativas: motivo para a estagnação ou tábua de

salvação, visto que em momentos de crise o mimetismo é um recurso bastante arriscado, pois

copiar o que não se sabe como ou porquê funciona poderia levar à ampliação do problema —

Bethlem (1999) defende que a única forma de criar o sucesso é pela capacidade de se ajustar

às situações aprendidas.

150

Seriam organizações em que a falta de articulação e a configuração de exercício de poder

(Mintzberg, 1983) indicariam uma trajetória do estágio de “instrumento” para o de “sistema

fechado”, em seguida para o de “arena política” e, finalmente, para o de “renovação”. Nesse

sentido, seriam prementes intervenções que precipitassem a revisão do modelo de controle e

das práticas de governança corporativa (idem).

Possivelmente são organizações em que a práxis levou ao isomorfismo sem efetividade e a

altos custos de transação, cujos domínios teóricos no campo do Novo Institucionalismo e da

Nova Economia Institucional fogem ao escopo desta pesquisa.

Possivelmente existem gaps de competência a serem cobertos (Prahalad & Hamel, 1990,

Parry, 1996; Zajac, 2000) que serão decisivos para a revitalização do processo de geração de

Valor.

A utilização da Tecnologia da Informação de forma a criar rupturas no atual modelo de

negócio poderia ser um caminho para recuperar posições e tempo perdido, agregar capacidade

empreendedora, melhorar relações e a interação no ambiente e tornar mais dinâmicos o

planejamento e controle gerencial e o pensamento estratégico.

A aparente necessidade de reconceber fins e meios para fazer frente a uma nova realidade

econômica, social, cultural e tecnológica (Tapscott, 1995; Shapiro & Varian, 1998, Davis &

Meyer, 2000) traz para as empresas do conglomerado 3 o caráter de desalinhadas e um

desafio premente de busca de alinhamento estratégico aqui e agora como recurso à

sobrevivência.

12.3.2 Correspondência entre Características das Empresas e Conglomerados

O mapa perceptual da Figura 21 combina origem do capital, porte, escala de complexidade &

repercussão, estágio de familiaridade da empresa com sistemáticas GPPMI, seguindo os

critérios do tópico 11.

Os valores referentes à complexidade & repercussão, à familiaridade, e ao porte foram

reunidos por meio de segmentos de reta para possibilitar a melhor identificação de cada escala

dentro das duas dimensões do mapa.

A dimensão 1, retratando 46,56% da variância, é adequada para representar a familiaridade

das empresas com GPPMI e a dimensão 2, retratando 20,88%, os fenômenos ligados a porte e

151

complexidade & repercussão — demonstrando comportamento equivalente mas em

magnitudes distintas.

Aparentemente, porte e complexidade & repercussão em excesso parecem inibir a maior

familiaridade com GPPMI.

Figura 21 – Mapa Perceptual para Clusters e Características das Observações

A combinação das escalas foi capaz de tipificar:

• o cluster 1 formado por empresas com o menor tamanho da amostra, concretas no

tocante à familiaridade com as sistemáticas GPPMI — modelagem — e complexidade

& repercussão situadas em níveis mais baixos do que as demais;

• o cluster 2 formado por empresas de porte e complexidade & repercussão

intermediários e com familiaridade em GPPMI estabilizada e em otimização;

• o cluster 3 formado por empresas de maior porte e maior complexidade &

repercussão, com familiaridade apenas conceitual em relação às sistemáticas GPPMI;

• as empresas internacionais com um padrão equivalente às do cluster 2 —

Balanceadas;

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

"Giga"

"Mega"

"Grande"

Nacionais

Internacionais

Conceitual

ModelagemOtimização

C&R Grande

C&R Moderada

C&R BaixaSet. Secundário

Setor Terciário

Setor Primário

-2

-1

0

1

2

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3

D1

D 2

152

• as empresas nacionais com m padrão equivalente às do cluster 1 — Ajustadas;

• as empresas do setor primário destoam do padrão médio da amostra, comportamento

mais próximo ao das empresas do cluster 3 — Desalinhadas;

• as empresas do setor secundário tem comportamento próximo ao das do cluster 2 —

Balanceadas;

• as empresas do setor terciário aproximam-se bastante do perfil das empresas do

cluster 1 — Ajustadas;

• a escala de familiaridade estabelece correspondência com as demais apenas para dois

níveis: Conceitual e Modelagem + Otimização.

A Tabela 47 apresenta as variáveis utilizadas para estabelecer correspondências entre as

características das empresas e os três conglomerados.

Tabela 47 – Características das Observações – Percentuais e Médias das Variáveis Cluster Item Categoria

1 2 3 Grande 31,30 30,40 42,90

Mega 27,00 43,50 38,10 Porte

Giga 41,70 26,10 19,00

Nacional 85,40 91,30 81,00 Capital Internacional 14,60 8,70 19,00

Pouca 25,00 17,40 47,60

Moderada 27,10 39,10 14,30 Complexidade & Repercussão

Grande 47,90 43,50 38,10

Conceitual 54,20 47,80 71,40

Modelagem 10,40 13,00 4,80

Ajuste 10,40 4,30 14,30

Estágio Familiaridade MIPMS

Efetivo 25,00 34,80 9,50

12.3.3 Correspondência entre Características dos Sujeitos e Conglomerados

Visto que uma das peocupações sobre a adoção de novas práticas de gestão está relacionada

com a proficiência e com o viés pessoal dos « agentes de mudança », optou-se pela realização

de análise entre itens que caracterizam os sujeitos e os conglomerados decorrentes das

observações da pesquisa.

153

A Figura 22 permitiu a identificação de duas dimensões para as correpondências tratadas,

Profissionalização da Equipe (D1) — representando 27,70% da variância total — e

Dominínio Conceitual das sistemáticas GPPMI — 19,50% da variância total.

Figura 22 – Mapa Perceptual para Clusters e Características dos Sujeitos

Foram traçadas escalas para Vivência, Cargo e Experiência, possibilitando identificar:

• a escala proposta para vivência cria evidências apenas dois níveis distintos: a vivência

do capacitado e do niciante não seriam muito diferentes;

• nas empresas do cluster 1 — Ajustadas, os sujeitos, atuam em posições de

gerenciamento, predominantemente na área financeira, são profissionais «senior»,

aparesentando nível intermediários de domínio conceitual sobre GPPMI;

• nas empresas do cluster 2 — Balanceadas —, os sujeitos apresentam forte viés de

atuação na área de estratégica, em funções de assessoramento à alta direção e com o

melhor domínio conceitual dentre os sujeitos;

Cluster 3

Cluster 2

Cluster 1

Gerenciamento

AssessoramentoDireção

Bio-médicas

Exatas

Humanas

Logística

Marketing

Rec. Humanos

Estratégia

Finanças

Júnior

Sênior

Pleno

Capacitado

Especialista

Iniciante

-2,5

-1,5

-0,5

0,5

1,5

2,5

-3 -2 -1 0 1 2 3

D1

D2

154

• nas empresas do cluster 3 — Desalinhadas —, os respondentes são profisisonais

«plenos» e atuam na camada diretiva das empresas níel de direção, porém são os que

apresentam e menor nível de vivência com a GPPMI;

• os profissionais de recursos humanos, embora em pouca quantidade na amostra,

parecem ter um olhar diferenciado sobre alinhamento estratégico e gerenciamento da

performance.

A Tabela 48 apresenta as variáveis utilizadas para estabelecer correspondências entre as

características das empresas e os três conglomerados.

Tabela 48 – Características dos Sujeitos – Percentuais e Médias das Variáveis Cluster Item Categoria

1 2 3 Exatas 45,83 52,17 57,14 Humanas 52,08 47,83 38,10

Formação

Biomédicas 2,08 0,00 4,76 Executivo Júnior 29,17 39,13 23,81 Executivo Pleno 47,92 43,48 52,38

Experiência Profissional

Executivo Sênior 22,92 17,39 23,81 Logística 4,17 0,00 0,00 Marketing 6,25 0,00 4,76 Finanças 27,08 26,09 42,86 Recursos Humanos 2,08 4,35 0,00

Área de Atuação

Estratégia 60,42 69,57 52,38 Assessoramento 16,67 20,83 14,29 Gerenciamento 20,83 8,70 19,05

Cargo

Direção 62,50 56,52 66,67 Iniciante 47,92 34,78 66,67 Capacitado 14,58 17,39 14,29

Vivência GPPMI

Especialista 37,50 47,83 19,05

12.4 ASSOCIAÇÕES ENTRE OS MACROCONSTRUTOS

A pergunta de pesquisa P2 — Em que extensão a utilização da Sistemática de Gestão da

Performance Baseada em Perspectivas Múltiplas e Integradas interfere no alinhamento

estratégico das empresas operando no Brasil, estimada a partir das associações entre

Direcionamento Institucional, Formalização do Planejamento e Controle Gerencial,

Direcionamento para o Futuro, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento da

Tecnologia da Informação, Formalização da Gestão da Performance e Performance

Balanceada? —deu origem às hipóteses 3 a 23.

155

Estas foram testadas com o suporte dos sete Macroconstrutos resultantes da operacionalização

descrita no tópico 10, permitindo que as 109 proposições originais e os 18 fatores

representativos das dimensões latentes fossem computadas e interpretadas com maior

simplicidade por procedimento paramétrico de análise de correlação.

Tabela 49 – Correlações Paramétricas entre os Macroconstrutos de Alinhamento Estratégico

Dir

ecio

nam

ento

In

stitu

cion

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H3 a H8 H9 a H13 H14 a H17 H18 a H20 H21 a H22 H23

r 0,752 Sig 0,000

Formalização Planejamento e Controle

N 92

r 0,631 0,684

Sig 0,000 0,000

Direcionamento Futuro

N 92 92

r 0,667 0,641 0,705

Sig 0,000 0,000 0,000

Direcionamento RH

N 92 92 92

r 0,681 0,682 0,647 0,671

Sig 0,000 0,000 0,000 0,000

Direcionamento TI

N 92 92 92 92

r 0,531 0,530 0,548 0,552 0,644

Sig 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Formalização Gestão Performance

N 92 92 92 92 92

R 0,531 0,455 0,648 0,684 0,612 0,572

Sig 0,000 0,006 0,000 0,000 0,000 0,000

Performance Balanceada

N 92 92 92 92 92 92

Teste de Pearson Todas as correlações significantes ao nível de 0.01 (bi-caudal) para 92 casos estudados.

A partir das estatísticas presentes na Tabela 49 foi verificada a rejeição da hipótese nula a

favor da hipótese alternativa, com intervalo de confiança superior a 99,99% em todas as 21

associações estudadas, sendo possível afirmar a existência de correlação, em graus distintos,

entre os Macroconstrutos da pesquisa.

A Tabela 50 resume os resultados dos testes de hipóteses de associações entre os construtos,

utilizando pontos de corte adaptados a partir da escala de intensidade descrita em Levin

156

(1987; p.277-280)106: visto que nas Ciências Humanas e Sociais Aplicadas dificilmente são

obtidas associações lineares perfeitas, cabe ao pesquisador modelar critérios de intensidade

para simplificar o entendimento dos diferentes graus de correlação obtidos em uma pesquisa.

Optou-se então pela seguinte categorização, com aplicação nos dois sentidos107 de associação:

(a) 0,00 Nula; (b) r < 0,15 Muito Fraca; (c) 0,15 ≤ r < 0,40 Fraca; (d) 040 ≤ r < 0,60

Moderada; (e) 060 ≤ r < 0,85 Forte; (f) 085 ≤ r < 1,00 Muito Forte e (g) 1,00 Perfeita.

Tabela 50 – Resultados Testes H0,3 a H0,23

Hipótese Rejeição Significância Intensidade H0,3 sim < 0,01 Forte H0,4 sim < 0,01 Forte H0,5 sim < 0,01 Forte H0,6 sim < 0,01 Forte H0,7 sim < 0,01 Moderada H0,8 sim < 0,01 Moderada H0,9 sim < 0,01 Forte H0,10 sim < 0,01 Forte H0,11 sim < 0,01 Forte H0,12 sim < 0,01 Moderada H0,13 sim < 0,01 Moderada H0,14 sim < 0,01 Forte H0,15 sim < 0,01 Forte H0,16 sim < 0,01 Moderada H0,17 sim < 0,01 Moderada H0,18 sim < 0,01 Forte H0,19 sim < 0,01 Moderada H0,20 sim < 0,01 Forte H0,21 sim < 0,01 Forte H0,22 sim < 0,01 Forte H0,23 sim < 0,01 Moderada

Corroborando resultados anteriores da linha de pesquisa coordenada por Nogueira, todas as

associações computadas são positivas, reforçando a idéia de alinhamento e reforço entre

mecanismos e processos de gestão para alcance de performance superior.

Visando identificar se existe viés de associação atrelado a cada um dos conglomerados, foram

realizados testes complementares — correlação por cluster e correlação parcial, dessa feita

106 (a) 0,00 ausência de correlação/nula; (b) 0,10 fraca; (b) 0,50 moderada; (c) 0,95 forte; e (e) 1,00 perfeita. 107 Positivo e negativo.

157

utilizando como variável de controle o conglomerado em que cada observação foi localizada

pelo método de Ward – Distância Euclidiana – Z Scores.

O Anexo 4 retrata os testes complementares, que evidenciam, mesmo para as correlações

parciais sujeitas à segmentação das observações, a rejeição da hipótese nula em 20 testes ao

nível de p < 0,01 e de um ao nível de p < 0,05.

A análise das correlações paramétricas permitiu mapear uma trajetória “vinculante” de

associações com magnitude de moderada a forte entre os Macroconstrutos identificados como

determinantes para que as organizações sejam focadas na estratégia — Tabela 6 —, realçando

suposições iniciais sobre a necessidade de alinhamento mínimo entre os macroconstrutos

estudados para ser possível obter reforço positivo entre eles e, como conseqüência,

performance superior.

Mais uma vez foram verificadas as correlações características e recorrentes da linha de

pesquisa coordenada por Nogueira, abrangendo as associações entre formalização do

Planejamento e Controle Gerencial, Direcionamento para o Futuro e Direcionamento de

Recursos Humanos — que poderiam ser caracterizadas como cerne do alinhamento

estratégico em bancos108, em empresas químicas e petroquímicas109, no setor público110, em

seguradoras111, em companhias abertas112 e no setor de viagens e Turismo113.

O pilar central da gestão estratégica das empresas estudadas parece ser a forte associação

entre os macroconstrutos Direcionamento para o Futuro e Direcionamento para Recursos

Humanos, atingindo o valor de 0,705, questão que destaca a importância da sintonia fina entre

as práticas de gestão de pessoas e as políticas corporativas de uma forma geral — realçando

Prahalad & Hamel (1990) sobre aprendizado coletivo e re-concepção do negócio, de Kotter

(1996) sobre a importância da liderança estratégica e de Becker et al. (2001) a respeito da

essência e das implicações do alinhamento estratégico de RH.

Quanto ao vínculo entre Direcionamento da Tecnologia da Informação e os macroconstrutos

Planejamento, Futuro e Recursos Humanos, os atuais resultados corroboram o estudo de

108 Nogueira (1999), Soares (2000), Taublib (2001), Rezende (2004). 109 Augusto (2001), Deccax (2004). 110 Bahiense (2002). 111 Augustinis (2002), Terra (2003). 112 Fontes (2004). 113 Barros (2005).

158

Fontes (2004) junto a empresas listadas na Comissão de Valores Mobiliários — complexas de

grande porte —, contrastando com os de Barros (2005) para agências de viagem e turismo

turismo — menores complexidade e porte.

Os Macroconstrutos introduzidos neste estudo apresentaram o seguinte padrão:

• Direcionamento Institucional – apresentou correlações fortes com Formalização do

Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro e Direcionamento de

Recursos Humanos — reforçando a idéia de maior densidade filosófica da gestão em

organizações complexas —; assim como com Direcionamento da Tecnologia da

Informação;

• Formalização da Gestão da Performance – apresentou associações moderadas com os

diversos construtos e forte com Direcionamento da Tecnologia da Informação —

caracterizando a importância da plataforma como elemento para que a informação seja

empregada para acompanhamento do desempenho e em apoio ao alinhamento

estratégico, implicando em melhorias de fato na performance;

• Performance Balanceada – manifestou correlações fortes com Direcionamento para o

Futuro e Direcionamento de Recursos Humanos — evidenciando a importância das

sistemáticas de gestão a partir de perspectivas múltiplas e integradas para fazer frente

às questões de natureza estratégica e à gestão de pessoas —, apresentou correlações

moderadas com os demais macroconstrutos.

A menor associação verificada é a referente aos macroconstrutos formalização do

Planejamento e Controle e Performance Balanceada, sugerindo a vigência de um padrão de

planejamento e controle gerencial que ainda privilegiaria viés de mensuração da performance

voltado às questões de cunho financeiro e operacional — Hard Skills —, em detrimento de

questões comportamentais e de interação com o ambiente externo — Soft Skills.

A revisita aos estudos anteriores da linha de pesquisa coordenada por Nogueira não revelou

ocorrência de outra pesquisa em que simultaneamente todos os macroconstrutos

apresentassem correlações significativas, aspecto que reforça a robustez do modelo de

referência adotado — Tabela 6 e Figura 10 — assim como do enquadramento teórico

empregado para a apresentação das proposições que foram submetidas aos sujeitos.

159

12.5 SINTESE DAS ANALISES E ACHADOS SOBRE O ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO E GESTÃO BALANCEADA DA PERFORMANCE

Os testes e procedimentos operacionalizados nos tópicos 12.1, 12.2, 12.3 e 12.4 dão seqüência

e ampliam a linha de pesquisa coordenada por Nogueira.

Foram realizados 23 testes de hipóteses cobrindo análise uni e multi-variada de variância, a

criação de soluções gráficas para as análises hierárquica, discriminante e de correspondência,

o cômputo de correlações paramétricas e a montagem de Tabelas voltadas à comparação de

itens entre os conglomerados identificados para responder à pergunta P1.

Não foi atingido o número mínimo de observações que permitisse a utilização de testes para

analisar as relações entre os Macroconstrutos pela técnica de modelagem de equações

estruturais.

Os testes levaram à rejeição das 23 hipóteses nulas formuladas, possibilitando confirmar :

• a existência de segmentos com observações homogêneas;

• a existência de funções de classificação que permitem a classificação dos casos

segundo os conglomerados identificados;

• a existência de associações entre os macroconstrutos representativos dos blocos de

proposições retiradas da revisão de literatura sobre alinhamento estratégico e

sistemáticas de gerenciamento da performance a partir de perspectivas múltiplas e

integradas (GPPMI);

• a existência de comportamentos e perfis diferenciados para os conglomerados quando

consideradas as dimensões latentes do alinhamento estratégico e GPPMI, assim como

para as variáveis de contingenciamento adotadas no estudo.

No tocante aos conglomerados e regras discriminantes, foram obtidos 3 segmentos

homogêneos e significantemente discretos ao nível de p < 0,05 por meio do cômputo de

distâncias no espaço multi-dimensional coberto pelas dimensões da análise fatorial.

As funções de classificação Performance Balanceada — representando 81,10% da variância

explicada — e Eficiência Operacional – Ajustamento — explicando 19,90% da variância —

proporcionaram a classificação de 95,70% das observações nos três conglomerados e ambas

apresentam significância para p < 0,01.

160

Os perfis derivados a partir das análises de correspondência apontam as seguintes

características:

a) Conglomerado 1 – Ajustadas: orientadas para processos e normatização, operam com

plataforma de TI estável para o negócio atual, visam escala e escopo, fundamentam-se

na eficiência operacional e no atendimento à regulação, gerenciadas com base em

regime de metas e na burocracia para ampliar a congruência de objetivos, modelo

centralizado e pouca abertura à presença de capital, de menor tamanho e

complexidade, alguma familiaridade com GPPMI, os sujeitos são gerentes sênior com

experiência na área financeira e algum domínio conceitual sobre GPPMI.

b) Conglomerado 2 – Balanceadas: orientadas para a criação do futuro e para a

flexibilidade, apostam na profissionalização como fator de diferenciação e nas

relações e comportamentos como formas de expressar-se enquanto organismo vivo, a

TI é um recurso para garantir integração e foco em relação às demandas do ambiente e

o processo de gestão visa equilibrar expectativas, a complexidade não é vista como

ameaça do ambiente — mas como fato —, é mais ideologizada do que coisificada, e

reconhece a necessidade de prestação de contas amplas aos diversos stakeholders, a

base acionária é mais ampla, apresentando porte e complexidade intermediários na

amostra, com GPPMI em otimização, os sujeitos apresentam forte viés de atuação na

área de estratégia, exercendo funções especializadas junto à alta direção e aparentam

melhor entendimento sobre GPPMI;

c) Conglomerado 3 – Desalinhadas: Apresentam gaps no desenvolvimento de

competências, e necessidade de reposicionamento do negócio, sinalizando a busca da

superação com apoio da TI e da maior prestação de contas aos controladores, busca

novos produtos e canais, a geração de valor precisa ser dinamizada, assim como a

capacidade de relacionar-se, a inserção no ambiente, o planejamento e controle

gerencial e o pensamento estratégico, é formado por empresas de maior porte e maior

complexidade & repercussão, com familiaridade apenas conceitual em relação às

sistemáticas GPPMI, os respondentes são profissionais « plenos », atuando na direção,

são os sujeitos com menor repertório GPPMI.

As correlações — fortes e significantes para p < 0,01 — reforçam indícios sobre a

interdependência entre os cinco princípios e os cinco recursos descritos por Kaplan & Norton

161

(2001) como necessários às organizações focadas na estratégia114 para a boa gestão e para o

compartilhamento de Valor.

Análises complementares foram efetuadas e registradas em anexo, como, por exemplo, a

identificação de correlações parciais e o cômputo de médias e das diferenças entre as médias

para itens, construtos e macroconstrutos da pesquisa em cada um dos três clusters.

A introdução de novos blocos na linha de pesquisa parece ter sido bem sucedida,

principalmente no que tange à oportunidade de utilizar a Performance Balanceada percebida

pelos sujeitos como proxy da performance real.

As questões sobre Direcionamento Institucional se mostraram adequadas à realidade estudada.

Mais do que isto, pertinentes ao contexto e à temporalidade do estudo, face aos fatos

registrados durante o anos de 2005 no palco político-econômico brasileiro.

A introdução de itens sobre a avaliação individual, retribuição baseada na performance e

gestão por competências reforçaram o bloco de Direcionamento de Recursos Humanos.

O bloco Direcionamento para o Futuro poderá ser revisto em próximas aplicações do

instrumento para melhor comportar os níveis de complexidade do ambiente, do negócio e do

modelo de gestão das empresas estudadas115.

13 CAPITAL INTELECTUAL

A busca de respostas para a pergunta P3 — Em que extensão Capital Intelectual — Capital

Organizacional, Capital de Relacionamento e Capital Humano — e Capital Financeiro

interagem na criação de Valor para as empresas, tendo por base a percepção dos executivos

de topo sobre desempenho? — levou à operacionalização de enfoque exploratório sem

paralelo na revisão da literatura nacional sobre gestão do Capital Intelectual.

Buscou-se, a partir de um enfoque pragmático, equilibrar parcimônia e curiosidade científica

para, a partir de índices voltados para expressar a criação de Valor, identificar perfis

diferenciados de atendimento às expectativas dos stakeholders.

114 Aqui entendido como equivalente a “alinhadas pela estratégia”. 115 As questões sobre Direcionamento para o Futuro empregadas neste estudo aparentam ter ficado aquém da complexidade organizacional das observações.

162

Foram então empreendidas quatro análises exploratórias a partir de revisita ao bloco

Performance Balanceada, utilizado agora para compor índices de Capital Financeiro, Capital

de Relacionamentos, Capital Organizacional, Capital Humano, Capital Intelectual e Valor

Total — os quatro primeiros, respectivamente, expressão dos interesses dos acionistas, dos

clientes e parceiros, dos gestores e reguladores e dos colaboradores.

Os índices foram criados para possibilitar a comparação das empresas da amostra, tendo por

base o bloco Performance Balanceada do instrumento de pesquisa (Anexo 7c), a partir do qual

os respondentes manifestaram a percepção pessoal sobre o desempenho das empresas vis-à-

vis os concorrentes diretos.

Os procedimentos incluíram testes para as H0,24 e H0,25, visando à exploração de indícios sobre

a participação do Capital Intelectual no processo de formação de Valor das empresas que

operam no Brasil, tendo por base, inicialmente, as organizational skills obtidas pela análise

fatorial em 9.2 e os segmentos agrupados pelo processo de conglomeração apresentado e

discutido nos tópicos 12.1, 12.2, e 12.3 — Alinhamento Estratégico.

Tal enfoque corrobora as proposições de Kaplan & Norton (2004, p.13) sobre o impacto do

Alinhamento Estratégico sobre os Ativos Intangíveis, Capital Intelectual e, finalmente,

Valor116.

Vale destacar que o bloco de questões sobre Performance Balanceada ofereceu solução para

um problema comum aos estudos populacionais sobre a gestão do Capital Intelectual que

decorre da falta de uma cesta de medidores de valor compartilhada por todas as empresas

observadas117. Ainda que na presença de externalidades, a opção por explorar uma nova

vertente de práticas de gestão da performance pareceu legítima e com validade acadêmica e

prática para avançar no entendimento dos fenômenos que levam às empresas serem

apreciadas com maior ou menor ênfase no tocante à razão entre Valor de Mercado e Valor

Patrimonial — VM/VPA.

Em se tratando de um primeiro esforço na direção de melhor visualizar o Capital Intelectual

como “linguagem para pensar, debater e agir sobre os direcionadores das receitas futuras

116 Kaplan & Norton afirma que dois terços das empresas por eles estudadas não atingiriam os níveis adequados de Alinhamento Estratégico e com isso deixariam de alcançar retornos positivos sobre investimentos. 117 É importante ter em mente que a percepção de cada sujeito sobre as proposições para expressar a performance balanceada estão sujeitas a contexto específico, num recorte que abrange ramo, mentalidade, cultura e simbolismo exclusivos.

163

de uma empresa — capabilities —” (Roos et al., 1997 p. v e p. viii – nossa tradução), foram

utilizados, alternada e complementarmente, testes paramétricos e não-paramétricos.

Visto que os casos discrepantes não chegaram a ser descartados (Anexo 5) em função de um

tamanho da amostra já compactado, optou-se pela inclusão de testes não-paramétricos — o

que também contornaria eventuais problemas de não-normalidade das distribuições e da

diferença de variância —, possibilitando sustentação consistente para as evidências buscadas.

Adotou-se, então, para efeito específico de comparação — e geração de pelo menos três

enfoques alternativos que permitissem analisar cientificamente um experimento (Da Vinci,

apud Edvinsson, 2003, p. 72) — pelo desdobramento de H0,24 e de H0,25, levando à criação de

dois conjuntos básicos de construtos: um fundamentado em dimensões latentes e constituído a

partir dos escores de cada dimensão identificada por análise fatorial; o outro voltado para as

dimensões projetadas a partir do conceitos inerentes às teorias sobre GPPMI e Gestão do

Capital Intelectual, baseados em escalas aditivas médias.

Na seqüência foram gerados Macroconstrutos para atuarem como proxies do Capital

Intelectual — visto que os ativos intangíveis somente a partir da combinação e uso conjnuto

entre eles (Kaplan & Norton, 2004, p 32) — e do Valor Total alcançado pelas organizações da

amostra.

As quatro “baterias” de testes foram operacionalizadas com base nos procedimentos previstos

no tópico 5.7 — Plano de Análise — a partir da versão 12 do SPSS.

Os testes MANOVA e ANOVA, a análises hierárquica de clusters e a análise discriminante

embasaram o estudo da hipótese H0,24.

O Teste de Kruskal-Wallis para amostras independentes foi utilizado em reforço ao estudo de

H0,24 para a confirmação das características dos segmentos e permitiram comparar os

conglomerados dois a dois.

O Teste de Wilcoxon para amostras emparelhadas foi utilizado em apoio ao estudo de H0,25,

permitindo identificar a presença dominante de uma determinada fonte de Valor em cada um

dos clusters. Também foi utilizado o Teste Binomial para apurar em que proporção se verifica

a originação, a manutenção ou a destruição de Valor em cada conglomerado.

164

13.1 DIMENSÕES LATENTES E ESCALAS PONDERADAS PARA VALOR A

POSTERIORI

As análise exploratórias retatadas em 13.1.1 e 13.1.2 estão fundamentadas na variabilidade

inerente à amostra estudada e utilizaram análise fatorial para compor os índices comparativos

que caracterizam as fontes de Valor e sua expressão final.

13.1.1 Soft Skills, Hard Skills e a originação de Valor

A análise fatorial operacionalizada no tópico 9.2 identificou, para o bloco Performance

Balanceada, duas dimensões latentes, caracterizadas como “skills” soft e hard, a partir das

quais foram aqui derivados novos conglomerados específicos de empresas, possibilitando a

visualização de padrões e comportamentos que levariam à performance superior na originação

de Valor.

O processamento dos índices para mensurar a performance a partir das Soft Skills e Hard

Skills aproveitou os escores fatoriais já computados e operacionalizou um novo construto:

• Índice de Soft Skills: ISS = Escore Fatorial Soft Skills;

• Índice de Hard Skills: IHS = Escore Fatorial Hard Skills;

• Valor Total Skills: VTS = ((ISS × 5,861118) + (IHS × 5,834119)) / (5,861 + 5,834).

ISS e IHS e VTS foram padronizados e tratados de maneira a ser verificada a existência de

conglomerados estatisticamente diferenciados e funções de classificação que permitissem

testar índices específicos e a geração total de valor em cada segmento.

Com base em ISS e IHS foram identificados 3 segmentos — Figura 23 — validados por testes

de análise uni e multivariada (Tabelas 51 e 52) e computadas as funções discriminantes

canônicas (Tabelas 53 e 54; Figura 24) que permitiram classificar as observações com acerto

em 98,9% casos (Tabela 55), levando à rejeição de H0,24.

A distribuição das observações com base na dispersão dos índices comparativos nos dois

eixos de análise trouxe materialidade à existência dos clusters mas não permitiu a

118 Autovalor Soft Skills 119 Autovalor Hard Skills

165

identificação precisa sobre a originação de valor em cada um dos segmentos, justificando a

criação do índice de Valor Total (VTS) a partir dos escores fatoriais ponderados.

A apuração de índices médios para as fontes de Valor em cada um dos conglomerados está

retratada na Tabela 56, onde é possível observar a magnitude de cada fonte de Valor na

configuração do Valor Total originado pelas empresas.

Figura 23 – Análise Hierárquica de Clusters utilizando o Método de Ward (13.1.1)

166

Com base na aplicação do Teste Z de Wilcoxon foi possível verificar, com significância

estatística para p < 0,05, que existem padrões específicos de originação de valor, com maior

ênfase nas Hard Skills — cluster 1 — ou nas Soft Skills — cluster 3. No agrupamento em que

há uma combinação consistente e positiva de valor — cluster 2 — é registrada a melhor

performance média apurada pelo Índice de Valor Total.

Tendo em vista os perfis de originação de Valor, e fundamentado em Fleck (2005), os

segmentos foram denominados “capabilities oriented” (cluster 2), “equities oriented” (1) e

“liabilities oriented” (3).

Tabela 51 – Teste Multivariado de Análise de Variância para os Índices de ISS e IHS Teste Valor F gl gl do erro Sig. Pillais 1,111 55,515 4 178 0,000 Hotellings 2,536 55,150 4 174 0,000 Wilks 0,196 55,337 4 176 0,000 Roys 0,597

92 casos Tabela 52 – Teste Igualdade de Médias para os índices de ISS e IHS


Índice Soft Skills 0,486 46,986 2 89 0,000

Índice Hard Skills 0,403 65,798 2 89 0,000

92 casos Tabela 53 – Análise das Funções Discriminantes e Testes para ISS e IHS



Lambda Wilks χ2 GL Sig.

1 1,482 58,5 0,773 0,196 144,136 4 ,000

2 1,053 41,5 0,716 0,487 63,670 1 ,000

Tabela 54 – Matriz de Estrutura para Discriminação de ISS e IHS Construto Função 1 2 Índice Hard Skills 0,996 -0,093

Índice Soft Skills 0,077 0,997

167

Tabela 55 – Resultados da Classificação com base nas Funções ISS e IHS Previsão de Agrupamento

Clusters 1 2 3 Total

Original Contagem 1 46 0 0 46

2 0 27 0 27

3 1 0 18 19

Percentual 1 100,0 0,0 0,0 100,0

2 0,0 100,0 0,0 100,0

3 5,3 0,0 94,7 100,0

Figura 24 – Funções Discriminantes Canônicas para ISS e IHS

O Teste H de Kruskal-Wallis permitiu confirmar a diferença entre os grupos de empresas que

integram cada um dos conglomerados, assimo como a diferença entre os índices nos diversos

clusters reforçando a constatação de que existe uma hierarquia de geração de Valor: cluster 2

“capabilities oriented”, cluster 1 “equities” e 3 “liabilities”.

Ainda que em 65 dos 92 casos observados haja destruição de valor medida por VTS —

proporção significativa com base no Teste Binomial para p < 0,05, não foi verificado nenhum

168

conglomerado em que houvesse índices negativos — destruição de valor — simultaneametne

para ISS e IHS, levando à aceitação de H0,25.

A utilização de intervalos de confiança em diversos níveis levaria às suposições:

• o desempenho superior das «capabilities oriented» estaria fundamentado na melhor

performance nas soft skills, que englobam, basicamente relações com agentes internos e

externos à organização;

• o desempenho inferior das «liabilities oriented» derivaria da pior performance nas hard

skills, basicamente operações internas e capacidade econômico-financeira.

Tabela 56 – Placar de Índices de Capital Financeiro, Capital Intelectual e Valor nos Clusters C Estatísticas a Índice

Soft Skills Índice

Hard Skills

Índice

Valor Total

x - 0,6636 0,2711 - 0,1973

s 0,7446 0,7510 0,5466

N 46 46 46

1 “E

quiti

es”

IHS b 0,000

x 0,9722 0,5816 0,7773

s 0,3978 0,4761 0,2725

N 27 27 27

2 “C

apab

ilitie

s”

IHS b 0,016

x 0,2251 -1,4828 -0,6269

s 0,9189 0,5496 0,5031

N 19 19 19

3 “L

iabi

litie

s”

ISS b 0,000

x 0,000 0,000 0,000

s 1,000 1,000 1,000

N 92 92 92 Ger

al

ISS b 0,707

1 – 2 c 0,000 0,015 0,000

1 – 3 c 0,001 0,000 0,003

2 – 3 c 0,004 0,000 0,000

1 – 2 – 3 c 0,000 0,000 0,000 a Computadas a partir dos índices padronizados b Comparações entre os índices do cluster com base no Teste Z de Wilcoxon c Comparações entre o índice em cada cluster com base no Teste H de Kruskal-Wallis

169

13.1.2 Capital Intelectual em 4 Dimensões Latentes

Visando aproximar teoria e diversidade encontrada na amosta estudada, foi operacionalizada

análise buscando criar escores fatoriais para as quatro dimensões — Econômico e Financeira /

Capital Financeiro, Mercado e Clientes / Capital de Relacionamentos, Tecnologia e

Processos / Capital Organizacional e Aprendizado Humano e Renovação / Capital Humano —

antevistas na Tabela 17, que deram origem ao bloco Performance Balanceada no instrumento

de pesquisa.

Os itens do bloco Performance Balanceada foram submetidos à nova fatoração, com as

estatísticas apresentadas na Tabela 57, caracterizando quatro construtos ainda com boa

confiabilidade, mesmo diante de Autovalores menores do que 1,00 nas dimensões 3 e 4120.

Vale apontar que, quando comparados ao processo de fatoração retratado no tópico 9.2, os

resultados aqui obtidos ampliam a variância total explicada sem degradar os demais

coeficientes que dão validade aos achados.

Os novos fatores, desdobrando e ampliando a visão baseada em Soft e Hard Skills, passaram a

Capital Humano (Fator 1), Capital Financeiro (Fator 2), Capital de Relacionamentos (Fator 3)

e Capital Organizacional (Fator 4), levando à criação dos índices comparativos:

• Índice Capital Humano: ICH = Escore Fatorial Capital Humano;

• Índice Capital Financeiro: ICF = Escore Fatorial Capital Financeiro;

• Índice Capital de Relacionamentos: ICR = Escore Fatorial Capital de

Relacionamentos;

• Índice Capital Organizacional: ICO = Escore Fatorial Capital Organizacional.

Foram criados, ainda, os Macroconstrutos:

• Índice Capital Intelectual: ICI = ((ICH × 4,413121) + (ICR × 3,162) + (ICO × 2,162)) /

(4,413 + 3,162 + 2,162);

• Índice Valor Total: IVT = ((ICH × 4,413) + (ICF × 3,418) + (ICR × 3,162) + (ICO ×

2,162)) / (4,413 + 3,418 + 3,162 + 2,162).

120 A utilização do Scree Test com a plotagem dos Eigenvalues permitiu identificar um comportamento assimtótico limítrofe a partir da sexta dimensão latente. 121 Autovalor da dimensão “n” da Análise Fatorial.

170

Face ao caráter exploratório e único da modelagem visando responder à Pergunta P3, não foi

realizada fatorial confirmatória para avaliar com mais robustez a validade no cômputo das

dimensões latentes, restringindo-se à visualização do “encaixe” (Tabela 58) entre as

dimensões originalmente projetadas no questionário em decorrência da revisão de literatura122

— perspectivas de performance — e os resultados da análise fatorial ora em discussão.

Tabela 57 – Estatísticas e Dimensões Subjacentes e Validade Interna do Bloco PB Fatores Descrição Média δ

CH CF CR CO

Extração (*)

Trabalhadores do conhecimento 4,26 1,173 0,841 0,802 Inteligência competitiva 4,10 1,223 0,782 0,856 Comportamento organizacional 4,12 1,325 0,726 0,824 Reputação 4,40 1,221 0,656 0,523 0,833 Inovação 4,11 1,321 0,647 0,799 Valor intangível para o cliente 4,23 1,293 0,575 0,789 Margem contribuição 4,09 1,388 0,812 0,849 Fluxo de caixa 4,12 1,421 0,778 0,866 Giro ativo 4,23 1,258 0,733 0,855 Faturamento 3,96 1,240 0,619 0,612 0,831 Atendimento demanda 4,42 1,176 0,719 0,850 Novos canais 4,33 1,195 0,706 0,821 Novos mercados 4,23 1,177 0,631 0,793 Eficácia pontos venda 3,79 1,464 0,732 0,785 Compliance 4,43 1,110 0,576 0,674 0,838 Faturamento fornecedores 3,96 1,240 0,551 0,594 0,764

Autovalor 4,413 3,418 3,162 2,162 Variância Explicada por Fator 27,584 21,364 19,761 13,510 Alpha de crombach por Fator

0,945 0,918 0,795 0,907


(*) Comunalidade 90 casos estudados completos + 2 casos com missing values substituídos pela média

A nomenclatura dos fatores, e posteriormente a dos índices, procurou adotar a conceituação

do Esquema de Valor proposto pela Skandia — Edvinsson & Malone (1997); Stewart (1988)

122 Tópico 4.

171

— e a operacionalização de indícios sobre a gestão do Valor123 foi realizada com base na

percepção sobre o desempenho das empresas frente aos seus concorrentes diretos124 nos

últimos três exercícios.

O agrupamento das observações a partir da análise hieráquica de clusters — Figura 25 — e os

resultados para os testes de H0,24 a partir das quatro perspectivas de gerenciamento da

performance — Tabelas 59 e 60 — levam à rejeição da hipótese nula em favor da existência

de conglomerados distintos no que se refere à originação de valor a partir da integração dos

índices de Capital Financeiro, de Relacionamentos, Organizacional e Humano.

Tabela 58 – Comparação entre Dimensões Projetadas, Dimensões Latentes e Skills

Item Pesquisa Dimensão projetada Dimensão latente Eq C 1 Faturamento Capital Financeiro Capital Financeiro S H

2 Margem de contribuição Capital Financeiro Capital Financeiro S H

3 Giro do ativo Capital Financeiro Capital Financeiro S H

4 Fluxo de caixa Capital Financeiro Capital Financeiro S H

5 Valor intangível para o cliente Capital de Relacionamentos Capital Humano N S

6 Novos mercados. Capital de Relacionamentos Capital de Relacionamentos S H

7 Novos canais Capital de Relacionamentos Capital de Relacionamentos S S

8 Atendimento demanda Capital de Relacionamentos Capital Humano N H

9 Reputação Capital de Relacionamentos Capital Humano N S

10 Faturamento fornecedores Capital Organizacional Capital Organizacional S H

11 Eficácia pontos de venda. Capital Organizacional Capital Organizacional S H

12 Soluções de logística Capital Organizacional Capital Organizacional S *

13 Inovação Capital Organizacional Capital Humano N S

14 Compliance Capital Organizacional Capital Organizacional S S

15 Trabalhadores do conhecimento Capital Humano Capital Humano S S

16 Inteligência competitiva Capital Humano Capital Humano S S

17 Comportamento organizacional Capital Humano Capital Humano S S

(*) Excluída da análise fatorial em razão da distribuição inadequada das respostas C = Tipo de Capability computada na fatoração do tópico 9.2: S Soft, H Hard Eq = Equivalência entre dimensão projetada e latente dos itens nos construtos

123 Capital Financeiro + Capital intelectual. 124 O conceito “concorrentes diretos”gerou algumas consultas dos sujeitos.

172

Figura 25 – Análise hierárquica de Clusters utilizando o Método de Ward (13.1.2)

173

O cômputo de funções discriminantes para os três segmentos homogêneos identificados

possibilitou a identificação de duas regras de classificação — Tabela 61 — significantes ao

nível de p < 0,01, com a Função 1 (Capital Financeiro, Capital Humano e Capital de

Relacionamentos) apresentando maior poder de explicação da variância da amostra e

oportunizando boa dispersão entre as observações segundo os dois eixos.

A estrutura de discriminação é apresentada na Tabela 62, destacando as potencialidades do

Capital Organizacional como elemento de originação de valor. As obsevações foram

submetidas às regras de classificação resultando em percentuais de acerto de 94,4 % (Tabela

63).

Tabela 59 – Teste Multivariado Análise Variância para os Índices de CF, e componentes de CI Teste Valor F gl gl do erro Sig. Pillais 1,10921 26,46072 8,00 170,00 0,000

Hotellings 2,60231 26,99892 8,00 166,00 0,000 Wilks 0,19355 26,73320 8,00 168,00 0,000 Roys 0,62405

90 casos

Tabela 60 – Teste Igualdade de Médias para os índices de CF e componentes de CI


Índice Capital Financeiro 0,618 28,475 2 87 0,000

Índice Capital Relacionamentos 0,892 6,411 2 87 0,003

Índice Capital Organizacional 0,621 28,046 2 87 0,000

Índice Capital Humano 0,825 10,413 2 87 0,000

Tabela 61 – Análise das Funções Discriminantes e Testes para CF e CI



Lambda Wilks χ2 GL Sig.

1 1,660 63,8 0,790 0,194 140,409 8 0,000

2 0,942 36,2 0,697 0,515 56,764 3 0,000

Tabela 62 – Matriz de Estrutura para Discriminação de CF e CI Macroconstruto – Fator Função 1 2 Valor - Índice Capital Financeiro 0,571 -0,347

Valor - Índice Capital Relacionamentos 0,282 0,128

Valor - Índice Capital Humano 0,361 0,157

Valor - Índice Capital Organizacional 0,086 0,819

174

Tabela 63 – Resultados da Classificação com base nas Funções (CF + CH + CR) e CO Previsão de Agrupamento

Clusters 1 2 3 Total

Original Contagem 1 16 0 0 16

2 0 1 25 26

3 1 44 3 48

Casos não agrupados 0 2 0 2

Percentual 1 100,0 0,0 0,0 100,0

2 0,0 2,1 91,6 100,0

3 2,1 91,6 6,3 100,0

Casos não agrupados 0,0 100,0 0,0 100,0

Observada a teoria, não foi possível a plena segregação entre Capital Financeiro, Capital de

Relacionamentos e Capital Humano — componentes da Função 1 —, sendo que a magnitude

do Autovalor para a dimensão 1 em relação às demais destaca a atenção atribuída pelos

sujeitos ao Capital Humano.

A segregação do Capital organizacional na Função 2, retratando a perspectiva dos Processos

Internos (Kaplan & Norton, 1996) — estaria possivelmente vinculada à percepção dos

executivos sobre a eficiência operacional como motor recente da estratégia empresarial :

Prahalad & Hamel (1994) já alertavam para o excesso de foco na eficiência operacional em

detrimento do todo e de resultados sistêmicos com maior valor.

Os índices médios de Capital Financeiro e de Capital Intelectual foram computados para os

três conglomerados — Tabela 64 —, da mesma forma que os escores médios (Anexo 8) para

os macroconstrutos e construtos operacionalizados para responder às perguntas P1 e P2.

Tais estatísticas reforçam indícios sobre a existência de padrões diferenciados de gestão do

Valor entre os três conglomerados, aspecto confirmado pelo resultado de testes não-

paramétricos equivalentes aos aplicados em 13.1.1, reforçando a impressão causada pela

dispersão das observações e centróides apurados com base nas funções de classificação —

Figura 26.

175

Figura 26 – Funções Discriminantes Canônicas para Índices de CF e CI

As empresas agrupadas no cluster 2 — “Mais Valor” — aparentam performance superior em

todas as fontes de Valor. Os maiores índices para Capital Intelectual e Valor total reforçam,

nesta análise, a importância de um padrão equilibrado, consistente e interativo como fator

para alcance de desempenho superior, com destaque para a performance que o Capital

organizacional agrega neste cluster.

As empresas do Conglomerado 1 — “Neutras” — são, nesta análise, as de performance

intermediária. Apresentam inegavelmente força financeira, aspecto referendado pelos testes Z

de Wilcoxon, porém desempenho inferior no tocante ao Capital Organizacional.

As empresas do cluster 3 — “Menos Valor” — são as de pior performance geral, com índices

comparativos de performance baixos em todas as dimensões — levando a um índice de

Capital Intelectual negativo e à destruição de Valor.

176

Tabela 64 – Placar de Índices de Capital Financeiro, Capital Intelectual e Valor nos Clusters

C Estatísticas a Índice Capital

Financeiro

Índice Capital

Relacionamentos

Índice Capital

Organizacional

Índice Capital

Humano

Índice Capital

Intelectual

Índice Valor Total

x 1,0910 0,1434 -1,0621 0,1871 0,3387 0,3647

s 0,8134 0,7766 1,0013 0,8626 0,7136 0,5230

N 16 16 16 16 16 16

ICR b 0,020

ICO b 0,000 0,003

ICH b 0,023 0,959 0,004

1 “N

eutr

as”

ICI b 0,002

x 0,3124 0,4936 0,7977 0,6013 0,9183 1,0419

s 0,5297 0,6927 0,4914 0,6374 0,5353 0,4117

N 26 26 26 26 26 26

ICR b 0,585

ICO b 0,001 0,003

ICH b 0,091 0,568 0,248 2 “M

ais

Val

or”

ICI b 0,000

x - 0,5329 - 0,3152 - 0,0781 - 0,3881 - 0,6103 - 0,6859

s 0,8855 1,0967 0,8384 1,0365 0,8323 0,7680

N 48 48 48 48 48 48

ICR b 0,473

ICO b 0,025 0,179

ICH b 0,870 0,959 0,047 3 “M

enos

Val

or”

ICI b 0,580

x 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

s 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

N 90 90 90 90 90 90

ICR b 0,719

ICO b 0,533 0,521

ICH b 0,792 0,740 0,545

Ger

al

ICI b 0,893

1 – 2 c 0,108 0,001 0,000 0,126 0,006 0,000

1 – 3 c 0,091 0,000 0,000 0,023 0,000 0,000

2 – 3 c 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

1 – 2 – 3 c 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 a Computadas a partir dos índices padronizados b Comparações entre os índices do cluster com base no Teste Z de Wilcoxon c Comparações entre o índice em cada cluster com base no Teste H de Kruskal-Wallis

A constatação de destruição simultânea de Valor conforme registrado no conglomerado 3

“Menos Valor” leva à rejeição de H0,25, mesmo não sendo possível confirmar, com

177

significância estatística125, uma maior proporção de empresas (48 em 90) em que ocorre a

destruição de Valor.

A grande dispersão dos índices inerentes às observações do conglomerado “Menos Valor”

sinaliza para a possibilidade de haver mais de um padrão de geração de Valor, possivelmente

associado à gestão do Capital Organizacional e de suas interações com as demais fontes de

Valor.

13.2 DIMENSÕES CONCEITUAIS PROJETADAS E ESCALAS ADITIVAS MÉDIAS

PARA VALOR A PRIORI

As análises retratadas em 13.2.1 e 13.2 utilizaram escalas aditivas baseadas nas perpectivas

previstas por Kaplan & Norton (2004) para desenvolvimento de Competências e para

originação de Valor, conforme o placar balanceado genérico apresentado na Figura 13 —

tópico 4.1 da revisão de literatura.

As escalas aditivas são uma solução simples e direta para a visualização do Valor com base

nos índices de Capital Intelectual e Capital Financeiro, embora não sejam suficientemente

robustas para retratar a interferência que os itens de avaliação da Performance Balanceada

exercem uns sobre os outros — não refletem, portanto, as condições de causalidade

defendidas por Kaplan & Norton (1996) entre os vetores que comporiam a estratégia.

Assim, se por um lado as escalas aditivas distanciam a análise da gestão de Valor do frame de

Kaplan & Norton, por outro dialogam melhor com as principais críticas ao modelo de tais

autores, centradas nas relações de causa e efeito por eles prospostas.

Para o cômputo dos índices de Capital Financeiro, Capital de Relacionamentos, Capital

Organizacional e Capital Humano foram calculadas as médias aritiméticas simples das

pontuações da escala correspondente à percepção dos respondentes em cada uma das

proposições do bloco Performance Balanceada, conforme categorização da Tabela 17.

Também foram operacionalizados dois Macroconstrutos a partir da soma vetorial das

dimensões que comporiam cada expressão de CI e do Valor Total, de acordo com a teoria

revista:

125 Teste Binomial.

178

• Índice de Capital Intelectual: ICI = (ICH2 + ICR2 + ICO2 )(1 / 2);

• Índice de Valor Total: IVT = (ICI2 + ICF2)(1 / 2).

Foram criados índices médios em cada um dos casos observadados para cada uma das

perspectivas de perormance, resultando, de uma forma geral, nas estatísticas apersentadas na

Tabela 65.

Tabela 65 – Estatísticas para os Índices Médios das Dimensões de Geração de Valor Índice

Capital Financeiro

Índice Capital

Relacionamentos

Índice Capital

Organizacional

Índice Capital

Humano

Índice Capital

Intelectual

Índice Valor

Média 4,217 4,324 4,076 4,159 7,297 8,447 Mediana 4,500 4,400 4,000 4,333 7,203 8,506 Moda 5,000 5,000 4,000 5,000 6,928 8,000 Desvio Padrão 1,233 1,096 1,075 1,154 1,775 2,061 Mínimo 1,500 1,000 1,200 1,000 3,530 3,900 Máximo 6,000 6,000 6,000 6,000 10,392 12,000 1º Quartil 3,000 3,800 3,400 3,333 6,235 7,176 2º Quartil 4,500 4,400 4,000 4,333 7,203 8,506 3º Quartil 5,000 5,000 4,800 5,000 8,660 10,000

13.2.1 Capital Intelectual e o Alinhamento Estratégico

O estudo efetuado neste tópico buscou aproximar a análise da originação de Valor com base

nos índices de Capital Intelectual e Capital Financeiro das questões discutidas anteriormente

sobre Alinhamento Estratégico e utilização da sistemática GPPMI.

Assim, de maneira a tornar mais homogêneas as distribuições, os índices foram padronizados

e computadas estatísticas de posição e dispersão, tendo por elemento de controle os clusters

identificados126 em resposta à pergunta P1 — Alinhamento Estratégico —, conforme retratado

na Tabela 66.

126 Balanceadas, Ajustadas e Desalinhadas

179



Financeiro

Índice Capital

Relacionamentos

Índice Capital

Organizacional

Índice Capital

Humano

Índice Capital

Intelectual

Índice Valor Total

x 0,2650 0,1681 0,1521 0,0127 0,1086 0,1582

s 0,7836 0,7937 0,8955 0,8074 0,8499 0,8236

N 46 46 46 46 46 46

ICR b 0,362

ICO b 0,362 0,978

ICH b 0,013 0,071 0,049

1 “A

just

adas

”

ICI b 0,119

x 0,5822 0,6322 0,4877 0,8040 0,7035 0,6924

s 23 23 23 23 23 23

N 0,7027 0,6979 0,9761 0,6815 0,7065 0,7029

ICR b 0,648

ICO b 0,738 0,693

ICH b 0,028 0,107 0,201 2 “B

alan

cead

as”

ICI b 0,287

x -1,218 -1,0606 -0,8673 -0,9084 -1,0084 -1,1047

s 0,6451 0,8895 0,6937 0,9286 0,7822 0,7001

N 21 21 21 21 21 21

ICR b 0,566

ICO b 0,035 0,131

ICH b 0,217 0,244 0,986 3 “D

esal

inha

das”

ICI b 0,339

x 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

S 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

N 90 90 90 90 90 90

ICR b 0,839

ICO b 0,867 0,597

ICH b 0,979 0,764 0,586

Ger

al

ICI b 0,918

1 – 2 c 0,096 0,024 0,056 0,000 0,008 0,010

1 – 3 c 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

2 – 3 c 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000


A aplicação de testes univariados e multi-variados com suporte das rotinas ANOVA e

MANOVA do SPSS — Tabelas 67 e 68 — confirmou a possibilidade de categorização e

classificação das observações a partir dos índices da Tabela 65 de acordo com os segmentos

computados em resposta à Pergunta 1. Foi possível afirmar a existência de segmentos em que

se verificam diferenças estatisticamente significantes no tocante aos índices médios de Capital

180

Financeiro, Capital de Relacionamentos, Capital Organizacional e Capital Humano, com base

nas escalas aditivas, permitindo rejeitar H0,24 em favor de H1,24.

Tabela 67 – Teste Multivariado Análise Variância para os índices de CF e componentes de CI Teste Valor F Graus de liberdade Graus de

liberdade do erro Sig.

Pillais 0,61811 9,50487 8 170 0,000 Hotellings 1,15594 11,99286 8 166 0,000 Wilks 0,43787 10,73555 8 168 0,000 Roys 0,50789

Tabela 68 – Teste Igualdade de Médias para os índices de CF e componentes de CI Wilks' Lambda F Df1 df2 Sig.

Capital Financeiro 0,53813 39,193 2 87 0,000

Capital de Relacionamento 0,63085 27,039 2 87 0,000

Capital Organizacional 0,76631 14,570 2 87 0,000

Capital Humano 0,65284 24,664 2 87 0,000

A aplicação do Teste Z de Wilcoxon permitiu caracterizar os clusters de acordo com a

predominância das fontes de Valor e o Teste H de Kruskal-Wallis a caracterização dos

clusters em de acordo com a magnitude delas:

• o cluster “Balanceadas”, o que comparativamente origina maior Valor entre o três

estudados, é composto por empresas que apresentam predominância do Capital Humano

sobre os demais, além de registrarem índices de Capital Humano e de Capital de

Relacionamentos significativamente maiores do que o conglomerado “Ajustadas”;

• o cluster “Ajustadas”, o que origina Valor intermediário, é caracterizado pela dominância

dos índices de Capital Financeiro, Capital Organizacional e Capital de Relacionamentos

sobre o Capital Humano, assim como pela alta dispersão (desvio-padrão) de todos os

índices apurados;

• o cluster “Desalinhadas” apresenta a pior performance geral em todos os indicadores e, do

ponto de vista de indicador dominante, o pior desempenho comparativo do Capital

Organizacional.

Os resultados reforçam as suposições sobre a importância das soft skills — Capital Humano e

Capital de Relacionamentos — na obtenção de Valor superior

181

Quando realizados dois a dois, o teste de Kruskal-Wallis leva à rejeição da diferença entre

médias de Capital Financeiro e de Capital Organizacional — ambas Hard Skills — para p <

0,05 entre conglomerados 1 e 2.

Os achados parecem consistentes com os da análise discriminante operacionalizada no tópico

12.2, retratando as funções de classificação “Gestão Balanceada da Performance” e

“Eficiência Operacional – Ajustamento”, com maior poder explicativo da primeira.

Os conglomerados classificados pela regra de discriminação — Figura 19 — apresentam

maiores escores discriminantes para o eixo “Gestão Balanceada da Performance” na ordem

cluster 2, cluster 1 e cluster 3, aspecto que se repete o tocante à magnitude dos índices de

Capital Financeiro (CF) e de Capital Intelectual (CI) — Tabela 66 —, levando à suposição de

haja uma vantagem na geração de valor superior para empresas com maior enquadramento

nos princípios da Gestão Balanceada da Performance, isto é, que fazem uso de sistemáticas de

gestão da performance baseadas em perspectivas múltiplas integradas GPPMI — e

equilibradas.

O cluster 3 é o que apresenta menores escores discriminantes para a função “Gestão

Balanceada da Performance”, aderente aos menores índices de CF, CI e Valor Total. Tal

ênfase aparentemente não vem gerando a performance adequada para as empresas

“Desalinhadas”, que, do ponto de vista da percepção dos sujeitos da pesquisa, apresentariam

índices negativos, caracterizando um conglomerado de empresas com potenciais problemas de

destruição de valor, conforme procurou ser retratado na Tabela 66.

A constatação de que há destruição simultânea de Valor em todas as suas fontes leva à

rejeição de H0,25, embora seja proporcionalmente um segmento menor do que o das empresas

que origina Valor, para p < 0,05 — aplicado Teste binomial para proporção de 50%.

Em se tratando de escalas aditivas em quatro dimensões, a maneira encontrada para retratar o

processo de criação de valor das observações estudadas foi a criação de gráfico de barras

superpostas por conglomerado.

Embora com perdas de natureza gráfica pelo rebatimento simples das quatro dimensões em

apenas duas, a Figura 27 permite identificar a existência de empresas que, segundo a

percepção dos sujeitos e para os últimos três anos, criam ou destroem valor, reforçando a

rejeição de H0,25 quando observado o cluster 3

182

Figura 27 – Índices de Capital Financeiro e Intelectual X Alinhamento

Casos

13.2.2 Capital Intelectual e a Amostra como um Todo

Para possibilitar maior visibilidade sobre os índices de CF e CI, sem a existência prévia de

agrupamentos de empresas, foi operacionalizado um último processo de conglomeração

levando em conta, unicamente, os índices apurados conforme a indicação da Tabela 65 para

cada um dos casos observados.

Os conglomerados obtidos a partir das escalas aditivas simples foram validados por testes

multivariados de análise de variância utilizando o procedimento MANOVA do SPSS e

complementados por testes univariados de análise de variância com base no procedimento

ANOVA, além dos testes não-paramétricos.

32

1C

onglomerados A

linhamento E

stratégico

9888777766655544443332221111741

8,00000

6,00000

4,00000

2,00000

0,00000

-2,00000

Val

or

8,00000

6,00000

4,00000

2,00000

0,00000

-2,00000

Val

or8,00000

6,00000

4,00000

2,00000

0,00000

-2,00000

Val

or Capital Humano Médio

Capital Organizacional Médio

Capital Relacionamentos Médio

Capital Financeiro Médio

183

Os resultados — Figura 28; Tabelas 69 e 70 — levam à rejeição de H0,24 em favor da

existência de conglomerados distintos no tocante aos índices de Capital Intelectual

(Relacionamentos, Organizacional e Humano) e Capital Financeiro.

A busca de maior entendimento sobre o processo de formação de Valor levou aos testes para

verificação da existência de regras de classificação dos conglomerados identificados,

registrando-se a existência de uma função discriminante (Tabela 71) com grande poder de

explicação (variância total de 99,1%), significância estatística (p < 0,01) e matriz de estrutura

(Tabela 72) que denota a importância do Capital Intelectual — expresso pelos índices de

Capital Organizacional, Capital de Relacionamentos e Capital Humano — para a originação

de Valor.

A capacidade preditiva das funções de classificação — Capital Intelectual e Capital

Financeiro — foi testada com nível de acerto de 94,4% e os índices médios computados para

os três conglomerados — Tabela 73.

Assim como em 13.1.1, 13.1.2 e 13.2.1, a Tabela 74 procura estabelecer um placar para

apresentação dos índices médios de Capital Financeiro, Capital de Relacionamentos, Capital

Organizacional, Capital Humano, Capital Intelectual e Valor para os três conglomerados

identificados neste tópico. Verifica-se performance superior em todos os quesitos para

empresas do cluster 2, seguidas pelas do cluster 1 e finalmente das do 3.

Retomando a dicussão sobre Alinhamento Estratégico e a gestão do Valor, foram computadas

médias para os construtos e macroconstrutos vinculados às perguntas P1 e P2. O Anexo 8

permite a identificação de melhores estágios mantida a ordem conglomerado 2, conglomerado

1 e conglomerado 3, situação visualizada na Figura 29 e que magnifica indícios de que

existem empresas adotando processos diferenciados de gestão para alcance de valor

superior127.

Os segmentos identificados foram denominados: Padrão (1), Prêmio (2) e Pobre (3).

127 Embora seja aparente que a discriminação / classificação está operacionalizada apenas com base em uma dimensão.

184

Figura 28 – Análise hierárquica de Clusters utilizando o Método de Ward (13.2.2)

Tabela 69 - Teste Multivariado Análise Variância para Índices de CF e componentes de CI Teste Valor F gl gl do erro Sig. Pillais 0,90032 17,3974 8,00 170,00 0,000 Hotellings 5,74357 59,5895 8,00 166,00 0,000 Wilks 0,14201 34,7257 8,00 168,00 0,000 Roys 0,85055

90 casos operacionalizados a partir dos escores Z

185

Tabela 70 – Teste Igualdade de Médias para os índices de CF e componentes de CI Wilks' Lambda F gl 1 Gl 2 Sig.

Capital Financeiro’ 0,329 88,623 2 87 0,000

Capital de Relacionamento’ 0,289 107,052 2 87 0,000

Capital Organizacional’ 0,227 148,167 2 87 0,000

Capital Humano’ 0,331 87,895 2 87 0,000

Tabela 71 – Análise das Funções Discriminantes e Testes para CF e CI



Lambda Wilks χ2 gl Sig.

1 5,691 99,1 0,922 0,142 166,882 8 0,000

2 0,052 0,9 0,223 0,950 4,365 3 0,225

Tabela 72 – Matriz de Estrutura para Discriminação de CF e CI

Construto – Fator Função 1 2 Valor - Índice Capital Financeiro 0,593 0,794

Valor - Índice Capital Relacionamentos 0,657 0,109

Valor - Índice Capital Organizacional 0,773 -0,415

Valor - Índice Capital Humano 0,595 -0,220

Figura 29 – Funções Discriminantes Canônicas para Índices de CF e CI

186

Tabela 73 – Resultados da Classificação com base nas Funções CF e CI Previsão de Agrupamento

Clusters 1 2 3 Total Original Contagem 1 36 3 0 39

2 0 24 0 24

3 1 0 26 27

Casos não agrupados 2 0 0 2

Percentual 1 92,3 7,7 0,0 100,0

2 0,0 100,0 0,0 100,0

3 3,7 0,0 96,3 100,0

Casos não agrupados 100,0 0,0 0,0 100,0



Financeiro

Índice Capital

Relacionamentos

Índice Capital

Organizacional

Índice Capital

Humano

Índice Capital

Intelectual

Índice Valor Total

x 0,2193 0,1204 0,0585 0,0694 0,8285 0,1340

s 0,6990 0,4268 0,4184 0,5543 0,3866 0,3613

N 39 39 39 39 39 39

ICR b 0,199

ICO b 0,118 0,357

ICH b 0,225 0,911 0,706

1 “P

adrã

o”

ICI b 0,084

x 0,9476 1,0801 1,1851 1,0897 1,1953 1,1667

s 0,4391 0,4097 0,4221 0,3927 0,3202 0,3300

N 24 24 24 24 24 24

ICR b 0,161

ICO b 0,014 0,116

ICH b 0,055 0,775 0,130

2 “P

rêm

io”

ICI b 0,009

x -1,1591 -1,1340 -1,1379 -1,0689 -1,1821 -1,2306

s 0,4923 0,7579 0,6028 0,7401 0,5776 0,5293

N 27 27 27 27 27 27

ICR b 0,015

ICO b 0,400 0,213

ICH b 0,501 0,214 0,801

3 “P

obre

”

ICI b 0,000

x 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

s 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

N 90 90 90 90 90 90

ICR b 0,839

ICO b 0,867 0,597

ICH b 0,979 0,764 0,586

Ger

al

ICI b 0,918

1 – 2 c 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

1 – 3 c 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

2 – 3 c 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000


187

Figura 30 – Índices de Capital Financeiro e Intelectual X Amostra

Da mesma maneira que observado em 13.2.1, buscou-se retratar o processo de geração de

valor por meio da Figura 30, que amplifica o entendimento sobre a existência de grupos

distintos no à gestão do Capital Intelectual.

13.3 SINTESE DAS ANÁLISES E ACHADOS SOBRE A GESTÃO DO CAPITAL

INTELECTUAL

Os testes e procedimentos para fazer frente às hipoteses 24 e 25 decorrentes da pergunta P3

devem ser encarados como primeiros passos na direção de se obter — e estabilizar —

método que proporcione padrão de comparação sobre a gestão de Capital Intelectual e sobre o

processo de criação de Valor alcançado pela empresas brasileiras, para além da dimensão

econômico-financeira.

188

Foram realizadas quatro baterias de testes para explorar e comparar a conveniência de

métricas de apuração e gestão da performance: construtos conceituais modelados a priori e a

posteriori, utilização de quatro diferentes padrões de formação de conglomerados das

observações, cada um seguindo racional distinto para a categorização das empresas.

Os testes possibilitaram:

• segmentar as observações;

• identificar as empresas sob o ponto de vista da criação ou destruição de CI e de Valor;

• hierarquizar os segmentos de acordo com a magnitude dos índices;

• comparar fontes de originação de valor para cada segmento.

As hipóteses testadas, cujos resultados estão consolidados nos Tabela 75, foram :

• H0,24 = Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos Índices de

Capital Financeiro, Capital Organizacional, Capital de Relacionamentos e Capital

Humano;

• H0,25 = Não existem segmentos de empresas em que ocorra a destruição simultânea de

Capital Financeiro e Capital Intelectual (todos os índices);

Tabela 75 – Consolidação dos Testes de Hipóteses sobre Capital Intelectual Clusters / Modo H0,24 H0,25

Bateria 13.1.1 Skills / ex-post Rejeita aceita Bateria 13.1.2 GPPMI / ex-post Rejeita rejeita Bateria 13.2.1 Alinhamento / ex-ante Rejeita rejeita Bateria 13.2.2 Amostra / ex-ante Rejeita rejeita

As quatro baterias de testes com índices ex-ante e ex-post se mostraram capazes de diferenciar

segmentos das observações quanto à geração de Valor e de identificar a quantidade/proporção

de empresas gerando índices negativos de Capital Intelectual e de Valor — apecto sensível ao

método.

O teste para a identificação da existência de empresas que destroem valor nas diversas

expressões acompanhadas pelos índices foi feito visualmente e depende da acuracidade dos

demais.

189

A identificação da magnitude entre os índices de Capital Financeiro e Capital Intelectual e a

comparação entre os clusters também aparenta sensibilidade ao método de estabelecimento

dos indicadores.

A sintonia entre as quatro baterias de testes foi analisada por meio da tabulação cruzada entre

os resultados — Tabela 76 —, que registra equivalência das observações em relação à

geração de valor em 31 dos 90 casos estudados. Quando a tabulação cruzada é feita sem a

inclusão dos resultados do tópico 13.1.2 (Conglomerados Capital Intelectual Multivariado), a

contagem de empresas para o segmento de geração intermediária de valor aumenta de 10 para

23 casos128.

Tabela 76 – Comparação dos métodos de conglomerização das observações segundo fontes de valor Conglomerados Escala Aditiva

Livre

Conglomerados Capital Intelectual

Multivariado

Conglomerados Alinhamento Estratégico

Conglomerados Skills Total

Equities Capabilities Liabilities Padrão Neutras Ajustadas 10 0 10

Balanceadas 2 1 3 Total 12 1 13 Mais Valor Ajustadas 2 2 4 Balanceadas 0 1 1 Total 2 3 5 Menos Valor Ajustadas 11 1 12 Balanceadas 3 1 4 Desalinhadas 2 3 5 Total 16 5 21

Premium Neutras Balanceadas 2 2 Total 2 2 Mais Valor Ajustadas 1 9 10 Balanceadas 0 11 11 Total 1 20 21 Menos Valor Ajustadas 1 1 Total 1 1

Pobre Neutras Balanceadas 1 1 Total 1 1 Menos Valor Ajustadas 7 2 9 Balanceadas 0 1 1 Desalinhadas 6 10 16 Total 13 13 26

128 O método em 13.1.2 apresentaria maior rigor na categorização das empresas, levando a um maior número de empresas no conglomerado de pior geração de valor.

190

Os clusters foram tipificados de acordo com a provável geração de valor — alta, neutra e

baixa — e, na seqüência, realizadas tabulações que permitiram comparar o aninhamento e a

recorrência de categorizações de acordo com os procedimentos das quatro baterias.

Vinculando exclusivamente os achados das análises exploratórias sobre gestão do Capital

Intelectual aos decorrentes das perguntas e hipóteses sobre Alinhamento Estratégico e

sistemáticas GPPMI, verificou-se que as empresas Balanceadas são as que originam mais

valor, seguidas das Ajustadas, vindo por último as Desalinhadas.

Além disso, foi regristrado que magnitudes maiores de Capital de Relacionamento e de

Capital Humano — Soft Skills — potencializariam a obtenção de Valor superior na amostra

estudada. Ao mesmo tempo, a baixa performance em tais dimensões atuaria no sentido reduzir

o Valor total originado pelas empresas.

191

PARTE V – CONSIDERAÇÕES, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

14 PANORAMA GERAL E RESUMO

Esta tese objetivou ampliar o entendimento do processo de Alinhamento Estratégico com

vistas à obtenção de Valor superior pelas organizações, sendo fundamentado pela percepção

de executivos de topo sobre os mecanismos de Direcionamento Institucional, Formalização do

Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Direcionamento de Recursos

Humanos, Direcionamento da Tecnologia da Informação, Formalização da Gestão da

Performance e Performance Balanceada.

A partir da revisão da literatura nacional e internacional sobre tais mecanismos foram

estabelecidas três perguntas de pesquisa, formuladas 28 hipóteses, criados 26 construtos — 18

para Alinhamento Estratégico e oito para Capital Intelectual — e nove macroconstrutos —

respectivamente sete e dois.

O instrumento de pesquisa consistiu de questionário eletrônico com 158 questões fechadas e

uma aberta, incluídas as referentes à caracterização e contingenciamento das observações e

sujeitos, sendo remetidas 1.350 cartas convites e alcançado retorno completo de 95

respostas129 — índice de 7%.

O estudo dá seqüência à linha de pesquisa coordenada por Nogueira sobre as condições que

levariam as organizações à alcançarem melhores padrões de Alinhamento Estatégico e

respectivas conseqüências de acordo com o setor econômico e os perfis dos clusters

operacionalizados.

A amostra cobriu empresas com níveis elevados de « complexidade & repercussão » perante

as demais organizações produtivas que visam ao lucro na economia brasileira e a

operacionalização dos dados caracterizou segmentos — P1 — e depois associações — P2 —

para todas as hipóteses testadas — Figura 31.

129 110 empresas se habilitaram no sítio da internet mas 15 não completaram a participação.

192

Figura 31 – Correlações Significativas entre os Macroconstrutos AE

A discussão empreendida sobre índices de Capital Intelectual proporcionou a obtenção de

indícios sobre a geração de Valor por empresas que operam no Brasil — questão de fundo

deste estudo e que foi inicialmente foi representada pela Figura 1 para demonstrar a relação

VM / VPA, ao longo do tempo130, para uma carteira hipotética de ativos negociados na

BOVESPA.

Os resultados, segundo os grupos de categorização e listagem, apresentam maiores proporções

de empresas estatais na condição destruidoras de valor — liabilities oriented / desalinhadas —

, em contraposição às demais conservadoras — equities oriented / ajustadas — ou

originadoras de valor — capabilities oriented / balanceadas — conforme retratado nas

Tabelas 77 e 78.

A conjugação dos resultados sobre o processo de Alinhamento Estratégico — vinculado à

gestão do desempenho por meio de sistemáticas GPPMI — e o tratamento dos índices de

Capital Intelectual permitiu concluir que existem perfis e processos diferenciados para a

obtenção de Valor nas empresas de maior complexidade e repercussão da economia brasileira.

193

As quatro baterias de testes para estudo da originação de Valor sinalizam a importância das

variáveis Capital de Relacionamento e Capital Humano para alcance de uma melhor situação

de performance comparativa entre as empresas da amostra, ressaltando o papel das soft skills

para a performance corporativa das empresas dos segmentos « Capabilities Oriented » e

« Balanceadas ».

Tabela 77 – Número de Observações segundo clusters de “Skills” (ex-post) e grupos de listagem Capital Abertoa Melhores

& Maioresa Estatais 150 Melhores

para Trabalharb Mais

Admiradasb Equities 33 29 6 7 10 Capabilities 19 13 4 6 9 Liabilities 13 5 8 2 2

92 casos. a Significância assimtótica para proporção de 0,50 ao nível de p < 0,01. b Significância exata para proporção de 0,50 ao nível de p < 0,01.

Tabela 78 - Número de Observações segundo clusters de Alinhamento e grupos de listagem Capital Abertoa Melhores

& Maioresa Estatais 150 Melhores

para Trabalharb Mais

Admiradasb

Ajustadas 35 25 4 8 10 Balanceadas 14 14 4 6 9 Desalinhadas 16 8 10 1 2

92 casos. a Significância assimtótica para proporção de 0,50 ao nível de p < 0,01. b Significância exata para proporção de 0,50 ao nível de p < 0,01.

15 VALIDADE E LIMITAÇÕES

Os resultados aqui obtidos devem ser relativizados em função de:

a) Tipo da amostra - não probabilística e por acessibilidade, característica recorrente em

estudos desta natureza no Brasil, face à falta de tradição de as empresas em permitir

acesso a informações para pesquisas deste tipo e impedindo a generalização para as

1.350 empresas da população estudada.

b) Tamanho da amostra - o tamanho do questionário dificultou a obtenção de um maior

número de observações, assim como o período de aplicação e o calendário político-

130 Em sintonia com Sveiby (1994).

194

econômico conturbado, que acabou por tirar a tranquilidade das empresas para

participar de estudos afins.

c) Caráter exploratório - os índices de Capital Intelectual e de Capital Financeiro devem

ser encarados unicamente como esforço pioneiro rumo à possível estabilização de um

método de análise da performance mais abrangente do que os atualmente em uso pelos

analistas de mercado para value assessment.

d) Subjetividade - o questionário foi respondido por apenas um sujeito em cada

organização e retrata percepção e julgamento pessoal que não foram comparados com

outro integrante da empresa.

Por outro lado, alguns fatores corroboram as conclusões :

a) Confiabilidade - A validade foi aferida por meio do Alpha de Crombach, sendo

superior a 0,84 para todos os Macroconstrutos do Alinhamento Estratégico.

b) Representatividade - O faturamento das empresas da amostra representa 27,7% do

PIB, enquanto a participação total da população do estudo alcançaria 35%131.

c) Consistência - apenas três observações e sete itens precisaram ser excluídos por

degradarem as análises.

16 IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS

O Direcionamento Institucional (DI) nas empresas de maior complexidade & repercussão leva

em conta aspectos de inserção social e de governança corporativa, conforme proposições de

Kinard et al. (2003) e de Junqueira & Cunha (2004). Os princípios propostos pelos

organismos de acreditação — IBGC, Instituto Ethos, DJSI — mostram-se presentes na

amostra estudada, caracterizando a importância atribuída às expectativas dos stakeholders e a

intenção de equilibrar expectativas da coalizão externa com a da coalizão interna (Mintzberg,

1983).

Os achados sobre DI dão consistência às possibilidades de focalização das capabilities em

torno de um projeto de orientação pela/para a estratégia, visto que estabelecem condições

favoráveis para a mobilização executiva a partir da interação com demandas externas, geram

131 Há indícios para expadir a 40%.

195

senso de urgência, criam unidade em torno de questões estratégicas, proporcionam melhores

condições de inserção no ambiente e otimizam agency costs — princípio 5 das Strategy

Focused Organizations (Kaplan & Norton, 2001).

Do ponto de vista da Formalização do Planejamento e Controle Gerencial (PC), as empresas

estudadas reforçam as proposições de Rumelt apud Mintzberg & Quinn (1991) sobre os

mecanismos de aferição e calibração dos objetivos planejados, porém manifestam espaço para

o aprimoramento do feedback pela aprendizagem, antevisto por Ackoff ainda em 1983.

A interpretação dos interesses dos stakeholders pelos mecanismos de PC reforça a maior

abertura das empresas para fazer frente aos desafios ambientais (Ansoff e McDonnel, 1990), à

boa utilização dos recursos exclusivos (Barney, 1986) às possibilidades de estabelecer

estratégias ad hoc (Mintzberg, 1991) e a de formulação de uma missão diferenciadora (Doyle,

1994) e orientadora (Kaplan & Norton, 1996).

Os resultados obtidos para o bloco PC reforçam o princípio de conversão da estratégia em

processo contínuo com base na integração entre planejamento, orçamento e investimento de

capital (Kaplan & Norton, 2001).

Quanto ao Direcionamento para o Futuro (DF), destaca-se a importância atribuída à análise

ambiental sistêmica — questão discutida recorrentemente na literatura, com repercussões

desde a definição do negócio (Abell & Hamond, 1979) até a busca de sinais fracos para

melhor sintonizar estratégia e ambiente (Day & Schoemaker, 2004).

O DF mostrou-se sensível à maior participação dos executivos na formulação da estratégia

(Prahalad & Hamel, 1990) para fazer frente a níveis de complexidade crescente (Davis e

Meyer, 1998) e às necessidades de atuação na economia em rede (Shapiro & Varian, 1999).

No entanto, a formação de parcerias ainda mostrou-se um fator a ser incrementado,

eventualmente para “desempacotar o negócio” (Hagel III & Singer, 1999) e acelerar o

desenvolvimento das competências essenciais em busca da inovação disruptiva (Christenssen

et al., 2002).

A avaliação dos resultados em DF aparenta sintonia com Kaplan & Norton (2001) no que

respeita à geração de valor com base no alinhamento temporal — passado, presente e futuro

(lag e lead indicators) — e contextualizado — ramo e conjuntura — do portfolio de

negócios, embora a amostra não represente a adoção de unidades estratégicas de negócio

(SBU) como padrão brasileiro de estrutura organizacional.

196

A interpretação dos achados sobre Direcionamento dos Recursos Humanos (RH) reforçam as

proposições sobre vinculação entre empreendedorismo interno e remuneração por resultados

(Kanter, 1997; Davis & Meyer, 2000) e entre políticas de RH e estratégia (Miles & Snow,

1984; Kotter, 1996).

A percepção dos sujeitos sobre aprendizado traz uma realidade diferenciada para RH,

materializando a importância atribuída ao compartilhamento de experiências como

mecanismo de originação de Conhecimento e Valor (Kanter, 1983; Bontis, 2002) e ao auto-

desenvolvimento como item da agenda de profissionalização (Senge, 1990; Becker, et al.

2001). No entanto, as empresas ainda não estariam dedicando atenção à remuneração baseada

em competências (Parry apud Fernandes & Fleury, 2005).

Os achados de RH corroboram o princípio 3 das organizações orientadas pela/para estratégia

(Kaplan & Norton, 2001), possibilitando transformar a estratégia em atribuição de todos da

empresa.

Em relação ao Direcionamento da Tecnologia da Informação, mostrou-se surpreendente a

baixa conformidade em relação à existência de banco de dados único e modelo de dados

estruturado prevista por Garcia (1992) e condição necessária para a reconfiguração de

negócios bem estabilizada (Venkatraman, 1991).

No entanto, destaca-se a busca pelo emprego das informações provenientes de transações com

clientes, fornecedores e operações internas como subsídio à melhoria de produtos, processos e

da competitividade em geral — Morton (1991), Porter & Millar (1995), Venkatraman &

Henderson (1998). Aparentemente a baixa integração registrada na maior parte das

observações causaria limitações no estabelecimento de redes interorganizacionais

(Venkatraman & Henderson, 1998), formando obstáculos ao estabelecimento das parcerias

que levariam à obtenção de valor superior na economia-e — Porter (2001), Cusumano &

Gawer (2002).

De acordo com Kaplan & Norton (2001) os achados de TI sinalizariam a maior possibilidade

de tradução das estratégia em termos operacionais com base na re-significação da informação

(Sveiby, 1994) por meio de mapas, placares e indicadores acessáveis por todos da organização

a partir de plataforma de disseminação de conteúdo estratégico e operacional sobre a

performance em ser.

197

A Formalização da Performance (FP) retrata indícios para além dos estudos de Fontes (2004)

sobre as razões de uso, adaptações e implicações da adoção de sistemáticas GPPMI.

Os achados em FP estão em sintonia com os de Malmi (2001) sobra a utilidade das GPPMI

como sistema de informação estratégico e como apoio à implementação da estratégia, assim

como com os de Baraldi (2002) e de Prochnick (2004) sobre as implicações do ponto de vista

da cultura organizacional, afetando e por ela sendo afetados.

A maior ênfase atribuída em FP às questões sobre razões de uso e implicações apontam para

um estágio de concepção e modelagem anterior ao modo de aprimoramento, em que o foco

estaria voltado para as ferramentas propriamente ditas (Rezende, 2003). Além disso, a

heterogeneidade das respostas caracterizaria familiaridade organizacional e vivência pessoal

ainda por se realizar.

Os achados em FP indicam que, mesmo na presença dos cinco princípios postulados por

Kaplan & Norton (2001) para as “strategy focused organizations”, as empresas de maior

complexidade e repercussão na economia brasileira ainda estariam em estágios iniciais de

adoção das sistemáticas GPPMI, confirmando os resultados de Fontes (2004).

A interpretação do resultados do bloco Performance Balanceada (PB) permitiu a construção

de cestas padronizadas de indicadores de desempenho em duas e em quatro dimensões

latentes e em quatro dimensões ex-ante por meio de escala aditiva.

Em PB constatou-se a importância atribuída às Soft Skills, isto é, aos vetores de performance

vinculados aos relacionamentos com o mercado e com o desenvolvimento dos colaboradores

internos, questão em plena sintonia com a teoria e os resultados tratados em DI, PC, DF e RH.

Os achados em PB reforçam as proposições de Kaplan & Norton (2004) sobre a originação de

valor a partir dos intangíveis, aproximando o Balanced Scorecard dos Navegadores de Capital

Intelectual — Roos et al. (1997), Edvinsson & Malone (1997), Konrad Group (2000) —,

conforme discussão empreendida anteriormente (Rezende, 2003).

A visualização conjunta dos construtos e macroconstrutos operacionalizados a partir dos

blocos concebidos para estudar o Alinhamento Estratégico permitiu a identificação de três

segmentos homogêneos com perfil/tipologia — Tabela 79 — e características distintas e

regras de classificação com significância estatística baseadas nas funções “Gestão Balanceada

da Performance” e “Eficiência Operacional – Ajustamento”, tendo a primeira maior poder

discriminante sobre as observações.

198

Tabela 79 – Porte das empresas nos conglomerados de Alinhamento Estratégico Perfil Ajustadas Balanceadas Desalinhadas

Faturamento Médio R$ 106 2.075,70 12.324,71 5.455,95 Patrimônio Médio R$ 106 876,58 5.288,98 5.660,58 Colaboradores 3.676,93 18.399,61 7.741,25 Valor Agregado R$ 103 1.581,17 1.264,12 1.935,55

O tratamento da Pergunta 2 — associação entre os Macroconstrutos do alinhamento

Estratégico — levou à constatação de correlações moderadas e estatisticamente significativas

para as 21 hipóteses estudadas e foi capaz de caracterizar a integração entre os cinco

princípios propostos por Kaplan & Norton (2001) como blocos construtivos para as strategy

focused organizations.

A discussão sobre os índices da Capital Intelectual e formação de Valor nas empresas da

amostra reforça a necessidade de serem testados no mercado brasileiro os fluxos entre os

diversos capitais e o reflexo desses fluxos na adição ou destruição de Valor (Roos et al.,

1997).

O maior entendimento qualitativo sobre a natureza de cada um dos segmentos identificados a

partir da análise hierárquica de clusters permitiria traçar roteiros e mapas para

desenvolvimento de Valor com base na interação entre as dimensões do Capital Intelectual e o

Capital Financeiro — Anexo 9.

Por exemplo, nas empresas mais orientadas pela eficiência operacional — Ajustadas —, uma

nova ênfase em aprendizagem coletiva, reflexão, entendimento da cultura, criação de espírito

de equipe e na atenção para o ambiente externo poderia otimizar a criação de Valor.

17 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

Os testes sobre Alinhamento Estratégico revelaram a existência de três segmentos

homogêneos de empresas de acordo com os mecanismos de gestão por elas adotados.

Os segmentos foram tipificados com base nas variáveis de contingenciamento, sendo que o

cluster onde se verifica o melhor Alinhamento Estratégico corresponderia ao das empresas

com porte e complexidade intermediários na amostra estudada e familiaridade com as

sistemáticas GPPMI já no nível de otimização. Neste segmento — “Balanceadas” — se

concentram as empresas de capital internacional que operam no Brasil: possivelmente as

199

“nacionais” do segmento também fazem uso das melhores práticas globais de gestão —

Tabela 14.

O segmento em que o Alinhamento Estratégico é mais fraco corresponde ao das empresas de

maior porte e complexidade na amostra estudada e onde o domínio sobre as práticas de

GPPMI seria o menor. Aparentemente são empresas em fase de ajuste ou que ainda enfrentam

efeitos de crises que inibem um melhor Alinhamento.

Uma outra explicação estaria ligada ao que Fleck (2005) propõe ser a propensão à auto-

destruição e ao estado de falha permanente. Nas empresas “Desalinhadas” manifesta-se um

menor nível de concordância sobre a efetividade dos mecanismos de gestão citados nas

proposições do questionário, assim como é registrada maior heterogeneidade nas respostas.

O segmento intermediário seria composto pelas empresas “Ajustadas” de menor porte e

complexidade na amostra, com perfil econômico correspondendo do setor terciário. São

empresas que enfatizam a eficiência operacional e que, aparentemente, já modelam e

implementam sistemáticas GPPMI.

Posteriormente, as observações voltaram a ser segmentadas em três novos conglomerados em

função dos índices operacionalizados para caracterizar a criação de valor com base no Capital

Financeiro e nas expressões do Capital Intelectual. Existindo boa equivalência entre as

baterias operacionalizadas, os segmentos foram agregados de acordo com a originação de

valor:

a) Manutenção/conservação: Ajustadas, Equities Oriented, Neutras, Padrão;

b) Adição: Balanceadas, Capabilities Oriented, Mais Valor, Premium;

c) Destruição: Desalinhadas, Liabilities Oriented, Menos Valor, Pobre.

A discussão sobre Alinhamento e Valor fez necessária a revisita às relações VM / VPA132

para as empresas estudadas. Isso só foi possível para as empresas de capital aberto negociadas

em bolsa, visto que 84 observações preferiram não informar o índice VM / VPA no

questionário — ou não possuem tal cálculo como métrica de gestão do Valor.

Foram então computadas as estatísticas e os percentuais apresentados nas Tabelas 80 e 81,

com pontos de corte e camadas que evidenciam diferentes segmentos e um perfil de geração

200

de Valor bastante contido — ou, pelo menos, a capacidade de o mercado reconhecer Valor

originado seria reduzida.

De acordo com o ponto de corte adotado para caracterizar geração de valor — paridade, VM /

VPA ≥ 1 — as empresas brasileiras de capital aberto negociadas em bolsa estariam, em

31.12.2004, gerando valor em apenas 50% dos casos. Quando enfocadas as empresas da

amostra estudada — 35 casos em 2003 e 36 em 2004 —, tal percentual aumentaria para

próximo a 70%.

Tabela 80 – Razão VM / VPA para ações negociadas na BOVESPA 31 de dezembro de 2003 31 de dezembro de 2004 Média 1,4229 2,2424 Desvio Padrão 4,8849 6,7803 Mínimo - 12,09 - 5,95 Máximo 73,86 87,40 Razão VM / VPA negativa 28 10,29 % 30 10,99 % Razão VM / VPA entre 0 e 1 122 44,85 % 104 38,10 % Razão VM / VPA menor do que paridade 150 55,15 % 134 49,09 % Razão VM / VPA entre 0 e Média Mercado 42 15,44 % 84 30,77 % Razão VM / VPA maior do que 1 122 44,85 % 139 50,91 % Razão VM / VPA maior do que a Média 80 29,41 % 55 20,15 % Número Papéis Negociados a 272 273 a Apenas para os títulos negociados na data, com a eliminação da duplicidade de ativos quando a empresa apresenta mais de um tipo de ação, mantidas primeiramente as ordinárias, ou o tipo que tiver sido negociado nas duas datas. Tabela 81 – Razão VM / VPA para ações de empresas da amostra negociadas na BOVESPA 31 de dezembro de 2003 31 de dezembro de 2004 Média 3,5664 2,1181 Desvio Padrão 12,3193 2,1995 Mínimo -0,40 -0,14 Máximo 73,86 10,85 Razão VM / VPA negativa 1 2,86 % 2 5,56 % Razão VM / VPA entre 0 e 1 3 8,57 % 9 25,00 % Razão VM / VPA menor do que paridade 14 40,00 % 10 27,78 % Razão VM / VPA entre 0 e Média Mercado 20 57,14 % 25 69,44 % Razão VM / VPA entre 0 e Média Amostra 30 85,71 % 25 69,44 % Razão VM / VPA maior do que 1 21 68,57 % 25 69,44 % Razão VM / VPA maior do que Média Amostra

4 11,43 % 9 25,00 %

Razão VM / VPA maior do que a Média 14 40,00 % 9 25,00 % Número Papéis Negociados a 35 36 a Apenas para os títulos negociados na data, com a eliminação da duplicidade de ativos quando a empresa apresenta mais de um tipo de ação, mantidas primeiramente as ordinárias, ou o tipo que tiver sido negociado nas duas datas.

132 Valor de Mercado / Valor Patrimonial da Ação

201

A visualização de tais efeitos foi melhor retratada por meio de Box Plots — Figura 32, com

linhas de corte para equidade e para destruição de valor —, tanto para a população quanto

para a amostra em fins de 2003 e fins de 2004, permitindo verificar que a amostra seria mais

“comportada” e mais apreciada do que a população como um todo.

Figura 32 – Distribuição das Razões VM / VPA em 31.12.xx

Finalmente, os Tabelas 82 e 83 situam as empresas da amostra de acordo com os segmentos

apurados a partir das análises hierárquicas de clusters, revelando forte sintonia entre a

classificação realizada a partir do Alinhamento Estratégico e a realizada com base nas escalas

aditivas de Valor.

O destaque é a maior capacidade de geração de valor das “Balanceadas” e das “Capabilities

Oriented”, respectivamente com 11 em 12 casos e 13 em 14 casos. A comparação da

202

distribuição dos casos segundo as categorias e a relação VM/VPA apresentou significância

estatística para p < 0,01 tanto na Tabela 82 (χ 2 = 25,447) quanto na Tabela 83 (χ 2 = 19,132).

Tabela 82 – Comparação entre geração de Valor a Mercado e Segmentos da Pesquisa Até Paridade Da Paridade

até a Média Acima da Média

do Mercado Total

Liabilities Oriented 5 0 0 5 Equities Oriented 4 10 5 19 Capabilities Oriented 1 8 5 14 Total 10 18 10 38

Tabela 83 – Comparação entre geração de Valor a Mercado e Segmentos da Pesquisa

Até Paridade Da Paridade até a Média

Acima da Média do Mercado

Total

Desalinhadas 2 2 1 5 Ajustadas 7 9 5 21 Balanceadas 1 7 4 12 Total 10 18 10 38

Também para as “Liabilities Oriented” e para as “Equities Oriented” os sistemas de

categorização se mostraram bem calibrados, visto que primeiras se concentram na camada que

vai até a paridade e as segundas na camada entre paridade e média de mercado133.

A principal implicação para fins da práxis de gestão é a de que o Alinhamento Estratégico

aparentemente geraria valor superior e que sua efetividade deveria ser buscada tanto pela

maior adequação dos mecanismos de cada foco de gestão — Direcionamento Institucional,

Formalização do Planejamento e Controle Gerencial, Direcionamento para o Futuro,

Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento da Tecnologia da Informação —

quanto por meio de práticas de integração, como as preconizadas para as sistemáticas GPPMI

— Formalização da Gestão da Performance.

Além disso, a chance de utilização de uma cesta de indicadores padronizada e compartilhada

para mensurar a originação de valor com base nas suas diversas vertentes despontaria como

uma ferramenta a mais no conjunto de técnicas disponível ao analista de mercado.

133 O critério é bastante conservador, visto que estar acima da média de mercado bursátil normalmente é uma possibilidade para poucos

203

As possibilidades inerentes ao método facilitariam ampliar a compreensão do processo de

geração de valor, ao mesmo tempo em que permitiriam sua divulgação periódica para a

criação de novos rankings de empresas — desta feita baseados em criação de Valor e não

apenas no porte ou na intensidade da exposição com que a empresa se mostra ao mercado.

Mesmo escalas aditivas, operacionalizadas com parcimônia e embasadas na teoria,

permitiriam a categorização quando não disponível instrumental analítico mais sofisticado

Há ainda que ser dito que o Alinhamento Estratégico verificado para a amostra, o emprego

das sistemáticas GPPMI e os padrões de geração de Valor contribuiriam como instrumentos

de melhor governança dos empreendimentos.

O Alinhamento Estratégico e a utilização de sistemáticas GPPMI parecem contribuir para a

melhoria do Valor alcançado e reconhecido pelo mercado nas empresas de maior

complexidade e repercussão.

Empresas com maiores níveis de familiaridade com as sistemáticas GPPMI são afins às de

melhor originação de Valor, tanto pelo processo de segmentação baseado nas Skills quanto no

processo orientado pelo Alinhamento Estratégico — Tabelas 84 e 85. A comparação da

distribuição dos casos segundo as categorias e o nível de familiaridade / estágio apresentou

significância estatística para p < 0,01 tanto na Tabela 84 (χ 2 = 19,324) quanto na Tabela 83

(χ 2 = 33,735).

Tabela 84 – Tabulação Cruzada Segmentos Skills e Familiaridade GPPMI (Estágio) Conceitual Modelagem Otimização Total Liabilities Oriented 3 7 9 19 Equities Oriented 14 15 17 36 Capabilities Oriented 4 8 15 27 Total 21 30 41 92

Tabela 85 – Tabulação Cruzada Segmentos Alinhamento Estratégico e Familiaridade GPPMI (Estágio) Conceitual Modelagem Otimização Total

Desalinhadas 8 6 7 21

Ajustadas 10 18 18 46

Balanceadas 3 6 14 23

Total 21 30 39 90

204

O reconhecimento de Valor pelo mercado, expresso pela relação VM/VPA também apresenta

indícios de apreciação às empresas Balanceadas e Capabilities Oriented.

Os resultados sinalizam a importância do Alinhamento Estratégico e das sistemáticas GPPMI

para alcance de performance superior, aqui retratada numa última análise por padrões

diferenciados de « apreciação » média — maior VM / VPA — e desvio, enfoque que estimula

a busca de maior entendimento por meio de estudos em que seja possível destacar retorno e

risco — Tabelas 86, 87 e Figura 33.

Os indícios apontam para um projeto de valor mais equilibrado em relação a retorno e risco

paa empresas melhor balanceadas e capabilities oriented nos estágios mais adiantados de

modelagem das GPPMI.

Tabela 86 – Tabulação Cruzada Médias e Desvios da Relação VM/VPA para segmentos da amostra (C)

Conceitual (C) Modelagem (M) Otimização (O) Média Desvio Média Desvio Média Desvio

Liabilities Oriented 1,79 ND -0,00 ND 0,52 0,08 Equities Oriented 1,56 0,06 4,21 4,47 1,95 1,84 Capabilities Oriented 2,54 1,37 3,14 3,16 2,57 1,43

Tabela 87 – Tabulação Cruzada Médias e Desvios da Relação VM/VPA para segmentos da amostra (A)

Conceitual (C) Modelagem (M) Otimização (O) Média Desvio Média Desvio Média Desvio

Desalinhadas 1,01 0,69 ND ND 2,69 2,96

Ajustadas 1,54 0,67 2,95 3,99 1,68 1,65

Balanceadas 3,28 0,74 4,29 3,46 2,09 1,44

Figura 33 – Dispersão das Relações VM/VPA segundo familiaridade e segmento da amostra

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0 1 2 3 4 5

DesalinhadaConceitual

DesalinhadaOtimização

BalanceadaModelagem

BalanceadaConceitual

BalanceadaOtimização

AjustadaOtimização

AjustadaModelagem

AjustadaConceitual

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0 1 2 3 4 5

LiabilitiesOtimização

EquitiesConceitual

EquitiesModelagem

EquitiesOtimização

CapabilitiesConceitual

CapabilitiesModelagem

CapabilitiesOtimização

VM/VPAMédio

Desvio Padrão VM / VPA Desvio Padrão VM / VPA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0 1 2 3 4 5

DesalinhadaConceitual

DesalinhadaOtimização

BalanceadaModelagem

BalanceadaConceitual

BalanceadaOtimização

AjustadaOtimização

AjustadaModelagem

AjustadaConceitual

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0 1 2 3 4 5

LiabilitiesOtimização

EquitiesConceitual

EquitiesModelagem

EquitiesOtimização

CapabilitiesConceitual

CapabilitiesModelagem

CapabilitiesOtimização

VM/VPAMédio

Desvio Padrão VM / VPA Desvio Padrão VM / VPA

205

A utilização de índices de Capital Intelectual e a categorização das empresas a partir deles

permitiria que o mercado, frente a uma situação de contingência, pudesse avaliar o quanto

uma empresa já está suficientemente preparada para utilizar suas capabilities, apreciando as

mais aptas e descontando as menos prontas — reforçando a idéia de fazer frente às

vulnerabilidades apresentada por Roos (1997, p. 91).

19 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

O estudo apresentado, muito longe de esgotar as possibilidades de tratamento dos dados

coligidos, busca a expansão de uma linha de pesquisa já estabilizada e se propõe a estimular

discussões sobre Valor e Capital Intelectual a partir de dados primários. A seguir são descritas

opções de continuidade e ampliação da fronteira já alcançada:

a) revisita às empresas da amostra com apoio de novos enfoques quantitativos para

estudar novos vínculos entre teoria e dados já disponíveis, por exemplo, por meio de

testes de correlação canônica buscar entendimento de questões fundamentadas na

visão de recursos, competências e performance — Resource Based View (Grant,

2002);

b) aplicação de métodos qualitativos para identificar e interpretar em profundidade, num

grupo mais controlado de observações, as condições de contorno dos fenômenos

estudados e razões de manifestação dos sujeitos;

c) desenvolvimento de estudos longitudinais que possibilitassem a criação de ranking de

empresas ao longo do tempo, fazendo frente aos efeitos temporais dos estudos sobre

Alinhamento e Valor — a aplicação recorrente funcionaria como mecanismo de

depuração do método e facilitaria divulgar os conceitos e achados;

d) desenvolvimento de estudos específicos para dar mais robustez aos construtos aqui

adotados, principalmente no sentido de tornar os itens utilizados para mapear o Capital

Intelectual o mais próximos possível da terminologia de mercado;

e) inclusão de estudos na área de cultura e de semiologia para fazer frente ao simbolismo

e aos rituais de mercado, evitando-se a construção de escalas que não sejam capazes

de traduzir a visão dos players — tanto na ponta das empresas estudadas quanto na

206

ponta dos analistas —, tratando-se de questão relevante mediante a intenção de

ampliar o entendimento sobre a conversão de Valor a partir das componentes do

Capital Intelectual;

f) aplicação do método em amostras mais homogêneas — setores econômicos —, para

identificar expressões e entendimentos viesados e localizados para fins de mensuração

do Capital Intelectual e do Valor;

g) aplicação do presente instrumental junto a outros mercados que guardem similaridade

ao brasileiro, visando comparações que denotem o estilo brasileiro de gerenciar vis-à-

vis o de outras economias e conjunturas;

h) aproximação com outros estudos afins no âmbito internacional — qualitativos e

quantitativos e de revisão bibliográfica/infometria —, fazendo convergir teoria,

linguagem e instrumentos de análise;

i) incursões no aparato estatístico utilizado para verificar, por exemplo, a ocorrência de

dupla contagem, ou de lacuna significativa em relação às fontes de Valor

acompanhadas;

j) integração entre estudos da área de Finanças e de Estratégia para evidenciar

associações entre Capital Intelectual e a apreciação dos ativos negociados em bolsa de

valores no Brasil permitiria a maior proximidade com o estado-da-arte.

20 CONTRIBUIÇÃO E SÍNTESE

O estudo efetuado a partir das empresas de maior complexidade e repercussão possibilitou a

ampliação da linha de pesquisa coordenada por Nogueira com a inclusão de um novo bloco de

proposições sobre mecanismos de gestão — Direcionamento Institucional —, o

aperfeiçoamento do bloco originalmente proposto por Fontes para o estudo de GPPMI — com

a inclusão de questões sobre razões de uso, adaptações e implicações — e a utilização de um

bloco para caracterizar a performance das organizações a partir da percepção do sujeitos /

gestores.

A operacionalização do bloco Direcionamento Institucional possibilitou a obtenção de um

macroconstruto robusto e de boa confiabilidade para expressar a percepção dos sujeitos a

207

respeito dos fenômenos relacionados à governança corporativa e à responsabilidade sócio-

ambiental, itens que vêm ganhando importância na agenda das empresas brasileiras.

A utilização de dados empíricos provenientes de survey e o emprego de análise multivariada

levaram à expansão do entendimento dos efeitos do alinhamento estratégico e da adoção das

sistemáticas GPPMI para efeito da performance organizacional.

Há ainda, do ponto de vista dos avanços incorporados por este trabalho, contribuição inédita

no tocante à proposição de um método para computar e mensurar, de maneira comparada, o

Capital Intelectual nas suas diversas vertentes e respectiva repercussão na originação de Valor

para as empresas estudadas.

A integração dos dados da pesquisa com informações do mercado bursátil também representa

iniciativa pioneira para a melhor compreensão do comportamento da relação VM / VPA no

mercado brasileiro, questão necessária à definição melhor fundamentada da formação de

carteiras de investimento. Para os casos estudados foram identificados indícios de maior

apreciação por empresas que registram melhor padrão de Alinhamento Estratégico.

Assim, teríamos como norte para futuros estudos as seguintes questões : (a) existiriam

padrões distintos de Alinhamento Estratégico nas empresas brasileiras; (b) o padrão de

Alinhamento Estratégico seria capaz de produzir alterações na originação de Capital

Intelectual; (c) o Valor capturado nas diversas vertentes de CI estaria refletido na relação VM

/ VPA; (d) um melhor padrão de Alinhamento Estratégico favoreceria à apreciação de

mercado ; e (e) a maior visibilidade sobre os mecanismos de Alinhamento Estratégico e sobre

a geração de Valor via Capital Intelectual permitiria que o mercado adotasse novos

comportamentos frente à precificação de ativos.

Fazer frente à complexidade ambiental e organizacional exige novos mecanismos de

coordenação para apoio aos antigos procedimentos de gestão: os ambientes mais complexos

também seriam, em princípio, mais entrópicos e demandariam maior ênfase e cuidado com a

gestão do Valor.

O mix proposto por Grouard (2001) abragendo tangíveis, intangíveis, pessoas, relações e

gestão da diversidade parece constituir um roteiro inescapável para que os pesquisadores

estudem as organizações e para que os gestores façam frente aos desafios de um mundo mais

rápido, conectado e centrado no virtual.

208

É conveniente, portanto, que acadêmicos e praticantes estejam atentos aos efeitos da

governança estratégica, condição que correspondeu, nesta pesquisa, às empresas que

ofereceriam um projeto de Valor mais atrativo para os stakeholders — Figura 20.

Assim, seria oportuno dar continuidade e ampliar em profundidade estudos para entendimento

dos efeitos positivos que o Alinhamento Estratégico, as sistemáticas GPPMI e a gestão do

Capital Intelectual agregam sobre a performance e a originação de valor para todos os

interessados no sucesso da organização — principalmente numa época em que as empresas já

começam a ser enquadradas pelo mercado a partir de índices de sustentabilidade

empresarial134.

A interatividade entre Alinhamento Estratégico, sistemáticas de Gestão da Performance a

patir de Perspectivas Múltiplas e Integradas e Gestão do Valor (Capital Intelectual e Capital

Financeiro) parece ser uma alternativa para fazer frente à complexidade que inicia no

ambiente externo e permeia o ambiente interno.

Ao mesmo tempo tal interatividade — Figura 34 —, parece criar respostas aos estímulos da

complexidade com base na informação mais clara, mais precisa e mais repercutida — mais

típicas de empresa viva e inteligente, principalmente ao se ter em mente que Valor é uma

percepção fortemente influenciada pelo contexto.

Figura 34 – Interação entre Alinhamento Estratégico, GPPMI e Valor

134 A carteira hipotética do ISE comporta 28 empresas com ações negociadas na BOVESPA, das quais nove participaram da amostra estudada. Um próximo passo é a verificação do enquadramento de tais empresas com base na orientação para originação de valor.

AlinhamentoEstratégico

GPPMI

( CF )Valor( CI )

Complexidade Repercussão

CulturaOrganizacional

Ambiente

Balanceadas

Ajustadas

AlinhamentoEstratégico

GPPMI

( CF )Valor( CI )

Complexidade Repercussão

CulturaOrganizacional

Ambiente

Balanceadas

Ajustadas

209

Nesse caso, visualizar o Valor, conforme proposto no tópico 13, com base em suas múltiplas

dimensões — Capital Financeiro, Capital de Relacionamentos, Capital Organizacional e

Capital Humano — permitiria carcaterizar quem melhor aproveita a performance da empresa

— acionistas, parceiros, gestores ou colaboradores — e a riqueza por ela gerada.

Ou, como diria Edvinsson (2003):

« ... Uma empresa inteligente surge no momento em que a

organização do aprendizado amadurece e se une ao mundo real —

quando o foco se dirige para a disseminação do processo de

aprendizado rapidamente, de forma a capitalizar o potencial do

conhecimento. O intervalo entre aprendizado e o ensino talvez seja o

melhor indicador do QI das empresas inteligentes. A acumulação de

conhecimento pode se tornar uma razão de ser, mais do que uma

iniciativa útil.... ».

210

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223

ANEXOS

Anexo 1 - Ativos mais negociados na Bolsa de Valores de São Paulo

Período: 31.12.1986 a 31.12.2003

Ativo

Presença em

Bolsa135

Liquidez em

Bolsa136

Posto por ordem de

Presença

Posto por ordem de

Liquidez

Bradesco PN 99,42 3,12 1 3 Vale Rio Doce PNA 99,35 2,70 2 4 Bco Itau Hold Finan PN 99,33 1,68 3 8 Petrobras PN 99,30 6,84 4 1 Ambev PN 99,28 1,13 5 12 Sadia SA PN 99,28 0,30 6 32 Bradesco ON 99,28 0,25 7 36 Duratex PN 99,12 0,09 8 59 Braskem PNA 98,90 0,29 9 33 Klabin PN 98,85 0,26 10 34 Unipar PNB 98,79 0,18 11 43 Itausa PN 98,70 0,83 12 15 Cemig PN 98,25 2,41 13 5 Banespa PN 98,18 0,88 14 14 Brasil ON 97,96 0,36 15 31 Souza Cruz ON 97,42 0,40 16 27 Unibanco PN 96,18 0,11 17 52 Ipiranga Pet PN 96,16 0,26 18 35 Belgo Mineira PN 95,73 0,10 19 54 Aracruz PNB 95,40 0,48 20 23 Paranapanema PN 94,90 0,10 21 55 Light ON 94,61 0,52 22 22 Telesp Operac PN 94,29 2,19 23 6 Votorantim C P PN 94,12 0,36 24 30 Petrobras ON 93,42 1,50 25 9 Telesp Operac ON 91,82 0,37 26 29 Banespa ON 91,31 0,04 27 74 Brasil PN 91,19 0,68 28 18 Perdigao PN 90,57 0,17 29 45 Magnesita PNA 90,05 0,05 30 66 Ripasa PN 88,39 0,09 31 56 Confab PN 88,25 0,21 32 39 Suzano PN 87,87 0,08 33 61

135 Caracteriza a disponibilidade do ativo para negociação em função da freqüência dos negócios, tendo por base a data de 31 de março de 2004 e um período total de 20 anos, sendo expresso por P = 100 * n/N onde: n = numero de dias em que houve pelo menos um negócio com a ação dentro do período escolhido; e N = número total de dias do período escolhido. 136 Caracteriza a facilidade em se transacionar o Ativo em relação ao pool de negócios efetuados num dado período, tendo por base a data de 31 de março de 2004 e um período de retroação de 10 anos, sendo expresso por L = 100 * n/N * sqrt(q/Q * v/V) onde: n = numero de dias em que houve pelo menos um negócio com a ação dentro do período escolhido; N = número total de dias do período escolhido; q = número negócios com a ação dentro do período escolhido; Q = numero de negócios com todas a ações dentro do período escolhido; v = volume em dinheiro com a ação dentro do período escolhido; e V = volume em dinheiro com todas a ações dentro do período escolhido.

224

Anexo 1 (continuação) - Ativos mais negociados na Bolsa de Valores de São Paulo

Período: 31.12.1986 a 31.12.2003

Ativo Presença em

Bolsa137 Liquidez em

Bolsa138 Posto por ordem de

Presença Posto por ordem de

Liquidez Cesp PN 87,29 0,82 34 16 Teka PN 87,20 0,02 35 91 Belgo Mineira ON 86,90 0,03 36 82 Sharp PN 86,84 0,09 37 58 Randon Part PN 86,61 0,07 38 62 Vale Rio Doce ON 86,28 0,41 39 25 Acesita PN 85,65 0,54 40 20 Forjas Taurus PN 85,56 0,05 41 70 Ferro Ligas PN 85,51 0,02 42 95 Metal Leve PN 85,47 0,03 43 79 Bombril PN 85,15 0,15 44 48 Itautec ON 84,57 0,01 45 102 Varig PN 84,55 0,02 46 87 Gerdau Met PN 83,67 0,16 47 47 Loj Americanas PN 82,91 0,19 48 40 Bunge Alimentos PN 82,77 0,04 49 72 Alpargatas PN 82,32 0,02 50 90 Unibanco ON 82,32 0,01 51 103 Inepar Construcoes PN 82,03 0,40 52 26 Gerdau PN 81,76 0,64 53 19 Mangels PN 81,58 0,01 54 109 Brasmotor PN 80,53 0,08 55 60 Estrela PN 80,26 0,01 56 106 S Gobain Canal PN 80,08 0,02 57 86 White Martins ON 78,98 0,12 58 51 Cim Itaú PN 78,53 0,04 59 71 Bco Itau Hold Finan ON 78,14 0,05 60 68 Sudameris ON 78,03 0,02 61 98 Ipiranga Ref PN 77,38 0,03 62 81 Mundial PN 77,34 0,01 63 116 Alfa Investimentos PN 76,50 0,01 64 112 Bunge Fertilizantes PN 75,65 0,04 65 73 Avipal ON 75,54 0,02 66 92 Eletrobras PNB 75,45 3,44 67 2 Real PN 74,64 0,02 68 97 Bic Caloi PNB 74,35 0,01 69 120


225

Anexo 1 (continuação) - Ativos mais negociados na Bolsa de Valores de São Paulo

Período: 31.12.1986 a 31.12.2003

Ativo Presença em

Bolsa139 Liquidez em

Bolsa140 Posto por ordem de

Presença Posto por ordem de

Liquidez Paul F Luz ON 74,15 0,12 70 50 Chapeco PN 73,52 0,05 71 69 Supergasbras PN 73,38 0,01 72 119 Telemar N-Leste PNB 73,27 0,39 73 28 Kuala PN 73,27 0,03 74 76 Ferbasa PN 72,19 0,01 75 108 Electrolux PN 71,52 0,04 76 75 Caemi Metal PN 71,16 0,22 77 38 Acesita ON 70,89 0,13 78 49 Telemar Norte Leste ON 70,37 0,05 79 65 Cia Hering PN 69,97 0,01 80 117 Mannesmann ON 69,97 0,01 81 122 Pettenati PN 69,14 0,01 82 125 Adubos Trevo PN 69,03 0,01 83 129 Trikem PN 68,85 0,09 84 57 Ericsson PN 68,78 0,18 85 42 S Gobain Vidro ON 68,10 0,01 86 110 Ipiranga Dist PN 67,97 0,02 87 100 Real ON 67,70 0,00 88 134 Fras-Le PN 67,25 0,01 89 123 Cofap PN 66,91 0,02 90 99 Usiminas PNA 66,85 1,47 91 10 Bunge Brasil ON 66,60 0,01 92 111 F Cataguazes PNA 66,33 0,03 93 80 Acos Villares PN 65,99 0,01 94 126 Marcopolo PN 65,12 0,05 95 64 Cemig ON 65,09 0,17 96 44 Bunge Brasil PN 64,98 0,01 97 105 Embraer PN 64,82 0,78 98 17 Weg PN 64,73 0,02 99 96 Eternit ON 64,42 0,03 100 83


226

Anexo 2 – Critérios de listagem e indicadores consolidados das 500 M&M141

Participação no estudo em 2004 (ano base 2003) O estudo parte da remessa anual de questionário para compor base de dados a um número próximo a 3000 organizações operando no Brasil, com a listagem final representando empresas que atendam aos critérios:

• Faturamento superior a US$ 150 milhões; • Estar entre as 50 maiores privadas, 50 maiores estatais, 50 maiores do setor de

Tecnologia da Informação, 50 maiores bancos ou 50 maiores seguradoras; • Estar entre as 10 maiores ou 15 melhores do setor econômico onde enquadrada; • Estar entre os 100 maiores conglomerados ou 100 maiores grupos econômicos

nacionais; • Estar entre as 100 maiores empresas das regiões Centro Oeste, Norte-Nordeste ou Sul.

Tabela A – Avaliação da Excelência Organizacional

Fatores Ponderação Crescimento das vendas 10 Investimento no imobilizado 15 Liderança no mercado 15 Liquidez corrente 20 Rentabilidade do patrimônio 25 Riqueza média criada por empregado 15

Existe bonificação concedida a empresas que tenham sidos listadas nos estudos anuais sobre cidadania corporativa e sobre o melhor lugar para se trabalhar, ambos publicados também por Exame, Editora Abril Fonte: Exame Melhores & Maiores, 2004

Tabela B – Evolução dos indicadores consolidados

Ano Vendas US$ X 109

Lucro US$ X 109

Dívida US$ X 109

Ativo US$ X 109

Carga Tributária

Produtividade

1997 297 11 165 409 43,2 0,62 1998 303 9 180 418 42,3 0,61 1999 320 (3) 205 430 37,4 0,63 2000 347 16 200 100 44,4 0,70 2001 372 11 218 401 42,7 0,74 2002 376 2 230 393 41,0 0,77 2003 363 21 209 365 48,4 0,81

A carga tributária corresponde à participação percentual no montante arrecadado em todos os setores da economia A produtividade foi medida pela relação entre vendas totais e ativos Fonte: Exame Melhores & Maiores, Julho 2004, p. 20

141 Melhores & Maiores

227

Anexo 3 - Teste univariado para diferenças de médias nos Conglomerados de HA,1

a) Direcionamento Institucional Grupo Média N Desvio Padrão F Significância

1 5,17 48 0,883 15,075 0,000 2 5,70 23 0,470

Desejo informar espontaneamente

3 4,29 21 1,102 1 5,08 48 1,028 12,464 0,000 2 5,61 23 0,656

Tratamento justo igualitário

3 4,10 21 1,300 1 5,23 48 0,778 7,637 0,001 2 5,78 23 0,518

Prestação contas

3 4,81 21 1,167 1 3,50 48 2,164 0,368 0,693 2 3,61 23 2,148

Direito voto

3 3,10 21 1,998 1 5,29 48 1,110 2,990 0,055 2 5,87 23 0,344

Eventos societários registrados

3 5,52 21 0,928 1 5,02 48 1,101 8,147 0,001 2 5,43 23 1,121

Conselho administração estratégico

3 4,00 21 1,549 1 4,69 48 1,475 4,790 0,011 2 4,96 23 1,665

Prevenção conflito interesses

3 3,57 21 1,805 1 4,77 48 1,418 3,357 0,039 2 5,09 23 1,505

Separação propriedade gestão

3 3,90 21 1,972 1 4,83 48 0,834 43,603 0,000 2 5,83 23 0,388

Segurança informações privilegiadas

3 3,57 21 1,028 1 5,08 48 1,252 3,390 0,038 2 5,65 23 0,487

Divulgação informações relevantes

3 4,71 21 1,617 1 4,98 48 1,139 2,925 0,059 2 5,43 23 0,788

Gerenciamento riscos ambientais

3 4,67 21 1,155 1 4,56 48 1,090 12,179 0,000 2 5,43 23 0,728

Economicidade não-renováveis

3 3,95 21 1,071 1 4,40 48 1,267 13,809 0,000 2 5,43 23 0,788

Indicadores ambientais processos

3 3,52 21 1,436 1 5,23 48 0,722 11,150 0,000 2 5,87 23 0,458

Observância código ética e conduta

3 4,76 21 1,136 1 4,73 48 0,893 6,921 0,002 2 5,22 23 1,043

Relacionamento comunitário voluntariado

3 4,10 21 1,179 1 4,77 48 0,831 15,837 0,000 2 5,52 23 0,593

Valorização diversidade

3 4,05 21 1,161 1 5,38 48 0,672 14,820 0,000 2 5,96 23 0,209

Combate corrupção

3 4,81 21 1,030 1 5,23 48 0,905 9,414 0,000 2 5,96 23 0,209

Valorização contratos legalidade

3 5,00 21 0,894

228

Anexo 3 - Teste univariado para diferenças de médias nos Conglomerados de HA,1 (cont.)

b) Formalização do Planejamento e Controle Gerencial Grupo Média N Desvio Padrão F Significância

1 5,48 48 ,652 14,966 0,000 2 5,91 23 0,288

Missão e objetivos formulados

3 4,67 21 1,238 1 5,17 48 0,694 13,846 0,000 2 5,74 23 0,449

Objetivos refletem stakeholders

3 4,48 21 1,209 1 4,92 48 0,821 12,594 0,000 2 5,52 23 0,665

Estratégia objetivos comunicados

3 4,14 21 1,276 1 4,69 48 0,854 14,662 0,000 2 5,48 23 0,593

Ações implementação explicitadas

3 4,05 21 1,161 1 4,94 48 0,885 13,179 0,000 2 5,74 23 0,541

Projetos: estimativas caixa

3 4,38 21 1,161 1 4,48 48 1,052 9,491 0,000 2 5,13 23 1,014

Projetos: padronização comparação

3 3,76 21 1,044 1 5,29 48 0,713 9,070 0,000 2 5,78 23 0,518

Projetos: líder responsável

3 4,86 21 0,910 1 4,77 48 0,905 12,397 0,000 2 5,65 23 0,487

Projetos: marco final definido

3 4,48 21 0,981 1 4,67 48 0,907 27,953 0,000 2 5,70 23 0,470

Projetos: avaliação formal periódica

3 3,81 21 0,981 1 4,40 48 1,067 18,386 0,000 2 5,30 23 0,703

Projetos: avaliação benefício clientes

3 3,43 21 1,207 1 4,65 48 0,863 19,965 0,000 2 5,52 23 0,593

Projetos: avaliação eficiência operacional

3 3,90 21 1,044 1 4,02 48 1,376 14,957 0,000 2 5,22 23 0,736

Projetos: avaliação aprendizagem

3 3,14 21 1,459

229


c) Direcionamento para o Futuro

Grupo Média N Desvio Padrão F Significância 1 4,73 48 0,984 19,842 0,000 2 5,70 23 0,559

Compreensão ambiente negócios futuro

3 3,76 21 1,411 1 3,23 48 1,189 1,716 0,186 2 2,87 23 1,359

Executivos dedicados futuro (*)

3 2,67 21 1,197 1 4,94 48 1,060 9,194 0,000 2 5,74 23 0,864

Envolvimento executivos estratégia

3 4,29 21 1,488 1 4,94 48 0,954 14,358 0,000 2 5,83 23 0,388

Análise ambiental sistêmica

3 4,29 21 1,347 1 3,40 48 1,162 4,740 0,011 2 3,70 23 1,917

Interatividade turbulência ambiental

3 2,43 21 1,434 1 4,44 48 0,965 17,615 0,000 2 5,43 23 0,728

Sintonia Visão-Ações CP

3 3,62 21 1,359 1 4,52 48 0,945 25,972 0,000 2 5,26 23 0,864

Experimentação permanente

3 2,90 21 1,609 1 4,23 48 1,115 12,928 0,000 2 5,09 23 1,041

Reputação inovação

3 3,29 21 1,419 1 4,79 48 1,031 17,521 0,000 2 4,96 23 1,022

Busca novos mercados

3 3,29 21 1,189 1 4,88 48 0,789 18,384 0,000 2 5,35 23 0,982

Busca novos canais

3 3,67 21 1,238 1 4,92 48 0,767 14,435 0,000 2 5,52 23 0,665

Consciência competências essenciais

3 4,00 21 1,449 1 3,85 48 1,458 7,089 0,001 2 4,09 23 1,474

Atualização técnica-gerencial executivos (*)

3 2,57 21 1,502 1 4,38 48 1,024 9,145 0,000 2 4,48 23 1,442

Introdução novos produtos

3 3,10 21 1,446 1 3,48 48 1,288 0,199 0,820 2 3,43 23 1,647

Formação parcerias

3 3,24 21 1,670

230


d) Direcionamento de Recursos Humanos Grupo Média N Desvio Padrão F Significância

1 4,27 48 1,026 18,362 0,000 2 4,83 23 1,114

Cultura de desafio

3 2,86 21 1,315 1 4,38 48 0,761 31,864 0,000 2 5,39 23 0,656

Líderes visionários

3 3,52 21 0,928 1 4,29 48 0,874 35,222 0,000 2 4,91 23 0,900

Seleção: criatividade e empreendedorismo

3 2,52 21 1,289 1 4,25 48 1,212 30,369 0,000 2 5,26 23 0,689

Incentivo: criatividade e empreendedorismo

3 2,71 21 1,146 1 4,44 48 ,848 16,302 0,000 2 5,26 23 0,689

Capacitação: gerenciamento risco

3 3,76 21 1,091 1 4,48 48 0,899 26,216 0,000 2 5,57 23 0,507

Incentivo: aprendizado troca experiências

3 3,57 21 1,248 1 4,40 48 0,917 12,736 0,000 2 5,13 23 0,757

Tolerância erro aprendizagem

3 3,57 21 1,434 1 4,54 48 0,849 11,878 0,000 2 5,26 23 0,619

Profissionais buscam autodesenvolvimento

3 4,10 21 0,889 1 4,35 48 1,194 16,390 0,000 2 4,87 23 1,100

Performance: parametriza retribuição

3 2,76 21 1,640 1 4,42 48 1,028 31,388 0,000 2 5,22 23 0,671

Performance: estratégia e tarefas

3 2,86 21 1,236 1 4,33 48 1,521 15,633 0,000 2 4,96 23 1,065

Retribuição: coteja atingimento metas

3 2,62 21 1,627 1 3,54 48 1,543 17,063 0,000 2 4,65 23 0,982

Retribuição: competências certificadas

3 2,24 21 1,300

231


e) Direcionamento da Tecnologia da Informação Grupo Média N Desvio Padrão F Significância

1 4,29 48 1,091 21,807 0,000 2 5,61 23 0,583

Integração TI-Estratégia

3 3,57 21 1,326 1 4,23 48 1,016 16,805 0,000 2 5,22 23 0,736

Planejamento sistemas abrangente

3 3,48 21 1,209 1 4,33 48 0,930 21,459 0,000 2 5,57 23 0,507

Antevisão impacto TI setor

3 3,81 21 1,250 1 4,02 48 1,101 16,296 0,000 2 5,09 23 0,596

Redesenho processos modelagem dados

3 3,33 21 1,238 1 4,21 48 1,051 15,520 0,000 2 4,74 23 0,864

Performa transações clientes

3 2,95 21 1,396 1 4,79 48 0,898 20,429 0,000 2 5,04 23 0,928

Performa transações fornecedores

3 3,19 21 1,504 1 4,71 48 0,944 17,234 0,000 2 5,26 23 0,752

Performa registros operacionais

3 3,48 21 1,436 1 4,79 48 1,288 23,359 0,000 2 5,61 23 0,891

TI aponta fronteira negócio

3 3,05 21 1,564 1 4,40 48 1,026 26,785 0,000 2 4,57 23 1,237

Modelo dados único

3 2,38 21 1,284 1 4,29 48 1,443 13,764 0,000 2 4,48 23 1,344

Banco dados integrado

3 2,52 21 1,401 1 4,35 48 0,934 22,299 0,000 2 5,09 23 1,041

Priorização TI retorno financeiro

3 3,05 21 1,203

232


f) Formalização da Gestão da Performance Grupo Média N Desvio Padrão F Significância

1 3,91 46 1,170 28,605 0,000 2 5,26 23 0,619

Obtenção consenso

3 2,67 21 1,461 1 3,93 46 1,272 33,986 0,000 2 5,39 23 0,722

Entendimento estratégia corporativa

3 2,48 21 1,327 1 3,80 46 1,240 28,598 0,000 2 5,30 23 0,635

Departamentos alinhados

3 2,71 21 1,347 1 4,15 46 1,316 22,400 0,000 2 5,61 23 0,583

Clima mudança organizacional

3 3,19 21 1,470 1 3,72 46 1,205 19,443 0,000 2 4,96 23 0,825

Proposta valor diferenciada

3 2,81 21 1,327 1 4,04 46 1,333 20,309 0,000 2 5,61 23 0,656

Alinhamento objetivos investimentos

3 3,24 21 1,609 1 3,72 46 1,294 24,478 0,000 2 5,17 23 0,717

Alinhamento indivíduos estratégia

3 2,62 21 1,465 1 3,59 46 1,600 21,395 0,000 2 4,30 23 1,295

Remuneração baseada performance

3 1,67 21 0,913 1 3,61 46 1,145 32,436 0,000 2 5,13 23 0,815

Detalhamento causas efeitos estratégia

3 2,33 21 1,461 1 3,93 46 1,289 32,448 0,000 2 5,43 23 0,662

Alterações de rumo

3 2,62 21 1,284 1 3,74 46 1,357 16,582 0,000 2 5,26 23 0,752

Melhoria governança corporativa

3 3,10 21 1,640 1 3,89 46 1,286 16,262 0,000 2 5,26 23 0,619

Integração planejamento orçamento

3 3,14 21 1,682 1 4,00 46 1,265 31,289 0,000 2 5,52 23 0,593

Inserção estratégia processos gerenciais

3 2,76 21 1,375 1 4,02 46 1,273 15,893 0,000 2 5,35 23 0,714

Desdobramento planos estrutura

3 3,24 21 1,670 1 4,04 46 1,333 21,167 0,000 2 5,39 23 0,583

Ampliação resultados financeiros

3 3,05 21 1,396 1 3,89 46 1,320 14,611 0,000 2 5,00 23 1,044

Melhoria satisfação clientes

3 2,90 21 1,446 1 4,07 46 1,272 17,056 0,000 2 5,26 23 0,689

Aumento eficiência operacional

3 3,19 21 1,401 1 4,09 46 1,244 13,729 0,000 2 5,00 23 ,853

Desenvolvimento capacitação colaboradores

3 3,05 21 1,532 1 3,93 46 1,340 12,595 0,000 2 5,09 23 0,900

Atingimento padrões regulação

3 3,14 21 1,558 1 3,33 46 1,283 33,160 0,000 2 4,83 23 0,984

Aprovação stakeholders

3 1,90 21 1,179 1 3,48 46 1,312 35,097 0,000 2 4,78 23 1,085

Concordância administradores

3 1,81 21 0,928 1 4,13 46 1,343 21,124 0,000 2 5,17 23 0,887

Adoção mapas e gráficos

3 2,67 21 1,494 1 4,13 46 1,343 27,468 0,000 2 5,04 23 1,065

Adoção quadros pontuação

3 2,33 21 1,155 1 3,89 46 1,303 23,974 0,000 2 4,57 23 1,161

Adoção ponderadores

3 2,10 21 1,136 1 3,52 46 1,441 20,201 0,000 2 4,57 23 1,161

Adoção modelos matemáticos

3 2,00 21 1,304

233


g) Performance Equilibrada Percebida Grupo Média N Desvio Padrão F Significância

1 4,72 46 1,186 19,834 0,000 2 5,09 23 1,083

Faturamento

3 3,05 21 1,203 1 4,48 46 1,169 22,433 0,000 2 4,65 23 1,112

Margem contribuição

3 2,62 21 1,161 1 4,50 46 0,983 34,595 0,000 2 5,04 23 0,928

Giro ativo

3 2,76 21 0,944 1 4,48 46 1,150 35,149 0,000 2 4,96 23 1,065

Fluxo de caixa

3 2,43 21 0,926 1 4,48 46 0,937 25,385 0,000 2 5,00 23 0,953

Valor intangível para o cliente

3 2,86 21 1,352 1 4,43 46 1,047 14,573 0,000 2 4,78 23 0,998

Novos mercados

3 3,19 21 1,078 1 4,54 46 1,005 18,231 0,000 2 4,96 23 0,878

Novos canais

3 3,19 21 1,209 1 4,59 46 1,024 13,399 0,000 2 5,00 23 0,853

Atendimento demanda

3 3,43 21 1,287 1 4,50 46 0,937 29,063 0,000 2 5,35 23 0,714

Reputação

3 3,14 21 1,236 1 4,24 46 1,079 7,405 0,001 2 4,17 23 1,337

Faturamento fornecedores

3 3,10 21 1,179 1 3,98 46 1,390 7,264 0,001 2 4,30 23 1,550

Eficácia pontos venda

3 2,81 21 1,167 1 4,26 46 1,182 9,011 0,000 2 4,65 23 1,265

Soluções de logística

3 3,10 21 1,480 1 4,30 46 1,030 21,214 0,000 2 4,91 23 1,203

Inovação

3 2,81 21 1,167 1 4,41 46 1,127 5,303 0,007 2 4,96 23 1,022

Compliance

3 3,90 21 0,995 1 4,17 46 0,950 16,274 0,000 2 5,17 23 0,984

Trabalhadores do conhecimento

3 3,43 21 1,207 1 4,11 46 1,016 20,597 0,000 2 5,04 23 0,825

Inteligência competitiva

3 3,05 21 1,244 1 4,24 46 1,158 22,082 0,000 2 5,04 23 0,878

Comportamento organizacional

3 2,86 21 1,195

234

Anexo 4 – Consolidação das correlações, correlações nos clusters e correlações

parciais controladas pelo padrão de aglomeração

Hipótese Rejeição Correlação Amostra

Correlação Cluster 1



H0,3 sim ** 0,752 ** 0,557 0,310 * 0,533

H0,4 sim ** 0,631 0,279 -0,053 * 0,529

H0,5 sim ** 0,667 * 0,314 0,282 0,304

H0,6 sim ** 0,681 ** 0,454 * 0,445 0,248

H0,7 sim ** 0,531 -0,019 * 0,434 * 0.475

H0,8 sim ** 0,531 0,142 0,227 0,312

H0,9 sim ** 0,684 ** 0,377 0,307 * 0,546

H0,10 sim ** 0,641 ** 0,396 0,200 -0,006

H0,11 sim ** 0,682 ** 0,540 * 0,439 0,108

H0,12 sim ** 0,530 0,113 0,379 0,160

H0,13 sim ** 0,455 0,071 -0,059 0,071

H0,14 sim ** 0,705 ** 0,456 0,281 0,330

H0,15 sim ** 0,647 * 0,348 0,222 0,355

H0,16 sim ** 0,548 0,075 -0,159 * 0,449

H0,17 sim ** 0,648 * 0,329 0,319 * 0,493

H0,18 sim ** 0,671 ** 0,386 0,130 0,212

H0,19 sim ** 0,552 -0,006 0,243 0,346

H0,20 sim ** 0,684 ** 0,391 0,289 * 0,498

H0,21 sim ** 0,644 ** 0,382 ** 0,536 0,325 H0,22 sim ** 0,612 ** 0,389 0,002 0,279 H0,23 sim ** 0,572 ** 0,376 -0,009 0,344

N 92 48 23 21

* Significante ao nível de 0,05 ** Significante ao nível de 0,01

235

Anexo 5 – Tabulação Cruzada Variáveis de Contingenciamento e Clusters

a) Presença Clusters Alinhamento Estratégico

Balanceadas Ajustadas Desalinhadas Grande 19 4 8

Mega 16 9 5

Porte

Giga 13 10 8

Nacional 41 19 19 Capital

Internacional 7 4 2

Primário 2 0 2

Secundário 19 16 16

Setor Econômico

Terciário 18 8 9

Pequena 16 2 8

Moderada 13 11 1

Complexidade & Repercussão

Grande 19 10 12

Conceitual 10 3 8

Modelagem 18 6 6

Familiaridade Organizacional GPPMI

Otimização 20 14 7

Holding 4 7 6

Cong. Centralizado 9 8 6

Divisional 2 12 2

Descentral. Sim. 0 3 1


Funcional 8 18 6

Limitada 3 4 1

SA Fechada 8 11 8

SA Aberta 12 30 11

Pública 0 2 1

Formato Societário

Outro 0 1 0

Público 5 9 11 Natureza Capital Privado 18 39 10

92 casos

236

Anexo 5 - Tabulação Cruzada Variáveis de Contingenciamento e Clusters (continuação)

b) Presença Clusters Escala Aditiva de Capital Intelectual

Mais Valor Neutras Menos Valor Grande 6 11 14

Mega 9 15 4

Porte

Giga 9 13 9


Internacional 3 6 2

Primário 0 2 2

Secundário 16 19 16

Setor Econômico

Terciário 8 18 9

Pequena 5 8 13

Moderada 11 12 2


Grande 8 19 12

Conceitual 4 7 8

Modelagem 7 11 12



Holding 5 5 7


Divisional 3 78 2



Funcional 9 12 10

Limitada 2 5 1

SA Fechada 8 11 7

SA Aberta 13 23 16

Pública 0 0 3

Formato Societário

Outro 1 0 0


92 casos

237

Anexo 5 - Tabulação Cruzada Variáveis de Contingenciamento e Clusters (continuação)

c) Presença Clusters Soft & Hard Skills – Capital Intelectual

Capabilities Equities Liabilities Grande 8 14 9

Mega 10 15 5

Porte

Giga 9 17 5


Internacional 2 9 2

Primário 0 3 1

Secundário 17 24 11 Setor Econômico

Terciário 10 19 7

Pequena 7 11 8

Moderada 10 12 3


Grande 10 23 8

Conceitual 4 14 3

Modelagem 8 15 7



Holding 5 6 6


Divisional 3 6 3



Funcional 11 16 5

Limitada 1 6 1

SA Fechada 8 11 8

SA Aberta 17 28 8

Pública 0 1 2

Formato Societário

Outro 1 0 0


92 casos

238

Anexo 6 – Box Plots dos Itens do Survey

a) Direcionamento Institucional

b) Formalização do Planejamento e Controle Gerencial

Valorização

contratos

legalidade

Combate

corrupção

Valorizaçãodiversidade

Relacionament

ocomunit

áriovoluntariado

Observânciacódigoética econduta

Indicadores

ambientais

processos

Economicidade não-renová

veis

Gerenciamentoriscos

ambientais

Divulgação

informaçõesrelevantes

Segurança

informações

privilegiadas

Separação

propriedade

gestão

Prevenção

conflitointeress

es

Conselho

administração

estratégico

Eventos

societários

registrados

Direitovoto

Prestação

contas

Tratamentojusto

igualitário

Desejoinform

arespontaneame

nte

6

5

4

3

2

1

8

574313

13

43

33

25

46

25

66

1123

1372

Projetos:avaliação

aprendizagem

Projetos:avaliaçãoeficiência

operacional

Projetos:avaliaçãobenefícioclientes

Projetos:avaliação

formalperiódica

Projetos:marco final

definido

Projetos:líder

responsável

Projetos:padronizaç

ãocomparaçã

o

Projetos:estimativas

caixa

Açõesimplementa

çãoexplicitadas

Estratégiaobjetivos

comunicados

Objetivosrefletem

stakeholders

Missão eobjetivos

formulados

6

5

4

3

2

1

61

23

69

60

11

88

34

43

239


d) Direcionamento de Recursos Humanos

Formaçãoparcerias

Introdução novosprodutos

Atualização

técnica-gerencialexecutivo

s (*)

Consciência

competências

essenciais

Buscanovoscanais

Buscanovos

mercados

Reputação

inovação

Experimentação

permanente

SintoniaVisão-

Ações CP

Interatividade

turbulência

ambiental

Análiseambientalsistêmica

Envolvimento

executivos

estratégia

Executivos

dedicadosfuturo (*)

Compreensão

ambientenegócios

futuro

6

5

4

3

2

1

66

23

33

31

43

23

72

Retribuição:competênci

ascertificadas

Retribuição:metas e

resultados

Performance: estratégia

geral etarefaslocais

Performance:

corporativodetermina

remuneração

Capacitação:

autodesenolvimento

profissional

Aprendizagem:

tolerânciaao erro

Aprendizagem:

compartilhamento

experiências

Capacitação:

gerenciamento do risco

Comportamento:

criatividadeempreended

orismo

Seleção:criatividade

eempreended

orismo

Liderança:insipiradorae visionária

Cultura:equilíbriodecisões e

riscos

6

5

4

3

2

1

34

5

51

52

66

5

14

5

236

240

e) Direcionamento da Tecnologia da Informação

f) Formalização da Gestão da Performance

PriorizaçãoTI retornofinanceiro

Banco dadosintegrado

Modelodados único

TI apontafronteiranegócio

Performaregistros

operacionais

Performatransações

fornecedores

Performatransações

clientes

Redesenhoprocessos

modelagemdados

Antevisãoimpacto TI

setor

Planejamento sistemas

abrangente

IntegraçãoTI-

Estratégia

6

5

4

3

2

1

51

69

31

5

35

25

56

66

3545

5

35

5

Adoção

modelos

matemátic

os

Adoção

ponderadores

Adoção

quadros

pontuação

Adoção

mapas e

gráficos

Concordânciaadministradores

Aprovaçã

ostakeholde

rs

Atingiment

opadrões

regulação

Desenvolviment

ocapacitação

colaboradores

Aumentoeficiênciaoperacion

al

Melhoriasatisfaçãoclient

es

Ampliaçãoresultadosfinanceiro

s

Desdobrament

oplano

sestrutura

Inserção

estratégiaprocessosgerenciai

s

Integraçã

oplanejamento

orçament

o

Melhoriagovernança

corporativa

Alterações de

rumo

Detalhame

ntocaus

asefeit

osestratégia

Remuneraçãobaseada

performan

ce

Alinhamen

toindivíduosestratégia

Alinhamen

toobjetivos

investimen

tos

Proposta

valordiferencia

da

Clima

mudançaorganizacional

Departamentosalinhados

Entendimentoestratégiacorporativa

Obtençãoconsenso

6

5

4

3

2

1

25

35

241

g) Performance Balanceada

h) Skills

Comportamentoorganizacional

Inteligência

competitiva

Trabalhadores

doconhecimento

Compliance

Inovação

Soluções de

logística

Eficácia

pontosvenda

Faturamento

fornecedores

Reputação

Atendimento

demanda

Novoscanais

Novosmercad

os

Valorintangív

el

Fluxode

caixa

Giroativo

Margem

contribuição

Faturamento

6

5

4

3

2

1

53

14

2565

12

13

14

10

13

34

80

35

80

35

14

Índice Hard CapabilitiesÍndice Soft Capabilities

3

2

1

0

-1

-2

-3

242

i) Índices de Capital Intelectual ex-post (tópico 13.1.2)

j) Escala Aditiva – Índices de Capital Intelectual ex-ante (tópico 13.2.1)

Zscore: ÍndiceCapital

Intelectual

Zscore: ÍndiceValor


Organizacional


Financeiro


Relacionamentos

Zscore: ÍndiceCapital Humano

4

2

0

-2

-4

-6

151

26

51

88

49

26

80

1

52

51

25

88

26

Zscore: ValorTotal (Soma

Médias)

Zscore: CapitalIntelectual Médio

Zscore: CapitalHumano Médio

Zscore: CapitalOrganizacional

Médio

Zscore: CapitalRelacionamentos

Médio

Zscore: CapitalFinanceiro Médio

2

1

0

-1

-2

-3

-4

26

6

80

243

Anexo 7a – Carta Circular Convite

Rio de Janeiro, 14 de junho de 2005. A «nome» «endereço» «complemento» «cep» – «cidade» – «estado » A/C Sr. Diretor de Relações com Mercado e/ou Sr. Diretor de Planejamento Prezado Senhor Esta é uma confirmação do convite anteriormente encaminhado em nome do Instituto Coppead de Administração — Universidade Federal do Rio de Janeiro — para sua empresa participar de estudo dedicado à identificação das características de gestão do desempenho de empresas operando no Brasil que tem por fundamento a mensuração da performance a partir de perspectivas múltiplas e integradas — com apoio do Balanced Scorecard (BSC) e da Gestão do Capital Intelectual. Anteriormente, por descasamento entre a data de remessa do convite e a data de ativação do hot-site que irá coletar as respostas, diversas empresas deixaram de acessar os recursos de participação disponíveis na internet. Os dados de contato com sua organização foram obtidos por meio da consolidação de diversas fontes — CVM, Maiores & Melhores, Melhores Empresas para se Trabalhar, Mais Admiradas, etc. — e o único integrante de sua organização que precisa responder à pesquisa é o EXECUTIVO COM MAIOR NÍVEL DE RESPONSABILIDADE DIRETA SOBRE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO, a quem solicito repasse este convite. Caso seja recebida mais do que uma carta convite, em função de possível duplicidade na base de dados recém criada, somente uma deverá ser respondida. Os resultados da pesquisa serão computados a partir de análise dos dados coletados no questionário e na folha de respostas DISPONÍVEIS ENTRE 15/06/2005 E 31/07/2005 NA PÁGINA http://www.observatoriogerencial.com.br/quiz . (NOVO PERÍODO!) A chave para usuário e a senha da sua empresa na INTERNET são, respectivamente, «usuário» e «senha». É importante frisar que os dados serão estatisticamente agrupados, impedindo qualquer identificação de sua organização, e assegurando a CONFIDENCIALIDADE do processo. A PÁGINA DE PESQUISA contém todas as instruções de preenchimento, porém, qualquer dúvida poderá ser encaminhada de imediato ao e-mail [email protected] . Certo de contar com sua valiosa colaboração, agradeço antecipadamente, José Francisco de Carvalho Rezende Doutorando do Instituto COPPEAD de Administração – UFRJ CV resumido José Francisco de Carvalho Rezende, 44, gerenciou as áreas de Desenvolvimento profissional e de Estratégia Corporativa do Banco do Brasil. Anteriormente exerceu cargos de gestão e análise em áreas de planejamento e controle de produção e custos no setor privado. Autor do livro Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual: Alcançando a Performance Balanceada na Economia do Conhecimento, Editora Campus, 2003.

O Projeto Parte integrante das linhas de pesquisa da COPPEAD/UFRJ, volta-se para a discussão de razões de uso, adaptações e implicações da utilização de sistemáticas de mensuração baseadas em perspectivas múltiplas e integradas (multiple integrated performance measurement systems) em organizações operando no Brasil. A coleta de dados para a pesquisa baseia-se na visão dos executivos de topo sobre a realidade da empresa observada. Serão realizadas testes estatísticos para analisar as hipóteses da pesquisa. Os resultados da pesquisa serão compartilhados entre os respondentes que se manifestarem interessados em receber o sumário executivo.

244

Anexo 7b – Empresas participantes do estudo

• ACESITA

• ALBRÁS

• ALE COMBUSTÍVEIS

• ATIVOS SA

• AVIPAL

• BANCO DA AMAZÔNIA

• BANCO DO BRASIL

• BANDEIRANTE ENERGIA

• BAUMER

• BGPAR

• BNB

• BR DISTRIBUIDORA

• BRASCAN

• BRASIL FERROVIAS

• BRASILPREV

• BUETTNER

• CARBOCLORO

• CASA MASSON

• CASA DA MOEDA

• CBEE

• CBMM

• CEASA MG

• CEDAE

• CEG

• CELPE

• CEMIG

• COBRA

• COCAM

• CODEVASF

• COELBA

• COPEL

• COPESUL

• COSERN

• CPRM

• CST

• DATASUL

• ELETROBRAS

• ELETRONUCLEAR

• ELETROSUL

• EMBRAER

• ETERNIT

• FERRAGENS HAGA

• FMC TECHNOLOGIES

• FOSFÉRTIL

• FRAS-LE

• FURNAS

• GAROTO

• GAZIN

• GRADIENTE

• GRANOL

• GRAZZIOTIN

• GRUPO REDE

• HOPI HARI

• HOSPITAL FÊMINA

• HOSPITAL VITA

• IGUAÇU PAPEL E CELULOSE

• INTELBRAS

• IPAPER

• IPIRANGA

• IRANI

• ITAÚ

• LAR

• LOCALIZA

• MARCOPOLO

• MÉTODO ENGENHARIA

• METRO RIO

• MRS LOGÍSTICA

• NUCLEP

• OXITENO

• PETROBAHIA

• PETROBRAS

• PFIZER

• PORTO SEGURO

• RANDON

• ROCHE

• SABESP

• SANTISTA TÊXTIL

• SCHLOSSER

• SERASA

• SHELL

• SIEMENS

• SOUZA CRUZ

• STEVIA FARMA

• SUZANO

• TBG

• TELEMAR

• TRANSPETRO

• TUPY

• UNIMED BLUMENAU

• USIMINAS

• VALE DO RIO DOCE

• VIGOR

• VISANET

• VIVO

• WEG

242

Anexo 7c – Instrumento de Pesquisa

Visando facilitar o processo de intercâmbio com os sujeitos e a coleta de respostas, o questionário da pesquisa foi localizado em sítio da

internet — www.observatoriogerencial.com.br/quiz — seguindo informações e perguntas a seguir apresentados.

Tela de apresentação do hot-site O Alinhamento Estratégico, o Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual em Empresas no Brasil. O questionário a seguir está voltado para a identificação de razões de uso, adaptações e implicações da adoção do Balanced Scorecard em empresas que atuam no Brasil, campo de pesquisa em desenvolvimento no programa de doutoramento do Instituto Coppead de Administração, área de Estratégia, Organizações e Sistemas.

O modelo geral de pesquisa está fundamentado na corrente teórica das sistemáticas de mensuração baseadas em perspectivas múltiplas e integradas (MIPMS - Multiple Integrated Performance Measurement Systems).

O eixo adotado para a pesquisa considera que a maturidade no emprego de alguns mecanismos de gestão facilita a adoção e o alcance de resultados do Balanced Scorecard, questão que será analisada a partir do emprego de instrumental de análise multivariada. A pesquisa terá como população organizações listadas na CVM, na pesquisa

Maiores & Melhores (Exame), na pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar (Exame) e no estudo Empresas mais Admiradas (Carta Capital).

A primeira seção do questionário, dividida em sete blocos, apresenta proposições que deverão ser avaliadas pelos respondentes de acordo com o nível de concordância em relação à manifestação destas no dia-a-dia da empresa. A partir de uma escala graduada em seis diferentes manifestações de concordância, o respondente poderá optar pela total validação da proposição (opção "concordo totalmente") até a total invalidação da proposição (opção "discordo totalmente").

A segunda seção do questionário apresenta campos ligados às características das empresas pesquisadas e dos respondentes dos questionários - que serão utilizadas como variáveis de cruzamento para efeito estatístico. A coleta de dados para a pesquisa se dá através da submissão do questionário aos executivos das empresas da população estudada.

243

Tela de instruções para usuários habilitados

Bem-vindo ao nosso questionário!

Instruções para o preenchimento do questionário:

Os blocos a seguir visam obter suas impressões quanto aos processos de gestão da empresa. Os blocos "direcionamento institucional", "formalização do planejamento e controle", "direcionamento para o futuro", "direcionamento de recursos humanos", "direcionamento da tecnologia da informação", "direcionamento do capital intelectual", "direcionamento da performance" e "balanceamento da performance" destinam-se à captar sua percepção quanto às práticas gerenciais adotadas.

Os demais blocos serão utilizados para estratificar e melhor caracterizar os respondentes ou para análises de contingenciamento das associações estudadas, sendo o preenchimento dos campos realizado

com base na informação disponível para a data solicitada no bloco respectivo.

Inicialmente é importante verificar se há concordância ou discordância sobre a afirmação avaliada. A seguir pontue a intensidade da concordância ou discordância, marcando com a resposta mais apropriada. Para efeito da análise dos dados, é fundamental que sejam respondidas todas as questões.

Caso seja necessário abandonar o processo de respostas, somente o último bloco preenchido por completo será salvo. O tempo médio para completar o questionário é de 60 minutos. Caso prefira, efetue o download do questionário, responda às questões com mais tempo e retorne ao site para inserir suas respostas (Adobe Acrobat Reader necessário).

DISCORDO CONCORDO

Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

244

Questionário

Direcionamento Institucional Discordo Concordo A A empresa sempre cultiva o “desejo de informar espontaneamente”, sabendo que da boa

comunicação, franca e rápida, resulta um clima de confiança, tanto interno, quanto nas relações da empresa com terceiros.


Discordo Concordo B A empresa sempre trata de forma justa e igualitária todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais “partes interessadas” (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores.


Discordo Concordo C Na empresa, os gestores de todos os níveis prestam contas de sua atuação a quem os designou e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo D A empresa assumiu inequívoco compromisso público e está transformando a base acionária de maneira a que a totalidade das quotas de capital tenha direito a voto. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo E Na empresa, todos os eventos de cunho societário são registrados conforme rotinas e regimentos específicos de amplo e público conhecimento. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo F A empresa sempre adota o Conselho de Administração como principal fórum de discussão, formulação e revisão de sua estratégia. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo G Na empresa, mecanismos de prevenção a conflitos de interesses entre os detentores de quotas de capital ou direitos previstos em acordos de acionistas são ativados sempre que necessário. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo H Na empresa há uma total e nítida separação de papéis e funções entre os detentores da propriedade e os responsáveis pela gestão da organização. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo I Na empresa são totalmente eficazes os mecanismos de prevenção e atuação sobre o acesso a informações privilegiadas. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo J A empresa sempre divulga as informações relevantes relacionadas à emissão de ativos por parte dos controladores ou dos gestores da organização. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo K A empresa mantém permanentemente um conjunto de atividades voltadas especificamente para gerenciamento de riscos ambientais. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo L A empresa mantém permanentemente programas voltados para a economicidade no emprego de recursos não-renováveis. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo M A empresa sempre mantém atualizado, para fins de consulta pública, relatório abrangente sobre indicadores ambientais associados aos processos produtivos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

245

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benefícios percebidos pelos clientes. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo K Todos os projetos de investimento são avaliados sistematicamente de acordo com o aumento de eficiência gerado nos processos de comercialização dos produtos e serviços da empresa. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo L Todos os projetos de investimento são avaliados sistematicamente de acordo com O grau de aprendizado e inovação que geram para a organização. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Direcionamento para o Futuro

Discordo Concordo A Os principais executivos da empresa têm uma compreensão extremamente clara de que o ambiente de negócios futuro será radicalmente diferente do presente. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo B As decisões do dia-a-dia da empresa consomem todo o tempo dos seus principais executivos.


Discordo Concordo C A elaboração da estratégia da empresa e o detalhamento para sua implementação envolvem todos os seus principais executivos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo D A organização acompanha sistematicamente o ambiente econômico-social, político-legal e tecnológico, identificando prontamente ameaças e oportunidades. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo E A estratégia da empresa terá sucesso independentemente do que vier a ocorrer no cenário político-legal, econômico-social e tecnológico. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo F A visão dos principais executivos a respeito do futuro da empresa está claramente refletida nas ações de curto prazo da organização. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo G Todos os novos produtos e serviços da empresa são testados e avaliados previamente com um conjunto de clientes antes de serem lançados no mercado. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo H A empresa é reconhecida no mercado como extremamente inovadora.


Discordo Concordo I A empresa está sempre buscando novos tipos de clientes para seus produtos e serviços.


Discordo Concordo J A empresa está sempre desenvolvendo novas maneiras de oferecer seus produtos e serviços aos seus clientes. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo K A organização conhece claramente todas as suas competências essenciais (competências essenciais: são as habilidades da empresa que, juntas, geram valor relevante para os clientes, diferenciam a empresa dos demais competidores e podem ser utilizadas em diversos novos produtos e serviços).


Discordo Concordo L Considerando os últimos 3 anos de operação da empresa, posso afirmar que os executivos não têm tido tempo para o desenvolvimento de suas capacitações técnicas e gerenciais. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

247

Discordo Concordo M Considerando os últimos 3 anos de operação da empresa, posso afirmar que a empresa vem criando e implementando um número significativamente maior de novos produtos e serviços do que seus concorrentes.


Discordo Concordo N Considerando os últimos 3 anos de operação da empresa, posso afirmar que todos os novos produtos e serviços oferecidos ao longo deste período ocorreram através de parcerias com outras empresas. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Direcionamento de Recursos Humanos

Discordo Concordo A A empresa possui uma cultura que estimula seus empregados a tomar decisões e assumir riscos.


Discordo Concordo B A empresa possui líderes que inspiram suas equipes no processo de atingimento da visão de futuro pretendida. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo C Os processos de recrutamento e seleção de pessoal priorizam a criatividade e o espírito empreendedor. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo D A empresa incentiva e recompensa a postura criativa e empreendedora de seus profissionais.


Discordo Concordo E Os profissionais da empresa estão capacitados a tomar decisões e gerenciar riscos.


Discordo Concordo F A empresa promove o aprendizado e a troca de experiências entre seus profissionais.


Discordo Concordo G A empresa interpreta eventuais erros dos profissionais como parte do processo de aprendizado.


Discordo Concordo H Os profissionais da empresa buscam o autodesenvolvimento.


Discordo Concordo I A remuneração dos profissionais está em grande parte associada à performance da empresa.


Discordo Concordo J A empresa utiliza sistemas de gerenciamento da performance dos funcionários fundamentados na integração da estratégia global aos aspectos locais das tarefas executadas. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo K A empresa utiliza o cotejamento objetivo entre planejamento e atingimento de metas para compor parcela variável do mix de retribuição dos empregados (compensation system). Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo L A empresa utiliza a certificação de competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses) para compor o mix de retribuição dos empregados (compensation system) Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

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Direcionamento da Tecnologia da Informação

Discordo Concordo A O planejamento de sistemas de informação é realizado de forma totalmente integrada com o planejamento estratégico da empresa. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo B O planejamento de sistemas de informação da empresa prevê todas as necessidade de dados de todos os projetos de investimento em curso. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo C Durante a formulação da estratégia de negócios, a empresa considera o impacto das tecnologias de informação sobre o setor produtivo em que atua. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo D Durante a formulação da estratégia de negócios, a empresa utiliza intensamente a modelagem de dados para auxiliar no redesenho de seus processos-chave. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo E Durante a formulação da estratégia de negócios, a empresa prevê constantemente a utilização dos dados das transações com os fornecedores no desenvolvimento conjunto de novos produtos e serviços.


Discordo Concordo F Durante a formulação da estratégia de negócios, a empresa analisa os dados armazenados das transações com os clientes para desenvolver novos produtos e serviços. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo G Durante a formulação da estratégia de negócios, a empresa sempre procura implantar novos sistemas que melhorem o desempenho da empresa a partir das informações armazenadas no banco de dados corporativo.


Discordo Concordo H Durante a formulação da estratégia, a empresa busca intensamente todas as possibilidades de utilização da TI na alteração do mix oferta-mercado-processo de atendimento que define seu negócio.


Discordo Concordo I O modelo de dados da empresa é único, abrangendo todos os produtos e serviços.


Discordo Concordo J Todas as transações da empresa são registradas em um único banco de dados integrado


Discordo Concordo K Os projetos de novos sistemas são sempre priorizados a partir de seu retorno financeiro esperado.


Formalização da Gestão da Performance

Na empresa, mecanismos de gestão integrada da performance a partir de múltiplas perspectivas (MIPMS) sempre são utilizados para:

Discordo Concordo A se chegar a um amplo consenso interno sobre a estratégia da organização.


249

Discordo Concordo B garantir que todos os níveis da organização entendam perfeitamente a estratégia corporativa.


Discordo Concordo C favorecer um clima extremamente propício à mudança organizacional.


Discordo Concordo D garantir que os objetivos departamentais estejam completamente alinhados com a estratégia maior da organização como um todo. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo E criar uma proposta de valor para os clientes muito diferenciada em relação à concorrência.


Discordo Concordo F certificar que os investimentos em projetos sejam selecionados de acordo com total alinhamento aos objetivos estratégicos da organização. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo G garantir que os objetivos individuais de cada empregado estejam perfeitamente alinhados com a estratégia. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo H remunerar extraordinariamente — pagamento por performance — todos os empregados que superam as metas previstas em seus planos de trabalho individuais. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Na empresa, mecanismos de gestão integrada da performance (MIPMS) a partir de múltiplas perspectivas sempre são utilizados para:

Discordo Concordo I analisar detalhadamente as relações de causa e efeito associadas à estratégia da organização.


Discordo Concordo J permitir, quando e se necessário, alterar a estratégia da organização.


Na empresa, a utilização de MIPMS:

Discordo Concordo K amplia significativamente a efetividade das práticas de governança corporativa.


Discordo Concordo L proporciona a plena integração entre orçamento anual e planejamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo M propicia a plena inserção da estratégia no centro dos processos gerenciais.


Discordo Concordo N proporciona o alinhamento fiel entre o plano de todas as unidades, departamentos e regionais e a estratégia corporativa. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo O inegavelmente proporciona a melhoria significativa dos resultados financeiros da organização.


Discordo Concordo P inegavelmente proporciona a melhoria expressiva da satisfação dos clientes.


250

Discordo Concordo Q inegavelmente proporciona aumentos significativos na eficiência operacional.


Discordo Concordo R inegavelmente proporciona substancial desenvolvimento da capacitação dos empregados para executar as tarefas de interesse da organização. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo S inegavelmente facilita o atingimento de padrões impostos por órgãos de regulação ou supervisão, atuando positivamente no gerenciamento dos níveis de risco. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Na empresa

Discordo Concordo T os resultados obtidos com a utilização de mecanismos de MIPMS são totalmente aprovados por todos os afetados pela operação da organização — acionistas, administradores, empregados, clientes, credores, governo, fornecedores, comunidade, organizações de proteção ao meio ambiente etc.


Discordo Concordo U existe plena concordância entre os administradores de que todos os objetivos propostos pelo projeto de implementação dos mecanismos de MIPMS vêm sendo alcançados.


A empresa sempre adota integralmente:

Discordo Concordo V mapas ou esquemas gráficos que integram as múltiplas perspectivas da performance para representar o detalhamento dos principais temas, objetivos e metas que compõem a estratégia.


Discordo Concordo W quadros de pontuação que integram as múltiplas perspectivas da performance para totalizar os níveis de atingimento das metas programadas em cada período de tempo. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo X padrões de ponderação que integram as múltiplas perspectivas da performance em relação ao risco de não atingimento das metas mais sensíveis para o resultado como um todo. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo Y formulações matemáticas que integram as múltiplas perspectivas da performance para simular os efeitos gerais de melhoria do desempenho a partir das principais metas estratégicas.


Performance da Empresa nos últimos 3 anos (2002-2004)

Discordo Concordo A O faturamento da empresa cresceu consistentemente acima da média do faturamento dos concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo B A empresa obteve margem (preço – custo direto da mercadoria) significativamente superior à dos concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo C A empresa conseguiu utilizar os ativos com maior efetividade do que os concorrentes diretos.


251

Discordo Concordo D O caixa gerado pelas operações da empresa proporcionou equilíbrio financeiro superior ao dos concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo E A empresa conseguiu agregar às operações valor intangível para o cliente — por exemplo, informação e familiaridade — em níveis mais profundos do que os atingidos pelo concorrentes diretos.


Discordo Concordo F A empresa aumentou a presença junto a públicos anteriormente não atendidos com resultados melhores do que os concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo G A empresa aprimorou os mecanismos de interação com clientes e parceiros com maior sucesso do que os concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo H A empresa aumentou a capacidade de atender a demanda, expressa pelas necessidades dos nossos clientes, em maior extensão do que os concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo I A empresa alcançou a reputação desejada junto ao nosso público alvo com maiores níveis de fixação do que a conseguida pelos concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo J A empresa ampliou o faturamento médio dos seus fornecedores em função das vendas efetuadas com ênfase maior do que a conseguida pelos concorrentes diretos para os fornecedores deles. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo K Os pontos de venda presenciais da empresa (atendimento direto, lojas e quiosques, por exemplo) foram mais eficazes negocialmente do que os dos concorrentes. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo L As soluções de logística como um todo (suprimento, estoque, distribuição), foi mais eficiente do que dos nossos concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo M A empresa esteve sempre à frente dos concorrentes diretos no tocante a adoção de novas soluções organizacionais. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo N A empresa conseguiu superar em muito os concorrentes diretos no tocante ao cumprimento de obrigações ligados a códigos, padrões e regulamentos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo O A empresa conseguiu criar um time de profissionais estratégicos capaz de superar em muito o dos concorrentes diretos no tocante à implementação da estratégia da empresa Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo P A empresa implementou mecanismos de interação com fatos e dados que nos permitiram proatividade superior à dos concorrentes diretos. Totalmente Muito Pouco Pouco Muito Totalmente

Discordo Concordo Q A empresa estabeleceu um estilo diferenciado de comportamento organizacional — cultura, clima, valores — voltado para a excelência que não pode ser alcançado no curto prazo pelos concorrentes diretos.


252

Usos, Adaptações e Implicações do Balanced Scorecard A empresa estuda a adoção especificamente da ferramenta de gestão “Balanced Scorecard” para gerenciamento da performance

Selecione apenas uma opção

Sim

A

Não

O Balanced Scorecard da empresa certamente já está em fase de teste/implementação Selecione apenas uma opção

Sim B

Não

A empresa utiliza efetivamente o Balanced Scorecard como instrumento de gerenciamento da performance


Sim

C

Não

O atual nível de utilização do Balanced Scorecard na empresa tende a ser incrementado Selecione apenas uma opção

Sim D

Não

Os níveis organizacionais aonde o Balanced Scorecard vem sendo utilizado na empresa são (se for o caso, marque mais de uma opção)


Nenhum

Corporativo Unidade de Negócios Unidade de Serviços Internos Setorial Equipe Individual Projetos

E

Fornecedores, Clientes, Concorrentes O Balanced Scorecard já foi utilizado na empresa, porém optou-se por descontinuar Selecione apenas uma opção

Sim F

Não

No desenvolvimento do Balanced Scorecard, a empresa utilizou para efeito de treinamento na fase de projeto:


um número maior de horas de consultores externos do que de multiplicadores internos

um número maior de horas de multiplicadores internos do que de consultores externos

G

o BSC ainda não foi implementado

253

Na modelagem do primeiro Balanced Scorecard da empresa, foram utilizados: Selecione apenas uma opção



H


No desdobramento do Balanced Scorecard — disseminação da prática nas diversas áreas da empresa —, foram utilizados:




I


Implementação BSC

Quantidade média de perspectivas adotadas em cada Balanced Scorecard elaborado na empresa: (se não utilizar, digite 9999)

Unidades A

Quantidade média de indicadores adotados em cada Balanced Scorecard elaborado na empresa: (se não utilizar, digite 9999)

Unidades B

A empresa utiliza o BSC desde o ano (se não utilizar, digite 9999) Ano C O tempo necessário para colocar o primeiro painel BSC totalmente operacional, em meses, foi (em caso de não corresponder tecle 9999)

Meses D

Existe previsão de que a empresa inicie projeto específico de modelagem de um painel BSC no horizonte dos próximos (meses); caso não haja qualquer previsão, digite 9999

Meses E

O custo total até aqui incorrido com a implementação de aplicações BSC na empresa foi de (em Reais); informar sem pontos e caso não tenha havido gasto, informar 9999

Reais Mil F

Quais foram os aplicativos-fornecedores utilizado durante a implementação do BSC Separar com ponte e vírgula G

254

Gestão do Capital Intelectual A empresa estima o valor monetário do capital intelectual. Selecione apenas uma opção

Sim

Não, mas pretende passar a faze-lo

A

Não e nem pretende passar a faze-lo

A empresa elabora painéis descritivos destacando fontes e resultados relativos à Gestão do Capital Intelectual.


Sim

Não, mas pretende passar a faze-lo

B

Não e nem pretende passar a faze-lo

A empresa publica informações — em relatórios internos ou externos — para dar publicidade aos fatos ligados à Gestão do Capital Intelectual.


Sim

Não, mas pretende passar a fazê-lo

C

Não e nem pretende passar a fazê-lo

A empresa analisa o prêmio de mercado — diferença entre o valor de mercado e o valor patrimonial — como um fator que decorre da gestão do Capital Intelectual.


Sim


D


A empresa estima sua vantagem competitiva no setor por meio da receita originada nos intangíveis: comparação entre o retorno sobre os próprios ativos e o retorno médio dos ativos dos concorrentes no setor.


Sim


E


Dados Gerais da Organização

Origem do capital (participação predominante no controle da base acionária): Selecione apenas uma opção

Nacional A

Internacional

255

O desenho organizacional que hoje mais se aproxima da estrutura da empresa é Selecione apenas uma opção

uma junta diretora composta exclusivamente para acompanhar a estratégia de um conjunto de empresas com operações isoladas ou com baixo nível de compartilhamento.

Holding

um centro organizacional onde se situa a junta diretora e as funções de apoio à supervisão e ao funcionamento da empresa como um todo, estando as operações sob a responsabilidade de unidades com autonomia gerencial.

Conglomerado Centralizado

um centro organizacional que dirige a atuação de unidades estratégicas de negócios responsáveis tanto por atividades-fim quanto atividades-meio

Conglomerado Descentralizado ou Divisional

um centro organizacional que dirige a atuação de unidades estratégicas de negócios e unidades estratégicas de serviços, estas com foco no atendimento às unidades de negócios.

Conglomerado com Descentralização Simulada

B

uma junta diretora dirigindo unidades especializadas nos diversos processos do negócio (por exemplo, comercialização, produção e administração)

Funcional

Atividade: Código Nacional de Atividade Empresarial (CNAE) Selecione apenas uma opção

Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Exploração Florestal A

Pesca B

Indústrias Extrativas C

Indústrias de Transformação D

Produção e Distribuição de Eletricidade, Gás e Água E

Construção F

Comércio; Reparação de Veículos Automotores, Objetos Pessoais e Domésticos G

Alojamento e Alimentação H

Transporte, Armazenagem e Comunicações I

Intermediação Financeira, Seguros, Previdência Complementar e Serviços Relacionados J

Atividades Imobiliárias, Aluguéis e Serviços Prestados às Empresas K

Administração Pública, Defesa e Seguridade Social L

Educação M

Saúde e Serviços Sociais N

Outros Serviços Coletivos, Associações e Serviços Pessoais O

Serviços Domésticos P

C

Organismos Internacionais e Outras Instituições Extraterritoriais Q

256

Formato Societário: Selecione apenas uma opção

Limitada

SA Capital Fechado SA Capital Aberto Sociedade Civil Empresa Pública

D

Outro Natureza do capital (participação predominante no controle da base acionária): Selecione apenas uma opção

Público E

Privado A empresa emitiu títulos imobiliários (ADR, debêntures) ou ações que são negociados em bolsas de valores no país ou no exterior


Sim

F

Não

Porte da Organização

Faturamento anual da empresa (2004) Em Milhão de R$ A Patrimônio líquido total da empresa (2004) Em Milhão de R$ B Caso a empresa tenha sido objeto de processo de estimativa do valor total — por exemplo, para fins de fusões, abertura de capital, etc — ou seja cotada em bolsa, qual a razão entre o valor de mercado apurado e o valor contábil do patrimônio (VM/VPA) em dezembro de 2004. Caso a informação não exista ou não possa ser compartilhada, informe 99

Indicador Valor de Mercado/Valor Patrimonial C

Número de postos de trabalhos Unidades

Diretos D

Temporários/Terceirizados

257

Perfil do Respondente Idade Anos A Experiência profissional Anos B Tempo na organização/empresa Anos C Tempo no cargo Anos D Título do Cargo Nomenclatura na empresa E

Informações Demográficas Sexo opção

Masculino A

Feminino

Formação principal opção

Ciências exatas

Ciências humanas

B

Ciências biomédicas

Função atualmente exercida (maior proximidade) Selecione uma só opção

Direção

Alta gerência Gerência de linha Assessoria

C

Operações

Área de atuação Selecione apenas uma opção

Logística Marketing & Vendas Finanças Recursos Humanos Estratégia

D

Outra

258

Participação em processos de treinamento ou consultoria ligados à implementação de Balanced Scorecards

opção

Sim

E

Não

Participação em processos de concepção/desenvolvimento de Balanced Scorecards opção Sim

F

Não

Participação em processos de implementação/manutenção de Balanced Scorecards opção Sim

G

Não

Participação em processos de coordenação/gerenciamento orientados por Balanced Scorecards opção Sim

H

Não

259

Anexo 8 – Estatísticas dos Itens, Construtos e Macroconstrutos de acordo com processos de conglomeração

a) Direcionamento Institucional Estatísticas

Soft & Hard Skills 4 Dimensões ex-post Alinhamento Estratégico Aditivas Amostra

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Média 4,98 5,56 4,79 5,38 5,58 4,77 5,20 5,70 4,29 5,08 5,63 4,70 Desejo informar espontaneamente

Desvio padrão 1,045 0,577 1,134 0,806 0,504 1,115 0,885 0,470 1,102 0,929 0,576 1,171 Média 4,98 5,63 4,16 5,19 5,62 4,60 5,11 5,61 4,10 4,82 5,71 4,63 Tratamento justo igualitário

Desvio padrão 1,067 0,565 1,425 0,834 0,571 1,317 1,038 0,656 1,300 1,189 0,550 1,245 Média 5,23 5,59 4,95 5,25 5,58 5,13 5,24 5,78 4,81 5,26 5,58 5,04 Prestação contas

Desvio padrão 0,912 0,636 1,079 0,931 0,643 0,981 0,794 0,518 1,167 0,818 0,654 1,126 Média 3,20 4,15 2,95 3,38 3,96 3,17 3,50 3,61 3,10 3,69 3,83 2,70 Direito voto

Desvio padrão 2,130 1,955 2,068 2,125 2,200 2,025 2,147 2,148 1,998 2,117 2,099 1,958 Média 5,18 5,89 5,58 5,38 5,88 5,29 5,26 5,87 5,52 5,26 5,83 5,48 Eventos societários registrados

Desvio padrão 1,244 0,320 0,507 0,719 0,431 1,166 1,124 0,344 0,928 1,186 0,482 0,849 Média 4,77 5,33 4,53 4,88 5,27 4,69 5,02 5,43 4,00 4,87 5,25 4,59 Conselho administração estratégico

Desvio padrão 1,309 1,074 1,577 1,258 1,116 1,432 1,125 1,121 1,549 1,174 1,152 1,623 Média 4,32 5,07 4,05 4,38 4,96 4,27 4,67 4,96 3,57 4,85 4,88 3,63 Prevenção conflito interesses

Desvio padrão 1,681 1,328 1,985 1,668 1,587 1,723 1,506 1,665 1,805 1,309 1,624 1,944 Média 4,50 5,11 4,32 4,50 5,04 4,48 4,76 5,09 3,90 4,72 5,17 4,07 Separação propriedade gestão

Desvio padrão 1,677 1,251 1,945 1,633 1,483 1,713 1,448 1,505 1,972 1,521 1,239 1,960 Média 4,73 5,44 4,11 5,13 5,46 4,35 4,87 5,83 3,57 4,79 5,50 4,22 Segurança informações privilegiadas

Desvio padrão 1,020 0,751 1,329 0,806 0,647 1,211 0,833 0,388 1,028 1,056 0,780 1,155 Média 4,86 5,63 5,16 5,44 5,54 4,85 5,11 5,65 4,71 5,13 5,63 4,78 Divulgação informações relevantes Desvio padrão 1,440 0,688 1,259 0,727 1,029 1,429 1,269 0,487 1,617 1,281 0,711 1,476 Média 5,18 5,00 4,74 5,25 5,12 4,92 5,00 5,43 4,67 5,15 5,04 4,85 Gerenciamento riscos ambientais

Desvio padrão 1,063 1,000 1,284 0,856 1,033 1,200 1,155 0,788 1,155 1,159 1,042 1,064 Média 4,70 4,85 4,32 4,81 4,96 4,46 4,61 5,43 3,95 4,72 4,96 4,33 Economicidade não-renováveis

Desvio padrão 1,091 0,989 1,336 0,834 1,038 1,220 1,085 0,728 1,071 1,146 1,042 1,109 Média 4,34 4,93 4,16 4,44 5,08 4,17 4,43 5,43 3,52 4,46 5,04 4,00 Indicadores ambientais processos

Desvio padrão 1,509 1,072 1,344 1,153 1,055 1,506 1,276 0,788 1,436 1,466 1,122 1,301 Média 5,20 5,67 5,00 5,19 5,54 5,21 5,26 5,87 4,76 5,33 5,71 4,89 Observância código ética e conduta

Desvio padrão 0,878 0,620 1,000 0,834 0,647 0,967 0,713 0,458 1,136 0,701 0,550 1,121 Média 4,84 5,07 3,89 4,81 5,12 4,46 4,74 5,22 4,10 4,79 5,17 4,19 Relacionamento comunitário voluntariado

Desvio padrão 0,861 0,997 1,243 0,750 0,993 1,148 0,905 1,043 1,179 0,951 0,963 1,145 Média 4,52 5,33 4,74 4,88 5,42 4,46 4,80 5,52 4,05 4,67 5,42 4,48 Valorização diversidade

Desvio padrão 1,000 0,920 0,872 0,619 0,643 1,110 0,833 0,593 1,161 0,772 0,929 1,156 Média 5,36 5,74 5,05 5,63 5,73 5,17 5,41 5,96 4,81 5,44 5,83 5,00 Combate corrupção

Desvio padrão 0,838 0,526 0,848 0,500 0,533 0,907 0,652 0,209 1,030 0,641 0,381 1,038 Média 5,16 5,81 5,32 5,31 5,73 5,23 5,28 5,96 5,00 5,18 5,88 5,26 Valorização contratos legalidade

Desvio padrão 0,987 0,396 0,671 1,078 0,533 0,831 0,861 0,209 0,894 0,914 0,338 0,859

260

b) Formalização do Planejamento e Controle Gerencial

Estatísticas

Soft & Hard Skills 4 Dimensões ex-post Alinhamento Estratégico Aditivas Amostra 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Média 5,34 5,63 5,26 5,69 5,69 5,17 5,50 5,91 4,67 5,51 5,75 4,96 Missão e objetivos formulados Desvio padrão 0,888 0,629 1,147 0,479 0,618 1,038 0,658 0,288 1,238 0,683 0,532 1,192

Média 4,89 5,63 5,11 5,19 5,62 4,90 5,17 5,74 4,48 5,18 5,67 4,67 Objetivos refletem stakeholders Desvio padrão 1,039 0,565 0,737 0,750 0,571 1,016 0,709 0,449 1,209 0,790 0,565 1,074

Média 4,75 5,30 4,68 5,38 5,15 4,60 4,93 5,52 4,14 4,95 5,29 4,48 Estratégia objetivos comunicados Desvio padrão 1,059 0,724 1,204 0,806 0,834 1,106 0,827 0,665 1,276 0,916 0,690 1,282

Média 4,50 5,22 4,58 4,75 5,15 4,50 4,67 5,48 4,05 4,72 5,21 4,33 Ações implementação explicitadas Desvio padrão 0,976 0,801 1,170 0,931 0,925 1,031 0,871 0,593 1,161 0,857 0,932 1,144

Média 4,95 5,30 4,79 5,44 5,19 4,79 4,96 5,74 4,38 5,10 5,29 4,67 Projetos: estimativas caixa Desvio padrão 1,011 0,823 1,182 0,512 0,939 1,110 0,893 0,541 1,161 0,995 0,859 1,074

Média 4,64 4,70 3,89 4,88 4,69 4,27 4,52 5,13 3,76 4,54 4,71 4,26 Projetos: padronização comparação Desvio padrão 1,183 1,031 0,994 1,025 1,087 1,162 1,049 1,014 1,044 1,315 1,042 0,903

Média 5,41 5,33 5,11 5,75 5,27 5,21 5,30 5,78 4,86 5,38 5,42 5,15 Projetos: líder responsável Desvio padrão 0,757 0,784 0,875 0,577 0,827 0,798 0,726 0,518 0,910 0,747 0,776 0,864

Média 4,95 5,00 4,74 5,25 5,00 4,77 4,76 5,65 4,48 4,87 5,08 4,85 Projetos: marco final definido Desvio padrão 0,987 0,961 0,872 0,856 0,894 0,994 0,923 0,487 0,981 1,005 0,974 0,864

Média 4,73 5,15 4,16 5,25 5,19 4,31 4,67 5,70 3,81 4,79 5,21 4,22 Projetos: avaliação formal periódica Desvio padrão 0,949 0,949 1,259 0,683 0,895 1,095 0,920 0,470 0,981 1,005 0,977 1,050

Média 4,32 4,93 3,79 4,56 5,04 3,98 4,37 5,30 3,43 4,36 5,04 3,85 Projetos: avaliação benefício clientes Desvio padrão 1,290 0,874 1,182 1,031 0,824 1,296 1,082 0,703 1,207 1,267 0,908 1,134

Média 4,66 5,07 4,21 4,75 5,15 4,42 4,63 5,52 3,90 4,74 5,17 4,19 Projetos: avaliação eficiência operacional Desvio padrão 1,033 0,781 1,134 0,856 0,834 1,088 0,878 0,593 1,044 0,938 0,761 1,145

Média 3,93 4,81 3,63 4,38 4,81 3,69 4,04 5,22 3,14 4,00 4,92 3,63 Projetos: avaliação aprendizagem Desvio padrão 1,620 0,834 1,422 1,204 1,021 1,573 1,366 0,736 1,459 1,522 0,830 1,523

261


Estatísticas


Média 4,66 5,33 4,21 5,00 5,27 4,42 4,76 5,70 3,76 4,67 5,38 4,37 Compreensão ambiente negócios futuro Desvio padrão 1,200 0,784 1,475 0,966 0,778 1,381 0,993 0,559 1,411 1,199 0,770 1,391

Média 3,11 3,04 2,74 3,25 3,12 2,88 3,24 2,87 2,67 3,18 2,83 2,93 Executivos dedicados futuro (*) Desvio padrão 1,262 1,255 1,240 0,931 1,336 1,299 1,196 1,359 1,197 1,335 1,090 1,269

Média 4,73 5,44 5,00 5,50 5,46 4,58 4,96 5,74 4,29 4,97 5,50 4,59 Envolvimento executivos estratégia Desvio padrão 1,404 0,751 1,247 0,816 0,761 1,412 1,074 0,864 1,488 1,308 0,722 1,366

Média 4,91 5,44 4,68 5,06 5,42 4,79 4,96 5,83 4,29 5,15 5,46 4,44 Análise ambiental sistêmica Desvio padrão 1,197 0,751 1,157 1,181 0,758 1,184 0,965 0,388 1,347 0,961 0,779 1,311

Média 3,11 4,04 2,37 2,88 4,08 2,90 3,37 3,70 2,43 3,05 3,96 2,85 Interatividade turbulência ambiental Desvio padrão 1,316 1,531 1,383 1,204 1,468 1,462 1,162 1,917 1,434 1,317 1,601 1,512

Média 4,32 5,04 4,16 4,56 4,88 4,27 4,43 5,43 3,62 4,56 5,00 3,96 Sintonia Visão - Ações Curto Prazo Desvio padrão 1,157 0,940 1,425 1,315 1,033 1,216 0,981 0,728 1,359 1,046 1,022 1,372

Média 4,45 4,74 3,47 4,94 4,77 3,90 4,52 5,26 2,90 4,74 4,75 3,37 Experimentação permanente Desvio padrão 1,302 0,944 1,806 0,998 0,951 1,574 0,960 0,864 1,609 1,141 1,032 1,573

Média 4,14 4,85 3,53 4,25 4,92 3,83 4,22 5,09 3,29 4,41 4,92 3,33 Reputação inovação Desvio padrão 1,212 0,949 1,611 1,065 0,935 1,419 1,094 1,041 1,419 1,186 0,974 1,301

Média 4,36 5,15 3,84 4,69 5,19 4,04 4,80 4,96 3,29 4,49 5,25 3,81 Busca novos mercados Desvio padrão 1,259 0,770 1,344 1,014 0,749 1,336 1,003 1,022 1,189 1,073 0,737 1,442

Média 4,70 5,26 3,95 5,13 5,27 4,27 4,87 5,35 3,67 4,87 5,29 3,96 Busca novos canais Desvio padrão 1,025 0,764 1,393 0,806 0,778 1,216 0,806 0,982 1,238 0,864 0,806 1,344

Média 4,82 5,30 4,37 5,06 5,38 4,52 4,93 5,52 4,00 4,85 5,38 4,44 Consciência competências essenciais Desvio padrão 1,105 0,669 1,300 0,929 0,571 1,220 0,772 0,665 1,449 1,040 0,647 1,281

Média 3,66 3,89 3,26 4,69 3,88 3,17 3,91 4,09 2,57 3,85 3,96 3,07 Atualização técnica-gerencial executivos (*) Desvio padrão 1,613 1,450 1,593 1,195 1,423 1,562 1,427 1,474 1,502 1,479 1,459 1,662

Média 4,14 4,56 3,42 4,50 4,62 3,71 4,39 4,48 3,10 4,54 4,58 3,07 Introdução novos produtos Desvio padrão 1,231 1,311 1,465 0,894 1,388 1,352 1,022 1,442 1,446 0,884 1,381 1,357

Média 3,27 3,96 2,95 3,31 3,81 3,23 3,48 3,43 3,24 3,36 3,92 3,04 Formação parcerias Desvio padrão 1,301 1,506 1,580 1,302 1,600 1,418 1,278 1,647 1,670 1,181 1,586 1,629

262

d) Direcionamento dos Recursos Humanos

Estatísticas


Média 3,86 4,81 3,58 4,56 4,85 3,52 4,28 4,83 2,86 4,08 4,92 3,37 Cultura: equilíbrio decisões e riscos Desvio padrão 1,407 0,786 1,346 1,209 0,675 1,368 1,026 1,114 1,315 1,222 0,776 1,445

Média 4,25 5,07 3,95 4,69 5,08 4,00 4,37 5,39 3,52 4,49 5,08 3,78 Liderança: inspiradora e visionária Desvio padrão 1,037 0,730 0,911 1,078 0,628 0,968 0,771 0,656 0,928 0,885 0,717 1,050

Média 4,02 4,78 3,11 4,69 4,77 3,46 4,33 4,91 2,52 4,31 4,88 2,96 Seleção: criatividade e empreendedorismo Desvio padrão 1,191 0,934 1,410 0,946 0,863 1,320 0,818 0,900 1,289 1,080 0,900 1,192

Média 4,00 4,96 3,63 4,56 5,04 3,65 4,37 5,26 2,71 4,46 4,92 3,22 Comportamento: criatividade empreendedorismo

Desvio padrão 1,447 0,940 1,212 1,031 0,720 1,451 1,082 0,689 1,146 1,253 0,929 1,281

Média 4,32 5,00 4,11 4,63 5,00 4,15 4,41 5,26 3,76 4,44 5,04 4,04 Capacitação: gerenciamento do risco Desvio padrão 1,052 0,784 0,994 1,088 0,800 0,989 0,858 0,689 1,091 0,940 0,859 1,055

Média 4,27 5,19 4,32 4,88 5,27 4,06 4,50 5,57 3,57 4,54 5,21 4,00 Aprendizagem: compartilhamento experiências Desvio padrão 1,246 0,736 1,108 0,885 0,604 1,227 0,913 0,507 1,248 0,942 0,779 1,414

Média 4,18 4,93 4,26 4,50 4,92 4,13 4,46 5,13 3,57 4,33 5,00 4,04 Aprendizagem: tolerância ao erro Desvio padrão 1,147 0,730 1,368 0,966 0,688 1,282 0,862 0,757 1,434 1,060 0,722 1,344

Média 4,52 5,04 4,26 4,94 5,08 4,27 4,54 5,26 4,10 4,67 5,08 4,15 Capacitação: autodesenvolvimento profissional Desvio padrão 0,792 0,898 0,991 0,574 0,796 0,917 0,862 0,619 0,889 0,737 0,881 0,949

Média 4,11 4,67 3,47 4,63 4,73 3,67 4,41 4,87 2,76 4,46 4,71 3,19 Performance: corporativo determina remuneração

Desvio padrão 1,434 1,209 1,645 1,204 1,079 1,576 1,107 1,100 1,640 1,144 1,301 1,594

Média 4,20 4,81 3,58 5,13 4,77 3,69 4,41 5,22 2,86 4,72 4,83 3,07 Performance: estratégia geral e tarefas locais Desvio padrão 1,391 0,879 1,346 0,806 0,765 1,417 1,045 0,671 1,236 0,916 0,917 1,357

Média 4,30 4,59 2,79 5,19 4,77 3,31 4,28 4,96 2,62 4,74 4,58 2,63 Retribuição: metas e resultados Desvio padrão 1,608 1,338 1,653 0,655 1,177 1,764 1,530 1,065 1,627 1,292 1,412 1,497

Média 3,61 4,26 2,16 4,50 4,31 2,73 3,50 4,65 2,24 3,95 4,25 2,19 Retribuição: competências certificadas Desvio padrão 1,482 1,430 1,302 1,155 1,350 1,469 1,560 0,982 1,300 1,356 1,511 1,210

263

e) Direcionamento da Tecnologia da Informação

Estatísticas


Média 4,30 5,04 4,11 4,81 4,81 4,19 4,33 5,61 3,57 4,62 5,08 3,74 Integração TI-Estratégia Desvio padrão 1,357 0,980 1,243 1,223 1,096 1,331 1,097 0,583 1,326 1,138 1,018 1,347

Média 4,14 4,81 4,05 4,63 4,69 4,02 4,26 5,22 3,48 4,49 4,79 3,67 Planejamento sistemas abrangente Desvio padrão 1,212 0,879 1,268 0,806 1,011 1,280 1,021 0,736 1,209 1,097 0,932 1,209

Média 4,25 5,22 4,26 4,69 5,19 4,15 4,37 5,57 3,81 4,62 5,21 3,85 Antevisão impacto TI setor Desvio padrão 1,102 0,801 1,195 1,138 0,801 1,111 0,928 0,507 1,250 1,138 0,833 0,949

Média 4,02 4,59 3,74 4,50 4,38 3,88 4,02 5,09 3,33 4,26 4,63 3,52 Redesenho processos modelagem dados Desvio padrão 1,285 0,931 1,240 1,317 1,023 1,231 1,125 0,596 1,238 1,069 1,013 1,341

Média 4,05 4,52 3,37 4,50 4,54 3,63 4,20 4,74 2,95 4,26 4,58 3,26 Performa transações clientes Desvio padrão 1,329 0,849 1,383 1,366 0,859 1,299 1,067 0,864 1,396 1,117 0,881 1,430

Média 4,57 4,93 3,68 5,13 4,85 4,08 4,80 5,04 3,19 4,87 4,92 3,56 Performa transações fornecedores Desvio padrão 1,301 0,829 1,493 1,088 0,834 1,427 0,910 0,928 1,504 0,951 0,881 1,553

Média 4,50 5,00 4,11 5,00 4,96 4,21 4,72 5,26 3,48 4,82 5,08 3,74 Performa registros operacionais Desvio padrão 1,338 0,734 1,329 1,033 0,774 1,368 0,958 0,752 1,436 0,997 0,776 1,430

Média 4,30 5,48 4,00 4,88 5,38 4,06 4,78 5,61 3,05 4,82 5,50 3,44 TI aponta fronteira negócio Desvio padrão 1,636 0,893 1,667 1,204 1,098 1,694 1,298 0,891 1,564 1,502 0,885 1,476

Média 3,89 4,70 3,16 4,50 4,81 3,35 4,41 4,57 2,38 3,95 4,96 3,15 Modelo dados único Desvio padrão 1,466 1,137 1,344 0,730 1,167 1,480 1,045 1,237 1,284 1,317 0,999 1,460

Média 3,86 4,56 3,16 4,56 4,65 3,31 4,28 4,48 2,52 3,90 4,71 3,26 Banco dados integrado Desvio padrão 1,637 1,251 1,708 0,892 1,355 1,690 1,471 1,344 1,401 1,586 1,233 1,678

Média 4,27 4,67 3,58 4,81 4,54 3,90 4,37 5,09 3,05 4,38 4,67 3,67 Priorização TI retorno financeiro Desvio padrão 1,149 1,038 1,502 0,911 1,140 1,309 0,928 1,041 1,203 1,138 1,090 1,359

264

f) Formalização da Gestão da Performance

Estatísticas Soft & Hard Skills 4 Dimensões ex-post Alinhamento Estratégico Aditivas Amostra

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Média 3,86 4,67 3,21 4,69 4,54 3,42 3,91 5,26 2,67 4,28 4,63 2,93 Obtenção consenso Desvio padrão 1,407 1,074 1,619 0,704 1,029 1,609 1,170 0,619 1,461 1,255 1,056 1,492

Média 3,93 4,74 2,95 4,75 4,69 3,31 3,93 5,39 2,48 4,28 4,71 2,85 Entendimento estratégia corporativa Desvio padrão 1,404 1,228 1,715 0,775 1,192 1,626 1,272 0,722 1,327 1,376 1,233 1,460

Média 3,89 4,81 2,79 4,56 4,77 3,27 3,80 5,30 2,71 4,10 4,83 2,89 Departamentos alinhados Desvio padrão 1,224 1,178 1,548 0,814 1,142 1,469 1,240 0,635 1,347 1,165 1,204 1,450

Média 4,18 5,07 3,47 4,75 5,04 3,75 4,15 5,61 3,19 4,54 5,08 3,26 Clima mudança organizacional Desvio padrão 1,263 1,174 1,837 0,931 1,183 1,564 1,316 0,583 1,470 1,211 1,213 1,509

Média 3,66 4,78 2,84 4,06 4,85 3,19 3,72 4,96 2,81 3,90 4,83 2,81 Proposta valor diferenciada Desvio padrão 1,160 1,086 1,385 1,063 1,120 1,232 1,205 0,825 1,327 1,119 1,129 1,210

Média 4,25 4,93 3,32 4,69 4,92 3,75 4,04 5,61 3,24 4,49 5,04 3,22 Alinhamento objetivos investimentos Desvio padrão 1,416 1,141 1,797 1,138 1,129 1,657 1,333 0,656 1,609 1,374 1,160 1,502

Média 3,66 4,70 3,00 4,19 4,54 3,33 3,72 5,17 2,62 4,05 4,67 2,78 Alinhamento indivíduos estratégia Desvio padrão 1,363 1,137 1,732 1,328 1,104 1,589 1,294 0,717 1,465 1,356 1,167 1,423

Média 3,39 4,30 1,79 4,13 4,19 2,58 3,59 4,30 1,67 3,69 4,33 1,89 Remuneração baseada performance Desvio padrão 1,617 1,295 1,182 1,455 1,266 1,622 1,600 1,295 0,913 1,542 1,373 1,121

Média 3,61 4,59 2,63 4,50 4,38 3,06 3,61 5,13 2,33 3,97 4,58 2,52 Detalhamento causas efeitos estratégia Desvio padrão 1,368 1,152 1,571 1,033 1,098 1,563 1,145 0,815 1,461 1,308 1,176 1,341

Média 3,89 4,89 3,05 4,69 4,77 3,38 3,93 5,43 2,62 4,36 4,88 2,74 Alterações de rumo Desvio padrão 1,401 1,155 1,615 1,195 1,142 1,525 1,289 0,662 1,284 1,347 1,154 1,228

Média 3,84 4,70 3,26 4,00 4,65 3,60 3,74 5,26 3,10 4,15 4,71 3,07 Melhoria governança corporativa Desvio padrão 1,446 1,103 1,821 1,155 1,093 1,710 1,357 0,752 1,640 1,424 1,122 1,567

Média 3,98 4,70 3,37 4,63 4,69 3,54 3,89 5,26 3,14 4,49 4,67 2,93 Integração planejamento orçamento Desvio padrão 1,372 1,068 1,832 0,806 1,087 1,624 1,286 0,619 1,682 1,211 1,090 1,492

Média 3,98 5,00 3,11 4,63 4,85 3,52 4,00 5,52 2,76 4,41 4,92 2,93 Inserção estratégia processos gerenciais Desvio padrão 1,285 1,144 1,761 0,885 1,156 1,611 1,265 0,593 1,375 1,251 1,176 1,439

Média 4,14 4,78 3,42 4,69 4,58 3,79 4,02 5,35 3,24 4,56 4,71 3,15 Desdobramento planos estrutura Desvio padrão 1,322 1,121 1,865 1,014 1,065 1,675 1,273 0,714 1,670 1,188 1,160 1,586

Média 4,07 4,81 3,42 4,63 4,65 3,73 4,04 5,39 3,05 4,51 4,83 3,04 Ampliação resultados financeiros Desvio padrão 1,371 1,075 1,742 1,147 1,093 1,594 1,333 0,583 1,396 1,211 1,129 1,427

Média 3,77 4,67 3,32 3,94 4,54 3,63 3,89 5,00 2,90 4,10 4,71 3,04 Melhoria satisfação clientes Desvio padrão 1,236 1,240 1,887 1,124 1,272 1,593 1,320 1,044 1,446 1,165 1,334 1,556

Média 4,05 4,93 3,37 4,44 4,85 3,71 4,07 5,26 3,19 4,38 4,96 3,15 Aumento eficiência operacional Desvio padrão 1,200 1,141 1,606 1,031 1,190 1,429 1,272 0,689 1,401 1,091 1,197 1,350

265

f) Formalização da Gestão da Performance (continuação) Estatísticas


Média 3,95 4,78 3,37 4,44 4,69 3,63 4,09 5,00 3,05 4,28 4,88 3,07 Desenvolvimento capacitação colaboradores Desvio padrão 1,200 1,121 1,770 0,892 1,192 1,496 1,244 0,853 1,532 0,999 1,191 1,517

Média 4,00 4,59 3,37 4,31 4,54 3,69 3,93 5,09 3,14 4,33 4,63 3,11 Atingimento padrões regulação Desvio padrão 1,398 1,118 1,770 1,302 1,104 1,600 1,340 0,900 1,558 1,305 1,173 1,502

Média 3,11 4,37 2,58 3,75 4,31 2,75 3,33 4,83 1,90 3,44 4,50 2,30 Aprovação stakeholders Desvio padrão 1,368 1,245 1,742 1,000 1,350 1,551 1,283 0,984 1,179 1,353 1,251 1,382

Média 3,18 4,41 2,58 3,81 4,38 2,77 3,48 4,78 1,81 3,62 4,42 2,26 Concordância administradores Desvio padrão 1,451 1,248 1,575 1,276 1,267 1,505 1,312 1,085 0,928 1,350 1,316 1,347

Média 4,05 4,63 3,26 4,50 4,65 3,58 4,13 5,17 2,67 4,51 4,63 2,89 Adoção mapas e gráficos Desvio padrão 1,628 1,149 1,558 1,461 1,164 1,622 1,343 0,887 1,494 1,374 1,173 1,476

Média 3,91 4,48 3,26 4,38 4,42 3,54 4,13 5,04 2,33 4,46 4,42 2,78 Adoção quadros pontuação Desvio padrão 1,654 1,221 1,558 1,455 1,206 1,675 1,343 1,065 1,155 1,374 1,213 1,502

Média 3,55 4,33 2,89 4,19 4,23 3,15 3,89 4,57 2,10 3,92 4,29 2,67 Adoção ponderadores Desvio padrão 1,562 1,109 1,560 1,471 1,070 1,584 1,303 1,161 1,136 1,458 1,160 1,441

Média 3,39 4,04 2,68 3,88 3,92 3,02 3,52 4,57 2,00 3,69 4,00 2,56 Adoção modelos matemáticos Desvio padrão 1,617 1,315 1,701 1,784 1,324 1,604 1,441 1,161 1,304 1,608 1,383 1,476

266

g) Performance Balanceada Percebida

Estatísticas


Média 4,52 5,44 2,74 5,38 5,38 3,58 4,72 5,09 3,05 4,82 5,54 2,85 Faturamento Desvio padrão 1,229 0,577 0,933 0,885 0,637 1,285 1,186 1,083 1,203 1,023 0,588 0,907

Média 4,25 5,11 2,26 5,06 5,08 3,23 4,48 4,65 2,62 4,31 5,29 2,70 Margem contribuição Desvio padrão 1,102 0,892 0,733 0,998 0,891 1,171 1,169 1,112 1,161 1,173 0,859 0,823

Média 4,09 5,33 3,00 5,25 5,23 3,35 4,50 5,04 2,76 4,41 5,38 2,96 Giro ativo Desvio padrão 1,096 0,679 1,000 0,775 0,652 0,978 0,983 0,928 0,944 0,938 0,647 0,980

Média 4,09 5,22 2,63 5,06 5,19 3,23 4,48 4,96 2,43 4,41 5,33 2,63 Fluxo de caixa Desvio padrão 1,273 0,801 1,116 1,063 0,801 1,207 1,150 1,065 0,926 1,044 0,816 1,043

Média 3,98 5,41 3,16 4,69 5,46 3,42 4,48 5,00 2,86 4,46 5,50 2,78 Valor intangível Desvio padrão 1,089 0,572 1,302 0,704 0,508 1,164 0,937 0,953 1,352 0,720 0,511 1,050

Média 3,98 5,30 3,32 4,38 5,31 3,60 4,43 4,78 3,19 4,41 5,33 3,00 Novos mercados Desvio padrão 1,000 0,609 1,157 1,088 0,618 1,026 1,047 0,998 1,078 0,818 0,637 0,877

Média 4,02 5,41 3,53 4,69 5,38 3,65 4,54 4,96 3,19 4,46 5,50 3,11 Novos canais Desvio padrão 1,000 0,572 1,307 0,704 0,637 1,120 1,005 0,878 1,209 0,720 0,511 1,086

Média 4,11 5,52 3,58 4,69 5,50 3,75 4,59 5,00 3,43 4,44 5,63 3,33 Atendimento demanda Desvio padrão 0,920 0,509 1,346 0,793 0,510 1,101 1,024 0,853 1,287 0,718 0,495 1,144

Média 3,95 5,56 3,79 4,81 5,50 3,67 4,50 5,35 3,14 4,51 5,58 3,19 Reputação Desvio padrão 1,056 0,577 1,228 0,750 0,510 1,136 0,937 0,714 1,236 0,601 0,584 1,241

Média 3,84 4,89 2,89 3,63 5,15 3,42 4,24 4,17 3,10 4,00 5,08 2,89 Faturamento fornecedores Desvio padrão 0,987 1,050 1,150 1,025 0,834 1,069 1,079 1,337 1,179 0,827 1,018 1,050

Média 3,48 5,11 2,63 3,38 5,23 3,15 3,98 4,30 2,81 3,79 5,33 2,41 Eficácia pontos venda Desvio padrão 1,267 0,847 1,300 1,310 0,765 1,288 1,390 1,550 1,167 1,031 0,702 1,152

Média 3,84 5,15 3,16 4,19 5,19 3,46 4,26 4,65 3,10 4,28 5,25 2,78 Soluções de logística Desvio padrão 1,200 0,949 1,425 1,167 0,981 1,271 1,182 1,265 1,480 0,857 0,944 1,281

Média 3,68 5,44 3,21 4,44 5,38 3,31 4,30 4,91 2,81 4,23 5,50 2,70 Inovação Desvio padrão 1,052 0,577 1,316 1,153 0,637 1,075 1,030 1,203 1,167 0,931 0,590 0,823

Média 3,89 5,48 4,21 3,81 5,54 4,04 4,41 4,96 3,90 4,38 5,58 3,48 Compliance Desvio padrão 0,970 0,643 0,976 1,047 0,508 0,967 1,127 1,022 0,995 0,847 0,584 0,893

Média 3,59 5,44 4,11 4,50 5,19 3,67 4,17 5,17 3,43 4,15 5,46 3,33 Trabalhadores do conhecimento Desvio padrão 0,972 0,577 0,994 0,966 0,801 1,078 0,950 0,984 1,207 0,844 0,588 1,109

Média 3,59 5,30 3,58 4,44 5,15 3,42 4,11 5,04 3,05 4,31 5,29 2,74 Inteligência competitiva Desvio padrão 1,064 0,669 1,071 0,814 0,784 1,108 1,016 0,825 1,244 0,694 0,751 0,859

Média 3,57 5,41 3,58 4,56 5,35 3,31 4,24 5,04 2,86 4,26 5,50 2,70 Comportamento organizacional Desvio padrão 1,149 0,572 1,305 0,814 0,689 1,170 1,158 0,878 1,195 0,818 0,590 0,993

267

h) Construtos e Macroconstrutos

Estatísticas


1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Média -0,562 3,622 -3,092 0,488 3,318 -1,661 0,166 5,623 -5,841 0,045 4,116 -3,193 Direcionamento Institucional (DI)

Desvio padrão 6,741 3,942 6,018 5,920 4,035 6,849 4,663 2,504 7,067 5,187 3,490 7,785

Média -0,020 0,393 -0,403 0,000 0,315 -0,128 0,030 0,635 -0,662 0,034 0,462 -0,382 DI Ética e prestação de contas

Desvio padrão 1,085 0,689 0,994 0,832 0,675 1,156 0,815 0,376 1,351 0,852 0,597 1,288

Média -0,185 0,518 -0,245 0,269 0,548 -0,362 0,057 0,561 -0,682 -0,175 0,578 -0,218 DI Equidade e transparência

Desvio padrão 0,912 0,672 1,352 0,646 0,526 1,148 0,734 0,471 1,484 0,837 0,656 1,291

Média 0,107 0,053 -0,245 0,138 0,187 -0,117 -0,052 0,548 -0,415 0,085 0,142 -0,194 DI Responsabilidade ambiental

Desvio padrão 1,008 0,956 1,072 0,716 1,010 1,080 1,088 0,708 0,865 1,117 1,031 0,790

Média -0,217 0,271 0,030 -0,161 0,193 -0,085 -0,034 0,134 -0,151 0,043 0,150 -0,257 DI Responsabilidade societária

Desvio padrão 1,115 0,641 1,086 1,039 0,787 1,091 1,050 0,772 1,134 1,091 0,719 1,073

Média -0,088 2,377 -3,073 2,060 2,499 -2,001 -0,458 5,679 -5,126 0,058 2,793 -2,494 Formalização Planejamento e Controle (PC)

Desvio padrão 6,057 5,147 5,786 3,779 5,548 6,180 5,147 2,808 5,159 5,793 5,444 5,848

Média 0,051 0,298 -0,531 0,316 0,334 -0,282 -0,098 0,844 -0,700 -0,006 0,361 -0,304 PC Normatização e Mensurabilidade

Desvio padrão 0,973 0,897 1,082 0,598 0,968 1,067 0,908 0,504 1,021 0,985 0,969 1,010

Média -0,248 0,431 -0,017 0,159 0,377 -0,249 0,066 0,540 -0,716 0,060 0,466 -0,486 PC Consistência e Conciliação

Desvio padrão 0,981 0,680 1,286 0,617 0,716 1,179 0,749 0,398 1,492 0,721 0,690 1,366

Média -0,754 2,853 -2,125 1,285 2,872 -1,912 0,085 4,467 -4,912 0,144 3,117 -2,849 Direcionamento Futuro (DF)

Desvio padrão 4,795 3,260 5,971 3,702 3,205 5,376 2,930 2,908 5,911 3,906 3,366 6,024

Média -0,177 0,448 -0,176 0,195 0,449 -0,288 -0,065 0,836 -0,727 -0,063 0,500 -0,317 DF Pensamento e coerência

Desvio padrão 1,036 0,777 1,086 0,764 0,767 1,103 0,723 0,626 1,244 0,888 0,787 1,199

Média 0,113 0,258 -0,646 0,294 0,269 -0,251 0,170 0,480 -0,915 0,341 0,255 -0,732 DF Aprendizado e renovação

Desvio padrão 1,000 0,760 1,120 0,659 0,795 1,151 0,705 0,869 1,176 0,863 0,814 1,015

Média -0,058 0,397 -0,461 0,008 0,399 -0,231 0,166 -0,049 -0,339 0,017 0,422 -0,422 DF Proatividade e inovação

Desvio padrão 0,899 0,912 1,107 0,832 0,932 1,012 0,876 0,939 1,210 0,822 0,920 1,121

Média -1,261 4,282 -2,784 2,151 4,432 -2,968 0,258 5,965 -6,754 0,316 4,587 -4,268 Direcionamento RH (RH)

Desvio padrão 6,450 4,372 6,044 5,596 3,386 6,344 4,226 3,632 6,254 5,158 4,543 6,706

Média -0,238 0,604 -0,233 0,164 0,615 -0,358 0,003 0,820 -0,837 -0,064 0,656 -0,439 RH Empreendedorismo e aprendizagem

Desvio padrão 1,024 0,661 1,051 0,905 0,574 1,060 0,690 0,640 1,207 0,883 0,679 1,140

Média 0,121 0,342 -0,814 0,688 0,394 -0,461 0,144 0,559 -0,970 0,425 0,335 -0,944 RH Avaliação e retribuição

Desvio padrão 0,974 0,731 1,022 0,569 0,647 1,059 0,813 0,622 1,089 0,810 0,791 0,801

268

h) Construtos e Macroconstrutos (continuação)

Estatísticas


1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Média -1,031 2,842 -1,190 1,257 2,165 -1,410 -0,667 5,098 -3,706 0,583 2,894 -3,092 Direcionamento TI (TI)

Desvio padrão 5,351 3,764 5,366 4,458 4,466 5,399 4,313 2,257 5,261 4,888 3,976 5,061

Média -0,226 0,451 -0,004 0,085 0,301 -0,146 -0,245 0,917 -0,366 0,065 0,427 -0,394 TI Integração e foco

Desvio padrão 0,953 0,820 1,159 0,744 0,976 1,060 0,846 0,495 1,139 0,950 0,875 1,034

Média 0,085 0,209 -0,542 0,393 0,186 -0,251 0,192 0,302 -0,796 0,246 0,230 -0,593 TI Conectividade e redesenho

Desvio padrão 0,995 0,654 1,271 0,981 0,628 1,122 0,757 0,692 1,348 0,800 0,724 1,245

Média -0,030 0,364 -0,481 0,341 0,468 -0,380 0,305 0,191 -0,907 -0,066 0,517 -0,388 TI Administração de dados

Desvio padrão 1,044 0,792 1,041 0,508 0,836 1,081 0,822 0,843 1,055 1,004 0,731 1,065

Média -1,487 9,631 -10,242 4,381 8,747 -6,198 -2,943 15,211 -10,213 2,126 10,162 -12,103 Formalização Gestão Performance (FP)

Desvio padrão 15,175 12,201 22,685 10,020 12,578 19,585 14,987 6,563 20,814 14,989 12,437 18,527

Média -0,084 0,531 -0,561 0,227 0,484 -0,338 -0,186 0,832 -0,505 0,103 0,566 -0,651 FP Premissas

Desvio padrão 0,884 0,684 1,319 0,584 0,711 1,138 0,861 0,405 1,248 0,886 0,696 1,083

Média -0,023 0,283 -0,349 0,301 0,235 -0,228 0,194 0,521 -0,996 0,235 0,236 -0,550 FP Customização

Desvio padrão 1,119 0,630 1,115 1,066 0,604 1,125 0,808 0,677 1,067 1,002 0,654 1,098

Média -7,008 10,927 0,701 -1,511 9,872 -4,844 -0,832 7,950 -6,885 -0,325 10,996 -9,305 Performance Balanceada Percebida (PB)

Desvio padrão 8,017 4,111 9,642 8,158 5,250 10,196 9,093 7,081 12,177 8,181 4,751 8,692

Média -0,694 0,972 0,225 -0,217 0,864 -0,396 -0,117 0,727 -0,539 -0,056 0,965 -0,777 PB Soft skills

Desvio padrão 0,748 0,398 0,919 0,813 0,515 0,998 0,857 0,659 1,214 0,854 0,476 0,862

Média 0,283 0,582 -1,483 0,691 0,656 -0,586 0,361 0,242 -1,055 0,236 0,708 -0,969 PB Hard skills

Desvio padrão 0,766 0,476 0,550 0,767 0,518 0,924 0,798 0,730 0,998 0,914 0,500 0,733

269

Anexo 9 – Relações entre os fluxos de valor derivados do capital intelectual e do capital financeiro

Valor das

Competências Valor das Atitudes Valor da Agilidade

Intelectual Valor dos

Relacionamentos Valor da

Organização Valor da Renovação e Desenvolvimento Valor Financeiro

Capital Humano: Competências

Reflexos em eventos, teorias, discussões, programas de treinamento

Maturação, shock revelations, ampliação da confianças

Multiplicação dos estímulos existentes

Acompanhamento da qualidade dos parceiros, contribuição para relações

Criação de novas estruturas e de novas soluções

Novas orientações para descoberta e exploração e expansão; ampliação da atratividade como parceiro de negócios

Valor adicionado em produtos, serviços e consultoria

Capital Humano: Atitudes

Orientação para aprender, ambiente propício à aprendizagem, compartilhamento

Reforço Orientação para a inovação

Ajuste das parcerias, estabelecimento de metas para os parceiros

Gerenciamento por meio de exemplo, mitos e heróis da empresa

Orientação para a renovação

Criação indireta com base em outras formas de capital

Capital Humano: Agilidade Intelectual

Pesquisa e desenvolvimento nutridas em conjunto

Novo comportamento perante a aprendizagem

Intensificação da agilidade intelectual pela força do uso

Novas formas de vínculo ao parceiro, escolha de novos parceiros

Inovação da estrutura, cultura e sistemas

Criatividade e inovação Desenvolvimento de patentes e economias em custos a partir de novas soluções

Capital de Relacionamentos

Compartilhamento de idéias e habilidades, reflexão sobre as premissas do negócio

Exemplos externos de atitudes, boa vontade dentro da empresa

Ampliação dos estímulos

Efeito halo, word-of-mouth

Novas formas organizacionais (organizações virtuais)

Sugestão de novas alternativas

Satisfação dos clientes, ampliação da importância das venda, acesso facilitado ao financiamento, economias de custo

Capital Organizacional

Encorajamento à aprendizagem e à reflexão

Cultura, mitos e lendas como forma de demonstrar a atitude desejada

Espírito de equipe; precauções com o conformismo e a cultura do sim

Orientação para o ambiente externo

Somente com base na contribuição humana

Orientação cultural direcionada para o futuro; encorajamento do livre fluxo de informação

Re-engenharia, maior eficiência

Capital Renovação e Desenvolvimento

Treinamento para pesquisa e desenvolvimento

Novo comportamento esperado

Novos modos de inovar, adaptar, apropriar e imitar

Novos relacionamentos Novas estruturas, processos e cultura

Renovação inédita Novos produtos

Capital Financeiro

Contratação e treinamento de pessoas chaves

Nenhum fluxo direto Oportunidades disponíveis para identificar soluções diferentes

Quantidade de relacionamentos passíveis de gerenciamento, qualidade das relações

Disponibilidade de soluções alternativas, criação de eventos para promoção da cultura

Investimentos no desenvolvimento futuro da empresa

Fluxos tradicionais: contábeis e financeiros

Documents

O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO, O BALANCED SCORECARD … · Tabela 1 – Histórico da publicação internacional de artigos sobre Balanced Scorecard.....11 Tabela 2 – Práticas de