Objectieve Risicoanalyse, van utopie naar realiteit

Opleiding Integrale Veiligheidskunde

Objectieve risicoanalyse:

van utopie naar realiteit.

Klaas van de Coevering 19-juni-2009

Objectieve risicoanalyse: van utopie naar realiteit.

Afstudeerscriptie Klaas van de Coevering

Ho

ofd

stu

k:

2



Ho

ofd

stu

k:

3

Inhoud

SAMENVATTING ..................................................................................................................................................... 5

PROBLEEMSCHETS .................................................................................................................................................. 6

DOELSTELLING ........................................................................................................................................................ 6

VRAAGSTELLING ..................................................................................................................................................... 7

HOOFDVRAAG(EN) .......................................................................................................................................................... 7

DEELVRAGEN ................................................................................................................................................................. 7

GEBRUIKTE TERMEN EN DEFINITIES ..................................................................................................................................... 7

CONCEPTUEEL MODEL ............................................................................................................................................ 8

ONDERZOEKSONDERWERPEN ................................................................................................................................ 9

FACTOREN ..................................................................................................................................................................... 9

OPERATIONALISERING: ..................................................................................................................................................... 9

OBJECTIVITEIT ................................................................................................................................................................ 9

ORGANISATORISCH BEÏNVLOEDBAAR ................................................................................................................................. 10

OPZET EN METHODEN .......................................................................................................................................... 11

LITERATUUR ................................................................................................................................................................. 11

LITERATUURVERWERKING ............................................................................................................................................... 11

ANALYSE ..................................................................................................................................................................... 11

LITERATUURANALYSE ........................................................................................................................................... 12

STAP 1 CONCEPTUEELMODEL .......................................................................................................................................... 12



LITERATUURINDELING* ........................................................................................................................................ 13

STAP 1 CONCEPTUEELMODEL 1.1 HET BEOORDELEN VAN RISICO´S ...................................................................... 14

1.2 BESLISSINGSPROCES BIJ HET OMGAAN MET RISICO´S .................................................................................... 16

BESLISSINGSPROCES ...................................................................................................................................................... 16

EXPECTED UTILITY THEORIE ............................................................................................................................................. 17

CONSEQUENTIALIST PERSPECTIEF MODEL ........................................................................................................................... 18

WERKING VAN HET CONSEQUENTIALIST PERSPECTIEFMODEL BIJ RISICO´S .................................................................................. 18

1.3 BESLISSINGEN BIJ WEDERZIJDSE AFHANKELIJKHEID TUSSEN PERSONEN ........................................................ 20

SOCIALE WAARDE ......................................................................................................................................................... 20

STAP 2 CONCEPTUEELMODEL 1.4 FACTOREN VAN INVLOED OP HET BESLISSINGSPROCES HUMEUR, ISEN (1993) 22

SPIJT EN TELEURSTELLING ............................................................................................................................................... 23

SUNK COST TRAP........................................................................................................................................................... 23

TEVEEL ZELFVERTROUWEN (OVERCONFIDENCE) ................................................................................................................... 24

RISICOGEVOELENS, INVLOED VAN KENNIS ........................................................................................................................... 25



Ho

ofd

stu

k:

4

STAP 3 CONCEPTUEELMODEL 1.5 BEOORDELINGEN EN BESLISSINGEN BINNEN ORGANISATIES ........................... 26

BESLUITVORMING ......................................................................................................................................................... 26

ORGANISATORISCHE BESLISSINGSMODELLEN ...................................................................................................... 27

PARTICIPATIEMODEL ...................................................................................................................................................... 29

STAP 1 CONCEPTUEELMODEL 2.1 RESULTATEN TA.V. DE RISICOBEOORDELING .................................................. 30

OVERZICHT BEÏNVLOEDINGSFACTOREN .............................................................................................................................. 30

STAP 2 CONCEPTUEELMODEL 2.3 RESULTATEN T.A.V. DE FACTOREN DIE OBJECTIVITEIT BEÏNVLOEDEN .............. 32

OVERZICHT BEÏNVLOEDINGSFACTOREN OBJECTIVITEIT ........................................................................................................... 32

MILD POSITIEVE EMOTIE ................................................................................................................................................. 32

RECHTVAARDIGING ....................................................................................................................................................... 33

AFFINITEIT ................................................................................................................................................................... 33

ZELFVERTROUWEN ........................................................................................................................................................ 33

EMOTIE ...................................................................................................................................................................... 34

STAP 3 CONCEPTUEELMODEL 2.4 RESULTATEN T.A.V. DE ORGANISATORISCHE MOGELIJKHEDEN ....................... 35

CONCLUSIE: STAP 1 CONCEPTUEELMODEL ........................................................................................................... 37

CONCLUSIE: STAP 2 CONCEPTUEELMODEL ........................................................................................................... 38

STAP 3 CONCEPTUEELMODEL ............................................................................................................................... 39

CONCLUSIE HOOFDVRAAG 1 ................................................................................................................................ 40

WELKE FACTOREN STAAN IN CAUSAAL VERBAND MET DE OBJECTIVITEIT VAN EEN RISICOANALYSE? ................................................. 40

CONCLUSIE HOOFDVRAAG 2 ................................................................................................................................ 41

WELKE ORGANISATORISCHE MOGELIJKHEDEN ZIJN ER OM DEZE FACTOREN TE BEÏNVLOEDEN ZODAT DE OBJECTIVITEIT WORDT

BEVORDERD? ............................................................................................................................................................... 41

AANBEVELINGEN .................................................................................................................................................. 42

BRONNEN ............................................................................................................................................................. 44



Ho

ofd

stu

k: S

amen

vatt

ing

5

Samenvatting Uit het onderzoek is gebleken dat ons beoordelingsproces t.a.v. het beoordelen van risico´s aan vele

factoren onderhevig is. Een groot deel van deze factoren richt zich op ons gevoel dat het subjectief

referentiekader wordt genoemd. Voor een groot deel vindt onze risicobeoordeling plaats door gebruik

van dit kader. Tegenwicht wordt geboden door het objectief rationeel kader waar het subjectief kader

aan gespiegeld wordt.

Ons subjectief referentiekader bestaat voornamelijk uit onze persoonlijke risicoperceptie. Deze

risicoperceptie ontwikkelen we vanuit onze sociale en culturele omgeving, ervaringen uit het verleden en

ideologieën. Onze subjectiviteit is onlosmakelijk verbonden aan het analyseren van risico´s.

Geïdentificeerde factoren die het subjectieve kader beïnvloeden zijn; gevoel en affectie, associaties, in

het verleden opgedane ervaringen en beeldvorming voor het vergelijken van overeenkomende situaties.

Het objectieve kader spiegelt deze factoren met; logica, rechtvaardiging, bewuste inschatting van

gebeurtenissen en beeldvorming vindt plaats op abstracte vormen en cijfers (informatie). Door de

beschikking over beide referentiekaders zijn we in staat complexe risicovolle situaties te analyseren.

Bij het maken van een risicovolle beslissing of risicobeoordeling vindt een afweging van

keuzealternatieven plaats. De afweging richt zich op het resultaat en de consequenties van de

keuzealternatieven. Uiteindelijk wordt het alternatief gekozen wat het best past binnen het gewenste

resultaat en acceptabele consequenties met zich meebrengt. Het effect op de omgeving is hierbij van

grote invloed. Het belang wat we hechten aan het effect voor onze omgeving wordt bepaald door de

sociale waarde die we willen innemen. Deze sociale waarde hangt samen met het belang wat men aan

een keuze hecht, eigen belang of algemeen belang. Het belang wat iemand legt in een keuze is op een

gewenst resultaat gebaseerd. Bij het bepalen van de sociale waarde zijn twee factoren van invloed. De

uitkomst voor het individu en de uitkomst voor de omgeving. Het belang wat men legt in beide factoren

bepaald de sociale waarde.

Het risicobeoordelingsproces wordt door vele factoren beïnvloed. Niet al deze factoren zijn binnen een

organisatiestructuur te sturen en te beheersen. Desalniettemin zijn er wel een aantal

voorzorgsmaatregelen die de organisatie kan nemen. Suggesties voor maatregelen zijn het structureren

van informatiestromen, het leveren van feedback op prestaties en het stellen van een eisen aan de

kennis en expertise van de risicoanalist.



Ho

ofd

stu

k: P

rob

leem

sch

ets

6

Probleemschets

Inleiding

Om het onderzoek een bruikbare component mee te geven binnen het werkveld wordt er specifiek

gekeken naar de risicobeoordeling binnen organisaties. De factoren die het risicobeoordelingsproces

beïnvloeden staan hierbij centraal. Door factoren te identificeren moet duidelijk worden waar

organisaties doeltreffend kunnen ingrijpen om de kwaliteit van een risicobeoordeling te vergroten.

Doelstelling Met mijn scriptie wil ik inzicht bieden in het beoordelingsproces van risico´s, welke factoren de

objectiviteit beïnvloeden en waar ze zijn aan te wijzen binnen een organisatiestructuur.



Ho

ofd

stu

k: V

raag

ste

llin

g

7

Vraagstelling

Hoofdvraag(en)

Welke factoren staan in causaal verband met de objectiviteit van een risicoanalyse?

Welke organisatorische mogelijkheden zijn er om deze factoren te beïnvloeden zodat de objectiviteit

wordt bevorderd?

Deelvragen 1.Welke factoren beïnvloeden het nemen van beslissingen bij een risicoanalyse?

2.Welke (van bovenstaande) factoren beïnvloeden de objectiviteit bij een risicoanalyse?

3.Welke factoren zijn organisatorisch beïnvloedbaar?

4.Op welke manier worden deze factoren binnen een organisatiestructuur beïnvloed?

Gebruikte termen en definities Causaal verband: verband tussen oorzaak en gevolg. (vanDale)

Risicoanalyse: methode waarbij nader benoemde risico‘s worden gekwantificeerd door het bepalen van

de kans dat een dreiging zich voordoet en de gevolgen daarvan: Risico = Kans x Gevolg. (Encyclo)

Organisatiestructuur: bedrijfsgeheel waarbinnen verschillende afdelingen tot een systematisch geheel

zijn verbonden. (Encyclo)



Ho

ofd

stu

k: C

on

cep

tuee

l mo

del

8

Stap 1

Cognitieve evaluatie van:

Keuzealternatieven Verwacht resultaat

(omgangsmogelijkheden) (uitkomst)

Conceptueel model

Figuur 1 Conceptueel model

Stap 1: Het analyseren van de cognitieve evaluatie van keuzealternatieven en verwacht resultaat. Dit

moet inzicht bieden in het beoordelingproces van risico´s. De resultaten moeten definiëren hoe men

risico´s beoordeelt en hoe de omgangsvorm wordt bepaald. Hierbij is van belang dat er factoren

benoemd worden die de objectiviteit bij de evaluatie beïnvloeden.

Stap 2: De factoren die de cognitieve evaluatie in het beoordelingproces beïnvloeden worden verder

onderzocht naar hun effect op het resultaat.

Stap 3: Uiteindelijk worden de factoren die de objectiviteit van de risicobeoordeling beïnvloeden

gespiegeld aan de organisatiestructuur. Een analyse volgt van de factoren die door de organisatie

gecontroleerd en gestuurd kunnen worden.

Stap 3

Stap 2

Aanwezige risico´s

Werknemers

Komen in aanraking met aanwezige risico´s

Organisatie

Bepalen een omgangsvorm/oplossing voor het risico

Resultaat:

Risicobeoordeling inclusief oplossing en/of omgangsvorm



Ho

ofd

stu

k: O

nd

erzo

ekso

nd

erw

erp

en

9

Onderzoeksonderwerpen

Factoren De factoren moeten invloed hebben op de cognitieve evaluatie van de risicoanalist. Deze factoren

worden ingedeeld bij de drie hoofdfactoren die zijn opgesteld in het conceptueel model. De factoren

moeten kunnen verklaren hoe een cognitieve evaluatie subjectief (volgens eigen mening, partijdig) kan

worden. Factoren die invloed hebben op een beslissing worden gefilterd op hun invloed op de

objectiviteit. Deze overblijvende factoren worden op hun beurt getoetst op de mogelijkheid ze binnen

een organisatiestructuur te controleren. Uiteindelijk moeten de overgebleven factoren organisatorisch

beïnvloed- en beheersbaar zijn.

Operationalisering: Hoofdfactoren (conceptueel model)

o Verwachting: factor moet invloed hebben op de visie van een persoon, over mogelijke consequenties van een risicovolle situatie, die zich in het verleden al heeft gevormd.

o Inschatting: factor moet de subjectieve bepaling van ‘veiligheid‘ beïnvloeden. o Evaluatie: factor heeft invloed op de beoordeling van de consequenties van een risico na

het fysiek in aanraking komen en omgaan met het risico.

Objectiviteit Westerståhl (1983)onderscheidt twee basisdimensies van objectiviteit: feitelijkheid en onpartijdigheid.

Feitelijkheid bestaat volgens Westerståhl uit twee subelementen: relevantie en waarheid. Het eerste

subelement relevantie speelt een belangrijke rol in de informatieselectie. Het tweede element van

objectiviteit is onpartijdigheid. Westerståhl ontwikkelt een meer verfijnde benadering van het

onpartijdigheidconcept, dat gearticuleerd wordt met het idee van (mentale) afstand, en waarbij hij

verwijst naar de subelementen evenwicht en neutraliteit.

Figuur 2 Dimensies van objectiviteit (Westerståhl, 1983; McQuail, 1992)



Ho

ofd

stu

k: O

nd

erzo

ekso

nd

erw

erp

en

10

Operationalisering:

Objectiviteit wordt op de volgende indicatoren getoetst;

Feitelijkheid o Waarheid: Welke waargenomen factoren beïnvloeden de waarheid van een

risicobeoordeling o Relevantie: Welke factoren kunnen een abstract beeld veroorzaken en de hoeveelheid

informatie zo vergroten dat er met teveel onderdelen rekening wordt gehouden.

Onpartijdigheid o Evenwicht: Welke factoren kunnen tunnelvisie veroorzaken waarbij de algehele visie

wordt beïnvloed. o Neutraliteit: Welke factoren beïnvloeden een negatieve of positieve betiteling waarvan

de risicoanalist geen afstand kan nemen.

Organisatorisch beïnvloedbaar Het management binnen een organisatie, moet in staat zijn om objectiviteit beïnvloedende factoren te

benoemen en te beheersen.

Operationalisering:

Benoembaar o Factoren moeten binnen een organisatie aantoonbaar zijn. o Factoren zijn binnen een organisatie herkenbaar.

Beheersbaar o Organisatie moet beschikken over de mogelijkheden om de factoren te controleren

middels processen, procedures en protocollen. o Factoren vallen onder de verantwoordelijkheid van de organisatie.



Ho

ofd

stu

k: O

pze

t en

met

ho

den

11

Opzet en methoden

Literatuur Het onderzoek richt zich in de basis op het beoordelen van risico´s. De literatuur richt zich op de

totstandkoming van een beslissing, welke factoren daar invloed op uitoefenen en hoe een organisatie

hier op kan anticiperen. Het maken van beslissingen door zowel het individu als het maken van

beslissingen binnen een organisatiestructuur is hierbij van belang. Het nemen van beslissingen richt zich

daarbij op de analyse van risico´s. Literatuur op het gebied van risicobeoordeling door het individu is

gericht op de factoren die invloed hebben op de cognitieve evaluatie en het gedrag wat daarop volgt.

Hierbij is gezocht naar abstracte factoren als gevoel, gedrag, inschatting, communicatie, informatie, enz.

Tevens moet de literatuur antwoord geven op de invloed van objectiviteit bij een cognitieve evaluatie

(zie conceptueel model). Om organisaties bruikbaar advies te geven is veel literatuur gericht op

organisatorisch beleid en besliskunde. De literatuur moet hierin aangeven welke maatregelen een

organisatie kan treffen om de objectiviteit van een risicoanalyse te bevorderen.

Literatuurverwerking De verwerking van de literatuur wordt aan de hand van de stappen uit het conceptueel model

verantwoord. Voor het beantwoorden van de deelvragen is er een verdeling gemaakt in de toepassing

van de opgestelde theorie. Per stap van het conceptueel model wordt aangegeven welke deelvragen van

toepassing zijn. Hier wordt de beschikbare literatuur ingedeeld naar relevantie met de betreffende

deelvraag.

Analyse Het onderzoek is in de basis exploratief. Binnen het onderzoek wordt geen kwantitatieve component

gebruikt maar is puur kwalitatief. (Baarda en DeGoede, 2006) De hoofdvraag is opgedeeld in twee

vragen om gericht te kunnen zoeken naar een oplossing die in de praktijk toegepast kan worden. Om het

onderzoek te kanaliseren wordt bij de deelvragen een stapsgewijs systeem toegepast, waarbij de

resultaten van het onderzoek uitgefilterd worden om aan de praktische component te voldoen als

gesteld in de doelstelling.

Daarbij wordt gezocht naar de factoren die invloed hebben op een beslissing, welke van deze factoren

objectiviteit beïnvloeden, of ze organisatorisch te beïnvloeden zijn en hoe dat in de praktijk gebracht kan

worden. De factoren die binnen het onderzoek gebruikt worden zijn door studies en rapporten te

onderbouwen en zijn specifiek te herleiden naar een auteur. Bij de beschrijving van de resultaten zullen

per deelvraag of onderwerp die factoren worden benoemd met de bijbehorende auteur. De uiteindelijk

geïdentificeerde factoren in de literatuur moeten binnen een organisatiestructuur te herkennen en te

beheersen zijn.



Ho

ofd

stu

k: L

iter

atu

ura

nal

yse

12

Analyse

Literatuuranalyse

Stap 1 Conceptueelmodel Gericht op Deelvraag 1.

Welke factoren beïnvloeden het nemen van beslissingen bij een risicoanalyse?

De analyse is gericht op het evaluatieproces van risico´s. De literatuur geeft inzicht in het cognitieve

proces waarin de keuzealternatieven worden afgewogen op het gewenste resultaat. Door het proces van

de cognitieve evaluatie te analyseren moet een helder beeld ontstaan hoe een persoon risico´s

beoordeelt. Wat uiteindelijk antwoord moet geven op hoe mensen hun omgangsvorm met risico´s

bepalen. Door inzicht te krijgen in het cognitief evaluatieproces kan in een later stadium benoemd

worden welke factoren beslissingen bij een risicoanalyse beïnvloeden.

Stap 2 Conceptueelmodel Gericht op deelvraag 2.

Welke factoren beïnvloeden de objectiviteit bij een risicoanalyse?

Na de analyse van de algemene factoren die de risicobeoordeling kunnen beïnvloeden wordt gericht

gezocht naar de factoren die de objectiviteit beïnvloeden. De analyse wordt hier geconcretiseerd in

factoren die binnen het cognitief evaluatieproces een nadelig effect hebben op de objectiviteit. Deze

concretisering is noodzakelijk om aan de doelstelling te voldoen. Het identificeren van factoren die de

objectiviteit beïnvloeden zijn daarvoor noodzakelijk. De gebruikte literatuur moet dan ook aangeven op

welke manier de objectiviteit wordt beïnvloed en wat de oorzaak is.

Stap 3 Conceptueelmodel Gericht op deelvragen 3 en 4.

Welke factoren zijn organisatorisch beïnvloedbaar?

Op welke manier worden deze factoren binnen een organisatiestructuur beïnvloed?

Om uiteindelijk een bruikbaar advies te leveren aan organisaties wordt onderzocht welke methoden een

bedrijf kan toepassen om de objectiviteit te vergroten. Hier vind een analyse plaats van organisatorische

beslissingsmodellen die hun invloed hebben op de uiteindelijke risicobeoordeling van weknemers.

Zodoende wordt aangegeven welke mogelijkheden een organisatie heeft om de objectiviteit van hun

werknemers bij een risicobeoordeling te bevorderen.

Tussen de analyseparagrafen worden deelconclusies opgesteld deze geven in het

kort weer wat vanuit de analyse wordt geconcludeerd .



Ho

ofd

stu

k: L

iter

atu

uri

nd

elin

g*

13

Literatuurindeling*

Stap 1

Cognitieve evaluatie

Stap 2

Risicobeoordeling

Stap 3

Organisatie

Aven, T. 2008. Risk Analysis:

Assessing Uncertainties beyond

Expected Values and

Probabilities, John Wiley & Sons.

Bossche, P. 2006. Mind in terms:

the influence of social and

cognitive factors on team

learning. Nederland.

Bouyssou, D. Pirlot, M. Vincke, P.

Marchant, T. Tsoukias, A. 2006.

Evaluation and decision models

with multiple criteria: stepping

stones for the analist. Springer.

1e druk.

Dehue, F.M.J, 1993. Individual

differences in cognitive

processing of interdepency

information. NWO.

Scholten, L. 2007. Motivation

Matters: Motivated information

processing in Group or individual

decision-making. NWO.

Vonk, R. 1999. Cognitieve sociale

psychologie. Uitgeverij Lemma.

1e druk.

Wijsman, E. 2004. Psychologie

en Sociologie. Wolters-

Noordhoff. 4e druk.

Daston, L. Galison, P. 2007.

Objectivity. Zone Books. New

York.

Loewenstein, G.F. Hsee, C.K.

Weber, E.U. Welch, N. 2001. Risk

as feelings. Psychological

Bulletin. Vol. 127, No.2, 267-286.

Muusse, C.J. 2006. Handboek

risicomanagement. Uitgeverij

Kerckebosch, 1e druk.

Sjöberg, L. 1987. Risk and

society. The risk &hazards

series:3, Allen & Unwin. London.

Sjöberg, L. 2006. Rational Risk

perception: Utopia or Dystopia.

Journal of Risk Research, Vol. 9,

No. 6, 683-696.

Slovic, P. Finucane, M. Peters, E.

MacGregor, D.G. 2004. Risk as

analysis and Risk as feelings:

Some thoughts about affect,

reason, risk and rationality. Risk

analysis, Vol. 24, No.2.

Slovic, P. Weber, E.U. 2002.

Perception of risk posed by

extreme events. Paper for Risk

management strategies in an

uncertain World, Palisades, New

York.

Beach, L.R. Connolly, T. 2005.

The psychology of decision

making: people in organisations.

Second edition. Sage

publications. 1e druk.

Blake, C. 2008. The art of

decisions: how to manage in an

uncertain world. Prentice Hall. 1e

druk.

Boer, J. Drunen, M. 2003.

Occupational safety from a

behavioural perspective. Report

number E-03/12.

Deemen, A.M.A. 2006.

Speltheorie en strategische

besluitvorming in organisaties.

Nijmegen.

Miner, J.B. 2007. Organzational

behaviour 4: from theory to

practice. M.E.Sharpe. 1e druk.

Oudenhoven. J.P., 1998.

Groepsdynamica. Wolters-

Noordhoff. 1e druk.

Weterings, R. 1992. Strategisch

gebruik van risico-informatie.

*Ingedeelde literatuur wordt binnen het onderzoek ook bij andere stappen gebruikt Tabel 1



Ho

ofd

stu

k: S

tap

1 C

on

cep

tuee

lmo

del

1.1

Het

beo

ord

elen

van

ris

ico

´s

14

Stap 1 Conceptueelmodel

1.1 Het beoordelen van risico´s

Wat is een risico

De term risico wordt door onderzoekers verschillend gedefinieerd. Dit ligt voornamelijk in de

verschillende vakgebieden waarbinnen de onderzoekers zich met risico´s bezighouden. De definities en

voorwaarden die men bindt aan risico´s lopen dan ook uiteen.

Een voorbeeld van een definitie voor risico wordt gegeven door Short Jr. (1984). ´´Risk is the likelihood

that an individual will experience the effect of danger.´´

Een andere definitie wordt gegeven door Rosa (2003). Volgens haar is een risico; ´Á situation or an event

where something of human value (including humans themselves) is at stake and where the outcome is

uncertain.´´ Het verschil in definities geeft aan dat iedereen zo een eigen visie heeft op wat een risico is.

Risicoperceptie

Volgens Boholm (1998) wordt onze visie op een risico gevormd door onze sociale en culturele omgeving.

Deze visie, ook wel risicoperceptie genoemd, is een op gevoel gebaseerde afweging van risico´s. Dit

gevoel baseert zich vooral op de consequenties die het risico kan opleveren. (Sjöberg, Moen en Rundmo,

2003)

De risicoperceptie bepaald welke risico´s we acceptabel vinden en aangaan. Het ontstaan van een

risicoperceptie is aan veel factoren verbonden. Naast onze sociale en culturele omgeving zijn ook ons

normen en waarden besef, onze geschiedenis en onze ideologieën van invloed op onze risicoperceptie.

(Weinstein, 1989) Dit kan ervoor zorgen dat onze risicoperceptie zo afhankelijk is van eigen ervaringen

en overtuigingen dat ze subjectief en irrationeel wordt. Starr (1969) stelt dat onze risicoperceptie een

obstakel vormt binnen het rationeel beslissingsproces. Binnen dit beslissingsproces worden risico´s en

hun consequenties afgewogen vanuit de ontwikkelde risicoperceptie. Uiteindelijk wordt er een beslissing

gevormd of het risico acceptabel is en aangegaan kan worden.

Deelconclusie 1.1.1

Iedere persoon heeft een eigen visie op wat hij een risico vindt, deze visie noemen we risicoperceptie.

Deze risicoperceptie wordt bepaald door onze sociale en culturele omgeving. Onze risicoperceptie is

subjectief en staat ons rationeel vermogen in de weg. Onze risicoperceptie beïnvloedt de rationaliteit bij

de beoordeling van risico´s en brengt de objectiviteit in gevaar.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

1 C

on

cep

tuee

lmo

del

1.1

Het

beo

ord

elen

van

ris

ico

´s

15

Risico´s afwegen en beoordelen

Slovic, Finucane, Peters en MacGregor (2004) hebben het analyseren en beoordelen van risico´s

onderverdeeld in ´two modes of thinking´. Hier wordt het beslissing- beoordelingproces opgedeeld in

twee categorieën. Het experiential system (Epstein, 1994) en het analytic system. Het experiential

systeem is een op instinct gebaseerde manier van denken en is het snelste en primitiefste proces van

beslissingen maken. Tegenover het experiential system staat het analytic system. Bij het analytisch

systeem staat het denken centraal. Door de toename aan complexiteit van alledaagse situaties en de

beschikking over grote hoeveelheden aan informatie is het denken van mensen uitgebreid met het

analytisch afwegen van situaties. Dit wordt ook wel het analytisch vermogen genoemd en is bedoeld om

ons rationeel vermogen te vergroten. Het experiential system is ons op gevoel en ervaring gebaseerde

vermogen om situaties te beoordelen en kan als subjectief worden gezien. Bij het analytisch systeem is

onze kennis en de beschikking over informatie van belang en is dan ook de objectieve tegenhanger om

de rationaliteit bij een beoordeling te vergroten. In figuur 6 worden de twee systemen met elkaar

vergeleken.

Experiential system Analytic system

Holistic Analytic

Affective: pleasure-pain oriented Logical: reason oriented (what is sensible)

Associationistic connections Logical connections

Behavior mediated by ´vibes´ from past

experiences

Behavior mediated by conscious appraisal of

events

Encodes reality in concrete images, metaphors and

narratives

Encodes reality in abstract symbols, words and

numbers

More rapid processing: oriented toward

immediate action

Slower processing: oriented toward delayed action

Self-evidently valid: ´éxperiencing is believing´´ Requires justification via logic and evidence

Figuur 3

Deelconclusie 1.1.2

Het beslissingsproces bij het inschatten van risico´s is in te delen in twee cognitieve systemen. Het

experientieel systeem en het analytisch systeem. Het experientieel systeem is instinctief en subjectief en

komt voort uit onze ervaringen. Het analytisch systeem is de rationele tegenhanger. Bij het analytisch

systeem wordt objectief gekeken naar de situatie en een breder informatiekader gebruikt, het analytisch

systeem vergroot onze objectiviteit binnen beslissingen maar vertraagd wel het beslissingsproces. Het

kost meer tijd.



Ho

ofd

stu

k: 1

.2 B

esl

issi

ngs

pro

ces

bij

het

om

gaan

met

ris

ico

´s

16

1.2 Beslissingsproces bij het omgaan met risico´s

Beslissingsproces Beach en Connoly (2005) hebben een eenvoudig stromingschema (zie figuur 3) opgesteld om het

denkproces bij het maken van beslissingen te structureren. Ze gaan er hier vanuit dat iemand de

mogelijkheid heeft om verschillende beslissingen te nemen. Bijvoorbeeld het wel of niet kopen van een

nieuwe auto. Het individu staat voor een beslissingsprobleem; Ga ik verder met mijn oude auto of koop

ik een nieuwe. Gewoonlijk begint het beslissingsproces met een diagnose van het beslissingsprobleem,

het gaat verder met een actie selectie dat het probleem moet oplossen en eindigt met de implementatie

van de geselecteerde actie tot het probleem is opgelost.

Diagnose -> Actie selectie -> Implementatie Figuur 4

Diagnose

Tijdens de diagnose wordt de huidige situatie geanalyseerd en gespiegeld aan vergelijkbare al

meegemaakte situaties. Bijvoorbeeld een eerdere aankoop van een auto. De beslissingen en ervaringen

opgedaan in de voorafgaande situaties worden gebruikt om de huidige situatie te begrijpen. Bij de

diagnose worden de verschillende mogelijkheden die iemand heeft om met de situatie om te gaan

verzameld. Het kopen van een nieuwe auto, of het repareren van de oude auto. Dit zijn

“keuzealternatieven“.

Actie selectie

Bij de actie selectie worden de acties die zijn ondernomen in vergelijkbare situaties op een rijgezet. De best passende actie voor de huidige situatie komt voort uit de vooraf opgedane ervaringen.

een in het verleden aangeschafte auto Daar komt de afweging van de verschillende alternatieven waaruit iemand kan kiezen bij.

het repareren van de oude auto

de aanschaf van een nieuwe De keuzealternatieven worden afgewogen op de ervaringen die iemand heeft opgedaan en het verwachte resultaat dat ze zullen opleveren.

de in het verleden aangeschafte nieuwe auto bleek erg duur in het onderhoud

reparatie van de oude auto was uiteindelijk goedkoper geweest dan de aanschaf van een nieuwe Uiteindelijk wordt er een keuzealternatief gekozen, dit leidt tot een actie die volgens de beslisser het best past bij de huidige situatie.

Het besparen van geld door de oude auto te repareren en geen nieuwe te kopen



Ho

ofd

stu

k: 1

.2 B

esl

issi

ngs

pro

ces

bij

het

om

gaan

met

ris

ico

´s

17

Implementatie

De implementatie is het in werkelijkheid brengen van de actie. Hier wordt het werkelijke resultaat vergeleken met het verwachte resultaat.

De reparatie van de oude auto was goedkoop en de auto doet het weer naar behoren De beslissing is nu afgerond. De ervaring die is opgedaan uit de huidige beslissing kan nu gebruikt worden bij het nemen van een toekomstige beslissing.

Het repareren van een oude auto is meestal goedkoper dan het kopen van een nieuwe en

daardoor een verstandige keuze

Nu zijn er wel vraagtekens te zetten bij het beslissingsproces dat alleen uit opgedane ervaringen bestaat.

Er zijn natuurlijk situaties waarbij het misschien wel verstandiger is om een nieuwe auto te kopen, terwijl

iemand hier misschien helemaal geen ervaring mee heeft. Als iemand geen ervaring heeft kan hier ook

niet op teruggevallen worden bij het maken van een beslissing. Toch zijn mensen ook dan instaat hun

keuze te bepalen. In dat geval wordt er een afweging gemaakt op de consequenties van de verschillende

keuzealternatieven. De expected utility theorie van Harless en Camerer (1994) geeft hier uitleg over.

Expected utility theorie De diagnose die in het schema van Beach en Conolly wordt gebruikt stelt dat vooraf opgedane

ervaringen invloed hebben op de afweging van verschillende keuzealternatieven. De mogelijke

consequenties die uit een keuzealternatief kunnen voortkomen worden hier niet behandeld. Volgens

Harless en Camerer (1994) zijn de consequenties van mogelijke keuzealternatieven weldegelijk van

invloed op het beslissingsproces. Dit wordt gebaseerd op hun expected utility theorie (verwachte

bruikbaarheid theorie).

Bij de expected utility theorie maken mensen keuzes op basis van een evaluatie van de consequentie(s)

die een keuze met zich meebrengt. Deze evaluatie kan op verschillende keuzealternatieven van

toepassing zijn. Daarbij wordt vergeleken welk resultaat, bij eventuele implementatie, de verschillende

keuzealternatieven geven. Wat opvalt aan deze theorie is dat opgedane ervaringen niet worden

behandeld. Volgens deze theorie wordt alleen een afweging gemaakt op de consequenties van

verschillende keuzealternatieven. Een model wat de ervaring die iemand heeft opgedaan wel meeneemt

is het consequentialist perspectief model van Loewenstein, Hsee, Weber en Welch (2001). In dit model

wordt de expected utility theorie als basis aangehouden.

Deelconclusie 1.2.1

Beslissingen en beoordelingen worden afgewogen op de ervaringen die iemand heeft opgedaan.

Daarnaast heeft elk probleem of risico meerdere oplossingsmogelijkheden. Deze mogelijkheden worden

keuzealternatieven genoemd. De beslisser of beoordelaar meet deze keuzealternatieven af op de

consequenties die ze hebben en welk resultaat ze opleveren. Deze afweging is subjectief omdat het een

voorspelling is en geen garantie biedt ook daadwerkelijk plaats te vinden.



Ho

ofd

stu

k: 1

.2 B

esl

issi

ngs

pro

ces

bij

het

om

gaan

met

ris

ico

´s

18

Consequentialist perspectief model In het consequentialist perspectief model (Figuur 4) wordt schematisch de totstandkoming van een

keuze weergegeven. In dit model wordt de expected utility theorie uitgebreid met de geanticipeerde

(verwachte) emotie die is verbonden aan een keuzealternatief. De ervaring die iemand heeft wordt

ondergebracht in het onderdeel subjectieve mogelijkheden. Hier worden de mogelijkheden

(keuzealternatieven) die er zijn afgewogen op de opgedane ervaring. Deze afweging is subjectief omdat

de ervaring die iemand heeft persoonlijk is en uniek. Ten tweede bieden ervaringen van vroeger geen

garantie op herhaling ondanks dat daar door het individu wel vanuit wordt gegaan. Een ezel stoot zich in

’t gemeen niet tweemaal aan dezelfde steen. Maar hier worden vergelijkbare situaties vergeleken en

niet geheel dezelfde.

Figuur 5 consequentialist perspectief met geanticipeerde emoties

Werking van het consequentialist perspectiefmodel bij risico´s Een keuze tot het ondernemen van een actie die een mogelijk risico met zich meebrengt, bijvoorbeeld

roken, autorijden en diëten, wordt gevormd vanuit de diagnose. Een risicovolle keuze kan gerelativeerd

worden doordat mensen de ernst en de waarschijnlijkheid van het risico afwegen over alternatieven

(mogelijkheden) die subjectief worden ervaren. De keuze die iemand maakt om door te gaan met roken

houdt verband met het gevoel wat hij erbij heeft. Hij vindt het lekker en stoppen zal waarschijnlijk tot

een hoop ongewenste gevoelens en situaties leiden. Echter kan het doorgaan met roken voor grote

gezondheidsproblemen zorgen. De subjectieve alternatieven komen voort uit ervaringen die iemand

heeft opgedaan, bijvoorbeeld eerdere stoppogingen. De cognitieve evaluatie is een op verwachting

gebaseerde afweging tussen de geanticipeerde (verwachte) uitkomst en de subjectieve mogelijkheden.

Verwachte

uitkomst

incl.

geanticipeerde

emoties

in Subjectieve

mogelijkheden

(alternatieven)

Keuze

Gevoelens

Cognitieve

evaluatie

Uitkomst

incl. emoties



Ho

ofd

stu

k: 1

.2 B

esl

issi

ngs

pro

ces

bij

het

om

gaan

met

ris

ico

´s

19

Cognitieve evaluatie

In het consequentialist perspectief komt uit de verwachte uitkomst en de subjectieve mogelijkheden een

cognitieve evaluatie voort. De cognitieve evaluatie produceert zowel een gevoel als een keuze. Bij de

verwachte uitkomst voor de keuze en de uitkomst na de keuze zijn emoties betrokken. Deze emoties

worden verdeeld in twee soorten; reactionele emoties en geanticipeerde emoties. Reactionele emoties

worden direct ervaren, zoals angst en boosheid. Geanticipeerde emoties worden niet direct ervaren

maar er wordt verwacht deze bij de implementatie van een keuze te ervaren. Bij de cognitieve evaluatie

wordt de verwachte uitkomst inclusief de geanticipeerde emoties met de mogelijke resultaten van de

verschillende keuzemogelijkheden vergeleken. Bij elke keuzemogelijkheid wordt een geanticipeerde

emotie bepaald die de keuzemaker denkt te ervaren na zijn keuze. Deze geanticipeerde emotie is een

onderdeel van de verwachte consequentie(s) die de gevolgen van de keuze met zich meebrengt. The

implicitly cognitive task of predicting the nature and strength of future emotions in response to possible

decision outcomes and weighting them according to their likelihood of occurring. Loewenstein, Hsee,

Weber en Welch (2001)

De geanticipeerde emotie die de keuzemaker denkt te ervaren wordt afgewogen op de kans dat ze ook

daadwerkelijk zal plaatsvinden. Bij deze afweging is de gemoedstoestand van invloed. (zie hoofdstuk:

Factoren van invloed op het beslissingsproces, Humeur Isen (1993))

Deelconclusie 1.2.2

Het consequentialist perspectief model leert ons dat iemand een beoordeling of beslissing maakt vanuit

zijn subjectief ervaren keuzealternatieven (plus de mogelijke consequenties die ze dragen) en het

gewenste resultaat wat men wil bereiken. Bij dit gewenste resultaat hoort ook een gewenste emotie, het

is van belang hoe men zich na het resultaat van een keuze gaat voelen. Deze gewenste emotie

beïnvloedt de objectiviteit van de beslissing/beoordeling omdat de keuzealternatieven hier op worden

afgewogen.



Ho

ofd

stu

k: 1

.3 B

esl

issi

nge

n b

ij w

ed

erzi

jdse

afh

anke

lijkh

eid

tu

ssen

per

son

en

20

1.3 Beslissingen bij wederzijdse afhankelijkheid tussen personen Bij het maken van beslissingen is de sociale positie van het individu volgens DeHue (1993) een

belangrijke factor. Bij het maken van een keuze worden de verschillende keuzealternatieven die iemand

heeft afgewogen en wordt over het algemeen gekozen voor het alternatief dat de meest aantrekkelijke

uitkomst heeft. Als iemand moet kiezen zonder consequenties voor zijn omgeving dan kiest hij uit

rationeel eigen belang. Dit zorgt ervoor dat iemand kiest voor de voor hem of haar meest gunstige

uitkomst.

Er ontstaat een verandering in de afweging van keuzealternatieven als de uitkomst van de verschillende

keuzealternatieven meerdere mensen onderling beïnvloedt. De beslissingen die nu gemaakt kunnen

worden vanuit eigen belang kunnen strijdig zijn met de beslissing ten gunste van het collectief. Bij een

collectief zijn meerdere personen wederzijds afhankelijk van iemands keuze. De persoon die een keus

moet maken krijgt nu te maken met een extra beïnvloedingsfactor. Waar eerst alleen het eigen belang

moest worden afgewogen, moet nu het belang van meerdere personen worden afgewogen. Er is dan

sprake van een sociaal dilemma. DeHue (1993) stelt dat individuen sociale waarde verbinden aan hun

keuzealternatieven. Deze waarde stuurt hun gedrag.

Sociale waarde Volgens McClintock (1972)komen de sociale waarden, of de persoonlijke voorkeur voor

keuzealternatieven ten gunste van zichzelf of anderen, vanuit een afweging van het effect en de

opbrengsten van een keuze. De beslissing hangt af van wat het individu belangrijker vindt, eigen belang

of algemeen belang. Daarbij wordt gesteld dat de uiteindelijke beslissing altijd effect op de omgeving

heeft.

Volgens Deutsch (1958) is de afweging van keuzealternatieven die de omgeving beïnvloeden te

onderscheiden in drie categorieën. Coöperatie, competitie en individualisme. Bij coöperatie worden de

belangen van alle partijen meegenomen in de beslissing, als het eigen belang hoger uitkomt dan het

algemeen belang spreekt hij over competitie. Individualistische keuzes ontstaan puur uit eigen belang en

houdt men geen rekening met de uitkomst voor anderen.

Deelconclusie 1.3.1

Bij keuzes die hun effect hebben op een collectief, spreken we over wederzijdse afhankelijke

beslissingen. Een beslissing heeft zijn effect op meerdere personen. De wederzijdse afhankelijkheid heeft

zijn invloed op de afweging van keuzealternatieven. Deze invloed wordt afgewogen op de sociale waarde

die de beslisser/beoordelaar wil toekennen. Deze sociale waarde hangt samen met het belang dat men

aan een keuze hecht, eigen belang of algemeen belang. Het belang dat iemand legt in een keuze is op

een gewenst resultaat gebaseerd. Dit gewenste resultaat is een subjectieve bepaling omdat aan een

gewenst resultaat ook een gewenste emotie is verbonden. ´´Zie deelconclusie 2.2´´



Ho

ofd

stu

k: 1

.3 B

esl

issi

nge

n b

ij w

eder

zijd

se a

fhan

kelij

khei

d t

uss

en p

erso

nen

21

Indeling van sociale waarden

Wyer (1969) heeft de drie categorieën omgezet in een lineaire combinatie waarbij de sociale waarde

(U)van het resultaat van de keuzealternatieven (W) wordt berekend.

U = W¹ (uitkomst voor het individu) + W² (uitkomst voor de omgeving)

Coöperatie = (W1 = 1) + (W2= 1)

Competitief = (W1 = 1) + (W2 = -1)

Individualistisch =(W1 = 1) + (W2 = 0)

De drie categorieën van Deutsch zijn door Hofstee (1970) en Griesinger en Livingston (1973) verder

uitgebreid tot acht verschillende sociale waarden.

Sociale waarde (U) W1 (uitkomst voor het

individu)

W2 (uitkomst voor de

omgeving)

Coöperatief 1 1

Competitief 1 -1

Individualistisch 1 0

Agressie 0 -1

Nihilisme -1 -1

Masochisme -1 0

Inferieur -1 1

Altruïsme 0 1

Figuur 6 Tabel met factoren en geometric taxonomy of the eight social differences.

De sociale grondslag waaruit een individu of groep keuzes maakt kan worden gecategoriseerd uit deze

waarden. Deze waarden verduidelijken de motieven bij de afweging van keuzealternatieven. Het bewust

zijn van de sociale waarde die men inneemt kan de afweging van keuzealternatieven verduidelijken. Het

inschatten van keuzemotieven naar de sociale grondslag kan een inzichtgevende uitwerking hebben.

Deelconclusie 1.3.2

Bij het bepalen van de sociale waarde zijn twee factoren van invloed. De uitkomst voor het individu en

de uitkomst voor de omgeving. Het belang dat men legt in beide factoren bepaalt de sociale waarde. In

totaal zijn er acht sociale waarden die ingenomen kunnen worden.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

2 C

on

cep

tuee

lmo

del

1.4

Fac

tore

n v

an in

vlo

ed o

p h

et b

eslis

sin

gsp

roce

s

Hu

meu

r, Is

en (

199

3)

22


1.4 Factoren van invloed op het beslissingsproces Humeur, Isen (1993) Isen heeft als psycholoog 30 jaar onderzoek verricht naar de effecten van een mild positieve emotie

(MPE) op de mentale “performance“ van een persoon. Deze MPE werd in de onderzoeken veroorzaakt

door de meest uiteenlopende zaken. Bijvoorbeeld door het aanbieden van een snoepje. De resultaten

werden vergeleken met zogenaamde ´ńeutralen´´ waarbij de emotie niet werd beïnvloed. De mentale

“performance“ werd op drie vlakken onderzocht;

Creativiteit De resultaten geven aan dat mensen met een MPE creatiever zijn in het vinden van oplossingen dan neutralen.

Afkeer tegen risico en verlies Bij het beoordelen van gevaarlijke situaties gaan de personen met een MPE voorzichtiger te werk. Een reden die hiervoor wordt aangedragen is dat mensen hun ´´prettige gevoel´´ niet willen verliezen. Bij het nemen van een risicovolle beslissing loopt men het gevaar zijn MPE te verliezen. In de Mood maintenance hypothesis (Isen, Nygren en Ashby, 1988)wordt gesteld dat mensen met een positieve gemoedstoestand minder snel risicovolle keuzes nemen omdat dit deze gemoedstoestand in de toekomst negatief zou kunnen beïnvloeden. De positieve gemoedstoestand wordt defensief onderhouden door geen risicovolle keuzes aan te gaan. Complexe problemen Personen met een MPE lossen complexe problemen, bijvoorbeeld de aanschaf van een auto, twee keer sneller op dan neutralen. Ze zien meer oplossingsmogelijkheden en twijfelen minder lang. In sommige gevallen zijn personen met MPE´s niet sneller. In deze gevallen werd de keus wel sneller gemaakt maar werden de beslissingen verder gecontroleerd op andere mogelijkheden. De personen met een MPE waren bereid meer inspanningen te verrichten dan van ze werd verwacht. Dit maakte ze productiever en efficiënter.

De onderzoeken van Isen tonen aan dat MPE´s hun effect hebben bij het maken van beslissingen. ´´The

mood state of mild positive emotion-feeling good-clearly has a surprisingly broad and substantial effect

on the way we make decisions.“ Ze stelt dat een MPE personen productiever en efficiënter maakt naar

het zoeken van oplossingen en het nemen van beslissingen. Deze personen zien ook meer

oplossingsmogelijkheden dan de neutralen door hun toename aan creativiteit.

Deelconclusie 1.4.1

Een MPE verbetert de mentale “performance” en stimuleert creativiteit in het zoeken naar oplossingen.

Door deze creativiteit zijn ze beter instaat om bij complexe beslissings-/beoordelingsproblemen meer

oplossingsmogelijkheden te zien. Daarnaast hebben ze meer tijd om hun keuzealternatieven te

controleren omdat ze productiever en efficiënter zijn. Het behouden van de MPE zorgt tevens voor een

defensieve houding en zorgt ervoor dat mensen minder snel geneigd zijn risicovolle keuzes te maken.

Een MPE geeft personen de creativiteit om productiever en efficiënter naar keuzealternatieven te

zoeken, de tijd die ze daardoor overhouden kan besteed worden aan het nogmaals controleren van de

keuzealternatieven. De toename aan creativiteit en het controleren van keuzealternatieven vergroot de

objectiviteit.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

2 C

on

cep

tuee

lmo

del

1.4

Fac

tore

n v

an in

vlo

ed o

p h

et b

eslis

sin

gsp

roce

s

Hu

meu

r, Is

en (

199

3)

23

Spijt en teleurstelling Spijt is een van de meest onderzochte emoties in zijn effect op keuzebepaling. Onderzoekers

interesseren zich hierbij niet alleen voor de mogelijke spijt die ontstaat bij keuzes die verkeerd

uitpakken. In veel gevallen zien personen voortijdig dat een mogelijke keuze negatief uitpakt en passen

hun keuze aan om dit te vermijden. Spijt kan dus een resultaat en een rede voor een keuze zijn. (Beach,

Connolly p.101) Onderzoek van Kahneman en Tversky (1982)geeft aan dat een negatief resultaat na een

ondernomen actie ´´meer spijt´´ oplevert dan hetzelfde resultaat na geen ondernomen actie. Gilovich en

Medvec (1995) stellen juist het tegenovergestelde. Hierbij gaven de testpersonen aan dat ze meer

spijtgevoelens hadden bij zaken die ze niet hadden gedaan. Bijvoorbeeld het niet afmaken van hun

opleiding. Dan bij zaken waar ze wel actie hadden ondernomen, zoals uit huis gaan. Beach en Connoly

(2005) verklaren deze tegenstelling, paradox, aan de wijze waarop iemand zijn keuze kan verdedigen en

rechtvaardigen. Het gaat er dus niet om of iemand wel of geen actie heeft ondernomen. Van belang is

het kunnen rechtvaardigen van het nemen van wel of geen actie.

Sunk cost trap Bij de ‘sunk cost trap’ houden mensen zich vast aan een eerder genomen keuze die negatief uitvalt. De

vooraf genomen keuze geeft niet het resultaat waar vooraf op gehoopt is. Men blijft bij de beslissing

door een op emotie gebaseerde reden. Deze reden kan in oorzaak variëren. Bijvoorbeeld de tijd of de

hoeveelheid geld dat er al is ingestopt. Veel mensen die in de sunk cost trap zijn gevallen hebben moeite

afstand van hun keuze te nemen. (Beach, Conolly 2005)

De sunk cost trap beperkt zich niet alleen tot personen. Volgens Staw en Fox (1977) vallen organisaties

en zelfs de politiek ook in de sunk cost trap. Met als goed voorbeeld de Vietnam oorlog. Er werd hier niet

een keuze bepaald op het aantal doden, de realiteit, maar op de verantwoordelijkheid die Amerika

moest dragen na de keuze voor oorlog. De drempel voor het toegeven van de waardeloosheid van een

keuze ligt volgens Arkes en Blumer (1985) in het verlies van de al genomen moeite. Het bekennen van de

nutteloosheid van de genomen activiteit kan dan ook moeilijk zijn. De keuzealternatieven worden dan

ook niet meer onpartijdig afgewogen. Men geeft de voorkeur aan de ingeslagen weg ondanks dat dit

objectief gezien misschien niet de beste keuze is. Het vraagt dan ook een zekere overtuiging om de sunk

cost trap te erkennen en aan te pakken. Beach en Conolly stellen dan ook dat de meest praktische

manier -om niet in de sunk cost trap te vallen- is, het duidelijk houden van de verschillende alternatieven

die er zijn om het gewenste resultaat te bereiken.

Deelconclusie 1.4.2

Spijt en teleurstelling is op gevoel gebaseerd en subjectief. Spijt en teleurstelling kan bij het maken van

beslissingen/beoordelingen invloed hebben op het rationeel vermogen. Oude ervaringen of de

verwachte emotie heeft grote invloed op de afweging van keuzealternatieven. Als spijt of teleurstelling

invloed hebben op het beslissingsproces is de beslisser/beoordelaar voornamelijk bezig met het zoeken

naar de rechtvaardiging van zijn keuze. Deze rechtvaardiging houdt ook verband met het vasthouden aan

een keuze. Soms heeft een beslissing al veel tijd, geld, mankracht enz. gekost dat het als onrechtvaardig

wordt ervaren er afstand van te doen. Dit is de sunk cost trap. Er wordt dan niet meer objectief en

rationeel naar de keuzealternatieven gekeken.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

2 C

on

cep

tuee

lmo

del

1.4

Fac

tore

n v

an in

vlo

ed o

p h

et b

eslis

sin

gsp

roce

s

Hu

meu

r, Is

en (

199

3)

24

Teveel zelfvertrouwen (overconfidence) Het teveel aan zelfvertrouwen heeft zijn effect op het beeld dat iemand heeft over zijn eigen kunnen.

Het maken van beslissingen houdt ook in, het kijken naar de toekomst. De mogelijke consequenties die

een beslissing met zich meebrengt is van invloed op het toekomstperspectief. Bij het hebben van teveel

zelfvertrouwen wordt de eigen kwaliteit tot het nemen van de juiste beslissingen overschat. Een

voorbeeld kan zijn een aannemer die verwacht de keuken binnen een week verbouwd te hebben,

uiteindelijk duurt het twee weken. Het teveel aan zelfvertrouwen heeft hier gezorgd voor een verkeerde

verhouding tussen de verwachte prestatie en de prestatie in de praktijk.

´´People´s confidence generally is greater than justified given the quality of their performance.´´

(Fischhoff, Slovic en Lichtenstein, 1977) Het teveel aan zelfvertrouwen komt voornamelijk voor bij de

experts, in welk vakgebied dan ook. Hun opgedane ervaring geeft hun het vertrouwen dat ze instaat zijn

juiste beslissingen te nemen maar in de praktijk kan dit anders uitpakken.

Een vakgebied waar het zelfvertrouwen bij beslissingen wel overeenkomt met de praktijk is bij

meteorologen. Murphy en Winkler (1974) wijten dit aan het geregeld terug krijgen van juiste feedback.

Een meteoroloog voorspelt het weer op dagelijkse basis, hierbij maakt hij bijvoorbeeld een indicatie op

de kans op zon of regen. Deze schattingen komen vaak overheen met de praktijk de volgende dag.

Volgens Murphy en Winkler is dit te wijten aan de dagelijks juiste feedback die de meteoroloog krijgt.

Zijn beslissing wordt vaker getoetst dan bijvoorbeeld bij de aannemer. Ten tweede wordt de

meteoroloog betaald om accuraat te zijn en worden fouten niet geaccepteerd.

Deelconclusie 1.4.3

Het teveel aan zelfvertrouwen kan zorgen voor een vertekend beeld op iemands eigen visie van zijn

prestatie´s en capaciteiten en de realiteit. Teveel aan zelfvertrouwen komt voornamelijk voor bij experts

en geeft hen het vertrouwen de juiste beslissingen/beoordelingen te maken. Dit vertrouwen is niet altijd

gerechtvaardigd gezien de kwaliteit van hun beslissingen. Een manier om het zelfvertrouwen bij te

stellen naar de realiteit is het regelmatig verkrijgen van feedback op de gemaakte

beslissingen/beoordelingen.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

2 C

on

cep

tuee

lmo

del

1.4

Fac

tore

n v

an in

vlo

ed o

p h

et b

eslis

sin

gsp

roce

s

Hu

meu

r, Is

en (

199

3)

25

Risicogevoelens, invloed van kennis In het consequentialist perspectiefmodel is aangegeven dat de geanticipeerde emotie van belang is bij

het maken van een keuze. Deze geanticipeerde emotie kan ontstaan uit het gevoel dat we hebben bij

een mogelijk risicovolle beslissing of uit het in aanraking zijn geweest met een risicovolle situatie. Zowel

het gevoel dat iemand heeft bij een risico als wat hij ervan denkt is van invloed op de afweging. Hierbij is

vooral de informatie en de kennis die iemand bezit over een bepaald risico van belang.

Slovic (1987) heeft onderzoek gedaan door mensen uiteenlopende risicovolle situaties te laten

beoordelen en te kwantificeren (een risicowaarde van hoog naar laag toekennen aan de situatie). De

risicovolle situaties varieerden van bergbeklimmen, autorijden tot nucleaire energie enz. De waardes

toegekend door niet-experts kwamen niet overeen met de door experts toegekende waardes. De

experts baseerden zich op data en kennis die ze hadden. De niet-experts kijken naar de situaties vanuit

hun eigen subjectieve beleving. Bij het beoordelen van overstromingen en tornado´s wordt het risico

lager ingeschat dan door de experts. Slovic wijt dit aan de relativering van de risicovolle situatie. Een

overstroming of tornado voelt als een ‘gewoon´ voorkomend natuurverschijnsel en de manier waarop

het schade toebrengt is voor veel mensen begrijpelijk. Bij nucleaire energie is dit anders. De niet-experts

hebben hier weinig kennis en kunnen dan ook moeilijk een objectieve beslissing maken. Ze zijn gauw

geneigd te denken aan nucleaire explosies en stralingsbesmettingen die ze van beelden op het nieuws of

uit de krant hebben meegekregen. Daarbij beschikken ze niet over objectieve data en kennis om de

risico´s bij nucleaire processen objectief in te schatten. Bij weinig kennis van zaken en het gebrek aan

objectieve data is een niet-expert geneigd een hogere risicowaarde toe te kennen dan de experts. Het

gevoel dat ze hebben heeft meer invloed. Het objectief analyseren van de situatie lukt dan niet,

simpelweg omdat er geen referentiekader van kennis en informatie is om de analyse degelijk uit te

voeren.

Deelconclusie 1.4.4

Zowel het gevoel dat iemand heeft bij een risico als wat hij ervan denkt is van invloed op de afweging

van keuzealternatieven. Hierbij is de kennis en informatie waarover iemand beschikt van groot belang.

Mensen zijn geneigd risico´s waar ze weinig of geringe kennis over hebben hoger in te schatten dan de

experts. Dit komt door het ontbreken van een bruikbaar referentiekader. Bij risico´s die als normaal en

veelvoorkomend worden ervaren zijn mensen juist geneigd om risico´s lager in te schatten dan de

experts. Omdat de manier waarop de risico’s schade en gevaar opleveren begrijpelijk is en vanuit het

persoonlijk referentiekader een afweging gemaakt kan worden.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

3 C

on

cep

tuee

lmo

del

1.5

Beo

ord

elin

gen

en

bes

lissi

nge

n b

inn

en o

rgan

isat

ies

26


1.5 Beoordelingen en beslissingen binnen organisaties Om beslissingen binnen een organisatiestructuur te analyseren zal eerst gedefinieerd moeten worden

wat een organisatiestructuur omvat. Volgens Beach en Conolly (2005) spreek je van een organisatie als

meerdere ´leden´ (werknemers) met elkaar samenwerken binnen een gedeelde samenstelling van

mensen (personele samenstelling). De gedeelde samenstelling is een samenstelling van afdelingen en

mensen die onderling wordt gebruikt. Bijvoorbeeld de afdeling administratie die wordt bijgestaan door

de afdeling informatiebeheer of ICT. Zij vormen met zń allen een op zichzelf staande bedrijfscultuur

waarbinnen een gemeenschappelijke verstandhouding heerst. Zonder gemeenschappelijke

verstandhouding zou er geen sprake kunnen zijn van een organisatie. De bedrijfscultuur is een kader van

normen en waarden waar de organisatie zich door onderscheidt van andere. De gedeelde samenstelling

van personeel en de bedrijfscultuur maakt het mogelijk dat mensen met elkaar kunnen samenwerken.

Door deze samenwerking communiceren ze over gebeurtenissen (werk) en de doelen die ze delen.

Besluitvorming Onderzoek van Wilson en Schooler (1991) toont aan dat de kwaliteit van besluitvorming terugloopt

wanneer gevoel en emotie worden onderdrukt. Dit gebeurt wanneer een besluit alleen wordt afgewogen

op de voor en tegen resultaten vanuit het rationeel objectief kader. Dit gebeurt wanneer men verplicht is

zich aan vaste richtlijnen en protocollen te houden en er geen ruimte meer is voor creativiteit. Het is

mogelijk dat er zo systematisch moet worden gewerkt dat gevoel en emotie niet worden toegelaten

binnen het besluitvormingsproces. Dit beïnvloedt de kwaliteit van de besluitvorming.

Deelconclusie 1.5.1

We spreken van een organisatie als meerdere mensen samenwerken om een gezamenlijk doel te

behalen. Binnen de personele samenstelling ontstaan verschillende bedrijfsculturen met een

gemeenschappelijke verstandhouding, deze verstandhouding bepaald de normen en waarden binnen de

bedrijfscultuur. Om te kunnen samenwerken moet er sprake zijn van onderlinge communicatie en

informatie uitwisseling.



Ho

ofd

stu

k: O

rgan

isat

ori

sch

e b

eslis

sin

gsm

od

elle

n

27

Organisatorische beslissingsmodellen Koopman en Pool (1991) hebben de hoeveelheid aan modellen voor het maken van organisatorische

beslissingen teruggebracht tot vier. Het rationeel model, informatiemodel, structureermodel en het

participatiemodel.

Rationeelmodel

Binnen het rationeel model (RM) gaat men ervan uit dat de organisatie één overwegend doel heeft.

Zoals meestal beschreven in de missie van het bedrijf. De medewerkers streven zowel individueel als

gezamenlijk naar het behalen van dit doel. In het RM wordt aangenomen dat beslissers de beschikking

hebben over ongelimiteerde informatie en over de cognitieve bekwaamheid deze informatie efficiënt te

gebruiken. Ze zien alle mogelijkheden inclusief hun consequenties. Waardoor uiteindelijk de optimale

actieselectie plaats kan vinden.

Informatiemodel

March en Simon (1958) stellen dat beslissers alleen gebruik maken van een klein deel van de beschikbare

informatie. Dit in tegenstelling tot het RM waarbij alle informatie wordt afgewogen. Ze wijten dit aan de

cognitieve limiet waartoe een persoon toe instaat is. Hij of zij kan maar een bepaalde hoeveelheid aan

informatie verwerken. Ten tweede kan het moeilijk zijn om aan belangrijke informatie te komen, door bij

voorbeeld complexe databanken of onoverzichtelijke archieven. Ze concluderen dat de

keuzemogelijkheden worden afgewogen op een klein deel van de potentiële informatie en dat als zich

een bevredigende keuzemogelijkheid voordoet deze wordt gevolgd. Er wordt dus niet eindeloos gezocht

naar de beste oplossing maar naar een bevredigende oplossing.

Deelconclusie 1.5.2

Bij het rationeelmodel wordt ervan uitgegaan dat een werknemer beschikt over alle relevante informatie

om keuzes te maken. Daarbij is hij instaat alle informatie objectief en naar waarde in te schatten om zo

de optimale keuze te maken. De praktijk zal anders uitpakken als we het informatiemodel moeten

geloven. Hier wordt beweerd dat een persoon een cognitieve limiet heeft om informatie te behandelen.

De beoordelaar/beslisser zal een selectie maken van de informatie waar hij over beschikt en van daaruit

een keuze bepalen. Daarnaast kan het verkrijgen van belangrijke informatie belemmerd worden door

onoverzichtelijke archieven en complexe databanken. De selectie van informatie is een subjectief proces

omdat het een persoonlijke afweging is en niet alle informatie naar waarde wordt geanalyseerd. Er

wordt naar een bevredigende oplossing gezocht wat niet garandeert dat het de beste oplossing is.



Ho

ofd

stu

k: O

rgan

isat

ori

sch

e b

eslis

sin

gsm

od

elle

n

28

Structureermodel

March en Simon (1958) adviseren dat de limiet aan de hoeveelheid aan informatie die een persoon kan

analyseren, gecompenseerd kan worden door een goede structurering van de organisatie. Door een

verdeling in afdelingen en onderlinge communicatiestructuren kan het informatieverwerkingsproces

overzichtelijker worden. Het nadeel van het opdelen van een organisatie in afdelingen (differentiatie) is

dat het maken van beslissingen lastig te overzien is. Het beslissingsproces kan hierdoor terechtkomen in

een bureaucratische valkuil. Daarnaast is het vaak niet meer mogelijk om verkeerde beslissingen snel te

veranderen en adequaat aan te pakken. Een gedifferentieerd beslissingsproces wordt ook wel het ´stap

voor stap proces´ genoemd. (Lindblom, 1959)

Structuurdifferentiatie kan voor een beslissingsconflict zorgen tussen de verschillende afdelingen binnen

een organisatie. Elke afdeling heeft zo zijn eigen taken en verantwoordelijkheden en dus haar eigen

belangen. Bij een beslissing die meerdere afdelingen onderling beïnvloedt kan het zo zijn dat een

afdeling hier een nadelig effect van ondervindt. Bij zoń situatie is het mogelijk dat er een competitieve

sociale waarde wordt ingenomen. (Zie hoofdstuk: Beslissingen bij wederzijdse afhankelijkheid tussen

personen) Dit heeft te maken met de machtverhoudingen die kunnen ontstaan binnen een organisatie.

Daardoor kan het implementeren van een beslissing binnen een organisatie tot grote weerstand leiden.

Een oplossing voor dit probleem wordt gegeven door Mintzberg, Raisinghani en Theoret. (1976)

Zij stellen dat de implementatie van beslissingen (beleid) op minder weerstand stuit als het algehele

belang voor de organisatie duidelijk wordt uitgelegd. Dit wordt gedaan met een plan van actie

waarbinnen de organisatie als geheel centraal staat. In dit plan van actie worden niet alleen de gemaakte

beslissingen en de implementatie uitgelegd maar wordt ook weergegeven hoe beslissingen binnen de

organisatie tot stand komen en welke procedures daarvoor gelden. Dit wordt ook wel ´meta-decision

making´ genoemd. Beslissingen worden zo beter gestructureerd en onderbouwd en duiden uiteindelijk

op minder weerstand binnen de organisatie.

Deelconclusie 1.5.3

Om de cognitieve limiet van een beslisser/beoordelaar te compenseren kan een goede structurering van

de organisatie uitkomst bieden. Door een organisatie op te delen in afdelingen (differentiatie) kan de

informatievoorziening zo worden gestructureerd dat de hoeveelheid aan informatie de cognitieve limiet

niet overschrijdt. Het nadeel is dat door differentiatie het beslissingsproces wordt vertraagd door

bureaucratie. Het controleren en bijsturen van beslissingen wordt hier door bemoeilijkt.

Door het differentiëren van een organisatie kan de situatie ontstaan dat afdelingen onderling

tegenstrijdige belangen hebben. Dit kan leiden tot een onderlinge competitie van afdelingen binnen de

organisatie. Het implementeren van een beslissing kan hierdoor tot weerstand van de werknemers

leiden. Door het creëren van draagvlak voor een beslissing kan deze weerstand verminderen. Door

duidelijk te communiceren over welke beslissingen zijn gemaakt, waarom ze zijn gemaakt en hoe ze

worden geïmplementeerd kan draagvlak vergroten. Daarnaast is het van belang dat werknemers weten

hoe beslissingen binnen de organisatie worden gemaakt en welke procedures daarvoor gelden, meta-

decision making.



Ho

ofd

stu

k: O

rgan

isat

ori

sch

e b

eslis

sin

gsm

od

elle

n

29

Participatiemodel In het structureermodel werd al benadrukt wat de invloed is van verschillende groepen aan deelnemers

(participanten) bij het maken van beslissingen. Het participatiemodel gaat verder in het zoeken naar voor

en nadelen van groepsbeslissingen. Daarbij zijn ook de condities, waarbij participatie van meerdere

personen is gerechtvaardigd, van belang. De discussie die gevoerd kan worden is of het betrekken van

meerdere personen bij het beslissingsproces wel kan zorgen voor een betere beslissing.

Het lijkt voor de handliggend dat meerdere participanten binnen het beslissingsproces zorgen voor meer

betrouwbaarheid van een beslissing of dat het uiteindelijke resultaat van de beslissing beter wordt. Dit

zou komen doordat er meer kennis aanwezig is door de diversiteit aan personen en door het draagvlak

dat wordt gecreëerd omdat mensen worden betrokken bij het beslissingsproces.

Sniezek, Paese en Furiya (1990) stellen juist dat die individuele kennis niet veel toevoegt aan het

beslissingsproces. Binnen groepsbeslissingen richt men zich meestal op de kennis die de groep als geheel

bezit. Als een individu relevante kennis inbrengt wordt deze meestal niet erkend en simpelweg

genegeerd. Heath en Gonzales (1995) gaan hier in verder door te stellen dat beslissingen met meerdere

participanten niet in kwaliteit toeneemt maar wel de zelfverzekerdheid van de participanten vergroot.

Zodoende staan ze meer achter hun beslissing ondanks dat deze kwalitatief helemaal niet toeneemt. Het

gevaar van teveel aan zelfvertrouwen is al beschreven in het hoofdstuk ´´Factoren van invloed op het

beslissingsproces.´´

In een onderzoek van Locke en Schweiger (1979) komt naar voren dat het betrekken van meerdere

participanten binnen een beslissingsproces de productiviteit ernstig beïnvloed. Groepsbeslissing vinden

plaats tijdens vergaderingen waarbij discussies plaatsvinden die tijd kosten. Daarbij is de kwaliteit van

een groepsbeslissing meestal niet erg hoog. Het laten participeren van meerdere mensen levert wel

meer acceptatie voor elkaar onderling en is een goed voor teambuilding. (Katzenbach en Smith, 1993)

Deelconclusie 1.5.4

Het betrekken van meerdere personen binnen het beslissingsproces garandeert geen goede beslissing. In

plaats van een verrijking aan kennis en expertise richt men zich bij groepsbeslissingen vaak op de kennis

van het collectief. De individuele kennis wordt vaak niet erkend en genegeerd. De kwaliteit van een

beslissing neemt niet toe bij het betrekken van meerdere participanten. Het betrekken van meerdere

participanten binnen het beslissingsproces verlaagd de productiviteit. De zelfverzekerdheid neemt wel

toe. De participanten staan bij groepsbeslissingen zelfverzekerd achter de collectief gemaakte keuze. Het

betrekken van meerdere participanten binnen het beslissingsproces creëert meer draagvlak en is goed

voor teambuilding.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

1 C

on

cep

tuee

lmo

del

2.1

Res

ult

aten

ta.

v. d

e ri

sico

beo

ord

elin

g

30

Resultaten


2.1 Resultaten ta.v. de risicobeoordeling Gericht op Deelvraag 1.


Overzicht beïnvloedingsfactoren

Factoren Bron

Risicoperceptie

Sociale en culturele omgeving

Boholm (1998)

Normen en waarden

Geschiedenis

Ideologieën

Weinstein (1989)

Gevoel Starr (1969)

Affectie

Associaties

Opgedane ervaringen

Beeldvorming vanuit gevoel

Logica

Rechtvaardiging

Bewuste inschatting gebeurtenissen

Beeldvorming vanuit informatie

Slovic, Finucane, Peters en MacGregor (2004)

Epstein (1994)

Consequenties

Keuzealternatieven

Resultaat

Gewenste emotie

Sjöberg, Moen en Rundmo (2003)

Beach en Conolly (2005)

Harless en Camerer (1994)

Loewenstein, Hsee, Weber en Welch (2001)

Wederzijdse afhankelijkheid

Omgangsvormen

Sociale waarde

DeHue (1993)

McClintock (1972)

Deutsch (1958)

Wyer (1969)

Tabel 2



Ho

ofd

stu

k: S

tap

1 C

on

cep

tuee

lmo

del

2.1

Res

ult

aten

ta.

v. d

e ri

sico

beo

ord

elin

g

31

Risicoperceptie

Een van de belangrijkste factoren die onze beslissingen beïnvloed bij het analyseren van risico´s is de

persoonlijke risicoperceptie. Onze risicoperceptie bepaald onze omgang met risico´s. Het is het

fundament waaruit we beoordelen welke risico´s acceptabel of onacceptabel zijn. Deze afweging is

subjectief en kan per persoon verschillen. Dit komt doordat de afweging wordt beïnvloed door onze

sociale en culturele omgeving, ons normen en waarden besef, geschiedenis en ideologieën. Dit zorgt

ervoor dat onze risicoperceptie per persoon verschillend kan zijn. Onze risicoperceptie is afhankelijk van

eigen ervaringen en interpretaties uit het verleden dat het ons rationeel beoordelingsvermogen in de

weg staat. We maken hierdoor een beslissing op gevoel in plaats van rationaliteit.

Referentiekader

Een andere beïnvloedingsfactor is ons referentiekader. Dit referentiekader bestaat uit twee gedeeltes

het subjectief kader (waar de persoonlijke risicoperceptie ook onder valt) en het objectief kader. Ook wel

het éxperiential´ en het ánalytic´ kader genoemd. Factoren die het subjectieve kader beïnvloeden zijn;

gevoel en affectie, associaties, in het verleden opgedane ervaringen en beeldvorming voor het

vergelijken van overeenkomende situaties. Het objectieve kader spiegelt deze factoren met; logica,

rechtvaardiging, bewuste inschatting van gebeurtenissen en beeldvorming vindt plaats op abstracte

vormen en cijfers (informatie).

Keuzealternatieven en consequenties

Een risicobeoordeling of risicovolle beslissing wordt ontwikkeld vanuit een subjectief referentiekader van

opgedane ervaringen. De afweging van keuzealternatieven (plus de mogelijke consequenties die ze

dragen) en het gewenste resultaat wat men wil bereiken is daarbij gebonden aan een gewenste emotie.

Het is van belang welke emotie gewenst is na het zien van het resultaat van een keuze. Deze gewenste

emotie beïnvloedt de objectiviteit van de beslissing/beoordeling omdat de keuzealternatieven hier op

worden afgewogen. Het uiteindelijke gevoel dat men na een beslissing/beoordeling wenst te ervaren

beïnvloed het rationeel-objectief kader waarin de keuzealternatieven worden afgewogen.


Als meerdere personen de gevolgen van een beslissing ondervinden kan deze wederzijdse

afhankelijkheid de afweging van keuzealternatieven beïnvloeden. Als een risicoanalyse er uiteindelijk

voor zorgt dat er maatregelen moeten komen die hun effect hebben op meerdere personen kan dit de

risicoanalyse beïnvloeden. Het gevaar bestaat dat de risicoanalist zijn analyse aanpast aan de cultuur en

omgangsvormen die gelden. Een factor die deze aanpassing bepaald is de sociale waarde die iemand

inneemt. Deze sociale waarde bepaalt welke belangen de risicoanalist belangrijker acht die van hem zelf

of van de omgeving.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

2 C

on

cep

tuee

lmo

del

2.3

Res

ult

aten

t.a

.v. d

e fa

cto

ren

die

ob

ject

ivit

eit

beï

nvl

oed

en

32


2.3 Resultaten t.a.v. de factoren die objectiviteit beïnvloeden Gericht op deelvraag 2.


Overzicht beïnvloedingsfactoren objectiviteit

Factoren Bron

Mild positieve emotie

Creativiteit

Productiviteit en efficiëntie

Isen (1993)

Isen, Nygren en Ashby (1988)

Spijt en teleurstelling

Rechtvaardiging

Kahneman en Tversky (1982)

Gilovich en Medvec (1995)

Beach en Connoly (2005)

Affiniteit

´Sunk cost trap´

Beach, Conolly (2005)

Arkes en Blumer (1985)

Staw en Fox (1977)

Zelfvertrouwen

Kennis en expertise

Feedback

Fischhoff, Slovic en Lichtenstein (1977)

Murphy en Winkler (1974)

Emotie

Beschikken over relevante informatie

Slovic (1987)

Tabel 3

Mild positieve emotie Mensen die een mild positieve emotie (MPE) ervaren zullen minder snel risico´s ontkennen. Een

verklaring die hiervoor wordt gegeven is dat mensen hun positieve gevoel willen behouden. Hierdoor

zien de testpersonen met een MPE meer risico´s dan neutralen en geven ze een vaak hogere kwalificatie

(inschatting van de ernst van een risico). Daarnaast zijn mensen met een MPE instaat om sneller een

beslissing te nemen. Bij het analyseren van risico’s is snelheid niet zozeer van belang. Wat wel van belang

kan zijn is de tijd die ze hierdoor over hebben om hun beslissingen verder te analyseren. De risicoanalyse

kan hierdoor mogelijk beter worden onderbouwd. Dit zou mogelijk kunnen leiden tot een kwalitatief

betere risicoanalyse. Bij het zoeken naar mogelijke oplossingen om risico´s weg te nemen kan de

toename van creativiteit, door een MPE de oplossingsgerichtheid van een risicoanalyse verbeteren. Door

toename aan creativiteit zijn personen met een MPE beter in hun zoektocht naar keuzealternatieven en

daardoor productiever en efficiënter in het vinden van oplossingen. Of deze creativiteit ook bijdraagt aan

het herkennen van meer risico´s dan neutrale is niet aangetoond.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

2 C

on

cep

tuee

lmo

del

2.3

Res

ult

aten

t.a

.v. d

e fa

cto

ren

die

ob

ject

ivit

eit

beï

nvl

oed

en

33

Rechtvaardiging Spijt of teleurstelling kan zowel een rede tot een beslissing vormen als een resultaat van een gemaakte

keuze. Het nemen van wel of geen actie in het verleden schijnt geen verschil te vormen in het gevoel wat

overblijft na het nemen van een verkeerde beslissing. Wat wel van belang blijkt is de mogelijkheid een

keuze te kunnen rechtvaardigen. Het analyseren van risico´s vereist het nemen van beslissingen. Het

kwalificeren van een risico en of er wel of geen actie moet worden ondernomen het risico weg te nemen

of te controleren. Het kunnen rechtvaardigen van een keuze bij het maken van een risicoanalyse kan

hierdoor invloed hebben op het wel of niet nemen van actie. Hoe deze rechtvaardiging gevormd wordt is

binnen de opgegeven literatuur niet aangegeven.

Affiniteit Mensen zijn geneigd om zich te binden aan eerder gemaakte keuzes. Dit zorgt ervoor dat als een

beslissing verkeerd uitpakt het voor de beslisser moeilijk is om van zijn ingeslagen weg af te wijken. Dit

zorgt ervoor dat na het implementeren van beslissingen niet meer objectief wordt gekeken naar het

resultaat. De affiniteit die iemand heeft bij zijn oorspronkelijke keuze belemmerd zijn objectiviteit bij de

analyse van zijn gemaakte keuze. Het niet in twijfel trekken van eerder genomen beslissingen kan

resulteren in escalatie van problemen en een toename in risicovolle situaties. Om dit te voorkomen is

het van belang dat ook na een gemaakte keuze de mogelijke keuzealternatieven niet uit het oog worden

verloren. Zodoende kan bij een beslissing die niet het gewenste resultaat levert een ander

keuzealternatief gekozen worden wat wel het gewenste resultaat biedt.

Zelfvertrouwen Voor het maken van beslissingen is een zekere mate van zelfvertrouwen of zelfverzekerdheid vereist.

Uiteindelijk moet namelijk een keuze worden gemaakt die men vanuit eigen kennis en expertise kan

rechtvaardigen. Helaas kan het teveel aan zelfvertrouwen zorgen voor een vertekend beeld op iemands

eigen visie van zijn prestatie´s en capaciteiten en de realiteit. We zien dat een overmatig gevoel van

zelfvertrouwen voornamelijk voorkomt bij experts in welk vakgebied dan ook. Dit vertrouwen is veelal

niet gerechtvaardigd gezien de kwaliteit van beslissingen gemaakt door experts. Een manier om het

zelfvertrouwen bij te stellen naar de realiteit is het regelmatig krijgen van feedback op de gemaakte

beslissingen/beoordelingen. Door het regelmatig verkrijgen van feedback wordt de persoonlijke visie van

capaciteit en prestatie ter discussie gesteld en kan de beslisser/beoordelaar deze aan de realiteit

aanpassen.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

2 C

on

cep

tuee

lmo

del

2.3

Res

ult

aten

t.a

.v. d

e fa

cto

ren

die

ob

ject

ivit

eit

beï

nvl

oed

en

34

Emotie Zowel het gevoel wat iemand heeft bij een risico als wat hij ervan denkt is van invloed op de afweging

van keuzealternatieven. Het gevoel komt voort uit de emotie dat het risico oproept dit blokkeert het

rationeel vermogen en heeft zijn effect op hoe iemand over het risico denkt. Hierbij is de kennis en

informatie waarover iemand beschikt van groot belang. Mensen zijn geneigd risico´s waar ze weinig of

geringe kennis over hebben hoger in te schatten dan de experts. Het gevoel overheerst hier het

denkvermogen en verlaagd de rationaliteit en objectiviteit. Dit komt door het ontbreken van een

bruikbaar referentiekader. Bij risico´s die als normaal en veelvoorkomend worden ervaren zijn mensen

juist geneigd om risico´s lager in te schatten dan de experts. Dit komt omdat de manier waarop de

risico’s schade en gevaar opbrengen begrijpelijk is en vanuit het persoonlijk referentiekader een

afweging gemaakt kan worden. Het leveren van bruikbare en juiste informatie aan risicobeoordelaars is

van essentieel belang om de objectiviteit te vergroten. Het beschikken over relevante kennis en

bruikbare informatie vergroot het rationeel vermogen en uiteindelijk het objectief referentiekader.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

3 C

on

cep

tuee

lmo

del

2.4

Res

ult

aten

t.a

.v. d

e o

rgan

isat

ori

sch

e m

oge

lijkh

eden

35


2.4 Resultaten t.a.v. de organisatorische mogelijkheden

Gericht op deelvraag 3.


Factoren Relatie


(binnen de organisatie)

Normen en waarden

Ideologieën


Omgangsvormen

Sociale waarde

Het management binnen een organisatie heeft

een voorbeeldfunctie. Deze voorbeeldfunctie kan

invloed uitoefenen op de sociale en culturele

waarden.

Het stellen van normen en waarden en het

verwoorden van ideologieën maakt het voor een

organisatie mogelijk hier een sturende werking op

uit te oefenen.

Een organisatie kan door het bepalen van een

duidelijke organisatiestructuur de wederzijdse

afhankelijkheid verkleinen. De omgangsvormen

worden zo gekanaliseerd en dit kan bijdragen aan

het sturen naar een gewenste sociale waarde die

werknemers innemen.


Creativiteit


Door het geven van positieve feedback kan het

management een mild positieve emotie bij haar

werknemers ontwikkelen. Dit versterkt de

creativiteit en verbetert de efficiëntie en

productiviteit.

Kennis en expertise

Zelfvertrouwen

Feedback

Een organisatie kan bepalen welke kennis en

expertise zij eisen aan hun werknemers.

Door het regelmatig verlenen van feedback kan

het zelfvertrouwen in balans worden gebracht

Beschikken over relevante informatie Een organisatie kan de informatievoorziening

efficiënter maken door goede en overzichtelijke

informatiestructuren op te zetten.

Tabel 4



Ho

ofd

stu

k: S

tap

3 C

on

cep

tuee

lmo

del

2.4

Res

ult

aten

t.a

.v. d

e o

rgan

isat

ori

sch

e m

oge

lijkh

eden

36

Gericht op Deelvraag 4



Een bedrijf of organisatie kan in haar missie en doelstellingen een waarde stellen die ze hecht aan de

gewenste sociale en culturele omgeving voor haar werknemers. Deze waarde bepaalt de normen en

waarden waaruit de werknemers hun gedrag bepalen. Zodoende kunnen er ideologieën worden

gevormd waaruit gedrags- en omgangsvormen worden gedefinieerd. De gedrags- en omgangsvormen

vormen een belangrijke factor waaruit we onze sociale waarde op afstemmen. Het bepalen van een

gewenste sociale en culturele omgeving zet een domino-effect in gang die tot aan het bepalen van de

sociale waarde van de werknemer zijn uitwerking heeft.

Mild positieve emotie (MPE)

Door werknemers te bevestigen in hun capaciteiten kan een organisatie voor een mild positieve emotie

zorgen onder haar werknemers. Het terugkoppelen van de mate van kwaliteit van het geleverde werk en

de tevredenheid van het management maakt mensen zelfbewust en objectief. Het creëren van een MPE

vergroot de creativiteit van werknemers dat weer zijn effect heeft op de productiviteit van efficiëntie.

Kennis en expertise

Het bepalen van een niveau van kennis en expertise zorgt ervoor dat werknemers die zijn aangenomen

vertrouwen hebben in zichzelf. Ze voldoen immers aan de door de organisatie opgestelde criteria. Het

voorschrijven van cursussen en opleidingstrajecten kan de kennis en expertise op het gewenste niveau

brengen. De kennis en expertise waarover iemand beschikt bepaald zijn zelfvertrouwen. Dit

zelfvertrouwen kan de realiteit overstijgen en het beoordelingsvermogen negatief beïnvloeden. Door het

regelmatig verlenen van feedback past een werknemer zijn zelfbeeld aan conform de realiteit. Zodoende

voorkomt een organisatie het teveel aan zelfvertrouwen.

Informatie voorziening

Het structureren van een organisatie en haar informatiestromen voorkomt het gevaar dat de cognitieve

limiet van werknemers niet wordt overschreden. De cognitieve limiet is van belang bij het uitfilteren van

relevante informatie. Het afwegen van bruikbare informatie vergroot het rationeel-objectief kader wat

noodzakelijk is om het subjectief en op ervaring gebaseerde kader te kunnen spiegelen. Door informatie

duidelijk en overzichtelijk te structureren kan een organisatie waken voor het overschrijden van de

cognitieve limiet.



Ho

ofd

stu

k: C

on

clu

sie:

Sta

p 1

Co

nce

ptu

eelm

od

el

37

Conclusie

Conclusie: Stap 1 Conceptueelmodel Gericht op Deelvraag 1.


Overzicht Deelconclusies

1.1.1

Ieder persoon heeft een eigen visie op wat hij een risico vindt, deze visie noemen we risicoperceptie. Deze risicoperceptie wordt bepaald door onze sociale en culturele omgeving. Onze risicoperceptie is subjectief en staat ons rationeel vermogen in de weg. Onze risicoperceptie beïnvloedt de rationaliteit bij de beoordeling van risico´s en brengt de objectiviteit in gevaar.

1.1.2

Het beslissingsproces bij het inschatten van risico´s is in te delen in twee cognitieve systemen. Het experientieel systeem en het analytisch systeem. Het experientieel systeem is instinctief en subjectief en komt voort uit onze ervaringen. Het analytisch systeem is de rationele tegenhanger. Bij het analytisch systeem wordt objectief gekeken naar de situatie en een breder informatiekader gebruikt, het analytisch systeem vergroot onze objectiviteit binnen beslissingen maar vertraagd wel het beslissingsproces. Het kost meer tijd.

1.2.1

Beslissingen en beoordelingen worden afgewogen op de ervaringen die iemand heeft opgedaan. Daarnaast heeft elk probleem of risico meerdere oplossingsmogelijkheden. Deze mogelijkheden worden keuzealternatieven genoemd. De beslisser of beoordelaar meet deze keuzealternatieven af op de consequenties die ze hebben en welk resultaat ze opleveren. Deze afweging is subjectief omdat het een voorspelling is en geen garantie biedt ook daadwerkelijk plaats te vinden.

1.2.2

Het consequentialist perspectief model leert ons dat iemand een beoordeling of beslissing maakt vanuit zijn subjectief ervaren keuzealternatieven (plus de mogelijke consequenties die ze dragen) en het gewenste resultaat wat men wil bereiken. Bij dit gewenste resultaat hoort ook een gewenste emotie, het is van belang hoe men zich na het resultaat van een keuze gaat voelen. Deze gewenste emotie beïnvloedt de objectiviteit van de beslissing/beoordeling omdat de keuzealternatieven hier op worden afgewogen.

1.3.1

Bij keuzes die hun effect hebben op een collectief, spreken we over wederzijdse afhankelijke beslissingen. Een beslissing heeft zijn effect op meerdere personen. De wederzijdse afhankelijkheid heeft zijn invloed op de afweging van keuzealternatieven. Deze invloed wordt afgewogen op de sociale waarde die de beslisser/beoordelaar wil innemen. Deze sociale waarde hangt samen met het belang wat men aan een keuze hecht, eigen belang of algemeen belang. Het belang wat iemand legt in een keuze is op een gewenst resultaat gebaseerd. Dit gewenste resultaat is een subjectieve bepaling omdat aan een gewenst resultaat ook een gewenste emotie is verbonden.

1.3.2 Bij het bepalen van de sociale waarde zijn twee factoren van invloed. De uitkomst voor het individu en de uitkomst voor de omgeving. Het belang wat men legt in beide factoren bepaald de sociale waarde. In totaal zijn er acht sociale waarden die ingenomen kunnen worden.



Ho

ofd

stu

k: C

on

clu

sie:

Sta

p 2

Co

nce

ptu

eelm

od

el

38

Conclusie: Stap 2 Conceptueelmodel Gericht op deelvraag 2.



1.4.1

Een MPE verbeterd de mentale “performance” en stimuleert creativiteit in het zoeken naar oplossingen. Door deze

creativiteit zijn ze beter instaat om bij complexe beslissing/beoordeling problemen meer oplossingsmogelijkheden

te zien. Daarnaast hebben ze meer tijd om hun keuzealternatieven te controleren omdat ze productiever en

efficiënter zijn. Het behouden van de MPE zorgt tevens voor een defensieve houding en zorgt ervoor dat mensen

minder snel geneigd zijn risicovolle keuzes te maken. Een MPE geeft personen de creativiteit om productiever en

efficiënter naar keuzealternatieven te zoeken, de tijd die ze daardoor overhouden kan besteed worden aan het

nogmaals controleren van de keuzealternatieven. De toename aan creativiteit en het controleren van

keuzealternatieven vergroot de objectiviteit.

1.4.2

Spijt en teleurstelling is op gevoel gebaseerd en subjectief. Spijt en teleurstelling kan bij het maken van

beslissingen/beoordelingen invloed hebben op het rationeel vermogen. Oude ervaringen of de verwachte emotie

heeft grote invloed op de afweging van keuzealternatieven. Als spijt of teleurstelling invloed hebben op het

beslissingsproces is de beslisser/beoordelaar voornamelijk bezig met het zoeken naar de rechtvaardiging van zijn

keuze. Deze rechtvaardiging houdt ook verband met het vasthouden aan een keuze. Soms heeft een beslissing al

veel tijd, geld, mankracht enz. gekost dat het als onrechtvaardig wordt ervaren er afstand van te doen. Dit is de

sunk cost trap. Er wordt dan niet meer objectief en rationeel naar de keuzealternatieven gekeken.

1.4.3

Het teveel aan zelfvertrouwen kan zorgen voor een vertekend beeld op iemands eigen visie van zijn prestatie´s en

capaciteiten en de realiteit. Teveel aan zelfvertrouwen komt voornamelijk voor bij experts en geeft hen het

vertrouwen de juiste beslissingen/beoordelingen te maken. Dit vertrouwen is niet gerechtvaardigd gezien de

kwaliteit van hun beslissingen. Een manier om het zelfvertrouwen bij te stellen naar de realiteit is het regelmatig

verkrijgen van feedback op de gemaakte beslissingen/beoordelingen.

1.4.4

Zowel het gevoel wat iemand heeft bij een risico als wat hij ervan denkt is van invloed op de afweging van

keuzealternatieven. Hierbij is de kennis en informatie waarover iemand beschikt van groot belang. Mensen zijn

geneigd risico´s waar ze weinig of geringe kennis over hebben hoger in te schatten dan de experts. Dit komt door

het ontbreken van een bruikbaar referentiekader. Bij risico´s die als normaal en veelvoorkomend worden ervaren

zijn mensen juist geneigd om risico´s lager in te schatten dan de experts. Omdat de manier waarop de risico’s

schade en gevaar opbrengen begrijpelijk is en vanuit het persoonlijk referentiekader een afweging gemaakt kan

worden.



Ho

ofd

stu

k: S

tap

3 C

on

cep

tuee

lmo

del

39

Stap 3 Conceptueelmodel Gericht op deelvragen 3 en 4.




1.5.1

We spreken van een organisatie als meerdere mensen samenwerken om een gezamenlijk doel te behalen. Binnen

de personele samenstelling ontstaan verschillende bedrijfsculturen met een gemeenschappelijke verstandhouding,

deze verstandhouding bepaald de normen en waarden binnen de bedrijfscultuur. Om te kunnen samenwerken

moet er sprake zijn van onderlinge communicatie en informatie uitwisseling.

1.5.2

Bij het rationeelmodel wordt ervan uitgegaan dat een werknemer beschikt over alle relevante informatie om

keuzes te maken. Daarbij is hij instaat alle informatie objectief en naar waarde in te schatten om zo de optimale

keuze te maken. De praktijk zal anders uitpakken als we het informatiemodel moeten geloven. Hier wordt beweert

dat een persoon een cognitieve limiet heeft om informatie te behandelen. De beoordelaar/beslisser zal een selectie

maken van de informatie waar hij over beschikt en van daaruit een keuze bepalen. Daarnaast kan het verkrijgen

van belangrijke informatie belemmerd worden door onoverzichtelijke archieven en complexe databanken. De

selectie van informatie is een subjectief proces omdat het een persoonlijke afweging is en niet alle informatie naar

waarde wordt geanalyseerd. Er wordt naar een bevredigende oplossing gezocht wat niet garandeert dat het de

beste oplossing is.

1.5.3

Om de cognitieve limiet van een beslisser/beoordelaar te compenseren kan een goede structurering van de

organisatie uitkomst bieden. Door een organisatie op te delen in afdelingen (differentiatie) kan de

informatievoorziening zo worden gestructureerd dat de hoeveelheid aan informatie de cognitieve limiet niet

overschrijdt. Het nadeel is dat door differentiatie het beslissingsproces wordt vertraagd door bureaucratie. Het

controleren en bijsturen van beslissingen wordt hier door bemoeilijkt. Door het differentiëren van een organisatie

kan de situatie ontstaan dat afdelingen onderling tegenstrijdige belangen hebben. Dit kan leiden tot een onderlinge

competitie van afdelingen binnen de organisatie. Het implementeren van een beslissing kan hierdoor tot

weerstand van de werknemers leiden. Door het creëren van draagvlak voor een beslissing kan deze weerstand

verminderen. Door duidelijk te communiceren over welke beslissingen zijn gemaakt, waarom ze zijn gemaakt en

hoe ze worden geïmplementeerd kan draagvlak vergroten. Daarnaast is het van belang dat werknemers weten hoe

beslissingen binnen de organisatie worden gemaakt en welke procedures daarvoor gelden, meta-decision making.

1.5.5

Het betrekken van meerdere personen binnen het beslissingsproces garandeert geen goede beslissing. In plaats

van een verrijking aan kennis en expertise richt men zich bij groepsbeslissingen vaak op de kennis van het collectief.

De individuele kennis wordt vaak niet erkend en genegeerd. De kwaliteit van een beslissing neemt niet toe bij het

betrekken van meerdere participanten. Het betrekken van meerdere participanten binnen het beslissingsproces

verlaagd de productiviteit. De zelfverzekerdheid neemt wel toe. De participanten staan bij groepsbeslissingen

zelfverzekerd achter de collectief gemaakte keuze. Het betrekken van meerdere participanten binnen het

beslissingsproces creëert meer draagvlak en is goed voor teambuilding.



Ho

ofd

stu

k: C

on

clu

sie

Ho

ofd

vraa

g 1

40

Conclusie Hoofdvraag 1

Welke factoren staan in causaal verband met de objectiviteit van een

risicoanalyse?

Tabel 5

Factoren Bron

Risicoperceptie


Boholm (1998)

Normen en waarden

Geschiedenis

Ideologieën

Weinstein (1989)

Gevoel Starr (1969)

Affectie

Associaties

Opgedane ervaringen

Beeldvorming vanuit gevoel

Logica

Rechtvaardiging

Bewuste inschatting gebeurtenissen

Beeldvorming vanuit informatie

Epstein (1994)

Slovic, Finucane, Peters en MacGregor (2004)

Consequenties

Keuzealternatieven

Resultaat

Gewenste emotie

Beach en Conolly (2005)

Harless en Camerer (1994)

Loewenstein, Hsee, Weber en Welch (2001)

Sjöberg, Moen en Rundmo (2003)


Omgangsvormen

Sociale waarde

DeHue (1993)

Deutsch (1958)

McClintock (1972)

Wyer (1969)


Creativiteit


Isen (1993)

Isen, Nygren en Ashby (1988)

Spijt en teleurstelling

Rechtvaardiging

Beach en Connoly (2005)

Gilovich en Medvec (1995)

Kahneman en Tversky (1982)

Affiniteit

´Sunk cost trap´

Arkes en Blumer (1985)

Beach, Conolly (2005)

Staw en Fox (1977)

Zelfvertrouwen

Kennis en expertise

Feedback

Fischhoff, Slovic en Lichtenstein (1977)

Murphy en Winkler (1974)

Emotie

Beschikken over relevante informatie

Slovic (1987)



Ho

ofd

stu

k: C

on

clu

sie

ho

ofd

vraa

g 2

41

Conclusie hoofdvraag 2

Welke organisatorische mogelijkheden zijn er om deze factoren te

beïnvloeden zodat de objectiviteit wordt bevorderd?

Het geven van feedback

Een organisatie kan de objectiviteit van een risicoanalyse verbeteren door het regelmatig geven van

feedback. Door de geleverde kwaliteit van de risicoanalist regelmatig ter discussie te stellen voorkomt de

organisatie dat de risicoanalist zich laat vervallen in gemakzucht. Daarbij wordt het zelfbeeld van de

capaciteiten die de risicoanalist creëert regelmatig aan de realiteit getoetst. Door geleverd werk ter

discussie te stellen wordt de risicoanalist gedwongen zijn visie over eigen prestaties en kwaliteit aan de

realiteit aan te passen. Dit bevordert de objectiviteit van toekomstige risicoanalyses.

Bepalen van benodigde kennis en expertise

Door het bepalen van voorwaarden aan de kennis en expertise van de risicoanalist kan voorkomen

worden dat het subjectief referentiekader de overhand neemt bij een risicoanalyse. Als een risicoanalist

over geen of te weinig kennis beschikt om een risicovolle situatie te analyseren valt hij terug op het

gevoel wat de situatie bij hem opbrengt. Door voorwaarden te stellen aan de kennis en expertise kan

voorkomen worden dat gevoel de overhand neemt bij het beoordelen van risico´s. een valkuil van kennis

en expertise is dat het zelf vertrouwen de overhand neemt. Het stellen van voorwaarden aan kennis en

expertise zal dan ook samen moeten gaan met het regelmatig leveren van feedback op het werk van de

risicoanalist.

Benadrukken van kwalitatief goed werk

Als mensen een mild positieve emotie ervaren zijn ze beter in staat productiever en efficiënter te

werken. Door personeel te bevestigen in hun capaciteiten en te belonen voor goed geleverd werk kan

deze positieve emotie ontwikkeld worden. Het leveren van feedback moet dan ook niet alleen gericht

zijn op het benadrukken van fouten. Het is een bruikbaar middel om ook de kwaliteit van het geleverde

werk te bevestigen.

Structureren van informatie

Ieder persoon heeft een cognitieve limiet waarin hij informatie kan beoordelen. Als er een overvloed aan

informatie beschikbaar is maakt het voor een risicobeoordelaar moeilijk om de relevantie te bepalen.

Door informatiestromen te structureren en vooraf naar relevantie in te delen kan een organisatie

voorkomen dat de cognitieve limiet van de risicoanalist wordt overschreden. Dit zorgt ervoor dat de

risicoanalist de informatie niet meer naar eigen willekeur uitfiltert. De tijd die wordt bespaard op het

zoeken naar informatie kan de risicoanalist nu besteden aan het controleren van zijn eigen risicoanalyse

of andere werkzaamheden.



Ho

ofd

stu

k: A

anb

evel

inge

n

42

Aanbevelingen

Aanbevelingen

Definieer wat het begrip veiligheid binnen de organisatie betekent

Het is van belang dat een organisatie zich bewust is van zijn eigen verantwoordelijkheden. Het ontstaan

van bedrijfsculturen en het daarmee samenhangende normen waarden besef heeft grote invloed op de

collectieve risicoperceptie. Deze risicoperceptie is het fundament waaruit een risicoanalist opereert. Als

deze risicoperceptie is gericht op het ontkennen en negeren van risico´s kan van de risicoanalist niet

verwacht worden dat zijn eigen risicoperceptie hier tegenwicht aan biedt. Het definiëren van een

algeheel bewustzijn van wat het begrip veiligheid voor de organisatie inhoudt kan de risicoperceptie

sturen. De organisatie heeft hier een opvoedkundige taak die ervoor moet zorgen dat werknemers zich

bewust worden van risico´s en gestimuleerd worden ze tegen te gaan. Door een duidelijk voorbeeld te

stellen geef je werknemers en daarmee ook de risicoanalist een duidelijk referentiekader waaruit ze

kunnen risico´s kunnen beoordelen.

Accepteer de invloed van emotie

Ieder persoon wordt door zijn eigen emoties beïnvloed. Deze invloed is een natuurlijk en onomkeerbaar

proces. Organisaties moeten dan ook niet het doel hebben om emoties te onderdrukken puur en alleen

om de objectiviteit te vergroten. Het heeft weliswaar zijn invloed op het rationeel objectief kader maar is

nu eenmaal onlosmakelijk verbonden aan het beoordelen van risico´s en neemt daarbij ook een

belangrijke rol in. Het moet dan ook geaccepteerd worden dat emotie een significante rol speelt binnen

het analyseren van risico´s.

Geven van feedback op prestaties

Om de objectiviteit bij risicoanalyses te vergroten is het regelmatig verlenen van feedback een bruikbaar

middel. Door prestaties regelmatig te analyseren worden risicoanalisten geconfronteerd met hun

geleverde kwaliteit. Zodoende worden ze verplicht hun eigen capaciteiten onder ogen te zien en bij te

stellen aan de realiteit. Zo wordt een overmatig gevoel van zelfverzekerdheid tegengegaan en de kennis

en expertise benadrukt. Het leveren van feedback moet niet alleen gericht zijn op de negatieve kanten

van de geleverde kwaliteit. Het geven van complimenten en het bevestigen van kwalitatief goed

geleverd werk maakt mensen zelfbewuster en positiever. Deze positieve emotie maakt mensen

creatiever, productiever en efficiënter. Wat uiteindelijk de objectiviteit bij een risicoanalyse weer ten

goede komt.



Ho

ofd

stu

k: A

anb

evel

inge

n

43

Informatievoorziening

Als een risicoanalist zich voornamelijk moet bezighouden met het uitfilteren van relevante informatie

verliest hij tijd voor de afweging van zijn keuzealternatieven. Een organisatie moet bepalen welke

informatie van belang is bij een risicoanalyse. Deze informatie moet gemakkelijk en snel toegankelijk zijn.

Een mens heeft een cognitieve limiet waarin hij informatie kan verwerken. Door informatie te

structureren kan voorkomen worden dat deze cognitieve limiet wordt bereikt. Het risico wat men loopt

bij een overvloed aan informatie is het op willekeur uitfilteren van informatie door de risicoanalist. Dit is

een uitfiltering dat op gevoel plaatsvindt en het rationeel-objectief referentiekader onderdrukt. De

kwaliteit van de risicoanalyse zal dan ook teruglopen.

Stel eisen aan de kennis en expertise van risicoanalisten

Niet iedereen is in staat om een objectieve en kwalitatieve risicoanalyse uit te voeren. Een organisatie

kan duidelijke eisen stellen aan welke kennis en expertise ze vereisen bij het aanstellen van een

risicoanalist. Door duidelijke eisen te stellen aan de kennis en expertise kan een organisatie ook meer

vertrouwen leggen in de verrichte werkzaamheden van de risicoanalist.

Differentiatie

Door een organisatie in te delen in verschillende afdelingen met hun eigen taken en

verantwoordelijkheden kan de structurering van informatie worden gerealiseerd. Dit verduidelijkt de

onderlinge communicatiestructuren en maakt het informatieverwerkingsproces overzichtelijker.

Uiteindelijk resulteert dit in een productieve en meer efficiënte organisatiestructuur.

Belangenverstrengeling

Een nadeel van differentiatie is dat afdelingen onderling tegenstrijdige belangen ontwikkelen. Als de

bevindingen van een risicoanalist verstrekkende gevolgen heeft binnen de organisatie is er kans op

weerstand tussen de aanwezige afdelingen. Een risicoanalist kan hierdoor verleidt worden om de

risicoanalyse aan de belangen van een afdeling aan te passen. Dit brengt de objectiviteit in gevaar. Door

de maatregelen die voortkomen uit de risicoanalyse duidelijk te communiceren kan draagvlak worden

gecreëerd en wordt de kans op weerstand verkleind. Zodoende wordt de risicoanalist ondersteund in zijn

beslissing en is minder snel geneigd zijn risicobeoordeling aan afdelingsbelangen aan te passen.



Ho

ofd

stu

k: B

ron

nen

44

Bronnenoverzicht

Bronnen Arkes en Blumer. (1985) The psychology of sunk cost. Organizational Behaviour and Human

Decision Processes, 35, 124-140.

Aven, T. 2008. Risk Analysis: Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities,

John Wiley & Sons.

Baarda. De Goede. 2006. Basisboek methoden en technieken, Wolters-Noordhoff. 4e druk.

Beach, L.R. Connolly, T. 2005. The psychology of decision making: people in organisations.

Second edition. Sage publications. 1e druk.

Blake, C. 2008. The art of decisions: how to manage in an uncertain world. Prentice Hall. 1e druk.

Boer, J. Drunen, M. 2003. Occupational safety from a behavioural perspective. Report number E-

03/12.

Boholm (1998) Comparative studies of risk perception: a review of twenty years of research.

Journal of Risk Research. 1(2), 135-163.

Bossche, P. 2006. Mind in terms: the influence of social and cognitive factors on team learning.

Nederland.

Bouyssou, D. Pirlot, M. Vincke, P. Marchant, T. Tsoukias, A. 2006. Evaluation and decision models

with multiple criteria: stepping stones for the analist. Springer. 1e druk.

Daston, L. Galison, P. 2007. Objectivity. Zone Books. New York.

Deemen, A.M.A. 2006. Speltheorie en strategische besluitvorming in organisaties. Nijmegen.

Dehue, F.M.J, 1993. Individual differences in cognitive processing of interdepency information.

NWO.

Deutsch (1958) Trust and suspicion. Journal of Conflict Resolution, 2, 265-279.

Epstein (1994) Identifying the Right Reasons: Learning to Filter Decision Makers. In Proceedings

of the AAAI 1994 Fall Symposium on Relevance, 68-71. New Orleans: AAAI.

Fischhoff, Slovic en Lichtenstein. (1977) Knowing with certainty: The appropriateness of extreme

confidence. Journal of Experimental Psychology, 3, 552-564.

Gilovich en Medvec. (1995) The experience of regret: What, when, and why. Psychological

Review, 102, 379-395.

Harless en Camerer (1994) The predictive utility of generalized expected utility theories.

Econometrica, 62, 1251-1289.

Heath en Gonzales (1995) Interaction with others increases decision confidence but not decision

quality: Evidence against information collection views of interactive decision making.

Organizational behaviour and human decision processes, 61, 305-326.

Isen, A.M. (1993) Positive effect and decision making. In M. Lewis & J.M. Haviland, Handbook of

emotions. New York: Guilford.

http://www.compsci.hunter.cuny.edu/~epstein/papers/relevance.pdf

http://www.compsci.hunter.cuny.edu/~epstein/papers/relevance.pdf



Ho

ofd

stu

k: B

ron

nen

45

Isen, Nygren en Ashby. (1988) The influence on positive affect on the subjective utility of gains

and losses: It is just not worth the risk. Journal of Personality and Social Psychology.

Kahneman en Tversky. (1982) The psychology of preferences. Scientific American, 246, 341-350.

Katzenbach en Smith (1993) The wisdom of teams. New York. McKinsey.

Koopman en Pool (1991) Organizational decision making: Models, contingencies and strategies.

In J. Rasmussen, B. Brehmer, J. Leplat. Distributed decision making: Cognitive models for

cooperative work. Chichester. UK: Wiley.

Lindblom (1959) The science of ´´muddling through.´´ Public administration review. 19, 79-88.

Locke en Schweiger (1979) Participation in decision-making: One more look. In B.M. Shaw,

Research in organizational behaviour. Greenwich, CT: JAI.

Loewenstein, G.F. Hsee, C.K. Weber, E.U. Welch, N. 2001. Risk as feelings. Psychological Bulletin.

Vol. 127, No.2, 267-286.

March and Simon (1958) Organizations. New York. John Wiley.

Mc Clintock (1972) Social motivation. A set of propositions. Behavioural science, 17, 438-454.

Mcquail. 1992. Media performance: Mass communication and the public interest, Sage

Publications London.

Miner, J.B. 2007. Organzational behaviour 4: from theory to practice. M.E.Sharpe. 1e druk.

Mintzberg, Raisinghani en Theoret. (1976) The structure of ´únstructured´´ decision processes.

Administrative Science Quarterly, 21, 246-275.

Murphy en Winkler. (1974) Probability forecasts: A survey of National Weather Service

forecasters. Bulletin of the American Meteorological Society, 55, 1449-1453.

Muusse, C.J. 2006. Handboek risicomanagement. Uitgeverij Kerckebosch, 1e druk.

Oudenhoven. J.P., 1998. Groepsdynamica. Wolters-Noordhoff. 1e druk.

Rosa. (2003) The logical structure of the social amplification of risk framework: Metatheoretical

foundation and policy implications. In N.K: Pidgeon.

Scholten, L. 2007. Motivation Matters: Motivated information processing in Group or individual

decision-making. NWO.

Short Jr. (1984) The social fabric of risk: towards the social transformation of risk analysis. Am.

Sociol. Rev., 49, 711-725.

Sjöberg, L. 1987. Risk and society. The risk &hazards series:3, Allen & Unwin. London.

Sjöberg, L. 2006. Rational Risk perception: Utopia or Dystopia. Journal of Risk Research, Vol. 9,

No. 6, 683-696.

Sjöberg, Moen en Rundmo. (2003) Explaining Risk Perception. An Evaluation of the Psychometric

Paradigm. Trondheim: Rotunde Publikasjoner no. 84. (ISBN 82-7892-024-9).

Slovic, P. Finucane, M. Peters, E. MacGregor, D.G. 2004. Risk as analysis and Risk as feelings:

Some thoughts about affect, reason, risk and rationality. Risk analysis, Vol. 24, No.2.

Slovic, P. Weber, E.U. 2002. Perception of risk posed by extreme events. Paper for Risk

management strategies in an uncertain World, Palisades, New York.

Sniezek, Paese en Furiya (1990) Dynamics of Group discussions to consensus judgement:

Dissagreement and overconfidence. Unpublished manuscript, University of Illinois.



Ho

ofd

stu

k: B

ron

nen

46

Starr (1969) Social benefit versus technological risk. What is our society willing to pay for safety?

Science 165: 1232−1238.

Staw en Fox. (1977) Escalation: Some determinants of commitment to a previously chosen

course of action. Human Relations, 30, 431-450.

Vonk, R. 1999. Cognitieve sociale psychologie. Uitgeverij Lemma. 1e druk.

Weinstein (1989) Unrealistic optimism about future life events. J. Pers. Soc. Psychol., 39(5), 806-

820.

Westerståhl. 1983. Objective news reporting. Communication Research, Vol. 10, No. 3, 403-424

Weterings, R. 1992. Strategisch gebruik van risico-informatie.

Wijsman, E. 2004. Psychologie en Sociologie. Wolters-Noordhoff. 4e druk.

Wilson and Schooler (1991) Thinking too much: Introspection can reduce the quality of

preferences and decisions. Journal of personality and social psychology, 60, 181-192.

Wyer (1969) Prediction of behaviour in two-person games. Journal of personality and social

psychology, 13, 222-238.

Documents

Objectieve Risicoanalyse, van utopie naar realiteit