Магистерски труд - ЕМОЦИОНАЛНО … · Web viewРаботната етика е мошне изразена, а односите помеѓу половите

УНИВЕРЗИТЕТ „СВ. КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ“- БИТОЛА

ТЕХНИЧКИ ФАКУЛТЕТ – БИТОЛА

ЕМОЦИОНАЛНО ИНТЕЛИГЕНТНО

ЛИДЕРСТВО – ФАКТОР ЗА ЕФИКАСНА

РАБОТА НА РАКОВОДНИТЕ

СТРУКТУРИ ВО МВР

МАГИСТЕРСКИ ТРУД

Кандидат: Ментор:

Зоран Дуковски Проф. Kонстантин Петковски

Битола, 2013

1

КОМИСИЈА ЗА ОЦЕНКА И ОДБРАНА:

Ментор : _______________________________

____________________________________________

Член: _______________________________

____________________________________________

Член: _______________________________

____________________________________________

Дата на одбрана:

_________________________

ИЗЈАВА

Јас, Зоран Дуковски изјавувам дека поднесениот магистерски труд под наслов „

Емоционално интелигентно лидерство – фактор за ефикасна работа на раководните

структури во МВР“ е мој самостоен труд кој е резултат на самостојна научна работа.

Во согласност со претходното изјавувам дека ги прифаќам сите права, обврски и

одговорности кои произлегуваат од актите кои ги регулираат правата на авторските и

сродните права.

ИЗЈАВУВА

___________________________

ЕМОЦИОНАЛНО ИНТЕЛИГЕНТНО

ЛИДЕРСТВО – ФАКТОР ЗА

ЕФИКАСНА РАБОТА НА

РАКОВОДНИТЕ СТРУКТУРИ ВО МВР

EMOTIONAL INTELLIGENT

LEADERSHIP - FACTOR FOR

EFFICIENT OPERATION OF THE

MANAGERIAL STRUCTURES IN

MINISTRY OF INTERIOR

СОДРЖИНА:АПСТРАКТ...............................................................................................................................1

ABSTRACT...............................................................................................................................2

БЛАГОДАРНОСТ....................................................................................................................3

1. ВОВЕД..................................................................................................................................4

2. ОПИС НА ДЕЈНОСТА НА РАКОВОДНИ СТРУКТУРИ ВО МВР (ШЕМАТСКИ

ПРИКАЗ НА МВР)...................................................................................................................8

2.2. СОГЛЕДУВАЊЕ НА ПРОБЛЕМОТ.........................................................................12

3. ПРЕГЛЕД НА ЛИТЕРАТУРАТА.....................................................................................15

3.1. ЕМОЦИОНАЛНА ИНТЕЛЕГЕНЦИЈА - „СРЦЕТО“ НА ЛИДЕРСТВОТО.........15

3.1.1.ЕИ и САМОСВЕСТ...............................................................................................22

3.1.2.ЛИЧНИОТ ИНСАЈД..............................................................................................23

3.1.3.ТОЧНО САМООЦЕНУВАЊЕ.............................................................................23

3.1.4.ПОНИЗНОСТ И САМОДОВЕРБА......................................................................23

3.1.5.ЛИЧНА ВИЗИЈА....................................................................................................24

3.1.6.ЕИ И САМОКОНТРОЛА......................................................................................24

3.1.7.ЕИ И СВЕСТ ЗА ДРУГИТЕ..................................................................................26

3.1.8.ЕИ И ЛИДЕРСКИ ВЕШТИНИ.............................................................................28

3.1.9.ЕИ И ИСТРАЖУВАЧКИ ДОКАЗИ.....................................................................29

3.1.10.EQ –мерење на ЕИ...............................................................................................30

3.2.НАЧИНИ КАКО ДА ЈА ЗГОЛЕМИТЕ ВАШАТА ЕМОЦИОНАЛНА

ИНТЕЛЕГЕНЦИЈА (ЕИ)...................................................................................................35

3.2.1.Зошто совети за ЕИ?..............................................................................................35

3.3.Менаџерски стилови....................................................................................................46

3.3.1.Американски менаџмент.......................................................................................52

3.4.Што е лидерство?.........................................................................................................55

3.5.КОМПАРАЦИЈА МЕЃУ МЕНАЏМЕНТОТ И ЛИДЕРСТОВТО............................56

Менаџмент...........................................................................................................................57

Лидерство............................................................................................................................57

3.5.ЛИДЕРСТВОТО КАКО ПРОЦЕС..............................................................................57

3.5.1. ЛИДЕР.................................................................................................................58

3.5.2. СЛЕДБЕНИЦИ....................................................................................................58

3.5.3. СИТУАЦИЈА......................................................................................................59

3.6. НАЧИНИ КАКО ЛУЃЕТО ДА ВЕ СЛЕДАТ КАКО НИВНИ ЛИДЕР:.................59

3.7.НЕ МОРААТ СИТЕ ДА ВЕ САКААТ!......................................................................60

3.8. ЛИДЕРСТВОТО И КОМУНИКАЦИЈАТА..............................................................61

3.9.УСПЕШЕН ЛИДЕР......................................................................................................63

3.10. АНАТАМИЈА НА МОЌТА....................................................................................64

3.11. МОТИВИРАЊЕТО КАКО ФАКТОР ЗА УСПЕШНО ЛИДЕРСТВО..................66

3.11.1. ПРОЦЕС НА МОТИВАЦИЈА.............................................................................66

3.11.2.МАСЛОВА ТЕОРИЈА ЗА МОТИВАЦИЈА.......................................................68

3.11.3. ЛИДЕРСТВОТО И МОТИВАЦИЈАТА............................................................69

3.12. ЗАДОВОЛСТВА И ФРУСТРАЦИИ ОД ЛИДЕРСТВОТО................................70

3.13. ЛИДЕРСТВОТО И НАВИКИТЕ НА УСПЕШНОСТ.........................................71

4.ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ НА ИСТРАЖУВАЊЕТО...................................................................72

5.МЕТОДИ И МАТЕРИЈАЛИ НА ИСТРАЖУВАЊЕ........................................................76

6.РЕЗУЛТАТИ И ДИСКУСИЈА...........................................................................................78

6.1.ПОВРЗУВАЊЕ НА РЕЗУЛТАТИТЕ СО ПРЕТПОСТАВКИТЕ...........................102

7. ЗАКЛУЧОК.......................................................................................................................106

Користена литература..........................................................................................................109

ТАБЕЛА НА СЛИКИ,ТАБЕЛИ И ГРАФИКОНИ

Слика 1Организација на кадровската функција во МВР Македонија..............................14

Слика 2 Крива на емоционалното учење.............................................................................33

Слика 3 Континуитет на стиловите на лидерство.............................................................52

Слика 4 Лидерството како процес........................................................................................58

Слика 5 Основен модел на процесот на мотивација.....................................................67

Слика 6 Хиерархија на потребите според Маслов..........................................................69

Табела 1 Модел на само-оспособување...............................................................................25

Табела 2 емоционална банкарска сметка.............................................................................28

Табела 3 Разлика меѓу менаџментот и лидерството...........................................................57

Графикон 1 Поделба на испитаниците според пол............................................................78

Графикон 2 Поени на испитаниците во тест еден..............................................................78

Графикон 3 Поделба на испитаниците во втор тест..........................................................79

Графикон 4 Просечна вредност на одговорите од прв тест..............................................80

Графикон 5 Тврдење број еден од прв тест........................................................................81

Графикон 6 Тврдење број два од прв тест..........................................................................81

Графикон 7 Тврдење број три од прв тест..........................................................................82

Графикон 8 Тврдење број четири од прв тест....................................................................83

Графикон 9 Тврдење број пет од прв тест..........................................................................83

Графикон 10 Тврдење број шест од прв тест.....................................................................84

Графикон 11 Тврдење број седум од прв тест....................................................................85

Графикон 12 Тврдење број осум од прв тест.....................................................................85

Графикон 13 Тврдење број девет од прв тест.....................................................................86

Графикон 14 Тврдење број десет од прв тест.....................................................................87

Графикон 15 Просечна вредност на одговорите од тврдењата во тест два.....................88

Графикон 16 Тврдење број еден од втор тест....................................................................89

Графикон 17Тврдење број два од втор тест.......................................................................90

Графикон 18 Тврдење број три од втор тест......................................................................90

Графикон 19 Тврдење број четири од втор тест................................................................91

Графикон 20 Тврдење број пет од втор тест.......................................................................92

Графикон 21 Тврдење број шест од втор тест....................................................................92

Графикон 22 Тврдење број седум од втор тест..................................................................93

Графикон 23 Тврдење број осум од втор тест....................................................................94

Графикон 24 Тврдење број девет од втор тест...................................................................94

Графикон 25 Тврдење број десет од втор тест...................................................................95

Графикон 26 Тврдење број единаесет од втор тест...........................................................95

Графикон 27 Тврдење број дванаесет од втор тест...........................................................96

Графикон 28 Тврдење број тринаесет од втор тест...........................................................97

Графикон 29 Тврдење број четрнаесет од втор тест..........................................................97

Графикон 30 Тврдење број петнаесет од втор тест............................................................98

Графикон 31 Тврдење број шеснаесет од втор тест...........................................................99

Графикон 32 Тврдење број седумнаесет од втор тест.......................................................99

Графикон 33 Тврдење број осумнаесет од втор тест.......................................................100

Графикон 34 Тврдење број деветнаесет од втор тест......................................................101

Графикон 35 Тврдење број дваесет од втор тест.............................................................101

Магистерски труд - ЕМОЦИОНАЛНО ИНТЕЛИГЕНТНО ЛИДЕРСТВО – ФАКТОР ЗА ЕФИКАСНА РАБОТА НА РАКОВОДНИТЕ СТРУКТУРИ ВО МВР – Зоран Дуковски

АПСТРАКТ

Лидерството со високи перформанси е еден од клучните фактори кои влијаат

врз развојот на организацијата, без разлика дали се работи за организација чиј продукт

се материјални добра или се работи за услужна организација.

Динамичниот развој на општеството наметнува потреба од лидери и тоа лидери

кои се одликуваат со високи перформанси кои позитивно вршат ефектуирање врз

вработените во организацијата. Влијанието врз останатите, лидерот со високи

перформанси, го постигнува благодарејки на карактеристиките кои го одликуваат, а во

кои спаѓаат:љубов кон работата и кон луѓето,чесност, самодоверба, знаење,

интелигенција, доверба, комуникативност, реалност, демократичност, разумност,

почитување и други вистински трајни вредности.

Влијанието врз останатите е влијание кое лидерот со високи перформанси го

постигнува без принуда. Карактеристиките кои го одликуваат лидерот со високи

перформанси е основната моќ која влијае врз вработените така што се создава доверба,

почит и реализација на ефективни активности насочени кон остварување на промени и

постигнување на утврдените цели на организацијата, а со самото тоа и изградба на

организација со високи перформанси.

Целта на овој труд е да се осознае како емоционалното интелигентно лидерство

е фактор за ефикасна работа на раководните структури во МВР.

Клучни зборови: емоционалното интелигентно лидерство, лидер, менаџер.

1


ABSTRACT

High Performance Leadership is one of the key factors influencing the development

of the organization, whether it is an organization whose product is good or material is a

service organization.

The dynamic development of society requires leaders who are featured with positive

high performance on employees in the organization. The impact on others from the leader in

high performance is therefore achieved due to the features that distinguish them and include

the following: love for work and the people there, honesty, confidence, knowledge,

intelligence, communication, cooperation, democracy, wisdom, respect and other real lasting

values.

The impact on other influence is the leader in high performance it achieved without

coercion. The characteristics that distinguish high-performance leader was the main power to

affect employees so that creates trust,respect and effective implementation of activities aimed

at achieving change and achieve the stated objectives of the organization, and this building an

organization with high performance.

The main goal of this paper is to identify the emotional intelligent leadership as is the

factor for effective working of management structures in MVR.

Keywords: emotional intelligent leadership, leader, manager.

2


БЛАГОДАРНОСТ

Пред се би сакал да им се заблагодарам на сите учесници на анкетата без чија

помош ова истражување немаше да биде направено.

Би сакал да му се заблагодарам на мојот ментор чија помош и целосна поддршка

ја имав при изработка на овој труд.

Им благодарам на вработените на факултетот за технички науко во Битола за

нивната помош во секоја ситуација.

Им благодарам на моите колеги студенти со кои взаемно се мотивиравме за

постигнување подобри резултати, им благодарам на моите пријатели кои секогаш имаа

разбирање за мене, им благодарам на моите роднини кои беа покрај мене.

Она кое е најважно му благодарам на моето семејство, без чија помош и љубов

ова немаше да биде можно.

3


1. ВОВЕД

Менаџментот се дефинира како процес на раководење кој се остварува во

согласност со одредени правила, уважување на проверени начела и примена на

соодветни техники.

Менаџментот се состои од планирање, организација, водење и вреднување.

Планирањето е појдовна фнкција на раководењето манифестирана во процесот

на дефинирање на целите што треба дасе остварат, утврдување на предусловите во кои

тие цели ќе бидат реализирани, изборот на правците на дејствување, средствата,

методите и техниките за нивно постигнување.

Планирањето често се дефинира како рационална визија на иднината. Тоа е

најважната функција на раководењето. Го вклучува изборот на целите и активностите

за нивно остварување; не води на одредено место во иднината на кое сакаме да стасаме

и безусловно го подразбира иновативниот дух на менаџерот.

Целите се крајните точки кон кои се насочени активностите и тие ги изразуваат

резултатите што треба да се остварат. За нивното остварување, пак, е потребно да се

усогласат човечките и материјалните ресурси, да се поделат работните улоги и да се

координираат поединечните и групните напори низ процесот на организација на

работата.

Моќта е поврзана со способноста за влијание на менаџерот врз ставовите и

однесувањето на работниците. Таа обично се јавува со преземените функции,

обврските и одговорностите. Моќта која произлегува од стручните особини на лицето е

експертска моќ која има извор во знаењето и компетенцијата на менаџерот кого

соработниците ќе го почитуваат оти, на пример, е извонредно информиран.

Моќта на наградување е занована на фактот што менаџерот може да ги награди

оние кои ги извршуваат неговите налози (да ги пофали, додатно да ги плати, да ги

унапреди итн.). Наградувањето на работата подразбира обликување на стратегија на

системот на плаќање кој ќе и овозможи на организацијата остварување на поставените

цели.

Остварувањето на целите се постигнува со мотивација на вработените која се

состои од наградување, но и од модел на казнување на работникот доколку не се

остваруваат планираните резултати. Системот на наградување го содржат плати,

4


награда, кредити, непарични примања, форми на унапредување во кариерата, како и

програми за стручно усовршување.

Моќта на принуда може да се препознае во фактот што менаџерот може да

казни или да произведе негативни последици за работниците со чие однесување не е

задоволен (јавна критика, намалување на плата, запирање односно забавување во

напредувањето во струката, отказ и сл.).

Овластувањата во одредена организација се права кои според позицијата му

припаѓаат на менаџерот, а му овозможуваат донесување на такви одлуки кои ќе имаат

влијание врз другите луѓе. Тоа е исто така одреден вид на моќ, но пред се се движи во

организациската рамка.

Функционалното овластување е право доделено на менаџерот да ги контролира

и насочува процесите во својата организација. Тоа овластување во поново време е се

повеќе редуцирано со појавата на стручњаци кои се специјалисти за одделни прашања

и чии стручни знаења менаџерот треба да ги почитува при донесување на одлуки.

Советите што ги даваат стручните служби станувааат нужност, и покрај фактот што со

учеството на стручњаци во донесувањето на одлуки слабеат влијанието и

овластувањето на менаџерот.

Современата организација на работа подразбира распрскување на

овластувањата и нивно делегирање (пренесување, препуштање) на соработниците.

Делегирањето се смета за елементарен чин на раководење. Неуспесите на менаџерот во

најголем дел произлегуваат од недоволното или несоодветно пренесување на

овластувањата на соработниците. Причина за тоа најчесто се личните ставови на

менаџерот што се искажуваат во несоспобноста за прифаќање на туѓи идеи,

неподготвеност за препуштање на одлуки за работи кои менаџерот не ги извршил,

неприфаќање на можносите за грешки на соработникот во извршувањето на

преземените обврски и недостиг на доверба во соработниците.

За успешно делегирање на задачите и овластувањата е важно управителот-

директорот да составува јасен попис на работи што треба да се направат и да ги издвои

помеѓу нив оние што наместо него може да ги направи некој друг. Притоа треба да се

изберат лица кои тие работи можат да ги извршат. Задолжително е на избраните да им

се пренесат искуства во извршувањето на тие работи, но е потребно и да се нагласи

нивната слобода во пронаоѓањето на подобри решенија. Потребно е заедно со работата

да се пренесат и овластувањата за нејзино извршување, да се воспостави добра и трајна

5


комуникација со лицата кои ги презеле обврските и да се следи извршувањето на

делегираните обврски.

За да ја оствари целта на сопственото постоење, успешно и ефикасно да

стопанисува, на една организзација пред сé и се потребни средства како што се: згради,

алати, возила, работилници, финансиски средства - со еден збор потребен му е капитал.

Но со средствата некој треба да работи да стопанисува, а тоа се луѓето т.е. вработените

во сообраќајното претпријатие. Значи како неопходен услов за извршување на

поставените задачи во организацијата потребни се човечки кадри - вработени

(менаџери или неменаџери).

Луѓето се основната движечка сила во организацијата и промените во неа. Тие

истовремено се објект и субјект, што значи дека работењето на претпријатијата не

може да се замисли без човечкиот фактор. Затоа обезбедувањето со луѓе т.е.

обезбедувањето со кадри е многу важно прашање во теоријата на менаџментот. Во

своите разгледувања многу странски автори но и домашни автори често пати

обезбедувањето со кадри, обезбедувањето со луѓе го третираат како посебна

менаџмент функција позната под англиското име „stuffing“.

Во рамките на административната функција на организацијата, покрај

предвидувањето, организирањето, координирањето и контролирањето се наведени и

некои активности од областа на обезбедувањето со кадри, како што се регрутирање и

формирање персонал.

Во македонската литература, во менаџментот одомаќинета е синтагмата

„кадровско екипирање“. Во западната литература овој процес на кадровско екипирање

може да се сретне и како „менаџмнет на човечки ресурси“ и во неа луѓето се

класифицирани како ресурс. Иако ваквиот начин на третирање на луѓето не одговара

на аналитичките потреби, тоа може да изгледа нехумано.

Еден познат историчар има забележано дека: Секое претприемаштво било во

науката, во културата, политиката, уметноста, во крајна линија е претприемаштво на

човекот. Квалитетот на стопанисување е во функција на квалитетот на луѓето вклучени

во него.

Не стопанисува организацијата туку луѓето во него, и кај секој од нив треба да

се тргне од тоа дека е создаден од луѓе за луѓе. Ако луѓето ги разгледуваме како

ресурс, може да се каже дека тие во сообраќајниот систем доаѓаат со различни

способности и знаења, некои се понеуки од другите, поседуваат различен степен на

6


образование и на различен степен на стручна подготовка, имаат различни способности

за учење, и најважно различни мотивациони нивоа. Иако нивна заедничка и единствена

карактеристика е дека тие работаат за исто сообраќајно претпријатие меѓусебно

суштински се разликуваат.

Луѓето - кадрите во сообраќајниот систем може да ги третираме како ресурс

само условно, но јасно е дека тие се најразновиден и најдинамичен ресурс со кој

располага едно сообраќајно претпријатие.

Еден од пионерите на менаџментот R. Owen1. беше меѓу првите што забележа

дека се добива профит ако се инвестира во кадри и ако се покаже интерес за тоа.

Под поимот кадар кој всушност потекнува од францускиот збор „le cadre“ се

подразбира вработен човек пред сé стручно лице, специјалист, раководител, менаџер.

Во литературата повеќе или помалку може да се сретнат различни начини на

дефинирања на кадрите.

Во контекст на сообраќајните претпријатија кадарот може да го дефинираме

како „множество на сите вработени во него, без разлика на нивната стручна подготовка

и нивните работни задолженија“.

Од сето горенаведено евидентно е дека луѓето т.е. кадрите се еден од

најсуштествените елементи на реалниот сообраќаен ситем, и затоа се во право оние кои

секогаш го поставуваат прашањето „колку вредат луѓето за и во сообраќајниот систем,

односно сообраќајното претпријатие“? Иако не е можно да се даде квантитативен

одговор на прашањето „колку вредат луѓето за и во едно претпријатие“ очигледно е

дека човечките ресурси се мошне суштествени за него, па заради тие причини

менаџерите треба да им посветати соодветно и посебно внимание.

1 The Selected Works of Robert Owen, ed. G. Claeys (4 vols., London, Pickering and Chatto, 1993)

7


2. ОПИС НА ДЕЈНОСТА НА РАКОВОДНИ СТРУКТУРИ ВО МВР

(ШЕМАТСКИ ПРИКАЗ НА МВР)

Во новите услови на работење после промените кои се случија на почетокот на

деведесеттите години на минатиот век доаѓа до позитивен конфликт на надлежностите

на улогата на раководителите и кадровските специјалисти. Повеќе раководењето и

кадровската функција не можат да се одвојат. Раководителите се занимаваат со

кадровското екипирање, а кадровските стручни лица одлучувачки делуваат врз

раководењето.

Конфликтите можат да избијат во поедини области на кадровската функција

како:

I.Менаџерите одговараат за резултатите од работата на целата организација.

Кадровските стручни лица само за кадровската политика: планирање на кадри, прием

на кадри, систематизација на работите, распоред на кадрите, трансфери напредување, и

т.н. Конечните одлуки ги носат „линиските“ раководители и добар раководител ќе

посвети големо внимание на добро вршење на кадровската работа, бидејќи без неа не

може да биди успешен. Така кадровските стручни лица одлучуваат за успешното

раководење, а раководителите одговараат за успешната работа на кадровската служба.

II.Менаџерот кој е одговорен се меша во работата на кадровската служба и со

полно право бара полна соработка. Мора со тоа темелно да се запознае во што се

состои кадровската функција. Затоа во нашите претпријатија треба да се искористи

предноста на ротацијата: менаџерите во тек на припремата на своите работни места

треба извесно време да проведат во кадровските служби. Раководителите на

кадровските служби и кадровските стручни лица често стануваат членови на штабот на

раководители, а можат привремено да ја вршат должноста на раководители. Со

ротацијата се овозможува взаемно запознавање со проблемите.

III.Кадровските стручни лица стануваат специјалисти и нивниот број апсолутно

расте. На пример во 1977 година во САД околу 235000 луѓе работеа на

специјализирани кадровски работи, од кои 60% во приватниот сектор, 30% во јавниот

сектор, 10% во јавните служби (образование, здравство). Тој број се зголемува на

околу 360000 во 1987 година и тоа со стален процент на растеж од 5% годишно и тоа

8


кај сите кадровски служби, што е најбрз пораст меѓу општите функции на

претпријатието.

По зборовите на практичарот Valter Burdik2 „....последните години на 20 век и

почетокот на 21 век ќе биде време на кадровските специјалисти.

Иднината донесува се поголема специјализација и професионализација на

кадровските служби: „Американскиот просек е еден кадровски специјалист на секои

200 вработени“.

Како е распоредено времето на кадровските специјалисти во САД? Најголемиот

дел од времето 33% го поминуваат на процесот на прием и распоред на работниците:

тука спаѓаат припремата, интервјуата, тестирањата, ориентацијата, оценка на работата,

дисциплина и т.н. Потоа доходите доаѓаат со 28,5 %, потоа образование, обука,

тренинг со 11%.

Разни проблеми во врска со односите према раководителите, правни проблеми,

и друго зафаќаат околу 10 %. Остатокот на времето на други активности: организација,

заштита и т.н.

Заради уште ниската продуктивност кај нас во доменот на работата на

кадровските специјалисти се организира сопствениот начин на работа така да се

овозможи планско интегрирање на образованието и работата, и овозможи потребата за

кадри од одреден профил и нивоа без обзир на потребите од кадар на пазарот. Често се

прават т.н. „поливалентни места“ кои се во големите организации стално знак на

слабост (недостаток на квалификуван кадар, лоша организација, невешто раководење,

и т.н).

Значи, прво е потребно да се организира сопственото оспособување со стручни

лица за кадровско планирање, организирање, контрола на процесите на образование, во

кругот на кадровските служби, а потоа постојано следење на дејноста на образование.

Таа дејност би се остварила низ развој на основни стручни профили на кадри

кои точно одговараат на конкретното претпријатие или органите во даден момент по

пат на изработка на образовни програми кои одговараат за таа намена. При ова треба

да се оди кон можностите за отворање на посебни специјализирани центри за

образование за големите претпријатија или по пат на некои елементи кои одговарат да

се обезбеди соработка на високо ниво, надвор од организацијата за група на

претпријатија од иста гранка.

2 Senior Vice President-Human Resources IBM Corporation

9


Може да се организира и образование на група на стручни лица од одреден

профил во други институции: при факултетите, сообраќајната педагогија, економските

и правните факултети, менаџерските школи, и т.н. кои би морале да имаат кадровски

отсеци. Овде се нагласува и значајноста на професионалната работа на на кадровските

стручни лица кои стекнуваат знаења на општите знаења за кадрите, на пример: процес

на одлучување за кој постојат развиени теории, стекнување на знаење потребни за

непосредно извршување на работата на работното место и стекнување на знаење за

високите технологии, нивниот развој, припремата за промени во организацијата за

производство или општо целата работа.

Нивото на знаење на кадарот станува готово исклучителен фактор на

подигнување на нивото на продуктивност на работата веднаш после нова технологија.

Образованието на кадрите непрекинато се планира, насочува, координира, контролира,

поминувајќи низ сите процеси на динамичниот развој на организацијата.

Разбирањето на основниот динамичен процес на развојот на кадри потребно е да

се усогласи со систематската анализа на организацијата. Новото претпријатие или

сообраќаен систем треба да биде објект на научно истражување, а не жртва на

хиперпродукцијата на нормативните акти.

Кадровската функција во организацијата може да се испита на повеќе начини и

тоа:

- према односот со другите функции,

- предметот на работа,

- носителите на функциите, и т.н.

За нас најважно е да утврдиме кој ги врши кадровските работи, како и со кој е

поврзан, во кој рок се извршуваат, каков е квалитетот на извршените избори на кадри,

што спаѓа во кадровската политика на дадената организација, и колку работа се врши

за кадрите во една организација.

Организацијата не е проста човечка копија на машини, зидови, фабрики, ниту

одреден број на луѓе кои се поврзани меѓу себе за исполнување на задачите од аспект

на притисок од надзор. Организацијата е тек на операции поврзани редоследно или

карактеристики во низа на взаемен однос на луѓето во процесот на работа. Потребно е

да се зголеми одговорноста на индивидуалните учесници во процесот на работа

бидејќи од допринесот на секој поединец зависи вкупниот резултат.

10


Спротивно од тоа важна е брзината, флексибилноста, прилагодливоста,

способноста за брзо учење и прилагодување. Во таа смисла во организацијата

развиваме и способност за ризик, иницијатива, креација, и т.н. Напоредно со тоа се

менува улогата, положбата, способноста, особините на поединците и нивната функција

во оргаизацијата. И не само тоа работното место може да се променува, работата да се

извршува од дома преку интернет, и т.н.

Носителите на кадровскиот процес во сообраќајните компании може да ги

поделиме на три групи:

работни луѓе кои истовремено се предмет на работа на кадровската

функција

кадровски стручни лица и членови на кадровските тимови на

организацијата

организатори - раководители

Растот на секоја земја и нејзиниот развој како и развојот на сообраќајниот

систем во неа зависат од квалитетот и степенот на практична употребливост на

кадровскиот потенцијал со кои таа располага или ќе располага во понатамошниот

развој. Кадрите не се примаат за работа која никогаш нема да ја работаат, ниту треба да

се произведат вишоци на кадар кои не ќе можат да се искористат.

Кадровската енергија не може да се складира таа се губи ако не се искористува.

Денес луѓето - кадрите треба да се прилагодуваат историски во потполно нова

ситуација, треба да се откриваат и унапредуваат механизмите на адаптација на животот

во организацијата кои непрестано се менуваат.

Треба да се обезбеди пстојан тек на индивидуално, групно и организационо

вклушување во процесите кои во суштина се потполно нови, вештачки па често и

нехумани, но сепак високо ефикасни. Меѓутоа, решението е во неговањето на

креативноста, способноста за превземање на ризик и лична одговорност низ поголемо

заложување во работата. Промена на карактеристиките на сопственоста, адаптација на

нов „европски начин“ на мислење и однесување и меѓусебна комуникација се

единствениот излез. Се јавува нов облик на хуманост „Toffler“3 - секој ја добива својата

шанса која само од него зависи. Модерно образованите кадровски стручни лица имаат

пред себе големи задачи: да завладеат со знаењата кои ќе им помогнат од една страна

подлабоко да го запознаат човекот и механизмите на неговите реагирања на околината,

3 Powershift: Knowledдe, Wealth and Violence at the Edдe of the 21st Century (1990)

11

http://en.wikipedia.org/wiki/Powershift:_Knowledge,_Wealth_and_Violence_at_the_Edge_of_the_21st_Century


да завладеат со разните теории на личноста, да проникнат во суштината на работата.

Добро е да се тргни од Јапонската девиза: „Ништо не е толку добро да не може да се

поправи или направи уште подобро...“.

Разликуваме два основни типа на стручни профили на кадровските стручни

лица4:

1. Генералист – стручно лице за општи кадровски работи кој се занимава со

проблемите на организацијата за кадровски прашања и раководење со организационите

единици во кои е концентрирана целата работа, и

2. Специјалист - кој се образува на постоечките факултети и виши школи, а

може да биде андрагог, психолог, правник, социолог, математичар, менаџер, и т.н.

Полидисциплираноста во формирање на кадровските стручни лица дава

гаранција за непрекинат развој на претпријатието. Кадровските работи секако

вклучуваат и работа на развојот на организационите односи. Кадровските стручни лица

мора да предлагаат мерки со кои ќе се усовршат социјалните организации на

претпријатијата, да бидат во тек со најновите светски науки во ова подрачје. За оваа

работа се потребни многу средства и луѓе пред сé специјалисти кои ќе ги дадат

саканите резултати.

2.2. СОГЛЕДУВАЊЕ НА ПРОБЛЕМОТ

Секоја организација претставува единство на цели, задачи, активности чии

носители се поединци. Процесот на поделба на работата се состои од следните

активности:

1) Одредување на организационите цели во процесот на одлучување

2) Планирање на организацијата, нејзиното издигнување - која потекнува од

структурата на потребните профили на кадри, технички средства, и достигнување на

технологиите и се заснова на облиците на организациското поврзување низ употреба

на систематски технологии да би била проектирана следната фаза на развојот. Притоа

планирањето на кадрите и новите технологии можат да течат истовремено, а

припремата на кадрите можи да претходи во воведувањето на новите технологии, но

никако да доцни зад нив.

4 A Functional Specialist Vs. a Management Generalist by Tia Benjamin, Demand Media

12


3) Запознавање на вработените со технолошката организација на работата - со

распределба на задачите и работите на поединци, анализирањето на текот на работата,

корекцијата на работата низ систематизација на работните места и утврдување на

норми, стандарди за извршување на задачите.

4) Спецификации потребни за стручната спрема за поедини работни места

5) Утврдување на правила, постапки, процедури и одговорности за извршување

на рабоните задачи и проектирање на дисциплински мерки со кои ќе се обезбеди

непречен тек на активностите на организацијата како целина.

Кадровската служба кај нас во зависност од видот на претпријатието или видот

на организацијата врши задачи во граници на заедница на стручните служби или пак е

организирана како самостален сектор. Често е поврзана со правните и општите

работи. Организационите и функционалните облици и начинот на организирање на

кадровската функција во претпријатијата кај нас се добро истражени. Затоа би било

интересно да се претстави органиграмски раководната структура на МВР кај нас. Ќе

видиме како кадровската функција е организирана.

На сл. 1. е даден распоредот на кадровската функција во МВР Македонија.

13


Слика Организација на кадровската функција во МВР Македонија

14


3. ПРЕГЛЕД НА ЛИТЕРАТУРАТА

3.1. ЕМОЦИОНАЛНА ИНТЕЛЕГЕНЦИЈА - „СРЦЕТО“ НА ЛИДЕРСТВОТО

Во филмот “Кралот Лав“,кралот Симба е предизвикан од мајмунот

Рафики.Рафики го прашува Симба,Дали знаеш кој си?Колку добро се имаш променето

со времињата?Која е твојата визија за иднината?Колку си добар во справување со

твоите емоции?Духот на неговиот татко,Мусафа,го предизвикува Симба околу

развивањето на неговиот потенцијал.Ние учиме дека ние не сме само она што

мислиме-“Мислам,значи постојам“.Ние исто така сме она што го

чувствуваме-“Чувствувам,значи постојам“.5

Само-свеста,промената,визијата,емоцијата,потенцијалот-ова се темелите во

бизнис опкружувањето,кои се менуваа неверојатно брзо во следните години.Давид

Вајс,главен извршен директор во“northern telecom“(фирма) го прикажува тоа графички:

има два типа на компании-брзите и мртвите. Околу 80% од 500-те компании од 1975

според списанието FORTUNE (форчун)се сега мртви(не постојат).И многу од

најголемите компании во светот според пазарната капитализација се помалку од 15

години стари.Најголемата мобилна телефонска компанија во светот VODAFONE

AIRTOUCH не постоеше во 1985год. Што, сите овие компании имаат заедничко?

Одговорот е:тие се доста брзи.Компаниите од старата економија се борат да се

натпреваруваат со нови имиња на сцената.

Земете го банкарството ,за пример. Кој во Баркли или Нетвест,пред десет

предвиде дека ќе се натпреварува со Теско,за финансиски услуги?Кој имаше

предвидено дека,за да се натпреваруваш на пазарот,бариерата за влез ќе биде

едноставна првокласна информациска технологија и цаи(кол)-центар од светска класа?

Реалноста е дека вашиот следен најголем натпреварувач,можеби и не е во твојот

бизнис се уште.Но кога ќе е неговиот влез ќе биде брз и потенцијално поразувачки.

Поентата е, дека старите правила за водење бизнис и натпревар ,веќе не

важат,ако всушност,тие навистина и важеле некогаш. Вирџин, Амазон и Циско(virrgin,

amazon and cisco) и сите dot.com компании-го знаат ова многу добро.Таквите

компании, фундаментално го променија начинот на кој ние размислуваме за

5 At the Heart of Leadership: How To Get Results with Emotional Intelligence (3rd Edition, Revised & Updated) [Kindle Edition]

15


производите и услугите.Во 2000год. Cisco ,генерира 95% од својата продажба преку

интернет,неговата цел е 100%.

Новите конкуренти(натпреварувачи) се и агимни и иновативни.Зголемената

глобализација,конкурентноста,брзината и квалитетот на размената на

информации,значи дека од луѓето се очекува да се справат со невидени нивоа на

промени.Ние мора да бидеме пофлексибилни,покреативни,повеќе вешти и повеќе

одговорни ако сакаме да преживееме.

Старите правила и бирократијата одат под рака.Бирократијата нема место кај

новите конкуренти.Организациите се повеќе се флуидни.Акцентот е на тимско-

работење.Капацитетот да ги направиш и одржиш врските е многу важен.

Додека многу од претседателите (директорите) но команиите во нивните

годишни извештаи прокламираа дека “луѓето се нашето најголемо средство“,денес ова

може да биде кажано со уште поголемо чувство.Многу компании се намалија се ре-

инженерираа и се реорганизираа.Овие промени имаа(имале) големо човечко

влијание,созадавајќи многу прашања да се направат со емоции:оштетување на

самодовербата,несигурност и перцепција за губење на силата и статусот.Обновата на

“психолошката инфраструктура“ стана преокупација на практичарите на човекови

ресурси .И ние не се преселивме од индустриската доба во информациска доба,а сега

се соочуваме со добата на знаење.Карл Маркс6 тврдеше дека работниците треба да ги

поседуваат главните средства во општеството, и критичните значења во

производството:сега што тоа го прават-тоа е во нивните мозоци.Тоа си ти и јас кои сме

критичниот фактор во новиот свет на бизнисот.И предизвикот за лидерството е да ги

обедини луѓето,не само интелектуално туку и емоционално.

Значи каде ова ги води лидерите?Невидената стапка на промени во бизнис

средината и правилата за водење бизнис направија многу од нас да се чувствуваме

непријатно,и често збунети и преплашени.Уште промената е единствената константа

во денешниот деловен свет.Промената продуцира емоционални реакции,и не постои

“интелектуален“ начин на справување со овие емоции.

Емоционалниот предизвик за нас како лидери е да креираме една бизнис

средина во која константната иновација може да се развива ,да се создадат постојани

можности во кои талентот ќе биде привлечен и да се биде самоуверен и агилен

6 The Communist Manifesto (Das Kommunistische Manifest), originally titled Manifesto of the Communist Party (German: Manifest der Kommunistischen Partei), 1848

16

http://en.wikipedia.org/wiki/German_language


доволно,за постојано да се ревидираат и да се менуваат нашите лидерски стилови и

однесување ,и следствено подобрување на нашата ефективност.Додека

интелектуалната моќ е секогаш потребна,не е повече доволна.Клучот за личната

одржливост како ефективен лидер е нашата емоционална интелегенција.Развојот на

нашата емоционална интелегенција е за нашата посветеност за личен раст и

промена.Исто како што се менуваат правилата на економијата,така се променија и

правилата за лидерството. Наредбата и контролата се мртви.Личната иновација е

животно прашање. Бизнисот бара маестри,е не мајстори. Емоцијата е доста важна во

човечкото однесување и лидерство.

Емоцијата на работата

Човечките суштества мислат и чувствуваат.Ние знаеме многу за тоа како

мислиме-како анализираме,резонираме и одлучуваме.Ова е тоа што во минатотот го

нарекуваме“интелегенција“,и го меревме како “IQ“. Како и да е.мора да признаеме

дека има многу форми на човечка интелегенција- вербална, нумеричка, просторна,

уметничка итн. Традиционалните мерки на интелегенција не предвидуваат кој ќе успее

во животот.Само од неодамна се соочивме со тоа да ја разбереме и опишеме можеби

најважната форма на интелегенција за човечките суштества-“емоционалната

интелегенција“.И ние сега тоа го мериме како “EQ“. Ние сите сме ја искусиле

емоцијата во нашите животи,не помалку и на работа.Емоцијата ги зема двете-

позитивни пријатни форми,како и негативни-непријатни форми-на пример,еланот за

победа на презентација,страв од одбивање,возбуда околу нов проект,бесот(лутината)

на некое од менаџерските однесувања и љубомората за успехот на колегата.Додека

емоцијата емоцијата беше проучувана многу декади од страна на психолозите,не

фигурираше истата многу во студиите за работата општо,а посебно за лидерството-до

неодамна.Зошто? Стив Финаман предлага причина:

“Длабоко вкоренети во западните(особено машки) културни верувања за

изразувањето на емоцијата е верувањето дека организацискиот ред и ефикасноста на

менаџерот/работникот се работи од рационална а не емоционална активност.Ладното

стратегиско размислување не треба да се оптерети со измешани чувства.Ефикасната

мисла и однесување ја засенуваат емоцијата.согласно,добрите организации се места

каде чувствата се менаџирани,дизајнирани надвор или отстранети.“

17


Мајкл Ајзнер7, претседател и главен извршен директор на Валт

Дизни,предупредува на опасностите од игнорирање на емоцијата:

“Да се биде во врска со нашата емоционална длабочина е од клучно значење за

ослободување на нашите најмоќни и креативни сили.Игнорирањето,негирањето на ова

подлабоко ново води до дисконекција.Во афект ,луѓето губат допир со тоа кои се

тие.Резултатот има тенденција да биде ранливост,страв и негирање,како и

површноста,лажливоста и недовербата на интуицијата-се од кои може да дојде до

начинот на длабока креативна експресија.“

Роб Брајнер ни дава можеби најблизок пример за тоа што се случува кога ги

игнорираме чувствата:

1. Од Џејн е побарано да се носи со тежок проект,вообичаено даден само на

поискусни колеги.Таа се чувствува вреднувано,почестено и доверливо-исто и малку

загрижено.

2. Додека работи на проектот напорно, нејзините емоции варираат од

возбуда и елан од страв и фрустрација.

3. Џејн ја завршува задачата и се чувствува гордо и ослободено.

4. Таа му кажува на шефот, и ја покажува комплетната работа.

5. Нејзиниот шеф не и заблагодарува и не и дава пофалба,туку наоѓа

тривијална грешка.

6. Џејн тогаш се чувствува огорчена и гневна и одлучува никогаш повеќе

да не се стави на располагање на својот шеф.таа се чувствува експлоатирани.

7. Таа почнува да размислува за потрага по нова работа.Се чувствува тажно

и разочарано, и нема волја да прави дополнителни работи повеќе.

8. Џејн го надополнува своето CV и почнува да побарува по огласите за

работа.

Ни требаат луѓе што чувствуваат како и луше што размислуваат,вели Кели

Нордстром:

“Во економијата на вишок,успехот доаѓа од привлекување на емоционални

потрошувачи или колеги,не оние рационалните...Нам не ни требаат само агилни

мислители,но и човечки суштества кои дејствуваат,чувствуваат и комуницираат исто

така.“

7 Workinд Toдether: Why Great Partnerships Succeed (2010)

18


Искажувањата на чувствата (на емоциите) може да има многу позитивни

придобивки.На пример, возбудата е заразна;таа може да ги стмулира другите во акција.

А мотивацијата на еден може да постигне,може да биде зголемена од среката и радоста

од успехот.

Емоционалните реакции,како и да е ,можат да имаат негативни ефекти врз

нечија сопствена пресуда,перформанс на задача и благосостојба ,како и на односите со

другите.

Кевин Даниелс укажува на тоа дека негативните емоции,на пример,можат да

влијаат на начинот на кој менаџерите ги донесуваат главните стратешки одлуки за

нивните организации.Тоа се емоции кои објаснуваат зошто ирационалните одлуки се

често направени.Срцето може да ја води главата со негативни последици дури и во

највисокото ниво на организацијата.Штетните ефекти од силните негативни емоции на

работа се добро документирани и графички илустрирани пред неколку години во

серијалот на ВВС.Хотел,каде се испитуваа односите меѓу вработен и клиент во

Adelphi Hotel во Ливерпул.Ние сега ја разбираме големата работа околу емоцијата и

нејзината врска со нашето однесување.

И ние мораме да ја прифатиме потребата да “управуваме“со двете,и со нашите и

со емоциите на другите.Ова не е воопшто да ги експлоатираме чувствата на другите

луѓе ,но да овозможиме себе си и на другите со кои се поврзуваме да функционираме

ефективно за да ги постигнеме деловните резултати и сатисфакцијата од работата.Ова

го нарекуваме ЕМОЦИОНАЛНА ИНТЕЛЕГЕНЦИЈА.

Прво чувството потоа мислата. Емоционалниот ум е далеку побрз од

рационалниот ум, изникнување на акција без паузирање дури и за миг без да се

внимава што се прави.Ова покажува дека емоцијата има многу побрзо и може уште

поголемо влијание на нашето однесување отколку рационалната мисла.Како и да

е,тешко е и можеби нереално,да се одделат чувствата од мислењето во пракса.За

“емоционалниот мозок“ сместен во структурата на лимбичниот систем,наречен

алигдала,работи многу блиску и брзо со“мозокот за мислење“,во пред-фронталниот

контекс и оваа врска ни ја обезбдува емоционалната интелегенција.Додека е познато

дека ефективното учење,на пример зависи од интеракцијата помеѓу когнитивните и

емоционалните процеси.Корисни идеи за емоционалната интелегенција се имаат

развиено само во последната декада со концепти,како“интерперсонална

интелегенција“,“лична интелегенција“,“емоционален коефициент“,“емоционална

19


писменост“.Но нивните корени се од 1920-тите ,со концептпт за “социјална

интелегенција“.

Теоријата за емоционалната интелегенција беше поставена од Ајман Саваф,ко-

основач на Напредни Технологии за интелегенција и Претседател на фондацијата за

образование во емоционална писменост и Роберт Купер од Q-metrics Executive E.

Q8.Тие ја гледаат емоционалната интелегенција како “способност да се насети,разбере

и ефективно да се примени моќта....на емоциите“ и укажуваат на тоа дека постојат тир

широки аспекти на емоционална интелегенција со 14 фактори во нив:

Емоционална писменост

-емоционална самосвест

-емоционално израување

-емоционална светс за другите

Емоционални компетенции

-интенционалност

-креативност

-еластичност

-интерперсонални врски

-конструктивно незадоволство

Вредности и бенефиции

-сочувство

-интуиција

-вредносен радиус(радиус на доверба)

-лична моќ

-интегритет

Daniel Goleman9 ја формулира најпознатата теорија за емоционална

интелегенција во 1995.Според Голиман “емоционалната интелегенција се однесува на

различниот начин да бидеш паметен.Тоа не е твојот IQ .Тоа е колку добро работиш во

тим,твојата способност да водиш.И тоа е “капацитетот за препознавање на нашите

сопствени чувства и тие на другите,за да се мотивираме себе си и за добро да ги

управуваме емоциите во себе и во нашите врски.“

8 Paperback by Robert Cooper (Author) , Ayman Sawaf (Author) 368 pages Publisher: Perigee Trade; 1 edition (April 1, 1998)9 Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ Paperback by Daniel Goleman 384 pages Publisher: Bantam Books; 10th Anniversary edition (September 27, 2005)

20


Истражувањето на Даниел Голиман и Ричард Бојатзис,поранешен Главен

Извршен директор на HayMcBer, идентификуваа четири димензии на емоционална

интелегенција и 20 фактори во нив10;

Само-свест

-емоционална самосвест

-прецизно самооценување

-самодоверба

Само-управување

-само-контрола

-доверба

-совесност

-прилагодливост

-ориентација кон постигнување

-иницијатива

Социјална свест

-емпатија

-организациска свест

-услужна ориентираност

Социјални вештини

-развој на други

-лидерство

-влијание

-комуникација

-промена на каталози

-конфликт менаџмент

-градење обрврзници

-тимска работа и соработка

Виц Дулевич и Малком Хигс11 во Хенли менаџмент колеџот укажуваат дека постојат 7 димензии на емоционална интелегенција:

-Самосвест

10 Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, By Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis, Annie McKee 200211 Making Sense of Emotional Intelligence,National Foundation for Educational Research in England & Wales, Oct 1, 2002 - Emotional intelligence - 210 pages

21


-Емоционална еластичност

-Мотивација

-Интерперсонална чувствителност

-Влијание и убедување

-Решителност

-Совесност и интегритет

Сепак дефинирана Емоционалната интелегенција е основа за

комуниккација,доверба,почит,влијание,мотивација,посветеност и креативност.

Дали ЕИ(емоционалната интелегенција) е само рециклирање на она што

вообичаено го нарекуваме“меки“ вештини на менаџментот и лидерството?Не е ли само

друг случај на старо вино во нови шишина?Не веруваме дека е така.Овие ткн.“меки“

вештини се однесуваат на интерперсоналата интелегенција-во однос на другите а

емоционалната интелегенција исто вклучува интерперсонална интелегенција –

познавајќи се себе си,нешто што е потребно пред една личност да може да ги разбере

другите.Последната работа на ЕИ го смени фокусот на она што ние знаеме за местото

на емоцијата во човековото однесување.И затоа што човековото однесување е во

фокусот и исходот на лидерството ,ние сега доаѓаме до заклучок дека лидерството не е

само интелектуален,когнитивен процес, но е исто така социјален,однесувачки и

емоционален процес.Главната разлика во нашето гледање на ова е новата важност што

сега ја даваме на самосвеста во нашата лидерска улога.

Ние користиме(во доверба на лидерството) едноставна оперативна дефиниција

на ЕИ: самосвест,самоконтрола,свест за другите и можност да се одговори соодветно.

3.1.1.ЕИ и САМОСВЕСТ

“Ние лажеме најгласно,кога се лажеме самите себе си“

И како можеме да ги препознаеме и да одговориме на чувствата на другите луѓе

ако не ги препознаеме и не одговориме на нашите?

Веруваме дека,како лидери,ние мора да се знаеме и контролираме себе си

прво,пред да можеме да ги водиме и оспособиме другите.веруваме дека разбирајќи се

себе си,ни помага да ги разбереме другите луѓе.Менаџерите со висок перформанс се

покажаа дека се значително повеќе самосвесни од просечните менаџери.Самосвеста е

22


основата на ЕИ.Самосвеста им дава на поединците поголема перцепциска контрола врз

интерперсоналните настани.Трансформационите лидери кои се самосвесни покажуваат

високи нивоа на самодоверба.Самосвеста ,само очигледно е почетна точка за само-

развој.

Што ја карактеризира самосвеста?

3.1.2.ЛИЧНИОТ ИНСАЈД

Личниот инсајд е нашата свест за тоа како се чувствуваме и зошто се

чувствуваме на тој начин.исто така,тоа е нашата свест за нашето однесување кое е

управувано од страна на нашите чувства и уште поважно,нашата свест за неговото

влијание врз другите.За да се постигне тој личен увид во себе си,се бара искреност кон

самите себе си.

3.1.3.ТОЧНО САМООЦЕНУВАЊЕ

Точносто самооценување придонесува за личен увид и подразбира разбирање на

нашите предности и ограничувања,како и на нашите емоционални потреби.Да се

постигне вакво разбирање нам ни требаат постојани повратни информации за нашиот

лидерски стил и неговото влијание на другите.Ефективните лидери ја креираат

културата на отвореност и повратна врска,без разлика дали неформално или формално

преку процеси од 360 степени .

3.1.4.ПОНИЗНОСТ И САМОДОВЕРБА

На некои менаџери им е тешко да понудат извинување,верувајќи дека тоа ќе ги

изложи на критицизам или губење на образот.Всушност разговорот може да ја докаже

вистината.Менаџерите можат да стекнат кредибилитет и почит за нивната“сопственост

до“ подредените(како да ги поседуваат) кои тогаш се чувствуваат дека правдата е

задоволена и како резултат на тоа се подготвени да се фокусираат на решавање на

проблемот.Лидерите кои се самосвесни ја превземаат одговорноста за нивните

23


постапки.Во оваа смисла тие покажуваат понизност.Способноста да се каже“не бев во

право“(погрешив),“не знам“,“тие се во право“ и “мислам дека треба да го сменам

начинот на кој го гледам ова“не е само признавање на слабост,туку веројатно во очите

на другите сила.Понизноста е тогаш основата за развој на самодовербата.

3.1.5.ЛИЧНА ВИЗИЈА

Како што Рафики демонстрира во Кралот Лав,клучниот дел на самосвеста е

сфаќањето на тоа кој си и што сакаш од животот:нашата лична визија.Кога прашуваме

кои сме,ние прашуваме кои се нашите вредности и кон што тежнееме.Ако не го знаеме

ова,како ќе имаме било што против судењето кон самите себе си?Еден начин на

фаќање на нашата лична визија која ја користиме во “лидерство на доверба“ е да

прашаме :какво наследство сакаш да оставиш како лидер?

3.1.6.ЕИ И САМОКОНТРОЛА

Самосвеста е неопходна како основа за ЕИ но самата по себе не е

доволна.Емоционално интелигентниот лидер ја вежба самоконтролата.Важноста на

самоконтролата е истакната во една студија на случај Gravital Public Relation во

Челтенхем.Додека персоналот имаше високо ниво на “среќа “ како тим,нивната

импулсна контрола беше слаба.Согледувајќи го тоа и нагласувајќи ја само-контролата

кога компанијата регрутира ново лице,се покажа поефикасно.Ние може да развиеме

значајна самосвест со одење на курсеви и преку повратна информација.Но ние

никогаш нема да се развиваме и растеме освен ако ја имаме желбата и храброста да го

промениме нашето однесување.Ова значи,понекогаш да се тргнеме себе си од нашата

“удобна зона“и развивање што Матсуфита го нарече агилен и иновативен ум.

Голиман12 мисли на способноста да се менаџираат нашите емоции.Купер мисли

на ефективната примена на нив.“Нашата способност да ја ефектираме личната

промена, и навистина да влијаеме на другите.Зависи од тоа како ги управуваме нашите

емоции и оспособувањето на состојбата особено дали можеме да ги одржуваме само-

зајакнувањето на умот.Земете го моделот подолу и размислете околу вашата состојба

12 Working with Emotional Intelligence, By Daniel Goleman Great Britain 1998

24


на умот на одредено прашање:Ова прашање може да биде ситуација на промена или

ситуација во која сте несреќни со перформансот на колега од работа.

одбивање

прифаќање

незадоволство помирување

не-оспособување

мир амбиција

оспособување

Табела Модел на само-оспособување

Да ја разгледаме промената за момент.Факт е дека промената ќе се случи и со

тоа ќе настане несигурност или дури хаос.Начинот на кој ги водиме другите луѓе низ

промената ќе зависи од тоа како се водиме самите низ тоа.Ако тешко го прифатиме

фактот на промената,тогаш нашата состојба на умот ќе биде незадоволство.Почнуваме

да зборуваме на огорчен начин:“ Не би требало да ми го прават ова мене(без разлика

кои се “тие“ за тебе); “Би можел да правам одлични нешта овде,само ако мојот шеф би

ми дозволил“.

Од тука,тоа е само мал чекор од личното помирување: “Ништо неможам да

направам“.“Која е користа од обидувањето?“ “Тие и онака не слушаат“.Во најдобар

случај се што ќе направиш е да постигнеш статус кво.Но ти се онеспособуваш во

велењето дека неможеш да направош ништо,за да ја промениш или да влијаеш врз

ситуацијата.

Спротивно на тоа,прифаќањето на ситуацијата,веднаш носи внатрешен

мир.Само од оваа појдовна точка може да се создаде амбиција,да се превземе

контролата врз ситуацијата и како тоа влијае на вас.Само тогаш кога ќе ја прифатиме

оваа аксиома,можеме да направиме нешто околу тоа.добар заклучок за тоа каде сте

“интерно“ е да се погледне на надворешните,видливи знаци.Слушајте го јазикот кој го

користите и разговорите кои ги имате со другите.Замолете го колегата да ви даде

фидбек.Ако сте во првите две “кутии“ на моделот погоре,запрашајте се каков ефект

има тоа врз оние кои ги водите.

25


Самоконтролата,прво бара самосвест-препознавајќи ги своите сопствени

емоции.Потоа бара контролирање на своето сопствено однесување.На пример ,во

вежбањето ваква само-контрола,важно е да се справите со емоционалната реакција на

личноста,пред обидот да се реши проблемот.Она што може да се добие на ваков начин

е “неконструктивно поврзување на раположение“,што е она што се случува кога ние ќе

прикажеме емоционална состојба која е слична со таа на друга личност,со негативни

последици на пр.покажување гнев кај некој ,затоа што тој е лут на вас.Само-контролата

значи спречување на употребата на емотивни вербални изрази и негативен говор на

телото,кој ќе ги влоши негативните емоции на друго лице.Само-контролата вклучува

самосвест,покажување интегритет,самооспособување и агиналност во нашето

однесување.

3.1.7.ЕИ И СВЕСТ ЗА ДРУГИТЕ

Самосвеста и самоконтролата се критични пред услови ако сакаме да успееме о

третиот голем натпревар за емоционалната интелегенција-свест за

другите.Интерперсоналниот инсајд(внатрешност) е карактеризиран со разбирање на

мотивациите ,аспирациите,потребите,интересите,преференциите,допаѓањата и не

допаѓањата и чувствата на другите.Клучот за свеста за другите е емпатијата.Питер

Дракер13 вели:“Број еден на практична компетенција за лидерите е

емпатијата.Денес ,перцепцијата е многу поважна од анализата.“

Есенцијата на емпатијата е осетот што другите чувствуваат без да кажат.Ние ги

осеќаме чувствата на другите луѓе не преку зборовите кои ги користат,туку низ

нивниот говор на телото-нивниот тон на гласот,изразот на лицето на други не вербални

начини.За Нелсон Мануела “ За да го видиш светот низ очите на еден човек,мора да

изодиш километар ,во неговите чевли“.

Емпатијата е основа за социјалните компетенции-разбирање на потребите и

чувствата за другите,било тоа да се колеги ,надредени,муштерии и шефови.

Емпатијата не подразбира согласување со луѓето.Таа покажува разбирање на

нивните чувства и потреби.И перцепцијата на свеста и разбирањето за другите,гради

доверба.Уште еднаш филмот“Друштво на мртви поети“обезбедува живописен

13 Management By Peter F. Drucker Оџфорд 1974

26


пример :наставникот Џон Китинг(Робин Вилијамс)покажува енормно импресивна

емпатија со студентот Андерсон над неговиот страв од креирање и рецитирање песна

во класот .Како да постигнеме емпатија.Емоционално интелегентните лидери кои ова

го прават-користат добро-развиени вештини за преиспитување-отворени и

љубопитни,наместо затворени и водечки.Тие користат вештини за активно слушање-

парафразирајќи го значењето или содржината на она што другото лице тукушто го

кажало и отсликувањето на чувството прикажува преку говорот на телото на другото

лице.Активното слушање го потврдува вашето разбирање кон друго лице за неговото

значење и чувства.Разбирањето гради доверба.А довербата гради моќни односи.

Што е довербата?Во лидерство на доверба го дефинираме тоа вака:Да се даде

некому или нешто што го чуваме вредно на некој друг и знаеме дека тоа ќе биде

сигурно.

Примери на нешто вредно што го чуваме за пари,значење,слободи,информација

и тајни.

Довербата мора да биде една од главните прашања во човечките односи.“Ако се

нема чувство за доверба во организацијата,ако луѓето се преокупирани со заштита на

нивните грбови,креативноста ќе биде една од првите жртви.“-вели Манфред К.И

повеќе од половина од дневните бизнис активности може да бидат потрошени

иликомпромитирани поради недоверба.Сепак Симон Колингтон во Лидерството на

доверба сугерира дека довербата е последното “фати го“ за кој било лидер:кога

вежбате доверба вие превземате ризик;кога не вие пак превземате ризик.Но ние исто

така веруваме дека самодовербата е потребен предуслов за верување на другите:ако не

си верувате себе си ,како може да очекувате другите да веруваат во вас?

Довербата е клуч на иновацијата,делегација,самодоверба и ефективноста во

виртуелните тимови,каде нивните членови се географски диспензирани “Учењето за

емоциите и нивното влијание врз нас е од клучно занчење за секој кој сака да го добие

најдоброто за себе си и за својот тим.“Тоа е учење на вредноста на довербата меѓу

менаџерите и нивниот персонал-нешто што ќе биде начин да се испорачаат високи

стандарди на услуга.Довербата е емоционално “лепило“ што ги врзува односи и

организации.

Метафората за довербата која ја користиме во нашите развојни програми за

лидерството е “емоционалната банкарска сметлка“,прикажана на слика 2.

27


Интерест

пречекорув

ање

кредитни Лесен заем

вкупно

оправдани

потребидебитни

Табела емоционална банкарска сметка

Што е тоа што го сочинува повлекувањето или депозитот на другите луѓе во

вашата банкарска сметка?Зошто другата личност се повлекува?И што можеш да

направиш за ова градење на довербата?

Роберт Купер14. вели дека градењето односи од доверба е еден од трите водечки

сили на конкурентската предност.Ова води кон проширување и одржување на нашиот

радиус на доверба со клиентите,вработените и колегите.

Во Лидерството на доверба ние го користиме овој концепт во моделот Кругови

на довербата (сл.3).Менаџерите се замолени да размислат за колега на кого нивното

ниво на доверба е пониско,отколку што тие посакуваат,колку често и со што тие имаат

доверба во колегата,и што тие прават да ја зголемат таа доверба.

3.1.8.ЕИ И ЛИДЕРСКИ ВЕШТИНИ

Нашата дефиниција за лидерство е дека лидерството е користење на нашата

лична моќ да се освојатсрцата и умовите на луѓето за да се постигне заеднички

предлог.Освојувањето на нивните умови е интелектуална задача:луѓето мора да бидат

убедени дека организациската визија и стратегии се рационални и

валидни.Освојувањето на нивните срца,сепак бара емоционално вложување.Визијата и

стратегијата се импотентни без лидерство кое води грижа за емоциите.

Инсајдот што се бара за лидерите да бидат ефективни не е само аналитичко и

креативно:исто така е и емоционално, и емоционалниот инсајд ги зема предвид и вас и

другите луѓе.Како поранешен лидер на извршниот тим на Форд,Ник Зенуик вели:

14 Executive EQ: Emotional Intelligence in Leadership and Organizations By Robert K. Cooper, Ayman Sawaf,1998

28


ЕИ е скриена компетитивна предност.Ако водите грижа за

“нежниот“персонал,потешкиот персонал води грижа за себе си.ЕИ со тоа го

поткрепува нашиот модел на водство кое предлага ефективни лидери:

Зацртување на една голема визија

Креирање и промовирање заеднички вредности

Развивање и комуницирање на рационални стратегии

Оспособување на луѓето да бидат во можност да....

Инспирирање и мотивирање на луѓето да сакаат да....

3.1.9.ЕИ И ИСТРАЖУВАЧКИ ДОКАЗИ

Во последните неколку години сме сведоци на огромниот број на истражувања

во областа на ЕИ.Еве некои од заклучоците:

75% од причините ,зошто кариерите се попречени,се поврзани со ЕИ.

ЕИ е двојно,како важна,така и когнитивна(интелектуална) или како

технички вештини за висок перформанс на работа и на највисоките нивоа речиси е

најважна (заклучоци од профилите на врвните директори во 15 глобални

компании,вклучувајки ги IBM,Pepsico i Voluo)

4% на исклучителното лидерство,работен перформанс и постигнување

припаѓа на IQ . На ЕИ и праипаѓаат над 90%.

70% од причините за губење клиенти или потрошувачи се поврзани со

ЕИ.

Сопствениците-менаџери во малите и средни претпријатија со ниска ЕИ

го попречуваат растот на нивните компании со обидувањето да држат на целосна

контрола.Таквите менаџери интерпретираат висока незвисност,ниска доверба,ниска

емпатија и висока агресија,како и екстремно висок стрес.

Финансиските советници во American Express ки биле на обука за

емоционална интелегенција покажале над 20 % продажби.

Студиите ги квантифицираа придобивките од користењето на

компетентни профили со ЕИ,со заштедите на Pepsico и телекомунициска

фирма,сумирајќи до 3 милиони и 1 милион фунти во регрутирање на сениор менаџери

и компјутерски програми.

29


студијата на 100 менаџмент и бизнис лидери во Англија која траеше над

7 години се однесуваше на тоа дека “ЕИ беше повеќе поврзана со успехот отколку

само IQ .Земени заедно ЕИ и IQ го предвидуваат уште подобро менаџерскиот успех.

Многу други студии покажаа како компетенциите на ЕИ,строго се

поврзани со достигнувањата и линијата на дното.Според Голимен:“Високиот IQ те

прави добар професор по англиски;додавањето на висок ЕQ те прави Директор на

Англиска канцеларија....Висок IQ те прави брилијантен фискален

аналитичар,додавањето на висок EQ те прави Главен извршен директор.“.Но случајот

за ЕИ е можеби најдобро поставен од Ворен Бенс,еден од најголемите светски

мислители и пишувачи во полето на лидерството:

.........ЕИ е многу помоќна од IQ во одредувањето кој ќе успее како лидер.IQ е

праг на надлежноста.Ви треба,но тоа нема да ве направи ѕвезда.Емоционалната

интелегенција ,може.

Интелектуално-вербалните,нумерички и размислувачки вештини се важни за

ефективно лидерство.Сепак,не се доволни:ЕИ е суштинскиот услов за успех.Веруваме

дека ЕИ го овозможува интелектот.

Еднаш кога рационалниот,аналитичкиот ум е контролиран(заразен) од

емоции,може да работи уште поефективно.Ефективното лидерство,навистина ги

ангажира срцето и главата-емоциите,исто како и интелектот и причината.

3.1.10.EQ –мерење на ЕИ

Голем број на начини на мерење на ЕИ се равиени во последно.Главните

инструменти за кои сме свесни се:

Инвентар за емоционалната надлежност(ECI)-објавен од страна на HayMcBer во

САД и Велика Британија(развиена од Goleman и Boyatzis15.

Прашалникот за емоционална интелегенција-објавен од страна на ASE во Велика

Британија(развиен од Dulemicz i Higs16.

15 Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis, Annie McKee - 2002)16 Making Sense of Emotional Intelligence National Foundation for Educational Research in England & Wales, Oct 1, 2002 - Emotional intelligence - 210 pages

30


SMS EQ профил,специјално дизајниран за мали и средни претпријатија-

објавен од страна на Симонс Менаџмент Системи во САД,претставен во В.Британија

од страна на Buckholdt.

Асоцијации

Развивање на ЕИ

Менаџерското учење е емоционално: традиционалниот когнитивен пристап го

иритира ова.Разбирањето кое сега го имаме за важноста не ЕИ во лидерството-

всушност во сите аспекти на ефективните интерперсонални врски-доведе до нови и

докажани развојни програми за лидерството.

Ова го гледаме не само во приватниот сектор,но и во јавниот сектор исто

така,на пример во развојот на постарите општествени службеници.

Предизвикот е да се осмислат курсеви за обука кои ќе ја сменат застарената

наредба и методите на контрола користени од страна на некои менаџери,во стил кој ќе

вклучува само-знаење и емпатија.

Дали можеЕИ да биде научена?Доказите од истражувањето цврсто укажуваат

дека може.За пример,студијата на лендмарк форумот и фондацијата за талентирани

покажуваат дека тоа се може.100 луѓе кои присуствувале 3 ½ од еден ден на обука за

ЕИ споредени со 100 луѓе кои не присуствувале покажуваат значајно повисоко ниво на

мотивација,само-почит и доверба од оние во контролната група.Обуката за ЕИ на

супервизори во фабрика за производство во САД резултираше со намалување на

изгубеното време и несреќи за 50%,намалување на формалните поплаки од процечно

15% годишно на 3% годишно,и пречекорувањето на продуктивните цели од 250 000

долари.

ЕИ се подобрува со возраста.Buckholdt Асоцијации,открија дека ,додека IQ го

достигнува својот врв во доцните тинејџерски години,ЕИ покажува значително

зголемување во 30-тите,нивоа на стагнирање(на исклучување) до 50-тите и потоа благо

опаѓа.МХ3 на Канада покажа дека постарите луѓе се генерално повеќе свесни за

чувствата на другите луѓе и се општествено поодговорни.И додека и мажите и

жените ,имаат ЕИ,нивните профили се различни:жените се повеќе свесни за своите

чувства ,исто како и за другите и се поврзуваат подобро со другите,отколку мажите,но

мажите имаат повисоко гледиште за себе и неизвесност и се подобри во итно

31


справување со стресни ситуации.Мажите треба,и можат да ја развијат нивната

емпатија,за да ја балансираат нивната независност.

Што е потребно за да се научи ЕИ?Не постои автоматска врска помеѓу само-

свест и само-контролата.Емоционално-интелигентниот лидер ги покажува девет

карактеристики.Но само-свесните луѓе исто така можат да покажуваат ароганција и

недостиг на понизност.Таквите луѓе,може да не бидатволни или способни да ги

менаџираат своите емоции или да го прилагодат нивното однесување,без оглед на

повратните информации на неговото влијание кое го примаат.

Последица може да биде интелектуален гигант кој не може да води и развие тим

со висок перформанс поради недостиг на ЕИ .

За креативните луѓе,на пример вообичаено се смета дека имаат недостиг на

ЕИ :за нив се вели дека се често чувствителни,темпераментни,арогантни и

себични.Ние веруваме дека емоционалниот развој заедно со кривата на емоционалното

учење (сл.4) е поважно дури и од интелектуалното разбирање за тоа што сакаме да

постигнеме.Ова значи дека не можете да научите да бидете емоционално

интелегентни,едноставно користејки го интелектуалниот модел за да го направите тоа

или со читање на предметот.

овде таму

поврзување раст и развој

не копирање

копирање

32


крива на емоционалното учење

Слика Крива на емоционалното учење

Двата најголеми непријатели на докажувањето(оспособувањето) се стравот од

губење контрола и недостигот на доверба.Ова се емоционални одговорни.Само кога

учиме како да ги менаџираме своите емоции и ја имаме храброста да направиме

промени,тогаш можеме навистина да се докажеме.Исто,земете ги

вредностите.Повеќето од нас имаат ткн.“сет на 14 вредности“, и многу од нашите

организации,имаат објавено вредносни извештаи.Додека ние целосно можеме да го

разбереме значењето на зборовите,тие лесно можат да го артикулираат тоа,и не ги

чини ништо да го направат тоа.Во реалноста,нивната промена е многу потешка.Нашите

акции и однесување се клучни.И тоа се нашите емоционални блокади,наместо они

интелектуалните со кои мора да се справиме.За пример во “Доверба во лидерството“

работевме со голема мултинационална компанија во текот на изминатите три

години,која потврди неколку едноставни вредности,од кои едната беше

отвореност.Сите ја прифатија оваа вредност –интелектуална.Сепак “кажување на тоа

како што е“ беше полесно да се каже од што да се направи.Вредностите во реалноста

беа направени само со правење напреднок по должината на кривата на корпоративното

емоционално учење.

Значи успехот на програмите и обуките кои имаат за цел да ја развијат ЕИ и

емоционалната еластичност во лидерите,зависат од степенот до кој учениците можат

да постигнат напредок по кривите на нивното индивидуално емоционално учење.

Во нашите програми во Довербата во Лидерство земаме неколку клучни

елементи да ја развиеме ЕИ на учениците:

Ние создаваме ситуации кои ја покажуваат само-свеста на поединците и

има даваме можност да размислуваат како може да ги менаџираат нивните емоции(да

ги контролираат чувствата),поефикасно,повеќе со тек на времето.Ова може да

вклучува фудбек од 360 степени.

Ние создаваме средина за учење која им овозможува да размислуваат за

своите емоции а не само на процесот.Им дозволуваме и ги охрабруваме да

размислуваат за клучните емоционални блокади и да ги развијат личните стратегии да

се справат и да ги надминат.

33


Ние не се обидуваме да ги “промениме“ луѓето Ниту ние,ниту вие може

да го направите тоа.Луѓето се производ од нивните гени и средината и ова ги остава

луѓето со нивните емоционални драјвери.се што ние правиме е да им дозволиме и да ги

охрабриме да ги видат последиците од тие драјвери преку влијанието што тие го имаат

врз другите.Тие сами одлучуваат за тоа што да прават со таа информација.

Во правењето на ова,им даваме целосна одговорност на нивносто

сопствено учење.Не е наш курс-нивни е.После се ,за да развиеме ЕИ бара од нас,во

прва инстанца да превземеме одговорност за себе си и нашето однесување.

Им даваме на луѓето сигурно,експертско-олеснето учење за средината за

тие да можат да се поместат од нивната сигурна зона и да го предизвикаат нивниот

умствен сет.како резултат,учениците се здобиваат со храброст и само-доверба да го

применат ова во работната средина.

Исто така им дозволуваме и да ги охрабруваме учениците да размислат

за емоционалните потреби на другу луѓе и како можат да ги развијат

3.2.НАЧИНИ КАКО ДА ЈА ЗГОЛЕМИТЕ ВАШАТА ЕМОЦИОНАЛНА ИНТЕЛЕГЕНЦИЈА (ЕИ)

3.2.1.Зошто совети за ЕИ?

Бест – селерот на Даниел Голимен17 -емоционална интелегенција на поширокиот

свет му ја претстави идејата дека прашањата на ЕQ се повеќе од IQ за

кариерата,успехот,врските и генерално среката.

Книгата го објаснува EQ јасно,дава многу примери поддржани од последните

научни истражувања за мозокот.Исто така ни дава охрабрувачка порака дека EQ може

да биде зголемен.Она што не го прави, е да ви каже како да го направите тоа.За тоа е

овој прирачник-да ви даде практични,едноставни начини да го подобрите вашиот EQ

(коефициент на ЕИ).

17 2011: "Leadership: The Power of Emotional Intelligence – Selected Writings", More Than Sound

34


Го структурирав овој прирачник да ги прикажам петте компетенции на Голимен

за ЕИ:

Само -свест-знаење што чувствувате

Само-регулација-како да ги контролирате вашите емоции

Мотивација-како да се продолжи со чист образ или без обесхрабрување

Емпатија-како да се читаат емоциите на другите

Социјални вештини-влијаење и справување со емоциите на др.луѓе

Секој совет е нумериран за полесен преглед.Може да одите право до областа

која е најважна за вас или да го читате секој совет од поглавје до поглавје (наслов до

наслов).Се додека не ги примените во пракса.

САМО-СВЕСТ

Знаењето и разбирањето на вашите емоции е есенцијуално за знаењето што

всушност сакате и разбирање на влијанието што го имате на другите луѓе.

Прифатете ги вашите емоции

Какви и да ви се чувствата ,прифатете ги како ваши.Воочете дека вашата

инертност прави најдобро што може сега.Измачувањето себеси дека “не требало“да се

чувствувате на одреден начин нема да ви помогне.Ако не ви се допаѓа начинот на кој

чувствувате,нема начини да го промените тоа.

2. Стапете во контакт со вашите чувства

Забележете како се чувствувате сега.Сега погледнете со вашите очи надолу кон

вашата рака(онаа со која пишувате)Забележете како се чувствувате сега-дали сте

повеке свесни за тоа?

Тргнете ги етикетите од вашите чувства

Ако не ви се допаѓа начинот на кој се чувствувате,запрашајте се себеси:“Како

знаеш дека го чувствуваш тоа?“Заборави ја етикетата која сте ја дале на тоа чувство:

тага,анксиозност или било што-кои се психичките сензации и каде се во вашето тело?

Колку се интензивни?Дали се константни или се менуваат?Откако ке го направите ова

за неколку минути,може да се чувствувате поинаку.

Дневник (Водете дневник за чувствата)

35


Одвоете 10 минути на почетокот и на крајот од секој ден за да ги запишете

своите чувства,без осудување и цензурирање себе си.Забележете што можете да

научите.

Медитирајте

Кога медитирате,полесно е да бидете свесни за вашите чувства без да бидете

вознемирени или прекинато од зафатеноста и бучавата на секојдневниот

живот.Често,креативните идеи ке наидат исто така.

* Медитација во две минути

1.Седнете некаде на удобно ,затворете ги очите и само бидете свесни за вашето

дишење

2.Во секое време,кога ке почувствувате дека вашето внимание “скита“само

вратете го во вашето дишење

3.Само дозволете им на вашите мисли и чувства да доаѓаат и одат,без да ги

осудувате.

4.Забележете како Вие “не сте“ вашите чувства и мисли(ако бевте само вашите

чувства и мисли,кој ке ги надгледуваше нив?)

Слушање на емоционалните поарки

Што ако таа проблематична порака се обидува да ви каже нешто?Ниту едно

чуди нема да замине-не си ја слушнал неговата порака сеуште.Па запрашајте се себе

си: “Ако ова чувство има порака за мене,што се обидува да ми каже?“

Чувствата за чувствата

Ние може да имаме чувства за начинот на кој чувствуваме.На пример,може да

се чувствуваме виновни за тоа што сме гневни.Ако се затекнете дека се чувствувате

лошо,запрашајте се себе си“Како се чувствувам за ова чувство?“

Видете се себе си како што ве гледа некој пријател

Другите луѓе можат да видат аспекти од нас за кои не сме свесни.Ставете се во

чевлите на пријател или некој кој ве сака-застанете како нив,дишете како нив“бидете

тие“.Забележете како гледате низ нивните очи и како тие чувствуваат за вас.Може да

бидете пријатни изненадени колку поинаку изгледате од другата страна.

36


9. Слушајте го вашето срце

Срцето,традиционално е изворот на љубов,прифакање и себе си-во врските со

други.За проблемите или одлуките кои не можат да се решат само со логика,ставете ја

раката на вашето срце,затворете ги вашите очи и замислете дека дишете во оваа

област.Кога чувствувате дека сте се идентификувале со вашат срцевна област,прашајте

го вашето срце што да направите.Забележете како нови внатрешни знаци доаѓаат до

вас и како поинаку се чувствувате за проблемот и животот општо од оваа

преспектива.Можа да ја повторите оваа вежба идентификувајки се во областа која

сакате да ја решите,забележете какви дополнителни песпективи имате од оваа гледна

точка.

10.Другите луѓе како огледала

некогаш можеме да ги негираме непријатните чувства во себе и да ги

“проектираме“ во другите луѓе. Ако заклучите дека на пр.другите луѓе се често лути на

вас а вие незнаете зошто,запрашајте се “Кога сум јас таков“.

11.Клучен совет

“Не ги осудувајте вашите емоции.Тие не си тоа што го правиш,или што мислиш

или чувствуваш,затоа што тоа се менува од ден на ден“

САМО-РЕГУЛАЦИЈА

Да се биде способен да ја контролирате својата емоционална состојба е

суштинско,за превземање одговорност за вашите активности и може да ве заштити од

озбрзани активности за кои подоцна ќе се каете.

12.Превземање одговорност за вашите чувства

Еднаш кога ќе прифатите дека ова се вашите чувства и вие сте одговорни за

нив,вашиот став може да се промени од немоќноста(“Зошто се чувствувам вака?“) или

уште полошо (“Зошто правиш да се чувствувам вака?“) до зајакнување “Што треба да

направам за да го променам начинот на кој се чувствувам?“

13.Бидете љубезни кон вашето тело

Најголемата едноставна разлика која можеш да ја направиш за вашата

емоционална стабилност е да го намалите кафето,кофеинот(исто присутен и во помали

дози на чај,сок и чоколадо) го имитира адреналинот за да ви даде енергетски

37


напон.Ова може да има бумеранг-ефект на вашите емоции.Слатката храна има сличен

ефект.

14.Почитувајте го природниот циклус на вашето тело

Имаме природен циклус на одмарање и активност.оставени на себе,имаме час и

половина на активност,придружена со 20 минутен одмор.Колку поделеку одиме од

природниот циклус,толку повеќе стрес ќе доживееме.Земете пауза на сред утро и сред

попладне и оставете ја работата за разумно време.

15. Останете исправени

Вашето физичко држење на телото може да има голем ефект врз тоа како се

чувствувате.Пробајте сега: прво,наведнете се и држете ја вашата глава додека се

обидувате да се сетите на добрите времиња.Не е лесно,нели?Сега станете и исправете

се,погледнете и раширете ги рацете широко и забележете колку полесно е да се

чувствувате добро.

16. Смирете се веднаш

Фокусирајќи се на вашето дишење е еден брз начин да се смирите.Еве друг,кој

веднаш ги активира одговорите за релаксација на телото и влијае и за стравот и за

бесот:

ПЕРИФЕРНА ВИЗИЈА

Почнува од фокусирање на точката нешто над нивото на очите,проширено е

вашето видно поле додека се обидувате да го задржите вниманието на тоа што можете

да видите надвор од аглите на вашите очи,одека се уште гледате право.

Сега проширете ја вашата визија уште подалеку,над рабовите на вашата визија и

целосно позади вас 360 степени.

Кога ке се вратите,забележете како смирено се чувствувате и како вашето

дишење е забавено.

Можете да правите и периферно слушање и чувствување исто така.

Следете го вашето тело за тензија

Иако често,набљудувајте го вашето тело за тензија.Ако некои области се

напнати(тензични) релаксирајте ги замислувајќи дека дишете во нив.

38


Вие во центарот

Обрнете внимание на центарот на вашето тело,неколку cm под вашиот папок и

на половина пат помеѓу вашиот стомак и долниот дел на грбот.Релаксирајте го вашето

тело, и замислете дека нозете дека нозете ви се цврсто вкоренети во земја.Забележете

како физички насилно и центрирано се чувствувате и како обрзнувањето внимание на

вашиот центар исто прави да се чувствувате посилно и посмирено.

19. Проектирајте енергетски балон(меур)

Замислете дека сте заштитени од балон од енергија проектиран од вашата

централна точка,па така било што стресно,само се одбива и се трга.

20. Зацврстете ги вашите добри чувства

Сетете се на времето кога сте се чувствувале навистина добро и под

контрола.Одберете збор ,слика и (не нешто видливо),физички гест,кој ги сумира тие

чувства.Како што го оживувате тоа време и добрите чувства доаѓаат до

врвот,повторете збор во себе,видете ја сликата и направете го физичкиот гест.Вежбајте

влегувајќи во тие добри чувства дедека се “зацвсртат“и можете да пристапите до

нив,секогаш кога ке имате потреба од нив,само со користење на зборот,сликата или

гестот.

21. Издигнете се над непријатените чувства

Ако се чувствувате совладан,замислете дека лебдите над ситуацијата барајќи се

себе си долу.Лебдете горе додека ја достигнете висината во која ви е целосно

комфорно.Запрашајте го вашето внатрешно јас“што треба да научам од ова?“

22.Справување со “Внатрешната критика“

Ако имате внатрешна критика или “пецкало“,кое постојано зема негативен

поглед на нештата,пробајте го ова:

Забележете од каде во вашето тело доаѓа гласот.Што ако доаѓа од вашиот лев

голем палец?Се уште ќе го има истиот ефект?

Вратете го каде што беше.Сега,што ако ги кажува истите нешта,но во стилот на

пајката Доналд?

Променете го.Што ако користи многу пискав глас?

Променете го.Видете каков тон користи .Што ако ги кажува истите нешта на

мил тон или на хумористичен ,смешен тон?

Што ако го намалите тонот?Ќе го има ли истиот ефект?

Забалежете која промена ќе делува најдобро кај вас.

39


23.Предизвикајте го негативното САМО-ГОВОРЕЊЕ

Друг начин за справување со внатрешната критика е да тренирате да ја

исфрлите негативноста,предизвикувајќи ја.Секогаш кога ќе се фатите себе

си,размислувајќи или велејќи си “неможам да го направам тоа“ запрашајте се “што ке

се случи ако го направам?“Ако се најдете себеси велејќи си“Не смеам да го направам

тоа“,запрашајте се ;Кој вели дека не смеам? И што ќе се случеше ако го направев?

24.Клучен совет:Запамтете вие можете да ги контролирате вашите чувства!

МОТИВАЦИЈА

Ние можеме да ги користиме нашите најдлабоки емоции да се движиме и да се

водиме кон остварување на нашите цели,помагајќи ни да превземеме иницијатива и да

се соочиме со препреките и неуспесите.

25.Откријте што навистина сакате да правите

Ако не е лесно да се мотивирате себе си сега,можеби не го правите тоа што

сакате да го правите.Што сакате да правите толку многу што истото би го направиле и

безплатно?За што се интересирате?Што ве возбудува?Што ви дава енергија?

26.Разјаснете ги вашите вредности

Вредностите се она што е важно за нас.Тие не мотивираат и се нашиот

критериум за знаење дали ги правиме вистинските нешта.Да ги разјасните вашите

вредности за дадена област во вашиот живот,на пр.кариера,здравје и фитнес,врски-

направете листа за тоа што е најважно за вас за таа област.Уште подобро,земете некој

друг да ве праша.Што е важно за(област)?Замолете ги сеуште да ве прашуваат дури и

кога сте ја поминале точката ,каде што мислите дека сте одговориле-ова е кога вашите

најдлабоки мотивации често излегуваат на површина.Дали овие вредности се

задоволени во вашиот живот сега?

27. Дајте им приоритет на вредностите

Која е најважна вредност на таа листа(ако можеше да имате една?) Која следна е

најважна?Вредностите детерминираат како го трошиме времето,па во пракса,само

првите 6 или 7 вредности земаат значајно време посветено на нивното исполнување.

28.Разрешете ги вредносните конфликти

40


Ако не ги постигнувате вашите цели,значи две вредности се во конфликт.Ако го

откриете ова ,за секоја вредност продолжете да се прашувате:Што е важно за тоа?

додека не постигнете примена (намена)на повисоко ниво која ќе ги задоволи двете.

29.Востановете ако вашата мотивација е “кон“ или “далеку од вас“

За секоја вредност запрашајте се :Зошто е ова важно?Може да добиете одговор

“кон“ вас-“Затоа што ги сакам нештата што ми ги дава“ или “далеку од“ одговор:

Затоа што мразам што го немам тоа.исто така формите“далеку од“ можат да бидат

сокриени –“Затоа што е подобро да го имам“.Подобро од што?Подобро од тоа да го

немаш-која е “далеку од“форма.

30.Фокусирајте се на она што го сакате,не на она што не го сакате

Имате тенденција да го добиете она на што се фокусирате,па фокусирајте се на

она што го сакате.“Далеку од “мотивацијата може да биде многу моќна и одлична за да

те изваде од неволја,но е без правец(“далеку“ може да биде било која насока)и ја

снемува штом отидете доволно далеку од она што не го сакате.

“Кон“мотивацијата ви дава повеке насоки и станува посилна колку сте поблиску

кон остварување на целта.

31. Бидете сигурни дека вашата цел е вистинската за вас

Дали вашата цел го подига вашиот интерес и ви ги обновува нивоата на енергија

кога ќе мислите на тоа?

Дали ќе биде добро за секоја област од вашиот живот?Ако не дали навистина го

сакате тоа?Дали е тоа навистина вашата цел?

32.Направте го тоа што го сакате порелевантно

Видете се себе си исполнувајќи ја својата цел.Како ќе знаете кога ќе ја имате?

Забележете како се чувствувате како одговор(во согласност)со таа слика.Ако е

добро,направете ја таа слика голема,светла,разнобојна и движечка,така да доброто

чувство да стане уште посилно.Додадете некој звук.Зачекорете во сликата,сега сте

таму и забележи колку добро се чувствувате.Претворете ги овие добри чувства во уште

поголеми,потоа истапете еден чекор назад од тоа,така вашата цел е над тебе.Ова ќе ве

мотивира да стигнете таму.

33. Поставете ја целта за одреден датум

Поставете го датумот до кој ќе можете да ја постигнете вашата цел.Ова е многу

важно-ако го оставете датумот непрецизиран,целтасекогаш ќе биде во некое нејасно

време во иднината и никогаш нема да се случи.

41


34.Инсталирајте ја целта во вашиот иден времеплов

Замислете ја вашата иднина како се протега како линија преку која вие може да

одите.Земете ја вашата цел од советот 32 и всушност вие одите преку оваа замислена

линија се додека не стигнете до датумот од советот

32.Пуштетеја визуализацијата на вашата цел и пуштете да плови надолу

цврсто до креветот на вашиот времеплов.Зачекорете во вашата цел и бидете таму за

нејзиното постигнување.забележете колку е добро тоа чувство.Сега отстапете од

целта ,свртете се наоколу и гледајќи назад во вашиот времеплов на

минатото ,забележете ги чекорите кои ги направи за да стигнете таму.Оди назад по

должината на линијата до сега,само толку брзо колку што научивте што ви е потребно

да научите од секој чекор по патот.Ова е моќна вежба и можеби ќе ви треба некој кој

ќе ви помогне да ве води низ тоа.

35. Поставете помали,достижни пресвртни цели

решете во замена за секоја постигната пресвртница,ако ќе се наградите себе

си.Ова ќе ви даде дополнителна мотивација и ќе ве заштити од малокрвничко

однесување пред да ја остварите гланата задача.

37. За работите за кои не чувствувате како што правите,фокусирај се на

крајниот резултат

Кога луѓето сакаат нешто направено(готово),но не уживаат во процесот на

правење-плаќање смњтки,чистење-тие често си отежнуваат себе си фокусирајќи се на

тоа колку мачно и тешко ќе биде правејќи го тоа.Наместо,да се фокусираат на тоа

колку одлично ќе биде кога ќе завршат.Замислете ги тие садови чисти и ставени

настрана(направете ја сликата порелевантна користејќи го советот 32).Кажете си себе

си колку добро ќе се чувствувате .Тогаш само направтете го.

38. Поставете“мотивациско сидро“

Сетете се на времето кога навистина сакате нешто.Засидрете го тој процес(како

во совет 20) и распалете го тој оган надвор кога и да ви треба мал поттик да се

мотивирате себе си.

39.Клучен совет:користете го вашето срце и добри чувства(совет 9)како

компас за да ве задржи на патеката на она што навистина го сакате.

ЕМПАТИЈА

Да се биде способен да ги насетиш и да одговориш на чувствата на другите

42


40.Забележете визуелни индикации

Вие веќе имате несвесна способност да ја прочитате емоционалната состојба на

друго лице од суптилни промени во неговото изразување,неговото движење ,неговиот

став,неговото дишење и промените во бојата на кожата и мускулната тензија.Можете

да ја подобрите оваа способност со свесно обрнување на внимание за овие промени.На

пр.ако на некој му се плаче,но се обидува да не заплаче,општиот прв предупредувачки

сигнал е дека наговот лице ќе побледи додека неговиот нос ќе поцрвени.

41. Забележете ги промените на гласот

На ист начин,тонот на гласот на луѓето,јачината и темпото можат да ви кажат

многу за нивната емоционална состојба.колку повеќе го вежбате слушањето ,не само

на зборовите кои луѓето ги кажуваат,но и на квалитетот на тонот на нивните

гласови ,повеќе информации за нивните чувства ќе соберите.

42. Забележете го индикаторот на зборовите

Типот на зборовите кој луѓето го користат(за разлика од содржината за која

зборуваат)дава многу информации за тоа што чувствуваат.НА пример ако личноста

користи зборови како “треба,мора“ –укажува на тоа дека таа личност е принудена да

прави работи кои не ги сака.Ако често пак го користи “не може“ значи дека личноста

можеби се чувствува безпомошна.

43. Индициите покажуваат отсуство на емоции

Ако личноста користи многу апстрактивни зборови,кои не се однесуваат на она

што можете да го видите,слушнете или допрете, ако зборува со рамна монотонија и ако

нејзиното вообичаено држење на телото има тенденција да е потпрено назад,таа

веројатно не е многу во допир со нејзините чувства и нема доверба во емоциите како

извор на информација.

44.Забележете ги сликите какви зборови евоцираат

какви слики изникнуваат во вашиот ум од зборовите кои другите луќе ги

бираат.Каков вид на метафори тие користат?Дали тие се позитивни и охрабрувачки

или вознемирувачки и одбивни?нивните зборови се индиции за нивната емоционална

состојба и што навистина имаат на ум.

45. Ставете се себе си во чевлите на другите

Кратко,замислете дека вие сте другата личност.Видете ги нештата како што ги

гледа таа,стоете како што таа стои,зборувајте како што таа зборувала,дишете како што

43


таа дише.Замислете како изгледаат работите од нејзината гледна точка и како ќе

чувствуваат во ситуацијата од нивна перспектива.

46. Забележете ги вашите чувства како одговор

Некогаш ни изгледа дека добиваме нечие чувство.Ако ова не е

“проекција“9совет 10),може да е нешто што несвесно сме го зеле од тоа како тие

чувствуваат.

47.Клучен совет:обрнете внимание,воглавно на промените,во одговор на нешто

што тие го рекле или направиле.

СОЦИЈАЛНИ ВЕШТИНИ

Да се биде способен да се справиш со емоциите во врските и да се биде

способен да влијаеш и да ги инспирираш другите се суштински,основни вештини за

успешна тимска работа и лидерство.

48.Знаете што сакате од вашата интеракција

Секогаш кога комуницирате со некого,имате желба за исход дури и ако е тоа

само да го воспоставите,или одржите контактот.На тој начин,ќе дознаете кога сте го

постигнале она што го сакате.

49. Дозволете им на другите луѓе да имаат чувства

Ако ги прифатите сопствените чувства(совети 1-11) и знаете како да ги

контролирате (совети 12-24),ќе се чувствувате поудобно со силни чувства од

другите.Запаметете,исто како и вие,и тие прават најдобро што можат.

50.Поврзете ги другите луѓе да остварат блиски врски

Можете суптилно да поврзете некои од аспектите,ставот и движењето кои ги

забележавте во советите 40 и 41.Се додека тоа е ненаметливо,ќе ја направи другата

личност да се чувствува попријатно.Луѓето ги сакаат луѓето што се како нив.

51.Блиски врски на полесниот начин

Ако карактеристиките во советите 40 и 41 изгледаат многу да ги следите и да ја

следите содржината за која луѓето зборуваат само замислете дека лучноста има мотор

кој го вози.Запрашајте се себе си:Со која брзина вози?и само поврзете ја таа брзина.

52.Зборувајте го нивниот јазик

луѓето кои користат главно визуелни изрази ќе ја направат сликата појасна,ако и

вие користите визуелни изрази,ќе фрли светло на нив.Ако воглавно користат чувства

44


или допирни зборови,тие ќе се чувствуваат поудобно ако и вие користите зборови со

кои ќе можат да се справат.А ако ги слушнете да користат зборови поврзани со

звуци,ќе биде музика во нивните уши ако користите зборови кои ќе резонираат за

нив.Да ја направите вашата пишана комуникација побогата(Да ја збогатите вашата

пишана комуникација) користете микс на зборови кои се појавуваат во различна

смисла.

53.Справување со “тешки“ луѓе

Ако ви е тешко да се справите со одредена личност,применете го советот 8 да

погодите како тааа се чувствува и како вие изгледате за неа(како ве прифаќа).Исто така

издигнете се над ситуацијата (совет 21) и гледајте објективно на интеракцијата помеѓу

вас.Овие различни перпективи , ќе ви дадат екстра информации и ќе променат како се

чувствувате за таа личност(и таа ќе го адаптира однесувањето за да ја рефлектира таа

промена)

54. На состаноците и преговорите, имајте за цел добивка

Не потонувајте во безначајни несогласувања.држете се себе си “на страна“

фокусирани на тоа што е навистина важно за вашето преговарање.

55. Клучен совет:останете искрени кон себе си.Колку подолго остварувате

блиски врски,другите ќе одговорат на вашата страст и посветеност.

3.3.Менаџерски стилови

Стилот на лидерство е она што го карактеризира секој лидер и го прави

препознатлив, како во организацијата, така и надвор од неа.

Менаџерскиот стил не се однесува само на управувањето со луѓето, туку исто

така и на планирањето, организирањето и вреднувањето на остварените резултати.

Стилот на управување може да се дефинира како посебен начин на однесување на

менаџерот во работниот процес, кој влијае врз резултатите на работата во одредена

организација.

Раководењето и управувањето претставуваат интердисциплинарно подрачје кое

влегува во научното подрачје на организацијата и менаџментот, комуникациите,

економијата, информатиката, педагогијата, социологијата и психологијата.

45


Менаџерите како претприемачи во своите претпријатија ги карактеризира

претприемничко однесување кое секогаш сака да искористи поволна претприемничка

можност. Освен особините со кои располага претприемачот, за успех е потребно и да

се знае да се раководи со вработените. Претприемничкото однесување претставува

постојан процес на истражување, анализа, донесување на одлуки, преземање на ризик и

остварување на добивка. Приватното претприемништво врз темелот на искуствата во

развиените земји, а исто така и во Хрватска, има најефективно економско работење

благодарение на вложувањето во менаџментот.

Успешноста на претприемништвото се занова на постојани промени и

реагирање на промените. Во основата на сите промени лежи креативноста на

менаџерот и иновирањето на производите и услугите, како и високиот квалитет на

новите производи кој единствено може да ја потврди пазарот.

Во теоријата, а уште повеќе во практиката, се познати многу стилови на

управување и водење. Тие стилови меѓусебно се диференцираат според бројни

карактеристики. Најчесто како темелни елементи на стилот се земаат особините на

менаџерот, неговиот однос спрема соработниците, искористувањето на позицијата на

власт и моќта што му е доделена, како и односот спрема задачите што треба да ги

оствари.

Една од типичните класификации на стиловите на водење тргнува од тоа тие да

можат да се поделат со оглед на користењето на авторитетот18.

Според таа класификација се разликуваат автократски, демократски и laissez-

faire стил на водење

Со оглед на користењето на авторитетот се разликуваат: автократски,

демократски и leissez-faire стил.

Автократскиот стил е таков стил на водење каде што сета власт е концетрирана

во рацете на едно лице, кое има неограничена моќ во одлучувањето. Автократскиот

стил на раководење го карактеризира раководител кој сите активности ги планира сам

и ги донесува сите деловни одлуки. Во својата работа автократскиот раководител им ги

одредува задачите на сите вработени и го контролира нивното извршување. Водачот-

автократ заповеда применувајќи казни и награди.

За овој стил се карактеристични еднонасочните врски. Задачите, односно

18 Business By William M. Pride, Robert James Hughes, Jack R. Kapoor USA,2010

46


налозите одат од менаџерот спрема подредените (подредените се во секој поглед

подредени).

Оние што заговараат ваков стил на водење сметаат дека негова добра страна е

што раководителот има надмоќна позиција, што му ја зголемува моќта, а со тоа и во

поголема мера може да влијае врз извршувањето на задачите, па и врз производноста и

профитабилноста. Предноста на овој стил е обично постојана комуникација со

вработените и брзо извршување на работните задачи.

Недостаток на овој стил е неможноста од раководење со голем број на

подредени. Во автократскиот стил на раководење доаѓа до изостанување на

креативноста, иновативноста и двонасочната комуникација на подредените работници

и раководителот.

Авторитетот претставува организациска моќ потребна за функцијата на

менаџерот. Со помош на авторитетот подредените се насочуваат за извршување на

предвидените работни задачи.

Разликуваме формален и личен авторитет. Формалниот авторитет се одредува

според позицијата во организационата структура, и тој може да се делегира во форма

на овластувања на подредените. Автократскиот тил на водење често се надградува на

формалниот авторитет. Личниот авторитет зависи од карактеристиките на лицето на

раководителот, и тој не може да им се делегира на подредените.

Наспроти автократскиот стил на раководење, се наоѓа демократскиот стил. Кај

него е карактеристично што соработниците се вклучуваат во процесот на донесување

на одлуки. Всушност, вработените не се подредени, оти нивниот раководител ги

консултира, тие учествуваат, односно партиципираат во донесувањето на одлуки.

Демократскиот стил на раководење го карактеризира раководител кој повеќето

активности ги планира со раководечкиот тим и заедно донесуваат деловни одлуки. Во

својата работа демократскиот раководител ги поттикнува креативноста и

иновативноста на подредените работници и раководители.

За разлика од автократскиот стил, овде врските се двонасочни и помеѓу

менаџерот и неговиот персонал, како и помеѓу самиот персонал. Темелот на овој стил

се меѓучовечките односи и големо внимание се посветува на нив. Заговорниците на

овој стил сметаат дека добрите меѓучовечки односи ќе резултираат со поголемо

задоволство на вработените, а тоа задоволство во завршницата ќе даде и подобри

резултати.

47


Нема сомнеж дека приврзаниците на автократскиот стил имаат главно негативен

став спрема подредените што, кога е изразен екстремно, се искажува како недоверба,

омаловажување и ароганција. Наспроти тоа, раководителите на демократскиот стил се

позитивно ориентирани, имаат разбирање, ги охрабруваат своите вработени и им

даваат поддршка.

Leissez-faire стилот на раководење е всушност водење со минимално

вплеткување на менаџерот во работата на вработените, кои во овој случај имаат

одврзани раце и висок степен на слобода да одлучуваат за сопственото однесување во

работата. Менаџерот на "одврзани раце" ја користи својата моќ, ако воопшто ја

користи, во мошне мала мера, давајќи им на подредените висок степен на независност

во нивните постапки. Ваквите водачи им допуштаат на подредените да постават свои

сопствени цели и да одредат средства за нивно остварување. На вработените им е

препуштено самостојно одредување на целите и одредување на средства за нивно

постигнување, а улогата на менаџерот се сведува на помагање во работата во прв ред

со прибавување на потребни информации за работа и поврзување со надворешното

опкружување. Се смета дека овој стил на водење е применлив во фирми со

високообразовани кадри, каде што вработените се всушност специјалисти во своите

подрачја и треба да имаат слобода во своето експертско дејствување.

За разлика од теориите на стилот, кои го сметаат за темелен фактор на успехот

на организацијата, контингенциските (ситуациските) теории поаѓаат од претпоставката

дека успешното раководење е условено од специфичниот однос на менаџерот,

вработените и ситуацијата во која дејствуваат.

Овие теории, за разлика од претходните (со оглед на користењето на

авторитетот), ја внесуваат уште и променливоста на ситуацијата како нова димензија

што го обележува раководењето.

Прв битен фактор на ситуацискиот модел се два основни стила засновани на

различна ориентација и мотивација на менаџерот, од кои првиот е ориентиран на

задачите, вториот на меѓучовечките односи, а двата се врзани за личноста на

менаџерот.

Втор битен фактор на моделот е поволноста на ситуацијата која ја одредуваат:

односот помеѓу водачот и членовите, структурата на задачата и позицијата на моќта.

Кај таквото поимање на стилот на водење нема смисла да се зборува за успешен или

неуспешен раководител, туку е поисправно да се зборува за раководител кој е успешен

48


во една, а неуспешен во друга ситуација. Поради тоа, освен работата на системско

поучување и оспособување на менаџерот, би требало да се изградува организациско

опкружување во кое раководителите би можеле да бидат ефикасни.

Иако разгледуваните теории на водење на п;рв поглед се чинат спротивставени

и меѓусебно исклучиви, тие главно се разликуваат во нагласувањето на одделен вид на

мошне сложениот феномен на раководење.

Освен различноста на пристапот, тие би требало да се сметаат за

комплементарни и да се воочат нивните внатрешни сличности, кои истакнуваат дека

успешното раководење зависи од самиот раководител и неговите одлики, стилот на

водење што го применува, карактеристиките на вработените и многубројните

ситуациски фактори.

Постојат и други теории на разликување на стиловите, на пример Ликертовите

четири стила на управување:

Професорот Ренсис Ликерт19 и неговите соработници од Universty of Michigan

во текот на три децении ги проучувале начините и стиловите на водството. Ликерт го

гледа успешниот водач како лице силно ориентирано на подредените, лице кое во

одржувањето на хармонично функционирање на сите делови од целината се потпира на

комуникацијата.

Ликерт предлага четири стила на управување:

Стил1

Се опишува како "екстремно-автокративен"; ваквиот водач е мошне автократски

ориентиран, има мала доверба во подредените, мотивира со страв и казна, а само

повремено наградува.

Стил2

Се нарекува "беневолентно автокративен". Водачите со овој стил имаат

покровителска доверба во подредените, мотивираат со награда и само понекогаш со

казна и страв, усвојуваат некои идеи и мислења на подредените, но со цврста контрола

со помош на политика.

Стил3

Се означува како "консултативен". Водачите имаат голема, но не целосна

доверба во подредените, обично се обидуваат да ги искористат идеите и мислењата на

подредените, а допуштаат специфичните одлуки да се донесуваат на пониски нивоа.

19 New Patterns of Management, Rensis Likert (1961)

49


Стил4 4

Ликерт го нарекува "партиципативно-групен" стил. Водачите со овој стил имаат

во сите ситуации целосна доверба во подредените, секогаш конструктивно ги користат

идеите и мислењата на подредените.

Ликерт утврдил дека оние менаџери што го применуваат "стил 4" имаат

најмногу успех како водачи.

Стиловите на лидерството уште може да се поделат на: делегирачки,

наредбодавачки и поддржувачки.

-Делегирачки стил се јавува кога во една организација персоналот е доста

искусен и е со изградено чувство за припадност кон неа.

- Наредбодавачки е кога персоналот е млад, но енергичен и заинтересиран

за организацијата, тогаш нему му е потребно наредување (командување) заради

недостатокот на искуство.

- Поучување е кога персоналот е искусен, а со мало или неизградено

чувство за припадност кон организацијата, тогаш треба да се очекува дека како

стил на лидерство ќе му одговара поучување.

- Од ова произлегува дека стилот зависи од конкретната ситуација. Кога

ситуацијата ќе се промени, тогаш треба да се менува и стилот, односно потребно е да

се избере оној стил, кој ќе даде најдобри конкретни резултати.

- Теоријата на континуитетот на водството на Р.Танненбаум И Њ.Н. Смит

тврди дека примената на некои од стиловите на водство зависи од лидерот, но и

одследбениците на ситуацијата.

- Концептот на континуитет на водството означува прилагодување на

стиловите на лидерство во различни ситуации.

- Шематски стиловите на управување би се претставиле на следниов начин:

ДЕЛЕГИРАЧКИ

АВТОРИТАРЕН

НАР

ЕДБОДАВАЧКИ

СТИЛОВИ НА ЛИДЕРСТВО

ДЕМОКРАТСКИ

50


ПОДДРЖУВАЧКИ

Слика Континуитет на стиловите на лидерство

Најважните елементи кои можат да влијаат на стилот на лидерството можат

да се разгледуваат надолжно по континуитетот, а тоа се

1. Личноста на менаџерот

2. Подредените

3. Ситуацијата

3.3.1.Американски менаџмент

Не само што менаџментот како научна дисциплина во најголем дел настанал во

САД и оттаму се раширил ширум светот, туку таму се развил и еден облик кој е мошне

51


тесно поврзан со културата и општествените вредности.20 Нешто што во други земји се

занемарува или за што воопшто не се води сметка. (Таков е случајот и со

пренесувањето на знаењата и искуствата односно теоријата и практиката на

менаџментот и кај нас). Тие, пак, го определуваат како специфичен- американски.

Позната е исклучителната културолошка етноцентричност на Америка што ја

прави затворена за повеќе надворешни информации. Во нејзини рамки нема да чуете за

мултикултура, а уште помалку за нејзин „извоз“.Во неа ретко и не баш привлечно, туку

напротив, мошне одбивно, па и до степен на ароганција се следат и оценуваат-

проценуваат настани и дела кои успеале да „продрат“ на тој пазар, во тие културни

кругови.

Доволно е само површно истражување (обична анкета на улица) за да се дојде

до заклучок дека Американците не се премногу упатени во историјата и случувањата

на светската сцена. Тие се целосно фокусирани на сегашноста и иднината и воопшто не

размислуваат за минатото. Постојано слушате едно исто „оправдување“, имено дека

премногу работи се случуваат во нивната земја за да имаат време да се интересираат за

други.

Се разбира, постојат повеќе причини за тоа, но една е главна: дека САД се

огромен пазар кој во голем дел е ориентиран спрема себе си. Потврда за тоа е што

многу американски компании дури пред извесно време (години, нецела деценија)

излегоа на глобалниот пазар.

Едно од основните правила на сите нивоа во Америка е конкуренцијата, при

што мошне високо се цени иновацијата како придвижувач на економијата и

општеството во целина. Таа дури има првенство над традицијата. Постои и силна

ориентација кон индивидуалната иницијатива и постигнување, а материјалниот

прогрес е поважен од се друго, па и од хуманистичкиот. Што е исто така американска

„придобивка“.

Специфичниот американски менаџмент се потпира на два основни столба:

продуктивност и деловност. Неговата посебност се заснова и на структури и концепти

кои се занимаваат со стиловите на однесување во рамките на деловната организација.

Насочен е кон зголемување на продутквноста и задоволствата на вработените, со силен

акцент на планирањето, индидивуалното одлучување и исклучителната професионална

посветеност.

20 Lessons from abroad for American management Charles A. Myers - 1960

52


За разлика од јапонскиот менаџмент, на пример, американскиот го

карактеризираат ниска стапка на лојалност спрема компанијата од страна на нејзините

вработени. Менувањто на компаниите и работните места е вообичаена работа, а

вработените обично минуваат на подобра работа штом ќе им се укаже шанса за тоа.

Изразени карактеристики во самите работни организации постојат во врска со

знаењето и способноста искажани на работното место, а особено системот на

мотивација насочен кон вработените. Имено, во американските компании постои

високо ниво на тесно стручна специјализација, а експертите се потребни и барани на

сите нивоа. Меѓутоа, поради системот во кој вработените се вреднуваат според

учинокот, секое лице станува заменлив дел во еден систем и во неговото

функционирање.

Во американската практика на менаџментот е нагласена демократската

ориентација и партиципативниот систем на одлучување. Тамошните компании се

стремат да бидат демократски, но во исто време поседуваат висок степен на

функционална формализација. Пред се на програмите и пишуваните спецификации на

стандардот, описот на работата и деловните активности, должностите, авторитетот и

одговорноста, на кои сите во работењето треба да се придржуваат.

Забележано е дека на Американците воопшто не им е тешко да кажат „не“.

Нивните убедувања, кои се исто така во основата на нивното сфаќање на деловноста,

често се врзуваат за идеологијата на демократијата, капитализмот и конзумеризмот.

Натаму, она што за многумина и за нас претставува вистински проблем, на што

многу тешко се прилагодуваме, а уште потешко го прифаќаме, е исклучителната

важност на точноста во деловните односи. Во оваа деловна култура „алфа и омега“ на

секое дејствување, а особено на менаџментот е концептот „времето е пари“. Со други

зборови, парите се клучен приоритет, а американските менаџери се познати според

опортунистичката ориентација и подготвеноста да преземаат ризик ако е примамлив

финансискиот аспект.

Мошне важно за Американците (кое ние тешко го прифаќаме и му се

прилагодуваме) е донесувањето на заклучоци брзо и одлучно.

Исто така многу се ценат директноста и концизната информација со поента.

Натаму, никако не треба да се заборави на истрајноста и решеноста како

специфични карактеристики кај американските деловни луѓе. Тоа најдобро може да се

забележи во лоши деловни ситуации. Тогаш менаџерите често се стремат да гледаат на

53


настанувањето на проблемот како на потенцијална деловна можност што треба да се

искористи во сопствена корист.

Работната етика е мошне изразена, а односите помеѓу половите во деловни

рамки се прилично променети во однос на минатите времиња. Меѓутоа, жените

раководители се уште се борат за поголема еднаквост во областа на влијанието и

финансиските примања.

Се разбира дека има и други, но наброените специфики на американскиот

менаџмент се главната причина САД да бидат најмоќна економска сила на светот и да

останат тоа во овие турбулентни времиња, во сегашнава светска финансиска и

економска криза (рецесија). Повеќе од сигурно е дека тие ќе ја надминат најбрзо (од

сите други земји), со најмали и најлесни, пред се краткорочни последици.

3.4.Што е лидерство?

Дали е вроден талент кој овозможува да се водат другите и да се влијае врз

нивното однесување, или е наука што може да се учи?

Според Winston Shurchill лидерството претставува "интелигентна употреба на

сила", а Feltmarsal Montgomeru наспрема него се залага за идеата дека лидерството

претставува "способност да се обединат луѓето околу некоја заедничка цел и особина

која влева доверба".

Како што и се останато што постои во опшеството има своја цел исто така и

лидерството своето постоење го оправдува со една своја цел која е да развива чуство

за припадност кон организацијата и кон заедничките вредности и идеи.

За правилно остварување на таа цел мора да се заснова врз некои правила и

принципи,како на пример:

-Лидерството мора да се заснова на конкретна и практична активност.

-Лидерстовто започнува и завршува со луѓето, со нивните аспирации, чувства,

мотивации и начинот на кој комуницираат.

-Лидерот е човек - водач, кој овозможува луѓето со кои работи да ја постигнат

нивната цел и заедничката цел на организацијата.

-Лидерот постојано мора да си создава предизвик, да создава предизвикувачки

систем и да ги поттикнува другите да работат.

54


-Менаџерот на секое претпријатие пред се треба да биде лидер.

-Водството во основа има две клучни димензии:

- создавање визија за иднината

- инспирирање (поттикнување) на луѓето да ја направат таа визија

стварност

3.5.КОМПАРАЦИЈА МЕЃУ МЕНАЏМЕНТОТ И ЛИДЕРСТОВТО

Честопати се прави разлика меѓу менаџер и лидер. За менаџерите се вели дека

го креираат буџетот, дека се организатори, контролори. Лидерите, пак, се

харизматичните, визионерите, оние што ги создаваат промените. Но, таквиот

симплифициран начин на гледање на нештата е погрешен. Секој човек има по нешто и

од двете.

Со потенцирање на разликите помеѓу менаџерството и лидерството, се јавува и

опасност од потценување на менаџментот. "Има многу менаџери кои имаат извонредни

менаџерски способности, а не дигаат многу врева. Откако ќе поминат подолго време во

една организација, работите значително се подобруваат. Но, за нив не се пишуваат

статии и не им се прават профили. Што значи тоа? Дека тие се само менаџери?", вели21,

професор од Харвардската бизнис школа.

Кога успешните менаџери се спротивставуваат на промените, тие не успеваат да

бидат добри лидери. Стапицата за лидерите е малку поинаква. Добриот лидер, ставајќи

акцент врз потребата за промени, можеби нема да успее да креира атмосфера на

стабилност во организацијата. Најефикасни се оние што се и менаџери и лидери.

Менанџментот претставува процес на планирање, организирање, координирање,

мотивирање и контролирање на активностите кои водат кон поефикасно остварување

на целите на организацијата.

Лидерството е исто така процес, во кој пак акцентот се става на создавање на

следбеници.

Со цел да се истакне разликата помеѓу менаџментот и лидерството како две

значајни функции,повеќе автори се зафатиле со давање на листи од поединечни

21 Џо Бадарако Leadership and the Quest for Integrity By Joseph Badaracco,1989

55


зборови со кои се обидуваат да ги опишат овие два поими. Според Patrick Mileham и

Spascie Keith следниот табеларен приказ најдобро ја отсликува таа разлика.

Менаџмент Лидерство

наука уметност

објективност субјективност

глава срце

ефикасност ефективност

сегашност иднина

ред промена

сигурност разлика

планирање насочување

Табела Разлика меѓу менаџментот и лидерството

Менанџерските активности се неопходни за да го сочуваат организациското

функционирање ефикасно,што значи остварување на плановите, почитување на

процедурите и достигнување на целите.

Лидерството се грижи за создавање на услови во кои сите членови на

организацијата ќе можат да го дадат максимумот со постигнување на високи резултати.

Или како што некој еднаш рекол:

Не е целта во тоа да се биде или само менаџер или водач, туку да се знае кога и

како да се биде ефикасен менаџер, а кога да се биде ефективен водач.

3.5.ЛИДЕРСТВОТО КАКО ПРОЦЕС

Најголемиот број теоретичари од сферата на менаџментот се сложуваат дека

лидерството е процес на влијание врз активностите на индивидуата или групата во

нивните напорти да ја постигнат целта во дадена ситуација. Од оваа дефиниција

произлегува дека процесот на лидерството е функција од: лидерот, следбениците и

параметрите на дадена ситуација

56


Слика Лидерството како процес

Овој пристап укажува на еден многу значаен момент дека лидерството е процес,

а не позиција.

3.5.1. ЛИДЕР

Лидерите се надарени со природно висок потенцијал за лидерство односно

способност бидат водачи , што го откриле и развивале.

За да може ефикасно да се спроведува со луѓето, лидерот мора да најде време да

ги запознае како личности. Ефикасните лидери се движат наоколу и се среќаваат со

луѓето. На луѓето треба да им се покаже почит и доверба, да им сезададат вистински

одговорности и степен на независност, како тие би возвратиле со најдоброто што

можат. Ако пак се третираат како предмети или бројки, тие ќе одговараат со отсуство

на ентузијазам и иницијатива.

3.5.2. СЛЕДБЕНИЦИ

57


Создавање на следбеници, во голема мерка, зависи од способноста на лидерот

да биде ефективен комуникатор.

Ако следбениците не се подготвени да бидат водени, тогаш тоа е надвор од

моќите на лидерот ,лидерите не можат да ги водат таквите индивидуи.

Лидерот е секогаш пред очите на следбеникот. Лидерите треба да ги исполнат

очекувањата на своите следбеници.

3.5.3. СИТУАЦИЈА

Ситуационениот пристап, денес е основа врз која се развива ситуационото

лидерство.

3.6. НАЧИНИ КАКО ЛУЃЕТО ДА ВЕ СЛЕДАТ КАКО НИВНИ ЛИДЕР:

Постојат повеќе методи и техники кои секој лидер би требало добро да ги има

проучено , да ги познава и да знае како најдобро да ја искористи секоја од нив за што

поуспешно управување со луѓето, стекнување на нивната доверба и нивно претворање

во свои верни следбеници. Некои од нив се:

- Направете луѓето да се чуствуваат важни

- Претставете им ги јасно целите на следбениците

- Однесувајте се кон другите така, како што би сакале да се иднесуваат

спрема Вас

- Превземајте одговорност за своите дејства и за дејствата на групата

- Фалете јавно, критикувајте насамо

- Критика во “сендвич” (две добри работи помеѓу кои се става критиката)

- Надгледувајте и бидете постојано присутен

Луѓето отсекогаш им се восхитувале на големите лидери и се обидувале да

сфатат како им успева да поведат со себе толкави маси луѓе.

Лидерството е “еден од најнабљудуваните и најмалку сфатените феномени во

светот”, рекол историчарот и авторот на бројни студии за умешноста на лидерството,

58


Џејмс М. Брнс22. Во работењето, лидерот се опсервира низ три аспекти: природата и

однесувањето на лидерот, природата и однесувањето на луѓето што ги води и

структурата на организацијата што ја води.

За првиот аспект напишани се бројни студии и коментари. Меѓутоа, сe уште

постои инстинктивна фасцинација од лидерите, нивниот карактер и мистеријата што ги

опкружува: може ли тие да се создадат или исклучително ретко се раѓаат такви? И

покрај сe, некој заеднички општ став за квалитетите што треба да ги поседува еден

лидер, сe уште не постои. Британскиот заповедник во Втората светска војна, Бернард

Монтгмери сметал дека лидерите “мора да имаат заразен оптимизам и одлучност кога

се соочуваат со тешкотии. Тие исто така мора да зрачат со оптимизам, дури и кога

самите не се сигурни во исходот”.

3.7.НЕ МОРААТ СИТЕ ДА ВЕ САКААТ!

Таткото на оперативниот менаџмент и францускиот теоретичар Анри Фајол23

еднаш рекол дека задачата на лидерот е “да смисли план и да осигура успех”. Тоа е,

додава тој, “едно од најголемите задоволства што една интелигентна личност може да

ги искуси”.

Основачот на една од најголемите светски рекламни агенции Oligvy & Mahter, и

самиот лидер, Дејвид Огилви рекол дека “големите лидери секогаш зрачат со

самодоверба. Никогаш не се безначајни. Никогаш не ја префлаат одговорноста. Се

воздигнуваат и после пораз...Не очекуваат сите да ги сакаат...Големите лидери што јас

ги познавав беа изразито комплицирани луѓе”.

Колку можат лидерите да бидат комплицирани, покажуваат примерите на некои

несомнено големи лидери, како Наполеон или Винстон Черчил. Меѓутоа, некои

лидери, како легендарниот шеф на Џенерал моторс, Алфред Слоун, станале успешни

повеќе заради организациската структура што ја поставиле, отколку заради својата

исклучителна личност. На пример, Хенри Форд Вториот, својот углед првенствено го

должи на реорганизацијата на работењето што ја спровел по Втората светска војна.

22 Leadership, James MacGregor Burns, Open Road Media, Apr 10, 2012 - Political Science - 538 pages23 Opšti i industrijski menadžment, Anri Fajol

59

http://www.google.mk/search?tbo=p&tbm=bks&q=subject:%22Political+Science%22&source=gbs_ge_summary_r&cad=0

http://www.google.mk/search?tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22James+MacGregor+Burns%22


Сам по себе, тој бил припадник на џет-сетот и плејбој што никако не би можел да се

вклопи во рамката на лидер каков што го замислувал Дејвид Огилви.

Успешните лидери останувале во брак со една личност целиот живот!

Еден од гуруата на модерното лидерство и професор на Универзитетот Јужна

Калифорнија, Ворен Бенис24, рекол дека успешните лидери следат речиси единствен

принцип на менаџментот “кој што за диригентите на оркестар, воените генерали,

фудбалските тренери и школските директори вреди подеднакво како и за

корпоративните водачи”.

Откако ќе дојдат на чело на организацијата, успешните лидери “ја разгледуваат

ситуацијата околу себе, утврдуваат кои потези би биле најважни за иднината на

организацијата, поставуваат нова насока и претставуваат нова визија за целата

организација”. Тој исто така утврдил дека успешните лидери во поголемиот дел биле

од белата раса и останувале во брак со една личност целиот свој живот.

Во еден напис објавен во Харвард бизнис ривју, Абрахам Залезник образложил

дека “поради тоа што лидерите и менаџерите во начело се различни, условите кои што

еден ги претпочита, другиот може да ги презира”. Со други зборови, долготрајното

управување со луѓето и процесите не мора да биде најдобар тренинг и предуслов за

успешен лидер. Но сепак, мнозинството успешни лидери и понатаму поминуваат токму

низ таков тренинг.

3.8. ЛИДЕРСТВОТО И КОМУНИКАЦИЈАТА

Лидерот кој не ги познава или не ги применува вештините за комуницирање, го

одложува извршувањето на вистинските задачи. Со тоа ги зголемува проблемите и

создава конфликти и кризи кои ја нарушуваат стабилноста на организацијата што ја

води.

Вештината за слушање е темелот на правилната комуникација, која му

овозможува на генералниот менаџер вистинските задачи да ги извршува на почеток (во

24 Still Surprised: A Memoir of a Life in Leadership By Warren Bennis.2010

60


вистинско време), кога е потребно, а не на крај, по конфликтите или кризите, кога е

задолжително.

Комуникацијата е главно орудие на лидерот. Успешните лидери знаат и

најкомплицираните концепти да ги изразат со неколку едноставни реченици .

Комуникацијата е клучна!

"Комуникацијата е суштината на лидерството", вели професорот на

Харвардската бизнис школа, Нитин Норија25.Тој тврди дека успешните лидери

совршено владеат со класичните елементи на реториката, набележани уште од

Аристотел пред многу векови. "До луѓето може да се допре преку елогос, т.е. логиката,

преку рационалното. Можете да користите и епатхос, играјќи на картата на нивните

емоции. Или пак може аргументот да го базирате врз нивниот вредносен систем,

односно еетхос". Големите лидери, според него, го минуваат најголемиот дел од своето

времето комуницирајќи. Тие знаат како да ги искористат сите три реторички елементи.

Лидерите се способни да ја поедностават својата порака, без разлика колку таа е

комплексна, за да биде разбирлива и за оние што немаат толкаво знаење. "Потребен е

талент за едноставност - нештата да се кажат во неколку збора. Мора да бидете

способни комплицираните концепти да ги изразите со неколку едноставни реченици",

истакнува Бадарако26.

Секако, треба да ги познавате оние на кои им се обраќате. Добрите

комуникатори добро ја познаваат својата публика и знаат колку тие можат или не

можат да разберат. Дел од познавањето на аудиториумот е и способноста да се слуша.

"Комуникацијата не може секогаш да оди одгоре надолу. Современите бизнис лидери

треба да бидат одлични слушатели. Тие треба да бидат способни и да примаат

информации", вели Бадарако.

"Вашите зборови се само почеток. Начинот на однесување, акциите и одлуките

се исто така начини на комуникација. Лидерите мора да научат како да креираат

ефективна порака со помош на сите овие елементи. Лидерите предводат преку личен

пример", укажува Бадарако.

За Розабет Мос Кантер, клучното прашање е дали личните предиспозиции на

лидерот одговараат на неговите аспирации. "Патот кон промените е исполнет со

грешки, неочекувани пречки и ненадејни пресврти. Дневните обврски ја црпат

25 Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management, By Nitin Nohria, James D. Berkley,198226 Leadership and the Quest for Integrity By Joseph Badaracco,1982

61


енергијата потребна за промени", вели Кантер. Лидерите мора да бираат цели што нема

лесно да ги напуштат. Неуспесите не треба да ги поколебаат. Лидерите постојано

зборуваат за своите идеи, мотивирајќи ги и останатите.

Кажете ја вистината, дури и кога боли.

Како што укажува Џеф Безос, основач и генерален менаџер на Amazon.com,

еден од клучните елементи на добриот бизнис-лидер е способноста да се каже

вистината, дури и кога таа е непријатна.

Од аспект на лидерството, вистината на луѓето им помага да се соочат со

реалноста. Но, менаџерот можеби ќе се обиде да ја минимизира комплексноста на

ситуацијата за работите да се одвиваат со помали проблеми. Значи, честопати станува

збор за индивидуална проценка.

Способноста да се направи оваа проценка понекогаш може да биде одлучувачка

за опстанокот на фирмата. "Ако лидерите ги обелоденат сите свои грижи и сомневања,

цените на акциите ќе паднат, конкурентите ќе се обидат да ја уништат компанијата, а

вработените ќе бараат нови работни места. Но, дури и ако лидерот не може да биде

апсолутно искрен со сите, треба да се соочи со проблемите на компанијата и да ги

изнесе пред врвниот менаџмент на фирмата", препорачува Бадарако.

Лидерите не бегаат од реалноста. Непријатните факти може да ги обесхрабрат

вработените, но може и да ги инспирираат за акции што ќе ја подобрат ситуацијата

3.9.УСПЕШЕН ЛИДЕР

Формулата за здраво ефективно лидерство ја има следната форма:

Карактер + Визионерство + Храброст + Влијателност

Карактерот се манифестира преку силината на карактерот на водачот,

дисциплинираноста и одговорноста, неговата внатрешна јачина и способноста да се

истрае дури и во најтешките ситуации.

62


Визионерството, сите успешни водачи најпрво ја избираат нивната визија,

односно ја одредуваат целта, потоа ја избираат нивната стратегија, определувајќи го

патот како да се постигне таа цел. На крајот, тие ги избираат потребните ресурси.

Храброста, храброста всушност представува визија во делувањето и

овозможува превземање ризик. Храброста се согледува преку директен контакт на

водачот со ситуацијата.

Влијателноста му овозможува на водачот да ги привлече и охрабри другите, за

да му се приклучат во достигнувањето на каузата.

Некои од клучните концепти што лидерот треба да ги прифати се:

1.- Комуницирање: да развиваат вештина за слушање и да имаат способност

убедливо да шират идеи.

2.- Мотивирање: да ги мобилизираат другите за постигнување заедничка корист

и поголема моќ.

3.- Делегирање: да ги споделуваат власта одговорноста и визијата.

4.- Спротивставување: да имаат силен карактер и да бидат способни да ги

надминат разликите во однесувањата

5.- Создавање на тимови: да бидат способни да обучуваат тим од луѓе за да ја

постигнат целта

3.10. АНАТАМИЈА НА МОЌТА

Според Blane Lee27 постојат три основни можности за постигнување моќ:

1.- Страв (следбениците се плашат од лидерот и затоа го слушаат) – таквата

моќ претставува изнудена моќ;

Изнудената моќ или моќта на принуда се потпира на контролата, а како

инструмент го користи стравот. Тоа се прави за тој да с е присили на

послушност. Послушноста се постигнува по пат на закани , лаги, злоупотреби

или физичко присилување.

27 The Power Principle: Influence With Honor Free Press, Jun 4, 1998 - Business & Economics - 384 pages

63


2.- Можност да се направи нешто за другите (постои договор меѓу

лидерот и следбениците за меѓусебна размена за стекнување на некаква корист) –

ова е всушност надоместувачка моќ.

Моќта на користа или надоместувачката моќ во основа поаѓа од пристапот

“ајде да се договориме”.

- Лидерот има нешто што го сакаат следбениците, а тие имаат нешто

што нему му е потребно. Секој го добива она за што преговарал, она што го

очекувал од договорот.

Постоја повеќе подвидови на оваа моќ, кои зависат од тоа што треба да

биде предмет на разменета и тие се:

- Моќ на наградување ;

- Моќ на позицијата;

- Експертска или стручна моќ;

- Харизматска моќ;

- Информациска моќ;

- Ситуациска моќ;

- Моќ на ресурсите;

- Инструментална моќ;

- Моќ на оценување;

- Моќ на врските

3.- Доверба (следбениците му веруваат на лидерот и затоа тој има моќ над

нив) – односно моќ на убедување.

Моќта на убедување или моќ на принципите, се темели на чесно влијание

од страна на лидерот врз следбениците и стекнување на доверба кај нив.

Способност за долгорочно влијание почнува да се губи тогаш кога лидерот

презема некоја од следните активности:

- Ако се обиде да скрие или прикрие нешто што направил погрешно

или одбива да признае дека постапил лошо.

- Применува и развива себично однесување, егоцентрично мислење дека е

подобар од другите.

- Се насочува кон своите лични амбиции, а другите ги гледа како средство

и скалило на сопствениот пат кон успехот.

64


- Донесува одлуки и презема активности користејќи го своето супериорно

знаење или искуство со што ги лишува другите, ги исклучува или го

искористува.

- Се доведува во ситуација да ги принудува другите да прават она што тој

сака.

Моќта на приниципите, впрочем значи стекнување моќ со почитување.

Колку повеќе лидерот е почитуван од другите, толку поголема е неговата

моќ. Затоа моќта на принципите е најсилна, бидејќи следбениците му веруваат

на својот лидер.

За таа цел, потребно е да умее да се придржува на следните десет

принципи:

- убедување

- трпеливост

- човечност-внимателност

- подготвеност за учење

- прифаќање

- љубезност

- знаење

- дисциплина

- доследност

- интегритет

-

3.11. МОТИВИРАЊЕТО КАКО ФАКТОР ЗА УСПЕШНО

ЛИДЕРСТВО

3.11.1. ПРОЦЕС НА МОТИВАЦИЈА

Процесот на на мотивацијата поминува низ три фази:

1. Откривање на индивидуалните потреби

2. Создавање на адекватен сѕстем на поттикнувачи

65


3. Менаџерот треба на секоја индивидуа да и објасни на кој начин може

да ги задоволи своите потреби со остварување на целите на организацијата

Овие фази на процесот на мотивација може да се прикажат како модел:

Слика Основен модел на процесот на мотивацијаПроцесот на мотивација започнува со потребите. Потреба е чувство

на недостиг на нешто . Некои се природни (потреба за храна, вода спиење), а

некои се учат (потреба за остварување, за дружење И моќ). Потребите кои се

учат се многу поважни за мотивација на подредените, отколку вродените

потреби.

Мотивот е внатрешна состојба која поттикнува на задоволување на

потребата.

Однесувањето е насочено кон целта.

Целта е краен елемент на процесот на мотивација. Целта е нешто што ја

исполнува потребата.

66


Резултатот е задоволена потреба која ја менува внатрешната состојба и го

свртува внимателно на индивидуата кон друга потреба.

3.11.2.МАСЛОВА ТЕОРИЈА ЗА МОТИВАЦИЈА

Маслов ќе придонесе за психлогоијата преку неговата хиреархија на човекови

потреби28, која ја претставува како пирамида, а на врвот од пирамидата се наоѓа

потребата за самоактуелизација или тензија или конфликт во животот на некоја

личност. Основата на пирамидата ја сочинуваат базичните потреби за преживување.

Откако ќе се задоволат овие потреби, човекот се стреми да ги резализира потребите од

второто ниво: потребата за безбедност и сигурност. Потребата се актуелизира само

тогаш кога не е задоволена. Со задоволување на потребите, тие не исчезнуваат туку не

мотивираат да се искачиме скалило погоре.

Третото ниво го сочинуваат потребите за припаѓање и љубов: потреба за

пријател, дечко, девојка, потреба за деца односно за блиска емоционална врска (однос).

Незадоволување на оваа потреба води кон осаменост и социјална анксиозност. Потоа

следи потребата за почит. Маслов наведува две верзии на потребата за почит: ниска и

висока. Негативна верзија на оваа потреба е комплексот на инфериорност и ниска

само-доверба. На врвот од пирамидата се наоѓа потребата за само-актуелизација.

Според теоријата на Абрахам Х.Масллов постои хиерархија на потребите кај

секој поединец. Хиерархијата може да се претстави како пирамида.

Одејќи од основата кон врвот на пирамидата, на најниско ниво се

физиолошките потреби: храна, вода, облека и сл.

На следното ниво се потребите за сигурност. Овие потреби се базираат

претежно на страв да не се изгуби она што се има. Пример: работното место,

здравјето, богатството ...

28 A Theory of Human Motivation A. H. Maslow (1943) Originally Published in Psychological Review, 50, 370-396.

67


На трето ниво се социјалните потреби или потреби за заедништво и

припадност.

На четвртото ниво се потребите за респект. Во оваа група спаѓаат:

потребата за моќ, постигнување, способност, доверба, смеслост, независност,

признание, престиж и репутација.

На врвот од пирамидата се потребите за самодокажување. Тие се

однесуваат на потребите за достигнување на врвни резултати и остварување на

крајните цели во живото и работата на поединецот.

Слика Хиерархија на потребите според Маслов

3.11.3. ЛИДЕРСТВОТО И МОТИВАЦИЈАТА

Во основа постојат десет закони кои се битни за постигнување на мотивација кај

секој човек а посебно се битни кај лидерите за постигнување на сопствена мотивација

и желба за напредок и самосоздавање,а потоа искористување на овие закони за поттик

на своите следбеници, создавање на работен морал и добра работна атмосфера.

ДЕСЕТ ЗАКОНИ ЗА МОТИВАЦИЈА НА ЛИДЕРИТЕ И СЛЕДБЕНИЦИТЕ:

68


1.- Надежта мотивира

2.- Позитивниот став мотивира

3.- На секого му е потребна мотивирачка искра.

4.- За мотивацијата треба да се има цел.

5.- Постигнатата цел не мотивира.

6.- Наградата мотивира.

7.- Чувството на вклученост мотивира.

8.- Можноста за напредување мотивира.

9.- Предизвиците мотивираат.

10.- Припадноста кон групата мотивира.

3.12. ЗАДОВОЛСТВА И ФРУСТРАЦИИ ОД ЛИДЕРСТВОТО

Колку лидерот е на повисок ранг, толку се поголеми можностите за

задоволства.

Доколку лидерот си постави превисока, нереална цел, ќе се казни себе си

и тимот. Себе си , бидејќи очекувал премногу од себе, а другите поради то што

им ветил нешто, а не го исполнил. Така, очекуваното, но непостигнато

задоволство ќе предизвика фрустрација кај лидерот.

Можни задоволства со кои лидерите се среќаваат во пракса се:

- Чувство на моќ и престиж

- шанса да им се помогне на другите

- Респект и статус

- Добри можности за напредување

- Чувство да се биде присутен

Фрустрации кои се јавуваат кај лидерите во секојдневното вршење на

улогата:

- Премногу некомпензирано прекувремено работење

- Премногу “главоболки”

- Немање доволно власт да се спроведат одговорностите

69


- Премногу проблеми

- Премногу работа со пишувани документи и пошта

3.13. ЛИДЕРСТВОТО И НАВИКИТЕ НА УСПЕШНОСТ

Ефективните луѓе ги спроведуваат навиките за успешност во секојдневната

работа. Постојат седум навики:

- Прва навика: Бидете проактивен (принцип на личната визија) - е навика

на лична визија и значи превземање на одговорност за сопствените ставови и

дејствија, но исто така значи и иницијатива.

- Втора навика: Работите почнете ги со крајна цел.(приницп на лично

лидерство).

-Трета навика: Ставете ги вистинските работи на вистинско место.

-Четврта навика: Размислувајте во духот -моја победа-твоја победа-наша

победа.

-Петта навика: Обидете се прво да ги разберете другите пред тие да ве

разберат вас.

-Шеста навика: Дејствувајте заеднички-синергија (приницип на креативна

соработка, тимска работа).

-Седма навика: Обновување на енергијата (принцип на внатрешно

самообновување) - се согледува во постојано барање време за обновување на

личните размислувања, физичко, духовно и емоционално обновување . Оваа

навика дава сила и моќ за користење на сите претходни навики.

70


4.ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ НА ИСТРАЖУВАЊЕТО

Овој магистерски труд има за цел да ги установи личните ставови на

испитаниците кои се дел од МВР во поглед определување на нивниот степен на

самодовреба како и определување на степенот на застапеност на емоционална

интелигенција односно да утврди колку емоционалното интелигентно лидерство е

фактор за ефикасна работа на раководните структури во МВР.

Овој труд има за задача да го одреди степенот на самодоверба кој персоналот на

полициските структури го има за себе како и колку и дали тие поседуваат емоционална

интелигенција.

Она кое ќе се испитува во рамките на овој магистерски труд е како овие

испитаници се гледаат себе си и колку тие имаат способност за самосвест, управување

со себе, опшествена свесност како и управување со односите.

Целта на оваа студија е да се испитаат мислењата и ставовите на членовите на

МВР во поглед на овие прашања.

Во рамките на ова истражување покрај општите целокупни резултати кои ќе

бидат добиени од вкупниот број на прашалници, посебно ќе се одредуваат и мислењата

и ставовите на испитаниците според различни мерила.

Врз основа на извршеното истражување кое се одвива по предвидената

методологија на работа се очекува утврдување на фактичката состојба за мислењето

кое персоналот на МВР го има за себе.

Добиените резултати се очекува да влијаат врз подоброто разбирање

раководните структури на МВР.

Овој труд би бил од огромно занчење за македонската МВР бидејќи со своите

резултати би помоглнал во понатамошните насоки кон унапредување на менаџментот

на МВР уште повеќе бидејќи до сега скоро и да нема литература на оваа тема на

нашите простори за насочена исклучиво кон раководните структури на МВР.

71


Резултатите кои се очекуваат да се добијат се дека поголем дел од испитаниците

имаат делимична самодоверба, од што ќе произлезе и првата главна хипотеза на ова

истражување:

ГХ1: Полицискиот персонал не е доволно свесен за сопствените вредности и

способности, не доволно ги изразува сопствените мисли,чувства и гледишта, не е

доволно одлучен, смел и не поседува доволно самопочит, не е доволно сигурен и убеден

во себе.

Анкетниот прашалник според кој ќе се испитува оваа главна хипотеза пак во

себе содржи прашања кои ќе дадат одговор на повеќе претпоставки кои се поставени

како помошни хипотези во овој случај.

ПХ1: полицискиот персонал секогаш е задоволен со себе

ПХ2: полицискиот персонал понекогаш помислува дека на моменти дека не е

добар за сите

ПХ 3:полицискиот персонал вообичаено чувствува дека има голем број на добри

страни - квалитети

ПХ 4:полицискиот персонал вообичаено смета дека е во можност да ги прави

нештата како и повеќето луѓе

ПХ 5:полицискиот персонал ретко чувствува дека нема многу нешта на кои би

се гордеел

ПХ 6: полицискиот персонал никогаш не се чувствува понекогаш непотребно

ПХ 7: полицискиот персонал секогаш чувствува дека е човек од вредност,

барем еднаков на другите

ПХ 8: полицискиот персонал ретко посакува да има повеќе почит за себе

ПХ 9: полицискиот персонал никогаш не чувствува дека во суштина е склон да

се чувствува неуспешно

ПХ 10: полицискиот персонал секогаш има позитивен став кон себе

Понатаму како втора главна хипотеза ќе биде поставена:

ГХ2: При структурите на МВР има голем степен на застапеност на емоционална

интелигенција, односно структурите на МВР имаат висок степен на самосвест,

управување со себе си, опшествена свесност како и способност за управување со

односите.

Ова како и во првиот случај ќе биде испитувано преку анкетен лист кој има за

цел да покрај ова испита и некои помошни хипотези кои се во прилог на оваа втора

72


главна хипотеза.

ПХ 1: структурите на МВР секогаш се свесни за физичките реакции) напади,

болки, ненадејни промени), кои се сигнал за „стомачна реакција“

ПХ 2: структурите на МВР вообичаено лесно признаваат грешки и се

извинуваат

ПХ 3: структурите на МВР секогаш кога се лути, се смирени

ПХ 4: структурите на МВР обично имаат точна идеја за тоа како друго лице

ги гледа во текот на одредена интеракција

ПХ 5: структурите на МВР обично при оценувањето на ситуација, гледаат во

своите предрасуди и ја приспособуваат нивната проценка според нив

ПХ 6: структурите на МВР секогаш можат да продолжат со еден проект,и

покрај пречките

ПХ 7: структурите на МВР обично можат да се вклучат во интеракција со

друг и доста добро да го согледаат расположението на тоа лице врз основа на

невербалните сигнали

ПХ 8: структурите на МВР обично сметаат дека другите се чувствуваат

охрабрени после разговорот со нив

ПХ 9: структурите на МВР обично ја земаат во предвид нивната

„емоционална температура“пред да донесат важни одлуки

ПХ 10: структурите на МВР секогаш кога чувствуваат силен импулс да

направат нешто, обично паузираат за да одлучат дали навистина сакаат да

пристапат по неа

ПХ 11: структурите на МВР секогаш можат да се справат смирено,

внимателно и проактивно со емотивните прикази на другите

ПХ 12: структурите на МВР обично можат да ги идентификуваат емоциите

што ги чувствуваат во секој даден момент

ПХ 13: структурите на МВР секогаш се во можност искрено да кажат како

се чувствуваат,без да ги вознемират другите

ПХ 14: структурите на МВР секогаш можат да покажат да ги

поистоветуват и да ги спротивстават своите чувства со оние на друго лице во

интеракција

ПХ 15: структурите на МВР секогаш мислат дека за емоциите,зад своите

постапки

73


ПХ 16: структурите на МВР обично сметаат дека се почитувани и сакани од

другите, дури и кога тие не се согласуваат со нив

ПХ 17: структурите на МВР секогаш гледаат како другите реагираат на нив

за да разберат кои од нивните однесувања се ефикасни и кои не се

ПХ 18: структурите на МВР секогаш сметаат дека се добри во управување со

своето расположение, и се воздржуваат од покренување на негативните емоции на

работа

ПХ 19: структурите на МВР секогаш сметаат дека е лесно е да се разбере

зошто другите луѓе се чувствуваат на начинот на кој се чувствуваат

ПХ 20: структурите на МВР обично сметаат дека можат ефикасно да ги

убедат другите да ја прифатат нивната гледишна точка без да ги принудат

74


5.МЕТОДИ И МАТЕРИЈАЛИ НА ИСТРАЖУВАЊЕ

Врз основа на предметот на истражување, одредена е методологијата која ќе се

користи во текот на истражувањето, а методите ќе се комбинираат во зависност од

содржината т.е. елементот што се истражува.

За изработка на трудот ќе се користат примарни и секундарни истражувања.

Секундарните извори се однесуваат на стручна литература, научни трудови од областа

на менаџментот како и од полето на лидерство воопшто, како и различни статистички

податоци.

Општите научни методи кои ќе се користат при обработка на податоците се:

Аналитичко – синтетички метод - анализа на определени појави,

расчленување до крајните основни делови, нивно групирање заеднички

карактеристики и врз основа на тоа извлекување и презентирање на нови конкретни

заклучоци.

Индуктивно-дедуктивен метод - утврдување на општи заклучоци, преку

поединечни конкретни ставови и опсервации, и обратно, доаѓање до нови конкретни

заклучоци преку општи ставови.

Метод на дескрипција - како постапка за опишување или прикажување на

предметот на научното истражување со научно толкување и објаснување. При

дескрипцијата ќе се користи поголем број на научна и стручна литература и конкретни

истражувања од истакнати експерти, стручни здруженија или релевантни институции

од земјата и странство.

Статистички метод - статистички ќе бидат обработени прибраните

податоци, истите ќе бидат интерпретирани па анализирани врз основа на што ќе бидат

извлечени соодветни заклучоци за истражуваната појава. Статистичкиот метод и

неговата примена ќе овозможат подредување и организирање на претходно прибраните

податоци според различни критериуми, сето тоа ќе биде поткрепено со

статистички табели и графички прикази со цел полесно и појасно да се утврдат

релациите на условеност на овва.

75


Во текот на истражувањето користени се анкетни листови со хипотетски

тврдења на кои анкетираните лица вработени во МВР беа замолени да одговорат кои

би биле нивните чувства и мислења во одредено тврдење.

За да се обезбеди пообјективна теоретска заснованост при проучувањето е

користена и обемна стручна и научна литература.

Во испитувањето се користени два теста во кои се вклучени триесет различни

тврдења.

Во првиот тест кој всушност е инструмент за определување на степенот на

самодоверба беа вклучени десет тврдења а во вториот тест кој е алатка за оценување на

степенот на емоционална интелигенција беа вклучени дваесет прашања кои поделени

поделени во четири области требаше да дадат одговори за степенот на самосвест,

управување со себе, опшествена свесност и управување со односите помеѓу

полициските структури. На секое од понудените тврдења во првиот тест понудени беа

пет можни опции за одговор според степенот на вистинитост на тоа тврдење за

испитаникот од кои секоја носеше различен број на бодови и тоа никогаш кое носеше

еден поен,ретко два поени, понекогаш три поени, вообичаено четири поени и секогаш

пет поени. Потоа овие поени беа собирани со што според вкупниот број на поени

испитаникот може да подлежи во една од трите можни групи на испитаници односно

испитаниците се поделени во група која има од 0-20 поени, од 20-40 поени и од 40 до

50 поени.

76


6.РЕЗУЛТАТИ И ДИСКУСИЈА

Во оваа анкета беа вклучени 242 испитаници од кои 207 беа од машки а 35 од

женски пол. Ова графички и процентуално би изгледало вака.

1

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%

85.5%

14.5%

машкиженски

Графикон Поделба на испитаниците според пол

Во однос на првиот тест од вкупно 242 испитаници, 235 спаѓаат во втората

категорија, односно со 20 до 40 поени,6 спаѓаат во трета категорија со 40 до 60 поени и

само еден припаѓа во првата категорија со 0 до 20 поени. Графички и процентуално тоа

би изгледало вака:

77


0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

0.4%

97.1%

2.5%

0-20 поени20-40 поени40-60 поени

Графикон Поени на испитаниците во тест еденВториот тест кој претставуваше инструмент за определување на степенот на

застапеност на емоционалната интелигенција прашањата ги имаше поделено во четири

категории самосвест,управување со себе,опшествена свесност и управување со

односите според што 57 испитаници одговорија припаѓаа во самосвест, 28 во

управување со себе, 42 во опшествена свесност и 29 во управување со односите

односно:

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%23.6%

11.6%

17.4%

12.0%самосвеступравување со себеопшествена свесноступравување со односите

Графикон Поделба на испитаниците во втор тест

Во првиот тест кој беше скала за проценка на самодовербата испитаниците

одговараа на десет тврдења со давање на вредност од еден до пет според вистинитоста

78


на секое тврдење за нив по што беше добиена следната просечна вредност за секое од

прашањата според вкупниот број на испитаници:

просек012345

4.72

2.21

4.12 4.29

1.79 1.41

4.62

3.38

1.64

4.73скала за приценка на самодовербата

во целина,јас сум задоволен со себе на моменти мислам дека не сум добар за сите јас чувствувам дека имам голем број на добри страни - квалитети јас сум во можност да ги правам нештата како и повеќето луѓе увствувам дека немам многу нешта на кои би се гордеел јас се чувствувам понекогаш непотребно јас увствувам дека сум човек од вредност, барем еднаков на другите јас би сакал да имам повеќе почит за себе во суштина јас сум склон да се чувствувам неуспешно јас имам позитивен став кон себе

Графикон Просечна вредност на одговорите од прв тест

Одделно по тврдења пак, секој од испитаниците даде свој вредносен одговор

според вистинитоста на тврдењето за него при што 1 означува никогаш, 2- ретко, 3-

понекогаш,4-обично и 5-секогаш и беа добиени следните резултати.

За првото тврдење кое гласи во целина,јас сум задоволен со себе, вкупно по

еден испитаник одговорија со еден, два и три а пак 58 одговорија со 4 и најголем дел

79


од нив одговорија со 5 односно дека ова тврдење е за нив вистинито секогаш.

Графички приказ на ова би бил следниот:

0.4% 0.4% 0.4%24.0%

74.8%

во целина,јас сум задоволен со себе

1-никогаш2- ретко3-понекогаш4-обично5-секогаш

Графикон Тврдење број еден од прв тест

На тврдење број два на моменти мислам дека не сум добар за сите, најголем дел

од испитаниците се изјаснаа дека ова ретко е вистинито за нив со 80 испитаници,

веднаш после нив се оние кои сметаат дека ова никогаш не е вистинито за ни односно

71 испитаник, потоа следуваат 66 испитаници кои сметаат дека ова е понекогаш точно

за нив, додека најмал број на испитаници 10,сметаат дека ова секогаш е вистинито за

нив а само 15 сметаат дека ова обично е точно за нив. Графички и процентуално ова

може да се претстави на следниот начин:

29.3%

33.1%

27.3%

6.2%4.1%

на моменти мислам дека не сум добар за сите


Графикон Тврдење број два од прв тест

80


Тврдење три кое е јас чувствувам дека имам голем број на добри страни -

квалитети, има најголем број на испитаници кои одговориле дека ова е секогаш точно

за нив вкупно 109 испитаник, и спомал број на испитаници кои одговориле со таа

опција како што се намалува веројатноста на тврдењето. Вкупно 91 испитаник

одговорија со обично вистинито за нив, понекогаш точно одговорија 13 испитаници а

само 9 одговорија со никогаш не точно. Изненадувачки беше тоа што дури 20

испитаници одговорија со два односно ретко вистинито. Процентуално и преку график

ова изгледа вака:

3.7%8.3% 5.4%

37.6%

45.0%

јас чувствувам дека имам голем број на добри страни - квалитети


Графикон Тврдење број три од прв тест

Четвртото тврдење јас сум во можност да ги правам нештата како и повеќето

луѓе, има најголем број на испитаници кои одговориле секогаш односно 127, веднаш

после тоа следуваат оние кои одговориле со обично вистинито за нив т.с.70

испитаници, потоа понекогаш одговориле 19 испитаници. При вредностите со најмала

веројатност, односно точност за испитаниците со никогаш одговориле 5 испитаници а

само три испитаници одговориле со ретко. Графички ова би изгледало:

81


2.2% 1.3%8.5%

31.3%56.7%

јас сум во можност да ги правам нештата како и повеќето луѓе


Графикон Тврдење број четири од прв тест

Тврдење број пет односно чувствувам дека немам многу нешта на кои би се

гордеел, има спротивни вредности од претходното односно овде најголем број

испитаници се изјаснаа дека ова никогаш не е вистинито за нив, вкупно 131 испитаник,

а бројот на испитаници се намалува како што се зголемува веројатноста односно

честотата на тврдењето со тоа што 59 испитаници одговорија дека ретко се во можност

да ги прават нештата како и повеќето луѓе, 32 испитаници одговорија понекогаш, 13

одговорија дека обично се во можност и седум од нив одговорија дека секогаш се во

можност. Графични и процентуално би се добила следната слика:

54.1%

24.4%

13.2%5.4% 2.9%

чувствувам дека немам многу нешта на кои би се гордеел


Графикон Тврдење број пет од прв тест

82


Тврдењето број шест, јас се чувствувам понекогаш непотребно, има слични

вредности како и претходното односно најголем броја на испитаници одговорија со

никогаш не се чувствуваат на овој начин, 25 одговорија со ретко, 17 одговорија дека

понекогаш се чувствуваат на овој начин, додека има разлика кај оние испитаници кои

одговориле со двете опции со најголема честота со што само четворица одговорија со

обично а пак за три повеќе односно седум одговорија дека секогаш се чувствуваат

понекогаш непотребно. Графички и процентуално ова изгледа вака:

78.1%

10.3% 7.0%1.7% 2.9%

јас се чувствувам понекогаш непотребно


Графикон Тврдење број шест од прв тест

Тврдење број седум кое гласи јас чувствувам дека сум човек од вредност, барем

еднаков на другите, има позитивни резултати односно најголем број од испитаниците

вкупно 166 одговорија дека ова е секогаш вистинито за нив, 64 одговорија со обично,

10 одговорија со понекогаш и само по еден испитаник одговор со ретко и никогаш ова

не е вистинито за нив. Графички приказ на ова е следниот:

Графикон Тврдење број седум од прв тест

83


Тврдење

број осум од

првиот тест гласи

јас би сакал да

имам повеќе

почит за себе, и

има прилично

неочекувани

резултати со тоа

што тоа што

најголем број на испитаници сметаат дека ова е секогаш вистинито за нив вкупно 66,

потоа следува бројот на испитаници кои сметаат дека ова понекогаш е вистинито 58,

додека 53 испитаници сметаат дека ова е обично вистинито. Триесет и шест

испитаници сметаат дека ова ретко е вистинито а пак дури 29 испитаници сметаат дека

ова никогаш не е вистинито за нив односно тие никогаш не посакале да имаат повеќе

почит за себе. Грфички и процентуално ова изгледа вака:

12.0%

14.9%

24.0%21.9%

27.3%

јас би сакал да имам повеќе почит за себе


Графикон Тврдење број осум од прв тест

Тврдење број девет дека во суштина јас сум склон да се чувствувам неуспешно,

резултатите кои се добија се чекувани со оглед на изборот на професија на

испитаниците но токму поради тоа и изненади бројот на оние кои одговорија со

84

0.4% 0.4% 4.1%

26.4%

68.6%

јас чувствувам дека сум човек од вредност, барем еднаков на другите

1-никогаш 2- ретко 3-понекогаш 4-обично 5-секогаш


одговор за голема зачестеност на ова тврдење.Најголем број на испитаници 161

одговорија со никогаш, 33 испитаници одговорија со ретко, 30 понекогаш, десет

одговорија со обично и осум испитаници одговорија дека секогаш се склони да се

чувствуваат неуспешно. Графички ова изгледа вака:

66.5%

13.6%

12.4%

4.1%3.3%

во суштина јас сум склон да се чувствувам неуспешно


Графикон Тврдење број девет од прв тест

Последното тврдење на овој прв тест е јас имам позитивен став кон себе, и

резултатите кои се добија во целост одговараат на професионалниот избор на

испитаниците односно најголем дел од нив 187 испитаници одговорија дека секогаш

имаат позитивен став кон себе, 46 испитаници одговорија дека обично ова е вистинито

за нив, само осум одговорија дека ова е понекогаш вистинито за нив и само еден

одговори дека ретко е вистинито за него ова тврдење додека немаше испитаници кои

одговорија дека никогаш немаат позитивен став.Графички ова изгледа вака:

85


0.4%3.3%

19.0%

77.3%

јас имам позитивен став кон себе


Графикон Тврдење број десет од прв тест

Вториот тест кој беше извршен над испитаниците служеше како алатка за

самооценување на емоционална интелигенција и во него прашањата како претходно е

спомнато се поделени во групи. Од вкупниот број на испитаници исто како и во

претходниот тест извлечена е просечна вредност според нивните одговори што

графички и процентуално би изгледало вака:

86


просек0246 4.264.284.254.023.81

4.334.043.963.53.654.214.174.123.833.483.973.944.153.673.69алатка за самооценување на емоционална

интелигенција

јас сум свесен за физичките реакции)напади,болки,ненадејни промени),кои се сигнал за „стомачна реакција“јас лесно признавам грешки и се извинувамкога сум лут, јас сум смиренјас обично имам точна идеја за тоа како друго лице ме гледа во текот на одредена интеракцијапри оценувањето на ситуација, гледам во моите предрасуди и ја приспособувам мојата проценка според нивможам да продолжувам со еден проект,и покрај пречкитеможам да се вклучам во интеракција со друг и доста добро да го согледам расположението на тоа лице врз основа на невербалните сигналидругите се чувствуваат охрабрени после разговорот со мене ја земам во предвид мојата „емоционална температура“пред да донесам важни одлукикога јас се чувствувам силен импулс да направам нешто,јас обично паузирам за да одлучам дали навистина сакам да пристапам по неајас можам да се справам смирено, внимателно и проактивно со емотивните прикази на другитејас можам да ги идентификувам емоциите што ги чувствувам во секој даден моментјас сум во можност искрено да кажам како се чувствувам,без да ги вознемирам другите

Графикон Просечна вредност на одговорите од тврдењата во тест два

87


Во овој тест беа вклучени вкупно дваесет прашања односно тврдења на кои

испитаниците како и претходно одговараа со вредност од еден до пет според честотата

на вистинитост за нив при што со број пет е означено секогаш а со еден никогаш.

На тврдење број еден од вториот тест кое гласи јас сум свесен за физичките

реакции)напади,болки,ненадејни промени),кои се сигнал за „стомачна реакција“,

најголем број на испитаници 140 се изјаснаа дека ова е секогаш точно за нив и бројката

на испитаници се намалува со намалување на честотата на вистинитост со тоа што 60

испитаници одговорија дека ова е обично вистинито, 18 одговорија понекогаш

вистинито, 14 одговорија ретко вистинито и само 10 одговорија никогаш дека не е

вистинито , односно дека не се свесни дека овие напади се само стомачна реакција. Ова

графички ќе изгледа вака:

4.1% 5.8%7.4%

24.8%57.9%

јас сум свесен за физичките реакции)напади,болки,ненадејни

промени),кои се сигнал за „стомачна реакција“


Графикон Тврдење број еден од втор тест

Истиот редослед на одговори се доби и при тврдење број два од вториот тест

односно јас лесно признавам грешки и се извинувам, со тоа што најголем број на

испитаници 123,сметаат дека ова е секогаш вистинито, 81 испитаник сметаат дека ова е

обично вистинито за нив, 17 сметаат дека ова е понекогаш вистинито за нив, 15

сметаат дека ова е ретко вистинито за нив додека само 6 испитаницисметаат дека

никогаш не признаваат грешки лесно и се извинуваат. Графички и процентуално ова

изгледа на следниот начин:

88


2.5%6.2%

7.0%

33.5%

50.8%

јас лесно признавам грешки и се извинувам


Графикон Тврдење број два од втор тест

Истиот редослед на број на испитаници се доби и кај тврдење број три од овој

тест. Ова тврдење гласи кога сум лут, јас сум смирен и за најголем број на испитаници

ова е вистинито секогаш односно 111 испитаник одговориле секогаш, 86 испитаник

одговориле обично, 39 испитаник одговорија понекогаш, само 6 испитаници

одговорија ретко и немаше ниту еден испитаник кој одговори дека никогаш кога е лут

е смирен. Графички приказ на оваа ситуација би бил:

2.5%16.1%

35.5%

45.9%

кога сум лут, јас сум смирен


Графикон Тврдење број три од втор тест

Веќе во четвртото тврдење има поинаква ситуација. На тврдењето јас обично

имам точна идеја за тоа како друго лице ме гледа во текот на одредена интеракција,

89


најголем број на испитанициц, 108 од нив се изјаснаа дека ова е обично точно за нив,

додека 78 се изјаснаа дека ова е секогаш точно за нив. немаше ниту еден испитаник кој

одговори дека ова не е никогаш точно за него додека имаше 17 испитаници кои

одговорија со ретко а 39 одговорија со понекогаш точно. Процентуално и графички ова

изгледа вака:

7.0%

16.1%

44.6%

32.2%

јас обично имам точна идеја за тоа како друго лице ме гледа во текот на одредена

интеракција


Графикон Тврдење број четири од втор тест

На тврдењето број пет од тест два односно на тврдењето при оценувањето на

ситуација, гледам во моите предрасуди и ја приспособувам мојата проценка според

нив, најмал број на испитаници, само 12 одговорија со никогаш, и бројот на

испитаници се зголемува како што расте фрекфенцијата на вистинитост достигнувајќи

најголем број на испитаници кои одговорија со обично по што следува намалување на

бројот на испитаници кои одговорија со секогаш. Според ова 18 испитаници

одговорија со ретко, 52 испитаници одговорија со понекогаш, 81 испитаник одговорија

со обично и 79 испитаници одговорија со секогаш. Графички и процентуален приказ на

ова би бил следниот:

90


5.0%7.4%

21.5%

33.5%

32.6%

при оценувањето на ситуација, гледам во моите предрасуди и ја приспособувам

мојата проценка според нив


Графикон Тврдење број пет од втор тест

Во вториот тест на тврдењето број шест, односно можам да продолжувам со

еден проект,и покрај пречките, најголем број на испитаници одговорија со секогаш,

135 испитаници сметаат дека ова е секогаш вистинито за нив, додека бројот на

испитаници кои сметаат дек аова е обиччно точно е 75. Бројот на испитаници понатаму

се намалува како што се намалува и зачестеноста на вистинитост.Најмал број на

испитаници има кои одговориле дека ова е никогаш точно за нив 7, 10 од нив

одговорија дека ова е ретко а 15 одговорија понекогаш. Графички ова ќе биде

претставено на следниот график:

2.9% 4.1%6.2%

31.0%55.8%

можам да продолжувам со еден проект,и покрај пречките


Графикон Тврдење број шест од втор тест

91


Тврдење број седум во овој тест гласи можам да се вклучам во интеракција со

друг и доста добро да го согледам расположението на тоа лице врз основа на

невербалните сигнали и овде најголем дел од испитаниците 104 од нив се изјаснаа

секогаш и бројот се намалуваше како што се намалува фрекфенцијата на веројатност

односно 78 одговорија со обично, 36 одговорија со понекогаш, 13 одговорија со ретко

и 11 одговорија со никогаш. Графички и процентуално ова ќе биде:

4.5% 5.4%14.9%

32.2%

43.0%

можам да се вклучам во интеракција со друг и доста добро да го согледам

расположението на тоа лице врз основа на невербалните сигнали


Графикон Тврдење број седум од втор тест

Најголем број од испитаниците 112 од нив се изјаснаа дека обично другите се

чувствуваат охрабрени после разговорот со нив со што се даде одговор што е најточно

кај испитаниците во однос на тврдење осум од вториот тест. Само 5 од нив се изјаснаа

дека ова е никогаш точно, за два повеќе од нив,7, одговорија со ретко, 49 испитаници

одговорија со понекогаш и 69 одговорија со секогаш. Процентуално и графички ова


92


2.1%2.9%20.2%

46.3%

28.5%

другите се чувствуваат охрабрени после разговорот со мене


Графикон Тврдење број осум од втор тест

Тврдењето девет од овој тест односно дека испитаниците ја земаат во предвид

својата „емоционална температура“пред да донесат важни одлуки, се докажа дека

најголоем број од испитаниците сметаат дека ова е обично точно додека 68 одговорија

со секогаш. најмал број на испитаници одговорија со никогаш, 36 испитаници

одговорија со ретко и 42 испитаници одговорија со понекогаш. Ова графички ќе се

претстави вака:

10.3%

14.9%

17.4%29.3%

28.1%

ја земам во предвид мојата „емоционална температура“пред да донесам важни

одлуки


Графикон Тврдење број девет од втор тест

Тврдење десет од овој тест кое глласи кога јас чувствувам силен импулс да

направам нешто,јас обично паузирам за да одлучам дали навистина сакам да пристапам

93


по неа, најголем дел од испитаниците одговорија со секогаш 72, а најмал број

одговорија со никогаш 12, како одговор со најголема и најмала зачестеност.Помеќу

останатите понудени опции 26 испитаници одговорија ретко, 63 одговорија со

понекогаш а многу блиску до тоа 69 испитаник одговорија со обично. Графички приказ

на ова ќе биде:

5.0%10.7%

26.0%

28.5%

29.8%

кога јас се чувствувам силен импулс да направам нешто,јас обично паузирам за да

одлучам дали навистина сакам да пристапам по неа


Графикон Тврдење број десет од втор тестКај тврдењето единаесет дека овие испитаници можат да се справат смирено,

внимателно и проактивно со емотивните прикази на другите, најголем дел од

испитаниците 121 одговорија со секогаш а најмал број, само 8 одговорија со никогаш.

Со обично одговорија 79 испитаник, 21 одговорија со понекогаш а 13 одговорија со

ретко. Графички и процентуален приказ на ова ќе биде:

3.3% 5.4%8.7%

32.6%

50.0%

јас можам да се справам смирено, внимателно и проактивно со емотивните

прикази на другите


Графикон Тврдење број единаесет од втор тест

94


Најголем број на испитаници дури 119 од нив сметаат дека секогаш можат да ги

идентификуваат емоциите што ги чувствуваат во секој даден момент како одговор на

тврдење број дванаесет од вториот тест. Веднаш после нив се наоѓаат оние кои

одговорија со обично кои се 78 испитаници по што следуваат 23 испитаници кои

одговорија со понекогаш,12 испитаници кои одговорија со ретко и 10 кои одговорија

никогаш. Ова графички и процентуално ќе изгледа вака:

4.1% 5.0%9.5%

32.2%

49.2%

јас можам да ги идентификувам емоциите што ги чувствувам во секој даден момент


Графикон Тврдење број дванаесет од втор тест

На тврдење тринаесет од вториот тест најголем дел од испитаниците 115

одговорија дека се секогаш во можност искрено да кажат како се чувствуваат,без да ги

вознемират другите, додека само 9 од вкупниот број на испитаници одговорија дека

ова не е никогаш вистина за нив.На второ место според бројот на одговори беа оние

испиитаници кои одговорија со обично 72 од нив, 34 одговорија со понекогаш а 12

одгооворија дека ретко се во можност искрено да кажат како се чувствуваат,без да ги

вознемират другите. Графички и процентуален приказ на ова би бил:

95


3.7% 5.0%14.0%

29.8%

47.5%

јас сум во можност искрено да кажам како се чувствувам,без да ги вознемирам другите


Графикон Тврдење број тринаесет од втор тестНа тврдење тринаесет од овој тест јас можам да ги покажам, да ги

поистоветувам и да ги спротивставам моите чувства со оние на друго лице во

интеракција, се доби истиот редослед на број на испитаници, односно најмал број на

испитаници одговорија со оној одговор кој има најмала фрекфенција на зачестеност а

најголем број од нив одговорија со одгоовор кој има најголема зачестеност но сепак

разликата помеѓу испитаниците во сите одговори и не е толку значителна како кај

претходните тврдења. Додека 88 испитаници одговорија со секогаш, 69 одговорија со

обично, 54 одговорија со понекогаш,19 одговорија со ретко а 12 одговорија со

никогаш. Графички ова изгледа вака:

5.0%7.9%

22.3%

28.5%

36.4%

јас можам да ги покажам, да ги поистоветувам и да ги спротивставам моите

чувства со оние на друго лице во интеракција


Графикон Тврдење број четрнаесет од втор тест

96


Исто така и кај следното тврдење број петнаесет, мислам дека за емоциите,зад

моите постапки, по тренд на продолжување беа добини резултати со истгиот редослед

но со уште помала разлика помеѓу резултатите на испитаниците. Во овој случај уште

помал број на испитаници 73 испитаници, одговорија со секогаш, 56 одговорија со

обично, 52 одговорија со понекогаш,36 одговорија со ретко а дури 25 испитаници

одговорија со никогаш. Процентуално и графички ова изгледа вака:

10.3%

14.9%

21.5%23.1%

30.2%

мислам дека за емоциите,зад моите постапки


Графикон Тврдење број петнаесет од втор тест

Најголем дел од испитаниците 95 од нив одговорија со обично на тврдење

шеснаесет од вториот тест кое гласи јас сум почитуван и сакан од другите, дури и кога

тие не се согласуваат со мене. Помал број од нив сметаат дека ова е секогаш вистинито

91, додека пак има и значителен број испитаници кои сметаат дека ова не е никогаш

точно 13, а 16 одговорија со ретко и 27 одговорија со понекогаш. Графички и

процентуално ова изгледа вака:

97


5.4%6.6%

11.2%

39.3%

37.6%

јас сум почитуван и сакан од другите, дури и кога тие не се согласуваат со мене


Графикон Тврдење број шеснаесет од втор тест

И кај тврдење седумнаесет го имаше истиот редослед на одговори но овој пат

има поголема разлика помеѓу бројот на испитаници. Ова тврдење гласи гледам како

другите реагираат на мене за да разберам кои од моите однесувања се ефикасни и кои

не се и овде дури 102 од испитаниците одговорија со секогаш, 69 одговорија со обично,

39 одговорија со понекогаш, 18 со ретко а 14 одговорија со никогаш. Графички ова ќе

се претстави како:

5.8%7.4%

16.1%

28.5%

42.1%

гледам како другите реагираат на мене за да разберам кои од моите однесувања се

ефикасни и кои не се1-никогаш 2- ретко 3-понекогаш 4-обично 5-секогаш

Графикон Тврдење број седумнаесет од втор тест

98


Кај тврдење осумнаесет од овој тест, јас сум добар во управување со моето

расположение, и јас се воздржувам од покренување на негативните емоции на работа,

постои значителна разлика помеѓу испитаниците кои одговорија со секогаш 140, и

оние кои одговорија со никогаш 13. Со ретко одговорија 18, 29 одговорија со

понекогаш а 42 одговорија со обично. Графички ова изгледа:

5.4% 7.4%

12.0%

17.4%

57.9%

јас сум добар во управување со моето расположение, и јас се воздржувам од

покренување на негативните емоции на работа


Графикон Тврдење број осумнаесет од втор тест

Само 63 испитаници сметаат дека е лесно е да се разбере зошто другите луѓе се

чувствуваат на начинот на кој се чувствуваат во споредба со 94 испитаници кои

сметаат дека ова е обично точно. Со ова се добива претстава за најбројниот одговор на

тврдење деветнаесет од овој тест. Постои мала разлика помеѓу оние кои одговорија со

никогаш 21 и ретко 23 од нив. Со понекогаш одговорија 43 испитаници. Графички ова


99


8.6%

9.4%

17.6%

38.5%

25.8%

лесно е да се разбере зошто другите луѓе се чувствуваат на начинот на кој се чувствуваат


Графикон Тврдење број деветнаесет од втор тест

Како последно тврдење во овој тест беше поставено јас можам ефикасно да ги

убедам другите да го прифатат моето гледиште точка без да ги принудам и и овде како

и во претходното најбројна категорија на испитаници беше онаа која одговори со

обично 86, додека 75 испитаници одговорија со секогаш. Со понекогаш одговорија 32

испитаници, 28 одговорија со ретко а 21 одговорија со никогаш. Процентуално и

графички ова изгледа вака:

8.7%

11.6%

13.2%

35.5%

31.0%

јас можам ефикасно да ги убедам другите да го прифатат моето гледиште точка без да ги

принудам


Графикон Тврдење број дваесет од втор тест

100


6.1.ПОВРЗУВАЊЕ НА РЕЗУЛТАТИТЕ СО ПРЕТПОСТАВКИТЕ

Резултатите претставени погоре даваат јасни одговори на претпоставките кои се

направени, од кои некои ги поддржуваат но некои и ги поништуваат. Во ова

истражување беа поставени две главни хиптотези и повеќе помошни хипотези кои

сужеа за поткрепа на двете главни.

Првата главна хипотеза се докажа за виститнита со тоа што најголем дел од

испитаниците односно над 97% од нив според поените на нивните одговори припаѓаа

во групата со 20 до 40 поени со што се потврди дека полицискиот персонал не е

доволно свесен за сопствените вредности и способности, не доволно ги изразува

сопствените мисли,чувства и гледишта, не е доволно одлучен, смел и не поседува

доволно самопочит, не е доволно сигурен и убеден во себе.

Прашањата кои ги содржеше овој тест ги сочинуваат помошните хипотези на

оваа главна хипотеза при што дел од нив се докажаа за вистинити се потврдија а дел

беа негирани.

Првата помошна хипотеза на оваа прва главна хипотеза се докажа за вистинита

со тоа што повеќе од 74% од испитаниците одговорија со секогаш со што се потврди

претпоставката дека полицискиот персонал секогаш е задоволен со себе.

Втората помошна хипотеза на оваа прва главна хипотеза се докажа за

невиетинита односно не е вистина дека полицискиот персонал понекогаш помислува

дека на моменти дека не е добар за сите бидејќи најголем дел од испитаниците

одговорија со ретко.

Третата помошна хипотеза на оваа прва главна хипотеза исто така се докажа за

невистинита односно полицискиот персонал секогаш чувствува дека има голем број

на добри страни - квалитети во споредба со претпоставката дека ова е обично точно.

Четвртата помошна хипотеза на оваа прва главна хипотеза се докажа исто така

за невистинита односно претпоставката дека полицискиот персонал обично смета дека

е во можност да ги прави нештата како и повеќето луѓе е беше точна со тоа

штопоголем дел од нив одговорија со секогаш.

Петтата помошна хипотеза дека полицискиот персонал ретко чувствува дека

нема многу нешта на кои би се гордеел исто така не е сосема вистинита бидејќи

најголем дел од испитаниците одговорија со никогаш наспроти оваа претпоставка.

101


Шестата помошна хипотеза се докажа за сосема вистинита како најголем дел од

испитаниците одговорија со тоа дека полицискиот персонал никогаш не се чувствува

понекогаш непотребно

Седмата помошна хипотеза се докажа за целосно вистинита и се потврди

односно полицискиот персонал секогаш чувствува дека е човек од вредност, барем

еднаков на другите

Осмата помошна хипотеза се докажа за неточна односно и покрај

претпоставката дека полицискиот персонал ретко посакува да има повеќе почит за

себе, најоглем дел од испитаниците одговорија со секогаш.

Помошна хипотеза девет е потврдена со отоа што најголем дел од испитаниците

одговорија дека полицискиот персонал никогаш не чувствува дека во суштина е склон

да се чувствува неуспешно.

Десеттата помошна хипотеза како последна помошна хипотеза на оваа прва

главна хипотеза се докажа за целосно вистинита односно целосно се потврди со тоа

што најголем дел од испитаниците одговорија дека полицискиот персонал секогаш има

позитивен став кон себе.

Втората главна хипотеза која гласеше дека при структурите на МВР има голем

степен на застапеност на емоционална интелигенција, односно структурите на МВР

имаат висок степен на самосвест, управување со себе си, опшествена свесност како и

способност за управување со односите се потврди. Уште повеќе се потврди со

утврдувањето на точноста на помошните претпоставки кои служат за дефинирање на

оваа главна.

Првата помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди со

тоа што повеќе од 57% од испитаниците одговорија дека структурите на МВР секогаш

се свесни за физичките реакции) напади, болки, ненадејни промени), кои се сигнал за

„стомачна реакција“

Втората помошна хипотеза на вториот тест се докажа за невистинита, односно

не се потврди со тоа што повеќе од испитаниците одговорија со секогаш наспроти

претпоставката дека структурите на МВР обично лесно признаваат грешки и се

извинуваат.

Третата помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди

со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР секогаш кога

се лути, се смирени

102


Четвртата помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди

со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР обично имаат

точна идеја за тоа како друго лице ги гледа во текот на одредена интеракција

Петтата помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди

со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР обично при

оценувањето на ситуација, гледаат во своите предрасуди и ја приспособуваат нивната

проценка според нив

Шестата помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди

со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР секогаш

можат да продолжат со еден проект,и покрај пречките

Седмата помошна хипотеза на вториот тест се докажа за невистинита, не се

потврди со тоа што повеќе од испитаниците одговорија со секогаш наспроти

претпоставката дека структурите на МВР обично можат да се вклучат во интеракција

со друг и доста добро да го согледаат расположението на тоа лице врз основа на

невербалните сигнали

Осмата помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди

со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР обично

сметаат дека другите се чувствуваат охрабрени после разговорот со нив

Деветта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди

со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР обично ја

земаат во предвид нивната „емоционална температура“пред да донесат важни одлуки

Десеттата помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди

со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР секогаш кога

чувствуваат силен импулс да направат нешто, обично паузираат за да одлучат дали

навистина сакаат да пристапат по неа

Единаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се

потврди со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР

секогаш можат да се справат смирено, внимателно и проактивно со емотивните

прикази на другите

Дванаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за невистинита, не се


секогаш можат да ги идентификуваат емоциите што ги чувствуваат во секој даден

момент наспроти претпоставката дека ова е обично.

103


Тринаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се


секогаш се во можност искрено да кажат како се чувствуваат,без да ги вознемират

другите

Четрнаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се


секогаш можат да покажат да ги поистоветуват и да ги спротивстават своите чувства со

оние на друго лице во интеракција

Петнаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се


секогаш мислат дека за емоциите,зад своите постапки

Шеснаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се


обично сметаат дека се почитувани и сакани од другите, дури и кога тие не се

согласуваат со нив

Седумнаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се


секогаш гледаат како другите реагираат на нив за да разберат кои од нивните

однесувања се ефикасни и кои не се

Осумнаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се


секогаш сметаат дека се добри во управување со своето расположение, и се

воздржуваат од покренување на негативните емоции на работа

Деветнаесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за невистинита, не

се потврди со тоа што повеќе од испитаниците одговорија со обично наспроти

претпоставката дека структурите на МВР секогаш сметаат дека е лесно е да се разбере

зошто другите луѓе се чувствуваат на начинот на кој се чувствуваат

Дваесетта помошна хипотеза на вториот тест се докажа за вистинита, се потврди

со тоа што повеќе од испитаниците одговорија дека структурите на МВР обично

сметаат дека можат ефикасно да ги убедат другите да ја прифатат нивната гледишна

точка без да ги принудат

104


7. ЗАКЛУЧОК

Динамичното и турбулентно движење во сите сегменти на општеството, кои

предизвикуваат бројни и брзи промени, ја наметнува неопходноста од водење на

организациите со чија помош ќе се обезбеди опстојување, развој, континуитет и

стабилност на организациите преку квалитетни промени насочени кон остварување на

целите на организациите. Во зависност од успешноста на водењето ќе зависи и успехот

на организацијата, што значи дека е неопходно водство, лидерство, од страна на лидер

кој се одликува со изграден вредносен систем со вистински, трајни вредности, а тоа е

лидер со високи перформанси

Резултатот од проучувањето треба да создаде перцепција на лидерството со

високи перформанси кое ке ја дефинира внатрешната организација и нејзиното

надворешно ефектуирање према трајни вредности и визија на организацијата каде, не

напуштајки ги традиционалните граници, преку соодветни промени се создава

организација со високи перформанси .

Со работа човекот ја менува сопствената природа, и неговата работа е реален

основ, нужен основ на неговата егзистенција. Меѓутоа во услови на развој на новите

модерни организациони односи човековата работа станува основа за самоостварување

на човекот и во тој поглед ги прекорачува границите на потребите и покажува до кои

граници со работа човекот може да се развие. Промените во карактерот на човековата

работа претставува клуч за разбирање на напредокот во целокупната стварност која не

опкружува.

Појмовно - категоријална основа на процесниот - системски модел на

кадровските структури почива на најновите истражувања во областа на

информатиката, квантитативните методии други техники и методи поврзани за

рачунари. Со појавата на информатичко управувачките системи и разните

квантитативни методи и техники извршена е револуционерна промена во структурата

на работата која дејствуваше и на кадровскиот фактор на организирање.

Во процесот на производство и пружање на услуги стапи во должност

компјутерот, при што е створен систем на зададени односно програмирани параметри

на процесите. Компјутерот е новиот елемент во структурата на работата кој дејствува

на сите затечени елементи на структурата , пред се на самиот човек кој го ослободува

105


од физичката работаи интелектуалната работа, бидејќи ја извршува работата побрзо и

поточно од човекот.

Заедно со растот на на математичката машиноградба, автоматизацијата,

информатичките технологии и економијата се развиваа и методи и техники кои

одговара на проучување на полето на менаџментот и тоа на кадровските структури и

функции. Го снема еден цел дел заснован на теорија и дисциплина.

Развојот на информатичките техники и методи предизвикаа и промени во

кадровските системи. Настанаа нови занимања, струки, специјалности, итн. Се појавија

нови модели и техники на организирање кои се прилагодуваат на новите ситуации. Се

образува нова атмосфера на кибернетска организација на која човекот психолошки и

социјално не е прилагоден. Да се промени човекот потребен е долготраен процес на

реобразование, пораст на општата и личната култура во услови на цивилизациски

развој. Да се промени општеството потребна е цела еволуција, но после неа настапува

постепен развој кон современии и модерни облици на производство, ширење на

влијанија на поединецот, натамошна демократизација.

Слободно може да се каже дека се приближуваме кон времето кога грижата за

правата на поединецот како граѓанин и слободна индивидуа, екологија, хуманост ќе

одлучува во границите на технолошкиот развој.

Врз основа на напред изнесеното можеме да ги извлечиме следниве

заклучоци:

1.- Лидерството е истовремено и уметност и талент, но и наука што може

да се учи. Тоа е процесс на создавање на следбеници, создавање на услови во

кои сите ќе можат да го дадат својот максимум во постигнување на однапред

утврдените цели.

2.- Најважни карактеристики и способности кои мора да ги поседува

лидерот се: интелигенција, подготвеност за нови сознанија, креативност, работни

познавања, разбирање и далекувидост.

3.- Највлијателни се оние луѓе кои можат успешно да комуницираат и да

мотивираат.

4.- Успешниот лидер има цврст карактер, храброст, влијателен е и

визионер.

5.- Стилот на лидерство го прави препознатлив секој лидер. Тој може да

биде: авторитарен или демократски, или според друга поделба: делегирачки,

106


наредбодавачки или поддржувачки.

6.- За да постигне моќ и да ја задржи, лидерот треба да ја стекне

довербата, почитта и восхитот на следбениците.

Користена литература

1. Аџиќ Слободан ,,Лидерство,, Белград 2007

107


2- Атанасковиќ Нелица-,,Улога на лидерот при управувањето со мотивирањето

на вработените во здравствените институции,,-Белград-2005

3- Bittel Lester R. ,,Liderstvo-Stilovi I tehnike upravljanja,, CLIO Beograd 1997

4-Зоран Вукашиновиќ-,,Лидерство и менаџмент-во контекст на ПЗЗ,,-Белград

2007

5-Goleman, D, Bojacis R, Maki E.: Еmocionalna inteligencija u liderstvu, Аdižes,

Novi Sad, 2006

6-Донев Дончо ,,Прирачник за менаџмент и лидерство во здравството,, Скопје

2006

7-Ivancevic J. Konopaske R. Mateson M (2005) ,,Organizacional Behavior and

Menagment,,

Boston

8- Кралев Тодор ,, Менаџмент,, ЦИМ Скопје 2005

9- Котлер Филип, Кевин Лејн Келер ,,Маркетинг менаџмент,, Датапонс Скопје

2009

10- Кевин П.Кернс ,,Лидерството во македонскиот јавен сектор,,Скопје 2008

11- Мицески Трајче ,,Лидерство,, УГД-Економски факултет Штип 2009,

12- Мицески Трајче ,,Менаџмент на човечки ресурси,, УГД- Економски

факултет

Штип 2008

13- Трајче Мицески ,,Лидерство со високи перформанси,, УГД Штип 2010

14-Рексфорд Е. Сантере, Стивен П. Неун ,,Здравствена економика,, Датапонс

Скопје 2009

15-Schermenrhorn J Hunt J. Osborn R (2005) ,,Organizational Behavior, New

York:John Wilej & Sons

16- Тодоров К. Наумовска Лидија ,,Основи на менаџмент,, Европски

универзитет

Скопје 2008

17-Тодоров Тодор, Димков Димо ,,Меѓународен менаџмент,, Економски

факултет Прилеп 2001Моделирање на лидерство со високи перформанси -со осврт во

здравствените институции

18-Тодоров Тодор ,,Менаџмент,, Европски универзитет Скопје 2006

19- Тулчински Х. Теодор ,,Новото јавно здравство-вовед за 21-от век,, НИП

108


Студентски збор Скопје 2003

20- Фелдштајн Џ. Пол ,,Економија во здравството,, Академски печат Скопје

2009

21- Чучњар В. Зимања ,,Организациско понашање,, Суботица 2005

22- Џонс Р. Гарет, Џенифер М.Џорџ ,,Современ менаџмент,, Глобал

Комуникации Скопје 2008

23- Шуклев Бобек ,,Менаџмент,, Економски факултет Скопје 2004

24- Шуклев Бобек,Љубомир Дракулевски ,,Стратегиски менаџмент,,Економски

факултет Скопје 2001

25- Шуклев Бобек ,,Менаџмент на мал бизнис,, Економски факултет Скопје

2001

26- Wren Daniel A. Daniel Dan Voich Jr., Management, Process, Structure and

Behavior, ( Menadzment: proces, struktura i ponasanje, Poslovni sistem, Grmec" –

A.D."Privredni pregled", Beograd), 1994, str.370

-,,Менаџмент и лидерство во здравството,, -Министерство за здравство Скопје

2006

- www,scribd. com/doc/25957504-leader-in-marketing

- www.tmg.org.rs/v 343406.htm-,,Менаџерски функции-лидерство,,

-Pfpdev.ethz.ch/SCORMcontene/137856

-www.evrodijalog.eu/pdf/ed%2009

-www/Master.fon.rs/download/Liderstvo I organizacione promene-2009

- wikipedia.org/wiki/Warren_Bennis Том Петерс ,,Лидерство и промени,,-1993

109

Documents

Магистерски труд - ЕМОЦИОНАЛНО … · Web viewРаботната етика е мошне изразена, а односите помеѓу половите