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11장

신제품 개발팀의 관리

Dell 컴퓨터의 신제품 개발

• 1993년 Dell은 새로운 노트북 컴퓨터를 개발하기 시작하였다. 1992년에 출시한 Dell의 첫 번째 노트북 컴퓨터 라인에는 기술적인 결함이 있었고, 17,000여 대의 노트북이 리콜 되었다.

• Dell은 전통적으로 개발 과정에서 소규모 R&D 예산을 사용하며, 개발자가 대부분인 자율적인 팀과 비공식적인 프로세스를 사용하였다. 이러한 방법은 종종 성공적이었으나, 결과는 일정하지 않았다.

• Dell은 새로운 노트북을 개발하기 위하여 프로젝트 리더와 다기능팀을 사용하기로 하였다. 이 팀은 온전히 프로젝트의 처음부터 끝까지를 맡게 되며, 각 단계를 직접 관리(책임 소재도 분명)하였다.

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Dell 컴퓨터의 신제품 개발

토론 문제:

1. Dell이 채택한 구조화된 신제품 개발 프로세스의 이점은 무엇인가? 기존의 비공식적 접근방법을 포기함으로써 생기는 위험은 무엇인가?

2. 다른 부서의 엔지니어를 포함시킨 것은 Dell의 개발프로세스에 어떠한 영향을 줄 것이라 생각되는가?

3. 개발 프로젝트 기간 동안 팀의 구성원을 변화 없이 동일하게 유지시킬 때의 장점과 단점은 무엇인가?

4. 당신이 Dell의 최고 경영진이라면, 상기의 개발 과정을 더욱 향상시키기 위하여 어떠한 개선책을 제시 할 수 있겠는가?

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개요

• 요즘은 NPD 프로세스를 이끌고 관리하는 데 다기능 팀을 사용하는 기업이 많아졌다.

• 팀을 구성하고 관리하는 데에는 상당한 편차가 존재한다.

• 이 장에서는 신제품개발팀의 규모, 구성, 구조, 관리, 리더십에 대해 살펴볼 것이다.

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신제품개발 팀의 구축

• 팀의 크기 – 몇 명에서부터 수백 명에 이르기까지 다양.

– 인원이 많은 것이 항상 좋은 것은 아니다. 규모가 큰 팀은 관리비용이 많이 들고 의사소통의 문제가 발생하기 쉽다.

– 크기가 큰 팀은 사회적 태만을 불러 올 가능성이 높다.

• 팀의 구성 – 다양한 기능부서에서 차출된 팀의 구성원들은

기능 부서간 협력을 쉽게 한다.

– 2000년 당시, 미국기업의 77%, 유럽 기업의 67%, 일본기업의 54%가 다기능 팀의 구성방식을 사용하고 있다.

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신제품개발 팀의 구축

– 다양한 배경을 지닌 구성원을 지닌 팀은 지식의 기반이 넓어지게 된다.

– 팀에 이점을 주는 다른 유형의 다양성(예를 들어, 입사시기, 문화, 연령, 성별 등)도 존재한다. • 기업 내/외부와의 접촉기회가 많아짐.

• 다양한 관점이 고려될 수 있음.

– 그러나 다양성이 많아지면, 조정 비용도 많이 소모된다. • 개인은 자신과 비슷하다고 생각하는 사람과

상호작용하는 것을 선호한다. (“동질성”)

• 공통의 이해에 도달하기 어려울 수 있다.

• 팀의 응집성이 낮아질 수 있다.

– 이러한 문제점들은 많은 접촉을 통해 극복할 수 있다.

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연구 요약

• 신제품 개발 팀에서 부서간의 경계를 연결하는 활동 – Ancona와 Caldwell은 45개의 NPD 팀을 조사하여

각 구성원이 팀 내/외부에서 정보와 자원을 수집하는 역할을 분석하였다. 이는 크게 3가지 유형으로 나뉜다: • 외교관 활동: 다른 사람에게 팀을 대변하거나

방해로부터 팀을 보호함.

• 과업조정 활동: 팀과 다른 그룹간의 과업을 조정함.

• 스카우팅 활동: 팀에 도움이 될 만한 아이디어나 정보를 수집함.

– 스카우팅 활동과 외교관 활동은 개발사이클의 초기 단계에서 보다 유용하며, 과업조정 활동은 팀의 존속기간 내내 유용하다.

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신제품개발 팀의 구조

• 보편적으로 4가지 유형으로 팀을 분류한다:

– 기능적 팀

– 경량급 팀

– 중량급 팀

– 자율적 팀

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신제품개발 팀의 구조 – 기능적 팀

• 팀 구성원은 원래 속한 기능부서의 관리자에게 업무보고를 한다.

• 일시적이며, 구성원은 자신의 업무시간 중 10%이하를 프로젝트에 사용한다.

• 대부분 프로젝트 관리자가 없거나 전담연락체계가 존재하지 않는다.

• 부서간의 협동을 할 기회가 거의 없다. • 파생 프로젝트에 적합하다.

– 경량급 팀 • 팀 구성원은 기능 부서의 관리자에게 업무보고를 한다. • 일시적이며, 구성원은 자신의 업무시간 중 25% 이하를

프로젝트에 사용한다. • 대부분 프로젝트 관리자나 전담연락체계가 존재한다. • 관리자는 하급, 또는 중간급의 직원이다. • 파생 프로젝트에 적합하다.

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신제품개발 팀의 구조

– 중량급 팀

• 팀 구성원은 기능부서에서 차출되어 프로젝트 관리자와 함께 배치된다.

• 프로젝트 관리자는 대부분 상위 관리자이며 자원을 사용하고 구성원을 평가하는 상당한 권한을 지닌다.

• 종종 일시적이지만, 핵심적인 구성원들은 전적으로 프로젝트에 관한 일만 수행한다.

• 플랫폼 프로젝트에 적합하다.

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신제품개발 팀의 구조

– 자율적 팀

• 팀 구성원은 기능부서에서 차출되어 개발팀에 모든 시간을(또는 영구적으로) 할애한다.

• 프로젝트 관리자는 최고위층 관리자인 경우가 많다.

• 프로젝트 관리자는 여러 직무 부서에 존재하는 자원들에 대한 전적인 통제 권한을 가지고 있으며, 팀 구성원에 대한 평가와 보상에 대한 독점적인 권한도 가진다.

• 자율적 팀은 기업의 다른 부서와는 다른 독자적인 정책, 절차, 보상시스템을 사용할 수도 있다.

• 완전히 새로운 혁신 프로젝트와 대형 플랫폼 프로젝트에 적합하다.

• 프로젝트가 끝난 후 회사의 원래 기능부서로 복귀하는 것이 어려울 수도 있다.

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이론의 적용 Chrysler의 “플랫폼 팀”

– 1988년부터 1996년 까지 Chrysler는 신차개발기간을 60개월에서 24개월로 단축시켰고, 개발비용을 현저히 낮은 수준으로 유지하였다.

– 이러한 성과를 낸 기본 바탕에는 다기능의 자율적 개발 팀의 구성(“플랫폼 팀”이라 명명)이 있었다.

– 팀의 구성원은 각 기능부서에서 차출되어 동일한 장소에서 근무하였으며, 목표가격에 맞추기 위해 상당한 자율권을 부여 받았다.

– 긴밀한 팀 내 접촉을 통해 빠르고, 효율적이며, 유연하게 팀을 유지하였다. 1998년이 되자 Chrysler의 자동차 라인업은 동종업계에서 가장 혁신적이라고 평가 받았다.

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신제품 개발팀의 관리

• 팀 리더십

– 팀 리더는 팀의 활동방향을 지시하고, 프로젝트 목표에 대한 일관성을 유지하며, 회사 내 고위 경영진과의 의사소통을 할 책임이 있다.

– 팀 리더는 고위 경영진이나 프로젝트 후원자보다 직접적으로 팀의 성과에 영향을 미친다.

– 팀의 유형에 따라 필요한 리더의 타입도 다르다: • 경량급 팀은 하위 또는 중간급의 관리자가 필요하다.

• 중량급 팀과 자율적 팀은 분쟁해결에 탁월하며, 엔지니어링, 생산, 마케팅 기능부서에 영향을 줄 수 있는 높은 지위의 상위 관리자를 필요로 한다.

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신제품 개발팀의 관리

• 팀 운영

– 많은 기업이 중량급 팀과 자율적 팀에게 프로젝트 약정과 계약조항을 만들도록 하고 있다.

• 프로젝트 약정에는 프로젝트의 미션과 측정 가능한 목표가 포함된다. 또한 다음에 대한 내용들이 포함될 수 있다:

– 팀의 구성원이 누구인지

– 팀의 구성원들이 팀에서 활동하는 기간

– 팀 활동에 사용해야 할 업무시간의 비율

– 팀의 예산

– 보고기한

– 프로젝트의 핵심 성공 척도

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신제품 개발팀의 관리

• 프로젝트 계약서에는 프로젝트 약정에 나오는 목표를 달성하기 위한 기본적인 계획이 세밀하게 정의되어 있다. 여기에는 통제의 방법과 팀 성과 측정 방법 등이 포함된다:

– 필요 자원의 예상치

– 개발 시간 스케쥴

– 이루어야 할 결과

• 팀 구성원은 프로젝트 계약서에 서명을 한다. 이는 프로젝트에 대한 소속감과 책임감을 높이게 한다.

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신제품 개발팀의 관리

• 가상의 팀 관리 – 가상 팀의 구성원은 지리적으로는 멀리

떨어져 있으나, 화상회의, 그룹웨어, email, 인터넷 채팅프로그램을 통하여 긴밀하게 협력한다. • 생활에 방해 받지 않으면서 개인이 가진 전문적

기술을 활용할 수 있다.

• 그러나 지리적 근접성의 부재와 직접적이고 빈번한 접촉이 없게 되어 의사소통의 실패를 불러올 수 있다.

• 구성원은 기술에 능통해야 하고, 탁월한 대인관계 기술과 직업윤리 의식을 지녀야 하며, 독립적으로 일을 잘 수행할 수 있어야 한다.

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연구 요약

국제 가상 R&D 팀들 – Gassman과 von Zedtwitz는 기술집약적인 34개의 기업을

조사하여 가상의 국제 R&D 팀에는 4가지 유형이 있음을 밝혀내었다.

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토론 문제

1. 팀 규모와 다양성의 정도를 결정하는데 있어 고려해야 할 상충관계는 어떤 것이 있는가?

2. 관리자는 어떻게 다양성이 증가하면 발생하는 문제들을 극복하고 다양성의 이점을 얻을 수 있을까?

3. 개발 프로젝트의 예와 당신이 생각하는 그들의 팀 형태를 밝혀보자. 당신은 자신이 생각하는 프로젝트의 환경과 팀의 형태가 부합한다고 생각하는가?

4. 근접한 곳에 위치하는 것의 장, 단점은 무엇인가? 어떠한 프로젝트의 유형이 가상의 팀과 부합하지 않다고 생각하는가?

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