Embed Size (px)
Citation preview
OPLEVELSESRIG BRANDING AF
B&O PLAY
Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke B&O’s subbrand B&O PLAY på
det spanske marked?
Forfattere:
Kira Bering Adamsen
Maria Lyng Christensen
Christina Kristensen
Kandidatafhandling, juni 2014
Tværfagligt samarbejde inden for spansk og virksomhedskommunikation
Institut for Erhvervskommunikation
Aarhus School of Business & Social Sciences, Aarhus University
Vejleder:
Annette Agerdal-Hjermind
Side 2 af 194
Model over specialets struktur
KAPITEL 4
Analyseteori til strategisk
situationsanalyse
KAPITEL 1
Introduktion
KAPITEL 2
Teoretisk fundament
KAPITEL 3
Empiri og metode
KAPITEL 5
Strategisk
situationsanalyse
KAPITEL 6
Analyseteori til strategisk
udvikling
oplevelsesøkonomi
KAPITEL 7
Strategisk udvikling gennem
oplevelsesøkonomi
KAPITEL 8
Strategisk implementering
KAPITEL 9
Afslutning
Side 3 af 194
Abstract
Motivation and problem statement: The Danish electronics company Bang & Olufsen
(hereafter B&O) is known world wide for it’s exclusive television, radio and speaker designs,
and has been considered a status symbol. However, the financial crisis has had a negative
impact on B&O, which has particularly affected the Spanish market. As a consequence, B&O
launched in 2012 the subbrand, B&O PLAY in order to attract a wider and younger market
segment.
The objective of this Master thesis is to examine how B&O PLAY can strengthen its brand in
the Spanish market through experience economy aimed at a specific market segment. In order
to examine this we need to create an overview of how well known B&O and B&O PLAY are, as
well as B&O’s image in Spain.
Theoretical approach: This thesis is based on an interdisciplinary collaboration within the
fields of Spanish and Corporate Communication. The theories applied in this thesis are
therefore within the area of Corporate Branding in an intercultural context.
Methodical and empirical approach: The overall scientific approach of this thesis is Social
Constructivism. This approach allows us to acknowledge that reality is changeable entailing
that we cannot reach one objective truth. Instead, we seek to extract some tendencies about
B&O PLAY’s current situation in the Spanish market. However, our empirical methods are
based on hermeneutics, which is the theory of text interpretation. This means that we attempt
to understand the situation of B&O through our interpretations.
The empirical approach is characterized by being an inductive and mainly qualitative case
study based on a number of empirical investigations, of which the majority were conducted in
Spain:
• Interviews with Danish and Spanish B&O employees.
• A questionnaire answered by 275 Spanish consumers.
• Interview via e-mail with B&O PLAY’s Global Trade Marketing manager in Spain,
Gloria Martín.
• Interview with Fernando Olivares, Branding Expert and Professor in Communication
from the University of Alicante.
• Observations in the Spanish B&O stores.
Findings: The thesis is divided into three levels; a strategic, a tactical and an operational level.
The three levels are based on our model “Model for branding in an experiential perspective”.
The strategic level consists of an analysis of B&O’s situation in the Spanish market. This part
of our model is based on Paul Capriotti Peris model “Plan Estratégico de Identidad
Side 4 af 194
Corporativa”. In the strategic level, we find that the knowledge of B&O and particularly B&O
PLAY is quite limited. Very few consumers have a thorough knowledge of the brand and its
values. On the other hand, consumers who are aware of the brand associate it with a positive
image. This is further confirmed by professor Olivares and the Spanish B&O employees. This
allows us to conclude that B&O’s challenges in the Spanish market are due to the lack of brand
knowledge and not a negative image. Spanish consumers prefer well-known brands in order
to avoid the uncertainty. The avoidance of uncertainty is a trait which characterizes the
Spanish culture. At the same time, trust and company awareness are, according to the results
of the questionnaire, the most important factors in order to make a brand attractive to
Spanish consumers. Therefore the lack of awareness for B&O PLAY on the Spanish market is
problematic.
Moreover, our research shows that B&O’s challenges were, in general, caused by three factors:
1) A lack of marketing in order to maintain B&O’s positive image and to popularize the
awareness of B&O PLAY, 2) There is a gap between B&O’s vision and corporate culture due to
the employees lack of understanding regarding the managements’ visions and their way of
leading the company, and 3) Technological challenges due to a low level of new product
launches, resulting in an increased preference towards other innovative brands such as Apple
and Samsung.
Furthermore, the strategic level sets out to analyse B&O PLAY’s target group. Based on
Kongsholm’s model of phases of life, we argue that B&O PLAY should focus on the segment
Identity, for whom the key words are identity and self-promotion. The questionnaire shows
that the target group’s interests and lifestyle are centered on social experiences, such as
travel, sport and music. This reflects a series of socio-cultural factors, which help to describe
Spanish culture, such as Spanish Collectivism, Power Distance and Uncertainty Avoidance.
The tactical level consists of our contributions to how strategic development through
Experience Economy can be applied to strengthen B&O PLAY. Firstly, the tactical level seeks
to explain how B&O currently makes use of Experience Economy. Here we conclude that B&O
is already staging selected experiences for the customers, but that these experiences are
mainly targeted existing customers and consist of product presentations. Secondly, we discuss
the different approaches to Experience Economy and argue that by launching a campaign
based on the traditional approach to Experience Economy represented by theorists such as
Pine and Gilmore and Schmitt, Experience Economy can in fact create value for B&O PLAY.
The experiential campaign supports the existing brand identity and vision as well as improves
B&O’s Corporate Branding by aligning the image and vision. An experience environment also
corresponds with the B&O PLAY values; curiosity, energy and spontaneity. Altogether,
Experience Economy may help B&O PLAY appeal to new potential customers as well as new
target groups by staging experiences in the street. The campaign should be based on the
theme No dejes que tus sueños sean solo sueños (Don’t let your dreams be dreams) and should
consist of four initiatives; an outdoor event in cooperation with a Spanish travel agency, a
Side 5 af 194
flash mob in cooperation with Apple, a sponsorship in cooperation with the Spanish football
stadium Camp Nou and Celebrity Endorsement with the Spanish goalkeeper Iker Casillas as
endorser.
The operational level consists of the implementation of our strategic and communicative
recommendations for B&O PLAY in addition to the Experience Economy.
Abstract: 5195 characters
Side 6 af 194
Indholdsfortegnelse
1. KAPITEL 1: INTRODUKTION .......................................................................................13
1.1 Indledning ................................................................................................................................................13 1.1.1 Problemformulering ......................................................................................................................................... 14 1.1.2 Uddybning af problemstillingen ................................................................................................................... 15 1.1.3 Empiri og metode .............................................................................................................................................. 16 1.1.4 Teori ....................................................................................................................................................................... 16
1.2 Videnskabsteoretisk ståsted...............................................................................................................17
1.3 Afgrænsning ............................................................................................................................................18
1.4 Læsevejledning og struktur ................................................................................................................18
2 KAPITEL 2: TEORETISK FUNDAMENT ......................................................................21
2.1 Corporate branding ...............................................................................................................................21 2.1.1 Brandingens tre bølger .................................................................................................................................... 24
2.2 Forbrugeranskuelser ............................................................................................................................26
2.3 Oplevelsesøkonomi ...............................................................................................................................28
2.4 Diskussion af det teoretiske fundament..........................................................................................30
3 KAPITEL 3: EMPIRI OG METODE ...............................................................................36
3.1 Empiriens metodiske tilgang ..............................................................................................................36
3.2 B&O PLAY – et casestudie ....................................................................................................................38
3.3 Empiriske undersøgelser og metode ................................................................................................40 3.3.1 Kvantitative undersøgelser ............................................................................................................................ 42 3.3.2 Kvalitative undersøgelser ............................................................................................................................... 44
3.4 Fravalg af metode...................................................................................................................................47
3.5 Reliabilitet og validitet .........................................................................................................................48
4 KAPITEL 4: ANALYSETEORI TIL STRATEGISK SITUATIONSANALYSE .............52
4.1 Paul Capriottis strategiske situationsanalyse ...............................................................................52
Side 7 af 194
4.2 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv .........................................................56 4.2.1 Tilvalg af supplerende teori ........................................................................................................................... 60
4.2.1.1 Omgivelsesanalyse .................................................................................................................................. 60 4.2.1.1.1 Alonsos kulturdimensioner............................................................................................................ 60
4.2.1.2 Analyse af kendskab og image............................................................................................................. 62 4.2.1.2.1 The Corporate Branding Tool Kit ................................................................................................. 62
4.2.1.3 Målgruppeanalyse ................................................................................................................................... 64 4.2.1.3.1 Kongsholms livsfasemodel............................................................................................................. 65 4.2.1.3.2 Eibergs smagsfællesskaber ............................................................................................................ 67 4.2.1.3.3 Lindbergs teori om målgruppevalg ............................................................................................. 68
4.2.2 Kritik af ”Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv” .............................................. 71
5 KAPITEL 5: STRATEGISK SITUATIONSANALYSE ...................................................74
5.1 Analyse af organisationen ...................................................................................................................75 5.1.1 Virksomhedens filosofi .................................................................................................................................... 76 5.1.2 Virksomhedens kultur...................................................................................................................................... 78
5.2 Omgivelsesanalyse ................................................................................................................................81 5.2.1 Analyse af virksomhedens generelle omgivelser .................................................................................... 82
5.2.1.1 De økonomiske omgivelser .................................................................................................................. 82 5.2.1.2 De sociokulturelle omgivelser ............................................................................................................. 84 5.2.1.3 De teknologiske omgivelser ................................................................................................................. 90
5.2.2 Analyse af virksomhedens specifikke omgivelser .................................................................................. 92 5.2.2.1 Konkurrentanalyse ................................................................................................................................. 92
5.3 Analyse af kendskab og image ............................................................................................................94 5.3.1 Analyse af kendskab ......................................................................................................................................... 95 5.3.2 Analyse af image................................................................................................................................................. 97 5.3.3 The Corporate Branding Tool Kit ................................................................................................................. 98
5.4 Målgruppeanalyse .............................................................................................................................. 101 5.4.1 Kongsholms livsfasemodel ........................................................................................................................... 104 5.4.2 Eibergs smagsfællesskaber .......................................................................................................................... 105 5.4.3 Lindbergs teori om målgruppevalg ........................................................................................................... 107
5.5 Opsummering af situationsanalysen ............................................................................................. 110
6 KAPITEL 6: ANALYSETEORI TIL STRATEGISK UDVIKLING GENNEM
OPLEVELSESØKONOMI ..................................................................................................... 114
6.1 Oplevelsesøkonomi ............................................................................................................................ 114 6.1.1 Pine og Gilmores oplevelsessfærer ............................................................................................................ 114 6.1.2 Schmitts SEM’er ................................................................................................................................................ 116 6.1.3 Co-branding ....................................................................................................................................................... 120
Side 8 af 194
6.1.4 Strategisk sponsering ..................................................................................................................................... 121 6.1.4.1 Strategisk sponsering som markedsføringstiltag ....................................................................... 121 6.1.4.2 Sponsorobjektet som endossent ...................................................................................................... 123
6.1.5 De sociale medier og viral marketing ....................................................................................................... 125
7 KAPITEL 7: STRATEGISK UDVIKLING GENNEM OPLEVELSESØKONOMI ..... 132
7.1 B&O’s anvendelse af oplevelsesøkonomi i Spanien .................................................................. 133
7.2 Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke B&O PLAY? ............................................................... 139
7.3 Diskussion af tilgange til oplevelsesøkonomi ............................................................................. 141
7.4 Fire oplevelsesøkonomiske tiltag .................................................................................................. 143 7.4.1 Co-branding ....................................................................................................................................................... 145 7.4.2 Oplevelsesøkonomiske tiltag ....................................................................................................................... 147
7.4.2.1 No dejes que tus sueños sean sólo sueños .................................................................................... 147 7.4.2.1.1 Pine og Gilmores oplevelsessfærer............................................................................................ 151 7.4.2.1.2 Schmitts SEM’er ............................................................................................................................... 152
7.4.2.2 B&O iPLAY flash mob ........................................................................................................................... 153 7.4.2.2.1 Pine og Gilmores oplevelsessfærer............................................................................................ 154 7.4.2.2.2 Schmitts SEM’er ............................................................................................................................... 155
7.4.3 Strategisk sponsering ..................................................................................................................................... 156 7.4.3.1 Strategisk sponsering som markedsføringstiltag ....................................................................... 157 7.4.3.2 Celebrity endorsement ........................................................................................................................ 159
7.4.4 Sociale medier og viral marketing ............................................................................................................. 161
8 KAPITEL 8: STRATEGISK IMPLEMENTERING ...................................................... 169
8.1 Strategiske anbefalinger ................................................................................................................... 169
8.2 Kommunikative tiltag ........................................................................................................................ 171
9 KAPITEL 9: AFSLUTNING .......................................................................................... 177
9.1 Konklusion ............................................................................................................................................ 177
9.2 Perspektivering ................................................................................................................................... 180
9.3 Litteraturliste ....................................................................................................................................... 182
Side 9 af 194
Antal anslag: 316.541
Normalsider: 144
Bilagsliste (alle bilag er at finde på vedlagte USB)
1. Ansvarsliste.
2. Udformning af spørgeskemaet.
3. Diagrammer med resultater fra spørgeskemaet.
4. Kommentarer fra spørgeskemaet.
5. Interviewguide til B&O butikkerne i Aarhus.
6. Interview med B&O butikken på Storetorv.
7. Interview med B&O butikken i Latinerkvarteret.
8. Interviewguide til B&O butikkerne i Madrid og Alicante.
9. Interview med salgsassistent Santiago Hernandez (Madrid, butik 1).
10. Interview med salgsleder Ivan Muriel (Madrid, butik 2).
11. Interview med salgsassistent Ana Guerrero Fernandez (Madrid, butik 3).
12. Interview med adm. direktør for to af butikkerne i Madrid, Arancha Romasanta
(Madrid, butik 3).
13. Interview med adm. direktør for butikken i Alicante José Ten & tekniker José Ruiz
Rodriquez (Alicante, butik 4).
14. Interviewguide via mail til Gloria Martín, Global Trade Marketing Manager ved B&O
Play i Spanien.
15. Interview via mail med Gloria Martín.
16. Interviewguide via mail til Fernando Olivares, brandingekspert og professor i
kommunikation og socialpsykologi fra universitetet i Alicante.
17. Interview via mail med Fernando Olivares.
18. Interviewguide til Fernando Olivares, brandingekspert og professor i kommunikation
og socialpsykologi fra universitetet i Alicante.
19. Interview med Fernando Olivares.
20. Opsummering af empiriens resultater.
21. Tipologías Mosaic.
22. Liste over 10 globale forbrugertendenser udpeget af Euromonitor.
Side 10 af 194
Liste over figurer
Figur 1 Model over problemformulering og delspørgsmål (Egen tilvirkning) .......................... 15
Figur 2 Forskelle mellem corporate brands og produktbrands (Schultz 2009: 30) .................. 22
Figur 3 De tre bølger i branding (Schultz 2009: 250) ................................................................ 26
Figur 4 Udviklingen af økonomisk værdi (Pine et al. 2009: 42) ................................................. 29
Figur 5 Den hermeneutiske cirkel (Holm: 87) ............................................................................ 37
Figur 6 Empiriindsamling illustreret som en cirkulær proces (egen tilvirkning) ..................... 42
Figur 7 Kapitel 4 (egen tilvirkning) ............................................................................................ 52
Figur 8 Paul Capriotti Peris model (Capriotti 2009: 132) ......................................................... 53
Figur 9 Capriottis kendskabsmodel (Capriotti 2009: 188) ........................................................ 55
Figur 10 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) ............. 59
Figur 11 Sammenligning af Alonso et al. og Hofstedes kulturdimensioner (egen tilvirkning) .. 61
Figur 12 The corporate branding tool kit (Schultz et al. 2009) .................................................. 63
Figur 13 Illustration af strukturen i målgruppeanalysen (egen tilvirkning) ............................. 64
Figur 14 Kongsholms livsfasemodel (2007: 72) ......................................................................... 66
Figur 15 Lindbergs markedsstrategier (Lindberg 2009: 167) ................................................... 70
Figur 16 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) ............. 75
Figur 17 Illustration af strukturen i analyse af organisationen (egen tilvirkning) .................... 75
Figur 18 B&O PLAY's hjemmeside (BeoPLAY 2014a) ................................................................ 80
Figur 19 B&O's hjemmeside (Bang og Olufsen 2014d) .............................................................. 80
Figur 20 Illustration af strukturen i omgivelsesanalysen (egen tilvirkning) ............................. 81
Figur 21 Illustration af strukturen i analysen af de generelle omgivelser (egen tilvirkning) ... 82
Figur 22 Udvalgte kulturdimensioner baseret på Alonso et al. 2004 (egen tilvirkning) ........... 84
Figur 23 Illustration af strukturen i analysen af de specifikke omgivelser (egen tilvirkning med
inspiration fra Capriotti 2009) ................................................................................................... 92
Figur 24 Ilustration af strukturen i kendskabs- og imageanalysen (egen tilvirkning) .............. 95
Figur 25 Capriottis kendskabsmodel (Capriotti 2009: 188) ...................................................... 96
Figur 26 The Corporate Branding Tool Kit (Cornelissen 2009) ................................................. 98
Figur 27 Illustration af strukturen i målgruppeanalysen (egen tilvirkning) ........................... 101
Figur 28 Markedsstrategier (Lindberg 2009: 167) .................................................................. 107
Figur 29 B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) ............................................................ 109
Figur 30 Pine og Gilmores oplevelsessfærer (Pine et al. 2009: 51) ......................................... 115
Figur 31 Strategic Experiential Modules (SEMs) (Schmitt 1999: 60) ...................................... 117
Figur 32 Meningstransfer i endosseringsprocessen (Jørgensen 2003: 217) ........................... 124
Figur 33 The honeycomb of social media (Kietzmann et al. 2011: 243) .................................. 126
Side 11 af 194
Figur 34 Model over Word of Mouth (Kozinets et al. 2010: 72)............................................... 129
Figur 35 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) ........... 133
Figur 36 B&O PLAY’s Facebookside (BeoPLAY 2014c) ............................................................ 135
Figur 37 B&O PLAY’s Facebookside (BeoPLAY 2014c) ............................................................ 136
Figur 38 B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) ............................................................ 137
Figur 39 Fars dag på B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c) ........................................ 138
Figur 40 Model over kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños (egen tilvirkning) 144
Figur 41 Collage over vores tanker bag hovedeventet ............................................................. 150
Figur 42 Billede af Flash mob på pladsen Plaza Mayor i Madrid .............................................. 154
Figur 43 Model over kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños (egen tilvirkning) 156
Figur 44 Meningstransfer i endosseringsprocessen (Jørgensen 2003: 217) ........................... 159
Figur 45 B&O PLAY på Youtube (Youtube 2014a) ................................................................... 162
Figur 46 B&O PLAY på Youtube (Youtube 2012) ..................................................................... 163
Figur 47 The honeycomb of social media (Kietzmann et al. 2011: 248) .................................. 164
Figur 48 The Evolution of WOM Theory (Kozinets et al. 2010: 72) ......................................... 166
Figur 49 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning) ........... 169
Side 12 af 194
KAPITEL 1 Introduktion
Side 13 af 194
1. Kapitel 1: Introduktion
1.1 Indledning ”Vi har eksisteret i 17 år, men der kommer stadig folk forbi og spørger, om vi lige har
åbnet” (bilag 13, linje 87-88).
Som udvekslingsstuderende i Spanien i 2010 gik vi dagligt forbi Bang & Olufsens butik i
Alicante. Da Bang & Olufsen er et dansk brand, kunne vi ikke undgå at bemærke butikken. Vi
undrede os over, at den så tom og lukket ud, og at der sjældent var kunder i butikken. Bang &
Olufsen, som i Danmark opfattes som et anerkendt og eksklusivt stilikon (TV2 2013), var
tilsyneladende ikke lige så populært i Spanien. Denne undren har sidenhen ført til interessen
for at skrive speciale om Bang & Olufsen på det spanske marked.
Bang & Olufsen (herefter B&O) har gennem tiden opnået stor prestige i hele verden.
Elektronikkoncernen er blevet kendt og respekteret for sin kvalitet og sit unikke og eksklusive
design, som er blevet et stilikon på niveau med Arne Jacobsen (TV2 2013). B&O har dog som
konsekvens af finanskrisen oplevet store udfordringer, som har ført til faldende omsætning,
nedskæringer og udskiftning i ledelsen.
For at imødekomme B&O’s vanskeligheder, indsættes Tue Mantoni i 2011 som
administrerende direktør. Han lancerer en ny strategi og et nyt subbrand ved navn B&O PLAY.
Formålet med det nye subbrand er at satse på en ny og yngre målgruppe for her igennem at
øge interessen for de klassiske produkter, samt kompensere for kerneprodukternes faldende
indtægter. B&O PLAY produkterne begynder da også at vise stærke resultater. Udviklingen i
Europa synes nu endelig at begynde at vende og omsætningen stiger markant i BRIK-landene
(Børsen 2014c; Bang & Olufsen A/S 2014: 2; Børsen 2014a).
På trods af de ovennævnte initiativer, som medfører, at B&O’s underskud bliver reduceret, er
der dog stadig røde tal på bundlinjen, og salget af B&O PLAY er siden gået tilbage (Børsen
2014c). Hver fjerde B&O butik er lukket siden finanskrisen satte ind. Værst ser det ud for
lande som Spanien og Portugal, hvor halvdelen af butikkerne er lukket, og der er faldende salg
(Berlingske 2012a; Berlingske 2012c). I Spanien er antallet af B&O butikker faldet fra 73 i
2008 til 24 i dag (El País 2008; Bang & Olufsen 2014b). Dette på trods af, at Spanien udgør det
femte største marked for luksusprodukter i Europa, og at salget af luksusprodukter generelt
er i fremgang i Spanien (ABC 2014a).
På baggrund af ovenstående er der behov for at undersøge, hvordan man kan forbedre B&O’s
situation på det spanske marked ved at markedsføre subbrandet B&O PLAY. Dette er baseret
på, at brandet har en mere økonomisk produktlinje og samtidig henvender sig til en bredere
og yngre målgruppe. Formålet med specialet er således at afdække, hvordan subbrandet B&O
PLAY kan styrkes på det spanske marked. Med dette formål vil vi undersøge den spanske
forbrugers kendskab til B&O og subbrandet B&O PLAY. Endvidere vil vi undersøge, hvordan
Side 14 af 194
oplevelsesøkonomi kan anvendes til at skabe værdi for B&O PLAY med det formål at
fremlægge potentielle løsninger til, hvordan oplevelsesøkonomi kan udformes i Spanien.
Med udgangspunkt i ovenstående har vi udformet følgende problemformulering:
1.1.1 Problemformulering
For at kunne besvare problemformuleringen om, hvordan B&O PLAY kan styrkes på det
spanske marked har vi opstillet følgende delspørgsmål:
1. Hvilket kendskab har den spanske forbruger til B&O og subbrandet B&O PLAY, og
hvordan er B&O’s image i Spanien?
2. Hvem er B&O PLAY’s målgruppe i Spanien, og hvad karakteriserer denne?
3. Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke brandet B&O PLAY blandt den ønskede
målgruppe?
4. Hvilke strategiske og kommunikative tiltag kan B&O anvende til branding af B&O
PLAY på det spanske marked?
Specialet er inddelt i henholdsvis et strategisk, et taktisk og et operationelt niveau.
Delspørgsmål 1 og 2 vedrører B&O’s nuværende situation i Spanien og dermed det strategiske
niveau. For at besvare disse spørgsmål foretages en situationsanalyse med udgangspunkt i
den spanske teoretiker Paul Capriotti Peris teorier. Formålet med analysen er at undersøge
B&O’s situation på det spanske marked.
Delspørgsmål 3 vedrører det taktiske niveau, hvor vi udtænker en strategisk plan, som tager
afsæt i et oplevelsesøkonomisk perspektiv.
Delspørgsmål 4 vedrører det operationelle niveau, hvor det fremlægges, hvordan de
strategiske tiltag kan implementeres i praksis.
Nedenstående model illustrerer, hvor de fire delspørgsmål besvares og hvordan de hænger
sammen med de respektive kapitler:
Med udgangspunkt i et corporate branding perspektiv vil vi diskutere og vurdere, hvordan Bang
& Olufsen ved hjælp af oplevelsesøkonomi kan styrke subbrandet B&O PLAY til en udvalgt
målgruppe på det spanske marked med henblik på at fremlægge forslag til, hvilke strategiske og
kommunikative tiltag Bang & Olufsen kan anvende.
Side 15 af 194
Figur 1 Model over problemformulering og delspørgsmål (Egen tilvirkning)
I det følgende afsnit uddybes problemstillingen. Herefter redegøres kort for empiri, metode,
teori, videnskabsteoretisk tilgang samt specialets afgrænsninger.
1.1.2 Uddybning af problemstillingen
Som beskrevet i problemformuleringen er corporate branding specialets overordnede ramme.
Dette kommer til udtryk ved, at vi anskuer problemstillingen både fra B&O’s interne og
eksterne perspektiv. Der ønskes i specialet at brande B&O PLAY, dens værdier og symbolikker
og ikke kun produkterne. Corporate branding tager afsæt i, hvem organisationen er, og
hvordan den opfattes af virksomhedens interessenter. Virksomhedens identitet spiller en
afgørende rolle for corporate branding, idet identiteten og værdier er en del af brandet. I
forhold til B&O kan subbrandet B&O PLAY ikke kun karakteriseres som et produktbrand, da
B&O PLAY bygger på det samme værdigrundlag som moderbrandet og indeholder
moderkoncernes navn (Beoplay 2014a). Moderbrandet og dets særpræg er på denne måde
med til at give B&O PLAY merbetydning. Specialets fokus er derfor også at undersøge
moderbrandet B&O, for at kunne drage konklusioner om B&O PLAY.
Forbrugerne er i dag selektive, og stiller ikke kun krav til produkter og ydelser, men i ligeså
høj grad til organisationerne bag disse (Merkelsen 2010: 58). Tidligere handlede branding
primært om at skabe merbetydning for produktet, mens det i dag handler om at brande
virksomheden som helhed (Eiberg et al. 2011: 29, 35). De kritiske forbrugere stiller
spørgsmålstegn ved emotionelle aspekter, såsom virksomhedens værdier, historie og visioner
(Merkelsen 2010: 48). Virksomheder bestræber sig derfor i dag på at konstruere en
konsistent brandidentitet, som kan tiltrække forbrugerne. Virksomhederne befinder sig
imidlertid i et dilemma. På den ene side stræbes efter at kunne kontrollere og forme sit brand
i en ønsket retning og kommunikere ét samlet budskab. På den anden side er forbrugerne
identitetssøgende og fortolker brands på forskellige måder, som derfor ikke har den samme
betydning for alle forbrugere. Samtidig befinder virksomheder sig i komplekse omgivelser,
Side 16 af 194
hvor det fordres at fremstå modtagelig over for nye tendenser og konstant kunne tilpasse sig
disse (ibid: 64).
Forbrugernes krav om distancering fra de funktionelle værdier har medført et behov for
kreativitet. Virksomheder må tage nye teknikker i brug for at opnå en plads i forbrugernes
hjerter (Holt 2002: 82-84). Heraf affødes markedsføringsdisciplinen oplevelsesøkonomi.
Oplevelsesøkonomi er et udtryk for, at virksomheder kan differentiere sig og skabe tætte
relationer til forbrugerne ved at skabe emotionelle og unikke oplevelser, som tilknytter
brandet en symbolsk værdi (Tsai 2005: 432). Med denne disciplin introduceres nye
muligheder for at brande virksomheden og dens værdier. Dette speciale undersøger, hvordan
B&O PLAY kan anvende oplevelsesøkonomi til at styrke sit corporate brand og imødekomme
forbrugernes større krav.
1.1.3 Empiri og metode
For at besvare problemformuleringen om hvordan B&O PLAY kan styrkes i Spanien, har vi
valgt at anvende kombinationsdesign, som har fokus på sammenspillet mellem kvalitative og
kvantitative metoder (Harboe 2001: 49). Specialet er et empirisk casestudie, der bygger på en
spørgeskemaundersøgelse henvendt til forbrugere i tre spanske byer samt interviews med
medarbejdere i B&O butikker i Danmark og Spanien, interview med B&O PLAY’s Global Trade
Marketing Manager i Spanien samt et interview med brandingekspert Fernando Olivares.
Vores valg af metode og empiri uddybes i kapitel 3.
1.1.4 Teori
Specialet er som nævnt inddelt i en strategisk, taktisk og operationel del.
Teorien er inddelt i henholdsvis baggrundsteori og analyseteori. Baggrundsteorien
repræsenterer specialets teoretiske fundament, og har til hensigt at give læseren en generel
baggrundsviden om tre aspekter; corporate branding, forbrugeranskuelser og
oplevelsesøkonomi. Det teoretiske fundament uddybes i kapitel 2.
Analyseteorien er inddelt i to kapitler, som er teori til besvarelse af henholdsvis det
strategiske og taktiske niveau. Det strategiske niveau består af en situationsanalyse, som
bygger på Paul Capriotti Peris corporate branding model. I situationsanalysen inddrages
supplerende teori omhandlende kultur, image og målgruppe. Denne teori udgøres af Alonso
og Grandes kulturdimensioner, Mary Jo Hatch og Majken Schultz’ Corporate Branding Tool Kit
model, Louise Byg Kongholms livsfasemodel samt Henrik Lindbergs markedsstrategier.
På det taktiske niveau skal resultaterne fra situationsanalysen føres videre i udvikling af
strategier og konkrete målsætninger. Det taktiske niveau har sine rødder i Joseph B. Pine,
James H. Gilmore og Bernd Schmitts teorier om oplevelsesøkonomi. Herunder fokuseres
endvidere på teori om co-branding, strategisk sponsering, sociale medier og viral marketing.
Hensigten med denne inddeling er at overskueliggøre de mange teorier og modeller, så de
respektive analysedele kommer i forlængelse af den tilhørende teori. Kapitel 4, analyseteori til
Side 17 af 194
strategisk situationsanalyse, repræsenterer de teorier og modeller, som anvendes til
besvarelse af situationsanalysen i kapitel 5. Kapitel 6, analyseteori til strategisk udvikling
gennem oplevelsesøkonomi, omhandler de teorier og modeller, der anvendes i det taktiske
niveau.
På det operationelle niveau skal resultaterne fra det taktiske niveau implementeres i en
oplevelsesbaseret implementeringsplan til branding af B&O PLAY.
1.2 Videnskabsteoretisk ståsted
Det videnskabsteoretiske ståsted er afgørende for specialet, idet det påvirker, hvordan vi
opfatter videnskab og kommunikation, og hvordan vi anskuer vores resultater. Den
videnskabsteoretiske tilgang er vigtig at definere, da denne skal være gennemgående for at
skabe kohærens. Videnskabsteorien belyser tilgangen til specialet, ud fra hvordan vi fortolker
den tilegnede viden og forholder os til virkeligheden.
Der anlægges i specialet en socialkonstruktivistisk tilgang. Socialkonstruktivismen opfatter
virkeligheden ud fra sociale kollektive konstruktioner. Socialkonstruktivister mener, at man
gennem sin undersøgelse påvirker virkeligheden, da man gennem bearbejdning af et projekt
tilegner sig ny viden, som påvirker det syn, man har på virkeligheden (Langergaard et al.
2006: 105). Da der er tale om sociale konstruktioner, kan den virkelighed, vi forholder os til
derfor ændre sig på grund af den nye viden, vi tilegner os i forbindelse med projektet. Vi
påvirker således virkeligheden i takt med vores undersøgelser om B&O PLAY, og skaber
dermed vores egen konstruerede viden. Vi anerkender, at virkeligheden skabes gennem
interaktionen med andre, og at opfattelsen af virkeligheden derfor er kontekstuel og konstant
kan ændre sig. Den sociale konstruktion af virkeligheden skabes i fællesskab gennem
sprogspil og kommunikation og er et af hovedtrækkene inden for socialkonstruktivismen
(Holm 2011: 126).
Ifølge socialkonstruktivister er der kun én verden, der giver mening for os, nemlig den verden,
hvor vi i fælleskab skaber vores virkelighed gennem sproget (ibid). Årsagen til at vi anlægger
en socialkonstruktivistisk tilgang er, at vores mål er at undersøge, hvordan B&O kan brande
B&O PLAY. Dette vil vi finde frem til ved at analysere forbrugernes og virksomhedens
opfattelse af brandet. Ved at analysere resultater fra spørgeskemaet og udtalelser fra
interviews, kan vi komme et skridt nærmere vores mål. Vi kan hermed danne os et indblik i de
beskrivelser af virkeligheden, som udspringer fra interviewpersonernes virkelighed. Der er
således tale om empiri, der er socialt konstrueret (ibid: 121-23).
Den videnskabsteoretiske tilgang har indflydelse på, hvordan vi anskuer de resultater, vi
kommer frem til. Idet vi anlægger et socialkonstruktivistisk perspektiv, anerkender vi således,
at vi ikke kan nå frem til en objektiv sandhed (ibid: 127). Vi kan derimod finde frem til en
Side 18 af 194
konstrueret virkelighed på baggrund af vores empiriske undersøgelser og pege på en række
tendenser om B&O PLAY. Dette vil vi gøre ved at inddrage så mange forskellige videnskilder
som muligt med henblik på at kunne bidrage med strategiske anbefalinger til branding af B&O
PLAY.
Socialkonstruktivismen kan karakteriseres som projektets overordnede optik, men vi
arbejder dog metodisk ud fra en hermeneutisk tilgang. Dette kommer til udtryk ved at
projektet er empirisk drevet og hovedsageligt bygger på interviews, som er en typisk
hermeneutisk metode (ibid: 99). Vores metodiske tilgang er dermed inspireret af
hermeneutikken. Denne tilgang til empirien og bearbejdningen af denne vil blive beskrevet
nærmere i metodeafsnittet i kapitel 3.
1.3 Afgrænsning
I specialet fokuseres på B2C (business to consumer) markedet, da vi ønsker at brande B&O
PLAY blandt spanske forbrugere. Vi beskæftiger os således ikke med B&O’s øvrige
stakeholdere, som fx forhandlere, investorer, leverandører og aktionærer.
Vi vil hovedsageligt fokusere på B&O PLAY, der appellerer til privatkunder. Specialet vil
således ikke omhandle øvrige AV-produkter og lydsystemer til bilindustrien eller andre
produkter, som er rettet mod erhvervskunder.
1.4 Læsevejledning og struktur
Specialet er bygget op omkring 9 kapitler, som præsenteres i denne læsevejledning. Med
læsevejledningen ønsker vi at tydeliggøre specialets opbygning for at skabe overblik og øget
læsevenlighed.
Kapitel 2: Her præsenteres specialets teoretiske fundament, hvor der redegøres for corporate
branding perspektivet, som danner rammen for projektet. Herudover redegøres for tre
forbrugeranskuelser. Dernæst beskrives oplevelsesøkonomi, som er midlet vi vil anvende til
at brande B&O PLAY. Slutteligt følger en diskussion af det teoretiske fundament.
Kapitel 3: Dette kapitel belyser metoder og overvejelser, der tilsammen danner det
undersøgelsesdesign, der ligger til grund for specialets udformning. I kapitlet vil endvidere
fremgå en detaljeret beskrivelse af vores empiriske undersøgelser.
Kapitel 4: Her præsenteres de teorier og modeller, som anvendes i situationsanalysen.
Side 19 af 194
Kapitel 5: Kapitlet består af den strategiske del, som indeholder en situationsanalyse, der
undersøger B&O og B&O PLAY’s situation på det spanske marked i forhold til kendskab, image
og målgruppe.
Kapitel 6: Her præsenteres de teorier og modeller, som anvendes i den taktiske del.
Kapitel 7: Dette kapitel er specialets taktiske del, hvor B&O PLAY’s strategiske muligheder
analyseres med fokus på oplevelsesøkonomi. Endvidere inddrages co-branding, strategisk
sponsering, sociale medier og viral marketing.
Kapitel 8: Dette kapitel udgør den operationelle del, hvor det fremlægges, hvordan vores
strategiske og kommunikative tiltag til branding af B&O PLAY på det spanske marked kan
implementeres.
Kapitel 9: I det sidste kapitel afrundes specialet med en konklusion på problemformuleringen
og de tilhørende delspørgsmål. Afslutningsvist indeholder specialet en perspektivering.
I bilag 1 findes ansvarslisten, som fortæller hvem, der er ansvarlig for de pågældende afsnit.
Slutteligt følger litteraturlisten.
Side 20 af 194
KAPITEL 2 Teoretisk fundament
Side 21 af 194
2 Kapitel 2: Teoretisk fundament Vi har nu præsenteret specialets introduktion og struktur. I dette kapitel redegøres for
specialets teoretiske fundament, som udgøres af teori om corporate branding,
forbrugeranskuelser og oplevelsesøkonomi. Kapitlet afsluttes med en diskussion af det
teoretiske fundament.
2.1 Corporate branding Corporate branding udgør specialets teoretiske baggrundsramme. For at få en forståelse for,
hvordan corporate branding kan karakteriseres, redegøres for, hvordan corporate branding
adskiller sig fra produktbranding. Endvidere redegøres for tre centrale begreber, der knytter
sig til corporate branding; brand, identitet og image. Til sidst følger en gennemgang af
brandingens tre bølger.
Hvad er branding? Begrebet branding stammer fra amerikanske kvægavleres
brændemærkning af kvæg. Formålet hermed var at kunne kende forskellige kvæg fra
hinanden. Siden 1950’erne har branding udviklet sig til en sofistikeret markedsføringspraksis,
hvor hensigten er at tilføre produkterne en identitet, så de kan differentiere sig fra
konkurrenterne og på den måde blive til mærkevarer (Eiberg et al. 2011: 30).
Fra produktbranding til corporate branding: Der er i de seneste år sket et skift i den måde,
hvorpå vi opfatter branding. Udviklingen er gået fra fokus på produktet til branding af hele
virksomheden. Produktbranding handler primært om at skabe merbetydning for produktet,
og om at tillægge brandet værdier og andre uhåndgribelige attributter ud over deres fysiske
egenskaber (ibid: 29). Corporate branding handler om at brande virksomheden som en
helhed til alle virksomhedens interessenter (Schultz et al. 2009: 30). Corporate branding har
således fokus på både interne og eksterne interessenter, mens produktbranding udelukkende
fokuserer på forbrugerne (ibid). Medarbejderne spiller en stor rolle i corporate branding, idet
de ikke blot forventes at kunne stå inde for virksomhedens kommunikation, men også at
udleve virksomhedens corporate brand og blive en del af dets identitet (Eiberg et al. 2011:
37).
Side 22 af 194
Produktbranding styres oftest af specifikke mål inden for marketing og benytter sig af
kortvarige reklamekampagner. Corporate branding udtrykker derimod de vedvarende
ambitioner, værdier og overbevisninger, som deles af de interessenter, der er tilknyttet
virksomheden (Eiberg et al. 2011: 35; Schultz et al. 2009: 31). Eiberg et al. (2011: 35)
definerer corporate branding som bestræbelsen på at gøre virksomheden til merbetydningen
fremfor at give brandet merbetydning, som det er tilfældet ved produktbranding.
Virksomhedens værdier og historie er væsentlige aspekter ved corporate branding. Corporate
branding bygger således på forestillingen om, at forbrugerne i stigende grad køber
virksomheden bag produktet (Eiberg et al. 2011: 37). Nedenstående model opsummerer
forskellene mellem corporate branding og produktbranding.
Figur 2 Forskelle mellem corporate brands og produktbrands (Schultz 2009: 30)
Det illustreres med ovenstående model at forskellen mellem produkt branding og corporate
branding bl.a. ligger i omfanget og oprindelsen af brandet, anskuelsen af målgruppen, samt
tidshorisonten.
Side 23 af 194
Brand, identitet og image
Corporate branding bygger på principper fra produktbranding, men udvides til også at
omfatte overvejelser i forhold til virksomhedens identitet, image og medarbejdernes rolle
(Eiberg et al. 2011: 29). Efter gennemgangen af corporate branding perspektivet, vil vi derfor
belyse de tre centrale begreber corporate brand, corporate identity og corporate image.
Corporate brand: Inden for klassisk brand management blev et brand traditionelt set
begrænset til virksomhedens logo og andre funktionelle egenskaber. I dag opfattes brandet
derimod som en levende organisme med egen identitet, personlighed og værdier (Andersen
2006: 7). Vi anvender brands til at skabe betydning i vores liv, og vi konstruerer vores egen og
andres identitet gennem vores brug af brands (Schultz et al. 2009: 51). Schultz et al. (2009)
skelner mellem et produktbrand og et corporate brand. Mens et produktbrand kun er knyttet
til produktet, og ophører med at eksistere, når produktet udgår, følger et corporate brand
virksomheden livet igennem (ibid: 31).
Corporate identity: Identitetsbegrebet har udviklet sig fra at være entydigt og statisk (Aaker
2010) til mere flydende, dynamisk og foranderligt (Andersen 2006: 13). Aaker, som er én af
de fremtrædende forskere inden for branding, lægger fokus på brandets core values og
definerer brandets identitet som ”(…) the central, timeless essence of the brand (which) is most
likely to remain constant as the brands travels to new markets and products” (Aaker 1996: 68).
Identiteten opfattes af Aaker som en konstant og uforanderlig størrelse, der er tilknyttet
brandet. Men hvor Aaker lægger vægt på produktbrandets identitet, beskæftiger andre
teoretikere, som fx Schultz et al. (2009), sig med hele virksomhedens corporate
brandidentitet.
Schultz et al. (2009: 48-50) anlægger et symbolsk perspektiv på branding, idet brandets
identitet defineres som et komplekst system af værdifulde symboler. Disse kan være
håndgribelige attributter såsom virksomhedens navn og logo, men også uhåndgribelige
attributter, som repræsenterer det, brandet står for. Oplevelser, ideer og følelser er eksempler
på symboler, der er med til at skabe brandets betydning (Schultz et al. 2009: 51-52).
Kombinationen af brandsymboler udtrykker det, virksomheden står for og ønsker at udtrykke
nu og i fremtiden. Schultz et al. lægger således vægt på, hvordan fortolkning påvirker
branding:
”Brandet bliver skabt af de fortolkninger, som foregår blandt alle de interessenter, som
holder det levende ved at producere, reproducere og nu og da ændre dets sociale og
kulturelle betydninger” (ibid: 52).
Et brand skabes dermed, når interessenterne bruger det i deres hverdag og engagerer sig i
det. Schultz et al. (2009: 17) påpeger dog også, at ”intet brand kan være fuldkomment i al
evighed”, da den kontekst, det befinder sig i, er under konstant forandring. Identitetsbegrebet
er dermed en kompleks og foranderlig størrelse. I vores anskuelse af identitet og branding er
Side 24 af 194
interessenternes fortolkning af brandet essentielt, idet fortolkning spiller en væsentlig rolle i
specialets videnskabsteoretiske position. Vi forstår derfor identitet som en dynamisk og
kompleks størrelse, som i høj grad er afhængig af omgivelserne og af interessenternes
opfattelse af brandet.
Corporate image: Et image er det umiddelbare mentale billede, som stakeholderne har af
organisationen (Cornelissen 2009: 76). Cornelissen definerer endvidere image som ”the net
result of the interaction of a subject’s believes, ideas, feelings and impressions about an
organization at a single point in time” (ibid). Et image skabes dermed gennem stakeholdernes
oplevelser med virksomheden, og gennem de følelser og indtryk som mødet med
virksomheden frembringer. Denne forståelse ligger tæt op af Schultz’ imageopfattelse, som
udtrykkes i følgende citat: ”De betydninger, som de eksterne interessenter tillægger en
organisation på et givent tidspunkt” (Schultz et al. 2009: 282). På baggrund af disse
definitioner er det essentielle ved et image, at det tegner et eksternt billede af virksomheden
på et givent tidspunkt. Det bevirker, at begrebet image er foranderligt og kan ændre sig over
tid. Schultz argumenterer endvidere for, at viden om hvem man er som organisation, spiller en
afgørende rolle i vellykket corporate branding (ibid: 72). Det er således vigtigt at kende både
organisationen og dens stakeholdere for at kunne finde frem til, hvad brandet står for (ibid:
69). Schultz hævder, at interne aspekter i virksomheden, som fx virksomhedskulturen og
virksomhedens vision, spiller en afgørende rolle for virksomhedens identitet og dermed også
for virksomhedens image (ibid: 72-75). Sammenspillet mellem vision, kultur og image vil vi
komme nærmere ind på i situationsanalysen i afsnit 5.3.3.
Vi har i dette afsnit introduceret begrebet corporate branding. I det følgende beskrives
brandingens tre bølger, som sætter fokus på, hvordan opfattelsen af branding har ændret sig
gennem tiden.
2.1.1 Brandingens tre bølger
Formålet med det følgende afsnit er at afdække den udvikling, som er sket indenfor corporate
branding de seneste år. Branding har gennem tiden bevæget sig fra, hvad teoretikere (Schultz
et al. 2009; Eiberg et al. 2011; Kotler et al. 2010) betegner som branding 1.0 til branding 3.0.
Branding 1.0: Den klassiske brandingdisciplin har siden 1960’erne taget udgangspunkt i at
skabe et stærkt brand ved at gøre produktet unikt. Efterhånden udfordres klassisk brand
management, fordi branding, der udelukkende er baseret på produktet og dets funktionelle
egenskaber, nemt kan kopieres. Det er på baggrund heraf at brandingens første bølge ser
dagens lys (Eiberg et al. 2011: 44).
Den første brandingbølge inden for corporate branding opstår i 1980’erne og har fokus på
markedsføring af produktet med afsæt i virksomhedens identitet og værdier (ibid: 45).
Virksomheder stiler efter at styrke forholdet mellem forbrugerne og produktet ved at skabe
Side 25 af 194
en stærk identitet og et entydigt image (ibid). Marketingfolk behandler derfor i stor stil
corporate brands som produkt brands (Schultz et al. 2009: 250). Branding eksisterer
hovedsageligt på det taktiske niveau i virksomheden, hvor der arbejdes ud fra de fire p’er:
Product, price, promotion og place (Kotler et al. 2010: 26).
Man har den overbevisning, at et brand kan formes og repositioneres udelukkende ved hjælp
af reklamekampagner. Kommunikationen tager således udgangspunkt i et
transmissionsparadigme, hvor forbrugerne opfattes som forsvarsløse og passive (Eiberg et al.
2011: 47-48). Branding 1.0 er altså præget af en kontroltankegang og anlægger et
afsenderperspektiv, idet virksomheden anses for at være den rigeste kilde til branding (ibid:
52). Man overser dermed, at branding handler om langt mere end blot virksomhedens
markedsføring, og man tager ikke højde for virksomhedens øvrige interessenter (Schultz et al.
2009: 250).
Branding 2.0: I slutningen af 1990’erne opstår brandingens anden bølge (Eiberg et al. 2011:
48). I overgangen til branding 2.0 bliver virksomheder mere strategisk anlagte, og bevæger sig
væk fra produktfokuset (Kotler et al. 2010: 27). Overfloden af reklamer og det stadigt større
udbud af brands gør det sværere at trænge igennem til forbrugerne (Eiberg et al. 2011: 48). I
takt med internettets stigende popularitet bliver forbrugerne mere selektive, informerede og
engagerede, og det anerkendes, at det ikke længere er nok at appellere til forbrugernes
fornuft gennem produkternes funktionalitet. Man må også appellere til forbrugernes følelser.
Herved opstår discipliner som oplevelsesøkonomi (Kotler et al. 2010: 27).
I branding 2.0 begynder mange virksomheder at anerkende stakeholdernes stadigt voksende
indflydelse (Schultz et al. 2009: 251-52). Virksomhedens identitet og positionering er ikke
længere den rigeste kilde til branding. I stedet handler branding om interaktionen med
stakeholderne og om de værdier, de tillægger brandet (Eiberg et al. 2011: 53). Dette bevirker,
at der ikke længere tilstræbes én sand identitet og ét entydigt image, da et brand sagtens kan
have flere forskellige identiteter, og ikke nødvendigvis står for det samme overalt (ibid: 51).
Kommunikationen udspiller sig i et interaktionsparadigme, og forbrugerne er fortolkende,
aktive og engagerede (ibid: 53).
Branding 3.0: Flere teoretikere (Schultz 2009; Kotler 2010) argumenterer for, at der nu
findes en tredje brandingbølge, hvor netværksbranding, co-creation og brandingfællesskaber
er nøgleord. Stakeholdernes tiltagende indflydelse og større krav til virksomhederne har
banet vej for den tredje brandingbølge. I den tredje bølge fokuseres på at tilfredsstille sine
interessenter og engagere hele netværket gennem corporate branding. I branding 3.0 er de
symbolske aspekter af corporate branding afgørende. Det vil sige, at virksomheden tager del i
corporate branding ved hjælp af mange forskellige kommunikationsformer, enten via de
traditionelle kanaler eller virtuelt gennem fx Facebook. Det er i branding 3.0 afgørende at se
brandet fra de mange interessenters øjne. At deltage i brandfællesskabsaktiviteter og skabe
tætte relationer bliver derfor en disciplin i sig selv. Virksomheder forsøger at skabe flere nye
aktiviteter, som bringer medarbejderne og interessenterne endnu tættere sammen, og skabe
Side 26 af 194
et samarbejde. Den optimale situation i branding 3.0 er således, hvis virksomheden inspirerer
sine interessenter til at engagere sig i virksomheden og dermed får dem til at fungere som
medskabere (Schultz et al. 2009: 253-54).
Nedenstående figur viser, hvordan branding har udviklet sig fra fokus på marketing i branding
1.0 til integration af hele virksomheden i branding 2.0, for til sidst at basere sig på
netværkstænkning i branding 3.0.
Figur 3 De tre bølger i branding (Schultz 2009: 250)
Brandingens udvikling er dermed gået fra et afsenderperspektiv med fokus på produktet og
virksomhedens identitet til et modtagerperspektiv med fokus på virksomhedens
interessenter, brandingfællesskaber og sociale netværk.
2.2 Forbrugeranskuelser Som præsenteret i det foregående afsnit, har forbrugerne gennem tiden gennemgået en
banebrydende udvikling. Dette har medført, at virksomhederne har været nødsaget til at
ændre deres opfattelse af forbrugerne og tilpasse deres brandingstrategier efter de nye
forventninger. I dette afsnit præsenteres forbrugerens udvikling fra henholdsvis den
moderne, den postmoderne til den post-postmoderne forbruger, og hvordan denne har
påvirket virksomhedens syn på forbrugerne.
Den moderne forbruger (1650’erne-1950’erne): De moderne forbrugere var
karakteriserede ved at være rationelle og behovsstyrede individer med én fast identitet
(Kommunikationsforum 2010; Firat et al. 1995: 240). Forbruget var baseret på basale
Side 27 af 194
materialistiske behov, og produkter blev værdsat for deres funktionelle nytteværdi. I
modernismen var det i høj grad virksomhederne, som havde kontrollen og dikterede
branding. Virksomhederne fremstod som ”kulturelle autoriteter”, der forsøgte at styre
forbrugerne og deres valg. Dette kom til udtryk ved, at de gennem markedsføring fremstillede,
hvordan forbrugerne skulle leve: ”They directed consumers as to how they should live and why
their brand should be a central part of this kind of life” (Holt 2002: 80). Man opfattede således
forbrugerne som passive modtagere af virksomhedernes budskaber (ibid). Virksomhederne
segmenterede de moderne forbrugere efter konsistente variabler baseret på demografiske
data eller social klasse, og man havde en lineær og struktureret tilgang til verden (Holt 2002:
80-81; Firat et al. 1995: 263).
Den postmoderne forbruger (1950’erne – i dag): Postmodernismen opstår som en
modkultur til modernismen. I 1960’erne bliver klasseforskellene udvisket, og forbrugerne
begynder at søge fællesskabsfølelse på en anden måde, nemlig gennem brugen af brands (Holt
2002: 82-83). Der sker en udvikling i forbruget i takt med den faldende arbejdsløshed og
kvindernes indtog på arbejdsmarkedet. Forbrugerne begynder i postmodernismen at gøre
oprør mod virksomhedernes mange marketingindsatser og begynder at gennemskue deres
økonomiske hensigter. Forbrugerne begynder at betragte virksomheder som en ond instans,
der ønskede at pådutte dem et køb (ibid). Forbrugerne bevæger sig således fra at være
passive modtagere af virksomhedernes budskaber i det moderne paradigme til aktive vælgere
i det postmodernistiske paradigme (ibid: 82-84).
Det postmoderne forbrug er karakteriseret ved ikke at handle om nytte og basale behov, men
derimod om identitet og tilhørsforhold. Det er ikke længere nok at fokusere på parametre som
kvalitet, pris og produktegenskaber. Brands skal kunne tilbyde forbrugeren en ”kulturel
ressource”, hvilket vil sige, at man som forbruger kan tillægge værdier, forestillinger og
symbolik til brandet. Dette skyldes, at den postmoderne forbruger anvender brands til at
skabe sin identitet (ibid: 83). Forbrugeren iscenesætter så at sige sin identitet og sit image
gennem forbruget. Virksomheder må derfor tilpasse sig den postmoderne forbrugers større
krav og understøtte individets selvstændighed og identitetsskabelse (Kommunikationsforum
2010).
De postmoderne forbrugere adskiller sig endvidere ved, at de ikke som den moderne
forbruger har én given identitet (ibid). De postmoderne forbrugere er derimod
fragmenterede, hvilket vil sige, at de kan have mange identiteter på én gang. Forbrugerne
søger derfor ikke at holde sig til ét brand og én identitet (Kommunikationsforum 2010; Firat
et al. 1995: 253). Den enkelte forbruger må konstant konstruere sin personlige identitet i en
evigt foranderlig og fragmenteret kontekst (Firat et al. 1995: 256). Dette medfører et behov
for at segmentere efter livsstilsvariabler frem for demografiske data (ibid: 253-254).
Den postmoderne forbruger er ligeledes karakteriseret ved at søge efter såkaldte autentiske
brands. Autenticitet er socialt konstrueret, og dækker over, at forbrugerne vælger ægte
brands, der er troværdige og ikke forsøger at fremstå som noget, de ikke kan leve op til.
Side 28 af 194
Autenticitet kan endvidere skabes ved at distancere sig fra den økonomiske agenda gennem fx
humor, ironi og oplevelser (Holt 2002: 83-85).
Den postmoderne forbruger definerer som beskrevet sin identitet gennem det, han
konsumerer, men samtidig også gennem de oplevelser, der knytter sig dertil (ibid: 82-84).
Den postmoderne forbrugers større krav om emotionel tiltrækning baner vej for en ny
marketingdisciplin ved navn oplevelsesøkonomi. Oplevelsesøkonomi spiller en central rolle i
specialet, og denne disciplin beskrives derfor nærmere i afsnit 2.3.
Den post-postmoderne forbruger: Post-postmodernismen skal ikke betragtes som et
definitivt opgør med postmodernismen, men derimod en videreudvikling af denne. Den post-
postmoderne forbruger er endnu bedre til at gennemskue virksomhedernes kommercielle
hensigter, og det er derfor endnu mere udfordrende at tiltrække forbrugerne. Et brand kan
ikke længere opnå autenticitet ved at distancere sig fra den økonomiske agenda. Den post-
postmoderne forbruger ønsker derimod at skabe en original og individualiseret personlighed
gennem samspillet med en virksomhed, også betegnet co-creation. Co-creation blev allerede
introduceret under postmodernismen og er en betegnelse for, at forbrugerne interagerer med
brands for dermed at opnå afsmitning af brandværdien. I post-postmodernismen er co-
creation dog ophøjet til et niveau, hvor forbrugeren udtrykker sin autentiske identitet
igennem samspillet med virksomheder (Holt 2002: 87).
2.3 Oplevelsesøkonomi I dette afsnit præsenteres baggrundsviden om oplevelsesøkonomi, da begrebet danner
grundlag for specialets strategiske udvikling og implementering i henholdsvis kapitel 7 og 8.
Samtidig er afsnittet væsentligt, da oplevelsesøkonomi er bidragende til at besvare
problemformuleringens tredje delspørgsmål.
Oplevelsesøkonomiens opståen: Begrebet oplevelsesøkonomi blev første gang anvendt af
teoretikerne B. Joseph Pine og James H. Gilmore i 1999. Som beskrevet ovenfor opstår
oplevelsesøkonomien som følge af den postmoderne forbrugers større krav til brands og
skepsis overfor traditionel markedsføring. Endvidere opstår oplevelsesøkonomi som følge af
teknologien, der er drivkraften bag mange oplevelser, samt den stigende og mere intense
konkurrence, hvor virksomheder efterstræber differentiering. Derudover skyldes
oplevelsesøkonomiens opståen den stigende velstand, og vigtigst af alt sker dette på baggrund
af udviklingen i forhold til produktets økonomiske værdi og dets naturlige udvikling. Med
dette menes, at jo højere grad af oplevelser, desto større økonomisk værdi har produktet. Den
naturlige udvikling går fra råvarer til varer, og herfra til serviceydelser til oplevelser (Pine et
al. 2009: 20). Denne udvikling illustreres i følgende model:
Side 29 af 194
Figur 4 Udviklingen af økonomisk værdi (Pine et al. 2009: 42)
Oplevelser adskiller sig lige så meget fra serviceydelser, som serviceydelser adskiller sig fra
varer (ibid: 16). Varer er konkrete, håndgribelige produkter, som virksomheder
standardiserer, hvorimod serviceydelser er uhåndgribelige aktiviteter, som udføres for en
bestemt forbruger. Oplevelser er derimod begivenheder, der engagerer individer på en
personlig måde (ibid: 23-29).
Hvad er oplevelsesøkonomi? Oplevelsesøkonomi er en kilde til værdi, der endnu ikke har
opnået stor opmærksomhed blandt virksomheder (ibid: 29). Ifølge Pine og Gilmore (2009)
har oplevelser altid eksisteret og befundet sig i hjertet af underholdningsbranchen, men
forbrugere, virksomheder og økonomer har betragtet oplevelser som en del af
servicebranchen. Oplevelser er bl.a. blevet sammenlignet med begivenhedsløse aktiviteter
som bilreparationer og rensning af tøj, som er en række uhåndgribelige aktiviteter, der
udføres for forbrugeren, også kaldet serviceydelser. Hvis forbrugeren derimod vælger at købe
en oplevelse, ”(…) betaler han penge for at bruge tid på at nyde en række mindeværdige
begivenheder, som en virksomhed iscenesætter – som i et teaterstykke – for at engagere ham på
en personlig måde” (ibid: 16-17).
Som virksomhed er det ikke længere tilstrækkeligt at brande sig gennem produkter og
services, da forbrugeren i dag stiller højere krav til brands. Virksomheder sælger i dag meget
mere end produkter, da oplevelsesøkonomi er blevet et kerneelement i markedsføringen, og
en måde hvorpå virksomheder opnår merværdi (Tsai 2005: 432). Denne merværdi opnås hos
forbrugeren, når en oplevelse bliver personlig og et minde for altid. I forhold til produkter og
services er en oplevelse individuel og dermed en personlig referenceramme, som kun
eksisterer i den enkelte forbrugers tanker. En oplevelse er noget personligt og uhåndgribeligt,
Side 30 af 194
og forekommer når forbrugeren bliver stimuleret følelsesmæssigt, fysisk, intellektuelt eller
endda på et åndeligt plan (Pine et al. 1998: 99).
Ifølge Carbone (1998) er det ikke tilstrækkeligt at nå ud til forbrugerne ved at differentiere sig
på produkter og services, da virksomheder skal gøre det lettere at skabe oplevelser for
forbrugerne, som afgør om deres produkter og services vedvarende kan være
konkurrencedygtige. Samtidig advarer han de virksomheder, som udelukkende fokuserer på
produkter og services, mod at tænke for snævert, da disse ikke anerkender den værdi, der
skaber en oplevelse for forbrugeren (Tsai 2005: 432). Som nævnt i det forrige afsnit, handler
den postmoderne forbruger med hjertet og tiltrækkes af brands, som kan tilbyde symbolik og
værdier som kan anvendes i deres identitetsskabelse. Dette bevirker, at virksomheder må
differentiere sig for at imødekomme forbrugernes individuelle ønsker (jf. afsnit 2.2).
Markedsføring er i dag blevet en disciplin, der er mere udfordrende end nogensinde, hvilket
bl.a. skyldes fragmenterede medier, og at forbrugerne er blevet dygtigere til at vurdere den
reelle hensigt med virksomheders markedsføring (Tsai 2005: 432). Virksomheder begår en
stor fejl, når de vælger at pakke eksisterende produkter ind i underholdning, da
iscenesættelsen af oplevelser ikke handler om at underholde forbrugerne, men om at
engagere og inddrage dem (Pine et al. 2009: 49). Når virksomheder iscenesætter en oplevelse
og engagerer forbrugerne på en personlig og mindeværdig måde, skaber det et bånd mellem
virksomhed og forbruger, som er med til at skabe en relation til brandet (ibid: 18).
Oplevelsesøkonomien har sidenhen videreudviklet sig, hvilket har medført, at nye tilgange er
opstået. En nyere disciplin inden for oplevelsesøkonomi er co-creation experiences (Prahalad
et al. 2004). Her består brandværdien i, at forbrugeren er involveret i både at definere og
skabe værdi for brandet. Dette betegnes som en co-created oplevelse og bliver dermed selve
grundlaget for en virksomheds markedsføring (Tsai 2005: 433). Der redegøres for co-creation
experiences i analyseteorien til den taktiske del i kapitel 6. Endvidere diskuteres de
forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi i afsnit 7.3.
2.4 Diskussion af det teoretiske fundament Vi har nu præsenteret brandingens tre bølger, de forskellige perspektiver på
forbrugeropfattelser samt begrebet oplevelsesøkonomi. I dette afsnit diskuteres og
opsummeres sammenhængen mellem disse begreber. Formålet hermed er, at vi på baggrund
af denne diskussion samt vores videnskabsteoretiske ståsted kan redegøre for, hvordan vi i
specialet placerer os i forhold til branding, og vurdere hvilken betydning dette har.
Branding 1.0: Branding 1.0 antager som beskrevet et produktfokus, og forbrugerne betragtes
som passive og forsvarsløse. Den samme forbrugeropfattelse finder vi i modernismen, som
anlægger et funktionalistisk menneskesyn (jf. afsnit 2.2). Branding 1.0 opfattes af Schultz som
en afsenderorienteret og kortsigtet markedsføringspraksis, der styres af virksomheden
(Kommunikationsforum 2011). Målet er at skabe en stærk brandidentitet med udgangspunkt i
Side 31 af 194
virksomheden, hvilket forudsætter et indefra-ud perspektiv, hvor man undlader at inddrage
og lytte til forbrugerne. Dette bevirker, at forbrugerne ikke er medvirkende til at skabe
brandet. Virksomheder forsøger i brandingens første bølge og i modernismen at kategorisere
forbrugerne ved at sætte dem i bokse og segmentere efter traditionelle, demografiske
variabler. Vi kan hermed konstatere, at der er visse fællestræk mellem den første
brandingbølge og den moderne forbruger. Denne tilgang til branding har dog svære kår i dag,
da forbrugerne, ifølge fortalere for branding 2.0 perspektivet, i virkeligheden er langt mere
komplekse og fragmenterede. Det er som resultat af denne erkendelse at branding 2.0 opstår,
idet man indser, at forbrugerne langt fra kun er styrede af rationalitet (Eiberg et al. 2011;
Schultz et al. 2009).
Branding 2.0: Formålet med branding 2.0 er ifølge Schultz at ”bruge alle organisationens
kompetencer, relationer og særlige kendetegn i skabelsen af et visionært og autentisk corporate
brand” (Kommunikationsforum 2011). Dette opnås ifølge Schultz ved at anlægge et
tværfagligt perspektiv på branding, der integrerer hele virksomheden (ibid). Schultz (2009)
argumenterer således for, at brandingens anden bølge adskiller sig fra branding 1.0 ved at
anlægge et integreret og holistisk perspektiv på branding, fremfor et kortsigtet
marketingperspektiv (Kommunikationsforum 2011).
Forbrugeropfattelsen i branding 2.0 har fællestræk med den postmoderne forbruger, idet man
som i postmodernismen antager, at forbrugerne vælger autentiske brands, som de kan
integrere i deres liv. Ideen om at virksomhedens brand må være autentisk, reflekteres således
både i branding 2.0 og postmodernismen (Kommunikationsforum 2011; Holt 2002: 83-85).
Branding opfattes ud fra et udefra-ind perspektiv. Med den postmoderne forbrugers stigende
krav til brandet og skepsis overfor traditionel markedsføring, er det nødvendigt at tage
udgangspunkt i forbrugerne fremfor produktet og virksomheden. Virksomheder er derfor
ifølge Eiberg (2011) nødt til at opgive kontrollen med brandet. Som beskrevet i de foregående
afsnit i dette kapitel opstår oplevelsesøkonomi bl.a., fordi virksomheder indser, at de er nødt
til at tage udgangspunkt i at skabe emotionelle bånd til forbrugerne. Oplevelsesøkonomi
forudsætter således, at forbrugerne er aktive og engagerer sig i brandet og de oplevelser,
virksomheden opstiller. Dette er tilfældet i branding 2.0, hvor den postmoderne forbruger
definerer sin identitet gennem oplevelser med brandet (Holt 2002: 82-84).
På baggrund af ovenstående kan vi konstatere, at anskuelsen af forbrugerne som
postmoderne er karakteriseret ved brandingens anden bølge. Endvidere kan vi konstatere, at
præmissen for at oplevelsesøkonomi opstår, er erkendelsen af den postmoderne forbrugers
aktive og medfortolkende rolle i brandingprocessen.
Paradoks: Man kan dog argumentere for, at tankegangen omkring forbrugernes
fragmenterede identitet og medfortolkende rolle strider imod begrebet corporate branding,
der ifølge Schultz et al. (2009) og Eiberg et al. (2011) manifesteres i corporate brandingens
anden bølge. Eiberg et al. (2011: 35) definerer corporate branding således:
Side 32 af 194
”Ideen bag corporate branding er, at når virksomheden fremtræder som et samlet symbolsk
udtryk – ét værdisæt, ét design eller én fortælling – er denne i stand til at besjæle ellers
forskelsløse produkter med en aura af historie, æstetik og troværdighed” (Eiberg et al. 2011:
35).
Ovenstående citat indikerer, at virksomheden skal fremstå entydig for at skabe værdi. Når
Eiberg et al. (2011) fremhæver, at virksomheden skal fremtræde som ét samlet symbolsk
udtryk, antydes det, at virksomhedens corporate identitet skal være unik og entydig. Men i
branding 2.0 argumenteres der for, at virksomhedens brand kan have flere betydninger, samt
at den postmoderne forbruger er fragmenteret. På den ene side skal der altså være konsistens
i forhold til virksomheden og dens identitet, men på den anden side diversitet i forhold til
virksomhedens brand og forbrugerne. Flere teoretikere anerkender, at der i corporate
brandingens anden bølge eksisterer flere paradokser (Merkelsen 2010; Schultz 2009). Fx
pointerer Merkelsen (2010: 63), at forestillingen om konsistens og enhed modsiger
opfattelsen af den aktive og kreative forbruger. Samme kritik ses hos Schultz
(Kommunikationsforum 2011):
”På den ene side må et corporate brand udtrykke centrale ideer og faste identitetserklæringer.
På den anden side må et brand være fleksibelt, modtagende og tillade stakeholders at præge
brandet. Corporate branding befinder sig altså mellem et konsistent, sammenhængende og
autentisk brand på den ene side og et multikulturelt og fluktuerende brand på den anden side.
Her ser vi altså et paradoks, hvor virksomheden både må rumme kontrol og fleksibilitet” (ibid).
Branding 3.0: Man kan argumentere for, at ovenstående paradoks har ført til en tredje
brandingbølge, hvor interaktionen med forbrugerne spiller en endnu større rolle end i
branding 2.0. Med branding 3.0 perspektivet sættes fokus på netværksbranding, co-creation
og brandfællesskaber (Schultz et al. 2009; Kotler 2010). Tilgangen til oplevelsesøkonomi
udvides ligeledes i branding 3.0 til at involvere forbrugerne i oplevelsesskabelsen (Prahalad et
al. 2004: 5-8; Boswijk 2012: 8). Dette perspektiv har fællestræk med den post-postmoderne
forbruger, som ønsker at udtrykke en original og individualiseret personlighed, hvilket særligt
kommer til udtryk gennem interaktion med et brand, som det er tilfældet ved co-creation
(Holt 2002: 87).
Vi har i det ovenstående argumenteret for, at der er sammenhæng mellem 1) branding 1.0 og
den moderne forbruger, 2) branding 2.0 og den postmoderne forbruger samt 3) branding 3.0
og den post-postmoderne forbruger. Det er dog ikke vores hensigt at skelne kategorisk
mellem de forskellige brandingbølger. Dette skyldes, at overgangen mellem brandingbølgerne
og forbrugeranskuelserne kan forekomme flydende, og at det ikke er muligt at placere alle
forbrugere i én boks. Det er fx svært at skelne definitivt mellem den postmoderne og post-
postmoderne forbruger. En virksomhed behøver derfor ikke nødvendigvis kun at arbejde ud
fra én af brandingbølgerne.
Side 33 af 194
På baggrund af den ovenstående diskussion vil vi i det kommende diskutere, hvad vores
videnskabsteoretiske ståsted betyder for specialets tilgang til branding og oplevelsesøkonomi.
Videnskabsteori: Vi anlægger som beskrevet en socialkonstruktivistisk tilgang, som
anerkender, at der ikke kun findes én sandhed. Det strider imod tankegangen om, at man
direkte kan overføre et reklamebudskab og opnå en entydig budskabsforståelse. I branding
1.0 fremstår forbrugerne som en homogen masse, der gennem overtalelse forstår budskabet
på samme måde. Vores socialkonstruktivistiske tilgang implicerer derimod, at vi anlægger et
fortolkende menneskesyn. Branding 1.0 er derfor uforenelig med vores forståelse af branding,
da dette perspektiv anlægger et rent produktfokus og forudsætter en styret og ureflekteret
forbruger. Forbrugerne spiller i vores optik en afgørende rolle i brandingprocessen, da de
medvirker til at konstruere brandet gennem deres kommunikation og italesættelse af det. Det
medfører, at det er individuelt, hvordan forbrugerne fortolker budskabet, samt at brandet
ikke har den samme betydning for alle.
Inden for socialkonstruktivismen anses virkeligheden endvidere for at være kontekstuel idet
den konstant kan ændre sig. Dette kongruerer med, at den postmoderne og den post-
postmoderne forbruger ikke søger at holde sig til én identitet og ét brand. Den postmoderne
og den post-postmoderne forbruger skifter dermed identitet alt efter hvilken kontekst,
forbrugeren befinder sig i. Både branding 2.0 og 3.0 fordrer, at forbrugerne inddrages og
involveres i brandingprocessen, og at forbrugerne er fragmenterede, selekterende og
krævende. Vores opfattelse af branding skal dermed findes mellem den anden og tredje
brandingbølge.
I dette speciale anlægger vi på baggrund af vores videnskabsteoretiske ståsted primært et
branding 2.0 perspektiv, som medfører en postmoderne forbrugeranskuelse. Dette skyldes at
vi har en fordom om, at kendskabet til B&O PLAY på det spanske marked er begrænset, idet
der er tale om et forholdsvis nyt brand. Dette kan have indvirkning på, i hvor høj grad
forbrugerne ønsker at interagere med brandet, hvilket kendetegner branding 3.0. Den tredje
brandingbølge beskæftiger sig med en netværkstankegang, som stiller endnu højere krav til
inddragelse af forbrugerne gennem co-creation. På baggrund af vores ovennævnte fordom
antager vi ikke at det er muligt at arbejde ud fra branding 3.0 perspektivet. Denne
problematik belyses yderligere i afsnit 7.3, hvor de forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi
diskuteres.
Hverken Schultz eller Merkelsen præsenterer en løsning på paradokset i corporate branding,
men argumenterer for, at virksomheden skal være tilpasningsdygtig overfor ændringer og
opmærksom på nye tendenser i omgivelserne. Virksomheden udfordres ved at turde at gøre
op med spørgsmålet om konsistens (Merkelsen 2010: 64). Man må derfor som virksomhed
handle reflekteret. Dette afspejler vores måde at tilgå branding i specialet, idet vi tager højde
for virksomhedens omgivelser i situationsanalysen, og idet vi anerkender, at det er
nødvendigt at segmentere den postmoderne forbruger ud fra livsstil. Derudover arbejder vi
Side 34 af 194
reflekteret med branding, idet vi opfatter branding som en cirkulær proces, som bygger på
vores forforståelse og fortolkning. Dette beskrives nærmere i det kommende metodeafsnit.
Side 35 af 194
KAPITEL 3 Empiri og metode
Side 36 af 194
3 Kapitel 3: Empiri og metode I dette kapitel redegøres for de empiriske og metodiske tilgange, som projektet tager afsæt i.
Indledningsvist præsenteres empiriens metodiske tilgang. Dernæst beskrives vores
casestudie, den valgte empiri, samt valg og fravalg af metode. Slutteligt beskrives empiriens
reliabilitet og validitet.
3.1 Empiriens metodiske tilgang I dette afsnit redegøres for empiriens metodiske tilgang, og det diskuteres hvilken betydning,
denne har for vores arbejdsproces og for projektets endelige resultat. Gennem analyse af
empiri og anvendelse af teori udvides vores horisont og viden, og derigennem benyttes den
nyerhvervede viden til at besvare vores problemformulering og endeligt nå til en konklusion.
Vores metodiske tilgang er hermeneutisk. Hermeneutikken handler om forståelse og
fortolkning, og hvordan vi forstår virkeligheden gennem vores fortolkning af den
(Langergaard et al. 2006: 126). På samme måde som i socialkonstruktivismen, er fælles
forudsætninger for forståelse væsentlige for at kunne opnå viden i hermeneutikken, hvor
sprog, kultur og fællesskab er afgørende for vidensproduktion og det menneskelige liv (ibid).
Tilgangen er således en samfundsvidenskabelig metode, som sigter mod at kortlægge ideer,
samt opnå viden om den menneskelige del af virkeligheden og ikke kun om naturen. Dette
skal ses i modsætning til de videnskaber, der forsøger at opstille love og lovmæssigheder om
fx naturen (ibid).
Den hermeneutiske cirkel: Vi har valgt at tage udgangspunkt i den filosofiske hermeneutik,
som er udviklet af Hans-Georg Gadamer, hvor det ikke kun er fortolkning af tekster, men
derimod vores forhold til virkeligheden, der er interessant (ibid: 128). Hans-Georg Gadamer
opererer med den hermeneutiske cirkel, som henviser til forholdet mellem del og helhed. Med
andre ord udtrykker den hermeneutiske cirkel en generel opfattelse af, at forståelse er en
Side 37 af 194
cirkulær proces, hvor al forståelse består i at belyse delene ud fra helheden, og helheden ud
fra delene (Holm 2011: 86).
I projektet forsøger vi at forstå virksomheden B&O gennem vores egen fortolkning af
virkeligheden, hvor vi gennem de enkelte dele vil nå frem til en helhed. For at opnå en
forståelse af helheden, vil vi først analysere vores indsamlede empiri, for dernæst at vurdere
hvordan B&O PLAY med fordel kan brandes på det spanske marked. Slutteligt vil dette
udmunde i en helhed, opnået af vekselvirkningen mellem del og helhed som del af en cirkulær
forståelse (ibid). Dette illustreres i følgende model:
Figur 5 Den hermeneutiske cirkel (Holm: 87)
I moderne hermeneutik spiller fordomme og forforståelse en central rolle. Fordomme opstår
som resultat af den kultur, vi lever i og behøver i sig selv ikke at være et negativt aspekt (ibid:
91). Før vi begyndte at udarbejde vores undersøgelsesdesign og indsamle empiri, havde vi
fordomme om B&O og B&O PLAY på det spanske marked. Fx bestod vores fordomme i, at B&O
er et udbredt og kendt brand, men at kendskabet til subbrandet B&O PLAY er begrænset.
Sidstnævnte fordom har som beskrevet i den teoretiske diskussion dannet baggrund for vores
tilgang til branding af B&O PLAY (jf. afsnit 2.4). Desuden havde vi på forhånd fordomme om
den spanske kultur, og hvordan den spanske forbruger agerer, idet vi har boet i Spanien i et
år, og derfor selv har været en del af den. I projektet er det dog afgørende, at vi er bevidste om
vores fordomme og dermed arbejder med disse, da man ud fra en hermeneutisk tilgang aldrig
er neutral eller fordomsfri (Holm 2011: 92).
I projektet forsøger vi at forstå virksomheden B&O gennem vores egen fortolkning af den.
Forforståelse er et centralt begreb i filosofisk hermeneutik, idet man antager, at enhver
forskning sker på baggrund af undersøgerens forståelseshorisont, hvorfor der ikke stræbes
efter en objektiv sandhed, men derimod at komme så tæt på sandheden som muligt
(Langergaard et al. 2006: 126). På baggrund af vores fordomme og forforståelse, vil dette
projekt derfor ikke forsøge at opstille en objektiv sandhed, idet vores undersøgelser er
påvirket af vores forforståelse og fordomme. Vi vælger at se på den konkrete situation, som
B&O befinder sig i, hvorfor vores resultater ikke vil kunne overføres direkte til andre
virksomheder. I og med at B&O har en individuel baggrund, der er præget af den historie,
Side 38 af 194
kultur og tradition som virksomheden indgår i, kan vi dermed ikke generalisere ud fra
projektets empiri, da det tager afsæt i virksomheden B&O.
Vores overordnede videnskabsteoretiske metode er induktiv, idet der er tale om et empirisk
drevet projekt. Den induktive og kvalitative metode anvendes i form af interviews, der sigter
efter en dybere forståelse. Resultaterne er skabt induktivt, fordi vi har været i felten og hente
data og på den måde tilegnet os en ny viden. Empirien bygger på erfaringer fra vores
spørgeskema og interviews, hvor vi ved at sammenligne informationer fra de forskellige
undersøgelser, kommer nærmere virkeligheden. Vi arbejder hermed systematisk og
korrigerer projektet undervejs, i bestræbelsen på at skabe empiri, der bygger på et solidt
grundlag (ibid: 70).
Vi finder det hensigtsmæssigt at anlægge et overordnet socialkonstruktivistisk perspektiv,
men anvende hermeneutikken metodisk, idet specialet bygger på fortolkning af empiriske
undersøgelser. Begge tilgange er samfundsvidenskabelige og tager udgangspunkt i, at der ikke
findes én objektiv sandhed, og har fokus på menneskets fortolkning af virkeligheden.
Hvor socialkonstruktivisme har fokus på sprog og anvender metoder som kritisk
diskursanalyse, fokuserer hermeneutikken på fortolkningen og meningen med sproget. Vi
analyserer ikke selve sproget og de sproglige konstruktioner, men koncentrerer os derimod
om interviewpersonernes fortolkning af virkeligheden.
3.2 B&O PLAY – et casestudie Som det fremgår af problemformuleringen, er virksomheden B&O og herunder subbrandet
B&O PLAY genstand for vores undersøgelse. Vi benytter os dermed af et casestudie. Et
casestudie er en metodisk tilgang, hvor et specifikt fænomen undersøges i dets naturlige
kontekst (Daymon et al. 2011: 114). Det involverer ofte flere forskellige informationskilder og
flere forskellige metodiske tilgange (ibid: 115). Et casestudie er grundlæggende en induktiv
fremgangsmåde, hvorfor det som nævnt ikke er muligt at generalisere (Andersen 2009: 120).
I specialet tager vi udgangspunkt i én konkret enhed, som af Andersen (2009: 118) betegnes
som et single casestudie. Fordelen ved et single casestudie er muligheden for at foretage en
dybdegående undersøgelse af det konkrete fænomen (Daymon et al. 2011: 119). Casestudiet
er overvejende kvalitativt, men benytter sig også af kvantitative metoder (Andersen 2009:
120). Undervejs i projektet anvender vi dermed flere forskellige metodiske tilgange såsom
spørgeskema, interviews og observationer, ligesom vi også inddrager eksterne kilder såsom
avisartikler, bøger og teori fra vores respektive universitetsstudier.
Først følger en præsentation af den valgte case, og dernæst beskrives og diskuteres projektets
empiriske undersøgelser.
Side 39 af 194
Præsentation af Bang og Olufsen
I dette afsnit redegøres kort for B&O’s historie, værdigrundlag og subbrandet B&O PLAY.
Formålet med afsnittet er at give læseren en baggrundsviden om organisationen.
Historie: Den danske elektronikkoncern Bang & Olufsen blev grundlagt i 1925 i Struer af de
to unge ingeniører, Peter Bang og Svend Olufsen. Siden 1960’erne, hvor virksomheden havde
succes med eksporten, har B&O udviklet sig fra et dansk kvalitetsmærke til et internationalt
ikon (Danmarkshistorien 2012).
B&O er i dag kendt verden over for banebrydende design, høj kvalitet, brugervenlighed og
innovation (ibid). Koncernen designer, udvikler og markedsfører eksklusive video- og
audioprodukter såsom tv, musiksystemer, højtalere og telefoner (Bang & Olufsen A/S 2013).
Virksomheden beskæftiger omkring 2.000 medarbejdere globalt, og er repræsenteret i over
70 lande, hvor produkterne sælges gennem enten forhandlere eller i egne konceptbutikker. I
Spanien har B&O eksisteret siden 1989 og har i dag 24 butikker (El País 2008; Bang & Olufsen
2014b).
Koncernen er bygget op omkring to forretningsområder: B2C (Business to Consumer) og B2B
(Business to Business). B2C består af video- og audioprodukter, mens B2B dækker over
lydsystemer til bilindustrien og ICEpower (Bang & Olufsen A/S 2013: 5).
Værdigrundlag: Virksomhedens mission er at ”give forbrugerne vedvarende, magiske
oplevelser” gennem et bredt udvalg af audio- og videoprodukter (ibid). B&O’s hovedmål og
vision udtrykkes i det følgende: ”Bang & Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske
oplevelser” (Bang & Olufsen 2014a).
B&O PLAY: Med lanceringen af subbrandet håber B&O på at tiltrække nye potentielle kunder
med interesse for design og høj performance (Berlingske 2012b). B&O PLAY bygger på de
samme kerneværdier som B&O, men adskiller sig fra moderbrandet ved at have fokus på
værdier som legesyg, udadvendt og energisk (BeoPLAY2014a).
Målgruppen beskrives af B&O som ”The Young Professionals”, som er en del af iPhone
generationen (Bang & Olufsen A/S 2013: 5; Berlingske 2012b). Det er mænd og kvinder med
gode jobs, der altid er på farten, og målgruppen er bred idet den aldersmæssigt spænder fra
omkring 20-45-årige (Børsen 2012a; bilag 7, linje 8-9). For at tiltrække den nye målgruppes
opmærksomhed, har B&O indledt et samarbejde med Apple. Det betyder, at flere B&O PLAY
produkter anvender Apples AirPLAY-teknologi, hvilket gør trådløs afspilning fra et Apple-
produkt muligt (JP 2014).
Side 40 af 194
3.3 Empiriske undersøgelser og metode I det følgende afsnit vil vi beskrive og argumentere for de empiriske undersøgelser, som
danner grundlag for projektet.
Da vi beskæftiger os med B&O PLAY på det spanske marked, har vi fundet det mest givtigt og
relevant at udføre projektets empiriske undersøgelser i Spanien. Vi har derfor valgt at rejse til
Spanien og indsamle størstedelen af vores empiri i de tre spanske byer Madrid, Alicante og
Dénia. Dette har vi gjort for at opnå en så bred viden om det spanske marked og den spanske
forbruger i de udvalgte byer som muligt.
Projektet tager afsæt i følgende empiriske undersøgelser:
Spørgeskemaundersøgelse besvaret af 275 spanske forbrugere (bilag 2).
Interview med medarbejdere i to B&O butikker i Aarhus (bilag 5).
Interview med medarbejdere i fire B&O butikker i Madrid og Alicante (bilag 8).
Interview via mailkorrespondance med Gloria Martín, Global Trade Marketing
Manager ved B&O PLAY i Spanien (bilag 14).
Mailkorrespondance og interview med Fernando Olivares, brandingekspert og
professor i kommunikation og socialpsykologi fra universitetet i Alicante (bilag 16,
18).
Observationer i fire spanske B&O butikker.
Udvælgelseskriterier for undersøgelsesbyer: Baggrunden for at vælge Madrid som
undersøgelsesby er, at B&O’s hovedsæde i Spanien er placeret her, og det er samtidig den by i
Spanien med flest B&O butikker (Bang & Olufsen 2014b). At vælge Madrid giver os derfor
mulighed for at foretage interviews i en række forskellige B&O butikker, som med fordel kan
sammenlignes. Herudover er Madrid som bekendt Spaniens hovedstad med det største antal
indbyggere, hvor det er muligt at finde en bred vifte af personlighedstyper, hvilket er
fordelagtigt i forhold til at gøre undersøgelserne så repræsentative som muligt. Madrid har
ydermere det største marked for luksusvarer, næstefter Barcelona (ABC 2014a; Cincodías
2009). Madrid er desuden den region i Spanien, hvor flest personer benytter internettet,
svarende til otte ud af ti indbyggere (ONTSI 2013). Dette er relevant i forhold til B&O PLAY,
idet de som nævnt sigter efter at henvende sig til den digitale generation (Bang & Olufsen A/S
2013).
Alicante er en mellemstor universitetsby med 300.000 indbyggere (Wikipedia 2014a), hvor
B&O har én butik ved byens shoppinggade (bilag 13, linje 87-88). Som præsenteret i
indledningen har vi alle boet i Alicante i forbindelse med et udvekslingsophold under vores
uddannelse, og har altid undret os over, at B&O butikken så tom ud, og vi har aldrig set kunder
gå derind. Vi synes derfor, det er interessant at undersøge, om denne formodning stemmer
overens med virkeligheden.
Side 41 af 194
Dénia er en mindre havneby med 44.000 indbyggere (Wikipedia 2014b), som repræsenterer
den mere velhavende befolkningsgruppe, hvilket ligeledes er en del af B&O og B&O PLAY’s
målgruppe (Børsen 2012a). Der findes ingen B&O butikker i Dénia, men til gengæld ligger
byen tæt på både Alicante og Valencia, hvor der findes B&O butikker (Bang & Olufsen 2014b).
Vi har endvidere valgt at foretage undersøgelser i Dénia, fordi vi finder det relevant også at
undersøge kendskabet til B&O PLAY i en by, hvor virksomheden ikke er repræsenteret.
Alt i alt giver indsamlingen af empiri fra de tre meget forskellige undersøgelsesbyer os et
nuanceret grundlag for undersøgelserne, hvilket er gavnligt i forhold til at undersøge spanske
forbrugeres opfattelse og kendskab til B&O og B&O PLAY i de tre udvalgte byer.
Vi anerkender dog, at projektets rammer ikke muliggør det at drage generelle konklusioner
om den almene spanier, idet Spanien er et stort land med mange forskellige regioner. At
kunne drage en generel konklusion ville kræve en større geografisk spredning af empirien, og
samtidig også en inddragelse af flere forbrugere. Vi søger derfor i projektet at udpege
tendenser i et repræsentativt udsnit af de tre udvalgte byer. Dette fører tilbage til vores
socialkonstruktivistiske tilgang, idet formålet ikke er at fortælle en endegyldig sandhed, men
derimod at komme så tæt på en konstrueret sandhed som muligt.
Undersøgelsesdesign: For at sikre en fyldestgørende besvarelse af problemformuleringen er
overvejelse af valg af undersøgelsesdesign afgørende. Undersøgelsesdesign er den måde,
hvorpå vi udforsker B&O og B&O PLAY, og udgør den kombination af fremgangsmåder, vi
benytter som forskningsmetode til at besvare problemformuleringen (Andersen 2009: 107).
Ifølge Andersen (2009) er der flere forskellige faktorer, som har indflydelse på valg af
undersøgelsesdesign. Bl.a. er det relevant at tage stilling til, hvilken type enhed man
undersøger, og hvor lang tid undersøgelsen forløber over (Andersen 2009: 107-114). I dette
tilfælde udgør undersøgelsesenheden ét fænomen, nemlig virksomheden B&O og herunder
subbrandet B&O PLAY, og herunder også forbrugerne. Selve indsamlingen af vores empiri
forløber over tre uger. Vi forholder os dermed til et konkret tidspunkt og undersøger således
ikke B&O’s image over tid, men koncentrerer os om den aktuelle situation.
I forhold til sammensætningen af metodiske fremgangsmåder, har vi valgt at anvende
kombinationsdesign, også kaldet mixed methods. Dette er en fremgangsmåde, hvor
kvantitative og kvalitative metoder kombineres. De to metodiske tilgange er hinandens
modsætninger, men kan med fordel integreres i samme undersøgelsesdesign, idet de
supplerer hinanden (Harboe 2001: 49). Vi påbegyndte specialet ved at læse om B&O PLAY på
virksomhedens hjemmeside og i diverse artikler for at danne os et indblik i casen. Derefter
foretog vi en forundersøgelse i form af to ustrukturerede interviews med medarbejdere i to
B&O butikker i Danmark, som gav os supplerende viden om casen. Som resultat af dette kunne
vi udforme et spørgeskema, som ledte til en række spørgsmål om B&O, som efterfølgende
førte til en række spørgsmål om det spanske marked. Figur 6 illustrerer vores metodiske
arbejdstilgang som en cirkulær proces:
Side 42 af 194
Figur 6 Empiriindsamling illustreret som en cirkulær proces (egen tilvirkning)
Denne arbejdstilgang kan forklares ved vores hermeneutiske tilgang. Vores nyerhvervede
viden fra hver enkel undersøgelse kan bruges som et springbræt til at opnå en ny og større
forståelse, som i en cirkulær proces giver mulighed for dybere fortolkning. Som beskrevet i
Gadamers hermeneutiske cirkel er hver empirisk undersøgelse en ”del” som i sidste ende skal
føre frem til en helhed. Ved at arbejde på denne måde opnår vi ligeledes en såkaldt snowball
effect. Dette er en metafor for at projektet hele tiden udvikler sig, da en slags data peger videre
på noget andet (Wikipedia 2013a). Vores viden kan således ses som en proces, hvor vi hver
gang vi opnår ny viden får mere ”sne” på snebolden og derved kommer et skridt nærmere
målet.
I det nedenstående afsnit følger en gennemgang af vores empiri, opdelt i henholdsvis
kvantitative og kvalitative undersøgelser. Et kort referat af resultaterne af de empiriske
undersøgelser kan findes i bilag 20.
3.3.1 Kvantitative undersøgelser
En kvantitativ undersøgelse er kendetegnet ved, at man søger generaliserbar viden og en
klarlæggelse af nogle generelle forhold. Den kvantitative metode ses typisk i spørgeskemaer,
hvor formålet er at opnå oplysninger om en stor undersøgelsesenhed, og ud fra disse
konkludere nogle fællestræk for det emne eller den befolkningsgruppe, man undersøger. Man
kan herved skabe et fordelagtigt overblik over en given problemstilling. En ulempe ved en
kvantitativ undersøgelse er, at det ikke er muligt at gå lige så meget i dybden med
1. Hjemmesider og artikler
2. Interviews med B&O
medarbejdere, Danmark
3. Spørgeskema
4. Interviews med B&O
medarbejdere, Spanien
5. Interview med Gloria Martín, B&O
PLAY i Spanien
6. Interview med Fernando Olivares
Side 43 af 194
problemstillingen som ved kvalitative undersøgelser, fordi man undersøger bredt, og fordi
svarmulighederne er udarbejdet på forhånd (Thisted 2010: 86-87).
Spørgeskemaundersøgelse: Efter de indledende forundersøgelser finder vi det givtigt at
påbegynde projektet med en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse. Herved opnår vi et
generelt og overordnet billede af B&O og B&O PLAY’s situation i udvalgte dele af Spanien, for
derefter at kunne anvende kvalitative undersøgelser til opfølgning af problemstillingerne, gå
mere i dybden og til sidst indsnævre vores viden. Spørgeskemaet giver os ydermere
muligheden for at udpege nogle fællestræk ved den spanske forbrugers købsadfærd og
interesser.
Kvantitative data er fordelagtige til at etablere et overblik før indsamlingen af de mere
dybdegående kvalitative data (Harboe 2001: 50). Det er ydermere fordelagtigt at udføre de
empiriske undersøgelser i denne rækkefølge, fordi vi hermed kan udforme spørgsmålene til
vores interviewguides på baggrund af vores opnåede viden fra spørgeskemaets resultater.
Som beskrevet i første delspørgsmål i problemformuleringen er et af hovedformålene at
afdække kendskabet til B&O PLAY blandt den spanske forbruger. Det er derfor afgørende at
inddrage en så repræsentativ gruppe af den spanske befolkning som muligt for herigennem at
udpege de herskende tendenser blandt befolkningen. Det er dog med projektets omfang for
omfattende og ressourcekrævende at inddrage hele den spanske befolkning og alle spanske
byer. Vi har derfor i forhold til udvælgelse af respondenter benyttet os af den såkaldte
klyngemetode. Klyngemetoden beskrives således:
”På basis af klynger af enheder i populationen, udvælger vi enheder inden for hver af de enkelte
klynger” (Andersen 2009: 113).
En klynge kan fx være en bydel eller en kommune (ibid). I stedet for at udvælge en bestemt
procentdel af befolkningen, har vi således afgrænset os ved at uddele spørgeskemaet i
papirform på udvalgte steder i de tre byer Madrid, Alicante og Dénia. Vi har så vidt muligt
forsøgt at inddrage spanske respondenter i aldersgruppen 20-45 år i undersøgelsen, da B&O
PLAY henvender sig til en yngre målgruppe end B&O’s traditionelle segment, som ligger i
aldersgruppen 40-60 år (Børsen 2014d).
I Madrid har indsamlingen fundet sted i bydelene Chueca og Malasaña. Disse bydele har vi
valgt, fordi områderne traditionelt set var et boheme-kvarter, men i dag er blandt de dyreste i
Madrid og samlingspunkt for kulturelle aktiviteter, barer og diskoteker (Wikipedia 2013b). Vi
antager derfor, at det i dette område er muligt at finde personer, som har en livsstil, der
afspejler B&O PLAY’s værdier (bilag 15, linje 7-9).
I Alicante fandt indsamlingen af empirien sted på byens universitet. Dette valg kan forklares
ved, at B&O PLAY ønsker at henvende sig til en yngre målgruppe som bl.a. findes i
universitetsmiljøet. Endvidere stræber B&O PLAY efter at tiltrække et segment, som senere i
Side 44 af 194
livet vil være i stand til at købe B&O i takt med en forventet stigende indkomst, hvilket
ligeledes kendetegner universitetsstuderende (bilag 6, linje 22-24, Børsen 2012a).
I Dénia har indsamlingen fundet sted på byens hovedgade Carrer Marqués de Campo, hvor vi
antager, at den højere del af middelklassen findes, og dermed den del af befolkningen som har
en livsstil og økonomiske midler til at forbruge B&O PLAY.
Spørgeskemaundersøgelsen indeholder 14 spørgsmål, bl.a. omhandlende respondenternes
interesser, købsvaner og opfattelse af B&O og B&O PLAY. Vi har opnået svar fra 275
respondenter. Idet vi har spurgt forbrugere på centrale steder, har vi ikke et præcist tal på
antallet af adspurgte. Vi vurderer dog, at ca. to tredjedele af de adspurgte valgte at deltage i
undersøgelsen.
Selvom spørgeskemaet er overvejende kvantitativt, har vi også inddraget åbne og halvåbne
spørgsmål, hvor respondenterne selv har mulighed for at tilføje et svar (Riis 2005: 136) med
det formål at opnå et mere kvalitativt resultat. Eksempelvis har respondenterne mulighed for
at udtrykke deres mening om B&O og B&O PLAY, og årsagen til deres interesse for
virksomheden eller mangel på samme.
Vi har desuden forsøgt at styrke spørgeskemaets validitet ved at stille flere spørgsmål om de
samme emner (ibid: 137) fx ”Hvor enig er du i følgende udsagn? - B&O har et godt image i
Spanien” og ”Hvad associerer du med B&O’s image?” (bilag 2, spm. 9, 10).
Afgrænsning: Idet 275 respondenter udgør en lille del af den spanske befolkning, kan de ikke
betegnes som repræsentative for hele landet. Ydermere er en stor del af undersøgelsens
respondenter studerende, og derfor ikke repræsentative for hele B&O PLAY’s målgruppe. Dog
stræber virksomheden efter at tiltrække unge studerendes opmærksomhed, da de formentlig
senere i livet vil få en høj købekraft (bilag 6, linje 22-24; Børsen 2014d).
Endvidere har spørgeskemaet den afgrænsning, at kun 13 personer i undersøgelsen har
kendskab til B&O PLAY. Det er derfor ikke muligt at generalisere på baggrund af
spørgeskemaets resultater, men derimod at udpege tendenser, som kan pege os i retning af,
hvor stort kendskabet til B&O PLAY er, og hvordan B&O opfattes i resten af Spanien.
3.3.2 Kvalitative undersøgelser
Kvalitative undersøgelser kendetegnes ved, at man ikke søger generaliserbar viden, men
derimod at opnå viden om specifikke forhold. Den kvalitative metode anvendes typisk i
casestudier som dette speciale, hvor man anvender kvalitative interviews som
dataindsamlingsform. Man forsøger således at opnå en dybere forståelse for de forhold, som
interviewpersonen udtaler sig om ved at indgå i en dialog med vedkommende (Thisted 2010:
98-100). Vi har således anvendt kvalitative data i form af interviews med det formål at opnå
Side 45 af 194
en dybere forståelse for B&O PLAY i Spanien, end vi kunne opnå i spørgeskemaet. Formålet
med de enkelte interviews beskrives nedenfor.
Interview med medarbejdere i to B&O butikker i Aarhus: For at kunne udarbejde
spørgsmålene til spørgeskemaet havde vi først behov for at opnå en viden om B&O PLAY’s
målgruppe. Da den nødvendige viden ikke findes på B&O’s hjemmeside, gennemførte vi før
afrejsen til Spanien to korte interviews med medarbejdere i to B&O butikker i Aarhus. Dette
med henblik på at opnå en baggrundsviden som hjælp til at udforme projektets hovedempiri
(bilag 6, 7).
Interview med medarbejdere i fire B&O butikker i Spanien: For at opnå en bredere
indsigt i B&O PLAY’s marketinginitiativer og eventuelle interne problemstillinger valgte vi at
interviewe seks forskellige medarbejdere i B&O butikker i henholdsvis Madrid og Alicante:
Salgsassistent Santiago Hernandez (Madrid) (bilag 9)
Salgsleder Ivan Muriel (Madrid) (bilag 10)
Salgsassistent Ana Guerrero Fernandez (Madrid) (bilag 11)
Administrerende direktør for to af butikkerne i Madrid, Arancha Romasanta (bilag
12)
Administrerende direktør for butikken i Alicante José Ten (bilag 13)
Tekniker José Ruiz Rodriquez (Alicante) (bilag 13)
Vi valgte at interviewe seks medarbejdere med forskellige stillingsbetegnelser, både på
ledelses- og salgsniveau, for at opnå et så nuanceret billede af B&O PLAY’s situation som
muligt. Det er fordelagtigt at interviewe de to ejere af B&O butikkerne, fordi disse personer
har et bredt og indgående kendskab til B&O’s situation. Det er desuden givtigt at interviewe
salgsassistenterne, fordi disse har daglig kontakt med forbrugerne og derfor har et stort
kendskab til målgruppen og dennes ønsker. Man kan således argumentere for, at
salgsassistenterne implicit repræsenterer forbrugervinklen, og de kan give os et mere
kvalitativt indblik i forbrugernes ageren.
Formålet med disse interviews er at få et indtryk af B&O PLAY’s målgruppe, samt undersøge
hvilken rolle oplevelsesøkonomi spiller i butikkerne. Samtidig har vi ønsket at afdække hvilke
virksomheder, der udgør de største konkurrenter for B&O, og få et indblik i hvorfor så mange
B&O butikker er lukket i Spanien. Disse interviews er semistrukturerede. Denne type
interview foregår på baggrund af en på forhånd udarbejdet interviewguide (bilag 9-13), da
intervieweren ønsker at belyse specifikke emneområder (Andersen 2009: 169). Vi har således
opstillet en interviewguide med en række faste spørgsmål for at sikre, at de ønskede emner
berøres, som vi i løbet af interviewene har korrigeret alt efter, om der opstod nye interessante
emner.
Side 46 af 194
Interview via mailkorrespondance med Gloria Martín: Gloria Martín er Global Trade
Marketing Manager hos B&O PLAY i Spanien. Gloria er således en meget relevant
interviewperson for projektet, idet hun besidder et indgående kendskab til B&O PLAY’s
situation på det spanske marked, målgruppen, og hvilken markedsføring man har anvendt for
at promovere og udbrede kendskabet til brandet.
Interviewet med Gloria kan karakteriseres som et såkaldt eliteinterview. Denne type
undersøgelse er karakteriseret ved, at der er tale om interviews med personer, der besidder
en form for ekspertise om forskningsområdet (Kvale 2009: 167). Man kan argumentere for at
interviewet med Gloria er et eliteinterview, idet der er tale om insiderviden om B&O PLAY,
som kun få personer i Spanien er i besiddelse af. Et karaktertræk ved et eliteinterview er, at
det er svært at få elitepersonen i tale. Det viste sig også at være tilfældet i vores situation. Da
det ikke var muligt at foretage et fysisk interview med Gloria, foregik interviewet via
mailkorrespondance. Et interview er ifølge Andersen (2009: 170) en personlig kontakt
mellem interviewer og interviewperson. Alligevel har vi valgt at behandle
mailkorrespondancen som et interview, da vi stiller åbne spørgsmål, som giver mulighed for
at få længere og mere dybdegående svar end ved kvantitative undersøgelser. Kvale (2008:
169) betegner samtaler via mailkorrespondance som computerstøttede interviews og nævner
både fordele og ulemper ved denne type undersøgelse. Én af de indlysende ulemper er den
manglende mulighed for interaktion med eller feedback fra interviewpersonerne. Det er heller
ikke muligt at aflæse kropssprog og andre nonverbale udtryk (Kvale 2009: 169).
Vi argumenterer dog for, at fordelene i dette tilfælde opvejer ulemperne. En fordel ved at
udføre interviewet via e-mail er, at der er mindre risiko for misforståelser og fejlfortolkninger
på grund af den sproglige barriere (ibid). Desuden undgår vi nogle af de problematikker, der
kan være forbundet med eliteinterviews, såsom risikoen for at eksperten kommer til at styre
interviewet, og at det derfor kan være svært at følge en interviewguide (Andersen 2009: 146).
En tredje fordel er, at interviewene dermed er transskriberede (Kvale 2009: 169).
Da Gloria repræsenterer B&O PLAY’s billede udadtil, er det nødvendigt at være kritisk, da
interviewet tegner et subjektivt billede, idet B&O PLAY’s situation ses ud fra Glorias
perspektiv. Dette problem har vi imødekommet ved også at foretage fire interviews med
andre medarbejdere i B&O butikker, således der skabes et mere nuanceret
sammenligningsgrundlag.
Mailkorrespondance med opfølgende interview med Fernando Olivares: Fernando
Olivares er brandingekspert og professor i kommunikation og socialpsykologi fra
universitetet i Alicante og forfatter til bogen ”Rebelión en las marcas (Mærkevarernes oprør).”
Formålet med dette interview er at opnå en mere specifik viden om specialets teoretiske
emneområder. Samtidig er formålet at få en brandingeksperts uvildige vurdering af B&O’s
position på det spanske marked. Ydermere er formålet med dette interview at udnytte
Olivares viden om det spanske marked til at opnå et kendskab til, hvilke marketingtiltag der
har effekt på det spanske marked. Herunder ønsker vi at afdække, om oplevelsesøkonomi er
Side 47 af 194
et udbredt fænomen i Spanien, med henblik på vores senere strategiske anbefalinger til B&O
PLAY.
Indledningsvist sendte vi Olivares en række spørgsmål på e-mail, som vi bagefter fulgte op på
i det fysiske interview. Interviewet kan betegnes som et semistruktureret interview (bilag
16,18). Dette interview kan ligeledes karakteriseres som et eliteinterview, idet Olivares anses
som en ekspert indenfor kommunikations- og brandingområdet.
Fælles for de udførte interviews i Spanien er, at interviewpersonerne er af spansk nationalitet.
Interviews på tværs af kulturer kan medføre en række udfordringer, da der kan være andre
normer i forhold til fx initiativ og spørgeformer samt sproglige udfordringer (Kvale 2009:
164). Gennem vores studier og personlige erfaringer fra udvekslings- og praktikophold i
Spanien har alle tre undersøgere opnået et stort kendskab til det spanske sprog og den
spanske kultur. Vi mener derfor, at vi ved hjælp af vores allerede eksisterende kendskab er i
stand til at imødekomme eventuelle udfordringer (bilag 17, 19).
Observationer: Vi har i specialet benyttet os af feltobservationer som metode (Harboe 2001:
37). Disse feltobservationer har fundet sted i og omkring B&O butikkerne i Spanien. Formålet
med feltobservationerne er at opnå viden om aspekter, som kun er muligt at opnå ved at være
fysisk til stede. Hensigten med at udføre feltobservationer er at kunne udpege tendenser ved
indretningen i butikkerne, B&O’s virksomhedskultur og anvendelsen af oplevelsesøkonomi.
Vi har ageret som ikke-deltagende observatører og blot passivt observeret butikkerne (ibid:
37-38). Eftersom vi udførte interviews med de respektive medarbejdere var de bevidste om
specialets undersøgelser. Vi informerede dem dog ikke om observationernes formål for at
undgå den såkaldte kontroleffekt, hvor de observerede personer ændrer adfærd på grund af
undersøgelsen (ibid: 39).
Delkonklusion: Vores empiriske grundlag indeholder som beskrevet ovenfor en kombination
af kvantitative og kvalitative data. Det kvantitative spørgeskema suppleres af de kvalitative
interviews mere dybdegående data (Andersen 2009: 165). De to undersøgelsesmetoder
komplementerer derfor hinanden på en hensigtsmæssig måde i forhold til specialets
problemformulering. Ved at kombinere forskellige typer empiriske undersøgelser med
henholdsvis forbrugere, medarbejdere og eksperter på forskningsområdet opnår vi endvidere
både et internt og eksternt perspektiv, hvilket styrker opgavens reliabilitet og gør det muligt
at arbejde ud fra et corporate branding perspektiv.
3.4 Fravalg af metode I forhold til fravalg af metoder er det nævneværdigt, at vi berører virksomhedsvinklen
kvalitativt, mens forbrugervinklen primært berøres kvantitativt. At forbrugervinklen primært
berøres kvantitativt har konsekvenser for projektet, idet de kvantitative data ikke kan give en
lige så dybdegående forståelse. Det ville være fordelagtigt at udarbejde kvalitative interviews
Side 48 af 194
med forbrugere, men begrundelsen for fravalget er, at det har været vanskeligt at finde
forbrugere, som havde et tilstrækkeligt kendskab til B&O PLAY til at vi kunne opnå en
relevant viden. Desuden var der ingen forbrugere i samtlige af de B&O butikker, hvor vi
foretog interviews. Endvidere havde vi som beskrevet en begrænset indsamlingsperiode på
tre uger, hvilket reducerede mulighederne for at finde forbrugere, som kunne indgå i et
interview.
Selvom forbrugervinklen primært er dækket kvantitativt, mener vi dog alligevel at
undersøgelsen har en høj relevans, fordi vi har opnået svar fra et stort antal forbrugere, og vi
har som nævnt inddraget kvalitative elementer i spørgeskemaet, som gav forbrugerne
mulighed for at ytre sig. Som tidligere nævnt argumenterer vi endvidere for, at vi indirekte
inddrager forbrugerperspektivet gennem de interviewede medarbejdere. Derudover
argumenterer vi for, at professor Olivares kan karakteriseres som forbruger, hvorfor
forbrugervinklen herigennem også er dækket kvalitativt.
3.5 Reliabilitet og validitet For at afgøre om vores indsamlede empiri har den nødvendige kvalitet til at indgå i en
analyse, vil vi i dette afsnit se nærmere på begreberne reliabilitet og validitet.
Reliabilitet er et udtryk for, hvor sikkert og præcist vi måler. Det er afgørende, at projektets
resultater er fri for unøjagtigheder, og at vores målemetoder ikke bliver påvirket af
tilfældigheder (ibid: 83). Validitet handler om at sikre, at man undersøger det, som man
sætter sig for at undersøge (Halkier 2009: 107).
Begreberne forbindes ofte med en positivistisk tilgang, hvor der, modsat vores
socialkonstruktivistiske og hermeneutiske tilgang, stræbes efter at opnå en objektiv sandhed
gennem målinger og analyser. De to kriterier er derfor problematiske at anvende inden for
vores videnskabsteoretiske ståsted og har forskellige betydninger alt efter, om de anvendes i
relation til kvantitative eller kvalitative data (Daymon et al. 2011: 78; Halkier 2009: 108). Det
skyldes, at vi på forhånd har en række fordomme og holdninger til problemstillingen, og at vi
som forskere selv er en del af undersøgelsen, og derfor ikke kan nå frem til en objektiv
sandhed. Halkier (2009) definerer reliabilitet som følger:
”I dag handler reliabilitet om at gøre sine måder at producere og bearbejde data på eksplicitte
og gennemskuelige for andre, så de kan vurdere, om der er lavet et ordentligt stykke håndværk”
(Halkier 2009: 109).
Reliabilitet handler dermed ikke længere om at være i stand til at gentage den samme
undersøgelse og opnå de samme resultater. Fx giver det ikke mening at gentage vores
interviews og stræbe efter at opnå præcis de samme resultater, da de alle er afhængige af den
specifikke kontekst, som de har udspillet sig i. Reliabilitet handler derimod om at
Side 49 af 194
argumentere for sammenhænge i undersøgelsesdesignet (ibid). Validitet har ligeledes at gøre
med, at kunne overbevise andre om gyldigheden af sine analytiske valg, argumenter og
resultater ved at være systematisk og gøre undersøgelserne gennemskuelige for andre (ibid).
I afsnittet om valg af empiri argumenterede vi for sammenhængen i og rækkefølgen af vores
undersøgelsesmetoder, samt valg af metode og empiri. Undervejs har vi således forsøgt at
gøre fremstillingen af vores undersøgelser så gennemskuelig for læseren som muligt for at
leve op til kravene om systematik og gennemskuelighed. I det følgende argumenterer vi derfor
for de bestræbelser, vi har gjort for at imødekomme problemer i forhold til kvaliteten af vores
undersøgelser.
Spørgeskema: Spørgeskemaets reliabilitet og validitet udfordres, idet vi selv har udformet
spørgsmålene og de mulige svarkategorier. Dette bevirker, at vi på baggrund af vores egen
forforståelse har påvirket undersøgelsen i en bestemt retning. Tolkningsmulighederne er
derfor til en vis grad givet på forhånd, og der er ikke så stor mulighed for yderligere
dybdegående fortolkninger (Thisted 2010: 98-100). Det kan være svært for os som
undersøgere at problematisere indholdet, og at stille os uden for det, der undersøges. Dette
hænger som tidligere beskrevet sammen med vores socialkonstruktivistiske ståsted, hvor vi
som forskere selv påvirker undersøgelsen.
For at imødekomme ovenstående udfordringer har respondenterne mulighed for at vælge
rubrikken ”andet” samt at angive personlige meninger ved flere af spørgsmålene. Derudover
har alle tre undersøgere uafhængigt af hinanden afprøvet spørgeskemaet og kodet
deltagernes svar. Vi har samtidig fået en udenforstående spanier til at teste og vurdere
spørgeskemaet for at sikre, at der ikke hersker tvivl om spørgsmålenes betydning. Dette er
ifølge Hansen og Andersen med til at gøre en undersøgelse mere gyldig (2000: 145-48).
Spørgeskemaets reliabilitet påvirkes desuden ved, at vi selv har udvalgt vores respondenter,
og vi har dermed påvirket undersøgelsen i en bestemt retning.
Interviews: I forhold til vores interviews, har vi som beskrevet benyttet semistrukturerede
interviews, hvor interviewene tager udgangspunkt i en interviewguide. På denne måde sikres
en vis konsistens og et bedre sammenligningsgrundlag, idet de samme emner behandles i
hvert interview. Disse emner ligger op til besvarelse af vores problemformulering, og handler
om emner som kendskab, image, marketing og oplevelsesøkonomi.
Ved interviewene med B&O butikkerne, har vi stillet medarbejderne præcis de samme
spørgsmål, hvilket gør det lettere at sammenligne interviewpersonernes svar. Derudover har
vi haft mulighed for at stille opfølgende spørgsmål i tilfælde af tvivl, hvilket er med til at højne
interviewenes validitet. For at undgå sproglige misforståelser og fejlfortolkninger, har vi
desuden optaget og sidenhen transskriberet alle interviews.
Validiteten i interviewet med Gloria Martín udfordres ved, at der ikke er tale om et reelt
interview, men derimod om en mailkorrespondance. Risikoen for misforståelser er derfor
Side 50 af 194
større end ved et traditionelt interview, hvor begge parter har mulighed for at aflæse
hinanden og stille opklarende spørgsmål. Herudover er det os som undersøgere, der
analyserer og fortolker korrespondancen, hvilket kan skabe en risiko for fejltolkning. Dog er
mailkorrespondancen en fordel, da det reducerer risikoen for sproglige misforståelser.
Interviewet med Fernando Olivares foregik dels som en mailkorrespondance og dels som et
traditionelt interview. Dette har givet os mulighed for på forhånd at få et indblik i interessante
emner og derefter stille opfølgende og mere dybdegående spørgsmål i selve interviewet,
hvilket medvirker til at højne interviewets validitet.
Delkonklusion: Af metodeafsnittet kan konkluderes, at vores empiri hovedsageligt bygger på
seks kvalitative undersøgelser suppleret med kvantitative data i form af et spørgeskema, og
anvendelse af både interne kilder fra virksomheden og eksterne kilder uden for
virksomheden. Dette giver os flere forskellige perspektiver på problemstillingen og et mere
nuanceret billede af B&O’s udfordringer på det spanske marked. I metodeafsnittet
tydeliggøres, hvordan og hvorfor de forskellige undersøgelser er udført for at gøre vores
empiri og metodiske tilgange så gennemskuelige og troværdige som mulige. Vi mener derfor,
at vores empiri har den nødvendige kvalitet til at indgå i en analyse.
Side 51 af 194
KAPITEL 4 Analyseteori til det strategiske niveau
Side 52 af 194
4 Kapitel 4: Analyseteori til strategisk situationsanalyse
For at besvare problemformuleringen om, hvordan B&O PLAY kan brandes i Spanien, er det
nødvendigt at have et forhåndskendskab til B&O’s position og image på det spanske marked.
Vi har derfor valgt at foretage en situationsanalyse. Situationsanalysen fungerer som et
teoretisk værktøj til at analysere en virksomheds aktuelle situation. Som vi erfarede i
diskussionen af det teoretiske fundament, er det i dag afgørende for virksomheder at tilpasse
sig sine omgivelser i den fragmenterede og kontekstuelle verden.
I dette kapitel præsenteres den teori, som vi senere vil anvende i situationsanalysen. Vi har
valgt at udforme vores egen model med inspiration fra Paul Capriotti Peris strategiske
situationsanalyse. Kapitlet påbegyndes med en præsentation af Capriottis situationsanalyse,
og herefter beskrives, hvilke elementer fra modellen vi har fravalgt, og øvrige aspekter vi har
tilføjet til vores egen model, som vi kalder ”Model for branding i et oplevelsesøkonomisk
perspektiv”. Nedenstående model illustrerer strukturen i kapitel 4:
Figur 7 Kapitel 4 (egen tilvirkning)
4.1 Paul Capriottis strategiske situationsanalyse
Vi har som inspiration valgt at benytte første del af Capriottis brandingmodel Plan Estratégico
de Identidad Corporativa (strategisk plan for virksomhedens identitet). Denne model består af
tre dele, som er henholdsvis 1) strategisk situationsanalyse, 2) definition af virksomhedens
corporate identitet og 3) kommunikation af virksomhedens corporate identitet. Vi har fravalgt
punkt 2 og 3 i Capriottis model, idet vi ikke ønsker at definere en ny identitet for B&O PLAY,
men derimod at udbrede kendskabet til den allerede eksisterende. Vores fokus ligger således
på brandingprocessen, og på hvordan man kan anvende oplevelsesøkonomi. Vi har derfor
valgt at udarbejde vores egen model til branding af B&O PLAY på baggrund af Capriottis
situationsanalyse. Denne model vil blive beskrevet efter gennemgangen af Capriottis model.
Capriottis situationsanalyse (Análisis estratégico de situación) udgør den øverste kvadrat i
figur 8:
Side 53 af 194
Figur 8 Paul Capriotti Peris model (Capriotti 2009: 132)
Denne består af fire delanalyser, som til sidst skal føre frem til det femte trin Definition af
virksomhedens identitet og image (diagnóstico de identidad e imagen):
Analyse af organisationen (análisis de la organización): Denne består af en analyse af
virksomhedens filosofi og kultur. Filosofien består af virksomhedens mission, vision og
værdier, som repræsenterer organisationens strategiske målsætninger, som oftest er fastlagt
af ledelsen. Man ser her på, hvad organisationen står for i dag, og hvad den stræber efter at
stå for i fremtiden. For at analysere værdigrundlaget kan man bl.a. tage stilling til, om der er
tale om en centraliseret eller decentraliseret virksomhedsfilosofi, og om den lever op til
Capriottis krav om at være kommunikerbar, brugbar, realiserbar og troværdig. Dernæst
analyseres virksomhedens kultur (Capriotti 2009: 137-140). Capriotti definerer kultur som
”de overordnede overbevisninger, værdier og adfærdsmønstre, der styrer medarbejderne og som
afspejles i deres handlinger” (ibid: 145). Analysen baseres på interviews med medarbejdere i
Side 54 af 194
B&O butikker, egne observationer samt informationer fra virksomhedens hjemmeside (ibid:
137-144).
Omgivelsesanalyse (análisis del entorno): Analysen af omgivelserne er opdelt i en generel
og en specifik del.
Den generelle analyse omfatter politiske/lovmæssige, økonomiske, sociokulturelle og
teknologiske aspekter, som har indflydelse på virksomhedens aktiviteter (ibid: 162-163),
svarende til en PEST-analyse1. De økonomiske aspekter består i at analysere de faktorer, som
har indflydelse på et lands økonomi, som fx inflation, recession, lønniveau og økonomisk
vækst (ibid: 163). De sociokulturelle omgivelser omhandler et samfunds værdier, normer,
traditioner og vaner. De teknologiske omgivelser handler om den teknologiske udviklings
indflydelse på virksomhedens image. Udviklingen inden for internettet kan påvirke en
virksomheds image, hvis stakeholderne ikke opfatter virksomheden som tilstrækkelig
innovativ på det teknologiske område (ibid).
Den specifikke del består af en konkurrentanalyse og en analyse af virksomhedens eksterne
arbejdsmiljø (ibid: 164). Analysen er relevant i forhold til vores speciale, da eksterne faktorer
indirekte kan have indflydelse på virksomhedens image. De specifikke omgivelser har direkte
indflydelse på virksomheden, da de kan påvirke dens overlevelse, målsætninger og vækst
(ibid). I konkurrentanalysen analyseres de organisationer, som befinder sig i samme sektor og
som tilbyder lignende, alternative eller substituerende produkter. Her karakteriseres
konkurrenterne, og det vurderes, hvordan de kan påvirke virksomhedens image (ibid: 165).
Konkurrentanalysen er relevant for specialet, idet det er vigtigt at kende B&O’s konkurrenter
for at kunne differentiere sig fra dem.
Analyse af virksomhedens stakeholdere (análisis de los públicos): Analysen af
virksomhedens stakeholdere består i at definere og karakterisere disse og vurdere hvilke af
dem, der har størst betydning for virksomheden (ibid: 171).
Analyse af virksomhedens image (análisis de la imagen corporativa): I imageanalysen
undersøges først, hvor udbredt kendskabet til brandet er. Formålet med dette er at afgøre, om
problemer med brandet skyldes manglende kendskab eller et dårligt image. Dernæst
undersøges, hvilke egenskaber, der knytter sig til en virksomheds image med henblik på til
sidst at kunne definere virksomhedens imageprofil (ibid: 185-191).
Capriotti opstiller en kendskabsmodel, hvori der skelnes mellem to typer af kendskab, nemlig
det spontane og det foreslåede kendskab. Det spontane kendskab er det som i en undersøgelse
1 PEST-analysen er et akronom dannet af begyndelsesbogstaverne i de engelske ord political,
economic, social og technological, svarende til politiske, økonomiske, sociale og teknologiske
omgivelser.
Side 55 af 194
dukker spontant op i forbrugerens bevidsthed, hvor interviewpersonen fx kun har nævnt en
branche, men ikke brandets navn. Det foreslåede kendskab er derimod når interviewpersonen
selv spørger til brandet med navns nævnelse (ibid: 187). Kendskabsundersøgelsen omfatter
to aspekter; niveauet af kendskabet og kvaliteten af kendskabet.
Niveauet af kendskabet svarer som navnet afslører til, hvor stor en del af stakeholderne, som
har et kendskab til virksomheden. Da det kan være vanskeligt at definere niveauet af
kendskabet, opstiller Capriotti seks kendskabsniveauer som er illustreret i modellen
nedenfor:
Figur 9 Capriottis kendskabsmodel (Capriotti 2009: 188)
Manglende kendskab (desconocimiento): Dette er den mest negative på
kendskabsskalaen, hvor der intet kendskab er til virksomheden.
Forvirring (confusión): Forbrugeren har hørt navnet før, men har ikke yderligere
viden om virksomheden eller hvilken branche den tilhører.
Genkendelse (reconocimiento): Der er tale om et basalt kendskab til virksomheden.
Kendskab (conocimiento): Personen har en bredere viden om virksomheden og dens
produkter
Foretrukken gruppe (grupo selecto): Virksomheden er blandt personens foretrukne.
Top of mind: Virksomheden er personens fortrukne. Der forekommer et bredt og
indgående kendskab til produkter og værdier.
Nederst på skalaen markerer punkterne manglende kendskab og forvirring, at der ikke
eksisterer et kendskab. I midten markerer genkendelse og kendskab, at der er et basalt
kendskab. Øverst i modellen markerer grupo selecto og top of mind, at der er et godt
kendskab. Capriotti pointerer i forbindelse med kendskabsmodellen, at niveauet af kendskab
ikke nødvendigvis er lig med et godt image. Kendskabet kan også være ”top og mind”, fordi
forbrugerne har hørt negative historier eller lignende i medierne (ibid: 188-89).
Side 56 af 194
Kvaliteten af kendskabet: Efter niveauet af kendskabet er analyseret, må man vurdere
kvaliteten af kendskabet. Hvor niveauet af kendskab beskriver ”mængden” af kendskab til
virksomheden beskriver kvaliteten om forbrugerne kan associere brandet og dets produkter
med noget, eller om kendskabet blot er overfladisk. Hvis en stor del af forbrugerne har et
indgående kendskab til brandet, er der tale om kendskab af høj kvalitet (ibid: 189-90).
Når kendskabet til virksomheden er analyseret, argumenterer Capriotti for, at man må
definere virksomhedens imageprofil. Her er formålet at finde frem til mere detaljerede data
om virksomhedens image. Her analyseres det, hvad de forskellige stakeholdere associerer
med virksomheden, og dermed hvilke attributter, de forbinder med brandet.
Definition af virksomhedens identitet og image (diagnóstico de identidad e imagen): I
modellens femte og sidste trin foretages en endelig situationsanalyse i forhold til
virksomhedens identitet og image på baggrund af den foregående analyse. Dette realiseres
først ved hjælp af en SWOT-analyse, hvor virksomhedens interne svagheder og styrker, samt
eksterne trusler og muligheder på markedet analyseres (ibid: 202). Dernæst foretages en
analyse af virksomhedens strategiske muligheder for at forbedre dets image ved at
sammenligne virksomheden med andre konkurrenter i samme sektor.
Flere teoretikere inden for kommunikation beskæftiger sig med situationsanalyser (Sepstrup
2007; Aaker 2010; Capriotti 2009; Lynch 2009). Blandt disse kan nævnes Sepstrups
situationsanalyse, Aakers strategiske brandanalyse, Porters Five Forces, PEST-analyse og
SWOT-analyse. Nogle af disse har fokus på såvel eksterne som interne faktorer, mens andre
kun har fokus på de eksterne. Vores valg af Capriottis situationsanalyse skyldes, at denne
indeholder flere komponenter fra de andre modeller. Situationsanalysens tre første trin
svarer til Aakers strategiske brandanalyse, som indeholder en analyse af virksomheden, en
konkurrentanalyse og en forbrugeranalyse (Aaker 2010: 177). Capriottis analyse af
omgivelserne indeholder endvidere de samme parametre som PEST-analysen, som måler
eksterne politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer, som har indflydelse på
virksomheden (Lynch 2009: 83). Som nævnt afsluttes Capriottis model med en SWOT-
analyse. Capriottis situationsanalyse trækker dermed på flere teorier og er fordelagtig i
forhold til vores speciale, da Capriotti anvender et corporate branding perspektiv, der både
fokuserer på interne og eksterne aspekter.
4.2 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv
Som nævnt har vi valgt at udarbejde vores egen model med inspiration fra Capriottis
strategiske situationsanalyse, idet vi ikke anser de to øvrige trin i Capriottis model som
relevante for specialets formål.
Vores model består af tre trin, som afspejler specialets inddeling i et strategisk, taktisk og
operationelt niveau:
Side 57 af 194
1. Strategisk situationsanalyse.
2. Strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi.
3. Strategisk implementering.
Formålet med modellens første trin, strategisk situationsanalyse, er at finde frem kendskabet
til B&O PLAY og B&O’s og virksomhedens image på det spanske marked.
Capriottis model er omfattende, og vi finder det derfor nødvendigt at fravælge de
analyseelementer, som er irrelevante for projektets formål.
I forhold til analyse af organisation beskæftiger vi os ikke med analysen af det eksterne
arbejdsmiljø. Dette element fravælges, idet det omfatter alle de aktører, der har indflydelse på
virksomhedens aktiviteter, som fx leverandører, aktionærer og opinionsledere (Capriotti
2009: 164). Dette skyldes at vi som nævnt i afgrænsningen primært fokuserer på B&O’s
forbrugere.
I omgivelsesanalysen fravælger vi at analysere de politiske og lovmæssige aspekter, da vi
antager, at lovgivning ikke er relevant i forhold til branding af B&O PLAY. Disse omfatter
offentlige institutioner, som har myndighed til at udstede love og reguleringer, der kan have
indvirkning på virksomhedens image (ibid: 162-163). Disse ændringer fremgår af
nedenstående figur.
Vi har i vores egen model valgt at udskifte analyse af stakeholdere med analyse af målgruppen,
idet fokus ligger på forbrugerne. Analysen af målgruppen placeres desuden efter
imageanalysen, da denne struktur stemmer overens med specialets delspørgsmål, hvor
målgruppen først karakteriseres efter kendskabs- og imageanalysen.
Idet fokus ligger på både at analysere kendskab og image, har vi valgt at udvide Capriottis
imageanalyse til Analyse af kendskab og image.
Det sidste trin i Capriottis model, definition af identitet og image samler op på
situationsanalysen, hvorfor vi har valgt at kalde det sidste trin for opsummering af
situationsanalysen.
Situationsanalysen har dermed til hensigt at besvare problemformuleringens første
delspørgsmål om kendskabet til B&O PLAY og B&O’s image. Under situationsanalysen
besvares også problemformuleringens andet delspørgsmål, idet målgruppen karakterises.
Ifølge Capriotti skal situationsanalysen udarbejdes som en komparativ analyse med
virksomhedens vigtigste konkurrenter (ibid: 186, 190). I vores model er det komparative
element i analysen mindre vigtigt, idet vi, som det senere beskrives i konkurrentanalysen i
afsnit 5.2.2.1, er kommet frem til, at B&O er et unikt brand, som ikke har nogen deciderede
konkurrenter. Analysen af målgruppen, kendskabs- og imageanalysen samt opsummeringen
af situationsanalysen vil således ikke bygge på sammenligning af B&O’s konkurrenter. I stedet
Side 58 af 194
vil B&O’s konkurrenter blive behandlet i konkurrentanalysen, som er en del af analysen af
virksomhedens omgivelser. I det følgende beskrives den strategiske situationsanalyse i
detaljer med inddragelse af Capriottis teori. Desuden inddrages supplerende teori i
omgivelsesanalysen, kendskabs- og imageanalysen samt målgruppeanalysen, hvilket
beskrives i henholdsvis afsnit 5.2, 5.3 og 5.4. Vi har valgt at inddrage supplerende teori til
situationsanalysen, som beskrives efter gennemgangen af de øvrige elementer i modellen.
Modellens andet trin, strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi, omhandler det taktiske
niveau. Her fremlægges, hvordan oplevelsesøkonomi kan styrke B&O PLAY i Spanien på
baggrund af situationsanalysen, en analyse af B&O’s nuværende anvendelse af
oplevelsesøkonomi og en diskussion af oplevelsesøkonomi. Der sættes her fokus på
besvarelse af problemformuleringens tredje delspørgsmål. Analyseteorien til modellens andet
trin, strategisk udvikling, gennemgås i kapitel 6.
Modellens tredje og sidste trin, som vi har valgt at kalde strategisk implementering, omhandler
det operationelle niveau. I denne del vil vi komme med forslag til, hvordan B&O PLAY i praksis
kan anvende oplevelsesøkonomi ved at give bud på strategiske og kommunikative
anbefalinger til at styrke brandet. Modellens sidste trin, strategisk implementering, bygger
ikke på ny teori. Det fungerer derimod som en konklusion på specialet, idet vi kommer med
forslag til konkrete kommunikative tiltag til branding af B&O PLAY på det spanske marked. Af
denne grund beskæftiger vi os først med implementeringsdelen i kapitel 8. Den strategiske
implementering skal således svare på det fjerde delspørgsmål. Modellen opsummeres i figur
10:
Side 59 af 194
Figur 10 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning)
Side 60 af 194
4.2.1 Tilvalg af supplerende teori
Vi har som nævnt valgt at inddrage supplerende teori til modellen med henblik på at skabe
det bedste grundlag for besvarelse af vores problemformulering. Den supplerende teori
udgøres af henholdsvis teori om kulturdimensioner i omgivelserne, The Corporate Branding
Tool Kit i kendskabs- og imageanalysen samt teori om livsfaser og livsstilssegmentering i
målgruppeanalysen.
4.2.1.1 Omgivelsesanalyse
Under de sociokulturelle omgivelser har vi valgt at supplere Capriottis model med teori om
kulturforskelle.
4.2.1.1.1 Alonsos kulturdimensioner
For at undersøge hvordan kultur indvirker på branding af B&O PLAY inddrages Alonso et al.s
(2004) teori om kulturdimensioner. Dette med henblik på at udpege en række sociokulturelle
faktorer ved den spanske kultur, som kan have indflydelse på branding af B&O PLAY. Alonso
et al. (2004: 141-43) hævder, at kultur i bred forstand er en samling af værdier, ideer,
holdninger og symboler, som er væsentlige for menneskets adfærd. Kultur er afgørende for,
hvordan vi agerer, tager beslutninger og hvordan vi vælger at leve vores liv. Det er på én og
samme tid en referenceramme og dét, der adskiller vores samfund (Alonso et al. 2004: 141-
43). Når et globalt brand som B&O PLAY vil indtage det spanske marked, er det derfor vigtigt
at forstå den lokale kultur for at kunne tilpasse produkter og kommunikation til lokale forhold
(Eiberg et al. 2013: 386). Alonso et al. opstiller ni kulturdimensioner, som kan forklare,
hvordan kulturer adskiller sig fra hinanden. Af disse ni dimensioner har vi fravalgt følgende
to: 1) Nonverbal kommunikation, som fx kan være tegn og symboler (Alonso et al. 2004: 146),
idet fokus i projektet ligger på den verbale kommunikation, og 2) Etnocentrisme, der handler
om, hvor let eller svært det er at komme til at høre til en kultur og integrere sig i samfundet
(ibid: 151), da vi vurderer, at dette aspekt ikke er relevant i forhold til specialet.
I det kommende redegøres kort for de syv udvalgte dimensioner:
Sprog og kommunikationsformer: Alonso skelner mellem to kommunikationsformer, som
er henholdsvis høj og lav kontekst. Høj kontekst forholder sig i høj grad til omgivelserne, idet
der bruges et vagt og mindre præcist sprog, og der fokuseres på billeder, omstændigheder
eller personers måde at udtrykke sig på. Ved lav kontekst er billederne mindre vigtige. I stedet
ligger fokus på teksten og budskabet.
Tidsopfattelse: Tidsopfattelse opdeles i en monokron og en polykron orientering. Derudover
kan forbrugerne være orienteret mod nutiden eller fremtiden. Den monokrone tidsopfattelse
er udbredt i Nordeuropa. Den fordrer, at man planlægger, udfører én aktivitet ad gangen og
overholder sine aftaler. Den polykrone opfattelse er udbredt i asiatiske og muslimske lande,
hvor det er normalt at udføre flere aktiviteter samtidigt (ibid: 149-151).
Side 61 af 194
Institutioner og højtider: Denne kulturdimension handler om et samfunds traditioner,
begivenheder og fester. Det kan fx være traditioner forbundet med kirken, julen eller påsken
(ibid: 152).
Individualisme vs. kollektivisme: Dette handler om, hvorvidt man opfatter sig selv som et
individ eller som medlem af en gruppe. I individualistiske samfund tager personer
individuelle beslutninger, de er ikke født ind i en gruppe, og man passer kun på sig selv og sine
allernærmeste. I kollektive samfund går gruppens ønsker og mål forud for individets.
Beslutninger tages i samråd med gruppen. Privatliv og arbejdsliv er ikke adskilt på samme
måde, og gruppen har sine egne værdier (ibid: 154).
Maskulinitet vs. femininitet: Denne dimension handler om, hvorvidt et samfund har fokus
på maskuline værdier som succes, magt og status eller feminine værdier som omsorg,
livskvalitet og sikkerhed (ibid: 156).
Magtdistance: Magtdistance handler om, hvorvidt der er ligestilling i samfundet, og om det er
muligt at skifte social status. Man har respekt for chefen og ældre personer, og der er en
tydelig rollefordeling. Fx er det utænkeligt at vise en annonce med en mand, der støvsuger i
latinamerikanske lande, da rengøring opfattes som en opgave for kvinder (ibid: 158).
Usikkerhedsundvigelse: Denne dimension har at gøre med, om man føler sig truet af
usikkerhed, og om man forsøger at undgå ukendte og ustrukturerede situationer (Mooij et al.
2010: 89).
Ovenstående dimensioner bygger på Geert Hofstedes fem kulturdimensioner, som er én af de
mest fremtrædende teorier indenfor kulturforskelle. Ved at undersøge den internationale
virksomhed IBM i 40 forskellige lande har Hofstede identificeret 5 dimensioner, som
sammenlignes med Alonso et al.s dimensioner i nedenstående tabel:
Alonsos kulturdimensioner Hofstedes kulturdimensioner
Nonverbal kommunikation -
Sprog og kommunikationsformer -
Tidsopfattelse Langsigtet vs. kortsigtet orientering
Etnocentrisme -
Institutioner og højtider -
Individualisme vs. kollektivisme Individualisme vs. kollektivisme
Maskulinitet vs. femininitet Maskulinitet vs. femininitet
Ligestilling, kønsroller og magtdistance Magtdistance
Usikkerhedsundvigelse Usikkerhedsundvigelse
Figur 11 Sammenligning af Alonso et al. og Hofstedes kulturdimensioner (egen tilvirkning)
Side 62 af 194
Kritik af modellen: Flere teoretikere kritiserer imidlertid Hofstedes dimensioner for at være
for statiske og funktionalistiske (Eiberg 2013: 372). Eiberg et al. (2013: 372) kritiserer
endvidere Hofstede for at anlægge et afsenderorienteret perspektiv. Det kommer til udtryk
ved, at afsenderen forsøger at tilpasse sig modtagerens kultur ved at identificere modtagerens
kulturelle ramme og udforme budskabet derefter. Modtageren opfattes således som en passiv
størrelse, der kan aflæses ved hjælp af en kulturel manual (Eiberg et al. 2013: 372). Samme
kritik kan overføres til Alonso et al.s kulturdimensioner, da disse som nævnt bygger på
Hofstedes teori. En begrænsning ved ovenstående dimensioner er dermed, at de ikke tager i
betragtning, at kultur er en mere mangfoldig og kompleks størrelse i den virkelige verden. Der
tages således ikke højde for andre former for kulturer, der eksisterer på tværs af
nationalkulturer. De sociale medier har eksempelvis udvisket grænserne mellem tid og rum,
og muliggjort interessefællesskaber på tværs af grænser.
På trods af denne kritik har vi valgt at anvende kulturdimensionerne, idet vi finder det
nødvendigt at skabe et generelt, om end stereotypt billede af sociokulturelle faktorer, der er
karakteristiske for den spanske kultur. Da vi anerkender, at kultur er et komplekst begreb, der
kan anskues på mange måder, vil der ikke være tale om en komplet kulturanalyse. Den
udvalgte teori repræsenterer derimod blot én mulig metode at analysere forskelle mellem
nationalkulturer. For at opnå et mere nuanceret og tidssvarende perspektiv inddrages
teoretikeren Marieke de Mooij, som i sin bog ”Global Marketing and Advertising” fra 2005
gennemgår Hofstedes dimensioner i et interkulturelt branding perspektiv. Ifølge Mooij et al.
(2010: 87-88) har nyere kulturteori i relation til international marketing kun vist begrænsede
fremskridt sammenlignet med Hofstedes model (Mooij et al. 2010: 87-88). Mooij (2005: 72)
påpeger endvidere, at kulturdimensionerne udgør den mest konstruktive metode til at
klassificere kulturer, hvilket er nødvendigt for at differentiere marketingstrategier på tværs af
lande.
4.2.1.2 Analyse af kendskab og image
I dette afsnit præsenteres teoretikerne Mary Jo Hatch og Majken Schultz’ ”The corporate
branding tool kit” model, som vi vil anvende i kendskab- og imageanalysen til at vurdere
B&O’s corporate branding.
4.2.1.2.1 The Corporate Branding Tool Kit
En måde at skabe et favorabelt image blandt sine stakeholdere er ved at opbygge et stærkt
corporate brand (Cornelissen 2008: 69; Eiberg et al. 2011: 35). Når en virksomhed skal
bevæge sig fra produktbranding til corporate branding, sker der et skift i brandingstrategien,
fordi man nu skal fokusere på hele virksomheden som helhed, og ikke kun på produktet. At
arbejde med corporate branding kan derfor være kompliceret, fordi det vedrører hele
virksomheden. Der findes som beskrevet i afsnittet om corporate branding tre grundlæggende
aspekter, som tilsammen skaber et corporate brand; vision, kultur og image. For at arbejde
effektivt med corporate branding er det afgørende at forene disse tre elementer og skabe
Side 63 af 194
kohærens mellem dem. Dette kan imidlertid være svært, idet de tre aspekter repræsenterer
virksomheden fra hver sit perspektiv:
Vision er topledelsens overordnede mål og fremtidsvisioner for organisationen.
Kultur er organisationens interne værdier og grundlæggende overbevisninger, som
manifesterer medarbejdernes adfærd og følelser for organisationen.
Image repræsenterer omverdenens opfattelse og forestillinger om virksomheden
(Schultz el al. 2001: 130).
Teoretikerne Mary Jo Hatch og Majken Schultz har udformet modellen ”The corporate
branding tool kit”, som er fordelagtig til at analysere forholdet mellem disse tre elementer, og
som kan anvendes til at effektivisere virksomhedens corporate branding (Cornelissen 2009:
71).
Figur 12 The corporate branding tool kit (Schultz et al. 2009)
Formålet med modellen er at identificere, om der forekommer inkohærens mellem de
pågældende tre aspekter, også kaldet gaps, i virksomhedens corporate branding. Det er
afgørende for en virksomhed at finde frem til disse gaps, idet de med tiden kan vokse sig
større og medføre problemer for virksomhedens identitet. De tre punkter i modellen skal have
en flydende overgang, hvor der er kontinuitet for, at der kan være tale om, at virksomheden
har et velfungerende corporate brand (Schultz et al. 2001: 130-32).
Hatch og Schultz argumenterer for, at der kan opstå tre forskellige gaps, som kan true
virksomhedens identitet (Cornelissen 2009: 71-73):
Vision-kultur gap: Der kan opstå et gap mellem vision og kultur, hvis ledelsen forsøger at
føre virksomheden i en retning, som medarbejderne ikke forstår eller ikke føler giver mening.
Dette gap kan opstå, hvis ledelsen forsøger at implementere en vision, som medarbejderne
ikke føler, de kan leve op til, fordi den er for ambitiøs. Dette gap medfører således, at
medarbejderne ikke støtter og forstår ledelsens fremgangsmåder. Det er afgørende, at der er
en kontinuitet mellem visionen og kulturen for at undgå interne stridigheder, som kan være
skadelige for virksomheden. Hvis der i en virksomhed forekommer et vision-kultur gap, kan
det fx føre til, at ledelsen bliver skuffet over medarbejderne, fordi visionerne ikke realiseres.
Side 64 af 194
Omvendt kan medarbejderne blive utilfredse med ledelsen og stressede, fordi de ikke er i
stand til at indfri forventninger eller ikke forstår meningen med dem (ibid: 71).
Image-kultur gap: Dette gap indebærer, at der er en uoverensstemmelse mellem kulturen i
virksomheden og stakeholdernes opfattelse af virksomheden. Det er afgørende, at kulturen
stemmer bedst muligt overens med stakeholdernes opfattelse af virksomhedens image. Hvis
virksomheden ikke i praksis opfylder det de kommunikerer ud til omverdenen, kan dette lede
til forvirring blandt stakeholderne om, hvad virksomheden står for og til et svækket image.
Hovedformålet er i forhold til dette gap at finde frem til, om ledelsen fører virksomheden i en
retning, som stakeholderne støtter op om (ibid: 72).
Image-vision gap: Et image-vision gap opstår, hvis der er uoverensstemmelse mellem
stakeholdernes imageopfattelse og ledelsens strategiske vision. For at undgå et sådant gap er
det afgørende at undersøge stakeholdernes opfattelse, og om visionen bliver kommunikeret
effektivt ud. Virksomheden må lytte til sine stakeholdere og skabe en strategisk vision, der
lever op til deres forventninger (ibid).
4.2.1.3 Målgruppeanalyse
For at kunne besvare problemformuleringen om, hvem målgruppen for B&O PLAY i Spanien
er, og hvad der karakteriserer denne, har vi valgt at inddrage teoretikerne Louise Byg
Kongsholm, Eiberg et al. og Henrik Lindberg. Først præsenteres Kongholms livsfasemodel,
derefter Eibergs smagsfællesskaber og til sidst Lindbergs teori om målgruppevalg.
Figur 13 Illustration af strukturen i målgruppeanalysen (egen tilvirkning)
Side 65 af 194
4.2.1.3.1 Kongsholms livsfasemodel
Denne model baserer sig på en række livsfaser, som mennesket gennemgår samt antagelser
om, hvad en livsfase frembringer af forbrug. Først præsenteres fire teser, der danner grundlag
for modellen, hvorefter selve livsfasemodellen samt valg og fravalg af livsfaser præsenteres.
Afslutningsvist følger kritik af modellen.
Den nye livsfasemodel er udformet på baggrund af følgende fire teser:
1. De klassiske livsfaser er stadig gældende.
2. Der er kommet nye livsfaser til.
3. Der er sket en forskubbelse af nogle af livsfaserne.
4. Antallet af afvigelser fra livsfaserne er steget.
De klassiske livsfaser er stadig gældende: Den grundlæggende udvikling af mennesket kan
man ikke ændre på. Alle skal igennem udviklingstrin. I barndommen lærer man at gå og siden
at tale. Senere skal alle i skole og igennem puberteten. Langt de fleste indgår i et parforhold,
får børn, lever som en familie, og bliver alene igen, når børnene flytter hjemmefra. Det er
dermed muligt at opstille en række forholdsvis faste, veldefinerede og generelle livsfaser, som
de fleste gennemgår i livet (Kongsholm 2007: 53-54).
Der er kommet nye livsfaser til: De nye livsfaser er kommet til på baggrund af ændringer i
samfundet, økonomien, kulturen og familiemønstret. Fx sker overgangen fra ung til voksen
ikke fra den ene dag til den anden. Derfor er en ny livsfase opstået, hvor unge voksne bruger
tid på at finde og udvikle sin identitet. Endvidere er livsfasen selvrealisering opstået, hvor
fokus er på at sætte sig selv i centrum, da børnene er flyttet hjemmefra. Til sidst deler
Kongsholm det såkaldte grå guld op i minimum fire seniorfaser (ibid).
Der er sket en forskubbelse af nogle af livsfaserne: Som konsekvens af de flere livsfaser,
må nogle af dem rent tidsmæssigt ligge anderledes end i tidligere modeller. Da der fx bruges
flere år på livsfasen identitet, startes karrieren og familielivet senere. De efterfølgende faser
ligger dermed senere, end de tidligere gjorde (ibid: 55).
Antallet af afvigelser fra livsfaserne er steget: Hvis alle forbrugere gennemgik de samme
livsfaser og den samme udvikling, ville det være let at forudsige deres adfærd og behov. Det
ville være enkelt for en virksomhed at tilbyde produkter, der opfylder forbrugernes ønsker, og
segmentering ville dermed være en nem sag. Men så let er det ikke, da der ikke findes en
livsfasemodel, der gælder for alle. Der kan opstå sygdom, fyringer, skilsmisser eller en livsfase
kan springes over. Hvis man fx finder en partner med teenagebørn, springes fasen familie med
små børn over (ibid: 56).
Den nye livsfasemodel: Kongsholms livsfasemodel giver os et overblik over 17 faser, som
mennesket gennemgår i livet. I modellen skal den menneskelige udvikling opfattes som en
proces, der kan opdeles i en række faser, hvor den udløsende faktor for forbrug er
overgangene mellem faserne (ibid: 71).
Side 66 af 194
Figur 14 Kongsholms livsfasemodel (2007: 72)
Valg og fravalg af livsfaser: De 17 forskellige livsfaser illustreres i ovenstående model, som
forløber fra før-fødsel til de afhængige, hvor dødsproblematikken aktualiseres (ibid: 72-76).
Da langt fra alle disse livsfaser er relevante i forhold til B&O PLAY’s målgruppe, har vi udvalgt
fire; identitet, etablering, familie med skolebørn/tweens og til sidst selvrealisering. Disse faser
er netop relevante for projektet, fordi de repræsenterer de livsfaser, som B&O PLAY’s
målgruppe i alderen 20-45 år befinder sig i (jf. afsnit 3.2). Vi vil senere i målgruppeanalysen i
afsnit 5.4 uddybe og præcisere målgruppen yderligere.
Vi har fravalgt de resterende 13 livsfaser, da vi mener, at de er irrelevante i forhold til dette
speciale. Grunden til at vi finder dem irrelevante er, at faserne før identitet omhandler
livsfaser om små børn og teenagere, og faserne efter selvrealisering omhandler livet som
pensionist, som aldersmæssigt ikke stemmer overens med B&O PLAY’s målgruppe. Endvidere
har vi fravalgt familie med små børn og familie med teens, da disse livsfaser har stort fokus på
udgifter til familielivet, som ikke stemmer overens med bl.a. selviscenesættelse, som vi
opfatter som et nøgleord i forbindelse med B&O PLAY’s fremtidige målgruppesegmentering.
Vi vil nu danne os et overblik over de livsfaser, som er relevante i forbindelse med B&O
PLAY’s målgruppe.
Identitet: Denne livsfase karakteriserer de unge, der i stigende grad opfattes som voksne.
Pengene bliver brugt på rejser, at flytte hjemmefra og især på udseende, da der for alvor
arbejdes på at få styr på identiteten. Endvidere melder tanker om videreuddannelse og job sig
(Kongsholm 2007: 74).
Etablering: I denne livsfase er partneren fundet, og mange par vælger at flytte sammen.
Uddannelsen afsluttes og karrieren begynder, og med den øgede indtjening bliver der brugt
Side 67 af 194
penge på bil og lejlighed. Med parforholdet i fokus er det boligen og fælles oplevelser, der
bliver brugt flest penge på (ibid).
Familie med skolebørn/tweens: Denne livsfase fokuserer på familielivet, hvor der
efterhånden, som børnene er blevet større, er kommet mere fokus på forældrenes behov samt
deres karriere. Teknologien er kommet i centrum, og pengene bruges ikke kun på familien
som helhed, men også på det enkelte individ (ibid: 74-75).
Selvrealisering: Børnene begynder at flytte hjemmefra, og forældrene kan nu fokusere på
deres karriere, venner og fritidsinteresser. Økonomien er god, og derfor er mulighederne
uendelige. Der bliver i høj grad brugt penge på huset, bilen og rejser. Endvidere er
selvforkælelse kommet i centrum igen (ibid: 75).
Senere i målgruppeanalysen vil vi indkredse os nærmere på den udvalgte målgruppe, hvor der
udvælges en af ovenstående livsfaser.
Kritik af modellen: Kongsholms livsfasemodel tager udgangspunkt i, at de fleste gennemgår
en forholdsvis fast udvikling gennem en række livsfaser. Modellen virker dermed i første
omgang enkel og forståelig, da antagelserne om hvad en livsfase frembringer af forbrug virker
oprigtige. Fx er der forskel på, hvad en 12-årig dreng og en pensionist har af ønsker og behov.
Mange mennesker afviger dog fra de traditionelle livsfaser såsom singler, par uden børn,
enlige forældre og homoseksuelle par med eller uden børn, dem der bliver skilt og gift igen.
Endvidere kan indkomstniveauet variere, pensionisttilværelsen kan byde på alt fra
jordomrejser til onsdagsbanko, og kernefamilien kan nu også bestå af sammenbragte familier
(ibid: 56-57).
På trods af at vi i dette speciale anskuer forbrugeren som postmoderne (jf. afsnit 2.4), hvilket
vanskeliggør segmentering ud fra traditionelle variabler, må enhver model nødvendigvis være
baseret på simplificering og generalisering (Kongsholm 2007: 56). Vi finder det derfor stadig
relevant at inddrage Kongsholms model, da denne fokuserer på livsfaser og ikke på traditionel
segmentering som demografi og alder.
Markedet og forbrugerne ændrer sig konstant, og nye generationer kommer til, hvilket
bevirker, at modellen ikke må opfattes som sandheden (ibid: 57). Dette skaber kohærens med
empiriens metodiske tilgang, hvor vi ikke vil forsøge at opstille en objektiv sandhed, men
derimod at komme så tæt på sandheden som muligt (jf. afsnit 3.1).
4.2.1.3.2 Eibergs smagsfællesskaber
For at supplere Kongsholms livsfaser og dermed opnå et bredere teoretisk fundament,
inddrages Eibergs teori om smagsfællesskaber, herunder livsstilsvariabler fra
livsstilsanalyseværktøjet Mosaic. Dette finder vi relevant, idet vi antager, at livsstil har en
afgørende betydning i forhold til at karakterisere og præcisere B&O PLAY’s målgruppe.
Side 68 af 194
Inden for det sociologiske felt påpeger Pierre Bourdieu, at forskellige grupper af mennesker
på trods af individuelle forskelle deler samme smag og livsstil. Dette er oftest baseret på, at
der deles samme livsvilkår, uddannelsesmønstre og normer. Ifølge Bourdieu socialiseres vi
dermed ind i bestemte livsmønstre, som er medvirkende til at definere vores værdier og
livsmål. Disse forskellige livsmønstre spiller en vigtig rolle i forhold til at skabe en forståelse af
sine målgrupper. Det giver en fornemmelse af, hvem der kommunikeres med, og samtidig
dannes der er billede af målgruppen. (Eiberg et al. 2013: 64).
Livsstilsanalyser giver en indsigt i forskellige gruppers liv, viser fællestræk og udpeger en
samlet forståelse af en målgruppes interesser og værdier (ibid). Vi vurderer derfor, at det er
væsentligt at inddrage livsstilsvariabler, der skal supplere Kongsholms ovennævnte livsfaser.
Til dette anvendes opslagsværket Mosaic, som er udarbejdet i en spansk kontekst af
virksomheden Experian (bilag 21). I dette livsstilsanalyseværktøj fokuseres således både på
demografiske- og psykografiske segmenteringsvariable. Således kombineres generelle
oplysninger som køn, alder og indkomst med mere subjektive oplysninger som livsstil,
interesser og værdier (Eiberg et al. 2013: 65). Vi lægger vægt på de psykografiske variable,
men vælger at inddrage enkelte demografiske variable for at opnå en overordnet inddeling af
målgruppen. Da Mosaic er et omfattende opslagsværk på mere end 200 sider er det for
omfattende at redegøre for i dette teoriafsnit. De relevante livsstilsvariabler inddrages derfor i
målgruppeanalysen i afsnit 5.2.
På trods af at den postmoderne forbruger forsøger at finde sin egen identitet gennem
forbruget og de individuelle oplevelser, der knytter sig hertil, finder vi det stadig relevant at
anvende segmentering. Når man arbejder med kommunikation er segmentering og
målgrupper et godt redskab, fordi det giver en fornemmelse af, hvem man kommunikerer
med. Det er dog væsentligt at være opmærksom på, at segmentering er et redskab, som skal
anvendes reflekteret (ibid: 70-72). På baggrund af dette vil vi anvende segmentering som en
ramme for, hvem B&O PLAY kommunikerer med, når budskabet skal formuleres.
4.2.1.3.3 Lindbergs teori om målgruppevalg
I dette afsnit beskrives Lindbergs teori om målgruppevalg for at kunne vælge den rette
markedsstrategi for B&O PLAY. Først argumenteres for valg og fravalg af elementer fra
Lindbergs segmenteringsproces. Derefter præsenteres målgruppevalg, hvor tre overordnede
strategier vil blive beskrevet.
Valg og fravalg: Lindberg opererer med tre grundelementer, henholdsvis
markedssegmentering, målgruppevalg og positionering af virksomhed eller mærke (Lindberg
2009: 157). Segmenteringsprocessen ses i følgende model:
Segmentering Målgruppevalg Produktpositionering
Inddeling af markedet i Segmentvurdering i forhold Vurdering af
Side 69 af 194
segmenter (homogene
grupper)
til salgspotentiale. produktpositioneringer.
Beskriv de enkelte
segmenter.
Valg af målgrupper. Fastlæg marketingmiks til
målgruppen.
For at en virksomhed kan opnå succes, skal markedet inddeles i et antal homogene grupper,
som kaldes markedssegmenter. Dernæst skal man ved hjælp af målgruppevalg udvælge et
eller flere segmenter, som man ønsker at satse på. Til sidst skal produktets positionering
kortlægges for at kunne vurdere hvilke marketingstrategier, der skal lede til en bestemt
markedsposition (ibid: 169).
Vi har valgt at tage udgangspunkt i Lindbergs teori om målgruppevalg, og dermed fravælge
markedssegmentering og positionering. Vi vælger at anvende målgruppevalg, da det er
væsentligt at fokusere på hvilken markedsstrategi en virksomhed skal vælge, hvilket vi vil
komme nærmere ind på efter dette afsnit.
Vi fravælger at gøre brug af markedssegmentering, da vi allerede ved hjælp af Kongsholms
livsfasemodel og Eibergs smagsfællesskaber har fået et indblik i de livsfaser og livsstile, vi
beskæftiger os med i specialet. Derudover ligger Lindbergs markedssegmentering vægt på
demografiske, geografiske og beskæftigelsesmæssige variable (ibid: 160-161), som er en
traditionel måde at segmentere på. Vi fokuserer i stedet på livsstil og livsfaser, hvilket
stemmer overens med anskuelsen af den postmoderne forbruger som værende fragmenteret.
Endvidere opererer Lindberg med positioneringsstrategier, som forholder sig til
produktniveau, fx ”Hvad kan produktet?” og ”Hvordan bruges produktet?” (ibid: 170). Vi vil
senere i analysen fokusere på oplevelser omkring brandet fremfor selve produktet, hvorfor vi
undlader dette punkt.
Målgruppevalg: Når de forskellige segmenter er blevet identificeret og evalueret af
virksomheden, skal der tages en beslutning om omfanget af de segmenter, der skal satses på.
En eller flere relevante målgrupper skal udvælges, som derefter skal eksponeres med det rette
marketingmix (ibid: 167).
Virksomheden kan vælge mellem tre overordnede markedsstrategier, henholdsvis en
udifferentieret, en differentieret eller en koncentreret strategi, som vil blive beskrevet efter
følgende model:
Side 70 af 194
Figur 15 Lindbergs markedsstrategier (Lindberg 2009: 167)
Den udifferentierede strategi: Ved at benytte denne strategi vælger virksomheden kun at
have ét markedstilbud og dermed appellere til det bredest tænkelige segment, hvor der ikke
skelnes mellem forskelle på markedet. En grund til dette kan være at virksomheden ikke
finder egnede segmenter, eller at de tror på kvaliteterne ved deres brand, så de dermed kan
markedsføre sig ens til alle forbrugere. Derudover kan årsagen også være økonomisk, hvis
virksomheden ikke ønsker en segmentering, der medfører høje omkostninger.
Få virksomheder praktiserer denne strategi. Selv store aktører, som Coca-Cola og Unilever, er
til en vis grad nødt til at tilpasse deres marketing til regionale og nationale markedsforskelle.
Der vil ofte være en hård konkurrence på grund af brede segmenter, som den enkelte
virksomhed ikke finder attraktiv (ibid: 168).
Den differentierede strategi: Her vælger virksomheden at henvende sig til flere
markedssegmenter med forskellige og tilpassede marketingmix. Markedsføringen er således
forskellig alt afhængig af hvilke målgrupper, der appelleres til.
Et eksempel på en virksomhed, der anvender en differentieret strategi er den amerikanske
bilproducent, General Motors. Denne virksomhed udvikler biler til stort set alle tænkelige
behov inden for varebiler og privatbiler, som henvender sig til flere kundesegmenter med
tilpassede marketingmix (ibid).
Side 71 af 194
Den koncentrerede strategi: Den sidste tilgang til markedet er den koncentrerede strategi,
hvor virksomheden målrettet går efter en niche på markedet eller et afgrænset delmarked.
Det er her afgørende, at virksomheden har et dybt kendskab til den specifikke målgruppe, og
samtidig bruger sin viden om forbrugerne til at optimere marketingmixet.
En ulempe ved denne strategi er, at virksomheden vælger et segment, som umiddelbart virker
attraktivt, og dermed satser alle sine ressourcer på dette segment, hvorefter det kan vise sig at
efterspørgslen er for lille, eller at segmentet ikke var det rette.
Segmentet kan fx være geografisk eller aldersmæssigt afgrænset, som er karakteriseret ved
den traditionelle segmentering. Det kan også være et segment med helt specielle behov. Et
eksempel på en koncentreret strategi er Novo Nordisks nichesegment, der består af insulin til
sukkersyge, som omfatter millioner af mennesker på globalt plan (ibid: 169).
De ovennævnte teorier anvendes senere i den strategiske situationsanalyse i forbindelse med
vores målgruppeanalyse. Her vil vi ved hjælp af Kongsholms livsfasemodel, Eibergs
smagsfællesskaber, livsstilsanalyseværktøjet Mosaic og Lindbergs målgruppevalg udvælge og
definere B&O PLAY’s målgruppe.
4.2.2 Kritik af ”Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv”
Vi har nu præsenteret vores model til branding af B&O PLAY med inddragelse af supplerende
teori. I dette afsnit redegøres for udfordringer i forbindelse med anvendelse af vores model.
Når man arbejder ud fra en strategisk fastlagt model som ovenstående, anlægges en
forholdsvis præskriptiv tilgang til strategi. Dette vil sige en rationel, lineær og systematisk
arbejdsproces, modsat en emergent tilgang, hvor man løbende tilpasser modellen, fordi det
ikke er muligt at planlægge ud i fremtiden, da omgivelserne konstant ændrer sig (Lynch 2009:
16-20). Den præskriptive tilgang kritiseres for at være forudbestemt og statisk. Dette kan
således perspektiveres til paradokset i corporate branding, som blev præsenteret i
diskussionen af det teoretiske fundament. Virksomheder skal på den ene side have kontrol og
opbygge en konsistent brandidentitet gennem en præskriptiv strategitilgang, men på den
anden side fordres en emergent strategitilgang, fordi man skal forholde sig til en kompleks,
foranderlig og fragmenteret virkelighed. Man kan derfor diskutere, hvordan man skal forholde
sig til strategisk planlægning, hvis det ikke er muligt at planlægge ud i fremtiden. På samme
måde som brandingbølgerne overlapper hinanden, argumenterer vi dog for at man ikke
behøver at fastlægge sig på enten en præskriptiv eller emergent tilgang.
Vi argumenterer for, at man må anlægge en kombineret tilgang, hvor man anvender de
præskriptive værktøjer som et udgangspunkt, som skal anvendes reflekteret og konstant
revurderes, idet det er nødvendigt at fastlægge nogle mål og visioner, selvom verden er
kontekstuel. Formålet med vores analyser er ikke at fastlægge én sandhed som definitivt gør
sig gældende (jf. afsnit 3.1). Undersøgelserne må gentages hyppigt, for konstant at tilpasse sig
Side 72 af 194
den foranderlige verden og de hastigt ændrende tendenser i denne. Dette bringer os tilbage til
den hermeneutiske cirkel, hvor læringsprocessen foregår som en cirkulær og reflekteret
proces. Vi stræber efter at imødekomme udfordringerne ved at udforme en model, som er
specifikt tilpasset til B&O PLAY’s situation og udvalgt de faktorer i miljøet som vi finder
relevante.
Side 73 af 194
KAPITEL 5 Strategisk situationsanalyse
Side 74 af 194
5 Kapitel 5: Strategisk situationsanalyse
Det følgende kapitel indeholder specialets situationsanalyse. For at kunne bidrage med
strategiske anbefalinger til B&O PLAY må vi først analysere virksomhedens nuværende
situation og herunder inddrage også moderbrandet B&O. Situationsanalysen består af en
analyse af organisationen, dens omgivelser, konkurrenter, image og målgruppen. Figur 16 har
til formål at illustrere strukturen i den strategiske situationsanalyse, som udgør den første del
af vores model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv. Ved at inddrage denne
situationsanalyse opnår vi såvel et internt som et eksternt indblik i B&O, hvilket som tidligere
nævnt er nødvendigt for at arbejde ud fra en corporate branding tankegang.
Side 75 af 194
Figur 16 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning)
5.1 Analyse af organisationen Analysen af organisationen har til formål at undersøge, hvad virksomheden står for i dag, og
hvad den stræber efter i fremtiden. Analysen består ifølge Capriotti af to dele; virksomhedens
filosofi og virksomhedens kultur:
Figur 17 Illustration af strukturen i analyse af organisationen (egen tilvirkning)
Virksomhedens filosofi indebærer en analyse af virksomhedens mission, vision og centrale
værdigrundlag (Capriotti 2009: 139). Virksomhedens kultur består i at undersøge de
overordnede overbevisninger og adfærdsmønstre, som styrer medarbejdernes handlinger
(ibid: 145).
Side 76 af 194
5.1.1 Virksomhedens filosofi
B&O opstiller ikke en egentlig mission på sin hjemmeside. Virksomheden skriver dog følgende
i årsrapporten for 2012/2013, hvilket vi vurderer, svarer til B&O’s mission:
Bang & Olufsen designer, udvikler og markedsfører et bredt udvalg af audio/video-produkter i
luksusklassen, herunder musiksystemer, højttalere, tv og multimedieprodukter, som kombinerer
ny teknologi med elegant design, kvalitet og brugervenlighed for at give forbrugerne
vedvarende, magiske oplevelser (Bang og Olufsen A/S 2013a).
Det karakteristiske ved ovenstående udsagn er, at man sætter fokus på at brandet tilhører
luksusklassen. For at opnå dette er funktionelle værdier som design og kvalitet i højsædet. Det
kan også ud fra ovenstående udledes, at forbrugerne har en afgørende betydning, idet
formålet er at skabe optimal brugervenlighed og oplevelser for forbrugerne.
B&O har heller ikke beskrevet en decideret vision på hjemmesiden, men de opstiller i stedet et
ideal. Dette ideal beskrives som det virksomheden stræber efter at leve op til, og kan således
karakteriseres som virksomhedens vision:
Bang og Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser (Bang og Olufsen
2014a).
Det iøjnefaldende ved B&O’s vision er, at man igen sætter fokus på at skabe oplevelser for
forbrugerne. Det er dog bemærkelsesværdigt, at visionen ligesom missionen ikke fortæller,
hvordan B&O vil skabe disse magiske oplevelser, og hvilken type oplevelser, der er tale om.
B&O opfordrer hermed den enkelte forbruger til selv at tolke visionens betydning og vurdere,
hvilke oplevelser, det drejer sig om. B&O har i forbindelse med det ovenstående ideal opstillet
en række medfølgende centrale værdier, som tager udgangspunkt i ordene passion, stolthed og
vedholdenhed.
Passion: Vores passion er det, der skaber den magi, vores kunder oplever i mødet med Bang &
Olufsens produkter.
Stolthed: Vi er stolte over at skabe oplevelser, som nedbryder grænser og sætter nye standarder
for kvalitet og funktionalitet. Ved at lade vores stolthed være pejlemærke for alt, hvad vi gør,
giver vi vores kunder magiske oplevelser.
Vedholdenhed: Vi fokuserer altid på højeste kvalitet skabt i en sund og bæredygtig virksomhed.
Gennem vores fokus og dedikation forvandler vi vores ambitioner til magiske oplevelser for
kunderne (ibid).
På baggrund af ovenstående konkluderes, at det at skabe oplevelser for forbrugerne spiller en
central rolle for B&O, idet oplevelsesaspektet er gennemgående i både virksomhedens
mission, vision og centrale værdier. Det store fokus på forbrugeroplevelser indikerer, at B&O
befinder sig inden for branding 2.0 paradigmet og forsøger at tilknytte emotionelle værdier til
Side 77 af 194
brandet. I den sidste værdi vedholdenhed beskrives det ydermere, at B&O er en social
virksomhed, som fokuserer på bæredygtighed. B&O har endvidere både en miljøpolitik og en
CSR-politik, som fremgår af hjemmesiden (ibid).
Det indikeres dog samtidig i de centrale værdier, at man ønsker at skabe oplevelser, som er
centrerede omkring B&O’s produkter. Dette påvises ydermere i B&O’s seneste magasin, hvor
Tue Mantoni udtaler: ”Vi sigter altid mod at skabe magiske, intuitive og inspirerende lyd- og
billedoplevelser” (Bang og Olufsen magazine 2014). Generelt er det i høj grad
produktorienterede ord som funktionalitet, design og kvalitet, som ifølge B&O karakteriserer
virksomhedsidentiteten. Det tyder således på, at det produktorienterede fokus som
kendetegner branding 1.0 også er at finde i B&O’s branding.
Det er fordelagtigt i forhold til problemformuleringen om at styrke B&O PLAY gennem
oplevelsesøkonomi, at oplevelser allerede er en del af B&O’s værdigrundlag. En
implementering af en oplevelsesøkonomisk strategi vil således kunne understøtte
virksomhedens identitet. Herved skabes ligeledes øget autenticitet omkring brandet, fordi det
dermed i højere grad lever op til visionen om at skabe magiske oplevelser for forbrugerne.
B&O PLAY har ifølge marketing manager Gloria Martín de samme kerneværdier som B&O
(bilag 15, linje 12-13). B&O PLAY har dermed også samme vision som moderbrandet. B&O
PLAY har sin egen selvstændige hjemmeside, hvilket illustrerer dets selvstændighed i forhold
til B&O, og at der ikke blot er tale om et produktbrand (BeoPLAY 2014a). Som hos B&O
vægtes funktionelle værdier som kvalitet og design højt. B&O PLAY har dog også en række
selvstændige værdier, som adskiller sig fra moderbrandet og ikke baserer sig på
funktionalitet. Disse værdier centrerer sig omkring navnet ”PLAY”, og nysgerrighed, positivitet
og energi er nøgleord (bilag 15, linje 16). Gloria Martín beskriver, hvordan disse værdier
kongruerer med den nye type transportable produkter, som er intuitive og lette at integrere i
hverdagen (ibid, linje 15-16). Desuden fremhæves, at B&O PLAY appellerer til personer, som
værdsætter friheden til at være spontan (ibid, linje 5).
Det er dog tydeligt, at man hos B&O PLAY lægger stor vægt på ikke at fastlægge én identitet,
men opfordrer derimod den enkelte forbruger til selv at tolke navnet ”PLAY”. Dette kommer
bl.a. til udtryk på hjemmesiden, hvor der opstilles en lang række vidt forskellige eksempler på,
hvordan man kan tolke ordet PLAY:
PLAY is about PLAYing a part in something bigger than yourself.
PLAY is possible because the world is a PLAYground.
PLAY is about PLAYing with different meaning.
PLAY is sporty when you PLAY the game.
PLAY is writing your own life’s story as a PLAYwright.
PLAY is PLAYing with new combinations to make something magical (BeoPLAY
2014a).
Side 78 af 194
Det indikeres således, at B&O PLAY arbejder ud fra en branding 2.0 tankegang, idet man
anerkender, at det ikke handler om at skabe én sand identitet, da et brand sagtens kan have
flere forskellige identiteter, som ikke nødvendigvis tolkes ens af alle forbruger (jf. afsnit 2.2).
Man anerkender ligeledes, at den postmoderne forbruger er fragmenteret og har flere
identiteter, hvorfor det er nødvendigt, at brandet har flere betydninger (ibid).
De ovenstående citater påviser ydermere, at det med B&O PLAY er tilladt at bevæge sig lidt
udenfor de korrekte og ”formelle” linjer. Der lægges generelt stor vægt på det ”legende”
element udtrykt ved at være spontan, intuitiv og aktiv. Disse adjektiver trækker som nævnt en
tråd til flere af B&O PLAY’s produkter, som er bærbare, og som man kan medbringe hvor som
helst i hverdagen. Dette adskiller sig fra de traditionelle B&O produkter, som hovedsageligt er
stationære produkter, som hører til indenfor hjemmets fire vægge. På B&O PLAY’s
hjemmeside står følgende citat, som karakteriserer brandets slogan: Life must be lived like
PLAY – evoke your senses. Man har således også fokus på at stimulere sanserne, hvilket har
kobling til oplevelsesøkonomien (jf. afsnit 6.1).
Selvom B&O og B&O PLAY repræsenterer forskellige værdier, understreger marketing
manager Gloria Martín, at de to brands hører sammen: ”Marrying the values of PLAY with the
substance, quality and luxury of Bang & Olufsen characterizes what we stand” (bilag 15, linje
18-19). Medarbejderen Ana Fernandez beskriver ligeledes, hvordan moderbrandets værdier
overføres til B&O PLAY: ”B&O PLAY er en måde at få adgang til drømmen om mærket, til den
luksus, kvalitet og eksklusivitet som moderbrandet Bang og Olufsen repræsenterer” (bilag 11,
linje 21-23).
Capriotti argumenterer for, at man kan evaluere en virksomheds filosofi ud fra, om den er
kommunikerbar, brugbar, realiserbar og troværdig (Capriotti 2009: 137). Idet B&O
tilsyneladende ikke præsenterer en mission og vision på hjemmesiden imødekommer disse
dele ikke Capriottis fire evalueringskriterier. I modsætning hertil står B&O og B&O PLAYS
værdigrundlag, som tydeligt fremgår af hjemmesiden. Værdigrundlaget er dog svært at tyde,
idet det ikke fremgår, hvordan de magiske oplevelser realiseres. Man kan dog argumentere
for, at hensigten er at overlade det til forbrugeren selv at afgøre, hvornår der er tale om en
magisk oplevelse. Man har hermed engageret forbrugeren i B&O’s værdigrundlag.
5.1.2 Virksomhedens kultur
En virksomheds kultur er vanskelig at analysere, idet kultur er et abstrakt begreb. Man må
derfor inddrage interne undersøgelser, såsom interviews og observationer. Man kan dog også
få en fornemmelse af en virksomheds kultur ved at analysere virksomhedens hjemmeside
(ibid: 148). Vores analyse af B&O’s kultur tager udgangspunkt i interviews med de spanske
medarbejdere, vores egne observationer i de spanske B&O butikker og på hjemmesiderne.
Capriotti beskriver, at man bl.a. kan analysere kulturen ved at se på, om der er tale om en
centraliseret eller decentraliseret organisationsstruktur, hvordan virksomheden forholder sig
Side 79 af 194
til forandringer, og om der primært er tale om produktfokus eller forbrugerfokus (ibid: 150-
52). Analysen vil indledningsvis indeholde en fremlæggelse af de observationer, vi selv har
gjort i Spanien, og herefter en analyse af Capriottis punkter.
Vores observationer: Efter besøget i B&O butikkerne i Spanien kan udledes, at der er tale om
en meget formel og eksklusiv virksomhedskultur. Medarbejderne er alle klædte i jakkesæt og
fremstår yderst servicemindede og kompetente. Butikkerne er desuden meget stilrent og
luksuriøst indrettet. Vi fandt det bemærkelsesværdigt, at dørene til butikkerne er aflåste, og at
man derfor er nødt til at ringe på en dørklokke for at komme ind. Dette indikerer, at man
ønsker at selektere forbrugerne, inden adgang accepteres, og at der er tale om et meget
eksklusivt miljø, som ikke henvender sig til hvem som helst. Det giver herudover et indtryk af,
at der er en større forpligtelse for forbrugerne forbundet med at besøge en B&O butik end en
”almindelig” butik. Da vi spørger medarbejderen Santiago Hernandez, om B&O PLAY har
succes på det spanske marked, påpeger han da også, at det formelle miljø kan skræmme
potentielle kunder væk: ”En Bang og Olufsen butik kan forekomme skræmmende for de
personer, som ikke kender os her i Spanien” (bilag 9, linje 15-16).
Det formelle B&O miljø strider til en vis grad mod værdierne intuitiv, nysgerrig og spontan,
som ifølge marketing manageren karakteriserer B&O PLAY. Man kan diskutere, om det er
muligt at være nysgerrig og spontan i mødet med B&O PLAY, hvis man først skal ringe på en
dørklokke for at blive ”accepteret” og lukket ind. Det formelle udtryk vil formentlig have en
negativ effekt i forhold til at tiltrække nye potentielle kunder, som ikke i forvejen kender
brandet. Som beskrevet i afsnit 3.2 ønsker B&O PLAY at henvende sig til et yngre segment. Vi
argumenterer derfor for, at det vil være fordelagtigt at bevæge sig ud af det formelle miljø og i
stedet opsøge steder, hvor den nye målgruppe befinder sig.
Centraliseret vs. decentraliseret organisationsstruktur: Det indikeres ud fra empirien, at
medarbejderne i B&O butikkerne betragter organisationsstrukturen som hierarkisk og
centraliseret. Dette kommer til udtryk ved, at alle afgørende beslutninger tilsyneladende
bliver truffet af ledelsen i Danmark, og at medarbejderne i Spanien reelt ikke har stor
indflydelse: ”Alt bliver styret fra Danmark” (bilag 13, linje 107). Direktøren Tue Mantoni spiller
en meget fremtrædende lederrolle i virksomheden, og han udtaler sig ofte i både artikler og
reklamefilm (Berlingske 2012a, Børsen 2014d).
Forandring vs. status quo: Medarbejderne beskriver, hvordan den nye ledelse i de seneste år
har foretaget betydelige ændringer i organisationen, som har forandret hele strukturen. Det
viser sig dog, at de spanske medarbejdere ikke er positivt stemte overfor de mange
forandringer: ”(…) Det som er sket er, at der har været et skift i den øverste ledelse, og den nye
direktør har lavet nogle meget underlige ændringer (bilag 13, linje 8-10). ”Jeg forstår ikke,
hvorfor der sker så mange ændringer i Danmark” (ibid, linje 11-12). At B&O’s ledelsesstil er
karakteriseret ved stor forandringsvillighed udtrykkes ligeledes af Tue Mantoni i B&O’s
seneste magasin: ”Hos Bang og Olufsen har vi aldrig accepteret status quo” (Bang og Olufsen
Side 80 af 194
magazine2014). Der opstår således en konflikt mellem den øverste ledelses forandringsvillige
ledelsesmetode og de spanske medarbejderes afstandtagen overfor de mange forandringer.
Produkt vs. forbrugerfokus: Som beskrevet under virksomhedens filosofi tager B&O’s
værdier udgangspunkt i et forbrugerperspektiv, hvor fokus er på at skabe oplevelser og
tilgodese forbrugernes interesser. Ved læsning af B&O og B&O PLAY’s hjemmesider opleves
dog primært et produktfokus. Størstedelen af billederne på hjemmesiderne er produktbilleder
uden personer eller kun med enkelte personer. Der er dermed størst fokus på at illustrere
produkternes funktionelle værdier, og ikke så stor fokus på at sætte produkterne ind i en
mere emotionel og social kontekst:
Figur 18 B&O PLAY's hjemmeside (BeoPLAY 2014a)
Figur 19 B&O's hjemmeside (Bang og Olufsen 2014d)
Side 81 af 194
Endvidere er der stor fokus på professionelle aspekter såsom kvalitet og design og mindre
fokus på relationelle aspekter vedrørende stakeholdernes interesser. Udover et faneblad for
forhandlere og investorer er det salg af produkter, der præger hjemmesiderne.
Delkonklusion: Analysen af organisationen illustrerer et stort fokus på at skabe oplevelser
for forbrugerne, men at disse oplevelser tilsyneladende centreres om produkterne. Analysen
påviser ydermere, at selvom B&O og B&O PLAY har samme værdigrundlag, adskiller B&O
PLAY sig fra moderbrandet ved at have en række selvstændige værdier såsom ”energisk” og
”nysgerrig”. B&O PLAY forsøger dog ikke at skabe én identitet og opfordrer i stedet
forbrugerne til selv at tolke betydningen, og de tilpasser sig dermed branding 2.0 perspektivet
og den postmoderne forbruger. Der er dog på hjemmesiderne et stort fokus på produkternes
funktionelle værdier frem for emotionelle værdier. Virksomhedskulturen er præget af et
meget formelt og eksklusivt miljø, som kan forekomme skræmmende for forbrugere som ikke
kender brandet. Afslutningsvist forekommer en uoverensstemmelse mellem ledelsens
forandringsvillighed og de spanske medarbejderes naturlige modstand den danske
topledelses beslutninger vedrørende spanske forhold.
5.2 Omgivelsesanalyse
Analysen af virksomhedens omgivelser er opdelt i henholdsvis generelle og specifikke
omgivelser.
Figur 20 Illustration af strukturen i omgivelsesanalysen (egen tilvirkning)
De generelle omgivelser består i en analyse af økonomiske, sociokulturelle og teknologiske
faktorer, som har indflydelse på virksomheden (Capriotti 2009: 162). De specifikke
omgivelser består af en analyse af virksomhedens konkurrenter (ibid: 164). Formålet med
analysen af de generelle omgivelser er at vurdere, hvilke muligheder og trusler der skal tages
højde for i forhold til branding af B&O PLAY på det spanske marked. Disse vil senere blive
opsummeret i SWOT-analysen i afsnit 5.5, der fungerer som afslutning på situationsanalysen.
Side 82 af 194
5.2.1 Analyse af virksomhedens generelle omgivelser
”De brands, som overlever, er dem som formår at ændre sig og tilpasse sig de forandringer, som
opstår i samfundet” (Bilag 17, linje 37-38).
Som brandingekspert Olivares udtaler, er det i det postmoderne samfund afgørende at
adressere de forandringer og tendenser, som opstår i samfundet. Schultz hævder ligeledes, at
intet brand er fuldkomment, da det miljø, det befinder sig i, er under konstant forandring
(Schultz 2009: 17). Vi vil derfor analysere de økonomiske, sociokulturelle og teknologiske
faktorer, som har indflydelse på B&O og dermed branding af B&O PLAY på det spanske
marked.
Figur 21 Illustration af strukturen i analysen af de generelle omgivelser (egen tilvirkning)
5.2.1.1 De økonomiske omgivelser
I det følgende afsnit diskuteres de økonomiske faktorer, der karakteriserer det spanske
marked, og som kan have indflydelse på B&O’s image. Capriotti (2009: 163) betegner de
økonomiske omgivelser som faktorer, der har indflydelse på et lands økonomi. Det er fx
inflation, recession, lønniveau og økonomisk vækst (Capriotti 2009: 163).
Spanien har været i en voldsom økonomisk krise de seneste år som følge af finanskrisen og
den spanske boligboble, der eksploderede i 2008 (Politiken 2013a). Krisen har ført til kæmpe
budgetunderskud, manglende investeringer, nedskæringer og høj arbejdsløshed (Politiken
2013a; Berlingske 2012d). Arbejdsløsheden er på 26 % (La Vanguardia 2014), mens
ungdomsarbejdsløsheden overstiger 55 % (El País 2014). Selvom landets økonomiske
problemer tilsyneladende er i bedring (ABC 2014b; Politiken 2013a), holder mange familier
stadig igen med privatforbruget (El Mundo 2014).
Men de økonomiske omgivelser har dog, ifølge vores interviewpersoner, kun en lille effekt på
B&O’s forbrugeres købekraft. Salgsassistent Ana Fernandez påpeger, at luksussektoren
generelt er steget i Spanien eller er på det samme niveau som før krisen (bilag 19, linje 22-23).
Brandingekspert Olivares er enig heri. Han påpeger, at ”andre luksusprodukter som Chanel,
Prada, Ferrari og Mazzarati er meget dyrere end B&O, men de sælger stadig” (ibid, 23-27).
Ifølge La Asociación Española del lujo (den spanske forening for luksus) er luksussektoren én
af de hurtigst voksende sektorer i Europa, og Spanien udgør det femtestørste marked for
Side 83 af 194
luksusvarer i EU (ABC 2014a). Internetsalget af luksusprodukter i Spanien steg da også med
hele 28 % i 2013 (Territorio Creativo 2014). Olivares udtaler endvidere, at man ikke bør give
krisen skylden. Han påpeger, at andelen af rige mennesker i Spanien ikke er blevet mindre
siden krisens begyndelse (bilag 17, linje 40; bilag 19, linje 19-23). Da B&O’s kunder har en høj
købekraft, vil de ifølge Olivares ikke blive berørt af krisen. Desuden er elektronik næstefter
madvarer den spanske sektor med det bedste omdømme (El Economista 2013), og det
forventes, at forbrugertilliden vil vende fra år 2015, hvilket vil få efterspørgslen af
elektronikprodukter som mobiltelefoner og tv til at stige yderligere (Euromonitor 2014).
B&O PLAY’s målgruppe har imidlertid ikke nødvendigvis en lige så høj købekraft som B&O’s
traditionelle segment, da subbrandet kan karakteriseres som luksusprodukter i en billigere
prisklasse. Ana Fernandez udtaler, at subbrandet også har formået at tiltrække
middelklassens opmærksomhed (bilag 11, linje 76). Middelklassen og den højere
middelklasse er dog blevet reduceret i Spanien som konsekvens af krisen, hvilket kan betyde,
at nogle spaniere holder igen med forbruget (bilag 11, linje 70-72; bilag 19, linje 20).
Finanskrisen kan derfor udgøre en trussel for branding af B&O PLAY. På den anden side
argumenterer vi dog for, at forbrugernes interesse for B&O PLAY nærmere er et spørgsmål
om livsstil end prisen på produkterne. Dette belyses nærmere i målgruppeanalysen i afsnit
5.4.
For B&O i Spanien har krisen, på trods af ovenstående, betydet flerårigt underskud, faldende
omsætning og butikslukninger (Børsen 2014a; Berlingske 2012c). Disse forhold står i
kontrast til, at luksussektoren er i fremgang i Spanien.
Fire ud af fem medarbejdere i vores interviews udpeger krisen som den primære årsag til
B&O’s udfordringer på det spanske marked (bilag 20). Men ifølge Christian M. Andersen,
ekspert i forbrugerelektronik, kan krisen dog ikke forklare det hele, idet ”kunderne falder fra
fordi den teknologiske udvikling inden for forbrugerelektronik, går meget hurtigt for øjeblikket
og dermed risikerer kunderne, at deres nyeste B&O investering bliver overhalet inden om af
udviklingen” (Ingeniøren 2010). En forklaring skal derfor også findes i en vis sløvhed i den
teknologiske udvikling, hvilket vi vil komme nærmere ind på i afsnittet om de teknologiske
omgivelser.
Vores undersøgelser indikerer også, at udfordringerne i højere grad skyldes teknologiske
udfordringer og et begrænset marketingbudget fremfor forbrugernes manglende købekraft:
”På trods af at krisen har været hård ved andre sektorer, mener jeg nærmere, at det har været et
ledelsesspørgsmål i forhold til lanceringen af produkter på det spanske marked. Inden for
fjernsyn fx lancerer andre mærker deres produkter meget hurtigere end B&O (…) Jeg tror, der
har manglet marketing. Marketing til at nå ud til de potentielle kunder, som ifølge vores
statistikker eksisterer” (bilag 11, linje 8-14).
Side 84 af 194
Delkonklusion: De økonomiske omgivelser vurderes indirekte at have haft en effekt på
B&O’s image, da der på grund af krisen ikke har været tilstrækkelige økonomiske ressourcer
til at opretholde elektronikkoncernens positive image, samt udbrede kendskabet til B&O
PLAY. Problemstillingen i forhold til B&O’s krise på det spanske marked og den manglende
marketing vil blive nærmere belyst i kendskabs- og imageanalysen i afsnit 5.3. I det
kommende afsnit analyseres virksomhedens sociokulturelle omgivelser.
5.2.1.2 De sociokulturelle omgivelser
Analysen af de sociokulturelle omgivelser består af en analyse af det spanske samfunds
værdier, traditioner og tendenser (Capriotti 2009: 163). For at analysere, hvordan disse
influerer på B&O’s image, udpeges en række sociokulturelle faktorer, som er karakteristiske
for den spanske kultur. Slutteligt følger en analyse af forbrugertendenser i det spanske
samfund.
De sociokulturelle faktorer analyseres i det følgende med udgangspunkt i de syv udvalgte
kulturdimensioner af Alonso et al. (2004), som blev præsenteret i teoridelen i afsnit 4.2.1.1.1:
Udvalgte kulturdimensioner
Sprog og kommunikationsformer
Tidsopfattelse
Institutioner og højtider
Individualisme vs. kollektivisme
Maskulinitet vs. femininitet
Ligestilling, kønsroller og magtdistance
Usikkerhedsundvigelse
Figur 22 Udvalgte kulturdimensioner baseret på Alonso et al. 2004 (egen tilvirkning)
Sprog og kommunikationsformer: Alonso et al. (2004) skelner mellem kommunikation med
høj og lav kontekst (jf. afsnit 4.2.1.1.1). Spanien karakteriseres som et land, der oftest gør brug
af kommunikation med høj kontekst, mens Danmark anvender lav kontekst (Alonso et al.
2004: 147; Mooij 2005: 138). Kommunikationen forholder sig i Spanien derfor i høj grad til
omgivelserne, idet der bruges et vagt og mindre præcist sprog, og der fokuseres på det
visuelle, såsom billeder og symboler (Mooij 2005: 138). Mooij (2005: 142-143) karakteriserer
Spanien som en kultur, der har en kollektiv orientering kombineret med en høj magtdistance
og usikkerhedsundvigelse. Betydningen skal her findes i konteksten og kommunikationen er
centreret omkring fællesskabsfølelser og på at skabe emotionelle relationer mellem brand og
forbruger uden at fokusere for meget på produktegenskaber (Mooij 2005: 143). Udover
følelser ligger vægten på æstetiske og underholdende aspekter. Som vi erfarede i analysen af
organisationen (jf. afsnit 5.1), har B&O og B&O PLAY på deres hjemmesider primært fokus på
produkternes funktionelle værdier. Vi vurderer, at dette er uhensigtsmæssigt, da spaniere
Side 85 af 194
typisk vil lægge vægt på billeder og emotionelle relationer fremfor på teksten. I forhold til
branding af B&O PLAY er det derfor vigtigt at være opmærksom på udformning af
kommunikationen og sætte produkterne ind i en emotionel og social sammenhæng.
Tidsopfattelse: Ifølge en undersøgelse udarbejdet af The Hofstede Centre (2014) holder
spanierne af at leve i nuet. De værdsætter fester og planlægger ikke i samme grad, som vi gør i
Danmark. Mooij (2005: 58) argumenterer ligeledes for, at Spanien har tendens til en polykron
tidsopfattelse, idet spaniere sagtens kan udføre flere aktiviteter samtidigt, og idet punktlighed
ikke har stor betydning. Det understøttes af marketing manager Gloria Martin, der i vores
interview udtaler, at spanierne sætter pris på frihed, spontanitet og at være social med venner
(bilag 15, linje 21-22). Hun fortæller endvidere, at B&O PLAY’s målgruppe sætter pris på
friheden til at være spontan. Samtidig påpeger hun, at unikke oplevelser ofte finder sted, når
man ikke planlægger: “These are consumers for whom the freedom to be spontaneous matters.
The unique and memorable experience is often found in the spontaneous and unplanned” (ibid,
linje 5-6). Dette stemmer overens med spaniernes kortsigtede tidsorientering.
Institutioner og højtider: I Spanien har helligdage og højtider stor betydning. Nationale og
lokale fester fejres med optog, musik og fest i gaderne, og det er karakteristisk for spanierne
at bruge meget tid på det sociale liv uden for hjemmet. Når spanierne mødes med venner,
foregår det oftest på en restaurant, mens de sjældent inviterer gæster hjem til dem selv
(Alonso et al. 2004: 152). Som brandingekspert Olivares påpeger, hører de traditionelle B&O
produkter til i hjemmet og udgør et designermøbel. B&O PLAY er derimod transportable
produkter, som i høj grad afspejler forbrugernes livsstil (bilag 19, linje 28-35). Olivares
argumenterer for, at ”B&O skal træde ud af det intime og private rum, som hjemmet udgør, og i
stedet komme mere ud på gaden” (bilag 17, 15-16). Da spanierne netop er meget udadvendte
og sociale personer, som holder af at mødes uden for hjemmet, stemmer værdierne omkring
B&O PLAY produkterne godt overens med spaniernes livstil (bilag 15, linje 7-9; 20-22).
Individualisme vs. kollektivisme: Hvor Danmark i høj grad er karakteriseret ved at være et
individualistisk samfund, har Spanien en mere kollektiv orientering (The Hofstede Centre;
Mooij 2005: 61-65). Familien har større betydning, og det er meget almindeligt, at flere
generationer bor sammen. Man går ofte i byen i store grupper og træffer beslutninger
sammen. I kollektivistiske kulturer prioriteres menneskelige relationer derfor højt (Mooij
2005: 62). Mooij (2005: 64-65) påstår, at man i kollektivistiske kulturer foretrækker
corporate brands fremfor produktbrands. Det hænger sammen med, at det i kollektivistiske
kulturer er vigtigt at have tillid og opbygge et forhold til virksomheder. Det er endvidere
udbredt at anvende celebrity endorsement for at give brandet et ansigt udadtil (Mooij 2010:
98). Professor Olivares understøtter, at brug af brandambassadører og opinionsledere er en
udbredt tendens i Spanien (bilag 19, linje 42-59). Dette hænger muligvis sammen med
spaniernes behov for relationer, idet forbrugere nemmere kan opbygge relationer til
repræsentanter fra virksomheder end til brands (Mooij 2005: 64).
Side 86 af 194
I interviewet med salgsassistent Santiago Hernandez, kommer den kollektive orientering til
udtryk i følgende citat: ”Det er meget almindeligt, at en gruppe venner går sammen om at købe
et B&O produkt som gave til deres ven” (bilag 9, linje 49-50). Én af de vigtigste
forbrugertendenser i 2014 er desuden, at venners anbefalinger får stadig større indflydelse
på, hvad der læses og lyttes til (Meremobil 2013). Spørgeskemaet påviser dette billede, idet
der er enighed om, at venners anbefalinger har stor betydning (bilag 3, spm. 13).
I forhold til kommunikation og reklamekampagner betyder den kollektivistiske orientering, at
tillid og loyalitet til virksomheden er vigtige parametre i forhold til branding, og at der i
Spanien typisk vil være billeder af flere personer sammen i en reklame (Alonso et al. 2004:
154).
Maskulinitet vs. femininitet: Spanien har traditionelt set været præget af maskuline
værdier, men er inden for de seneste årtier begyndt at lægge mere vægt på feminine værdier
(ibid: 156). Eiberg et al. (2013: 389) og Mooij (2005: 116) karakteriserer ligeledes Spaniens
kultur som feminin og kollektivistisk. Det betyder, at harmoni og sociale relationer har stor
betydning for spaniere (Mooij 2005: 116). Mooij (2005: 116) argumenterer for, at
luksusbrands derfor primært tjener en social funktion. At sociale relationer har stor
betydning kommer bl.a. til udtryk gennem spaniernes forbrugeradfærd. Særligt unge
spanieres forbrug er centreret omkring deres sociale relationer, og der bruges eksempelvis
penge på fjernsyn og musik (Rivera et al. 2000: 258). Én af de mest fremtrædende tendenser i
det spanske samfund i de seneste årtier er, at spanierne har fået mere fritid. På baggrund
heraf er der kommet større fokus på livskvalitet og selvrealisering (ibid: 254). Det er i
overensstemmelse med, at de feminine og bløde værdier får større betydning, da livskvalitet
er blandt de feminine værdier (Alonso et al. 2004: 156). Ved branding af B&O PLAY er det
derfor væsentligt at have fokus på feminine værdier som relationer, livskvalitet og frihed.
Magtdistance: Spanien er præget af høj magtdistance, hvilket betyder, at det spanske
samfund er karakteriseret ved at være hierarkisk opbygget (The Hofstede Centre 2014; Mooij
2005: 60). Man har respekt for chefen og ældre personer, og der er en tydelig rollefordeling
(Alonso et al. 2004: 158).
“In large power distance cultures, one's social status must be clear so that others can show
proper respect. Global brands serve that purpose. Luxury articles, some alcoholic beverages and
fashion items typically appeal to social status needs” (Mooij et al. 2010: 88).
Mooij et al. argumenterer for, at globale brands og luksusartikler kan appellere til menneskers
behov for at fremvise deres sociale status. I forhold til branding er det derfor vigtigt for
spanierne at vise deres identitet gennem statussymboler som luksusbrands. Det er
fordelagtigt i forhold til at brande B&O PLAY, da det kan karakteriseres som et luksusbrand,
der kan anvendes som statussymbol.
Side 87 af 194
Usikkerhedsundvigelse: Ifølge The Hofstede Centre (2014) og Mooij (2005: 238) er
usikkerhedsundvigelse det parameter, som Spanien scorer højest på. Spaniere forsøger
således i høj grad at undgå stress og større forandringer. I forhold til forbrug er spaniere
derfor mere skeptiske overfor nye produkter, som de ikke kender (Marketingdirecto 2005).
Dette hænger sammen med, at spaniere vægter tillid og loyalitet til de corporate brands, de
køber højt (Mooij 2005: 64-65). Tillid og kendskab til virksomheden vægtes ligeledes højt i
spørgeskemaet, hvor 76 % er enige eller meget enige i, at et brand er mere attraktivt, hvis de
føler, de har tillid til virksomheden (bilag 3, spm. 13).
I samfund med stor usikkerhedsundvigelse er det almindeligt at anvende udsagn fra eksperter
til at reducere usikkerheden (Mooij et. al 2010: 89). Dette kan muligvis forklare spaniernes
præference for celebrity endorsement og brug af opinionsledere (bilag 19, linje 42-59), da
disse til en vis grad kan anses for at være eksperter. Fx kan Michael Laudrup anses som en
ekspert, hvis han promoverer fodboldstøvler, men ikke hvis han promoverer kameraer (jf.
afsnit 6.1.4).
Spaniernes usikkerhedsundvigelse kommer endvidere til udtryk i vores interviews med de
spanske medarbejdere. Som beskrevet i afsnit 5.1 er medarbejderne negativt stemte overfor
B&O’s ledelsesmæssige forandringer. Som følgende citat understøtter, stiller medarbejderne
sig uforstående overfor de mange ændringer: ”Det som er sket er, at der har været et skift i den
øverste ledelse, og den nye direktør har lavet nogle meget underlige ændringer (…) Jeg forstår
ikke, hvorfor der sker så mange ændringer i Danmark” (bilag 13, linje 8-12). Disse ændringer
vedrører fx ledelsens aggressive lukkepolitik, og det faktum at B&O støtter vækstlandene,
mens flere butikker lukkes i Spanien (ibid, linje 73-76). Dette understøtter spaniernes
modvillighed overfor forandringer.
I forhold til branding kan celebrity endorsement og co-branding være en måde at reducere
usikkerheden på. Dette vil vi komme nærmere ind på i kapitel 6.
På baggrund af ovenstående analyse konkluderes, at spanierne generelt lever i nuet og vægter
det sociale udeliv højt. Dette kan forklares ved den kollektive orientering, hvor spanierne i
højere grad identificerer sig som del af en gruppe end som et selvstændigt individ. Spanierne
respekterer i høj grad autoriteter og sætter deres lid til eksperter i samfundet, hvilket hænger
sammen med samfundets store magtdistance og usikkerhedsundvigelse. Der er behov for
faste strukturer i samfundet, og spanierne stræber efter at vise deres succes gennem
statussymboler. B&O PLAY produkterne kongruerer med den spanske livsstil, da det er et
luksusbrand henvendt til en yngre målgruppe, som sætter frihed, spontanitet og en social
livsstil højt (bilag 15, linje 1-9). B&O PLAY er et brand, som forbrugere kan anvende til at
iscenesætte sig selv og markere deres status igennem. Dette stemmer overens med den
postmoderne forbrugers stræben efter at skabe sin identitet gennem brugen af brands (jf.
afsnit 2.2).
Side 88 af 194
Vi har nu dannet os et overblik over en række sociokulturelle faktorer ved den spanske kultur,
der kan have indflydelse på branding af B&O PLAY. Dette har vi gjort på baggrund af Alonso et
al.s kulturdimensioner, som i teoriafsnittet (jf. afsnit 4.2.1.1.1) blev kritiseret for at være
statiske. Men da kultur er en dynamisk størrelse, er det vigtigt at tilpasse kommunikation og
marketing til de tendenser, som afspejles i samfundet (Alonso et al. 2004: 189).
Brandingekspert Olivares argumenterer i vores interview for, at man skal adressere de
sociologiske faktorer, som er vigtige for målgruppen for at brande B&O PLAY i Spanien (bilag
17, linje 22). Næste skridt i den sociokulturelle analyse er derfor at analysere, hvilke
tendenser, der gør sig gældende i det spanske samfund.
Forbrugertendenser
For at analysere de vigtigste tendenser i det spanske samfund, vil vi tage udgangspunkt i
internationale forbrugertendenser identificeret af Ericsson ConsumerLab samt Euromonitor.
Hernæst vil vi analysere, hvordan disse relaterer sig til det spanske samfund og vurdere
hvilken betydning, de har for branding af B&O PLAY.
Ifølge en international undersøgelse foretaget af Ericsson ConsumerLab i over 40 lande er
apps og den digitale verdens intelligente løsninger blandt de vigtigste forbrugertrends i 2014.
Smartphones har ændret vores hverdag og er den primære adgang til nettet. Denne tendens
er også fremtrædende i Spanien, hvor brugen af smartphones er stærkt stigende (ONTSI 2013:
54). En vigtig forbrugertrend i forhold til branding af B&O PLAY er dermed, at tv-forbruget
ikke længere kun finder sted siddende i sofaen. Forbrugerne bruger i højere grad deres
smarthpones og tablets til at streame musik og tv, mens de er på farten (Meremobil 2013).
Samme tendens er udpeget af analysefirmaet Euromonitor i deres rapport om
forbrugerelektronik i Spanien:
“Tablets and smartphones are limiting the requirement for other devices as they integrate a
multiplicity of functions in one small object and fit with the ‘always connected’ trend, allowing
consumers to be connected at home and on the move” (Euromonitor 2014).
Euromonitor (Marketwired 2014) påpeger endvidere 10 globale forbrugertendenser, som vi
vil se inden for de næste fem år. Af disse udpeges fem, som vi vurderer, er relevante i forhold
til branding af B&O PLAY. Før vi fremhæver de udvalgte tendenser, redegøres kort for de
fravalgte tendenser. Den første handler om, at forbrugerne bliver mere bevidste om at spise
sundt. Den anden går på, at folk bliver mere frustrerede over at skabe en balance mellem
arbejde og fritid. Den tredje sætter fokus på, at mange brands vil begynde at fokusere på
positive budskaber om, hvordan man håndterer krisen i deres strategier for 2014. Den fjerde
handler om, at interessen for apps vil stige, hvilket udgør nye marketingmuligheder for at
tiltrække forbrugernes opmærksomhed. Den femte hævder, at visuelle virkemidler vinder
Side 89 af 194
frem, hvilket kommer til udtryk ved apps som Instagram2 (se bilag 22 for en komplet liste
over de 10 tendenser). Efter redegørelsen af de fravalgte tendenser, vil vi nu analysere de fem
udvalgte:
Value for money: Med udbredelsen af smartphones og adgang til uendelige mængder
information, falder loyaliteten til brands. Dette karakteriserer ligeledes den postmoderne
forbruger, der er fragmenteret, selekterende og krævende. Forbrugerne vil derfor have mere
værdi for pengene. ”Gruppekøb”, hvor flere forbrugere går sammen om at købe produkter,
bliver stadig mere almindeligt. Denne tendens vurderes også at have stor betydning i det
spanske samfund, hvor det er normalt, at spaniere går sammen om at købe produkter.
Derudover er det en fordel, at B&O PLAY er væsentligt billigere end B&O, og dermed udgør et
luksusbrand, hvor forbrugerne får mere værdi for pengene.
Eco-Worriers and the Blooming of Social Conscience: Forbrugerne søger virksomheder og
brands, som har fokus på bæredygtighed og social ansvarlighed. Som vi så i afsnit 5.1 har B&O
i deres forretningsgrundlag fokus på CSR, miljø og bæredygtighed. Disse aspekter kan derfor
med fordel fremhæves i en eventuel brandingstrategi for B&O PLAY. Det stemmer overens
med, at hele virksomheden i corporate branding skal brandes, og at man i højere grad køber
virksomheden bag produkterne.
Home Base: The Importance of Home and Community: Fritid og underholdning i hjemmet
får større betydning. Dette strider umiddelbart mod kulturanalysen, hvor vi fandt frem til, at
spaniernes forbrug er centreret omkring det sociale udeliv. Det kan derfor diskuteres, om
samme tendens er gældende i Spanien. Dog udgør det en fordel for B&O, da hensigten med
lanceringen af B&O PLAY bl.a. er at skabe interesse for de traditionelle kerneprodukter, som
ifølge professor Olivares hører til i hjemmet (bilag 19, linje 25).
Luxury for More Consumers: Flere forbrugere vil efterspørge luksusvarer til færre penge i
2014: “However, more consumers want to get their hands on luxury items for less,” og det
fremhæves, at "affordable luxury in greater numbers” vinder frem (Marketwired 2014). Som
beskrevet i afsnittet omhandlende de økonomiske omgivelser, er luksussektoren i Spanien
stigende. Det faktum, at forbrugerne vil efterspørge luksus, men samtidig have værdi for
pengene, er yderst gunstigt i forhold til branding af B&O PLAY. B&O PLAY har samme gode
kvalitet og design som moderbrandet B&O, men udgør et luksusbrand i en billigere prisklasse,
som flere spaniere har råd til.
People's Choice: Den teknologiske udvikling har gjort det muligt for almindelige forbrugere
at blive brand-ambassadører, idet alle har mulighed for at give udtryk for deres tilfredshed
eller mangel på samme på de sociale medier. Online forbrugeranmeldelser har fundamental
betydning for vores købsbeslutninger. Tendensen er i overensstemmelse med de resultaterne,
2 Instagram er en onlinebaseret fotodelingtjeneste, hvor det er muligt tage billeder og dele dem på en lang række sociale medier
Side 90 af 194
vi kom frem til i kulturanalysen, hvor det blev fremhævet, at sociale relationer og tillid er
vigtige parametre i forhold til branding (Reason Why 2014).
Delkonklusion: De fremhævede globale forbrugertendenser er i høj grad aktuelle i forhold til
branding af B&O PLAY på det spanske marked. Tendenserne vurderes at have positiv
indflydelse på branding af B&O PLAY. Grunden til dette er, at PLAY-produkterne udgøres af
højtalere og høretelefoner, som man kan tage med sig, mens man er på farten. B&O PLAY kan
derfor appellere til den fragmenterede postmoderne forbruger, som kan udstråle forskellige
identiteter i forskellige situationer. De repræsenterer en billigere produktlinje end de
traditionelle B&O produkter, men betragtes stadig som luksusvarer. Dette er gunstigt i forhold
til, at forbrugerne i fremtiden vil efterspørge produkter, der tillader dem en større mobilitet,
samt billigere luksusbrands.
Analysen af de sociokulturelle omgivelser indikerer således, at der er grundlag for, at den
spanske kultur og de identificerede forbrugertendenser kan have en positiv indflydelse på
B&O’s image og på branding af B&O PLAY. Værdierne omkring B&O PLAY synes at kongruere
med spaniernes livsstil og de tendenser, der er i samfundet.
5.2.1.3 De teknologiske omgivelser
Analysen af de teknologiske omgivelser referer til den teknologiske udviklings indflydelse på
virksomhedens image. De teknologiske omgivelser kan have stor indflydelse i visse sektorer,
særligt i elektronikbranchen, hvor virksomheder er nødsaget til konstant at være innovative,
hvis de vil undgå at blive overhalet af konkurrenterne (Capriotti 2009: 163). De teknologiske
omgivelser er derfor af stor betydning for B&O, eftersom deres kernekompetencer er inden
for audio/video produkter. De teknologiske tendenser i samfundet og forbrugernes opfattelse
af B&O’s teknologiske kompetencer er afgørende for virksomhedens image og succes og
således også for branding af B&O PLAY.
Den teknologiske udvikling har de seneste årtier i høj grad påvirket vores samfund. Den har
muliggjort globalisering og gjort det lettere for os at kommunikere med hinanden.
Teknologien og de elektroniske produkter har gjort vores hverdag nemmere. Men den
teknologiske udvikling har også skabt udfordringer for elektronikbranchen, hvor der stilles
større krav til at producere stadigt mere avancerede teknologiske produkter. Apples store
succes har fx tvunget andre mobilproducenter som Nokia til konstant at forny sig, hvis de vil
undgå at miste markedsandel (ibid).
Den teknologiske udvikling har medført, at levetiden for forbrugerelektronik bliver kortere og
kortere. En af B&O’s største udfordringer er ifølge Christian M. Andersen, ekspert i
forbrugerelektronik, at det dyre udstyr forholdsvis hurtigt bliver forældet (Ingeniøren 2010).
Vores interviewpersoner i de spanske B&O butikker er enige i, at konkurrenternes hurtige
produktlanceringer gør det svært for B&O at følge med.
Side 91 af 194
”Det er umuligt, at et produkt med så kort en levetid og som er så eksklusivt, er i stand til at klare
sig overfor forandringer på markedet ligeså hurtigt som Samsung og LG, der har et enormt
produktsortiment. Det er deres måde at komme ind på markedet og altid tilbyde det sidste nye.
Vi ved, at vi altid vil være bagefter dem, men vi har en bedre kvalitet. Vi skal bare ikke komme alt
for langt bagefter…” (bilag 11, linje 102-107).
B&O er også i de danske medier blevet kritiseret for, at deres produktlanceringer ikke er
hurtige nok (Politiken 2013b). Politikens økonomidirektør, Tage Otkjær, udtaler i et interview
til Politiken, at tempoet for udviklingen af nye produkter er langsommere end den kundeflugt,
der er fra de traditionelle B&O produkter (ibid). Hos medarbejderne i butikken i Alicante
vækker den langsomme udvikling også bekymring: “Vi er ikke pionerer i noget. Det eneste vi
gør, er at vente (…) B&O bruger fire år på at udvikle et produkt, mens Samsung lancerer 19 nye
om året” (bilag 13, linje 132-135). Også ledelsen hos B&O erkender, at produktlanceringerne
er et problem. B&O’s administrerende direktør Tue Mantoni udtaler i forbindelse med
virksomhedens regnskab for tredje kvartal, at salget af PLAY-linjen er gået tilbage på grund af
”et for lavt niveau af nye produktlanceringer” (Politiken 2014).
Forbrugerne vil have det sidste nye og stiller større krav til de teknologiske produkter, de
køber. Det gør det ifølge Christian M. Andersen svært for B&O at overbevise forbrugerne om
at købe dyr elektronik, som i dag har begrænset holdbarhed (Ingeniøren 2010).
”B&O har mistet en stor del af sine kernekunder ved at være teknologisk bagud i forhold til
konkurrenterne. Og så kostede et B&O fjernsyn altså ikke mere end 15.000 kroner for 10 år siden,
så hr. og fru Jensen kunne faktisk også finde på at købe det. Det kan de ikke i dag, hvor
fjernsynene er blevet 4-5 gange dyrere” (ibid).
Hvis kunderne ikke opfatter virksomheden som tilstrækkelig innovativ, kan det få
konsekvenser for virksomhedens image. Salgsleder for den ene af butikkerne i Madrid, Ivan
Muriel, mener at den manglende innovation har negativ indflydelse på kundernes opfattelse af
brandet:
“Før kunne man lancere et nyt fjernsyn og selv efter 8-10 år var det stadig moderne, og havde
den bedste og den mest moderne teknologi på markedet. Men i dag køber du det sidste nye
fjernsyn og allerede året efter er der fjernsyn, der kan mere end dit (…) B&O er nødt til at
genopfinde sig selv en smule og tilpasse sig, så de udvikler deres produkter hurtigere. Jeg tror, at
denne udvikling (den teknologiske udvikling) og det faktum, at B&O ikke vidste, hvordan de
skulle tilpasse sig, gør at kunderne ikke længere opfatter det som lige så attraktivt” (bilag 10,
linje 5-13).
Vores spørgeskema viser ligeledes, at størstedelen foretrækker de innovative
elektronikmærker Apple (58 %) og Samsung (54 %), mens kun 5 % foretrækker B&O (bilag 3,
spm. 4). Kun en tredjedel af de adspurgte i vores spørgeskema, som kender B&O, opfatter
brandet som innovativt (ibid, spm. 10).
Side 92 af 194
Salgsassistent Ana Guerrero Fernandez påpeger også konkurrenternes hurtighed på det
teknologiske felt:”(…) brands, som traditionelt set ikke er blevet opfattet som B&O’s
konkurrenter, er i stand til at komme med teknologiske løsninger meget hurtigere end os. Vi vil
aldrig blive lige så hurtige som dem, og det er præcis dét, som er deres styrke” (Bilag 11, linje 91-
95).
Delkonklusion: De teknologiske omgivelser vurderes at have stor indflydelse på B&O’s image
i Spanien, idet B&O produkternes kortere levetid, men høje priser, samt konkurrenternes
hurtige produktlanceringer udgør en stor udfordring for B&O. Netop derfor bør B&O satse på
B&O PLAY, som ikke kræver en lige så stor investering, som de traditionelle produkter
(Politiken 2013b).
5.2.2 Analyse af virksomhedens specifikke omgivelser
Efter at have analyseret virksomhedens generelle omgivelser, vil vi nu koncentrere os om
virksomhedens specifikke omgivelser, der ifølge Capriotti (2009) udgøres af en
konkurrentanalyse.
Figur 23 Illustration af strukturen i analysen af de specifikke omgivelser (egen tilvirkning med inspiration fra Capriotti 2009)
5.2.2.1 Konkurrentanalyse
I dette afsnit analyseres B&O’s konkurrenter, som udgør de specifikke omgivelser, der har
direkte indflydelse på organisationen. Vi vil i denne analyse finde frem til, hvem B&O’s
konkurrenter er, for dernæst at vurdere hvorvidt de udgør en trussel for B&O.
B&O’s konkurrenter: Da konkurrenterne ifølge Capriotti (2009: 164) kan påvirke en
virksomheds vækst og overlevelse, vil vi finde frem til, hvem B&O’s konkurrenter er.
For at finde frem til dette, spurgte vi interviewpersonerne i B&O butikkerne ind til dette:
”Jeg vil sige, at B&O ikke har nogle konkurrenter, da mærket er unikt. Der findes ikke et
audiovisuelt system, der har den samme kvalitet som B&O” (bilag 10, linje 84-85).
Side 93 af 194
Ifølge salgsleder Ivan Muriel har B&O ingen konkurrenter, da brandet er en unik
markedsniche. Den samme opfattelse har administrerende direktør Arancha Romasanta. Hun
argumenterer for, at mærket Loewe er det, der kommer tættest på at være en konkurrent til
B&O, men at det fremstår som en billig kopi af B&O’s produkter (bilag 12, linje 60-64).
Som tidligere nævnt i de teknologiske omgivelser er levetiden på B&O’s produkter blevet
kortere, samtidig med at mærker som Samsung og LG er klar til at tilbyde det sidste nye inden
for teknologi (jf. afsnit 5.2.1.3). Santiago Hernandez fortæller, at der før i tiden ikke
eksisterede elektronikmærker som Sony og Panasonic, og at B&O’s konkurrenter dengang var
ure, rejser og både. Det var dermed ikke et spørgsmål om teknologi, men mere om prioritering
af at købe luksusvarer som B&O eller Montblanc. I dag er det andre elektroniske mærker, der
kæmper om at blive B&O’s konkurrenter (bilag 9, linje 93-100). Udover de nævnte brands
som Sony og LG, nævnes Bose, Bowers & Wilkens også som mærker, der kan være potentielle
konkurrenter til B&O (bilag 11, linje 91; bilag 13, linje 48).
Ifølge Capriotti (2009) er en virksomheds konkurrenter alle dem, der forsøger at dække det
samme behov på det samme marked, i den samme kategori eller branche. De ovennævnte
konkurrenter konkurrerer mod B&O på forskellige parametre, og dermed er der ikke én
konkurrent, der kan tilbyde forbrugeren det samme som B&O.
Vi vil nu tage udgangspunkt i tre af B&O’s potentielle konkurrenter, henholdsvis Loewe, Apple
og Samsung. Årsagen til at vi har udvalgt disse, er at Loewe anses som det brand, der er
tættest på at være konkurrent til B&O (bilag 12, linje 61-62), og det faktum, at over halvdelen
af respondenterne i spørgeskemaet foretrækker netop Apple og Samsung som
elektronikmærke (bilag 3, spm. 4).
Loewe: Det tyske elektronikmærke betegnes af mange som en konkurrent til B&O (Business
2012g; Berlingske 2013; bilag 13, linje 48). Loewe tilbyder, ligesom B&O, produkter som
fjernsyn og højttalere, dog til en lavere pris end B&O’s produkter (Loewe 2014a).
Salgsassistent Ana Fernandez udtaler, at Loewe og Samsung konkurrerer mod B&O på tv-
apparater. Hun mener dog ikke, at disse mærker normalt konkurrerer med B&O. Når det
gælder tv, tilbyder disse brands en ny og hurtig teknologisk udvikling, hvor B&O ikke kan
følge med på trods af de ellers avancerede og eksklusive tv-produkter (bilag 11, linje 91-100).
B&O skal konkurrere på kvaliteten. Selvom funktionalitet ofte halter en anelse efter hos
konkurrenterne, kan fabrikken i Struer stadig sende tv-apparater ud, der ikke har mange
konkurrenter, når det gælder stilrent design (JP 2013).
Apple: Før den dag kommer, da vi ser et Apple TV på markedet, vil B&O formentlig fortsat være i
front, når det gælder design af tv (ibid). Apple anses ikke som en konkurrent til B&O, da de
ikke sælger fjernsyn. Apple er derimod B&O’s samarbejdspartner, idet både musikudstyr og
højttalere kan forbindes med Apples produkter (bilag 13, linje 50-52).
Side 94 af 194
Apple er et populært brand i Spanien, som bl.a. kommer til udtryk ved, at hele 58 % af vores
respondenter foretrækker dette (bilag 3, smp. 4). 85 % af respondenterne ved ikke, at B&O
har et samarbejde med Apple, men det viser sig, at 65 % finder samarbejdet attraktivt (ibid,
spm. 12). Da forbrugerne finder Apple tiltrækkende, vurderer vi, at B&O PLAY’s samarbejde
med Apple bør tydeliggøres, fordi der også er mulighed for, at forbrugerne vil lægge mærke til
B&O PLAY. Dette uddybes i analyseafsnittet om co-branding i specialets taktiske del (jf. afsnit
7.4.1).
Samsung: Ifølge Capriotti (2009), skal en virksomhed ikke kun være opmærksom på
nuværende konkurrenter, men også på de potentielle. På andenpladsen efter Apple
foretrækker 55 % af forbrugerne Samsung, mens kun 5 % foretrækker B&O (bilag 3, smp. 4).
Samsungs strategi er at udfordre B&O og resten af tv-markedet med det nye produkt, F8505,
som udvider virksomhedens sortiment af design-tv (JP 2013). Som tidligere nævnt er en af
B&O’s største udfordringer, at deres dyre udstyr hurtigt bliver forældet, hvor mærker som
Samsung tilbyder det sidste nye. Samsung repræsenterer dog produkter i en langt billigere
prisklasse end B&O. Vi vurderer derfor ikke, at Samsung er en konkurrent til B&O, men B&O
bør være opmærksom på Samsung og lignende brands, der forsøger at udfordre B&O med
deres enorme produktsortiment og nye teknologiske tiltag.
Delkonklusion: B&O er en unik markedsniche, og har dermed ikke én konkurrent, der kan
tilbyde forbrugeren det samme som B&O. B&O skal dog være opmærksom på potentielle
konkurrenters tiltag, for ikke at blive overhalet af fx Samsung og LG’s hurtige, teknologiske
løsninger. Det vil i høj grad påvirke B&O’s image, hvis mærker som Samsung og LG anses som
konkurrenter til det luksuriøse brand.
5.3 Analyse af kendskab og image
Denne analyse har til formål at vurdere, om der forekommer udfordringer i forhold til
kendskabet til B&O og B&O PLAY. Endvidere vurderes, om der forekommer udfordringer i
forhold til B&O og B&O PLAYs image. Som tidligere nævnt beskæftiger vi os i specialet med
stakeholdergruppen forbrugere. Analysen inddrager derfor ikke øvrige interessenter. Figur
24 har til hensigt at illustrere strukturen i kendskabs- og imageanalysen:
Side 95 af 194
Figur 24 Ilustration af strukturen i kendskabs- og imageanalysen (egen tilvirkning)
5.3.1 Analyse af kendskab
Niveau af kendskab: Som beskrevet i afsnit 4.2.1.2 argumenterer Capriotti for, at første
skridt i en imageanalyse er at belyse stakeholdernes niveau af kendskab til virksomheden.
Capriotti beskriver i sin teori, at det er afgørende at analysere kendskabet til en virksomhed,
fordi der ikke eksisterer et image, hvis kendskabet er begrænset.
Niveauet af kendskab afdækkes gennem vores spørgeskemaundersøgelse, hvor vi beder
forbrugerne svare på, om de kender B&O og B&O PLAY (bilag 2, spm. 6). Idet vi i
spørgeskemaet nævner virksomhedens navn, viser logoet og fortæller, at der er tale om en
elektronikvirksomhed, undersøges det foreslåede kendskab (jf. afsnit 4.1; Capriotti 2009:
187).
Under empiriindsamlingen danner vi os hurtigt et billede af, at kendskabet til B&O er
begrænset, og vi oplever, at størstedelen af de forbrugere vi taler med, aldrig har hørt om
brandet før. Denne fornemmelse bekræftes i resultatet af spørgeskemaet, som viser, at kun 27
% af de 275 adspurgte respondenter angiver, at de kender B&O (bilag 3, spm. 6).
Spørgeskemaets resultater påviser ydermere, at kendskabet til subbrandet B&O PLAY er
særdeles begrænset, idet kun 5 % af de adspurgte kender brandet (ibid, spm. 7). Taget i
betragtning at B&O har eksisteret i Spanien siden 1989 og har haft op mod 73 butikker i
landet (El País 2008), er det bemærkelsesværdigt, at under en tredjedel af respondenterne
ikke kender brandet.
Side 96 af 194
68 % af respondenterne svarer, at de ikke kender B&O (bilag 3, spm. 7). Disse placerer sig
dermed på det nederste trin af Capriottis kendskabsmodel under ”manglende kendskab”
(desconocimiento). Denne placering er den mest negative på kendskabsskalaen, og det er
derfor problematisk, at en så stor del af de adspurgte tilhører denne gruppe. 5 % af de
adspurgte angiver, at de ikke ved, om de kender B&O (ibid, spm. 7). Denne procentdel har
formentlig hørt navnet før, men kan ikke associere brandet med noget. De placerer sig derfor
på modellens andet trin ”forvirring” (confusión).
Figur 25 Capriottis kendskabsmodel (Capriotti 2009: 188)
De resterende 27 % som angiver, at de kender B&O, er mere vanskelige at placere på skalaen,
idet vi ikke inddrager et spørgsmål, som beder forbrugerne definere deres niveau af
kendskab.
Kvaliteten af kendskabet: Det næste punkt i undersøgelsen af kendskabet er ifølge Capriotti
at finde frem til kvaliteten af kendskabet. Her ønskes belyst, om forbrugerne har et indgående
kendskab til virksomheden eller et mere overfladisk kendskab. I denne del fokuseres således
på de 27 %, som angiver, at de kender B&O. For at teste forbrugernes kendskab har vi i
spørgeskemaet bedt respondenterne vurdere B&O’s image i Spanien (bilag 2, spm. 9). Her er
det bemærkelsesværdigt, at næsten halvdelen af forbrugerne ikke er i stand til at vurdere
B&O’s image og derfor svarer ”ved ikke” (bilag 3, spm. 9). Dette indikerer, at en stor del af
forbrugerne ikke har et særligt dybdegående kendskab til B&O, og sandsynligvis kun kender
virksomheden overfladisk af navn. Denne indikation tydeliggøres i flere af forbrugernes egne
kommentarer:
”Jeg ved ingenting om mærket”.
”Jeg har aldrig set det i Spanien”.
”Der er meget lidt reklamering omkring dette mærke” (bilag 4, linje 8).
Det viser sig endvidere, at kun 5 % angiver B&O som det fortrukne elektronikmærke, og kun 8
personer ud af de 275 adspurgte har før købt et B&O eller B&O PLAY produkt (bilag 3, spm. 4
Side 97 af 194
og 8). Det tegner sig således et billede af, at det er en lille forbrugergruppe af de adspurgte,
som har et bredt kendskab til brandet, dets værdier og produkter.
De spanske B&O medarbejdere fremhæver da også mangel på kendskab som det centrale
problem i forhold til B&O og B&O PLAY: ”Problemet er, at det ikke er et mærke, der er
positioneret i Spanien, folk kender det ikke. Det handler om kendskab” (bilag 12, linje 39-40).
Det påvises generelt i empirien, at B&O ikke er tydelige nok i gadebilledet og i forbrugernes
bevidsthed: ”Vi har eksisteret i 17 år, og der kommer stadig folk ind og spørger, om vi lige er
åbnet” (bilag 13, linje 87-88).
Til trods for at en stor del af forbrugerne ikke har et indgående kendskab til B&O, påvises det
dog, at de som har kendskab til B&O, associerer et positivt image. 52 % angiver således, at de
er enige eller meget enige i, at B&O har et positivt image i Spanien, mens kun 5 % er uenige i
dette (bilag 3, linje 9). Flere medarbejdere argumenterer da også for, at brandet har et
særdeles positivt image blandt de, som har et godt kendskab til det (bilag 13, linje 92). Denne
opfattelse deles ligeledes af brandingekspert Olivares, som ligefrem associerer brandet med
fortræffelighed: “B&O’s image i Spanien er fortræffeligt, næsten luksuriøst; i topklassen og
storslået design” (bilag 17, linje 1).
Det indikeres ud fra ovenstående, at niveauet af kendskab til B&O og i særdeleshed B&O PLAY
er begrænset. Herudover indikeres, at kvaliteten af kendskabet er begrænset, idet kun en
mindre del af de, som kender brandet, har en egentlig viden om det. Det kan samtidig
konstateres, at den mindre del af forbrugerne, der har et mere dybdegående kendskab, mener,
at B&O har et positivt image i Spanien, hvilket understøttes af medarbejderne og professor
Olivares. Det indikeres således, at B&O’s krise ikke skyldes et dårligt image i Spanien, men
snarere et manglende kendskab.
5.3.2 Analyse af image
Den foregående analyse afdækker, at der forekommer et manglende kendskab til B&O. Af
denne grund er det vanskeligt at definere B&O’s imageprofil på det spanske marked. At
definere B&O’s image besværliggøres ligeledes ved, at det tilsyneladende kun er muligt at
finde spanske artikler om B&O og B&O PLAY’s produkter, og ikke om de to brands og deres
image i Spanien (El Mundo 2012; Europapress 2013). B&O er da heller ikke at finde på listen
over de 100 stærkeste i brands i Spanien (Ranking5000 2014) Til sammenligning ligger B&O
på en 7. plads over de mest markante brands i Danmark (Børsen 2014b).
For at finde frem til, hvilke attributter forbrugerne forbinder med B&O, beder vi
respondenterne beskrive, hvad de associerer, med B&O’s image. Her viser det sig, at adjektivet
”eksklusivt” er det mest fremtrædende, idet 66 % forbinder dette med B&O. Næstefter
eksklusivt svarer 43 % ”for dyrt” (bilag 3, linje 10). At svaret ”for dyrt” er så fremtrædende
påviser nødvendigheden af at sætte større fokus på brandet B&O PLAY, som netop er et mere
Side 98 af 194
økonomisk alternativ til at få adgang til brandets værdier. Det er desuden i forhold til dette
spørgsmål nævneværdigt, at lidt over en femtedel forbinder mærket med adjektivet ”ukendt”
(ibid). Det bekræfter igen formodningen om, at en stor del af de adspurgte forbrugere kun har
et overfladisk kendskab til B&O.
Vi erfarede i den sociokulturelle analyse, at der i den spanske kultur er en tendens til at undgå
usikkerhed og det ukendte. Dette betyder i forhold til de spanske forbrugere, at de
foretrækker at købe produkter fra virksomheder, de kender godt og har tillid til. Denne
afstandtagen til ukendte brands bekræftes endvidere i spørgeskemaet, hvor tillid og kendskab
til virksomheden angives som de vigtigste betingelser for et attraktivt brand (ibid, linje 13).
Med denne kulturelle tendens in mente er det derfor endnu mere uhensigtsmæssigt, at
kendskabet til B&O er begrænset.
Den postmoderne forbruger har som beskrevet i afsnit 2.2 brug for at kunne tilknytte brandet
værdier og symbolikker for at kunne anvende det i sin identitetsskabelse. Idet en stor del af
forbrugerne ikke associerer værdier med B&O, vil de formentlig ikke kunne anvende brandet
til at iscenesætte sig selv. De vil derfor sandsynligvis ikke være villige til at betale den ekstra
pris, som følger med et anerkendt brand: ”Folk spørger os hvorfor det er så dyrt, og de har
ingen idé om noget som helst” (bilag 12, linje 35-37). Som citatet påviser, forstår forbrugerne
ikke priserne, fordi de ikke kender til B&O’s historie og anerkendte design.
5.3.3 The Corporate Branding Tool Kit
I det følgende afsnit analyseres B&O’s situation ud fra The Corporate Branding Tool Kit.
Formålet med analysen er at identificere, om der eksisterer såkaldte gaps i B&O’s corporate
branding og dermed inkongruens mellem vision, image og kultur. En vellykket corporate
branding er bidragende til at skabe et positivt image, og dette aspekt er af denne grund
afgørende (Cornelissen 2009: 71). Figur 26 illustrerer sammenspillet mellem de tre begreber:
Figur 26 The Corporate Branding Tool Kit (Cornelissen 2009)
Side 99 af 194
På baggrund af empirien har vi identificeret flere gaps mellem B&O’s vision og kultur. Vi har
dog ikke ud fra empirien kunne identificere image-kultur eller image-vision gaps, hvorfor
disse ikke vil berøres.
Et vision-kultur gap opstår som beskrevet, hvis ledelsen fører virksomheden i en retning som
medarbejderne ikke forstår (Ibid: 71). De spanske medarbejdere er uforstående overfor flere
af ledelsens initiativer. Som præsenteret i analysen af organisationen pointerer flere
medarbejdere, at man ikke forstår, at ledelsen iværksætter omfattende strukturelle og
ledelsesmæssige ændringer, som ifølge medarbejderne forringer situationen for
medarbejderne i Spanien. Medarbejderne forklarer, hvordan flere og flere afdelinger lukker i
Spanien og at alt ledelsesmæssigt efterhånden bliver styret i Danmark, hvilket skaber stor
frustration: ”Det er noget helt andet og en helt anden måde at arbejde på. Vi får hele tiden
mindre ressourcer. Hver gang der er noget skal vi kontakte dem direkte i Danmark” (bilag 13,
linje 104-5). I en global organisation som B&O kan det være vanskeligt at samle
medarbejderne omkring fælles visioner på tværs af fysiske og kulturelle afstande (Merkelsen
2010: 52). Det indikeres ud fra medarbejdernes udtalelser, at ledelsen ikke har taget hensyn
til dette og informeret de spanske medarbejdere tilstrækkeligt om formålet med alle disse
ændringer.
Samtidig fortæller direktøren af B&O butikken i Alicante, hvordan han står uforstående
overfor ledelsens strategi om at lukke flere og flere butikker i Spanien med henblik på i stedet
at gøre de eksisterende mere eksklusive: ”I Danmark fører den nye ledelse en meget aggressiv
lukkepolitik. Man ønsker mere eksklusive butikker, mens lande som Spanien, Frankrig og Italien
er meget påvirkede af den økonomiske krise. Men direktøren Tue Mantoni satser i stedet på de
stærke lande som Kina (bilag 13, linje 73-76). Det påvises, at direktøren føler sig svigtet og
forbigået af ledelsen i Danmark, og at han ikke forstår ledelsens fremgangsmåde. Han forstår
ikke, hvorfor ledelsen ikke sætter ind for at afhjælpe krisen i de svage lande, i stedet for at
fokusere på de stærke. Det indikeres endvidere, at medarbejderne ikke føler, at ledelsen er
transparent omkring de nye strategier: ”De fortæller os ikke sandheden, men de ønsker mere
eksklusive butikker som fx Louis Vuitton” (ibid, linje 79-80). Som nævnt i analysen af
organisationen fremstår de meget eksklusive butikker skræmmende for nye potentielle
kunder. Man kan derfor diskutere, om ledelsens strategi om at skabe mere eksklusive
butikker er tilpasset situationen på det spanske marked, hvor der tilmed i kulturen er en
tendens til at undgå usikkerhed.
Et tredje aspekt, som samtlige medarbejdere står uforstående overfor er B&O’s manglende
markedsføring og promovering af det nye subbrand B&O PLAY: ”Man lancerede B&O PLAY for
at nå ud til en bredere målgruppe. Men hvis du lancerer B&O PLAY og efterfølgende ikke
markedsfører for det, hvordan skal folk så komme til at kende det?” (bilag 12, linje 42-43).
Det er tydeligt, at medarbejderne efterlyser flere ressourcer til marketing, og at de mener, at
marketing er måden at vende krisen: (...)B&O er ret specielle, hvad angår reklamering. Jeg ved
ikke, hvordan det er i Danmark, men her markedsfører man næsten ikke. (...) Jeg forstår ikke,
Side 100 af 194
hvorfor det er sådan” (ibid, linje 27-28, 31). En medarbejder beskriver desuden, hvordan hun
mener, at B&O har sovet i timen i Spanien, fordi de har sat deres lid til word-of-mouth og de
allerede eksisterende kunders anbefalinger til andre (bilag 11, linje 47-51).
Medarbejderne påpeger især at det er et problem, at B&O ikke formår at nå ud til de nye
potentielle kunder, fordi ressourcerne til at lave marketingtiltag er minimale: ”Jeg har brug
for, at Bang og Olufsen hjælper mig med at få nye kunder ind i butikken. Og måden at tiltrække
nye kunder er marketing” (bilag 10, linje 50-51). Citatet påviser her, hvordan medarbejderne
efterlyser hjælp fra ledelsen til at kunne nå ud til de nye kunder. Dette citat står dog i stærk
kontrast til marketing managerens opfattelse af, at man allerede har fokus på markedsføring
og tiltrækning af de potentielle kunder: ”Therefore we work more outside the store, trying to be
where the target group is, and not only working with our existing customers” (bilag 15, linje 31-
31). Medarbejderne beskriver modstridende, at de på grund af de begrænsede midler ikke
laver tiltag uden for butikkerne. Butikkerne må selv arrangere disse events uden hjælp fra
marketingafdelingen (bilag 10, linje 65-66). Desuden beskriver de, at man primært laver
events for de eksisterende kunder. Der er således et gap mellem de forventninger og
forestillinger, som marketing manageren præsenterer, og de handlinger og midler, som
medarbejderne reelt har. Undersøgelser viser, at 70 % af B&O PLAY kunderne er førstegangs
B&O købere (Recordere 2013), og for at styrke B&O PLAY er det derfor altafgørende også at
fokusere på at tiltrække potentielle kunder.
Medarbejderne i Alicante kritiserer ydermere B&O’s marketingtiltag: “Vi mener ikke, at der
nogensinde er blevet markedsført korrekt” (bilag 13, linje 113). Der er således ifølge
medarbejderne et stort behov for at markedsføre sig mere og forny den traditionelle
markedsføring, hvilket eksempelvis kunne gøres gennem oplevelsesøkonomi.
Uenigheden og den manglende forståelse for ledelsens handlinger eller mangel på samme
skaber, som analysen påviser, frustrationer hos medarbejderne. Medarbejderne spiller en
afgørende rolle i en virksomheds corporate branding, og for at skabe en succesfuld corporate
branding skal medarbejderne kunne identificere sig med virksomhedens visioner, mål og
værdier. De skal kunne stå inde for virksomhedens kommunikation og blive en del af
virksomhedens identitet (Eiberg et al. 2011: 37; Merkelsen 2010: 60). Den frustration som
gapet mellem B&O’s vision og kultur medfører, bevirker at medarbejderne formentlig ikke
kan identificere sig med virksomhedens visioner og mål, og at de derfor har svært ved at
fremstå som ambassadør for B&O’s corporate brand. Hvis disse vision-kultur gaps med tiden
udvides, vil de kunne medføre faldende motivation, og virksomhedens corporate branding
svækkes.
Delkonklusion: Det kan ud fra analysen af kendskab og image konstateres, at kendskabet til
B&O og i særdeleshed B&O PLAY er begrænset, og at de er ikke positionerede på det spanske
marked. De forbrugere der kender B&O associerer det dog med et positivt image. Der er
således ikke tale om et imageproblem, men derimod et kendskabsproblem.
Side 101 af 194
Endvidere påviser analysen, at der i B&O’s corporate branding forekommer gaps mellem
vision og kultur, fordi medarbejderne føler at ledelsen fører virksomheden i en retning de ikke
forstår. Uoverensstemmelserne indebærer følgende aspekter:
• Ledelsens aggressive lukkepolitik og nedlægning af afdelinger i Spanien.
• Fokus på at gøre eksisterende butikker mere eksklusive.
• Prioriteringen af vækstlande
• Den manglende marketing og midler til at tiltrække nye potentielle kunder til B&O
PLAY.
5.4 Målgruppeanalyse
Formålet med dette afsnit er at besvare problemformuleringens andet delspørgsmål om,
hvem B&O PLAY’s målgruppe i Spanien er, og hvad der karakteriserer denne. Til besvarelse af
dette, analyseres først målgruppen ud fra vores empiri og virksomhedens egen karakteristik.
Dernæst vil vi med udgangspunkt i Kongsholms livsfasemodel og Eibergs smagsfællesskaber
vurdere, hvad der karakteriserer den udvalgte målgruppe. Slutteligt vil vi ved hjælp af
Lindbergs teori om målgruppevalg argumentere for, hvilken markedsstrategi vi mener, er den
rette for B&O PLAY på det spanske marked.
Figur 27 Illustration af strukturen i målgruppeanalysen (egen tilvirkning)
B&O PLAY’s målgruppe i Spanien: “People of all cultures know what PLAY means. We’ve all
done it as kids” (BeoPLAY 2014a). Citatet fra B&O PLAY’s hjemmeside refererer til, at der
opereres med globale målgrupper. Dette bekræftes ligeledes i et interview med medarbejdere
i den ene af de to B&O butikker i Aarhus (bilag 7, linje 2). På trods af at B&O PLAY’s målgruppe
er global, vælger vi at præcisere denne på det spanske marked, idet vi antager, at de
sociokulturelle forhold i et land spiller en væsentlig rolle for bl.a. valg af brandingstrategi.
Vi vil nu se nærmere på hvordan B&O’s topchef, Tue Mantoni, og vores interviewpersoner
italesætter B&O PLAY’s målgruppe.
Side 102 af 194
Ifølge Tue Mantoni er B&O PLAY’s hovedmålgruppe ”The young Professionals,” der beskrives
som kvinder og mænd med gode jobs, der altid er på farten. De nye produkters lavere priser
til et nyt og yngre segment skal lokke helt nye kundegrupper ind i B&O universet, hvor
formålet er, at de med tiden skal investere i de dyrere B&O produkter (Børsen 2012a).
Hvor Tue Mantoni placerer B&O PLAY’s målgruppe i en boks ”Kvinder og mænd med gode jobs,
der er på farten,” karakteriserer Gloria Martín, Global Trade Marketing Manager ved B&O
PLAY i Spanien, målgruppen således: ”The B&O PLAY target consumers are characterized by a
youthful and energetic approach to life; life is to be lived, not observed… These are consumers for
whom the freedom to be spontaneous matters. The unique and memorable experience is often
found in the spontaneous and unplanned” (bilag 15, linje 2-6). Glorias karakteristik af
målgruppen er således ikke møntet på, at målgruppen nødvendigvis skal have gode jobs, men
nærmere at det er en gruppe mennesker med en bestemt livsstil. Dette bekræfter
brandingekspert Olivares, idet han mener, at livsstil er en afgørende faktor for B&O PLAY’s
målgruppe. Dette understøtter han med, at B&O PLAY ”(…) er et brand for personer, der er
interesseret i design, at tingene bliver lavet ordentligt, arkitekter, dem der kan lide former,
arkitektur og kreative tiltag” (bilag 19, linje 7-9).
Endvidere beskriver en B&O medarbejder fra Aarhus, at målgruppen spænder meget bredt, da
B&O PLAY er for alle, der interesserer sig for musikstreaming og de faciliteter, som man kan få
til sin iPhone, iPad eller anden tablet. Ydermere fortælles, at målgruppen primært er unge
mennesker og op til aldersgruppen 40-45 år (bilag 7, linje 2-10). Det skal dog nævnes, at vores
fokus ikke er på alderssegmentering, men derimod livsfaser og livsstil, hvorfor vi senere i
analysen vil anvende Kongsholms livsfasemodel og Eibergs smagsfællesskaber. Dette har vi
valgt, da vi befinder os i et postmoderne samfund, hvor den postmoderne forbruger påvirkes
af samfundets fragmentering frem for konsistente segmenteringsvariable. Da den
postmoderne forbruger kan rumme flere forskellige identiteter, har de traditionelle
antagelser om segmentering mistet sin værdi (jf. afsnit 2.2). Vi anvender derfor de
demografiske data til en overordnet inddeling af målgruppen, men fokuserer på segmentering
efter livsfaser og livsstilsvariable.
For at opnå en dybere indsigt i B&O PLAY’s målgruppe på det spanske marked, spurgte vi
vores interviewpersoner i B&O butikkerne i Spanien ind til dette.
I de fire butikker hersker der enighed om, at målgruppen hovedsagligt er unge mennesker
med en middel eller høj indkomst (bilag 9, linje 45-49; bilag 10, linje 21). Indkomstniveauet
bliver dog diskuteret, da den administrerende direktør for to af butikkerne i Madrid, Arancha
Romasanta, fortæller, at målgruppen fx er 30-årige forretningsfolk og advokater (bilag 12,
linje 16-17). Dette er salgsassistent Santiago Hernandez ikke enig i og mener, at målgruppen
er unge eller tekniske mennesker, der anvender iPhones og musiktjenesten Spotify, som ikke
nødvendigvis behøver at have en høj indkomst. Grunden dertil er, at spaniere ofte går
sammen om gaver til forskellige festlige anledninger som bryllupper og fødselsdage, hvorfor
det ikke er en nødvendighed, at indkomstniveauet skal være højt (bilag 9, linje 45-50).
Side 103 af 194
Ligesom Tue Mantoni, sætter Arancha Romasanta også målgruppen i en bestemt bås ved at
nævne forretningsfolk og advokater. Vi mener dog, at målgruppen bør defineres mere
nuanceret, hvilket vi kommer nærmere ind på i næste afsnit om Kongsholms livsfaser og
Eibergs smagsfælleskaber.
Følgende citat fra B&O PLAY’s hjemmeside bekræfter os ligeledes i, at målgruppen ikke
nødvendigvis skal have en høj indkomst eller en bestemt alder: ”PLAY is for everyone, the
young and the young at heart” (BeoPLAY 2014a). Vi kan således på baggrund af ovenstående
konstatere, at interesser og livsstil er vigtige faktorer i forhold til B&O PLAY’s målgruppe.
Dette understøtter Gloría Martin, da hun beskriver målgruppen som meget social i deres
fritid, hvor sport, restauranter og barer har en stor betydning (bilag 15, linje 7-8). Man kan
her sætte spørgsmålstegn ved B&O’s globale målgruppe, da denne beskrivelse ikke
nødvendigvis kan overføres til kulturen i fx Indien eller Kina.
Til sidst mener den administrerende direktør for butikken i Alicante José Ten, at B&O PLAY’s
målgruppe er nye og ikke eksisterende B&O kunder (bilag 13, linje 24). Dette er Tue Mantoni
enig i, da B&O PLAY dels skal positionere brandet Bang & Olufsen på ny på det globale
marked, så nye kunder som normalt ikke ville overveje at købe produkterne, kommer ind i
butikkerne (Børsen 2012a). Ligeledes viser undersøgelser at 70 % af B&O PLAY kunderne er
førstegangs B&O købere (Recordere 2013). Salgsassistent Ana Fernandez fortæller dog, at
eksisterende B&O kunder også køber PLAY produkter, som anvendes til deres sommerhus,
køkkenet eller børneværelset (bilag 11, linje 25-27).
Med udgangspunkt i ovenstående analyse, er vi kommet frem til følgende karakteristika af
B&O PLAY’s målgruppe i Spanien:
Kvinder og mænd med gode jobs, der altid er på farten.
Energisk og spontan tilgang til livet.
Interesse for teknologi og musikstreaming.
Unge mennesker med en middel eller høj købekraft.
Sociale forbrugere med mange fritidsinteresser.
Nye kunder, der ellers ikke vil købe B&O produkter.
Eksisterende B&O kunder, der bl.a. køber B&O PLAY til sommerhuset.
Vi kan på baggrund af ovenstående analyse konstatere, at B&O PLAY’s målgruppe er bredere
end Tue Mantonis beskrivelse af The young Professionals, hvorfor vi i følgende afsnit vil
præcisere den udvalgte målgruppe yderligere.
Side 104 af 194
5.4.1 Kongsholms livsfasemodel
Efter analysen af B&O PLAY’s målgruppe i Spanien, vil vi i dette og næste afsnit med
udgangspunkt i Kongsholms livsfaser og Eibergs smagsfællesskaber vurdere, hvad der
karakteriserer den udvalgte målgruppe.
Vi har i teoriafsnittet inddelt forbrugerne i fire af Kongsholms livsfaser, henholdsvis identitet,
etablering, familie med skolebørn/tweens og selvrealisering. Som tidligere nævnt i dette afsnit
anvender vi demografiske data til en overordnet inddeling af forbrugerne, hvilket leder os
frem til, at B&O PLAY’s målgruppe ca. er i alderen 20-45 år. De demografiske data
repræsenterer dermed de fire ovennævnte livsfaser, som målgruppen befinder sig i.
Da vi fokuserer på de livsfaser, som mennesket gennemgår samt antagelser om, hvad en
livsfase frembringer af forbrug, vil vi kort opridse de fire livsfaser:
Livsfasen identitet karakteriserer de unge, der bruger penge på rejser og udseende.
Samtidig arbejdes der på at få styr på identiteten (Kongsholm 2007: 74).
I etablering er partneren fundet, og mange par vælger at flytte sammen. Da karrieren
begynder, bliver den øgede indtjening brugt på boligen og på fælles oplevelser (ibid).
I livsfasen familie med skolebørn/tweens fokuseres på, at der igen er kommet fokus på
forældrenes behov samt deres karriere. Teknologien er kommet i centrum, og
pengene bruges ikke kun på familien som helhed, men også på det enkelte individ
(ibid: 74-75).
I selvrealisering er økonomien god, hvorfor der bruges penge på selvforkælelse, huset
og rejser. Forældre kan nu fokusere på karriere og fritidsinteresser, da børnene
begynder at flytte hjemmefra (ibid: 75).
Efter skitsering af de fire livsfaser, vil vi nu indkredse os den udvalgte målgruppe ved hjælp af
tendenser fra vores spørgeskema. Det skal dog nævnes, at resultaterne fra vores spørgeskema
giver os et indblik i tendenser i det spanske samfund, der dog ikke repræsenterer en
endegyldig sandhed (jf. afsnit 3.1). Endvidere giver spørgeskemaet os en mulighed for at
kunne udpege nogle fællestræk ved den spanske forbrugers købsadfærd og interesser, som vi
vil inddrage i det følgende afsnit. Som tidligere nævnt ønsker Tue Mantoni at tiltrække nye
potentielle kunder. B&O PLAY’s målgruppe udgør dermed ikke nødvendigvis personer, der
allerede kender brandet.
Ud af de fire ovennævnte livsfaser, fokuserer vi på livsfasen identitet. Begrundelsen for valget
af denne livsfase uddybes i næste afsnit.
Side 105 af 194
5.4.2 Eibergs smagsfællesskaber
Som vi erfarede i teoriafsnittet deler forskellige grupper af mennesker på trods af individuelle
forskelle samme smag og livsstil. Eiberg et al. (2013) argumenterer for, at livsmønstre spiller
en vigtig rolle i forståelsen af ens målgruppe (jf. afsnit 4.2.1.3.2). For at få en samlet forståelse
for målgruppens interesser og værdier, anvender vi derfor livsstilsanalyseværktøjet Mosaic.
Dette analyseværktøj inddeler den spanske befolkning i 11 overordnede grupper fra A til K,
som er tilpasset specifikke nationale forhold i den spanske kultur. Herefter inddeles disse
grupper yderligere, så der i alt fremstår 50 livsstilsgrupper. Heraf har vi udvalgt det
overordnede livsstilssegment D, der betegnes Juventud en Expancíon (Unge under udvikling).
Som underpunkter til dette segment findes følgende fire:
1. Jóvenes Emergentes de Éxito (unge som er på vej mod succes).
2. Nuevos Trabajadores Jóvenes (unge som er nye på arbejdsmarkedet).
3. Jóvenes PYME (unge arbejdstagere i små og mellemstore virksomheder).
4. Jóvenes Áreas Mixtas (unge i forskellige områder) (bilag 21: 73-88).
Vi har udvalgt Jóvenes Emergentes de Éxito, idet vi betragter denne som værende mest
kohærent med B&O PLAY. Mosaic skelner som nævnt mellem demografiske- og psykografiske
variable. Vi fokuserer hovedsagligt på de psykografiske, idet formålet er at opnå en forståelse
for målgruppens livsstil og interesser.
Demografiske variable: Jóvenes Emergentes de Éxito udgøres især af unge par fra den højere
middelklasse i alderen 25-40 år. Disse har et højt uddannelsesniveau og stræber efter i
fremtiden at blive en del af overklassen og opnå en høj social status (bilag 21: 74). Dette
kongruerer med B&O’s målsætning om at tiltrække et yngre segment, som senere hen i takt
med en større indkomst kan få interesse for de traditionelle B&O produkter (Børsen 2012a).
Psykografiske variable: Livsstilssegmentet interesserer sig for sociale arrangementer som fx
restaurantbesøg og barer. De værdsætter i høj grad ny teknologi og særligt internettet. De
interesserer sig for audiovisuelt udstyr, såsom tv og musik, og besøger ofte butikker, der er
specialiserede i musik og elektronik. I fritiden bruges tiden på sport og kulturelle aktiviteter.
Desuden interesserer de sig for internationale emner (bilag 21: 75).
Vi har nu udvalgt en målgruppe, som udgøres af Kongsholms livsfase identitet og
livsstilssegmentet Jóvenes Emergentes de Éxito. Beskrivelserne af disse skal sammenføres med
tendenser fra spørgeskemaet og de sociokulturelle forhold i Spanien. Formået er at sætte
fokus på hvilket fællesskab og hvilke interesser, der bringer målgruppen sammen. Dette
skaber således tilsammen vores udvalgte målgruppe, som vi benævner identitet.
Karakteristik af den udvalgte målgruppe, identitet: I denne livsfase arbejdes der på at få
styr på identiteten, hvorfor identitet og selviscenesættelse er i centrum. Denne livsfase kan
karakteriseres som Generation Y, som hidtil er den mest købedygtige og veluddannede
generation (Kongsholm 2007: 80).
Side 106 af 194
Det væsentligste at fokusere på i denne livsfase er interesser og livsstil, hvor oplevelser og det
sociale aspekt er i fokus (bilag 15, linje 5-8). Den udvalgte målgruppe er karakteriseret ved, at
der bruges penge på rejser og oplevelser, som ofte er interesser, man er fælles om. Dette
stemmer overens med Generation Y, som hidtil er den mest berejste generation (Kongsholm
2007: 80). En tendens fra vores spørgeskema viser, at hele 63 % interesserer sig for rejser.
Endvidere indikerer spørgeskemaet at sport (54 %) og musik (52 %) er de fortrukne
interesser (bilag 3, spm. 3).
Som vi erfarede i det sociokulturelle afsnit (jf. afsnit 5.2.1.2), har spanske forbrugere mange
sociale interesser, hvor sport og musik indgår. Målgruppen dyrker selv sport eller tager til
sportsbegivenheder eller musikkoncerter sammen. Endvidere opfattes deling af musik på
sociale medieplatforme også som et socialt aspekt, da det er en anden måde at være social på.
Med en energisk og spontan tilgang til livet er sociale interesser en stor del af målgruppens liv,
som bl.a. kommer til udtryk ved sportsarrangementer og restaurantbesøg (bilag 15, linje 2-8).
Netop sport, musik og restaurantbesøg præger livsstilen i Jóvenes Emergentes de Éxito, hvor
kulturelle aktiviteter samtidig spiller en stor rolle (bilag 21: 75).
Spaniernes kollektive samfund og kultur er afgørende faktorer i denne livsfase, da det giver
målgruppen mulighed for at mødes med familie og venner, og dermed fremvise deres
identitet. I livsfasen identitet ligger fokus på det ydre, da man ønsker at se godt ud for at opnå
social accept. Der stræbes efter at finde den rette identitet ud fra, hvordan andre ser på en, og
B&O PLAY’s transportable produkter giver målgruppen mulighed for at skabe en identitet der
signalerer, at man er en person med succes i livet. B&O PLAY’s produkter kan dermed
anvendes til at iscenesætte sig selv gennem statussymboler som luksusbrands. Dette stemmer
overens med den postmoderne forbruger, der ligeledes karakteriseres ved at anvende brands
til at skabe deres identitet. De konstruerer så at sige deres identitet gennem forbruget (jf.
afsnit 2.2).
Succes og statussymboler som luksusbrands kendetegner den magtdistance og kultur, som
Spanien er en del af (jf. afsnit 5.2.1.2). En tendens fra vores spørgeskema viser, at et produkts
kvalitet prioriteres højt, når det gælder elektronik (bilag 3, smp. 5). Samtidig har teknologisk
udstyr af høj kvalitet en stor betydning for livsstilssegmentet Jóvenes Emergentes de Éxito,
hvor nye informationsteknologier bliver prioriteret højt. Dette kommer bl.a. til udtryk ved, at
der ofte besøges specialbutikker inden for elektronik og teknologi (bilag 21: 75). At kvalitet
prioriteres højt, er en fordel for B&O, der verden over er kendt for høj kvalitet
(Danmarkshistorien 2012). En anden måde hvorpå man kan se, at spanierne foretrækker
luksusbrands er, at 58 % af respondenterne fra vores spørgeskema foretrækker Apple,
samtidig med at Apple er en af de virksomheder, der har det bedste omdømme i Spanien
(Prcomunicación 2014a). Da forbrugerne finder Apple tiltrækkende, og kun 5 % af vores
respondenter foretrækker B&O (bilag 3, spm. 4), mener vi, at B&O PLAY bør tydeliggøre
samarbejdet med Apple. Da målgruppen befinder sig i livsfasen identitet, og den
selvekspressive værdi selviscenesættelse er i fokus for målgruppen, vil synliggørelsen af B&O
Side 107 af 194
PLAY’s samarbejde med Apple være værdifuldt, da mange spaniere finder brandet attraktivt.
Dette kommer vi nærmere ind på i analyseafsnittet om co-branding (jf. afsnit 6.1.3).
Vi har nu dannet os et indblik i målgruppens livsstil og livsfase, hvilket udpeger en samlet
forståelse af dennes interesser og værdier. Dette indblik giver os mulighed for at tilpasse
vores oplevelsesøkonomiske strategi til at kunne appellere til den udvalgte målgruppe. Med
udgangspunkt i B&O’s værdigrundlag hvor vedvarende og magiske oplevelser spiller en stor
rolle (Bang & Olufsen A/S 2013a: 5; Bang & Olufsen 2014a), vil vi gennem oplevelsesøkonomi
undersøge, hvordan B&O PLAY kan styrkes blandt målgruppen identitet. Dette vil vi gå i
dybden med i analysens taktiske del.
5.4.3 Lindbergs teori om målgruppevalg
Efter at have karakteriseret den udvalgte målgruppe identitet, vil vi nu ved hjælp af Lindbergs
målgruppevalg argumentere for, hvilken markedsføringsstrategi vi mener, er den rette for
B&O PLAY på det spanske marked.
For at en virksomhed kan opnå succes, skal markedet inddeles i et antal homogene grupper,
som kaldes markedssegmenter (Lindberg 2009: 169). B&O PLAY’s markedssegmenter er
henholdsvis identitet, etablering, familie med skolebørn/tweens og selvrealisering. Efter
inddeling af markedssegmenterne skal dernæst udvælges et eller flere segmenter, som man
ønsker at satse på (ibid). Ved hjælp af Kongsholms livsfasemodel og Eibergs
smagsfællesskaber er vi kommet frem til at fokusere på segmentet identitet, som vi vil
anvende i forbindelse med branding af B&O PLAY på det spanske marked.
Der skal nu vælges mellem de tre overordnede markedsstrategier, henholdsvis en
udifferentieret, en differentieret eller en koncentreret strategi. For at påvirke vores udvalgte
målgruppe med den rette markedsstrategi, vil vi argumentere for, at B&O PLAY skal gøre brug
af den differentieret strategi.
Identitet
Familie med skolebørn/tweens
Selvrealisering
Markedsføring 1
Markedsføring 2
Markedsføring 3
Figur 28 Markedsstrategier (Lindberg 2009: 167)
Side 108 af 194
Som det illustreres i figur 28 skal forskellige marketingstrategier tilpasses de forskellige
segmenter. Livsfaserne identitet, etablering, familie med skolebørn/tweens og selvrealisering
kan dermed alle være målrettet B&O PLAY’s forbrugere, men kræver forskellige
markedsføringstiltag. Det er ikke sikkert, at livsfasen identitet, hvor forældrene nu kan
fokusere på karrieren igen, efter at børnene er flyttet hjemmefra, skal eksponeres på samme
måde som livsfasen identitet, hvor identitet og oplevelser er i højsædet. Markedsføringen er
således forskellig alt afhængig af hvilke målgrupper, der skal rammes (ibid: 168).
For at kunne argumentere for, at B&O PLAY skal benytte den differentierede strategi, er det
nødvendigt at opridse B&O’s nuværende situation.
B&O’s nuværende markedsføringsstrategi: B&O opererer med en global markedsføring
(bilag 7, linje 47-48). De anvender dermed den udifferentierede markedsføringsstrategi. Der
appelleres til det bredest tænkelige publikum, hvor der ikke skelnes mellem forskelle på
markedet. Det er få virksomheder, der benytter sig af denne strategi, som fx Coca-Cola og
Unilever, der dog stadig til en vis grad må tilpasse deres markedsføring på grund af
markedsforskelle (Lindberg 2009: 168). En måde hvorpå B&O tilpasser deres markedsføring
er ved brug af tv-reklamer, men dette tiltag finder kun sted i Danmark (bilag 7, linje 48-51).
B&O PLAY’s Facebookside, som er engelsk, bekræfter at B&O anvender den udifferentierede
strategi (BeoPLAY 2014c). Der findes danske opslag på den globale Facebookside, hvilket vi
finder uhensigtsmæssigt i forbindelse med at kommunikere med forbrugerne på det spanske
marked. Her illustreres et par eksempler:
Side 109 af 194
Figur 29 B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c)
Salgsassistent Santiago Hernandez fortæller, at deres B&O butik har sin egen Facebookside,
men dette er et initiativ, butikken selv har taget (bilag 9, linje 79-80). Endvidere er det en side
for B&O, og dermed ikke målrettet B&O PLAY. Ydermere fortæller den administrerende
direktør for butikken i Alicante, at de traditionelle B&O magasiner ofte omhandler artikler om
danske eller internationale personer, som spanierne ikke kender til. Han mener dermed, at
det er nødvendigt at tilpasse magasinerne efter de globale markeder (bilag 13, linje 123-26).
Vi er enige i denne påstand, og mener dermed, at B&O satser på for bred en målgruppe. B&O
PLAY bør tilpasse deres markedsføring til de forskellige segmenter for at interagere og skabe
interesse blandt målgruppen, hvorfor vi mener, at den differentierede strategi er optimal.
Den differentierede strategi: I denne strategi henvender virksomheder sig til flere
markedssegmenter med en tilpasset markedsføring til de forskellige målgrupper (Lindberg
2009: 168). Her har B&O PLAY mulighed for at differentiere sig ved at udforme en
Facebookside på spansk og anvende markedsføringstiltag, som specielt er rettet mod
målgruppen identitet. Vi finder denne strategi hensigtsmæssig i forhold til branding af B&O
PLAY på det spanske marked, og samtidig fremhæver de fleste teoretikere, at en
tilpasningsstrategi er den mest effektive (Mooij et al. 2010: 85). Internationale virksomheder
Side 110 af 194
med globale brands har et ønske om at være konsistente i deres kommunikation. Men Mooij
(2010) hævder, at forbrugerne tillægger de globale brands personligheder, som passer med
deres egne kulturelle værdier. Af denne grund er det vigtigt at inddrage den spanske kultur,
hvorfor vi mener, at B&O PLAY skal benytte sig af den differentierede strategi, hvor
virksomheden henvender sig til flere markedssegmenter, men med forskellige og tilpassede
markedsføringstiltag.
Delkonklusion: Efter en analyse af B&O PLAY’s målgruppe i Spanien kan vi konstatere, at der
forefindes forskellige opfattelser af, hvem målgruppen er. Beskrivelserne af målgruppen er
således mere nuancerede end Tue Mantonis beskrivelse ”The young Professionals.” Med
udgangspunkt i Kongsholms livsfasemodel har vi udvalgt målgruppen idenitet. Denne har vi
suppleret med Eibergs smagsfællesskaber, herunder livsstilsanalyseværktøjet Mosaic, hvor
der drages paralleller til livsstilssegmentet Jóvenes Emergentes de Éxito. Den udvalgte
målgruppe karakteriseres af energiske personer, der har fokus på interesser og livsstil, hvor
oplevelser og det sociale aspekt er i fokus. Endvidere er fokus på at definere sin identitet og
dermed iscenesætte sig selv. Slutteligt har vi ved hjælp af Lindbergs målgruppevalg udvalgt
den differentierede strategi som værende mest hensigtsmæssige til branding af B&O PLAY på
det spanske marked.
5.5 Opsummering af situationsanalysen
Dette afsnit har til formål at opsummere de vigtigste punkter fra situationsanalysen ved hjælp
af en SWOT-analyse. Denne skal efterfølgende kort opsummere besvarelsen af
problemformuleringens første og andet delspørgsmål omhandlende henholdsvis kendskabet
til B&O PLAY og B&O’s image, samt karakterisere den udvalgte målgruppe for B&O PLAY.
På baggrund af den foregående analyse udarbejdes en SWOT-analyse, hvor vi opsummerer
B&O PLAY’s styrker, svagheder, muligheder og trusler. For at skabe et overblik vil vi
illustrativt opsummere de vigtigste punkter i følgende tabel.
Side 111 af 194
SWOT-analyse for B&O PLAY på det spanske marked
Styrker Svagheder
Moderbrandet har en stærk
brandidentitet.
Unikt og eksklusivt brand.
Design, kvalitet og funktionalitet.
Brandet matcher den spanske kultur.
Transportable produkter.
Positivt image blandt dem, der
kender moderbrandet.
Manglende ressourcer til marketing.
Faldende omsætning.
For få nye produktlanceringer.
Dyrere end konkurrenterne.
Begrænset kendskab i Spanien.
Uoverensstemmelse mellem ledelse og
medarbejdere svækker B&O’s
corporate branding (vision-kultur
gap).
Fokus på produkter og eksisterende
kunder.
Eksklusive butikker skræmmer nye,
potentielle forbrugere.
Muligheder Trusler
Udbrede kendskabet til brandet og
dets værdier.
Skabe et positivt image i Spanien.
Stigende efterspørgsel af
luksusprodukter.
Mindske gap’et mellem vision og
kultur.
Teknologi bliver en større del af
vores hverdag.
Anvende kommunikation af høj
kontekst fremfor lav.
Anvende en differentieret
markedsstrategi tilpasset den
spanske kultur.
Mindske usikkerhedsundvigelse bl.a.
ved brug af celebrity endorsement.
Synliggøre co-branding med Apple.
Synliggøre B&O PLAY i gadebilledet
blandt forbrugerne.
Tiltrække den udvalgte målgruppe.
Tiltrække nye, potentielle kunder
fremfor eksisterende.
Finanskrise.
Kortere levetid for elektronik.
Den postmoderne forbrugers større
krav.
Innovative konkurrenter.
Side 112 af 194
På baggrund af situationsanalysen og den opsamlende SWOT-analyse, vil vi opsummere
besvarelsen af problemformuleringens første delspørgsmål vedrørende B&O’s image i
Spanien og kendskabet til B&O PLAY. Dernæst følger en besvarelse af problemformuleringens
andet delspørgsmål vedrørende B&O PLAY’s målgruppe på det spanske marked.
Kendskab og image i Spanien: Situationsanalysen illustrerer, at B&O’s image er positivt i
Spanien blandt de forbrugere, der kender brandet. Virksomhedens image er forbundet med
eksklusivitet, kvalitet og design. B&O fremstår som et unikt brand med en markedsniche, som
ikke har nogen deciderede konkurrenter. De teknologiske omgivelser har dog stor indflydelse
på B&O’s image. De elektroniske produkter har kortere levetid end tidligere, og forbrugerne
stiller højere krav og foretrækker andre virksomheder som Apple og Samsung, der er mere
innovative og oftere lancerer nye produkter. For at opretholde det positive image, er B&O
nødt til at satse på hurtigere produktlanceringer fremover for at holde trit med sine
potentielle konkurrenter. Krisen og de økonomiske omgivelser har haft stor effekt på B&O’s
forretning, hvilket har resulteret i manglende ressourcer til marketing, som er en
forudsætning for at opretholde det positive image.
Betingelsen for at et image kan eksistere er, at forbrugerne har kendskab til brandet (Capriotti
2009: 186). Vores undersøgelser viser, at kendskabet til subbrandet B&O PLAY er yderst
begrænset blandt de adspurgte respondenter.
B&O PLAY’s målgruppe: Som påvises i situationsanalysen, er der kohærens mellem B&O
PLAY’s værdiunivers, den udvalgte målgruppe og den spanske kultur. Brandet matcher den
spanske kultur, da det er et luksusbrand, der henvender sig til en yngre målgruppe, som
vægter frihed, spontanitet og en social livsstil højt. I og med B&O PLAY brandet udgør
eksklusive designerprodukter, der kan betragtes som statussymboler, har målgruppen
mulighed for at vise omverdenen sin identitet og status. Den essentielle forskel mellem
moderbrandet og subbrandet er, at B&O PLAY er et brand, som kan medbringes uden for
hjemmet, og det kan dermed anvendes til at udtrykke identitet og iscenesættelse af sig selv.
For at reducere den høje usikkerhedsundvigelse, som præger den spanske kultur, har det stor
effekt at anvende eksperter. Derfor er co-branding og celebrity endorsement essentielle
strategier til at mindske usikkerheden. På grund af usikkerhedsundvigelsen er det ligeledes
vigtigt, at forbrugeren har tillid og et godt kendskab til et brand. Vi vurderer derfor, at behovet
for at styrke brandet på det spanske marked er stort.
Eftersom B&O har et positivt image, men stort set ingen af respondenterne i spørgeskemaet
kender B&O PLAY, ligger den store udfordring i at udbrede kendskabet til subbrandet. På
baggrund af SWOT-analysen vil vi i kapitel 7 diskutere, hvordan ovenstående svagheder og
muligheder kan imødekommes og styrke B&O PLAY i Spanien.
Side 113 af 194
KAPITEL 6 Analyseteori til strategisk udvikling
gennem oplevelsesøkonomi
Side 114 af 194
6 Kapitel 6: Analyseteori til strategisk udvikling gennem
oplevelsesøkonomi I dette kapitel præsenteres den teori og de modeller, som benyttes i specialets taktiske del i
kapitel 7. Den taktiske del svarer således til den midterste del af vores udarbejdede model
”Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv”, som blev gennemgået i kapitel 4.
Kapitel 6 har således til formål at bygge op til kapitel 7, der handler om, hvordan
oplevelsesøkonomi kan anvendes til at styrke B&O PLAY i Spanien.
6.1 Oplevelsesøkonomi I de følgende afsnit præsenteres først Pine og Gilmores oplevelsessfærer og hernæst Schmitts
SEM’er. Disse teoretikere repræsenterer i vores optik den traditionelle tilgang til
oplevelsesøkonomi. Derefter præsenteres en nyere tilgang til oplevelsesøkonomi, som er
centreret omkring co-creation og repræsenteres af teoretikere som Prahalad et a. (2004 og
Boswijk et al (2012). Endvidere inddrages begreberne co-branding, strategisk sponsering og
de sociale medier, som vi senere vil argumentere for, kan anvendes som supplerende
virkemidler under oplevelsesøkonomi til at skabe værdi for B&O PLAY.
6.1.1 Pine og Gilmores oplevelsessfærer
Pine og Gilmore betragter, som tidligere nævnt, et produkt som en oplevelse, der skal
iscenesættes. Samtidig understreger de, at en oplevelse er mere end blot underholdning, idet
en oplevelse skal inddrage og engagere forbrugerne (Pine et. al. 2009: 49). For at illustrere
hvordan dette kan realiseres i praksis, har Pine og Gilmore udviklet en model kaldet
Oplevelsessfærerne.
Side 115 af 194
Figur 30 Pine og Gilmores oplevelsessfærer (Pine et al. 2009: 51)
Modellen består af to oplevelsesdimensioner, som illustreres ved hjælp af en horisontal og en
vertikal akse. Den horisontale akse er et udtryk for gæstens deltagelse, mens den vertikale
handler om, hvor engageret gæsten er. Gæstens deltagelse kan spænde mellem at være passiv
og aktiv. Ved passiv deltagelse er gæsten iagttager eller tilhører til eksempelvis en forestilling
eller en koncert. Gæsten påvirker ikke den oplevelse, den er vidne til. Ved aktiv deltagelse
påvirker gæsten i et eller andet omfang oplevelsen og er med til at skabe den (ibid: 49-50).
På den vertikale akse i modellen findes tilegnelse og opslugthed, som er et udtryk for gæstens
hengivelse til oplevelsen. Ved tilegnelse har gæsten set eller hørt oplevelsen og lader den
trænge ind i bevidstheden. Ved opslugthed er gæsten en del af det, der foregår, og gæsten
lever sig ind i oplevelsen (ibid: 50). Denne skelnen mellem tilegnelse og opslugthed beskrives
af Pine og Gilmore således:
”Hvis oplevelsen trænger ind i gæsten – som når man ser fjernsyn – tilegner han
sig oplevelsen. Hvis gæsten derimod trænger ind i oplevelsen – som når man spiller
et virtual reality-spil – er han opslugt af oplevelsen” (ibid).
Inde i modellens cirkel findes de fire forskellige oplevelsessfærer, som er henholdsvis den
underholdende, den uddannelsesmæssige, den eskapistiske og den æstetiske. Disse fire sfærer
binder de to oplevelsesdimensioner sammen og kan beskrives således:
Underholdning: Underholdning tilegnes passivt gennem sanserne. Her ønsker gæsten
at sanse. Det kan fx ske, når man ser en film, hører musik eller ser en optræden (ibid:
50-51).
Side 116 af 194
Uddannelse: ”Når det drejer sig om uddannelse, tilegner gæsten sig de begivenheder,
der udfolder sig foran ham, mens han aktivt deltager” (ibid: 53). Her ønsker gæsten at
lære noget. For at lære noget, hvad enten der er tale om læring på intellektuelt eller
fysisk plan, kræver det, at man engagerer sig. Uddannelse adskiller sig dermed fra
underholdning, fordi det implicerer, at gæsten deltager aktivt. En uddannelsesrig
oplevelse kan være en oplevelse for børn, der ikke kun har til formål at underholde
dem, men som også formår at lære dem noget nyt gennem fx et spil (ibid: 52-53).
Eskapisme: Som modsætning til oplevelser, der bygger på underholdning, findes
eskapistiske oplevelser. Disse oplevelser indebærer, at gæsten deltager aktivt og er
fuldstændig opslugt af oplevelsen. Det kræver et stort engagement, da individet
ønsker at gøre noget, og dermed kan påvirke den konkrete begivenhed. Eksempler på
eskapistiske oplevelser er temaparker, kasinoer eller paintball (ibid: 53).
Æstetik: Æstetiske oplevelser opsluger individet, men deltageren forholder sig passiv.
Her ønsker gæsten blot at være til stede. Det kan fx være en begivenhed eller et miljø,
der opsluger individet. Det kan være at stå på kanten af Grand Canyon, besøge et
museum eller sidde på en café (ibid: 56).
Nogle oplevelser består kun af en enkelt dimension, men de fleste inddrager flere af sfærerne.
De rigeste oplevelser indeholder alle fire sfærer og befinder sig i modellens centrale punkt,
hvor de fire sfærer mødes (ibid: 60).
Pine og Gilmores model anvendes i kapitel 7 til først at analysere B&O’s anvendelse af
oplevelsesøkonomi i Spanien, og dernæst til at udforme en række oplevelsesøkonomiske tiltag
for B&O PLAY på det spanske marked. Modellen har således til hensigt at fungere som
overbliksskabende redskab til at implementere oplevelsesøkonomi.
Næste afsnit sætter fokus på en anden model indenfor oplevelsesøkonomi, som er udarbejdet
af teoretikeren Bernd Schmitt (1999).
6.1.2 Schmitts SEM’er
Bernd Schmitt (1999) opstiller en strategisk model (A Strategic Framework for Managing
Experiences), der indeholder nogle konkrete værktøjer, som virksomheder kan anvende til at
skabe oplevelser (Schmitt 1999: 60). Modellen er et fordelagtigt redskab for virksomheder til
at få inkorporeret oplevelsesøkonomi og skabe de mest givtige oplevelser. Vi finder af denne
grund Schmitts model anvendelig i forhold til specialets taktiske niveau. Figur 31 viser
Schmitts SEM’er:
Side 117 af 194
Figur 31 Strategic Experiential Modules (SEMs) (Schmitt 1999: 60)
Med modellen argumenterer Schmitt for, at virksomheder bør involvere og aktivere en række
strategiske oplevelseselementer i sine oplevelser. Disse betegner Schmitt for SEM’er (Strategic
Experiential Modules). Med disse såkaldte SEM’er kan virksomheden stimulere forbrugerne,
som herefter vil reagere på individuel vis. Schmitt opstiller fem SEM’er (ibid):
Sanseoplevelser.
Føleoplevelser.
Tænkeoplevelser.
Handleoplevelser.
Relationsoplevelser.
Ifølge Schmitt har de forskellige oplevelseselementer hver sin effekt. Målet med Schmitts
model er således at skabe holistiske oplevelser, hvor sammensætningen af de forskellige
SEM’er udgør oplevelsen. Hver enkelt SEM har sit eget formål og principper, som beskrives
nedenfor (ibid):
Sanseoplevelser: Man skaber en sanseoplevelse ved at appellere til forbrugernes sanser
igennem henholdsvis syn, lyd, berøring, smag og duft. Ved at appellere til sanserne kan
virksomheden differentiere sig fra sine konkurrenter, motivere forbrugerne og skabe
merværdi til produktet. Ved at anvende sanseoplevelser kan virksomheder fremkalde en
æstetisk og spændingsfyldt følelse hos forbrugerne. De anvendte sanser skal være konsistente
og varierede (ibid: 61).
Et eksempel på en virksomhed som har succes med at skabe sanseoplevelser er kaffegiganten
Starbucks. Starbucks har formået at skabe en forbrugeroplevelse som appellerer til alle
Side 118 af 194
sanserne med den intime og hjemlige atmosfære, den dæmpede belysning, beroligende musik
og duften og smagen af den autentiske kaffe (Lindstrøm 2005: 174-75). Opfattelsen af at
sanserne spiller en afgørende rolle indenfor oplevelsesøkonomien deles endvidere af flere
teoretikere. Pine og Gilmore opstiller eksempelvis fem nøgleprincipper for oplevelser, hvor
det at appellere til alle fem sanser er et af disse (Pine et al. 1998: 104). Brandingekspert
Martin Lindstrøm argumenterer i sin bog ”Brand sense” ydermere for, at sanseappel er et helt
centralt element i kommunikation og branding, og at det kan skabe følelsesmæssig tilknytning
mellem brand og forbruger (Lindstrøm 2005: 83).
Føleoplevelser: For at skabe en føleoplevelse skal virksomheden appellere til de indre
værdier og vække positive følelser hos forbrugeren. Føleoplevelserne kan variere i styrke lige
fra en mild positiv stemning til stærke følelser af empati, glæde eller stolthed. Man kan
ligeledes skabe føleoplevelser ved at co-create med forbrugerne og herved give dem en følelse
af, at de bliver lyttet til. Det er svært at skabe succesfulde føleoplevelser på et globalt plan,
fordi følelser og ønsket om at leve sig ind i en given situation adskiller sig meget fra kultur til
kultur.
Tænkeoplevelser: For at opnå denne type oplevelse må virksomheden appellere til
forbrugernes intellekt og kreativitet. Formålet er at skabe oplevelser som engagerer
forbrugerne kreativt, eller rammer forbrugernes tanker gennem overraskelse, fascination
eller udfordring. Denne type oplevelses ses ofte ved præsentation af nye teknologiske
produkter.
Handleoplevelser: Ved handleoplevelser opfordrer man forbrugerne til en handling eller til
at lade sig inspirere. Denne handling kan være at ændre sin livsstil eller at interagere med
brandet. For at skabe denne type oplevelse må virksomheden vise forbrugerne nye måder at
agere på, såsom alternative livsstile og interaktioner. Ændringer i livsstil og adfærd er ofte
meget motiverende, inspirerende og emotionelle og handleoplevelser er derfor et vigtigt
aspekt. Handleoplevelser er ofte motiverede af kendte rollemodeller, som fx skuespillere eller
sportsudøvere. Et klassisk eksempel på en handleoplevelse er Nikes ”just do it” kampagner.
Relationsoplevelser: Relationsoplevelser appellerer til samhørigheden med andre
mennesker. Man ønsker at spille på tilhørsforholdet til en gruppe eller en kultur. Her skal
virksomheden appellere til forbrugerens ønske om at opnå et fremtidigt ideelt ”selv”.
Relationsoplevelser har til formål at hjælpe forbrugeren til at blive opfattet mere positivt at
andre (venner, kæreste, familie, kolleger). Harley Davidson er et godt eksempel på et brand,
som har opnået at skabe relationsoplevelser. Harley Davidson er en livsstil og en måde at leve
på, lige fra motorcyklerne til tatoveringerne hos de virkelige entusiaster. Forbrugerne opfatter
Harley Davidson som en del af deres identitet, og skaber stærke bånd gennem communities3
(Schmitt 1999: 61-62).
3 Et community er betegnelsen for brandfællesskaber, der er baseret på sociale relationer blandt beundrere af et givent brand (Muniz et al. 2001: 412).
Side 119 af 194
En succesfuld oplevelse bør ifølge Schmitt være en kombination af flere af SEM-elementerne.
Det mest optimale er, at oplevelsen appellerer til mindst to SEM’er, men virksomheder bør
stræbe efter at appellere til så mange af de fem SEM’er som muligt. Des flere elementer man
formår at inddrage, des mere holistisk integreret vil oplevelsen fremstå (ibid: 62).
Implementering af SEM’erne sker gennem det Schmitt betegner som experience providers.
Experience providers er med andre ord de faktorer, som skaber oplevelsen. Disse kan fx være
kommunikation, visuel og verbal identitet, produktnærvær, co-branding, co-creation, sociale
medier eller personer. For at skabe en oplevelse må de pågældende experience providers
håndteres kohærent og konsistent (ibid: 63).
Selvom Schmitts model er et fordelagtigt værktøj til at skabe oplevelser, er der dog
udfordringer forbundet med at anvende den. Det kan som virksomhed være vanskeligt at
vurdere, hvilke SEM’er man bør fokusere mest på for at tiltrække sin målgruppe, og det
kræver derfor en strategi og en analyse af målgruppen. Det kan samtidig være forbundet med
vanskeligheder at vurdere, hvilke experience providers der er bedst til at integrere dem (ibid:
66).
Kritik af Pine og Gilmore og Schmitt: Teoretikerne Pine og Gilmore og Schmitt var nogle af
de første på det oplevelsesøkonomiske felt. Disse teoretikere repræsenterer, hvad man kan
betegne den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomien. Det som kendetegner denne tilgang
er, at der fokuseres på at opstille og designe oplevelser for forbrugerne: ”Companies stage
meaningful events to engage customers in a memorable and personal way” (Pine et al. 1999:
98). Den traditionelle tilgang er senere blevet kritiseret af flere teoretikere. Kritikken består i,
at man ved at opstille oplevelser for forbrugerne anlægger et afsenderorienteret perspektiv
og opfatter forbrugerne som passive. Dette kommer til udtryk ved, at en oplevelse opfattes
som noget, der skal iscenesættes af virksomheden, og som derfor er styret og kontrolleret af
virksomheden. Man kan derfor hævde, at Pine og Gilmore og Schmitt bevæger sig indenfor et
transmissionsparadigme. Selvom Pine og Gilmore fremhæver eskapistiske oplevelser, som
implicerer, at forbrugerne deltager aktivt i oplevelsen og er med til at skabe den, er det på
virksomhedens præmisser. Fokus ligger primært på at forbinde forbrugerne til
virksomhedens tilbud (Prahalad et al. 2004: 7-8).
Co-creation experiences: Flere teoretikere (Prahalad et al. 2004; Boswijk et al. 2012)
udfordrer Pine og Gilmore og Schmitts traditionelle opfattelse ved at fremlægge et helt nyt
perspektiv på oplevelsesøkonomi, nemlig co-creation experiences. Med denne nye tilgang
argumenteres for, at det ikke længere er tilstrækkeligt at opstille og designe oplevelser for
forbrugerne. Dette skyldes, at de postmoderne forbrugere er blevet så engagerede i brands, at
de ønsker at deltage i mere end blot et opstillet event (Boswijk et al. 2012: 9-10).
Oplevelserne skal i stedet skabes i samarbejde med forbrugerne, og altså co-create
oplevelserne:”Co-creation experiences as the basis for value creation” (Prahalad et al. 2004: 7).
Side 120 af 194
Co-creation er betegnelsen for et samarbejde mellem virksomheder og forbrugere. I co-
creation er de traditionelle roller udvisket. Markedet opfattes som en platform, hvor
virksomheder mødes med aktive forbrugere og andre interessenter for at udveksle og dele
idéer og ressourcer. Herigennem skabes værdi for begge parter via nye former for interaktion.
Co-creation kan finde sted på flere niveauer. Der kan enten være tale om co-creation af design
af virksomhedens produkter, eller ligefrem om virksomhedens identitet, kommunikation og
oplevelser (Boswijk et al. 2012: 126-30).
For at kunne co-create oplevelser skal virksomhederne fokusere på at skabe en personlig
interaktion og dialog med forbrugerne og lade dem få indflydelse og være medskabere til
oplevelser omkring brandet (Prahalad et al. 2004: 8). Formålet med at co-create oplevelser er
at skabe et oplevelsesmiljø, hvor den enkelte forbruger kan skabe sin egen personlige
oplevelse. Man må som virksomhed fokusere på dialog, at give forbrugerne adgang til
virksomheden og på at fremstå transparente. Virksomheden skal opgive kontrollen og lade
forbrugerne forme både brandet og oplevelserne (ibid: 9).
Man kan diskutere fordele og ulemper ved de to perspektiver på oplevelsesøkonomi, og
hvilken tilgang der er mest anvendelig for B&O PLAY på det spanske marked. Dette diskuteres
således i afsnit 7.3, hvor det samtidig fremlægges, hvordan vi forholder os til de to
generationer af oplevelsesøkonomi og begrunder vores valg af oplevelsesstrategi.
6.1.3 Co-branding
Co-branding er ifølge Eiberg et al. (2011: 33-34) en brandingstrategi, hvor to stærke brands
vælger at slå sig sammen. Dette kan være på kort sigt, som i en reklamekampagne, eller på
længere sigt, hvor to brands indgår et langvarigt samarbejde. Co-branding appellerer til
forbrugernes nysgerrighed og spekulationer om, hvad de to brands har at sige hinanden.
Fordelen ved samarbejdet er en fordoblet eksponering for begge parter (Eiberg et al. 2011:
33-34). Svagheden er en øget sårbarhed. Hvis det ene brands image svækkes, har det ofte
negative konsekvenser for det andet brand (ibid). Abratt et al. (2002: 43) argumenterer dog
for, at co-branding ikke er begrænset til samarbejde mellem to brands:
“Cobranding (…) involves the long- or short-term association or combination of two or
more individual brands, products, or other distinctive proprietary assets to form a
separate and unique product. The brands can then be represented physically or
symbolically through the association of brand names, logos, or other proprietary assets
of the composite brand” (Abratt et al. 2002: 43).
Abratt et al. (2002: 43) forstår co-branding som et samarbejde mellem to eller flere brands,
der i fællesskab udvikler et nyt produkt. I vores forståelse af co-branding er det ikke en
nødvendighed at skabe et nyt, fælles produkt. Det essentielle er at skabe gensidig øget
opmærksom ved, at de samarbejdende brands udnytter hinandens forskellige styrker. På
Side 121 af 194
baggrund af dette definerer vi co-branding som en branding-strategi, hvor to eller flere
brands indgår et samarbejde på kortere eller længere sigt med det formål at skabe øget
opmærksomhed. Hvordan co-branding kan anvendes til at skabe øget opmærksomhed
omkring B&O PLAY, gennemgås i afsnit 7.4.1.
6.1.4 Strategisk sponsering
Formålet med dette afsnit er at præsentere strategisk sponsering som et markedsføringstiltag.
Efter denne præsentation følger en gennemgang af begrebet sponsorobjektet som endossent,
også kaldet celebrity endorsement. Til sidst følger en kritik af denne form for markedsføring.
6.1.4.1 Strategisk sponsering som markedsføringstiltag
Et fodboldhold, en skoleklasse, et teater, en tennisspiller, en god sag eller et tv-program. Alt
kan sponseres. Mange forbinder sponsorater med fadøl i VIP-loungen og et Carlsberg-logo på
fodboldtrøjen, hvilket er sandt, men sponsering er langt mere end det (Børsen 2012b).
“Sponsorship is a business method for communication and marketing, which in the long and
short term has the aim of strengthening the sponsor’s position and increasing sales” (Jiffer et al.
1999: 49).
Ifølge Jiffer og Ross (1999) er formålet med sponsering således at styrke en sponsors position
på markedet og at øge salget både på kort og lang sigt. Sponsering er en af mange grene inden
for markedsføring, som virksomheder benytter i dag. Et mål inden for sponsering er at skabe
kendskab til et produkt eller en virksomhed gennem eksponering. Ikke alene eksponering i
form af virksomhedens logo på en fodboldbane, men eksponering i form af at skabe en
oplevelse for forbrugeren, hvilket kan medføre værdi til brandet. Sponsering kan dermed
være et middel til at skabe oplevelsesøkonomi.
At skabe goodwill omkring sit brand er et af de centrale hovedformål, da goodwill er med til at
styrke brandets position på markedet og herigennem øge salget (Jørgensen 2003: 211-14).
Sponsering er mere end bare marketing. Det er et af de stærkeste marketingværktøjer, hvis
det udføres rigtigt. Sponsering medfører tre væsentlige fordele:
Virksomheden opnår goodwill og loyalitet fra forbrugerne. Dette opnås når
virksomheden engagerer sig i forbrugernes interesser, hvilket tilfører værdi til
forbrugernes oplevelser (Børsen 2012b).
Virksomhedens image kan forstærkes, da sponsorater kan være med til at tilføre
positive værdier til det samlede image. En sponsorudbyder der signalerer innovation,
omsorg for miljøet eller kvalitet kan være attraktiv for en sponsor, der selv ønsker at
styrke disse parametre ved sit eget brand. Denne imageoverførsel kan dermed have
positiv indflydelse på virksomhedens overordnede image (Østergaard et al. 2009: 57-
58).
Side 122 af 194
Virksomheden får noget at tale med målgruppen om. Et sponsorat kan dermed være et
autentisk omdrejningspunkt for kommunikationen med kunderne. Sponsering giver
virksomheder en legitim mulighed for dialog med målgruppen, som kan udtrykke
deres passion, hvilket kan resultere i et bedre forhold mellem forbruger og brand
(Børsen 2012b).
Aktivering af hele oplevelsen: Som tidligere nævnt er sponsering et middel til at skabe
oplevelser, hvorfor der er en stærk sammenkobling mellem oplevelsesøkonomi og strategisk
sponsering. Derfor er de oplevelsesøkonomiske teoretikere Pine og Gilmore også
repræsenteret i litteraturen om strategisk sponsering. Fx fremhæver Østergaard og Olesen
teori baseret på Pine og Gilmore om, hvordan man kan forstærke de positive og reducere de
negative faktorer (Østergaard et al. 2009: 29-31). En måde hvorpå sponsering kommer til
udtryk inden for oplevelsesøkonomi, er ved at aktivere den pågældende oplevelse og sætte
målgruppen i centrum. Dette kan gøres ved at vurdere, hvad man som virksomhed kan gøre
før, under og efter en begivenhed for at forstærke de positive faktorer og reducere de negative
faktorer ved en oplevelse (ibid: 29).
Forstærke de positive faktorer: Det er afgørende, at en oplevelse efterlader uudslettelige
indtryk. Indtryk er vigtige elementer af en oplevelse, som gæsten tager med sig hjem.
Virksomheder bør dermed stille sig selv spørgsmålet om, hvordan man ønsker, at gæsten skal
beskrive oplevelsen, fx ”Det fik mig til at føle …” eller ”Det var ligesom …” (Pine et al. 2009: 76).
Virksomheden må sende signaler, der for gæsten bekræfter kvaliteten af den ønskede
oplevelse for dermed at skabe de ønskede indtryk. Et eksempel er British Airways, der er
centreret omkring temaet overdådig personlig service, hvor der reflekteres over hvilken form
for indtryk eller følelse enhver interaktion mellem virksomheden og en kunde kan tænkes at
skabe. Stewardesserne stabler derfor ikke blot mad og drikkevarer op på en vogn for derefter
at forsvinde ned bagerst i flyet. I stedet fremstår de imødekommende, når en passager stiller
dem spørgsmål. Formålet med dette er at skabe en yderligere personlig kontakt med kunden
(ibid).
Når en virksomhed skaber relevante touch points, er der mulighed for at interagere
uforstyrret med målgruppen uden påvirkning fra andre sponsorer eller konkurrenter.
Eksempelvis kan festudbyderen Grøn Koncert forstærke de positive faktorer før en
begivenhed ved at invitere 10 heldige kunder til at møde en af kunstnerne. Under
begivenheden kan Grøn Koncert fx tilbyde live-streaming på internettet, og efter
begivenheden skabe et forum for diskussion af koncertoplevelsen samt upload af billeder
(Østergaard et al. 2009: 29-30).
Reducere de negative faktorer: En integreret kundeoplevelse kræver mere end at forstærke
de positive faktorer. For mange negative signaler kan ødelægge en oplevelse, fx på et hotel
hvor personalet i modtagelsen gang på gang må afbryde samtaler med betalende gæster for at
tage telefonen (Pine et al. 2009: 82). En måde hvorpå man kan reducere de negative faktorer
Side 123 af 194
før begivenheden i forhold til Grøn Koncert er at gøre adgang til koncerten lettere med
transport eller særlige parkeringsområder. Under begivenheden kan Grøn Koncert fx tilbyde
særlige pladser med bedre udsyn, og efter begivenheden kan tilbydes en tømmermændspakke
med panodiler, cola og chips (Østergaard et al. 2009: 31).
6.1.4.2 Sponsorobjektet som endossent
Endossenter er betegnelsen for personer, figurer eller berømtheder, der demonstrerer eller
fremfører et produkt. Endossenter omtales ofte som celebrity endorsement og anvendes i
forbindelse med reklamer. Der er mange fordele ved at anvende velkendte endossenter. En af
fordelene er, at de i højere grad tiltrækker målgruppens opmærksomhed. Der findes to
forskellige syn på anvendelsen af endossenter i markedsføringslitteraturen, henholdsvis
endossenten som informations- eller kvalitetsgarant og endossenten som symbolsk
association (Jørgensen 2003: 215).
Endossenten som informations- eller kvalitetsgarant: Endossenten som garant er det
traditionelle syn på celebrity endorsement. Gennem demonstration af produktet eller
fremføring af positive argumenter bidrages der til, at der udvikles en positiv indstilling (ibid).
Troværdighed er udgangspunktet bag dette syn. Des mere troværdig en endossent anses som,
des nemmere er det at overbevise forbrugerne om virksomhedens budskab og dermed om
brandets værdier. En endossents troværdighed afhænger af et samspil mellem kognitive og
affektive dimensioner. De kognitive dimensioner indeholder vurderinger af endossentens
prestige, kompetence og indflydelse. De affektive dimensioner omhandler vurderinger af
endossentens attraktivitet og pålidelighed. På baggrund af Michael Laudrups karriere og
personlighed kunne han være et eksempel på et dansk sportsobjekt, da han opfattes som
troværdig i store dele af befolkningen (ibid: 216).
Endossentens troværdighed afhænger også af det pågældende brands karakter, hvilket
betyder at Michael Laudrup vil fremstå som en troværdig ekspert, hvis det pågældende brand
er en fodboldstøvle. Hvis han derimod skal promovere en bestemt type kamera, vil han
fremstå mindre troværdig, da man ikke umiddelbart forbinder Laudrup med dette produkt.
Ydermere har det vist sig, at endossentens fysiske attraktivitet også spiller en central rolle.
Det viser sig, at større fysisk attraktivitet fører til en mere effektiv overtalelse og positiv
brandattitude. Et eksempel på dette er den russiske tennisspiller Anna Kournikova, der indgik
millionkontrakter med etablerede brands på trods af hendes manglende præstationer på
banen (ibid).
En af fordelene ved at anvende sponsering frem for traditionelle medier (fx tv, radio og aviser)
er, at de sponserede brands i visse tilfælde indgår som en naturlig del af den pågældende
aktivitet, hvor sponsorobjektet kommer til at fremstå som ekspert. Begrebet funktionelbaseret
lighed betegner disse tilfælde, hvor der er direkte kongruens mellem sponsor og objekt.
Side 124 af 194
Udover at det kan give virksomhederne gunstige eksponeringsforhold, får virksomhederne
også mulighed for at få demonstreret produkterne under optimale forhold, hvor forbrugerne
kan iagttage produkternes sande kvalitet. Et eksempel på dette er Helly Hansen, der indgår
som beklædningssponsor i forbindelse med en større kapsejlads. Gennem observation og
association vil forbrugerne udvikle en holdning om, at produkterne er af høj kvalitet, da
sportsudøverne er i stand til at yde under ekstreme forhold, hvorfor deres beklædning må
være behagelig og af god kvalitet. Derudover forventer forbrugerne, at topsejlere
udelukkende vil anvende regntøj af højeste kvalitet. Sponsering drager her fordel af
forbrugernes større modtagelighed og sænkede forsvarsmekanismer, som ikke på samme
måde kan lade sig gøre i forbindelse med traditionelle reklamer (ibid).
Endossenten som symbolsk association: Dette repræsenterer et nyere syn på sponsering,
hvor endossenten er i besiddelse af symbolske egenskaber, der kan overføres til brandet og
dernæst til forbrugeren gennem anvendelse eller forbrug af brandet. Ifølge meningstransfer-
teorien, der er udviklet af McCracken (1998), kan brands således drage fordel af velkendte
endossenters associationer og deres symbolske værdier. Inden for markedsføringslitteraturen
betegnes denne værdioverførsel som en media vehicle effect (ibid: 217). I følgende model
anvendes et sportsobjekt som endossent;
Figur 32 Meningstransfer i endosseringsprocessen (Jørgensen 2003: 217)
Meningserhvervelse: Her illustreres endossentens samlede mening og betydning, som er
baseret på forbrugernes samlede indtryk af alt, hvad objektet repræsenterer med hensyn til
alder, køn, karriere, personlighed og livsstil.
Endossering: Når en forbruger har registreret, at der er indgået en sponsoraftale mellem de
to pågældende parter, sker der en overførsel fra sportsobjektet til brandet. Den betydning,
som forbrugeren tillægger sportsobjektet, vil nu blive videreassocieret til brandet til en vis
grad.
Forbrug: Her fuldendes processen, når forbrugeren selv erhverver værdierne gennem
anskaffelse og forbrug af produktet (ibid).
Side 125 af 194
Endossenter anses ikke alene som enkeltpersoner, men kan ligeledes være hold, begivenheder
og hele sportsgrene. Forbrugere kan dermed tillægge en bestemt sportsgren eller en anden
aktivitet særlige karakteristika, som forbindes med det pågældende arrangement (ibid).
Kritik af sponsering: På trods af et voksende sponsormarked har sponsering været udsat for
kritik. Der har bl.a. været manglende fokus på sponsorområdet i den akademiske
markedsføringslitteratur. Fx kritiseres det, at der er mangel på specifikke teoretiske rammer,
som tilkendegiver, hvordan sponsering virker i forhold til hvilke psykologiske processer, der
ligger til grund for modtagernes perception og reaktion på en sponsors budskab (ibid: 209).
Vi mener dog, at strategisk sponsering er et nyttigt emne i specialet, da man gennem
sponsering kan relatere sig til forbrugernes interesser og oplevelser, som dermed stemmer
overens med vores fokus på oplevelsesøkonomi.
6.1.5 De sociale medier og viral marketing
I dette afsnit præsenteres teorien om de sociale medier, som vi finder relevant i forbindelse
med at styrke B&O PLAY’s brand på det spanske marked til en udvalgt målgruppe. Dette
finder vi relevant i forhold til at opretholde målgruppens interaktion med brandet efter
kendskabet er skabt. De sociale medier og viral marketing skal dermed ses som supplerende
virkemiddel til at videreføre oplevelsen af brandet i det virtuelle rum.
Først vil vi introducere web 2.0 og de sociale medier, hvorefter vi gennemgår Jan Kietzmanns
model, The honeycomb of social media, som har til hensigt at hjælpe virksomheder med at
forstå forbrugernes behov på de sociale medier. Til sidst vil vi se nærmere på begrebet Word
of Mouth Marketing.
Web 2.0 og de sociale medier: Begrebet web 2.0 dukker første gang op på en konference i
2004, men bliver først almindelig kendt i løbet af år 2005-2006. Begrebet dækker over
betegnelsen for, hvordan forbrugerne er gået fra passivt at modtage budskaber via
massemedierne, til nu med de nye teknologier at udveksle informationer og kommunikere
mere end nogensinde (Dinesen 2008: 15-16). Internettet og de nye teknologier er baggrunden
for web 2.0, som har oprettet forbindelser og netværker, og dermed givet forbrugerne nye
vilkår. Forbrugerne er ikke længere passive modtagere, idet de nu selv kan kontrollere, hvilke
informationer de ønsker at modtage, hvornår de ønsker at modtage dem og gennem hvilket
medie. Der er opstået en ny kommunikationsverden, idet den enkelte forbruger kan benytte
de digitale medier til aktivt at påvirke omgivelserne og til selv at præge informationerne
(Ebbesen & Haug 2009: 10).
Sociale medier består af internetbaserede applikationer, der bygger på et ideologisk og
teknologisk grundlag fra web 2.0. De sociale medier åbner muligheder for communities, hvor
grupper af mennesker samles online for at dele informationer, viden og meninger. Samtidig er
Side 126 af 194
det oplagt at skabe interaktion i form af ord, billeder og videoer (Valentini & Kruckeberg
2012: 6).
Der er sket et skift i magtbalancen mellem virksomhed og forbruger, hvor den postmoderne
forbruger har tilkæmpet sig mere magt, hvilket kan have indflydelse på en virksomheds
omdømme og overlevelse. Denne omstrukturering kommer til udtryk i forskellige sociale
medier, såsom blogs og Facebook, hvor ”communication about brands happens, with or without
permission of the firms in question” (Kietzmann et al. 2011:241-42). Det er derfor op til
virksomhederne, om de ønsker at ignorere de sociale medier, eller om de vil deltage, og
dermed tage kampen om den indflydelsesrige forbruger op.
The honeycomb of social media: Kietzmann et al. har udformet modellen, The honeycomb of
social media, hvor der opereres med syv functional building blocks, der har til formål at hjælpe
virksomheder med at forstå forbrugernes behov på de sociale medier (ibid: 242-43). De syv
blokke består henholdsvis af identity, conversations, sharing, presence, relationships, reputation
og groups. Det kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvilke blokke der fokuseres
på, men det er dog ikke tilstrækkeligt at fokusere på en enkelt blok. For at opnå det optimale
resultat, skal der fokuseres på tre eller fire primære blokke (ibid: 249).
Vi vil på baggrund af denne model vurdere, hvilke building blocks B&O PLAY kan anvende for
at styrke brandet på de sociale medier i Spanien.
Figur 33 The honeycomb of social media (Kietzmann et al. 2011: 243)
Side 127 af 194
Identity: Identitet er kernen i mange sociale medieplatforme. Det handler om i hvilket omfang
brugere afslører deres identitet på de sociale medier, fx navn, alder og beskæftigelse. Nogle
vælger at udvikle identitetsstrategier, hvor de på én platform er sig selv, og på en anden
vælger en virtuel identitet. Nogle fokuserer på likes og selviscenesættelse på Facebook og
andre på branding af sin egen identitet på LinkedIn (ibid: 243-44).
Conversations: Denne block omhandler, i hvilket omfang brugere kommunikerer med
hinanden på de sociale medier, hvor der specielt er designet sider til samtaler med forskellige
formål. Der er to måder, hvorpå man vurderer, om der forekommer en samtale. Disse er
kontinuiteten og antallet af nye samtaler over en bestemt periode. Conversations omhandler
også risikoen for en virksomhed ved at starte og deltage i en samtale (ibid: 243-45).
Sharing: Her repræsenteres det omfang, hvor brugere udveksler, deler og modtager indhold.
Det sociale aspekt i sharing er en væsentlig grund til, at mange brugere mødes og omgås
hinanden online. En virksomhed skal her vurdere hvilke sociale hensigter, deres brugere har
til fælles, eller identificere nye objekter, der skaber en fælles interesse (ibid: 245).
Presence: Her kan brugerne se, om andre brugere er online og samtidig vide, hvor de
befinder sig både i den virtuelle og i den virkelige verden. I den virtuelle verden på LinkedIn
er det fx ikke nødvendigt at vide, om andre brugere er tilgængelige eller ej. Såkaldte check-ins
på fx en restaurant, fortæller både hvor du er i den virkelige og i den virtuelle verden (ibid:
245-46).
Relationships: I hvilket omfang brugere kan relatere sig og skabe en forbindelse til hinanden
er fokuspunktet i denne block. Hvis en bruger har mange forbindelser, er der større mulighed
for at den pågældende person får mere indflydelse. Dette kan føre til samtaler med andre
brugere, som man ikke kender, som kan resultere i, at man mødes, og anmoder hinanden om
at blive venner på Facebook (ibid: 246).
Reputation: I de fleste tilfælde er reputation et spørgsmål om troværdighed, og kan defineres
af følgere på Twitter og likes på Facebook. Følgere og likes kan dog ikke alene definere en
virksomheds omdømme, og vurderes dermed også på aktiviteten på de sociale medier i form
af opslag og kommentarer (ibid: 247).
Groups: Den sidste building block beskæftiger sig med, hvorvidt brugere kan skabe
communities og sub-communities. Der eksisterer to store typer af grupper. Den første er
enkeltpersoner, der kan sortere deres kontakter i forskellige grupper, fx venner og følgere.
Den anden type er online grupper, som kan være for grupper i den virkelige verden, hvor
nogle er åbne for alle, nogle kræver en godkendelse og andre er hemmelige (ibid).
I kapitel 7 vil vi vurdere, hvilke af de syv honeycombs vi mener, at B&O PLAY skal satse på.
Side 128 af 194
Word of Mouth Marketing (WOMM): Efter at have gennemgået Kietzmanns model, vil vi nu
se nærmere på begrebet Word of Mouth (WOM), som har eksisteret mellem mennesker siden
tidernes morgen. Det kan på dansk kaldes mund-til-øre, og er karakteriseret ved, at der
sladres og udveksles informationer, som medfører omtale om det pågældende emne.
Internettet er en optimal platform for WOMM, som handler om at sprede et reklamebudskab
gennem tekst, billeder, lyd eller video via det sociale medie, som forbrugerne foretrækker.
WOMM er effektivt, da det er en billig og hurtig form for reklame, hvor budskaberne spredes
som ringe i vandet (Kommunikationsforum 2009).
Ifølge Kozinets et al. er “word-of-mouth marketing the intentional influencing of consumer-to-
consumer communications by professional marketing techniques” (Kozinets et al. 2010: 71).
WOM er blevet anerkendt som et vigtigt fænomen inden for marketing, der hjælper
virksomheder med at påvirke forbrugernes købsbeslutninger i en positiv retning. WOMM
findes i flere forskellige former, herunder social media-, viral- buzz- og guerilla marketing
(ibid).
Da de sociale medier spiller en afgørende rolle i specialet, vil vi især fokusere på viral
marketing, der oftest finder sted online. Ved viral marketing forstås, at et budskab sendes fra
en person til en anden igennem sociale netværk. Budskabet spredes dermed som en virus,
hvor personerne således bliver inficerede og overfører virussen til folk, de kender
(Kommunikationsforum 2009).
Medier som Facebook, Twitter, YouTube og LinkedIn er velegnede til WOMM, hvor et budskab
spredes hurtigt og effektivt. Især nye produkter har en nyhedsværdi, som giver folk noget at
snakke om. Her er det ofte trendsættere, der spreder de første ord om det pågældende
produkt. En ulempe ved WOMM er dog, at det hverken er let at styre eller måle effekten af
(ibid).
En måde hvorpå udviklingen af WOM kan ses på, illustreres i følgende model:
Side 129 af 194
Figur 34 Model over Word of Mouth (Kozinets et al. 2010: 72)
Modellen viser udviklingen i WOM, som går fra at forbrugerne advarer hinanden om dårlig
service ved en virksomhed til at virksomheden direkte påvirker bestemte forbrugere til at tale
om deres produkter. Både model A, B og C eksisterer stadig i dag og kan dermed anvendes til
forskellige omstændigheder (Kozinets et al. 2010: 72).
A: The Organic Interconsumer Influence Model: Her illustreres en simpel og organisk
model, hvor virksomheden ikke har en direkte indflydelse på forbrugernes WOM. Denne
model har fokus på at forbrugerne ønsker at hjælpe hinanden, hvilket bl.a. kan gøres ved at
advare andre forbrugere mod dårlig service hos en konkret virksomhed (ibid).
B: The Linear Marketer Influence Model: Marketingmedarbejdere begynder at få øjnene op
for vigtigheden af WOM, og forsøger at påvirke forbrugernes WOM gennem brug af
Side 130 af 194
traditionelle midler, såsom reklamer og kampagner. Virksomheden forsøger at identificere de
troværdige og indflydelsesrige forbrugere, de såkaldte opinionsledere, som smarte
marketingmedarbejdere forsøger at påvirke til at sprede marketingbudskabet hurtigst muligt:
”Marketers would now be able to work through ”the friend who recommends a tried and trusted
product” rather than the ”salesman who tries to get rid of merchandise” (ibid). Fokus ligger nu
på, at et produkt bliver anbefalet af en ven frem for en virksomhed.
C: The Network Coproduction Model: Virksomheder er blevet interesserede i én-til-én
kommunikation med de indflydelsesrige forbrugere og opinionsledere, som skal sende et
budskab videre. Internettet er en afgørende faktor i denne model, da netværk, grupper,
communities og ikke mindst relationer er kommet i centrum. Forbrugere bliver set som aktive
medproducenter af merværdi, og netværk mellem forbrugere har fået en væsentlig betydning
(ibid).
Senere i analysedelen vurderer vi, hvilken af de tre ovenstående modeller, der er mest
hensigtsmæssig for B&O PLAY.
Side 131 af 194
KAPITEL 7 Strategisk udvikling gennem
oplevelsesøkonomi
Side 132 af 194
7 Kapitel 7: Strategisk udvikling gennem oplevelsesøkonomi
Vi er nu nået til kapitel 7, som omhandler det taktiske niveau, som fremgår af nedenstående
model. I dette kapitel anvendes den teori og de modeller, som blev præsenteret i forrige
kapitel. Kapitlet indeholder en analyse af B&O’s nuværende anvendelse af oplevelsesøkonomi
og en analyse af hvordan oplevelsesøkonomi kan styrke B&O PLAY. Dernæst følger en
diskussion af forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi, og herefter vi vil udforme fire
oplevelsesøkonomiske tiltag. Disse fire oplevelsesøkonomiske tiltag bygger på de tre
virkemidler: co-branding, sponsering og viral marketing på de sociale medier.
Side 133 af 194
Figur 35 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning)
7.1 B&O’s anvendelse af oplevelsesøkonomi i Spanien ”Bang og Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser” (Bang & Olufsen
2014a) lyder det lovende budskab på virksomhedens hjemmeside. Dette afsnit undersøger,
hvordan denne vision kommer til udtryk i praksis. For at kunne bidrage med konkrete
strategiske og kommunikative forslag til, hvordan B&O PLAY kan styrkes gennem
oplevelsesøkonomi, analyseres først, hvordan oplevelser på nuværende tidspunkt er en del af
B&O og B&O PLAY’s branding. Indledningsvist følger en analyse af B&O og B&O PLAY’s
anvendelse af oplevelsesøkonomi, ud fra hvad der kan konkluderes fra empirien. Hernæst
afdækkes, hvordan B&O og B&O PLAY’s oplevelser kan analyseres ud fra Pine og Gilmores
oplevelsessfærer og Schmitts SEM’er. Analysen tager udgangspunkt i B&O og B&O PLAY’s
hjemmesider, Facebooksider, interview med B&O PLAY’s marketing manager og
medarbejdere samt egne observationer fra empiriindsamlingen.
Til spørgsmålet om, hvilken type markedsføring B&O PLAY anvender, svarer marketing
manager Gloria Martín skriftlige reklamer og product placement (bilag 15, linje 25). Det tyder
således ikke på, at oplevelsesøkonomi spiller en nævneværdig rolle i markedsføringen. I det
efterfølgende spørgsmål om, hvorvidt B&O PLAY anvender oplevelsesøkonomi, er det dog
bemærkelsesværdigt, at marketing manageren på trods af det forrige spørgsmål svarer ja.
Anvendelsen af oplevelsesøkonomi kommer ifølge Gloria til udtryk på følgende måde:
”Therefore we work more outside the store, trying to be where the target group is” (ibid, linje
Side 134 af 194
31-32). Som citatet påviser, er der tale om en kortfattet og udetaljeret beskrivelse af
anvendelsen af oplevelsesøkonomi. Det er ikke muligt at udlede, hvilken type oplevelser, der
er tale om, og hvad det indebærer at arbejde udenfor butikkerne. Det indikeres, at B&O PLAY
har en intention om at praktisere en oplevelsesøkonomisk strategi, men at denne ikke i så høj
grad er til stede.
I de spanske B&O butikker kommer oplevelsesøkonomi ifølge medarbejderne til udtryk ved,
at der arrangeres forskellige events for forbrugerne. Blandt andet afholdte én af butikkerne i
forbindelse med et samarbejde med musicalen ”Les Miserables” et event, hvor kunderne blev
inviteret til butikkerne og tilbudt en drink og tapas (bilag 11, linje 124-27). Ligeledes afholdte
en af B&O butikkerne et event i samarbejde med den spanske bank Bankia (bilag 9, linje 28-
29). Det, som karakteriserer størstedelen af butikkernes nuværende events, er dog, at de
foregår i butikkerne samt at størstedelen er centreret omkring produktfremvisninger. Som
indikeret i analysen af organisationen, er B&O’s oplevelsesunivers primært karakteriseret ved
produktoplevelser.
Mange af B&O butikkerne arrangerer events i forbindelse med lanceringer af nye B&O
produkt: ”Vi forsøger altid at markedsføre nye produktlanceringer ved at lave events i butikken.
Men det er events for vores nuværende kunder. For hvordan kan vi skabe kontakt til personer
som… Jeg mener, hvordan kan vi invitere personer, som vi ikke kender?” (bilag 12, linje 55-58).
Citatet påviser, at B&O’s oplevelsesunivers primært henvender sig til de eksisterende kunder.
Ligeledes påviser det, at B&O medarbejderne ikke ved, hvordan de skal skabe kontakt til
potentielle kunder.
Medarbejderne beskriver, hvordan B&O tidligere har udformet flere sportsevents i
golfklubber og i samarbejde med Master Series de Tenis i Madrid, men at der ikke fokuseres
på at lave den slags tiltag i Spanien længere (bilag 10, linje 66-69): ”Bang og Olufsen i Spanien
er stoppet med at investere i noget.” (…) ”Man er holdt op med at lave events” (bilag 10, linje 43-
46; bilag 13, linje 86). Det indikeres således ud fra empirien, at B&O giver begrænsede midler
til disse oplevelsesevents i Spanien. Medarbejderne i butikkerne må selv tage initiativ og
finansiere events, hvilket der tilsyneladende ikke er midler til: ”Men denne type kampagner
skal jeg selv administrere som butik. Min kapacitet til dette er minimal” (bilag 10, linje 65-66).
Dette bekræfter ligeledes vision-kultur gapet i B&O’s corporate branding, som blev beskrevet i
kendskabs- og imageanalysen. Man kan stille spørgsmålstegn ved, hvordan de spanske
medarbejdere kan leve op til ledelsens vision om at skabe magiske oplevelser for forbrugerne,
når de ikke får de nødvendige midler til at skabe oplevelser.
I det følgende afsnit analyseres, hvordan Pine og Gilmores oplevelsessfærer og Schmitts
SEM’er kommer til udtryk gennem B&O’s oplevelsesunivers.
Pine og Gilmores oplevelsessfærer
Side 135 af 194
Underholdningssfæren: Det er ud fra hjemmesiderne svært at få et indtryk af, hvordan B&O
og B&O PLAY anvender oplevelsesøkonomi. Man har dog på B&O’s hjemmeside mulighed for
at bestille en personlig fremvisning af produkterne. Her udvælger medarbejderne produkter,
som demonstreres, og der skræddersyes en personlig løsning til den enkelte forbrugers hjem
(Bang & Olufsen 2014e). Ved disse personlige fremvisninger underholdes forbrugerne ved at
iagttage medarbejdernes demonstrationer. Disse fremvisninger er dog på samme måde som
størstedelen af butikkernes events centrerede omkring produkternes funktionelle værdi, og
underholdningen ved at vise disse frem. Det er derfor tvivlsomt, om man formår at skabe
emotionelle oplevelser.
På B&O PLAY’s Facebookside er der flere underholdende elementer. Fx opstilles en
reklamefilm, hvor man kan se B&O’s nyligt indledte samarbejde med Pepsi, hvilket illustreres
i figur 36.
Figur 36 B&O PLAY’s Facebookside (BeoPLAY 2014c)
Herudover opstiller virksomheden konkurrencer og quizzer, hvor forbrugerne har mulighed
for at vinde koncertbilletter (BeoPLAY 2014c). Selv om forbrugerne aktivt skal gå ind at
tilmelde sig konkurrencerne, fremstår forbrugerne alligevel forholdsvis passive, hvilket
kendetegner den underholdende sfære.
Marketing manageren fortæller, at B&O co-creater med designstuderende om udformning af
produktdesign, hvilket fremgår på B&O PLAY’s Facebookside. Her kan forbrugerne deltage
ved at stemme på de forskellige designstuderendes forslag, hvilket illustreres i figur 37. Det er
således kun de designstuderende, som spiller en aktiv rolle i co-creation processen, imens de
øvrige forbrugere på Facebook kun underholdes.
Side 136 af 194
Figur 37 B&O PLAY’s Facebookside (BeoPLAY 2014c)
Æstetisk: Den æstetiske sfære kommer til udtryk ved oplevelsen af produkterne i butikkerne.
Butikkernes indretning og fremvisning af produkterne indbyder til, at man skal sanse og
opleve hvert enkelt produkts unikke historie. Indretningen lever op til den eksklusivitet, der
forventes. Sanserne stimuleres ved, at man kan se den gode billedkvalitet på tv-skærmene og
afprøve højtalernes lydkvalitet (egne observationer).
Endvidere spiller det æstetiske element en markant rolle på både B&O og B&O PLAY’s
hjemmesider og Facebooksider. Her lægges stor vægt på at fremvise produkternes design
gennem imponerende og professionelle billeder. Et eksempel på det æstetiske element ses i
figur 38:
Side 137 af 194
Figur 38 B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c)
Uddannelse: Uddannelse kommer til udtryk ved, at B&O medarbejderne underviser
forbrugerne i at håndtere teknologien ved produkterne til fremvisningerne og de forskellige
events. Denne sfære er dog mindre repræsenteret end de to foregående.
Eskapisme: Ifølge vores undersøgelser efterlades forbrugerne i en passiv iagttagerrolle i
fremvisningerne og de opstillede events, hvor nye produkter præsenteres. Vi vurderer
således, at eskapisme kun begrænset kommer til udtryk, idet denne sfære fordrer et stort
engagement og aktiv involvering. Endvidere fordrer den, at forbrugerne kan være med til at
påvirke den pågældende aktivitet. Som beskrevet i teorien tiltrækkes den postmoderne
forbruger i højere grad af emotionelle aspekter, hvorfor det er nødvendigt at nå udover de
funktionelle værdier, for at forbrugerne kan blive tilstrækkeligt opslugte af oplevelsen.
På Facebooksiden forsøger B&O PLAY at involvere forbrugerne mere aktivt ved at stille dem
spørgsmål, som direkte henvender sig til forbrugerne: ”Finally! Days are getting ligther and
warmer, this means music, friends and picnics in the sun. How do you plan to celebrate?”
(BeoPLAY 2014c). Disse tager udgangspunkt i det, der optager forbrugerne i deres hverdag.
Fx tages udgangspunkt i traditioner som Fars dag og Påske. Der tages dog ikke højde for det
faktum, at disse dage ikke fejres samme dag overalt i verden. Fx afholdes Fars dag i Spanien d.
19. marts (Calendario Internacional 2014), imens det i Danmark afholdes d. 5. juni. Der tages
udgangspunkt i de danske traditioner, og der tages således ikke højde for kulturel
differentiering:
Side 138 af 194
Figur 39 Fars dag på B&O PLAY's Facebookside (BeoPLAY 2014c)
Involvering på Facebook er dog forbeholdt det virtuelle rum, og involverer kun forbrugere,
som allerede på forhånd har ”liked” brandet.
Schmitts SEM’er:
Sanseoplevelser: B&O stimulerer forbrugernes sanser gennem produktfremvisninger, som
finder sted i et show room i butikkerne: ”Fremvisning af produkterne i butikken er meget
vigtige”. ”Folk vil gerne røre, lytte, prøve og få oplevelsen i butikken”. ”Man tager kunden med
ind i et show room” (bilag 9, linje 40, bilag 13, linje 68-69, bilag 9, linje 43). Høre- og
synssansen stimuleres, idet man kan høre lydkvaliteten og se det eksklusive design. Berøring
er dog også et afgørende element, fordi man ved at røre ved de håndgribelige produkter kan
fornemme den gode kvalitet, som er B&O’s varemærke. Følesansen bliver desuden stimuleret
med de bløde sofaer i det pågældende show room, hvor man forsøger at skabe en hjemlig
følelse: ”Oplevelsen ved at være i butikken, sidde der, lytte, slukke lysene og skabe en stemning
som om man var hjemme” (bilag 13, linje 61-61).
Martin Lindstrøm (2005: 223) har udarbejdet en undersøgelse over verdens førende
sansebaserede mærker. Her placerer B&O sig som nummer 8 blandt verdens 200 mest
værdifulde mærker. Undersøgelsen er imidlertid udarbejdet før finanskrisen satte ind, og man
kan sætte spørgsmålstegn ved, om B&O fortsat lever op til denne placering.
Føleoplevelser: Ved at servere champagne og tapas til de pågældende events, forsøger man at
distancere sig fra et salgsfokus og dermed skabe en særlig eksklusiv stemning. Forbrugerne
kan herved associere B&O med en positiv stemning. Herudover argumenter vi for, at B&O ikke
appellerer emotionelt til forbrugerne, idet der er tale om funktionelle produktfremvisninger.
Side 139 af 194
Tænkeoplevelser: Forbrugernes intellekt bliver udfordret gennem de avancerede
teknologiske produkter. Der skabes en fascination omkring teknologien og designet.
Handleoplevelser og relationsoplevelser: Gennem produktfremvisningerne forsøger man at
forbinde B&O’s produkter med en bestemt livsstil: ”Man serverer noget mad, canapés og vin og
så associerer forbrugerne det med brandet. Den type person, som køber B&O er den type, som
har den form for livsstil” (bilag 11, linje 126-128). Man ønsker, at give forbrugerne mulighed
for at udtrykke en bestemt livsstil og identitet ved at vise, at man har råd til luksus og
kvalitetsdesign. Det er dog diskutabelt, i hvor høj grad B&O kan bidrage til dette, idet der
ifølge vores undersøgelser, ikke er et udbredt kendskab til mærket i de tre udvalgte spanske
byer.
Delkonklusion: Det bekræftes i dette afsnit, at B&O’s oplevelser i høj grad bærer præg af at
fremvise og informere forbrugere om produkternes funktionelle værdier. Oplevelsesuniverset
henvender sig til de eksisterende kunder, eller de personer, som allerede har en interesse for
brandet på Facebook. Det er de underholdende og æstetiske sfærer, der er i centrum.
Undervisning og eskapisme er i mindre grad til stede, fordi forbrugerne ikke involveres aktivt
i oplevelserne, men blot fremstår som iagttagere. De underholdende og æstetiske sfærer er de,
som involverer forbrugeren mindst. Det er derfor uhensigtsmæssigt, at der ikke er større
fokus på oplevelsessfærerne uddannelse og eskapisme. I forhold til Schmitts SEM’er, er det
primært sanseoplevelser, som B&O formår at skabe.
7.2 Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke B&O PLAY? I det følgende afsnit fremlægges, hvordan oplevelsesøkonomi kan imødekomme de
udfordringer og muligheder, som SWOT-analysen og analysen af B&O’s anvendelse af
oplevelsesøkonomi påviser, at der forekommer.
Hvad bør ændres?
• Udbrede kendskabet til B&O PLAY og skabe et image.
• Fokusere på potentielle kunder og appellere til den nye udvalgte målgruppe.
• Undgå at skræmme potentielle forbrugere gennem de eksklusive butikker.
• Tilpasse sig de sociokulturelle tendenser.
• Mindske gapet mellem B&O’s vision og kultur.
• Ændre fokus fra passive produktoplevelser til aktive emotionelle oplevelser.
Hvordan kan oplevelsesøkonomi være medvirkende til at ændre disse faktorer?
Udbrede kendskabet til brandet og skabe et image: Oplevelsesøkonomi er fordelagtigt til at
udbrede kendskabet til B&O PLAY, fordi det skiller sig ud fra traditionel markedsføring ved at
være kreativt og appellere til forbrugernes nysgerrige og emotionelle side. Gennem brug af
Side 140 af 194
co-branding, sponsering og celebrity endorsement som strategiske virkemidler, kan B&O
PLAY differentiere sig ved at skabe unikke oplevelser og derved opnå et positivt image.
Fokusere på potentielle kunder og appellere til den nye udvalgte målgruppe: Med
oplevelsesøkonomi opstår en enestående mulighed for at bevæge sig væk fra butikkerne og ud
til de steder, hvor målgruppen og potentielle forbrugere mødes og færdes. B&O PLAY kan
henvende sig til den nye målgruppe ved at bygge oplevelser op omkring de interesser og
karakteristika, som vi fandt frem til i målgruppeanalysen. Samtidig vil co-branding med
brands, som interesserer målgruppen medføre et større incitament for at deltage i
oplevelserne.
Undgå at skræmme potentielle forbrugere gennem de eksklusive butikker: Ved at skabe
udendørs oplevelser kan man imødekomme udfordringerne ved, at de eksklusive butikker
skræmmer forbrugere, der ikke kender brandet. Det vil fremstå mindre skræmmende og mere
tiltalende at opsøge B&O PLAY, og medarbejderne har mulighed for at henvende sig direkte til
forbrugere. Ved at skabe oplevelser udenfor butikkerne vil man ydermere kunne gøre B&O
PLAY mere synlige i gadebilledet.
Tilpasse sig de sociokulturelle tendenser: Ved at anvende co-branding og celebrity
endorsement som strategiske virkemidler i oplevelsesuniverset, imødekommer vi tendensen
til usikkerhedsundvigelse hos de spanske forbrugere. Det skyldes, at den tillid forbrugerne
har til velkendte brands eller kendte forbilleder overføres til B&O PLAY. Det er dermed en god
indgangsvinkel til at skabe den første interesse.
Ved at anvende oplevelsesøkonomien udendørs tilpasser man desuden markedsføringen til
den spanske kultur, der som beskrevet i høj grad er centreret omkring fællesskab i udelivet.
Ved at skabe fælles oplevelser for forbrugerne kan man appellere til spaniernes kollektive
kultur.
Mindske gapet mellem B&O’s vision og kultur: En oplevelsesøkonomisk satsning vil
samtidig kunne mindske de spanske medarbejderes utilfredshed og frustration over
manglende ressourcer til markedsføring. Endvidere kan medarbejdernes følelse af, at ledelsen
i Danmark nedprioriterer dem reduceres. Det vil på længere sigt forbedre medarbejdernes
motivation, mindske vision-kultur gapet og styrke B&O’s corporate branding.
Ændre fokus fra passive produktoplevelser til aktive emotionelle oplevelser: Med
oplevelsesøkonomi vil man endvidere kunne flytte det nuværende fokus fra
produktoplevelser til mere emotionelle oplevelser, som er centreret omkring selve brandets
værdier og målgruppens interesser. Dette kan imødekommes ved at skabe involverende og
eskapistiske oplevelser, som forbrugerne deltager aktivt i.
Vi har nu argumenteret for, hvordan anvendelse af oplevelsesøkonomi kan være medvirkende
til at imødekomme B&O PLAY’s udfordringer og muligheder på det spanske marked. I det
Side 141 af 194
følgende afsnit diskuteres forskellige tilgange til oplevelsesøkonomi med henblik på at
vurdere, hvilken der er mest hensigtsmæssig for B&O PLAY.
7.3 Diskussion af tilgange til oplevelsesøkonomi Som vi erfarede i teoriafsnittet, findes der flere perspektiver på oplevelsesøkonomi. Nogle af
de første teoretikere på feltet, Pine og Gilmore (1998) og Schmitt (1999), argumenterer for, at
en succesfuld oplevelsesøkonomi indebærer, at man som virksomhed opstiller oplevelser for
forbrugerne. Disse skal være medvirkende til at skabe et emotionelt bånd mellem forbrugerne
og brandet. Teoretikere som Prahalad et al. (2004) og Boswijk et al. (2012) argumenterer for
en nyere tilgang til oplevelsesøkonomi, hvor det i stedet for opstilling af oplevelser, handler
om at co-create oplevelser med forbrugerne.
Man kan diskutere, hvilken af de to tilgange til oplevelsesøkonomi, som er mest givtig og
anvendelig, og hvilken strategi, der er fordelagtig i forhold til at styrke B&O PLAY i Spanien.
Den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomi kritiseres som nævnt af teoretikere som
Prahalad et al. (2004: 5-8) og Boswijk et al. (2012: 8) for at fremstå afsenderorienteret og
opfatte forbrugerne som passive. De indikerer hermed, at denne tilgang har karaktertræk fra
branding 1.0 perspektivet, hvorfor den må betragtes som forældet (jf. afsnit 2.1). Vi
argumenterer dog for, at Pine og Gilmore og Schmitts teorier trods kritikken stadig har
berettigelse, idet vi vurderer, at man ikke kan karakterisere denne tilgang som branding 1.0.
Oplevelserne er ganske vist opstillede og designet af virksomhederne. I det øjeblik
forbrugerne deltager, kan de dog aktivt engageres i oplevelserne, og være med til at påvirke
dem i en ønsket retning. Endvidere opstilles disse oplevelser netop, fordi man anerkender, at
forbrugerne er blevet selektive og har fået større magt. Man anerkender og imødekommer
med den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomi, at det ikke længere er tilstrækkeligt at
anlægge et produktfokus og appellere til funktionelle værdier som i branding 1.0
perspektivet. Derimod skaber man oplevelser for forbrugerne for at bevæge sig væk fra den
produktorienterede branding til en mere emotionel branding, som kendetegner branding 2.0.
Vi argumenterer for, at det ikke nødvendigvis er alle forbrugere, der kræver indflydelse på
designet af oplevelserne. På trods af at det er virksomheden, der indbyder forbrugerne til
oplevelser, vil disse opleves forskelligt fra forbruger til forbruger, der ikke nødvendigvis har
de samme høje krav til co-creation.
Samtidig anerkender vi dog, at det har høj værdi at co-create oplevelser med forbrugerne.
Med co-creation bevæger man sig ind på branding 3.0 perspektivet, hvor forbrugerne i højere
grad bliver medskabere af brandet. Ved at co-create oplevelser kan derfor opnås langt mere
involverede og engagerede forbrugere, som har en større passion for brandet. Der er dog langt
større udfordringer forbundet med en co-creation experiences strategi, fordi man konstant
skal være i dialog med forbrugerne. B&O PLAY co-creater som beskrevet allerede med
Side 142 af 194
designstuderende om fremstillingen af nye produkter (bilag 15, linje 38). Der er således tale
om co-creation i forhold til funktionelle aspekter. At co-create virksomhedens emotionelle
aspekter, såsom brandoplevelser, er imidlertid langt mere omfattende. Virksomheden skal
være forberedt på, at det ikke er muligt at tilfredsstille alle forbrugere, og på at brandet måske
føres i en uventet og uønsket retning. Selvom en af fordelene ved co-creation er, at
virksomheden kan drage nytte af forbrugernes innovative ideer, viser en nyere undersøgelse,
at reelle samarbejder med forbrugerne som ligeværdige partnere kun eksisterer i 6 % af
tilfældene (Boswijk et al. 2012: 130). Dette påviser de vanskeligheder, der er forbundet med
at overlade kontrollen til forbrugerne.
Selvom de postmoderne forbrugere er mere engagerede i brands end nogensinde før,
argumenterer vi for, at det er vigtigt at tage i betragtning, at den postmoderne forbruger kun
ønsker at engagere sig i brands, som tilbyder dem en kulturel ressource i form af værdier og
symbolikker (jf. afsnit 2.2). Det er af denne grund tvivlsomt, at alle forbrugere har interesse i
at co-create med alle brands, som opsøger dette samarbejde. Hvis brandet er ukendt for
forbrugerne, og de dermed ikke kan anvende det i deres identitetsskabelse, vil interessen for
at co-create formentlig ikke være til stede. Man kan derfor sætte spørgsmålstegn ved, om det
overhovedet er muligt for alle virksomheder at anvende det nyere perspektiv co-creation
experiences.
Vi argumenterer for, at valget af oplevelsesøkonomisk strategi må bero på en analyse af,
hvilken situation virksomheden befinder sig i. Velkendte brands såsom IKEA, som allerede har
en større og trofast forbrugergruppe, vil have gode muligheder for at co-create oplevelser
med forbrugerne. Årsagen til dette er, at forbrugerne allerede på forhånd har en interesse i
brandet. En mere ukendt virksomhed vil derimod kunne risikere at blive afvist, når
virksomheden rækker hånden ud og opfordrer dem til at være medskabere af
oplevelsesmiljøet.
På baggrund af situationsanalysen kan vi konstatere, at niveauet og kvaliteten af kendskabet
til B&O PLAY er særdeles begrænset, og at der ikke eksisterer et velkendt image i Spanien.
Derfor vurderer vi, at B&O PLAY har størst gavn af at påbegynde sin oplevelsesøkonomiske
strategi med den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomi. Hvis B&O PLAY inviterer
forbrugere til at co-create med dem, vil de formentlig ikke få den ønskede respons, fordi det
ikke giver mening for forbrugerne at co-create med et brand, som ikke har en symbolsk
betydning for dem. Professor Olivares bekræfter ligeledes dette: ”Men hvis mærket B&O PLAY
ikke betyder noget for mig, er jeg nødt til at fylde det med betydning. Jeg har brug for, at de
fortæller mig deres historie, og at de fortæller mig om brandet.” (bilag 19, linje 101-102).
Efter vores overbevisning, er det imidlertid muligt at forene de to tilgange til
oplevelsesøkonomi, og dermed skabe en integreret tilgang. Hermed behøver den ene tilgang
ikke udelukke den anden. Dette sker ved, fortsat at opstille oplevelser for at skabe et image,
men samtidig skabe platforme til co-creation, fx gennem de sociale medier, hvor forbrugerne
Side 143 af 194
selv taler om oplevelserne og deler budskaberne. Med de sociale medier er det muligt at skabe
en tovejskommunikation, hvor B&O PLAY også kan bidrage og interagere med forbrugerne.
Oplevelserne vil kunne skabe det første kendskab og interesse for brandet. Når denne
oplevelsesstrategi er implementeret, og B&O PLAY har fået tilknyttet brandet betydning og
skabt et image, vil forbrugerne formentlig have større interesse i at co-create oplevelser. Vi
vurderer således ikke, at B&O PLAY er i en position, hvor de kan bevæge sig helt over i et
branding 3.0 perspektiv og co-create oplevelser. Det kan derimod være et fremtidigt mål at
styrke B&O PLAY’s position på det spanske marked ved at skabe co-creation.
I det følgende afsnit fremlægges vores forslag til, hvordan denne integrerede tilgang til
oplevelsesøkonomi kan komme til udtryk i praksis.
7.4 Fire oplevelsesøkonomiske tiltag Situationsanalysen påviser, at den største udfordring for B&O PLAY i Spanien er forbrugernes
manglende kendskab til brandet. Vi vurderer derfor, at det er nødvendigt at implementere en
omfattende markedsføringsindsats. I dette afsnit fremlægges vores forslag til, hvordan en
oplevelsesøkonomisk strategi kan komme til udtryk i praksis.
For at styrke brandet ved hjælp af oplevelsesøkonomi udformes en oplevelsesøkonomisk
kampagne. Hensigten er dog ikke at udarbejde en tidsbegrænset kampagne, men derimod at
skabe et oplevelsesøkonomisk univers omkring B&O PLAY’s corporate brand. Denne skal
integreres i brandidentiteten og videreføres også efter kampagnens ophør. Den
oplevelsesøkonomiske kampagne skal centrere sig om nedenstående fire tiltag, som
præsenteres senere:
1. ”No dejes que tus sueños sólo sean sueños” (Don’t let your dreams be dreams) –
oplevelsesevent i samarbejde med det spanske rejsebureau Atrápalo.
2. B&O iPLAY - flash mob4 i samarbejde med Apple.
3. Sponsorat af FC Barcelonas fodboldstadion Camp Nou.
4. Celebrity endorsement med den spanske fodboldspiller Iker Casillas som endorssent.
Oplevelsesøkonomi er således den overordnede ramme for de fire tiltag. Oplevelserne
understøttes af forskellige experience providers, hvilket som beskrevet er de faktorer, som er
med til at skabe en oplevelse (jf. afsnit 6.1.2). Disse er co-branding, sponsering, celebrity
endorsement og viral marketing på de sociale medier, som tilsammen skaber et holistisk
4 En flash mob er en markedsføringsform, hvor en menneskemængde laver en uventet og usædvanlig handling på et offentligt sted, hvorefter menneskemængden spredes lige så hurtigt, som den dukkede op. En væsentlig sideeffekt af en vellykket flash mob består i, at den optages på en mobil og lægges ud på internettet, fx på Youtube (Den store Danske 2013a). Se et eksempel på en flash mob her: https://www.youtube.com/watch?v=NhbK2bMTRbI&feature=youtube_gdata
Side 144 af 194
oplevelsesunivers. I de to første tiltag skal Pine og Gilmores oplevelsessfærer samt Schmitts
SEM’er desuden inkorporeres.
Nedenstående model illustrerer, hvordan de fire tiltag i cirklens centrum støttes op af
forskellige strategiske virkemidler:
Figur 40 Model over kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños (egen tilvirkning)
Den stiplede cirkel illustrerer sammenhængen mellem oplevelsesøkonomi og de tilhørende
strategiske virkemidler. De to øverste tiltag (oplevelsesevent og flash mob) i cirklen baserer
sig især på co-branding, Pine og Gilmores oplevelsessfærer og Schmitts SEM’er. De to nederste
tiltag (Camp Nou og Iker Casillas) relaterer sig til strategisk sponsering, herunder celebrity
endorsement. Alle virkemidlerne er dog forbundet med hinanden, da de tilsammen udgør det
oplevelsesøkonomiske univers. De sociale medier og viral marketing refererer til samtlige fire
tiltag, da disse på længere sigt skal engagere forbrugerne online, for som beskrevet at opnå en
integreret tilgang til oplevelsesøkonomi (jf. afsnit 7.3).
Kampagnen, som udgøres af de fire tiltag, samles omkring temaet: No dejes que tus sueños sean
sólo sueños. Temaet, som også er kampagnens navn og budskab, er kohærent med B&O PLAY’s
værdier om frihed til spontanitet og udlevelse af sine drømme (bilag 15, linje 2-6). Det er
Side 145 af 194
desuden et budskab, som den udvalgte målgruppe kan anvende i sin selviscenesættelse med
B&O PLAY i forskellige situationer, da budskabet kan tolkes individuelt. At udleve sine
drømme kan eksempelvis referere til, såvel det at tage på en spontan rejse, som at følge sine
drømme om at blive professionel sportsudøver. Årsagen til valg af et specifikt tema har
baggrund i Pine og Gilmores argumentation for at tematisere oplevelser. Tilknyttes en
oplevelse et tema, vil forbrugerne finde den mere unik og i højere grad huske den (Pine et al.
2009: 68-76). Temaet skal kongruere med virksomheden der iscenesætter oplevelsen. Som
beskrevet knytter temaet sig til B&O PLAY’s værdigrundlag, hvorfor der er sammenhæng
mellem temaet og brandet.
Vi har nu beskrevet de overordnede tanker bag kampagnen. De to øverste tiltag præsenteres i
afsnit 7.4.2, imens de to nederste tiltag præsenteres i afsnit 7.4.3. Herefter inddrages en
analyse af, hvordan viral marketing på de sociale medier kan blive et samlingssted for
oplevelsesuniverset.
Idet de to første tiltag inddrager co-branding som en afgørende experience provider,
beskrives nedenfor årsagen til dette valg. Det vurderes herefter, hvilke virksomheder B&O
PLAY bør indlede samarbejde med.
7.4.1 Co-branding
Det første tiltag, oplevelseseventet, er kampagnens hovedtiltag. Vi har derfor valgt at benytte
det samme navn som budskabet: No dejes que tus sueños sean sólo sueños. Dette er et
længerevarende udendørs tiltag, som skal udformes i samarbejde med det spanske
rejsebureau Atrápalo. Det andet tiltag, B&O iPLAY, er et supplerende tiltag, der udgøres af en
såkaldt ”flash mob”, som skal udføres i samarbejde med Apple.
Co-branding blev i afsnit 6.1.3 beskrevet som en strategi, hvor to eller flere brands kan slå sig
sammen for at skabe øget opmærksomhed. Som brandingekspert Olivares understreger, skal
B&O væk fra det intime rum som hjemmet udgør og i stedet gøre sig synlig ude blandt folk
(bilag 17, linje 15-16). Subbrandet B&O PLAY skal vises frem, og der skal skabes oplevelser,
som inspirerer forbrugerne til at skabe deres egen fortælling om brandet og anbefale det til
venner. En måde at skabe den første opmærksomhed, er ved hjælp af udendørs oplevelser i
samarbejde med anerkendte brands. Brandekspert Simon Bastiansen fra brand- og
sponsorselskabet Promovator peger på co-branding som et succesfuldt middel til at skabe
værdi for B&O:
”…Det er lige netop partnerskaber, der skal være med til at løfte B&O ud af skyggen. B&O
rykker, når de går ind i partnerskaber med nogle af de største brands indenfor andre
brancher - som fx da de lavede bilteknologi til bl.a. Audi og Mercedes” (TV2 2013).
De interviewede B&O medarbejdere fremhæver ligeledes co-branding og partnerskaber som
værdifulde brandingstrategier: ”Samarbejde med andre brands betyder i dag mere end
Side 146 af 194
nogensinde (…) det er en generel tendens indenfor luksussektoren i Spanien” (bilag 10, linje 74;
bilag 11, linje 138). Ifølge medarbejderne samarbejder B&O med luksusbrands som det dyre
ginmærke Oxley, urproducenten Montblanc, bilmærkerne Audi, Mercedes og Aston Martin,
samt med eksklusive golfklubber og fitnesscentre (bilag 10, linje 79-82).
Da B&O PLAY er et eksklusivt mærke, er det vigtigt at co-brande med brands, som
moderbrandet B&O ligeledes ønsker at blive associeret med: ”Bang & Olufsen er et beskyttet
mærke. Man kan ikke samarbejde med et hvilket som helst andet brand. Det er nødt til at være et
brand, som B&O anser som passende” (ibid, linje 59-61).
Som vi erfarede i kendskabs- og imageanalysen, bliver personer, som ikke i forvejen kender
B&O, skræmte over de eksklusive B&O butikker (jf. afsnit 5.4). Vi mener derfor, at B&O’s
samarbejde med de eksklusive og dyre brands også kan virke skræmmende på B&O PLAY’s
potentielle forbrugere. Derfor vurderer vi, at B&O PLAY bør samarbejde med brands, der er
prestigefulde, men mindre eksklusive end de nævnte samarbejdspartnere. B&O PLAY
adskiller sig fra moderbrandet ved at spille på værdier som energi, spontanitet og
nysgerrighed(jf. afsnit 5.1). De bør derfor samarbejde med brands, som afspejler disse
værdier, samt de værdier den potentielle målgruppe ønsker at associere sig med.
Eftersom vi har erfaret, at manglende kendskab er én af de største udfordringer for B&O PLAY
i Spanien, kan co-branding med et lokalt brand skabe værdi for B&O PLAY. Som beskrevet i
afsnittet om de sociokulturelle omgivelser, er den spanske kultur præget af en stor
usikkerhedsundvigelse. Det betyder, at spanierne ikke er særlig tilbøjelige til at købe
produkter, de ikke kender. Co-branding med et lokalt brand vil derfor være en måde at
imødekomme denne usikkerhed, idet det implicit vil øge sandsynligheden for, at forbrugerne
vil finde B&O PLAY attraktivt, hvis de forbinder det med et brand, de i forvejen kender. Ifølge
Abratt et al. (2002: 43) kan en international virksomhed med globale brands opnå succes på
et lokalt marked gennem co-branding. Ved at co-brande med lokale brands kan man drage
nytte af disse brands kendskab og brandværdi (Abratt et al. 2002: 43).
På baggrund heraf vurderer vi, at B&O PLAY skal udforme hovedtiltaget No dejes que tus
sueños sean sólo sueños i samarbejde med det spanske online rejsebureau Atrápalo. Det
skyldes, at rejser er dét, der interesserer den udvalgte målgruppe mest. Som nævnt er det
vigtigt at samarbejde med et brand, der har et positivt image og som B&O PLAY og dennes
målgruppe ønsker at associere sig med. Rejseselskabet Atrápalo har det mest positive
omdømme på de sociale medier i Spanien (Trei 2014). Det tilbyder en kombination af rejser
og fritidsaktiviteter, såsom kulturelle aktiviteter, restaurantbesøg og billetter til forestillinger.
Navnet Atrápalo betyder grib eller fang den. Det refererer til virksomhedens mission og
vision, hvor det fremhæves, at man skal gribe chancen, mens man kan (Atrápalo 2014). Deres
værdigrundlag stemmer således overens med B&O PLAY’s værdier om at være spontan, vægte
frihed og det sociale liv højt (bilag 15, linje 2-9). Ligeledes appellerer det til det udvalgte
segment ”Identitet”, som karakteriseres ved at være uforudsigelig og social. Ved at fremhæve
interesser som rejser, musik og kulturelle aktiviteter, appelleres til målgruppens ønske om at
Side 147 af 194
iscenesætte sig selv som rejselysten, spontan og kulturel. Der findes således en
værdioverførsel sted, idet Atrápalos værdier til en vis grad bliver overført til B&O PLAY.
Apple er blandt de mest kendte og populære brands i verden (Prcomunicación 2014). Det er
desuden respondenternes foretrukne elektronikbrand (bilag 3, spm. 4). I Spanien er Apple
blandt de 100 mest kendte brands og målt på innovation placerer brandet sig på en
fjerdeplads (Reputation Institute 2013: 28, 38). Vi vurderer derfor, at B&O PLAY bør udforme
oplevelser i fællesskab med Apple og anvende samarbejdet konstruktivt i en
oplevelsesøkonomisk kontekst. Vi kan på baggrund af vores empiri konstatere, at det
eksisterende samarbejde med Apple bør tydeliggøres. Kun 15 % af respondenterne ved, at
B&O samarbejder med Apple (bilag 3, spm. 11), selvom 65 % mener, at samarbejdet gør B&O
til et mere attraktivt brand (ibid, spm. 12). Der synes derfor at være et uudnyttet potentiale i
at udbrede kendskabet til B&O’s co-branding med Apple.
Eftersom Apple har stor symbolsk værdi, og er et brand, som mange stræber efter at
identificere sig med, er Apple et brand, som forbrugerne i høj grad kan iscenesætte sig selv
igennem. Når man ejer et Apple produkt, er man en del af et fællesskab, der udtrykker en
særlig livsstil. Der er således stort potentiale i at skabe merværdi og øget opmærksomhed for
B&O PLAY ved at co-brande med Apple.
Vi har nu argumenteret for, hvorfor B&O PLAY skal co-brande med henholdsvis Atrápalo og
Apple. Næste skridt i den strategiske udvikling er at beskrive hovedtiltaget No dejes que tus
sueños sean sólo sueños, og herefter flash moben B&O iPLAY.
7.4.2 Oplevelsesøkonomiske tiltag
Idet en oplevelse er et abstrakt begreb, beskrives oplevelsestiltagene så udførligt som muligt.
7.4.2.1 No dejes que tus sueños sean sólo sueños
Her præsenteres kampagnens hovedtiltag No dejes que tus sueños sean sólo sueños i
samarbejde med det spanske rejsebureau Atrápalo. Formålet med tiltaget er at kombinere de
tre interesser rejser, sport og musik, som er de interesser respondenterne i spørgeskemaet
vægter højest. Disse tre interesser kombineres med et samfundsmæssigt aspekt, nemlig at kun
7,4 % af spanierne cykler dagligt (GESOP 2011: 16). Der er inden for de seneste år kommet
større fokus på cykling i Spanien, fordi det har positiv effekt på såvel miljøet som
folkesundheden at cykle mere. Særligt i Madrid sættes der fokus på at fremme cykling som et
bæredygtigt transportmiddel (Las Tablas Digital 2014). Ved at appellere til en social
adfærdsændring motiveres og inspireres forbrugerne, og der inddrages flere oplevelsessfærer
og SEM’er (Schmitt 1999: 61-62). Dette kongruerer ligeledes med B&O’s fokus på
bæredygtighed og CSR i værdigrundlaget (jf. afsnit 5.1). Ydermere er en tendens i det spanske
samfund at forbrugerne søger virksomheder og brands, der har fokus på bæredygtighed og
social ansvarlighed (jf. afsnit 5.2.1.2). Hensigten er ligeledes at skabe en oplevelse, som er
Side 148 af 194
tilpasset de sociokulturelle tendenser og målgruppens passion for det sociale udeliv som
samlingspunkt.
Beskrivelse af oplevelseseventet: Eventet har til formål at udforme et socialt
samlingspunkt, som skal fungere som en udendørs lounge, hvor B&O PLAY medarbejdere er
til stede iklædt jakkesæt. For at tilføre oplevelsen et eksklusivt præg tilbydes forbrugerne
champagne og tapas. Tanken bag dette er, at bibeholde B&O PLAY’s visuelle udtryk, men blot
flytte det væk fra butikkerne og ud på forbrugernes hjemmebane, og på denne måde komme i
øjenhøjde med forbrugerne. Dette har tre formål:
1) At gøre B&O PLAY synlige og dermed udbrede kendskabet til brandet
2) At imødekomme behovet for at appellere og få kontakt til nye, potentielle forbrugere
og målgruppen ”identitet”.
3) At opsøge steder, hvor den udvalgte målgruppe befinder sig.
Loungen indbyder til et spændende miljø med sofagrupper omgivet af inspirerende
rejsebilleder, som appellerer til målgruppens passion for rejser. Loungen bærer præg af
nøgleordene rejser, drømme og spontanitet. På billederne i loungen tilknyttes B&O PLAY til
drømmene gennem billederne, hvor sociale grupper anvender B&O PLAY i forskellige
situationer. Tanken bag dette er at illustrere, hvordan den postmoderne målgruppe kan
iscenesætte sig selv med B&O PLAY i forskellige situationer, for at imødekomme målgruppens
ønske om dette (i et ungdomsmiljø, på en sportsplads, på en bar, eller på en strand med B&O
PLAY’s bærbare højtaler Beolit 12). Der kommunikeres således i billederne med høj kontekst,
idet produkterne sættes ind i en emotionel og social sammenhæng. Billederne er centrerede
omkring fællesskabsfølelser (jf. afsnit 5.2.1.2).
Målgruppens interesse for musik er repræsenteret i oplevelsen ved, at der i loungen er
opstillet flere af B&O PLAY’s unikke højtalere Nordic Sky og Beolit 12 (Beoplay 2014b), som
spiller spansk inspireret musik. Dette skaber en positiv stemning, og den gode lydkvalitet kan
tiltrække opmærksomhed.
For at inddrage målgruppens interesse for det sportslige element og samtidig B&O PLAY’s
”legende” værdier, opstilles i lounges tre specielle motionscykler. Det særlige ved disse
motionscykler er, at i samme øjeblik forbrugeren træder i pedalerne, vises antallet af kørte
kilometer og den øjeblikkelige geografiske placering på et Europakort på en B&O PLAY
storskærm i loungen. Således vises det på kortet, hvor langt man er nået, hvis man cyklede i
virkeligheden. Den virtuelle rute starter fra den pågældende by i Spanien (Madrid, Alicante
eller Dénia), og fortsætter gennem Europa til slutdestinationen, som er B&O’s hovedkvarter i
Struer i Danmark. Når en ny forbruger sætter sig på cyklen, fortsættes ruten, således man i
fællesskab cykler så langt som muligt. Undervejs deltager forbrugerne i quizzer, hvor de kan
vinde rejser og B&O PLAY produkter, idet man stilles spørgsmål, hver gang man har cyklet et
vist antal kilometer. Når forbrugerne når forudbestemte destinationer på ruten, dukker et
billede af stedet op, der fortæller en historie. I forbindelse hermed stilles spørgsmålene.
Side 149 af 194
Spørgsmålene vises på storskærmen, og de cyklende deltagere kan svare via en lille individuel
skærm på cyklen. Således kan tilskuere, som sidder i sofagrupperne også følge med i
udviklingen på cykelruten og quizzen. Spørgsmålene omhandler fakta om forskellige
rejsedestinationer, B&O PLAY. Samtidig sættes i spørgsmålene fokus på, hvordan man kan
skåne miljøet, styrke folkesundheden og være mere bæredygtig ved at cykle. Indimellem vises
fakta og billeder, der fortæller B&O PLAY’s histore, således brandet opleves mere autentisk.
Herved inddrages både den musikalske interesse gennem musikken i højtaleren og det
sportslige aspekt gennem motionscyklerne. Det rejsemæssige aspekt kommer til udtryk
gennem rejsebilleder, quizzens spørgsmål og det virtuelle Europakort. Gennem No dejes que
tus sueños sean sólo sueños engageres forbrugerne endvidere i bæredygtighed på en sjov
måde. Der knyttes ydermere positive sociale associationer til B&O PLAY ved loungens sociale
samlingspunkt.
Tiltaget skal gennemføres i de tre byer Madrid, Alicante og Dénia på udvalgte områder, hvor
målgruppen færdes (disse ekspliciteres i implementeringsplanen i kapitel 8). Der opfordres
således til en indbyrdes konkurrence mellem de tre byer om at nå længst på den virtuelle rute,
idet man også kan følge de andre byer på Europakortet. Udviklingen kan desuden følges på de
sociale medier, som ligeledes fungerer som en experience provider. Idet oplevelsen er
vanskelig at beskrive med ord, har vi forsøgt at illustrere vores tanker bag oplevelsen i
følgende collage:
Side 150 af 194
Figur 41 Collage over vores tanker bag hovedeventet
Side 151 af 194
Nedenfor analyseres, hvorvidt No dejes que tus sueños sean sólo sueños lever op til Pine og
Gilmores oplevelsessfærer og Schmitts SEM’er.
7.4.2.1.1 Pine og Gilmores oplevelsessfærer
Underholdning: Vores oplevelse bærer præg af flere underholdende elementer. Forbrugerne
underholdes i loungen ved at kunne følge med i udviklingen på cykelruten på det fascinerende
virtuelle verdenskort og høre musikken B&O PLAY højtalerne. Samtidig bliver de serviceret af
B&O PLAY medarbejderne, som serverer champagne og tapas.
Uddannelse: Under denne sfære er hensigten at appellere til forbrugernes ønske om at lære
noget. Der inddrages høj grad af uddannelse i oplevelsen, idet forbrugerne udfordres gennem
lærerige informationer om geografi, forskellige rejsedestinationer, sundhed, miljø,
bæredygtighed og B&O PLAY ved at deltage i quizzen. Eksempler på spørgsmål er:
• Hvad hedder hovedstaden i Schweiz?
• Hvor meget Co2-udledning kan spares, hvis alle i Spanien cyklede på arbejde?
• Hvor mange spaniere tager hvert år på cykelferie?
• Hvornår blev B&O grundlagt?
Vi finder det afgørende at udbrede kendskabet til moderbrandet B&O og dets lange historie
for at skabe nostalgi og autenticitet omkring B&O PLAY. Ved at informere forbrugerne om, at
B&O PLAY er en del af B&O koncernen, og at det er en dansk virksomhed grundlagt i 1925,
tilføres brandet merværdi. Brandets succesrige historie kan derudover anvendes til at
mindske spaniernes skepsis og usikkerhed overfor B&O PLAY.
Æstetik: Hele oplevelsen er æstetisk, fordi selve loungens eksklusive og visuelt spændende
miljø appellerer til en sanseoplevelse. Forbrugeren kan lade sig opsluge af det æstetiske miljø.
Formålet er at gøre forbrugerne fortrolige med B&O PLAY miljøet, som også kommer til
udtryk i butikkerne, for herved at skabe en interesse. Det æstetiske aspekt er desuden
karakteriseret ved B&O PLAY’s flotte visuelle design både på højtalerne og storskærmen.
Eskapisme: Hovedformålet med tiltaget er at skabe eskapistiske oplevelser, som inddrager
forbrugerne aktivt, idet B&O PLAY’s nuværende oplevelser som beskrevet efterlader
forbrugerne i en passiv observerende rolle. Det eskapistiske element kommer til udtryk
gennem quizzen. Forbrugerne skal selv aktivt cykle for at deltage og selv forsøge at besvare
sig frem til præmier. De kan desuden selv være med til at påvirke oplevelsen gennem den
indbyrdes kamp mellem byerne om at nå længst på den virtuelle rute, som samtidig kan
italesættes på de sociale medier. Herved engageres forbrugerne i oplevelsen.
Side 152 af 194
7.4.2.1.2 Schmitts SEM’er
Sanseoplevelser: Sanserne spiller en central rolle i oplevelseseventet, idet hørelsen
stimuleres med lyden fra B&O PLAY højtalerne og synssansen stimuleres gennem de flotte
billeder på skærmene. Smags- og duftesansen stimuleres gennem den serverede tapas og
champagne. De bløde sofaer og det faktum, at man kan føle på B&O PLAY’s produkter
appellerer til følesansen. Oplevelsen stemmer således overens med B&O PLAY’s slogan ”Evoke
your senses” (jf. afsnit 5.1), idet der sættes fokus på alle fem sanser.
Føleoplevelser: Tiltaget skaber en positiv stemning gennem musikken, omgivelserne og
rejseelementerne. Man kan sætte sig i sofaerne og drømme sig væk til de steder, man ønsker.
Der skabes gennem oplevelsen en følelse af sammenhold, fordi forbrugerne sammen skal nå
så langt som muligt, og fordi man konkurrerer med de andre byer.
Tænkeoplevelser: Oplevelseseventet skaber tænkeoplevelser, idet der appelleres til
forbrugernes nysgerrighed og fascination. Der er tale om et anerledes event, og den uventede
tilstedeværelse af loungen, cyklerne og musikken vil formentlig skærpe nysgerrigheden.
Oplevelsen stimulerer forbrugerne intellektuelt, idet de udfordres i konkurrencen.
Forbrugerne fascineres desuden på grund af de teknologisk avancerede produkter og det
stilrene design. Endvidere får oplevelsen forbrugerne til at tænke over deres livsstil ved at
opfordre dem til at cykle mere og gøre det sjovt ved hjælp af B&O PLAY’s høretelefoner.
Handleoplevelser: Disse kommer til udtryk ved, at det illustreres, at B&O PLAY kan
anvendes i målgruppens hverdag til at udstråle deres identitet. Budskabet i B&O PLAY er, at
man skal lege mere. Vi sætter derfor fokus på, at det kan være sjovt at cykle. Både fordi man
har mulighed for at være spontan og deltage i B&O PLAY’s konkurrence, men også fordi man
kan iscenesætte sig selv som spontan og energisk ved hjælp af B&O PLAY’s høretelefoner. Ved
at få folk til at cykle mere, er formålet at fremme en sundere og mere bæredygtig livsstil.
Relationsoplevelser: Det oplevelsesøkonomiske tiltag inddrager relationsoplevelser, idet der
appelleres til samhørigheden med andre mennesker. Da der konkurreres imellem de tre byer,
skabes der en følelse af fællesskab og en følelse af, at man er en del af noget større end én selv.
Det vises gennem oplevelsen, at man med B&O PLAY produkterne er spontan og legende. Der
appelleres således til forbrugernes ønske om at opnå et fremtidigt ideelt selv. Forbrugerne
ønsker, at blive relateret til de værdier, som B&O PLAY udstråler med det formål at blive
opfattet positivt af andre. På den måde kan forbrugerne iscenesætte sig selv som personer,
der rejser meget, eller som andre ser op til, fordi man tør udleve sine drømme.
Vi har ved at inddrage samtlige oplevelsessfærer og SEM’er skabt en holistisk integreret
oplevelse, der er opbygget omkring vores udvalgte målgruppes interesser, og om co-branding
som experience provider.
Side 153 af 194
7.4.2.2 B&O iPLAY flash mob
Som supplement til det første oplevelsestiltag, ønsker vi at udbrede kendskabet til B&O PLAY
gennem et alternativt og kreativt markedsføringstiltag, en såkaldt flash mob. En flash mob
består af en gruppe mennesker, som pludselig samles på et offentligt sted for så at udføre en
underholdende handling. Det usædvanlige ved en flash mob er, at den finder sted uden
forvarsel. Kun de implicerede er klar over, hvad der kommer til at ske. Flash moben vil hurtigt
tiltrække nysgerrige tilskuere. Endvidere er det usædvanlige ved en flash mob, at den slutter
lige så pludseligt, som den opstod (Den Store Danske 2013).
Argumentet for at B&O PLAY kan drage nytte af en flash mob er, at det på samme måde som
det ovenstående event er en oplevelse, som finder sted ude blandt forbrugerne. Man får
dermed mulighed for at appellere til nye potentielle kunder. Samtidig er det en
underholdende og kreativ måde at markedsføre sig på, der distancerer sig fra kommercielle
hensigter. Med en flash mob giver man forbrugerne en oplevelse i hverdagen, som skaber smil
på læben. Samtidig kongruerer konceptet ved en flash mob med den spanske kulturs passion
for udelivet, fester og musik på gaden. Flash moben udformes som beskrevet i samarbejde
med Apple. Formålet er at synliggøre samarbejdet mellem de to brands, hvilket har stor værdi
for vores udvalgte målgruppe.
Beskrivelse af flash moben B&O iPLAY: B&O PLAY’s højtaler Beolit 12 er placeret på den
centrale plads Puerta del Sol i Madrid blandt en stor menneskemængde. En person, som er
hyret af B&O PLAY og Apple (men som dog skal forestille at være en almindelig
forbipasserende), tænder på et givent tidspunkt for højtaleren med sin iPad. Herefter brager
musikken fra højtaleren ud i menneskemængden. Dette udløser, at 2-3 mennesker spontant
begynder at danse i takt til musikken. De omkringstående stopper op og betragter de
dansende. Flere og flere personer, som tilsyneladende blot er tilfældige forbipasserende, men
som egentlig er professionelle dansere hyret af B&O PLAY og Apple, slutter sig til de
dansende. Der opstår efterhånden en imponerende fællesdans på gaden. Forbipasserende
stopper op for at betragte oplevelsen og filmer det med deres smartphones. Nogle deler
måske også videoen på de sociale medier. Efter et stykke tid kommer et banner til syne på en
bygning bag ved de dansende med teksten: ”B&O PLAY & Apple – No dejes que tus sueños sean
sólo sueños”.
Det går efterhånden op for de omkringstående, hvad hensigten med dansen og dermed flash
moben er. De omkringstående nyder musikken fra højtalerne, som overdøver larmen fra
gaden, og gør flash moben til midtpunkt. De omkringstående nyder dansen, og stemningen
giver dem lyst til at danse med. Selv de, som ikke deltager i dansen, bliver en del af flash
moben, fordi de er til stede og er med til at gøre den virkelig ved at tale om den og videreføre
historien om flash moben. De bliver opslugt af stemningen, spontaniteten, energien og
friheden ved at kunne tage en B&O PLAY højtaler med sig under armen og skabe en fest i
gaden, når som helst og hvor som helst. Efter nogen tid slukkes musikken med iPaden, og den
stopper lige så brat, som den er opstået, og folk spredes igen.
Side 154 af 194
Figur 42 Billede af Flash mob på pladsen Plaza Mayor i Madrid
Udover at nogle forbrugere deler videoen på de sociale medier, vil B&O PLAY i samarbejde
med Apple selv filme oplevelsen. Dette med det formål, at den efterfølgende kan anvendes
som viral marketing på Youtube og B&O PLAY’s facebookside. I videoen sættes fokus på den
usædvanlige B&O PLAY højtaler og dens trådløse sammenspil med Apple. Videoen centreres
omkring budskabet: No dejes que tus sueños sólo sean sueños, som dækker over, at følge sin
spontane lyst og nysgerrighed til at udleve sine drømme. Der er kohærens mellem flash
moben og B&O PLAYs værdier (spontanitet, energisk, nysgerrig). Flash moben opstår
spontant i gadebilledet. Den er gennem de mange dansende fuld af energi, og den skaber stor
nysgerrighed hos de forbigående personer. Ved at illustrere disse værdier appelleres til, at den
postmoderne forbruger kan anvende B&O PLAY til at udstråle en bestemt identitet og livsstil
(jf. afsnit 2.2). Flash moben repræsenterer en stor word of mouth værdi, da den associerer
brandet med magiske oplevelser, som svarer til B&O’s vision.
I det følgende vil vi se på, hvilke oplevelsessfærer og SEM’er, som flash mob oplevelsen
inddrager.
7.4.2.2.1 Pine og Gilmores oplevelsessfærer
B&O iPLAY flash moben appellerer til tre af Pine og Gilmores oplevelsessfærer;
underholdning, æstetik og eskapisme.
Side 155 af 194
Underholdning: Flash moben har stor underholdningsværdi. Dette kommer til udtryk ved, at
de forbipasserende underholdes af dansernes optræden, musikken og stemningen, som flash
mob oplevelsen skaber i gadebilledet.
Æstetik: Forbrugeren får en æstetisk oplevelse, fordi vedkommende kan lade sig opsluge af
begivenheden. Ved at stoppe op og betragte flash moben bliver man en del af det kreative
miljø.
Eskapisme: Selvom forbrugerne ikke deltager i dansen, argumenterer vi for, at flash moben
kan karakteriseres som en eskapistisk oplevelse. Årsagen hertil er, at den opstår spontant og
på den måde pirrer forbrugernes nysgerrighed. I stedet for at købe en billet til en
teaterforestilling, bliver man selv en del af showet, fordi man tilfældigvis befinder sig det sted,
hvor flash moben foregår. Formålet er, at forbrugerne fascineres af begivenheden og bliver så
opslugte, at de stopper op og filmer showet. Herved kan forbrugeren selv påvirke oplevelsen
ved at dele den virtuelt og fortælle historien om flash moben videre. Man kan således
argumentere for, at der bruges co-creation, fordi forbrugerne er med til at skabe viral
marketing.
Der appelleres således ikke til uddannelsessfæren i oplevelsen. Denne sfære spiller dog en
stor rolle i det første oplevelsestiltag, hvorfor der kompenseres for dette i hovedtiltaget.
7.4.2.2.2 Schmitts SEM’er
Sanseoplevelser: Flash moben appellerer i høj grad til høre- og synssansen gennem
musikken og dansen.
Føleoplevelser: En af de største styrker ved flash moben er, at den skaber føleoplevelser.
Flash moben kan bringe et smil frem på læben hos forbrugerne og skabe en følelse af glæde.
Flash moben kan for forbrugerne betragtes som et positivt afbræk i en ellers stresset hverdag.
Der er fokus på at skabe en oplevelse for forbrugerne, som ikke kun tager udgangspunkt i at
fremvise produkterne.
Tænkeoplevelser: Forbrugerne bliver overraskede og fascineres af den spontane dans, der
opstår på gaden.
Handleoplevelser: Banneret med teksten No dejes que tus sueños sean sólo sueños opfordrer
forbrugerne til en mere spontan og energisk tilgang til livet, hvor man er fri og kan tage B&O
PLAY højtalere med hvor som helst.
Relationsoplevelser: Man appellerer med flash moben til samhørigheden med andre
mennesker. Flash moben eksisterer kun fordi flere mennesker stopper op og samles om
tiltaget. Der skabes et samlingspunkt gennem tiltaget og en følelse af, at man i fællesskab
Side 156 af 194
oplever noget. Den virale video opfordrer forbrugerne til i fremtiden at føre en mere legende
og spontan livsstil.
7.4.3 Strategisk sponsering
Vi har nu fremlagt to ud af de fire oplevelsesøkonomiske tiltag i kampagnen No dejes que tus
sueños sean sólo sueños, som illustreres i nedenstående model. I dette afsnit præsenteres de to
supplerende tiltag, som udgøres af de to experience providere strategisk sponsering og
celebrity endorsement. Formålet med dette afsnit er at vurdere, hvordan disse
markedsføringstiltag kan være medvirkende til, at B&O PLAY kan interagere med målgruppen
og øge kendskabet til brandet.
Figur 43 Model over kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños (egen tilvirkning)
Afsnittet består af to dele. I første del analyseres, hvordan B&O PLAY kan anvende strategisk
sponsering som en del af deres markedsføring, herunder hvordan der kan skabes goodwill
omkring brandet. I anden del argumenteres for, hvordan celebrity endorsement kan styrke
B&O PLAY.
Side 157 af 194
7.4.3.1 Strategisk sponsering som markedsføringstiltag
Et af hovedformålene inden for sponsering er at skabe goodwill omkring sit brand, da det er
med til at styrke brandets position på markedet (Jørgensen 2003: 211-14).
En fordel ved sponsering og en måde hvorpå der kan skabes goodwill omkring B&O PLAY, er
co-branding med anerkendte brands, der besidder værdier, som B&O PLAY vil associereres
med (jf. afsnit 7.4.1). En anden måde at opnå goodwill på er, at engagere sig i forbrugernes
interesser, da det tilfører værdi til forbrugernes oplevelser (Børsen 2012b). For at B&O PLAY
kan engagere sig i forbrugernes interesser og dermed skabe loyalitet, er det en fordel at vælge
en sponsorudbyder som et fodboldstadion, et cykelløb eller en koncert, som er inden for
målgruppens interesser (jf. afsnit 5.4). Brandingekspert Olivares fremhæver sport som et
nationalt samlingspunkt i Spanien og udtaler, at ”Der er stor fokus på sport i hele verden. Sport
repræsenterer meget vigtige værdier, og her i Spanien er det fodbold og basketball, der vægtes
højt” (bilag 19, linje 127-28). På baggrund af dette og med udgangspunkt i vores udvalgte
målgruppes interesser og livsstil, er et af vores fokuspunkter sport, da det vægtes højt, og
samtidig er et socialt samlingspunkt (jf. afsnit 5.4). Af denne grund er FC Barcelonas populære
fodboldstadion, Camp Nou, en potentiel sponsorudbyder. Dette stadion vægter værdier som
stolthed, engagement og fællesskab højt (FC Barcelona 2014). Ved at vælge Camp Nou som
sponsorudbyder, associeres B&O PLAY med disse værdier, hvilket kan have positiv indflydelse
på B&O PLAY’s image.
Fordelen ved et sponsorat er, at det giver virksomheder en legitim mulighed for dialog med
målgruppen, hvilket kan resultere i et bedre forhold mellem forbruger og brand (Børsen
2012b). Et sponsorat af Camp Nou kan dermed være et autentisk omdrejningspunkt for B&O
PLAY’s kommunikation med målgruppen, idet brandet engagerer sig i målgruppens
interesser.
Som sponsor er det ikke tilstrækkeligt at vise sin virksomheds logo på bander på et
fodboldstadion, da logoeksponering ikke kan ændre folks holdninger og adfærd. De der
interesserer sig for fodbold, går på stadion for at se fodbold og ikke for at blive forstyrret af
reklamer (Østergaard et al. 2009: 6-8). Det er derfor væsentligt, at B&O PLAY ikke forstyrrer
forbrugernes oplevelse, men derimod integreres i målgruppens passion.
Sponsering kommer til udtryk ved aktivering af den pågældende oplevelse og dermed ved at
sætte målgruppen i centrum (ibid: 29). Dette kan gøres ved, at B&O PLAY fastlægger de tiltag
de som sponsor kan skabe før, under og efter en begivenhed for at forstærke de positive
faktorer og reducere de negative faktorer ved en oplevelse. Vi vil nu tage udgangspunkt i FC
Barcelonas fodboldstadion som sponsorudbyder og B&O PLAY som sponsor, hvor vi vil
komme med eksempler på, hvordan en oplevelse kan aktiveres.
Side 158 af 194
Forstærke de positive
faktorer
Reducere de negative
faktorer
Før begivenheden
B&O PLAY inviterer ti heldige
tilskuere til at møde en af
fodboldspillerne inden
kampens start.
B&O PLAY udvikler en
applikation til iPhones og
Android, hvor det er muligt at
følge med i kampens forløb,
som fx ændringer i
holdopstillingen og
eventuelle skader.
Under begivenheden
Medarbejdere med B&O
PLAY t-shirts deler gratis
hotdogs ud til tilskuerne.
B&O PLAY’s tv placeret
forskellige steder på stadion
viser den pågældende
fodboldkamp. Tilskuerne kan
dermed stadig se kampen,
selvom de står i kø for at
købe mad- og drikkevarer.
Efter begivenheden
B&O PLAY skaber et online
forum for diskussion af
oplevelsen, hvor der bl.a.
uploades billeder fra
kampdagen, som målgruppen
har mulighed for at
kommentere på. Dette kan
foregå på B&O PLAY’s
Facebookside.
Til betydningsfulde kampe
sponsorere B&O PLAY gratis
transport til og fra stadion i
form af busser.
Ovenstående teori om de positive og negative faktorer er inspireret af Pine og Gilmore
oplevelsesøkonomiske teori (Østergaard et al. 2009: 18; Pine et al. 2009: 76-82), hvorved der
skabes en kobling mellem sponsering og kampagnens hovedfokus oplevelsesøkonomi.
Konklusionen på skemaet og dette afsnit er, at B&O PLAY skal komme ud blandt målgruppen,
engagere sig i deres interesser for dermed at kunne skabe en dialog med dem. Dette er en
indgangsvinkel til at få målgruppen til at interessere sig for brandet B&O PLAY.
Side 159 af 194
7.4.3.2 Celebrity endorsement
En alternativ mulighed for at opnå interesse og kendskab til B&O PLAY er anvendelse af
celebrity endorsement, hvilket på dansk betegnes som endossenter. Endossenter anvendes
ofte i forbindelse med reklamer, og er betegnelsen for personer, figurer eller berømtheder,
der demonstrerer eller fremfører et produkt (Jørgensen 2003: 215).
Som tidligere nævnt i teoriafsnittet om strategisk sponsering (jf. afsnit 7.4.3) tiltrækker
velkendte endossenter i højere grad målgruppens opmærksomhed (Jørgensen 2003: 215).
Dette er brandingekspert Olivares enig i, idet han udtaler, at kendte personer kan tilføre
brandet værdi (bilag 19, linje 43-44).
Som beskrevet i teoriafsnittet findes to forskellige syn på anvendelsen af endossenter i
markedsføringslitteraturen, henholdsvis endossenten som informations- eller kvalitetsgarant
og endossenten som symbolsk association (jf. afsnit 6.1.4). Vi vil nu se nærmere på
sidstnævnte, som er et nyere syn på sponsering. Dette valg er baseret på, at denne beskæftiger
sig med associationer og symbolske værdier. Formålet med de oplevelsesøkonomiske tiltag er
netop at overføre værdier og symbolikker til brandet.
Endossenten som symbolsk association: Endossenten er her i besiddelse af symbolske
egenskaber, der kan overføres til brandet og dernæst til forbrugeren gennem anvendelse eller
forbrug af brandet. Ifølge meningstransfer-teorien, der er udviklet af McCracken (1998), kan
brands således drage fordel af velkendte endossenters associationer og deres symbolske
værdier (Jørgensen 2003: 217). Denne tilgang mener vi, at B&O PLAY skal gøre brug af ved at
anvende den spanske fodboldspiller Iker Casillas som endossent. I nedenstående model
illustreres hvordan meningstransferteorien kan komme til udtryk i praksis ved brug af
Casillas som endossent:
Figur 44 Meningstransfer i endosseringsprocessen (Jørgensen 2003: 217)
Meningserhvervelse: Her illustreres endossentens samlede betydning, som er baseret på
forbrugernes samlede indtryk af alt, hvad objektet repræsenterer. Dette kan bl.a. være
karriere og personlighed (ibid).
Side 160 af 194
Det er ikke ligegyldigt hvilke kendte personer, der anvendes som endossenter. Endossenten
skal være vellidt og respekteret blandt befolkningen, så der skabes troværdighed omkring den
pågældende service eller produkt (Jørgensen 2003: 217). Et sportsobjekt der anses som
vellidt i Spanien er Iker Casillas, der har mange års erfaring som målmand i den spanske
fodboldklub, Real Madrid (Indkast 2013; bilag 19, linje 122-24). Casillas har en lederrolle på
fodboldholdet og en karakteristisk personlighed, som betyder, at mange spaniere opfatter
ham som et forbillede (Indkast 2013).
På grund af den høje usikkerhedsundvigelse i Spanien, er forbrugerne mindre tilbøjelige til at
købe produkter fra brands, som de ikke kender (jf. afsnit 5.2.1.2). For at reducere denne
usikkerhed mener Mooij et al., (2010: 89), at det er meget almindeligt at anvende udsagn fra
eksperter til at reducere usikkerheden i sådanne samfund. Brandingekspert Olivares
pointerer, at celebrity endorsement er en af de mest velfungerende marketingstrategier til
branding af B&O PLAY i Spanien (bilag 19, linje 42-59). Ved at gøre brug af Casillas som
endossent, kan forbrugernes usikkerhed nedtones, da han anses som reel og troværdig.
Ydermere kan Casillas medvirke til at tiltrække nye forbrugere.
Endossering: Når en forbruger har registreret, at der er indgået en sponsoraftale mellem de
to pågældende parter, sker der en overførsel fra sportsobjektet til brandet. Den betydning,
som forbrugeren tillægger sportsobjektet, vil til en vis grad blive videreassocieret til brandet
(Jørgensen 2003: 217).
En måde hvorpå forbrugerne kan registrere en sponsoraftale mellem B&O PLAY og Casillas
kan være gennem tv-reklamer, hvis de økonomiske ressourcer tillader det. For at få råd til at
vokse som virksomhed, overvejer B&O at styrke sit kapitalgrundlag, for bl.a. at investere i
marketing (Politiken 2014). Olivares vurderer også, at B&O PLAY bør anvende tv-reklamer
(bilag 19, linje 65). 38 % af respondenterne fra spørgeskemaet foretrækker at blive
eksponeret gennem tv-reklamer (bilag 3, spm. 14). Samtidig viser en spansk
medieundersøgelse fra forrige år, at 88,7 % af spanierne dagligt ser tv (AIMC 2014: 13).
En anden mulighed er, at Casillas anvender B&O PLAY produkter, fx høretelefoner, når han før
og efter en kamp bliver interviewet af pressen. Interesserede forbrugere og dem, der har
Casillas som et forbillede, vil her tænke: ”Det han har på der, hvilket mærke er det?” (bilag 19,
linje 122-23). Disse klip anvendes ofte i sportsnyheder, samt i op- og nedtakt til en
fodboldkamp. På denne måde bliver forbrugerne stadig eksponeret for B&O PLAY gennem tv,
men dog ikke nødvendigvis på den måde, som virksomheden ønsker det. B&O PLAY kan ikke
på samme måde udforme en reklame med et bestemt budskab til målgruppen og selv
bestemme sendetiden, når det er sportsjournalisterne, der sætter dagsordenen. På den anden
side ser forbrugerne Casillas med høretelefonerne om halsen, hvilket medfører overførsel af
værdier fra sportsobjektet til brandet. Herefter vil Casillas’ lederskab og personlighed til en
vis grad blive videreassocieret til B&O PLAY. En fordel ved dette kan være word of mouth
marketing (WOMM), hvor forbrugerne spreder budskabet om, at B&O PLAY er blevet sponser
for Casillas. Vi vil i næste afsnit om de sociale medier komme nærmere ind på WOMM.
Side 161 af 194
Forbrug: Her fuldendes processen, når forbrugeren selv erhverver værdierne gennem
anskaffelse og forbrug af produktet (Jørgensen 2003: 217).
Når målgruppen identitet har anskaffet sig et B&O PLAY produkt og opnået den medfølgende
prestige, vil forbrugeren til en vis grad påtage sig Casillas’ værdier i form af lederskab og hans
vellidte personlighed. Målgruppen stræber efter en identitet, og her kan Casillas’ værdier
skabe tryghed, og nedtone tendensen i den spanske kultur til at undgå usikkerhed. Dermed
kan forbrugeren iscenesætte sig selv gennem et statussymbol som B&O PLAY. Da mange af
B&O PLAY’s produkter er transportable, er de nemme at tage med på farten. De kan ydermere
medbringes til sociale arrangementer. Det er en fordel, at udelivet og det kollektive
sammenhold er en stor del af den spanske kultur, da målgruppen i sådanne situationer har
mulighed for at iscenesætte sig selv og dermed opnå social accept. Ved anskaffelse og forbrug
af B&O PLAY kan forbrugeren dermed opnå succes gennem statussymboler, som er
karakteristisk i forhold til den spanske kulturs store magtdistance (jf. afsnit 5.2.1.2).
Delkonklusion: Med anvendelse af strategisk sponsering af Camp Nou som sponsorudbyder
har B&O PLAY mulighed for at komme ud blandt målgruppen, engagere sig i deres interesser
og skabe en dialog. Dette er en indgangsvinkel til at skabe kontakt med målgruppen, og på sigt
at få dem til at interessere sig for B&O PLAY. En anden mulighed for at skabe interesse og
kendskab til B&O PLAY er at sponsorere den spanske målmand Iker Casillas, og dermed
anvende celebrity endorsement. Dette kan resultere i en imageoverførsel fra Casillas’ værdier
til B&O PLAY, hvor målgruppen selv erhverver værdierne gennem anskaffelse og forbrug af
B&O PLAY’s produkter.
7.4.4 Sociale medier og viral marketing
Vi har i dette kapitel vurderet, at oplevelsesøkonomi og herunder co-branding og strategisk
sponsering skal anvendes til at skabe den første kontakt til målgruppen. Ydermere har vi i
argumenteret for at anvende en integreret tilgang til oplevelsesøkonomi, som kombinerer den
traditionelle og nye måde at anskue oplevelsesøkonomi. Dette kommer til udtryk ved at vi
efter de opstillede oplevelser vil skabe viral marketing. Til dette formål vil vi skabe en
platform for co-creation på de sociale medier, hvor B&O PLAY’s oplevelsesunivers kan
diskuteres af både forbrugere og B&O PLAY. Dette valg begrundes ved, at størstedelen af
respondenterne i spøgeskemaet foretrækker at kommunikere og modtage informationer fra
virksomheder gennem de sociale medier (bilag 3, spm. 14).
Til at skabe denne platform har vi udvalgt de to sociale medier Youtube og Facebook.
Argumentet for at vælge disse er, at en ny spansk markedsundersøgelse viser, at 93 % af de
spanske brugere, som følger brands på de sociale medier foretrækker Facebook. Derudover er
Youtube det tredje mest fortrukne medie (Marketingnews 2014). Endvidere pointerer
brandingekspert Olivares, at Facebook og Youtube er gode medier til at kommunikere med
B&O PLAY’s målgruppe efter kontakten er skabt (bilag 19, linje 120).
Side 162 af 194
Indledningsvist vil vi kort opridse B&O PLAY’s nuværende situation på disse sociale medier på
baggrund af iagttagelser af Youtube og B&O PLAY’s globale Facebookside. Dernæst anvendes
Kietzmann et al.s model, the honeycomb of social media, til at vurdere hvilke functional
building blocks vi mener, at B&O PLAY bør fokusere på for at styrke brandet på de sociale
medier i Spanien. Slutteligt argumenteres for, hvordan WOMM kan bidrage til at skabe positiv
WOM omkring brandet.
B&O PLAY’s anvendelse af Facebook og Youtube: B&O PLAY gør aktivt brug af både
Facebook og Youtube. Kommunikationen på begge medier foregår på engelsk. Vi vurderer,
som tidligere nævnt, at der bør udformes en Facebookside på spansk for at nå ud til
målgruppen (jf. afsnit 5.4.3).
B&O PLAY er aktive på deres globale Facebookside, og de uploader ca. ugentligt nye opslag.
Der er variation i opslagene, som består af bl.a. konkurrencer, videoer og informationer om
produkter. Medlemmerne kommenterer ofte på opslagene, imens B&O PLAY er mindre aktive
(Beoplay 2014c).
På Youtube bliver der regelmæssigt uploadet videoer, som ofte omhandler
produktdemonstrationer (Youtube 2014a; Youtube 2014b). Det er dog forskelligt, hvor stor
interaktionen fra forbrugerne er, og hvor mange der ser de pågældende videoer. Dette
illustreres således:
Figur 45 B&O PLAY på Youtube (Youtube 2014a)
Side 163 af 194
Figur 46 B&O PLAY på Youtube (Youtube 2012)
Side 164 af 194
The honeycomb of social media: Når den første kontakt til målgruppen er skabt, er det
vigtigt at bibeholde interaktionen med målgruppen, hvilket bl.a. kan gøres gennem de sociale
medier.
Figur 47 The honeycomb of social media (Kietzmann et al. 2011: 248)
Youtube: Som illustreres i ovenstående model, er det væsentligste element sharing, når en
virksomhed vælger at benytte Youtube som kommunikationskanal. Vi mener, at B&O PLAY i
højere grad bør anvende Youtube, for at målgruppen kan føre samtaler om brandet og for at
styrke virksomhedens image. Vi vil derfor se nærmere på blokkene sharing, conversations og
reputation.
Sharing: I denne blok repræsenteres det omfang, hvor brugere udveksler, deler og modtager
indhold (Kietzmann et al. 2011: 245). B&O PLAY skal optage og uploade events, hvor Youtube
er en optimal kanal til at distribuere dette. Det vil være optimalt at dele Flash mob tiltaget via
dette medie. Her kommer det sociale aspekt i centrum, hvor mange brugere mødes og omgås
med hinanden online (ibid). Da spanierne har fokus på det sociale og kollektive aspekt (jf.
afsnit 5.2.1.2), er dette en måde, hvorpå målgruppen kan samles online for at se klip og
videoer om brandet. B&O PLAY skal vurdere hvilke sociale hensigter, deres brugere har til
fælles for at skabe dette online fællesskab. Det kan bl.a. være forskellige events, som brugerne
har deltaget i eller gerne vil deltage i.
Conversations: Denne blok omhandler i hvilket omfang, brugere kommunikerer med
hinanden på de sociale medier (Kietzmann et al. 2011: 244). På Youtube er det muligt at
kommentere på videoer og klip, hvor brugere dermed kan skabe samtaler. B&O PLAY skal se
på kontinuiteten og antallet af nye samtaler over en bestemt periode for at vurdere, om der
Side 165 af 194
forekommer samtaler (ibid). Der forekommer samtaler ved B&O PLAY’s videoer på Youtube,
men ofte er det blot en enkelt kommentar (Youtube 2014a), hvorfor vi mener, at
interaktionen skal forstærkes.
Reputation: I de fleste tilfælde er reputation et spørgsmål om troværdighed, og kan bl.a.
defineres af følgere på Twitter og likes på Facebook (Kietzmann et al. 2011: 247). På Youtube
kan videoer deles, likes og kommenteres af brugere, hvor man kan få et indblik i brandets
popularitet. Endvidere kan man se, hvor mange gange en bestemt video er blevet vist. Vi
mener, at B&O PLAY bør fortsætte med at anvende Youtube som kommunikationskanal.
Samtidig skal der uploades videoer af de nye oplevelsesevents for at skabe vedvarende
opmærksomhed omkring brandet, hvilket på sigt skal føre til et godt omdømme.
Facebook: For at appellere til målgruppen mener vi, at B&O PLAY via en spansk Facebookside
bør fokusere på blokkene relationships og identity.
Relationships: Fokuspunktet i denne blok er, i hvilket omfang brugere kan relatere sig og
skabe en forbindelse til hinanden (ibid: 246). Det er brandet, B&O PLAY, der skal være
forbindelsen, der fører til samtaler blandt brugere, som kommunikerer med hinanden, selvom
de ikke kender hinanden. Vi mener, at denne interaktion skal foregå på en spansk B&O PLAY
Facebookside, som er differentieret til målgruppen. Der kan her uploades billeder fra det
seneste event, hvor brugere efter oplevelsen er fælles om at se og kommentere forskellige
billeder. Endvidere kan B&O PLAY anvende siden til at fortælle brugerne hvilken by, der har
cyklet længst på det virtuelle verdenskort i forbindelse med kampagnen No dejes que tus
sueños sean solo sueños. Dette vil ikke have relevans for brugerne på den globale
Facebookside, da det foregår i Spanien, hvorfor en tilpasset spansk Facebookside vil være
optimal.
Identity: Identity handler om i hvilket omfang brugere afslører deres identitet, og denne er i
høj grad repræsenteret på Facebook. Dermed fokuseres på likes og selviscenesættelse (ibid:
243-44). Netop likes og selviscenesættelse har en stor betydning for vores målgruppe, der er
social og gerne vil fremvise sin identitet.
I et speciale udarbejdet af forfattere fra Aarhus Universitet undersøges, hvordan brugere
anvender Facebook: ”I virkeligheden handler det, vi liker på Facebook, om selviscenesættelse.
Det er kulturelle ressourcer, som man bruger til at fortælle andre, hvem man er” (Videnskab
2012). Dette kan overføres til B&O PLAY, da det medfører prestige at like et luksuriøst brand
som B&O PLAY, da målgruppen dermed iscenesætter sig selv overfor deres omgangskreds.
Ligesom på Youtube er der på Facebook også fokus på conversation og reputation, hvor
samtaler og virksomhedens image er i fokus.
Word of Mouth Marketing (WOMM): Internettet er en optimal platform for WOMM, og
samtidig en hurtig, billig og effektiv form for reklame (Kommunikationsforum 2009).
Side 166 af 194
Da B&O PLAY er et forholdsvist nyt har, har det en nyhedsværdi, som giver forbrugerne noget
at tale. Her er det ofte trendsættere, der spreder de første ord om det pågældende brand
(ibid). Ligeledes mener brandingekspert Olivares, at opinionsledere er vejen frem for B&O
PLAY (bilag 19, linje 53-59).
Vi vurderer, at B&O PLAY fremadrettet skal fokusere på viral marketing og opinionsledere, og
dermed anvende model C fra følgende model:
Figur 48 The Evolution of WOM Theory (Kozinets et al. 2010: 72)
C: The Network Coproduction Model: I denne model er virksomheder blevet interesserede i
én-til-én kommunikation med de indflydelsesrige forbrugere og opinionsledere, som skal
sende et budskab videre (Kozinets et al. 2010: 72). Vi mener, at B&O PLAY skal benytte sig af
disse trendsættere for dermed at skabe WOM om brandet på de sociale medier. Dette kan bl.a.
udforme sig på Facebook og Youtube, hvorfor viral marketing har en afgørende betydning.
Internettet er en afgørende faktor i denne model, da netværk, grupper, communities og ikke
mindst relationer er kommet i centrum (ibid).
Med B&O PLAY’s nuværende position på det spanske marked er det dog efter vores vurdering
ikke muligt at bevæge sig helt over i et branding 3.0 perspektiv med netværksbranding og
communities. Når B&O PLAY på sigt har skabt kendskab til brandet, kan der fremadrettet
arbejdes med netværk og relationer, hvor forbrugerne bliver opfattet som endnu mere aktive
medproducenter af merværdi end i branding 2.0.
Delkonklusion: Når de fire oplevelsestiltag er implementeret og kendskabet til B&O PLAY er
skabt, skal Facebook og Youtube anvendes som platforme for co-creation og interaktion med
målgruppen. Brugerne skal have mulighed for at mødes online, dele og udveksle indhold, og
være med til at videreføre B&O PLAY’s oplevelsesunivers. Forbrugerne kan endvidere skabe
Side 167 af 194
samtaler og iscenesætte sig selv ved at like B&O PLAY. Ydermere skal B&O PLAY anvende
opinionsledere, der skal være med til at skabe positiv WOM om brandet.
Side 168 af 194
KAPITEL 8 Strategisk implementering
Side 169 af 194
8 Kapitel 8: Strategisk implementering Vi vil i dette kapitel samle trådene fra kapitel 5 og 7, som er henholdsvis den strategiske
situationsanalyse og den strategiske udvikling. Disse to kapitler udgjorde første og anden del i
vores model Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv. Vi er således nået til
sidste del af modellen hvor det fremlægges, hvilke strategiske og kommunikative tiltag B&O
PLAY skal anvende for at styrke brandet på det spanske marked. Der svares således i dette
kapitel på problemformuleringens fjerde delspørgsmål. Kapitlet opdeles i det følgende i
strategiske anbefalinger og kommunikative tiltag.
Figur 49 Model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv (egen tilvirkning)
8.1 Strategiske anbefalinger Først beskrives, hvilke overordnede strategiske anbefalinger vi vurderer, at B&O PLAY bør
implementere i anvendelsen af oplevelsesøkonomi. Disse anbefalinger vil således koncentrere
sig om et mere langsigtet perspektiv, idet de bør integreres i B&O PLAY’s værdigrundlag.
Disse anbefalinger kan herved danne baggrund for organisationens fremtidige arbejde med
oplevelsesøkonomi.
På baggrund af det strategiske og taktiske niveau skal B&O PLAY implementere følgende
strategiske anbefalinger:
Udbrede kendskabet til B&O PLAY i Spanien.
Tilpasse B&O PLAY til vores udvalgte målgruppe og tendenser i den spanske kultur.
Implementere oplevelsesøkonomi som strategisk virkemiddel i B&O PLAY’s strategi.
Udbrede kendskabet: En af de største udfordringer for B&O PLAY i Spanien forbrugernes
manglende kendskab til brandet. For at udbrede kendskabet er B&O PLAY nødt til at bevæge
sig uden for butikkerne og opsøge målgruppen, der hvor den færdes. Vi argumenterer for, at
man kan appellere til den nye målgruppe ved at skabe oplevelser, som tager udgangspunkt i
målgruppens interesser. Oplevelsesøkonomi kan således bidrage til at udbrede kendskabet og
Side 170 af 194
skabe den første interesse for brandet. Oplevelsesøkonomi er endvidere et middel til at give
brandet symbolik og betydning. Ved at bruge oplevelsesøkonomi, som er en kreativ og
anderledes markedsføring, kan B&O adskille sig og skabe en brandidentitet som den
postmoderne forbruger kan bruge i sin identitetsskabelse.
Eftersom tillid og loyalitet til brands er vigtigt for spanierne, er det afgørende at benytte
emotionelle virkemidler som oplevelsesøkonomi, der kan bidrage til at skabe relationer
mellem forbruger og virksomhed. For at skabe denne tillid og imødekomme tendensen til at
fravælge det ukendte i den spanske kultur, kan co-branding med lokale brands og sponsering
med lokale endossenter være effektive experience providers som kan styrke B&O PLAY på det
spanske marked. Gennem den værdioverførsel der finder sted fra de lokale brands eller
endossenter til B&O PLAY skabes øget opmærksomhed og troværdighed.
Tilpasning til målgruppen og den spanske kultur: Efter vores vurdering er det afgørende,
at B&O PLAY engagerer sig i målgruppens interesser for at skabe dialog med målgruppen.
Dette kan resultere i et bedre forhold mellem forbruger og brand. Vi vil endvidere tydeliggøre,
at B&O PLAY produkterne er transportable, og at man kan tage dem med sig og iscenesætte
sig selv igennem dem i forskellige sociale sammenhænge, hvilket har en afgørende betydning i
den spanske kultur.
Endvidere vurderer vi, at B&O PLAY skal differentiere sin brandingstrategi for dermed at
tilpasse sig den spanske kultur. Som beskrevet i den sociokulturelle analyse foretrækker
spanierne det velkendte, hvorfor det vil være givtigt at udforme en spansk facebook- og
hjemmeside. Herudover bør B&O PLAY differentiere deres magasiner og annoncer til de
spanske forhold.
Da kultur er et dynamisk og foranderligt begreb, er det vigtigt at tilpasse sig de ændringer, der
opstår i samfundet og være opmærksom på tendenser, som fremadrettet kan have indflydelse
på branding af B&O PLAY i Spanien. Særligt den teknologiske udvikling og konkurrenternes
teknologiske tiltag har stor betydning. Jævnfør vores videnskabsteoretiske position opfatter vi
branding som en cirkulær og refleksiv proces. Det er efter vores optik dermed vigtigt at
evaluere brandingstrategien for at kunne lære af sine eventuelle fejltagelser og gentage
arbejdet med at undersøge de lokale markedsforhold.
Implementering af oplevelsesøkonomi: Idet oplevelser allerede spiller en afgørende rolle i
B&O’s værdigrundlag, kan oplevelsesøkonomi være medvirkende til at understøtte B&O’s
brandidentitet. Gennem oplevelsesøkonomi styrkes B&O’s corporate branding, fordi der
herved leves op til visionen om at skabe ”magiske oplevelser” for forbrugerne.
Endvidere kongruerer et oplevelsesunivers med B&O PLAY’s identitet, som bl.a. beskrives
med nøgleordene spontanitet, nysgerrighed og energisk (bilag 15, linje 5-6). Det er dog
essentielt, at oplevelsesøkonomi ikke kun er en del af virksomhedens værdigrundlag. Både
ledelsen og medarbejderne skal udleve den oplevelsesøkonomiske strategi og tilpasse deres
Side 171 af 194
branding til det oplevelsesøkonomiske univers for at det kan blive en integreret del af B&O’s
corporate branding.
Det er centralt, at B&O PLAY’s oplevelsesstrategi koncentrerer sig om at tiltrække potentielle
forbrugere og at skabe udendørs oplevelser, som tager udgangspunkt i målgruppens
interesser. Oplevelserne skal ikke som på nuværende tidspunkt være centrerede omkring
produkterne, men derimod om forbrugerne og deres interesser for at skabe positive
associationer til B&O PLAY’s brand. Oplevelsesøkonomi skal på denne måde integreres som
en langsigtet strategi, der gennemsyrer organisationens identitet og værdier. På sigt kan
oplevelsesøkonomi således være med til at styrke B&O PLAY på det spanske marked.
Vi vurderer, at B&O PLAY skal anlægge en oplevelsesøkonomisk strategi, som bygger på en
integreret tilgang til oplevelsesøkonomi. Dette kommer til udtryk ved, at B&O PLAY på den
ene side til at starte med selv skal opstille oplevelser for at skabe et image og en interesse for
brandet. På den anden side skal der skabes en platform for co-creation på de sociale medier,
hvor forbrugerne har mulighed for at engagere sig og bidrage til B&O PLAY’s
oplevelsesunivers.
8.2 Kommunikative tiltag I dette afsnit vil vi fremlægge vores forslag til, hvordan B&O PLAY kan anvende
oplevelsesøkonomi i praksis ved at udforme en implementeringsplan, som fokuserer på,
hvilke konkrete tiltag B&O PLAY kan iværksætte på kortere sigt.
Implementeringsplanen bygger på de fire tiltag, som blev beskrevet i det taktiske niveau i
kapitel 7:
1. ”No dejes que tus sueños sólo sean sueños” (Don’t let your dreams be dreams) –
oplevelsesevent i samarbejde med det spanske rejsebureau Atrápalo.
2. B&O iPLAY - flash mob i samarbejde med Apple.
3. Sponsorat af FC Barcelonas fodboldstadion Camp Nou.
4. Celebrity endorsement med den spanske fodboldspiller Iker Casillas som endorssent.
I planen tages stilling til følgende elementer: medievalg, kommunikationsform, timing,
indhold og udformning, samt budget. Der er i udvælgelsen af disse parametre hentet
inspiration fra Preben Septrups handlingsplan beskrevet i ”Tilrettelæggelsen af information”
(Sepstrup 2007: 249-250). Inden handlingsplanen udformes, anbefaler Sepstrup, at der
foretages en situationsanalyse, og tages stilling til valg af organisations- og kampagnemål
samt målgrupper. Eftersom situationsanalysen i kapitel 5 går i dybden med disse aspekter, vil
de kun kort skitseres i den følgende implementeringsplan. Kommunikationsform og valg af
medier behandles her under ét.
Side 172 af 194
Implementeringsplan for B&O PLAY på det spanske marked
Situationsanalyse
Kendskabet til B&O PLAY er begrænset. Der er behov for at øge kendskabet og
fylde brandet med betydning gennem kommunikative tiltag såsom
oplevelsesøkonomi.
Organisationsmål At skabe vedvarende og magiske oplevelser for forbrugerne.
Kampagnemål og
målgruppe
Hovedmålet er at udbrede kendskabet til brandet blandt yngre og potentielle
forbrugere, som skal findes i segmentet Identitet. Delmålet er at forbrugerne
skal forbinde B&O PLAY med værdier og symbolikker.
Sepstrup opererer med tre indlæringshierarkier: Viden holdning adfærd.
Målet for kampagnen med de fire tiltag er et vidensmål, da vi stræber efter at
udbrede kendskabet til B&O PLAY. Målet er således en kognitiv ændring, da
viden og kendskab knytter sig til forbrugernes bevidsthed (ibid: 58-60). På
længere sigt vil målet for kommercielle kampagner dog altid være at ændre
forbrugernes adfærd. Dette er også tilfældet her, da slutmålet er at fylde
brandet med betydning og værdier for forbrugerne, så de foretrækker B&O
PLAY fremfor andre elektronikmærker.
Kommunikations-
form og medievalg
Vi vil her tage stilling til, hvilke former for kommunikation og hvilke medier
B&O PLAY bør anvende til at udbrede kendskabet til brandet.
Massekommunikation i form af tv-reklamer er en mulig strategi til udbredelse
af kendskabet til B&O PLAY. På trods af at spanierne ser meget tv og professor
Olivares anbefaler at udbrede kendskabet gennem tv-reklamer (jf. afsnit 7.4.3),
har vi fravalgt at gøre brug af traditionel kommunikation. Det skyldes dels, at
massemedier ikke i lige så høj grad som tidligere formår at skabe kendskab
(Eiberg et al. 2011: 122). Dertil kommer, at det ændrede mediebillede har
skabt nye muligheder i form af dialog og deling på eksempelvis de sociale
medier. Da vi hovedsageligt arbejder inden for et branding 2.0 perspektiv,
tillægger vi forbrugerne stor betydning i skabelsen af brandet. Derfor vurderer
vi, at B&O PLAY bør anvende utraditionelle medier, som tager udgangspunkt i
forbrugernes aktive og deltagende rolle.
Vi vil derfor gøre brug af ukonventionel kommunikation. Sepstrup definerer
denne type kommunikation som utraditionel eller alternativ kommunikation,
der bryder genren for, hvad man normalvis forstår ved målrettet
kommunikation. Ukonventionel kommunikation er fx sponsering,
endorsement, WOM og guerilla marketing (Sepstrup 2007: 234).
Side 173 af 194
Samtlige fire tiltag kan karakteriseres som ukonventionel kommunikation:
Det første oplevelsesøkonomiske tiltag gør brug af en kombination af
virkemidler såsom co-branding og WOM. Tiltaget fokuserer på at skabe
mindeværdige oplevelser og emotionelle relationer til forbrugerne, og
bryder på denne måde grænser for, hvad man vil betegne som
traditionel kommunikation.
Flash moben kan karakteriseres som ukonventionel kommunikation,
idet det er en overraskende og anderledes kommunikationsform. Der
skabes nysgerrighed ved at bevæge sig ud over grænserne for, hvad
der betragtes som traditionel kommunikation. En flash mob kan
kategoriseres som hvad Sepstrup kalder ”grænsesøgende
kommunikation”. Det er ”innovativ, provokerende og overraskende
kommunikation, der fokuserer på opmærksomhed i form af fx
happenings” (ibid: 236).
Strategisk sponsering og herunder celebrity endorsement hører ifølge
Sepstrup (2007: 235) også ind under den ukonventionelle
kommunikation. Det er fremgangsmåder, der forsøger at overføre
værdier mellem de involverede parter, der skal understøtte et ønsket
image. Sponsering er beslægtet med co-branding, som ligeledes
inddrages som strategisk virkemiddel i kampagnen.
Udover den konventionelle kommunikation, skal kampagnen gøre brug af mediebåret kommunikation i form af de sociale medier. Youtube og Facebook vælges som sociale platforme til at involvere forbrugerne i brandet gennem co-creation. Det skyldes de mange muligheder for at engagere forbrugerne, skabe dialog og sprede buskabet om B&O PLAY viralt. Der er således mulighed for at skabe yderligere opmærksomhed omkring kampagnen No dejes que tus sueños sean sólo sueños og derved videreføre B&O PLAY’s oplevelsesunivers på de valgte medier.
Timing Vi vil under dette punkt kommentere rækkefølgen af de oplevelsesøkonomiske
tiltag. Hovedeventet No dejes que tus sueños sean sólo sueños skal fungere som
første led i strategien. Dette tiltag skal udgøre den første kontakt til den
potentielle målgruppe ved at skabe nysgerrighed og opmærksomhed. Tiltaget
skal udføres i de udvalgte spanske byer Madrid, Alicante og Dénia. Eventet skal
i Madrid finde sted i områderne Chueca og Malasaña, som er samlingspunkter
for kulturelle aktiviteter, hvor der er mange barer og diskoteker (Wikipedia
2013b). Vi antager derfor, at det i dette område er muligt at nå ud til
potentielle forbrugere, som har en livsstil, der afspejler B&O PLAY’s værdier. I
Side 174 af 194
Alicante og Dénia skal tiltaget finde sted på centrale pladser i byernes centrum,
hvor mange mennesker færdes.
Oplevelseseventet skal følges op af sponsoratet af Camp Nou samt celebrity
endorsement med Iker Casillas som endorssent. Disse tiltag skal iværksættes
umiddelbart efter oplevelseseventet, så forbrugerne stadig har eksponeringen
af B&O PLAY i frisk erindring. På denne måde er det muligt at anvende
sponsering til at skabe yderligere opmærksomhed omkring brandet.
Sponsoratet finder sted på FC Barcelonas fodboldstadion, da Barcelona er den
næststørste by i Spanien og da byen udgør det største marked for luksusvarer
(ABC 2014a). Celebrity endorsement med Iker Casillas skal finde sted i
forbindelse med fodboldkampe, når han interviewes af pressen, hvor han
anvender B&O PLAY’s høretelefoner. På den måde er der mulighed for at opnå
en stor eksponering af brandet, da disse klip ofte vises på nationalt tv.
Vi har valgt, at flash moben er den sidste del i implementeringsplanen. Årsagen
til dette er, at den skal deles viralt, så forbrugerne inspireres til at tale om den.
Det vil derfor kræve, at forbrugerne har et forhåndskendskab til brandet og en
interesse i det. De sociale medier skal således først benyttes, når de øvrige tre
tiltag har formået at øge kendskabet til B&O PLAY, og forbrugerne anser
brandet for at være værd at tale om. Den skal finde sted på centrale pladser,
hvor mange mennesker færdes, såsom Puerta del Sol eller Plaza Mayor i
Madrid. I henholdsvis Alicante og Dénia skal den finde sted i byernes centrum.
Med dette tiltag vil vi gøre forbrugerne mere bevidste om B&O PLAY’s
eksistens.
Indhold og
udformning
De fire tiltag er centreret omkring kampagnesloganet No dejes que tus sueños
sean sólo sueños, som skal sætte fokus på de værdier, som B&O PLAY
repræsenterer (spontanitet, nysgerrighed, energi). Budskabet skal opfordre til
handling og ændret livsstil ved at koble B&O PLAY sammen med
bæredygtighed, en sund livstil, samt spontaniteten og energien ved rejser,
sport og musik.
For at differentiere B&O PLAY’s kommunikation til det spanske marked, skal
anvendes kommunikation med høj kontekst. Fokus skal således ligge på
billeder med personer i sociale sammenhænge for at udstråle fællesskab og
emotionelle relationer, frem for på selve teksten og produkternes funktionelle
egenskaber.
Budget Finanskrisen har haft negativ indvirkning på B&O’s omsætning i Europa
(Danmarkshistorien 2012; Børsen 2014a), og vi antager derfor, at budgettet til
marketing er begrænset. Dette vil sandsynligvis have indvirkning på en
Side 175 af 194
eventuel realisering af vores implementeringsplan og anbefalinger til
virksomheden, da disse vil kræve en økonomisk satsning. Flash moben og
brugen af de sociale medier er mere økonomiske tiltag end de traditionelle
medier som tv-reklamer. Vi har således forsøgt at tilpasse medievalget til B&O
PLAY’s begrænsede ressourcer for på den måde at tage hensyn til det
økonomiske perspektiv.
Vi har i dette kapitel besvaret problemformuleringens fjerde delspørgsmål omhandlende
strategiske anbefalinger og kommunikative tiltag. I det følgende kapitel afrundes
specialet.
Side 176 af 194
KAPITEL 9 Afslutning
Side 177 af 194
9 Kapitel 9: Afslutning Specialet afsluttes med en konklusion og rundes af med en perspektivering.
9.1 Konklusion B&O repræsenterer med sit stilrene og eksklusive design af højtalere og tv et statussymbol.
Finanskrisen har dog haft negative konsekvenser for B&O, særligt på det spanske marked. Af
denne grund lancerede B&O i 2012 det nye subbrand B&O PLAY med det formål at tiltrække
en bredere og yngre målgruppe. Dette speciale undersøger, hvordan B&O PLAY’s brand kan
styrkes på det spanske marked ved hjælp af oplevelsesøkonomi.
På baggrund af vores empiri, hvoraf størstedelen er indsamlet i Spanien, og vores udarbejdede
model for branding i et oplevelsesøkonomisk perspektiv, vil vi i det kommende besvare vores
problemformulering, som lyder:
Med udgangspunkt i et corporate branding perspektiv vil vi diskutere og vurdere, hvordan Bang
& Olufsen ved hjælp af oplevelsesøkonomi kan styrke subbrandet B&O PLAY til en udvalgt
målgruppe på det spanske marked med henblik på at fremlægge forslag til, hvilke strategiske og
kommunikative tiltag Bang & Olufsen kan anvende.
I overensstemmelse med vores videnskabsteoretiske udgangspunkt vil besvarelsen bære
præg af, at vi har arbejdet metodisk induktivt, og at specialet i høj grad er empirisk drevet.
Dette har betydning for de resultater, vi er kommet frem til. Vores socialkonstruktivistiske
tilgang til kommunikation og branding betyder, at vi anlægger et fortolkende perspektiv. Helt
konkret betyder dette, at vi har fremlagt mulige forslag til, hvordan B&O PLAY kan styrke sit
subbrand på det spanske marked. Men disse forslag skal ikke ses som den eneste mulige
løsning, da vi, jævnfør vores videnskabsteoretiske ståsted, anskuer arbejdet med projektet
som en refleksiv, cirkulær proces. Vi har undersøgt forbrugernes kendskab til B&O og B&O
PLAY og organisationens image på et givent tidspunkt. Men da arbejdet med brands og
branding er dynamisk, er det essentielt at gentage processen og tilpasse brandingstrategien til
nye tendenser og markedsforhold på det spanske marked.
I besvarelsen af problemformuleringen vil vi tage udgangspunkt i de fire delspørgsmål, som
har været styrende for projektet.
Hvilket kendskab har den spanske forbruger til subbrandet B&O PLAY, og hvordan er
B&O’s image i Spanien?
Side 178 af 194
Vores empiriske undersøgelser viser, at både niveauet og kvaliteten af kendskabet til B&O og i
særdeleshed B&O PLAY er begrænset i Spanien. Forbrugernes manglende kendskab vurderes
til at være én af de største udfordringer for B&O PLAY. Dette bevirker, at flere forbrugere ikke
ved, hvad brandet står for, eller ikke er klar over, at det eksisterer. Blandt de forbrugere, som
har et mere dybdegående kendskab til moderbrandet, opfattes B&O’s image som positivt. Vi
kan hermed konkludere, at B&O’s udfordringer på det spanske marked ikke skyldes et dårligt
image, men derimod manglende kendskab til såvel B&O som det nyligt lancerede subbrand
B&O PLAY.
Med udgangspunkt i vores undersøgelser kan vi konstatere, at virksomhedens udfordringer
kan henføres til tre faktorer:
1. Manglende marketing: På den ene side indikeres det, at der på grund af krisen ikke
har været tilstrækkelige ressourcer til at opretholde elektronikkoncernens positive
image, samt udbrede kendskabet til B&O PLAY. På den anden side argumenterer vi for,
at ledelsen har nedprioriteret markedsføring af subbrandet. Det har resulteret i
manglende kendskab til brandet, samt manglende midler til at tiltrække nye
potentielle kunder.
2. Uoverensstemmelser mellem ledelse og medarbejdere: Af imageanalysen kan det
konkluderes, at der forekommer et vision-kultur gap i B&O’s corporate branding, idet
medarbejderne ikke forstår ledelsens strategier og fremgangsmåder. Dette skaber stor
frustration hos medarbejderne, som føler, at ledelsen nedprioriterer Spanien frem for
vækstlande som Kina og Rusland.
3. Teknologiske udfordringer: Den teknologiske udvikling og konkurrenternes hurtige
og hyppige produktlanceringer udgør en stor udfordring for B&O. Selvom B&O
betragtes som et unikt brand, der ingen reelle konkurrenter har, kan brands som
Samsung og Sony i fremtiden udgøre en trussel for B&O’s image.
Hvem er B&O PLAY’s målgruppe i Spanien, og hvad karakteriserer denne?
For at kunne brande B&O PLAY i Spanien, er det nødvendigt at karakterisere den udvalgte
målgruppe, dens interesser og tendenser i den spanske kultur.
Vi har udvalgt livsfasen Identitet, som repræsenterer den udvalgte målgruppe. I denne fase
arbejdes der på at få styr på identiteten, hvorfor den selvekspressive værdi selviscenesættelse
er i fokus. Selviscenesættelsen finder i høj grad sted gennem anvendelsen af brands, hvilket
kongruerer med den postmoderne forbrugers stræben efter at konstruere sin personlige
identitet gennem forbruget. Fællesinteresser som rejser, sport og musik er
omdrejningspunktet for målgruppen. Disse interesser er således centreret omkring fælles
oplevelser, idet det sociale aspekt er vigtigt for målgruppen. Dette skyldes, at den spanske
kultur har en overvejende kollektiv orientering, som betyder, at det sociale udendørsliv
Side 179 af 194
vægtes højt. Den store magtdistance og usikkerhedsundvigelse som præger kulturen, er
parametre som medfører, at spaniere i høj grad anvender statussymboler som brands for at
fremhæve deres status i samfundet.
I forhold til branding af B&O PLAY er vores konklusion, at det er uhensigtsmæssigt, at B&O
benytter sig af en global markedsføringsstrategi. B&O PLAY skal i stedet benytte en
differentieret strategi og dermed tilpasse deres kommunikation til det spanske marked.
Hvordan kan oplevelsesøkonomi styrke brandet B&O PLAY blandt den ønskede
målgruppe?
Vi kan konkludere, at B&O har stort fokus på at skabe oplevelser for forbrugerne, men at disse
oplevelser primært er centrerede om produktfremvisninger i butikkerne eller events, hvor
eksisterende kunder forholdsvis passivt iagttager produkterne. Vi vurderer, at
oplevelsesøkonomi er en givtig strategi til at bevæge sig væk fra butikkerne og ud på de
steder, hvor målgruppen befinder sig. B&O PLAY skal ud på gaden blandt de potentielle
forbrugere, vise sig frem og fortælle sin historie gennem oplevelsesøkonomi.
Ved at implementere oplevelsesøkonomi som strategisk virkemiddel, kan B&O PLAY skabe
nysgerrighed, kendskab til brandet og en emotionel relation til forbrugerne. Som middel til at
implementere oplevelsesøkonomi skal B&O PLAY anvende co-branding, strategisk sponsering
og celebrity endorsement. Disse tiltag kan skabe øget værdi for brandet, da det er givtigt for
B&O PLAY at samarbejde med lokale brands eller endossenter. Det repræsenterer en måde,
hvorpå man kan undgå spaniernes tendens til at undgå usikkerhed og øge sandsynligheden
for, at forbrugerne vil finde B&O PLAY attraktivt, da de foretrækker brands, de i forvejen
kender.
På baggrund af B&O PLAY’s nuværende situation på det spanske marked vurderer vi, at det
ikke er muligt at anlægge en oplevelsesøkonomisk strategi udelukkende baseret på den nyere
tilgang til oplevelsesøkonomi centreret omkring co-creation experiences. Det er nødvendigt
først at anvende den traditionelle tilgang til oplevelsesøkonomi, som består i at opstille
oplevelser, og derved fylde brandet med værdier og skabe et image, før B&O PLAY kan
bevæge sig helt over i et branding 3.0 perspektiv. Vi argumenterer dog for, at B&O kan
anlægge en integreret tilgang til oplevelsesøkonomi ved at opstille oplevelser, men samtidig
udforme en platform for co-creation på de sociale medier.
Hvilke strategiske og kommunikative tiltag kan B&O anvende til branding af B&O PLAY
på det spanske marked?
For at imødekomme de udfordringer det manglende kendskab til B&O PLAY skaber,
argumenterer vi for, at der skal igangsættes en oplevelsesøkonomisk kampagne. Kampagnen
skal centreres omkring sloganet No dejes que tus sueños sean sólo sueños (Don’t let your
dreams be dreams), som skal opfordre forbrugerne til at leve livet og turde følge sine
drømme. Kampagnen opfordrer forbrugerne til at ændre livsstil og anlægge en mere spontan
Side 180 af 194
tilgang til livet. Det stemmer overens med B&O PLAY’s værdier, såsom spontanitet,
nysgerrighed og energi. For at skabe den første opmærksomhed foreslår vi de fire følgende
tiltag:
Et oplevelsesøkonomisk tiltag i samarbejde med det spanske rejseselskab Atrápalo.
En flash mob i samarbejde med Apple som skal skabe nysgerrighed og
opmærksomhed.
Sponsorat af FC Barcelonas fodboldstadion Camp Nou.
Celebrity endorsement med den spanske fodboldspiller Iker Casillas som endorssent.
For at skabe holistiske og integrerede oplevelser, har vi i udarbejdelsen af disse tiltag lagt
vægt på at skabe oplevelser, der inddrager forbrugerne, vækker deres følelser og opfordrer
dem til handling. Ved at implementere en oplevelsesøkonomisk strategi kan B&O PLAY
komme ud blandt målgruppen, fortælle sin historie og vise sig frem. Dette er essentielt for at
fylde brandet med betydning i forbrugernes bevidsthed og øge sandsynligheden for at
forbrugerne vil blive en del af B&O PLAY’s verden af oplevelser.
9.2 Perspektivering I denne perspektivering sættes fokus på, hvordan vores problemformulering kan uddybes
yderligere, og hvilke øvrige aspekter, der kan anvendes til videreførelsen af B&O PLAY’s
brandingproces på det spanske marked.
Da vi som bekendt anlægger en socialkonstruktivistisk ramme og en hermeneutisk
metodologi, er vores forslag blot én måde at anskue branding af B&O PLAY på det spanske
marked på. En anden måde hvorpå vores resultat kan udfordres, er ved at undersøge B&O
PLAY’s målgruppe gennem kvalitative undersøgelser. Et interessant perspektiv vil være at
udarbejde fokusgruppeinterviews med potentielle B&O PLAY forbrugere. Herved kan de
kvantitative aspekter fra spørgeskemaet suppleres, og det er dermed muligt at komme endnu
nærmere målgruppen. Ved fokusgruppeinterviews åbner der sig flere muligheder for at gå i
dybden med problemstillinger, som ikke på samme måde kan opnås ved et spørgeskema. I
spørgeskemaet stiller vi fx spørgsmålet ”I hvor høj grad er du enig i, at B&O har et positivt
image i Spanien?”. Dette ville være en oplagt problemstilling at diskutere i et
fokusgruppeinterview, hvor der gives plads til deltagernes holdninger og interaktion med
hinanden. Fokusgrupper er anvendelige til at producere data om sociale gruppers
fortolkninger, interaktioner og normer, hvilket er brugbart i forhold til at få en forståelse af
forbrugernes opfattelser af brandet B&O PLAY. Endvidere kan fokusgruppeinterviews fungere
som et givtigt evalueringsværktøj, som kan vurdere om B&O PLAY formår at appellere
hensigtsmæssigt til målgruppen. Desuden kan afdækkes, hvordan forbrugernes interesse i
brandet kan øges med henblik på at co-create oplevelser med B&O PLAY.
Side 181 af 194
Hvis evalueringerne viser et positivt resultat kan næste skridt være, at B&O PLAY skal bevæge
sig længere ind på branding 3.0 perspektivet. Her kunne en mulighed være at skabe et såkaldt
brand community. I branding 3.0 perspektivet spiller communities en afgørende rolle, idet
forbrugerne i højere grad knytter sig til sociale fællesskaber. I communities deler
medlemmerne en passion for et brand, hvor det handler om den relation, der er mellem
medlemmer. Det vigtigste element i et community er den kollektive fornemmelse af, at man er
anderledes end dem uden for fællesskabet, hvilket er med til at skabe et sammenhold (Muniz
et al. 2001: 413).
Dette er en fordel for B&O Play, da dette samlingspunkt er med til at linke medlemmerne
sammen og dermed fortælle brandets historie. Disse historier kan blandt andet udspringe fra
nye oplevelsesøkonomiske tiltag som følger op på vores kampagne og som kan skabe
yderligere word of mouth effekt omkring B&O Play.
Side 182 af 194
9.3 Litteraturliste
Aaker, David. A. (2010) Building strong brands. Pocket books. An imprint of Simon & Schuster
UK Ltd, 2002.
Aaker, David. A. (1996) Building strong brands. Pocket books. An imprint of Simon & Schuster
UK Ltd.
ABC (2014a) La gran apuesta del lujo “made in Spain”. Abc.es. Dorronsoro, Lucía. 07.01.14.
http://www.abc.es/economia/20140105/abci-apuesta-lujo-made-spain-201401032009.html
(08.02.14)
ABC (2014b) El año en que España salió de la crisis. Abc.es. 06.02.14.
http://www.abc.es/economia/20131228/abci-recuperacion-economia-espana-
201312181915_1.html (10.04.14)
Abratt, Russell & Motlana, Patience (2002) Managing co-branding strategies: Global brands
into local markets. Business Horizons, September-October 2002.
AIMC (2014) Marco general de los medios en España 2014. AIMC. Available at:
http://www.aimc.es/-Marco-General-.html (20.05.14)
Alonso, Rivas, Javier & Grande Esteban, Ildefonso (2004) kap. 5: Cultura y comportamiento del
consumidor. Fra: Comportamiento del consumidor: decisiones y estrategias de marketing: 5.,
pp. 141 – 180. ESIC Editorial.
Andersen, Sophie Esmann (2006) A brand new world – a new brand world. Fire perspektiver på
brands og branding. Center for virksomhedskommunikation: Aarhus School of Business.
Andersen, Ib (2009) Den skinbarlige virkelighed – vidensproduktion indenfor
samfundsvidenskaberne. 4. udgave. Forlaget samfundslitteratur.
Side 183 af 194
Atrápalo (2014) Atrápanos. http://www.atrapalo.com/atrapanos/ (02.05.14)
Bang & Olufsen A/S (2014) Delårsrapport 1. halvår 2013 / 2014. 1. juni 2013 – 30. november
2013. Available at: http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investor/BO_1309_F.pdf
(08.02.14)
Bang & Olufsen A/S (2013) Årsrapport 2012 / 2013. 1. juni 2012 – 31. maj 2013. Available at:
http://www.bang-olufsen.com/UserFiles/File/Investor/AR2012-13_DK_new.pdf (08.02.14)
Berlingske (2012a) B&O-chef: Det er stadig et luksusmærke. Berlingske.dk.
http://www.business.dk/detailhandel/bo-chef-det-er-stadig-et-luksusmaerke (23.01.14)
Berlingske (2012b) B&O lover lavere priser med nyt brand. Business.dk. Hall, Ole. 10.01.12.
http://www.business.dk/detailhandel/bo-lover-lavere-priser-med-nyt-brand (05.02.14)
Berlingske (2012c) B&Os forhandlere giver op på stribe. Business.dk. Hall, Ole. 26.04.12.
http://www.recordere.dk/indhold/templates/design.aspx?articleid=6847&zoneid=5
(07.02.14)
Berlingske (2012d) Sådan hænger Spaniens krise sammen. Business.dk. Kolby, Mads. 27.04.12.
http://www.business.dk/global/saadan-haenger-spaniens-krise-sammen (09.04.14)
Berlingske (2013) Apple lun på B&O-konkurrent. Business.dk. Allingstrup, Mads. 18.02.13.
http://www.b.dk/tech/apple-lun-paa-bo-konkurrent (12.04.14)
Børsen (2014a) B&O-regnskab bedre end forventet. Børsen.dk. Kjelland, Nicoline. 16.01.14.
http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/274614/b_o-
regnskab_bedre_end_forventet.html
(31.01.14)
Børsen (2014b) Forbrugernes imagedom over de 40 mest synlige brands i Danmark.
Reputationinstitute.com. 15.04.14.
Side 184 af 194
http://www.reputationinstitute.com/frames/press/Danish_RepTrak_release_in_Borsen%20A
pril_15th_2014.pdf (15.04.14)
Børsen (2014c) B&O skærer en stor bid af underskuddet. Børsen.dk. Venderby, Christian.
11.04.14.
http://borsen.dk/nyheder/it/artikel/1/280782/b_o_skaerer_en_stor_bid_af_underskuddet.ht
ml
(20.04.14)
Børsen (2014d) Tue Mantoni: Vi er i offensiv - ikke i defensiv. Interview med Tue Mantoni.
Børsen.dk. 11.04.14.
http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/280809/tue_mantoni_vi_er_i_offensiv_-
_ikke_i_defensiv.html#ixzz2zc7XA5a0 (22.04.14)
Børsen (2012a) B&O i kritisk fremstød. Børsen.dk. Gullev, Boris. 10.01.12.
http://borsen.dk/nyheder/it/artikel/1/223063/b_o_i_kritisk_fremstoed.html
(05-02-14)
Børsen (2012b) Sponsering. Marketing der gør en forskel. Ledelseshandbogen.borsen.dk.
10.02.12. http://ledelseshandboger.borsen.dk/article/view/556/sponsering.html (21.04.14)
Capriotti, Paul (2009) Branding Corporativo – fundamentos para la gestión estratégica para la
Identidad Corporativa. Forlaget Colección de libros de la empresa.
Calendario internacional (2014a) Fiestas y Vacaciones en España.
http://www.vacaciones-escolares.com/festivos/2014/espana/ (31.05.14)
Cincodias (2009) España, único país europeo con dos ciudades entre las más ricas del mundo.
Cincodias.com. Undersøgelse af PwC. 23.11.09.
http://cincodias.com/cincodias/2009/11/23/sentidos/1259112202_850215.html (22.04.14)
Cornelissen, Joep (2008) Corporate Communication – A Guide to Theory and Practice. 2.
udgave, 2011. Forlaget Sage.
Side 185 af 194
Danmarkshistorien (2012) Bang & Olufsen (B&O). Aarhus Universitet. Institut for Kultur og
Samfund. http://danmarkshistorien.dk/leksikon-og-kilder/vis/materiale/bang-olufsen-b-o/
(21.02.14)
Daymon, Christine & Holloway, Immy (2011) Qualitative Research Methods in Public Relations
Marketing Communications. 2. udgave. Forlaget Routledge.
Den store danske (2013) Flash mob. Denstoredanske.dk. Senest redigeret d. 03.09.13.
http://www.denstoredanske.dk/Kunst_og_kultur/Billedkunst/Billedkunst,_stilretninger_efter
_1910/flash_mob (03.05.14)
Eiberg, Kristian, Just, Sine Nørholm, Karsholt, Erich & Torp, Simon Møberg (2013)
Markedskommunikation i praksis. 1. udgave 2013. Samfundslitteratur.
Eiberg, Kristian, Karsholt, Erich & Torp, Simon (2011) Integreret markedskommunikation. 1.
udgave 2008, 2. oplag 2011. Samfundslitteratur
El Economista (2013) Danone, Sony y Google, empresas con mejor reputación entre los
españoles. 13.11.13. http://www.eleconomista.es/empresas-
finanzas/noticias/5307402/11/13/Danone-Sony-y-Google-empresas-con-mejor-reputacion-
entre-los-espanoles.html#.Kku8KEbZRQjjw9g (09.04.14)
El Mundo (2012) Beolit 12 de B&O Play: Llámalo perfección. 27.01.12
http://www.elmundo.es/yodona/blogs/yd_t/2012/01/27/beolit-12-de-bo-play-llamalo-
perfeccion.html (27.05.14)
El Mundo (2014) Funcas prevé que España crecerá un 1,2% este año gracias al primer repunte
del consumo en la crisis. Elmundo.es. Suanzes, Pablo R.11.03.14.
http://www.elmundo.es/economia/2014/03/11/531ee378268e3eca0e8b4571.html
(09.04.14)
Side 186 af 194
El País (2014) La tasa de paro juvenil vuelve a superar el 55% en el cuarto trimestre de 2013.
Economiaelpais.com. 23.01.14
http://economia.elpais.com/economia/2014/01/23/actualidad/1390477384_496531.html
(08.04.14)
El País (2008a) Bang & Olufsen, lujo para la crisis. Elpais.com. 27.04.08. Velázquez-Gaztelu,
Juan Pedro http://elpais.com/diario/2008/04/27/negocio/1209301410_850215.html
(27.05.14)
Euromonitor (2014) Consumer Electronics in Spain. Euromonitor.com. 03.14.
http://www.euromonitor.com/consumer-electronics-in-spain/report# (16.04.14)
Europapress (2013) Bang & Olufsen presenta su primera TV 4K: 7.000 euros y 800 euros el
soporte. 09.05.13
http://www.europapress.es/portaltic/gadgets/noticia-bang-olufsen-presenta-primera-tv-4k-
7000-euros-800-euros-soporte-20140509154539.html (27.05.14)
Firat, A. Fuat, og Venkatesh, Alladi (1995) Liberatory postmodernism and the reenchantment of
consumption. Journal of consumer research.
FC Barcelona (2014) FC Barcelona, the member’s Club. Fcbarcelona.com.
http://www.fcbarcelona.com/club/detail/card/fc-barcelona-the-members-club (12-05-14)
GESOP (2011) Barómetro anual de la bicicleta. España. Informe de resultados julio 2011. Dgt.es.
http://www.dgt.es/Galerias/seguridad-vial/investigacion/estudios-e-informes/INFORME-
BAROMETRO-BICICLETA-15.pdf (01.05.14)
Halkier, Bente (2009) Fokusgrupper. 2. udgave. Forlaget Samfundslitteratur.
Hansen, Erik Jørgen & Andersen, Bjarne Hjorth. (2000) Kap 6: Spørgsmålsformulering og
spørgeskemakonstruktion. Fra: Et sociologisk værktøj. Introduktion til den kvantitative
metode: s. 97-150. Hans Reitzels Forlag
Side 187 af 194
Harboe, Thomas (2001) Indføring i samfundsvidenskabelig metode. 3. udgave. Forlaget
Samfundslitteratur.
Hatch, Mary Jo, Schultz, Majken (2009) Brug dit brand: udtryk organisationens identitet
gennem corporate branding. 1. udgave. Gyldendal Business.
Hatch, Mary Jo, Schultz, Majken (2001) Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate
Brand? Harvard Business Review Vol. 79, Iss. 2, pp. 128-134.
Holm, Andreas Beck (2011) Videnskab i virkeligheden - En grundbog i videnskabsteori. 1.
udgave. Forlaget Samfundslitteratur.
Holt, B. Douglas (2002) Why do brands cause trouble? A dialectical theory of consumer culture
and branding. Journal of consumer research.
Indkast (2013) Casillas vs. Lopez. Birx, Torsten. Indkast.dk.
http://indkast.dk/index.php?nyhed=112085 (27-04-14).
Ingeniøren (2010) Ekspert: B&O halser efter teknologien. Møllerhøj, Jakob. 26.01.10.
http://ing.dk/artikel/ekspert-bo-halser-efter-teknologien-105836 (10.04.14)
Jiffer, Mikael, Roos, Magnus (1999) Sponsorship – a way of communicating. Ekerlids Forlag.
JP (2014) Er det nu vi ser planen, Bang & Olufsen? M.epn.dk. Jyllands-Posten. Jannik Brinch.
10.01.14. http://m.epn.dk/teknologi2/billed/ECE6395257/er-det-nu-vi-ser-b-o-planen/
(24.02.14)
JP (2013) Samsung klar med B&O-konkurrent. Rasmussen, Rasmus Elm. 05.02.13.
http://jyllands-posten.dk/digitalt/tv/ECE5130690/samsung-klar-med-b-o-konkurrent/
(12.04.13)
Side 188 af 194
Jørgensen, Søren Bo (2003) Sponserkommunikation – Et eksplorativt studie af
sponsermarkedet.
Kietzmann, Jan H, Hermkens, Kristopher, McCarthy, Ian P. & Silvestre, Bruno S. (2011) Social
media? Get serious! Understanding the functional building blocks of social media. In: Business
Horizons, Vol. 54, Iss. 3, pp. 241-251.
http://www.baser.dk/login?url=http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S000768
1311000061
Kozinets, Robert V, de Valck, Kristine Wojnicki, Andrea C. & Wilner, Sarah J. S. (2010)
Networked Narratives: Understanding Word-of-Mouth Marketing in Online Communities. In:
Journal of Marketing, Vol. 74, Iss. 2, pp. 71-89.
http://www.baser.dk/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=uf
h&AN=47927924&site=ehost-live
Kommunikationsforum (2011) De syv paradokser i corporate branding.
Kommunikationsforum.dk Due, Brian. 03.03.11.
http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/de-syv-paradokser-i-corporate-branding
(27.05.14)
Kommunikationsforum (2010) Postmoderne marketing – jagten på autenticitet og identitet via
forbrug Kommunikationsforum.dk
http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/postmoderne-marketing-jagten-paa-
autenticitet-og-identitet-via-forbrug (4.5.14)
Kommunikationsforum (2009) Word of Mouth Marketing (WOMM).
Kommunikationsforum.dk http://www.kommunikationsforum.dk/lars-sjoestroem-
nielsen/blog/word-of-mouth-marketing-womm (15.04.14)
Kongsholm, Louise Byg (2007) Fra barnevogn til kørestol. Livsfaser og forbrug. 1. udgave. Pej
gruppen.
Side 189 af 194
Kvale, Steinar, Brinkmann, Svend (2009) Interview. Introduktion til et håndværk. 2. udgave. 3.
oplag. Hans Reitzels Forlag.
Langergaard, Luise Li, Rasmussen, Søren Barlebo, Sørensen, Asger (2006) Viden, videnskab og
virkelighed. 1. udgave, 2. oplag. Forlaget Samfundslitteratur.
Las Tablas Digital (2014) El Ayuntamiento diseña una campaña para fomentar el uso de la
bicicleta como medio de transporte. Lastablasdigital.es. 26.03.14.
http://www.lastablasdigital.es/noticias-de-las-tablas/711-las-tablas-ayuntamiento-disena-
campana-fomentar-uso-bicicleta-medio-transporte (30.05.14)
La vanguardia (2014) La tasa de paro en España alcanza el 26,03%. Lavanguardia.com.
23.01.14. http://www.lavanguardia.com/economia/20140123/54399456474/la-tasa-de-
paro-en-espana-alcanza-el-26-03.html (08.04.14)
Lindberg, Henrik (2009) Markedskommunikation. 1. udgave. Academica.
Lindstrøm, Martin (2005) BRAND sense – Branding for alle sanser: føle, smage, lugte, se og høre.
Børsens Forlag A/S. 1. udgave, 1. oplag.
Loewe (2014a)
http://www.loewe.tv/dk/products
Lynch, Richard (2009) Strategic Management. 5. udgave. Pearson Education Limited.
ONTSI (2013) La sociedad en red, Informe anual 2012. Observatorio nacional de las
telecomunicaciones y de la SI. Edición 2013. Ministerio de Industria, Energía y Turismo.
Available at: http://www.ontsi.red.es/ontsi/es/estudios-informes/informe-anual-la-
sociedad-en-red-2012-edici%C3%B3n-2013 (18.02.14)
Marketingdirecto (2005) Nuevas tendencias del consumidor español. Marketingdirecto.com.
13.11.05.
Side 190 af 194
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/nuevas-tendencias-del-
consumidor-espanol/ (17.04.14)
Marketingnews (2014) El 41 % de los usuarios espanoles siguen a las marcas en redes sociales.
Marketingnews.es. 04.04.14.
http://www.marketingnews.es/tendencias/noticia/1081739029005/41-usuarios-espanoles-
siguen-marcas-redes-sociales.1.html (06.05.14)
Marketwired (2014) Top 10 Global Consumer Trends for 2014. Marketwired.com. 14.01.14.
http://www.marketwired.com/press-release/top-10-global-consumer-trends-for-2014-
1868640.htm (17.04.14)
Meremobil (2013) De 10 hotteste forbrugertrends i 2014. Meremobil.dk. 27.12.13.
http://meremobil.dk/2013/12/de-10-hotteste-forbrugertrends-2014/ (17.04.14)
Mooij, Marieke de & Hofstede, Geert (2010) The Hofstede model: Applications to global
branding and advertising strategy and research. International Journal of Advertising 29, pp.
85-110.
Mooij, Marieke de (2005) Global Marketing and Advertising. Understanding Cultural Paradoxes.
2. udgave. Sage Publications.
Muniz, Albert M. Jr., O’Guinn, Thomas O (2001) Brand Community. Journal of Consumer
Research.
Pine, B. Joseph & Gilmore, James H. (1998) Welcome to the Experience Economy. In: Harvard
Business Review, Vol. 76, Iss. 4, pp. 97-105.
http://www.baser.dk/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bt
h&AN=780230&site=ehost-live
Pine, B. Joseph & Gilmore, James H. (2009) Oplevelsesøkonomien – Arbejde er teater og enhver
virksomhed en scene. 1. udgave, Århus 2009. Damms Forlagsbogbinderi, Randers.
Side 191 af 194
Politiken (2014) B&O's aktie rasler ned efter skidt nyhed. Politiken.dk. 11.04.14.
http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2260884/bos-aktie-rasler-ned-efter-skidt-
nyhed/ (14.04.14)
Politiken (2013a) Spanien er ude af dyb økonomisk nedtur. Politiken.dk. 23.10.13.
http://politiken.dk/oekonomi/gloekonomi/ECE2111052/spanien-er-ude-af-dyb-
oekonomisk-nedtur/ (09.04.14)
Politiken (2013b) B&O-analyse: Kundeflugten er større end opfindsomheden. Politiken.dk.
16.08.13. http://politiken.dk/poltv/ECE2050168/bo-analyse-kundeflugten-er-stoerre-end-
opfindsomheden/ (10.04.14)
Prahalad, C.K., Ramaswamy, Venkat (2004) Co-creation experiences: The next practice in value
creation. Journal of Interactive Marketing, Summer 2004.
Prcomunicación (2014) Walt Disney Company y Google tienen la mejor reputación corporativa
en el mundo. Prnoticias.com. 09.04.14.
http://www.prnoticias.com/index.php/comunicacion/96/20129609 (02.05.14)
Ranking 5000 (2014) Ranking5000.com
http://ranking5000.com/top100-ranking-empresas-espana-2013/ (16-05-14)
Reason Why (2014) Tendencias de consumo global para 2014. Reasonwhy.es. 29.01.14.
http://www.reasonwhy.es/actualidad/sector/tendencias-consumo-global-2014-
euromonitor-international (17.04.14)
Recordere (2013) CES 2013: Det går godt for B&O PLAY. Recordere.dk. Hummelmose, Jens E.
10.01.13.
http://www.recordere.dk/indhold/templates/design.aspx?articleid=8371&zoneid=5
(24.02.14)
Side 192 af 194
Reputation Institute (2013) Reptrak Pulse España 2013.
http://www.prnoticias.com/index.php/comunicacion/96/20129609
Riis, O (2005) Samfundsvidenskab i praksis: introduktion til anvendt metode. Hans Reitzel.
Rivera Camino, Jaime; Arellano Cueva, Rolando; Molero Ayala, Víctor (2000) Conducta del
consumidor. Estrategias y tácticas aplicadas al marketing. Capítulo 12: Tendencias de consumo
Madrid, ESIC, 2000 S. 249-283
Schmitt, Bernd (1999). Experiential Marketing. In: Journal of Marketing Management, Vol. 15,
Iss. 1-3, pp. 53-67.
http://www.baser.dk/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bt
h&AN=5675252&site=ehost-live
Sepstrup, Preben (2007) Tilrettelæggelse af information. Kommunikations- og
kampagneplanlægning. 3. udgave, 2. oplag. Academica.
Territorio Creativo (2014) El sector del lujo sigue creciendo y además es digital.
Territoriocreativo.es. Suárez, Salvador. 29.01.14.
http://www.territoriocreativo.es/etc/2014/01/el-sector-del-lujo-sigue-creciendo-y-ademas-
es-digital.html (09.04.14)
The Hofstede Centre (2014) What about Spain? Geert-hofstede.com.
http://geert-hofstede.com/spain.html (15.04.14)
Thisted, J (2010) Forskningsmetode i praksis: Projektorienteret videnskabsteori og
forskningsmetodik. Forlaget Munksgaard.
Trei (2014) Ranking de reputación online de las principales agencias de viajes.
Rankingdereputaciononline.com. Januar 2014. http://rankingreputaciononline.com/agencias-
de-viajes/ (02.05.14)
Side 193 af 194
Tsai, Shu pei. (2009) Integrated marketing as management of holistic consumer experience. In:
Business Horizons, Vol. 48, Iss. 5, pp. 431-441.
http://www.baser.dk/login?url=http://www.sciencedirect.com/science/article/B6W45-
4GP67FN-6/2/55e903ab993aa72337449b5998be3f42
TV2 (2013) Brandekspert: B&O er blevet støvet. Finans.tv2.dk. Kjær, Christian. 02.10.13.
http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-71824788:brandekspert-bo-er-blevet-
st%C3%B8vet.html (10.02.14)
Wikipedia (2014a) Spanien. Da.wikipedia.org. Senest ændret d. 09.04.2014.
http://da.wikipedia.org/wiki/Spanien#Byer_i_Spanien (20.04.14)
Wikipedia (2014b) Dénia. En.wikipedia.org. Senest ændret d. 21.03.14.
http://en.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9nia (20.04.14)
Wikipedia (2013a) Sneboldeffekt. Da.wikipedia.org. Senest ændret d. 09.03.2013.
http://da.wikipedia.org/wiki/Sneboldeffekt (20.04.14)
Wikipedia (2013b) Malasaña. Da.wikipedia.org. Senest ændret d. 18.03.13.
http://da.wikipedia.org/wiki/Malasa%C3%B1a (22.04.14)
Youtube (2014a) Introducing BeoPlay A9 from B&O PLAY by Bang & Olufsen.
http://www.youtube.com/watch?v=U0FCzcaMerA (19-05-14)
Youtube (2014b) Introducing BeoPlay H6 from B&O PLAY by Bang & Olufsen.
http://www.youtube.com/watch?v=AkhvPVXFeE4 (19-05-14)
Youtube (2012) B&O Play Launch.
http://www.youtube.com/watch?v=tjwNwtp543c (20-05-14)
Side 194 af 194
Østergaard, Morten, Olesen, Tomas (2009) Luk Logoland – En bog om intelligent sponsering.
Forlaget Envision.
Internetsider fra Bang & Olufsens egen hjemmeside, samt B&O Plays hjemmeside og
Facebookside:
Bang & Olufsen (2014a) Our Values. Bang-olufsen.com. http://www.bang-
olufsen.com/da/the-company/heritage/our-values (31.01.14).
Bang & Olufsen (2014b) Localizador de tiendas. Bang-olufsen.com. http://www.bang-
olufsen.com/es/store-locator
Bang & Olufsen (2014c) Imagen – todo un descubrimiento, sienta la diferencia. Bang-
olufsen.com. http://www.bang-olufsen.com/es/picture (26.04.14)
Bang & Olufsen (2014d) Bang-olufsen.com/es
http://www.bang-olufsen.com/es (16.05.14)
Bang & Olufsen (2014e) Bang-Olufsen.com/es
http://www.bang-olufsen.com/es/book-a-demo (28.05.14)
Beoplay (2014a). http://www.beoplay.com/About (05.02.14).
Beoplay (2014b) http://www.beoplay.com/Products (18.04.14)
Beoplay (2014c) https://www.facebook.com/beoplay (18.04.14)
![LET’S PLAY TALK & HAVE FUN · LET’S PLAY TALK & HAVE FUN;"rgfÛ ;"rgfÛÛ ;"rgfÛÛÛ dlxnf;zlQms/0fg]kfnno;hglk] |opRrdfWoldsljBfnodfsIff^b]lvsIff(;Ddsflszf ]/Lx?nfO{lszf]/Lg][tTjljsf;sIff](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/603d223519545c00eb484ea7/letas-play-talk-have-fun-letas-play-talk-have-funrgf-rgf.jpg)
