ORGANIZACIJA IN NA ČRTOVANJE NABAVE EMBALAŽNIH … · 2018-08-24 · Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Polona

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management delovnih procesov

ORGANIZACIJA IN NAČRTOVANJE NABAVE EMBALAŽNIH MATERIALOV V

KRKI D.D.

Mentor: izr. prof. dr. Anton Čižman Kandidatka: Polona Sladič

Kranj, junij 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, izr. prof. dr. Antonu Čižmanu, za pomoč pri oblikovanju diplomske naloge. Hvala g. Marjanu Kukmanu iz podjetja Krka, d.d. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi prof. Jerneji Luštek, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK V svoji nalogi so opredeljene teoretične osnove nabavnega poslovanja in so primerjane s praktičnim primerom nabavnega poslovanja v podjetju Krka, d.d., Novo mesto (v nadaljevanju Krka). Na začetku je predstavljeno podjetje Krka, njen začetek in razvoj, njene dejavnosti in poslovanje v letu 2008. Nato je poudarek na samem nabavnem poslovanju v farmacevtski industriji. Na konkretni organiziranosti Službe nabave je preučena skladnost teorije s prakso, ki se izvaja v nabavi za proizvodnjo, ki ga opravlja Služba nabave. Preverjeno je kako se izvaja sam proces nabave, kako poteka načrtovanje nabave v teoriji in v podjetju Krka. V sklepnem delu naloge je predstavljen in analiziran problem operativnega načrtovanja nabave. Delo nabave je tesno povezano s prodajo in logističnim centrom. Opisano je na kakšen način je Krka prišla do bistvenega izboljšanja in zmanjšanja stroškov odpisa nepotrebne embalaže z nadgradnjo že vpeljanega sistema SAP. SAP je bil nadgrajen z APO-m in dosežena je večja optimizacija proizvodnih kapacitet. Vpeljano je tudi tako imenovano »zamrznjeno« obdobje planiranja, kar pripomore k večji točnosti planiranja in daje nabavi možnost boljšega operativnega načrtovanja.

KLJUČNE BESEDE

− nabava − planiranje nabave − MRP (Material Requirement Planning) sistem − informacijski sistem SAP (Systems, Applications and Products) − informacijski sistem APO (Advanced Planning and Optimisation)

ABSTRACT In my thesis are define theoretical bases of purchasing business and they are compare with a practical example of the purchasing business in the company Krka, Novo mesto (from here on stated as Krka). At the beginning is present the company Krka, its establishment and development, its activities and business in the year 2008. Then it is concentrate on the company’s actual purchasing business in the pharmaceutical industry. On the basis of the actual organisation of the Service of purchases there is study the compliance of theory with practice which is carried out in the field of the purchasing for production by the Service of purchase. It is checked how the actual process of purchasing is carried out, how the planning of purchase takes place in theory as well as in the company Krka. In the conclusion of the thesis there is present and analyse the problem of the operative planning of purchase. The tasks of purchasing are closely linked to the sale and the logistic centre. It is tried to show how Krka managed to achieve an important improvement as well as a reduction of the expenses of writing-off unnecessary packaging by upgrading the already introduced system SAP. SAP was upgraded by the system APO which led to a bigger optimisation of the production capacities. Also, a so-called “frozen” period of planning has been introduced, which leads to a bigger accuracy of planning and at the same time gives the purchase a possibility for a better operative planning.

KEY WORDS

− purchase − planning of the purchase − MRP (Material Requirement Planning) system − Information system SAP (Systems, Applications and Products) − Information system APO (Advanced Planning and Optimisation)

KAZALO:

UVOD.....................................................................................................................1

1 PREDSTAVITEV PODJETJA IN NJEGOVE DEJAVNOSTI............................2

1.1 POSLOVANJE KRKE V LETU 2008 ......................................................3

2 NABAVNO POSLOVANJE V TEORIJI IN PRAKSI .........................................6

2.1 VLOGA IN POMEN NABAVE .................................................................6 2.2 NALOGE NABAVNEGA ODDELKA........................................................8

3 ORGANIZIRANJE NABAVE ......................................................................... 10

3.1 DEJAVNIKI ORGANIZIRANJA NABAVE .............................................. 10 3.2 ORGANIZACIJSKE OBLIKE NABAVNEGA POSLOVANJA ................. 10 3.3 NAČINI ORGANIZIRANJA NABAVNEGA ODDELKA........................... 11 3.4 SODELOVANJE NABAVE Z DRUGIMI ODDELKI ................................ 12 3.5 PREDSTAVITEV ORGANIZIRANOSTI SLUŽBE NABAVE V KRKI ...... 12

4 NAČRTOVANJE NABAVE ........................................................................... 16

4.1 STRATEŠKO NAČRTOVANJE NABAVE ............................................. 16 4.2 STRATEŠKO NAČRTOVANJE NABAVE V PODJETJU KRKA ............ 17 4.3 NABAVNE ODLOČITVE ....................................................................... 18 4.4 OPERATIVNO NAČRTOVANJE NABAVE............................................ 20 4.5 IZDELAVA KOSOVNICE IN VNOS MATIČNIH PODATKOV ZA MATERIALNE POSTAVKE .............................................................................. 20 4.6 MATERIALNE POTREBE (MRP).......................................................... 23 4.7 POSNETEK STANJA PLANIRANJA PROIZVODNJE V SAP IN PAS-PLAN 25 4.8 INFORMACIJSKI SISTEM APO........................................................... 28

5 PREDSTAVITEV PROBLEMA OPERATIVNEGA NAČRTOVANJA NABAVE V PODJETJU KRKA............................................................................................. 30

6 REŠITEV PROBLEMA ................................................................................. 34

6.1 NADGRADNJA SAP-A Z APO-M ........................................................... 35 6.2 UVEDBA STATUSOV 22 IN 44............................................................. 38 6.3 MY PROCESS...................................................................................... 40 6.4 ZDRUŽEVANJE NAROČIL ................................................................... 43

7 OCENA UČINKOV OPTIMIZACIJE NABAVE POTISKANE EMBALAŽE...... 44

8 ZAKLJUČEK................................................................................................. 46

SEZNAM SLIK ..................................................................................................... 47

LITERATURA IN VIRI .......................................................................................... 48

KRATICE IN AKRONIMI....................................................................................... 49

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Polona Sladič: Organizacija in načrtovanje nabave embalažnih materialov v Krki, d.d. stran 1

UVOD V zadnjih letih postaja nabava čedalje pomembnejša poslovna funkcija v proizvodnih in trgovskih podjetjih. Če upoštevamo njen prispevek k uspešnosti podjetja in velika finančna sredstva, ki jih uporablja, ni to nič nenavadnega. Veliko podjetij se spopada s čedalje večjimi problemi na prodajnem trgu, kjer morajo zaradi ostre konkurence zniževati prodajne cene in s tem zmanjšujejo svoje dobičke. Zato poskušajo te pritiske prenesti na dobavitelje materiala in nabavne cene zniževati, kolikor je le mogoče, in tako ohraniti uspešnost podjetja. Prav zato postaja nabava strateška poslovna funkcija, ki lahko s svojim gospodarnim in učinkovitim delovanjem veliko pripomore k temu cilju. Med zakonitostmi sodobnega gospodarstva je za proizvodno-trgovske sisteme velikega pomena ekonomija obsega, ki temelji na centralizaciji vodenja in specializaciji poslovnih funkcij. Z enotno vodeno distribucijo se zmanjšujejo stroški zalog in transporta, racionalizira se celoten gospodarski proces. Zmanjševanje stroškov pa povečuje konkurenčno sposobnost na domačem in tujih trgih. Posebej pomembno je torej vprašanje nabavne moči. Prednost kapitalskih povezav je v velikih preskrbovalnih verigah z večjim tržnim deležem, ki zagotavlja ugodnejše nabavne pogoje. V zvezi z nabavno funkcijo se je razvilo t.i. trženje v obratni smeri, ki se ukvarja z dosego optimalnih nabavnih ciljev.



1 PREDSTAVITEV PODJETJA IN NJEGOVE DEJAVNOSTI

Slika 1: Pogled na Krko, d.d., v Novem mestu (vir: intranet Krka, d.d.)

Leta 1945 sta jasna vizija in trdna volja botrovali ustanovitvi farmacevtskega laboratorija Krka v Novem mestu. Prvo desetletje je minilo v znamenju dosežkov na vseh področjih delovanja: ustanovitev razvojnega inštituta, prvi patenti, začetek proizvodnje in prodaje kozmetičnih izdelkov, prvi izvozni koraki, novi obrati za farmacevtsko proizvodnjo. V naslednjem desetletju se je podjetje usmerilo še v turistično in zdraviliško dejavnost in začelo uspešno sodelovati z vodilnimi svetovnimi farmacevtskimi podjetji. V sedemdesetih in osemdesetih je podjetje širilo obstoječe proizvodne zmogljivosti, vlagalo v nove tovarne in v ohranjanje okolja. Pomemben korak za nadaljnji razvoj podjetja je bila pridobitev prve registracije za proizvodnjo farmacevtskih učinkovin pri ameriški Upravi za hrano in zdravila (FDA). Ob koncu osemdesetih je podjetje pospešeno razvijalo lastne izdelke in se v devetdesetih uspešno prilagodilo spremembam v novi Evropi. Ustanavljalo je podjetja in predstavništva v tujini, na inovativen način razvijalo kakovostna lastna zdravila z že znanimi učinkovinami, se uvrstilo v vrh uspešnih slovenskih podjetij ter pridobilo pomemben tržni delež na tržiščih srednje in vzhodne Evrope.



Danes je Krka (slika 1) mednarodno farmacevtsko podjetje, ki s svojimi izdelki oskrbuje večmilijonska tržišča v več kot sedemdesetih državah sveta. Od leta 1996 posluje kot delniška družba z okoli 6800 zaposlenimi. Vse zmogljivosti podjetje usmerja v razvoj sodobnih lastnih zdravil, ki imajo vedno večji delež v lastni prodaji. Prek 90 odstotkov poslovanja je zajetega v farmacevtsko-kemijske dejavnosti. Vanjo spadata proizvodnja in prodaja zdravil za humano uporabo, izdelkov za samozdravljenje ter veterinarskih in kozmetičnih izdelkov. Ponudbo podjetja dopolnjujejo zdraviliško-turistične storitve. Krka nenehno spremlja novosti v svetovni farmacevtski industriji in svoje delovanje sproti prilagaja spreminjajočim se zahtevam na tržiščih. Podjetje šestino prihodka nameni za naložbe, saj se zaveda, da bo le s posodobljeno proizvodnjo in kakovostno tehnologijo sledilo svetovnim smernicam na farmacevtskem področju. V prihodnjih letih namerava podjetje še okrepiti in utrditi položaj v vrhu farmacevtskih podjetij v srednji in vzhodni Evropi. Cilj podjetja je graditi proizvodno-distribucijska središča na strateško najpomembnejših tržiščih in krepiti poslovno mrežo in se hkrati podajati na nova tržišča.

1.1 POSLOVANJE KRKE V LETU 2008 Skupina Krka je v letu 2008 prodala za 949,9 milijona EUR izdelkov in storitev, od tega na tržiščih izven Slovenije za 845,5 milijona EUR, kar predstavlja 89 % celotne prodaje skupine (slika 2). Rast prodaje je bila dosežena v vseh petih Krkinih prodajnih regijah, največja pa v regiji Zahodna Evropa in čezmorska tržišča, kjer je bila rast 39-odstotna, v regiji Vzhodna Evropa 27-odstotna in v regiji Srednja Evropa 25-odstotna.

Slika 2: Prodaja po regijah (www.krka.si., februar 2009)

Največja prodajna regija skupine Krka je s 27-odstotnim deležem v celotni prodaji Srednja Evropa, kjer so ustvarili 253,6 milijona EUR prodaje oziroma za četrtino več kot v letu 2007. Na Poljskem, ki z 48-odstotnim deležem predstavlja največje tržišče



v regiji in je eno Krkinih ključnih tržišč, so prodali za 122,2 milijona EUR izdelkov ter dosegli 28-odstotno rast. K temu pomembno prispeva prodaja Krkine odvisne družbe Krka Polska. Tudi na ostalih tržiščih znotraj regije so dosegli dvoštevilčno rast, izstopa pa Slovaška z doseženo 46-odstotno rastjo. Na tržiščih regije Vzhodna Evropa, ki je s 24 % v prodaji skupine druga največja Krkina prodajna regija, so v letu 2008 prodali za 232,2 milijona EUR izdelkov. V primerjavi z letom 2007 so prodajo povečali na vseh tržiščih regije. Ruska federacija, največje tržišče znotraj regije, je s 158,1 milijona EUR (30-odstotna rast) prodanih izdelkov tudi največje posamično tržišče skupine Krka, na katerem uspešno deluje Krkin proizvodno-distribucijski center Krka Rus. Ukrajina je drugo največje tržišče v regiji, na njem pa je skupina Krka prodala za 44,7 milijona EUR in ustvarila 22-odstotno rast prodaje. Tretja največja prodajna regija je Zahodna Evropa in čezmorska tržišča, kjer so prodali za 224,3 milijona EUR. S tem je bila dosežena največja relativna (39 %) in absolutna rast prodaje (za 63,4 milijona EUR) med vsemi regijami. Najpomembnejša tržišča v regiji predstavljajo Nemčija, Francija, Velika Britanija, Italija, skandinavske države in države Beneluksa. Glede na leto prej so občutno rast prodaje zabeležili v Nemčiji, na kar je vplivala tudi prodaja Krkine družbe TAD Pharma, ter v Franciji in Avstriji. V regiji Jugovzhodna Evropa so prodali za 135,4 milijona EUR izdelkov, kar pomeni 2-odstotno rast prodaje. Največje tržišče v regiji je s 47,9 milijona EUR dosežene prodaje Hrvaška, kjer se je prodaja povečala za 2,8 milijona EUR oziroma za 6 %. Na Hrvaškem uspešno deluje Krkina odvisna družba Krka Farma Zagreb, v kateri poteka proizvodnja nekaterih izdelkov za različna tržišča. Prodaja se je povečala na vseh tržiščih regije, razen v Romuniji. V Sloveniji je skupina Krka prodala za 104,4 milijona EUR izdelkov in storitev, kar je za 3 % več kot leto prej. K ustvarjeni prodaji so največ prispevala zdravila na recept, medtem ko je prodaja zdraviliško-turističnih storitev v okviru skupine Terme Krka znašala 32,5 milijona EUR oziroma 6 % več kot leto prej.



Slika 3: Prodaja po skupinah izdelkov (www.krka.si., februar 2009)

Na sliki 3 si lahko ogledamo, kako je po skupinah izdelkov porazdeljena prodaja. Najpomembnejša skupina izdelkov v prodaji Krke ostajajo zdravila na recept. Njihova prodaja je znašala 782,2 milijona EUR in se je glede na leto 2007 povečala za 24 % oziroma 151,4 milijona EUR. Izdelkov za samozdravljenje so prodali za 99,2 milijona EUR oziroma za 15,6 milijona EUR ali 19 % več kot leto prej. Prodaja kozmetičnih izdelkov je ostala na ravni iz leta 2007 in je znašala 10,0 milijona EUR, veterinarskih izdelkov pa so prodali za 25,1 milijona EUR in dosegli 2-odstotno rast. Prodaja zdraviliško-turističnih storitev skupine Terme Krka je znašala 32,5 milijona EUR in se je povečala za 1,8 milijona EUR oziroma za 6 %. Vrsta sodobnih izdelkov, ki so jih v Krki začeli prodajati in tržiti v zadnjih petih letih, pomembno prispeva k obsegu prodaje in njeni rasti. V tem obdobju lansirani izdelki, kot so Zalasta® (olanzapin), Prenessa® (perindopril), Zyllt® (klopidogrel) in Mirzaten® (mirtazapin) se že uvrščajo med vodilne Krkine izdelke. V letu 2007 so začeli tržiti nekatere izdelke iz ključnih terapevtskih skupin z novimi učinkovinami ter dopolnjevati obstoječe z izdelki novih jakosti, v novih pakiranjih in novih farmacevtskih oblikah.



2 NABAVNO POSLOVANJE V TEORIJI IN PRAKSI

2.1 VLOGA IN POMEN NABAVE

Nabava je poleg proizvodnje in prodaje temeljna funkcija poslovnega procesa proizvodnih podjetij. Njena temeljna naloga je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomožnim materialom, pa tudi s stroji, itd. (Potočnik, 2002, str. 23) Nobeno proizvodno podjetje ne more poslovati brez navedenih materialnih prvin proizvodnje. Za poslovni uspeh podjetja pa ni pomembno le, da razpolaga s primerno količino materiala, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in tudi pravočasno na voljo. Nabavo lahko definiramo kot poslovno dejavnost podjetja, ki je odgovorna za preskrbo vseh materialov in zagotovitev vseh potrebnih informacij. To dosega z opravljanjem številnih nalog znotraj podjetja (oblikovanje nabavne politike, planiranje, analiziranje, evidentiranje in kontroliranje potreb in možnosti) ter z vzpostavljanjem in vzdrževanjem stikov z dobavitelji (nakup in organizacija nabav) s ciljem doseči optimalen ekonomski učinek (Kaltnekar, 1993, str. 183) Podjetja se čedalje bolj zavedajo pomena nabave, ki raste, saj nabava veliko prispeva k povečanju dobičkonosnosti z zniževanjem nabavnih stroškov. Največje možnosti za prihranke so na področju največjih izdatkov, ti pa so v večini podjetij prav nabavni stroški poleg stroškov plač.. V povprečju dosegajo nabavni stroški kar 60% lastne cene izdelka. Tudi Porter v svoji verigi vrednosti razvršča nabavo med pomožne aktivnosti, ki prispevajo h konkurenčni prednosti podjetja z dodajanjem vrednosti. Nabava je interaktivno povezana z drugimi primarnimi aktivnostmi podjetja (vhodna in izhodna logistika, proizvodnja, trženje, prodaja, tehnološki razvoj) in z zunanjim okoljem, zlasti dobavitelji in ima tako izjemen potencial, ki lahko prispeva h konkurenčnosti podjetja ali posamezne poslovne enote.(Potočnik, 2002, str. 20) Nabava se je razvijala po stopnjah. Na prvi stopnji je bila usmerjena predvsem na količino materiala, potem na kakovostno izdelavo teh materialov, na tretji stopnji v usmerjanje odnosov z dobavitelji, na četrti stopnji pa na partnerstvo z dobavitelji, ki se nanaša na medsebojne poslovne odnose, obvladovanje procesov in pričakovanih rezultatov. Položaj nabave v podjetju lahko obravnavamo z notranjih in zunanjih vidikov. Notranji vidiki obsegajo predvsem organiziranost nabave, zunanji pa njeno prepoznavanje na nabavnem trgu. Kolikor bolj se nabava vključuje v strateško načrtovanje, toliko večja bo njena vloga pri učinkovitosti in uspešnosti celotnega poslovanja.

Nabavo lahko pojmujemo ožje ali širše. Nabava v ožjem pomenu je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu.



V širšem pomenu pa obsega nabava poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: � raziskovanje nabavnega trga, � načrtovanje nabave, � oblikovanje nabavne politike, � sklepanje nabavnih dogovorov, � količinski in kakovostni prevzem materiala, � skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. (Potočnik, 2002, str. 26) Dejavniki, ki vplivajo na potek nabavnega poslovanja, so: � pomen nabave (pomembnejša kot je nabava za podjetje, tem večja je udeležba vodstva pri odločanju o nabavi); � lastnosti materiala (odločitve o nabavi surovin se razlikuje od odločitev o nabavi rezervnih delov); � stopnja tveganja pri nabavi (večje kot je tveganje pri nabavi, toliko več oddelkov je pri tem udeleženih); � količina denarja za nabavo (čim višji so denarni zneski, tem večja je vloga vodstva pri odločanju o nabavi). Nabavni oddelek podjetja se praviloma sooča z naslednjimi temeljnimi vprašanji nabavnega poslovanja: kaj kupiti, koliko kupiti, kdaj kupiti, kje kupiti, pod kakšnimi pogoji kupiti in koliko plačati? (Bunc, 1985, str. 7) Odgovori na ta vprašanja natančneje opredeljujejo pojem nabave, in sicer je nabava tista poslovna funkcija, ki pravočasno, po primerni ceni, s potrebno količino in ustrezno kakovostjo oskrbuje proizvodna podjetja s surovinami, materiali in energijo zaradi kontinuirane proizvodnje.



Slika 4: Tržni pritiski na prodajne in posredno na nabavne cene izdelka

Slika 4 prikazuje pritiske trga na prodajne cene zdravil/izdelkov, ki direktno vplivajo na zmanjševanje dodane vrednosti, to je zaslužka, v kolikor zniževanju prodajnih cen ne sledi zniževanje nabavnih cen materialov, ki se vgrajujejo v končno zdravilo/izdelek. Slika 4 enostavno prikaže pomen nabave in cilja pridobivanja cenejših in kvalitetnih surovin.

2.2 NALOGE NABAVNEGA ODDELKA 1. Pripravljalna opravila � raziskava nabavnega trga � načrtovanje nabave � oblikovanje nabavne politike 2. Opravila, povezana z izvršitvijo nabave � iskanje ponudb � analiziranje ponudb, izdelava nabavne kalkulacije in izbira dobaviteljev � pogajanje � sklepanje nabavnih pogodb � naročanje � prevzemanje 3. Kontrola in plačilo � kontrola materiala � kontrola računov dobaviteljev � reklamacije � plačilo računov

TRŽNI PRITISKI NA PRODAJNO CENO

IZDELKA

PRODAJNA CENA

ZDRAVILA /

IZDELKA

DODANA VREDNOST

Indirektni stroški

DIS = Direktni stroški materiala



4. Nabavna evidenca in analiza � evidenca naročil � evidenca dobaviteljev � evidenca nabavnih cen � evidenca materiala � evidenca reklamacij � analiza nabavnega poslovanja Nabavne naloge morajo zagotoviti trajno in pravočasno oskrbovanje podjetja z materialom, stalno proučevanje tržne situacije glede materiala, korektne poslovne odnose z dobavitelji, vzdrževanje optimalne zaloge, doseganje najugodnejših nabavnih pogojev in zniževanje stroškov na enoto nabavljenega materiala. Navedena nabavna opravila omogočajo izpolnitev temeljnih nabavnih ciljev, zlasti minimiziranje nabavnih stroškov in s tem povečanje dobička; varnost dobav, kar se odraža v zmanjševanju zaloge materiala; stabilnost nabavnih virov na podlagi partnerstva z dobavitelji in izbiro materiala, ki zagotavlja okolju neškodljivo proizvodnjo in porabo izdelkov. Ti nabavni cilji so povezani s splošnimi cilji podjetja, in sicer da posluje učinkovito in dobičkonosno.



3 ORGANIZIRANJE NABAVE

3.1 DEJAVNIKI ORGANIZIRANJA NABAVE

Organizacijska struktura nabavnega oddelka se med podjetji razlikuje in je odvisna predvsem od same velikosti podjetja, gospodarske panoge, geografske razpršenosti proizvodnih enot in načina izdelave (posamična, maloserijska ali masovna proizvodnja). Dejavnike, ki vplivajo na organizacijske oblike nabave, delimo na notranje in zunanje. Med notranje dejavnike štejemo značilnosti materiala, asortiment materiala, tehnološki proces, strokovnost nabavnih referentov, finančno moč podjetja, itd. Zunanji dejavniki pa so nabavni viri oz. dobavitelji, nabavne poti, položaj na nabavnem trgu, predpisi, uzance, lokacija podjetja…

3.2 ORGANIZACIJSKE OBLIKE NABAVNEGA POSLOVANJA

Glede na način vodenja nabavnega oddelka lahko nabavno poslovanje organiziramo centralizirano, decentralizirano ali pa oba načina kombiniramo. Centralizirano nabavno poslovanje: skupni nabavni oddelek oskrbuje vse proizvodne enote podjetja s surovinami, materialom... Vsi zahtevki za material se morajo dostaviti centralnemu nabavnemu oddelku, ki izvršuje potrebna opravila, povezana z nabavo. Prednosti centraliziranega nabavnega poslovanja so predvsem učinkovitejše uresničevanje nabavne politike, enoten nastop do dobaviteljev, nabava večjih količin omogoča doseganje ugodnejših nabavnih pogojev, gospodarnejše ravnanje z zalogo materiala, racionalnejša uporaba razpoložljivih finančnih sredstev in večja informiranost o stanju na nabavnem trgu. Nevarnosti, ki jih centralizirano nabavno poslovanje skriva, pa so povezane s togim in počasnim odzivanjem na hitre spremembe na nabavnem trgu oz. na povečano porabo materiala v geografsko ločenih proizvodnih obratih. Decentralizirano nabavno poslovanje: z njim poskuša podjetje odpraviti pomanjkljivosti centraliziranega nabavnega poslovanja. Pozitivni dejavniki decentralizacije nabave so v tem, da vsaka proizvodna enota najbolje pozna svoje potrebe glede materiala, tudi oskrbovanje na lokalnem trgu ima nekatere prednosti (boljša obveščenost, hitra dostava, manjši stroški prevoza), nabavlja material manjše vrednosti in specifične materiale, ki zahtevajo posebne pogoje (morebitne pomanjkljivosti se sproti rešujejo). Pomanjkljivosti zasledimo v povečanju stroškov nabavnega poslovanja, saj ima vsaka enota svoj nabavni oddelek, nabavna služba ene proizvodne enote ne pozna potreb po materialu v ostalih enotah, enake materiale proizvodne enote kupujejo v manjši količini pri istem dobavitelju, ki pa določi različne prodajne pogoje, decentralizacija skladišč zmanjšuje pregled nad zalogo posameznih vrst materiala.



Kombinirano nabavno poslovanje pa odpravlja pomanjkljivosti centralizirane in decentralizirane oblike nabave. Ko se podjetja odločajo o organizacijski obliki nabave, upoštevajo številna merila, kot so povezanost nabavnih potreb, geografska lokacija, struktura nabavnega trga, možnost prihrankov, potrebno strokovno znanje, nihanje cen in zahteve kupcev.

3.3 NAČINI ORGANIZIRANJA NABAVNEGA ODDELKA

Nabavni oddelek lahko organiziramo na naslednje načine: a) Merilo predmetov: nabava je organizirana po predmetih, ki jih nabavljajo v posameznih nabavnih oddelkih. Temelji na razvrščanju materiala po fizikalnih in kemičnih lastnostih, glede na njegovo uporabo v proizvodnji. b) Funkcijsko merilo: organiziranje nabave temelji na nabavnih funkcijah. V manjših in srednjih podjetjih je nabava organizirana kot oddelek operativne nabave materiala, ki vključuje tudi načrtovanje in pripravo nabave, in kot oddelek evidence in kontrole nabave. V velikih podjetjih, kjer gre za velik obseg nabavnega poslovanja, pa je nabava organizirana v oddelkih raziskav nabavnega trga, operativne nabave, kontrole nabave in evidence nabave. c) Merilo dobaviteljev: taka organizacija nabave je značilna za podjetja, ki imajo le nekaj dobaviteljev in nabavljajo veliko količino enakega materiala. d) Teritorialno merilo: je pogosto v zunanjetrgovinskem poslovanju, kjer sodelujejo dobavitelji z različnih uvoznih območij. e) Merilo usklajevanja: Zajema prednosti vseh zgoraj navedenih oblik organiziranja. V praksi noben nabavni oddelek ni organiziran samo po enem merilu, ampak prevladujejo kombinirane oblike, v katerih je eno od meril osnovno, dopolnjujejo pa ga ostala merila. Nabavni oddelek, ne glede na obliko merila, ni uspešen, če nabavni referenti ne obvladujejo strokovnih območij nabavnega poslovanja: � poznavanja nabavnega trga glede količin, kakovosti, cen, tržnih gibanj, � poznavanja lastnosti materiala, nadomestkov, � poznavanja postopkov nabavljanja, naročanja, prevzemanja, � poznavanja gospodarnega ravnanja – ugodni nabavni pogoji, ekonomične

količine naročila, optimalna zaloga, � primeren poslovni odnos.



3.4 SODELOVANJE NABAVE Z DRUGIMI ODDELKI

Sodelovanje nabave s proizvodnjo je pomembno zlasti pri konstruiranju izdelkov, kjer se nabavni oddelek seznani s specifikacijo, vrsto in kakovostjo potrebnega materiala; pri tehnični pripravi dela; pri standardizaciji in tipizaciji materiala, kajti le nabava takega materiala zagotavlja zniževanje nabavnih stroškov in zmanjševanje potrebne zaloge, pri določanju nomenklature in tehničnih značilnostih materiala in pri opredelitvi nadomestkov, če ni mogoče pravočasno priskrbeti osnovnega materiala. Sodelovanje med nabavo in finančno službo je pomembno pri sestavi finančnega načrta in potrebnih obratnih sredstev. Finančna služba lahko izdela program financiranja nabave le na podlagi nabavnega načrta. Sodelovanje med nabavo in prodajo postaja vse pomembnejše, nanaša pa se predvsem na določanje pogojev nabave (kakovost, cena), prodajo odvečnega materiala, polizdelkov, sestavnih delov, raznih odpadkov in na kompenzacijsko poslovanje.

3.5 PREDSTAVITEV ORGANIZIRANOSTI SLUŽBE NABAVE V KRKI

Na nabavnem področju klasični kupoprodajni odnos vse bolj nadomeščamo s partnerstvom z dobavitelji. Za ključne vstopne materiale vzpostavljamo sistem dveh do treh dobaviteljev, kar nam zagotavlja varnost, zanesljivost in konkurenčnost dobav. Služba nabave je zgodovinsko nastala iz dveh nabavnih služb, to je Službe nabave repromaterialov in Službe uvoza. Geografsko sta bili službi ločeni. Služba nabave repromaterialov je bila locirana v Novem mestu, geografsko pa je nabavljala blago iz Jugoslavije, ki je v naši pretekli državi predstavljala domači trg. Služba uvoza pa je bila locirana v Ljubljani in je nabavljala blago iz celotnega sveta, razen iz Jugoslavije. Ko je Slovenija postala neodvisna in samostojna država, so spremembe narekovale tudi spremembo organiziranosti nabave v Krki. Obe službi sta se združili in se danes imenujeta Služba nabave, pri zadnji reorganizaciji se je pokazalo, da je potrebno izločiti področje nabave za potrebe inženiringa. Zato danes Služba nabave organizacijsko spada v področje Oskrbe z izdelki. Služba nabave je še vedno na dveh lokacijah, vendar pa je v funkcijskem smislu popolnoma integrirana in vodena centralno, razdeljena v odseke, ki še vedno upoštevajo nekaj zgodovinskih dejstev, razdeljeni pa so po različnih merilih organiziranja (slika 5). Za razdelitev na odseke so bili uporabljeni tako zunanji kot notranji dejavniki organiziranja, ki pa so zaradi zgodovinskih dejstev bolj prepleteni kot ločeni. Integriranost nabave je opravljena po popolni informatizaciji z uvedbo sodobne računalniške podpore. Integriranost je opredeljena s tem, da je vsak material, ki se ga nabavlja, opredeljen s posebno kodo, na najnižjem nivoju je uporabljeno merilo predmetov. Nabavni referenti pa so skrbniki določenih skupin materialov, kjer se kombinira tako merilo predmetov kot merilo dobaviteljev. S strukturiranjem materialov in z združevanjem teh v skupine glede na namen uporabe se služba deli na odseke glede na skupine materialov, ki jih pokrivajo, poleg tega se kriterij dobaviteljev najbolj odraža v zgodovini delovanja Odseka za nabavo



materialov od kooperantov oz. licenčnih partnerjev. Sistem kodiranja materialov, ki se nabavljajo, omogoča sledenje in planiranje do končnega izdelka, kar je za farmacevtsko industrijo osnova, predpisana pa s pravili farmacevtske stroke, ki jo opredeljujejo predpisi GMP (Good Manufacturing Practice). Funkcijsko merilo organiziranja je manj pomembno, ima pa Služba nabave tudi Vodstvo službe, ki skrbi za združitev operativne nabave z vodenjem pravilne nabavne politike, kontrole in raziskovanja nabavnega trga.

Slika 5: Organigram Služba nabave, Krka, d.d., Novo mesto, februar 2009 (www.krka.si., februar 2009)



Služba nabave organizacijsko sodi v Sektor Oskrbe z izdelki. Slika 6 prikazuje organigram Sektorja Oskrbe z izdelki.

Slika 6: Organigram Oskrba z izdelki, Krka, d.d., Novo mesto, februar 2008

(www.krka.si., februar 2009)



Slika 7: Organigram podjetja Krka, d.d., Novo mesto (www.krka.si., februar 2009)



4 NAČRTOVANJE NABAVE

4.1 STRATEŠKO NAČRTOVANJE NABAVE Strateško vodenje podjetja se nanaša na oblikovanje, izvedbo in vrednotenje strategij za dosego ciljev podjetja. Strateško načrtovanje je proces določanja poslanstva in ciljev podjetja na podlagi usklajevanja njegovih virov s priložnostmi in nevarnostmi v poslovnem okolju. S strateškimi odločitvami vodstvo podjetja določa splošne smernice delovanja v pogojih predvidljivih in nepredvidljivih sprememb, ki lahko nastanejo v njegovem najpomembnejšem delovanju. Nabavne odločitve bodo vse bolj vplivale na finančni uspeh podjetja, zato se mora vodstvo bolj zavedati strateškega pomena nabavne funkcije in nameniti več pozornosti odločitvam o tako imenovanem strateškem trikotniku, ki ga sestavljajo ciljne skupine kupcev ter najpomembnejši konkurenti in dobavitelji. Proces strateškega načrtovanja nabave obsega štiri stopnje:

1. Proučevanje nabavnega okolja

� opazovanje okolja, ki obsega ugotavljanje signalov, ki opozarjajo na pomembne spremembe na nabavnem trgu, ugotavljanje t.i. občutljivih vrst materiala, katerih pomanjkanje lahko ogrozi poslovanje podjetja in ocenjevanje možnih posledic zaradi že nastalih sprememb, oziroma možnih sprememb v nabavnem okolju.

� opredelitev vplivnih dejavnikov na dobiček ali oskrbno tveganje (razpoložljivost materiala, število dobaviteljev, povpraševanje po materialu, možnost skladiščenja, itd.)

� poseben način preučevanja nabavnega okolja, ki ga predstavlja analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (PSPN)

� drugi posebni načini preučevanja � Porterjev model petih dejavnikov ( konkurenti v dejavnosti, dobavitelji

in njihova pogajalska moč, kupci in njihov vpliv, nevarnost vstopa novih potencialnih ponudnikov in nevarnost nadomestnih izdelkov).

2. Oblikovanje nabavne strategije Oblikovanje nabavne strategije v proizvodnem podjetju obsega:

� opredelitev poslanstva je temeljna podlaga za oblikovanje strategije in vsebuje splošne cilje nabave, poti za dosego teh ciljev ter notranje in zunanje odnose;

� določitev strateškega cilja nabave, ki je trajno oskrbovanje podjetja z materialom ustrezne kakovosti in pravilne količine pri ustreznem viru, dobavljenem na pravo mesto, ob pravem času in po ustrezni ceni;

� strateške odločitve o nabavi mora podjetje prenesti in izpeljati v operativnih odločitvah nabavne funkcije.



3. Uresničitev nabavne strategije Uresničitev nabavne strategije je odvisna od organizacijske strukture nabave, ki zagotavlja pretok informacij in določa povezave, odnose, naloge in odgovornosti; od razporeditve virov (tehnološke, finančne in človeške), ki jih nabavni oddelek razporeja na podlagi predračunov, ki opredeljujejo, kateri viri so pomembni za doseganje določenih nabavnih ciljev; od nabavne politike, s katero se določijo smernice za sprejemanje odločitev o nabavnih aktivnostih, z nabavnimi postopki pa izvedbo nabavne politike.

4. Ocenjevanje nabavne strategije in njeno uresničevanje

Ocenjevanje poteka že med oblikovanjem nabavne strategije in po njeni uresničitvi.

Ocenjevanje na stopnji oblikovanja strategije zajema vrednotenje, katera od strateških možnosti bo najverjetneje zagotovila največjo konkurenčno prednost. Medtem ko se ocenjevanje po uresničitvi strategije nanaša na primerjavo, ali je podjetje z izbrano nabavno strategijo doseglo pričakovani rezultat in katere spremembe mora upoštevati pri večini priložnosti in nevarnosti.

Nadzor uresničevanja pa zajema določitev standardov uspešnosti, merjenje dosežene uspešnosti, primerjavo med dejansko uspešnostjo in načrtovanimi standardi uspešnosti in sprejem ustreznih ukrepov za izboljšanje doseženega rezultata.

4.2 STRATEŠKO NAČRTOVANJE NABAVE V PODJETJU KRKA

Strateško načrtovanje nabave v Krki uresničuje vodstvo Oskrbe z izdelki v sodelovanju z vodstvom Službe nabave. V okviru Krkinega sistema kakovosti, ki sledi principu Demingovega kroga PDCA (planiraj, naredi, presodi, ukrepaj), ki je skladen s standardoma SIST ISO 9001 in SIST 14001 ter smernicami dobrih praks (GXP), Služba nabave v sodelovanju z ostalimi področji od razvoja in raziskav do marketinga pripravlja letne plane materialnih potreb družbe. Ti plani so dinamični in jih Služba nabave vseskozi spremlja in dopolnjuje v okviru interne oskrbovalne verige podjetja in z uporabo integriranega računalniškega sistema, ki deluje po načelu JIT (»just in time«). Namen načrtovanja nabave je zagotoviti zanesljive in kakovostne vire, kar omogoča sistematičen izbor in odobritev dobaviteljev/proizvajalcev vseh vhodnih materialov v skladu s predpisanimi procesi, ki jih opredeljuje tako sistem kakovosti kot dobra poslovna praksa. V okviru strateškega planiranja nabave, podjetje za vsak material vedno poiskuša zagotoviti več virov, ki jih predhodno preizkusi in odobri, ko pa se pokaže potreba jih uporabi v okviru svojih potreb. Z izborom več kot enega odobrenega dobavitelja/proizvajalca podjetje zmanjša tveganje nepravočasnih dobav materialov.



4.3 NABAVNE ODLOČITVE

Sprejemanje nabavnih odločitev temelji na prepoznavanju potreb porabnikov materiala, vendar usklajeno s politikami drugih funkcijskih področij. Nabavne odločitve sodijo med najpomembnejše sestavine nabavne politike, saj je od njih odvisno uresničevanje načrtovanih ciljev, ki jih podjetje želi doseči. ODLOČITVE O KAKOVOSTI MATERIALA

Kakovost lahko opredelimo kot stopnjo, pri kateri lastnosti izdelka, procesa in storitve ustrezajo potrebam. (Potočnik, 2002, str. 131) V Krki se dobro zavedajo pomena kakovosti, saj je njeno temeljno vodilo proizvajati kakovostna, varna in učinkovita zdravila, zato le-te proizvajajo v skladu z najvišjimi mednarodnimi standardi kakovosti. Zagotavljanje kakovosti materiala

� Kakovost materiala, ki ga Krka nabavlja, je določena s specifikacijo

kakovosti. Vsi vhodni materiali imajo definirano kakovost v skladu s specifikacijo kakovosti posameznega materiala.

� Kontrola kakovosti vhodnega materiala vključuje kontrolo prejema, vzorčenja, testiranja v laboratorijih in oceno ustreznosti. To so naloge Službe za kontrolo vhodnih materialov v okviru Sektorja za upravljanje kakovosti in Službe za laboratorijsko kontrolo kakovosti.

� Nabava materialov poteka le pri preverjenih in odobrenih dobaviteljih. Za pravočasno zagotavljanje razpoložljivosti materialov za potrebe proizvodnje Služba nabave izvaja redno kontrolo mednarodnega trga surovin z zbiranjem komercialnih vzorcev surovin vseh potencialnih dobaviteljev/proizvajalcev. Na osnovi predhodnih analiz dobaviteljev/proizvajalcev sistematično analizira in vodi evidence vseh, ki ustrezajo Krkinim zahtevam kakovosti, s tem pa zagotavlja majhen riziko neizdobave materiala ustrezne kakovosti. Za vsak material ima Krka zato vsaj dva alternativna vira. ODLOČITVE GLEDE KOLIČINE NAROČILA Za zagotavljanje pravih količin surovin za potrebe proizvodnje Služba nabave v okviru letnega plana obvešča svoje dobavitelje o svojih letnih potrebah in predvidenih trendih in dinamiki naročanja surovin. Da se pravočasno zagotovi ustrezna količina surovin, ima podjetje v okviru centralnega računalniškega sistema izdelan JIT sistem, ki pa omogoča zbiranje naročil, da se prepreči drobitev naročil in prepogosto naročanje. Vse te aktivnosti potekajo v sodelovanju z Logističnim centrom, ki ustrezno prilagaja operativne plane proizvodnje.

ODLOČITVE O NABAVNIH CENAH Odločitve o nabavnih cenah se sprejemajo na nivoju vodstva Službe nabave, ki budno spremlja gibanje cen vseh pomembnih materialov. Zaradi dobre računalniške podpore in izvajanja ustreznih prednabavnih aktivnosti si Krka vedno zagotovi nabavne cene materialov, ki veljajo na mednarodnem trgu. To ji omogoča pravilno odločanje o izboru dobaviteljev/proizvajalcev. Pri tem Krka vseskozi upošteva



osnovno načelo proizvajalcev zdravil »proizvajati kakovostna, varna in učinkovita zdravila«, zato vedno preverja kvaliteto, ki je močno povezana z nabavno ceno materiala, izbere pa takšen material, ki ima ustrezno kvaliteto in ga j mogoče kupiti po sprejemljivi ceni. Pri tem je cena močno odvisna tudi od naročenih količin. ODLOČITVE GLEDE NABAVNIH VIROV IN POTI Pri nabavi na mednarodnem trgu je odločitev o virih glede na oddaljenost od proizvodnega mesta pomemben element izbora. V večini primerov v farmacevtski industriji prevladujejo direktne oz. neposredne poti, ko govorimo o materialih za proizvodnjo in se nabavljajo v okviru rednih dobav. Vendar pa splošno pravilo, da je najbliže tudi najceneje, ne drži vedno. Farmacevtska industrija je močno razvita v Evropi, ZDA in na Japonskem, na teh trgih pa so tudi cene večinoma najvišje. Ker pa v zadnjem desetletju večina multinacionalk seli proizvodnjo surovin v nerazvite države, pri tem pa prenaša tudi najzahtevnejšo tehnologijo, je pogosto mogoče v oddaljeni Aziji dobiti kvalitetne in poceni surovine. Zato ima tudi Krka v tem delu sveta prisotne svoje nabavne strokovnjake, ki budno spremljajo razvoj teh «nerazvitih dežel«. Ker pa je poleg direktnih poti mogoče naročati surovine preko posrednikov, je v praksi pogost pojav tudi uporaba le-teh. Prednost posrednikov je pogosto v njihovi specializirani dejavnosti in manjšem asortimanu surovin, ki jih z mednarodnim transportom približajo farmacevtskim proizvajalcem zdravil. Pri nabavi embalažnih materialov se praviloma Krka poslužuje domačih slovenskih dobaviteljev, če je na trgu in zadovoljuje zahteve kakovosti ter je cenovno konkurenčen. Z vstopom v EU pa so se nam odprle tudi druge možnosti. Vseskozi se išče nove potencialne dobavitelje embalažnih materialov. V večini primerov pridemo do ugotovitve, da so slovenski dobavitelji s cenami konkurenčni ostalim. Je pa z njimi veliko lažje doseči dogovor o dobavnih rokih in plačilnih pogojih. ODLOČITVE GLEDE NABAVNIH ROKOV

Nabavni roki so pomemben dejavnik zagotavljanja pravočasne dobave za proizvodnjo. Ker farmacevtski proizvajalci proizvajajo veliko število zdravil, vsako pa je sestavljeno v povprečju iz okrog 15−20 surovin, hitro pridemo do nabavnega asortimana od 100–1000 materialov. Ko pa to pomnožimo še s vsaj tremi potencialnimi dobavitelji/proizvajalci, je dobavnih časov preko 3000. Večina nabavnih časov se giblje od 2–14 dni na domačem trgu in 30–120 dni na mednarodnem trgu surovin. Sistematičen računalniški nadzor nabavnih rokov, ki se dinamično usklajujejo in nadzirajo zagotavlja Krki pravilen in pravočasen izbor dobaviteljev/ proizvajalcev glede na nujnost dobave surovin. Dobavni roki za embalažne materiale so lahko zelo različni. Dobavni rok potiskane embalaže praviloma ne presega 10 dni, lahko pa je tudi krajši. ODLOČITVE GLEDE PLAČILNIH POGOJEV

Plačini pogoji so zelo različni in odvisni od vrednosti naročil in ne količine blaga ter pogostosti dobav. Pomembno vlogo igra tudi dolgoročno partnerstvo in zaupanje, saj je poslovanje z novim partnerjem pogosto vezano na zavarovanje plačil, pri dolgoročnejših sodelovanjih pa so plačilni pogoji manj restriktivni.



ODLOČITVE GLEDE DOSTAVE MATERIALA

Pri upoštevanju kriterija dostave surovine kupcu je v farmacevtski industriji pogosta uporaba mednarodnih transportnih klavzul Incoterms 2000, ki določajo obveznosti in pravice kupca in prodajalca, poleg tega pa jasno definirajo, kje in kdaj le-te preidejo iz prodajalca na kupca. Najpogostejša je zato uporaba klavzul CIP, DDU, DDP, manj pa EXW. To je odvisno od podjetja do podjetja, ker pa transportna dejavnost ne spada med strateške, vsaj pri nabavi surovin ne, je cilj nabave, da se riziki prenesejo na kupca čim bližje kupčevi želji, to je mestu skladiščenja blaga kupca.

4.4 OPERATIVNO NAČRTOVANJE NABAVE Proces operativnega načrtovanja nabave vključuje pripravo za načrtovanje nabave in izdelavo samega nabavnega načrta, s katerim so določeni količina, asortiment in roki dobave materiala, da bi zagotovili nemoten potek proizvodnje. Temeljne podlage operativnega načrtovanja so : � nomenklatura materiala – popis materiala po enotni klasifikaciji, s šiframi ali

simboli; � cenik planskih nabavnih cen – potreben za obračun stroškov nabave in

primerjavo med načrtovanimi in dejanskimi nabavnimi cenami; � standardizacija in tipizacija materiala – prva zmanjšuje asortimente materiala

in s tem omogoča bolj ekonomično nabavo, tipizacija pa izenačuje posamezne sestavne dele glede velikosti, oblike, kakovosti in drugih značilnosti;

� normativi porabe materiala – določajo količino materiala, ki je potreben za izdelavo enote izdelka. Na njihovi podlagi se pripravi materialna bilanca, operativni načrt nabave in načrt potrebnih obratnih sredstev.

4.5 IZDELAVA KOSOVNICE IN VNOS MATIČNIH PODATKOV ZA MATERIALNE POSTAVKE Kosovnica je dokument, na katerem je/so opredeljena/e

� fizična (materialna) struktura (zgradba) izdelka – (podrejene) komponente, iz katerih je izdelek zgrajen;

� količina, s katero komponente vstopajo v izdelek (normativne količine); � kosovnice za izdelek so vedno zgrajene po modulih, zato so to modularne

kosovnice; � za vsak modul (v izdelku je lahko več modulov) obstoji vedno le ena

kosovnica, ne glede na to, ali nastopa v proizvodnih strukturah na več različnih mestih v izdelku ali v različnih izdelkih.



Slika 8 prikazuje kosovnico oz. sestavnico enega Krkinih izdelkov. Prikazano je vstopanje embalažnih materialov ter polizdelka.

Slika 8: Kosovnica enega od Krkinih izdelkov (vir: Krka SAP)



Vsak material, ki kakorkoli nastopa v procesu proizvodnje, je ošifriran. Za vsako šifro pa se od samega dviga vnašajo vsi potrebni podatki na vseh nivojih dela v program, ki je nujno potreben za nadaljnje delo. Ti podatki se imenujejo matični podatki. V tem programu so vidni podatki, kot so bruto in neto teža materiala, tarifna številka, čas dobave, čas, potreben za analizo, planska cena, drsna cena, varnostna zaloga… Za službo nabave so najpomembnejši podatki o dobavnem roku,času potrebnem za analizo, podatki o ceni ter varnostna zaloga. Na sliki 9 si lahko ogledamo primer vnosa nekaterih matičnih podatkov v SAP.

Slika 9: Matični podatki (dobavni rok) enega od Krkinih izdelkov

(vir: Krka SAP)



4.6 MATERIALNE POTREBE (MRP)

Ko pride do naročila proizvodnji, je potrebno ugotoviti, ali proizvodnja lahko v zahtevanem roku izpolni naročilo. Za to preverjanje se uporablja računalniški sistem MRP (slika 10). MRP računa s tem, da izhaja celotno povpraševanje po sestavnih delih in materialu iz povpraševanja po gotovih proizvodih. Zato tu govorimo o odvisnem povpraševanju.

Slika10: MRP izračun (interno gradivo Krke d.d.)

Sistem izračuna materialnih potreb temelji na : � odpoklicih, vnešenih v SAP, � kosovnicah, � zalogah v skladiščih.

Odvisno povpraševanje predstavljajo potrebe po vhodnih materialih in nedokončanih proizvodih, ki jih proizvodnja potrebuje za nemoten proces. Planiranje proizvodnje pa temelji na podlagi predvidevanj o neodvisnem povpraševanju. Osnova odvisnemu povpraševanju predstavlja operativni plan proizvodnje, v katerem so specificirani proizvodi glede na strukturo, količino in čas izdelave. Sistem planiranja potreb po materialih-MRP (Material Requirements Planning) temelji na operativnem planu proizvodnje in gre v principu za potiskanje materiala v

MRP vhodni podatki MRP izračun MRP izhodni podatki

Naročila

Napoved

Spremembe

Načrtov

Prejemi

Operativni plan

proizvodnje

Kosovnice izdelkov

Zapis o

zalogah

MRP računalniški program

o Terminiranje

naročil

o Sproščanje

naročil

o Spremembe

o Kontrolna

poročila

o Poročila o

planiranju

o Poročila o

odstopanjih

Premiki zalog



proizvodnjo. To pomeni, da se ne glede na trenutno dejansko stanje v proizvodnji, izda nalog za nabavo materiala na podlagi operativnega plana, v katerem so podane količine in termini za dokončane proizvode. Za vsak proizvod lahko določimo količino potrebnega materiala, število komponent in sestavnih delov. Operativni plan je izhodišče tudi za časovno določanje potreb po materialih. MRP predstavlja pravzaprav razčlenitev operativnega plana in omogoča izvedbo posameznih aktivnosti za uresničitev operativnega plana. Sistem MRP omogoča zmanjšanje višine zalog, boljši izkoristek dela in boljšo raven storitve. Prednosti tega sistema so predvsem zanesljivo napovedovanje potreb po posameznih komponentah, posredovanje pravih informacij za planiranje zmogljivosti in avtomatično spremljanje gibanja zalog (Krajewski, Ritzman, 1996, str. 665). VHODI V MRP Za planiranje potreb po materialih potrebujemo naslednje vhodne elemente, ki se običajno obdelujejo na podlagi MRP računalniškega programa (Gaither, Frazier, 1999, str. 403): � Glavni vir povpraševanja za MRP predstavlja operativni plan, na podlagi

katerega MRP časovno in količinsko planira vhodne materiale in komponente. Planiramo termin za dokončanje določene količine izdelkov. Kdaj se bo pričela proizvodnja te količine, je odvisno od proizvodnega časa. To pomeni, da morajo biti do začetka proizvodnje dobavljeni vsi vhodni materiali, oz. izdelane vse komponente.

� Kosovnice nam prikazujejo strukturo končnih izdelkov in komponent, iz katerih

so sestavljeni končni izdelki ter povezavo med njimi. Prikazani so tudi zaporedni koraki, ki so potrebni za proizvodnjo končnega izdelka. Bolj je proizvod kompleksen, na več ravni je razdeljena kosovnica. Povpraševanje po končnih proizvodih določa odvisno povpraševanje po komponentah na nižjih ravneh.

� Podatki o stanju zalog so zelo pomembni za izvajanje programa MRP, saj se

glede na stanje zalog odločamo, koliko in katere proizvode bomo proizvajali v prihodnosti. Poleg obstoječih zalog moramo upoštevati tudi vse naloge v izvajanju, torej komponente, ki so še v proizvodnji, in količine materiala, ki so še v postopku dobave. Glede na stanje zalog in prihajajočih dobav, pa MRP preverja, če je materiala za izdelavo planiranih količin izdelkov dovolj, ali pa je potrebno lansirati nove naloge za dodatne količine.



POSTOPEK MRP Ko se izvede MRP program, se zgodi naslednje: � z operativnim planom se določi količina izdelkov in termin, do katerega morajo

biti le-ti gotovi; � za vsako količino izdelkov se določi termin lansiranja proizvodnih nalogov, da

bo količina izdelka izdelana v želenem roku; � na podlagi kosovnice se določi bruto potreba po materialih, ki morajo biti na

razpolago pred začetkom proizvodnje. Neto potrebo po materialih izračunamo na podlagi bruto potreb po materialih z upoštevanjem stanja zalog in pričakovanih dospetij materialov;

� pri lansiranju nabavnih nalogov je potrebno upoštevati dobavni rok, tako da material dospe najkasneje do začetka izvajanja proizvodnih nalogov.

IZHODI IZ MRP S programom MRP dobimo različne izhodne informacije, ki so podpora za realizacijo operativnega plana. Glavni izhod je plan lansiranja nalogov, ki časovno določa lansiranje nabavnih in proizvodnih nalogov. Če prihaja do sprememb v dospetju odprtih nalogov, to pomeni, da so bila posamezna naročila preklicana oz. spremenjena. O napakah v izdelavi pa nam posredujejo poročila o izjemah kot izhodi iz MRP-ja. Za osnovno planiranje proizvodnje je zadolžena služba operativnega planiranja in vodenja proizvodnje ob sodelovanju prodaje in službe za strateško planiranje in analize. Takšne materiale moramo naročiti vnaprej včasih tudi več mesecev ali pa jih naročimo v letnih količinah in imamo sukcesivne dobave.

4.7 POSNETEK STANJA PLANIRANJA PROIZVODNJE V SAP IN PAS-PLAN S 1. 1. 2005 je Krka prešla na nov integriran informacijski sistem SAP, ki podpira operativno delovanje oskrbovalne verige v podjetju. Uvedba informacijskega sistema SAP je zajela proces nabave, logistike, prodaje, proizvodnje, kontrole kakovosti, vzdrževanja in računovodstva. Proizvodnjo planiramo tako, da bodo naročene količine izdelane v zahtevanih rokih in ob pogojih ter zahtevah, kot jih določa Poslovnik kakovosti in SOP (standardni operativni postopek), pri tem pa kar najbolj upoštevamo optimalni izkoristek delovnega časa, strojev in delavcev.



Izvajanje postopka planiranja v informacijskem sistemu SAP Prodajna napoved (SOP) Prodajniki izvedejo planiranje drsnega prodajnega plana za svoje prodajne centre. Aktivnost posameznih planov po prodajnih centrih zagotavlja potreben izračun količin materiala (izdelkov in polizdelkov) za realizacijo plana posameznih prodajnih centrov. Verzija plana za vse prodajne pisarne se s posebnim programom prenese kot neaktivne potrebe v plan povpraševanja (DM – demand management). Plan povpraševanja (DM) Ta na osnovi planiranih količin končnih izdelkov v SOP zagotovi relevantne plane neodvisnih potreb za posamezne prodajne centre. Plan povpraševanja se uporablja tudi kot funkcija planiranja proizvodnje. Proizvodnja ima možnost kreiranja plana povpraševanja za materiale (polizdelke) in s tem zagotovi maksimalno fleksibilnost po zagotavljanju potreb prodaje oz. končnih izdelkov. Operativno planiranje (MRP) Glede na potrebe prodaje je cilj izračuna materialnih potreb (MRP) ugotavljanje primanjkljaja materialov kot osnova za ukrepanje v proizvodnji in nabavi za pokritje prodajnih potreb. MRP se izvaja na podlagi prodajnih napovedi in na podlagi drugih za izračun veljavnih parametrov. Pogoji za izvajanje izračuna materialnih potreb so urejeni in veljavni matični podatki, proizvodne verzije in potrebe plana povpraševanja. Prepis nalogov iz SAP v PAS-PLAN (Prozessautomatisierungssystem-PLAN) Fiksirane planske naloge, ki so pokrite glede na razpoložljivost materialov, preko vmesnika prepišemo iz sistema SAP v sistem Werum v modul PAS-PLAN. Planski nalogi se prepišejo z ustrezno šifro, količino, varianto, verzijo ter želenim datumom začetka in zaključka v tabelo planskih nalogov (CO-Customer Order) s tehnološkim postopkom definirano proizvodno področje. Planiranje oz. nastavitve v PAS-PLAN Pred izvedbo planskega cikla moramo nastaviti naslednje: preko filtra ažurirati oz. prepisati iz modula Master Data (matični podatki) vse materiale, veljavne šifre izdelkov in proizvodne enote; določiti čas čiščenja in premontaže; določiti prioriteto izdelkov; v koledarju izmen določiti delovne dneve po izmenah, določiti morebitne blokade ali delo v tretji izmeni po posameznih proizvodnih enotah preko vmesnika.



SOP PRODAJNO NAPOVEDOVANJE POTREB

DM

NEAKTIVNA VERZIJIE PLANA:

BATCH INPUT:

AB = PRODAJNE NAPOVEDI

----------------------------------------------------

AKTIVNA VERZIJA PLANA

S2 =VSKLAJENA VERZIJA PLANA

AB 02 S2

S2

MRP

OPERATIVNO PLANIRANJE

PRENOS PLANSKIH NALOGOV V INFORMACIJSKI

SISTEM PAS

INFORMACIJSKI SISTEM PAS

INFORMACIJSKI SISTEM SAP

PROGRAM PRENOSA:

PRENOS PLANSKIH NALOGOV

V PAS

PLANSKI IN

PROCESNI

NALOGI

PROGRAM PRENOSA:

PRENOS PROCESNIH

NALOGOV V SAP

PROGRAMI PRENOSA:

• VERZIJE PLANA AB

• IZ SOP V DM

• VERZIJE PLANA 02

• IZ SOP V DM

PROGRAMA PRENOSA:

• VERZIJE PLANA S2 IZ DM V SOP

• PLANSKIH IN PROCESNIH

NALOGOV IZ DM V SOP

Slika 11: Shema procesa planiranja v SAP-u (vir: SOP planiranje proizvodnje)



4.8 INFORMACIJSKI SISTEM APO Prvi korak pri izboru ustreznega informacijskega sistema je opis proizvodne funkcije in njenega odnosa do strateških zahtev poslovanja. Zato je potrebno opredeliti namen sistema in doseči soglasje o tem kako bomo merili izvedeno znotraj procesa, katere informacije so potrebne, da se bomo na osnovi teh pravilno odločali. Sistem mora informacije oziroma podatke posredovati v taki obliki, da so razumljivi uporabniku. Po izbiri informacijskega sistema sledi vpeljava. Z vpeljavo novega sistema bodo povzročene spremembe velike, zato je priporočljivo postopno uvajanje. Najpomembnejša elementa za uspešno uvedbo informacijskega sistema sta oblikovanje ustrezne baze podatkov in izobraževanje ter motiviranje zaposlenih. Izobraževanje mora zajeti vse nivoje zaposlenih. Ljudje in njihova zmožnost prilagoditi se spremembam odloča o uspehu ali neuspehu. Ali je vpeljava sistema uspešna, preverimo tako, da ugotovimo, kakšni so : � odstotek doseganja dobavnih rokov, � povprečno stanje in obračane zalog, � pretočni časi in število nadur, � produktivnost … Kaj je APO? APO (Advanced Planning and Optimisation) je nabor orodij v okviru informacijskega sistema SAP za obvladovanje procesov planiranja prodaje in proizvodnje. Sestavljajo ga:

� napovedovanje prodaje-Demand Planning (DP); � planiranje oskrbe med večimi lokacijami, dolgoročno planiranje-Supply

Network Planning (SNP); � planiranje proizvodnje in detaljno terminiranje-Production Planning/Detailed

Scheduling (PP/DS); � on-line izračun razpoložljivosti ob vnosu napovedi-ATP (Available to

Promise). V Krki je SAP APO nadomestil:

� PAS-PLAN (PAS sistem), � SOP (Sales and Operations Planning) iz SAP R/3 sistema.

CILJI INFORMACIJSKEGA SISTEMA APO Cilji informacijskega sistema APO so:

� povečati fleksibilnost planiranja – zmanjšanje zamrznjenega horizonta za napoved prodaje na max. 2 meseca;

� optimizacija (zmanjšanje) zalog končnih izdelkov, surovin in embalaže; � zmanjšanje odpisov vhodnih materialov kot posledica bolj optimalnega

planiranja; � optimiranje procesov in pretoka informacij v oskrbovalni verigi ter

zagotavljanje maksimalne transparentnosti; � združevanje procesov planiranja v Skupini Krka kot celoti (po vpeljavi SAP-a

v Krkinih odvisnih podjetjih).



Namen informacijskega sistema proizvodnje je omogočiti delovanje planiranja, nadzora in kontrole analize ter vodenje proizvodnje oz. proizvodnega procesa (slika 12).

PLANIRANJENABAVE

IZVAJANJE PROIZVODNJE

Matični podatkiTransakcijski podatki

tekoče

VZDRŽEVANJE PODATKOV

Manjave šifer(planska hierarhija)

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Avtomatski planski cikel

Interaktivno planiranje s plansko

tablo

“Alert Monitor”Upravljanje izjem

PoročilaFunkcionalnosti

tekoče

NAPOVEDPRODAJE

tedensko

tedensko oz. dnevno

tekoče

dnevno

PLANIRANJEANALIZ

tekoče

Slika 12: Opis procesa v APO (vir: Poslovni načrt KRKA, APO) Vsako podjetje mora pri nastavitvi svoje proizvodne strategije najprej proučiti tržišče in prisotnost konkurence. JIT PROIZVODNJA – just in time Mnogo podjetij si prizadeva slediti proizvodnji JIT. JIT je poslovna filozofija s ciljem biti čim prej pri kupcu (Polajnar, A., Buchmeister, B., Leber, M., 2001, str. 319). Proizvodnja ob pravem času je model planiranja proizvodnje in potreb z neposrednim dospetjem materiala v proizvodnjo ali h kupcu brez zalog. Temeljno načelo tega sistema je proizvesti ali kupiti samo tisto, kar se potrebuje in ko se potrebuje. Sistem naročanja JIT omogoča minimiziranje zalog in čim hitrejši pretok materialov in komponent skozi proizvodni proces, kjer le-ti vstopajo v proizvodni proces v trenutku, ko so potrebni. To zmanjšuje stroške skladiščenja in poveča obračanje sredstev. Vendar mora biti za delovanje JIT koncepta izpolnjenih kar nekaj pogojev: stabilna proizvodnja, prilagodljiva delovna sila, visoka kakovost, dobra vzdržljivost strojev, zanesljivi dobavitelji, hitra menjava orodij in seveda vzdrževanje ostalih elementov poslovanja. Tej filozofiji sledi tudi Krka, d.d. Osnova za proces planiranja so prodajne napovedi in pravočasno posredovani prodajni nalogi. Za zagotavljanje čim večje fleksibilnosti se bo v APO izvajal dnevni planski cikel. Planski cikel sestoji iz več korakov in je bistveno kompleksnejši od MRP-ja v SAP R/3. Cilj dnevnega planskega cikla je dobiti sprejemljiv plan proizvodnje, ki bo zagotavljal večjo fleksibilnost procesa in optimizacijo zalog.



5 PREDSTAVITEV PROBLEMA OPERATIVNEGA NAČRTOVANJA NABAVE V PODJETJU KRKA

Ker je Krkin sistem prilagojen gotovemu izdelku, je za vsak izdelek izdelan normativ oz. sestavnica, ki določa kakšni materiali, od katerih dobaviteljev/proizvajalcev in v kakšni količini vstopajo v končni izdelek (zdravilo). Popolna sistematizacija in informatizacija omogočata nabavnemu referentu, da lahko redno dnevno spremlja potrebe proizvodnje po vseh materialih, za katere je zadolžen v okviru svojih delovnih obveznosti. Služba nabave je povezana z Logističnim centrom, ki ima vlogo operativne priprave proizvodnje in njegovo ime nima nobene veze z logistiko v klasičnem ali laičnem smislu. Logistični center planira potrebe proizvodnje v okviru delovnih nalogov, katerim osnova pa so marketinška/prodajna naročila, ki jih Marketing in Prodaja posredujeta proizvodnji. V okviru računalniške podpore Službe nabave ima le-ta zajete vse potrebne nabavne podatke v sistemu, ki ji omogočajo sistematično in pravočasno naročanje materialov, ki so potrebni za izdelavo končnega izdelka (zdravila). Osnovni podatek za logistiko je napoved prodaje, na osnovi katerega potekajo vsa planiranja in vse aktivnosti v podjetju. Prodaja s svojo napovedjo sporoči, koliko katerih in kakšnih izdelkov kdaj namerava prodati. Ta napoved pomeni planirano količino in vrednost, ki odstopa od dejanske vrednosti prodaje po določenih obdobjih. Poleg napovedi prodaje prodaja včasih prejme neplanirano naročilo kupca. V tem primeru prodajni referent običajno sproži naročilo planerju za potrditev možnosti izpolnitve takšnega naročila. Za samo izpeljavo posla pa je potrebno ustvariti dodatne potrebe po želenem blagu v informacijskem sistemu. Ta se ustvarijo z zapisom naročila proizvodnji ali naročila nabavi. Problem se je pojavil, ker prodaja ni imela zamrznjenega obdobja in je v sistem podajala nova naročila neodvisno ali je proizvodnja že planirana. Sistem ni upošteval kapacitet proizvodnje. Zaradi tega je prihajalo do prezasedenosti strojev. Ker je bilo fino planiranje le zadnji teden v tekočem mesecu za naslednji mesec, je ta način povzročal nemalo težav v nabavi.



Nabavni referent je vsakodnevno spremljal manjke materialov in sproti naročal vse dodatne količine. Slika 13 prikazuje primer izpisa manjkov embalažnih materialov za enega od dobaviteljev, za katerega je zadolžen eden od referentov.

Slika 13: Prikaz izpisa manjkov embalaže (vir: Krka, SAP)



Ker nam v nabavi izkazuje manjko za cca. 3 tedne vnaprej, so se kopičile zaloge v skladiščih. Določene plane so pri naslednjem planiranju premaknili, ker so bile kapacitete proizvodnje zasedene in so zaloge materialov ostajale. Tako imamo na zalogi material (slika 14), ki nam zaseda paletno mesto in s tem povzroča dodatne stroške.

Slika 14: Zaloga materiala brez potreb (vir: Krka, SAP)



V primeru stornacije prodajnega naloga je bilo v večini primerov prepozno preklicati tudi nabavno naročilo, ker je dobavi rok kratek (povprečno 10 dni). Slika 15 prikazuje naročilo v SAP-u za katerega ni več potreb po materialu. Naročila se ne da več stornitati, ker je naročeni material že izdelan.

Slika 15: Naročilo brez potreb. Storno ni možen. (vir: Krka, SAP) Pojavili so se veliki stroški z odpisi nabavljenih materialov, ki jim je pretekel rok uporabe ali pa so se medtem že spremenile zahteve in specifikacije.



6 REŠITEV PROBLEMA KONCEPTUALNA REŠITEV PROBLEMA

2

SAP PP

MRP(kreiranjenalogov)

APO

Napovedprodaje

APO

OPT(terminiranje

nalogov)APO

•Planiranje proizvodnje (Planski nalogi)•Planiranje nabave (Nabavni nalogi)

•Zaloge•Nabavna naročila•Prodajna naročila

• Napoved prodaje za 6 mesecev•Zamrznjeno obdobje za 2 meseca

•Koledar•Izvajalni časi•Setup matrike

• MBRs• Materiali• Resursi

Pošiljanjev R3 in PAS

Izvajanjev PAS

Slika1 : Prikaz povezanosti SAP-a in myProcess-a (vir: interno gradivo Krka, APO)

myProcess: − Dossier (Glorya)-predregistracijski postopki

− -Documentum (odpiranje DN) - postreg. postopki

− -AP (analizni postopki)

Ročni prenos

podatkov:

− nova šifra

− ime

− PhC koda

− EAN koda

Avtomatski

prenos

podatkov:

− šifra

− ime



Slika 16 prikazuje povezanost dveh predstavljenih sistemov, ki jih uporabljamo v Krki. MyProcess in SAP sta programa, ki delujeta neodvisno vendar si z njima olajšujemo delo. MyProcess je program, ki je namenjen aktivnostim, ki potekajo pred registracijo nekega izdelka (Glorya) ter aktivnostim, ki se izvajajo po registraciji. Zajema vsa dejanja (dvig šifre, izris načrtov embalažnih materialov, izdelava analiznih postopkov..). V primeru, če se menja že obstoječa embalaža, podatke o stari šifri črpa iz SAP-a. Po koncu vseh aktivnosti se podatki (nova šifra, ime...) ročno prepišejo v SAP. APO pa so orodja, s katerimi je nadgrajen program SAP in olajšujejo planiranje proizvodnje.

6.1 NADGRADNJA SAP-a Z APO-m

V letu 2007 smo v Krki nadgradili obstoječi sistem SAP s programom APO, ki omogoča boljše in pravilnejše planiranje. Sedaj so pri planiranju že upoštevane kapacitete proizvodnje. Prodaji je onemogočeno posegati v tako imenovano zamrznjeno obdobje treh mesecev (slika 17). Prve plane gotovega izdelka lahko planira šele četrti mesec. To pomeni, da ob upoštevanju vseh časov: � analize gotovega proizvoda � proizvodnje � odpiranja delovnih nalogov � analize vhodnih materialov � dobave še vedno ostanejo fiksno zaplanirani štirje tedni. Planiranje se ne izvaja več enkrat mesečno, temveč tedensko. Planira se peti in šesti teden.



4

YBC YBC YBC YBC

“Zamrznjen” horizont, planiranje…(v koledarskih dnevih glede na podatke v SAP-u)

X

QA/QC

Končni izdelek (7…)

Pak.Odp.

nalog

ZL., NA. (2…)QA/QCDobavni rok

AC 7

0-37

>=7>=10

Nalog lans.

1.6.1.5.1.4.Danes

Y

B

Območje planiranja pakiranjaObmočje planiranja nabave

Prodajna napoved / Dat. Razpoložljivosti

zaloge končnega izdelkaX

A Dat. razpoložljivosti materialov iz sestavnice

Odvisna potrebaY

B Točka naročila embalaže

(zadnji datum naročila embalaže)

C Točka naročila embalaže

(zadnji datum naročila embalaže)

Datumi na sedmici (Prodaja, LC) Datumi na embal. (Nabava)

Slika17: Prikaz planiranja v sistemu APO (vir: interno gradivo Krka, APO)

Glede na horizont planiranja in matične podatke v sistemu je normalno, da prihaja do sprememb internih naročil znotraj 4-tedenskega horizonta. V tem primeru mora Logistični center predhodno preveriti možnosti dobave vseh potrebnih materialov (slika 18). Nabavni referent preveri možnosti dobave pri dobavitelju in ta datum vnese v sistem. Logistični center na podlagi potrjenega datuma dobave planira nadaljnje aktivnosti.



5

Datumi v MD04

A

Y

A

B

C

Slika 18: Prikaz planiranja v sistemu APO (vir: interno gradivo Krka, APO)

Z uvedbo SAP-a nam je po začetnih težavah delo olajšano, saj je program narejen tako, da se vsaka sprememba odraža na vseh nivojih. Predvsem pa je pomembno to, da vsaka služba pravočasno in natančno opravlja svoje delo. Takoj, ko se spremenijo prodajne napovedi, se mora odzvati služba planiranja in preplanirati proizvodnjo, vendar s tem ne otežuje delo nabavi. Nabava ne naroča materialov, za katere plan še ni potrjen. Z nadgradnjo sistema smo se izognili kopičenju zalog, nepotrebnim odpisom materialov in dosegli maksimalno možno zasedenost kapacitet v proizvodnji.



6.2 UVEDBA STATUSOV 22 IN 44

Poleg nadgradnje SAP-a se je v Krki uvedlo statusiranje materialov z oznakama 22 in 44. Ti oznaki pomenita, da je material v postopku menjave. � Status 22: material je v opuščanju � Status 44: opuščeni material Oznako 22 dobi material takoj, ko Služba za registracije ali Služba razvoja embalažnih materialov začne kakršnokoli aktivnost za spremembo materiala. Sama oznaka nabavnemu referentu pomeni, da je potrebno pred naročilom preveriti, ali se bo material še lahko porabil v obdobju, za katerega je planirana proizvodnja. Slika 19 prikazuje primer naročanja materiala s statusom 22. Sistem referenta opozori, da je material v opuščanju.

Slika 19: Prikaz opozorila za naročilo materiala s statusom 22 (vir: Krka, SAP)



Status 44 pa dobi material, ko je postopek menjave materiala končan, plani za proizvodnjo pa so še vedno na stari šifri. Materiali s statusom 44 se ne morejo naročati, saj nam to onemogoča SAP. Slika 20 prikazuje primer naročila za material s statusom 44. Sistem SAP ne dovoli kreiranja naročila.

Slika 20: Prikaz opozorila za naročilo materiala s statusom 44 (vir: Krka, SAP)



6.3 MY PROCESS

S programom želimo učinkovito povezati vse organizacijske enote (RR, prodaja, OI, SUK), ki s potrebnimi informacijami sodelujejo v procesu šifriranja končnih izdelkov in pri izdelavi potrebne dokumentacije.

Razlogi za nadgradnjo obstoječe aplikacije:

� zagotoviti centraliziran pregled dogodkov in dokumentacije, povezane z nalogo na enem mestu;

� omogočiti sodelovanje pri nalogi v realnem času iz kateregakoli delovnega mesta ali na daljavo;

� vključevanje zunanjih sodelavcev v procese izdelave dokumentacije; � zagotoviti enostavno potrjevanje in usklajevanje dokumentacije v sistemu; � zgraditi elektronski arhiv dokumentov; � omogočiti e-vpogled starih, predhodnih, verzij dokumentov; � poenostaviti in zmanjšati obseg distribucije dokumentov; � omogočiti enostavno prilagajanje aplikacije organizacijskim spremembam.

VZROKI ZA ODPRTJE NOVE ŠIFRE IN DELOVNEGA NALOGA

Namen je definirati vse možne vzroke in povzročitelje za nastanek nove šifre, kar posledično pomeni odprtje novega delovnega naloga. Primeri: novi embalažni načrti, sprememba obrata ali dodatni obrat, napaka …

Vzrok za dvig nove šifre/MBRa • sprememba roka trajanja • drugačna sestava polizdelka • nova registracija • obnova registracije • spremembe registracije (npr. sprememba imena) • realizacija pakiranja • potrjena sprememba teksta (ali dizajna, dodatek piktogramov ipd.)

kateregakoli izmed potiskanih embalažnih materialov • embalaža v lokalnem jeziku • ločevanje, združevanje embalaže oz. šifer končnih izdelkov za različne trge • ugotovljena napaka na kateremkoli izmed potiskanih embalažnih materialov • usklajevanje tekstov z novimi predpisi oz. zahtevami po državah.



V dokument se vpisujejo vsi podatki, ki so pomembni za različne službe, ki sodelujejo v procesu. Pomembna podatka za Službo nabave sta, zakaj se odpirajo nove šifre in do kdaj se lahko porabi zaloga materiala, ki bo zamenjan. Iz slike 21 je razvidno na kakšen način se vpisujejo podatki v myProcess. Lahko vidimo vzrok odpiranja delovnega naloga. Na sliki 22 pa je prikazano, kako se obvesti sodelujoče, do kdaj se mora porabiti zaloga materiala, ki bo zamenjan.

Slika 21: Prikaz DN-TT (vzrok odpiranja nove šifre) v sistemu myProcess (vir: Krka,

myProcess)



Slika 22: Prikaz podatka do kdaj se lahko porabi zaloga starega materiala (vir: Krka,

myProcess)



6.4 ZDRUŽEVANJE NAROČIL Poleg zgoraj opisane reorganizacije dela v Krki in posledično v Službi nabave, smo začeli združevati potrebe po materialih za dva meseca. To pravilo velja samo za tiste materiale, ki imajo dokaj natančne in konstantne polletne prodajne napovedi (slika 23). Ravno tako to ne velja za embalažo katere obliko nam predpisujejo partnerji s katerimi delamo. S tem smo dosegli znižanje povprečne cene embalaže, saj je le-ta odvisna od nabavne količine.

Slika 23: Prikaz potreb po materialu, ki ima konstantne potrebe in bomo naročila združili (vir: Krka, SAP)



7 OCENA UČINKOV OPTIMIZACIJE NABAVE POTISKANE EMBALAŽE

Pred uvedbo sistema APO so se v Krki pojavile težave z velikim številom prejemov materialov v skladišča in povezano s tem tudi v Službi kontrole vhodnih materialov. Posledično je bilo potrebno zaposlovati dodatne delavce, primanjkovalo je prostih paletnih mest, čas analize vhodnih materialov se je podaljšal iz tri na pet dni, kar je povzročalo težave z dobavo v proizvodnjo. Mesečno pa smo odpisovali velike količine materialov, ki jim je pretekel rok uporabe. Ti materiali so ostali neuporabljeni zaradi naknadnih sprememb planov proizvodnje, katere nabava ni pravočasno videla zaradi pomanjkljivega sistema planiranja. Prav tako so dobavitelji težko sledili našim zahtevam, ker so bili roki dobav kratki, saj je imela prodaja možnost neomejenega dodajanja prodajnih napovedi.

Že sedaj lahko vidimo vidne izboljšave, ki jih je prinesla nova organizacija nabave. V Službi kontrole vhodnih materialov smo dobili podatek, da se je obseg dela zmanjšal za približno trideset odstotkov. V skladiščih opažajo, da je zasedenih manj paletnih mest, kar je povezano z manj prejemi in sprotno porabo nabavljenih materialov. Naj navedem samo nekaj izračunov, ki dokazujejo, da je organiziranost nabave začrtana pravilno in s svojim trudom prispevamo, k izboljšanju rezultatov. Z združevanjem naročil smo uspeli zmanjšati število prejemov navodil v Krko za 27,6 % in število prejemov zloženk za 19,02 %. Ravno tako nam je združevanje naročil pomagalo k dvigu povprečne naklade navodil za 27,65 % in dvigu povprečne naklade zloženk za 18,30 %. V letu 2008 je Krka spremenila zunanjo podobo svojih izdelkov. Približno 20 % zloženk je že zamenjanih z novimi večbarvnimi, kar pa pomeni podražitev zaradi dodatnih barv. Večina navodil je večjezičnih in prehajajo na večji format, kar pomeni zgibanje navodila in boljši papir. Krkina zdravila, ki se prodajajo brez recepta (Septolete, Pikovit, Duovit), so v 90-ih odstotkih zamenjala svojo podobo (slika 24). Zloženke so delane na hologramskem kartonu ali pa na srebrnem kartonu, ki pa je v povprečju za 100 % dražji od običajnega. Kljub spremembam embalaže nam je uspelo znižati povprečno ceno navodil za 7,12 % in povprečno ceno zloženke za 1,24 %. Dodatni trud bo potrebno vložiti še v zmanjševanje odpisov neuporabljene embalaže. Kljub temu, da smo zmanjšali odpise embalaže že v letu 2007 napram letu 2006 za približno 8,5 % in v letu 2008 napram letu 2007 za 3,15 %, s tem rezultatom še nismo zadovoljni. Realno finančno oceno izboljšav po uvedbi sistema APO in uvedbe statusov materialov bomo lahko izvedli šele po preteku daljšega obdobja. Najkrajši rok



uporabe materialov je eno leto in šele takrat se bo videlo, za koliko smo resnično uspeli zmanjšati odpise neuporabnih materialov.

Slika 24: Septolete v novi embalaži (vir: www.krka.si)



8 ZAKLJUČEK

Poslovno okolje se hitro spreminja. Številne spremembe so značilne predvsem za nabavno poslovanje, ki dandanes postaja vse bolj pomembno. Tega so se začela zavedati tudi številna podjetja, ki pripisujejo nabavi čedalje večji pomen. Učinkovita in gospodarna nabavna funkcija lahko veliko prispeva k celotni uspešnosti podjetja. Nabavni oddelek prevzema odgovornost za dogovore z dobavitelji, se pogaja za čim ugodnejše nabavne pogoje ter nadzoruje izpolnjevanje naročil in dobav na podlagi sklenjenih pogodb. Tudi v podjetju Krka se močno zavedamo pomena uspešnega nabavnega poslovanja, zato je le to popolnoma integrirano in vodeno centralno ter podprto s sodobnim računalniškim sistemom. V Krki načrtujemo nabavo tako strateško kakor tudi operativno, saj je namen načrtovanja nabave zagotoviti zanesljive in kakovostne vire. To nam omogoča sistematičen izbor in odobritev dobaviteljev v skladu s predpisanimi procesi, ki jih opredeljuje sistem kakovosti in dobra poslovna praksa. Sprejemanje operativnih nabavnih odločitev temelji na prepoznavanju potreb porabnikov materiala in je usklajeno s politikami drugih funkcijskih področij. Tako so v Krki najpomembnejše odločitve o kakovosti, količini materiala, nabavnih cenah, virih, poteh in dobavnih rokih ter odločitve glede dostave materiala. Velik pomen v Krki pa pripisujemo tudi kontroli nabavnega poslovanja in ocenjevanju dobaviteljev. Nabava se kontrolira sproti, z namenom preprečiti napake, škodo in pomanjkljivosti, ki lahko nastanejo pri nabavnem poslovanju. Ocenjevanje dobaviteljev poteka na več ravneh od ravni kvalitete materiala, kontrole procesov oz. tehnologij do preverjanja sistemov kakovosti. Krka se zaveda, da v vse ostrejši konkurenci zmagujejo le najboljši, tisti, ki imajo jasno zastavljeno vizijo in strategijo razvoja podjetja. Zato je Krka danes eno izmed vodilnih generičnih farmacevtskih podjetij v srednji in vzhodni Evropi.



SEZNAM SLIK Slika 1: Pogled na Krko, d.d., v Novem mestu (vir: intranet Krka, d.d.)......................... 2 Slika 2: Prodaja po regijah (www.krka.si., februar 2009) ................................................. 3 Slika 3: Prodaja po skupinah izdelkov (www.krka.si., februar 2009).............................. 5 Slika 4: Tržni pritiski na prodajne in posredno na nabavne cene izdelka ...................... 8 Slika 5: Organigram Služba nabave, Krka, d.d., Novo mesto, februar 2009 .............. 13 (www.krka.si., februar 2009)............................................................................................... 13 Slika 6: Organigram Oskrba z izdelki, Krka, d.d., Novo mesto, februar 2008............. 14 (www.krka.si., februar 2009)............................................................................................... 14 Slika 7: Organigram podjetja Krka, d.d., Novo mesto (www.krka.si., februar 2009).. 15 Slika 8: Kosovnica enega od Krkinih izdelkov (vir: Krka SAP) ...................................... 21 Slika 9: Matični podatki (dobavni rok) enega od Krkinih izdelkov ................................. 22 Slika10: MRP izračun (interno gradivo Krke d.d.) ........................................................... 23 Slika 11: Shema procesa planiranja v SAP-u (vir: SOP planiranje proizvodnje)........ 27 Slika 12: Opis procesa v APO (vir: Poslovni načrt KRKA, APO) .................................. 29 Slika 13: Prikaz izpisa manjkov embalaže (vir: Krka, SAP) ........................................... 31 Slika 14: Zaloga materiala brez potreb (vir: Krka, SAP)................................................. 32 Slika 15: Naročilo brez potreb. Storno ni možen. (vir: Krka, SAP) ............................... 33 Slika1 : Prikaz povezanosti SAP-a in myProcess-a (vir: interno gradivo Krka, APO)34 Slika17: Prikaz planiranja v sistemu APO (vir: interno gradivo Krka, APO) ................ 36 Slika 18: Prikaz planiranja v sistemu APO (vir: interno gradivo Krka, APO)............... 37 Slika 19: Prikaz opozorila za naročilo materiala s statusom 22 (vir: Krka, SAP) ....... 38 Slika 20: Prikaz opozorila za naročilo materiala s statusom 44 (vir: Krka, SAP) ....... 39 Slika 21: Prikaz DN-TT (vzrok odpiranja nove šifre) v sistemu myProcess (vir: Krka, myProcess)............................................................................................................................ 41 Slika 22: Prikaz podatka do kdaj se lahko porabi zaloga starega materiala (vir: Krka, myProcess)............................................................................................................................ 42 Slika 23: Prikaz potreb po materialu, ki ima konstantne potrebe in bomo naročila združili (vir: Krka, SAP)........................................................................................................ 43 Slika 24: Septolete v novi embalaži (vir: www.krka.si) ................................................... 45



LITERATURA IN VIRI • Bunc, M.: Integrirani marketing v prodaji, Ljubljana: Delavska enotnost, 1985 • Čižman, A.: Logistični management v organizaciji, Založba Moderna

organizacija, Kranj 2002. • Interno gradivo podjetja Krka d.d. - Poslovnik kakovosti KRKA d.d. • Kaltnekar, Z.: Logistika v proizvodnem podjetju, Kranj: Moderna organizacija

1993. • Ljubič T.: Planiranje in vodenje proizvodnje, Založba Moderna organizacija, Kranj

2002. • Bastič M.; Izvedbeni management; Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta,

1999. • Potočnik V.: Komercialno poslovanje z osnovami trženja I. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta 1998. • Potočnik V.: Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta 2002, str. 418. • Zapiski iz 26. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti v

Portorožu 2007, dr. Čižman A. • Zapiski iz predavanj dr. Čižman A. – Mikrologistični procesi • [URL:http://www.krka.si], 2008

• Spletna stran: http: o www.sap.com – SAP o www.jnm.de – APO o Krka intranet – krkanet o Svetovni splet – Internet



KRATICE IN AKRONIMI APO: Advanced Planning and Optimisation PAS-PLAN: Prozessautomatisierungssystem-PLAN MRP: Material Requirements Planning ISO: International Organization for Standardization GMP: Good Manufacturing Practice SOP: Standardni operativni postopek JIT: Just in time SOP: Sales and Operations Planning SUK: Sektor za upravljanje kakovosti DM: Demand management CO: Customer Order DP: Demand Planning PP/DS: Production Planning/Detailed Scheduling RR: Raziskave in razvoj

Documents

ORGANIZACIJA IN NA ČRTOVANJE NABAVE EMBALAŽNIH … · 2018-08-24 · Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Polona