сократить очереди №21 терять деньги · ней оставляет мало шансов для маневра. Но совладе- лец компании

сократить очереди и перестать терять деньги№21технологии успешного бизнеса (156)

___05.06 12.06.2006

ww

w.s

f-o

nlin

e.r

u

верных способа

Какой из трех путей развития выберет «Равиоли»Зачем «АльфаСтрахование» меняется сотрудниками с конкурентамиЧто заставило «Ростелеком» приятно удивить клиентов

Если бы я знал, что капитализация точно вырастет, то перестал бы быть менеджером. Я бы вложил свои деньги в акции и просто сидел и ждал прибыль

Президент «Системы Телеком» Сергей Щебетов мастерски играет в шахматы. Это многое объясняет

3

наши бьют

Мы думаем, что глобальные компании учат нас маркетингу. Неправда: они сами учатся у нас. И лучшие наши идеи уже экспортируют на Запад

продолжаем разговор

форумы на www.sf-online.ru

3

«ЭТО СКРЫТАЯ УГРОЗА. В любой момент недовольствоможет перейти в открытую фазу, и тогда некоторыеспециалисты просто уйдут»

«ВМЕСТО МОЛИТВЫ ВСЕ МИССИЮ ШЕПЧУТ, ВМЕСТО

ВОСКРЕСНЫХ МЕСС УСТРАИВАЮТ КОРПОРАТИВНЫЕ

ВЕЧЕРИНКИ, вместо проповеди отправляют на учебу. Но на самом деле за этим ничего не стоит»

16

22

28

38

44

48

54

62

частная практикаСИСТЕМНЫЙ АДМИНИСТРАТОР У нового президента«Системы Телеком» Сергея Щебетова любой проект по-хож на шахматную комбинацию. Он обещает, что к но-вому логотипу компании все привыкнут за несколькоходов

ПЕЛЬМЕННАЯ РЕЛИГИЯ Конкурентный рынок пельме-ней оставляет мало шансов для маневра. Но совладе-лец компании «Равиоли» Дмитрий Слесарев уверен,что у него еще есть три пути для развития

КОЛЬЦЕВАЯ ДОРОГА «ТРАНСКРЕДА» Транскредитбанкможет перейти под контроль РЖД. Однако воссоедине-ние с главным клиентом только усилит потребность бан-ка во внешних источниках финансирования

лабораторияЛОКАЛЬНЫЙ УРОК Мы думаем, что глобальныекомпании учат наш рынок маркетингу — а они самиучатся у рынка, экспортируя лучшие российскиеидеи на Запад

ОЧЕРЕДНОЙ МАНЕВР Победить очереди можно, еслиприбегнуть к помощи сервисных и информационныхтехнологий

НАТУРАЛЬНЫЙ ОБМЕН Некоторые компании, бесплат-но обучая чужих сотрудников, извлекают из этого выгоду

ОТЦЫ И БРЭНДЫ Изучив шорт-лист конкурса BestRussian Brands, «Секрет фирмы» понял: лучшие отече-ственные марки испытывают самую сильную страстьк изменениям

банк идей

в этом номере

в ближайших номерах «Секрет фирмы» готовит к выходу специальные обозрения и тематические страницы:19.06.06 «КАБИНЕТ». РАБОЧАЯ ОБСТАНОВКА ДЛЯ БИЗНЕСА26.06.06 iOne. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИПо вопросам размещения рекламных материалов, пожалуйста,обращайтесь в рекламную службу журнала «Секрет фирмы». Тел./факс: (495) 960–3128, 797–3171, 504–1731, 261–4246, 267–3848e-mail: [email protected]

Секрет фирмы 05.06__

12.06.2006№21

1/06 почта 1/68 спроси «Секрет фирмы»1/32 своя игра 1/70 рецензия1/57 конкуренция 1/74 пять случаев

дневник наблюдений

в каждом номере

1/07 ТЕМЫ ДЛЯ РАЗГОВОРА 1/34 КОМПАНИИ1/12 ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ 1/36 ЛЮДИ1/14 БОЛЬНОЙ ВОПРОС 1/60 ТРЕНДЫ

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

1/

221/

1/

661/

61/

почта [email protected]

«Вот читаю я ваш журнал 11 месяцев (с тех пор какстала совладельцем outdoor-центра) и каждый раз, просматривая статьи о кредитахдля малого и среднего бизнеса, думаю об авторах статей и редакции СФ како кремлевских мечтателях, поющих панегирики заботливым банкам, которые ден-но и нощно соревнуются, как повыгоднее и поудобнее дать кредит представителямэтого самого малого бизнеса. (Хотя нет… Была как-то маленькая очень правдиваязаметочка на эту тему.)За 11 месяцев существования мы обратились чуть ли не во все банки России, почтивсе нас „послали”, в трех из них (Сбербанк, „Абсолют”, „Транскапитал”) собрали пол-ный пакет документов, не надо рассказывать, чего нам это стоило. Ни один банк не вы-дал нам кредит: причины отказа самые разные: недостаточно залогов, товар в оборо-те — не залог, много просим, мало просим, недолго существуем на рынке и т. д.Последняя статья „Битва гулливеров за лилипутов” вызывает чувство бесконечногораздражения и безнадежности от того, что нам никак не удается встретиться с темибанкирами, которые выдают кредиты. Наверное, они бегают каждый день на почтуи сокрушаются: „Опять от этой компании ни звука, а так хочется выдать ей кредит!”Очень бы хотелось услышать хотя бы один правдивый рассказ от получившего кре-дит стартапа. Или их все-таки нет?»

Лариса Савченко, Санкт-Петербург«Битва гулливеров за лилипутов»СФ №20(155) 29.05.2006

«Обещание Внешторгбанка выдатьмалому бизнесукредиты на $1 млрд вызвало бы лично у меня восторг, если бы не один нюанс. Покамалый бизнес в стране (по крайней мере, большая его часть) находится в пещер-ной стадии развития, ни о каких прозрачных схемах его ведения речи быть не мо-жет. А значит, и банкирам делать там особенно нечего. Причем, с одной стороны,Внешторгбанк рапортует Путину о том, что готов всячески содействовать мелкимбизнесменам, а с другой — мы видим, как даже компании с многомиллионнымиоборотами не могут законными методами защитить себя от беспредела чиновни-ков, и это ни для кого не секрет. В такой ситуации малому бизнесу остается рабо-тать по старым проверенным схемам: „черный нал”, подставные фирмы, взяткии т. д. Может, с новой клиентурой ВТБ поторопился?»

Виталий Артюхов, Челябинск«Битва гулливеров за лилипутов»СФ №20(155) 29.05.2006

«Изъяны характера— больная тема.Я не встречални одного руководителя, у которого бы не было солидного набора деструктивных ка-честв. И чем выше позиция, тем более явными они становятся — видимо, такова ужнаша управленческая культура. Но самое главное — вряд ли кто-то из менеджеровосознавал в себе эти недостатки. Наверняка ни один начальник не поверил бы, еслибы ему об этом сказали. Как в такой ситуации можно их компенсировать, не знаю. Ок-ружающие как-то приспосабливались, а те, кто не мог, уходили. Мне кажется, что ме-неджер должен в первую очередь работать над собой, а уже потом „строить” и „воспи-тывать” остальных сотрудников. Иначе однажды бизнес компании окажется в залож-никах у какого-нибудь серьезного деструктора-руководителя».

Семен Торопов, Москва«Характерный изъян»СФ №20(155) 29.05.2006

05.06____

12.06.2006____

№21 (156) Секрет фирмыСекретфирмы№ 21 (156) 05.06 — 12.06. 2006

Редакция журнала

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ PUNAMUSTAP.O.BOX 99, KOSTI AALTOSEN TIE 9, FINLAND-80140, JOENSUUТИРАЖ НОМЕРА 43 900 ЭКЗ. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

СБОР И ОФОРМЛЕНИЕ РЕКЛАМЫТЕЛ. (495) 960-3118, 797-3171, 504-1731, 261-4246, 267-3848E-MAIL [email protected]

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ЗАО «СЕКРЕТ ФИРМЫ. АГЕНТСТВО ПОДПИСКИ ИРОЗНИЦЫ» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЕЛЕНА ПОРТНЯГИНАТЕЛ. (495) 960-3118, 797-3171, 504-1731, 261-2420, 261-9808

105066, МОСКВА, ТОКМАКОВ ПЕР., Д. 21/2, СТР. 1ТЕЛЕФОНЫ РЕДАКЦИИ (495) 960-3118, 797-3171, 504-1731, 267-2923 E-MAIL [email protected]

Адрес редакции, издателя и учредителя

Учредитель ЗАО «Секрет фирмы. Торговые марки»Издатель и редакцияЗАО Издательский дом «Секрет фирмы»

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТРедакция не предоставляет справочной информации. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Материалы на таком фоне публикуются на коммерческих услови-ях, ответственность за их содержание несет рекламодатель

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы»,допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции

ЖУРНАЛ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЗАРЕГИСТРИРОВАН В ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ ПО НАДЗОРУ ЗА СОБЛЮДЕНИЕМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА В СФЕРЕ МАССОВЫХКОММУНИКАЦИЙ И ОХРАНЕ КУЛЬТУРНОГО НАСЛЕДИЯ. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПИ № ФС77-23085 ОТ 28.09.05 Г.

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ: 17500 В КАТАЛОГАХ АГЕНТСТВА «РОСПЕЧАТЬ» И МОСПОЧТАМТА; 17600 В ОБЪЕДИНЕННОМ КАТАЛОГЕ «ПОДПИСКА 2004»

ЗАО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ИСПОЛЬЗУЕТ: ЛЕГАЛЬНОЕПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ЛИЦЕНЗИОННУЮ ПРАВОВУЮ СПРАВОЧНУЮСИСТЕМУ, ЛИЦЕНЗИОННОЕ ФИНАНСОВОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ,ЛИЦЕНЗИОННЫЕ ШРИФТЫ, КОРПОРАТИВНУЮ МОБИЛЬНУЮ СВЯЗЬ,ЛИЦЕНЗИОННУЮ РЕДАКЦИОННО-ИЗДАТЕЛЬСКУЮ СИСТЕМУ

® «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЯВЛЯЕТСЯ ЗАРЕГИСТРИРОВАННЫМ ТОВАРНЫМ ЗНАКОМ,СВИДЕТЕЛЬСТВО №244264. ЗАЩИЩЕН ЗАКОНОМ РФ № 3520-1 ОТ 23.09.92 «О ТОВАРНЫХ ЗНАКАХ, ЗНАКАХ ОБСЛУЖИВАНИЯ И НАИМЕНОВАНИЯХ МЕСТПРОИСХОЖДЕНИЯ ТОВАРОВ»

© ЗАО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «СЕКРЕТ ФИРМЫ», 2006

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АЛЕКСАНДР ЛОКТЕВУПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР ЮРИЙ КАЦМАНКОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ИЛОНА ДАНИЛОВАДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ ТАТЬЯНА КУРТАНОВА

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВАЗАМЕСТИТЕЛИ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРАКОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВАГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК ИРИНА ДЕШАЛЫТВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИНОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯОТДЕЛ «МЕНЕДЖМЕНТ» ЕВГЕНИЙ КАРАСЮК (РЕДАКТОР), АНТОН БУРСАК, ОЛЬГА ШЕВЕЛЬОТДЕЛ «МАРКЕТИНГ» МАКСИМ КОТИН (РЕДАКТОР), ОЛЬГА КАСПЛЕР, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ЕЛЕНА ПРОВОТОРОВАОТДЕЛ «ФИНАНСЫ» СЕРГЕЙ КАШИН (РЕДАКТОР), ВЛАДИМИРЛАПЦЕВИЧ, ЖАННА ЛОКОТКОВА, ЮЛИАНА ПЕТРОВАОТДЕЛ «ПЕРСОНАЛ» ЮЛИЯ ФУКОЛОВА (РЕДАКТОР), ДМИТРИЙ ЛИСИЦИНОТДЕЛ «ИССЛЕДОВАНИЯ И РЕЙТИНГИ» ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО(РЕДАКТОР), АНАТОЛИЙ КАЗАКОВ, ДМИТРИЙ КРЮКОВ, ДАРЬЯЧЕРКУДИНОВАСПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ АЛЕКСАНДР БИРМАНТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕТЕХНОЛОГИИ» ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР), МИХАИЛ БЕЛЯНИН,НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА, АНДРЕЙ ШЕРМАНДИЗАЙНЕР АНТОН АЛЕЙНИКОВФОТОРЕДАКТОРЫ МАРИЯ УЖЕК, ЕВГЕНИЙ СЕДОВЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД, ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА, НАТАЛЬЯ ПОЯРКОВАКОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОСАРЕВА, ОЛЬГА КСЕНДЗОВСКАЯ

ШЕФ-РЕДАКТОР АЛЕКСАНДР ЛОКТЕВАРТ-ДИРЕКТОР ИРИНА БОРИСОВАФОТОДИРЕКТОР НАТАЛЬЯ УДАРЦЕВА

ВЫПУСК АНДРЕЙ УТКИНРЕДАКТОРЫ, КОРРЕКТОРЫ ИРИНА СТЕПАЧЕВА-БОХЕНЕКИНФОРМАЦИОННАЯ СЛУЖБА АНДРЕЙ НАУМЧИКИНФОГРАФИКА ПАВЕЛ ШОРОХПРЕ-ПРЕСС И ПЕЧАТЬ НИКОЛАЙ ЗАИКИНВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

Редакционные службы

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ТАТЬЯНА АРУТЮНЯН, СВЕТЛАНА ВАСИЛЬЕВА,ЮЛИЯ ВАСИЛЬЕВА, КИРИЛЛ ВАХА, СВЕТЛАНА ГОЛЬЦЕВА, ЛЮБОВЬ ДЕГТЯРЕВА, МАЙЯ ИВАННИКОВА, ТАТЬЯНА КОВАЛИНА,АННА КУЛАГИНА, ТАТЬЯНА ЛАРИНА, МАРИНА НИСЕНБАУМ, СЕРГЕЙПАХТУСОВ, ИРИНА ПШЕНИЧНИКОВА, НАТАЛЬЯ САВИНА, ТАТЬЯНА СУСАЛЕВА, ЕКАТЕРИНА ЦИБИНА, СВЕТЛАНА ЮШКО

СЛУЖБА PR И PROMOTION ЮЛИЯ ТИХОМИРОВА, ОКСАНА АГРАНОВСКАЯ, ДИНА АНИШИНА, НАТАЛЬЯ КОРНИЛОВА,ЕКАТЕРИНА МАРТЫНОВА, АЛЕКСАНДР ТОПОРКОВ

АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА АЛЬБЕРТ КРИОГА

СЛУЖБА СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ МАРИНА СЕМЕНОВА,

СВЕТЛАНА КУЗНЕЦОВА

ФОТОАГЕНТСТВА ИТАР-ТАСС, «КОММЕРСАНТЪ», «РИА-НОВОСТИ», AFP, AP, BEST PICTURES, EAST NEWS, FOTOBANK, RPG, FOTOLINK, INTERPRESS, PHOTAS, PHOTOXPRESS, REUTERS, FOTO S.A., ROSFOTO, VOSTOCK PHOTO

71/

деловой еженедельник

дневник наблюденийкомпании➔ c34

люди ➔ c36тренды ➔ c60

Глава «Северстали» Алексей Мордашов и губернатор Чукотки Роман Абрамовичинициируют масштабные слияния в черной металлургии. Два российских миллиардерасоздают мегахолдинги, претендующие на глобальное лидерство в отрасли.

Стальной зажим текст: александр бирман

«Россия! Ты можешь больше» — этот мегафоновский слоган на футболке,надетой на плечи Романа Абрамовича, стал восприниматься весьма дву-смысленно после того, как «Газпром» заплатил $13 млрд за «Сибнефть».Теперь на фоне уже объявленных и еще только готовящихся мегасделокв черной металлургии этот призыв приобретает еще один слой значений.

Наверное, неслучайно совпало время официального объявленияо предстоящем слиянии «Северстали» и Arcelor и сообщения о перего-ворах между Абрамовичем и владельцами «Евразхолдинга» на пред-мет продажи 40% Millhouse Capital. Алексей Мордашов опровергает

У России появились «стальные» амбиции

➔

наличие связи между нашумевшей сделкойс Arcelor и грядущими изменениями в составеакционеров «Евразхолдинга». Строго говоря,череповецкий металлургический гигант ещев 2003 году начал реализовывать разработан-ную McKinsey стратегию, предполагающуюпревращение «Северстали» в глобального ли-дера. И объединение с Arcelor вполне отвечаетпоставленным три года назад задачам.

ИТАР-ТАСС

8


05.06____

12.06.2006____

№21 (156) Секрет фирмы

Но, как говорится, жизнь богаче схем. Появление Романа Абрамови-ча на «евразовском» горизонте создавало предпосылки не только дляувеличения финансовых возможностей конкурентов Мордашова. Сле-дующим шагом, скорее всего, стало бы объединение «Евразхолдинга»с «Металлоинвестом» Алишера Усманова, который давно уже плотояднопоглядывает в сторону уральского металлургического холдинга. Болеетого, именно с Усмановым многие наблюдатели связывают возбужде-ние уголовного дела против экс-председателя совета директоров «Ре-нессанс Капитала» Олега Киселева. Финансиста обвиняют в мошенни-честве с акциями Михайловского ГОКа, который в начале 2005 годаприобрели Алишер Усманов и его деловой партнер Василий Аниси-мов. Представители правоохранительных органов в своих официаль-ных комментариях, касающихся этого дела, «Евразхолдинг» не упоми-нают. Однако до заключения $1,6-миллиардной сделки с Усмановыми Анисимовым прежний владелец Михайловского ГОКа Борис Ива-нишвили якобы договорился о продаже комбината «Евразхолдингу»за $1,4 млрд. И, согласно одной из версий, «Евразхолдинг» с помо-щью Киселева пытался отобрать у новых собственников крайне важ-ный для стального производства сырьевой актив.

«Александр Абрамов (председатель совета директоров и основнойвладелец „Евразхолдинга”.— СФ) нажил себе очень опасного врагав лице Усманова»,— считает топ-менеджер одного из госбанков. В та-кой ситуации продажа значительного пакета акций «белому рыцарю»Абрамовичу является едва ли не самым выгодным для владельцев «Ев-разхолдинга» решением. Продать всегда лучше, чем отдать. ГубернаторЧукотки поможет Абрамову не без пользы для себя выйти из бизнеса,который затем объединит с усмановскими активами. «Мы готовы к лю-бой форме консолидации, увеличивающей стоимость наших активови их прибыльность»,— цитируют СМИ слова Усманова. Весьма показа-тельно и недавнее выдвижение Олега Киселева в совет директоровНЛМК. Вряд ли владелец липецкого комбината Владимир Лисин позво-лил бы себе такую откровенную фронду, если бы не предполагал, что«дело Киселева» вскоре развалится.

«Северстали» атака со стороны Усманова вряд ли угрожает. Все-та-ки связи Алексея Мордашова с ближайшим окружением Путина ухо-дят еще в те времена, когда будущий российский президент работалв Смольном. Тем не менее на фоне щедро финансируемой государст-венным Внешторгбанком и поддерживаемой Millhouse Capital экспан-сии «Металлоинвеста» череповецкий меткомбинат просто рисковалоказаться в аутсайдерах. Равно как НЛМК с «Магниткой».

Кстати, Лисин понимал это и тоже поглядывал на второго в мире про-изводителя стали — Arcelor, упорно оборонявшегося от притязаний состороны лидера отрасли Mittal Steel. То, что люксембургская сталели-тейная компания предпочла в качестве спасителя «Северсталь», отчас-ти, видимо, тоже объясняется кремлевскими связями Мордашова.Ведь у него, в отличие от владельца НЛМК, гораздо больше шансов до-биться тарифных преференций от «Газпрома», снабжающего Европуэнергоносителями. Показательно, что за неделю до объявления о сдел-ке с Arcelor Алексей Мордашов встречался с Владимиром Путинымв его сочинской резиденции. Причем в той части беседы, которая про-ходила при журналистах, глава «Северсталь-групп» много рассказывало взаимоотношениях своего холдинга и «Газпрома». Съездив на ауди-енцию в «Бочаров ручей», Мордашов не только получил президентскоеблагословение на мегаслияние, но и публично продемонстрировалсвое умение «решать вопросы» на самом высоком уровне.

Другое дело, что и Роману Абрамовичу не откажешь в подобных та-лантах. И поскольку его сделка с «Евразхолдингом» тоже фактическиодобрена Кремлем, получается, что российская власть содействуетсозданию двух равновесных сталелитейных гигантов, способных кон-

курировать друг с другом уже не на националь-ном, а на глобальном уровне. Но в этом пере-тягивании «стального» каната решающую рольможет сыграть Mittal Steel. Опасаясь утратылидирующих позиций, Лакшми Миттал сейчаспытается помешать объединению «Северста-ли» и Arcelor. «Он может увеличить цену своегопредложения,— считает управляющий дирек-тор „Ренова капитал” Олег Царьков.— Это ос-ложнит жизнь „Северстали”, которой придет-ся или отказываться от сделки, или менятьее условия».

ФАКТ: «Северсталь» объединяется с Arcelor, а Роман Абра-мович завершает переговоры о приобретении 40% акций«Евразхолдинга». В дальнейшем возможно слияние «Евраз-холдинга» с «Металлоинвестом».ПРИЧИНА: Обострение конкуренции между российскимисталелитейными гигантами, которые стремятся занять лиди-рующие позиции не только в стране, но и в мире.ПОСЛЕДСТВИЯ: В России появляются две влиятельныегруппировки, чье благосостояние определяется глобальнымдоминированием в мировой черной металлургии.

РЕЗЮМЕ

1/

Продажа акций «рыцарю на белом коне»Абрамовичу является едва ли не самымвыгодным владельцам «Евразхолдинга»решением

Алексей Мордашов решил посостязаться с Романом Абрамовичем

ИТА

Р-Т

АС

С


05.06____

12.06.2006____


Сотовые операторы рассчитывают сохранить свой доход после того, как все входящиезвонки на сотовые телефоны станут бесплатными. Для этого они собираются повысить ценына входящие для абонентов и стоимость использования своих сетей — для конкурентов.

Расплата за входящие текст: павел куликов

Меньше чем через месяц все российские операторы связи должны на-чать работать по принципу Calling Party Pays (CPP), согласно которомувходящая связь станет бесплатной. В частности, за звонок со стацио-нарного телефона на мобильный будет платить звонящий. Мининформ-связи называет фиксированную связь «социально значимой», поэтомуи тарифы для звонков с фиксированного телефона будут щадящими.Сейчас «Связьинвест» предлагает министерству установить их на уров-не 1,4–1,5 руб. за минуту. Это на 30% ниже, чем за междугороднююсвязь до 100 км, и почти столько же, сколько стоит звонок с мобильно-го телефона на мобильный в пределах одного региона.

Часть полученного дохода операторы «Связьинвеста» будут оставлятьсебе, часть вернется сотовым компаниям. Однако какая доля придетсяна фиксированного оператора и сколько получит сотовый, пока неясно.В «Связьинвесте» считают справедливым оставлять себе половину до-хода. Это значит, что сотовые операторы смогут претендовать лишьна $0,3 за минуту.

Сейчас абоненты сотовых сетей в среднем платят за входящий зво-нок с городских телефонов $0,22–0,25, а с мобильных — $0,05–0,07.По подсчетам сотовых компаний, после ввода новой системы они могутлишиться 10% выручки — около $1 млрд по итогам 2005 года.

Пару недель назад топ-менеджеры сотовых компаний говорили, чтосоциальная политика государства их чуть ли не разорит. Рынок воспри-нял их заявления столь серьезно, что акции МТС на Нью-Йоркской фон-довой бирже за один день упали на 6,5%, а «Вымпелкома» — на 4%.

Впрочем, на прошлой неделе сотовые компании неожиданно проде-монстрировали сговорчивость в диалоге с чиновниками. Вполне воз-можно, что с представителями операторов «большой тройки» социаль-ную составляющую CPP обсудили на уровне правительства. В самихкомпаниях на эту тему не распространяются, но их предложения отли-чаются от условий, выдвигаемых монополистом фиксированной свя-зи, уже совсем немного.

Исполнительный вице-президент «Вымпелкома» Николай Прянишни-ков ратует за компенсацию $0,04 за минуту. Вице-президент по марке-тингу МТС Гжегож Эш с ним согласен, при условии, что с 1 июля 2007 го-да ее повысят до $0,05.

Заместитель генерального директора «Мегафона» по коммерческимвопросам Лариса Ткачук ждет, пока Федеральная служба по тарифам(ФСТ) утвердит тариф «фиксированный—мобильный». О нем будет объ-явлено 20 июня, и сотовым операторам вряд ли стоит ждать поблажек.

Впрочем, в «Вымпелкоме» и МТС план действий, кажется, уже готов.Дыру можно ликвидировать за счет увеличения стоимости исходящихзвонков для сотовых абонентов. Никто из операторов этого не отрица-ет, и, по оценкам аналитиков, после отмены платы за входящие стои-мость исходящих может возрасти на 10%.

Другой способ пережить CPP без потерь — повысить цены за пользо-вание своей сетью для конкурентов. «Вымпелком» и МТС уже заявилио том, что стоимость минуты соединения с их сетями с 1 июля повысит-ся с $0,01 до $0,05.

Сейчас сотовые операторы с небольшой абонентской базой, такиекак Tele2 или «Скай Линк», предлагают дешевые безлимитные тарифыво многом благодаря низким ценам на «интерконнект». После вводаCPP ситуация изменится: эти предложения могут подорожать, а то и во-

все исчезнуть. То есть социальная политикаФСТ, как это ни парадоксально, сильнее всегоотразится на мелких сотовых компаниях. В ка-кой-то мере принцип CPP даже выгоден вспо-лошившимся операторам «большой тройки».У них появилась экономически оправданнаявозможность ослабить позиции мелких конку-рентов. При насыщении рынка сотовой связи,близком к 100-процентному, возможно, этосамый очевидный способ пополнить абонент-ские базы.

101/

ВЫИГРАВШИЕ: «Связьинвест» сможет тарифицировать ис-ходящие с городских телефонов на мобильные и, по оценкаманалитиков, получить до $50 млн дополнительной прибыли.ПРОИГРАВШИЕ: Небольшие сотовые компании, столкнув-шиеся с ростом цен на использование сетей операторовбольшой тройки.

РЕЗЮМЕ

Отмена платы за входящиезвонки дает преимуществокрупным сотовым операто-рам перед мелкими

RE

UTE

RS

111/

дневник наблюдений05.06____

12.06.2006____


Похоже, политические амбиции петербургскогопредпринимателя Александра Сабадаша сыгралис ним злую шутку.Не так давно с подачи спикера Совета федерации Сергея Миронова онбыл вынужден покинуть сенаторское место. Как оказалось, это былолишь начало. Генпрокуратура арестовала Юрия Никулина, гендиректо-ра принадлежащего Сабадашу водочного завода «Ливиз», и главногобухгалтера предприятия Ирину Валдай. Им предъявлены обвиненияв уклонении от уплаты налогов на 178 млн руб.

До сих пор Сабадаш чувствовал себя в подобных ситуациях вполнеуверенно. За 10 лет он успел нажить немало врагов, в числе которыхи нынешний полпред президента в Северо-Западном округе Илья Кле-банов. В 1998 году Клебанов, будучи председателем комитета по эко-номике городской администрации Петербурга, обвинил Сабадашав уходе от налогов. Прямых подтверждений интересов Клебанова в во-дочном бизнесе нет. Известно только, что в 1999 году, когда он зани-мал пост вице-губернатора, советником Клебанова был Вениамин Гра-бар, ныне гендиректор еще одного крупного питерского водочного за-вода — «Ладоги».

В 2003 году Сабадаш стал сенатором от Ненецкого АО, а Илья Клеба-нов получил пост полпреда. С тех пор открытых конфликтов между нимизамечено не было. А в мае 2006 года Сергей Миронов неожиданно по-требовал лишить Сабадаша сенаторских полномочий. Губернатор Не-нецкого автономного округа Алексей Баринов отставку сенатора не ут-вердил, и в результате оказался под стражей.

Теперь Александр Сабадаш остался и без сенаторского звания, и безгендиректора, и, похоже, его противники на этом не остановятся. При-мечательно, что глава ФКП «Союзплодоимпорт» Владимир Логинов,с которым Сабадаш совсем недавно договорился о разливе водкиStolychnaya на экспорт, неожиданно высказал намерение приобрестипроизводственную площадку. Это заявление подозрительно совпадаетпо времени с арестом топ-менеджеров «Ливиза». Если под «производ-ственной площадкой» глава «Союзплодоимпорта» имеет в виду «Ли-виз», то момент для его покупки выбран вполне удачно. Впрочем, впол-не вероятно, Сабадаш поспешил обзавестись влиятельным партнеромименно из-за того, что над его головой начали сгущаться тучи.

Гремучий коктейльСабадаша текст: владислав коваленко

версии александра бирмана

У недавно назначенного главой Федеральной тамо-женной службы (ФТС) Андрея Бельянинова появи-лись два новых заместителя — вдобавок к трем ужеимеющимся. Причем если Игорь Завражный до то-го, как пересесть в кресло зама, руководил управле-нием собственной безопасности ФТС, то ВладимирМалинин в таможенных органах до сих пор не рабо-тал. Он возглавлял московское территориальное уп-равление Федеральной службы финансово-бюджет-ного надзора (ФСФН), находящейся в ведении Мини-стерства финансов.Алексей Кудрин пытался перевести в свое подчине-ние таможенную службу еще в 2004 году, когда онав результате административной реформы была со-здана на базе Государственного таможенного коми-тета. Однако тогда в аппаратной борьбе победилизвечный кудринский оппонент Герман Греф, гла-ва Минэкономразвития. В качестве «компенсации»Минфин получил другую «силовую» экономическуюслужбу — налоговую; кроме того, Кудрин поставилсвоего человека во главе Федеральной службы пофинансовым рынкам.Теперь, когда Федеральная таможенная службавыведена из подчинения ведомству Грефа, а в са-мой службе началась кадровая «зачистка», Кудри-ну представилась возможность частично взять ре-ванш. Вряд ли этому поспособствовал ныне куриру-ющий ФТС премьер-министр Михаил Фрадков, ко-торый относится к Алексею Кудрину не менее про-хладно, нежели к Герману Грефу. А вот вице-пре-мьер и по совместительству глава МинобороныСергей Иванов, чьим человеком, по некоторымданным, является Андрей Бельянинов, вполнемог похлопотать за «делегирование» минфинов-ских кадров на таможню.И дело тут не только в желании вице-премьераснабдить своего протеже квалифицированными,но не ангажированными прежним руководствомФТС помощниками. У близкого к Сергею Иванову«Рособоронэкспорта» слишком много масштаб-ных инвестиционных проектов, чтобы забыть про1,9 трлн руб., находящиеся в распоряжении стаб-фонда, и не пытаться наладить конструктивное вза-имодействие с трепетно оберегающим это «нацио-нальное достояние» министром финансов.

Таможенный блюз

В бочке спирта,принадлежащейАлександруСабадашу,обнаружиласьбольшая ложкадегтяИ

ТАР

-ТА

СС

05.06____

12.06.2006____

№21 (156) Секрет фирмы121/

Команда топ-менеджеров, пришедшая в «Интурист» в 2005 году,начала активно увеличивать капитализацию компании, потра-тив на это более $40 млн. «Интурист» купил 51% акций авиабро-кера «Мегаполюс авиачартер», 20% гостиницы «Космос». Крометого, туроператор начал создавать сеть гостиниц турклассав России и даже строить отель в Сирии: эту страну компания со-бирается продвигать как конкурента Турции. Впрочем, о Тур-ции в «Интуристе» тоже не забыли, тем более Андрей Власов —ныне вице-президент, курирующий производственный блок,—ранее занимал пост генерального директора в компании TezTour, специализирующейся на отдыхе в этой популярной стра-не. В апреле «Интурист» впервые стал предлагать программыв Турцию — по четыре рейса в неделю.

По мнению директора по продажам ВАО «Интурист» ЮрияЩеголькова, активные наступательные действия на рынке вы-ездного туризма и стали главной причиной того, что в первомквартале 2006 года убытки составили $548 тыс. (для сравнения:в прошлом году «Интурист» завершил тот же период с символи-ческой прибылью менее $3 тыс.) «Большие вложения делаютсяна старте сезона. Мы выкупаем номера в гостиницах, блокимест на самолетах,— рассказывает Юрий Щегольков.— Но этипассивы превращаются в активы, когда мы начинаем продаватьтуры. Поэтому о работе можно будет судить по итогам третьегоквартала, то есть летнего сезона».

Однако специалисты допускают, что впоследствии убытки ту-роператора могут, напротив, возрасти. Стратегию «Интуриста»,который в ближайшие два года намеревается завоевать 10% рын-ка выездного туризма, они оценивают весьма скептически. Турец-кий рынок давно поделен, в первую очередь турецкими же опера-торами, которые работают здесь не один год, имеют собственныеотели и поддержку местных властей. Например, из $6 млн, выде-

ленных Турцией в 2005 году напродвижение страны на рос-сийском рынке, львиная доляушла на совместную рекламу«своих» туроператоров.

«Для успешной работы, осо-бенно на массовых направле-ниях, необходима сильнаяагентская база, которая созда-ется не один год»,— отмечаетзаместитель директора по свя-зям с общественностью компа-нии «Натали турс» Татьяна Чу-вилкина. «„Интуристу” никакне удается выстроить нормаль-ный менеджмент. Игры с ме-

неджерами и смена концеп-ций происходят так часто, чтопартнеры не могут понять, какстроить долгосрочные отно-шения,— соглашается ещеодин собеседник СФ, работаю-щий на туррынке.— Хотя мар-ка у компании сильнейшая».

Пока «Интурист» находитсяпод крылом АФК «Система», емувряд ли стоит опасаться невз-год. Другое дело, если IPO, наме-ченное на 2008 год, окажетсянеудачным, то «Система» можетпостараться избавиться от свое-го туристического актива. СФ

ИСТОРИЯ ВОПРОСА ВАО «Интурист» было создано в 1929 году и яв-

ляется старейшим туроператором в России. В настоящий момент ос-

новным акционером компании (72% акций) является АФК «Систе-

ма». В начале 2006 года президент АФК «Система» Владимир Евту-

шенков заявил, что в скором времени планирует начать подготовку

«Интуриста» к IPO, намеченному на 2008 год. После этого компания

стала проявлять на рынке небывалую активность, скупая разнооб-

разные активы, связанные с туристическим бизнесом.

«Чтобы объединить разрозненные активы „Интуриста”в эффективную структуру, требуются огромные вложения.Для АФК „Система” „Интурист” рискует стать бездоннойбочкой»

«Путевка в жизнь», СФ №09/2006, стр. 23–28

дневник наблюдений продолжение следует

ВАО «Интурист» установило себе высокую планку: компания планирует стать лидеромроссийской туриндустрии, увеличив оборот в семь с лишним раз — до $1 млрд. Но пока несет только убытки. текст: дмитрий крюков

Убыточная капитализация

«Игры с менеджерами и смена концеп-ций происходят в „Интуристе” так часто,что партнеры не могут понять, как строитьс компанией долгосрочные отношения»

Частые перестановки в «Интуристе» снизили лояльность турагентств к известной марке

ДИ

НА

ЩЕ

ДР

ИН

СК

АЯ

дневник наблюдений БОЛЬНОЙ ВОПРОС

Сотовые операторы ведут борьбу за снижение потерь, которые они понесут после введения принципа «платит звонящий». Они настаивают на том, чтобы получать компенсацию в $0,041 за минуту звонка с фиксированного на мобильный телефон (так называемый тариф на приземление), а с 1 июля 2007 года повысить эту сумму до $0,05. Кто должен платить за бесплатные звонки?

Гарри Делба, президент СК НАСТА:— Сотовые компании до послед-него времени пребывали в теп-личных условиях, работая в при-быльных сегментах рынка и в до-статочно спокойной конкурентнойситуации, когда платежеспособ-ный спрос на их услуги постояннопревышал предложение. Поэтомуони привыкли к высоким дохо-дам, и потеря некоторой их части,разумеется, довольно чувстви-тельна. Но в это же время компа-нии фиксированной связи «Свя-зьинвеста» находили ресурсы дляразвития, несмотря на тарифноерегулирование со стороны анти-монопольных органов, и весьмапреуспели в этом. Значит, на томже самом рынке есть примерыразвития и без супердоходов —сотовым операторам надо про-сто проявить гибкость. Платить

за бесплатные звонки не долженникто, нужно изыскивать другиепути получения доходов. А ком-пенсировать потери просто засчет корректировки тарифов —это самое простое решение,но совершенно не обязательно,что оно себя оправдает.

Алексей Кудрявцев, генеральный директоркомпании IntegratedService Group:— Все стенания сотовых операто-ров по поводу введения принципа«платит звонящий» — это лукавст-во. Естественно, никто не хочет те-рять прибыли. А все игры в допол-нительные тарифы — отчаянныйспособ сохранить ARPU. В итогеза звонки все равно будет платитьклиент, другое дело, как. Думаю,что все спорные вопросы будутурегулированы в рамках догово-ров о межоператорском взаимо-действии, а все новые тарифы,предложенные сотовыми компа-ниями, будут предусматривать из-держки на Calling Party Pays.

Илья Звонов, глава представительствакорпорации АРС в России:— Ситуация, когда абонент фикси-рованной связи должен платитьза звонки со своего телефонногономера, представляется мне не-справедливой. С другой стороны,вопрос «за чей счет этот банкет»кажется в этом случае риторичес-

ким: операторы всегда найдут спо-соб вернуть потерянные прибыли.

Антон Чумаков, директор по продажамкомпании Electrolux:— Один из законов рынка гласит,что за все изменения в структурецены, связанные с увеличениемсебестоимости и снижением при-были до определенного уровня,должен платить конечный покупа-тель. Как бы неприятно нам это нибыло. Я далек от мысли, что этотбизнес балансирует на грани рен-табельности. Однако мне кажется,что стремление операторов сото-вой связи каким-то образом вер-нуть деньги, которые они потеря-ют, вполне объяснимо и нормаль-но. Во-первых, несмотря на то чтоабоненты сотовой связи за входя-щие платить не будут, сам трафикникуда не денется. Во-вторых, на-блюдающиеся в последние годыбурный рост рынка сотовой связии столь же бурное снижение тари-фов не в последнюю очередь оп-ределялись финансовыми воз-можностями операторов, которыебыли обусловлены и существова-нием тарифов, предусматривав-ших оплату входящих звонков.

Михаил Соколов, менеджер по развитиюинформационныхтехнологий компании DHL в России:— В большинстве стран операторыработают по принципу «платит зво-

нящий». Это актуально и для Рос-сии. Абоненты фиксированной се-ти должны платить за дополни-тельный сервис, если они зво-нят на мобильные телефоны. Этосправедливо. Но тариф в пять цен-тов кажется завышенным. По мое-му мнению, тариф не должен пре-вышать четырех центов.

Леонид Платонов, директор по продажамкомпании LucentTechnologies в России и СНГ:— То, что с абонентов фиксирован-ной связи у нас в стране не бралиденег при звонках на мобильныеномера,— исторический конфуз.Его, без сомнения, надо исправ-лять. Ведь звонки никогда не былибесплатными, за них всегда кто-топлатил. В результате внедренияобщемировой практики в расче-тах платы за телефонные разгово-ры просто сменят систему коорди-нат и платить при любом вызовебудет его инициатор. Что касаетсясуммы платежа за звонок, то онадолжна или устанавливаться рын-ком, или определяться регулято-ром. Кстати говоря, большинствомировых операторов опциональ-но поддерживает услугу «звонокза счет вызываемого абонента».Эта услуга может решить проблемуоплаты разговоров в экстренныхслучаях. СФ

Вы можете ответить на этот вопрос на сайте СФ www.sf-online.ru

05.06____

12.06.2006____


АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

05.06____

12.06.2006____


ЛИДЕРЫ

161/

171/


ЛИДЕРЫчастная практика

У нового президента «Системы Телеком» Сергея Щебетовалюбой проект похож на шахматную комбинацию.

Вот и теперь он обещает, что к новому логотипу «СистемыТелеком» абоненты привыкнут за несколько ходов.

Системныйадминистратор

текст:

павел куликов

фото:

наталья медведева

СЕРГЕЙ ЩЕБЕТОВ ро-

дился 19.12.1966 в г. Та-

ра (Омская область).

В 1991 году закончил Но-

восибирский универси-

тет по специальности

«квантовая оптика», по-

сле чего учился в бизнес-

школе Стэнфордского

университета (США),

а в 1994 году получил

диплом МВА. С 1994

по 1996 годы — консуль-

тант в российском офисе

McKinsey. Работал в Aton

Capital Group в долж-

ности вице-президен-

та департамента кор-

поративных финансов.

В 1999–2001 годах зани-

мался частной консал-

тинговой практикой,

работая по совмести-

тельству в «Интегрум-тех-

но», «Никита», Cytogene

Corp. и «Астрофарм».

В 2001 году возглавил

департамент корпоратив-

ного развития АФК «Сис-

тема». В апреле 2005 го-

да назначен первым за-

местителем генерально-

го директора, а в январе

2006-го — генеральным

директором ЗАО «Систе-

ма Телеком».

Сергей Щебетов — кандидат в мастера спорта по шах-матам. Будучи солдатом-срочником, он выиграл заоч-ный армейский шахматный турнир за своего комба-та. Плоды интеллектуального триумфа он пожиналдо самой демобилизации: в увольнительных бывалчаще остальных.Как шахматная партия развивалась и вся карьера Щебетова. До назначенияна пост главы «Системы Телеком» о нем не было известно практически ни-чего. Между тем в АФК «Система» он оказался пять лет назад и с тех пор пла-номерно двигался по черным и белым клеткам офисной иерархии. Щебе-тов приложил руку ко многим громким сделкам и двум IPO «Системы»,при этом ухитряясь быть незамеченным и СМИ, и коллегами по рынку.

«Я обычный человек,— уверяет Щебетов.— Люблю читать, путешество-вать, играю в шахматы и хожу в музеи». Но, разумеется, новый глава «Сис-темы Телеком» не так уж прост.

Телефонная рокировка«В „СИСТЕМУ” МЕНЯ ПРИВЕЛ ЛЕВАН»,— говорит Щебетов. В конце 1990-хвместе с нынешним первым вице-президентом «Системы» и главой компа-нии РОСНО Леваном Васадзе он работал в руководстве Aton Capital Group.Оттуда Васадзе ушел в «Систему», а Щебетов стал частным консультантоми одновременно директором контент-провайдера «Никита» и информ-агентства «Интегрум-техно».

В 2001 году бывший коллега порекомендовал Щебетова на должность руко-водителя департамента корпоративного развития компании. На новом местеЩебетов занялся подготовкой сделок «Системы» на самых разных рынках.

«Я отвечал за разработку стратегий бизнес-направлений группы»,— гово-рит Сергей Щебетов. За три с половиной года он успел поработать с топ-ме-неджерами всех подразделений «Системы». «Когда мы завершили IPO „Сис-темы”, на смену строителям корпорации должна была прийти группа мо-

Секрет фирмы05.06____

12.06.2006____

№21 (156)

стратегия ➔ c22банковские тайны ➔c28

своя игра ➔c32

лодых менеджеров-управленцев,— говорит Щебетов.— Я былчастью новой волны». В результате владелец корпорации Вла-димир Евтушенков назначил Щебетова первым вице-президен-том «Системы Телеком».

На новой должности Сергей Щебетов разыграл дебют, привед-ший его на вершину компании. «Я изучил в общем и целом, чток чему»,— говорит Щебетов. Обстановка была не из легких. «Си-стема» пять лет пыталась вывести на IPO МГТС, но второй мажо-ритарный акционер — «Связьинвест» — был против. Между темв планах Евтушенкова значилась модернизация МГТС, состояв-шая на тот момент лишь на 20% из цифровых АТС, и на 80% — изаналоговых.

В итоге «Система» решила проблему нетривиально: к IPO реши-ли готовить не МГТС, а «Комстар». «Система» передала свои 55,62%акций МГТС ОАО «Комстар — Объединенные телесистемы», пре-вратив оператора из самостоятельной компании в «дочку».

В «Комстар — Объединенные телесистемы» вошли «Комстар»,«Телмос» и «МТУ-информ», до этого принадлежащие АФК «Систе-ма» и МГТС. После чего корпорация выкупила у миноритарныхакционеров еще 4,2% акций МГТС. Сейчас «Связьинвесту» при-надлежит 28% МГТС, и его позиции в объединенном «Комстаре»оказались сильно размыты. А когда Минсвязи введет оплату со-товых услуг по принципу «платит звонящий», усиление контро-ля «Системы» над МГТС, по мнению аналитиков, превратитсяи в преимущество для МТС.

После цепочки операций с акциями МГТС в «Системе» появил-ся комитет по подготовке к IPO «Комстара», который Щебетови возглавил. Часть средств на развитие МГТС он нашел еще довывода «Комстара» на Лондонскую биржу. В ноябре 2005 года«Система Телеком» заняла $65 млн у ABN Amro, ING и Междуна-

родного московского банка. Причем по условиям договора долгможно увеличивать до $150 млн.

Размещение акций «Комстара» состоялось в феврале этого го-да на LSE и стало крупнейшим российским IPO после самой «Си-стемы». Компания разместилась по максимально возможнойцене в $1,06 млрд.

После этого Евтушенков решил поставить Щебетова во главе«Системы Телеком» вместо Владимира Лагутина. Так автор IPO«Комстара» оказался во главе «Системы Телеком» накануне на-шумевшего ребрэндинга. Поэтому если маркетинговые усилияWolff Olins окажутся не стоящими выеденного яйца, то край-ним окажется именно он.

В шкуре маркетолога«Я САМ ЭТО ЗАТЕЯЛ, И ОТВЕЧАТЬ БУДУ Я»,— говорит Щебетов.Как оказалось, к ребрэндингу «Системы Телеком» он имеет самоенепосредственное отношение. А с топ-менеджерами компанииWolff Olins, которым принадлежит авторство логотипа-яйца, Сер-гей Щебетов познакомился еще в 2003 году. Партнеры Wolff OlinsМартин Свенссон и Джон Вильямсон тогда приезжали в Россиюи предлагали менеджерам «Системы» идею «сквозного» брэнда.

Тогда от этой идеи отказались. «Представляете себе тогдаш-нюю „Систему”? Мы только вели переговоры о выкупе 10% ак-ций МТС у Deutsche Telekom. Мы были не готовы»,— говоритЩебетов.

О предложении Wolff Olins вспомнил Владимир Евтушенковв мае 2005 года. К тому времени британские маркетологи ужепровели ребрэндинг «Билайна», а в МТС разразился маркетинго-вый кризис — компанию покинули ведущие маркетологи(см. СФ №05/2006). Ввиду отсутствия в топ-менеджменте компа-нии маркетологов ответственным за ребрэндинг стал финан-сист Щебетов: «Владимир Петрович (Евтушенков.— СФ) попро-сил меня плотно заняться этим вопросом».

В тендере на обновленный брэнд «Системы Телеком» участво-вали четыре маркетинговых агентства с мировым именем (на-званий в «Системе» не раскрывают до сих пор), представившихв общей сложности 250 вариантов логотипа. Wolff Olins присое-динилась позже всех с восемью вариантами семейств логоти-пов, так называемых рутс, и в итоге победила.

В «Системе» не случайно выбрали компанию, как нельзя луч-ше осведомленную о ребрэндинге «Билайна». «Определеннаяхитрость в этом есть,— признается Щебетов.— Но мы делали неребрэндинг компании, а ребрэндинг группы. Это были другиеи значительно более сложные задачи».

05.06____

12.06.2006____


ДОСЬЕ

«СИСТЕМА ТЕЛЕКОМ» — дочернее подразделение АФК «Система», основан-

ное в 1998 году для управления ее телекоммуникационными активами.

В группу «Система Телеком» входит более 50 компаний, работающих прак-

тически во всех секторах телекоммуникационного рынка: мобильная

и фиксированная связь, передача данных, доступ в интернет, аренда ка-

налов связи, консультирование. Самые крупные из них — МТС (52,8% ак-

ций), «Комстар — Объединенные телесистемы» (51%), «Скай Линк» (50%),

«Межрегиональный транзиттелеком» (50%). Акции МТС с 2000 года в виде

ADR торгуются на NYSE и в виде GDR — на нескольких европейских площад-

ках. Акции «Комстар — ОТС» в виде GDR торгуются на LSE. Консолидирован-

ная выручка «Системы Телеком» за девять месяцев 2005 года выросла

по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года на 28%,

до $4,3 млрд, прибыль — на 17%, до $1,5 млрд.

частная практика

Красный цвет для логотипа МТС Сергей Щебетов выбиралсам: «Я специально приезжал на точки оплаты и смотрел —красный цвет не занят никем из мобильных компаний».

Щебетов и яйцоИДЕЯ РЕБРЭНДИНГА УЖЕ ОПРОБОВАНА всеми европейскимителеком-гигантами, в центре бизнеса которых сотовая связь.Концепция «брэнда-семьи» подсмотрена у France Telecom (брэндOrange) и Deutsche Telekom (брэнд T).

Двенадцать лет назад Wolff Olins разработала для британскогооператора Hutchison Microtel новый брэнд Orange. В 2001 годукомпанию Orange UK поглотил гигант France Telecom, объеди-нив ее со своим мобильным подразделением. Когда встал во-прос, как назвать объединенную компанию, тогдашний ее ген-директор сказал: «Только через мой труп я назову телекоммуни-кационную компанию именем фрукта».

Wolff Olins предложила для France Telecom еще четыре вари-анта. Orange был пятым и провалил все тесты на фокус-группах.Однако решением председателя совета директоров Мишеля Бо-на France Telecom все-таки переименовала сотового операторав Orange. Более того, в июне 2005 года он объявил, что под этот

брэнд перейдут две других «дочки» France Telecom — Wanadooи Equant.

Сергей Щебетов в восторге от этой истории: «Ну и что, есть ка-кие-то сомнения, что Orange — суперуспешный брэнд? Воти нам проще было взять серенькое средненькое решение. Коль-ца там, кружки, шестигранники, мишень или бабочку какую-нибудь. Все бы сказали: хуже, чем у „Билайна”, но все равно пой-дет. МТС — большая компания и на любом логотипе выедет».

Логотип-яйцо поначалу озадачил Щебетова. «Я решения при-нимаю быстро,— говорит гендиректор „Системы Телеком”.—Если говорю „Мне не нравится”, то даже не рассматриваю этои сразу отклоняю». Однако в отношении яйца Щебетов сразу несмог принять окончательного решения и долго колебался.

«Менеджеры „Системы” браковали логотип, а через день-дру-гой к нему возвращались»,— рассказывает Щебетов. «Как вам те-перь ваш новый логотип?» — спрашивали у менеджеров «Систе-мы Телеком». «Уже нравится»,— отвечали они. Такой же таинст-венный результат дали фокус-группы. Это развеяло все сомне-ния президента «Системы Телеком». «Яйцо выбирал совет дирек-торов,— говорит Щебетов,— но мое мнение было не последним,и я прикладывал все усилия, чтобы это решение было принято».

05.06____

12.06.2006____


В «Системе» не случайно выбрали компанию, как нельзя лучше осведомленную о ребрэндинге «Билайна». «Определенная хитрость в этом есть»,— признается Щебетов


Ну а далее прикоснувшийся к маркетинговой кухне стратегударился в мистику. На презентации нового брэнда он сообщилследующее: «По преданию китайцев, сначала был хаос, потомиз хаоса возникло яйцо, а в яйце — великан Пан-Гу. Он рос, яйцосломалось и распалось на инь и ян — небо и землю». По итогампрезентации выяснилось, что с яйцом связано бесконечное чис-ло мифов и легенд, а в математике новый логотип «Системы Те-леком» известен как овал Кассини.

Как бы то ни было, непреложной истиной для гендиректора«Системы Телеком» является то, что через год от сегодняшних

ироничных отзывов, сопровождающих ребрэндинг, не останет-ся и следа. «Логотип „Билайна” тоже не ругал только ленивый,—говорит Щебетов.— Все говорили: пчела была лучше».

Дар убежденияСЕЙЧАС НА НОВЫЙ ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ перешла только МТС,но на днях перейдет и «Стрим», а «Комстар», МГТС и МТТ —до конца года. Правда, все это — уже в рамках маркетинговыхбюджетов компаний и под руководством собственного менедж-мента. Побывав в шкуре маркетолога, Сергей Щебетов сновавернулся к трезвой финансовой реальности.

Аналитики назвали IPO «Системы» и «Комстара» самыми ус-пешными в российской бизнес-практике, но Владимиру Евту-шенкову хочется большего. Теперь задача Щебетова — повы-сить капитализацию МТС с нынешних $13 млрд до $20 млрд.

«Российские телекомы сейчас являются в значительной сте-пени недооцененными по сравнению с международными,—уверен Щебетов.— Есть гэп, который вы либо ликвидируете, ли-бо нет. Мы работаем над тем, чтобы ликвидировать».

Ажиотаж вокруг сотовых операторов развивающихся рынковвызывает у Щебетова удивление. Тендер по покупке 100% акцийтурецкого оператора Telsim «Система Телеком» проиграла опе-ратору Vodafone, который предложил $4,55 млрд против$2,95 млрд «Системы». На индийском рынке «Систему Телеком»тоже опередил Vodafone, купив за $1,45 млрд 10% крупнейшегоместного оператора Bharti Tele-Ventures.

Щебетов особо не расстраивается и говорит, что один из спо-собов убедить инвесторов в высокой стоимости МТС таков: «По-казать себя разумными людьми и не переплачивать ни за какиеактивы». Ареал экспансии глава «Системы Телеком» определяеттак: Юго-Восточная Азия, Северная Африка и Балканские стра-ны. Помимо экономической, культурной и политической бли-зости эти регионы отличает слабая активность телеком-гиган-тов. «Система Телеком» интересуется Грецией и уже собраласьв Сербию, где МТС участвует в тендере на покупку госпакетаоператора Mobi 63.

В остальном Щебетов собирается возделывать капитализа-цию МТС стандартными инструментами финансиста: «Сни-жать расходы при том же самом уровне доходов, а лучше —при более высоком. Ну и капитальные затраты — на такомуровне развития бизнеса они должны понижаться, а они повы-шаются». Помимо «оптимизации» МТС планирует вывод но-

вых конвергентных услуг. Эти услуги, оплата которых произво-дится по одному чеку, абонентам будут предоставлять «дочки»«Системы Телеком».

Несколько услуг уже представил исполняющий обязанностипрезидента МТС Леонид Меламед. Пока они направлены в ос-новном на сотовых абонентов. Это «единый номер», когда до-ма мобильный телефон использует проводную сеть и Wi-Fi,а на улице — сеть GSM. «Единый центр сообщений», когда в поч-товой программе можно проследить все звонки и сообщенияна мобильном и домашнем телефонах.

Впрочем, поставленная Евтушенковым задача настолько мас-штабна, что шахматная привычка Щебетова все просчитыватьна несколько ходов вперед больше не работает. «Если бы я знал,что капитализация точно вырастет, то перестал бы быть менед-жером,— говорит Щебетов.— Я бы вложил свои деньги в акции,просто сидел и ждал прибыль».

По его прогнозам, в ближайший год рынок ждут революцион-ные изменения. Виртуальные операторы наконец смогут рабо-тать в рамках законодательства. Скорее всего, вступит в силу за-кон о сохранении номера при переходе от одного операторак другому. «Конкуренция увеличится,— констатирует Щебе-тов.— А по уровню снижения ARPU (доход с одного абонента.—СФ) российский рынок и так беспрецедентен. Мы проводилиисследование: этот показатель у российских операторов самыйнизкий среди сотни стран».

Сергей Щебетов видит конец ценовой войны и даже надеетсяна повышение тарифов. «Если конкуренты проявят инициати-ву в этом вопросе, то и мы ответим адекватным образом»,— обе-щает он.

На днях МТС и «Вымпелком» одновременно заявили о пяти-кратном повышении цены на обмен трафиком для остальныхучастников рынка. Стоимость минуты соединения с сетямиМТС и «Вымпелкома» для них вырастет с $0,01 до $0,05. А еслидругие операторы откажутся платить, то операторы «большойтройки» вряд ли станут соединять своих абонентов с их сетями.

Владимир Евтушенков проводит жесткую кадровую полити-ку. Не оправдавших надежд менеджеров он публично бичуетперед коллегами и журналистами. Но нового главу телеко-мов «Системы» это не останавливает: «Я готов нести любуюответственность перед акционерами». Шахматист Щебетовпривык рассчитывать каждый шаг. Видимо, он все просчитали на этот раз. СФ

05.06____

12.06.2006____


«Есть какие-то сомнения в том, что Orange — суперуспешный брэнд?Вот и нам проще было взять серенькое, средненькое решение. Все бы сказали: хуже, чем у „Билайна”, но все равно пойдет»

Основные финансовые показатели группы компаний«Система Телеком» ($ млрд)

ПОКАЗАТЕЛЬ 2003 Г. 2004 Г. 2005 Г.

ВЫРУЧКА 3,25 4,62 5,89

ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ ДО ПЕРЕОЦЕНКИ ФОНДОВ 1,6 2,41 2,92

И АМОРТИЗАЦИИ (OIBDA)

КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ 1,15 1,65 2,34

ЗАДОЛЖЕННОСТЬ (КРЕДИТЫ И ЗАЙМЫ) 1,88 2,5 3,09

АКТИВЫ• 5,2 7,2 9,7

• ПО ДАННЫМ НА 31 ДЕКАБРЯ ОТЧЕТНОГО ГОДА | ИСТОЧНИК: ЗАО «СИСТЕМА ТЕЛЕКОМ»

221/

05.06____

12.06.2006____


Технолог завода Мария Витальевна выгля-дит как фотомодель, а секретаршу можнопригласить потанцевать. Но только по-сле интерактивной экскурсии по заводу,во время которой можно зайти на произ-водство и попробовать сварить пельмени.

Правда, на виртуальной экскурсии зна-комство с компанией «Равиоли» заканчи-вается. Владельцы одного из крупней-ших игроков на рынке заморозки ведутсебя как партизаны: информацию о себеи своей компании держат в строгой сек-

ретности, интервью стараются не да-вать. «А зачем? — излагает СФ свою пози-цию в первом за последние нескольколет интервью совладелец „Равиоли” Дми-трий Слесарев.— Я же не Олег Тиньков,которому нужно было продать завод,а для этого — заработать публичность.У нас такой задачи не было. Мы хотелипродвигать продукт, а не меня. Зачеммне публичность? Я же не собираюсьбыть депутатом».

ВЫСОКОКОНКУРЕНТНЫЙ ПЕЛЬМЕННЫЙ РЫНОК ОСТАВЛЯЕТ МАЛО ШАНСОВДЛЯ МАНЕВРА ЕГО ИГРОКАМ. НО СОВЛАДЕЛЕЦ ПИТЕРСКОЙ КОМПАНИИ«РАВИОЛИ» ДМИТРИЙ СЛЕСАРЕВ УВЕРЕН, ЧТО У НЕГО ЕЩЕ ЕСТЬ ТРИ ПУТИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ. И СКОРО ЕМУ ПРИДЕТСЯ РЕШАТЬ, ПО КАКОМУ ИЗ НИХ ПОЙТИ.

текст: елена локтионова

Пельменная религия

частная практика СТРАТЕГИЯ

Признавая, что пельмен-ный рынок «будет уми-рать», Дмитрий Слеса-рев воздерживаетсяот поспешных шагов

«А зовут меня Семен Семенович»,— заведующий складомкомпании «Равиоли» даже внешне чем-то похож на героя«Бриллиантовой руки». Точнее не сам завскладом, а мультяш-ный персонаж на сайте компании.

ЛЮ

ДМ

ИЛ

А Л

АЗ

ЕБ

НА

Я

05.06____

12.06.2006____


Сайт для «Равиоли» — как, впрочем, на-звание брэнда и все рекламные кампа-нии — Слесарев придумал сам. «Меня ру-гали, говорили, что такой сайт свидетель-ствует о несерьезности компании. А я счи-таю, это наоборот говорит о том, что мыне хотим быть как все, не боимся идтипротив религии»,— говорит Слесарев.

Религией совладелец «Равиоли» называ-ет маркетинг, корпоративную культуру,моду на IPO (которая, по его мнению,ни к чему хорошему не приведет), то естьвсе то, без чего сложно сегодня предста-вить существование любой компании.В «Равиоли» религии тоже есть, но Слеса-рев от этого не в восторге.

— Раньше была одна религия, теперьдругая. Вместо молитвы все миссию шеп-чут, вместо воскресных месс устраиваюткорпоративные вечеринки, вместо про-поведи отправляют на учебу. Но на са-мом деле за этим ничего не стоит,— уве-рен Слесарев.

— Как так?— Ну, сами посмотрите. Все, кто полу-

чил МВА, приходя на новое место, сразуже начинают искать себе другую работу.То есть никакие заклинания, корпоратив-ный дух и культура не спасают.

— А вас какая религия спасает?— Я вам одно могу сказать: гимн мы по

утрам не поем. Корпоративные вечерин-ки устраиваем, но я лично на них не хожу,потому что потом обычно бывает стыдновсем. Но религия у нас есть — это качест-во. Когда люди десять лет работают, и имкаждый день вдалбливают, что если онипроизведут хотя бы один невкусный пель-мень или блин, то потеряют навсегда кучупотребителей, это действует.

Стратегия выжиданияПРО КАЧЕСТВО СВОИХ ПЕЛЬМЕНЕЙ, ко-торые не слипаются и не развариваются,Дмитрий Слесарев готов говорить вечно.Как и про историю появления компании.У «Равиоли» даже есть музей пельменей,куда водят на экскурсии школьников,выращивая, тем самым, по выражениюСлесарева, «пожизненных равиольцев».

Другой вопрос, что ориентироватьсятолько лишь на былые заслуги сегодняявно недостаточно. Пельменный рынок,еще недавно росший процентов на трид-цать в год, сейчас демонстрирует динами-ку не более чем в 5%. А между тем пельме-ни по-прежнему занимают львиную долю

в бизнесе «Равиоли» — 60–65% (остальноеприходится на блины, котлеты и готовыеблюда). Но доходность этого бизнеса стре-мительно падает.

«Да, золотые годы прошли. Если рань-ше наш оборот каждый год рос на 50–70%в год, то в 2005 году по сравнениюс 2004-м — всего на 7%. Увеличилась себес-тоимость производства, соответственно,снижается рентабельность. Такая картинанаблюдается не только у нас, но и у другихпроизводителей,— признает ДмитрийСлесарев.— Конечно, сильно повлияловведение квот на мясо, которое из-за этогоподорожало за два года более чем в два ра-за. В то же время сети объединяются и вво-дят моратории на повышение цен».

В ситуации стагнирующего рынка мел-кие производители постепенно выходятиз игры, а крупным ничего не остается,кроме как искать новые возможности дляразвития. Раньше компании сражалисьза потребителя на рекламном фронте. Те-перь на первый план у ведущих игроковрынка выходят инвестиции в расшире-ние продуктовой линейки и укрупнениебизнеса, в том числе и за счет регионов,поделенных еще не так жестко.

«Талосто» разместила облигационныйзаем и собирается часть средств потратитьна приобретение предприятий в разныхрегионах. «Морозко» недавно купила за-вод в Подмосковье, где планирует помимомясной заморозки делать замороженные

«Пока Тиньков не продал „Дарью”, у нас продолжались эти войны. То он нас хотел купить, то, наоборот, нам предлагалкупить „Дарью”. Но ни о чем так и недоговорились»


ДОСЬЕ

ПЕТЕРБУРГСКАЯ КОМПАНИЯ «РАВИОЛИ» была

основана в 1994 году частными лицами. Компа-

ния работает на рынке замороженных мясных

полуфабрикатов, выпускает пельмени, блины,

котлеты, готовые блюда и т. д. Развивает не-

сколько брэндов — «Равиоли», «Равиолло»,

«Снежная страна», «Ценная бандероль».

Объемы производства составляют 1,5–1,7 тыс.

тонн в месяц (в зависимости от сезона). Обо-

рот компании в прошлом году по сравнению

с 2004-м вырос на 7% и составил около

$50 млн (EBITDA — $8 млн, рентабельность —

примерно 15%).

Наиболее сильны позиции «Равиоли» в Москве

и Санкт-Петербурге. По России в целом компания

входит в тройку лидеров практически во всех

сегментах рынка замороженных мясопродуктов.


овощи, рыбу и морепродукты. А «Продук-ты питания» вложат $200 млн в строитель-ство завода по производству заморожен-ных полуфабрикатов.

На этом фоне складывается ощущение,что «Равиоли» топчется на месте: компанияникого не покупает, ничего нового не вы-пускает, да и вообще новостями о себе ры-нок не балует. Что особенно странно для од-ного из ведущих игроков, чья политика, ка-залось бы, и должна влиять на рынок.

Может быть, поэтому, несмотря на то,что «Равиоли» появилась на рынке однойиз первых, и несмотря на сильные пози-ции в родном Питере, компания так и не

сумела стать лидером ни в одном из сег-ментов в целом по России. Так, по данным«Бизнес Аналитики» по 16 крупнейшимгородам, «Равиоли» выше третьего местане поднимается. По пельменям компанияуступает «Дарье» и «Талосто», по блинам —«Талосто» и «Морозко», по вареникам —«Продуктам от Ильиной» и «Компании М»(см. график).

По мнению медиаменеджера Sun Inter-brew Михаила Горбунцова, раньше рабо-тавшего директором по рекламе в «Дарье»и «Тинькофф», «Равиоли» не стала первойпотому, что компании, возможно, не хва-тило понимания, как выходить на феде-

ральный уровень: «Когда мы выводили„Дарью” на всю Россию, то перепозицио-нировали брэнд: изменили фирменныйстиль, ушли от мультяшных лубочных об-разов. То есть сделали все на более качест-венном, современном уровне. А „Равио-ли” пыталась завоевать рынок со своейпрежней локальной рекламной концеп-цией. Но для федерального уровня такогопродвижения было недостаточно. К томуже они потратили много сил на борьбус нашей маркой „Царь-батюшка”, кото-рая была выведена на рынок для отвлече-ния внимания конкурентов от основногобрэнда „Дарья”».

05.06____

12.06.2006____


Тройка лидеров рынка заморозки*(доли в различных сегментах, %)

Источник: «Бизнес Аналитика»

2005 год2004 год* В стоимостном выражении. Данные по 16 крупнейшим городам России

«Дарья»

«Талосто»

«Равиоли»

«Талосто»

«Морозко»

«Равиоли»

«Продукты от Ильиной»

«Компания М»

«Равиоли»

17,415,1

9,68,8

7,07,6

32,631,5

30,131,5

13,213,0

9,19,8

8,29,0

4,76,6

Пельмени Блинчики Вареники

Что касается Слесарева, то его сложив-шийся расклад сил устраивает, да и в ны-нешнем поведении своей компании онне усматривает ничего странного, хотьи признает, что пельменный рынок «бу-дет умирать». А значит, сейчас как раз тосамое время, когда необходимо предпри-нимать какие-то шаги. Но Слесарев не хо-чет торопиться: он решил пока понаблю-дать за действиями конкурентов, заняввыжидательную позицию.

На войне как на войнеКОГДА В НАЧАЛЕ 1990-Х Дмитрий Слеса-рев с четырьмя партнерами основали«Равиоли», про пищевое производствоони не знали ничего. Профильного обра-зования, как водится, ни у кого не было(сам Слесарев, в частности, закончил ЛЭ-ТИ и одно время строил подводные лод-ки), опыт в бизнесе ограничивался тор-говлей продуктами питания с лотков.

Выпускать пельмени по итальянскойтехнологии компания стала по чистойслучайности. На одной из выставок парт-неры увидели итальянский станок для ра-виоли (в Италии они считаются одним извидов пасты) и решили его купить. Со вре-менем выяснилось, что название «равио-ли» запатентовать нельзя, потому что это,по сути, пельмени по-итальянски. Так по-явилась еще одна марка — «Равиолло», ко-торая позиционировалась в более высо-ком, чем «Равиоли», ценовом сегменте.Позже к ней добавились марки «Снежнаястрана» и «Ценная бандероль».

«Рынок мы заняли довольно быстро,по Питеру у нас было 60–70% рынка. ХотяМоскву упустили: не было денег на то, что-бы развиваться в разных городах, все вкла-дывали в производство, не успевавшее засбытом»,— говорит Дмитрий Слесарев.

Но и за питерский рынок приходилосьбиться без передышки. Появившаясяпозже других крупных игроков «Дарья»сразу повела себя агрессивно и развязалапротив «Равиоли» рекламную войну.«Они были нашими основными конку-рентами на питерском рынке, „Талосто”и „Морозко” работали в другой ценовойнише. Да, было интересно… Веселые вре-мена были, романтичные»,— вспомина-ет Михаил Горбунцов.

Слесарев тоже скучает по тем роман-тичным временам. «Был энтузиазм, а сей-час уже не так интересно: все в книжкахрасписано»,— ностальгирует он.

А тогда все было просто. Например,«Дарья» запускает в Питере рекламу,

основная идея которой — от равиоли бы-вают только колики. «Равиоли» в ответ —ролик с посылом «Дашка, брысь». «И всепять лет, пока Тиньков не продал „Да-рью”, у нас продолжались эти войны,—вспоминает Слесарев.— За это времято он нас хотел купить, то, наоборот, нампредлагал купить „Дарью”. Но ни до чеготак и не договорились».

Стратегию военных действий ДмитрийСлесарев решил разрабатывать сам. Пото-му что не доверяет, как он выражается,«рекламной церкви». «Приходят реклам-ные гуру и говорят: давайте нам кучу де-нег, мы их сейчас по телеканалам и газе-там распределим. А вот чтобы с какими-тоидеями прийти, такого нет. Поэтому я всюнашу рекламу придумывал сам,— говоритСлесарев.— Даже по „Дарье” видно. Тинь-ков делал все сам, посылал эту рекламнуюцерковь, так сразу реклама была заметна.Что по пиву, что по пельменям».

Свою рекламу Слесарев тоже старалсясделать заметной. Когда через «наружку»продвигали марку «Ценная бандероль», ус-тановили в Москве перевернутые щиты.

А для продвижения брэнда «Равиолло»придумали такую акцию: поставили в ма-газинах фотографов, которые снималилюдей, купивших три пачки пельменей.Фотографии размещали на щитах со слога-ном «Стань знаменитым с „Равиолло”».«После таких акций продажи вырасталина 20–30%, повышалась лояльность к брэн-ду»,— утверждает Дмитрий Слесарев.

05.06____

12.06.2006____


251/

НОУ-ХАУ

Компания «Равиоли»:создала федеральный брэнд, сумела занять

сильные позиции в крупных городах, за счетчего вошла в тройку лидеров на рынке замо-розки;

на фоне снижения динамики роста рынкаи активизации других игроков заняла выжи-дательную позицию и не предпринимает поканикаких решительных действий;

рассматривает для себя три пути дальней-шего развития: купить конкурентов, продатьсясамой или временно ограничиться захватомдоли рынка более слабых игроков.



Несмотря на все выдумки, «Равиоли»всегда уступала конкурентам в размеребюджетов. Так, по данным TNS GallupMedia, в прошлом году лидером по коли-честву выходов рекламных роликов на ТВбыла «Талосто» (более 6,5 тыс. выходов),далее следовали «Морозко» (1518) и «Ми-риталь» (1233). «Равиоли» с показателемв 778 рекламных выходов — на послед-нем месте. Точнее, на предпоследнем, ес-ли учесть, что «Дарья» уже второй годне рекламируется вовсе.

Правда, на сегодня рекламную актив-ность практически свернули все произво-дители. Что неудивительно. Так, по дан-ным Synovate, при покупке пельменей нарекламу ориентируются всего 3,3% потре-бителей.

Как считает Михаил Горбунцов, подоб-ная политика производителей продикто-вана также стагнацией рынка и тем, чтостоимость рекламы постоянно растет:

производители, доходы которых растуточень медленно, уже не могут себе позво-лить рекламу на центральных каналах.

Его слова подтверждает и Слесарев.«Рекламируется только „Сам Самыч”от „Талосто”, но у них другие задачи: онина IPO хотят выйти. Им надо показать, чтоу них все хорошо,— говорит он.— Сейчаснужны огромные бюджеты для того толь-ко, чтобы потребителю в ухо что-то заби-лось. Мы не можем себе их позволить.А меньшие бюджеты просто тонут. Такчто мы теперь занимаемся продвижени-ем на местах продаж — знаете, все этипляски вокруг прилавка».

На распутьеСЛЕСАРЕВ БЕЗ УСТАЛИ КЛЕЙМИТ позо-ром конкурентов, выпускающих деше-вые пельмени, потому что «мяса в нихнет»: «При нынешней стоимости мяса80–100 руб. не могут пельмени стоить30 руб. за килограмм, как у некоторыхпроизводителей. Очень легко сделать де-шевые пельмени, заполнить ими рыноки получить в итоге большую долю. Нов долгосрочной перспективе такие произ-водители не выдерживают конкуренции.К тому же сегмент дешевых пельменейвсе больше утрачивает свои позиции. По-этому мы никогда не будем делать деше-вые пельмени. Это, конечно, заманчиво,но опыт других компаний показал, что наних никто не зарабатывает — ни „Дарья”,у которой появилось много дешевых ма-рок, ни „Мириталь”, ни другие».

Как говорит директор по стратегичес-кому развитию и маркетингу компании«Мириталь» Наталья Романова, ее компа-ния начала ощущать замедление темповроста продаж примерно с октября про-шлого года. «По данным компанииMEMRB, с сентября 2005-го по апрель2006-го объем пельменного рынка сокра-тился на 1% по сравнению со среднегодо-вым темпом роста в 8–10% в 2004–2005 го-дах,— констатирует Романова.— Нашимприоритетом сначала было поддержаниеминимальной цены. Но затем мы, пони-мая, куда движется рынок, инвестирова-ли в повышение качества и продвижениемарки „Мириталь”, которая теперь пози-

ционируется в средне-высоком цено-вом сегменте».

Времена, когда можно было, выпустивдешевый продукт, подмять под себя ры-нок, действительно прошли (см. справкуо рынке). По результатам исследованиякомпании Synovate, проведенного осе-нью прошлого года, только 31,4% россий-ских потребителей при выборе пельме-ней ориентируются на цену. Основнаямасса прежде всего обращает вниманиена вкус и качество (77,8% и 60,6%). Соответ-ственно, меняются и потребительскиепредпочтения в отношении различныхмарок. Так, недорогие пельмени «Бога-тырские» от «Талосто», в свое время быв-шие у компании локомотивом, сейчас по-купают лишь 5,3% потребителей, тогдакак более дорогие «Сам Самыч» той же«Талосто» — 15,9%.

В этом смысле у «Равиоли» есть некото-рое преимущество перед конкурентами.Компания всегда позиционировала своюпродукцию в среднем ценовом сегменте,и сейчас ей не надо продвигаться с нуля,как, скажем, «Мириталю», в 2005-м выпус-тившему более дорогую марку «Баба Лю-ба», а в этом году — «Один к одному», мар-ку в высоком ценовом сегменте (около150 руб. за 750-граммовую пачку в розни-це). Впрочем, даже если бы и нужно было,Дмитрий Слесарев все равно не стал бытратить силы на масштабное продвиже-ние. Потому что это противоречило быстратегии выжидания.

«Я думаю, у нас есть три пути для раз-вития. Первый — все покупать. Второйпуть — продаваться. Но есть еще и тре-тий, на котором вполне можно выстоять.Рынок становится тяжелым, слабые иг-роки выпадают. Вот можно занимать ихместо. Но я еще не решил, по какому пу-ти двигаться дальше»,— размышляетСлесарев.

Пока еще на рынке заморозки не про-изошло ни одной значимой сделки, непоявилось ни одного нового крупногопредприятия: у конкурентов «Равиоли»все это в планах. Так что у Слесарева естьвремя на размышления и возможностьвыдержать паузу. Главное, чтобы онане затянулась. СФ

05.06____

12.06.2006____


«У нас есть три пути для развития. Первый — все покупать. Второй путь — продаваться.Третий — занимать место слабых игроков»

ОБЪЕМ РОССИЙСКОГО РЫНКА замороженныхмясных полуфабрикатов с точностью посчи-тать не может никто: слишком велико количе-ство небольших локальных производителей.В среднем, по данным компании DiscoveryResearch Group (DRG), в прошлом году быловыпущено от 800 до 1200 тыс. тонн продукциина сумму около $1,4 млрд. Рынок подразделя-ется на следующие сегменты: пельмени, мяс-ные полуфабрикаты, блины, вареники, пиццу,тесто и изделия из теста. По данным «БизнесАналитики», в стоимостном выражении пель-мени занимали большую часть рынка —61,3% в 2005 году. На втором месте мясныеполуфабрикаты — 22,4%, на третьем — блины(10,2%). Крупнейшие игроки, работающиепочти во всех сегментах,— традиционно «Тало-сто», «Дарья», «Равиоли» и «Морозко».В последнее время этот рынок растет все мед-леннее: в прошлом году — примерно на 15%.Хотя производители рассчитывают на даль-нейший рост (по данным DRG, в Европе по-требление мясных полуфабрикатов составля-ет 35–40 кг на человека в год, тогда как в Рос-сии — всего 8–9 кг), но признают, что все рав-но через несколько лет он будет составлятьне более 5–7% в год. Игрокам приходится ос-ваивать новые, более высокомаржинальныениши, что они и делают. Так, у «Дарьи» есть се-рия «Легкая жизнь», «Равиоли» выпускает го-товые блюда, например брокколи и цветнуюкапусту, «Талосто» собирается начать выпус-кать лазанью, канеллони и т. д.

РЫНОК


05.06____

12.06.2006____


В подтверждение слов Владимира Якунинасовет директоров компании в серединемая утвердил перечень мероприятий, свя-занных с внесением в уставный капиталОАО «Российские железные дороги» 75-про-центного пакета ТКБ. Если правительство,которое сейчас является главным акционе-ром ТКБ, согласится с предложениямиРЖД, железнодорожники смогут вернутьуже принадлежавший им однажды банк,не заплатив за него ни копейки.

Без «семьи»ТКБ ПЕРВЫЙ РАЗ перешел под контрольжелезнодорожников в конце 1990-х годов.В то время он обслуживал финансовые по-токи «Евразхолдинга». Продажа банка,очевидно, стала одним из элементов стра-тегического альянса между уральскимиметаллургами и влиятельным министромпутей сообщения Николаем Аксененко.При этом 25% акций ТКБ оказалосьу фирм, представлявших интересы сынаглавы МПС Рустама Аксененко.

ТРАНСКРЕДИТБАНК (ТКБ) В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ МОЖЕТ ПЕРЕЙТИПОД КОНТРОЛЬ РЖД. ОДНАКО ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ ВОССОЕДИНЕНИЕ ТКБС ЕГО ГЛАВНЫМ КЛИЕНТОМ ТОЛЬКО УСИЛИТ ПОТРЕБНОСТЬ БАНКАВО ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКАХ ФИНАНСИРОВАНИЯ. текст: александр бирман

Кольцевая дорога «Транскреда»

частная практика БАНКОВСКИЕ ТАЙНЫ

«Мощный финансовый институт с разветвленной сетьюРЖД не помешает, хотя это и нельзя назвать профильным ак-тивом»,— так президент российской транспортной монопо-лии Владимир Якунин ответил на вопрос СФ о том, почему воз-главляемая им корпорация стремится получить контрольнад Транскредитбанком.

ДОСЬЕ

ТРАНСКРЕДИТБАНК был создан в ноябре 1992 года. Его уч-

редителями выступили фирмы, представлявшие интересы

Олега Бойко. В 1999 году основными акционерами банка

стали структуры Министерства путей сообщения России.

В 2003 году около 75% акций ТКБ было передано Минис-

терству государственного имущества РФ (с 2004 года —

Федеральное агентство по управлению федеральным иму-

ществом).

Капитал ТКБ — 4,9 млрд руб. Чистые активы — 50,3 млрд руб.

У банка 24 филиала и 40 дополнительных офисов. Кроме того,

руководство ТКБ рассчитывает преобразовать в филиалы

пять региональных дочерних банков.

Росимущество пока не назначило оценщика для Транскредит-

банка. Руководство РЖД оценивает банк в 4 млрд руб.

Покупателиакций ТКБбудут«инвести-ровать» во ВладимираЯкунина P

HO

TOX

PR

ES

S.R

U

05.06____

12.06.2006____


Он-то и стал инициатором модерниза-ции ТКБ. Банк существенно расширилфилиальную сеть. Был сформирован«розничный» департамент, который воз-главил Игорь Липанов. А его бывшемуначальнику по «Русскому стандарту»Александру Григорьеву Аксененко-младший предлагал занять пост прези-дента банка.

Однако в январе 2002 года Аксененко-старший, прочно ассоциировавшийсяс ближайшим окружением Бориса Ельци-на, ушел в отставку. В железнодорожнойотрасли началась реформа, приведшаяв результате к упразднению МПС и появ-лению ОАО «Российские железные доро-ги». А в феврале 2003 года 75% ТКБ былипереданы Минимуществу для дальней-шей приватизации.

Железнодорожников перспективаокончательной потери опорного банка,правда, не устраивала. «Транскредит-банк — это финансовый институт, кото-рым мы совместно с Минимуществомпредполагаем распорядиться так, чтобырешать проблемы задолженности, кото-рая есть у отрасли»,— заявил в марте2003 года Владимир Якунин, в ту пору за-нимавший пост первого заместителя ми-нистра путей сообщения. Тогда же впер-вые была высказана идея о внесении гос-пакета ТКБ в уставный капитал РЖД.

Нежелание петербуржца Якунина рас-ставаться с банковским наследием «се-мейного» Аксененко вполне объяснимо.Банк, обслуживающий финансовые по-токи крупной корпорации, может бытьиспользован не просто как касса, нои как инвестиционный посредник. На-глядный тому пример — Газпромбанк,роль которого в формировании рынкаакций газового концерна и его «чеболи-

зации» трудно переоценить. Хотя фор-мально контрольным акционером ТКБтеперь являлось Минимущество, прези-дента банка по-прежнему назначало же-лезнодорожное начальство. А ВладимирЯкунин с мая 2003 года возглавлял советдиректоров ТКБ.

Два машинистаДРУГОЕ ДЕЛО, что несмотря на влиятель-ность первого замминистра путей сооб-щения (а впоследствии — первого вице-президента РЖД), который знаком с Вла-димиром Путиным с начала 1990-х годов,окончательно решить вопрос с ТКБ таки не удавалось. Отчасти тому виной скры-тое противостояние между Якуниными его непосредственным начальником —первым президентом РЖД ГеннадиемФадеевым.

Опасаясь усиления позиций своегопервого зама, взявшегося патронироватьТКБ, Фадеев сделал ставку на Балтий-ский банк. В феврале 2005 года он дажеприостановил перевод счетов сотрудни-ков ОЖД из «Балтийского» в питерскийфилиал ТКБ.

«Следует иметь в виду, что ТКБ будетв скором времени приватизирован, чтоможет повлиять на политику банка»,—так объяснил свое сдержанное отноше-ние к опорному банку отрасли тогдаш-ний глава РЖД. Трудно сказать, на чембыла основана уверенность Фадеева.К ТКБ, помимо его главного клиента,

проявляли интерес Альфа-банк, Рос-банк и, по некоторым данным, Каз-коммерцбанк.

Но «стороннему» покупателю ТКБ край-не невыгодно ссориться с железнодорож-ной монополией. Как показала историяс МДМ-банком и «атомным» Конверсбан-ком, недружественное поглощение отрас-левого финансового института сводитстоимость такого актива к минимуму. Ос-новной клиент просто закрывает все своисчета, а новый владелец остается со спе-цифической филиальной сетью, которуювесьма затруднительно наполнить бизне-сом, никак не связанным с обслуживав-шейся банком отраслью.

Видимо, поэтому никто так и не вос-пользовался двоевластием в РЖД (длив-шимся до июня 2005 года, когда прези-дентом корпорации стал Якунин), чтобыотобрать у железнодорожников ТКБ.Правда, достаточно серьезным сигналомстало состоявшееся в апреле 2004 годаназначение на должность советникапрезидента ТКБ Дмитрия Лебедева.До тех пор именно с этого поста начина-ли свое восхождение по карьерной лест-нице все предыдущие руководителибанка. Но очередной кандидат в прези-денты ТКБ, по некоторым данным, при-надлежал к тому же кругу питерскихбизнесменов и чиновников, что и ми-нистр транспорта Игорь Левитин. А еговзаимоотношения с Якуниным оставля-ют желать лучшего.

Если правительство согласится на предложенияРЖД, железнодорожники смогут вернутьоднажды принадлежавший им банк, не заплатив ни копейки


301/

На пути из Калинина в ТверьНЕУДИВИТЕЛЬНО, что Лебедев, вопрекитрадиции, так и не стал президентом ТКБ.В июле 2004 года этот пост занял бывшийначальник казначейского департаментаРЖД Сергей Пушкин. С тех пор как ТКБушел в «одиночное плавание», железнодо-рожная монополия делегировала в банкне просто своего человека, а одногоиз ключевых менеджеров финансовогоблока. Нелишне отметить и то, что Пуш-кина привел в РЖД его бывший сослужи-вец по Тверьуниверсалбанку Федор Анд-реев, который в октябре 2003 года былназначен старшим вице-президентом,отвечающим за финансы.

Вскоре к борьбе за ТКБ подключилсяеще один выходец из Тверьуниверсал-банка. В ноябре 2004 года в совет дирек-торов ТКБ вошел давний приятель Анд-

реева, председатель правления Вэб-ин-вест банка (ныне — «КИТ финанс») Алек-сандр Винокуров. Как следовало из словсамого Винокурова, он действовал в ин-тересах клиентов банка, купивших 25%акций ТКБ, ранее принадлежавших Рус-таму Аксененко.

В банковских кругах поговаривали, чтоновым миноритарием опорного банкаРЖД стал «Северстальтранс» (ССТ), а этомогло создать определенные проблемыдля руководства железнодорожной ком-пании. Особенно если учесть, что Леви-тин до перехода в правительство занималпост заместителя генерального директораССТ. Но основатели «Северстальтранса»Константин Николаев и Никита Мишин за-рекомендовали себя как весьма прагма-тичные бизнесмены. «У них совершенноинвестиционные мозги. Они все покупа-ют и все продают»,— говорит один рос-

РЫНОК

САМЫМ УСПЕШНЫМ ОТРАСЛЕВЫМ БАНКОМна сегодня является Газпромбанк (ГПБ). Этотфинансовый институт наряду со Сбербанкоми Внешторгбанком входит в тройку крупней-ших кредитных учреждений страны. ГПБ такжестал самым крупным объектом западных ин-вестиций в российский банковский сектор.За его блокпакет Dresdner Bank согласилсязаплатить $800 млн. Таким образом немец-кий акционер компенсирует ГПБ затраты, по-несенные им в результате масштабных приоб-ретений в энергетическом секторе, осуществ-ленных в интересах «Газпрома». На днях ГПБпобедил в конкурсе по отбору банков для ра-боты со средствами федерального бюджета,выделяемыми в рамках национального про-екта «Доступное жилье». По итогам 2005 годачистая прибыль ГПБ, рассчитанная по россий-ским стандартам бухучета, превысила$500 млн. Только на выплату дивидендов банкнамерен направить 2 млрд руб.В отличие от ГПБ Конверсбанк, созданныйв конце 1980-х годов для обслуживанияпредприятий атомной промышленности, неможет похвастаться сколько-нибудь значи-тельными достижениями. Владелец МДМ-банка Андрей Мельниченко, покупаяв 2000 году Конверсбанк, рассчитывал ис-пользовать финансовые потоки атомной от-расли для дальнейшего развития своего бан-ковского бизнеса и приобретения промыш-ленных активов. Однако в марте 2001 годасимпатизировавший Мельниченко главаМинатома Евгений Адамов ушел в отставку,а новое руководство отрасли перевело счетав другие банки. Осенью 2002 года МДМ-банкза $65 млн продал «пустой» Конверсбанк ак-ционерам сравнительно небольшого Ака-демхимбанка. Новые акционеры сделалибанк ядром одноименной группы, куда вхо-дят также Интерпрогрессбанк, «Енисей», Ин-вестбанк, Гранкомбанк, литовский Snorasи Latvijas Krajbanka. По состоянию на 1 янва-ря 2006 года активы, находившиеся в управ-лении банков-участников «Конверс групп»,составляли $2,62 млрд, собственный капи-тал — $260 млн, прибыль по итогам 2005 го-да — $27,5 млн.

Недружественное поглощение отраслевого финансового институтасводит стоимость такого актива к минимуму. Основной клиент про-сто закрывает все свои счета

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

Геннадий ФадеевнедооценилТранскредитбанк и его покровителей

05.06____

12.06.2006____



сийский инвестбанкир, некоторое времяназад сотрудничавший с ССТ.

Следуя этой логике, Николаев и Мишиндолжны были рассматривать миноритар-ный пакет ТКБ не столько как «входнойбилет», открывающий доступ к «закро-мам» их главного конкурента на рынкегрузовых железнодорожных перевозок,сколько как очередной актив, на последу-ющей перепродаже которого можно не-плохо заработать.

Косвенно это признал и Александр Ви-нокуров в своем прошлогоднем интервьюСФ. «Если в РЖД посчитают приобрете-ние пакета ТКБ экономически очень важ-ным, то компания сможет предложитьна аукционе цену, превышающую ту, ко-торую готовы заплатить другие претен-денты. А наши клиенты в любом случаеполучат выгоду, даже если им не удастсяприобрести контрольный пакет ТКБ»,—заявил председатель правления «КИТ фи-нанса» в ноябре 2005 года.

В поисках «пассажира»В СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИИ есть толькоодин нюанс — РЖД не хочет покупать ТКБ.

Владимир Якунин добивается, чтобы госу-дарство просто внесло 75% акций банка вкачестве оплаты очередной допэмиссииакций железнодорожной корпорации.

Но, как отмечает начальник управле-ния общественных связей ТКБ ГеоргийШахназарянц, банку нужны «живые день-ги» для дальнейшего развития. Особенноесли учесть, что наряду с участием в та-ких, мягко говоря, немаржинальных про-ектах РЖД, как, например, социальнаяипотека, Транскредитбанк потратил око-ло $30 млн на приобретение особняка, ра-нее принадлежавшего Национальномурезервному банку (кстати, по ирониисудьбы, НРБ в середине 1990-х годов вла-дел 20% акций ТКБ).

Поэтому Сергей Пушкин тоже загово-рил о необходимости проведения до-пэмиссии на $200 млн, в результате кото-рой наряду с РЖД в число акционеровТКБ войдут и другие крупные российскиефинансово-промышленные группы. По-скольку речь здесь идет не о контрольномпакете, предложение Пушкина рассчита-но главным образом на «финансовых пас-сажиров», подобных «Северстальтрансу».

Владелец контрольного пакета обеспечитТКБ рост бизнеса, что в свою очередь со-здаст предпосылки для повышения стои-мости банка и обеспечит неплохой воз-врат на инвестиции.

Однако экономические плюсы нивели-руются политическими минусами. По ме-ре приближения президентских выборов2008 года борьба между различнымигруппами влияния будет еще больше обо-стряться. И вовсе не очевидно, что усиле-ние Владимира Якунина и осуществляе-мая не без помощи Транскредитбанка «че-болизация» РЖД, предполагающая вовле-чение в сферу интересов этой госкомпа-нии самых разных непрофильных акти-вов, включая и массмедиа, отвечает пла-нам руководства «Северсталь-групп» и еесоюзников в путинском окружении.

Не исключено, что ССТ воздержится отучастия в масштабной допэмиссии ТКБ,и банку придется искать других инвесто-ров. Так, глядишь, акционерами ТКБ сновастанут основатели «Евразхолдинга», кото-рые недавно получили около $3 млрд на-личными после продажи своего металлур-гического бизнеса Роману Абрамовичу. СФ

05.06____

12.06.2006____



311/

321/

05.06____

12.06.2006____


частная практика своя игра

Любовь Зенитова предложила «капиталистам»разработку в области сорбентов (веществ,используемых для сбора нефти, вылившейсяв результате ЧП). Изобретенный Зенитовойсорбент в 20 раз дешевле (около 37 руб. за ки-лограмм), чем его аналоги, применяемые сей-час нефтяными компаниями и спасателями. МЧС, к примеру, использует в основном импортные сорбенты сто-имостью $18 за килограмм. Россия ежегодно производит и закупа-ет 1,1 млн тонн таких веществ. Кроме цены вещество российскогоизобретателя обладает еще одним преимуществом: оно позволяетне только избежать отрицательного эффекта, но и практическиполностью — до 90% — собирать разлившуюся нефть (сейчас боль-шая ее часть для компании считается потерянной).

Любовь Зенитова просила 9 млн руб. на создание передвиж-ной установки, позволяющей вырабатывать сорбент, а также напроведение полевых испытаний. За это она предлагала 30% ком-пании, владеющей патентом.

Предложение выглядело крайне заманчиво. Все крупнейшиенефтяные компании мира регулярно сталкиваются с авариямитанкеров и прорывами нефтепроводов. Например, осенью 2002года у побережья Испании потерпел аварию греческий танкерPrestige, на борту которого была нефть, добытая компаниейТНК-BP. Убытки составили, по приблизительным оценкам,

25 миллиардов евро, без учета стоимости потерянной нефти. Ес-ли вещество Зенитовой действительно так эффективно и деше-во, как утверждается, нефтяники выстроились бы в очередьк владельцу патента на подобное изобретение.

С другой стороны, взрывные идеи обычно сами себя продают.Не так уж сложно донести информацию о новой разработке хотябы до российских нефтяников. Если она так хороша, то привлечьфинансирование не составило бы большого труда, рассудилипредприниматели. Они спросили Зенитову, обращалась ли онав компании, которые могут быть заинтересованы в использова-нии изобретенного ею сорбента. Та призналась, что вела предва-рительные переговоры только с местным отделением МЧС в Ка-зани, но пока сотрудничество лишь предварительно обсуждается.

После этого бизнесмены единодушно отказались от инвести-ций: риски показались им слишком высокими. Тем более что ре-альные вложения, требуемые для развития проекта, существеннопревышали сумму инвестиционной заявки Любови Зенитовой.

Впрочем, Андрей Коркунов (Одинцовская кондитерская фаб-рика) и Надежда Копытина («Ледово») пообещали Зенитовой,что расскажут о ее изобретении знакомым топ-менеджерамнефтяных компаний. Так что скоро у «капиталистов» появитсяшанс узнать, не допустили ли они серьезную ошибку, отказав-шись вложить не очень крупную сумму в бизнес казанской изо-бретательницы.

В следующем номере СФчитайте о проектахиз ближайшей серии шоу(в эфире 11 июня):усовершенствованная цепь

привода газораспределительного

механизма в отечественных

автомобилях

кафе, специализирующееся

на торговле элитными сортами

китайского чая

мужской салон красоты

Казанская исследовательница Любовь Зенитова представила бизнесменам инновационное средство для сбора разлитых нефтепродуктов. Однако инвесторы заподозрили подвох. текст: антон бурсак

Укротительница нефтяных пятен

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ программы «Капитал» канала ТНТи журнала «Секрет фирмы»

REUTERS


Велосипед в чемоданеПоначалу бизнесменам показалось заманчивым пред-ложение изобретателя Владимира Пантюхова.Он представил проект производства двух велосипедоворигинальной конструкции.

Один из них — трехколесный — уже успешно продается за гра-ницей по цене 3 тыс. евро за штуку. Другой пока существует толь-ко в виде чертежа. Его можно сложить до размеров небольшогочемоданчика. По мнению изобретателя, новинка должна при-влечь в первую очередь тех, кто хотел бы добираться на велоси-педе до метро, а затем складывать его и спускаться в подземку.Продавать устройство предполагалось по 800 евро. Пантюхов ут-верждал, что в России можно продать минимум 1 млн подобныхвелосипедов. Предпринимателю нужно было 1,5 млн руб. на со-здание мастерской, которая занималась бы изготовлениемопытных образцов и подготовкой серийного производства. Заэто он обещал поделиться с инвестором 20% прибыли с продаж.

Цифры не вызвали особого энтузиазма в студии. ЕвгенийЧичваркин («Евросеть») завил, что план продаж в миллион уст-ройств завышен в десятки раз. Павел Теплухин («Тройка Диа-лог») вообще усомнился в адекватности людей, способных выло-жить за трехколесный велосипед 3 тыс. евро. «Наверное, най-дутся несколько богатых чудаков, но это же не бизнес»,— рас-суждал он. В итоге Владимир Пантюхов ушел с пустыми руками,

а бизнесмены в очередной раз посетовали на недостаток пред-принимательских способностей у авторов идей. «Почему-то всепредлагают инвестировать в изобретения, а не в бизнес»,— не-доумевал Теплухин.

Схожий «диагноз» получил еще один гость студии — физикДмитрий Ципенюк. Он предлагал наладить производство куколсо специальными «пятнами грязи»: если вымыть игрушку в теп-лой воде, они исчезают, а через некоторое время снова проявля-ются. По авторской задумке, такие игрушки должны приучитьдетей соблюдать личную гигиену. Более мелких кукол можнобудет вкладывать в качестве подарка, например в упаковки шо-коладных конфет (эта идея, правда, не понравилась АндреюКоркунову).

Изобретатель рассказал, что уже продал партию кукол и дажеполучил с этого 400% прибыли. Но на вопрос Евгения Чичварки-на, поинтересовавшегося, почему бы просто не повторить этотцикл, постепенно увеличивая оборот, изобретатель ответилкрайне невнятно. В результате глава «Евросети» усомнился, чтоЦипенюк вообще может успешно заниматься бизнесом. И денегтот не получил.

Павел Теплухин заметил, что Ципенюку нужны не инвестиции,а партнер с хорошими предпринимательскими навыками, кото-рый смог бы «раскрутить» изобретение и наладить продажи. Сер-гей Недорослев («Каскол») поддержал эту идею. «Большинство ус-пешных бизнесов создают три человека: предприниматель, гени-альный ученый и хороший финансист»,— подытожил он. СФ

341/

05.06____

12.06.2006____


дневник наблюдений КОМПАНИИ

Уценка рынкомНа прошлой неделе на NASDAQ со-стоялось долгожданное IPO «СТС-медиа». Компания выбрала не са-мое удачное время для размеще-ния, заработав в итоге меньше, чемпланировала.«СТС-медиа» продала около 16,4% акций по$14 за каждую, выручив $345,8 млн. Ранеекомпания собиралась продать 19,51% по ценеот $16 до $18, но перед самым размещениемскорректировала планы, снизив и ценовой ко-ридор, и количество предлагаемых рынку цен-ных бумаг. В результате капитализация «СТС-медиа» составила не $2,4–2,7 млрд, как рас-считывали организаторы IPO, ориентируясь наинтерес западных инвесторов к российскимбумагам, а $2,108 млрд. Хотя на рынке и этуцифру считают завышенной, оценивая «СТС-медиа» примерно в $1,8 млрд.

Рыночная конъюнктура сейчас весьма не-благоприятна. Из-за повышения учетной став-ки в США, Японии и ЕС инвесторы забираютденьги с развивающихся рынков (в том числеи из России). В такой ситуации западные фон-ды опасаются инвестировать в новых эмитен-тов. Кроме того, на интерес к акциям «СТС-ме-диа», скорее всего, повлияла и неопределен-ная ситуация на российском рекламном рын-ке. Непонятно, как изменятся доходы компа-нии после вступления в силу нового закона«О рекламе», который сократит объем телеви-зионной рекламы в целом на 25%.

Духи вне закона Новые правила торговли спиртосо-держащей парфюмерией ставят подудар крупнейших участников этогорынка, а для мелких вполне могутобернуться уходом из бизнеса.С 1 июля этого года в силу вступает ряд новыхположений закона «О госрегулировании про-изводства и оборота спиртосодержащей про-дукции». Теперь компании-производителии дистрибуторы парфюмерии обязаны будутиметь «алкогольную» лицензию, а также под-ключиться к единой государственной автома-тизированной информационной системе:в нее заносится информация о движенииспиртосодержащей продукции.

Вероятным последствием нововведениястанет уход с рынка мелких игроков, для кото-рых стоимость лицензирования — на сегодняона составляет 600 тыс. руб.— может оказать-ся слишком чувствительной. Введение новыхправил грозит неприятностями и крупным иг-рокам. Рассмотрение заявок на получение ли-цензий занимает в среднем от месяца до двух,так что в начале июля многие ведущие дистри-буторы и производители парфюмерии рискуютоказаться «вне закона». Руководитель парфю-мерно-косметической сети Ile de Beaute ИринаСиницына считает, что ситуация может привес-ти к частичному перераспределению долей по-ставщиков. «Я думаю, что большинство нашихпартнеров сможет получить лицензию к ука-занному сроку,— говорит она.— Доля тех, комуэто не удастся, снизится. Люди не очень при-вязаны к конкретным ароматам и всегда припомощи консультанта смогут подобрать заменуотсутствующему в магазине парфюму».

Налоговики не сдаютсяАвиастроительная корпорация«Иркут» вновь впала в немилостьу налоговиков. Они требуют до-платить в госбюджет $10 млнза 2003–2004 годы.Претензии налоговой инспекции к корпора-ции предъявляются уже не в первый раз. Так,за якобы неправильно исчисленные налогиза 2000–2002 год «Иркут» должен был доплатитьв госбюджет $23,8 млн. Однако корпорацияс этим не согласилась и обратилась в суд. По ре-зультатам рассмотрения дела он признал право-ту «Иркута». Налоговую инспекцию обязали вер-нуть около $16 млн. По оставшимся $7,7 млнвсе еще идет разбирательство. По мнению ана-

$41цифра

млрд составили убытки бри-

танской Vodafone в 2005–2006

финансовом году. Это новый

рекорд в истории европейско-

го бизнеса: до сих пор лиде-

ром по убыткам был Deutsche

Telekom, потерявший в 2002 го-

ду $31,7 млрд.

Убытки Vodafone стали результа-

том переоценки стоимости зару-

бежных компаний, приобретен-

ных корпорацией на волне техно-

логического бума 1999–2000 го-

дов. Наиболее крупной сделкой

была покупка немецкой Mannes-

mann за $186 млрд: сегодня сто-

имость этого актива упала более

чем в пять раз. Убытки принесли

также активы компании в Япо-

нии, Италии и Швеции.

За опрометчивые покупки британ-

ская корпорация расплачивается

уже шестой год. За это время

Vodafone удалось выйти в плюс

только один раз — в 2004–2005 го-

дах, когда ее прибыль составила

$12 млрд. В этом году выручка уве-

личилась на 10%, однако расту-

щие продажи не покрыли убытков.

Генеральный директор Vodafone

Арун Сарин признает, что рыноч-

ная ситуация диктует компании

новую стратегию. Падение при-

быльности сотовой телефонии

заставляет Vodafone расширять

спектр услуг. Среди новых на-

правлений — доступ в интернет,

интеграция беспроводной и фик-

сированной связи, мобильное те-

левидение. Через три-четыре го-

да новые услуги должны соста-

вить 10% продаж компании.

Инвесторы разделяют оптимизм

Аруна Сарина: после объявле-

ния финансовых результатов

Vodafone, несмотря на огром-

ные убытки, курс ее акций вырос

на 3,6%. Этому способствовало

и обещание компании увеличить

на 49% дивиденды.

В аромате парфюма проявился отчетливый запах алкоголя

DPA/PHOTAS

РазвлекательныйформатЗападные издательские дома

взялись за сегмент развлека-

тельной прессы. ИД Axel Springer

Russia (ASR) намерен пополнить

свою линейку, в которую входят

русские версии журналов Forbes

и Newsweek, новым глянцевым

журналом о знаменитостях. В ASR

СФ сообщили, что пока не опреде-

лились с выбором и ведут перего-

воры о получении лицензии сразу

с несколькими компаниями. Участ-

ники рынка считают, что, скорее

всего, партнером ASR станет бри-

танский журнал OK!, издаваемый

Express Newspapers и Northern &

Shell. Почти одновременно стало

известно о том, что Independent

Media Sanoma Magazines ведет пе-

реговоры о покупке ИД «ОВА-

пресс», выпускающего, в частнос-

ти, другой журнал о знаменитос-

тях — Hello. Осенью прошлого года

эти компании уже создали СП и из-

дают журналы FHM и Top Sante.

Интерес к развлекательной нише

вполне объясним. Рынок деловой

прессы перенасыщен, в то время

как развлекательные издания ли-

дируют и по тиражам, и по реклам-

ным сборам. Так, по данным Ассо-

циации коммуникационных

агентств России, в прошлом году

$580 млн рекламных поступлений

пришлось на журналы, причем

львиная доля этих денег досталась

глянцевым изданиям. Развлека-

тельные издания в числе лидеров

и по аудитории. Например, рос-

сийская аудитория одного номера

журнала «7 дней», который пози-

ционируется и как телегид, состав-

ляет, по данным TNS Gallup, более

3,9 млн человек.

Кстати, ASR присматривается

и к «желтой» прессе: компания ве-

ла переговоры с газетой «Жизнь»,

но потом отказалась от этой покуп-

ки. Скорее всего, издательство бу-

дет подыскивать региональный

«желтый» проект.

05.06____

12.06.2006____




351/

литика ИК «Антанта капитал» Ильи Макарова,новые претензии к «Иркуту», возможно, связанысо своеобразной попыткой налоговиков дока-зать свою правоту при предыдущих проверках.

Конкретные причины претензий покане уточняются руководством компании, кото-рая вновь собирается обжаловать в суде за-ключение налоговых органов. Но как бы ни за-кончилась новая история с налоговыми про-блемами «Иркута», потеря $10 млн вряд ли се-рьезно помешает развитию корпорации. «Сей-час на „Иркуте” работы хватает,— указываетИлья Макаров.— Его портфель заказов — бо-лее $5 млрд, в том числе крупные проекты дляИндии и Алжира. Я думаю, потеря несколькихмиллионов не критична, хотя и неприятна».

Большая русская отверткаВслед за Ford, Renault, уже имею-щими производства в нашей стра-не, и Toyota, которая тоже строитзавод, о своих планах по созданиюпроизводств объявили GeneralMotors и Volkswagen.Причина активности иностранцев — ростна 50% продаж иномарок в 2005 году. Такимитемпами не может похвастаться даже Китай. GMначнет с инвестиций $115 млн в завод в Леноб-ласти и выпуска 25 тыс. автомобилей моделейAveo и Laccetti в год. Volkswagen рассчитываетналадить ежегодный выпуск 20 тыс. автомоби-лей бизнес-класса Skoda Octavia и «компакта»VW Polo. Всего же немцы вложат в новые мощ-ности в Калужской области, рассчитанныена 115 тыс. автомобилей в год, 400 млн евро.А на следующей неделе соглашение с Мин-экономразвития о строительстве автозаводав Ленинградской области подпишет и япон-ская Nissan (50 тыс. автомобилей в год; около$200 млн), еще месяц назад объявившая о на-мерении создать производство в России. Болеетого, вслед за автоконцернами в Россию идут

и зарубежные поставщики компонентов. Бри-танская компания Acertec (поставщик Fordво Всеволожске), по словам ее директора Джо-на Суорда, собирается вложить 30 млн фунтовстерлингов в производство комплектующих.

Приход новых игроков, по мнению Дмит-рия Парфенова, аналитика ИК «Проспект»,усилит соперничество между автомобильны-ми компаниями, которое приведет к драмати-ческому уменьшению доли на рынке отечест-венного автопрома.

Объединенный долгСделка по слиянию «Пятерочки»и «Перекрестка» наконец заверши-лась. Объединенная компания сразуже получила синдицированный кре-дит от банков ABN AMRO, HSBC, Raif-feisen и WestLB на сумму $800 млн.Из этих денег на дальнейшее развитие сетипойдут всего $350 млн. $150 млн предполага-ется потратить на рефинансирование сущест-

вующих долгов, а остальные $300 млн являют-ся, как сказано в официальном пресс-релизе,«трехлетним траншем для финансирования по-глощения». Таким образом, эти средства «Пя-терочка» использует для реструктуризации за-долженности, возникшей в результате объеди-нения с «Перекрестком».

Подобный расклад привел к увеличениюдолговой нагрузки и ухудшению кредитного ка-чества объединенной компании. Напомним,что еще 12 апреля, в день объявления о началесделки, международное рейтинговое агентствоStandard & Poor’s поставило рейтинг «Пятероч-ки» на пересмотр с негативным прогнозом. Од-нако аналитики считают, что это не приведетк повышению процентной ставки, по которойкомпания будет финансировать себя на откры-том рынке. «„Пятерочка” позиции занимает навнутреннем рынке, а местные инвесторы не де-лают поправку на эти рейтинги,— говорит ана-литик ИК „Атон” Алексей Ю.— Более того, объ-единенная компания получит большую кредит-ную емкость».

тренд

Даже послеувеличениядолговой нагрузки«Пятерочка»не потерялапривлекатель-ность длякредиторов

AP

361/

05.06____

12.06.2006____


дневник наблюдений ЛЮДИ

Минус КазанскаяМДМ-банк Санкт-Петербург, ставчастью Восточно-Европейской фи-нансовой корпорации (ВЕФК), кото-рой владеют крупнейшие банков-ские инвесторы Петербурга Алек-сандр Гительсон и Юрий Зипман,лишился топ-менеджмента во главес председателем правления ОльгойКазанской (на фото).Работать при новых владельцах одна из са-мых влиятельных петербургских банкирш непожелала и сложила с себя полномочия, каки три ее заместителя, главный бухгалтер и ди-ректор по правовым вопросам. Напомним,председателем правления Казанская сталасразу после покупки Петровского народногобанка (предыдущее название МДМ-банкаСанкт-Петербург) МДМ-банком в июне2001 года. На эту должность она пришлас аналогичного поста, который занималав питерском Промстройбанке.

В ВЕФК не переживают из-за ухода ключе-вых менеджеров. «Наш менеджмент не менееквалифицирован,— утверждает генеральныйдиректор корпорации Александр Могучев.—А когда приобретается крупная структура, топ-менеджеры уходят сами, и их, за редким ис-ключением, никто не удерживает».

Годовое собрание акционеров, намеченноена 6 июня, скорее всего, утвердит в качественового председателя правления Виталия Ря-бова, ныне являющегося директором ЗАО«Рускобанк» (одного из шести банков, принад-лежащих ВЕФК). «Это грамотный и толковыйменеджер»,— поясняет Александр Могучев.Дальнейший карьерный путь руководителейМДМ СП не обязательно будет общим. По ин-формации СФ, Елена Угрюмова, бывший

заместитель Казанской, перейдет на работув петербургский филиал МДМ-банка. А ОльгеКазанской МДМ, вероятнее всего, предложитсоответствующий ее опыту пост в Москве.

Модные инвестицииРустам Аксененко, сын экс-минист-ра путей сообщения Николая Аксе-ненко, ударился в модный бизнес.Швейцарская группа Finartis, которая, по дан-ным западных СМИ, принадлежит молодомуроссийскому миллионеру, приобрела 100%американского фонда прямых инвестицийHMD Investment Partners. Тот в свою очередьвладеет 27% акций Escada. Сумма сделки оце-нивается в 100 млн евро.

Finartis специализируется на инвестирова-нии в компании страхового, финансового, су-достроительного, телекоммуникационногои пищевого секторов. Доля в немецком произ-водителе одежды, парфюмерии и косметики —непрофильный актив. Сделку можно рассмат-ривать как личное «имиджевое вложение» Рус-тама Аксененко. По мнению Дениса Богатыре-ва, генерального директора российскогопредставительства Mexx, появление среди ак-ционеров компании россиянина вряд ли дастEscada новый импульс. К слову, работать надформированием благоприятного образа пред-приниматель начал еще в марте 2005 года,когда купил архив знаменитого филологаЮрия Лотмана и передал его в дар Эстонскомугуманитарному институту (до этого наследникиЛотмана хотели продать архив в США).

Впрочем, обладание известными европей-скими марками далеко не всегда приноситдобрую славу сыновьям влиятельных росси-ян. В 2004 году Николай Смоленский, сыноснователя «СБС-агро» и «Первого О.В.К.»Александра Смоленского, приобрел заводэлитных английских спорткаров TVR. За двагода новый владелец так и не сумел найти об-щий язык с британским менеджментом,и в мае 2006 года объявил о закрытии убыточ-ного предприятия в Блэкпуле. Правда, он ут-верждает, что вскоре откроет производствоTVR на других мощностях.

Шляпочник ни при чемПоставлена точка в двух долгих су-дебных процессах, инициирован-ных кредиторами агропромышлен-ного холдинга «Русагрокапитал».«Никойл» и МДМ-банк два года судилисьс бывшим генеральным директором «Русагро-капитала» Яковом Шляпочником (на фото).В обоих случаях суд признал, что Шляпочник

не виноват: он не является поручителем подолгам этим банкам, поэтому не должен воз-вращать ни ссуду в 545 млн руб., выданнуюМДМ-банком, ни кредит в 270 млн руб., полу-ченный от «НИКойла». Долг перед МДМ-бан-ком будет взыскан с преемника ШляпочникаАлексея Кобцева. «Аргументом, решившимдело в мою пользу, стало мое отсутствиев Москве в дни подписания поручительств,—рассказывает Шляпочник.— И оба банка, ес-тественно, не смогли найти свидетелей, кото-рые бы подтвердили факт моей подписи на до-говорах. А три экспертизы доказали ее фаль-сификацию».

Конфликт в «Русагрокапитале» началсявскоре после смены владельца в июле2003 года. Компания была купленакипрской фирмой Albatros, за которой,по словам Шляпочника, стояли его замести-тель Алексей Кобцев и финдиректор Па-вел Демин. Тогда же Шляпочник был уво-лен с поста гендиректора. А в начале следу-ющего года он уже отбивался от обвиненийв финансовом мошенничестве. Тогда Шля-почник заявил, что кредиты брали менедже-ры компании во главе с Кобцевым под залогимущества «дочек» (предприятий по перера-ботке и хранению зерна, птицефабрики, мя-сокомбината и маслоэкстракционного заво-да). По иску одного из кредиторов, МДМ-банка, было арестовано имущество боль-шинства предприятий холдинга, остальныекредиторы тоже стали предъявлять претен-зии, и «Русагрокапитал», набравший долговна $137 млн (при активах в $60 млн), ока-зался на грани банкротства.

Суд восстановил доброе имя Якова Шляпоч-ника, но это не делает итоги деятельности ком-пании менее плачевными. «Русагрокапитал»развалился: некоторые предприятия забрализа долги кредиторы, а за оставшиеся продол-жают драться акционеры и банки.

INTE

RP

RE

SS

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

05.06____

12.06.2006____




371/

Верность президентаПрезидент Импэксбанка ДмитрийЕропкин (на фото) в ближайшее вре-мя покинет банк и перейдет на ра-боту в УК «Уникор», принадлежащуюпрежнему главному акционеру Им-пэксбанка Борису Иванишвили.В середине мая была завершена сделкапо продаже Импэксбанка австрийской группеRaiffeisen за $550 млн. Тогда же председательправления Raiffeisen International ГербертСтепич заявил, что топ-менеджеры Импэкс-банка сохранят свои посты. Это было благоепожелание: руководящая команда банка нача-ла расходиться. Уже уволились два заместите-ля председателя правления — Валерий Кар-ташев и Павел Иванов — и главный бухгал-тер Ярослав Семенов. Теперь настал череди Дмитрия Еропкина. Он намерен сосредото-читься на работе в управляющей компании«Уникор», президентом которой является.В частности, он займется развитием сети ап-тек «Доктор Столетов» и строительными проек-тами. После ухода Еропкина банк возглавитодин из немногих уцелевших топов Павел Лы-сенко, который до недавнего времени былпредседателем правления Импэксбанка.

По мнению экспертов, уход Еропкина впол-не логичен: Борис Иванишвили поставил пе-ред ним задачу довести до конца сделкус Raiffeisen, и он ее успешно выполнил. А ког-да дело было сделано, экс-президент Импэк-сбанка предпочел остаться в своей команде.Похоже, что в скором времени в банке из ста-рой гвардии останется лишь сам Борис Ива-нишвили, член совета директоров Импэкс-банка. Дело в том, что по условиям сделкиRaiffeisen заплатил владельцам Импэксбан-ка Иванишвили и Малкину $500 млн, а вто-

рой транш в $50 млн будет выплачен по-сле получения аудированных результатовза 2006 год. Так что Борис Иванишвилив любом случае не сможет уйти из банкадо конца текущего года.

Дерипаска строит планы IPOЗакончив реструктуризацию «Базэ-ла», Олег Дерипаска (на фото) за-нялся подготовкой к IPO своих мно-гочисленных строительных активов.На данный момент в «Корпорацию „Главстрой”»объединены несколько крупных московскихстройкомпаний, приобретенных Дерипаскойу депутата и бизнесмена Сулеймана Керимо-ва — «Главмосстрой» (ГМС), «Мосмонтажспец-строй», «Моспромстройматериалы» и СПК «Раз-витие». Стратегической целью строительногоподразделения, как отмечают в пресс-службе«Базэла», является выход на IPO.

Таким образом, Олег Дерипаска стал вла-дельцем крупного игрока столичного строи-тельного рынка: по прогнозам компании, толь-ко у ГМС обороты в 2006 году могут составить17 млрд руб. По оценкам экспертов, в случаеуспешного размещения «Корпорации „Главст-рой”» ее капитализация должна достигнутьне менее $1 млрд, что соразмерно стоимостилидера рынка «Группы ПИК».

Первым шагом к выводу на биржу стало уч-реждение должности гендиректора в ключе-вом активе — ГМС. После намеченного на14 июня собрания акционеров им может статьнынешний исполнительный директор Нико-лай Ашлапов, который, как отметил источникв ГМС, вероятно, и займется подготовкойк IPO. Раньше первым лицом компании былпрезидент, но теперь за занимающим этудолжность Геннадием Улановским Олег Де-рипаска, скорее всего, оставит лишь предста-вительские функции.

«Секрет фирмы»: Соглас-ны ли вы с тем, что ваши плакаты 2004 года со сло-ганом «Настоящие сухари-ки корочками не назовут» повредили брэнду «Бридж-таун фудс» «3 корочки»?Александр Ладан: Нет, я не согла-

сен. Плакаты были лишь неболь-

шим элементом рекламной кам-

пании нашей марки «Кириешки»:

в ней мы убеждали потребителей

есть настоящие сухарики. Наши

исследования выявили массу

стереотипов: например, люди

считают, что все сухарики делают

из черствого хлеба. Рекламная

компания боролась с этим и, по

моему мнению, принесла пользу

всей отрасли.

СФ: Как думаете, контр-реклама позитивно по-влияет на имидж «3 коро-чек» или только еще раз напомнит потребителям о «Сибирском береге»?АЛ: Мы не задумывались об эф-

фекте, а просто выполняли рас-

поряжение ФАС. Макет согласо-

вывался с ФАС и «Бриджтаун

фудс», и нашей единственной це-

лью было сделать контррекламу,

которая устроит все стороны.

СФ: Повлиял ли конфликт на вашу рекламную стра-тегию?АЛ: Да, теперь мы стараемся из-

бегать двусмысленных сообще-

ний, которые могут быть непра-

вильно поняты.

«Сибирский берег» по рас-поряжению ФАС разместилв московском метро контр-рекламу. О том, как по-явился плакат «Настоящиесухарики могут называтькорочками», рассказал ге-неральный директор ком-пании Александр Ладан.

три вопроса

НА

ТАЛ

ЬЯ

МЕ

ДВ

ЕД

ЕВ

А

ДМ

ИТР

ИЙ

АЗ

АР

ОВ

, «Ъ

»

05.06____

12.06.2006____


ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

381/

391/


ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГлаборатория

сервисные инновации ➔c44 бесплатное обучение ➔c48

роль личности ➔c54конкуренция ➔c57

Сделано в России: Danissimo, Juicy Fruit и Palette Natural Colors. Мы думаем, что глобальные компании учат наш рынок

маркетингу — а они сами учатся у рынка. И даже начинаютэкспортировать лучшие российские идеи на Запад.

Локальный урок

текст:

елена провоторовамаксим котин

иллюстрация:

анна музыка

Алексею Андрееву позавидовали бы многие коллеги.В списке клиентов его брэндингового агентства зна-чатся глобальные компании — заказчики, о которыхдругие только мечтают. Тем не менее у президента Depot WPFесть повод для меланхоличных размышлений. «Многие компании до сихпор пребывают в состоянии глобализации»,— делится Андреев впечатле-ниями от общения с международными игроками.

Пребывание в состоянии глобализации напоминает пребывание в спячке:укрывшись лозунгом «думай глобально — действуй локально», западные ком-пании предпочитают и думать, и действовать тривиально. Их активность не-редко сводится к освоению утвержденного штаб-квартирой бюджета, а адап-тация позиционирования — к замене в рекламных роликах лиц с легким от-печатком европейской культуры на лица с тяжелым отпечатком российской.

Впрочем, пока одни спят, другие просыпаются. Компания Warner Bros.долго не включала российский рынок в число приоритетных — до тех пор,пока рынок одного только кинопоказа не вырос до $350 млн. Судя по всему,теперь ситуация меняется: недавно стало известно, что Warner Bros. хочеткупить одну из крупнейших отечественных киносетей. Более того — не до-жидаясь, когда государство решит проблему пиратства, мировой киноги-гант решил действовать.

Новый подход Warner Bros. напоминает стратегию отечественных издате-лей компьютерных игр: потеснить пиратов, применив их же оружие — низ-кие цены. Теперь кинокомпания стремится выпускать лицензионные филь-мы через две недели после премьеры и продавать по более понятной для рос-сиян цене 150–300 руб. Раньше Warner Bros. поступала так только в Китае.

Тигровые кирпичи«САМЫЕ РАЗВИВАЮЩИЕСЯ ИЗ РАЗВИВАЮЩИХСЯ» СТРАН — Китай, Брази-лия, Индия и Россия — с легкой руки аналитиков банка Goldman Sachs тригода назад получили название BRIC. Можно было, наверное, придумать по-

05.06____

12.06.2006____


лаборатория

лучше, и некоторые пытаются. Китайцам должно понравитьсяболее образное название «молодые тигры». Хотя не так уж важ-но, называют тебя тигром или кирпичом: важнее, как относятся.

Возрастающую роль России в мировом бизнесе легко почувст-вовать, полистав финансовые отчеты. По итогам прошлого годапродажи Carslberg выросли на 5% и достигли $6 млрд — и этотрост компания заработала на Востоке прежде всего за счет рос-сийских поклонников пива. В то время как в Западной Европепродажи сократились вчетверо, объем пива, произведенногокомпанией BBH, вырос на 12% (Carlsberg владеет половинойBBH). У глобальных компаний с совершенно разных рынков,таких как Procter & Gamble и Danone, ландшафт отчетов похож:на традиционных рынках — застой, в России и других развива-ющихся странах — уверенный рост.

В такой ситуации вопрос конкуренции с российскими компа-ниями становится все острее. Что могут предложить «глобалис-ты»? Проверенные в мире продукты, завидные рекламные бюд-жеты и архив мировых решений, из которого можно долго вы-бирать что-нибудь подходящее для российской адаптации. Та-кая тактика имеет название glocal — симбиоз слов global и local.Но «глокальности» уже мало — нужна сверхлокальность.

И многих уже подталкивает к этому рынок. PepsiCo, продаю-щая не только газировку, но и чипсы под маркой Lay’s, долго иг-норировала растущий рынок сухариков: в ее мировом портфе-ле никогда не было такой категории. Разглядев наконец дина-мичный рынок с ежегодным ростом в 30%, компания отставилав сторону и свой портфель, и размышления о том, что сухари-

ки — это как-то не по-западному. И нала-дила в конце прошлого года выпуск суха-рей под маркой Twistos.

Через два года PepsiCo даже собираетсязанять 20%. Действуя и дальше локально,а думая глобально, компания могла упус-тить крупный снековый рынок. Впрочем,может быть, уже упустила: по даннымACNielsen, на долю «Сибирского берега»,«Бриджтаун фудс», «Консенсус» и «Мери-диан плюс» приходится примерно 90%рынка сухариков.

Кислая бомба«РАЗВЕ НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД кто-ни-будь мог вообразить, что иностраннаякомпания будет производить кефир?» —спрашивает Николас Коро, член советадиректоров компании Neims.

Адаптация позиционирования сводится к тому, что лица с легкимотпечатком европейской культурызаменяются в роликах лицами с тяжелымотпечатком культуры российской



Давно привыкнув к иностранным названиям, мы привыклитакже считать, что любой западный продукт — результат марке-тингового импорта. На самом деле глобальные компании могутрешиться и на разработку продукта специально для России, ес-ли мировой комплект не очень подходит нашему рынку. Неко-торые из них уловили ветер перемен гораздо раньше PepsiCo.

Мировой конек компании Danone — йогурты. «Но россиянепривыкли пить перед сном кефир»,— говорит брэнд-менеджерDanone Наталья Коптева. Большую часть молочного рынка зани-мают кисломолочные продукты — кефир и ряженка. Чтобы за-нять на рынке серьезную позицию, глобалистам пришлось изме-нить себе. Взяв название своей не очень успешной марки,Danone стала развивать серию кисломолочных продуктов подбрэндом «Активиа».

Вроде бы опыт компании не назовешь уникальным: и до это-го многие западные игроки развивали брэнды локально. Так,Nestle еще в прошлом веке придумала карамель «Савинов»,а British American Tabacco — «Яву золотую». Но, как правило, по-добные инициативы прежде всего были вызваны необходимос-тью развивать приобретенные российские производства и ис-пользовать доставшиеся вместе с ними активы. Danone приня-лась за свой брэнд «по доброй воле».

«Когда появилась „Активиа” от Danone, „Вимм-Билль-Данн”пребывал в полной уверенности, что его никто не подвинетс кисломолочного Олимпа,— вспоминает Николас Коро.—Стрелочки и результаты исследований в роликах — довольноархаичный для Европы вариант, но у нас это сработало».

За несколько лет „Активиа” стала одним из самых главныхбрэндов в портфеле российского Danone. И компания сохраняетверность локальным традициям, полгода назад она представи-ла суббрэнд «Активиа кефирная». «Проведя исследования, мывыяснили: часть аудитории считает „Активиа” „неправиль-ным” кефиром и поэтому отдает предпочтение продукции рос-сийских производителей,— говорит Наталья Коптева.— Спе-циально для них мы вывели „правильный” кефир от Danone».

Продукты питания кажутся не стольсложным для действительно подвижныхкомпаний рынком — неудивительно, чтоDanone входит в число традиционно «ло-кальных» компаний. Казалось бы, гораздотруднее делать специальные российскиепредложения производителям электро-ники. Но и технологичные компании го-товы предлагать нашему рынку уникаль-ные продукты.

В мае Samsung начал продавать в Россииуникальный для самой компании товар —встраиваемую технику для кухонь. «Мы по-смотрели на дома наших потребителей из-нутри и поняли: у нас есть техника для лю-бой домашней задачи, и единственное, чтомы упустили — встраиваемая техника длякухни,— поясняет продакт-менеджер по

411/

Warner Bros. снижает цену на DVD, чтобы завоеватьКитай и Россию

AF

P/

EA

STN

EW

S05.06

____12.06.2006

____ №21 (156) Секрет фирмы


бытовой технике Samsung Анна Какалия.— А в России оптималь-ные условия для того, чтобы научиться чему-то новому».

Омоложение по-соседски«ПО-МОЕМУ, ЕСЛИ СИЛЬНО ОБОБЩАТЬ, действительно полу-чишь усредненную картину мира. Но правды о людях в ней бу-дет вот на столько»,— говорил Чарли Френетт, президент евро-пейского отделения Coca-Cola, показывая пальцами расстояниев сантиметр. Френетт стоял у руля глобальных измененийв Coca-Cola на рубеже тысячелетий, когда компания задумаласьо том, что глобализм, как это ни кажется странным, должен ос-таться в прошлом веке.

Получив самые низкие в истории компании продажи в Гарле-ме, на острове Манхэттен, компания провела исследование и вы-явила, что большое значение имеет то, где проживают занимаю-щиеся сбытом — здесь или в «чужом» районе. Coca-Cola нанялаторговых представителей для каждого микрорайона из местныхжителей, и продажи выросли более чем вдвое. «Мы только всту-паем на этот путь, но через десять лет, думаю, у нас будут тысячитаких Гарлемов во всем мире»,— заявлял Чарли Френетт.

Абсолютно новые продукты и марки — далеко не все, на чтоспособны мировые компании, освободившиеся от оков глоба-лизма. Они готовы в корне менять способ продвиженияи имидж уже сложившихся марок: соображения эффективнос-ти теперь перевешивают идеалистические представленияо том, что во всех странах мира брэнд должен иметь одно лицо.

В середине мая Panasonic прекратила поставки в Россию мо-бильных телефонов. Еще три года назад доля трубок Panasonic,по данным Mobile Research Group, составляла 2% рынка: чтобыокончательно выбить компанию с рынка, конкурентам потре-бовалось немного времени. Похожая угроза нависла и над дру-гими продуктами компании.

В начале 1990-х марка Panasonic была иконой, но у новогопоколения другие кумиры. «Молодые и дерзкие считают этотбрэнд „техникой моего папы”,— считает Дмитрий Левтеев,директор по работе с клиентами агентства IQ Marketing.—Купить плейер Panasonic — не круто».

В этой ситуации российский офис нестал дожидаться глобального обновлениямарки и полностью омолодил брэнд, запус-тив рекламную кампанию «Соседи». Пост-роенная на необычных героях и интернет-сайте концепция наделала шуму в кругумаркетологов, которые подчеркивали яр-кость подхода, продемонстрированногокомпанией на российском рынке. И боль-шинство упустили из виду, что «Соседи»инновационны и для самой Panasonic.

«Ни в одной стране Panasonic до сих порне обращалась к молодежной аудито-рии»,— поясняет Сергей Спивак, руково-дитель интернет-подразделения агентст-ва Prior, которое придумывало новый об-раз. «В самих „Соседях” ничего выдающе-гося нет, но для такой консервативнойкомпании это революция,— признаетДмитрий Левтеев.— Вы вспомните, чтобыло в рекламе раньше: люди с пластили-новыми улыбками и детские руки, кото-рые тянутся к папе».

Внутренняя работаКОМПАНИИ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТСЯ отой-ти от стандартных принципов работыво всех странах, не только подправляюткривую продаж на локальных рынках,но и обогащают свой мировой портфель

Мы привыкли считать Россию свалкоймировых маркетинговых концепций, в то время как она все чаще становится экспортером новых идей

431/


решений. Мы привыкли считать Россию свалкой мировых мар-кетинговых концепций, в то время как она все чаще становитсяэкспортером новых идей.

Конечно, прежде всего речь идет об экспорте в страны СНГи Восточной Европы. Еще в 1998 году Danone, решив создать но-вую марку для своего безымянного творожка с фруктами, пору-чила разработку брэнда Danissimo для всей Восточной Европыименно российскому офису. Сейчас перед компанией стоит но-вая задача: нужно расширять производство в России и выходитьна рынки СНГ. И разработанный в России продукт, близкий и жи-телям сопредельных государств, в портфеле Danone уже есть.

Отечественная реклама тоже оказывается востребованнойв развивающихся странах. Так, в прошлом году Intel решил раз-работать единую кампанию для России, Индии, Китая и Брази-лии. Ролики «Узнай, что внутри!», где из системного блока вы-прыгивали персонажи компьютерных игр, создал российскийофис McCann Erickson. «Рекламу, которая близка уху, сердцуи даже животу человека из развивающегося мира, должны де-лать люди из этого самого развивающегося мира,— говорит ге-неральный директор агентства Александр Алексеев.— Нашамультипликационная идея оказалась экспортируемой, потомучто была наглядной».

Но способен ли российский маркетинг перешагнуть границыразвитых стран? Reckitt Benckiser адаптирует для европейскихстран рекламу Calgon, созданную для нашего рынка агентствомEuro RSCG Moradpour, а Schwarzkopf & Henkel (S&H) выпускаетна свой домашний рынок марку, придуманную в России.

Осенью прошлого года S&H выпустила на наш рынок недоро-гую краску для волос «Palette Фитолиния». Этот суббрэнд был от-ветом на действия главного конкурента — компании L’Oreal, ко-торая начала продавать краску Garnier Color Naturals. И сначаларазработанный в России суббрэнд также предназначался толь-ко для стран Восточной Европы.

Но динамика продаж оказалась настолько успешной, чтов конце года идентичный продукт был запущен (S&H) и на не-мецком рынке под названием Palette Natural Colors. Хорошеенедорогое предложение пришлось как нельзя кстати в Герма-нии и стало ответом на появление у немецких ритейлеров«красочных» private labels.

Домовитый экспортНЕ ИСКЛЮЧЕНО, ЧТО СО ВРЕМЕНЕМ экспорт российскихидей — даже на цивилизованные рынки — встанет на поток.Во всяком случае уже есть ярко выраженные симптомы. В кон-це прошлого года Wrigley стала продавать на российском рынкежевательный мармелад Juicy Fruit. Первые продажи оказалисьстоль успешными, что, по сведениям СФ, сейчас компания на-меревается продавать новый товар и в европейских странах.Внимательно изучить опыт «Соседей» свои региональным офи-сам рекомендовала и штаб-квартира Panasonic.

Из России можно качать не только нефть — это поняли дажекомпании, которые пока предпочитают не столь активно при-сутствовать в России. Казалось бы, формат реалити-шоу хорошоотработан мировыми телеканалами, и россиянам сложно при-думать здесь что-нибудь новое. Однако год назад Sony PicturesTelevision International купила у ТНТ права на отечественное ре-алити-шоу «Дом-2», а вместе с ним — и уникальную систему SMS-голосования. И ТНТ уже готова утолять идейный голод зарубе-жья другими своими шоу «Голод» и «12 негритят». СФ

05.06____

12.06.2006____


— УТВЕРЖДЕНИЕ О ТОМ, что Россия уникальная страна и чтовсе, что апробировано на Западе и Востоке, здесь действу-ет малоэффективно, считаю мифом. Посмотрите, что сего-дня происходит: сплошные ребрэндинги и рестайлинги.У кого мы этому учимся? Да, безусловно, у тех же западныхглобалистов, для которых это уже пройденный этап.Нет сомнений, что российский рынок — это фантастичес-кие возможности для западных компаний, и адаптациябрэнда к вкусам и предпочтениям местных потребителейздесь необходима, как во многих странах. Наш рынокмногих заставляет менять заученные стратегии, так былои в случае с «Ростик’с», когда компания Yum!Brands приня-ла уникальное решение развивать на региональном рын-ке локальную марку, а не собственный брэнд.Процесс «обучения» западных и российских компанийявляется двусторонним. В России есть определенные но-вации, они пока являются исключением, а не правилом.Но год в России эквивалентен нескольким годам западныхстран по масштабам развития и эволюции рынка. И мы ви-дим, как страна движется вперед, как будто мы смотримвидеофильм, держа нажатой кнопку Fast forward. Извест-ная ситуация, когда иностранец, проживший здесь не-сколько лет, вернувшись в свою страну, никак не можетреадаптироваться к устойчивости и монотонности жизнии порой ищет возможности вернуться в Россию.Сегодня нам еще многого нужно достичь и в маркетинге,и в менеджменте. Однако с уверенностью можно сказать,что ребята, которые строят бизнес в России, могут поде-литься с иностранцами смекалкой и умением найти выходиз любой тупиковой ситуации.Чего конкретно сегодня не хватает российскому бизнесу?В первую очередь человеческих ресурсов. Молодых людейсо здоровыми амбициями и желанием учиться и расти. Ме-неджеров, которые умеют стратегически мыслить, обладаютнавыками эффективного планирования и управления сред-ними и большими компаниями. И мы пока ищем вариантыдля управления ими, а на Западе и во многих странах Восто-ка этот процесс очень давний, и, конечно, многие системыи процессы управления, которые для нас являются новин-ками, там вполне традиционны и даже стандартны. Но еще раз хочу отметить, что новой России всего лишьнемногим более десяти лет, а прошла она путь, близкийк 70 годам европейского развития. То есть думаю, чтос определенными трудностями, но мы движемся вперед.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

«Ребята, которые строят бизнес в России,могут поделиться с иностранцами смекалкой»

Ростислав ОРДОВСКИЙ-ТАНАЕВСКИЙ БЛАНКО,президент корпорации «Ростик групп»


441/

05.06____

12.06.2006____


Затем удобно усаживается на диване пе-ред телевизором и в таком положениипроводит еще несколько минут. На экра-не сменяют друг друга рекламные роликишикарных отелей и сообщения о специ-альных предложениях Emirates. Вскорена табло, стоящем в центре помещения,загорается сообщение с номером операто-ра. Мужчина встает и неторопливо на-правляется к стойке продажи билетов.

Звучит странно, но формально все этовремяпрепровождение можно охаракте-ризовать как стояние в очереди. Толькоочередь — электронная.

Без простоевУ БЕСКОНЕЧНЫХ ОЧЕРЕДЕЙ в супермар-кеты, рестораны и любые офисы любогосервисного типа отчетливо наметился го-ризонт. Потоком покупателей, прежде не-обузданным, как горная река, появиласьвозможность эффективно управлять. Де-лая время ожидания клиента более ос-мысленным и приятным, ускоряя темпыего обслуживания, компании получаютдвойной эффект — имиджевый и финан-совый, поскольку очереди — это не толь-ко растрата времени и нервов. Закрываяглаза на проблему, компания фактически

мирится с убытками, уверен глава консал-тинговой компании George GroupДжордж Л. Майкл: «Если поставленная за-дача находится в очереди, значит, сущест-вует некий товар или услуга, которыенельзя доставить потребителю. Это задер-живает получение дохода».

Можно выделить три основных приема,доступных компаниям, регулярно сталки-вающимся с наплывом посетителей.1_Система электронных очередей.Трансформирует живую очередь в листожидания в памяти компьютера. Клиентавызывают к конкретной кассе в тот мо-мент, когда могут его обслужить.2_Решения в области предкассового об-служивания. Позволяют частично обслу-жить покупателя, пока тот стоит в очере-ди: пропустить его покупки через сканерштрихкодов или принять заказ и пере-дать сотрудникам, отвечающим за егоформирование.3_Решения на базе RFID-чипов — болеесовершенная замена штрихкодов, позво-ляющая, к примеру, мгновенно вычис-лить стоимость огромной корзины с по-купками.

Услуги по талонамНАСТРОЙ БОЛЬШИНСТВА ПОСЕТИТЕЛЕЙсервисных центров трудно назвать друже-любным. Поломка техники и так испорти-ла клиенту день (неделю), а еще эта оче-редь в офисе ремонтной службы — онаспособна окончательно вывести человекаиз себя. Так рассуждало руководство ком-пании Dixis, принимая решение внед-рить в своем сервис-центре систему элек-тронной очереди. Как сообщили в Dixis,расходы на установку шести терминалов,выдающих талоны, составили (без учета

ОЧЕРЕДИ — ИЗВЕЧНЫЕ ИСТОЧНИКИ РАЗДРАЖЕНИЯ ДЛЯ КЛИЕНТОВ И СТРЕССА ДЛЯ ПЕРСОНАЛА. МОЖНО ЛИ ИХ ПОБЕДИТЬ? УТВЕРДИТЕЛЬНЫЙ ОТВЕТ НА ЭТОТ ВОПРОС ДАЮТ СЕРВИСНЫЕ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. текст: антон бурсак

Очередной маневр

лаборатория СЕРВИСНЫЕ ИННОВАЦИИ

В офис продажи билетов дубайской авиакомпании Emiratesна Павелецкой площади входит хорошо одетый мужчина. Па-ру минут он вдумчиво набирает что-то на сенсорном терми-нале, установленном у входа в офис, и забирает отпечатан-ный машиной отрывной талон.

Создатели новых технологий для ритейла утверждают,что очереди когда-нибудь станут пережитком прошлого

AF

P/

EA

STN

EW

S

451/

05.06____

12.06.2006____



стоимости программного обеспеченияи монтажа) $10 тыс.

«В результате мы смогли наконец изба-виться от столпотворения и толчеи возлестойки, раздражающей сотрудникови покупателей,— говорит глава PR-служ-бы Dixis Татьяна Москалева.— Клиентамне приходится стоять в очередях, на чекенаписано приблизительное время ожида-ния, и при большом скоплении народаесть возможность отойти и вернутьсяк указанному сроку». Время сокращается,поскольку сотрудник, непосредственнопредоставляющий услугу, заранее узнаето том, что нужно клиенту, и может забла-говременно подготовить необходимыедокументы или продукты.

В отдельных случаях электронная оче-редь — еще и дополнительный источникдохода компании. Так, в российском сер-висном центре IKEA, где установлена по-добная система, к услугам ожидающегосвой заказ клиента — кофейня и магазинсувениров.

Электронные очереди лучше всего под-ходят для компаний, в которых обслужи-вание клиента требует времени,— мага-

зинов бытовой техники и компьютеров,пунктов продажи билетов авиакомпаний,сервисных и фотоцентры. В частности,табло, на которых высвечивается номерзаказа, использует московская сеть мага-зинов «Фотоцентр.ру», первой в России со-здавшая центр печати фотографий, рабо-тающий в режиме быстрого обслужива-ния (более подробно см. СФ №43/2004).

Электронная очередь может и сущест-венно ускорить процедуру работы с кли-ентом, в которой заняты сразу несколькоспециалистов, что не редкость для бан-ков и страховых компаний. На термина-ле клиент выбирает требуемый тип услу-ги, получает талон с номером и ожидаетпоявления сигнала, если менеджер, от-ветственный за тот или иной сервис, в те-кущий момент занят. При таком подходе

посетителю не придется долго выяснять,к кому обратиться: его сразу направляютк нужному менеджеру. Преимущество но-вого сервиса уже смогли ощутить клиен-ты Альфа-банка, не так давно запустив-шего в нескольких столичных отделени-ях проект по внедрению системы элек-тронных очередей.

Исчезновение обычной живой очередиповышает уровень конфиденциальностиопераций. За спиной клиента никто нестоит — нет повода нервничать, снимаякрупную сумму наличных. «Это важныйэлемент банковского сервиса. Ведь неслу-чайно во многих банках операционисти клиент в разговоре не называют денеж-ную сумму, а набирают ее на калькулято-ре»,— говорит генеральный директорроссийского офиса компании Q-Matic


Открытия своего первого магазина в Москве французская сеть Auchan ожидаласловно стихийного бедствия, к которому можно подготовиться, но нельзя предотвратить

(один из крупнейших в мире поставщи-ков решений в области электронных оче-редей) Любовь Страндквист.

Убийцы очередейГОВОРЯТ, что открытия в 2002 году своегопервого магазина в Москве французскаясеть Auchan ожидала как стихийного бед-ствия, к которому можно подготовиться,однако нельзя предотвратить. После тогокак гипермаркет открыл свои двери, егопросторные помещения в считанные се-кунды наводнили покупатели, сметая всена своем пути.

Кассовые терминалы хронически несправлялись с нагрузкой. Впоследствиина помощь им были брошены так называ-емые «мобильные кассиры», вооружен-ные терминалом сбора данных, сканеромштрихкода и мобильным принтером. Та-кой кассир предлагает (порой довольнонастойчиво) стоящему в очереди покупа-телю просканировать штрихкоды това-ров в его корзине, чтобы затем перело-жить их в специальный пакет. Далее па-кет запечатывается, а на него наклеивает-ся предварительный чек с указанием но-мера заказа и общей стоимостью покуп-ки. Оплачивается товар на стационарнойкассе, но уже в ускоренном режиме. Про-исходит двойная экономия времени кли-ента и, соответственно, двойное повыше-ние пропускной способности кассы.

Queue Busting (убийство очереди) — такнесколько преувеличенно называют ре-шения с использованием «мобильных кас-сиров» в Европе и США. Оборудование дляодного «мобильного кассира» обходитсязаказчику от $1,5 тыс. до $3 тыс. в зависи-мости от функциональной сложности.

Преимущество арсенала Queue Bustingв том, что в пиковое время (скажем, на вы-ходных или в праздники) он позволяет об-служивать больше клиентов, не открываяпри этом новые стационарные кассы. «Дляобращения с таким оборудованием не тре-буется каких-то особых навыков, поэтомув качестве „мобильного кассира” могут вы-ступать подсобные рабочие или сезонныйперсонал»,— поясняет менеджер компа-нии «Штрих-М» Ксения Петракова. По рас-четам «Штрих-М», при внедрении техноло-гии Queue Busting для супермаркета с шес-тью кассами со средней суммой чекав 1 тыс. руб. (приобретает три комплектаоборудования для мобильных кассиров за$1,5 тыс. каждый) срок окупаемости соста-вит шесть дней. Дополнительный доход отвнедрения решения после достиженияокупаемости — 24 тыс. руб. в день.

Мобильных кассиров давно используетроссийский McDonald’s. До недавнеговремени борьба с очередями в ресторанахсети велась при помощи ручки и бумаги:заказы очередников менеджер предвари-тельно заносил в специальную форму, ко-

торая затем передавалась в работу сотруд-никам за стойкой. Однако менеджменткомпаний посчитал, что повысит пропу-скную способность своих заведений,снабдив персонал беспроводными терми-налами, передающими заказы по мере ихоформления сразу на кассу. Достигнутыйв этом случае выигрыш во времени в рос-сийском офисе McDonald’s уточнить отка-зались, охарактеризовав его только как«очень существенный». Пока беспровод-ные терминалы применяются лишь в не-скольких ресторанах McDonald’s, но в бу-дущем этот принцип работы планируетсяраспространить на все заведения сети.

В отличие от Запада, где «убийц очере-дей» можно увидеть в каждом второмкрупном магазине, в России решенияQueue Busting еще не успели снискатьбольшой популярности. Из российскихкомпаний, использующих эту техноло-гию, участники рынка вспомнили толькоекатеринбургскую сеть «Континент».

Хай-тек vs человеческий факторВ АПРЕЛЕ 2003 ГОДА компания Metro AGоткрыла в немецком городе Рейнберг ма-газин Extra. В этом супермаркете будуще-го все товары были снабжены радиочас-тотными метками, использующими тех-нологию RFID. Посетители Extra могут де-лать покупки, не вступая в контакт с пер-соналом. Они самостоятельно сканируюттовар при помощи экрана, распознающе-го информацию на радиочастотной меткес достаточно большого расстояния — донескольких метров. Можно сканироватьвсе покупки одновременно, не вынимаяих из корзины. Проблема очередей к кас-сам таким образом решается сама собой.

Вице-президент подразделения OracleRetail в регионе EMEA (Европа, БлижнийВосток и Африка) Тарик Таман считает,что массовое использование RFID начнет-ся с логистики (для маркировки контей-неров или самых дорогих товаров).До продуктового ритейла такие решения,по оценке эксперта, доберутся лет черезпять, когда стоимость чипов упадет до не-скольких центов с нынешних $0,5–1.

Впрочем, было бы ошибкой во всем по-лагаться на волшебную силу новейшихтехнологий. Технические средства еще нев силах устранять дефекты управленияи сервисной культуры компаний, а зна-чит, причинно-следственная связь междучеловеческим фактором и живой очере-дью по-прежнему актуальна. СФ

05.06____

12.06.2006____


Электронные очередипомогают Dixis успокоитьклиентов, раздраженныхполомкой телефона иликарманного компьютера

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

471/

лаборатория05.06____

12.06.2006____


«Очереди, как и все на свете, имеют две стороны»

ЭКСПЕРТ НОМЕРА— ПРОБЛЕМА ОЧЕРЕДЕЙ имеетразные причины. Соответственно,есть и разные пути для управленияэтим явлением. В большинствеслучаев очередь — знак спроса нату продукцию или услуги, которыекомпания предоставляет. Но спросможет быть вызван как явным вы-делением товара или услуги средиостальных конкурентов, так и во-обще монополией на определен-ные услуги или товары указаннойкомпании. И есть третий тип очере-ди, появляющийся в пиковые часыпотребности в каком-то товаре илиуслуге у населения.Самый важный принцип управле-ния очередями — позитивное от-ношение обслуживающего персо-нала к клиентам. Даже в самыхтрудных ситуациях, когда ожидаю-щий клиент начинает нервничать,очень важно не начинать с ним иг-ру в пинг-понг, а дать возмож-ность сбросить «накопившиесямячики». Сказать легко, но в ре-

альности это требует постоянноготренинга персонала, а также хоро-шего подбора сотрудников, непо-средственно несущих ответствен-ность за управление очередями.В больших западных торговых цент-рах вопрос решается оформлени-ем организованных длинных кори-доров, где посетители постоянночем-то развлекаются. В случае оче-редей за определенным товаромили услугой хороший и проверен-ный способ — подключить сотруд-ников, готовых помочь клиентамвыбрать и оформить свой заказеще в торговом зале, чтобы приподходе к прилавку заказ был ужеготов. Очередь начнет двигаться го-раздо быстрее. Естественно, этотребует очень серьезной работы пообеспечению возможности сфор-мировать заказ за пределами при-лавка или, как в нашей ситуациис ресторанами, наличия достаточ-ных дополнительных производст-венных мощностей и персонала.

Когда в наших ресторанах в часыпик возникают очереди, хостесстарается посадить гостей в залемаксимально компактно или пред-лагает им подождать в баре. Еслипомещение позволяет, то в холлересторана организуются местаожидания, где можно спокойно по-сидеть, почитать журналы. Пока выждете, вам даже могут предложитьзаказать напитки. В ресторанах,где нет такой возможности, хостесстарается сориентировать посети-телей по времени — сколько оста-лось минут до того, как освободит-ся столик,— и ставит гостей в листожидания. Таким образом, эти15–20 минут люди могут прогу-ляться по магазинам, сделать ещекакие-то дела, а не стоять в очере-ди. Очереди, как и все на свете,имеют две стороны. И то, как полу-чается управлять ими, избегаяраздражения и недовольства кли-ентов, как раз и отличает преуспе-вающие компании от начинающих.

Ростислав ОРДОВСКИЙ-ТАНАЕВСКИЙ БЛАНКО,президент корпорации «Ростик групп»

ЭК

СП

ЕР

Т Н

ОМ

ЕР

А

481/

05.06____

12.06.2006____


Персональная стажировка«ЧУЖАКИ? К НАМ НА СТАЖИРОВКУ? Этоневозможно»,— примерно так отвечалив большинстве компаний, опрошенныхСФ. Российские руководители еще толькоучатся обмениваться сотрудниками, пре-одолевая недоверие друг к другу.

Недавно компании «Гелиос компью-терс» понадобился корпоративный рекру-тер, и на эту должность взяли девушку, ко-торая работала в другой компании секре-тарем. Опыта подбора персонала у нее небыло, к тому же она боялась кандидатов,претендовавших на высокие посты. Всепопытки чему-то ее научить остались

безуспешными. В «Гелиос компьютерс»нашли нетривиальное решение пробле-мы: отправили девушку на стажировкув компанию «Амплуа-брокер», которая за-нимается, в частности, подбором персо-нала. Там ее и обучили азам профессии.

Помогая своему старому клиенту, «Амп-луа-брокер» тоже получила определеннуювыгоду. «Лишний сотрудник, пусть дажеи на короткий срок, пусть даже совсем не-опытный, нам оказался полезен,— гово-рит исполнительный директор „Амплуа-брокер” Юлия Ужакина.— За те две неде-ли, которые у нас провела сотрудница „Ге-лиос компьютерс”, она отсортировалавсю входящую корреспонденцию, а неко-

торых кандидатов, которых она нашла,мы потом устроили на работу».

Современные организации активноищут альтернативы корпоративнымтренингам и бизнес-школам. Все чащеони берут на вооружение обучение нарабочем месте. Одна из популярных тех-нологий обучения «в полевых услови-ях» — ротация персонала. Сотрудникполучает новые навыки, а компания за-крывает проблемные участки сильны-ми специалистами. Подобную практикуназывают «секондмент» (от англ. second-ment — командирование персонала),то есть стажировка сотрудника в другойбизнес-структуре.

УЧИТЬ ЧУЖОГО СОТРУДНИКА, ДА ЕЩЕ И БЕСПЛАТНО, СПОСОБНА НЕ КАЖДАЯ КОМПАНИЯ. ОДНАКО НЕКОТОРЫЕ «БЕЛЫЕ ВОРОНЫ» УЖЕ УМЕЮТ ИЗВЛЕКАТЬ ВЫГОДУ ИЗ ОБМЕНА ПЕРСОНАЛОМ. текст: дмитрий лисицин

Натуральный обмен

лаборатория БЕСПЛАТНОЕ ОБУЧЕНИЕТИ

МО

ФЕ

Й Я

РЖ

ОМ

БЕ

К

491/

05.06____

12.06.2006____



Первоначально слово secondment ис-пользовали для обозначения внутреннихстажировок, то есть временных перево-дов сотрудников из одного подразделенияв другое или в представительство компа-нии за рубежом. Например, западные ау-диторские или консалтинговые фирмыпредлагают соискателям secondment какодно из своих преимуществ. И этот жеприем используют большинство крупныхкорпораций с разветвленной структу-рой — General Electric, Alcoa и другие.

Однако в последние годы стал популяр-ным другой тип секондмента — внешний,то есть стажировка в чужой компании.Так, британская юридическая фирмаAllen & Overy регулярно «меняется» персо-налом с клиентами, другими юридичес-кими фирмами и с некоммерческими ор-ганизациями. Не так давно компания «об-менялась» сотрудниками с InformationCommissioner’s Office — независимой ор-ганизацией, наблюдающей за защитойличной информации. Подобные стажи-ровки на стороне позволяют адвокатамувидеть бизнес-проблемы глазами клиен-тов и надзорных органов, что существен-

но увеличивает их профессиональнуюценность как юристов.

Российские представительства западныхкомпаний пока не увлекаются секондмен-том. Так, PricewaterhouseCoopers (PwC) вомногих странах мира практикует стажи-ровки сотрудников в компаниях-клиентах.Но, по словам руководителя отдела персо-нала PwC Роберта Уотерза, сейчас толькорассматривается возможность примене-ния этого опыта в России. А в российскомподразделении Allen & Overy припомнилиодин случай секондмента, но посколькус тех пор прошло уже пять лет, то никтоне смог сообщить подробностей.

Российские компании уже используютвнешний секондмент, правда, для реше-ния ограниченного набора задач. «Недо-

статков у секондмента практическинет»,— считает президент корпорации«Галактика» Николай Красилов. Действи-тельно, если стажировка в другую компа-нию правильно организована, то выгодуиз нее смогут извлечь все три стороны.«Компания, посылающая сотрудников настажировку, улучшает их навыки и рас-ширяет сеть своих контактов,— говоритЮлия Ужакина,— принимающая сторонаполучает ресурсы для использования ихв своих проектах, а сам сотрудник учитсярешать новые задачи».

Братская помощьНА ВНЕШНИЙ СЕКОНДМЕНТ чаще всегорешаются взаимозависимые организа-ции — например, поставщики и покупа-

При всей полезности секондмента он имеетнедостатки. Компании всерьез опасаются нетолько раскрытия своих коммерческих тайн,но и ухода собственных сотрудников, которымможет понравиться на новом месте



тели, партнеры и т. п. В этом случае выго-да очевидна обеим сторонам.

«О чем думает руководство компании,когда оборудование ломается? — спраши-вает заместитель генерального директоракинопрокатной сети „Киномакс” ИринаТуманова.— О том, что поставщик продалему брак!» В свое время у неопытных бар-менов «Киномакса» возникали трудностис эксплуатацией машин по производствупопкорна и снеков. Дорогое оборудованиенередко ломалось. Тогда его поставщик,компания «Деловая Русь», предложила ки-нопрокатчикам обучать их сотрудниковна стажировке. Сотрудники «Киномакса»были командированы на базу «Деловой Ру-си», где прошли тренинги по работе наспецифическом оборудовании. В результа-те бармены стали гораздо меньше оши-баться, сбои в работе аппаратов практиче-ски прекратились. Примеру «Деловой Ру-си» последовал и Ernemann, поставщик

киноаппаратуры. Компания по собствен-ной инициативе бесплатно обучала инже-неров «Киномакса» устройству проекто-ров и систем бесперемоточного показа,рассказывала о типичных поломках и спо-собах их устранения. Фактически рукаминемецкой компании в «Киномаксе» быласоздана полноценная сервисная служба.

«Деловая Русь» и Ernemann старались незря: в обмен на бесплатные стажировкиони получили своеобразную гарантию то-го, что клиент будет работать с нимии дальше. «Это для них важнее сиюминут-ной выгоды»,— считает госпожа Туманова.

В некоторых сферах бизнеса обмен пер-соналом и односторонние стажировки яв-ляются давно устоявшейся практикой. На-пример, у ИТ-компаний, регулярно отправ-ляющих сотрудников учиться к вендорам,чьи системы и оборудование они продви-гают на российском рынке. Так, специали-сты корпорации «Галактика» стажируются

в компаниях-партнерах, а это, в частности,Microsoft и Oracle. В свою очередь «Галакти-ка» регулярно обучает персонал собствен-ных партнеров. «Специалисты компаний-партнеров получают возможность из пер-вых рук узнать о новых решениях и услу-гах „Галактики”, а также воспользоватьсякорпоративной базой знаний,— говоритНиколай Красилов.— А чем лучше работа-ют с нашим оборудованием сотрудникидругих компаний, тем быстрее продвига-ются решения корпорации».

Дружба с конкурентамиКАЗАЛОСЬ БЫ, безусловно запретнаязона — это стажировка у конкурентов.Многие компании не допускают и мыслиоб утечке коммерческой информации.Именно поэтому генеральный директориздательства «Эксмо» Олег Новиков счи-тает секондмент неэффективным управ-ленческим инструментом для издатель-ского бизнеса: «На нашем рынке очень ос-трая конкуренция за технологии, поэтомупрактика обоюдных стажировок у нас нераспространена».

Тем не менее конкуренты тоже могутобучать друг друга, но только если речьидет не о передаче ноу-хау, а о вспомога-тельных знаниях. Чаще всего обучающи-ми визитами обмениваются ИТ-специали-сты и HR-менеджеры. Подобные стажи-ровки происходят стихийно, на основенеформальных связей, причем руководи-тель принимающей стороны может и недогадываться о присутствии в своем офи-се «стажеров».

Например, HR-специалисты обычно от-правляются в «командировки» перед тем,как внедрять у себя новые технологии.

05.06____

12.06.2006____


Стажер по собственному желаниюСекондмент широко используется на Западе. Согласноисследованию Сертификационного института развитияперсонала (CIPD), до 71% британских работодателейприменяют эту технологию, и особенно ее ценят ком-пании, в которых возможности карьерного роста со-трудников невелики. Наиболее распространен именно внешнийсекондмент — командировки сотрудников в общественные или госу-дарственные организации или к партнерам и клиентам. Например, не-сколько лет назад британская розничная сеть Budgens отправила всехсвоих тренинг-менеджеров в одну из школ графства Дербишир дляразвития творческих способностей и навыков межличностного обще-ния. В этой школе тренинг-менеджеры должны были создавать креа-тивную игровую площадку для детей. Компания отметила, что командатренеров после возвращения стала работать слаженнее.Срок стажировки в другой организации может составлять от 100 часоврабочего времени до одного года. Подобные программы организуют

для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров,специалистов, технического персонала и т. д. Как правило, работнику,осваивающему новые навыки, зарплату начисляет компания, котораяего «командировала».Но секондмент на Западе — не только способ развития персонала, нои особая форма трудовых отношений. Временный перевод сотрудникав другую организацию, предоставление персонала в аренду или кон-сультационная помощь тоже могут оформляться как секондмент. Ска-жем, во многих юридических фирмах приняты подобные командиров-ки сотрудников к клиентам. Например, специалисты юридическойфирмы Freshfields Bruckhaus Deringer недавно проходили стажировкув Reuters, IBM, Morgan Stanley. Однако длительная зарубежная коман-дировка сотрудника может вызвать некоторые сложности. Например,потребуется разрешение на привлечение иностранной рабочей силы.В этом случае принимающая сторона фактически становится времен-ным работодателем командируемого, она выплачивает ему зарплатуи платит за него налог.

Мы не видим в этом пользы 21,4%Нет, нам нечего предложить другим компаниям 10,7%

Нет, мы не хотим выдавать свои секреты 7,1%

Готовы ли вы временно обмениваться персоналомс другими компаниями (% ответов)

готовы к обмену персоналом,но пока не нашли партнеров

Опрос проводился на сайте www.hrm.ru

28,6%Только с проверенными партнерами или клиентами 23,2%

Да, мы уже использовали этот способ развития персонала 8,9%



«Риск ошибки при выборе технологиии ее поставщика очень велик,— говоритдиректор по персоналу компании „Альфа-Страхование” Екатерина Успенская.—Поэтому всегда важно знать, как програм-ма работает в другой компании». Самагоспожа Успенская, выбирая поставщикауслуг автоматизации оценки персонала,«стажировалась» сразу в нескольких ком-паниях. Она узнавала, кто из ее знакомыхHR-директоров уже внедрил подобные си-стемы, а потом договаривалась о визитах.

Неформальная стажировка продолжа-лась один-два полных рабочих дня, за ко-торые Екатерина Успенская тестировалас помощью «хозяев» программные про-дукты. В иных условиях продукт нужнобыло бы покупать. «Мне пришлось бы ис-кать подводные камни в ходе внедре-ния,— говорит HR-директор.— А такя могла своими глазами увидеть, как ра-ботает каждая система, оценить достоин-ства и недостатки». В итоге подбор про-граммы стал практически бесплатным.Взамен партнеры получали право ознако-миться с технологиями оценки персона-ла, применяемыми в «АльфаСтрахова-

нии». Но с ограничениями. «Мы готовыпринять на короткую стажировку коллегиз других компаний,— говорит госпожаУспенская.— Но ознакомить их можемтолько с теми технологиями, которые не-много „устарели” для нашей компании,уже обновлены и не являются нашим кон-курентным преимуществом».

Основной недостаток неформальногообмена персоналом — в том, что его легкоинтерпретировать как шпионаж, а это мо-жет привести к конфликту с руководствомпринимающей компании. «Мне иногдаприходилось приезжать инкогнито»,—признается Екатерина Успенская. Поэтомунеформальный секондмент не может бытьсистематическим и продолжаться долго.

Официальный секондмент используютлишь в тех случаях, когда компании не яв-ляются прямыми конкурентами. Так,в 2002 году миланский банк Mediobancaи «Внешторгбанк» заключили генераль-ное кредитное соглашение на сумму$300 млн. В этом договоре был и пункто стажировке персонала. Сотрудники«Внешторгбанка» (в основном техничес-кие специалисты) регулярно приезжали

в Милан для изучения банковских техно-логий. Возможно, сотрудничество банковбудет продолжено и в этом году.

Персонал в чужие рукиПРИ ВСЕЙ СВОЕЙ ПОЛЕЗНОСТИ секонд-мент имеет и серьезный недостаток. Ком-пании всерьез опасаются не только рас-крытия своих коммерческих тайн, нои ухода собственных сотрудников, кото-рым может понравиться на новом месте.Например, генеральный директор компа-нии AXOFT Виталий Ананьев не считаетцелесообразным обмениваться персона-лом даже с бизнес-партнерами. «Есть рискпотерять ценного сотрудника,— считаетАнаньев.— Это перевешивает все выгодыот обмена». Решить проблему могли быюридические нормы и правила. Но, к со-жалению, их пока нет. «Вопросы секонд-мента персонала в значительной части ос-таются за рамками российского законода-тельства»,— говорит юрист компанииLegas Марта Сюткина.

Но даже в таких условиях всегда найдут-ся компании, которые захотят рискнутьради новых знаний. СФ

05.06____

12.06.2006____


511/

05.06____

12.06.2006____


541/

05.06____

12.06.2006____


Легко ему было так говорить, управ-ляя брэндом Heineken, который за свою150-летнюю историю завоевал репутациюсамой последовательной марки, не страда-ющей дурной страстью к изменениям. Завсе время компания не выпустила ни од-ной бутылки Heineken Light, или HeinekenIce, или даже Heineken Dry. Зачем что-томенять, если дела и так идут хорошо?

«Иногда амбициозность брэнд-менедже-ра заставляет его думать о росте собствен-ной карьеры и пытаться как-то изменитьбрэнд, чтобы было видно, что он принялв нем участие»,— замечал Хофт Граафланд.

Большинству создателей российскихбрэндов идея изменений ради измененийне близка, но вряд ли они согласились быс позицией голландских пивоваров. Сози-

дательные усилия номинантов Best Rus-sian Brands уже получили признание кол-лег и аналитиков. Однако это не мешаетноминантам стремиться к изменениям.

Стремительная честностьКАРЬЕРНЫЙ РОСТ ОТЕЧЕСТВЕННЫХБРЭНДОСТРОИТЕЛЕЙ мало волнует ихпрежде всего потому, что люди, определя-ющие развитие марок, одновременно яв-ляются их владельцами. Российские брэн-ды родились недавно, и их родители ещене потеряли к ним интереса.

До сих пор они празднуют дни рожденияежемесячно, в то время как западные кол-леги если и замечают важные вехи жизнисвоих марок, то лишь крупные юбилеи. Та-кой вовлеченности могли бы позавидовать

западные компании, отдавшие управлениемарками на откуп наемным менеджерам.

«Мы создаем продукт, ориентируясь нена абстрактных потребителей, а на самихсебя,— говорит Андрей Бережной, осно-ватель и владелец компании Ralf Rin-ger.— Наши основные ценности — чест-ность и стремление сделать все как мож-но лучше».

Самые честные — самые стремитель-ные. Многие номинанты рейтинга как разсейчас меняют стратегии, которые былисозданы в последние годы и принесли импризнание. Можно тысячу раз мусолить те-зис об удивительном темпе роста россий-ского рынка, но идею гораздо легче прочув-ствовать, взяв в руки шорт-лист рейтингалучших российских брэндов. Вскоре послеобъявления победителей все эти брэнды,возможно, будут совсем другими. А некото-рые станут другими еще до объявления.

Конечно, и мировые марки постоянносовершенствуются; удивительно постоян-ные Heineken или даже Marlboro — скорееисключения из правил. Разумеется, ско-рость обновления стратегий вполне корре-лирует со скоростью развития рынков. Нона самом деле изменения могут быть обус-ловлены весьма различными причинами,и все они становятся возможны только по-тому, что владельцы до сих пор принима-ют активное участие в судьбе брэндов.

Разъезд идентичности«МЫ СОЗДАЕМ НОВЫЕ РУССКИЕ ОБРА-ЗЫ»,— говорит вице-президент FaberlicАлександр Даванков. Как раз сейчас этиобразы находятся в переработке.

Долгое время разные рекламные кам-пании брэнда эксплуатировали, по сути,одну идею — преимущества кислородной

10 ИЮЛЯ БУДУТ ОБЪЯВЛЕНЫ ПОБЕДИТЕЛИ РЕЙТИНГА МЕЖДУНАРОДНОЙАКАДЕМИИ БРЭНДА BEST RUSSIAN BRANDS. ИЗУЧИВ ШОРТ-ЛИСТПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ МАРОК, «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ПОНЯЛ, ЧТО ЛУЧШИЕБРЭНДЫ В РОССИИ ИСПЫТЫВАЮТ САМУЮ СИЛЬНУЮ СТРАСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ.текст: сергей русаковский

Отцы и брэнды

лаборатория РОЛЬ ЛИЧНОСТИ

«Нам не нужен статус мощнейшего мирового брэнда.Сильные брэнды слишком уж круты. Мы не такие»,—говорил Хофт Граафланд, директор по маркетингу Heineken NV.

Компанию «Быстров» к переменам подталкивают нетолько простые открытия ее владельца, но и развитиерынка — вернее, его деградация

551/

05.06____

12.06.2006____



косметики. Но, похоже, в старом позицио-нировании Faberlic становится душно:сейчас кислородная косметика составля-ет только часть ассортимента.

Для успешной конкуренции с трансна-циональными компаниями, которые годза годом отвоевывают докризисные пози-ции на нашем рынке, нужна новая идея.На чем может основываться новыйимидж? «Faberlic — это брэнд с националь-ным колоритом, соответствующий иден-тичности российской женщины»,— гово-рит Даванков. Осталось немного — получ-ше понять женщину и предложить ей что-то идентичное, но не «кислородное».

Приведение брэндинга в соответствиес реальностью — очистительная процеду-ра, которую время от времени приходит-ся проходить многим маркам. Слишкомчасто представления производителей

о собственном брэндинге разъезжаютсяс окружающей их реальностью.

Этого греха не избежала даже General Mo-tors, которая пыталась осовременить авто-мобили Oldsmobile и проигнорировалаистинных ценителей марки — людей по-жилого возраста. В результате выпуск Olds-mobile был два года назад прекращен,а компания так и не смогла справитьсяс проблемами на домашнем рынке и до сихпор испытывает финансовые трудности.

Крутящие марки«УБИЙЦА НОМЕР ОДИН В РОССИИ — вы-сокий уровень холестерина,— говорит ос-нователь компании „Быстров” СергейВыходцев.— Чтобы в разы снизить риск,нужно всего лишь употреблять клетчатку,содержащуюся в овсе. Настолько баналь-но и просто, что в это с трудом верится».


Номинанты конкурса Best Russian Brands (категория «Потребительские товары»)

№ БРЭНД ОСНОВАТЕЛЬ ДОЛЖНОСТЬ, КОМПАНИЯ

1 «1С» БОРИС НУРАЛИЕВ ДИРЕКТОР ФИРМЫ «1С»

2 FABERLIC АЛЕКСЕЙ НЕЧАЕВ ПРЕЗИДЕНТ КОРПОРАЦИИ FABERLIC

3 RALF RINGER АНДРЕЙ БЕРЕЖНОЙ ОСНОВАТЕЛЬ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ RALF RINGER

4 SELA АРКАДИЙ ПЕКАРЕВСКИЙ, БОРИС ОСТРОБРОД БОРИС ОСТРОБРОД — ОСНОВАТЕЛЬ И ПРЕЗИДЕНТ КОРПОРАЦИИ SELA;

АРКАДИЙ ПЕКАРЕВСКИЙ — ОСНОВАТЕЛЬ И ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ КОРПОРАЦИИ SELA

5 VITEK АНДРЕЙ ДЕРЕВЯНЧЕНКО ПРЕЗИДЕНТ «ГОЛДЕР-ЭЛЕКТРОНИКС»

6 «А. КОРКУНОВ» АНДРЕЙ КОРКУНОВ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ,

ПРЕЗИДЕНТ ООО «ОДИНЦОВСКАЯ КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА»

7 «БАЛТИКА» ТЕЙМУРАЗ БОЛЛОЕВ ОСНОВАТЕЛЬ И БЫВШИЙ ПРЕЗИДЕНТ ОАО «ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ „БАЛТИКА”»,

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ — ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЗАО ФОСП

8 «БАЛТИМОР» АЛЕКСЕЙ АНТИПОВ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ И УПРАВЛЯЮЩИЙ ЗАО «БАЛТИМОР-ХОЛДИНГ»

9 «БЫСТРОВ» СЕРГЕЙ ВЫХОДЦЕВ ОСНОВАТЕЛЬ НПК «БЫСТРОВ», В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ — ОСНОВАТЕЛЬ

И УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ VELLE

10 «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»: «ДОМИК В ДЕРЕВНЕ», «ЧУДО» И ДР. ДАВИД ЯКОБАШВИЛИ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ОАО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН. ПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ»

11 «ДОБРЫЙ» ДМИТРИЙ ТРОИЦКИЙ, ДМИТРИЙ КОРЖЕВ ОСНОВАТЕЛИ И (ДО ПРОДАЖИ) АКЦИОНЕРЫ КОМПАНИИ «МУЛТОН». В НАСТОЯЩЕЕ

ВРЕМЯ ДМИТРИЙ ТРОИЦКИЙ — ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ ЗАО «НЕВА-РУСЬ», ДМИТРИЙ

КОРЖЕВ —ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЗАО «СОВМЕСТНЫЙ КАПИТАЛ»

12 «ДЫМОВ» ВАДИМ ДЫМОВ УЧРЕДИТЕЛЬ ООО «ДЫМОВСКОЕ КОЛБАСНОЕ ПРОИЗВОДСТВО»

13 «ИСТОК» ТАЙМУРАЗ БОКОЕВ ПРЕЗИДЕНТ ГК «ИСТОК»

14 «КАЛИНА»: «ЧИСТАЯ ЛИНИЯ», «32 НОРМА» ТИМУР ГОРЯЕВ ОСНОВАТЕЛЬ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ОАО «КОНЦЕРН „КАЛИНА”»

15 «ЛЕБЕДЯНСКИЙ»: СОКИ «Я» НИКОЛАЙ БОРЦОВ, ЮРИЙ БОРЦОВ ОСНОВАТЕЛИ И СОВЛАДЕЛЬЦЫ (ЮРИЙ БОРЦОВ — ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ,

НИКОЛАЙ БОРЦОВ — ПРЕЗИДЕНТ) ОАО «ЭКЗ „ЛЕБЕДЯНСКИЙ”»

16 «МАЙСКИЙ ЧАЙ» ИГОРЬ ЛИСИНЕНКО ПРЕЗИДЕНТ ОАО «КОМПАНИЯ „МАЙ”»

17 «МАКФА» МИХАИЛ ЮРЕВИЧ ОСНОВАТЕЛЬ И ДО НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ОАО «МАКФА»,

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ — МЭР ЧЕЛЯБИНСКА

18 «ОЧАКОВО» АЛЕКСЕЙ КОЧЕТОВ ПРЕЗИДЕНТ ЗАО «МПБК „ОЧАКОВО”»

19 «РУССКИЙ ПРОДУКТ» ОЛЬГА МИРИМСКАЯ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ОАО «РУССКИЙ ПРОДУКТ»

20 «РУССКИЙ СТАНДАРТ» РУСТАМ ТАРИКО ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ КОМПАНИИ «РУССКИЙ СТАНДАРТ»

21 «ТИНЬКОФФ»: «Т», «ДАРЬЯ» ОЛЕГ ТИНЬКОВ В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ КОМПАНИИ «ТИНЬКОФФ»,

ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ОАО «САН ИНТЕРБРЮ»

22 «ФЛАГМАН» АРТУР ПЕРЕПЕЛКИН ОСНОВАТЕЛЬ И ПРЕЗИДЕНТ РУССКОЙ ВИНО-ВОДОЧНОЙ КОМПАНИИ

23 «ШАТУРА» ВАЛЕНТИН ЗВЕРЕВ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ОАО «МЕБЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ „ШАТУРА”»

«Иногда амбициозность брэнд-менеджера заставляет его думать о росте собственной карьеры и пытаться как-то изменить брэнд, чтобы было видно, что он принял в нем участие»

Немногие успешные марки менялипозиционирование так часто, как Ralf Ringer

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


Уверовав в клетчатку, «Быстров» ре-шил продавать обогащенные каши и пе-репозиционировать марки, сменив быс-троту на пользу для здоровья. К переме-нам подталкивают не только банальныеи простые открытия Сергея Выходцева,но и развитие рынка — вернее, его дегра-дация. Потребление каш моментальногоприготовления снизилось на 8%, что длярастущего российского рынка большепохоже на катастрофу, чем на «коррек-цию».

Изменения на рынке, ограничивающиедальнейший рост под прежним флагом,—наверное, самый действенный катализа-тор смены имиджа. Лиц у этого страшили-ща может быть много: сокращение рын-ка, стагнация отдельного сегмента или,например, бесперспективность преждестоль желанной целевой аудитории. Похо-же, с подобной проблемой столкнуласьи компания Ralf Ringer.

Мало кто из успешных марок менялпозиционирование так часто. Сначаларолики подчеркивали доступность мар-ки, потом — «выносливость», затем —удобство. В конце концов компания пы-талась расширить рынок, обратившиськ новой и более впечатлительной ауди-тории — женщинам, которые, как выяс-нилось, влияют на решение о покупкеобуви.

Но теперь недостаточно даже жен-щин — Ralf Ringer хочет завоевать бо-лее взыскательную публику обоих по-лов. В рекламной кампании этого годапод слоганом «Крутящие землю» мужест-венность стала основной ценностьюбрэнда. «С помощью нового позициони-рования мы хотим продвинуть новыелинейки брэнда в более высокий цено-вой сегмент»,— поясняет заместительдиректора по маркетингу Ralf RingerТатьяна Струк.

Открытие кулераДЛЯ РОССИЙСКОГО РЫНКА обновлениебрэндинга явно стало хорошим тоном.Стремятся к обновлению марок даже ком-пании, которым, казалось бы, ближедолжна быть стратегия Heineken.

По данным «Бизнес Аналитики», рыноч-ная доля «Балтики» в прошлом году вы-росла на 2% — на разогретом пивном рын-ке это неплохой результат. Тем не менеекомпания обновляет титульный брэнд,пытаясь завоевать молодежь с помощью«Балтики кулер». «Нам придется решитьдовольно сложную задачу — внести в па-литру характеристик титульного брэндановые краски»,— говорит директор поразвитию ключевых брэндов и инноваци-ям «Балтики» Теймур Ахундов.

Остается открытым вопрос, вредит либизнесу компаний их чрезмерная страстьк обновлению брэндинга. Об инновацияхинтересно говорить, но за разговорами невсегда следуют продажи. Нужны ли Heine-ken новые нотки в брэндинге? На этот во-прос Хофт Граафланд отвечал так: «Мы этообсуждаем и будем продолжать обсуж-дать. И хорошо, что обсуждаем». СФ

05.06____

12.06.2006____


Такой вовлеченности могли бы позавидоватьзападные компании, отдавшие управлениемарками на откуп наемным менеджерам

571/


05.06____

12.06.2006____


лаборатория конкуренция

Рынок мороженого в России до сих поррос гораздо медленнее других отраслей.По данным исследовательской компа-нии «Бизнес Аналитика», в 2005 году ры-нок прибавил в весе всего 4% и составил453 тыс. тонн. При этом, по оценкам Союза мо-роженщиков России, половину мороженого в стра-не производят десять крупнейших производите-лей, а еще в 2004 году эта доля была распределенана 15 компаний. С каждым годом разрыв между ли-дерами и аутсайдерами становится все заметнее —компании первой пятерки идут в рост, мелкиеи средние производители стагнируют. В результатев 2005 году полтора десятка хладокомбинатов сме-нили собственников.

Когда расти с рынком возможности уже нет, оста-ется два пути: передел или вертикальная интегра-ция. Мороженщики решили сначала укрепить по-зиции в рознице, причем на чужих территориях.Зимой новосибирская «Инмарко» установила700 своих точек в родном для «Русского холода»Барнауле. В ответ «Русский холод» приобрел две се-ти в Новосибирске: в феврале розницу у компа-нии «Гранд Гулливер», в мае — около 100 киосковТД «Филиппов».

Производители мороженого с жаром бьются за розницу.На «замерзшем» рынке контроль за сбытовыми каналами стал

главным конкурентным преимуществом.

Разогрев заморозки

текст: анатолий казаков

Аналогичную стратегию выбрали и мороженщики Центрального ре-гиона. Например, в мае «Альтервест» приобрел розничную сеть хладо-комбината «Коломенский», а компания «Айсберри» купила двух москов-ских дистрибуторов — «Флагман» (одного из крупнейших распространи-телей замороженной продукции в столице) и «Норд Ист комплекс». Сво-им путем среди лидеров рынка идет разве что «Талосто»: не имея собст-венной розницы, компания инвестирует преимущественно в скупкухладокомбинатов.

Большое количество сделок на рынке потребовало существенных инве-стиций. Впервые в отрасли компании начали размещать облигационныезаймы — в декабре «Инмарко», а в марте «Талосто» привлекли по 1 млрдруб. Остроту же ситуации придает то, что доходность предприятий отрас-ли, по данным Союза мороженщиков России, постоянно снижается. Сей-час рентабельность большей части производителей находится в преде-лах 5–10%. Впрочем, в скором времени мороженщики могут вздохнутьсвободнее: по данным компании «Инмарко», потребление мороженогов России за первый квартал 2006 года выросло на рекордные в последнеедесятилетие 11%.

Объем производства в 2004 году:10,5 тыс. тоннОбъем производства в 2005 году:10,4 тыс. тоннСтратегия: вывод брэнда на федеральный уровень.Тактика: комбинат концентрируется на продвижении единственной торговой мар-ки. Привлекает дистрибуторов поставками и сервисом торгового морозильногооборудования, отказываясь от развития собственной сети продаж. Старается бытьнезависимым от поставщиков (в холдинг входит ООО «Семхоз Ракитянский», по-ставляющее молоко, муку и сахар для собственного производства).Проблемы: ослабление позиций марки «Бодрая корова» из-за того, что крупней-шие игроки выводят федеральные брэнды с мощной рекламной поддержкой. Отсут-ствие собственной сбытовой сети и, как следствие, зависимость от дистрибуторов.Результат: девятое место по объемам производства по данным Союза морожен-щиков России. Налаженная работа с дистрибуторами в Северо-западном, Южном,Поволжском регионе.Новые цели: войти в когорту растущих лидеров. Расширение рынков сбыта засчет зарубежья (Украина). Сохраняется и прежняя цель по выведению брэнда на фе-деральный уровень, так как предыдущие усилия оказались не слишком успешными.

Белгородский хладокомбинатКрупный региональный комбинат боретсяза то, чтобы остаться в десятке крупнейшихпроизводителей мороженого, используя не-стандартные решения. С 2000 года он прода-ет всю свою продукцию под запоминающим-ся брэндом «Бодрая корова».

ИТА

Р-Т

АС

С


05.06____

12.06.2006____


2,84кг мороженого в год потребляет средний житель России.В Европе этот показатель приближается к 15 кг

«Талосто»Единственный из лидеров на рынке мороженого,который может похвастать тем, что свидетельствоо регистрации компании подписал Владимир Пу-тин, бывший в 1992 году председателем комитетапо внешним связям мэрии Петербурга.Объем производства в 2004 году:22,2 тыс. тонн*Объем производства в 2005 году:33,8 тыс. тонн**Стратегия: концентрация на производстве. Покупка успешныхпроизводителей, в том числе владеющих сильными марками.Тактика: отказ от развития собственной розницы. Акцент наработе с дистрибуторами. Широкая и разнообразная реклам-ная поддержка торговых марок («Оазис», «Слитки», «Ля Фам»).Один из самых активных рекламодателей-мороженщиков(в 2004 году в продвижение своих торговых марок вложено$4 млн). В ноябре 2005 года, после покупки «Метелицы», ком-пания вышла на второе место среди российских производите-лей мороженого.Проблемы: зависимость от дистрибуторов. По оценкам кон-курентов, на оптовиков приходится около 80% продаж. Да-же в городах, где открыты филиалы, этот показатель состав-ляет более 50%.Результат:два филиала (в Ростовской области и Подмосковье). Загод объем производства вырос на 18% (без учета покупки «Метели-цы») — самый высокий показатель в первой десятке компаний.Новые цели: по экспертным оценкам, компания готовитсяк привлечению стратегического инвестора.* Использованы данные ИА «Бизнес Аналитика»|** Данные Союза мороженщиков России

После покупки «Метелицы» «Талосто» получила известный брэндразвесного мороженого

В ближайшие годы «Инмарко» может потребоваться расширениепроизводства

«Инмарко»Крупнейший производитель мороженого в России,выросший из небольшой новосибирской компа-нии, по-прежнему скромен: вместо широкомас-штабных рекламных кампаний предпочитает вкла-дываться в дистрибуцию.Объем производства в 2004 году:37,5 тыс. тонн*Объем производства в 2005 году:43,5 тыс. тонн*Стратегия: построить самую разветвленную среди российскихмороженщиков систему дистрибуции (в 2004 году по количест-ву морозилок «Инмарко» уступала компании Nestle). При этомзаполнять морозилки только собственной продукцией.Тактика: постоянное расширение ассортимента — каждый годна 10–15 видов, что позволяет сбалансированно заполнить мо-розилку без привлечения сторонних марок. Массированная ус-тановка своих морозильных ларей — только за 2005 год их по-явилось более 10 тыс. и к началу 2006-го стало 36 тыс.Проблемы: при сохранении нынешних темпов роста компа-ния рискует в ближайшие годы столкнуться с недостатком про-изводственных мощностей. По оценкам экспертов, строитель-ство нового завода займет три года и обойдется в $50 млн.Результат: по собственным оценкам, компания контролирует11% российского рынка мороженого. При этом 48% ее продук-ции в денежном выражении реализуется через собственные ка-налы сбыта: магазины, где установлены фирменные морозилки«Инмарко», и 470 киосков.Новые цели: занять 20% российского рынка.* Использованы данные ИА «Бизнес Аналитика»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU


лаборатория05.06____

12.06.2006____


591/

250производителей мороженого насчитывалось в Россиипо итогам 2005 года

«Русский холод»Компания выделяется среди остальных лидеров са-мой высокой степенью контроля над дистрибуци-ей — она самостоятельно доставляет в магазины80% продукции.Объем производства в 2004 году:24,0 тыс. тонн*Объем производства в 2005 году:28,1 тыс. тонн*Стратегия: повышение стоимости бизнеса, наращивание объе-ма продаж, выход на IPO в 2007–2008 годах.Тактика:продажи через 15 торговых филиалов в крупных горо-дах, что позволяет самостоятельно доставлять в магазины 80%продукции (в розничных точках «Русскому холоду» принадлежатболее 25 тыс. ларей). Производство 50% продукции до последнеговремени компания размещала у партнеров, теперь развивает егона базе своих площадок в Барнауле и Подмосковье.Проблемы: разветвленная сеть филиалов затрудняет управле-ние. Отсутствие сильных брэндов не позволяет захватить доми-нирующие позиции в сетевых магазинах.Результат: крупнейшая в России сеть фирменных киосков (по-сле покупки последней крупной сети в Новосибирске их коли-чество приблизилось к 900) и самый современный завод в Рос-сии — в Подмосковье.Новые цели: в течение трех лет увеличивать производство на10 тыс. тонн в год. Развивать продажи, чтобы полностью загру-зить самую мощную в России фабрику. В ближайший год разме-стить еще 10 тыс. морозильных ларей. Добиться лидерства в ев-ропейской части России.* Использованы данные ИА «Бизнес Аналитика»

NestleВышла на российский рынок мороженого через по-купку в 1996 году фабрики в Подмосковье. Первойпредложила продавцам фирменное холодильноеоборудование, но вскоре этот прием переняликонкуренты.Объем производства в 2004 году:21,8 тыс. тонн*Объем производства в 2005 году:22,2 тыс. тонн*Стратегия: стать лидером в премиум-сегменте.Тактика: предоставление продавцам эксклюзивных холодиль-ников. Продвижение двух групп торговых марок: ретробрэндов(например, «48 копеек») и международных (Extreme, Maxibon,Mega и Heaven Dream). Ориентация на самые динамичные сег-менты рынка — рожки и мороженое для домашнего потребле-ния. Московский рынок является приоритетным.Проблемы: среди лидеров самые медленные темпы рос-та продаж в натуральном выражении в течение последнихдвух лет. Хорошо растут продажи только у международныхбрэндов. Доля на российском рынке мороженого за год со-кратилась с 5% до 4,9%. Недостаток поставщиков качествен-ного сырья.Результат: по оценкам самой компании, ее доля в сегменте пре-миального мороженого близка к 50%. Nestle имеет в России двазавода по производству мороженого: в Тимашевске (Краснодар-ский край) и Жуковском (Московская область).Новые цели: стратегия компании — лидерство в премиум-сег-менте — остается без изменений.* Использованы данные ИА «Бизнес Аналитика»

СФ

«Русский холод» не гонится за продажами, зато построил самуюсовременную фабрику в России

Фирменные лари 10 лет назад были главным козырем Nestle

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ

, «Ъ

»

601/

05.06____

12.06.2006____


Язык футболки:Футболки с надпи-сью, даже совсем неприличной, становятся newmedia, средством решения множества бизнес-задач, а их производство— индустрией. Шведская компания T-Post превратила футболкув СМИ. Каждые шесть недель подписчики T-Post повсему миру получают «тематическую» футболку с заго-ловком на груди и текстом на лейбле, где обычно ука-зывают размер и правила ухода за одеждой. Заголовкомможет быть рисунок или надпись, тема — всегда философская. Напри-мер, Love on command: спереди стоит соответствующая надпись, а налейбле — размышления о «любви по требованию», скажем, между до-машним питомцем и его хозяином.Футболка часто служит средством отражения внутреннего мира вла-дельца или его настроения. Некоторые американские подростки рас-полагают целыми коллекциями футболок на все случаи жизни. Скажем,сегодня можно надеть футболку Squirrels Are Nature’s Ninjas от компа-нии OMG Clothing, а завтра — с надписью «Все путем!» от молодежногодвижения «Наши».

Футболка — это и средство показать свое социальное самосознание,каким бы оно ни было. Так, школьнику из Пенсильвании в судебном по-рядке разрешили носить в школе «политическую футболку» с изображе-нием Джорджа Буша и надписью International Terrorist. Член городскогособрания Таллина появился на публике в футболке I hate gays.

Социально-активную общественность Вологды несколько лет держа-ла в напряжении история местного торговца футболками. Вначале егооштрафовал городской народный суд за изображение на майке листаконопли. Затем Верховный суд России, куда бизнесмен обратилсяс апелляцией, предпринимателя оправдал.

Футболка — признанный рекламоноситель из разряда new media.Американское агентство Brand Marketers встроило в футболки ЖК-мо-ниторы. И одело в них промоутеров, которые рекламировали картину«Я робот» на входе в кинотеатры: на встроенных дисплеях мелькалифрагменты фильма.

Для некоторых компаний реклама на футболках — крупная статья мар-кетингового бюджета. В 2005 году Tamoil, например, заплатила клубу«Ювентус» 22 млн евро за рекламу на футболках игроков. T-Com рекла-мирует себя на футболках мюнхенской «Баварии» за 17 млн евро в год.

Владелец онлай-каталога Shirtcountdown.com Родни Блэквелл говорит,что футболки с надписями в США продают 1,5 тыс. сайтов. Он сам еже-дневно добавляет в свой каталог 60 из них за плату в $19,95 с каждого.

Себестоимость футболки может достигать $3, однако маржа в боль-шинстве случаев тоже невелика. Зачастую ключ к «футболочному» биз-несу — эксплуатация какой-нибудь нетривиальной мысли. Например,тот же Блэквелл в свое время создал сайт Ihatclowns.com, посвятив его«клоунофобии». На протяжении десятка лет он продавал по 90 футбо-лок в месяц с надписями вроде Can’t sleep, clowns will eat me… («Немогу заснуть, клоуны съедят меня»).

Из вороха футболок может подняться настоящая бизнес-империя.Надписи на футболках вывели много любительских порталов в разрядсерьезных проектов. Сайт CollegeHumor.com некоторое время простопубликовал шутки и фотографии из кампусов колледжей, а потом пере-нес некоторые из них на футболки. Сейчас владелец сайта ConnectedVentures LLC получает от продажи футболок около $200 тыс. в месяц.

Другой интернет-портал, владельцам которого удалось поставить вы-пуск футболок с надписями на поток,— Cafepress.com. Это каталог ог-ромного числа уже готовых незатейливых рисунков и надписей, струк-турированных по темам. Каждую из них посетители cafepress.com могутзаказать себе на футболке, стоимость которой составляет $8,99.

Американскую индустрию рекламной одежды (в основном футболкии кепки с надписями) эксперты оценивают в $20–25 млрд, немецкийрынок — в $4 млрд. В Италии и Великобритании его обороты составляютпримерно $1 млрд в год, во Франции — $750 млн. Объем российскогорынка не превышает $150 млн. Пока он представляет собой обширноеполе для бенчмаркинга и поиска новых идей.

Чрезмерное внимание к ресурсам напомина-ет ситуацию, когда человек хвастается, чтоежедневно бегает по три часа и увеличиваетсебе жизнь на 10 лет, не понимая, что имен-но столько и тратит на этот бег Стивен Р. Кови

дневник наблюдений ТРЕНДЫ

Футболка — инструмент, с помощью которого миру можнопродемонстрировать свою систему жизненных ценностей и настроение

PA

/E

MP

ICS

/P

HO

TAS

05.06____

12.06.2006____




611/

Интерьер. Перезагрузка:Если реальность не устраивает, ее без лишних усилий можно заменить киберпространством. Уже сегодня. Японские конструкторы разработали интерактивныеокна. Ландшафт, видимый за ними, можно менять од-ним нажатием кнопки на пульте. Если за окном дождь или пе-чальный пейзаж, дело могут исправить сенсорные панели-стекла, накоторые проецируется изображение с установленных на раме специ-альных дисплеев. В каталоге прилагаемых к окнам ландшафтов — де-

сятки земных и фантастических пейзажей, легко подменяющих настоя-щий вид из окна. Разработчики заявляют, что их решение поможет жи-телям мегаполисов бороться со стрессами.

Можно не сомневаться, что моделирование среды начнет теперь тес-нить среду «натуральную» и в бизнесе. К чему строить огромный Дисней-ленд или хотя бы банальный аттракцион формата «Пещера страха», есливсе это можно реализовать с помощью цифровых технологий, причемзначительно дешевле. Примерно так рассуждали создатели высокотех-нологичного луна-парка из компании 5W!TS. Их Вселенная — небольшойдом в Бостоне, напичканный воспроизводящим цифровые миры обору-дованием. Посетители аттракциона вполне реально переживают вирту-альные приключения. На данный момент в 5W!TS внедрены сюжеты,обыгрывающие археологические раскопки в гробнице египетского фа-раона с полным набором визуальных, обонятельных и тактильных эф-фектов. Но технология такова, что позволяет создавать самые разныесюжеты — от поиска воды на Марсе до путешествия во времени.

А в петербургской компании «Транс-форс» используют цифровые ми-ры во вполне прозаичной сфере ресторанного бизнеса. Заказав блюда,посетители ресторана «Транс-форс» могут оказаться на капитанскоммостике кругосветного лайнера или в кресле пилота космического ко-рабля, застрявшего в поясе астероидов. Изображение выводится на ги-гантские панели, создающие у посетителей вполне ощутимый эффектприсутствия, при этом управлять картинкой можно прямо из-за столика.

В какую следующую сферу войдет моделирование реальности — ту-ристический бизнес, обучение, деловые переговоры или, скажем,массмедиа? Очевидно одно: уже довольно скоро многие будут с со-мнением относиться к утверждению, что окружающий нас мир обяза-тельно должен быть материальным.

идеи константина бочарского

НАРОДНАЯ ПРИМЕТА: если из почтового ящика ис-чезла квитанция на оплату межгорода, значит, ско-ро вам позвонит робот компании «Ростелеком».Приметы не врут. И когда робот сообщил, что черезнесколько дней мне отключат «восьмерку», я вздох-нул, набрал номер отделения связи, занес палец надклавишей Redial и пожелал себе терпения.Схема моих отношений с «Ростелекомом» до недав-него времени выглядела так: сначала из моей жизнипропадал счет, затем в нее входил робот, а после я са-дился за телефон и проверял на прочность клавишуавтодозвона. Затем выспрашивал у занятых людейвсякие глупости, а после ехал на улицу Докукина,расположенную так, что добраться туда можно раз-ве что с попутной экспедицией.И вот на днях мне снова позвонил знакомый робот.Выслушав его, я набрал тот самый номер… и тут на-чались странные вещи. Всего после пары гудковтрубку взяла явно обученная девушка. На вопросо счете, чуть запнувшись на слове «е-мейл», она по-интересовалась, можно ли прислать его по элек-тронной почте, затем рассказала, как оперативноя могу совершить платеж, а после, воспользовав-шись моей беспомощностью, сообщила о новой ус-луге и в довершение всего поблагодарила за то, чтоя остаюсь верным клиентом ее компании…Помню, недавно меня впечатлило массированноепоявление на улицах яиц МТС. Нет, конечно, по дол-гу службы я многое знал. Но когда впервые вышел наулицу, в жизнь которой уже прочно вошли яйца, былвсе-таки обескуражен такой одномоментностью. Пе-ремены, произошедшие в телефонной трубке во вре-мя звонка в «Ростелеком», потрясли меня не меньше.С 1 января этого года «Ростелеком» лишился моно-польного положения на рынке дальней связи. Ли-цензии на предоставление услуг получили около де-сятка компаний, лихорадочно готовящих к вводусвои сети. По прогнозам, «Ростелеком» может поте-рять до 50% рынка стоимостью около $3,5 млрд, ко-торый, скорее всего, вырастет еще больше из-за вой-ны тарифов и, как следствие, увеличения трафика.Как, оказывается, просто измениться даже такой ог-ромной компании. Надо лишь перестать быть нарынке одному. Кстати, у моей кнопки Redial еще ос-талось несколько «любимых» номеров.

Судьба монополиста

Вскоре виртуальную реальность настолько усовершенствуют, что ее невозможно будет отличить от настоящей

RE

UTE

RS

05.06____

12.06.2006____


банк идей РЕШЕНИЕ

Столкнувшись с регулярным невыполнениемплана продаж, руководство компании «Айтек» задалось вопросами: на что же сотрудники тратят рабочее время и как правильно организовать рабочий процесс?

Тайм-менеджмент продажтекст: елена провоторова

Отстающих попросили написать отчеты, и выяснилось, чтоза день они делают меньше десяти звонков и готовят всего два-три коммерческих предложения.

Версию о неэффективной мотивации в компании отмелисразу. По мнению руководства, оклад плюс процент от лич-ных продаж — хороший способ заинтересовать в высокихрезультатах. Было и другое предположение: расширяя штат,компания взяла на работу людей, которые умело имитируюткипучую деятельность. Однако никто из менеджеров и не от-рицал низкую эффективность своей работы. Правда, объяс-нить, почему на выходе у них такой мизерный результат, онитоже не могли.

«Все дело в неумении организовать рабочий процесс»,— ре-шили в компании. Но как это исправить? Сторонников жестко-го контроля (отслеживать интернет-трафик, телефонные разго-воры и пр.) в «Айтек» не нашлось. Хотя нет ясности и в том, каки-ми либеральными способами можно устранить проблему.

Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместно-го проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и про-фессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 87 реше-ний, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Вот какэксперты объясняют свои предпочтения.

Автор проблемыАртем Лебедев, директор поразвитию бизнеса компании«Айтек»:— Многие авторы, в частностиВладимир Котов, верно подме-тили, что у нас нет человека,который бы постоянно куриро-вал работу отдела продаж. Тра-диционно это входило в моиобязанности, но в последнеевремя я занимаюсь главнымобразом развитием бизнеса,и времени на постоянный кон-троль над сотрудниками недо-статочно. Поэтому, наверное,мы последуем его совету и вве-дем такую должность.

В присланных решенияхмного рекомендаций по изме-нению системы мотивации.Пожалуй, я поторопился, ска-зав, что проблем в этой облас-ти у нас нет. По мнению Анд-рея Ефимова, в решении кото-рого много интересных идей,нашу схему вознаграждениятрудно назвать эффективной.Ее нужно развить, а именноввести бонус от «вторичных»заказов, привязанный к инди-видуальному плану, и отчисле-ния от продаж новым клиен-там. Аркадий Хоменко счита-ет, что процентную часть сто-ит выплачивать не от объемапривлеченных средств, а подостижении определенногоуровня. Например, если прода-но товаров на 200 тыс. руб., топремия — 10 тыс. руб. Следую-щая ступень — 300 тыс. руб.и премия 15 тыс. руб. С такойпрогрессивной системойменьше будет соблазна остано-виться на достигнутом. Этомне понравилось.

Алексей Букин советует вве-сти также коллективную мо-тивацию — процент за выпол-нение плана всем отделом. Поопыту знаю, что в базе у каж-дого менеджера есть клиенты,на работу с которыми време-ни не хватает, но и передаватьих коллегам никто не хочет.А если зарплата будет зави-сеть от общих результатов, томенеджер охотнее будет пере-

Как оценивалисьбизнес-решенияЧлены жюри выбрали

несколько наиболее по-

нравившихся им реше-

ний, которые далее об-

суждались более де-

тально. Затем эксперты

оценили каждое реше-

ние по одному интег-

ральному показателю,

в качестве которого бы-

ла выбрана эффектив-

ность рекомендаций

по решению проблемы,

описанной в кейсе.

По этому параметру

три эксперта независи-

мо друг от друга оцени-

вают решения в баллах

(от 1 до 10). Далее вы-

числяется среднее

арифметическое от

проставленных экспер-

тами баллов для каждо-

го решения. Победите-

лем становится то из

них, которое получает

максимальный итого-

вый балл.

«Черные дыры» — так называют в «Айтек»проблему, с которой здесь столкнулись два года назад. Тогда при расширении компа-нии в отделе продаж появились менеджеры,которые на первый взгляд всегда были заня-ты делом, а вот результаты продаж у них ока-зывались смехотворные.

621/

631/

банк идей05.06____

12.06.2006____



давать их тому, кто не так за-гружен.

В нашей компании менедже-ры по продажам ведут заказчи-ка от и до. Людмила Гиндулли-на не сомневается, что этотпринцип также стоит подверг-нуть пересмотру. Необходи-мость заниматься документа-ми, «выбивать» деньги из за-казчика — это «временные ды-ры», отвлекающие от актив-ных продаж. Я согласен: прода-жи нужно разделить на актив-ные и пассивные. Но как этобыстро и эффективно внед-рить — пока не знаю.

Какое-то время назад мы пы-тались выделить бэк-офис в от-дельное подразделение. Спус-тя два месяца отказались отэтого: очень много времениушло на то, чтобы сначала вве-сти людей в курс дела, а потомпроконтролировать, все лиони верно выполнили. Хотя,повторюсь, менеджеров раз-гружать нужно. Для начала пе-реложим контроль задолжен-ности на бухгалтерию. Крометого, скоро у нас в компаниипоявится человек, которыйзаймется подготовкой презен-таций, организацией деловыхзавтраков с партнерами и пр.

Что касается построения ра-боты внутри отдела, то меня за-

интересовала идея РоманаКраснокутского о ежемесячномпроведении круглых столов, накоторых менеджеры могут об-меняться опытом, обсудить, ка-кие решения работают лучше.Андрей Ефимов развил этумысль дальше: обобщить нара-ботанный всеми опыт в корпо-ративной библии и показыватьее новичкам. Если перед глаза-ми будут ответы на самые рас-пространенные отказы —«а у нас все есть», «спасибо, у насвсе в порядке»,— это намногооблегчит дело.

Чтобы дисциплина не хро-мала, Рауф Алиев предлагаетустановить видеокамеры.Идея интересная, но неодно-значная. Все-таки нам бы не хо-телось создавать в коллективенервозную атмосферу.

ПрактикАндрей Богачев, директорпо продажам компании «Хэп-пиленд»:— Первое, на что я обратилвнимание: учитывая масшта-бы вашей компании, у вас до-вольно большой отдел продаж.То же самое подметила, кстати,и Юлия Зимкина. Мне кажется,что было бы достаточно двух-трех активных продавцов, а ос-тальным можно поручить под-держку клиентов. Я понимаю,что любая реструктуризацияотдела — болезненная проце-дура. Кроме того, многое здесьстроится на личных отношени-ях менеджера и клиента.Но сделать это необходимо.

Во-первых, покупать должныу вашей компании, а не у кон-кретного человека. Во-вторых,

в моей практике были ситуа-ции, когда менеджеры по про-дажам занимались одновре-менно и продажами, и админи-стративными делами. Сначалаэнтузиазма хватало на то, что-бы продавать много. Но потомчеловек просто увязал в бума-гах. Освободите «охотников»от рутинных дел, и вы сможетеполучать максимальную отдачуот них как от продавцов. Уве-ряю, продажи вырастут дажене в два раза. Заодно можно бу-дет разобраться с теми, кто оп-равдывает невыполнение пла-на необходимостью отвлекать-ся на «консультации клиентов»или «бумажные дела». Если от-стающие так и не дотянутся доустановленной компаниейпланки, значит, они просто непродавцы. А за основу при рас-

Авторы самых интересных решений

МЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 7,1 АЛЕКСЕЙ БУКИН СТРАХОВОЕ ОБЩЕСТВО ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

«ПРОГРЕСС-НЕВА» ДИРЕКТОРА

2 6,7 АНДРЕЙ ЕФИМОВ «СИА ИНТЕРНЕЙШНЛ — НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА СБЫТА ЧЕЛЯБИНСК

ЧЕЛЯБИНСК»

3 6,3 АРКАДИЙ ХОМЕНКО «ИНТЕКО» НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА МОСКВА

4 5,9 ДМИТРИЙ СМИРНОВ — ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ МОСКВА

5 5,7 РОМАН КУЛЕШОВ «СЕМЯС» НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА СЕМИКАРАКОРСК

(РОСТОВСКАЯ ОБЛ.)

Артем ЛЕБЕДЕВ Глеб АРХАНГЕЛЬСКИЙ Андрей БОГАЧЕВ

НА

ТАЛ

ЬЯ

МЕ

ДВ

ЕД

ЕВ

А

НА

ТАЛ

ЬЯ

МЕ

ДВ

ЕД

ЕВ

А

НА

ТАЛ

ЬЯ

МЕ

ДВ

ЕД

ЕВ

А

чете вознаграждения я бы взялсхему Андрея Ефимова.

И обязательно должна бытьчетко описанная технологияпродаж. Когда у менеджера естьпонятный алгоритм действий,он не тратит энергию на приду-мывание правильных реше-ний и способов подступитьсяк заказчику. Помимо этого, такможно снизить зависимостькомпании от самых успешныхсотрудников, склонных шанта-жировать руководство своимвозможным уходом. Если будетпонятная технология работы —вы всегда легко вырастите сме-ну. И тогда, как правильно заме-тил Андрей Ефимов, не придет-ся просыпаться среди ночи вхолодном поту из-за того, чтоушел ведущий менеджер.

ТеоретикГлеб Архангельский, гене-ральный директор компании«Организация времени»:— В большинстве решений ав-торы призывали исследоватьпсихологические портретысотрудников, связи между раз-ными отделами, анализиро-вать рыночную ситуацию. Ма-ло кто говорил о менеджмен-те, а проблема-то как раз в уп-равленческих недоработках.

Решение Алексея Букинахоть и краткое, но он правиль-но задал главный вопрос: ктои как управляет отделом про-даж? Без руководителя, кото-рый будет постоянно нахо-диться в отделе, контролиро-вать сотрудников, составлятьплан продаж, не обойтись.

А что касается планированияработы отдела, то задачу, конеч-но, можно поставить и так: де-лай что хочешь, но выполниплан. Скажу сразу — в Россииэта схема работает неэффек-тивно. Многим сотрудникам

хватает зарплаты, обеспечива-ющей минимальный уровенькомфорта. Поэтому стимулиро-вать активность увеличениемзарплаты до 15 тыс. руб., за чтовыступает Дмитрий Смирнов,бессмысленно. Мне ближе идеяРомана Кулешова: снизить еедо 1,5–2 тыс. руб. Это однознач-но подстегнет сотрудников.

Для отдела продаж с такойструктурой, как у «Айтек», пред-почтительнее жесткое управле-ние. Но не стоит подходить кэтому буквально и составлятьчеткий план: с 9 до 11 утра зани-маюсь звонками, следующиедва часа обрабатываю докумен-ты. Хотя в моей практике былипримеры, когда в отделе про-даж внедрили такую систему.Все началось с установлениягонга. В 10 утра сотрудники по-являлись на работе, начальникударял в гонг, и все начинализвонить. Удар в гонг в 11.15 оз-начал небольшой перерыв начай, во время которого обсужда-ется реакция клиентов на пред-ложения. Звучащий после обе-да гонг — сигнал к поездкам напрезентации. После внедрениясистемы продажи увеличилисьв полтора раза. И все потому,что был задан четкий ритм.

Но планирование можетбыть и более гибким: 60% рабо-чего времени — на активныепродажи, 40% — на администра-тивные дела. Чтобы это соблю-далось, в отделе обязательнодолжен быть «дирижер». Но онни в коем случае не должен за-глядывать туда время от време-ни. Смысл в постоянном кон-троле. Присутствие начальникавсегда дисциплинирует. Зани-маться шесть часов выставле-нием одного счета сотрудникиточно не будут. И не бойтесь раз-рушить контролем благоприят-ную атмосферу. Как справедли-

во заметил Роман Кулешов, еговведение не значит недоверие.

По сути, руководитель отде-ла продаж — тренер: он ставитменеджерам голос, расписыва-ет диалоги, то есть отвечает затехнологию. Это очень удоб-но — менеджеры занимаютсяпродажами, а не творчеством.Но заточкой схем придется за-ниматься в интерактивном ре-жиме. Не продается товар илиуслуга с «холодного звонка» —руководитель тут же долженпридумать другой вариант.У нас менеджер на этой долж-ности получает процент отобъемов продаж отдела.

Идея установить видеокаме-ры, высказывавшаяся в томчисле Александром Кимом,имеет смысл, только если у вас100 человек. А в этом случаеможно сделать очень простуюи эффективную вещь: развер-нуть мониторы так, чтобы онибыли на виду у руководителя.Мне приходилось видеть такоена практике. Продажи послеэтого выросли на 20%. Приэтом начальник отдела придер-живалась довольно либераль-ных взглядов: не карала сотруд-ников за посещение развлека-тельных сайтов. Все понимают,что периодически людям нуж-на передышка. СФ

банк идей

«Конечно, задачу планирования работы отдела можнопоставить и так: делай что хочешь, но выполни план.Скажу сразу — в России эта схема работает неэффективно»

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практике вы навер-

няка сталкиваетесь с проблемами,

которые по тем или иным причинам

не можете решить самостоятельно.

Помочь найти выход из сложных си-

туаций или просто дать совет могут

другие практики или консультанты

в рамках нашего проекта «Банк

идей». Чтобы получить помощь пред-

ставителей делового мира, вам до-

статочно прислать краткое описание

своей проблемы в редакцию «Секре-

та фирмы» по электронной почте

[email protected]

05.06____

12.06.2006____


Алексей БУКИН, заместитель генерального дирек-

тора ЗАО «Страховое общество

„Прогресс-Нева”»

— В кейсе нигде не фигурирует на-чальник отдела, который отвечаетза работу продавцов. Если такогонет — необходимо подобрать, еслиесть — разобраться с его обязан-ностями и эффективностью рабо-ты. Основная задача начальникаотдела — организация работы про-давцов: составление планов рабо-ты на определенный период и кон-троль за их выполнением. Нахо-диться он обязан среди сотрудни-ков, а не в отдельном кабинете.Продавцы должны заниматьсяпродажами. Поскольку консульта-ции отрывают их от основной ра-боты, но являются важной частьюдеятельности самой фирмы, не-обходимо создать специальныйотдел. Продавцы полностью по-святят себя сбыту, и не будет отго-ворок, что нужно время для кон-сультирования клиентов.Мотивацию продавцов также стоитпересмотреть, а то планы не вы-полняются, но продавцы вродевсем довольны. Система мотива-ции должна включать процент завыполнение личного плана продажи за аналогичный показатель всегоотдела. Если существует проблемапередачи опыта, необходимо ввес-ти выплаты за наставничество.Вводить новую систему нужно ак-куратно, чтобы она не ущемилалидеров по продажам. Для созда-ния здоровой конкуренции следу-ет подумать о возможности выде-ления нескольких служб продаж,например в зависимости от кана-лов реализации.Полный вариант решения опуб-ликован на сайте журнала www.sf-online.ru

ПОБЕДИТЕЛЬ

641/

66 05.06____

12.06.2006____


Ипотечный банк «Дельтакредит» столкнулся с тем, что дифференцированная схемаоплаты труда, которой здесь очень дорожили,мотивирует сотрудников не работать,а жаловаться руководству. От самой схемыбанк отказываться не собирается. Но как же справиться с недовольством?

Дифференцированнаязавистьтекст: дмитрий лисицин

Тревожный звонок прозве-нел, когда департамент персо-нала решил провести иссле-дование и выяснить, насколь-ко лояльны работники. Опроссотрудников показал их уве-ренно позитивное восприя-тие «Дельтакредита»: 91% спе-циалистов сказали, что пони-мают, на чем строится имиджбанка, 87% уверены в своейлояльности, а у 82% нет ника-ких вопросов к рабочим про-цессам. На последнем местепо уровню позитивной реак-ции оказалась система ком-пенсации — 54%. Таким обра-зом, показатель приблизилсяк отметке 50%, пересечениекоторой сигнализирует, что

в этой области у компаниибольшие проблемы.

Между тем в банке всегдагордились своей системойкомпенсации и считали еефундаментом построениябрэнда на кадровом рынке.Поэтому решили взяться запоиски причин непониманияработниками мотивационнойсхемы банка. Направление по-иска подсказали результатыисследования: 65% сотрудни-ков заявили, что им понятныобщие принципы начислениязарплат и премий, но лишь44% понимали, почему у однихзарплаты выше, чем у других.В «Дельтакредите» решили ра-зобраться, что же в механизме

компенсаций ускользает от по-нимания сотрудников.

Система компетенцийДИФФЕРЕНЦИРОВАННАЯ СХЕ-МА мотивации в банке «Дельта-кредит» построена на основе си-стемы Topgrading. Все потенци-альные работники делятся натри категории — A, B и C. Крите-рии комплексные — сочетаниевладения компетенциями иопыт работы. Правила приемажесткие: на работу берут толь-ко людей категории A. То естьтех, у кого и опыт, и компетен-ции по результатам входящихсобеседований находятся на вы-соком уровне.

Однако, попав в «Дельтакре-дит», сотрудник лишается сво-ей категории до первой оцен-ки, которая проводится разв полгода. Она проходитв форме личной беседы руко-водителя и подчиненного. Ру-ководитель оценивает резуль-таты работы сотрудника: до-стигнута цель или нет, качест-венно ли и в срок сделана ра-бота. Кроме того, руководи-тель выясняет, развил ли егоподчиненный ключевые ком-петенции — клиентоориенти-рованность, нацеленность нарезультат, профессионализм,инициативность, работу в ко-манде, управление рисками,лидерство (только для менед-жеров). Например, балл заинициативность сотрудникможет получить в одном изтрех случаев: если он относит-ся к своей работе с ответствен-ностью «хозяина»; если посто-янно ищет новые возможнос-ти по улучшению процессов;сам генерирует идеи по улуч-шению работы. Фактическиоценивается то, как сотруд-ник вел себя в течение полуго-да. Высокая оценка позволяетпретендовать на значитель-ное повышение зарплаты.«У нас вознаграждаются все,но лучшие вознаграждаютсябольше»,— говорит Маргари-та Денисенко.

Однажды к директору по персоналу банка «Дельтакредит» МаргаритеДенисенко подошел встревоженный сотрудник. Он сразу заявил, чтоего не утраивает зарплата. Это удивило Денисенко: по меркам рынкатруда сотрудник зарабатывал весьма неплохо. «В ходе беседы выяс-нилось, что он узнал от своего коллеги, работавшего на такой же по-зиции, что у того зарплата выше»,— говорит Маргарита Денисенко.Сотрудник побеседовал со своим руководителем, который был недо-волен его работой, а затем направился в HR-департамент. Но тогдав банке не сочли этот случай чрезвычайным.

банк идей ПРОБЛЕМА

1/

банк идей

67


Скрытая угрозаНЕСМОТРЯ НА ТО, что оценкапо компетенциям — довольносложная процедура, МаргаритаДенисенко считает, что причи-на непонимания сотрудникамисистемы мотивации не в этом.Дело в том, что результатыоценки — недостаточное усло-вие для изменения вознаграж-дения. Повышение зарплатыосновано сразу на четырех фак-торах: ожиданиях сотрудника,результатах оценки, состояниирынка труда и бюджете на зар-платы. «Ожидания рассматри-ваются во время входных и оце-ночных интервью,— говоритМаргарита Денисенко.— Мони-торинг рынка труда проводимкаждые полгода, а бюджет зар-плат на год планируется зара-нее». Повышение зарплаты про-исходит только в том случае,когда все четыре показателя со-четаются друг с другом. «Иногдасотрудники приходят и гово-рят, что в другой компании импредложили больше,— поясня-ет Маргарита Денисенко.—А мы потом смотрим: какая учеловека оценка, сколько у насв бюджете заложено денег и какего позиция оценивается рын-ком. Так и решаем».

Большинство сотрудниковсогласны с оценкой по компе-тенциям, но, по словам Дени-сенко, далеко не все понима-

ют, что рост зарплаты обуслов-лен именно сочетанием всехфакторов. Причем попыткиобъяснить это могут привестик демотивации специалиста.«Мы же не можем сказать ему,что с точки зрения рынка тру-да он имеет право претендо-вать на более высокую зарпла-ту, но ему не хватает компетен-ций,— объясняет МаргаритаДенисенко.— Представляете,что будет, если мы скажем этонапрямую? Или заявим, что онпросто недостаточно хорошоработает? Даже если качествоработы сотрудника далеко отидеала, вряд ли он отнесетсяк этому позитивно». Конечно,компания рассказывает о том,как повышаются зарплаты, новсе равно люди остаются недо-вольны. «Многим сотрудникамгораздо интереснее слушатьтолько про то, почему именноим не повышают зарплату, а некак повышают зарплату вооб-ще»,— отмечает Маргарита Де-нисенко.

Хотя никаких забастовокв банке не было, а смелости по-говорить со своими руководи-телями о повышении набра-лись лишь единицы, в «Дельта-кредите» не считают проблемунесерьезной. Демотивирован-ные сотрудники не стремятсяк росту, тем самым они пони-жают свою оценку, не получа-

ют повышения зарплаты и на-чинают смотреть на сторону.«Это скрытая угроза,— гово-рит Маргарита Денисенко.—В любой момент недовольствоможет перейти в открытую фа-зу, и тогда некоторые специа-листы просто уйдут». Откры-тый бунт ликвидировать про-сто: пригласить сотрудника,выяснить, в чем дело. Но какбыть с тихим недовольством?

Попытки решенияБАНК ПОПЫТАЛСЯ решитьпроблему тремя способами.Во-первых, Маргарита Дени-сенко ввела правило не обсуж-дать зарплату с коллегами, что-бы не усугублять раздражениеот дифференцированной сис-темы оплаты труда. Она разо-слала письмо, где подробноописала вред таких разгово-ров. «Человек, который узнал,что его зарплата ниже, чему соседа, перестает эффектив-но работать и думает толькоо деньгах,— утверждает Марга-рита Денисенко.— Он идетк руководителю, отвлекает егоот работы. Потом он вовлекаетв решение проблемы меня,и, в конце концов, мы вынуж-дены тратить время и деньгина то, чтобы повышать моти-вацию этого человека».

Во-вторых, в компании ре-шили регулярно проводитьвстречи HR-департамента с со-трудниками, на которых по-дробно объясняется, как и по-чему увеличивается вознаг-раждение. Наконец, в «Дельта-кредите» с помощью тренин-гов руководители овладели на-выками обратной связи с со-трудниками — умением сооб-щать подчиненному о его уда-чах и просчетах в работе, что-бы у него не возникло ощуще-ния, что причина повышения

зарплаты коллег — личное рас-положение руководителя. Хва-лить рекомендуют публично,по горячим следам, за конкрет-ное дело, при этом проявлятьинтерес (расспросить, как до-стигнут результат) и избегать«ложки дегтя». А также искатьновые способы поощренияи передавать похвалу от другихлюдей. Критиковать сотрудни-ков менеджеры «Дельтакреди-та» должны также по горячимследам, но без свидетелей. Приэтом рекомендуется говоритьс подчиненным только о фак-тах и действиях, объяснять се-рьезность его ошибок и обяза-тельно находить решение.

Однако в компании затрудня-ются оценить эффект этих мер.Пока походы к руководству неповторялись, но Маргарита Де-нисенко уверена, что скрытаяугроза до сих пор существует.

От компенсационной схемыбанк отказываться не собира-ется и не желает, чтобы людиуходили. «Мы хотим, чтобы со-трудники не завидовали другдругу, а ориентировались толь-ко на свой уровень»,— говоритМаргарита Денисенко. Как жекомпании избавится от скры-той угрозы? СФ

«Человек, который узнал, что егозарплата ниже, чем у соседа,перестает эффективно работатьи думает только о деньгах»

Слово для печатиСвои решения данной проблемы

вы можете присылать в редакцию

«Секрета фирмы»

([email protected]), а также оставлять

на сайте и интернет-ресурсе

www.e-xecutive.ru (раздел

«Мастерская») до 23.06.06.

Указывайте, пожалуйста, свои имя

и фамилию, город и компанию,

в которой вы работаете, а также вашу

должность. Присланные решения

будут опубликованы на нашем сайте.

О лучших решениях, выбранных

независимым жюри, «Секрет

фирмы» и www.e-xecutive.ru сообщат

03.07.06, тогда же мы представим

и победителя конкурса.

1/

Директор по персоналубанка «Дельтакредит»Маргарита Денисенколомает голову надвопросом: как заставитьсотрудников думать не о деньгах, а о работе?

05.06____

12.06.2006____


Сергей ФЕДЧЕНКО,Самара

Поощрение для маркетологаЗарплата маркетологов в нашей компанииформируется из фиксированного окладаи премиальной части. На что ориентировать-ся при расчете размера премии?

Научно обоснованный расчет премиальной части зарпла-ты маркетолога в краткосрочной перспективе — невыпол-нимая задача. В настоящий момент не существует мето-дик, позволяющих оценить степень участия таких сотрудни-ков в успехе или, наоборот, в провале продукта в режимеonline (это, впрочем, относится ко всем подразделениям,формирующим расходную статью бюджета компании). По-этому у этой задачки есть несколько творческих решений.Первый подход: декомпозировать общую задачу, стоящуюперед вашим специалистом, на составляющие, дополнитьпоказателями, связанными с личностным ростом, и при-вязать ряд надбавок к постоянной части зарплаты.Второй подход: выплачивать премию по результатам болеепродолжительного, чем месяц, отрезка, исходя из того, чтоза длительный период работу специалиста по маркетингубудет легче оценить. «В большинстве компаний такие специ-алисты премируются поквартально в размере оклада,— го-ворит Елена Данилова, директор департамента HR-кон-салтинга консалтинговой группы „Борлас”.— Основаниемдля премирования чаще всего являются количественныеи качественные показатели выполнения маркетинговогоплана по направлению и соблюдение бюджета». Исходя иззначимости запланированных мероприятий определяетсяих доля в общем объеме премирования (10%, 30% и т. д.),а также размер санкций за превышение бюджета (напри-мер, снижение премии на 5% при превышении бюджета на10%) и наличие формально зафиксированных (через анке-ты) претензий к качеству. Экономия бюджета, как правило,не стимулируется из-за риска потери качества.

Марина НИЧИПОРУК,менеджер по персоналу, Нижний Новгород

Счет на минутыСотрудник постоянно опаздывает, штрафыне помогают, а увольнять не хотим. Что делать?

спроси cекрет фирмы

Решение в первую очередь зави-сит от должности, которую занима-ет этот сотрудник. Если работа че-ловека связана с процедурнымивопросами, где нужно придержи-ваться четкого регламента (напри-мер, продавец или менеджер, ра-ботающий с клиентами), то в такомслучае опоздания недопустимы.Клиент не должен ждать из-за того,что менеджер проспал, иначе ком-пания потеряет лицо. И если нака-зание рублем уже не помогает, по-ра расставаться — никаких другихдейственных методов воздействиякомпании пока не придумали. Дру-гая ситуация, когда работа челове-ка в большей степени завязана на

результат, а не на процесс, и отопозданий не будут страдать смеж-ники. В этом случае у вас большестепеней свободы, и к компромис-су прийти легче. Допустим, разре-шили вы сотруднику приходить не-много позже (в рамках разумного,естественно). Но есть сроки сда-чи работы, и как он собираетсяв них уложиться — его личное де-ло. Для многих менеджеров воз-можность свободно распоряжать-ся своим временем — очень важ-ный мотиватор, ради которого ониготовы держаться за свою работу.Но в случае срыва дедлайновдолжно последовать серьезноенаказание.

В теории такой вид страхованияпозволяет «прикрыть» риски не-предусмотренной остановки про-изводственного процесса. При-чем не только по причине выхо-да из строя оборудования, нои, например, из-за неполучениявовремя сырья от поставщиков.Однако на практике этот страхо-вой продукт не так привлекате-лен. Во-первых, страхование отперерывов в производстве не-возможно без одновременногострахования имущества. Во-вто-рых, в отличие от того же страхо-вания имущества его нельзя от-нести на себестоимость. И нако-нец, для того чтобы воспользо-ваться этим продуктом, на пред-

приятии должна быть абсолютно«белая» и прозрачная бухгалте-рия. Иначе оценить расходы наобслуживание оборудованияи еще ряд ключевых факторов,используемых при расчетах, бу-дет невозможно.Страховка от рисков перерывав производстве доступна сегоднялишь крупным компаниям. Длямалого бизнеса такую услугу —в пакете комплексного страхова-ния бизнес-процессов — предла-гает, пожалуй, лишь «Росгосст-рах». Но пока желающих немного.Вероятно, одна из причин этого —завышенные ставки. Подробнеео данном виде страхованиясм. в СФ №15/2006.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

Евгений ДЕБРУКОВ,Москва

Сделай паузуМы выпускаем пластиковую посуду. Можно ли за-страховать риски от перерывов в производстве?

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖО

МБ

ЕК

701/

05.06____

12.06.2006____


ЛЮДИ, ВЫРОСШИЕ С КЛАВИАТУРОЙ В РУКАХ И МОНИТОРОМ ПЕРЕД ГЛАЗАМИ,ПРИНЕСШИЕ ВРЕМЯ, ИНТЕЛЛЕКТ И ЭМОЦИИ В ЖЕРТВУ КОМПЬЮТЕРНЫМИГРАМ, СОЗДАВШИЕ И РАЗВАЛИВШИЕ «НОВУЮ» ЭКОНОМИКУ,— ЧЕГО ЕЩЕОЖИДАТЬ ОТ НИХ? КАК ОНИ ИЗМЕНЯТ НАШ МИР? текст: владислав коваленко

Игры закончились

С выбором темы исследовате-ли попали в яблочко. Докажиони, что видеоигры действи-тельно наводнили планету«инопланетянами», которыеуже составляют костяк жиз-ненно активного населения,—понять логику геймеров и ихэмоциональный мир было бывесьма полезно и маркетоло-гам, и руководителям компа-ний. На последних авторы де-лают особый акцент: предста-вители геймерского поколе-ния, дескать, таят в себе недю-жинный лидерский потенци-ал, способный вывести компа-нию на принципиально инойуровень развития. Так чтовдвойне жаль, что с развитиемэтой поражающей воображе-ние гипотезы у авторов не всеполучилось гладко.

Для начала о полуразрушен-ной «новой» экономике. Види-мо, чтобы повысить значи-мость темы, Бек и Уэйд как бымимоходом отдали ее созданиена откуп геймерам. Тут не по-мешало бы глубже вдуматьсяв смысл приводимых в книгерассказов о том, как основате-ли разорившихся интернет-компаний, проснувшись од-

нажды утром, забыли о том,что игры закончились, и созда-ли играючи целый мир, а по-том играючи уничтожили его.Вместо критического анализаисследователи ограничивают-ся несколькими абзацами, вро-де такого: «Для юных игроковэто было ролевой игрой: выби-раешь себе должность прези-дента компании… Простопрыгай, как в игре, и собирайто здесь, то там мешочкис деньгами — капитал от инве-сторов…» Яркий образ. Неочень убедительная интерпре-тационная модель.

Но что же дальше? Что осо-бенного в этих геймерах, кото-рых ждет такое великое буду-щее? К сути вопроса авторы пе-реходят где-то на сотой страни-це. Но и тут аргументация ис-следователей небезупречна.Геймеры, уверяют Беки Уэйд,— профессионалыв бизнесе, в котором работают.Такой вывод авторы делают,исходя из мнения о себе самихгеймеров. Все остальные заме-чательные особенности гей-мерского характера (ориента-ция на соперничество, стрем-ление к профессиональному

росту и т. д.) также выводятсяиз ответов геймеров, а не из на-блюдений окружающих. Воткак, например, обосновывает-ся преданность геймеров своейкомпании: «На вопрос, хотятли они в ближайшем будущемнайти работу в другой органи-зации, геймеры чаще, чем не-геймеры, говорили „да”. Ло-гично было бы предположить,что эти респонденты не очень-то беспокоятся о будущем ком-паний, в которых работают. Ноболее правильным было бы за-ключение, что это их волнует,причем немало». Книга напо-минает классическую ситуа-цию, когда исследовательвлюбляется в объект исследо-вания. В данном случае авто-ры, похоже, настолько глубокопогрузились в мир геймеров,что просто поверили в них и те-перь призывают поверить нас.

Впрочем, если закрыть глазана оценки и сосредоточитьсяна собранных данных, которы-ми богата книга, маркетологвполне может найти в них не-мало поводов для размышле-ний. Можно ведь не пытатьсяубедить себя, что геймеры —профессионалы, а сыграть науверенности геймеров в своихпрофессиональных качествах.Не верить в общительностьгеймеров, а использовать веругеймеров в свою общитель-ность. Одним словом, принятьих такими, какие они есть. СФ

Этим вопросом задались авторы книги «Доигрались!» Джон Бек и Митчел Уэйд. Чтобы ра-зобраться, они проинтервьюировали2500 представителей поколения геймеров —спрашивали об их отношении к жизни, бос-сам, компаниям, в которых они работают.

Доигрались!ДЖ. БЕК, М.УЭЙД

М.: ПРЕТЕКСТ, 2006ПЕРЕПЛЕТ / ПЕР. С АНГЛ. / 248 С.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

05.06____

12.06.2006____


пятьКогда погибали лидеры компанийПреждевременный уход вдохновителя компаниикак минимум сказывается на профиле ее деятель-ности, а иногда приводит к распаду бизнеса.

2№

3№

4№

№Прерванная традиция. 27 мая утонул 43-летний генеральный дирек-тор и президент компании Michelin Tyre ЭдуардМишлен (на фото). Его семья владеет около 30% акцийMichelin Tyre, крупнейшего французского производителя ав-томобильных шин. У руля компании, основанной в 1889 го-ду, всегда стояли только Мишлены. Сам Эдуард Мишленначал работать в семейном бизнесе в 1985 году, а пост ру-ководителя занял в 1999-м. При нем дела год от года шлив гору: в 2005-м оборот компании составил 15 млрд евро,

что на 5,1% больше, чем в 2004-м. Пока бразды правления принял Мишель Ролье,62-летний соуправляющий, пришедший в Michelin Tyre в 1996 году. Сохранят ли Миш-лены традицию держать оперативное управление под своим контролем и кто из нихвстанет у руля компании, неизвестно. У Мишлена-старшего было пятеро братьев и се-стер и шестеро детей, и договориться о единой стратегии семье будет нелегко.

№

Только профиль. В 2005 году, катаясь на снегоходе по льдуФинского залива, утонул Кирилл Рагозин, совладелец холдинга «Веда».Холдинг осуществлял инвестиции в производство стекла, спирта, водки(в 2003 году — крупнейший в России производитель), слабоалкоголь-ной продукции, в недвижимость и дистрибуцию. На алкогольное на-правление приходилось $275–300 млн из $500-миллионного годовогооборота «Веды». Новый управляющий Александр Матт принял решениесфокусироваться на профильном бизнесе. Он продал строящийсяв Новгородской области завод по производству листового стеклаи спиртзавод в Саранске.

Другая игра. Иначе пришлось посту-пить основателю компании «Вист» АлександруРапопорту в 1999 году после убийства Михаи-ла Постникова, 36-летнего совладельца и ви-це-президента. Потеряв партнера, Рапопортбыл вынужден переключиться с компьютеровна производство и обслуживание кондиционе-ров. Основанный в 1992 году, «Вист» черезтри года захватил около 20% компьютерногорынка России. Но еще через три года компа-ния обросла долгами, ее продажи упали. Поодной из версий, отказ расплатиться по дол-гам и стал причиной гибели бизнесмена.

Достойное продолжение.В 2004 году на охоте погиб Ержан Татишев,председатель правления и владелец 24% ак-ций банка «ТуранАлем», крупнейшего в Ка-захстане (филиалы в Москве, Киеве, Минске,Бишкеке, Шанхае). Перед смертью Татишевнаметил план развития на 2004–2010 годы,в который входило построение единой бан-ковской сети в России и странах СНГ. Нынеш-нему управляющему, Садуакасу Мамештеги,удается держать планку, поставленную ха-ризматичным предшественником. Напри-мер, в октябре 2005 года «ТуранАлем» вы-шел на московский ипотечный рынок.

5Наложение кадров. В 1994 году,возвращаясь на вертолете с горнолыжного ку-рорта, погиб президент Walt Disney ФрэнкУэллс (на фото). Смерть идеолога компанииобострила противоречия между новым прези-дентом Майклом Эйснером и руководителемстудии Джеффри Катценбергом. Disney пере-живал тогда не лучшие времена, парк Euro-Disney под Парижем принес $900 млн убытка.Эйснер, убедив саудовского принца купить24% акций парка за $500 млн, поправил дела,но удержать Катценберга не сумел. В том же го-ду он основал студию DreamWork, ставшуюзлейшим конкурентом Disney.

СЛУЧАЕВA

FP

/E

AS

TNE

WS

GE

TTY

NE

WS

/F

OTO

BA

NK

.CO

M

читайте в следующем номере(в продаже с 13 июня)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

частная практикаМихаил Зельман, самый последователь-ный и динамичный московский ресто-ратор, мечтает создать «народную» кон-цепцию со средним чеком в $2. Но покаему приходится развивать дорогие рес-тораны для топ-менеджеров

Компания Unilever решила продвигатьсвой корпоративный брэнд, сделав ос-новной его идеей «концепцию здоровья».В ее рамках компании предстоит объеди-нить самые разнообразные товары —от майонеза до дезодорантов

лабораторияВ нынешнем году «Роснефть» и ВТБ про-ведут первичные размещения акций,в которых смогут принять участие физи-ческие лица. Как показывает зарубеж-ный опыт, «народные IPO» — это и благо,и наказание для «простых» инвесторов

Компания UPECO, образовавшаяся послераздела группы «Руян», потеряла хариз-матичного лидера и самые интересныенаправления бизнеса. Но сотрудники «Ру-яна» переходят в UPECO, привлеченныенестандартной корпоративной культурой

Documents

сократить очереди №21 терять деньги · ней оставляет мало шансов для маневра. Но совладе- лец компании