最も影響力あるビジネス思想家トップ20－ The most influential business thinkers, Wall Street Journal －

氏名 特徴

１． ゲリー・ハメル コンサルタント

２． トーマス Ｌ．フリードマン ニューヨーク・タイムズ 特約寄稿家

３． ビル・ゲイツ マイクロソフト会長

４． マルコム・グラッドウェル 『ブリンク』著者

５． ハワード・ガードナー ハーバード大学教授

６． フィリップ・コトラー ノースウェスタン大学教授

６． ロバート Ｂ．ライヒ 前労働省長官

８． ダニエル・ゴールマン 心理学者

９． ヘンリー・ミンツバーグ マギル大学教授

１０． スティーブン Ｒ．コヴィー 『七つの習慣』著者

１１． ジェフリー・フェファー スタンフォード大学教授

１１． ピーター Ｍ．センゲ 『最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か』著者

１３． リチャード・ブランソン ヴァージン・グループ創業者

１４． マイケル Ｅ．ポーター ハーバード大学教授

１５． マイケル Ｓ．デル デル創業者

１６． ギァート・ホーフステッド 『経営文化の国際比較―多国籍企業の中の国民性』著者

１７． クレイトン Ｍ．クリステンセン ハーバード大学教授

１８． ジャック・ウェルチ 前ＧＥ ＣＥＯ

１８． トム・ピーターズ 『エクセレント・カンパニー』著者

２０． マイロン Ｓ．ショールズ ノーベル賞受賞者

２０． 野中 郁次郎 一橋大学名誉教授

いま・なぜ

「知識ベース・ビジネスモデル・

イノベーション」か

一橋大学大学院国際企業戦略研究科名誉教授

カリフォルニア大学ゼロックス名誉ファカルティ・スカラー

クレアモント大学ドラッカー・スクール名誉スカラー

野中郁次郎

2010年7月6日(火)

なぜ知識創造理論が必要か

知識は今日唯一の意義ある資源である。

知識が、経済資源として、どのように行動するかは、まだ完全には分かっていない。 […]今言えることは、何らかの理論が必要とされていること、つまり、知識を富の創造過程の中心に据える経済理論が必要とされているということである。そのような経済理論のみが、今日の経済を説明し、経済成長を説明し、イノベーションを説明することができる。

P. F. ドラッカー 『ポスト資本主義社会』 ダイヤモンド社 1993年、P.303

知識創造企業とマネジング・フローの命題The knowledge Creating Company and Managing Flow

企業は知識創造体である

イノベーションは知識を知恵化する

プロセスである

研究開発費ではなく、プロセスの質の問題である

2005年、経営コンサルタント会社のブーズ・アレン・ハミルトンは全世界の企業1000社の研究開発費と業績

に関する調査を行い、研究開発投資の増加が業績向上につながっている事実はほとんどないと結論した

すぐれた業績は、組織のイノベーションプロセスの質、すなわちその組織がいかなる方策を講じ、いかにその実現をめざすかの関数であり、組織のイノベーション支出の絶対的・相対的な規模とは無関係であると思われる

Jaruzelski, Dehoff, and Bordia, 2005リーアンダー・ケイニー『スティーブ・ジョブズの流儀』ランダムハウス講談社 2008年、P.227

知識創造は暗黙知と形式知の相互変換運動である

相互作用のスパイラルアップ

アナログ知－デジタル知の動的綜合

言語・文章で表現できる

客観的・理性的な言語知

特定の文脈に依存しない一般的な

概念や論理（理論・問題解決手法・

マニュアル・データベース）

言語・文章で表現するのが難しい

主観的・身体的な経験知

特定の文脈ごとの経験の反覆によって体化される

思考スキル（思い･メンタル･モデル）や行動スキル（熟練･ノウハウ）

暗黙知 （Tacit Knowledge） 形式知 （Explicit Knowledge）

© Nonaka I.

身体・五感を駆使、直接経験を通じた暗黙知の獲得、共有、創出（共感）

組織的知識創造プロセス- SECIモデル -暗黙知 暗黙知

形式知 形式知

暗黙

知暗

黙知

形式

知形

式知

I = 個人(Individual) G = 集団(Group) O = 組織(Organization) E = 環境(Environment)

形式知を行動を通じて具現化、新たな暗黙知として理解・体得（実践）

対話・思索･喩えによる概念・図像の創造(概念化）

形式知の組み合わせによる情報活用と知識の体系化（分析・モデル化）

1.組織内外の活動によ

る現実直観

2.感情移入・共振・気づ

き・予知の獲得

3.暗黙知の伝授、移転

9.実験・仮説検証を通じた

形式知の血肉化

10.行為のただ中の熟慮

4.自己の暗黙知の言語化

5.言語から概念・原型の創造

6.概念間の関係と仮説

の生成、モデル化

7.形式知の伝達・普及・

共有

8.形式知の編集・操作

化、IT化

共同化(S) 表出化(E)

内面化( I ) 連結化(C)O

G

E

G

G

G

G

Org.

I

Environment

IndividualI

II

I

IGroup

IE

E

I

O

© Nonaka I. & H. Takeuchi

イノベーションはSECIスパイラルである

直接経験を通じて現実に共感し共同化(Socialization）、気づきの本質をコンセプトに凝縮し表出化(Externalization)、コンセプトを関係づけて体系化し連結化(Combination)、技術、商品、ソフト、サービス、経験に価値化し、知を血肉化する内面化(Internalization)と同時に、組織・市場・環境の新たな知を触発し、再び共同化につなげる。このSECIの「高速回転化」が創造性と効率性をダイナミックに両立させる知の綜合力（Synthesizing Capability）である。

© Nonaka I. (2007)

生きた文脈の共有

Ba

イノベーションを支援する場づくり

相互主観性/Intersubjectivity

開放 閉鎖 開放閉鎖

知識とは、個人の信念が真実へと正当化されるダイナミックな社会的プロセス相互主観性とは、相互に他者の主観を全人的に受け容れて関わり合うときに成立する、自己を超える綜合的な関係性 © Nonaka I.

ワイガヤのプロセス三日三晩の生きた自空間の共有

会社負担で場（よい宿とよい食事、よい温泉）を手配 日常的仕事環境からの脱却 － 間身体性の成立

初日： 個と個のぶつかり合い 話は上司の悪口、不満、対立から始まる

徹底的に話させると、喧嘩も起きるが逃げ場がない

そのうちうわべの形式知が尽き、自己中心の殻がとれる

二日目： 相互理解・許容 違いを認める、お互いの思いを知るようになる

気に入らない相手の意見も全人的に受け入れる

三日目：自己意識を超えた深みから生まれる相互主観の創造性 建設的思考、コンセプトの飛躍が生まれる

出所： 小林三郎「知識創発型研究開発マネジメント～ホンダ～」 『知識創造経営とイノベーション』野中郁次郎・遠山亮子 （編） 丸善 2006

スクラム アプローチ“The New New Product Development Game”

Source: Takeuchi, H. & Nonaka, I. (1986). The New New Product Development, Harvard Business Review January-February, 1986.

連続的 (A) vs. 重複的 (B 及び C) 開発フェーズ

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

A

B

C

フェーズ

（リレー）

フェーズ

（サシミ）

フェーズ

（スクラム）

スクラム開発のプロセス- アジャイル 価値創造 -

Source: Schwaber, K. (XXXX). Scrum Development Process.

顧客、チーム、マネジャー、役員からのインプット

製品の所有者 チーム（６～７人）

スクラムマスター（チームの代表）

評価スプリント

開発終了品

反省スプリント

製品バックログスプリント

計画会議

スプリント

バックログ

優先順位の

ついた

開発仕様書

優先順位に

あわせた

開発計画

具体的タスク

１～４週間の

スプリント

（作業期間）

スプリントの納期と

チームの開発内容

は変えない

スクラム開発では、各メンバーは独自に動きながらも全体としては同じゴールを目指す

毎日のスクラム・

ミーティング（毎朝15分）

アジャイル・スクラム- ソフト開発は知識創造プロセスである -

Source: Sutherland, J. et al. Scrum: An extension pattern language for hyperproductive software development.

アジャイル・スクラムは、開発進行中にチームメンバーの共同化、表出化、内面化と、技術的な知識の連結化を促進し、その結果として、技術的な専門知識を実践共同体としてのコミュニティの資産へと変換する（野中、1995）。

したがって、スクラム会議は、チームメンバーの知識を共同化し、互いの文化的な壁の超越を促進する。

会議が毎日、同じ場所、同じ時間、同じ参加者で行われることによって自律的な場を創り、場への親密さを高め、知識を共有する習慣を形成し、日々の開発プロセスの改善を促進する。

「知」を利潤の流れに変換するビジネスモデルの4つの次元・９つの要素

能力はあるか

コア資源

パートナー

ネットワーク

コア活動

コスト構造

何を与えるのか

価値命題

顧客との関係

流通チャネル

収益のモデル

顧客は誰か

顧客セグメント

利潤

出所: Osterwalder “CLARIFYING BUSINESS MODELS: ORIGINS,. PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT” (2005) に基づく

ビジネスモデルとは、自社にしか提供できない価値を、どのような能力から生み出し、どのように顧客に届けて、すぐれた収入・コストの構造にして利潤に結びつけるかの枠組みである

価値命題：社会的有益性

顧客が「本当に価値がある」と思えるようなか知を提供できない限り、企業は安定した収益を生み出せず、存続できない。

顧客にとって何が価値かは、文脈により、また常に変化し続ける。従って、そのような変化の中で価値判断を行い、価値を実践の中で創り出せる実践知が必要である。

企業が提供する価値は、顧客の喜びを通して社会的な善につながる必要がある。

© Nonaka I.

価値命題はユニークなコトの提供－「モノ」と「コト」－

例：iPod（モノ）ではなく、簡単に取り扱え、持ち運びしやすく、内容を自分でダウンロード・構成でき、いつでも手軽に好きな音楽を聴けるという出来事（イベント）を実現したことが重要

ユニークなコトを提供するには、ユニークなモノが必要でもある

機器とネットのサービス

© Nonaka I.

i-Pod のビジネスモデル

ハード・ソフト開発.

Source: C.A. “Kees” de Kluyver “Business Model Innovation and Ecosystem Management” (2009)

e-コマース

マルチメディア著作権の管理

コンテンツ

コンテンツ制作

ハードウエア生産

製品・ソフトデザイン

ブランド管理

ハード販売

コンテンツ配信

コスト構造

i-Pod

iBook

マルチメディア視聴体験

ライフスタイルブランド

アップルストア

ディーラー網

iTunes

ハードの売上

マルチメディアの売上

ハイエンド顧客

能力はあるか なにを与えるのか

顧客は誰か

利潤

ビジネスモデル・イノベーションには直観と試行錯誤が必要である

新しいビジネスモデルの設計には、創造性、洞察、そして顧客や競合、サプライヤーについての良質の情報とインテリジェンスが要請される。それらには暗黙的な要素が多分に含まれる。顧客や社会やビジネスのコスト構造に関する深い真実を理解しなければならないため、実践と学習が必要である。正しいビジネスモデルは初めからはっきりしているとは限らないので、学習と修正が必要である。

David Teece, 2009Copyright Nonaka I. 2010

タタ「ナノ」のビジネスモデルの直観

① タタ・グループのラタン・タタはムンバイの路上でスクーターに一家全員が乗っている風景を凝視していた。

② もし、彼らに安全で雨露をしのげる自動車を手の届く価格で提供できれば、強力な価値命題になると洞察した。2500ドルで開発できれば、膨大なスクーター家族が獲得でき、十分な利益が捻出できるのではないか。

③ 「ナノ」をつくるために若いエンジニアから成るチームを組織化し、コスト構造を抜本的に変革するプロセスを開発した。部品の85％外注、ベンダー数6割削減など。

④ 最終的に、モジュール化した部品を自社と外部工場のネットワークに流して受注生産するという究極の計画を実現させた。

出所： ジョンソン他 「ビジネスモデル・イノベーションの原則」 HBR, December 2008

実践知とは何か

実践知は、アリストテレスの提唱したフロネシス（Phronesis）の概念に基づく。その意味は賢慮（Prudence)と実践的知恵(Practical Wisdom)である。

フロネシス (phronesis)とは、

価値・倫理の判断基準をもって、個別のその都度のコンテキスト（文脈）の只中で、最善の判断・行為ができる実践知である。

Contextual Judgment （文脈に即した判断）Timely Balancing（適時・絶妙なバランス）

© Nonaka I.

実践知リーダーシップの６能力

① 「善い」目的をつくる能力

② 場をタイムリーにつくる能力

③ ありのままの現実を直観する能力

④ 直観の本質を概念に変換する能力

⑤ 概念を実現する能力

⑥ 実践知を組織化する能力

出所：野中、遠山、平田『流れを経営する』 2010年 東洋経済新報社

実践知のリーダーシップ本田宗一郎

写真提供：本田技研工業

対象に棲み込む（Indwelling)：あらゆる状況の手がかりを統合して対象に住み込み、ライダーの視点(内側)から切開していく暗黙的な知り方「マシンを見ていると、いろんなことがわかります。あのカーブを切るには、ああやれば、こうすればと･･･。そして次の製作過程へ自然に入っているんです。」

その場で概念を紡ぎ合う：言語化によって初めて自己の考えが明確になる

知識ベース・ビジネスモデル－いかにして知を利潤の流れに変換するか－

組織基盤パートナー、ネットワーク

基幹資源

基幹活動

顧客基盤顧客との関係

顧客セグメント

流通チャネル

コスト 市場価値利潤

企業としてのぶれない軸 社会的な存在価値と持続性

企業ビジョン存在次元

事業次元

収益次元

価値命題

SECIモデル

実践知リーダーシップ

場

出所：野中、遠山、平田『流れを経営する』 2010年 東洋経済新報社

知識ベース・ビジネスモデル・イノベーションの特長

場を基盤とする動的メカニズム モノではなくコトで考える＝要素間の有機的な関係を構築

する

常に変化し続ける（固定化したビジネスモデルは模倣が容易）

帰納的、実践推論的な暗黙知ベースのモデル 分析的・演繹的な形式知ベースのモデルではない

一回性の出来事に普遍を見、発想を飛躍（Leap)させ、価値命題へ具体化する

実践知のリーダーシップが組織の全レベルで必要 全社員がビジネスモデルのプロデューサー、イノベーション

のプロモーター、次世代リーダーのメンターとなる

実践知のリーダー「動きながら考え抜く」(Contemplation in Action)

頭 Brain思索家 Deep Thinker

体 Brawn実践家 Doer

知的体育会系

“Intellectual Muscle”共通善に向けた

「よりよい」の無限追求 © Nonaka I., Toyama R.