ONLY PLAY på det danske marked - AU Purepure.au.dk/portal/files/36014232/BA2.pdf · PLAY had also the opportunity to cooperate with other Bestseller stores or start up an ONLY

Institut for Marketing og Statistik Forfatter: Trine Koldkjær Nielsen Bachelorafhandling Vejleder: Jan Friis

ONLY PLAY på det danske marked -‐ en analyse af ONLY PLAYS muligheder for at trænge ind på

det danske sportsbeklædningsmarked sammenlignet med markederne i Holland og Belgien.

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Maj 2011

Trine Koldkjær Nielsen ONLY PLAY Bachelorafhandling 2011

____________________________________________________________________________________________________________ Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

1

Abstract

The background for this thesis was brought up by a conversation between the author and Christina

Jørgensen, who is a sales manager for a strategic business unit called ONLY PLAY, which is part

of the great Danish clothes company: Bestseller. ONLY PLAY makes sports clothes for girls and

young women and is a well-distributed brand in great parts of Europe. In Denmark the products are

only available in the Bestseller e-shop, despite the fact, that it has been produced since 2006.

Therefore ONLY PLAY seeks distribution channels in Denmark, why this thesis purpose is to

analyze the environment of the sport business by looking at the threats and opportunities and the

strengths and weaknesses inside the ONLY PLAY. The purpose of the SWOT analysis was to get

some knowledge for further evaluation of the distribution alternatives and hence come up with a

solution suggestion, that ONLY PLAY could use in the real world, so their products could be

available for the Danish girls as well.

Different theories have been used to make the analyses and evaluations. Furthermore the thesis

includes an interview with Jonas Dybdal, who is in charge of a big store in Aarhus, which sells

sports equipment and clothes. Quotations by Christina Jørgensen have also been used in the thesis

together with a survey.

The analyses and evaluations showed that it would be very difficult for ONLY PLAY to get

distributed through the big sports chains. The results of the analysis was also that there is a market

for ONLY PLAY in Denmark and ONLY PLAY is a part of a great value chain, why further

alternatives were evaluated. Besides using the big sport chains as distribution channels, ONLY

PLAY had also the opportunity to cooperate with other Bestseller stores or start up an ONLY

PLAY concept store. The solution, that seemed as the most comprehensive alternative for the brand,

was to open up a concept store because most advantages were linked to that.

Because of the conclusion about opening an individual ONLY PLAY store, a marketing mix was

developed, where focus was on place and promotion, because of ONLY PLAY’s already existing

products and determined prices. It was suggested that ONLY PLAY should open a store in Aarhus,

which should be placed in the shopping street. Furthermore a lot of work should be put into

promotion, because one of ONLY PLAY’s biggest challenges is the fact, that it’s a relatively

unknown brand in Denmark.



2

1. Introduktion......................................................................................................................................3 1.1 Indledning............................................................................................................................................................. 3 1.2 Problemformulering ........................................................................................................................................ 3 1.3 Afgrænsning.......................................................................................................................................................... 4 1.4. Metode................................................................................................................................................................... 5 1.5. Struktur ................................................................................................................................................................ 5 1.6 Virksomhedsbeskrivelse ................................................................................................................................ 8 1.7. ONLY PLAY’s produktportefølje ................................................................................................................ 9 1.8 Årsager til succes på det hollandske og belgiske marked................................................................ 9

2. Ekstern analyse (OT)......................................................................................................................11 2.1 Brancheanalyse ................................................................................................................................................12 2.1.1. Konkurrencen på markedet ..............................................................................................................12 2.1.2. Truslen fra potentielle konkurrenter............................................................................................13 2.1.3. Købernes forhandlingsstyrke...........................................................................................................14 2.1.4. Leverandørernes forhandlingsstyrke ...........................................................................................15 2.1.5. Truslen fra substituerende produkter..........................................................................................15 2.1.6. Opsamling på Porters Five Forces Model....................................................................................16

2.2. Konkurrentanalyse ........................................................................................................................................16 2.2.1. Brands i snæver konkurrence med ONLY PLAY.......................................................................17 2.2.2. Brands i bred konkurrence med ONLY PLAY ............................................................................19 2.2.3 Strategiske grupper ...............................................................................................................................20

2.3. Kundeanalyse...................................................................................................................................................22 2.3.1. Kundesegmentering .............................................................................................................................22 2.3.2. Målgruppevalg ........................................................................................................................................24 2.3.3. Købsadfærdsanalyse ............................................................................................................................25

2.4. Kritiske succesfaktorer ................................................................................................................................27 3. Intern analyse (SW)........................................................................................................................28 3.1. Produktporteføljeanalyse ...........................................................................................................................28 3.1.1. Produktlivscyklus (PLC) .....................................................................................................................29 3.1.2. Boston Consulting Group modellen...............................................................................................30

3.2. Strategianalyse ................................................................................................................................................31 3.2.1. Generisk strategi ....................................................................................................................................31 3.2.2. Vækststrategier ......................................................................................................................................32

3.3. Værdikædeanalyse ........................................................................................................................................33 3.3.1. Primære aktiviteter ..............................................................................................................................34 3.3.2. Støtteaktiviteter .....................................................................................................................................36

3.4. Identifikation af Bestseller/ONLY PLAY’s kernekompetencer (VRIO) ...................................37 3.5. Delkonklusion SWOT....................................................................................................................................39

4. Handlingsplan for ONLY PLAY ..................................................................................................40 4.1. ONLY PLAYs muligheder på det danske marked..............................................................................40 4. 2. Marketingsmix................................................................................................................................................44

5. Konklusion .....................................................................................................................................47 Litteraturliste ......................................................................................................................................49 Bilag



3

1. Introduktion 1.1 Indledning

Sund livsstil er blevet et velkendt fænomen de senere år, hvor sund kost og daglig motion har fået

en større plads i danskernes bevidsthed. Dette har været et af incitamenterne for, at tøjvirksomheden

Bestseller har valgt at udvide deres produktportefølje med en sportslinje til unge piger under

mærket ONLY PLAY. Med lanceringen af ONLY PLAY bevæger virksomheden sig herved ind på

et relativ ukendt forretningsområde, idet de hidtil har fokuseret på modetøj til mænd, kvinder og

børn. Bestseller skal derfor konkurrere imod nye konkurrenter i form af sportsmærker og tage

strategiske beslutninger om, hvordan dette mærke skal markedsføres.

Når en virksomhed markedsfører nye produkter, er en af de vigtigste faktorer, hvilke distributions-

kanaler der bliver anvendt. I Bestsellers tilfælde har de hidtil benyttet sig af sine egne

konceptbutikker og uafhængige detailforretninger til salg af mærkerne indenfor modetøj samt

benyttet virksomhedens e-shop. Idet ONLY PLAY er et sportsbrand, ønskede teamet bag mærket,

at dette skulle distribueres via nye marketingskanaler, såsom sportsbutikker. Dette er endnu ikke

sket i Danmark, men er lykkedes i mange andre europæiske lande.

”ONLY PLAY skal ses som et sportsmærke, og fokusere på de distributører som tror på ONLY

PLAY som et brand” (Christina Jørgensen, Sales Manager ONLY PLAY).

Bestseller er på nuværende tidspunkt repræsenteret på 46 markeder i henholdsvis Europa, Asien,

Mellemøsten og Canada. Virksomheden åbnede i året 2009/2010 474 nye butikker verden over, og

havde en omsætning på 1.961 millioner Euro (bestseller.com), hvorfor virksomheden herved er en

relativ stor aktør i den globale tøjindustri, og må antages at have en bred viden indenfor bl.a.

distribution af dennes produktportefølje.

1.2 Problemformulering

ONLY PLAY er et anerkendt og veldistribueret brand i bl.a. Holland og Belgien, derfor vækker det

forundring, hvorfor mærket ingen plads har fået på de danske varehylder. Mærket har på nuværende

tidspunkt kun én distributionskanal i Danmark, hvilket er Bestsellers egen e-shop under

søstermærket: ONLY.

Teamet bag ONLY PLAY er meget interesserede i at finde fysiske distributionskanaler på det

danske marked, hvorfor nærværende opgave vil analysere ONLY PLAY’s muligheder for at blive



4

distribueret på det danske sportsbeklædningsmarked. Analysen vil ske ved udarbejdelse af en

ekstern og intern analyse. Den eksterne analyse belyser hvordan markedet for ONLY PLAY ser ud i

Danmark. Den interne analyse vil analysere hvilke interne aktiviteter og kompetencer i ONLY

PLAY som kan bidrage til konkurrencemæssige fordele. På baggrund af analysen vil mærkets

distributionsalternativer blive diskuteret og vurderet, for at kunne udarbejde en praktisk

handlingsplan for ONLY PLAY i Danmark.

Formålet med denne bachelorafhandling er at bidrage med et løsningsforslag til ONLY PLAY,

således at mærket bliver tilgængeligt og synliggjort for danske sportsinteresserede piger og unge

kvinder.

1.3 Afgrænsning Opgavens analyse, diskussion og vurdering tager udelukkende udgangspunkt i B2C marketing, da

Bestseller gør brug af detailleddet, og da dette ses som en samlet funktion, vil produktet ikke

forædles. I indeværende opgave sker en sammenligning imellem Danmark og de to største aftagere

af ONLY PLAYs produkter: Holland og Belgien1. Disse to lande er udvalgt blandt mange aftagere,

men grundet opgavens omfang er de resterende udeladt.

ONLY PLAY udbyder kun sports- og fritidstøj til unge kvinder, hvorfor mærket kun henvender sig

til en mindre del af markedet sammenlignet med mange af sine konkurrenter. På baggrund heraf vil

der i denne opgave blive taget udgangspunkt i hele markedet for sportstøj, da det herved bliver

muligt at klargøre, hvilke forhold der gør sig gældende både konkurrence- og branchemæssigt. I

den eksterne og interne analyse vil der primært blive taget udgangspunkt i det danske marked, da

det er på det danske marked at løsningen til problemstillingen skal findes. Opgaven vil dog bære

præg af løbende sammenligninger med de allerede veletablerede markeder i Holland og Belgien, da

dette vil give et bredere perspektiv.

Flere af de anvendte modeller i opgaven, kritiseres for at være statiske, hvorfor en tidshorisont på to

år vil blive benyttet. Tidshorisonten skyldes primært, at denne kan udligne det statiske aspekt i

modellerne, som umiddelbart ikke stemmer overens med sportsbranchen (Lynch, 2009).

1 Mærket er yderligere repræsenteret i Schweiz, Østrig, Sverige, Finland, Irland, Italien, Spanien og Frankrig. Indtrængning på det tyske marked er påbegyndt.



5

1.4. Metode Denne opgave er baseret på en praktisk problemstilling, hvor inspirationen hertil, blev dannet på

baggrund af samtale med ONLY PLAYs sales manager; Christina Jørgensen. I opgaven er der gjort

brug af to primære kilder, hvor Christina Jørgensen løbende bliver citeret og Jonas Dybdal, der er

butiksansvarlig for Sportsmaster i Århus, er blevet interviewet. Fokusinterviewet blev foretaget,

som et semistruktureret interview, der er karakteriseret ved at lade opponenten svare på de i

forvejen nedskrevne spørgsmål samt spontane spørgsmål som måtte opstå under interviewet.

Formålet herved er, at intervieweren får mere data ud af interviewet (Flick, 2009).

Opgavens metodiske grundlag, er udover kontakten til de to primære kilder, baseret på sekundær

data samt et udarbejdet spørgeskema. Spørgeskemaet lever ikke op til de statistiske krav om simpel

tilfældig udvælgelse, men dette er ikke nødvendigt, ifølge Uwe Flick, da den havde til formål at

udlede nogle facts, hvorfor spørgeskemaet ikke skulle benyttes til statistiske tests, da opgaven er

baseret på kvalitativ data. I den forbindelse kan stikprøver på, i dette tilfælde 48 brugbare svar, være

lige så anvendelige som større stikprøver (Flick, 2009).

Analyserne i opgaven er udarbejdet på baggrund af både kendt og mindre kendt teori, primært fra

bogen: Marketing Management (Kotler et al., 2009), for senere hen at evaluere og vurdere, hvordan

teorien bruges rent praktisk. Teorierne er udvalgt på baggrund af vurderingen om graden af

relevans, validitet og anvendelighed i forhold til problemstillingen. Undervejs i opgaven foretages

antagelser for at imødekomme mangel på litteratur om udvalgte emner. Nedskreven data af relevans

for opgavens problemstilling om Bestseller har ikke været tilstrækkelig og derfor bærer opgaven

præg af empiri.

1.5. Struktur

Ifølge Philip Kotler m.fl. følger marketing i praksis en logisk opbygning, hvor der startes med at

analysere markedsmulighederne, for herefter at analysere brandet og virksomhedens egne

kompetencer og styrker, for til sidst at udarbejde en decideret handlingsplan. Det er denne struktur

som nærværende opgave er baseret på. Figur 1.1. nedenfor illustrerer strukturen i opgaven, hvor

hovedafsnittene er placeret øverst og underafsnittet er placeret nedefter.



6

Figur 1.1.

Kilde: Egen tilvirke

Opgaven indledes med en beskrivelse og introduktion til Bestseller og ONLY PLAYs

produktportefølje, idet dette danner grundlaget for opgaven og problemstillingen. For at give

læseren et indblik i ONLY PLAY’s situation på de allerede etablerede markeder og illustrere

forskellen mellem disse og det danske, gives en introduktion og kort diskussion af det hollandske

og belgiske marked.

Situationsanalysen påbegyndes med den eksterne analyse, der analyserer SBU’ens omgivelser i

form af branchen, konkurrenterne og kunderne for til slut at opsummere ved brug af de kritiske

succesfaktorer. Michael Porters five forces er valgt til at analysere branchen, idet den skaber

overblik og medtager de kræfter udefra, som kan påvirke ONLY PLAY. Konkurrenterne er udvalgt

på baggrund af en subjektiv vurdering omkring, hvilke konkurrenters produkter, der minder mest

om ONLY PLAYs. Konkurrenterne er analyseret ud fra strategi, produktportefølje og størrelse,

afhængig af deres placering i skydeskivemodellen. Konkurrentanalysen afsluttes, ved at

konkurrenterne placeres i to positioneringskort, hvorfor de strategiske grupper synliggøres. Med

udgangspunkt i dette synliggøres konkurrenternes positionering og mærkets muligheder fremtræder.



7

Til at analysere kunderne er SMUK-modellen benyttet til evaluering af kundesegmentet med

henblik på at analysere størrelsen af segmentet, muligheden for at nå segmentet og konkurrence på

markedet. Efter at segmentet er blevet analyseret inddeles målgruppen, for herefter at analysere

dennes købsadfærd ved brug af de syv O’er. De kritiske succesfaktorer er valgt til at være det

afsluttende afsnit i den eksterne del af situationsanalysen. Dette sker til det formål at opsummere de

ressourcer, som kan bidrage til succes på markedet, hvis de bliver koncentreret omkring

nøgleaktiviteterne i ONLY PLAY.

Den interne del af situationsanalysen analyserer og vurderer, ved brug af udvalgte modeller,

mærkets og virksomhedens kompetencer. Dette sker ved analyse af produktporteføljen samt en

strategianalyse, for sidenhen at analysere Bestsellers og ONLY PLAYs værdikæde. Den interne

analyse afsluttes ved at lægge fokus på én iblandt flere af Bestsellers kernekompetencer ved

benyttelse af VRIO. De anvendte modeller til porteføljeanalysen er Product Life Cycle Model

(PLC) og Boston Consulting Group Model (BCG). Disse bruges til at analysere

indtjeningspotentialet og belyse, hvilken livsfase ONLY PLAY’s produkter på nuværende tidspunkt

befinder sig i. Formålet hermed er at kunne lægge en strategi sådan at produkterne bevæger sig

videre i deres produktlivscyklus. Analysen af ONLY PLAY’s nuværende generiske strategi og

vækststrategierne udarbejdes for at kunne lave en samlet vurdering af, hvorvidt der er et

sammenhæng mellem SBU’ens anvendte strategier og dennes kompetence – og kapacitetsgrundlag.

Michael Porters værdikæde benyttes til at analysere de interne aktiviteter i Bestseller og ONLY

PLAY for sidenhen, at vurdere hvilke af disse der kan bidrage til ONLY PLAYs indtræden i de

fysiske distributionskanaler. VRIO modellen bruges til sidst i den interne analyse til at uddybe

SBU’ens og virksomhedens kernekompetencer. SWOT analysen, den eksterne - og interne analyse,

danner herefter baggrund for en delkonklusion.

SWOT analysen danner grundlaget for den praktiske handlingsplan for ONLY PLAY, som indledes

med en diskussion af mærkets muligheder på det danske marked. Denne har til hensigt at vurdere

fordele og ulemper ved tre forskellige distributionskanaler for herefter at bestemme, hvilket

alternativ der vurderes at være den mest lukrative og fordelagtige for mærket. Ved brug af de fire

p’er udarbejdes et løsningsforslag til et marketingsmix, som ONLY PLAY kan benytte sig af. Den

eksterne og interne analyse samt handlingsplanen afsluttes med en samlet konklusion, hvor

problemformuleringen besvares.



8

1.6 Virksomhedsbeskrivelse

One World, One Philosophy and One Family er de ord der beskriver Bestsellers virksomhedskultur.

Bestseller er en hurtig voksende virksomhed, hvis grundsten blev lagt i 1975 i Ringkøbing og nu 36

år senere er vokset til en global virksomhed med mere end 6.000 butikker og 41.000 medarbejdere,

hvoraf de beskæftiger direkte mere end 9.600 verden over, heraf de 2.956 i Danmark.

Virksomheden har relativt hurtigt bevæget sig udenfor Danmarks grænser. I 1988 åbnede deres

første butik i Norge og sidenhen er der åbnet butikker i det meste af Europa, Mellemøsten, Asien og

Canada. Bestsellers grundlægger Troels Holck Povlsen har nedskrevet 10 principper, som danner

grundlag for, hvordan Bestseller gerne vil opfattes. De grundlæggende principper inkluderer blandt

andet at være ærlig, samarbejdsvillig og at være de bedste (bestseller.com). På trods af den globale

finanskrise der ramte i sommeren 2008 har Bestseller formået de seneste tre år, at levere regnskaber

med positive tal på bundlinjen, og tilmed også et voksende overskud (erhvevsbladet.dk).

Virksomheden havde i regnskabsåret 2007/2008 en omsætning på 1.540 millioner euro og i

2009/2010 var omsætningen steget til 1.961 millioner euro.

Bestseller er Danmarks største tøjvirksomhed, der designer og sælger modetøj og accessories til

kvinder, mænd, teenagere og børn. Virksomheden har de seneste år segmenteret markedet i form af

at skabe brands der henvender sig til forskellige typer på konsumentmarkedet, heriblandt

Mammalicious til de gravide, Selected til de mere kvalitetsbevidste konsumenter og Name It til

børn. Med undtagelse af ONLY PLAY, bliver virksomhedens produktportefølje distribueret via

fysiske butikker, både i form af egne kædebutikker, men også via uafhængige detailforretninger.

Ydermere er nogle af mærkerne inklusiv ONLY PLAY tilgængelige i Bestsellers e-shop.

Virksomhedens mærker er alle Strategic Business Units (SBU) inklusiv deres webshop, hvorfor de

fungerer som individuelle enheder med hver sin strategi og har hver deres konkurrenter (Lynch,

2009).

Logistik og distribution er vigtig for Bestsellergruppen, hvorfor de på nuværende tidspunkt er i færd

med at bygge et 50.000 m2 logistikcenter i Haderslev (Logistic Centre North), som skal stå færdigt i

juli 2012 og har til opgave, at håndtere distributionen af Bestsellers produkter til hele Europa.

Produkterne bliver primært produceret i Asien, Tyrkiet og Italien, hvorefter de skal sendes til

logistikcenteret i Haderslev, der skal stå for den videre distribution (ramboll.com). Det forventes på

nuværende tidspunkt, at der skal bruges 150 medarbejdere til at betjene logistikcenteret og der

lægges vægt på fra Bestsellers side, at de ansatte skal have et enestående arbejdsmiljø og at centeret



9

opfylder de højeste standarder sat for miljøet og indenfor coorporate social responsibility. Ved at

investere i LCN reducerer virksomheden lager – og distributionsomkostninger og får nemmere ved

at styre de udsving, som forekommer i efterspørgslen af varer. Samtidig imødekommer de kravet

fra forhandlerne om hurtigere leveringstider, hvilket er nødvendig, da flere af mærkerne har mange

kollektioner om året (twg-group.com).

1.7. ONLY PLAY’s produktportefølje

Produktgruppen henvender sig til modebevidste og sportsinteresserede unge kvinder og piger, hvis

behov for både at skulle være smart og have det komfortabelt når de dyrker sport og i fritiden, er

muligt i Bestsellers relativ nye produktlinje. Det vurderes ud fra ONLY PLAY’s PR materiale, at

produkterne er særlig henvendt til aldersgruppen mellem 16-25 år. Denne vurdering skabes på

baggrund af ONLY PLAY kollektionens signalværdi: ungdom igennem farvevalg, sporty look

igennem moderne snit og syner af at følge tidens tendenser. ONLY PLAY pigen defineres af

mærket selv, som værende en trendspotter som elsker mode og shopping, men også køber med øje

for en god pris. Dermed stemmer PR materialet og mærkets egen karakteristik overens.

Produktlinjen består i mærkets forårs/sommerkollektion af sportstasker, sweat pants, løbetights,

løbejakker, tanktoppe, badetøj, overtrækstrøjer, T-shirts og jumpsuits (bilag B).

1.8 Årsager til succes på det hollandske og belgiske marked

ONLY PLAY har fået stor succes udenfor Danmarks grænser, særligt på det hollandske marked,

hvoraf 60 procent af mærkets samlede salg bliver afsat (figur 1.2.). Teamet bag ONLY PLAY har

lavet gode aftaler med distributører i Holland, bl.a. med kæderne SPORT 2000 og Time Out Sport

samt enkeltstående sportsbutikker (sport2000.nl).



10

Figur 1.2.

Kilde: ONLY PLAY, Bestseller

Ud fra figur 1.2. ses det, at 16 procent af ONLY PLAY’s samlede salg sker i Belgien, hvor

distributionen af produkterne sker gennem flere enkeltstående butikker og kæder. Iflg. Christina

Jørgensen, er produkterne på nuværende tidspunkt lagt ud i 28 butikker og ONLY PLAY teamet ser

et stort potentiale i Belgien, som de mener lægger sig tæt op af Holland hvad angår mentalitet og

smag, hvorfor de er interesserede i at opbygge det belgiske marked yderligere.

I Holland og Belgien er det afhængig af kæden eller butikken, hvordan tøjet er repræsenteret. I de

nordiske lande benytter man i mindre grad af shop in shop løsninger, men dette er populært i

Holland, hvor ONLY PLAYs produkter er samlet. Det er op til de individuelle butikker, om de vil

kategoriopdele eller brand-opdele, dog anbefaler teamet bag ONLY PLAY, at samle

produktporteføljen for at inspirere og ’fange’ kundernes opmærksomhed ved at gøre det mere

synligt. Inden mærket kan blive distribueret via sportskæderne og butikker rundt om i Europa, er

der nogle opstillede krav fra ONLY PLAYs side, som distributørerne skal leve op til og

imødekomme. Disse indbefatter, at distributørerne skal købe et minimums antal styles fra alle fire

kollektioner og at de skal købe for et minimumsbeløb. Herved sikrer ONLY PLAY sig, at de er

synlige året rundt og at der kommer en fast indtjening fra de pågældende lande.

Grunden til at ONLY PLAY har vundet indpas på det hollandske og belgiske marked, er ifølge

Christina Jørgensen forårsaget af, at en anden mentalitet hersker syd for Danmarks grænser samt at

disse lande opfylder mærkets kriterier. Sportsbutikkerne og kæderne er knap så traditionelle som de

danske og satser ikke kun på basisvarer, men også på mode indenfor sporten. Sportsbutikkerne og

kæderne er ydermere meget større og har et stort udvalg af brands repræsenteret sammenlignet med



11

de danske sportsbutikker. Bestsellers andre mærker er også meget populære i Holland og Belgien,

hvorfor opmærksomheden antages at være øget, når virksomheden kommer med nye tiltag. Ifølge

Dutch National Statistics Office, er de hollandske forbrugere rangeret som nummer to af de mest

optimistiske forbrugere i EU, hvilket også kan sættes i relation til de positive holdninger ang.

ONLY PLAY i landet, sammenlignet med danske forbrugere, der indtager en femteplads

(dutchmi.com).

2. Ekstern analyse (OT)

I denne analyse bliver begrebet ’miljøet’ benyttet til at beskrive de ydre faktorer som påvirker

ONLY PLAY. I dette tilfælde inkluderer det: konsumenter, konkurrenter, distributører og udbydere.

I nærværende afhandling er de politiske og sociale institutioner udeladt, hvorfor de vurderes ikke at

have indflydelse på pågældende case og problemstillingen heri. De økonomiske faktorer i PESTEL

kan dog have påvirket sportsbranchen i en negativ retning de seneste år pga. finanskrisen, der kan

have forårsaget mere forsigtighed hvad angår indkøb af nye varer. Man bør notere, at faktorerne i

miljøet relativ hurtig kan ændre sig, hvorfor det er nødvendigt for SBU’en at justere pågældendes

strategi, så den atter passer til omgivelserne. Den eksterne analyse påbegyndes med at definere

markedet, markedsstørrelsen og markedsvæksten.

Formålet med den eksterne analyse er, at få kortlagt hvilke konkurrenter ONLY PLAY har, hvilke

muligheder SBU’en har i Danmark og hvilke trusler der forekommer i branchen (Lynch, 2009).

Dette bidrager til at skabe et helt billede af, hvilken situation mærket befinder sig i på nuværende

tidspunkt, hvor det ikke er i besiddelse af nogle fysiske distributionskanaler. Analysen tager

udgangspunkt i en kvalitativ tilgang hvor parametrene, både i den eksterne og interne analyse,

konkretiseres med ord. Dette bliver til sidst i afsnittet illustreret i en tabel, som er inspireret af

artiklen: Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces. Man kunne i dette tilfælde også

have benyttet sig af TOWS matrice, som er en overbygning af SWOT analysen, ved at plotte

subjektiv vurderede værdier deri. Den kvalitative tilgang benyttes udelukkende på grund af

forfatterens præference herfor. På trods af udeladelse af TOWS matrice, fører SWOT-analysen

egenhændig til at identificere nye strategiske tiltag for ONLY PLAY.



12

2.1 Brancheanalyse

Sportsudstyr/beklædning hører under sektoren: forbrugsgoder, der omfatter de brancher som er

mest følsomme overfor konjunkturudsving i samfundet, herunder hører produktionssegmentet, som

bl.a. tøj og beklædning samt fritidsudstyr (ask2003.dk). Dette har sportsbranchen i forbindelse med

finanskrisen ikke mærket yderligere til, hvorfor hele 80 procent af medlemmerne af Danmarks

Sportshandler Forening forventer vækst i 2011. Branchen omsætter for ca. 5. Mia. Kr. årligt og

potentialet i branchen ses som værende endnu større (borsen.dk). Til at belyse sportsbeklædnings-

branchen benyttes professor Michael Porters Five Forces Model, som ramme til at synliggøre hvilke

muligheder og trusler der ligger forude for ONLY PLAY. Porter udviklede modellen til det formål,

at identificere fem kræfter som alle kan påvirke prisen og dermed udbuddet der fører direkte videre

til konkurrencesituationen. De fem kræfter ligger alle udenfor organisationen, for dermed at belyse

konkurrencestrukturen og samtidig give et overblik over markedsførerens situation i branchen. Når

kræfterne identificeres vil virksomheden være i stand til at udarbejde en strategi, som kan skabe

muligheder i det miljø som den befinder sig i og beskytte sig mod konkurrenter og trusler, samt

udnytte de muligheder der foreligger (Lynch, 2009). Til trods for at modellen har været genstand

for meget kritik, er den en af de mest indflydelsesrige og benyttede modeller af mange managere

verden over. Kritikken beløber sig på, at modellen er statisk, hvilket i dette henseende ikke går i

spænd med en branche som sportsbeklædningsbranchen, da denne er hurtig omskiftelig og særdeles

dynamisk. Nogle kritikere mener også, at det er forkert prioriteret af Porter, at sætte kunderne på

lige fod med de andre faktorer, da kunden er, om end ikke den vigtigste i dette henseende (Kotler et

al., 2009). I artiklen ’Rethinking and reinventing Michael Porters Five Forces’ foreslås måder,

hvorpå Porters five forces kan udvikles til at blive en dynamisk model. Disse metoder er bl.a. at

segmentere markederne for at undersøge hvilken variation af segmenter der befinder sig i det

konkurrencemæssige miljø. Herudover foreslås det, at modellen skal kombineres med andre

værktøjer, som fx PEST, der omfatter de politiske, økonomiske, teknologiske og sociale faktorer,

som påvirker organisationen og branchen udefra (Grundy, 2006).

2.1.1. Konkurrencen på markedet

Det danske marked for sportsudstyr/beklædning er karakteriseret ved få store detailkæder,

sportsafdelinger i stormagasiner samt nogle få enkeltstående sportsbutikker, både uafhængige og

nogle såkaldte konceptbutikker. Konkurrenceformen betragtes som værende monopolistisk

konkurrence, da branchen består af relativ mange udbydere og et relativ heterogent marked, idet der



13

altid er nogle der foretrækker noget, frem for nogle andre. Markedet er dog primært domineret af

nogle store kæder såsom Intersport, Sportigan og Sportmaster, som er at finde i næsten samtlige

danske handelsbyer (indexa.dk)2. Ydermere eksisterer der stadig få uafhængige sportsbutikker.

”Sporten er ikke gearet til at brands selv starter op. Der hersker en form for monopol i Danmark

og i Norden” Christina Jørgensen.

Konkurrencen på markedet er relativ hård, idet kæderne og butikkerne har mange lighedstræk. De

fører typisk de samme brands og der er umiddelbart ingen prisforskel på produkterne. Grundet deraf

har kunderne nemt ved at shoppe rundt mellem udbyderne, og dermed følger lave ’switching costs’.

Dette er sig årsagsvirkende ved at sportsbutikkerne har svært ved at vinde loyale kunder. Ydermere

er det vanskeligt at differentiere sig, da samtlige butikker/kæder yder relativ den samme service, i

form af vejledning, udsalg og bytteservice. Ifølge Retail Institute Scandinavia bør sportsbranchen

begynde at tænke og agere mere innovativt, idet at stigende internethandel og det faktum at flere

sportsprodukter bliver solgt gennem dagligvarehandlen kan true branchen. Ydermere er

lighedstrækkene mellem sportskæderne slående. Dette skal ifølge RIS undgås ved at opbygge

strategiske alliancer imellem sportskæderne, hvor nye og store indkøbsalliancer skal skabe

stordriftsfordele, nye differentierede butikskoncepter skal skabe konkurrencefordele og større

butikker skal skabe et større vareudvalg. Retail Institute Scandinavia er klar over, at flere

sportsmærker er interesserede i at være repræsenteret i danske sportsbutikker med en shop in shop

løsning frem for opstart af egne butikker, hvor både mærkerne og butikkerne kan drage fordel af

partnerskabet grundet differentieringsmulighederne som foreligger (dsfweb.dk). Et er dog hvad der

forslås og et andet er realiteten, hvorfor det stadigvæk for nye mærker er en svær branche at

indtræde i, særligt pga. de høje indgangsbarrierer, heriblandt at finde distributionskanaler. De store

kæder er ikke kun at finde på det fysiske marked, men også synlige på internettet i form af deres e-

shops, hvor det er muligt at finde et udvalg af butikkens varer og få dem leveret på egen

postadresse.

2.1.2. Truslen fra potentielle konkurrenter

Markedet for sportsbeklædning/udstyr i Danmark er kendetegnet ved, at det er få stærke brands som

udgør produktporteføljen i de pågældende sportsbutikker og stormagasiner. Grundet dette

vanskeliggøres det for nye udbydere på markedet at skabe markedsandele, da de nuværende kunder 2 Intersport og Sportigan er store aktører med ca. 80 butikker hver samt Sportsmaster som den absolut største med 100 butikker i 2011



14

allerede udviser en stærk ’brand loyalty’ for de allerede eksisterende mærker på markedet (Bilag

A). Mærkerne ligger primært i den dyre ende af prisskalaen, hvorfor flere af de store kæder, såsom

Intersport og Sportsmaster, har etableret deres egne house brands, som er karakteriseret ved gode

basisvarer til en overkommelig pris og derfor er et supplement til produktporteføljen. De store

sportskæder står i en markedslederposition, da de har et stærkt kapitalapparat bag sig.

Sportskæderne har med årene etableret gode aftaler med leverandørerne, hvorfor de køber

produkterne til fordelagtige priser og sælger dem med en høj avance (interview). Det ses som

værende nødvendigt, at man som ny på markedet er nødsaget til at føre en aggressiv

markedsføringsstrategi for at gøre kunderne opmærksomme på mærket. Udover at kunderne

allerede har kendskab til de eksisterende kæder, butikker og brands, har de store aktører på

sportsmarkedet også den fordel, at de har skimmet markedet og anlagt deres fysiske

distributionskanaler på de mest gunstige lokaliteter med flest forbipasserende kunder. En særdeles

markant trussel for ONLY PLAY er også den knowhow som de eksisterende kæder besidder, idet

flere af dem har ageret på sports-udstyrsmarkedet i mange år og må antages at være eksperter på

området (intersport.dk). Barriererne er derfor høje på sportsmarkedet og det er et vanskeligt marked

at indtræde på som ny i branchen (Kotler et. al., 2009).

2.1.3. Købernes forhandlingsstyrke

Der er mange aftagere til sportsbeklædning på det danske marked, hvilket er en af årsagerne til at

købernes forhandlingsstyrke er relativ lav, da hver konsument bidrager med en relativ lille

procentdel til virksomhedens samlede omsætning. Afhængig af individet, opfattes behovet for

sportstøj individuelt, hvorfor den enkelte må antages at være uafhængig og dermed skal betragtes

som en selvstændig aktør på det danske marked. Dette forringer aftagernes forhandlingsstyrke

yderligere. Produkterne er dog særdeles udifferentierede hvilket trækker i den modsatte retning i

relation til de lave ’switching costs’. Hvis kunden er brandloyal, vil dennes forhandlingsstyrke

optimeres, hvis ikke det er alle udbydere der kan fremskaffe og dermed sælge det pågældende

produkt. Ligeså vel som moden skifter for hverdagstøj er den også relativ omskiftelig i

sportstøjsbranchen, hvilket gør at udbyderne skal være et skridt foran, hvis ikke aftagernes

forhandlingsstyrke skal øges, idet de kan fravælge produkterne, hvis ikke de synes at de er

tidssvarende. Dette er dog relativ usandsynlig, eftersom de fleste brands kommer med nye

kollektioner flere gange årligt.



15

2.1.4. Leverandørernes forhandlingsstyrke

Bestseller samarbejder primært med leverandører fra Kina, Indien, Italien, Tyrkiet og Bangladesh.

Virksomheden har ingen ejerskabsinteresser i produktionskæden, som er tilknyttet virksomhedens

leverandører. Disse er i dette tilfælde i besiddelse af en relativ lav forhandlingsstyrke, da der er

mange tekstilleverandører i de nævnte lande, hvor Bestseller får produceret deres produkter.

Virksomheden har dermed relativ nemt ved at skifte til en ny leverandør. Der er dog omkostninger

forbundet med skift af leverandører, men disse udgør kun en lille del af, hvad virksomheden til

gengæld taber, hvis ikke leverandørerne overholder de i forvejen fastlagte priser og lead times. Idet

’switching cost’ mellem leverandørerne som regel er ikke-eksisterende eller meget lave, er det

endnu en grund til at leverandørerne har en lav forhandlingsstyrke. Leverandørerne har i dette

tilfælde ingen mulighed for at integrere salgs - og marketingsrelaterede aktiviteter, altså gøre brug

af down-stream distribution direkte til kunderne, da produkterne udelukkende bliver solgt fra

Bestsellers egne butikker eller butikker, som virksomheden har underskrevet aftaler med.

Udbyderne i produktionslandene er meget interesserede i at blive leverandører for Bestseller idet de

afgiver store ordrer. Bestseller kører en ny strategi der går ud på at mindske antallet af leverandører,

idet de ønsker at skabe bedre forhold og forbindelser til deres såkaldte key leverandører

(bestseller.com).

2.1.5. Truslen fra substituerende produkter

Udbyderne på markedet for sportstøj er en stærk gruppe, bestående af en markedsleder, hvis

markedsandel er den største, ydermere er der nogle jævnbyrdige udbydere, hvis position også er

stærk, grundet det finansielle og erfaringsmæssige aspekt samt nogle mindre lokale udbydere. De

store kæder har de seneste år etableret sine egne house brands, med produkter der hører til i den

billigere ende af prisskalaen og derfor er et supplement til de dyrere brands som primært udgør

forhandlernes produktporteføljer. Disse house brands læner sig pris – og kvalitetsmæssig op af

ONLY PLAY. Bestseller-mærker afviger dog fra disse grundet det modemæssige aspekt. En anden

trussel på markedet er at finde i H&M, hvor sub-brandet H&MSPORT er at sammenligne med

ONLY PLAY. I segmentet for sportstøj er der relativ mange substitutter for ONLY PLAY, hvorfor

truslen fra substituerende produkter vurderes som værende relativ høj. Endnu en gang bør det

nævnes, at kunden har ingen eller meget lave omkostninger forbundet med at skifte til et

substituerende produkt, hvorfor denne trussel forekommer relativ høj, idet kunden har et utal af

valgmuligheder.



16

2.1.6. Opsamling på Porters Five Forces Model

Modellen er et værktøj til at klarlægge, hvilke muligheder og trusler der er i branchen hvor ONLY

PLAY befinder sig. Til at samle op på outputtet er tabel 2.1.: Tony Grundys :Porter’s five forces:

’fra-til analyse’ udarbejdet:

Ud fra tabel 2.1. ses det, at truslen fra substituerende produkter, konkurrencen på markedet og

truslen fra konkurrenter er alle relativ høje. Særligt vurderes det, at truslen fra substituerende

produkter bliver et af de store problemer for ONLY PLAY, da markedet allerede er relativ mættet

af sportsbrands, hvis pris og kvalitet ligger sig tæt på af mærket. Mærket er derfor nødsaget til at

segmentere og positionere sig anderledes end konkurrenterne.

2.2. Konkurrentanalyse

Konkurrentprofilering er det første skridt, når relevante konkurrenter skal analyseres. Hvad enten en

virksomhed er stor eller lille, er vigtigheden af at få set konkurrenterne nærmere efter vigtig. Brede

undersøgelser af de konkurrerende kræfter er særdeles brugbare i den strategiske analyse, hvor der

udvælges nogle få virksomheder og i dette tilfælde brands, som skal studeres nærmere hvad angår

deres mål, strategi og handlingsparametre. Ulempen ved at analysere konkurrenterne er, at dette ses

som værende statisk, hvilket ikke går i overensstemmelse med at branchen er meget dynamisk. Ser

man i stedet analysen som en proces, kan den antages anvendelig (Lynch, 2009).



17

Konkurrenterne bliver i denne analyse indsat i en ’competitor

map’ hvor ONLY PLAY placeres i midten. De direkte

konkurrenter der ligger i snæver konkurrence placeres i næste lag

og de som ligger i bred og indirekte konkurrence ligger i dette

tilfælde i yderste lag. De direkte konkurrenter defineres som dem

der opfylder de samme behov i den samme målgruppe, mens de

indirekte defineres som værende de der hører ind under samme

produktkategori som ONLY PLAY. Mærkerne er udvalgt med de sammenlignelige parametre der

indbefatter kvalitet og prisniveau, som ligger sig tættest op af ONLY PLAY samt på baggrund af en

subjektiv vurdering ud fra produkternes sammenlignelighed.

2.2.1. Brands i snæver konkurrence med ONLY PLAY

H&MSPORT

Hennes & Mauritz er en stor aktør på det globale marked for tøj og siden 1967 har det været muligt

i Danmark, at købe tøj fra det svenske mærke. I H&M koncernen er der skabt flere brands,

heriblandt H&MSPORT, som er et fritidsmærke der særligt henvender sig til kvinder i 18-30 års

alderen. Brandet omfatter primært fritidstøj i form af sweatshirts, joggingbukser og tank tops samt

løbetights og sportsbh’er. I Danmark er H&MSPORT at finde i næsten samtlige af de i alt 88

butikker, hvis placering er spredt ud over hele Danmark - særligt i gågader og indkøbscentre. I

H&M’s butikker sælges der kun virksomhedens egne mærker, hvor deres mål er ”To bring you

fashion and quality at the best price”. H&M er karakteriseret ved at benytte sig af en kombination af

differentieret markedsstrategi og low-cost leadership strategi, hvor de henvender sig til et bredt

kundesegment. Mærket har skabt sig et verdenskendt brand der igennem tidssvarende produkter til

fornuftige priser har formået at positionere sig stærkt. Virksomheden benytter sig af en bred vifte af

markedsføringsmuligheder og fører derved en aggressiv markedsføringsstrategi, hvor de både

benytter sig af tv-reklamer, udgivelse af H&M Magazine, Facebook/Twitter, Fashion TV på

YouTube og store reklamespots rundt omkring i byerne. Det er muligt at handle H&M’s

kollektioner på deres web-shop (hm.com).



18

MASTER

Sport-Master blev grundlagt i Danmark i 1979, dog var det først i 1987 at Sport-Master konceptet

blev accepteret og dermed så dagens lys. Kæden er i dag Danmarks største med sine ca. 100

butikker rundt omkring i hele landet. Målet er for kæden at fremstå som sportsfolkets butik

(sportmaster.dk). Globaliseringen er også kommet til udtryk i form af udviklingen indenfor

detailhandel, hvor de store detailhandelskæder, som fx Sport-Master bliver større og antallet af de

mindre butikker falder. Det betyder, at de store detail-kæder står stærkt overfor deres leverandører,

når der skal forhandles pris og levering. Sport-Master er dermed også kommet til det punkt, hvor de

ikke vil nøjes med at sælge andres varer, men er begyndt at stå for deres egen produktion af deres

private label: MASTER. Det er en generel tendens, at detailhandlen satser mere på produkter der

markedsføres som deres eget mærke (Miljøministeriet). MASTER består af en bred

produktportefølje der henvender sig til en bred målgruppe i alderen 6-50 år og omfatter løbetights,

løbejakker, tasker, T-shirts og overtrækstrøjer til en budgetvenlig pris. Produkterne er typiske

såkaldte basisvarer, der henvender sig til både mænd og kvinder i en fornuftig kvalitet, hvor

farverne primært er sort, dog med et par enkelte items i gul, blå og rød. Sport-Masters mærker,

heriblandt MASTER bliver primært markedsført via reklamer sendt ud med posten, samt via

sponsoraftaler. Kæden benytter sig af en differentieringsstrategi, hvor der primært fokuseres på at

handle med et bredt udvalg af sportstøj og udstyr til konkurrencedygtige priser. Via Sport-Masters

hjemmeside er det muligt at købe butikkens mange mærker inklusiv MASTER (sportmaster.dk).

8848 Altitude

Mærket blev etableret i 1990 i Sverige, hvor formålet var at designe det tøj og udstyr der skulle

benyttes til den første svenske bestigning af Mount Everest. Lige siden har brandet udviklet tøj og

udstyr til mange former for udendørs sportsaktiviteter. 8848 Altitude bliver distribueret i mere end

600 butikker i Europa, hvilket kun sker via Intersport i Danmark. For mærket er nøgleordene:

Innovation, funktionalitet og design (8848altitude.com), hvilket de baserer en differentierings-

strategi på. Som udgangspunkt blev mærket skabt til brug i ekstreme vejrforhold. Det er i dag rettet

mere til hverdagsbrug, som kan erhverves til budgetvenlige priser. Mærket har en bred

produktportefølje, bestående af badetøj, skitøj, T-shirts, tasker i skrappe farver og med mønster.

Brandet bliver primært markedsført via Intersports butikker samt visuel marketing heriblandt

reklameaviser og yderligere via detailkædens hjemmeside (intersport.dk).



19

2.2.2. Brands i bred konkurrence med ONLY PLAY

Hummel

Hummel startede oprindeligt som et familieforetagende i Tyskland, hvor grundstenen blev lagt i

1923 nær Hamborg. Her lancerede Familien Messmer en kollektion bestående af fodboldstøvler og

sko til cykling, atletik og håndbold. I 1974 fik Jørgen Vodskov og Max Nielsen rettighederne til at

markedsføre Hummel i Danmark, for herefter at overtage hele foretagendet i 1980. I dag bliver

mærket distribueret via Hummels egne konceptbutikker, men også igennem Sportigan, Intersport og

Sportmaster, hvorfor mærket er let tilgængeligt i de fleste danske byer. Hummel råder over en bred

produktportefølje, der både henvender sig til mænd, kvinder og børn. Mærket har blandt flere,

lanceret to produktlinjer: ’Fashion’ og ’Lifestyle’ som begge er farverige og trendy kollektioner til

unge kvinder, som kan bruge det som smart fritidstøj eller træningstøj. Kollektionerne indeholder

T-shirts, sweatpants, sko, badetøj og sweatshirts. Tøjet ligger i den dyre ende af prisskalaen, men

dertil følger også en god kvalitet, hvorfor virksomheden umiddelbart gør brug af en

differentieringsstrategi. Virksomheden brander sig via sponsoraftaler, visuelle reklamer fra

sportskæderne og igennem internettet, hvor mærket er at finde i adskillige web-shops (hummel.dk).

adidas

adidas blev grundlagt i 1920 i Tyskland, hvor virksomhedens grundlægger Adi Dassler havde til

mål at udvikle de bedste sko til al slags sport, som kunne forhindre skader og samtidig være et

holdbart produkt (adidas.com). Brandet har opnået stor succes og ligger på listen over de 100 mest

værdifulde brands i verden (businessweek.com). Virksomheden har etableret flere produktlinjer,

herunder adidas Originals, som er en kollektion bestående af retro fritidstøj til både mænd, kvinder

og børn. Produkterne er kendetegnet ved brug af hele farvepaletten og prisen ligger i den høje ende

af skalaen. adidas benytter sig af forskellige distributionskanaler, heriblandt sportskæder, egne

konceptbutikker, adidas’ egen web-shop samt uafhængige e-shops, hvor det er muligt også for

danskere at erhverve sig sportsprodukterne. Virksomheden benytter sig af en differentierings-

strategi, hvor kvalitet, mode og komfort går op i en højere enhed.

Nike

Nike er i dag et af de mest værdifulde brands i verden. Virksomheden så dagens lys i 1950’erne i

Oregon i USA, hvor udviklingen af løbesko blev starten på sportsimperiets succes. Det



20

verdenskendte Swoosh blev kreeret i 1971, og har været symbol for brandet lige siden. I 2010

havde virksomheden et overskud på 19 milliarder dollars og Nike Inc.3 beskæftiger i dag mere end

36.000 mennesker på verdensplan. Virksomheden har en bred produktportefølje og deres målgruppe

er både mænd, kvinder og børn i alle aldre. Produkterne omfatter sportstøj, hverdagstøj og

sportstilbehør, som er af god kvalitet og ligger i et relativ højt prisniveau. Nike bliver i Danmark

distribueret igennem deres egne konceptbutikker, primært placeret i de større byer, igennem

sportskæderne samt de enkeltstående sportsbutikker og Nikes egen webshop. Nikes strategi lægger

vægt på differentiering med henblik på kvalitet og image samt den høje symbolværdi der ligger

forbundet med Swoosh-tegnet. Markedsføring sker igennem en lang række af kanaler, bl.a.

sponsoraftaler, visuel marketing samt butikskataloger fra de store sportskæder (nikebiz.com).

2.2.3 Strategiske grupper

Ifølge Philip Kotler er en strategisk gruppe af virksomheder/brands, som følger den samme strategi

i den samme branche. Ved brug af et positioneringskort er det muligt at plotte mærkerne ind, efter

overvejelser om, hvilke parametre, der er relevante for branchen, for herved at skabe et overblik på

det konkurrencemæssige plan. Typisk vil virksomheder benytte sig af en positioneringsstrategi ud

fra kundernes opfattelse af virksomheden. Idet kendskabsgraden til ONLY PLAY på nuværende

tidspunkt er for lav, bliver positioneringsmetoden i stedet udarbejdet på baggrund af, hvor

virksomhederne/mærkerne på nuværende tidspunkt ligger i forhold til hinanden. ONLY PLAYs

konkurrenter placeres ud fra foregående konkurrentanalyse, hvorimod ONLY PLAY’s egen

positionering tager udgangspunkt i definitionen skabt i produktporteføljen (Kotler et al., 2009).

I denne vurdering er der blevet lavet to positioneringskort, hvoraf den ene ses som klassisk i dette

sammenhæng og den anden er udarbejdet på baggrund af eksisterende problemstilling. Parametrene

i denne betragtning udgøres i figur 2.3. af pris og kvalitet, da de er relativ let sammenlignelige og

vigtige parametre på markedet. Figur 2.4. udarbejdes på baggrund af parametrene: basis, som skal

forstås, om tøjet er basis eller modsat modeminded samt parameteret kendskabsgrad til mærket.

Basis kunne i princippet have gået under betegnelsen gennemløbstid, med henblik på hvor mange

kollektioner der kommer på markedet i løbet af et år. Valget er foretaget på baggrund af, at H&Ms

produkter i H&MSPORT er relativ basis på trods af korte gennemløbstider. De afviger fra ONLY

PLAY, som ikke har så hurtige gennemløbstider, men alligevel er mere modepræget end

3 Nike Inc. ejer flere brands, herunder Converse, Umbro, Nike Golf med flere.



21

H&MSPORT. Det vurderes herudfra, at hurtige gennemløbstider ikke altid er lig hvorvidt tøjet er

moderne eller ej.

Figur 2.3. Figur 2.4

Kilde: Egen tilvirke Ud fra figur 2.3. ses det at Nike, Hummel og adidas ligger i en ’klynge’ for sig, grundet den højere

pris og tilsvarende høje kvalitet, de er dermed en mere eksklusiv gruppe. Hennes & Mauritz’s

H&MSPORT er placeret tættest på x og y aksen, da mærket i dette tilfælde både er det billigste og

det mærke, hvis kvalitet kategoriseres, som værende det ringeste. ONLY PLAY ligger i en klynge

bestående af 8848 Altitude og MASTER, som alle tre har placeret sig i middelfeltet. Her er der

ligeså vel som med den eksklusive gruppe, tale om en middelgruppe som har positioneret sig relativ

ens hvad angår kvalitet og pris, men som afviger fra hinanden hvad angår basis/mode og

kendskabsgrad. Figur 2.4. viser et mere fragmenteret billede af markedet. Nike, adidas og Hummel

er endnu placeret i en klynge for sig langt ude af kendskabsgradsaksen og langt nede på basisaksen,

hvorfor det skal forstås som, at nogle af deres produktlinjer i deres kollektioner, som beskrevet

ovenfor, er relativ langt fra basistøj som fx adidas original, men derimod præget af modebilledet

anno 2011. ONLY PLAY er i dette sammenhæng positioneret væk fra ’sin’ pris – og kvalitets

klynge og ligger alene på grund af den lave kendskabsgrad til mærket, og samtidig langt nede af



22

basisaksen, da mærket er ligesom de mere eksklusive mærker Nike, adidas og Hummel, præget af

modebilledet.

Positioneringskortene har til formål at vise ONLY PLAY, hvor deres konkurrenter er placeret.

Derudover kan positioneringskortene fremvises til mulige distributører, der i så fald ville få øjnene

op for ONLY PLAYS placering på markedet og se at der er relativ ’god’ plads til dem i det segment

hvor de befinder sig og at der dermed er et marked for mærket.

2.3. Kundeanalyse

”Customers are the only reason you build factories, hire employees, scedule meetings, lay fibre-

optic lines, or engage in any business activity. Without customers, you don’t have a business”,

Peppers og Rogers (Kotler et al., 2009).

Det mest essentielle for en virksomhed er at have kunder, hvorfor en kundeanalyse ses som næste

skridt til at lægge en strategi for ONLY PLAY. I de følgende afsnit segmenteres det danske marked

for herefter at identificere målgruppen, hvorefter dennes købsadfærd analyseres. Formålet med

analysen er for ONLY PLAY ikke bare at lægge en strategi, men også at vise overfor de potentielle

distributører, hvorvidt der er aftagere til produkterne eller ej.

2.3.1. Kundesegmentering

Virksomhederne har ikke til opgave at skabe segmenterne, men i stedet identificere dem, for så

derefter at bestemme, hvilke kunder de skal sætte sig som mål. Formålet er for virksomheden

herved at tilbyde et produkt, som kan være positivt differentieret fra konkurrenternes samt at sælge

flere produkter profitabelt.

Segmenteringsprocessen er opdelt i seks stadier, hvor man definerer, hvilken konsumentenhed man

har med at gøre. Det er den gruppe af kunder, som fysisk er i stand til at benytte sig af produktet.

Herefter defineres markedsstrategien, som i ONLY PLAYs tilfælde er en differentieret strategi, idet

konsumenternes smag varierer og ændrer sig med tiden. Næste skridt er at kortlægge konsumen-

ternes præferencemønster, dette gøres typisk ved en markedsundersøgelse, hvor respondenterne fx

skal rangordne nogle opstillede attributter ved et produkt, der har til formål at afkode præferencen

herfor (Ziegler, 2009). Ud fra spørgeskemaet tages der fx udgangspunkt i to attributter pasformen

og prisen, hvor respondenterne var enige i, at disse var umiddelbart de vigtigste, hvorfor de havde

samlet sig i en præferencegruppe. Dette anses som værende det mest almindelige markedssegment.

I fjerde stadie skal man identificere segmenteringsvariablene og efterfølgende foretage



23

segmenteringen af markedet. Typisk segmenterer man efter kundekarakteristika, der indbefatter

variablene: geografisk og demografisk eller kundereaktion som udgøres af variablene: psykografisk

og behavioristisk. Alt efter hvor kompleks segmenteringsprocessen anses for at være, udvælges

variablene herefter. I dette tilfælde benyttes demografiske og psykografiske variable, herunder alder

og livsstil, da disse vurderes til, at være de mest essentielle i relation til ONLY PLAY produkterne.

Alder er relativ givet, idet ONLY PLAY ligger sig tæt op af sub-brandet ONLY, hvor produkterne

henvender sig til en bestemt aldersgruppe. Livsstil er en variabel, som vurderes værende vigtigt i

forhold til køb af sportstøj, da man skal føre en bestemt form for livsstil, før at man vil bruge penge

på produkter, der relaterer sig hertil. Typisk vil disse forbrugere være opmærksomme på kost,

motion og dyrke sport i fritiden. De vil i den forbindelse også gå op i mode, udseende og kvaliteten

samt pasformen af produkterne.

De udvalgte segmenteringsvariable danner herefter grundlag for en sortering, som har til formål at

ende op med nogle specifikke målgrupper, som ONLY PLAY kan målrette sin markedsføring imod.

Herved er det muligt at finde frem til en bestemt type kunde, der er indehaver af særlige

karakteristika, og besidder særlige præferencer. Segmenteringsprofilen vurderes ud fra de udvalgte

variable, at definere ONLY PLAY’s segmentering:

Unge piger/kvinder der går op i motion samt mode.

Efter segmenteringsprofilen er blevet dannet, er sjette stadie at evaluere segmentet. Dette gøres ud

fra SMUK-analysen, der har til formål at belyse: Størrelsen af segmentet, MUligheden for at nå

segmentet og Konkurrencen på markedet (Ziegler, 2009).

S: Det er vanskeligt i Danmark at estimere præcis, hvor stort segmentet er. Men ifølge Danmarks

Statistik var der 1. Januar 2011 291.152 unge kvinder i aldersgruppen 16-25 år. Hvor mange heraf

der går op i motion og mode, kan kun estimeres på baggrund af antagelser. Idet begge fænomener er

meget udbredt blandt piger i dagens Danmark, vurderes segmentet til at have en betragtelig

størrelse.

Mu: Det er muligt at nå segmentet igennem markedsføring, da dette segment er brugere af medier,

hvori reklame indtræder heriblandt tv, internettet samt blade og magasiner.

K: Konkurrencen på markedet er hård, idet der er mange substituerende produkter (se Porters five

forces).



24

2.3.2. Målgruppevalg

ONLY PLAYS primære segmenteringsgruppe er defineret, som unge piger/kvinder der går op i

motion samt mode. Herefter skal ONLY PLAY tage stilling til, hvilken målgruppe de skal vælge,

der anses som den mest attraktive for SBU’en. Dette gøres ved at vurdere attraktiviteten af det

valgte segment, og herefter vælge målgruppen. Attraktiviteten vurderes ud fra tre faktorer:

segmentets størrelse og vækstpotentiale, segmentets attraktivitet samt virksomhedens mål og

ressourcer. Segmentet vurderes i dette tilfælde til at være relativt stort og med potentiale for vækst,

idet mange unge piger og kvinder værdsætter nyt tøj og motion. Dog er konkurrencen omkring

segmentet høj, hvorfor virksomhedens ressourcer spiller en væsentlig rolle, idet markedsføring er

nødvendigt og omkostningsfyldt. Valget af målgruppen kan ske ved at udtage segmenter på fem

måder, der indbefatter: koncentreret udvælgelse, selektiv udvælgelse, produktspecialisering,

markeds-specialisering og fuld dækning. ONLY PLAY har umiddelbart gjort brug af

markedsspecialisering, idet de har flere produkter til samme segment.

ONLY PLAYs målgruppe er yderligere blevet underopdelt til det formål senere hen at skulle

benytte sig af forskellige former for markedsføring, hvis man vil nå begge undergrupper. Her er der

særlig tænkt på advertising igennem blade og magasiner, hvor man ikke kan nå både de 25-årige og

16-årige i samme blad, hvorfor en underopdeling synes nødvendig. Dog vurderes de to

undergrupper i de følgende afsnit at udgøre en samlet gruppe, hvorfor der i dette tilfælde er tale om

’single-segment koncentration’, som ONLY PLAY skal fokusere på.

Der kan opstilles to målgrupper:

1. Sportsinteresserede unge piger, der studerer, og er i aldersgruppen 20-25 år

2. Hjemmeboende teenagepiger i aldersgruppen 16-19 år, der går op i smart fritidstøj

Der er i dette tilfælde tale om en relativ subjektiv vurdering, da segmenteringen er foretaget på

baggrund af informationer fra teamet bag ONLY PLAY samt med udgangspunkt i deres valg af PR-

materiale og de udvalgte segmenteringsvariable. Herudfra stemmer ONLY PLAYs egen definition

og segmenteringen overens. Aldersmæssigt ligger segmentet i en gruppe der indbefatter de 16-

25årige, hvorfor dette vurderes på baggrund af brand-navnet samt det ungdommelige udtryk, der

kendetegner PR-materialet. Grundet aldersgruppen og de kendte priser på produkterne antages

segmentet, som disse henvender sig til, værende beliggende i lav - middelindkomstgruppen. Man



25

skal være varsom ved brug af indkomst som variabel, da denne ikke altid forudsiger de bedste

kunder for et givent produkt. Ydermere er der en tendens til at virksomheder finder ud af, at deres

marked er ’timeglas formet’, da middelklassekonsumenterne både hælder til de eksklusive

produkter, men også til de budget-venlige (Kotler et. al., 2009).

2.3.3. Købsadfærdsanalyse

I dette afsnit vil målgruppernes købsadfærd blive belyst via de syv O’er. Organismen O’et er i

centrum, da denne udgør den primære efterspørgselsdeterminant. Organismen kan underopdeles i

syv punkter, heraf navnet de syv O’er, som giver et overblik over konsumentens købsadfærd. Da

målgrupperne er relativ ens, hvad angår alder og modebevidsthed, sættes de i dette afsnit sammen

under én gruppe grundet antagelsen om små forskelle eller nærmest ingen målgrupperne imellem

(Kotler et. al., 2009).

Occupants

Markedet udgøres primært af de to målgrupper der fremgik af segmenteringen fra forrige afsnit. I

Danmark var størrelsen af de primære grupper i alderen 15-26 år i 2011 på 291.152 ifølge

Danmarks Statistik. Hvor mange heraf der er modebevidste og sportsinteressere er vanskeligt at

estimere, men på baggrund af det udarbejdede spørgeskema antages det, at det gælder den største

del, da 96 procent af de adspurgte piger dyrker sport i fritiden.

Objects

Markedet køber sports- og fritidstøj. Det antages ud fra segmenteringen af markedet,

konsumenterne foretrækker primært afslappet, men samtidig moderne tøj og tilbehør. Der vil i dette

sammenhæng være varierende købsadfærd, idet der er forskel på mærker rent kvalitetsmæssigt og

samtidig antages køberen at være i besiddelse af en relativ lille grad af involvering, da impulskøb

vil forekomme.

Objectives

Mennesker er ifølge, sociologen og teoretikeren Abraham Maslow, motiveret til at opfylde nogle

rangerede behov, hvor mad og tøj på kroppen dækker over de fysiske behov, og er de mest

essentielle. Heri ligger behovet for sportstøj ikke, da dette behov er placeret højere oppe i den

såkaldte behovspyramide, hvorfor den hører ind under psykiske behov i form af selvtillid og accept

fra andre. Behovet herfor sker først efter, at de essentielle fysiske behov er dækket, hvorfor kunden



26

kan søge selvtillid og status ved at iføre sig smart sportstøj (Kotler et al., 2009). Iflg.

Spørgeskemaundersøgelsen er en signifikant del af målgruppen drevet af parametrene; pasformen,

kvaliteten samt prisen. Ydermere viser undersøgelsen, at mærket er uden signifikant betydning, da

kun 8,5 procent er meget enig i, at dette er en vigtig faktor (Bilag A).

Occations

Der er ikke noget generelt tidspunkt for hvornår markedet køber sportstøj, det formodes dog at

forud for årstidernes skifte, vil flere ordre placeres på grund af det skiftende klima. Det er i samme

perioder at kollektionerne skifter, hvorfor piger, der generelt sætter pris på nyt tøj, studerer de nye

kollektioner. Ydermere vil det forekomme naturligt, hvis der omkring juletid eller i tiden efter vil

være større efterspørgsel efter sports- og fritidstøj, da mange i dette tidsrum påbegynder slankekure

og dermed omstrukturerer livsstilen.

Organizations

Da der hører en relativ lav grad af involvering i forhold til køb af sportstøj antages det at

købsrollerne udgøres af en og samme person, hvorfor denne både er initiativtager, influent,

beslutningstager og køber samt bruger. Der vil dog i denne sammenhæng kunne forekomme en

udefrakommende influent i form af en veninde eller noget familie, som er med på shopping og

derfor tages med på råd.

Operations

Købsbeslutningsprocessen er ifølge Kotler en trinvis proces, hvor konsumenten gennemgår fem

stadier. Figur 2.3.

Kilde: Kotler

Processen igangsættes ved at køber erkender, at vedkommende har et behov eller problem som er

forårsaget af intern eller ekstern stimuli. Herefter begynder konsumenten sin søgen efter

information vedrørende produkter. Man skelner mellem to typer af søgen: heightened attention og

active information search, hvor der i dette tilfælde tages udgangspunkt i lav grad af involvering i

købsprocessen, benyttes heightened attention, idet dette er et mildere stadie, og køberen heri vil

Problem-Recognition

Information Search

Evaluation of Alternativ

Purchase

decision

Post-purchase behaviour



27

nøjes med at være modtagelig overfor information uden nødvendigvis at indsamle det. I tredje

stadie påbegynder køber sig at evaluere alternativer, såsom hvilket mærke og hvilke fordele der er

ved det pågældende produkt. Herefter sker købsbeslutningen, hvor køber beslutter sig og foretager

købet. Når konsumenten har købt produktet vil der ske en efterkøbsadfærd, hvor denne reflekterer

over købet, og hvorvidt produktet lever op til forventningerne og er brugbar (Kotler et al., 2009).

Outlets

Markedet køber primært via fysiske butikker. Dette antages på baggrund af spørgeskema-

undersøgelsen, hvor kun 37,5 procent kender til Bestsellers online shop. Det er dog i løbet af de

sidste par år blevet mere in at købe tøj på internettet, og nemmere, idet det er muligt at sende

tilbage, hvis ikke produkterne lever op til forventningerne. Samtidig er det til tider billigere, idet

internetbutikker har færre faste udgifter forbundet med en e-shop (proinvestor.com). Den fysiske

placering af butikkerne antages at være vigtig, idet aldersgruppen ikke nødvendigvis har bil, men

må lade sig transportere af offentlige transportmidler samt cykel.

2.4. Kritiske succesfaktorer

Til at samle op på den eksterne analyse, der kan indeholde et utal af emner, og for de fleste

virksomheder er svære at nå omkring alle, kan key factors for success (KFS) anvendes. Metoden

blev opfundet af japaneren Kenichi Ohmae, hvis fortid i McKinsey i Japan, havde givet ham

inspiration til at udvikle metoden. KFS er de ressourcer, som en virksomhed besidder, der kan give

dem succes på markedet. Formålet med at identificere ressourcerne er, at de skal koncentreres

omkring nøgleaktiviteterne i virksomheden, som i dette tilfælde er de, som kan tilføre ONLY

PLAY succes. Det sværeste ved brug af KFS er, at det er svært at udvælge de vigtigste faktorer og

identificere forholdene på markedet, da det kan være vanskeligt at afgøre, hvordan de interagerer.

Ydermere er et kritikpunkt ved brug af KFS, at der er stor fare for at generalisere virksomhederne

imellem. Succes kan også forekomme grundet ændringer i industrien, hvormed det ikke

nødvendigvis kommer fra identificeringen af nøglefaktorerne. Konceptet er også konsistent med

Porters syn på en pågældende industri, hvor han også mener, at der er faktorer indenfor en given

industri, som afgør den relative konkurrencemæssige position (Lynch, 2009).

Der opstilles i det følgende tre kritiske succesfaktorer i sportsbranchen, som er rangeret efter

betydning:



28

1. Positionering: På sportsmarkedet er det essentielt at have et stærk brand og gøre omverdenen

opmærksom på dette ved brug af markedsføring, således at kundeloyalitet kan opbygges.

2. Effektiv distribution: Produkterne skal være tilgængelige på markedet, hvorfor det er med fordel

at være placeret fysisk i butikker på attraktive beliggenheder i enhver handelsby.

3. Sund økonomi: Sportsbranchen er præget af aktører med et stærkt kapitalapparat bag sig. Derfor

anses det som vigtigt, hvis man er ny i branchen at være del af en sund økonomi. Dette skyldes

primært at omkostningsfyldt markedsføring er nødvendigt samt anlæggelse af fysiske

distributionskanaler eller samarbejdende aftaler ses som nødvendige, hvortil en stærk økonomi kan

være påkrævet.

3. Intern analyse (SW)

Den interne analyse har til formål at kortlægge ONLY PLAY’s interne styrker og svagheder.

Igennem denne analyse vil mærkets produktportefølje analyseres ved brug af PLC samt BCG-

modellen. Virksomhedens valg af strategi vil analyseres samt værdikæden, dette sker ved brug af

Michael Porters model, hvori primære – og støtteaktiviteter bliver redegjort for. Dette fører til slut i

den eksterne analyse til en identifikation af ONLY PLAY’s kernekompetencer. Dette kan teamet

bag mærket praktisk set bruge til at se, hvilke interne ressourcer der leverer konkurrencemæssig

fordel til mærket, og som samtidig kan forbedres over tid.

3.1. Produktporteføljeanalyse

Til at give et indblik i ONLY PLAYs forretningsgrundlag er en analyse af produktporteføljen

nødvendig for at belyse sammensætningen af produkterne. I de følgende afsnit benyttes PLC – og

BCG-modellen, hvori ONLY PLAYs produkter indsættes med udgangspunkt i deres

indtjeningspotentiale og i hvilken ’livsfase’ produkterne befinder sig i på nuværende tidspunkt.

Porteføljeanalysen har til hensigt at kortlægge, i hvilke faser produkterne befinder sig i, for derefter

at kunne bestemme de strategiske valg omkring produktets placering i forhold til

sportsbeklædningsmarkedet.



29

3.1.1. Produktlivscyklus (PLC) Produkters liv går igennem flere faser, disse inkluderer ’introduktion’, ’vækst’, ’modning’ og

’nedgang’. Produktets situation afhænger af konsumenternes købsinteresser og krav. Afhængig af

hvilken fase produktet befinder sig i, skal ONLY PLAY føre en strategi derefter. Det karakteristiske

ved et produkt er dens begrænsede levetid samt det faktum at salg går igennem forskellige stadier,

hvilket medvirker til forskellige udfordringer, muligheder og problemer for udbyderen. I løbet af at

PLC falder og stiger, gør profitten det ligeledes og forskellige produkter kræver forskellige

strategier i hvert livscyklusstadie. PLC-modellen kritiseres ved at bestå at nogle mønstre, som er

mere variable end i den virkelige verden, og at det for de personer, der skal bestemme i hvilket

stadie det pågældende produkt er i, er vanskeligt at bestemme. Ydermere kan et produkt, hvis det er

på vej i ’decline’ fasen undgå at udgå af markedet, hvis vedkommende der tager de strategiske

beslutninger, har evnerne til at føre produktet videre og atter lede det til vækst. Dette kan ifølge

Kelly og Silverstein ske, hvis man er i stand til at opbygge et såkaldt ’breakaway brand’, som er i

stand til at opnå signifikante resultater på det pågældende marked (Kotler et al., 2009).

Produktgruppes sportstøj, der i Danmark kun bliver distribueret via Bestsellers e-shop, befinder sig

på nuværende tidspunkt i introduktionsfasen, hvorfor salget ikke vækster, og idet profitten på

nuværende tidspunkt nærmest er ikke-eksisterende. Normalvis er denne fase ikke så lang, men idet

Bestseller ikke har haft held med at etablere distributionskanaler, er der i stedet blevet fokuseret

primært på resten af Europa. Hvis et produkt skal bevæge sig fra introduktionsfasen til vækstfasen,

er det nødvendigt at afsætte et relativt stort beløb til markedsføring. ONLY PLAY bruger på

nuværende tidspunkt 2,5 procent af deres samlede omsætning til at dække markedsføring i de lande

hvor de er repræsenteret. Sammenlignes der med markedet i Holland, er mærket placeret længere

oppe ad PLC-kurven, og befinder sig i starten af modningsfasen, hvor produkterne er blevet

accepteret af langt de fleste potentielle forbrugere, og væksten endnu ikke er stagneret eller på

tilbagetur. For ONLY PLAY er profitten relativ stabil i Holland, idet brandet har indgået aftaler

med distributører om det årlige aftag af produkterne. I Belgien er ONLY PLAY på nuværende

tidspunkt i gang med at bygge mærket op, hvorfor mærket bevæger sig på et område omkring

vækstfasen på PLC-kurven, da markedet er yderst positiv overfor mærket, og da profitten er

opadgående. Profittens stigning skyldes, at der er lavet en fast købsaftale på et forudbestemt beløb

årligt med de 28 belgiske forhandlere, hvorfor ONLY PLAY også har tænkt sig, at opbygge mærket

yderligere, så endnu flere belgiske forbrugere bliver bekendt med mærket. PLC-analysen afspejler

produktgruppen liggende i forskellige faser afhængig af om det er Holland, Belgien eller Danmark



30

der tages udgangspunkt i. Opmærksomheden skal særligt rettes mod produktgruppen i Danmark,

hvis produkterne ligger i introduktionsfasen, hvorfor ekstra ressourcer er nødvendige, for at

produkt-porteføljen kan bevæge sig op i vækstfasen. De mest normale mønstre for PLC er ifølge

Kotler: stil, mode og modefænomen, der alle har forskellige former, hvoraf modefænomen er den der

hurtigst ender i nedgangsfasen. ONLY PLAY’s produkter vil umiddelbart følge et mønster der er

baseret på mode, dog vurderes sund livsstil og motion at være kommet for at blive, hvorfor mærket

også kunne høre ind under stil (Kotler et. al., 2009).

3.1.2. Boston Consulting Group modellen

BCG-modellen er udviklet til at belyse SBU’ens udvikling sammenlignet med resten af markedet.

Vækstmatricen illustrerer, hvor i livscyklussen SBU’en befinder sig. Positionen for denne er

afhængig af markedsvæksten på det givne marked samt hvor stor den relative markedsandel er for

SBU’en. Det er normalt for en SBU at gå igennem alle fire livsfaser, der er betegnet i danske

lærebøger som spørgsmålstegn, stjerne, malkeko og hund. I BCG-modellen er strategi kun defineret

ud fra to faktorer: den relative markedsandel og markedsvækstraten. Dette kritiseres modellen ved,

idet nogle teoretikere mener, at det er for få faktorer at bygge teorien på sammenholdt med at det er

vanskeligt at estimere hvad definitionen på markedsvækst er. Definitionen er vanskelig idet der

ingen regler forekommer herom. Et andet kritikpunkt er også at markedet og den relative

markedsandel, kan være vanskelige at definere. Netop grundet mangler i BCG-modellen er andre

modeller blevet udviklet til at supplere med, heriblandt GE-modellen, som benyttes hvis man

ønsker at se, hvordan ens SBU fremstår i et bredere perspektiv og i relation til andre aktører på

markedet, hvorfor markedsattraktiviteten og virksomhedens konkurrencemæssige stilling bliver

benyttet som parametre (Ziegler, 2009).

ONLY PLAY’s produktgruppe sports – og fritidsbeklædning er på nuværende tidspunkt i Danmark

et spørgsmålstegn, da væksten på markedet er høj, men den relative markedsandel er lav. Det er

normalt, at en ny SBU starter i denne fase, da man som regel etablerer forretninger på et marked i

vækst, men aldrig har en betydelig markedsandel i starten. Grundet tiden på markedet for ONLY

PLAY kan der argumenteres for, at mærket er en hund. Mærket er på nuværende tidspunkt på det

danske marked ikke rentabelt og har været der siden år 2006, dog uden fysiske distributionskanaler,

hvorfor den herved ikke har været synlig. I denne analyse vurderes der, på trods af SBU’ens levetid,

at den er et spørgsmålstegn, grundet markedets attraktivitet og at ONLY PLAY endnu ikke har



31

opnået en stærk og rentabel position på markedet indenfor dette segment. Grundet dette forsøges

mærket fortsat at blive opbygget fra Bestsellers side (Lynch, 2009).

3.2. Strategianalyse

Strategianalysen har til formål at lave en vurdering af ONLY PLAYs samlede strategiske grundlag.

Dette gøres ved at analysere mærkets nuværende strategi; både den generiske samt

vækststrategierne. Det strategiske grundlag skal hjælpe ONLY PLAY til at opnå sine mål om

indtrængen på det danske marked (Kotler et al., 2009)

3.2.1. Generisk strategi

De generiske strategier dækker over tre basisstrategier kendt som cost leadership, differentiering og

fokus. Michael Porter har udviklet disse på baggrund af hans tidligere arbejde i industrielle

økonomier, hvor hans undersøgelser havde til formål, at finde ud af, hvordan virksomheder

konkurrerer. Porter påstod herefter, at der kun var tre strategier, som en virksomhed kunne følge,

hvorfor navnet generiske strategier opstod. Ifølge Porters teorier skal enhver virksomhed og SBU

vælge, hvilken generisk strategi denne vil følge for dermed at opnå konkurrencemæssige fordele.

De tre strategimuligheder vurderes ud fra to aspekter i de konkurrerende omgivelser: kilden til

konkurrencemæssig fordel og omfanget af kunder, der ligger indenfor målgruppen.

Til at vurdere ONLY PLAY’s generiske strategier benyttes Porters teori. Denne bruges primært til

at afdække, hvordan ONLY PLAY ønsker at positionere sig på det danske marked for

sportsbeklædning. Mærket henvender sig til en relativ lille gruppe af forbrugerne, de unge kvinder

og piger. Denne gruppe er brandet henvendt imod efter en segmentering af markedet.

Markedssegmentering er et begreb, som hører under differentieringsstrategi, hvorfor ONLY PLAY

blandt andet herudfra vurderes at benytte sig af denne. Måden hvorpå ONLY PLAY differentierer

sig, er ved brug af gode kvalitetsmaterialer i deres produktportefølje samt mærkets relativ hurtige

gennemløbstid, hvorfor mærket kan tilbyde den nyeste mode og sports-fritidstøj i en forening. Dette

skal ydermere sammenholdes med den relativ lave pris. Ifølge Porter er det nødvendigt, når

virksomheder fører en differentieringsstrategi, at producenten, og i dette tilfælde ONLY PLAY,

indregner ekstra omkostninger til at markedsføre brandet. Problemet herved kan være, at hvis ikke

mærket får dækket sine udgifter i forbindelse med branding - ved at sætte priserne højere på

produktporteføljen - vil brugen af en differentieret strategi ikke være en lukrativ forretning. I ONLY

PLAYs tilfælde er de ikke interesserede i at sætte priserne op, da det er kendetegnet for Bestseller at



32

give kunderne ’value for money’. Ydermere burde mærket på længere sigt få dækket sine udgifter

ved branding igennem stigende salg grundet øget markedsføring. ONLY PLAY indtræder ikke på et

marked hvor de har first-mover fordel, hvilket gør, at deres omkostninger forbundet med

indtrædelse er mindre, end de mærker, som har haft first-mover fordelene (Lynch, 2009).

3.2.2. Vækststrategier

Vækststrategierne er vigtige for ONLY PLAY grundet deres situation på nuværende tidspunkt på

det danske marked, hvor de ingen fysiske kanaler har. Til at belyse denne situation bruges Ansoff’s

vækstmatrice, som identificerer de muligheder der er tilgængelige for ONLY PLAY på markedet,

inklusiv de muligheder der ligger i en tilbagetræden eller indtræden på nye og ukendte markeder.

SBU’ens overvejelser skal ske trinvis. Først skal ONLY PLAY overveje hvorvidt denne kan opnå

en højere markedsandel med de eksisterende produkter ved brug af en markedspenetrering strategi.

Herefter skal det tages op til overvejelse om SBU’en kan udvikle nye markeder til de allerede

eksisterende produkter med en markedsudviklingsstrategi, for derefter at overveje mulighederne i at

udvikle nye produkter til det eksisterende marked ved brug af en produktudviklingsstrategi for til

slut at gennemtænke de muligheder der foreligger i at benytte sig af diversifikation, hvor man

udvikler nye produkter til nye markeder (Kotler et. al., 2009). Integrativ vækst hører ikke ind under

Ansoffs vækstmatrice, men på trods deraf er det en vækststrategi, som Bestseller gør brug af.

Virksomheden har i januar 2011 opkøbt en del af ASOS4, som de er leverandører til, hvorfor de gør

brug af forlæns integration til det formål at øge sit salg og overskud (retail-week.com).

Markedspenetrering

ONLY PLAY’s vækstmål er at indtræde på det norske og svenske marked, hvor de ifølge Christina

Jørgensen ser mange muligheder. Markedspenetrering er en svær strategi for mærket at følge i

Danmark, da der er relativ få af de eksisterende kunder, og da det er disse, som strategien skal

begynde med. Strategien er mest fordelagtig hvis markedet er i vækst, og for ONLY PLAY er dette

ikke tilfældet i Danmark, hvorimod at der er grundlag for i Holland og Belgien at benytte sig af den.

Sportsbranchen vækster generelt, så hvis mærket øgede kendskabsgraden, ville det være muligt at

benytte sig af markedspenetrering. Da ONLY PLAY har en meget lille markedsandel i Danmark,

har brandet heller ikke meget at tabe, hvorfor de kan angribe markedssegmentet.

4 ASOS er en stor engelsk e-shop med alverdens mærker repræsenteret.



33

Markedsudvikling

Igennem geografisk indtrængen har ONLY PLAY vækstet gennem de seneste år, hvorfor mærket i

2011 er at finde på tolv europæiske markeder. Det seneste land der har vist interesse er Tyskland,

som er et lukrativt marked at komme ind på, idet de tyske unge piger og kvinder allerede er meget

interesserede i Bestsellers produkter, herunder ONLY, hvorfor der antages, at de ligeledes vil være

det for PLAY. Ydermere var der, ifølge Christina Jørgensen, for nylig messe i Tyskland, hvor

potentielle tyske distributører viste stor interesse for produktporteføljen. ONLY PLAY har som

tidligere skrevet, til mål at indtræde på markederne i Norge og Sverige.

Produktudvikling

ONLY PLAY gør umiddelbart ikke brug af produktudvikling, da det i denne sammenhæng betyder

udvikling af signifikante nye produkter og ikke bare en justering af nuværende. Mærket har sine fire

kollektioner årligt, og justeringer mht. farvevalg og kvaliteter hører ind under mindre justeringer.

Diversifikation

ONLY PLAY har været en del af en diversifikationsstrategi fra Bestsellers side, idet organisationen

ved introduktion af SBU’en indtrådte på et nyt og ukendt område, hvilket også medfører større

risici end hvis man befinder sig på et kendt marked, hvorfor også manglen på distributionskanaler

anses som værende en effekt heraf. Bestsellers minimerede dog risici forbundet med introduktion af

ONLY PLAY, da de indtrådte på et marked, som havde eksisterende forbindelser til virksomhedens

eksisterende værdikæde.

3.3. Værdikædeanalyse

Michael Porter introducerede værdikæden i 1985 med det formål at illustrere, at alle virksomheder

består at en række af aktiviteter, som er kædet sammen for at skabe værdi i organisationen.

Produktets/varens værdi skabes igennem systemet, helt fra den indgående logistik som første

aktivitet til sidste aktivitet i form af service og alt derimellem. Til trods for værdikædens navn er det

ikke alle aktiviteter, der skaber værdi, med nogle følger også omkostninger. Modellen fungerer som

et værktøj, der kan belyse virksomhedens styrker og de aktiviteter, som skaber værdi for kunden, og

som dermed giver virksomheden konkurrencemæssige fordele. Fordelene kan virksomheden opnå,

hvis der findes kombinationer af stærke værdiskabende aktiviteter, som er svære at kopiere for

konkurrenterne. Det er vigtig for enhver organisation at have fokus på værdiskabelse, hvorfor



34

produktets værdi set fra kundes synspunkt er alfa omega i forhold til virksomhedens

eksistensgrundlag. Værdikæden kritiseres for at være statisk, idet der fokuseres på allerede

eksisterende ’linkages’, og den giver derfor kun et billede af virksomheden her og nu. Ydermere

introducerede Michael Porter den i industrialderen, hvilket betyder at den primært er tilpasset store

produktionsvirksomheder, hvorfor den ikke er anvendelig for mindre virksomheder.

I artiklen ’Value Chain Analysis. mener forfatterne dog, at det statiske i værdikæden er forsvundet,

i takt med at inkorporeringen af udviklede it-systemer i samtlige af aktiviteterne har fundet sted

over de seneste år i mange store virksomheder. Dette har medført en slags synkronisering og

koordinering af alle aktiviteter, som har bidraget til en større gennemskuelighed for alle medlemmer

i virksomheden (Barnes m.fl., 2003).

Overordnet er værdikæden opdelt i primære aktiviteter og støtte aktiviteter, som vil blive analyseret

med udgangspunkt i Bestseller. Dette sker på baggrund af, at værdien i ONLY PLAYs produkter

bliver tilført via Bestsellers værdikæde samt at det kun er muligt at få indblik i Bestsellers samlede

årsregnskab. ”Vi kan trække på alle ressourcer, eftersom vi betragtes som et subbrand til et i

forvejen brand hos Bestseller, så jeg har ’adgang’ til alle ’hjælpemidler’” Christina Jørgensen.

3.3.1. Primære aktiviteter

Indgående logistik

Bestsellers produktion, inklusiv ONLY PLAY’s er outsourcet til omkring 1.000 eksterne fabrikker

der ligger rundt omkring i Verden. Disse eksterne leverandører kører deres logistik og anskaffelse

af råvarer uafhængigt af Bestseller, hvorfor ONLY PLAY i dette tilfælde, ikke har direkte

indflydelse på den indgående logistik. Bestseller har dog en interesse i, at denne aktivitet opfylder

en række kriterier, heriblandt at der skal være et godt arbejdsmiljø tilstede på fabrikkerne, og at der

er krav til kvaliteten af produkterne samt opfyldelse af det etiske aspekt; set ud fra rimelige

lønninger, ingen brug af børnearbejde samt ingen brug af kemikalier, både af hensyn til kunden,

men også af hensyn til alle indblandet i Bestseller foretagendet inklusiv leverandørerne

(bestseller.com).



35

Fremstillingsproces

Som nævnt ovenfor er ONLY PLAY’s produktion outsourcet til eksterne leverandører beliggende

primært i Bangladesh, Kina, Tyrkiet, Indien og Italien. Bestseller er dermed ikke indehaver af nogle

produktionsanlæg, men har kontorer rundt omkring i Verden, der varetager forbindelsen til

leverandørerne. Bestseller lægger vægt på social ansvarlighed, hvorfor leverandørerne blandt andet

herudfra bliver valgt. Udvælgelsen sker yderligere ud fra pris, kvalitet, mængde af varer og

gennemløbstid samt leverandørernes evne til at være fleksibel eller ej. Bestseller opnår ved

outsourcing at skabe værdi for kunden, idet store mængder bliver produceret, hvorfor prisen kan

holdes nede og virksomheden kan levere ’value for money’ til sine kunder. Leverandørerne og

Bestseller imellem ses som et strategisk samarbejde, hvorfor virksomheden er i gang med at

minimere antallet af leverandører, så der bliver færre at fokusere på. Dette vil bidrage med en endnu

bedre og tættere kontakt til de indblandede og udvalgte key leverandører.

Udgående logistik

Bestseller distribuerer årligt varer til 2.520 af virksomhedens egne kædebutikker og mere end

12.000 uafhængige multibrand butikker. Produkterne fra leverandørerne bliver transporteret med fly

til enten Billund eller København, eller sejlet med skib til Hamburg, hvorefter produkterne

transporteres til virksomhedens hovedsæde i Brande. Alle produkter kommer derfor på nuværende

tidspunkt forbi Brande, inden de bliver lagt ud i butikkerne, uanset om produkterne skal til Canada

eller Herning. Til at imødekomme hurtigere leveringstider og minimere omkostningerne forbundet

til logistikken, er Bestseller som tidligere skrevet på nuværende tidspunkt i gang med at bygge et

stort logistikcenter i Haderslev, som skal stå færdig i 2012 (bestseller.com). Virksomheden er

ydermere påbegyndt et projekt i Tyskland, hvor der skal opbygges lagre til produkterne med

inspiration fra Otto Versand, der udelukkende kører deres lagre ved brug af robotter og uden

menneskelige kræfter ind over (otto.de).

Marketing og salg

Bestsellers produkter sælges igennem to forskellige distributionskanaler: fysiske butikker og e-

shops. I ONLY PLAY’s tilfælde kun via Bestsellers egen e-shop, som ligeså vel som ONLY PLAY

er en SBU. Den fysiske butik er Bestsellers primære og mest vigtige distributionskanal, dog er det

at mærke for virksomheden, at efterspørgslen efter produkter via nettet er stigende

(proinvestor.com). Bestseller gør brug af flere former for marketing, heriblandt reklamer i



36

magasiner og online reklamer. Idet Bestsellers butikker er repræsenteret i hele Danmark, er

butikkernes fysiske tilstedeværelse en reklame i sig selv.

Service

I Bestsellers egne butikker er der service i form af ekspedienter, der sørger for at kunden føler sig

tilpas i butikken og bliver vejledt i sine køb. Ydermere er virksomhedens butikker at finde mange

steder, hvilket bidrager til et højnet serviceniveau, da produkterne er relativ tilgængelige for mange

kunder. I e-shoppen, der forhandler nogle af Bestsellers mærker, er kundeservice tilgængelig, hvor

det er muligt for kunden, at kontakte den enten via telefon i bestemte tidsrum eller pr. mail

(bestsellershop.com).

3.3.2. Støtteaktiviteter

Virksomhedens struktur

Bestseller har en flad organisationsstruktur, hvilket karakteriseres ved en høj grad af

decentralisering, da ansvar er uddelt til de enkelte SBU’er i virksomheden samt til de enkelte

medarbejdere. Bestseller er opbygget omkring en stærk økonomi, der har haft et stigende overskud

de sidste år. I regnskabsåret 2010 steg indtjeningen med næsten 160 procent til 2,6 mia. Kr.

Virksomheden er derfor finansiel uafhængig, hvorfor den er i stand til globalt at ekspandere.

Ekspansionen sker primær i detailleddet, da antallet af fysiske butikker er steget markant de seneste

år. Bestseller råder selv over kontrol af det meste af forsyningskæden, hvilket betyder, at processen

optimeres og eventuelle ændringer på markedet, kan virksomheden relativ hurtig justere sig ind

efter. Bestseller har ydermere fortsat fokus på at investere i logistik og infrastruktur, hvorfor det er

en virksomhed i konstant udvikling (business.dk).

Human Resources

Bestseller har i 2011 ca. 9.600 medarbejdere fordelt over hele verden. Virksomheden ser kulturelle

forskelle i organisationen som en fordel, der både fremmer kvaliteten, ekstraordinære resultater og

gode værdier. Bestseller lægger vægt på, at der skal arbejdes hårdt og enhver medarbejder skal ses

som et individ, der dog skal kunne tænke og fungere i et team, hvorfor Bestseller mener, at de opnår

succes. Virksomheden tager elever ind i samtlige af deres SBU’er, og der er god mulighed for at

blive i virksomheden efter endt elevtid, og videreuddanne sig yderligere. Herved opnår Bestseller at

have medarbejdere, der har været i virksomheden i mange år, og fortsat holder på dem ved brug af



37

motivationsfaktorer som efteruddannelse. Disse medarbejdere opnår en stor knowhow på deres

områder, som organisationen får gavn af. Bestseller gør brug af intern og lokal rekruttering, da de

gør brug af lokalt ansatte på de markeder de befinder sig på. Ti basisprincipper danner grundlaget

for virksomhedskulturen, disse har flere år på bagen, men udtrykker stadigvæk den dag i dag

Bestsellers ånd.

Teknologisk udvikling

Bestseller har været i tekstilbranchen siden 1976, hvorfor der er blevet opbygget en stor knowhow i

virksomheden indenfor tekstil, design og forretningsmetoder. Virksomheden bliver understøttet af

et velfungerende ERP-system, som understøtter samtlige af virksomhedens aktiviteter i

værdikæden. Virksomheden er forsat i udvikling, hvilket også afspejles af byggeriet af

logistikcenteret i Haderslev samt påbegyndelsen af de robotstyrende lagre i Tyskland.

Indkøb

I Bestsellers værdikæde har indkøb en betydelig rolle, da det er herfra, at produkterne tager form.

Det er primært design – og indkøbsafdelingerne, som tager sig af kontakten til leverandørerne og

planlægger produktsortimentet. Indkøbsafdelingerne har ansvaret for, at leverandørerne bliver holdt

oppe på deres lead-times, og at kvaliteten af produkterne svarer til det i forvejen aftalte. Hver SBU i

Bestseller koncernen har sit eget team bestående af designere, indkøbere og assistenter, som samler

ideer og undersøger, hvad der sker i modebilledet på inspirationsture rundt om i verden.

3.4. Identifikation af Bestseller/ONLY PLAY’s kernekompetencer (VRIO)

Ud fra værdikædeanalysen ses det, at der er flere signifikante styrker indenfor Bestseller koncernen,

der kan defineres som værende deres kernekompetencer og bidrager til konkurrencemæssige

fordele. Professor Jay Barney har udviklet VRIO, som har til formål, at kunne teste de

konkurrencemæssige ressourcer ved at stille spørgsmålstegn ved hver enkel for herefter at spørge

om denne ressource er værdifuld. Hvis man finder de udvalgte ressourcer værdifulde, er næste step

at undersøge, hvorvidt disse er; sjældne, lette at imitere og hvorvidt organisationen bagved er

velorganiseret, så den kan benytte sig af mulighederne der ligger i ressourcen (Lynch, 2009). I

forbindelse med Bestseller er der i dette henseende særlig fokus på omkostningsminimering i kraft

af outsourcing og stordriftsfordele samt det forbedrede logistiksystem, der er virksomheden i vente.



38

Disse kompetencer vurderes ud fra VRIO-modellen.

Valuable

For slutbrugeren har omkostningsminimering en høj værdi, da effekten heraf har direkte betydning

for dennes pengepung, og dermed er årsag til at skabe ’value for money’, som er kendetegnet for

Bestsellers prisstrategi. Det forbedrede logistiksystem, der er under opbygning, vil optimere

produkternes gennemløbstider, hvilket vil tilføre kunden ekstra værdi, i form af endnu nyere

tendenser fra modebilledet, der hurtigere kommer på markedet. Dette medfører, at kunden relativt

hurtigt kan iføre sig de nyeste trends fra den internationale modescene.

Rare

Omkostningsminimering er relativ sjælden i branchen, hvorfor Bestseller er i stand til det, på grund

af organisationens størrelse og viden omkring outsourcing. Der er ikke mange virksomheder i

Danmark, der er i stand til at omkostningsminimere som Bestseller, og har muligheder for at

investere så store beløb i logistik, for at optimere og effektivisere produkternes gennemløbstider.

Imitability

Den form for omkostningsminimering som Bestseller benytter sig af, er relativ svær at imitere, da

det kræver mange års erfaring at opbygge og en stor del af knowhow på området. Opbygningen sker

igennem løbende strategiske beslutninger, der blandt andet består af opbyggende samarbejde

imellem leverandører og Bestseller. For konkurrenter vil det tage lang tid og mange finansielle

midler at oparbejde så effektiv ressource og det vil være svært for dem, at etablere en så

velfungerende forsyningskæde på kort tid.

Organization

Bestseller står stærkt organisatorisk, både hvad gælder økonomien og teknologiske fremskridt,

hvorfor de er i stand til at udnytte deres kernekompetencer og ressourcer fuldt ud. Denne vurdering

baseres særlig på baggrund af det nye logistikcenters betydning for virksomheden, da det på

nuværende tidspunkt kan virke omsonst og ueffektivt, at samtlige af virksomhedens produkter skal

forbi Brande. Placeringen i Haderslev lige ved motorvejen bliver mere fordelagtig for de lastbiler

der skal videre ned i Europa. ERP-systemer er integreret i hele Bestsellers forsyningskæde, hvorfor

gennemløbstider og omkostninger minimeres.



39

Udover ovennævnte ressourcer som vurderes at være de mest vigtige i forhold til at skabe

konkurrencemæssig fordel, skal Bestsellers andre kompetencer og ressourcer, som blev belyst i

værdikædeanalysen, ikke negligeres. De ikke-nævnte ressourcer i VRIO har også indflydelse på

organisationen i en positiv retning, hvorfor det anses som nødvendigt, at de medtages i den samlede

interne vurdering af virksomheden. En vigtig kompetence, som er værd at nævne for denne

problemstilling og som ikke blev inddraget i VRIO, er virksomhedens erfaring og viden omkring

opstart af egne butikker. Denne kompetence giver ingen umiddelbar værdi for kunden, i form af

kroner og ører, men derimod værdi til virksomheden i kraft af stor knowhow på området.

3.5. Delkonklusion SWOT

Det kan konkluderes ud fra SWOT-analysen, at konkurrencen er relativ hård i sportsbranchen,

særligt grundet de mange lighedstræk butikker og kæder imellem, hvorfor det er svært at vinde

loyale kunder og at differentiere sig. Markedet er yderligere kendetegnet ved få stærke brands, som

kunderne viser stor loyalitet overfor, hvilket anses som en trussel for ONLY PLAY. Samtidig er de

eksisterende kæder i besiddelse af stor knowhow på sportsområdet, som har taget mange år at

opbygge. Der forekommer ydermere en trussel på markedet i kraft af de allerede eksisterende

aftaler sportsforhandler og leverandør imellem, hvorfor det er vanskeligt som ny udbyder at

erhverve sig distributionsaftaler med disse. Mulighederne ligger for ONLY PLAY i, at der er

mange aftagere på markedet, idet sport og motion er blevet en vigtig del af danskernes hverdag. I

segmentet for sportstøj er der relativ mange substitutter, hvorfor ONLY PLAY er nødt til at

differentiere sig anderledes end konkurrenterne, hvilket også vurderes, at de gør på baggrund af

placeringen i positioneringskortene, hvor de afviger fra de konkurrenter de ligger i tæt konkurrence

med, grundet deres kollektioner som består af produkter, som afviger fra de såkaldte basis-

produkter.

ONLY PLAY er del af Bestsellers værdikæde, som besidder mange styrker i form af et stærkt

kapitalapparat samt stor knowhow omkring opstart af egne butikker. Dette skyldes at virksomheden

har været i branchen i mange år, og har startet et stort antal af butikker. Bestseller tjener sine penge

ved omkostningsminimering, som de er i stand til at udføre i kraft af stordriftsfordele og

outsourcing, hvilket har stor værdi for kunden, hvorfor virksomheden giver dem ’value for money’.

ONLY PLAY kan drage fordel af, at Bestseller gør stor brug af markedsføring, da viden herom

også foreligger i organisationen. ONLY PLAYs umiddelbare svagheder ligger i manglen på fysiske



40

distributionskanaler, der gør sig gældende i form af produkter der stadig befinder sig i

introduktionsfasen og vækststrategier, der endnu ikke er brugbare i Danmark samt den lave

kendskabsgrad til produkterne, der også er en direkte effekt heraf.

4. Handlingsplan for ONLY PLAY

Dette afsnit har til formål via en praktisk tilgang, at udarbejde en handlingsplan for ONLY PLAY

efter en vurdering af tre forskellige distributionsalternativer. Alternativerne er udarbejdet og

vurderet på baggrund af den foregående eksterne og interne analyse, hvori det blev belyst, at der er

et marked for produkterne i Danmark.

4.1. ONLY PLAYs muligheder på det danske marked

ONLY PLAY vurderes at have følgende tre distributionsmuligheder på det danske marked:

- Via sportskæderne

- Via en shop in shop løsning i de nuværende Bestsellerbutikker

- Selvstændig ONLY PLAY butik

Hvert alternativ vurderes med udgangspunkt i at klarlægge fordele og ulemper, for herved at kunne

udvælge det alternativ med flest fordele og som derved vil være det mest fordelagtige alternativ for

ONLY PLAY at benytte sig af. Fordelene og ulemperne vil sidst i dette afsnit være illustreret i en

figur. Afsnittet omkring, at benytte sig af sportskæderne som distributionskanal er primært

udarbejdet på baggrund af et interview med butiksansvarlig i Sportsmaster Århus: Jonas Dybdal og

kommentarer fra sales manager i ONLY PLAY: Christina Jørgensen.

Sportskæderne

Sportsbranchen er som beskrevet og analyseret i den eksterne analyse en vanskelig branche at

indtræde i, da der forekommer høje indgangsbarrierer grundet de gode aftaler der allerede ligger

med de eksisterende leverandører, hvorfor ONLY PLAY, i tilfælde af samarbejde med kæderne,

ifølge Jonas Dybdal, vil blive nødsaget til at trække fx 15 procent fra deres oprindelige udsalgspris,

for overhovedet at komme i betragtning. Den nedsatte udsalgspris vil forårsage en mindre

fortjeneste til ONLY PLAY, hvorfor forhandlinger ses som værende nødvendige. Jonas Dybdal



41

bekræfter, at langvarige samarbejdsaftaler der bygger på en god pris er altafgørende, da alt går op i

kroner og ører. Han har en fortid som sælger i Bestseller, hvorfor han er bekendt med

organisationen og ved pr. erfaring, at mindre leverandører stiller knap så mange krav som

Bestseller. Han erkender også, at sportsbranchen er indspist, og hvis man ikke er villig til at

konkurrere prismæssigt som leverandør, er det svært at etablere samarbejdsaftaler. Det er ONLY

PLAY, ifølge Christina Jørgensen ikke villige til, idet de taber på at sælge deres produkter billigere

og ifølge hende, er fortjenesten stadig høj for sportsbutikkerne, hvis de køber til den nuværende

indkøbspris.

Kendskabsgraden er ifølge Jonas Dybdal en meget vigtig faktor, hvilket ONLY PLAY på

nuværende tidspunkt ikke er i stand til at levere, set i lyset af spørgeskemaundersøgelsen. Problemet

vil for ONLY PLAY også være, at kunderne der går ind i sportsbutikkerne er ligeglade med prisen,

men fokuserer udelukkende på produktet og ikke mindst brandet. Samtidig er ekspedienterne også

opmærksomme på, hvilke produkter de tjener på, hvorfor det er dem, som de viser frem og i 9 ud af

10 tilfælde sælger til kunden. Heri vil endnu en ulempe opstå for ONLY PLAY, da det vurderes at

ekspedienterne fremviser det tøj med højest avance eller det som sportsbutikkerne skal af med,

hvorfor ONLY PLAY højest sandsynligt ikke vil være primær valg. Ifølge Jonas Dybdal gælder det

ikke kun i butikkerne om at skabe en høj omsætning ved at sælge dyre produkter, men også at få

solgt en masse produkter til billigere penge, da dette også ser pænt up på papiret. Dette vil

umiddelbart være til fordel for ONLY PLAY grundet mærkets relative lave salgspris. Endnu en

fordel ligger i butikkernes placering der er spredt ud over hele Danmark, hvorfor ONLY PLAY

relativ hurtig vil være tilgængeligt i store dele af landet. Ifølge Jonas Dybdal, fokuserer navnlig den

målgruppe som er ONLY PLAYs, særligt på mærker, hvorfor fx Nikes Swosh tegn tillægges stor

værdi. Derfor har Bestseller mærket den ulempe, at den på nuværende tidspunkt ikke tillægges stor

brandingværdi og at Bestsellers tøj generelt ikke sælges grundet mærket, men i stedet på grund af

prisen og den gode kvalitet kvalitet.

Jonas Dybdal erkender i interviewet, at sportsbranchen ikke er trendsættere, da der er for høje risici

ved at indkøbe varer, hvor man ikke er sikker på at farven holder i den kommende sæson, særligt

hvis der er et minimums antal som skal købe, som tilfældet er ved ONLY PLAY. Hans afsluttende

bemærkning er, at det koster for et mærke på kort sigt, at få en plads på sportsbutikkernes hylder,

men at det i det lange løb vil give gevinst. Dette må man formode kommer til udtryk via den

vækkende interesse der følger med, når et nyt sportsmærke i butikkerne bliver lanceret (interview).



42

Shop in shop

ONLY PLAY vurderes til at have relativ nemt ved at blive distribueret igennem Bestsellers egne

butikker, som fx ONLY, der allerede har målgruppen som kunde, hvorfor produkterne i princippet

’bare’ skal lægges i butikken og tilføjes noget advertising i form af fx foldere. Ifølge Christina

Jørgensen, vil kunderne ikke se ONLY PLAY som et koncept hvis de lægges i butikkerne, men

nærmere som enkeltdele, hvorfor hun frygter at kunderne ’kun’ vil købe en sweat som supplement

til noget ONLY-tøj og ikke fx både løbetights og top fra mærket. Ulempen vil herved være, at

ONLY PLAY ikke vil blive set som et sportsmærke, som ellers er det ønskede. Endnu en ulempe

vil være at ONLY, lige så vel som ONLY PLAY er en SBU, hvorfor begge parter skal i forhandling

hvad angår pris og antal styk. Der vil dog være en fordel for mærket i at blive distribueret via disse

butikker, idet kunderne allerede er bekendte med ONLY, hvorfor de umiddelbart ikke skal

introduceres yderligere til ONLY PLAY. Dette vil forårsage færre udgifter forbundet med

markedsføring. Ydermere er butikkerne repræsenteret i mange af Danmarks byer, hvilket vil betyde

at ONLY PLAY bliver tilgængeligt for en stor del af Danmarks piger og unge kvinder.

ONLY PLAY butik

ONLY PLAY har endnu et alternativ: de besidder muligheden for at opstarte selvstændige

konceptbutikker, hvor de dermed kan agere egenrådig uden at skulle forhandle om priser og antal

samt opstille kriterier som skal opfyldes, hvorfor deres fortjeneste ikke risikerer at blive mindre.

Ifølge værdikædeanalysen er Bestsellers knowhow omkring opstart af egen butikker stor, idet

koncernen kar stået bag flere hundrede af deres egne konceptbutikker verden over. Denne knowhow

kan ONLY PLAY gøre brug af, hvorfor de står med et godt udgangspunkt og bagland til brug ved

etablering af egen butik. Umiddelbart vil der blive skabt større opmærksomhed omkring mærket, da

flere ressourcer er nødvendige til brug ved markedsføring, grundet mærkets indtil nu lave

kendskabsgrad. Denne skal opbygges hvis konceptbutikkerne skal slå igennem på markedet. Den

intensive markedsføring og placering af den fysiske butik vil skabe øget opmærksomhed i

bybilledet, hvilket vurderes relativt hurtigt vil give kunder i butikken. Herved hjælper navnet også

mærket, da ONLY-pigen umiddelbart vil søge dertil hvor Bestseller åbner en ny butik med en ny

produktlinje. De ulemper der eksisterer ved opstart af en ONLY PLAY butik er, at det bliver en

omkostningsfyldt affære, hvad angår markedsføring, husleje og ansatte. Dog skal det nævnes at ift.

Værdikædeanalysen er Bestseller en stærk virksomhed hvad angår økonomi, hvorfor det

umiddelbart ikke er finansielle ressourcer som skulle være problemet. Endnu en ulempe er at finde



43

egnede lokaler til formålet, da det kan forekomme vanskeligt at etablere en butik på bedste adresse i

en af de store byer, men idet økonomi ikke er en begrænset ressource indenfor Bestseller burde der

være muligheder at finde. ONLY PLAY kan men fordel placere sig relativ tæt op af en sportskæde,

hvorfor denne muligvis vil få øjnene op for mærket, hvis kunderne strømmer derind og derefter vil

tage mærket ind i sine butikker, fordi interessen er skabt.

På baggrund af de diskuterede alternativer er nedenstående tabel 4.1. lavet til det formål, at opridse

hvilke fordele og ulemper der er ved hvert alternativ, for herefter at udvælge den med flest fordele

og færrest ulemper:

Tabel 4.1

Kilde: Egen tilvirke

Som det ses i tabel 4.1. er alternativet med flest fordele, opstart af selvstændig ONLY PLAY butik,

hvorfor næste afsnit indeholder et udarbejdet konkret marketingsmix, som SBU’en kan vælge at

benytte sig af. Denne vil særligt have fokus på place og promotion idet ONLY PLAY på nuværende

tidspunkt har en færdigproduceret kollektion og fastsatte priser, hvorfor det ikke vurderes som



44

nødvendigt, at udarbejde deciderede handlingsplaner for de to parametre, dog skal man være

opmærksom på at de stemmer overens med det foreslåede place og promotion.

4. 2. Marketingsmix Det traditionelle blik på marketing management sker ved hjælp af

Philip Kotlers marketingsmix, hvor man forinden udarbejdelsen heraf,

har valgt målgruppen i det marked man skal angribe samt positioneret

sig i forhold til konkurrenterne. Marketingsmixet blev i første omgang

introduceret af McCarthy, som inddelte fire essentielle elementer inden

for marketing, deraf kom navnet de fire p’er som dækker over price,

place, product og promotion. Grundet kritik er de fire p’er sidenhen

blevet udvidet til syv af Boden, hvor people, process og physical evidence også har fået en plads,

hvorfor modellen har fået navnet: de syv p’er. Dog er de syv p’er mest henvendt til

servicevirksomheder, idet følelser, personlig interaktion og fornemmelse ofte spiller en større rolle i

relation til køb af serviceydelse, hvorfor der i dette afsnit vælges at benyttes de ’originale’ fire p’er,

da det er disse elementer som vurderes at have den største værdi for kunden og dermed kan det rette

marketingsmix ud fra de fire p’er samt inddragelsen af parametrene fra den eksterne og interne

analyse, skabe mulighed for succes i ONLY PLAY.

Efter ONLY PLAY har bestemt hvilket marked og målgruppe der skal angribes, er det en

kombination af beslutninger på kort og lang sigt, der skal tages af den ansvarlige på

marketingsområdet. Det er nødvendigt, at disse beslutninger integreres i hele marketingsmixet, så

der skabes konsistens imellem de fire elementer. Hvis ONLY PLAY skal opnå succes og

derigennem loyale kunder, er det vigtigt at tilfredsstille deres behov samt levere produkter der er i

overensstemmelse hvad angår pris, service og distribution (Kotler et al., 2009). Dette er et forslag til

det endelig marketingsmix, som ONLY PLAY kan vælge at gøre brug af eller lade sig inspirere af.

Omkostningerne forbundet til forslaget, skulle gerne på sigt blive dækket af den stigende indtjening,

forårsaget af ONLY PLAY’s placering på det fysiske danske marked.

Product

ONLY PLAYs produkter som skal sælges i den fysiske butik, er allerede eksisterende i kraft af, at

disse sælges i Bestsellers e-shop samt i de europæiske markeder, hvor mærket allerede er trængt

ind. Produktporteføljen er den samme, uanset hvor i Europa man køber den.



45

Price

Prisen er givet på forhånd, da ONLY PLAY skal bibeholde prisstrategien ’value for money’ som

generelt dækker over hele Bestseller koncernens prisstrategi. Den lave pris er også en af faktorerne,

der bevirker, at der er en plads til mærket på det danske marked, der differentierer sig ved lav pris,

sammenholdt med god kvalitet og det modemæssige aspekt.

Place

Forslaget til handlingsplanen løber på, at ONLY PLAY skal gøre brug af vertikal integration,

således at distributionen varetages af teamet bag ONLY PLAY og ikke bliver distribueret ud til

andre aktører i detailhandlen (Coughlan, 2006). Konkret vurderes Århus, at være god by at starte

mærket op i, da mere end 42.000 studerende studerer i byen (aarhusportalen.dk), hvoraf de fleste

antages at være på SU, hvorfor de har begrænsede midler og passer godt ind i målgruppen.

Herudover kommer den lidt yngre gruppe i form af byens teenagere samt et stort opland. I byen er

der ca. otte store fitnesscentre og et utal af mindre, hvorfor det antages at der er mange medlemmer

i studiebyen. Århus er ydermere en oplagt mulighed, idet huslejen antages at være billigere i

gågaden, frem for en placering på Strøget i København. Kvadratmeterprisen for et butikslokale, der

ligger i gågadeområdet i Århus, ligger på mellem 1250 og 3000 kr. Herudover vil der komme

omkostninger i forbindelse med drift, såsom vand, varme og el (bilag C).

Placeringen af den fysiske butik skal være et sted med stor passage som fx Ryesgade eller Bruuns

Galleri midt i byen. Hvad angår omkostninger, vil disse umiddelbart blive størst, hvis det vælges at

lægge butikken i byens storcenter, da lokalerne som oftest er dyrere og længere åbningstider, vil

betyde højere udgifter til lønninger. Det vil være fordelagtigt, hvis butikken placeres i nærheden af

de store sportskæder, således at den unge kvinde eller pige der går bevidst efter sportstøj i

sportskæden kan blive inspireret af vinduespartierne i ONLY PLAY butikken, som er blevet

udformet ved hjælp af Bestsellers egne visual merchandiser, og i stedet vælge at gå derind og

foretage sine køb. Butikken skal som resten af Århus butikker have åbent alle hverdage og hver

lørdag. Bestsellers butikker har gode placeringer i Århus og er velrepræsenteret i mange af byens

områder og strøg. ONLY PLAY kan også drage fordel af at placere sig fysisk tæt op af Bestsellers

andre butikker, da målgruppen er i området. Det ses at Vero Moda, ONLY og Bestseller ligge inden

for en radius af tohundrede meter i gågaden, hvorfor Bestseller er stærkt repræsenteret i Århus

byliv.



46

ONLY PLAYS butik kan med fordel etableres i et lille butikslokale i samme stil som Bestsellers

accessories mærke: Pieces. Dette vurderes ud fra antallet af produkter i produktporteføljen samt den

fordel at kunne gøre butikken intim og overskuelig for kunden. Økonomisk set er der også en fordel

heri, da huslejen alt andet lige vil være billigere jo mindre butikken er. Butikken kan med fordel

deles op, således at løbetøj og tilbehør er at finde i den ene del af butikken, imens fritidstøj og

sæsonbetonet tøj såsom badetøj er at finde i den anden del af butikken.

Promotion

Kendskabsgraden til ONLY PLAY antages på nuværende tidspunkt at være relativ lav, da kun ca.

10 procent af de adspurgte respondenter havde kendskab til mærket i spørgeskemaundersøgelsen.

På baggrund heraf er det nødvendigt for ONLY PLAY at opbygge brand værdi, for herved at sætte

gang i salget af produkterne. Dette skal gøres via en koncentreret markedsføring, da mærket

henvender sig til en relativ snæver målgruppe på markedet.

Ifølge Kotlers promotionsmix er der otte måder hvorpå et brand kan kommunikeres ud til kunderne.

Der vælges dog i dette afsnit at lægges særligt fokus på advertising, sales promotion, personal

selling og interactive marketing, da disse vurderes at være de mest vigtige, grundet mærkets

nuværende størrelse og ikke ubegrænsede midler til markedsføring (Kotler et al., 2009).

Advertising: Af reklamemæssige tiltag bør ONLY PLAY benytte sig af annoncer i modeblade, der

særligt henvender sig til mærkets målgruppe. I målgruppe-afsnittet blev målgruppen underopdelt,

med det formål at forskellige magasiner skulle bruges til gruppen, idet man ikke kan forvente at 18-

årige piger foretrækker de samme blade som de 25-årige. Sirene, Woman og Bazar er alle blade der

kører efter princippet: ’Mode man faktisk har råd til’. Hvis man som brand vil have en reklame i

Woman, er prisen for en enkelt side 52.800 kr. Hvis reklamen tilmed skal være på side 2 og 3 er

prisen 88.200 kr. Magasinet har ca. 181.000 læsere, der primært befinder sig i aldersgruppen 16-22

år, hvorfor en stor del af ONLY PLAY’s målgruppe ville blive gjort opmærksomme på brandet

herigennem (viewer.zmags.com). Hvis man skal ramme den ’ældre’ del af målgruppen kan et

magasin som ’IN’ benyttes. I aprilnummeret af Sirene har ONLY en hel side som annonce, hvorfor

det antages at ONLY-pigen, som umiddelbart også er ONLY PLAY-pigen læser magasinet (sirene,

april 2011). Mærket vil gerne ses som et sportsbrand, hvorfor annoncer i magasiner som Fitliving

og I Form også kunne være en mulighed, for at ramme den mere sportsinteresserede del af de unge

kvinder og piger. Reklamen af mærket kan også ske på bybusserne i Århus, hvor der kunne



47

udvælges særlige ruter, der kører forbi byens universitet, lærerseminarium, handelshøjskole og

sygeplejeskole, herved ville reklamerne blive set af mange indenfor ONLY PLAY’s målgruppe.

Sales promotion: Fitnessworld i Århus har til mål: at give så mange som muligt et sundere liv til en

pris som alle kan betale (fitnessworld.dk). Hvorfor disse centre tiltaler studerende og andre med

stramme månedlige budgetter. ONLY PLAY kunne drage fordel af, at placere brochurer i

receptionen i de udvalgte centre for herved at reklamere for mærket og samtidig skaffe kunder til

butikken, hvis der i brochuren medfulgte en rabat på tøjet, hvis man tog brochuren med ned i

butikken.

Personal selling: ONLY PLAY vil i forbindelse med etablering af den fysiske butik have mulighed

for at drage fordel af personlig salg igennem vejledning fra butikkens ekspedienter samt svare på de

eventuelle spørgsmål som kunden måtte have.

Interactive marketing: Ved at benytte online aktiviteter har ONLY PLAY mulighed for at reklamere

for mærket via internettet. Facebook er et populært og gratis medie, som kan benyttes ved at lave en

profil der hedder ONLY PLAY, og lægge billeder ind på siden, for derefter at få sine venner til at

’synes godt om’. Dette kan skabe en hurtig reaktion, således at mange piger og unge kvinder relativ

nemt og hurtigt bliver gjort opmærksom på mærkets eksistens. Afhængige af hvilke sider man

besøger på internettet er forskellige reklamer repræsenteret. For ONLY PLAY kunne en

hjemmeside som fx MSN være en god mulighed, at få placeret en annonce, idet denne besøges af

mange unge mennesker.

5. Konklusion

Igennem nærværende opgave er der stiftet bekendtskab til, set med danske øjne, en ny aktør i den

danske sportsbranche. Analyser og undersøgelser samt vurderinger er foretaget med henblik på at

belyse sportsbranchen samt ONLY PLAYs interne kompetencer og svagheder, for herudfra at lave

et løsningsforslag til en praktisk handlingsplan for SBU’en. SWOT-analysen bekræftede, at der er

et marked for ONLY PLAYs produkter i Danmark, hvorfor en vurdering af tre mulige

distributionsalternativer blev fortaget. Vurderingen tog udgangspunkt i, hvilke fordele og ulemper

der ville være for ONLY PLAY i relation til de forskellige alternativer. På baggrund heraf blev det

vurderet at brug af vertikal distribution i form af etablering af egen selvstændig ONLY PLAY



48

butik, vil være den mest lukrative løsning for mærket på nuværende tidspunkt. Dette skyldes

sportsbranchens høje indgangsbarrierer og at ONLY PLAY ikke vil blive betragtet som værende et

sportsmærke, hvis det bliver distribueret via Bestsellers egne butikker. Der er mange fordele

forbundet med etablering af en ONLY PLAY konceptbutik, heriblandt at de vil blive synlige i

gadebilledet, hvormed de vil skabe opmærksomhed omkring mærket. ONLY PLAY vil yderligere

få en vigtig fordel i form af egenrådighed, hvor de ikke skal i forhandling med mulige distributører

omkring priser og stykantal, men i stedet fokusere på at koncentrere SBU’ens kræfter og

kompetencer omkring selve ONLY PLAY. Uanset hvilket alternativ der var blevet vurderet til at

være det mest lukrative, ville omkostninger være forbundet hertil. Disse er dog særlig høje ved

etablering af konceptbutik, men dette ses ikke som en hindring, da ONLY PLAY er del af en stærk

finansiel organisation. Omkostningerne skulle på sigt blive dækket af den stigende indtjening,

forårsaget af ONLY PLAYs position på det fysiske danske marked. Det foreslås på baggrund af

udarbejdelse af et marketingsmix, med særligt fokus på Place og Promotion, at ONLY PLAY vil

blive gjort tilgængeligt og synlig i form af en fysisk butik i Århus, der skal placeres et sted, hvor der

forekommer stor passage, såsom Ryesgade. Butikkens størrelse kan med fordel minde om Pieces-

butikkerne, som er kendetegnet ved mindre butikker med et overskueligt udvalg. Kendskabsgraden

til ONLY PLAY i Danmark er meget lav, hvilket bevirker at det er nødvendigt for mærket, hvis de

skal opnå succes, at synliggøre sig ved brug af markedsføring. De foreslåede tiltag indbefatter

advertising ved annoncer i magasiner og blade, som ONLY PLAYs målgruppe læser samt sales

promotion, hvor forslaget går på at indgå en aftale med eksempelvis Fitness World i Århus, hvor

brochurer med kundefordele skal lægges i receptionen. ONLY PLAY skal ydermere gøre brug af

personal selling i deres fysiske butik i form af service og vejledning samt interactive marketing på

internettet, hvor mærket skal reklameres for via Facebook og reklamer på udvalgte hjemmesider.



49

Litteraturliste Bøger:

- Coughlan, Anne m.fl. (2006): Marketing Channels. 7. Udgave, Pearson Education Limited.

- Flick, Uwe (2009): An introduction to qualitative research. 4. Udgave, SAGE Publications.

- Kotler, Philip m.fl. (2009): Marketing Management. 1. Udgave, Pearson Education Limited.

- Lynch, Richard (2009): Strategic Management. 5. Udgave, Prentice Hall.

- Zigler, Christian Oxholm (2009): Marketing Management – kort & godt. 4. Udgave, Forlaget Samfundslitteratur.

Artikler: Barnes, Richard og Hosseini, Jamshid (2003): Value Chain Analysis. I Encyclopedia of Information Systems, vol. 4.

Grundy, Tony (2006): Rethinking an reinventing Michael Porter’s five forces model. I Strategic Change, nr. 15, august 2006.

Miljøministeriet (2005): Miljødialog mellem leverandører og detailhandel – set i et internationalt perspektiv’. Magasin: Sirene, april 2011 Hyperlinks: 8848 Altitude: http://www.8848altitude.com Adidas: http://www.adidas.com/com/shared/aboutadidas.asp Bestseller: http://www.bestseller.com/press/Documents/Bestseller%20history.pdf

http://www.bestseller.com/press/Documents/Bestseller%2010%20basic%20principles.pdf

http://www.bestseller.com/press/Documents/Key%20figures%20DK%20200910.pdf http://www.bestseller.com/about/Pages/about.aspx

http://www.bestseller.com/responsibility/responsible-production/Pages/responsible-production.aspx Bloomberg Businessweek: http://www.businessweek.com/magazine/toc/06_32/B399606globalbrands.htm



50

BM medieinfo: http://viewer.zmags.com/publication/a0f4dd2b#/a0f4dd2b/30 Branchefordeling: http://www.ask2003.dk/Branchefordeling.htm Business: http://www.business.dk/fashion-‐design/bestseller-‐saelger-‐som-‐aldrig-‐foer Børsen: http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/205919/sportsudstyr_i_solid_vaekst_paa_sundhedsboom.html Danmarks sportshandlerforening: http://www.dsfweb.dk/cmspublic/Strategiske%20alliancer%20i%20sportsbranchen%5B980%5D.asp

Dutch Market Insights: http://dutchmi.com/joomla1/index.php?option=com_content&task=view&id=36&Itemid=36 Erhvervsbladet: http://www.erhvervsbladet.dk/erhvervsklima/saadan-startede-den-aktuelle-finanskrise

Fitnessworld: http://www.fitnessworld.dk/om-fitnessworld

H&M: http://www.hm.com/dk/abouthm/theworldofhm/europe/denmark__worldofhm_countrycode_dk.nhtml

http://www.hm.com/dk/abouthm/factsabouthm/thehmbrand__thhmbrand.nhtml

Hummel: http://www.hummel.dk/about/heritage/

Indexa: http://www.indexa.dk/sportfritid/

Intersport: http://www.intersport.dk/om-intersport www.intersport.dk Nike: http://www.nikebiz.com/company_overview/facts.html ONLY: http://www.only.com/collection/only-play-springsummer-2011.aspx#6719 http://only.bestsellershop.com/DK/page/customer

Otto Versand: www.otto.de Proinvestor: http://www.proinvestor.com/finansnyhed/10269774/Bestseller-ejer-rammer-guldaare-paa-nettet---avis

Rambøll: http://www.ramboll.com/projects/viewproject.aspx?projectid=1041C9BB-F064-410F-8D58-7548C0132227

Retail Week: http://www.retail-week.com/city/bestseller-increases-its-stake-in-asos/5020918.article Sport 2000: http://www.sport2000.nl/artikelen/alles/alles/only-play.html

Sportmaster: http://www.sportmaster.dk/webapp/wcs/stores/servlet/OmSportMaster_10151_10001 http://www.sportmaster.dk



51

TWG-group: http://www.tgw-group.com/us-en/industries/apparel-distribution/case-study-bestseller/

Vero Moda: http://veromoda.bestsellershop.com/DK/vero-moda-very/49927

Århusportalen: http://www.aarhusportalen.dk/studerende_i_aarhus.asp