Upload
others
View
10
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
REINŽINJERING POSLOVNIH
PROCESA
PLAN RADA
Osvežavanje i provera znanja
Predavanja
Ilustracija: Reinžinjering procesa prodaje u
prodajnom salonu, Reinžinjering procesa obrade
zahteva za kredit
Simulacija: Redizajn procesa prijave i obrade
rezultata ispita na EF
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH
PROMENA I RAZVOJA
RAZVOJ
ORGANIZACIJE
ADAPTACIJA
ORGANIZACIJE
PROMENA
PROCESA
•Životni ciklus organizacije
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONOG
RAZVOJA
PROCESNA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA
ORGANIZACIONE
ADAPTACIJE
•Strateške promene
•Institucionalne promene
•Propadanje,
smanjivanje, zaokret
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
TRANSFORMACIJE •Organizacioni
razvoj OD
•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija
•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM
•Reinžinjering
poslovnih procesa
BPR
KONTINUELNE DISKONTINUELNE
PROMENE PROMENE
DEFINICIJA REINŽINJERINGA
‘’fundamentalna promena u shvatanju i redizajn
poslovnih procesa u cilju postizanja
dramatičnih unapredjenja u kritičnim merilima
performansi kao što su troškovi, kvalitet,
usluga i brzina’’
BPR je pristup radikalnih i rrevolucionarnih organizacionih promena
BPR uključuje sveobuhvatne promene
Cilj BPR jesu dramatična poboljšanja performansi organizacije
BPR se fokusira na proces a ne na strukturu
Ključna uloga informacione tehnologije u BPR
BPR je eksterno orijentisan prema potrošačima i njihovim potrebama
Uspešno primenjeni BPR transformiše birokratsku u organsku organizaciju
DEFINICIJA REINŽINJERINGA
Poslovni
proces
Vrednosti
verovanja
Menadžment
sistem
merenja
Zadaci i
struktura
Stara situacija Organizaciona
posledica stare
situacije
Rešenje IT Nova situacija Organizaciona
posledica nove
situacije
Efekti nove
situacije i
organizacije
Informacija
raspoloživa samo na
jednom mestu u
jednom vremenskom
trenutku
Proces je
dizajniran tako da
su radni zadaci se
sekvencionalni
Savremen
e baze
podataka
Informacije
raspoložive
simultano na svim
mestima u
organizaciji gde
su potrebne
Proces
dizajniran tako
da su radni
zadaci
simultani
Znatno kraće
trajanje procesa i
manje
mogućnosti za
grešku
Jedino eksperti mogu
da obave zadatak
Zadaci visoko
specijalizovani,
funkcionalna
diferenciranost
eksperata
Ekspertni
sistemi
Generalisti mogu
da obave zadatak
Jedan
generalista
obavlja više
zadataka –
case manager
Proces traje
kraće uz manje
troškove,
zaposleni
zadovoljni
Menadžeri na vrhu
moraju da donose sve
odluke jer jedino oni
imaju potrebne
informacije i znanje
Visoka
centralizacija
odlučivanja
Sistemi za
podršku
odlučivanj
u
Niži menadžeri i
zaposleni mogu
da donose odluke
jer imaju
informacije i
znanje
Decentralizacija
odluka
Povećana
fleksibilnost
organizacije,
brže rešavanje
problema, manje
komuniciranja
Osoblje na terenu
(npr. prodavci) mora
da ima kancelarije da
bi primalo (podatke o
zalihama) i slalo
podatke (npr. o
prodaji) u centralu
Geografska
struktura -
geografski
dislocirane
organizacione
jedinice
Prenosni
računari i
bežični
telefoni
Osoblje na terenu
može da prima i
šalje informacije
on line
Geografska
struktura
nepotrebna
Smanjenje
administracije,
smanjenje
troškova, bolja
komunikacija i
kontrola osoblja
na terenu
RAZLOZI ZA INICIRANJE BPR
64%
16%
16%
14%
9%
9%
7%
7%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Konkurentski pritisak
Promene zakona i regulacija
Značajna šansa na tržištu
Benchmarking
Dramatičan pad trž išnog učešća
Promene menadžmenta
Merdžeri - akviz icije
Nezadovoljstvo potrošača
Potreba za snižavanjem troškova
TIPIČNE PROMENE U BPR
Nekoliko poslova je kombinovano u jedan i on je poveren pojedincu (case manager)
Poslovi se obavljaju i više verzija
Radnici donose odluke.
Ukidaju se mnoge kontrolne tačke i smanjuje kontrola
Kreira se jedinstvena tačka za kontakt sa potrošačima ili korisnicima procesa
Vrši se istovremena centralizacija i decentralizacija odlučivanja
Organizaciona struktura se transformiše od funkcionalne u procesnu
BPR I TQM
Sličnosti BPR i TQM
1. Procesi
2. Benchmarking
3. Brainstorming
Razlike BPR i TQM
1. Karakter promena
2. Informaciona
tehnologija
3. Merilo uspeha promena
4. Obuhvat promena
PROCES BPR
I Vizioniranje BPR
1) Osiguranje podrške top menadžmenta
2) Identifikovanje mogućnosti za reinžinjering i
selekcija procesa koji će se redizajnirati
3) Identifikovanje tehnoloških mogućnosti za
unapredjenje procesa II Iniciranje promena
4) Usaglašavanje redizajna procesa sa strategijom
II Iniciranje promena
1. Organizovanje reinžinjering timova
2. Postavljanje ciljnih performansi
III Dijagnoza procesa koji se redizajnira
1. Dokumentovanje i analiza postojećeg procesa
2. Otkrivanje patologija u procesu
3. Otkrivanje potreba korisnika procesa
IV Redizajn procesa
1. Istraživanje mogućnosti za redizajn
2. Dizajniranje novog procesa
3. Dizajniranje nove strukture, sistema, kulture
4. Testiranje rešenja kroz simulacije ili prototipove
5. Postavljanje nove informacione platforme
PROCES BPR
V Rekonstrukcija
1. Instaliranje unapredjenog hardvera i softvera
IS
2. Sprovodjenje organizacionih promena
VI Praćenje novog procesa
1. Merenje performansi redizajniranog procesa
2. Povezivanje redizajna sa TQM
PROCES BPR
ORGANIZACIJA BPR
Lider Organizacije
Vlasnik Procesa
Reinžinjering Tim
Komitet reinžinjeringa
UZROCI NEUSPEHA BPR
Izostanak podrške top menadžmenta
Nedovoljna širina BPR projekta
Nedovoljna dubina projekata
Nekompetentnost u sprovodjenju
organizacionih promena.
MODEL PROCEDURE
Početak procedure
I Aktivnost, faza ili korak u
proceduri
Izvršilac aktivnosti
Kraj
procedure
Ulazni dokument
Izvor ulaznog dokumenta
(od koga se dobija)
Izlazni dokument
Korisnik izlaznog
dokumenta (kome se
upućuje)
CASE WISSOL
Neorganizovan prijem kupaca u prodajni salon
Kupci koji samostalno dolaze i naručuju robu u prodajnom salonu se predugo zadržavaju u salonu
Kupci koji se javljaju telefonskim putem znatno zadržavaju prodavca koji prima porudžbinu.
Problemi vezani za naručivanje robe koje više nema u magacinu izazivaju najveće nezadovoljstvo
Dešava se da proizvodi budu pogrešno šifrirani
Ne postoji katalog proizvoda i standardizovane porudžbenice
Uočljiv je nedostatak organizovanog prijema i isporuke robe
Isporuka Vozač i kontrolor
Transport
Vozač i kontrolor
Utovar robe
Magacinski radnik, kontrolor
Kontrolisanje izdvajanja robe Kontrolor
Prijem fakture i distribucija naloga za
izdvajanje robe po delovima magacina
Šef magacina
Kupac ulazi u prodajni
salon
Kupac kontaktira
prodavca u prodajnom
salonu
Izbor robe i pisanje
porudžbine
Kupac i prodavac
Transfer porudžbine do
odeljenja faktura
Prodavac
Popunjavanje otpremnice i
fakture Administrativni
radnik
Nošenje fakture otpremnice do
magacina
Administrativni radnik ili
kupac
Izd
vaj
anje
ro
be
u
mag
acin
u 1
Iz
dvaj
ač,
pre
zivač
Izd
vaj
anje
ro
be
u
mag
acin
u 2
Izd
vaj
ač, p
rezi
vač
Izd
vaj
anje
ro
be
u
mag
acin
u 3
Iz
dvaj
ač,
pre
zivač
Provera
boniteta
Referent
naplate
potraživa
nja
Sastavlja
nje liste
nedostaju
će robe
Kontrolor
or
WISSOL Generalni direktor
WISSOL Komerc
Komercijalni sektor Direktor
Poslovni sekretar Finansijski sektor
Direktor
Veleprodaja [ef
Prodaja [ef
Nabavka Magacin
(Magacioner) Aran`er
Referent prodaje na veliko
Referent naplate
Blagajnik diskonta
Fakturista
Operater u salonu
Referent nabavke
Kalkulant
Pomo}nik (Zamenik)
Administrativni radnik
Odvaja~
Preziva~
Slaga~
Vilju{karista
Transportni radnik
Voza~
Vratar
Pomo}nik
Kafe kuvarica
Higijeni~ar
Telefonska centrala
Obezbedjenje
Referent pla}anja
Blagajnik diskonta
Knjigovodstvo [ef
Knjigovodja operater
CASE WISSOL
Nema ni potrebe ni mogućnosti da se kupci kontaktiraju pri samom ulasku u showroom
Provera boniteta kupaca je sramota pa to treba činiti tako da kupci ne znaju
Kupac ne može sam da vrši izbor robe i kreiranje porudžbine već to mora za njega da uradi prodavac
Proces registracije kupca na ulasku u showroom može biti vrlo kratak
Provera boniteta kupca je regularan i legitiman postupak koji se može izvesti tako da ne bude opstruktivan po kupca
Kupac može sam da vrši izbor robe i kreira porudžbinu uz asistenciju prodavca po potrebi
Prodavac koji prima narudžbinu telefonom mora prvo da vidi robu na polici i tu pročita njenu šifru
Kupci ne mogu da definišu standardne, redovne kupovine unapred već svaku porudžbinu moraju kreirati direktno u showroom
Prodavci mogu da kreiraju telefonski primljenu porudžbinu pregledom lagera na ekranu kompjutera bez gledanja u proizvod na polici
Kupci mogu kreirati porudžbinu i unapred i sa pripremljenom porudžbinom doći u showroom radi njene realizacije
CASE WISSOL
CASE WISSOL
Faktura mora biti kreirana i odštampana na jednom mestu - u showroom
Faktura može biti samo fizički preneta u skladište
Prenos fakture od showroom do skladišta može da vrši jedno kupac jer niko drugi nema vremena za to
Proces kreiranja i konačnog štampanja fakture može se razdvojiti tako da konačno štampanje usledi tek nakon izdvajanja robe iz skladišta; fakture se mogu prenositi i kompjuterskom mrežom
Roba po jednoj fakturi
izdvaja se u svakom
magacinu posebno;
Magacinski radnici moraju biti vezani za odredjeni magacin i podredjeni šefu toga magacina; magacinski radnici ne mogu da se kreću izmedju magacina
Robu po jednoj fakturi izdvaja jedan magacinski tim; važi princip: jedna faktura - jedan logistički tim u svakom magacinu
Magacinski radnici nisu vezani za odredjeni magacin i šefa magacina već za šefa logistike
CASE WISSOL
Šef magacina odgovara za robu i zato on treba da organizuje izdvajanje robe i rukovodi magacinskim radnicima
Ispravke faktura usled nemogućnosti da se one ispune kako su prvobitno napisane može da se obavlja samo tamo gde su fakture kreirane - u showroom u procesu kreiranja i plasiranja porudžbine
Odgovornost za robu
odvojena je od
organizacije izdvajanja
robe
Ispravke faktura usled
nemogućnosti da se
one ispune kako su
prvobitno napisane
može da se obavlja
samo tamo gde su
kreirane same fakture -
u skladištu
CASE WISSOL
1. Prijem
kupca i
provera
boniteta
Menadžer
showroom
2. Izbor robe
i kreiranje
porudžbine:
direktno
telefonom
putem
kataloga
Prodavac
3. Kreiranje
fakture i
elektronski
prenos do
skladišta
Prodavac
4. Kreiranje
specifikacije
robe po
magacinima
Informacioni
sistem
5. Izdvajanje
robe iz
magacina i
priprema za
transport
Logistički tim
7. Utovar
robe i
organizacija
transporta
Logistički tim
6. Štampanje
konačne
fakture i
eventualne
korekcije
Logistički tim
INSTITUCIONALIZACIJA PROCESA
Formira se radno mesto recepcionera u showroom
Odvajaju se radna mesta stacionarnih i mobilnih prodavaca sa različitim opisima posla
Uvodi se radno mesto šefa logistike koji organizuje čitav proces izdvajanja robe
Uvodi se radno mesto šefa transporta sa kompetencijom organizacije čitavog transporta
Uvodi se radno mesto šefa dopremno-otpremne zone
Menja se opis posla magacinskih radnika: umesto specijalista (prozivari, izdvajači, nosači) oni postaju univerzalisti
Magacinski radnici se organizuju po timovima a ne po magacinima
Radno vreme magacinskih radnika postaje pokretno
Šefovi magacina ne organizuju izdvajanje robe već samo odgovaraju za organizaciju i čuvanje robe u skladištu
Magacini se reorganizuju i to tako da se u svakom od njih formiraju tri odvojene zone: zona prijema, zona skladištenja i zona otpreme robe.
REDIZAJN PROCESA
PRIJAVLJIVANJA I PROCESIRANJA
REZULTATA ISPITA MAPA PROCESA
OTKRIVANJE PATOLOGIJA U PROCESU
OTKRIVANJE POTREBA KORISNIKA PROCESA
IDENTIFIKOVANJE TEHNOLOŠKIH MOGUĆNOSTI ZA UNAPREDJENJE PROCESA
GENERISANJE IDEJA ZA REDIZAJN
MAPA NOVOG PROCESA
DIZAJNIRANJE NOVE ORGANIZACIONE STRUKTURE
IDENTIFIKOVANJE PROMENA U INFORMACIONOM SISTEMU
IDENTIFIKOVANJE OSTALIH USLOVA ZA REDIZAJN PROCESA