POR Pedro mandeLL i

Construindouma organizaodelivredesempenho

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gesto de pessoas

Qualquer organizao com desempenho aqum do esperado pode, utilizando ferramentas tradicio-nais imposio de metas arrojadas, bnus galo-pantes, chefes orientados fortemente para a execu-o de curto prazo e indicadores de desempenho de processos , condicionar a performance humana e melhorar o nvel de resultados, mas certamente no chegar alta performance com esse condicio-namento. Resultados superiores auto-sustentveis comeam a se tornar realidade quando as pessoas da organizao sentem que seu desempenho livre e se empenham para atingir suas metas. um processo difcil, trabalhoso e que exige verdadeira revoluo na qualificao gerencial.

Muitos executivos que tm suas fotos estam-padas em capas de revistas por terem recuperado empresas em dificuldade, levando-as a uma not-vel performance, podem no ter a competncia, perfil e experincia necessrios para criar uma organizao em que os colaboradores fazem a dife-

rena de forma voluntria porque querem e vem vantagens pessoais em faz-lo. Muitas vezes, tam-bm no aprenderam em sua experincia recente 10 anos como aglutinar um grande grupo de pessoas em torno de uma causa central nobre, que realmente agregue valor a todos os interessados internos e externos.

impossvel montar uma organizao de alto desempenho livre sem que os fatores de con-dicionamento estejam plenamente instalados e funcionando como infra-estrutura de manuteno de posio de resultados.

Convm investir forte e plenamente em uma organizao de desempenho livre quando efe-tivamente a gesto de pessoas faz a principal vantagem competitiva. Nas organizaes onde os processos de trabalho so estveis, o nvel de automao planejado no desenho industrial, os produtos so muito padronizados, os contratos de compra e fornecimento so de longo prazo e os

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clientes verdadeiros prisioneiros, talvez se consiga competir por um tempo bastante longo somente com as ferramentas de condicionamento.

Em uma organizao como essa, o processo garante patamares de desempenho muito bons, pois ele quase se auto-regula. diferente de uma empresa que necessita de alta velocidade nos negcios e de inovao, que tambm tenha um processo de trabalho que regula o desempenho, mas onde o fator humano o que realmente faz a diferena.

Na verdade, performance humana e empre-sarial so coisas diferentes. Em certas empresas, pode-se obter alto desempenho empresarial sem ndices semelhantes na performance humana, por-

que o prprio processo auto-regulvel e se ajusta ao nvel de competitividade esperado. No entanto, se tivermos que desenhar um processo de transfor-mao numa indstria desse tipo, que esteja com resultados muito ruins decorrentes da deteriorao interna, vai ser preciso contar fortemente com o alto desempenho humano. A montagem de uma cultura de desempenho livre depende, portanto, da caracterstica do segmento de negcios, da identi-dade estratgica da empresa e do tipo de situao em que ela se encontra.

Algumas organizaes tentam obter o mximo do desempenho humano usando os instrumentos de condicionamento alm do que eles realmente rendem e, nesse caso, podem provocar e provocam

um alto estresse no trabalho. Por exemplo, quando o funcionrio cumpre sua meta (um desses ins-trumentos), recebe sempre outra mais ambiciosa. E se reclama da impossibilidade de cumprir essa sucesso de metas crescentes, inevitavelmente vai ouvir do chefe: Ou voc faz, ou est fora do jogo. O instrumento que conduzia a pessoa a uma melhor performance acaba perdendo sua efetivida-de se usado alm do limite, gerando desgaste do instrumento, do lder e do liderado uma relao em que todos perdem.

OrientaO De curtO prazO: a granDe Des-culpa para O cOnDiciOnaMentO HuManO A qualidade dos chefes que determina, em grande

parte, a performance humana. Com o advento do downsizing, eles tm hoje uma espada sobre suas cabeas: ou fazem no curto prazo e surpreendem os nveis maiores ou caem fora. No incio desta dcada, passamos a constatar que, proporcional-mente, mais presidentes de empresas perdem o emprego do que operrios. Para tentar se segurar no cargo, o Nmero 1 enfrenta a necessidade de gerenciar pessoas com orientaes de curto prazo.

A competncia de execuo nada mais do que uma forte nfase no curtssimo prazo. At cer-to ponto funciona, e os chefes conseguem elevar o desempenho da organizao, mas forar alm do necessrio ter certamente como resultado

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um rpido caminho deteriorao organizacional. Figurativamente, afirmamos que a marcha de um automvel tem limite de velocidade e se voc forar alm do limite o motor estoura, ou seja, chega um momento em que voc precisa trocar de marcha.

Como a maioria de nossas organizaes foi pega pela competitividade e o foco no curto prazo, esse foi um bom caminho de recuperao. O lado oculto foi um rescaldo de negativismo. Nos ltimos 15 anos, qual a boa notcia que cada um de ns levou para casa sobre a empresa em que trabalha-mos? Aumento das exigncias, downsizing, tercei-rizao, reengenharia, fuso e aquisio, alianas estratgicas, metas arrojadas, dentre outras. E,

alm disso: carreira problema seu e por isso tem que ter empregabilidade, cuidar da sua sade, etc. Transmitimos isso aos nossos filhos. Pergunte hoje aos jovens de 25 anos o quanto eles acreditam nas empresas e a resposta ser muito perto do zero.

O fato que trouxemos as empresas competiti-vas at aqui, mas no sabemos como garantir uma performance superior. Quais so os instrumentos usados para elevar o desempenho do suficiente ao condicionado? Basicamente, as metas e os bnus. Mas, quando atingem os 70% de performance, as pessoas aprendem a se defender das metas e se acostumam com os bnus. Pesquisar o clima orga-nizacional e realizar avaliaes de desempenho tambm tm demonstrado no levar alta perfor-

mance continuada, sendo apenas bons medidores de posio.

eM busca Da alta perfOrMance A forma de caminhar do condicionamento para o alto desempenho, onde as pessoas fazem seus pr-prios desafios, construir uma organizao de desempenho livre. Como fazer isso? Comecemos por um exemplo: a filial de uma multinacional no Brasil ganhou, em 2006, o prmio de melhor empresa do grupo em todo o mundo. O presidente quis fazer do evento de celebrao uma coisa mais forte, que no ficasse apenas na distribuio do dinheiro do prmio, mas que fizesse com que as pessoas se comprometessem ainda mais: Peguem

as melhores pessoas de todo o grupo e levem para um hotel por uns quatro dias. Tarefas para serem feitas nesses dias: nenhuma. Apenas usufruir das comodidades do hotel. Estranho: E no vai ter nem uma palestrinha para dizer que o ano que vem vai ser mais difcil?. No.

preciso ter coragem para levar todo mundo a um evento desses e acreditar que isso vai gerar mais compromisso desafio acreditar na respon-sabilidade das pessoas. O presidente passou os quatro dias jogando tnis e golfe, nadando na pis-cina e conhecendo ainda mais as pessoas. Quando voltaram, mais de 80% delas pediram os oramen-tos de volta e revisaram as metas para cima.

muito mais difcil fazer isso do que usar

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um outro instrumento de condicionamento que se chama chefe. Chefes e metas representam uma combinao espantosa. Funciona, principalmente quando a chefia orientada para o curtssimo pra-zo. Em uma empresa de padro de desempenho de 40% ou 50%, troca-se o presidente. O que chega substitui todos os gerentes e supervisores rapidamente, a empresa dobra o resultado e ele aplaudido por todos. Vira capa de revista. Mas no um bom presidente: apenas condicionou a organizao, fazendo alguma troca de chefes de desempenho insuficiente por outros mais rpidos. Mas, depois que a empresa chega a 70% de per-formance, se continua a exigir deles o curto prazo, vem o mental breakdown e alguns comeam a sair porque no agentam mais. No fundo, essa abor-dagem apenas de recuperao das organizaes de desempenho muito ruim que no sabem o que fazer para chegar alta performance.

Existe uma combinao muito forte no condi-cionamento humano na empresa: voc conhece a sua meta e o jeito que seu chefe trabalha, ganhan-do um bnus por isso. um sistema altamente condicionante, em que se trabalha com bnus e remunerao a chamada meta mvel. Voc planeja suas metas para seis meses e, se tiver um desempenho superior, o sistema automaticamente eleva a rgua dos prximos seis meses. Mas, quan-to mais voc faz, pior vai ficando. A soluo seria ficar abaixo da meta, para ela cair, mas a voc colocado dentro de uma curva forada. um sistema que leva a empresa do suficiente para o condicionado, mas no ao alto desempenho.

As motivaes extrnsecas permitem s pesso-as lerem o ambiente e se comportarem de acordo com suas exigncias. Elas desenvolvem certa adaptao natural entram e vem como funcio-nam as metas, a remunerao, a estrutura, o chefe e, a partir da, tm desempenho de acordo com o mecanismo que lhes imposto. Apenas parte das empresas j fez essa lio de casa, trazendo o pro-cesso do suficiente para o condicionado.

cOMO avanar realMente para O DeseMpe-nHO autO-sustentvel 1. Desenvolvendo confiana: para passar do con-dicionado ao livre desempenho preciso, em primeiro lugar, trabalhar com elevados nveis de confiana da empresa nas pessoas, destas na

empresa e das pessoas nas pessoas. Deve haver transparncia e envolvimento delas na montagem da estratgia, dando-lhes opo de se reposicio-nar. Uma forma de elevar os nveis de confiana desenvolver os mecanismos que atribuem res-ponsabilidade ao comportamento do indivduo e promover uma seleo natural daqueles que no merecem confiana: isso deve ser pensado caso a caso, j que cada empresa tem suas grades emo-cionais. Mas, sobretudo, trabalhar com baixa com-placncia. Confiar, mas tirar o traidor. Orientar, dar prazo curtssimo para ele se adaptar e, no o fazendo, demiti-lo. Pois, se o feedback se repete duas, trs ou quatro vezes, sem punio, est-se autorizando todo mundo a cometer a mesma falha, alm de ser injusto perante a equipe. Tratar pes-soas diferentes de formas efetivamente diferentes, com baixa complacncia, o que impulsiona o desempenho superior. Se voc no d sinais claros e trata a todos igualmente, no leva a padres de desempenho superior.

No se pode comprar um software para aumentar a confiana na empresa. Esse sentimen-to se solidifica com pequenas atitudes praticadas ao longo do tempo. Um exemplo: uma famosa organizao percebeu, em determinado ano, que ia estourar para cima o oramento anual, porque andara muito mais rpido do que suas pernas, ou seja, tivera resultados bem acima do esperado. A direo (topo) resolveu ento antecipar em vrios meses a distribuio da participao nos resul-tados, j que o desempenho das pessoas vinha superando em muito os nmeros do ano. E o que aconteceu foi que o volume de produo e vendas cresceu ainda mais nos ltimos meses do ano, porque foi mostrado s pessoas que realmente se confiava nelas.

A confiana tem uma premissa bsica doadora. Voc no exige que os outros confiem em voc. voc quem confia primeiro. Ento, quando a empresa quer fazer brotar a confiana, ela tem que se doar para as pessoas. Como doar? Existem trs regrinhas bsicas: em primeiro lugar, a organizao tem que produzir resultado superior para todas as pessoas, surpreend-las; em segun-do, tem que se preocupar com as pessoas; no uma preocupao paternalista; a preocupao a garantia e a forma de demonstrarmos que estamos compromissados com as pessoas que dependem

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de ns, e que iremos fazer o melhor possvel para cumprir com as expectativas que elas tm; e, em terceiro lugar, tem de agir de maneira ntegra honesta, tica e responsvel. Essas trs bases pre-cisam estar presentes em alto teor. A falta de qual-quer uma delas compromete o nvel de confiana. Muitos priorizam o resultado e comprometem a integridade ou a preocupao em conseguir os resultados, o que acaba sempre em baixos nveis de confiana.

Isso tudo vai se refletir no estilo de gesto, na qualidade dos chefes lembrando apenas que chefe cargo, mas subordinado estado de esprito. Sempre que se transformar uma comuni-dade em subordinados, a chefia vai caminhar para o desempenho condicionado. Se trabalhar com desempenho livre, o prprio chefe cai em desuso. Tem a uma virada no estilo gerencial que no simples de ser feita. H dvidas se o treinamento capaz de faz-la.

Uma proposta para estruturar e implementar um programa de aumento nos nveis de confian-a que se formem partes organizacionais de performance livre, que sirvam de modelo para o

desempenho dos condicionados. Esforos patroci-nados, sim, mas no se mobiliza uma organizao para o alto desempenho fazendo-o exatamente na linha do top-down. O processo montado em torres organizacionais e, a partir dessa base, infil-tra-se por toda a organizao, trabalhando com o chamado pipeline de liderana, com homens do presidente em todos os nveis, para fazer a infiltra-o de forma matricial. Bons exemplos de desem-penho livre existente na organizao precisam ser enaltecidos para que, de fato, se transformem em modelos e, por um bom tempo, sirvam de refern-cia para outras reas.

2. O reconhecimento necessrio: no sistema de condicionamento, a organizao mantm as pes-soas devedoras o tempo todo. E por mais que elas trabalhem, haver sempre o vcuo de desempe-nho. J na performance livre, preciso reconhe-cer que o trabalho ficou excelente, superou a expectativa, e deixar que a prpria pessoa assuma os defeitos. E isso muito difcil. No se pode usar um ritual de condicionamento buscando um desempenho livre. H alguns rituais antigos que

a COnFIana TEM uMa PREMISSa bSICa DOaDORa. VOC nO EXIGE QuE OS OuTROS COnFIEM EM VOC. VOC QuEM COnFIa PRIMEIRO.

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so absurdos nos dias de hoje, como premiar com um relgio com o logotipo no fundo ou com um pin um funcionrio que por dez anos seguidos teve alto desempenho. Isso s funciona para quem no tem alternativa, e o pin no garante o emprego de ningum no caso de fuso ou venda da empresa. A performance livre, vale frisar, d mais trabalho, pois preciso correr por sua conta e risco, sempre buscando um desempenho que surpreenda. Alm disso, nem sempre os instrumentos utilizados pela empresa esto alinhados ao desempenho livre. Uma forma de contornar isso o gestor trabalhar com recompensas fora dos mecanismos de condi-cionamento que a empresa possui. Por exemplo, conceder um dia de folga ou inscrever para um evento internacional somente aqueles que esto fazendo a diferena.

3. Humor como premissa de contratao e comu-nicao ativa como forma de manuteno: outro detalhe importante que no se obtm perfor-mance superior com mal-humorados. Como no existe critrio de seleo que barre o seu ingresso, o mal-humorado entra na empresa e acaba sendo sempre o do contra, o negativo. Quando os vejo em testes de seleo, os chamo de pega-cutia, porque s pegam os incautos. preciso investir mais tempo e usar o conceito das dinmicas de grupo no processo de seleo. O mal-humorado sempre faz bom uso da chamada rdio-peo, ou tecnicamente o sistema psicossocial presente em toda empresa, que se alimenta de trs grandes fontes: do negativo, do irnico e do invejoso. Na rdio-peo, o negativo obtm resultado muito maior que o positivo, que ser sempre agraciado com o adjetivo de puxa-saco.

Para instalar performance superior, a primeira coisa a fazer avaliar os mecanismos de comuni-cao. Geralmente, o jornal do sindicato circula mais rpido, com mais eficincia, e muito mais

lido do que os jornais da empresa. A melhor opo, talvez, seja cancelar todos os jornais, ficando ape-nas com uma revista da empresa, entregue na casa do funcionrio. Pois, no ambiente de trabalho, a rdio-peo to forte que, se um operrio pega a revista, l uma notcia boa e comenta olha, esto fazendo isso, o companheiro retruca: E voc acre-ditou?. O mais importante, porm, que o chefe fale mais com seus funcionrios; no basta aquela reunio formal a cada 15 dias. A comunicao face a face, intensa e solapando os nveis a chave para assegurar um clima positivo e a conseqente colo-cao dos negativos em seus devidos lugares de preferncia do lado de fora.

O envolvimento e o comprometimento de todos no se obtm quando se contrata uma megaempre-sa de consultoria para formular, em quatro meses, uma estratgia de negcios que comunicada aos gerentes em uma reunio de duas horas e meia. mais eficiente montar muitos grupos de trabalho, cada um discutindo novos mercados, novos produ-tos, vantagens comparativas, etc. Eles pesquisam, discutem, e depois feito o primeiro workshop para reunir as idias. Voltam a discutir e se faz o segundo, o terceiro workshop, e, no fim dos mesmos quatro meses, estar elaborada uma estratgia da qual as pessoas fizeram parte efetiva e esto com-prometidas com sua execuo.

4. E os valores, onde ficam? Em relao a valores, no basta pr um quadro pendurado na parede com o ttulo Nossos Valores, pois hoje a maioria das pessoas que chega empresa nem sabe o que valor, o que tica. O que ser honesto? pergunte ao jovem, e ele responder: depende. Sugiro que no perodo de integrao sejam reservados alguns dias para uma escola de valores. No para divul-gar os valores da companhia, mas para que as pes-soas percebam que suas atitudes devem se basear em valores e, ao ler o que est escrito em Nossos

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COnCluSO

A passagem do condicionado ao desempenho livre exige uma revoluo na qualificao geren-cial, que implica redesenhar o sistema de governar as pessoas em toda a empresa. No tente obter isso via campanhas, porque elas funcionam por um tempo e depois voltam ao padro anterior. preciso fazer todo um trabalho de interveno na cultura existente. Geralmente, o projeto dei-xado em segundo plano quando o desempenho chega a bons nveis, mesmo quase matando as pessoas. Porm, se decidir execut-lo, preciso assumir que, efetivamente, o desempenho livre um diferencial competitivo, e no apenas uma forma de conquistar o trofu de melhor empresa para se trabalhar.

Valores saibam o que aquilo significa. Pessoas que no tm o fundamento de valores precisam deixar a empresa. Da a incluso da escola de valores na integrao: a empresa no um lugar para aqueles que no se subordinam integralmente a princpios que ordenam as relaes de trabalho e desenvolvimento humano.

5. Gostar de gente diferente de gostar de coisas: para conseguir o desempenho superior no pode-mos tratar as pessoas como coisas. Pessoas tra-tadas assim se comportam como tal e, na melhor das hipteses, respondem com comportamento condicionado. a chamada coisificao das pes-soas. Precisamos conhecer as pessoas com quem trabalhamos. Conhecer o que as move internamen-te, quais as suas necessidades e como inspir-las ao desempenho superior. Claro que isso d muito mais trabalho, mas quem aprende a gostar de gen-te sabe que, ao tratarmos as pessoas como gente, elas atingem velocidades e desempenhos realmen-te surpreendentes.

6. Demais ingredientes: trabalhar fortemente a sociabilidade e a colaborao uma questo- chave. Sociabilidade pode surgir naturalmente

tanto para o bem como para o mal, quando ela se transforma em panelas de conluios e auto-sus-tentao saiba traz-la para o bem. Colaborao uma ao gerencial, voc tem que for-la. Deve-se tambm forar a busca do contedo e da criatividade o tempo todo, em todas as pessoas. Em tese, diria que ningum deveria ter apenas um trabalho na empresa, mas, preferencialmente, um que sabe fazer e outro que ainda no sabe, porque naquele que sabe usa os braos e, no que no sabe, a cabea e essas duas coisas traba-lham simultaneamente. Deve-se, por fim, forar a autonomia ao limite, suprimindo qualquer res-qucio de Manual de Aladas, e assegurar que as pessoas tenham visibilidade. Esta sim, uma das mais fortes moedas de troca do desempenho livre, pois quanto mais visvel a pessoa se tornar, maior a sua esperana de valer mais profissionalmente, em qualquer organizao. Sempre que a pessoa se sente com espao, ela acelera os seus mecanismos de permanncia na empresa.

Pedro mandeLLi professor associado da Fundao Dom Cabral e consultor nas reas de gesto de pessoas e gesto de mudanas.

QuanTO MaIS VISVEl a PESSOa SE TORnaR, MaIOR a Sua ESPERana DE ValER MaIS PROFISSIOnalMEnTE,EM QualQuER ORGanIzaO.

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