ORGANIZACJA I ZARZĄ - polsl.pl · 1. Aldona FR ĄCZKIEWICZ-WRONKA ... organizacyjnymi.2 Teoretyczne podstawy dyscypliny lokują się w teorii zarządzania, politologii i ekonomii

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2010

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 4(12)

SPIS TREŚCI

1. Aldona FRĄCZKIEWICZ-WRONKA – Pomiar efektywności organizacji jako obszar konwergencji metod, narzędzi i instrumentów zarządzania między sektorami biznesowym a publicznym ………………………………………………................... 5

2. Agata AUSTEN – Efektywność przywództwa w organizacji publicznej …………... 25

3. Krzysztof LEJA – Uniwersytet – droga ku społecznej odpowiedzialności ………… 43

4. Iwona KOWALSKA – Zarządzanie publiczne jako czynnik usprawniający działania w systemie ochrony zdrowia w warunkach zdecentralizowanych. Oczekiwania a rzeczywistość ………………………………………………………... 59

5. Leopold CIBOROWSKI – Zarządzanie i dowodzenie w organizacjach zhierarchizowanych ………………………………………………………………….. 79

6. Marek WRZOSEK – Wiedza w zarządzaniu organizacją wojskową ……………… 97

7. Katarzyna DOHN – Informatyczne wspomaganie przepływów informacyjnych w łańcuchu dostaw …………………………………………………………………… 111

8. Joanna MACHNIK-SŁOMKA, Ewa STAWIARSKA – Zarządzanie wiedzą w procesie komercjalizacji technologii opracowanych na uczelniach wyższych ……. 127

9. Agata STACHOWICZ-STANUSCH – Dobre praktyki wdrażania założeń Principles for Responsible Management Education (PRME) – wyniki badań ………. 141

10. Ewa STAWIARSKA – Tworzenie i rola sieci powiązań administracji i instytucji publicznych, szkolnictwa oraz przedsiębiorstw w udzielaniu pomocy niepełnosprawnym na przykładzie miasta Zabrze ........................................................ 163

Szanowni Państwo,

Mam niezmierną przyjemność oddać w Wasze ręce kolejny numer naszego Kwartalnika Naukowego pt. ”Organizacja i Zarządzanie”, tym razem poświęcony zarządzaniu publicznemu. Chciałbym podziękować Pani Profesor UE dr hab. Aldonie Frączkiewicz-Wronce, Kierownikowi Katedry Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych na Uniwersytecie Ekonomicznym im. K. Adamieckiego w Katowicach, nie tylko za zainspirowanie nas tą tematyką, lecz również za merytoryczne i organizacyjne wsparcie w trakcie całego procesu przygotowywania tego numeru. Liczę również na przyszłą owocną współpracę.

Przewodniczący Komitetu Redakcyjnego Kwartalnika

Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik

Aldona FRĄCZKIEWICZ-WRONKA Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych

POMIAR EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI JAKO OBSZAR KONWERGENCJI METOD, NARZĘDZI I INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA MIĘDZY SEKTORAMI BIZNESOWYM A PUBLICZNYM

Streszczenie. Dysponując ograniczonymi zasobami zarządzający zmuszeni są do racjonalizowania działań, a więc podejmowania decyzji, dzięki którym usługi zdrowotne, programy leczenia czy też obsługiwane segmenty rynku są najlepsze z punktu widzenia optymalnego wykorzystania posiadanych środków. Punktem wyjścia do rozważań, prowadzonych w niniejszym artykule jest przekonanie, że jedynym z niezbędnych nośników prawidłowego przeobrażania sektora publicznego jest rozwiązanie praktycznego problemu pomiaru i oceny efektywności jego organizacji. Tworząc infrastruktury teoretyczną oraz narzędziową pomiaru efektywności organizacji publicznych, należy skupić się na tych elementach stosowanych już gdzie indziej, które uwzględniają swoistą odmienność, a nawet pewną unikalność organizacji publicznych. Przede wszystkim mnogość celów organizacji, potrzebę szerokiego polegania na pozafinansowych miarach efektywności i podleganie silnym wpływom politycznym. Mając na uwadze specyfikę organizacji publicznych można powiedzieć, że pomiar efektywności jest potrzebny z wielu powodów.

Słowa kluczowe: efektywność, organizacje publiczne, pomiar efektywności

PERFORMANCE MEASUREMENT AS THE AREA OF CONVERGENCE OF MANAGEMENT METHODS, TOOLS AND INSTRUMENTS BETWEEN BUSINESS AND PUBLIC SECTOR

Summary. Having limited resources, managers are forced to rationalize their decision and therefore, to make decisions so that health services, treatment programs or serviced segments of the market are the best in terms of optimal use of their

A. Frąckiewicz-Wronka 6

resources. The starting point of ongoing discussion in this paper is the belief, that one of the necessary determinants of public sector transformation is to solve the practical problem of measuring and evaluating the effectiveness of its organization. While creating theory and measurement tools to measure the effectiveness of public organizations, it is necessary to focus on this elements already used elsewhere, which take into account the specific difference, and even a uniqueness of public organizations, i.e. plurality of it purposes, the need for extensive reliance on non-financial measures of efficiency and exposure to strong political influence. Given the specificity of public organizations it can be said, that the measurement of its effectiveness is needed for many reasons.

Keywords: effectiveness, public organization, performance measurement

W drugiej połowie XX wieku w wysoko rozwiniętych krajach świata zainicjowana

została silna zmiana zasad funkcjonowania państwa i jego podmiotów. Jej dominującą ideą było wprowadzenie zachowań efektywnych ekonomicznie i organizacyjnie w sektory publiczny i społeczny, bowiem rola tych sektorów systematycznie rośnie, stanowiąc już znaczną cześć każdej rozwiniętej gospodarki rynkowej.1

Uświęcony model zarządzania, który dominował w administracji publicznej przez większość XX wieku, od połowy lat 80. wyraźnie przeobraża się w kierunku elastycznej, opartej na rynku formy nowego zarządzania publicznego. Zakres zjawiska jednoznacznie wskazuje, że nie jest to tylko reforma lub niewielka wariancja stylu zarządzania, ale zmiana roli rządu i jego agend oraz relacji pomiędzy rządem a obywatelami. Tradycyjne administrowanie w sektorze publicznym zdyskredytowano zarówno w sferze teorii, jak i praktyki, a w konsekwencji zaadoptowania form zarządzania, typowych dla organizacji przemysłowych, stworzony został nowy paradygmat.

Za źródło zarządzania publicznego uznaje się przede wszystkim powszechnie znaną i wykorzystywaną teorię organizacji i zarządzania oraz zarządzania zmianami organizacyjnymi.2 Teoretyczne podstawy dyscypliny lokują się w teorii zarządzania, politologii i ekonomii. Szczególne znaczenie w tej subdyscyplinie nauk o zarządzaniu ma teoria wyboru publicznego, która analizą obejmuje problemy podejmowania decyzji przez władze, w szczególności dotyczące tego, jakie dobra rząd kupuje, kto ponosi ich koszty i jak mają być te dobra zarządzane. Teoria ta jest odpowiedzią na dwa, jednocześnie występujące zjawiska: niedoskonałość rynku i niedostatki rządzenia. Występowanie efektów

1 Kleer J.: Identyfikacja dóbr wytwarzanych przez sektor publiczny, [w:] Kleer J. (red.): Sektor publiczny

w Polsce i na świecie. Między upadkiem a rozkwitem. CeDeWu Sp.z o.o., Warszawa 2005, s. 9-53. 2 Kettl D.F.: The Global Public Management Revolution. A Report on the Transformation of Governance.

Brookings Institution Press, Washington 2000; Pollitt Ch., Bouckaert G.: Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford University Press, Oxford 2000; Fredericson G., Johnston J.M. (eds.): Public Management Reform and Innovation. The University of Alabama Press, Alabama 1999; Donahue J.D., Nye I.J.S. (eds.): Market-Based Governance. Brookings Institution Press, Washington 2002.

Pomiar efektywności organizacji… 7

zewnętrznych w gospodarce oraz natura i sposób alokacji dóbr publicznych są najczęściej stosowanym uzasadnieniem konieczności podejmowania wyboru publicznego,3 co skutkuje potrzebą podejmowania badań nad organizacją i funkcjonowaniem sfery publicznej w relacji do jej roli i znaczenia w zaspokajaniu potrzeb społecznych, a także możliwości efektywnego działania. W zarządzaniu publicznym zastosowanie znajdują zasady i prawidłowości zarządzania ogólnego, jednak odnoszenie ich do organizacji publicznych wymaga uwzględnienia ich specyfiki. Chociaż można zasadnie domniemywać, że kluczowe procesy zarządzania organizacją publiczną nie odbiegają zbytnio od logiki zarządzania w sektorze prywatnym,4 tym niemniej trudno jest zignorować szczególną specyfikę tego obszaru, polegającą na: (1) istnieniu wielu interesariuszy, których interesy są – w najlepszym przypadku – niezbieżne, a bywają też konfliktowe, (2) dużej sile oddziaływania interesariuszy mających znaczącą władzę (np. potężnych decydentów), (3) decyzjach podejmowanych rzadko w sposób racjonalny metodologicznie i rzeczowo wskutek działania w wysoce upolitycznionym otoczeniu, (4) braku zysku jako miary efektywności, przy równoczesnym ocenianiu z punktu widzenia preferencji obywatelskich, interesów politycznych oraz wyborów legislacyjnych, (5) mniejszej podatności uczestników na bodźce monetarne i większej ich orientacji na realizację misji organizacji, (6) konieczności przekraczania barier organizacyjnych w celu rozpoznania rozmaitych aspektów rozwiązywanych problemów, (7) relatywnie dużej, publicznej widoczności i przejrzystości wewnątrzorganizacyjnych aktywności.5

Istotną kwestią dla wyodrębnienia obszaru rozważań jest określenie podmiotów nowego zarządzania publicznego. W dużym uproszczeniu są i mogą nimi być tylko te organizacje, których misją jest realizowanie interesu publicznego oraz są w stanie działać w nowatorski sposób i powodować, by funkcjonowanie organizacji i innych sektorów zapewniało jednocześnie realizację ich własnych interesów oraz interesu publicznego. Określenie domeny dyscypliny jako organizacji państwa i demokratycznego społeczeństwa oznacza skupienie uwagi na organizacjach publicznych i non-profit, utworzonych w celu realizacji interesu publicznego, działających w różnych sferach życia publicznego (np. polityka, administracja państwowa, nauka i edukacja, ochrona zdrowia itp.), gospodarce narodowej 3 Siwińska J.: Ewolucja sfery publicznej w gospodarce, [w:] Wilkin J. (red.): Teoria wyboru publicznego.

Wstęp do ekonomicznej analizy polityki i funkcjonowania sfery publicznej. Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2005, s. 30-41.

4 Drucker P.F.: Managing the non-profit organization: Principles and practices. Harper Collins, New York 1990; Hughes O.E.: Public management and administration. An introduction. Palgrave Macmillan, New York 2003.

5 D’Aunno T.: Management scholars and public policy: A bridge too far? “Academy of Management Journal”, no. 48, 2006; Lynn I.E., Heinrich C.J., Hill C.J.: Studying governance and public management: Challenges


jako zorganizowanej całości, wyodrębnionych jej częściach i wspólnotach gospodarczych krajów, a także państwie jako politycznej formie organizacji społeczeństwa, blokach politycznych państw oraz organizacjach non-profit (stowarzyszenia, fundacje itp.). Organizacje te są wyodrębnione z otoczenia, ale jednocześnie z nim powiązane. Ważne jest zatem właściwe rozumienie roli nowoczesnego sektora publicznego i faktu, że każda organizacja czerpie z otoczenia między innymi takie zasilenia, jak menedżerów o określonych specjalizacjach, którzy wprowadzając nowe wzorce postępowania są w stanie efektywnie wykorzystać dostępne zasoby, aby osiągnąć zamierzone cele. Silnym wsparciem dla umacniania praktyki nowego zarządzania publicznego było zwrócenie uwagi przez badaczy na możliwość wykorzystania teorii konwergencji dla rozwoju dyscypliny nauk o zarządzaniu.6

Sformułowanie teorii konwergencji w ekonomii oznaczało docenienie zjawiska przenikania się wzorców gospodarowania w różnych systemach ekonomicznych i politycznych, a poprzez to zwiększanie dynamiki rozwoju i uzyskanie tzw. efektu doganiania (konwergencja łac. convergere, zbierać się, upodabniać się). Podjęte transformacje ustrojowa i gospodarcza w Polsce doprowadziły do lawinowego narastania akceptacji zastosowania różnorodnych rozwiązań używanych dotychczas w sektorze biznesowym do sektora publicznego, czyli konwergencji. Istotą tej nagłej popularności istniejących wzorców zarządzania była nie tylko potrzeba sprostania pojawiającym się wyzwaniom, ale również dość naiwne przekonanie, że proste wprowadzenie rozwiązań zweryfikowanych w organizacjach biznesowych na świecie, bez zmiany mentalności szeroko rozumianego kierownictwa i interesariuszy, przyczyni się do szybkiego przekształcenia się biernych i nieprzedsiębiorczych organizacji sektora publicznego w efektywne organizacje. Istotnym wyzwaniem stało się zatem przyswojenie przez kadry menedżerskie sektora publicznego instrumentarium zarządzania, typowego dla sektora biznesowego. Przy czym, należy jednoznacznie podkreślić, że nie chodzi tutaj o bezrefleksyjne odwzorowanie działań, które przyniosły sukces organizacjom biznesowym do organizacji publicznych, ale o taki transfer, którego naturą jest zwracanie uwagi na istotne różnice i ograniczenia pojawiające się w tym drugim sektorze.7

Celem reform podejmowanych w ramach nowego zarządzania publicznego jest poprawa efektywności sektora publicznego wraz ze zmniejszeniem jego udziału w gospodarce, poprawa jakości usług publicznych oraz lepszego ich dostosowania do zróżnicowanych i zmieniających się potrzeb społecznych. Wspólne – dla zróżnicowanych modeli nowego

and prospects. Harris School, Chicago 1999 (materiał powielony); Rainey H.G.: Understanding and managing public organizations. Jossey-Bass, San Francisco 2003.

6 Hensel P.: Transfer wzorców zarządzania. Studium organizacji sektora publicznego. Dom Wydawniczy Elipsa, Warszawa 2008, s. 11-52.

7 Frączkiewicz-Wronka A.: Implementowanie narzędzi NPM do zarządzania w publicznej jednostce ochrony zdrowia. Omówienie wyników badań, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług. Kreatywność i innowacyjność w unowocześnianiu przemysłu i usług. TNOiK, Katowice 2009, s . 452-462.


zarządzania publicznego – jest dążenie do zastosowania metod zarządzania o rodowodzie wywodzącym się z sektora biznesowego oraz tzw. zorientowanie na rynek. W założeniu mają one przezwyciężyć dotychczasowe niepowodzenia sfery publicznej, wynikające (w głównej mierze) z paradygmatu weberowskiej biurokracji oraz realizacji doktryny państwa opiekuńczego. W praktyce nie istnieje jeden uniwersalny model reform – wyróżnia się je w zależności od stosowanych metod i głębi przeprowadzanych reform. Jak pisze B. Kożuch8 ...chociaż procesy reformowania (...) są powszechne, nie przebiegają one identycznie. Inne jest ogólne zaawansowanie reform, a przede wszystkim różne są spojrzenia na następujące części składowe procesu reform: procesy prywatyzacji, wykorzystanie mechanizmów rynkowych, poziom decentralizacji, orientacja na wyniki, tradycyjna restrukturyzacja…. Występujące różnice miedzy procesami reform pozwalają na wyodrębnienie kilku zasadniczych modeli. Jak pisze B. Kożuch, najbardziej znamienną cechą pojawiających się koncepcji jest zdecydowana orientacja na strategiczne przywództwo oraz na współpracę zarówno wewnątrz organizacji, jak i między organizacjami, a także sektorami. Poniżej zaprezentowana charakterystyka modeli zarządzania publicznego oddaje różnicę między dynamicznym rozwojem pojmowania zarządzania publicznego. Przedstawione modele nie występują w organizacjach w czystej postaci, często wskazuje się je jako punkt docelowy (tabela 1).

Tabela 1

Charakterystyka modeli zarządzania publicznego Lp Cechy podsystemów

organizacji Stare zarządzanie

publiczne Nowe zarządzanie

publiczne Nowa służba

publiczna

1. Fundamentalne założenia

teoria nauki o polityce, popularne społeczne i polityczne interpretacje roli organizacji publicznych

teoria ekonomii, uzasadnienie roli organizacji publicznych na gruncie pozytywnych teorii nauk społecznych

teoria demokracji, koncepcje rozwoju sfery publicznej opartego na wiedzy

2. Dominujący model racjonalności i zachowań organizacyjnych

ogólny model racjonalności homo administraticus – administrative man

model racjonalności ekonomicznej i organizacyjnej homo oeconomicus – economic man

racjonalność polityczna, ekonomiczna i organizacyjna

3. Koncepcja interesu publicznego

interes publiczny zdefiniowany przez polityków i zawarty w aktach prawnych

interes publiczny jako zagregowany interes członków społeczeństwa

interes publiczny to rezultat dialogu społecznego wokół podzielanych wartości

4. Strategiczni interesariusze

interesanci i wyborcy

odbiorcy dóbr i usług publicznych obywatele

8 Kożuch B.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji. Agencja Wydawnicza Placet,

Warszawa 2004, s. 18.


cd. tab. 1

5. Rozumienie roli państwa

rządzenie jako formułowanie i wdrażanie polityk skoncentrowanych na określonym politycznym celu

sterowanie (zarządzanie); wyzwalanie możliwości tkwiących w mechanizmie rynkowym

służenie, pomaganie poprzez negocjowanie i pośredniczenie na rzecz obywateli i grup społecznych, kreowanie wartości publicznych

6. Mechanizm osiągania wytyczonych celów

administrowanie programów przez istniejące agencje rządowe

tworzenie mechanizmów i struktur dla osiągania wytyczonych celów przy pomocy agencji prywatnych i społecznych

tworzenie koalicji publicznych, prywatnych i społecznych agencji w celu zaspokojenia uzgodnionych potrzeb

7. Odpowiedzialność zewnętrzna

hierarchiczna – administratorzy odpowiedzialni przed demokratycznie wybranymi politykami

przed odbiorcami dóbr i usług lub przed obywatelami na podstawie konkretnych rezultatów

wielopłaszczyznowa, uwzględniająca prawo, wartości narodowe, normy polityczne, standardy zawodowe, interesy obywateli

8. Uprawnienia decyzyjne ograniczone, udzielone przez szczebel nadrzędny

duża swoboda w osiąganiu przedsiębiorczych celów

uprawnienia uzasadnione potrzebami, połączone z odpowiedzialnością

9. Typowa struktura organizacyjna

biurokratyczna typu góra-dół kontrolowane lub regulowane relacje zewnętrzne

decentralizacja kontrola instytucjonalna

struktury ułatwiające współdziałanie i przewodzenie w relacjach zewnętrznych

10.

Podstawowe motywatory oddziałujące na administratorów/menadżerów i pracowników

płaca i dodatki płacowe, bezpieczeństwo zatrudnienia

duch przedsiębiorczości, przekonanie o potrzebie „zmniejszania” państwa

powołanie do służby publicznej, możliwość działania dla dobra publicznego

Źródło: Denhardt J.V., Denhardt R.B.: The New Public Service. Serving not Steerenig. M.E. Sharoe, Armonk, New York 2003, p. 28-29; Kożuch B.: Zarządzanie publiczne. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2004, s. 79-80.

R. Krzyżewski, cytując A. Bartoli’ego, przyjmuje, że przedmiotem zarządzania

publicznego jest wykonywanie następujących czynności: określanie celów działalności organizacji publicznych, organizowanie tej działalności w drodze formułowania zadań szczegółowych oraz przydzielenie tych zadań określonym zespołom ludzkim, pobudzanie i motywowanie pracy tych zespołów, dokonywanie alokacji zasobów zgodnie z przyjętymi celami organizacji oraz kontrolowanie ich działalności poprzez pilotowanie przebiegu,


przeprowadzanie ocen oraz dokonywanie niezbędnych zmian.9 Powołane podejście wyraźnie nakierowuje nas na konieczność poszukiwania proefektywnościowych, możliwych do zastosowania strategii w zarządzaniu organizacjami publicznymi.

Stosowanie zasad nowego zarządzania publicznego w praktyce oznacza wiele zmian między innymi, zmianę postaw ludzkich, nacisk na efektywność, szerokie wykorzystywanie w zarządzaniu danych finansowych, dla zwiększenia stopnia odpowiedzialności organizacji, co oznacza reorientację w kierunku stymulowania uwarunkowań ekonomicznych i ograniczania uwarunkowań politycznych w zarządzaniu.10 Poprawianie skuteczności działania organizacji sektora publicznego jest znacznie bardziej skomplikowane i wymagające szerszego – bo politologicznego – podejścia do zarządzania. Co oznacza branie pod uwagę, zdefiniowanych każdorazowo w akcie wyborczym, katalogu potrzeb realizowanych ze środków publicznych i granic akceptowania przez interesariuszy wprowadzanych przez menedżerów innowacji, a zatem uwarunkowań kontekstowych działania. Ponadto, organizacje sektora publicznego różnią się od organizacji biznesowych, stąd i trudność w zarządzaniu nimi. Do najczęściej wskazywanych różnic można zaliczyć brak kryterium maksymalizacji zysku, mały potencjał do generowania przychodów i brak krytycznego progu wyników, który byłby podstawą dla oceny wyników organizacji. Większość organizacji publicznych nadal uzyskuje przeważającą część funduszy na działania od państwa (podatek oraz gromadzone w ramach obowiązkowych ubezpieczeń społecznych – ZUS, KRUS, NFZ – fundusze), inne środki są najczęściej konsekwencją pojawienia się w przestrzeni publicznej tzw. środków pomocowych (które z natury rzeczy również są publiczne). Dodatkowo, organizacje sektora publicznego muszą odpowiadać za osiągnięte wyniki przed wieloma różnorodnymi interesariuszami, których interesy w najlepszym razie są niesprzeczne, czego przez długi czas nie uwzględniano w rozważaniach nad efektywnością tych podmiotów.11 Przytoczone powyżej różnice stały się powodem dla poszukiwania specyficznych dla sektora publicznego sposobów zwiększania efektywności i sposobów jej pomiaru.

Wyjaśnienie zróżnicowania efektywności organizacji biznesowych i publicznych i kwestii jej pomiaru jest obecnie jednym z najczęściej poruszanych tematów w badaniach

9 Krzyżewski R.: Zarządzanie publiczne – próba określenia pojęcia, przedmiotu i obszarów zastosowania.

Working paper, nr 001-09, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, [w:] Bartoli A.: Le management dans les organizations publiques, Paris 2005, s. 97-98.

10 Frączkiewicz-Wronka A.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia. Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 56.

11 Boland T., Fowler A.: A Systems Perspective of Performance Management in Public Sector Organizations. „International Journal of Public Sector Management”, no. 13(5), 2000, p. 417-446.


problemów zarządzania organizacjami.12 Jako, że pojęcie efektywności było rozważane dotychczas głównie w odniesieniu do organizacji biznesowych, wiedza w tym zakresie – możliwa do wykorzystania w organizacjach publicznych – jest wciąż niewystarczająca. Konieczne jest zatem podejmowanie rozważań i badań, które uwzględniłyby stwierdzone różnice i identyfikowały te zagadnienia, które mogą być wykorzystane w praktyce zarządczej.

Na wstępie warto wyjaśnić różnicę między „efektywnością” a „wynikami”, które to terminy często są używane zamiennie z powodu problemu ich definiowania i mierzenia. Modele efektywności i pomiaru wyników ewoluowały równocześnie: pierwsze w odpowiedzi na teoretyczne, a drugie na praktyczne naciski i zapotrzebowanie w tym zakresie. Efektywność organizacji reprezentuje wynik działań organizacji, podczas gdy na pomiar wyników składają się narzędzia pozwalające na mierzenie efektywności.13

Pomiar efektywności organizacji i zarządzanie tym procesem stają się niezbywalnymi składnikami tworzenia i wydobywania wartości we względnie długim czasie.14 Pomiar efektywności umożliwia oszacowywanie skutków działania, ocenę efektywności użytkowania zasobów, a także stopnia, w jakim podjęte działania odpowiadają polityce oraz zamierzeniom organizacji i w tym sensie jest częścią projektu organizacji w jego wymiarze procesowym, wraz z integrowaniem i wynagradzaniem.15 Stosowanie systemu pomiaru efektywności wpływa na funkcjonowanie i rozwój organizacji16 i to zarówno w aspekcie finansowym, jak i pozafinansowym, a zarządzanie wynikami organizacji może pomóc w osiąganiu większej efektywności.

Każde zadanie związane z pomiarem efektywności w konsekwencji sprowadza się do przeprowadzenia analizy korzyści i kosztów, dlatego w literaturze przedmiotu oraz w praktyce gospodarczej spotkać można bezpośrednie odniesienia do wykonywania tego rodzaju analiz. J.E. Stiglitz wyróżnia prywatną oraz społeczną analizę kosztów i korzyści.17

12 March J.G., Sutton R.I.: Organizational performance as a dependent variable. „Organization Science”, no. 8,

1997, p. 698-706; Rojas R.R.: A review of models for measuring organizational effectiveness among for profit and nonprofit organizations. „Nonprofit Management & Leadership”, no. 11(1), 2000, p. 97-104.

13 Henri J.-F.: Performance measurement and organizational effectiveness: Bridging the gap. „Managerial Finance”, no. 30(6), 2004, p. 93-123.

14 Gasparski W.: Normy etyczne a normy sprawnościowe w zarządzaniu, biznesie i gospodarce, [w:] Kieżun W. (red): Krytyczna teoria organizacji. Wybór zagadnień. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania. Warszawa 2004, s. 35-57.

15 Child J.: Organization. Contemporary principles and practice. Blackwell Publishing, Oxford 2005. 16 Davis S., Albright T.: An investigation of the effect of balanced scorecard implementation on financial

performance. „Management Accounting Research”, no. 15, 2004, p. 135-153; Evans J.R.: An exploratory study of performance measurement systems and relationships with performance results. „Journal of Operations Management“, no. 22, 2004, p. 219-232; Ferlie E., Hartley J., Martin S.: Changing public service organizations: Current perspectives and future prospects. „British Journal of Management”, no. 14, 2003, p. 1-14.

17 Stiglitz J.: Ekonomia sektora publicznego. PWN, Warszawa 2004, s. 327-356.


Zgodnie z zaproponowanym podziałem zauważa, że organizacje biznesowe podejmują decyzje opierając się na czteroetapowej procedurze:

− ustalenie zestawu możliwych wariantów decyzyjnych (projektów, rozwiązań problemu),

− określenie wszystkich konsekwencji każdego z rozważanych wariantów, czyli określenie wielkości ponoszonych nakładów oraz oczekiwanych efektów,

− wyrażenie nakładów i efektów w wartościach pieniężnych, − podsumowanie całości kosztów i korzyści oraz ocena ogólnej opłacalności projektu,

przy czym przedsiębiorstwo wybierze projekt, który zapewni mu najwyższy zysk. Organizacje publiczne, które realizują cele państwa (a także ono samo), jak dalej pisze

J. Stiglitz, stosują w zasadzie takie same procedury oceny efektywności podejmowanych działań. Istnieją jednak dwie bardzo istotne różnice między analizą kosztów i korzyści, dokonywaną ze społecznego punktu widzenia i analizą dokonywaną z prywatnego punktu widzenia:

− społeczna analiza kosztów i korzyści uwzględnia szerszy zakres oddziaływań przedsięwzięcia na otoczenie (szerszy wachlarz skutków, np. efekty ekologiczne), a nie tylko wielkość zysków,

− w społecznej analizie niektóre rodzaje nakładów i efektów nie są wyceniane według cen rynkowych, gdyż ceny takie nie istnieją bądź nie wyrażają krańcowych korzyści i kosztów społecznych na skutek zawodności mechanizmu rynkowego.

Stąd też, jak pisze S. Owsiak, za główne przyczyny trudności zastosowania klasycznego podejścia do pomiaru efektywności, w odniesieniu do sektora publicznego, należy uznać:

− specyficzny sposób gromadzenia pieniężnych środków publicznych, − administracyjny sposób alokacji środków publicznych, − dziedziny, na które ponosi się wydatki, na ogół nie są podatne na stosowanie

precyzyjnych narzędzi pomiaru skutków tych wydatków, − niemożność ustalenia efektywności nakładów w przypadku niektórych wydatków, − opóźnienia czasowe w skutkach poniesionych nakładów, − problemy jakościowe osiąganych rezultatów. Wyszczególnione bariery stosowania klasycznego podejścia do efektywności nie negują

sensu jej oceny i analizy, a tym bardziej działań poprawiających efektywność (działań racjonalizatorskich) wydatkowania środków publicznych. Skłaniają właśnie do poszukiwania rozwiązań dostosowanych do specyfiki sektora publicznego.

Uwzględniając powyższe uwagi oraz główne determinanty pomiaru efektywności organizacji publicznych istnieją przesłanki do rozpatrywania jej co najmniej w dwóch obszarach: ekonomicznym i społecznym. W obu aspektach istota tkwi w uzyskaniu


większych efektów w stosunku do nakładów. Zauważyć jednak można, że w przypadku poszukiwania efektywności w ujęciu ekonomicznym zarówno efekty, jak i nakłady są łatwiej mierzalne niż w odniesieniu do efektywności w ujęciu społecznym, w którym nie jest to tylko prosty rachunek ekonomiczny. Oceniając działania organizacji publicznych często mamy do czynienia z miarami subiektywnymi i efektami trudno mierzalnymi, a najważniejszym problemem jest koniczność uzyskania akceptacji interesariuszy dla realizowanych kierunków alokacji i uzyskanych rezultatów, co niekoniecznie pokrywać się musi (i najczęściej się niepokryta) z efektywnością rozumianą ekonomicznie.

Biorąc pod uwagę różnice między organizacjami sektorów biznesowego a publicznego, zasadne jest branie pod uwagę kilku założeń, które wynikają z dokonanej inferencji źródeł literatury.18 Po pierwsze, organizacje publiczne mają wielorakie zmienne i często przeciwstawne cele. Organizacje te powoływane są do zaspokajania potrzeb społecznie uznanych za ważne, a otwarta legislacja (stała presja na zmianę istniejącego katalogu i hierarchii celów przez interesariuszy obozu sprawującego w danym momencie władze lub ich konkurentów) jest nośnikiem permanentnej zmiany sposobu ich działania. Podczas gdy pojedynczy miernik wyników organizacyjnych może być kluczowy dla organizacji sektora biznesowego, żaden pojedynczy miernik nie zbada kompleksowości wyników organizacji publicznych, działających w XXI wieku. Złożone programy i cele oraz złożone mierniki implikują zarówno komplementarność, jak i konflikty w tworzeniu strategii w organizacjach publicznych, stąd uwaga badawcza musi być skupiona na ustalaniu związku przyczynowego pomiędzy sekwencją wielu wskaźników. Po drugie, zagadnienia pomiaru muszą zostać poddane głębszym rozważaniom w badaniach związanych z zarządzaniem publicznym i efektywnością organizacji w tym sektorze. W przeciwieństwie do prac nad pomiarem efektywności w organizacjach sektora biznesowego, pomiar w organizacjach publicznych jest nadal na początkowym etapie badań. Podobnie nawet na podstawowy, minimalny element pomiaru – wiarygodność – zwraca się małą uwagę, być może dlatego, że skupienie na pomiarze efektywności jest łatwiejsze niż tworzenie rzetelnej miary wyników zarządzania w organizacji publicznej.19 Po trzecie, teoria zarządzania tworzona na podstawie doświadczeń sektora biznesowego daleko przewyższa badania empiryczne nad efektywnością i jej pomiarem, realizowane w organizacjach publicznych. Stąd literatura naukowa uwypukla głównie linearne relacje między zarządzaniem a efektywnością, polegające na oszacowaniu wpływu zarządzania na efektywność, ale ten sposób wnioskowania nie sprawdza się w odniesieniu do organizacji publicznych. Po czwarte, publiczne zarządzanie, jako pole

18 Frączkiewicz-Wronka A.: Pomiar efektywności i interesariusze oraz ich znaczenie dla strategii organizacji

publicznych, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne, podstawowe problemy. Prace naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2010, s. 283-301.

19 Meier K.J., O’Toole L.L.J.Jr.: Public management and organizational performance: The impact of managerial quality. „Journal of Policy Analysis and Management”, no. 21(3), 2002, p. 629-643.


badania, nie jest dobrze reprezentowane przez techniki regresji, bowiem jest głównie konstrukcją praktyczną (również konstrukcją naukową dla tych, którzy są zainteresowani naukowym podejściem do zarządzania), która dotyczy faktycznego, a także możliwego stanu rzeczy. Po piąte, teoria zarządzania sugeruje, że przez trafne decyzje, osadzone w realiach ekonomicznych, uda się osiągnąć lepszą efektywność, krótko mówiąc, że relacja między nakładem a wynikiem zmienia się poprzez zarządzanie. Nie będzie to jednak możliwe, jeśli wykorzystane będą techniki, które mówią, że ta sama relacja utrzymuje się między zasobem i efektywnością we wszystkich organizacjach, zatem dla organizacji publicznych musi ona zostać wzbogacona o inne techniki (np. spojrzenie poprzez zarządzanie relacjami z interesariuszami). Wreszcie szósta konstatacja podkreśla fakt, iż w rozważaniach dotyczących efektywności i jej pomiaru, jako przydatnych w tworzeniu strategii dla organizacji biznesowych, dominuje podejście ilościowe, a metody statystyczne potrzebują odzwierciedlenia w liczbach, co nie zawsze jest możliwe dla oceny rezultatów osiąganych przez organizacje publiczne. W publicznym zarządzaniu należy zwrócić uwagę na jeden prosty fakt: proces podejmowania decyzji jest daleki od racjonalności ekonomicznej, stąd też ograniczone zastosowanie skomplikowanych metod, opartych na wyliczeniach liczbowych. Ilościowe metody są narzędziami, które mogą być jednak używane by badać relacje między zarządzaniem i organizacyjnymi dokonaniami, stąd w organizacji publicznej mogą oczywiście być wykorzystywane, ale w ograniczony sposób. I na koniec stwierdzenie, że działania zarządcze są zależne od przeszłości jest bezspornie przyjmowane w literaturze również związanej z zarządzaniem publicznym. Oczywiste jest, że działania kierowników nie biorą się znikąd, podejmują oni decyzje na podstawie rezultatów przeszłych działań. Decyzje w organizacjach publicznych często podejmowane są w sposób wymuszony i daleki od racjonalnego obiektywizmu, bowiem – jak wskazuje praktyka – rozsądek nakazuje menedżerowi dokonywanie politycznych wyborów w rozwiązywaniu wielu zadań, z którymi spotyka się organizacja. Potwierdzone preferowanie rozwiązań politycznych nad wynikającymi z oceny efektywności, wyrażanej w tradycyjny sposób przez menedżerów, jednoznacznie potwierdza przekonanie o ograniczonym wykorzystaniu klasycznych miar efektywnościowych do budowania strategii w organizacjach publicznych i konieczności przesunięcia uwagi badawczej w kierunku kontekstu i interesariuszy, jako kluczowych dla efektywnego zarządzania tymi podmiotami.

Analiza praktyki menedżerskiej w organizacjach publicznych wyraźnie uwypukla potrzebę budowania strategii nastawionych na szczególne dowartościowanie tej grupy i zwracanie szczególnej uwagi na kontekst w trakcie budowania strategii organizacji publicznej.20 Definicja kontekstu organizacyjnego, dotychczas wykorzystywana dla organizacji działających w sektorze prywatnym, a adaptowana dla sektora publicznego, jest zbyt statyczna i bierze pod uwagę zbyt małą liczbę niezależnych zmiennych. Takie


rozumienie kontekstu organizacyjnego jest konsekwencją wieloletniego zawężania pojmowania relacji kontekst-organizacje publiczne do myślenia o tych ostatnich w charakterze pasywnych odbiorców działań otoczenia, bez uznania faktu, że organizacje publiczne mogą również wpływać na kontekst aktywnie go kształtując (np. lobbing, gra polityczna, marketing wizerunku), zatem zarządzać relacjami z interesariuszami. Drugim, ważnym ograniczeniem dotychczasowego pojmowania kontekstu organizacyjnego jest przyjmowanie ujęcia statycznego i nie przywiązywanie należytej wagi do zmiany warunków działania sektora publicznego. Statyczne patrzenie na kontekst organizacyjny i niedowarto-ściowanie interakcji, które zachodzą między poszczególnymi interesariuszami lub ich grupami oznacza, że identyfikujemy zależności w pewnym układzie czasu, rzadko antycypując konsekwencje zmiany ról i zajmowanego przez interesariuszy stanowiska dla wyniku zarządzania organizacjami publicznymi.21 Oznacza to, że organizacja publiczna powinna być nakierowana na taki pomiar efektów swojego działania i takie przedstawianie jego wyników, aby interesariusze poszczególnie zaangażowani w działania organizacji byli usatysfakcjonowani. Zgodnie ze stanowiskiem przedstawionym przez Hillmana i Keima22 efekty procesów zachodzących w organizacji publicznej powinny równoważyć potrzeb, różnych grup inteeresariuszy. Fakt, że organizacje publiczne mają wielu znaczących interesariuszy, których interesy są często przeciwstawne nie podlega dyskusji, implikuje konieczność zarządzania relacjami z nimi, jako część strategii działania. Wyznacza także kierunki budowania pomiaru efektywności w tej organizacji po to, aby można go było właściwie wykorzystać w realizowanej strategii komunikowania z interesariuszami. W swoich pracach Nelly23 sugeruje, że dobre zastosowanie tego typu myślenia dla praktyki zarządzania organizacją publiczną oznacza, że interesariusze powinni być dobrze zidentyfikowani i sklasyfikowani, przy zastosowaniu typologii obejmującej tzw. regulatorów, klientów, dostawców, pracowników/personel, społeczność lokalną, grupy nacisku, rząd i inne organizacje. Nelly podkreśla przydatność zintegrowania analizy interesariuszy przy zastosowaniu pryzmatu efektywności z dookreśleniem niezbędnych zasobów do jej realizacji, poprzez wykorzystanie zrównoważonej karty wyników. Stanowisko to zaadaptował Kaplan redefiniując BSC w postaci MSC24 stwierdzając, że wykorzystanie narzędzi zapropo-

20 Frączkiewicz-Wronka A.: Zarządzanie… op.cit., s. 158-159. 21 Kessler I., Dopson S.: Public management: Shifting Challenges and Issues, [in:] Dopson S., Earl M., Snow P.

(eds.): Mapping the management journey. Practice, theory and context. Oxford University Press, Oxford 2008, p. 121-140.

22 Hillman A.J., Keim G.D.: Shareholder value, stakeholder management and social issues, what`s the bottom line? „Strategic Management Journal”, vol. 22, no. 2, 2001, s. 135.

23 Neely A., Adams C., Kennerley M.: The performance Prism – The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice-Hall Englewood Cliffs, New York 2002.

24 R.S. Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative Inc., A Palladium company.bscol.com, 2006, [za:] Kaplan R.S.: Balanced Scorecard w sektorze publicznym. Materiały seminarium przeprowadzonego w Warszawie 02.02.2006, s. 10.


nowanych w MSC może ułatwiać zbudowanie strategii zarządzania relacjami z intere-sariuszami w organizacji publicznej.

Wiśniewski i Steward25 wskazują, że po dokonaniu kategoryzacji każda grupa interesariuszy powinna mieć wyraźnie przypisane grupy miary efektywności procesów i produktów istniejących w organizacji. Fletcher, Guthrie, Steane, Roos, Pike26 podkreślali, że kryteria doboru mierników powinny być opracowane wraz z mechanizmem integracji tak, aby możliwe było skorelowanie i porównanie wyników dla każdej kategorii indywidualnie, a także stworzenie całościowej strategii.

Mitchell, Bendheim i Grave oraz Wiśniewski i Stewart27 w swoich pracach wskazują, że dotychczas przeprowadzono niewiele badań, których celem było powiązanie pomiaru efektywności w organizacji publicznej z relacjami z interesariuszami i tworzenie działania na podstawie wskazanych elementów strategii. Taki sposób myślenia jest szczególnie ważny dla menedżerów zarządzających w organizacjach, których istota działania w znacznej mierze polega na właściwym zarządzaniem relacjami z interesariuszami, bowiem polityki przez nich podejmowane mają niebagatelny wpływ na kształtowanie wizerunku organizacji, a zatem i na społeczne przyzwolenie dla jej funkcjonowania. Bryson28 podkreśla, że brak starannej troski o zagregowanie dla potrzeb konkretnych interesariuszy informacji o rezultatach działania może szybko doprowadzić o katastrofy. Dlatego istnieje potrzeba opracowania koncepcji pomiaru efektywności i dalsze nim zarządzanie, w sposób który jest zakorzeniony w zasadniczych założeniach praktyki sektora publicznego.29 Taka konstatacja oznacza branie szczególnie pod uwagę potrzeb kluczowych interesariuszy i budowanie strategii działania wokół identyfikowanych u nich oczekiwań.30 Wskazana potrzeba powiązania pomiaru efektywności z interesariuszami i budowania strategii organizacji tak, aby zarządzanie relacjami stało się integralnym elementem procesu zarządzania znalazła swoje odzwierciedlenie w pracach Bryson.31 Rozwijając zaproponowane przez Feldmana i Khadeniana podejście stwierdził, że trudno sobie wyobrazić zarządzanie relacjami, bez wykorzystywania starannie przeprowadzonej analizy interesariuszy.32

25 MacAdam R., Hazlett S.-A., Casey C.: Performance management in the UK public sector. Addressing

multiplestakeholder complexity. „The International Journal of Public Sector Management”, no. 18(3), 2006, s. 256-257.

26 Fletcher A., Guthrie J., Steane P., Roos G., Pike S.: Mapping stakeholder perceptions for a third sector organization. „Journal of Intellectual Capital”, vol. 4, no. 4, 2003, p. 505-527.

27 MacAdam R., Hazlett S.-A., Casey C.: Performance..., op.cit. 28 Bryson J.M.: What to do when stakeholders matter. Stakeholder identification and analysis techniques.

„Public Management Review”, vol. 6, no. 1, 2004. 29 Moullin M.: Delivering Excellence in Heath and Social Care. Open University Press, Buckingham 2002. 30 Fletcher A., Guthrie J., Steane P., Roos G., Pike S.: Mapping..., op.cit. 31 Bryson J.M.: What…, op.cit. 32 Ibidem, s. 24.


U źródeł formalizacji systemów mierzenia, nadzorowania i zarządzania efektywnością w sektorze publicznym leży niezbywalne powiązanie pomiędzy politykami (tym, co jest obiecywane) a dostarczaniem tego, co jest konkretne i niejako zmaterializowane.33 Konceptualnie rzecz biorąc, tak rozumiany pomiar efektywności może być dokonywany na poziomie indywidualnym – i wówczas jest domeną zarządzania zasobami ludzkimi, na poziomie społeczeństwa – i wówczas jest sferą oceny realizowania projektów politycznych, dokonywaną według logiki racjonalnego planowania i kontroli, a także na poziomie organizacji – i wtedy jest obszarem dociekań nauk o zarządzaniu. Ostatnie z trzech wzmiankowanych i wzajemnie dopełniających się podejść jest dla zarządzania publicznego szczególnie ważne, ponieważ zarówno odpowiedzialność, jak i dopływ zasobów są zazwyczaj budowane wokół organizacyjnych struktur, a nie dla jednostek, programów albo polityk. Ten nacisk na organizację ma też również tę zaletę, że pozwala zasadnie korzystać z koncepcji pomiaru efektywności organizacji, wypracowanych w zarządzaniu niepublicznym i wpisuje się we wskazany wcześniej, w postępującej ewolucji koncepcji pomiarów efektywności, mający szczególnie duże znaczenie dla projektowania systemów w organizacji publicznej, pryzmat efektywności i jego rozwinięcie w postaci zintegrowanej analizy strategicznej.34 Pryzmat efektywności, jak wskazują Neely, Adams i Kennerley, obejmuje pięć obszarów analizy:35

− zadowolenia interesariuszy – kim są kluczowi interesariusze oraz czego oni oczekują i jakie są ich potrzeby?

− współprzyczyniania się interesariuszy – czego od nich oczekujemy i potrzebujemy na zasadzie wzajemności?

− strategie – jakie strategie należy realizować w celu uzyskania zadowolenia interesariuszy, przy równoczesnym spełnieniu własnych wymagań?

− procesy – jakie procesy są niezbędne dla urzeczywistniania przyjętych strategii? − zdolności – jakie zdolności są potrzebne do zrealizowania naszych procesów? Przyjęcie scharakteryzowanej perspektywy wywołuje tworzenie strategii organizacji

w kategoriach interesariuszy i posługiwania się miarami efektywności, w znacznej mierze bazującymi na dialogu z interesariuszami, który służy budowaniu zaufania i współpracy. Zintegrowanie analizy strategicznej, formułowania strategii i pomiaru efektywności,

33 Kożuch B.: Istota zarządzania publicznego. „Problemy zarządzania”, nr 4. Wydział Zarządzania

Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005, s. 40-50. 34 Frączkiewicz-Wronka A., Bratnicki M.: Efektywność organizacyjna i zarządzanie publiczne: Wyłaniające się

koncepcje, kluczowe wyzwania i kierunki dalszych badań w obszarze pomiaru efektywności. „Organizacja i Kierowanie”, nr 3, 2006, s. 17-31.

35 Neely A., Adams Ch., Kennerley M.: The performance prism: The scorecard for measuring and managing business success. Financial Times/Prentice Hall, London 2002.


będącego nośnikiem realizacji strategii36 to koncepcja bliska idei pryzmatu efektywności, rozumianego jako rozszerzenie podejścia typowego dla Strategicznej Karty Wyników. Główne znaczenie przywiązuje się do czynników strategicznych, traktowanych niczym kryteria powodzenia, co – oprócz pożądanej wielowymiarowości – daje większą elastyczność w uwzględnieniu unikalności danej organizacji niż zastosowanie strategicznej karty wyników. Jest to zawężenie do spojrzenia zewnętrznego, które nie zawsze dostatecznie uwzględnia wewnętrzne procedury i zdolności organizacji. Tworzona strategia i miary wykorzystane na podstawie takich podejść jest budowane wokół potrzeb i oczekiwań interesariuszy, według sekwencji, rozpoczynającej się identyfikacją kluczowych interesariuszy i czynników strategicznych odzwierciedlających to, co dla każdego z najważniejszych interesariuszy jest istotne i co zarazem służy im jako podstawa oceny efektywności rozpatrywanej organizacji. Po tych dwóch pierwszych etapach przeprowadza się oszacowanie pomiaru czynników strategicznych za pomocą macierzy oceny konkurencyjności i profilu przewagi konkurencyjnej, aby następnie zidentyfikować kluczowe zagadnienia strategiczne. Analiza obejmuje konkurentów pod katem wszystkich interesariuszy, a nie tylko klientów. W etapach czwartym i piątym są formułowane cele strategiczne, opisane wiodącymi wskaźnikami efektywności, a w ślad za tym ustala się strategię osiągania wiązki celów, w ramach ustalonej misji i wizji (to, co chcemy uzyskać od interesariuszy) oraz określonych wartości. Treścią przedostatniego etapu jest wyznaczanie celów dla każdego z czynników strategicznych, operacjonalizowanych jako składniki (krytyczne wskaźniki) pomiaru powodzenia strategii. Niezwykle ważnym komponentem tego szóstego kroku jest rozpoznanie i uwzględnienie powiązań pomiędzy czynnikami strategicznymi, charakterystycznymi dla poszczególnych interesariuszy, co pozwala na określenie związków przyczynowo-skutkowych. W końcu sporządza się plan działalności strategicznej, zorientowany na zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, czyli na robienie czegoś lepiej od konkurentów w sposób ceniony przez interesariuszy. Inaczej mówiąc, plan strategiczny jest związany z tym, jak kluczowi interesariusze dostrzegają efektywność organizacji w aspekcie czynników strategicznych, a nie względem procesów wewnętrznych, praktyk, systemów i tym podobnych elementów. Skutek jest taki, że ponadprzeciętna efektywność uzyskiwana względem strategicznych czynników daje przewagę strategiczną i w konsekwencji zwycięską pozycję. Jednakowoż cały czas trzeba pamiętać o czynnikach strategicznych, jako przesłankach decyzji i pomiaru efektywności, która znajduje wyraz w tworzonej wartości, wycenianej przez interesariuszy, a nie przez daną organizację.

36 Kenny G.: Strategic planning and performance management. Develop and measure a winning strategy.

Elsevier / Butterworth – Heinemann, London 2005.


Reasumując, prowadzone w literaturze rozważania wyraźnie wskazują na istnienie niedostatku badań, które jasno i wyraźnie wskazują, w jaki sposób można systematycznie identyfikować i analizować udziałowców, czyli jak budować strategię działania organizacji publicznej tak, aby w sposób efektywny zarządzać złożonymi i często konkurującymi ze sobą celami różnych interesariuszy. Stąd konieczność poszukiwania metod pomiaru efektywności w organizacjach publicznych, który jest potrzebny z wielu powodów.37 Przede wszystkim jest narzędziem wzmocnienia odpowiedzialności i przejrzystości, unaocznia nie tylko koszty aktywności publicznych, ale także uzyskiwane wyniki. Po drugie, w sytuacjach konkurencyjności daje obywatelom i użytkownikom podstawy do dokonywania wyborów bardziej racjonalnych metodologicznie, spełnia funkcje podobne do roli ceny w mechanizmach rynkowych. Po trzecie, w okolicznościach monopolu daje informacje dotyczące jakości usługi publicznej – terminowości, dostępności, poziomu wykonania itp. – dzięki czemu rośnie wiarygodność działań i wsparcie dla oferowanych usług. Po czwarte, umożliwia ekonomizację (wzrost relacji efektów do nakładów) prowadzonej działalności publicznej, gdzie nie występują przecież silne bodźce o charakterze rynkowym. Po piąte, zawęża spojrzenie do wykorzystywanych zasobów i realizowanych procesów, ponieważ zmusza do zachowania w polu uwagi rezultatów, jakie zamierza się osiągnąć (np. nie tylko koszty usług medycznych, ale również poprawa zdrowia obywateli). Po szóste, pomiar efektywności jest krytyczny dla rozmieszczenia zasobów tak, aby uzyskać ich jak największą użyteczność. Po siódme, zarysowuje on rolę działalności publicznej w tworzeniu i dostarczaniu wartości takich, jak równość czy kapitał społeczny; wartości, których sektory niepubliczne nie są w stanie wytworzyć. W końcu, zarządzanie pomiarem efektywności organizacji dostarcza bogatą wiedzę zorientowaną na organizacyjne uczenie się, co z kolei wyzwala transformację samej organizacji zwłaszcza w jej wymiarze społecznym.38

Podsumowanie

Kończąc rozważania podejmowane w niniejszym artykule należy podkreślić, że ostatnie lata przyniosły wyraźną zmianę funkcjonowania organizacji, operujących w sektorze publicznym. Zmiana ta jest następstwem rozwoju cywilizacyjnego ze wszystkimi pozytywnymi i negatywnymi jego aspektami. Szczególnie należy podkreślić problemy

37 Talbot C.: Performance management, [w:] Ferlie E., Lynn L.E., Pollitt C. (eds.): The Oxford handbook of

public management. Oxford University Press, Oxford 2005, p. 491-517; Dahler-Larsen P.: Evaluation and public management, [w:] Ferlie E., Lynn L.E., Pollitt C. (eds.): The Oxford handbook of public management. Oxford University Press, Oxford 2005, p. 615-639.

38 Bratnicki M., Frączkiewicz-Wronka A.: Możliwości wykorzystania koncepcji pomiaru efektywności do oceny działalności organizacji publicznej, [w:] Ziemniewicz K. (red.): Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie. Analiza krytyczna. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2006, s. 69-78.


wynikające z demokratyzacji współczesnego państwa, którego rozszerzenie funkcji w wyraźny sposób rzutuje na konieczność podejmowania działań, mających na celu sanację sektora publicznego. Rzeczona sanacja sektora publicznego, jeśli ma przynieść efekty, co do zasady powinna odbywać się na dwóch zasadniczych poziomach: na poziomie państwa i odnosić się do realizowanych doktryn – politycznej i ekonomicznej oraz na poziomie organizacji i odnosić się do zmiany praktyk menedżerskich w nich realizowanych. Istotą tych zmian winno być poszukiwanie sposobów zwiększania efektywności gospodarowania środkami publicznym przeznaczonymi na realizację usług publicznych, dzięki realizacjom, na których budowany jest kapitał ludzki na pożądanym poziomie, czyli zaspokojenie potrzeb społecznie uznanych za tak ważne dla kształtowania zasad rozwoju społeczno-gospodarczego. Z punktu widzenia badań omawianych w niniejszej publikacji oznacza to skierowanie uwagi badawczej oraz praktyki funkcjonowania w kierunku poszukiwania metod pomiaru efektywności działania organizacji publicznych. Pomimo wielu niedogodności (niekompletność informacji o skomplikowanej w swej naturze działalności, duża złożoność wiarygodnych pomiarów i związane z tym niemałe nakłady, trudności w ustaleniu związków przyczynowo-skutkowych, konieczność wyważenia ilości i jakości usług, skłonność do manipulacji dla wykreowania korzystnego obrazu sytuacji, zniekształcenia spowodowane dążeniem do szybkich efektów, nieracjonalność metodologiczna wielu decyzji politycznych) są ważkie argumenty, aby stwierdzić, że pomiar efektywności organizacji publicznych jest krytycznym nośnikiem podążania ku społeczeństwu obywatelskiemu i w tym cała rzecz.

Bibliografia

1. Boland T., Fowler A.: A Systems Perspective of Performance Management in Public Sector Organizations. „International Journal of Public Sector Management”, no. 13(5), 2000.

2. Bratnicki M., Frączkiewicz-Wronka A.: Efektywność organizacyjna i zarządzanie publiczne: Wyłaniające się koncepcje, kluczowe wyzwania i kierunki dalszych badań w obszarze pomiaru efektywności. „Organizacja i Kierowanie”, nr 3, 2006.

3. Bratnicki M., Frączkiewicz-Wronka A.: Możliwości wykorzystania koncepcji pomiaru efektywności do oceny działalności organizacji publicznej, [w:] Ziemniewicz K. (red.): Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie. Analiza krytyczna. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2006.

4. Bryson J.M.: What to do when stakeholders matter. Stakeholder identification and analysis techniques. „Public Management Review”, vol. 6, no. 1, 2004.


5. Child J.: Organization. Contemporary principles and practice. Blackwell Publishing, Oxford 2005.

6. D’Aunno T.: Management scholars and public policy: A bridge too far? „Academy of Management Journal”, no. 48, 2006.

7. Dahler-Larsen P.: Evaluation and public management, [in:] Ferlie E., Lynn L.E., Pollitt C. (eds.): The Oxford handbook of public management. Oxford University Press, Oxford 2005.

8. Davis S., Albright T.: An investigation of the effect of balanced scorecard implementation on financial performance. „Management Accounting Research”, no. 15, 2004.

9. Drucker P.F.: Managing the non-profit organization: Principles and practices. Harper Collins, New York 1990.

10. Evans J.R.: An exploratory study of performance measurement systems and relationships with performance results. „Journal of Operations Management“, no. 22, 2004.

11. Ferlie E., Hartley J., Martin S.: Changing public service organizations: Current perspectives and future prospects. „British Journal of Management”, no. 14, 2003.

12. Fletcher A., Guthrie J., Steane P., Roos G., Pike S.: Mapping stakeholder perceptions for a third sector organization. „Journal of Intellectual Capital”, vol. 4, no. 4, 2003.

13. Frączkiewicz-Wronka A.: Implementowanie narzędzi NPM do zarządzania w publicznej jednostce ochrony zdrowia. Omówienie wyników badań, [w:] Pyka J. (red.); Nowoczesność przemysłu i usług. Kreatywność i innowacyjność w unowocześnianiu przemysłu i usług. TNOiK, Katowice 2009.

14. Frączkiewicz-Wronka A.: Pomiar efektywności i interesariusze oraz ich znaczenie dla strategii organizacji publicznych, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne, podstawowe problemy. Prace naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2010.

15. Frączkiewicz-Wronka A.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia. Wolters Kluwer, Warszawa 2009.

16. Gasparski W.: Normy etyczne a normy sprawnościowe w zarządzaniu, biznesie i gospodarce, [w:] Kieżun W. (red.): Krytyczna teoria organizacji. Wybór zagadnień, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2004.

17. Henri J.-F.: Performance measurement and organizational effectiveness: Bridging the gap. “Managerial Finance”, no. 30(6), 2004.

18. Hensel P.: Transfer wzorców zarządzania. Studium organizacji sektora publicznego. Dom Wydawniczy Elipsa, Warszawa 2008.

19. Hillman A.J., Keim G.D.: Shareholder value, stakeholder management and social issues, what`s the bottom line? „Strategic Management Journal”, vol. 22, no. 2, 2001.


20. Hughes O.E.: Public management and administration. An introduction. Palgrave Macmillan, New York 2003.

21. Kaplan R.S. and Balanced Scorecard Collaborative Inc., A Palladium company.bscol.com, 2006, za: Kaplan R.S.: Balanced Scorecard w sektorze publicznym. Materiały seminarium przeprowadzonego w Warszawie 02.02.2006.

22. Kenny G.: Strategic planning and performance management. Develop and measure a winning strategy. Elsevier / Butterworth – Heinemann, London 2005.

23. Kessler I., Dopson S.: Public management: Shifting Challenges and Issues, [in:] Dopson S., Earl M., Snow P. (eds.): Mapping the management journey. Practice, theory and context. Oxford University Press, Oxford 2008.

24. Kettl D.F.: The Global Public Management Revolution. A Report on the Transformation of Governance. Brookings Institution Press, Washington 2000.

25. Kleer J.: Identyfikacja dóbr wytwarzanych przez sektor publiczny, [w:] Kleer J. (red.): Sektor publiczny w Polsce i na świecie. Między upadkiem a rozkwitem. CeDeWu Sp.z o.o., Warszawa 2005.

26. Kożuch B.: Istota zarządzania publicznego. Seria „Problemy zarządzania”, nr 4. Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005.

27. Kożuch B.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2004.

28. Krzyżewski R.: Zarządzanie publiczne – próba określenia pojęcia, przedmiotu i obszarów zastosowania. Working paper nr 001-09, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, [w:] Bartoli A.: Le management dans les organizations publiques, Paris 2005.

29. Lynn I.E., Heinrich C.J., Hill C.J.: Studying governance and public management: Challenges and prospects. Harris School, Chicago 1999.

30. MacAdam R., Hazlett S.-A., Casey C.: Performance management in the UK public sector. Addressing multiplestakeholder complexity. „The International Journal of Public Sector Management”, no. 18(3), 2006.

31. March J.G., Sutton R.I.: Organizational performance as a dependent variable. “Organization Science”, no. 8, 1997.

32. Donahue J.D., Nye I.J.S. (eds.): Market-Based Governance. Brookings Institution Press, Washington 2002.

33. Meier K.J., O’Toole L.L.J. Jr.: Public management and organizational performance: The impact of managerial quality. „Journal of Policy Analysis and Management”, no. 21(3), 2002.

34. Moullin M.: Delivering Excellence in Heath and Social Care. Open University Press, Buckingham 2002.


35. Neely A., Adams C., Kennerley M.: The performance Prism – The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice-Hall Englewood Cliffs, New York 2002.

36. Pollitt Ch., Bouckaert G.: Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford University Press, Oxford 2000.

37. Public Management Reform and Innovation, Fredericson G., Johnston J.M. (eds.): The University of Alabama Press, Alabama 1999.

38. Rainey H.G.: Understanding and managing public organizations. Jossey-Bass, San Francisco 2003.

39. Rojas R.R.: A review of models for measuring organizational effectiveness among for profit and nonprofit organizations. „Nonprofit Management & Leadership”, no. 11(1), 2000.

40. Siwińska J.: Ewolucja sfery publicznej w gospodarce, [w:] Wilkin J. (red.): Teoria wyboru publicznego. Wstęp do ekonomicznej analizy polityki i funkcjonowania sfery publicznej. Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2005.

41. Stiglitz J.: Ekonomia sektora publicznego. PWN, Warszawa 2004. 42. Talbot C.: Performance management, [in:] Ferlie E., Lynn L.E., Pollitt C. (eds.): The

Oxford handbook of public management. Oxford University Press, Oxford 2005.

Recenzenci: Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS Prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz

Agata AUSTEN Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych

EFEKTYWNOŚĆ PRZYWÓDZTWA W ORGANIZACJI PUBLICZNEJ

Streszczenie. Efektywne przywództwo jest uważane za istotny czynnik wpływający na funkcjonowanie organizacji publicznych. Wiadomo także, że sukces organizacji publicznych zależy od umiejętności budowania właściwych relacji z interesariuszami. Mimo braku wątpliwości, co do znaczenia przywództwa i interesariuszy dla poprawy efektywności działania organizacji publicznych, w literaturze przedmiotu niewiele uwagi poświęca się zrozumieniu jak obydwa konstrukty są ze sobą powiązane i jak można rozumieć efektywność przywództwa. W niniejszym artykule przedstawiono ramy teoretyczne, pozwalające na wyjaśnienie efektywności przywództwa w kontekście zarządzania relacjami z interesariuszami.

Słowa kluczowe: efektywność przywództwa, interesariusze, zarządzanie

publiczne

LEADERSHIP EFFECTIVENESS IN THE PUBLIC ORGANIZATION

Summary. Leadership effectiveness has been perceived as a substantial factor that could improve functioning of public organizations. On the other hand it is also known success of public organizations depends on the ability of building satisfactory relationships with stakeholders. Although both leadership and stakeholders management for improving effectiveness public organizations are undoubtful, little considerations relate to understanding how these constructs are intertwined and how we can understand leadership effectiveness. In this article an outline for understanding leadership effectiveness in the context of stakeholder management has been presented.

Keywords: leadership effectiveness, stakeholders, public management

A. Austen 26

1. Wstęp

Niezadowolenie społeczeństwa z nadmiernej biurokratyzacji, nacisk na wzrost efektywności świadczonych usług, przy jednoczesnych problemach związanych z finansowaniem, brak legitymizacji rządu czy też upolitycznienie administracji publicznej1 to główne wyzwania, przed jakimi stają organizacje publiczne. Zmiany w oczekiwaniach wobec organizacji publicznych wymusiły wprowadzanie zmian w sposobie zarządzania nimi. Coraz większe otwarcie na współpracę z otoczeniem organizacji publicznych skutkuje poszukiwaniem sposobów innego niż dotychczas działania w otoczeniu, które zapewni wysoką efektywność organizacji. Organizacje publiczne niewątpliwie potrzebują menedżerów, potrafiących sprawnie nimi zarządzać, jednak samo zarządzanie nie jest wystarczające dla zapewnienia sukcesu w długim horyzoncie czasowym. Coraz częściej wskazuje się na kluczową rolę przywództwa dla możliwości rozwoju organizacji, a więc ich nieustającej zmiany. Jak wskazują wyniki badań, wiele organizacji próbujących wdrożyć zmiany ponosi porażkę, czego przyczyn można doszukiwać się w niewłaściwym przywództwie.2

Rozwój skutecznego przywództwa w organizacjach publicznych jest ważnym czynnikiem wpływającym na zdolność organizacji publicznych do wprowadzania zmian, zgodnie z nurtem Nowego Zarządzania Publicznego.3 W literaturze przedmiotu można spotkać się z przekonaniem, iż sukces organizacji zależy od stylu przywództwa, w szczególności podkreśla się rolę naczelnego kierownictwa.4 Jak dowodzą wyniki badań, przywództwo może korzystnie wpływać na wyniki organizacji,5 jednak niewiele rozważań teoretycznych czy badań empirycznych koncentruje się na wyjaśnieniu jak należy rozumieć efektywne przywództwo.

1 Gregory R.: Transforming government culture: a skeptical view of new public management, [in:] Christensen

T., Lagreid P. (eds.): New Public Management: The transformation of ideas and practices. Ashgate, 2001; Nutt P.: Transforming public organizations with strategic leadership, [in:] Halachmi A., Bouckaert G. (eds.): Public productivity through quality and strategic management. IOS press, 1995.

2 Seo M., Taylor M.S., Hill N.S.: The Role of Affect and Leadership during Radical Organizational Change. Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Philadelphia, Pennsylvania 2007.

3 Wallis J., McLoughlin L.: A diagnosis of leadership effectiveness in the Irish public sector. „Public Management Review”, no. 9(3), 2007, p. 327-351.

4 Spinelli R.: The applicability of Bass's model of transformational, transactional and lassiez-faire leadership in the hospital administrative environment. „Hospital Topics”, no. 84(2), 2006, p. 11-18; Pawar B.S., Eastman K.K.: The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: a conceptual examination. „Academy of Management Review”, no. 22, 1997, p. 80-109.

5 Boyne B.,: Explaining public service performance: Does management matter? „Public Policy and Administration”, no. 19(4), 2004, p. 110-117.

Efektywność przywództwa w organizacji publicznej 27

2. Przywództwo w organizacjach publicznych

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele definicji przywództwa. Bass proponuje zaklasyfikowanie ich do 12 kategorii, zgodnie z którymi przywództwo odnosi się do:

1. Procesów grupowych. 2. Osobowości 3. Nakłaniania do zgody. 4. Wykorzystania wpływu. 5. Przywództwo uznaniowe (dobrowolne). 6. Formy. 7. Zachowania. 8. Relacji władzy. 9. Instrumentu osiągania celów. 10. Efektu interakcji. 11. Inicjowania struktury. 12. Kombinacji wskazanych elementów.6 W badaniach nad przywództwem w organizacjach publicznych często korzysta się z

teorii przywództwa, wypracowanych w wyniku badań organizacji komercyjnych. Jednak mimo pewnych podobieństw między organizacjami prywatnymi i publicznymi, występują między nimi różnice, które sprawiają, że konieczne jest budowanie teorii w odniesieniu do specyfiki poszczególnych sektorów. Należy mieć na uwadze, iż przywództwo w sektorze publicznym jest bardziej złożonym zjawiskiem niż przywództwo w sektorze organizacji komercyjnych, a ponadto, że większość teorii przywództwa powstała w stabilnych czasach, podczas gdy otoczenie współczesnych organizacji jest niestabilne.7 Przywódcy organizacji publicznych stają także przed wyzwaniem godzenia wartości typowych dla sektora publicznego, takich jak altruizm czy wysoki etos, z menedżerskim podejściem, jakie zostało przyjęte w ubiegłych dziesięcioleciach.8

Przywództwo w organizacjach publicznych jest zjawiskiem złożonym ze względu na kontekst polityczny i wielość szczebli, z których może wypływać oraz wzajemne oddziaływanie przywódców różnych organizacji.9 Organizacje publiczne funkcjonują w silnie politycznym otoczeniu, a ich przywódcy pełnią nie tylko rolę menedżerów w ramach

6 Bass B.M:. Bass & Stodgill’s handbook of leadership. Free Press, New York 1990. 7 Goodwin N.: Leadership and the UK health service. „Health Policy”, no. 51, 2000, p. 49-60. 8 Goodwin N.: Leadership In Healthcare. A European Perspective. Routlege, Taylor & Francis Group, London-

New York 2006, p. 40. 9 Moynihan D.P., Ingraham P.W.: Integrative Leadership in the Public Sector: A Model of Performance-

Information Use. „Administration & Society”, no. 36(4), 2004, p. 427-453.

A. Austen 28

poszczególnych organizacji, ale także sprawują władzę formalną, związaną z zajmowanym stanowiskiem. Przywództwo w organizacjach publicznych cechuje większa możliwość posługiwania się prawem jako środkiem władzy i mechanizmem regulowania stosunków społecznych niż przywództwo w organizacjach prywatnych. Niezależnie od tego, czy władza warunkuje możliwość pełnienia obowiązków czy też jest celem samym w sobie, przywódcy podejmują różnego rodzaju zadania, uwzględniające swoje preferencje. I tak, przywódcy mogą konceptualizować cele grupowe bądź tylko je wyrażać, określać kierunek reform, bądź objaśniać sens zjawisk politycznych.10

Zakłada się, że organizacje nie mogą działać efektywnie, jeśli nie są realizowane właściwie role przywódcze. Konsekwencje funkcjonowania organizacji zarówno prywatnych, jak i publicznych na suboptymalnym poziomie odbijają się negatywnie na społeczeństwie.11 Ze względu na cele działania sektora publicznego, które różnią się od celów, do których dążą przedsiębiorstwa przemysłowe, różnią się także pełnione role przywódcze i swoboda działania przywódców. Biorąc pod uwagę realizację ról przywódczych przez przywódców sektorów publicznego i prywatnego, można stwierdzić, iż ci pierwsi widzą mniejszą zależność między przywództwem opartym na celach a efektywnością niż ich odpowiednicy w sektorze prywatnym. Innymi słowy, uważają, że mają mniejszą swobodę w realizacji funkcji przywódczych niż przywódcy sektora prywatnego.12 Są oni często ograniczani przez zbiór prawnych, regulacyjnych i politycznych reguł, które są charakterystyczne dla działań organizacji publicznych. Brak długofalowych projektów, ciągłe zmiany i ograniczenia polityczne w procesach decyzyjnych dodatkowo komplikują sytuację zarządzających, wpływając na ich efektywność ekonomiczną, ponieważ w dłuższej perspektywie czasowej organizacje nie mogą działać efektywnie w skrajnie nieuporządkowanym otoczeniu.13 Przywódcy są odpowiedzialni nie tylko przed swoimi przełożonymi, ale także przez opinią publiczną. W tym znaczeniu możemy powiedzieć, iż są oni przywódcami politycznymi. Ich zadaniem jest zarządzanie organizacjami i ich kontrolowanie oraz tworzenie relacji między organizacjami.14

10 Jakubowska U.: Czym Jest Przywództwo Polityczne?, [w:] Bodio T. (red.): Przywództwo Polityczne. Instytut

Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2001, s. 40. 11 Martin A., Ernst Ch.: Exploring Leadership In Times Of Paradox And Complexity. „Corporate Governance”,

no. 5(3), 2005, p. 82-94. 12 Hooijberg R.I., Choi J.: The Impact Of Organizational Characteristics On Leadership Effectiveness Models:

An Examination Of Leadership In A Private And A Public Sector Organization. „Administration & Society”, no. 33(4), 2001, p. 403-431.

13 Klich J.:. Zmiana zachowań w zakładach opieki zdrowotnej w wyniku reformy. „Polityka Społeczna”, nr 10, 2001.

14 Cook B.K.: Politics, Political Leadership, And Public Management. „Public Administration Review”, no. 58(3), 1998, p. 225-227.


Natura przywództwa w organizacjach publicznych jest także skomplikowana ze względu

na podwójną odpowiedzialność przywódców, ponoszoną zarówno w sferze politycznej, jak i administracyjnej. Z jednej strony oczekuje się, iż przywódcy będą propagować innowacyjne i kreatywne rozwiązania złożonych problemów, z drugiej zaś pełnienie tej funkcji podlega ocenie dokonywanej przez pryzmat politycznych rozgrywek, co może doprowadzić do potępienia zarówno za działanie, jak i jego brak. W konsekwencji przywódcy często zachowują się zachowawczo.15 Z racji na stopień złożoności życia społecznego występują trudności w określeniu rzeczywistych potrzeb społecznych, a kryteria oceny efektywności działania organizacji publicznych są niejednoznaczne. Przed przywódcami w organizacjach publicznych stawia się też większe wymagania odnośnie komunikacji społecznej, kreowania wizerunku medialnego oraz kształtowania opinii publicznej. Ponadto, przywódcy skoncentrowani są na zabieganiu o poparcie i radzenie sobie z przeciwnikami, czego konsekwencją jest większa orientacja na podtrzymanie struktury niż na cele oraz produktywność społeczną.16

Przywódcy są odpowiedzialni za formułowanie i realizację celów organizacji, tak aby najlepiej przysłużyć się całej społeczności. Zwykle aspiracje są skupione wokół zwiększenia jakości usług, ich zgodności z oczekiwaniami obywateli i zwiększenia sprawności ich świadczenia. Na przywódcach organizacji publicznych spoczywa zatem wielka odpowiedzialność, często za dobrobyt całego społeczeństwa bądź przynajmniej lokalnych społeczności, dlatego też nie budzi zdziwienia fakt, że oczekuje się od nich jak najwyższej skuteczności działania.

Studia nad przywództwem są charakteryzowane przez mnogość teorii, podejść i modeli, z których każdy koncentruje się na różnych aspektach przywództwa, gdzie brak jest integracji i syntezy. Obecnie zainteresowaniem cieszą się modele zintegrowane, łączące cechy, zachowania i style ze zmiennymi sytuacyjnymi. Wzywa się także do traktowania przywództwa jako zjawiska rozproszonego między członków organizacji, sieci czy społeczności.17 Można zatem zaryzykować stwierdzenie, iż istniejące teorie przywództwa nie są dostosowane do specyfiki kontekstu organizacji publicznych i konieczne jest podjęcie rozważań w tym obszarze.

15 Gabris G.T., Maclin S.A., Ihrke D.M.: The Leadership Enigma: Toward A Model Of Organizational

Optimism Of Management History. Bradford 1998. 16 Kaczmarek B.: Przywództwo polityczne a przywództwo organizacyjne, [w:] Bodio T. (red.): Przywództwo

polityczne. Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2000, s. 51-52. 17 Fernandez S., Cho Y.J., Perry J.L.: Exploring the link between integrated leadership and public sector

performance. „The Leadership Quarterly”, no. 21, 2010, p. 308-323.

A. Austen 30

3. Efektywność przywództwa

Potrzeba oceny efektywności przywództwa w organizacjach publicznych jest kluczowym czynnikiem, jaki wpływa na proces reformowania sektora publicznego. Rozwój systemu pomiaru wyników organizacji i koncentracja na działaniach i dostarczaniu usług, jaka charakteryzuje obecne trendy reformowania sektora, sugerują, że przywództwo przebiegające z góry na dół, mające wydźwięk przywództwa politycznego, powinno być zastąpione przywództwem, które występuje na wszystkich szczeblach i wychodzi poza struktury organizacji. Potrzeba zmiany w rozumieniu przywództwa została dowartościowana w raporcie przygotowanym przez OECD Public Management Service (PUMA). W raporcie zwraca się uwagę na zmiany w otoczeniu, takie jak globalizacja, decentralizacja i większe zastosowanie technologii ICT, które implikują konieczność rozwoju przywództwa nakierowanego na transmitowanie nowych wartości, mediowanie sporów, tworzenie koalicji.18

Efektywność przywództwa jest przedmiotem zainteresowań badaczy już od lat 30. ubiegłego stulecia. Sposób, w jaki rozumiana jest efektywność przywództwa, zależy od definicji przywództwa, jaką przyjmują badacze. Jeśli definiują przywództwo w kategoriach konkretnych zachowań, tylko te zachowania są brane pod uwagę, a inne są pomijane.19

W literaturze dotyczącej efektywności można wskazać na 5 głównych nurtów przywództwa.20

Po pierwsze, przywódcy mogą być oceniani na podstawie aktualnych wyników swoich zespołów czy też jednostek organizacyjnych. I tak, w pierwszym przypadku, efektywność przywództwa można mierzyć określając nastawienie zwolenników, poziom zaangażowania czy motywację do pracy. W drugim przypadku, przywódcy są postrzegani jako efektywni, kiedy organizacja osiąga pozytywne wyniki.21 Dokonując przeglądu literatury w zakresie efektywności przywództwa można znaleźć niejednoznaczne poglądy odnośnie występowania zależności między przywództwem a wynikami organizacji. Korzysta się przy tym z takich miar wyników, jak: zyskowność, produktywność, koszt na jednostkę produkcji. Z jednej strony wielu badaczy uważa, że przywództwo jest kluczowe dla wyników organizacji

18 Wallis J., McLoughlin L.: A diagnosis of leadership effectiveness in the Irish public sector. „Public

Management Review”, no. 9(3), 2007, p. 327-351. 19 Oyinlade A.O.: A method of assessing leadership effectiveness: introducing the essential behavioral

leadership qualities approach. „Performance Improvement Quarterly”, no. 19(1), 2006, p. 25-40. 20 Hogan R., Curphy G.J., Hogan J.: What We Know About Leadership – Effectiveness and Personality.

„American Psychologist”, no. 49(6), 1994, p. 493-504. 21 Eagly A.H., Karau S.J., Makhijani M.G.: Gender And Effectiveness Of Leaders: A Meta Analysis.

„Psychological Bulletin”, no. 117(1), 1995 p. 125-145; Howell J.P., Costley D.L.: Understanding Behaviors For Effective Leadership. Pearson Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York 2006.


i zyskowności,22 z drugiej zaś zdarzają się także odmienne stanowiska. Na przykład Thomas23 uważa, że mimo przekonania odnośnie powiązania przywództwa z osiąganymi wynikami, trudno jest znaleźć przekonujące dowody. Waldman i inni24 uważają wręcz, że nie ma związku między przywództwem a wynikami organizacji.

Zamiast odnosić działania przywódcy do wyników organizacji, efektywność przywództwa można rozpatrywać w odniesieniu do sukcesu realizowanych przez nich projektów. Sukces i porażka są pojęciami względnymi i trudnymi do zmierzenia, a zastosowanie obiektywnych miar wyników, charakterystycznych dla sektora prywatnego, nie jest możliwe w przypadku organizacji publicznych, co dodatkowo komplikuje ocenę. Ogólnie mówiąc, porażka ma miejsce wtedy, gdy niespełniane są oczekiwania, czyli ocena polega na odniesieniu osiągniętych wyników do wcześniejszych założeń. Jednak zwykle realizacja danego projektu jest pomyślna w pewnym zakresie bądź też przekroczony zostaje czas jego realizacji, co czyni trudnym jego klasyfikację w kategoriach sukcesu i porażki. Bardziej odpowiednią miarą wydaje się raczej ocena korzyści uzyskanych dzięki wdrożeniu projektu w odniesieniu do stanu sprzed wdrożenia,25 choć i tak nie jest możliwe wykluczenie subiektywizmu. W tym znaczeniu oceny przywódcy może dokonać każdy z nas. Zatem w pierwszej kolejności możliwe jest dokonanie oceny osiągniętych wyników, a w drugiej stopnia, w jakim przywódcy przyczynili się do ich osiągnięcia. Ocena dokonywana jest w kontekście konsekwencji działań przywódców w stosunku do ich zwolenników (w przypadku konkretnej organizacji – jej członków), a także grup interesariuszy.

W tym ujęciu, większość badaczy ocenia jednak efektywność przywódców w kategoriach konsekwencji ich działań w stosunku do swoich zwolenników i innych interesariuszy. Wynikami efektywnego przywództwa mogą być rozwój przywódców, grup czy też organizacji, ich przygotowanie do radzenia sobie ze zmianą bądź kryzysem, satysfakcja zwolenników z przywódcy, zaangażowanie pracowników w realizację celów organizacji, wysoka pozycja przywódcy. Najczęściej efektywność przywództwa mierzy się poprzez zakres, w jakim jego grupa/jednostka osiąga cele.26

22 Yukl G., Van Fleet D.D.: Theory And Research On Leadership In Organizations, [in:] Dunnette M.D., Hough

L.M. (eds.): „Handbook Of Industrial And Organizational Psychology”, no. 3, 1992, p. 147-197, Palo Alto, Consulting Psychologists.

23 Thomas A.B.: Controversies In Management. Routledge, New York 1993. 24 Waldman D.A., Ramirez G.G., House R.J., Puranam P.: Does Leadership Matter? CEO Leadership Attributes

And Profitability Under Conditions Of Perceived Environmental Uncertainty. „Academy Of Management Journal”, no. 44, 2001, p. 134-143.

25 Borins S.: Innovation, Success And Failure In Public Management Research: Some Methodological Reflections. „Public Management Review”, no. 3(1), 2001, p. 11-12.

26 Dhar U., Prashant M.: Leadership Effectiveness: A Study of Constituent Factors. „Journal of Management Research”, no. 1(4), 2001, p. 254-266.

A. Austen 32

Po drugie, oceny efektywności przywództwa mogą dokonywać ich przełożeni, podwładni czy też koledzy przywódców. Hughes i inni twierdzą, że aby ocenić sukces przywódców, należy spytać podwładnych o poziom ich satysfakcji bądź postrzeganą przez nich efektywność przywódcy.27 Dlatego też określając czy dany przywódca może być uznany za efektywnego, często polega się na opinii osób z nim współpracujących.28 Ważnym wskaźnikiem jest nastawienie zwolenników wobec przywódcy, które odnosi się do możliwości zaspokojenia potrzeb i oczekiwań podwładnych, ich zaangażowania i szacunku, jakim darzą przywódcę. Może być to mierzone poprzez poziom retencji, absencji, skarg, obniżenia wydajności. Niekiedy efektywność przywódcy mierzy się poprzez wkład przywódcy w jakość procesów grupy, spójność grupy, zwiększoną kooperację i motywację, obniżenie poziomu konfliktów między członkami grupy, poprawę szybkości i jakości decyzji.29 Ta ocena zawiera dużą dawkę subiektywizmu, gdyż zwykle zależy od relacji, jaką ma menedżer z podwładnymi. Warto zaznaczyć, że ocena dokonywana przez podwładnych może przyczynić się do poprawy efektywności przywódców; badania dowodzą, że przywódcy, którzy otrzymują informację zwrotną na temat swoich wyników, poprawiali swoje wyniki.30

Trzecia kategoria studiów ocenia potencjał przywódców na podstawie wywiadów, symulacji, assessment centre. Znaczna część rozważań, dotycząca efektywności przywództwa poświęcona jest osobie przywódcy i jego charakterystyce. Pośród czynników, jakie warunkują efektywne przywództwo wskazuje się przede wszystkim na kompetencje (charakterystyka osoby skutkująca wysokimi wynikami), słabości (często traktowane jako brak kompetencji), zachowania (możliwe do zaobserwowania działania), wiedzę (dotycząca przywództwa i specyficznego kontekstu działania przywódców), doświadczenie, poziom dojrzałości (zrozumienie siebie i otoczenia), a także styl przywództwa. Odpowiedź na pytanie, co sprawia, iż jedni przywódcy odnoszą sukces, a inni nie, wymaga rozważenia czynników indywidualnych i kontekstowych. Koncentrując się na indywidualnych charakterystykach, można powiedzieć, że sukces przywódców jest wypadkową ich kompetencji, zachowania, stylów przywódczych oraz doświadczenia.31 Na podstawie znanych z literatury przedmiotu

27 Hughes R.L., Ginnett R.C., Curphy G.J.: Leadership: Enhancing The Lessons Of Experience. McGraw-Hill,

Boston 1999. 28 McCauley C.D.: Successful And Unsuccessful Leadership, [in:] Antonakis J., Cianciolo A.T., Sternberg R.J.

(eds.): The Nature Of Leadership. Thousand Oaks, Sage Publications, California 2004. 29 Dhar U., Prashant M.: Leadership Effectiveness: A Study of Constituent Factors. „Journal of Management

Research”, no. 1(4), 2001, p. 254-266. 30 Hogan R., Gordon J.C., Hogan J.: What We Know About Leadership – Effectiveness and Personality.

„American Psychologist”, no. 49(6), 1994, p. 493-504. 31 McCauley C.D.: Successful…, op.cit.


umiejętności przywódczych oraz wartości właściwych dla sektora publicznego, można wskazać następujące czynniki, które są kojarzone z pomyślnym przywództwem:

1. Głęboka wiara w wartości sektora publicznego i ich poszanowanie. 2. Etyczne zachowanie. 3. Obieranie ambitnych celów. 4. Dotrzymywanie obietnic. 5. Troska o partnerów wewnątrz organizacji i poza nią. 6. Ciągły rozwój i doskonalenie własnych umiejętności. 7. Ponoszenie odpowiedzialności za niepowodzenia. 8. Otwartość na odmienne punkty widzenia. 9. Kompleksowe ujęcie problemu. 10. Docenienie wysiłków innych członków organizacji.32 Powyższe zestawienie obrazuje złożoność charakterystyk indywidualnych, które

determinują, przynajmniej w pewnym zakresie, sukces przywódców. Po czwarte, możliwe jest też dokonywanie samooceny przez przywódców. Co prawda ten

sposób oceny mówi niewiele na temat faktycznej efektywności przywódców, jednak w przypadku przywódców, którzy mają tendencję do zawyżania swoich wyników, uważa się, że jest to symptom niedostatków w przywództwie.33

Ostatnia kategoria dotyczy oceny efektywności przez osoby, których kariera jest w zagrożeniu bądź załamała się (np. zostały zwolnione). Takie osoby często podejmują działania w kierunku określenia, jakie czynniki wpłynęły na ich słabą ocenę. Wyniki badań pokazują, że brak kompetencji jest zwykle utożsamiany z takimi czynnikami, jak: brak zaufania, niechęć do utrzymywania dyscypliny, nieumiejętność podejmowania decyzji, nadmierna kontrola.34

Zatem efektywność możemy mierzyć na dwa sposoby: pomiar obiektywny (zorientowany na proces) jest dokonywany przy użyciu wskaźników finansowych bądź stopnia realizacji celów, takich jak: na przykład marża zysku, udział w rynku, zyskowność, natomiast pomiar subiektywny (zorientowany na wyniki) za pomocą miar opartych na ocenach podwładnych, przełożonych czy współpracowników.35 Efektywność przywódcy może przyjąć wymiar bezpośredni lub pośredni. Efektywność bezpośrednia odnosi się do decyzji i działań przywódcy, które mają bezpośredni wpływ na to, co jest robione i w jaki sposób jest robione.

32 Perkins J.: Successful leadership. „Public Management Review”, no. 87(2), 2005, p. 37. 33 Hogan R., Curphy G.J., Hogan J.: What We Know About Leadership. Effectiveness And Personality.

„American Psychologist”, no. 49(6), 1994, p. 493-504. 34 Hogan R., Curphy G.J., Hogan J.: What…, op.cit. 35 Hartman L.: A psychological analysis of leadership effectiveness. „Strategy & Leadership”, no. 27(6), 1999,

p. 30-32.

A. Austen 34

Efektywność pośrednia odnosi się do decyzji i działań przywódcy, które są mediowane przez inne zmienne.36

4. Przywództwo zorientowane na interesariuszy

W rozważaniach nad poszukiwaniem właściwego sposobu przewodzenia organizacji zwraca się także uwagę na konieczność zaspokojenia oczekiwań rozmaitych interesariuszy. Zainteresowania przywództwem opartym na relacjach z interesariuszami można się doszukiwać w specyfice celów organizacji publicznych oraz sposobie oceny ich wyników. Podczas gdy w przypadku firm komercyjnych możliwe jest stosowanie kryteriów finansowych, aby zaklasyfikować osiągane przez nie wyniki jako sukces lub porażkę, a ocena wyników osiąganych przez organizacje publiczne jest dokonywana przez różnych interesariuszy. Różne oczekiwania poszczególnych grup interesariuszy wpływają na każdy etap pomiaru wyników organizacji. W szczególności są to kwestie: jakie kryteria powinny być brane pod uwagę?, jakie wagi im nadać?, jakie zastosować wskaźniki?, w jaki sposób interpretować uzyskane wyniki? Oznacza to, że kompleksowa ocena wyników organizacji publicznych może być dokonana jedynie poprzez punkt widzenia interesariuszy.37 Zwrócenie uwagi na interesariuszy jest konieczne w procesie zarządzania organizacją, gdyż sukces organizacji publicznej zależy od umiejętności zaspokojenia jej kluczowych interesariuszy.38

Biorąc pod uwagę znaczenie interesariuszy dla działania organizacji publicznych, można przypuszczać, że dla zrozumienia fenomenu przywódców odnoszących sukces konieczne jest wyjaśnienie powiązania przywództwa i zarządzania relacjami z interesariuszami.

Kluczowe założenia teorii interesariuszy są następujące: 1. Organizacja wchodzi w relacje z wieloma grupami, czyli interesariuszami. 2. Teoria interesariuszy koncentruje się na naturze relacji, zarówno w obszarze procesu,

jak i wyników organizacji. 3. Interesy wszystkich uprawnionych interesariuszy mają istotną wartość i żadne z nich

nie powinny dominować nad innymi.39 Teoria interesariuszy powstała w obszarze problemów zarządzania organizacjami

komercyjnymi, w odpowiedzi na niedostatki dotychczasowych teorii efektywności,

36 Dhar U., Prashant M., Leadership Effectiveness: A Study of Constituent Factors. „Journal of Management

Research”, no. 1(4), 2001, p. 254-266. 37 Parry K.W., Proctor-Thomson S.B.: Leadership, culture and performance: The case of the New Zealand

public sector. „Journal of Change Management”, no. 3(4), 2003, p. 376-399. 38 Bryson J.:,Strategic Planning For Public And Nonprofit Organizations. Jossey-Bass, San Francisco 1995;

Moore M.: Creating Public Value. Harvard University Press, Cambridge 1995. 39 Jones T.A., Wicks A.: Convergent Stakeholder Theory. „Academy Of Management Review”, no. 24(2),

1999, p. 206-221.


mierzących ją w ujęciu finansowym.40 Uważa się jednak, że teoria interesariuszy może być także stosowana w odniesieniu do organizacji publicznych, szczególnie biorąc pod uwagę fakt, że zdecentralizowany sektor publiczny wymaga reorganizacji od bardziej hierarchicznych do sieciowych organizacji. Znajomość teorii interesariuszy jest kluczowa dla sprawnego zarządzania organizacjami publicznymi.41

Znaczenie przywództwa nastawionego na interesariuszy wynika po części z charakteru cyklu zmiany w politykach rządu. Cykl zmian w politykach można przedstawić jako proces składający się z ośmiu etapów, przedstawionych na rys. 1. W każdym z etapów wymagany jest kontakt z interesariuszami, w celu wypracowania podzielanego rozumienia spraw publicznych, obrania kierunków działania oraz rozwiązywania sporów dotyczących implementacji polityk.42

Rys. 1. Cykl zmiany polityk rządu Fig. 1. Policy change cycle Źródło: Bryson M.J., Crosby B.C.: A leadership framework for cross-sector collaboration.

„Public Management Review”, no. 7(2), 2005, p. 186. Uczestniczenie rozmaitych interesariuszy w definiowaniu problemów publicznych,

poszukiwaniu obiecujących rozwiązań i implementacji polityk, programów, zasad i norm

40 Freeman R.E.: Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman, Boston 1984. 41 Kusnanto H.: Principal-agent and stakeholder approaches in decentralized health care: the Indonesian case

Research, Paper 198, Takemi Program. Harvard School of Public Health, Boston, undated. 42 Bryson M.J., Crosby B.C.: A leadership framework for cross-sector collaboration. “Public Management

Review”, no. 7(2), 2005, p. 177-201.

A. Austen 36

wymaga obecności przywódców, którzy będą w stanie podołać wskazanym wyzwaniom. Zgodnie z zasadą „przywództwa dla wspólnego dobra”, można wskazać na następujące zdolności, jakie powinni posiadać menedżerowie:

1. Przywództwo w kontekście – zrozumienie przesłanek społecznych, politycznych i technologicznych.

2. Przywództwo osobiste – zrozumienie siebie i innych. 3. Przywództwo grupowe – budowanie produktywnych grup. 4. Przywództwo organizacyjne – tworzenie efektywnych organizacji, nastawionych na

potrzeby swoich członków. 5. Przywództwo wizjonerskie – tworzenie i komunikowanie podzielanej wizji. 6. Przywództwo polityczne – podejmowanie i wdrażanie decyzji. 7. Przywództwo etyczne – umiejętność rozwiązywania konfliktów między konkurującymi

etycznymi zasadami, normami, obrony działań przed podejmowanymi sądami. 8. Przedsiębiorczość w obszarze polityki – koordynowanie działań przywódczych

zgodnie z cyklami zmian w polityce.43 Interesariusze w sposób dobrowolny mogą przyczyniać się, bądź też nie do rozwoju

organizacji, wymaga to jednak podejmowania określonych działań przez menedżerów. Można przypuszczać, że umiejętność rozpoznania i zaspokojenia potrzeb interesariuszy warunkują efektywność przywództwa, choć trudno jest znaleźć wyniki badań potwierdzające to przypuszczenie.44

Przywództwo zorientowane na interesariuszy różni się od innych teorii w tym aspekcie, że nie zakłada strukturalno-funkcjonalnego postrzegania, zgodnie z którym władza i grupy społeczne są statyczne i zewnętrzne wobec jednostek i ich interakcji. Podejście strukturalno-funkcjonalne odzwierciedla organizację biurokratyczną z jej sztywnym podziałem zadań, hierarchicznym nadzorem i szczegółowymi zasadami postępowania. Organizacja nastawiona na interesariuszy jest z natury kolektywna, a efektywność przywództwa zależy od sieci relacji przywódców z innymi przywódcami w organizacji. Przywództwo nastawione na interesariuszy wymaga otwartego komunikowania się, bardziej kolektywnych procesów. Praktyki zarządzania są zaprojektowane, aby w procesie podejmowania decyzji uwzględnić i reprezentować różnych interesariuszy. Władza przywódcy wynika właśnie z sieci relacji.45

Próby łączenia przywództwa z teorią interesariuszy są rzadkie. W literaturze przedmiotu można znaleźć niewiele koncepcji czy też modeli przywództwa nastawionego na relację z interesariuszami. Model przywództwa oparty na relacjach z interesariuszami

43 Bryson M.J., Crosby B.C.: A leadership..., op.cit. 44 Schneider M.: A Stakeholder Model of Organizational Leadership. „Organization Science”, no. 13(2), 2002,

p. 209-220. 45 Ford R.: Stakeholder leadership: organizational change and power. „Leadership & Organization Development

Journal”, no. 26(8), 2005, p. 616-638.


zaproponowała M. Schneider. Uwzględnia on charakterystykę otoczenia zewnętrznego oraz wewnętrznego organizacji, a także charakterystykę przywódcy.

W omawianym modelu efektywne przywództwo jest określane na podstawie oceny dokonywanej przez interesariuszy. Efektywność odzwierciedla opinię interesariuszy w zakresie wypełniania ich oczekiwań przez przywódców. Takie podejście jest zgodne z konceptualizacją efektywności przywództwa, zaproponowaną przez Hooijberga, która zawiera różne miary wyników, w tym także percepcyjne.

Przywództwo jako zjawisko występujące w kontekście systemowym oznacza, że jest ono przedmiotem wielorakich wpływów, takich jak otoczenie czy charakterystyka grupy. Przywódca musi radzić sobie z napięciami, jakie występują między konkurującymi wartościami i oczekiwaniami. Kompleksowość przywódcy, która oznacza zdolność odpowiedzi na złożone czy sprzeczne siły jest kluczowa dla efektywności. Przywódca powinien przy tym potrafić myśleć wielowymiarowo, abstrakcyjnie i syntetyzować informacje na różnych poziomach abstrakcji (złożoność poznawcza). Przywódca powinien także posiadać umiejętności społeczne, wiedzę dotyczącą ludzi i sytuacji, krytycznych problemów społecznych, jakie mają miejsce w organizacjach, a także reagować na te problemy (złożoność społeczna). Ponadto, efektywni przywódcy powinni mieć zdolność do odnalezienia się w różnych rolach (złożoność behawioralna).

Efektywni przywódcy potrafią ocenić kierunek i siłę relacji z interesariuszami, czyli określić czy i w jakim stopniu wpływają na nich poszczególni interesariusze i vice versa. Przywódca musi umieć określić, którzy z interesariuszy są kluczowi dla organizacji. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż niektórzy interesariusze są dobrze znani i przewidywalni, podczas gdy inni nie. Ponadto, interesariusze mogą podejmować wspólne działania, tworzyć koalicje, aby wzmocnić swoją pozycję. Efektywni przywódcy powinni budować relacje z różnymi interesariuszami opierając się na różnych źródłach władzy. Oznacza to, że powinni charakteryzować się pewnymi poznawczymi, emocjonalnymi i behawioralnymi zdolnościami, aby radzić sobie w złożonym otoczeniu.46

Przedstawiony model nie został zweryfikowany empirycznie, zatem na jego podstawie nie można potwierdzić proponowanych zależności. Jak wspomniano wcześniej, jest on jednym z niewielu prób konceptualizacji przywództwa nastawionego na interesariuszy. Podejmowanie dalszych rozważań teoretycznych, a przede wszystkim badań empirycznych, jest zatem konieczne dla rozwoju teorii w tym obszarze.

46 Schneider M.: A Stakeholder…, op.cit.

A. Austen 38

5. Zakończenie

Efektywność przywództwa w organizacjach publicznych jest tematem, który cieszy się coraz większym zainteresowaniem zarówno praktyków zarządzania, jak i badaczy. Mimo coraz częstszych badań prowadzonych w tym temacie, w odniesieniu zarówno do działania organizacji komercyjnych, jak i publicznych, brak jest jednomyślności w zakresie pomiaru efektywności przywództwa, a w szczególności jego przełożenia na wyniki organizacji. Próby łączenia znanych teorii przywództwa z efektywnością organizacji, rozumianą w ujęciu finansowym, nie pozwoliły na potwierdzenie występowania wskazanej zależności. Poszukuje się coraz to nowych determinant efektywności przywództwa. Ciekawy pogląd na efektywność przywództwa prezentują G. Svensson i G. Wood, twierdząc, że to przypadek może warunkować wpływ bądź brak wpływu przywódców na dokonania organizacji. Przypadek ten oznacza, że należy „być we właściwym miejscu o właściwym czasie”.47 Jednak takie podejście zakłada brak sprawstwa przywódców i poleganie na łaskawości losu.

Model przywództwa opartego na relacjach z interesariuszami zyskuje coraz szersze uznanie, gdyż wiadomo jest, że decydenci sektora publicznego, którzy chcą w efektywny sposób dostarczać usługi publiczne, muszą być nastawieni na współpracę międzysektorową, a rozmaici interesariusze wpływają na ten proces.48 Włączenie do rozważań nad przywództwem teorii interesariuszy może pomóc w wyjaśnieniu, jakie są determinanty efektywnego przywództwa. Dlatego prowadzenie dalszych badań w tym zakresie wydaje się być zasadne. W szczególności ciekawe wydaje się być zbadanie zależności między efektywnością przywództwa a zarządzaniem relacjami z interesariuszami.

Bibliografia

1. Bass B.M:. Bass & Stodgill’s handbook of leadership. Free Press, New York 1990. 2. Borins S.: Innovation, Success And Failure In Public Management Research: Some

Methodological Reflections. „Public Management Review”, no. 3(1), 2001. 3. Boyne B.: Explaining public service performance: Does management matter? „Public

Policy and Administration”, no. 19(4), 2004. 4. Bryson J.: Strategic Planning For Public And Nonprofit Organizations. Jossey-Bass, San

Francisco 1995.

47 Svensson G., Wood G.: The Serendipity of Leadership Effectiveness in Management and Business Practices.

„Management Decision”, no. 43(7/8), 2005, p. 1001-1009. 48 Bryson M.J., Crosby B.C.: A leadership..., op.cit.


5. Bryson M.J., Crosby B.C.: A leadership framework for cross-sector collaboration. „Public Management Review”, no. 7(2), 2005.

6. Cook B.K.: Politics, Political Leadership, And Public Management. „Public Administration Review”, no. 58(3), 1998.

7. Dhar U., Prashant M., Leadership Effectiveness: A Study of Constituent Factors. „Journal of Management Research”, no. 1(4), 2001.

8. Eagly A.H., Karau S.J., Makhijani M.G.: Gender And Effectiveness Of Leaders: A Meta Analysis. „Psychological Bulletin”, no. 117(1), 1995.

9. Fernandez S., Cho Y.J., Perry J.L.: Exploring the link between integrated leadership and public sector performance. „The Leadership Quarterly”, no. 21, 2010.

10. Ford R.: Stakeholder leadership: organizational change and power. „Leadership & Organization Development Journal”, no. 26(8), 2005.

11. Freeman R.E.: Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman, Boston 1984. 12. Gabris G.T., Maclin S.A., Ihrke D.M.: The Leadership Enigma: Toward A Model Of

Organizational Optimism Of Management History. Bradford 1998. 13. Goodwin N.: Leadership and the UK health service. „Health Policy”, no. 51, 2000. 14. Goodwin N.: Leadership In Healthcare. A European Perspective. Routlege, Taylor &

Francis Group, London-New York 2006. 15. Gregory R.: Transforming government culture: a skeptical view of new public

management, [in:] Christensen T., Lagreid P. (eds.): New Public Management: The transformation of ideas and practices. Ashgate, 2001.

16. Hartman L.: A psychological analysis of leadership effectiveness. „Strategy & Leadership”, no. 27(6), 1999.

17. Hogan R., Curphy G.J., Hogan J.: What We Know About Leadership – Effectiveness and Personality. „American Psychologist”, no. 49(6), 1994.

18. Hooijberg R.I., Choi J.: The Impact Of Organizational Characteristics On Leadership Effectiveness Models: An Examination Of Leadership In A Private And A Public Sector Organization. „Administration & Society”, no. 33(4), 2001.

19. Howell J.P., Costley D.L.: Understanding Behaviors For Effective Leadership. Pearson Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York 2006.

20. Hughes R.L., Ginnett R.C., Curphy G.J.: Leadership: Enhancing The Lessons Of Experience. McGraw-Hill, Boston 1999.

21. Jakubowska U.: Czym Jest Przywództwo Polityczne?, [w:] Bodio T. (red.): Przywództwo Polityczne. Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2001.

22. Jones T.A., Wicks A.: Convergent Stakeholder Theory. „Academy Of Management Review”, no. 24(2), 1999.

A. Austen 40

23. Kaczmarek B.: Przywództwo polityczne a przywództwo organizacyjne, [w:] Bodio T. (red.): Przywództwo polityczne. Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2000.

24. Klich J.:. Zmiana zachowań w zakładach opieki zdrowotnej w wyniku reformy. „Polityka Społeczna”, nr 10, 2001.

25. Kusnanto H. Principal-agent and stakeholder approaches in decentralized health care: the Indonesian case Research, Paper 198, Takemi Program. Harvard School of Public Health, Boston, undated.

26. Martin A., Ernst Ch.: Exploring Leadership In Times Of Paradox And Complexity. „Corporate Governance”, no. 5(3), 2005.

27. McCauley C.D.: Successful And Unsuccessful Leadership, [in:] Antonakis J., Cianciolo A.T., Sternberg R.J. (eds.): The Nature Of Leadership. Thousand Oaks, Sage Publications, California 2004.

28. Moore M.: Creating Public Value. Harvard University Press, Cambridge 1995. 29. Moynihan D.P., Ingraham P.W.: Integrative Leadership in the Public Sector: A Model of

Performance-Information Use. „Administration & Society”, no. 36(4), 2004. 30. Nutt P.: Transforming public organizations with strategic leadership, [in:] Halachmi A.,

Bouckaert G. (eds.): Public productivity through quality and strategic management. IOS press, 1995.

31. Oyinlade A.O.: A method of assessing leadership effectiveness: introducing the essential behavioral leadership qualities approach. „Performance Improvement Quarterly”, no. 19(1), 2006.

32. Parry K.W., Proctor-Thomson S.B.: Leadership, culture and performance: The case of the New Zealand public sector. „Journal of Change Management”, no. 3(4), 2003.

33. Pawar B.S., Eastman K.K.: The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: a conceptual examination. „Academy of Management Review”, no. 22, 1997.

34. Perkins J.: Successful leadership. „Public Management Review”, no. 87(2), 2005. 35. Schneider M.: A Stakeholder Model of Organizational Leadership. „Organization

Science”, no. 13(2), 2002. 36. Seo M., Taylor M.S., Hill N.S.: The Role of Affect and Leadership during Radical

Organizational Change. Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Philadelphia, Pennsylvania 2007.

37. Spinelli R.: The applicability of Bass's model of transformational, transactional and lassiez-faire leadership in the hospital administrative environment. „Hospital Topics”, no. 84(2), 2006.


38. Svensson G., Wood G.: The Serendipity of Leadership Effectiveness in Management and Business Practices. „Management Decision”, no. 43(7/8), 2005.

39. Thomas A.B.: Controversies In Management. Routledge, New York 1993. 40. Waldman D.A., Ramirez G.G., House R.J., Puranam P.: Does Leadership Matter? CEO

Leadership Attributes And Profitability Under Conditions Of Perceived Environmental Uncertainty. „Academy Of Management Journal”, no. 44, 2001.

41. Wallis J., McLoughlin L.: A diagnosis of leadership effectiveness in the Irish public sector. „Public Management Review”, no. 9(3), 2007.

42. Yukl G., Van Fleet D.D.: Theory And Research On Leadership In Organizations, [in:] Dunnette M.D., Hough L.M. (eds.): „Handbook Of Industrial And Organizational Psychology”, no. 3, 1992, Palo Alto, Consulting Psychologists.

Recenzenci: Prof. dr hab. Mariusz Bratnicki Prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz

Krzysztof LEJA Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zarządzania Wiedzą i Informacją

UNIWERSYTET – DROGA KU SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI

Streszczenie. W artykule autor podejmuje problematykę ewolucji uniwersytetu od modelu liberalnego do społecznie odpowiedzialnej organizacji. Autor dostrzega elementy społecznej odpowiedzialności na każdym etapie rozwoju uniwersytetu, jednak ich kumulacja pojawia się współcześnie, co jest związane z postrzeganiem interesariuszy uczelni jako współtwórców oferowanych usług. Kluczem do sukcesu współczesnego uniwersytetu jest podejście do tworzenia wiedzy, czerpiąc z dorobku Gibbonsa i współpracowników. W podejściu tym przyjmuje się, że uniwersytet nie jest już monopolistą w tym zakresie.

Słowa kluczowe: uniwersytet społecznie odpowiedzialny, uniwersytet

przedsiębiorczy, kreowanie wiedzy, transfomacja uniwersytetu, relacje: uniwersytet – otoczenie

UNIVERSITY – THE WAY FORWARD TO SOCIAL RESPONSIBILITY

Summary. The author takes up the university evolution from liberal to socially responsible organization. The author noticed the elements of social responsibility at each phase of university development, but nowadays they accumulate, which is associated with the stakeholder’s perception as university co-offered services. The key factor to the success of the modern university is the knowledge creation, while drawing on the works by Gibbons et al., because it creates the possibility for universities to be perceived as the organization serving environment.

Keywords: socially responsible university; entrepreneurial university, knowledge

creation, university transformation, university environment links

K. Leja 44

1. Wstęp

Artykuł traktuje o uniwersytecie a ściślej o jego transformacji od modelu Humboldta do organizacji społecznie odpowiedzialnej. Uniwersytet to instytucja licząca 920 lat, licząc od Bolonii, utożsamiana przez zwolenników tradycji ze świątynią wiedzy, gdzie wiedza jest wartością autoteliczną. Zwolennicy otwarcia uniwersytetu na otoczenie, które de facto jest nieograniczone1 (globalne) i niepewne2 uważają, że uczelnia powinna być sprawnie funkcjonującą, przedsiębiorczą organizacją usługową,3 która spełnia bardzo ważną rolę społeczną.4

W jakim stopniu uczelnia powinna być społecznie odpowiedzialna? Czy w takim, aby kształcić absolwentów, których przynajmniej część stanie się przedsiębiorcami intelektualnymi, jak pisał Stefan Kwiatkowski,5 otwartymi na zmiany i kreującymi je. Szybko zmienna rzeczywistość gospodarcza skłania do refleksji, że kształcenie na potrzeby rynku pracy staje się iluzoryczne.6

Pisząc o społecznej odpowiedzialności uczelni trudno pominąć społeczną odpowie-dzialność biznesu CSR – jest to gorący temat, coraz częściej nie tylko w sferze deklaracji, ale i czynów. Nie jest to pojęcie nowe. Dla przykładu w dokumencie firmy Johnson&Johnson nazywanym „J&J credo”, powstałym w 1943 roku Robert Johnson zawarł nie tylko wartości, którymi kieruje się firma, ale i ich hierarchię. W kolejności określił on odpowiedzialność wobec klientów, dalej wobec pracowników, kierownictwa, oraz społeczeństwa.7 Obecnie język i akcenty się nieco zmieniły, gdyż pojawiła się teoria interesariuszy8 i to oni właśnie mają być współtwórcami wartości wytwarzanej przez organizacje.

Społeczna odpowiedzialność nie jest pojęciem zarezerwowanym wyłącznie dla biznesu, co więcej jej znaczenie dla instytucji publicznych, w tym wyższych uczelni jest wyjątkowe, gdyż rola tych instytucji w kreowaniu społeczeństwa wiedzy jest szczególna. Instytucje

1 Perechuda K.: Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005. 2 Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. PWN, Warszawa 2004. 3 Koźmiński A.K.: Misje i strategie szkół wyższych, [w:] Woźnicki J. (red.): Model zarządzania publiczną

instytucją akademicką. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 1999, s. 239. 4 Bok D.: Beyond the Ivory Tower: Social Responsibilities of the Modern University. Harvard Business School

Press, Boston 1982. 5 Kwiatkowski S.: Przedsiębiorczość intelektualna. PWN, Warszawa 2000. 6 Prof. T. Luty podkreśla, że „wyniki badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych wykazały, że zestaw

zawodów, o które upominają się obecnie pracodawcy zawiera tylko 10% tych zawodów, które pięć lat temu pojawiły się na tej liście” – Wizje szkolnictwa wyższego w teorii i praktyce. Rozmowa z T. Lutym. “Nauka i szkolnictwo wyższe”, nr 1/33, 2009, s. 14.

7 Collins J.C., Porras J.I.: Organizational visions and visionary organization. „California Management Review”, vol. 34, no. 1, 1991, p. 36.

8 Donaldson Th., Preston L.E.: The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence, and implications. „The Academy of Management Review”, vol. 20, no. 1, 1995, p. 65-91; Freeman R.E.: Strategic management. A stakeholder approach. Cambridge University Press, 1984.

Uniwersytet – droga ku społecznej odpowiedzialności 45

publiczne są na ogół monopolistami w zakresie swojej działalności (np. urzędy miast, urzędy skarbowe, oddziały Zakładu Ubezpieczeń Społecznych etc.), natomiast instytucje akademickie poddawane są coraz silniejszej presji konkurencji oraz sytuacji demograficznej, która w Polsce jest wyjątkowo, w porównaniu z innymi krajami UE, dotkliwa dla instytucji akademickich.

W czasach, gdy dominujące znaczenie mają wartości niematerialne, w tym wiedza, oczekiwania państwa i społeczeństwa wobec instytucji kształcących na poziomie wyższym są coraz większe. Dotyczą one większego zróżnicowania instytucji akademickich i odejścia od zasady: każda z uczelni ma podobne cele oraz aspiracje do „gry w ekstraklasie”. Rzecz w tym, że zróżnicowanie jest konieczne, gdyż jedna uczelnia kształci na potrzeby lokalnego rynku pracy, co jest bardzo ważnym zadaniem, natomiast inna, oprócz kształcenia, które nadal stanowi podstawową działalność każdej uczelni, rozwija działalność badawczo-rozwojową i współpracę międzynarodową i jest rozpoznawalna w świecie.

Wśród podstawowych problemów stojących przed współczesnymi instytucjami akademickimi jest ustalenie i zaspokojenie oczekiwań społecznych, co jest trudne ze względu na historycznie uwarunkowaną autonomię uczelni, która przez wieki pozbawiona była praktycznie kontroli społecznej,9 zważywszy, że tradycyjne wsparcie społeczne dla szkolnictwa wyższego może ulec erozji.10 Obecne relacje pomiędzy uniwersytetem a otoczeniem obrazuje stwierdzenie autorów książki Re-Thinking Science: Knowledge and the public in an age of uncertainty: „science speaking to society” and „society speaking back to science”.11

Celem artykułu jest ukazanie ewolucji instytucji akademickich. Autor korzystając z pracy Jana Szczepańskiego pt. Szkice o szkolnictwie wyższym prezentuje pokrótce idee uniwersytetu liberalnego, następnie pokazuje ewolucję relacji uniwersytetu i otoczenia, definiuje, co rozumie pod pojęciem społecznej odpowiedzialności uczelni, a także podejmuje próbę identyfikacji czynników, które ją warunkują, jak również pojawiające się dylematy. Autor pokazuje również, że kluczem do społecznej odpowiedzialności uczelni jest otwarcie się na możliwość współtworzenia wartości przez interesariuszy uczelni. Autor stara się wykazać, że uniwersytet społecznie odpowiedzialny jest naturalnym kontynuatorem tradycji instytucji akademickich oraz wynikiem wyzwań stających przed instytucją akademicką.

9 Rowley D.J., Lujan H.D., Dolence M.G.: Strategic change in colleges and universities. Planning to survive

and prosper. Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1997, p. 12-13. 10 Ibidem, p. 19. 11 Novotny H., Scott P., Gibbons M.: Introduction. „Minerva”, vol. 41, p. 190.

K. Leja 46

2. Uniwersytet liberalny

Podstawowym wyróżnikiem uniwersytetu liberalnego było prowadzenie działalności badawczej, który określał pozostałe funkcje uczelni. Jaspers pisał, że „zadaniem uniwersytetu jest szukanie prawdy przez społeczność badaczy i uczniów”.12 Wzmocnił to stwierdzenie Hessen twierdząc, że „uniwersytet nie jest przeto po prostu zakładem nauczania, choćby wyższego typu, lecz ogniskiem badań naukowych i tylko w miarę rozwijania swej działalności naukowej, jest także wyższą szkołą naukową.13 W XIX wieku uczeni pracowali niemal wyłącznie w uniwersytetach, gdzie kształciła się młodzież wyższych klas społecznych. Uniwersytet liberalny charakteryzował się wolnością prowadzania badań naukowych i wolnością nauczania i co ciekawe student, jako osoba dojrzała, w pełni samodzielna i odpowiedzialna, miał możliwość wyboru toku studiów i przedmiotów. Zakładano też, że studenci są wystarczająco zdolni, gdyż w innym wypadku: „niezdolna masa studentów wepchnęłaby najlepszych profesorów w nieskuteczne zajęcia szkolne”.14 Profesor nie tyle naucza przedmiotu, lecz wypowiada swoje poglądy naukowe, a uczeń nie tyle uczy się, ile zajmuje się nauką. Dzisiaj powiedzielibyśmy – studiuje. Autonomia uczelni wtedy oznaczała niezależność profesorów w głoszeniu swoich poglądów i wyników prowadzonych badań, co więcej autonomia był prawem „do ustalania kryteriów ocen zjawisk społecznych z pozycji nadrzędności i bezinteresowności”.15 Szczepański dalej podkreśla, że „państwo i społeczeństwo powołują uniwersytet i zapewniają mu byt materialny, przy tym w ich interesie leży, aby uniwersytet służył tylko czystej nauce”.16 W uniwersytetach liberalnych przedstawiciele robotników i niższych warstw drobnomieszczańskich stanowili znikomy odsetek studiujących, co różniło je od uczelni średniowiecznych. W czasach panowania idei uniwersytetu liberalnego klasy wyższe broniły dostępu do określonych zawodów, zjawisko to jest również dzisiaj obserwowane w niektórych zawodach.17

Na początku XX wieku dostrzeżono praktyczne zastosowania nauki i pogłębianie się specjalizacji, czemu towarzyszyło lekceważenie studiów klasycznych, filozoficznych i humanistycznych. Na uczelniach w znacznie większym stopniu niż w XIX wieku pojawili się przedstawiciele uboższych warstw społecznych, którzy studiowali nie tylko dzięki wyrzeczeniom całej rodziny, ale i dzięki pomocy materialnej ze strony uczelni.

12 Szczepański J., op.cit., s. 16. 13 Ibidem. 14 Ibidem, s. 19. 15 Ibidem, s. 21-22. 16 Ibidem, s. 22-23. 17 Sowa A.: Toga po ojcu. „Polityka”, nr 35(2771), 2010, s. 21-24.


W 1930 r. Abraham Flexner napisał, że „uniwersytety powinny dać społeczeństwu nie to, czego ono chce, tylko to, czego potrzebuje”,18 pisząc dalej, że „nowoczesny uniwersytet powinien zatem bez reszty poświęcić się rozwijaniu wiedzy, rozwiązywaniu wielorakich zagadnień i kształceniu ludzi – starając się to wszystko czynić na możliwie jak najwyższym poziomie”.19 W cytowanej pracy Flexner krytycznie odnosi się do uniwersytetów amerykańskich wytykając im powierzchowność, zajmowanie się dziedzinami niemającymi nic wspólnego z nauką i działalność czysto komercyjną. Natomiast w uczelniach brytyjskich Flexner dostrzega przerost kształcenia zawodowego, uważając, że zadaniem uniwersytetu jest przekazanie wiedzy ogólnej i metod z umiejętnością ich stosowania. W tym czasie idea uniwersytetu liberalnego zaczęła zanikać i rozpoczął się zwrot w kierunku kształcenia zawodowego oraz okres panowania nauk przyrodniczych.

W czasie II wojny światowej odbyła się międzynarodowa konferencja organizacji uniwersyteckich krajów sprzymierzonych, na której zastanawiano się nie tylko nad rolą naukową uczelni, ale także nad koniecznością „odegrania aktywnej roli moralnej w społeczeństwie”, gdyż „uniwersytet (…) powinien również tworzyć kryteria wartości”, w czasie konferencji podkreślano też „ważność wolności uniwersytetów dla kształtowania niezależnej opinii publicznej”.20

Po wojnie (w 1949 r.) ukazała się praca, w której Walter Moberly poddał krytyce jemu współczesny uniwersytet, zarzucając mu koniunkturalizm, koncentrowanie się na sprawach drugorzędnych zaniedbując zasadnicze, fałszywą neutralność, utratę intelektualnego prestiżu, „nieodparcie doktryn moralnie monstrualnych i naukowo nikczemnych”, postawy absolwentów pozbawione określonego systemu wartości, egoistyczne i utylitarne, nazywając uniwersytet chaotycznym.21 Moberly dostrzegł fragmentaryczność przekazywanej wiedzy, przez co student widzi świat jako „zbiór drzew, a nie cały las”22 i obraz statyczny, a nie dynamiczny. W przekonaniu autora niniejszego artykułu krytyka uniwersytetów przeprowadzona przez Moberly sprzed sześćdziesięciu laty w znacznej części do dziś nie traci na aktualności.

Szkolnictwo wyższe na świecie po II wojnie światowej przechodziło pięć faz rozwoju: 1. Gwałtowny wzrost w latach 50. i 60. 2. Dywersyfikację w latach 60. i na początku lat 70. 3. Konsolidację i poszukiwanie dróg, tzw. ekonomizacja uczelni w końcu lat 70. 4. Skupianie uwagi na takich kwestiach, jak dywersyfikacja misji, doskonalenie jakości,

efektywności oraz internacjonalizacja w latach 80.

18 Flexner A.: Universities: American, English, German. Oxford University Press, New York, 1930, p. 5. 19 Ibidem, p. 24. 20 Szczepański J., op.cit., s. 55. 21 Ibidem, s. 63-66. 22 Ibidem, s. 66-67.

K. Leja 48

5. Funkcjonowanie w warunkach ograniczeń finansowych i wzrastającej konkurencyjności – lata 90.23

Na te fazy nałożyło się przejście od elitarnego do masowego kształcenia na poziomie wyższym. Liczba studentów na świecie wzrosła z 13 mln w 1960 r., 68 mln w 1991 r., do 132 mln24 w 2004 r. i 150 mln w 2008 roku.25 W latach 80. wśród badaczy szkolnictwa wyższego, zaczęło dominować przekonanie o konieczności głębszej refleksji nad relacjami uczelni i jej interesariuszy.

3. O relacjach uniwersytetu z otoczeniem

Burton Clark wskazał trzy rynki, do których adresowana jest oferta uczelni: rynek konsumentów (consumer market), którzy płacą za oferowane usługi i oczekują odpowiedniej ich jakości, rynek pracy (labour market), który oczekuje na absolwentów uczelni posiadających odpowiednią wiedzę, umiejętności i inne kompetencje niezbędne do tego, aby tworzyli ofertę towarów i usług, które znajdą nabywców oraz rynek instytucjonalny (institutional market), na którym uczelnie konkurują między sobą. W ostatnim wypadku głównym przedmiotem rywalizacji jest reputacja.26 W omawianej pracy, która jest fundamentalna dla badań nad szkolnictwem wyższym, Clark zaproponował trójkąt koordynacji, opisujący współczesny uniwersytet (rys. 1). Jon File i Harry de Boer27 szczegółowo opisali trójkat Clarka, natomiast Ben Jongbloed podkreślił znaczenie, jakie mają sprzężenia pomiędzy uniwersytetem, państwem i rynkiem.28

23 Goedegebuure L., Meek V.L.: On Change and Diversity: The role of Government Influences. „Higher

Education in Europe”, vol. 22, no.3, 1997, p. 309-319. 24 Tertiary Education for the Knowledge Society, OECD Thematic Review of Tertiary Education. Lisbon, April

3-4, 2008, Overview, p. 3. 25 Altbach Ph., Resberg L., Rumbley L.: Trends in Global Higher Education: Tracking an Academic Revolution.

A Report Prepared for the UNESCO 2009 World Conference on Higher Education, Paris 2009, p. IV. 26 Clark B.R.: The higher education system. Academic Organization in Cross-National Perspective. University

of California Press, Berkeley 1983, p. 161-169. 27 File J., de Boer H.: Governance and management in higher education, National Seminar hosted by the

Lithuanian Centre for Quality Assessment in Higher Education, Vilnius, 2.09.2005, http://www.skvc.lt/files/cheps/HE_governance_and_mgt_intro.ppt (5.03.2007). 28 Jongbloed B.: Marketisation in Higher Education, Clark Triangle and the Essential Ingredients of Markets.

„Higher Education Quarterly”, vol. 57, no. 2, 2003.


Rys. 1. Trójkąt koordynacji Clarka Fig. 1. Clark’s triangle of coordination Źródła: Clark B.R., op.cit., s. 143; File J., de Boer H.: Governance and management in higher

education, National Seminar hosted by the Lithuanian Centre for Quality Assessment in Higher Education. Vilnius, 2.09.2005, http://www.skvc.lt/files/cheps/HE_governance_and_mgt_intro.ppt (5.03.2007); Jongbloed B.: Marketisation in Higher Education. Clark Triangle and the Essential Ingredients of Markets. „Higher Education Quarterly”, vol. 57, no. 2, 2003.

Clark Kerr Prezydent Uniwersytetu Kalifornijskiego w 1994 roku stwierdził, że

„Ameryka staje przed najtrudniejszym okresem dotyczącym relacji instytucji szkolnictwa wyższego i społeczeństwa od ponad trzech i pół wieku, kiedy w 1636 roku założono Uniwersytet Harvarda”.29 Nad tą opinią Kerra, badacza szkolnictwa wyższego, którego prace zalicza się do klasyki tej problematyki, z pewnością warto się zastanowić, zwłaszcza, że w czasach budowania gospodarki opartej na wiedzy oczekiwania społeczne od instytucji szkolnictwa wyższego są znaczne. Przyszłość uniwersytetu, w opinii wielu badaczy, wiąże się z ewolucją od postrzegania go jako wieży z kości słoniowej do przedsiębiorczej organizacji.30

Ważne znaczenie dla badań relacji uniwersytetu z otoczeniem ma praca Gibbonsa i współpracowników z 1994 roku, w której pokazano, że oprócz wiedzy teoretycznej, tworzonej w uniwersytecie, na ogół bez udziału otoczenia (nazwaną ‘mode 1’), wiedzę współtworzy się przy aktywnym udziale otoczenia uniwersytetu (‘mode 2’).31 Generowanie wiedzy, zgodne z ‘mode 1’, odnosi się do badań podstawowych, prowadzonych głównie w uniwersytetach i związanych z określoną dyscypliną wiedzy i humboldtowskim modelem uniwersytetu, ‘mode 2’ – to inne podejście do tworzenia wiedzy, ale jak podkreślają jego 29 Hearn J.C., Holdsworth J.M.: The societally responsive university: public ideals, organizational realities and

the possibility of engagement. „Tertiary Education and Management”, vol. 8, 2002, p. 127. 30 Etzkovitz H., Webster A., Gebhardt Ch., Cantisano Terra B.R.: The future of the university and the university of

the future: evolution of ivory tower to entrepreneurial paradigm. „Research Policy”, vol. 29, 2000, p. 313-330. 31 Gibbons M., Limoges C., Nowotny H., Schwartzman S., Scott P., Trow M.: The new production of

knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies. Sage, London 1994.

Rynek

Oligarchia akademicka

Państwo

Międzynarodowa konkurencja European Research Area European Education Area Zróżnicowani interesariusze Nadzór państwa Alianse strategiczne uczelni

Kontrola państwa Dyscypliny akademickie

K. Leja 50

twórcy uzupełniające, a nie wykluczające podejście ‘mode 1’. Najważniejsze cechy koncepcji ‘mode 2’ są następujące:

1. Tworzenie wiedzy odbywa się w kontekście aplikacji, rozumianej jako zastosowanie wiedzy i jej przydatność społeczna (socially distributed knowledge), a nie wyłącznie wkład nowej wiedzy w rozwój określonej dyscypliny badawczej.

2. Tworzona wiedza łączy cechy kognitywne i praktyczne, jest multidyscyplinarna, powstaje w wyniku relacji pomiędzy twórcami pomysłu a praktykami, stanowi wkład w rozwój wiedzy w ogóle, gdyż odkrycia leżą poza konkretną dyscypliną wiedzy i trudno je klasyfikować wg tego kryterium.

3. Nowy sposób tworzenia wiedzy jest wynikiem tego, że wiedza powstaje praktycznie wszędzie i staje się podstawowym zasobem konkurencyjnym organizacji. ‘Mode 2’ wynika także z masowości kształcenia na poziomie wyższym oraz powszechności dostępu do technik informacyjno-komunikacyjnych.32

4. Tworzenie wiedzy jest heterogeniczne, nie wymaga sterowania ani koordynacji, przebiega w drodze dialogu i niekończących się rozmów pomiędzy twórcami i odbiorcami, a problemy do rozwiązania pojawiają się przypadkowo (nie są zaplanowane), lecz są wynikiem elastyczności organizacji na sygnały z otoczenia, a zespoły badaczy są tworzone w zależności od potrzeb i rozwiązywane po zakończeniu projektu.

5. Jakość tworzonej wiedzy jest oceniana na podstawie tego, czy nowe rozwiązanie będzie konkurencyjne, społecznie akceptowalne oraz atrakcyjne pod względem kosztów,33 oceny jakościowej nie dokonują specjaliści z danych dyscyplin, gdyż te podlegają przeobrażeniom, lecz szersza grupa odbiorców, a kryteria oceny są płynne.

W połowie lat 90., w raportach Banku Światowego oraz UNESCO wskazano na kryzys szkolnictwa wyższego, którego symptomy były następujące: masowość kształcenia na poziomie wyższym, nieprowadząca do wyrównania szans edukacyjnych, niedostateczne zróżnicowanie instytucji oraz programów kształcenia, rozwój edukacji w sytuacji zmniejszania się nakładów jednostkowych (przypadających na 1 studenta). Zalecenia zawarte w raportach dotyczyły dywersyfikacji oferty edukacyjnej, uwzględniającej potrzeby rynku pracy i źródeł finansowania uczelni, dostosowania szkolnictwa wyższego do potrzeb społecznych, doskonalenia jakości kształcenia i prowadzonych badań oraz konieczności rozliczania się uczelni z otoczeniem.34 Szkolnictwo powinno być nastawione na potrzeby studentów i opierać się więziach partnerskich z otoczeniem. Eksponowano również potrzebę

32 Ibidem, s. 10. 33 Ibidem, s. 3-8. 34 Jabłecka J.: Diagnoza i wizja przyszłości szkolnictwa wyższego w świetle dokumentów UNESCO i Banku Światowego. „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, nr 8, 1996, s. 41-54.


zmian programów i metod kształcenia, przekraczanie barier pomiędzy dyscyplinami, a także dzielenie się wiedzą i know-how poprzez granice.35

Od czasu powstania prac Clarka i Gibbonsa udział konsumentów usług uczelni we współtworzeniu wartości uległ zasadniczej zmianie, jednak pozostała rywalizacja o najlepszych studentów, wybitnych uczonych, jak największe kontrakty finansowane ze środków publicznych i innych. Wszystko to odbywa się na podstawie reputacji instytucjonalnej (m.in. jakości usług w ocenie konsumentów, wpływu na otoczenie, zaufania). Jak pisał Frans van Vught wyścig o jak najlepszą reputację jest kosztowny,36 ale ewentualna porażka, jeszcze bardziej.

Ważne badania w uniwersytetach europejskich zostały przeprowadzone przez Clarka w połowie lat 90. na podstawie których zidentyfikował on 5 cech, charakteryzujących uniwersytety przedsiębiorcze. Są nimi:

1. wzmocnienie centrum sterującego, 2. rozwój segmentów peryferyjnych, 3. dywersyfikacja źródeł finansowania, 4. stymulowanie centrum akademickiego, 5. zintegrowana kultura przedsiębiorczości.37 Zasługą Clarka jest nie tylko identyfikacja cech uniwersytetu przedsiębiorczego, ale

podkreślenie znaczenia budowania relacji uniwersytetu z otoczeniem. Silne centrum powinno, zdaniem Clarka, koordynować relacje uniwersytetu z interesariuszami. Efektem rozwijania segmentów peryferyjnych, nazywanych również organizacjami pomostowymi, jest odejście od przekonania, że uniwersytety są organizacjami, mającymi wyłączność na tworzenie i rozwój wiedzy, a także transformacja od linearnego do interaktywnego (nieliniowego) zarządzania wiedzą.38 Takie podejście do roli uniwersytetu oznacza zrozumienie faktu, że dzielenie się wiedzą jest procesem dwukierunkowym, a partnerstwo uczelni oraz jej zewnętrznych interesariuszy jest wymogiem czasu.

35 Światowa deklaracja UNESCO Szkolnictwo wyższe w XXI wieku: od wizji do działania. „Nauka i Szkonictwo

Wyższe”, nr 14, 1999, s. 13. 36 van Vught F.: op.cit., 2008, p. 169. 37 Clark B.R.: Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation, IAU Pergamon

1998. 38 Wawrzyniak B.: Państwo sprzyjające gospodarce opartej na wiedzy, [w:] Kieżun W., Kubin J.: Dobre

Państwo. Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa 2004, s. 278.

K. Leja 52

4. W kierunku uniwersytetu społecznie odpowiedzialnego – dylematy i oczekiwania

Uczelnia społecznie odpowiedzialna to organizacja spełniająca i kreująca oczekiwania interesariuszy, służąca otoczeniu,39 łącząca tradycję liberalnego uniwersytetu Humboldta40 z elementami uniwersytetu przedsiębiorczego Clarka. W opinii społecznej uniwersytety powinny działać efektywnie, zapewnić dostęp wszystkim zainteresowanym, przy świadomości kosztów funkcjonowania, które powinny być minimalizowane. Problem w tym, że pojawia efekt nazywany „żelaznym trójkątem”, który pokazuje, że koncentrowanie się uczelni na zapewnieniu powszechnego dostępu i minimalizacji kosztów (praktycznie nieograniczony dostęp) utrudnia osiąganie celu, którym ma być efektywność; analogicznie efektywność i minimalizacja kosztów (jakość po przystępnych cenach) utrudniają zapewnienie powszechnego dostępu, a także zapewnienie powszechnego dostępu i efektywności (maksymalizacja korzyści) utrudnia minimalizację kosztów.41 W związku z tym, zamiast oczekiwań, że uniwersytet będzie oferował każdemu usługi najwyższej jakości42 po minimalnych kosztach, należałoby oczekiwać odpowiedniej jakości oferowanej możliwie największej liczbie odbiorców, po możliwie najniższych kosztach.43 Tak czy inaczej pojawia się tu tzw. dylemat wyboru, związany z ograniczeniami instytucjonalnymi, gdyż problem jest przykładem „gry o sumie zerowej”.44 Podejmowane są próby pogodzenia sprzeczności przez oferowanie usług w trybie kształcenia na odległość (e-learning) i kształcenia mieszanego (blended learning),45 lecz te formy kształcenia z trudem przebijają się do powszechnej świadomości pracowników akademickich.

Drugim problemem jest dylemat wynikający z konieczności łączenia lojalności wobec instytucji, wydziału, katedry, reprezentowanej dyscypliny, instytucji sponsorujących prowadzone badania oraz lojalności wobec osobistego rozwoju.46 Zwykle dominuje lojalność wobec instytucji (jako całości, a także jednostki organizacyjnej), do której pracownik jest przypisany, gdyż od niej, w dużym stopniu, zależny jest jego byt. Na taki obraz nakłada się lojalność wobec społeczeństwa, gdyż w uczelniach z reguły praca nauczyciela 39 Leja K.: Uniwersytet organizacją służącą otoczeniu, [w:] Leja K. (red.): Społeczna odpowiedzialność uczelni.

Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej i Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Gdańsk, s. 61. 40 Szczepański J.: Szkice o szkolnictwie wyższym. Wiedza Powszechna, Warszawa 1976, s. 14-24. 41 Hearn J.C., Holdsworth J.M.: op.cit., 2002, p. 130. 42 Pojawia się tu dylemat pomiędzy wysoką jakością (quality as an excellence) – pytanie dla kogo? a jakością

„szytą na miarę” (quality as a fitness for purpose). 43 Hearn J.C., Holdsworth J.M.: op.cit., 2002, p. 130. 44 Ibidem, p. 130-131. 45 W tym miejscu warto dodać, że Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych od wielu lat

propaguje tę tematykę organizując coroczne konferencje, które stanowią forum ciekawych dyskusji. Publikacje pokonferencyjne zamieszczane są na stronie: http://www.fundacja.edu.pl/modul/2/59/73/publikacje.html.


akademickiego jest opłacana ze środków publicznych lub prywatnych osób, korzystających z usług uczelni.47

Dyskusja o społecznej odpowiedzialności uczelni dotyka również równowagi pomiędzy autonomią w zakresie zarządzania a efektywnością, ocenianą przez pryzmat realizacji oczekiwań społecznych. Społecznej odpowiedzialności uczelni towarzyszy publiczna odpowiedzialność za rozwój uczelni, co sprowadza się do stymulowania przedsiębiorczości uniwersytetów przez tworzenie prawa, które temu sprzyjają. Uczelnie oczekują jak największej autonomii, władze państwowe oczekują jak największej efektywności uniwersytetów oraz reagowania na oczekiwania społeczne.48

Ewolucja uniwersytetu od wieży z kości słoniowej do przedsiębiorczej organizacji w praktyce oznacza, że pierwszej misji (kształcenie) i drugiej misji (działalność badawcza) towarzyszyć powinna trzecia misja,49 tj. budowanie relacji z otoczeniem, komercjalizacja technologii i twórczy wkład uczelni w budowanie gospodarki opartej na wiedzy, poprzez tworzenie inkubatorów przedsiębiorczości oraz firm typu spin-off z udziałem nauczycieli akademickich, a także studentów.

W literaturze można spotkać zróżnicowane poglądy na temat trzeciej misji – dostrzegają one zagrożenia spowodowane działalnością koniunkturalną uczelni, prowadzącą do napięć w kulturze uniwersyteckiej otwartej, a także między prowadzeniem badań naukowych a ich podporządkowaniem komercjalizacji.50 Zwolennicy trzeciej misji uważają natomiast, że konwergencja nauki i praktyki wywoła nowe impulsy do poszukiwań twórczych, dzięki czemu uniwersytety staną się bardziej przedsiębiorcze.51

Gingras i Godin dostrzegają konieczność połączenia tych dwóch skrajnych stanowisk, ilustrując to swoimi badaniami, prowadzonymi w uniwersytetach kanadyjskich. Zaobserwowany wzrost liczby publikacji, będących wynikiem współpracy pracowników uczelni oraz innych organizacji z 15% do 21% w latach 1980-1995, autorzy interpretują jako potwierdzenie tezy Gibbonsa o heterogenicznym tworzeniu wiedzy (‘mode 2’).52 W innej pracy Godin i Gingras stwierdzają, że uniwersytet pozostaje w centrum tworzenia wiedzy, ale

46 Hearn J.C., Holdsworth J.M.: op.cit., p. 132. 47 Udział środków instytucjonalnych, pochodzących z biznesu w finansowaniu działalności badawczej jest

mniejszościowy, a wspieranie działalności dydaktycznej uczelni z tych źródeł jest praktycznie niedostrzegalne.

48 van Vught F.: Mission diversity and reputation in higher education, „Higher Education Policy”, vol. 21, 2008, p. 166.

49 Przegląd opracowań dotyczących postrzegania trzeciej misji w różnych krajach można znaleźć w numerze specjalnym czasopisma „Science and Public Policy”, vol. 36, no. 2, March 2009.

50 Bonaccorsi A., Daraio C.: Universities and strategic knowledge creation. Specialization and Performance in Europe. Edward Elgar, Cheltenham, UK 2008, p. 115.

51 Clark B.R.: Sustaining change In universities. Continuities case and concepts, The Society for Research into Higher Education and Open University Press, New York 2004.

52 Gingers B., Gingras Y.: Impact of collaborative research on academic science. „Science and Public Policy”, vol. 27, no. 1, 2000, p. 65.

K. Leja 54

wzrasta jego powiązanie z otoczeniem (publicznym, społecznym i biznesowym), co jest zbieżne z propozycją Henry Etzkovitza i Loet Leydesdorffa, zwaną potrójną helisą (triple helix).53 Tu z kolei ilustracją były dane wskazujące, że liczba prac z udziałem autora z afiliacją uniwersytecką w latach 1980-1995 wzrósł z 75% do 81,9%, a obecność autorów spoza środowisk akademickich w publikacjach (w tym okresie) nie uległa istotnej zmianie (37-38%).54

Autor artykułu wyraża wątpliwość, czy takie lub inne oceny ilościowe mogą stanowić przesłankę do opowiedzenia się „po stronie triple helix lub mode 2”. Konieczne są, znacznie trudniejsze, a przede wszystkim bardziej złożone, oceny jakościowe.

5. Podsumowanie

Zdaniem autora artykułu zmiany w uczelniach w kierunku organizacji społecznie odpowiedzialnej, tj. służącej otoczeniu są konieczne, ale droga prowadząca do ich wprowadzenia jest wyjątkowo wyboista. Oceny społecznej odpowiedzialności uczelni nie można sprowadzać bowiem do wskaźników obrazujących liczbę patentów, wdrożeń, firm spin-off, inkubatorów przedsiębiorczości (science – directed commercialization), lecz refleksji na temat regularnej współpracy uczelni z otoczeniem mierzonej popytem interesariuszy na współpracę z uniwersytetami (user – directed commercialization).55

Na podstawie badań przeprowadzonych przez autora pracy w polskich publicznych uczelniach technicznych można stwierdzić, że dominuje w nich przekonanie o science –directed commercialization, rozumianej następująco: komercjalizacja – tak, ale na naszych warunkach. Taka filozofia prowadzi do sytuacji, że struktura przychodów w polskich uczelniach publicznych (w tym technicznych) w zakresie działalności badawczej od 1995 roku nie ulega większym zmianom. Pozytywnym symptomem jest znaczący udział środków na realizację projektów badawczych, kosztem dofinansowania działalności statutowej.

Rola uniwersytetów w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy jest porównywana do wpływu odkrycia prądu elektrycznego na gospodarkę industrialną.56 Jednym z głównych

53 Etzkovitz H., Leydesdorff L. (eds.): Universities and the global knowledge economy. Pinter, London-

Washinghton 1997. 54 Godin B., Gingras Y.: The place of universities in the system of knowledge production. „Research Policy”,

vol. 29, 2000, p. 275. 55 Gulbrandsen M., Slipersæter S.: The third mission and the entrepreneurial university model, [in:] Bonaccorsi

A., Daraio C. (eds.): Universities and strategic knowledge creation. Specialization and Performance in Europe. Edward Elgar, Cheltenham, UK 2008, p. 117.

56 Mote D.: Maryland Technology Showcase Keynote Address, A Perspective on Maryland Economic Development: The 150,000-foot view, http://www.president.umd.edu/statements/2000/speech_techshow.cfm,


zadań uczelni jest rozwijanie trzeciej misji,57 jako integralnie związanej z misją pierwszą i drugą. Vorley i Nelles za Göktepe pokazując różne mechanizmy urzeczywistniania trzeciej misji: bezpośredni – komercjalizacja wiedzy specjalistycznej i pośredni – komercjalizacja wiedzy ogólnej (wspólne workshopy, wymiana pracowników, współfinansowanie badań, etc.).58

„W przypadku uczelni technicznych wymaga to tworzenia wokół uczelni parków technologicznych i rozwijania z nimi współpracy, wzmacniania partnerskich relacji z firmami biznesowymi wysokich technologii, w kierunku współtworzenia gospodarki opartej na wiedzy oraz wzięcia odpowiedzialności za rozwijanie współpracy z biznesem, gdyż „piłka jest po stronie uczelni”. Na podstawie powszechnie dostępnych informacji, można stwierdzić, że ta tendencja w Polsce od kilku lat nabiera tempa, jednak na efekty trzeba będzie poczekać.

Trzecia misja powinna być w praktyce ważnym elementem instytucjonalnej strategii rozwoju uniwersytetu, gdyż wtedy może ona stać się „kołem zamachowym” rozwoju uczelni oraz skłonić nauczycieli akademickich do przemyślenia celów i metod kształcenia oraz prowadzenia działalności badawczej, a w praktyce urzeczywistnić ideę uniwersytetu społecznie odpowiedzialnego.

Bibliografia

1. Altbach Ph., Resberg L., Rumbley L.: Trends in Global Higher Education: Tracking an Academic Revolution, A Report Prepared for the UNESCO 2009 World Conference on Higher Education, Paris 2009.

2. Bok D.: Beyond the Ivory Tower: Social Responsibilities of the Modern University. Harvard Business School Press, Boston 1982.

3. Bonaccorsi A., Daraio C. (eds.): Universities and strategic knowledge creation. Specialization and Performance in Europe. Edward Elgar, Cheltenham, UK 2008.

4. Clark B.R.: The higher education system. Academic Organization in Cross-National Perspective. University of California Press, Berkeley 1983.

5. Clark B.R.: Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation, IAU Pergamon, 1998.

[za:] Vorley T., Nells J.: (Re)Conceptualising the academy: Institutional development of and beyond the third mission. „Higher Education Management and Policy”, vol. 20, no. 3, 2008, p. 2.

57 Problem w tym, że wyjątkowo trudno ustalić, co będzie wyróżnikiem osiągnięcia sukcesu. Konsultacja ze Stigiem Slipersæter prowadzi autora artykułu do wniosku, że ocena zaangażowania uczelni w trzecią misję wymaga dalszych badań, gdyż obecnie można jedynie próbować mierzyć stopień komercjalizacji technologii, która stanowi część trzeciej misji.

58 Vorley T., Nells J.: op.cit., p. 5.

K. Leja 56

6. Clark B.R.: Sustaining change In universities. Continuities case and concepts. The Society for Research into Higher Education and Open University Press, New York 2004.

7. Collins J.C., Porras J.I.: Organizational visions and visionary organization. „California Management Review”, vol. 34, no. 1, 1991.

8. Donaldson Th., Preston L.E.: The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence, and implications. „The Academy of Management Review”, vol. 20, no. 1, 1995.

9. Etzkovitz H., Leydesdorff L. (eds.): Universities and the global knowledge economy: A Triple Helix of University – Industry – Government Relations. Pinter, London-Washinghton 1997.

10. Etzkovitz H., Webster A., Gebhardt Ch., Cantisano Terra B.R.: The future of the university and the university of the future: evolution of ivory tower to entrepreneurial paradigm. „Research Policy”, vol. 29, 2000.

11. File J., de Boer H.: Governance and management in higher education. National Seminar hosted by the Lithuanian Centre for Quality Assessment in Higher Education, Vilnius, 2.09.2005, http://www.skvc.lt/files/cheps/HE_governance_and_mgt_intro.ppt (5.03.2007).

12. Flexner A.: Universities: American, English, German. Oxford University Press, New York 1930.

13. Freeman R.E.: Strategic management. A stakeholder approach. Cambridge University Press, 1984.

14. Gibbons M., Limoges C., Nowotny H., Schwartzman S., Scott P., Trow M.: The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies. Sage, London 1994.

15. Gingers B., Gingras Y.: Impact of collaborative research on academic science. „Science and Public Policy”, vol. 27, no. 1, 2000.

16. Godin B., Gingras Y.: The place of universities in the system of knowledge production. „Research Policy”, vol. 29, 2000.

17. Goedegebuure L., Meek V.L.: On Change and Diversity: The role of Government Influences. „Higher Education in Europe”, vol. 22, no.3, 1997.

18. Gulbrandsen M., Slipersæter S.: The third mission and the entrepreneurial university model, [w:] Bonaccorsi A., Daraio C. (eds.): Universities and strategic knowledge creation. Specialization and Performance in Europe. Edward Elgar, Cheltenham, UK 2008.

19. Hearn J.C., Holdsworth J.M. The societally responsive university: public ideals, organizational realities and the possibility of engagement. „Tertiary Education and Management”, vol. 8, 2002.


20. Jabłecka J.: Diagnoza i wizja przyszłości szkolnictwa wyższego w świetle dokumentów UNESCO i Banku Światowego. „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, nr 8, 1996.

21. Jongbloed B.: Marketisation in Higher Education, Clark Triangle and the Essential Ingredients of Markets. „Higher Education Quarterly”, vol. 57, no. 2, 2003.

22. Koźmiński A.K.: Misje i strategie szkół wyższych, [w:] Woźnicki J. (red.): Model zarządzania publiczną instytucją akademicką. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 1999.

23. Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. PWN, Warszawa 2004. 24. Kwiatkowski S.: Przedsiębiorczość intelektualna. PWN, Warszawa 2000. 25. Leja K.: Uniwersytet organizacją służącą otoczeniu, [w:] Leja K. (red.): Społeczna

odpowiedzialność uczelni. Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej i Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Gdańsk 2008.

26. Novotny H., Scott P., Gibbons M.: Introduction. „Minerva”, vol. 41, 2003. 27. Perechuda K.: Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja

i kompozycja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005. 28. Rowley D.J., Lujan H.D., Dolence M.G.: Strategic change in colleges and universities.

Planning to survive and Prosper. Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1997. 29. „Science and Public Policy”, vol. 36, no. 2, March 2009. 30. Szczepański J.: Szkice o szkolnictwie wyższym. Wiedza Powszechna, Warszawa 1976. 31. Światowa deklaracja UNESCO Szkolnictwo wyższe w XXI wieku: od wizji do

działania. „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, nr 14, 1999. 32. Tertiary Education for the Knowledge Society, OECD Thematic Review of Tertiary

Education. Lisbon, April 3-4, 2008, Overview. 33. Vorley T., Nells J.: (Re)Conceptualising the academy: Institutional development of and

beyond the third mission. „Higher Education Management and Policy”, vol. 20, no. 3, 2008.

34. van Vught F.: Mission diversity and reputation in higher education. „Higher Education Policy”, vol. 21, 2008.

35. Wawrzyniak B.: Państwo sprzyjające gospodarce opartej na wiedzy, [w:] Kieżun W., Kubin J.: Dobre Państwo. Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa 2004.

36. Wizje szkolnictwa wyższego w teorii i praktyce. Rozmowa z T. Lutym. „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, nr 1/33, 2009.

Recenzenci: Dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. w Pol. Śl. Dr hab. Aldona Frączkiewicz-Wronka, prof. U.E.

Iwona KOWALSKA Collegium Medicum UJ Wydział Nauk o Zdrowiu Instytut Zdrowia Publicznego

ZARZĄDZANIE PUBLICZNE JAKO CZYNNIK USPRAWNIAJĄCY DZIAŁANIA W SYSTEMIE OCHRONY ZDROWIA W WARUNKACH ZDECENTRALIZOWANYCH. OCZEKIWANIA A RZECZYWISTOŚĆ

Streszczenie. Celem artykułu jest przedstawienie wybranych czynników warunkujących efektywne wykorzystanie narzędzi i instrumentów Nowego Zarządzania Publicznego – NZP – w sektorze ochrony zdrowia w Polsce.

Głównym punktem odniesienia przeprowadzonej analizy jest identyfikacja uprawnień samorządu terytorialnego w ochronie zdrowia, ze szczególnym uwzględnieniem funkcji właścicielskich jednostek samorządu terytorialnego w stosunku do samodzielnych, publicznych zakładów opieki zdrowotnej.

W artykule formułowane są oceny w odniesieniu do takich kategorii NZP, jak decentralizacja zadań w ochronie zdrowia i jej konsekwencje, czyli np. przekształcenia zakładów opieki zdrowotnej, ich zadłużanie.

Jednym z wniosków przeprowadzonej analizy jest uznanie faktu, że reforma ochrony zdrowia i dokonana równolegle decentralizacja instytucji publicznych nie zostały przeprowadzone z pełną świadomością skomplikowania i trudności uzyskiwania jednocześnie dobrych efektów w zakresie trzech wyzwań: skuteczności medycznej, efektywności ekonomicznej oraz równości w dostępie do zdrowia.

Artykuł wykazuje, że w sytuacji braku prawnych regulacji, umożliwiających prywatyzację zasobów ochrony zdrowia oraz pełną realizację podstawowych praw właścicielskich, możliwości i efektywność wykorzystywania mechanizmów rynkowych i dobrych praktyk zarządczych oraz innych narzędzi i instrumentów NZP są ograniczone.

To z kolei skłania do stwierdzenia, że działania reformatorskie w sektorze ochrony zdrowia muszą być dokonywane w sposób sekwencyjny, a najistotniejszym warunkiem sukcesu w dalszym jego reformowaniu jest zagwarantowanie efektywnej egzekucji praw właścicielskich, która tworzyłaby dogodne pole dla stosowania zasad i narzędzi Nowego Zarządzania Publicznego.

Słowa kluczowe: Nowe Zarządzanie Publiczne, decentralizacja w ochronie

zdrowia, samorząd terytorialny w ochronie zdrowia, efektywność administracji ochrony zdrowia

I. Kowalska 60

NEW PUBLIC MANAGEMENT AS AN IMPORTANT FACTOR OF THE RATIONALIZING OF THE ACTIVITIES IN THE HEALTH CARE SYSTEM ON THE LOCAL LEVEL. ANTICIPATION AND REALITY

Summary. The purpose of this paper is to present few factors influencing an effective implementation of the New Public Management (NPM) procedures and tools in the health care sector in Poland.

The main goal of the analysis is the identification of the local authority activities in the health care with the specification of the ownership functions of the public hospitals in Poland.

The analysis of decentralization in the Polish health care system, followed by two main problems dealing with privatization and debt securitization in public hospitals in Poland are presented.

One of the main conclusion in the article is that the health care reform implemented together with the public administration reform have not been initiated with the awareness of difficulty with the proper understanding and realizing of the three challenges: medical and economical efficiency and equal access to health care.

It is argued in the paper that due to the fact that in the health care sector in Poland basic ownership rights are neither adequately clarified nor effectively executed, basic New Public Management tools cannot be fully implemented. Consequently, further clarification of ownership rights in the health care sector accompanied by their effective execution can be seen as a prerequisite for successful reform. Then NPM may follow.

Keywords: New Public Management, decentralization in the health care, local

authority in health care, efficiency health care administration

1. Wstęp

Problemy przekazywania uprawnień decyzyjnych z poziomu centralnego na lokalny w zakresie polityki zdrowotnej państwa są aktualne w polskim systemie opieki zdrowotnej od początku lat 90. Wtedy bowiem uczyniono pierwszy istotny krok w kierunku przesunięcia władzy w sferze zdrowia.1

Analizując poszczególne etapy wdrażania reform administracji publicznej i ochrony zdrowia, zauważa się problemy, które nie pozwalają jednoznacznie pozytywnie ocenić wpływu tego procesu na politykę zdrowotną. Zachodzące zmiany pozwalają sformułować pogląd, iż nastąpiło nie tyle dzielenie się odpowiedzialnością w przemyślany 1 W artykule zostanie poruszony jedynie ten aspekt decentralizacji, który wiąże się z przekazaniem uprawnień

decyzyjnych z poziomu centralnego na niższe szczeble administracji publicznej – samorządowej, w literaturze

Zarządzanie publiczne jako czynnik… 61

i uporządkowany sposób, co jej przesunięcie czy nawet używając języka potocznego – jej „spychanie” z poziomu centralnego na inne podmioty, tj. samorząd terytorialny czy samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej – nie zawsze dbając o to, aby wyposażyć je w odpowiednie instrumentarium realizacyjne oraz środki finansowe, niezbędne do implementacji nowych zadań (Golinowska, Włodarczyk i inni 2002).

Punktem wyjścia analizy przedstawionej w tym artykule jest hipoteza, że dokonująca się w polskich warunkach decentralizacja władzy publicznej, głównie w kontekście zadań w obszarze ochrony zdrowia nie została odpowiednio wsparta przez możliwe do zastosowania narzędzia i instrumenty zarządzania publicznego. W artykule zostanie także podjęta próba odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób można wspomóc proces podejmowania decyzji w organizacjach publicznych, działających na rzecz ochrony zdrowia, aby zwiększyć ich efektywność działania? Znalezienie odpowiedzi na pytanie, jakimi przesłankami należy się kierować, podejmując decyzje strategiczne w systemie ochrony zdrowia oraz jak osiągnąć sukces, którego miarą dla organizacji publicznej jest, poza kryteriami ekonomicznymi, również akceptacja interesariuszy jest niezwykle trudne (Frączkiewicz-Wronka, 2009) i wymaga pogłębionej analizy zarówno właściwości, cech i charakteru zarządzania publicznego, jak i decentralizujących się uprawnień decyzyjnych w ochronie zdrowia.

Jedną z ważnych alternatyw dla dotychczasowych niedostatków zarządzania organizacjami publicznymi jest powstanie ekonomizującego kierunku zarządzania publicznego – New Public Management, którego zwolennicy przekonują, iż organizacje publiczne, takie jak szkoły, szpitale czy agencje rządowe mogłyby poprawić swoje wyniki działania adaptując rozwiązania stosowane w zarządzaniu instytucjami sektora prywatnego.

Nowe Zarządzanie Publiczne wskazuje na podobieństwo organizacyjnych cech administracji publicznej i sektora prywatnego (profit seeking organizations), a także sektora pozarządowego (non-governmental organizations / not-for-profit organizations), eksponując znaczenie profesjonalnego zarządzania i efektywności. Przez efektywność, zgodnie z konwencją anglosaską, należy rozumieć zarówno skuteczność, jak i ekonomiczność.2

Założenie Nowego Zarządzania Publicznego opisywane są w odmienny sposób przez różnych autorów, na przykład jako: restrukturyzacja organizacji, zastosowanie mechanizmów rynkowych, koncentracja na wynikach (Batley, Larbi, 2004) czy też jako „efektywność”, „zmniejszanie i decentralizacja”, „w poszukiwaniu doskonałości”, „orientacja na usługi publiczne” (Philippidou, Soderquist, Practacos, 2004) i określane często mianem strategii bądź modeli.

przedmiotu nazywanej dewolucją. Ze względu na specyfikę tematu nie zostaną omówione pozostałe aspekty decentralizacji, czyli dekoncentracja i delegacja.

2 Wszystkie założenia Nowego Zarządzania Publicznego zostały przedstawione w opracowaniu: Supernat J.: Administracja Publiczna w świetle koncepcji New Public Management. http://www.supernat.pl/wyklady/index.php?sortby=&desc=desc&pg=pi&st=&lm=&idx=3.

I. Kowalska 62

Zasadnicze wydaje się również sformułowanie pytania czy w ogóle można uzasadnić decentralizację w ochronie zdrowia, powszechnie wykorzystywanymi przez zwolenników procesu decentralizacji, argumentami o usługach usytuowanych bliżej obywatela? W ochronie zdrowia mamy bowiem do czynienia z – odmienną od zakładanych w procesie decentralizacji – logiką organizacji usług. Ta odmienność związana jest z integracją medycznego procesu opieki zdrowotnej i widoczna przede wszystkim na poziomie podstawowej opieki zdrowotnej. Reformowanie sektora zdrowotnego dostarcza także kolejnej charakterystyki postępowania, związanej z efektywnością zarządczą, odwołującą się do funkcjonowania samodzielnych, niezależnych i kosztowo efektywnych podmiotów, która pozostaje nie tylko w konflikcie z deklarowanymi celami decentralizacji, ale także z założeniami integracji medycznego procesu opieki zdrowotnej.

Jaka jest zatem zdecentralizowana polityka zdrowotna: bardziej prewencyjna niż interwencyjna, bardziej aktywna, bardziej trafna i skuteczniejsza? Na te pytania ciągle nie ma kompletnej odpowiedzi.

2. Nowe Zarządzanie Publiczne – nowy kierunek wyznaczania zmian efektywnościowych w ochronie zdrowia?

Termin „zarządzanie publiczne” może być rozumiany jako zarządzanie w sektorze publicznym (podejście przedmiotowe) lub jako zarządzanie sprawami publicznymi (podejście podmiotowe). W odniesieniu do podejścia przedmiotowego, powyższe stwierdzenie należy rozumieć jako koncentrowanie się na naturze działalności, jaką reprezentuje sobą sektor publiczny. Rodzaj aktywności sugeruje dobór metod i narzędzi zarządzania. Z kolei podejście podmiotowe do zarządzania publicznego wychodzi z natury problemów stawianych do rozwiązania, jakie są rezultatem złożoności instytucjonalnej i niepewności decyzyjnej sektora publicznego.

Nowe menadżerskie podejście do organizacji publicznych pojawiło się w Wielkiej Brytanii, Australii i Nowej Zelandii w latach osiemdziesiątych XX w. Od początku lat dziewięćdziesiątych zostało zaakceptowane i uznane w Stanach Zjednoczonych (Dunsire 1995). W teorii i praktyce sektora publicznego pojawiły się prekursorskie określenia, tj. rewitalizacja, reengineering, reinventing, wskazujące na zmianę sposobu działania sektorów publicznego i społecznego (Osborne, Gaebler 1992). Zaistniałe trendy silnie akcentowały konieczność zastosowania innych niż dotychczasowe metod zarządzania sprawami publicznymi, eksponując znaczenie profesjonalnego zarządzania i efektywności. Jest to odpowiedź na wyzwanie, które stanęło przed państwem w konsekwencji narastających zmian w strukturze demograficznej populacji, demokratyzacji życia publicznego oraz


rosnącej presji na większy niż dotychczas udział podmiotów publicznych i społecznych w zaspokajaniu potrzeb ludności.

Szczególne znaczenie dla Nowego Zarządzania Publicznego ma teoria wyboru publicznego. Przedmiotem zainteresowania teorii wyboru publicznego jest demokratyczny system podejmowania decyzji publicznych, funkcjonowanie mechanizmów politycznych, zachowanie się pojedynczego obywatela, grup społecznych, ich rola w podejmowaniu decyzji publicznych (Owsiak 1999). Teoria ta jest odpowiedzią na dwa, jednocześnie występujące zjawiska: niedoskonałość rynku i niedostatki zarządzania. Występowanie efektów zewnętrznych w gospodarce oraz natura i sposób alokacji dóbr publicznych jest najczęściej stosowanym uzasadnieniem konieczności podejmowania wyboru publicznego (Siwińska 2005), racjonalizującego (w założeniu, rzadko w praktyce) efektywność podejmowania decyzji.

Zgodnie z teorią wyboru publicznego, społeczeństwo kieruje się przesłankami ekonomicznymi, grupy interesu poszukują renty ekonomicznej, politycy i przedsiębiorcy są zainteresowani zdobyciem władzy, a urzędnicy maksymalizowaniem budżetu (Dibben, Wood, Roper 2004).

Jedną z ważnych strategii Nowego Zarządzania Publicznego jest restrukturyzacja organizacji, która przede wszystkim polega na zmniejszeniu jej rozmiarów, a także na dezagregacji departamentów i tworzeniu agencji, które mają większą autonomię w działaniu. Zatem realizacja tej strategii oznacza przekazywanie władzy na niższe szczeble zarządzania i ewolucję w kierunku organizacji sieciowej. Bardzo duże znaczenie ma tu empowerment, jako jedno z działań władz lokalnych oraz zmiany strukturalne.

Zasady NZP obejmują również wykorzystywanie mechanizmów rynkowych i quasi-rynkowych, co odbywa się przede wszystkim dzięki partnerstwu publiczno-prywatnemu, konkurowaniu i prywatyzacji, co z kolei pozwala na stymulowanie konkurencji w świadczeniu usług publicznych. Zakłada się także wprowadzenie opłat za korzystanie z usługi przez trzy grupy beneficjentów: agencje rządowe, przedsiębiorstwa i obywateli.

Realizacja idei NZP przejawia się także w szansach podniesienia jakości usług świadczonych obywatelom. W tym celu organizacje stosują metody zarządzania jakością, wprowadzają benchmarking, outsourcing czy też reengineering.

Bogata treściowo i znaczeniowo koncepcja Nowego Zarządzania Publicznego często traktowana jest jako panaceum na eliminowanie nieefektywności w rządzeniu (Bardouille 2000). Jak każde podejście, również NZP nie odpowiada na wszystkie współczesne wyzwania społeczne, a zatem wymaga dalszej refleksji i rozwoju. Niektóre z obszarów życia społecznego są intensywniej eksplorowane, z wykorzystaniem narzędzi NZP – polityka społeczna (Harlow 1999), edukacja (Schimank 2005), podczas kiedy sektor ochrony zdrowia

I. Kowalska 64

w nieco mniejszym zakresie (Wilkinson 1995), (Umble, Orton, Rosen, Ottoson 2006), (Hewison 1999).

Częściowo wynika to ze specyfiki sektora ochrony zdrowia, którą trzeba koniecznie uwzględnić stosując NZP do diagnozy i analizy zjawisk w tym obszarze (Hannigan 1998). Można zatem konstatować, że NZP formułuje nowe wyzwania dla badaczy sektora ochrony zdrowia. Należałoby podjąć wysiłek odniesienia (relatywizacji) listy czynników zewnętrznych, wpływających na rozwój NZP do warunków w sektorze ochrony zdrowia, spróbować zarysować cechy wyróżniające NZP w sektorze ochrony zdrowia (z uwęglę-dnieniem podziału na czynniki z otoczenia sektora (distinctive environmental factors), relacje organizacji z otoczeniem (organization-environment transactions) oraz czynniki wewnętrzorganizacyjne (organizational roles, structures, and processes)) (Klich 2008) czy dokonać weryfikacji strategii, narzędzi i instrumentów NZP, proponowanej przez Frączkiewicz-Wronkę i Austen (Frączkiewicz-Wronka, Austen 2007).

Niezwykle istotnym czynnikiem z punktu widzenia spokoju społecznego, warunkującym poprawność pozostałych (ważnych dla koncepcji NZP) cech jest usprawnienie procesu decyzyjnego w polityce zdrowotnej, którego niedostatki szczególnie dobitnie pokazują nam wydarzania ostatnich lat (protesty, strajki pracowników sektora zdrowotnego niesprawnie zarządzanego).

Należy zdawać sobie jednak sprawę z tego, że na każdym poziomie zdecentralizowanych uprawnień zdrowotnych proces decyzyjny będzie odzwierciedlał szeroko rozumianą specyfikę danego poziomu (sektor publiczny versus niepubliczny, autonomia decyzyjna versus jej brak, ilość zasobów finansowych, zasobów ludzkich, umiejętności kadry zarządzającej i urzędniczej itp.).

Biorąc pod uwagę cały nurt decentralizacji w ochronie zdrowia w Polsce należy wskazać trzy wyraźne jej poziomy:

1. Decentralizacja zadań i funkcji z zakresu ochrony zdrowia przejętych przez wyodrę-bnione w wyniku reform administracyjnych jednostki samorządu terytorialnego.

2. Decentralizacja zadań i funkcji z zakresu finansowania świadczeń opieki zdrowotnej przejętych przez instytucje płatnika.

3. Decentralizacja uprawnień właścicielskich na poziom podmiotów opieki zdrowotnej i przejęcie odpowiedzialności za prawidłowe funkcjonowanie zakładów opieki zdrowotnej przez samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej i ograny właścicielskie tych zakładów, w tym przede wszystkim samorząd terytorialny (Kowalska 2006).

Rozważając zagadnienie usprawnienia procesu decyzyjnego na poziomie jednostki

świadczącej usługi zdrowotne, należy wskazać na: umiejętności zarządcze, dobry marketing,


jakość udzielanych świadczeń, adekwatną do potrzeb i możliwości strukturę klientów oraz wiele innych. Wymienione czynniki decydują o działalności jednostki ochrony zdrowia w warunkach mikro. To jednak od polityki zdrowotnej państwa, jako podmiotu kształtującego relacje w systemie ochrony zdrowia, zależy jakiego rodzaju rozwiązania w obszarze ekonomii, strategii politycznej są implementowane na poziomach zdecentra-lizowanych. Przyjęta doktryna ekonomiczna, zasady społeczne (sprawiedliwości społecznej, solidaryzmu społecznego, subsydiarności, równego dostępu do dóbr publicznych), wykorzystywane techniki, typowe dla zarządzania publicznego oraz chęć utrzymania władzy są podstawowymi wyznacznikami celów i charakteru systemu, decydują również o sprawności i kosztach funkcjonowania, co z kolei przekłada się na satysfakcję klienta i efektywność jednostki i systemu (Frąckiewicz-Wronka 2009).

W sektorze ochrony zdrowia sytuacja jest dodatkowo utrudniona mnogością oraz różnorodnością (w znaczeniu pochodzenia) informacji, wykorzystywanych do podjęcia strategicznych decyzji. Specyfika sektora zdrowotnego wymaga powiązania decyzji medycznych/klinicznych, podejmowanych na najniższym poziomie procesu leczenia pacjenta w określonej jednostce (szpital/poradnia), z decyzjami społecznymi, wyrażonymi poprzez regulacje prawne dotyczące dostępności do opieki czy sposobu opłacania usługi medycznej (Chapman, Sonnenberg 2000), które podejmowane są przez podmioty publiczne, będące centralnymi instytucjami odpowiedzialnymi za funkcjonowanie całego systemu (Ministerstwo Zdrowia, NFZ itp.). Decyzje medyczne (w rozumieniu klinicznym) bazują na medycynie opartej na faktach EBM (Evidence Base Medicine), stanowiącej zbiór rekomendacji i zaleceń, które następnie decydenci ochrony zdrowia muszą przełożyć na określone stanowiska, strategiczne plany podejmowanych działań, specyficzne decyzje dotyczące zasad finansowania procedur medycznych czy poziomu refundacji leków. Ta złożoność informacyjna wynika z faktu zapotrzebowania na inne dane i inną informacje przez lekarza czy też zespół leczący, przez kadrę zarządzającą zakładem opieki zdrowotnej czy przez zarządzających regionem, państwem, instytucją płatnika.

Jak słusznie zauważa A. Fraczkiewicz-Wronka, ważnym problemem podejmowania decyzji w sektorze publicznym, a szczególnie w sektorze ochrony zdrowia zarówno na poziomie metaorganizacji, jak i na poziomie jednostki świadczącej usługi zdrowotne jest stworzenie mechanizmów wspierających adaptacyjność, komplementarność i współpracę pomiędzy poszczególnymi podmiotami, ponieważ coraz więcej decyzji związanych ze zdrowiem podlega ścisłej kontroli publicznej, stając się bardziej decyzjami polityki niż ekonomii. Strategia przewagi konkurencyjnej, powszechnie stosowana w przedsiębiorstwach w ochronie zdrowia, ma zasadnicze ograniczenie. Przesuwanie funkcji polityki społecznej na szczeble samorządu terytorialnego, silnie argumentowane nieefektywnością działania resortowych struktur państwa wywołują organizacyjno-zarządczy konflikt w odniesieniu do

I. Kowalska 66

specjalistycznych usług społecznych, głównie ochrony zdrowia. Problemy zarządzania w tym sektorze wynikają z tego, że żaden samorząd terytorialny nie jest w stanie uprawiać polityki zdrowotnej bez udziału kryteriów merytorycznie uniwersalnych i specyficznie narodowych, formułowanych na szczeblach krajowych. Jednocześnie poprawa funkcjonowania tej dziedziny wymaga uspołecznienia – niezbędne jest uwzględnienie kryteriów odbiorców i lokalnych gospodarzy jednostek ochrony zdrowia. To przesądza o tym, że dokonująca się decentralizacja usług zdrowotnych jest powszechną tendencją (Golinowska 2010)3 i uzasadnia rozpatrywanie procesu podejmowania wyborów w obszarze ochrony zdrowia przez państwo, w odniesieniu do kategorii podnoszenia efektywności, przy zachowaniu zasad sprawiedliwości społecznej. Wynik takiego działania jest jednak bardzo niepewny (Włodarczyk 2010). Tu właśnie można upatrywać znaczenia rozwiązań zaproponowanych w nurcie Nowego Zarządzania Publicznego dla poprawy wyników działania instytucji w sektorze ochrony zdrowia.

Rozwój nowych technologii medycznych, zmiany demograficzne i zmiany w strukturze zasobów pracy, rosnące oczekiwania społeczeństwa dotyczące jakości i skuteczności świadczeń zdrowotnych a także globalizacja, ostra konkurencja z sektorem prywatnym oraz postęp technologiczny wymieniane są jako główne czynniki inicjujące i wymuszające zmiany w systemach ochrony zdrowia na świecie.

Nowe podejście do zarządzania w sektorze publicznym stało się zatem koniecznością, zaistniałą wraz z pojawieniem się globalnej gospodarki, postępu technicznego, zmian w dynamice rynku i poszukiwaniem efektywności w ramach mechanizmów redystrybu-cyjnych. Wszystkie wymienione powyżej uwarunkowania funkcjonowania organizacji publicznych wpływają na proces podejmowania decyzji oraz dążenie do wprowadzenia nowoczesnych metod i technik zarządzania.

Szczególną kwestią, ze względu na dramatycznie rosnące koszty, jaka pojawiła się w obszarze zarządzania publicznego, jest zapewnienie godziwej ochrony zdrowia obywateli (Feranti, 2004). Jeśli zarządzanie publiczne jest rozumiane jako warunek poprawy czy zapewnienia godziwej ochrony zdrowia w warunkach zdecentralizowanych, to jego stosowanie może przynosić wątpliwe skutki ze względu na trudności w uzasadnieniu samej decentralizacji w sektorze zdrowotnym. Posługiwanie się bowiem prostymi argumentami o usługach usytuowanych bliżej obywatel jest niewystarczające. W ochronie zdrowia mamy do czynienia z różną logiką organizacji usług. Zasadnicze znaczenie ma tutaj tzw. logika integracji medycznej procesu opieki zdrowotnej: integracja podstawowej opieki zdrowotnej, diagnostyki, opieki specjalistycznej, szpitalnej, rehabilitacyjnej i długoterminowej. Inną logiką kieruje się proces decentralizacji. W nim chodzi o całkowity transfer władzy i

3 Więcej na ten temat: Bank Światowy, www1.worldbank.org/publicsector/decentralisation/what.htm.


środków na szczeble samorządów terytorialnych, w wyniku czego samorządy zwiększają stan posiadania, ale i odpowiedzialności.

Jeszcze innymi kryteriami kierują się reformy sektora zdrowotnego. Oparte są one na logice efektywności zarządczej, której sprzyja powoływanie samodzielnych, niezależnych i kosztowo efektywnych podmiotów, co niejednokrotnie burzy zasadę integracji opieki zdrowotnej w sensie medycznym i logikę decentralizacji, wymagającą podporządkowania niezależnych i samodzielnych jednostek terytorialnym gospodarzom (Golinowska 2009).

W sytuacji braku prawnych regulacji umożliwiających prywatyzację zasobów ochrony zdrowia oraz pełną realizację podstawowych praw właścicielskich, możliwość i efektywność wykorzystywania mechanizmów rynkowych i dobrych praktyk zarządczych oraz innych narzędzi i instrumentów NZP, wpływ na wypracowanie standardów efektywności organizacji publicznych w ochronie zdrowia jest ograniczony.

Podsumowując ten wątek rozważań można uznać, że do podejmowania decyzji w sektorze ochrony zdrowia potrzebna jest nie tylko analiza wielu informacji z zakresu szeroko rozumianego obszaru ochrony zdrowia, ale także dokonywanie politycznych wyborów społecznie akceptowanych przez większość, co oznacza reorientację w kierunku przywództwa w działaniach menedżerów, pracujących na rzecz tego sektora. Umocnieniem tego kierunku myślenia jest reorientacja zasad funkcjonowania państwa zgodnie z ideami Nowego Zarządzania Publicznego, gdzie podkreśla się zmianę paradygmatu działania organizacji publicznej działającej w warunkach zarówno makro, jak i mikro w kierunku innowacyjności, dynamizmu, przedsiębiorczości i oczekuje się elastycznych umiejętności.

3. Przekazanie uprawnień decyzyjnych w sferze ochrony zdrowia na poziom jednostek samorządu terytorialnego

Przyjmując, że podejście NZP jest użyteczną konstrukcją metodologiczną do badania sektora ochrony zdrowia w Polsce, ale wymagającą pewnych modyfikacji i uściśleń, podjęto próbę wskazania na kilka zjawisk, które stanowią o specyficznych cechach systemu ochrony zdrowia w Polsce i które wpływają na brak efektywności w wykorzystaniu wyróżnionych wcześniej cech NZP. Specyficzne cechy polskiego systemu ochrony zdrowia (zakorzenione w strukturalnych dysfunkcjach zarówno w sferze prawnej regulacji, jak i w sferze funkcjonowania) odniesione będą jedynie do: decentralizacji uprawnień decyzyjnych na poziom jednostek samorządu terytorialnego, praktyk recentralizacyjnych w działaniach płatnika oraz specyficznych uwarunkowań funkcjonowania samodzielnych, publicznych zakładów opieki zdrowotnej.

I. Kowalska 68

Rok 1999 był rokiem przełomowym ze względu na wprowadzenie reformy administracji publicznej oraz reformy ochrony zdrowia, które w znaczący sposób zmieniły rolę samorządu terytorialnego w ochronie zdrowia. Na mocy ustawy z dnia 24 lipca 1998 r. o wprowadzeniu zasadniczego, trójstopniowego podziału terytorialnego państwa od 1 stycznia 1999 r. podział terytorialny państwa miał opierać się na istnieniu 3 szczebli samorządu terytorialnego – gmin, powiatów i województw samorządowych. (DzU 1998, nr 96, poz. 603). Uregulowania dotyczące dwóch nowych szczebli samorządu terytorialnego – powiatów i województw – znalazły się w dwóch ustawach z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (DzU 2001, nr 142, poz. 1592) oraz o samorządzie województwa (DzU 2001, nr 142, poz. 1590).

Celem, jaki przyświecał reformie samorządowej miało być zwiększenie skuteczności i efektywności działania urzędów administracji publicznej, wykonywania usług publicznych oraz zarządzania finansami publicznymi, jak również tworzenie instytucji społeczeństwa obywatelskiego w wymiarach lokalnym i regionalnym (Golinowska i inni 2002). Po tej reformie oczekiwano również wzmocnienia zdolności państwa do efektywnego funkcjonowania, przejęcia przez samorząd terytorialny większości zadań centralnych, dzięki czemu administracja rządowa miała skupić się na sprawach strategicznie ważnych dla polityki w skali makro, jak również przekształcenia państwa w podmiot organizowany zgodnie z zasadą subsydiarności, gwarantującą grupom społecznym i poszczególnym obywatelom systematyczny zwrot uprawnień zawłaszczanych w poprzednim ustroju przez aparat państwowy (Kolarska-Bobińska 2000). Reforma ta, nazywana potocznie reformą samorządową, umożliwić miała rozwój idei społeczeństwa obywatelskiego, które dzięki mechanizmowi kontroli społecznej władz, wybranych w powszechnych wyborach, ma możliwość zwiększenia swojego wpływu na sprawy lokalne.

Samorząd terytorialny wszystkich szczebli, a więc zarówno gmina, powiat, jak i województwo zobowiązany został do opracowywania swojej strategii rozwojowej, na co składały się również decyzje dotyczące ustalenia priorytetów w dziedzinie ochrony zdrowia. Jednostki samorządu terytorialnego zostały także zobligowane do tworzenia planu zabezpieczenia ambulatoryjnej opieki zdrowotnej oraz podejmowania decydujących rozstrzygnięć w dziedzinie promocji zdrowia.

Pamiętać jednak należy, że w sytuacji zachowania zasady niezależności poszczególnych szczebli samorządu stworzenie spójnego planu rozwoju jest zadaniem bardzo trudnym. Ponadto, trzeba mieć na uwadze fakt, iż często zadania nałożone na samorząd terytorialny nie przystają do wielkości zasobów finansowych, jakimi dysponują jednostki samorządu. Problem ten w szczególności dotyczy realizacji założonych priorytetów zdrowotnych oraz działań z zakresu profilaktyki i promocji zdrowia, które – jako zadania własne – finansowane są ze środków własnych samorządu.


Innym zadaniem, nałożonym na samorząd terytorialny wszystkich stopni, było przejęcie funkcji organizatora ochrony zdrowia. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące administrację publiczną (DzU 1998, nr 133, poz. 872) wyposażyły jednostki samorządu terytorialnego w funkcje organów założycielskich dla większości publicznych zakładów opieki zdrowotnej (Kowalska 2005). Oznacza to, iż poszczególne zakłady opieki zdrowotnej przyporządkowano odpowiednim jednostkom samorządu terytorialnego, co z kolei skutkowało nabyciem przez nie majątku zakładów, z wyjątkiem mienia ruchomego, które stało się własnością samych SPZOZ-ów.

W 1999 r. wprowadzono także powszechne ubezpieczenie zdrowotne. Na mocy ustawy z dnia 6 lutego 1997 r. o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, z dniem 1 stycznia 1999 r. funkcję płatnika, dotychczas pełnioną przez administrację państwową, przejęła nowa administracja – kasy chorych (DzU 1997, nr 28, poz. 153), a od 1 kwietnia 2003 r. – Narodowy Fundusz Zdrowia (DzU 2003, nr 45, poz. 391).

Głównym elementem reformy systemu ochrony zdrowia było oddzielenie funkcji organizatora ochrony zdrowia, którą to funkcję pełnił samorząd terytorialny, od funkcji płatnika, wykonywaną przez wspomniane kasy.

Ustawa o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym nakładała również na samorząd terytorialny obowiązek przekształcenia podległych mu jednostek w samodzielne zakłady opieki zdrowotnej, posiadające osobowość prawną, do dnia 1 stycznia 1999 r., ponieważ był to podstawowy warunek finansowania ich działalności przez kasy chorych. W przeciwnym wypadku, jeśli zakład pozostałby niesamodzielny, nie mógłby podpisać umowy z kasą chorych, co uniemożliwiłoby mu uzyskanie środków finansowych na prowadzenie działalności w 1999 r. Tak więc rola samorządu terytorialnego ograniczała się jedynie do pełnienia funkcji właścicielskich wobec samodzielnych zakładów opieki zdrowotnej, których podstawowa działalność była, od tego momentu, finansowana przez nową administrację – kasy chorych, na podstawie kontraktu zawartego pomiędzy nią a zakładem. Podatki, z których wcześniej finansowano opiekę zdrowotną zostały wyparte przez składkę na ubezpieczenie zdrowotne, co było możliwe dzięki przekształceniu części podatku od osób fizycznych we wspomnianą składkę.

Wprowadzenie tego nowego podziału (pomiędzy organizatorem a płatnikiem), w zamyśle twórców reformy, miało uruchomić konkurencję na rynku świadczeniodawców, a zatem i w dalszej perspektywie sanację systemu (Frąckiewicz-Wronka 2002). Takie rozwiązanie miało zatem dokonać ekonomizacji na rynku świadczeniodawców tak, aby w sytuacji ograniczonych środków wykorzystać je jak najlepiej i dostarczyć jak najwięcej usług o jak najwyższej jakości.

Inną istotną kwestią, związaną z wprowadzonymi w 1999 r. reformami, jest niedookreślenie zadań należących do kompetencji poszczególnych jednostek samorządu

I. Kowalska 70

terytorialnego. Wspomniane ustawy, jak również ustawa o samorządzie gminnym z 1990 r. (DzU 2001, nr 142, poz. 1591) (funkcjonująca pod tą nazwą od 1999 r.) dokładnie nie sprecyzowały podziału zadań pomiędzy tymi jednostkami, co niejednokrotnie powoduje powstanie licznych problemów związanych z tzw. odpowiedzialnością rozmytą (Włodarczyk 2003). Sytuacja ta odnosi się do powstałego w wyniku błędów legislacyjnych, popełnionych przy okazji wdrażania reformy, braku jednoznacznego i precyzyjnego ustalenia zakresu odpowiedzialności i wzajemnych relacji głównych podmiotów uczestniczących w systemie ochrony zdrowia, tj.: administracji rządowej, publicznego płatnika, świadczenio-dawców, samorządu terytorialnego, a także pacjentów (Kowalska 2005). Zatem rola samorządu terytorialnego, która w zamierzeniach miała być znaczna, w rzeczywistości nie miała aż takiego znaczenia, a zadania wszystkich szczebli samorządu okazały się nie dość wyraźnie określone, co w połączeniu z brakiem skutecznych narzędzi do wykonywania tych zadań powodowało powstawanie wielu problemów.

Równie istotnym problemem, obok znaczącego zmniejszenia roli samorządu po wprowadzeniu wspomnianych ustaw oraz niedoprecyzowania ich zadań, było przejmowanie przez jednostki samorządu terytorialnego zakładów opieki zdrowotnej, bez wcześniejszej weryfikacji ich liczby, a także zakresu świadczonych usług. W założeniu placówki podstawowej opieki zdrowotnej przekazywane miały być gminom, a inne zakłady świadczące usługi o charakterze ponadlokalnym powinny być podzielone między powiat a gminę. Tymczasem w praktyce często zakłady przejmowano bez zwracania uwagi na ich terytorialny zakres działania, przez co zakres świadczonych usług często nie przystawał do przydziału zakładów właściwym szczeblom samorządu (Golinowska i inni 2002). Jest to problem, na który często jest w literaturze zwracana uwaga, a dotyczy on najczęściej zadań wykonywanych przez powiat, co powoduje nierównomierne rozłożenie kosztów oraz dublowanie się jednostek świadczących podobny zakres usług w sąsiednich powiatach.

Głównym celem powstania SPZOZ było stworzenie warunków do bardziej efektywnego zarządzania tymi instytucjami oraz zapobieganie powstawaniu nowych długów. Dyrektorzy takich podmiotów obdarzeni zostali większą samodzielnością, co oznaczało przede wszystkim odejście władz od kontroli regulowania wysokości wynagrodzeń, wielkości zatrudnienia i innych. W celu rozszerzenia obowiązków i odpowiedzialności zarządzających, w znaczący sposób podniesiona została osobista odpowiedzialność finansowa dyrektorów. W latach 1998-1999 podjęto dodatkowo próby wprowadzenia tzw. kontraktów menedżerskich, które miały stymulować kadrę zarządzającą publicznymi zakładami do działania w określonym kierunku (Kozierkiewicz 2008).

Pierwsze dwa lata działania SPZOZ-ów charakteryzowała względna stabilność ekonomiczna. Niestety sytuacja zmieniała się w 2001 r., kiedy fala zadłużenia SPZOZ-ów powróciła i jest obecna do dziś, mimo podejmowania przez rząd licznych prób pomocy,


np. przeprowadzonego w latach 2000-2001 wielkiego programu restrukturyzacji tych zakładów, który doprowadził do zmniejszenia zatrudnienia w publicznych placówkach o około 100 tys. osób (na około 600 tys. pracujących w tym czasie). Taka sytuacja skutkowała szeroko zakrojoną krytyką SPZOZ, ze szczególnym akcentem na brak dobrej woli do przeprowadzenia restrukturyzacji świadczeń i dopasowania ich do zmieniających się potrzeb i warunków działania.

Należy jednak pamiętać, że mimo finansowych i organizacyjnych problemów działalności, samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej stanowią ważny, integrujący element miejscowych społeczności, a to z kolei rodzi poważne przeszkody dla zmian, które w efekcie utrudniają racjonalizację funkcjonowania, infrastruktury i zatrudnienia w SPZOZ.

W obecnej formie – z nadmiernym zatrudnieniem i zadłużaniem się oraz brakiem odpowiednich czynników motywacyjnych, ograniczających koszty – SPZOZ stanowią zagrożenie dla destabilizacji finansów władz samorządowych. Samorząd terytorialny, będący ostatecznie płatnikiem zobowiązań zaciągniętych przez SPZOZ, dysponuje ograniczonymi środkami, a konieczność spłaty takiego zadłużenia może doprowadzić do poważnych problemów finansowych nawet bogate organy władzy samorządowej. Co więcej, w przypadku, gdy zadłużenie jednostki samorządu terytorialnego przekracza 60% jej rocznych przychodów, wprowadzony może zostać zarząd komisaryczny, a to oznacza, że demokratycznie wybrany starosta, prezydent czy burmistrz traci władzę. Kilka powiatów w Polsce stoi obecnie przed perspektywą objęcia zarządu przez komisarza na skutek długów zaciągniętych przez SPZOZ, a miejscowej ludności grozi niebezpieczeństwo przerwania dostarczania świadczeń zdrowotnych, wskutek zajęcia rachunków bankowych SPZOZ przez komorników (Kozierkiewicz 2008)

W tej sytuacji bezwzględnie wskazane jest podjęcie szeroko zakrojonych działań naprawczych, obejmujących różnorodne problemy, przed którymi stoją zakłady opieki zdrowotnej w Polsce. Odwlekanie decyzji w tym aspekcie grozi katastrofalnymi konsekwencjami dla finansów lokalnych społeczności, odbijając się też na ogólnym stanie finansów publicznych.

Generalnie należy zauważyć, iż przeprowadzone reformy wprowadziły sprawy z zakresu ochrony zdrowia do katalogu zadań należących do kompetencji samorządu terytorialnego, jednakże planowany początkowo znaczny wpływ samorządu na system ochrony zdrowia w praktyce nie sprawdził się. Kompetencje samorządu terytorialnego były często mocno ograniczane przez kasy chorych a następnie przez Narodowy Fundusz Zdrowia, który posiadając przewagę finansową i możliwość zawierania umów ze świadczeniodawcami, sam decyduje o kierunku prowadzonej polityki w zakresie spraw zdrowia. W sferze merytorycznej każda jednostka ma dużą swobodę w ustalaniu priorytetów, ale w odniesieniu

I. Kowalska 72

do pieniędzy może decydować tylko w zakresie środków finansowych dysponowanych samodzielnie przez samorząd, a więc bez całego strumienia środków kontrolowanych przez instytucje płatnika (Włodarczyk 2003).

Wprowadzone reformy ujawniło również wiele innych problemów, które na stałe wpisały się już w funkcjonowanie sektora opieki zdrowotnej, takie jak: permanentny brak środków i niedofinansowanie zakładów opieki zdrowotnej czy problemy ze współpracą poszcze-gólnych aktorów systemu ochrony zdrowia.

4. Podsumowanie

Jedną z ważnych alternatyw dla dotychczasowych niedostatków zarządzania organizacjami publicznymi w ochronie zdrowia jest próba implementacji zasad Nowego Zarządzania Publicznego do sektora zdrowotnego, którego zwolennicy przekonują, iż organizacje publiczne, takie jak szkoły, szpitale czy agencje rządowe mogłyby poprawić swoje wyniki działania, adaptując rozwiązania stosowane w zarządzaniu instytucjami sektora prywatnego. Należy jednak pamiętać, że sektor ochrony zdrowia charakteryzuje się własną specyfiką, do której należą między innymi: publiczny zakres zabezpieczenia społecznego, opierającego się w dużej mierze na środkach publicznych – w wielu przypadkach transferowanych metodą budżetową, logiką integracji medycznej procesu opieki zdrowotnej: integracja podstawowej opieki zdrowotnej, diagnostyki, opieki specjalistycznej, szpitalnej, rehabilitacyjnej i długoterminowej. Następnie na owe specyficzne uwarunkowania sektora zdrowotnego należy nałożyć cechy charakterystyczne dla procesu decentralizacji, w którym chodzi o całkowity transfer władzy i środków na szczeble samorządów terytorialnych, w wyniku czego samorządy zwiększają stan posiadania, a także odpowiedzialności. Do pełnej analizy przedmiotu potrzebny jest także trzeci czynnik, czyli zasady, jakimi kierują się reformy sektora zdrowotnego, oparte na logice efektywności zarządczej, której sprzyja powoływanie samodzielnych, niezależnych i kosztowo efektywnych podmiotów, co niejednokrotnie burzy zasadę integracji opieki zdrowotnej w sensie medycznym i logikę decentralizacji, wymagającej podporządkowania gospodarzom niezależnych i samodzielnych jednostek terytorialnym (Golinowska 2009).

Uwarunkowanie te komplikują wdrażanie metod NZP do systemu ochrony zdrowia, co potęgowane jest brakiem prawnych regulacji, umożliwiających prywatyzację zasobów ochrony zdrowia oraz pełną realizację podstawowych praw właścicielskich, możliwość i efektywność wykorzystywania mechanizmów rynkowych i dobrych praktyk zarządczych oraz innych narzędzi i instrumentów NZP. To z kolei skłania do stwierdzenia, że działania reformatorskie w sektorze ochrony zdrowia muszą być dokonywane w sposób sekwencyjny,


a najistotniejszym warunkiem sukcesu (w dalszym jego reformowaniu) jest zagwarantowanie efektywnej egzekucji praw właścicielskich, która tworzyłaby dogodne pole dla stosowania zasad i narzędzi Nowego Zarządzania Publicznego. W projektowaniu zmian systemów zdrowotnych ważne jest zatem uwzględnianie kluczowych dla zapewnienia efektywności zagadnień, takich jak: organizacja struktury rynkowej opieki zdrowotnej czy wynikających z natury świadczeń ograniczeń, które dotyczą bodźców cenowych w opiece zdrowotnej.

Dla uzyskania wyższej efektywności zarządzania jednostkami i systemem ochrony zdrowia duże znaczenie ma wzmacnianie przywództwa. Obecna wiedza na temat przywództwa w organizacjach publicznych, w tym w jednostkach ochrony zdrowia w Polsce, jest oparta na dorobku uzyskanym w konsekwencji badań realizowanych w sektorze prywatnym, niezwiązanym z ochroną zdrowia. Często bezrefleksyjnie dokonuje się transferu zasad typowych dla zarządzania w organizacjach w sektorze prywatnym i ukazuje się je jako „prawdy objawione” dla organizacji sektora publicznego, z pominięciem czynnika politycznego właściwego dla istoty działania sektora publicznego (Frąckiewicz-Wronka 2009).

W polskich warunkach brakuje precyzyjnych danych na temat kwalifikacji kadry menadżerskiej i praktycznie temat ten – w odniesieniu do problemów przywództwa i efektywności jednostki ochrony zdrowia – nie jest eksplorowany. Powszechnie krytykowany jest także dobór kadry zarządzającej polityką zdrowotną na poziomie samorządu terytorialnego – gdzie często spotyka się niekompetencję urzędniczą i nepotyzm.

W związku z identyfikowaniem przywództwa w jednostce ochrony zdrowia działającej w sektorze publicznym, jako czynnika aktywnie wpływającego na efektywność organizacyjną, zarysowuje się potrzeba reorientacji rozumienia pojęć takich, jak: „elementy organizacji” czy „intersariusze”.

Przeprowadzona analiza pozwala na uznanie za udowodnioną, postawioną na początku artykułu, hipotezę o niezaspokojeniu oczekiwań większej części społeczeństwa, dotyczących reformy systemu ochrony zdrowia, z perspektywy decentralizowania funkcji zdrowotnych państwa na szczeble samorządu terytorialnego, które nie potrafiły i nadal nie potrafią wykorzystać narzędzi Nowego Zarządzania Publicznego w celu zwiększenia efektywności własnych działań.

Oczekiwania społeczne koncentrowały się na łatwej dostępności oraz wysokiej jakości udzielanych usług zdrowotnych, a także sprawnie działającego samorządu terytorialnego, poprawnie identyfikującego potrzeby zdrowotne. Nastąpiła konfrontacja oczekiwań z rzeczywistością. Z jednej strony pojawiły się kolejki na świadczenia, strajki lekarzy, lekarze rodzinni są głównie nastawieni na pośrednictwo w leczeniu, a nie samo leczenie czy promowanie prozdrowotnych zachowań oraz z drugiej strony słabo działający samorząd lokalny. Samorząd okazał się niesprawnym właścicielem, szukającym oszczędności za cenę

I. Kowalska 74

pozbywania się funkcji publicznych, zaplątanym w sieć niedokreślonych do końca relacji z innymi, ważnymi dla systemu zdrowia podmiotami takimi, jak NFZ czy władze innych szczebli samorządu oraz władze centralne.

Przywódcy w organizacjach publicznych, w tym przede wszystkim w ochronie zdrowia, powinni umieć godzić pojawiające się sprzeczności między ideami sprawiedliwości społecznej a dążeniem do maksymalizacji zysku. Oznacza to umiejętność uogólnienia dla praktyki zarządzania w organizacjach publicznych metod i narzędzi, wypracowanych w sektorze prywatnym i wzbogacenie ich o szczególne komponenty i wartości, nieodzowne do pełnienia funkcji przywódczych w tym sektorze.

Przywódcy w organizacjach ochrony zdrowia nie tylko muszą sobie radzić z rozproszeniem władzy, ale także stają przed wyzwaniem podejmowania ciągłych decyzji i tworzenia trwałych strategii w kontekście złożonych i sprzecznych ze sobą celów. Ich odpowiednie kompetencje i umiejętności ułatwią i uatrakcyjnią współpracę z interesariuszami nad ukształtowaniem wartości wspólnych, prowadzących do godzenia, czasami odmiennych, interesów. Jest to jednak możliwe do wykonania przy sprzyjającym otoczeniu systemowym, czyli odpowiednich – jasnych – regulacjach prawnych, odnoszących się do realizowanych zadań.

Można zatem ostatecznie wnioskować, że polska reforma ochrony zdrowia i dokonana równolegle decentralizacja instytucji publicznych nie zostały przeprowadzone z pełną świadomością skomplikowania i trudności uzyskiwania jednocześnie dobrych efektów w zakresie trzech wyzwań: skuteczności medycznej, efektywności ekonomicznej oraz równości w dostępie do zdrowia. Formułowane przez ekspertów propozycje dalszych zmian czy rekomendacje ustalenia funkcji koordynacyjnej w systemie ochrony zdrowia nie są popularne – są natomiast zastępowane przez działania zmierzające do dalszej prywatyzacji jednostek. Można je odczytywać jako motywowane chęcią pozbycia się problemu i dalszego spychania go na najniższe szczeble (zakładu opieki zdrowotnej), bez ich odpowiedniego narzędziowego, również zarządczego wyposażenia.

Bibliografia

1. Bardouille N.C.: The Transformation of Governance Paradigms and Modalities. „Round Table”, vol. 89, Issue 353, 2000.

2. Batley R., Larbi G.A.: The Changing Role of Government: The Reform of Public Services in Developing Countries. Palgrave Macmillan, 2004.

3. Bleiklie I.: The University, the State, and Civil Society. „Higher Education in Europe”, vol. 24, Issue 4, (1999).


4. Dercz M.: Miejsce samorządu terytorialnego w polskim systemie ochrony zdrowia. Dodatek do kwartalnika „Ekonomia i Rynek”, 2004.

5. Dunsire A.: Administrative Theory in the 1980s: A Viewpoint. „Public Administration”, no. 73(1), 1995.

6. Feranti de D.: Public and private health economics in development roles in health, [in:] Musgrove P. (ed.): Health economics in development. Washington 1995.

7. Frączkiewicz-Wronka A. (red.): Samorządowa polityka społeczna. Wydawnictwo Elipsa, Warszawa 2002.

8. Frączkiewicz-Wronka A. (red.): Zarządzanie publiczne w lokalnej polityce społecznej. Warszawa 2007.

9. Frączkiewicz-Wronka A., Austen A.: Przeobrażenia w organizacjach. Narzędzia New Public Management, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa 2007.

10. Frączkiewicz-Wronka A.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia. Warszawa 2009.

11. Golinowska S., Włodarczyk C.: Raport CASE 53. Opieka zdrowotna w Polsce po reformie. Warszawa 2002.

12. Golinowska S.: Wokół podstawowych wartości i zadań społecznych samorządu terytorialnego. Niedokończona debata. Maszynopis. 2009.

13. Hannigan B.: Assessing the new public management: the case of the National Health Service. „Journal of Nursing Management”, vol. 6, 1998.

14. Harlow C.: New Public Management and the Problems of the Child Support Agency. „Journal of Law and Society”, vol. 26, Issue 2, 1999.

15. Hewison A.: The New Public Management and the New Nursing: related by rhetoric? Some reflections on the policy process and nursing. „Journal of Advanced Nursing”, vol. 29, Issue 6, 1999.

16. Klich J.: Przedsiębiorczość w reformowaniu systemu ochrony zdrowia w Polsce, Niedoceniane interakcje. Kraków 1997.

17. Klich J.: Nowe zarządzanie publiczne w ochronie zdrowia? Zaszyty Naukowe Ochrony Zdrowia, s. Zdrowie Publiczne i Zarządzanie, tom VI, nr 1-2, 2008.

18. Kolarska-Bobińska L. (red.): Cztery reformy. Od koncepcji do realizacji. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2000.

19. Kowalska I.: Decentralizacja zarządzania funkcjami zdrowotnymi państwa. Zeszyty Naukowe Ochrony Zdrowia, s. Zdrowie Publiczne i Zarządzanie, tom IV, nr 1, 2006.

20. Kowalska I.: Odpowiedzialność publiczna oraz dostępne mechanizmy realizowania polityki zdrowotnej przez jednostki samorządu terytorialnego w Polsce. Zeszyty Naukowe Ochrony Zdrowia, s. Zdrowie Publiczne i Zarządzanie, tom III, nr 1, 2005.

I. Kowalska 76

21. Kozierkiewicz A. (red.): Koło ratunkowe dla szpitali. Od doświadczeń do modelu restrukturyzacji. Wydawnictwo Medyczne Termedia, Poznań 2008.

22. Osborne D., Gaebler T.: Rządzić inaczej. Media Rodzina, Poznań 1992. 23. Owsiak S.: Finanse publiczne: teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1999. 24. Philippidou S., Soderquist K.E., Prastacos G.P.: The Transformation of Public

Management and the Effects on Leadership vs. Management: A Greek Example. American Society for Public Administration (ASPA) Conference „The Power of Public Service”, Washington DC, March 2003.

25. Roberts M., Bossert T.: Miejsce polskich samorządów lokalnych w systemie ochrony zdrowia – z perspektywy doświadczeń międzynarodowych. „Zdrowie i Zarządzanie”, tom I, nr 1, 1999.

26. Roper I.: Managing Quality in Public Services: Some Distinct Implications for the Reorganisation of Work, [in:] Dibben P., Wood G., Roper I. (eds.): Contesting Public Sector Reforms. Palgrave MacMillan, Basingstoke 2004.

27. Siwińska J.: Ewolucja sfery publicznej w gospodarce, [w:] Wilkin J. (red.): Teoria wyboru publicznego. Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2005.

28. Schimank U.: New Public Management and the Academic Profession: Reflections on the German Situation. „Minerva”, vol. 43, 2005.

29. Supernat J.: Administracja Publiczna w świetle koncepcji New Public Management, http://www.supernat.pl/wyklady/index.php?sortby=&desc=desc&pg=pi&st=&lm=&idx=3.

30. Umble K.E., Orton S., Rosen B., Ottoson J.: Evaluating the Impact of the Management Academy for Public Health: Developing Entrepreneurial Managers and Organizations. „Journal of Public Health Management & Practice”, vol. 12, Issue 5, 2006.

31. Włodarczyk C.: Reformy opieki zdrowotnej. Uniwersalny kłopot. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2003.

32. Wilkinson M.J.: Love is not a marketable commodity: new public management in the British National Health Service. „Journal of Advanced Nursing”, vol. 21, 1995.

33. Ventriss C.: New Public Management: An Examination of its Influence on Contemporary Public Affairs and its Impact on Shaping the Intellectual Agenda of the Field. „Administrative Theory & Praxis”, vol. 22, no. 3, 2005.

Akty Prawne

34. Ustawa o zakładach opieki zdrowotnej z dnia 30 sierpnia 1991 r. (DzU 1991, nr 91 poz.

408). 35. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji (DzU 2002, nr 171,

poz. 1397 j.t., z późn. zm).


36. Ustawa z dnia 20 grudnia 1996 r. o gospodarce komunalnej (DzU 1997, nr 9, poz. 43, z późn. zm.).

37. Ustawa z dnia 6 lutego 1997 r. o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym (DzU 1997, nr 28, poz. 153).

38. Ustawa z dnia 8 maja 1997 r. o poręczeniach i gwarancjach udzielanych przez Skarb Państwa (DzU 2003, nr 174, poz. 1689, z późn. zm.).

39. Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (DzU 2000, nr 46, poz. 543; 2001, nr 129, poz. 1447 i nr 154, poz. 1800; 2002, nr 25, poz. 253, nr 74, poz. 676, nr 113, poz. 984, nr 126, poz. 1070, nr 130, poz. 1112, nr 153, poz. 1271, nr 200, poz. 1682).

40. Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (DzU 1998, nr 91, poz. 578). 41. Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa (DzU 1998, nr 91, poz. 576). 42. Ustawa z dnia 24 lipca 1998 r. o wprowadzeniu zasadniczego trójstopniowego podziału

terytorialnego państwa (DzU 1998, nr 96, poz. 603). 43. Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 22 grudnia 1998 r.

w sprawie krajowej sieci szpitali oraz ich poziomów referencyjnych (DzU, nr 164, poz. 1193).

44. Ustawia z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (DzU, nr 94, poz. 1037, z późn. zm.).

45. Ustawa o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w Narodowym Funduszu Zdrowia z dnia 1 kwietnia 2003 r. (DzU 2003, nr 45, poz. 391.

46. Ustawa z dnia 17 października 2003 r. o zmianie ustawy o gospodarce komunalnej (DzU 2003, nr 199, poz. 1937).

47. Ustawa z 15 kwietnia 2005 r. o pomocy publicznej i restrukturyzacji (DzU, nr 78, poz. 684).

48. Ustawa z dnia 30 czerwca 2005 r. o finansach publicznych (DzU, nr 249, poz. 2104, z późn. zm.).

Recenzenci: Prof. dr hab. Elżbieta Skrzypek Dr hab. Małgorzata Baron-Wiaterek, prof. nzw. w Pol. Śl.

Leopold CIBOROWSKI Akademia Obrony Narodowej Wydział Zarządzania i Dowodzenia Instytut Zarządzania Akademia Marynarki Wojennej

ZARZĄDZANIE I DOWODZENIE W ORGANIZACJACH ZHIERARCHIZOWANYCH

Streszczenie. Artykuł składa się z czterech części. W całości zawiera uzasadnienie, że dowodzenie, stosowane w organizacjach zhierarchizowanych, jest immanentną częścią zarządzania. Treści wywodu są poprzedzone wprowadzeniem wskazującym na niedostatki w zarządzaniu. Dwie kolejne części (druga i trzecia) zawierają argumentację przemawiającą za potrzebą uwzględniania dowodzenia w ogólnej teorii zarządzania. Całość zamyka krótkie zakończenie, nawiązujące do istoty problemu oraz bibliografia.

Słowa kluczowe: kierowanie, sterowanie, pobudzanie, zarządzanie, rządzenie,

dowodzenie, przewodzenie, administrowanie

MANAGEMENT AND COMMAND IN HIERARCHICAL ORGANIZATIONS

Summary. This article consists of four parts. In its entirety, it includes justification for the fact that command, used in hierarchical organizations is an immanent part of management. The contents are preceded by introduction pointing to deficiencies in management. Two following parts (the second and the third) contain arguments for the need of considering command in the general theory of management. The whole concludes with a short ending referring to the essence of the problem and bibliography.

Keywords: control, steering, stimulation, management, governance, command,

leadership, administration

L. Ciborowski 80

1. Wprowadzenie

Wyróżnianie w nauce określonych obszarów poznawczych uzasadniane jest specyfiką przedmiotu badań, narzędzi badawczych i języka opisu. W ten sposób, ponad sto lat temu (1903 r.), Frederick Winslow Taylor wyróżnił, m.in., zarządzanie – wskazując jednocześnie na odmienność obszaru badań, specyfikę narzędzi badawczych i język opisu.1 Nie oznacza to jednak, że zarządzanie, jako takie, nie istniało wcześniej. Gdyby tak było, to prawdopodobnie homo sapiens nie zdołałby funkcjonować w hordach, prowadzić zbiorowych polowań, wykreować rolnictwa i osiadłego stylu życia, wznosić imponujących budowli, kształtować podstaw państwowości i uruchamiać zbiorowej wytwórczości. Tak jednak nie było. Przed F.W. Taylorem nie było tylko teorii zarządzania, ale samo zarządzanie w praktyce funkcjonowało od zawsze. Doświadczenia przekazywane z pokolenia na pokolenie prowadziły do coraz większego postępu w zarządzaniu, ale tylko drogą naśladownictwa, bez eksponowania znamion naukowości, objawiających się przez pryzmat apriorycznego utylitaryzmu. Zarządzania uczono się przez „terminowanie” u mistrzów. W tym celu synów możnych wysyłano na dwory dobrze funkcjonujących władców, a w okresie prosperity industrialnej – do dobrze funkcjonujących przedsiębiorstw. Od F.W. Taylora rozpoczęło się dopiero tworzenie teorii zarządzania, jako przedmiotu nadającego się do uporządkowanego przekazywania wiedzy.

Chociaż od tego zdarzenia upłynęło już wiele czasu, wypełnionego licznymi badaniami i publikacjami, to jednak nadal w tej przestrzeni poznawczej występują istotne niedostatki. Po raz pierwszy wyraziście unaoczniły się wielkim kryzysem światowym w latach trzydziestych XX wieku. O jego skali i dotkliwości społecznej świadczyć mogą chociażby takie fakty, że na przykład tylko w USA (państwie prekursorskim w zarządzaniu) 50% całej produkcji zniknęło; 25% wszystkich zatrudnionych straciło pracę; ponad milion rodzin w miastach straciło hipoteki i domy, a 9 milionów kont oszczędnościowych zniknęło bezpowrotnie.2 Podobne następstwa kryzysowe, aczkolwiek ze zróżnicowanymi skutkami, odzwierciedliły się również i w Europie. Z faktu tego wyciągnięto liczne wnioski

1 F.W. Taylor (1856-1915) pierwotnie rozpoczął studia prawnicze w Harvard University, jednak te musiał

przerwać z powodu choroby oczu. Jako zwykły pracownik podjął pracę w charakterze ślusarza i z takim przygotowaniem doszedł do stanowiska majstra. Po uzyskaniu w 1884 roku tytułu zawodowego inżyniera został dyrektorem technicznym w zakładach Midvale Steel Company, a w 1890 roku został generalnym dyrektorem wielkiego na owe czasy przedsiębiorstwa Manufacturing Investment Company, prowadzącego duże fabryki papieru. W 1901 roku wycofał się z czynnego życia zawodowego i poświęcił się wyłącznie upowszechnianiu opracowanych przez siebie naukowych podstaw zarządzania przedsiębiorstwem. Rozwiązania te po raz pierwszy były opierane na dokładnie udokumentowanych analizach przebiegów pracy, ukierunkowanych na eliminowanie zbędnych czynności i ustalaniu norm rzeczywistych obciążeń, wynikających z pomiarów chronometrycznych i akordu progresywnego (wzrastającego). Za formalną datę „narodzin” nauk o zarządzaniu uznaje się 1903 r., w którym ukazała się praca F.W. Taylora zatytułowana „Shop management”.

2 ThurowL., Heilbroner R.L.: Ekonomia od podstaw. HELION, Gliwice 2006, s. 49.

Zarządzanie i dowodzenie w organizacjach zhierarchizowanych 81

i skorygowano zarządzanie, ale po kolejnych niespełna trzech czwartych wieku doszło do kolejnego kryzysu – obecnego. Ocenia się – czemu trudno zaprzeczyć – że zdeterminowane nieuczciwym zyskiem ekonomiczność i efektywność, ukierunkowane na bezkompromisowe bogacenie się określonych elit menedżerskich, uruchomiły niegodziwe mechanizmy giełdowe i wyzwoliły procedury naruszające równowagę rzeczywistej wartości, doprowadzając do kryzysu.3 Nie pomniejszając w najmniejszym stopniu roli ekonomii w kształtowaniu życia społecznego, trzeba jednak dostrzegać, co wykazała praktyka kryzysowa, że zekonomizowana teoria zarządzania nie sprawdziła się, bo zabrakło w niej elementu zarządczego, zapobiegającego kryzysowi.

Nie wdając się w szczegóły, bo te przekraczają rozmiar objętościowy niniejszego artykułu, można jednak skonstatować, że obecny kryzys znowu dotkliwie wskazał na istotne niedoskonałości w istniejącej teorii zarządzania, która – jak stwierdza Jan Zieleniewski – powinna zmierzać i być przydatna do skonstruowania jednolitego i spójnego aparatu pojęciowego, nadającego się do uchwycenia i myślowej systematyzacji strony organizacyjnej procesów społecznych.4 Nawiązując do tego i obecnego statusu lokacji zarządzania w obszarze dziedzin naukowych, można wysunąć tezę, że swoim zasięgiem merytorycznym znacznie ono przekracza ramy nauk ekonomicznych i humanistycznych.5 Pod tym względem lokuje się wyraźnie w przestrzeni nauk społecznych. Na problem ten zwracano już uwagę znacznie wcześniej. Między innymi ponad trzydzieści lat temu (1974 r.) dostrzegli to Fremont E. Kast i James E. Rosenzweig. Analizując problemy organizacji i zarządzania w ujęciu systemowym wykazali eklektyczność naukową zarządzania. Zasugerowali zestawienie jego wyodrębnionych elementów – wywodzących się z socjologii, psychologii, antropologii, ekonomii, nauk politycznych, filozofii i matematyki – we wspólną całość funkcjonalną, opatrzoną mianem organizacja i zarządzanie.6

Zasygnalizowane problemy wymagają rozległych i wieloaspektowych dociekań poznawczych, a w tym również i ukierunkowanych na doskonalenie języka opisu w przestrzeni przedmiotowej zarządzania. Aktualnie istniejące słownictwo, z wyjątkiem ekonomicznego, jest jeszcze zbyt ubogie i do tego jeszcze zbyt obciążone negatywnymi następstwami, wynikającymi z tworzenia i rozwijania języków etnicznych, które, w odróżnieniu od języków sztucznych, nie powstawały bynajmniej w sposób wcześniej zaplanowany, ale spontanicznie. Z tego też względu wiele terminów używanych

3 Fakty wskazują, że wartość giełdowa wielu przedsiębiorstw i koncernów wielokrotnie przewyższała ich

wartość księgową, a ich udział w grze giełdowej sięgał nawet granicy połowy zysków czerpanych z produkcji. 4 Zieleniewski J.: Organizacja i zarządzanie. PWN, Warszawa 1969, s. 245. 5 Według obowiązującego obecnie podziału zarządzanie funkcjonuje, jako dyscyplina naukowa, w dziedzinie

nauk ekonomicznych i nauk humanistycznych. 6 Kast F.E., Rosenzweig J.E.: Organization and Management: a Systems Approach. McGraw-Hill,

New York 1974.

L. Ciborowski 82

w zarządzaniu, (nawet podstawowych) jest jeszcze zbyt polisemicznych,7 co sprawia pragmatyczne utrudnienia w procedurach komunikowania się, wykładania myśli i w poję-ciowym systematyzowaniu strony organizacyjnej procesów społecznych. Przypuszczać można, że z tej też przyczyny termin dowodzenie został niepostrzeżenie zmarginalizowany i tym samym spowodował niezamierzone wykluczenie organizacji zhierarchizowanych z ogólnej przestrzeni zarządzania.

Celem artykułu jest wykazanie, że dowodzenie stanowi immanentną8 część zarządzania, a eliminowanie go z tej przestrzeni powoduje istotną lukę w myślowej systematyzacji kompleksowo pojmowanej strony organizacyjnej procesów społecznych, w której organizacje zhierarchizowane stanowią niebagatelny potencjał (ilościowy i znaczeniowy).

2. Kategoryzacja kluczowej terminologii zarządczej w ogólnej przestrzeni kierowania

Zasady logiczne dobrego porządkowania zbiorów uwzględniają trzy fundamentalne reguły kategoryzacji:

a. zupełności → wskazującą, że suma wyróżnionych podzbiorów, ze względu na określone kryterium wyróżnialności (cechę rozstrzygalności), musi zawsze stanowić zbiór pełny, co symbolicznie można zapisać:

Un

iiA

1

*1=

= ;

b. rozłączności → wskazującą, że iloczyn dowolnie wyróżnionej pary podzbiorów, ze względu na określone kryterium wyróżnialności (cechę rozstrzygalności), musi zawsze stanowić zbiór pusty, co symbolicznie można zapisać:

*

,0=∧ ji

jiAA I ;

c. przechodniości → wskazującą, że w każdym wierzchołku dendrytu, powstałego w następstwie „n” zastosowanych poziomów podziału, musi się zawsze znajdować, na pierwszej pozycji oznaczenia indeksowego, najwcześniejsza cecha kryterialnej wyróżnialności, co symbolicznie można zapisać:

xzyx∧

,,R yy ∧ R xz → R z

7 Polisemia – zjawisko polegające na tym, że jednemu elementowi językowemu (np. wyrazowi) odpowiada

więcej niż jedno znaczenie (Słownik języka polskiego, tom II. Warszawa 1992, s. 784). 8 Immanentny – tkwiący wewnątrz czegoś, nie wychodzący poza dany przedmiot, niewynikający z działania

czynnika zewnętrznego; właściwy czemuś z natury (Słownik języka polskiego, tom I. Warszawa 1978, s. 778).


Co się zaś tyczy funkcji i rozwoju języków etnicznych, a w tym wpływu opatrywania treści semantycznych znakami językowymi na jakość komunikacji międzyludzkiej, to ponad osiemdziesiąt lat temu (1923 r.) Charles Kay Ogden i Igor Armstrong Richards opublikowali książkę „The Meaning of Meaning”, w której istotę znaczeniową tego problemu wyjaśnili na przykładzie dwóch trójkątów semantycznych.9 Parafrazując zamieszczone w tej kwestii rysunki i przypisany do nich tekst, procedurę tę można wyrazić zobrazowaniem (rys. 1).

POJĘCIEPOJĘCIE

DESYGNATÓWDESYGNATÓWTERMINTERMIN

Symbolizuje Dotyczy

Zastępuje

Jest przypisany

Objaśnia Utożsamia

TERMIN symbolizuje POJĘCIE dotyczące DESYGNATÓW, które są przypisany do TERMINU TERMIN zastępuje DESYGNATY utożsamiające POJĘCIE, które objaśniają TERMIN

Znak językowy (wyraz lub połączenie wyrazowe)o specjalnym, konwencjonalnie ustalonym

znaczeniu

Myślowe odzwierciedlenie całościowego ujęcia istotnych cech przedmiotów, rzeczy i zjawisk – myślowy odpowiednik znaku językowego (semantyka znaku językowego)

Jednostkowy przedmiot myślowy

odpowiadający nazwie(terminowi)

Rys. 1. Trójkąt semantyczny Fig. 1. Semantic triangle Źródło: Parafraza autorska dokonana na podstawie Ogden C.K., Richards I.A.: The Meaning

of Meaning. Magdalene College, Cambridge January 1923, p. 10, 11, 324, 325. Istota tego jest o tyle ważna, iż w zarządzaniu (management) zdarza się również, a nieraz

i często, że złe efekty wykonawcze i niechęć do pracy nie wynikają tylko z przyjmowania błędnych koncepcji osiągania celów, ale również stają się następstwem złej interpretacji treści znaczeniowej dezyderatów i ustaleń decyzyjnych.10 Dlatego też precyzja i komunikatywność języka opisu są trudne do pragmatycznego przecenienia.

Co się zaś tyczy interpretacji terminów kierowanie (control) i zarządzanie

(management), to z analizy porównawczej licznych przykładów wynika, że trzeba się 9 Ogden C.K., Richards I.A.: The Meaning of Meaning. Magdalene College, Cambridge January 1923.

L. Ciborowski 84

zgodzić z wyrażonym na ten temat poglądem przez Jerzego Kurnala,11 który stwierdza, że przez kierowanie (control) rozumie się zwykle takie oddziaływanie na kogoś lub coś, aby powodowało ono czyjeś lub czegoś zachowanie z wolą kierującego. Uzasadnia, że w tym zwięzłym określeniu występują wyraźnie trzy składniki kierowania: podmiot kierujący, obiekt kierowany i powiązania miedzy nimi, polegające na takim oddziaływaniu podmiotu kierowania na przedmiot, które wywołuje zachowanie tego ostatniego zgodnie z wolą podmiotu. Podkreśla przy tym, iż z określenia owego wynika również, że obiektem kierowania może być istota żywa lub przedmiot martwy, jak również zespół istot żywych lub przedmiotów martwych, podczas gdy podmiotem kierowania może być tylko człowiek, gdyż tylko on może posiadać wolę spowodowania zachowania jakiegoś obiektu. Dalej wypowiada się na temat stosunku wzajemnego dwóch podstawowych pojęć, używanych w teorii i praktyce organizacyjnej, które są symbolizowane przez terminy (nazwy): kierowanie (control) i zarządzanie (management). Stwierdza, że w tej sprawie zarówno w teorii, jak i w praktyce istnieje duże pomieszanie pojęć, w związku z czym, w literaturze spotkać można wiele i w dodatku zupełnie nieraz przeciwstawnych sobie poglądów. Wyraża przekonanie, że najrozsądniejsze wydaje się przyjęcie tu przekonującej konwencji, iż kierowanie jest pojęciem szerszym od zarządzania. W uzasadnianiu tego przytacza, że rozróżnienie źródeł władzy organizacyjnej oprócz tego, że ułatwia wyjaśnienie istoty pojęcia kierowanie (control), pozwala również na umowne odróżnienie od niego pojęcia zarządzanie (management). Rozwijając tę myśl stwierdza, że w tym stosunkowo szerokim rozumieniu: zarządzanie (management) jest najpowszechniejszą formą sformalizowanego kierowania (control) ludźmi, spotykaną we współczesnej rzeczywistości.12 W końcowej części swojego wywodu wyraża przekonanie, że różnicę między kierowaniem (control) i zarządzaniem (management) można sprowadzić do stwierdzenia, że każde zarządzanie (management) jest szczególnym przypadkiem kierowania (control), ale nie każde kierowanie (control) jest zarządzaniem (management) (rys. 2).13

10 Przyjęto, że decyzję, w rozumieniu rzeczowym, należy interpretować, iż jest to: postanowienie lub

rozstrzygnięcie zawierające zbiór dezyderatów i ustaleń zmierzających do osiągnięcia owego postanowienia lub rozstrzygnięcia.

11 Kurnal J.: Zarys teorii organizacji i zarządzania. PWE, Warszawa 1970, s. 15-18, 123-150, 357-381. 12 Ibidem, s. 365. 13 Ibidem, s. 366.


KIEROWANIEKIEROWANIE

ZARZĄDZANIEjako

upodmiotowionekierowanie

ZARZĄDZANIEjako

upodmiotowionekierowanie

N. kierowanie

2. Kierowanie

1. Kierowanie

K

N. Decyzja

2. Decyzja

1. Decyzja

J. Decyzja

Rys. 2. Związek funkcjonalny kierowania z zarządzaniem Fig. 2. Functional relation between control and management Źródło: Opracowanie autorskie na podstawie wyżej przytoczonego cytatu.

Z powyższego wynika, iż w pojęciowej interpretacji terminu kierowanie (control) należy

uwzględniać, że: a. strukturę funkcjonalną tego procesu tworzy podmiot kierujący, przedmiot kierowania

i powiązania występujące pomiędzy podmiotem kierującym i przedmiotem kierowania; b. podmiotem kierowania może być tylko człowiek, bo tylko on może mieć wolę

spowodowania zachowań jakiegoś obiektu; c. przedmiotem kierowania mogą być istoty żywe i przedmioty martwe. W innych pozycjach literatury, jako synonimy kierowania wymienia się: oddziaływanie,

sterowanie, regulowanie, konsultowanie, przewodzenie, zarządzanie, władanie, tresowanie, hodowanie, powiązanie. Analizując je w aspekcie semantycznym wynika, że nadrzędnym znaczeniowo dla wszystkich jest oddziaływanie. Zakres pojęciowy tego terminu można zatem uznawać za konotację14 wszystkich desygnatów, przypisywanych do terminów wymienionych. Każdy z nich, w jakiejś części, kojarzy się zawsze z przedmiotem myślowym, odzwierciedlającym określoną formę wpływu, a ta przecież, w najogólniejszej postaci, jest przypisywana do oddziaływania. Można zatem interpretować, że treści znaczeniowe tych terminów stanowią sobą, ze względu na kryterium wpływu, podzbiory

14 Konotacja – cechy współoznaczone łącznie przez daną nazwę (Słownik języka polskiego, tom I. PWN,

Warszawa 1978, s. 992).

L. Ciborowski 86

semantyczne, związane z oddziaływaniem. Dokonując głębszej analizy morfologicznej15 stosowanego nazewnictwa, a nade wszystko pod kątem słowotwórczym i zasad dobrego porządkowania zbiorów, można w ogólnym zbiorze oddziaływania kierowniczego wyróżnić:

a. podzbiór obiektów kierowanych, wrażliwych na fizyczne czynniki wpływu, b. podzbiór obiektów kierowanych, wrażliwych na semantyczne czynniki wpływu. Przyjęcie takiego kryterium spełnia, na pierwszym poziomie kategoryzacji, wszystkie

trzy warunki dobrego porządkowania zbiorów. Przyjmując je należy mieć jeszcze na względzie, że kierownicze wpływy fizyczne, to nic innego jak oddziaływanie energomaterialne16 obiektu kierującego na obiekt kierowany, z takim następstwem sprawczym, że te, generowane przez obiekt kierujący, wywołują w obiekcie kierowanym zmiany objawiające się bądź to stanem ilościowym energii lub masy (substancji), bądź czasowo-przestrzennym przemieszczaniem energii lub masy (substancji). Innymi słowy, istota sprawcza tej formy oddziaływania (wpływu) kierowniczego sprowadza się do fizycznego wymuszania określonych zmian w przedmiocie kierowanym, które można przewidywać apriorycznie, z większą dokładnością niż inne. Biorąc to pod uwagę zdaje się być uzasadnione, aby tę formę wpływów (oddziaływań) kierowniczych, ze względu na stopień dokładności sprawstwa, określać mianami: sterowania (steering) i pobudzania (stimulation) energomaterialnego, a do podzbiorów obiektów (elementów) w ten sposób kierowanych zaliczać te, których struktury stanowi:

a. w warunkach sterowania17 (steering) – charakteryzującego się największym stopniem dokładności sprawczej: materia nieożywiona w stanie pierwotnym; materia nieożywioną w stanie przetworzonym (wszelkie urządzenia); materia ożywiona nienależąca ani do istot żywych, ani do świata flory (bakterie, wirusy, drobnoustroje);

15 Morfologia (w językoznawstwie) – dziedzina lingwistyki zajmująca się formami odmiennych części mowy

(fleksją) oraz słowotwórstwem. W morfologii językoznawczej istnieją dwa główne podejścia – „morfemiczne” i „leksemiczne”. (1) W podejściu „morfemicznym” elementarną jednostką analizy morfologicznej jest abstrakcyjny morfem, interpretowany jako najmniejsza część wyrazu, będąca nośnikiem określonego znaczenia, gdzie „wyraz” jest rozumiany jako „znak prosty”, jeśli złożony jest z jednego morfemu albo jako „znak złożony”, jeśli występuje w nim więcej morfemów. (2) W podejściu „leksemicznym” podstawową jednostką analizy, zawierającą w sobie „znak językowy”, jest abstrakcyjny leksem, łączący w sobie funkcję wszystkich cech gramatycznych i postaci dźwiękowych „wyrazu”. Terminu „morfem” używa się w odniesieniu do fragmentów „formy wyrazowej”. „Morfem”, chociaż nie posiada statusu konkretnego „znaku językowego”, jest jednak traktowany jako wykładnik „operacji morfologicznej” – jest pomocny w ustalaniu zależności, które występują pomiędzy „leksemami prostymi” i „leksemami złożonymi” (ma to szczególne znaczenie w słowotwórstwie), względnie „leksemami” i realizującymi je „formami wyrazowymi” – to znaczy formami fleksyjnymi i słowotwórczymi (przypis autorski).

16 Termin „energomateria” jest użyty jako denotacja zakresu znaczeniowego wyrazów kryjących się pod terminami: energia i masa (substancja) – przypis autorski.

17 Sterować – nadawać okrętowi lub samolotowi kierunek za pomocą steru, sterów; regulować pracę maszyn za pomocą specjalnych urządzeń (Skorupka S., Anderska H., Łempicka Z.: Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 1968, s. 777).


b. w warunkach pobudzania18 (stimulation) energomaterialnego, charakteryzującego się mniejszym stopniem dokładności sprawczej niż sterowanie – materia ożywiona świata flory (rośliny), materia ożywiona świata fauny (zwierzęta).

Do zbioru niefizycznych wpływów (oddziaływań) kierowniczych, pobudzających do określonych działań obiekty kierowane, można zaliczać semantykę i czynniki sytuacyjne, możliwe do identyfikowania w ramach percepcji relacyjnej.19 Na tego rodzaju wpływy (oddziaływania) kierownicze może być wrażliwy tylko i wyłącznie człowiek (homo sapiens) jako istota dostosowana do myślenia abstrakcyjnego i asocjacyjnego20 kojarzenia doznań.

Co się zaś tyczy sterowania (steering), to w zbiorze tym należy jeszcze uwzględniać, że jedna grupa obiektów będzie bardziej wrażliwa na oddziaływania energetyczne, druga zaś na substancyjne. Dlatego też w zbiorze tym należy jeszcze dostrzegać, że:

a. sterowanie (steering) energetyczne może być dostosowywane do oddziaływania na obiekty należące do materii nieożywionej, znajdującej się w stanie pierwotnym i na obiekty należące do materii nieożywionej, znajdującej się w stanie przetworzonym (wszelkie urządzenia techniczne);

b. sterowanie (steering) substancyjne może być dostosowywane do oddziaływania na obiekty należące do materii ożywionej, ale z wyłączeniem istot świata fauny i organizmów świata flory – to znaczy na obiekty należące do świata wirusów, bakterii i drobnoustrojów, a także na obiekty należące do materii nieożywionej w stanie pierwotnym.

Sterujące oddziaływanie człowieka na obiekty kierowane nie jest też relacyjnie jednorodne. Może być bezpośrednie lub pośrednie. Jest to uzależnione od możliwości dostosowywania się efektorów ludzkich do wrażliwości reakcyjnej obiektów poddawanych kierowaniu. Posługując się językiem prakseologii można to również nazywać bezpośrednią lub pośrednią więzią przyczynową, rozumianą w ten sposób, że zdarzenie późniejsze jest skutkiem wcześniejszego nacisku, a nacisk wcześniejszy jest przyczyną zdarzenia późniejszego.21 W ten sposób układ zdarzeń wcześniejszych można nazywać warunkiem wystarczającym zdarzenia późniejszego, ze względu na dane prawo następstwa i ze względu na odcinek czasu, który wypełniają wszystkie zdarzenia składowe tego układu. Dlatego też,

18 Pobudzać – wywołać reakcję czynną, uczuciową, dać impuls do czegoś (…) [Skorupka S., Anderska H., Łempicka Z.: Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 1968, s. 570].

19 Percepcja relacyjna – użycie zmysłów do stworzenia pewnej więzi między jakąś osobą a konkretnym przedmiotem, która daje tej osobie informacje o tym przedmiocie (Morton A.: Przewodnik po teorii poznania. Spacja, Warszawa 2002, s. 304).

20 Asocjacja – łączenie się ze sobą wyobrażeń; związek pomiędzy przedstawieniami polegającymi na tym, że przypomnienie sobie jednej z nich przywołuje na myśl inne; asocjacja pomiędzy wyobrażeniami przedmiotu a jego nazwą (przypis autorski).

21 Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk-Łódź, 1982, s. 23.

L. Ciborowski 88

w aspekcie więzi przyczynowych, sprawstwo wynika zawsze ze zdarzeń wcześniejszych, pod warunkiem, że te stanowią sobą istotne składniki warunku wystarczającego.22

W sterowaniu bezpośrednim istotne składniki warunku wystarczającego muszą być spójne z możliwościami fizycznymi ludzkich efektorów. Przykładem takiego sterowania może być kierowanie autem, gdzie człowiek poprzez wykonywanie odpowiednich ruchów rękami zmienia położenie kierownicy i w ten sposób steruje kierunkiem jazdy. Podobnie rzecz się ma podczas jazdy na rowerze, gdzie cyklista poprzez ruchy swoich kończyn powoduje obracanie się kół swojego pojazdu, a zwroty kierownicy powodują jazdę w pożądanym kierunku. W obydwóch przypadkach czynnikiem sprawczym warunku wystarczającego jest energia ludzkich mięśni, przekazywana na odpowiednie elementy pojazdu. Innym przykładem sterowania bezpośredniego może być przemieszczanie przez człowieka elementów materii nieożywionej pod warunkiem, że jej masa wagowa, stanowiąca siłę oporu, nie przekracza jego możliwości fizycznych.

Przykładem pośredniego sterowania materią nieożywioną, znajdującą się w stanie pierwotnym, może być przemieszczanie górotworów za pomocą substancji dynamitu, co jest powszechnie praktykowane w górnictwie. Przykładem pośredniego sterowania materią nieożywioną, ale znajdującą się już w stanie przetworzonym, może być praca człowieka z komputerem. Jak wiadomo zmiany operacyjne w tym urządzeniu są zawsze powodowane wartościami prądowymi, czego ludzkie efektory nie są w stanie wytwarzać. Dlatego też sterowanie jego funkcjonowaniem musi się odbywać pośrednio – poprzez odpowiednio dobrane urządzenia wejściowe, które umożliwiają przetwarzanie funkcji efektorów (dotyku, fali akustycznej wywołanej głosem) na odpowiednie kombinacje prądowe. Wówczas dopiero, po dotarciu odpowiedniego ciągu impulsów elektrycznych do pamięci operacyjnej, zostają uruchamiane stosowne programy, które poprzez procesor realizują określone zadania. Tym samym urządzenia wejściowe (klawiatura, myszka, joystick), postrzegane w relacji „człowiek – komputer”, stanowią sobą elementy pośrednie.

W tym miejscu można już stwierdzić, że wszelkie formy sterowania (steering) i pobudzania (stimulation) tworzą sobą oddziaływania kierownicze, wpływające na zmiany w obiektach poddawanych kierowaniu, a ich siła sprawcza zawsze się uzewnętrznia (rys. 3):

− w obszarze sterowania (steering) energetycznego – przemieszczaniem, odkształcaniem, uruchamianiem;

− w obszarze sterowania (steering) substancyjnego – przekształcaniem, wyzwalaniem, neutralizowaniem;

− w obszarze pobudzania (stimulation) energomaterialnego – uprawianiem, hodowaniem, tresowaniem;

22 Ibidem, s. 23-24.


− w obszarze pobudzania (stimulation) semantycznego – oznajmianiem, ostrzeganiem, nakazywaniem;

− w obszarze pobudzania (stimulation) asocjacyjnego – kreowaniem zestawień sytuacyjnych, kreowaniem zestawień semantycznych.

Sterowanieenergetyczne

Materia nieożywionaw stanie pierwotnym

Materia nieożywionaw stanie przetworzonym

(urządzenia)

Sterowaniesubstancyjne

Materia nieożywionaw stanie pierwotnym

Materia ożywiona bezistot żywych i świataflory (baterie, wirusy)

Pobudzanieenergomater-

ialneŚwiat flory

(rośliny)

Świata fauny(zwierzęta)

Pobudzaniesemantyczne

Istoty myślące(człowiek)

Sterowanie Pobudzanie

KIEROWANIEKIEROWANIE

Przemieszczanie

Odkształcanie

Uruchamianie

Przekształcanie

Wyzwalanie

Neutralizowanie

Oznajmianie

Ostrzeganie

Nakazywanie

Uprawianie

Hodowanie

Tresowanie

Pobudzanieasocjacyjne

Istoty myślące(człowiek)

Kreowaniezestawieńsytuacyjnych

Kreowaniezestawieńsemantycznych

Rys. 3. Przestrzeń kierowania skategoryzowana czynnikami oddziaływania Fig. 3. Area of control categorized according to influence factors Źródło: Opracowanie autorskie.

Mając zinterpretowaną strukturalnie przestrzeń sprawczych oddziaływań kierowniczych

(rys. 3) można już przejść do kolejnego etapu, ukierunkowanego merytorycznie na wykazanie, że dowodzenie (command) jest immanentną częścią zarządzania (management).

Jak z pewnością zdołał już zauważyć dociekliwy Czytelnik, co może być dla Niego zastanawiające, że w dotychczasowym wywodzie systematyzującym nie uwzględniono sprawczości przypisanej do dowodzenia (command). Fakt ten nie wynika bynajmniej z przeoczenia autorskiego. Istniejąca na temat zarządzania literatura, a nawet i funkcjonujące normatywy leksykograficzne, terminu tego właściwie nie używają, chociaż w organizacjach militarnych i im pokrewnych termin ten istniał wcześniej od terminu zarządzanie (management). Oznacza to, że obecnie istotna część ludzkiej populacji, funkcjonująca w strukturach zhierarchizowanych, została jakoby wykluczona z naukowego obszaru zarządzania (management). Można to interpretować, że tak ukształtowana teoria w swej

L. Ciborowski 90

istocie pozbawiona jest cechy uniwersalizmu zarządzania (management). Unaocznienie potrzeby uwzględniania tego obszaru wiedzy, w ramach ogólnie teorii zarządzania (management), można najogólniej uzasadniać faktem, że zhierarchizowane organizacje w państwie demokratycznym nie mogą, funkcjonować w środowiskach hermetycznie wyizolowanych, bazujących na innych procedurach zarządzania niż pozostałe. Jest to co prawda argument zasadny politycznie, ale merytorycznie niezbyt przekonujący. Merytoryczne uzasadnienie wynika natomiast z faktu, że organizacje zhierarchizowane nigdy nie funkcjonowały w oderwaniu od naukowych podstaw zarządzania (management), a wykreowane przez wieki dowodzenie (command), często błędnie interpretowane, było i jest immanentną częścią zarządzania (management), pożądaną do stosowania w warunkach szczególnych, kiedy szybkość i waga znaczeniowa podejmowanych reakcji przesłaniają groźbę zagrożenia życia i zdrowia uczestników akcji, a aktem przymusu wykonawczego staje się decyzja wydawana z mocą rozkazu. Dotyczy to wojska, policji oraz wszelkiego rodzaju straży i służb ochronnych. Nie oznacza to jednak, że w organizacjach tych, na co dzień istnieje potrzeba jedno-osobowego rozkazywania, chociaż zdarza się, że niektórzy zwierzchnicy nadużywają tej formy zarządzania, a nade wszystko ci, którzy ze względu na ograniczoną wiedzę lub wrodzony autokratyzm, nie chcą, lub obawiają się podejmowania merytorycznej polemiki z podwładnymi. Nie są to jednak przypadki charakterystyczne tylko dla organizacji zhierarchizowanych. Autokraci występują również w innych organizacjach, co w pewien sposób przemawia również za faktem, że dowodzenie (command) nie jest oderwane od zarządzania (management). Nie jest to jednak uzasadnienie przekonujące do końca. Istotne dowody świadczące o immanentnej lokacji dowodzenia (command) w przestrzeni merytorycznej zarządzania (management) mieszczą się w środowisku kierowania (control) i w rzeczowej strukturze zarządzania (management).

3. Identyfikacja środowiska kierowania i rzeczowej struktury zarządzania

Z przytoczonych wcześniej faktów wynika, że dystynktywną23 cechą kierowania (control) jest wszelkie oddziaływanie podmiotu kierującego na przedmiot kierowania (control), które może być zarówno celowo zorientowane (ukształtowane) na osiągnięcie z góry określonego efektu, jak również może też być i przypadkowo (bezcelowo) zainicjowane. Przyjęcie tej cechy za kryterium wyróżnialności zbioru oddziaływań, mieszczących się w sferze kierowania (control), pozwala ulokować zarządzanie

23 Dystynktywny – odróżniający się, wyróżniający (Słownik języka polskiego, tom I. Warszawa 1978, s. 492).


(management) w części jego wnętrza, jako celowo ukształtowanego kierowania (oddziaływanie) – rys. 4.

Rys. 4. Poglądowy obraz lokacji zarządzania w przestrzeni funkcjonalnej kierowania Fig. 4. Visualization of the management site in the functional space of control

Przy takim kryterium wyróżnialności można też sformułować klasyczną definicję24

zarządzania (management) eksponując, że: zarządzanie to celowo ukierunkowywane oddziaływanie na stan osobowy i zasoby, wynikające ze statusu posiadania władzy.25 W następstwie tego rzeczową strukturę zarządzania (management), jako zbioru celowo ukształtowanych elementów kierowania (oddziaływania), można wyrazić następującym zobrazowaniem (rys. 5).

24 Definicja klasyczna odnosząca się do terminu definiowanego (definiendum) wskazuje zawsze w wyrażeniu

definicyjnym (definiens) warunek konieczny i zarazem wystarczający, poprzez wskazanie rodzaju najbliższego (genus proximom) i różnicującej cechy gatunkowej (dyfferentia specyfika).

25 W proponowanej definicji terminem definiowanym (definiendum) jest zarządzanie, natomiast wyrażeniem definicyjnym (definiens) jest celowo ukierunkowywane oddziaływanie na stan osobowy zasoby, wynikające ze statusu posiadania władzy, gdzie rodzaj najbliższy (genus proximom) stanowi wyjaśnienie, że jest to celowo ukierunkowywane oddziaływanie na stan osobowy i zasoby, a różnicującą cechę gatunkową (differentia specifica) stanowi uzupełnienie, że celowo ukierunkowywane oddziaływanie na stan osobowy i zasoby wynika ze statusu posiadania władzy.

L. Ciborowski 92

Rys. 5. Zobrazowanie rzeczowej struktury zarządzania Fig. 5. Illustration of substantive management structure Gdzie: A1 – rodzaj czynności kierowniczej generowany wartościami fizycznymi i informacyjnymi; A11 – sterująca forma czynnika sprawczego, oddziałująca na stan zasobów; A111 – mechaniczny typ czynnika sterującego; A112 – elektryczny typ czynnika sterującego; A113 – akustyczny typ czynnika sterującego; A11n – inny typ fizyczny czynnika sterującego; A12 – informacyjna forma czynnika sprawczego, pobudzająca stan osobowy do określonych

działań; A121 – informacyjne czynniki sprawcze typu rządzenia, wydawane z mocą legalnie

stosowanego przymusu; A122 – informacyjne czynniki sprawcze typu dowodzenia, wydawane pod postacią rozkazów

z mocą legalnie stosowanego przymusu i ze szczególnie zaostrzonym rygorem wykonawczym;

A123 – informacyjne czynniki sprawcze, wydawane przez zwierzchnika uznawanego przez podwładnych za osobę godną zaufania do reprezentowania interesów pracowniczych i organizacyjnych;

A124 – informacyjne czynniki sprawcze mieszczące się w przestrzeniach organizacyjnych ograniczonych treściami decyzji zwierzchnich.


Jak już akcentowano, zarządzanie (management) jest szczególną formą kierowania (control). Jego sprawczość uzewnętrznia się przez pryzmat decydowania o posiadanych lub podporządkowanych zasobach. Pobudzanie (stimulation) dynamiki funkcjonalnej kształtowane jest natomiast treściami semantycznymi, wyrażanymi w formie oznajmiania, ostrzegania i nakazywania oraz stanami sytuacyjnymi, ukierunkowanymi na asocjacyjne kreowanie określonych skojarzeń. Zasadniczymi czynnikami pobudzania dynamiki organizacyjnej są dezyderaty i ustalenia zawarte w postanowieniach i rozstrzygnięciach decyzyjnych, które, w zależności od usytuowania zarządzającego w hierarchii władzy, opatrywane są stosownymi nazwami. Podobnie rzecz się ma i w dowodzeniu, które jest także wymieniane jako szczególny rodzaj kierowania (control).26 Tak samo pobudzanie dynamiki funkcjonalnej kształtowane jest treściami semantycznymi, wyrażanymi w formie oznajmiania, ostrzegania i nakazywania oraz stanami sytuacyjnymi, ukierunkowanymi na asocjacyjne kreowanie określonych skojarzeń. W tym miejscu porównywania może się zrodzić refleksja, że dowodzenie występuje na tym samym poziomie, co zarządzanie. Niestety przekonania takie istnieją jeszcze w różnych środowiskach, co można kojarzyć z następstwami, wynikającymi z braku wystarczająco rozpowszechnionych na ten temat opracowań teoretycznych. Dowodzenie, ze względu na zakres nacisku wykonawczego, wynikającego z istoty rozkazów, można porównywać tylko z rządzeniem, które sankcjonowane jest legalnym przymusem.27 Rozkaz w dowodzeniu (command) również jest sankcjonowany legalnym przymusem, z tą tylko różnicą, że z większym rygorem. Istota tego wynika z przeznaczenia organizacji, których działanie może się odbywać w warunkach zagrożenia życia lub zdrowia. Dotyczy to wojska, policji, straży pożarnej, straży miejskich itp. W innych organizacjach każdy ma prawo do odmówienia wykonania polecenia, bez ponoszenia negatywnych konsekwencji z tego tytułu, jeśli jego realizacja zagraża życiu lub zdrowiu, co jest niedopuszczalne w przypadku otrzymania rozkazu.

Faktem też jest, że żadna organizacja militarna nie może efektywnie funkcjonować tylko na podstawie zarządzania (management) zdeterminowanego rozkazodawstwem, ograniczającym siłą rzeczy kreatywność wykonawczą potencjału ludzkiego. Musi być racjonalnie zespalane z łagodniejszymi formami oddziaływania. Innymi słowy, dowodzić powinno się tylko wówczas i w takim zakresie, kiedy jest to niezbędne. W pozostałych okresach powinno się zarządzać. Nieuwzględnianie tej reguły prowadzi również do deprecjacji rozkazodawstwa, co w warunkach rzeczywistych konieczności może powodować bardzo negatywne następstwa.

Zdarza się też i tak, że hierarchizacja wynikająca z zewnętrznych oznak ubioru jest utożsamiana z nadmierną hierarchizacją struktur organizacyjnych, co w żadnym stopniu nie pokrywa się z rzeczywistością. Istniejące obecnie organizacje militarne i im podobne mają zwykle bardzo elastyczne struktury macierzowe, dostosowane do szybkiego wydzielania 26 Leksykon wiedzy wojskowej. MON, Warszawa 1979, s. 90. 27 Pasieczny L. (red.): Encyklopedia organizacji i zarządzania. PWE, Warszawa 1982, s. 458.

L. Ciborowski 94

i zestawiania, w miarę pojawiających się potrzeb, różnych konfiguracji wykonawczych, zdolnych do szybkiego i skutecznego podejmowania działań. Podobnie dzieje się z podejmowaniem realizacji projektów w dobrze funkcjonujących organizacjach cywilnych, z tą jednak różnicą, że w militarnych dzieje się to szybciej.

4. Zakończenie

Zaakcentowane niedostatki w zarządzaniu, z pewnością wynikają z faktu, że zarządzanie jest jeszcze nauką zbyt młodą. Jak trafnie ujął to Piotr Płoszajski jest jeszcze na etapie empiryczno-zbierackim w przeciwieństwie do etapu teoretyczno-wyjaśniającego, gdy nauki o zarządzaniu będą już bardziej rozwinięte, dysponując ugruntowanymi teoriami.28 Szukając przyczyn niedostatków w zarządzaniu, zgodzić się też trzeba z Łukaszem Sułkowskim,29 który między innymi stwierdza, że te są również ulokowane w społeczności naukowców specjalizujących się w zarządzaniu. Wskazuje, iż w tym środowisku nie ma nawet konsensusu, co do kluczowych definicji i brakuje jednolitego zestawu podstawowych pojęć. Oprócz tego, wskazuje jeszcze na bardzo istotny problem związany z brakiem sposobu definiowania podstawowych pojęć.

Powyższe i wcześniej akcentowane niedostatki, a także stan rzeczy, wynikający z uwarunkowań obecnego kryzysu, wyłaniają przed zarządzaniem przeogromną przestrzeń do naukowej penetracji i utylitarnego porządkowania.

Bibliografia

1. Ajdukiewicz K.: Zarys logiki. PZWS, Warszawa 1959. 2. Ajdukiewicz K.: Język i poznanie (wybór pism z lat 1920-1939). PWN, Warszawa 2006. 3. Ajdukiewicz K.: Język i poznanie (wybór pism z lat 1945-1963). PWN, Warszawa 2006. 4. Chomsky N.A.: Syntactic Structures. The Hague/Paris, Mouton 1957. 5. Kast F.E., Rosenzweig J.E.: Organization and Management: a Systems Approach.

McGraw-Hill, New York 1974. 6. Kotarbiński T.: Abecadło praktyczności. OWSIiZ, Olsztyn 2006. 7. Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław-Łódź, 1982. 8. Kurnal J.: Zarys teorii organizacji i zarządzania. PWE, Warszawa 1970.

28 Płoszajski P.: Między refleksją i działaniem. Dylematy praktycznej teorii zarządzania. Ossolineum, Wrocław-

Warszawa-Kraków-Gdańsk 1985, s. 33. 29 Sułkowski Ł.: Epistemologia w naukach o zarządzaniu. PWE, Warszawa 2005, s. 51-56.


9. Morton A.: Przewodnik po teorii poznania. Spacja, Warszawa 2002. 10. Ogden C.K., Richards I.A.: The Meaning of Meaning. Magdalene Collage, Cambridge

January 2023. 11. Omyła M.: Zarys logiki. Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1995. 12. Płoszajski P.: Między refleksją i działaniem. Dylematy praktycznej teorii zarządzania.

Ossolineum, Wrocław-Gdańsk 1985. 13. Sudoł S.: Nauki o zarządzaniu (węzłowe problemy i kontrowersje). TNOiK, Toruń 2007. 14. Sułkowski Ł.: Epistemologia w naukach o zarządzaniu. PWE, Warszawa 2005. 15. Thurow L., Heilbroner R.L.: Ekonomia od podstaw. HELION, Gliwice 2006. 16. Zieleniewski J.: Organizacja i zarządzanie. PWN, Warszawa 1969.

Recenzenci: Prof. dr hab. Elżbieta Skrzypek

Prof. dr hab. inż. Małgorzata Gableta

Marek WRZOSEK Akademia Obrony Narodowej Wydział Zarządzania i Dowodzenia Instytut Wojsk Lądowych

WIEDZA W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ WOJSKOWĄ

Streszczenie. Wzrost poziomu edukacji obywatelskiej powoduje większą świadomość społeczną. Armia jako nieodłączny element państwowości pozostaje w silnym związku ze zmianami społecznymi. Do armii trafiają ludzie, których wykształcenie ogólne stanowi wartość dodaną do zdolności operacyjnych sił zbrojnych. Znajomość technologii informacyjnych, wyższa kultura techniczna kandydatów na żołnierzy zawodowych sprawiają, że armia staje się organizacją bazującą na wiedzy. Powszechne zastosowanie zautomatyzowanych systemów dowodzenia wojskami wymaga pozyskiwania personelu o wysokich kwalifikacjach zawodowych. Stały rozwój zawodowy zapewnia utrzymanie wysokiego poziomu wiedzy oraz profesjonalnego przygotowania do zadań realizowanych w operacjach poza granicami kraju, a także w sytuacjach reagowania kryzysowego na obszarze kraju.

Dzięki mediom społeczeństwo coraz częściej jest informowane o sposobie prowadzenia wojny i skutkach konfliktów zbrojnych. Pozyskana wiedza pozwala opinii publicznej na ocenę użycia sił zbrojnych, szczególnie w operacjach poza granicami kraju.

Działania militarne dzięki wiedzy dowódców coraz częściej mają charakter misji zadaniowej niż regularnej operacji wojskowej, prowadzonej w celu zajęcia i utrzymania określonego obszaru. W tych nowych uwarunkowaniach inaczej niż dotychczas funkcjonują siły zbrojne jako organizacja – dysponująca dostępem do nieograniczonych zasobów informacyjnych. We współczesnej armii wiedza jest środkiem uzyskania przewagi nad przeciwnikiem.

Słowa kluczowe: wiedza, społeczeństwo informacyjne, walka informacyjna,

sieciocentryzm, media i wojna

M. Wrzosek 98

KNOWLEDGE IN MANAGING MILITARY ORGANIZATIONS

Summary. Higher level of civil education results in increased level of social awareness. The military as an inseparable element of nationhood maintains strong ties with social changes. General education of the people who join the military makes a value added to operational capabilities of armed forces. Expertise in information technologies and higher technical culture of candidates for professional soldiers make the military an organization based on knowledge. Common application of command and control, information systems (C2IS) requires obtaining highly qualified personnel. Constant vocational development secures sustaining high level of knowledge and professional preparation for missions carried out during operations conducted abroad and crisis response situations occurring at home.

Thanks to media, society is more frequently informed about the way a war is waged and about the effects of armed conflicts. Obtained knowledge lets public opinion assess the application of armed forces, especially in operations conducted abroad.

Military activities, thanks to expertise of commanders, more and more often become task-oriented missions than regular military operations carried out in order to seize and control an area. Considering these new conditions, armed forces function in a different way than they have functioned so far. They function as an organization that has access to unlimited information resources. In the contemporary military, knowledge is a means of gaining advantage over enemy.

Keywords: knowledge, information society, information warfare, network centric

capability, media and war

1. Wprowadzenie

Innowacje technologiczne, będące efektem osiągnięć elektroniki i informatyki, okazały się inspirujące do zmian nie tylko w przemyśle, ale także w sektorze usług, a nawet w całej światowej gospodarce, w tym także w nauce i sztuce. W efekcie wykorzystania technik informacyjnych zmieniła się struktura produkcji i zatrudnienia. Zmianie uległa struktura społeczna, różne formy aktywności życiowej, kultura i świadomość. W tym kontekście należy wskazać na fakt, że podobne zmiany nastąpiły w armii. Rewolucja technologiczna spowodowała zmiany organizacyjne w wojskach, redukcję stanów osobowych sił zbrojnych, specjalizację stanowisk operacyjnych, wzrost poziomu automatyzacji systemów bojowych i procesów podejmowania decyzji.

Wiedza w zarządzaniu organizacją wojskową 99

M. Castells dowodzi, że społeczeństwo informacyjne1 zostało zapoczątkowane w przełomowym dla ludzkości okresie lat siedemdziesiątych,2 kiedy to wiele wynalazków zrewolucjonizowało formy komunikacji, tworząc podwaliny pod erę cyfrową i powszechną telekomunikację globalną.3 Konsekwencje stały się oczywiste w następnej dekadzie, która stworzyła nowy świat w latach dziewięćdziesiątych.4 A. Toffler terminem „społeczeństwo informacyjne” określa się społeczeństwo, w którym towarem staje się informacja, traktowana jako szczególne dobro niematerialne, równoważne lub cenniejsze nawet od dóbr materialnych.5 W kontekście przytoczonych treści można zatem wnioskować, że armia społeczeństwa informacyjnego to w ogólnym ujęciu siły zbrojne powszechnie wykorzystujące – w celu osiągnięcia sukcesu militarnego – zdobycze techniki, informatyki, telekomunikacji.

Jednym z istotnych elementów nowoczesnej organizacji wojskowej6 w społeczeństwie informacyjnym jest informacja. Przez ekspertów wojskowych traktowana czasem jako najważniejszy czynnik działań operacyjnych. Nieodzownym narzędziem w procesie przetwarzania informacji jest stale rosnąca moc obliczeniowa komputerów wojskowych. Innym elementem inicjującym powstanie nowej formacji organizacyjnej w armii jest możliwość łączenia komputerów w sieci, umożliwiająca dzielenie zgromadzonej wiedzy, aplikacji oraz mocy obliczeniowej programów symulacyjnych. Możliwość współdzielenia wiedzy wojskowej, bardzo specjalistycznej następuje na różnych odległościach operacyjnych – tak małych, jak rejon działania oddziału (30-60 km2) oraz tak dużych, jak obszar operacji (tysiące kilometrów) czy teatr działań sił zadaniowych (kontynent). Zatem taki ogólny model rozległej wiedzy „ubranej” w mundury, rozproszonej mocy kalkulacyjnej i połączonych sieci

1 Termin „społeczeństwo informacyjne” (jap. johoka shakai) wywodzi się z języka japońskiego. Został

spopularyzowany przez futurologa Kenichi Koyame w rozprawie Introduction to Information Theory, opublikowanej w języku japońskim w 1968 r. Johoka shakai stało się przedmiotem analizy rządowej i oficjalnym celem działań wielu ministerstw. W 1972 r. Y. Masuda opracował kompleksowy plan przeobrażenia wszystkich sfer życia społecznego na podstawie rozwoju sektorów informacji i telekomunikacji. „Plan utworzenia społeczeństwa informacyjnego, jako cel narodowy na 2000 rok” stanowił strategię, która zakładała informatyzację kraju, prowadzącą do rozwoju intelektualnego kraju oraz tworzenia wiedzy, a nie dalsze uprzemysławianie kraju i wzrost dóbr materialnych. Japończycy dobrze rozumieli, że w istocie chodzi o coś znacznie ważniejszego, niż sama powszechność technologii mikroelektronicznych i komputerowych. Goban-Klas T.: W stronę społeczeństwa medialnego, www.up.krakow.pl.

2 Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2007, s. 23-24. 3 Najważniejsze wynalazki determinujące rozwój komunikacji to: mikroprocesor, który został wynaleziony

w 1971 roku, pierwsze mikrokomputery pojawiły się w drugiej połowie lat 70., podobnie jak system operacyjny Microsoft DOS matryca dla wielu aplikacji softwarowych powstał w 1973 roku. Cyfrowe przełączniki telefoniczne pojawiły się w połowie lat 70., podobnie jak komercyjne światłowody. Także w tym czasie Sony rozpoczął produkcję magnetowidów w systemie VHS. I wreszcie, ostatni, ale nie najmniej ważny, sieć Arpanet (1969) uzyskała w 1974 roku protokół łącznościowy TCP/IP tworząc podwaliny sieci, czyli Internetu.

4 Nowakowski M.K.: Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego. Warszawa 1999, s. 116. 5 Toffler A.H.: Wojna i antywojna. Muza SA, Warszawa 1997, s. 84-85. 6 W ogólnym ujęciu na potrzeby artykułu przyjęto, że organizacja wojskowa to siły zbrojne.

M. Wrzosek 100

komputerowych jest istotą funkcjonowania armii społeczeństwa informacyjnego. Podstawą interakcji społecznych w siłach zbrojnych jest nadal komunikacja, zarówno bezpośrednia, jak i pośrednia (za pomocą różnego rodzaju łączy technicznych, czasem nawet utajnionych). To dzięki zdolności komunikowania się dowódca i żołnierz zarówno w działaniach militarnych, jak i pokojowych poznają sytuacje, budują świadomość sytuacyjną, uczestniczą w realizacji zadań w środowisku wielonarodowym i wielokulturowym.

N. Wiener napisał, że społeczeństwo można zrozumieć jedynie poprzez studiowanie informacji oraz związanych z nimi sposobów porozumiewania się. Dlatego twierdził, że przyszły rozwój informacji i sposobów porozumiewania się pomiędzy człowiekiem a mechanizmem, mechanizmem a człowiekiem, pomiędzy maszyną a maszyną będzie odgrywał coraz większą rolę.7 Z tego względu obserwacje dotyczące zmian w społeczeństwie oraz rozwoju środków komunikacji stanowią przedmiot zainteresowania nie tylko ludzi w mundurach, ale także naukowców różnych dziedzin i specjalności. Społeczeństwem informacyjnym, bazującym na wiedzy zajmują się: filozofowie, socjologowie, ekonomiści, lekarze, inżynierowie i politycy.

W armii społeczeństwa informacyjnego „wojownicy wiedzy” to zarówno żołnierze, jak i cywile, głęboko przekonani o tym, że dzięki wiedzy wygrywa się wojny, ale też dzięki wiedzy zapobiega się wojnom.8 Sztuka wojenna to nie tylko teoria i praktyka przygotowania i prowadzenia działań militarnych. To także szeroki obszar wiedzy z zakresu różnych nauk od humanistycznych przez techniczne, medyczne po nauki biologiczne. Polemologia jako nauka o źródłach, uwarunkowaniach i charakterze wojny zajmuje się wyjaśnianiem przyczyn zjawiska wojny. Głównym założeniem metodologicznym tej dyscypliny naukowej jest głębokie przekonanie, iż poznanie i zrozumienie charakteru konfliktu militarnego (wojny) prowadzi do poznania natury pokoju. Dlatego polemologia zalicza się do szeroko rozumianych badań nad pokojem (Peace Research), a jej zadaniem jest badanie rytmów konfliktów zbrojnych. Ze względu na złożoność problematyki badania polemologiczne opierają się na wielu dziedzinach między innymi demografii, ekonomii, socjologii czy stosunkach międzynarodowych. Tak zarysowany obszar działalności naukowej wskazuje, że współczesna armia, jej wodzowie i wojownicy to nie tylko instrumenty polityki, narzędzia prowadzenia konfliktów zbrojnych, ale także, a może przede wszystkim ludzie ubrani w mundury, w strukturach sprawnej, zhierarchizowanej organizacji, opartej na wiedzy gromadzonej przez wieki pełne wojen i rewolucji.

Przedmiotem rozważań w treści artykułu będzie poszukiwanie odpowiedzi na pytanie – jakie czynniki kształtują zarządzanie wiedzą w organizacji wojskowej? Ponadto, w kontekście pytania głównego rozstrzygnięciu ulegną także problemy pochodne: 7 Wiener N.: Cybernetyka i społeczeństwo. Książka i Wiedza, Warszawa 1960, s. 14-15. 8 Toffler A.H.: Wojna i antywojna. Muza SA, Warszawa 1997, s. 203.


− jakie czynniki w zarządzaniu wiedzą w nowoczesnej armii społeczeństwa informacyjnego są dominujące?

− jak w społeczeństwie informacyjnym dzięki wiedzy zmienił się obraz współczesnych działaniach militarnych?

− w jaki sposób współczesna organizacja wojskowa wykorzystuje wiedzę?

2. Zmagania o informacje w operacjach militarnych sił zbrojnych

W zasadzie nie budzi wątpliwości teza, że w ostatniej dekadzie XX wieku nastąpił gwałtowny rozwój elektroniki i znaczny wzrost intensywności obiegu informacji. Sytuacja ta znalazła swoje odzwierciedlenie w strukturze gospodarki, w działaniach militarnych oraz w realiach życia społecznego. W warunkach funkcjonowania społeczeństwa informacyjnego pojawiły się nowe sposoby zdobywania, przetwarzania i dystrybucji (przekazywania) informacji. W siłach zbrojnych wykorzystano elektronikę do procesów rozpoznania, w systemach dowodzenia oraz uzbrojenia. Na potrzeby „cyfrowego pola walki” stworzono nowe rodzaje amunicji o cechach „inteligentnych”, a więc środki rażenia, zdolne do samodzielnego rozróżniania i wyboru celów uderzenia. W sposób zasadniczy skrócono czas reakcji na działanie strony przeciwnej i znacznie zwiększono stopień mobilności wojsk. Dowodzący operacją militarną dysponują konieczną wiedzą i stosownymi do działania systemami wykrywania, lokalizacji i zwalczania obiektów przeciwnika. Dzięki wiedzy budowanej na podstawie wieloaspektowej świadomości sytuacyjnej dowódcy mają stworzone warunki do szybkiego podejmowania decyzji oraz sprawnego i niemal natychmiastowego wdrażania ich do realizacji.9

Eksperci i wojskowi wielu państw NATO zajmujący się prognozowaniem walki zbrojnej w XXI wieku, przy uwzględnieniu postępu naukowo-technicznego, opracowali nową koncepcję operacji militarnych.10 W nowej koncepcji przyjmuje się, że charakterystyczną cechą przyszłych działań sił zbrojnych będzie selektywne oddziaływanie na przeciwnika środkami broni inteligentnej, które pozwolą na wykonywanie precyzyjnych (chirurgicznych) uderzeń. Przyjmuje się ponadto, że warunkiem koniecznym do prowadzenia skutecznych działań w każdym obszarze jest wygranie walki o informacje. Oznacza to uzyskanie i utrzymanie przewagi przede wszystkim w obszarze wiedzy, która jest traktowana jako zasób organizacji wojskowej. Dzięki wiedzy, dowódcy i żołnierze mogą podejmować właściwe decyzje i wdrażać je do praktycznego działania. W takim ujęciu, walka w obszarze informacji to działania, w których zarówno informacja, jak i dezinformacja, w tym także 9 Ścibiorek Z.: Wojna czy pokój? Wrocław 1999, s. 119. 10 Wiatr M.: Operacje połączone. A. Marszałek, Toruń 2007.

M. Wrzosek 102

propaganda jest zarówno bronią, jak i obiektem ataku.11 Walka informacyjna12 to nie tylko domena organizacji wojskowych to także, a może nawet przede wszystkim domena podmiotów państwowych, przedsiębiorstw międzynarodowych i globalnych organizacji finansowych. W aspekcie tego pojawiają się coraz częstsze wypowiedzi o decydującej roli informacji w społeczeństwie informacyjnym i zmaganiach o zasoby wiedzy, zawarte w systemach informacyjnych.

Podstawowymi narzędziami walki informacyjnej są telekomunikacja i szeroko rozumiana technika informatyczna, które powszechnie wykorzystywane w społeczeństwie służą do szybkiego i skrytego oddziaływania zarówno na cywilne, jak i wojskowe systemy informatyczne strony przeciwnej w taki sposób, aby skutecznie je zakłócać bądź uniemożliwiać ich użytkowanie.13 Oddziaływania te, to także świadomie i celowo wprowadzane do systemów informatycznych potencjalnego przeciwnika treści nieprawdziwe (dezinformacja). Dezinformacja sprawia, że odbiorca w celowo wywołanym szumie informacyjnym nie jest w stanie odróżnić wiadomości prawdziwej od fałszywej. Tym samym staje się on obiektem (przedmiotem agresji) organizatorów współcześnie przygotowanej i prowadzonej walki informacyjnej.14

3. Żołnierz wiedzy w nowoczesnej organizacji wojskowej

Przedstawione powyżej uwarunkowania wskazują wyraźnie jak wielką rolę w organizacji spełniają pracownicy wiedzy. Personel przygotowany technicznie i merytorycznie do analizy i oceny zmian zachodzących w środowisku jest w stanie określić zasadnicze zagrożenia dla organizacji oraz wskazać pojawiające się szanse rozwiązania sytuacji problemowej. To ludzie stanowiąc najcenniejsze zasoby organizacji podejmują wysiłki fizyczne i intelektualne dla jej rozwoju. W tym kontekście kadra organizacji wojskowej właściwie przygotowana i wyposażona w wiedze jest w stanie efektywnie realizować powierzone zadania o charakterze: bojowym, pokojowym, stabilizacyjnym czy kryzysowym. Zmiany w przepisach prawnych sprawiły, że w korpusie zarówno podoficerskim, jak i oficerskim awans zawodowy i zajmowanie kolejnych stanowisk związane jest ze stałym podnoszeniem kwalifikacji zawodowych i ogólnego poziomu wykształcenia. Standardowe rozwiązania w tym zakresie obejmują cykl kształcenia kursowego oraz wiele studiów dyplomowych i podyplomowych, 11 Żebrowski A.: Walka informacyjna u progu XXI wieku, [w:] Borowiecki R., Romantowska M. (red.): System

informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa. Difin, Warszawa 2001, s. 245.

12 Szerzej na temat walki informacyjnej: Ciborowski L.: Walka informacyjna, Toruń 1999. 13 Rattray G.J.: Wojna strategiczna w cyberprzestrzeni. Warszawa 2004. 14 Gałazka M.: Zasady prowadzenia walki informacyjnej. Bellona”, nr 1, 2007, s.73-76.


w celu zdobycia wiedzy użytecznej dla organizacji zhierarchizowanej, rozumianej w tym przypadku jako armia społeczeństwa informacyjnego.

Podczas ostatnich konfliktów zbrojnych (wojna w Zatoce Perskiej, uderzenie na Libię czy konflikt bałkański) to wojownicy wiedzy dzięki wysokiej świadomości operacyjnej i doskonałej technice redukowali straty osobowe i materialne. Eksperci wojskowi analizując przebieg, charakter i wyniki wojny w rejonie Zatoki Perskiej (1991 r.) twierdzą, iż była to pierwsza wojna nowego typu. Walka informacyjna, działania sieciocentrycznej nowoczesne technologie będące uzupełnieniem tradycyjnych metod działań zbrojnych, przyczyniły się do skuteczności uderzeń ogniowych na wojska irackie.15 Dezinformacja oraz manipulacja informacjami prowadzone w sieciach dowodzenia irackich wojsk doprowadziły do redukcji poziomu wiedzy strony przeciwnej, a więc do tego, że dowódcy różnych szczebli nie byli zdolni do rozróżnienia informacji prawdziwych od fałszywych. W ramach walki o panowanie w cyberprzestrzeni wykorzystano zespół wzajemnie powiązanych środków oddziaływania i zakłócania elektronicznego, które doprowadziły do naruszenia spójności irackiego systemu łączności i dowodzenia.

Można przypuszczać, że przy porównywalnych ilościowo i jakościowo stanach uzbrojenia zwycięstwo będzie po tej stronie, która szybciej i precyzyjniej potrafi oddziaływać na przeciwnika wykorzystując wiedzę. Z tego wynika, że racjonalne modelowanie walki zbrojnej przez właściwie przygotowanych wojowników wiedzy powinno prowadzić do optymalnego wykorzystywania siły rażenia wojsk, przez stwarzanie warunków do osiągania jak największej precyzji ognia i jednocześnie warunków do maksymalnego skracania czasu reakcji w tym zakresie. W każdych działaniach podstawą jest i pozostanie właściwie wykorzystana wiedza. W przekonaniu wielu specjalistów w niedalekiej przyszłości bitwy i wojny może wygrywać ten, kto szybciej wpisze w komputer odpowiedni kod i naciśnie „enter”.16

Istotną cechą społeczeństwa informacyjnego jest powszechność wykorzystania wiedzy zgromadzonej w zasobach informatycznych na dyskach komputerów. W konsekwencji, w obecnej, stale zwiększającej się gęstości powiązań teleinformacyjnych, jak również pogłębiającej się zależności od ich funkcjonowania podmioty działające w sferze wirtualnej (cyerprzestrzeni) mogą – nie tylko teoretycznie – uzyskać równoczesny dostęp do bardzo wielu elementów sieci, a następnie negatywnie wpłynąć na ich bezpieczeństwo. Skutki takich działań, nawet przy niskim stopniu technologicznego zaawansowania podejmowanych akcji, mogą być w pewnych wypadkach bardzo złożone, dotknąć wielu różnych elementów systemu czy też użytkowników cyberprzestrzeni, zlokalizowanych (w sensie geograficznym)

15 Wojna w Iraku, oceny naszych ekspertów. „Biuletyn Akademii Obrony Narodowej”, nr 2(14), 2003 oraz

Koziej S.: Między piekłem a rajem. Szare bezpieczeństwo na progu XXI wieku. Toruń 2006, s. 185-211. 16 Politowski B.: Cicha wojna. „Polska Zbrojna”, nr 14 z dnia 5 kwietnia 2009, s. 63.

M. Wrzosek 104

w odległych od siebie regionach, a przy tym okazać się długotrwałe i kosztowne.17 Wszystko to zaś wynika z faktu, iż w wyniku działań z użyciem technologii informacyjnych przedmiotem oddziaływania są przede wszystkim nie poszczególne elementy składowe systemu informacyjnego, lecz istniejące między nimi, a niszczone lub modyfikowane w trakcie ataku zasoby informacyjne. Niewątpliwie zasięg ewentualnych skutków operacji tego rodzaju potęguje daleko posunięta standaryzacja stosowanych procedur oraz ujednolicenie używanego na świecie oprogramowania.18

W czasach nowoczesnego „społeczeństwa informacyjnego” dymiące kominy fabryk zostały zastąpione przez sieć elektronicznych kabli, ekrany komputerowe oraz klawiatury i myszki coraz częściej także bezprzewodowe. Pewne czynności nie wymagają już udziału człowieka – zostały zautomatyzowane. Żołnierza w szyku bojowym, podobnie jak pracownika przy taśmie produkcyjnej, co raz częściej zastępuje robot, komputer, automat. Rozwój nowych technologii wymusza zmianę zachowań społecznych. Dlatego kadra sił zbrojnych musi zdobywać nowe kwalifikacje, a inna rzeczywistość wymaga od nich opanowania kolejnych umiejętności. Obowiązki, które kiedyś wykonywane były powszechnie przez żołnierza, teraz wykonuje za niego nowa technologia – bardziej wydajna, stabilna, niezawodna.19 Obecnie żołnierz staje się dysponentem nowych technologii i maszyn, które wykonują za niego żmudne i niebezpieczne zadania. Wojownik wiedzy organizacji wojskowej to często „nadzorca” sytemu bojowego, „strażnik mocy” środków rażenia i oddziaływania psychologicznego oraz elektronicznego.

Zaprezentowane rozważania nie mogą pozostać bez wyeksponowania sposobu ochrony wojowników wiedzy na nowym, cyfrowym polu walki. Skoro największym zasobem organizacji jest człowiek, to w armii największym jej zasobem jest żołnierz. Dlatego zakłada się, że o sprawności bojowej żołnierza na przyszłym polu walki będzie w dużym stopniu decydowało miedzy innymi indywidualne wyposażenie elektroniczne. Prace nad zintegrowanym wyposażeniem osobistym żołnierza – „wojownika wiedzy”20 – są już bardzo zaawansowane. Program „żołnierza przyszłości” wybiega daleko w nowy wiek. Jego realizacja przebiega w dwóch etapach: pierwszy – zakłada opracowanie zintegrowanego zestawu ochronnego, a drugi – zintegrowanie zestawu zabezpieczającego. W skład zestawu 17 Wysota B.: Nowa jakość konfliktów zbrojnych przełomu XX i XXI wieku. Zeszyty Naukowe Akademii

Obrony Narodowej, nr 4, Warszawa 2005, s. 63-84. 18 Jednak trzeba podkreślić fakt, ze standaryzacja rozwiązań technicznych i operacyjnych przyczynia się do

wzrostu efektywności i ekonomizacji funkcjonowania sieci teleinformatycznych na świecie. 19 Ochrona baz, magazynów i składnic prowadzona jest z wykorzystaniem urządzeń elektronicznych, monito-

rowanie ruchu osoboweg; obserwacja szczególnie ważnych obiektów również realizowana jest za pomocą systemu kamer i czujników kontroli.

20 Na potrzeby naszej armii w ramach Międzynarodowego Salonu Przemysłu Obronnego 4 września 2006 roku zorganizowano pierwszą konferencję nt. Żołnierz przyszłości XXI wieku – koncepcje, projekty. Swoje


ochronnego wchodzą moduły: ochraniający głowę, odzieży ochronnej oraz zasilający i klimatyzacyjny. Moduł ochraniający głowę składa się z hełmu z maską przeciwgazową i plastycznym ochraniaczem twarzy przed odłamkami i promieniowaniem laserowym oraz z urządzeń do pobierania płynów, ponadto na hełmie jest zamontowana kamera niskich poziomów oświetlenia i wskaźnik przeziernikowy. W skład modułów zasilającego i klimatyzacyjnego wejdzie lekkie źródło zasilania, które zabezpieczy w energię układy chłodzący i filtrujący, zapewniając odparowanie i ochładzanie powietrza oraz utrzymywanie nadciśnienia pod odzieżą.

Zintegrowany zestaw zabezpieczający będzie obejmował wyposażenie elektroniczne, środki łączności i uzbrojenia, których podstawą będzie kompozytowa ultralekka, precyzyjna broń o różnych rodzajach amunicji. Nowy mundur zapewni ciągłe monitorowanie funkcji życiowych każdego żołnierza i ocenę jego zdolności bojowej. Taki mundur przyszłości pozwoli również przeżyć w terenie skażonym, bowiem chronić będzie przed bronią masowego rażenia, stanowiąc rodzaj klimatyzowanego pomieszczenia dla ludzkiego organizmu. Dzięki wbudowanym w kombinezon detektorom będzie automatycznie ostrzegał użytkownika przed minami i pułapkami czyhającymi pod ziemią. W przyszłości kombinezon „wojownika wiedzy” powinien sam dopasowywać się barwami ochronnymi do otoczenia, zapewniając stosowny do środowiska walki kamuflaż.

Nowe wyposażenie „żołnierza przyszłości” zagwarantuje przyłączenie każdego „wojownika wiedzy” do globalnej przestrzeni informacyjnej. Dzięki temu, na swoim indywidualnym wyświetlaczu żołnierz będzie mógł w każdej chwili zapoznać się z wykrytymi, uaktualnianymi na bieżąco danymi o przeciwniku. W ten sposób otrzyma wielowymiarowy obraz, generowany przez komputery integrujące dane z wielu źródeł rozpoznawczych, w tym także z rozpoznania satelitarnego. Urządzenia do przetwarzania danych i systemy łączności, łącznie z antenami i zasilaniem umieszczone w okolicach torsu żołnierza zapewnią komunikację z bazą i posłużą również jako ochrona istotnych życiowo organów.21

Dla osób postronnych, nie do końca znających realia i wymagania przyszłego pola walki taki obraz żołnierz to fikcja, filmowa fantazja. Tymczasem w świadomości ludzi zainteresowanych perspektywami rozwoju armii społeczeństwa informacyjnego już od dłuższego czasu pojawiają się nowe szerokie terminy znaczeniowe jak „wojownik przyszłości” (Future Warrior) czy przyszły system walki – FCS (Future Combat System). Wymienione tylko dwa charakterystyczne „słowa-klucze” wskazują na zasadnicze kierunki przemian w armii społeczeństwa XXI wieku. Futurystyczna jednostka, choć w ograniczonym

narodowe programy przedstawili między innymi przedstawiciele armii izraelskiej, niemieckiej, francuskiej, włoskiej i brytyjskiej.

21 Pierwsze wyniki prowadzonych badań zaprezentowano na początku XXI wieku – Handheld computers bound for Iraq. „ISR – Intelligence, Surveillance & Reconnaissance Journal”, July 2004, s. 8.

M. Wrzosek 106

wymiarze, już istnieje i prowadzi działania operacyjne.22 Praktyczne wykorzystanie lekkich sił manewrowych wykazało przydatność bojową tego typu formacji – lekkie pododdziały wykorzystujące nanotechnologie i wsparte technologią informatyczną. Brygadowy zespół bojowy prowadził już regularne i nieregularne działania bojowe w Iraku i Afganistanie, wykorzystując kinetyczne i niekinetyczne środki rażenia.

4. Wiedza o konflikcie zbrojnym – przykłady praktyczne

Zmiany technologiczne będące rezultatem rozwoju społeczeństwa informacyjnego powodują także rewolucję obrazu współczesnej operacji. Od samego początku operacji „pustynna Burza” w Iraku prowadzono dwie różne kampanie. Jedna to kampania powietrzna, rodem z czasów minionej epoki. Bomby burzące zrzucano na umocnienia przeciwnika, aby otworzyć drogę wojskom koalicyjnym do serca wrogiego kraju. Zrzucano zatem bomby, które pustoszyły wszystko dookoła, demoralizowały irackie oddziały na pierwszej linii frontu oraz pozostającą w odwodzie Gwardię Republikańską. W tych działaniach nie było finezji i nowoczesnej sztuki walki był mechanizm zniszczenia znany i wykorzystywany przez wieki. Z tej wojny bardzo niewiele pokazywano na ekranach telewizyjnych. Na ekranach telewizorów społeczeństwa informacyjnego prowadzono zupełnie inną operację militarną. Startujące rakiety Tomahawk i bomby kierowane laserem wyszukiwały i trafiały precyzyjnie w wyznaczone cele w Bagdadzie. Samosterujące pociski odnajdywały cel, wykonywały manewry i trafiały w okna bunkrów kryjących irackie stanowiska dowodzenia. Nowoczesne myśliwce atakowały cele pod osłoną nocy inteligentnymi pociskami i po wykonaniu zadania bezpiecznie wracały do bazy. Na ekranach telewizorów społeczeństwo informacyjne widziało wojnę, jaka ukazywała się na elektronicznych monitorach pilotów i żołnierzy biorących udział w operacji. Widzowie dzięki mediom obecnym w Zatoce Perskiej uzyskali wiedzę o wojnie nowoczesnej, ciekawej i elektronicznej.

Media łączą się w sposób niemal doskonały z odbiorcami informacji i bez przerwy przekazują informacje i obrazy kreując wizję wojny i wiedze na temat rzeczywistości według własnego scenariusza. Precyzyjna informacja jest równie ważna, tak jak precyzyjnie wycelowana broń,23 a nowe media w społeczeństwie informacyjnym doprowadziły tę precyzje do niespotykanego poziomu doskonałości.

Pochodną rozwoju społeczeństwa informacyjnego było powstanie nowego zawodu – korespondent wojenny. Wielu z dziennikarzy poprzez swoje relacje i zdjęcia wpływa na odbiór i sposób postrzegania konfliktu zbrojnego. Każdy komunikat jest redagowany tak, by

22 W maju 2010 roku podczas ćwiczeń 11 Lubuskiej dywizji Kawalerii Pancernej pod kryptonimem „Borsuk

10” praktycznie testowano wyposażenie „elektronicznego batalionu”. 23 Toffler A.H.: Wojna…, op.cit., s. 249.


wywarł największy wpływ nie tylko na grupę odbiorców, ale personalnie na każdego z nich. Wiedza pozostającą w dyspozycji ekspertów od komunikacji społecznej sprawia, że treści informacyjne kierowane do odbiorców są odpowiednio wyselekcjonowane i przygotowane. Dlatego dzisiaj o wynikach bitwy czy wojny społeczeństwo informacyjne dowiaduje się szybciej niż dowódcy operacyjni. Kiedy wojska amerykańskie przybyły do Somalii, armia sprawozdawców telewizyjnych czekała już z kamerami na plaży. Generał Schwarzkopf, dowódca sił sprzymierzonych w Zatoce Perskiej po udanej, zakończonej sukcesem operacji powiedział do swoich oficerów: „nie wygraliśmy tej wojny tak długo dopóki w CNN oficjalnie w dzienniku nie powiedzą, że wygraliśmy”. Społeczeństwo informacyjne myśli i działa w kategoriach wiedzy opartej na wizji i fonii środków masowego przekazu.

Specjaliści wojskowi od dezinformacji i propagandy w swoich arsenałach oddziaływania na świadomość społeczną posiadają liczne techniki i metody. Wykorzystując wiedzę i naukowe metody przetwarzania informacji oraz znając psychologiczne techniki oddziały-wania na wyobraźnię ludzi są w stanie wywołać określone odczucia i przekonania.

Jedną z najczęściej stosowanych technik podczas komentowania wydarzeń wojennych jest oskarżenie strony przeciwnej o okrucieństwo. Kiedy w czasie wojny w Zatoce Perskiej wojska najechanego Kuwejtu zmagały się z iracką agresją, młoda dziewczyna z Kuwejtu składała zeznania przed Kongresem w USA. Opowiadała o tym, jak oddziały irackie zabijają jej rodaków i grabią wszystko co można wywieźć do Iraku – dzieliła się posiadaną wiedza z kongresmanami. Jej opowieść poruszyła serca wielu Amerykanów i wstrząsnęła światową opinią publiczną. Tymczasem wystąpienie zostało przygotowane przez kuwejckich specjalistów od propagandy, specjalistów od manipulowania wiedzą. Natomiast młoda dziewczyna była córką ambasadora Kuwejtu w Waszyngtonie. Oczywiście propaganda nie musi składać się wyłącznie z kłamstw. Wystąpienie młodej dziewczyny szeroko komentowane na światowych forach dyskusyjnych znalazło potwierdzenie w wielu aspektach w chwili, gdy do Kuwejtu przybyli zachodni reporterzy.

Inną, powszechnie stosowaną techniką opartą na wiedzy socjologicznej jest demonizacja i dehumanizacja przeciwnika. Dla Saddama Husjana i jego sąsiadów Ameryka była „wielkim szatanem”, a sam prezydent „diabłem w Białym Domu”. Potwierdzeniem tych „faktów” stały się zdjęcia opublikowane przez telewizję Al Jazeera z więzienia Abu Ghraib w Bagdadzie, na których nadzy, zakapturzeni więźniowie, stłoczeni i poukładani jeden na drugim są fotografowani i upokarzani przez amerykańskich strażników. Zdjęcia przedstawione w światowych serwisach informacyjnych dowodziły, że tortury i skandaliczne zachowanie wojskowych policjantów niewiele odbiegało od praktyk stosowanych przez dyktatora Iraku. Wspomniany przypadek to kolejny dowód na potęgę wiedzy, ale także dowód na istotną rolę, jaką media odgrywają w humanitarnym aspekcie kreowania działań militarnych.

Jeszcze jeden przykład – rozpad Jugosławii rozpoczął się od wojny mediów. Wiedza i nauka wyposażyły nieodpowiedzialnych intelektualistów w teorie wyższości etnicznej

M. Wrzosek 108

i religijnej, w amunicję emocjonalnej retoryki. Media zaś pod postacią telewizji, radia, prasy dostarczyły dział do strzelania. Wybuch przemocy w państwach byłej Jugosławii stanowił wojnę wyprodukowaną przez polityczne uzależnione media. Cała kampania zajęła kilka lat, ale szowinistyczna, nietolerancyjna, ekspansjonistyczna i podżegająca do wojny propaganda okazała się skuteczna. Fanatycy polityczni kontrolowali media spychając na margines zwolenników pokoju ludzi umiarkowanych, pragnących ugasić zarzewie nadchodzącej wojny.

Wskazane przykłady to wybrane elementy całego zbioru działań, w których wiedzę wykorzystuje się w służbie Marsa.

5. Podsumowanie

Zebrane i przytoczone w treści artykułu fakty dowodzą, że przemiany społeczne, zachodzące w ostatniej dekadzie minionego wieku, oraz postępująca informatyzacja życia nie pozostają bez wpływu na proces kształtowania się organizacji wojskowej. Armia jako nieodłączny element państwowości pozostaje w silnym związku ze zmianami społecznymi, gospodarczymi i politycznymi. Do armii trafiają młodzi ludzie, których wykształcenie ogólne stanowi wartość dodaną do zdolności operacyjnych sił zbrojnych. Lepsza znajomość technologii informacyjnych, wyższa kultura techniczna żołnierzy zawodowych nowoczesnej armii sprawiają, że wojsko staje się organizacją, bazującą na wiedzy. Powszechne zastosowanie zautomatyzowanych systemów dowodzenia wojskami wymaga pozyskiwania personelu o wysokich kwalifikacjach zawodowych. Digitalizacja środków komunikacji umożliwia bezprzewodową łączność żołnierzy podczas działań operacyjnych i sprawia, że dostęp do zasobów informacyjnych systemów dowodzenia nie jest ograniczony warunkami geograficznymi. Wzrost poziomu edukacji obywatelskiej powoduje większą świadomość społeczną. Podnoszenie kompetencji w społeczeństwie informacyjnym, opartym na wiedzy pozwala pozostać na rynku pracy. W armii natomiast stały rozwój zawodowy zapewnia utrzymanie wysokiego poziomu profesjonalnego przygotowania do zadań realizowanych w operacjach poza granicami kraju oraz w sytuacjach reagowania kryzysowego na obszarze kraju. Nowy, technicznie doskonały sprzęt bojowy oraz wysoki stopień specjalizacji na poszczególnych stanowiskach służbowych wymusza potrzebę poszerzania wiedzy i umiejętności.

W minionym okresie zmieniło się także środowisko operacji militarnych. Siecio-centryczność działań militarnych umożliwia rozszerzenie liczby uczestników o nowe komponenty zarówno wojskowe, jak i cywilne. Zmiany zachodzące w armii są pochodną przemian społeczno-gospodarczych. Wielkie, przemysłowe zakłady uległy naturalnej transformacji tak, jak dawne ciężkie formacje bojowe zostały zastąpione przez pododdziały


lekkie, zdolne do samodzielnego funkcjonowania w oderwaniu od sił głównych. Działania militarne coraz częściej mają charakter misji zadaniowej aniżeli regularnej operacji wojskowej, prowadzonej w celu zajęcia i utrzymania określonego obszaru. Podobnie funkcjonują nowoczesne firmy – nie opanowują rynku, przejmują nad nim kontrolę, tworząc w tym celu organizacje zadaniowe, zawiązując konsorcja i spółki do produkcji wyspecyfikowanych towarów i usług. W tych nowych uwarunkowaniach inaczej niż dotychczas funkcjonują żołnierze – „wojownicy wiedzy” – dysponujący dostępem do nieograniczonych zasobów informacyjnych. Współczesna armia wykorzystując zdobycze nauki i techniki kształtuje i modeluje obszar operacji militarnej, redukując do minimum poziom strat osobowych i materialnych. Cel operacji wojskowej z czysto destrukcyjnego charakteru (zniszczenie sił przeciwnika) ewoluuje w kierunku wsparcia i zabezpieczenia swobody funkcjonowania struktur państwa. W kształtowaniu polityki międzynarodowej wiedza nie siła staje się co raz częściej atrybutem organizacji wojskowej.

Bibliografia

1. Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2007. 2. Ciborowski L.: Walka informacyjna. Toruń 1999. 3. Nowakowski M.K.: Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego. Difin,

Warszawa 1999. 4. Toffler A.H.: Wojna i antywojna. Muza SA, Warszawa 1997. 5. Wiener N.: Cybernetyka i społeczeństwo. Książka i Wiedza, Warszawa 1960. 6. Ścibiorek Z.: Wojna czy pokój? Ossolimeum, Wrocław 1999. 7. Balcerowicz B.: Pokój i „nie-pokój” na progu XXI wieku. Bellona, Warszawa 2002. 8. Koziej S.: Między piekłem a rajem. Szare bezpieczeństwo na progu XXI wieku.

A. Marszałek, Toruń 2006. 9. Żebrowski A.: Walka informacyjna u progu XXI wieku, [w:] Borowiecki R.,

Romantowska M. (red.): System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa. Difin, Warszawa 2001.

10. Rattray G.J.: Wojna strategiczna w cyberprzestrzeni. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2004.

Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz Prof. dr hab. Elżbieta Skrzypek

Katarzyna DOHN Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania i Administracji

INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE PRZEPŁYWÓW INFORMACYJNYCH W ŁAŃCUCHU DOSTAW

Streszczenie. Literatura przedmiotu w mniejszym stopniu zwraca uwagę na logistykę związaną z przepływami informacyjnymi. Natomiast czas dostępu i wymiana informacji są jednym z podstawowych czynników warunkujących sprawne funkcjonowanie łańcuchów dostaw. Logistyka informacji obejmuje najistotniejsze czynności związane z realizacją zamówienia, takie jak: przyjmowanie, przygoto-wywanie i przekazywanie zamówień do realizacji oraz opracowanie, przygotowanie i uruchomienie przepływów towarów. Każda instytucja jest uzależniona od szybkich przepływów dostaw towarów i usług oraz związanym z tym przepływem dokumentów, danych i informacji. W artykule zaproponowano rozwiązanie problemu koordynacji przepływu informacji z realizacją zamówienia w przedsiębiorstwie handlowym, wykorzystujące zaawansowane technologie informatyczne.

Słowa kluczowe: przepływy informacyjne, cykl realizacji zamówienia,

zarządzanie łańcuchem dostaw

COMPUTER AIDED INFORMATION FLOWS IN SUPPLY CHAIN

Summary. Higher level of civil education results in increased level of social Summary. Logistics literature lesser extent attention to the logistics related on information flows. However, the access and exchange of information is one of the main factors determining the smooth functioning of supply chains. Logistics information includes the most important steps associated with processing an order, such as receiving, preparing and delivering orders for the implementation and the formulation, preparation and launching of flows of goods. Each institution is dependent on the rapid flow of goods and services and the related flow of documents, data and information. The article proposes a solution to the problem of coordinating

K. Dohn 112

the information flows with order in commercial company using advanced information technology.

Keywords: information flows, over lead time, supply chain management

1. Wprowadzenie

Rozwój technologii informacyjnych i komunikacyjnych w ostatnich latach wywarł ogromny wpływ na sferę logistyki i produkcji. Pojawienie się e-biznesu zaowocowało zastosowaniem w zarządzaniu łańcuchem dostaw „e-produkcji” i pojawieniem się pojęcia globalnej produkcji. Ostatnie badania wykazały, że globalna produkcja spowodowała wzrost złożoności zarządzania łańcuchami dostaw, a jego optymalizacja i koordynacja stały się zasadniczymi elementami strategii produkcji. W ten sposób przedsiębiorstwa zaprzestają działania w zcentralizowanych, zintegrowanych pionowo organizacjach na rzecz funkcjonowania w rozproszonych geograficznie sieciach, które wspólnie tworzą wartość dla klientów. Skuteczne konkurowanie w warunkach globalizacji produkcji i wzrostu konkurencji będzie wymagać bardziej intensywnego niż dotychczas stosowania technologii informatycznych do komunikowania się na duże odległości oraz do zastępowania dokumentacji papierowej dokumentacją elektroniczną, co w znacznej mierze przyczyni się do redukcji przestrzennych, czasowych i kosztowych ograniczeń prowadzenia działalności gospodarczej. Technologie informacyjne i komunikacyjne (ICT) są strategicznie ważne w zarządzaniu łańcuchami dostaw, ponieważ w znacznym stopniu przyczyniają się do skracania cykli realizacji zamówienia. Efektywne wykorzystanie ICT ma istotne znaczenie w rozwoju sprawnie i szybko działających łańcuchów dostaw. Większość badań koncentruje się na ukazywaniu korzyści, wynikających z korzystania pomiędzy poszczególnymi organizacjami z zaawansowanych technologii informatycznych, wykorzystywanych w zarządzaniu łańcuchami lub sieciami dostaw. Mniej uwagi poświęca się na stosowaniu konkretnych narzędzi ICT, stosowanych do usprawniania przepływów informacyjnych w komunikacji wewnętrznej między pracownikami przedsiębiorstwa (przy wykorzystaniu sieci Intranetu i komputerowych systemów wspomagania pracy grupowej), w komunikacji przedsiębiorstwa z wybranymi organizacjami gospodarczymi (przy wykorzystaniu sieci Ekstranetu) oraz w komunikacji przedsiębiorstwa z nieograniczoną liczbą dotychczasowych i potencjalnych klientów lub partnerów biznesowych (przy wykorzystaniu powszechnie dostępnej sieci Internetu). Przedstawione w artykule zagadnienia praktyczne mogą stać się wskazówkami dla przedsiębiorców, jakie narzędzia IT stosować w zarządzaniu łańcuchem dostaw i których zastosowanie może przyczynić się do osiągnięcia oczekiwanych i istotnych zmian organizacyjnych.

Informatyczne wspomaganie przepływów… 113

Celem artykułu jest przedstawienie próby rozwiązania problemu koordynacji przepływu informacji z realizacją zamówienia w wybranym przedsiębiorstwie handlowym.

2. Przegląd literatury zagadnienia

2.1. W kierunku hierarchicznej koordynacji i partnerstwa w łańcuchu dostaw

Integracja e-biznesu i łańcucha dostaw wymaga integracji informacji w całym łańcuchu dostaw. W ten sposób umożliwia płynny przepływ informacji od dostawców do sieci obsługi klienta przez Internet, bez udziału zaawansowanych technologii i narzędzi obliczeniowych. Takie przepływy informacji e-biznesowych stanowią podstawę do lepszej koordynacji przepływów materiałów od zamówienia klienta do produkcji, magazynowania, dystrybucji i dostarczania (rys. 1). Możliwe jest, że zarówno po stronie popytu, jak i podaży informacje dotyczące zdolności produkcyjnych, a także informacje o stanach zapasów mogą być widoczne dla wszystkich uczestników produkcyjnego łańcucha dostaw. Jednak dynamika przedsiębiorstw i rynku sprawia, że pojawić się mogą trudności z planowaniem i kontrolą łańcucha dostaw, nawet z pomocą wyżej wymienionych przepływów informacyjnych.1

Nikogo nie trzeba przekonywać, że w dzisiejszej gospodarce – nastawionej na masową produkcję, zglobalizowanej i nasyconej wysoką technologią – warunkiem istnienia łańcucha dostaw jest partnerstwo. Rozwój i upowszechnianie Internetu stworzyły producentom możliwość zmuszania dostawców do ostrzejszego niż dotychczas konkurowania niskimi kosztami. Partnerstwo w łańcuchu logistycznym ma sens tylko wtedy, gdy potencjalne wyniki współpracy firm mogą być lepsze niż efekty ich samodzielnej działalności. Budowanie układu partnerskiego jest kosztownym przedsięwzięciem – potrzebna jest dobra komunikacja, doskonała koordynacja działań oraz umiejętność dzielenia ryzyka.2 Czynniki decydujące o partnerstwie można podzielić na cztery kategorie: oszczędność zasobów i kosztów, poprawa obsługi klienta, korzyści w obszarze marketingu oraz wzrost zysków lub stabilności.3

1 Xiao Feng Yin, Li Pheng Khoo: A hierarchical model for e-supply chain coordination and optimization.

„Journal of Manufacturing Technology Management”, vol. 18, no. 1, 2007, p. 7-24. 2 Douglas M.L., Knemeyer A.M.: Zarządzanie łańcuchem dostaw – Partnerstwo w ramach łańcucha dostaw.

Helion, Gliwice 2007. 3 Beth S., Burt D.N., Copacino W., Gopalem Ch., Lee H.L., Porter L.R., Sandra M.: Zarządzanie łańcuchem

dostaw – Budowanie relacji w ramach łańcucha dostaw. Helion, Gliwice 2007.

K. Dohn 114

Rys. 1. Ramy wirtualnego łańcucha dostaw Fig. 1. Framework of an e-supply chain Źródło: Xiao Feng Yin, Li Pheng Khoo: A hierarchical model for e-supply chain

coordination and optimization. „Journal of Manufacturing Technology Management”, vol. 18, no. 1, 2007.

Zaufanie jest podstawą elastyczności i źródłem przewagi konkurencyjnej. Coraz częściej

sprzedając produkt sprzedaje się również całościowe rozwiązanie, wymagające współpracy czterech czy pięciu firm. Zaufanie pozwala szybko podejmować decyzje, a to przyczynia się do wzrostu innowacyjności i eliminacji nieproduktywnej pracy. Łańcuch dostaw funkcjonuje prawidłowo tylko wtedy, gdy istnieje zgodność celów i motywacji wszystkich jego członków, czyli wtedy, gdy czynniki ryzyka, koszty i korzyści wspólnego działania rozkładają się równomiernie na całą sieć.4, 5

Nowoczesne zarządzanie łańcuchem dostaw opiera się na trzech zasadach: 1. Zamykać obieg komunikacji – łańcuch dostaw powinien być zorganizowany tak, aby

jak najszybciej i bezproblemowo przekazywać zarówno formalne, jak i nieformalne informacje. Celem systemu jest zamykanie obiegu informacji pomiędzy ostatecznymi użytkownikami a operacjami w obszarach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji tak szybko i bezpośrednio, jak to tylko możliwe.

4 Liker J.K., Choi T.Y.: Zarządzanie łańcuchem dostaw – Keiretsu – prawdziwe partnerstwo z kooperantami.

Helion, Gliwice 2007. 5 Narayanan V.G., Raman A.: Zarządzanie łańcuchem dostaw – Efektywność łańcucha dostaw: kluczem może

być zgodność celów i bodźców jego uczestników. Helion, Gliwice 2007.


2. Narzucić odpowiedni rytm całemu łańcuchowi dostaw – szybkość i synchronizacja działań to podstawa wszystkiego, w tym przypadku firma inwestuje we wszystko, co może zwiększyć szybkość i reaktywność całego łańcucha.

3. Wykorzystywać posiadane zasoby kapitałowe dla zwiększenia elastyczności łańcucha – firma powinna zainwestować w rozwój zdolności produkcyjnych i dystrybucyjnych, które służyć będą do podnoszenia stopnia reaktywności łańcucha dostaw wobec nowego lub zmiennego popytu na rynku.6

2.2. Przepływy informacji w łańcuchu dostaw

Tworzenie informacji ich pozyskiwanie i przekazywanie dla przedsiębiorstwa jest podstawowym procesem przyczyniającym się (w największym stopniu) do kształtowania wartości wyrobów dostarczanych na rynek oraz wartości usług świadczonych klientom.

Tworzenie i przekazywanie klientom informacji nie byłoby możliwe bez logistycznego wspomagania. Zadaniem logistyki jest zapewnienie przepływów informacji nie tylko wewnątrz przedsiębiorstwa, ale także między przedsiębiorstwem a otoczeniem. Przepływy te często są dwukierunkowe, lecz rodzaje przepływających w każdym kierunku informacji są różne.

Procesy logistyczne przedsiębiorstwa to integralny składnik każdej firmy. Wśród nich wyodrębnić należy: strumienie i zasoby informacji, które z jednej strony odzwierciedlają przepływ i stan zasobów rzeczowych, natomiast z drugiej są wykorzystywane do sterowania procesami przepływu.7 Wyróżnić można więc dwa typy informacji: sterujące i regulujące przepływy rzeczowe oraz sprawozdawczo-kontrolne. Pierwsze z nich przebiegają w kierunku przeciwnym do przepływów rzeczowych. Swój początek biorą one na rynku i mają postać prognoz popytu lub zamówień odbiorców. Z kolei informacje sprawozdawczo-kontrolne przebiegają zgodnie z kierunkiem przepływu procesów rzeczowych. Odzwierciedlają one realizację wcześniejszych decyzji planistycznych w przekrojach: asortymentowym, ilościowym, czasowym itp.

Przepływy informacyjne w logistyce i ich objętość stają się punktem wyjścia do rozważań na temat logistycznego systemu informacji LIS (Logistics Information System).

Istotą logistycznego systemu informacji jest gromadzenie danych i informacji, przechowywanie, odpowiednie przetwarzanie i dystrybuowanie informacji, prezentowanie i podejmowanie optymalnych decyzji, koordynujących działania logistyczne.

6 Ferdows K., Lewis M.A., Machuca J.A.D.: Zarządzanie łańcuchem dostaw – Umiejętność szybkiego

reagowania. Helion, Gliwice 2007. 7 Bendkowski J., Kramarz M.: Logistyka stosowana. Metody – techniki – analizy. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006.

K. Dohn 116

Aby wybrać informacje najistotniejsze z punktu trafności decydowania, o największej wartości i w krótkim czasie, należy zastosować odpowiednie środki i techniki informacyjne. Tylko techniki komputerowe są w stanie uporać się z tak olbrzymią liczbą danych i przetworzyć je w wartościowe, użyteczne informacje.

System informacyjny logistyki spełnia takie funkcje, jak: obsługa klienta i komunikacja, planowanie i sterowanie oraz funkcja koordynacji. Skuteczność realizacji zamówień klienta oraz zasięg procesu porozumiewania się z klientem zależą od efektywności logistycznego systemu informacyjnego. Typowy system logistyczny ma do czynienia z szerokim zakresem wymagań klienta. Zamówienie klienta w pierwszej kolejności natrafia na system informacyjny dostawcy, dlatego dużego znaczenia nabierają elastyczność i zdolność reagowania tego systemu. Równie ważny jest sposób, w jaki system informacyjny gwarantuje właściwy przepływ informacji między dostawcą a jego klientem. System informacyjny musi być zdolny do wyprzedzania wymagań klientów, by umożliwić przygotowanie zaplanowania tych zamówień. System musi być zdolny do monitorowania funkcjonowania systemu fizycznych stanów magazynowych i towarów w drodze, aby uchwycić wszelkie powstałe odchylenia w stosunku do tego, co było zaplanowane w zakresie poziomów obsługi, czasu dostaw itp. Aby system informacji logistycznej mógł stanowić podstawę planowania, musi mieć wbudowaną możliwość prognozowania popytu, na podstawie danych pobranych w momencie przyjmowania zamówień. Kombinacja prognozy popytu z informacją o czasie realizacji zaopatrzenia umożliwia planowanie zapasów i ich rozmieszczenie w obrębie systemu fizycznego.

Prosty schemat logistycznego systemu informacyjnego składa się z dwóch podsystemów: dostawczego i odbiorczego.8

1. Podsystem dostawczy – jego celem jest zagwarantowanie, aby surowce i komponenty były dostępne w miejscu i czasie potrzebnym do wytwarzania, przy założonych kosztach.

2. Podsystem odbiorczy – wejście do systemu inicjuje zlecenie klienta. Konto każdego klienta musi być zbadane pod względem wiarygodności kredytowej, specyfikacji wymogów, specyfikacji warunków itp. Następnie pozycje zamówienia muszą być porównane z zapasami, aby określić dostępność – możliwość realizacji zamówienia. Zapasy muszą być przypisane temu zamówieniu, a ich stan zaktualizowany. W tym samym czasie magazynowi muszą być przekazane instrukcje, dotyczące przygotowania dostawy, trzeba przygotować dokumenty dostawcze oraz faktury.

8 Christopher M.: Strategia Zarządzania Dystrybucją. Palcet, Warszawa 1999.


Schemat systemu informacji logistycznej, przedstawiający jego strukturę, zakresy pozyskiwanych wiadomości wraz z wykorzystywanymi kanałami informacyjnymi zaprezentowany został na rys. 2.

Rys. 2. Funkcjonowanie systemu informacji logistycznej jednostki kooperującej w łańcuchu

dostaw Fig. 2. Operation of the logistics information system of the co-operating entities in the supply

chain Źródło: www.mfiles.ae.krakow.pl.

Przedstawiony schemat uwzględnia możliwość współpracy z wyspecjalizowaną

jednostką logistyczną, która może zasilać w informacje przedsiębiorstwo – zleceniodawcę. Dane pozyskiwane, jak również opracowane informacje powinny być dostępne nie tylko

dla kierownictwa logistyki, podejmującego kluczowe decyzje w tym obszarze, ale także dla

K. Dohn 118

kierowników niższych szczebli, zaangażowanych w realizację codziennych zadań, w obrębie wyróżnionej dziedziny funkcjonalnej.

Wśród adresatów informacji pochodzących z systemu informacji logistycznej przedsiębiorstwa nie można także pominąć dostawcy usług logistycznych, kooperującego z rozpatrywanym przedsiębiorstwem, ponieważ inicjatywa i zaangażowanie takich jednostek będą istotnie wpływać na realizację strategii przedsiębiorstwa.

System informacji logistycznej ułatwia zarządzanie całym przedsiębiorstwem, zarówno na poziomie strategicznym, jak i taktycznym oraz operacyjnym, ponieważ:9

− na poziomie strategicznym wpływa na bardziej precyzyjne wyznaczanie celów działalności oraz na monitorowanie ich realizacji – dokonuje się bowiem zestawień porównawczych wyników działalności, opłacalności poszczególnych składowych oferty czy także efektywności wykorzystywanych kanałów dystrybucji, opracowywane są także prognozy, dotyczące przyszłych wyników działalności, przy określonych założeniach,

− na poziomie taktycznym dostarcza wiedzę konieczną do podejmowania decyzji w zakresie: marketingu i sprzedaży, finansów, zarządzania personelem, technik i technologii, a także umożliwia optymalizację przyszłych działań w tych zakresach, aby skuteczniej realizować cele strategiczne,

− na poziomie operacyjnym dostarcza wiadomości o bieżących działaniach jednostek logistycznych, wskazując na aktualny poziom sprzedaży, wynikającą z tego sytuację finansową, stan współpracy z dostawcami i odbiorcami.

2.3. Technologie informatyczne wspomagające zarządzanie łańcuchami dostaw

Skuteczne konkurowanie w warunkach globalizacji i wzrostu konkurencji wymaga intensywnego stosowania technologii informatycznych do komunikowania się na odległość oraz do zastępowania dokumentów papierowych dokumentami elektronicznymi.

Internetowa gospodarka przekracza wszelkie geograficzne bariery, sprawiając, że klienci, dostawcy, partnerzy z łańcucha dostaw, ale również i konkurenci znajdują się niemalże „na wyciągnięcie ręki”. Technologie internetowe pozwalają skracać cykle projektowania produktów, produkcji oraz realizacji zamówień. Dzięki niej przedsiębiorstwo może prezentować swoją ofertę na stronach www, a klient może zarezerwować bądź złożyć zamówienie na konkretny produkt o każdej porze dnia, z dowolnego miejsca. Dodatkowymi atutami tej formy kontaktów firmy z klientem są możliwości elektronicznego dokonania płatności oraz nieprzerwanego świadczenia doradczej obsługi posprzedażnej.

9 www.mfiles.ae.krakow.pl.


Dostęp do Internetu i szybka transmisja danych są szczególnie ważne w działalności firm handlowych. Na co dzień utrzymują one przecież ogromną liczbę kontaktów z kontrahentami oraz z klientami – zarówno przez telefon, jak i poprzez pocztę elektroniczną czy internetowe platformy handlowe. Dostęp do sieci daje możliwość prezentowania własnej firmy oraz dotarcie do klientów rozsianych po całym świecie. W internetowej gospodarce informacja ma postać wyłącznie cyfrową – toteż może być szybko i tanio wymieniana między niezliczoną rzeszą podmiotów.

Pierwszym krokiem w kierunku utworzenia elektronicznych łańcuchów dostaw było opracowanie standardu elektronicznej wymiany danych (EDI). Standard EDI utworzono z myślą o przesyłaniu zamówień w postaci elektronicznej, aby wyeliminować konieczność ich ręcznego wprowadzania do systemów komputerowych, a tym samym skrócenia czasu przesłania i przyjęcia zamówienia do realizacji.

Prawdziwe zmiany dokonały się na skutek gwałtownego rozwoju Internetu, który okazał się narzędziem o dużych możliwościach w zakresie swobodnej i nieograniczonej wymiany danych. W e-logistyce informacja może być szybko i tanio współdzielona i wymieniana. Produkty i usługi występują zarówno w postaci cyfrowej, jak i materialnej – w tym drugim przypadku wymagają materialnej dystrybucji.

W tradycyjnej gospodarce, w której jedynym sposobem przekazywania informacji były papierkowe dokumenty, łańcuch dostaw był ograniczony do zamkniętego kręgu przedsię-biorstw, które wcześniej zawarły porozumienie o wzajemnej współpracy.

Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w gospodarce elektronicznej, której cyfrowa informacja przesyłana przez sieć Internetu natychmiast dociera do wszystkich zaintereso-wanych, a łańcuchy elektroniczne natychmiast ulegają skróceniu.10

Zastosowania Internetu w zarządzaniu łańcuchami dostaw wymaga rozwiązań informatycznych o różnym poziomie zaawansowania pod względem możliwości komunikowania się i integracji procesów biznesowych partnerów. Z tego punktu widzenia jest możliwe wyodrębnienie trzech generacji rozwiązań.11

1. Tworzenie witryn www, które spełniają funkcję biernego systemu informacyjnego o firmie i jej bieżących ofertach.

2. Integrowanie witryn www z systemami komputerowymi klasy MRPII/ERP, w celu wdrożenia serwisu aktywnego, który umożliwia partnerom składanie zamówień oraz przekaz zapytań i komentarzy w trybie bezpośrednim (on-line).

3. Integrowanie i optymalizowanie procesów biznesowych wszystkich partnerów dzięki automatycznej wymianie danych między ich systemami informatycznymi.

10 Cellary W., Strykowski S., Remesz L., Toboła M., Leciak G. (red.): Logistyka On-Line – Ewolucja łańcucha

dostaw w gospodarce elektronicznej. PWE, Warszawa 2002.

K. Dohn 120

Klient chce otrzymywać wszystkie niezbędne informacje bez konieczności dzwonienia do firmy; co więcej, musi otrzymywać je natychmiast. Informacje dotyczące przede wszystkim cen i warunków zamawiania towaru, realizacji transportu, możliwości śledzenia drogi przesyłki, a w końcu procedur fakturowania oraz płatności, mogą być ogólnodostępne za pomocą witryn internetowych.12

Witryna internetowa umożliwia współpracę z klientem w pełnym zakresie, bez konieczności składania przez niego wizyt w biurze, telefonowania lub wymiany danych za pomocą faksu, e-maili czy EDI.

Sprzedaż przez Internet nabiera coraz większego znaczenia. Najczęściej stosowanymi metodami dokonywania zakupów przez Internet są:

− aukcje internetowe, − sklepy internetowe, − internetowe strony producentów. E-handel prowadzony jest w czterech głównych domenach internetowych:13 a) typu B2B – rynek kooperacyjny – obejmuje kontakty między firmami, głównie

przeznaczony jest dla producentów, importerów, eksporterów, b) typu B2C – rynek detaliczny – obejmuje transakcje z klientami, c) typu C2C – klient do klienta – obejmuje transakcje zawierane między klientami, d) typu C2B – konsument i firma – obejmuje sprzedaż przez jednostki indywidualne

produktów i usług dla firm. Podsumowując można stwierdzić, że skuteczne konkurowanie w warunkach globalizacji

i wzrostu konkurencji wymaga intensywnego stosowania technologii informatycznych do komunikowania się na odległość oraz do zastępowania dokumentów papierowych dokumentami elektronicznymi. Internetowa gospodarka przekracza wszelkie geograficzne bariery, sprawiając, że klienci, dostawcy, partnerzy łańcucha dostaw, ale również i konkurencji są w stanie porozumiewać się w bardzo krótkim czasie. Technologie internetowe pozwalają skracać cykle projektowania produktów, produkcji oraz realizacji zamówień. Konsekwencją rozwoju i upowszechniania się technologii informacyjnej jest pojawienie się gospodarki elektronicznej. W przypadku przedsiębiorstwa rozproszonego zastosowanie elektronicznej wymiany danych za pośrednictwem Internetu znacznie przyspiesza proces przesyłania informacji pomiędzy działami i poszczególnymi

11 Adamczewski P.: Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu,

Poznań 2001, s. 129. 12 Cellary W., Strykowski S., Remesz L., Toboła M., Leciak G. (red.): Logistyka On-Line – Ewolucja łańcucha

dostaw w gospodarce elektronicznej. PWE, Warszawa 2002. 13 Urbańska J.: Klient a dystrybucja – relacje i implikacje. Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej,

Częstochowa 2008.


stanowiskami pracy. Usprawnieniu ulega także proces komunikacji pomiędzy przedsiębiorstwem i jego dostawcami oraz klientami.

3. Badania empiryczne przepływów informacyjnych w wybranym łańcuchu dostaw

Badaniami objęto przedsiębiorstwo handlowe zlokalizowane na terenie województwa śląskiego w zakresie analizy cyklu realizacji zamówienia i możliwości budowy, na potrzeby zwiększenia skuteczności przepływów informacyjnych w łańcuchu dostaw, systemu informacji.

Badane przedsiębiorstwo prowadzi szeroko rozumianą działalność handlową w branżach chłodnictwa, klimatyzacji i wentylacji, w zakresie:

− doboru urządzeń, − przygotowywania koncepcji instalacji, − sprzedaży urządzeń, − montażu instalacji chłodniczych, − uruchomienia urządzeń, − serwis gwarancyjnego i pogwarancyjnego. Głównym odbiorcą przedsiębiorstwa są branże instalacyjna i budowlana (instalacje

wentylacyjne, klimatyzacyjne i chłodnicze) oraz hurtownicy i instalatorzy klimatyzatorów. Firma zatrudnia ok. 100 osób na różnych stanowiskach, posiada kilka oddziałów

w Polsce, z centralą w Warszawie. W badanym przedsiębiorstwie przeanalizowano wybrany proces realizacji zamówienia,

którego graficzny przebieg przedstawiono na mapie procesu (rys. 3). W związku z tym, iż przedsiębiorstwo może mieć do czynienia z wieloma wariantami

zamówienia, na potrzeby badań zostały przyjęte następujące ograniczenia: − dzień złożenia zamówienia przez klienta – środa, − klient otrzymuje fakturę po złożeniu zamówienia, termin zapłaty: 30 dni od daty

otrzymania urządzenia, − zamawiany wyrób znajduje się w magazynie centralnym firmy, jest to typowe

urządzenie chłodzące, − montaż oraz uruchomienie urządzenia nie są skomplikowane.

K. Dohn 122

Dzień tygodnia Klient Biuro lokalne Centrala

Zapytanie ofertowe

Akceptacja oferty

Potwierdzenie przyjęcia zamówienia

Polecenie wydania towaru

Wysyłka produktu

Dostawa

Uruchomienie

Faktura

Zamówienie

Sprawdzenie poprawności zamówienia

Zamówienie wewnętrzne

Czwartek

Piątek

Piątek

Sobota

Niedziela

Poniedziałek

Wtorek

Środa

Czwartek

Przygotowanie oferty

Wtorek

Środa

Poniedziałek

Rys. 3. Mapa procesu realizacji zamówienia Fig. 3. Order processing map Źródło: Opracowanie własne.


Analizując przedstawioną mapę procesu, firma traci około tygodnia na komunikację oraz przesyłanie informacji między oddziałami a centralą. Samo dostarczenie zamawianego przez klienta produktu trwa prawie 14 dni.

Odpowiedni przepływ informacji jest kluczowy dla sukcesu przedsiębiorstwa. Często zdarzają się opóźnienia w realizacji zadania w firmie z powodu tego, że ktoś nie otrzymał potrzebnej informacji, otrzymał ją zbyt późno lub była to informacja niepełna. Wiele problemów organizacyjnych w firmie związanych jest ze złym przepływem informacji. Podłożem zatorów komunikacyjnych może być nieefektywny system porozumiewania się między oddziałami a centralą. Trudności wynikają z faktu, iż informacje mają charakter wirtualny. Nie można ich ani dotknąć, ani poczuć. Zarządzanie informacją jest szczególnie ważne w dużych firmach, gdzie najłatwiej o chaos informacyjny.

Duża konkurencyjność na współczesnym rynku zmusza firmy do podejmowania wyzwań i szukania nowych rozwiązań, wspomagających zarządzanie i usprawnianie podejmowanych działań. Istotny jest sprawny przepływ informacji i spójny obieg dokumentów w strukturze całej firmy. Ważne stają się też sposoby przetwarzania i przechowywania informacji.

Firma może skorzystać z następujących sposobów usprawniających przepływ informacji w cyklu realizacji zamówienia:

1. E-handel – strony WWW. 2. Rozwiązania mobilne. Przedsiębiorstwu zaproponowano znaczącą zmianę w realizacji zamówienia, związaną

z wyeliminowaniem biur lokalnych i zastąpieniem ich przedstawicielami handlowymi, wyposażonymi w odpowiedni sprzęt, umożliwiający pracę w terenie. Pracownik taki musi być dokładnie przeszkolony w zakresie oferowanych urządzeń, aby dobrać je precyzyjnie do specyficznych wymagań klienta. Codziennie rano pracownik synchronizuje dane zamieszczone na centralnym serwerze z palmtopem, na którym ma podgląd danych o klientach, wykaz nierozliczonych faktur, stany magazynowe i aktualne ceny. Będąc u klienta handlowiec ma możliwość wydrukowania wszystkich dokumentów związanych z zamówieniem, za pomocą drukarki na podczerwień. Podczas każdego połączenia pracownika handlowego z centralą oprogramowanie umieszczone na palmtopie pobiera wszystkie komunikaty, dane kontrahentów, należności, towary, oferty, które uległy zmianie od czasu ostatniego połączenia. Wszystkie wystawione przez pracownika dokumenty, przygotowane zamówienia czy zgromadzone dane na palmtopie są także zwrotnie przesyłane do centrali firmy, gdzie zostają wykorzystane przez system magazynowo-księgowy. Dane są przesyłane w trybie transakcyjnym, który eliminuje możliwość jakiejkolwiek ich utraty lub przekłamania w warunkach utraconego lub złego połączenia.

Przewidywany proces realizacji zamówienia, wykorzystujący zaproponowane rozwiązanie przedstawiono na rys. 4.

K. Dohn 124

Rys. 4. Mapa procesu realizacji zamówienia po zastosowaniu proponowanych rozwiązań Fig. 4. Order processing map after applying the proposed solutions Źródło: Opracowanie własne.

Zastosowanie proponowanych rozwiązań pozwoliło na znaczne skrócenie cyklu realizacji zamówienia, a dzięki obecności przedstawiciela handlowego u klienta możliwe jest zrealizowanie jego pięciu etapów w ciągu jednego dnia. Faza składania zapytania ofertowego nie wymaga już telefonowania czy wysyłania e-maila, wystarczy zadać odpowiednio sformułowane pytanie przedstawicielowi firmy i w ciągu kilkunastu minut uzyskać odpowiedź. Faza ofertowania nie wymaga porozumiewania się z centralą i może trwać do kilkudziesięciu minut, a wszystko za sprawa specjalistycznego wyszkolenia pracownika, który będąc u klienta potrafi doradzić i dobrać najlepsze urządzenie, w pełni spełniające jego wymagania. Faza akceptowania oferty sprowadza się do kilkuminutowej wymiany zdań, której efektem jest złożenie zamówienia. Mobilny sprzedawca ma ze sobą przenośną drukarkę, dzięki czemu faktura trafia do klienta bezpośrednio po złożeniu zamówienia. Całe spotkanie może wymagać od kontrahenta nawet kilkugodzinnego poświęcenia czasu, ale wynikiem jest skrócenie całego cyklu realizacji zamówienia aż o 6 dni roboczych. Na realizację dostawy oraz na uruchomienie urządzenia firma nie ma bezpośredniego wpływu, stąd też fazy te pozostają bez zmian.


4. Podsumowanie

W obliczu intensywnej globalnej konkurencji i kurczących się cykli życia produktów, przedsiębiorstwa powinny zdać sobie sprawę, iż głównym źródłem przewagi konkurencyjnej jest pełna integrację z partnerami w łańcuchach dostaw. Staje się to możliwie jedynie dzięki stosowaniu technologii informatycznych do komunikowania się na odległość oraz do zastępowania dokumentów papierowych dokumentami elektronicznymi. Internetowa gospodarka przekracza wszelkie geograficzne bariery, sprawiając, że klienci, dostawcy, partnerzy z łańcucha dostaw, ale również i konkurencji znajdują się niemalże na wyciągnięcie ręki. Technologie internetowe pozwalają skracać cykle projektowania produktów, produkcji oraz realizacji zamówień. Konsekwencją rozwoju i upowszechniania się technologii informacyjnej jest pojawienie się gospodarki elektronicznej. W przypadku przedsiębiorstwa rozproszonego zastosowanie elektronicznej wymiany danych za pośrednictwem Internetu znacznie przyspiesza proces przesyłania informacji pomiędzy działami i poszczególnymi stanowiskami pracy. Usprawnieniu ulega także proces komunikacji pomiędzy przedsiębiorstwem i jego dostawcami oraz klientami. Artykuł nie wyczerpuje problematyki zagadnienia z uwagi na jej szeroki zakres. Zagadnienie przepływów informacyjnych i ich wsparcia od strony technologii informatycznych jest ciekawym zagadnieniem i może być rozpatrywane z różnych punktów widzenia, zarówno z punktu widzenia logistyki w skali mikro, ze szczególnym uwzględnieniem logistyki produkcji w obszarze sterowania przepływem produkcji, jak i w skali makro, uwzględniając przepływy w całych sieciach i łańcuchach dostaw.

Bibliografia

1. Adamczewski P.: Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2001.

2. Bendkowski J., Kramarz M.: Logistyka stosowana. Metody – techniki – analizy. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006.

3. Beth S., Burt D.N., Copacino W., Gopalem Ch., Lee H.L., Porter L.R., Sandra M.:

Zarządzanie łańcuchem dostaw – Budowanie relacji w ramach łańcucha dostaw. Helion,

Gliwice 2007.

4. Christopher M.: Strategia Zarządzania Dystrybucją. Palcet, Warszawa 1999.

K. Dohn 126

5. Douglas M.L., Knemeyer A.M.: Zarządzanie łańcuchem dostaw – Partnerstwo w ramach

łańcucha dostaw. Helion, Gliwice 2007.

6. Ferdows K., Lewis M.A., Machuca J.A.D.: Zarządzanie łańcuchem dostaw – Umiejętność

szybkiego reagowania. Helion, Gliwice 2007.

7. Liker J.K., Choi T.Y., Zarządzanie łańcuchem dostaw – Keiretsu – prawdziwe partnerstwo z

kooperantami. Helion, Gliwice 2007.

8. Cellary W., Strykowski S., Remesz L., Toboła M., Leciak G.: Logistyka On-Line –

Ewolucja łańcucha dostaw w gospodarce elektronicznej. PWE, Warszawa 2002.

9. Narayanan V.G., Raman A.: Zarządzanie łańcuchem dostaw – Efektywność łańcucha

dostaw: kluczem może być zgodność celów i bodźców jego uczestników. Helion, Gliwice

2007.

10. Nath T., Standing C.: Drivers of information technology use in the supply chain. „Journal of Systems and Information Technology”, vol. 12, no. 1, 2010.

11. Urbańska J.: Klient a dystrybucja – relacje i implikacje. Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2008.

12. Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia. PWE, Warszawa 2010.

13. Xiao Feng Yin, Li Pheng Khoo: A hierarchical model for e-supply chain coordination and optimization. „Journal of Manufacturing Technology Management”, vol. 18, no. 1, 2007.

Recenzenci: Prof. zw. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Prof. dr hab. inż. Józef Matuszek

Joanna MACHNIK-SŁOMKA Ewa STAWIARSKA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W PROCESIE KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII OPRACOWANYCH NA UCZELNIACH WYŻSZYCH

Streszczenie. Celem artykułu jest przedstawienie wybranych aspektów zarządzania wiedzą w procesie komercjalizacji technologii na uczelniach wyższych. Rozwój i umiejętność zarządzania wiedzą stają się dziś koniecznością dla każdej organizacji, która chce skutecznie wprowadzać i komercjalizować technologię, podnosić swoją konkurencyjność na rynku. W artykule zwraca się uwagę na rolę uczelnianych klastrów wiedzy w opracowywaniu technologii przeznaczonej do komercjalizacji, odwołuje się także do zagadnienia strategii komercjalizacji.

Słowa kluczowe: zarządzanie wiedzą, proces komercjalizacji technologii,

uczelniane klastry wiedzy

KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE PROCESS OF THE COMMERCIALIZATION OF THE TECHNOLOGY FROM THE UNIVERSITY

Summary. The purpose of this article is to highlight aspects of ‘knowledge management’ as the process of commercialization of technology within colleges. The development and application of ‘knowledge management’ are a necessity today for every organization who wants to effectively lead and to commercialize their technology, to raise its competitiveness in the market place. This article focuses on the role of college clusters of the knowledge drawing the technology intended for the commercialization, referring also to the issue of the strategy of commercialization.

J. Machnik-Słomka, E. Stawiarska 128

Keywords: knowledge management, process of the commercialization of the technology, college clusters of the knowledge

1. Wprowadzenie – znaczenie zarządzania wiedzą w procesie komercjalizacji technologii

Ze względu na ogromne i szybkie powiększanie się zasobów informacji, nasilenie procesów globalizacji, postęp technologiczny, we współczesnym świecie wzrasta znaczenie wiedzy. Rozwój technologii informatycznych, telekomunikacyjnych, Internet stworzył większe możliwości dla rozwoju wiedzy, jej wykorzystania i rozpowszechniania. Zarządzanie wiedzą jest podstawą trwałych zmian prowadzących do osiągnięcia sukcesu przez regiony, organizacje, w tym firmy, instytucje sektora B+R. Istnieje wiele sformułowań precyzujących pojęcie zarządzania wiedzą. Nie ma jednej definicji, która byłaby powszechnie akceptowana zarówno przez teoretyków, jak i praktyków. KPMG definiuje zarządzanie wiedzą jako „próbę systematycznego i zorganizowanego wykorzystania wiedzy dla wzrostu efektywności rynkowej”. Według Nonaka I., Takeuchi H. zarządzanie wiedzą „składa się z procesów przechodzenia wiedzy w dwóch wymiarach, epistemologicznym (wiedza ukryta/dostępna) i ontologicznym (indywidualny/grupowy/organizacyjny): socjalizacji, eksternalizacji, kombinacji i internalizacji.1 Do najtrudniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania wiedzą należy obecnie stymulowanie i wspomaganie procesów dzielenia się wiedzą w organizacji, zwłaszcza trudno uchwytnej wiedzy niejawnej (Jashapara A. 2004). Efektywność przepływu wiedzy i tworzenia nowej wiedzy organizacyjnej zależy od tego, w jaki sposób ludzie – uczestnicy danej organizacji czy podejmowanego wspólnego przedsięwzięcia – tworzą sieci relacji (powiązania wiedzy w procesie dzielenia się wiedzą), od jakości tych relacji, kształtowanych przez poziom wzajemnego zaufania.

Wiedza (jawna i ukryta), zarządzanie wiedzą w procesie innowacji, w tym komercjalizacji technologii odgrywa bardzo ważną rolę i może przynieść wiele korzyści. Pozyskanie i wdrażanie innowacji ze względu na wysoki stopień niepowodzeń, duże nakłady kapitałowe jest bardzo ryzykownym przedsięwzięciem. Proces innowacji w tym komercjalizacji technologii powinien być racjonalnie planowany, organizowany i realizowany. Rozwiązania koncepcji i modeli zarządzania wiedzą mogą przynieść zasadnicze korzyści, jeżeli zostaną wdrożone do procesu innowacji, transferu technologii.

1 Nonaka I., Takeuchi H.: Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy

innowacyjne. Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000.

Zarządzanie wiedzą w procesie komercjalizacji… 129

Istnieje wiele definicji określających pojęcie komercjalizacji. Komercjalizację można zdefiniować jako całokształt działań związanych z przenoszeniem wiedzy na nowe produkty, technologie i rozwiązania organizacyjne.2 Przy czym technologię można rozumieć jako „system wiedzy, technik, kwalifikacji, wiedzy eksperckiej i organizacji, wykorzystywanej w celu produkowania, sprzedaży i wykorzystania towarów i usług zaspokajający popyt ekonomiczny i społeczny”.3 Zatem komercjalizacja technologii to czynności prawne, finansowe związane z przekazywaniem rozwiązań technologicznych.4 To również czynności marketingowe, badania jakościowe (badania ekologiczne, dotyczące możliwości dopuszczenia wyrobu na rynek itp.). Komercjalizację technologii można określić również jako „proces zasilania rynku nowymi technologiami. Obejmuje on wszelkiego rodzaju formy dyfuzji innowacji oraz edukacji technicznej. W wąskim rozumieniu komercjalizację technologii określa się jako celowe, ukierunkowane przekazywanie wiedzy i umiejętności do procesu produkcyjnego, celem udanego jej urynkowienia w postaci produktu/produktów (tworzonych na bazie technologii)”.5 Proces komercjalizacji technologii obejmuje tym samym kompleks działań, mających na celu w przenośni „przekształcenie wiedzy i nowych rozwiązań technologicznych w pieniądze”.6 Podejmowane działania obejmują m.in.:7

− prezentację innowacyjnych pomysłów, produktów/procesów, − prace rozwojowe i identyfikację potencjalnych rozwiązań, − tworzenie i demonstrację prototypów innowacyjnych produktów, − poszukiwanie rynkowych zastosowań technologii, − analizę rynków, opracowanie oraz realizację strategii marketingowych, − prace wdrożeniowe i wdrożenie do produkcji, − wprowadzenie produktu na rynek i jego sprzedaż. Aby usprawnić proces komercjalizacji, zwiększyć jego efektywność pomocna może być

rola instytucji pośredniczących, wspierających. Do instytucji tych możemy zaliczyć centrum innowacji, transferu technologii; akademicki inkubator przedsiębiorczości, inkubator technologiczny, park naukowo-technologiczny itp. Wdrażanie nowych rozwiązań innowacyjnych jest ryzykownym przedsięwzięciem, zazwyczaj wymagającym kosztownych inwestycji, dlatego potrzebne jest również wsparcie instytucji finansujących m.in. funduszy venture capital, seed capital, funduszy patentowych, sieci aniołów biznesu itp.

2 Głodek P., [w]: Matusiak K. (red.): Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć. PARP, Warszawa 2008. 3 Negocjacje w transferze technologii. UNIDO, Warszawa 2002. 4 Włosiński W.: Transfer Technologii. Forum Transferu Technologii, www.fundacja-intech.org.pl/forum/2006-

08-28_wwlosinski.php. 5 Górak K.: Pakiet szkoleniowy: Ocena technologii z punktu widzenia możliwości jej komercjalizacji. PARP,

Warszawa 2007. 6 Głodek P., [w:] Matusiak K. (red.): Innowacje…, op.cit. 7 Ibidem.


Ważnym dokumentem poruszającym m.in. problemy komercjalizacji technologii z uczelni wyższych jest dokument „Partnerstwo dla wiedzy. Nowy model zarządzania szkolnictwem wyższym.” Prezentuje on założenia do reformy szkolnictwa wyższego w Polsce, a w tym:

− Stworzenie mechanizmu wyłaniania krajowych naukowych ośrodków wiodących (KNOW).

− Integrację uczelni z otoczeniem społeczno-gospodarczym, tworzenie regionów wiedzy.

Krajowymi Naukowymi Ośrodkami Wiodącymi będą te, które dziś prowadzą badania na najwyższym poziomie lub mogą ten poziom osiągnąć, przy wsparciu finansowym, w niezbyt odległej perspektywie. KNOW-y będą wybierane w drodze konkursów, będą rozliczane ze współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym i to one zapewne przejmą główną rolę zarządzających wiedzą w procesie komercjalizacji technologii opracowanych na uczelniach wyższych. W przyszłości w uczelniach publicznych będzie obowiązkowy konwent, którego celem ma być budowanie więzi miedzy nią a otoczeniem społeczno-gospodarczym oraz zarządzanie strategiczne. W procesie transferu technologii zarządzać wiedzą będą również regionalne konsorcja naukowo-przemysłowe (grupy jednostek organizacyjnych, w skład których będzie wchodzić co najmniej jedna jednostka naukowa uczelni oraz co najmniej jeden przedsiębiorca). Konsorcja podejmować będą (na podstawie umowy) wspólne badania naukowe, prace rozwojowe sprzyjające lokalnej gospodarce.

Coraz częściej proces wdrażania innowacji, technologii jest efektem współpracy wielu organizacji w sieci, w tym firm, instytucji wspierających typu parki, inkubatory, centrów transferu technologii oraz instytucji sektora B+R, składających się (na poziomie regionalnym) na regionalne systemy innowacji. W sieci powstają warunki dla efektywniejszej realizacji procesów transferu technologii, komercjalizacji wyników badań przez jej uczestników (partnerów sieci, klastrów).

2. Rola uczelnianych klastrów wiedzy w opracowywaniu technologii przeznaczonej do komercjalizacji

W obliczu globalnego rynku klastry stanowią uznane narzędzie wspomagające i wzmacniające zarówno rozwój regionów, jak i gospodarki. Przyczyniają się do poprawy konkurencyjności, innowacyjności, produktywności, upowszechnienia nauki i wiedzy, przyśpieszania procesów transferu i komercjalizacji technologii. Dynamiczny rozwój klastrów obserwować można zarówno w tradycyjnych, jak i innowacyjnych sektorach gospodarki. Instytuty badawcze oraz ośrodki uniwersyteckie są w wielu klastrach istotnymi


podmiotami. Ośrodki uniwersyteckie same mogą inicjować powstawanie klastrów, rozpoczynając od tworzenia tzw. uczelnianych klastrów wiedzy. Klastry oparte na wiedzy, na korzyściach skali, mogą rozwijać się na bazie utworzonych przez uczelnie klastrów wiedzy lub odwrotnie, zawsze z obopólną korzyścią.

Strategicznymi celami uczelnianych klastrów wiedzy są: rozwój infrastruktury i wzbogacenie wiedzy oraz transfer doświadczeń między uczestnikami, w celu doskonalenia rozwiązań informatycznych i technicznych. Zamierzeniem operacyjnym jest tworzenie sprzyjających warunków dla działalności badawczej i rozwojowej oraz budowanie potencjału społeczno-gospodarczego współpracując z klastrującą się branżą/branżami. Motywacją do zawiązywania uczelnianych klastrów wiedzy i powoływania struktur usprawniających proces komercjalizacji wiedzy oraz badań naukowych jest dokument „Partnerstwo dla wiedzy. Nowy model zarządzania szkolnictwem wyższym”.

Uczelniane klastry wiedzy można analizować w dwóch wymiarach. Pierwszy z nich odnosi się do wiedzy, jako zasobu, w który grono pedagogiczne jest wyposażone (i jest to gruntowna i wszechstronna wiedza skupiska naukowców). Drugi wymiar dotyczy procesów, jakim podlega wiedza (uczelniany klaster najlepiej zapewni mechanizmy sprzyjające zbiorowemu uczeniu się, powstawaniu, gromadzeniu i rozprzestrzenianiu wiedzy).

Przed rozpoczęciem procesu klastrowania wiedzy na uczelni, na potrzeby zintensy-fikowania procesów komercjalizacji należy odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Na jaką wiedzę istnieje zapotrzebowanie w przedsiębiorstwach działających w regionie, kraju i na świecie?

2. Które sektory gospodarcze zainteresowane są tą wiedzą? 3. Jak kształtują się trendy gospodarcze i technologiczne? 4. Na jakie projekty badawcze można pozyskać środki publiczne? 5. W których obszarach naukowych uczelnia dysponuje wystarczającą masą krytyczną,

aby móc dążyć do czołówki Unii Europejskiej? 6. W których obszarach naukowych uczelnia dysponuje unikatową infrastrukturą

badawczą, która stanowi atut w procesach współpracy z przemysłem? 7. W których obszarach naukowych wypracowane rozwiązania zostały z sukcesem

wdrożone w przemyśle? 8. W których obszarach naukowych praca w zespołach jest docenianym atutem?8 Odpowiedzi na powyższe pytania określą tzw. pożądane przez przedsiębiorców

strategiczne portfolio dziedzin naukowych (tj.: ofertę umiejętności i wiedzy, unikatowej infrastruktury badawczej oraz masy krytycznej, którą dysponuje uczelniany klaster wiedzy).

8 Sroka W.: Stymulowanie innowacji poprzez sieć aliansów. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa”,

nr 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz, 2008.


Tylko jeśli będzie ona odpowiadała na potrzeby innowacyjnych przedsiębiorców, może dojść do skomercjalizowania wiedzy wygenerowanej w klastrze.

Kolejnym krokiem tworzenia uczelnianego klastra wiedzy jest określenie jego struktury. A w jego skład wchodzić może:

− zespół operacyjny: animator sieci współpracy oraz przedstawiciel uczelnianego centrum wiedzy,

− komitet sterujący: przedstawiciele poszczególnych grup badawczych, − grupy badawcze: tematyczne lub zadaniowe.9 Może on mieć również wirtualny charakter (działać bez struktury organizacyjnej, gdzie

naukowcy współpracują, zorganizowani wokół konkretnych tematów wdrożeniowych). W klastrowaniu uczelnianej wiedzy pomocne mogą okazać się działania takie, jak: − inwentaryzacja potencjału, w tym: obecnej infrastruktury, osiągnięć, zasobów

intelektualnych, naukowców, projektów − wskazanie osób, które obecne są na wszystkich wydziałach uczelni i szkolenie ich

w zakresie identyfikacji pól współpracy, − przygotowanie i monitoring realizacji planu rozwoju działalności klastra, na

podstawie rozwoju technologii (Technology Road Mapping), − stworzenie i zarządzanie stroną internetową klastra, opracowanie oraz wydawanie

broszur, opracowanie, a także wydanie newslettera (tu powinny znaleźć się oferty możliwości badawczych i usługowych uczelni),

− zapewnianie stałych platform wymiany informacji (seminaria, warsztaty tematyczne, podczas których omawiane są wyniki różnych badań związanych z danym zakresem tematycznym),

− komunikację w klastrze można poprawić przez stworzenie portali wykonanych w technologii WEB 2.0 (zapewniającej integrację danych, konferowanie i wymianę doświadczeń),

− konieczne jest także wdrożenie systemu informacji, zawierającego bazę danych o przemysłowych partnerach, raporty z wyników badań, opisy prac wdrożeniowych, publikacje, informacje o możliwościach finansowania badań, system może wspomagać przygotowywanie wniosków projektowych, monitorować lub nawet zarządzać projektami wdrożeniowymi,

− promocja działalności klastra wewnątrz uczelni i na zewnątrz (celem promocji skierowanej na zewnątrz jest rozbudowywanie sieci współpracy z przemysłem i z innymi instytucjami sektora B+R).10

9 Sroka W.: Stymulowanie…, op.cit. 10 Ibidem.


Efektywność komercjalizacji wiedzy wzrośnie, jeśli klastry będą wykorzystywały instytucje komercyjnie, tj.: brokerów technologii, fundusze kapitałowe seed capital itp.

Motywowanie naukowców do pracy na rzecz funkcjonowania w klastrze i transferu technologii należy rozpocząć od informowania o działalności klastra i potrzebie komercjalizacji uczelnianej wiedzy. Uświadomić należy, że konsolidacja grup badawczych w klastrze owocuje:

− opracowywaniem i wdrażaniem wspólnej wizji, skoncentrowanej wokół obszarów naukowych występujących w portfelu,

− identyfikacją nowych obszarów współpracy pomiędzy uczelnianymi grupami badawczymi,

− opracowaniem i wdrożeniem wielodyscyplinarnych projektów badawczych, − spójnością między wieloetapowymi programami badawczymi, − opracowaniem programu inwestycyjnego, nakierowanego na rozwój infrastruktury

badawczej, a w konsekwencji na rozwój i prestiż uczelni.11 Na świecie znanych jest już wiele przykładów sprawnie funkcjonujących klastrów

innowacyjnych, współpracujących z uczelnianymi klastrami wiedzy. Wiele z nich powstało na podłożu uczelnianych klastrów wiedzy. W Polsce modelowym klastrem tego typu jest Klaster Wspólnoty Wiedzy i Innowacji w Zakresie Technik Informacyjnych i Komunikacyjnych. W nim reprezentanci Politechniki Wrocławskiej tworzą Komitet Sterujący. Od 2004 roku działa największy w Polsce klaster obliczeniowy Clusterix. W stworzeniu Clusterixa uczestniczyły Optimus, HP i Intel. Poprzez sieć Pionier, Clusterix połączył systemy przetwarzania danych w 12 ośrodkach akademickich. W ten sposób powstał największy, rozproszony system obliczeniowy w Polsce.12 Konsorcjum Dolnośląskiego Centrum Zaawansowanych Technologii, koordynowane przez Politechnikę Wrocławską, rozwija Klaster e-Zdrowie. Zarządzany jest przez Wrocławski Medyczny Park Naukowo-Technologiczny, wspomaga się doradcami i ekspertami z Akademii Medycznej oraz Politechniki Wrocławskiej, realizuje projekty międzynarodowe. Stworzono tam warunki do transferu technologii i wiedzy do przemysłu: medycznego, farmaceutycznego i branż pokrewnych. Rozwinięto infrastrukturę aktywizującą lokalną i regionalną przedsiębiorczość i środowisko naukowe. Klaster kształci na odległość (za pośrednictwem e-learningu) pracowników branż medycznej i farmaceutycznej.

Z powyższych przykładów wynika, że klastry wychodzą poza granice regionów krajów, a nawet poza granice Unii Europejskiej. UE wspiera rozwój współpracy pomiędzy klastrami.

11 Parzychowska-Kurpierska M.M., Kurpiowski S.: Kreowanie postaw przedsiębiorczych w systemie edukacji,

„Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz, 2008.

12 http://ec.europa.eu/enterprise/innovation/index_en.htm, 2010.


Zdaniem Komitetu Regionów (ang. COR) (organu doradczego, złożonego z przedstawicieli władz regionalnych i lokalnych w Europie) jest łączenie klastrów. Meta-klastry są obiecującym sposobem wzmocnienia zdolności innowacyjnej Europy i zwróceniem uwagi inwestorów oraz innowatorów z całego świata.13 Metaklastry będą ważną siłą napędową innowacji, przyczynią się do poprawy konkurencyjności i zrównoważonego rozwoju przemysłu i usług oraz będą stymulowały rozwój gospodarczy regionów, poprzez tworzenie dobrobytu i miejsc pracy. W ten sposób przyczynią się do spójności terytorialnej, która jest jednym z celów UE, zawartych w Traktacie z Lizbony. Rolą Komitetu Regionów jest przedstawianie stanowisk władz lokalnych i regionalnych wobec legislacji UE. Ważna jest transgraniczna współpraca klastrów, która w przyszłości nie powinna ograniczać się wyłącznie do sfery europejskiej, lecz mieć skalę światową, tak aby ostatecznym celem było utworzenie tzw. world level clusters. Zdaniem KR szczególnie istotne jest wspieranie współpracy pomiędzy instytucjami oświatowymi i transnarodowymi klastrami, poprzez tworzenie wspólnych ośrodków szkolenia specjalistycznego w zakresie klastrów. Tylko klastry oparte na wiedzy z uczelni będą w stanie konkurować na rynku światowym, rozbudować silną sieć powiązań z przedsiębiorstwami i innymi wyższymi uczelniami, władzami publicznymi oraz zaangażować się w ciągły proces innowacji, który umożliwi im nieprzerwane tworzenie nowych synergii. Konieczne jest włączenie takich klastrów do europejskich platform technologicznych, w których będą rozpowszechnianie wyniki prac klastrów. Na platformach aktywnie musi działać centrum monitorowania rozwoju technologii w różnych regionach i uczelniach. Już dziś istnieje Europejska Platforma Informacji o Klastrach (INFOCLUSTER), wciąż doposażona w informacje przydatne dla uczelni (np. programy wymiany i szkoleń dla badaczy).

Niewiele pisze się jeszcze o transnarodowych, uczelnianych klastrach wiedzy. Oczywiste jest jednak, że takie będą powstawały. Polskie szkoły wyższe będą się łączyły, Polska otwiera się na klastry zagraniczne, a rozwój technologii informatycznej ułatwia wymianę informacji i generowanie wiedzy.

3. Wiedza wspomagająca komercjalizację technologii opracowanej na uczelni wyższej

Komercjalizację technologii realizowaną przez instytucje sektora B+R, w tym uczelnie wyższe można zdefiniować jako „sposób na zapewnienie nowych przychodów poprzez udostępnienie osobom trzecim (w tym na pierwszym miejscu przedsiębiorstwom) wiedzy, 13 http://ec.europa.eu/research/press/2008/pdf/com_2008_588_en.pdf, 2010.


infrastruktury i wyników badań”.14 Ze względu na duży stopień ryzyka, wysokie nakłady, procesy opracowania i komercjalizacji technologii powinny być racjonalnie zaplanowane, organizowane i realizowane, tak, aby minimalizować ryzyko, a maksymalizować korzyści.

W procesie komercjalizacji skuteczne zarządzanie wiedzą, jej rozwojem i zastosowaniem może przynieść wiele korzyści. Aby efektywnie wykorzystywać wiedzę, w szczególności ukrytą (kapitał intelektualny), konieczne jest stworzenie systemu zarządzania wiedzą, do którego niezbędne jest wykorzystanie odpowiednich czynników:

− technologii (Internet, Intranet, system pracy grupowej, systemy wspomagania decyzji czy też indywidualne rozwijanie narzędzi takich, jak Knowledge space w firmie Arthur Andersen);

− systemów zarządzania i metod pomiaru efektywności wykorzystania wiedzy tzw. kapitału intelektualnego (Balanced Scorecard, Intangible Basset Monitor czy Scandia Nawigator);

− kultury organizacyjnej zorientowanej na ludzi, wyzwalającej w nich zapał i entuzjazm, a przez to sprzyjającej dzieleniu się wiedzą i tworzeniu tzw. wspólnot wymiany doświadczeń, czyli nieformalnych grup wewnątrz lub na zewnątrz organizacji.15

System zarządzania wiedzą16 musi być dostosowany do misji, wizji i strategii rozwoju organizacji, tak aby zapewnił efektywne wykorzystanie wiedzy (posiadanej, pozyskiwanej, tworzonej) oraz kapitału intelektualnego organizacji, zwłaszcza w procesach innowacji, w tym komercjalizacji technologii.

Komercjalizacja technologii może przebiegać w różny sposób, można wyróżnić następujące strategie komercjalizacji:

− sprzedaż praw własności, − licencjonowanie, − alians strategiczny, − joint venture, − samodzielne wdrożenie przez tworzenie firm technologicznych (np. spin-off, spin-out,

spin-in, start-up).17 Wiedza o możliwych do wykorzystania strategiach wraz z przykładami powinna być

rozpowszechniana wśród naukowców. Sprzedaż jest jedną z najbardziej powszechnych strategii komercjalizacji technologii na rynku przedsiębiorstw. Sprzedaje się pojedynczą maszynę lub linię technologiczną wraz z zawartą w niej technologią. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa – nabywcy – jest to szybki i łatwy sposób pozyskania technologii, ponieważ 14 Palmen L.: Przewodnik pomysł – badania – wiedza – biznes. Usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy

w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim. Miasto Gliwice, Gliwice 2007. 15 Grudzewski W., Hejduk I. (red.): Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach. Difin, Warszawa 2004. 16 Dolicińska M.: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy. PWE, Warszawa 2010.


jest ona gotowa do użycia. Poza tym kupujący uzyskuje również gwarancję działania maszyny oraz wsparcie w jej wdrażaniu do pracy. Inną formą sprzedaży prawa własności jest sprzedaż know-how, dotycząca danej technologii oraz prawa używania jej przez kupującego. Przypomina to sprzedaż licencji pełnej lub wyłącznej.

Najpopularniejszą strategią komercjalizacji, jaką wykorzystać może jednostka naukowa chętna upowszechnić swój wynalazek, jest licencjonowanie. Wybrane przez uczelnię wynalazki zostają objęte ochroną, a prawo do ich gospodarczego wykorzystania jest możliwe do uzyskania poprzez zakup licencji. Przychody ze sprzedaży licencji często w pierwszej kolejności przeznaczane są na pokrycie kosztów związanych z samym procesem transferu technologii, w tym: ochrony patentowej, obsługi itp., dopiero w dalszej kolejności rozstrzygana jest kwestia podziału korzyści finansowych pomiędzy twórcą a uczelnią. Kwestia ta stanowi indywidualną sprawę uczelni, która ujęta jest w uczelnianych procedurach komercjalizowania technologii. Oparcie strategii sprzedaży na licencji i przyjęcie strategii licencjonowania są logiczną konsekwencją organizacji ich działalności. Uniwersytety, instytuty badawcze oraz organizacje naukowe sprzedają licencję na własność intelektualną (np. patent) lub przekazują know-how (strategia przekazania know-how jest szczególnym rodzajem strategii licencjonowania). Możliwe jest skorzystanie z różnych rodzajów umów licencyjnych: licencja pełna, licencja wyłączna, licencja niewyłączna, licencja otwarta, sublicencja.18

Alians strategiczny dotyczy firm o takich samych potrzebach, które wspólnie zlecają instytucji badawczej przeprowadzenie dla nich prac. Pozwala to firmom dzielić się ryzykiem oraz kosztami związanymi z B+R. Transfer nauki i technologii może mieć miejsce również w przypadku współpracy kilku ośrodków akademickich i kilku przedsiębiorstw przemysłowych. Wspólna własność intelektualna może doprowadzić do utworzenie nowego biznesu.19 Organizacje pozostające w aliansie strategicznym uczą się nawzajem od siebie (pozostając konkurentami). Transferują wiedzę i wspólnie komercjalizują opracowaną technologię. Częściej dotyczy to jednak firm, które działają na innych rynkach terytorialnych i przez to nie są bezpośrednimi konkurentami. Alians strategiczny może być zainicjowany przez instytucję zajmującą się B+R, w tym uczelnię lub przedsiębiorstwa.

Zawarcie przez twórcę technologii umowy joint-venture z przedsiębiorstwem zainteresowanym pozyskaniem technologii określane jest jako partnerstwo firmy

17 Głodek P., [w:] Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć. PARP, Warszawa 2005. 18 Głodek P., Gołębiowski M.: Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach – Vademecum

innowacyjnego przedsiębiorcy. Uniwersytet w Białymstoku – Wschodni Ośrodek Transferu Technologii i inni, www.stim.org.pl/.../vademekum_1tom_transfer_technologii.pdf.

19 Grey H.J.: Strategy implementation: Consistency and coherence can be creative, [w:] Kuhn R.L.: Handbook for Creative and Innovative Managers. McGraw-Hill Book Company, 1988, p. 285-290.


dysponującej technologią i firmy posiadającej dostęp do rynku.20 Może ono przyjąć formę nowego przedsiębiorstwa, do którego partnerzy wnoszą, obok inwestycji kapitałowych, technologię i rynkowe know-how. Inna z form komercjalizacji w ramach joint-venture zbliżona jest do licencjonowania. Firmy: dostarczająca i przejmująca technologię zawierają umowę określającą, co dostarcza każda z firm i w jaki sposób dzielone będę przychody. Główna różnica w stosunku do licencjonowania polega na tym, że dostawca technologii ma bliskie relacje z firmą przejmującą technologię. Wspólnie podejmują decyzje o produkcji i marketingu. Niewątpliwą korzyścią takiego rozwiązania jest możliwość uczenia się od siebie nawzajem. Wadą jest natomiast konieczność uzgadniania wspólnego stanowiska.

Strategia samodzielnego wdrożenia technologii może być realizowana w następujących odmianach:

1. Spin-off to podmiot powstający w drodze wydzielenia/oddzielenia się od jednostki macierzystej (przedsiębiorstwa lub innej organizacji, np. jednostki B+R), w celu podjęcia działalności, która w ramach tejże jednostki byłaby trudna do zrealizowania lub wręcz niemożliwa.

2. Stat-up – możliwości rozwoju firm start-up bardzo często bazują na inwestycjach „aniołów biznesu” i firm venture capital.21

Strategia ta jest jednak mniej popularnym w Polsce sposobem na komercjalizację technologii. Uczelnia może zdecydować się na takie rozwiązanie w przypadku, gdy potencjał gospodarczy opracowanej technologii jest bardzo duży lub ryzyko, jakim dana technologia jest obarczona nie pozwala na sprzedaż licencji. W takim przypadku uczelnia najczęściej obejmuje część udziałów w danym przedsięwzięciu. W zamian od początku istnienia firmy wspiera jej rozwój, m.in. poprzez: udostępnianie zasobów uczelni (np. laboratorium), udostępnianie powierzchni (np. w uczelnianym inkubatorze) oraz merytoryczne wspieranie jego działalności (np. szkolenia, doradztwo). Oczywiście, założenie firmy odpryskowej nie musi odbywać się wyłącznie przez uczelnię, a na takie przedsięwzięcie zdecydować może się sam twórca technologii. W tym przypadku, zaangażowanie uczelni we wspieranie rozwoju firmy będzie mniejsze.

Niezależnie od przyjętych strategii komercjalizacji technologii wdrożenie efektywnych koncepcji zarządzania wiedzą może przynieść wiele korzyści. Rozwój i wykorzystanie wiedzy w tym procesie sprzyja wzrostowi wartości organizacji, zaspokojeniu oczekiwań klientów, podnoszeniu efektywności i konkurencyjności. Szczególną uwagę należy zwrócić na środowisko organizacyjne, zasoby ludzkie, odpowiednią strukturę zespołu, który

20 Głodek P., Gołębiowski M.: Transfer…, op.cit. 21 Chyba Z.: Klastry przemysłowe, a przedsiębiorstwa spin-off. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa”,

nr 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz 2008.


uczestniczy w procesie komercjalizacji technologii, a także przyjęte modele procesu komercjalizacji.

4. Zakończenie

Zgodnie z dokumentem „Partnerstwo dla wiedzy. Nowy model zarządzania szkolnictwem wyższym”22 dla komercjalizacji dorobku naukowego uczelnie będą miały obowiązek utworzenia spółki prawa handlowego. Spółce tej (może to być inkubator przedsiębiorczości lub centrum transferu technologii, utworzone w formie spółki prawa handlowego – art. 86 PSW) będzie powierzone zarządzanie własnością przemysłową uczelni (patentami, wzorami przemysłowymi itd.).23 Zatem zadaniem tych spółek staje się również zarządzanie wiedzą, wspierającą komercjalizację. Uczelniane klastry wiedzy lub centra wiedzy (posiadające osiągnięcia naukowe, wdrożenia, kadrę naukową, specjalistyczne laboratoria badawcze, współpracujące z szerokim gronem przedsiębiorstw i innymi uczelniami) dysponują aktywami intelektualnymi, które skutecznie zarządzane wygenerują więcej innowacyjnych technologii, przeznaczonych do komercjalizacji.

Efektywność komercjalizacji w dużej mierze uwarunkowana jest pozyskaniem, przepływem, wykorzystaniem informacji i wiedzy niezbędnej do wdrożenia innowacji. Coraz większą rolę odgrywają uczelniane klastry wiedzy. Konieczny staje się ich rozwój na poziomie międzynarodowym z wykorzystaniem komplementarności partnerskich uczelni, bowiem tylko przez integrację zwiększyć można rynek transferu technologii, uzyskać dostęp do know-how, korzystać z doświadczeń, a co za tym idzie zwiększyć przewagę konkurencyjną nad innymi uczelniami.24

Zarządzanie wiedzą może usprawnić proces komercjalizacji technologii i podnieść jego efektywność w instytucjach sektora B+R, w tym uczelniach wyższych. Systemowe podejście, poszerzenie wachlarza nowych usług na rzecz przemysłu, integracja z przedsiębiorstwami, wybór i rozwijanie strategii komercjalizacji, zaktywizowanie polityki transferowania technologii (przez rozwijanie przywództwa, kultury organizacyjnej, systemów pomiarowych) pozwoli instytucjom sektora B+R na generowanie większych przychodów, zmniejszenie zależności od środków publicznych.

22 www.nauka.gov.pl/mn/index/2009 [03.11.2009]. 23 www.nauka.gov.pl/mn/index/2009. 24 http://ec.europa.eu/research/press/2008/pdf/com_2008_588_en.pdf.


Bibliografia

1. Chyba Z.: Klastry przemysłowe a przedsiębiorstwa spin-off. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz, 2008.

2. Dolicińska M.: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy. PWE, Warszawa 2010. 3. Głodek P., Gołębiowski M.: Transfer technologii w małych i średnich przedsię-

biorstwach – Vademecum innowacyjnego przedsiębiorcy. Uniwersytet w Białymstoku – Wschodni Ośrodek Transferu Technologii i inni, tekst dostępny pod adresem: www.stim.org.pl/.../vademekum_1tom_transfer_technologii.pdf.

4. Głodek P., [w:] Matusiak K. (red.): Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć. PARP, Warszawa 2008.

5. Grudzewski W., Hejduk I. (red.): Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach. Difin, Warszawa 2004.

6. Grey H.J.: Strategy implementation: Consistency and coherence can be creative, [w:] Kuhn R.L.: Handbook for Creative and Innovative Managers. McGraw-Hill Book Company, 1988.

7. Górak K.: Pakiet szkoleniowy: Ocena technologii z punktu widzenia możliwości jej komercjalizacji. PARP, Warszawa 2007.

8. Nonaka I., Takeuchi H.: Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne. Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000.

9. Palmen L.: Przewodnik pomysł – badania – wiedza – biznes. Usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim. Miasto Gliwice, Gliwice 2007.

10. Parzychowska-Kurpierska M.M., Kurpiowski S.: Kreowanie postaw przedsiębiorczych w systemie edukacji. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz 2008.

11. Negocjacje w transferze technologii. UNIDO, Warszawa 2002. 12. Włosiński W.: Transfer Technologii. Forum Transferu Technologii, www.fundacja-

intech.org.pl/forum/2006-08-28_wwlosinski.php. 13. Sroka W.: Stymulowanie innowacji poprzez sieć aliansów. „Ekonomia i Organizacja

Przedsiębiorstwa”, nr 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz 2008.

14. http://ec.europa.eu/enterprise/innovation/index_en.htm, 2010. 15. http://www.nauka.gov.pl/mn/index/2009 [03.11.2009]. 16. http://ec.europa.eu/research/press/2008/pdf/com_2008_588_en.pdf, 2010.


Recenzenci: Prof. U.E. dr hab. Aldona Frączkiewicz-Wronka

Prof. dr hab. inż. Teodor Winkler

Agata STACHOWICZ-STANUSCH Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu

GOOD PRACTICES FOR IMPLEMENTATION OF PRINCIPLES FOR RESPONSIBLE MANAGEMENT EDUCATION FRAMEWORK – RESEARCH RESULTS

Summary. In recent years ethical problems became the subject of special interest in academic and business environment as the risk connected with unethical behaviors of corporate leaders is visible in the light of crises caused by corruption scandals. For this reason many scholars draw increasing attention to the needs for the appropriate educating process of future managers.

However, there are some initiatives dedicated to improve the process, such as Principles for Responsible Management Education (PRME) which seems to be a useful instrument for business schools to develop their educating activity towards fulfilling ethical objectives.

In the paper author presents some organizational and educational practices applied by entities that adopted Principles for Responsible Management Education and published in Sharing Information on Progress reports. The analysis was based on over a hundred reports from 34 countries and was conducted in terms of over 50 criteria.

Keywords: responsible management education, ethical behavior, PRME

DOBRE PRAKTYKI WDRAŻANIA ZAŁOŻEŃ PRINCIPLES FOR RESPONSIBLE MANAGEMENT EDUCATION (PRME) – WYNIKI BADAŃ

Streszczenie. Liczne skandale korupcyjne ostatnich lat zaowocowały wzmożonym zainteresowanie problemami etyki biznesu zarówno w środowisku akademickim, jak i w środowisku biznesowym. Coraz więcej uczonych zadaje sobie pytanie o rolę szkół biznesu w kształceniu przyszłych pokoleń liderów i zwraca coraz większą

A. Stachowicz-Stanusch 142

uwagę na potrzeby zapewnienia odpowiedniego (etycznego) procesu kształcenia przyszłych menedżerów.

Istnieją już pewne inicjatywy poświęcone usprawnieniu procesu nauczania odpowiedzialnych, etycznych przyszłych liderów biznesy, jak Principles for Responsible Management Education (PRME), które wydają się być użytecznym instrumentem dla szkół biznesu (zarządzania), umożliwiającym rozwijanie ich działalność edukacyjnej w kierunku wypełniania celów etycznych.

W artykule autorka prezentuje organizacyjne i edukacyjne praktyki stosowane przez podmioty, które przyjęły zasady Principles for Responsible Management Education i opublikowane swoje osiągnięcia w tym zakresie w raportach informujących o postępach we wdrażaniu PRME. Analiza została oparta na ponad 100 raportach z 34 krajów i została przeprowadzona pod względem ponad 50 kryteriów.

Słowa kluczowe: zachowanie etyczne, odpowiedzialne nauczanie, PRME

1. Introduction

The beginning of the current decade abounded with numerous corruption scandals and a financial crisis which became an inspiration to question the goals, position, and curricula of business schools.

This business ethics debate has resulted in a lively discussion about responsible management education and has been the subject of much scholarly attention in recent years (Moon & Shen 2010; Lane & Bogue 2010; Miller 2009; Christensen et al. 2007; Crane & Matten 2004; Matten & Moon 2004; Nicholson & DeMoss 2009; Swanson & Fisher 2008) as a sine qua non for responsibility in the world of business.

The universities have always played a major role in discovering the best ways leading to a good life for all. However, over the last years, business schools and business education were immersed in a wave of criticism as being responsible for moral ignorance of the business world.

Mitroff (2004) offers a particularly scathing assessment, saying business school faculty are “guilty of having provided an environment where the Enrons and the Andersens of the world could take root and flourish … we delude ourselves seriously if we think we played no part whatsoever” (Mitroff 2004:185). Ghoshal (2005) provides one of the most discussed critiques of business school education. His primary thesis is that today’s business education, with its foundations in agency theory and economic liberalism, contributed significantly to the recent stream of unethical business practices (see: Neubaum et al. 2009).

Good practices for implementation… 143

As a consequence, business schools have had to provide their students not only with deeper understanding of such phenomena as globalization, innovation, etc., but also with ability to think and act wisely and morally.

Higher education is still perceived by the society in terms of its mission of discovering the truth, developing knowledge and educating citizens who will make this world a better place.

The quest for integrity in the business world and the educational system is not only a response to recent business scandals and new demands in the global business environment. It is also a result of the development of a new human-oriented perspective on business education in the twenty-first century. This new perspective is based on positive psychology where profit needs to be grounded in human flourishing (Dutton & Glynn 2008; Amabile et al. 2005; Rhee 2006; Carnevale & Isen 1986; Walsh, Weber & Margolis 2003; Stachowicz-Stanusch 2010a), spiritual aspects of individuals (Chakraborty & Chakraborty 2008; Harter & Buzzanell 2007; Rodriguez 2001; Williams 2003; McGuire 2010; Mitroff & Denton 1999; Barbee 2005; Lecker 2010; Sharma 2010; Wigglesworth 2006) and fascination of management science with the human brain and intelligence (see Keating 1978; Riggio, Messamer & Throckmorton 1991; Silvera, Martinussen & Dahl 2001; Cronin & Davenport 1993; Goleman 1995; Barling, Slater & Kelloway 2000; Cherniss & Adler 2000; Lennick & Kiel 2005; Gardner 1999).

Thus, although it is generally acknowledged that integrity “is at the heart of what effective business and education is all about,” executives seem ill-prepared to cope effectively with the challenges of leading with integrity in a global stakeholder environment. Furthermore, relatively little is known about how management education can prepare managers and professionals for those challenges. The author of this paper put forth the global initiative entitled Principles for Responsible Management Education (PRME) as the most compelling initial step to management education for integrity.

The main objective of this paper is to identify the best practices of implementing the Principles for Responsible Management Education basing on the analysis of 101 reports published by schools and universities that include actions undertaken in order to adapt six Principles.

2. PRME – its purpose and content

The Principles for Responsible Management Education (PRME), supported by the United Nations, is a global platform and an urgent call for business schools and universities


worldwide to fill that gap – and gradually adapt their curricula, research, teaching methodologies and institutional strategies to the new business challenges and opportunities1.

Those principles are: − Principle 1 Purpose: We will develop the capabilities of students to be future

generators of sustainable value for business and society at large and to work for an inclusive and sustainable global economy.

− Principle 2 Values: We will incorporate into our academic activities and curricula the values of global social responsibility as portrayed in international initiatives such as the United Nations Global Compact.

− Principle 3 Method: We will create educational frameworks, materials, processes and environments that enable effective learning experiences for responsible leadership.

− Principle 4 Research: We will engage in conceptual and empirical research that advances our understanding about the role, dynamics, and impact of corporations in the creation of sustainable social, environmental and economic value.

− Principle 5 Partnership: We will interact with managers of business corporations to extend our knowledge of their challenges in meeting social and environmental responsibilities and to explore jointly effective approaches to meeting these challenges.

− Principle 6 Dialogue: We will facilitate and support dialog and debate among educators, business, government, consumers, media, civil society organizations and other interested groups and stakeholders on critical issues related to global social responsibility and sustainability.

We understand that our own organizational practices should serve as examples of the values and attitudes we convey to our students.

More about the Principles of Responsible Management Education see: Stachowicz-Stanusch (2010b) and at website: www.unprme.org.

3. Research results

The research sample consists of 115 reports of Sharing Information on Progress being a part of the Principles for Responsible Management Education (PRME) initiative. The

1 The PRME initiative is in significant part the result of the efforts led by the UN, AACSB International,

EFMD, the Aspen Institute’s Business and Society Program, EABIS, GMAC, GRLI, Net Impact, and other institutions. These organizations have conducted some of the major learning and educational initiatives on responsible management worldwide. The PRME project consolidates, frames and gives new momentum to this joint initiative, framing it entirely by internationally accepted values such as those portrayed in the United Nations’ Global Compact on Human Rights, Labour, Environment and Anti-corruption.


original sample of 129 reports was constrained as some of the documents available on the source website were submitted in several parts. Moreover, a few of them were prepared in national languages. Those reports prepared in the have not been analyzed. As some schools submitted more than one report, there were analyzed publications of 101 schools and institutes. Reports come from 34 countries and most of them from USA (see: table 1).


Table 1 Research sample structure according to country

Country Number of participating

schools/institutes Number of report

submissions USA 38 41 United Kingdom 9 9 France 6 8 Germany 3 7 Spain 4 6 Canada 4 4 Italy 4 4 Australia 3 3 Brazil 2 3 India 2 3 China 1 2 Finland 2 2 Turkey 2 2 Argentina 1 1 Colombia 1 1 Costa Rica 1 1 Denmark 1 1 Ecuador 1 1 Greece 1 1 Hungary 1 1 Ireland 1 1 Japan 1 1 Jordan 1 1 Lithuania 1 1 Monaco 1 1 Netherlands 1 1 Phillipines 1 1 Poland 1 1 South Africa 1 1 Switzerland 1 1 Trynidad & Tobago 1 1 Uganda 1 1 United Arab Emirates 1 1 Venezuela 1 1

TOTAL 101 115

Source: Authors’ own study.


Reports analysis was based on six Principles being a framework for the PRME initiative that were extended into 54 criteria of report assessment. The criteria formulation was based on the in-depth analysis of organizational practices published in reports and matched with the appropriate Principle. In addition structures of reports were also analyzed and used for articulating four general info criteria. There are two general criteria within Principle one, extended in seven detailed categories. Within Principle 2 there were defined three general criteria and six categories for curricula content. Third Principle included four general criteria and seven examples of practices. Principle four was analyzed according to teo criteria but extended in seven categories in total. Principle on Partnership included six criteria developed into fourteen detailed categories. There are two main criteria within Principle 5, which has seven detailed categories in total. All of the criteria are included in table 2.

Table 2

Criteria for Sharing Information on Progress reports analysis with examples

General criterion Detailed category Example

student clubs and organisations

STUDENT INITIATIVES Net Impact The Net Impact Chapter at Duquesne is made up of 23 active members, including night-time MBA, MBA Sustainability and graduate students of the Bayer School of Natural and Environmental Science. The goal of the club is to align business and environmental interests of students with a wide-range of activities and campus greening initiatives.

Duquesne University, Palumbo-Donahue School of Business (USA)

Students in free enterprises (SIFE) is one of the largest student organisations and is active in more than 40 countries. Since 2006 the EBS has had its own SIFE team.

European Business School (Germany)

Prin

cipl

e 1

Through students' initiatives

students' participation in conferences,

workshops, competitions and other

events

MICANVAS Colloquium International Business Competition is an annual competition hosted by Mudra Institute of Communication, Ahmadabad (MICA), India. The theme of the November, 2009 competition was the promotion of a new type of eco-label as a way to raise awareness about green products. Contestants were required to conduct marketing research and, based on the results, design a series of marketing strategies and communications plans to promote the eco-label locally. CEIBS MBA students Bobby Deng and Yuyu Chang bested five other international teams in the final round to win this years MICANVAS Colloquium International Business Competition.

China Europe International Business School (China) con. tab. 2


students' organization of conferences,

workshops, competitions and other

events

The 2009 Being Globally Responsible Conference (BGRC) was held June 6 and 7, 20009 on the Shanghai campus. Approximately 200 participants from business schools, universities and organizations across the globe, and members of the media attended this 4th annual event. The two-day, student-organized event included debates, speeches, workshops and panel discussions focused on various aspects of corporate social responsibility and sustainable business practices.

China Europe International Business School (China)

case studies in curriculum

Each course director has been encouraged to incorporate PRME within their course learning objectives, and to reflect this in recommended reading and the cases to be taught.

Cranfield School of Management (United Kingdom)

(team) projects in curriculum

The course provides experiences in leadership and teamwork against a clear set of criteria. Participants learn new methods for making decisions, working in teams, affecting and leading change.

The Albers School of Business and Economics (USA)

projects for a company (or other

organization)

for companies: The ALTIS network of companies, financial institutions, industry clusters and Chambers of Commerce allows for the structuring of an Action Project customized to the specific interests of each participant. In particular, students will be involved with Italian firms that are operating or are planning to operate in their countries of origin. Our first group of students were given the opportunity to learn and develop professionally both in the class room and through internships in a variety of sectors, in businesses of different sizes, chosen on the basis of the student's individual interests: great names of industry, finance and Italian and international consultants such as Artsana, Perfetti, Telecom Italia, Auchan, Deloitte and Price Waterhouse Coopers. ALTIS the Postgraduate School Business & Society (Italy)

for other organization: In 2008, a new graduate elective in our MBA program, MG799 ― Business Sustainability� was introduced. A major component of the course was student team projects involving the creation of sustainability plans for local not-for-profit organizations.

Bentley University (USA)

Through curricula solutions (different ways for gaining

capabilities)

other curriculum elements

service learning: [The] course aims to view low income consumers in a different light, and discuss business practices and tools that enable companies to understand and address the challenges of serving this market. Field visits to poor communities are required to pass the course. Includes visits to firms serving this market and homes of poor consumers. Students must prepare a business plan to serve new markets.

IESA (Venezuela) con. tab. 2


ethics and/or CSR courses in curriculum

AIM is organized into schools offering master’s degree and non-degree programs. Since 2006, CSR has been integrated in AIM’s degree programs.

Asian Institute of Management (Philippines)

legal responsibility issues in curriculum

The Non�Executive Director Course: This seminar covers the following: the legal responsibilities of a NED; corporate governance (including the roles of the audit and remuneration committees); the dynamics of effective top teams; the characteristics of effective boards and NEDs; personal style in resolving boardroom disputes and finding NED positions; and the governance of responsibility and sustainability.


financial (and fiscal) responsibility issues in

curriculum

financial responsibility: ALBA offers academic programs and executive development programs. Social responsibility and sustainability values have been incorporated in both types of programs. The main aspects of the dissemination of knowledge and skills on social responsibility through education include: (…) integration of the concept of Corporate Social Responsibility in individual courses, such as Financial Accounting

ALBA Graduate Business School (Greece) fiscal responsibility:

Particularly with its SMBA program, Duquesne incorporates the bedrock elements of ethics and fiscal responsibility into a global-minded program with environmental and human capital considered part of a multi-dimensional bottom line.

Duquesne University, Palumbo-Donahue School of Business USA)

Prin

cipl

e 2

In curricula (content)

environmental responsibility issues in

curriculum

This course sets the groundwork for the strong economics teaching that the SOM provides throughout the MBA. A key case study based in China specifically addresses the dynamics of business growth and environmental resource scarcity, both of which affect the local economy’s ability to improve both economic and social sustainability. This course also includes a growth/environmental restriction question in its examination.



con. tab. 2

special programs for MBA

The full time MBA programme is organised to provide an integrative learning experience, with the core areas of strategy, fi nance, marketing, operations, leadership and human resources approached in an integrated way through compulsory modules that focus on crosscutting themes. Since 2005, one of these cross-cutting themes has been sustainable business – a compulsory module for all MBA students. In the 2010 programme, informed by our ‘creating sustainable value’ learning framework, MBAs fi rst engaged with a wide variety of people and different inputs, including social entrepreneurs from the Bromleyby-Bow Centre in east London, practising managers from FTSE100 companies, and investors from the City of London.

Ashridge Business School (United Kingdom)

practicum, internships

The Sustainability Practicum (Spring and Summer) is the capstone experience of the 12-month MBA Sustainability program ─ an opportunity to integrate learning from coursework, consulting, international travel and professional development on a systemic level.


values in strategy

The 2009-2012 strategy for Aarhus School of Business defines ‘sustainable growth through innovation’ as a core value and focus point for the entire business school – our research, study programmes, organisation and culture. In 2010/2011, we will continue to work on the implementation of the strategy and further develop our activities. Aarhus School of Business, Aarhus University (Denmark)

values in code of conduct/ethics

AIM’s Career Management Services Office continues to follow and implement the Placement and Internship Code of Ethics established in 2006. This aims to put in perspective deliverables from both students and recruiters, and to ensure that students and recruiters comply with placement rules.

Asian Institute of Management (Phillipines)

unit or person responsible for

responsible management

education

The Centre for Responsible Leadership at IESEG has been created by members from all academic departments and our administration in order to bring our school to an internationally recognised high level of teaching and research in the field of Corporate Social Responsibility (CSR).

IESEG School of Management (France)

Prin

cipl

e 3

Institutional solutions

procedures and norms connected with social

responsibility implemented within educational process

Student interest in CSR: An indicator of our accomplishments is the increased interest among students in CSR, which is reflected by the number of bachelor and master’s theses written on the topic. Aarhus School of Business, Aarhus University (Denmark)


con. tab. 2

Evaluation

indicators, commitees, surveys focused on

evaluating responsibility of

educational processes

A longitudinal survey on ethics and corporate responsibility among Hanken students has been carried out by students within the subject Supply Chain Management and Corporate Geography.

Hanken (Finland) Griffith MBA program has been ranked 27 in the Global 100 by The Aspen Institute Centre for Business Education for the Beyond Grey Pinstripes (BGP) research survey.

Griffith Business School (Australia)

Infrastructure

laboratories, libraries, databases containing

resources on resposbile

management

Further to the implementation of various distance tools in 2005 (such as Cyberlibris, the virtual library) and in 2007 (virtual courses to be downloaded through Crossknowledge), Euromed Management has decided in 2009 to expand the use of its own distance learning systemic tool : Innovation School (…). Innovation School is also mainly a knowledge database, including over 300 inter-related concepts of management and includes a powerful semantic engine. Whenever needed, whether for a specific module, for an assessment, for a pro-act or for an internship, each student can browse through this global tool accessible from wherever in the world, and check his/her own level of understanding and acquisition of these concepts. Each student can therefore personalize his/her own learning path, by deciding individually to deepen his/her expertise in a special area whenever he/she feels so or needs so.

Euromed Management (France)

conferences, seminars, symposia, discussions as educational practice

This intensive ten-day seminar provides students with a broad understanding of the ways in which business strategies can create value at the base of the economic pyramid.

Boston University School of Management (USA)

e-learning, webinars as educational practice

All the programs included online seminars (…). Educatis University and its Graduate Schools of

Management (Switzerland)

Educational practices

study tours as educational practice

Student Study Tours: Our Student Study Tours to Brazil and Chile in 2009 were arranged to ensure that students gained experiences and cross cultural awareness of business practices in dealing with sustainable development with hands on experience in terms of social responsibility and good corporate citizenship. Thus the role of business in society was underscored and our students were exposed to how private sector entities can facilitate societal development in a sustainable manner, particularly in developing economies / societies.

Arthur Lok Jack Graduate School of Business (Trinidad & Tobago)


con. tab. 2

research unit (e.g. institute) focused on ethics/responsibility

ESADE has five important research units that focus their activities specifically on the subjects of this fourth principle: � Institute for Social Innovation � Institute of Public Governance and Management � Institute for Labour Studies � Research Group in Entrepreneurship � Chair in LeadershipS and Democratic Governance � Center for Global Economy and Geopolitics

ESADE (Spain)

(financial) support for research teams

Jacksonville University is currently offering (Fall 2009) a special topics course, EPA P3 Special Topics Course: Residence-To-Garden Greywater Delivery System. An interdisciplinary team of students and faculty is working together to design a system to capture rainwater, air conditioning water, and laundry wastewater to irrigate a garden on campus. Funding was secured by a grant. Davis College of Business, Jacksonville University (USA)

(financial) support for research projects

The Applied Research & Innovation Department was established in 1995 and has conducted since then more than 30 research projects. Most of the applied research projects are financed by Public Funding Bodies such as the EC or Greek Ministries. However, there is a number of research activities which are self-funded by ALBA and focus on the creation of new knowledge for the societal well-being.

ALBA Graduate Business School (Greece)

Internal support

research agenda/plan focused on

ethics/responsibility

The current Chairholder has implemented a research agenda related to the follow for research areas and questions: 1. The Chinese firm of the future (…) 2. The Euro-China business relationship (…) 3. Global governance and the role of China (…) 4. The role of management education and training as an instrument of change (…)


publications and conference

presentations

Major achievements in relation to the implementation of one or more Principles during the last 18 months: a. a significant number of publications on

managerial responsibility and ethical governance (see attachment; Principle 4)

IESEG School of Management (France)

Prin

cipl

e 4

Research results

gained awards for research activity

The active research on corporate responsibility at the Discipline of Organizations and Management was rewarded with two significant awards in the year 2009. The leader of the group, Professor Minna Halme received a personal award of the Academy of Finland for her merits in improving the societal impact of science through participation in public discussions and distributing understanding of her field e.g. by popular writing (thus also serving the principle 6). The whole research group received an award of the Foundation of the School of Economics for good scientific quality and significant societal impact on a demanding field.

Helsinki School of Economics (Finland)


con. tab. 2

currently conducted

research on ethics/responsibility

Through CEREBEM and the Chairs, the School has been involved in a process of applied research since 2008: - A project to guide sustainable development strategy for the store Auchan (in Gironde) was begun in 2008 by the E-Commerce and Retail Chair and the “Sustainable Development and Corporate Global Responsibility” (SD&CGR) Chair. In September 2009, the contract was renewed for three years. - Begun in August 2008, the action research project with the company Aquitanis was set up on the theme of: “Analysing decision-making processes and preparing a GCR framework” (SD&CGR Chair). This was renewed in 2009. - From 2007 to 2009, the SD&CGR chair, in partnership with the Caisse d’Epargne, worked on the creation and launch of a Foundation of companies on the theme of entrepreneurship and North-South cooperation. - In collaboration with Bordeaux IV University, the SD&CGR chair is participating in the ADAGE project, on the theme of “Sustainable Development, factor for sustainable regional attractivity”. - Since 2009: redefinition of the SATEL strategy (Société d'Economie Mixte landaise) based on sustainable regional development and discussions around a new form of governance (SD&CGR Chair).

BEM Bordeaux Management School (France)

unit or person responsible for contact with stakeholders

A new Executive in Residence –job was founded at the School in the beginning of the year 2010 in order to further develop the contacts of the school to business corporations.

Helsinki School of Economics (Finland)

educating executives

A series of Executive Training Workshops on Corporate Governance were offered to executives in Private and Public companies.


Prin

cipl

e 5

Partnership with business

joint projects with business

In September 2008, Audencia concluded a partnership with the French Association of Diversity Managers (AFMD -Association Française des Managers de la Diversité) to conduct action-research involving Audencia’s faculty and managers from AFMD’s member companies, to organize common events to promote diversity and raise to awareness among students and alumni on the challenges of diversity management. Since September 2008, Christine Naschberger, in charge of diversity management in Audencia’s Institute for Global Responsibility heads the AFMD’s working group on the maintenance of handicapped employees in their jobs together with Dominique Bellion in charge of diversity management at the French bank BNP Paribas.

Audencia Nantes School of Management (France)


con. tab. 2

including business in educating process

(e.g. leader speakers series)

ALBA organized a special lecture at its premises in the framework of the “Meet the Architects of the Management Excellence Lecture Series”, on February 12, 2009. Guest speaker was Mr. Yiannis Kalogirou, Marketing Director of P&G Beauty of Procter & Gamble Hellas S.A.


awards and other (financial) support for

business

FamigliaLavoro Award: A competition with the aim of highlighting the best projects implemented by companies in Lombardy for the reconciliation of work and home life and, for the business sector as well as for the public sector. The aim of the competition is highlighting the work undertaken by businesses and public bodies in Lombardy to devise and implement projects for their employees or the community in integrating working life with family life. The competition implies the following: - Involving organizations in an in-depth informative campaign on this subject. - Supporting them in a process of growth towards greater awareness and advanced policies. - Incentivizing work-family integration policies and practices in Lombardy. ALTIS the Postgraduate School Business & Society (Italy)

Partnership with science

and other schools

joint projects with science and schools

SGH is actively participating in public discussions and dialogue on sustainability and CSR among various groups and stakeholders both at local and international level. Among them it is worth mentioning one of the largest conferences on CSR organised by SGH in cooperation with Wrocław University of Economics resulting in joint publications.

Warsaw School of Economics (SGH) (Poland)

educating officials

Professor Liebowitz conducted a workshop for the Western Pennsylvania Diversity Initiative in June 2010 on Implementing a Diversity and Inclusion Plan for managers in the Pittsburgh region. He also serves on the advisory committee of the Local Government Academy. This organization provides training and guidance to local township governments regarding governance practices, specifically on how to become an “employer of choice.”


This one-day conference attracted scholars, business people and government and civil officials from several countries to explore the impact of CRS on corporate performance in China and in Europe.


Partnership with (local) government

joint projects with government

Alliances with National Government Agencies AIM has forged partnerships with the Department of Education for its personnel training; the Department of Energy, which designated the Policy Center as its key research and strategic partner; and the League of Cities of the Philippines for the City Competitiveness Program.

Asian Institute of Management (Philippines)


con. tab. 2

co-operation with student organizations

EcologIE & the Net Impact Chapter, as students clubs have led a number of workshops to engage people across campus. We are involving them & the administrative staff in a mini film that promotes the activities of sustainability. Along with that, we are programming to show in our intranet the “advice of the week”, to promote actions of better practices among staff.

Instituto de Empresa (Spain)


students

The College of Business sponsored its first Ethics Essay Competition in 2010, awarding scholarships of $1500 and $1000 to the top winning entries. It is expected to continue this scholarship opportunity through the coming years.

Business School University of Colorado Denver (USA)

Hanken has offered financial support for Net Impact Hanken members to take part in the annual Net Impact conference in North America both in 2007 and 2008. Net Impact Hanken, a subchapter of the international non-profit MBA organization Net Impact (www.netimpact.org), is a student organization that works towards engaging future business leaders to improving the world.

Hanken (Finland) The school’s Career Services team plays a critical role in helping IESE students identify job opportunities in the responsible business and development sector. Some 36 percent of job postings for corporate internships in the sector were in the area of social entrepreneurship, 17 percent in NGOs and 13 percent in micro-finance.

IESE Business School (Spain) We support our student societies in a variety of ways including financial resources, access to information and advice, and we also encourage all staff and students to attend their events and activities (…). In 2009/10 we introduced a new scheme to promote friendship and support between students of different cultures and this is known as the Student Buddy Scheme. The aim of this project is to enhance students’ experiences within the University of Hull by providing opportunities for promoting cross-cultural communication and friendships across diverse groups of students.

Hull University Business School (United Kingdom)

Partnership with students

student exchange

SFU Business and the Learning Strategies Group (Executive Education) have a history of partnering internationally, from student exchange programs and field schools to customized executive programs tailored specifically to organization and Government needs. In the previous year, the School hosted an executive program for Nigerian senior leaders, with a key theme being business sustainability and ethics.


SFU Business Simon Fraser University (Canada)

con. tab. 2

networking, discussions and other

of views exchange with students

In order to facilitate the discussions between engaged students and responsible business leaders the EBS Institute of Business Ethics has started a Business Ethics Roundtable in 2007. It meets twice a year and provides an open forum for the exchange of ideas and concepts regarding ethics and corporate responsibility between committed business leaders, faculty members and students of EBS.

European Business School (Germany)

joint projects with other ogranizations

(NGOs)

A good example for an ongoing dialogue between EBS and NGO´s is rendered by the student association Make A Difference e.V. (M.A.D.). It was founded at European Business School in 2005 after 15 students had spent one week of their first semester in a ghetto and build a house for and together with an impoverished family. Since then, the association has grown to a total of over 100 members, with an increasing proportion of EBS' alumni. Five house building trips have been made, funded by the participants and their engagement in fundraising activities. In addition to the house building trips M.A.D. is also concerned with other projects that promote the association's objectives.

European Business School (Germany) Joint Seminars: The Centre for Corporate Responsibility partnered with the local chapter (Trinidad & Tobago) of Transparency International and hosted public seminars on the business principles for countering bribery in organizations.


Partnership with other

organizations


organizations

CSI has joined PricewaterhouseCoopers and the Institute of Chartered Accountants to organise and sponsor the 2009 Transparency Awards, designed to recognise the quality and transparency of reporting in the third sector. The Transparency Awards give third sector organisations a valuable opportunity to prove that they take seriously the issue of accountability for financial and organisational management. All award entrants received scholarships to the CSI advanced executive course on financial management and reporting in the third sector.

Centre of Social Impact (Australia)

Prin

cipl

e 6

Communication tools

symposia, conferences, seminars as communication tool

Ever since the school was established, we perceive ALBA as a Global Citizen, physically in one location but interacting with communities and stakeholders globally. This aspect of our operations has been one of the key characteristics of our development expressed and continuously enhanced through international faculty, international students, international research, international research collaborations, international memberships and participations, international


conferences and contests. ALBA Graduate Business School (Greece)

con. tab. 2

blogs, newsletters, websites as

communication tool

The objective of the Global Responsibility blog created in December 2004 is to diffuse widely the practices and research of the Institute for Global Responsibility of Audencia. The blog makes it possible to discover, through the observation of Audencia faculty, innovative practices set in place by firms, and to become informed of the latest publications in this domain. Since its launch, the blog has had more than 35,000 visitors.

Audencia Nantes School of Management (France) The ALBAnac is a quarterly newsletter including information and news about any new ALBA activities, ALBA alumni and other ALBA stakeholders. The ALBAnac is circulated to the newsletter receivers by e-mail. It is also available through the ALBA website (www.alba.edu.gr/newsletters).


magazines, reports as communication tool

Publishing Articles about Responsible Management Education: ISBS publishes articles in Newspapers of repute in India about Responsible Management Education and role of PRME in signifying the relevance of its Principles, thereby creating awareness in the general public about sustainability.

Indira School of Business Studies (India)

Best practices (exemplicatio

n)

use of renewable energy, emission

reduction, etc.

Our Director of Facilities, Shelley Kaplan, has worked tirelessly on our Green Campus Initiative, which has worked to improve lighting to reduce lighting levels and energy use, better exhaust and ventilation rates to meet industry standards, and optimizing computer usage. As a result of these simple practices alone, Babson‘s energy use was down 6 percent in one year.

Babson College (USA) The Campus has received numerous awards for environmental sustainability and recently won the 2009 Times Higher Education Awards - Estates Initiative of the Year. The recent campus expansion has achieved significant carbon savings through several green technologies and University-wide recycling rates have improved from 4% (2004/5) to 29% (2007/8). Water saving measures have been introduced (e.g. replacement of water dispensers with mains drinking water outlets). There is a green energy procurement policy. Transport measures include free inter-campus shuttles; additional bus routes to City; green estates transport; strategy for cycling (including expansion of bicycle parking space; and a tax free cycle purchase scheme).

Nottingham University Business School (United Kingdom)


con. tab. 2

responsible HR policies

We are focusing on our own use of resources, CO2 emissions, waste, management of subcontractors, HR policies and our overall contribution to society.

Aarhus School of Business, Aarhus University (Denmark)

On top of what the Greek Employee Legislation specifies about the employee rights, an additional number o benefits have been applied for our employees: � An additional private program, to cover expenses for health issues both for our employees and their family members � A pension fund program, whose invested funds can be obtained upon the employee’s departure or retirement from the Organization (…) In addition to the above mentioned policies, ALBA has been supportive to its people in every aspect of their professional and personal life. Many employees (more than 12 during the last three years) have got full scholarships to study at the ALBA Master programs, or full funding for their undergraduate studies at other Universities. The personal and professional development for both our employees and our students is a top priority.


contributions to society

Each year, for instance, curriculum based service-learning courses are offered in South Africa and Ghana, respectively, in which students study the economies, histories, and cultures of the countries while teaching entrepreneurship to youth in disadvantaged areas (South Africa) or to community members (Ghana).

Babson College (USA) Another initiative is Frankfurt School Charity which raises funds to support a foster child in a children’s home in Bolivia. The society hosts a number of events each year: a charity run, a cake-sale and a Christmas jamboree. The proceeds are used to pay for the foster child’s toys, clothes and books. Typically, at least one of the students would visit the foster child during travels or the semester abroad and bring back personal stories of the child’s development. In short, the members of the society agree to accept responsibility for the wellbeing of another, less well-off individual.

Frankfurt School of Finance & Management (Germany)


con. tab. 2

other examples of campus best practices

a car-sharing station on the university campus Responsible transport: Setting up a Car-sharing service at BEM, in partnership with the cooperative AutoCool: since October 2009 BEM has had the first car-sharing station on the Bordeaux university campus.

BEM Bordeaux Management School (France); film festival on global responsibility

In order to raise the awareness of the current economic, social and environmental challenges, the students of Audencia’s Global Responsibility Track organize an annual film festival in the area of Global Responsibility.

Audencia Nantes School of Management (France) or fair-trade products at the school’s cafeteria

One of Audencia’s first priorities when implementing the Global Compact was to promote fair-trade products. The school has decided to act as an example. Since the end of 2005, it is possible to buy fair-trade coffee and tea at the school’s cafeteria. All coffees, teas and orange juices the school offers to its numerous guests are fair-trade products.

Audencia Nantes School of Management (France) Source: Author’s own study based on research analysis.

4. Conclusion

Why is it worth to implement Principles for Responsible Management Education? There are some reasons, such as:

− Sustainability and corporate responsibility have become business-critical: 93% of respondents believe that sustainability issues are important or very important to the future success of their business.

− Recent crises have increased the business value of sustainability: 80% of CEOs believe that the economic downturn has raised the importance of sustainability as an issue for top management, while 74% say that they have aligned it more closely with core business.

− Management education has a vital role to play in driving progress: 88% of CEOs surveyed believe that to reach a “tipping point” – the point where sustainability is embedded within the core business strategies of the majority of companies globally – it is important that educational systems and business schools equip future leaders with the mindsets and skills needed to manage sustainability.


− More content and discussion of business ethics and corporate responsibility in core MBA courses are needed: MBA students are concerned about how well their business schools are preparing them to manage value conflicts, as evidenced by the fact that one out of five respondents felt that they were not being prepared at all (www.aspencbe.org).

John Russell mentioned that “students at top schools can still complete their degree without ever contemplating the notion of corporate social responsibility” (www.ethicalcorp.com; Ethical Corporation 2006). In 2006 and 2007, Net Impact applied surveys to undergraduate and MBA students in order to analyse their perspectives on the relationship between business and social environmental concerns. The results revealed that 73% of undergraduates, compared with 78% of MBA students, agree that the subject of CSR should be integrated into required classes in college business/ management programs; 74% of undergraduates, compared with 70% of MBA students, believe that universities should place more emphasis on training socially and environmentally responsible individuals than they currently do; 49% of undergraduates, compared with 60% of MBA students, agree that CSR makes good business sense because it leads to financial profits; and 78% of undergraduates, compared with 82% of MBA students, believe that CSR is the right thing for companies to do (www.netimpact.org).

The Principles for Responsible Management Education initiative supports these efforts by2: − Providing a framework for business schools and other academic institutions to

position themselves as innovators and leaders in integrating sustainability and long-term value creation into management curricula and research. Participating in PRME helps to be “ahead of the curve” in the race to the top.

− Giving participants access to a global learning community of like-minded academic leaders and faculty.

− Serving as a means to recognize an organization’s efforts to incorporate sustainability and corporate responsibility issues in teaching, research and internal systems.

Rigor, conviction, commitment, resilience and dialogue are powerful tools to make transformation happen. PRME is a global and urgent call, but the tone it sets is one of gradualism, a constant spirit of improvement3. A rigorous and serious commitment to walk the talk is what it is important here.

2 Source: http://www.unprme.org/resource-docs/PRMEBookletIndividualpagesFinalHIREScropmarks.pdf. 3 Source: http://www.unprme.org/resource-docs/PRMESIP1stAnalysisReport2008June2010.pdf.


Bibliography

1. Amabile T.M., Barsade S.G., Mueller J.S., „Staw B.M.: Affect and creativity at work. „Administrative Science Quarterly”, no. 50, 2005.

2. Barbee B.: Ethics of entrepreneurship. „Baylor Business Review”, no. 22, 2005. 3. Barling J., Slater F., Kelloway E.K.: Transformational leadership and emotional

intelligence: An exploratory study. „Leadership & Organization Development Journal”, no. 21(3), 2000.

4. Carnevale P., Isen A.: The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiations. „Organizational Behavior and Human Decision Processes”, no. 37, 1986.

5. Chakraborty S.K., Chakraborty D.: Spirituality in management: Means or end? Oxford University Press, New Delhi, India 2008.

6. Cherniss C., Adler M.: Promoting emotional intelligence in organizations. ASTD, Alexandria 2000.

7. Christensen L.J. et al.: Ethics, CSR, and Sustainability in the Financial Times Top 50 Global Business Schools. „Journal of Business Ethics”, no. 73, 2007.

8. Crane A., Matten D.: Questioning the Domain of Business Ethics Education. „Journal of Business Ethics”, no. 54, 2004.

9. Cronin B., Davenport E.: Social intelligence. „Annual Review of Information Science and Technology”, no. 28, 1993.

10. Dutton J.E., Glynn M.A.: Positive Organizational Scholarship, [in:] Barling J., Cooper C.L. (eds.): „Handbook of Organizational Behavior”, no. 1, 2008.

11. Gardner H.: Who Owns Intelligence?, 1999. www.kurzweilai.net. 12. Ghoshal S.: Bad management theories are destroying good management practices.

„Academy of Management Learning & Education”, no. 4(1), 2005. 13. Goleman D.: Emotional Intelligence. Bantam Books, New York 1995. 14. Harter L., Buzzanell P.: (Re)storying organizational communication theory and practice:

Continuing the conversation about spirituality and work. „Communication Studies”, no. 58, 2007.

15. Keating D.P.: A Search for Social Intelligence. „Journal of Educational Psychology”, no. 70, 1978.

16. Lane I.F., Bogue E.G.: Faculty Perspectives Regarding the Importance and Place of Nontechnical Competencies in Veterinary Medical Education at Five North American Colleges of Veterinary Medicine. „Journal of the American Veterinary Medical Association”, no. 237(1), 2010.


17. Lecker M.: Karma Capitalism: A Normative Standard for Entrepreneurial Leadership, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption: Building Theoretical and Research Foundations. International Age Publishing, 2010.

18. Lennick D., Kiel F.: Moral Intelligence: Enhancing Business Performance and Leadership Success. Wharton School Publishing, 2005.

19. Matten D., Moon J.: Corporate Social Responsibility Education in Europe. „Journal of Business Ethics”, no. 54, 2004.

20. McGuire T.: From Emotions to Spirituality: „Spiritual Labor” as the Commodification, Codification, and Regulation of Organizational Members’ Spirituality. „Management Communication Quarterly”, no. 24(1), 2010.

21. Miller R.A.: The Ethics Narrative and the Role of the Business School in Moral Development. „Journal of Business Ethics”, no. 90, 2009.

22. Mitroff I.I.: An open letter to the deans and faculties of American business schools. „Journal of Business Ethics”, no. 54, 2004.

23. Mitroff I.I.: Denton E.A.: A study of spirituality in the workplace. „MIT Sloan Management Review”, no. 40, 1999.

24. Moon J., Shen X.: CSR in China Research: Salience, Focus and Nature. „Journal of Business Ethics,” no. 94(4), 2010.

25. Neubaum D.O., Pagell M., Drexler J.A.Jr, McKee-Ryan F.M., Larson E.: Business education and its relationship to student personal moral philosophies and attitudes toward profits: an empirical response to critics. „Academy of Management Learning and Education”, no. 8(1), 2009.

26. Nicholson C.Y., DeMoss M.: Teaching Ethics and Social Responsibility: An Evaluation of Undergraduate Business Education at the Discipline Level. „Journal of Education for Business”, no. 84(4), 2009.

27. Rhee S.Y.: Shared emotions and group effectiveness: The role of broadening-and-building interactions, [in:] Weaver K.M. (ed.): Proceedings of the Sixty-fifth Annual Meeting of the Academy of Management, 2006.

28. Riggio R.E., Messamer J., Throckmorton B.: Social and Academic Intelligence: Conceptually Distinct but Overlapping Constructs. „Personality and Individual Differences”, no. 12, 1991.

29. Rodriguez A. (ed.): Essays on communication & spirituality: Contributions to a new discourse on communication. University Press of America, Lanham 2001.

30. Sharma R.R.: Preventing Corruption through Spiritual Leadership in Organisations, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption: Building Theoretical and Research Foundations, International Age Publishing, 2010.


31. Silvera D.H., Martinussen M., Dahl T.I.: The Tromso Social Intelligence Scale, a Self-Report Measure of Social Intelligence. „Scandinavian Journal of Psychology”, no. 42, 2001.

32. Stachowicz-Stanusch A.: Corruption immunity based on Positive Organizational Scholarship, Towards theoretical framework, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption: Building Theoretical and Research Foundations, International Age Publishing, 2010.

33. Stachowicz-Stanusch A.: The Principles for Responsible Management Education – a pathway to management education for integrity. „Organizacja i Kierowanie”, 2010 (in print).

34. Swanson & Fisher D.G. (eds.): Advancing Business Ethics Education. Charlotte, NC 2008.

35. Walsh J.P., Weber K., Margolis J.D.: Social Issues in Management: Our Lost Cause Found. „Journal of Management”, no. 29(6), 2003.

36. Wigglesworth C.: Why spiritual intelligence is essential to mature leadership. „Integral Leadership Review”, no. 6(3), 2006.

37. Williams O. (ed.): Business, religion, & spirituality: A new synthesis. University of Notre Dame, Notre Dame 2003.

Websites 38. www.aspencbe.org. 39. www.ethicalcorp.com. 40. www.netimpact.org. 41. www.unprme.org.

Recenzenci: Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS Prof. dr hab. Mariusz Bratnicki

Ewa STAWIARSKA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu

TWORZENIE I ROLA SIECI POWIĄZAŃ ADMINISTRACJI I INSTYTUCJI PUBLICZNYCH, SZKOLNICTWA ORAZ PRZEDSIĘBIORSTW W UDZIELANIU POMOCY NIEPEŁNOSPRAWNYM NA PRZYKŁADZIE MIASTA ZABRZE

Streszczenie. W artykule opisano systemy wspierające osoby niepełnosprawne, podkreślono potrzebę integracji systemowej w sieć. Wiele uwagi poświęcono wiedzy o niepełnosprawności i niepełnosprawnych, pochodzącej z różnych instytucji. Wykazano, że zarządzanie tą wiedzą przyczyni się do poprawy bytu osób niepełnosprawnych, zaowocuje wzrostem zaangażowania społecznego w sprawy niepełnosprawnych.

Słowa kluczowe: niepełnosprawni, system, sieć powiązań, zarządzanie wiedzą

THE ROLE OF THE NETWORK CONNECTIONS OF ADMINISTRATION, PUBLIC INSTITUTIONS, EDUCATION AND ENTERPRISES ALL GO TO HELP DISABLED PEOPLE IN THE CITY OF ZABRZE

Summary. In the article systems supporting people with disabilities were described, as well as a need of system integration within the network was emphasized. A lot of remarks were devoted to the knowledge about disability and disabled people coming from various institutions. They showed that managing this knowledge would contribute to the improvement in the existence, and increase public involvement in matters concerning disabled people.

Keywords: disabled people, system, network of connections, knowledge

management

E. Stawiarska 164

1. Wstęp

Wzrasta znaczenie współpracy międzysektorowej dla rozwoju pomocy niepełno-sprawnym. Szybkie tempo życia i realna możliwość wykluczenia społecznego wymuszają stosowanie nowych metod zarządzania wiedzą, dotyczącą niepełnosprawnych. Usprawnienia w zarządzaniu wiedzą pochodzącą z różnych instytucji: administracyjnych, instytucji udzielających pomocy: centralnych i lokalnych, edukacyjnych, sportowych, firm itd. przyczynią się do poprawy bytu niepełnosprawnych, zaowocują wzrostem zaangażowania społecznego w ich sprawy, pomnożą wspólne inicjatywy instytucji, realizowane na ich rzecz.

Celem artykułu jest prześledzenie procesu budowania sieci powiązań systemowych i zarządzania wiedzą w sieci na potrzeby osób niepełnosprawnych oraz podkreślenie wagi efektu, jaki daje realizacja tych działań.

„Uczącym się miastem”, które wie coraz więcej o niepełnosprawności i niepełno-sprawnych jest Zabrze. Gospodarka, nauka, administracja publiczna są tu ze sobą coraz silniej powiązane. Potrójna helisa („triple helix”), którą zaczynają tworzyć wymaga jednak skuteczniejszego zarządzania wiedzą o i dla osób niepełnosprawnych.

2. Wprowadzenie – zarządzanie wiedzą w działalności wspierającej niepełnosprawnych

We współczesnym świecie ze względu na powiększanie się zasobów informacji, wzrasta znaczenie wiedzy. Zarządzanie wiedzą jest podstawą trwałych zmian, prowadzących do osiągnięcia sukcesu przez organizacje, firmy, regiony. Region „uczący się” jest złożony z aktorów silnie ze sobą powiązanych. Sieć tworzą: administracja publiczna, nauka gospodarka i inni. Istnieje wiele sformułowań precyzujących pojęcie zarządzania wiedzą. Nie ma jednej definicji, która byłaby powszechnie akceptowana. Większość definicji koncentruje się na zarządzaniu wiedzą w organizacji na potrzeby podnoszenia konkurencji. W innych definicjach wykracza się poza organizację i definiuje zarządzanie wiedzą jako

sześć procesów: lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, dzielenia się wiedzą i jej rozpowsze-chniania, wykorzystywania, zachowywania.1 Grudzewski i Hejduk dodają, że zarządzanie wiedzą musi:2

− mieć charakter kompleksowy, − zamieniać aktywa intelektualne organizacji w wynik ekonomiczny,

1 Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 13. 2 Grudzewski W., Hejduk I. (red.): Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach. Difin, Warszawa 2004, s. 20.

Tworzenie i rola powiązań administracji… 165

− być wspierane przez cztery czynniki: przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię i system pomiarowy,

− łączyć ze sobą ludzi, a dokładniej tych, którzy mają wiedzę z tymi, którzy jej potrzebują,

− być hybrydowym połączeniem ludzi i technologii, − kreować sieć. Zarządzać wiedzą z korzyścią dla niepełnosprawnych danego terytorium miasta/gminy/

powiatu oznacza „zapanowanie” nad procesami przepływu informacji i wiedzy pochodzącej z wielu organizacji wywodzących się z różnych systemów (administracji, oświaty, instytucji wspierających niepełnosprawnych, ośrodków sportu, zdrowia, kultury itd.), a także samych niepełnosprawnych.

Podejście systemowe po raz pierwszy zaprojektował Ludwig von Bertalantffy – twórca ogólnej teorii systemów oraz N. Wiener – twórca cybernetyki. Współczesne rozumienie sytemu wywodzi się z prac T. Parsona. Istotą tego podejścia jest traktowanie badanych obiektów jako systemów otwartych, inaczej zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one nową całość, która wyróżnia się w danym otoczeniu.3 Systemowe podejście do analizy organizacji wymusza traktowanie jej jako zwartej struktury posiadającej różnorodne wejścia oraz wyjścia. Wewnątrz tej struktury znajdują się mniejsze elementy (podsystemy) umożliwiające przetwarzanie wejść w wyjścia, zgodnie z celami systemu. Najważniejszymi elementami struktury są podsystem regulacji (zarządzania) oraz podsystem wykonawczy. Podsystem regulacji składa się z następujących elementów: struktury organizacyjnej, wyznawanych wartości, celów i zadań, podsystemu zarządzania. W podejściu systemowym, liczy się nie tylko opłacalność poszczególnych produktów, ale również wzajemne powiązania działów, gałęzi, odgałęzień, tworzących razem strukturę zależności.4

O ile pojedyncze systemy zorganizowały, zarządzają wiedzą i skutecznie wykonują działalność wspomagającą niepełnosprawnych, o tyle brakuje wciąż integracji systemowej. Konieczne jest stworzenie sieci powiązań i narzędzia informatycznego integrującego system instytucji wspierających, oświaty, pracodawców i administrację publiczną, działających w skali miasta/gminy/powiatu/województwa/kraju/Unii Europejskiej. Opracowanie i wdrożenie lokalnej sieci powiązań systemowych wydaje się być najpotrzebniejsze. Pozwoliłoby lepiej identyfikować niepełnosprawnych i ich potrzeby, eliminować dublujące się działania i wydatki, inicjować wspólne (skuteczniejsze) projekty pomocy.

3 Koźmiński A.: Zarządzanie. Teoria i Praktyka. PWN, Warszawa 1996, s. 693. 4 Grontkowska A., Klepacki B.: Ekonomika i zarządzanie przedsiębiorstwem w agrobiznesie. Format-AB,

Warszawa 2006, s. 56.

E. Stawiarska 166

3. Proces budowania sieci powiązań międzysystemowych i zarządzania wiedzą w sieci na potrzeby osób niepełnosprawnych

Koncepcja struktury sieci powiązań powinna powstać w pierwszej kolejności po rozpoznaniu instytucji wspierających i świadczonych przez nich usług, liczby osób niepełnosprawnych, ich ograniczeń sprawności i potrzeb.

Obecnie pozytywne jest powiązanie – zwłaszcza na poziomie powiatu – działań rehabilitacyjnych, integracyjnych, zatrudnienia z działaniami pomocy społecznej, które pozwala na łatwiejsze integrowanie działań na poziomie lokalnym.5 Tabela 1 przedstawia najważniejsze, aktualne kierunki wspierania działań na rzecz osób niepełnosprawnych, przewidziane reformą.

Tabela 1

Aktualne kierunki wspierania działań na rzecz osób niepełnosprawnych przewidziane reformą

Powiat Województwo Samorządowe Województwo rządowe do zadań Centrum Pomocy Rodzinie należy: • rehabilitacja osób

niepełnosprawnych, a zwłaszcza stwarzanie możliwości uczestniczenia w warsztatach terapii zajęciowej,

• podejmowanie działań zmierzających do ograniczania barier utrudniających niepełnosprawnym funkcjonowanie w społeczeństwie

• opracowuje wojewódzki plan zadań dotyczący warunków poprawy życia społecznego i zawodowego osób niepełnosprawnych,

• współpracuje z instytucjami administracji rządowej oraz podmiotami i gminami w realizacji zadań

• przejmuje niektóre kompetencje Pełnomocnika ds. osób niepełnosprawnych,

• wydaje decyzje w sprawie przyznawania statusu Zakładu Pracy Chronionej,

• wydaje decyzje w sprawie utworzenia Zakładu Aktywności Zawodowej

Źródło: Stachowicz M.: Niepełnosprawni w przestrzeni miejskiej Poznania. Stan realizacji polityki społecznej na rzecz osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, Stan realizacji polityki społecznej w XXI wieku, Wydawnictwo Stowarzyszenia Polska Wschód, s. 98.

Z tabeli 1 wynika, że dochodzi do usystematyzowania zadań realizowanych na rzecz osób

niepełnosprawnych przez podmioty systemu administracji, konkretne zadania wytyczają i przyjmują na siebie elementy innych systemów (funkcjonujących wyżej niż szczebel lokalny). Na przykład uczelnie wyższe wychodzą naprzeciw niepełnosprawnym tworząc biura ds. osób niepełnosprawnych.6 Wszystkie te instytucje posiadają już profesjonalne

5 Stachowicz M.: Niepełnosprawni w przestrzeni miejskiej Poznania. Stan realizacji polityki społecznej na rzecz

osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, Stan realizacji polityki społecznej w XXI wieku. Wydawnictwo Stowarzyszenia Polska Wschód, 2008, s. 98.

6 Biuro ds. Osób Niepełnosprawnych przy Dziale Nauczania i Spraw Studenckich Politechniki Śląskiej, www.polsl.pl/Informacje/Rodzice/Strony/StudenciNiepełnosprawni.


strony internetowe7 i rzeczywiście pomagają wciąż inicjując nowe lepsze rozwiązania dla niepełnosprawnych.

Instytucji wspierających niepełnosprawnych na szczeblu lokalnym (elementów poszcze-gólnych systemów) może być wiele. Tu najbardziej odczuwalny jest brak sieciowych, między-systemowych rozwiązań, przywództwa, wypracowanych: sposobów dystrybuowania informacji w sieci (technologii informatycznej), sposobów motywowania do przekazywania informacji i szerzej kultury międzyorganizacyjnej, sposobów tworzenia grup zadaniowych, które zamieniałyby aktywa intelektualne w skuteczne działania wspierające, sposobów finansowania wspólnych inicjatyw, mapowania procesów realizowanych w ramach sieci, systemów pomiarowych itd.

Potrzebny jest integrator, który połączy wszystkie ogniwa wielu systemów na szczeblu lokalnym w sieć (metasystem). Taką funkcję może i powinien pełnić zarząd gminy. Zarząd gminy realizować ma usługi podstawowe natomiast domeną samorządu powiatowego i województwa będą tzw. usługi specjalistyczne.8 Integrator/przywódca powinien opracować lokalną politykę społeczną i określić w niej kierunki wspomagania niepełnosprawnych. Polityka to z jednej strony przewodnik, wskazówka oraz wsparcie w podejmowaniu decyzji i działaniu z drugiej strony wymuszanie zachowań i wywoływanie ukierunkowanej aktywności jednostek oraz szerszych całości społecznych. Służy ona zachowaniu ciągłości działania i wyznaczaniu kierunków aktywności, planowaniu przyszłego biegu zdarzeń, tworząc w tym samym czasie bazę dla niezliczonych codziennych decyzji, wykorzystując posiadane zasoby. W szerszej perspektywie, polityka jest pojęciem opartym na koncepcji synergii w tym znaczeniu, że zakłada optymalną integrację elementów organizacyjnych – korzyści wynikające ze współdziałania z innymi aktorami sceny publicznej są większe niż rezultat możliwy do osiągnięcia w działaniu pojedynczego podmiotu.9 Rolą lokalnej polityki społecznej uwzględniającej potrzeby niepełnosprawnych musi być troska o tworzenie ludziom godnych warunków życia społecznego, określenie, co to oznacza i jak to osiągnąć.

Nim jednak integrator/przywódca sieci przygotuje lokalną politykę społeczną, uwzględniającą potrzeby niepełnosprawnych powinien zidentyfikować (a zarazem stworzyć bazę danych) instytucje wspierające, formy świadczonego wsparcia, osoby niepełnosprawne, ich ograniczenia sprawności i potrzeby, miejsca gdzie poszukują i otrzymują satysfakcjonującą ich pomoc. Tabela 2 pokazuje lokalne i centralne instytucje udzielające wsparcia niepełnosprawnym.

7 www.bon.polsl.pl. 8 Stachowicz M.: Niepełnosprawni…, op.cit. 9 Woźniak Z.: Niepełnosprawni i niepełnosprawność w polityce społecznej, społeczny kontekst medycznego

problemu. Wydawnictwo SWPS Akademica, Warszawa 2008, s. 2-3.

E. Stawiarska 168

Tabela 2 Lokalne i centralne instytucje udzielające wsparcia niepełnosprawnym

Instytucje udzielające wsparcia niepełnosprawnym centralne

• Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych,

• Ministerstwo Zdrowia, • Powiatowy/Wojewódzki Urząd Pracy, • Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej

• Gminny/miejski Ośrodek Pomocy Społecznej, • Kościół, parafia, organizacja religijna, • Organizacja pozarządowa, fundacja,

stowarzyszenie, • Powiatowe centrum pomocy rodzinie,

Źródło: Kaczan R., Smoczyńska K., Bąbiak I.: Jaka pomoc i dla kogo? Wsparcie indywidualne i instytucjonalne a aktywizacja zawodowa osób z ograniczeniem sprawności. Wydawnictwo SWPS Academica, Warszawa 2008, s. 21.

Z ogólnopolskich badań wynika, że osoby niepełnosprawne częściej szukają wsparcia

w instytucjach lokalnych. Rysunek 1 przedstawia korzystanie ze wsparcia lokalnego i wsparcia centralnego w badanej grupie (im wyższy wynik, tym osoba częściej korzystała ze wsparcia, w skali 1-5).

1

1,5

2

Instytucje lokalne Instytucje centralne

Rys. 1. Częstość korzystanie ze wsparcia lokalnego i wsparcia centralnego Fig. 1. Frequency using local and central support Źródło: Kaczan R., Smoczyńska K., Bąbiak I.: op.cit., s. 21.

Z rysunku wynika, że osoby niepełnosprawne raczej rzadko korzystają ze wsparcia

instytucji. Odpowiedzi w pięciostopniowej skali rozkładały się między 1 a 2. Jeśli korzystają, to wsparcie przybiera formy, które przedstawia tabela 3.


Tabela 3 Formy wsparcia wyłonione na podstawie analizy czynnikowej odpowiedzi badanych osób

Forma wsparcia Czynnik wchodzący w skład tej formy wsparcia Wsparcie społeczno-terapeutyczne

• korzystanie z różnych form rekreacji, • udział w działaniach w zakresie kultury dla osób niepełnosprawnych, • udział w wyjazdach turystycznych, • wyjazd na turnus rehabilitacyjny, • udział w warsztatach terapii zajęciowej, • rehabilitacja, • pomoc psychologiczna, • pomoc prawna, • udział w szkoleniach zawodowych lub przekwalifikowanie,

Wsparcie materialne • pomoc w formie materialnej (rzeczowej), • pomoc w formie finansowej (zapomogi), • pomoc w formie opieki bytowej (pomoc w codziennym życiu), • zaopatrzenie w środki pomocnicze,

Wsparcie zawodowe • pomoc w formie kredytowej w tym pożyczki, • korzystanie z pośrednictwa pracy i poradnictwa zawodowego,

Wsparcie instrumentalne

• zaopatrzenie w sprzęt ortopedyczny (wózki, kule protezy itp.), • pomoc w zakresie remontów mieszkań itp. • zaopatrzenie w sprzęt rehabilitacyjny.

Źródło: Kaczan R., Smoczyńska K., Bąbiak I.: op.cit., s. 24. Identyfikacja i zestawienie osób niepełnosprawnych wraz z ich ograniczeniami

sprawnościowymi mogą pomóc w tworzeniu polityki i konkretnych programów wsparcia lokalnego dla osób niepełnosprawnych (kolejna czynność procesu budowy sieci powiązań międzysystemowych). Wyłonione zostaną najbardziej pożądane formy wsparcia. Można opierać się na badaniach, z których wynika, że poszczególne ograniczenia sprawności wymagają różnych form wsparcia. Pokazuje to rys. 2.

Rys. 2. Korzystanie z różnych form wsparcia instytucjonalnego (ocena w skali 0-5)

w zależności od ograniczenia sprawności Fig. 2. Using different forms of the institutional support depending on disability (evaluation

in scale 0-5) Źródło: Kacza R., Smoczyńska K., Bąbiak I.: op.cit., s. 47.

E. Stawiarska 170

Bardzo ważnym elementem badań – na potrzeby przygotowania polityki społecznej i programów wsparcia osób niepełnosprawnych – jest identyfikacja lokalnych przedsiębiorstw, a nawet liderów lokalnej społeczności.

Realizując politykę społeczną zmierzającą ku zaistnieniu lokalnej sieci wsparcia niepełnosprawnych wiele uwagi należy poświęcić motywowaniu przedsiębiorców i lokalnej społeczności. Powołując się na koncepcję społecznej odpowiedzialności firm (CSR – corporate social responsiblity10) należy głosić, że wykorzystując pieniądze, techniki i strategie marketingowe dla wsparcia ważnych spraw społecznych można jednocześnie rozwijać własny biznes. Adkins napisał o biznesie w społeczności jak o komercyjnych działaniach, dzięki którym biznes i organizacje dobroczynne tworzą ze sobą partnerstwo dla osiągnięcia obopólnych korzyści.11 Partnerstwo to może przybrać model aliansu komplementarnego (tzn. takiego, w którym partnerzy wnoszą do aliansu wzajemnie uzupełniające się zasoby i wykorzystują korzyści ze współpracy).12

Lokalna społeczność, a częściej pracownicy lokalnych firm mogą udzielać materialnego wsparcia osobom niepełnosprawnym włączając się do sieci współpracy na rzecz niepełnosprawnych. W Wielkiej Brytanii bardzo popularne są fundacje, które kontaktują osoby potrzebujące z osobami pomagającymi. Osoba niepełnosprawna umieszcza swój profil opisując ograniczenie sprawności, inna osoba zgłasza chęć pomocy gromadzi pieniądze od współpracowników, za ofiarność obiecuje dokonać czegoś (np. wejść na szczyt górski, pielgrzymować, pracować charytatywnie). Ludzie angażują się w sprawy znajomego, chcąc go zdopingować i chętniej przekazują pieniądze.

Sami niepełnosprawni powinni być podstawowymi ogniwami sieci, albowiem musi istnieć równowaga między wsparciem otrzymywanym i wsparciem dawanym innym przez osobę z ograniczeniami sprawności. Otrzymywane wsparcie nie zawsze rozwija kompetencje i poczucie kompetencji, często uzależnia i obniża motywację do działania. Wsparcie dawane innym aktywizuje posiadane zasoby, zachęca do ich wzbogacania i modyfikowania. Ważnym źródłem „wymiany” wsparcia mogą być fora internetowe stowarzyszeń i fundacji, organizowane spotkania, konferencje, warsztaty itp. Tam osoba niepełnosprawna może i powinna być przewodnikiem po swoim świecie. Tworząc programy pomocy interwencji

10 CSR jest koncepcją, zgodne z którą, przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają względy społeczne

i ekologiczne w codziennej działalności operacyjnej oraz w swoich kontaktach z interesariuszami. Komisja Europejska, popierająca CSR ze względu na prowadzoną politykę zwiększania spójności ekonomicznej i społecznej UE oraz wspieranie wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw europejskich opublikowała dokument pt. Green Paper for Promoting an European Framewoork for Corporate Social Responsibility. Wierek-Crab: Społeczna odpowiedzialność biznesu, jako źródło przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i praktyce. Wrocław, PA AE, nr 1137, 2006.

11 Adkins S.: Cause Related Marketing: Who Cares Win. Butterworth-Heinemann, Oxford, 1999, XVII. 12 Sroka W.: Kierunki ewolucji aliansów. „Marketing i Rynek”, nr 7, 2009 s. 9.


społecznej dla osób z ograniczoną sprawnością, trzeba mieć na uwadze to jak ważną i często niezaspokojoną potrzebą jest dla nich kontakt z drugim człowiekiem.13 Zarządzanie wiedzą w sieci współpracy powinno przyczyniać się do pogłębiania samoświadomości niepełno-sprawnych, a wszelkie podejmowane działania nie mogą odbierać możliwości decydowania.

Kolejnym etapem tworzenia sieci powiązań systemowych jest stworzenie koncepcji i wdrożenie systemu informatycznego, który łączyłby ogniwa systemu, organizował przepływ informacji między nimi i wspomagał zarządzanie wiedzą, dotyczącą niepełnosprawnych. Zarządzanie wiedzą w sieci oznacza współpracę między firmami, w celu systematycznego znajdowania, selekcji, organizowania, filtracji i dzielenia się informacjami, które spełniają strategiczny oraz operacyjny zamiar wszystkich zaangażowanych stron.14 Zasadniczo uważa się, że firma centralna (tu urząd miasta) w sieci powinna udostępnić partnerom swoją wiedzę i umiejętności, aby mogli budować swoje kompetencje oraz zdolności.15 Wzajemne interakcje w tworzącej się sieci powodują powstanie wzajemnych zobowiązań i oczekiwań (dotyczących informacji), co oparte jest na normach wzajemności.16

Przy tworzeniu systemu informatycznego owe oczekiwania informacyjne dotyczyć mogą przede wszystkim wiedzy explicit.17 Tak więc, aby stać się członkiem sieci nie wystarczy zostać przyłączonym do systemu informatycznego, należy dysponować sprawdzoną wiedzą, dokonywać jej kodyfikowania oraz dzielić się nią z pozostałymi członkami sieci (nie tylko integratorem). Chęć dzielenia się wiedzą to nie wszystko, potrzebna jest również umiejętność absorpcji wiedzy pochodzącej od partnerów oraz łączenie posiadanej wiedzy z wiedzą nabytą, a także generowania nowych umiejętności.

Modelowanie portalu korporacyjnego zacząć można od opisania (dla każdego ogniwa sieci) wejść i wyjść informacyjnych. Tabela 4 stanowi przykład takiego opisu.

13 Kaczan R., Smoczyńska K., Bąbiak I.: Jaka pomoc i dla kogo? Wsparcie indywidualne i instytucjonalne

a aktywizacja zawodowa osób z ograniczeniem sprawności. Wydawnictwo SWPS Academica, Warszawa 2008, s. 74.

14 Lake P., Erwee R.: Knowledge Exchange in a Regional network. „International Journal of Organisational Behaviour”, no. 6, 2005.

15 Sroka W.: Zarządzanie wiedzą w sieci aliansów. „Marketing i Rynek”, nr 4, 2008. 16 Koka R.B., Prescot J.E.: Strategic Alliances as a Social Capital: A Multidimensional View. „Strategic

Management Review”, no. 9, 2002. 17 Explicit – wiedza, która może być skodyfikowana (ale także jawna), tacit (ale także niejawna) – wiedza

trudna do wyartykułowania.

E. Stawiarska 172

Tabela 4 Wejścia i wyjścia informacyjne szkoły

(element systemu oświaty wspierający niepełnosprawnych) Korzyści wynikające z funkcjonowania sieci powiązań

• Bieżący dostęp do informacji o obecnych i przyszłych potrzebach niepełnosprawnych i lokalnych działaniach wspierających.

• Współudział w opracowywaniu i łatwiejszy dostęp do lokalnych programów wspierania dzieci i młodzieży niepełnosprawnej.

Dane przekazywane do systemu informatycznego

• Liczba osób niepełnosprawnych w placówce, rodzaj niepełnosprawności, potrzebna forma wsparcia.

• Liczba osób niepełnosprawnych chętnych kontynuować edukację na wyższym poziomie.

• Informowanie o realizowanych aktywnościach wspierających kształcenie i rozwój niepełnosprawnych dzieci.

• Informowanie o potrzebach zawodowych kończących edukację niepełnosprawnych.

• Informowanie o opracowywanych projektach, programach i sposobach kształcenia i rozwijania osób niepełnosprawnych.

• Informowanie o liczbie i możliwościach zawodowych absolwentów niepełnosprawnych poszukujących pracy.

Informacje generowane przez system, stanowiące wartość decyzyjną (dla dyrektorów, nauczycieli, uczniów)

• Oferta edukacyjna dla osób niepełnosprawnych na poziomie wyższym. • Oferta zawodowa dla niepełnosprawnych absolwentów. • Oferty upraktyczniania kształcenia dla osób niepełnosprawnych. • Harmonogram imprez dla i z udziałem niepełnosprawnych.

Źródło: Opracowanie własne, wymaga badań pierwotnych, pogłębienia i potwierdzenia. Podstawą rozwiązania systemu informatycznego, integrującego ogniwa wspierające

niepełnosprawnych będzie sieć globalna World Wide Web (która przez hipermedialną architekturę funkcjonuje jak pamięć zbiorowa i wzmacnia najczęściej używane połączenia). Narzędzie powinno być tak przygotowane, aby konkurencja między ogniwami i współzawodnictwo jednostek lub grup systemów nie mogło stać się przeszkodą utrudniającą integrację sieci. Łączenie jednostek w zbiory i uwspólnianie niektórych danych, z wykorzystaniem narzędzi statystycznych, może stanowić ochronę przekazywanej pojedynczej informacji. Sieć będzie oparta na prostym warunku, że ogniwo systemowe może z niej korzystać, jeśli daje określoną wiedzę w zamian. Najlepszą drogą, by przekonać przyszłych „klientów” do korzystania z sieci będzie tworzenie takich dokumentów, które będą jak najbardziej interesujące. Użytkownicy mogą być motywowani do korzystania z istniejących zasobów sieci i do dodawania swoich danych również pozasieciowymi instrumentami promocji. Oprócz analitycznej funkcji (za pośrednictwem, której będzie można uzyskać informację o: harmonogramie imprez, ofercie szkół i ośrodków sportowych adresowanej do niepełnosprawnych) narządzie będzie umożliwiało interakcję użytkowników (przykładem niech będzie osoba niepełnosprawna, która może za pośrednictwem narzędzia zwrócić się do oferenta pracy o przyjęcie, lub przedsiębiorca zwracający się do konkretnej


fundacji z ofertą pomocy). Tak stworzony system będzie konstruktywny i selektywny, użytkownicy będą wybierali te adresy, które są im potrzebne. Wyznaczony integrator (integratorzy z poszczególnych systemów) będą mogli przekazywać pocztę do grup odbiorców za pośrednictwem Newsletter-a.

Zbadanie możliwych przepływów informacji stanowić będzie solidną bazę wiedzy uwarunkowań i założenia dla utworzenia lokalnej sieci powiązań systemowych, pracującej na rzecz niepełnosprawnych. Jednak model ścieżek komunikacji między podmiotami lokalnej sieci współpracy, a nawet funkcjonujące narzędzia wspomagające integrację systemową na potrzeby wspierania niepełnosprawnych to nie wszystko.

Potrzebna jest kampania promująca sieć (uświadamiająca zalety proponowanego rozwiązania, łagodząca konflikty powstające na styku systemów) jako kolejne działanie w procesie budowania sieci powiązań międzysystemowych i zarządzania wiedzą w sieci na potrzeby osób niepełnosprawnych. Efektem wdrożenia zintegrowanej sieci musi być system społeczny. To wymaga nie tylko integracji wiedzy, ale również integracji, zestawienia i nagłaśniania celów oraz wartości różnych użytkowników.

Stworzenie lokalnej sieci powiązań systemowych i systemu informatycznego, motywo-wanie i zmiana podejścia do dzielenia się informacją mogą w przyszłości doprowadzić do rozwoju projektowanego rozwiązania.

4. Proces budowy sieci powiązań międzysystemowych i zarządzania wiedzą w sieci na potrzeby osób niepełnosprawnych w Zabrzu

W Zabrzu od dawna wiele ludzi ma na względzie dobro osób niepełnosprawnych, a udzielaną im pomoc oferuje się systemowo. Ogniwami systemu są Urząd Miasta, tu aktywne na rzecz osób niepełnosprawnych są: Wydział Ochrony Zdrowia i Pomocy Społecznej (realizuje zadania z zakresu rehabilitacji społecznej), Wydział Kultury, Sportu i Promocji Miasta, Wydział Integracji Europejskiej oraz Wydział Oświaty i Sponsorów, Powiatowa Społeczna Rada ds. Osób Niepełnosprawnych przy Prezydencie Miasta Zabrze (podstawowe jej zadania to: inspirowanie przedsięwzięć zmierzających do integracji zawodowej i społecznej osób niepełnosprawnych oraz opiniowanie projektów uchwał i programów przyjmowanych przez radę powiatu pod kątem ich skutków dla osób niepełnosprawnych). W mieście działa Rada ds. Orzekania o Niepełnosprawności, Powiatowy Urząd Pracy (realizuje zadania z zakresu rehabilitacji zawodowej), Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie (pomaga rodzinom dotkniętym niepełnosprawnością), Zakład Aktywności Zawodowej (jeden z sześciu śląskich zakładów, pracuje w nim 70 niepełnosprawnych osób, oferuje usługi poligraficzne i krawieckie), Śląski Oddział

E. Stawiarska 174

Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych. Wsparcia udziela fundacja „Nadzieja dzieci” (pomaga niepełnosprawnym dzieciom, które wchodzą w wiek dorosły), Caritas Diecezji Gliwickiej, Stowarzyszenie Integracji Zawodowej i Społecznej Osób Niepełnosprawnych (gdzie niepełnosprawni mogą uczestniczyć w warsztatach terapii zajęciowej). W Zabrzu niepełnosprawni zrzeszają się w: Śląskim Stowarzyszeniu Niepełnosprawnych i innych tworzących Forum Organizacji Pozarządowych, działających na rzecz osób niepełno-sprawnych, chorych i ich rodzin. Forum „RAZEM” w Zabrzu tworzą:

− Polski Związek Głuchych – Koło, − Polskie Stowarzyszenie Diabetyków – Oddział Miejski w Zabrzu, − Stowarzyszenie Amazonek, − Stowarzyszenie „KONTAKT” Rodziców, Opiekunów i Przyjaciół na rzecz osób

upośledzonych umysłowo przy Szkole Podstawowej Specjalnej nr 41 w Zabrzu, − Stowarzyszenie Pomocy Chorym na Fenyloketonurię, − Stowarzyszenie Pomocy Dzieciom i Młodzieży Niepełnosprawnej „AMARI”, − Zabrzańskie Towarzystwo Rodziców, Opiekunów i Przyjaciół Dzieci Specjalnej

Troski, − Centrum Integracji „Koliber”, − Stowarzyszenie Kultury Osób Niepełnosprawnych, − Polski Związek Emerytów, Rencistów i Inwalidów w Zabrzu, − Grupa wsparcia z dzieckiem niepełnosprawnym. Stowarzyszenia działające na terenie miasta bardzo różnią się od siebie i samo

stworzenie wspólnego dla nich statutu było dużym przedsięwzięciem. To integrowanie trwało około dwóch lat. Zbigniew Gurnacz dyrektor Miejskiego Ośrodka Pomocy Rodzinie w Zabrzu twierdzi, że „Forum na rzecz osób niepełnosprawnych jest na terenie miasta jak najbardziej pożyteczną inicjatywą i bardzo dobrym miejscem do wymiany myśli oraz pomysłów. Jest również dobrym miejscem koordynowania tych działań w mniejszym lub większym zakresie, czy to dotyczy wspólnych dużych imprez czy wspierania poszczególnych organizacji. Jest to dobry sposób współpracy z samorządem... Urząd Miasta czy inne przedstawicielstwa mogą w jednym czasie i w jednym miejscu przekazywać najświeższe informacje. A te z kolei mogą być szybko przekazywane dalej. Ze swojej strony życzę, żeby to Forum jak najlepiej się rozwijało i potrafiło pracować w dobrze funkcjonującym mechanizmie.”18

18 Zbigniew Gurnacz, dyrektor Miejskiego Ośrodka Pomocy Rodzinie w Zabrzu wypowiedź na stronie:

www.ggn.kuria.gliwice.pl/2003/index.php?numer=19.


Urząd Miejski w Zabrzu zabiega o to, żeby organizacje działające na rzecz osób niepełnosprawnych łączyły się ze sobą. Opisane ogniwa systemu pomocy dla osób niepełnosprawnych wypracowały „Powiatowy Program Działań na Rzecz Osób Niepełno-sprawnych na lata 2007 – 2010”, który został zatwierdzony uchwałą Nr VI/69/07 Rady Miejskiej w Zabrzu z dnia 12.03.2007 roku. Tworząc program dokonano inwentaryzacji działań Gminy na rzecz osób niepełnosprawnych oraz potrzeb środowiska osób niepełnosprawnych. Na tej bazie powstały cele do realizacji. Podstawowym celem programu jest zwiększenie udziału osób niepełnosprawnych w życiu gospodarczym i społecznym Zabrza, poprzez wyrównywanie szans w korzystaniu z praw i obowiązków, jakie przysługują wszystkim obywatelom. Jako szczegółowe cele wymieniono:

− równy dostęp do usług medycznych, stworzenie systemu opieki nad osobami niepełnosprawnymi zapewniającego wielospecjalistyczną diagnozę oraz kompleksowe leczenie,

− stworzenie równych szans edukacyjnych dla dzieci i młodzieży ze specjalnymi potrzebami edukacyjnymi,

− promocja zatrudnienia, aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych, − podnoszenie kwalifikacji i rozwój osobisty osób zatrudnionych w Środowiskowym

Domu Samopomocy dla osób chorych na schizofrenię, − włączenie się osób chorych na schizofrenię w życie społeczności lokalnej oraz rozwój

umiejętności społecznych, − wspieranie działań z zakresu integracji osób niepełnosprawnych ze środowiskiem, − zapewnienie osobom niepełnosprawnym równego dostępu do sportu, kultury

i rekreacji, − mieszkania chronione dla osób chorych na schizofrenię, − utworzenie Środowiskowego Domu Samopomocy dla osób niepełnosprawnych

intelektualnie, − aktywizacja osób starszych i niepełnosprawnych w środowisku lokalnym, − opieka i pomoc osobom z chorobą nowotworową, − usługi pielęgnacyjne dla osób starszych, chorych i niepełnosprawnych, − przeciwdziałanie marginalizacji społecznej osób i ich rodzin z powodu

dysfunkcyjności oraz dotkniętych niepełnosprawnością lub długotrwałą chorobą, − organizacja i propagowanie wolontariatu. Realizatorami tych celów są: gmina Zabrze, Powiatowy Urząd Pracy, Miejski Ośrodek

Pomocy Rodzinie, Organizacje Pozarządowe, Fundacje działające na rzecz osób niepełno-sprawnych w tym Forum. Informacje o tym, co dla niepełnosprawnych robi się w mieście rozsyłane są do wszystkich organizacji udzielającym wsparcia. Środki na realizację celów

E. Stawiarska 176

pochodzą z środków gminy, w ramach otwartego konkursu ofert dla organizacji poza-rządowych, PFRON, funduszy unijnych, innych funduszy zewnętrznych.

System ewaluuje, albowiem Zabrze zdobywa doświadczenie i uczy się od najlepszych jak pomagać niepełnosprawnym. Na przykład: Stowarzyszenie KONTAKT wraz z Zespołem Szkół Specjalnych nr 41 w Zabrzu zorganizowało I Międzynarodową Konferencję na temat „Formy pomocy stosowane w poradnictwie, edukacji i rehabilitacji osób niepełnosprawnych intelektualnie – Ruch, sztuka a terapia”. Do Zabrza przyjechali naukowcy z Uniwersytetu Śląskiego, Akademii Pedagogiki Specjalnej im. Marii Grzegorzewskiej z Warszawy, wykładowcy z Nordoff Music Therapy Centre w z Wielkiej Brytanii, pracownicy Stowarzyszenie Ich Bin OK z Austrii. W 2003 roku w Essen odbyło się Międzynarodowe Forum pn. „Tworzyć a nie zarządzać” z okazji Europejskiego Roku Osób Niepełnosprawnych. W forum tym wzięli udział także Zabrzanie zajmujący się na co dzień życiem i pracą osób niepełnosprawnych. Pomiędzy Zabrzem a Essen rozwinęła się współpraca, która zaowocowała wieloletnim programem wymiany doświadczeń w zakresie opieki nad niepełnosprawnymi. W 2008 roku nawiązały bezpośrednią współpracę różne organizacje osób niepełnosprawnych. Pomiędzy władzami Essen i Zabrza zainicjowano współpracę specjalistów w zakresie zwalczania uzależnień. W listopadzie 2008 roku zabrzański Zespół Szkół Specjalnych Nr 41 podpisał umowę o przystąpieniu do projektu, w ramach ogólno-europejskiego programu Comenius.

W Zabrzu odbywają się (ostatnie w maju 2010) Śląskie Forum Pełnomocników ds. Osób Niepełnosprawnych. Urzędnicy reprezentujący władze samorządowe dyskutują tu o tym, jak zwiększyć zatrudnienie osób niepełnosprawnych w urzędach i instytucjach miejskich. Gościem tego spotkania był Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, zastępca dyrektora Biura Pełnomocnika Rządu ds. Osób Niepełnosprawnych, Krzysztof Kosiński. Omówiono tu problemu komunikacji między rządem a jednostkami samorządowymi i formy poprawy tej współpracy.

Zdobywana wiedza owocuje nowymi inicjatywami. Realizowane są skuteczniejsze programy pomocowe. Indywidualne:

− Śląskiego Oddziału Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych, do których należą: Pegaz 2003 – program realizowany w zakresie pomocy w likwidacji barier

transportowych i w komunikowaniu się. Komputer dla Homera – pomoc w zakupie sprzętu komputerowego i elektronicznego

wraz z oprzyrządowaniem dla osób niewidomych i niedowidzących. Student II – program wspierający kształcenie ustawiczne osób

niepełnosprawnych.


Sprawny dojazd – pomoc w nabyciu przez osoby niepełnosprawne samochodu osobowego, uzyskania prawa jazdy kategorii B.

Uczeń na wsi – pomoc w zdobyciu wykształcenia przez osoby niepełnosprawne, obejmująca tereny wiejskie i gminy miejsko – wiejskie.

− Miejskiego Ośrodka Pomocy Rodzinie w Zabrzu, do którego należy: „Reintegracja, Aktywność, Praca – program na rzecz integracji społeczno-zawodowej

w gminie Zabrze” – projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, w ramach którego organizowano wyjazdowe turnusy rehabilitacyjne dla niepełnosprawnych, treningi kompetencji i umiejętności społecznych, w ramach zajęć Klubu Integracji Społecznej osoby niepełnosprawne mają kontakt z doradcą zawodowym, psychologiem, prawnikiem, korzystają z form aktywizacji zawodowej, co ma bezpośredni wpływ na zwiększenie i doskonalenie ich umiejętności w poruszaniu się po rynku pracy.

− Najskuteczniejsze, bo przeciwdziałające wykluczeniu społecznemu, wydają się być te programy realizowane wspólnymi siłami przez Forum „Razem” oraz Urząd Miasta Zabrze; należą do nich: Rok Niepełnosprawnych. Igrzyska Klas Integracyjnych. Sympozjum Niepełnosprawni w Unii Europejskiej. I Letnia Zabrzańska Olimpiada Niepełnosprawnych Ruchowo i Intelektualnie. Sportowy Mikołaj dla Dzieci Niepełnosprawnych. Sympozjum pod hasłem „Jesteśmy dziećmi tego świata”.

„Przyjaciel Osoby Niepełnosprawnej” – Kapituła „Bratka”, składająca się z przedstawicieli organizacji działających na rzecz osób niepełnosprawnych wybiera „Przyjaciół”, którzy w specjalny sposób swoim działaniem i wielkim sercem wspomagają osoby niepełnosprawne i wyróżnia ich na uroczystości organizowanej każdego roku.

Forum powołało także zespół ds. wolontariatu, który spośród osób związanych zawodowo z chorymi i niepełnosprawnymi poszukuje chętnych do włączania się w pracę społeczną. Forum nie daje zatrudnienia, ale poprzez przyłączenie do krajowej sieci wolontariatu osobom podejmującym taką działalność stwarza możliwość zdobycia doświadczenia i rekomendacji, przydatnych w poszukiwaniu pracy. W tej dziedzinie Forum ściśle współpracuje z Powiatowym Urzędem Pracy. Forum likwiduje bariery architektoniczne w mieście, ułatwia niepełnosprawnym dostęp do miejskich ośrodków kulturalnych, tworzy specjalną kawiarenkę internetową i kolejne świetlice, w których niepełnosprawni pożytecznie i twórczo spędzają czas, gromadzi propozycje pracy dla niepełnosprawnych absolwentów. Przy Forum działa doradca dla niepełnosprawnych. Podczas spotkań doradca analizuje sytuację osoby

E. Stawiarska 178

niepełnosprawnej po to, aby móc dobrać w odpowiedni sposób właściwą ofertę pomocy. Doradca w ramach spotkań indywidualnych i grupowych uczy kompletowania oraz poprawnego wypełniania dokumentacji niezbędnej przy składaniu różnego rodzaju wniosków o dofinansowanie ze środków PFRON.

Miasto dba o młodych niepełnosprawnych. W Szkole Podstawowej nr 14 im. Adama Mickiewicza w Zabrzu od 2000 roku działają oddziały integracyjne. Szkoła dysponuje wysoko wykwalifikowaną kadrą pedagogiczną, prowadzi szeroki zakres działalności lekcyjnej i pozalekcyjnej dla niepełnosprawnych, zapewnia równość szans, biblioterapię, arteterapię, zajmuje się dysleksją, dostosowuje wymagania edukacyjne do indywidualnych potrzeb psychofizycznych i edukacyjnych uczniów.

Integracja niepełnosprawnych w Zabrzu jest widoczna w ośrodkach sportowych. Przygotowuje się tu program dla kibiców „Kibice niepełnosprawni” np.: na nowym stadionie Legii zostało przygotowanych 60 miejsc specjalnych dla osób niepełnosprawnych. Osoby o znaczącym stopniu niepełnosprawności mogą oglądać mecze Legii za darmo. Hala MOSiR Zabrze organizuje ogólnopolskie i międzynarodowe zawody dla niepełnosprawnych, np.: edycja Riders Cup w 2010 roku była swoistym świętem rugby na wózkach w Polsce. W mieście prężnie działa Śląskie Stowarzyszenie Niepełnosprawnych Płetwonurków.

Podczas Gali Wolontariatu Zabrze nagradza wolontariuszy oddanych niepełnosprawnym. W Miejskim Ośrodku Kultury „Guido” w grudniu 2009 roku po raz szósty zostały wręczone tytuły „Wolontariusza Roku”. Młodzi społecznicy, zaliczani do grona „Ośmiu Wspaniałych” odbierali nagrody po raz szesnasty.

5. Zakończenie

W artykule podjęto próbę kolejnego potwierdzenia słów, że „pojęcie organizacyjnego uczenia się i zarządzanie wiedzą wykracza poza sferę jedynej dyscypliny naukowej, obejmując swym zasięgiem obszar zarządzania strategicznego, ekonomii, systemów informacyjnych psychologii czy socjologii”,19 wykracza również poza jedną organizację, a nawet system gospodarczy. Integrujące się organizacje można ujmować jako system przetwarzania informacji i wiedzy w procesach zarządzania strategicznego (tu na potrzeby niepełnosprawnych). Racjonalizacja procesów strategicznych w takim ujęciu prowadzi do konieczności budowy i rozwoju sieci.20 Sieć stworzona z wielu organizacji, oparta na wiedzy wymaga modelu i wdrożenia portalu korporacyjnego. Do jego budowy i wdrażania konieczne 19 Argote L., McEvily B., Reagans R.: Managing Knowledge in Organizations: An Integrative Framework and

Review of Emergng Themes. „Management Science”, no. 4, 2003.


jest zastosowanie nowego podejścia metodologicznego, czyli: zidentyfikowanie atrybutów organizacji, sformułowanie modelu, stosownie definicji reguł budowy i wdrażania portali korporacyjnych.21

Podając za przykład organizacje wspomagające jako te, które powinny utworzyć sieć, zarządzać wiedzą, być połączone przez portal korporacyjny, nie wolno zapominać, że podstawowym elementem tej sieci musi być niepełnosprawny. Wszystkie działania podejmowane w sieci powinny być nastawione na niwelowanie barier formalnych, finansowych, architektonicznych i tych ludzkich, wynikających z niezrozumienia.

Bibliografia

1. Adkins S.: Cause Related Marketing: Who Cares Win. Butterworth-Heinemann, Oxford, 1999, XVII.

2. Argote L., McEvily B., Reagans R.: Managing Knowledge in Organizations: An Integrative Framework and Review of Emergong Themes. „Management Science”, no. 4, 2003.

3. Grudzewski W., Hejduk I. (red.): Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach. Difin, Warszawa 2004.

4. Grontkowska A., Klepacki B.: Ekonomika i zarządzanie przedsiębiorstwem w agrobiznesie. Format-AB, Warszawa 2006.

5. Kaczan R., Smoczyńska K., Bąbiak I.: Jaka pomoc i dla kogo? Wsparcie indywidualne i instytucjonalne a aktywizacja zawodowa osób z ograniczeniem sprawności. Wydawnictwo SWPS Academica, Warszawa 2008.

6. Koka R.B., Prescot J.E.: Strategic Alliances as a Social Capital: A Multidimensional View. „Strategic Management Review”, no. 9, 2002.

7. Koźmiński A.: Zarządzanie. Teoria i Praktyka. PWN, Warszawa 1996. 8. Lake P., Erwee R.: Knowledge Exchange in a Regional network. „International Journal

of Organisational Behaviour”, no. 6, 2005. 9. Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2004. 10. Sroka W.: Kierunki ewolucji aliansów. „Marketing i Rynek”, nr 7, 2009. 11. Sroka W.: Zarządzanie wiedzą w sieci aliansów. „Marketing i Rynek”, nr 4, 2008.

20 Stachowicz J.: Nawigator Kapitału Społecznego Regionu metodyką nowego zarządzania strategicznego,

[w:] Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu. Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2007. 21 Ziemba E.: Projektowanie portali korporacyjnych dla organizacji opartych na wiedzy. Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2009, s. 3-10.

E. Stawiarska 180

12. Stachowicz J.: Nawigator Kapitału Społecznego Regionu metodyką nowego zarządzania strategicznego, [w:] Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2007.

13. Stachowicz M.: Niepełnosprawni w przestrzeni miejskiej Poznania. Stan realizacji polityki społecznej na rzecz osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, Stan realizacji polityki społecznej w XXI wieku. Wydawnictwo Stowarzyszenia Polska Wschód, Warszawa 2008.

14. Wierek-Crab: Społeczna odpowiedzialność biznesu, jako źródło przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i praktyce. PA AE, nr 1137, Wrocław 2006.

15. Woźniak Z.: Niepełnosprawni i niepełnosprawność w polityce społecznej, społeczny kontekst medycznego problemu. Wydawnictwo SWPS Akademica, Warszawa 2008.

16. Ziemba E.: Projektowanie portali korporacyjnych dla organizacji opartych na wiedzy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Katowice 2009.

17. www.polsl.pl/Informacje/Rodzice/Strony/StudenciNiepełnosprawni. 18. www.bon.polsl.pl. 19. www.pupzabrze.pl. 20. www.pup.zabrze.pl. 21. www.pfron.org.pl.

Recenzenci: Prof. U.E. dr hab. Aldona Frączkiewicz-Wronka

Prof. dr hab. inż. Teodor Winkler

Documents

ORGANIZACJA I ZARZĄ - polsl.pl · 1. Aldona FR ĄCZKIEWICZ-WRONKA ... organizacyjnymi.2 Teoretyczne podstawy dyscypliny lokują się w teorii zarządzania, politologii i ekonomii