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AILANCY PUBLICATIONIAILANCY PUBLICATIONI
Open Banking :
Banque Plateforme, modèle BaaS et
néo-Core Banking System : quelles
réalités opérationnelles en 2020 ?
Mars 2020
Etude Ailancy
AILANCY PUBLICATIONI2
Préambule
Cette étude a pour objectif de présenter les stratégies émergentes avec l’Open Banking et d’identifier les
questions structurantes à se poser afin de s’inscrire dans cet écosystème.
En effet, l’entrée en vigueur de la DSP 2 a permis une accélération de l’ouverture de l’industrie bancaire, et
l’émergence de modèles de distribution basés sur l’Open Banking. Depuis, les établissements financiers voient
leur position historique progressivement remise en question par de nouveaux entrants qui viennent s’insérer
dans leur chaîne de valeur.
Cette situation oblige les acteurs traditionnels à mener une réflexion sur leur positionnement, à repenser leur
modèle et à imaginer une « banque de demain » plus modulaire, flexible et innovante, afin de contrecarrer
l’arrivée des nouveaux acteurs.
A cet égard, la définition d’une stratégie d’entreprise claire en matière d’Open Banking est indispensable, en
étudiant les différents modèles possibles, notamment :
› le modèle « Banque as a Plateform » qui permet la distribution et l’intégration de produits, services ou
expériences conçus par des tiers,
› le modèle « Bank as a Service » ayant pour essence la proposition à des tiers distributeurs, bancaires et non
bancaires, d’intégrer leurs produits et services bancaires, allant jusqu’à s’appuyer sur leur licence bancaire.
Ces modèles permettent de proposer une expérience client sans couture, intégrée, personnalisée, et de faciliter la création de nouveaux
produits et services, auparavant complexes à implémenter pour l’industrie bancaire. Cependant, pour répondre aux prérequis de l’Open
Banking (API, Cloud, architecture modulaire…), les acteurs historiques se doivent de revoir en profondeur leur architecture technologique,
souvent le fruit de plusieurs années d’empilements de couches applicatives entrainant un accroissement de la dette technique.
Dans ce contexte, de nouvelles solutions émergent comme les néo-Core Banking System, avec des architectures IT modulaires, APIsés, agiles,
et hébergées dans le cloud. Elles permettent de répondre nativement à ces nouveaux besoins avec un time-to-market rapide. Nous sommes
convaincu qu’il est désormais pertinent pour les établissements financiers de considérer ces solutions pour se mettre en ordre de marche et
diminuer le « cost to innov» devenu peu compétitif vis-à-vis des nouveaux entrants de la technologie.
AILANCY PUBLICATIONI
SommaireOpen Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques1
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes2
Modèle Bank as a Service : les conditions de
succès et illustrations des acteurs3
3
Néo-Core Banking System: une architecture IT
répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
4
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
lancer sa néo-Banque ? 5
AILANCY PUBLICATIONI
Effacement des frontières
entre les acteurs
Augmentation de l’intensité
concurrentielle
Nouveaux Entrants /
Nouvelles régulations
Anytime / Anywhere /
Anydevice
De nouveaux modes de
consommation
Une maturité technologique
installée
Market Place /
Approche Opérateur
Device / Open Data /
Open Ecosystem
OPEN
4
Un environnement favorable à l’émergence de nouveaux modèles économiques
AILANCY PUBLICATIONI5
Un environnement favorable à l’accélération de l’Open Banking
Intensification de l’environnement
concurrentiel & des partenariats
› Emergence de concurrents avec une
approche “plateforme” comme les Néo-
banques & GAFA
› Fintechs / Insurtechs orientés sur des
modèles B2B
Contexte règlementaire favorable (DSP 2
& RGPD)
› Ouverture des systèmes
d’informations
› Notion de portabilité des données
› Création de nouveaux statuts : AISP
(agrégation) et PISP (initiation de
paiement)
Maturité de l’environnement
technologique
› Développement des « Interfaces de
Programmation Applicative » (API)
externes
› Développement des innovations en
matière d’IA/RPA, favorisant
l’émergence de Uses Cases
Mutation profonde des attentes clients
› Appétence pour des parcours sans
couture, avec une intégration des
différents services (ex : Uber application
de paiement et de transport)
› Propension à faire confiance à de
nouveaux acteurs comme tiers de
confiance, notamment les milléniaux
Open banking
AILANCY PUBLICATIONI
Des services bancaires modulaires construits au sein d’écosystèmes ouverts,
où différents acteurs bancaires et non bancaires interagissent,
pour améliorer leurs offres clients et maximiser l’efficacité opérationnelle
Une tendance à la plateformisation de la
distribution de servicesPar la proposition et l’intégration d’offres de tiers, bancaires ou
extra-bancaires
Une opportunité d’ouverture de
l’architecture et des APIEn monétisant les données et services de la banque pour
générer des revenus additionnels
Une mise en conformité à la DSP 2
accélérateur de maturitéPar la mise en place des APIs et layers
Un modèle Bank as a Service par la
commercialisation de données et services En industrialisant l’accès aux services
de la banque (licence et plateforme OPS&IT) pour les
distributeurs
Notre proposition de définition de l’Open Banking
6
Une nouvelle génération de Core Banking
System répondant nativement aux exigences
de l’Open BankingCBS full digitaux, APIsés, hébergés dans le cloud, modulables et
avec un time to market rapide
AILANCY PUBLICATIONI
L’accélération de l’Open Banking et l’arrivée de nouveaux entrants obligent l’ensemble des acteurs à repenser
leur business model en menant une réflexion en 3 étapes
Définir une trajectoire et les modèles opérationnels à mettre en place
Dynamiser les partenariats et la collaboration auprès des acteurs de l’écosystème bancaire et
assurantiel mais également des acteurs non bancaires
Les banques, au cœur de la dynamique de l’Open Banking
7
Si les transformations à engager peuvent être structurantes, l’Open Banking offre des opportunités de
redéfinition des modèles économiques et un relai de croissance considérable
Définir une stratégie d’entreprise claire en matière d’Open Banking : définir un
positionnement et des cas d’usages cohérents avec les assets métiers et IT de
l’établissement
AILANCY PUBLICATIONI
Distribution / B2C
Production / B2B
Spécialiste Généraliste
Prestataires BPO
----
Intégrateurs IT
----
Editeurs progiciels
bancaires
Editeurs spécialisés
----
Asset Managers
----
Fintechs/ Regtechs
----
Nouvelles
technologies
(IA, RPA,…)
Positionnement historique des parties prenantes de l’Open Banking (1/2)
Niche Traditionnel
Cost leadershipTechnicien
Services financiers
spécialisés,
Assurances
----
Courtiers
----
Fintechs
Banques
universelles,
Assurances
----
Banques en ligne
-----
néo-Banques
• Approche par moment de vie, distribution de
produits ou services spécialisés
• Historiquement privilégiée pour certaines
activités financières comme le crédit,
l’assurance ou encore le courtage
• Approche choisie par de nombreuses fintechs
ces dernières années
• Positionnement des acteurs historiques
banques & assurances
• Base clients large, avec une approche par
segment de clients, bonne couverture des
besoins
• Evolution des banques en ligne et néo-
Banques vers ce modèle
• Proposition de services à forte valeur ajoutée
à disposition des tiers
• Zone de compétence historique des éditeurs
spécialisés sur des problématiques précises
(ex : épargne financière, scoring…)
• Développement des services B2B2C
• Capacité à exécuter des opérations avec un
volume important
• Prestation large, de bout en bout
permettant l’externalisation de pans
importants en matière Ops & IT
Une proposition de mapping des acteurs, illustrant des positionnements observés, non exclusifs et sans gradation
8
AILANCY PUBLICATIONI
Distribution / B2C
Production / B2B
Spécialiste Généraliste
Positionnement historique des parties prenantes de l’Open Banking (2/2)
9
Niche Traditionnel
Cost leadershipTechnicien
AILANCY PUBLICATIONI
Illustration des stratégies observées en matière d’Open Banking (1/2)
Offres en B2B avec un
savoir-faire très précis,
barrière à l’entrée
Distribution / B2C
Production / B2B
Spécialiste Généraliste
Banques et compagnies
d’assurances
généralistes
Établissements offrant
des services BPO et
autres prestations
1
3
Acteurs avec une
approche spécialiste
orientée B2C
5
2
4
Développement du modèle Bank as a
Service en s’appuyant sur des APIs
pour proposer une meilleure
intégration des services proposés
2
Intégration de services à forte valeur
ajoutée par des généralistes B2B via
des acquisitions ou partenariats
3
Réorientation des
business models des
fintechs et nouveaux
entrants vers du B2B et
l’intégration des services
par des distributeurs
généralistes
4
Glissement des
acteurs de niche vers
une approche
généraliste avec une
extension de la gamme
proposée
5 Modèle banque plateforme
par un élargissement des
services proposés et une
meilleure intégration dans les
parcours clients
1
10
AILANCY PUBLICATIONI
Illustration des stratégies observées en matière d’Open Banking (2/2)
Distribution / B2C
Production / B2B
Spécialiste Généraliste
1
3
5
2
4
11
Fintechs
Prestataires en marque
blanche : BaaS
Partenariats éditeurs Core banking et
Fintechs
Agrégateurs de comptes
Néo-Banques
Roboadvisors
Crédit à la consommation
Production / B2B
AILANCY PUBLICATIONI12
Parmi les opportunités offertes par l’Open banking, deux modèles se distinguent
OPEN BANKINGModèle
Plateforme (Bank as a Plateform)
Bank as a
Service
Il s’agit d’un modèle dans lequel un
établissement financier agréé propose,
en plus de son agrément, ses produits
et services bancaires via une
architecture ouverte (APIs) à des tiers
distributeurs sans qu’ils n’aient à
obtenir leur propre licence bancaire.
Les APIs permettent de connecter le
frontend du tiers au fournisseur BaaS,
lui permettant de proposer des
services bancaires (comptes, cartes de
paiement, crédits …) à travers ses
propres canaux digitaux.
A travers une architecture ouverte, les
banques intègrent dans leur offre les
services de tiers partenaires,
principalement des start-up, afin de
proposer un panel de services plus
large à leurs clients.
Les services des tiers sont entièrement
intégrés dans l'interface utilisateur
(application/site internet) de la banque
via APIs.
Définition
Fonctionnement
Exemples d’acteurs
AILANCY PUBLICATIONI
SommaireOpen Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques1
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes2
Modèle Bank as a Service : les conditions de
succès et illustrations des acteurs3
13
Néo-Core Banking System : une architecture IT
répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
4
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
lancer sa néo-Banque ? 5
AILANCY PUBLICATIONI
Le modèle Plateforme, une opportunité d’extension de valeur pour les banques
Distribution
Spécialiste Généraliste
14
Banques et compagnies
d’assurance généralistes
1Acteurs avec une
approche spécialiste
orientés B2C
5
Banques /
Néo-Banques
Fintechs /
Insurtechs Autres
tiersPro
du
cti
on
et
op
éra
tio
ns
Dis
trib
uti
on
Bank as a plateform
APIs
Offre :
› Une capacité à étendre l’offre vers des services bancaires
innovants mais également extra-bancaires
› Une approche « service » avec une capacité d’élargir l’offre
de manière flexible et rapide
Expérience client :
› Un renforcement de la proposition de valeur pour les clients
› Une opportunité de devenir le partenaire au quotidien de
ses clients en leur proposant des parcours sans couture,
avec des services allant au-delà des services bancaires
Revenus :
› Un revenu additionnel pour les banques, permis par ces
partenariats, dans une logique de commissionnement sur les
produits/services vendus
› Capitalisation et facilité d’élargissement de la base de clients
avec de nouveaux leviers de monétisation.
AILANCY PUBLICATIONI
… en lien avec le positionnement historique de la banque et ses assets IT - Métier - OPS
Le choix de s’orienter vers un modèle Plateforme s’accompagne de questions structurantes…
15
Environnement concurrentiel
Opportunités et menaces du
nouvel environnement
concurrentiel, technologique
et règlementaire
Position intrinsèque
de l’établissement
Forces et faiblesses des
modèles existants
Désintermédiation
Arbitrage entre le réseau et
le selfcare : nouveau canal
ou conseiller augmenté
Impacts sur le(s)
business model(s)
Nouveaux modèles de
rémunération (apport
d’affaire, commissions sur
des produits de tiers…)
Socle IT et OPS
Quelle offre de produits
et services ?
Quel modèle opérationnel et
moyens ? Quelle tarification ? Quels partenariats et partage
de valeur entre partenaires ?
Quelle promesse client
et parcours associés ?
Expérience client
Parcours et relation client
Proposition de valeur
Segments produits et services
(nouveaux services extra-
bancaires)
Time to market
Promesse client et valeur perçue
User Experience : fluidité des
parcours, reprise du contexte,
ergonomie, automatisation,
facilité d’usage…
Coût de la prestation / du service
Qualité des produits
APIser les systèmes
Digitaliser les traitements
Sécuriser les échanges et les
infrastructures
Définir l’offre cible, les
univers de besoins clients en
fonction de l’ADN de la
banque et ses assets IT et
métiers
Revoir les socles
technologiques et maitriser
les nouveaux enjeux induits
par une architecture ouverte
Définir les modalités de
sélection des partenaires
(scoring des partenaires) et
sécuriser les échanges avec
eux (RGPD)
Nos convictions sur les facteurs clés de succès
Définir son modèle
économique, construire un
business plan, benchmarker
les concurrents pour ne pas
être hors marché
AILANCY PUBLICATIONI
Offre
existante
16
Intégrer une
offre tierce
› Intégration de nouveaux produits
et services
› Offre « clé en main » déjà
existante sur le marché
› Levier de diversification de l’offre
Offre tierceOffre
existante
Offre
existante1
Enrichir une
offre existante
› Ajout d’une nouvelle caractéristique
à une offre existante
› Levier d’amélioration de l’efficacité
opérationnelle ou de la valeur
perçue par les clients
Offre
existante
Offre
existante2
Développer une
nouvelle offre
› Création en partenariat de
nouvelles offres ex nihilo
› Levier d’amélioration de la valeur
ajoutée pour les clients et
diversification à des services
extra financiers
Nouvelle
offre
Offre
existante
Offre
existante
API Besoin
3
Différentes modalités d’intégration d’offres tierces sont possibles dans un modèle Plateforme
Intégration à l’offre d’une néo-banque
d’une offre de crédit consommation
en partenariat avec un établissement
de crédit
Partenariat entre un acteur
crowdlending et des acteurs
traditionnels pour créer une nouvelle
plateforme de financement dédiée
aux entreprises
Ajout d’une prestation de conseil
financier augmenté dans les parcours
digitaux crédit via un partenariat avec
un Robo-advisor dédié au
financement des entreprises
AILANCY PUBLICATIONI
Vins & Spiritueux
Vente privée
Spectacle & Art
Accès au théâtre,
concerts, etc.
Voyage
Proposition de voyages
Sport
Accès à des complexes
sportifs
Assurance
Accès à des services
d’assurance
ImmobilierAccompagnement dans
l’investissement immobilier
Sécurité
Solutions de sécurité
(logement, objet, etc.)
Solutions IoT
Amélioration des
diagnostics assurances
Comptabilité & Finance
Digitalisation de
certaines tâches
Valorisation
d’entreprise de
nouveaux secteurs
Support
Administratif, juridique,
etc.
Financement
Produit spécifique
(financement participatif,
etc.)
Services
Entreprises &
associations
Loisirs
Développer des offres autour des usages clients : des univers larges pour les établissements, au-delà
des produits et services bancaires classiques
En tant que tiers de confiance présente au quotidien, la banque plateforme permet d’agréger des services et produits à
valeur ajoutée, basés sur une connaissance client forte afin d’offrir la meilleur expérience client
17
AILANCY PUBLICATIONI18
Illustration de Revolut et Max, une offre au-delà des services bancaires
Un service de conciergerie qui permet de
réserver un hôtel, un vol ou même
trouver des places pour un concert….
Un service qui permet de réserver un
accès dans les salons d’aéroports
Un service d’assurance médicale à
l’étranger avec un remboursement direct
sur le compte Revolut
Un accès au marché des
cryptomonnaies permis par
l’intégration d’une API tierce
Un enrichissement de l’offre de
services bancaires via APIs…
… enrichi par des services extra-
bancaires cohérents avec le
positionnement de l’établissement
La gestion des
comptes
Des conseils
personnalisés sur le
crédit, l’épargne et
l’assurance
Un service de
conciergerie
De nouveaux services extra bancaires en lien avec son positionnement Une néo-Banque qui se veut un assistant personnel bancaire
et extra-bancaire
APIs
Une plateforme d’APIs
qui propose des
services en marque
blanche (agrégation de
comptes …)
Editeur de logiciels
spécialisé dans la
personnalisation et
l’enrichissement des
services financiers en ligne
Outil qui aide le client dans
sa vie de tous les jours :
organisation de voyage,
recommandations de
restaurants, de concerts …
AILANCY PUBLICATIONI
Modèle de distribution traditionnel
Client particulier
Distributeur
Producteur
Relevé de
comptes/
salaires
Base déclarative
Réponse
sous
3 à 7 jours
5
Demande
de
crédit
1 3
4
2Demande
d’informations
4Demande
de
crédit
Relevés de
comptes/
salaires
Base
déclarative
Des échanges automatisés pour une meilleure fiabilité et
rapidité du processus
De nombreux allers-retours entre producteur et distributeur,
source d’erreurs et générateur de délais pour le client
Illustration N26 avec Younited Credit : un modèle de distribution simplifié grâce à l’Open banking
19
Client particulier
API
Collecte automatisée de
données des clients,
distributeurs et
producteurs
Demande de
crédit1 3
Réponse
sous 1 jour
Ba
nq
ue
Pla
tefo
rme
Ba
nq
ue
as a
Se
rvice
Licence et produit crédit
Distributeur Producteur
Modèle de distribution en Open Banking
AILANCY PUBLICATIONI20
Illustration de Fidor Bank : une structure API ouverte pour la première « banque fintech » au monde
Assurance
Assurance habitation (Allianz), courtier en
assurance (Finanzritter), assurance téléphone
portable (Schutzklick), assurance santé
animaux de compagnie (Helvetia)…
Crédit
Comparateur de prêts (finanzcheck.de)
Outils
Conseil en fiscalité (Smart steuer), transfert
d’argent (currencyfair), service de rappel
d’échéance de contrats (remindme)…
Investissement financierInvestissements immobiliers (zinsbaustein.de,
Exporo), investissements participatifs durables
(Wiwin), comptes à terme (Weltsparen)…
Offre entreprises
Service d’affacturage (decimo, rechnung48, flexpayment),
financement alternatif (kapilendo), data & cyber assurance
(hiscox)…
Une offre de services diversifiée grâce à une architecture APIs ouverte
AILANCY PUBLICATIONI
SommaireOpen Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques1
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes2
Modèle Bank as a Service : les conditions de
succès et illustrations des acteurs3
21
Néo-Core Banking System : une architecture IT
répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
4
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
lancer sa néo-Banque ? 5
AILANCY PUBLICATIONI
Offres en B2B avec
un savoir-faire très
précis, barrière à
l’entrée
Le modèle BaaS, de nombreuses opportunités et un relai de croissance considérable
Production / B2B
Spécialiste Généraliste
Établissements
offrant des services
BPO et autres
prestations
3
2
4
22
Bank as a service
Pro
du
cti
on
et
op
éra
tio
ns
Dis
trib
uti
on
Banques /
Néo-Banques
Fintechs /
InsurtechsTiers
Compte Carte Paiement Epargne …Crédit EER
Intégration de produits et services bancaires au travers d’APIs
APIs
Offre :
› Une commercialisation de services métiers au
travers d’APIs à destination d’autres banques
› Une mutualisation des savoir-faire en
capitalisant sur une expertise existante
› Une spécialisation accrue
Revenus
› Des revenus de licence et d’utilisation
› Des gains de revenus à travers la
monétisation des technologies développées
par la banque
Licence bancaire :
Disposer d’un agrément auprès de l’ACPR :
› Etablissement de Paiement (EP)
› Etablissement de Monnaie Electronique (EME)
› Etablissement de crédit (EC)
Architecture :
› Des produits et services bancaires full digitaux
basés sur une architecture modulaire et
évolutive
› Catalogue d’APIs permettant de construire des
produits et services innovants rapidement.
AILANCY PUBLICATIONI23
Bank as a service : zoom sur le modèle d’agent et les types d’agréments
Bank as a
ServiceModèle d’agent
› Réduction du time to market
› Processus d’enregistrement en tant qu’agent peu
complexe
› Exigences réglementaires liées au statut d’agent
réduites
› Dépendance à un prestataire pour la
commercialisation des services
› Commissions à verser au prestataire pour le
statut d’agent
› Pas d’accès à l’historique des transactions des
clients
› Réduction du time to market
› Solution « plug and play »
› Maîtrise des coûts IT
› Dépendance au socle IT du prestataire
› Solution standard commercialisable par les
concurrents
› Commissions à verser au prestataire
-Ju
rid
iqu
eIT
Etablissement de Crédit (EC)
Etablissement de Monnaie
Electronique (EME)
Etablissement de Paiement (EP)
Utilisateur de
la solution
Détention d’un agrément
Statut d’agent
› Versement et retrait des espèces sur
un compte de paiement ainsi que les
opérations de gestion
› Exécution des opérations de
paiement associée à un compte de
paiement (paiements par carte,
virements et prélèvements)
› La transmission de fonds
› L’émission d’instruments de
paiement et/ou l’acquisition d’ordre
de paiement
› Les services d’initiation de paiement
et d’information sur les comptes
› Capital minimum : 125 K€
› La gestion et la mise à disposition
de monnaie électronique (monnaie
qui peut être stockée sur un support
électronique ou à distance sur un
serveur (ex : compte en ligne)
› Capital minimum : 350 K€
› Octroi de crédits et recueil de
fonds remboursables du public
› Capital minimum : 5 M€
Quelques illustrations d’avantages et inconvénients du statut d’agent
› Responsabilité des contrôles à la main du
fournisseur BaaS
› Risques opérationnels portés par l’acteur BaaS
› Besoin RH réduit
› Comptabilité bancaire et reporting réglementaire
portés par l’acteur BaaS
Op
éra
tio
nn
el
› Aucune autonomie sur la décision d’octroi (des
crédits par exemple) qui est portée au final par le
fournisseur BaaS
› Appartenance des clients au fournisseur BaaS
Fournisseur
BaaS
AILANCY PUBLICATIONI24
Caractéristiques du modèle BaaS et facteurs clés de succès
Customisation
Solutions proposant une certaine personnalisation des fonctionnalités proposées
Des services innovants en phase avec l’évolution du métier bancaire
› Solution adaptée aux innovations dans les paiements, les processus de souscription, le trading…
› Solution proposant une nouvelle dimension de la gestion de la relation client avec plus d’agilité
Solutions orientées culture du libre-service bancaire
Interfaces omnicanales intuitives et simples d’utilisation
Time to market et coûts d’implémentation
› ROI affichés intéressants au regard du rapport entre les coûts d’implémentation et le potentiel PNB généré
› Implémentation rapide & simplifiée
Ba
nk
as a
se
rvice
Accompagner les distributeurs dans la
personnalisation, le déploiement et le run de la
solution bancaire
Faciliter le travail d’intégration des APIs dans
des écosystèmes tiers via une documentation
claire et compréhensible (affordance)
Bien cadrer le projet et sélectionner des
partenaires fiables bénéficiant de références
ou usecases clairs
Définir le catalogue API en identifiant le périmètre
des fonctionnalités à ouvrir aux tiers et disposer
d’une documentation claire et solide sur les APIs
Nos convictions sur les facteurs clés de succès
AILANCY PUBLICATIONI
Panorama des acteurs BaaS étudiés par Ailancy dans le cadre de l’étude
25 Services proposés Services intégrés via partenaires
FrontActionnariat
bancaireMiddleware Type de licence Clientèle
Illustration
des clients
Fonctionnalités principales
Flux Cartes CréditKYC EpargneCompte
EME : Etablissement de
monnaie électroniqueRetail /Pro
EC : Etablissement de
crédit Retail /Pro
EME : Etablissement de
monnaie électroniqueRetail /Pro
EME : Etablissement de
monnaie électronique
Road
map
Road
map
Road
mapRetail /Pro
EC : Etablissement de
crédit
Road
mapRetail
AILANCY PUBLICATIONI
SommaireOpen Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques1
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes2
Modèle Bank as a Service : les conditions de
succès et illustrations des acteurs3
26
Néo-Core Banking System : une architecture IT
répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
4
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
lancer sa néo-Banque ? 5
AILANCY PUBLICATIONI
Avec l’inflation de la dette technique et des coûts IT, il devient urgent pour les établissements financiers de
faire évoluer et de moderniser leur SI pour répondre aux prérequis de l’Open Banking
27
2020Années 80 Années 2000
… et grevant leur capacité d’innovation
et leur time to Market (dette technique)
… affectant la performance des SI et
leurs coûts de maintenance et de
transformation
Des SI conçus pour la plupart à
partir de solutions robustes,
performantes et compétitives
Un manque de cohérence d’ensemble, et une logique de
développement en « pétales » avec un empilement de couches
applicatives et de cœurs bancaires … Révolution numérique
Open Banking
Démocratisation du Cloud et
des APIs
Emergence de nouveaux
concurrents avec des
architectures agiles et
modernes
Apparition de nouvelles solutions, les néo-Core
Banking (néo-CBS), répondant nativement à
cette révolution numérique : architecture
modulaire, APIsés, agiles, flexibles et hébergées
dans le cloud
Une urgence stratégique pour
les banques de faire évoluer leur
SI pour répondre aux nouvelles
exigences imposées par l’Open
Banking : time-to-market,
architecture ouverte et
modulaire, API, digital native,
cloud, modèle platform…
Nous sommes convaincus qu’il devient pertinent pour les établissements financiers de se pencher sur ces nouvelles
solutions, les néo-CBS, pour revoir leur architecture IT et se mettre en ordre de marche afin de répondre aux exigences de
l’Open Banking. Nous proposons dans la suite du document un éclairage sur les atouts et limites de ces néo -CBS, ainsi qu’un
panorama de ces acteurs.
AILANCY PUBLICATIONI28
Les néo-CBS : une architecture modulaire
L’ère de l’Open Banking et des APIs, a permis l’émergence de nouveaux acteurs proposant des solutions de Core Banking
System, avec une architecture IT flexible, modulaire, scalable et digital native. Les caractéristiques des néo-CBS permettent de
résoudre plus aisément l’équation « Parcours et expérience client ; fluidité ; rentabilité et Time to market »
Infrasctructure IT plug and play (Lego) et
orchestration d’APIs
Time to market rapide : 3 à 9 mois pour un MVP 1
Ecosystème de partenaires favorisant la complétude
et l’agrégation de nouvelles offres produits et services
Architecture agile (Cloud) et full digitale
favorisant l’expérience client et le scale up
CBS - Système de production
Epargne Crédit
Paiement/
FluxTenue de
compte/position
Placement
/Titres
Monétique/Carte
Modèle économique souple : pay as you go
› Set up entre 500K€ et 2M€
› Abonnement mensuel et paiement en fonction des
volumes (utilisateurs, flux)
› Mise à jour régulière de l’Operating System
AILANCY I PUBLICATION
Panorama des quelques néo-CBS étudiés par Ailancy dans le cadre de la présente étude
29
FrontActionnariat
bancaireMiddleware Core Banking System Clientèle
Illustration
des clients
Fonctionnalités principales
Flux Cartes CréditKYC EpargneCompte
Retail / Pro
Retail / Pro
Retail / Pro
Principalement
Retail
19%
Retail / Pro
Principalement
Retail
Services proposés Services intégrés via partenaires
AILANCY I PUBLICATION30
Convictions Ailancy
La rencontre des principaux acteurs néo-CBS dans le cadre de cette étude
nous a permis d’établir une synthèse détaillée de leur positionnement (détails
disponibles sur demande)
Malgré une couverture fonctionnelle large, grâce notamment à un
écosystème de partenaires (architecture lego), les néo-CBS ne permettent
pas, à ce jour, la gestion des produits bancaires sophistiqués proposés par les
acteurs historiques.
Pour autant, nous pensons que ces derniers se doivent dès-à-présent de
considérer ces solutions pour leur (i) maturité technologique, et (ii) leur
capacité, avec un bon time-to-market, à progressivement enrichir leur
couverture fonctionnelle dans les années à venir.
Il serait d’ailleurs envisageable, dans une
approche best-of-breed et en faisant coexister
plusieurs systèmes, de faire progressivement
migrer (via des migrations successives) les SI
historiques vers ces nouvelles plateformes, au fur
et à mesure de l’enrichissement de leur
couverture fonctionnelle.
AILANCY I PUBLICATION
SommaireOpen Banking : concepts, enjeux et
implications stratégiques1
Modèle banque Plateforme : des opportunités
d’extension de valeur concrètes2
Modèle Bank as a Service : les conditions de
succès et illustrations des acteurs3
31
néo-Core Banking System : une architecture IT
répondant nativement aux prérequis de l’Open
Banking
4
Etude de cas : sur quel modèle s’appuyer pour
lancer sa néo-Banque ? 5
AILANCY I PUBLICATION32
Qu’est ce qu’une néo-Banque ?
Une néo-Banque est une banque digitale, 100% mobile, qui propose une expérience client
fluide et des produits bancaires souvent basiques (compte + cartes + flux)*
* Nous constatons toutefois un enrichissement progressif de l’offre des néo-Banques (crédit CT/découvert, crédit conso., affacturage, épargne…) notamment
via l’adjonction de produits et services proposés par des tiers
Certaines sont issues de groupes bancaires déjà existants, comme Prisméa,
filiale du Crédit du Nord, ou MaFrenchBank, filiale de LBP.
D'autres, de plus en plus nombreuses, sont des Fintechs qui choisissent de
s'allier avec des acteurs traditionnels, notamment pour bénéficier de leur
agrément et de leur socle IT-Métier, dans un modèle BaaS, pour
uniquement se concentrer sur la relation client (distribution, canaux,
expérience client…).
Enfin, de jeunes pousses plus ambitieuses, comme N26 ou Revolut,
disposent d’un agrément (souvent d’établissement de paiement ou de
monnaie électronique) et deviennent ainsi des banques à part entière (et
non pas une interface qui se superpose aux acteurs existants). Ces
dernières ont souvent commencé par le deuxième modèle et ont
progressivement gagné leur indépendance.
Plusieurs modèles de néo-Banque coexistent …Certaines néo-Banques se spécialisent sur un segment client
et adaptent leur offre de produits et services en fonction
Néo-Banques dédiées
aux particuliers
Néo-Banques dédiées
aux jeunes
Néo-Banques dédiées
aux Pro/TPE
AILANCY I PUBLICATION33
Quelles offres de produits et services ?
Quels modèles de tarification et facturation ? Quel modèle de distribution ?
Quelles promesses clients et
parcours associés? Quels segments clients adresser ?
Quel socle IT et Métier ?
Pour quel modèle de licence opter ?Comment être prêt sur l’ensemble des briques
opérationnelles?
Comment construire l’architecture de sa plateforme
sur les différentes couches (Front to end) ?
Définition du MVP*1
Définition du business model2
Choix du modèle de conformité3
Construction de la plateforme4
Sécurisation des opérations5
*Minimum Viable Product
La conception d’une offre de néo-Banque s’accompagne de questions et étapes structurantes
Dans la suite du document, nous nous focalisons uniquement sur les scenarii envisageables pour concevoir la plateforme IT-
Métier dans le cadre du lancement d’une nouvelle offre
AILANCY I PUBLICATION
Avant de lancer sa néo-Banque, nous identifions 4 questions structurantes à se poser sur le socle IT-Métier
à mettre en place
34
Ai-je un agrément
bancaire sur lequel
m’appuyer ?
Ai-je les capacités en
interne pour développer
mon front (app. mobile,
site…) ?
Ai-je un Core Banking
System sur lequel
m’appuyer ?
Ai-je des équipes
opérationnelles (MO/BO)
sur lesquelles m’appuyer
?
La réponse à ces questions oriente vers l’un des 4
scenarii de conception de son socle IT-Métier ci-
dessous :
Je crée ma néo-Banque « From Scratch »
Je crée ma néo-Banque avec un fournisseur Baas et je
capitalise sur mes assets opérationnels
Je crée ma néo-Banque avec un fournisseur Baas et je
capitalise sur mes assets (Front et OPS)
Je crée ma néo-Banque à partir du CBS d’un éditeur
spécialisé
1
2
3
4
En complément, est-ce que je souhaite capitaliser sur mes assets IT-Métier existants ou lancer mon offre de néo-banque
« from scratch » en capitalisant sur les opportunités offertes par l’Open Banking et le modèle BaaS ?
AILANCY I PUBLICATION
Qu’est-ce que je
recherche ?
35
Nous identifions 4 scenarii envisageables pour concevoir son socle IT-Métier
Un agrément / une licence
bancaire ?
Un Core Banking System ?
Un front (app. mobile, site, …)
Des équipes opérationnelles
(MO/BO) ?
Couverture fonctionnelle et
licence bancaire
Briques apportées
par la Néo-Banque
Briques apportées
par un partenaire
Je crée ma néo-Banque « From
Scratch »
Canaux
Production
Synthèse & Pilotage
GRC
Ré
fére
ntie
ls
Licence
OP
S
Je crée ma néo-Banque et je
capitalise sur mes assets (FO et
OPS)
X
X
Je crée ma néo-Banque et je
capitalise sur mes assets OPS
X
Je crée ma néo-Banque à partir
du CBS d’un éditeur spécialisé
X
X
X
Canaux
Production
Synthèse & Pilotage
GRC
Ré
fére
ntie
lsLicence
OP
S
Canaux
Production
Synthèse & Pilotage
GRC
Ré
fére
ntie
ls
Licence
OP
S
Canaux
Production
Synthèse &
Pilotage
GRC
Ré
fére
ntie
ls
Licence
OP
S
1
2
3
4
AILANCY I PUBLICATION36
Des solutions BaaS construites pour
permettre à des nouveaux acteurs
bancaires ou non bancaires de fournir des
services financiers
Des solutions de Core Banking
System nouvelle génération
(Cloud, API)
Des solutions plateformes CBS
agnostique : proposant des modules et
des API de connexions s’agrégeant à
des CBS (neo ou traditionnels)
Des orchestrateurs d’API et API market
PaaS et SaaS pour
des besoins évolutifs
et plus complexes
BaaS pour une
solution clé en
main avec des
besoins simples
Infrastructure en tant que service (IaaS) :
gestion du matériel et stockage, du
réseaux et des couches de virtualisation
Une infrastructure
Cloud fournissant la
puissance de
traitement
Selon le scénario retenu, les besoins exprimés et leur complexité, le spectre des acteurs pouvant
accompagner les acteurs financiers dans l’ère de l’Open Banking sera plus ou moins large
AILANCY I PUBLICATION37
Conclusion
Construire la banque de demain est un challenge pour tous les acteurs établis et nouveaux entrants.
• Le mouvement de l’Open Banking semble être le relai de croissance d’une industrie sous pression,
adapté aux nouvelles inspirations et expériences que procurent l’ère du digital.
• Ce mouvement est aujourd’hui accentué par une concurrence rampante incarnée par les géants de la
technologie et une réglementation en faveur de la libéralisation de la donnée.
Les établissements bancaires établis, tiers de confiance de premier rang, voient leurs marges net d’intérêt
diminuer et une pression sur leurs commissions s’exercer.
• L’exposition, en propre ou via des filiales spécialisées, des acteurs financiers technologiquement
matures est aujourd’hui une réalité, accentuant ainsi l’intensité concurrentielle du secteur.
• Dans un monde « bancaire ouvert », ils doivent s’adapter en optimisant leur utilisation des données et
saisir les opportunités pour s’automatiser et offrir plus d’agilité à leur architecture IT.
• Dans ce contexte, le modèle plateforme apparait comme un relai de croissance pertinent, adapté pour
maintenir une relation avec leurs clients et réussir dans le monde de l’Open Banking.
Dès lors, l’Open Banking nécessite une collaboration forte entre les acteurs de cet écosystème.
• Banques, fintechs, éditeurs spécialisés et autres providers de solutions doivent réfléchir à des solutions communes, et nouer des
partenariats afin de maximiser la création de valeur et répondre aux besoins d’un monde qui bouge.
• La banque de demain s’exprime donc par une évolution des modèles économiques traditionnels d’une industrie jusqu’alors relativement
préservée.
Ces bouleversements nécessitent une stratégie claire et ambitieuse en matière d’Open Banking. Une évolution des assets informatiques et
technologiques est nécessaire afin de réduire l’écart du « cost to innove » entre les acteurs bancaires historiques et les nouveaux entrants
de la technologie.
AILANCY I PUBLICATION38
ANNEXES 1
Cartographie fonctionnelle des acteurs BaaS et néo-
Core Banking System
AILANCY PUBLICATIONI
Couverture fonctionnelle des acteurs BaaS et néo-Core Banking européens
39
AILANCY PUBLICATIONI40
ANNEXES 2
Fiches détaillées des acteurs BaaS et néo-Core
Banking System
AILANCY I PUBLICATION41
Une solution Middleware processing adaptée pour les banques traditionnelles
AILANCY I PUBLICATION42
Une solution new-CBS française
AILANCY I PUBLICATION
Ailancy
Cabinet de conseil indépendant
en organisation et management
spécialisé dans l’industrie
financière depuis 2008
AILANCY I PUBLICATION44
Une offre de service dédiée à
l’industrie financière
Système d’information
Conseil en
organisation et
management
Expertises &
Solutions
consultants répartis
sur 3 entités (*)+160
2 bureaux
+120Consultants
PARIS+20
Consultants
CASABLANCA
+70+20
missions réalisées
dont ¼ à l’international+700
Une
croissance
continue
depuis 10 Ans 3,5M€
6,9M€
10,5M€
15,3M€
22 M€
2010 2012 2014 2016 2018
Business Analyst Experts indépendants
Conduite de grands projets
Stratégie de développement
Compétitivité des organisations
Réglementaire
Innovation & Digital
Business Analyst
Réseau d’experts
(*) Hors Experts indépendants
2 activités
AILANCY I PUBLICATION
Une offre déclinée en fonction des acteurs que nous accompagnons
Fonds d’investissementOpérations de cession, acquisition
Etablissements bancaires et assurancesStratégie, modèles opérationnels et mise en œuvre
Due diligences, upsides & roadmap
Screening de marché / scouting 45
Fintechs et nouveaux entrantsAccompagnement à la croissance
Appui règlementaire et agréments
Stratégie commerciale et soutien au
développement
Etude d’opportunité / faisabilité
Acculturation digitale & collaborateurs
Intégration savoir-faire fintechs &
autres providers
Mise en œuvre, implémentation &
pilotage
Stratégie Digitale et roadmap
Développement offres, produits et
services innovants
Amélioration de l’efficacité
opérationnelle et des processus par
l’usage des nouvelles technologies
AILANCY I PUBLICATION
Une expertise sectorielle
reconnue
Un rôle actif au sein de
l’écosystème Fintechs &
Innovation en France
Une maitrise des
technologies de rupture
Nos atouts pour vous accompagner
Blockchain &
DLT
Open Banking
& APIs
Data management
& Big Data
IA, RPA &
Automatisation
Participation aux travaux de
place (DSP2, API,
Blockchain, labellisation de
fintechs)
Echanges et rencontres
Fintech Dating Ailancy
Mise en place de partenariats
(banque d’affaires, devs IT)
Contributions auprès de la presse
spécialisée et d’associations
professionnelles
Spécialiste de l’industrie
financière : banque, assurance,
asset management & services
d’investissements
Accompagnement de la
réflexion à la mise en
œuvre
Conduite de projets en
méthodes traditionnelle
& Agile (design thinking,
sprints, lean start-up…)
Maitrise des processus
métier
Règlementation
Innovation
AILANCY I PUBLICATION
Ailancy – 10 associés aux expertises complémentaires
Marc GIORDANENGO
Transformation digitale
Fintech & Innovation
PSD2 & Open Banking
Christian FOURNIER
Banque de détail
Assurance
Efficacité commerciale
et opérationnelle
Marie-Thérèse AYCARD
Banque commerciale
Banque privée
Réglementaire /conformité
Séverine LE VAILLANT
Banque Privée
Epargne salariale/retraite
Restructuration / fusion
Asset Management
Banque de détail
Stratégie de développement
Pierre MONTEILLARDThibaut DE LAJUDIE
Services d’investissement
Data management et digital
Compétitivité des
organisations
47
Jérome CHARPENTIER
Banque d’investissement
Fonctions Transverses
Efficacité opérationnelle
et réduction de coûts
Christophe DAVIES
Banque de détail
Assurance
Transformation digitale
Philippe DENYS
Banque de détail
Banque privée
Grands projets de
transformation
Sébastien FAUVEAU
Assurance Vie et IARD
Santé
Efficacité opérationnelle
AILANCY I PUBLICATION
Ils nous font confiance
4848
AILANCY I PUBLICATION
Un engagement social en externe
Ailancy est partenaire de l’ONG Entrepreneurs du Monde et soutient le projet Fansoto au sud du
Sénégal qui accompagne les femmes à se lancer dans l’entreprenariat
Après avoir soutenu en 2017/2018 le projet Assimilassimé au Togo qui
a accompagné 133 personnes démunies dans l’entrepreneuriat
Laissons la parole à nos consultants
Nos collaborateurs décrivent et partagent leur
quotidien chez Ailancy sur Glassdoor
Au 01/02/19
Un engagement social en interne
Ailancy est signataire de chartes de référence reflétant son engagement auprès de ses
salariés
Un engagement environnemental
La RSE chez Ailancy c’est aussi : des collectes de vêtements, des courses solidaires, l’utilisation de cartouches et papiers recyclables, du tri sélectif
des déchets.
Ecovadis a décerné à Ailancy le label Gold pour sa politique RSE (top 5% des entreprises)
Ailancy est « Great Place to Work »
100% des collaborateurs Ailancy décrivent une atmosphère de travail plaisante*
96% des collaborateurs considèrent qu’on leur accorde beaucoup de responsabilités*
*résultats de l’enquête GPTW 2018
Un engagement pour le développement durable
Ailancy a rejoint le réseau Global Compact pour soutenir l’initiative des Nations-Unis et
s’engage à intégrer durablement ses 10 principes dans sa stratégie et ses opérations
Un engagement pour le développement durable
Ailancy a rejoint le réseau Global Compact pour soutenir l’initiative des Nations-Unis et
s’engage à intégrer durablement ses 10 principes dans sa stratégie et ses opérations
49
RSE : nos engagements sur 6 thématiques
AILANCY PUBLICATIONI
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Mob. : +33 6 68 33 83 28
Andrey Gromov
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Mob : +33 6 64 38 56 74