ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ...................................................................................................................... 3

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ ..................................................................................................... 9

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ............................................................................................. 9

1. Ορισμός της Διοίκησης του Μάρκετινγκ .............................................................. 9

2. Οι Αντιλήψεις του Μάρκετινγκ ............................................................................. 9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ .................................................................................................... 11

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ........................................................................................... 11

1. Ορισμός της Διοίκησης του Μάρκετινγκ ............................................................ 11

2. Οι Αντιλήψεις του Μάρκετινγκ ........................................................................... 13 2.1. Η αντίληψη της Παραγωγής ....................................................................................................... 13 2.2. Η αντίληψη του Προϊόντος ......................................................................................................... 14 2.3. Η αντίληψη της Πώλησης ........................................................................................................... 14 2.4. Η αντίληψη του Μάρκετινγκ ...................................................................................................... 14 2.5. H κοινωνική αντίληψη του Μάρκετινγκ ..................................................................................... 20

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ ................................................................................................ 24

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ......................................... 24

1. Το περιεχόμενο της ΔΜ ........................................................................................ 24

2. Η έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού ............................................................... 24

3. Τα στάδια της διαδικασίας της ΔΜ ..................................................................... 24

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ ................................................................................................ 26

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ......................................... 26

1. Το Περιεχόμενο της Διοίκησης του Μάρκετινγκ ............................................... 26

2. Η Εννοια του Στρατηγικου Σχεδιασμού ............................................................. 29

3. Τα Σταδία της Διαδικασίας της ΔΜ .................................................................... 32 3.1. Γενικά ......................................................................................................................................... 32 3.2. Παράδειγμα ................................................................................................................................ 34

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ ...................................................................................................... 61

Η ΛΗΨΗ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ .................................................................................... 61

1. Εισαγωγικά Σχόλια .............................................................................................. 61

2. Η Κατάταξη των Προβλημάτων ......................................................................... 61

3. Το Δέντρο των Αποφάσεων ................................................................................. 61

4. Κριτήρια Λήψεως Αποφάσεων ........................................................................... 61

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ ...................................................................................................... 63

Η ΛΗΨΗ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ .................................................................................... 63

1. Εισαγωγικά Σχόλια ............................................................................................... 63

1

2. Η Κατάταξη των Προβλημάτων .......................................................................... 66

3. Τo Δέντρο των Αποφάσεων .................................................................................. 69

ΑΣΚΗΣΕΙΣ ................................................................................................................ 74

4. Κριτήρια Λήψεως Αποφάσεων ............................................................................ 85 4.1. Το συνδυασμένο κριτήριο .......................................................................................................... 85 4.2. Αποφάσεις κάτω από συνθήκες βεβαιότητας ή βεβαιότητας ...................................................... 87 4.3. Αποφάσεις κάτω από συνθήκες βεβαιότητας ............................................................................. 92 4.4. Αποφάσεις κάτω από συνθήκες περιορισμένης αβεβαιότητας ................................................... 93 4.5. Αποφάσεις κάτω από συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας ........................................................... 101

ΞΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ............................................................................................. 112

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ................................................................................... 116

Λίστα Σχημάτων

Σχήμα 1.1: Οι διαφορές μεταξύ της αντίληψης της Πώλησης και της αντίληψης του

Μάρκετινγκ κατά τον Th. Levitt. ............................................................... 15 Σχήμα 2.1. Η ενιαία διαδικασία της Διοίκησης του Μάρκετινγκ ................................... 28 Σχήμα 2.2. Η διαδικασία της Διοίκησης του Μάρκετινγκ ............................................. 33 Σχήμα 2.3: Μερίδια αγοράς Η/Υ (σταθεροί και φορητοί)

των 5 μεγαλύτερων εταιριών ...................................................................... 40 Σχήμα 2.4: Χάρτης ανταγωνιστών ................................................................................. 45 Σχήμα 2.5: Το Μίγμα Μάρκετινγκ ................................................................................. 48 Σχήμα 2.6: Στρατηγική Μίγματος Μάρκετινγκ .............................................................. 49 Σχήμα 3.1: Δέντρο Αποφάσεων ..................................................................................... 71 Σχήμα 3.2: Υπόδειγμα πλέγματος αποφάσεων ............................................................... 72 Σχήμα 4.1: Μήτρα Αποτελεσμάτων σε συνθήκες περιορισμένης αβεβαιότητας ........... 89 Σχήμα 4.2: Μήτρα Αποτελεσμάτων 1 ............................................................................ 91 Σχήμα 4.3: Μήτρα αποτελεσμάτων σε συνθήκες βεβαιότητας ...................................... 92 Σχήμα 4.4: Μήτρα αποτελεσμάτων 2 ............................................................................. 93 Σχήμα 4.5: Μήτρα αποτελεσμάτων 3 ............................................................................. 95 Σχήμα 4.6: Μήτρα Αποτελεσμάτων 4 ............................................................................ 96 Σχήμα 4.7: Ανάλυση Δέντρου ........................................................................................ 97 Σχήμα 4.8: Μήτρα αποτελεσμάτων 5 ............................................................................ 98 Σχήμα 4.9: Μήτρα Αποτελεσμάτων 6 ............................................................................ 99 Σχήμα 4.10: Μήτρα αποτελεσμάτων σε συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας ................. 102 Σχήμα 4.11: Μήτρα Αποτελεσμάτων 7 ........................................................................ 103 Σχήμα 4.12: Μήτρα Αποτελεσμάτων 8 ........................................................................ 104 Σχήμα 4.13: Μήτρα Αποτελεσμάτων 8 ........................................................................ 105 Σχήμα 4.14: Μήτρα Κόστους 1. ................................................................................... 105 Σχήμα 4.15: Μήτρα Αποτελεσμάτων 9 ........................................................................ 106 Σχήμα 4.15: Μήτρα Αποτελεσμάτων 10 ...................................................................... 107 Σχήμα 4.16: Μήτρα Αποτελεσμάτων 11 ...................................................................... 108 Σχήμα 4.17: Μήτρα Λύπης 1 ........................................................................................ 108 Σχήμα 4.18: Μήτρα Κόστους 2. ................................................................................... 109 Σχήμα 4.19: Μήτρα Λύπης 2. ....................................................................................... 109

2

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Στον κόσμο της λεγόμενης ελεύθερης αγοράς η κάθε επιχείρηση έχει έναν και

μοναδικό τελικό σκοπό: Το κέρδος. Πολλοί και διάφοροι οι δρόμοι και τα μονοπάτια

και τα μέσα και τα εργαλεία της επιδίωξής του, αλλάζουν ανάλογα με την εποχή, τον

τόπο, το χρόνο, τον κλάδο και κυρίως ανάλογα με την αγορά στην οποία απευθύνεται η

κάθε επιχείρηση. Η προσπάθεια του μάρκετινγκ όμως παραμένει πάντοτε στην ίδια

κατεύθυνση. Δεκαετίες πριν ο γκουρού του μάρκετινγκ,καθηγητής Ph. Kotler (1991)

είχε προειδοποιήσει ότι το μυστικό της επιτυχημένης επιχειρηματικής δραστηριότητας

βρίσκεται στον ανταγωνισμό και για το λόγο αυτό έγραφε:

‘Οι επιχειρήσεις σήμερα δεν μπορούν να επιβιώσουν εάν απλώς κάνουν καλά τη

δουλειά τους. Είναι υποχρεωμένες να κάνουν άριστα τη δουλειά τους, εάν θέλουν να

αντεπεξέλθουν στον οξύτατο διεθνή ανταγωνισμό.’ (1)

Θεωρητικά στην ελεύθερη αγορά οι αγοραστές, οι καταναλωτές και οι

επιχειρήσεις έχουν μπροστά τους μία πληθώρα προμηθευτών, από τους οποίους

μπορούν να διαλέξουν εκείνον που καλύτερα από όλους τους ανταγωνιστές του,

εξυπηρετεί τις ανάγκες τους και τις επιθυμίες τους. Έτσι, έχουν τη δυνατότητα να

απαιτήσουν την ‘άριστη’ ποιότητα, την ‘άριστη’ εξυπηρέτηση, το ‘άριστο’ κόστος,

σημεία κλειδιά για το ‘άριστο’ επιχειρείν. Σειρά ερευνών μάρκετινγκ εδώ και δεκαετίες

πιστοποιούσαν ότι το κλειδί της επιτυχημένης επιχειρηματικής δραστηριοποίησης είναι

η γνώση και η ικανοποίηση των αναγκών και επιθυμιών των αγορών στόχων με

προσφορές σημαντικά υπερέχουσες του ανταγωνισμού. (2)

Ο κόσμος μας άλλαξε ριζικά μετά τις εξελίξεις στις σοσιαλιστικές χώρες στις

αρχές τις δεκαετίας του ενενήντα. Οι Η.Π.Α. απέκτησαν το ρόλο της μοναδικής πλέον

3

υπεδύναμης, η Ιαπωνία εμφάνισε ραγδαία ανάπτυξη αλλά και σοβαρότατες εμπλοκές

ενώ αναδύθηκαν οι χώρες του BRIC (Βραζιλία, Ρωσία, Ινδία και Κίνα). Κύρια

χαρακτηριστικά τους η καπιταλιστική παλινόρθωση της Ρωσίας και η υπερμεγέθης

ανάπτυξη της Κίνας που απειλεί για πρώτη φορά την πρωτοκαθεδρία των Η.Π.Α. στον

χάρτη του παγκόσμιου ΑΕΠ. Η Ευρώπη άλλαξε πρόσωπο, η Ευρωπαϊκή Ένωση

διογκώθηκε με την είσοδο σειράς κρατών, ενώ στον σκληρό της πυρήνα απέκτησε

ενιαίο νόμισμα, το ευρώ, και οι χώρες που το υιοθέτησαν αποτέλεσαν την ευρωζώνη.

Ακόμη και ο πρωτοετής φοιτητής οικονομικών σπουδών γνωρίζει ότι στο

καπιταλιστικό σύστημα η οικονομία εξελίσσεται σε κύκλους αλληλοδιαδοχής της

ανάπτυξης από την ύφεση και την οικονομική κρίση. Η οικονομική κρίση έρχεται μετά

από περιόδους έντονης ανάπτυξης, υπερθέρμανσης της οικονομίας, υπερβολικής

συγκέντρωσης (ποσοτικής μεγέθυνσης) και συγκεντρωποίησης (σε μικρό αριθμό

ολιγοπωλίων) κεφαλαίου που δημιουργεί πιέσεις στα ποσοστά κέρδους και οδηγεί σε

έξαλλο αλληλοφάγο ανταγωνισμού. Για να ανακάμψει η οικονομία θα πρέπει να

πραγματοποιηθεί απαξίωση, καταστροφή παραγωγικών δυνάμεων, πρωτίστως της

κύριας παραγωγικής δύναμης, δηλαδή της εργατικής δύναμης αλλά και τμήματος του

εμπράγματου αλλά και εγχρήματου κεφαλαίου. Η απαξίωση της εργατικής δύναμης

επιτυγχάνεται μέσω των μεγάλων περικοπών των αμοιβών (μεροκάματου, μισθού) αλλά

και άλλων παροχών (για παράδειγμα περίθαλψη, ασφάλεια, πρόνοια, σύνταξη) ενώ η

απαξίωση του κεφαλαίου επιτυγχάνεται μέσω του καταστροφικού ανταγωνισμού

(κλείσιμο ή εξαγορά επιχειρήσεων) ή μέσω λογιστικών πράξεων (για παράδειγμα

‘κούρεμα’ χρεών ή αποταμιευμένων κεφαλαίων, αποθεματικών, ομολόγων κ.λ.π.). Η

οικονομική ιστορία μας έχει διδάξει ότι οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο

ανθρώπινο και φυσικό περιβάλλον είναι δραματικές. Η ιστορία του κόσμου προχωράει

μέσα από αντιθέσεις και συγκρούσεις που στο πεδίο της αγοράς αφορούν έναν

σκληρότατο ανταγωνισμό μεταξύ των μεγάλων μονοπωλιακών ομίλων ενώ στο επίπεδο

της παγκόσμιας γεωπολιτικής μπορεί να αφορούν ακόμη και πολέμους, όχι μόνον

οικονομικούς.

Η Ελλάδα, παρά την πλήρη ενσωμάτωσή της στην Ε.Ε. και την ένταξή της στην

ευρωζώνη δεν μπόρεσε ποτέ να ξεπεράσει τα χρόνια διαρθρωτικά προβλήματα

καπιταλιστικής ολοκλήρωσης ενώ μετά τα πρώτα χρόνια της νέας χιλιετίας εισήλθε σε

υφεσιακούς κύκλους που γρήγορα την οδήγησαν σε βαθιά και παρατεταμένη

4

οικονομική κρίση. Η ιστορία της οικονομικής ανάπτυξης της Ελλάδας είναι μια ιστορία

εξαιρετικά πολύπλοκη, τραυματική και προβληματική από πλευράς εθνικής

ανεξαρτησίας και κοινωνικής απελευθέρωσης. Η Ελλάδα από πλευράς φυσικών και

ανθρώπινων πόρων δεν είναι από τη φύση της φτωχή χώρα. Αντιθέτως διαθέτει νερά

και ήλιο (και άλλες ανανεώσιμες πηγές ενέργειας) διαθέτει ορυκτό πλούτο, υπέροχες

συνθήκες για γεωργία και κτηνοτροφία, αλιεία, ναυτιλία κ.ά. Κάποιοι βιομηχανικοί και

μεταποιητικοί της κλάδοι (βυρσοδεψία και υποδηματοποιία, κλωστουφαντουργία και

ένδυμα, ναυπηγεία, ορυχεία, βιομηχανία μετάλλων, φαρμακοβιομηχανία, βιομηχανία

ηλεκτρονικού υλικού αλλά και βιομηχανία τροφίμων) ήταν πολλά υποσχόμενοι και

μαζί με την ανάπτυξη του τουρισμού, του πολιτισμού και της εκπαίδευσης έδειχναν

στον οποιοδήποτε μετά τη δικτατορία (1967-1974) καλοπροαίρετο φιλελεύθερο

μελετητή ότι υπήρχαν εξαιρετικές προοπτικές ισόρροπης μακροπρόθεσμης ανεξάρτητης

οικονομικής ανάπτυξης της χώρας. Η ελληνική αστική τάξη όμως δεν ανέλαβε τον

επενδυτικό ρόλο που της αναλογούσε. Τα ξένα κεφάλαια κατά παράδοση δεν έβρισκαν

ελκυστική ιδέα τις επενδύσεις στην Ελλάδα για διάφορους λόγους, είτε λόγω

υπερδιόγκωσης του Κράτους, είτε λόγω γραφειοκρατίας, είτε κυρίως λόγω μη

ελκυστικότητας των Ελλήνων εργαζομένων, οι οποίοι μέσα από αγώνες είχαν

κατακτήσει ‘κάποια’ δικαιώματα. Το Κράτος ανέλαβε μόνο του (ως μονοπώλιο) τις

επενδύσεις σε υποδομές, και όχι μόνο, κατ’αρχήν μέσω των επιχειρήσεων κοινής

ωφέλειας και κατόπιν μέσω αναθέσεων σε εργολάβους με χρηματοδότηση όμως του

ελληνικού δημοσίου, το οποίο έπρεπε να προχωράει σε εκτεταμένο δανεισμό

διαχρονικά για να μπορεί να χρηματοδοτεί και την κρατική μηχανή αλλά και τις

καρατικοδίαιτες ‘ιδιωτικές’ επενδύσεις. Οι παρεμβάσεις δε της Ε.Ε. μέσω ασφυκτικών

οδηγιών οδήγησαν στην αποβιομηχάνιση της ελληνικής οικονομίας ενώ ο αγροτικός

τομέας συρρικνώθηκε επικίνδυνα παρά το ότι στην πλήρη του ανάπτυξη θα μπορούσε

να εξασφαλίσει διατροφική επάρκεια της χώρας και αξιοπρεπείς εξαγωγές. Η Ελλάδα

ήταν το καταλληλότερο ‘πεδίον βολής φτηνό’ για να αποτελέσει ένα ‘πείραμα’

οικονομικής κρίσης και μέτρων για το ξεπέρασμά της. ‘Διέθετε’ δυο μεγάλες

αδυναμίες, μεγάλο χρέος και μεγάλο έλλειμμα ακόμη και πρωτογενές έλλειμμα. Οι

‘αγορές’ δηλαδή οι μεγάλοι χρηματοπιστωτικοί όμιλοι αποφάσισαν να σταματήσουν να

δανείζουν την Ελλάδα, ως χώρα. Αυτοί οι όμιλοι είναι ταυτόχρονα και οίκοι

αξιολόγησης και επενδυτικοί οίκοι και ασφαλιστικές εταιρείες και τράπεζες. Είναι τα

αφεντικά του κόσμου τούτου, είναι τα αφεντικά των χωρών και των λαών είναι το

5

μεγάλο κεφάλαιο. Η Ελλάδα αναγκάστηκε να ‘ζητήσει βοήθεια’ και σταδιακά, από το

τέλος του 2009 και εδώ, δημιουργήθηκε μια ‘τρόϊκα’ από το Διεθνές Νομισματικό

Ταμείο, την Ευρωπαϊκή Ένωση και την Ευρωπαϊκή Τράπεζα που χρηματοδοτεί στη

βάση Μνημονίων τη χώρα ενώ επιβάλει μέτρα ασφυκτικής λιτότητας και φτώχειας για

τον ελληνικό λαό και ευρείας κλίμακας αποκρατικοποιήσεις. Όμως το ‘πρόγραμμα’ δεν

αποδίδει διότι ούτε το χρέος της χώρας μειώνεται, αντιθέτως διογκώνεται, ούτε τα

ελλείμματα περιορίζονται σοβαρά ενώ η ύφεση βαθαίνει και σημάδια ανάκαμψης δεν

εμφανίζονται ούτε στον απώτερο ορίζοντα. Η Ελλάδα αποτέλεσε και αποτελεί μια

‘πιλοτική μελέτη περίπτωσης’ ενώ στον ίδιο δρόμο βρίσκονται και άλλες χώρες όπως η

Ιρλανδία, η Πορτογαλία, η Ιταλία αλλά και η Ισπανία ακόμη και η Γαλλία ενώ η

Γερμανία αποκτάει όλο και περισσότερο και πάλι τα χαρακτηριστικά που είχε στο

μεσοπόλεμο.

Ενώ λοιπόν ο κόσμος μας εξακολουθεί να αντιμετωπίζει βαθιά και μακρόχρονη

οικονομική κρίση, το μάρκετινγκ φιλοδοξεί να προσφέρει τις υπηρεσίες του τώρα όπως

και πάντα, με τον ίδιο δυναμισμό τόσο σε περιόδους ανάπτυξης όσο και σε περιόδους

κρίσης. Όπως γνωρίζουμε, το μάρκετινγκ (ΜΚΤ) έχει τις καταβολές του στο γεγονός

ότι ο κάθε άνθρωπος έχει ένα σύνολο αναγκών και επιθυμιών. Οι ανάγκες και οι

επιθυμίες ικανοποιούνται με τα ανάλογα αγαθά, προϊόντα και υπηρεσίες. Επειδή η κάθε

δεδομένη ανάγκη ή επιθυμία μπορεί να ικανοποιηθεί από μία σειρά ομοειδών αγαθών, η

επιλογή του συγκεκριμένου αγαθού από τον κάθε αγοραστή βασίζεται στις αντιλήψεις

της αξίας, του κόστους και της ικανοποίησης από το κάθε αγαθό. Η υιοθέτηση του

μάρκετινγκ ως συνόλου επιστημονικής θεωρίας και πρακτικής αποσκοπείς στο να

διευκολύνει τις επιχειρήσεις κάθε τύπου στην επιτυχημένη και αποδοτική

δραστηριοποίηση τους στο πεδίο του ανταγωνισμού.

Η Διοίκηση του Μάρκετινγκ (Marketing Management) αφορά ακριβώς στην

ανάγκη των επιχειρήσεων να δραστηριοποιούνται επιτυχημένα σε περιβάλλον οξύτατου

ανταγωνισμού και ταχύτατων εξελίξεων που απαιτεί επιλογή αγορών-στόχων και

προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών με ευελιξία και προσαρμοστικότητα και με

αποτελέσματα που θα ικανοποιούν δημιουργικά και ολοκληρωμένα τις ανάγκες και

επιθυμίες αυτών των αγορών, έτσι ώστε το αγοραστικό κοινό να ανταποκρίνεται

διαχρονικά στις επιχειρηματικές του ενέργειες.

6

Η ελληνική επιχείρηση, ‘μικρομεσαία’, ως επί το πλείστον για τα εγχώρια

δεδομένα και ‘μικρή’ βεβαίως για τα ευρωπαϊκά και διεθνή δεδομένα, θα έπρεπε προ

καιρού πολύ να προβληματιστεί από τη ρήση του καθηγητή Philip Kotler (1991) που

αναφέρθηκε στην αρχή. Εάν η άποψη αυτή απευθύνεται και ισχύει στην αμερικάνικη

επιχείρηση, πολύ περισσότερο ισχύει για την ελληνική, η οποία πάντοτε αντιμετώπιζε

σοβαρά προβλήματα ανταγωνιστικότητας σε ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο ενώ

σήμερα αντιμετωπίζει κρίσιμα ζητήματα βιωσιμότητας.

Στο συνοπτικό αυτό εγχειρίδιο της Διοίκησης του Μάρκετινγκ γίνεται μια

σύντομη ανασκόπηση των βασικών αρχών του μάρκετινγκ, των αντιλήψεων της

επιστήμης του μάρκετινγκ, αναπτύσσεται η έννοια και το περιεχόμενο της Διοίκησης

του Μάρκετινγκ, του στρατηγικού σχεδιασμού και της διαδικασίας της Διοίκησης του

Μάρκετινγκ, ενώ δίδεται έμφαση στην διαδικασία λήψεως αποφάσεων.

Θεωρώντας ότι ο φοιτητής των τελευταίων εξαμήνων του Τμήματος

Μάρκετινγκ έχει ήδη εξοπλισθεί με το σημαντικότερο όγκο του γνωστικού πεδίου του

μάρκετινγκ, το μάθημα της Διοίκησης του Μάρκετινγκ αφορά βασικά την ολοκλήρωση

των σπουδών του και του εξοπλισμού του με τις γνώσεις εκείνες που είναι απαραίτητες

στην μελλοντική του καριέρα ως στέλεχους του μάρκετινγκ. Τα στελέχη του

μάρκετινγκ είναι υποχρεωμένα να αντιμετωπίζουν σωρεία προβλημάτων που απαιτούν

ορθολογικές αποφάσεις για τη λύση τους. Το μάθημα της Διοίκησης του Μάρκετινγκ

έχει ως κύριο στόχο την κατάλληλη εκπαιδευτική προετοιμασία στελεχών ικανών για

την αντιμετώπιση των προβλημάτων του μάρκετινγκ στο χώρο της αγοράς σήμερα και

αύριο. Δε θα παραλείψουμε να σημειώσουμε ότι εάν η επαγγελματική προοπτική σε

οποιαοδήποτε επάγγελμα σήμερα παρουσιάζει δυσκολίες στο χώρο της αγοράς αυτές οι

δυσκολίες πολλαπλασιάζονται. Η δημόσια και δωρεάν ανώτατη εκπαίδευση δεν έχει να

προσφέρει τίποτε άλλο παρά όσο το δυνατό βαθύτερη και ουσιαστικότερη θεωρητική

υποδομή σε συνδυασμό με σύγχρονες επικαιροποιημένες τεχνολογικές και

εφαρμοσμένες γνώσεις και δεξιότητες.

7

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗΣ

(1) Kotler, P. (1991). Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation and Control, seventh edition, Prentice Hall, σ. 29

(2) Kotler, P. (1991). ό.π., σ. 16

8

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ

1. ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

2. ΟΙ ΑΝΤΙΛΗΨΕΙΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

9

10

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ

1. ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

H American Marketing Association το 1985 έδωσε τον παρακάτω ορισμό του

Marketing Management, δηλαδή της Διοίκησης του Μάρκετινγκ (ΔΜ).

‘Η ΔΜ είναι η διαδικασία του σχεδιασμού και της εκτέλεσης, της έμπνευσης, της

τιμολόγησης, της προώθησης και διανομής ιδεών, προϊόντων και υπηρεσιών με σκοπό

την πραγματοποίηση συναλλαγών που ικανοποιούν ατομικούς και επιχειρηματικούς

σκοπούς.’ (1)

Ο ορισμός αυτός εισάγει την έννοια του ότι η ΔΜ είναι μία διαδικασία που

εμπεριέχει την ανάλυση, το σχεδιασμό, την υλοποίηση και τον έλεγχο. Ακόμη το ότι

καλύπτει ιδέες, αγαθά και υπηρεσίες. Επίσης, το ότι αφορά τον κόσμο των συναλλαγών.

Και τέλος, το ότι ο σκοπός είναι η ταυτόχρονη ικανοποίηση όλων των εμπλεκόμενων σε

μία συναλλαγή μερών.

Από θεωρητική άποψη (2) και (3) η ΔΜ αγκαλιάζει και κατευθύνει το σύνολο

των λειτουργιών του ΜΚΤ, την τοποθέτηση, την τιμολόγηση, την προώθηση, τη

διανομή. Αποφασίζει, υλοποιεί και ελέγχει το καταλληλότερο κάθε φορά Μίγμα

Μάρκετινγκ (Marketing Mix), ενώ υποστηρίζεται βοηθητικά κυρίως από την Έρευνα

του Μάρκετινγκ (Marketing Research). Δεν πρόκειται δηλαδή, για ξεχωριστή

λειτουργία του ΜΚΤ, αλλά κυρίως για μία επιτελική, ενιαία διαδικασία στο

υποσύστημα του ΜΚΤ.

11

Από οργανωτική άποψη ασκείται από το ανώτατο, κατά περίπτωση, ανάλογα

δηλαδή με την επιχείρηση, οργανωτικό επίπεδο στελεχών, τους λεγόμενους

Μάρκετινγκ μάνατζερς, ή καλύτερα τους υπεύθυνους του μάρκετινγκ.

Από εκπαιδευτική άποψη, καλό είναι να διδάσκεται στα τελευταία εξάμηνα

σπουδών των τμημάτων του Μάρκετινγκ, διότι προϋποθέτει τη βαθιά γνώση των

λειτουργιών του μάρκετινγκ καθώς επίσης και ένα πλατύ φάσμα γνώσεων υποδομής,

όπως οικονομική θεωρία, μαθηματικά, χρήση Η/Υ κλπ. Απαραίτητο επίσης

εκπαιδευτικά είναι η διδασκαλία της ΔΜ να πραγματοποιείται σε δύο

αλληλοσυμπληρούμενα επίπεδα το θεωρητικό και το εφαρμοσμένο.

12

2. ΟΙ ΑΝΤΙΛΗΨΕΙΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Η ΔΜ αποκτάει διαφορετικό περιεχόμενο, ανάλογο του προσανατολισμού της

κάθε επιχείρησης στην αγορά. Είδαμε ότι η ΔΜ περιλαμβάνει μία συνειδητή

προσπάθεια επιτυχημένων συναλλαγών στο χώρο της αγοράς.

Προκύπτουν τα ερωτήματα :

• Ποιά φιλοσοφία πρέπει να διέπει αυτές τις συναλλαγές;

• Πoιό ειδικό βάρος δίδεται στα συμφέροντα των επιχειρήσεων, των πελατών, της

κοινωνίας;

Μέχρι σήμερα στη βιβλιογραφία, υπάρχουν πέντε διαφορετικές και αρχικά ίσως

‘ανταγωνιστικές’ μεταξύ τους αντιλήψεις προσέγγισης των παραπάνω ερωτημάτων : (4)

Οι αντιλήψεις αυτές είναι :

• Η αντίληψη της παραγωγής

• Η αντίληψη του προϊόντος

• Η αντίληψη της πώλησης

• Η αντίληψη του μάρκετινγκ

• Η κοινωνική αντίληψη του μάρκετινγκ

Το εάν είναι ή όχι ανταγωνιστικές και ριζικά διαφορετικές μεταξύ τους οι

παραπάνω πέντε αντιλήψεις είναι ενδεχομένως ζήτημα υποκειμενικής κρίσης. Θα

μπορούσε να θεωρηθεί ότι η κάθε μία αντίληψη είναι κατά κάποιον τρόπο και προϊόν

εξέλιξης με την έννοια της κριτικής αναθεώρησης, της προηγούμενης της, ή των

προηγουμένων της. Εξάλλου από πολλούς οι δύο πρώτες αντιλήψεις, της παραγωγής

και του προϊόντος θεωρούνται ως μία, ενιαία αντίληψη.

2.1. Η αντίληψη της Παραγωγής

Είναι ίσως η παλαιότερη αντίληψη.

Συμπυκνώνεται στον ισχυρισμό ότι :

13

Οι καταναλωτές θα προτιμήσουν εκείνα τα προϊόντα που είναι ευρέως διαθέσιμα

και χαμηλού κόστους.

Οι μάνατζερς των προσανατολισμένων - στην παραγωγή - επιχειρήσεων

προσπαθούν να επιτύχουν υψηλή παραγωγική ικανότητα και ευρεία κάλυψη διανομής,

με το χαμηλότερο δυνατό κόστος. (5)

2.2. Η αντίληψη του Προϊόντος

Συμπυκνώνεται στον ισχυρισμό ότι :

Οι καταναλωτές θα προτιμήσουν τα προϊόντα εκείνα που παρέχουν την καλύτερη

ποιότητα ή χρησιμότητα.

Οι μάνατζερς των προσανατολισμένων στο προϊόν - επιχειρήσεων

προσπαθούν να επιτύχουν υψηλή ποιότητα προϊόντος και ασχολούνται διαρκώς με τη

βελτίωσή της.

2.3. Η αντίληψη της Πώλησης

Συμπυκνώνεται στον ισχυρισμό ότι :

Εάν αφεθούν μόνοι τους οι καταναλωτές μπορεί να μην αγοράσουν τα προϊόντα της

επιχείρησης

Οι μάνατζερς των προσανατολισμένων στην πώληση - επιχειρήσεων πρέπει

κατά συνέπεια να ασχοληθούν πολύ με την προώθηση των πωλήσεων.

2.4. Η αντίληψη του Μάρκετινγκ

Συμπυκνώνεται στον ισχυρισμό ότι :

Το κλειδί για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης συνίσταται στον καθορισμό

των αναγκών και επιθυμιών των αγορών - στόχων και στην εξασφάλιση της απαραίτητης

14

ικανοποίησης τους, περισσότερο επιτυχημένα και αποδοτικά απ' ότι οι ανταγωνιστές

μπορούν να το κάνουν.

Από την παραπάνω βασική αντίληψη προκύπτουν οι επί μέρους αντιλήψεις του

μάρκετινγκ.

• Εντοπίζουμε τις ανάγκες και τις καλύπτουμε

• Κατασκευάζουμε ό,τι θα πουλήσει, αντί να προσπαθούμε να πουλήσουμε ό,τι

κατασκευάζουμε.

• Αγαπάμε τον πελάτη και όχι το προϊόν.

Οι παραπάνω αντιλήψεις έχουν βρει την εφαρμογή τους και σε διάφορα

διαφημιστικά σλόγκαν.

• Have it your way (Burger King)

• You 're the boss (United Airlines)

• To do all in our power to pack the customer's dollar full of value, quality and

satisfaction (J.C. Penney)

Ο καθηγητής Theodore Levitt έδωσε σχηματικά τη διαφορά μεταξύ των

αντιλήψεων πώλησης και Μάρκετινγκ (Σχήμα 1.1) ΑΝΤΙΛΗΨΗ

Σημείο

Εκκίνησης Επίκεντρο Μέσα Αποτελέσματα

ΠΩΛΗΣΗΣ Επιχείρηση Προϊόντα Πωλήσεις

& Προώθηση

Κέρδη από την αύξηση των πωλήσεων

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Αγορά Ανάγκες

Καταναλωτών

Συνολική Προσπάθεια Μάρκετινγκ

Κέρδη από την ικανοποίηση του καταναλωτή

Σχήμα 1.1: Οι διαφορές μεταξύ της αντίληψης της Πώλησης και της αντίληψης του

Μάρκετινγκ κατά τον Th. Levitt. Πηγή : Kotler, P. (1991). Marketing Management, Prentice Hall, σ.17.

Η αντίληψη της πώλησης επικεντρώνεται στις ανάγκες του πωλητή, ενώ η

αντίληψη του ΜΚΤ στις ανάγκες του καταναλωτή. Η αντίληψη της πώλησης ασχολείται

κυρίως με την ανάγκη του πωλητή να μετατρέψει σε χρήμα τα προϊόντα του, ενώ η

15

αντίληψη του ΜΚΤ ασχολείται κυρίως με την ικανοποίηση των αναγκών του

καταναλωτή μέσω των προϊόντων.

Η αντίληψη της πώλησης έχει εσω-εξωτερική κατεύθυνση, ενώ η αντίληψη

του ΜΚΤ έχει εξω-εσωτερική κατεύθυνση. Δηλαδή, η αντίληψη της πώλησης ξεκινάει

από το εσωτερικό της επιχείρησης, επικεντρώνεται στα προϊόντα της επιχείρησης,

απαιτεί ένταση της προσπάθειας της πώλησης και της προώθησης και εξασφαλίζει

κέρδη μέσω των πωλήσεων ενώ η αντίληψη του ΜΚΤ ξεκινάει από εξωτερικό

περιβάλλον της επιχείρησης, δηλαδή από τη διερεύνηση της αγοράς, επικεντρώνεται

στις ανάγκες του πελάτη, απαιτεί ένταση της συνολικής προσπάθειας του ΜΚΤ και

εξασφαλίζει κέρδη μέσα από την ικανοποίηση των καταναλωτών. (6)

Η αντίληψη του ΜΚΤ βασίζεται σε τέσσερα κύρια σημεία, τα οποία είναι :

• Αγορά

• Προσανατολισμός στον καταναλωτή

• Συνολική προσπάθεια του ΜΚΤ

• Αποδοτικότητα (κέρδη)

2.4.1. Αγορά

Ιδιαίτερη σημασία έχει για την αντίληψη του ΜΚΤ η μελέτη, η διερεύνηση και η

επιλογή της αγοράς - στόχου (target market). Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να

λειτουργήσει επιτυχημένα σε όλες ανεξαιρέτως τις αγορές και να ικανοποιήσει

ταυτόχρονα τις ανάγκες όλων των διαφορετικών ομάδων καταναλωτών. Η κάθε

επιχείρηση πρέπει να αποφασίσει την αγορά - στόχο ή τις αγορές - στόχους που είναι οι

καταλληλότερες για τα προϊόντα της.

Κλασικό παράδειγμα είναι η περίπτωση του Ι.Χ. αυτοκινήτου. Συνηθίζουμε να

λέμε ότι δεν υπάρχει ‘ιδανικό’ αυτοκίνητο για όλους. Άλλα χαρακτηριστικά έχει το

αυτοκίνητο που απευθύνεται στη γυναίκα - καριέρας, άλλα εκείνο που απευθύνεται

στον άνδρα – επιχειρηματία, άλλα εκείνο για το δημόσιο υπάλληλο, άλλα το

οικογενειακό αυτοκίνητο. Οι γιαπωνέζικες εταιρείες κατασκευής αυτοκινήτων, μεταξύ

των άλλων θεωρούνται ιδιαίτερα επιτυχημένες παγκοσμίως, διότι έχουν το κατάλληλο

16

αυτοκίνητο για κάθε μία από τις παραπάνω και για πολλές άλλες ακόμη ομάδες

καταναλωτών.

2.4.2. Προσανατολισμός στον καταναλωτή

Ο ακριβής καθορισμός της αγοράς - στόχου δεν φτάνει. Το προϊόν πρέπει να

είναι προσανατολισμένο στις ανάγκες, τις επιθυμίες, τις σκέψεις του καταναλωτή.

Ο βαθμός ικανοποίησης του καταναλωτή από ένα προϊόν, είναι το αποτέλεσμα

της σύγκρισης που κάνει μεταξύ των ωφελειών που αντιλαμβάνεται ότι έλαβε μετά την

χρήση/ κατανάλωση του προϊόντος και του επιπέδου των ωφελειών που προδοκούσε να

λάβει πριν την αγορά του. Αν μετά από μία αγορά ή χρήση ενός προϊόντος/ υπηρεσίας ο

πελάτης πιστεύει ότι το αποτέλεσμα ήταν ανάλογο αυτού που προσδοκούσε, τότε

επιτυγχάνεται η ικανοποίηση, αν όχι η μη ικανοποίηση. Η επανάληψη της αίσθησης

ικανοποίησης ενός πελάτη από ένα προϊόν έχει σαν αποτέλεσμα δύο σημαντικά οφέλη

για την επιχείρηση. Αφενός αυξάνει την πίστη του καταναλωτή, γεγονός που σημαίνει

επανάληψη των αγορών και αφετέρου «οι ευχαριστημένοι πελάτες» είναι και θετικοί να

πουν για την εμπειρία τους και σ’ άλλους (word of mouth), συνπεπώς αυξάνουν οι νέοι

πελάτες.

Προκειμένου να στοχεύσει στην ικανοποίηση των καταναλωτών της μια

επιχείρηση, πρέπει να προσφέρει ποιότητα στα προϊόντα και τις υπηρεσίες της. Όμως η

«ποιότητα» (πέρα από ολές τις άλλες της διαστάσεις) πολλές φορές σχετίζεται και με

την «αξία», γι αυτό στην ποιότητα που θα αποδίδεται σ’ ένα προϊόν θα πρέπει να

λαμβάνεται υπόψη και η τιμή του προϊόντος. (7)

Ας σκεφθούμε το επόμενο παράδειγμα :

Το τμήμα ερευνών μίας χημικής βιομηχανίας ανακάλυψε ένα νέο υλικό, το

οποίο με κατάλληλη επεξεργασία έμοιαζε πολύ με το μάρμαρο. Το Τμήμα Μάρκετινγκ

ανάλαβε να εξετάσει εάν έπρεπε να παραχθεί και να εισαχθεί στην αγορά ένα νέο

προϊόν, φτιαγμένο από το παραπάνω υλικό και προοριζόμενο για χρήση υποκατάστατου

του μαρμάρου. Το Τμήμα Μάρκετινγκ διερεύνησε εάν υπάρχει αγορά - στόχος και

βρήκε ότι το νέο προϊόν θα μπορούσε να αντικαταστήσει άνετα από πλευράς ποιότητας,

αντοχής κλπ. το μάρμαρο στους νεροχύτες και στους νιπτήρες. Το νέο προϊόν όμως

17

υπήρξε μεγάλη αποτυχία στην αγορά. Η αιτία; Η τιμή του ήταν ελαφρώς χαμηλότερη

από την αντίστοιχη του αληθινού μαρμάρου, τόσο ώστε η διαφορά να μην αποτελεί

επαρκές αντίβαρο στην προτίμηση των καταναλωτών για γνήσιο μάρμαρο αντί του

υποκατάστατου.

Προσανατολισμός στον καταναλωτή, σημαίνει να εξετάζουμε το προϊόν από τη

σκοπιά του καταναλωτή και όχι από τη σκοπιά του παραγωγού.

Γιατί έχει τόσο ο μεγάλη σημασία ο προσανατολισμός στον καταναλωτή;

Γνωρίζουμε ότι οι πωλήσεις μίας επιχείρησης σε μία συγκεκριμένη χρονική

περίοδο προέρχονται είτε από επανάληψη παραγγελιών υπαρχόντων παλιών πελατών,

είτε από κατάκτηση νέων πελατών παλαιών ή νέων αγορών.

Γνωρίζουμε επίσης ότι το κόστος προσέλκυσης νέων πελατών είναι πάντοτε

μεγαλύτερο από το κόστος διατήρησης παλιών πελατών. Η διατήρηση παλιών

πελατών προϋποθέτει την ικανοποίησή τους. Η ικανοποίηση του πελάτη προϋποθέτει

γνώση και προσαρμογή προς τις ανάγκες, τις επιθυμίες τους κλπ.

Ο ‘ικανοποιημένος’ πελάτης συμπεριφέρεται ως εξής:

1. Αγοράζει και πάλι το ίδιο προϊόν από την ίδια επιχείρηση

2. Αγοράζει και άλλο προϊόν από την ίδια επιχείρηση

3. Συστήνει την επιχείρηση και σε άλλους υποψήφιους πελάτες

4. Δεν ψάχνει μόνος του για άλλη ανταγωνίστρια επιχείρηση

5. Δίνει μικρότερη προσοχή στις προσπάθειες των ανταγωνιστών να τον

προσελκύσουν

Η αντίληψη του ΜΚΤ στη σύγχρονη πραγματικότητα στοχεύει ακόμη πιο πέρα

και από την ‘ικανοποίηση’ του πελάτη. Στοχεύει στον ‘ενθουσιασμό’ του πελάτη.

Ο ‘ενθουσιασμένος’ πελάτης είναι καλύτερη διαφήμιση και από την πιο

πετυχημένη διαφημιστική εκστρατεία. Η δημιουργία και διατήρηση ‘ενθουσιασμένων’

πελατών είναι το μυστικό των πετυχημένων μάρκετινγκ μάνατζερς των μεγάλων,

πολυεθνικών Αμερικάνικων, Γιαπωνέζικων αλλά και Κινέζικων εταιρειών, ιδιαίτερα

στους κλάδους εκείνους όπου ο ανταγωνισμός είναι έντονος και υψηλού επιπέδου, π.χ.

στη λεγόμενη νέα οικονομία, δηλαδή σε επιχειρήσεις νέας τεχνολογίας κ.λ.π. Σε

18

τέτοιους κλάδους σχεδόν όλοι οι ανταγωνιστές μπορούν να ικανοποιήσουν τους

πελάτες. Ξεχωρίζει μόνον η επιχείρηση που μπορεί να ενθουσιάσει τους πελάτες..

2.4.3. Συνολική προσπάθεια Μάρκετινγκ.

Το σύνολο των υποσυστημάτων και του δυναμικού της επιχείρησης οφείλει να

βρίσκεται σε αρμονικό συντονισμό με την προσπάθεια του ΜΚΤ.

Συνολική προσπάθεια ΜΚΤ σημαίνει :

Πρώτον, συντονισμός εντός του υποσυστήματος του ΜΚΤ. Όλες οι λειτουργίες

του ΜΚΤ - η πολιτική του προϊόντος, η τιμολόγηση, η διανομή, η προώθηση κλπ. -

πρέπει να λειτουργούν στην ίδια κατεύθυνση. Για παράδειγμα, δεν έχει νόημα να

δώσεις βαρύτητα στην επιτυχία της διαφημιστικής εκστρατείας μόνον, εάν υπάρχουν

σοβαρές αδυναμίες στη προώθηση των πωλήσεων, ή εάν ο σχεδιασμός του προϊόντος

δεν έχει βασιστεί σε έρευνα.

Δεύτερον, συντονισμός με τα υπόλοιπα υποσυστήματα της επιχείρησης. Είναι

πολύ συνηθισμένο το φαινόμενο τα άλλα τμήματα της επιχείρησης να μην κατανοούν

τους στόχους του τμήματος ΜΚΤ.

Το ΜΚΤ κατηγορείται συχνά ότι ‘απαιτεί πολλά’, ότι ‘ενδιαφέρεται κυρίως για

το συμφέρον του πελάτη και όχι της επιχείρησης’ κλπ. Η ΔΜ οφείλει να κατανοεί και

να συντονίζεται με το γενικό στόχο της επιχείρησης και τους επί μέρους στόχους των

τμημάτων της από τη μία πλευρά και από την άλλη πλευρά να πείθει τους υπευθύνους

των άλλων τμημάτων και τους επικεφαλής της επιχείρησης για την αναγκαιότητα των

στόχων του ΜΚΤ.

2.4.4. Αποδοτικότητα

Ο σκοπός του ΜΚΤ είναι να βοηθήσει την επιχείρηση να επιτύχει το σκοπό της.

Και ο σκοπός κάθε επιχείρησης, παραμένει πάντοτε η εξασφάλιση του κέρδους.

Οι άνθρωποι του ΜΚΤ κατηγορούνται συχνά ότι δεν ενδιαφέρονται για το

κέρδος της επιχείρησης, ότι ενδιαφέρονται αποκλειστικά για την ικανοποίηση του

πελάτη. Αυτό δεν είναι αλήθεια. Η αλήθεια είναι ότι το ΜΚΤ προσπαθεί να βοηθήσει

19

την επιχείρηση να αποκτάει όλο και μεγαλύτερα κέρδη μέσω, όμως, της ικανοποίησης

του πελάτη. Και ακόμη, ότι η αντίληψη του ΜΚΤ ισχυρίζεται ότι αυτός είναι ο

καλύτερος δρόμος για τη μακροπρόθεσμη εξασφάλιση κερδών.

Στο σημείο αυτό σημειώνεται ότι η παραπάνω αναπτυχθείσα αντίληψη έχει

επικρατήσει να αναφέρεται ως αντίληψη του μάρκετινγκ στη διεθνή βιβλιογραφία. Αν

και η πεπατημένη ακολουθήθηκε και σε αυτές τις σημειώσεις, οφείλαμε να

διευκρινίσουμε ότι κατά την άποψή μας η σχετική ορολογία χωρίς να είναι λανθασμένη,

δεν είναι ακριβής. Και αυτό διότι όλες οι προηγούμενες αλλά και η επόμενη είναι κατ’

ουσίαν αντιλήψεις της επιστήμης του μάρκετινγκ, όπως αυτή εξελίχθηκε και

εξακολουθεί να εξελίσσεται διαχρονικά. Η συγκεκριμένη αντίληψη θα μπορούσε να

ονομάζεται αντίληψη του καταναλωτή, ή και καλύτερα αντίληψη του αγοραστή ή του

πελάτη. Ο δεύτερος όρος είναι ευρύτερος διότι μπορεί να συμπεριλάβει όχι μόνο τον

πελάτη – καταναλωτή (τελικό χρήστη) αλλά και τον πελάτη – επιχείρηση (ενδιάμεσο)

στην περίπτωση του μάρκετινγκ από επιχείρηση σε επιχείρηση (business to business

marketing).

2.5. H κοινωνική αντίληψη του Μάρκετινγκ

Τα τελευταία χρόνια εξαιτίας των αλλαγών στο περιβάλλον αμφισβητήθηκε η

αντίληψη του ΜΚΤ, ως επαρκής φιλοσοφική βάση της επιχειρηματικής

δραστηριότητας.

Το ερώτημα είναι εάν επιχειρήσεις, οι οποίες κάνουν εξαιρετικά τη δουλειά τους

ως προς την κατανόηση, εξυπηρέτηση και ικανοποίηση των ατομικών αναγκών του

καταναλωτή, καταφέρνουν ταυτόχρονα να ικανοποιούν και μακροπρόθεσμα τα

συμφέροντα του καταναλωτή και γενικότερα του κοινωνικού συνόλου.

Ας δούμε τη σχετική κριτική μέσα από κάποια συγκεκριμένα παραδείγματα :

* Υποστηρίζεται ότι οι βιομηχανίες γρήγορου-φαγητού προσφέρουν γευστικές αλλά

ίσως όχι πάντα θρεπτικές τροφές. Με την ικανοποίηση της ανάγκης και επιθυμίας

του πελάτη για γρήγορα και γευστικό φαγητό, ίσως θίγουν την υγεία του.

20

* Οι Αμερικάνικες βιομηχανίες αυτοκινήτων παραδοσιακά παρήγαν μεγάλα

αυτοκίνητα τα οποία κάλυπταν τις ανάγκες των αγοραστών για ταχύτητα, άνεση,

κύρος. Τα μεγάλα αυτοκίνητα όμως βλάπτουν το κοινωνικό σύνολο με την εκπομπή

περισσότερων καυσαερίων, βαριάς ρύπανσης, με κίνδυνο περισσότερων

θανατηφόρων ατυχημάτων και βεβαίως με υψηλότερο κόστος αγοράς, συντήρησης

και επισκευών.

* Οι βιομηχανίες αναψυκτικών αντικατέστησαν τα γυάλινα μπουκάλια με πλαστικά

μιας χρήσεως. Αυτό σημαίνει από τη μια πλευρά ευκολία και ασφάλεια, από την

άλλη σπατάλη πόρων και ρύπανση του περιβάλλοντος, ιδιαίτερα αν πάρει κανείς

υπόψη του τα χαμηλά ποσοστά ανακύκλωσης πλαστικών φιαλών. (8)

* Οι βιομηχανίες συσκευασιών χρησιμοποιούν κυρίως το πλαστικό, ως πρώτη ύλη, σε

διάφορες μορφές, ενώ είναι γνωστό ότι το πλαστικό δύσκολα ανακυκλώνεται

συγκριτικά με τα άλλα υλικά συσκευασίας όπως χαρτί, γυαλί, αλουμίνιο.

Τα προβλήματα αυτά δημιούργησαν την ανάγκη βελτίωσης, εξέλιξης ή και

αντικατάστασης της αντίληψης του μάρκετινγκ.

Αναπτύχθηκαν κατά καιρούς διάφορες αντιλήψεις όπως ‘η ανθρώπινη

αντίληψη’, ‘η ευφυής καταναλωτική αντίληψη’, ‘η οικολογική αντίληψη’. Κατά

τον P. Kotler (9) όλες μαζί μπορούν να ενοποιηθούν στην ‘κοινωνική αντίληψη του

Μάρκετινγκ’, η οποία συμπυκνώνεται στα εξής :

Το έργο της επιχείρησης είναι να καθορίζει τις ανάγκες, τις επιθυμίες και τα

συμφέροντα των αγορών - στόχων και να τους παρέχει την επιθυμητή ικανοποίηση

περισσότερο επιτυχημένα και αποδοτικά απ' ότι οι ανταγωνιστές, με τρόπο τέτοιο, που να

προφυλάσσει και να διασφαλίζει την ευημερία του καταναλωτή και του κοινωνικού

συνόλου ταυτόχρονα.

21

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΠΡΩΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ

(1) Bennett, P. D. (ed.), (1995). Dictionary of Marketing Terms, Second Ed., Chicago,

American Marketing Association

(2) Kotler, P. (1994). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, eigth edition, Prentice Hall, p. 13.

(3) Peter, P. and Donelly, J. (1998). Marketing Management knowledge skills, fifth

edition, McGraw-Hill, p. 20.

(4) Kotler, P. (2000) Marketing Management: The Millenium Edition, Tenth Ed,

Prentice Hall, pp. 16-30.

(5) Buell, V. (1984). Marketing Management: A Strategic Planning Approach,

McGraw-Hill, p. 6.

(6) Buell, V. (1984). ό.π. p. 7.

(7) Guiltinan, J., Paul, G. and Madden, T. (1996). Marketing Management Strategies

and Programs, sixth edition, McGraw-Hill, p. 6.

(8) Tilikidou, I. (2001). Ecologically Conscious Consumer Behaviour: A Research

Project Conducted in Greece, Αδημοσίευτη διδακτορική διατριβή. p. 162.

(9) Kotler, P. (1997). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, seventh edition, Prentice Hall, pp. 27-28.

22

23

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

1. ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΜ

2. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ

3. ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΤΗΣ ΔΜ

24

25

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

1. ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Για να κατανοήσουμε ορθά το περιεχόμενο της ΔΜ θα πρέπει να τονίσουμε

εξαρχής ότι η ΔΜ είναι μία διαδικασία (process) μέσα στο χρόνο. Είναι μάλιστα μία

διαδικασία ενιαία, συνεχής και δυναμική. Διέπεται βεβαίως από όλες τις αρχές των

κλασικών λειτουργιών της Διοίκησης των Επιχειρήσεων (Management) –

προγραμματισμός, οργάνωση, στελέχωση, διεύθυνση και έλεγχος– αφορά όμως

συγκεκριμένα στο υποσύστημα του μάρκετινγκ, όπως τονίστηκε και στο Πρώτο

Κεφάλαιο.

Στο σημείο αυτό θα προσπαθήσουμε να προσεγγίσουμε τη ΔΜ υπό το πρίσμα

του χρόνου και των λειτουργιών που πραγματοποιούνται στο υποσύστημα του ΜΚΤ.

Αντιμετωπίζοντας τη ΔΜ ως ενιαία διαδικασία μέσα στο χρόνο διακρίνουμε τρεις

χρονικές διαστάσεις. (1)

Το παρελθόν

Με την ανάλυση της διάστασης του παρελθόντος διαπιστώνουμε τη διαχρονική

μέχρι σήμερα πορεία, περιγράφουμε την υφιστάμενη κατάσταση, μαθαίνουμε το που

βρισκόμαστε.

Το παρόν

Με την ανάλυση της διάστασης του παρόντος διευκρινίζουμε την κατεύθυνση

της πορείας, προδιαγράφουμε το που θέλουμε να πάμε και το πως θα πάμε.

26

Το μέλλον

Με την ανάλυση της διάστασης του μέλλοντος προδιαγράφουμε την υλοποίηση

των αποφάσεων για την πραγματοποίηση της πορείας, μέσω των απαραίτητων

διαδικασιών ελέγχου. Κατά συνέπεια η διάκριση των παραπάνω χρονικών διαστάσεων

παράγει ορισμένα βασικά ερωτήματα. Αυτά είναι κυρίως τα εξής : (2)

♦ Π ο ύ β ρ ι σ κ ό μ α σ τ ε τ ώ ρ α ;

♦ Π ο ύ θ έ λ ο υ μ ε ν α π ά μ ε ;

♦ Π ώ ς θ α π ά μ ε ;

♦ Π ο ι ά π ο ρ ε ί α ε ί ν α ι η κ α λ ύ τ ε ρ η ;

♦ Μ ε π ο ι α δ ο μ ή κ α ι μ ε π ο ι α μ έ σ α θ α π o ρ ε υ θ ο ύ μ ε ;

♦ Π ώ ς ε λ έ γ χ ο υ μ ε κ α ι δ ι α σ φ α λ ί ζ ο υ μ ε τ η ν π ο ρ ε ί α μ α ς ;

Η ΔΜ προσπαθεί να δώσει απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα μέσα από

ορισμένες λειτουργίες, γνωστές από τη Διοίκηση των Επιχειρήσεων (Management), τις

εξής κυρίως :

♦ Τ η ν α ν ά λ υ σ η ( a n a l y s i s )

♦ Τ ο σ χ ε δ ι α σ μ ό ( p l a n n i n g )

♦ Τ η λ ή ψ η τ ω ν α π ο φ ά σ ε ω ν ( d e c i s i o n m a k i n g )

♦ Τ η ν ο ρ γ ά ν ω σ η ( o r g a n i z i n g )

♦ Τ ο ν έ λ ε γ χ ο ( c o n t r o l )

Μπορούμε να πούμε, ότι η ανάλυση κυρίως προσεγγίζει το ερώτημα πού

βρισκόμαστε τώρα; ο σχεδιασμός το ερώτημα που θέλουμε να πάμε; και πως θα

πάμε;, η λήψη αποφάσεων το ερώτημα ποια πορεία είναι η καλύτερη; η οργάνωση

το ερώτημα με ποια δομή και με ποια μέσα θα πορευθούμε; και ο έλεγχος το ερώτημα

πως ελέγχουμε και διασφαλίζουμε την πορεία μας;

Βεβαίως, έχουμε ήδη πει και τονίζουμε και πάλι ότι η όλη διαδικασία είναι

ενιαία. Η παραπάνω προσέγγιση των βασικών ερωτημάτων δεν πραγματοποιείται σε

αυστηρά καθορισμένα, στεγανά και ξεκομμένα μεταξύ τους στάδια. Αντίθετα η κάθε

λειτουργία εμπλέκεται με τις άλλες, τις επηρεάζει και επηρεάζεται απ' αυτές μέσα σε

μια συνεχή ροή.

27

Για παράδειγμα, οι λειτουργίες της ανάλυσης και του σχεδιασμού

αντιμετωπίζονται πολλές φορές στη βιβλιογραφία ως μία ενότητα και όχι ξεχωριστά.

Πράγματι η αναλυτική λειτουργία επεμβαίνει στο σχεδιασμό και στην προσέγγιση του

ερωτήματος που θέλουμε να πάμε; Επίσης η λειτουργία της λήψης των αποφάσεων

είναι χρήσιμη σε όλα τα στάδια, δεδομένου ότι στη ΔΜ βρίσκεται κανείς σε κάθε βήμα

μπροστά σε προβλήματα και διλήμματα που απαιτούν αποφάσεις για να λυθούν. Τέλος,

η λειτουργία του ελέγχου διαπιστώνει τις αποκλίσεις μεταξύ του σχεδιασμού και της

υλοποίησης της όλης διαδικασίας και μέσω της ανάδρασης (feed back) επιβάλλει τις

αναγκαίες διορθωτικές παρεμβάσεις σε όλες τις προηγούμενες λειτουργίες. (βλ. Σχήμα

2.1)

Σχήμα 2.1. Η ενιαία διαδικασία της Διοίκησης του Μάρκετινγκ

ΑΝΑΔΡΑΣΗ (Feed Back)

ΠΑΡΕΛΘΟΝ ΠΑΡΟΝ ΜΕΛΛΟΝ

Που βρισκόμαστε τώρα; Που θέλουμε να πάμε; Πώς θα πάμε; Ποια πορεία είναι η καλύτερη; Με ποια δομή και με ποια μέσα θα πορευθούμε; Πως ελέγχουμε και διασφαλίζουμε την πορεία μας;

Ανάλυση

Σχεδιασμός

Λήψη αποφάσεων Οργάνωση Έλεγχος

28

2. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ

Το σύνολο της διαδικασίας της ΔΜ διαμορφώνεται ανάλογα με μία σειρά

χαρακτηριστικών της επιχείρησης ή του Οργανισμού όπως ο προσανατολισμός, ο

κλάδος, το μέγεθος, η οργανωτική δομή κλπ. Είναι φανερό ότι διαφορετικό περιεχόμενο

θα έχει η ΔΜ σε μία μικρή ή μεσαία ελληνική επιχείρηση η οποία δραστηριοποιείται σε

ένα συγκεκριμένο κλάδο π.χ. τρόφιμα ή ενδύματα και απευθύνεται στην τοπική αγορά

και διαφορετικό περιεχόμενο θα έχει η ΔΜ σε μία πολυεθνική αμερικάνικη επιχείρηση,

η οποία δραστηριοποιείται σε διάφορους κλάδους π.χ. από καρφίτσες μέχρι αεροπλάνα

και απευθύνεται στην παγκόσμια αγορά.

Γενικότερα οι προϋποθέσεις επιτυχίας της ΔΜ θεωρούνται ότι αφορούν δύο

κυρίως ζητήματα (3) :

Την ικανοποίηση της αγοράς.

Τη δυνατότητα προσαρμογής στις διαρκείς αλλαγές του περιβάλλοντος του ΜΚΤ

Η προσπάθεια ανταπόκρισης στις παραπάνω προϋποθέσεις ωθεί τις επιχειρήσεις στην

υιοθέτηση και ανάπτυξη του λεγόμενου στρατηγικού σχεδιασμού.

Ως στρατηγικός σχεδιασμός κατά τον P. Kotler (4) είναι :

‘Η διοικητική διαδικασία ανάπτυξης και επίτευξης μίας βιώσιμης προσαρμογής μεταξύ

των σκοπών και των πόρων της επιχείρησης από τη μία, και των ευκαιριών που

παρουσιάζονται από την άλλη, στο χώρο της διαρκώς εξελισσόμενης αγοράς.’

Ο σκοπός του στρατηγικού σχεδιασμού είναι να μορφοποιήσει και να

επαναμορφοποιήσει τις δραστηριότητες και τα προϊόντα της επιχείρησης, έτσι ώστε να

αποφέρουν ικανοποιητικά κέρδη και ανάπτυξη.

Η παραπάνω έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού αναφέρεται κυρίως στο

διοικητικό μοντέλο της αμερικάνικης επιχείρησης, στο οποίο θα αναφερθούμε εδώ

συνοπτικά με σκοπό την καλύτερη κατανόηση της έννοιας του στρατηγικού

σχεδιασμού.

Όπως αναφέραμε και παραπάνω, η έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού εδώ μας

παραπέμπει στο διοικητικό μοντέλο, με παραλλαγές, της αμερικάνικης επιχείρησης.

Τονίζουμε για ακόμη μία φορά ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός διατηρεί βέβαια την

29

ουσία της έννοιας του πάντοτε, αλλάζει όμως περιεχόμενο στην ευρωπαϊκή και πολύ

περισσότερο στην ελληνική επιχείρηση. Κατά συνέπεια η παραπάνω αναφορά θα

πρέπει να κατανοείται ως θεωρητική βάση, η οποία χρειάζεται συγκεκριμένες

προσαρμογές στην εκάστοτε εφαρμογή της.

Οι περισσότεροι μεγάλοι οργανισμοί αποτελούνται από τέσσερα διοικητικά

επίπεδα:

• Το επίπεδο του Οργανισμού (Corporate level)

• Το επίπεδο του κλάδου ή τμήματος (Division level)

• Το επίπεδο της επιχειρηματικής μονάδας (Business level)

• Το επίπεδο του προϊόντος (Product level)

Ο παραπάνω διαχωρισμός είναι ενδεικτικός και εμφανίζεται σε πλήθος

παραλλαγών. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μπορεί να περιλαμβάνει δύο τμήματα-

κλάδους, το Α το οποίο ασχολείται με την παραγωγή οχημάτων και το Β το οποίο

ασχολείται με την παραγωγή σωληνώσεων. Το Α τμήμα μπορεί να περιλαμβάνει δύο

επιχειρηματικές μονάδες την α η οποία παράγει φορτηγά και τη β η οποία παράγει Ι.Χ.

αυτοκίνητα. Το Β τμήμα μπορεί να περιλαμβάνει τρεις επιχειρηματικές μονάδες, η α

παράγει μολυβδοσωλήνες, η β σωλήνες χαλκού και η γ πλαστικούς σωλήνες.

Η κάθε επιχειρηματική μονάδα παράγει μία σειρά από προϊόντα.

Σε μια άλλη περίπτωση ένας οργανισμός έστω ότι αποτελείται από ένα

δημοσιογραφικό οργανισμό και έναν εκδοτικό οίκο. Ο δημοσιογραφικός οργανισμός

εκδίδει μία ημερήσια εφημερίδα και δύο μηνιαία περιοδικά, ενώ ο εκδοτικός οίκος

εκδίδει λογοτεχνικά βιβλία και διαφημιστικό υλικό. Στην περίπτωση αυτή υπάρχουν

τρία επίπεδα. Το επίπεδο του Οργανισμού κεντρικά, το επίπεδο των δύο ξεχωριστών

επιχειρήσεων και το επίπεδο των μεμονωμένων προϊόντων κάθε επιχείρησης.

Συνήθως η Κεντρική Διοίκηση ή Αρχηγείο (Headquarters) έχει την ευθύνη του

στρατηγικού σχεδιασμού. Παίρνει αποφάσεις για την κατανομή των πόρων μεταξύ

των τμημάτων-κλάδων, για την ίδρυση ή το κλείσιμο κάποιων τμημάτων-κλάδων, για

τη γενική αποστολή του οργανισμού και τις κατευθύνεις των τμημάτων.

30

Κάθε τμήμα-κλάδος έχει την ευθύνη του τμηματικού-κλαδικού σχεδιασμού.

Παίρνει αποφάσεις για την κατανομή των πόρων του τμήματος στις δικές του

επιχειρηματικές μονάδες, και τις κατευθύνσεις των επιχειρηματικών μονάδων.

Κάθε επιχειρηματική μονάδα έχει την ευθύνη του επιχειρησιακού σχεδιασμού,

παίρνει αποφάσεις για την κατανομή των πόρων μεταξύ των προϊόντων της, δίνει την

κατευθυντήριο γραμμή σ' αυτά.

Τέλος, στο επίπεδο του προϊόντος καταστρώνονται τα Πλάνα του Μάρκετινγκ

(Marketing Plans) για κάθε μία αγορά προϊόντος.∗

∗ Τα σχετικά με τα Πλάνα του Μάρκετινγκ θέματα παρουσιάζονται στις σημειώσεις της Στρατηγικής του

Μάρκετινγκ (Τηλικίδου, 2011)

31

3. ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΤΗΣ ΔΜ

3.1. Γενικά

Για μεθοδολογικούς λόγους μπορούμε να διακρίνουμε ορισμένα στάδια της

διαδικασίας της ΔΜ η οποία βεβαίως παραμένει ενιαία και συνεχής, όπως

προαναφέρθηκε.

Κατά τον Ph.Kotler (5) τα στάδια αυτά είναι :

Η ανάλυση των ευκαιριών του ΜΚΤ

Η έρευνα και η επιλογή της αγοράς - στόχου

Ο σχεδιασμός της στρατηγικής του ΜΚΤ,

Η κατάστρωση των σχεδίων του ΜΚΤ και

Η οργάνωση, η υλοποίηση και ο έλεγχος της προσπάθειας του ΜΚΤ.

Σχηματικά η διαδικασία της ΔΜ δίνεται στο Σχήμα 2.2.

32

Σχήμα 2.2. Η διαδικασία της Διοίκησης του Μάρκετινγκ Πηγή: Kotler, P. (1991). Marketing Management, Prentice Hall, σ. 63.

Opportunity Analysis Ανάλυση ευκαιριών του ΜΡΚ

Research and Target - Market Έρευνα και επιλογή Αγοράς - Στόχου

Strategy Στρατηγική

Marketing Plans Πλάνα του Μάρκετινγκ

Organising - Implementing - Controlling Οργάνωση - Υλοποίηση - Έλεγχος

33

3.2. Παράδειγμα

Η ΔΙΑΣ Α.Ε.Β.Ε. είναι ένα μεγάλο βιομηχανικό συγκρότημα το οποίο

δραστηριοποιείται σε διάφορες κατευθύνεις όπως χημικά, ηλεκτρολογικά, διάφορα

καταναλωτικά προϊόντα και Η/Υ. Κάθε κατεύθυνση αποτελεί ξεχωριστή επιχειρηματική

μονάδα.

Η Κεντρική Διοίκηση ανησυχεί για την πορεία της επιχειρηματικής μονάδας

των Η/Υ. Τα P/C της ΔΙΑΣ Α.Ε.Β.Ε. κυκλοφορούν στην αγορά με την επωνυμία

ATLAS PC. Το Τμήμα Μάρκετινγκ καλείται να προτείνει ένα πειστικό, δυναμικό

Σχέδιο Μάρκετινγκ στην Κεντρική Διοίκηση, η οποία απαιτεί δυναμική ανάπτυξη της

επιχειρηματικής μονάδας με την παραγωγή νέου προϊόντος και την είσοδο στην αγορά

των tablets.

Ας ακολουθήσουμε τα στάδια της διαδικασίας της Διοίκησης του Μάρκετινγκ:

α. Ανάλυση των ευκαιριών του μάρκετινγκ

Μικροοικονομικό περιβάλλον

Με σκοπό την ανάπτυξη του ATLAS Tablet, ο μάρκετινγκ μάνατζερ ξεκινά από

την ανάλυση των μακράς πνοής ευκαιριών της συγκεκριμένης αγοράς.

Στην ανάλυση των ευκαιριών της αγοράς, οι μάρκετινγκ-μάνατζερς, κυρίως

ενδιαφέρονται για τις ενδεχόμενες πωλήσεις μίας ενδεχόμενης αγοράς-στόχου.

Συγκεκριμένα προσπαθούν να δώσουν απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα: (6)

♦ Ποιο είναι το μέγεθος της αγοράς;

♦ Ποιες είναι οι προοπτικές ανάπτυξης αυτής της αγοράς;

♦ Ποια είναι η κατάσταση του ανταγωνισμού σ’ αυτήν την αγορά;

♦ Έχουν καλυφθεί οι ανάγκες των ξεχωριστών τμημάτων της αγοράς;

♦ Υπάρχει μεγάλος αριθμός από εν δυνάμει πελάτες που δεν έχουν την θέληση ή

την δυνατότητα να αγοράσουν;

34

♦ Είναι απόλυτα ξεκαθαρισμένες οι προτιμήσεις προϊόντος και μάρκας ή

εναλλάσσονται πολλές φορές;

Η πρώτη διαπίστωση που κάνει είναι ότι η αγορά στην οποία θα ενταχθούν τα

ATLAS Tablets είναι κατ' αρχήν το σύνολο του κλάδου των Τεχνολογιών

Πληροφορικής και Επικοινωνίας (ΤΠΕ) και πιο συγκεκριμένα η αγορά των tablets.

Διεθνής Κατάσταση

Παρατηρείται μειωμένο αγοραστικό ενδιαφέρον για τους προσωπικούς

υπολογιστές (PC), επιτραπέζιους και φορητούς κυρίως λόγω της έλλειψης καινοτομίας,

της παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης, αλλά και της ανόδου των tablets. Σε παγκόσμιο

επίπεδο, οι πωλήσεις των PCs μειώθηκαν στο δεύτερο τετράμηνο του 2012, ενώ οι

εκτιμήσεις είναι απαισιόδοξες και για το υπόλοιπο τρέχον έτος. (7)

Το πρόβλημα εστιάζεται κυρίως στα μοντέλα με λειτουργικό Windows, καθώς

οι Mac της Apple σημείωσαν άνοδο, έστω και οριακή. Παρ' όλα αυτά, τα PC με το

λειτουργικό της Microsoft αντιστοιχούν στο 93% των προσωπικών υπολογιστών, με

συνέπεια η αύξηση ή η μείωση στην κυκλοφορία τους να αποτελεί βαρόμετρο στην

κατηγορία. Η κυκλοφορία τους δεν είναι σίγουρο ότι θα βελτιωθεί με το λανσάρισμα

των Windows 8. (7)

Η εταιρεία ερευνών IDC ανακοίνωσε πρόσφατα ότι οι πωλήσεις PC το

τελευταίο τετράμηνο δεν ξεπέρασαν τα 86,7 εκατομμύρια τεμάχια, σημειώνοντας

πτώση κατά 0,1% συγκριτικά με το αντίστοιχο χρονικό διάστημα του 2011. Αν και το

ποσοστό αυτό μοιάζει μάλλον αμελητέο, η αλήθεια είναι ότι η IDC προέβλεπε αύξηση

κατά 2,1% για το ίδιο διάστημα. (7)

Σύμφωνα με την εταιρεία ερευνών αγοράς iSuppli, η περαιτέρω επιδείνωση των

οικονομιών σε πολλές χώρες του κόσμου είχε ως συνέπεια να μειωθεί η αγοραστική

δύναμη εκατομμυρίων καταναλωτών. Φυσικά, μία ακόμη αιτία είναι η στροφή των

χρηστών στα PC Τablets. Είναι χαρακτηριστικό ότι η βρετανική εταιρεία αναλυτών

Canalys συνυπολογίζει στους προσωπικούς υπολογιστές και τα tablets με διαστάσεις

μεγαλύτερες από 7 ίντσες. (7)

Σε αυτήν την περίπτωση, σημειώνει η Canalys, η Apple εκθρονίζει τη Hewlett-

Packard από την πρώτη θέση του κατασκευαστή με τις περισσότερες πωλήσεις. Κι αυτό

35

όχι λόγω των Mac, οι οποίοι στο δεύτερο τετράμηνο δεν ξεπέρασαν τα 4 εκατομμύρια

πωλήσεις, αλλά χάρις στα iPad, καθώς η Apple διέθεσε 17 εκατομμύρια καινούρια

tablets. (7)

Η πορεία των PC θα συνεχίσει να είναι καθοδική για όλο το 2012. Βέβαια, στις

αναδυόμενες οικονομίες της Κίνας, της Ινδίας και της Βραζιλίας, το δεύτερο τετράμηνο

υπήρξε αύξηση των πωλήσεων των PC. Το γεγονός αυτό όμως δεν μπόρεσε να

αντισταθμίσει τη μεγάλη μείωση που παρατηρήθηκε στις ΗΠΑ, τη Δυτική Ευρώπη και

τον υπόλοιπο αναπτυγμένο κόσμο. Σε αυτές τις χώρες, σχεδόν όλοι οι καταναλωτές

διαθέτουν ήδη υπολογιστή. Επομένως, με δεδομένη την οικονομική κρίση, οι

καταναλωτές δεν τον αντικατέστησαν με ένα πιο πρόσφατο μοντέλο. (7)

Από πλευράς τεχνικών προδιαγραφών, τα νέα μοντέλα μόλις πρόσφατα άρχισαν

να προσφέρουν κάτι πραγματικά καινούριο, τα ultrabook, τα λεπτά και ελαφριά

notebook με την αρκετά μεγάλη αυτονομία. Ωστόσο, το αυξημένο ενδιαφέρον των

χρηστών μειώθηκε από την τιμή των ultrabook, τα οποία κοστίζουν πάνω από 1.000

δολάρια. (7)

Στελέχη της Apple υποστηρίζουν ότι αργά αλλά σταθερά, μπαίνουμε στη «μετά

PC» εποχή. Πολλά θα κριθούν από τα Windows 8, την επόμενη έκδοση του

λειτουργικού της Microsoft η οποία, λόγω των χαρακτηριστικών της, θα δώσει την

ευκαιρία στους κατασκευαστές να παρουσιάσουν καινοτόμες συσκευές - από

βελτιωμένα ultrabook με οθόνες αφής, μέχρι συσκευές με μόνιτορ που θα «διπλώνουν»

- ώστε αυτά τα μοντέλα να μπορούν να χρησιμοποιηθούν και σαν PC Tablets. (7)

Παραμένει βέβαια το ερώτημα, αν τέτοιες καινοτομίες θα πείσουν τους

καταναλωτές να αγοράσουν έναν καινούριο υπολογιστή. Ορισμένοι ειδικοί

αμφιβάλλουν, εκτιμώντας ότι οι νέες συσκευές θα έχουν, τουλάχιστον αρχικά, ακόμη

μεγαλύτερη τιμή από τα «συμβατικά» ultrabook. (7)

Η Κατάσταση στην Ελλάδα

Η Κατάσταση της Αγοράς πριν από την Κρίση

Την τελευταία πενταετία (2004-2009) προ κρίσης η συνολική εγχώρια αγορά

ηλεκτρονικών υπολογιστών και servers ακολουθούσε ανοδική πορεία, με μέσο ετήσιο

ρυθμό αύξησης 17,9%. Το συνολικό μέγεθος της εξεταζόμενης αγοράς καλυπτόταν

κατά κύριο λόγο από τις κατηγορίες σταθερών ηλεκτρονικών υπολογιστών και

φορητών ηλεκτρονικών υπολογιστών. Οι σταθεροί ηλεκτρονικοί υπολογιστές κάλυψαν

36

περίπου το 40% της συνολικής αγοράς, οι φορητοί ηλεκτρονικοί υπολογιστές το 58%,

ενώ οι servers κάλυψαν μόλις το 2,6% της συνολικής αγοράς ηλεκτρονικών

υπολογιστών κατά το 2009. (8)

Η χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών & servers αυξανόταν με γοργούς ρυθμούς

μέσα στο γενικότερο πλαίσιο των εξελίξεων της πληροφορικής, τόσο στην Ελλάδα όσο

και σε παγκόσμιο επίπεδο. Η πληθώρα των εφαρμογών τους, τους κατέστησε

αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητας. Το γεγονός αυτό επέφερε εντονότερο

ανταγωνισμό, καθώς οι εταιρείες πάντα προσπαθούν να διατηρήσουν ή και να

αυξήσουν τα μερίδιά τους με κάθε τρόπο (πχ. ανανεώνοντας συχνά την γκάμα των

προϊόντων και των υπηρεσιών τους, ενισχύοντας το εμπορικό τους σήμα και τη φήμη

που το συνοδεύει, εστιάζοντας στην καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών, διευρύνοντας

το δίκτυο καταστημάτων τους, κ.α.). (8)

Στον τομέα εξοπλισμού ηλεκτρονικών υπολογιστών δραστηριοποιείται ένας

μεγάλος αριθμός επιχειρήσεων που ασχολούνται με τις εισαγωγές και τη

συναρμολόγηση ηλεκτρονικών υπολογιστών. Οι περισσότερες απ’ αυτές είχαν

αναπτύξει δραστηριότητα και σε άλλους τομείς του ευρύτερου κλάδου των

Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) όπως τις τηλεπικοινωνίες, το

λογισμικό, τις υπηρεσίες πληροφορικής, τον εξοπλισμό γραφείου κλπ. (8)

Ο κλάδος των ηλεκτρονικών υπολογιστών συνδέεται άμεσα με την εξέλιξη της

τεχνολογίας ο δε ρυθμός ανάπτυξής του καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την πρόοδο

που συντελείται σε διεθνές επίπεδο. Όπως εκτιμούν παράγοντες του κλάδου, η διάθεση

νέων ηλεκτρονικών υπολογιστών με αυξημένη λειτουργικότητα, πολλαπλές εφαρμογές

και μικρότερες διαστάσεις, σε συνδυασμό με αντίστοιχη συρρίκνωση κόστους,

δημιουργούσαν πριν από την κρίση προσδοκίες για αυξημένη ζήτηση στο μέλλον. (8)

Από τους ομαδοποιημένους ισολογισμούς 30 επιχειρήσεων του κλάδου, για τις

οποίες υπήρχαν διαθέσιμα στοιχεία ισολογισμών των χρήσεων 2007 και 2008,

προκύπτει ότι οι συνολικές πωλήσεις είχαν αυξηθεί κατά 8,3% σε σχέση με το

προηγούμενο έτος, ενώ το περιθώριο μικτού κέρδους περιορίστηκε σε 13,97% από

14,78% το 2007. Τόσο το περιθώριο λειτουργικού κέρδους όσο και το περιθώριο

καθαρού κέρδους παρουσίασαν επιδείνωση. Η ελληνική αγορά ηλεκτρονικών

υπολογιστών χαρακτηρίζεται από σχετικά χαμηλά μεγέθη σε σύγκριση με άλλες

ευρωπαϊκές χώρες. Ο βαθμός συγκέντρωσης ήταν υψηλός καθώς το 72% της αγοράς

των φορητών ηλεκτρονικών υπολογιστών συγκέντρωναν πέντε εταιρείες, ενώ εννέα

37

εταιρείες καλύπτουν το 63% της αγοράς των σταθερών ηλεκτρονικών υπολογιστών.

(8)

Επιδράσεις της Οικονομικής Κρίσης

Η αγορά των ηλεκτρονικών υπολογιστών (σταθεροί και φορητοί) υποχώρησε

κατά 12,9% το δεύτερο τρίμηνο του έτους σε σχέση με έναν χρόνο νωρίτερα ενώ το

πρώτο τρίμηνο του 2012 η πτώση ήταν της τάξης του 26%. (9)

Σύμφωνα με την εταιρία ερευνών IDC, η αγορά των ηλεκτρονικών

υπολογιστών, αν και δεν παρουσίασε αύξηση και συνεχίζει να απέχει από το στάδιο της

ανάκαμψης, εντούτοις δείχνει να σταθεροποιείται, περιορίζοντας τις απώλειες.

Συνολικά το δεύτερο τρίμηνο του 2012, σύμφωνα με τα στοιχεία της IDC, που

δημοσιοποίησε ο Σύνδεσμος Επιχειρήσεων Πληροφορικής και Επικοινωνιών Ελλάδας

(ΣΕΠΕ), στην ελληνική αγορά διατέθηκαν 125.604 ηλεκτρονικοί υπολογιστές σε

σύγκριση με 144.281 το αντίστοιχο διάστημα πέρυσι. (9)

Πωλήσεις

Παρά την ανάσχεση των απωλειών ο κλάδος συνεχίζει να υφίσταται την πίεση

της οικονομικής κρίσης που πλήττει τα εισοδήματα των πολιτών, με αποτέλεσμα τον

περιορισμό των καταναλωτικών δαπανών, ακόμη και στην κατηγορία της ψηφιακής

τεχνολογίας. (9)

Ενδεικτική προς αυτή την κατεύθυνση είναι η μεγάλη πτώση στις πωλήσεις

σταθερών ηλεκτρονικών υπολογιστών, όπου η μείωση των πωλήσεων διαμορφώθηκε

στο 24,2%, ενώ στους φορητούς ηλεκτρονικούς υπολογιστές διαμορφώθηκε στο

6,8%. Οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές για επαγγελματική χρήση (σταθεροί και φορητοί)

σημείωσαν μείωση πωλήσεων κατά 5,9%, ενώ οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές για οικιακή

χρήση (σταθεροί και φορητοί) σημείωσαν πτώση κατά 17,7%. (9)

Από τα ίδια στοιχεία προκύπτει ότι οι σταθεροί ηλεκτρονικοί υπολογιστές για

επαγγελματική χρήση σημείωσαν πτώση κατά 19,2%, ενώ για οικιακή χρήση 31,5%. Οι

φορητοί ηλεκτρονικοί υπολογιστές για επαγγελματική χρήση ήταν οι κερδισμένοι στο

2ο τρίμηνο του 2012 σημειώνοντας αύξηση πωλήσεων κατά 8,8%, ενώ οι φορητοί

ηλεκτρονικοί υπολογιστές για οικιακή χρήση σημείωσαν μείωση κατά 13,3%. (9)

38

Πίνακας 2.1: Μεταβολή πωλήσεων Η/Υ *

Επαγγελματικ

ή χρήση

Οικιακή

χρήση

Σύνολο

Σταθεροί ηλεκτρονικοί

υπολογιστές

Φορητοί ηλεκτρονικοί

υπολογιστές

-19,2%, -31,5%. -24,2%,

+8,8%, -13,3%. -6,8%

Σύνολο -5,9%, -17,7%. 12,9% * πωλήσεις σε μονάδες το 2ο τρίμηνο του 2012 σε σχέση με τις πωλήσεις σε μονάδες του 2ο τριμήνου του 2011.

Πηγή: Φραγκούλη, Ν. (2012). Ανακόπτεται ο ρυθμός πτώσης των υπολογιστών, Κέρδος, 5/9/2012. Διαθέσιμο στο: http://www.kerdos.gr/default.aspx?id= 1793946&nt=103

Ανταγωνισμός

Σε ότι αφορά στις πωλήσεις του κλάδου στην ελληνική αγορά, στην πρώτη

πεντάδα των επιχειρήσεων με το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς στην κατάταξη του

συνόλου των ηλεκτρονικών υπολογιστών (σταθεροί και φορητοί) παρατηρείται και πάλι

πολυεθνική κυριαρχία, με μοναδική εξαίρεση αυτή της Πλαίσιο Computers. Σύμφωνα

με την IDC, τις πρώτες πέντε θέσεις κατέλαβαν οι: Hewlett Packard, Πλαίσιο

Computers (Turbo X), Toshiba, Dell και Sony. Στο σύνολο των σταθερών

ηλεκτρονικών υπολογιστών την πρωτιά απέσπασαν οι Πλαίσιο Computers (Turbo X),

Hewlett Packard, Dell, Apple και Lenovo. Στο σύνολο των φορητών ηλεκτρονικών

υπολογιστών ξεχώρισαν οι Hewlett Packard, Toshiba, Dell, Sony και Πλαίσιο

Computers (Turbo X). (9)

39

24,10%

15,20%12,60%

6,90%4,40%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Ηewlett-Packard

Dell ΠλαίσιοComputers

Toshiba Samsung

Σχήμα 2.3: Μερίδια αγοράς Η/Υ (σταθεροί και φορητοί) των 5 μεγαλύτερων εταιριών Πηγή: Techpress (2012). Πτώση στις Πωλήσεις των PC. Διαθέσιμο στο: http://www.techpress.gr/index.php/archives/49173

Αντιφατικές τάσεις στον τομέα της Τεχνολογίας το 2012

Οι προβλέψεις για το 2012 στον τομέα της τεχνολογίας παρουσιάζουν ορισμένες

ιδιαιτερότητες όπως:

Το 2012 η ζήτηση για τεχνολογία θα αυξηθεί με πωλήσεις ρεκόρ των κινητών

τηλεφώνων τύπου “smartphones” και των ταμπλετών και αύξηση πωλήσεων όλων των

τύπων laptop. Τα καταναλωτικά ηλεκτρονικά προϊόντα φαίνεται ότι αποτελούν, πλέον,

ένα νέο σύμβολο status, όπως ήταν παλιότερα το αυτοκίνητο και το σπίτι για τους

καταναλωτές, οι οποίοι έχουν τώρα περιορισμένο διαθέσιμο προϋπολογισμό για αγορές.

Οι καταναλωτές φαίνεται πως μπορούν να κάνουν κάποιες θυσίες (ακόμα και στις

διακοπές τους) προκειμένου να αγοράσουν έναν πιο εξελιγμένο υπολογιστή και μια

τηλεόραση παρά να επιλέξουν να αγοράσουν τη μια από τις δύο αυτές συσκευές. (10)

Οι κάτοχοι tablets θα προβούν σε αγορά και δεύτερης συσκευής.

Περίπου 5 εκατομμύρια tablets θα πουληθούν το 2012 σε ανθρώπους που ήδη κατέχουν

μία, οδηγώντας σε έσοδα ύψους $2 δις. (10)

Αναμένεται μεγάλη μείωση των σκληρών δίσκων και ανάδυση νέου τρόπου

αποθήκευσης δεδομένων. Η εταιρία συμβούλων επιχειρήσεων Deloitte υπολογίζει ότι

το 2012 ο “παραδοσιακός” σκληρός δίσκος θα αντικατασταθεί από τους καινούριους

σκληρούς δίσκους τεχνολογίας SSD (Solid State Drive). Το 90% της αποθήκευσης

40

δεδομένων σε μικρές συσκευές, όπως τα MP3, τα smartphones και τα tablets, θα

πραγματοποιείται πλέον με τη νέα μέθοδο (SSD). (10)

Μακροοικονομικό περιβάλλον

Ο Μάρκετινγκ μάνατζερ πρέπει να ερευνήσει το σύνολο των παραμέτρων του

μακροοικονομικού περιβάλλοντος, όπως τα κλασικά μακροοικονομικά μεγέθη –Α.Ε.Π.,

πληθωρισμός, ανεργία– και επιπλέον τα ιδιαίτερα οικονομικά, πολιτικά, θεσμικά,

πολιτιστικά χαρακτηριστικά της ελληνικής αγοράς.

Η Ελληνική Οικονομία το 2012.

Μετά την μείωση του ΑΕΠ κατά 7,1% στην τριετία ύφεσης 2008-2010, η

ελληνική οικονομία υποχώρησε περαιτέρω κατά 6,9% το 2011. Επομένως, η

αθροιστική μείωση του ΑΕΠ, σε σταθερές τιμές, κατά την τετραετία 2008-2011 ανήλθε

σε περίπου 14,5%. Σύμφωνα με τους πλέον μετριοπαθείς υπολογισμούς κατά την

πενταετία 2008-2012, η ελληνική οικονομία θα έχει χάσει το 1/5 του προϊόντος της,

ενώ διαψεύσθηκαν όλες οι προβλέψεις για έναρξη της ανάκαμψης μέχρι το 2012. (11)

Ο στόχος για το έλλειμμα του κρατικού Προϋπολογισμού του 2011 ήταν 7,6%

του ΑΕΠ, ο οποίος επανακαθορίστηκε (Απρίλιος 2011 – μετά την αναθεώρηση των

δημοσιονομικών στοιχείων) στο 9,3% του ΑΕΠ και στην εισηγητική έκθεση του

Προϋπολογισμού του 2012 στο 10,5% του ΑΕΠ. Σύμφωνα με τα τελευταία διαθέσιμα

στοιχεία το έλλειμμα του κρατικού προϋπολογισμού για το 2011, διαμορφώθηκε στο

10,6% του ΑΕΠ, αυξημένο κατά 0,8% από το έλλειμμα του 2010 (9,8% του ΑΕΠ),

παραμένοντας σε πολύ υψηλά επίπεδα παρά τα μέτρα δημοσιονομικής προσαρμογής

που υιοθετήθηκαν και εφαρμόστηκαν. Σε απόλυτο μέγεθος το έλλειμμα διαμορφώθηκε

σε 22.882 εκατ. ευρώ, σχεδόν αμετάβλητο από το έλλειμμα του 2010 που ήταν 22.284

εκατ. ευρώ. Η αύξηση του ελλείμματος ως ποσοστό του ΑΕΠ οφείλεται, στην πτώση

της οικονομικής δραστηριότητας και στην αδυναμία της οικονομικής πολιτικής, να

αυξήσει τα έσοδα. Το έλλειμμα του κρατικού προϋπολογισμού διαμορφώθηκε, το

πρώτο πεντάμηνο του 2012, σε 10.874 εκατ. ευρώ, και το πρωτογενές έλλειμμα για την

ίδια περίοδο σε 2.349 εκατ. ευρώ, έναντι των στόχων του ελλείμματος για τον κρατικό

προϋπολογισμό ύψους 12.896 εκατ. ευρώ και του στόχου για το πρωτογενές έλλειμμα

41

ύψους 4.234 εκατ. ευρώ. Η βελτίωση που προκύπτει είναι πλασματική και οφείλεται

σχεδόν αποκλειστικά στην περικοπή των πρωτογενών δαπανών του δημοσίου και την

περικοπή του Προγράμματος Δημοσίων Επενδύσεων που έχουν ως αποτέλεσμα την

εμβάθυνση των συνθηκών ύφεσης, άρα την αυτοϋπονόμευση των στόχων για την

αύξηση των εσόδων. (11)

Μετά από την μείωση κατά 4,9% αθροιστικά το 2009-2010, η ιδιωτική

κατανάλωση (σε σταθερές τιμές) παρουσίασε μείωση 7,1% στη διάρκεια του 2011 και

θα έχει μειωθεί περαιτέρω κατά 5,7% μέχρι το τέλος του 2012. Σωρευτικά, στην

τετραετία 2009-2012, η μείωση ανέρχεται σε 18,8% και το επίπεδο της ιδιωτικής

κατανάλωσης σε πραγματικούς όρους θα έχει επιστρέψει, στο τέλος του 2012, στο

επίπεδο του 2003. Εξαιτίας της μεγάλης συμμετοχής της ιδιωτικής κατανάλωσης στη

διαμόρφωση της ζήτησης και του ΑΕΠ, η μείωσή της υπήρξε ο κυριότερος παράγοντας

μείωσης της ζήτησης. (11)

Η δημόσια κατανάλωση αυξήθηκε κατά 4,8% το 2009, επιτρέποντας έτσι στην

ελληνική οικονομία να μην βυθιστεί σε βαθύτερη ύφεση. Ταυτόχρονα, όμως, η αύξηση

αυτή συνέβαλε και στην δραματική διεύρυνση του δημοσίου ελλείμματος. Η διόρθωση

του δημοσιονομικού ελλείμματος που ξεκίνησε το 2010 προκάλεσε μείωση του όγκου

της δημόσιας κατανάλωσης κατά 7,2% το 2010 και 9,1% το 2011. Έτσι, στο τέλος του

2011, οι μειώσεις των ετών 2010-2011 ανέρχονταν σωρευτικά σε 16,9%. Σύμφωνα με

τις προβλέψεις της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, η δημόσια κατανάλωση στο τέλος του 2012

θα έχει μειωθεί κατά 11,0%.(11)

Τα αποτελέσματα της ύφεσης επιδεινώνουν διαρκώς το επίπεδο ζωής της

πλειονότητας των κατοίκων της Ελλάδας: Το ΑΕΠ ανά κάτοικο, σε σταθερές τιμές, θα

παρουσιάζει στο τέλος του 2012 σοβαρή κάμψη κατά 18,6% έναντι του 2008. Το μέσο

ΑΕΠ ανά κάτοικο σε σταθερές τιμές, δηλαδή ως αγοραστική δύναμη, έχει επανέλθει

στο επίπεδο του 2002. (11) Μέχρι το τέλος του 2012, η οπισθοχώρηση του μέσου

βιοτικού επιπέδου σε χρονολογικούς όρους θα ανέλθει σε 3 έτη (από το έτος 2005 στο

2002). Αναγκαίο είναι στο σημείο αυτό να προστεθεί και το ποσοστό της

(καταγεγραμμένης) ανεργίας που τον Οκτώβριο του 2012 έσπασε το φράγμα του 25%

ενώ ξεπέρασε το 55% στους νέους. (12) Η φθίνουσα εγχώρια ζήτηση επενεργεί

αρνητικά στον υπολογισμό συνολικά του πληθωρισμού ο οποίος εμφάνισε συνεχώς

πτωτικές τάσεις τουλάχιστον μέχρι τις αρχές του φθινοπώρου 2012. Αυξητικές

42

αναμενόταν να είναι οι επιδράσεις στον πληθωρισμό της εξίσωσης του ειδικού φόρου

στο πετρέλαιο θέρμανσης και κίνησης για το φθινόπωρο και χειμώνα 2012-13.

Συνεκτιμώντας τις παραπάνω επιδράσεις, ο πληθωρισμός προβλέπεται να κινηθεί το

2012 κοντά στο 1,5%.(13)

Αναφορικά με τις εξαγωγές αγαθών και υπηρεσιών, αυτές το 2009 μειώθηκαν

περίπου κατά 20%, σε όγκο, έναντι του 2008. Εντούτοις, στην διετία 2010-2011 οι

απώλειες αυτές περιορίστηκαν καθώς υπήρξε αθροιστικά αύξηση κατά 3,9%. Σύμφωνα

με τα περυσινά στοιχεία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής (Ιούνιος 2011), ο όγκος των

εξαγωγών αγαθών και υπηρεσιών κατά το 2011 είχαν αυξηθεί κατά 10,7%.

Αποδείχθηκε, όμως, τελικά, ότι η πραγματική αύξηση ήταν μόλις 3,2%. (11)

Σε ό,τι αφορά τις εισαγωγές αγαθών και υπηρεσιών, η ύφεση της ελληνικής

οικονομίας που χαρακτηρίζεται από μειώσεις της ζήτησης, οδήγησε σε πτώση των

εισαγωγών κατά 36% περίπου στην τετραετία 2009-2012. (11)

Αυτές οι μεταβολές εξηγούν την βελτίωση του ισοζυγίου αγαθών και

υπηρεσιών ως ποσοστό του ΑΕΠ από το -14% περίπου κατά το 2008 σε -6% περίπου

κατά το 2012. Ενώ όμως η πτώση της εγχώριας ζήτησης στην Ελλάδα κατά το 2012 θα

περιορίσει περαιτέρω τις εισαγωγές μέχρι το τέλος του έτους, οι ελληνικές εξαγωγές

δεν ευνοούνται από τις προοπτικές της παγκόσμιας οικονομίας και την αύξηση της

ζήτησης (+0,9%) στις χώρες προορισμού των ελληνικών εξαγωγών. Ωστόσο, εάν

καταστεί περισσότερο ευνοϊκή η ισοτιμία του ευρώ έναντι των άλλων νομισμάτων,

εξαιτίας των προβλημάτων της ζώνης του ευρώ, θα υπάρξουν θετικές επιπτώσεις στο

εξωτερικό εμπόριο της Ελλάδας, γιατί οι μεν ελληνικές εξαγωγές θα γίνουν φθηνότερες

για τις χώρες εκτός ευρωζώνης και ως εκ τούτου θα αντιμετωπίσουν λιγότερες

δυσκολίες στις αγορές προορισμού τους, οι δε εισαγωγές στην Ελλάδα θα καταστούν

ακριβότερες για τα εμπορεύματα προέλευσης εκτός ευρωζώνης με αποτέλεσμα την

μείωση του όγκου των εισαγομένων προϊόντων. (11)

β. Επιλογή αγοράς - στόχου

Η απαραίτητη τεχνική που πρέπει να χρησιμοποιηθεί πριν την επιλογή αγοράς -

στόχου είναι η τμηματοποίηση της αγοράς, (14) (market segmentation).

43

Η τμηματοποίηση μπορεί να γίνει με διάφορα κριτήρια. Ήδη, με πρώτο κριτήριο

τη φύση του πελάτη η αγορά μπορεί να χωριστεί σε :

α) πελάτες επιχειρηματίες

β) πελάτες ιδιώτες

Μετά την πρώτη αυτή βασική τμηματοποίηση, ο Μάρκετινγκ μάνατζερ θα πρέπει

να αποφασίσει μεταξύ τριών εναλλακτικών λύσεων :

α) Να απευθυνθούν μόνο σε επιχειρήσεις

β) Να απευθυνθούν μόνο σε ιδιώτες

γ) Να απευθυνθούν και στα δύο παραπάνω τμήματα.

Σημειώνουμε ότι η τμηματοποίηση μπορεί να γίνει και με πολλά άλλα κριτήρια

π.χ. γεωγραφικά, ή σύμφωνα με το μέγεθος του πελάτη, ή σύμφωνα με αγοραστικά

κριτήρια (ποιότητα, τιμή, service) του πελάτη κλπ.

Για παράδειγμα μια τμηματοποίηση που αφορά στην Αμερικάνικη αγορά

αναφέρει ότι οι χρήστες των tablet είναι σχεδόν 3 φορές περισσότερο πιθανό να

παρακολουθούν video στο tablet τους σε σύγκριση με τους κατόχους smartphone και

μάλιστα 1 στους 10 χρήστες tablet να βλέπει σχεδόν καθημερινά video. Περισσότεροι

από τους μισούς χρήστες tablet βλέπει video ή TV στη συσκευή τους. Η χρήση

smartphone αποτελεί παράγοντα που μπορεί να προβλέψει τη διάχυση του προϊόντος

στην αγορά αφού το 23,6% των ιδιοκτητών smartphone διαθέτει tablet. Οι χρήστες

tablet είναι λίγο περισσότερο πιθανό να είναι γυναίκες παρά άνδρες, με μεγαλύτερη

ηλικία από ότι οι χρήστες smartphone με το μεγαλύτερο ποσοστό χρήσης tablet να

εμφανίζεται στις ηλικίες 25-44. Ακόμη οι χρήστες tablet ανήκουν σε ανώτερα

εισοδηματικές τάξεις (3 στους 5 χρήστες έχουν οικογενειακό εισόδημα πάνω από

75.000$). (15)

γ. Σχεδιασμός της Στρατηγικής του μάρκετινγκ

Αφού αποφασιστεί η αγορά - στόχος η ATLAS PC πρέπει να αναπτύξει μια

στρατηγική διαφοροποίησης (differentiating) και τοποθέτησης (positioning), (18) και

(17) δηλαδή να διευκρινίσει πώς διαφοροποιείται από τους ανταγωνιστές της και πώς

τοποθετεί τον εαυτό της στον χάρτη των ανταγωνιστριών επιχειρήσεων (18). Απαιτείται

44

κατ' αρχήν μελέτη του ανταγωνισμού και της θέσης που καταλαμβάνουν οι βασικοί

ανταγωνιστές.

Ας υποθέσουμε ότι υπάρχουν τέσσερις κατηγορίες ανταγωνιστών με βασικά

κριτήρια α) την ποιότητα και β) την τιμή.

Στο Σχήμα 2.4. φαίνεται ο χάρτης των ανταγωνιστών.

Σχήμα 2.4: Χάρτης ανταγωνιστών Στην κατηγορία Α ανήκουν οι επιχειρήσεις που προσφέρουν υψηλή ποιότητα σε

υψηλές τιμές. Στην κατηγορία Β ανήκουν οι επιχειρήσεις που προσφέρουν μέση

ποιότητα σε μέση τιμή. Στην κατηγορία Γ ανήκουν οι επιχειρήσεις που προσφέρουν

χαμηλή ποιότητα σε χαμηλές τιμές και στην κατηγορία Δ οι επιχειρήσεις που

προσφέρουν χαμηλή ποιότητα σε υψηλές τιμές.

Πού πρέπει να τοποθετηθεί η ATLAS;

Φυσιολογικά, θα πρέπει μάλλον να αποκλειστεί η κατηγορία Α, διότι σ' αυτήν

την κατηγορία η ATLAS θα έχει να παλέψει με παλιές, καθιερωμένες φίρμες απέναντι

σε μία περιορισμένη αριθμητικά αγορά, όσων πελατών θέλουν “ό,τι καλύτερο μπορούν

να αγοράσουν τα λεφτά”. Η μοναδική περίπτωση, που η ΑTLAS θα μπορούσε να

Υψηλή Ποιότητα

Χαμηλή Τιμή Υψηλή Τιμή

Χαμηλή Ποιότητα

B

A Atlas

Δ Γ

45

τοποθετηθεί στην κατηγορία Α, θα ήταν η περίπτωση, κατά την οποία θα υπήρχε μόνο

μία επιχείρηση στην κατηγορία, επιχείρηση με προβλήματα στην εξυπηρέτηση των

πελατών της ή στην προώθηση των προϊόντων της. Συνήθως πάντως καμία επιχείρηση

δεν τοποθετείται εναντίον κάποιου ανταγωνιστή, αλλά προτιμάει να τοποθετηθεί

παράλληλα με τους ανταγωνιστές, δηλαδή να ανακαλύψει κάποιο κενό στον χάρτη και

να το καλύψει.

Για παράδειγμα, η ΑTLAS θα μπορούσε να τοποθετήσει τον εαυτό της στη θέση

της υψηλής ποιότητας με μέση την τιμή. Θα πρέπει να εξασφαλίσει βέβαια ορισμένες

προϋποθέσεις προηγουμένως :

Πρώτον, εάν είναι οικονομικά εφικτή η παραγωγή υψηλής ποιότητας tablets σε κόστος

τέτοιο, που να επιτρέπει την τιμολόγηση του στο μέσο επίπεδο τιμών.

Δεύτερον, εάν υπάρχει στην αγορά - στόχο ένας ικανός αριθμός πελατών, που

αναζητούν υψηλή ποιότητα σε μέση τιμή, και

Τρίτον, εάν μπορεί να πείσει την αγορά - στόχο ότι η μέση τιμή δε σημαίνει μέση ή

χαμηλή ποιότητα, αλλά αντίθετα ότι η ποιότητα της ΑTLAS Tablets μπορεί να

ανταγωνιστεί επάξια με την ποιότητα των tablets της κατηγορίας Α.

Όταν ολοκληρωθεί και η εργασία της διαφοροποίησης και τοποθέτησης η

ΑTLAS πρέπει να προχωρήσει στη διαδικασία της δημιουργίας νέου προϊόντος. Η

διαδικασία δημιουργίας νέου προϊόντος είναι ένα κρίσιμο και δύσκολο στάδιο.

Στην πράξη, στην Ελλάδα, τα tablets, αποτελούνται από ορισμένα, βασικά

έτοιμα μέρη, τα οποία εισάγονται, π.χ. τα microchips, και από ορισμένα μέρη τα οποία

κατασκευάζονται εδώ και συναρμολογούνται μαζί με τα πρώτα. Η διαδικασία αυτή, αν

και φαίνεται απλή, στην πραγματικότητα είναι σύνθετη. Γενικά, πολλά νέα προϊόντα

δεν καταφέρνουν να ολοκληρωθούν και να βγουν από το εργαστήριο στην αγορά, παρά

το γεγονός ότι οι έρευνες, τα πειράματα, οι δοκιμές κλπ. κοστίζουν πολύ ακριβά στην

επιχείρηση. Ως κρισιμότερος συντελεστής επιτυχίας στο στάδιο αυτό θεωρείται και

είναι το έμπειρο, εξειδικευμένο τεχνικό προσωπικό.

Όταν ολοκληρωθεί και αυτό το στάδιο, το προϊόν είναι έτοιμο να λανσαριστεί

στην αγορά. Ο σχεδιασμός της στρατηγικής εδώ θα πρέπει να πάρει υπόψη του τα

στάδια του κύκλου ζωής του προϊόντος (product life cycle), δηλαδή την εισαγωγή

46

(introduction), την ανάπτυξη (growth), την ωρίμανση (maturity) και την πτώση

(decline) (5).

Η διοίκηση υποχρεούται να συγκεντρώνει επαρκώς επικαιροποιημένη

ορθολογική πληροφόρηση επί των πωλήσεων και της αγοράς να βασίζει τις στρατηγικές

αποφάσεις της επί αυτής και να ελαχιστοποιεί τον απαραίτητο για δράση χρόνο.

Αξιοποιώντας αποτελεσματικά όλα τα κατάλληλα μέσα (εργαλεία) του μάρκετινγκ. Η

ΔΜ υποχρεούται να συντάσσει έναν αναλυτικό ετήσιο προγραμματισμό καθώς και ένα

στρατηγικό μακροπρόθεσμο πλάνο που επικαιροποιείται ετησίως στην κατεύθυνση που

δίδεται από τη γενική επιχειρηματική αποστολή.

δ. Τα πλάνα του Μάρκετινγκ

Τα σχετικά με την κατάρτιση των Πλάνων του Μάρκετινγκ θέματα

αναπτύσσονται στις σημειώσεις της Στρατηγικής του Μάρκετινγκ όπως έχει ήδη

αναφερθεί. Εδώ ασχολούμαστε με τη θέση και το αρχικό περιεχόμενο του Πλάνου

Μάρκετινγκ στην συνολική διαδικασία της ΔΜ. Στα πλαίσια αυτής της διαδικασίας

υπάρχουν ορισμένες αρχικές αποφάσεις μέσω των οποίων επιδιώκεται η επίτευξη των

σκοπών της επιχείρησης γενικά και του υποσυστήματος μάρκετινγκ ειδικότερα στην

αγορά - στόχο. Αποτελείται από βασικές αποφάσεις που αφορούν:

- τις δαπάνες του μάρκετινγκ

- το μίγμα του μάρκετινγκ

- την κατανομή των δαπανών στο μίγμα μάρκετινγκ.

Οι δαπάνες του μάρκετινγκ

Η ΔΜ πρέπει κατ' αρχήν να αποφασίσει το επίπεδο συνολικών δαπανών που

είναι απαραίτητο για την επίτευξη των στόχων του μάρκετινγκ.

Ο προσδιορισμός του επιπέδου δαπανών μπορεί να γίνεται είτε ως ποσοστό επί

των πωλήσεων, είτε σύμφωνα με τις δαπάνες των ανταγωνιστών, είτε και με διάφορες

άλλες μεθόδους.

Κατόπιν πρέπει η ΔΜ να αποφασίσει για την κατανομή των συνολικών δαπανών

στα διάφορα εργαλεία του μίγματος μάρκετινγκ

47

Το μίγμα του μάρκετινγκ

Ως γνωστόν, κατά τον McCarthy (19) το μίγμα του μάρκετινγκ αποτελείται από

τα τέσσερα Ρ (product, price, promotion, place) (Σχήμα 2.5)

Το μίγμα μάρκετινγκ μία επιχείρησης σε μια χρονική στιγμή t για ένα

συγκεκριμένο προϊόν είναι, ως γνωστόν:

(Ρ1, Ρ2, Ρ3, Ρ4,) όπου :

Ρ1 = προϊόν Ρ2 = τιμή Ρ3 = διανομή Ρ4 = προώθηση

Σχήμα 2.5: Το Μίγμα Μάρκετινγκ

Επανερχόμενοι στα ΑTLAS Tablets, μπορούμε για παράδειγμα να θεωρήσουμε

ότι η ποιότητα (με μέσο επίπεδο το 1.00) θα ανέλθει στο 1.2, η τιμή (με μέσο επίπεδο

500€) θα είναι 550€ τα έξοδα διανομής, για τη χρονική περίοδο t, 30,000€ και τα έξοδα

προώθησης 500,000€. Άρα, το μίγμα μάρκετινγκ των ΑTLAS Tablets θα είναι :

Μίγμα Μάρκετινγκ

Προϊον Διανομή Ποικιλία προϊόντων Κανάλια διανομής Ποιότητα Ασφάλεια Σχέδια Ταξινόμηση Χαρακτηριστικά Τοποθέτηση Μεγέθη Καταγραφή Service Μεταφορά Εγγυήσεις Επιστροφές Συσκευασία Φίρμα – μάρκα

Τιμή Προώθηση

Τιμοκατάλογοι Προώθηση Πωλήσεων Εκπτώσεις Διαφήμιση Προσφορές Προσωπικές Πωλήσεις Όροι πληρωμής Δημόσιες Σχέσεις Όροι πίστωσης Άμεσο Μάρκετινγκ

48

Μίγμα Προσφοράς

Επιχείρηση Προϊόντα Service Τιμές

(1.2, 550€, 30,000€, 500,000€)

Βεβαίως, υπάρχουν πολλοί, διαφορετικοί συνδυασμοί που μπορούν να γίνουν :

Στο Σχήμα 2.6 βλέπουμε μία σχηματική απεικόνιση του μίγματος προσφοράς

της επιχείρησης και του μίγματος προώθησης, το οποίο θα λειτουργήσει

υποστηρικτικά, ώστε διά μέσου των καναλιών διανομής να προσεγγιστούν οι πελάτες

της αγοράς - στόχου. Συνολικά πρόκειται για σχηματική απεικόνιση της Στρατηγικής

του Μίγματος Μάρκετινγκ.

Μίγμα Προώθησης

Σχήμα 2.6: Στρατηγική Μίγματος Μάρκετινγκ

Προώθηση Πωλήσεων

Διαφήμιση

Προσωπικές Πωλήσεις

Δημόσιες Σχέσεις

Άμεσο Μάρκετινγκ

Κανάλια Διανομής

Πελάτες Στόχοι

49

ε. Οργάνωση, υλοποίηση και έλεγχος της προσπάθειας του μάρκετινγκ

Το τελευταίο βήμα της διαδικασίας της ΔΜ είναι η οργάνωση, η υλοποίηση και ο

έλεγχος όσων έχουν προγραμματιστεί προηγουμένως. Η ΔΜ έχει την ευθύνη να

αξιοποιεί την οπτική ενός ολοκληρωμένου συστήματος μάρκετινγκ (προμηθευτές,

κανάλια, ανταγωνιστές, πελάτες, περιβάλλον αγοράς) κατά τον προγραμματισμό των

επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.

Απαραίτητη είναι η εξασφάλιση οργάνωσης ικανής να υλοποιήσει, να φέρει σε

πέρας την προσπάθεια του μάρκετινγκ. Σε μικρές επιχειρήσεις είναι πιθανόν (στη χώρα

μας είναι ο κανόνας) ένα πρόσωπο να πρέπει να εκτελεί το έργο της προσπάθειας του

μάρκετινγκ, την έρευνα, τη διαφήμιση, την εξυπηρέτηση των πελατών, ίσως και το

σύνολο των πωλήσεων, αν και συνήθως υπάρχουν περισσότεροι του ενός πωλητές. Όσο

μεγαλύτερη είναι η επιχείρηση, τόσο περισσότερο προσωπικό βρίσκουμε στο Τμήμα

του μάρκετινγκ. Στις μεγάλες, πολυεθνικές επιχειρήσεις το Τμήμα μάρκετινγκ είναι

επιτελικό τμήμα, με επικεφαλής συνήθως έναν εκ των αντιπροέδρων του οργανισμού. Ο

επικεφαλής αυτός έχει δύο βασικές ευθύνες συνήθως :

Η πρώτη αφορά το συντονισμό των έργων όλου του προσωπικού του

μάρκετινγκ. Για παράδειγμα, ο μάρκετινγκ μάνατζερ της ΑTLAS, πρέπει να

εξασφαλίσει ότι ο υπεύθυνος της διαφήμισης συνεργάζεται στενά και αρμονικά με τον

υπεύθυνο των πωλήσεων, έτσι ώστε τα διαφημιστικά μηνύματα να υποστηρίζουν, να

υποβοηθούν το έργο των πωλητών.

Η δεύτερη ευθύνη αφορά στο συντονισμό των στόχων του μάρκετινγκ με τους

στόχους των άλλων τμημάτων της επιχείρησης (του τμήματος προμηθειών, παραγωγής,

οικονομικού, διοίκησης κλπ.). Στη συγκεκριμένη περίπτωση απαραίτητη είναι η

εξασφάλιση των βασικών χαρακτηριστικών (μέση τιμή/υψηλή ποιότητα) από τα

τμήματα του οικονομικού και της παραγωγής, διότι σε διαφορετική περίπτωση το

μάρκετινγκ θα εκτεθεί ως ψευδές στην αγορά - στόχο. Είναι φανερό ότι ο επικεφαλής

του μάρκετινγκ βρίσκεται σε συνεχή αγωνία για το πως θα καταφέρει όλα τα τμήματα

της επιχείρησης να εργάζονται με τέτοιον τρόπο ώστε το τελικό αποτέλεσμα να

ανταποκρίνεται στις υποσχέσεις του μάρκετινγκ προς τους πελάτες.

Στην πράξη, κατά τη φάση της υλοποίησης υπάρχουν σοβαρές αποκλίσεις,

απρόβλεπτες καταστάσεις, εκπλήξεις και αναποδιές. Λίγα πράγματα συνήθως

50

πηγαίνουν κατ' ευχήν, όπως αρχικά είχαν σχεδιαστεί και προγραμματιστεί. Η διοίκηση

χρειάζεται συν τοις άλλοις και ικανότητα δράσης σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης

(contingency plans). Προβλήματα δημιουργούνται όταν οι λειτουργίες του μάρκετινγκ,

όπως για παράδειγμα οι πωλήσεις , ενώ παρατηρούνται κάποιες συγκρούσεις σε

κατώτερα επίπεδα διοίκησης. δεν ολοκληρώνονται και δεν ελέγχονται σε επίπεδο

κορυφής

Συνολικά επίσης η εταιρεία χρειάζεται επαναπληροφόρηση (feed back)

διαδικασία που διασφαλίζει την επίτευξη των στόχων της. Ο μάρκετινγκ μάνατζερ είναι

επιφορτισμένος, εκτός των άλλων και με την ευθύνη της άσκησης ελέγχου.

Τρεις τύποι ελέγχου μάρκετινγκ χρησιμοποιούνται συνήθως:

Ο ετήσιος έλεγχος

Είναι το έργο της διασφάλισης των επιτεύξεων των επί μέρους ετήσιων πλάνων

των πωλήσεων, των κερδών κλπ. Αποτελείται από πέντε βήματα

Καθορισμός πλάνων για το έτος, το εξάμηνο, το μήνα κλπ.

Καθορισμός προτύπων μέτρησης των πλάνων

Εντοπισμός των αποκλίσεων από τα πλάνα

Επισήμανση των βασικών αιτιών των αποκλίσεων

Επιλογή κατάλληλων διορθωτικών μέτρων

Ο έλεγχος της αποδοτικότητας

Η επιχείρηση πρέπει να χρησιμοποιεί απαραιτήτως δείκτες μέτρησης των επί

μέρους αποδοτικοτήτων και της συνολικής αποδοτικότητας στη βάση των μοντέλων της

λογιστικής. Κατά περίπτωση, απαιτείται επιμελημένη λογιστική δουλειά για να

μετρούνται ειδικότερα οι δείκτες που αφορούν στο μάρκετινγκ, π.χ. για να μετρήσουμε

τα κέρδη ενός συγκεκριμένου μοντέλου tablet, πρέπει να μετρήσουμε τα έξοδα της διαφήμισης του, των άλλων μεθόδων προώθησής του, των ωρών που διατέθηκαν για

κάθε πώλησή του κλπ.

51

Ο στρατηγικός έλεγχος

Η επιχείρηση σε τακτά χρονικά διαστήματα πρέπει να ελέγχει το εάν τα βήματα

υλοποίησης ακολουθούν την προαποφασισμένη στρατηγική για την επίτευξη των

εξαρχής τεθέντων στόχων.

Άλλωστε, πρέπει και η ίδια η στρατηγική να ελέγχεται, όσον αφορά τη

ρεαλιστικότητά της. Είναι απαραίτητες ακόμη και δομικές αλλαγές της στρατηγικής

κυρίως διότι το περιβάλλον του μάρκετινγκ είναι ιδιαίτερα ευμετάβλητο και απαιτεί

ευελιξία χειρισμών.

Ο έλεγχος αυτός πραγματοποιείται κυρίως με τη βοήθεια ενός εργαλείου

γνωστού ως Marketing Audit. Τα σχετικά με το Marketing Audit θέματα

αναπτύσσονται στις σημειώσεις της Στρατηγικής του Μάρκετινγκ (20).

52

στ΄ Εργαλεία Ελέγχου

MARKETING MEMO Ι ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΠΟΥ ΔΙΕΠΕΤΑΙ ΑΠΟ ΕΙΛΙΚΡΙΝΗ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΠΕΛΑΤΗ

Α/Α ΤΜΗΜΑ ΕΝΕΡΓΕΙΑ Σίγουρα ΝΑΙ

Μάλλον ΝΑΙ

Μάλλον ΟΧΙ

Σίγουρα ΟΧΙ

ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΤΜΗΜΑ

1 R&D ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ

Αφιερώνουν χρόνο για να συναντούν τους πελάτες και να ακούν τα προβλήματά τους

Καλοδέχονται τη συμμετοχή του μάρκετινγκ, της παραγωγής και των άλλων τμημάτων στα νέα τους προγράμματα

Αξιολογούν συγκριτικά τα προϊόντα των ανταγωνιστών τους και ψάχνουν για τη βέλτιστη λύση στην αγορά

Αναζητούν τις αντιδράσεις και τις υποδείξεις των πελατών για να τις αξιοποιήσουν κατά την ανάπτυξη των προγραμμάτων τους

Βελτιώνουν συνεχώς το προϊόν τους με βάση την ανατροφοδότητηση από τις απόψεις της αγοράς

2 ΑΓΟΡΩΝ Προτιμούν να ψάχνουν για τους καταλληλότερους προμηθευτές προληπτικά παρά να διαλέγουν από όσους έρχονται μόνοι τους να δώσουν προσφορά

Χτίζουν μακροπρόθεσμες σχέσεις με λίγους αλλά αξιόπιστους προμηθευτές υψηλών προδιαγραφών

Δε συμβιβάζονται σε κατώτερη ποιότητα για να πετύχουν χαμηλότερες τιμές προμηθειών

3 ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Μελετούν τις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών σε καλά προσδιορισμένα τμήματα αγοράς

Κατευθύνουν την προσπάθεια μάρκετινγκ ανάλογα με την προοπτική μακροπρόθεσμου οφέλους από τα στοχευόμενα τμήματα αγοράς

Αναπτύσσουν ανταγωνιστικές προσφορές ξεχωριστά για κάθε τμήμα αγοράς

Μετρούν την εικόνα της εταιρείας και την ικανοποίηση των πελατών τους σε συνεχή βάση

Συγκεντρώνουν και αξιολογούν συνεχώς ιδέες για νέα προϊόντα, βελτιώσεις προϊόντων και υπηρεσιών έτσι ώστε να έρχονται πιο κοντά στις ανάγκες των πελατών τους

Επηρεάζουν τα τμήματα όλης της εταιρείας και τους εργαζόμενους να είναι επικεντρωμένοι στο πελάτη στον τρόπο σκέψης και πρακτικής τους

4 ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Προσκαλούν τους πελάτες να επισκεφθούν τις εγκαταστάσεις τους

(B to B) Επισκέπτονται τους πελάτες τους στις δικές τους εγκαταστάσεις για να διαπιστώσουν πως χρησιμοποιούνται τα προϊόντα που τους έχουν πουλήσει

Είναι πρόθυμοι να εργαστούν υπερωριακά όταν πρέπει να εκπληρωθούν προθεσμίες παράδοσης

Συνεχώς ψάχνουν τρόπους να παράγουν τα προϊόντα τους γρηγορότερα και με χαμηλότερο κόστος

Συνεχώς βελτιώνουν την ποιότητα των προϊόντων τους στοχεύοντας σε εξάλειψη των ελαττωματικών

Προσπαθούν να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις των πελατών για εξειδικευμένη ανά πελάτη παραγωγή όταν αυτό μπορεί να γίνει με κερδοφόρο τρόπο

53

5 ΠΩΛΗΣΕΩΝ Έχουν εξειδικευμένη γνώση των πελατών και της σχετικής αγοράς

Πασχίζουν να δώσουν στον πελάτη την «άριστη» λύση Δίνουν μόνον εκείνες τις υποσχέσεις που μπορούν να κρατήσουν

Ανατροφοδοτούν τις γνώσεις όσων έχουν την ευθύνη της βελτίωσης της παραγωγής με τις ανάγκες και τις ιδέες των πελατών

Εξυπηρετούν τον ίδιο πελάτη για μεγάλο χρονικό διάστημα

6 ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ LOGISTICS

Θέτουν υψηλά στάνταρτ χρόνου διανομής και τα τηρούν με συνέπεια

Λειτουργούν ένα ενημερωμένο και φιλικό τμήμα υποστήριξης πελατών που μπορεί να απαντήσει σε ερωτήσεις να χειριστεί παράπονα και να επιλύσει προβλήματα με ικανοποιητικό και γρήγορο τρόπο

Διαθέτουν μεγάλο εύρος λύσεων για την καταλληλότερη μέθοδο παράδοσης των προϊόντων στους πελάτες ανάλογα με τις ανάγκες-επιθυμίες τους

7 ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Ετοιμάζουν περιοδικές εκθέσεις ανάλυσης κόστους ανά προϊόν, πρώτες ύλες, προμηθευτή κ.ά.

Ετοιμάζουν περιοδικές εκθέσεις αποτελεσματικότητας (κερδοφορίας) ανά προϊόν, τμήμα αγοράς, γεωγραφική περιοχή, τάξη μεγέθους παραγγελιών καθώς και ανά πελάτη

8 ΧΡΗΜΑΤΟ-ΔΟΤΗΣΗΣ

Κατανοούν και υποστηρίζουν οικονομικά τα έξοδα του μάρκετινγ (π.χ. διαφήμιση για υποστήριξη της εικόνας της εταιρείας ή του προϊόντος) που αφορούν επενδύσεις του μάρκετινγκ για διασφάλιση μακροπρόθεσμης προτίμησης και πίστης από πλευράς των πελατών

Προσαρμόζουν το πακέτο χρηματοδότησης στις απαιτήσεις χρηματοδότησης του πελάτη

Παίρνουν γρήγορες αποφάσεις αξιολόγησης της χρηματοδοτικής πίστης των πελατών

9 ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ

Διασπείρουν αποτελεσματικά τα καλά νέα της εταιρείας και διευθετούν γρήγορα τη «ζημιά» από τα κακά νέα

Λειτουργούν ως εσωτερικοί πελάτες και κοινό και συνηγορούν υπέρ της βελτίωσης των πολιτικών και πρακτικών της εταιρείας

10 ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΠΟΥ ΕΡΧΕΤΑΙ ΣΕ ΕΠΑΦΗ ΜΕ ΤΟΝ ΠΕΛΑΤΗ

Λειτουργούν ως αρμόδιοι είναι ευγενείς, φιλικοί, αξιόπιστοι. Ανταποκρίνονται άμεσα και ευχάριστα στις ανάγκες και επιθυμίες των πελατών

Βασισμένο στο σχετικό Marketing Memo του Philip Kotler, (1997). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Ninth Edition, Prentice Hall, σ. 762 με τροποποιήσεις κατάλληλες για την ελληνική αγορά.

54

MARKETING MEMO ΙΙ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗΣ

ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΠΕΛΑΤΗ Α. Αναγνωρίζει η διοίκηση τη σπουδαιότητα του σχεδιασμού της εταιρείας έτσι ώστε να υπηρετεί τις ανάγκες και επιθυμίες της επιλεγμένης αγοράς;

0=Η διοίκηση πρωτίστως σκέφτεται τις πωλήσεις των παρόντων και των νέων προϊόντων σε όποιον θελήσει να τα αγοράσει

1=Η διοίκηση σκέφτεται κυρίως την εξυπηρέτηση ευρέος φάσματος αγορών και των σχετικών αναγκών με εξίσου αποτελεσματικό τρόπο

2=Η διοίκηση σκέφτεται την εξυπηρέτηση των αναγκών και επιθυμιών αγορών και τμημάτων αγοράς που έχουν προσδιοριστεί με ακρίβεια και έχουν επιλεγεί στη βάση της μακροπρόθεσμης ανάπτυξης και προοπτικής κέρδους για την εταιρεία

Β. Αναπτύσσει η διοίκηση διαφορετικές προσφορές και πλάνα μάρκετινγκ για διαφορετικά τμήματα αγοράς ;

0=Όχι 1=Κάποιες φορές 2= Κατά κανόνα Γ. Αξιοποιεί η διοίκηση την οπτική ενός ολοκληρωμένου συστήματος μάρκετινγκ (προμηθευτές, κανάλια, ανταγωνιστές, πελάτες, περιβάλλον αγοράς) κατά τον προγραμματισμό των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων;

0=Όχι η διοίκηση επικεντρώνεται στην άμεση πώληση και εξυπηρέτηση των παρόντων πελατών 1=Κάπως ναι. Η διοίκηση αξιοποιεί μια μακροσκοπική θεώρηση των καναλιών διανομής αν και ο

κύριος όγκος της προσπάθειας αφιερώνεται στην πώληση και εξυπηρέτηση των παρόντων πελατών 2=Ναι. Η διοίκηση αξιοποιεί ολοκληρωμένα την οπτική του συστήματος μάρκετινγκ αναγνωρίζοντας τις

απειλές και τις ευκαιρίες που δημιουργούνται για την εταιρεία από αλλαγές σε οποιοδήποτε μέρος του συστήματος

ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ (Ολοκλήρωση= συντονισμός και έλεγχος σε επίπεδο κορυφής)

Δ. Υπάρχει υψηλού επιπέδου ολοκλήρωση και έλεγχος των κύριων λειτουργιών του μάρκετινγκ; 0=Όχι. Οι πωλήσεις και οι άλλες λειτουργίες του μάρκετινγκ δεν ολοκληρώνονται και ελέγχονται σε

επίπεδο κορυφής ενώ παρατηρούνται και κάποιες συγκρούσεις σε κατώτερα επίπεδα διοίκησης 1=Κάπως ναι. Τυπικά υπάρχει ολοκλήρωση και έλεγχος των κύριων λειτουργιών του μάρκετινγκ όμως

δεν υπάρχουν σε ικανοποιητικό επίπεδο συντονισμός και συνεργασία 2=Ναι. Οι κύριες λειτουργίες του μάρκετινγκ ολοκληρώνονται και ελέγχονται αποτελεσματικά σε

επίπεδο κορυφής Ε. Η διοίκηση του μάρκετινγκ συνεργάζεται αρμονικά με τη διοίκηση των τμημάτων της έρευνας και ανάπτυξης (R&D), παραγωγής, εφοδιαστικής και χρηματοδότησης;

0=Όχι. Υπάρχουν παράπονα ότι το μάρκετινγκ έχει παράλογες απαιτήσεις από τα άλλα τμήματα καθώς και αναφορικά με τις δικές του δαπάνες

1=Κάπως. Οι σχέσεις είναι φιλικές αν και το κάθε τμήμα εργάζεται για να υπηρετήσει πρωτίστως τα δικά του ενδιαφέροντα

2=Ναι. Τα τμήματα συνεργάζονται αποτελεσματικά και επιλύουν ζητήματα προς όφελος της εταιρείας ως συνόλου

ΣΤ. Πόσο καλά οργανωμένη είναι η διαδικασία ανάπτυξης νέου προϊόντος; 0= Καθόλου. Το σύστημα πάσχει από κακή οργάνωση και λανθασμένους χειρισμούς 1=Το σύστημα υπάρχει τυπικά αλλά υστερεί στην πράξη 2=Το σύστημα έχει καλή δομή και λειτουργεί με αρχές ομαδικότητας

ΚΑΤΑΛΛΗΛΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

55

Ζ. Πότε πραγματοποιήθηκε τελευταία έρευνα μάρκετινγκ καταναλωτών, παραγόντων επηρεασμού της ζήτησης, καναλιών διανομής ή/και ανταγωνιστών;

0=Αρκετά χρόνια πριν 1=Λίγα χρόνια πριν 2=Πρόσφατα (μετά το ξέσπασμα της οικονομικής κρίσης)

Η. Πόσο καλά είναι πληροφορημένη η διοίκηση για τις προοπτικές των πωλήσεων και την αποδοτικότητα (κερδοφορία) των διαφόρων τμημάτων της αγοράς, των πελατών, των περιοχών, των προϊόντων, των καναλιών και άλλων μεγεθών;

0=Καθόλου 1=Κάπως 2=Πολύ καλά Θ. Πόση προσπάθεια καταβάλλεται για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας κόστους των διαφόρων εξόδων του μάρκετινγκ;

0=Καθόλου ή πολύ λίγη προσπάθεια 1=Κάποια προσπάθεια 2=Ουσιαστική προσπάθεια

Ι. Σε ποια έκταση πραγματοποιείται τυπικός προγραμματισμός του μάρκετινγκ; 0=Σε πολύ μικρή ή καθόλου έκταση 1=Η διοίκηση συντάσσει έναν ετήσιο προγραμματισμό 2=Η διοίκηση συντάσσει έναν αναλυτικό ετήσιο προγραμματισμό καθώς και ένα στρατηγικό

μακροπρόθεσμο πλάνο που επικαιροποιείται ετησίως Κ. Πόσο εντυπωσιακή είναι η τρέχουσα στρατηγική του μάρκετινγκ;

0=Η τρέχουσα στρατηγική δεν είναι σαφής 1= Η τρέχουσα στρατηγική είναι αρκετά σαφής και αποτελεί συνέχεια της παραδοσιακής στρατηγικής

της εταιρείας 2=Η τρέχουσα στρατηγική είναι σαφής, πρωτοποριακή, είναι καλά θεμελιωμένη και βασίζεται σε

δεδομένα Λ. Είναι ικανή η διοίκηση για σκέψεις και δράσεις έκτακτης ανάγκης; (contingency plans)

0=Η διοίκηση δεν επιδίδεται ποτέ ή σχεδόν ποτέ σε σκέψεις και δράσεις έκτακτης ανάγκης 1=Η διοίκηση επιδίδεται καμιά φορά σε σκέψεις και δράσεις έκτακτης ανάγκης αλλά δεν υπάρχει

επίσημη διαδικασία για κάποια τέτοια ενέργεια 2=Η διοίκηση επισήμως προσδιορίζει τις πιο σημαντικές έκτακτες ανάγκες και αναπτύσσει σχετικά

πλάνα ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Μ. Η στρατηγική μάρκετινγκ υλοποιείται ικανοποιητικά; 0=Όχι ικανοποιητικά 1= Αρκετά μάλλον 2=Ναι με επιτυχία

Ν. Αξιοποιεί η διοίκηση αποτελεσματικά τα μέσα (εργαλεία) του μάρκετινγκ; 0=Όχι. Τα μέσα του μάρκετινγκ είναι ακατάλληλα για τη δουλειά που πρέπει να γίνεται 1=Κάπως. Τα μέσα του μάρκετινγκ είναι τα κατάλληλα αλλά δεν αξιοποιούνται σωστά 2=Ναι. Τα μέσα του μάρκετινγκ είναι τα κατάλληλα και αξιοποιούνται αποτελεσματικά

Ο. Διαθέτει η διοίκηση την ικανότητα να συγκεντρώνει την απαραίτητη πληροφόρηση επί των πωλήσεων και της αγοράς και τνα τις αξιοποιεί κατάλληλα στις δράσεις της;

0=Όχι. Οι πληροφορίες που αφορούν στις πωλήσεις και στην αγορά δεν είναι τόσο επίκαιρες και οι συνεπαγόμενες δράσεις της διοίκησης καθυστερούν

1=Κάπως. Η διοίκηση συγκεντρώνει επαρκώς επικαιροποιημένες πληροφορίες επί των πωλήσεων και της αγοράς αλλά ο απαιτούμενος χρόνος για τις σχετικές ενέργειές της ποικίλει

2=Ναι. Η διοίκηση έχει εγκαταστήσει συστήματα που εγγυώνται πολύ επίκαιρη πληροφόρηση και ταχεία δράση

56

Σημείωση: Σε κάθε ερώτηση κυκλώνουμε τη σωστή απάντηση και στο τέλος προσθέτουμε ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΣΚΟΡ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 0-5=Καθόλου 11-15=Μέτρια 21-25=Πολύ Καλή 6-10=Φτωχή 16-20=Καλή 26-30=Ανώτερη Βασισμένο στο σχετικό Marketing Memo του Philip Kotler, (1997). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Ninth Edition, Prentice Hall, σ. 762 με τροποποιήσεις κατάλληλες για την ελληνική αγορά.

57

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΔΕΥΤΕΡΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ (1) Wilson, R.M., Gillian, C. and Pearson, D. (1992). Strategic Marketing

Management, Prentice Hall, p. 25.

(2) Wilson, R.M., Gillian, C. and Pearson, D. (1992). Strategic Marketing

Management, Prentice Hall, p. 26.

(3) Kotler, P. (1991). Marketing Management: Analysi, Planning, Implementation and

Control, seventh edition, Prentice Hall, p. 33.

(4) Kotler, P. (1991). ό.π, p. 90.

(5) Kotler, P., and Armstrong, G. (1991). Principles of Marketing, fifth edition,

Prentice Hall, p. 41.

(6) Guiltinan, J., Paul, G. (1988). Marketing Management Strategies and Programs,

third edition, McGraw-Hill, p. 75.

(7) epixeiro.gr (2012). Αργοπεθαίνουν τα PC;. Διαθέσιμο στο:

http://www.epixeiro.gr/Βιβλιοθήκη/Top-Stories-από-το-Διαδίκτυο/4595-

Αργοπεθαίνουν-τα-PC

(8) ICAP (2010). ΟΙΚΙΑΚΟΣ- ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟΣ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ. Διαθέσιμο στο:

http://www.icap.gr/ECPage.aspx?id=1948&nt=149&lang=1&tabID=3

(9) Φραγκούλη, Ν. (2012). Ανακόπτεται ο ρυθμός πτώσης των υπολογιστών, Κέρδος,

5/9/2012. Διαθέσιμο στο: http://www.kerdos.gr/default.aspx?id= 1793946&nt=103

(10) Σύνδεσμος Επιχειρήσεων Πληροφορικής & Επικοινωνιών Ελλάδας – ΣΕΠΕ (2012).

Περιορίστηκαν οι απώλειες στις Πωλήσεις Ηλεκτρονικών Υπολογιστών το 2ο

τρίμηνο 2012, σύμφωνα με prelim results της IDC, 25 Ιανουαρίου 2012. Διαθέσιμο

στο: http://www.sepe.gr/default.aspx?pid=34&artID=4451&la=1

(11) ΙΝΕ, (2012). Η Ελληνική Οικονομία και η Απασχόληση. Ετήσια Έκθεση 2012.

Ινστιτούτο Εργασίας ΓΣΕΕ - ΑΔΕΔΥ, σ. 89-265.

(12) ΕΛΣΤΑΤ (2012). Δελτίο Τύπου, 11/10/2012. Διαθέσιμο στο:

http://www.statistics.gr/portal/page/portal/ESYE/BUCKET/A0101/PressReleases/A

0101_SJO02_DT_MM_07_2012_01_F_GR.pdf.

58

(13) ΙΟΒΕ (2012). Η Ελληνική Οικονομία, Τριμηνιαία Έκθεση, Τεύχος 68, Ιούλιος,

σ.15-19.

(14) Guiltinan, J., Paul, G. (1988). ό.π. p. 70.

(15) comScore (2012). Majority of Tablet Users Watch Video on their Device, 1 in

Every 4 Viewers Pay to Watch. Press Release 8/6/2012. Διαθέσιμο στο:

http://www.comscore.com/Press_Events/Press_Releases/2012/6/Majority_of_Tablet

_Users_Watch_Video_on_their_Device

(16) Bagozzi, R., Rosa J., κ.ά.. (1998). Marketing Management, Prentice Hall, p. 192.

(17) Wind, Y. (1982). Product Policy: Concepts, Methods, and Strategy, Reading Mass.

Addison-Wesley Pub. Co., pp.79-81.

(18) Σιώμκος, Γ. (1999). Στρατηγικό Μάρκετινγκ, εκδόσεις Σταμούλη, σ. 323-325.

(19) McCarthy, E. J. (1981). Basic Marketing, Homewood, R. Irwin, p. 47.

(20) Τηλικίδου, Ε. (2011). Η Στρατηγική του Μάρκετινγκ. Εκδόσεις Α.ΤΕΙΘ.

(21) Kotler, P. (1997). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, Ninth Edition, Prentice Hall

59

60

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ

Η ΛΗΨΗ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

1. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΧΟΛΙΑ

2. Η ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ

3. ΤΟ ΔΕΝΤΡΟ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

4. ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΛΗΨΕΩΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

61

62

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ

Η ΛΗΨΗ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

1. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΧΟΛΙΑ

Στην καθημερινή ζωή των επιχειρήσεων αντιμετωπίζουμε σωρεία προβλημάτων.

Προβλήματα από το απλούστερο όπως π.χ. την αγορά γραφικής ύλης έως και ιδιαίτερα

σημαντικά όπως π.χ. την επιλογή της αγοράς-στόχου και της κατάλληλης στρατηγικής,

προβλήματα των οποίων η λύση απαιτεί ‘αποφάσεις’. Είναι φανερό ότι η

σημαντικότητα των αποφάσεων βρίσκεται κατά κανόνα σε ευθεία αναλογία με το

οργανωτικό επίπεδο ιεράρχησης και οι σημαντικότερες αποφάσεις παίρνονται στα

υψηλότερα διοικητικά επίπεδα (1) .

Μέσα από το πρίσμα του ΜΚΤ βέβαια, θα πρέπει να σημειώσουμε ότι

χρησιμοποιούμε τη λέξη ‘πρόβλημα’ με ευρεία έννοια, θεωρώντας ως πρόβλημα όχι

μόνο ένα αρνητικό φαινόμενο π.χ. ‘οι πωλήσεις μιας επιχείρησης ακολουθούν καθοδική

πορεία’ αλλά και ένα θετικό φαινόμενο π.χ. ‘οι πωλήσεις ακολουθούν ανοδική πορεία,

θα μπορούσε όμως αυτή η πορεία να έχει γρηγορότερους ρυθμούς’.

Το πιο συνηθισμένο φαινόμενο στην πράξη, το οποίο χαρακτηρίζει έντονα τους

Έλληνες επιχειρηματίες ή το ελληνικό στιλ διοίκησης των επιχειρήσεων, θα λέγαμε ότι

είναι, η διαδικασία λήψεως των αποφάσεων να πραγματοποιείται συγκεντρωτικά,

εμπειρικά, βιαστικά και πρόχειρα. Είναι φανερό ότι μια τέτοια διαδικασία ενέχει έντονο

το στοιχείο του υποκειμενισμού, στιγματίζεται δηλαδή από τα ψυχολογικά

χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ‘αποφασίζοντος’, κουβαλάει την υπογραφή

του. Μία τέτοια διαδικασία είναι λογικό να δημιουργεί κάθε στιγμή κινδύνους

63

λανθασμένων αποφάσεων, που βεβαίως δημιουργούν σοβαρά προβλήματα και οδηγούν

αλυσιδωτά σε νέα λάθη έως και πλήρη αποτυχία, π.χ. πόσες λανθασμένες αποφάσεις

έχουν παρθεί επειδή κανένας δεν σκέφτηκε (λόγω βιασύνης, αδιαφορίας κλπ.) ότι

υπάρχουν και καλύτερες εναλλακτικές λύσεις.

Από το επίπεδο αυτό, της απολύτου υποκειμενικότητας έως το επίπεδο της

αντικειμενικότητας, της λήψης αποφάσεων δηλαδή στη βάση κάποιων επιστημονικών

κριτηρίων και μεθόδων, υπάρχει τεράστια απόσταση.

Σημειώνουμε βέβαια τρία πράγματα :

α) Ακόμη και αποφάσεις που φαίνονται ότι έχουν παρθεί απολύτως

υποκειμενικά, εντελώς κατά τύχη ή ακόμη και ασυνείδητα, στην πραγματικότητα εάν

αναλυθούν θα διαπιστωθεί ότι, έστω και πρωτογενώς, εμπεριέχουν κάποια στάδια από

την επιστημονική διαδικασία λήψεως αποφάσεων, διέπονται από κάποιους κανόνες,

έστω και αν αυτοί δεν είναι άμεσα ορατοί από το ‘μη ειδικό’. Π.χ. με βάση την κοινή

λογική κανένας βιομήχανος δε θα αγόραζε ακριβότερη πρώτη ύλη, αν μπορούσε να τη

βρει φθηνότερη με τα ίδια χαρακτηριστικά (ποιότητα, συσκευασία, παράδοση,

διακανονισμός κλπ.).

Ο συγκεκριμένος επιχειρηματίας βέβαια μπορεί να μη γνωρίζει ούτε κατά

διάνοια καμία από τις επιστημονικές μεθόδους ‘μεγιστοποίησης αποτελεσμάτων’, η ίδια

του η απόφαση όμως εμπεριέχει εγγενώς ένα στάδιο σκέψης επί των εναλλακτικών

λύσεων (πόσοι και ποιοί προμηθευτές πρώτης ύλης υπάρχουν, σε ποιές τιμές διαθέτουν

τα προϊόντα τους) και ένα στάδιο επιλογής μίας των εναλλακτικών λύσεων (διαλέγει

κατά κανόνα τη φθηνότερη)

β) Καμία προσπάθεια λήψεως αποφάσεως όσο και αν βασίζεται σε

επιστημονικές μεθόδους και κριτήρια, δεν μπορεί να απαλλαγεί πλήρως από μία κάποια

επίδραση του υποκειμενικού παράγοντα. Το ζητούμενο για τη ΔΜ είναι, ο όσο το

δυνατό μεγαλύτερος περιορισμός της υποκειμενικής αυτής επίδρασης, και όχι η

απόλυτη εξάλειψη της, στόχος που θα ήταν de facto ουτοπικός. Είναι γνωστό άλλωστε

από τη θεωρία, ότι η χρησιμοποίηση ποσοτικών μεθόδων και κριτηρίων δεν είναι

πανάκεια με την έννοια ότι υπάρχουν μεταβλητές (π.χ. ψυχολογικοί παράγοντες), που

και δύσκολη είναι η ποσοτική τους αποτίμηση και εύκολη και συνηθισμένη η μεταβολή

τους.(2)

64

γ) Θα ήταν εξ αρχής λάθος να θεωρηθεί ότι η θεωρία της ΔΜ παρέχει έτοιμες

συνταγές για τη λήψη της άριστης απόφασης για το κάθε πρόβλημα. Καμία μέθοδος,

όσο άριστη και αν είναι από τεχνοκρατική άποψη, δεν μπορεί να εφαρμοστεί αυτούσια

σε όλες τις ποικιλίες προβλημάτων αλλά και σε προβλήματα της ίδιας φύσης, που

παρουσιάζονται όμως μέσα σε διαφορετικές συνθήκες. Το μέγιστο ζητούμενο κάθε

εποχής αλλά ιδιαίτερα της εποχής της οικονομικής κρίσης είναι η ευελιξία και η

προσαρμοστικότητα.

Στο Κεφάλαιο αυτό γίνεται μία προσπάθεια παρουσίασης ορισμένων

επιλεγμένων σημείων της θεωρίας της λήψεως των αποφάσεων. Αρχικά παρουσιάζονται

και με τη μορφή ασκήσεων ορισμένα προβλήματα, των οποίων η λύση στηρίζεται

κυρίως στη θεωρία του Δέντρου των Αποφάσεων. Στη συνέχεια παρουσιάζονται

θεωρητικά αλλά και με τη μορφή ασκήσεων ορισμένα από τα πλέον βασικά Κριτήρια

Λήψεως Αποφάσεων, τα οποία, ορισμένες φορές, η ΔΜ ‘δανείζεται’ από την

Επιχειρησιακή Έρευνα (Operational Research). (3)

65

2. Η ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ

Ένας από τους πρώτους δασκάλους μάρκετινγκ στην τριτοβάθμια τεχνολογική

εκπαίδευση, στην Ελλάδα, ο καθηγητής Γεώργιος Κατσούλας αναφέρει επιγραμματικά

(4):

“Σε κάθε περίπτωση που οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα που δεν

μπορούν ή που τους είναι δύσκολο να το χειριστούν, πρόβλημα της προσωπικής ή

οικογενειακής τους ζωής, συνηθίζουν να λένε ότι αντιμετωπίζουν ένα ‘σοβαρό’

πρόβλημα. Στην ίδια διατύπωση καταλήγουν πάλι όταν το πρόβλημα που

αντιμετωπίζουν σχετίζεται με τη διάθεση κάποιου σημαντικού χρηματικού ποσού. Και

οι δύο όμως αυτές απόψεις δεν φαίνεται να είναι σωστές. Οι δυσκολίες που μπορεί να

υπάρχουν για την επίλυση ενός προβλήματος αποτελούν καθαρά διαδικαστικό θέμα και

δε σχετίζονται καθόλου με τη σοβαρότητα του ίδιου του προβλήματος. Σαν παράδειγμα

αναφέρεται ότι το πρόβλημα της άριστης κατανομής του προσωπικού πωλήσεων μέχρι

πριν λίγα χρόνια εθεωρείτο άλυτο, σήμερα όμως το ίδιο αυτό πρόβλημα λύνεται και

μάλιστα σχετικά εύκολα. Η εξέλιξη αυτή δεν άγγιξε καν τη σοβαρότητα του ίδιου του

προβλήματος που ήταν και παρέμεινε σαν ένα από τα κρισιμότερα του τμήματος

πωλήσεων. Το ίδιο συμβαίνει και με το θέμα των χρημάτων και εύκολα το καταλαβαίνει

κανείς αν υποθέσει ότι το πρόβλημα μπορεί να αναφέρεται στην επιλογή του

φιλανθρωπικού ιδρύματος, προς το οποίο θα γίνει μία δωρεά από την επιχείρηση ή στον

καθορισμό τού αν οι πληρωμές προς το προσωπικό της επιχείρησης πρέπει να γίνουν με

ταμειακές καταστάσεις ή με επιταγές. Και οι δύο περιπτώσεις αποτελούν απλά

προβλήματα έστω κι αν αναφέρονται σε εκατομμύρια δραχμές”.

Με την παραπάνω ανάπτυξη απόψεων ο Γ. Κατσούλας θέλησε να εισάγει την

έννοια του ορθολογισμού στην λήψη αποφάσεων για την επίλυση των προβλημάτων

μάρκετινγκ. Το σωστότερο κριτήριο για τον καθορισμό της σοβαρότητας των

προβλημάτων είναι αυτό που βγαίνει από την ίδια τη φύση και το χαρακτήρα τους και

ακόμα από τη σημασία και τις επιδράσεις που ασκούν στο σύστημα στο οποίο

αναφέρονται. Με το κριτήριο αυτό είναι βέβαια αρκετά δύσκολο να καταρτίσουμε ένα

πίνακα ιεράρχησης για όλο το πλήθος των προβλημάτων που παρουσιάζονται ή που

μπορεί κάποτε να παρουσιαστούν στην επιχείρηση. Αντί γι' αυτό, που δε φαίνεται να

είναι και ρεαλιστικό, αφού δώσουμε ένα γενικευμένο και απλό ορισμό για τη

66

σοβαρότητα των προβλημάτων είναι εύκολο να προχωρήσουμε σε ένα σχήμα

ομαδοποίησης των προβλημάτων κατά λειτουργικές ενότητες και στη συνέχεια να τις

οριοθετήσουμε σε μία λογική ιεραρχική σειρά.

Η σοβαρότητα ενός προβλήματος, ορίζεται ειδικότερα ότι, αποτελεί συνάρτηση

της έκτασης και της έντασης με την οποία επηρεάζει το σύστημα στο οποίο

αναφέρεται. Πιο συγκεκριμένα, όσο πιο εκτεταμένες και πιο δραστικές είναι οι

επιδράσεις που ασκεί ένα πρόβλημα στο σύνολο ή σε ορισμένα μέρη του συστήματος,

τόσο το πρόβλημα αυτό είναι σοβαρότερο και αντίθετα.

Μετά από το γενικό αυτό ορισμό μπορούμε να κατατάξουμε τα επιχειρηματικά

προβλήματα κατά την ακόλουθη φθίνουσα σειρά σοβαρότητας. Σημειώνουμε ότι η

παρακάτω κατάταξη, η οποία έχει υιοθετηθεί ευρέως από την επιχειρησιακή έρευνα και

ευρύτερα από τις επιστήμες της Διοίκησης των Επιχειρήσεων, έχει τις ρίζες της στην

επιστήμη της Κυβερνητικής, γνωστότερο σύγγραμμα της οποίας θεωρείται η

Κυβερνητική του Weiner (5).

Προβλήματα Στόχων

Είναι τα προβλήματα που σχετίζονται με το τι η επιχείρηση θα επιδιώξει να

πετύχει σε μία περίοδο. Αποτελούν τα σοβαρότερα προβλήματα και ασκούν

καθοριστικές επιδράσεις σε ολόκληρο το σύστημα.

Προβλήματα Πολιτικής

Είναι τα αμέσως επόμενα από πλευράς σοβαρότητας προβλήματα και

αναφέρονται στον καθορισμό των γενικών πλάνων δράσης.

Προβλήματα Στρατηγικής

Αποτελούν την τρίτη βαθμίδα προβλημάτων και εντοπίζονται στην περιοχή

δραστηριοποίησης των υποσυστημάτων για την υλοποίηση της πολιτικής.

Προβλήματα Τακτικής

Αναφέρονται στα εξειδικευμένα θέματα αρμοδιότητας του κάθε συστήματος και

αποτελούν την κατηγορία των λιγότερο σοβαρών προβλημάτων που οι επιδράσεις

δύσκολα ξεπερνούν τα όρια του υποσυστήματος στο οποίο αναφέρονται.

67

Στην παραπάνω βασική κατάταξη προστίθεται πολλές φορές και ένα πέμπτο

επίπεδο, αυτό των Προβλημάτων Ρουτίνας. Πρόκειται για προβλήματα τρέχουσας,

καθημερινής φύσεως, ήσσονος σημασίας και έκτασης.

Με την κατάταξη αυτή και την αντίστοιχη ιεράρχηση ξεκαθαρίζει άμεσα και το

θέμα τόσο του εντοπισμού του ενδιαφέροντος όσο και της αφετηρίας για την επίλυση

των προβλημάτων. Εύκολα καταλαβαίνει κανείς ότι η ορθολογική διαδικασία για το

χειρισμό των επιχειρηματικών προβλημάτων ξεκινά από τα σοβαρότερα προβλήματα

των στόχων και σταδιακά περνά στην επίλυση των υπόλοιπων που είναι οπωσδήποτε

και λιγότερο σοβαρά.

68

3. ΤO ΔΕΝΤΡΟ ΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Για την επίλυση των προβλημάτων σε κάθε επιχείρηση, ή οποιοδήποτε άλλο

αντίστοιχο οργανισμό, είναι ευνόητο ότι λαμβάνεται ένα πλήθος αποφάσεων. Κάθε μία

από αυτές τις αποφάσεις συμβάλλει, ανάλογα με το μέτρο της σοβαρότητας της, στην

καλή λειτουργία του συστήματος και στην ασφαλέστερη επιδίωξη των στόχων. Όλες

βέβαια οι αποφάσεις δεν έχουν την ίδια σημασία ή τον ίδιο βαθμό σοβαρότητας. Μία

απόφαση δεν αποτελεί παρά τη λύση ενός προβλήματος και όπως τα προβλήματα έχουν

διαφορετικό βαθμό σοβαρότητας έτσι και οι αποφάσεις που τα ακολουθούν

εμφανίζονται με διαφορετικό βαθμό σημαντικότητας. Η σημασία ορισμένων

αποφάσεων διατρέχει και επηρεάζει ολόκληρο το σύστημα, άλλων πάλι η σημασία

περιορίζεται σε ένα μικρό ή μεγαλύτερο, ανάλογα με την περίπτωση, μέρος του

συστήματος.

Με κριτήριο τη σοβαρότητα ή την έκταση επηρεασμού του όλου συστήματος, το

σύνολο των κάθε είδους αποφάσεων μπορεί να ενταχθεί σε μια ιεραρχική κλίμακα σε

ευθεία αναλογία με την προηγούμενη ιεράρχηση των προβλημάτων. Η σχηματική

παρουσίαση αυτής της ιεράρχησης γίνεται με το λεγόμενο Δέντρο Αποφάσεων

(decision tree). Ακολουθώντας την παρουσίαση των προηγούμενων κεφαλαίων δίνεται

στην Σχήμα 3.1. το Δέντρο Αποφάσεων για μία επιχείρηση. Στο σχήμα αυτό μπορεί να

γίνουν οι ακόλουθες παρατηρήσεις :

1. Οι αποφάσεις παρουσιάζονται κατά φθίνουσα σειρά σοβαρότητας από τα πάνω

προς τα κάτω.

2. Κάθε απόφαση εξαρτάται άμεσα από την αντίστοιχη απόφαση του αμέσως

προηγούμενου επιπέδου και διάμέσου αυτής από τις αποφάσεις των πιο πάνω

επιπέδων.

3. Η απόφαση κάθε επιπέδου καθορίζει τις γενικές γραμμές για τη λήψη των

αποφάσεων του επιπέδου που ακολουθεί και διά μέσου αυτών για όλες τις

αποφάσεις των κατώτερων επιπέδων.

4. Η απόφαση κάθε επιπέδου γίνεται έτσι ο στόχος του αμέσως επόμενου, οι

στρατηγικές π.χ. αποφάσεις αποτελούν τους στόχους των αποφάσεων της τακτικής

κλπ.

69

5. Προκύπτει άμεσα ότι, με βάση τα τέσσερα πιο πάνω στοιχεία πολλές φορές η λήψη

μίας απόφασης ενός εκ των κατώτερων επιπέδων επιβάλλει μία αναθεώρηση,

μικρής ή μεγαλύτερης έκτασης, των αποφάσεων των προηγούμενων επιπέδων. Στο

Σχήμα 3.1 αυτό δίνεται παραστατικά με την ανάστροφη πορεία του συστήματος

ανάδρασης (feed back). Το είδος και η απαιτούμενη έκταση της αναθεώρησης δεν

είναι δυνατό να καθοριστούν εκ των προτέρων. Μπορεί να περιορίζεται στο

αμέσως προηγούμενο επίπεδο ή να απαιτείται ευρύτερη αναθεώρηση και των

αποφάσεων των ανώτερων επιπέδων πολλές δε φορές μέχρι και αυτών των

αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης.

Η σχετική απλότητα η οποία διακρίνει το Δέντρο Αποφάσεων του Σχήματος 3.1

εξαφανίζεται αμέσως αν ληφθεί υπόψη ότι, κατά κανόνα λαμβάνονται περισσότερες από

μία αποφάσεις σε κάθε ένα επίπεδο. Έτσι ακόμα και στην περίπτωση που η επιχείρηση

θέσει για μία περίοδο ένα και μοναδικό στόχο, π.χ. τη μεγιστοποίηση των κερδών, είναι

δυνατό να χαραχθεί πολιτική προς τρεις κατευθύνσεις στρατηγικής, για παράδειγμα (α)

επέκταση των πωλήσεων ενός προϊόντος, (β) παρουσίαση ενός νέου και (γ) εξαγωγές.

Στη συνέχεια και στα πλαίσια κάθε πολιτικής είναι δυνατόν να αποφασιστούν δύο

κατευθύνσεις στρατηγικής, π.χ. για την πολιτική (α) να αποφασιστεί μαζική παραγωγή

και παράλληλα διαφήμιση. Το ίδιο, όπως είναι αυτονόητο, μπορεί να συνεχιστεί μέχρι

και των αποφάσεων του τελευταίου επιπέδου.

70

Σχήμα 3.1: Δέντρο Αποφάσεων

Στην περίπτωση αυτή μιλάμε για ένα πλέγμα ή δίκτυο αποφάσεων

(decision network). Το πλήθος των αποφάσεων που περιλαμβάνει το κάθε

δίκτυο και το είδος της μεταξύ τους αλληλεξάρτησης καθορίζουν σε κάθε

περίπτωση το σύνθετο ή απλό χαρακτήρα του. Μία απλή σχηματική

παράσταση ενός πλέγματος αποφάσεων δίνεται στο Σχήμα 3.2

Αποφάσεις Στόχων

Αποφάσεις Πολιτικής

Αποφάσεις Στρατηγικής

Αποφάσεις Τακτικής

Αποφάσεις Ρουτίνας

ΑΝΑΔΡΑΣΗ

71

Σχήμα 3.2: Υπόδειγμα πλέγματος αποφάσεων

Τονίζεται ιδιαίτερα, ότι οι αποφάσεις στο κάθε επίπεδο πρέπει να λαμβάνονται

με μεγάλη προσοχή, έτσι που το ενδεχόμενο για αναθεώρησή τους να περιορίζεται μόνο

στις περιπτώσεις μεταβολής των ανεξέλεγκτων μεταβλητών του αντίστοιχου

προβλήματος στο οποίο αναφέρεται η απόφαση.

Οι περιπτώσεις που μελετώνται στη συνέχεια, είναι κατά κανόνα ιδιαίτερα

συνηθισμένες, από αυτές που ο καθένας συναντάει πολύ συχνά, όχι μόνο στη ζωή των

επιχειρήσεων, αλλά και στην προσωπική του ζωή. Η αρχική μας προσέγγιση δεν απαιτεί

τίποτε άλλο παρά μόνο κοινή λογική. Γίνεται εύκολα φανερό με την πρώτη προσπάθεια

ότι το σημαντικό για ένα στέλεχος του ΜΚΤ είναι να μάθει να σκέφτεται αναλυτικά.

Μέσα από αυτήν τη διαδικασία αναλυτικής σκέψης γίνεται μία προσπάθεια

T T T T T T T T T T T T 1Aα 1Aβ 1Βα 1Ββ 2Αα 2Αβ 2Βα 2Ββ 3Αα 3Αβ 3Βα 3Ββ

ΣΤΟΧΟΣ

Π.1 Π.2 Π.3

Σ 1Α

Σ 1Β

Σ 2Α

Σ 2Β

Σ 3Α

Σ 3Β

72

παρουσίασης και κατανόησης ορισμένων επιστημονικών μεθόδων που αναπτύσσει η

θεωρία της Λήψεως Αποφάσεων, έτσι ώστε σταδιακά από το επίπεδο της κοινής

λογικής να προσεγγίζουμε το επιστημονικό επίπεδο όχι θεωρητικά, αλλά εφαρμοσμένα,

δηλαδή κοντά στην καθημερινή πραγματικότητα της δράσης των επιχειρήσεων.

Οι ενδεικτικές προσεγγίσεις λύσεων που συνοδεύουν τις ασκήσεις απέχουν πολύ

από το να φιλοδοξούν μοναδικότητα ορθότητας. Αντιθέτως προσπαθούν να δείξουν, ότι

ριζικά, κατ' αρχήν, διαφορετικές απόψεις μπορούν κάλλιστα να έχουν την ίδια αξία και

να είναι ανά πάσα στιγμή αποδεκτές αρκεί να συνοδεύονται από μία, στοιχειώδη έστω,

λογική τεκμηρίωση.

Σε ορισμένες ασκήσεις η προσέγγιση είναι απλά και μόνο λογική, ενώ σταδιακά

γίνεται προσπάθεια εφαρμογής της, γνωστής από τη θεωρία, μεθόδου κατάταξης των

προβλημάτων και της αντίστοιχης ιεράρχησης των αποφάσεων σε αποφάσεις Στόχου,

Πολιτικής, Στρατηγικής και Τακτικής. Παρατίθεται επίσης σε κάθε περίπτωση και μια

προσπάθεια γραφικής απεικόνισης ως προτεινόμενης λύσης με τη μέθοδο του Δέντρου

των Αποφάσεων.

73

ΑΣΚΗΣΕΙΣ

Άσκηση 1η.

Έχετε ένα παλιό αυτοκίνητο. Θέλετε να το αντικαταστήσετε με ένα καινούργιο.

• Περιγράψτε κατά στάδια τα προβλήματα που θα αντιμετωπίσετε για την επίτευξη του

στόχου σας και τις αντίστοιχες αποφάσεις που θα χρειαστεί να πάρετε.

Ενδεικτική Προσέγγιση Λύσης

Το πρώτο στάδιο αφορά την τακτοποίηση του παλιού αυτοκινήτου. Δύο

εναλλακτικές λύσεις έχουν εμφανισθεί διαχρονικά στην αγορά,

- Η πώληση

- Η απόσυρση (εάν ισχύει)

Η αναγκαία απόφαση εξαρτάται από τη γενικότερη κατάσταση του αυτοκινήτου

και το σημαντικότερο κριτήριο είναι η μεγαλύτερη χρηματική ωφέλεια. Εάν δηλαδή, το

αυτοκίνητο είναι σχετικά καινούργιο και σε καλή κατάσταση και η τρέχουσα τιμή του

στην αγορά των μεταχειρισμένων είναι μεγαλύτερη, από την έκπτωση επί της τιμής του

νέου λόγω απόσυρσης του παλιού, τότε θα επιλεγεί η πώληση. Εάν όχι, το αντίθετο. Εάν

επιλεγεί η απόσυρση θα πρέπει να αναζητηθούν και να ακολουθηθούν οι απαραίτητες

γραφειοκρατικές διαδικασίες. Εάν επιλεγεί η πώληση θα πρέπει να ληφθεί απόφαση

μεταξύ διαφόρων εναλλακτικών λύσεων όπως μάντρα, παζάρι αυτοκινήτων, αγγελία σε

εφημερίδες, έμπορος κλπ.

Το δεύτερο στάδιο αφορά την επιλογή του νέου αυτοκινήτου. Ανάλογα με τις

ανάγκες, τις προτιμήσεις και τις οικονομικές δυνατότητες θα πρέπει να επιλεγούν

κατηγορία, κυβικά, χαρακτηριστικά, μάρκα, μοντέλο, χρώμα κλπ.

Το τρίτο στάδιο αφορά το διακανονισμό των οικονομικών ζητημάτων

(πληρωμή μετρητοίς, με δόσεις, με προκαταβολή ή χωρίς κλπ).

Καλοτάξιδο ! ! ! ! !

74

Άσκηση 2η.

Ήσασταν υπάλληλος μιας εταιρείας και σας απέλυσαν. Είστε ξαφνικά άνεργος.

Σκέφτεστε ότι δε θέλετε να ξαναγίνετε υπάλληλος. Θέλετε να ξεκινήσετε μία δική σας

δουλειά αλλά :

α) Δεν έχετε καμιά συγκεκριμένη εξειδίκευση.

β) Δεν έχετε καθόλου δικά σας χρήματα

• Τι μπορείτε να κάνετε;

Ενδεικτική Προσέγγιση Λύσης

Μία πρώτη προσέγγιση.

Από μία πρώτη ματιά το παραπάνω πρόβλημα εμφανίζεται τόσο δύσκολο που

μοιάζει άλυτο. Η εμπειρία των προσπαθειών προσέγγισης κατά τις εργαστηριακές

παραδόσεις των τελευταίων ετών δίνει δύο κυρίως τύπους αντιδράσεων:

α) Παραίτηση χωρίς προσπάθεια

• Δεν υπάρχει λύση

• Η μόνη λύση είναι η αυτοκτονία

• Γίνεται ζητιάνος

Αν και από ψυχολογικής πλευράς, παρόμοιες αντιδράσεις είναι κατανοητές, εν

τούτοις για τα πλαίσια της ΔΜ είναι ‘μη αποδεκτές’, δεδομένου ότι η συλλογιστική μας

πρέπει να βασίζεται στην αρχή ότι δεν υπάρχει πρόβλημα άλυτο.

β) Προσπάθεια αλλαγής των δεδομένων.

• Θα μπορούσε να ξαναγίνει υπάλληλος για ένα διάστημα

• Θα έχει ίσως και κάποιες οικονομίες

• Κάποια τέχνη θα γνωρίζει

Το σύνολο των παραπάνω υποθέσεων, αν και μοιάζουν κατ' αρχήν λογικές και

πράγματι είναι συχνή η εμφάνισή τους στην καθημερινή ζωή, είναι και πάλι ‘μη

αποδεκτές’ για τα πλαίσια της άσκησης. Η λογική της άσκησης βασίζεται στην αποδοχή

ιδιαίτερα αυστηρών, περιοριστικών όρων που γίνονται απαγορευτικοί οποιωνδήποτε

75

εγκεφαλικών ελιγμών. Ο αντικειμενικός σκοπός είναι η κατανόηση της αρχής ότι στη

ΔΜ είμαστε υποχρεωμένοι να αναγνωρίζουμε κατ' αρχήν και να λαμβάνουμε υπ' όψη στη

συνέχεια τα ακριβή και περιοριστικά στοιχεία της πραγματικότητας όπως αυτή

αντικειμενικά διαμορφώνεται σε κάθε ιδιαίτερη, συγκεκριμένη περίπτωση.

Οι αυθαίρετες υποθέσεις απαγορεύονται, διότι με μαθηματική ακρίβεια μας

οδηγούν σε αποτυχημένη απόφαση. Για παράδειγμα, εάν κάναμε δεκτή την υπόθεση ότι

το συγκεκριμένο άτομο της άσκησης έχει κάποια εξειδίκευση είναι πολύ πιθανό ότι

προχωρώντας θα δημιουργούσαμε ένα πολύ ωραίο σύστημα αλυσίδας αποφάσεων,

εγκεφαλικά κατασκευασμένο, χωρίς καμιά σχέση με την πραγματικότητα όμως, τέτοιο

που ενδεχομένως θα οδηγούσε ένα άτομο που δεν ξέρει ούτε να κόβει σαλάτα να γίνει

ταβερνιάρης ή ένα άτομο που δεν τα καταφέρνει να χτενιστεί η ίδια, να γίνει

κομμώτρια.

Παρά την υπερβολή των παραπάνω παραδειγμάτων, γίνεται φανερή η

ιδιαιτερότητα της άσκησης, που για μεθοδολογικούς καθαρά λόγους απαιτεί ιδιαίτερα

προσεκτική προσέγγιση.

Με βάση λοιπόν τα περιοριστικά δεδομένα της άσκησης είμαστε υποχρεωμένοι

να δεχτούμε ότι το συγκεκριμένο άτομο δεν ξαναγίνεται υπάλληλος, δεν έχει χρήματα,

ούτε εξειδίκευση αλλά και δεν αυτοκτονεί. Τι κάνει; Μήπως θα μπορούσε να στραφεί

σε επιχειρηματική δραστηριότητα; Γιατί όχι; Ας παρακολουθήσουμε τις παρακάτω

προσεγγίσεις:

• Θα μπορούσε να εκμεταλλευτεί τα χρήματα του ταμείου ανεργίας για όσο

διάστημα θα προετοιμάζει την επιχειρηματική του δραστηριότητα.

• Θα μπορούσε να αναζητήσει επιδοτούμενα προγράμματα κατάρτισης

ανέργων νέων

• Θα μπορούσε να αναζητήσει όλους τους πιθανούς κλάδους, οι οποίοι δεν

απαιτούν εξειδίκευση.

• Θα μπορούσε να διερευνήσει όλες τις πιθανές πηγές χρηματοδότησης

της μελλοντικής του επιχείρησης.

Οι δύο πρώτες προτάσεις είναι ενδεικτικές λύσεις για τα άμεσα προβλήματα

επιβίωσης του ατόμου, με βραχυπρόθεσμη αποκλειστικά αξία, ενώ οι δύο δεύτερες είναι

76

ουσιαστικά μία κατ' αρχήν καταγραφή των δύο περισσότερο σημαντικών αποφάσεων

(θα μπορούσαμε να τις ονομάσουμε ‘αποφάσεις-κλειδιά’) για την επίτευξη του στόχου

του, που στην προκειμένη περίπτωση είναι η ανάπτυξη προσωπικής επιχειρηματικής

δραστηριότητας.

Άσκηση 3η.

Αποφασίζετε να ανοίξετε στη Θεσσαλονίκη ένα κατάστημα φωτοαντίγραφων,

φωτοτυπιών κλπ.

• Περιγράψτε τα προβλήματα που θα αντιμετωπίσετε σε κάθε στάδιο και τις αντίστοιχες

αποφάσεις που απαιτείται να λάβετε για την επίλυσή τους.

Ενδεικτική Προσέγγιση Λύσης

Μία πρώτη παρατήρηση στην ίδια την εκφώνηση της άσκησης είναι ότι ξεκινάει

με μία λανθασμένη διατύπωση: ‘αποφασίζετε να ...’. Για τα πλαίσια της ΔΜ, καμιά

απόφαση δε θα πρέπει να θεωρείται εκ των προτέρων ειλημμένη πριν ακολουθηθεί μία

διαδικασία λήψεως αποφάσεως. Άρα λοιπόν η παραπάνω διατύπωση μπορεί να γίνει

αποδεκτή μόνο ως προϊόν προηγουμένων προβλημάτων η προσέγγιση των οποίων έχει

οδηγήσει στην επιλογή της συγκεκριμένης εναλλακτικής λύσης. Για παράδειγμα

μπορούσε να αποτελεί συγκεκριμένη επιλογή μη εξειδικευμένου κλάδου, από το άτομο

της άσκησης Νο 2.

Ενδεικτικά αναφέρουμε ορισμένες από τις βασικές αποφάσεις που θα πρέπει να

αντιμετωπιστούν.

• Η επιλογή του τόπου (σε ποια περιοχή της Θεσ/νίκης, στο κέντρο, σε ‘πιάτσα’, ή

όχι ;........)

• Η επιλογή του χώρου (μικρό-μεγάλο κατάστημα, ισόγειο ή σε όροφο, το ύψος

του ενοικίου...)

• Το πρόβλημα των αναγκαίων κεφαλαίων (πηγές χρηματοδότησης, αναζήτηση

εταίρου ....)

• Εξοπλισμός του καταστήματος (μηχανήματα, αναλώσιμα, έπιπλα ....)

77

• Απαραίτητες γραφειοκρατικές διαδικασίες (τράπεζες, συμβόλαια, εφορία .....)

• Στόχοι πωλήσεων, δαπανών, κερδών και των σχετικών χρηματοοικονομικών

ζητημάτων

• Κατάρτιση Πλάνου Μάρκετινγκ, και κατά συνέπεια αντιμετώπιση του συνόλου

των αποφάσεων που αυτό περιλαμβάνει.

Άσκηση 4η.

Είστε ένας αντιπρόσωπος ορισμένων βιομηχανιών υποδημάτων της

Θεσσαλονίκης. Σκέφτεστε να επεκτείνετε τις δραστηριότητες σας με εισαγωγές

υποδημάτων από το εξωτερικό.

Να καταρτίσετε μια λίστα σημείων, η οποία θα περιλαμβάνει επιγραμματικά τα

προβλήματα που πιστεύετε ότι θα αντιμετωπίσετε. Μην προχωρήσετε στην προσέγγιση

λύσεων.

Ενδεικτική Προσέγγιση Λύσης

Ενδεικτικά αναφέρουμε τα παρακάτω προβλήματα που θα χρειαστεί να

αντιμετωπιστούν με συγκεκριμένες αποφάσεις :

• Αναζήτηση προμηθευτών (χώρα προέλευσης, ποιότητα προϊόντων, τιμές, όροι

συνεργασίας)

• Χρηματοδότηση

• Δίκτυο πωλητών - αντιπροσώπων

• Χώρος αποθήκευσης

• Μέθοδοι προώθησης – προβολής των νέων προϊόντων

• Γραφειοκρατικές διαδικασίες εισαγωγών

• Στόχοι πωλήσεων, δαπανών, κερδών κλπ.

Είναι μόνο αυτά; Πως ιεραρχούνται;

78

Άσκηση 5η.

Είσθε ένας νέος υπάλληλος και ξαφνικά σας πέφτει ένα λαχείο 300,000 ευρώ.

Σκέφτεστε ποιός είναι ο καταλληλότερος τρόπος να αξιοποιήσετε αυτά τα χρήματα.

• Μπροστά σε πόσες και ποιές εναλλακτικές λύσεις βρίσκεστε; Ποιά θα επιλέγατε και

γιατί;

Ενδεικτική Προσέγγιση Λύσης

Από την οικονομική θεωρία είναι γνωστό ότι τρεις είναι βασικά οι δυνατότητες

‘χρησιμοποίησης’ - ‘αξιοποίησης’ κεφαλαίου - εισοδήματος.

Από τη θεωρία του Marketing Management είναι γνωστό ότι έχει πρωταρχική

σημασία η προσπάθεια καταγραφής του συνόλου, εάν είναι δυνατόν, των εναλλακτικών

λύσεων ενός ‘προβλήματος’, προκειμένου να παρθεί μία απόφαση. Οι δυνατές μορφές

αξιοποίησης των χρημάτων του λαχείου είναι :

Ι. Αποταμίευση Καταθέσεις (ανοικτές ή περιορισμένου χρόνου σε Τράπεζες ή Ταμιευτήρια με ανάλογα επιτόκια).

Κρατικοί τίτλοι (έντοκα γραμμάτια δημοσίου, ομόλογα κλπ.)

Χρυσός (λίρες, ράβδοι, κοσμήματα, κλπ). Συνάλλαγμα (επιλογή ξένου/ων χαρτονομίσματος/ων, από

χώρες εκτός ευρωζώνης). ΙΙ. Επενδύσεις Μετοχές (εισηγμένες ή μη στο χρηματιστήριο Αξιών ή

άλλα χρηματιστηριακά προϊόντα) Αγορά ακινήτων προς εκμετάλλευση Επιχειρηματική δραστηριότητα (συμμετοχή σε υπάρχουσα

επιχείρηση ή ίδρυση νέας ατομικά ή εταιρικά). ΙΙΙ. Κατανάλωση Κινητά αγαθά

Πάγια αγαθά Καταναλωτικά αγαθά

Εδώ επισημαίνουμε την ποικιλία των εναλλακτικών λύσεων οι οποίες είναι

απεριόριστες από την πλέον ‘συντηρητική’, π.χ. αγορά ακινήτου, για ιδιόχρηση έως την

πλέον ‘τυχοδιωκτική’ π.χ. συνεχής διασκέδαση.

Είναι φανερό ότι η απάντηση στην ερώτηση ‘Ποια θα επιλέγατε και γιατί;’ έχει

μεγάλο ποσοστό υποκειμενισμού και επηρεάζεται από τις ιδιαίτερες συνθήκες ζωής του

κάθε ατόμου, καθώς ίσως και κυρίως από ψυχολογικούς παράγοντες.

79

ΑΞ

ΙΟΠ

ΟΙΗ

ΣΗ Λ

ΑΧ

ΕΙΟ

Υ

ΑΠ

ΟΤ

ΑΜ

ΙΕΥ

ΣΗ

ΕΠ

ΕΝ

ΔΥΣΗ

Κ

ΑΤ

ΑΝ

ΑΛ

ΩΣΗ

ΚΑ

ΤΑ

ΘΕ

ΣΕΙΣ

Τ

ΙΤΛ

ΟΙ

ΧΡΥ

ΣΟΣ

ΣΥΝ

/ΜΑ

Χ

ΡΗΜ

/ΚΗ

Α

ΓΟΡΑ

Ε

ΠΙΧ

ΕΙΡ

. ΔΡ

ΑΣΤ

ΗΡ.

Α

ΚΙΝ

ΗΤ

Α

ΚΙΝ

ΗΤ

Α

ΑΛ

ΛΑ

Τρά

πεζε

ς Τ

αμ/ρ

ιο

. . .

Λίρ

ες

Ράβδ

οι

. . .

EU

RO

Δο

λλάρ

ια

Γιέν

. .

.

Έντ

οκα

γραμ

μάτι

α Ο

μολο

γίες

. .

.

Μετ

οχές

Α

μοιβ

αία

κεφά

λαια

Π

αράγ

ωγα

. .

.

Υπά

ρχου

σα

Νέα

Α

τομι

κά

Ετα

ιρικ

ά . .

.

Κατ

οικί

α Ο

ικόπ

εδο

Κατ

άστη

μα

. . .

Ταξ

ίδια

Δι

ασ/σ

η Δω

ρεές

. .

.

Αυτ

/το

Ηλε

κτρι

κά

Ρούχ

α Έ

πιπλ

α . .

.

ΣΤ

ΠΟ

Λ

ΣΤΡ

ΤΑ

Κ

80

Άσκηση 6η.

Είσθε ένας νέος πωλητής μιας μικρομεσαίας βιοτεχνίας γυναικείων και παιδικών

εσωρούχων με έδρα τη Θεσσαλονίκη.

Μέχρι στιγμής εσείς πουλάτε μόνο τα γυναικεία εσώρουχα, δουλεύετε μόνο με

πελάτες της πόλης μας, δεν έχετε δικό σας γραφείο, ούτε αυτοκίνητο. Από τη δουλειά σας

των τελευταίων 5 ετών έχετε εξοικονομήσει 20,000 ευρώ και σκέφτεστε να επεκτείνετε τις

δραστηριότητες σας.

• Μπροστά σε ποιές εναλλακτικές λύσεις βρίσκεστε;

• Περιγράψτε τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε μίας.

• Ποιά θα επιλέγατε και γιατί;

81

ΕΠΕΚ

ΤΑΣΗ

ΔΡΑ

ΣΤΗ

ΡΙΟ

ΤΗΤΩ

Ν

ΑΥ

ΞΗ

ΣΗ Π

ΩΛ

ΗΣΕ

ΩΝ

Π

ΑΛ

ΑΙΩ

Ν Π

ΕΛ

ΑΤ

ΩΝ

Π

ΩΛ

ΗΣΕ

ΙΣ &

ΝΕ

ΩΝ

Π

ΡΟΪΟ

ΝΤ

ΩΝ

ΑΥ

ΞΗ

ΣΗ

ΠΩ

ΛΗ

ΣΕΩ

Ν Σ

ΤΗ

Θ

ΕΣΣ

ΑΛ

ΟΝ

ΙΚΗ

ΠΩ

ΛΗ

ΣΕΙΣ

& Σ

Ε

ΝΕ

ΕΣ

ΠΕ

ΡΙΟ

ΧΕ

Σ Ν

ΕΟ

Ι ΠΡΟ

ΜΗ

ΘΕ

ΥΤ

ΕΣ

ΣΥΝ

ΑΙΚ

ΕΙΩ

Ν Ε

ΣΩΡΟ

ΥΧ

ΩΝ

Αύξ

ηση

πωλή

σεω

ν πα

λαιώ

ν πε

λατώ

ν

Νέο

ι πε

λάτε

ς Α

ύξησ

η πω

λήσε

ων

παλα

ιων

πελα

τών

Συμπ

ληρω

ματι

κά

προϊ

όντα

π.χ

. κα

λσόν

Καλ

ύτερ

ης

ποιό

τητα

ς -

τιμή

ς

Αυτ

/το

- Τ

αξίδ

ια

Εξε

ύρεσ

η συ

νεργ

ατώ

ν πω

λητώ

ν

ΠΑ

ΙΔΙΚ

Α

ΕΣΩ

ΡΟΥ

ΧΑ

Π

ΑΛ

ΙΟΥ

Π

ΡΟΜ

ΗΘ

ΕΥ

ΤΗ

Νέο

ι πε

λάτε

ς

ΣΤ

ΠΟ

Λ

ΣΤΡ

ΤΑ

Κ

Χει

ρότε

ρης

ποιό

τητα

ς -

τιμή

ς

82

Άσκηση 7η.

Μια βιομηχανία παραγωγής πλαστικών παρουσιάζει τα τελευταία τρία χρόνια

σταθερή αύξηση κερδών α% κατ' έτος. Οι μέτοχοι όμως δεν είναι ικανοποιημένοι από τα

ετήσια μερίσματα και έτσι ο διευθύνων σύμβουλος της επιχείρησης αναθέτει στον

υπεύθυνο του Τμήματος Μάρκετινγκ τη μελέτη σχεδίου για την αύξηση των κερδών σε

2α% για την επόμενη διαχειριστική χρήση.

Προσπαθήστε να προσεγγίσετε το πρόβλημα με τη μέθοδο του Δένδρου των

Αποφάσεων.

83

ΑΥ

ΞΗΣΗ

ΚΕΡ

ΔΩΝ

ΑΥ

ΞΗ

ΣΗ Ε

ΣΟΔΩ

Ν

ΜΕ

ΙΩΣΗ

ΚΟ

ΣΤΟ

ΥΣ

ΑΥ

ΞΗ

ΣΗ

ΠΩ

ΛΗ

ΣΕΩ

Ν

ΑΥ

ΞΗ

ΣΗ Τ

ΙΜΗ

Σ Μ

ΑΖ

ΙΚΟ

ΠΟ

ΙΗΣΗ

Π

ΡΟΜ

ΗΘ

ΕΙΩ

Ν

Νέα

Α

γορά

Ν

έες

μέ

θοδο

ι πα

ραγω

γής

Μεγ

αλύτ

ερη

Παρ

αγω

γικό

τητα

Ν

έοι

προμ

ηθευ

τές

Μεγ

αλύτ

ερες

πο

σότη

τες

Εκπ

τώσε

ις

Καλ

ύτερ

η Π

οιότ

ητα

Διαφ

ήμισ

η

ΜΑ

ΖΙΚ

ΟΠ

ΟΙΗ

ΣΗ

ΠΑ

ΡΑΓΩ

ΓΗΣ

Περ

ισσό

τερο

ι Π

ωλη

τές

ΣΤ

ΠΟ

Λ

ΣΤΡ

ΤΑ

Κ

84

4. ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΛΗΨΕΩΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Σημαντική βοήθεια κατά τη διαδικασία λήψεως αποφάσεων και κυρίως στο

σημείο της επιλογής της καλύτερης δυνατής εναλλακτικής λύσης μπορούν να

προσφέρουν τα κριτήρια λήψεως αποφάσεων. Τα κριτήρια αυτά προέρχονται κυρίως

από τη θεωρία της Επιχειρησιακής Έρευνας (Operational Research).

Τα βασικά τους χαρακτηριστικά είναι :

• Είναι κριτήρια ποσοτικά, αριθμοποιήσιμα και μπορούν να γίνουν προγράμματα στον Η/Υ.

• Είναι άμεσα εφαρμόσιμα με οποιαδήποτε αλλαγή δεδομένων. • Είναι κριτήρια αντικειμενικά, περιορίζουν χωρίς να εξαλείφουν τον υποκειμενισμό.

Στη συνέχεια παρουσιάζονται ορισμένα, επιλεγμένα τέτοιου είδους κριτήρια

λήψεως αποφάσεων, τα οποία κατά γενική ομολογία θεωρούνται ως ιδιαίτερα χρήσιμα

και άμεσα εφαρμόσιμα στην καθημερινή πρακτική ενός μάρκετινγκ μάνατζερ.

4.1. Το συνδυασμένο κριτήριο

Όπως προδιαγράφει ο τίτλος του, η λογική του συνδυασμένου κριτηρίου,

βασίζεται στην προσπάθεια συνδυασμού περισσοτέρων του ενός στοιχείων, τα οποία το

κάθε ένα από μόνο του θα μπορούσε να αποτελεί ένα κριτήριο αγοραστικής απόφασης.

Η ορθή όμως απόφαση σπανίως, έως ποτέ, δεν μπορεί να ληφθεί στη βάση ενός μόνο

στοιχείου, του οποίου το ειδικό βάρος δεν μπορεί παρά να χαρακτηρίζεται πάντοτε από

σχετικότητα.

Το συνδυασμένο κριτήριο συνδυάζει διάφορα, τέτοιου είδους, επί μέρους

στοιχεία κάθε μίας εναλλακτικής λύσης, όπως π.χ. το κόστος, το αναμενόμενο

αποτέλεσμα, την αξιοπιστία κλπ. (6)

Το συνδυασμένο κριτήριο είναι κατάλληλο για προβλήματα αγοραστικής

απόφασης μηχανημάτων, επενδύσεων, παραγωγής προϊόντων κλπ. Η λογική του

βασίζεται :

α) στη λογιστική τεχνική, στον προσδιορισμό δηλαδή του αναμενόμενου

αποτελέσματος, ως διαφορά των αναμενόμενων εξόδων και των αναμενόμενων

εσόδων (ΑΠ = Εσ - Εξ)

85

β) στη μαθηματική ελπίδα, γνωστό εργαλείο του ΜΚΤ, ως γινόμενο του

αναμενόμενου αποτελέσματος επί την πιθανότητα πραγματοποίησης του (ΜΕ = Απ

x Π)

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ.

Η επιχείρηση Α σκοπεύει να αγοράσει ένα μηχάνημα για την παραγωγή των

προϊόντων της. Παίρνει τρεις γραπτές προσφορές από αντίστοιχους προμηθευτικούς

οίκους.

Τα στοιχεία των προσφορών εμφανίζονται στον Α' Πίνακα από το 1 έως το 5.

Η επιχείρηση εφαρμόζει τη μέθοδο της σταθερής απόσβεσης και η

υπολειμματική αξία των μηχανημάτων εμφανίζεται στο στοιχείο 6 του Α' Πίνακα.

Ο μάρκετινγκ μάνατζερ εκτιμά την αξιοπιστία των προσφορών, όπως φαίνεται

στο στοιχείο 7 του Α' Πίνακα. Η αξιοπιστία εκφράζει το κατά πόσον τα στοιχεία των

προσφορών εκτιμάται ότι θα πραγματοποιηθούν όπως αναγράφονται. Η αξιοπιστία είναι

σχετικά υποκειμενικό στοιχείο, διότι προσδιορίζεται είτε από προηγούμενες εμπειρίες,

είτε από έρευνα αγοράς.

Η τιμή πώλησης του παραγόμενου προϊόντος προβλέπεται στα 100 ευρώ για

κάθε μονάδα προϊόντος. Οι υπολογισμοί γίνονται σε σταθερές τιμές.

Να επιλεγεί η καλύτερη λύση σύμφωνα με τη λογική του συνδυασμένου

κριτηρίου.

Λύση Α' ΠΙΝΑΚΑΣ Στοιχεία Προσφορές Α Β Γ 1. Κόστος Αγοράς 100,000 200,000 150,000 2. Ετήσιες Δαπάνες Λειτουργίας 30,000 25,000 50,000 3. Δαπάνες Εγκατάστασης 10,000 9,000 8,000 4. Διάρκεια Ζωής 5 χρόνια 5 χρόνια 6 χρόνια 5. Ετήσια Παραγωγική Ικανότητα 1,000 1,200 1,100 6. Υπολειμματική Αξία 20,000 40,000 25,000 7. Αξιοπιστία 75% 78% 90%

86

Β' ΠΙΝΑΚΑΣ Στοιχεία Προσφορές Α Β Γ 1. Ετήσια Παραγωγή 1,000 1,200 1,100 2. Ετήσια Έσοδα 100,000 120,000 110,000 3. Συνολικά Έσοδα 500,000 600,000 660,000 4. Έσοδα από Εκποίηση 20,000 40,000 25,000 5. Συνολικά Έσοδα (3+4) 520,000 640,000 685,000 6. Κόστος Αγοράς 100,000 200,000 150,000 7. Δαπάνες Εγκατάστασης 10,000 9,000 8,000 8. Ετήσιες Δαπάνες Λειτουργίας 30,000 25,000 50,000 9. Συνολικές Δαπάνες Λειτουργίας 150,000 125,000 300,000 10. Συνολικά Έξοδα (6+7+9) 260,000 334,000 458,000 11. Κέρδη από μηχάνημα (5-10) 260,000 306,000 227,000 12. Πιθανότητα Πραγμ/σεως 0,75 0,78 0,90 13. Μαθηματική Ελπίδα = Αποτέλεσμα* Πιθανότητα

195,000 238,680 204,300

14. Προτίμηση Τρίτο(3ο) Πρώτο(1ο) Δεύτερο(2ο)

4.2. Αποφάσεις κάτω από συνθήκες βεβαιότητας ή βεβαιότητας

Έχουμε τονίσει στα προηγούμενα ότι, όταν πρόκειται να λάβουμε μία απόφαση,

για να διασφαλίσουμε την ορθότητα της, πρέπει, ανάμεσα σε αλλά, να έχουμε σωστή

και πλήρη πληροφόρηση. Η πληροφόρηση αυτή πρέπει να καλύπτει όχι μόνο τα μεγέθη

που υπεισέρχονται στο πρόβλημα και επηρεάζουν την απόφαση κατά το χρόνο που θα

ληφθεί αλλά να επεκτείνεται και στις συνθήκες κάτω από τις οποίες, περιμένουμε να

υλοποιηθεί στη συνέχεια η κάθε απόφαση.

Στο σημείο αυτό πρέπει να διευκρινίσουμε ότι υπάρχει διαφορά ανάμεσα σε μία

‘ορθή απόφαση’ και την ‘αίσια έκβασή’ της. Η ορθότητα της απόφασης εξαρτάται

αποκλειστικά από το αν αυτή αποτελεί προϊόν μίας αυστηρής και συστηματικής

διαδικασίας που ακολουθήθηκε για τη λήψη της. Αντίθετα η έκβαση που θα έχει η

απόφαση και το αποτέλεσμα, ικανοποιητικό ή όχι, που θα προκύψει από την υλοποίηση

της ξεφεύγει από την αρμοδιότητα και την ευθύνη εκείνου που αποφασίζει. Η θέση

87

αυτή δεν πρέπει να παρερμηνευθεί και να θεωρηθεί ότι εισάγει κάποιο είδος

ανευθυνότητας για τους αρμόδιους. Αντίθετα είναι βέβαιο ότι δημιουργεί γι αυτούς μία

πρόσθετη ευθύνη. Η ευθύνη αυτή συνίσταται στο ότι ο αρμόδιος για μια απόφαση,

πρέπει απαραίτητα, πέρα από κάθε άλλο, να λαμβάνει υπόψη του και τις συνθήκες κάτω

από τις οποίες προβλέπεται να υλοποιηθεί η απόφαση που θα λάβει.

Όσον αφορά στη γνώση των συνθηκών που αναμένεται να επικρατήσουν κατά

το στάδιο της υλοποίησης, η κάθε απόφαση μπορεί να ληφθεί, κάτω από:

(α) συνθήκες βεβαιότητας, αυτό συμβαίνει όταν ο αποφασίζων, με βάση την

πληροφόρηση που έχει είναι απόλυτα βέβαιος για τις συνθήκες που θα

επικρατήσουν,

(β) συνθήκες περιορισμένης αβεβαιότητας ή σχετικής βεβαιότητας όταν για τις

συνθήκες που θα επικρατήσουν υπάρχει μια σχετική αοριστία πιο συγκεκριμένα

είναι εφικτό να εντοπισθούν οι πιθανότητες για την επικράτηση της κάθε

συνθήκης, και

(γ) συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας, όταν οι συνθήκες που θα επικρατήσουν είναι

τελείως άγνωστες και δεν μπορούν να προβλεφθούν.

Όταν μία απόφαση λαμβάνεται κάτω από συνθήκες βεβαιότητας τότε ο αρμόδιος

έχει να εξετάσει:

Πρώτον, μία σειρά από εναλλακτικές λύσεις δράσης, (Si) με τις οποίες μπορεί να

επιδιωχθεί ο στόχος του.

Δεύτερον, τα προσδοκώμενα αποτελέσματα εκφρασμένα σε αξία (Vaj) που έχει η

κάθε μία από τις παραπάνω εναλλακτικές λύσεις.

Με βάση τα δύο αυτά στοιχεία θα γίνει, μετά από τις σχετικές συγκρίσεις, η

επιλογή του πιο ενδεικνυόμενου τρόπου δράσης ή με άλλα λόγια θα επιλεγεί εκείνη η

εναλλακτική λύση που οδηγεί στο μεγαλύτερο αποτέλεσμα.

Στην περίπτωση που μια απόφαση λαμβάνεται κάτω από συνθήκες

αβεβαιότητας, ο αρμόδιος πρέπει, εκτός από τα δύο παραπάνω στοιχεία, να λάβει υπόψη

ακόμα:

Τρίτον, τις διάφορες δυνατές συνθήκες (Cj) που μπορεί να επικρατήσουν κατά το

στάδιο της εφαρμογής, και

88

Τέταρτον, τις πιθανότητες (Pi) για την εμφάνιση της κάθε μίας από τις παραπάνω

συνθήκες.

Η απόφαση στην περίπτωση αυτή θα ληφθεί αφού προηγούμενα τα δύο νέα αυτά

στοιχεία συνεξεταστούν με τα προηγούμενα.

Γενικά για κάθε πρόβλημα που μπορεί να αντιμετωπιστεί με Si= (S1,S2,......Sm)

εναλλακτικές λύσεις σε κάθε μία από τις οποίες αντιστοιχούν, Vaj = (Va1,Va2,.....Vam)

αποτελέσματα, εκφρασμένα σε αξία, μπορούμε να κατατάξουμε συστηματικά τα

δεδομένα του και να τα παρουσιάσουμε με τη μορφή μίας μήτρας (7) και (8). Η μήτρα

αυτή είναι γνωστή σα μήτρα αποτελεσμάτων (payoff matrix). Σε μία τέτοια μήτρα

αποτελεσμάτων μπορούμε ακόμα να εμφανίσουμε, όταν η απόφαση λαμβάνεται κάτω

από συνθήκες μερικής αβεβαιότητας, τις διάφορες δυνατές συνθήκες Cj = (C1,C2,....Cn),

όπως επίσης και τις πιθανότητες Pj = (P1,P2,....Pn) που υπολογίζουμε για την εμφάνιση

κάθε δυνατής συνθήκης. Σε αυτήν την περίπτωση η μήτρα αποτελεσμάτων ονομάζεται

και μήτρα πιθανοτήτων.

Η γενική μορφή που έχει μία μήτρα αποτελεσμάτων παρουσιάζεται στο Σχήμα

4.1.

Pi P1 P2 . Pj . Pm Ci C1 C2 . Cj . Cm

Si S1 S2 . . Si . .

Sn

Va(1,1) Va(2,1)

.

. Va(i,1)

.

. Va(n,1)

Va (1,2) Va(2,2)

. .

Va(i,2) . .

Va(n,2)

.

.

.

.

.

.

.

.

Va(1,j) Va(2,j)

.

. Va(i,j)

.

. Va (n,j)

.

.

.

.

.

.

.

.

Va(1,m) Va(2,m)

.

. Va(i,m)

.

. Va(n,m)

Σχήμα 4.1: Μήτρα Αποτελεσμάτων σε συνθήκες περιορισμένης αβεβαιότητας

Κάθε στοιχείο στη μήτρα αποτελεσμάτων μας δίνει την αξία του αποτελέσματος

Vaij εκφρασμένη σε χρήμα, χρόνο ή άλλο μέγεθος, που πετυχαίνουμε με κάθε

εναλλακτική λύση Si, κάτω από ορισμένες συνθήκες Cj, οι οποίες εμφανίζονται με μία

δεδομένη πιθανότητα Pi. Σημειώνουμε ότι όπως είναι κατανοητό η μήτρα

αποτελεσμάτων συναντάται στα προβλήματα μεγιστοποίησης, όπου η “άριστη” λύση,

η οποία αναζητάται είναι αυτή που οδηγεί στο maximum αποτέλεσμα. Η ίδια λογική

όμως μπορεί να χρησιμοποιηθεί και στα λεγόμενα προβλήματα ελαχιστοποίησης,

89

όπου η “άριστη” λύση είναι αυτή που οδηγεί στο minimum κέρδος της μεταβλητής που

εξετάζουμε π.χ. του κόστους. Σε αυτής την περίπτωση η σχετική μήτρα ονομάζεται και

μήτρα κόστους.

Στη συνέχεια δίνουμε ένα απλοποιημένο παράδειγμα που θα το

παρακολουθούμε σε όλες τις περιπτώσεις που θα αντιμετωπίσουμε στην ανάλυση που

ακολουθεί.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Η επιχείρηση ‘ΕΝΔΥΜΑΤΕΜΠΟΡΙΚΗ’ Α.Ε. παράγει και πουλάει έτοιμα

ενδύματα. Από την εμπειρία της γνωρίζει ότι, οι πωλήσεις των προϊόντων της και

φυσικά και τα κέρδη της μεταβάλλονται και μάλιστα έντονα προς την ίδια κατεύθυνση

με τη γενικότερη εξέλιξη της ζήτησης για τα προϊόντα αυτά. Έτσι τα κέρδη της θα

αυξηθούν ή θα παραμείνουν σταθερά ή θα μειωθούν ανάλογα με το αν η γενικότερη

ζήτηση για είδη ενδυμασίας αντίστοιχα αυξηθεί (C1) ή παραμείνει σταθερή (C2) ή

μειωθεί (C3).

Οι τρεις αυτές προοπτικές αποτελούν όπως καταλαβαίνουμε τις συνθήκες

Cj=(C1, C2, C3) κάτω από τις οποίες θα υλοποιηθεί η οποιαδήποτε απόφαση της

επιχείρησης σχετικά με τους στόχους των πωλήσεων και των κερδών της.

Παράλληλα η επιχείρηση γνωρίζει ότι για να υποστηρίξει τις πωλήσεις της και

να αυξήσει τα κέρδη της πρέπει να προβεί σε ορισμένες δαπάνες προώθησης π.χ. για

διαφήμιση. Δεχόμαστε ότι οι δαπάνες αυτές μπορεί να πραγματοποιηθούν μόνο κατά

ορισμένα κλιμάκια κάθε ένα από τα οποία αποτελεί και μία εναλλακτική λύση ή έναν

άλλο τρόπο δράσης. Έτσι ή επιχείρηση μπορεί να μην κάνει καθόλου διαφήμιση (S1), ή

να κάνει μέτρια (S2), ή να κάνει έντονη διαφήμιση (S3). Οι εναλλακτικοί λοιπόν τρόποι

δράσης για την επιχείρηση είναι Si = (S1, S2, S3).

Κάθε εναλλακτικός τρόπος δράσης (Si) σε συνδυασμό με τις συνθήκες που θα

επικρατήσουν (Cj) μας δίνει ένα ορισμένο αποτέλεσμα (κέρδος) που σε αξία σε εκ. ευρώ

θα εκφράζεται με τα Vaij που εμφανίζονται στις αντίστοιχες στήλες και γραμμές της

μήτρας αποτελεσμάτων.

Σημειώνουμε επίσης ότι, με βάση την εμπειρία και την πληροφόρηση που έχει η

επιχείρηση για τις συνθήκες που θα επικρατήσουν, οι πιθανότητες (Pi) που αντιστοιχούν

σε κάθε συνθήκη (Cj) είναι: Pi=P1+P2+P3, όπου P1=40%, P2=35%, P3=25%.

90

Όλα αυτά τα στοιχεία τα εμφανίζουμε στην παρακάτω μήτρα αποτελεσμάτων:

Ενδεικτικά αναφέρουμε τη σημασία του στοιχείου V2,1 = € 400 εκ. σημαίνει πως

με μέτρια διαφήμιση και κάτω από τη συνθήκη ότι η ζήτηση για τα είδη ενδυμασίας

γενικά θα αυξηθεί και μάλιστα με πιθανότητα 40%, τα κέρδη της επιχείρησης θα είναι €

400 εκ. Αντίστοιχη είναι και η σημασία των άλλων στοιχείων.

Πιθανότητες Pi P1=40% P2=35% P3=25% Συνθήκες

Cj Εναλλακτικές Λύσεις Si

C1=αύξηση

C2=σταθερή

C3=μείωση

S1=Καθόλου Va(1,1) = €200εκ. Va(1,2) = €500εκ. Va(1,3) = €700εκ.

S2=Μέτρια Va(2,1) = €400εκ. Va(2,2) = €900εκ. Va(2,3) = €500εκ.

S3=Έντονη Va(3,1) = €1,000εκ. Va(3,2) = €600εκ. Va(3,3) = €200εκ Σχήμα 4.2: Μήτρα Αποτελεσμάτων 1

Το ερώτημα που αντιμετωπίζουμε στο παράδειγμά μας είναι, ποια από τις

εναλλακτικές λύσεις είναι η καλύτερη, την οποία και θα πρέπει να υιοθετήσει η

επιχείρηση, αποφασίζοντας έτσι για τον τρόπο της δράσης της. Σωστότερη απόφαση για

την επιχείρηση θα είναι εκείνη που οδηγεί στο μεγαλύτερο οικονομικό αποτέλεσμα

(κέρδος).

Παρατηρούμε όμως στη μήτρα αποτελεσμάτων ότι, το ποιά από τις εναλλακτικές

λύσεις είναι καλύτερη, εξαρτάται από τη συνθήκη που θα επικρατήσει. Έτσι ειδικότερα,

αν η ζήτηση αυξηθεί φαίνεται πως η λύση S3 = έντονη διαφήμιση, είναι η καλύτερη.

Αντίθετα αν η ζήτηση παραμείνει σταθερή ή μειωθεί, τότε οι λύσεις S2 = μέτρια

διαφήμιση ή S1 = καθόλου διαφήμιση φαίνεται να είναι αντίστοιχα οι καλύτερες. Από τα παρακάτω προκύπτει ότι :

(α) Αν η επιχείρηση είναι βέβαιη για τη συνθήκη που θα επικρατήσει, τότε εύκολα

μπορεί να πάρει την απόφασή της με απλή σύγκριση των αποτελεσμάτων της κάθε

εναλλακτικής λύσης.

(β) Αν αντίθετα η επιχείρηση έχει περιορισμένη ή πλήρη αβεβαιότητα για τη συνθήκη

που θα επικρατήσει, τότε η λήψη της απόφασης είναι πραγματικά δύσκολη. Μετά από τις διαπιστώσεις αυτές, στα επόμενα θα εξετάσουμε αναλυτικά τη

μεθοδολογία με την οποία η επιχείρηση πρέπει να αντιμετωπίζει αυτά τα προβλήματα,

κάτω από διάφορες υποθέσεις.

91

4.3. Αποφάσεις κάτω από συνθήκες βεβαιότητας

Ο αρμόδιος για το χειρισμό ενός προβλήματος, όταν γνωρίζει (α) τις

εναλλακτικές λύσεις που υπάρχουν για το πρόβλημα που τον απασχολεί, (β) το

αποτέλεσμα που θα έχει από την υιοθέτηση κάθε λύσης και (γ) τη συνθήκη που θα

επικρατήσει κατά το στάδιο της εφαρμογής, μπορεί εύκολα να προχωρήσει στη λήψη

της σωστής απόφασης με απλή σύγκριση των αξιών των αποτελεσμάτων. (9)

Στις περιπτώσεις αυτές από την αναπτυγμένη μήτρα αποτελεσμάτων του

Σχήματος 4.1 μεταβαίνουμε σε μια απλοποιημένη μήτρα μιας στήλης που

παρουσιάζεται στο Σχήμα 4.3.

Si Vi S1 S2 . . Si . Sn

Va1 Va2 . . Vai . Van

Σχήμα 4.3: Μήτρα αποτελεσμάτων σε συνθήκες βεβαιότητας

Κάθε στοιχείο της στήλης Vi μας δίνει την αξία του αποτελέσματος που

προκύπτει από την υιοθέτηση κάθε εναλλακτικής λύσης Si κάτω από την ίδια πάντοτε

συνθήκη C που είμαστε βέβαιοι πως θα επικρατήσει στο μάλλον. Εύκολα

καταλαβαίνουμε ότι, αν το πρόβλημα αναφέρεται σε κέρδη, παραγωγή κλπ., θα

επιλέγουμε σαν καλύτερη λύση (S optimum) εκείνη που εξασφαλίζει το μεγαλύτερο

αποτέλεσμα (Vmaximum ή Vmax). Αντίθετα στα προβλήματα κόστους, απωλειών κλπ.,

καλύτερη λύση θα είναι εκείνη που εξασφαλίζει το μικρότερο κόστος (Vminimum ή Vmin).

Έτσι με βάση το αρχικό μας παράδειγμα του Σχήματος 4.2, αν είμαστε βέβαιοι

ότι η ζήτηση για έτοιμα ενδύματα θα παραμείνει σταθερή, η μήτρα αποτελεσμάτων σε

συνθήκες βεβαιότητας του Σχήματος 4.3 γίνεται:

92

Κλιμάκια Διαφήμισης

Si

Κέρδη Vi

S1 S2 S3

500 900 600

Σχήμα 4.4: Μήτρα αποτελεσμάτων 2

Από τη σύγκριση των στοιχείων Vi άμεσα προκύπτει ότι η επιχείρηση

αποφασίζει πως πρέπει να κάνει μία μέτρια διαφημιστική εκστρατεία.

4.4. Αποφάσεις κάτω από συνθήκες περιορισμένης αβεβαιότητας

Η υπόθεση της προηγούμενης παραγράφου πρέπει να θεωρείται απλοποιητική.

Στην πραγματικότητα ο υπεύθυνος για το χειρισμό ενός προβλήματος αντιμετωπίζει

πολύ πιο δύσκολες καταστάσεις. Οι δυσκολίες αυτές κατά κανόνα συνδέονται με την

πρόβλεψη των συνθηκών που θα επικρατήσουν στο μέλλον, όταν θα υλοποιείται η

απόφαση που καλείται τώρα να λάβει.

Ειδικότερα όταν ο υπεύθυνος γνωρίζει, (α) τις εναλλακτικές λύσεις του

προβλήματος του (β) το αποτέλεσμα που θα έχει η κάθε λύση, (γ) τις διάφορες

συνθήκες που είναι πιθανό να επικρατήσουν στο μέλλον και (δ) τις πιθανότητες για την

επικράτηση κάθε συνθήκης, τότε λέμε ότι καλείται να λάβει μία απόφαση κάτω από

συνθήκες περιορισμένης αβεβαιότητας (limited uncertainty) ή κινδύνου (risk). Το

ουσιαστικότερο θέμα στην περίπτωση αυτή είναι ο καθορισμός των πιθανοτήτων. Οι

πιθανότητες, όταν ο υπεύθυνος έχει εμπιστοσύνη στην κρίση του και τις δικές του

εκτιμήσεις ή δεν έχει δυνατότητα ή δε θεωρεί απαραίτητο να αποκτήσει πρόσθετες

πληροφορίες, καθορίζονται υποκειμενικά. Η μήτρα αποτελεσμάτων στην περίπτωση

αυτή και σύμφωνα με το παράδειγμά μας παίρνει τη μορφή της Μήτρας

Αποτελεσμάτων του Σχήματος 4.2. Όταν όμως το πρόβλημα είναι σοβαρό και

παράλληλα υπάρχουν οι σχετικές οικονομικές και άλλες δυνατότητες, τότε είναι

απαραίτητο να προηγηθεί έρευνα της αγοράς για να αποκτηθούν περισσότερες και πιο

ακριβείς πληροφορίες. Στη συνέχεια, σύμφωνα με τα συμπεράσματα της έρευνας, οι

αρχικές πιθανότητες μπορεί να διορθωθούν με ειδική διαδικασία και να

οριστικοποιηθούν. Η μήτρα αποτελεσμάτων έχει και πάλι τη μορφή της Μήτρας

Αποτελεσμάτων του Σχήματος 4.2 αλλά συμπληρώνεται απαραίτητα με ένα πίνακα των

93

υπό συνθήκη πιθανοτήτων που δίνουν την αξιοπιστία της έρευνας. Για το θέμα αυτό

όμως θα επανέλθουμε στα επόμενα.

Η επιλογή της καλύτερης λύσης ή λήψη απόφασης κάτω από συνθήκες

περιορισμένης αβεβαιότητας γίνεται και πάλι μετά από σύγκριση των αξιών των

αποτελεσμάτων που εξασφαλίζονται από κάθε εναλλακτικό τρόπο δράσης. Η διαφορά

από την προηγούμενη περίπτωση της βεβαιότητας είναι ότι τώρα λαμβάνουμε υπόψη

μας και τις πιθανότητες που υπολογίσαμε για την επικράτηση κάθε συνθήκης.

Ειδικότερα για τη λήψη των αποφάσεων, σύμφωνα με τα προηγούμενα, μπορούμε να

χρησιμοποιήσουμε ορισμένα κριτήρια. Από αυτά παρουσιάζουμε αναλυτικά στη

συνέχεια τα κριτήρια (α) της αναμενόμενης αξίας, γνωστότερη παραλλαγή του οποίου

είναι το (β) κριτήριο της ανάλυσης δέντρου (tree analysis), το οποίο δεν πρέπει να

συγχέεται με το Δέντρο των Αποφάσεων και (γ) της αναμενόμενης απώλειας ευκαιρίας.

α. Κριτήριο της αναμενόμενης αξίας

Η αναμενόμενη αξία μιας απόφασης, όπως έχουμε αναφέρει και στα

προηγούμενα, υπολογίζεται σαν γινόμενο του αποτελέσματος που περιμένουμε να έχει

αυτή η απόφαση επί την πιθανότητα που υπάρχει για την πραγματοποίησή του. Γίνεται

έτσι φανερό ότι, για την εφαρμογή του κριτηρίου της αναμενόμενης αξίας μας

χρειάζεται, πρώτον μία μήτρα αποτελεσμάτων και δεύτερον οι πιθανότητες που

υπολογίζονται για κάθε μία από τις δυνατές συνθήκες. (10)

Για κάθε μία εναλλακτική λύση (Si) υπολογίζουμε την αναμενόμενη αξία της

(Expected Value / EV) με τη σχέση:

∑ ∑=

==n

1jjjaiji 1Pκαι P)V()S(EV

H EV δηλαδή κάθε εναλλακτικής λύσης Si είναι ίση με το άθροισμα των

γινομένων των αξιών των επιμέρους αποτελεσμάτων για κάθε συνθήκη (Vaij) επί την

αντίστοιχη πιθανότητα (Pj) για την επικράτηση της συνθήκης Cj. Με άλλα λόγια λοιπόν

η EV κάθε εναλλακτικής λύσης δεν είναι παρά η μαθηματική της ελπίδα.

Μετά από τη σύγκριση των EV όλων των Si θεωρούμε σαν καλύτερη λύση:

94

(α) Όταν έχουμε πρόβλημα μεγιστοποίησης, δηλαδή όταν ζητάμε το max, εκείνη που

έχει τη μεγαλύτερη EV, και

(β) Όταν έχουμε πρόβλημα ελαχιστοποίησης, δηλαδή όταν ζητάμε το min, εκείνη που

έχει τη μικρότερη EV.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ Με βάση τα δεδομένα της μήτρας αποτελεσμάτων 1, υπολογίζουμε τις EV

όλων των Si.

P1=0.40 P2=0.35 P3=0.25 Σ(Vaij)Pj EV (S1) EV (S2) EV (S3)

200 X 0.40=80 400 X 0.40=160 1,000 X 0.40=400

500 X 0.35=175 900 X 0.35=315 600 X 0.35=210

700 X 0.25=175 500 X 0.25=125 200 X 0.25=50

Σ(V1j)Pj = 430 Σ(V2j)Pj = 600 Σ(V3j)Pj = 660

Σχήμα 4.5: Μήτρα αποτελεσμάτων 3

Στην περίπτωση του προβλήματος μεγιστοποίησης η λύση S3 προκρίνεται σαν

καλύτερη επειδή έχει τη μεγαλύτερη EV = 660.

Σημειώνουμε ακόμα ότι, τη μήτρα αποτελεσμάτων μπορούμε να την

απλουστεύσουμε ακολουθώντας την αρχή της κυριαρχίας των λύσεων. Συγκεκριμένα

όταν μία εναλλακτική λύση παρουσιάζεται επικρατέστερη από μία άλλη ή από κάποιες

άλλες για όλες ανεξαίρετα τις συνθήκες, την ονομάζουμε κυρίαρχη λύση. Αντίστοιχα

την άλλη ή τις άλλες τις ονομάζουμε υποχωρητικές. Τις υποχωρητικές λύσεις μπορούμε

να τις διαγράψουμε αφού, όπως είναι αυτονόητο, οι αντίστοιχες EV θα υπολείπονται της

EV της κυρίαρχης λύσης.

Διευκρινίζουμε δηλαδή ότι, στα προβλήματα μεγιστοποίησης η κυρίαρχη λύση,

αφού έχει όλα τα Vaij μεγαλύτερα από εκείνα των υποχωρητικών, θα έχει και τη

μεγαλύτερη EV, ενώ το αντίθετο ακριβώς συμβαίνει με τα προβλήματα

ελαχιστοποίησης.

95

β. Ανάλυση δέντρου (tree analysis)

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Ένας ξενοδόχος προετοιμάζει ένα σπέσιαλ Σαββατοκύριακο για το οποίο

σκέφτεται να προσκαλέσει δωρεάν ορισμένες ‘διάσημες προσωπικότητες’ με σκοπό την

προσέλκυση περισσότερης πελατείας, η οποία βέβαια θα εξαρτηθεί και από τον καιρό.

Από τη μετεωρολογική υπηρεσία παίρνει τις παρακάτω πληροφορίες :

Ρ1 = Ο καιρός να είναι καλός 30%

Ρ2 = Ο καιρός να είναι μέτριος 50%

Ρ3 = Ο καιρός να είναι κακός 20%

Σκέφτεται μεταξύ τριών εναλλακτικών λύσεων :

S1 = Να καλέσει έξι προσωπικότητες

S2 = Να καλέσει δύο προσωπικότητες

S3 = Να μην καλέσει κανέναν

Προϋπολογίζοντας λογιστικά με βάση τα δύο παραπάνω στοιχεία τα

αναμενόμενα κέρδη, καταλήγει στην παρακάτω μήτρα πιθανοτήτων:

P1 P2 P3 0.3 0.5 0.2

Si /Cj C1 C2 C3 S1 S1,1 = 34,000 S1,2 = 30,000 S1,3 = -110,000 S2 S2,1 = 18,000 S2,2 = 60,000 S2,3 = -40,000 S3 S3,1 = -40,000 S3,2 = -70,000 S3,3 = -10,000

Σχήμα 4.6: Μήτρα Αποτελεσμάτων 4 Η παρούσα μήτρα μπορεί να πάρει τη μορφή του παρακάτω σχήματος που

μοιάζει με δέντρο (γι’ αυτό και tree analysis)

96

Σχήμα 4.7: Ανάλυση Δέντρου

Και στην τεχνική του tree analysis χρησιμοποιούμε το εργαλείο της

Μαθηματικής Ελπίδας (EV) όπου η Μαθηματική Ελπίδα κάθε εναλλακτικής λύσης

παίρνει τη μορφή του αθροίσματος των γινομένων των κατά περίπτωση πιθανοτήτων

επί των αναμενόμενων αποτελεσμάτων.

EV(S1)=34,000 x (0.3) + 30,000 x (0.5) -110,000 x (0.2) = 3.200 EV(S2)=18,000 x (0.3) + 60,000 x (0.5) -40,000 x (0.2) = 27.400 EV(S3)=-40,000 x (0.3) -70,000 x (0.5) -10,000 x (0.2) = -49.000

Επιλέγουμε το MAX των EV δηλ. EV(S2)=27,400 άρα άριστη λύση είναι η S2.

γ. Κριτήριο της αναμενόμενης απώλειας ευκαιρίας

Κάθε φορά που ο υπεύθυνος παίρνει μία απόφαση με συνθήκες περιορισμένης

αβεβαιότητας αντιμετωπίζει το ενδεχόμενο να επικρατήσει τελικά όχι η συνθήκη που

αυτός θεωρούσε επικρατέστερη αλλά μία άλλη. Στην περίπτωση αυτή η λύση που είχε

επιλέξει αποδεικνύεται πως δεν είναι η σωστότερη και αν γνώριζε την τελική συνθήκη

θα είχε επιλέξει μία άλλη. Με την επιλογή της μη καλύτερης λύσης ο υπεύθυνος είναι

σαν να χάνει μία ευκαιρία. Το κριτήριο της αναμενόμενης απώλειας ευκαιρίας

(Expected Loss/EL) βασίζεται ακριβώς στην επιλογή εκείνης της λύσης που

ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΕΝΤΡΟΥ

S1 S2

S3

P1

0.3

P2

0.5 P3

0.2

P1

0.3

P2

0.5

P3

0.2

P1

0.3

P2

0.5

P3

0.2

34,000 30,000 -110,000 18,000 60,000 -40,000 -40,000 -70,000 -10,000

97

ελαχιστοποιεί τις χαμένες ευκαιρίες, αν τελικά επικρατήσει, όχι η συνθήκη που

περιμέναμε, αλλά μία άλλη. (11)

Είναι φανερό ότι το πρόβλημα αυτό είναι ένα πρόβλημα ελαχιστοποίησης και η

επιλογή μας θα εντοπίζεται στη λύση με τη μικρότερη σχετική τιμή. Η διαδικασία που

ακολουθούμε δίνεται στη συνέχεια με ένα αναλυτικό παράδειγμα.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Δίνεται η μήτρα αποτελεσμάτων 4 με τα κέρδη (+) και τις ζημιές (-) που

προβλέπουμε να προκύψουν από την υιοθέτηση των εναλλακτικών λύσεων Si = (S1, S2,

S3, S4), ανάλογα με τις δυνατές συνθήκες Cj = (C1, C2, C3, C4) και ακόμα οι πιθανότητες

επικράτησης των συνθηκών, Pi.

Έστω ότι οι εναλλακτικές λύσεις Si εκφράζουν τέσσερις διαφορετικές

παραλλαγές του μίγματος μάρκετινγκ, ενώ οι συνθήκες Cj τις πιθανές διαφοροποιήσεις

της ζήτησης.

Pi P1 = 0.20 P2 = 0.40 P3 = 0.30 P4 = 0.10 Ζήτηση

Si Cj Marketing Mix

C1 Μεγάλη Αύξηση

C2 Μικρή Αύξηση

C3 Σταθερή

C4 Μείωση

S1 S2 S3 S4

800,000 700,000 200,000 220,000

400,000 500,000 100,000 30,000

50,000 65,000 70,000 60,000

-80,000 -40,000 -20,000 30,000

Μέγιστα των στηλών 800,000 500,000 70,000 30,000 Σχήμα 4.8: Μήτρα αποτελεσμάτων 5

Στην περίπτωση που θα γνωρίζαμε ποια συνθήκη θα επικρατήσει, εύκολα θα

επιλέγαμε και θα υιοθετούσαμε τη λύση που εξασφαλίζει το καλύτερο αποτέλεσμα.

Αυτό όμως δεν το γνωρίζουμε και έτσι μπορεί να επιλέξουμε την S1 ενώ θα έπρεπε να

είχαμε επιλέξει μία από τις άλλες, ανάλογα με τη συνθήκη που θα επικρατήσει

πραγματικά. Στην περίπτωση αυτή η απώλεια ευκαιρίας υπολογίζεται από τη διαφορά

της μεγαλύτερης αξίας σε κάθε στήλη (λύση που επιλέξαμε) μείον τις υπόλοιπες αξίες

κάθε στήλης. Με τον τρόπο αυτό υπολογίζουμε την παρακάτω μήτρα αποτελεσμάτων.

98

Pi P1=0.20 P2=0.40 P3=0.30 P4=0.10 Cj

Si C1 C2 C3 C4

S1 S2 S3 S4

0 100,000 600,000 580,000

100,000 0

400,000 470,000

20,000 5,000

0 10,000

110,000 70,000 50,000

0 Σχήμα 4.9: Μήτρα Αποτελεσμάτων 6

Μπορούμε τώρα με βάση τις αξίες των στοιχείων της Μήτρας Αποτελεσμάτων 5

και τις αντίστοιχες πιθανότητες Ρi να υπολογίσουμε τις αναμενόμενες απώλειες

(expected loss - EL) για κάθε λύση Si. Έτσι έχουμε:

EL(S1)=0 x 0.20 + 100,000 x 0.40 + 20,000 x 0.30 + 110,000 x 0.10 = 57,000 EL(S2)=100,000 x 0.20 + 0 x 0.40 + 5,000 x 0.30 + 70,000 x 0.10 = 28,500 EL(S3)=600,000 x 0.20 + 400,000 x 0.40+ 0 x 0.30 + 50,000 x 0.10 = 285,000 EL(S4)=580,000 x 0.20 + 470,000 x 0.40 + 10,000 x 0.30 + 0 x 0.10 = 30,700

Εύκολα τώρα μπορούμε να επιλέξουμε σαν άριστη λύση την S2 που έχει τη

μικρότερη αναμενόμενη απώλεια 28,500.

Παρατηρούμε σε αυτό το σημείο ότι, αν είχαμε χρησιμοποιήσει το κριτήριο της

αναμενόμενης αξίας θα είχαμε και πάλι καταλήξει στην ίδια επιλογή. Πραγματικά αν

υπολογίσουμε τις EV όλων των Si έχουμε:

EV(S1) = 800,000 x 0.20 + 400,000 x 0.40 + 50,000 x 0.30 - 80,000 x 0.10 = 327,000

EV(S2) = 700,000 x 0.20 + 500,000 x 0.40 + 65,000 x 0.30 - 40,000 x 0.10 = 355,500

EV(S3) = 200,000 x 0.20 + 100,000 x 0.40+ 70,000 x 0.30 - 20,000 x 0.10 = 99,000

EV(S4) = 220,000 x 0.20 + 30,000 x 0.40+ 60,000 x 0.30 - 30,000 x 0.10 = 71,000

Παρατηρούμε ότι η S2 είναι η μεγαλύτερη από όλες τις άλλες. Τα δύο λοιπόν

κριτήρια διαπιστώνουμε ότι οδηγούν στην ίδια λύση.

99

Γενικές Παρατηρήσεις

Σχετικά με τη λήψη αποφάσεων με ένα από τα δύο παραπάνω κριτήρια έχουμε

να κάνουμε την ακόλουθη παρατήρηση. Η υλοποίηση μίας απόφασης, κατά κανόνα,

συνεπάγεται κάποιο κόστος. Το κόστος αυτό για μια μεγάλη επιχείρηση μπορεί να είναι

ασήμαντο ή να έχει περιορισμένη μόνο σημασία. Αντίθετα, για μια μικρή επιχείρηση με

περιορισμένα οικονομικά μέσα, το ίδιο αυτό κόστος μπορεί να είναι σημαντικό μέχρι

και περιοριστικό. Το ίδιο, όπως είναι αυτονόητο, συμβαίνει και με την αναμενόμενη

απώλεια από την υλοποίηση μίας απόφασης. Μία μεγάλη επιχείρηση μπορεί πολύ πιο

εύκολα να αντιμετωπίσει το ενδεχόμενο μίας ζημιάς από μία άλλη μικρή και οικονομικά

ασθενέστερη.

Οι διαπιστώσεις αυτές θα μπορούσαμε να πούμε πως έχουν διαμορφώσει

κάποιους κανόνες συμπεριφοράς που με μία οπωσδήποτε ελαστική ερμηνεία, θα τους

χαρακτηρίζαμε σαν ένα είδος κριτηρίου για τη λήψη των αποφάσεων. Έτσι, στην πράξη,

μπορούμε πολλές φορές να διαπιστώσουμε ότι, όσο πιο μικρή είναι μία επιχείρηση,

τόσο παρουσιάζει την τάση να προτιμάει τις λύσεις που συνεπάγονται μικρότερο κόστος

ή μικρότερη ενδεχόμενη ζημιά. Αυτό βέβαια σημαίνει απομάκρυνση από τη λογική των

συστηματικών κριτηρίων αλλά δεν μπορούμε να αρνηθούμε πως αποτελεί μία

οπωσδήποτε λογική συμπεριφορά που η αναγκαιότητά της υπαγορεύεται από

πραγματικούς οικονομικούς περιορισμούς.

Ένας ακόμα κανόνας συμπεριφοράς που τείνει να εξελιχτεί σε κριτήριο για τη

λήψη αποφάσεων είναι αυτός που πηγάζει, θα λέγαμε, από την ιδιοσυγκρασία και το

χαρακτήρα των ίδιων των επιχειρηματιών. Μπορούμε πραγματικά να διαπιστώσουμε

ότι, όσο πιο συντηρητικός είναι ένας επιχειρηματίας, τόσο περισσότερο τείνει να

προτιμάει τις λύσεις που ενώ προεξοφλούν μικρό κέρδος, συγκεντρώνουν παράλληλα

σημαντικές πιθανότητες για την πραγματοποίησή του. Αντίθετα, όσο πιο ριψοκίνδυνος

είναι ο επιχειρηματίας, τόσο περισσότερο τείνει να προτιμάει τις λύσεις που

προδικάζουν σημαντικά κέρδη έστω και αν συνδυάζονται με περιορισμένες πιθανότητες

για την πραγματοποίησή τους.

Σημειώνουμε τέλος ότι, οι δύο παραπάνω κανόνες βρίσκουν εφαρμογή στις

μικρές, κατά κύριο λόγο, επιχειρήσεις στις οποίες είναι έντονη η συμμετοχή του

ιδιοκτήτη-επιχειρηματία στη διοίκηση και τη διαδικασία των αποφάσεων. Αντίθετα, η

100

σημασία τους είναι περιορισμένη στις μεγάλες επιχειρήσεις με τον απρόσωπο

χαρακτήρα, στις οποίες η ευθύνη για τις αποφάσεις πολλές φορές θα δούμε να έχει

ανατεθεί στον ψυχρό ηλεκτρονικό υπολογιστή που δεν αφήνει περιθώρια για

συναισθηματικές ή άλλες παρόμοιες διαφοροποιήσεις.

4.5. Αποφάσεις κάτω από συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας

Ο μάρκετινγκ μάνατζερ που έχει την ευθύνη για το χειρισμό ενός προβλήματος

αντιμετωπίζει τις μεγαλύτερες δυσκολίες στην περίπτωση που, όχι μόνο δε γνωρίζει

ποιά από τις δυνατές συνθήκες θα επικρατήσει στο μέλλον, αλλά ούτε είναι σε θέση να

καθορίσει τις πιθανότητες που αντιστοιχούν σε κάθε πιθανή συνθήκη. Η αδυναμία αυτή

του υπευθύνου οφείλεται στο ότι δε διαθέτει τις απαραίτητες πληροφορίες στις οποίες

θα μπορούσε να στηριχτεί για να κάνει τις επιλογές του. Χαρακτηριστικό παράδειγμα

αποτελεί η περίπτωση της κυκλοφορίας ενός νέου προϊόντος. Είναι φανερό ότι για ένα

νέο προϊόν δεν υπάρχουν και δεν μπορεί να υπάρχουν πληροφορίες, για το πώς θα το

δεχτούν οι καταναλωτές, ούτε για το πώς θα αντιδράσουν οι παραγωγοί παραπλήσιων

και υποκατάστατων προϊόντων.

Όταν ο υπεύθυνος γνωρίζει (α) τις εναλλακτικές λύσεις που υπάρχουν για το

πρόβλημά του και τα αποτελέσματα της κάθε μίας και (β) τις δυνατές συνθήκες που

προβλέπεται να επικρατήσουν, αλλά αδυνατεί να καθορίσει τις πιθανότητες για την

εμφάνιση της κάθε μίας τότε λέμε ότι, καλείται να λάβει μία απόφαση κάτω από

συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας. (12)

Για την αντιμετώπιση των προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων αυτής της

μορφής μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε ορισμένα κριτήρια, από τα οποία τα

χαρακτηριστικότερα είναι :

(α) το Κριτήριο του Laplace

(β) το Κριτήριο του Wald

(γ) το Κριτήριο του Hurwicz και

(δ) το Κριτήριο του Savage

Τα κριτήρια αυτά, με παραδείγματα για την πληρέστερη κατανόησή τους, τα

παρουσιάζουμε στη συνέχεια. Τα δεδομένα κάθε προβλήματος, για το οποίο η

101

αντίστοιχη απόφαση θα ληφθεί κάτω από συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας, μπορούν να

παρουσιαστούν σε μία μήτρα αποτελεσμάτων με τη γενική μορφή που έχει η παρακάτω

μήτρα (Σχήμα 4.10).

Ci Si

C1 C2 . Ci . Cn

S1 S2 . . Si . .

Sm

Va11

Va21

.

.

Vai1

.

.

Vam1

Va12

Va22

.

.

Vai2

.

.

Vam2

.

.

.

.

.

.

.

.

Va1j Va2j

.

. Vaij

.

. Vamj

.

.

.

.

.

.

.

.

Va1n Va2n

.

. Vain

.

. Vamn

Σχήμα 4.10: Μήτρα αποτελεσμάτων σε συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας

α. Κριτήριο LAPLACE

Το κριτήριο αυτό βασίζεται στη ακόλουθη απλή λογική. Αφού δεν υπάρχει

απαραίτητη βάση πληροφοριών, δεν είναι δυνατό για τον υπεύθυνο να προσδιορίσει

εξωτερικά τις πιθανότητες Ρi που αντιστοιχούν για την επικράτηση κάθε δυνατής

συνθήκης Cj. Στις περιπτώσεις αυτές, μπορούμε κατά τον Bayes (13) απλοποιητικά να

δεχτούμε ότι, οι άγνωστες πιθανότητες Pi είναι μεταξύ τους ίσες. Έτσι ο υπεύθυνος

ορίζει ότι ισχύει: (14)

1Pκαιn1)P(C....)P(C)P(C in21 ===== ∑

Όπου n = ο αριθμός των προβλεπόμενων δυνατών συνθηκών.

Έχοντας τώρα υπολογίσει τις θεωρητικές αυτές πιθανότητες, το πρόβλημά μας

μετατρέπεται σε πρόβλημα απόφασης με συνθήκες περιορισμένης αβεβαιότητας.

Μπορούμε λοιπόν τώρα να χρησιμοποιήσουμε το κριτήριο της αναμενόμενης αξίας και

να επιλέξουμε την καλύτερη από τις εναλλακτικές λύσεις. Ο υπεύθυνος θα αποφασίσει

να υιοθετήσει εκείνη τη λύση που εξασφαλίζει τη βέλτιστη αναμενόμενη αξία.

Πιο συγκεκριμένα σε προβλήματα μεγιστοποίησης επιλέγουμε εκείνη τη λύση Si

που είναι,

102

m .... 2, 1,iκαι n1Max

n

1i)aij(i

V =

∑

=

Αντίστοιχα σε προβλήματα ελαχιστοποίησης επιλέγουμε εκείνη η λύση που είναι :

m .... 2, 1,iκαι n1Min

n

1i)aij(i

V =

∑

=

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Η επιχείρηση ‘Ζ’ παράγει ένα νέο προϊόν. Έστω ότι μπορεί να το προωθήσει

στην αγορά με πέντε διαφορετικές τιμές: S1, S2, S3, S4, S5, που η κάθε μία οδηγεί σε

διαφορετικό αποτέλεσμα.

Οι ανταγωνιστές της ‘Ζ’ θα αντιδράσουν κλιμακώνοντας ανάλογα τις τιμές

τους στα επίπεδα C1, C2, C3, C4, C5.

Τα αναμενόμενα κέρδη που προϋπολογίζει να έχει η ‘Ζ’ από κάθε εναλλακτική

δικής της τιμή σε σχέση με κάθε δυνατή ανταγωνιστική τιμή δίνονται στην παρακάτω

μήτρα. Επειδή η ‘Ζ’ δε γνωρίζει τις πιθανότητες διαμόρφωσης τιμών των ανταγωνιστών

της υιοθετεί το κριτήριο Laplace και δέχεται ότι ισχύει:

P(C1) = P(C2) = P(C3) = P(C4) = P(C5) = 51 = 0.2

Si \ Cj C1 C2 C3 C4 C5 S1 30,000 60,000 120,000 250,000 600,000 S2 40,000 50,000 100,000 280,000 500,000 S3 80,000 120,000 130,000 300,000 400,000

Σχήμα 4.11: Μήτρα Αποτελεσμάτων 7 Και το κριτήριο Laplace χρησιμοποιεί ως βασικό εργαλείο τον τύπο της

Μαθηματικής Ελπίδας (EV), μόνο που εδώ η Μαθηματική Ελπίδα παίρνει τη μορφή του

γινομένου της πιθανότητας επί του αθροίσματος των αναμενόμενων αποτελεσμάτων

κάθε εναλλακτικής λύσης, δηλαδή κάθε σειρά της μήτρας.

EV(S1) = 0.2 x (30,000 + 60,000 + 120,000 + 250,000 + 600,000) = 212,000

EV(S2) = 0.2 x (40,000 + 50,000 + 100,000 + 280,000 + 500,000) = 194,000

EV(S3) = 0.2 x (80,000 + 120,000 + 130,000 + 300,000 + 400,000) = 206,000

Επιλέγουμε το MAX των EV, δηλαδή την EV(S1)=212,000, άρα άριστη λύση

είναι η S1.

103

β. Κριτήριο WALD

Θεωρείται κριτήριο το οποίο επιλέγεται από συντηρητικούς, απαισιόδοξους

επιχειρηματίες, των οποίων ο στόχος δεν είναι η ριψοκίνδυνη επιδίωξη του μεγάλου

κέρδους, αλλά η σίγουρη επιδίωξη του ‘μη χείρον - βέλτιστον’. Θωρώντας ότι από τα

προηγούμενα κριτήρια έχουμε πλέον επαρκείς γνώσεις για την έννοια της ‘μήτρας’,

δίνουμε την παρακάτω μήτρα:

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Si \ Cj C1 C2 C3 C4

S1 10 20 15 8

S2 11 14 18 15 S3 18 12 17 16 S4 16 14 13 17 S5 15 19 20 18

Σχήμα 4.12: Μήτρα Αποτελεσμάτων 8

Είναι φανερό ότι τα Si είναι οι εναλλακτικές λύσεις και τα Cj οι εξωτερικές

συνθήκες.

α) Εάν θεωρήσουμε ότι η μήτρα εκφράζει αποτελέσματα τότε έχουμε να κάνουμε

με πρόβλημα Μεγιστοποίησης ή όπως αποκαλείται στο κριτήριο Wald, με

πρόβλημα Max – Min. (15) και (16)

Σημειώνεται ότι ένα τυχαίο νούμερο π.χ. το 13 (Va4,3) εκφράζει το αναμενόμενο

αποτέλεσμα εάν επιλέξουμε την τέταρτη εναλλακτική λύση (S4) και επικρατήσει η τρίτη

συνθήκη (C3). Υποθέτουμε ότι τα νούμερα έχουν προκύψει από προηγούμενους

λογιστικούς προϋπολογισμούς αναμενόμενου αποτελέσματος για κάθε περίπτωση.

Σύμφωνα με την τεχνική του κριτηρίου Wald δημιουργούμε στο πλάι της μήτρας

μία στήλη με τα Min της κάθε σειράς. Είναι ακριβώς αυτή η τεχνική που εκφράζει το

συντηρητισμό του κριτηρίου. Το Min κάθε σειράς εκφράζει το χειρότερο πιθανό

αποτέλεσμα κάθε εναλλακτικής λύσης, είναι δηλαδή σαν να δεχόμαστε ότι θα

επικρατήσει η χειρότερη των συνθηκών για κάθε εναλλακτική λύση.

Τέλος από την στήλη των Μin επιλέγουμε το Max, διότι βέβαια από τα

χειρότερα αποτελέσματα μπορούμε με απόλυτη σιγουριά να διαλέξουμε το μεγαλύτερο.

104

Άρα έχουμε : Si \ Cj C1 C2 C3 C4 Min

S1 10 20 15 8 8

S2 11 14 18 15 11 S3 18 12 17 16 12 S4 16 14 13 17 13 S5 15 19 20 18 15

Σχήμα 4.13: Μήτρα Αποτελεσμάτων 8 Άρα άριστη λύση είναι η S5.

β) Εάν τώρα θωρήσουμε ότι η ίδια μήτρα εκφράζει κόστη, τότε έχουμε πρόβλημα

Ελαχιστοποίησης ή Min – Max .(15) και (16)

Εδώ η διαδικασία αντιστρέφεται. Δημιουργούμε στο πλάι της μήτρας μία

στήλη με τα Max κάθε σειράς και από αυτά επιλέγουμε το Min.

Si \ Cj C1 C2 C3 C4 Max S1 10 20 15 8 20

S2 11 14 18 15 18 S3 18 12 17 16 18 S4 16 14 13 17 17 S5 15 19 20 18 20

Σχήμα 4.14: Μήτρα Κόστους 1. Άρα η άριστη λύση είναι η S4.

γ. Κριτήριο HURWICZ

Αυτό το κριτήριο είναι γνωστό και σαν κριτήριο του δείκτη αισιοδοξίας. Η

διαδικασία για την εφαρμογή του αρχίζει με τον υπολογισμό του λεγόμενου δείκτη

αισιοδοξίας. Ο υπεύθυνος ανάλογα με την εμπειρία του και την περιορισμένη

πληροφόρηση που έχει μπορεί να είναι αισιόδοξος ή απαισιόδοξος για το αποτέλεσμα,

που συνεπάγεται μια εναλλακτική λύση. Φυσικά μπορεί να βρίσκεται και σε

οποιαδήποτε ενδιάμεση κατάσταση μεταξύ των δύο άκρων της αισιοδοξίας και

απαισιοδοξίας. Έτσι, αν συμβολίσουμε με ‘α’ το δείκτη αισιοδοξίας, ορίζουμε ότι αυτός

θα παίρνει τέτοιες τιμές ώστε πάντοτε να είναι 0≤α≤1. Καταλαβαίνουμε βέβαια ότι η

τιμή α = 1 θα εκφράζει απόλυτη αισιοδοξία και η τιμή α = 0 απόλυτη απαισιοδοξία.

Κάθε δε ενδιάμεση κατάσταση θα εκφράζεται με μία τιμή του α μεταξύ 1 και 0. (17)

105

Αφού ο υπεύθυνος δέχεται σαν δείκτη αισιοδοξίας για την καλύτερη λύση το α,

καταλαβαίνουμε ότι δέχεται ταυτόχρονα για δείκτη της χειρότερης λύσης τη διαφορά 1-

α, ή αλλιώς το δείκτη απαισιοδοξίας ‘β’, όπου β= 1- α

Έτσι για κάθε εναλλακτική λύση (Si) υπολογίζουμε την αναμενόμενη αξία της (EVi):

EV1 = a x max(i) + (1-a) x min (i) ή απλούστερα

EV2 = a x max + β x min

Στη συνέχεια για κάθε εναλλακτική λύση Si επισημαίνουμε το στοιχείο με τη

μεγαλύτερη τιμή max(i) των Va(ij) και το στοιχείο με τη μικρότερη τιμή min(i) των Va(ij)

τα οποία και καταχωρούμε σε δύο στήλες στα δεξιά της μήτρας αποτελεσμάτων.

Από τις τιμές που θα υπολογίσουμε με τον τρόπο αυτό σημειώνουμε τη

μεγαλύτερη. Η λύση Si που αντιστοιχεί στη μεγαλύτερη αυτή τιμή επιλέγεται με το

κριτήριο Hurwicz, σαν η καλύτερη μεταξύ άλλων εναλλακτικών.

Σε όλη αυτή τη διαδικασία φαίνεται πως το δυσκολότερο σημείο είναι ο

καθορισμός του δείκτη αισιοδοξίας. Έτσι είναι απαραίτητο να εκτιμηθεί το ‘α’ όσο το

δυνατό πιο σωστά για να λειτουργήσει στη συνέχεια σωστά και η υπόλοιπη διαδικασία.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Έστω α = 0.7, άρα β = 1-α = 0.3.

Δίδεται η παρακάτω μήτρα αποτελεσμάτων : Si \ Cj C1 C2 C3 C4

S1 100 80 40 20 S2 80 120 60 50 S3 60 80 110 70 S4 40 50 100 80 S5 120 70 50 20

Σχήμα 4.15: Μήτρα Αποτελεσμάτων 9

Το κριτήριο του Hurwicz βασίζει την τεχνική του στον προσδιορισμό του δείκτη

αισιοδοξίας ‘α’ (όπου 0≤α≤1), δείκτης ο οποίος εκφράζει το ποσοστό αισιοδοξίας του

αποφασίζοντος για το εάν τα προϋπολογισμένα στοιχεία της μήτρας, δηλ. τα

αναμενόμενα αποτελέσματα θα προκύψουν πράγματι όπως έχουν προϋπολογιστεί ή όχι.

106

Στο πλάι της μήτρας δημιουργούμε μία στήλη των Max κάθε εναλλακτικής

λύσης, δηλ. κάθε σειράς και μία στήλη των Min κάθε εναλλακτικής λύσης, δηλ. κάθε

σειράς.

Si \ Cj C1 C2 C3 C4 MAX MIN S1 100 80 40 20 100 20 S2 80 120 60 50 120 50 S3 60 80 110 70 110 60 S4 40 50 100 80 100 40 S5 120 70 50 20 120 20

Σχήμα 4.15: Μήτρα Αποτελεσμάτων 10

Ο υπολογισμός της αξίας κάθε εναλλακτικής λύσης βασίζεται στο άθροισμα του

γινομένου του δείκτη αισιοδοξίας (α) επί του MAX, συν το γινόμενο του δείκτη

απαισιοδοξίας (1-α) επί του MIN.

EV1 = 100 x 0.7 + 20 x 0.3 = 76

EV 2 = 120 x 0.7 + 50 x 0.3 = 99 ← MAX

EV 3 = 110 x 0.7 + 60 x 0.3 = 95

EV 4 = 100 x 0.7 + 40 x 0.3 = 82

EV 5 = 120 x 0.7 + 20 x 0.3 = 90

Παρατηρούμε ότι στην προκειμένη περίπτωση έχουμε δύο εναλλακτικές λύσεις

τις S2 και S5 που καταλήγουν στο ίδιο maximum αποτέλεσμα. Σε παρόμοιες περιπτώσεις

μπορούν να ακολουθηθούν διάφορες πρακτικές όπως: (α) να υιοθετηθεί άνευ κριτηρίου,

στην τύχη μία από τις δύο ισότιμες λύσεις, αφού κατ’ ουσίαν έχουν την ίδια αξία ή (β)

να εφαρμοσθεί και κάποιο άλλο από τα κατάλληλα για συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας

κριτήρια και στην περίπτωση που καταλήξει σε μια από τις δύο προηγούμενες

εναλλακτικές να υιοθετηθεί αυτή.

δ. Κριτήριο SAVAGE

Είναι γνωστό σαν κριτήριο της ‘λύπης’ ή ‘θλίψης’ ή ‘μετάνοιας’ από τον

αγγλικό όρο ‘regret critirion’. Την ονομασία αυτή έχει πάρει το κριτήριο του Savage

ακριβώς γιατί εκφράζει τη λύπη ή τη μεταμέλεια του υπευθύνου όταν δεν επικρατήσει η

107

καλύτερη από τις συνθήκες που περίμενε κατά το στάδιο της εφαρμογής μίας απόφασης

που είχε πάρει. (18)

Επιδίωξη του υπεύθυνου κατά την άποψη του Savage είναι να ελαχιστοποιήσει

το ‘βαθμό λύπης’ όταν δεν επικρατήσει η καλύτερη από τις δυνατές συνθήκες. Το

‘βαθμό λύπης’ το μετράμε με τη διαφορά της αξίας του αποτελέσματος που

πετυχαίνουμε με μία λύση Si κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες Cj μείον την αξία του

αποτελέσματος της άριστης λύσης που ισχύει για τις συνθήκες που πράγματι

επικράτησαν.

Έτσι η διαδικασία εφαρμογής του κριτηρίου του Savage βασίζεται στην

ελαχιστοποίηση αυτών των διαφορών. Ειδικότερα, με την εφαρμογή του κριτηρίου, την

αρχική μήτρα αποτελεσμάτων τη μετασχηματίζουμε σε μία νέα που την ονομάζουμε

μήτρα ‘λύπης’ ή ‘μετάνοιας’ με τον ακόλουθο τρόπο. (19), (20) και (21)

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ

Α) Πρόβλημα μεγιστοποίησης

α) Δίδεται η παρακάτω μήτρα.

Si \ Cj C1 C2 C3 S1 150 80 50 S2 200 60 30 S3 100 140 40

MAX 200 140 50 Σχήμα 4.16: Μήτρα Αποτελεσμάτων 11

β) Αφαιρούμε από το MAX κάθε στήλης όλα τα στοιχεία της.

Si \ Cj C1 C2 C3 MAX S1 50 60 0 60 MIN S2 0 80 20 80 S3 100 0 10 100

Σχήμα 4.17: Μήτρα Λύπης 1

108

Επιλέγουμε το MIN, ως ελάχιστο δείκτη λύπης, άρα άριστη λύση είναι η S1.

Β) Πρόβλημα Ελαχιστοποίησης

α) Δίδεται η παρακάτω μήτρα.

Si \ Cj C1 C2 C3 C4 S1 3 20 10 8 S2 9 7 11 12 S3 10 11 9 13 S4 13 14 12 7

MΙΝ 3 7 9 7 Σχήμα 4.18: Μήτρα Κόστους 2.

β) Αφαιρούμε το ΜΙΝ κάθε στήλης από όλα τα στοιχεία της.

Si \ Cj C1 C2 C3 C4 MAX S1 0 13 1 1 13 S2 6 0 2 5 6 MIN S3 7 4 0 6 7 S4 10 7 3 0 10

Σχήμα 4.19: Μήτρα Λύπης 2.

Επιλέγουμε το ΜΙΝ, ως ελάχιστο δείκτη λύπης, άρα άριστη λύση

είναι η S2.

109

ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΤΡΙΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ

(1) Οικονόμου, Γ. και Γεωργίου, Α. (1999). Ποσοτική Ανάλυση για τη Λήψη

Διοικητικών Αποφάσεων. Εκδόσεις Μπένου, σ. 17.

(2) Κώστογλου, Β. (2002). Επιχειρησιακή Έρευνα Μεθοδολογία Εφαρμογές

& Προβλήματα, Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης. Εκδόσεις Τζιόλα,

σ. 23-26.

(3) Κατσούλας, Γ. (1991). Διοίκηση Marketing. Εκδόσεις ΤΕΙΘ, σ. 21.

(4) Κατσούλας, Γ. (1991). Διοίκηση Marketing. Εκδόσεις ΤΕΙΘ, σ. 13-14.

(5) Weiner, N. (1970). Κυβερνητική και κοινωνία: η ανθρώπινη χρησιμοποίηση των

ανθρωπίνων όντων. Αθήνα, Εκδόσεις Παπαζήσης.

(6) Υψηλάντη, Π. (1998). Επιχειρησιακή Έρευνα Λήψη Επιχειρηματικών Αποφάσεων.

Εκδόσεις «ΕΛΛΗΝ», σ. 253.

(7) Καρασαββίδου, Ν. (1986). Λήψη Επιχειρηματικών Αποφάσεων: προσέγγιση με την

Επιχειρησιακή Έρευνα, University Studio Press, σ. 40.

(8) Agee, M., Taylor, R. and Torgersen, P. (1976). Quantitative Analysis for

Management Decisions, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, p. 92

(9) Καρασαββίδου, Ν. (1986). ό.π. σ. 41.

(10) Καρασαββίδου, Ν. (1986). ό.π. σ. 43.

(11) Υψηλάντη, Π. (1998). ό.π. σ. 266.

(12) Υψηλάντη, Π. (1998). ό.π. σ. 252.

(13) Bayes, F. (1988). Distributions, analyse de Fourier, transformation de Laplace.

Paris, Edition Marketing.

(14) Καρασαββίδου, Ν. (1986). ό.π. σ. 58.

(15) Υψηλάντη, Π. (1998). ό.π. σ. 265.

(16) Καρασαββίδου, Ν. (1986). ό.π. σ. 59.

(17) Καρασαββίδου, Ν. (1986). ό.π. σ. 61

(18) Καρασαββίδου, Ν. (1964). ό.π. σ. 63.

110

(19) Morris, W. (1964). The Analysis of Management Decisions, Homewood, III., Irwin,

pp. 383-394.

(20) Kaufmann, A. (1968). The Science of Decision Making, London, Weidenfeld &

Nicolson, pp. 156-161.

(21) Taha, H. (1976). Operations Research, New York, Macmillan, pp. 334-339.

(22) Καρασαββίδου, Ν. (1983). Θεωρία Λήψης Αποφάσεων και Προγραμματισμός

Επιχειρηματικής Δράσης, University Studio Press.

111

ΞΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Agee, M., Taylor, R. and Torgersen, P. (1976). Quantitative Analysis for Management

Decisions, Enlewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.

Baier, M. (1983). Elements of Direct Marketing, McGraw-Hill.

Bagozzi, R., Rosa J., κ.ά.. (1998). Marketing Management, Prentice Hall

Bennett, P. D. (ed.), (1995). Dictionary of Marketing Terms, Second Ed., Chicago,

American Marketing Association

Britt, S. H. (1983). Marketing Management and Administrative Action, McGraw-Hill.

Bayes, F. (1988). Distributions, analyse de Fourier, transformation de Laplace. Paris,

Edition Marketing.

Buell, V. (1984). Marketing Management: A Strategic Planning Approach, McGraw-

Hill.

Buell, V. (1986). Handbook of Modern Marketing, McGraw-Hill.

Chapman, A. E. Jr. (1987). Exhibit Marketing: A Survival Guide for Managers,

McGraw-Hill.

Cundiff, E. W.. Still, R. R. and Grocohi, N. (1985). Fundamentals of Modern

Marketing, Prentice-Hall.

Cooc, W. P. (1985). Quantitative Methods for Management Pecians, McGraw-Hill.

Cundiff, E. and Hilger, T. M.(1988). Marketing in the International Environment,

Prentice-Hall.

Davies E. and Davies, B. J. (1993). Επιτυχημένο Marketing σε μία Εβδομάδα, Anubis.

Dennis & Dennis (1991). Management Science, West Publishing Company.

Diamond, J. (1986). Principles of Marketing, Prentice-Hall.

112

Douglas, S. P. and Craig C. S. (1983). International Marketing Research, Prentice-Hall.

Ferber, R. (1974). Handbook of Marketing Research, McGraw-Hill.

Greer, V. T. (1987). Cases in Marketing: Corientation, Analysis and Programs,

MacMillan.

Guiltinan, J. P. (1988). Marketing Management: Strategies and Programs, McGraw-

Hill.

Guiltinan, J., Paul, G. and Madden, T. (1996). Marketing Management Strategies and

Programs, sixth edition, McGraw-Hill

Hendesson B. S., Boyd W. H. Jr., Davis T. R. and Larreche J.-C. (1983). Marketing

Management and Administrative Action, McGraw-Hill.

Hillier, F. S. and Lieberman, G. J. (1989). Εισαγωγή στην Επιχειρησιακή Έρευνα, (Α΄ &

Β΄), Παπαζήση.

Holloway, R. J. and Haucock, R. J. (1973). Marketing in a Changing Environment, New

York J. Willy and Sons.

Kaufmann, A. (1968). The Science of Decision Making, London, Widenfeld & Nicolson.

Kinsey, J. (1988). Marketing in Developing Countries, MacMillan.

Kotler, P. and Armstrong G. (1990). Marketing: An Introduction, Prentice-Hall.

Kotler, P. and Armstrong G. (1991). Principles of Marketing, Englewood Cliffs,

Prentice-Hall.

Kotler, P. and Armstrong G. (1989). Principles of Marketing, Prentice-Hall.

Kotler, P. (1980). Marketing Management, Fourth Edition, Englewood Cliffs, New

Jersey, Prentice-Hall.

Kotler, P. and Cox, K. K. (1988). Marketing Management and Strategy, Prentice-Hall.

Kotler, P. and Ferrell, O. C. (1990). Marketing: An Introduction, Prentice-Hall.

Kotler, P. (1967). Marketing Management: Analysis Planning and Control, New Jersey,

Prentice-Hall.

Kotler, P. (1991). Marketing Management: Analysis Planning Implementation,

Prentice-Hall.

113

Kotler, P. (1994). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, eigth edition, Prentice Hall

Kotler, P. (1997). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, seventh edition, Prentice Hall

Kotler, P. (2000) Marketing Management: The Millenium Edition, Tenth Ed, Prentice

Hall

McCarthy, E. J. (1981). Basic Marketing, Homewood, Illinois: R.D. Irvin.

Morris, W. (1964). The Analysis of Management Decisions, Homewood, III., Irwin.

Murphy, J. M. (1990). Brand Strategy, Director Books.

Nash, E. (1986). Direct Marketing Strategy Planning, McGraw-Hill.

Peter, P. and Donelly, J. (1998). Marketing Management knowledge skills, fifth edition,

McGraw-Hill

Philips, C., Doole, I. and Lowe, R. (1994). International Marketing Strategy: Analysis

Development and Implementation, Routledge.

Quelch, J. A., Kashani, K. and Vandermerwe, S. (1994). European Cases in Marketing

Management, Irwin.

Reibstein, D. J. (1985). Marketing: Concepts Strategies and Decisions, Prentice-Hall.

Spencer, J. (1994). Principles of International Marketing, Blackwell.

Stanton, W. (1991). Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill.

Taha, H. (1976). Operations Research, New York, Macmillan.

Tilikidou, I. (2001). Ecologically Conscious Consumer Behaviour: A Research Project

Conducted in Greece

Uhh, K. P. (1974). Marketing Information Systems, in: Ferber, R. Handbook of

Marketing Research, McGraw-Hill.

Wilmshurst, J. (1991). The Fundamentals and Practice of Marketing, Heimenan.

Wilson, A. (1991). New Directions in Marketing, Kogan Page.

Wilson, R.M., Gillian, C. and Pearson, D. (1992). Strategic Marketing Management,

Prentice Hall

114

Wilson, R.M., Gillian, C. and Pearson, D. (1992). Strategic Marketing Management,

Prentice Hall

Wind, Y. (1982). Product Policy: Concepts, Methods, and Strategy, Reading Mass.,

Addison-Wesley Pub. Co.

115

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Διακόπουλος, Χ. (1993). Μάρκετινγκ: Έρευνα Αγοράς και Ανάπτυξη Πωλήσεων,

εκδόσεις “Οικονομικό”.

Καρασαββίδου, Ν. και Τερζίδης, Κ. (1989). Εισαγωγή στο Μάνατζμεντ, εκδόσεις Α.Π.Θ.

Καρασαββίδου, Ν. (1986). Λήψη Επιχειρηματικών Αποφάσεων: προσέγγιση με την

Επιχειρησιακή Έρευνα, University Studio Press

Καρασαββίδου, Ν. (1983). Θεωρία Λήψης Αποφάσεων και Προγραμματισμός

Επιχειρηματικής Δράσης, Univercity Studio Press.

Κατσούλας, Γ. (1991). Διοίκηση Marketing, εκδόσεις ΤΕΙΘ.

Κουρμούσης, Γ. (1993). Το Marketing στην Πράξη, εκδόσεις Ι.Ε.Σ.

Κώστογλου, Β. (2002). Επιχειρησιακή Έρευνα Μεθοδολογία Εφαρμογές & Προβλήματα,

Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης. Εκδόσεις Τζιόλα

Λουκάκης, Μ. (1988). Δομές Δεδομένων, Αλγόριθμοι, (Α΄& Β΄), Θεσσαλονίκη, ΙΘΑΚΗ.

Μαγδαληνός, Σ. Α. (1974). Το Σύγχρονο Μάρκετινγκ: Πλαίσια και Υποδομή.

Μαλλιάρης, Γ. Π. (1990). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ, εκδόσεις Σταμούλης

Παπαδημήτριου, Θ. (1988). Αρχές Μάρκετινγκ, Παπαδημητρίου

Petrov, J. και Τζωρτζάκης, Κ. (1977). Διοίκησις Μάρκετινγκ, Πειραιεύς, εκδόσεις Στ.

Καραμπερόπουλου.

Οικονόμου, Γ. και Γεωργίου, Α. (1999). Ποσοτική Ανάλυση για τη Λήψη Διοικητικών

Αποφάσεων. Εκδόσεις Μπένου

Πετράκης Γ. Μ. (1984). Έρευνα Μάρκετινγκ Τεχνική και Ανάπτυξη, Project Interbooks.

Σιώμκος, Ι. Γ. (1994). Συμπεριφορά Καταναλωτή & Στρατηγική Μάρκετινγκ, Τόμος Α΄

και Β΄, εκδόσεις Α. Σταμούλη.

116

Σιώμκος, Γ. (1999). Στρατηγικό Μάρκετινγκ, εκδόσεις A. Σταμούλη

Τηλικίδου, Ε. (1991). Εργαστηριακές Σημειώσεις Διοίκησης Μάρκετινγκ, εκδόσεις ΤΕΙΘ.

Τηλικίδου, Ε. (2002). Διοίκηση Μάρκετινγκ (Marketing Management), εκδόσεις ΑΤΕΙΘ

Τσακλαγκάνος, Ά. (1980). Βασικές Αρχές του Μάρκετινγκ Ι-ΙΙ, εκδόσεις “Αφοι

Κυριακίδη”.

Τζωρτζάκης, Κ. και Τζωρτζάκη, Α. (1996). Μάρκετινγκ Μάνατζμέντ: Η Ελληνική

Προσέγγιση, εκδόσεις ROSILI.

Τομάρας, Π. (1997). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ και την Έρευνα Αγοράς, εκδόσεις Π. Τομάρα.

Υψηλάντη, Π. (1998). Επιχειρησιακή Έρευνα Λήψη Επιχειρηματικών Αποφάσεων.

Εκδόσεις «ΕΛΛΗΝ»

Weiner, N. (1970). Κυβερνητική και κοινωνία: η ανθρώπινη χρησιμοποίηση των

ανθρωπίνων όντων. Αθήνα, Εκδόσεις Παπαζήσης.

117