DocumentOM

POClAVVJfU oau« o wtosTvwA za rad

Odluke o sredstvima za rad od velike su važnosti za poslovanje i funkciju proizvodnje . Te odluke dovode do fizičkih organičenja količina (proizvoda), koje se mogu proizvesti, a zahtijevaju ulaganje kapitala koji nedostaje. Zbog toga se odluke o sredstvima za rad često donose na najvišim razinama korporacije, uključujući vrhovni menedžment i upravni od bor.Odluke o sredstvima za rad donose se na jednom kraju (zapravo početku) hijerarhije odlučivanja o kapacitetima, rangirajući ih od dugoročnih do kratkoročnih. Aktivnosti vezane uz osiguranje sredstava za rad po svojoj su prirodi dugoročne, i tako djeluju kao ograničavajući čimbenik na sve druge odluke o kapacitetima. Nakon što su donesene odluke o sredstvima za rad, ostale odluke o kapacitetima moraju biti donesene ovisno o njihovoj raspoloživosti. Zbog vremena trajanja procesa izgradnje, odluke o sredstvima za rad često zahtijevaju i do pet godina, ali one također mogu zahtijevati i samo (jednu) godinu dana. Vremensko razdoblje od jedne godine odnosi se na građevine i opremu, koja može biti brzo izgrađena, ili unajmljena. Razdoblje od pet godina odnosi se na velika i složena postrojenja, kao što su rafinerije nafte, tvornice papira, tvornice čelika i elektrane.Kod donošenja odluka o sredstvima za rad, postoje tri ključna pitanja: Koliko je kapaciteta potrebno? Kada su kapaciteti potrebni? Gdje bi kapaciteti mogli biti locirani?

12.1 STRATEGIJA SREDSTAVA ZA RADBudući da većina odluka o sredstvima za rad djeluje na uspjeli pred konkurencijom, takve odluke trebaju biti smatrane dijelom ukupne proizvodne strategije, a ne jednostavno serijom odluka koje kroz budžetiranje dovode do porasta kapitala. Ovaj se način gledanja također primjenjuje i na druge važne strateške odluke u proizvodnji, kao što smo već konstatirali za odluke o oblikovanju određenih procesa.Strategija sredstava za rad obično uzima u obzir veličinu kapaciteta, izbor trenutka nabave kapaciteta i lokaciju kapaciteta potrebnih za dugi rok. Ovi elementi strategije sredstava za rad trebaju biti razmatrani integralno i na njih utječu sljedeći čimbenici:

1 Predviđena potražnja- Formuliranje strategije sredstava za rad zahtijeva prognozu potražnje, čak i kad je odstupanje prilično veliko. Tehnike izradbe tih prognoza razmotrene su u prethodnom poglavlju.2. Troškovi sredstava za rad -Troškovi će ući u pitanja strategije sredstava za rad kod razmatranja, da li izgraditi velike, ili male kapactete. Troškovi takoder utjeću ina veličinu kapacieta,koji se dodaju u bilo koje vrijeme, na trenutak nabave, te na lokaciju kapacieta.3. Vjerojatno ponašanje konkurencije-Očekivani spori odgovor konkurencije može navesti tvrtku da poveća kapacitete i »ugrabi« tržište, prije nego konkurencija ojaća. S druge strane, ako tvrtka očekuje brzi odgovor kenkurencije, to može biti razlog za njezin veći oprez u povečanju kapaciteta.4. Poslovna strategija-Poslovna strategija može diktirati da kompanija stavi veće težište na troškove, uslugu, ili fleksibilnost kod izbora sredstava za rad. Na primjer, poslovna strategija da bi osigurala najbolju uslugu može dovesti do sredstava za rad čiji je kapaciet u izvjesnoj mjeri prevelik, ili odgovarajućeg izbora njihove lokacije radi pružanja brže usluge. Druge poslovne strategije mogu voditi do minimalizadje troškova, ili do izbora drugih vrsta sredstava za rad.5. Uzimanje u obzir međunarodnih utjecaja-Kako tržišta po svojoj prirodi postaju sve globalnija, proizvodna sredstva se moraju locirati na globalnoj osnovi. To ne uključuje samo potragu za »jeftinom radnom snagom«, već i globalno lociranje sredstava za rad tako, da to osigurava najbolje strateške prednosti.

Veličina kapacietaJedan se dio strategije sredstava za rad odnosi na veličinu kapaciteta, koja se osigurava u odnosu na očekivanu potražnju. Ovo se može najbolje opisati pojmom »rezervni kapaciet« koja se definira kao:rezervni kapacitet = kapacitet — prosječna potražnja

Budući da je rezervni kapaciet izražen u odnosu na razinu prosječne potražnje, pozitivna rezerva osigurava prekomjerne kapacitete u odnosu na prosječnu potražnju, a negativna rezerva znači da će prosječna potražnja nadmašiti kapacitet. Naravno, idealno bi bilo da se ne stvara rezerva kapacieta, ali to je nemoguće, s obzirom na nesigurnost potražnje.

420 PlANIRANJf I TtfMJNlRANJl KAPACTU7A 004

S obzirom na veličinu rezerve u kapacitetima, može se prihvatiti tri strategije (vidjeti Hayes i VVherfmight (1984)).1. Nastojanje da ne nedostaje kapaciteta. U ovom se slučaju koristi pozitivna rezerva (višak) kapacieta. Tvrtka bi trebala nastojati ići iznad prognoze prosječne potražnje osiguravajući izvjesnu količinu dodatnih kapaciteta. Takva bi strategija odgovarala onda, kad je tržište u ekspanziji, ili kad su troškovi zgrada i operativnih kapaciteta jeftiniji od troškova manjka kapaciteta. Čini se da ovaj pristup odgovara električnim uslugama, budući da ispadi iz mreže i redukcija struje nisu prihvatljivi. Kompanije na rastućim tržištima mogu također prihvatiti pozitivnu rezervu kapaciteta, budud da im ona dopušta da zauzmu dio tržišta ispred svoje konkurencije. Na rastućem tržišu, isto tako, postoji manji rizik da kapacitet dugo bude neiskorišten, jer je tržište još u ekspanziji.2. Izgradnja kapaciteta prema prosječnoj prognozi potražnje. U ovom slučaju tvrtka je mnogo konzervativnija s obzirom na osiguranje kapaciteta. Njihova će izgradnja prema prosječnoj prognozi osigurati 50 posto vjerojatnosti da će kapaciteta biti premalo i 50 posto vjerojatnosti da će ga biti previše. Ova bi se strategija trebala koristiti onda kad su troškovi (ili posljedice) od manjka kapaciteta približno jednaki troškovima od prevelikog kapaciteta.3. Maksimalizacija iskorištenja kapaciteta. U ovom slučaju mala pozitivna, ili negativna rezerva (manjak) kapaciteta trebala bi biti tako planirana da se makslmalizlra iskorištenje kapaciteta. Ova je strategija odgovarajuća onda, kad je kapacitet vrlo skup, u odnosu na nedostatak zaliha, kao u slučaju rafinerija nafte, tvornica papira i drug;h industrija intenzivnih kapitalom. Ova sredstva za rad djeuju profitabilno samo na"vrlo visokirn razinama korištenja kapaciteta, koje doseže 90 do 100 posto. Ova bistrategija mogla težiti maksimalizaciji kratkoročnih zarada, ali bi međutim, mogla štetiti dugoročnom tržišnom udjelu, osobito, ako konkurencija prihvati veće rezervne kapacitete, a potražnja se razvije vise nego kapaciteti.

Veličina jedinice kapacitetaOvo je, naravno, pitanje koje uključuje ekonomiju obima (Economies of scale). Ekonomija obima se temelji na shvaćanju da su veće jedinice ekonomičnije, zbog toga Sto se fiksni troškovi mogu rasporediti na veći broj jedinica proizvodnje to jest proizvoda. Ekonomija se obima događa iz dva razloga. Prvo, trošak izgradnje i funkcioniranja velike proizvodne opreme ne povećava se linearno s njezinim volumenom. Jedan stroj s dvostruko većim outputom općenito košta mane, nego da se kupi i upravlja sa dva stroja iste veličine outputa. Nadalje, u većim se tvornicama opći troškovi menedžera i osoblja nogu rasporediti na veći broj jedinica proizvodnje. Rezultat toga je da, uz djelovanje ekonomije obujma trošak proizvodnje po jedinici proizvoda opada, kako se povećava veličina sredstva za rad.

Ova priča ima dobru i lošu stranu, jer zajedno s dobrom stranom (ekonomija obima) ide i loša strana (disekonomija obima, diseeonomies of scale). Do disekonomije obima dolazi, kad se povećava sredstvo za rad i to iz nekoliko razloga. Prvo, postoji disekonomija glede transporta. Na primjer, veća tvornica povlači za sobom veće troškove transporta, nego dvije manje, koje su bliže svojim tržištima. Do disekonimtje obujma, također, dolazi zbog toga Sto se troškovi komuniciranja, koordiniranja i kontrole povećavaju u velikim birokratskim organizacijama. Kako se (pri)dodaje vise razina osoblju i menedzmentu za upravljanje organizacijom, to se troškovi u konačnom povećavaju brže od razine outputa.

Izbor trenutka nabave (dodatnih) sredstava za radDrugi je element strategije sredstava za rad izbor trenutka nabave (dodatnih) sredstava za rad, odnosno njihovih kapaciteta. Ovdje postoje dvije osnovne strategije:

1. Preduhitri konkurenciju. U ovom če slučaju tvrtka biti vodeća na tržištu, izgradujući kapacitete prije


nego što su potrebni. Ova će strategija težiti da osigura pozitivnu rezervu (višak) kapaciteta, možda i stimulirati trtište, a može i sprijećiti konkurenciju da neko vrijeme ne uđe na tržište.Pristalice ove strategije biia je kompanija Apple Computers u početku razvoja tržišta osobnih računala. Apple je izgradio tvornicu prije nego se pojavjla potražnja, pa je zauzeo lavovski dio tržišta, prije negoli je konkurencija ušla na njega. Ovu je strategiju slijedio takoder i McDonald's u početku razvoja industrije brze hrane.

2. Čekaj i vidi. U ovom slučaju tvrtka će čekati s povećanjem kapaciteta, sve dok se ne razvije potražnja i potrebe ne postanu očite. Kao rezultat toga, kompanija će slijediti vodećeg na tržištu prihvativši strategiju manjeg rizika. Tu može doći i do razvoja male pozitivne ili, negativne rezerve (manjka) kapaciteta, što može rezultirati gubitkom potencjalnog tržišnog udjela. Medutim, ova strategija može takoder biti i vrlo efikasna, jer bolji, superiorni kanali prodaje marketinga, ili tehnologija, mogu omogućiti pristaši ove strategije, da zauzme dio tržišta. Na primjer, IBM je slijedio vodećeg (Applea) na tržištu osobnih raćunala, all je uspio preoteti dio tržišta zbog svog superiomog imagea, velićine i prisutnosti na tržišttu. S druge strane, američke su automobilske kompanije, na svoju žalost, slijedile strategiju »čekaj i vidi« za male, kompaktne automobile. Dok su američki proizvodači automobila čeekali da bl vidjeli kako će se razvijati potražnja za malim automobilima, Japanci su »zgrabiii« domi nantan položaj na američkom tržištu takvih automobila.

Vrste jedinica sredstava za radKonačni element strategije sredstava za rad razmatra pitanje njihove višestrukosti. Postoje četiri različite vrste izbora postrojenja {oprema) za neki industrijski pogon. Ovaj izbor ovisi da li su postrojenja (oprema):

Usmjerena na proizvod (57 posto) Usmjerena na tržište (31 posto) Usmjerena na proces (9 posto) Opće namjene (3 posto)

Postrojenja (oprema) usmjerena na proizvod izrađuju proizvode iz područja jedne obitelji, ili vrste najčešće za neko veliko tržište. Primjer za ovo je tvornica Anderson Window, koja proizvodi različite vrste prozora za cijele Sjedinjene Države iz jedne jedine tvomice, čija su postrojenja usmjerena na proizvod. Postrojenja usmjerena na proizvod često se koriste, kad su troškovi transporta mali, ili kad je ekonomija obujma značajna. To djeluje u smjeru ccntraliziranja tvorničkih postrojenja na jednu ili, samo nekoliko lokacija. Drugi primjeri postrojenja usmjerenih (fokusiranih) na proizvod krupne su aktivnosti na procesiranju bankovnih kreditnih kartica i auto-zakupnicke (leasing) kompanije, koje obavljaju proces iznajmljivanja automobila (leasinga) diljem Sjedinjenih Država iz jednog jedinog mjesta.

Postrojenja (oprema) usmjerena na trziste smještena su na tržištima koja uslužuju. U ovu kategoriju spadaju mnoge uslužne proizvodnje, budući da usluge ne mogu biti transportirane. Pogoni od kojih se zahtijevaju brzi odgovori kupcima, koji izrađuju proizvode po zahtjevima kupaca, ili oni koji imaju visoke troškove transporta, teže svojoj usmjerenosti na tržište. Primjer toga je tvomica, koja proizvodi madrace. Zbog toga što su po prirodi ti proizvodi masivni i imaju visoke troškove otpreme, pametno je smjestiti male tvornice madraca na regionalnim tržištima. Međunarodni pogoni, zbog tarifa, trgovačkih barijera i mogućih fluktuacija tečaja valuta, također, teže usmjerenosti na tržište.

Postrojenja (oprema) usmjerena na proces imaju jednu, ili najviše dvije tehnologije. Ta postrojenja, odnosno pogoni učestalo proizvode komponente ili dijelove koji se, zbog daljnjeg procesiranja, ili montaže, otpremaju drugim pogonima. To je uobičajeno u automobilskoj industriji. Procesne tvornice (pogoni) mogu takoder opskrbljivati tvornice izvan svoje kompanije te i one mogu unutar dane procesne tehnologije izrađivati vrlo različite proizvode kao što je prije konstatirano postrojenja usmjerena na proces u usporedbi s postrojenjima usmjerenim na proizvod, ili tržište, nisu u širokoj uporabi, ali usprkos tome nisu ništa manje važna u određenim slučajevima.

Postrojenja (oprema) opće namjene mogu proizvoditi nekoliko vrsta proizvoda, te koristiti nekoliko različitih procesa. Ona pokazuju tendenciju da se koriste u tisućama malih kompanija, koje nemaju dovoljnu veličinu, a da bi bilo opravdano, da raspolažu s više od jednog postrojenja (opreme) bez obzira na usmjerenost (fokusiranost). Veće kompanije obično specijaliziraju svoja postrojenja (opremu) prema proizvodu, tižištu ili procesu.


.ANALIZA ZA STRATEGIJU SREDSTAVA ZA RADAnalizu za strategiju sredstava za rad možemo organizirati u nekoliko koraka. Ovi su koraci prilično jednostavni za objašnjenje, ali teški za primjenu u praksi. To su:Razvoj mjerila za mjerenja kapaciteta opreme.1. Priprema prognoze buduće potražnje.2. Utvrđivanje potrebe za sredstvima za rad,3. Generiranje alternativa.4. Vrednovanje alternativa.5. Donošenje odluke.6. Mjerenje kapaciteta sredstava za rad

Prvi korak u analizi sredstava za rad je prilično izazovan sam po sebi i zahtijeva jasnu definiciju kapaciteta. Kapacitet je maksimalna veličina outputa neke proizvodnje. Kao veličina outputa, kapacitet bi uvijek trebao biti mjeren u jedinicama outputa za neko vremensko razdoblje. Neki primjeri mjerila kapaciteta su: Barela piva dnevno Tona čelika godišnje Pacijenata (iz) liječenih mjesečno Ushiženih kupaca dnevno Kubičnih jardi premještenog Šljunka dnevno Diplomiranih studenata godišnje

Česta je pogreška kod mjerenja kapaciteta zanemarivanje vremenske dimenzije. Na primjer, pogrešna su mjerila kapaciteta bolnički kreveti, stolice u restoranu, ili učenici u školskoj zgradi. Broj kreveta u bolnici predstavlja veličinu sredstva za rad (zdravstvene institucije), a ne razinu outputa. Broj bi kreveta trebao biti kombiniran s procijenjenom duljinom boravka u bolnici, da se dode do mjerila kapaciteta, kao što su pacijenti (iz) liječeni mjesečno. Slično tome, primjeri restorana i škole predstavljaju samo veličinu sredstva za rad (uslužnog objekta, školske institucije), a ne i maksimalnu razinu outputa.

Sljedeća učestala pogreška kod mjerenja kapaciteta je miješanje kapaciteta i stvarnog obujma koji je ostvarena veličina outputa u nekom vremenskom razdoblju, dok je kapacitet maksimalno moguča veličina outputa..Nakon što je kapacitet korektno definiran, još uvijek nam ostaju dva važna problema, koja se javljaju prilikom mjerenja kapaciteta. Prvo, u svrhu planiranja potrebnih sredstava za rad mora biti specificirana skupna jedinica kapaciteta. U slučajevima, gdje postoji samo jedan proizvod ili gdje postoji nekoliko homogenih proizvoda, kao Sto su pivo ili brašno, skupnu je mjeru lako definirati. Međutim, kad se izrađuje složeni splet (asortiman) na istom postrojenju (opremi), kapacitet je mnogo teže definirati. Općenito rečeno, ako propadnu sve druge mjere, uvijek ostaje jedna kojom se može izraziti kapacitet u dolarskoj vrijednosti prodaje. Ipak, u mnogim su slučajevima raspoložive pogodnije, fizičke jedinice, kao one gore spomenute. U svakom slučaju, na kapacitet će djelovati splet proizvoda; i to se ne može izbjeći. Drugi problem kod mjerenja kapaciteta je procjena efekata pod utjecajem varijabli politike menedžmenta. Jedna od ovih varijabli je broj radnih sati tjedno. Ovaj će broj varirati od normalnog radnog tjedna sa 40 sati do rada u tri smjene i sedam radnih dana u tjednu. Tačan broj radnih sati koji će se koristiti ovisi zapravo o operativnoj politici. U čeličani će biti normalno da se kapacitet temelji na cjelodnevnoj proizvodnji, sedam radnih dana u tjednu. U drugim proizvodnjama, kao što su javne škole, koristit će se normalan školski dan, premda treba napomenuti da večernje škole povećavaju raspoloživi kapacitet. Da bi mogli postupati s tim problemom, ponekad se definira nominalni kapacitet i to kao maksimalna velićina outputa, koju je moguće postići pod uvjetima normalne proizvodne politike. To može biti jedna smjena, dvije smjene ili tri smjene. Sto god je tu normalno. Međutim, nominalni kapacitet ne bi smio uključivati prekovremeni rad, izvanredno podugovaranje,: li .gomilanje sredstava za rad.

Kod mjerenja kapaciteta mora se konačno iznijeti jedna distinkcija: vršni (kapacitet) nasuprot održivom kapacitetu. Vršni kapacitet može se održavati samo u kratkim vremenskim razdobljima, kao što je nekoliko sati dnevno, ili nekoliko dana u mjesecu. Vršni kapacitet predstavlja promjenjivu sposobnost proizvodnje, uzimajući u obzir možda prekovremeni rad, dodatne radnike i posebne politike. S druge strane održivi kapacitet predstavlja razinu proizvodnje koja se može održavati tijekom dugog vremenskog razdoblja, bez nepovoljnih efekata.Kod planiranja sredstava za rad, često je neophodno uzimati u obzir i vršni (kapacitet) i održivi kapacitet Međutim, u uslužnim industrijama treba Istaknuti da je vršni kapacitet često mnogo važniji od održivog


(kapaciteta). To je slučaj npr. kod proizvodnje struje, golf igrališta, restorana i telefonskih usluga. U uslužnim je industrijama veći naglasak na planiranju vršnih kapaciteta, zato što se njihov proizvod ne može uskladištiti.Ukratko, mjerenje kapaciteta zahtijevat će rješavanje sljedeđh problema:skupnog mjerila kapacitetaefekata spleta proizvoda (proizvod puksa)politike proizvodnje (npr. bro: radnih sati tjedno)održivi i vršni kapacitet

Prognoziranje potražnje Drugi korak u analizi sredstava za rad polazi od mjerila kapaciteta kao danog i nastavlja razvojem prognoze potražnje. Kao što je istaknuto u jedanaestom poglavlju, dugoročne će se prognoze ćesto izrađivati kvalitativnim metodama ili kauzalnim modelima. Za analizu sredstava za rad, modeli vremenskih nizova općenito su manje korisni.Kod planiranja sredstava za rad, velika se pozornost posvećuje izradi prognoze, jer će prognoza poticati strategiju. Nadalje, dobra je praksa razvijati vjerojatnost prognoze glede sredstava za rad, kako bi se mogao procijeniti rizik odluke kako je prognoziranje detaljno raspravljeno u prethodnom poglavlju, ovdje se. nećemo na njemu zadržavati.

Utvrđivanje potrebe za sredstvima za radTreći je korak u analizi sredstava za rad utvrđivanje potrebe za njihovim kapacitetima tijekom vremena. Potreba se može smatrati razlikom između neophodnog i raspoloživog kapaciteta u budućnosti. Neophodni kapacitet može zatim biti povezan s prognozom, te stupnjem rizika, koji preuzima menedžmont pn suočavanju s problemom prognoze.Na primjer, pretpostavimo da je vjerojatnost prognoze potražnje za dvije godine unaprijed, kako slijedi:

Potražnja(Jed. god)

Kumulativna vjerovatnost

10 000 0.112 000 0.314 000 0.516 000 0.718 000 0.9

Menedžment će trebati razmotriti ovu prognozu,da bi odredio potreban kapacitet, te njegovu određenu rezervu. Ako se može prihvatiti 30-postotna vjerojatnost da će potražnja premašiti kapacitet, tada se potrebni kapacitet može postaviti na 16.000 jedinica. Ako se može preuzeti samo 10-postotni rizik, planom će se utvrditi kapacitet od 18.000 jedinica. Razina prihvatljivog rizika trebala bi ovisiti o raspoloživim sredstvima za povećanje kapaciteta i posljedicama do kojih može doći, ako potražnja nadmaši kapacitet. Razmišljanje u tim uvjetima zahtijeva određivanje troškova koji bi nastali ako »dođe do manjka« kapaciteta i troškova, koji bi nastali, ako imamo višak kapaciteta. Odnos veličina tih dviju grupa troškova odredit će pravu razinu kapaciteta. Nakon što je donesena odluka o potrebnim kapacitetima, raspoloživi kapacitet se projicira u budućnost, od ćega se odbije istrošena oprema, ili druga smanjenja kapaciteta do kojih će doći. Razlika između neophodnog i projiciranjem utvrđenog raspoloživog kapaciteta predstavljat će potrebni kapacitet. Ova bi potreba za kapacitetom trebala biti razrađena prema fazama tijekom nekoliko sljedećih godina u budućnosti, kako bi se moglo razmotriti različite alternative za zadovoljenje budućih potreba.

Generiranje alternativaOvo je možda najkreativniji korak u cijelom procesu donošenja odluka i sigurno će zahtijevati uključenost i (pr)ocjene menadžmenta. Generiranje alternativa može biti kompleksno, zbog toga što mogu biti korištene kombinacije triju osnovnih pitanja (»koliko«, »kada« i »gdje locirati«).Zbog mogućih kombinacija, razmotren može biti veliki broj alternativa. Međutim, u nekim slučajevima mcnedžment može ograničiti alternative, kako bi odlučivanje bilo lakše izvedlvo. To bi se moglo učiniti tako da se najprije odluči o kapacitetu, lokaciji III vremenskom momentu nabave sredstava za rad i time smanji veličinu problema. Alternative je, također, moguće ograničiti tako, da se razvije opća strategija sredstava za rad, koja definira, na primjer, maksimalnu veličinu jedinica, kapaciteta i vrstu postrojenja (opreme), ili lokacije tržišta. Na ovaj se način ograničava broj alternativa koje treba uzeti u obzir.


U nekim se slučajevima ne može jednostavno nabrojati broj alternativa. To je prilično uobičajeno kod problema lociranja tvornica ili skladišta, gdje je na raspolaganju veliki broj alternativa. U tim se slučajevima može formulirati matematički model, kojim se implicitno ograničava alternative, bez da nabrajamo svaku pojedinačno. U drugim je slučajevima teško nači izvodljivu alternativu (da ne spominjemo optimalnu ili najbolju alternativu). Ta je situacija uobičajena za javne (društvene) odluke koje uključuju kompromise i konsenzuse. Ovdje je problem, kako razviti jednu alternativu koju će prihvatiti sve strane.Bilo da su predložene jedna ili vise alternativa, kvaliteta će odluke biti određena s obzirom na raspoložive alternative. Zbog toga je važno proširiti kreativne napore na generiranje alternativa.

Vrednovanje alternativaNajkritičniji korak u razvijanju alternativa je odabir relevantnih kriterija koji obično uključuju korist i troškove. Ako i troškovi i koristi variraju među alternativama, bit će ih (alternative) teško vrednovati; puno je jednostavnije, ako generirane alternative imaju, ili jednake troškove, ili jednake koristi. Na prim jer, ako sve alternative osiguravaju potrebni kapacitet, koji se smatra korisnošću, tada se ocjena svodi jednostavno na usporedbu troškova. Ako alternative generiraju različite prihode, najpogodnije mjerilo za vrednovanje može tada biti profit, ili povrat od investirija (rentabilnost). U nekim drugim slučajevima, važno mjerilo koristi može biti i vrijeme reagiranja, ili isporučena usluga.Kod mnogih problema vrednovanja sredstava za rad, koristi mogu biti ustanovljene kao novčani tok (cash flow) tijekom vremena. Ako je to slučaj, kao osnova za vrednovanje mogu se koristiti kalkulacije sadašnje vrijednosti, diskontirani novčani tokovi, ili interna stopa rentabilnost.Iako se koraku vrednovanja često pridaje velika pozornost, trebao bi ga imati u vidu samo kao jedan od elemenata procesa donošenja odluka. Trebalo bi dal je naglasiti da odluke donose menedžeri, a ne modeli. Stoga, korak vrednovanja neće automatski voditi prema odluci.

Odluke o sredstvima za radNa kraju, odluke će o sredstvima za rad ćesto donosti izvršni direktor i upravni odbor u konzultaciji s proizvodnjom i drugim odjelima tvrtke. To se ćini zato, kako bi bili sigurni da će se tijekom vremena donositi konzistentno strukturirane odluke o sredstvima za rad. Na taj se način razvija skladna strategija sredstava za rad. Na odluke o sredstvima za rad trebalo bi gledati kao na čimbenik koji utjecena sve dijelove organizacije, a ne samo na proizvodnju. Odluke o sredstvima za rad zahtijevaju kapital, pa se njima bave finansijski menedžeri. Takve odhike, također utječu i na buduću sposobnost tvrtke da se zadovoljava potrebe potrošača pa su zato od interesa za marketing. Zbog ovih višestrukih efekata, odluke o sredstvima za rad se često donose na razini vrhovnog mcnedžmenta, gdje svi aspekti problema mogu biti pravilno ocijenjeni, a odluka može biti integrirana s korporativnom strategijom.Na kraju, donositelj odluke mora utvrditi da li je odluka u skladu s ciljevima tvrtke. Ako su ciljevi osiguravanje izvanredne usluge potrošačima, može se osigurati nešto povećani kapacitet. Ako konkuretntska situacija i ciljevi tvrtke zahtijevaju strogu kontrolu troškova, mora se zauzeti mnogo konzervativniji stav prema kapacitetu. U okolnostima u kojima se proizvodi brzo mijenjaju, fleksibilnost može biti (vrlo) važan cilj. Odluka bi trebala konačno biti vodena menedžerskom procjenom o tome, koliko je ona u skladu s tim konfliktnim ciljevima.

12.3. PROBLEMI LOKACIJE SREDSTAVA ZA RAD

Problemi lokacije mogu se okarakterizirati, pitanjem izbora između nekoliko mjesta. Osim ove uobičajene značajke, svaka odluka o lokaciji nastoji biti različita. U nekim slučajevima, kriterij kod donošenja odluke je trošak; u drugima prihodi, vrijeme reagiranja vozila, ili su to pak višestruki kriteriji. Neki problemi lokacije uključuju razmatranje samo nekoliko mjesta; (dok) drugi pak uključuju mnogo. Neki problemi lokacije uključuju troškove distribucije između nekoliko tvornica i skladišta, a drugi ne.Buduči da postoje različite vrste problema lokacije, razvijene su sljedeće okosnica i struktura za njihovo klasificiranje:1. Lokacija jednog sredstva za rad (objekta). Kod ove vrste lokacijskih problema, locira se samo jedan objekt,koji ne djeluje zajedno (međusobno) s drugim sredstvima za rad tvrtke. Primjeri za ovo obuhvačaju pojedinačnu tvornicu ili skladište, neki državni (ili vladin) objekt i pojedinačnu trgovinu na malo. Ovaj tip problema lokacije ima najčešče višestruke kriterije, kao Sto su troškovi radne snage, opskrba radnom snagom, sindikalna situađja, društvene usluge i porezi. Problem je objektivno uzeti u obzir sve ove kriterije.


2. Lokacija viie tvornica i skladišta. Kod ove vrste problema lokacije, odluka o lokaciji utjecat če na ukupnetroškove distribucije i vjerojatno na ukupne troškove proizvodnje. Nova tvornica ili skladište može zahtijevati prilagođavanje, što se tiče nadna otpreme i razine proizvodnje kod svih ostalih objekata. Ovaj se problem obično formulira tako, da se uzima u obzir proizvodno-distribucijsku mrežu tvornica i skladišta s kriterijem minimalizacije troškova.3. Lokacija konkurentskih trgovina na malo. Kod ovog problema lokacije, na prihode trgovine na malo utječulokacije konkurentskih prodavaonica. Na ovaj se problem obično nailazi kod odabira mjesta za robne kuće, supermarkete, restora ne, itd, gdje se pretpostavlja da će na razinu prodaje utjecati udaljenost koju potrošač mora preći da bi došao do nove lokacije u odnosu na lokaciju konkurencije. Prihod je varijabla koja ovisi o lokaciji objekta u odnosu na konkurenciju.4. Lokacija servisa za hitne intervencije. Kriterij (kod) odlučivanja o lokaciji servisa za hitne intervencije čestoovisi o vremenu reagiranja. Takvi se problemi događaju kod izbora lokacija za policijske, vatrogasne i ambulantne stanice. U ovom se slučaju kriterij mijenja od prihoda prema direktnom mjerilu pružene usluge.

LOKACIJA JEDNOG SREDSTVA ZA RAD (OBJEKTA)

Mnogi lokacijski problemi zahtijevaju odabir mjesta za jedno sredstvo za rad (objekt). To uključuje lokaciju tvornice, skladišta, te vladina ureda. Ključna pretpostavka ovog problema je da prihodi, troškovi, ili druge karakteristike takvih objekata ne ovise o lokaciji drugih objekata tvrtke, ili konkurencije. Kad je to slučaj, objekt se može izolirati u svrhu izbora lokacije, te analizirati metodama opisanim u ovom odsječku.Večina problema lokacije obuhvaća nekoliko kriterija. U slučaju problema jednog objekata, možemo se izravno koristiti s nekoliko kriterija. U drugim se slučajevima često odabire samo jedan kriterij, kako bismo pojednostavili analizu.

Višestruki kriteriji odlučivanja mogu se klasificirati u dvije vrste: troškovne i netroškovne čimbenike. Troškovni se čimbenici mogu mjeriti objektivno, premda kod toga mogu biti uključene i znatne nesigurnosti. Netroškovni čimbenici uključuju različite neopipljive kriterije, kao što su: stajališta društva, odnosi radništva i odnosi vlade. Iako ti čimbenici mogu biti neopipljive prirode, moguće ih je sustavno vrednovati i logički razmatrati zajedno s troškovnim čimbenicima.

Vrste opipljivih troškova koji su obično uključeni u lokarijske probleme uključuju: troškove zemljišta, zgrada i opremetroškove transportatroškove komunalnih uslugaporeze i troškove osiguranjatroškove radne snage

Netroškovni čimbenici koje treba uzeti u obzir uključuju:osiguranje radne snageodnosi radništva i sindikataStajališta društvavladini propisikvaliteta života (klima. Škole, uvjeti života, rekreacija itd.)utjecaj okolinereakcija konkurencije

Jedan od načina kombiniranja svih tih čimbenika je razrada bodovne skale za svaki čimbenik , što reducira prosudbu menadžmenta na kvalificiranje bodovanjem. Da bismo došlt do jednog sveukupnog rezultata za svaku lokacijsku alternativu, netroškovne čimbenike moguće je tada kombinirati s troškovnim čimbenicima. Opisani postupak može se sumirati kako slijedi:

Sj=∑j=1

m

WiFij j=1 ,…. , n

gdje je Sj = ukupan rezultat za lokaciju jWi = ponder faktora iFij = numerički rezultat vrednovanja za čimbenik i na lokaciji j n = broj lokacija


m = broj čimbenika

U sustavu vrednovanja bodovanjem postoje neki aspekti, koje je potrebno razjasniti. Prvo, u korištenom modelu pošlo se od određenih pretpostavki, da bi se mogli kvantificirali i kombinirati procijenjeni rangovi faktora, Pretpostavljeno je, da se subjektivno procijenjeni rangovi faktora mogu konvertirati u skalu »omjera unutar intervala«, gdje je, na primjer, ocjena izvrstan (10) pet puta bolja od ocjene slabo (2). isto tako je pretpostavljeno, da se linearnom kombinacijom rezultata pojedinih faktora može doći do ukupnog (kvantitativnog) rezultata. Na taj se način nizak rezultat na jednom čimbeniku može »popraviti« većim rezultatom kod drugog.Neki menedžeri mogu iznositi argumente da se takve pretpostavke ne mogu braniti i da se stoga subjektivno procijenjeni rangovi ne mogu konvertirati u kvantitativni rezultat. Druga je strana argumenta da se subjektivni faktori ne mogu značajno inkorporirati u odluke, dok se ne razvije neka osnova za fcvantifikacije. Često je bolje kva ntif.cirati subjektivn e čimbenike, čak i u slučaju kad rezultat može biti neprecizan.U nekim situacijama odlučivanja važno je da svi faktori imaju relativno visokoodjenjene rangove za izabranu alternativu. U tom slučaju multiplikativni model može biti pogodniji od aditivnog modela vrednovanja (rangiranja) bodovanjem. Rezultat za lokaciju j može sc tada izračunati na sljedeći način:

Sj=∏j=1

m

FWiijj=1 ,……,n

Ovim će modelom, bilo koji pojedinačni čimbenik s niskim rezultatom bodovanja imati za posljedici niski ukupni umnožak. Nadalje, ponderisanje nije linearno kod isticanja efekta rezultata pojedinog faktora korištenjem pondera u vidu eksponenta. Kod izbora modela s mjerilom umnoška u odnosu na model s mjerilom dodavanja (zbrojem) trebamo imati na umu da će sustav s umnoškom davati prednost alternativama kojencmaju niske vrijednosti dobivene rangiranjem kod bilo kojeg faktora.Metode definirane u ovoj sekciji mogu se koristiti kod gotovo svakog problema lokacije pojedinačnih objekata. One su bile primijenjene kod problema lokacija tvornica, bolnica, uredskih zgrada, trgovina na malo itd.

LOKACIJA VIŠE TVORNICA I SKLADIŠTAKod mnogih problema lokacije tvornica (pogona) i skladišta, primami je cilj minimalizacija troškova opskrbe potrebnom količinom resursa. Drugim riječima, utvrđen je kapacitet i traži se najbolji plan lokacije s distribucijske točke gledista. Niže če bit pnkazana jednostavna verziji ovog problema, a potom izvedena 1 općenitija rasprava o njemu.Podaci su prikazani u obliku matrice transporta koristeći »od-do« konverziju (razmjenu) u otpremi. U ovom se slučaju proizvodi iz skladišta napisanih u recima otpremaju do tržišta napisanih u stupcima. Svako polje u matrici predstavlja mogući kanal distribucije iz određenog skladišta do određenog tržišta.Da bi zadovoljili ukupno potrebne količine, (onda) zbroj otpremi jednih količina kroz sva polja u stupcu mora odgovarati tim ukupno potrebnim količinama, koje se nalaze na dnu stupca. To će (nam) osigurati da sc potrebe svakog tržišta podudaraju s otpremljenim količinama iz jednog, ili nekoliko skladišta. Ako uzmemo da predstavlja otpremljene količine iz skladišta i na tržište j, tada potrebe stupca, a koje su upravo razjašnjene možemo napisati:

∑j=1

m

Xij=Bj

Gdje jeb = ukupna količina potrebna na tržištu j.

Treba obratiti pozornost na to da se zbrajanje odnosi na sve retke (i=1,..., m) za svaki nivo j. Zapravo, mi zbrajamo količine iz svih skladišta i za svako tržište j.

Na sličan se način ukupna količina otpremljena iz svakog pojedinog skladišta mora uputiti na neko tržište. U tom slučaju, kad zbrajamo količine otpremljene kroz stupce za svaki pojedini redak, dobit ćemo ukupnu količinu otpremljenu iz sva kog pojedinog skladišta. Prema tome dobivamo:

∑j=1

n

Xij=Ai

gdje je ai = ukupna količina raspoloživa u skladištu i.Ukupno otpremljene količine na sva tržiSta moraju biti jednake raspoloživim kolitinama u svim skladištima. Otpremljena količina, prema postavljenom zahtjevu također, ne smije biti negativna. To znači: Xij ≥ 0


Naš je cilj minimalizirati troškove transporta. Da bismo formulirali taj cilj, uzmimo da C# predstavlja troškove otpreme jedne jedinice iz skladišta i na tržište. Pomnožimo li te jedinične troškove s otpremljenim količinama i dobivene iznose zbrojimo, dobit ćemo ukupne troSkove transporta C. Prema tome, imamo:

C=∑j=1

m

❑∑j=1

n

CijXij

Prema tome, matematički problem je u tome da se minimaliziraju troškovi dani predhodnom jednadžbom pod uvjetima iz jednadžbi (12.1), (12.2) te (123).Problem izvorno dan na Slid 12.3 može biti napisan matematičkim simbolima, kao Sto je niže prikazano:

Ovo je upravo jedan problem linearnog programiranja, s posebnom strukturom. Može se riješiti, ili simpleks metodom, ili posebnim algoritmom za transportne probleme opisanim u dodatku ovog poglavlja. Algoritam za transportne probleme je opčenito neSto efikasniji zato, Sto iskorištava prednosti posebne strukture u problema Međutim, to zahtijeva poseban kompjutorski program. Rješenje nas upućuje, da bi novo skladište trebalo u potpunosti otpremati proizvode na tržište srednjeg zapada, a da bi skladišta u drugoj nekoj zemlji trebala raspodijeliti svoje isporuke na preostale tržišne potrebe. Budući da su troškovi uz korištenje skladišta u jednoj zemlji niži, trebalo bi mu dati prednost pred lokacijom u zemlji 2. Tako smo riješili naš originalni problem lokacije koristeći transportnu metodu, pronalaženjem rješenja s najmanjim troškovima za svaku od alternativa. Dok ovaj jednostavni primjer ilustrira uključena načela, on nam ne pruža osjećaj složenosti problema lokacije s kojim se susreću tvornice i skladišta u stvarnom životu.

Nekoliko primjera tipične složenosti na koje nailazimo kod lociranja tvornica i skladišta jesu kako slijedi: 1. Može postojati veliki tvoj lokacija tvornica, skladišta i kupaca, Sto vodi velikom broju varijabli i ograničenja. Na primjer, neće biti neobično, da postoji 20 tvornica, 50 skladišta i 150 trtiSta, Sto rezultira sa 150.000 varijabli i 220 ograničenja.2. Broj tvornica i skladišta koje bi trebalo koristiti ne može se unaprijed utvrditi. To dovodi do vrlo velikog broja kombinacija mogućih lokacija, koje treba uzeti u obzir.3. Mogu postojati fiksni troškovi za svaku tvornicu i skladate, kojima se dodaju varijabilni troSkovi, ovisno o veličini proizvod nje i isporuke. Ova troškovna struktura nije linearna, pa stoga za rjeScnje zahtijeva posebni algoritam.4. Obično postoji viSe proizvoda, Sto povećava veličinu problema.5. Može biti neophodno razmotriti alternativne razine zaliha na različitim lokacijama. U tom slučaju, razina usluge nije fiksirana, već ovisi o izabranim parametrima odlučivanja.6. Moguće je koristiti različite načine transporta (prijevoz zrakoplovom, kamionom, vlakom, itd.) 7. Mogu biti utvrđene različite politike koje definiraju uslugu kupcima, kao Sto je »Kupac mora biti uslužen iz najbližeg skladišta.« 8 Potražnja po svojoj prirodi može biti probabilistička (temeljena na vjerojatnosti).

Sve ove složenosti imaju za posljedicu da problemi postaju još težim za formuliranje i rješavanje. Usprkos tome, mnogi od ovih uvjeta uključeni su u modelima, kcji su korišteni i koriste se u praksi. Jer, vrlo visoko su razvijena najsuvremenija dostignuća u rješavanju problema distribucije.Arthur Geoffrion formulirao je i riješio složeni problem distribucije za kompaniju Hunt-VVesson Foods. Originalni sustav distribucije uključio je distribuciju na nacionalnoj razini nekoliko stotina različitih proizvoda iz 14 tvornica, kroz 12 regionalnih centara distribucije (skladišta). Svrha studije bila je odrediti koliko je centara distribucije potrebno, da li treba neke od 12 postojećih centara realocirati, te kako bi trebalo rasporediti potrošače prema njima. Kao rezultat studije, učinjeno je pet promjena u lokacijama centara distribucije (uključujući i premještaj postojećih tvornica na nove lokacije, te otvaranje novih tvornica). Geoffrien je izvijestio da se godišnja ušteda troškova proizašla iz ovih promjena mjeri u milijunima dolara.

LOKACIJA KONKURENTNIH TRGOVINA NA MALOMnogi se problemi lokacije trgovina na malo mogu formulirati kriterijem maksimaliriranja prihoda. Ti se problemi javljaju tipično u trgovinama mješovitom robom, robnim kućama, i ekspres restoranima, gdje prihodi poslovnog objekta na određenom položaju ovise o jačini konkurencije iz obližnjih lokacija. Treba obratiti


pozornost na to da je lokacija izabrana za te uslužne objekte postala odlučujući čimbenik prihoda, što nije slučaj s tvorničkim pogonima.Večina modela lokacije trgovine na malo zasniva se na pretpostavci da je prihod proporcionalan veličini trgovine, te obrnuto proporcionalan vremenu koje je potrebno da kupac do nje dođe. Huff je razvio model u kojemu je prihod proporcionalan omjeru S/TA, gdje je S veličina malotrgovačke radnje u kvadratnim stopama, T vrijeme putovanja, a A je parametar procijenjen empirički, i odražava efekt vremena putovanja na preferiranje kupovine. Huff se poziva na dokaz da vrijeme putovanja I veličina trgovine utječu na ponašanje potrošača, te da mogu biti sami po sebi dostatni da bi se predvidjele njihove preferencije. Sljedeći je model formuliran da bi odrazio efekt konkurencije na danom trgovačkom području:

gdje Nij = broj kupaca u regiji i koji će najvjerojatnije putovati na mjesto j Pij = vjerojatnost da će pojedini kupac u regiji i putovati na mjesto j Cj = ukupan broj kupaca koji stanuju u regiji i Sj = veličina trgovine u mjestu j (st2) (kvadratna stopa) Tij= vrijeme potrebno da kupac dođe iz regije t na mjesto j A = parametar, koji se koristi da bi odrazio efekt vremena putovanja na ponaša nje kupca glede kupovine

Kod korištenja ovog modela, prvo se trgovačka regija podijeli na kupovne zone. Kao pogodnom bazom za identifikaciju broja vjerojatnih kupaca u svakoj zoni i, možemo se koristiti popisom stanovništva u pojedinoj zoni, ili poštanskim brojevima. Tada se identificiraju postojeća konkuretna sjedišta u trgovačkom području, zajedno s njihovom veličinom, vremenima putovanja iz svakog sjedišta u svaku kupovnu zonu potrošača i procjenom broja kupaca koji se uslužuju na tim mjestima. Koristeći se gornjim modelom, mi odabiremo vrijednost A, da bismo uskladili model s prikupljenim podacima. Treba obratiti pozornost na to, da su poznate sve vrijednosti za postojeća mjesta, osim vrijednosti A. U Huffovoj je studiji otkriveno, da vrijednosti A u rasponu od 2,1 do 3,2 prilićno dobro odgovaraju za trgovine pokućstvom.

Nakon usklađenja modela prema postojećim mjestima, na trgovačko područje se uklapa novo predloženo mjesto. Vrijeme putovanja i velična novog mjesta potom se uvrštavaju u model, zajedno s prethodno određenom vrijednosti A, kao i vrijednostima postojećih mjesta. Model je riješen tako da se procijeni broj kupaca za novo mjesto. Treba skrenuti pozornost na to da model pretpostavlja pridobivanje broja kupaca za novo mjesto, a na štetu postojećih mjesta, kroz odnosnu privlačnu snagu, koja se temelji na veličini objekta i vremenu potrebnom za putovanje. Model, stoga, predviđa kako če Se raspoloživi kupci "(ras)podijeliti“ između pojedinih trgovina.Budući da se mogu primijeniti na veliki broj situacija, modeli lokacije trgovine na malo zaista su korisni. Ti modeli, također, otkrivaju probleme s kojima se suočavaju uslužne industrije pri lociranju disperzivnih objekata. Dok u tim slučajevima troškovi distribucije nisu značajan čimbenik, efekt konkurencije na prihod značajan je problem.

LOKACIJA SERVISA ZA HITNE INTERVENCIJEZnačajna vrsta lokacijskih problema tiče se pružanje usluga za hitne intervencije, kao što su usluge vatrogasaca, policije i hitne pomoć. Ti problemi često imaju minimalno vrijeme reagiranja kao kriterij odlučivanja, budud da je vrijeme vrlo bitno u pružanju usluga servisa za hitne intervencije. Kao rezultat toga ti problemi ilustriraju odlučivanje o lokacijama, gdje je mjerilo pružene usluge, u vidu vremena reagiranja, najvažniji kriterij za to.Lokacija servisa za hitne intervencije može imati veliki utjecaj na troškove. Chaiken i Larson procijenili su da je potrebno oko pet zaposlenih osoba da bi popunili samo jednu službu koja radi non stop. Ako bi se izborom lokacija moglo eliminirati samo jednu, ili dvije hitne službe, rezultat toga bilo bi bitno smanjenje troškova.Odluke što se tiče lokacije vatrogasnih, policijskih i službi hitne pomoć često su donošene na osnovi zemljopisne pokrivenosti.Međutim, standard zemljopisne pokrivenosti ne uzima u obzir učestalost poziva za hitnom intervencijom. Ako neko područje ima mnogo poziva, trpjet će vrijeme reagiranja. Standard, također, ne uzima u obzir moguću brzinu putovanja i raspoloživost direktnih puteva. Stoga su zemljopisni standardi u slaboj korelaciji s vremenom reagiranja. Pa, čak i kada je svrha servisa za hitne intervencije spasiti živote, smanjiti štetu na imovini, ili spriječiti zločin, vrijeme reagiranja je surogatna mjera.Brzo vrijeme reagiranja za različite lokacije može se procijeniti pomoću simulacijskih modela. Ti modeli


dopuštaju uključivanje čimbenika, kao Sto su učestalost poziva, brzina prijevoza, pravila hitnosti, te broj raspoloživih vozila. Korištenjem ovih modela moguće je procijeniti ne samo mjesta lokacije, već i odluke o kapacitetima

414 EtAMftANR I TJRVfNIRAME KAPACITETA DIO 4

Documents

DocumentOM