O S N O V E M E N A D Ž M E N T A - fsb.unizg.hr · PDF fileØrazgraničiti linijske i štapske funkcije i funkcije kontrole,

O S N O V E M E N A D Ž M E N T A

Prof.dr.sc. Nedeljko Štefaniće-mail: [email protected]

Šk.god. 2011/2012

OSNOVNE INFORMACIJE

n Predavač: Prof.dr.sc. Nedeljko Štefanićn Soba A-513 , Sjeverna zgrada FSB-an Konzultacije: Utorak 13.30-15.00, A-402n Email: [email protected]; tel: 61 68 323; 61 68 366n Asistenti:n Nataša Tošanović, dipl.ing.,

[email protected]; soba A-409, tel: 61 68 355;

n Miro Hegedić, mag. ing.mech, [email protected];n soba A-409, tel: 61 68 355;

Popis Literaturen Weikrich H.; Koontz H.: Menedžment, Mate,

Zagreb, 1998.n Sikavica P.; Bahtijarević-Šiber F.; Pološki-Vokić N:

Temelji Menadžmenta, Školska Knjiga, Zagreb,2008.

n Schermerhorn J.R.: Management; J. Wiley&Sons, New York, 2005.

n Bahtijarević-Šiber F.; Sikavica P.: Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb,2001.

n Drucker P.F.: Efikasan direktor, Binoza press, Zagreb, 2001.

Popis Literaturen Welch J.: Autobiografija, Naklada Zadro, Zagreb,

2007.n Schroeder R.G.: Upravljanje proizvodnjom,

Mate, Zagreb, 1999.n Stevenson W.J.: Operations Management; Mc

Graw Hill, New York, 2009.n Srića V., Spremić M.: Informacijskom

tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000.

n Srića V., Müller J.: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb 2001.

Popis Literaturen Nordstrom K.A., Ridderstrale J: Funky business,

Differo, d.o.o., Zagreb, 2002.n Vukšić-Bosilj V., Kovačić A.: Upravljanje

poslovnim procesima, Sinergija, Zagreb, 2004.n Womack J.P., Jones D.T.: Lean Thinking, Simon

and Schuster business, London, 2005.n Iacocca L.: Autobiografija, M.E.P Consult d.o.o.,

Zagreb, 2007.n Drucker P.F.: Poduzetništvo i inovacije, Globus,

Zagreb, 1992.

Popis Literaturen Collins E. – M. Devanna: Izazovi menadžmenta

u XXI stoljeću, Mate, Zagreb 2002.n Buble M.: Management, Ekonomski fakultet, Split

2000.n Bard A., Söderqvist J.: Netokracija, Differo, d.o.o.,

Zagrebn Edvinsson L.: Korporacijska Longituda, Differo,

d.o.o., Zagreb, 2002.n F. Bahtijarević-Šiber: Management ljudskih

potencijala, Golden marketing 1999.n Welch J., Welch S.: Kako pobijediti, Naklada

Zadro, Zagreb, 2007.

POLAGANJE ISPITA

n I kolokvij 30. 4. 2012., 16 h. – Dvorana I, A-410, A-411n II kolokvij 28. 5. 2012., 16 h. – Dvorana I, A-410, A-411n Seminarski rad (ppt prezentacija) – obrada teme (Lean

menadžment, Six Sigma, BPR, Strateški menadžment, Taktički menadžment, Operativni menadžment...). Zadavanje teme 16.4. 2012; Obrana teme 21.5.2012. Seminarski rad nosi 10% konačne ocjene.

n Uvjet za izlazak na kolokvij je 80% dolazaka na nastavu i vježbe

n Ispitni rokovi: 7.6; 5.7; 13.9n Vrijeme održavanja ispita: 12h – Dvorana III

OPĆENITO O MENADŽMENTU

n Riječ Mendžment dolazi od latinske riječi manus što znači ruka

n Engl: Management, Njem: Unternehmensführung

MENADŽMENT JE :n Proces koordinacije i efikasnog korištenja ljudskih i

materijalnih resursa kako bi se postigli postavljeni ciljevi

n Aktivnost usmjerena na postizanje unaprijed određenih ciljeva ali naporima drugih ljudi


n Proces planiranja, organizacije, koordiniranja i kontrole aktivnosti i resursa organizacije sa svrhom postizanja ciljeva poduzeća

n Menadžment znači predviđati i planirati,organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati(Henry Fayol)

n Menadžment je trajan proces usmjeren na ostvarenje ciljeva organizacije na najefikasniji mogući način (R.Bennett)


n Temeljna je zadaća menadžmenta učiniti ljude sposobnim za zajedničko izvršavanje zadataka putem zajedničkih ciljeva i vrijednosti

n Bez kvalitetnog menadžmenta nema djelotvornog rada ljudi koji rade zajedno

n Jedan od najvećih problema menadžmenta je kako što učinkovitije koristiti resurse (ljudski, materijalni,financijski, tehnološki, informacijski) poduzeća u promjenjivoj, nesigurnoj i turbilentnoj okolini

n Ne postoji jedinstvena i univerzalno primjenjiva praksa menadžmenta

MENAĐER

n Osoba koja organizira rad, usmjerava ga i osigurava njegovo izvršenje naporom i radom drugih ljudi

n Osobe koje upotrebljavaju svoje sposobnosti, stručne vještine i znanja u donošenju odluka sa svrhom da komuniciraju, utječu i vode druge prema postizanju organizacijskih ciljeva

n Odlučuje i donosi odluke (odlučivanje je proces koji traje kraće ili duže vrijeme, a završava donošenjem odluke)

n Planira, organizira, koordinira, usmjerava i kontrolira ukupne resurse organizacije (poduzeća)

MENAĐER

n Snosi odgovornost za postignute rezultate i realizaciju ciljeva

n Osoba zadužena za funkcioniranje organizacije ili nekog njenog dijela

n To su rukovodioci od najviše (direktor poduzeća) do najniže razine (poslovođa)

n Ima interpersonalne uloge, informacijske uloge i uloge donošenja odluka

n Ima tehnička znanja, znanja ophođenja sa ljudima i konceptualna znanja

MENAĐER

n Tipovi menađera u poduzeću: menađer izvoza, m ključnih kupaca, m logistike, m marke (brenda), m marketinga, m nabave, m prodaje, m odnosa sa potrošačima, m prodaje, m proizvoda, m proizvodnje, m projekta, m rizika, m financija...

n Menađerska bolest predstvlja niz zdravstvenih poremećaja i bolesti povezanih sa dugotrajnim stresom i stresnim stanjima koja prate menađerski posao (psihosomatske bolesti, angina pectoris, koronarna insuficijencija)

ORGANIZACIJA I PODUZEĆA

n Organizacija je svjesno udruživanje ljudi na bilo kojem području rada ili života s ciljem ispunjavanja zamišljenih zadataka odgovarajućim sredstvima uz najmanji mogući napor

n Organiziranje je proces angažiranja ljudi i resursa poduzeća kako bi se ostvarili zadani ciljevi

n Poduzeće je ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina koja kombinacijom faktora proizvodnje stvara proizvode i usluge koji se prodaju na tržištu radi ostvarivanja profita

n Značajke poduzeća su: privatno vlasništvo, puno preuzimanje rizika, težnja ka maksimalizaciji profita

FUNKCIJE MENADŽMENTA

ULOGE MENADŽMENTA

Angažira materijalne, ljudske i financijske resurse

Vrši izbor organizacijske strukture i optimira je

Određuje budžete

Postavlja ciljeve i kriterije uspješnosti

Postavlja standarde

Planira, kontrolira, rukovodi, koordinira, motivira, odlučuje

Menadžment kroz povijestAUTOR PODRUČJE

MENADŽMENTAZNAČAJKE DOPRINOSA

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Principles of Scientific Management (1911)

Znanstveni menadžment

- otac znanstvenog menadžmenta- Taylorova načela:• primjena znanosti u menadžmentu kakobi se povećala efikasnost u proizvodnji• postizanje sklada i suradnje u djelovanju• postizanje maksimalnog outputa• razvoj i unapređenje uposlenika naobostranu korist

Henry L. Gannt(1861-1919)


- tražio je znanstveni odabir radnika teskladnu suradnju radnika i uprave-Ganttov grafikon -tehnika grafičkogprikazivanja i praćenja realizacijezadataka i planova (važnost vremena)- potreba za obukom i usavršavanja

Franck i LillianGilbreth (1868-1924, 1878-1972)-prva dama menadžmenta


- bili su inspirirani Taylorovim studijemvremena- proučavaju vrijeme i pokret terazvijaju studij pokreta- osobnost i potrebe uposlenika

AUTOR PODRUČJE MENADŽMENTA

ZNAČAJKE DOPRINOSA

Henry Fayol(1841-1925)

1916- Administration Industrielle et Générale

Moderna teorija operacijskog

menadžmenta

-otac moderne teorije operacijskog menadžmenta- podijelio djelatnosti tvrtke u šest grupa poslova (funkcija): 1.tehnička-proizvodnja 2. komercijalna -

kupovanje i prodavanje 3. financijska-osiguranje i upravljanje kapitalom4.računovodstvena-poznavanje stvarne

ekonomskog stanja 5. menadžerska-najvažnija funkcija-povezuje i usklađuje ostale funkcije6.sigurnosna-osiguranje imovine i ljudi

- postavio 14 načela menadžmenta (podjela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komande, jedinstvo usmjeravanja, podređivanje pojedinačnih općim interesima, nagrađivanje, centralizacija, linija autoriteta, red, jednakost, stabilnost i trajnost osoblja, inicijativa, harmonija i jedinstvo osoblja)

Herry Ford(1910-te)

Moderna teorija operacijskog

menadžmenta

- unaprijedio podjelu rada uvođenjempokretne linije -povećanje produktivnosti

-uveo pojam minimalne nadnice-radnici moraju zaraditi toliko da mogu kupiti automobil


ZNAČAJKE DOPRINOSA

HugoMünsterberg(1863-1916)

Znanost o ponašanju - primjena psihologije u industriji imenadžmentu

-otac industrijske psihologije- Ciljevi njegovog rada su bili: odabirradnika, postizanje optimalnog učinkaradnika

Max Weber(1864-1920)

Znanost o ponašanju - Razvio koncept birokratskogmenadžmenta- zaključio da se u temelju svihdruštvenih organizacija (crkva,država, vojska,poduzeća) nalazehijerarhija, vlast i birokracija (jasnapravila, disciplina, definicija zadataka)

VilfredoParetto

Znanost o ponašanju - otac pristupa organizaciji i menadžmentu koji polazi od društvenih sustava (društvo je sustav sa mnogo podsustava koji nakon vanjskog ili unutrašnjeg poremećaja teži uspostavi ravnoteže)

Elton Mayo(1880-1949)

Howthorn istraživanja(1927-1932)

Znanost o ponašanju - proučavanje društvenih stavova iodnosa radnih skupina na radnu efikasnost

-Howthorne efekt - zaposlenici povećavaju svojuproduktivnost ako ih se ispravno tretira


ZNAČAJKE DOPRINOSA

ChesterBarnard(1886-1961)

The Functions of theExecutive-1938

Teorija sustava - predložio je pristup upravljanjutemeljen na društvenim sustavima

-zadatak je menadžera održavatisustav suradničkog rada u formalnojorganizaciji

P. F. Drucker(1909-2005)

(1954)Practice ofManagement

Suvremeni menadžment

- autor mnogih knjiga omenadžmentu-MBO – menadžment s pomoću ciljeva-upravljati možete onim što mjerite-Rezultate uspoređivati sa ciljevima

W.EdwardsDeming(1900-1993)


-uveo je poboljšanje kvalitete uJapanu-zagovornik je ideja o statističkojkontroli kvalitete

LaurencePeter


- unapređenje uposlenika do razine nakojoj su nekompetentni

William Ouchi(1943-)


- primjena japanskog menadžmenta uSAD- teorija Z – hibridni model između tipične

POSLOVNI SUSTAVI – STANJE

Ø Informacije i znanje postaju najvažniji resursØ Najveća svjetska poduzeća udružuju se sa

konkurentima Ø Poduzeća posluju u iznimnoj nesigurnoj okoliniØ Potražnja se širi i mijenjaØ Tržište postaje zahtjevnijeØ Upravljački problemi postaju sve složenijiØ Posao menedžmenta je sve zahtjevniji

•Svjetski trend je biti najbolji, a ne samo uspješan

•Strategija je uspješna, ako se postigne bolji rezultat od konkurencije

•Poslovna efikasnost i djelotvornost proizvodnje postaju standard tržišnog natjecanja

•Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha nego pitanje opstanka

•Poduzeća moraju biti fleksibilna, inovativna i kontinuirano se usavršavati

•ERP sustavi postaju sve više konkurentska prednost

ORGANIZACIJA KAO OTVORENI SUSTAV

ORGANIZACIJA: IZOKRENUTA PIRAMIDA

LANAC VRIJEDNOSTI PODUZEĆA

Nabavljanje

Administrativne i menedžerske aktivnostMenedžment ljudskih potencijalaIstraživanje i razvoj

Proizvodnja Izlazna logistika

Ulazna

logistikaProdaja i marketing

PROFITPoslije prodajne usluge kupcimaP

OTP

OR

NE

AK

TIV

NO

STI

PRIMARNE AKTIVNOSTI

Profit = dodana vrijednost – troškovi za dodanu vrijednost

Osnovni poslovni cilj: isporuka proizvoda (usluga) krajnjem potrošaču

Ljudski resursi

Marketing Inženjering

Računo-vodstvo Financije

Info.sustavi

Istraživanje irazvoj

Unutarnja okolina

DOBAVLJAČI

VLADA KONKURENCIJA

KUPCI

DRUŠTVO (SINDIKATI)

Proizvodni transformacijski sustavi

Vanjska okolina

Povezanost poslovnog i proizvodnog sustava sa okolinom

Teoretičari organizacije pokušali su sistematizirati načela na kojima se temelji dobra i efikasna organizacija. Jedan od prvih koji je to pokušao, bio je H. Fayol, koji je postavio svojih poznatih 14 načela:

NAČELA ORGANIZACIJE

n AUTORITETn DISCIPLINAn JEDINSTVO

NAREĐIVANJAn JEDINSTVO

UPRAVLJANJAn PRIORITET OPĆIH

INTERESAn NAGRAĐIVANJEn CENTRALIZACIJA

n HIJERARHIJAn NAREĐIVANJE I REDn PRAVIČNOSTn STALNOSTn INICIJATIVAn UDRUŽIVANJE I

IZJEDNAČAVANJE OSOBLJA

n PODJELA RADA

L. Alford navodi sljedeća načela dobre organizacije:

Øodvajanje poslovnih funkcija (prodaja i distribucija,proizvodnja, nabava, računovodstvo i financije,konstrukcija, istraživanje i razvoj),

Øizbjegavanje preklapanja u naređivanju (dobivanjenaređenja od više rukovodioca),

Ørazgraničiti linijske i štapske funkcije i funkcijekontrole,

Ørazgraničiti poslove, ovlaštenja i odgovornostimenadžera na svim razinama,

Øodabir najkvalitetnijih ljudi za rukovodeća mjesta.

Prema Bennettu načela postavljanja organizacije obuhvaća:

Østvaranje hijerarhijskih razina i radnih grupa,

Øodređivanje mehanizama za distribuciju zaduženja,

Øuspostavljanje koordinacije aktivnosti,

Øprovođenje upravljanja i kontrole,

Øuspostavljanje odjela,

Øcentralizaciju i decentralizaciju aktivnosti,

Øprovjeru preklapanja pojedinačnih dužnosti.

PRISTUPI ORGANIZACIJI

a) klasični pristup organizaciji – pretpostavlja da načela organizacije vrijede za sve vrste poduzeća:

Ø pojedinci trebaju biti odabrani i educirani da udovoljepotrebama organizacije

Ø specijalizacija menadžerskih funkcija

Ø organizacije trebaju imati strukturu piramide

Ø u organizaciji mora postojati lanac upravljanja od vrhapiramide na niže

Ø postojanje hijerarhije

Ø primjenjivanje menadžmenta izuzeća

Ø organizaciju treba podijeliti na odjele.

b) kontingentni pristup organizaciji – potrebno je organizaciju strukturirati na način da zadovolji zahtjevima u bilo kojoj situaciji. Ovaj pristup uključuje razmatranje sljedećih čimbenika:

Ø misija poduzeća

Ø zakone i poslovnu praksu sredine u kojoj se posluje

Ø stanje konkurencije

Ø sposobnost menadžera da kontroliraju i koordiniraju rad

Ø uvažavanje stavova uposlenih

Ø utjecaj specijalizacije i podjele rada na troškove

Ø pogodnost postojećeg informacijskog sustava.

VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

P. Drucker: “Dobra organizacijska struktura nije nikakav univerzalni lijek.... Napokon, ni anatomija nije sve u biologiji. Ali prava organizacijska struktura predstavlja neophodan temelj. Bez nje će i najbolji učinak u svim drugim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov.”

Općenito o organizacijskoj strukturi organizacije ili poduzeća:

Øorganizacijska struktura je dio organizacije

Øvrlo je važno za poduzeće da izabere optimalnu organizacijsku strukturu

Øorganizacijska struktura se prikazuje putem organizacijske sheme

Øorganizacijska struktura je dinamičan element organizacije, pa njenizbor nije za sva vremena

Øpri oblikovanju organizacijske strukture treba uzeti u obzir utjecaj unutarnjih i vanjskih čimbenika

Glavni elementi organizacijske strukture (prema P. Sikavica) su:

a) organizacija materijalnih čimbenika: inputi (sirovina i materijal) i oprema (kapitalna dobra)

b) organizacija ljudskog čimbenika: prirodna mjesta, integracija i socijalizacija ljudi u poduzeću

c) organizacija raščlanjivanja zadataka: integralni zadatak poduzeća, posebni zadaci, pojedinačni zadaci

d) organizacija upravljanja i menadžmentae) organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja

poslova – vremensko usklađivanje poslova proizvodnje i poslovanja

Øizbor organizacijske strukture zadatak je najvišegmenadžmenta u poduzeću

Øna izbor optimalne organizacijske strukture nekog poduzeća,značajan utjecaj imaju strategija i ciljevi poduzeća

Øna izbor organizacijske strukture značajno utječu:

a) složenost organizacije – razina vertikalne (podjela po dubini tj. razini menadžmenta) i horizontalne (podjela zadataka i organizacije po širini) diferencijacije

b) formalizacija organizacije – propisivanje pravila,standarda i procedura djelovanja

c) centralizacija organizacije – mjesta u organizaciji na kojima se donose odluke

P. Drucker: “Osnovno pravilo organizacije je napraviti najmanji mogući broj razina menadžmenta i izmisliti najkraći mogući lanac komandi”.

Zadana je organizacijska shema (struktura) jednog poduzeća:

UPRAVA PODUZEĆA

DIREKTOR RAČUNOVODSTVA

DIREKTOR PROIZODNJE

DIREKTOR MARKETINGA

DIREKTOR ODIJELA LJUDSKIH

POTENCIJALA

PREDSJEDNIK UPRAVE

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA

Svrha organizacijske sheme:

Ødefinira sustav odgovornosti organizacije

Øzaposlenici točno znaju svoju poziciju u poduzeću

Øukazuje na putove kojima ide komunikacija

Øzorno pokazuje i na kontrolne mehanizme

Ølako se može pripremiti plan za unapređenje

menadžera na svim razinama

Poteškoće koje se javljaju uz organizacijske sheme (strukture):

n kako su organizacijske strukture dinamične tako i brzo zastarijevaju

n teoretski putovi komunikacije su prikazani, a ne stvarni

n ako se kruto provodi organizacijska shema poduzeća može postati nefleksibilno

n ne mogu se svi odnosi u poduzeću prikazati organizacijskom shemom.

Podjela organizacijskih strukturaa) birokratske (klasične, tradicionalne, mehanicističke)

b) organske (adaptivne, prilagodljive)

Značajke birokratskih i organskih organizacija

Značajke Birokratska organizacija Organska organizacija

Definiranje zadataka usko široko

Potrebno znanje tehničko sveobuhvatno

Doprinos pojedincaorganizaciji

neodređen, neizravan jasan i izravan

Fleksibilnost zadataka mala naglašena

Stupanj hijerarhijskekontrole

visok nizak

Komunikacija vertikalna horizontalna

Stil odlučivanja autokratski demokratski

Poštivanje hijerarhije iodanost

velika mala

USPOREDBA BIROKRATSKIH I ADAPTIVNIH ORGANIZACIJA

Dimenzije organizacije

Birokratska Organska (adaptivna)

Ovlasti centralizirane decentralizirane

Pravila i postupci mnogobrojni malobrojni

Raspon kontrole uzak širok

Zadaci specijalizirani dijele semeđu uposlenima

Timovi i radne grupe malobrojne

Koordinacija formalna mnogobrojne

Globalizacija, informacijska tehnologija i razvoj telekomunikacije uzrokovali su da se birokratske organizacije otvaraju i poprimaju značaje organskih organizacija.

SUVREMENI TRENDOVI U

OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE

Suvremeni trendovi su:

Øorganizacije teže da postanu sve više decentralizirane,

fleksibilne, inovativne

Øtimski rad i uvažavanje ljudi

Ørazvijanje korporativne kulture

Øorganizacije budućnosti (New Age) – fluidne, fleksibilne,

dinamične, informatički podržane,

Øravnoteža svih relevantnih čimbenika na oblikovanje

organizacije tzv. SIMBIOTIČKO PODUZEĆE

Suvremeni trendovi su:

n pojava atomiziranih organizacija – male radne jedinice, orijentacija jedinica na zadatke, informatička i telekomunikacijska povezanost pojedinih jedinica

n orijentacija na osnovni (CORE) program

n ekstenalizacija aktivnosti – OUTSOURCING

n glavni resursi organizacije postaju informacija i znanje

VRSTE ORGANIZACIJA

Klasično oblikovanje organizacije

Suvremeno oblikovanje organizacije

Funkcijska organizacijeMatrična organizacijaProcesna organizacijaDivizijska organizacijaPredmetna organizacijaTeritorijalna organizacijaProjektna organizacijaHibridna organizacija

T-oblik organizacijeVirtualna organizacijaMrežna organizacijaIzvrnuta organizacijaOrganizacija paukove mrežeTimska organizacijaFront/Back organizacijaAmeba organizacijaFraktalna organizacijaKlaster organizacijaHeterarhijaModularna organizacijaInovativna organizacija

1.FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

n Formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema poslovnim funkcijama

n Temeljnje poslovne funkcije: proizvodnja, prodaja, nabava, financije i računovodstvo, upravljanje ljudskim potencijalima, istraživanje i razvoj proizvoda

n Najčešće upotrebljavani oblik organizacijske strukture

n Pogodna za manja i srednja poduzeća, a za velika samo za slučaj manjeg broja srodnih proizvoda

1. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

n HORIZONTALNA SLOŽENOST- predstavlja broj različitih poslova na istoj organizacijskoj razini

Direktor

Odjel 1 Odjel 2 Odjel 3

§ VERTIKALNA SLOŽENOST- je podjela posla prema razinama ovlasti. Predstavlja broj razina u organizaciji, pa organizacijska struktura može biti plića ili dublja (veći ili manji broj hijerarhijskih razina)


n Prednosti: visoki stupanj specijalizacije i podjele rada, stručno vođenje i jedinstvena koordinacija, racionalna uporaba prostora i opreme, niski režijski troškovi

n Nedostatci: sporo se prilagođava svim vrstama promjena, rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije, funkcijski menadžeri slabo surađuju te nema timskog rada, sporo donošenje odluka, slabija odgovornost funkcijskih menadžera za poslovne rezultate

n ORGANIZACIJE SVOJ ŽIVOT OBIČNO ZAPOČINJU OVIM TIPOM ORGANIZACIJE, A S VREMENOM ZBOG RASTA I RAZVOJA PRELAZE NA DRUGE OBLIKE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA


z1

z1

z1 z1 z1 z1

z1

z1 z1 z1 z1 z1 z1 z1 z1

z1 z1 z1 z1 z1 z1z1z1z1 z1z1z1 z1z1z1


Za zadanu funkcijsku organizacijsku strukturu potrebno je odrediti:

a. Broj razina rukovođenjab. Ukupan broj zaposlenikac. Ukupan broj menadžerad. Odrediti raspone rukovođenja za pojedina

menadžerska radna mjestae. Procijeniti njenu efikasnost

2. TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

n Javlja se kod poduzeća koja djeluju na širem geografskom području osnivajući poslovnice, pogone, cijele tvornice (npr. Opel).

Do ovakve strukture dolazi: – a) kad dislociramo istovrsne proizvodnje izvan

sjedišta matične organizacije, – b) poduzeće nastalo integracijom prije

samostalnih poduzeća razmještenim na različitim lokacijama.

Prikaz teritorijalne organizacijske strukture

Direktor poduzeća

Zapadno područje

Sjeverno područje

Istočno područje

MarketingKadrovi

Financije i rač. kadrovi

Središnje područje

Južno područje

Funkcijska područja Funkcijska područja

Prednosti teritorijalne organizacijske strukture

n Odgovornost se stavlja na nižu razinun Više se pažnje posvećuje lokalnim

tržištima i problemiman Bolja koordinacija u regijin Izravna komunikacija s lokalnim

interesiman U ovakvim se organizacijama mjeri

napredak menadžera

Nedostaci teritorijalne organizacijske strukture

n Zahtjeva veći broj menadžeran Veći su problemi u kontroli koju

obavlja vrhovni menadžmentn Troškovi ovakvih organizacijskih

struktura su visoki zbog udvostručavanja pojedinih službi

n Primjenjuje se u poduzećima koja se bave izradom projekata ili izradom više različitih proizvoda:

– istraživanje i razvoj– građevinarstvo (izrada npr. mosta)– avioindustrija (konstrukcije i lansiranje aviona,

satelita)– marketing (planiranje i provođenje reklamne

kampanje za značajni novi proizvod)

3. Matrična organizacijska struktura

U matričnoj organizaciji se javljaju sljedeće uloge:

n projektni menadžeri – odgovorni su za integraciju svih aktivnosti na projektu, vode brigu o angažiranju svih resursa na projektu, odgovorni su za uspjeh projekta

n direktori (menadžeri) funkcijskih org. jedinica –odlučuju gdje će se i kako obavljati poslovi, raspoređuju dužnosti, kontroliraju provedbu zadataka

n članovi projektnih timova – uzimaju se iz redova osoblja raspoređenog po specijaliziranim funkcijskim jedinicama, imaju dualnu (dvostruku) odgovornost i to prema projektnom menadžeru (stručno) i prema menadžeru funkcijske org. jedinice (disciplinski)

4. Predmetna organizacijska struktura

n Formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema proizvodima ili uslugama

n Primjenjuje se u velikim poduzećima ćiji proizvodi nastaju na različitim proizvodnim linijama, prema različitim tehnologijama i različitim kupcima

n Dio poslovnih funkcija obavlja se na razini poduzeća, a preostali dio unutar svake divizijske jedinice

n Divizija poprima oblik organizacije u malom

Prednosti i slabosti predmetne organizacijske strukture

n Prednosti (brza reakcija na izazove i zahtjeve okoline, poslovne aktivnosti su pod upravom, kontrolom i vođenjem jednog menadžera, posvećuje se maksimalna pozornost svakom pojedinom proizvodu što doprinosi brzom razvoju i unapređenju tog proizvoda)

n Slabosti ( usporedno obavljanje poslova pojedinih funkcija, povećanje troškova, slabljenje centralnih službi a jačanje divizijskih jedinica, top menadžment poduzeća teže kontrolira rad divizijskih jedinica

Prednosti su joj jače od slabosti pa se često izabire kao oblik organizacijske jedinice

Shema Predmetne organizacijske strukture

Direktor poduzeća

Proizvodnja proizvoda

A


D


E

•R&D•Financiranje•Marketing

•Pravni poslovi•HRM


C


B

Funkcijska područja





SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1. T – OBLIK ORGANIZACIJE

Značajke ovakvog tipa organizacije:

§ izrazito veliki utjecaj informatičke tehnologije i telekomunikacije

§ organizacija otvorenog tipa (zbog uspostavljanja elektroničke veze)

§ prisutna je umreženost s kupcima, dobavljačima, strateškim partnerima

(elementi virtualne organizacije)

§ organizacijska struktura je plitka, mali broj razina menadžmenta,

širok raspon kontrole, visoka komunikacija

§ klasična papirologija se zamjenjuje digitalnim zapisom

T – OBLIK ORGANIZACIJE

n prisutna je decentralizacija, fleksibilnost, brzo rješavanje problema, više povjerenja a manje kontrole

n radi se u timovima i od pojedinca se traži cjelovita naobrazba i multidimenzionalan pristup rješavanju problema

n jedan od nedostataka T-organizacije su troškovi koje je potrebno investirati u hardver i softver, zatim u umrežavanje i održavanje takovog sustava. Iz ovoga proizlazi da ovakva organizacija ovisi o vanjskim partnerima što predstavlja slabost

n čimbenik organizacije postaje dominantniji od čimbenika menadžmenta.

SLIKA “T ORGANIZACIJA”

TORGANIZACIJA

KUPCIDOBAVLJAČI

PARTNERI STRATEŠKAPOVEZIVANJA

SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2. VIRTUALNA ORGANIZACIJA

To je organizacijski model kojim se uz pomoć tehnologije dinamički povezuju ljudi, sredstva i ideje. Ona predstavlja mrežu tvrtki koje dijele mogućnosti ali i rizike proizvoda i usluga.

Uvjeti za uspjeh koncepta virtualne organizacije:

Øuzajamno povjerenje

Øvisoka tehnologija

Øtežnja ka izvrsnosti

Øtežnja za što većem stupnju zadovoljenja kupca.

Značajke virtualne organizacije

§ sudionici u virtualnoj organizaciji orijentiraju se na svoju core(sržnu) strategiju, a ostale djelatnosti eksternaliziraju (outsourcing)

§ orijentacija prema potrebama kupca

§ ne posjeduje organizacijsku strukturu tj. to je ne

hijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija

§ svaka članica virtualne organizacije treba u svojoj djelatnosti bitilider

Značajke virtualne organizacije

n ovakva organizacija je učeća organizacija, uposlenici moraju konstantno raditi na usavršavanju

n brzo ulaženje u posao, obavljanje poslova u puno kraćem vremenu s nižim troškovima i manjim rizikom

n vremensko trajanje joj nije određeno

n brzo se prilagođuje promjenama

n vrlo važna funkcija je kontroling koji prati ispunjenje ugovora sudionika.

Nedostaci virtualnih organizacija

Ørazmjenom znanja sa partnerima jača potencijalne konkurente

ako oni napuste u određenom trenutku virtualnu organizaciju

Øsmanjuje se profit zbog eksternalizacije aktivnosti

Øgubitak kontrole nad dijelovima poslovanja.

Neki kažu da je virtualna organizacija kao da se svaki dan okupi

all-stars tim u svrhu savladavanja današnjeg cilja i zadatka.

Primjeri virtualnih organizacija:

ØHP i Motorola zajednički su proizveli vrhunski pager

ØMotorola, Apple i IBM su zajednički proizvele POWER PC čip

RAZVOJ IISTRAŽIVANJE

LOGISTIKA

RAČUNALO

DISTRIBUCIJA IPRODAJA

FINANCIJEPOSLOVODSTVO

PRODAJA

IZGRADNJA

Informacijska tehnologija povezuje i pokreće virtualnu organizaciju

SUVREMENE ORGANIZACIJSKESTRUKTURE

3. FRAKTALNA ORGANIZACIJA

n Koncept fraktalne organizacije definirao je H.J.Warnecke 1992. u svojoj knjizi „Fraktalna tvornica“ kao oblik organizacije 21. stoljeća.

n Fraktal (grč. kolan) je pojam uzet iz teorije kaosa koji opisuje prirodne organizme i strukture, dok se u poslovnim sustavima odnosi na samostalnu radnu jedinicu unutar poduzeća.

FRAKTALNA ORGANIZACIJA

Zaključimo: n Fraktali su manje, decentralizirane i

uglavnom autonomne organizacijske jedinice koje se prilagođavaju tržišnim zahtjevima i nesigurnoj okolini.

n Kao dio cjeline, fraktal je autonoman, ali mora uskladiti svoje ciljeve s ciljevima poslovnog sustava u cjelini.

n Fraktali se odnose na: proizvod, uslugu, kupca, tržište.

n Fraktal posjeduje sve neophodne funkcije potrebne za nesmetano funkcioniranje.

FRAKTALNA ORGANIZACIJA

Karakteristike fraktalne organizacije:

n suvremena organizacijska jedinican visok stupanj decentralizacijen jasno definirani ciljevin veliki stupanj autonomije u radun snažna povezanost sa cjelinom preko ciljeva

i planova

SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 4. KLASTERI

n Suvremeni oblik organizacije u kojoj se istovremeno koristi veći broj različitih strategija.

n Naziv od riječi „klaster“ što znači: grozd, hrpa, gomila, mnoštvo, masa.

n Pod klasteriranjem se podrazumijeva gomilanje nečega na hrpu po načelima formiranja od nižeg ka višem redu pri čemu se poštiva hijerarhiju i hijerarhijski red.

Klasteriranje se može uočiti u organizaciji čovječanstva:

PlanetiZemljaKontinentiEuropaDržavaŽupanijaGradUlicaZgradaObiteljŽupanija

Značajke klastera:

n Decentralizirani oblik organizacijen Klaster u sebi može imati veći ili manji

broj profitnih centaran Predstavlja antipod fraktalima i oni

predstavljaju grozdove fraktala

Documents

O S N O V E M E N A D Ž M E N T A - fsb.unizg.hr · PDF fileØrazgraničiti linijske i štapske funkcije i funkcije kontrole,