okio

SKRIPSI

ANALISIS SWOT TERHADAP STRATEGI PEMASARAN RUMAH MAKAN ZAM-ZAM DAN RUMAH MAKAN PERMATA

OLEH

Dwigo Edghar Yosua Purba 09052200

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2014

Universitas Sumatera Utara

ABSTRAK

Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap

Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.

Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen

Penilai : Ibu Marhaini, MS . Departemen Manajemen. Universitas Sumatera

Utara.

Judul penelitian ini adalah Analisis SWOT terhadap Strategi

Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Tujuan

penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran pada

Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.

Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif dengan

bauran pemasaran, Matriks SWOT, Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks),

Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks), dan Matriks SPACE.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal, kekuatan lebih besar

dari kelemahan dan faktor eksternal, peluang lebih besar dari ancaman. Hal

tersebut menunjukkan bahwa kedua Rumah Makan memiliki strategi pemasaran

yang baik dan sangat dimungkinkan untuk meningkatkan usaha mereka.

Kata kunci : strategi pemasaran, bauran pemasaran, analisis SWOT


ABSTRACT




Penilai : Ibu Marhaini, MS. Departemen Manajemen. Universitas Sumatera

Utara.

The title of this research is SWOT Analysis of Marketing Strategy of

Restaurant Zam-Zam and Restaurant Permata. The purpose of this study is to

know and analyze the marketing strategy in Restaurant Zam-Zam and Restaurant

Permata.

The method used is descriptive qualitative research method with

Marketing Mix, SWOT Matrix, the Internal Factor Evaluation Matrix (Internal

Factor Evaluation - IFE Matrix), External Factor Evaluation Matrix (External

Factor Evaluation - EFE Matrix), and SPACE Matrix.

The results showed that internal factor, the strength are greater than

weakness and the external factor, the opportunity greater than threat. It means that

both of Restaurant have a good marketing strategy and very possible to them to

increase their business.

Keyword : marketing strategy, marketing mix, analysis SWOT.


KATA PENGANTAR

Penulis memanjatkan puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang

telah memberikan berkat dan anugerah-Nya kepada saya sehingga dapat

menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis SWOT terhadap strategi

pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata dengan baik.

Skripsi ini disusun guna memenuhi syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

Ekonomi di Universitas Sumatera Utara.

Penulis khusus mempersembahkan skripsi ini teruntuk kedua orang tua

tersayang Ayahanda Kirenius Purba dan Ibunda Risma Sida Sinaga, serta

kepada kedua saudara saya abang Zego Rizky Alexander Purba, SE dan adik

Yesi Cika Aska Purba, Terima kasih atas segala kasih sayang, nasihat dukungan,

pengorbanan serta doa yang tanpa henti diberikan kepada penulis.

Penulis telah banyak menerima bimbingan, saran motivasi dan doa dari

berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini

penulis juga ingin menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah

memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum M.ec Ac, Ak, selaku Dekan Fakultas

Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME., selaku Ketua Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra Marhayanie MSi., selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas

Ekonomi Universitas Sumatera Utara.


4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, MSi., selaku Ketua Program Studi

Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Dra. Friska Sipayung, MSi., selaku Sekretaris Program Studi Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

6. Ibu Prof .Dr Ritha F.Dalimunthe ., SE, MSi., selaku Dosen Pembimbing saya

yang telah banyak membimbing dan mengarahkan saya dalam penyelesaian

skripsi ini.

7. Ibu Dra Marhaini MSi., selaku Dosen Pembaca Penilai saya yang telah banyak

memberikan pengarahan kepada saya sehingga dapat menyelesaikan penulisan

skripsi ini.

8. Bapak Drs. Syahyunan, MSi., selaku dosen wali yang telah banyak

membimbing dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan studi

Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

9. Kepada para dosen Universitas Sumatera Utara khususnya para dosen

Fakultas Ekonomi yang telah mengajar dan memberikan ilmunya kepada

penulis dengan baik dan penuh kesabaran.

10. Kepada seluruh keluarga besar penulis yang selalu memberikan semangat,

bantuan dan doanya.

11. Kepada orang yang penulis sayangi bebeb Frischilia Sitopu, SH., terima kasih

atas segala dukungannya terlebih dan terkhusus buat motivasi, doa,

kebersamaaan dan segala pengorbanan yang besar sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini dengan baik.


12. Kepada teman-teman seperjuangan saya Zuber, Mawan, Paul, Robby, Ilham,

Leo, Fachrul, Guntur, Dyo, Doli, Arief, Sufon, Andri, Evan, Angga dan

seluruh teman-teman saya yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.

13. Terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang tidak dapat penulis

sebutkan satu persatu, terimakasih atas segala dukungan dan doanya.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih jauh dari

sempurna. Oleh karena itu, penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran

yang sifatnya membangun dalam menyempurnakan skripsi ini serta bermanfaat

dan dapat digunakan sebagai tanbahan informasi bagi semua pihak yang

membutuhkan.

Medan, Mei 2014

Peneliti

Dwigo Edghar Yosua Purba


DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK .............................................................................................................. i ABSTRACT ........................................................................................................... ii KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii DAFTAR ISI .......................................................................................................... v DAFTAR TABEL ............................................................................................... vii DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... viii DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ ix BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1 1.2 Perumusan Masalah ........................................................................... 5 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................... 6 1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................. 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pemasaran dan Srategi Pemasaran .................................................... 7 2.2 Perumusan Strategi Pemasaran ......................................................... 8 2.3 Pengertian Strategi ........................................................................... 12 2.4 Tahapan Strategi .............................................................................. 15 2.5 Implementasi Strategi ...................................................................... 21 2.6 Analisis SWOT ................................................................................ 23 2.7 Pengertian Usaha Kecil dan Ciri-ciri Usaha Kecil .......................... 27 2.8 Kerangka Pemikiran ........................................................................ 29

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian ................................................................................ 31 3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .......................................................... 32 3.3 Defenisi Istilah ................................................................................. 32 3.4 Informan ......................................................................................... 33 3.5 Jenis Data ......................................................................................... 33 3.6 Metode Pengumpulan Data .............................................................. 33 3.7 Teknik Analisis Data ....................................................................... 34

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran umum usaha Rumah Makan Zam-Zam .......................... 43 4.2 Gambaran umum usaha Rumah Makan Permata ............................. 47 4.3 Analisis SWOT Rumah Makan Zam-Zam ...................................... 49 4.4 Analisis SWOT Rumah Makan Permata ......................................... 51 4.5 Matriks SWOT Rumah Makan Zam-Zam dan Permata .................. 53 4.6 Matrik EFE ....................................................................................... 57 4.7 Matrik IFE ........................................................................................ 61 4.8 Matrik SPACE ................................................................................. 65


4.9 Perbedaan Rumah Makan Zam-Zam dan Permata .......................... 68

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ...................................................................................... 69 5.2 Saran ................................................................................................ 70

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 71 LAMPIRAN ......................................................................................................... 73


DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman Tabel 1.1 Data UKM Tahun 2011-2012 .......................................................... 1 Tabel 1.2 Jumlah pendapatan Rumah Makan Zam-Zam dan Permata ............. 3 Tabel 2.1 Kuadran Prioritas ............................................................................ 15 Tabel 3.1 Matriks SWOT ................................................................................ 35 Tabel 4.1 Matriks SWOT Rumah Makan Zam-Zam ...................................... 53 Tabel 4.2 Matriks SWOT Rumah Makan Permata ......................................... 55 Tabel 4.3 Pembobotan Eksternal Rumah Makan Zam-Zam........................... 57 Tabel 4.4 Matrik EFE Rumah Makan Zam-Zam ............................................ 58 Tabel 4.5 Pembobotan Eksternal Rumah Makan Permata ............................. 59 Tabel 4.6 Matrik EFE Rumah Makan Permata ............................................... 60 Tabel 4.7 Pembobotan Internal Rumah Makan Zam-Zam ............................. 61 Tabel 4.8 Matrik IFE Rumah Makan Zam-Zam ............................................. 62 Tabel 4.9 Pembobotan Internal Rumah Makan Permata ................................ 63 Tabel 4.10 Matrik IFE Rumah Makan Permata ................................................ 64


DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman Gambar 2.1 Kerangka Analistis Perumusan Strategi ......................................... 21 Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Penelitian ...................................................... 30 Gambar 3.1 Matriks SPACE .............................................................................. 37 Gambar 4.1 Matriks SPACE Rumah Makan Zam-Zam .................................... 65 Gambar 4.2 Matriks SPACE Rumah Makan Permata ....................................... 67


DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman 1 Daftar Pertanyaan Penelitian ................................................... 73


ABSTRAK




Penilai : Ibu Marhaini, MS . Departemen Manajemen. Universitas Sumatera

Utara.

Judul penelitian ini adalah Analisis SWOT terhadap Strategi

Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Tujuan

penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran pada

Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.

Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif dengan

bauran pemasaran, Matriks SWOT, Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks),

Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks), dan Matriks SPACE.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal, kekuatan lebih besar

dari kelemahan dan faktor eksternal, peluang lebih besar dari ancaman. Hal

tersebut menunjukkan bahwa kedua Rumah Makan memiliki strategi pemasaran

yang baik dan sangat dimungkinkan untuk meningkatkan usaha mereka.

Kata kunci : strategi pemasaran, bauran pemasaran, analisis SWOT


ABSTRACT




Penilai : Ibu Marhaini, MS. Departemen Manajemen. Universitas Sumatera

Utara.

The title of this research is SWOT Analysis of Marketing Strategy of

Restaurant Zam-Zam and Restaurant Permata. The purpose of this study is to

know and analyze the marketing strategy in Restaurant Zam-Zam and Restaurant

Permata.

The method used is descriptive qualitative research method with

Marketing Mix, SWOT Matrix, the Internal Factor Evaluation Matrix (Internal

Factor Evaluation - IFE Matrix), External Factor Evaluation Matrix (External

Factor Evaluation - EFE Matrix), and SPACE Matrix.

The results showed that internal factor, the strength are greater than

weakness and the external factor, the opportunity greater than threat. It means that

both of Restaurant have a good marketing strategy and very possible to them to

increase their business.

Keyword : marketing strategy, marketing mix, analysis SWOT.


BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Usaha Kecil Menengah (UKM) di Indonesia sering dipahami dengan sudut

pandang yang berbeda. Menurut Departemen Perindustrian, Usaha Kecil

Menengah (UKM) didefinisikan sebagai perusahaan yang dimiliki oleh Warga

Negara Indonesia (WNI), memiliki total aset tidak lebih dari Rp 600 juta (di luar

area perumahan dan perkebunan). Sedangkan UKM menurut Biro Pusat Statistik

(BPS) adalah usaha skala kecil yang menggunakan kurang dari 5 (lima) orang

karyawan atau usaha menengah yang menyerap tenaga kerja antara 5 (lima)

hingga 19 (sembilan belas) orang.

Menurut data Kementrian Koperasi, pertumbuhan UKM dari tahun 2011-

2012 dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 1.1 Data UKM Tahun 2011-2012

No Indikator Satuan Tahun 2011

Tahun 2012

Perkembangan dari tahun 2011-2012

(%) Perkembangan

1 Usaha Kecil

(Unit) 602.195 629.418 27.223 4,52

2 Usaha Mikro

(Unit) 44.280 48.997 4.717 10,65

Sumber: Data Kementrian Koperasi (Diolah)

Usaha kuliner merupakan salah satu jenis Usaha Kecil Menengah (UKM)

yang berkembang pesat pada tahun 2014 di kota Medan. Perkembangan ini dapat

dilihat dari semakin bertambahnya jumlah usaha kuliner yang ada, sebagai contoh

di daerah Dr. Mansyur dan Pd.Bulan. Usaha kuliner yang dimaksud antara lain:


Mie Sop Kampung, Paris Burger, Ayam Penyet Surabaya, Mie Ayam KQ 5,

Music Coffe, Coffe Cangkir, Waroeng Steak, Lubuk Arai, Joko Solo, Ayam

Penyet Jakarta, Texas Fried Chicken, Kuede Kupie UleeKareng, Rumah Makan

Zam-Zam, A&W, Rumah Makan Permata, Asli Daging Sapi (ADS), Ayam

Penyet Pasha, Warung Mie Aceh Azir.

Usaha kuliner merupakan usaha kecil menengah yang dianggap paling

menguntungkan, karena pada dasarnya makanan merupakan kebutuhan pokok.

Usaha kuliner juga memberi solusi bagi konsumen sebagai jawaban terhadap

keterbatasan waktu yang dimiliki untuk menyediakan makanan dan menawarkan

menu makanan yang bervariasi. Hal ini dapat dilihat dari semakin banyaknya

usaha kuliner yang berdiri di sekitar lingkunga kerja dan lingkungan kampus.

Beragam jenis usaha kuliner yang berda di sekitar lingkungan Dr.Mansyur

dan Pd.Bulan Medan menjadikan persaingan usaha yang sangat ketat. Hali ini

menyebabkan banyaknnya bermunjulan jenis usaha kuliner baru di sekitar

lingkungan tersebut Usaha-usaha kecil menengah (UKM) berjenis kuliner

terkhusus Rumah Makan yang cukup terkenal dan diminati masyarakat di

lingkungan Dr. Mansyur dan Pd. Bulan Medan adalah Rumah Makan Zam-Zam

dan Rumah Makan Permata. Kedua rumah makan ini sebagai contoh rumah

makan yang cukup terkenal dan laris bahkan tidak asing lagi di mata para

konsumen di sekitar lingkungan tersebut. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan

pendapatan per tahun dan pembukaan berbagai cabang di sekitarnya yang

ditunjukkan oleh tabel 1.2.


Tabel 1.2 Jumlah Pendapatan Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan Permata

TAHUN

PENDAPATAN

Rumah Makan Zam-Zam Rumah Makan Permata

2009 Rp. 175.000.000,00,- Rp. 213.000.000.00,-

2010 Rp. 245.000.000,00,- Rp. 246.000.000.00,-

2011 Rp. 192.500.000,00,- Rp. 252.000.000.00,-

Sumber : Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan Permata Medan.

Cabang-cabang Rumah Makan Zam-Zam di berbagai tempat:

1. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Dr. Mansyur

2. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Jamin Ginting (Sumber)

3. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Setia Budi, Tanjung Rejo

4. Rumah Makan Zam-Zam di Simp. Pemda

5. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Sisingamangaraja.

Rumah Makan Permata juga membuka beberapa cabang, yaitu:

1. Rumah Makan Permata dan Ayam Penyet Permata di jalan Jamin Ginting

P.Bulan

2. Rumah Makan Permata di jalan Kapten Muslim

3. Rumah Makan Permata di Belawan

Pada tabel diatas menunjukkan bahwa Rumah Makan Permata memiliki

kenaikan pendapatan yang stagnan sedangkan Rumah Makan Zam-Zam

mengalami penurunan pendapatan. Pada pembukaan cabang, Rumah Makan Zam-

Zam memiliki lebih banyak cabang dibandingkan dengan Rumah Makan Permata.


Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata dalam

melaksanakan kegiatannya menggunakan strategi-strategi tertentu dalam upaya

peningkatan usaha. Salah satu strategi yang sangat penting adalah strategi

pemasaran maupun bauran pemasaran. Strategi pemasaran ini menjadi alat bagi

perusahaan untuk memperkenalkan dan memasarkan produknya kepada

konsumen sehingga konsumen mengenali produk dan ingin mengonsumsi produk

yang ditawarkan tersebut. Kondisi seperti ini akan memberikan keuntungan bagi

perusahaan.

Penentuan strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh perusahaan harus

didahului dan didasarkan pada pengenalan dan penentuan kondisi perusahaan saat

ini. Kondisi perusahaan akan sangat menentukan strategi pemasaran seperti apa

yang dapat dipilih dalam upaya pengembangan usaha. Penentuan ini dapat

diperoleh dengan berbagai cara salah satunya degan menggunakan analisis yang

dilakukan terhadap faktor eksternal maupun internal perusahaan. Analisis tersebut

bertujuan untuk mengetahui dan menentukan posisi perusahaan. Apabila kondisi

tersebut telah diketahui maka perusahaan dapat menentukan arah pengembangan

strategi pemasaran yang sesuai dan tepat sasaran.

Faktor eksternal dan internal memiliki indikator yang diukur

menggunakan analisis SWOT yaitu, Strenghts (kekuatan), Weaknesses

(kelemahan), Opportunities (peluang), Threats (ancaman). Analisis SWOT

adalah evaluasi atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang

dilakukan secara hati-hati dan juga evaluasi terhadap peluang dan ancaman dari

lingkungan. Dalam analisis SWOT, strategi terbaik untuk mencapai misi suatu


organisasi adalah dengan : (1) mengeksploitasi peluang dan kekuatan suatu

organisasi, dan pada saat yang sama, (2) menetralisasikan ancamannya, dan (3)

menghindari atau memperbaiki kelemahannya (Griffin, 2004:228).

Analisis SWOT akan menghasilkan 4 kemungkinan strategi yang dapat

digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan posisinya. Tipe-tipe

strategi tersebut antara lain : strategi SO merupakan strategi yang dibuat

berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan menggunakan seluruh

kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST merupakan strategi yang

menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari

ancaman. Strategi WO merupakan strategi yang diterapkan berdasarkan

pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan yang dimiliki.

Strategi WT merupakan strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat

defensif dan ditujukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman (Rangkuti, 1997:34).

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk mengetahui strategi yang

mendorong keberhasilan usaha rumah makan tersebut sehingga penulis membuat

penelitian yang berjudul Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah

Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang masalah, maka penulis merumuskan

masalah dalam penelitian ini adalah :


Bagaimana positioning strategi pemasaran pada Rumah Makan ZAM-

ZAM dan Rumah Makan PERMATA .

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :

Untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran yang seharusnya

digunakan pada Rumah Makan Permata dan Rumah Makan Zam-Zam di

Medan.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:

a. Bagi Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA

Memberi masukan kepada pemilik Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah

Makan PERMATA untuk mengetahui strategi apa yang sesuai untuk

diterapkan pada Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA

dalam pengembangan usaha.

b. Bagi penulis

Untuk menambah kontribusi bagi pemikiran guna memperluas cakrawala

berpikir khususnya dalam bidang kewirausahaan.

c. Bagi peneliti lain

Sebagai bahan referensi yang nanti dapat digunakan sebagai perbandingan

dalam penelitian selanjutnya dengan pembahasan yang sama di masa yang akan

datang.


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pemasaran dan Strategi Pemasaran

Pemasaran menurut Kotler (2008:5) adalah sebuah proses

kemasyarakatan di mana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka

butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas

mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan orang lain. Salah satu

dari aspek penting dari lingkungan pemasaran adalah pesaing, karena apa yang

mereka lakukan akan sangat mempengaruhi perilaku kita sebagai suatu

perusahaan.

Strategi menjelaskan arah yang akan dituju perusahaan dan menuntun

pengalokasian sumber daya dan upaya. Dari sudut pandang lain, strategi

menjelaskan bisnis dimana kita berada dan bisnis di mana kita akan berada.

Strategi memberikan keputusan dan arahan sehubungan dengan variable-variabel

seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, pemosisian, elemen bauran

pemasaran, dan pengeluaran.

Strategi pemasaran menurut Kotler (1999) adalah logika pemasaran yang

dilaksanakan dengan harapan unit bisnis dapat mencapai sasaran pemasaran.

Strategi pemasaran terdiri dari strategi spesifik untuk pasar sasaran, penentuan

posisi produk, bauran pemasaran, dan tingkat pengeluaran pemasaran. Apa yang

ingin dicapai oleh perusahaan dalam faktor-faktor seperti pangsa pasar dan

volume adalah suatu sasaran pemasaran. Strategi tidak akan menjabarkan

rencana dan taktik yang diperluka namun jalur menuju pencapaian sasaran


tertentu dan menjelaskan bagaimana sasaran tersebut dapat dicapai. Strategi

pemasaran mencerminkan pemikiran terbaik perusahaan tentang bagaimana

perusahaan dapat menerapkan keahlian dan sumber dayanya pada pasar yang

paling menguntungkan. Dengan demikian, cakupan strategi adalah luas. Rencana

yang diturunkan dari suatu strategi akan menjabarkan tindakan dan waktu

pelaksanaan serta berisikan kontribusi apa yang diharapkan dari setiap

departemen dalam perusahaan.

2.2 Perumusan Strategi Pemasaran

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh

terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga

melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama

maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor

eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut.

Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai

faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh

berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok

mendapatkan kebutuhan dan keinginan menciptakan, menawarkan, dan

menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2004:48).

Rangkuti (2004:49) menyatakan lebih lengkap lagi bahwa unsur-unsur

utama pemasaran dapat diklasifikasikan menjadi tiga unsur utama, yaitu:

1) Unsur Strategi Persaingan. Strategi Persaingan dapat dikelompokkan lagi

menjadi menjadi beberapa bagian, yaitu:


a. Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasikan dan membentuk

kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen

konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran

pemasaran tersendiri.

b. Targeting

Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar

yang akan dimasuki.

c. Positioning

Positioning adalah penetapan posisi pasar. Dimana tujuan positioning ini

adalah untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing

produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen.

2) Unsur Taktik Pemasaran

Terdapat dua macam unsur taktik pemasaran, antara lain:

a. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran

dalam berbagai aspek di perusahaan. Kegiatan membangun strategi

pemasaran inilah yang membedakan diferensiasi yang dilakukan suatu

perusahaan dengan yang dilakukan oleh perusahaan lain.

b. Bauran pemasaran, yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan mengenai

produk, harga, promosi, dan tempat.


3) Unsur Nilai Pemasaran

Nilai pemasaran dapat dikelompokkan menjadi beberapa bagian, antara lain,

yaitu:

a. Merek atau Brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang

dimiliki dan melekat pada suatu perusahaan

b. Pelayanan atau Service, yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa

pelayanan kepada konsumen. Kualitas pelayanan kepada konsumen ini

perlu ditingkatkan secara terus menerus.

c. Proses, yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perubahan untuk

membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab

dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak

langsung.

Manajer pemasaran harus menyusun suatu strategi pemasaran dalam

bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk

memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai sasaran

pemasarannya. Pengertian Marketing Mix menurut Kotler (1999:98) secara umum

adalah istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar

pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut

adalah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem

distribusi.

Kotler (1999:98) mengatakan bahwa Marketing Mix adalah campuran

dari variabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang


digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang

diinginkan dalam pasar sasaran. Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa,

marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan

promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa.

Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu: orang (people), proses

(process), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis

memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P (Tjiptono,

2005:30).

Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan

pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada

pelanggan (Tjiptono, 2005:30).

Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31) adalah :

1. Produk (Product), merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang

ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan

dan keinginan pelanggan.

2. Harga (Price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis

dan taktis.

3. Promosi (Promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai

metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan pontensial

dan aktual.

4. Tempat (Place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap

jasa bagi para pelanggan potensial.


5. Orang (People), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam

bauran pemasaran.

6. Bukti-bukti fisik (Physical Evidence).

7. Proses (Process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting bagi

perusahaan.

8. Pelayanan pelanggan (Customer Service), adalah kualitas total jasa yang

dipersepsikan oleh pelanggan

2.3 Pengertian Strategi

Strategi sebagai sebuah kosa kata pada mulanya berasal dari bahasa

Yunani, yaitu staregos. Kata strategos ini berasal dari kata stratos yang

berarti militer dan ag yang artinya memimpin (Purnomo dan Zulkieflimansyah,

2005: 8). Berdasarkan pemaknaan ini, maka kata strategi pada awalnya bukan

kosa kata disiplin ilmu manajamen, namun lebih dekat dengan bidang kemiliteran.

Kata strategi dalam bidang manajemen memang pernah tersentuh oleh

Drucker pada tahun 1955 dengan ungkapannya tentang manfaat keputusan

strategis yang didefenisikan sebagai semua keputusan pada sasaran bisnis dan

pada cara untuk mencapai sasaran tersebut (Amstrong 2003). Namun konsep

strategi untuk keperluan bisnis pada era tersebut belum cukup populer di kalangan

para pemerhati manajemen. Tokoh yang memiliki andil besar dalam

mempopulerkan dan memperkuat konsep-konsep untuk strategi bisnis baru

muncul mulai era 1960-an, yaitu Kenneth Andews, Igor Ansoff, dan Alfred


Chandler, Jr. Ketiga nama tersebut saat ini dikenal sebagai tiga pemrakarsa yang

luar biasa dalam dunia strategi.

Defenisi strategi menurut beberapa ahli dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran

perusahaan, dan penerapan serangkaian tindakan, serta alokasi sumber daya

yang penting untuk melaksanakan sasaran ini (Chandler, 1962)

2. Strategi adalah sekumpulan pilihan dasar atau kritis mengenai tujuan dan cara

dari bisnis (Child, 1972)

3. Strategi memperhatikan dengan sungguh-sungguh arah jangka panjang dan

cakupan organisasi. Strategi juga secara kritis memperhatikan dengan

sungguh-sungguh posisi organisasi itu sendiri dengan memperhatikan

lingkungan dan secara khusus memperhatikan pesaingnya. Strategi

memperhatikan secara sungguh-sungguh pengadaan keunggulan kompetitif,

yang secara ideal berkelanjutan sepanjang waktu, tidak dengan maneuver

teknis, tetapi dengan menggunakan perspektif jangka panjang secara

keeluruhan (Faulkner dan Johnson, 1992)

4. Strategi adalah arah dan cakupan organisasi yang secara ideal untuk jangka

yang lebih panjang, yang menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan

yang berubah, dan secara khusus, dengan pasarnya, dengan pelanggan dan

kliennya untuk memenuhi harapan stakeholder (Johnson dan Scholes, 1993).

5. Strategi bisnis memperhatikan dengan sungguh-sungguh kesesuaian kapasitas

internal perusahaan dan lingkungan eksternal (Kay, 1999)


6. Strategi, apakah strategi SDM atau strategi manajemen yang lain, harus

memiliki dua elemen utama yang lain, harus ada sasaran strategis (yakni

sesuatu yang diharapkan dapat dicapai oleh strategi), dan harus ada rencana

tindakan (yakni cara yang diusulkan untuk memenuhi sasaran). (Richardson

dan Thompson, 1999).

7. Amstrong (2003:39-42) dalam kumpulan buku The Art of HRD menambahkan

bahwa setidaknya terdapat tiga pengertian strategi. Pertama, strategi

merupakan deklarasi maksud yang mendefinisikan cara untuk mencapai

tujuan, dan memperhatikan dengan sungguh-sungguh alokai sumber daya

perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan mencocokkan sumber

daya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal. Kedua, strategi merupakan

perspektif dimana isu kritis atau faktor keberhasilan dapat dibicarakan, serta

keputusan strategis bertujuan untuk membuat dampak yang besar serta jangka

panjang kepada perilaku dan keberhasilan organisasi. Ketiga, strategi pada

dasarnya adalah mengenai penetapan tujuan (tujuan strategis) dan

mengalokasikan atau menyesuaikan sumber daya dengan peluang (strategi

berbasis sumber daya) sehingga dapat mencapai kesesuaian strategis antara

tujuan strategis dan basis sumber dayanya.

Berdasarkan keseluruhan defenisi di atas, maka strategi dapat

didefenisikan sebagai berikut :

Sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana

tindakan dan alokasi sumber daya yang penting dalam mencapai tujuan dasar dan

sasaran, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis


yang ideal berkelanjutan, sebagai arah, cakupan, dan perspektif jangka panjang

keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi.

2.4 Tahapan Strategi

Sedikitnya ada enam tahapan umum yang perlu diperhatikan dalam

merumuskan suatu strategi , yaitu :

1. Seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan

Langkah-langkah seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan

adalah :

1) Mengidentifikasi dan menginventarisasi seluruh permasalahan.

2) Mengidentifikasi dan mengelompokkan masing-masing permasalahan

berdasarkan faktor internal dan eksternalnya.

3) Mengurutkan permasalahan berdasarkan tingkat kepentingannya.

4) Menentukan skala prioritas penyelesaian masalah berdasarkan kuadran

prioritas menurut kepentingan dan urgensi yang telah diurutkan.

Kuadran prioritas tersebut adalah :

Tabel 2.1 Kuadran Prioritas

KUADRAN PRIORITAS

Urgen Tidak Urgen

Penting I II

Tidak Penting III IV

Sumber : Steven R Covey,( 2001)


Permasalahan yang bersifat darurat belum tentu merupakan permasalahan

yang penting, tetapi permasalahan ini tetap membutuhkan penanganan cepat

dan reponsif. Permasalahan darurat yang butuh kecepatan respon untuk

segera diselesaikan seperti ini dalam skala prioritas dapat dikategorikan

sebagai permasalahan urgen. Namun, perlu diperiksa lebih dalam lagi, bahwa

ternyata permasalahan urgen belum tentu penting. Permasalahan dianggap

penting jika keterlambatan penanganan masalah ini menyebabkan masa depan

perusahaan dalam jangka panjang kurang terjamin, dan apabila dilakukan,

akan lebih menjamin masa depan perusahaan. Ternyata permasalahan penting

tidak selalu urgen , meskipun demikian, permasalahan penting tetap harus

diselesaikan karena menyangkut kelangsungan perusahaan. Bukan berarti

bahwa permasalahan urgen dapat diabaikan. Permasalahan urgen tetap harus

diselesaikan dengan strategi tertentu, misalnya pendelegasian atau

menggunakan jasa pihak lain. Tetapi permasalahan penting harus diselesaikan

tanpa kompromi oleh perusahaan yang berorientasi jangka panjang.

Berdasarkan kuadran prioritas di atas, maka permasalahan yang

penyelesaiannya dapat dijadikan tujuan dan sasaran strategi adalah

permasalahan yang berada pada kuadran II, yaitu penting tapi tidak urgen,

urutan prioritas penanganan permasalahan setelah kuadran II secara berurutan

adalah permasalahan kuadran I, III, dan IV.

2. Menetapkan tujuan dasar dan sasaran strategis

Tujuan dan sasaran strategis merupakan unsur strategi yang sangat vital

karena pencapaian tujuan dasar dan sasaran strategis ini merupakan acuan


yang menjadi dasar pengukuran berhasil atau tidaknya suatu strategi. Apabila

salah menentukan tujuan dasar dan sasaran strategis, maka akan salah pula

pemilihan alat ukur keberhasilan pencapaian suatu strategi. Ini merupakan

kesalahan fatal dalam merumuskan strategis, karena penyusunan strategi

lanjutannya hanya menjadi pekerjaan sia-sia dan kontra produktif.

3. Menyusun perencanaan tindakan (action plan)

Ada dua tipe rencana yang harus diperhatikan dalam konteks penyusunan

strategi, yaitu pertama, rencana konseptional atau teoritis, sebagai rencana

yang ideal dan diharapkan dapat terwujud. Kedua, rencana tindakan atau

action plan, yang lebih mendasarkan kepada faktor-faktor lapangan dengan

segala perkiraan distorsi yang mungkin terjadi.

Ada tiga langkah yang harus diperhatikan dalam menyusun rencana

tindakan atau action plan, yaitu :

1) Meninjau kembali langkah-langkah dalam rencana strategis yang

mungkin diterapkan

2) Mengidentifikasi dan menginventarisasi faktor-faktor operasional baik

internal maupun eksternal di lapangan yang mendukung dan

menghambat tingkat keberhasilan rencana konsepsional.

3) Berdasarkan perhitungan dan pertimbangan atas faktor-faktor

operasional di lapangan yang telah teridentifikasi dan terinventarisasi

selanjutnya harus disusun sedikitnya 3 variasi rencana tindakan, yaitu :


1. Rencana A, yang mendasarkan pada kemungkinan suksesnya

operasional sesuai perhitungan di belakang meja,

2. Rencana B, disebut juga rencana modifikasi atau rencana alternatif,

yaitu rencana yang mendasarkan kepada kemungkinan terjadinya

hambatan-hambatan terhadap kelancaran rencana di belakang meja

oleh faktor-faktor operasionl di lapangan

3. Rencana C atau disebut juga sebagai rencana darurat, yaitu rencana

bersifat semi spontan atau bahkan spontan di lapangan yang dilakukan

apabila segala sesuatu yang direncanakan di belakang meja menjadi

berantakan oleh satu atau lebih faktor operasional yang berisiko fatal.

4. Menyusun rencana penyumberdayaan

Dalam konteks alokasi sumber daya manusia untuk keberhasilan rencana

tindakan, Amstrong (2003;280-281) menyatakan bahwa strategi itu harus

dimodifikasi dalam rencana tindakan yang dilandaskan pada hasil aktivitas

perencanaan yang saling terkait meliputi :

1) Peramalan permintaan, yaitu memperkirakan kebutuhan di masa yang

akan datang mengenain orang dan kompetensi dengan acuan rencana

korporasi dan rencana fungsional serta peramalan tingkat aktivitas di

masa yang akan datang.

2) Peramalan persediaan, yaitu memperkirakan ketersediaan orang

dengan acuan analisis sumber daya saat ini dan kemungkinan


ketersediaan di masa yang akan datang, setelah memperhitungkan

pengeluaran. Ramalan ini perlu juga mengaitkan ketersediaan

keterampilan dan demografi untuk memperhitungkan pasar tenaga

kerja (market labour).

3) Kebutuhan peramalan, yaitu menganalisis peramalan permintaan dan

persediaan untuk mengenali defisit atau surplus di masa yang akan

datang dengan bantuan model yang sesuai.

4) Mempersiapkan rencana untuk mengatasi defisit peramalan melalui

promosi internal, pelatihan, atau perekrutan eksternal. Termasuk di

dalamnya adalah persiapan rencana untuk mengurangi sumber daya

manusia yang sulit dihindari, menghindarkan pemutusan hubungan

kerja apabila strategi melibatkan banyak sumber daya manusia, dan

mengembangkan strategi retensi dan strategi fleksibilitas.

5. Mempertimbangkan keunggulan

Keunggulan organisasi berdasarkan keberadaannya dapat dibedakan menjadi

dua, yaitu keunggulan internal dan keunggulan eksternal. Keunggulan

organisasi internal adalah segala kemampuan, kapasitas, dan potensi yang

dimiliki oleh sebuah organisasi untuk memperkuat daya saingnya. Keuggulan

organisasi eksternal adalah segala peluang organisasi untuk memanfaatkan

akses dari pihak lain dan lingkungan sekelilingnya dalam upayanya untuk

mencapai perkembangan yang lebih baik dan memperkuat daya saingnya.

6. Mempertimbangkan keberlanjutan


Pertimbangan keberlanjutan dalam penyusunan strategi dapat disebut sebagai

langkah penilaian terakhir atas keandalan dan kemantapan strategi. Strategi

yang andal tentunya strategi yang mampu melewati berbagai kendala dan

tantangan dalam implementasinya. Kemantapan strategi dapat diukur dari

konsistensi terhadap fleksibilitas dan stabilitasnya untuk diterapkan dalam

situasi sesulit apapun.

Menurut Fred R David, berikut ini adalah tiga tahapan strategi perusahaan:

1. Tahap masukan (Input Stage)

Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal

perusahaan. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan dilakukan

dengan menggunakan matrik IFE {Internal Factor Evaluation), sedangkan

faktor-faktor eksternal perusahaan dianalisis dengan menggunakan matrik EFE

(External Factor Evaluation).

2. Tahap Penyesuaian (Matching Stage)

Setelah melakukan tahap pertama, yaitu tahap masukan (Input Stage) untuk

membuat matrik IFE dan EFE, maka langkah selanjutnya adalah tahap

penyesuaian (Matching Stage). Pada tahap ini digunakan matrik SWOT,

matrik SPACE dan Matrik IE.

3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) suatu alat yang

direkomendasikan bagi para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi


TAHAP 1 : TAHAP INPUT

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-

Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks Posisi Strategis dan

Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks Boston Consulting Group

(BCG)

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Strtategi Besar

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

alternatif secara objekti berdasarkan key success factor internal-eksternal

yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM

adalah untuk menetapkan kemenarikan alternatif (relative attractiveness) dari

strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi

mana yang paling baik untuk diimplementasikan

Masing-masing tahapan diatas memiliki ketergantungan satu dengan yang

lainnya karena hasil dari suatu tahapan akan digunakan sebagai input untuk

langkah selanjutnya dan pada tahap terakhir akan dihasilkan output berupa

alternatif strategi yang dianggap paling menarik dan paling cocok untuk

digunakan oleh perusahaan

Gambar 2.1 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber : (Fred R. David, 2009:324) Strategic Management

2.5 Implementasi Strategi

Strategi tidak akan bisa diterapkan dengan sukses dalam organisasi yang

tidak bisa memasarkan barang dan jasanya dengan baik, perusahaan yang tidak


mampu mengumpulkan modal kerja yang dibutuhkan, perusahaan yang

memproduksi produk dengan teknologi yang inferior, atau dalam perusahaan yang

memiliki sistem informasi manajemen yang lemah. Implementasi strategi

berpengaruh secara langsung terhadap kehidupan manajer pabrik, manajer divisi-

divisi, manajer departemen-departemen, manajer penjualan, manajer produk,

manajer proyek, manajer personalia, manajer staff, supervisor dan seluruh

karyawan. Pada situasi tertentu, seorang individu mungkin sama sekali tidak

terlibat langsung dalam proses perumusan strategi dan mungkin tidak

menghargainya, memahami, atau bahkan menerima pekerjaan dan pemikiran yang

berasal dari perumusan strategi tersebut. Bahkan mungkin juga terjadi penolakan

di bagian tertentu. Dua variabel yang penting dan sentral bagi implementasi

stategi: segmentasi pasar dan positioning produk.segmentasi pasar dan positioning

produk menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen strategis

(David 2008:396).

a. Segmentasi pasar

Segmentasi pasar (market segmentation) secara luas dgunakan untuk

menerapkan strategi ,khususnya bagi perusahaan kecil dan spesialis.segmentasi

pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen

tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membeli. Segmentasi pasar adalah

variabel yang penting dalam implementasi stategi karena setidaknya tiga alasan

utama. Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk,

penetrasi pasar , dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui

adanya pasar dan produk baru. Untuk menerapkan strategi-strategi ini dengan


sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang baeru atau yang telah

diperbaiki. Kedua, segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi

dengan sumber daya yang tidak terbatas karena produksi massal, distribusi missal,

dan iklan massal tidak diperlukan. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan

kecil untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan

laba per unit dan perjualanan per segmen. Terakhir, keputusan segmentasi pasar

secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran: produk, distribusi,

promosi, dan harga.

b. Positioning produk

Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat

membidik kelompok konsumen tertentu, langkah selanjutnya adalah menemukan

ekspektasi dan keinginan konsumen. Ini membutuhkan analisis dan riset.

Kesalahan yang fatal adalah mengasumsikan perusahaan tahu benar apa keinginan

dan ekspektasi konsumen. Banyak perusahaan yang berhasil karena bisa

memperkecil kesenjangan anatara apa yang dilihat konsumen dengan apa yang

dipikirkan oleh produsen dari suatu pelayanan yang baik. Apa yang diyakini

konsumen sebagai pelayanan yang baik seharusnya lebih penting ketimbang apa

yang diinginkan oleh produsen.

2.6 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Oppurtunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).


Proses pengambilan keputusan strategis selalu barkaitan dengan pengembangan

misi, tujuan, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis

perusahaan (kekuatan, kelemahan,peluang,dan ancaman) dalam kondisi yang ada

saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk

analisis situasi adalah Analisis SWOT. Telah diketahui pula secara luas bahwa

SWOT merupakan akronim untuk kata-kata Strength (kekuatan), Weaknesses

(kelemahan), opportunities (peluang) dan threates (ancaman). Faktor

kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi, termasuk satuan

bisnis tertentu, sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor

lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau satuan bisnis yang

bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrument

yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada

kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan

faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang. Hal ini sekaligus berperan sebagai alat

untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan

biasanya upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif untuk

membuahkan hasil yang diharapkan.

Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang

keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk membuat/menentukan tujuan,

sasaran dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa

mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada.

Lingkungan tersebut dapat di bagi dua yaitu:

1. Lingkungan Eksternal (Lingkungan luar perusahaan)


2. Lingkungan Internal (Lingkungan dalam perusahaan)

Lingkungan Eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan

dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya sehingga

perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi

kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi 1996:47) Unit bisnis

harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan

mikro yang signifikan yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan

laba.unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk menelusuri

trend dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang

berhubungan dengannya. Pemasaran yang baik adalah seni menemukan,

mengembangkan,dan menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang

pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, di mama perusahaan

mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan

menguntungkan (Kotler 2008:51).

Sedangkan lingkungan internal yaitu kemampuan menemukan peluang yang

menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang

berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya

(Kotler 2008:55). Yang merupakan landasan pertama dalam analisis SWOT

dengan mengidentifikasi Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman)

sedangkan, landasan kedua dengan menindentifikasi Strengths (kekuatan) dan

Weaknesses (Kelemahan) :

1. Opportunities (peluang)


Merupakan situasi utama yang mendukung didalam lingkungan perusahaan,

dan Opportunities berasal dari satu sumber. Yang dapat memberikan

gambaran mengenai Opportunities adalah identifikasi segmen pasar

sebelumnya, perubahan atau keadaaan yang teratur, perubahan teknologi dan

perbaikan hubungan dengan pembeli atau penjual.

2. Threats (Ancaman)

Merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan

bahwa ancaman adalah faktor- faktor lingkungan yang tidak menguntungkan

suatu satuan bisnis jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi

satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun di masa

depan. Memahami pokok-pokok peluang dan ancaman yang dihadapi

perusahaan akan sangat membantu para manager mengidentifikasi pilihan

yang realistis dari antar strategi yang tersedia.

3. Strengths (Kekuatan)

Yang dimaksud dengan kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan

termasuk satuan-satuan bisnis di dalamnya adalah - antara lain kompetensi

khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan

keunggulan komperatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian

karena satuan bisnis memiliki sumber keterampilan, produk andalan dan

sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan

kebutuhan pasar yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan

usaha yang bersangkutan.

4. Weaknesses (Kelemahan)


Jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu

satuan bisnis, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal

sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi

penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.dalam praktek,berbagai

keterbatasan dan kekurangan yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan

manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan

tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminatioleh para pengguna

atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang

memadai.

2.7 Pengertian Usaha Kecil dan Ciri-ciri Usaha Kecil

2.7.1 Pengertian Usaha Kecil

Pengertian usaha kecil secara jelas tercantum dalam Undang-undang

tentang usaha kecil Nomor 5 tahun 1995, yang disebut usaha kecil adalah

memenuhi kriteria sebagai berikut:

1) Memiliki kekayaan (aset) bersih paling banyak Rp 200 juta tidak termasuk

tanah dan bangunan tempat usaha.

2) Memiliki hasil penjualan tahunan (omset) paling banyak Rp 1 miliyar.

3) Milik Warga Negara Indonesia.

4) Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan

yang dimiliki, atau terafiliasi baik langsung maupun tidak langsung oleh usaha

besar atau usaha menengah, berbentuk badan usaha perseorangan, badan

usaha tidak berbadan hukum (Iwantono: 2002:4).


Menurut UU Nomor 9 Tahun 1999 ditetapkan bahwa usaha kecil adalah

suatu unit usaha yang memiliki nilai asset neto (tidak termasuk tanah dan

bangunan) tidak melebihi Rp 200 Juta atau penjualan pertahun tidak lebih besar

dari Rp 1 Miliar, milik WNI, berdiri sendiri dan berafiliasi langsung atau tidak

langsung dengan usaha menengah atau besar dan berbentuk badan usaha

perseorangan, baik berbadan hukum maupun tidak berbadan hukum.

Defenisi yang tercantum dalam UU tersebut sebagai dasar dalam

mengelompokkan jenis-jenis usaha. Menurut Kementrian Negara Koperasi dan

UMKM, kelompok usaha kecil termasuk di dalam kelompok usaha mikro.

Usaha mikro adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dan

bersifat tradisional dan informal dalam arti belum terdaftar, belum tercatat dan

berbadan hukum, dan hasil penjualan tahunan paling banyak RP 100 Juta.

Sedangkan menurut (Biro Pusat Statistik) BPS (2005), usaha kecil adalah unit

usaha dengan jumlah pekerja paling sedikit 5 (lima) orang dan paling banyak 19

(sembilan belas) orang termasuk pengusaha.

2.7.2 Ciri-ciri Usaha Kecil

Menurut istilah umum ketenagakerjaan (http://www.usahakecilmenengah

a) Pemilik adalah golongan ekonomi lemah dan pada umumnya sekaligus

menjadi pimpinan (single ownership and management).

)

ciri-ciri industri berskala kecil adalah:

b) Hubungan kerja antara pengusaha dan pekerja masih bersifat kekeluargaan.

c) Tidak mampu menyediakan jaminan (collateral) yang berguna untuk

mendapatkan kredit dari dunia perbankan.


d) Administrasi perusahaan pada umumnya masih bersifat sederhana, kurang

teratur, dan belum berbadan hukum.

Menurut Hutasuhut dalam (www.smeru.or.id

a) Mempunyai kepercayaan yang kurang kuat pada diri sendiri.

) ciri-ciri dan watak usaha

kecil adalah sebagai berikut:

b) Berorientasi pada tugas, hasil yang didorong oleh kebutuhan untuk

berperstasi, berorientasi pada keuntungan, mempunyai ketekunan dan

ketabahan, mempunyai tekad dan kerja keras.

c) Mempunyai kemampuan dalam mengambil resiko dan mengambil keputusan

secara tepat dan cermat.

d) Mempunyai jiwa kepemimpinan, suka bergaul dan menanggapi saran dan

kritik.

e) Berjiwa inovatif, kreatif dan berorientasi kemasa depan.

2.8 Kerangka Pemikiran

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu

situasi juga dapat mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan

kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan

internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-

kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim untuk Strength,

Weakness, Opportunity, dan Threats dari organisasi, yang semuanya merupakan

faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).


Analisis lingkungan internal (Strengths-Weaknesses) dan lingkungan eksternal

(Opportunities-Threats) perusahaan adalah identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2004:18).

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Penelitian

Strategi Pemasararan

Rumah Makan Permata

Rumah Makan Zam-Zam

Strength (Kekuatan)

Weakness (Kelemahan)

Opportunity (Peluang)

Threat (Ancaman)

Rumah Makan Zam-Zam

Rumah Makan Permata


BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian deskriptif kualitatif yaitu

pengumpulan data untuk menjawab pertanyaan mengenai status terakhir dari

subjek penelitian dengan pengumpulan melalui daftar pertanyaan dalam survei,

wawancara atau observasi (Kuncoro, 2003;8). Metode deskriptif adalah metode

yang digunakan untuk meneliti status kelompok manusia, suatu obyek, suatu

kondisi dan suatu sistem pemikiran serta peristiwa yang akan terjadi (Antara,

2008).

Tujuan dari suatu penelitian deskriptif adalah untuk membuat eksploratif

gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta,

sifat-sifat serta hubungan antara berbagai gejala yang akan diteliti. Berdasarkan

pemikiran tersebut dan dengan menggunakan metode observasi langsung,

panduan wawancara, melakukan wawancara mendalam dan studi dokumen, dibuat

deskripsi apa yang terjadi dan berusaha mendapatkan fakta yang terkait dengan

strategi yang seharusnya digunakan usaha Rumah Makan (Antara, 2008).

Berdasarkan penelitian deskriptif dapat disimpulkan bahwa dalam melakukan

penelitian analisis SWOT Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata

maka dilakukan dengan metode wawancara dan observasi sehingga data dapat

dikumpulkan dan disusun laporannya.


3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

3.2.1 Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Rumah Makan Zam-Zam Jln. Dr. Mansyur

Medan dan Rumah Makan Permata Jln. Jamin Ginting, Medan.

3.2.2 Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan mulai bulan Mei 2014-Juni 2014.

3.3 Defenisis Istilah

a. Strength (kekuatan) adalah kompetensi khusus yang terdapat dalam

Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata yang berakibat

pada kepemilikan keunggulan komparatif oleh usaha di pasaran.

b. Weaknesses (kelemahan) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam

hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang

serius bagi kinerja Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan

Permata.

c. Opportunity (peluang) adalah peluang atau kesempatan yang biasanya

tidak datang berulang-ulang dan dalam waktu yang sangat singkat,

sehingga diperlukan antisipasi dan waktu yang tepat untuk melihat

berbagai peluang agar Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan

Permata.

d. Threat (ancaman) adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak

menguntungkan yang dapat merugikan posisi Rumah Makan Zam-

Zam dan Rumah Makan Permata..


3.4 Informan

a. Pemilik

Pemilik Rumah Makan Zam-Zam dan Pemilik Rumah Makan Permata

akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.

b. Manager

Para Manager Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makna Permata akan

dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.

c. Karyawan

Para karyawan Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makna Permata

akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.

3.5 Jenis Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer

adalah data yang dikumpulkan sendiri oleh perorangan/suatu organisasi secara

langsung dari objek yang diteliti dan untuk kepentingan studi yang bersangkutan

yang dapat berupa interview dan observasi (Situmorang,2010:2).

3.6 Metode Pengumpulan Data

3.6.1 Studi Dokumentasi

Dengan mengumpulkan data dan informasi dari buku-buku, jurnal,

internet, dan skripsi yang berkaitan dengan penelitian.

3.6.2 Wawancara

Untuk mendapatkan informasi dari informan mengenai Rumah Makan

Zam-Zam dan Rumah Makan Permata, peneliti akan melakukukan


wawancara terhadap pemilik maupun karyawan dan karyawati Rumah

Makan tersebut sehingga data yang didapatkan mendalam, akurat, dan

dapat dipertanggungjawabkan.

3.6.3 Observasi

Pada penelitian ini selain melakukan wawancara, peneliti juga melakukan

pengamatan (observasi) pada objek penelitian yaitu Rumah Makan Zam-

Zam dan Rumah Makan Permata untuk mendapatkan hasil yang lebih

sempurna.

3.7 Teknik Analisis Data

3.7.1 Metode Analisis Deskriptif

Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis dengan Metode Analisis

Deskriptif Kualitatif. Analisis Deskriptif Kualitatif adalah metode analisis yang

mencari hubungan secara menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Dalam hal ini

data aktual di kumpulkan, disusun, diklasifikasi untuk kemudian diinterpretasikan

yang memungkinkan dilakukan pemecahan masalah yang diselidiki, sehingga

memberikan gambaran dan informasi mengenai masalah tersebut.

3.7.2 Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-

faktor strategis perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dinilikinya. Matrik ini dapat

menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.

Tabel 3.1


Matriks SWOT

EFAS

IFAS

STRENGTHS (S)

Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

WEAKNESSES (W)


kelemahan internal

OPPORTUNIES (O)


peluang eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

STRATEGI WO


meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

THREATHS (T)


ancaman eksternal

STRATEGI ST


menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman.

STRATEGI WT


meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti (1997:31)

IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

b. Strategi ST


Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

3.7.3 Matriks SPACE

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah

strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk

suatu organisasi tertentu.

Hasil analisis pada tabel Matriks Swot dipetakan pada Matriks Space dengan cara

sebagai berikut:

1) Sumbu horisontal (x) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan

sumbu vertikal (y) menunjukkan peluang dan ancaman

2) Posisi perusahaan ditentukan dengan hasil analisis sebagai berikut:

3) Kalau peluang lebih besar daripada ancaman makan nilai y>0 dan sebaliknya

ancaman lebih besar daripada peluang maka nilai y0 dan

sebaliknya kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilai x

(+)

KONSERVATIF AGRESIF

Strategic Turn Around Strategic Agresif

Kuadran II Kuadran I

(-)

(+)

DEFENSIF KOMPETITIF

Strategic Defensif Strategic diversifikasi

Kuadran III Kuadran IV

(-)

Sumber: David (2009:333) Gambar 3.2 Matriks SPACE

1. Kuadran I

Merupakan posisi yang sangat menguntungkan , karena perusahaan

mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang

yang ada secara maksimal. Dimana perusahaan harus menerapkan strategi

yang mendukung kebijakan agresif.


2. Kuadran II

Dalam posisi kuadran II ,meskipun perusahaan menghadapi berbagai

ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya. Pada posisi ini

perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang

dalam jangka panjang, dimana dilakukan melalui strategi diversifikasi produk

atau pasar.

3. Kuadran III

Dalam kuadran III, perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar tetapi

sumber dayanya lemah karena itu tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut

secara optimal. Dalam kondisi ini fokus perusahaan adalah meminimalkan

kendala-kendala internal perusahaan..

4. Kuadran IV

Dalam kuadran IV, situasi perusahaan dalam kondisi yang serba tidak

menguntungkan, karena perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal

sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan.

3.7.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation EFE

Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan

lima tahapan (David 2006 : 143):


1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit

eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk

peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.

Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman, usahakan sespesifik

mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.

2) Berikan bobot masing masing faktor dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 (

paling penting). Bobot mengindikasikan tigkat penting relative dari faktor

terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali

diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi

bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot

yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau

kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus

kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua

faktor harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor

tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan

diatas rata-rata, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan

jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, peringkat pada perusahaan ( company- based), sedangakan bobot

pada Tahap 2 didasarkana pada industri ( industry based ). Penting

diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau

4.


4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh

nilai tertimbang.

5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan

total nilai tertimbang bagi organisasi.

Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang

dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu

organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai

tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0

mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap

peluang dan ancman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain strategi

perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini

dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai

1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfatkan peluang atau

tidak menghindari ancaman eksternal.

3.7.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah

dalam membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation -

IFE Matrix). Alat formualsi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkam Matriks

IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini

adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor faktor


yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat

dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006: 206):

1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifiaksi dalam proses audit internal.

Gunakan total sepuluh hingga duapuluh faktor internal mencakup kekuatan

dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.

Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.

2) Berikan bobot berkisar dari 0,0 ( tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting )

untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing

faktor mengindikasikan tingkat penting relative dari faktor terhadap

keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor

kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap

memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan

bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor teraebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan

harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan nilai

1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di langkah

2 adalah berdasarkan industri.

4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.


5) Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata tertimbang

untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total

rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan

rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi

yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan

posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan

10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap

kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.


BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Usaha Rumah Makan Zam-Zam

4.1.1 Sejarah Singkat

Rumah Makan Zam-Zam didirikan oleh Bapak M. Mahmud, SE sebagai

pemilik usaha. Usaha ini telah berumur kurang lebih tujuh tahun. Usaha yang

digeluti ini terus melakukan upaya perbaikan kualitas rasa dan layanan yang

diberikan kepada pelanggan agar para pelanggan selalu menikmati pelayanan

yang terbaik dan tidak mengecewakan. Rumah Makan Zam-Zam Medan ini

berlokasi di Jl. Dr. Mansur No.82 Medan dan memiliki beberapa cabang.

Bapak Mahmud sebagai pendiri dan pemilik Rumah Makan Zam-Zam

adalah seorang Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Dinas Sosial kota Medan.

Kebiasaan masyarakat kota Medan mengkonsumsi makanan yang pada umumnya

disajikan di Rumah Makan Padang menjadi alasan bagi Bapak Mahmud

mengenalkan makanan khas Rumah Makan Padang yang disesuaikan dengan

selera masyarakat Medan. Menu lain yang disediakan di Rumah Makan Zam-Zam

adalah minuman teh susu telor (TST) dan minuman lainnya seperti aneka jus buah

dan minuman ringan.

Rumah Makan Zam-Zam Medan menyediakan masakan yang tidak jauh

berbeda dengan rumah makan padang. Cita rasa yang khas adalah rasa pedas dan

asin. Rasa pedas sebagai penambah nafsu makan dan rasa asin berperan sebagai

penyedap rasa pada makanan.


Modal awal Rumah Makan Zam-Zam menghabiskan dana sebesar Rp.

20.000.000,- (dua puluh juta rupiah). Usaha Rumah Makan ini pada awalnya

bertempat di Jl. Helvetia Raya No. 74. Rumah Makan ini termasuk bentuk usaha

perorangan dimana bangunan, peralatan dan perlengkapan maupun gaji karyawan

merupakan modal pribadi. Tanggal 20 Januari 2008, Rumah Makan Zam-Zam

resmi beroperasi pertama kali dengan memberikan promo gratis sebanyak 400

piring kepada calon pelanggan. Saat itu usaha ini masih sangat sederhana, hanya

tersedia kipas angin untuk mendinginkan ruangan. Selain itu jumlah karyawan

hanya satu orang untuk membantu kegiatan operasional dan peralatan serta

perlengkapan yang digunakan juga masih sederhana. Jumlah tempat duduk yang

tersedia juga masih terbatas jumlahnya.

Keunggulan dari usaha ini adalah bahan baku yang digunakan pada

masakan tanpa bahan pengawet dan diolah sendiri oleh Bapak Mahmud. Selain itu

adanya kupon permintaan lagu yang tersedia disetiap meja pelanggan,

memungkinkan pelanggan untuk memilih lagu yang diinginkan untuk diputar.

Seiring perkembangannya, Bapak Mahmud berupaya meningkatkan kualitas rasa

dan layanan dengan menambah menu makanan dan minuman, menambah jumlah

karyawan, memberikan pelayanan pesanan yang diantar ke tempat pemesanan

dengan ketentuan membeli minimal sebanyak 50 (lima puluh) bungkus serta

bersedia melayani pemesanan dengan partai besar.


4.1.2 Tujuan Kegiatan Usaha

Adapun tujuan dari usaha adalah:

a) Mencari keuntungan/laba secara wajar dan berusaha meningkatkan laba yang

diperoleh demi kelangsungan hidup dan perluasan usaha dimasa yang akan

datang, serta menjaga citra atau nama baik.

b) Memberikan kepuasan bagi para konsumen melalui pemenuhan kebutuhan

pokok/utama mereka.

4.1.3 Struktur Organisasi

Organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu struktur dari hubungan-

hubungan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Sesuai dengan pengertian

tersebut maka tujuan utama dari organisasi adalah mempermudah pelaksanaan

tugas dan pencapaian tujuan disamping menghasilkan spesialisasi dari setiap tugas

ataupun pekerjaan.

Rumah Makan Zam-Zam Medan merupakan usaha makanan yang masih

bersifat sederhana, yang sangat berbeda dengan perusahaan berbadan hukum yang

memiliki struktur organisasi yang jelas dan terorganisir, namun ini tidak berarti

bahwa usaha makanan ini tidak memiliki manajemen yang baik. Meskipun tidak

memiliki struktur organisasi secara tertulis, namun usaha ini dapat terus berjalan,

hal ini disebabkan adanya manajemen yang baik serta pembagian kerja yang jelas

yang telah dibuat pemilik.

Pembagian tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian telah

ditetapkan pemilik Rumah Makan Zam-Zam Medan secara sederhana sebagai

berikut:


1. Pimpinan

a) Sebagai pemilik usaha.

b) Mengangkat pegawai dan menentukan tanggung jawab.

c) Menentukan kebijakan dan pengambilan keputusan.

d) Memberikan persetujuan atau penolakan terhadap penggunaan sumber

dana dalam perusahaan.

2. Bagian Pembelian

a) Bertugas membeli bahan-bahan kebutuhan makanan dan minuman.

b) Melaporkan kekurangan dan kelebihan bahan-bahan makanan dan

minuman

3. Bagian makanan dan minuman

a. Bertugas menyiapkan makanan dan minuman pesanan pelanggan.

4. Pelayan

a) Bertugas mencatat pesanan konsumen.

b) Bertugas mengantarkan makanan kepada konsumen.

c) Bertugas mengambil piring kotor dan membersihkan meja.

5. Kasir

a. Bertugas menghitung jumlah makanan dan minuman yang dipesan

konsumen.

b. Bertugas mendata semua pemasukan yang ada.

Adapun fasilitas dari usaha makanan ini terdiri dari:

1) Meja makan dan tempat tissu, tempat sendok dan garpu.

2) Musholla


3) Toilet

4) Tempat parkir, meskipun masih tergolong sempit

5) Kipas angin

6) TV

7) PC untuk permintaan lagu

4.2 Gambaran Usaha Rumah Makan Permata

4.2.1 Sejarah Singkat

Rumah Makan Permata didirikan oleh Bapak Supriadi,SE. Jiwa

kewirausahaannya telah tumbuh sejak tahun 1986 sewaktu Bapak Supriadi masih

menduduki bangku SMA, beliau telah berjualan sate keliling dengan

menggunakan gerobak dorong. Usaha Rumah Makan sendiri diawali dengan

membuka warung nasi di jalan Oreon (samping Medan Plaza) pada tahun 1996

dengan modal awal sekitar Rp 5.000.000,00 dengan menggunakan gerobak sorong

dan berjualan di kaki lima.

Pada tahun 1998, bertempat di Jalan Jamin Ginting, Simp. Kampus, Bapak

Supriadi membuka untuk pertama kalinya Rumah Makan Permata. Karyawan

yang dimiliki pada saat itu hanya sekitar 10 orang. Seiring berjalannya waktu,

usaha ini mengalami perkembangan yang sangat pesat. Pembukaan cabang-

cabang dilakukan dalam memenuhi kebutuhan konsumen dan perkembangan

usaha.

Tahun 2000, Rumah Makan Permata membuka cabang di Jalan Iskandar

Muda (samping Bank Danamon). Sejak tahun itu pula, Rumah Makan Permata

telah menerima pesanan nasi kotak maupun prasmanan. Pada tahun yang sama,


Rumah Makan ini juga mulai menerima catering untuk beberapa perusahaan

seperti Carefour, Sogo, PT. Eko Green di Belawan, Pamindo, dan PT. Sinar Mas.

Tahun 2008, Rumah Makan ini membuka salah satu cabang yang khusus

memasarkan makanan khas ayam penyet untuk memenuhi perubahan selera

masyarakat di Jalan Jamin Ginting, tidak jauh dengan lokasi Rumah Makan yang

merupakan pusat dari usaha ini. Rumah Makan Permata juga menambahkan menu

dimsum di depan outlet mereka yang berada di Jl.Jamin Ginting. Tahun 2010,

Rumah Makan ini kembali mengembangkan usahanya dengan membuka cabang

di Belawan. Tiga tahun kemudian, pada 2013 juga membuka cabang di Jalan

Kapten Muslim (dekat Rumah Sakit Sari Mutiara Medan).

Teknik pemasaran yang dilakukan Rumah Makan Permata tergolong

sederhana yaitu menawarkan test food product ke perusahaan-perusahaan yang

menjadi calon pengguna catering. Adanya pesan dan kesan yang disampaikan

pelanggan kepada calon pelanggan lain sehingga secara tidak langsung menjadi

metode pemasaran Rumah Makan ini. Pada tahun 2001, Rumah Makan ini telah

menjalin kerjasama dengan beberapa wisma dan makanan yang dipesan diantar ke

tempat pemesan (delivery order). Jumlah karyawan yang dimiliki oleh usaha ini

sampai sekarang sekitar 250 orang.

4.2.2 Tujuan Usaha

Seperti halnya usaha Rumah Makan lainnya, Rumah Makan Permata juga

memiliki tujuan, meliputi :

a) Mencari keuntungan dari hasil penjualan

b) Mencari kesejahteraan bagi pemilik


c) Member lapangan pekerjaan

d) Memenuhi kebutuhan dasar pelanggan sesuai dengan selera dan tren yang ada

4.2.3 Struktur Organisasi

Rumah Makan Permata memiliki struktur organisasi yang tidak jauh

berbeda dengan Rumah Makan Zam-Zam. Srturktur tersebut masih sederhana

namun telah dapat ditentukan tugas masing-masing bagian.

Fasilitas yang dimiliki juga sama dengan rumah makan lain meliputi :

a) Meja

b) Kursi

c) Kipas Angin

d) Toilet

e) Parkir

4.3 Analisis SWOT {Kekuatan(Strengths), Kelemahan(Weaknesses), Peluang

(Opportunities), serta Ancaman (Threats) } Rumah Makan Zam-Zam

4.3.1 Kekuatan (Strengths) Rumah Makan Zam-Zam

Kekuatan yang dimiliki Rumah Makan Zam-Zam yaitu :

a. Rumah Makan Zam-Zam telah dikenal luas oleh masyarakat di kota

Medan

b. Lokasinya strategis karena dekat dengan lingkungan kampus dan

mudah diakses

c. Harga sangat terjangkau

d. Menajdi pilihan banyak mahasiswa

e. Variasi makanan yang cukup beragam


f. Memiliki menu makanan favorit yang dikenal masyarakat

g. Memiliki cabang di daerah lain sehingga mudah ditemukan

4.3.2 Kelemahan (Weaknesses) Rumah Makan Zam-Zam

Kelemahan yang terdapat padd Rumah Makan Zam-Zam yaitu :

a. Belum memiliki tata ruang yang baik sebagai penambah estetika

ruangan

b. Tidak memiliki laporan keuangan yang sistematis

c. Memerlukan modal yang besar untuk membenahi dan meningkatkan

pelayanan

d. Jumlah SDM pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan yang

terus bertambah

e. Pendingin ruangan tidak memadai karena tidak seimbang jumlahnya

dengan pelanggan

f. Area parkir kurang memadai

4.3.3 Peluang (Opportunities) Rumah Makan Zam-Zam

Peluang yang dimiliki Rumah Makan Zam-Zam yaitu :

a. Mendapatkan pelanggan baru yang akan menjadi pelanggan loyal

b. Memiliki pelanggan tetap

c. Menambah jumlah variasi menu sesuai kebutuhan pelanggan

d. Pertumbuhan jumlah penduduk di daerah tersebut akan meningkatkan

permintaan dan penjualan

4.3.4 Ancaman (Threats) Rumah Makan Zam-Zam

Ancaman yang terdapat pada Rumah Makan Zam-Zam yaitu :


a. Semakin banyak pesaing baru

b. Kehilangan pelanggan yang akan berpindah kepada pesaing

c. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi yang dilakukan

oleh pesaing

d. Menu makanan dan harga yang terjangkau ditiru oleh pesaing.

4.4 Analisis SWOT { Kekuatan (Strenght), Kelemahan (Weakness), Kesempatan

(Opportunities), Ancaman (Threats) } Rumah Makan Permata

4.8.1 Kekuatan (Strenght) Rumah Makna Permata

Kekuatan yang dimiliki Rumah Makan Permata yaitu:

a. Kualitas makanan yang baik dan terjamin.

b. Lokasinya cukup strategis, berada di sekitar lingkungan kampus dan

lingkungan kerja.

c. Variasi makanan yang cukup banyak.

d. Memiliki menu makanan yang sedang tren di kalangan masyarakat.

e. Memiliki beberapa cabang di daerahyang strategis.

f. Strruktur organisasi terperinci dan terorganisir dengan baik.

g. Telah berbadan hukum yang sah berbentuk CV.

h. Rumah Makan Permata banyak bekerja sama denga perusahaan-

Documents

okio