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O seguinte trabalho de conclusão de curso aborda um estudo sobre a importância da implantação do planejamento de vendas nas pequenas empresas. Tendo o objetivo principal em fazer um levantamento das dificuldades e praticidades na hora da sua elaboração, levando em conta os fatores internos e externos da organização que podem influenciar drasticamente o resultado do plano orçamentário e conseqüentemente nas decisões tomadas pelos gerentes ou administrador. Para chegar ao objetivo final do trabalho monográfico, o estudo sobre o orçamento de vendas teve um direcionamento totalmente bibliográfico, sendo este em livros e artigos publicado por grandes nomes da área orçamentária, artigos estes tirados de jornais ou da internet. Com os levantamentos feitos é possível constatar que o orçamento de vendas, apesar de conter algumas falhas em sua elaboração, se torna um aliado indispensável na hora do administrador tomar uma decisão, quando elaborado e aplicado por todos os funcionários ferramentas disponíveis da empresa.
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FACULDADE DE SORRISOCURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JARDEL CHITOLINA
ORÇAMENTO DE VENDASOrçamento de vendas nas pequenas empresas.
SORRISO2012
JARDEL CHITOLINA
ORÇAMENTO DE VENDASOrçamento de vendas nas pequenas empresas.
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade de Sorriso, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração sob a orientação do Professor Esp. Jason Pereira
SORRISO2012
2
JARDEL CHITOLINA
ORÇAMENTO DE VENDASOrçamento de vendas nas pequenas empresas.
MONOGRAFIA APRESENTADO À COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E SUBMETIDOS À APRECIAÇÃO DA BANCA EXAMINADORA COMPOSTA PELOS PROFESSORES ABAIXO INDICADOS COMO UM DOS REQUISITOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO.
APROVADO EM: _____/_____/_________
Professor Esp. Jazon PereiraOrientador / Presidente da Banca Examinadora
Professor (a) Me. Edson Rodrigues de AroMembro
Professor (a) Esp. Luciana Aux. CurvoMembro
SORRISO/MT2012
3
Dedico este trabalho a meus pais que sempre apoiaram os meus estudos mesmo nas horas mais difíceis.
4
RESUMO
O seguinte trabalho de conclusão de curso aborda um estudo sobre a importância da implantação do planejamento de vendas nas pequenas empresas. Tendo o objetivo principal em fazer um levantamento das dificuldades e praticidades na hora da sua elaboração, levando em conta os fatores internos e externos da organização que podem influenciar drasticamente o resultado do plano orçamentário e conseqüentemente nas decisões tomadas pelos gerentes ou administrador. Para chegar ao objetivo final do trabalho monográfico, o estudo sobre o orçamento de vendas teve um direcionamento totalmente bibliográfico, sendo este em livros e artigos publicado por grandes nomes da área orçamentária, artigos estes tirados de jornais ou da internet. Com os levantamentos feitos é possível constatar que o orçamento de vendas, apesar de conter algumas falhas em sua elaboração, se torna um aliado indispensável na hora do administrador tomar uma decisão, quando elaborado e aplicado por todos os funcionários ferramentas disponíveis da empresa.
Palavras-chave: Orçamento de vendas, administrador, pequenas empresas.
5
ABSTRATE
The following job completion course covers a study on the importance of implementing the sales planning in small businesses. Since the primary purpose of making a survey of the difficulties and practicalities at the time of its preparation, taking into account the internal and external factors of the organization that can dramatically influence the outcome of the budget plan and therefore the decisions made by managers or administrator. To reach the ultimate goal of the monograph, the study on the sales budget had a full bibliographic direction, which is in books and articles published by big names from the area budget, these articles taken from newspapers or the internet. With surveys you can see that the sales budget, despite containing some flaws in its design, becomes an indispensable ally of the administrator's time to make a decision, when developed and implemented by all employees of the company tools available.
Keywords: Budget Sales, manager, small business.
6
LISTA ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 – Planejamento e Controle de Entrada e Saída para Maximizar
Lucros.........................................................................................................................18
Ilustração 2 - Dimensão da dificuldade de previsão...................................................25
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Modelo geral de Orçamento anual de vendas:.........................................22
SUMÁRIO
8
1 ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................11
1.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................................................................11
1.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA................................................................................12
1.3 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO............................................................12
1.4 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO....................................................13
1.5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS......................................................................13
1.6 TEORIA DA BUROCRACIA........................................................................................14
2 ORÇAMENTO........................................................................................................16
2.1 CONCEITO DE ORÇAMENTO....................................................................................16
2.2 ORÇAMENTO NA ADMINISTRAÇÃO......................................................................17
2.3 ORÇAMENTO DE VENDAS...............................................................................19
2.4 CONCEITO DE ORÇAMENTO DE VENDAS............................................................19
2.5 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS.....................................................20
2.6 DIFICULDADES NA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS................22
2.6 ORÇAMENTO DE VENDAS NAS PEQUENAS EMPRESAS...................................23
3 METODOLOGIA.....................................................................................................26
3.1 PESQUISA.....................................................................................................................26
3.2 TIPO DE PESQUISA.....................................................................................................26
REFERÊNCIAS.........................................................................................................30
INTRODUÇÃO
9
O planejamento vem da essência do ser humano, uma vida bem planejada
leva o ser humano a tomar atitudes que o levarão ao sucesso pessoal e profissional,
sendo isso um espelho para o mundo corporativo. Como FREZATTI (2000, p.22)
afirma “planejar é quase uma necessidade intrínseca, como o alimentar-se para o
ser humano. Não se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre como
organização, caso o planejamento não afete seu dia a dia”.
Já para as empresas que desejam conquistar mercado e aperfeiçoar
resultados, qualquer fator se torna importante, pois a concorrência exige da
organização cada vez mais a busca pela excelência.
Levando em conta o mercado brasileiro, o número de pequenas empresas é
muito maior do que em relação às empresas de grande porte, com isso qualquer
técnica administrativa em que a empresa se empenhe a elaborar será um diferencial
para organizar táticas de preços e de qualidade, alem do mais, é uma excelente
ferramenta para o controle dos gastos operacionais.
O orçamento de vendas é uma ferramenta administrativa que serve como um
suporte para o administrador saber onde sua empresa está e quais são os reais
objetivos da mesma, porém essa técnica esta sendo cada vez mais deixada de lado
pelas pequenas empresas, sendo os principais motivos altos custos e dificuldades
no levantamento de dados na hora de sua realização.
Mesmo os critérios usados para medir o tamanho dos negócios variam. Alguns critérios são aplicáveis a todas as áreas industriais, enquanto outros são relevantes apenas para certos tipos de negocio. Exemplos de critérios usados para medir tamanho são;
1. Número de empregados.2. Volume de vendas.3. Valor dos ativos.4. Seguro da força de trabalho.5. Volume de deposito. 1
Esse tipo de planejamento traz benefícios cruciais para a organização, porém
tem seus efeitos colaterais que podem ser contornado na medida em que o gestor
consiga aplicar no mercado todo o potencial de sua empresa.
1 ADMINISTRAÇÃO
1 LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas: Ênfase na Gerência Empresarial. 1ª Ed., São Paulo: Makron Books, 1997. P.28
10
A administração é tantas coisas que nenhuma definição foi universalmente
aceita. Além disso, as definições mudam à medida que mudam os ambientes das
organizações, de acordo com o pensamento de Stoner (1994, p. 5).
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A tarefa da administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização. 2
Para Chiavenato (2004, p.19) a tarefa básica da administração é fazer as
coisas por meio das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de
organização humana, utilizando a eficiência e a eficácia, dirigindo os esforços dentro
de grupos organizados, sendo o principal objeto da administração a atividade
organizacional.
A administração na sociedade moderna tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações, na qual a complexidade e a interdependência das organizações constituem o aspecto crucial, a Administração avulta como o fator-chave para a melhoria da qualidade de vida e para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade de hoje. 3
1.1 PROCESSO ADMINISTRATIVO
De acordo com Stoner (1994, p. 5) um processo é um método sistemático de
fazer coisas. Define-se a administração como um processo porque todos os
administradores, independentemente de suas aptidões ou habilidades, participam de
certas atividades inter-relacionadas visando a alcançar seus objetivos.
Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos
frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas.
Além do mais, os administradores são limitados por considerações internas: seu
lugar na hierarquia da organização, recursos limitados e necessidade de coordenar
suas ações com outras pessoas. Stoner (1994, p. 07), complementa citando que os
administradores devem se adaptar ao ambiente de atuação de sua organização.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 11.3 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 20.
11
1.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Segundo Taylor apud Motta (2002, p. 36), existe apenas uma única maneira
certa de se executar o trabalho, que se descoberta e adotada, maximizará a
eficiência do trabalho. Sendo a forma de descobri-la, analisar o trabalho em suas
diferentes fases e estudar os movimentos necessários à sua execução de modo a
simplificá-los e reduzi-los ao mínimo.
A teoria da administração científica surgiu, em parte, da necessidade de se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, especialmente, havia carência de mão de obra especializada no início do século XX. O único modo de expandir a produtividade era aumentar a eficiência dos trabalhadores. 4
Taylor apud Motta (2002, p.37), resume a administração científica em quatro
pontos:
Busca da “melhor maneira” por meio de “Métodos Científicos”;
Estudo dos tempos e movimentos;
Estabelecimento de padrões de produção;
Administradores e engenheiros estabelecem padrões. Operários apenas
obedecem;
Dessa forma, a importância do administrador aumenta sobremaneira na teoria
de Taylor. Antes, ele participava da produção apenas em escala, agora sua
participação é infinitamente maior, já que precisa planejar exaustivamente a
execução de cada operação e cada movimento.
1.3 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Motta (2002, p. 39) diz que a Escola Clássica considerava a administração
uma ciência com princípios próprios, com base, de um lado, na experiência científica
e no trabalho, e de outro, no método lógico-dedutivo.
A administração científica se preocupava com o aumento da produtividade da fábrica e do trabalho individualmente. O outro ramo da administração clássica – a teoria clássica das organizações – surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizações complexas como as fábricas.5
4 STONER, James Arthur Finch. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 24.5 STONER, James Arthur Finch. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 27.
12
Fayol apud Stoner (1994, p. 27), a partir de sua experiência como
administrador, dividiu as operações empresariais em seis atividades:
a) Técnica – produção e fabricação;
b) Comercial - compra e venda;
c) Financeira – aquisição e uso de capital;
d) Segurança – proteção da propriedade e dos empregados;
e) Contábil – departamento fiscal;
f) Administração – organização na execução das outras operações;
Sendo seu maior foco a administração, pois sentia que esta era a mais
negligenciada das operações.
1.4 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Chiavenato (2004, p. 152) os pensamentos da Teoria Neoclássica
estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de
administração que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos
neoclássicos como critérios para a busca de soluções práticas. O estudo da
administração para alguns autores baseia-se na apresentação e discussão de
princípios gerais.
A teoria neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. 6
De acordo com a afirmação de Peter Drucker apud Chiavenato (2004, p.10)
não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim países que
sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis e potenciais, e países
administrados e países subadministrados. Fato que também ocorre nas
organizações, existindo as excelentes e as precariamente administradas.
6 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 152.
13
1.5 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Motta (2002, p. 53) cita alguns pontos de acordo com os estudos feitos
através da Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas:
A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e
comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho;
Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são
influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios, que
refletem características de sua socialização;
Quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais
estabelecidos pelo grupo, a tendência deste era diminuir a produtividade;
A mudança é única constante na força de trabalho dos EUA. Os administradores eficazes são promovidos ou saem para ocupar cargos melhores em outros lugares; os administradores ineficazes são rebaixados ou até mesmo despedidos. Além disso, de tempos em tempos, a empresa pode precisa de mais ou de menos empregados e administradores. Assim, o processo de ARH nunca para. Pelo contrário, é um processo permanente que tenta manter a organização suprida das pessoas certas, nas posições certas, na hora certa. 7
Chiavenato (2004, p. 102) diz que a necessidade de humanizar e
democratizar a administração libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da
Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano,
transformou a Teoria das Relações Humanas em um movimento tipicamente
americano, voltado para democratização dos conceitos administrativos.
O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. 8
1.6 TEORIA DA BUROCRACIA
Desenvolvida pelo sociólogo alemão Max Weber apud Stoner (1994, p. 27), a
teoria da administração burocrática enfatizava a necessidade de uma hierarquia
definida e governada por regulamentos e linhas de autoridade claramente definidos.
Sua idéia era que uma organização possuísse uma burocracia cujas atividades e
objetivos eram pensados e cujas divisões de trabalho eram declaradas.
7 STONER, James Arthur Finch. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994, p. 27.8 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 102.
14
Max Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas organizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia. 9
Max Weber apud Motta (2005, p. 12), estudando as relações entre a
economia e a sociedade, definiu três tipos de autoridade:
Autoridade Tradicional: baseada nos costumes e tradições de uma cultura,
autoridade dos patriarcas, anciãos, líderes religiosos, crenças e costumes da
sociedade, forneciam a legitimação desse tipo de autoridade.
Autoridade Carismática: baseada nas características pessoais, como de
profetas, heróis, guerreiros, líderes, normalmente reconhecidos por seus feitos e
qualidades, justificando a autoridade.
Autoridade Racional-Legal: baseada nas regras e normas estabelecidas por
um regulamento aceito e reconhecido pela comunidade. O ordenamento jurídico
estabelece competências, direitos e deveres atribuídos a cada função e a autoridade
se impõe a partir do cumprimento desses princípios.
As burocracias surgiram a partir da era vitoriana como decorrência da necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização surgiu como uma reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas, típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial. Basicamente a burocracia foi uma invenção social aperfeiçoada no decorrer da Revolução Industrial, embora tenha suas raízes na Antiguidade histórica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficiência possível. 10
2 ORÇAMENTO
O orçamento é uma ferramenta utilizada desde os primórdios do homem,
sendo utilizado técnicas orçamentárias para ajudar na hora de armazenar a
quantidade certa de alimentos para o período de escassez, passando pelos tempos 9 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 254.10 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004, p. 254.
15
que as empresas apenas o usavam para orçar as despesas de propagandas e
programas de vendas, até os dias de hoje em que essa técnica se torna um fiel
amigo do administrador dentro da empresa, tornando-se uma bussola para que o
mesmo tome as decisões certas na hora certa.
2.1 CONCEITO DE ORÇAMENTO
O orçamento nada mais é do que um instrumento do plano estratégico, que
dentro da organização estuda a melhor forma de aplicar a capacidade da empresa
no mercado, tem gênero pessoal ou empresarial, e almeja objetivos dentro de um
exercício (sendo em média de um ano), buscando atribuir componentes ao
planejamento financeiro, sendo que, “o Controle Orçamentário apóia-se,
preliminarmente, em PREVISÕES, construídas em funções da mais provável
evolução de certas condições internas e externas à empresa” como dizem João e
Eunir (2004, p.13).
O sistema de orçamentos pode ser descrito como o modelo de mensuração que avalia e demonstra, sob um formato contábil, as projeções de desempenho econômicos e financeiros periódicos de uma empresa como um todo e das unidades que a compõem, que deveriam resultar da execução dos planos de ação por ela aprovados.11
O processo orçamentário também pode ser visto como um periódico, onde as
organizações buscam projetar seus resultados e gastos operacionais futuros.
Nakagawa (2007, p.68) descreve que o processo orçamentário geral da
empresa se divide em oito etapas orçamentárias, cada um com suas
individualidades, mas no final formando um plano só. Sendo os orçamentos parciais:
1. Orçamento de vendas;
2. Orçamento de produção;
3. Orçamento de matérias-primas e compras;
4. Orçamento de mão-de-obra direta e seus encargos;
5. Orçamento de custos indiretos de fabricação;
6. Orçamento de despesas administrativas, vendas e finanças;
7. Orçamento de investimento e por fim,
8. Orçamento de caixa.
11 NAKAGAWA, Masayuki, Introdução à Controladoria: Conceitos, Sistemas, Implementação. 1ª Ed., São Paulo: Editora Atlas S.A, 2007. p.66
16
Sendo que para Nakagawa (2007, p.69) os principais fundamentos do
orçamento são:
Envolvimento dos gerentes;
Adaptação organizacional;
Contabilidade por áreas de responsabilidade;
Orientação para objetivos,
Comunicação integral;
Expectativas realísticas;
Oportunidade;
Aplicação flexível;
Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos e
acompanhamento.
2.2 ORÇAMENTO NA ADMINISTRAÇÃO
O orçamento é um plano financeiro estratégico de certo período, para a
administração da organização, o tornando o principal controle gerencial de muitas
organizações. Sendo justificada a sua realização somente no momento que eles
atribuem algum benefício importante para a execução do processo administrativo.
Portanto, Para que um programa de planejamento e controle de resultados se justifique, ele deve produzir benefícios relevantes diretamente relacionados à execução efetiva das responsabilidades primordiais da administração. 12
12 WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009. p.23
17
Ilustração 1 – Planejamento e Controle de Entrada e Saída para Maximizar Lucros
(Fonte – Welsch 2009, p.24)
Welsch (2009, p.24) afirma que os planejamentos se baseiam que a
administração é capaz de controlar, em longo prazo, o destino das empresas, desde
que as decisões sejam bem elaboradas e bem definas pelos gestores.
No momento em que a prática orçamentária anda ao lado da administração
evita que tomada de decisão sejam feitas na base do improviso, desse modo as
empresas que conseguem prever, com o máximo de precisão o futuro, podem se
preparar melhor para eventuais oportunidades de negócios e reduzir os riscos de
ameaças.
Welsch (2009, p 24) ainda diz que: “A geração contínua de lucros por meio da
manipulação dos fluxos de entrada e saída pela administração e a essência do
planejamento e controle dos resultados.”
Além de proporcionar uma ferramenta administrativa o orçamento também
estimula positivamente o comportamento dos funcionários quanto às metas das
organizações, os motivando para o alcance das mesmas com uma total coerência
nos objetivos. Além disso, com o orçamento em mãos, o horizonte de muitos
gestores é deslocado, dos problemas rotineiros de seus departamentos para os
18
objetivos e planos gerais da organização, estabelecendo um enfoque sistemático de
todos os níveis hierárquicos no processo.
2.3 ORÇAMENTO DE VENDAS
O orçamento de vendas é prever o quanto que um determinado produto ou
serviço irá vender no mercado em que a empresa se encontra num determinado
período de tempo. Sendo de suma importância para todas empresas de qualquer
ramo ou tamanho.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p.200) destacam, a previsão de vendas é
um componente do plano de negócios para avaliar inviabilidade de um novo
empreendimento. Se o mercado for insuficiente o novo negocio esta destinado ao
fracasso.
2.4 CONCEITO DE ORÇAMENTO DE VENDAS
O orçamento de vendas é um guia para ajudar na tomada de decisões pelo
gestor ou administrador da empresa, sendo o seu principal papel determinar a
quantidade de atividades futuras da organização. Por ser um guia de tomada de
decisões deve sempre ser muito bem detalhado e elaborado para que os executivos
não tomem decisões precipitadas.
A finalidade do Orçamento de Vendas é determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing.13
Como Welsch (2009, p.98) diz: o planejamento da vendas envolve duas
dimensões, o planejamento a longo prazo e o planejamento a curto prazo. Para ele o
principal objetivo de um orçamento de vendas é ver a reação que a alta hierarquia
tem em relação às futuras vendas da empresa.
Welsch (2009, p.98) “O plano a curto prazo focaliza uma parte corrente do
plano de vendas a longo prazo” .
Passarelli e Bomfim (2004, p.51) descrevem que a partir do orçamento de
vendas, os produtos que vão ser comercializados pelas empresas começarão a ser
13 HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 9ª ed.,São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010. p.420
19
definidos. Levando em consideração isso, os demais setores não poderão fazer as
suas estimativas, e estará largada a improvisação.
2.5 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS
Passarelli e Bomfim (1995, p.43) apontam que “Todos os demais orçamentos
parciais são desenvolvidos em função do orçamento de vendas, ou seja, tendo
determinado o que será vendido, em que quantidade e quando...”
Pela grande importância a elaboração do orçamento de vendas fica a cargo
exclusivo das mais altas hierarquias do setor de vendas, pois eles serão os
principais responsáveis pelo cumprimento dos objetivos fixados e por esses
diretores terem um contado maior com o mercado estão mais preparados para a
realização de previsões, sendo que pela alta importância o orçamento deve ser
revisado pela diretoria posteriormente. Para a sua realização levam-se em conta
algumas variáveis, que se modificam de acordo com cada tipo e tamanho de
empresa e requerem uma análise cuidadosa.
A responsabilidade pela elaboração do orçamento de vendas cabe ao executivo máximo dessa área de operação, porém, dada a sua importância para toda empresa, cabe à diretoria a sua revisão final e aprovação.O vínculo das empresas com essas variáveis é fruto da própria dinâmica de nosso sistema social e político. Essas variáveis afetam em maior ou menor grau todas as empresas. 14
Para o levantamento de dados é aconselhável que se use dois ou mais
métodos juntos para que os dados levantados fiquem mais perto do real possível e
assim o orçamento não fique “furado” e atrapalhe os processos orçamentários das
outras áreas da empresa.
Apesar de alguns métodos utilizarem uma considerável sofisticação técnica, não se deve confiar cegamente nos resultados obtidos, porque as técnicas utilizam somente algumas das variáveis que afetam o volume de vendas. Para contornar essas restrições, é conveniente a utilização de dois ou três métodos em paralelos. 15
Passarelli e Bomfim (2004, p.59) dizem que “é de se esperar que métodos
novos ou simples variações de métodos antigos continuem a se desenvolver em
14 SANVICENTE, Antonio Zoratto SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: Planejamento e controle. 2 ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 1995. p.4315 SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: Planejamento e controle. 2 ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 1995. p.48
20
função do grau de evolução tecnológica e das diferentes necessidades de cada
empresa”
Segundo Passarelli e Bomfim (1995, p.48) esses métodos são baseados no
que se diz, no que se faz e no que se fez. Sendo que no que se diz se baseia em
fazer perguntas sobre determinado produto aos clientes potenciais da empresa, no
que se faz leva em conta as reações dos clientes sobre tal produto e no que se fez
se utiliza dos números das vendas de meses ou anos anteriores para realizar as
projeções futuras.
Passarelli e Bomfim (2004, p.54) também destacam alguns fatores que devem
ser considerados na hora da preparação do orçamento de vendas, levando em
consideração dois grupos de fatores, sendo eles:
1. A empresa e os fatores internos.
Conhecimento das vendas dos períodos anteriores;
Conhecimento da estratégia geral da empresa;
Fixação preliminar dos níveis de preços a serem praticados;
Coordenação com os níveis preliminares das despesas diretamente
relacionados com as vendas;
Capacidade de produção
2. A competição e os demais fatores esternos.
Condições gerais dos negócios;
Sazonalidade
Sanvicente e Santos (1995, p.60) quando o orçamento de vendas estiver
pronto, o seu nível de detalhamento deve ser muito alto, chegando a descrever a cor
e o tamanho dos produtos, para após isso o orçamento geral passar para o seu
segundo passo, o orçamento de produção.
O orçamento de vendas é uma planilha na qual se encontra todos os produtos
detalhados para o determinado período orçado, expressos em unidades monetárias
e unidades de produtos, contendo todos os tipos de linhas de produtos que a
empresa trabalha.
21
Tabela 1 - Modelo geral de Orçamento anual de vendas:
Fonte: Hansen e Mowen 2001, p.252
2.6 DIFICULDADES NA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS
Em qualquer empresa ou qualquer ferramenta de gestão que será introduzido
numa organização passara por dificuldades, como Antonio e Celso (1995, p.48)
afirmam que é raro encontrar empresas que não encontram problemas para elaborar
um orçamento. Sendo que os problemas variam dependendo das características da
empresa, dos produtos e do mercado em que a empresa se encontra.
Passarelli e Bomfim (2004, p.52) ressaltam a dificuldade de se realizar um
orçamento de vendas, principalmente ao seu grau de exatidão. E é por isso que
grande parte dos executivos o classifica como um ponto crucial, porque ali se
encontra as previsões e o alicerce para todos os outros orçamentos.
As principais dificuldades para a realização do orçamento de vendas
destacados por Passarelli e Bomfim (2004, p.52) são:
Falta de estatísticas adequadas: esse indicador se destaca em países menos
desenvolvidos, onde a as informações, os dados são mais difíceis de ser levantados.
Flutuação de Mercado: a variação do mercado contribui para dificultar o
levantamento de dados e com isso atrapalha a criação do orçamento de vendas.
Sazonalidade: contribui para a flutuação do mercado, sendo difícil ter uma
coordenação entre vendas e produção.
Falta de informações detalhadas sobre planos da competição: no que se diz
respeito à política de produtos, de preços, de propaganda, de comercialização entre
outros.
22
Diversidade de produtos: como as empresas geralmente trabalham com
vários produtos, com características diferentes colabora para a flutuação de
mercado.
Reação do consumidor: nunca se sabe qual será a reação do consumidor
frente a um novo produto ou a uma nova publicidade, sendo esse o maior problema
para projeções de vendas.
Essas dificuldades sempre devem ser levadas em consideração, mas não é
por isso que a empresa deve deixá-lo de lado, pois apesar das dificuldades existirem
as taxas de erros dos orçamentos de vendas não passa de 5%, sendo que em
países mais desenvolvido essas taxas dificilmente passam de 2%.
...sendo já passado o tempo em que um erro de apenas 5% em estimativas dessa natureza era considerado um resultado excepcional....erros de apenas 1 ou 2% não são raros em países de tecnologia mais avançadas e de economia mais estáveis.16
2.6 ORÇAMENTO DE VENDAS NAS PEQUENAS EMPRESAS
O orçamento de vendas é uma ferramenta que varia de empresa para
empresa, dependendo do seu tamanho e do ramo em que a empresa se encontra,
por isso deve ser elaborado com a maior precisão possível, pois está ligado
diretamente com os demais setores da empresa.
De acordo com o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) hoje em dia às micros e pequenas empresas representam um total de
99% das organizações brasileiras e sendo responsável por mais da metade das
empresas empregadoras do país.
Esse grande número de micro e pequenas empresas com que a disputa por
espaço no mercado se torne cada vez maior, fazendo com que a empresa que
estiver mais bem planejada e sabendo o que realmente quer para o seu futuro, ter
vantagem sobre seus concorrentes. Isso tudo exige dessas organizações
investimento em pessoas treinadas que tenham visão e atitude, e em ferramentas
que ajudem na tomada de decisões, como é o caso do orçamento de vendas.
No momento em que o planejamento de vendas é feito, o gestor sai do acaso,
assim quando houver alguma instabilidade no mercado, a empresa estará preparada
16 PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial. 1ª ed., São Paulo: IOB - Thomson, 2004. p.53
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para tomar as decisões certas para suportar essa reviravolta, além da uma breve
avaliação interna e externa da organização.
De acordo com Moraes (2008) o orçamento de vendas possui três estágios,
sendo eles: previsão, projeção e controle.
Previsão: essa etapa do orçamento e vendas pode ser considerada como a
mais importante, pois é nessa parte do processo que os gestores vão colocar as
suas expectativas de vendas para o próximo exercício, levando em conta os dados
internos e externos coletados como:
Elementos internos:
Volume de vendas;
Valores das vendas;
Classe econômica dos clientes, entre outros.
Elementos externos:
Inflação;
Comportamento da concorrência;
PIB, entre outros.
Projeção: após o termino do levantamento de dados e a realização de uma
primeira projeção, os relatórios são encaminhados para os gestores da organização,
que o devolvem com suas analises e criticas correspondentes.
Controle: nesse processo o gestor terá o controle sobre o caminho que sua
empresa esta tomando em relação ao plano orçado, podendo fazer uma revisão do
planejamento ou tomar medidas para que a empresa volte ao rumo planejado.
As dificuldades de se fazer um orçamento de vendas em uma organização de
grande porte é maior do que em uma pequena empresa, mesmo assim os gestores
dessas pequenas empresas não o levam em consideração em muitos casos, pois
dificilmente o fazem ou quando o fazem não o utilizam como uma ferramenta
administrativa.
Alguns autores como Longenecker, Moore e Petty (1997, p.200) afirmam que
a não utilização do orçamento de vendas nas pequenas empresas se originam no
momento em que a visão administrativa por parte dos gestores dessas empresas é
limitada, pois em sua maioria essas empresas são gerenciadas pelos proprietários
que por sua vez não possuem um curso superior, tornando sua visão singular. E no
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momento de contratar alguém especializada na área orçamentária, na visão desses
gestores, o custo se torna inviável.
Um consultor de negócios descreveu a falta de preocupação dos empreendedores com as previsões dizendo: “Eles não sabem se o mercado precisa disso, mas estão apaixonados por ele... eles não conhecem o potencial do mercado, não conhecem o tamanho do mercado. Pergunto o quando eles precisam vender para chegar ao ponto de equilíbrio... e eles não sabem”.17
Ilustração 2 - Dimensão da dificuldade de previsão
Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p.202)
Para que o orçamento fique bem elaborado ele deve ter a participação de
todos os membros da empresa, numa empresa de pequeno porte isso é mais fácil
de acontecer, pois todos os funcionários se envolvem mais uns com os outros no
dia-a-dia do que em uma grande organização.
Há pelo menos três princípios básicos envolvidos. Em primeiro lugar, a participação ativa de todos os níveis administrativos na formulação dos objetivos desejados e dos planos para atingi-los possui um efeito decididamente sadio sobre o interesse, entusiasmo e moral dos indivíduos. Em segundo lugar, a participação ativa de todos os membros da administração torna-os cientes do modo pelo qual as suas particulares responsabilidades se integram ao funcionamento da empresa como um todo e da necessidade de cooperação entre departamentos... Em terceiro lugar, os membros inferiores da administração, tendo participado da função de planejamento, ficam mais informados para o futuro em relação a objetivos, problemas e outras considerações. 18
17 LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas: Ênfase na Gerência Empresarial. 1ª Ed., São Paulo: Makron Books, 1997. p.20218 WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009. p.41
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3 METODOLOGIA
3.1 PESQUISA
Pode-se definir pesquisa como:
Como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas ao problema proposto. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.19
Por meio da pesquisa é que se chega ao conhecimento necessário para a
realização de qualquer trabalho, resolvendo assim os problemas propostos pelo
mesmo, sendo o problema deste trabalho monográfico demonstrar as dificuldades e
praticidades na hora da elaboração do orçamento de vendas nas pequenas
empresas.
3.2 TIPO DE PESQUISA
Este trabalho de conclusão de curso esta voltado totalmente a pesquisas
bibliográficas, explorando os pensamentos de grandes autores da área
orçamentária, desse modo para Gil (1991, p.48), “a pesquisa bibliográfica é
desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos”.
As fontes de pesquisas bibliográficas se dão em três tipos: Livros de leitura
corrente, livros de referências e publicações periódicas.
Sendo o primeiro, obras de diversos gêneros literários que tem como objetivo
principal proporcionar conhecimentos científicos e técnicos; o segundo tem como
prioridade ser mais objetivo, tendo como ponto forte atribuir pesquisas rápidas sobre
o assunto requerido ou a localização de tal; já o terceiro é pequenos artigos
publicados em certo intervalo, regular ou irregular, podendo ter mais de um autor e
qualquer assunto.
Sendo assim, a elaboração do trabalho se deu pela leitura de livros,
periódicos, artigos pesquisados em bibliotecas ou sites que ofereciam conteúdos
ligados a administração ou orçamento, tendo como principal dificuldade a coleta de
19 GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa, Ed. Atlas, São Paulo, 1991. p. 19
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dados sobre as pequenas empresas, já que os livros são voltados principalmente ao
âmbito geral das organizações.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o número de pequenas empresas crescendo cada vez mais no cenário
nacional, por mais simples que seja o diferencial de uma organização, combinada
com uma boa gestão do administrador, ela estará um passo a frente de seus
companheiros de mercado, proporcionando um melhor atendimento aos seus
clientes, com um melhor resultado do estabelecimento.
Nesse momento entra o orçamento de vendas, pois é uma ótima ferramenta
administrativa, desde que for elaborado e aplicado corretamente dentro da
organização.
O plano orçamentário possui algumas limitações na hora de sua elaboração,
pois é elaborado em cima de estimativas, além de possuir um alto custo e consumir
muito tempo, com isso alguns gestores criam certo ressentimento em utilizá-lo.
Contudo seus benefícios e resultados tornam as limitações imperceptíveis no
momento em que o gestor faz parte do orçamento junto com sua equipe, trazendo-o
conhecimentos que o ajudarão a tomar decisões corretas para sua empresa.
A partir dos dados obtidos pode-se concluir que o orçamento de vendas,
apesar de possuir falhar, é uma ferramenta indispensável em qualquer tamanho de
empresa de qualquer ramo, mas sempre se deve adequá-lo as circunstancias
cabíveis do momento socioeconômico em que organização e o mercado se
encontram.
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REFERÊNCIAS
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HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M.Gestão de Custos: Contabilidade e Controle.3. ed.São Paulo: Thomson Learning, 2001.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 9ª Ed.,São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas: Ênfase na Gerência Empresarial. 1ª Ed., São Paulo: Makron Books, 1997.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2002.
MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 7ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010.
MOREIRA, Jose Carlos. Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração. 5ª ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2008.
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: Conceitos, Sistemas, Implementação. 1ª ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.
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PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial: Desenvolvimento e analise. 1ª ed., São Paulo: IOB - Thomson, 2004.
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SOBANSKI, Jaert J. Pratica de Orçamento Empresarial: Um Exercício Programado. 3ª ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1994.
STONER, James Arthur Finch. Administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Editora S.A., 1994
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. Casos. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A., 1992.
Sites Consultados
Site: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-orcamento-na-vida-das-pequenas-empresas-brasileiras/37431/ (Acessado em: 17/09/2011, às 23:00)
Site: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/porque-as-micro-empresas-nao-utilizam-controles-orcamentarios/24082/ (Acessado em: 17/09/2011, às 23:00)
Site: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI96981-17180,00-MICRO+E+PEQUENAS+SAO+DAS+EMPRESAS+DO+PAIS+DIZ+SEBRAE.html (Acessado em: 17/09/2011, às 23:00)
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