O que é planejamento estratégico? Como todos sabem o conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário de guerra.

Chiavenato 1 diz que “As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar

antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação”, basta assistir a um bom filme de guerra para

ver claramente a estratégia aplicada. Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa

não sobrevive. A elaboração de um Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja

no local certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão de futuro. Independente do porte da organização, o plano

estratégico indica a direção certa. Para Drucker 2, “planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e

com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente

as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o

resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”. O processo de Planejamento Estratégico pode

conter as seguintes discussões a seguir: 1) Definição do negócio, missão e visão – A tendência na definição do que é o

negócio, muitas empresas têm a tendência de encontrar a resposta no produto / serviço da organização, isto pode levar a uma

missão míope do que realmente é o negócio. O correto é analisar o benefício resultante do produto / serviço. Um bom exemplo

é a empresa Copenhagen, em uma visão míope – negócio: chocolates e em uma visão estratégica o negócio seria descrito

como presentes. A declaração de missão deve refletir a razão de ser da empresa, geralmente é uma declaração curta, que

destaca as atividades da empresa, já a visão da empresa é a definição de onde a empresa quer estar em um determinado

período de tempo. Estas três etapas são fundamentais para o processo de definição do planejamento estratégico. 2) Análise de

ambiente interno e externo – Esta etapa é a fundamental para a a definição das metas e estratégias, pois é da análise de

ambiente que as estratégias são formuladas. A análise de ambiente é a definição das forças, fraquezas, ameaças e

oportunidades da empresa que afetam a empresa no cumprimento da sua missão. 3) Formulação de Estratégias – As

estratégias são escritas com base na análise de ambiente levantada, após uma priorização de principais objetivos e

agrupamento por temas. A estratégia precisa estar voltada para o futuro da organização, porém para ser bem descrita

necessita estar de acordo com as etapas anteriores (missão, visão, negócio e ambiente). 4) Implementar projetos e controlar –

É denominado de Plano de Negócios o resultado deste planejamento. Esta etapa garante a execução de tudo o que foi

levantado e priorizado. Não adianta definir um desafiador planejamento se não houver implementação e acompanhamento e

para isto o Plano de Negócios precisa ser apresentado a força de trabalho, como também a definição de O comprometimento

de quem participa destas discussões é fundamental para uma boa análise e definições dos objetivos. Algumas empresas

optam por efetuar algumas etapas deste planejamento com a participação de empregados de diversos setores, promovendo

um comprometimento de todos, é a chamada gestão participativa. Um outro aspecto importante para o sucesso da

implementação do planejamento estratégico, está em ficar atento ao mercado, às mudanças, por exemplo: uma empresa

define a estratégia para ganhar um percentual de mercado e um ano depois seus dois maiores concorrentes se unem em uma

fusão. O cenário mudou e a estratégia precisa ser revisada. O planejamento estratégico não pode ser fixo, o processo precisa

ser “vivo” e com a disciplina bem aplicada trará bons resultados para uma organização. Bons negócios! 1. Chiavenato,

Idalberto. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações, Rio de Janeiro, Campus, 2003. 2. P. Drucker, Introdução a

Administração, São Paulo, Pioneira, 1984.

 

Mapa Estrategico

Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis é a terceira parte da série de livros sobre Balanced Scorecard. Essa ferramenta estratégica é fruto de um abrangente estudo dos autores Robert Kaplan e David Norton. A motivação dos estudiosos era descobrir uma maneira de mensurar os ativos empresariais, até então usava-se apenas a contabilidade financeira. O problema é que tais relatórios não forneciam fundamentos para a mensuração e gestão do valor criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangíveis. Kaplan e Norton então lançaram o livro Balanced Scorecard: A Estratégia em Ação, propondo um sistema balanceado de mensurações em que se preservaria os indicadores financeiros de resultado e acrescentaria indicadores não-financeiros sob três perspectivas: clientes, processos internos/aprendizado e crescimento. O segundo livro da série foi A Organização Orientada para a Estratégia, os autores buscaram racionalizar o uso dos indicadores priorizando os mais significativos e relacionando os princípios gerenciais das organizações orientadas para a estratégia. São eles: traduzir a estratégia em termos gerenciais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a estratégia em princípio contínuo; e mobilizar a mudança por meio de liderança executiva. Em Mapas Estratégicos, o terceiro e último livro, Kaplan e Norton aprofundam o estudo do Balanced Scorecard e apresentam um modelo de correlação dos indicadores. Para os autores não se consegue gerenciar o que não se pode medir, e não se consegue medir o que não se pode descrever. O mapa estratégico tenta resolver este problema, ao fornecer um modelo para uma representação simples, numa única página, das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto das dimensões aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimensões mercadológica e econômico-financeira (resultados) da estratégia. Os objetivos dessas quatro perspectivas são conectadas uns com os outros por relações de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. Kaplan e Norton entendem que "a proposição de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. Os

ativos intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia". A conclusão dos autores é que o alinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas seria a chave para a criação de valor e, portanto, para uma estratégia focada e dotada de consciência interna. "Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. A construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor", concluem. Kaplan e Norton explicam que "o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica temporal da estratégia. O mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. Em síntese, ele representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia". O livro aponta alguns princípios que norteiam o mapa estratégico, são eles: a estratégia equilibra forças contraditórias; a estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; cria-se valor por meio dos processos internos; a estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; e o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e as metas não serão alcançadas apenas porque foram identificados; a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão valor condições para que se realizem as metas de todos os indicadores. "Os mapas estratégicos fornecem fotografias da estratégia do negócio, por tanto, algo estático. A quantificação de metas, o estabelecimento de horizontes de tempo para as realizações e o planejamento e a aprovação de programas criam condições para que o mapa estratégico converta-se em representação dinâmica da criação de valor ao longo do tempo". Mapas Estratégicos é uma gostosa aula de planejamento. Mas como toda aula, com o passar das páginas o livro vai ficando pouco repetitivo e cansativo. Um pouco pelo excesso de auto-promoção e outro pela tentativa de responder às críticas dos mais céticos. Terminando o livro, a vontade é sair fazendo mapa estratégico para tudo que é lado. Já fez o seu planejamento para os próximos 5 anos?

Analise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Diagrama SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.

Índice

[esconder] 1 Objetivos e vantagens da análise SWOT

o 1.1 Objetivos

o 1.2 Vantagens/Oportunidades

2 Aplicação prática

3 Ver também

4 Referências gerais

5 Ligações externas

[editar] Objetivos e vantagens da análise SWOT

[editar] Objetivos

Efetuar uma síntese das análises internas e externas; Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer

prioridades de actuação;

Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.

[editar] Vantagens/Oportunidades

Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa

[editar] Aplicação prática

Análise SWOT

Estas análise de cenário se divide em:

ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).

ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

Ambiente Interno

Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Ambiente Externo

Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.

Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os factores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores têm no negócio.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.[carece de fontes?]

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

[editar] Ver também

Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de planejamento, o que ajuda o empresário focar nos pontos principais da empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças). Os Pontos fracos e fortes são fatores internos da empresa. Oportunidades e Ameaças são fatores externos.

No final desta página você encrontrará exemplos gratuitos da análise SWOT, por este motivo leia a informação seguinte. Como já foi dito anteriormente, na análise SWOT, pontos fortes e fracos são fatores internos. Por exemplo:

Um ponto forte de sua empresa poderia ser:

Vasto conhecimento em marketing, especializado na área. Um novo produto ou serviço inovador.

A localização da empresa.

Qualidade dos processos e procedimentos.

Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou serviço.

Um ponto fraco da sua firma poderia ser:

Falta de conhecimento em marketing. Produtos ou serviços semelhantes (ex. Em relação a seus competidores).

A localização da seu negócio.

Baixa qualidade de seus produtos ou serviços.

Reputação duvidosa.

Na análise SWOT, oportunidades e ameaças são fatores externos. Por exemplo: Uma oportunidade para seu negócio poderia ser:

Um mercado em desenvolvemento, por exemplo: a internet. Fusões, juncão entre empreendimentos ou aliança de estratégias.

Mudança para novos áreas do mercado, às quais oferecem melhores lucros.

Um novo Mercado Internacional.

Uma vaga no Mercado causada pela ineficácia da competição.

Uma ameaça poderia ser:

A entrada de um novo competidor em sua area empresarial. Guerra de preços com competidores.

Um competidor tem um novo produto ou serviço inovador.

A competição possui um melhor acesso aos canais de distribuição.

Taxas são introduzidas ao seu produto ou serviço.

Um ponto de precaução: a análise SWOT pode ser extremamente subjetiva. Não confie demaziadamente na análise. Duas pessoas raramente obterão a mesma versão final da SWOT. A análise TOWS é extremamente similar, em primeiro lugar analisa os fatores negativos para que estes fatores possam ser transformados em fatores positivos. Por este motivo use a análise SWOT como um guia e não como uma prescrição.

Regras simples para uma análise SWOT bem sucedida.

A análise SWOT deverá distinguir entre: onde sua empresa se localiza hoje e onde ela estará no futuro.

A análise SWOT deverá ser sempre específica. Procure evitar áreas desconhecidas.

Sempre aplique a análise em relação a seus competidores, por exemplo: os melhores e piores fatores entre sua empresa e a competição.

Mantenha sua análise SWOT curta e simples. Evite complexidade e análise demasiada.

A SWOT é subjetiva.

Uma vez que os pontos principais forem identificados para a análise SWOT, estes sustentarão os objetivos de sua campanha de marketing. Ela pode ser usada em conjunto com outras para inspeção e análise, tais como: a PEST ou Five-Forces. Notavelmente a análise SWOT é a ferramenta mais popular entre estudantes de marketing por ser um meio simples e rápido de aprendizado.

Durante o exercício da SWOT, faça uma lista dos fatores relevantes a cada tabela. É tão simples como parece. Abaixo estão relacionados alguns exemplos GRATUITOS da análise SWOT - clique aqui para ir diretamente a eles.

Você precisa de uma versão mais avançada da análise SWOT?

Alguns dos problemas que você pode encontrar com a análise SWOT são resultado de um dos principais benefícios, como exemplo: a sua flexibilidade. Porque a análise pode ser usada em vários cenários, ela tem de ser flexível. Apesar disso, ela pode gerar um número de anomalias. Problemas encontrados com a versão básica da análise SWOT podem ser resolvidos usando uma forma mais crítica, a POWER SWOT.

Highly Brill Leisure Center (Centro Esportivo Highly Brill)

O Centro Esportivo Highly Brill contratou os seus serviços para assisti-los em desisões à serem tomadas em relação a campanha de marketing da companhia. Execute uma análise SWOT para o Centro Esportivo Highly Brill, baseada nos seguintes problemas abaixo relacionados:

1. O Centro Esportivo é localizado a dois minutos da estação de ônibus, e à quinze minutos da estação de metrô.

2. Embora há uma piscina de medio porte, a mesma nao possui sistema de ondas artificiais; como nos demais competidores.

3. Ele está localizado ao lado de um dos maiores shopping center da região.

4. O Centro é um dos mais antigos da região e está precisando de uma reforma.

5. Devido o aumento de salário nos últimos seis anos, residentes locais têm mais condições financeiras para o lazer.

6. A taxa de natalidade tem caído nos últimos anos consideravelmente.

7. Em geral, as pessoas estão vivendo mais tempo e há um grande número de residentes locais com idade acima de cinquenta e cinco anos.

8. Depois de um sério argumento com um gerente de um centro esportivo, o líder de um respeitável clube de mergulhamento está procurando um novo local para seu negócio.

9. A autoridade local está consideranto privatizar todos os centros esportivos até o ano 2000.

10. Artigos publicitátios acabaram de serem publicados informando que o Centro Esportivo Highly Brill é o primeiro na área a ser premiado com o seguro do padrão de qualidade BS EN ISO 9002.

11. Uma piada entre os funcionátios da empresa diz que se você quizer um dia de férias é só você pedir uma comida indiana na cantina do Centro Esportivo, a qual nunca gerou nenhum lucro.

12. O Centro foi oferecido o mais novo sistema de esporte radical.

13. O Centro Esportivo Higly Brill foi consedido uma doação para instalação de rampas e vestiários para pessoas com deficiência física.

14. Os funcionários do Highly Brill são extremamente reconhecidos por serem os mais bem treinados e mais respeirados de todos os centros esportivos locais.

Highly Brill Leisure Center (Centro Esportivo Highly Brill)

Resposta: Como você pod ever a resposta do Marketing Teacher (Professor de

Marketing) não é completamente compatível a sua. Isso simplismente significa que os resultados da sua análise sao representados de uma forma diferente. Os pontos 2 e 10 estão em lugares diferentes. O ponto 2 depende se a máquina de fazer ondas representa uma consideravel vantagem sobe uma piscina convencional. O ponto 10 é um ponto forte interno e uma oportunidade externa.

Exercício prático

 Em um exercício rápido com alguns alunos dos cursos de Gerenciamento Prático de Projetos, nós fizemos uma análise SWOT para dois casos: A adoção do PMBOK em uma empresa e uma outra sobre o uso de Mapas Mentais em uma organização.

 Para abrir os mapas abaixo é necessária a instalação do InteliMap. Embora o Intelimap em seu modo "free" não permita exportar os mapas para outras ferramentas, ele já é suficiente para conduzir reuniões com equipes de trabalho para a criação de análises SWOT.

Modelo/Mapa Descritivo

Modelo básico para SwotUso de mapas para registrar pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades

SWOT_PMBOKExemplo rápido com algumas considerações sobre o uso do PMBOK em uma empresa

SWOT_Mapas_MentaisExemplo rápido com algumas considerações sobre a adoção de mapas mentais em uma empresa

Software: InteliMap Software necessário para se abrir os mapas mentais.

 Exemplo:

 Observações

 Para os dois exemplos descritos acima, nós nos permitimos a apontar apenas os primeiros pontos de nossa reunião e não foram gastos mais do que 15 minutos para o levantamento em ambos os mapas. Estas anotações inicias servem como "início de uma conversa" para uma análise efetiva e o clima de "informalidade" e "simplicidade" colocado na reunião tem como objetivo aproximar o gerente de um projeto, por exemplo, de sua equipe ou do seu cliente.

 Feito este levantamento inicial, o responsável pela análise SWOT tem que efetivamente expandir os tópicos levantados e validar premissas usadas pelos "entrevistados". É importante perceber que cada sentença é uma hipótese dada por um entrevistado e podemos adotá-la como premissa em um projeto ou aceitá-la como "verdade absoluta".

 Premissa é aquilo que "se considera verdadeiro em um momento". Nós temos a premissa de que "Adotar o PMBOK em uma organização oferece ganhos de produtividade". Nós não temos a garantia de que isso é verdadeiro, mas consideramos como se fosse. Dependendo da criticidade do assunto tratado, cada premissa precisa ser colocada em uma lista de riscos e precisamos completar nossa análise levando em consideração o impacto para nossa decisão se aquela premissa se mostrar falsa.

 "Verdade absoluta" é o meu sonho de consumo: São aquelas informações que recebemos cuja veracidade é inquestionável. No entanto, em várias situações o que transformamos em "verdades absolutas" são apenas aquelas "premissas" que resolvemos ignorar o risco de serem falsas.

 RESULTADO PRÁTICO

 Se o que colecionamos em nossa análise SWOT é um conjunto de premissas e esta coleta foi apenas superficial, de que serve então este material?

 A Análise SWOT deve nos auxiliar na tomada de decisões. É claro que quanto mais informação eu tiver sobre cada item identificado, melhor é minha chance de tomar a decisão certa. No entanto, mesmo com informações parciais, em apenas 15 minutos com várias pessoas em uma mesma sala nós já fomos capazes de coletar pontos importantes para verificarmos se vale - ou não - fazer um trabalho para se adotar o PMBOK em novos projetos.

 No exemplo acima, um diretor que não tenha acesso a uma rápida análise SWOT pode simplesmente levar em consideração que o sucesso da adoção do PMBOK depende do treinamento interno e que o benefício imediato é em termos de ganho de produtividade. Após uma leitura rápida do documento acima, no entanto, surgem novos pontos a serem valorizados antes de uma tomada de decisão:

Quanto custa para a empresa contratar consultores mesmo após a realização de treinamentos internos?

Qual é a economia que posso propiciar ao meu ambiente de trabalho após nivelar conceitos entre meus profissionais e conseguir absorver do mercado modelos e ferramentas pré-avaliadas?

...

 Neste caso, o mapa mental pode ser expandido em novos tópicos e com isso facilitar o entendimento dos resultados esperados caso uma empresa venha efetivamente adotar o PMBOK como padrão em novos projetos.

Resumo

 Uma análise SWOT pode trazer à organização que a utiliza um conjunto de informações importantes para a tomada de decisões.

 Quando realizada através de Mapas Mentais, temos condições de conduzir reuniões rápidas com clientes e membros da equipe para o levantamento de pontos que irão nos ajudar em uma análise mais completa.

 Para completar, os Mapas Mentais nos permitem rapidamente ampliar a visão que temos dos pontos registrados durante a reunião, de forma a identificarmos seus componentes mais importantes (como em uma estrutura analítica de projetos) e até mesmo trabalhar em uma rápida divisão de tarefas entre os participantes de uma reunião para uma efetiva tomada de decisão.

 

swot analysis

SWOT analysis method and examples, with free SWOT template

The SWOT analysis is an extremely useful tool for understanding and decision-making for all sorts of situations in business and organizations. SWOT is an acronym for Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Information about the origins and inventors of SWOT analysis is below. The SWOT analysis headings provide a good framework for reviewing strategy, position and direction of a company or business proposition, or any other idea.

Completing a SWOT analysis is very simple, and is a good subject for workshop sessions. SWOT analysis also works well in brainstorming meetings.

Use SWOT analysis for business planning, strategic planning, competitor evaluation, marketing, business and product development and research reports. You can also use SWOT analysis exercises for team building games.

Note that SWOT analysis is often interpreted and used as a SWOT Analysis 2x2 Matrix, especially in business and marketing planning.

In addition to this 2x2 matrix method, SWOT analysis is also a widely recognized method for gathering, structuring, presenting and reviewing extensive planning data within a larger business or project planning process.

See also PEST analysis, which measures a business's market and potential according to external factors; Political, Economic, Social and Technological. It is often helpful to complete a PEST analysis prior to a SWOT analysis. In other situations it may be more useful to complete a PEST analysis as part of, or after, a SWOT analysis. See also Porter's Five Forces model, which is used to analyse competitive position.

Please note: If you use SWOT Analysis as a 2x2 matrix method , then technically Strengths and Weaknesses are internal factors (generally the case anyway), whereas Opportunities and Threats are external factors (this can be more difficult, since it requires you to ignore internal threats and opportunities). The SWOT 2x2 'internal/external' matrix method thus only considers external threats and opportunities.

As a more general guide, here is a free SWOT analysis template worksheet (doc file), and the same free SWOT analysis tool (pdf format).

If you have difficulty opening the above doc file here are two other formats:

SWOT Analysis Template doc file using table format instead of text- boxes (portrait layout)

SWOT Analysis Template doc for Apple Mac (thanks U Weissbach)

A SWOT analysis measures a business unit, a proposition or idea; a PEST analysis measures a market.

A SWOT analysis is a subjective assessment of data which is organized by the SWOT format into a logical order that helps understanding, presentation, discussion and decision-making. The four dimensions are a useful extension of a basic two heading list of pro's and con's (free pro's and con's template here).

SWOT analysis can be used for all sorts of decision-making, and the SWOT template enables proactive thinking, rather than relying on habitual or instinctive reactions.

The SWOT analysis template is normally presented as a grid, comprising four sections, one for each of the SWOT headings: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. The free SWOT template below includes sample questions, whose answers are inserted into the relevant section of the SWOT grid. The questions are examples, or discussion points, and obviously can be altered depending on the subject of the SWOT analysis. Note that many of the SWOT questions are also talking points for other headings - use them as you find most helpful, and make up your own to suit the issue being analysed. It is important to clearly identify the subject of a SWOT analysis, because a SWOT analysis is a perspective of one thing, be it a company, a product, a proposition, and idea, a method, or option, etc.

SWOT analysis is commonly presented and developed into a 2x2 matrix, which is shown and explained within the SWOT analysis matrix section.

 

swot analysis matrix - in business/marketing - internal v external factors

Modern SWOT analysis in business and marketing situations is normally structured so that a 2x2 matrix grid can be produced, according to two pairs of dimensions.

Strengths and Weaknesses, are 'mapped' or 'graphed' against Opportunities and Threats.

To enable this to happen cleanly and clearly, and from a logical point of view anyway when completing a SWOT analysis in most business and marketing situations, Strengths and Weaknesses are regarded distinctly as internal factors, whereas Opportunities and Threats are regarded distinctly as external factors.

Here is the explanation in more detail:

Strengths and Weaknesses

the internal environment - the situation inside the company or

for example, factors relating to products, pricing, costs, profitability,

factors tend to be in the

organization performance, quality, people, skills, adaptability, brands, services, reputation, processes, infrastructure, etc.

present 

Opportunities and Threats

the external environment - the situation outside the company or organization

for example, factors relating to markets, sectors, audience, fashion, seasonality, trends, competition, economics, politics, society, culture, technology, environmental, media, law, etc.

factors tend to be in the future

swot matrix (2x2 matrix using internal/external categories)

Here is a typical extension of the basic SWOT analysis grid into a useful 'action-based' 2x2 SWOT matrix.

The SWOT analysis in this format acts as a quick decision-making tool, quite aside from the more detailed data that would typically be fed into business planning process for each of the SWOT factors.

Here the 2x2 matrix model automatically suggests actions for issues arising from the SWOT analysis, according to four different categories:

 strengths (internal)

weaknesses (internal)

opportunities(external)

strengths/opportunities

obvious natural priorities

Likely to produce greatest ROI (Return

weaknesses/opportunities

potentially attractive options

Likely to produce good returns if capability and

On Investment)

Likely to be quickest and easiest to implement.

Probably justifying immediate action-planning or feasibility study.

Executive question: "If we are not already looking at these areas and prioritising them, then why not?"

implementation are viable.

Potentially more exciting and stimulating and rewarding than S/O due to change, challenge, surprise tactics, and benefits from addressing and achieving improvements.

Executive questions: "What's actually stopping us doing these things, provided they truly fit strategically and are realistic and substantial?"

threats(external)

strengths/threats

easy to defend and counter

Only basic awareness, planning, and implementation required to meet these challenges.

Investment in these issues is generally safe and necessary.

Executive question: "Are we properly informed and organized to deal with these issues, and are we certain there are no hidden surprises?" - and - "Since we are strong here, can any of these threats be turned into opportunities?"

weaknesses/threats

potentially high risk

Assessment of risk crucial.

Where risk is low then we must ignore these issues and not be distracted by them.

Where risk is high we must assess capability gaps and plan to defend/avert in very specific controlled ways.

Executive question: "Have we accurately assessed the risks of these issues, and where the risks are high do we have specific controlled reliable plans to avoid/avert/defend?"

N.B. SWOT analysis is a very flexible tool. Its use is not restricted to business and marketing. Be mindful that when SWOT is used in situations outside of business and marketing, strict categorization of the SWOT dimensions (according to 'internal' and 'external' factors) can be limiting, and so a more open interpretation of the model can be helpful in such circumstances, especially when assessing Opportunities and Threats.

Also be mindful that if using the SWOT analysis model only as a 2x2 matrix, which assumes the categorization of internal and external factors (and notably limiting the assessment of threats and opportunities to external factors only), that it is very easy then to miss certain threats and opportunities that can exist (internally) within the company/organization. Some internal threats and opportunities can be substantial, for example, opportunities such as: energy-saving, process-improvement, training, advertising, or discontinuing loss-making products, or threats such as: desertion or key staff, the loss of major contracts, to name just a couple of typically ever-present threats within large commercial corporations.

Be mindful therefore that the 'simplified' SWOT 2x2 matrix 'internal/external' method is not a reliable tool alone for identifying all threats and opportunities within organizations, or indeed any other situation.

You will note from the origins of SWOT analysis below that the methodology did not begin, and was not operated as the simple 2x2 'internal/external' matrix that we commonly see today. Particularly, the original application of the model did not restrict threats and opportunities to just external factors. Instead, six key aspects of the business in question (namely: product, process, customer, distribution, finance, admin) were each assessed using the SWOT model. Each aspect was considered according to all four SWOT elements. Thus today when we apply the SWOT model to an entire business, if we disregard internal threats and opportunities, so the analysis can exclude some potentially serious issues.

 

swot analysis - different applications

SWOT analysis is a powerful model for many different situations. The SWOT tool is not just for business and marketing. Here are some examples of what a SWOT analysis can be used to assess:

a company (its position in the market, commercial viability, etc) a method of sales distribution a product or brand a business idea

a strategic option, such as entering a new market or launching a new product

a opportunity to make an acquisition a potential partnership changing a supplier outsourcing a service, activity or resource project planning and project management an investment opportunity personal financial planning personal career development - direction, choice, change, etc. education and qualifications planning and decision-making life-change - downshifting, relocation, relationships, perhaps even family planning?..

Whatever the application, be sure to describe the subject (or purpose or question) for the SWOT analysis clearly so you remain focused on the central issue. This is especially crucial when others are involved in the process. People contributing to the analysis and seeing the finished SWOT analysis must be able to understand properly the purpose of the SWOT assessment and the implications arising.

 

SWOT analysis template

 Here is a larger illustration of SWOT analysis.

Note that this format is not presented or proposed as a 2x2 'internal/external' matrix; it's a more open demonstration of the sorts of issues and questions which can be addressed when using the SWOT format as part of business planning and decision-making.

Subject of SWOT analysis: (define the subject of the analysis here)

strengths

Advantages of proposition? Capabilities? Competitive advantages? USP's (unique selling points)? Resources, Assets, People? Experience, knowledge, data? Financial reserves, likely

returns? Marketing - reach,

distribution, awareness? Innovative aspects? Location and geographical? Price, value, quality?

weaknesses

Disadvantages of proposition? Gaps in capabilities? Lack of competitive strength? Reputation, presence and

reach? Financials? Own known vulnerabilities? Timescales, deadlines and

pressures? Cashflow, start-up cash-drain? Continuity, supply chain

robustness? Effects on core activities,

Accreditations, qualifications, certifications?

Processes, systems, IT, communications?

Cultural, attitudinal, behavioural?

Management cover, succession?

distraction? Reliability of data, plan

predictability? Morale, commitment,

leadership? Accreditations, etc? Processes and systems, etc?

Management cover, succession?

opportunities

Market developments? Competitors' vulnerabilities? Industry or lifestyle trends? Technology development and

innovation? Global influences? New markets, vertical,

horizontal? Niche target markets? Geographical, export, import? Market need for new USP's? Market response to tactics,

e.g., surprise? Major contracts, tenders? Business and product

development? Information and research? Partnerships, agencies,

distribution? Market volume demand

trends?

Seasonal, weather, fashion influences?

threats

Political effects? Legislative effects? Environmental effects? IT developments? Competitor intentions -

various? Market demand? New technologies, services,

ideas? Vital contracts and partners? Obstacles faced? Insurmountable weaknesses? Employment market? Financial and credit

pressures? Economy - home, abroad?

Seasonality, weather effects?

 

free SWOT analysis template worksheet version (doc file)

 

swot analysis example

This SWOT analysis example is based on an imaginary situation. The scenario is based on a business-to-business manufacturing company, who historically rely on distributors to take their products to the end user market. The opportunity, and therefore the subject

for the SWOT analysis, is for the manufacturer to create a new company of its own to distribute its products direct to certain end-user sectors, which are not being covered or developed by its normal distributors.

Subject of SWOT analysis example: the creation of own distributor company to access new end-user sectors not currently being developed.

strengths

End-user sales control and direction.

Right products, quality and reliability.

Superior product performance vs competitors.

Better product life and durability.

Spare manufacturing capacity.

Some staff have experience of end-user sector.

Have customer lists. Direct delivery capability. Product innovations ongoing. Can serve from existing sites. Products have required

accreditations. Processes and IT should cope.

Management is committed and confident.

weaknesses

Customer lists not tested. Some gaps in range for

certain sectors. We would be a small player. No direct marketing

experience. We cannot supply end-users

abroad. Need more sales people. Limited budget. No pilot or trial done yet. Don't have a detailed plan yet. Delivery-staff need training. Customer service staff need

training. Processes and systems, etc

Management cover insufficient.

opportunities

Could develop new products. Local competitors have poor

products. Profit margins will be good. End-users respond to new

ideas. Could extend to overseas. New specialist applications. Can surprise competitors. Support core business

economies.

Could seek better supplier deals.

threats

Legislation could impact. Environmental effects would

favour larger competitors. Existing core business

distribution risk. Market demand very seasonal. Retention of key staff critical. Could distract from core

business. Possible negative publicity.

Vulnerable to reactive attack by major competitors.

 

See also the free PEST analysis template and method, which measures a business according to external factors; Political, Economic, Social and Technological. It is often helpful to complete a PEST analysis prior to competing a SWOT analysis.

See also Porter's Five Forces model.

 

more on the difference and relationship between PEST and SWOT

There is some overlap between PEST and SWOT. Similar factors appear in each. That said, PEST and SWOT are certainly two different perspectives:

PEST tends to assess a market, including competitors, from the standpoint of a particular proposition or a business.

SWOT in business and marketing tends to be an assessment of a business or a proposition, whether it is your own business or (less commonly) a competitor's business or proposition.

Strategic planning is not a precise science - no tool is mandatory - it's a matter of pragmatic choice as to what helps best to identify and explain the issues.

PEST analysis may useful before SWOT analysis where it helps to identify SWOT factors. Alternatively PEST analysis may be incorporated within a SWOT analysis, to achieve the same effect.

PEST becomes more useful and relevant the larger and more complex the business or proposition, but even for a very small local businesses a PEST analysis can still throw up one or two very significant issues that might otherwise be missed.

The four quadrants in PEST vary in significance depending on the type of business, for example, social factors are more obviously relevant to consumer businesses or a B2B (business-to-business) organization close to the consumer-end of the supply chain, whereas political factors are more obviously relevant to a global munitions supplier or aerosol propellant manufacturer.

All businesses benefit from a SWOT analysis, and all businesses benefit from completing a SWOT analysis of their main competitors, which interestingly can then provide useful points back into the economic aspects of the PEST analysis.

 

swot analysis history - the origins of the SWOT analysis model

This remarkable piece of history as to the origins of SWOT analysis was provided by Albert S Humphrey, one of the founding fathers of what we know today as SWOT analysis. I am indebted to him for sharing this fascinating contribution. Albert Humphrey died on 31 October 2005. He was one of the good guys.

SWOT analysis came from the research conducted at Stanford Research Institute from 1960-1970. The background to SWOT stemmed from the need to find out why corporate planning failed. The research was funded by the fortune 500 companies to find out what could be done about this failure. The Research Team were Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie.

It all began with the corporate planning trend, which seemed to appear first at Du Pont in 1949. By 1960 every Fortune 500 company had a 'corporate planning manager' (or equivalent) and 'associations of long range corporate planners' had sprung up in both the USA and the UK.

However a unanimous opinion developed in all of these companies that corporate planning in the shape of long range planning was not working, did not pay off, and was an expensive investment in futility.

It was widely held that managing change and setting realistic objectives which carry the conviction of those responsible was difficult and often resulted in questionable compromises.

The fact remained, despite the corporate and long range planners, that the one and only missing link was how to get the management team agreed and committed to a comprehensive set of action programmes.

To create this link, starting in 1960, Robert F Stewart at SRI in Menlo Park California lead a research team to discover what was going wrong with corporate planning, and then to find some sort of solution, or to create a system for enabling management teams agreed and committed to development work, which today we call 'managing change'.

The research carried on from 1960 through 1969. 1100 companies and organizations were interviewed and a 250-item questionnaire was designed and completed by over 5,000 executives. Seven key findings lead to the conclusion that in corporations chief executive should be the chief planner and that his immediate functional directors should be the planning team. Dr Otis Benepe defined the 'Chain of Logic' which became the core of system designed to fix the link for obtaining agreement and commitment.

1. Values 2. Appraise

3. Motivation

4. Search

5. Select

6. Programme

7. Act

8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3

We discovered that we could not change the values of the team nor set the objectives for the team so we started as the first step by asking the appraisal question, for example, what's good and bad about the operation. We began the system by asking what is good and bad about the present and the future. What is good in the present is Satisfactory, good in the future is an Opportunity; bad in the present is a Fault and bad in the future is a Threat. This was called the SOFT analysis.

When this was presented to Urick and Orr in 1964 at the Seminar in Long Range Planning at the Dolder Grand in Zurich Switzerland they changed the F to a W and called it SWOT Analysis.

SWOT was then promoted in Britain by Urick and Orr as an exercise in and of itself. As such it has no benefit. What was necessary was the sorting of the issues into the programme planning categories of:

1. Product (what are we selling?)2. Process (how are we selling it?)

3. Customer (to whom are we selling it?)

4. Distribution (how does it reach them?)

5. Finance (what are the prices, costs and investments?)

6. Administration (and how do we manage all this?)

The second step then becomes 'what shall the team do' about the issues in each of these categories. The planning process was then

designed through trial and error and resulted finally in a 17 step process beginning with SOFT/SWOT with each issue recorded separately on a single page called a planning issue.

The first prototype was tested and published in 1966 based on the work done at 'Erie Technological Corp' in Erie Pa. In 1970 the prototype was brought to the UK, under the sponsorship of W H Smith & Sons plc, and completed by 1973. The operational programme was used to merge the CWS milling and baking operations with those of J W French Ltd.

The process has been used successfully ever since. By 2004, now, this system has been fully developed, and proven to cope with today's problems of setting and agreeing realistic annual objectives without depending on outside consultants or expensive staff resources.

 

the seven key research findings

The key findings were never published because it was felt they were too controversial. This is what was found:

1) A business was divided into two parts. The base business plus the development business. This was re-discovered by Dr Peter Senge at MIT in 1998 and published in his book the Fifth Discipline (not '5th Dimension' as previously stated here - thanks J Hoffman for this correction, 28 Jan 2011). The amount of development business which become operational is equal to or greater than that business on the books within a period of 5 to 7 years. This was a major surprise and urged the need for discovering a better method for planning and managing change.

2) Dr Hal Eyring published his findings on 'Distributive Justice' and pointed out that all people measure what they get from their work and divide it by what they give to the work and this ratio is compared to others. If it is not equal then the person first re-perceives and secondly slows down if added demands are not met. (See for interest Adams Equity Theory and the Equity Theory Diagram pdf)

3) The introduction of a corporate planner upset the sense of fair play at senior level, making the job of the corporate planner impossible.

4) The gap between what could be done by the organisation and what was actually done was about 35%.

5) The senior man will over-supervise the area he comes from. Finance- Finance, Engineering-Engineering etc.

6) There are 3 factors which separate excellence from mediocrity:

a. Overt attention to purchasing

b. Short-term written down departmental plans for improvement

c. Continued education of the Senior Executive

7) Some form of formal documentation is required to obtain approval for development work. In short we could not solve the problem by stopping planning.

 

in conclusion

By sorting the SWOT issues into the 6 planning categories one can obtain a system which presents a practical way of assimilating the internal and external information about the business unit, delineating short and long term priorities, and allowing an easy way to build the management team which can achieve the objectives of profit growth.

This approach captures the collective agreement and commitment of those who will ultimately have to do the work of meeting or exceeding the objectives finally set. It permits the team leader to define and develop co-ordinated, goal-directed actions, which underpin the overall agreed objectives between levels of the business hierarchy.

Albert S Humphrey August 2004

 

translating SWOT issues into actions under the six categories

Albert Humphrey advocated that the six categories:

1. Product (what are we selling?)2. Process (how are we selling it?)

3. Customer (to whom are we selling it?)

4. Distribution (how does it reach them?)

5. Finance (what are the prices, costs and investments?)

6. Administration (and how do we manage all this?)

provide a framework by which SWOT issues can be developed into actions and managed using teams.

This can be something of a 'leap', and so the stage warrants further explanation. Translating the SWOT issues into actions, are best sorted into (or if necessary broken down into) the six categories, because in the context of the way that business and organizations work, this makes them more quantifiable and measurable, responsible teams more accountable, and therefore the activities more manageable. The other pivotal part in the process is of course achieving the commitment from the team(s) involved, which is partly explained in the item summarising Humphrey's TAM® model and process.

As far as identifying actions from SWOT issues is concerned, it all very much depends on your reasons and aims for using SWOT, and also your authority/ability to manage others, whom by implication of SWOT's breadth and depth, are likely to be involved in the agreement and delivery of actions.

Depending on pretext and situation, a SWOT analysis can produce issues which very readily translate into (one of the six) category actions, or a SWOT analysis can produce issues which overlay a number of categories. Or a mixture. Whatever, SWOT essentially tells you what is good and bad about a business or a particular proposition. If it's a business, and the aim is to improve it, then work on translating:

strengths (maintain, build and leverage), opportunities (prioritise and optimise), weaknesses (remedy or exit), threats (counter)

into actions (each within one of the six categories) that can be agreed and owned by a team or number of teams.

If the SWOT analysis is being used to assess a proposition, then it could be that the analysis shows that the proposition is too weak (especially if compared with other SWOT's for alternative propositions) to warrant further investment, in which case further action planning, other than exit, is not required.

If the proposition is clearly strong (presumably you will have indicated this using other methods as well), then proceed as for a business, and translate issues into category actions with suitable ownership by team(s).

This is my understanding of Albert Humphrey's theory relating to developing SWOT issues into organizational change actions and accountabilities. (I'm pleased to say that Albert kindly confirmed that this is indeed correct.)

There are other ways of applying SWOT of course, depending on your circumstances and aims, for instance if concentrating on a department rather than a whole business, then it could make sense to revise the six categories to reflect the functional parts of the department, or whatever will enable the issues to be translatable into manageable, accountable and owned aims.

 

Here is a summary of Albert Humphrey's impressive TAM ® (Team Action Management) model, developed and used to speed up the process of initiating and controlling organizational change.

see also

free SWOT analysis template worksheet version in MSWord Porter's Five Forces Competitive Position Model PEST and PESTELI Analysis Marketing and Planning Templates Love and Spirituality in Management and Business - as Albert

Humphrey would have agreed: these systems are fuelled and enabled by bringing love and humanity to work. A system works best on a compassionate foundation, so make sure you build one.

Balanced Scorecard Project management