Ewa GÓRSKA Aneta KOSSOBUDZKA-GÓRSKA

OCENA RYZYKA ZAWODOWEGO

1. PROCEDURY REALIZUJĄCE PROCES OCENY RYZYKA

Ryzyko zawodowe definiowane jest jako prawdopodobieństwo wystąpienia

niepożądanych zdarzeń, związanych z wykonywaną pracą, powodujących straty, w

szczególności wystąpienia u pracowników niekorzystnych skutków zdrowotnych w wyniku

zagrożeń zawodowych występujących w środowisku pracy lub sposobu wykonywania pracy

[15].

Ocena ryzyka zawodowego [16] polega na systematycznym badaniu wszelkich aspektów

pracy, podejmowanym w celu zidentyfikowania prawdopodobnych przyczyn urazów lub

uszkodzenia ciała, ustalenia możliwości zlikwidowania zagrożeń, a w razie braku takiej

możliwości – określenia środków zapobiegawczych lub ochronnych koniecznych do

kontrolowania zagrożeń.

W roku 2008 Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy rozpowszechniła

procedurę oceny ryzyka zawodowego w 5 krokach [35]:

• krok 1 – ustalenie zagrożeń i wskazanie osób zagrożonych (ustalenie, co może

spowodować urazy oraz którzy pracownicy mogą być narażeni na zagrożenia),

• krok 2 – ocena rodzajów ryzyka i uporządkowanie ich według ważności (oszacowanie

istniejących rodzajów ryzyka, uporządkowanie ich według ważności),

• krok 3 – podjecie decyzji w sprawie działania zapobiegawczego (określenie środków

koniecznych do eliminowania lub kontroli ryzyka),

Rys. 2. Algorytm procesu zarządzania ryzykiem zawodowym. (opracowanie własne na podstawie PN-N 18001)

• krok 4 – podjecie działania (wprowadzenie ochronnych zgodnie z planem priorytetów robi, kiedy zadanie ma byśrodki na wprowadzenie okre

• krok 5 – monitorowanie i przeglaktualizowana; przeglzmian w organizacji pracy lub w rezultacie ustalezwiązku z wypadkiem b

Zgodnie z obowiązująoceny ryzyka zawodowego mo

- proces analizowania ryzyka zawodowego, składajinformacji do oceny ryzyka, identyfikacji zagronimi zagrożeń, które polega na ustalewystąpienia niepożąstrat,

- wyznaczenie dopuszczalnoczy ryzyko zawodowe jest dopuszczalne czy nie

- planowanie i realizacja działaryzyka zawodowego.

Etapy przebiegu procesu oceny ryzyka zawodowego, zzawartymi w normie PN-N

Rys. 3. Procedura oceny ryzyka zawodowego wg PN

podjecie działania (wprowadzenie środków zapobiegawczych i ochronnych zgodnie z planem priorytetów oraz ustalenie, kto, co i kiedy robi, kiedy zadanie ma być zakończone i kiedy zostanrodki na wprowadzenie określonych działań),

onitorowanie i przegląd (ocena powinna byaktualizowana; przeglądu należy dokonać zawsze w przypadku istotnych zmian w organizacji pracy lub w rezultacie ustaleń dochodzenia w

zku z wypadkiem bądź zaistnieniem sytuacji grożącej wypadkiem).ązującą w Polsce normą PN-N 18002:2011

oceny ryzyka zawodowego można wyróżnić 3 główne etapy: proces analizowania ryzyka zawodowego, składający si

do oceny ryzyka, identyfikacji zagrożeń oraz oszacowania zwiń, które polega na ustaleniu prawdopodobie

pienia niepożądanego zdarzenia oraz rozmiarów zwi

wyznaczenie dopuszczalności ryzyka zawodowego, czyli wydanie sczy ryzyko zawodowe jest dopuszczalne czy nie, planowanie i realizacja działań eliminujących lub obniżryzyka zawodowego.

rzebiegu procesu oceny ryzyka zawodowego, zgodnie z N-18002:2011, przedstawia rys.3.

. Procedura oceny ryzyka zawodowego wg PN-N-18002

rodków zapobiegawczych i oraz ustalenie, kto, co i kiedy

czone i kiedy zostaną przydzielone

d (ocena powinna być regularnie przypadku istotnych ń dochodzenia w

żącej wypadkiem). 11 w procedurze

ący się ze zbierania

oraz oszacowania związanego z niu prawdopodobieństwa

danego zdarzenia oraz rozmiarów związanych z nim

ci ryzyka zawodowego, czyli wydanie sądu

lub obniżających poziom

godnie z wytycznymi

Należy pamiętać o tym, że oceniając ryzyko zawodowe, szczególnie wtedy gdy

występują zagrożenia znaczące, oceny ryzyka należy dokonywać dwustopniowo. Najpierw

należy określić ryzyko początkowe (pierwotne), następnie ryzyko końcowe, czyli szczątkowe.

Niezależnie od przyjętej procedury należy pamiętać, że realizacja poszczególnych

etapów powinna być oparta na uznanych i sprawdzonych metodach i technikach, a nie jak

często ma to miejsce na intuicji i przypuszczeniach oceniającego.

2. PRZEGLĄD I WYBÓR METOD ORGANIZATORSKICH I ERGONOMICZNYCH

W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM

Na postawie przeprowadzonych badań literaturowych i analizy doświadczeń

przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych dokonano klasyfikacji metod, technik, koncepcji i

filozofii pozwalających na doskonalenie procesu zarządzania ryzykiem zawodowym.

Podstawę podziału stanowiła procedura oceny ryzyka zawodowego wg PN-N-18002 (rys. 3).

Z metod organizatorskich zostały wyselekcjonowane metody przydatne do prawidłowej

identyfikacji zagrożeń, do których zaliczono: listy kontrolne (Checklist Analysis), metodę

JSA (Job Safety Analysis), normy i standardy określające wymagania bezpieczeństwa,

wykres Ishikawy oraz FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - analizę przyczyn i

skutków błędów. W przypadku prowadzenia przeglądu stanu bezpieczeństwa można posłużyć

się wytycznymi zawartymi w normie PN-N 18004, metodą Klasyfikacji Względnej (Relative

Ranking), metodą „co-jeśli” (What-If Analysis). W procesie szacowania i wartościowania

ryzyka przydatne są metody: matrycy ryzyka wg normy PN-N-18002, Risk Assessment Code,

RISK SCORE, metoda pięciu kroków, metoda Wskaźnika Ryzyka WPR, grafu ryzyka, itp.

Monitorowaniu poziomu bezpieczeństwa służy między innymi metoda housekeeping’u.

Działania korygujące i zapobiegawcze można przeprowadzić z wykorzystaniem metod: 5S,

Kaizen, POKA YOKE. W ustaleniu kolejności działań usprawniających mogą pomóc

macierze priorytetów, macierze kosztów, analiza Pareto-Lorenza (ABC). Metoda ABC jest

szczególnie korzystna, ponieważ pozwala wskazać najważniejsze źródła problemów oraz

rezultaty działań korygujących, dzięki czemu zapewnia ciągłe doskonalenie.

Metody ergonomiczne w ocenie ryzyka zawodowego dotyczą przede wszystkim zagrożeń

wynikających z obciążenia fizycznego i psychicznego pracą. Przykładowo ryzyko

wystąpienia dolegliwości mięśniowo-szkieletowych związanych ze sposobem wykonywania

pracy można ocenić z zastosowaniem metody: REBA, RULA, LMM (KIM), MAC, NIOSH,

OWAS, OCRA, JSI. Uciążliwość pracy fizycznej i wynikające z tego ryzyko, przy pomocy

metody chronometrażowo-tabelarycznej Lehmanna. Do oceny ryzyka wystąpienia obciążenia

psychicznego listę kontrolną przygotowaną przez Europejską Fundację Poprawy Warunków

Pracy i Życia.

Skuteczność systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy w tym ryzykiem zawodowym

można ocenić stosując audit systemu zarządzania bhp, przegląd kierownictwa, rachunek

kosztów bhp, badanie satysfakcji klienta, zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego.

Klasyfikację metod w zależności od obszaru ich zastosowania w systemie przedstawia

rysunek 4.

2.1. Wybór metod organizatorskich

Selekcji metod organizatorskich dokonano ze względu na identyfikację zagrożeń,

szacowanie, wartościowanie i monitorowanie ryzyka oraz związane z tym działania

korekcyjne i zapobiegawcze. Przedstawiono również narzędzia kompleksowego zarządzania

ryzykiem.

2.1.1. Specyfika wybranych metod identyfikacji zagrożeń

Identyfikacja zagrożeń [16] jest procesem rozpoznawania, czy zagrożenie istnieje oraz

czy zdefiniowano jego charakterystyki. Identyfikując zagrożenia stwierdza się, jaki jest stan

środowiska pracy mogący spowodować wypadek, chorobę lub inną szkodę. Zagrożeniem jest

wszystko to, co może szkodzić zdrowiu bądź życiu pracownika, czyli maszyny i urządzenia,

aspekty organizacji pracy, środki chemiczne, energia elektryczna, ale również czynniki

psychospołeczne lub obciążenia fizyczne związane z dźwiganiem ciężarów, pracą statyczną

lub monotypową. Od poprawnie i wszechstronnie przeprowadzonej identyfikacji zagrożeń

zależy prawidłowość wyników końcowych oceny ryzyka zawodowego.

Narzędzia wykorzystywane do identyfikacji zagrożeń to między innymi: listy

kontrolne, wykresy i diagramy przyczynowo-skutkowe, np. wykres Ishikawy, metody

analityczne przyczynowo-skutkowe, np. FMEA.

Listy kontrolne (Checklist Analysis) [36] są powszechnie stosowane do identyfikacji

zagrożeń w procesach oceny ryzyka zawodowego, w procedurach oceny zgodności wyrobów

oraz w ocenie stanu bezpieczeństwa obiektów i procesów. Jest to jedna z najprostszych metod

do oceny m.in. maszyn, urządzeń, stanowisk pracy oraz procesów produkcyjnych w różnych

dziedzinach gospodarki.

JSA (Job Safety Analysis) [23, 33] jest jednym z narzędzi zarządzania, które może być

zastosowane do zdefiniowania i kontrolowania potencjalnych zagrożeń związanych z

badanym procesem, stanowiskiem lub procedurą. JSA dzieli się na 4 etapy: wybór obszaru

pracy do analizy, podział pracy na sekwencje, identyfikacja potencjalnych zagrożeń, ustalenie

działań profilaktycznych w celu wyeliminowania, zredukowania lub zminimalizowania

każdego zidentyfikowanego i scharakteryzowanego zagrożenia.

Stosowana jest również rozszerzona wersja analizy pn. TJA (Total Job Analysis)

bazująca na idei, że bezpieczeństwo jest integralną częścią każdej pracy a nie wyizolowanym

elementem.

W procesie poszukiwania zagrożeń warto korzystać także z metod stosowanych w

zarządzaniu jakością, np. z wykresu przyczynowo-skutkowego Ishikawy [2]. Ishikawa w

latach 60-tych XX w., jako pionier teorii zarządzania jakością w stoczni Kawasaki,

spopularyzował sposób przedstawiania wpływu różnych czynników na osiąganie dobrych lub

złych wyników w postaci wykresu rybiej ości. Wykres nazwę tę zawdzięcza swojemu

kształtowi, przypominającemu szkielet ryby widziany z boku [20]. Jest on graficzną analizą

wpływu różnych czynników oraz ich wzajemnych powiązań wywołujących określony

problem oraz analizą skutków spowodowanych działaniem tych powiązań, pomaga w ten

sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złożoność problemu.

Diagram w sposób logiczny i chronologiczny porządkuje przyczyny i skutki ze

względu na zdefiniowany problem. Analiza rozpoczyna się od stwierdzenia wystąpienia

skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku

identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Wśród przyczyn

Ishikawa wymienił 5 głównych składowych - określanych jako tzw. 5M: Manpower (Ludzie),

Methods (Metody), Machines (Maszyna), Materials (Materiały) i Management (Zarządzanie)

obecnie uzupełnianych o Environment (Środowisko) - rys. 5.

Rys. 5. Diagram przyczynowo – skutkowy Ishikawy [wg 20].

Kolejną metodą, którą można zastosować w procesie identyfikacji zagrożeń jest

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) [29]. Opiera się ona na analizie skutków i

przyczyn błędów. Jest metodą mającą na celu zapobieganie skutkom wad, które mogą

wystąpić w fazie projektowania lub wytwarzania. FMEA jest zbudowana na podstawie dwóch

założeń. Pierwsze mówi, że około 75 procent błędów wynika z nieprawidłowości w fazie

przygotowania produkcji a ich wykrywalność w fazie początkowej jest niewielka. Drugie -

około 80 procent błędów wykrywanych jest w fazie produkcji, kontroli i w eksploatacji.

Metodę FMEA, znaną także pod innymi nazwami: FMECA (Failure Mode and

Criticality Analysis) i AMDEC (Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets) [28],

zaczęto stosować w latach sześćdziesiątych, w USA. Przy jej pomocy weryfikowano projekty

elementów statków kosmicznych. Sukces tej metody w NASA, spowodował, że FMEA

znalazła zastosowanie w przemyśle lotniczym i jądrowym. W latach 70-tych i 80-tych metoda

ta trafiła do Europy i znalazła nowe zastosowania w przemyśle chemicznym, elektronicznym i

samochodowym. W latach 90-tych została zaadaptowana w ramach normy ISO 9000, a w

szczególności w QS 9000 przeznaczonej dla przemysłu samochodowego.

Analizę FMEA można przeprowadzić dla całego wyrobu, pojedynczego podzespołu

lub elementu konstrukcyjnego wyrobu, a także dla całego procesu technologicznego lub jego

dowolnej operacji. Wyniki analizy stanowią podstawę do precyzyjnego zdefiniowania działań

korygujących, skutecznie eliminujących źródła wad oraz dostarczających nowych rozwiązań

doskonalących właściwości wyrobu.

Metoda Klasyfikacji Względnej Relative Ranking (RR) [18] ma zastosowanie głównie

tam, gdzie mogą wystąpić poważne zagrożenia. Może być stosowana na etapie projektowania

procesów technologicznych, do wyboru procesów i materiałów. Ocenę procesów

przeprowadza się na podstawie charakterystycznych właściwości, których wpływ na

bezpieczeństwo określa się w skali od 1 do 10. Wynik oceny uzyskuje się przez obliczenie,

zgodnie z przyjętymi algorytmami, wartości indeksowych wskaźników ryzyka.

Identyfikacji zagrożeń można dokonywać posługując się procedurą auditu wstępnego

zawartą w normie PN-N-18004:2001. Zaletą tej metody jest ustalenie nieprawidłowości nie

tylko w stanie bezpieczeństwa, ale i w rozwiązaniach systemowych zarządzania

bezpieczeństwem.

2.1.2. Systematyka wybranych metod szacowania i wartościowania ryzyka

Szacowanie i wartościowanie ryzyka odbywa się na podstawie nadania wartości dwóm

parametrom ryzyka: ciężkości skutków i możliwych strat, wynikających ze zdarzenia oraz

prawdopodobieństwa wystąpienia tego zdarzenia. Wartościowanie ryzyka następuje w

procesie formułowania sądu o ryzyku i polega na określaniu wartości ryzyka według

przyjętych kryteriów. Na etapie tym następuje podjęcie decyzji odnośnie akceptacji poziomu

ryzyka lub podjęcia kroków koniecznych do zmniejszenia ryzyka lub zapewnienia, że ryzyko

pozostanie na akceptowanym poziomie.

W praktyce kategorię ryzyka zawodowego, dla każdego z oszacowanych zagrożeń,

określa się na postawie jednej z metod służących do szacowania i wartościowania ryzyka. Do

najważniejszych z nich należą:

− metody szacunkowe: matryca ryzyka według normy PN-N-18002:2000, wstępna analiza

zagrożeń PHA (Preliminary Hazard), Risk Assessment Code, RISK SCORE, metoda

pięciu kroków, Wskaźnik Poziomu Ryzyka (WPR), grafy ryzyka. Zestawienie metod

oceny ryzyka przedstawia tabela 1.

− metody zaawansowane: analiza skutków i przyczyn błędów FMEA (Failure Mode and

Effects Analysis), kalkulatory ryzyka, HAZOP, Przegląd Stanu Bezpieczeństwa (Safety

Audit /Review), Metoda List Kontrolnych (Checklist Analysis), Metoda Klasyfikacji

Względnej (Relative Ranking), Metoda „co, jeśli” (What – If Analysis).

Tabela 1. Porównanie szacunkowych metod oceny ryzyka zawodowego Metoda oceny ryzyka

zawodowego Elementy składowe

oceny Objaśnienia

Matryca ryzyka wg PN-N-18002:2000

R = P x S

P – częstość lub prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia wywołującego zagrożenie S – ciężkość następstw

PHA R = P x S P – prawdopodobieństwo wystąpienia szkód w następstwie zdarzenia S – możliwe straty

Risk Assessment Code R = P x S P – poziom prawdopodobieństwa S- rozmiar możliwych strat

Risk Score R = P x S x E

P – prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożenia S- potencjalne skutki zagrożenia E – ekspozycja na zagrożenie

Metoda pięciu kroków R = P x S x F x I

P – prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia S – skutki zdarzenia F – ekspozycja I – liczba narażonych

Wskaźnik Poziomu Ryzyka WPR

R= A x B x C x D

A - prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia B - częstotliwość ekspozycji na zagrożenie C - największa spodziewana strata D - liczba osób narażonych na zagrożenie

Graf ryzyka R = P x S x E x B P – prawdopodobieństwo wystąpienia wydarzenia S- zakres szkód

E – ekspozycja na zagrożenie B – możliwość zastosowania ochrony przed zagrożeniem

Matryce ryzyka (nazywane również tablicami lub macierzami) stanowią grupę

dwuparametrycznych metod oceny ryzyka opartych na skutkach i prawdopodobieństwie

zdarzenia. Są to metody indukcyjne pozwalające na jakościową ocenę ryzyka.

Do metod tych należy metoda wstępnej analizy zagrożeń PHA (Preliminary Hazard

Analysis) [18], której stosowanie zalecane jest już na etapie projektowania. Wynik oceny

przedstawiany jest w formie wskaźnika będącego iloczynem stopnia szkód i

prawdopodobieństwa wystąpienia szkód. Szacowanie ryzyka odbywa się według sześciu

stopniowej skali.

Najczęściej stosowaną metodą matrycową w Polsce jest matryca ryzyka według

normy PN-N-18002:2000. Wzorowana jest na metodzie zawartej w normie brytyjskiej BS

8800:1996. Zakłada możliwość powstania wypadku i szacuje jakościowo parametry ryzyka.

Analiza ryzyka obejmuje etapy [16]:

− określenie granic obiektu, dla którego wykonywana jest ocena ryzyka,

− sporządzenie listy zidentyfikowanych zagrożeń,

− oszacowanie ryzyka, tzn. określenie możliwych następstw i prawdopodobieństwa

następstw, z jakim mogą one wystąpić,

− wartościowanie ryzyka przeprowadzane jest przez odczytanie jego wartości z matrycy.

Metoda Risk Assessment Code [13] została opracowana przez inżynierów Armii

Stanów Zjednoczonych i Centrum Wspomagania w Huntsville w Stanie Alabama.

Początkowo miała zastosowanie w ocenie ryzyka eksplozji materiałów wybuchowych i

amunicji. Wskaźnik RAC jest kombinacją 2 czynników: poziomu prawdopodobieństwa (od

częste do nieprawdopodobne) i rozmiaru możliwych strat (katastrofalne, krytyczne

marginalne pomijalne) oraz opisuje ryzyko w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza największe a 5

– najmniejsze narażenie na niebezpieczeństwo.

Metoda RISK SCORE została opracowana w USA pierwotnie dla Marynarki Wojennej.

Elementami składowymi oceny są 3 parametry: prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia

wypadkowego (P), skutki zdarzenia (S) i czas ekspozycji na zagrożenie (E). Metodę Risk

Score stosuje się do oceny stanowisk i procesów pracy, w których następuje częsta zmiana

ekspozycji zatrudnionych pracowników na czynniki środowiska pracy (np. hałas).

Szacowanie parametrów przeprowadza się według specjalnie opracowanych skal na kilku

poziomach dla każdego zagrożenia. Wskaźnik ryzyka (R), obliczany jest jako iloczyn PxSxE.

Metoda pięciu kroków (Five steps to risk assessment) [31] – pozwala na określenie

poziomu ryzyka na podstawie częstotliwości ekspozycji na narażenia, liczby osób narażonych

i prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia. W metodzie Wskaźnika Poziomu Ryzyka WPR

oprócz czynników stosowanych w metodzie 5 kroków analizowane są największe

spodziewane straty (zakres szkód).

Graf ryzyka [18] stanowi graficzną ścieżkę, która na podstawie określenia: wielkości

szkód (strat), jakie może spowodować zagrożenie, czasu występowania zagrożenia

(ekspozycji), możliwości zastosowania ochrony przed zagrożeniem i prawdopodobieństwa

wystąpienia niepożądanego zdarzenia, pozwala sformułować konkluzję końcową.

Metoda „co, jeśli” What-If Analysis (WI) jest metodą zalecaną do stosowania dla

względnie prostych przypadków. Przedmiotem analizy są takie obiekty, jak: stanowisko

pracy, maszyna, urządzenie, proces pracy. Celem analizy jest przewidzenie wszystkich

możliwych zakłóceń jakie mogą wystąpić a następnie dokonanie analizy konsekwencji tych

zakłóceń. Na podstawie odpowiedzi na pytania „co, jeśli” następuje ustalenie kategorii

ryzyka.

Ze względu na dużą ofertę metod szacowania ryzyka należy zawsze w sposób

przemyślany dokonać wyboru metody najbardziej adekwatnej do przedmiotu oceny oraz

rodzaju występujących zagrożeń.

2.1.3. Monitorowanie poziomu bezpieczeństwa

Monitorowanie obejmuje kontrolę stanowisk, wyposażenia, nadzór nad parametrami

środowiska pracy, badanie przyczyn i okoliczności wypadków przy pomocy takich narządzi

jak: fotografia dnia, obserwacja migawkowa, obserwacja ciągła, housekeeping.

Housekeeping [3,12,21] to metoda podnoszenia wydajności przez eliminację

niesprzyjających warunków pracy oraz zapobieganie wypadkom w pracy. Housekeeping

dotyczy każdej fazy procesu produkcji i wszystkich operacji zarówno wewnątrz jak i na

zewnątrz zakładu a przede wszystkich usystematyzowanych i bezpiecznych warunków pracy,

które uwzględniają m.in. oznaczenie ścieżek transportowych, odpowiednie miejsca odkładcze

i magazynowanie, zabezpieczenia, sprzątanie i utrzymanie sprzętu w dobrym stanie. Dobry

housekeeping zachęca pracowników do systematyki i utrzymania miejsca pracy w czystości,

co pośrednio przekłada się na jakość pracy i motywację pracownika.

Podstawowe elementy housekeepingu to:

− alejki – odpowiednie oznaczenie alejek transportowych,

− przestrzeń – wystarczająca przestrzeń do wykonywania pracy dla każdego

pracownika,

− magazynowanie – odpowiednie i łatwo dostępne miejsca odkładcze i regały,

− wentylacja – zapewniająca komfortowe warunki pracy,

− ściany i podłoga – łatwe do utrzymania w czystości,

− miejsca socjalne – czyste łazienki, szatnie i stołówka,

− odpady – zapewnienie odpowiednich miejsc na śmieci i odpady, aby łatwo było

utrzymać miejsce racy w czystości.

W housekeepingu korekta przebiega według określonego schematu:

− zdefiniowanie, co oznacza housekeeping w danym miejscu pracy,

− ustalenie 10-12 najważniejszych zasad, które powinny obowiązywać,

− wyznaczenie co najmniej 100 przedmiotów obserwacji,

− dokonanie oceny 100 przedmiotów obserwacji w postaci współczynnika porządku,

− wdrażanie potrzebnych zmian i graficzna ilustracja wyników monitorowanych zmian,

− cykliczne powtarzanie obserwacji (co 4-10 tygodni).

2.1.4. Wprowadzanie działań korygujących i zapobiegawczych

Zgodnie z definicją z normy PN-N-18001:2004, działania korygujące to działania

mające na celu wyeliminowanie przyczyny już wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej

sytuacji, natomiast działania zapobiegawcze mają na celu wyeliminowanie przyczyny

potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji. Zatem działania zapobiegawcze

podejmuje się w celu zapobieżenia wystąpieniu nieprawidłowości, podczas gdy działania

korygujące podejmuje się w celu zapobieżenia ponownemu wystąpieniu nieprawidłowości.

Oba rodzaje działań muszą być proporcjonalne do związanych z nim zagrożeń i

ryzyka zawodowego. W celu wybrania właściwych działań można posłużyć się metodami

takimi jak: 5S, kaizen, poka-yoke.

Metoda 5S [1, 2] to tworzenie i utrzymywanie dobrze zorganizowanego, czystego,

wysoko wydajnego i wysokiej jakości stanowiska pracy. Odnosi się do pięciu japońskich

słów, które charakteryzują podejście do organizacji i zarządzania miejscem pracy oraz

procesem pracy, zmierzającym do podniesienia wydajności przez wyeliminowanie strat,

usprawnienie procesów i redukcję procesów zbędnych. W węższym ujęciu 5S opisuje

standaryzacje utrzymywania porządku w miejscu pracy.

− Seiri (selekcja) – oznacza sortowanie narzędzi, materiałów, itp. w miejscu pracy i

pozostawienie tylko tego, co niezbędne. Rzeczy zbędne należy magazynować lub

wyrzucić, gdyż powodują bałagan i stwarzają niebezpieczeństwo, co zakłóca proces

wydajnej pracy.

− Seiton (systematyka) – to potrzeba uporządkowanego stanowiska pracy. Narzędzia,

urządzenia i materiały muszą mieć swoje, wydzielone i oznaczone położenie. Musi być

miejsce dla wszystkiego i wszystko musi być na swoim miejscu.

− Seiso (sprzątanie) - to potrzeba utrzymywania stanowiska pracy uporządkowanego i

czystego. Sprzątanie po zakończeniu zmiany powinno być codzienną powinnością.

− Seiketsu (standaryzacja) – to kontrola i konsekwencja. Wykonywane czynności należy

standaryzować, aby zapewnić ich powtarzalność przy założeniu łatwego i

odpowiedzialnego wykonania pracy.

− Shitsuke (samodyscyplina) - to utrzymywanie standardów. Należy przestrzegać wcześniej

ustalonych zasad 4S i uczynić je przyzwyczajeniem.

Trzy pierwsze "S" określają, w jaki sposób zaprowadzić porządek na stanowisku, system

jakim należy się posługiwać. Dwa ostatnie "S" określają, jak system utrzymać i doskonalić.

5S jest stosowane wraz z innymi narzędziami LEAN, takimi jak SMED, TPM, Just-in-

time. Jest jednym z najłatwiejszych do wdrożenia elementów koncepcji Lean. Narzędzie 5S

wymaga wyeliminowania wszystkiego, co jest niepotrzebne, w celu łatwiejszego i szybszego

dostępu do potrzebnych narzędzi. Stanowi też założenie SMED, który w konsekwencji

prowadzi do produkcji dokładnie na czas (JIT). Pierwszym krokiem w TPM natomiast jest

utrzymanie maszyny w porządku przez operatora, czyli postulat 5S. Bez dobrej praktyki 5S

niemożliwe jest utrzymanie pozostałych narzędzi LEAN [1, 2].

Kaizen (jap. Kai - zmiana, zen - dobry, czyli ciągłe doskonalenie) to filozofia

wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. W myśl tej filozofii jakość

sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania, ciągłego podnoszenia

jakości firmy i produktu [6]. Istnieje dziesięć zasad Kaizen:

1) problemy stwarzają możliwości,

2) pytaj 5 razy „Dlaczego?” (metoda 5 „why”),

3) zbieraj pomysły od wszystkich,

4) myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia,

5) odrzucaj ustalony stan rzeczy,

6) zbędne są wymówki, że czegoś się nie da zrobić,

7) wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne,

8) użyj sprytu zamiast pieniędzy,

9) pomyłki koryguj na bieżąco,

10) ulepszenie nie ma końca.

Poka-yoke (ang. mistake proofing, terror proofing) [2] to metoda zapobiegania błędom

i pomyłkom popełnionym przez nieuwagę, w odróżnieniu od baka-yoke (ang. fool proofing),

która oznacza odporność na głupotę. Za twórcę Poka-Yoke uważa się japońskiego inżyniera z

fabryki Toyota Shigeo Shingo, który kierował się starą i dobrze znaną prawdą, iż „błąd jest

rzeczą ludzką”[19]. Przez analogię do tego stwierdzenia, zwrócono uwagę, że pomiędzy

pomyłką a wynikającym z niej defektem jest jeszcze jedna, potencjalna możliwość:

zauważenie pomyłki i jej poprawienie. Stąd wniosek, że sposobem ograniczenia wadliwości

jest stwarzanie warunków, w których błąd nie może się zdarzyć, albo będzie natychmiast

widoczny.

Zostało udowodnione, że wprowadzane przy użyciu ww. metod usprawnienia, dzięki

partycypacji w nich pracowników, dają skuteczne i akceptowane przez pracowników zmiany.

Warto zatem, aby doskonaliły one nie tylko wydajność pracy, ale również bezpieczeństwo

pracowników.

2.1.5. Ustalanie priorytetów w ustalaniu kolejności działań usprawniających

Zgodnie ze zmianami wprowadzonymi w Rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki

Społecznej z dnia 6 czerwca 2008 r., w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny

pracy, pracodawca realizuje obowiązek zapewnienia pracownikom bezpieczeństwa i higieny

pracy, w szczególności przez nadawanie priorytetu środkom ochrony zbiorowej przed

środkami ochrony indywidualnej. Istotne jest również, aby kolejność wprowadzania

usprawnień korespondowała z poziomem zidentyfikowanego ryzyka. Macierze priorytetów

wdrażania, macierze kosztów, analiza Pareto-Lorenza to tylko kilka metod, które

wykorzystuje się w celu nadawania priorytetów wprowadzanych działań usprawniających.

W połowie lat 70-tych zaczęto w USA wdrażać do codziennej praktyki metodę The

Analytic Hierarchy Process (AHP), która umożliwia podejmować złożone i wielokryterialne

decyzje, bez względu na dziedzinę jej zastosowań. Przedstawia ona sformułowanie struktury

hierarchicznej problemu decyzyjnego. Zgodnie z tą metodą każdy problem, który należy

rozwiązać przedstawia się w postaci hierarchii. Na szczycie piramidy hierarchicznej jest

zawsze jeden element, który opisuje cel ogólny. Postępując z góry do dołu, na każdym

poziomie hierarchicznym wzrasta dokładność składowych, a podstawę piramidy tworzą

konkretne pojęcia, które są alternatywami rozwiązań. Na poziomach pośrednich znajdują się

uczestnicy (siły) wpływający na rozwiązanie, cele uczestników, polityki ich wdrożenia itp.

Analiza Pareto-Lorenza [2] jest zasadą, która mówi o tym, że niewielka liczba

przyczyn (20%) odpowiada za większość (80%) występujących skutków. Podjęcie

odpowiednich działań korygujących, likwidujących te 20% niekorzystnych czynników może

znacznie, poprawić jakość procesu bez zajmowania się przyczynami małoistotnymi. Metoda

ta może służyć wskazaniu najważniejszych źródeł problemów oraz rezultatów działań

korygujących, dzięki czemu zapewnia ciągłe doskonalenie. Przy analizowaniu problemów

organizacyjnych pozwala na zidentyfikowanie tych elementów, których rozwiązanie przynosi

największe korzyści.

2.1.6. Ciągłe doskonalenie

Ciągłe doskonalenie jest jedną z funkcji zarządzania. Istnieje wiele narzędzi

zarządzania, m.in. omówiona wcześniej analiza Pareto-Lorenza, Kaizen, POKA-YOKE i

wiele innych.

Narzędziem kompleksowego zarządzania ryzykiem zawodowym, o którym nie należy

zapominać, jest benchmarking (analiza porównawcza z najlepszymi) [14]. Początki

benchmarkingu związane są z przedsiębiorstwem Rank Xerox, które w latach 70-tych

przechodziło poważne problemy finansowe i organizacyjne związane między innymi z silną

konkurencją na rynku kserokopiarek. Kierownictwo firmy opracowało trzyczęściowy

program Leadership Through Quality, którego II część nosiła nazwę Benchmarking.

Benchmarking polega na wyszukiwaniu najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i

usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów, usług i technologii.

Stosując analizę porównawczą do najlepszych na świecie dąży się do ciągłego doskonalenia.

2.2. Metody ergonomiczne w ocenie ryzyka zawodowego

Wśród zagrożeń występujących w środowisku pracy znaczące miejsce zajmują

zagrożenia związane z obciążeniem psychofizycznym w pracy. Z danych statystycznych

wynika, że dolegliwości mięśniowo-szkieletowe stanowią obecnie główną grupę chorób

zawodowych w krajach uprzemysłowionych (USA - 50%, Szwecja – 71%) a koszty

rekompensat z tytułu tych dolegliwości wynoszą w USA około 12 mld dolarów rocznie.

Drugie niechlubne miejsce przypada monotonii i stresowi w pracy.

Już w latach 60-tych ubiegłego wieku powstały metody adresowane do oceny

zagrożeń związanych z wysiłkiem psychofizycznym, ale dopiero w ostatnich latach zyskały

one na popularności. Na przykład ryzyko wystąpienia dolegliwości mięśniowo-szkieletowych

związanych ze sposobem wykonywania pracy można ocenić z zastosowaniem metod: REBA,

RULA, LMM (KIM), MAC, NIOSH, OWAS, OCRA, JSI, czy przy użyciu metody

chronometrażowo-tabelarycznej Lehmanna służącej do kompleksowej oceny wysiłku

fizycznego. Do oceny ryzyka wystąpienia obciążenia psychicznego można zastosować listę

kontrolną przygotowaną przez Europejską Fundację Poprawy Warunków Pracy i Życia. Przy

ocenie antropometrycznej struktury przestrzennej stanowiska pracy, mającej istotne znaczenie

dla powstawania dolegliwości mięśniowo-szkieletowych, można wykorzystać atlasy

antropometryczne, szablony, bazy danych i programy komputerowe [3].

Metody REBA (Rapid Entire Body Assessment) [24] i RULA [39] uwzględniają

obciążenie całego układu mięśniowo-szkieletowego związane zarówno z użyciem siły dla

potrzeb wykonania określonego zadania, jak i koniecznością utrzymania niezbędnej (często

wymuszonej konstrukcją stanowiska) pozycji ciała (obciążenie posturalne) i dotyczy oceny

obciążeń pracą całego ciała.

Metoda LMM (wskaźników kluczowych, ang. Key Item Method – KIM) [31] dotyczy

oceny ryzyka na poziomie klasyfikacji dla ręcznego przemieszczania ciężarów – osobno dla

podnoszenia, trzymania i przenoszenia oraz osobno dla ciągnięcia i pchania.

Metoda MAC (Karty Oceny Przemieszczania Ręcznego) [31] określa czynniki ryzyka

dla trzech typów przemieszczania ręcznego – dla podnoszenia, przenoszenia i operacji

przemieszczania zespołowego. Pozwala także określić, które zadania w miejscu pracy

wymagają najpilniejszych usprawnień.

Metoda NIOSH [24] służy do obliczania zalecanych wartości masy podnoszonych

ciężarów. Przy pomocy odpowiednio skonstruowanego równania oblicza się wskaźnik

zalecanej wartości granicznej RWL.

Metoda analizy obciążenia statycznego - OWAS [10, 11] służy do oceny wielkości

obciążenia statycznego na stanowiskach pracy. Metoda bierze pod uwagę obciążenie

pochodzące od czterech czynników: pozycji pleców, położenia przedramion, pracy nóg,

wielkości obciążenia zewnętrznego, ale nie uwzględnia częstości zmiany pozycji oraz rytmu

pracy.

OCRA – metoda oceny ryzyka wynikającego z wykonywania czynności

powtarzalnych kończynami górnymi [26]. Indeks OCRA określa wskaźnik zagrożenia,

będący stosunkiem liczby czynności podstawowych podczas wykonywania pracy (FF)

odniesionej do zalecanej dla danych czynności liczby ich powtórzeń (RF).

Metoda JSI (Job Strain Index) [28] dotyczy zagrożeń ze strony rąk i nadgarstków

i bazuje na ocenie siły, liczby powtórzeń, pozycji ciała i czasu trwania danej czynności.

Ocena metodą JSI może być prowadzona przed i po interwencji, dzięki czemu widoczny jest

skutek wprowadzonych działań obniżających ryzyko.

Ocena kompleksowa ryzyka związanego z wysiłkiem fizycznym wysiłku składa się z

ocen cząstkowych: wydatku energetycznego - związanego z ruchem i dźwiganiem ciężarów,

obciążenia statycznego - charakteryzującego się bezruchem, podtrzymywaniem ciężarów i

pozycją zajmowaną w trakcie pracy, monotypowości ruchów roboczych - związanej z

powtarzalnością ruchów roboczych.

Obliczenia wydatku energetycznego pracownika na stanowisku pracy dokonuje się na

podstawie sumy iloczynów czasu wykonania poszczególnych czynności (w min.) w ciągu

zmiany roboczej i jednostkowego wydatku energetycznego (w kJ/min) na wykonanie

czynności. Wynik porównany jest z normatywami i na tej podstawie dokonywana jest ocena

słowna i punktowa wydatku. O ocenie obciążenia statycznego decyduje wymuszona,

niewygodna pozycja przy pracy, np. praca z rękami ponad głową, pozycja pochylona albo ze

skręconym tułowiem, gdy trzymamy nieruchomo ciężar w wyciągniętej ręce. W przypadku

występowania prac monotypowych związanych z jednostronnym przeciążeniem pewnych

grup mięśniowych ryzyko rośnie wraz ze wzrostem liczby stereotypowych powtórzeń oraz

wielkość rozwijanych sił mięśniowych przy wykonywanej pracy.

Podczas prowadzenia działań na rzecz wyeliminowania lub obniżenia ryzyka

zawodowego związanego z obciążeniem fizycznym pracą należy wziąć pod uwagę aktualne

przepisy obowiązujące w tym zakresie.

Ocena ryzyka wystąpienia obciążenia psychicznego można dokonać z wykorzystaniem

proponowanej przez Europejską Fundację Poprawy Warunków Pracy i Życia listy kontrolnej.

Check-lista zawiera 20 stwierdzeń do ogólnej oceny procesów i stanowisk pracy. Suma

odpowiedzi „tak” pozwala obliczyć obciążenie psychiczne. Im więcej odpowiedzi „tak” tym

więcej problemów tkwi w pracy i jej organizacji. W tabeli 2 przedstawiony został fragment

listy kontrolnej.

Tabela 2. Ocena obciążenia psychicznego pracą proponowana przez Europejską Fundację Poprawy Warunków Pracy i Życia Pytanie Odpowiedź 1. Praca o krótkich cyklach jest częsta. Praca ma krótki cykl jeśli to samo zadanie powtarza się co 1,5 minuty czyli jeśli cykl jest krótszy niż 1,5 minuty.

tak nie

2. Monotonne i nudne zadania są częste (są to zadania, które szybko stają się rutyną).

tak nie

3. Zadania wymagające bardzo dużej koncentracji (tzn. takie, od których nie można oderwać się) są częste.

tak nie

....................... 6. Praca często przebiega pod presją czasu, terminów, które trzeba dotrzymać lub też standardy produkcyjne są trudne do osiągnięcia.

tak nie

...................... tak nie 17. W czasie dnia pracy brak jest czasu na krótkie pogawędki z kolegami. tak nie 18. Często nie ma możliwości skontaktowania się z przełożonym gdy jest problem.

tak nie

19. W zasadzie pracownicy nie mogą bezpośrednio skontaktować się z kolegami lub przełożonym z innego wydziału by przedyskutować zaistniały problem.

tak nie

20. Sporo jest konfliktów w pracy. tak nie

BIBLIOGRAFIA

1. Bagiński J. (red.), Menedżer jakości. Jakość, środowisko, bezpieczeństwo, OWPW, Warszawa 2000 2. Bagiński J. (red.), Zarządzanie jakością, OWPW, Warszawa 2004 3. Górska E., Ergonomia. Projektowanie, diagnoza, eksperymenty, OWPW, Warszawa 2007 4. Górska E., Lewandowski J., Zarządzanie i organizacja środowiska pracy, OWPW, Warszawa 2010 5. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008 6. Imai M., Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, 2007 7. Karczewski J., Karczewska K., Ocena ryzyka – struktura sukcesu, Promotor, nr 7- 8/08, Warszawa 2008 8. Karczewski J., Polskie słabości w zarządzaniu bezpieczeństwem, Atest, 2002, nr 6, s. 4-6 9. Karczewski J., System zarządzania bezpieczeństwem pracy, ODDK, Gdańsk 2000 10. Karhu U., Kansi P, Kourinka I., OWAS – Ovako Working Posture Analysis System. Correcting working

postures in industry. A practical method for analysis, Applied Ergonomics 8/1986, pp. 199-201. 11. Koradecka D. (red.). Bezpieczeństwo Pracy i Ergonomia, tom 2, CIOP Warszawa, 1997. 12. Lewandowski J., Zarządzanie bezpieczeństwem pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki

Łódzkiej, Łódź 2000 13. MacDonald J., Knopman D., Lockwood J.R., Cecchine G., Willis H., Unexploded Ordnance. A Critical

Review of Risk Assessment Methods, RAND Corporation, 2004 14. Mikulski H., Mikulska A., Benchmarking jako nowoczesna metoda zarządzania przedsiębiorstwem,

Monitor Rachunkowości i Finansów, 6/2006 15. PN-N-18001:2004 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania 16. PN-N-18002:2011 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Ogólne wytyczne do oceny

ryzyka zawodowego 17. PN-N-18004:2001 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wytyczne 18. Romanowska-Słomka I., Słomka A., Zarządzanie ryzykiem zawodowym, Tarbonus, Kraków – Tarnobrzeg

2008 19. Shingo S., Zero quality control: source inspection and the Poka-Yoke system, trans. Dillion A.P., Portland,

Oregon, Productivity Press, 1985 20. Stoner James A.F., Freemen R. Edward, Gilbert Daniel R. Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2008 21. Swat K., Housekeeping a bezpieczeństwo pracy w zakładzie przemysłowym, Atest, 1996, nr 11, s. 5-6 22. Urbaniak M., Zarządzanie jakością – teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004 23. www.akademiabhp.com

24. www.ccohs.ca/oshanswers/hsprograms/job-haz.html 25. www.cdc.gov/niosh 26. www.ciop.pl/23305 27. www.e-bhp.org.pl 28. www.ergo.human.cornell.edu/ahJSI.html 29. www.fmea-fmeca.com 30. www.fmeainfocentre.com 31. www.handlingloads.eu/pl 32. www.hse.gov.uk/risk/fivesteps.htm 33. www.hse.gov.uk/risk/theory/alarp.htm 34. www.jsareporter.com 35. www.osha.europa.eu 36. www.pip.gov.pl/html/pl/html/07090000.htm 37. www.prawoiekonomia.pl 38. www.prima-ef.org 39. www.rula.co.uk 40. Zawieska W.M., Kampania Informacyjna 2008 „Ocena ryzyka zawodowego”. Zdrowe i bezpieczne miejsce

pracy. Dobre dla Ciebie, dobre dla firmy, Polska Edycja Europejskiej Kampanii Informacyjnej na Rzecz Oceny Ryzyka Zawodowego, CIOPPIB, Warszawa 2008, str. 1-10