«On the road to Digital Maturity» - Crosswalk · Betreute Kunden (Auswahl): BEKB, Berner FH, Bernina, Biel-Bienne, Biella, BMC, Campari, Certina, ... Digitale Transformation –

«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 1 /

«On the road to Digital Maturity»

CAS Digital Leadership / 28. Februar 2015 / Bramwell Kaltenrieder


Wie haben Sie Ihre letzten Ferien gebucht?

Anteil Einkäufe, die weltweit online erfolgen


Quelle: GlobalWebIndex 2013, Basis: Internet-Benutzer

90% of internet users around the

world use the internet at some point

in their purchase journey

66% of global internet users are

buying products online

Strategic Impact?


Experte in: Business- & Digital-Strategie / Digital Marketing / Digital Media / Digital Transformation / Innovation Management / M&A

Erfahrung: Fach- und Führungsfunktionen in Digital Business und Digital Media Seit 2014 Crosswalk: Managing Partner, Senior Digital

Business Consultant 2010 – 2013 Goldbach Group: Strategy Officer

Goldbach Interactive / Gruppenleitung 2003 – 2013 Goldbach Interactive Schweiz (orange8):

ManagingDirector, Digital-Strategieberatung 1999 - 2003 Pixelpark Schweiz:

Leitung Beratung & Kreation / GL-Mitglied 1987 – 1998 Furrer & Partner AG: SW-Entwicklung,

Leitung "Marketing-Systeme" / GL

Dozent UniSG «Digital Marketing», «Digital führen» /FH Bern «Digital Business Strategy»

BOSW-Jury-Präsident «Digital Transformation»

Betreute Kunden (Auswahl): BEKB, Berner FH, Bernina, Biel-Bienne, Biella, BMC, Campari, Certina, Coop, Cornercard, Daimler/smart, Denner, DT Swiss, Electrolux, Fleurop, Interhome, Luzern Tourismus, Migros, Omega, Relais & Chateaux, Ricola, Ringier, Saia Burgess, SBB, SEAT, Swisscom, TUI Suisse, Visana, VZ Vermögenszentrum, Zurich

Ausbildung: Advanced Executive Program (MIT Sloan, Boston) / Komm.-Management (Uni SG) / BWL-Nachdiplom FH / Informatik-Ing. FH

Bramwell Kaltenrieder

[email protected]+41 79 251 15 70@bramwell_k

«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015

Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die Nutzung von Wachstumschancen im digitalen Zeitalter erfordern ein Überprüfen und Weiterentwickeln der Geschäftsstrategie, der Angebote und der Kernprozesseauf der Grundlage digitaler Technologien

Strategieberatung, die Unternehmen unterstützt, sich im digitalen Zeitalter richtig aufzustellen und neue Wachstumschancen zu nutzen

/ 5 /

Integrierte Strategie- und Digital-Kompetenz, unabhängig, Kombination Analytik & Innovation

Unsere Expertise

Discover Plan Transform

Positionierung und Markenführung, die begeistert. Im Physischen wie im Digitalen.

Ambitiöse und zugleich motivierende Zukunftsbilder. Keine Illusionen. Oder gar Utopien.

Differenzierende Unternehmensstrategien und Geschäftsmodelle. Weil Mittelmass keine Zukunft hat.

Brand

Vision. Mission.

Values.

Strategy &

Business Model

Chancen der Digitalisierung für Ihr Unternehmen. Wirtschaftlich und integriert.

Digital


Firmen, für welche unsere Experten im Bereich Strategie / Digitalstrategie tätig waren/sind


http://www.waterslide.eibu.ch/seiten/preissponsoren.htm

http://www.waterslide.eibu.ch/seiten/preissponsoren.htm

Agenda

1. Digitale Transformation – Strategische Antwort auf die 4. Industrielle Revolution

2. Digitale Strategie oder Strategie fürs Digitale Zeitalter?

3. Externe Analyse: Gesellschaft, Technologie, Markt

4. Interne Analyse: Digital Maturity

5. Strategische Entwicklungspfade

6. Workshop


/ Digitale Transformation –Strategische Antwort auf die 4. Industrielle Revolution /



«Die Kapverdischen Inseln

werden für Portugal immer

von strategischer Bedeutung

sein.»

Heinrich der Seefahrer (15. Jhdt.)

1. Industrielle Revolution: Ende 18. Jhdt.


Einführung mechanischer

Anlagen mithilfe von Wasser-

und Dampfkraft

Übergang von Agrar- zur

Industriegesellschaft

Starke regionale Unterschiede bez.

«Wohlstand»Erste Dampflok auf Schienen (1804)

Erster Raddampfer (1807)Erste Webmaschine (1785)

2. Industrielle Revolution: Beginn 20. Jhdt.


Erfindungen in Elektro- /

Chemieindustrie, Fahrzeugbau

Einführung arbeitsteilige

Massenproduktion mithilfe

elektrischer Energie (Taylor)

Anwachsen Dienstleistungsberufe

Erstes Telefon (1876)

Fliessband-Produktion Ford T (1913)Wechselstromgenerator (1849)


«Die weltweite Nachfrage

nach Kraftfahrzeugen wird

eine Million nicht

überschreiten - allein schon

aus Mangel an verfügbaren

Chauffeuren.»

Gottlieb Daimler (1901)

3. Industrielle Revolution: ab 1970


Erfindungen Mikroelektronik,

Ausbau Telko, Robotertechnik

Automatisierung Produktion

IT & Personal Computing

Neue Geschäftsmodelle

(Software, Xerox-Leasing, …)Elektrischer Industrieroboter (1974)

Natel A (1987)

Erste CPU (Intel, 1971)


Was fällt auf bei dieser Entwicklung?


«PhotoCD will be a 600 Mio.

US$ Business in 1997.»

Kodak-Investor-Präsentation zum Launch der PhotoCD (1993)

Apple II (1977)

«Es gibt keinen Grund dafür,

dass jemand einen Computer

zu Hause haben will.»

Ken Olson, Präsident von Digital

Equipment Corp. (1977)

Commodore PET 2001 (1977)

«Es gibt keinen Grund dafür,

dass jemand einen Computer

zu Hause haben will.»

Ken Olson, Präsident von Digital Equipment Corp. (1977)

Was haben wir gelernt?

Wirtschaftlicher Fortschritt ist

technologiegetrieben

Innovationszyklen werden schneller

Benutzer adaptieren neue

Technologien immer schneller


Erfolg verschliesst die Augen:

"Success is a lousy teacher. It

seduces smart people into thinking

they can't lose." Bill Gates

Fehleinschätzungen und

Management-Fehler sind

unausweichlich (manchmal steht

einem auch das Glück bei)

Hoher Impact auf Arbeitsformen

Anwendung von neuen

Technologien führt zu neuen

Geschäftsmodellen

Nur wer sich die neuen Möglich-

keiten rasch zunutze macht,

überlebt

Das Internet und digitale Technologien: Treiber der 4. Industriellen Revolution


«Man kann das Digitale Zeitalter so

wenig aufhalten und leugnen wie eine

Naturgewalt. Es hat sehr viele

machtvolle Eigenschaften, die am

Ende zu seinem Triumph führen

werden: es ist dezentral, global, es

vereinheitlicht und verleiht Macht.»

Nicholas Negroponte, 1995

Internet-Nutzung Schweiz


Was ist der Nutzen des Internets?

Welchen Einfluss hat das Internet auf die Strategie meiner Firma?

Macht online in der Werbung

Sinn?

Kann man im Internet

verkaufen?

Mediennutzung in der Schweiz


Quelle: Media Use Index Schweiz Y&R (2013)

Immer mehr Menschen nutzen

für Information und

Kommunikation Internet und

Mobile - immer weniger

Menschen lesen Zeitungen

«Klassische» Branche in Bedrängnis (1/2)


Print-Werbeeinnahmen sind in 6 Jahren

um 1/3 zurückgegangen

1 Branche, 2 Player, 2 Entwicklungen


Lange Jahre führender CH-Medienvermarkter

Technologie- und Nutzungsveränderungen

zuerst verdrängt, dann stark investiert (neue

Länder, neue Geschäftsfelder)

Value Proposition konnte nicht justiert werden

Strukturen & Kultur «konserviert»

Verkauft 2014

Führender Verlag (Bild, Die Welt)

Technologie- und Nutzungsveränderungen

erkannt, Fokus auf organisches Wachstum und

Akquisitionen («late-stage digitals»)

Strategie konsequent neu ausgerichtet

«Digitalisierung» kulturell verankert

Umsatzanteil Digital 2013: 48% (EBITDA 62%)

Transformationsmanagement macht

den Unterschied bei vergleichbaren

Voraussetzungen/ 22 /

«Klassische» Branche in Bedrängnis (2/2)


Technologie & Kundenbedürfnis

intelligent kombiniert … bedrängte

Branche «steigt auf die Barrikaden» …

bevor sie dann umso höher fällt

Weitere Beispiele erfolgreicher Transformationen & Neugründungen


Ergänzungen / Kommentare?

Strategische Wirkungszusammenhänge … (Business Dynamics)


Technologische

Innovationen

Verändertes Verhalten,

andere Erwartungen seitens

Kunden und Mitarbeiter

«Transformationsdruck»

& Transformations- und

Geschäftschancen

Strategische Projekte und

Transformationsprogramme

Unternehmen

Vision

Strategie

Geschäftsmodell

Kultur / Führung

Neugründungen

(Startups)

Gescheiterte

UnternehmenErfolgreiche

Unternehmen

Nutzen, Rahmenbedingungen

FiveForces

Qualität Transformationsmanagement

Technische

Forschung /

Hochschulen


Zeit

Entwicklung

Technologische Entwicklung

(Moore’s Law)

Gesellschaft adaptiert neue

Technologien besser

Agile Unternehmen transformieren

sich mit Blick auf Technologie und

Gesellschaft und nutzen Chancen

Statische Firmen verlieren

den Anschluss

Digital Darwinism: «It is not the strongest, nor the most

intelligent that survives. It is the one that is most

adaptable to change.»

Brian Solis

in Anlehnung an Rushkoff, Booty, Veuve

… und ihre Auswirkung


«The average lifespan of an S&P 500 company has

decreased by more than 50 years in the last century,

from 67 years in the 1920s to just 15 years today (’12).

By 2020, more than three quarters of the S&P 500 will

be companies that we have not heard of yet.»

Prof. Richard Foster, YALE

«If the rate of change on the

outside exceeds the rate of

change on the inside,

the end is near.»

Jack Welch, CEO General Electrics


[Digitale Transformation]

Kombination von Veränderungen in

Strategie, Geschäftsmodell, Organisation /

Prozessen und Kultur in Unternehmen durch

Einsatz von digitalen Technologien mit dem

Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Digital

Fashionistas

6%

Digital

Beginners

65%

Digital

Masters

15%

Digital

Conservatives

14%

Digitale Reife zahlt sich aus


Quelle: MIT Center for Digital Business

Im Vergleich mit

Branchendurchschnitt:

+9% Umsatzgenerierung

+26% Profit

+12% Börsenbewertung

Digital-Kompetenz

Customer EngagementInternal Operation

Intensität Transformations-Management

Vision, Governance, Engagement Top-Management, IT–Business Cooperation

Skill-Entwicklung und aktives Veränderungs-

management sind die Treiber für den Erfolg


«To improve is to change;

to be perfect is to change often.»

Winston Churchill

/ Digitale Strategie oder Strategie fürs Digitale Zeitalter? /


«Digital» im Kontext der strategischen Pyramide


Vision, Mission, Werte

Strategische Stossrichtungen

und Ziele

Geschäftsmodell

Kundensegmente, Value Prop, Kanäle, Schlüsselaktivitäten und

–ressourcen, Partner, Ertrags-/ Kostenmodell

Marketing-, Sales-, IT-, HR-, Produktions-Strategien

Normative InstrumenteWAS?

GeschäftsstrategieWIE?

FunktionaleStrategien

Funktionale Digitalstrategien Geschäftsmodell bleibt erhalten, einzelne Prozesse werden digital unterstütztZiel: Effizienz / Effektivität

DigitalstrategieDigitale Elemente der GeschäftsstrategieZiel: Wettbewerbsfähigkeit, strategische Relevanz bei Kunden, Wachstum

Digitale VisionLangfristige Aspiration im digitalen Bereich

Braucht es überhaupt digitale Strategien?

1) Funktionale Digitalstrategie: Bsp. Digitale Marketing Strategie

/ 33 /

DISCOVERWissen aufbauen, Möglichkeiten evaluieren

- Intern: Biz-/Marketing-Goals, Brand, Digital Performance, Skills, IT-Infra, Governance

- Extern: Benchmarking, SOM Monitoring, User-Segmente & Erwartungen, Digital Trends

PLANAmbition, Ziele, Strategie

- Zielgruppen / Personas- Digital Value Proposition, Ziele, KPI’s- Digital Marketing Mix: Prio der Instrumente- Value Delivery: Orga, Skills, IT-Infra- Roadmap

ACT & TRANSFORMMassnahmen umsetzen

- Konzeption- Detailplanung & Umsetzung Basis-Infra und Digital

Properties (Sites, Apps, Social Presences, Analytics)- Detailplanung & Umsetzung Kampagnen- Rahmenorganisation

RUN & OPTIMIZEResultate prüfen, kontinuierliche Verbesserung

- «Normalbetrieb»: Content, Search, Newsletters- Analytik, A/B-Tests- Usability Tests / Online Surveys- Kontinuierliche Verbesserung

Key Learnings Key Insights

Ziele, PrioritätenLieferobjekte

Entwicklung der Firma und des Umfelds, Events

Iterative Zyklen

Jährlicher Update oder bei Bedarf


2) Geschäftsstrategie unter besonderer Berücksichtigung «Digital»

/ 34 /

DISCOVERWissen aufbauen, Impact verstehen

- Extern: Digitale Technologie- und Business-Trends, Entwicklung Digitale Gesellschaft, «Digital-Recht»

- Intern: Digitale Reife, Digital Performance

PLANAmbition, Ziele, Strategie / Top-Team auf einer Linie

- Vision / Mission / Werte- Geschäftsmodell- Strategische Stossrichtungen / Ziele- Organisation / Update funktionale Strategien- Roadmap / BizCase / Funding

TRANSFORMMassnahmen umsetzen

- Kommunikation inkl. Verankerung Ziele- Etappierte Detailplanung und Umsetzung strategischer

Initiativen: People (Expertise, Kultur), Strukturen / Prozesse, Technologien

- Fortschritt der Initiativen überwachen

OPERATEBetrieb in neuem Modus, kontinuierliche Verbesserung

- «Normalbetrieb»- Überwachen operative Ergebnisse- Zeichen setzen, Lessons Learned erfassen & verbreiten- Kontinuierliche Verbesserung

Key LearningsKey Insights

Ziele, Prioritäten

Neue Strategie «in place»

Entwicklung der Firma und des Umfelds, Events

KurzfristigeKorrekturen

Jährliche Überprüfung im Rahmen StrategischerGeschäftsplanung oder

bei Bedarf


LangfristigeKorrekturen

/ Externe Analyse /


Welche Chancen und Gefahren eröffnen sich für mein Unternehmen?

/ Gesellschaft /


Externe Analyse

Wovor fürchten sich heute Junge?


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2004 2008 2012 2016 2020 2024 2028

Traditional Consumers Digital Converts Digital Natives

Source: PWC 2014 (UK Active Adult Population)

/ 38 /«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015

The Evolution of the Digital Population

Die Erwartungen der Kunden und Mitarbeiter

nehmen weiter zu

2016 werden bereits 70% der Erwachsenen

Digital Converts oder Digital Natives sein

2020 sind >40% Digital Natives

Erwartungen vernetzter Kunden heute


Grosse Auswahl Billig oder Top-Preis-Leistung

Massgeschneiderte Infos und Angebote

Kontaktaufnahme nur nach Anfrage / Permission

Guter Service

Einfache, klare Infos sind für mich

zu finden

Unabhängigkeit von Zeit, Ort und

Kanälen («ich will’s hier und jetzt»)

Schnelle Reaktionen und

Transaktionen

Wertschätzung als KundeUnternehmen stehen anspruchsvollen

Kunden gegenüber

Verändertes Feedback-Verhalten


“According to the Institute of Customer Service, consumers today face significantly

fewer problems when buying goods and services than they did five years ago, but

they are more inclined to complain when things go wrong. The percentage of

customers who experience a problem has decreased from 17% in January 2008 to

11.7% in July 2012, whilst the proportion of those that went on to make a complaint

rose from 72% to 76% in the same period. “

“People can be brutally frank (online disinhibition effect) and say what they think even

to people in authority roles.”

Obwohl Kaufprozess einfacher wird,

nehmen Beschwerden zu

Dauer, bis in der Schweiz eine Nutzerschaft von 1 Million erreicht wurde


0

5

10

15

20

25

30

Radio TV Smartphone Facebook

Menschen übernehmen neue

Medien und Technologien

immer schneller

Jahre

/ Technologie /


Externe Analyse

Aktuelle disruptive Technologien (1/2)


Quelle: McKinsey Global Institute (2013)

Aktuelle disruptive Technologien (2/2)


Quelle: McKinsey Global Institute (2013)

/ Technologie: Mobile Internet /


Externe Analyse

2007


«There‘s no chance the iPhone

is going to get any significant

market share. No chance.»

Steve Ballmer, CEO Microsoft (2007)

Entwicklung des mobilen Internet-Traffic


Quelle: @KPCB, StatCounter Global Stats, 5/14. Note that PC-based Internet data bolstered by streaming.

Ca. 30% Internet-Traffic durch Mobile-Nutzer

Mobiler Traffic wächst jährlich um >50%

Smartphone vs. Tablet nach Altersgruppen


Quelle: Media Use Index Schweiz Y&R (2014)

/ Technologie: Internet of Things /


Externe Analyse

Definition und Anwendungsgebiete


Computer verschwindet zunehmend als Gerät und wird durch „intelligente Gegenstände“ ersetzt.

Das Internet der Dinge bezeichnet die Verknüpfung eindeutig identifizierbarer physischer Objekte (things) mit einer virtuellen Repräsentation in einer Internet-ähnlichen Struktur. Es besteht nicht mehr nur aus menschlichen Teilnehmern, sondern auch aus Dingen.

Beispiele (1/2)


Intelligente Thermostate nest.com(gekauft von google für 3.2 Mia US$)

Fitness Tracker jawbone.com

Beispiele (2/2)


Wearable Google Glass Gepäcksensor trakdot.com

Big Data: beschleunigt durch IOT

Auf Basis grosser Datenmengen aus verschiedenen Quellen zeitnah daten-/faktenbasierte Entscheidungen treffen oder Aktionen initiieren:


Werbung / Marketing-Automation Fraud-Detection Medizinische Diagnostik Verkehrs- und Energie-Steuerung Kriminalistik / Terrorbekämpfung Produkteentwicklung Unternehmenssteuerung


Quelle: MIT Sloan / Alex Pentland

/ Technologie: Cloud /


Externe Analyse

Nichts vor Ort und doch alles überall im Zugriff


Mega Power & Platz schnell zu-/

abgeschaltet

Keine lokale Installationen & hohen

Fix-Kosten (Abrechnung meistens als

Software-as-a-Service «on-demand»

monatlich)

Wahlweise integriert mit anderen

Services der Wertekette

(offenen Schnittstellen)

Bsp. dropbox, Microsoft OneDrive, google drive: Datenablage und Online-Office-Programme

Bsp. Amazon Web Services: Hosting, Daten, Applikations-Marktplatz

Bsp. Salesforce: Top-CRM-Lösung aus der Wolke

Bsp. RunMyAccounts: CH-Buchhaltung optional mit Scanning-Service (via Post)

Bsp. Basecamp: Projektmanagement und Kollaboration

/ Autonome Fahrzeuge /


Externe Analyse

«In 5 Years You’ll Be Able To Get In Your Car, Go To Sleep, And Wake Up At Your Destination»

ELON MUSK, 2014


/ 3D-Printing /


Externe Analyse

Definition und Anwendungsgebiete


Ein 3D-Drucker ist eine Maschine, die dreidimensionale Werkstücke aufbaut.

Der Aufbau erfolgt computergesteuert aus einem oder mehreren flüssigen oder festen Werkstoffen nach vorgegebenen Massen und Formen (CAD).

Beim Aufbau finden physikalische oder chemische Härtungs- oder Schmelzprozesse statt. Typische Werkstoffe für das 3D-Drucken sind Kunststoffe, Kunstharze, Keramiken und Metalle.

Mode / Interior Design

Prototyping in Industrie

Anwendungsgebiet Produktion


Quelle: Deloitte 2014

/ Business-Trends und -Modelle /


Externe Analyse

Trends im digitalen Wettbewerb

1. Preis- und Margendruck durch Markt-Transparenz

2. Branchenfremde Wettbewerber treten in Markt ein

(Branchengrenzen verschwimmen)

3. Das Highlander-Prinzip («the winner takes it all»)

4. Plug & Play Business Models

5. Immer neue Geschäftsmodelle (siehe Folgeseiten)


Sharing: Teilen & Leihen ist das neue Kaufen

Je mehr unter allen Marktteilnehmern

geteilt wird, desto höher wird der

Wohlstand für alle (Martin Weitzman)

Man beschäftigt sich weniger mit Kauf

und Unterhalt von Gebrauchsgütern.

Lieber investiert man die so gewonnene

Zeit in Gemeinschaft & Geselligkeit.

Entsprechende technologiebasierte

neue Geschäftsmodelle florieren.


E-Commerce Bestehende und neue Händler

liefern Ware direkt ins Haus.

E-Commerce-Umsätze steigen

weiter an, doch das jährliche

Wachstum verlangsamt sich (EU:

2018 < 10%)

2020 generieren Digitale Kanäle ca.

1/3 des Retail-Umsatzes

Positionserweiterung in Info-

Fulfillment-Matrix: >50% der

Onlineshops in DE betreiben

zusätzlich stationäre Geschäfte

«On the road to Digital Maturity» / © Crosswalk AG / 28.02.2015 / 65 /Quelle: MIT Sloan

Direktvertrieb

Je besser ein Brand beim Konsumenten

verankert ist, desto einfacher fällt es

dem Hersteller, seine Produkte direkt zu

verkaufen


Dynamic Pricing / Auctioning

Technologie erlaubt die preisliche Optimierung des Deckungsbeitrags


Free & Premium = Freemium

«Biete deinen Dienst gratis an,

möglicherweise mit

Werbeeinblendungen oder vielleicht

auch nicht, gewinne viele Kunden auf

effiziente Weise durch

Mundpropaganda, Werbepartner,

Platzierung in Suchmaschinen und so

weiter, und biete dann deinem

Kundenstamm zu einem Aufpreis

Zusatzleistungen oder eine erweiterte

Version deines Dienstes an.»

Fred Wilson


Long Tail: Erschliessen der Nischen

Theorie, nach der ein Anbieter im

Internet mit einer grosse Anzahl von

Nischenprodukten Gewinn machen

kann.


Multi-Sided Platforms

Verschiedene Gruppen profitieren vom

Netzwerk-Effekt der Plattform


Beispiel Android

/ Interne Analyse: Digitale Reife /


Wo steht mein Unternehmen operativ und strategisch in der digitalen Entwicklung?

Digital Maturity ModelSwiss Digital Transformation Initiative

Prof. Dr. Andrea Back

Sabine Berghaus

© Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St.Gallen und Crosswalk AG

Medienpartner

Platin-Partner

Die Dimensionen des Modells

Customer

Experience

Produkt-

innovationStrategie

Transformations-

management

Organisation

ICT-Betrieb und -

Entwicklung

Kultur &

Expertise

1

23

9

4

7

8

Prozess-

digitalisierung

5Zusammenarbeit

6

Die einzelnen Dimensionen des Modells wurden aus der

Analyse bestehender Modelle, einer Literaturanalyse und

Experteninterviews entwickelt und in einer Fokusgruppe

validiert.

Die Reifegrade des Maturity-Modells werden nicht im

vorhinein definiert, sondern «bottom-up» anhand der in

einer Online-Umfrage erhobenen Daten entwickelt. Dazu

wurden für jede Dimension ca. 3 Reifekriterien definiert,

d.h. Fähigkeiten, die in einem Unternehmen vorhanden

sein sollten. Das Vorhandensein dieser Fähigkeiten wird

in der Umfrage anhand von Best-Practice-Indikatoren abgeprüft.

73

Bestimmung der digitalen ReifeJede Dimension des Modells enthält ca. 3 Reifekriterien. Um diese

Fähigkeiten in der Online Umfrage messen zu können, werden für jedes

Reifekriterium im Fragebogen ca. 2-3 Fragen mit konkreten Merkmalen

definiert.

Dabei schätzen die Unternehmen ein, wie stark die beschriebenen

Fähigkeiten oder Merkmale auf ihr Unternehmen zutreffen.

Analytics

Cross-

Channel

Experience

Mögliche Indikatoren für den Fragebogen(Abfrage in einer Likert-Skala «trifft nicht zu» bis «trifft in hohem Masse zu»)

1. Die Nutzung von Analytics und die

systematische Auswertung von Kundendaten

ist im Unternehmen verankert.

2. …Customer

Experience

1

Dimension des Modells Reifekriterien Indikatoren im Fragebogen

Ein Beispiel:

74

Customer Experience

Digital Natives prägen, wie Kunden heutzutage agieren, konsumieren, kaufen.

Denn sie erwarten digitale Produkte und Services und sie empfinden es als

Selbstverständlichkeit – egal ob Digital Native oder Digital Immigrant – auf

digitalem Weg auf Unternehmen zuzugehen. Der «digitale Nutzer» ist

Realität und unterscheidet nicht mehr zwischen online und offline, da die

Grenzen zwischen beiden Welten zunehmen verschwimmen.

Das Unternehmen ist

in der Lage,

Wertversprechen und

Angebote konsequent

auf das veränderte

Verhalten der

digitalen Kunden

auszurichten.

1

Director Online, Telekommunikation:

«Ich bin der Überzeugung, dass die Kunden nicht mehr auf alte Mechanismen

anspringen […] Die Kernkundenbasis wächst immer mehr in die Digital

Natives rein und die agieren anders, informieren sich anders, schliessen

anders ab. Wenn wir das nicht auffangen, dann sind die irgendwann weg. Die

Digitale Gesellschaft ist nicht mehr irgendein Forschungsobjekt, sondern das

wird irgendwann die Mehrheit sein, das ist die Mehrheit.»

Beispiel

Analytics bei Walmart

Bei Walmart kümmert sich ein ganzes Team von

Analysten um die zeitnahe Auswertung von Daten

aus verschiedenen Quellen, um das Cross-Channel

Verhalten der Nutzer besser zu verstehen.

75

http://www.sas.com/en_us/insights/articles/analytics/four-ways-walmart-uses-analytics.html


Quelle: McKinsey 2013

Qualität der Erfahrungen

auf der Customer Journey

Preis, Angebot

Kauf-entscheid

Aufgrund der Austauschbarkeit

der Angebote hat die «Customer

Experience» grossen Impact auf

die Entscheidung

Sie treibt auch Treue & Empfehlungen

13

23

Customer First!

Customer Experience – Reifekriterien

Reifekriterium Beschreibung Quelle

Analytics

Das Unternehmen führt systematisch User

Research Aktivitäten durch und führt

Kundendaten aus verschiedenen Quellen

zusammen, mit dem Ziel Wissen über

Kundenverhalten zu generieren und

zukünftiges Verhalten zu antizipieren.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Liang & Tanniru (2006)

Lycett, M. (2013)

Cross-Channel

Experience

Das Unternehmen interagiert mit dem Kunden

nahtlos und konsistent über alle Kanäle. Das

Interaktionsdesign ist auf die verschiedenen

Anforderungen digitaler und mobiler Kanäle,

sowie auf den Nutzerkontext ausgerichtet.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Iivari & Iivari (2006)

77

Digitale Reife «Unternehmen DLS15»


0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Um die Wirkung der Kanäle auf Kommunikations- und Vertriebsziele zuanalysieren, führen wir Kunden- und Interaktionsdaten kanalübergreifend

zusammen.

Die Auswertung grosser Mengen an Kundendaten geschieht automatisiert undin Echtzeit.

Angebote und Informationen sind in digitalen Kanälen auf den Kundenkontextabgestimmt (z.B. je nach Situation im Verkaufsprozess).

Zentrale Kundenprozesse sind über alle relevanten digitalen und physischenKanäle abgebildet und der Kunde hat die Kanalwahl.

Interaktion und Design sind für den jeweiligen digitalen Kanal optimiert.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Customer Experience", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen-

Customer Experience

Produktinnovation

Digital reife

Unternehmen nutzen

digitale Technologien,

um neue Services

und Produkte zu

entwickeln und durch

ein innovatives

Angebot einen

Wettbewerbsvorteil zu

schaffen.

Die Digitalisierung von Angeboten ist ein grosser Trend in den

vergangenen Jahren und zwingt Unternehmen dazu, ihr bisheriges

Angebot zu überdenken und den Raum für innovative neue Produkte und

Dienstleistungen zu schaffen, die durch intelligente Verwendung von

digitalen Technologien einen Mehrwert für Kunden schaffen. Durch

mobile Technologien, Sensoren, die Verfügbarkeit von kontextsensitiven

Informationen werden völlig neue Angebote ermöglicht, die das

bestehende Angebot entweder verbessern, erweitern oder neu

definieren können.

2

Leiter Digital Business Applications, Versicherungsbranche:

«Wir haben ein Konzept das nennen wir Focus Days, da kann man zwei Tage

lang an einem Thema arbeiten, das einen interessiert, aber das nicht einen

Projektzusammenhang hat, da kommen aus allen Bereichen Ideen und […]

nach zwei Tagen werden die Ergebnisse präsentiert. Das ist ein kleines

Innovation-Lab.»

Daimler hat sehr früh die Möglichkeiten einer

digitalisierten Gesellschaft erkannt und mit dem

neuen Mobilitätsprodukt sein Geschäftsfeld

erweitert. Entstanden ist CAR2GO aus einem

internen Innovation-Lab.

79

http://blog.car2go.com/2013/11/08/5-jahre-car2go-ein-blick-zuruck-und-nach-vorn-auf-die-urbane-mobilitat-von-morgen/

Produktinnovation – Reifekriterien


Geschäftsfeld-

erweiterung

Das Unternehmen wendet digitale Technologien

dazu an, bestehende Produkte und Services

mit neuen digitalen Lösungen zu ergänzen

und erschliesst dadurch relevante digitale

Geschäftsfelder

Experteninterviews

Fokusgruppe

Berman (2012)

Innovationsgrad

Das Unternehmen wirkt durch seine digitalen

Services als Innovationsführer, sowohl

gegenüber den Kunden als auch gegenüber dem

Wettbewerb. Die Entwicklung von innovativen

Ideen wird im Unternehmen abseits von

Hierarchien forciert.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Berman (2012)

Jahn, B., & Pfeiffer, M.

(2014)

Digitale

Kundenintegration

Das Unternehmen pflegt offene Strukturen und

bezieht Nutzer aktiv in die Entwicklung von

Innovationen mit ein.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Leimeister, J. M. et al.

(2009)

80


Quelle: Prof. Ray Reagans

Innovation: Kollaboration (intern / mit Kunden) lohnt sich



0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Für Produkte und Dienstleistungen wurden durch digitale Technologien neueBegleitangebote und damit ein Mehrwert für den Kunden geschaffen.

In den vergangenen Jahren wurden neue digitale Geschäftsmodelle und -ideen erfolgreich umgesetzt.

Für die Entwicklung von innovativen digitalen Produkt-, Service- undProzessideen wurden strategische Rahmenbedingungen geschaffen.

Unsere Mitarbeiter bringen aktiv neue digital getriebene Produktideen ein,die in mehreren Fällen bereits umgesetzt wurden.

Die Entwicklung von neuen digital getriebenen Produktideen durch Kundenwird aktiv gefördert.

Kunden werden systematisch zu ihrer Zufriedenheit undVerbesserungsvorschlägen für digitale Kanäle befragt.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Produktinnovation", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen-

Produktinnovation

Strategie

Die Strategie ist

konsequent darauf

ausgerichtet, neue

Möglichkeiten von

digitalen Technologien

zu nutzen.

3

Business Development Manager, Finanzbranche

«Wir investieren jährlich 1,3 Mrd US Dollar in Weiterentwicklung, es gibt nicht

viele Unternehmen die das stemmen können, […] Es ist wichtig, dass wir die

Industrie da vorantreiben und diese disruptiven Elemente entwickeln.»

In Zeiten, in denen das gesamte Geschäftsmodell, Produkte, Prozesse und

Systeme von Veränderungen durch digitale Technologien neu definiert werden,

hat eine separate Digitalstrategie ausgedient – «Digital» muss ein zentraler

Baustein der Geschäftsstrategie sein. Die Unternehmensführung muss eine

klare Zielvorstellung und Vision definieren, breit kommunizieren und mit

konkreten Massnahmen versehen, um die Weiterentwicklung des Geschäfts

sicherzustellen.

Beispiel

Starbucks wird digital

Der Coffee-Shop Betreiber hat einen Chief

Digital Officer ernannt, der den Wandel zum

digitalen Unternehmen vorantreibt.

83

http://venturebeat.com/2012/06/12/starbucks-digital-strategy/

Strategie – Reifekriterien


Strategische

Innovation

Das Unternehmen stellt sich der Innovation

durch digitale Technologien und treibt diese

aktiv voran.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Digitales

Commitment

Das Thema "Digital" spielt eine zentrale Rolle

in der Strategie des Unternehmens. Das

Unternehmen sieht sich selbst als digitales

Unternehmen an und wird von aussen auch so

wahrgenommen.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Bharadwaj et al. (2013)

Mithas et al. (2013)

Gray et al. (2013)

84


Digitale Agenda intern und extern

«sichtbar»



0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Wir werden von Mitbewerbern und Fachkreisen als Treiber von digitalenInnovationen wahrgenommen.

Digitale Innovation wird systematisch vorangetrieben, z.B. im Rahmen desjährlichen Strategiereviews.

Strategische Optimierungen erfolgen zum grossen Teil datenbasiert.

"Digital Business" hat in unserer Gesamtstrategie einen hohen Stellenwertund ist breit kommuniziert.

Wir setzen uns aktiv damit auseinander, welche strategischen Ressourcen derFirma auch im digitalen Zeitalter ihren Wert behalten.

Digitale Projekte stellen einen grossen Anteil im Projektportfolio dar undwerden mit hoher Priorität vorangetrieben.

Die digitale Geschäftstransformation ist ein laufendes strategisches Change-Projekt in unserer gesamten Unternehmung.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Strategie", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen

Strategie

Organisation

Das Unternehmen

passt die strategische

Aufstellung der

Organisation an die

neuen

Herausforderungen

an, mit dem Ziel,

digitale Kompetenzen

effizient im

Unternehmen zur

Verfügung zu stellen.

4

Leiter Digital Business Transformation, Versicherungsbranche

«Das Ding muss sich wieder auflösen und raus in die Kapillare. Digital Business

wird auf einen Nucleus reduziert, das nur im Sinne einer strategischen Steuerung

und Steering Prozessen fungiert und die gesamte Digital Transformation auf

strategischer Ebene steuert. Die einzelnen Ressorts haben Kapazitäten und

Expertise und dezentrales Budget.»

Spotifys Engineering Culture

Mit 250 Mitarbeitern in drei Ländern hat Spotify

mittlerweile das Startup-Dasein verlassen, aber

es geschafft, eine agile und flexible

Organisationsstruktur aufrecht zu erhalten.

Vor einigen Jahren entstanden in tradierten Unternehmen langsam die ersten

Digitalabteilungen und wuchsen dann rasant. Mittlerweile ist «Digital» nicht

mehr als separate Abteilung zu sehen, sondern muss in der gesamten

Organisation gelebt werden. Dazu müssen bestehende Konzernstrukturen

und Silos aufgelöst und digitale Projekte abteilungsübergreifend angegangen

werden.

Beispiel

87

http://techcrunch.com/2012/11/17/heres-how-spotify-scales-up-and-stays-agile-it-runs-squads-like-lean-startups/

Organisation – Reifekriterien


Digitale

Teamaufstellung

Organisationale Silos sind aufgelöst und digitale

Kompetenzen sind in allen

Unternehmensbereichen vorhanden. Digitale

Kanäle und nicht digitale Kanäle stehen nicht

in Konkurrenz zueinander

Experteninterviews

Fokusgruppe

Unternehmerische

Agilität

Das Unternehmen besitzt die Fähigkeit, agil auf

wechselnde Einflüsse von aussen zu

reagieren.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Chakravarty et al.

(2013)

Ganguly et al. (2009)

Sambamurthy et al.

(2003)

Partnernetzwerk

Für fehlende Capabilities kann das Unternehmen

auf ein bewährtes Netzwerk aus

Spezialdienstleistern zurückgreifen.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Grover & Kohli, (2012)

Frankenberger et al.

(2013)

88



0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Digitale Projekte werden von Anfang an abteilungs- undfunktionsübergreifend organisiert und umgesetzt.

Es gibt eine kanalübergreifende Führung und Verantwortung fürMarkenführung, Umsatz und Kundenzufriedenheit.

Unsere Geschäftsstrategie zielt darauf ab, neue Fähigkeiten aufzubauen, umin vielen denkbaren digitalen Szenarien erfolgreich zu sein.

Es existiert eine systematische "Frühwarnung" zur Identifikation neuerTechnologien und Geschäftsmodelle mit Relevanz für unser Geschäft.

Es existiert ein Partnernetzwerk mit externen Spezialdienstleistern.

Mit externen Partnern gibt es standardisierte Prozesse in derZusammenarbeit.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Organisation", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen

Organisation

Prozessdigitalisierung

Alle Prozesse rund

um Kommunikation,

Transaktion und

Führung sind auf

digitale Strukturen

ausgerichtet und

werden wo möglich

automatisiert.

5

In vielen Unternehmen wird die Digitalisierung noch schrittweise umgesetzt –

alles was der Kunde sieht ist optimiert, aber die internen Prozesse schliessen

noch nicht nahtlos an oder sind nicht ohne Medienbrüche integriert. Die digitale

Transformation setzt voraus, dass Prozesse vereinfacht, vereinheitlicht und

nahtlos integriert sind, um agil handeln zu können.

Beispiel

Leiter Digital Business Applications, Versicherungsbranche:

«Wir arbeiten kontinuierlich daran, dass wir Prozesse zuerst vereinfachen,

streamlinen und dann versuchen, zu automatisieren. Wir streben das vor

allem in Prozessen an, wo ein Mensch keinen Mehrwert in Richtung Kunde

stiften kann, und da spielen digitale Möglichkeiten, z.B. Schrifterkennung, eine

grosse Rolle.»

Durch den Einsatz von Sensoren in Verbindung mit

digitalisierten Informationen hat GE interne Prozesseintegrieren und verbessern können.

90

https://hbr.org/2014/11/digital-ubiquity-how-connections-sensors-and-data-are-revolutionizing-business/ar/1

Prozessdigitalisierung – Reifekriterien


Touchpoint

Management

Das Unternehmen kann digitale und

mobile Kanäle mit internen Prozessen

nahtlos integrieren.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Chaffey (2010)

Automatisierung

Kernprozesse des Unternehmens werden

durch digitale Technologien optimiert,

vereinfacht und wo möglich automatisiert,

um höhere Agilität und Dynamik zu erzielen.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Bartel et al. (2005)

Niehaves et al. (2011)

Digitale Marketing-

kommunikation

Das Unternehmen kann digitale

Massnahmen in der Kommunikation auf

Basis von Analytics steuern und

entsprechend ausrichten.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Chaffey (2010)

Küpper et al. (2014)

91



0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Digitale und mobile Kanäle sowie Social-Media-Plattformen sind konsequentin Vertriebs- und Transaktionsprozesse integriert.

Für digitale und mobile Touchpoints sind Qualitätsmerkmale und Zieledefiniert und werden regelmässig angepasst.

Kernprozesse der Leistungserstellung werden regelmässig aufOptimierungspotenziale durch digitale Technologien überprüft und unter

Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit automatisiert.

Das digitale Potenzial in Kernprozessen ist in Bezug auf aktuelle Best Practicesausgeschöpft, umgesetzt und etabliert.

Digitale und mobile Kanäle sowie Social-Media-Plattformen sind konsequentin Kommunikations- und Serviceprozesse integriert.

Digitale Kommunikationsmassnahmen werden auf Basis von Analyticsumgesetzt.

Die Ausgaben für digitale Kommunikation richten sich nach derMediennutzung der Kunden und dem Leistungsbeitrag des jeweiligen Kanals.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Prozessdigitalisierung", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen

Prozessdigitalisierung

Zusammenarbeit

Digitale Technologien

werden innerhalb des

Unternehmens

genutzt, um die

Kollaboration,

Kommunikation und

das Mobile Arbeiten

der Mitarbeiter zu

unterstützen und sie

auch unterwegs

effizient zu vernetzen.

6

Leiter Mobile IT, Logistik & Transportbranche:

«Der Trend den wir beobachten geht mehr aus dem Büro raus, zum Arbeiter

im Feld – der wird vernetzter, und wir können so Projektmitarbeitende

verbinden. Sämtliche Mitarbeitende sollen bis nächstes Jahr mit Smartphones

ausgestattet werden.»

Digitale Transformation betrifft nicht nur interne Strukturen, sondern ist einerseits

im hohen Masse von veränderten Arbeitsweisen der «Information Worker»

geprägt, andererseits können digitale Technologien aber auch die Kollaboration

und Kommunikation von Mitarbeitern und verteilten Teams entscheidend

verbessern.

Beispiel

Basecamp (früher 37signals) probiert

schon lange neure Wege aus, um

Arbeitsplätze zu verbessern, mobiles

Arbeiten zu erlauben und flexibleKollaboration zu ermöglichen.

93

https://basecamp.com/office

Zusammenarbeit – Reifekriterien


Wissensmanagement

Dissemination von Wissen, sowohl intern als

auch extern, spielt eine grosse Rolle. Proaktive

Wissensweitergabe, z.B. über Konferenzen,

wird gefördert.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Enkel et al. (2011)

Kollaboration

Digitale Technologien werden eingesetzt, um

die Kommunikation und Kollaboration von

Teams effizient zu gestalten.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Friedel (2011)

Smith & McKeen (2011)

Flexibles Arbeiten

Das Unternehmen unterstützt flexible

Arbeitsorte und dynamisches, mobiles

Arbeiten, indem es Mitarbeitern

entsprechendes Wissen, Ressourcen und

Freiheiten zur Verfügung stellt.

Experteninterviews

Fokusgruppe

94

Die 4. industrielle Revolution wird getragen durch Kollaboration in sozialen Netzwerken


Quelle: Frauenhofer Institut



0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Innovative Umsetzungen werden an Tagungen und Konferenzen vorgestelltmit dem Ziel, Wissen in der Community zu verbreiten.

Für digitale Themen sind interne Experten definiert und wirken sowohl internals auch extern als Ansprechpartner (z.B. Practice Leads).

Digitale Lösungen zum Informationsaustausch und Zusammenarbeit sind beiuns intern und extern in regem Einsatz (z.B. Jive, Confluence etc.).

Unified Communication mit Video-Conferencing und Screensharing istStandard in der internen und externen Kommunikation (zB. Lync, Skype etc.).

Mitarbeitende, für die es sinnvoll ist, haben die Möglichkeit, zuhause undmobil mit vollem Datenzugriff zu arbeiten.

Unser Unternehmen hat viel Erfahrung mit mobilem Arbeiten, so dass kaumformale Regelungen nötig sind.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Zusammenarbeit", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen

Zusammenarbeit

ICT-Betrieb und -Entwicklung

Betrieb und

Entwicklung von

digitalen Technologien

sind auf die neuen

Herausforderungen

der Digitalen

Transformation

umgestellt, so dass

sowohl ICT-

Infrastruktur als auch

Informationssysteme

neue digitale

Produkte, Services,

Kommunikation und

Transaktion

ermöglichen.

7

Leiter Digital Business Applications, Versicherungsbranche

«Wir arbeiten mit agilen Projektabwicklungsmethoden, wo wir in drei bis vier

Wochen ein Delivery machen, ein Produkt liefern können, wo wir schnell

Feedback bekommen und wo wir schnell Fehler machen und diese auch

schnell korrigieren können.»

Die ICT-Systeme bilden die Grundlage für eine erfolgreiche digitale

Transformation. Nur wenn die Informationssysteme flexibel und agil

eingesetzt werden können, kann das Unternehmen strategische

Massnahmen auch genauso dynamisch umsetzen. Viele digitale Projekte

sind erfolgreich, weil sie anhand von Prototypen erstellt, getestet und iterativ

verbessert wurden. «Time to Market» kann ein entscheidendes

Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb sein.

Beispiel

Agile Development in einem Grossunternehmen

Intel hat es geschafft, den traditionellen Wasserfall-

Ansatz nachhaltig durch eine agile Vorgehensweise zu

ersetzen und damit grosse Zeiteinsparungen in der

Entwicklung zu erzielen.

97

http://scrumtrainingseries.com/Intel-case-study.pdf

ICT Entwicklung und Betrieb – Reifekriterien


Agile

Projektabwicklung

Das Unternehmen kann sehr dynamisch und

schnell neue Lösungen in Betrieb nehmen,

z.B. durch die Anwendung von Agilen

Methodiken, Rapid Prototyping oder die

Zusammenarbeit mit externen

Spezialdienstleistern.

Experteninterviews,

Fokusgruppe

Aaen et al (2007)

Wiklund et al. (2013)

Integrierte

Architektur

Bestehende Systeme sind so skalierbar, dass

neue Services schnell angebunden werden

können. Es existiert ein schlankes, flexibles

Backend mit offenen Schnittstellen.

Experteninterviews,

Fokusgruppe

IT Expertise

Das Unternehmen verfügt über exzellente

Expertise in digitalen

Schlüsseltechnologien.

Experteninterviews,

Fokusgruppe

Chakravarty et al.

(2013)

Bi et al. (201)

98



0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Agile Methoden sind in der Projektabwicklung Standard (z.B. Scrum).

Wir sind in der Lage, für digitale Lösungen kurzfristig Updates zu machen(mindestens innerhalb von 6 Wochen).

Wir können neue digitale Produkte und Services anhand von Prototypenschnell testen und modifizieren.

Wir können neue digitale Angebote über definierte APIs schnell anbestehende interne Systeme anbinden.

Daten zu Angeboten, Kunden und Transaktionen werden zentral undkanalübergreifend geführt.

Unsere IT-Infrastruktur wird regelmässig auf die digitalen Anforderungen hinüberprüft und falls nötig zeitnah erneuert.

Digitale Schlüsseltechnologien für die jeweilige Branche sind definiert undkönnen von unserer internen IT geführt werden.

Wir haben eine klare Strategie zur Beschaffung oder Implementierungdigitaler Schlüsseltechnologien.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"ICT-Betrieb und -Entwicklung", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen

ICT-Entwicklung und -Betrieb

Kultur & Expertise

In der

Unternehmenskultur

besteht Offenheit und

Verständnis

gegenüber digitalen

Technologien,

ausserdem sind

Fähigkeiten und

Verhaltensweisen

verankert, die die

Digitale

Transformation

unterstützen.

8

«Eat your own dogfood»

Eine wütende Mail des Paypal Präsidenten David

Marcus zeigt: Das Unternehmen fordert von

Mitarbeitern ein, dass sie die eigenen Produkte mit

Begeisterung nutzen und verbessern.

Director Online, Telekommunikation

«Wie kann ich denn ein «Gamechanging Marketplayer» sein, wenn ich immer

die sichere Variante wähle? Geht nicht! Ist ausgeschlossen! Ich muss ein

Führungskonstrukt und ein Organisationkonstrukt und eine Kultur haben, die

Lust auf Risiken macht und Fehlschläge zelebriert und Wissen daraus

generiert.»

Für die nachhaltige Transformation von Unternehmen ist entscheidend, dass in

der Unternehmenskultur eine grosse Offenheit gegenüber digitalen

Technologien und den damit verbundenen Veränderungen herrscht. Digital

Natives treiben hier vielfach den Wandel «bottom up». Zu kulturellen

Voraussetzungen in einem dynamischen Umfehld gehört vor allem aber auch

Risikobereitschaft und ein offener Umgang mit Fehlern.

Beispiel

100

http://www.businessinsider.com/paypal-president-david-marcus-memo-leak-2014-2

Kultur & Expertise – Reifekriterien


Digitale Affinität

Mitarbeiter sind digital affin – sowohl digital

Natives als auch digital Immigrants verfügen

über grosses digitales Spezialwissen, sowie

über ein Breitenwissen und fungieren als

Advokaten für das eigene Produkt.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Harris et al. (2012)

Risikobereitschaft

Im Unternehmen besteht die Bereitschaft,

Risiken einzugehen und bestehende

Vorgehensweisen oder Produkte über Bord

zu werfen.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Fehlerkultur

Mit Fehlern und gescheiterten Projekten wird

proaktiv umgegangen – diese werden als

Weiterentwicklungsmöglichkeit für das

gesamte Unternehmen begriffen

Experteninterviews

Fokusgruppe

Van Dyck, C., et al.

(2005)

101

Businesses in the 20th Century


Delegation von Kompetenzen & Verantwortung ->

Motivation, Flexibilität, Geschwindigkeit, Kreativität

Fehler-, Entscheidungs- und Entwicklungskultur

Fail fast and cheap. Fail often.Fail in a way that doesn’tkill you.

Weg von HIPPO- hin zur datengetriebenen Entscheidungsfindung


Agile Entwicklung von Produkten

Effektivität vor Effizienz



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Unsere Mitarbeitenden wenden für Ihre Aufgaben nützliche digitale Lösungenan.

Bei der Rekruitierung von neuen Mitarbeitenden sind die digitalen Fähigkeitenein wichtiges Auswahlkriterium.

Unsere Mitarbeitenden sind mit unseren digitalen Angeboten vertraut undwenden diese selbst an.

Unser Unternehmen ist bereit, eigene Angebote oder Prozesse zusubstituieren, wenn es die digitale Transformation erfordert.

Das Ausprobieren von neuen Ideen wird trotz möglichen Scheiterns gefördert.

Fehler und Lehren aus gescheiterten Projekten werden nicht verschwiegensondern proaktiv kommuniziert.

Wir werten gemachte Fehler aus, um unsere Prozesse und Lösungen zuverbessern.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Kultur und Expertise", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen

Kultur & Expertise

Transformationsmanagement

Die Digitale

Transformation ist ein

von der obersten

Führungsebene

geplanter und

gesteuerter Prozess,

der durch eine klare

Roadmap geführt

wird.

9

Leiter Digital Business Transformation, Versicherungsbranche

«Es braucht eine neue Organisationsstruktur, neue Governance – in welcher

Phase wird welches Projekt angegangen. Gleichzeitig braucht es ein Board,

was auch eine Verzichtsplanung macht. Das ist das Herausforderndste bei

reifen Firmen, die in ein neues Geschäftsfeld reingehen wollen. Da reicht es

nicht eine Online Unit aufzubauen, da müssen alle an einem Strang ziehen,

die brauchen klare Ziele und Guidelines.»

Die digitale Transformation ist nicht nur eine reine IT-Transformation, sondern

ein Change Prozess, der das gesamte Unternehmen betrifft und daher klar

gesteuert werden muss. Rollen und Verantwortlichkeiten müssen definiert

sein und klar auf die digitalen Ziele ausgerichtet werden. Entscheidend ist

auch die Unterstützung der obersten Führungsebene, die die Chancen der

Digitalisierung erkennt und daher Ressourcen und Freiräume bereitstellt.

Beispiel

Burberry hat den digitalen Wandel als

ganzheitliches Change-Projekt begriffen, das von CEO und Chief Creative Officer getrieben wurde.

105

http://blog.hbs.edu/dighbs/digital-transformation-burberry/

Transformationsmanagement – Reifekriterien


Governance

Es gibt eine klare Transformations-

Roadmap, definierte Rollen und

Verantwortlichkeiten und einen klaren

Prozess für alle Aktivitäten im Zusammenhang

mit der digitalen Transformation.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Turel & Bart (2013)

Besson & Rowe (2012)

Management

Unterstützung

Das Top Management betreibt die

Digitalisierung als Top-Priorität, es unterstützt

den Prozess, inspiriert neue Projekte und lebt

den digitalen Wandel vor.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Performance

Measurement

KPI und Zielwerte für die Transformation sind

definiert und werden regelmässig überprüft.

Experteninterviews

Fokusgruppe

Labusch et al. (2014)

Hansen et al. (2011)

Quaadgras et al. (2014)

106



0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00

Wir haben eine digitale Roadmap erarbeitet, die zur digitalen Transformationunseres Unternehmens eingesetzt wird.

Wir haben Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse für diedigitale Transformation definiert.

Geschäftsleitung und Verwaltungsrat erkennen die Wichtigkeit von DigitalBusiness und stellen entsprechende Ressourcen zur Verfügung.

Das mittlere Management erkennt die Wichtigkeit von Digital Business undtreibt in hohem Masse die Umsetzung von digitalen Projekten voran.

Eine bereichsübergreifende Verantwortung für die digitale Transformation istauf der obersten Führungsebene verankert.

Leistungsindikatoren in Bezug auf operative Ziele des Digital Business sind inManagement-Zielvereinbarungen verankert.

Die Ziele der digitalen Transformation sind messbar definiert und werdenperiodisch überprüft.

Wie wichtig sind in Ihrer Branche die hier genannten Fähigkeiten im Bereich"Transformationsmanagement", um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen


/ Digitale Reife - Auswertung HS14 /


Interne Analyse



0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

Customer Experience

Produktinnovation

Strategie

Organisation

ProzessdigitalisierungZusammenarbeit

ICT-Entwicklung und -Betrieb

Kultur & Expertise


SOLL DLS15 IST DLS15 IST CH

/ Strategische Entwicklungspfade /


Welchen Weg muss ich nehmen?


Entwicklung in Abhängigkeit der strategischen und funktionale Reife


FR* > 80%(A) Für BOSW «Swiss Digital

Transformation Award» anmelden und Reife kontinuierlich ausbauen

*insbes. in branchenrelevante Dimensionen berücksichtigen

Y

(B) Reife in schwachen F-Bereichen entwickeln, wenn für Branche und Firma wichtig (Basis: funktionale Digitalstrategie)

N

SR > 80%

Überprüfung Digitale Reife auf Basis DMM (intern und extern abgestützt)

Y

VR/GL digital «sensibel»

N

(C) «Digital» im Rahmen der Strat. Planung inkl. Trends berücksichtigen oder Digitalstrategie entwickeln und mit Geschäftsstrategie abgleichen

Maturity-Dimensionen «Strategie» und «Transformations-Management» stehen für strategische Reife (SR), übrige Dimensionen für funktionale Reife (FR)

N

Y

(D) «Sensibilisierung» des Top-Managements (ev. auch mit ext. Unterstützung), relevante funktionale Bereiche entwickeln (inkl. Angebote), Erfolge kommunizieren

The digital business value tree


Quelle: Accenture, 2014

Strategische Entscheidungen «Digital»

1. Geschäftsbereich(e) kaufen oder verkaufen

2. Innovations-Positionierung: Kunden führen oder folgen

3. Kooperation oder Kampf mit neuen Playern

4. Diversifizieren oder konzentrieren bezüglich Digitalen Initiativen

5. Digitale Agenda als CEO selber führen oder delegieren


Umgang mit Disruptionen


Selektion von neuen Technologien

Timing! Nicht zu früh und nicht zu spät

Veränderung als Chance sehen / kommunizieren

Kommerzialisierung

Organisation & Kultur eines Startups

Win-Win für «neue» und «alte» Organisation

Quelle: MIT, Prof. Pierre Azoulay

/ Workshop /


Ziel des Workshops


Für einige der hier vertretenen Firmen & Organisationen liegt ein Entwicklungspfad sowie ein mögliches Portfolio von strategischen Projekten vor.

Ablauf


Gruppeneinteilung

Workshop (20 Min)

1. Entwicklungspfad definieren auf Basis der Resultate aus Maturity-Check

2. Handlungsfelder bestimmen und priorisieren, Ziele setzen

3. Ev. mögliches Vorgehen skizzieren

Kurz-Präsentationen (6 Gruppen x 5 Min)


«What happens in Vegas, stays in Vegas»

Vorschlag «Cases»


[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]


«Let’s crosswalk»Start z.B. mit Management-Workshop

[email protected]@bramwell_k+41 79 251 15 70


Branchenwissen ist gefährlich


Plane für Morgen


Think Big, Act Small

Documents

«On the road to Digital Maturity» - Crosswalk · Betreute Kunden (Auswahl): BEKB, Berner FH, Bernina, Biel-Bienne, Biella, BMC, Campari, Certina, ... Digitale Transformation –