OPTIMALIZACE VÝROBNÍ LINKY POMOCÍ NÁSTROJ ŠTÍHLÉ … · 2015-05-14 · Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Optimalizace výrobní linky pomocí nástrojů

Masarykova univerz i ta

Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Podniková ekonomika a management

OPTIMALIZACE VÝROBNÍ LINKY POMOCÍ

NÁSTROJŮ ŠTÍHLÉ VÝROBY

Optimization of assembly line using lean management tools

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Autor:

doc. Ing. Radoslav Škapa Ph.D. Bc. Štěpán UHER

Brno, 2015

Jméno a pří jmení autora: Štěpán Uher

Ná zev diplomové prá ce: Optimalizace výrobní linky pomocí nástrojů štíhlé

výroby

Ná zev prá ce v a ngl ič tině: Optimization of assembly line using lean management

tools

Katedra: podnikové hospodářství

Vedou cí dip lomové prá ce: doc. Ing. Radoslav Škapa Ph.D.

Rok obha joby: 2015

Anotace

Cílem diplomové práce „Optimalizace výrobní linky pomocí nástrojů štíhlé výroby“ je

identifikovat hlavní příčiny plýtvání a pomocí nástrojů štíhlé výroby je eliminovat. První část

textu se zabývá koncepcí lean managementu a nástroji, které jsou poté aplikované

v konkrétním podniku. Konec první části je obohacen o motivaci zaměstnanců, která ve

spojení se štíhlou výrobou hraje významnou roli. V druhé části textu je představen vybraný

podnik, popsán jeho současný stav a jsou představena navržená opatření s ekonomickým

zhodnocením.

Annotation

The goal of the submitted thesis: “Optimization of assembly line using lean management

tools” is to identify main causes of waste and to outline their elimination by means of the lean

management tools. The first part of the text deals with the concept of lean management tools

that are then applied to a selected company. The end of the first part touches approaches to

motivation of employees, which represents an important contribution to achieving business

objectives in conjunction with lean manufacturing. In the second part of the text, the selected

company is introduced along with a description of the current situation. Proposed corrective

actions are presented and accompanied with relevant economic evaluation.

Klíčová slova

Lean management, štíhlá výroba, plýtvání, metoda SMED, metoda 5S, proces

Keywords

Lean management, lean manufacturing, waste, SMED method, 5S method, process

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Optimalizace výrobní linky pomocí nástrojů štíhlé

výroby vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Radoslav Škapa Ph.D. a uvedl v ní

všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními

předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a

Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 25. dubna 2015

vl as tn oru ční podpi s auto ra

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Radoslavu Škapovi Ph.D. za cenné připomínky

a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě

Automotive lighting s.r.o., konkrétně p. Ing. Karlu Dohnalovi, který mě po celou dobu

působení ve firmě vedl a poskytl mi cenné informace.

OBSAH

ÚVOD ............................................................................................................................................ 15

1 VÝROBA ............................................................................................................................... 17

1.1 ŘÍZENÍ VÝROBY .......................................................................................................... 17

1.2 HISTORIE A VÝVOJ LEAN MANAGEMENTU ....................................................... 17

1.3 ŠTÍHLÝ PODNIK ........................................................................................................... 19

1.3.1 Management znalostí ............................................................................................... 20

1.3.2 Štíhlá logistika .......................................................................................................... 21

1.3.3 Štíhlý vývoj ................................................................................................................ 21

1.3.4 Štíhlá administrativa ................................................................................................ 22

1.3.5 Štíhlá výroba ............................................................................................................. 22

1.4 ŠTÍHLÁ VÝROBA VE VZTAHU K DALŠÍM TEORIÍM A PRINCIPŮM ...................................... 23

1.4.1 MUDA ....................................................................................................................... 24

1.4.2 PDCA cyklus ............................................................................................................. 24

1.4.3 Princip tahu .............................................................................................................. 25

1.4.4 Teorie omezení.......................................................................................................... 26

1.5 NÁSTROJE ŠTÍHLÉHO PODNIKU ........................................................................................ 27

1.5.1 Analytické nástroje ................................................................................................... 28

1.5.2 Aplikační nástroje..................................................................................................... 30

1.6 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ .............................................................................................. 44

1.7 RIZIKA, NEVÝHODY PŘI IMPLEMENTOVÁNÍ LEAN MANAGEMENTU V PODNICÍCH .......... 45

2 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉHO PODNIKUCHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ

DEFINOVÁNA.

2.1 HOSPODÁŘSKÁ SITUACE AUTOMOTVIE LIGHTINGCHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ

DEFINOVÁNA.

3 AFTERMARKET ALCZ........................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

3.1 SOUČASNÝ STAV VÝROBY ................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

3.2 PŘEDSTAVENÍ VÝROBNÍ LINKA 311 .................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

3.2.1 Výrobní proces projektu Renault Megane, verze halogenový světlomet ...... Chyba!

Záložka není definována.

3.2.2 Výrobní proces projektu Renault Megane, verze světlometu litronic ........... Chyba!

Záložka není definována.

3.3 ČLENOVÉ VÝROBNÍ LINKY 311 ........................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

3.4 SOUČASNÁ SITUACE A HLAVNÍ NEDOSTATKY .... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

3.5 SOUČASNÝ STAV ADMINISTRATIVY .................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

3.5.1 Shrnutí současné situace..................................... Chyba! Záložka není definována.

4 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ...... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

4.1 ISHIKAWŮV DIAGRAM ......................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

4.1.1 Pareto analýza..................................................... Chyba! Záložka není definována.

4.2 ÚZKÉ MÍSTO VE VÝROBNÍM PROCESU ................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

4.3 KONTINUÁLNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ............................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

4.4 ANALÝZA LOGISTICKÉHO ZAVÁŽENÍ VÝROBNÍ LINKYCHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ

DEFINOVÁNA.

5 NÁVRH ŘEŠENÍ PRO ZLEPŠENÍ SOUČASNÉ SITUACECHYBA! ZÁLOŽKA

NENÍ DEFINOVÁNA.

5.1 VÝVOJOVÝ DIAGRAM .......................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

5.2 SMED ................................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

5.2.1 Změna stranového nastavení .............................. Chyba! Záložka není definována.

5.2.2 Změna výrobní verze ........................................... Chyba! Záložka není definována.

5.2.3 Změna projektů .................................................... Chyba! Záložka není definována.

5.3 NÁVRH PRO INTERNÍ LOGISTIKU ......................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

5.3.1 Kanban systém navážení dílců ........................... Chyba! Záložka není definována.

5.4 LINE BALANCING ................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

5.5 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

5.5.1 Odměňovací systém ............................................. Chyba! Záložka není definována.

5.5.2 Vzdělávací systém................................................ Chyba! Záložka není definována.

5.5.3 Kaizen tým ........................................................... Chyba! Záložka není definována.

5.6 METODA 5S ......................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

5.7 TPM .................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

5.8 TOTAL SERVICE MANAGEMENT .......................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

6 EKONOMICKÉ ZHODNOCENÍ NAVRHOVANÉHO STAVUCHYBA! ZÁLOŽKA

NENÍ DEFINOVÁNA.

6.1 ZHODNOCENÍ APLIKACE NÁSTROJE SMED ........ CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

6.2 ZHODNOCENÍ APLIKACE SYSTÉMU KANBANOVÝCH KARETCHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ

DEFINOVÁNA.

6.3 LINE BALANCING ................................................. CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

6.4 5S ......................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

6.5 TPM..................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

6.6 TSM..................................................................... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

6.7 ODMĚŇOVACÍ SYSTÉM A VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM . CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

ZÁVĚR ......................................................................................................................................... 48

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................... 50

SEZNAM GRAFŮ ...................................................................................................................... 54

SEZNAM TABULEK ................................................................................................................. 54

SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................................ 55

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................... 56

SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................................... 56

15

ÚVOD

V dnešní době existuje spousta podniků, které společně mezi sebou vedou konkurenční

souboj. Pouze ty nejlepší vyhrávají. Proto, aby podniky byly těmi lepšími, musí vyrábět

efektivně. Efektivně vyrábět znamená maximálně využít dostupné zdroje, použít co možná

nejnižší náklady a vyrábět kvalitní finální produkci. To je ta správná cesta podniku mít

dlouhodobě spokojené zákazníky.

Jedním z klíčů k odemknutí úspěchu může být pro podnik aplikace nástrojů štíhlé výroby.

Tyto nástroje se objevovaly nejdříve v japonských automobilových závodech. Postupem času

se rozšířily i západním směrem a postihly tak celý evropský kontinent. Takže nejenom

japonští manažeři budovali štíhlé podniky, ale už i evropští manažeři staví na této filosofii své

podniky. „Cílem štíhlého podniku není zvyšovat tržby, ale odstranit plýtvání v procesech a

tím snížit náklady na zdroje, zvýšit kvalitu produkce a mít tak spokojené zákazníky.“1

V teoretické části diplomové práce se budu zabývat oblastí řízení výroby, konceptem lean

managementu, historickým vývojem, principy a nástroji, které tvoří jeho základnu pro

fungování. Na konci teoretické části bude zmíněna důležitost motivace pracovníků, bez které

by koncepce štíhlého podniku nefungovala. Úplným závěrem této části upozorním i na

nevýhody a překážky lean managementu.

Druhá část bude věnována podniku Automotive Lighting s.r.o, který jsem si vybral pro

aplikaci nástrojů štíhlé výroby. Podnik svojí velikostí produkce dosahuje předních příček ve

světě. Osobně působím ve firmě Automotive Lighting na půdě Aftermarket. AM je odlišný od

ostatních závodů ALCZ svojí produkcí. Vyrábí přední světlomety, které už nemají charakter

sériové výroby, ale jsou dodávány zákazníkům jako náhradní díly. Dlouhodobě vyskytující se

problém neplnění výkonové normy výrobní linky byl důvod pro návrh, který tento problém

sníží nebo dokonce odstraní. Využiji teoretické znalosti o nástrojích a principech štíhlé

výroby k tomu, abych zefektivnil výrobní proces na výrobní lince. Koncept štíhlého podniku

nerovná se pouze štíhlá výroby. Mé kroky proto nezůstanou pouze u oblasti výroby, ale budou

pokračovat i do oblasti interní logistiky a kancelářských prostor.

1 BLACK, John R. Lean production: implementing a world-class system. 2008.

16

Hlavním cílem diplomové práce je optimalizace výrobní linky za pomocí využití nástrojů

štíhlé výroby. Výrobní linku optimalizovat tak, aby byly vytvořeny co možná nejlepší

podmínky pracovníkům, aby mohli dosahovat požadovanou výkonovou normu.

Dílčím cílem diplomové práce je vytvoření podmínek v oblasti motivace pracovníků.

Motivace v podobě nastavení finančního odměňování za pracovní výkony je důležitým

předpokladem pro fungování nastavených principů štíhlé výroby.

17

1 VÝROBA

Výroba představuje jednu z hlavních funkcí probíhající v podniku, při které dochází

k transformaci výrobních vstupů na výrobní výstupy. Proto, aby tento výrobní proces mohl

být funkční, je třeba jej doplnit o nezbytné subjekty a objekty výrobního systému a tento

proces výroby řídit.

1.1 ŘÍZENÍ VÝROBY

Řízení výroby je zaměřeno na zajištění optimálního fungování výrobních systémů, do kterých

patří všechny subjekty i objekty účastnící se výrobního procesu tak, aby došlo k dosažení

předem stanovených cílů. Výrobní systém je složen z: pracovníků podílejících se na výrobě,

výrobních prostor, technického vybavení, energií, surovin, polotovarů, hotové výroby, odpadů

a informací.2

Výroba, tedy i sám výrobní proces, jsou známé už několik tisíc let zpátky. Je nám všem zcela

jasné, že výrobní procesy v současnosti nejsou stejné, jako před dvěma tisíci lety. Jediné co se

nezměnilo, je to, že vždy existovaly a existují vstupy vstupující do výroby a výstupy jako

finální produkce. Výstupy vytváří i vytvářely hodnotu pro konečného spotřebitele. Největší

vliv na změnu výroby s sebou přinesla globalizace. Globalizaci můžeme vidět jako určitý

stupeň integrace zemí a obyvatel světa. Vlivem otevření se světu došlo k propojení

společností, ke sdílení informací, ke konkurenčnímu boji mezi podniky a to byl ten největší

impuls začít reagovat na změny. A to i na změny související s výrobou, výrobní technologií i

výrobními postupy. Schopnost dokázat v dnešní době konkurovat neznamená nic jiného, než

být lepší než konkurence. Tím samým pravidlem se musí řídit i výrobní podniky, chtějí-li být

úspěšné a konkurenceschopné. Dokázat vyrábět více, eliminovat ztráty, tedy efektivně vyrábět

za použití co nejmenšího množství zdrojů. To je hlavním cílem pro „štíhlý podnik“, chcete-li

pro „štíhlou výrobu“.

1.2 HISTORIE A VÝVOJ LEAN MANAGEMENTU

Koncem 19. století byly položeny základy vědeckého managementu. Za zakladatele je

považován Frederic Taylor.3 Taylor, byl tedy považován za otce vědeckého managementu

především díky práci o reorganizaci výrobního zařízení, kde se objevila zmínka o zbytečných

2 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 2009.

3 SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 2011.

18

časových prodlevách a o eliminaci zbytečných pohybů, tzv. „Time Study“.4 V myšlenkách

Fredericka W. Taylora pokračoval i zmiňovaný Frank Gilbert, který k Taylorově metodě

Time Study připojil navazující metodu „Motion Study“. Tuto metodu bychom mohli přirovnat

k metodě zkoušení – „pokus – omyl“. Cílem aplikace této metody bylo vypozorovat chování

pracovníků na pracovišti. Zpočátku docházelo k nahodilému sledování pracovníků pouhým

pohledem. Evolucí se posunulo pozorování za použití techniky (kamery, fotoaparáty).

Výsledky tohoto sledování měly zachytit aktivity pracovníka, které praktikuje při plnění

pracovní povinnosti. Díky zmiňovanému pozorování bylo možné upravit zbytečné pohyby,

přemístit stroje, nastavit jeho rychlost, a veškeré další atributy stroje, které brání zvýšení

pracovního nasazení.5 Oba tyto přístupy jsou založené na pozorování pracovníků na

pracovištích a o odhalení jejich zbytečných pohybů. Už zde tedy můžeme pozorovat znaky

lean managementu.

Posuneme-li se na počátek 20. století, stává se významnou osobností Henry Ford. V USA

v závodech Henryho Forda se začaly masivně využívány prvky štíhlé výroby. Ford

neaplikoval zeštíhlování pouze na samotnou výrobu, ale jako první také na své pracovníky a

dodavatele materiálu. Stěžejní myšlenkou tohoto plošného zeštíhlování výroby byla úspora

z plýtvání. Sám Henry Ford uvádí myšlenku: Je nemožné vytvořit něco z ničeho, ale je možné

vytvořit něco z něčeho, co bylo jednou považováno za nic.6 Fordovy závody byly

navštěvovány nejrůznějšími zástupci tehdejších podniků. Mezi ně patří i japonští

představitelé, kteří působili v těchto podnicích, kde se nejen učili, ale zdokonalovali vše, co si

od Američanů odnesli.

Lean management jako ucelená koncepce se poprvé objevila právě v Japonsku. Nepředstavuje

to tedy žádný nový objev, pouze komplexní ucelené využití metod, které přináší vyšší

hodnotu. Za tvůrce můžeme označit vůdčí osobnosti Toyota Motor Company. Za zakladatele

je považován výrobní ředitel Toyoty, Taiichi Ohno.7 Právě tento japonský průkopník je i

tvůrcem systému TPC – „Toyota production system“. Tento systém tvořil základ lean

managementu. Je tvořen řadou metod a nástrojů, mezi nejvýznamnější můžeme řadit výrobní

systém „Just-in-time“ a systém „Jidoku“, které se staly i pilířem TPC (TPS – Produkční

systém Toyota) domu.

4 New York Times, F.W.Taylor. Expert in effeciency, dies.

5 PRICE, B. Business and economic history. 1989.

6 RICHARD, J. Z. The Henry Ford production system. 2006.

7 VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 2012.

19

Obrázek č. 1: Dům TPS

Zdroj: Toyota Material Handling CZ. Výrobní systém Toyota TPS. 2010.

Výrobní systém Toyota je postavený na akceptování a sdílení koncepce „Toyota Way“, která

je sestavena ze základních principů. V koncepci „Toyota Way“ zaměstnanci všech úrovní

sdílejí ve vztahu k ostatním pět klíčových hodnot. Těmi jsou:

nepřetržité zdokonalování

zdokonalování překážek – v Toyotě existuje dlouhodobá vize, která často s sebou

přináší překážky, pro splnění vizí je nutnost s překážkami bojovat

kaizen – neustálé zlepšování, existuje několik set, tisíc procesů, však žádný z nich není

nejdokonalejší

genchi genbutsu – hledání kořenové příčiny, umožňující realizovat správná rozhodnutí

respekt k ostatním

respekt – budování loajality s druhými, pochopení druhých, sdílení jejich názorů,

vytvoření vzájemné důvěry

týmová práce – podpora osobního a profesního růstu, příležitosti rozvoje, nabídka

neustálého učení8

1.3 ŠTÍHLÝ PODNIK

Štíhlý podnik znamená dělat pouze takové činnosti, které jsou potřebné. Důležité je dělat je

8 Toyota Material Handling CZ. Výrobní systém Toyota TPS. 2010.

20

správně hned napoprvé, rychleji než ostatní a využít na to minimum potřebných zdrojů.

Nedělat věci, které nepřináší hodnotu. Tyto zbytečné procesy eliminovat. Tento druh

společnosti, který se řídí těmito pravidly, je schopen produkovat mnohem více produkce než

konkurence ve stejném časovém období.9

Štíhlý podnik se nerovná štíhlá výroba, jak se mnohé podniky domnívají. Nemůžeme mluvit

pouze o štíhlé, efektivní výrobě, která přeměňuje vstupy na výstupy a je jedna z hlavních

funkcí podniku. „Podle Košturiaka štíhlý podnik má strukturu, která se skládá z pěti

základních prvků tvořící štíhlý podnik.“10

Obrázek č. 2: Základní struktura štíhlého podniku

Zdroj: KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.

1.3.1 Management znalostí

Jádro struktury štíhlého podniku tvoří management znalostí a od toho se rozvíjející podniková

kultura. Máme podniky, které disponují četnými informacemi. Nositelé těchto informací jsou

lidé. Tyto informace získali z různých školení, od svých kolegů, četbou knih, absolvováním

vysokých škol, atd. Pro štíhlý podnik je důležité, aby tito lidé své informace přeměnili na

znalosti. S patřičnými znalostmi jsou nositelé výjimečností, která úzce souvisí s řízením a

rozhodováním. Znalosti je nutné neustále zdokonalovat.11

9 KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.



21

Obrázek č. 3: Schéma procesu tvorby znalostí

Zdroj: vlastní zpracování

1.3.2 Štíhlá logistika

Štíhlá logistika představuje prvek struktury štíhlého podniku. Štíhlá logistika jako část

procesů ohraničujících a podporujících procesy výrobní. V tomto světle vnímáme, že logistika

přidává hodnotu v podobě hodnoty času, hodnoty místa, hodnoty formy dodání. Cílem je

zmapování současných logistických procesů, odstranění plýtvání a konečné vytvoření

efektivních logistických procesů. Logistické plýtvání můžeme definovat takto: 12

zásoby, nadbytečný materiál a komponenty: dodává se příliš mnoho materiálu, příčina je v

nepřesné dokumentaci, v chybách plánovacího systému nebo u dodavatele

zbytečná manipulace: zbytečné přesuny materiálu, přeskladňování, přeprava

čekání na součástky, materiál, informace, dopravní prostředky

opravování poruch: odstraňování poruch v logistickém systému – dopravní a manipulační

systém, informační systém

chyby: vychystávání materiálu a komponentů v nesprávném množství a čase

nevyužité přepravní kapacity.

1.3.3 Štíhlý vývoj

Štíhlý vývoj představuje filosofii zaměřenou na odstranění chyb, které vznikají ve fázi vývoje,

výzkumu. Cílem tohoto prvku struktury štíhlého podniku je uspořádat a řídit proces výzkumu

a vývoje tak, abychom mohli realizovat vývoj za co nejkratší čas s minimálními náklady.

Zaměření se na tuto oblast je zcela na správném místě, protože ve fázi vývoje se definují

12

MYERSON, Paul a Don TAPPING. Lean supply chain and logistics management: organizing the workplace

to eliminate waste. 2012.

22

výrobní náklady na produkt. Nejčastější chyby vyskytující se v oblasti vývoje podniku

můžeme definovat takto:

nejasná specifikace vyvíjeného produktu z hlediska funkcí, parametrů apod.

nekompletní technická dokumentace, která následně neumožňuje v požadovaném čase

objednat materiál a vstupní komponenty

zbytečné chození po jiných odděleních a získávání dodatečných informací13

1.3.4 Štíhlá administrativa

Štíhlá administrativa představuje velice důležitou část, chceme-li prvek struktury štíhlého

podniku. Administrativa je sice nevýrobní prvek struktury, ale prvek, ve kterém je velký

potenciál pro zeštíhlení. Cílem štíhlé administrativy je vytvoření efektivních, fungujících

procesů. Dosažení tohoto cíle je možné po odstranění plýtvání v této nevýrobní oblasti.

Odstranění těchto procesů přinese úspory v podobě nižších režijních nákladů a času. Plýtvání

v oblasti administrativy může obsahovat následující prvky:

zhotovování zbytečných výkazů

vzniklé chyby, které vyžadující opravu

vedení evidencí, které nikdo nevyhodnocuje

vzdálenější a komplikovanější přesun informací, než je potřebné (přenášení dokumentů k

podpisu, ke kopírování, nošení šanonů atd.)

nepřehlednost informací na PC i na sdíleném disku

absence standardizace informačních toků

nevhodný layout kanceláře

hledání dokumentací

často využívané prostředky nejsou po ruce14

1.3.5 Štíhlá výroba

Štíhlá výroba je integrovaný soubor činností, jejichž cílem je dosáhnout produkce s použitím

minimální zásoby surovin a časového fondu. Štíhlá výroba se soustředí na odstranění

13

KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006. 14

FABRIZIO, Tom a Don TAPPING. 5S for the office: organizing the workplace to eliminate waste. 2006.

23

negativních procesů, prvků, které označuje za plýtvání.15

K nejčastějším formám plýtvání ve

výrobě patří:

nadvýroba – vyrábí se příliš mnoho, plýtvání v podobě vstupních surovin, času, práce,

kapacit

nadbytečné práce – realizuje se práce, která není v popisu pracovního postupu

zbytečný pohyb – zbytečný pohyb pracovníků, který nepřidává hodnotu, nedodržování

„zlaté zóny“ vstupního materiálu

čekání – doba prostojů kvůli nedostatku materiálu, informací, opravám zařízení nebo při

skončení výroby jedné výrobní dávky a začátku výroby druhé výrobní dávky

zásoby – příliš velké a naopak příliš nízké zásoby materiálu

opravování – odstraňování nekvality produkce nebo poruchy strojů

doprava – každá neplánovaná a nadbytečná doprava vněpodniková i vnitropodniková,

nadbytečná manipulace k výrobním linkám

nevyužitý lidský potenciál (schopnosti lidí) – nedostatečné projevení zkušeností,

schopností16

1.4 Štíhlá výroba ve vztahu k dalším teoriím a principům

Jak již bylo zmíněno v předchozích odstavcích cílem štíhlé výroby je vyrábět takové množství

produkce, které je potřeba a to za použití co nejmenších zásob materiálu, bez zbytečných

procesů a v požadované kvalitě.17

Toto jsou všechno argumenty popisující štíhlou výrobu,

které si můžeme přečíst v mnoha odborných literaturách, článcích či odborných prezentacích

vydávaných školiteli štíhlé výroby. Ale abychom opravdu směli hovořit o štíhlém podniku, je

třeba se nejen zaměřit na výrobní procesy ale i na procesy nevýrobní, které byly uvedeny

v prvních kapitolách diplomové práce. Všechna tato pravidla jsou pravdivá, nicméně

nejdůležitějšími „prvky“ jsou lidé pracující v podnicích a jejich myšlení. Všichni musí sdílet

tento trend štíhlého podniku, především i management, který musí být vzorem pro lidi

pracující ve výrobě. Mezi základní teorie, principy patří:

MUDA

PDCA cyklus

15

JACOBS, F a Richard B CHASE. Operations and supply management: the core. 2008. 16


JACOBS, F a Richard B CHASE. Operations and supply management: the core. 2008.

24

Princip tahu

Teorie omezení

1.4.1 MUDA

Jedním z cílů štíhlé výroby je eliminování procesů, které nepřináší žádnou hodnotu. Bývají

označované jako plýtvání. V japonštině slovo „muda“ označuje plýtvání.18

Nejčastěji bývá

definováno sedm druhů plýtvání, které byly zmíněné v kapitole štíhlá výroba.

1.4.2 PDCA cyklus

Démingův cyklus, PDSI, PDSA tak někdy bývá označován čtyřstupňový cyklus pro

kontinuální zlepšování v podniku. Ve zbylých částí práce budeme pracovat s pojmem PDCA

cyklus. Zkratka PDCA vznikla z počátečních písmen anglických slov „Plan, Do, Control,

Act“. W. Edwards Deming, byl tím člověkem, který v průběhu 50. let minulého století

v Japonsku zpopularizoval tento cyklus. Kontinuální zlepšování představuje další cíl štíhlého

podniku.19

Obrázek č. 4: PDCA cyklus


Celý cyklus je rozložen do čtyř systémových stupňů. Jednotlivé stupně jsou logickým

řetězcem provázány a tvoří spirálu vyúsťující v kontinuální zlepšení. Stupni jsou:

P = Plan – První stupeň tvoří popis situace, identifikování problémů, stanovení cílů a

sestavení plánu dle požadavků zadavatele.

D = Do – Druhý stupeň je charakterizující implementace činností, které byly naplánovány

v předchozí etapě, zajištění měření výsledků.

18

VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 2013. 19

STANKARD, Martin F a Marek VOCHOZKA. Management systems and organizational performance: the

search for excellence beyond ISO9000. 2002.

25

C = Control – Předposledním stupněm cyklu je kontrola dosažených výsledků. V této etapě

jsou porovnávány naplánované výsledky s těmi dosaženými. V případě neshody

s předpokládanými výsledky jsou navrženy potřebné opatření.

A = Act – Posledním stupněm je provedení činností týkající zlepšení tak, aby se staly součástí

běžných podnikových procesů.20

1.4.3 Princip tahu

Než přejdeme k principu tahu, představíme si princip tlaku, který je uskutečňován

v tradičních výrobních systémech. Představme si tým, který opracovává materiál. Opracovaný

materiál posílá dalšímu týmu, který se podílí na jeho další úpravě. Tento přesun mezi

jednotlivými týmy je uskutečňován bez jakékoliv kontroly a myšlenky, zda zmiňovaný další

tým potřebuje tento materiál. Ve štíhlé výrobě by při realizaci tohoto systému vznikaly ztráty,

které jak víme z předešlého textu, jsou označovány za plýtvání.21

Podle M. Kavana je

moderní výroba založená na vysoké produktivitě, plynulém výrobním toku, kvalitě a „tahu“

zákazníka.22

Proto je využíván systém tahu. Tento systém je založen na myšlence, že by se

měla spouštět operace opracování materiálu tehdy, kdy máme informace o volné kapacitě na

dalším pracovišti. Tím se brání nárůstu mezioperačních zásob i rozpracované výroby a

okamžité přizpůsobení se zákazníkovi. Materiál je k jednotlivým týmům dodáván just in time

v potřebném množství, kvalitě a čase. „Just in time“ využívá technik kanbanových karet,

které zajišťují princip „tahu“. Toto bude popsáno v další části práce.

Obrázek č. 5: Tahový systém vs. tlakový systém

20

KARLÖF, Bengt a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Management od A do Z: klíčové pojmy a termíny. 2006. 21

PROCHÁZKA, Jaroslav a Cyril KLIMEŠ. Provozujte IT jinak: Agilní a štíhlý provoz, podpora a údržba

informačních systému a IT služeb. 2011. 22

KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. 2002.

26

Zdroj: E-api, Tahový a tlakový systém. © 2005-2014.

1.4.4 Teorie omezení

Teorií omezení, označovanou zkratkou TOC se zabýval E. Goldratt. TOC definuje podnik

jako systém, ve kterém probíhá řada dílčích systému. Žádný z těchto systémy není

dokonalý.23

Tato teorie pracuje s nedokonalými systémy a hledá v nich omezení. Tato

omezení, úzká místa, se snaží odstranit. Odstraněním jednoho úzkého místa však vzniká nové,

proto je to kontinuální proces, který nikdy nevytvoří dokonalý systém, kde by se

nevyskytovalo žádné omezení. Kdyby žádná omezení neexistovala, podniky by generovaly

ohromné nekončící zisky, které jsou cílem podniků podle teorie TOC. Teorie omezení

zkoumá i další ekonomické ukazatele:24

Cash flow

Návratnost investic

Čistý zisk

Podnik se musí soustředit jen na aktivity zlepšující tyto ukazatele a tím udání směru k

dosahování primárního cíle vydělávání peněz nyní i v budoucnu. Množství vydělaných peněz

je označováno jako průtok peněz. Omezení v systémech brání „průtoku peněz“ a proto je

třeba kontinuálním zlepšováním ho odstraňovat a tím zvyšovat výdělek.

Abychom mohli aktivně pracovat se systémem, je ho nejdříve potřeba znát. Mít jasně

definované cíle a poté začít aktivně identifikovat omezení v systému. Celý proces odstranění

úzkého místa probíhá v pěti krocích:25

23

STEIN, Robert E. The theory of constraints: applications in quality and manufacturing. 1997. 24

KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006 25

SCHEINKOPF, Lisa J. Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use. 1999.

27

identifikace omezení – Hledání omezení v systémech podniku. Místo, kde je nejnižší

průtok.

využití systémového omezení – V tomto kroku podnik už identifikoval místo, kde je

nejnižší průtok. Nejdůležitější je zde tzv. „vyždímání“ úzkého místa z omezení a získání

většího průtoku.

podřízení se systémovému omezení – Tento krok je považován za nejstěžejnější operaci,

protože identifikovanému omezení v systému se musí podřídit všechny zdroje, které jsou

součástí systému, ale nejsou úzkým místem.

odstranění omezení – Předposledním krokem je samotné odstranění úzkého místo, pokud

se neodstranilo už v předchozím kroku. Následuje promyšlení si, kde vzniká nové

omezení v systému.

návrat k prvnímu kroku, vyhnutí se nečinnosti – Poslední krok představuje soubor

procesů, které se vrací zpět do prvního bodu. Důraz je kladen na kontinuální nekončící

proces zlepšování, a tím vyvarování se pocitu z vítězství.

E. Goldratt označuje úzké místo jako Drum, znamenající v překladu „buben“, který podle něj

dává celému systému rytmus. Všechny zdroje v systému jsou podřízené právě jemu. Metoda

je známá jako Drum-Buffer-Rope. Úzké místo nesmí nikdy trpět nedostatkem materiálu,

rozpracované výroby, proto před ním je zakomponován Buffer, znamenající zásobník, jehož

funkcí je ochrana proti „hladovění“. Posledním prvkem metody je Rope, český ekvivalent

lano. Zastává funkci komunikačního kanálu, který sděluje předchozím zdrojům (stojící před

úzkým místem systému) jaký mají nasadit takt výroby. Sděluje jim informace jak zásobovat

úzké místo a kdy.26

1.5 Nástroje štíhlého podniku

Nástrojů štíhlé výroby nalezneme velké množství. Na druhé straně si musíme uvědomit

skutečnost, že pouhé jejich zavedení bez přijmutí filosofie štíhlého podniku by nemělo tížený

efekt. Filosofií štíhlého podniku se rozumí sdílení a dodržování teorií, které byly zmíněny už

v předešlém textu. Nejedná se, jak už víme, pouze o štíhlou výrobu, ale o spoustu jiných částí

podniku. Však management podniku musí být tím správným vzorem pro ostatní pracovníky

konceptu štíhlého podniku. Nástroje můžeme tedy brát jako pomůcku, nikoli jako stavební

kámen štíhlého podniku. Nástroje si rozdělíme na dvě skupiny. První z nich budou analytické,

26

WEBBER, Larry a Michael WALLACE. Quality control for dummies. 2007.

28

jejichž cílem je zkoumání systému s výsledem nalezení příčin problému. Druhá skupina bude

tvořit nástroje, které se budou primárně zabývat tím, jak odstranit nebo omezit příčiny

problému v systému. Ty budeme nazývat aplikačními nástroji.

1.5.1 Analytické nástroje

Diagram příčin a následků

Někdy také známý jako Ishikawův diagram podle jména svého tvůrce doktora K. Ishikavu

nebo jako diagram rybí kosti podle svého tvaru. Diagram zkoumá systémy, ve kterých se

snaží identifikovat hlavní příčiny vzniklých problémů. Princip spočívá v tom, že „hlavou“

rybí kosti je následek, symbolizující problém. Z „páteře“ vyúsťují „žebra“ve tvaru šipek,

které představují souhrn příčin a další části spojené s „žebry“ jsou iniciátory příčin.27

Obrázek č. 6: Ishikawův diagram

Zdroj: E-api, Nástroje a metody. © 2005-2012.

Tento diagram se většinou používá v rozhodovacích procesech, kde se pomocí něho hledají

řešení. Diagram je sestavován většinou týmově. Používá se kreativní technika brainstorming,

která generuje několik nápadů spojených se zvoleným problémem. Postup sestavení je

následující:28

Je popsán řešený problém, problém tvoří hlavu diagramu. Problém by měl být důkladně

popsán, aby byly vyřčeny co možná nejvíce realistické příčiny.

Na problém bychom se měli ptát otázkou, co jej může způsobovat?

27

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v

průmyslových podnicích. 2011. 28

MUNRO, Roderick A. Six sigma for the office: a pocket guide. 2003.

29

Odpovědi na předchozí otázku vytváří příčiny problému, které jsou v diagramu

znázorněny v podobě jednotlivých žeber.

Následuje otázka, proč by to měly být tyto příčiny? Odpovědi na tuto otázku jsou

zaneseny do diagramu v podobě šipek směřujících k žebrům.

Přehlednost a kreativita nápadů jednotlivých členů týmů řadí tento nástroj mezi hojně

využívaný mezi štíhlými podniky. Nejčastějším omezením bývá plýtvání, jehož příčiny jsou

častokrát objevovány právě pomocí tohoto diagramu.

Paretův diagram

Další analytický nástroj je Pareto analýza, nebo-li Paretův diagram. Celá analýza vychází ze

zkušeností vyjádřených tzv. Pareto pravidlem, které nám říká, že 80% problémů, omezení je

způsobeno 20% příčin.29

Joseph Jural byl tím, který se věnoval podrobněji Pareto pravidlem.

Při svých zkoumáních odhalil dva druhy faktorů, které různou měrou ovlivňují výsledný

efekt. První faktory nazval „vital few“, čímž chtěl upozornit na to, že tyto méně početné

faktory, výsledný efekt ovlivňují větším podílem, než druhá skupina faktorů. Ty pojmenoval

jako „useful many“ což by se dalo přeložit jako fungující většina. Faktory s větším počtem

ale menším vlivem na celkový efekt. Jural tedy ztvrdil pravidlo 80:20. Kde zjistil, že 80%

problému tvoří faktory „vital few“.30 V praktickém životě je Paretova analýza konstruována

následujícím způsobem:31

Shromáždění problému, které jsou předmětem analýzy. Např. nekvalita výrobků

Proveden celkový součet výskytu problému, bez ohledu na příčiny. Ten se vyjádří

v absolutní hodnotě (nebo jako 100%).

Realizace grafu, kde na ose y je znázorněn rozsah sledovaných příčin problému, na ose x

jsou znázorněny příčiny problému od těch nejfrekventovanějších až po ty nejméně.

Value stream mapping

Dalším z užívaných nástrojů pro odhalení příčin nepřidávajících hodnotu pro zákazníka je

Value stream mapping (VSM) neboli mapa hodnotového toku. Často je v podnicích

používaný jako výchozí nástroj k odstraňování plýtvání. 32

Mapa hodnotového toku

29

KUPKA, Karel. Statistické řízení jakosti: interaktivní analýza a interpretace dat pro řízení jakosti a ekonomiku. 1997. 30

ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2009. 31

ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2009. 32

OHNO, T. SHINGO, S. Value based management.net. Value stream mapping method.

30

znázorňuje tok materiálu od objednání od dodavatele až po přijetí objednávky zákazníkem.

Mapa je obohacena i o časovou osu. Ta informuje, kolik času jednotlivé procesy trvají.

Sestavením této mapy vzniká zjednodušený obraz skutečnosti, který je důležitý pro

identifikování úzkých míst v celém procesu.33

1.5.2 Aplikační nástroje

Na obrázku č. 7 jsou uvedené nejčastější aplikační nástroje štíhlé výroby, které mají pomoci

naplňovat filosofie štíhlého podniku. Všechny nástroje se navzájem propojují a prolínají a

jejich implementace je často společná.

Obrázek č. 7: Prvky štíhlé výroby


Štíhlé pracoviště

Štíhlé pracoviště tvoří základnu pro štíhlou výrobu. Na to, jak je pracoviště navrženo, bude

reagovat pracovník a s ním spojené pracovní pohyby, které musí vykonávat. S jeho pohyby

bezesporu souvisí spotřebovaný čas na pracovní úkony, únava a od ní se odvíjející kvalita

produkce.

33

ROTHER, By Mike a John SHOOK. Learning to see: value-stream mapping to create value and eliminate

muda . 2003.

31

Zlatá zóna

Abychom eliminovali zbytečné pohyby na pracovišti, tj. odstranili plýtvání, je nutné co

nejvíce materiálu umístit do tzv. zlaté zóny z pohledu pracovníka. Zóny jsou definovány

následovně:

zóna AA – golden zone, dosah dopředu 40cm

zóna A – dosah do stran 40cm

zóna B – rozšířený dosah dopředu a do stran

zóna C – umístěný vedle operátora

zóna D – umístění za operátorem

5S metoda

Principy 5S, někdy také nazývané „5S dobrého hospodaření“ byly převzaty z japonských

firem. Metoda je složena z pěti pravidel. Jejich názvy jsou odvozené pěti japonských slov. 5S

tedy znamená:

Seiri - utřídit

Seiton – uspořádat

Seiso – udržovat pořádek

Seiketsu – určit pravidla

Shitsuke – upevňovat a zlepšovat34

Krok Seiri - utřídit

První krok vede pracovníky k roztřídění věcí na pracovištích. Nebudeme zde hovořit o tom,

že jsou všechna pracoviště ideální a obsazena pouze potřebnými věcmi. Proto, aby mohlo

dojít k utřídění potřebných a nepotřebných věcí na pracovišti, používáme barevné označení,

které nám značí tři druhy věcí:

nepotřebné, k vyhození – použijeme červenou kartu

občasné použití – použijeme žlutou kartu

každodenní použití – použijeme zelenou kartu

Abychom první krok metody 5S dotáhli do požadovaného cíle, je nutné věci označené

červenou kartou odstranit, věci označené žlutou kartou uložit poblíž pracoviště a zeleně

označené věci ponechat na pracovišti.35

34

BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012.

32

Krok Seiton – uspořádat

Cílem druhého kroku je potřebné věci na pracovišti uspořádat takovým způsobem, aby jejich

nalezení vyžadovalo minimum času a úsilí. Patřičný materiál bude uložen na označeném

místě, pracovní pomůcky pro vykonání pracovního úkonu budou mít také definované své

místo. V tomto kroku bychom se měli zaobírat i množstvím materiálu nebo polotovarů na

pracovišti. Nadbytečné i nedostačující zásoby materiálu by znamenaly plýtvání.36

Obrázek č. 9: Ilustrační příklad uspořádaného a označeného materiálu na pracovišti


Krok Seiso – udržovat pořádek

Třetí krok se vyznačuje čistotou na pracovišti. Při čistění pracoviště je zároveň prováděna

kontrola. Kontrola např. technického stavu zařízení – objevení úniku kapalných látek,

poškození elektrického přívodu atd. Čisté pracoviště jsou dalším krokem k odstranění

plýtvání.

Krok Seiketsu – určit pravidla

Čtvrtým krokem metody 5S je vytvoření standardů. Pro všechny předchozí kroky se sepisují

standardy. Bez vytvořených standardů by hrozilo navrácení do stavu, který byl na začátku

implementace 5S. Standardy jsou vypracovány na:

vzhled pracoviště

umístění materiálu

35

BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 2012. 36

IMAI Massaki. Gemba Kaizen. 2005.

33

umístění pracovních pomůcek

pracovní postupy

perioda čištění, zóny čištění37

Obrázek č. 10: Ilustrativní příklad standardu pro značení polohy pracovních pomůcek


Krok Shitsuku – upevňovat a zlepšovat

Posledním krokem je udržování všech předchozích kroků s cílem neustálého zlepšování stavu

pracoviště. Tento krok záleží na pracovnících, s jakou aktivitou ho budou vykonávat.

Nebavíme se zde pouze o pracovnících obsluhující tyto pracoviště, ale podpora musí být i ze

strany vedení podniku. Popravdě kdo by ctil tyto zásady, pokud by vedení podniku nebylo

vzorem. Kontrola je prováděna pomocí auditů, které jsou vyhodnocovány a někdy mohou být

i důležitým faktorem pro stanovení finančních odměn pro zaměstnance.

Metoda 5S je nikdy nekončící proces aktivit zaměstnanců, který přispívá k neustálému

zlepšování pracovišť a tím odstraňování plýtvání. Neustálý proces zlepšování již nastavených

standardů je řízen pomocí procesních technik např. PDCA.38

Vizualizace

Vizuální management můžeme popsat jako souhrn grafických nástrojů, obrázků, grafů,

tabulek, které mají cíl zpřehlednit procesy. Příjem informací člověka probíhá z 80 procent

zrakem. Proto je vizuální management vhodná pomůcka pro vysvětlení procesů vyskytujících

37



34

se v podniku.39

Vytvořené standardy metodou 5S často mají vizuální charakter. Proto tento

nástroj je často součástí metody 5S.

Týmová práce, Kaizen, Kaizen tým

Efektivní tým je charakteristický tím, že společně vytyčený cíl dosáhnou tím nejúčinnějším

způsobem.40

Mnoho plýtvání ve výrobě je způsobeno špatnou komunikací mezi lidmi. Proto

vytvoření efektivního týmu je další důležitý prvek štíhlého podniku.

Kaizen

Slovo Kaizen je kombinací dvou japonských slov (kai – změna, zen – dobrý). Kaizen je

překládáno jako neustále zlepšování. Kaizen zlepšuje zásady a potřeby na pracovištích,

zapojuje pracovníky do procesů neustálého zlepšování. Snaží se vybudit pracovníky

k neustálému přemýšlení a odpovědění na otázky jak a proč?41

Pro správný Kaizen a jeho

dobrou funkční stránku existuje mnoho dalších metod, zásad, které by měly být použity v

podniku, a které jsou zahrnuty metodou Kaizen. Systém všech prvků Kaizen je známý pod

názvem Kaizen „deštník“.

Obrázek č. 11: Kaizen deštník

Zdroj: TSUCHIYA AUTOMOTIVE SYSTÉM. Kaizen culture.

Pro realizace Kaizen se užívá procesních technik, např. již zmiňovaného procesu PDCA. 39


ADAIR, John Eric a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Vytváření efektivních týmů: klíčové pojmy a termíny.

1994. 41

ALUKAL, George a Anthony MANOS. Lean kaizen: a simplified approach to process improvements. 2006.

35

Obrázek č. 12: Formulář pro Kaizen (PDCA proces)


Kaizen tým

Kaizen týmy mají roli vyhledávačů oblastí plýtvání v podniku. Do kaizen týmu jsou jmenováni

jeho členové, kteří vyhovují požadavkům daného podniku. Cílem týmové spolupráce je

zmapování současných procesů, činností a zdrojů plýtvání, jejich vyhodnocení a případné

zlepšení. Kaizen týmy pracují při hledání úzkého místa nejčastěji v pěti krocích (SCORE):

Select – přípravná fáze, v tomto kroku je vybráno téma, které bude předmětem analýzy, jsou

stanoveny cíle pro zlepšení

Clarify – přípravné jednání, vymezení dílčích cílů, přidělení rolí jednotlivým členům týmu

Organize – logistická příprava, zajištění programu, sjednání časového prostoru pro realizaci,

sběr dat z měření pro analýzy

Run – vlastní jednání typu Kaizen, představení návrhů pro zlepšení, diskuse nad návrhy,

zdokumentování průběhu jednání s konečným výsledkem

Evaluate – vyhodnocení, zhodnocení konečného návrhu na zlepšení, srovnání výsledků

s předem danými cíly (návrat do přípravné fáze)42

42

SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 2011.

36

Just in time (JIT)

Filosofie „just in time“ představuje vyhlazený materiálový tok, kde jakékoliv zásoby jsou

považované za ztráty neboli plýtvání. JIT znamená vyrábět produkty v potřebném množství,

v potřebném čase.43

Při JIT se nejčastěji užívá technika řízení dávek materiálu Kanban, který

zabezpečuje „princip tahu“. Systém tahu je založen na doplňování materiálu na základě

spotřeby, nikoliv na základě plánu.

Kanban je součástí produkčního systému Toyota a organizuje tok materiálu tak, aby vznikaly

minimální zásoby a byla zajištěna plynulost výroby. Jsou využívány vizuální pomůcky tzv.

kanbanové karty – štítky. Tyto karty mají charakter signalizace potřeby doplnit nebo nahradit

to, co bylo odebráno.44

Obrázek č. 13: Tok kanbanových karet

Zdroj: E-api. Kanban a jeho aplikace. © 2005-2014.

Do výrobního procesu (obrázek č. 13) postupuje materiál označený kanbanovou kartou.

Výrobní proces je realizován a výstup označený kanbanovou kartou je uskladněn. Při odběru

výstupu ze skladového prostoru je kanbanová karta vrácena na začátek výrobního procesu a

tím je daný příkaz pro realizaci dalšího cyklu.

Lean layout

Štíhlý layout popisuje uspořádání linky s minimálním možným plýtváním. Každé pracoviště,

stroj, automat, mají vyznačenou pozici layoutem tak, aby byly zajištěny nejkratší možné

43

JACOBS, F. Robert a Richard B. CHASE. Operations and supply management :the core. 2008. 44

FEKETE, M. Štíhly produkčný systém: Implementácia kontinuálneho toku vo výrobnom

systéme. 2009.

37

výrobní cykly, výrobní cykly operátorů byly vybalancovány, odstraněny zbytečné pohyby

operátorů a plynulý tok materiálu i jejich zásob.45

TPM (Total productive maintainance)

Totální produktivní údržba je prvek štíhlé výroby, který často využívá metodu SMED (Single

Minuty Of Exchange Die) pro rychlé změny výrobních řad. Cílem metody TPM je zvýšení

produktivity zařízení, snížením doby, představující ztrátu. Ztráty na strojích jsou:

výpadky zařízení

přestavění a seřízení

ztráty při spouštění

běh naprázdno

ztráta rychlosti

zmetky

vypnutí46

Tyto ztráty je nutné řešit metodou TPM. Předpokladem pro odstranění těchto ztrát je fungující

systém 5S. Implementovaný systém 5S, který je funkční je tedy stavebním základem pro

jednotlivé pilíře TPM.

Obrázek č. 14: Základní pilíře TPM

Zdroj: DOWN TIME. Perfectproduction. 2013-2014.

45

JACOBS, F. Robert a Richard B. CHASE. Operations and supply management :the core. 2008. 46

KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006

38

Pilíř neustále zlepšování

Pilíř neustálého zlepšování, také známý jako „kaizen“, je kontinuální proces vedoucí

k odstranění plýtvání. Pod tímto pilířem v konceptu TPM si můžeme představit zdokonalení

vylepšení přípravků, nářadí, strojů i celých montážních linek. První pilíř je spojován

s ukazatelem OEE (Overall Equipment Effectiveness), jehož cílem je hodnocení stavu

zařízení. Ukazatel, který se detailně zabývá faktory, které mají na celkovou efektivitu zařízení

vliv. Faktory jsou:

disponibilita, využití

výkon

kvalita

Faktor disponibility nám říká, kolik procent stroj skutečně běží, když ho potřebujeme pro

plánovanou výrobu. Tento prostoj může být plánovaná i neplánovaná údržba, seřizování,

nedostatek materiálu, porušené nástroje. Faktor výkonu nám dává data o rozdílech mezi

skutečnou rychlostí stroje a rychlostí plánovanou. Faktor kvality nám udává koeficient stupně

kvality vyprodukovaných výrobků.47

Obrázek č. 15: Jednotlivé druhy ztrát podle teorie OEE

Zdroj: E-api. Ukazatel oee. © 2005-2014.

47

PETERS, Ralph W. Maintenance benchmarking and best practices: a profit- and customer-centered

approach. 2006.

39

Obrázek nám demonstruje jednotlivé ztráty na stroji, které označujeme za plýtvání. Je vidět

proces, jak z celkového pracovního času stroje, získáme skutečný výstup výrobků

v požadované kvalitě.

Pilíř zajištění kvality

Včasné odhalení poruchy strojů nenarušuje kvalitu samotné výroby. Nemusíme se hovořit

pouze o opravách, ale i správné nastavení strojů je faktor ovlivňující kvalitu produkce. Např.

správné nastavení momentů u šroubováků, nastavení potřebného tlaku k zalisování předmětů

atd. Do tohoto pilíře patří i vyhodnocení amortizace strojů a jejich případná inovace či koupě

zcela nového stroje. Další z faktorů ovlivňující kvalitu produkce.

Pilíř plánovaní údržby strojů

Plán údržby doplňuje autonomní údržbu tím, že se definují časové cykly, kdy bude

preventivní údržba probíhat a také se definují pracovní postupy této údržby. Časový interval

údržby je individuální dle požadavků podniku, může se jednat o týdenní, denní, směnové

údržby. Druhý bod má přispět k vypracování standardů těchto oprav, podle nichž má být

postupováno. Tím by se měla zkrátit doba reakční, samotná oprava či údržba a konečně i čas

náběhu výroby.48

Pilíř autonomní údržby

Autonomní údržba představuje zapojení obsluhy k péči o stroj. Důležité je jmenování osob,

které budou zodpovědné za činnosti nutné pro neustálou údržbu strojů. Tyto osoby, týmy jsou

tím více vtaženy do výrobního procesu.49

Mezi činnosti autonomní údržby můžeme zařadit

čištění, mazání, vytváření standardů a méně složité opravy mechanického poškození strojů.

Někdy je autonomní údržba rozdělena do několika kroků:

základní čistění strojů

zabránění znečistění

vytvoření standardů pro čištění

trénink zaměstnanců k samostatné údržbě

samostatná údržba obsluhující osobou

standardy pro zajištění postupu

48


MCCARTHY, Peter Willmott and Dennis. TPM a route to world-class performance: The north american

experience. 2001.

40

použití autonomní údržby zaměstnanci50

Cílem autonomní údržby je redukce počtu selhání strojů a tím zvýšení celkové produktivity a

tím odstranění plýtvání.

Pilíř plánování nových strojů

Plán nových strojů zahrnuje plánování, nákup a zavádění nových strojů do výroby. Tento pilíř

lze rozdělit na dva kroky. První krok je zjištění potřeby nového stroje. Potřeba různého

charakteru (navýšení produkce, neopravitelná závada stávajícího zařízení…). Druhý krok je

poptávka po novém stroji, jeho nákup a zajištění co nejrychlejšího zprovoznění na maximální

výkon.51

Pilíř vzdělání a trénink

Soustavné vzdělávání je jedním z pilířů TPM. Je pochopitelné, že když požadujeme změnu na

odstranění plýtvání na strojích, musíme předcházet tomuto stavu či ho dokázat do značné

míry eliminovat. Je samozřejmostí, že činnosti vedoucí k odstranění plýtvání na strojích

nemusí být spontánní reakcí operátorů, ale je třeba s těmito činnostmi operátory seznámit a

následně natrénovat. Znamená to převedení určité zodpovědnosti za údržbu strojů na

operátory, tím i obohacení jejich pracovních činností.

Pilíř Bezpečnost a prostředí

Samotný název pilíře napovídá, že se jedná o pracovní bezpečnost vykonávanou při

činnostech souvisejících s údržbou a opravou strojů a ochranou životního prostředí.

Pilíř TPM v administrativě

Tento pilíř se uvádí někdy pod samostatným jménem jako TSM (Total Service Management).

Obecně lze definovat jako neustálé zlepšování v administrativě. Cílem je procesy zjednodušit

a zefektivnit tak, aby bylo odstraněno plýtvání.

Koncept TPM, jako další nástroj lean managementu, se snaží vysvětlit nutnost dělání

pravidelné údržby a činnosti související s ní. Jen tak jsou podniky dnes schopny eliminovat

možné prostoje způsobené stroji. I neustálé drobné zlepšování je základem pro inovativní

podnik.

50



41

Rychlá změna – SMED

V současné době je nutné se vypořádat s častými výrobními změnami. Zákazníci požadují

malé dávky, individuální požadavky výrobků. Vznikají nutné činnosti, které zajišťují přechod

z jedné výroby na druhou. Přestavovací časy jsou jedno z nejzávažnějších plýtvání, které se

objevuje ve výrobě. Mluvíme o čase, který je měřen od ukončení posledního kusu výroby,

přes odstranění starého nářadí, přípravků, materiálu až k přichystání nového nářadí,

přípravků, materiálu, nastavení strojů a výrobu prvního nového kusu výroby. Cílem je

zkrácení doby seřízení a snížení nutnosti změny výroby. Název SMED je odvozen od

počátečních písmen jednotlivých slov:52

S – Single

M - Minute

E – Exchange of

D – Dies

Obrázek č. 16: Proces seřízení strojů


Plýtvání v oblasti seřizování je obvykle děleno do dvou skupin. První skupinu tvoří zjevné

plýtvání a druhou skupinou je plýtvání skryté.53

Příklady zjevného plýtvání:

přemístění nástrojů po zastavení stroje

hledání nástrojů, nářadí a materiálu

oprava nástrojů v průběhu seřízení

zbytečné pohyby

sledování ostatních pracovníků

52


IVAN MAŠÍN, Milan Vytlačil. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody průmyslového inženýrství. 2000.

42

nezapojení se do seřizování strojů linky

provádění činností, které lze dělat v průběhu končící předchozí výroby

odchod z pracoviště

špatná komunikace

nedodržení layoutů pro přípravky

záměna návodů pracovních postupů

Příklady skrytého plýtvání:

mazání strojů

utažení šroubů u přípravků

nastavení výšek pracovišť

Plýtvání se dělíme i systematicky podle fáze seřizování:

plýtvání při přípravě na změnu – zbytečné pohyby pro přípravky, materiál, nářadí,

příprava nářadí až po ukončení výroby

plýtvání při montáži a demontáži – hledání nářadí, odkládání přípravků na neoznačená

místa, odchod z linky – neúčast na seřizování, sledování druhých pracovníků, špatná

komunikace

plýtvání při seřizování a provádění zkoušek – neznalost správného nastavení strojů,

hledání „mustrů“, opomenutí nastavení všech strojů

plýtvání při čekání na zahájení výroby – čekání na zahřátí stroje, nekvalitní vstupní

materiál, záměna materiálu54

Postup při implementace SMED:

1. k implementaci metody SMED dává příkaz management podniku, podniky vyrábějící

menší dávky, kde následuje sled změn, nacházejí v činnostech seřízení obrovské plýtvání

2. provede se analýza současného stavu, analýza všech linek v podniku, zjistí se např.

četnost změn výroby, čas seřízení, úzké místo

3. výběr nekomplikovanějších linek, pozorování současného stavu, sledování procesů,

zjištění role operátorů, využívá se technik časového měření, videozáznamu

4. rozdělení časů na interní (stroj musí zastavit) a externí (přípravné a dokončovací)

5. definování plýtvání

54

KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.

43

6. návrh opatření, snížení interních časů, snížení externích časů

7. prezentace výsledků, vyhodnocení dosaženého stavu, vyhodnocení úspor

8. standardizace celého procesu seřízení

9. trénink nového konceptu seřízení55

Obrázek č. 17 detailně poukazuje na rozdělení interních a externích činností při seřízení stroje

(linky). Interní činnosti charakterizují nevýrobu linky (linka stojí), externí činnosti se dají

provádět za chodu linky a jsou označeny jako plýtvání, tudíž je zde prostor pro jejich

eliminování. V prvním kroku je současný stav doby seřízení, kde interní činnosti představují

časově náročnější operace než činnosti externí. Navíc jsou činnosti prováděny separovaně,

nikoliv zároveň. Ve druhém kroku dojde k modifikování interních činností, kterým lze

přeřadit na externí charakter, tudíž realizovatelné za chodu stroje (linky). A krok tři prezentuje

změnu, kde interní činnosti dosáhly časového snížení a externí činnosti jsou prováděny za

chodu stroje (linky).

Obrázek č. 17: Systém redukce času při seřízení linky

Zdroj: E-api. Zavádění metody SMED ve firmě cennectronics. © 2005-2012.

Přínosy metody SMED:

odhalení úzkých míst v podniku

snížení času seřízení strojů (linek)

55

KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 2006.

44

zapojení operátorů do procesu seřízení, obohacení jejich činností, získání nových

zkušeností

redukce procesů, které jsou označeny jako plýtvání

snížení nákladů

vyšší objem produkce

1.6 Motivace zaměstnanců

Implementace nástrojů štíhlé výroby, s cílem zvýšení ekonomické výkonnosti podniku, tvoří

pouze základ úspěchu. Samotné nástroje vytváří pracovníkům pouze „lepší“ podmínky pro

jejich činnost. V tuto chvíli je nezbytně nutné, aby pracovníci tento směr akceptovali a

budovali dále. Jak uvádí Košturiak a Frolík ve své knize Štíhlý a inovativní podnik. „Každá

změna vypadá na papíře jednoduše. Koncept štíhlého podniku je postavený na zdravém

rozumu, podobně jako podniky Tomáše Bati před padesáti lety. Každá změna v podniku je to

nejsložitější, protože i ten nejdokonalejší projekt se realizuje v daném prostředí, s konkrétními

lidmi, a přirozenou vlastností člověka je strach ze změny. Lidé se však nejvíce brání změnám,

jejichž výsledek neznají, cítí se ohrožení, že změnu nezvládnou, budou nadbyteční anebo

budou muset pracovat jinak než doposud. Abychom strachu ze změny předcházeli, je potřeba

vybudovat propracovaný systém školení, který nenásilnou formou vysvětlí přednosti nástrojů

lean managementu. Na to je potřeba navázat systémem odměňovaní, který bude dostatečně

motivovat zaměstnance tyto změny přijmout. Bez motivace by pracovníci nevyužili jim

nastavené „lepší“ podmínky. A tak by poté celý systém štíhlého podniku nepřinesl kýžený

efekt. Pracovníci musí pracovat s dostatečnou energií. Motivací existuje více druhů.

V praktické části budu navrhovat odměňovací systém pracovníku, jako jeden z druhů

motivace.

Finanční odměna pracovníkům má peněžní charakter s cílem zvýšit úsilí pracovníků.

Efektivní odměňovací systém musí být velice úzce propojen mezi „actions to results“.

Pracovníci musí být kontrolováni za své aktivity a výsledky. Pokud aktivity vedou

k dosahování lepších výsledků, hovoříme o efektivním odměňovacím systému.56

56

PRITCHARD, Robert D a Elissa ASHWOOD. Managing motivation: a manager's guide to diagnosing and

improving motivation. 2008.

45

1.7 Rizika, nevýhody při implementování lean managementu v podnicích

Mezi nevětší chyby při implementování lean managementu do podniků, bývá často

nepochopení samotných principů úzké výroby. Obecně platí, že chyby jsou tehdy, kdy se

dělají činnosti naprosto neodborně, dokonce zbytečně. Často se tak stává v lékařském

prostředí, kdy může docházet ke špatné diagnostice, tím ke špatnému stanovení léků a tím se

neustále vracející pacient. Tímto dochází k nadbytečným kapacitám, ke ztrátě času, který by

byl efektivní pro další pacienty.57

Dalším problémem nastává u podniků, které vyrábí produkci, která si snadno najde svoje

zákazníky a chce implementovat nástroje štíhlé výroby. Tyto podniky vyrábí produkci do

velikých zásob, což je v rozporu s lean managementem, kde zásoby jsou označeny za

plýtvání.58

Jiná studie uvádí problém vyskytující se v dodavatelském řetězci. Podniky, které aplikují

štíhlé nástroje, mezi něž patří i dodávky „just in time“, se podrobují určitým rizikům, které

brání včasným dodávkám. Mezi negativní faktory ovlivňující čas dodávek patří zejména tyto:

politické události

přírodní katastrofy

V těchto případech podniky nejsou schopny dodávat načas. Tím je celý koncept „štíhlé

dodávky“ narušen a nese s sebou negativní důsledky.59

Většina nástrojů lean managementu pochází z Japonska. Tudíž se objevuje otázka, zda mají

vliv kulturní odlišnosti na aplikaci této filosofie v nejaponských podnicích. „Z pohledu autora

Imai v jeho knize Kaizen mají tyto kulturní odlišnosti zcela zásadní vliv. Vše demonstruje na

příkladech. Tvrdí, že v japonských firmách je management úzce spojen s dělníky, což o

managementu v západních zemích se říci nedá. Japonský manažer vstupuje do samotné

výroby mezi dělníky, kde s nimi komunikuje, což u manažerů v západních zemích není

samozřejmostí. Tvrdí, že podpora ze strany managementu je větší u japonských podniků.

Kulturní odlišnosti jsou tedy úzkým místem, které není radno podceňovat, ba naopak se mu

věnovat, aby bylo dosaženo vybudování stejně úspěšných podniků, jako jsou ty japonské. Je

pouze potřeba klást větší důraz na provázanost managementu firmu a samotné výroby. Aby

57

LINDENAU-STOCKFISH, V. Lean management in hospitals. 2011. 58

ANDREAS REICHHART* and MATTHIAS HOLWEG, Lean distribution: concepts, contributions, conflicts. 59

Satyendra Kr. Sharma*, Anil Bhat** and Srikant Routroy, An Empirical Study on Supply Chain Risk

Management Strategies in Indian Automobile Industry.

46

nedocházelo např. k takovým situacím, které jsou popsány v této knize, kdy inženýři vyvinuli

stroje, aniž by navštívili firmu, pro kterou byly určeny. 60

Další nevýhodu můžeme vidět v tom, že nároky na pracovníky jsou stále vyšší a to může vést

k vyskytující se únavě, která v sobě nese v konečném důsledku i více zmetkových produktů.

Takzvané časové cykly výroby jednotlivých výrobků se redukují, a to může mít za následek

právě zmiňovanou únavu pracovníků. Tím je myšlena únava z fyzické vyčerpanosti, ale i

psychické zhroucení pracovníků.

60

IMAI, Masaaki. Kaizen: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 2008.

47

PRAKTICKÁ ČÁST

Pro svoji práci jsem si vybral podnik Automotive Lighting s.r.o. Zvolení tohoto podniku

nebylo náhodné. Nejdůležitějším faktorem mého výběru byla moje dlouhodobá spolupráce

v rámci letních brigád s tímto podnikem, kde jsem poznával prostředí podniku

na nejrůznějších odděleních, a v posledním roce pracuji na oddělení CUT/AM (oddělení

výroby pro Aftermarket) jako praktikant.

48

ZÁVĚR

Hlavním cílem diplomové práce byla optimalizace výrobní linky za pomocí využití nástrojů

štíhlé výroby. Dílčím cílem diplomové práce bylo vytvoření podmínek v oblasti motivace

pracovníků. Konstruovat funkční odměňovací systém.

Nejdříve jsem v teoretické části vysvětlil principy a nástroje štíhlého podniku, které tvoří

základní stavební konstrukci pro zefektivnění výrobního procesu výrobních linek. Správné

nastavení principů a nástrojů vede k dosažení hlavního cíle diplomové práce. Závěr teoretické

části patřil tématu motivace pracovníků, která je neodlučitelnou součástí úspěšně fungujícího

podniku.

V praktické části diplomové práce jsem se nejdříve zaobíral současnou situací výrobního

procesu ve firmě Automotive Lighting – Aftermarket. Po provedených úvodních analýzách

jsem přešel do druhé poloviny praktické části, kde jsem aplikoval nástroje štíhlé výroby pro

zefektivnění výroby.

Za pomocí využití aplikačních nástrojů (Ishikawa diagram, Pareto analýza) jsem objevil

hlavní příčiny problému neplnění výkonové normy. Kořenové příčiny byly především pomalé

přeseřízení výrobní linky, chybějící odměňovací systém pracovníků, logistické zavážení

materiálů a chybějící označení materiálů a pracovních pomůcek. Objevily se i další příčiny,

které však neměli veliký vliv na neplnění výkonové normy. Proto jsem se jim nevěnoval

takovým způsobem, jako příčinám kořenovým.

Pro zkrácení času na přeseřízení jsem využil techniky SMED. Výsledkem úspěšné aplikace

tohoto nástroje byla časová úspora, která se pozitivním způsobem promítla v navýšení čistého

pracovního času. Další příčinou, kterou jsem se zabýval, byla neexistence odměňovacího

systému pro pracovníky. Pro zvýšení motivace pracovníků byl navržen i zrealizován funkční

systém odměňování. Později se ukázalo, že pracovní výkony a ochota pracovat rychleji a

kvalitněji vzrostly. Z mého pohledu, příčina chaotické interní logistiky a chybějícího označení

materiálů a pracovních pomůcek, byla nejzásadnější. Pro zcela nový koncept interního

zavážení materiálů k výrobní lince 311 byl využit systém včasných dodávek just in time a

s ním spojené kanbanové karty. V koordinaci s metodou 5S, která nastavila standardy a

pravidla pro označení pozic materiálů a pracovních pomůcek, odstranily dosud ohromné

plýtvání ve formě hledání věcí a vytížení pracovníků. Tímto zcela novým konceptem jsem

49

navýšil pracovní kapacity, které jsem využil později v úzkém místě výrobního procesu. Tento

lidský zdroj se stal pomocným článkem ke zvýšení peněžního průtoku v nejužším místě

výrobního procesu. To zapříčinilo zkrácení cycle time a tím plnění výkonové normy.

Realizace principů či nástrojů, nepoznamenala pouze oblast výroby, ale i oblast kanceláří. Zde

se podařilo za pomocí metody 5S nastavit standardy pro zakládání dokumentací a standardy

pro uspořádání pracovních pomůcek na pracovních stolech. Získal se přehled a řád. Omezilo

se hledání či ztráty důležitých dokumentů.

Úplným závěrem, můžeme konstatovat, že hlavní i dílčí cíl diplomové práce byl splněn. Vše

nasvědčuje tomu, že se aplikací nástrojů štíhlé výroby podařilo vybudovat stabilní a plně

funkční výrobní linku.

50

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

Odborné publikace

[1] ADAIR, John Eric a F. H. LÖVINGSSON. Vytváření efektivních týmů: klíčové pojmy a

termíny. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 199 s. Management studium. ISBN 80-

856-0370-5.

[2] ALUKAL, George a Anthony MANOS. Lean kaizen: a simplified approach to process

improvements. 1. vyd. Milwaukee, Wis.: ASQ Quality Press, xvii, 2006. 174 s. ISBN 08-

738-9689-0.

[3] BAUER, Miroslav. Kaizen: cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vyd. Brno: BizBooks,

2012. 193 s. ISBN 978-80-265-0029-2.

[4] BLACK, John R a Anthony MANOS.. Lean production: implementing a world-class

system. 1st ed. New York, NY: Industrial Press, xii, 2008. 191 s. ISBN 978-083-1133-

511.

[5] FABRIZIO, Tom a Don TAPPING.. 5S for the office: organizing the workplace to

eliminate waste. 1st ed. New York: Productivity Press, iv, 2006. 188 p. ISBN 978-156-

3273-186.

[6] FEKETE, MILAN. Štíhly produkčný systém: Implementácia kontinuálneho toku vo

výrobnom systéme, KARTPrint Bratislava, 2009. 181 s. ISBN 978-80-88870-76-0.

[7] IMAI, Masaaki.. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku.

1. vyd. Brno: Computer Press, vi, 2007. 272 s. Business books (Computer Press). ISBN

978-80-251-1621-0.

[8] IMAI, Masaaki.. Gemba Kaizen: [řízení a zlepšování kvality na pracovišti] . 1. vyd. Brno:

Computer Press, viii, 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3.

[9] JACOBS, F a Richard B CHASE. Operations and supply management: the core. 1st ed.

Boston: McGraw Hill/Irwin, 2008, p. cm. Management studium. ISBN 00-734-0330-X.

[10] KARLÖF, Bengt a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Management od A do Z: klíčové pojmy

a termíny. 1. vyd. Brno: Computer Press, c2006, xiv, 309 s. Management studium. ISBN

80-251-1001-X.

[11] KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing,

2002, 424 s. ISBN 80-247-0199-5.

[12] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck,

2009, xiii, 137 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-119-2.

[13] KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů: se zaměřením

na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 583 s. Expert (Grada).

ISBN 978-80-247-3221-3.

51

[14] KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa

Publishing, 2006, 237 s. Management studium. ISBN 80-868-5138-9.

[15] KUPKA, Karel. Statistické řízení jakosti: interaktivní analýza a interpretace dat pro

řízení jakosti a ekonomiku. Pardubice: TriloByte, c1997, 191 s. ISBN 80-238-1818-X.

[16] MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody

průmyslového inženýrství. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 2000. 311

s. ISBN 80-902-2356-7.

[17] MCCARTHY, Peter Willmott and Dennis a Anthony MANOS. TPM a route to world-

class performance: a simplified approach to process improvements. 2nd ed. Oxford:

Butterworth-Heinemann, xiii, 2001. 137 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 07-506-4447-8.

[18] MUNRO, Roderick A.. Six sigma for the office: a pocket guide. Milwaukee, Wis.: ASQ

Quality Press, xv, 2003. 161 s. ISBN 08-738-9564-9.

[19] MYERSON, Paul a Anthony MANOS.. Lean supply chain and logistics management: a

simplified approach to process improvements. 2nd ed. New York: Butterworth-

Heinemann, xiii, 2001. 137 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 00-717-6626-X

[20] PETERS, Ralph W a Anthony MANOS.. Maintenance benchmarking and best practices:

a profit- and customer-centered approach. 2nd ed. New York: McGraw-Hill, xxx, 2006.

566 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-007-1463-393.

[21] PROCHÁZKA, Jaroslav a Cyril KLIMEŠ. Provozujte IT jinak: Agilní a štíhlý provoz,

podpora a údržba informačních systému a IT služeb. Praha: Grada Publishing a.s., 2011,

287 s. ISBN 978-80-247-7294-6

[22] PRITCHARD, Robert D a Elissa ASHWOOD.. Managing motivation: a manager's guide

to diagnosing and improving motivation. 2nd ed. London: Psychology Press, xiv, 2008.

176 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 18-416-9713-3.

[23] ROTHER, by Mike a John SHOOK.. Learning to see: value-stream mapping to create

value and eliminate muda. Version 1.3. Cambridge, Mass: Lean Enterprise Inst, xiv, 2003. 176 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 09-667-8430-8.

[24] SCHEINKOPF, Lisa J. Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use.

Lucie Press, c1999, xiv, 255 p. ISBN 15-744-4101-9.

[25] STANKARD, Martin F a Marek VOCHOZKA. Management systems and organizational

performance: the search for excellence beyond ISO9000. 1. vyd. Westport, Conn.:

Quorum Books, 2002, xviii, 323 s. Finanční řízení. ISBN 15-672-0478-3.

[26] STEIN, Robert E. The theory of constraints: applications in quality and manufacturing.

2nd ed., rev., and expanded. New York: Marcel Dekker, c1997, x, 306 s. ISBN 08-247-

0064-3.

52

[27] SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 232 s.

ISBN 978-80-247-3938-0.

[28] VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. 685

s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5.

[29] VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012.

570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-8200-1.

[30] WEBBER, Larry a Michael WALLACE. Quality control for dummies. Indianapolis, IN:

Wiley Pub., c2007, xviii, 364 p. ISBN 04-700-6909-0.

[31] ZUZÁK, Roman a Martina KÖNIGOVÁ. Krizové řízení podniku. 2., aktualiz. a rozš.

vyd. Praha: Grada, 2009. 253 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3156-8.

Odborné články

[1] LINDENAU-STOCKFISH, V. Lean management in hospitals. [electronic resource]:

principles and key factors for successful implementation. Verena Lindenau-

Stockfisch [online]. 2011. [cit. 2014-04-04]. dostupné z:

http://eds.b.ebscohost.com/eds/detail?vid=38&sid=6754dbc0-4a3a-40ec-bc50-

96f110c5e386%40sessionmgr115&hid=116&bdata=JkF1dGhUeXBlPWlwLGNvb2tpZS

x1aWQmbGFuZz1jcyZzaXRlPWVkcy1saXZlJnNjb3BlPXNpdGU%3d#db=cat02515a&

AN=muc.000886358

[2] OHNO, T. SHINGO, S. Value based management.net. Value stream mapping method.

[online]. [cit. 2 0 1 5 - 0 1 - 08 ] . dostupné z: http://www.valuebasedmanagement.net/

methods_value_stream_mapping.html

[3] PRICE, B. BUSINESS AND ECONOMIC HISTORY, Second Series, Volume Eighteen,

[online]. 1989. [cit. 2014-01-20]. Copyright (c) 1989 by the Business History

Conference. s. 2. ISSN 0849-6825. dostupné z: http://web.mit.edu/allanmc/www/TheGilbreths.pdf

[4] REICHHART, Andreas, Matthias HOLWEG, Salman TAGHIZADEGAN a T.L.

SAATY. Lean distribution: concepts, contributions, conflicts [online]. [cit. 2015-05-09].

dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=02066226-

9af5-4cfb-b93e-966f96d00b8d%40sessionmgr4005&hid=4205. ISBN 10.1016/b978-0-08-034915-2.50022-6

[5] RICHARD, J. Z. The Henry Ford production system.[online]. 2006.[cit. 2014-01-20].

dostupné z:

http://www.henryford.com/documents/Pathology/Production%20System/AJCP.pdf

http://eds.b.ebscohost.com/eds/detail?vid=38&sid=6754dbc0-4a3a-40ec-bc50-96f110c5e386%40sessionmgr115&hid=116&bdata=JkF1dGhUeXBlPWlwLGNvb2tpZSx1aWQmbGFuZz1jcyZzaXRlPWVkcy1saXZlJnNjb3BlPXNpdGU%3d#db=cat02515a&AN=muc.000886358




http://web.mit.edu/allanmc/www/TheGilbreths.pdf

http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=02066226-9af5-4cfb-b93e-966f96d00b8d%40sessionmgr4005&hid=4205

http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=02066226-9af5-4cfb-b93e-966f96d00b8d%40sessionmgr4005&hid=4205

http://www.henryford.com/documents/Pathology/Production%20System/AJCP.pdf

53

[6] SHARMA, Satyendra Kumar a Anil. An Empirical Study on Supply Chain Risk

Management Strategies in Indian Automobile Industry[online].[cit. 2015-04-04].

dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=02066226-9af5-

4cfb-b93e-966f96d00b8d%40sessionmgr4005&vid=18&hid=4205

Internetové zdroje

[1] DOWN TIME. Perfectproduction [online]. 2013-2014. [cit. 2015-05-12]. Dostupné z:

http://www.perfectproduction.com/down-time-tips.htm

[2] E-api. Akademie produktivity a inovací. [online]. © 2005-2014 [cit. 2014-12-12].

Dostupné z: http://e-api.cz/

[3] TSUCHIYA AUTOMOTIVE SYSTÉM. Kaizen culture. [online].[cit. 2015-05-05].

dostupné z: http://www.tasus.com/kaizen-culture/

[4] Toyota Material Handling CZ. Výrobní systém Toyota TPS. [online]. 2010, [cit. 2015-02-

02]. dostupné z: http://www.toyota-forklifts.cz/sitecollectiondocuments/tps_nahled.pdf

[5] Automotive-lighting. Historie firmy AL. [online]. 2006, [cit. 2015-03-03]. dostupné z:

http://www.al-lighting.cz/cs#s-3

http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=02066226-9af5-4cfb-b93e-966f96d00b8d%40sessionmgr4005&vid=18&hid=4205

http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=02066226-9af5-4cfb-b93e-966f96d00b8d%40sessionmgr4005&vid=18&hid=4205

http://www.toyota-forklifts.cz/sitecollectiondocuments/tps_nahled.pdf

54

SEZNAM GRAFŮ

Graf č. 1: Pareto analýza.........................................................Chyba! Záložka není definována.

Graf č. 2: Grafické vyjádření peněžních průtoků, verze litronicChyba! Záložka není

definována.

Graf č. 3: Grafické vyjádření peněžních průtoků, verze halogenChyba! Záložka není

definována.

Graf č. 4: Procentuální vyjádření odpovědí...........................Chyba! Záložka není definována.

Graf č. 5: První krok metody 5S na lince 311 .......................Chyba! Záložka není definována.

SEZNAM TABULEK

Tabulka č. 1: Výrobní linky a jejich projekty .......................Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 2: Projekty vyrábějící se na lince 311 ................Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 3: Pozorování výroby na výrobní lince 311 ........Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 6: Přidělené váhy k jednotlivým příčinám ..........Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 9: Peněžní průtoky, verze litronic........................Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 10: Peněžní průtoky, verze halogen ....................Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 7: Seznam dílců pro projekt Renault Megane ....Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 8: Zásoba jednoho balení .....................................Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 11: Váhy u jednotlivých faktorů ..........................Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 12: Časové úspory po implementaci SMED .......Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 13: Souhrn investic ...............................................Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 14: Zvýšení objemu produkce a navýšení čistého příjmuChyba! Záložka není

definována.

Tabulka č. 15: Doba návratu investic (v Kč) ........................Chyba! Záložka není definována.


Tabulka č. 17: Doba návratu investic (Kč)............................Chyba! Záložka není definována.


Tabulka č. 19: Úspory v podobě navýšení směnového výkonuChyba! Záložka není

definována.

55

Tabulka č. 20. Doba návratu investic (Kč) ........................... Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 21: Souhrn investic .............................................. Chyba! Záložka není definována.

Tabulka č. 22: Souhrn investic .............................................. Chyba! Záložka není definována.

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek č. 1: Dům TPS ................................................................................................................ 19

Obrázek č. 2: Základní struktura štíhlého podniku ..................................................................... 20

Obrázek č. 3: Schéma procesu tvorby znalostí............................................................................ 21

Obrázek č. 4: PDCA cyklus .......................................................................................................... 24

Obrázek č. 5: Tahový systém vs. tlakový systém ....................................................................... 25

Obrázek č. 6: Ishikawův diagram ................................................................................................. 28

Obrázek č. 7: Prvky štíhlé výroby ................................................................................................ 30

Obrázek č. 9: Ilustrační příklad uspořádaného a označeného materiálu na pracovišti ............. 32

Obrázek č. 10: Ilustrativní příklad standardu pro značení polohy pracovních pomůcek ......... 33

Obrázek č. 11: Kaizen deštník ...................................................................................................... 34

Obrázek č. 12: Formulář pro Kaizen (PDCA proces) ................................................................. 35

Obrázek č. 13: Tok kanbanových karet ....................................................................................... 36

Obrázek č. 14: Základní pilíře TPM ............................................................................................ 37

Obrázek č. 15: Jednotlivé druhy ztrát podle teorie OEE ............................................................ 38

Obrázek č. 16: Proces seřízení strojů ........................................................................................... 41

Obrázek č. 17: Systém redukce času při seřízení linky .............................................................. 43

Obrázek č. 18: Logo firmy Automotive lighting.................. Chyba! Záložka není definována.

Obrázek č. 19: Logo společnosti Magneti Marelli ............... Chyba! Záložka není definována.

Obrázek č. 20: Logistické centrum Jihlava – Střítež, hala DChyba! Záložka není

definována.

Obrázek č. 21: Layout výrobní haly na AM ......................... Chyba! Záložka není definována.

Obrázek č. 22: Value stream map pro projekt Renault Megane, verze litronicChyba! Záložka

není definována.

Obrázek č. 23: Layout linky 311 ........................................... Chyba! Záložka není definována.

Obrázek č. 24: Line balancing pro projekt Renault Megane, verze halogenChyba! Záložka

není definována.

56

Obrázek č. 25: Line balancing pro projekt Renault Megane litronicChyba! Záložka není

definována.

Obrázek č. 27: Ishikawův diagram ........................................Chyba! Záložka není definována.

Obrázek č. 26: Ganttův diagram přesunu linek z ostatních závodů ALChyba! Záložka není

definována.

Obrázek č. 28: redukce interních činností .............................Chyba! Záložka není definována.

Obrázek č. 29: Skladové plocha pro velké dílce ...................Chyba! Záložka není definována.

Obrázek č. 30: Souhrn použitých nástrojů štíhlého podnikuChyba! Záložka není definována.

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

AM Aftermarket

ALCZ Automotive Lighting Česká republika

CUT/AM Oddělení výroby Aftermarket

PDCA Plan, Do, Controll, Act

TOC Theory Of Constraints

VSM Value Stream Mapping

JIT Just In Time

TPM Total Productive Maintenance

OEE Overall Equipment Effectiveness

TSM Total Service Management

FIFO First in – First out

NVAA Non-Value Added Activity

SEZNAM PŘÍLOH

I. Příloha – Výrobní proces .................................................................................................... 57

II. Příloha – Cycle time jednotlivých pracovišť, verze halogen ........................................... 58

III. Příloha - Cycle time jednotlivých pracovišť, verze litronic ............................................. 59

IV. Příloha – Proces přemístění výrobní linky z jiných závodů ............................................ 60

V. Příloha – Protokol pro evidenci výsledku z testu ............................................................. 61

VI. Příloha – Seznam obalového materiálu ............................................................................. 62

http://www.oee.com/

57

VII. Příloha – Kanbanová karta ................................................................................................. 63

VIII. Příloha – 5S zóny výrobní linky ......................................................................................... 64

IX. Příloha – Ukázkový test na jeden z nástrojů štíhlého podniku ........................................ 65

X. Příloha – 5S standardy na výrobní lince ............................................................................ 67

XI. Příloha – Layoutovací pásky .............................................................................................. 69

XII. Příloha – Standard pro pracovní operace na výrobní lince .............................................. 70

XIII. Příloha – 5S v kancelářské oblasti...................................................................................... 71

I. Příloha – Výrobní proces

II. Příloha – Cycle time jednotlivých pracovišť, verze halogen

Měření jednotlivých pracovních operací v (s)

počet měření pracoviště

AP 0

AP 1

AP 2

AP 3

Lepení - KUKA

AP 5

AP 6

Automat - těsnost

Automat - nasvěcení

AP 7

1 80 62 68 50 50 45 45 60 60 50

2 86 60 52 58 50 45 62 60 60 58

3 102 68 52 52 50 48 40 60 60 55

4 85 75 50 52 50 38 42 60 60 58

5 90 60 45 48 50 49 40 60 60 68

6 85 62 48 48 50 50 45 60 60 49

7 80 61 49 78 50 48 45 60 60 52

8 83 58 50 45 50 45 47 60 60 58

9 78 70 50 45 50 48 48 60 60 58

10 80 62 50 60 50 47 49 60 60 57

11 82 52 75 52 50 48 52 60 60 55

12 81 55 70 50 50 49 58 60 60 55

13 83 60 50 49 50 45 52 60 60 75

14 78 60 48 49 50 40 48 60 60 52

15 78 62 49 45 50 48 45 60 60 55

16 79 61 50 48 50 45 48 60 60 55

17 80 65 51 48 50 42 49 60 60 50

18 89 62 52 47 50 43 45 60 60 58

19 82 63 53 50 50 43 52 60 60 52

20 84 68 48 45 50 43 49 60 60 52

21 80 62 48 46 50 43 48 60 60 56

22 80 59 52 46 50 49 48 60 60 56

23 84 62 51 45 50 45 48 60 60 65

24 78 60 52 50 50 46 42 60 60 48

25 81 58 53 51 50 65 49 60 60 55

26 80 58 48 50 50 45 50 60 60 54

27 82 62 48 49 50 42 48 60 60 50

28 81 60 50 47 50 42 55 60 60 56

29 80 62 50 70 50 48 58 60 60 50

30 78 63 48 48 50 41 48 60 60 49

průměrný čas 82 62 52 51 50 46 49 60 60 55

III. Příloha - Cycle time jednotlivých pracovišť, verze litronic

Měření jednotlivých pracovních operací v (s)

počet měření pracoviště

AP 0

AP 1

AP 2

AP 3

Lepení

- KUKA

AP 5

AP 6

Automat - těsnost

Automat

- nasvěcení

AP 7

1 88 63 68 55 50 48 48 60 60 55

2 90 62 52 59 50 50 49 60 60 55

3 85 63 52 60 50 47 45 60 60 58

4 85 68 50 62 50 44 44 60 60 62

5 89 69 45 55 50 45 48 60 60 62

6 92 79 48 52 50 49 49 60 60 55

7 90 58 49 55 50 52 50 60 60 57

8 112 55 50 51 50 52 45 60 60 50

9 89 58 50 49 50 52 42 60 60 52

10 92 61 50 55 50 45 42 60 60 55

11 91 62 75 55 50 45 45 60 60 58

12 85 63 70 49 50 44 44 60 60 53

13 88 60 50 52 50 44 48 60 60 48

14 88 60 48 58 50 49 50 60 60 52

15 87 60 49 58 50 41 59 60 60 51

16 90 59 50 59 50 45 49 60 60 58

17 95 70 51 55 50 48 45 60 60 51

18 88 62 52 55 50 60 48 60 60 50

19 95 63 53 51 50 41 48 60 60 55

20 92 57 48 52 50 45 45 60 60 56

21 90 55 48 60 50 48 51 60 60 56

22 90 59 52 49 50 44 50 60 60 51

23 84 60 51 52 50 44 50 60 60 52

24 85 60 52 52 50 47 45 60 60 52

25 89 67 53 52 50 49 44 60 60 60

26 90 56 48 48 50 45 48 60 60 51

27 91 62 48 50 50 48 52 60 60 58

28 85 60 50 51 50 51 52 60 60 55

29 87 60 50 52 50 50 50 60 60 55

30 88 60 48 51 50 50 59 60 60 55

průměrný čas 90 62 52 54 50 47 48 60 60 55

IV. Příloha – Proces přemístění výrobní linky z jiných závodů

V. Příloha – Protokol pro evidenci výsledku z testu

VI. Příloha – Seznam obalového materiálu

obal rozměry poznámka

KTP 1500x800x800 velký dílce

K1 500x250x200 střední dílce

krabice 300x200x200 střední dílce

papírová krabice 250x250x200 malé dílce

tubus 250x200x200 malé dílce

VII. Příloha – Kanbanová karta

VIII. Příloha – 5S zóny výrobní linky

IX. Příloha – Ukázkový test na jeden z nástrojů štíhlého podniku

1. Jaká je role KAIZEN Praktikanta?

a. Povede týmy zaměřené na KAIZEN a společně budou řešit problémy ve výrobě

b. Kopírovat dokumenty pro APU

c. Stěžovat si na problémy u svého vedoucího

d. Hledět si pouze svojí práce a neřešit problémy

2. Na co slouží mudovník?

a. Na kreslení

b. Na zachycení postřehů (podnětů) z našeho pracoviště, které jsou námětem na

zlepšování

c. Pro zápis zmetků

d. Zachycuje denní statistiky výroby

3. Co je 5S?

a. Návodka na úklid

b. Směrnice pro kvalitu

c. Ishikawův diagram

d. Metoda pro zlepšení pracovního prostředí pomocí standardů

4. Co nepatří mezi 7 druhů plýtvání?

a. Montáž

b. Čekání

c. Nadvýroba

d. Zbytečné pohyby

5. Co nepatří mezi metody používané k strukturovanému řešení problému?

a. 5G

b. WCM

c. 4M

d. 5W1H

6. Co je vizuální management?

a. Lékařská prohlídka zraku

b. Zavedení ochranných pomůcek zraku

c. Vizuální kontrola kvality

d. Základní nástroj WCM, pomocí kterého rychle a snadno rozpoznáme stav procesu,

standardy a případné odchylky

7. Který prvek nepatří mezi pozitivní motivátory? a. Finance

b. Strach

c. Dobré výsledky

d. Benefity

8. Jaký by měl být cíl?

a. Nereálný

b. Měřitelný

c. Bez termínu

d. Demotivující

Vyhodnocení:

Počet bodů: Hodnocení: Získané body: Vyhodnocení:

0 - 5 neuspěl

6 – 8 uspěl

Instrukce k testům: K testům se používá tato šablona, v záhlaví dokumentu se musí vyplnit název příslušného

nástroje přesně dle toho, jak bude evidován v akčním programu vzdělání. Záhlaví: datum, jméno a příjmení atd. vyplňuje školený pracovník. Testové otázky mohou mít různý počet možných odpovědí (běžně 2-4), popřípadě mohou být strukturovány i jinak (doplnit slovo apod.). 1 otázka je zpravidla ohodnocena 1 bodem. Počet otázek je zpravidla 10, což odpovídá školení v rozsahu cca 30-60 minut. Školení menšího rozsahu mohou mít otázek méně. Zápatí vyplňuje hodnotitel (školitel), vepíše získané body a vyhodnocení uspěl/neuspěl. Bodové rozlišení je pouze ve dvou rovinách (uspěl/neuspěl) a je určeno hranicí 66% - dle počtu otázek.

Např.: 10 otázek 5 otázek

0-7 neuspěl 0-3 neuspěl

8-10 uspěl 4-5 uspěl

X. Příloha – 5S standardy na výrobní lince

Standard pro označení materiálů.

Standardy pro označení pracovních pomůcek, přípravků.

XI. Příloha – Layoutovací pásky

XII. Příloha – Standard pro pracovní operace na výrobní lince

SOP – standard pro pracovní operaci. Každý návod je složen z popisu pracovního procesu a

vizuélní podoby dílců, které se na daném pracovišti montují.

XIII. Příloha – 5S v kancelářské oblasti

Standard pro skříně pro ukládání dokumentace.

Documents

OPTIMALIZACE VÝROBNÍ LINKY POMOCÍ NÁSTROJ ŠTÍHLÉ … · 2015-05-14 · Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Optimalizace výrobní linky pomocí nástrojů