Ordersärkostnader och lagerföringskostnader - AB ...419856/FULLTEXT01.pdfAbstract I Abstract This project is a result of the studies at AB Bruzaholms Bruk during spring of 2011

Ordersärkostnader och lagerföringskostnader

- AB Bruzaholms Bruk

Ordering cost and carrying cost - AB Bruzaholms Bruk

Ambjörn Lennartsson

Martin Svensson

EXAMENSARBETE 2011

Industriell Organisation och Ekonomi -

Inriktning Logistik och Ledning

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom

ämnesområdet Industriell Organisation och Ekonomi med inriktning

Logistik och Ledning. Arbetet är ett led i den treåriga

högskoleingenjörsutbildningen. Författarna svarar själva för framförda

åsikter, slutsatser och resultat.

Examinator: Christer Johansson

Handledare: Eva Johansson

Omfattning: 15 Högskolepoäng (C-nivå)

Datum: 2011-05-30

Abstract

I

Abstract

This project is a result of the studies at AB Bruzaholms Bruk during spring of 2011. The company experienced, like many other companies, tougher competition and they wanted help to review their production and warehousing. The purpose of the project was therefore decided to generate proposals on how the company can reduce their ordering costs and carrying costs for six of the company’s products.

To achieve the purpose of the project ordering cost- and carrying cost calculations were used for six products as a starting point. This was carried out by identification, time measuring and calculations of the ordering cost activities for the products. From the company´s database management system were carrying cost calculations manually conducted by calculating inventory levels, throughput time and holding cost.

After the completion of ordering- and carrying costs calculations were three different scenarios constructed. The intention behind the scenarios was to show how the company could make their production more cost effective based upon historical sales and production data.

Scenario 1 showed that it would have been better from a cost point of view to avoid splitting production orders. This because the ordering costs decreased more than carrying costs increased for those products were divided production orders occurred. Scenario 2 was a continuation of scenario 1 and proceeded from a model that was designed by the authors with the purpose to reduce over-production and inventory levels. The model was based on a clear link between sales order, existing inventory of finished goods and production orders for the company. The results showed lower and more even level of inventory for most products in relation to Scenario 1. In Scenario 3 was the lot-sizing technique economic order quantity used in order to find the most economically optimal number of production orders. The method strengthened in some cases other scenarios but it was in other cases hard to use as a lot-sizing technique because the demand of the analyzed products were irregular.

Possible improvements that can lead to reduced costs of production and warehousing was also presented in the project. The improvement that the authors would recommend to be given priority was for the company to begin with feedback throughout the production and inventory flow. Feedback facilitates the implementation of other improvements that was presented.

Key Words

Ordering cost Carrying cost Production order Inventory level Time study Bruzaholm

II

Sammanfattning

III

Sammanfattning

Detta projekt är ett resultat av genomförda studier på AB Bruzaholms Bruk under våren 2011. Företaget upplevde, likt många andra företag, tuffare konkurrens och ville därför ha hjälp med att se över sin produktion och lagerhållning. Syftet med projektet bestämdes därför till att generera förslag på hur företaget kan minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader för sex av företagets produkter.

För att uppnå projektets syfte beräknades ordersärkostnader och lagerföringskostnader för de sex produkterna. Detta utfördes genom att ordersärkostnadsaktiviteter för produkterna identifierades, tidsbestämdes och beräknades. Vid framtagning av lagerföringskostnader beräknades lagernivåer, genomloppstid och lagerränta efter studier av företagets datasystem.

Efter genomförda ordersär- och lagerföringskostnadsberäkningar konstruerades tre olika scenarier. Intentionen med scenarierna var att visa hur företaget, utifrån historiska försäljnings- och produktionsdata, hade kunnat göra sin produktion mer kostnadseffektiv.

Scenario 1 visade att det ur kostnadssynpunkt hade varit bättre att undvika uppdelad produktionsorder. Detta då ordersärkostnaderna minskade mer än vad lagerföringskostnaderna ökade för de produkter där uppdelad produktionsorder förekom. Scenario 2 var en fortsättning på scenario 1, d.v.s. samma antal produktionsorder användes, och utgick från en av författarna konstruerad modell med avsikt att minska överproduktion och lagernivåer. Modellen baserades på ett tydligt samband mellan kundorder, befintligt färdigvarulager samt produktionsorder på företaget. Resultatet visade på lägre och jämnare lagernivåer för de flesta produkterna gentemot scenario 1. I scenario 3 användes partiformningsmetoden ekonomisk orderkvantitet för att finna det ekonomiskt mest optimala antalet produktionsorder. Metoden styrkte i vissa fall övriga scenarier men var i övrigt svår att använda som partiformningsmetod eftersom de undersökta produkternas efterfrågan var oregelbunden.

I projektet presenteras även möjliga förbättringsåtgärder, åtgärder som kan leda till minskade kostnader i samband med produktion och lagerhållning. Den förbättringsåtgärd som enligt författarna borde prioriteras var återrapportering i hela produktions- och lagerflödet. Återrapportering underlättar genomförandet av övriga förbättringsåtgärder som presenteras.

Nyckelord

Ordersärkostnad Lagerföringskostnad Produktionsorder Lagernivå Tidsstudier Bruzaholm

IV

Innehållsförteckning

V


1 Inledning................................................................................... 1

1.1 TEORETISK BAKGRUND ............................................................................................................... 1 1.2 FÖRETAGSBAKGRUND ................................................................................................................. 2 1.3 PROBLEMBESKRIVNING ............................................................................................................... 2 1.4 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ................................................................................................ 2 1.5 AVGRÄNSNINGAR ....................................................................................................................... 3 1.6 DISPOSITION ............................................................................................................................... 3

2 Teoretisk referensram ............................................................. 5

2.1 LOGISTISKA MÅLKONFLIKTER ..................................................................................................... 5 2.1.1 För- och nackdelar med lageruppbyggnad ....................................................................... 5

2.2 LAGERFÖRINGSKOSTNAD ............................................................................................................ 6 2.3 LAGERBERÄKNINGAR ................................................................................................................. 7

2.3.1 Medellagernivå ................................................................................................................. 8 2.3.2 Medellagervärde ............................................................................................................... 8 2.3.3 Genomloppstid .................................................................................................................. 9

2.4 LAGRINGSMETODER .................................................................................................................... 9 2.5 ORDERSÄRKOSTNAD ................................................................................................................... 9

2.5.1 Ordersärkostnad vid produktion ....................................................................................... 9 2.6 PARTIFORMNING ....................................................................................................................... 11

2.6.1 Ekonomisk orderkvantitet ............................................................................................... 12 2.6.2 Bedömd orderkvantitet .................................................................................................... 13 2.6.3 Enligt behov .................................................................................................................... 13

2.7 TIDSSTUDIER ............................................................................................................................. 13 2.8 FLÖDESKARTLÄGGNING ............................................................................................................ 14 2.9 GJUTNING ................................................................................................................................. 15

3 Metod och genomförande .................................................... 17

3.1 ANSATS – VAL AV METOD......................................................................................................... 17 3.2 INSAMLING AV PRIMÄRDATA .................................................................................................... 17

3.2.1 Intervjuer och samtal ...................................................................................................... 17 3.2.2 Observation .................................................................................................................... 18 3.2.3 Tidsmätningar ................................................................................................................. 18

3.3 INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA ............................................................................................... 19 3.3.1 Befintlig företagsdata ..................................................................................................... 19

3.4 KOSTNADSBERÄKNINGAR ......................................................................................................... 20 3.4.1 Beräkning av ordersärkostnad ........................................................................................ 20 3.4.2 Beräkning av lagerföringskostnad .................................................................................. 20

3.5 SCENARIER ............................................................................................................................... 21 3.6 ANVÄND LITTERATUR ............................................................................................................... 21

4 Produktions- och orderhanteringsprocess .......................... 23

4.1 FÖRETAGSBESKRIVNING ........................................................................................................... 23 4.2 DE UNDERSÖKTA PRODUKTERNA .............................................................................................. 23 4.3 PRODUKTIONSPROCESSEN ......................................................................................................... 24

4.3.1 Produkt- och kärnmodell ................................................................................................ 25 4.3.2 Produktion av kärnor ...................................................................................................... 26 4.3.3 Smälta ............................................................................................................................. 27 4.3.4 Maskinformning, påfyllning av smälta och blästring ..................................................... 27 4.3.5 Slipning ........................................................................................................................... 28

4.4 LAGERHANTERING .................................................................................................................... 28 4.5 ORDERHANTERINGSPROCESS .................................................................................................... 29


VI

4.5.1 Planering ........................................................................................................................ 29 4.5.2 Inläggning av produktionsorder i datasystemet.............................................................. 30 4.5.3 Produktionsorder till kärnproduktion ............................................................................. 30 4.5.4 Plocklista till modellverkstad.......................................................................................... 30 4.5.5 Produktionsorder till smältavdelning ............................................................................. 30 4.5.6 Produktionsorder till maskinformning ............................................................................ 31 4.5.7 Produktionsorder till slipavdelning ................................................................................ 31 4.5.8 Plocklistor till lagerpersonal .......................................................................................... 31

4.6 VÄRDERING AV PRODUKTER I LAGER ........................................................................................ 32

5 Ordersärkostnad och Lagerföringskostnad ......................... 33

5.1 IDENTIFIERING AV OCH TIDSÅTGÅNG FÖR ORDERSÄRKOSTNADSAKTIVITETER .......................... 33 5.1.1 Ställtid ............................................................................................................................. 33 5.1.2 Transporttid .................................................................................................................... 35 5.1.3 Plock av produktmodell .................................................................................................. 36 5.1.4 Administration ................................................................................................................ 36

5.2 ORDERSÄRKOSTNADSBERÄKNINGAR ........................................................................................ 37 5.3 LAGERRÄNTA ............................................................................................................................ 38 5.4 BERÄKNING AV MEDELLAGERNIVÅER OCH MEDELLAGERVÄRDEN ............................................ 38 5.5 BERÄKNING AV LAGERFÖRINGSKOSTNADER ............................................................................. 39

6 Scenarier ................................................................................. 41

6.1 SCENARIO 1 - EJ UPPDELAD PRODUKTIONSORDER ..................................................................... 41 6.2 SCENARIO 2 – MINSKAD ÖVERPRODUKTION .............................................................................. 42 6.3 SCENARIO 3 – EKONOMISK ORDERKVANTITET .......................................................................... 44

7 Diskussion och slutsatser ...................................................... 45

7.1 METODDISKUSSION ................................................................................................................... 45 7.1.1 Ordersärkostnad ............................................................................................................. 45 7.1.2 Lagerföringskostnad ....................................................................................................... 47 7.1.3 Scenarier ......................................................................................................................... 48

7.2 ORDERSÄR- OCH LAGERFÖRINGSKOSTNADSDISKUSSION .......................................................... 48 7.3 SCENARIODISKUSSION .............................................................................................................. 49 7.4 REKOMMENDATIONER OCH SLUTSATSER .................................................................................. 51 7.5 ANVÄNDBARHET....................................................................................................................... 53

8 Referenser .............................................................................. 55

8.1 TRYCKT LITTERATUR ................................................................................................................ 55 8.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR ........................................................................................................... 55

9 Bilagor ..................................................................................... 57

Bilaga 1 – Uppdelning av tidsperioder för de undersökta produkterna ................................................ 57 Bilaga 2 – Uppdelad PO och GLT ........................................................................................................ 58 Bilaga 3 – De undersökta produkternas värde i mellanlager och FVL ................................................. 59 Bilaga 4 – Mätning av tidsåtgång för identifierade ordersärkostnadsaktiviteter (1) ................................... 60 Bilaga 5 – Mätning av tidsåtgång för identifierade ordersärkostnadsaktiviteter (2) ............................. 61 Bilaga 6 – Ordersärkostnad per PO ...................................................................................................... 62 Bilaga 7 – Uppdelning av PO ............................................................................................................... 63 Bilaga 8 – Årlig ordersärkostnad .......................................................................................................... 64 Bilaga 9 – Beräkning av lagerränta ...................................................................................................... 65 Bilaga 10 – Mätningar av GLT i mellanlager ....................................................................................... 66 Bilaga 11 – Beräkning av GLT i FVL .................................................................................................. 67 Bilaga 12 – MLN för mellanlager och FVL ......................................................................................... 68 Bilaga 13 – MLN och MLV för mellanlager och FVL ......................................................................... 69 Bilaga 14 – Årliga lagerföringskostnader ............................................................................................. 70


VII

Bilaga 15 – Årliga lagerföringskostnader i mellanlager och FVL ........................................................ 71 Bilaga 16 – PO och GLT vid scenario exempel ................................................................................... 72 Bilaga 17 – Årliga lagerföringskostnader vid ej uppdelade PO (scenario 1) ........................................ 73 Bilaga 18 – Kostnadsjämförelser mellan scenario 1 och historiskt utfall ............................................. 74 Bilaga 19 – Överproduktion (1) ............................................................................................................ 75 Bilaga 20 – Överproduktion (2) ............................................................................................................ 76 Bilaga 21 – Modell i scenario 2 – produktionskvantiteter (1) .............................................................. 77 Bilaga 22 – Modell i scenario 2 - produktionskvantiteter (2) ............................................................... 78 Bilaga 23 – Beräkning av lagerföringskostnader för produkt I i scenario 2 ......................................... 79 Bilaga 24 – EOK .................................................................................................................................. 80 Bilaga 25 – Totalkostnad för historisk utfall och scenario 2 ................................................................ 81

Figurförteckning

Figur 2.1 Rörliga lagerföringskostnader (Oskarsson m.fl., 2003 s. 108) ................................................ 7 Figur 2.2 Lagerutseende vid varierande efterfrågan (Oskarsson m.fl., 2003 s. 181) .............................. 8 Figur 2.3 Kostnadssamband (Jonsson & Mattsson, 2005 s. 350) ......................................................... 11 Figur 2.4 Symboler för flödeskartläggning (modifierad utifrån Oskarsson m.fl., 2003 s. 175) ........... 14 Figur 2.5 Gjutning i engångsform (modifierad utifrån Svensson, 1989 s. 27) ..................................... 16 Figur 4.6 Exempel på företagets produkter .......................................................................................... 23 Figur 4.7 Produktionsprocessen ........................................................................................................... 24 Figur 4.8 Fabrikslayout (modifierat internt material) ........................................................................... 25 Figur 4.9 Produktmodellhalvor av hel- och halvbrätt ........................................................................... 26 Figur 4.10 Exempel på en kärna ........................................................................................................... 27 Figur 4.11 Smälta fylls i gjutform (AB Bruzaholms Bruk, 2011) ........................................................ 28 Figur 4.12 Orderhanteringsprocessen ................................................................................................... 29 Figur 5.13 Maskinformning .................................................................................................................. 34

Tabellförteckning Tabell 2.1 Administrativa ordersärkostnadsaktiviteter (modifierad utifrån Mattsson & Jonsson, 2003 s.

117) ............................................................................................................................................. 10 Tabell 2.2 Materialflödesaktiviteter som berör ordersärkostnad (modifierad utifrån Mattsson &

Jonsson, 2003 s. 118) .................................................................................................................. 10 Tabell 2.3 Produktionsaktiviteter som berör ordersärkostnad (Mattsson & Jonsson, 2003 s. 118) ...... 10 Tabell 3.4 Tjänstemän, operatörer och lagerpersonal som bidragit med information .......................... 18 Tabell 4.5 Studerade produkter ............................................................................................................ 24 Tabell 5.6 Uppskattade, uppmätta och använda tider för ordersärkostnadsaktiviteter ......................... 37 Tabell 5.7 Uträknade ordersärkostnader ............................................................................................... 37 Tabell 5.8 Total lagerföringskostnad .................................................................................................... 39 Tabell 6.9 Antal PO i scenario 1 ........................................................................................................... 42 Tabell 6.10 Kostnadsdifferenser mellan scenario 1 och historiskt utfall .............................................. 42 Tabell 6.11 Lagerföringskostnadsdifferens mellan scenario 2 och scenario 1 ..................................... 43 Tabell 6.12 Lagerföringskostnadsdifferens mellan scenario 2 och historiskt utfall ............................. 44 Tabell 7.13 Totalkostnadsdifferenser mellan historiskt utfall och scenario 2....................................... 50

VIII

Inledning

1

1 Inledning

I detta kapitel beskrivs bakgrunden till projektet och dess syfte. Problemet bakom projektet presenteras och en kort beskrivning ges av det företag som projektet genomförts hos. I kapitlet beskrivs även vilka avgränsningar som dragits upp för projektet samt hur dispositionen är uppbyggd i rapporten.

1.1 Teoretisk bakgrund Det finns olika möjligheter för tillverkande företag att producera och lagra produkter och material. De val företag beslutar sig för kan påverka dess konkurrens samt ekonomiska möjligheter (Oskarsson m.fl., 2003). Då konkurrensen blivit hårdare både på de inhemska och globala marknaderna är effektivisering och kostnadsoptimering viktiga instrument för företag. Det är allt viktigare för tillverkande små och medelstora företag att fokusera på logistiska lösningar i arbetet med att minska kostnader och öka konkurrensfördelar (Edling m.fl., 2007). Alla företag vill uppnå god lönsamhet vilket kan göras genom att bl.a. förbättra leveransförmåga, produktivitet, kvalitet, flexibilitet samt minskning av bundet kapital. Dessa områden står ofta i konflikt med varandra då det inte finns tillräckligt med resurser att tillgå ur ett ekonomiskt perspektiv för att förbättra dem (Olhager, 2003).

Produkter förädlas och binder mer kapital i form av personalkostnader, råmaterial, komponenter, maskinutnyttjande mm. för varje produktionssteg de går igenom. Produkterna är som mest värda när de är färdigproducerade och läggs i färdigvarulager (FVL) eller levereras till kund (Olhager, 2000). Att ha produkter i lager innebär olika kostnader. För varje extra produkt som lagerhålls ökar företags lagerföringskostnad. Lagerföringskostnad är en kostnad som förändras beroende på hur många artiklar som ligger i lager samt vad de värderas till i lagren (Jonsson & Mattsson, 2005; Oskarsson m.fl., 2003). Genom att minska antalet produkter i lager reduceras lagerföringskostnaden men det kan också innebära att ordersärkostnaden ökar ifall produktion måste ske mer frekvent (Oskarsson m.fl., 2003). Ordersärkostnaden är en kostnad som förknippas med varje order och leverans som genomförs. Ordersärkostnaden är generellt sett oberoende av orderkvantitet. Med detta menas att det är samma kostnad för en order oavsett om det produceras en eller flera produkter. Detta talar i sin tur för att det är bra att använda sig av stora orderkvantiteter (Mattsson & Jonsson, 2003).

Hur länge produkter ligger i lager påverkar lagerföringskostnaden. Ifall felaktiga prognoser har skapats medför detta att produkter med hög kapitalbindning kanske inte går att sälja och istället blir liggandes i lager. En fördel med att ha produkter i lager kan vara att kort leveranstid kan erbjudas till kund när order inkommer till företaget (Oskarsson m.fl., 2003).

En minskning av lagernivåer i mellanlager och FVL frigör bundet kapital. Detta kapital kan istället användas till aktiviteter som kan generera intäkter till företaget. Det kan röra sig om marknadsföring, nyinvesteringar mm. (Oskarsson m.fl., 2003).

Inledning

2

1.2 Företagsbakgrund AB Bruzaholms Bruk grundades 1660 och har sedan 1830 befunnit sig inom gjuteribranschen. Företaget är idag ett sandformningsgjuteri med produktion av främst slitgods till asfalt- och betongindustrin samt värmebeständigt gjutgods till fastbränsle- och sopförbränningsanläggningar (AB Bruzaholms Bruk, 2011).

Företagets produktion initieras idag främst av kundorder och viss överproduktion sker. Produktionen består av återkommande små till medelstora order. Företaget producerar varje år ca 1500 olika produktvarianter bestående av tre huvudsubstanser och 10 olika legeringar som ger substanserna olika egenskaper. De tre huvudsubstanserna är nickel-kromlegerat vitjärn, krom och segjärn.

1.3 Problembeskrivning Företaget producerar ofta fler produkter än vad kundorder anger. Överproduktion sker för att minimera antalet ställ vid små serier och för att skydda sig mot kassationer i form av gjutfel, bristande hantering eller om det uppstår fel vid rensning av produkter. Detta gör att företaget idag upplever höga kostnader för FVL samt hög andel produkter i arbete (PIA) i sitt mellanlager. Företaget tror att det finns möjligheter för dem att minska sina kostnader och frigöra bundet kapital genom att se över sin produktion och lagerhållning.

1.4 Syfte och frågeställningar För att undersöka möjligheterna att minska kostnaderna och frigöra bundet kapital genom en översyn av företagets produktion och lagerhållnig valdes sex produkter ut av företaget för studier i projektet. Produkterna valdes ut därför att de representerade olika produktsortiment samt för att efterfrågan på produkterna, likt företagets övriga produkter, var av varierande storlek. Utifrån nämnda förutsättningar bestämdes syftet med projektet.

Syftet med projektet är att generera förslag på hur företaget kan minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader för sex av företagets produkter. För att uppnå syftet används följande frågeställningar:

Vilka aktiviteter berörs varje gång en ny produktionsorder läggs ut,

produceras och vad är kostnaderna för aktiviteterna?

Hur stora är företagets ordersärkostnader för de undersökta

produkterna under studerad tidsperiod?

Hur stora är företagets lagerföringskostnader för de undersökta

produkterna under studerad tidsperiod?

Hur påverkas ordersärkostnader och lagerföringskostnader vid

förändrad produktionsplanering?

Inledning

3

1.5 Avgränsningar

Under projektet togs ingen hänsyn till hur de olika huvudsubstanserna framställdes eller när de fanns tillgängliga för maskinformningen. Tillgängligheten har viss påverkan på hur produktionen i maskinformningen planeras men detta beaktades inte i projektet.

Vid slipning skickades en del produkter vid behov till externt företag. Detta beaktades inte då endast arbete inom företagets egna väggar undersöktes.

Ingen hänsyn togs till att fler än de undersökta produkterna ibland ingick på samma kundorder, detta eftersom var och en av de undersökta produkterna studerades enskilt. Således togs ingen hänsyn till att fler än de undersökta produkterna skulle vara färdiga till angivet leveransdatum.

Vid studier av datasystemet identifierades vissa felaktigheter mellan data då antalet producerade produkter inte stämde överens med angivet lagersaldo. Detta svinn beaktades inte vid beräkningar då det inte kunnat härledas till om det rört sig om svinn, kassationer, utplock av varuprover eller dylikt.

1.6 Disposition

I kapitel två presenteras de teorier som användes under genomförandet av projektet. Att tidigt presentera de teorier och begrepp som användes gör det möjligt för läsaren att sätta sig in i ämnet. I kapitel tre presenteras vilket tillvägagångssätt som valdes och hur det användes. Tyngdpunkten i kapitlet ligger på att beskriva hur empirin samlades in och användes för beräkningar.

I kapitel fyra ges en kort beskrivning av företaget och de produkter som undersökts. Företagets produktions- och orderhanteringsprocess samt lagerhantering beskrivs för att underlätta förståelsen för läsaren. I kapitel fem besvaras frågeställningarna ett, två och tre genom att de aktiviteter som identifierats som ordersärkostnadsaktiviteter presenteras. Frågeställningarna besvaras också genom att ordersärkostnader per order och år samt att årliga lagerföringskostnader för de undersökta produkterna presenteras. Kostnaderna används sedan som underlag för tre scenarier. I kapitel sex presenteras scenarierna med syfte att besvara frågeställning fyra och för att kunna uppfylla syftet med projektet. Scenarierna utgår ifrån företagets försäljnings- och produktionshistorik.

I kapitel sju förs diskussioner kring de metoder som användes under projektets genomförande. Diskussioner förs även om ordersärkostnader, lagerföringskostnader och scenarierna som konstruerats. Rekommendationer till företaget och slutsatser presenteras även tillsammans med vad projektet kan bidra med till andra företag.

4

Teoretisk referensram

5

2 Teoretisk referensram

I detta kapitel ges en beskrivning av bakomliggande teorier som använts under projektets utformning. Kapitlet inleds med för- och nackdelar med lageruppbyggnad. Begreppet lagerföringskostnad och dess delar presenteras mer ingående. Ordersärkostnad beskrivs och en djupare förklaring till vilka ordersärkostnadsaktiviteter som berörs vid produktion ges då dessa aktiviteter ingår i projektet. Olika metoder för partiformning beskrivs samt hur olika tidsstudier kan genomföras. För att ge läsaren en bild av hur gjutning kan gå till avslutas kapitlet med en kort beskrivning av denna metod.

2.1 Logistiska målkonflikter

Logistik är enligt Oskarsson m.fl. (2003) ett område som företag måste prioritera och fokusera på ur ett helhetsperspektiv. De menar att det som t.ex. ekonomiavdelningen tycker är bra kanske inte stämmer överens med vad de på produktions- och marknadsavdelningarna prioriterar.

På företag som är uppdelade i funktionella organisationer kan frågor om en del områden leda till konflikter mellan olika avdelningar eftersom varje enskild avdelning vill visa upp ett bra resultat. Detta kan leda till att avdelningarna inte ser till företagets bästa utan ser till sitt eget bästa istället (Oskarsson m.fl., 2003; Jonsson & Mattsson, 2005).

2.1.1 För- och nackdelar med lageruppbyggnad

Ett återkommande konfliktområde på företag är frågan om lager. Säljarna vill ha högre lagernivåer så de kan lova bort färdiga produkter samma dag som en kund lägger en order. Samtidigt vill ekonomiavdelningen ha låga lagernivåer för att inte binda för mycket kapital. Det är emellertid nödvändigt för de flesta företag att ha någon form av lager för att kunna producera samt leverera färdiga produkter till kund (Oskarsson m.fl., 2003; Segerstedt, 1999).

Enligt Segerstedt (1999) kan användning av lager ses som en nödvändighet för att lösa eventuellt uppkomna eller framtida problem. Dimensioneringen av lager är en viktig fråga eftersom för stora lager medför extra kostnader medan för små lager kan leda till produktions- eller försäljningsstopp om en ingående komponent saknas. Det som i grund och botten bestämmer storleken på lagren är hur företag prioriterar lagertillgänglighet.

Såväl Oskarsson m.fl. (2003) som Mattsson och Jonsson (2003) tar upp olika för- och nackdelar med att producera mot lager. Motiven bakom valen kan skilja sig markant mellan företag men de ligger oftast till grund för ett företags konkurrenssituation. Den främsta anledningen till att inte använda sig av lager är att det kostar. Allt inköpt material, PIA och färdiga produkter mm. binder kapital som skulle kunnat användas på annat sätt. Detta kapital innebär även en risk då det inte är säkert att produkterna kan säljas.


6

En av de kostnader som berörs vid lagerhållning är lagerföringskostnaden (se avsnitt 2.2) (Oskarsson m.fl., 2003). Enligt Lumsden (2006) skall alla olika sorters lager som finns på företag någon gång ifrågasättas för att klargöra om det bara binder kapital eller om det har något egentligt syfte.

Motiven för att använda sig av lager är fler och av olika karaktär. Enligt Oskarsson m.fl. (2003) finns det två huvudmotiv till varför företag vill ha lager. Det rör sig främst om antingen kostnadsskäl eller serviceskäl. Med kostnadsskäl menas att företag kan spara pengar genom att köpa in material mer sällan vilket i sin tur leder till färre transporter. Vid köp av stora mängder material produceras vanligen större serier vilket kan leda till stordriftsfördelar. För att bestämma vilken väg som skall väljas är det viktigt att alla parametrar analyseras utifrån berörda kostnader.

Då det inte går att säga på förhand när en kundorder inkommer har företag ofta, av serviceskäl, ett lager för efterfrågevariationer, ett s.k. säkerhetslager. Säkerhetslager används även för att gardera sig mot problem i produktionsfasen vilket kan föranledas av att inkommande leverantörsförsändelser är försenade. Säkerhetslager är viktigt ur ett serviceskälsperspektiv för att kunna leverera produkter i rätt tid till sina kunder (Oskarsson m.fl., 2003).

2.2 Lagerföringskostnad

Att ha produkter i lager binder kapital och kan utgöra kostnader i form av inkurans, osäkerhet, försäkringar, lokaler, personal, hanteringsutrustning mm. Dessa kostnader kan delas in i tre huvudgrupper; kapitalkostnader, värdeminskningskostnader och förvaringskostnader (Mattsson, 2002). Benämningen av dessa lagringskostnader skiljer sig mellan olika författare. Andersson m.fl. (1992) använder lagerhållningskostnad som samlingsnamn för dessa kostnader. Jonsson och Mattsson (2005) använder samma begrepp men benämner den kostnad som är beroende av antalet produkter som lagerhålls för lagerhållningssärkostnad. Oskarsson m.fl. (2003) delar upp lagringskostnaderna i lagerföringskostnad och lagerhållningskostnad/hanteringskostnad. Den senare är kostnaden att driva ett lager och består av kostnader för personal, utrustning, lokalhyra m.m.

I projektet användes begreppet lagerföringskostnad med samma innebörd som Oskarsson m.fl. (2003) beskriver.

Lagerföringskostnad är en volymberoende kostnad (se Figur 2.1) som består av riskkostnader och kostnader för kapitalbindning. Med riskkostnad menas kostnad för de risker som det innebär att ha varor i lager. Riskkostnader kan vara svinn, inkurans, stöld, brand, försäkringspremier mm. Kostnaden för kapitalbindning motsvarar den intäkt som det bundna kapitalet hade kunnat generera vid t.ex. ränta på banken. Detta förräntningskrav kallas för kalkylränta och bestäms av företaget (Oskarsson m.fl., 2003).


7

Figur 2.1 Rörliga lagerföringskostnader (Oskarsson m.fl., 2003 s. 108)

För beräkning av lagerföringskostnad kan nedanstående formel användas (Oskarsson m.fl., 2003).

Lagerränta används för att beräkna vad det kostar att lagerhålla en artikel, dvs. beräkna lagerföringskostnad (Jonsson & Mattsson, 2005). Beroende på vilken information som finns tillgänglig hos det aktuella företaget kan olika metoder användas för att räkna ut en lagerränta. I de fall då kalkylräntan finns tillgänglig sammanställs alla riskkostnader som tidigare nämnts och sätts i relation till medellagervärdet (se avsnitt 2.3.2) enligt nedanstående formel (Oskarsson m.fl., 2003):

Vid beräkning av lagerränta när kalkylränta inte finns att tillgå uppskattas kapitalsärkostnaden och nedanstående formel används (Oskarsson m.fl., 2003):

Lagerräntan används för beräkning av lagerföringskostnad för hela eller delar av ett företags produktsortiment (Oskarsson m.fl., 2003). De flesta företag använder sig, av praktiska skäl, av samma lagerränta för hela produktsortimentet trots att vissa kostnader kan variera mellan olika produkter (Jonsson & Mattsson, 2005)

2.3 Lagerberäkningar

För att kunna utföra beräkningar av lagerföringskostnader måste lagernivåer finnas tillgängliga. I detta delkapitel presenteras hur medellagernivå och medellagervärde beräknas. Som samlingsnamn för produkters ligg- samt ledtider kan begreppet genomloppstid användes och detta begrepp presenteras också.


8

2.3.1 Medellagernivå

Antalet produkter i lager varierar beroende på när, inköpt eller producerat, material levereras in och när det plockas ut ur lager. För att få en generell bild av lagernivåerna kan medellagernivån (MLN) användas. MLN är det antal produkter som det i genomsnitt finns i lager (Oskarsson m.fl., 2003).

I Figur 2.2 visas olika typer av lager och det är lagernivåns variation som avgör svårighetsgraden vid beräkning av MLN. Det enklaste fallet visas längst till vänster där efterfrågan är konstant. För att beräkna MLN vid konstant efterfrågan kan nedanstående formel enligt Oskarsson m.fl. (2003) användas.

Formeln kräver att inleverans i lager sker i hela partier samt att utleverans sker kontinuerligt, därav sågtandsutseendet på lagerkurvan. Säkerhetslagret finns ifall någon oförutsedd händelse inträffar (Oskarsson m.fl., 2003). I de fall efterfrågan inte är konstant blir MLN beräkningarna mer komplicerade.

Figur 2.2 Lagerutseende vid varierande efterfrågan (Oskarsson m.fl., 2003 s. 181)

Ett alternativ vid beräkning av MLN för lager vid slumpmässig efterfrågan (se stapeln längst till höger i Figur 2.2) är att multiplicera mängden produkter med antalet dagar de ligger i lager dividerat med antalet dagar i undersökt tidsperiod, vanligtvis hela år.

2.3.2 Medellagervärde

Värdet på en produkt som ligger i lager kan vara problematiskt att fastställa då produkten förädlas och binder mer kapital för varje produktionssteg den genomgår. Därför måste anskaffningsvärde, förädlingskostnader osv. finnas tillgängliga.

Genom att multiplicera MLN med framtaget värde på produkten fås medellagervärdet (MLV). MLV är medelvärdet på de produkter som finns i lager och används bl.a. som kostnadsunderlag för företaget samt för att kunna räkna fram ett företags lagerföringskostnad (Oskarsson m.fl., 2003)


9

2.3.3 Genomloppstid

I Jonsson och Mattsson (2005), Mattsson och Jonsson (2003) och Segerstedt (1999) ges olika definitioner på genomloppstid (GLT). GLT kan vara den tid det tar att producera en produkt, hur länge en produkt ligger i lager, hur lång tid det tar från att order inkom till att produkten är producerad mm. Mattsson och Jonsson (2003) säger att en del av GLT är produktionsdelen innehållande transporttid, kötid, omställningstid och produktionstid.

I projektet används GLT både som den tid produkter ligger i lager samt att produktionsdelen inkluderas.

2.4 Lagringsmetoder

Vid utformning och användning av lager är det viktigt att bestämma vilken princip som skall användas vid inlagring samt utplockning av produkter ur lager. Principen bestäms främst genom vilket val som väljs för utplockning av produkter. Två av dessa principer kan vara First In, First Out (FIFO) eller Last In, First Out (LIFO). FIFO används med fördel när ett rakt flöde önskas genom lagret. LIFO är däremot det bättre alternativet när såväl mottagning som leverans av produkter sker på samma plats (Lumsden, 2006).

Lumsden (2006) menar att stora variationer i GLT i lager kan förekomma mellan FIFO och LIFO. Vid användning av LIFO riskerar produkter att aldrig bli sålda ifall lagren hela tiden fylls på med nya produkter. Med anledning av detta måste hänsyn tas till vilka aspekter som gäller för en specifik produkt samt vilka ekonomiska konsekvenser detta kan ge. Några av de aspekter som kan vara viktiga att tänka på ifall en produkt ligger för länge i lager kan vara inkurans, omarbetning av produkten då den kan blivit föråldrad enligt specifikationsändringar eller att dålig kontroll av lager kan leda till svinn.

2.5 Ordersärkostnad

Ordersärkostnader är sådana kostnader som är bundna till en specifik order, det kan röra sig om anskaffnings- eller produktionsorder. Ordersärkostnaden berörs inte av antalet artiklar som anskaffas eller tillverkas per order utan den berörs av hur ofta processen upprepas (Mattsson & Jonsson, 2003).

2.5.1 Ordersärkostnad vid produktion

Vid produktion kan de särkostnader som är förknippade med en order delas upp i administrativ-, materialflödes- och produktionsaktiviteter. Dessa tre särkostnader utgör tillsammans den totala ordersärkostnaden (Mattsson & Jonsson, 2003)

Enligt Mattsson och Jonsson (2003) kan de administrativa aktiviteterna vid en produktionsorder utgöras av aktiviteterna i Tabell 2.1 Kostnaderna för dessa aktiviteter är oftast samma oberoende av vilken artikel som tillverkas.


10

1. Behandling av orderförslag 6. Inrapportering av materialuttag

2. Inplanering av produktionsorder 7. Inrapportering av arbetstid

3. Framtagning av orderstatus 8. Orderbevakning

4. Framtagning av instruktioner 9. Inrapportering av inleverans

5. Beordring 10. Efterkalkylering

Tabell 2.1 Administrativa ordersärkostnadsaktiviteter (modifierad utifrån Mattsson & Jonsson, 2003 s. 117)

Materialflödesaktiviteterna som framgår av Tabell 2.2 utgör ordersärkostnaderna vid hantering och transport av material från uttag ur lager till att färdig artikel återtransporteras till lager (Mattsson & Jonsson, 2003). Kvalitets- och kvantitetskontroll ingår bara i ordersärkostnaden vid stickprovskontroll.

1. Uttag av material från lager 3. 3. Kvalitets- och kvantitetskontroll

2. Interna transporter till produktion

4. 4. Transport av producerad artikel till lager

Tabell 2.2 Materialflödesaktiviteter som berör ordersärkostnad (modifierad utifrån Mattsson & Jonsson, 2003 s. 118)

Den tid omställning av maskin tar vid produktbyte ingår i ordersärkostnaden. De aktiviteter som utgör omställningstiden kallas produktionsaktiviteter och redovisas i Tabell 2.3 Omställningstiden varierar mellan olika artiklar, därför måste mätningar göras för varje enskild artikel (Mattsson & Jonsson, 2003). Kostnad för omställning påverkas inte av hur många artiklar som tillverkas utan kan ses som en fast kostnad (Mattsson, 2002).

1. Framtagning av verktyg och dylikt

5. 5. Nedtagning av verktyg och dylikt

2. Uppsättning/inställning av maskin

6. 6. Rengöring av maskin/utrustning

3. Första styckskörning och kontroll

7. 7. Återställande av verktyg och dylikt

4. Start- och stoppkassation 8. 8. Interntransport och hantering

Tabell 2.3 Produktionsaktiviteter som berör ordersärkostnad (Mattsson & Jonsson, 2003 s. 118)


11

2.6 Partiformning

Efterfrågan på en produkt styr hur mycket som skall produceras i eller förflyttas mellan olika företag (Lumsden, 2006). Det optimala vore att producera exakt det som efterfrågas vid varje behovstillfälle eftersom ett sådant system skulle innebära att det inte finns något behov av lager. Detta förfarande är dock i de flesta fall inte möjligt då flertalet olika osäkerhetssituationer kan uppstå under processens gång. För att uppnå en effektiv kedja i produktion eller mellan företag krävs det att produkter från olika behovstillfällen slås ihop till större kvantiteter. Denna sammanslagning av produktbehov kallas partiformning (Jonsson & Mattsson, 2005; Lumsden, 2006).

Det finns generellt sett bara två anledningar till att företag väljer att partiforma, ekonomiska och icke ekonomiska. Icke ekonomiska orsaker betyder att partiformning görs för att det är bra eller ibland nödvändigt. En nödvändig icke ekonomisk partiformning kan vara när en beställning av en produkt måste vara en hel pall även om det aktuella behovet är mindre än en hel pall (Jonsson & Mattsson, 2005).

De ekonomiska orsakerna till partiformning är en vanlig anledning till att många företag väljer att beställa eller producera mer än vad som behövs vid den aktuella tidpunkten. Varje produktions- eller anskaffningsorder medför en ordersärkostnad som är oberoende av storleken på ordern. Stora orderkvantiteter innebär mindre ordersärkostnad per produkt vilket är ett motiv till att beställa eller producera stora serier. Den minskade ordersärkostnaden per produkt måste ställas i relation till ökad lagerföringskostnad. När det aktuella behovet understiger orderkvantiteten ökar lagerföringskostnaden eftersom överblivna produkter måste förvaras i lager i väntan på leverans eller fortsatt produktion. I Figur 2.3 illustreras sambandet mellan ordersärkostnad, lagerföringskostnad och orderkvantitet. Detta samband kan utnyttjas vid uträkning av passande orderkvantitet (Jonsson & Mattsson, 2005).

Figur 2.3 Kostnadssamband (Jonsson & Mattsson, 2005 s. 350)


12

Att bestämma hur mycket som skall produceras vid varje tillfälle är ett vanligt problem för många företag (Andersson m.fl., 1992). Det finns ett antal olika partiformningsmetoder vid beräkning av orderkvantitet och de allra flesta utgår från någon form av kostnadsavvägning (Jonsson & Mattsson, 2005). Det kan röra sig om ekonomisk orderkvantitet (EOK), bedömd orderkvantitet eller enligt behov.

2.6.1 Ekonomisk orderkvantitet

EOK, även kallad Wilson-formeln, eller kvadratrotsformeln är en metod som genererar en orderkvantitet som minimerar den totala summan av lagerförings- och ordersärkostnader (Lumsden, 2006). Beräkning av EOK förutsätter att nedanstående förutsättningar gäller (Jonsson & Mattsson, 2005; Lumsden, 2006):

Efterfrågan är känd och konstant för en överskådlig framtid

Ordersärkostnaden per order är känd och konstant

Lagerräntan är känd, konstant och oberoende av orderkvantiteten

Inleverans till lager sker genom att hela orderkvantiteten levereras på samma gång

Ledtiden för lagerpåfyllning är konstant och känd

Inköpspriset är känt, konstant och oberoende av orderkvantitet

Enligt Andersson m.fl. (1992) är dessa förutsättningar sällan helt uppfyllda. Det är viktigt att tänka på att den orderkvantitet som EOK genererar ofta inte är helt sanningsenlig, avrundningar anpassade till omständigheterna bör därför genomföras. Ett exempel på detta är att årsförbrukningen oftast baseras på prognos vilket gör det svårt att garantera det verkliga utfallet av efterfrågan (Andersson m.fl., 1992). Trots detta är formeln användbar inom framförallt industrin och ligger till grund för att bestämma lämpliga orderkvantiteter (Jonsson & Mattsson, 2005).

Vid beräkning av EOK används följande formel (Jonsson & Mattsson, 2005):

E = Efterfrågan per tidsenhet

O = Ordersärkostnad per ordertillfälle

L = Lagerränta

V = Produktens värde i lager


13

2.6.2 Bedömd orderkvantitet

Denna metod bygger enbart på erfarenheter och manuella bedömningar. Vid bestämning av orderkvantitet uppskattas efterfrågan, pris mm. för att hitta lämpliga volymer att tillverka eller köpa in (Jonsson & Mattsson, 2005).

Orderkvantiteter måste beräknas varje gång produktion eller inköp sker. Metoden kan vara användbar om det saknas underlag som krävs för att göra ekonomiska beräkningar. Nackdelen med metoden är att det är svårt att, utan någon beräkningsmetod (t.ex. EOK), finna ett optimum mellan ordersärkostnad och lagerföringskostnad. En annan nackdel är att denna metod är tidskrävande eftersom manuella uppdateringar måste ske varje gång omständigheterna ändras (Mattsson & Jonsson, 2003).

2.6.3 Enligt behov

Enligt behov tillhör de vanligaste partiformningsmetoderna (Mattson & Jonsson, 2003). Att partiforma enligt behov innebär att volymen som skall produceras eller köpas in styrs av och är lika stor som efterfrågan. Enligt behov är egentligen inte någon partiformningsmetod då det som produceras ofta är det som efterfrågas (Jonsson & Mattsson, 2005). Denna metod anses inte skapa något lager och det är framförallt kundorderstyrda företag med dyra produkter och låga ordersärkostnader som använder sig av metoden (Jonsson & Mattsson, 2005; Mattsson & Jonsson, 2003).

Enligt behov står ofta för det totala behovet under en viss tidsperiod. Under denna tidsperiod kan mer än ett behov finnas vilket innebär att flera behov kan slås samman i en behovssammanslagning (Mattson & Jonsson, 2003).

2.7 Tidsstudier

Enligt Olhager (2000) kan olika tidsstudier för arbetsmätning utföras för att kunna härleda hur mycket arbetstid som läggs på en enskild produkt för en specifik arbetsprocess. Anledningen till att tidsmätningar av olika arbetsprocesser utförs är för att kunna få fram standardtider för hur lång tid det tar att utföra en arbetsprocess för en specifik produkt. Mätresultaten kan sedan bl.a. användas som underlag för att beräkna kapacitetsbehov, planering samt vilka kostnader arbetsprocessen utgör för berörd produkt (Olhager, 2000).

Det finns flera olika metoder som kan användas vid tidsstudier. Dessa metoder kan enligt både Olhager (2000) samt Andersson m.fl. (1992) delas in i fyra huvudgrupper.

Tidsmätningar med stoppur

Frekvensstudier

Elementartidsystem

Tidformler


14

Enligt Andersson m.fl. (1992) används tidsmätningar med hjälp av stoppur för redan befintliga arbetsformer för att bl.a. kunna få fram nya tidsunderlag för planering. Såväl Olhager (2000) som Andersson m.fl. (1992) tydiggör att arbetsprocessen som skall mätas skall delas in i tydliga operationssteg före tidsmätningen utförs. Andersson m.fl. (1992) anser även att det är viktigt att det finns en klar skiljegräns mellan olika operationssteg så att det inte uppstår några oklarheter vid avläsning av uppmätta tider.

Tidsmätningar med stoppur kan enligt såväl Olhager (2000) som Andersson m.fl. (1992) utföras enligt antingen nollställningsmetoden eller kontinuitetsmetoden. Enligt Andersson m.fl. (1992) innebär nollställningsmetoden att stoppuret nollställs varje gång den undersökta arbetsprocessen är utförd. De menar vidare att kontinuitetsmetoden innebär att stoppuret är igång hela tiden som en arbetsprocess undersöks, utan att stoppuret stannas. Avläsningar av stoppuret sker varje gång som arbetsprocessen är utförd.

Skillnaden mellan de båda metoderna är enligt både Olhager (2000) och Andersson m.fl. (1992) att de reaktionstider personen som mäter arbetsprocessen har kan jämnas ut vid mätningar med kontinuitetsmetoden. Detta anser de olika författarna då den totala förlupna tiden inte innehåller några fel som kan ha orsakats av den ansvarige tidsmätarens reaktionstider vid start och stopp av stoppuret. Vid användande av nollställningsmetoden kan dessa reaktionstider enligt Olhager (2000) ha avgörande betydelse för mätningarna beroende på hur lång operationstiden är för den undersökta arbetsprocessen.

Vid tidsmätningar är det viktigt att beakta vilken arbetsprestation som den observerade operatören utför. Detta är enligt Andersson m.fl. (1992) extra viktigt ifall lönesättning enligt ackord gäller för den undersökta arbetsprocessen. Enligt Olhager (2000) skall utförd arbetsprestation bedömas ur maximal prestation, medelprestation eller prestation som kan uppnås av de flesta operatörerna innan medeltiden som framtagits kan tas i bruk för beräkningar.

2.8 Flödeskartläggning

Oskarsson m.fl. (2003) anser att det är viktigt att kartlägga material- och informationsflöden. Detta för att bl.a. tydligt kunna visa vilka som berörs av de olika flödena inom ett företag, vad flödena innehåller och hur många aktiviteter som berörs. För att tydligt illustrera de olika flödena kan de beskrivas med hjälp av olika symboler (se Figur 2.4).

Figur 2.4 Symboler för flödeskartläggning (modifierad utifrån Oskarsson m.fl., 2003 s. 175)


15

Flödeskartläggningar kan utföras med olika detaljeringsgrad. Ju tydligare kartläggningen utförs ju mer tid krävs för kartläggningen. Därför är det viktigt att kartläggningen koncentreras till de områden där nyttan är störst. Det som anses vara viktigast är dock att flödeskartorna blir tillräckligt tydliga och användbara för dem som skall använda dem för framtida arbete (Oskarsson m.fl., 2003).

2.9 Gjutning

Gjutning innebär att smält massa i form av t.ex. metall hälls i en form och stelnar. Formen kan vara av typen engångsform eller vara återanvändbar d.v.s. användas om och om igen. Vid användande av engångsform är sand ett vanligt material och formen består ofta av två halvor. För att ta fram en sandform och påbörja gjutningen måste modell och kärnor produceras. Modellen ger sandformen dess utseende och kärnorna placeras i sandformen för att ge produkten dess slutliga utseende. Efter sandformning och placering av kärnor slås modellen ihop och den smälta massan fylls på. När massan stelnat sker utslagning, bearbetning och kontroll av det gjutna godset (Svensson, 1989). I Figur 2.5 visas hur gjutning i engångsform kan utföras.


16

Figur 2.5 Gjutning i engångsform (modifierad utifrån Svensson, 1989 s. 27)

Metod och genomförande

17

3 Metod och genomförande

I detta kapitel ges en beskrivning av de metoder som använts vid informationsinsamling under projektets genomförande. Vidare beskrivs det tillvägagångssätt som använts för beräkningar av ordersärkostnader, lagerföringskostnader och scenarier. Använd litteratur presenteras och förklaring ges till varför den ansågs relevant.

3.1 Ansats – Val av metod

Enligt Patel och Davidsson (2003) är det huvudsakliga syftet med en undersökning att kunna producera kunskap åt de som kan ha nytta av den. I detta projekt gäller det AB Bruzaholms Bruk samt författarna.

För genomförande av projektet har information av olika slag samlats in, denna information kallas empiri (Patel & Davidsson, 2003). Det finns enligt Patel och Davidsson (2003) olika möjligheter att relatera teori och empiri med varandra. Dessa är deduktion, induktion och abduktion. Deduktion utgår enligt Alvesson och Sköldberg (2008) från befintliga teorier medan induktion utgår från den framtagna empirin. Abduktion kan innebära en kombination av både deduktion och induktion. En abduktiv ansats kan utgå ifrån en hypotes som bildar en teori, induktion. Utifrån den bildade teorin kan sedan generella slutsatser dras, deduktion, för att sedan vidareutvecklas induktivt igen (Patel & Davidsson, 2003).

Författarna använde sig under projektet av ett abduktivt arbetssätt. Först användes ett induktivt synsätt då empiri samlades in för att ge en bild av nuläget. Insamlad empiri användes sedan, deduktivt, tillsammans med befintliga teorier för beräkning av olika kostnader. Nya metoder testades sedan för att kunna uppnå projektets syfte.

3.2 Insamling av primärdata

Vid insamling av för projektet nödvändig information har intervjuer, samtal, observationer och tidsmätningar genomförts för tillhandahållande av primär data. Primär data är enligt Olsson och Sörensen (2007) sådan data som har samlats in på egen hand.

3.2.1 Intervjuer och samtal

Informella intervjuer och samtal med VD, produktionstekniker, produktionsplanerare och operatörer vid berörda avdelningar har vid upprepade tillfällen genomförts för insamling av nödvändig information till projektet. I Tabell 3.4 visas antalet tjänstemän, operatörer och lagerpersonal som bidragit med information till projektet.


18

Tjänstemän Antal

Operatörer Antal

Lagerpersonal Antal

VD 1

Modellverkstad 1

FVL 2

Produktionsplanerare 1

Kärnproduktion 5 Produktionstekniker 1

Maskinformning 3

Slipavdelning 4

Tabell 3.4 Tjänstemän, operatörer och lagerpersonal som bidragit med information

Inga strukturerade frågeformulär användes under samtal och intervjuer utan viktiga frågor som uppkom under projektets genomförande ställdes direkt till berörda parter. Samtal och diskussioner med produktionstekniker förekom frekvent under projektets gång. Kommunikation förekom även via e-post med VD, produktionstekniker samt produktionsplanerare.

Informella intervjuer och samtal genomfördes med operatörer på företagets olika avdelningar så att en överblick av den operationella verksamheten kunde erhållas. Samtalen berörde hur arbetsmomenten utfördes på de olika avdelningarna samt vilka rutiner som fanns. Anteckningar fördes under och/eller efter alla intervjuer och samtal på företaget. Detta genomfördes för att kunna gå tillbaka till insamlad information samt för att en jämförelse mellan insamlad information från olika källor skulle möjliggöras.

Intervjuer och samtal har legat till grund för genomförandet av projektet genom att det klargjordes vilken information som fanns på företaget samt vilken information som författarna behövde ta fram själva.

3.2.2 Observation

Vid det första av totalt 11 besök i Bruzaholm presenterades företaget av produktionstekniker, ett möte med berörda tjänstemän hölls och projektets ramar sattes upp. Under besöket genomfördes en rundtur på företagets olika avdelningar för att en grov uppfattning om de olika produktionsprocesserna skulle erhållas.

Observationer av det för projektet aktuella produktionsflödet genomfördes vid de flesta besöken på företaget. Dessa observationer genomfördes för att få en överblick av nuläget på företaget. De genomfördes även för att få en djupare förståelse för produktionsprocesserna, lagerhantering, samt för att möjliggöra identifikation av ordersärkostnadsaktiviteter.

3.2.3 Tidsmätningar

För beräkningar av ordersärkostnader genomfördes tidsmätningar, med både nollställningsmetoden och kontinuitetsmetoden, vid de flesta besöken på företaget. Detta genomfördes eftersom företaget sedan tidigare inte utfört några tidsmätningar för de aktiviteter som mätts. Inför mätningarna presenterade författarna sig för berörda operatörer och informerade dem om syftet med mätningarna och genomförandet av dem.


19

Tidsåtgången mättes med stoppur, och jämfördes i de fall det var möjligt med uppskattade tider från företaget, vid upprepade och olika tillfällen för alla utom en av de ordersärkostnadsaktiviteter som identifierades. Den aktivitet som det inte genomfördes några tidsmätningar för ansågs vara alltför komplex att mäta. En av företaget uppskattad tid för denna aktivitet användes vid beräkning av ordersärkostnad.

Två andra ordersärkostnadsaktiviteter ansågs kräva ett stort antal mätningar för att tillhandahålla tillförlitlig information då arbetsmomenten varierade stort från gång till gång. För respektive aktivitet tillhandahölls en av företaget uppskattad tid. För att kontrollera om dessa tider skulle kunna användas vid beräkning av ordersärkostnader genomfördes ett antal mätningar för de två aktiviteterna.

Tidsmätningar genomfördes inte enbart för de i projektet undersökta produkterna då det efter samtal, intervjuer och tidsmätningar tydliggjordes att aktiviteterna inte var produktspecifika. Detta innebar att fler mätningar genomfördes för varje aktivitet eftersom det var irrelevant vilken produkt som tillverkades.

Mätningarna utfördes till största delen av författarna men företaget hjälpte till med mätningar för några aktiviteter. Företaget bidrog med detta då det inte alltid var möjligt att mäta alla aktiviteter under företagsbesöken.

De tider som användes vid ordersärkostnadsberäkningar utgick från uppmätta och uppskattade tider. I de fall uppskattad tid var högre än uppmätt tid användes en tid som var ungefär i mitten av de båda tiderna. När den uppmätta tiden låg i närheten av den uppskattade tiden användes tiden som mätts upp.

För mätningar av produkters GLT i mellanlager fäste företaget efter önskemål från författarna lappar på inkommande pallar. Dessa mätningar genomfördes då det inte fanns någon data gällande liggtider i mellanlagret. Operatörer noterade på nämnda lappar in- och utleveransdatum i mellanlagret. Mätningarna genomfördes för att en jämförelse med företagets uppskattade liggtid skulle vara möjlig.

3.3 Insamling av sekundärdata

För tillhandahållande av information som ansågs nödvändig för projektets genomförande studerades sekundär data i form av företagets Microsoft Access baserade datasystem. Sekundär data är sådan data som samlats in av någon annan och kan t.ex. bestå av registerdata (Olsson & Sörensen, 2007).

3.3.1 Befintlig företagsdata

Författarna tilldelades information om de undersökta produkterna, hur företaget värderar dem i mellanlager och FVL samt ekonomiska dokument.

Genom företagets Microsoft Access baserade datasystem tog författarna del av försäljnings- och produktionshistorik för de undersökta produkterna. Historiken användes bl.a. för beräkningar av antalet produktionsorder (PO), koppling av PO till kundorder samt beräkning av lagernivåer och GLT.


20

3.4 Kostnadsberäkningar

För framtagande av ordersärkostnader och lagerföringskostnader för de undersökta produkterna samt för att sätta kostnaderna i relation med varandra genomfördes kostnadsberäkningar. Kostnadsberäkningarna utgick ifrån insamlad data i form av tidsmätningar, intervjuer samt företagets datasystem.

Då efterfrågan och antalet produktionstillfällen varierade mellan produkterna studerades produkternas försäljningshistorik under olika långa tidsperioder. Produkternas historik studerades under perioder om antingen ett, två eller tre år (se Bilaga 1). Åren motsvarar inga kalenderår utan tidsperioderna som studerades skiljer sig från produkt till produkt beroende på att bl.a. någon produkt producerades för första gången, att startdatum sattes vid produktionsstart av första studerade order och för att fler produktionstillfällen därmed skulle kunna studeras. Oavsett tidsperiod motsvarar varje år 365 dagar. År 1 motsvarar senast studerade tidsperiod för respektive produkt.

3.4.1 Beräkning av ordersärkostnad

För beräkning av ordersärkostnad användes Mattsson & Jonssons (2003) definition vid identifiering av de aktiviteter som är bundna till en specifik order. Beräkning av ordersärkostnader per produkt genomfördes genom att total tidsåtgång för ordersärkostnadsaktiviteterna multiplicerats med en av företaget tilldelad arbetskostnad per operatör på 350 kr/timma.

Genom studier av datasystemet synliggjordes antalet utlagda och producerade PO. Informationen användes för beräkning av årlig ordersärkostnad för de undersökta produkterna genom att antalet PO multiplicerades med framtagen ordersärkostnad.

3.4.2 Beräkning av lagerföringskostnad

Företaget beräknar idag ingen lagerföringskostnad enligt Oscarsson m.fl. (2006) benämning. För genomförande av lagerföringskostnadsberäkningar för de sex undersökta produkterna beräknades en lagerränta fram med hjälp av företagets VD.

För möjliggörande av MLN-beräkningar för varje enskild produkt studerades företagets datasystem. Det som studerades var antalet produkter per PO som producerats i maskinformningen samt GLT från produktionsstart i maskinformningen till leverans till kund (se Bilaga 2). Studierna genomfördes för att få en överblick av de undersökta produkterna samt för att möjliggöra beräkningar av hur många och hur länge produkterna legat i de olika lagren.

MLN i mellanlager för de undersökta produkterna beräknades genom att varje PO:s kvantitet multiplicerades med antalet dagar produkterna legat i mellanlager. Totalsumman dividerades därefter med antalet dagar under den tidsperiod som varje enskild produkt studerades.


21

Produkternas värde i mellanlagret och FVL beräknades (se Bilaga 3) genom att produkternas vikter multiplicerades med företagets värderingsprincip (se avsnitt 4.6). MLV för varje enskild produkt i de olika lagren beräknades genom att framtagna MLN multiplicerades med produkternas värde. Beräknade MLV multiplicerades därefter med framtagen lagerränta (se avsnitt 5.3) för erhållande av total årlig lagerföringskostnad för produkterna. Lagerräntan togs fram tillsammans med företagets VD.

3.5 Scenarier

Utifrån de beräkningar som genomfördes av ordersärkostnader, lagerföringskostnader och studier av PO konstruerades tre scenarier för att besvara projektets fjärde frågeställning. Scenarierna baserades på samma historiska data som tidigare hämtats från datasystemet. Produkterna studerades under samma tidsintervall som användes för övriga beräkningar.

I scenario 1 beräknades total årlig ordersärkostnad enligt samma metod som presenterades i avsnitt 3.4.1. Vid beräkning av lagerföringskostnader för scenario 1 användes samma metod som presenterades i avsnitt 3.4.2 med den skillnaden att PO-kvantiteter samt GLT i de olika lagren ändrades gentemot historiskt utfall.

I scenario 2 genomfördes beräkningar av överproduktion och lagernivåer efter varje producerad PO i maskinformningen. Överproduktionen beräknades genom att antalet produkter per inlagd PO jämfördes med antalet produkter som producerades per PO. Denna jämförelse genomfördes då det förekom differenser mellan inlagd PO-kvantitet och producerad PO-kvantitet. Aktuella lagernivåer i FVL vid det undersökta tidsintervallets början hämtades från datasystemet. Vid beräkning av lagerföringskostnader i scenario 2 användes samma metod som presenterades i avsnitt 3.4.2 med den skillnaden att PO-kvantiteten ändrades gentemot historiskt utfall.

I scenario 3 genomfördes beräkningar med partiformningsmetoden EOK baserade på historisk efterfrågan för de undersökta produkterna. För de produkter som undersöktes under mer än ett år dividerades den totala efterfrågan med antal år produkterna studerades. Detta för att erhålla en genomsnittlig efterfrågan per år.

3.6 Använd litteratur

Den litteratur som för projektet ansågs vara relevant har bl.a. använts som kurslitteratur på Tekniska Högskolan i Jönköping. Den litteratur som teorier och uppslag främst hämtades från är:

- Oskarsson m.fl. (2003)

- Jonsson & Mattsson (2005)

- Olhager (2000)

- Mattsson & Jonsson (2003)

- Lumsden (2006)

- Andersson m.fl. (1992)


22

Ovanstående tryckt litteratur ansågs relevant för projektet då litteraturen beskriver de teorier som användes under projektets genomförande. Litteraturen utgår från olika perspektiv inom såväl teknik som ekonomi vilket gjorde att de ansågs lämpade som referensbas. Detta eftersom projektet berörde såväl ekonomiska som tekniska perspektiv.

Litteraturstudier genomfördes genom att studera tidigare använd kurslitteratur inom programmet Industriell Organisation och Ekonomi med inriktning Logistik och Ledning på Tekniska Högskolan i Jönköping. Litteraturstudier genomfördes även genom Högskolebiblioteket i Jönköpings databas Julia, Google Scholar samt internet i helhet. Vid användning av databaserna och internet användes logistikrelaterade sökord för att relevant litteratur och artiklar skulle kunna hittas.

Produktions- och orderhanteringsprocess

23

4 Produktions- och orderhanteringsprocess

I kapitlet ges en kort beskrivning av företaget och de undersökta produkterna samt en kort introduktion till metoden gjutning. De olika momenten som ingår i produktionsprocessen, lagerhanteringen och orderhanteringsprocessen presenteras tillsammans med processkartor och fabrikslayout för att ge en tydlig bild av företaget. Sist i kapitlet ges även en beskrivning av hur företaget värderar sina produkter i mellanlager och FVL.

4.1 Företagsbeskrivning

AB Bruzaholms Bruk är ett helägt dotterbolag som sedan 1991 ingår i Cellwoodgruppen AB (AB Bruzaholms Bruk, 2011). Cellwoodgruppen består av fyra företag inom olika branscher som tillsammans omsätter ca 700 miljoner SEK (Cellwoodgruppen AB, 2011). Bruket är beläget i den lilla småländska orten Bruzaholm. År 2010 hade företaget 44 anställda varav tio stycken tjänstemän och omsatte 78, 5 miljoner SEK (AB Bruzaholms Bruk årsredovisning 2009/10). Företaget är idag en stor aktör inom den europeiska marknaden för slitgods till asfalt- och betongblandare, ca: 75 procent av dess produktion går på export (AB Bruzaholms Bruk, 2011). För bibehållande av sin marknadsposition investerar företaget i ny teknik samtidigt som de utvecklar sitt kunnande inom såväl nya material som personalutveckling. Exempel på nyinvesteringar som genomförts de senaste åren är en ny lagerbyggnad samt en robotslip.

4.2 De undersökta produkterna

De produkter (för exempel se Figur 4.6) som undersöktes under projektet var av varierande karaktär och hade en varierande efterfrågan. Produkt 1019309 (benämns hädanefter som produkt I) är en skovel som är placerad på en arm i en asfaltsblandare. Produkt 25540CH (II) är armen som skoveln sitter på. Produkt P 15 (IV) är en avstrykare vid asfaltsproduktion vars uppgift är att se till så att ingen asfalt fastnar på asfaltblandarens kanter under produktionen. Asfaltsblandaren som de tre produkterna ingår i kan blanda tre ton asfalt per sats. Som samlingsnamn för dessa produkter används övriga produkter.

Figur 4.6 Exempel på företagets produkter

Produkterna LK452150OG (III), 177621 Neutral (V) och 153227 Neutral (VI) är alla plåtprodukter och används som bottenplattor i olika asfaltsblandare.

I Tabell 4.5 visas den benämning som hädanefter används för produkterna, vilken produktsort de tillhör, dess vikter samt vilken efterfrågan per år det varit för produkterna under tidsperioderna som studerades.


24

Projektbenämning I II III IV V VI

Företagsbenämning 1019309 25540CH LK 45215OG P 15 177621 (N) 153227 (N)

Produktsort Övrig Övrig Plåt Övrig Plåt Plåt

Efterfrågan per år (st.) 4 378 199,5 493 277,5 17 3

Vikt i kg 7,5 25,5 10 12,5 8,5 9

Tabell 4.5 Studerade produkter

4.3 Produktionsprocessen

Nedan följer en beskrivning av hur produktionsprocessen ser ut på företaget. Processen liknar den gjutningsprocess som beskrivs i avsnitt 2.9.

Produktionsavdelningarna arbetar idag dagtid varannan vecka och tvåskift varannan vecka för att tillgodose efterfrågan. Produktionen körs för närvarande på full kapacitet men om efterfrågan ökar finns det utrymme att öka produktionen genom att gå över till ständigt tvåskift.

Vid produktion av företagets produkter krävs att produkt- och kärnmodell plockas fram, kärna produceras, smälta förbereds, avgjutning görs i maskinformningen, smälta fylls på, produkt blästras samt slipning av färdig produkt. Dessa steg beskrivs i följande delkapitel (se Figur 4.7). För visualisering av lager och operationer i fabriken, se fabrikslayout i Figur 4.8.

Figur 4.7 Produktionsprocessen


25

Figur 4.8 Fabrikslayout (modifierat internt material)

Lagerställen - : Operationer - :

1: Produktmodellager 9: Produktion av modeller 2: Kärnmodellager 10: Produktion av kärnor 3: Kärnlager 11: Smältberedning 4: Mellanlager 12: Maskinformning 5: Orderplockplats 13: Blästring 6: FVL 14: Manuell slipning 7: Utlastningslager 15: Robotslipning 8: Råvarulager 16: Orderplockning

4.3.1 Produkt- och kärnmodell

De modeller som används för produktion av kärnor (kärnmodeller) och sandformar (produktmodeller) produceras på företaget. Produktion av nya eller reparation av nuvarande modeller sker kontinuerligt då produktsortimentet utökas eller för att de nuvarande modellerna gått sönder. Modellerna bestående av två halvor kan produceras i tre olika material: trä, plast eller aluminium. Avgörande för val av material är bl.a. hur frekvent produkten eller kärnan tillverkas. Produktmodellerna som är av varierande höjd består av antingen hel-, halv- eller lösbrätt.


26

Ett helbrätte har samma storlek som gjutformen, som produkterna gjuts i, medan två halvbrätten får plats i varje gjutform. Lösbrätten är betydligt mindre och används vid produktion av plåtprodukter. I helbrätten kan, beroende på hur stor produkten är, upp till tre likadana produkter formas. Kärnmodellerna varierar både på höjden och bredden.

Produktmodellerna lagerhålls vid modellverkstaden medan kärnmodellerna lagerhålls i anslutning till kärnproduktionen. Produktmodellerna (se Figur 4.9) som skall användas till produktion lastas på vagn och transporteras till fots, av operatör på modellverkstaden, till maskinformningen och en vagn med använda produktmodeller tas med tillbaka till modellagret. De vagnar som används vid transport till maskinformningen kan som mest innehålla halvbrätten för åtta produkter eller helbrätten för fyra produkter. Vid produktion av kärnor hämtas den kärnmodell som skall användas vid produktion av berörd operatör.

Figur 4.9 Produktmodellhalvor av hel- och halvbrätt

4.3.2 Produktion av kärnor

Vid produktion av företagets produkter ingår ett antal olika kärnor (se Figur 4.10 för exempel) för att komplettera sandformen som används för att få fram den färdiga produktens form. Det finns både produktspecifika kärnor och kärnor som kan användas till flera produkter. Antalet kärnor och kärnsorter som ingår vid produktion av olika produkter i maskinformningen varierar. Kärnorna går bara att använda en enda gång, efter att kärnorna kompletterat sandformen för en produkt är de förbrukade, och tillverkas av sand som återvinns kontinuerligt på företaget. Den största volymen av kärnorna formas i någon av företagets tre maskiner men även manuell formning förekommer. För att kärnorna inte skall bränna fast i produkten blackas vissa av dem. Detta innebär att de doppas i en blandning som bl.a. innehåller högoktanig sprit och tänds på. Spritblandningen gör att kärnan blir lättantändlig vilket gör att kärnan torkar snabbt.


27

Figur 4.10 Exempel på en kärna

När den aktuella volymen kärnor är färdigproducerad transporteras de av operatör till fots med rullvagn eller palldragare och lagerhålls i direkt anslutning till maskinformningen. Produktion av kärnor sker i regel någon dag innan produktionsstart i maskinformningen för att de kärnor som ingår i produkten skall finnas tillgängliga.

4.3.3 Smälta

Den smälta som används vid produktion av företagets produkter består av någon av de tre huvudsubstanserna nickel-kromlegerat vitjärn, krom eller segjärn som smälts ner i företagets två smältugnar. Av det materialet som köps in för att framställa smältorna är ca 75 % redan använt gods i form av bl.a. gammal järnvägsräls. Under smältans produktionsprocess tillsätts olika legeringsämnen för att produkten skall få de egenskaper som efterfrågas. Varje smälta kontrolleras för att säkerställa att kvaliteten uppfyller ställda krav.

4.3.4 Maskinformning, påfyllning av smälta och blästring

I maskinformningen används gjutformar bestående av två halvor. I gjutformens halvor placeras den aktuella produktmodellens halvor och en sandformning genomförs. Sandformning innebär att sand pressas runt produktmodellen. Därefter avlägsnas produktmodellen så att en ihålig avgjutning av produktmodellen fås. Innan de båda gjuthalvorna stängs igen placeras produktens ingående kärnor i gjutformen för att komplettera produktens utseende. Gjutformen transporteras därefter på en produktionsbana där en operatör från smältavdelningen fyller den med smälta (se Figur 4.11). Efter att smältan fyllts transporteras gjutformen vidare på banan för att kylas ned. Denna avkylningsprocess pågår i flera timmar men kan variera mellan vilken smälta som använts eller produktens storlek. När avkylningsprocessen är färdig separeras gjuthalvorna och den färdiga produkten knackas ut och avskiljs från sanden. Produkten blästras, packas i pall och transporteras med truck av operatör vid blästern till mellanlagret som är placerat i anslutning till slipningen.


28

Figur 4.11 Smälta fylls i gjutform (AB Bruzaholms Bruk, 2011)

4.3.5 Slipning

Slipning av produkter kan ske antingen internt på företaget eller externt som utlego hos annat företag. Vid intern slipning hämtar operatörer på slipavdelningen med truck aktuella produkter i mellanlagret. Slipningen genomförs antingen manuellt eller i en robotcell. Avdelningens operatörer slipar bl.a. bort oönskat material som kan uppkomma under gjutningsprocessen. De kontrollerar även så att produkten uppfyller ställda krav.

Efter slipning transporterar avdelningens operatörer produkterna med truck till orderplock i anslutning till FVL. Det kan ibland förekomma att lagerpersonal i FVL ansvarar för transport av produkter till och från slipavdelningen.

4.4 Lagerhantering

I kärnlagret arbetar ingen personal utan det är operatörer vid kärnproduktionen som ansvarar för påfyllnad av kärnor medan operatörer vid maskinformningen ansvarar för utplock av kärnor. Inlevererade kärnor registreras inte i datasystemet utan manuell kontroll genomförs vid behov av berörd personal.

Det finns ingen som enbart arbetar i mellanlagret utan det är operatör vid blästern som sköter inlagring och operatörer i slipavdelningen som sköter utplockning av produkter. Ingen registrering i datasystemet sker vid hantering av produkter i mellanlagret.

Vid inleverans av slipade produkter till FVL genomförs ingen registrering i datasystemet utan operatörerna vid slipavdelningen placerar produkterna på golvet vid orderplock i anslutning till FVL. Produkterna placeras här i väntan på orderplock. Då företaget använder sig av LIFO-principen plockas dessa produkter av lagerpersonalen före de produkter som eventuellt redan ligger i lager. LIFO-principen används eftersom företaget anser att det skulle innebära onödiga transporter ifall produkter lagras in i FVL för att bara plockas ut någon dag senare.

Registrering av produkter i datasystemet sker oftast först den dag produkterna levereras till kund. I de fall leverans till kund ligger långt fram i tiden kan produkter placeras i FVL och de registreras då direkt i datasystemet. De produkter som inte ingår i kundorder registreras i datasystemet och placeras i FVL.


29

Lagerpersonal i FVL ansvarar för orderplock, inlagring i FVL samt transport till utleverans.

4.5 Orderhanteringsprocess

I detta delkapitel beskrivs orderhanteringens olika delprocesser från det att kundorder tas emot till att plocklistor skrivs ut av lagerpersonal i FVL. Delprocesserna innefattar planering, inläggning av produktionsorder (PO) i datasystemet, PO till kärnproduktionen, plockorder till modellverkstad, PO till smältavdelning, PO till maskinformning, PO till slipavdelning och plocklistor till personal (se Figur 4.12).

Figur 4.12 Orderhanteringsprocessen

4.5.1 Planering

Orderprocessen initieras av att produktionsplaneraren ser över inkomna kundorder i datasystemet efter att de blivit inlagda av administrativ personal i datasystemet. Av företagets kundorder inkommer ca 80 procent via fax. För de övriga 20 procenten står telefon för ca 15 procent och mail för ca fem procent. Efter att produktionsplaneraren sett över inkomna kundorder planeras produktionen med hänsyn till bl.a. vilken smälta som skall köras samt om det är brådskande med någon order.


30

4.5.2 Inläggning av produktionsorder i datasystemet

Inläggning av PO i företagets datasystem görs av produktionsplaneraren några dagar innan produkten skall produceras i maskinformningen. I maskinformningen är det, till skillnad mot produktion av kärnor, inte säkert att en PO produceras i den kvantitet som angivits i datasystemet. Detta beror på att produktionsplaneraren ofta delar upp en PO i mindre PO:s som produceras vid olika tillfällen. En inlagd PO på 300 produkter kan t.ex. delas upp i ett antal olika körningar i maskinformningen (se Bilaga 1 för verkligt exempel). Detta gäller även för en kundorder som kan brytas ned till ett antal olika PO. Anledningen till att en PO delas upp kan vara för att det skall passa övrig planering, vilken smälta som körs, undvika stora produktserier eller om det inte finns tillräckligt med producerade kärnor för att producera hela PO-kvantiteten.

4.5.3 Produktionsorder till kärnproduktion

Då produktion av kärnor genomförs innan produktionsstart i maskinformningen måste PO inkomma till kärnproduktionen tidigare än till maskinformningen. PO till kärnproduktionen består av en, utav produktionsplaneraren, handskriven post-it lapp som fästs vid aktuell arbetsstation. Operatörerna har viss valfrihet i vilken ordning de producerar kärnorna men i möjligaste mån skall ordningen på lappen följas. Företaget har som standard att operatörer i regel skall producera tio procent fler kärnor än vad PO anger. Denna standard finns av gammal vana eftersom processen är osäker samt för att kunna garantera sig mot eventuella kassationer och svinn.

En kärna kan vara antingen produktspecifik eller användbar för flera olika produkter. Om de kärnor som skall produceras ingår i ytterligare produkter som inom en snar framtid skall produceras kan produktionsplaneraren samköra dem. Överblivna kärnor blir då liggande i kärnlagret i väntan på produktion i maskinformningen.

4.5.4 Plocklista till modellverkstad

Produktmodellerna som skall användas i maskinformningen skall finnas på plats vid produktionsstart. För att detta skall vara möjligt får ansvarig på modellagret manuellt en gång per dag en dataskriven plocklista från produktionsplaneraren innehållande information om vilka modeller som skall plockas fram.

4.5.5 Produktionsorder till smältavdelning

Smältpersonalen får dagen innan produktion skall ske ett recept från produktionsplaneraren om vilken bassmälta och legering som skall användas. Smältpersonalen får reda på detta dagen innan så att de vid arbetsdagens slut kan börja planera för morgondagens produktion.


31

4.5.6 Produktionsorder till maskinformning

Operatörerna vid maskinformningen får av produktionsplaneraren varje dag en utskriven PO om vad som skall produceras. Operatörerna producerar produkterna i den ordning de anser vara bäst utifrån hur den producerade produktens modell ser ut. Operatörerna försöker se till så att modeller med liknande tjocklek produceras efter varandra. De bestämmer produktionsordningen då produktionsplaneraren inte vet utseendet på de aktuella modellerna när planering för maskinformningen utförs. Operatörerna använder i regel alla de kärnor som producerats vid kärnproduktionen till den specifika körningen. Detta leder till att det vid maskinformningen produceras upp till tio procent fler produkter än vad PO anger.

De gånger då operatörerna inte hinner producera alla produkttyper som finns på PO flyttas produktion av dessa till nästa gång som samma smälta används. Det finns alltså inget som säger att det som inte hinns med den ena dagen ligger högst upp på morgondagens PO. Vid produktbyte skriver operatörerna in i företagets datasystem hur många produkter de har producerat och på vilken dag arbetet utförts. Detta gör det möjligt för produktionsplaneraren att följa vad som producerats.

Efter att produkten genomgått maskinformning och blästring fästs lappar med information om leveransdatum och produktnummer på de pallar som produkterna lastas i. Lapparna skrivs ut genom företagets datasystem.

4.5.7 Produktionsorder till slipavdelning

Operatörer vid slipavdelningen skall, när informationsflödet fungerar, få information från datasystemet om vad som behöver slipas. Det är personalen i FVL som bestämmer i vilken ordning produkter skall slipas beroende på när produkterna skall levereras till kund. När informationsflödet inte fungerar får slipningspersonalen själva ta reda på vad det är som skall slipas genom att vända sig till personalen i FVL.

4.5.8 Plocklistor till lagerpersonal

Plocklistor med kundorder lämnas dagligen till lagerpersonal. Plocklistorna innehåller information om vad som skall levereras fyra-fem dagar senare och lagerpersonalen avgör i vilken ordning plock sker. Efter att kundorder är plockad, vägd och transporterad till utlastningsavdelningen lämnas de plocklistor som lagerpersonalen erhållit till berörd administrativ personal. Den administrativa avdelningen ansvarar sedan för bokning av frakt av gods till kund. Vid leverans registreras såväl antalet sålda produkter som godsets vikt. Detta görs för att företaget mäter sin försäljning i både antal sålda produkter och i antalet sålda kg.


32

4.6 Värdering av produkter i lager

Företaget värderar sina lager efter hur mycket produkterna väger samt om det rör sig om slipade eller oslipade produkter. Vid månatlig inventering uppskattas en pall med produkter schablonmässigt väga 750kg. Värderingsprincipen används av företaget för att bl.a. beräkna hur mycket kapital de binder i de olika lagren varje månad. Företaget värderar färdigslipade produkter till 29 kr/kg medan oslipade produkter är värderade till 25 kr/kg. I de värderade priserna ingår bl.a. kostnad för material och löner. Dessa värderingar av produkter har företaget beräknat utan att hänsyn tagits till vilken smälta som produkterna består av. Detta har de gjort trots att de olika smältorna kostar olika mycket att framställa beroende på vilken substans och legering som används.

Ordersärkostnad och Lagerföringskostnad

33

5 Ordersärkostnad och Lagerföringskostnad

I detta kapitel besvaras projektets tre första frågeställningar. Kapitlet inleds med en presentation och beskrivning av de aktiviteter som identifierades som ordersärkostnadsaktiviteter samt hur tidsåtgången för de olika aktiviteterna bestämdes. Vidare presenteras uträknade årliga ordersärkostnader för de undersökta produkterna. I kapitlet presenteras även hur en lagerränta tagits fram, hur beräkningar av lagernivåer i mellanlager och FVL genomfördes samt en presentation av årliga lagerföringskostnadsberäkningar för de undersökta produkterna. I detta kapitel konstrueras tre olika scenarier för att besvara projektets fjärde frågeställning och för att kunna ge förslag på hur företaget kan minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader

5.1 Identifiering av och tidsåtgång för

ordersärkostnadsaktiviteter

Utifrån genomförda observationer av företagets produktionsprocess, i kombination med Mattson och Jonssons (2003) definition på ordersärkostnad vid produktion identifierades administrativ-, materialflödes- och produktionsaktiviteter. Dessa aktiviteter delades in i fyra grupper: ställtid, transporttid, plock av produktmodell och administration. Ställtid och plock av produktmodell identifierades som produktionsaktiviteter, transporttid identifierades som en materialflödesaktivitet medan administration identifierades som en administrationsaktivitet.

5.1.1 Ställtid

Ställtid ansågs tillhöra ordersärkostnadsaktiviteterna då det vid byte från en produkt/modell till en annan innebar samma kostnad oavsett hur stor PO var. De avdelningar som berördes av ställtider på företaget var kärnproduktionen, maskinformningen och robotslipen. Ställtider för aktiviteter på dessa avdelningar ansågs inte vara produktspecifika då ställtiden för en produkt varierade från gång till gång beroende på föregående produkt som producerades. Detta gällde inte för ställ i maskinformningen där produkterna delades in i två kategorier. Den manuella slipningens ställtid togs inte med vid ordersärkostnadsberäkningar då den inte innefattade några större arbetsmoment.

Ställ vid kärnproduktionen genomförs av en operatör och innebär byte från en modell till en annan. Bytet innehåller varierande, ej standardiserade, arbetsmoment från gång till gång beroende på att utseendet på modellerna varierar. Vid t.ex. ett byte från en hög till låg modell måste ilägg monteras innan modellen kan läggas på plats vilket inte behövs om modellen har samma höjd som föregående modell. Det faktum att det i samband med ställ ofta förekommer klumpbildningar i sanden, eftersom den härdas snabbt, gör också arbetsmomentet varierande.

Ställtiden motsvarar den tid det tar från att operatör påbörjar arbetet med att plocka bort föregående kärnmodell till att första kärna av den nya modellen börjar tillverkas. Detta arbetsmoment gäller oavsett vilken maskin som ställ utförs på i kärnproduktionen.


34

Ställtid i kärnproduktionen var en av de aktiviteter som bedömdes kräva ett stort antal mätningar för att en reliabel tid skulle kunna erhållas. Den ställtid som använts vid ordersärkostnadsberäkningar för kärnproduktionen redovisas i Tabell 5.6.

Arbetet vid ställ av maskinformningen är mer standardiserat än i kärnproduktionen och utförs alltid i samma ordning av tre operatörer. Ställtiden motsvarar den tid det tar från att sista sandformningen av föregående modell är genomförd till första sandformningen av aktuell modell påbörjas. I Figur 5.13 visas var ställ och sandformning utförs vid maskinformningen. Vid ställ dras de båda halvorna ut på varsin sida om sandformningen och modellerna byts ut.

Ställen vid maskinformningen delades in i två kategorier, plåt- och övriga produkter. Vid ställ mellan plåtprodukter genomförs färre moment gentemot ställ av övriga produkter då bara överdelen av modellen (lösbrättet) behöver bytas. Ställ mellan övriga produkter kräver att hela produktmodellen byts. Vid byte mellan produktmodeller av olika höjd krävs fler arbetsmoment då mellanlägg antingen läggs till eller tas bort för att rätt höjd skall uppnås. Ställ mellan två låga modeller eller ställ mellan två höga modeller innehåller samma arbetsmoment.

Operatörer vid maskinformningen försöker se till att produkter med liknande modeller produceras i följd för att minimera ställtiden då den varierar mellan olika produkter. Då det historiskt inte varit möjligt att härleda i vilken ordning produkter producerats ansågs ställtiden i maskinformningen kunna delas upp i två kategorier, en för plåtprodukter och en för övriga produkter. Ställtiderna som redovisas i Tabell 5.6 utgick från att produkter med liknande modeller producerades efter varandra.

Figur 5.13 Maskinformning


35

Vid ställ av robotslipen genomförs omprogrammering av roboten och vid behov byte av slipskiva. Ställtiden varierar beroende på att arbetsmomentet ej är standardiserat, likheten mellan nuvarande och nästkommande produkt, vilken smälta produkterna är gjorda av samt om det är en eller två operatörer som utför stället. Ställtiden motsvarar den tid det tar att ställa om robotslipen från föregående produkt till att godkänd slipning genomförs av aktuell produkt. Av de undersökta produkterna är det bara produkt I som berörs, övriga produkter slipas manuellt.

Ställtiden vid robotslipen var den andra aktiviteten som bedömdes kräva ett stort antal mätningar för att en reliabel tid skulle kunna erhållas. Den ställtid som använts vid ordersärkostnadsberäkningar för robotslipen redovisas i Tabell 5.6.

5.1.2 Transporttid

I nedanstående punktlista presenteras de transporter som identifierades som ordersärkostnadsaktiviteter. Transporterna är ordersärkostnadsaktiviteter då de genomförs varje gång en ny PO läggs. Efter beskrivning av varje aktivitet anges start och stopp för genomförda tidsmätningar. De identifierade transporterna kan följas genom att studera fabrikslayouten i Figur 4.8.

transport av produktmodell till och från maskinformning – från att operatör transporterar vagnen från modellagret till maskinformning till det att operatör är tillbaka i modellagret igen.

transport av kärnmodell från och till kärnverkstad – från det att operatör lämnar maskin i kärnproduktionen med föregående modell till att operatör återvänder med aktuell modell från kärnmodellagret.

transport av kärnor till kärnlager - från att operatör transporterar kärnor från kärnproduktion till kärnlager till det att operatör är tillbaka i kärnproduktionen igen.

transport av produkter in i mellanlager – från att operatör hämtar truck och transporterar produkter till mellanlagret till att trucken åter placerats på plats.

transport av produkter ut ur mellanlager – från att operatör hämtar truck och transporterar produkter ur mellanlager till berörd slipstation till att trucken åter placerats på plats.

transport av produkter till FVL – från att operatör hämtar truck och transporterar produkter från slipavdelningen till FVL till att trucken åter placerats på plats.

Transport av kärnor från kärnlagret till maskinformningen togs inte med vid ordersärkostnadsberäkningar då lagret är placerat invid maskinformningen.

Tidsåtgången för ovanstående transporter bedömdes vara generell för alla företagets produkter. I Tabell 5.6 redovisas den totala transporttid som användes vid beräkningar av ordersärkostnader.


36

5.1.3 Plock av produktmodell

Plock av produktmodell ansågs vara en ordersärkostnadsaktivitet då plock utförs varje gång en ny PO läggs.

I produktmodellagret är modellerna placerade i fyra till fem meter höga lagerställ. Vid framtagning av modeller tas aldrig bara en modell fram utan upp till åtta modeller per vagn tas fram varje gång. Detta innebär att tiden det tar att plocka fram modellerna varierar från gång till gång beroende på var i lagret modellerna är placerade samt hur många som tas fram. Med anledning av detta användes en generell framtagningstid vid ordersärkostnadsberäkningar för alla produktmodeller. Aktiviteten mättes från att operatör stannade vagnen vid aktuell modell, modellen togs fram och till vagnen stannade vid nästa modell.

I samband med plocket utförs ett datumbyte på vissa av modellerna för att bl.a. kunna härleda reklamationer till en specifik produkt och körning. Datumbyte motsvarar de aktiviteter som utförs från att modell lastas av vagn, bytet genomförts och till modellen åter ligger på vagnen. Av de undersökta produkterna var det bara produkt IV som berördes av datumbyte. Enligt operatör innebar det samma arbetsmoment oavsett modell.

I Tabell 5.6 redovisas de tider för plock av produktmodeller och datumbyte som användes vid ordersärkostnadsberäkningar.

5.1.4 Administration

I samband med utläggning av ny PO identifierades följande administrativa aktiviteter som ansågs ingå i ordersärkostnaden:

inläggning och planering av PO i företagets datasystem

utdelning av recept för vilken smälta som skall tillverkas

utdelning av handskriven PO till kärnproduktion

utdelning av plocklista till modellverkstaden

utdelning av utskriven PO till maskinformningen

Administrationsaktiviteterna var de som ansågs alltför komplexa att mäta och den av företaget uppskattade administrativa tid som användes vid ordersärkostnadsberäkningar redovisas i Tabell 5.6.

Genomförda tidsmätningar för ordersärkostnadsaktiviteterna redovisas i Bilaga 4 och Bilaga 5. Förklaring till vilka tider som användes och hur de valdes ges i 3.2.3 Tidsmätningar.


37

Antal

operatörer Uppskattad

(min.) Uppmätt

(min.) Använd (min.)

Ställtid kärnproduktion 1 15:00 10:16 12:30

Ställtid maskinformning (plåt) 3 01:00-02:00 01:37 01:30

Ställtid maskinformning (ö.p.) 3 03:00-04:00 04:01 04:00

Ställtid robotslip 2 15:00 06:34 10:00

Total transporttid 1 XXXXXXXXXX 08:57 08:57

Plock av produktmodell 1 XXXXXXXXXX 01:03 01:03

Datumbyte 1 02:30 02:11 02:11

Administrativ tid 1 02:00 XXXXXXXXX 02:00

Tabell 5.6 Uppskattade, uppmätta och använda tider för ordersärkostnadsaktiviteter

5.2 Ordersärkostnadsberäkningar

Eftersom en inlagd PO i datasystemet ibland delades in i mindre PO i samband med produktion i maskinformningen delades ordersärkostnadsaktiviteterna in i två grupper; en som inte påverkades av att PO delades och en som påverkades. En delad PO kommer i fortsättningen kallas uppdelad PO. De ordersärkostnadsaktiviteter som inte ansågs ingå i uppdelade PO var ställtid i kärnproduktion, transport av kärnmodell och transport av kärnor till kärnlagret. Därför togs dessa aktiviteter inte med vid beräkning av ordersärkostnad för uppdelad PO.

I Tabell 5.7 redovisas uträknad ordersärkostnad per PO och uppdelad PO samt total årlig ordersärkostnad för de undersökta produkterna. Se Bilaga 6, Bilaga 7 och Bilaga 8 för beräkning av ordersärkostnad per PO respektive uppdelad PO samt årlig ordersärkostnad för de undersökta produkterna.

I II III IV V VI

Ordersärkostnad/PO (kr) 331 214 170 227 170 170

Ordersärkostnad/uppdelad PO (kr) 241 124 80 137 80 80

Ordersärkostnad År 1 (kr) 5 479 552 1 360 1 045 340 0

Ordersärkostnad År 2 (kr) XXXX 428 XXXX 1 362 XXXX 0

Ordersärkostnad År 3 (kr) XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 170

Total ordersärkostnad (kr) 5 479 980 1 360 2 407 340 170

Tabell 5.7 Uträknade ordersärkostnader


38

5.3 Lagerränta

Lagerränta kan, som beskrivits i avsnitt 2.2.1, beräknas på olika sätt beroende på vilken information som finns tillgänglig. Som utgångspunkt vid beräkning av en lagerränta för företaget användes deras kalkylränta på sju procent. För beräkning av företagets årliga riskkostnader uppskattades dessa kostnader av företagets VD. Detta gjordes eftersom det inte förts någon statistik över hur mycket svinn och inkurans som förekommit inom FVL. Till grund för uppskattningen låg hur många ton produkter som kasserats och gjutits om ifrån lagret de senaste åren. Det MLV som användes vid beräkning hämtades från företagets balansräkning (se Bilaga 9). Procentsats för de årliga riskkostnaderna uppskattades utifrån ovanstående beräkningar till 2,86 procent av lagrets värde (se Bilaga 9).

Företagets lagerförsäkring är inte proportionell mot antalet produkter och dess värde i lager. Beroende på detta togs inte försäkringskostnader med vid beräkning av lagerräntan. Lagerräntan beräknades därefter till 9,86 procent men avrundades till 10 procent. Enligt Jonsson & Mattsson (2005) kan vissa kostnader skilja mellan olika produkter men av praktiska skäl används samma lagerränta för hela produktsortiment. Samma tankesätt användes av författarna vid användning av lagerränta.

5.4 Beräkning av medellagernivåer och

medellagervärden

Produkterna registreras inte, som tidigare nämnts, i datasystemet när in- eller utleverans sker i mellanlager eller när de inkommer till FVL. För att det skulle kunna bestämmas när en produkt placerades i mellanlagret efter produktion i maskinformningen, användes företagets skattade tid för produktion i maskinformningen på en dag. Tillverkade produkter i maskinformningen antogs därmed inkomma till mellanlagret dagen efter produktionsstart. Genomförda mätningar för produkters liggtider i mellanlager visade på samstämmighet med företagets uppskattade liggtid om tre dagar (se Bilaga 10). Ingen hänsyn togs till hur lång tid slipning av de undersökta produkterna tog, utan när produkterna plockades ut ur mellanlagret ansågs de bli inlevererade i FVL.

För beräkningar av lagernivåer i FVL bestämdes, efter ovanstående mätningar, en generell GLT på fyra dagar för varje produkt från produktionsstart i maskinformning till inleverans i FVL. GLT i FVL beräknades genom att framtagen GLT på fyra dagar subtraherades från total uträknad GLT för varje produkt och PO. Som visas i Bilaga 11 motsvarar total GLT tiden från produktionsstart i maskinformningen till utleverans till kund. I de fall då total GLT från produktionsstart i maskinformning till utleverans understeg fyra dagar minskades GLT i mellanlagret samt att ingen GLT i FVL ansågs förekomma.

Utifrån ovanstående antaganden beräknades MLN för de undersökta produkterna för såväl mellanlager som FVL. I Bilaga 12 visas MLN - beräkningar för produkt I och samma metod användes för övriga undersökta produkter. I Bilaga 13 redovisas årliga MLN och MLV för mellanlager och FVL för samtliga undersökta produkter.


39

5.5 Beräkning av lagerföringskostnader

Beräkning av årlig lagerföringskostnad genomfördes för produkterna. I Bilaga 14 visas beräkningar för produkt I och samma metod användes för samtliga undersökta produkter. Sammanställning av årliga lagerföringskostnader i mellanlager och FVL för produkterna visas i Bilaga 15. I Tabell 5.8 visas total lagerföringskostnad för produkterna.

I II III IV V VI

Lagerföringskostnad År 1 (kr) 3 051 1 362 507 835,5 142 107

Lagerföringskostnad År 2 (kr) XXXXX 387 XXXXX 882,5 XXXXX 157

Lagerföringskostnad År 3 (kr) XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXX XXXXX 232

Total lagerföringskostnad (kr) 3 051 1 749 507 1 718 142 496

Tabell 5.8 Total lagerföringskostnad

40

Scenarier

41

6 Scenarier

I detta kapitel konstrueras tre olika scenarier för att besvara projektets fjärde frågeställning och för att kunna ge förslag på hur företaget kan minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader. Scenarierna beskriver hur företaget hade kunnat producera de undersökta produkterna under studerad tidsperiod på ett mer kostnadseffektivt sätt. Alla produkter studerades inte i varje scenario. De kostnadsaspekter som togs i beaktande är som tidigare ordersärkostnader och lagerföringskostnader.

Scenario 1 visar vilken påverkan som kunde uppnåtts på nämnda kostnader ifall uppdelade PO undvikits. Dessutom presenteras total kostnadsdifferens mellan scenariot och historiskt produktionsplaneringsupplägg.

Scenario 2 visar hur en minskning av överproduktion på företaget skulle kunna genomföras med hjälp av en utformad modell. Scenariot utgår från, likt scenario 1, att PO inte delas upp och lagerföringskostnadsdifferenser mellan de två scenarierna presenteras.

Scenario 3 visar om partiformningsmetoden EOK hade varit användbar för de undersökta produkterna. En jämförelse mellan hur många PO som tillverkats och hur många som borde tillverkats enligt EOK presenteras samt om EOK styrker övriga scenariers tillvägagångssätt.

6.1 Scenario 1 - Ej uppdelad produktionsorder

Genom att undvika uppdelning av PO, som sker vid produktion av företagets produkter, minskar det totala antalet PO och därmed den totala ordersärkostnaden för de produkter som berörs. För att synliggöra hur mycket den totala ordersärkostnaden minskar och om detta förfarande även påverkar lagerföringskostnaderna genomfördes beräkningar baserade på att inte använda uppdelade PO. Beräkningarna visade, likt Jonsson & Mattssons (2005) kostnadssamband i Figur 2.3, hur totalkostnaden mellan ordersärkostnad och lagerföringskostnad påverkades när PO inte delades upp gentemot historiskt utfall.

Hela den inlagda PO-kvantiteten antogs i scenariot produceras under en körning i maskinformningen, alltså skedde ingen uppdelning av PO. I Bilaga 16 visas ett exempel på en sammanslagning av uppdelade PO för produkt I som kan jämföras med historiskt upplägg i Bilaga 1. För produkt I slogs vid två tillfällen två inlagda PO samman till en PO då dessa producerades med några dagars mellanrum. Inga skäl inom, projektets gränser, ansågs finnas för utläggning av två PO så tätt inpå varandra.

Produktionsstart i maskinformningen för de i scenariot sammanslagna PO sattes till det datum då första uppdelade PO tillverkades (se Bilaga 16). PO som sedan tidigare inte delats upp förändrades inte. Av de undersökta produkterna var det bara tre stycken som berördes av uppdelade PO. I scenariot genomfördes således beräkningar för tre produkter och i Tabell 6.9 visas antalet PO som använts såväl före som efter sammanslagning. Tabellen visar att antalet produktionstillfällen för produkt I minskade från 19 till 8 vilket betyder att ordersärkostnaden för produkten minskade radikalt. För både produkt II och produkt IV minskade antalet produktionstillfällen med en.

Scenarier

42

I II IV

Antal PO År 1 10 2 4

Antal uppdelade PO År 1 9 1 1

Antal PO År 2 XXXXXXX 2 6

Antal uppdelade PO År 2 XXXXXXX 0 0

Antal PO Scenario 1 År 1 8 2 4

Antal PO Scenario 1 År 2 XXXXXXX 2 6

Tabell 6.9 Antal PO i scenario 1

I Bilaga 17 visas scenariots lagerföringskostnadsberäkningar för produkt I som utgått från Bilaga 14 med den skillnaden att tidigare uppdelade PO slagits samman. Samma metod användes för övriga två produkter i scenariot. I Tabell 6.10 redovisas kostnadsdifferenser mellan scenariot och historiskt utfall utifrån ordersärkostnader och lagerföringskostnader. Beräkningarna (se Bilaga 18) visade att det skulle vara ekonomiskt lönsamt att undvika uppdelade PO då total ordersärkostnad minskade mer än vad lagerföringskostnaden ökade. Ökningen av lagerföringskostnaden berodde på att sammanslagning av uppdelade PO hade inneburit att vissa produkter blivit liggande i lager under längre tid jämfört med historiskt utfall.

I II IV

Total ordersärkostnadsdifferens (kr) -2 831 -124 -137

Total lagerföringskostnadsdifferens (kr) 272 85 6

Total differens (kr) -2 559 -39 -131

Tabell 6.10 Kostnadsdifferenser mellan scenario 1 och historiskt utfall

6.2 Scenario 2 – minskad överproduktion

Genom att minska överproduktionen på företaget kan kostnadsbesparingar åstadkommas. Kostnadsbesparingar som enligt såväl Oskarsson m.fl. (2003) som Mattsson och Jonsson (2003) består av minskat bundet kapital. För att undersöka hur minskad överproduktion påverkar lagernivåer och lagerföringskostnader användes i detta scenario en enkel modell som partiformningsmetod. Modellen innehöll kundorderstorlek, PO-kvantitet och lagernivå.

I detta scenario studerades fyra produkter vid genomförda beräkningar. Modellen i scenariot ansågs inte vara användbar för övriga två produkter då efterfrågan varit låg. Scenariot byggde på en fortsättning av scenario 1 där inga uppdelade PO förekom. Anledningen till detta var att det vid uppdelning av PO var svårt att koppla en specifik kundorder till en specifik PO vilket krävdes för beräkningar i scenariot.

Som nämnts i avsnitt 4.5.6 tillverkas det i regel tio procent fler produkter i maskinformningen än vad som anges på lagd PO. Genomförda beräkningar av överproduktion i maskinformningen samt lagernivåer efter varje tillverkad PO visas i Bilaga 19 och Bilaga 20. Överproduktionen innebar att produkter i de flesta fall hamnade i lager vilket enligt såväl Oskarsson m.fl. (2003) som Mattsson och Jonsson (2003) innebär en risk ifall produkterna inte går att sälja eller om de blir inkuranta.

Scenarier

43

I Bilaga 19 och Bilaga 20 visas att överproduktionen för produkt I, III och IV låg runt fem-tio procent. Den modell som användes i scenariot byggde på att överproduktionen istället minskas till fem procent. Modellen förutsatte att aktuell lagernivå i FVL fanns tillgänglig vid produktionsplanering. I modellen subtraherades aktuell lagernivå från inkomna kundorder. Då lagrade produkter redan fanns tillgängliga ansågs det onödigt att inte utnyttja detta vid fastställande av PO-kvantitet. För beräkning av den PO-kvantitet som skulle tillverkats multiplicerades resterande del av kundorder med 1,05, dvs. fem procents överproduktion.

Genom användandet av modellen uppnåddes jämnare och i de flesta fall både lägre lagernivåer samt lägre årliga lagerföringskostnader. I Bilaga 21 och Bilaga 22 visas de med modellen beräknade PO-kvantiteter och lagernivåer för scenariot. I Bilaga 23 visas beräknad lagerföringskostnad för produkt I och samma metod användes för övriga produkter. Scenariots uträknade lagerföringskostnader samt en jämförelse med lagerföringskostnaderna i scenario 1 visas i Tabell 6.11 Bäst resultat i scenariot uppnåddes för produkt IV som nästan fick en halverad lagerföringskostnad under den tidsperiod som studerades. Produkt II var den enda produkten som visade upp en ökning av lagerföringskostnaden under ett år men total lagerföringskostnad minskade under undersökt tidsperiod.

I II III IV

Lagerföringskostnad scenario 1 År 1 (kr) 3 323 1 461 507 837

Lagerföringskostnad scenario 1 År 2 (kr) XXXXXXX 373 XXXXXXX 887



Differens År 1 (kr) -115 -22 -113 -331

Differens År 2 (kr) XXXXXXX 5 XXXXXXX -465

Total lagerföringskostnadsdifferens (kr) -115 -17 -113 -796

Tabell 6.11 Lagerföringskostnadsdifferens mellan scenario 2 och scenario 1

I Tabell 6.12 redovisas en jämförelse mellan scenariots uträknade lagerföringskostnader och lagerföringskostnader för historiskt utfall. Jämförelsen visar att lagerföringskostnaderna ökar för produkt I och II i scenariot gentemot historiskt utfall. Att lagerföringskostnaderna ökar beror på att PO inte delades upp i scenariot vilket medförde att en del produkter fick en längre GLT gentemot historiskt utfall. För produkt III och IV minskade lagerföringskostnaderna gentemot historiskt utfall. För produkt IV var kostnadsminskningen markant och låg på samma nivå som i jämförelsen mellan scenariot och scenario I.

Scenarier

44

I II III IV

Lagerföringskostnad historiskt utfall År 1 (kr) 3 051 1 362 507 835,5

Lagerföringskostnad historiskt utfall År 2 (kr) XXXXXXX 387 XXXXXXX 882,5



Differens År 1 (kr) 157 77 -113 -329,5

Differens År 2 (kr) XXXXXXX -9 XXXXXXX -460,5

Total lagerföringskostnadsdifferens (kr) 157 68 -113 -790

Tabell 6.12 Lagerföringskostnadsdifferens mellan scenario 2 och historiskt utfall

6.3 Scenario 3 – Ekonomisk orderkvantitet

EOK är som nämnts i avsnitt 2.6.1 en partiformningsmetod som bl.a. utgår från en konstant efterfrågan av produkter för en överskådlig framtid (Jonsson & Mattsson, 2005; Lumsden, 2006). Efterfrågan för de i projektet undersökta produkterna var olika och varierade i viss mån över årets månader. Genomförda EOK-beräkningar (se Bilaga 24) utgick från hur företagets faktiska produktion och försäljning sett ut historiskt. Med detta menas att inga förändringar med uppdelade PO, likt scenario 1, genomfördes.

Beräknad EOK för produkt I visade att det optimala antalet PO hade varit tolv stycken per år. Det lades enligt historiken tio stycken PO och nio stycken uppdelade PO. Detta innebar att beräknad EOK styrkte förslaget i scenario 1 om att minska antalet PO genom att t.ex. undvika uppdelade PO.

Av de undersökta produkterna producerades produkt VI i små kvantiteter och vid få tillfällen. Beräkning av EOK för denna produkt genomfördes för att synliggöra alternativa PO-storlekar. EOK-beräkningar visade att det för produkt VI skulle producerats sex stycken jämfört med de tio stycken som tillverkades.

EOK-beräkningar för de återstående produkterna II, III, IV och V visade att antalet produktionstillfällen skulle minskats marginellt för produkt III och IV. För produkt V innebar beräkningarna en marginell ökning medan produkt II nästan visade på en dubblering av antalet produktionstillfällen. Anledningen till att EOK visade på en dubblering av antalet produktionstillfällen för produkt II ansågs vara att detta var den produkt som vägde mest av de undersökta produkterna. Att produkten var tyngst innebar att den var högst värderad vilket påverkade EOK.

Diskussion och slutsatser

45

7 Diskussion och slutsatser

I detta kapitel förs diskussioner angående de metoder som användes under projektet och de resultat som uppnåtts. I slutet på kapitlet presenteras förbättringsåtgärder som företaget bör anamma ifall de vill fortsätta arbetet med att minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader samt de slutsatser som gjorts. Sist i kapitlet presenteras användbarheten av projektet för andra företag inom gjuteribranschen.

7.1 Metoddiskussion

Enligt Ejvegård (2003) är det viktigt att använda mätinstrument som är anpassade för uppgiften. Tillförlitligheten och användbarheten av mätningen avgör även hur hög dess reliabilitet är. Validitet är enligt Ejvegård (2003) att det som mätts verkligen är det som var avsett att mätas. Det är även viktigt att veta vad måtten som använts står för samt att de använts konsekvent.

Både reliabilitet och validitet är av stor betydelse för detta projekt då författarna använt sig av flertalet egna tillvägagångssätt. Att endast sex av företagets ca 1 500 produkter, som tillverkas årligen, undersökts kan tyckas ge en vag bild av verkligheten. Författarna ansåg ändå att projektet tillför värde eftersom produkterna var utvalda av företaget och representerar produkter med varierande efterfrågan. Detta gör att metoderna som användes i projektet skulle kunna tillämpas på stora delar av företagets produktsortiment.

Produkterna studerades under olika långa och varierande tidsperioder. Detta berodde på att varierande mängd historisk data fanns tillgänglig för produkterna samt att en bedömning av mängden data som behövdes för varje produkt genomfördes. Att produkterna inte studerades med samma start och slutdatum gjorde det inte möjligt att sammanställa och jämföra resultaten över årsbasis. Med metoden som användes gick det bara att jämföra produkterna enskilt under studerad tidsperiod. Detta gjorde att det inte gick att studera vilka kostnadsminskningar per år som förändringarna i scenarierna totalt hade kunnat generera för produkterna som undersöktes.

Observationer av produktionsprocesser och samtal med anställda på företaget genomfördes då det var ett lämpligt tillvägagångssätt för att få en överblick av företagets produktion. Observationer av produktionsprocesserna möjliggjorde för författarna att med egna ögon studera och öka förståelsen för processerna. Samtal användes för att komplettera och stärka förståelsen för produktionsprocesserna. Samma metod var även lämpad för att identifiera ordersärkostnadsaktiviteter. Samtal och intervjuer hölls på en informell nivå vilket var ett bra alternativ då författarna fick tillåtelse att ställa frågor till operatörer utan att ha bestämt tid på förhand. Detta var ett bra alternativ då uppkomna frågor kunde besvaras med kort varsel.

7.1.1 Ordersärkostnad

Ordersärkostnadsaktiviteterna delades upp i två delar beroende på att PO ibland delas. De aktiviteter som inte ansågs påverkas av uppdelningen var de aktiviteter


46

som berör produktion av kärnor. Författarna ansåg detta då den kvantitet som anges på PO inte delas upp i kärnproduktionen såvida inga speciella skäl förekommer.

Vid produktion av stora kvantiteter eller stora produkter togs ingen hänsyn till om mer än en pall behöver användas vid transport in och ut ur de olika lagren. Författarna valde generellt att bara använda en transport per PO då det ansågs vara det enklaste alternativet om företaget vill fortsätta med beräkningarna för hela sitt produktsortiment.

Det var inte självklart att ställtiden för den manuella slipningen skulle bortses från ordersärkostnadsaktiviteterna. Detta gjordes dock beroende på att den ansågs försumbar då nödvändiga verktyg fanns inom en armlängds avstånd och inga tidskrävande moment utfördes. Även transport av kärnor från kärnlagret till maskinformningen ansågs försumbar. Detta då operatörer vid maskinformningen hämtar kärnor från kärnlagret när tillfälle ges utan att produktionen i maskinformningen stannar.

Tidsmätningar genomfördes med både nollställningsmetoden och kontinuitetsmetoden efter att litteratur av såväl Olhager (2000) som Andersson (1992) studerades. Nollställningsmetoden användes beroende på att det vid transporter och ställ av maskiner fanns en tydlig start- och stoppunkt. Kontinuitetsmetoden användes vid plock av produktmodeller då flera plock kunde mätas på en gång samtidigt som total tid för processen kunde fås.

Tiderna som användes för ordersärkostnadsberäkningar valdes på ett enligt författarna lämpligt sätt. Detta då en avvägning mellan uppmätta och uppskattade tider genomfördes. Det var inte optimalt att företaget hjälpte till att mäta en del tider. Författarna ansåg detta eftersom det inte med säkerhet kan sägas hur mätningarna genomfördes vilket minskar validiteten för mätningarna. Detta styrks då de tider som erhölls av företaget var avrundade till hela eller halva minuter. Mätningarna har ändå legat till grund för de tider som användes vid beräkningar av ordersärkostnader, bl.a. för jämförelse med de ställtider som uppskattades av företaget. För att öka reliabiliteten på tidsmätningarna för ställtiderna i kärnproduktion och robotslip kunde fler mätningar genomförts då spridningen mellan de uppmätta tiderna var stor. Detta genomfördes inte då det hade tagit alltför mycket av projektets tid. Att mycket tid lades ner på att samla in och bearbeta data från företagets datasystem påverkade också antalet mätningar. Övriga aktiviteter visade inte på så stor spridning varför antalet mätningar bedömdes vara tillräckliga.

De olika aktiviteterna generaliserades därför att det inte hade varit möjligt att göra tidsmätningar för varje enskild produkt. Detta kan i sin tur ha inneburit att de tider som användes för vissa operationer inte stämmer exakt överens med verkligheten. Fördelen med generaliseringen var att företaget kan utnyttja resultatet på stora delar av produktsortimentet ifall de vill använda tiderna för framtida beräkningar.


47

Den administrativa tiden som användes vid beräkningar av ordersärkostnader baserades enbart på produktionsplanerarens uppskattning. Detta bedömdes vara det enda sättet att få en tid för aktiviteten då den var alltför komplex att mäta. Den bedömdes vara komplex beroende på att det var svårt att härleda hur mycket tid som lades på varje enskild produkt, beroende på att det vid utdelning av produktionslappar/plocklistor till avdelningarna ingick olika många produkter på lapparna varje gång. Produktionsplanerarens uppskattade tid, på två minuter per PO, bedömdes vara låg då mycket manuellt arbete utfördes i samband med att PO planerades och delades ut till respektive avdelning. Då tiden på två minuter bekräftades av produktionsplaneraren vid upprepade tillfällen användes den ändå för ordersärkostnadsberäkningar. Användande av en högre tid än två minuter skulle innebära att ordersärkostnaden ökar för varje PO vilket bl.a. skulle styrka författarnas förslag att undvika uppdelade PO. Samma administrativa tid användes oavsett om PO var uppdelad eller inte trots att en uppdelad PO innehöll färre administrativa aktiviteter. Detta beroende på komplexiteten för aktiviteten.

7.1.2 Lagerföringskostnad

Som nämnts i olika avsnitt sker ingen registrering i datasystemet när produkter lagras in i eller plockas ut ur de olika lagren. Författarna var därför tvungna att på egen hand räkna ut lagernivåer och GLT i mellanlager och FVL. Via datasystemet kopplades även PO till kundorder samt att uppdelade PO identifierades och slogs samman. Detta tillvägagångssätt kan ha medfört att felaktigheter uppstått under beräkningarna. Felaktigheter i form av data som kan ha registrerats fel i datasystemet, att författarna missat eller kopierat data på ett felaktigt sätt samt att eventuellt felaktiga kopplingar mellan PO och kundorder genomförts. Det bedömdes ändå vara det enda tillvägagångssättet för att kunna erhålla GLT, lagernivåer och antalet lagda PO. Om någon felaktighet uppstått under studier av datasystemet eller beräkningar påverkade det i slutändan genomförda beräkningar av ordersärkostnader och lagerföringskostnader.

Tillvägagångssättet för mätning av produkters GLT i mellanlager bedömdes ha hög validitet. Detta då inlagrings- och utplockningsdatum noterades på lappar vilket gjorde att en liggtid i mellanlagret erhölls. Att operatörer noterade datumen innebar att författarna inte kunnat bekräfta att korrekta datum noterats men det bedömdes ändå som en metod med hög validitet. Reliabiliteten för resultatet som erhölls bedömdes vara ganska låg. Detta beroende på att lappar endast fästs på pallar vid inleverans i mellanlagret under fem dagar och på 28 olika produkter. På så sätt kan produkter med lång GLT i mellanlagret undvikit mätningar. Samtidigt identifierades det under projektets genomförande produkter med betydligt längre GLT i mellanlagret. Medelvärdet av mätningarna användes ändå som en generell GLT i mellanlagret då den stämde väl överens med företagets uppskattade GLT.

Genomförande av studier under längre tid hade kanske inneburit att medelvärdet ökat vilket i så fall skulle inneburit minskade lagerföringskostnader. Detta eftersom GLT i mellanlagret skulle ökat samtidigt som GLT i FVL minskat.


48

Genom att använda företagets värderingsprincip för produkter gavs inte en sanningsenlig bild av hur mycket varje enskild produkt egentligen var värd. Detta beroende på att de olika substanserna och legeringarna kostar olika mycket att framställa. Värderingsprincipen användes ändå eftersom det var på detta sätt som företaget värderar produkter i lager. En annan anledning var att det inom projektets gränser inte fanns tid till att ta fram produktionskostnader för de olika produkterna. Användandet av företagets värderingsprincip påverkade i slutändan alla lagerföringskostnadsberäkningar då andra resultat hade erhållits ifall en värdering för varje substans använts.

För beräkningar av ordersärkostnader och lagerföringskostnader användes befintliga teorier som presenterats i projektet. Lagerräntan som användes för lagerföringskostnadsberäkningar baserades på en av företaget uppskattad riskkostnad i FVL. Detta kan vara något missvisande men då ingen absolut kostnad fanns tillgänglig användes den uppskattade riskkostnaden för beräkning av lagerräntan.

7.1.3 Scenarier

De metoder som presenterades i scenarierna var författarnas förslag på hur ordersärkostnad och lagerföringskostnad kan minskas. Metoderna har inte testats i verkligheten utan är enbart baserade på historiska siffror. Användandet av historiska siffror gav ingen bild av nuläget utan hur de historiskt skulle kunnat planera sin produktion. Ifall produktionsplaneringen genomförs på samma sätt i framtiden bedömer författarna att framtagna metoder skulle kunna vara applicerbara för företaget.

Att fem procents överproduktion valdes i modellen till scenario 2 berodde på att det under projektets genomförande figurerat siffror på ca tre procent för kassationer och dylikt. De fem procenten ansågs därför tillräckliga för att gardera sig mot kassationerna. Denna siffra kan givetvis anpassas till en nivå som företaget anser tillräcklig.

7.2 Ordersär- och lagerföringskostnadsdiskussion

Syftet med projektet var att generera förslag på hur företaget kan minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader för sex av företagets produkter. En diskussion som utgår ifrån ovanstående syfte, projektets frågställningar och konstruerade scenarier presenteras i detta och nästa delkapitel.

För att uppfylla syftet var det tvunget att beräkna ordersärkostnader och därmed identifiera de ordersärkostnadsaktiviteter vid produktion som fanns på företaget. De ordersärkostnadsaktiviteter som identifierades, utifrån Mattsson och Jonssons (2003) definition av ordersärkostnad vid produktion, kan ses som typiska för vilket producerande företag som helst. Detta beroende på att det var sådana aktiviteter som ofta utförs vid byte mellan två produkter.

Företaget arbetar inte med ordersärkostnader idag men utifrån teorin och de tider för ordersärkostnadsberäkningar som presenterats i rapporten kan framtida kostnadsberäkningar möjliggöras. Genomförda tidsmätningar och beräkningar


49

som berör ordersärkostnader kan utnyttjas av företaget då de synliggjorde vilka kostnader som uppstår vid produktbyte i produktion.

För att uppnå syftet med projektet beräknades även lagerföringskostnader för de undersökta produkterna. Beräkningarna baserades på teorier hämtade ifrån Oskarsson m.fl. (2003) och genomfördes för att synliggöra kostnaden för det kapital produkterna binder i lager. Lagerräntan som togs fram för att beräkna lagerföringskostnader ansågs mer användbar för att beräkna kostnaderna för lagerhållning gentemot att enbart använda sig av företagets kalkylränta. Lagerräntan avrundades uppåt till tio procent för att den utgick ifrån uppskattningar samt för att författarna under sin utbildning arbetat med jämn lagerränta. Avrundningen styrks även av exempel från Jonsson och Mattsson (2005). Att lagerräntan avrundades uppåt gjorde att lagerföringskostnaderna ökade något för de undersökta produkterna gentemot om den beräknade lagerräntan hade använts.

Lagerföringskostnaden ansågs viktig att belysa för att en jämförelse med ordersärkostnader skulle kunna genomföras. Författarna ansåg detta då företagets initiala problem var att de ville få reda på om det var mer lönsamt att producera större eller mindre kvantiteter per ställ. Likt ordersärkostnaderna räknar företaget idag inte någon lagerföringskostnad på det sätt som Oskarsson m.fl. (2003) beskriver.

7.3 Scenariodiskussion

I scenario 1 undersöktes vilka effekter som kunde uppnås genom att minska antalet PO. En minskning av antalet PO genomfördes då författarna under projektet inte funnit någon egentlig orsak till denna uppdelning. Det kan dock vara en nödvändighet, t.ex. om kärnbrist råder, men uppdelning bör undvikas då det medför högre ordersärkostnader. Att ordersärkostnaderna minskade i scenario 1 var en självklarhet då antalet PO minskades. Detta styrks även av Mattsson och Jonsson (2003) som säger att ordersärkostnaden berörs av hur ofta processen upprepas.

Det intressanta med scenariot var att se om totalkostnaden, summan av ordersärkostnad och lagerföringskostnad, som illustreras i Figur 2.3 minskade eller ökade efter genomförda förändringar. Totalt sett minskade totalkostnaden för de produkter som undersöktes då ordersärkostnaderna minskade mer än vad lagerföringskostnaderna ökade. Anledningen till att lagerföringskostnaderna ökade i scenario 1 var att total GLT blev längre vid sammanslagning av PO. Detta då produktionsdatum, enligt historiken, i maskinformningen sattes till den dag då den första av de PO som slagits samman producerades. För ytterligare minskning av totalkostnaden skulle produktionsdatumet senarelagts, d.v.s. satts till den dag då den sista av de PO som slagits samman producerades. Författarna ansåg dock att detta inte var möjligt att genomföra utifrån den historiska data som fanns eftersom någon PO i så fall skulle tillverkats efter leveransdatum. Vid något tillfälle bedömdes dessutom GLT från produktionsstart i maskinformningen till utleverans vara för kort. Med detta menas att hela produktionskvantiteten kanske inte hunnit produceras.


50

Användandet av modellen i scenario 2, som utgick ifrån befintligt lager, kundorder och PO, innebar att lagernivåerna minskades och jämnades ut i jämförelse med historiken. Detta i sig var inget överraskande resultat då överproduktionen i modellen minskades jämfört med historiskt utfall. Avsikten med modellen var att visa att befintligt lager i FVL bör tas med vid beräkning av PO-kvantitet samt att överproduktionen skall styras av produktionsplaneraren. Med detta menas att ingen generell överproduktion skall ske i kärnlagret utan den kvantitet som anges på PO är den kvantitet som skall produceras. Genom detta förfarande möjliggörs det för företaget att få en bättre överblick på hur många produkter som verkligen producerats. I slutändan kan detta medföra lägre lagernivåer då överproduktion minskar.

Beräkningarna som utfördes med de av modellen framräknade lagernivåerna minskade lagerföringskostnaderna för samtliga produkter gentemot scenario 1. Vid jämförelse mellan scenario 2 och historiskt utfall minskade lagerföringskostnaderna för produkt III och IV. Detta innebar att ytterligare kostnadsbesparingar gick att genomföra gentemot historiskt upplägg. Genom att inte dela upp PO och kontrollera överproduktionen kan ordersärkostnader och lagerföringskostnader minska.

I Bilaga 25, visas totalkostnader för historiskt utfall och scenario 2 för produkt I, II, III och IV. Totalkostnaderna användes för beräkning av totala kostnadsdifferenser mellan historiskt utfall och scenario 2 som visas i Tabell 7.13.

I II III IV

Totalkostnad historiskt utfall (kr) 8 530 2 729 1 867 4 125

Totalkostnad scenario 2 (kr) 5 856 2 673 1 754 3 198

Total kostnadsdifferens (kr) -2 674 -56 -113 -927

Tabell 7.13 Totalkostnadsdifferenser mellan historiskt utfall och scenario 2

Att de förändringar som presenterades i scenario 1 och 2 bara generade en total kostnadsminskning, för ordersärkostnader och lagerföringskostnader, på 39 kr i scenario 1 (se Tabell 6.10) och 56 kr i scenario 2 (se Tabell 7.13) under studerad tvåårsperiod för produkt II kan anses vara betydelselös. Kostnadsminskningen skall dock sättas i relation med att företaget producerar ca 1 500 olika produkter varje år. Skulle kostnaden för varje produkt kunna minska med så lite som 28 kr/år, som det gör för produkt II i scenario 2, skulle företaget kunna spara mer än 40 000 kr/år.


51

Betydligt större kostnadsminskningar uppnåddes under scenarierna för vissa produkter vilket gör att den totala kostnadsminskningen kan bli avsevärt större. För produkt I uppnåddes i scenario 2 en total kostnadsminskning på 2 674 kr för det undersökta året. Det anses inte vara möjligt att minska kostnaderna med så mycket för varje produkt men det visar på att det finns kapital att spara. Kapital som enligt Oskarsson m.fl. (2003) skulle kunna användas till att generera intäkter till företaget. Ifall företaget t.ex. skulle kunna minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader med i snitt 200 kr per produkt/år, vilket författarna anser möjligt, skulle en kostnadsminskning på 300 tkr/år kunna uppnås. Denna besparing motsvarar 3,82‰ av företagets omsättning 2009/10. Besparingen är inte stor i jämförelse med företagets omsättning men det är kapital som skulle kunna användas inom andra områden.

Författarna ville med scenario 3 visa och undersöka om EOK var applicerbar på företagets produkter. Beräkningarna visade att det fanns svårigheter med ett införande beroende på att efterfrågan för produkterna varierade över årets månader. Då företaget har svårt att prognostisera efterfrågan och att ingen jämn utplockning av produkter sker var EOK ingen lämplig metod för framtida användande.

Att EOK visade på en minskning av antalet PO för produkt I styrkte förslaget i scenario 1 om att undvika uppdelad PO. Beräkningar av EOK för produkt II, III, IV och V ansågs inte ge någon användbar information då dessa likt produkt I och VI har en varierad efterfrågan. Därför ansåg författarna att det vore mer lämpligt att planera enligt behov eller bedömd orderkvantitet för de undersökta produkterna som såväl Jonsson och Mattsson (2005) som Mattsson och Jonsson (2003) beskriver.

7.4 Rekommendationer och slutsatser

Under projektet identifierade författarna som en del i att uppnå syftet ett antal områden som behöver förbättras ifall företaget vill göra fortsatta beräkningar av lagerföringskostnader. För att få en bättre översyn av mängden produkter som rör sig inom företaget måste återkopplingar till datasystemet införas. Med detta menar författarna, styrkta av Jonsson och Mattsson (2005), att återkoppling skall ske efter varje produktionssteg och vid in- och utleverans i lager. I företagets fall gäller detta framförallt för mellanlager samt FVL där produkter skall registreras direkt när de inkommer från slipavdelningen. Genom registrering möjliggörs det att vid produktionsplanering ta hänsyn till korrekta lagernivåer av färdiga produkter. Författarna upplevde att det inte alltid var möjligt att ta hänsyn till befintliga lagernivåer då produkter ofta registrerades i FVL först när de levererats till kund. Återkoppling ger också företaget en möjlighet att identifiera mängden kassationer under produktionsprocesserna. Om mängden kassationer identifieras kan överproduktionen troligtvis minskas. Detta då företaget på ett bättre sätt kan anpassa sin produktion.


52

En möjlig åtgärd för att införa återkopplingar vore att placera ut datorer i kärnproduktionen och att använda befintliga datorer vid övriga avdelningar. Dessa datorer skulle även kunna användas för att underlätta utskick av PO. Produktionsplaneraren går idag ut till de olika avdelningarna med respektive PO vilket ansågs vara slöseri. En annan fördel med att sköta informationen via datasystemet är att det blir enklare att kontrollera vad som producerats eller slipats på de olika avdelningarna.

För att en mer verklig bild av hur mycket det kostar att lagerhålla varje enskild produkt och hur mycket kapital som binds behöver företagets värderingsprincip ses över. Som tidigare nämnts används idag samma värdering för hela produktsortimentet vilket kan ge en skev bild av verkligheten. Enligt Jonsson och Mattsson (2005) skiljer sig nämligen produkters varuvärde beroende på när de producerats, råmaterialets inköpspris, antalet produktionssteg mm. Då huvudsubstanserna och de olika legeringarna kostar olika mycket att köpa in och framställa borde produkterna värderas beroende på vilken smälta de består av för att en mer verklig bild skall kunna erhållas.

Tidigare nämnd återkoppling innebär att verkliga lagernivåer kan hämtas ifrån datasystemet. Detta i kombination med att företaget ändrar sin värdering på produktsortimentet skulle ge en mer sanningsenlig bild av hur mycket kapital som binds i företagets lager gentemot hur de räknar på det idag.

Författarna anser att syftet med projektet uppfyllts för produkt I, II, III och IV, med hjälp av frågeställningarna, då olika förslag på att minska ordersärkostnader och lagerföringskostnader presenterats. EOK-beräkningar för produkt VI visade att det kan vara mer lönsamt att producera i mindre kvantiteter för lågfrekventa produkter. Specifikt för produkt V och VI genererade projektet i övrigt inga direkta förslag på förbättringsåtgärder, varvid det kan ifrågasättas huruvida syftet uppfylldes för dessa produkter. Författarna anser ändå att syftet har uppfyllts även för produkt V och VI då de presenterade rekommendationerna ger förslag som i slutändan kan leda till kostnadsbesparingar för företagets samtliga produkter. Vidare studier av lågfrekventa produkter bör enligt författarna genomföras för att undersöka i vilka kvantiteter dessa produkter skall produceras.

Författarna bedömer att det finns möjlighet för företaget att minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader ifall rekommendationerna ovan genomförs. Författarna ser inga hinder till varför dessa rekommendationer inte skulle kunna genomföras på företaget då det till stor del handlar om att bryta gamla vanor. Det krävs heller inga större ekonomiska resurser för att genomföra förbättringsåtgärderna.

Även genomförda beräkningar i scenario 1 och 2 visar på att det finns möjligheter för företaget att minska sina ordersärkostnader och lagerföringskostnader genom att se över produktionsplaneringen. Ordersärkostnaderna kan minskas genom att undvika uppdelade PO. Lagerföringskostnaden kan reduceras genom att redan i kärnproduktionen minska och styra överproduktionen.


53

7.5 Användbarhet

Författarna bedömer att företag inom gjuteribranschen, likt AB Bruzaholms Bruk, har breda produktsortiment varför det kan vara viktigt att ta reda på vilka aktiviteter som berörs och vad det kostar varje gång produktionsbyte genomförs.

Att ta fram tider för ordersärkostnadsaktiviteter på företag med brett produktsortiment är ett tidskrävande och komplicerat arbete. Detta då tider kan variera från produkt till produkt, därför är generaliseringar av tider en bra metod för att kunna beräkna ordersärkostnader. Generaliseringen ger inget korrekt men tillräckligt bra underlag för beräkningar av ordersärkostnader. Dessa beräkningar kan då användas för att se över om produktionen kan planeras på ett mer kostnadseffektivt sätt.

Att beräkna lagerföringskostnader är en bra metod för att synliggöra vad det kostar att lagerhålla produkter. Det är viktigt att inte bara se det kapital som binds utan även kostnaden för det. Projektet visar att det går att minska kostnader genom att se över sin produktion och lagerhållning vilket är en viktig fråga inom alla branscher.

54

Referenser

55

8 Referenser

8.1 Tryckt litteratur Alvesson, M., Sköldberg, K. (2008) Tolkning och reflektion – vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod Replika Press Pvt Ltd, India, ISBN 978-91-44-04615-0

Andersson, J., Audell, B., Giertz, E., Reitberger, G. (1992) Produktion – Strategier och metoder för effektivare tillverkning Elanders Novum, Göteborg, ISBN 91-38-50120-1

AB Bruzaholm Bruks årsredovisning 2009/10

Edling, J., Hermansson, K., Nilsson, R., Nordborg, J. (2007) Innovativa små och medelstora företag – Sveriges framtid. Åtta.45 Tryckeri AB, ISSN 1651-3568

Ejvegård, R., (2003) Vetenskaplig metod Studentlitteratur, Lund, ISBN 91-44-02763-X

Holme, I-M., Solvang, B-K. (1997) Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder Studentlitteratur, Lund, ISBN 91-44-00211-4

Jonsson, P., Mattsson, S-A. (2005) Logistik – Läran om effektiva flöden Studentlitteratur, Holgrens i Malmö AB, ISBN 978-91-44-04182-7

Lumsden, K., (2006) Logistikens grunder Pozkal, Polen, ISBN 978-91-44-02873-6

Mattsson, S-A., (2002) Logistik i försörjningskedjor Studentlitteratur, Lund, ISBN 91-44-01929-7

Mattsson, S-A., Jonsson, P. (2003) Produktionslogistik Studentlitteratur, Lund, ISBN 91-44-02899-7

Olhager, J., (2000) Produktionsekonomi. Pozkal, Polen, ISBN 978-91-44-00674-1

Olsson, H., Sörensen, S. (2007) Forskningsprocessen – kvalitativa och kvantitativa perspektiv Korotan, Ljubljana, Slovenien, ISBN – 978-91-47-08408-1

Oskarsson, B., Aronsson, H., Ekdahl, B. (2003) Modern logistik – för ökad lönsamhet Korotan Ljubljana, Slovenien, ISBN 978-91-47-08677-1

Patel, R., Davidsson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder Studentlitteratur, Lund, ISBN 91-44-02288-3

Segerstedt, A., (1999) Logistik med fokus på Material och Produktionsstyrning Liber Ekonomi, ISBN 91-47-04390-3

Svensson, I., (1989) Gjuteriteknik Karlebo förlag AB, ISBN 91-85026-35-2

8.2 Elektroniska källor

AB Bruzaholms Bruk (2011) www.bruzabruk.se (Acc. 2011-01-18)

AB Cellwoodgrup (2011) www.cellwoodgroup.com/arvet.asp (Acc. 2011-02-14)

56

Bilagor

57

9 Bilagor

Bilaga 1 – Uppdelning av tidsperioder för de undersökta produkterna

Produkt I

Från Till

År 1 2010-01-20 2011-01-19

År 2 XXXXXXXXX XXXXXXXXXX


Produkt II

Produkt III

Från Till

År 1 2009-12-18 2010-12-17



Produkt IV

Från Till

År 1 2010-03-06 2011-03-05

År 2 2009-03-06 2010-03-05


Produkt V

Från Till

År 1 2010-01-28 2011-01-27



Produkt VI

Från Till

År 1 2010-02-15 2011-02-14

År 2 2009-02-15 2010-02-14

År 3 2008-02-15 2009-02-14

Från Till

År 1 2010-01-15 2011-01-14

År 2 2009-01-15 2010-01-14


Bilagor

58

Bilaga 2 – Uppdelad PO och GLT

För att härleda antalet PO, uppdelade PO, hur mycket som har producerats och GLT från produktionsstart i maskinformningen till leverans till kund har varje undersökt produkts produktionshistorik studerats genom nedanstående förfarande. Exempel för en uppdelad PO och GLT för produkt I. Kundorder inkom

Kund-orderantal

Leveransdatum Lagd PO Antal i PO Produktion maskinformning

Antal tillverkade

GLT i dagar från produktionsstart i maskinformning till leverans till kund

2009-12-08 52 2010-02-25 2010-02-17 275 2010-02-18 78 7

2010-01-12 100 2010-02-25 2010-02-22 204 3

2010-02-04 100 2010-03-11 17

30 2010-03-22

28

I tabellen visas hur företaget delar upp en lagd PO vid två produktionstillfällen i maskinformningen. De produkter som överproducerats ansågs ligga i lager fram till nästa leveransdatum, se nedersta raden i tabellen

Bilagor

59

Bilaga 3 – De undersökta produkternas värde i mellanlager och FVL

Produkternas värde i mellanlager

I II III IV V VI

Vikt i kg 7,5 25,5 10 12,5 8,5 9

Värde/kg 25 25 25 25 25 25

Värde i kr 187,5 637,5 250 312,5 212,5 225

Produkternas värde i FVL

I II III IV V VI

Vikt i kg 7,5 25,5 10 12,5 8,5 9

Värde/kg 29 29 29 29 29 29

Värde i kr 217,5 739,5 290 362,5 246,5 261

Bilagor

60

Bilaga 4 – Mätning av tidsåtgång för identifierade ordersärkostnadsaktiviteter (1)

Mätning A B C D E F G

1 10:28 02:05 03:35 06:00 00:42 01:40 XXXXXXXX

2 08:32 01:00 04:30 04:00 01:06 01:28 XXXXXXXX

3 08:00 01:40 04:07 04:00 00:48 02:40 XXXXXXXX

4 05:37 02:10 03:52 12:30 00:42 01:50 XXXXXXXX

5 08:42 01:10 04:10 06:00 01:42 02:10 XXXXXXXX

6 21:52

03:38 04:00 00:54 02:45 XXXXXXXX

7 07:00

04:27 04:00 03:42 02:15 XXXXXXXX

8 09:00

03:45 12:30 00:30 02:03 XXXXXXXX

9 09:00

04:22 10:30 01:12 02:39 XXXXXXXX

10 09:00

03:52 06:00 00:24 02:28 XXXXXXXX

11 07:00

05:30 01:54

XXXXXXXX

12 17:26

04:30 00:36

XXXXXXXX

13

04:00 00:19

XXXXXXXX

14

08:30 00:36

XXXXXXXX

15

00:49

XXXXXXXX

16

00:24

XXXXXXXX

17

00:31

XXXXXXXX

18

00:32

XXXXXXXX

19

02:54

XXXXXXXX

20

00:54

XXXXXXXX

Genomsnitt 10:16 01:37 04:01 06:34 01:03 02:11 XXXXXXXX

A: Ställtid Kärnproduktion

B: Ställtid Maskinformning (plåt)

C: Ställtid Maskinformning (Ö.P.)

D: Ställtid Robotslipen E: Plock av produktmodell

F: Datumbyte G: Administrativ tid

Tidsåtgång redovisas i minuter

Bilagor

61

Bilaga 5 – Mätning av tidsåtgång för identifierade ordersärkostnadsaktiviteter (2)

Mätning H1 I J K L M

1 00:25 00:45 01:32 01:08 02:40 01:50

2 00:23 01:07 02:14 01:42 02:14 02:07

3 00:31 01:03 01:03 00:53 02:33 01:47

4 00:39 00:55 01:46 01:03 02:51 02:23

5 00:27 00:47 02:23 01:11 02:23 01:41

6 00:33 00:58 02:38 01:22 02:17 01:33

7 00:35 01:14 01:56 00:57 02:35 01:57

8 00:32 01:18 02:07 01:07 02:41 01:44

9 00:34 01:03 01:58 01:32 02:37 01:39

10 00:32 01:04 02:03 01:17 02:48 01:52

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Genomsnitt 00:31 01:01 01:58 01:13 02:34 01:51

H: Transport av produktmodell till och från maskinformning I: Transport av kärnmodell från och till kärnproduktion J: Transport av kärnor till kärnlager

K: Transport av produkter in i mellanlager L: Transport av produkter ut ur mellanlager M: Transport av produkter till FVL

Tidsåtgång redovisas i minuter

1 Antalet produkter per vagn som transporteras mellan produktmodellager och

maskinformning är, beroende på om det är hel- eller halvbrätt, som mest fyra eller åtta

stycken. Författarna utgick från att vagnarna är fulla och räknar med i genomsnitt sex

produkter per vagn.

Bilagor

62

Bilaga 6 – Ordersärkostnad per PO

I II III IV V VI

A 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30 12:30

B XXXXXXX XXXXXXX 04:30 XXXXXXX 04:30 04:30

C 12:00 12:00 XXXXXXX 12:00 XXXXXXX XXXXXXX

D 20:00 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX

E 01:03 01:03 01:03 01:03 01:03 01:03

F XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 02:11 XXXXXXX XXXXXXX

G 02:00 02:00 02:00 02:00 02:00 02:00

H 00:31 00:31 00:31 00:31 00:31 00:31

I 01:01 01:01 01:01 01:01 01:01 01:01

J 01:58 01:58 01:58 01:58 01:58 01:58

K 01:13 01:13 01:13 01:13 01:13 01:13

L 02:34 02:34 02:34 02:34 02:34 02:34

M 01:51 01:51 01:51 01:51 01:51 01:51

Total tid 56:41 36:41 32:56 38:52 32:56 32:56

Arbetskostnad kr/tim 350 350 350 350 350 350

Ordersärkostnad 331 214 170 227 170 170

A: Ställtid Kärnproduktion B: Ställtid Maskinformning (plåt) C: Ställtid Maskinformning (Ö.P.) D: Ställtid Robotslipen

E: Plock av produktmodell F: Datumbyte

G: Administrativ tid H: Transport av produktmodell till och från maskinformning

I: Transport av kärnmodell från och till kärnproduktion J: Transport av kärnor till kärnlager


Tidsåtgång redovisas i minuter. Kostnader redovisas i kronor.

Bilagor

63

Bilaga 7 – Uppdelning av PO

Ordersärkostnad per PO

I II III IV V VI


Ordersärkostnad per uppdelad PO

I II III IV V VI

B XXXXXXX XXXXXXX 04:30 XXXXXXX 04:30 04:30

C 12:00 12:00 XXXXXXX 12:00 XXXXXXX XXXXXXX

D 20:00 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX

E 01:03 01:03 01:03 01:03 01:03 01:03

F XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 02:11 XXXXXXX XXXXXXX

G 02:00 02:00 02:00 02:00 02:00 02:00

H 00:31 00:31 00:31 00:31 00:31 00:31

K 01:13 01:13 01:13 01:13 01:13 01:13

L 02:34 02:34 02:34 02:34 02:34 02:34

M 01:51 01:51 01:51 01:51 01:51 01:51

Total tid 41:12 21:12 17:27 23:23 17:27 17:27

Arbetskostnad kr/tim 350 350 350 350 350 350

Kostnad uppdelad PO 241 124 80 137 80 80

B: Ställtid Maskinformning (plåt) C: Ställtid Maskinformning (Ö.P.)

D: Ställtid Robotslipen E: Plock av produktmodell F: Datumbyte

G: Administrativ tid H: Transport av produktmodell till och från maskinformning


Tidsåtgång redovisas i minuter. Kostnader redovisas i kronor.

Bilagor

64

Bilaga 8 – Årlig ordersärkostnad

I II III IV V VI

Kostnad PO 331 214 170 227 170 170

Kostnad uppdelad PO 241 124 80 137 80 80

PO År 1 10 2 8 4 2 0

Uppdelade PO År 1 9 1 0 1 0 0

PO År 2 XXXXXXX 2 XXXXXXX 6 XXXXXXX 0

Uppdelade PO År 2 XXXXXXX 0 XXXXXXX 0 XXXXXXX 0

PO År 3 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 1

Uppdelade PO År 3 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 0

Ordersärkostnad År 1 5479 552 1 360 1 045 340 0

Ordersärkostnad År 2 XXXXXXX 428 XXXXXXX 1 362 XXXXXXX 0

Ordersärkostnad År 3 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 170

Kostnad anges i kronor och PO anges i antal

Bilagor

65

Bilaga 9 – Beräkning av lagerränta

Jan - 10 Feb - 10 Mars - 10 April - 10 Maj - 10 Juni - 10 Juli - 10 Aug - 10 Sep - 10 Okt - 10 Nov - 10 Dec - 10

Råvaror 3 001 150 3 158 654 2 465 674 2 945 360 3 387 875 3 636 762 3 183 843 3 701 467 4 394 813 2 190 792 1 677 571 1 818 131

Mellanlager 1 819 299 2 280 073 1 197 000 1 095 000 1 662 000 1 719 000 126 000 126 000 730 252 2 037 459 2 098 142 2 075 500

Färdiga varor 8 032 579 7 950 534 8 008 372 7 896 747 7 850 330 7 792 781 7 715 034 7 940 205 8 140 109 8 786 751 8 687 268 8 713 344

Summa 12 853 028 13 389 261 11 671 046 11 937 107 12 900 205 13 148 543 11 024 877 11 767 672 13 265 174 13 015 002 12 462 981 12 606 975

Utdrag ur företagets balansräkning 2010.

Kalkylränta: 7 procent Svinn och inkurans i FVL: 8 000 kg Värde: 29 kr/kg Riskkostnader per år: 8 000 kg * 29 kr/kg = 232 000 kr MLV för hela FVL: 8 126 000 kr (se ovanstående balansräkning)

Lagerränta = 7 +

x 100 = 9, 855 ≈ 10 procent

Bilagor

66

Bilaga 10 – Mätningar av GLT i mellanlager

Produkt in ut Dagar

TCU500 2011-02-21 2011-02-23 2

TCUAE5 2011-02-21 2011-02-23 2

Z774 2011-02-18 2011-02-23 5

1119074 2011-02-21 2011-02-23 2

25689 2011-02-21 2011-02-23 2

25689 2011-02-21 2011-02-23 2

1019309 2011-02-16 2011-02-17 1

1019309 2011-02-16 2011-02-24 8

1019309 2011-02-16 2011-02-24 8

933717205 2011-02-21 2011-02-21 0

970164305 2011-02-21 2011-02-21 0

22902L 2011-02-16 2011-02-21 5

901661 2011-02-21 2011-02-21 0

901661 2011-02-21 2011-02-21 0

25536AS 2011-02-17 2011-02-21 4

25535AS 2011-02-17 2011-02-21 4

22901R 2011-02-16 2011-02-21 5

22901R 2011-02-16 2011-02-21 5

495299 2011-02-16 2011-02-21 5

970334705 2011-02-21 2011-02-21 0

25540 2011-02-17 2011-02-21 4

25540 2011-02-17 2011-02-21 4

25540 2011-02-17 2011-02-21 4

933249105 2011-02-21 2011-02-21 0

90223 2011-02-17 2011-02-21 4

90223 2011-02-17 2011-02-21 4

901644 N 2011-02-17 2011-02-21 4

901644 2011-02-17 2011-02-21 4

Genomsnitt

3,1

Bilagor

67

Bilaga 11 – Beräkning av GLT i FVL

Exempel på beräkning av GLT i FVL för produkt I

Produktion maskinformning 2010-02-18 2010-02-22 2010-02-22

Leveransdatum 2010-02-25 2010-02-25 2010-03-11

Total GLT 7 3 17

GLT maskinformning och mellanlager 4 3 4

GLT FVL 3 0 13

Samma metod användes för härledning av samtliga PO för de undersökta produkterna.

GLT anges i dagar

Bilagor

68

Bilaga 12 – MLN för mellanlager och FVL

Exempel på MLN för produkt I under tidsperioden 2010-01-20 – 2011-01-19.

MLN Mellanlager

MLN FVL

Dagar Produkter MLN

Dagar Produkter MLN

3 393 3,230137

16 393 17,2274

3 243 1,99726

14 243 9,320548

3 78 0,641096

3 78 0,641096

2 74 0,405479

0 74 0

3 100 0,821918

13 100 3,561644

3 30 0,246575

24 30 1,972603

3 504 4,142466

7 504 9,665753

3 78 0,641096

2 78 0,427397

3 28 0,230137

0 28 0

3 200 1,643836

3 200 1,643836

3 66 0,542466

17 66 3,073973

3 34 0,279452

13 34 1,210959

3 15 0,123288

11 15 0,452055

3 159 1,306849

11 159 4,791781

3 76 0,624658

9 76 1,873973

3 95 0,780822

51 95 13,27397

3 114 0,936986

0 114 0

2 171 0,936986

0 171 0

3 40 0,328767

13 40 1,424658

3 171 1,405479

5 171 2,342466

3 173 1,421918

3 173 1,421918

3 52 0,427397

15 52 2,136986

3 204 1,676712

11 204 6,147945

3 28 0,230137

76 28 5,830137

2 312 1,709589

0 312 0

1 300 0,821918

0 300 0

3 57 0,468493

9 57 1,405479

3 555 4,561644

3 555 4,561644

3 28 0,230137

2 28 0,153425

3 131 1,076712

46 131 16,50959

33,89041

111,0712

I kolumnen dagar anges hur många dagar produkterna legat i respektive lager. I kolumnen produkter anges hur många produkter det är som legat i respektive lager. I kolumnen MLN har MLN för varje rad beräknats genom att multiplicera antalet dagar med antalet produkter och dividera summan med 365 dagar. Total MLN för respektive lager anges nederst i kolumnen MLN.

Bilagor

69

Bilaga 13 – MLN och MLV för mellanlager och FVL

MLN för mellanlager (antal)

I II III IV V VI

År 1 33,89 2,38 3,33 2,26 0,167 0

År 2 XXXXXXXX 0,42 XXXXXXXXX 2,38 XXXXXXXXX 0

År 3 XXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXXX 0,09

Total 33,89 1,4 3,33 2,32 0,167 0,03

MLN för FVL (antal)

I II III IV V VI

År 1 111,1 16,92 14,61 21,1 5,62 4,09



Total 111,1 10,8 14,61 21,7 5,62 6,31

MLV för mellanlager (kronor)

I II III IV V VI

År 1 6354,5 1 517 832,5 706 35,5 0

År 2 XXXXXXXX 268 XXXXXXXXX 744 XXXXXXXXX 0


Total 6354,5 892,5 832,5 725 35,5 6,75

MLV för FVL (kronor)

I II III IV V VI

År 1 24 164 12 512,5 4237 7 648,5 1385 1 067,5

År 2 XXXXXXXX 3 461 XXXXXXXXX 8 083,5 XXXXXXXXX 1 566

År 3 XXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXXX 2 304,5

Total 24 164 7 987 4 237 7 866 1 385 1 646

Bilagor

70

Bilaga 14 – Årliga lagerföringskostnader

Exempel på lagerföringskostnader för produkt I under tidsperioden 2010-01-20 – 2011-01-19 Lagerföringskostnad mellanlager Lagerföringskostnad FVL

Dagar Värde Antal L % LFK

Dagar Värde Antal L% LFK

3 187,50 393 0,10 60,57

16 217,50 393 0,10 374,70

3 187,50 243 0,10 37,45

14 217,50 243 0,10 202,72

3 187,50 78 0,10 12,02

3 217,50 78 0,10 13,94

2 187,50 74 0,10 7,60

0 217,50 74 0,10 0,00

3 187,50 100 0,10 15,41

13 217,50 100 0,10 77,47

3 187,50 30 0,10 4,62

24 217,50 30 0,10 42,90

3 187,50 504 0,10 77,67

7 217,50 504 0,10 210,23

3 187,50 78 0,10 12,02

2 217,50 78 0,10 9,30

3 187,50 28 0,10 4,32

0 217,50 28 0,10 0,00

3 187,50 200 0,10 30,82

3 217,50 200 0,10 35,75

3 187,50 66 0,10 10,17

17 217,50 66 0,10 66,86

3 187,50 34 0,10 5,24

13 217,50 34 0,10 26,34

3 187,50 15 0,10 2,31

11 217,50 15 0,10 9,83

3 187,50 159 0,10 24,50

11 217,50 159 0,10 104,22

3 187,50 76 0,10 11,71

9 217,50 76 0,10 40,76

3 187,50 95 0,10 14,64

51 217,50 95 0,10 288,71

3 187,50 114 0,10 17,57

0 217,50 114 0,10 0,00

2 187,50 171 0,10 17,57

0 217,50 171 0,10 0,00

3 187,50 40 0,10 6,16

13 217,50 40 0,10 30,99

3 187,50 171 0,10 26,35

5 217,50 171 0,10 50,95

3 187,50 173 0,10 26,66

3 217,50 173 0,10 30,93

3 187,50 52 0,10 8,01

15 217,50 52 0,10 46,48

3 187,50 204 0,10 31,44

11 217,50 204 0,10 133,72

3 187,50 28 0,10 4,32

76 217,50 28 0,10 126,81

2 187,50 312 0,10 32,05

0 217,50 312 0,10 0,00

1 187,50 300 0,10 15,41

0 217,50 300 0,10 0,00

3 187,50 57 0,10 8,78

9 217,50 57 0,10 30,57

3 187,50 555 0,10 85,53

3 217,50 555 0,10 99,22

3 187,50 28 0,10 4,32

2 217,50 28 0,10 3,34

3 187,50 131 0,10 20,19

46 217,50 131 0,10 359,08

635,45

2415,80

Total lagerföringskostnad: 635 + 2 416 = 3 051 kr/år Lagerföringskostnad har beräknats för varje rad på följande vis: (Dagar * Värde * Antal produkter * Lagerränta) / 365 dagar år

Bilagor

71

Bilaga 15 – Årliga lagerföringskostnader i mellanlager och FVL

Årliga lagerföringskostnader i mellanlager (kronor)

I II III IV V VI

År 1 635,45 151,61 83,20 70,56 3,55 0



Total 635,45 178,34 83,20 144,86 3,55 2,035

Årliga lagerföringskostnader i FVL (kronor)

I II III IV V VI

År 1 2 415,8 1 222,11 423,56 764,63 138,58 106,76

År 2 XXXXXXXX 348,07 XXXXXXXXX 808,12 XXXXXXXXX 156,61


Total 2 415,8 1 570,18 423,56 1 572,75 138,58 493,83

Bilagor

72

Bilaga 16 – PO och GLT vid scenario exempel

Scenarioexempel för en PO och GLT för produkt I (jämför med bilaga 1). Kundorder inkom

Kund-orderantal

Leveransdatum Lagd PO Antal i PO Produktion maskinformning

Antal tillverkade

GLT från produktionsstart till leverans till kund

2009-12-08 52 2010-02-25 2010-02-17 275 2010-02-18 282 7

2010-01-12 100 2010-02-25 7

2010-02-04 100 2010-03-11 21

30 2010-03-22 32

Bilagor

73

Bilaga 17 – Årliga lagerföringskostnader vid ej uppdelade PO (scenario 1)




3 187,50 636 0,10 98,01

16 217,50 636 0,10 606,38

3 187,50 152 0,10 23,42

3 217,50 152 0,10 27,17

3 187,50 100 0,10 15,41

17 217,50 100 0,10 101,30

3 187,50 30 0,10 4,62

28 217,50 30 0,10 50,05

3 187,50 504 0,10 77,67

7 217,50 504 0,10 210,23

3 187,50 78 0,10 12,02

7 217,50 78 0,10 32,54

3 187,50 28 0,10 4,32

7 217,50 28 0,10 11,68

3 187,50 200 0,10 30,82

10 217,50 200 0,10 119,18

3 187,50 66 0,10 10,17

24 217,50 66 0,10 94,39

3 187,50 34 0,10 5,24

24 217,50 34 0,10 48,62

3 187,50 15 0,10 2,31

122 217,50 15 0,10 109,05

3 187,50 159 0,10 24,50

11 217,50 159 0,10 104,22

3 187,50 76 0,10 11,71

11 217,50 76 0,10 49,82

3 187,50 95 0,10 14,64

53 217,50 95 0,10 300,03

3 187,50 114 0,10 17,57

0 217,50 114 0,10 0,00

3 187,50 171 0,10 26,35

0 217,50 171 0,10 0,00

3 187,50 40 0,10 6,16

14 217,50 40 0,10 33,37

3 187,50 171 0,10 26,35

5 217,50 171 0,10 50,95

3 187,50 173 0,10 26,66

5 217,50 173 0,10 51,54

3 187,50 52 0,10 8,01

17 217,50 52 0,10 52,68

3 187,50 204 0,10 31,44

17 217,50 204 0,10 206,65

3 187,50 28 0,10 4,32

82 217,50 28 0,10 136,82

2 187,50 312 0,10 32,05

0 217,50 312 0,10 0,00

2 187,50 300 0,10 30,82

0 217,50 300 0,10 0,00

3 187,50 57 0,10 8,78

10 217,50 57 0,10 33,97

3 187,50 555 0,10 85,53

3 217,50 555 0,10 99,22

3 187,50 28 0,10 4,32

3 217,50 28 0,10 5,01

3 187,50 131 0,10 20,19

16 217,50 131 0,10 124,90

663,44

2659,76

Total lagerföringskostnad: 663 + 2 660 = 3 323kr/år Lagerföringskostnad har beräknats för varje rad på följande vis: (Dagar * Värde * Antal produkter * Lagerränta) / 365 dagar år

Bilagor

74

Bilaga 18 – Kostnadsjämförelser mellan scenario 1 och historiskt utfall

Lagerföringskostnader i mellanlager vid ej uppdelad PO

I II IV

År 1 663,44 156,2 70,53

År 2 XXXXXXXX 26,7 74,39

År 3 XXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXXX

Total 663,44 182,9 144,92

Lagerföringskostnader i FVL vid ej uppdelad PO

I II IV

År 1 2 659,76 1 304,36 766,3

År 2 XXXXXXXX 346,45 812,4


Total 2 659,76 1 650,81 1 578,7

Total lagerföringskostnad vid ej uppdelad PO Total lagerföringskostnad historiskt utfall

I II IV

År 1 3 323,2 1 460,56 836,83

År 2 XXXXXXXX 373,15 886,79


Total 3 323,2 1 833,71 1 723,62

Total ordersärkostnad vid ej uppdelade PO Total ordersärkostnad historiskt utfall

I II IV

År 1 2 648 428 908

År 2 XXXXXXXX 428 1 362


Total 2 648 856 2 270

I II IV

År 1 3 051 1 362 835,5

År 2 XXXXXXXX 387 882,5

År 3 XXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX

Total 3 051 1 749 1 718

I II IV

År 1 5 479 552 1 045

År 2 XXXXXXXX 428 1 362

År 3 XXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXXX

Total 5 479 980 2 407

Bilagor

75

Bilaga 19 – Överproduktion (1)

Produkt I

Kundorder PO Tillverkade Överproduktion st Överproduktion % Lager

52

688 580 636 56 9,66% 0

252 275 282 7 2,55% 30

940 850 925 75 8,82% 15

250 300 330 30 10,00% 95

380 300 325 25 8,33% 40

640 590 628 38 6,44% 28

640 620 669 49 7,90% 57

640 600 714 114 19,00% 131

4430 4115 4509 394 9,09%

Produkt II År 1


22 30 22 -8 -26,67% 0

77 88 79 -9 -10,23% 2

99 118 101 -17 -18,45%

Produkt II År 2


2

200 200 206 6 3,00% 8

80 100 91 -9 -9,00% 19

280 300 297 -3 -3,00%

Produkt III


6

36 30 33 3 10,00% 3

68 65 65 0 0,00% 0

64 68 73 5 7,35% 9

90 80 88 8 10,00% 7

48 45 49 4 8,89% 8

54 50 55 5 10,00% 9

54 50 37 -13 -26,00% -8

57 60 75 15 25,00% 10

471 448 475 27 5,66%

Bilagor

76

Bilaga 20 – Överproduktion (2)

Produkt IV År 1


41

60 40 44 4 10,00% 25

65 50 56 6 12,00% 16

55 50 54 4 8,00% 15

21 25 27 2 8,00% 21

65 50 53 3 6,00% 9

60 50 55 5 10,00% 4

326 265 289 24 9,00%

Produkt IV År 2


4

70 75 77 2 2,67% 11

65 65 74 9 13,85% 20

85 75 82 7 9,33% 17

50 40 42 2 5,00% 9

270 255 275 20 7,71%

Bilagor

77

Bilaga 21 – Modell i scenario 2 – produktionskvantiteter (1)

Produkt I

Kundorder PO tillverkade Lager

Tidigare lager

52

52

688 668 32

0

252 231 11

30

940 975 46

15

250 214 10

95

380 388 18

40

640 653 31

28

640 639 30

57

640 640 30

131

4430 4408

Produkt II År 1


Tidigare lager

22 23 1

-4

77 80 4

2

99 103

Produkt II År 2

Kundorder PO tillverkade Lager Tidigare lager

4 2

200 206 10 8

80 74 4 20

280 280

Produkt III


Tidigare lager

6

6

36 32 2

3

68 69 3

0

64 64 3

9

90 91 4

7

48 46 2

8

54 55 3

9

54 54 3

-8

57 57 3

10

471 468

Bilagor

78

Bilaga 22 – Modell i scenario 2 - produktionskvantiteter (2)

Produkt IV År 1


Tidigare lager

41

41

60 20 1

25

65 67 3

16

55 54 2

15

21 20 1

21

65 67 3

9

60 60 3

4

326 288

Produkt IV År 2


Tidigare lager

3

4

70 70 3

11

65 65 3

20

85 86 4

17

50 48 2

9

270 268

Bilagor

79

Bilaga 23 – Beräkning av lagerföringskostnader för produkt I i scenario 2




3 187,50 636 0,10 98,01

16 217,50 636 0,10 606,38

3 187,50 32 0,10 4,93

33 217,50 32 0,10 62,93

3 187,50 120 0,10 18,49

3 217,50 120 0,10 21,45

3 187,50 100 0,10 15,41

17 217,50 100 0,10 101,30

3 187,50 11 0,10 1,70

28 217,50 11 0,10 18,35

3 187,50 629 0,10 96,93

7 217,50 629 0,10 262,37

3 187,50 200 0,10 30,82

10 217,50 200 0,10 119,18

3 187,50 100 0,10 15,41

24 217,50 100 0,10 143,01

3 187,50 46 0,10 7,09

122 217,50 46 0,10 334,41

3 187,50 204 0,10 31,44

11 217,50 204 0,10 133,72

3 187,50 10 0,10 1,54

53 217,50 10 0,10 31,58

2 187,50 370 0,10 38,01

0 217,50 370 0,10 0,00

3 187,50 18 0,10 2,77

13 217,50 18 0,10 13,94

3 187,50 366 0,10 56,40

5 217,50 366 0,10 109,05

3 187,50 256 0,10 39,45

17 217,50 256 0,10 259,33

3 187,50 31 0,10 4,78

82 217,50 31 0,10 151,48

2 187,50 609 0,10 62,57

0 217,50 609 0,10 0,00

3 187,50 30 0,10 4,62

10 217,50 30 0,10 17,88

3 187,50 610 0,10 94,01

3 217,50 610 0,10 109,05

3 187,50 30 0,10 4,62

47 217,50 30 0,10 84,02

629,02

2579,43

Total lagerföringskostnad: 629,02 + 2 579,43 = 3 208 kr/år Lagerföringskostnad har beräknats för varje rad på följande vis: (Dagar * Värde * Antal produkter * Lagerränta) / 365 dagar år

Bilagor

80

Bilaga 24 – EOK

I II III IV V VI

2 2 2 2 2 2 2

Efterfrågan 4378 199,5 493 277,5 17 3


Lagerränta 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10

Värdering 217,5 739,5 246,5 261 362,5 290

Beräknad EOK 365 34 82,5 69,5 12,63 5,93

Ställ per år 12 5,87 5,98 4 1,35 0,51

Följande formel användes vid beräkning av EOK Vid beräkning av antal ställ per år dividerades efterfrågan med uträknad EOK. För de produkter som studerats under mer än ett år dividerades total efterfrågan under tidsperioden med antal studerade år för att kunna erhålla ett snitt på efterfrågan.

Bilagor

81

Bilaga 25 – Totalkostnad för historisk utfall och scenario 2

I II III IV

Total ordersärkostnad historiskt utfall (kr) 5 479 980 1 360 2 407

Total lagerföringskostnad historiskt utfall (kr) 3 051 1 749 507 1 718

Totalkostnad historiskt utfall (kr) 8 530 2 729 1 867 4 125

I II III IV

Total ordersärkostnad scenario 2 (kr) 2 648 856 1 360 2 270

Total lagerföringskostnad scenario 2 (kr) 3 208 1 817 394 928

Totalkostnad scenario 2 (kr) 5 856 2 673 1 754 3 198

Documents

Ordersärkostnader och lagerföringskostnader - AB ...419856/FULLTEXT01.pdfAbstract I Abstract This project is a result of the studies at AB Bruzaholms Bruk during spring of 2011