企業概論期末報告 屈臣氏

指導老師 蔡樸

79645453 王奕涵

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79645455 鄭榮翔

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目錄

§ 前言 ....................................................................................................................................3

§ 屈臣氏發展史 ...................................................................................................................4

§ 經營獨到之處 ...................................................................................................................7

品牌傳奇 彰顯百年風采 .........................................................................................7

顧客關係管理...............................................................................................................7

屈臣氏之行銷手法......................................................................................................7

§ 同業競爭：屈臣氏、萬寧與康是美.............................................................................9

屈臣氏物流網路結構與資訊系統串接..................................................................13

屈臣氏電子供應鏈系統............................................................................................14

存貨管理.....................................................................................................................18

物流管理.....................................................................................................................18

§ 屈臣氏成功因素.............................................................................................................20

零售業的競爭已不再只是價格競爭。..................................................................20

專業化、個性化的發展是大勢所趨。..................................................................20

市場高度敏銳性和對消費趨勢的預見性。 .........................................................20

§ 靈魂人物李嘉誠.............................................................................................................26

辛酸的童年.................................................................................................................27

義大利偷藝 賺得千萬歸 .........................................................................................29

李嘉誠的愛情傳奇....................................................................................................31

李嘉誠侃談管理藝術................................................................................................35

§ 參考資料..........................................................................................................................39

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§ 前言

屈臣氏的商品種類與平均店鋪面積都是台灣連鎖藥妝店中居冠者，其

商品結構為30%藥品、30%彩妝及40%其他(個人用品)，商品總品項數

依不同分店規模而有差異，約在4000 種~25000 種之間，已發展出1600 種

自有品牌商品，一般標準店坪數約在100 坪左右。常逛屈臣氏的人應該可

以發現，不論你走至哪家屈臣氏的門市，深綠色底搭配上明亮、整潔的燈

光，在平均約60 坪的空間裡，提供4000~25000 種不等的產品種類，帶給

消費者沉穩、舒適、多重選擇的購物享受。

在人才招募上，包括門市藥師、門市銷售員/銷售班長等，都必須對服

務這件事秉持著高度的熱忱，歡迎具有適應力強、抗壓性高、主動積極、

以及能提供優質的顧客服務等人格特質的求職者加入屈臣氏。而員工訓練

方面，屈臣氏以O.J.T(在職訓練)、Off Job Training (職外訓練) 及SD (自我發展)

三大分類，開設了新進員工基礎訓練、商品知識課程、基礎管理課程、進

階管理課程、人格特質溝通等課程，每個人都有屬於自己的課表。

屈臣氏花了很多心思在維持現有顧客與拓展新顧客方面，例如折扣、低價促

銷、增加產品線或是寄發DM 等。在屈臣氏的各大門市中，隨手可在貨架區或結帳櫃台取得專為消費者印製的貼心小叮嚀(像針對夏天肌膚保養的貼心小建議)或流行資訊就是一例。讓消費者在逛街買東西的同時，也可以得到資訊和知識。

除此之外，在環境的動線也作了貼心的統一規劃。各個門市皆將美妝、保養用品

擺在門面，而藥品部門則擺在比較後段的空間或二樓，最只要的就是要提供一個

隱私的空間，以便消費者選購較私密性的商品。而屈臣氏在台灣鎖定的目標為18 至35 歲的年輕人，因為這些人頗受日本流行文化薰陶，因此對美妝、護膚及流行時尚等產品最為關注。

4

§ 屈臣氏發展史

屈臣氏集團創辦於1828 年，本為中國廣州的「廣東藥房」。1871 年更名為屈

臣氏公司，1981 年被和記黃埔集團收購。1820 年皮爾森及李文斯頓在澳門開設

澳門藥房，這家藥房就是屈臣氏最早的始祖。

自從康熙 22 年(1683 年)中國開放「四口通商」以後，英國人成立的東印度

公司對華的貿易額就與日俱增(該公司有鴉片專賣權)；到了乾隆 22 年(1757 年)，

清廷為了防範「夷人」變成明代的「倭寇」，同時為了方便管理外商，於是規定

中外通商祇限廣州，自此四口變成一口。在當時清廷設的種種「防夷」限制中，

其中有一條就限制外國的商人和商船，每年 5 月至 10 月才能到廣州貿易，其餘

時間，祇能在澳門居住和停泊。

當時的英國人在印度種植棉花和鴉片，棉花全部運回英國供應19 世紀新興

紡織業的需要，而鴉片則賣到中國廣州換取白銀。1813 年英國國會通過議案，

讓東印度公司取得壟斷中國貿易 20 年的權利，1820 年，一位東印度公司的醫生

皮爾森，和另一位同樣來自英國的李文斯頓，因為受到清廷的限制祇能到廣州或

澳門，當時澳門的洋人最多，因此兩人決定合夥在澳門開設「澳門藥房」，這家

藥房就是屈臣氏最早的始祖。至於這家藥房有無販賣鴉片，現難考究，不過自唐

朝阿拉伯人把鴉片傳入中國後，中國人就一直把鴉片當作藥物看待，認為鴉片是

治痢疾的特效藥。

1828 年

「澳門藥房」為了擴大服務外國商人，決定到廣州開設「廣州藥房」，廣州

藥房曾在1832 年建造中國第一家汽水工廠。1841 年直隸總督琦善擅作主張，私

自割讓香港給英國，英國海軍艦隊於是順理成章地占領香港，而「廣州藥房」也

趁勢到香港開設「香港藥房」。同年清廷正式對英國宣戰，並且立即鎖拿琦善，

然而中國和英國軍力懸殊，清廷軍士一路大敗，次年 8 月，清廷投降，在英國軍

艦上簽訂中英南京條約，正式割讓香港。

1841 年

藥房遷到香港，並以粵語將公司名譯為“屈臣氏大藥房＂（A.S Watsons&

company）

http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1828%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%BB%A3%E5%B7%9E&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1871%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1981%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%92%8C%E8%A8%98%E9%BB%83%E5%9F%94&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%BE%B3%E9%96%80&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1683%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%9D%B1%E5%8D%B0%E5%BA%A6%E5%85%AC%E5%8F%B8&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%9D%B1%E5%8D%B0%E5%BA%A6%E5%85%AC%E5%8F%B8&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1757%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%BB%A3%E5%B7%9E&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8D%B0%E5%BA%A6&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=19%E4%B8%96%E7%B4%80&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1813%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%8B%B1%E5%9C%8B%E5%9C%8B%E6%9C%83&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1820%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%B4%89%E7%89%87&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%97%A2%E7%96%BE&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1828%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1832%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1841%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%90%A6%E5%96%84&variant=zh-tw

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1843 年

廣州藥房把汽水工廠遷至香港，而Mr. Thomas Boswell Watson則在 1845 年來

到香港，並且在澳門住了 10 年，直到1855 年才參與「香港藥房」的經營。

1858 年

Mr. Thomas Boswell Watson的姪子 Alexander Skirving Watson，受聘為香港藥

行的藥劑師，1860 年開始正式接管藥房的生意；直到1871 年「屈臣氏」（A.S. Watson

& Company）才成為正式的商業品牌。1887 年孫逸仙第一名考進西醫書院，由於

大一時醫學技術科成績相當優異，因此1888 年他大二的時候(時年 23 歲)曾獲頒

屈臣氏獎學金。

1895 年

屈臣氏在香港已有 35 家藥局

1906 年

屈臣氏在香港的北角購買土地準備開發，至此屈臣氏大力擴張它在香港的事

業版圖。而就在屈臣氏的事業蒸蒸日上之時，1937 年爆發日本侵華的戰爭，幾

個月之後，日本軍隊占領香港並接管「屈臣氏非酒精飲料製造廠」，重新命名為

「日本海軍飲料製造廠」；日本的侵略讓屈臣氏損失慘重。

1945 年

日軍投降後，屈臣氏才陸續收回其經營權，各分店重新在香港恢復營業。

1963 年

香港和記企業獲得屈臣氏相對多數的股權，當年的重點計劃是開發香港北角

的土地，預計屈臣氏的年度收益將超過港幣 100 萬元。此後的幾年，屈臣氏大力

投入土地的開發與建設，由於屈臣氏的資產因此愈來愈多。

1972 年

併購百佳超市；其後的幾年，屈臣氏陸續購買土地和併購工廠，因而逐漸成

為香港財力驚人的企業集團。

http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1855%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1860%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1871%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1887%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%AD%AB%E9%80%B8%E4%BB%99&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1888%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1895%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1906%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8C%97%E8%A7%92&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1937%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%97%A5%E6%9C%AC%E4%BE%B5%E8%8F%AF&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1945%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1963%E5%B9%B4&variant=zh-tw

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1981 年，屈臣氏正式被納入香港和記黃埔集團下的營利機構，和記黃埔是

全球知名的企業集團，這個集團以香港為基地，業務遍及全球 56 個國家，年營

業額超過 100 億美元，擁有港口、地產、能源、零售、通路等事業。

1987 年屈臣氏正式在臺北市衡陽路開設第一家店。

2005 年

2 月屈臣氏在韓國開設首間分店

3 月屈臣氏在土耳其開設首間分店為土耳其消費者帶來嶄新保健及美容產品

零售概念

5 月屈臣氏集團宣佈以二億二千一百九十萬英鎊現金作價建議收購英國香水

零售商 Merchant Retail Group PLC

6 月屈臣氏集團宣佈收購荷蘭 Portegies 藥房

10 月屈臣氏集團收購俄羅斯保健及美容產品連鎖店 SPEKTR 首家屈臣氏個

人護理店在愛沙尼亞開幕

2006 年

1 月隨著業務在人口超逾二億二千萬的印尼開展，屈臣氏作為亞洲區首屈一

指的保健及美容產品連鎖店的地位將會進一步提高。目前，屈臣氏集團的業務遍

及 35 個地區及市場。屈臣氏個人護理店於亞洲十一個市場經營 1,300 多間分店，

包括中國內地、香港、澳門、臺灣、新加坡、菲律賓、泰國、馬來西亞、韓國、

土耳其及印尼各地。

2006 年 3 月底，在台灣分店數達 386 間

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§ 經營獨到之處 品牌傳奇 彰顯百年風采 這個以藥店經營起家的公司至今仍保留著這一特色，在 1981 年成為李嘉誠旗

下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司後，憑藉和記黃埔雄厚的經濟實力和靈活

的經營理念，屈臣氏經營的品牌涵蓋之廣之豐，在亞洲迅速崛起，成為家喻戶曉

的零售品牌。

屈臣氏個人護理店是集團首先設立的旗艦零售品牌。憑藉其準確的市場定

位，使其“個人護理專家＂的身份深入人心，以致於人們一提到屈臣氏便想到

“個人護理專家＂，其品牌影響力由此可見一斑。

顧客關係管理

屈臣氏在其顧客關係管理層面上，可分成三個部份來做說明，第一個

為其行銷手法，在藥妝市場同行間強烈的競爭下，好的行銷手法，可廣泛

吸引顧客上門，同時在行銷的過程中也可提供給老客戶新的銷售訊息，讓

他們願意再前來消費；第二個為其賣場配置與動線，屈臣氏標準店面的坪

數普遍為100 坪左右(上下兩層)，在這麼大的店面中，如何配置店面的

擺設與動線，讓顧客願意走向更裡面進行消費採購，這也是屈臣氏在顧客

關係層面上的ㄧ大挑戰。第三個為「二話不說政策」，消費者對所購買商

品有任何不滿意，在7 天之內可以要求退貨或換貨，而且不限區域。

屈臣氏之行銷手法

基本上，屈臣氏的行銷活動主軸是以每年、每一季節或節目固定的主

題為主，而因為主題的不同，所預計達成的目標的不同，配合的行銷活動

也有不同。

基本上來說，在一年當中，針對屈臣氏三大系列商品的主題行銷活動

是突顯屈臣氏特色的重點， 所以， 在一年一度的聖誕節禮品 (fun

category)、美妝相關用品 (beauty category)、健康相關用品 (health category)

都會投注較大的努力、希望結合優勢的品牌一起合作，提供給消費者顧客

最好的選擇。

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在行銷工具的選擇方面，長期以來DM 是主要行銷工具。每一檔促銷

活動的DM 印製從120 萬份到200 萬份不等，然而許多顧客早已養成定期

閱讀屈臣氏 DM 的習慣，只要經過屈臣氏門口時，會隨手拿一份DM，然

後在空閒的時候瀏覽一下，便可以知道許多新的訊息。

在廣告的投資方面，主要偏重在品牌形象的強化，屈臣氏希望透過經

營專業公司規劃的廣告活動與顧客建立一種心理上的聯結。

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§ 同業競爭：屈臣氏、萬寧與康是美 萬寧藥房（1972 年）是亞洲地區一間連鎖個人護理產品零售商，為牛奶國

際有限公司旗下的零售商，有 600 家分店分佈香港等城市。主要競爭對手是屈臣氏旗下的之屈臣氏藥房。

另一家台灣的主要競爭對手康是美藥妝店於 1995 年歷經半年的籌劃，由統一流通次集團旗下的統一超商全資轉投資設立。同年 9 月 25 日於台北國父紀念館旁開設第一家門市。 雖然屈臣氏、萬寧、康是美三者之間存在著某種程度的錯位競爭。但是畢竟

大家都是以經營藥品和化粧品為主營業務的個人護理用品連鎖店，都是以吸引女

性消費者為主，但由於店內的形象佈置和貨架商品構成的差異，導致各有特色。

根據資料，在商品結構上，康是美一般是藥品佔 40%，化粧品佔 35%，居家

用品佔 25%；萬寧店舖裏以化粧品為主，佔到 60%--70%，保健品、藥品佔 20%，

其他如食品等僅佔 10%多；而屈臣氏店舖裏，目前藥品的比例佔不到 5%，主要

是以日用品、化粧品和保健品為主。這使三家店各具特色，並擁有了基於不同需

求的消費者。

2006 年，屈臣氏再次率先，而康是美、萬寧等加緊內地佈局，三家之間新

一輪的佈局和對抗將拉開序幕。

世界品牌實驗室(brand.icxo.com)認為，不論是屈臣氏還是萬寧和康是美，她

們都是具有強大投資實力背景和豐富運營經驗的優質企業，如果再算上香港的沙

沙、卓越，中國內地的個人護理用品業以及傳統藥粧市場競爭將會更加激烈。

在台灣，提到藥妝店，大家的第一印象一定是屈臣氏與康是美，雖然台灣曾

有「萬寧」這家藥妝店，但其分店在台灣僅只於北部，廣告行銷也略顯不足，因

此，不久就全數退出台灣。

以下為針對台灣兩大藥妝店所進行的比較、分析：

一、商品有效期及法規的問題

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康是美本身是統一集團的次集團（本土），而屈臣氏為港商

統一集團的作法本身就較為保守，故在商品上只要不符政府規章的，一律不

引進，或會緊急下架，故在商品上全面性的有效日期查檢較為落實，而有誇大不

實廣告的產品，也不太容易在康是美看到或長期販售

屈臣氏多年前曾發生過期商品銷售上架，造成很大的問題因而登上新聞版

面。目前有作管制，前任總經理因過期品下臺，而現任總經理具有藥師背景，故

在藥品的部份有效期較為注重。

至於非藥品的部份門市端也常利用全館特價再九折或多一件加一元等活動方式

作出清，避免門市的過期品過多的問題，但相對的有效期限都較短。

二、藥師的專業性及親切度

康是美藥師非全天候都有藥師值班，而對於處方用藥當藥師下班時，是鎖抽

屜內，但成藥或食品的部份，則由受過訓練的人員作解說，大部份的常販售性的

產品，但較冷門的產品不足的部份再電話連絡藥師，由藥師作解答。

屈臣氏在藥品的部份是同一放置在玻璃櫃中，當藥師（也不是全天候值班）

下班時，是完全不販售，故只要在玻璃櫃中的產品（有食品及成藥的部份），因

為沒有作教育訓練，故詢問店員也無法解答，但仍可電話連絡藥師。

屈臣氏雖有販售藥品，但普遍性非他們主打的類別。

兩個公司的專業性在教育面，這是有所落差的最大主因。

屈臣氏在員工教育訓練方面做的很好，廠商上課的話偶爾有免費贈品可拿，但是

下課後要針對內容考試，考不到 60 分會通知你的分店主管。

康是美對員工訓練較沒有做到像屈臣氏的專業受訓，所以，店員雖然對商品都有

粗略的認知，但不深入，沒辦法很專業的解釋產品上的問題和效果。

屈臣氏走的是專職分工、各兼其職，雖然員工沒辦法全面的瞭解產品，但每

個人都有自己專業的領域，跟康是美的員工比較起來，屈臣氏略勝一籌。

三、商品的品項多樣化及價格的差異

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康是美本身為生活藥粧店，有健康（藥品）、美麗（保養、彩粧）、居家（便

利生活），而健康及美麗是他們的主述求，居家品對他們來說只是吸引客人入門

的一種方式，所以居家品有些價格會很低，但在品項上較少，而健康及美麗品項

雖多，但有時會因為配合的廠商而引進的慢或供貨不穩及價格作低價活動也較別

人晚的問題，但目前大多健康、美麗的商品價格低價活動會跟別人差不多。

屈臣氏本身為百貨連鎖，故主要以流行性及居家便利的產品為主，故品項較

多樣化，美麗及健康並非他們的主要述求，雖然今年起有逐漸重視這兩大類為

主，但仍以銷售居家為主，而商品雖大部份都以保証最低價為述求，但有大半的

產品，都是屈臣氏自製或相關公司所製，除屈臣氏有售外，目前市面上確實很難

看到比他低價的。

四、策略聯盟

4.1 與中國信託推出「中國信託屈臣氏感應聯名卡」

「中國信託屈臣氏感應聯名卡」，這也是台灣第一張 VISA WAVE 聯名

卡，持卡人於全省近 400 家屈臣氏分店購物消費，不僅可感受 VISAWAVE

感應交易最快僅需 4 秒鐘的創新快速服務，更獨享每週三紅利點數折抵

100%免費兌換屈臣氏全店商品的優惠。

「中國信託屈臣氏感應聯名卡」，於 2006 年 2 月 15 日止，並於全省屈

臣氏門市首刷單筆實付金額滿 888 元以上，即可獲贈屈臣氏 200 元抵用金。

擁有特殊的感應交易功能，而且持卡人在屈臣氏單筆消費 3000 元以下，

還可享刷卡免簽名，卡友不需將「中國信託屈臣氏感應聯名卡」交給店員，

在店員輸入消費金額後，卡友只要自行於感應讀卡機前輕輕揮動卡片，聽

到嗶一聲，即可完成付款程式，由於卡不離手，也提供持卡人更安全、更

便捷的交易環境。

中國信託強調，為提供卡友最實質的回饋，使用「中國信託屈臣氏感

應聯名卡」，可獨享每週三紅利點數 100%折抵免費兌換屈臣氏全店商品，

以及平日（週四到週二）紅利點數 20%折抵刷卡金額的優惠，另外還有專

櫃化妝品 9 折以及不定期的卡友特價商品、滿額禮等回饋優惠，讓卡友每

次消費都有物超所值的感受。

4.2 與英商博姿攜手合作

優勢通路與優勢品牌的結合是提供消費者更好的服務與附加價值將可

以創造雙贏的局面，消費者與業者都是受益者。然而屈臣氏與博姿的合作

12

也是在這一個原則之下進行的，之後也會以市場及消費者反應作未來調整

的依據。

而博姿雖在五年內拓展約 100 個據點，不過其中有將近一半是與屈臣

氏合作的店中店，在未來，博姿將繼續採取與屈臣氏合作的經營模式，是

因為考慮台灣市場與英國有所差異的關係。

博姿因為與屈臣氏合作拓展店中店，故標準店的店坪數受到了限制，

不過，也因為博姿與屈臣氏的合作，促使博姿能在進入台灣市場不過 5 年

的時間裡就拓展的相當快速。

屈臣氏 康是美

目標

1. 加強企業形象 2. 提升業績 3. 壟斷客源

1. 提升業績 2. 壟斷客源

策略

1. 強力低價策略 2. 廣告行銷策略，買貴

退兩倍差價 無強力宣傳

環境評估 1. 擁有 300 多家據點，成

本低、貨量大

剛起步，對於市場特性不

熟悉。

風險與成本

1. 行政成本：a 日用品種類成千，競爭對手趁

勢干擾/單品低價策

略 ，提高顧客爭議

度。 調查成本－派調

查小組視探敵情。

2. 商 譽 成 本 ： 客 源 流失、訴訟成本

3. 貨品追償成本

1. 風險評估成本高。

2. 測試成本高。

3. 人事、專業成本。

屈臣氏物流網路結構與資訊系統串接

e-ROS 的簡介：e-ROS 是 e-Retail Operation System 的簡稱，也代表

流通業經營目標︰Efficiency (效率)、Real-time (即時)、Optimization (最佳化)及

Satisfaction (滿意)。 e-ROS 是在 Web 網際網路的平臺上，提供連鎖通路業者全

方位的解決方案，包含前臺銷售與分析、採購、門市管理、營運管理、帳務管理、

顧客管理、批發、合約管理、總倉作業、禮券及贈品模組。

e-ROS 是彙整流通業知識、結合最新 Web-Enabled 技術，專為流通業

開發之完整的即時銷售與營運管理資訊作業系統。e-ROS 能將前端收銀系

統、門市後台與總公司進銷存系統全面整合，達成即時庫存管理與經營成效分

析，可快速分配公司資源，縮短與節省決策的時間與成本。

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屈臣氏電子供應鏈系統

供應鏈是指產品由最初的原料至銷售商品給消費者間所有之活動環節，電子

供應鏈服務系統即是將各活動環節以電腦化作業串連成一個通暢之資訊流，從企

業間原料產品之詢報價、訂單、交貨管理，進出口之開狀、報關、投保、交運作

業，以至貨況追蹤及付款對帳作業，均納入電腦作業，系統內相關資料一次輸入，

重複使用，而達到資訊共用、節約人力之目的。簡言之，整個系統是以良好的資

訊流來縮短時空差距。

2004 年 11 月，屈臣氏導入電子供應鏈，將後勤作業電子化。新的電子供應

鏈系統，可以使後勤單位與供應商之間的聯結更有效率

這種即時的電子供應鏈，有助於即時回應消費者及及市場的需求、建

置與供應商間專屬資訊交流平臺，使得後勤作業得以更經濟、快速及省時，如此

一來，更可以專注於消費者的服務，以及引進更多的新產品。

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屈臣氏電子供應鏈之效益彙整後可得以下幾點：

1. 供應商與代送商藉由隨時掌握賣場貨品進銷存貨況，可即時配合需要補

給適量商品。

2. 物流業者可方便事先運籌調度載具及貨品併裝分配，減少短溢延運，節

省運輸成本。

3. 有效降低倉儲庫存，提升暢銷商品轉運補貨效益，促進體系整體營業績

效。

4. 透過電子供應鏈運作模式，與供應商、銷售商間互動關係更緊密。

5. 大幅節省文件寄送、電話聯繫及傳真、快遞作業人力與成本。

6. 有效降低商品緊申需求，減少體系內額外或臨時附加作業成本。

7. 透過電子商務傳輸與應用，有效降低人為錯誤與人工成本。

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8. 把握參與電子商務運作時機，適時提升企業競爭力與正面形象。

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存貨管理

每家屈臣氏商店陳列有一萬五至二萬五種商品，屈臣氏則採用 pos 系

統來管理存貨。

POS（Point of sales）系統就是銷售點資訊管理系統，是利用一套光學

自動閱讀與掃瞄的收銀機設備，以取代過去傳統式的單一功能收銀機，除

了能夠迅速精確的計算商品貨款外，並能分門別類的讀取及收集各種銷

售、進貨、庫存等數據的變化情形，資料經所連結的電腦處理、分析後，

列印出各種報表，提供給管理階層作為決策的依據。

而屈臣氏透過這套採用電腦連線的系統，各店所銷售的產品在以刷碼方式

結帳時，就記錄在電腦內，各種產品的銷售狀況一目瞭然，是進貨重要的參考依

據，銷售不良的商品會遭淘汰，以維持上櫃產品的暢銷性。

屈臣氏也可藉由此 POS 銷售點資訊管理系統清楚了解店內架上的物品是否

滯銷或過期。

物流管理

屈臣氏在貨物配送方面不同於市面上之全家便利商店、統一超商7-11

便利商店等擁有自己專屬的物流車，畢竟在路面上，我們可以常看見印有

全家便利商店、7-11 標誌的貨車，卻看不見印有屈臣氏標誌的貨車，原因

在屈臣氏雖擁有自己的物流中心，但是在物流配送貨物方面，則是由外面

貨物公司來負責，在本研究中查詢到2 間替屈臣氏服務的貨物公司：

1. 祥億貨運：

祥億貨運則以服飾與連鎖零售業為其專注的服務產業，提供屈臣氏等

客戶物流服務。

祥億汽車貨運屬於貨物運輸物流業成立於民國69 年，擁有全省20 多

個營業站所，致力於汽車貨櫃貨運、物流倉儲等業務。並建立一套「ASP

自動分類搬送系統」，強化公司的服務品質及競爭力。有鑑於資訊革

命引發的商業、產品流通之經營環境汰變，於民國87 年成立物流中心，

以紮實的貨運基礎，提供客戶倉儲服務、進退商品等專業物流服務。

19

2. 台灣天美百達股份有限公司：

台灣天美百達(Tibbett＆Britten)為英國天美百達集團在台的子公司，乃一間國

際性首屈一指的物流服務供應商。專為各大型零售商及跨國廠商提供庫存管

理、運輪配送、後勤供應支援和電子商務等服務。天美百達集團積極投入

亞洲的物流產業，並於香港、中國、新加坡、馬來西亞、印尼及台灣設立分

公司及營運據點。天美百達現正努力拓展業務至泰國和南韓等國家

20

§ 屈臣氏成功因素 屈臣氏的成功經驗值得國內零售業學習與借鏡，以下是屈臣氏打入國內市場

的關鍵原因：

零售業的競爭已不再只是價格競爭。

如今國內眾多的超市、商場開始越來越多打著“平價＂、“低價＂的旗號來

宣傳。價廉是吸引顧客的一個因素，但降價、促銷背後隱藏的是極易流失的客源、

受到損害的品牌、價格競爭的惡性循環…等，對企業的長期發展不利。

從屈臣氏，我們看到的是零售業需要品牌、呼籲品牌，只有在市場上準確地

確定了自己的定位及服務物件，在產品品質、種類、服務水準等各個層面苦下功

夫，才是企業長期發展之計。

專業化、個性化的發展是大勢所趨。

零售行業的同質化現象已促使有先見之明的商家更加重視細分市場的重要

性。屈臣氏在國內首次提出 “個人護理專家＂的概念，可謂“一石多鳥＂。

既奠定了自己專家的龍頭地位，又迎合了目標顧客個性化的需要，更偉大的革新

是宣導了一種全新的購物理念和生活態度，幫助人們在健康美容方面作出積極的

改善從而歡樂享受人生。

反觀國內零售企業大多缺乏清晰準確的經營思路，產品同質化，目標顧客定

位模糊，促銷手段單一，種種因素制約了企業的長足發展。

市場高度敏銳性和對消費趨勢的預見性。

屈臣氏當初深入調查了亞洲人口消費的情況，準確預見了消費者心理及購買

行為的變化，並且找到了“個人護理＂這一全新的切入點，獲得了成功。

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國內零售業的經營者應加強對全局的觀察與掌控能力，站在更高的一層對企

業的未來發展趨勢作出準確的指引。

“屈臣氏在個人護理門店中將成為全球第一。＂屈臣氏個人護理店執行總裁施瑞

博野心勃勃的表示

A. 格價專員

為實踐屈臣氏「我敢發誓，保證最低價」的承諾，屈臣氏於 2002 年八月成

立格價專員隊伍，由十三位極富格價經驗的全職神秘同事進行全天候的格價行

動。他們天天出動，確保屈臣氏超過三千三百件個人護理產品均以最低價出售。

格價專員每天被分派到不同的屈臣氏分店工作，由當天值班店長分派紀錄表

及貨品比較清單。再開始到二間主要競爭對手的分店格價。

格價專員必須行動迅速，力求取得正確無誤的資料。搜尋鄰近的屈臣氏分店，

將當日的首次格檟結果紀錄傳真給客戶服務部的後勤同事。客戶服務部的人員會

將資料輸入，完成後把有關的報告傳送給採購部，以決定價格的調整策略。

格價專員以「遊撃」戰術，爭取時間報告主要競爭對手的最新價格變動。接

著進行第二次的格價行動，到達屈臣氏價格保證範圍內的非主要競爭對手的店鋪

格價。

如有需要，立刻向客戶服務部匯報。接著匯報當日的格價結果。

B. 產品策略

屈臣氏個人護理店經營的產品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝

品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果、心意卡及禮品等二萬五千種。

主要分為兩部分：一是屈臣氏自創品牌，有化妝品類和個人護理用品類等；二是

其他品牌的護理用品，寶潔就不在少數，還有 Maybelline、AVON 在店內也設有

專櫃。當然，產品也不僅是為女性提供，各種國外原產的食品也足夠讓男性食客

大快朵頤。

22

屈臣氏產品最大的特色便是處處傳達著三大經營理念。藥品及保健品保留著

創店以來的特色，宣導“健康＂；美容美髮及護理用品占比重最大，種類也最繁

多，表達著 “美態＂的概念；而獨有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著樂觀的生

活態度。

為了配合這三大理念，公司的貨架上、收銀台和購物袋上都會有一些可愛的

標誌，“心 ＂、“嘴唇＂、“笑臉＂，給人以溫馨、愉快、有趣的感覺。

C. 價格策略

屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值，定價也一般相對較高。屈臣氏

集團公共關係總經理倪文玲解釋道，是“希望做到價格與市場需求一致＂，而不

是“具有競爭力的價格＂。

縱然如此，據個人護理店對 600 多位元女性顧客的調查顯示，有超過 85%的

人認為屈臣氏產品豐富和精緻是吸引她們來此購物的首要因素。由此可見，對日

益同質化的零售行業，價格已不是吸引顧客的首要因素。

「你能在這裡買到其他地方所買不到的東西。」這是屈臣氏希望帶給顧客的理念。

D. 行銷策略

專業化指導

屈臣氏現在擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括八十位全職藥劑師和一百五十位

“健康活力大使＂。他們均受過專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的諮

詢和建議。

特色化服務

每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區，貨品分門別類，擺放整

齊，便於顧客挑選。

在店內陳列資訊快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮

膚護理諮詢；藥品櫃檯的“健康知己＂資料展架提供各種保健營養配分和疾病預

防治療方法；積極推行電腦化計畫，採用先進的零售業管理系統，提高了訂貨與

發貨的效率。

如此種種，我們可以看到的是，屈臣氏關心的不僅僅是商品的銷售，更注重

對顧客體貼細緻的關懷，充分展現了“個人護理＂的特色服務。

社會行銷

企業是社會的企業，“取之於民，用之於民＂，屈臣氏深諳其道。2002 年，

屈臣氏個人護理店與香港癌症基金會發動“粉紅革命＂，向市民傳達預防乳癌的

咨訊，並籌募善款用於乳癌的研究。2003 年底，又成功支持中國兒童少年基金

會實施“春蕾計畫＂，通過開展愛心購物行動，集捐款項達 235800 元，令 500

名失學女童重返校園。

這些活動充分體現了屈臣氏的社會責任感，取得了巨大的社會反響。

當年商店的營業額獲得了 80%的增長，更重要的是為企業樹立了良好的社會形

象。

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並請來當紅偶像藝人羅志祥當起女性用品代言人

廣告爭議

屈臣氏在台灣擁有不少的營業據點，憑藉著大量進貨壓低成本，加上

與供應商保持良好的關係，屈臣氏並在電視、報章雜誌大力宣傳-“屈臣氏

最便宜，『買貴退差價』的訊息，在藥妝業掀起一股價格戰，因此屈臣氏實

行的是平價策略，強調價格絕對是最低價與多樣的商品，以吸引顧客消

費，但在此同時最低價的保證下，市面上仍然出現比屈臣氏同樣商品卻更

低價之現象，到屈臣氏門市要求退差價卻遭到各種理由予以駁回，讓許許

多多的消費者對屈臣氏失去其信賴。

屈臣氏保證最低價策略推出開始，雖然業者灑下鈔票陸續在報紙、公

車車體刊登「我敢發誓，屈臣氏日用品，最便宜…」廣告，同時也在廣播、

電視播送廣告，而其主要內容均為「保證屈臣氏日用品最便宜」、「一千種

商品無限期降價」、「發現更便宜，退你二倍差價」及「最低價保證」等廣

24告，博得消費者的青睞，形成輿論，但卻疏忽講明比價基礎與條件，再加

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上員工的應對處理欠佳，漸漸地，在網路上、消費者的口語中，慢慢傳出

屈臣氏低價保證是假的，是欺騙消費者的行為。

屈臣氏主打的低價商品，大多是少見的品牌或自製產品，少見

知名品牌的特價商品，且知名品牌的特惠價也沒有便宜很多，這與廣告中

的描述有差異，久而久之，「低價風暴」對消費者的影響也會漸漸轉弱。

因此在保證低價的同時，往後的應對措施，贏回消費者的信賴與肯定

才是屈臣氏目前應該解決的一大問

26

§ 靈魂人物李嘉誠

李嘉誠祖籍廣東潮州，祖父李曉帆是清末的秀才，父親李雲經畢業於省立金

山中學，曾在多所學校任教，及擔任校長一職。李嘉誠是家中長子，家中還有兩

個弟弟與一個妹妹。李嘉誠的童年時代正趕上日本侵略中國，潮汕一帶民眾飽受

日軍侵略之苦，生活動盪且非常貧窮

1950 年他在香港以 7000 美元成立長江塑膠廠參與當時最重要的出口商品─

─膠花販賣，李嘉誠把握時機，用平時省吃儉用積蓄的 7000 美元創辦了自己的

塑膠廠，他將它命名為長江塑膠廠。李嘉誠感慨良多，充滿激情：「當年的長江

塑膠廠只是生產一些普通塑膠玩具和家庭用品，經由出口洋行運銷歐美。在最初

10 年間，每星期要工作 7 天，每天至少工作 16 小時，晚上還要自修，加上工廠

人手不夠，自己要身兼買貨、接單等工作，經常睡眠不足，早上必須以兩個鬧鐘

起床，可說是每天最難過的時刻。」1958 年，李嘉誠開始投資地產市場。他獨

到的眼光和精明的開發策略使長江很快成為香港的一大地產發展和投資實業公

司。當長江實業於 1972 年上市時，其股票被超額認購 65 倍。到 70 年代末期，

他在同輩大亨中已排眾而出。 1979 年，長江購入老牌英資商行和記黃埔，李嘉

誠因而成為首位收購英資商行的華人。1984 年，長江又購入香港電燈公司的控

制性股權。李嘉誠先生現任長江實業集團有限公司董事局主席兼總經理及和記黃

埔有限公司董事局主席。其所管理的企業，於 1994 年除稅後贏利達 28 億美元。

1995 年 12 月，長江實業集團三家上市公司的市值，總共已超過 420 億美元。

27

辛酸的童年

李嘉誠的祖先原為中原人士，因災荒而南遷至福建莆田。後又因戰火連綿不

斷而由世祖李明山帶領全家 遷至粵東潮州府海陽縣，定居於潮州城內北門面線

巷。從此李氏家庭同大批因戰亂而南遷的中原人一起成了潮州各部落、各家族中

的一支。李氏家庭可以說是書香世 家。李嘉誠的曾祖父李鵬萬曾經是清朝每 12

年選拔一次的文官八貢之一，一時傳為佳話。李氏祖居門前用於插貢旗的碑座，

就是歷史的見證。因其家族人士治學風 氣甚濃，知書識禮，學問淵博，在鄉村

之中頗有名望，頗受村民尊重，故地位極高。

大凡有志之人，無論年長年幼，只要心裏一旦有了宏大的目標，就會有永不

枯竭的動力和永不氣餒的 行動。所以李嘉誠一有時間就躲在小書房裏，如癡如

醉地看書，海闊天空地去考慮問題。即使有很多書他不能看懂或似懂非懂，但他

仍能憑他的天賦和聰穎努力去領 悟。在書房的小小天地裏，李嘉誠常常做著狀

元及第、衣錦還鄉的好夢，他對那些精忠報國的有識之士敬佩不已。

然而美麗與祥和卻是暫時的。1939 年 6 月，日本帝國主義的鐵蹄開始踐踏這

片寧靜的土地。整日 整夜，日本的飛機對潮州地區狂轟濫炸，甯和而美麗的潮

州城成了一片廢墟。李氏一家冒著隨時可能被殺的危險，躲著不時而來的流彈，

爬過一道道封鎖線，步行十 幾天，一路風餐露宿，歷盡千辛萬苦，輾轉到香港。

一家人寄居在舅父莊靜庵的家裏。禍不單行，這時候李嘉誠的父親李雲經因勞累

過度不幸染上肺病。身為長子的 李嘉誠一邊照顧父親，一邊拼命地溫習功課。

他知道父親是給累病的，因此，他希望通過自己的努力學習，以取得好成績，讓

生病的父親能獲得一份精神上的慰藉。

為了給父親治病，李嘉誠一家的生活過得相當清貧。兩頓稀粥，再加上母親

去集貿市場收集的菜葉子 便是一天的“美食＂。全家唯一的希望都寄託在李嘉

誠的父親身上，希望他能儘快把病養好，讓全家能度過這一難關。父親沒能熬過

那年冬天，還是撒手歸西了。作 為長子，李嘉誠從此不得不眼含熱淚，無奈地

結束他的學業出來打工，以維持一家人的生活。父親死後，14 歲的李嘉誠被迫

離開了心愛的學校用他還很稚嫩的肩 膀，毅然挑起贍養慈母、撫育弟妹的重擔。

李嘉誠先在舅父莊靜庵的中南鐘錶公司當泡茶掃地的小學徒。李嘉誠到這裏

之後，學到的第一個功夫就是察言觀色，見機行事。他每天總是一個到達公司和

最後一個離開公司。

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辛苦而困難的 3 年過去了，當年那個 14 歲的少年已經長成精瘦但結實、英

氣十足的小夥子了。17 歲的李嘉誠在一家五金製造廠以及塑膠帶製造公司當推

銷員，開始了香港人稱之為“行街仔＂的推銷生涯。

當今世界很多傑出的企業家都從事過推銷工作。推銷是一門十分複雜而且不

容易學會的工作。李嘉誠 酷愛讀書。每天白天工作之後，晚上他還要買些舊書

來自學，學完的舊書再拿到舊書店去賣，再用賣掉的錢“新＂的舊書。這樣既學

到了知識，又節省了很多錢。最 初，李嘉誠向客戶推銷產品之前，心情總是十

分緊張。於是他就在出門前或者路上把要說的話想好，反復練習，從而成功地克

服了緊張的心理。漸漸地，李嘉誠發現 自己不僅推銷有術，而且大有潛力。他

那與生俱來的觀察能力和分析能力十分適合於做推銷員。他總是能憑著直覺看出

客戶是什麼類型的人物，並且能馬上瞭解客戶 的心理和性格，從而定好相應的

推銷策略。

李嘉誠認為，在從事推銷工作的時候，必須充滿自信，而且要熟悉所推銷的

產品，盡最大努力，設法 讓客戶感到你的產品是廉價而且優秀的。很快，李嘉

誠成了全公司的佼佼者。但李嘉誠從來不喜歡高談闊論，他認為從事推銷工作，

重要的有兩點：一是勤勞，二是 創新。由於出色的推銷成績，李嘉誠 18 歲就做

了部門經理，兩年後又被提升為這家塑膠帶製造公司的總經理。

走南闖北的推銷生涯，不僅初步形成了李嘉誠的商業頭腦，豐富了他的商業

知識，而且也使李嘉誠結識了很多好朋友，教會了他各種各樣的社會知識。同時，

在推銷過程中，也使他學會了寬厚待人、誠實處世的做人哲學，為他日後事業的

發展，打下了良好的基礎。

29

義大利偷藝 賺得千萬歸

1957 年春天，李嘉誠揣著強烈的希冀和求知欲，登上飛往義大利的班機去

考察。

他在一間小旅社安下身，就及不可待地去尋訪那家在世界上開風氣之先的

塑膠公司的地址，經過兩天的奔波，李嘉誠風塵僕僕來到該公司門口，但卻戛然

卻步。

他素知廠家對新產品技術的保守與戒備。也許應該名正言順購買技術專利，

然而，一來，長江廠小本經營，絕對付不起昂貴的專利費；二來，廠家絕不會輕

易出賣專利，它往往要在充分佔領市場，賺得盤滿缽滿，直到準備淘汰這項技術

時方肯出手。

情急之中，李嘉誠想到一個絕妙的辦法。這家公司的塑膠廠招聘工人，他去

報了名，被派往車間做打雜的工人。李嘉誠只有旅遊簽證，按規定，持有這種簽

證的人是不能夠打工的，老闆給李嘉誠的工薪不及同類工人的一半，他知道這位

亞裔勞工非法打工，不敢控告他。

李嘉誠負責清除廢品廢料，他能夠推著小車在廠區各個工段來回走動，雙眼

卻恨不得把生產流程吞下去。李嘉誠收工後，急忙趕回旅店，把觀察到的一切記

錄在筆記本上。

整個生產流程都熟悉了。可是，屬於保密的技術環節還是不得而知。假日，

李嘉誠邀請數位新結識的 朋友，到城裏的中國餐館吃飯，這些朋友都是某一工

序的技術工人。李嘉誠用英語向他們請教有關技術，佯稱他打算到其他的廠應聘

技術工人。李嘉誠通過眼觀耳 聽，大致悟出塑膠花製作配色的技術要領。

李嘉誠滿載而歸。隨機到達的，還有幾大箱塑膠花樣品和資料。臨行前，塑

膠花已推向市場，李嘉誠跑了好多家花店，瞭解銷售情況。他發現繡球花最暢銷，

立即買下好些繡球花作樣品。

李嘉誠回到長江塑膠廠不動聲色地把幾個部門負責人和技術骨幹召集到辦

公室，他宣佈，長江廠將以塑膠花為主攻方向，一定要使其成為本廠的拳頭產品，

使長江廠更上一層樓。

李嘉誠在香港快人一步研製出塑膠花，填補了香港市場的空白。按理說，物

以稀為貴，賣高價在情理 之中。但是李嘉誠明察秋毫，他認為塑膠花工藝並不

複雜，因此，長江廠的塑膠花一面市，其他塑膠廠勢必會在極短時間內跟著模仿

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上市。倒不如在人無我有、獨家 推出的極短的第一時間，以適中的價位迅速搶

佔香港的所有塑膠花市場，一舉打出長江廠的旗號，掀起新的消費熱潮。賣得快，

必產得多，以銷促產，比居奇為貴更 符合商界的遊戲規則。這樣，即使效顰者

風湧，長江廠也早已站穩了腳跟，長江廠的塑膠花也深深植入了消費者心中。

李嘉誠走物美價廉的銷售路線，大部分經銷商都非常爽快地按李嘉誠的報價

簽訂供銷合約。有的為了買斷權益，主動提出預付 50%訂金。

李嘉誠掀起了香港消費新潮流，長江塑膠廠由默默無聞的小廠一下子蜚聲香

港塑膠業界。

果不出所料，很快，香港冒出數家塑膠花專業廠。長江廠只是先行一步，等

待它的，將是與同業的公平而無情的競爭。大家都在搶佔市場，而長江廠的現有

規模，無法保證長江號在同業的龍頭地位。

李嘉誠到親友中集資招股，籌集的資金用於租賃廠房，添置設備。他赴義大

利考察塑膠花，同時對歐 洲的企業結構和管理方式抱有濃厚的興趣。他深知私

營企業財力單薄，發展緩慢。他看好股份制企業，他決定分兩步走。第一步，組

建合夥性的有限公司；第二步， 發展到相當規模時，申請上市，成為公眾性的

有限公司。

1957 年歲尾，長江塑膠廠改名為長江工業有限公司。公司總部由新莆崗搬

到北角，李嘉誠任董事長兼總經理。廠房分為兩處，一處仍生產塑膠玩具，另一

處生產塑膠花。李嘉誠把塑膠花作為重點產品。

塑膠花為李嘉誠帶來數千萬港元的盈利，長江廠成為世界最大的塑膠花生產

廠家，李嘉誠塑膠花大王的美名，不僅蜚聲全港，還為世界的塑膠同行所側目。

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李嘉誠的愛情傳奇

李嘉誠先生已經連續多年榮膺世界華人首富稱號。關於他締造商業神話的

文章，可謂汗牛充棟。然而，關於他感情世界的文章卻極為鮮見。為什麼呢？李

嘉誠不喜 歡談私人感情。近日，筆者在陪同撰寫李嘉誠傳記的青年女作家麗妮

採訪李嘉誠時，總算對這位富豪的情感世界有了一點瞭解。

青梅竹馬兩小無猜

1928 年 7 月 29 日(農曆六月十三日)，李嘉誠出生在廣東省潮州市北門街面

線巷的一個教師之家。5 歲那年，李嘉誠在父親李雲經的引導下，祭拜孔子儒學，

進入觀海寺小學念書。

1937 年 7 月 7 日，日本侵華戰爭全面爆發。1941 年李雲經與妻子莊碧琴商

議，決定帶上李嘉誠、李嘉昭和李素娟三兄妹前往香港投奔妻弟莊靜庵。

李嘉誠的舅舅莊靜庵，是香港鐘錶業的老行家。今日有關香港鐘錶業的著

作，莫不提及莊氏家族的中南鐘錶有限公司。莊家長女叫月明，比李嘉誠小四歲，

聰明伶俐，被父母視為掌上明珠。月明在教會辦的英文書院念書。小月明一點也

不嫌棄窮表哥李嘉誠，相反還十分同情他。

李雲經發現香港是一個金錢至上的商業社會，於是告誡李嘉誠兄妹，要在香

港生存下去，就要學做香 港人。而要與香港社會融為一體，第一步就是要過語

言關，改掉潮汕口音，學好廣州話。從此，月明就成了李嘉誠的廣東話老師。表

妹用心教，表哥認真學。不久， 李嘉誠便能用廣州話與香港人交流了，月明十

分高興。李嘉誠也發揮自己的長處，教月明學習中國古典詩詞。

這一對“金童玉女＂兩小無猜、互相學習的情景，是當時莊家最為動人的風

景。那一段日子，也成了李嘉誠動盪童年中最溫馨的回憶。

赤手空拳打天下

1941 年 12 月 8 日，太平洋戰爭爆發，耶誕節前夕，香港英軍向日軍投降。

港幣不斷貶值，物價 飛漲，李家生活愈加困難，而李雲經又在這時病倒了。1943

年冬天，李雲經病重，他把李嘉誠叫到床前，輕聲告誡道：“求人不如求己。吃

得苦中苦，方為人上 人。失意時莫灰心，得意時莫忘形。＂15 歲的李嘉誠堅定

地點了點頭，李雲經才放心地閉上了眼睛。

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父親去世了，李嘉誠自覺長大了許多，他明白，從此以後他要挑起全家的生

活重擔了。儘管舅舅表示 要資助李家，但倔強的李嘉誠仍然決定中止學業，打

工掙錢。他相信只要自己肯努力，一定能出人頭地。舅舅表示支持他，因為舅舅

自己也是十多歲就離開父母到廣 州打天下的。不過，他仍然沒有讓李嘉誠進他

的公司。李嘉誠明白沒有人可以幫助他，他必須赤手空拳闖出一條路來。

月明走的卻是完全不同的另一條路。她以優異成績從英華女子中學畢業

後，進入香港大學，後來又留 學於日本明治大學。她的生活之路充滿陽光和鮮

花。但難得的是，她從來沒有嫌棄過表哥。而且，她與李嘉誠兩小無猜的純真感

情還隨著年齡的增長轉變為熱烈的愛 情。她一直牽掛著在香港拼搏的表哥。李

嘉誠踏上謀生路後，不管是當茶樓的堂倌、還是當鐘錶公司的學徒，月明對李嘉

誠都是一往情深，她在精神上對李嘉誠的慰 藉和支持，鼓舞著李嘉誠戰勝了一

個又一個的困難。

1950 年，年僅 22 歲的李嘉誠在筲箕灣創辦長江塑膠廠。“長江＂取意於“長

江不擇細流，故能浩蕩萬裏＂，足見李嘉誠的雄心壯志。月明更加欣賞表哥，並

為他感到自豪。

開工廠初期，曾經出過品質事故，李嘉誠再一次體會到世態炎涼。危難之中，

不變的是莊月明對表哥的一片赤誠之心。愛情的力量，將歷經磨難的李嘉誠鍛造

成不屈的男子漢。

1955 年，長江塑膠廠終於出現了轉機，產銷漸入佳境。1957 年，李嘉誠到

義大利考察，回港後率先推出塑膠花，隨即成為熱銷產品。不久，他又積極開拓

世界市場，很快就成為“塑膠花大王＂。

1958 年，李嘉誠涉足地產業，在港島北角建起了第一棟工業大廈；1960 年，

又在柴灣興建了第二棟工業大廈，李嘉誠的事業迅速走向輝煌。

有情人終成眷屬

李嘉誠已經事業有成，他與莊月明的愛情也本該瓜熟蒂落，但好事多磨，若

按世俗的眼光，他們並不門當戶對。月明出身富貴名門，受過高等教育，才貌雙

全；而李嘉誠出身寒微，唯讀過初中，雖然事業初成，但將來怎樣還是未知數。

而莊靜庵和李嘉誠母親莊碧琴也表示反對。

33

轉眼到了 1963 年，李嘉誠已經 35 歲，月明也已經 31 歲，他們對愛情的執

著和真誠終於感動了莊靜庵夫婦和莊碧琴，同時李嘉誠在商業上創造的奇跡也越

來越讓莊靜庵感到驚奇，他們終於同意兩人結婚。在一片祝福聲中，李嘉誠牽著

莊月明的手，幸福地踏上了紅地毯。

為了讓愛妻住得舒適，李嘉誠斥資 63 萬港元買下一幢花園洋房，這就是李

嘉誠現在仍然居住的深水灣道 79 號 3 層住宅。當時李嘉誠並不算大富豪，一下

子拿出 63 萬港元很不容易，所以有人說，這是他送給妻子的最好禮物。

婚後，莊月明加入長江工業公司，她流利的英語和日語、謙和勤勉的作風，

深得同事的尊敬。

1964 年 8 月和 1966 年 11 月，李澤钜和李澤楷兄弟相繼出生，莊月明漸漸退

居幕後，相夫教子，孝敬家婆。在她的悉心教導下，李澤钜、李澤楷兄弟均勤奮

好學，先後赴美國大學深造。

1972 年 11 月，“長江實業＂上市，這是李嘉誠事業上的重大轉捩點。莊月

明出任執行董事，是 公司決策層的核心人物之一，李嘉誠不少石破天驚的決策，

均蘊含了莊月明的智慧和心血。但莊月明在公眾面前始終保持低調，她很少露

面，也不接受記者採訪。所 以人們在談論李嘉誠的“超人＂業績時，很少會提

到莊月明。其實如果李嘉誠的生命中沒有莊月明，真不知他會變得怎樣。

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李嘉誠用人之道的關鍵

出身寒門的李嘉誠通過半個世紀不懈的努力和奮鬥，從一個普通人成為商界

名人並取得了令人矚目的成就。每當提起他的成功，李嘉誠總是坦然告知，良好

的處世哲學和用人之道是他成功的前提。

白手起家的李嘉誠，在其長江實業集團發展到一定規模時，敏銳地意識到，

企業要發展，人才是關 鍵。一個企業的發展在不同的階段需要有不同的管理和

專業人才，而他當時的企業所面臨的人才困境較為嚴重。李嘉誠克服重重阻力，

勸退了一批創業之初，幫助他 一起打江山的“難兄難弟＂，果斷起用了一批年

輕有為的專業人員，為集團的發展注入了新鮮血液。與此同時，他制定了若干用

人措施，諸如開辦夜校培訓在職工 人，選送有培養前途的年輕人出國深造，而

他自己也專門請了家庭教師學習知識、自學英語。

在李嘉誠新組建的高層領導班子裏，既具有傑出金融頭腦和非凡分析本領的

財務專家，也有經營房地 產的“老手＂，既有生氣勃勃、年輕有為的香港人，

也有作風嚴謹善於謀斷的西方人。可以這麼說，李嘉誠今日能取得如此巨大的成

就，是和他回避了東方式家族化 管理模式分不開的。他起用的那些洋專家，在

集團內部管理上把西方先進的企業管理經驗帶入長江集團，使之在經濟的、科學

的、高效益的條件下運作；而對外，李 嘉誠不但把西方人作為收購的主要對象，

而且讓西方人作為進軍西方市場的主導。

精於用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業發展的不同階段大膽起用不同才

能的人，而且要在企業發展的同一階段注重發揮人才特長，恰當合理運用不同才

能的人。因此，他的智囊團裏既有朝氣蓬勃、精明強幹的年輕人，又有一批老謀

深算的“謀士＂。

在總結用人心得時，李嘉誠曾形象地說：“大部分人都有長處和短處，需各

盡所能、各得所需、以量材而用為原則。這就像一部機器，假如主要的機件需要

用五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比小得多，但也能發揮其部分作

用。＂李嘉誠這一番話極為透 徹地點出了用人之道的關鍵所在。

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李嘉誠侃談管理藝術

想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是一項重大責任，在流動與變

化萬千的世界中，發現自己是誰，瞭解自己要成什麼模樣是建立尊嚴的基礎。自

我管理是 一種靜態管理，是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉變為

能力的催化劑。這“化學反應＂由一系列的問題開始，人生在不同的階段中，要

經常反思自問， 我有什麼心願？我有宏偉的夢想，我懂不懂得什麼是節制的熱

情？我有拼戰命運的決心，我有沒有面對恐懼的勇氣？我有資訊有機會，有沒有

實用智慧的心思？我自 信能力天賦過人，有沒有面對順流逆流時懂得恰如其分

處理的心力？你的答案可能因時、因事、因處境，審時度勢而有所不同，但思索

是上天恩賜人類捍衛命運的盾 牌，很多人總是把不當的自我管理與交惡運混為

一談，這是很消極無奈和在某一程度上是不負責任的人生態度。

其次，成功的管理者都應是伯樂，摩登伯樂的責任在甄別、延攬“比他更聰

明的人才＂，但絕對不能 挑選名氣大但妄自標榜的企業明星。挑選團隊，有忠

誠心是基本，但更重要的是要謹記光有忠誠但能力低的人和道德水準低下的人同

樣是遲早累垮團隊、拖垮企業， 是最不可靠的人。要建立同心協力的團隊第一

條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，問自己團隊和你相處，有無樂趣可言，你是

否開明公允、寬宏大量，能承認每一個 人的尊嚴和創造的能力，有原則和座標

而不是費時失事矯枉過正的執著者。

最後，好的管理者真正的藝術在其將新事、新思維與傳統中和更新的能力。

人的認知力由理性和理智 的交融貫通，我們永遠不是也永遠不能成為“無所不

能的人＂，有時我很驚訝地聽到今天還有管理人以“勞累＂為單一賣點。“天行

健、君子以自強不息＂。自強不 息的方法重要，君子的定義也同樣重要，要保

持企業生生不息，管理人要賦予企業生命；這不單只是時下流行在介紹企業時在

PowerPoint 打上使命，或是懂得說上兩句人文精神的語言，而是在商業秩序模糊

的地帶力求建立正直的方針。

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§ 李嘉誠給我們的九大忠告

忠告之一 敬業勤奮是安身立命的根本

忠告之二 知識決定命運

忠告之三 壯志淩雲地想，腳踏實地地幹

忠告之四 利從誠中來，益從譽中出

忠告之五 廣結善緣，人和才能萬事興

忠告之六 義利兼顧才能把事業做大

忠告之七 進退有度，決不一條路走到黑

忠告之八 人才是第一生產力

忠告之九 敢應強手，有勇氣才能勝利

忠告之十 機變為用，求變才能圖新

忠告十一 做人之未曾做，行人之未曾行

忠告十二 做事先做人

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§ 給我們的啟示

先從行銷面來講，屈臣氏的行銷活動主要是以每年、每一季節或節目固定的

主題為主，而因為主題的不同，所預計達成的目標的不同，配合的行銷活動

也有不同。

基本上來說，在一年當中，針對屈臣氏三大系列商品的主題行銷活動是突顯屈臣

氏特色的重點， 所以， 在一年一度的聖誕節禮品、美妝相關用品、健康相關用

品都會投注較大的努力、希望結合知名度較高的品牌一起合作，提供給消費者顧

客最好的選擇。

在行銷工具的選擇方面，長期以來都是以DM為主要行銷工具，這讓許多顧

客早已養成定期閱讀屈臣氏DM的習慣，只要經過屈臣氏門口時，就會隨手拿一

份DM，然後在空閒的時候瀏覽一下，便可以知道許多新的訊息。

在廣告的投資方面，主要偏重在品牌形象的強化，甚至找上了當紅男藝人羅志祥

代言，打破了女性商品只找女藝人代言的傳統，屈臣氏希望透過廣告活動與顧客

建立一種心理上的聯結。

動線位置則是每個店家都很傷透腦筋的問題，台灣的房子大部分都是長形

的，要如何讓顧客將所有商品都看過再結帳？

例如：某大品牌的感冒藥，這是最多人選購的，那麼，屈臣氏會將它擺在最

裡面，你如果要買感冒藥，就必須要走到最裡面來，也就是說顧客在要買一個商

品，必須走到藥局的最裡面，找到之後又要從最裡面走到外面，在這個動線中，

顧客可以有更多的機會瀏覽到整個店的商品，也就有更多的機會購買另外的商

品；如果顧客只走到前面就回頭結帳了，那麼後面也不用擺商品了。

因此，如何把顧客吸引到最後面的地區來，這也是我們所要學習的項目之一。

而屈臣氏一開始所主打的買貴退差價兩倍也是成功的行銷手法，讓大眾很快

就認識了這個外來品牌，且消費者對商品有任何的不滿意，皆可以在七天內退、

貨，且不限區域。

針對屈臣氏，我們發現了一大問題可以討論。

屈臣氏在台灣擁有不少的營業據點，憑藉著大量進貨壓低成本，加上與供應

商保持良好的關係，屈臣氏並在電視、報章雜誌大力宣傳-“屈臣氏我最便宜，

買貴退差價＂的訊息，在藥妝業掀起一股價格戰，因此屈臣氏實行的是平價策

略，強調價格絕對是最低價與多樣的商品，以吸引顧客消費，但在此同時最低價

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的保證下，市面上仍然出現比屈臣氏同樣商品卻更低價之現象，到屈臣氏門市要

求退差價卻遭到各種理由予以駁回，讓許許多多的消費者對屈臣氏失去其信賴。

屈臣氏保證最低價策略推出開始，雖然業者灑下鈔票陸續在報紙、公車車體

刊登「我敢發誓，屈臣氏日用品，最便宜…」廣告，同時也在廣播、電視播送廣

告，而其主要內容均為「保證屈臣氏日用品最便宜」、「一千種商品無限期降價」、

「發現更便宜，退你二倍差價」及「最低價保證」等廣告，贏得了消費者的好奇

心，而造成廣大的討論，但卻疏忽講明比價基礎與條件，再加上員工的應對處理

欠佳，漸漸地，在網路上、消費者的口語中，慢慢傳出屈臣氏低價保證是假的，

是欺騙消費者的行為。

再說，屈臣氏主打的低價商品，大多是少見的品牌或自製產品，少見知名品

牌的特價商品，且知名品牌的特惠價也沒有便宜很多，這與廣告中的描述有差

異，久而久之，「低價保證」對消費者的影響漸漸轉弱。

因此在保證商品或宣傳時，應先想好往後該如何應對，避免流失顧客群，要

將消費者的信賴與肯定維持下去才是重點。

面對國內藥妝產業競爭激烈的市場狀況，各大藥妝店紛紛希望藉由各項差異化與

創新性吸引消費者的注意，國際藥妝業之間的競爭也愈來愈激烈，來自國外的藥

妝大廠進入國內，企圖搶占國內的藥妝市場，在面對各種挑戰之下，如何保持並

提升在市場中的競爭力以及地位，將是目前國內的各藥妝業一大課題，除了要提

升產品品質之外，更需要推出創新的行銷模式與具體策略，不僅要穩固原有客

源，更要藉著新的策略實施，而吸引新的消費者，以因應未來國內外市場的強烈

競爭情況。

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§ 參考資料 低價策略、廣告策略、訊息揭露透明度策略， 屈臣氏做對了嗎？ http://acc.thu.edu.tw/srrr/91/9101.pdf 維基百科 http://en.wikipedia.org/wiki/watsons

http://zh.wikipedia.org/wiki/李嘉誠

http://zh.wikipedia.org/wiki/屈臣氏

http://zh.wikipedia.org/wiki/和記黃埔

http://zh.wikipedia.org/wiki/長江集團

百度百科

http://baike.baidu.com/view/56468.html?wtp=tt

屈臣氏官網

http://www.watsons.com.cn/

http://www.watsons.com.hk/web/hk/home

http://www.watsons.com.tw

http://www2.gxtc.edu.cn/cx/fenxiangchuangye/studyhelp/200805/38915.html

http://www.videal.org/I.i/I.i/025-1.htm

http://acc.thu.edu.tw/srrr/91/9101.pdfhttp://en.wikipedia.org/wiki/watsonshttp://baike.baidu.com/view/56468.html?wtp=tthttp://www.watsons.com.cn/http://www.watsons.com.hk/web/hk/homehttp://www.watsons.com.tw/http://www2.gxtc.edu.cn/cx/fenxiangchuangye/studyhelp/200805/38915.htmlhttp://www.videal.org/I.i/I.i/025-1.htm

§ 前言§ 屈臣氏發展史§ 經營獨到之處§ 同業競爭：屈臣氏、萬寧與康是美屈臣氏物流網路結構與資訊系統串接屈臣氏電子供應鏈系統存貨管理物流管理

§ 屈臣氏成功因素零售業的競爭已不再只是價格競爭。 專業化、個性化的發展是大勢所趨。 　　市場高度敏銳性和對消費趨勢的預見性。

§ 靈魂人物李嘉誠辛酸的童年

§ 參考資料