O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS … · incorporação do discurso no dia-a-dia organizacional, contemplando três públicos-alvo: os responsáveis pelas áreas de Recursos

O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA

QUALIDADE TOTAL Um estudo exploratório em empresas do segmento Tintas com certificação ISO 9001

1 INTRODUÇÃO Garantir a competitividade, enquanto sobrevivência no mercado em que atuam, é o maior desafio da atualidade das organizações, tendo em vista a crescente complexidade do ambiente externo traduzida sob a forma de mudanças na geo-política e na economia mundial, na corrida tecnológica e na definição de novos perfis de consumidores de bens e serviços. Hoje os desafios são tantos, que as empresas não podem lançar mão de decisões e políticas isoladas como respostas. Em função disto, passam a buscar os caminhos que levam à compreensão holística da empresa como um conjunto de processos inter-relacionados que transformam recursos em produtos e serviços adequados aos clientes em termos de antecipação e satisfação de suas necessidades e expectativas. Assim como os consumidores deixaram de ser meros receptores de produtos e serviços, transformando-se nos responsáveis pela palavra inicial e final nas definições estratégicas das empresas, os recursos humanos que integram as organizações - antes um custo para fazer a produção andar, vêm sendo considerados um fator estratégico para a permanência da empresa no jogo de mercado. Segundo Ulrich (1991, p.132): "não são as organizações que pensam, produzem, decidem ou ganham vantagens competitivas; são as pessoas que o fazem. Muitas organizações proclamam com um fervor quase religioso a importância das pessoas, mas não percebem a ligação entre a administração dos recursos humanos e a manutenção da vantagem competitiva". A administração de recursos humanos pode ser entendida sob dois aspectos: (1) como a gestão das pessoas no seu cotidiano organizacional - papel que é realizado, na maioria das vezes, pelas lideranças em qualquer nível hierárquico e (2) como as atividades da área de Recursos Humanos, responsável pela elaboração das políticas que visam prover, integrar, treinar, acompanhar, desenvolver, avaliar, recompensar e cuidar do processo de desligamento das pessoas que integram as organizações. Ambos são significativos e complementares. A abordagem da gestão da Qualidade Total foca o primeiro aspecto e, o que se convencionará chamar de ARH ao longo deste texto, focaliza o segundo - tanto uma quanto a outra tem as pessoas como ponto nuclear. Se parece claro que a Qualidade Total está despontando como sendo mais do que uma tendência, praticamente um pré-requisito na busca da competitividade, a sua relação com as funções da ARH ainda não se encontra suficientemente esclarecida, principalmente quando focada a realidade especificamente nacional. É justamente esta questão que este estudo procurou contemplar. Seu objetivo está em verificar qual é o papel da Administração de Recursos Humanos na busca da Qualidade Total através de uma pesquisa exploratória nas três maiores empresas de um segmento da indústria química que necessita estar sempre se renovando tecnologicamente: Tintas. O aperfeiçoamento contínuo das áreas de P&D e produção, principalmente nas linhas Automotiva -Original e Repintura - e Indústria, é fundamental para acompanhar a evolução tecnológica dos principais clientes dessas empresas (montadoras, indústria eletroeletrônica, de implementos agrícolas, etc), requerendo padrões de qualidade cada vez mais elaborados. A capacidade de rápida adaptação às exigências e normas de qualidade dos próprios clientes e à inovação tecnológica depende de um

planejamento estratégico de recursos humanos onde devem ser contempladas políticas criativas de seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação, compensação, carreira e comunicação. Este artigo apresenta a metodologia empregada para a pesquisa empreendida em campo, a análise dos resultados para as empresas investigadas, finalizando com as conclusões. O referencial teórico continuára sendo mencionado à medida de sua utilização ao longo do texto.

2 A METODOLOGIA DA PESQUISA

Tipo de Estudo Considerando-se a questão de investigação básica a ser respondida: “Qual o papel da Administração de Recursos Humanos em empresas que implementam processos de Qualidade Total”, pode-se dizer que esta pesquisa possui cunho exploratório, visando aumentar o conhecimento acerca das relações entre Qualidade Total e ARH e propiciando informações para futuras investigações quantitativas. Com relação à parte prática, foi empregado o Método do Estudo de Caso(s) indicado, segundo Yin (1990), para responder questões do tipo como, por que e o que, quando há um cunho exploratório, onde nem sempre as variáveis que atuam são conhecidas de antemão. Tipicamente qualitativo, não emprega mensurações em populações ou amostras nem, portanto, possibilita inferências estatísticas. Ao invés disso procura realizar análises em profundidade de um número relativamente pequeno de situações de forma a captar as percepções dos elementos pesquisados sobre os eventos de interesse (Campomar, 1991).

Escolhas Metodológicas O foco do estudo ou sua unidade de análise é a organização como um todo. A questão nuclear da investigação traz embutida o caráter holístico, já que os processos de busca da Qualidade Total bem como a Administração de Recursos Humanos foram analisados em termos de conceitos e práticas implantadas para a empresa, conforme sugerem as teorias, enfoques e estudos de caso presentes na literatura (Deming, 1986), (Ishikawa, 1984), (Bowen e Lawler III, 1992). O design escolhido foi tipo Multicaso, realizando-se a pesquisa em três empresas do segmento Tintas, tratadas como Empresa A, Empresa B e Empresa C, conforme compromisso firmado com estas organizações. Selecionadas dentro de um conjunto de empresas pertencentes ao setor secundário, uma vez que todo o conhecimento sobre a qualidade foi desenvolvido originalmente para a realidade das indústrias1 e localizadas na Grande São Paulo (em função da maior concentração de empresas do setor), as empresas deveriam estar também engajadas em um processo formal de Qualidade Total e possuir pelo menos um certificado segundo a ISO Série 9000. A partir deste perfil, foram contactadas associações de profissionais de Recursos Humanos tais como a Associação Paulista de Recursos Humanos - APARH, a Associação de Administradores de Pessoas de Santo Amaro - AAPSA, bem como órgãos certificadores tais como a Fundação Vanzolini. Obteve-se através dessas indicações um rol de vinte empresas. Para a seleção final das organizações-objeto de estudo foram adotados os seguintes critérios adicionais:

empresas classificadas entre as 500 Maiores & Melhores (1993) com a mesma ordem de grandeza quanto ao número de empregados;

1 Os conceitos da Qualidade Total podem também ser empregados para o setor terciário, como já vem acontecendo sob a denominação Qualidade em Serviços, não pertencendo, todavia, ao escopo deste trabalho.

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pertencentes a um mesmo setor, com representantes de capital acionário nacional e estrangeiro, na tentativa de promover um estudo comparativo;

certificação pela norma ISO 9001, por ser a mais abrangente, incluindo desde as atividades de projeto (pesquisa e desenvolvimento) até as de assistência técnica.

A representatividade das três organizações escolhidas em seu segmento de mercado pode ser contemplada na Figura 1.

18%

21%

Empresa C

26%

Outras

35%

Outras

46%

Empresa B

13%

Empresa C

21%

Empresa A

20%

Volume de Vendas Volume de Vendas Receita Receita

Participação no Mercado de Tintas Participação no Mercado de Tintas

Figura 1: Empresas Pesquisadas - Participação Estimada no Mercado Brasileiro de Tintas (1995)

Método de Coleta de Dados: o Protocolo de Pesquisa A pesquisa em campo foi desenvolvida no período de agosto a dezembro de 1995 e baseou-se no chamado Protocolo de Pesquisa - fundamental dentro do método do Estudo de Caso, corroborando para aumentar sua confiabilidade. Este Protocolo é, na verdade, o roteiro seguido durante a pesquisa em campo. Faz parte de seu conteúdo básico (Yin, 1990):

uma visão geral do projeto (objetivos, questões de investigação e referencial teórico);

os procedimentos operacionais: definição dos casos-objeto de estudo, das fontes de evidência a serem consultadas e das técnicas de investigação, elaboração das questões específicas para a coleta de dados, elaboração do cronograma e da carta de apresentação; o planejamento do relatório de pesquisa.

No que diz respeito à definição das fontes de evidência investigadas e das técnicas de levantamento empregadas, buscaram-se informações: (1) na documentação e nos registros de arquivo através da análise documental, cujo objetivo está em permitir o conhecimento da organização através de sua história e do histórico do processo de qualidade, tipo de estrutura organizacional, mercados nos quais atua, linha de produtos, missão e valores, enfim, a organização formal (o discurso) da empresa; (2) no conteúdo de entrevistas mediante técnica de mesmo nome. Apesar de serem consideradas relatos verbais sujeitos a vieses, as entrevistas são uma das fontes de informação mais importantes (senão a principal) em estudos de caso. As entrevistas realizadas tiveram, seguindo a nomenclatura de Yin

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(1990), uma natureza mesclada entre os tipos aberto e focalizado. Visaram, até certo ponto, checar a incorporação do discurso no dia-a-dia organizacional, contemplando três públicos-alvo: os responsáveis pelas áreas de Recursos Humanos; Qualidade e Planejamento Estratégico. Foram também entrevistadas lideranças de outras áreas e colaboradores de outros níveis hierárquicos de maneira a checar o discurso da alta administração e gerências, totalizando cerca de 70 horas; (3) nos artefatos físicos ou culturais (lay-out, arquitetura, equipamentos, ferramentas da qualidade, quadros, declaração de missão e valores, declaração da visão, faixas e cartazes, murais, quadros de avisos, etc) e no comportamento das pessoas (diálogos, modo de vestir, hábitos, rituais da organização, etc), pesquisados através da técnica de observação direta informal, realizada nos dias de visita à empresa, às plantas fabris e às áreas administrativas. A observação direta permite verificar e/ou complementar as informações obtidas tanto através da análise documental quanto das entrevistas, através da apreensão dos artefatos visíveis da cultura organizacional bem como dos valores que se encontram subjacentes (Schein, 1985).

3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os resultados são apresentados nos Quadros 1 a 3, de forma comparativa, ao final deste item.

O primeiro quadro contempla os Aspectos Macrorganizacionais, tratando da questão da competitividade sob o ponto de vista das empresas bem como a apresentação de sua missão, valores e visão. A estrutura organizacional e as características do processo de planejamento também são abordadas, procurando identificar o envolvimento da área de Recursos Humanos na definição de estratégias. O segundo conjunto de informações refere-se ao processo da busca da Qualidade Total, incluindo as razões que conduziram as empresas a empreendê-lo e os caminhos encontrados para conduzi-lo, apresentando os principais pontos desse processo, a questão do envolvimento e comprometimento dos recursos humanos, a interação com a área de RH, os resultados obtidos e as ações futuras na jornada que conduz ao aperfeiçoamento contínuo, de modo a identificar o estágio em que se encontravaa no processo da qualidade. Por último, é enfocada a Administração de Recursos Humanos - enquanto responsabilidade da área de RH - contemplando as ações que foram tomadas em consonância (ou não) com o processo de Qualidade Total, o papel da área na organização e suas atuais ações nos sistemas de RH definidos como de interesse nesta pesquisa: Planejamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação, Compensação, Carreira e Comunicação.

Aspectos Macrorganizacionais As empresas-objeto de estudo atuam no mesmo segmento industrial de Tintas e Vernizes e passam pelos desafios relacionados por Haber (1995), a nível mundial, e por Sardo e Fazenda (1995), em termos nacionais: o de estar desenvolvendo produtos dentro das linhas Imobiliária, Automotiva, Indústria Geral e Repintura Automotiva cada vez mais sofisticados, “ecologicamente corretos”, a preços competitivos e direcionados a mercados globais. São estruturadas em unidades de negócio, mostrando a preocupação de estarem voltadas aos mercados específicos que agregam características diferenciadas principalmente nas ações de marketing e P&D; definiram de alguma forma, sua missão (aquilo que a empresa é), valores (aquilo que norteia as ações para o cumprimento da missão) e a visão (onde se quer chegar através da missão), de modo a fundamentarem o processo de planejamento de longo prazo e seus desdobramentos. Percebem que as empresas competitivas necessitam ter (1) qualidade intrínseca de produtos; (2) produtividade - para que o preço ditado pelo mercado, desde que a economia iniciou o caminho da estabilização da moeda, possa ser traduzido em lucro para a empresa - e, acima de tudo (3) qualidade de serviços (atendimento pré e pós-vendas, prazo de entrega, etc). Estes três fatores são abordados pelas filosofias e estratégias da Qualidade Total.

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O Processo da Qualidade A Qualidade Total - em termos de princípios - e o TQC/TQM (Total Quality Control/Total Quality Management) ou o Sistema ISO 9000 - em termos de estratégias de operacionalização, foram adotados pelas empresas para permanecerem competitivas no segmento industrial em que atuam. A escolha deste modelo foi o encontro das exigências externas com as competências e crenças internas de cada empresa, subjacentes à missão, aos valores e à visão. Desta forma, o engajamento das organizações-objeto de estudo em um processo formal de Qualidade Total foi o reconhecimento de que através de sua prática pode-se atender as expectativas quanto à qualidade intrínseca dos produtos, ao atendimento (serviços) e ao preço, requisitadas pelos diferentes segmentos de mercado focados pelas organizações, aproveitando-se de pontos fortes existentes na cultura organizacional e ao mesmo tempo, construindo novos valores que possibilitem agregar formas de ser e fazer capazes de levar as empresas à sustentabilidade e perpetuidade, mediante inovações incrementais ou acumulativas, de processo (novos procedimentos na produção), de produto (desenvolvimento de novos produtos e/ou aplicações) e de gestão (Medina, 1995). Assim, a Qualidade Total é um meio para um fim chamado competitividade (Drummond e Chell, 1992). Proporcionar qualidade intrínseca, serviços e preço é saber transformar conhecimento e habilidades dos colaboradores em valor para os clientes. A tinta que vai para a montadora ou para a prateleira dos homecenters tem a responsabilidade de preencher e superar as expectativas do comprador do automóvel ou do consumidor que vai renovar a fachada de sua casa. Assim, os processos de qualidade podem ser vistos em um primeiro plano, como pontes que relacionam o público interno da organização (as pessoas em todas as áreas e níveis nos processos em que atuam) com seu público externo (os clientes dos clientes, inclusive) e, em um segundo plano, com os fornecedores, acionistas, o meio-ambiente e a sociedade em geral. Os passos empreendidos pelas organizações-objeto de estudo na direção da Qualidade Total dependeram tanto de fatores internos (visão da cúpula, experiências passadas, etc) quanto externos (pressões de clientes, de outras empresas do grupo, etc). Apesar da implantação da ISO 9001 ter representado a etapa mais importante tanto em relação a resultados (obtenção do certificado, redução de custos) quanto de envolvimento e comprometimento (quebra de barreiras entre áreas e entre níveis), foi ainda o primeiro degrau efetivo na busca da Qualidade Total. O processo de implantação da ISO 9000 em sua máxima - “escrever o que se faz e fazer o que se escreve” - lida basicamente com as competências (e valores) já existentes, ainda que permita o questionamento de diversos paradigmas das organizações e de suas áreas. Todas as empresas, ao final da pesquisa, deparavam-se com a etapa mais difícil do processo de qualidade: a melhoria contínua, ou seja, implementar Kaizen - uma das estratégias da qualidade cujo objetivo é o aperfeiçoamento contínuo (Imai, 1986). Compreender e praticar esse conceito implica oferecer experiências de valor continuamente aos clientes, percebendo as mudanças em suas necessidades objetivas e subjetivas e provendo-lhes respostas adequadas. Para isso é preciso que as empresas ultrapassem o patamar de organizações qualificadas que se tornaram através das etapas anteriormente empreendidas no processo de qualidade para se transformarem em organizações qualificantes (Zarifian, 1992). O desafio é maior nesta fase pois significa tornar real o que até então fôra expresso de forma intelectual nos conteúdos da missão e da política da qualidade de cada empresa. A cultura da qualidade somente passará a existir à medida em que os novos valores forem agregados aos comportamentos e refletidos nas atitudes e ações de todas as pessoas, dentro e fora da organização, a partir da iniciativa da alta administração.

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Nesse sentido, o primeiro grau de comprometimento apontado por O’Reilly (1989), quando as pessoas aceitam as novas idéias baseadas em treinamentos e recebem em troca um bônus, deve dar lugar a um comprometimento mais profundo, quando os valores da organização são reconhecidos pelas pessoas como seus, elevando-a do estágio de garantir para o de aperfeiçoar a qualidade. Dessa forma, a empresa estará indo além das mudanças dos artefatos visíveis e chegando à incorporação de novos valores e pressupostos bem como ao despojamento de outros que flutuam na parte invisível do iceberg da cultura organizacional. Conforme observa Fischer (1992, p.59): “o comprometimento ocorre quando o processo de inovação é internalizado, deixando de ser um objetivo externo e transformando-se em característica intrínseca à organização”. Deixa-se de “falar” de Qualidade Total a partir do momento em que ela passa a ser praticada, a fazer parte das saídas encontradas pelas empresas para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna com os quais se defrontam, quando as premissas da Qualidade Total estão subjacentes às manifestações visíveis da cultura.

A Administração de Recursos Humanos Dentro desse quadro, a Administração de Recursos Humanos emerge como um importante articulador das mudanças. A ARH já participou da construção da organização qualificada ao auxiliar na adequação da estrutura organizacional com a redução de níveis hierárquicos, ao adotar políticas mais exigentes para a seleção de pessoal, ao treinar em sala e no local de trabalho, permitindo o desenvolvimento de uma mão-de-obra polivalente e a atuação em células de trabalho - medidas importantes praticadas de modo geral nas empresas investigadas. Importante até agora, a ARH é decisiva na próxima fase, principalmente levando-se em conta as características presentes nas organizações qualificantes (Zarifian, 1992, apud Fleury, 1993):

1. permanecem abertas para a explicitação da estratégia empresarial, elaborada com a participação dos colaboradores;

2. favorecem a co-responsabilidade em torno de objetivos comuns; 3. têm como núcleo central a inteligência e a capacidade de lidar com as situações inesperadas,

conseguindo encontrar saídas a partir de processos de aprendizagem organizacional; 4. promovem a melhoria permanente de seus profissionais (colaboradores), transformando os

conhecimentos e habilidades em competência - tanto por um caminho pessoal quanto coletivo e, notadamente, dinâmico.

O papel da Administração de Recursos Humanos está, como já apontava Wood (1992), em desenvolver a organização como “sistemas de informação e aprendizagem”. A empresa deve preparar-se para aprender em todos os níveis, o tempo todo, em função do feedback dado pelo mercado, pelos colegas, clientes, fornecedores, pelos resultados de produção e pelos acionistas. Observando-se os quatro fatores das organizações qualificantes, depreende-se um valor comum entre todos eles: a participação das pessoas. Esta participação coloca em foco uma das funções da ARH que muitas vezes ocupa uma posição secundária nas atividades da área de Recursos Humanos das empresas: a comunicação. Essa função permeia, de certa forma, todas as outras. Melhorar o processo de comunicação pode significar adotar novas formas de treinamento e novos conteúdos a serem ensinados, novos instrumentos de avaliação que produzam a interação entre diferentes níveis, entre pares e entre áreas como também dar atenção à “rádio peão” e seus rumores (Cardoso, 1995) provendo respostas às ansiedades da população organizacional e reduzindo as ambiguidades. É através da comunicação que ocorrem todas as possibilidades. Não é possível ensinar, nem aprender, nem saber o que acontece no mercado, nem desenvolver fornecedores, nem dar respostas adequadas aos clientes nem tampouco construir uma cultura da qualidade ou obter unidade estratégica se não

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houver comunicação eficaz. Talvez este seja um dos maiores desafios da área de Recursos Humanos. Não é possível ser flexível, tomar decisões rápidas e acertadas caso haja assuntos “velados”, informações “secretas” capazes de dificultar a ação das pessoas ou, ainda pior, não exista feedback. A comunicação é fundamental para tornar a organização transparente e para transmitir os novos valores. É nuclear para lidar com as mudanças que estão ocorrendo inclusive nas relações empresa-empregado. A área de RH deve encorajar chefias e subordinados a sentar e discutir a questão: “A que estamos aqui para servir?”, questionando portanto, a missão e a visão empresarial; promover a discussão sobre o conhecimento e as habilidades necessárias para atender os clientes (internos e externos); fomentar o trabalho em equipe; tratar de questões que possam impactar em mudanças nas relações de trabalho tais como a adoção de novas tecnologias. O processo de comunicação deve ser capaz de permitir à cúpula ouvir as estratégias emergentes que surgem de baixo para cima tanto nas áreas produtivas quanto de desenvolvimento e de apoio, através de vias de mão-dupla. Um dos principais canais nesse sentido são os líderes. Caso não estejam comprometidos com o processo da qualidade, nem com os objetivos organizacionais, não poderão conduzir ninguém até eles. Como coloca Wille (apud Wood, 1992, p.33), “a organização que está em processo de aprendizagem requer, em todos os níveis, líderes cujo desenvolvimento deve ter prioridade máxima, pois o coração estratégico da administração está batendo em toda a parte na organização; desenvolvimento de pessoal é vital para o conjunto”. O desenvolvimento das pessoas e, especialmente dos líderes, talvez possa ser considerado o coração da ARH. As lideranças têm um papel fundamental na etapa de aperfeiçoamento contínuo porque depende delas a condução do processo de mudança. Nessa fase, o sucesso está mais nas atividades do cotidiano do que nos grandes eventos realizados pela área da Qualidade. Sutileza, continuidade e coerência das ações das chefias bem como a promoção de um ambiente aberto à discussão de idéias e diálogo, levam os colaboradores pouco a pouco a adotar novas atitudes em suas atividades e nos relacionamentos com seus clientes e fornecedores internos e externos. Por fim, além da comunicação e do desenvolvimento das pessoas, a Administração de Recursos Humanos deve incluir a elaboração de políticas e práticas que venham ao encontro das necessidades do público interno da empresa. Se, por um lado, os clientes finais percebem valor através da atuação da organização em relação ao preenchimento de suas necessidades, por outro, os colaboradores, à medida em que voltam seus esforços em prol da realização dos objetivos organizacionais também precisam perceber valor no que lhes é oferecido pela empresa. Assim como os clientes não percebem esse valor somente através das especificações, mas em todos os tipos de atendimento (pré-venda, pós-venda, de desenvolvimento, no telefone, na entrega do produto no prazo, etc) e no preço, os colaboradores não percebem o valor de seu trabalho somente através do salário, mas por intermédio de um conjunto de outros elementos tais como práticas de avaliação capazes de mensurar a real contribuição dos esforços da pessoa como indivíduo único que é, bem como membro de equipes; identificando o potencial que pode ser ainda desenvolvido; criando sistemas de compensação coerentes, contemplando um rol de opções de diferentes naturezas; esclarendo as possibilidades de movimentação na estrutura organizacional; preparando os indivíduos para os desafios emergentes em virtude de fatores estruturais e conjunturais. Todas as funções da Administração de Recursos Humanos devem ser consideradas em seu conjunto, de forma sistêmica como lembra Schonberger (1994). Isto é particularmente importante para que não se criem paradoxos, por exemplo, entre políticas de compensação, programas de treinamento e práticas de avaliação. De outra forma, a organização ficará no patamar paralisante da empresa qualificada, que se torna muitas vezes pouco flexível e lenta na resposta às mudanças, minando as premissas da Qualidade Total e desacreditando o próprio processo.

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Quadro 1: Comparativo - Aspectos Macrorganizacionais (dez 1995)

ITEM EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

COMPETITIVIDADE ♦ Tripé: Qualidade-Preço- Atendimento ♦ Serviços serão o diferencial competitivo

♦ Tripé: Qualidade-Preço-Atendimento ♦ Serviços serão o diferencial competitivo

♦ Tripé: Qualidade-Preço-Atendimento ♦ Serviços serão o diferencial competitivo

MISSÃO

♦ Desenvolver tecnologia, fabricar e comercializar tintas

imobiliárias, automotivas e industriais e prestar serviços que atendam com a máxima qualidade e eficiência as necessidades do mercado consumidor.

♦ Ser solução em produtos e serviços que viabilizem

sucesso para os clientes.

A nível corporativo: ♦ A Química é o campo de atuação do Grupo no Brasil,

com produtos de alta qualidade e serviços inovadores para que a Natureza e o Ser Humano convivam em harmonia com o progresso e o desenvolvimento econômico;

♦ O Grupo no Brasil tem como metas fortalecer sua posição no mercado, garantir sua viabilidade a longo prazo e compartilhar seu sucesso com clientes, fornecedores, colaboradores e acionistas.

VALORES

♦ Serviços e Atendimento ♦ Parcerias e Fontes de Tecnologia ♦ Ética ♦ Crescer lucrativamente

♦ Voltada ao mercado ♦ Tecnologia ♦ Honestidade ♦ Ênfase no lucro ♦ Competência ♦ Agilidade ♦ Simplicidade ♦ Valorização do empregado pelo pensar e realizar

♦ Não foram especificados separadamente, sendo percebidos na Visão e na Pollítica da Qualidade

VISÃO

♦ Ser a melhor indústria de tintas na América Latina.

♦ Ser, até o ano 2010, uma empresa mundialmente

competitiva, faturando US$ 1,5 bilhões, atuando no mercado latino-americano com um mix de produtos e seviços dentro das normas de preservação ambiental, rentáveis para clientes satisfeitos e colaboradores motivados.

A nível corporativo: ♦ Atender os clientes, firmar parcerias duradouras e

contribuir com soluções inovadoras, para que elas atinjam sucesso;

♦ Adaptar produtos e serviços às necessidades e exigências dos mercados;

♦ Concentrar-se na força tecnológica e atingir as metas estabelecidas;

♦ Ajustar oferta com os produtos importados e nacionais e equilibrar as atividades ;

♦ Adaptar as estruturas e fluxos internos às necessidades do mercado do Cone Sul;

♦ Aumentar o valor dos ativos e garantir uma atratividade para acionistas e investidores;

♦ Atrair e manter colaboradores engajados e criativos, confiar responsabilidades e envolvê-los no êxito do resultado;

♦ Reduzir hierarquia e burocracia. Estimular e promover a iniciativa própria e a visão empresarial;

♦ Considerar exigências econômicas, sociais e ecológicas de forma responsável.

Quadro 1: Comparativo - Aspectos Macrorganizacionais (dez 1995) (continuação)


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

♦ Fundamentada em Unidades de Negócio (UN)

♦ A UN contempla Vendas e P&D

♦ Qualidade Total é uma gerência reportando-se

diretamente ao primeiro executivo ( assessoria)

♦ RH é uma diretoria ligada diretamente à presidência (em

linha)


♦ A UN contempla Vendas-P&D-Produção-Materiais-

Garantia da Qualidade

♦ Qualidade e Desenvolvimento de Pessoal é uma diretoria

reportando-se diretamente ao primeiro executivo (em

linha)

♦ As funções de RH encontram-se divididas em duas

diretorias distintas: o Treinamento e o Desenvolvimento

fazem parte da diretoria da Qualidade (assessoria),

enquanto as demais funções fazem parte da Diretoria

Administrativa (em linha).


♦ A UN contempla Produção, Marketing, Vendas, Serviços,

P&D

♦ Sistema da Qualidade é uma gerência reportando-se

diretamente ao primeiro executivo (assessoria)

♦ Relações Industriais é uma gerência reportando-se à

diretoria de Recursos Humanos corporativa

PROCESSO DE

PLANEJAMENTO

♦ Experiência recente em planejamento estratégico

(Business Plan- horizonte de três anos); a participação

no processo chega até o nível gerencial

♦ Tanto a área da Qualidade quanto de RH participam

durante todo o processo; gerência e diretoria

(respectivamente) fazem parte da alta direção.

♦ Experiência recente em planejamento estratégico

(horizonte de cinco anos); a participação no processo

chega até o nível gerencial

♦ RH participa a nível estratégico através das diretorias (1)

da Qualidade e Desenvolvimento de Pessoal; (2)

Administrativa.

♦ Planejamento Estratégico segue moldes da matriz

(horizonte de cinco anos); a participação no processo vai

até o nível gerencial

♦ A área de RH (corporativa) participa diretamente do

processo no nível estratégico; Qualidade (corporativa)

assessora a junta diretiva, participando indiretamente.

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Quadro 2: Comparativo - O Processo da Qualidade Total (dez 1995)


RAZÕES PARA EMPREENDER O

PROCESSO Externas (clientes) Externas (clientes + concorrência) Externas (clientes + concorrência)

CAMINHO ESCOLHIDO ♦ ISO 9000 ➮ ➮ ➮ TQC ♦ TQC ➮ ➮ ➮ ISO 9000 ➮ ➮ ➮ TQC ♦ TQC ➮ ➮ ➮ ISO 9000 ➮ ➮ ➮ TQC

EXPERIÊNCIA ANTERIOR

♦ Programas na Produção ♦ Programas na Produção ♦ Programas na Produção

ETAPAS DO

PROCESSO

♦ Fase “Alguma coisa tem de ser feita”

♦ Fase ISO 9000

♦ Fase Qualidade Total

♦ Fase de Aquecimento

♦ Fase de Superposição de Programas

♦ Fase Retomada do TQC

♦ Fase Inicial

♦ Fase Comportamental

♦ Fase Técnica

♦ Fase Mista

ÁREA RESPONSÁVEL ♦ Gerência da Qualidade Total ♦ Diretoria da Qualidade e Desenvolvimento de Pessoal ♦ Gestão da Qualidade (corporativa)

♦ Sistema da Qualidade (na divisão)

ESTRUTURA

DA ÁREA DA QUALIDADE

♦ Braços em cada unidade, reportando-se à gerência da Qualidade Total, formados por um gerente e um engenheiro da qualidade; Comitês Executivo (alta administração) e Assessor (gerência e supervisão de cada unidade)

♦ Braços em cada unidade, reportando-se ao diretor da Qualidade, formados por um gerente e um supervisor de treinamento; formação de forças-tarefa multifuncionais e independentes da estrutura de acordo com necessidades

♦ A Gestão da Garantia da Qualidade contava com seis assessores; Comitê Executivo para a Certificação (alta administração) e Comitê Operacional (representantes da qualidade)

ISO 9000 ♦ Uma fase do processo da Qualidade Total

♦ A primeira etapa do processo

♦ Uma fase do processo da Qualidade Total

♦ Uma fase intermediária do processo

♦ Uma fase do processo da Qualidade Total

♦ Uma fase intermediária do processo

OUTROS PROGRAMAS SIMULTÂNEOS AO

PROCESSO DE QUALIDADE

♦ Alinhamento Estratégico (reengenharia do negócio, para a empresa como um todo)

♦ Reengenharia (reestruturação) nas diretorias de apoio

♦ Suplly Chain (reengenharia do negócio) na UN Automotiva

♦ Reengenharia (levantamento e racionalização de processos)

FATORES CHAVE DE

SUCESSO

♦ A decisão da alta administração pela implantação da Qualidade Total na organização

♦ A liderança do processo (gerente da Qualidade Total)

♦ O trabalho conjunto entre as áreas da Qualidade e Recursos Humanos

♦ O desenvolvimento de Agentes Multiplicadores por RH, empregados no processo da qualidade

♦ A decisão da alta administração pela implantação da Qualidade Total na organização

♦ A liderança do processo (gerente da Qualidade da Unidade 1)

♦ O agrupamento, sob um mesmo guarda-chuva, das atribuições relativas à Qualidade e ao Desenvolvimento de RH- incluindo T&D

♦ A decisão da alta administração pela implantação da Qualidade Total no Grupo

♦ A atuação dos representantes da qualidade durante,

principalmente, o programa de certificação.

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Quadro 2: Comparativo - O Processo da Qualidade Total (dez 1995) (continuação)


ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

♦ Ponto alto: programa de certificação ♦ Queda após obtenção do certificado ♦ Maior na área produtiva e nos níveis operacionais ♦ Forte contribuição dos Agentes Multiplicadores ♦ Presidência aposta na Qualidade e demonstra

♦ Ponto alto: programa de certificação ♦ Queda após obtenção do certificado ♦ Maior na área produtiva e nos níveis operacionais ♦ Contradições entre discurso e prática na alta

administração ♦ Comprometimento abalado nas áreas de apoio pela

Reengenharia

♦ Ponto alto: programa de certificação ♦ Queda após obtenção do certificado ♦ Maior na área produtiva e nos níveis operacionais ♦ Maioria dos colaboradores não percebe envolvimento da

alta administração ♦ Comprometimento nas áreas certificadas abalado pela

falta de continuidade do processo de qualidade

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

♦ Pouca ênfase: ♦ Desenvolvimento de Fornecedores ♦ Controle de processos ♦ Kanban ♦ CEP (reavaliando)

♦ Muita ênfase: ♦ Desenvolvimento de Fornecedores ♦ Controle de processos (UNs linha Indústria) ♦ Kanban (célula Ford) ♦ CEP (reavaliando) ♦ MASP - Método de Análise e Solução de Problemas ♦ 5 S ♦ MRP-II

♦ Relativa ênfase: ♦ Desenvolvimento de Fornecedores ♦ Kanban ♦ MASP - Método de Análise e Solução de Problemas ♦ 5 S ♦ FMEA

RESULTADOS

♦ Primeira empresa do segmento Tintas a obter a certificação segundo a ISO 9001 para todas as unidades do MERCOSUL

♦ Redução de custos ♦ Definindo indicadores de desempenho por processo ♦ Desenvolvendo métodos para avaliar custo da não-

qualidade ♦ Quebra de barreiras entre áreas e entre chefia-

subordinado

♦ Obtenção da certificação pela ISO 9001 para a Unidade 1 em agosto / 1995 (Linhas Industriais: Automotiva e Geral)

♦ Redução de custos ♦ Índices de controle definidos por UN ♦ Desenvolvendo métodos para avaliar custo da não-

qualidade ♦ Quebra de barreiras entre áreas e entre chefia-

subordinado

♦ Obtenção da certificação pela ISO 9001 para as linhas Industriais (Automotiva e Geral) em maio / 1994

♦ Definindo indicadores de desempenho por processo

♦ Quebra de barreiras entre áreas e entre chefia-subordinado

PRÓXIMOS PASSOS

♦ Programas de Melhoria dentro do PQT: ♦ 5 S ♦ Otimização de processos ♦ Criatividade (sugestões) ♦ Grupos de Melhoria ♦ Treinamento em ferramentas da qualidade ♦ Qualidade em vendas ♦ Meio-ambiente

♦ Implantação de procedimentos nas áreas administrativas ♦ Manutenção do sistema de garantia da qualidade

♦ Continuação do plano de implantação do TQC: ♦ Gerenciamento da rotina ♦ Gerenciamento das diretrizes ♦ Gerenciamento Interfuncional ♦ Desenvolvimento das pessoas

♦ Implantação de procedimentos nas áreas administrativas ♦ Manutenção do sistema de garantia da qualidade ♦ Implantação da QS 9000 ♦ Continuação do processo Supply Chain

♦ Programas de Melhoria dentro do PQT: ♦ Otimização de processos ♦ Motivação ♦ Treinamento ♦ Comunicação ♦ Indicadores de Desempenho

♦ Implantação de procedimentos nas áreas administrativas ♦ Certificação das linhas Imobiliária e Repintura

Automotiva ♦ Manutenção do sistema de garantia da qualidade ♦ Implantação da QS 9000

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO FUTURO

♦ Manter compromisso da alta administração e demais lideranças

♦ Treinamento em ferramentas da qualidade ♦ Planejamento para a qualidade.

♦ Permanência de propósito na alta adminstração. ♦ Compromisso das demais lideranças

♦ Compromisso da alta administração e demais lideranças. ♦ Valorização da mão-de-obra

Quadro 3: Comparativo - A Administração de Recursos Humanos (dez 1995)


ESTRUTURA DA ÁREA

♦ Diretoria e Gerências; não existem braços nas unidades, exceto na Planta 3

♦ Estrutura departamentalizada

♦ Treinamento e Desenvolvimento de RH como assessoria da diretoria da Qualidade

♦ Outras funções na Diretoria Administrativa com braços nas unidades através de gerentes de RH e chefes de Cargos & Salários

♦ Estrutura departamentalizada

♦ Gerência de Relações Industriais reportando-se à diretoria de Recursos Humanos corporativa

♦ Estrutura por Células (consultores internos)

MISSÃO DA ÁREA

♦ Formalizada:

Desenvolver uma organização humana capaz de vencer no mercado

♦ Não formalizada:

Atuar para a empresa sobreviver através das pessoas consideradas como seu diferencial competitivo

♦ Formalizada (nível corporativo):

As atividades do departamento de Recursos Humanos concentram-se no campo entre a missão econômica da empresa, suas obrigações na economia e na sociedade, e as expectaitvas dos colaboradores nos campos social e cultural.

Contempla ainda o estímulo e o apoio ao corpo gerencial no sentido de uma liderança eficaz e motivadora, sustentada pela prática diária da política de Recursos Humanos da empresa.

INTERAÇÃO ENTRE

O PQT E A ARH

♦ Desenvolvimento de Agentes Multiplicadores

♦ Grande interação entre as áreas da Qualidade e de RH, compartilhando objetivos estratégicos, principalmente com relação à T&D

♦ ISO:

♦ Elaboração de novas descrições de cargo

♦ Padronização de procedimentos (T&D)

♦ Incorporação dos processos de Treinamento e Desenvolvimento à área da Qualidade

♦ ISO:


♦ Padronização de procedimentos (T&D)

♦ Pouca interação da área de RH (tanto a nível corporativo quanto local) com as áreas da Qualidade

♦ Mudança na estrutura da área de Relações Industriais, passando de departamentalizada para um design em células (consultores internos)

♦ ISO:


♦ Padronização de procedimentos (para todos os processos da área de RH)

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Quadro 3: Comparativo - A Administração de Recursos Humanos (dez 1995) (continuação)


PROCESSOS DA ARH

Planejamento

♦ Ocorre durante o processo de planejamento estratégico da organização (Business Plan): definição de objetivos estratégicos para os processos de Desenvolvimento e Remuneração

♦ Ocorre durante o processo de planejamento estratégico da organização: definição de objetivos para os processos de Desenvolvimento de RH

♦ Realizado durante o evento “Clausura de Pessoal “ (nível corporativo)

Seleção

♦ Escolaridade mínima: 1oGrau completo

♦ Avaliação de potencial

♦ Programa de integração inclui Qualidade

♦ Aproveitamento interno: processo formalizado por RH

♦ Escolaridade mínima: 2o Grau incompleto


♦ Aproveitamento interno: informal, depende da iniciativa da área requisitante

♦ Escolaridade mínima: 1o Grau completo

♦ Elaboração de perfil profissiográfico


♦ Aproveitamento interno: informal, depende de iniciativa da área requisitante

Treinamento & Desenvolvimento

♦ Responsabilidade de RH ♦ Programas de Educação

♦ Treinamentos para a qualidade: comportamentais e técnicos

♦ Ênfase em treinamenrtos internos através dos Agentes Multiplicadores

♦ Desenvolvimento Gerencial: ativo; no futuro, planos individualizados

♦ Treinamentos sobre ARH para as lideranças

♦ Responsabilidade da área da Qualidade ♦ Programas de Educação ♦ Treinamentos para a qualidade: comportamentais e

técnicos ♦ Ênfase no emprego de serviços de terceiros para

desenvolver/ministrar cursos ♦ Desenvolvimento Gerencial: ativo, já através de planos

individualizados ♦ Treinamentos sobre ARH para as lideranças ♦ Treinamento e Escolaridade são condições básicas para

evoluir na carreira dentro dos Planos de Desenvolvimento Operacional (PDO) e Técnico (PDT)

♦ Responsabilidade da área de RH ♦ Treinamentos para a qualidade: comportamentais e

técnicos ♦ Ênfase no emprego de serviços de terceiros para

desenvolver/ministrar cursos ♦ Desenvolvimento Gerencial: estagnado, a não ser o

relacionado a plano individual de carreira (restrito a potenciais)

♦ Treinamentos sobre ARH para as lideranças

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PROCESSOS DA ARH

Avaliação

♦ Avaliação de Desempenho: ♦ Níveis operacionais: definindo nova prática

♦ Alta administração e corpo gerencial: Avaliação de Competências (a ser extendido a outros níveis de liderança), relacionada ao sistema de bônus

♦ Avaliação do Cargo: sistema Hay para alta administração e corpo gerencial, ligada à remuneração e sistema de bônus

♦ Avaliação de Potencial: metodologia de avaliação aplicada a todos os níveis de liderança formal e informal (agentes multiplicadores)

♦ Avaliação de Desempenho: ♦ Níveis operacionais não cobertos por Plano de

Desenvolvimento: existe instrumento formal voltado ao feedback e levantamento de necessidades de treinamento

♦ Níveis operacionais cobertos pelo PDO e PDT: instrumento formal voltado também para avaliação de resultados

♦ Alta administração e demais lideranças: instrumento formal com metas quantitativas e qualitativas, relacionada ao sistema de bônus

♦ Avaliação do Cargo: sistema Hay para alta administração e corpo gerencial, ligada à remuneração e sistema de bônus

♦ Avaliação de Potencial: baseada em indicação das

lideranças

♦ Avaliação de Desempenho: ♦ Níveis operacionais: definindo nova prática

♦ Alta administração e corpo gerencial: apenas avaliação via sistema Hay

♦ Avaliação do Cargo: sistema Hay para alta administração e corpo gerencial, ligada à remuneração

♦ Estimativa de Potencial: baseada na Avaliação de Desempenho, é uma “indicação fundamentada” realizada pelas lideranças

♦ Avaliação de Superiores: subordinados avaliando chefias; somente até nível de diretoria

Carreira

♦ Mapa de Potencial baseado nas Avaliações de Competências e de Potencial, somadas às descrições de cargos e expectativas de crescimento

♦ Ênfase em deslocamentos horizontais

♦ Não existe Carreira em Y

♦ Não há política formalizada; em desenvolvimento

♦ Pouca ênfase em deslocamentos horizontais


♦ Não há política formalizada a não ser para os “potenciais” homologados pela junta diretiva

♦ Deslocamentos horizontais: alta administração e corpo

gerencial, homologados pela junta diretiva.


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PROCESSOS DA ARH

Compensação

♦ Remuneração fixa: política salarial bem definida

♦ Remuneração variável: por resultados para lideranças até o nível gerencial (conforme Avaliação de Competências e Sistema Hay) => pagamento de bônus

♦ Promoções: cruzamento de informações através de software específico

♦ Plano de Participação nos Resultados previsto para 1996

♦ Política de achatamento salarial para alguns cargos não gerenciais


♦ Remuneração variável: por resultados para lideranças (conforme Avaliação de Desempenho e Sistema Hay) => pagamento de bônus;

♦ Promoções:

♦ Níveis operacionais cobertos pelo PDO e PDT: metas da equipe e individuais => promoção horizontal e vertical

♦ Plano de Participação nos Resultados previsto para 1996


♦ Remuneração variável: por resultados para todos os colaboradores através do Plano de Participação nos Lucros

♦ Promoções para cargos de liderança homologados pela junta diretiva

♦ Programa de Participação nos Lucros: em vigor desde agosto/95

♦ Metas da empresa e das áreas (sempre da equipe)

♦ Não há compensação pela contribuição individual

Comunicação

♦ Externa (institucional) e Interna

♦ Canais: Mural, Quadro de Avisos, Jornal Interno

♦ Agentes Multiplicadores: fator-chave para monitoramento do clima organizacional

♦ Interna

♦ Canais: Quadro de Avisos, Jornal Interno

♦ Assessor de Relações Trabalhistas: monitoramento das insatisfações dos colaboradores

♦ Toda a responsabilidade pertence ã Comunicação Social (nível corporativo)

♦ Canais: Quadro de Avisos, Jornal Interno

♦ Consultores internos de RH: fator-chave para monitoramento do clima organizacional

TENDÊNCIAS

PARA

A ARH

♦ Treinamento das lideranças nas políticas e práticas da ARH

♦ Compensação por competências e habilidades (principalmente a capacidade de ensinar)

♦ Redução da estrutura no longo prazo, informatizando ou terceirizando as atividades burocráticas com exceção de compensação e relações trabalhistas.; atuação através de consultores internos de RH atuando por negócio


♦ Valorização das competências, gerando pessoas com altas taxas de empregabilidade (emploiability).

♦ Redução da estrutura no longo prazo, com consultores de RH atuando por negócio.

♦ Abarcar sob um mesmo guarda-chuva as áreas da Qualidade e Recursos Humanos (todas as funções) de forma a trabalhar em paralelo os aspectos “de engenharia” e “comportamental” da Qualidade


♦ Redução da estrutura no longo prazo, com consultores de RH atuando por negócio.

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4. CONCLUSÕES As organizações estão sempre em incessante movimento, sempre em busca de maior competitividade. Os processos de qualidade têm se prestado como catalisadores de mudanças nas empresas a fim de adaptá-las aos novos tempos mais exigentes e desafiadores. A qualidade é um dos fatores de competitividade identificado pelas empresas pesquisadas e é considerado um objetivo estratégico. Deixou de ser um conceito apenas intrínseco ao produto e passou a representar um pano de fundo para o desenrolar de todas as ações gerenciais. A busca da Qualidade Total - enquanto um processo que almeja o aperfeiçoamento contínuo, envolve mudanças nas atitudes das pessoas em todos os níveis. Visa em última instância, criar uma liderança baseada em seus princípios que devem permanecer como guias durante a implantação de quaisquer outras técnicas, ferramentas e programas de inovação tecnológica e de gestão. Praticar Kaizen quer dizer tanto tornar melhor o que já existe quanto propor inovações, desde que isto proporcione melhores experiências para todos os públicos da organização: clientes (inclusive potenciais), colaboradores, fornecedores, meio-ambiente e a sociedade em geral. Qual é, então, o papel da Administração de Recursos Humanos nas empresas que passam por processos de Qualidade Total ? Dutra (1989, p.156) aponta que as práticas e políticas da ARH “constituem-se em instrumentos privilegiados para alavancar mudanças organizacionais, assumindo concomitantemente, o papel de condicionar e impulsionar transformações e o papel de serem condicionadas pelas transformações, sendo não raro, objeto de profundas mudanças”. É justamente estes dois papéis que são percebidos, em maior ou menor grau, nas empresas-objeto de estudo, competitivas em seus mercados e engajadas em processos de qualidade. A área de RH tanto sofre a influência dos princípios da Qualidade Total, adequando sua estrutura interna, definindo sua missão e novas formas de alcançá-la, quanto provê políticas e práticas que gerenciem as mudanças necessárias à organização. As políticas de recursos humanos assumem papel relevante no processo de elaboração e manutenção da cultura e, consequentemente, na sua transformação, conforme ratifica Fleury (1989, p.24)): “não só as políticas de captação e desenvolvimento de RH, em seus processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de remuneração e carreira desempenham um papel fundamental neste sentido”. À medida em que a área de RH cumpre esses dois papéis, está assumindo o modelo proposto por Bowen e Lawler (1992) de uma ARH-QT, isto é, de uma Administração de Recursos Humanos voltada para a Qualidade Total, que passa a existir quando (1) a área é redesenhada a fim de que as próprias funções de RH pratiquem o que está sendo ensinado sobre a gestão da Qualidade Total e (2) passa a instituir práticas de ARH que dêem suporte ao TQM e garanta sua eficácia através da organização. Portanto, as áreas da Qualidade e de Recursos Humanos devem andar juntas, pois se encontram dentro do mesmo barco em direção a um único porto: os objetivos organizacionais, através da realização da missão segundo os valores da empresa. Cada organização, como ficou evidenciado neste estudo, encontra as correntes marítimas mais apropriadas para chegar a esse objetivo, priorizando o desenvolvimento de diferentes políticas e aproveitando os pontos fortes de sua cultura organizacional. Obstáculos sempre vão haver. A verdadeira vantagem competitiva vai estar com o barco cuja tripulação estiver mais preparada para superá-los, de modo a continuar navegando sempre.

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O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS … · incorporação do discurso no dia-a-dia organizacional, contemplando três públicos-alvo: os responsáveis pelas áreas de Recursos