ORGANIZACJA II ZARZĄDZANIE - amarjanski.spoleczna.pl„stwo Narodowe... · Naucz si ę wychodzi ć poza schematy i stawia ć pytania Warto zacz ąć samemu wyci ąga ć wnioski

Andrzej Marjański

1

Andrzej Marjańskiwww.amarjanski.swspiz.pl

ORGANIZACJA ORGANIZACJA I I

ZARZĄDZANIEZARZĄDZANIEISTOTA ZARZĄDZANIA ISTOTA ZARZĄDZANIA

ORGANIZACJAMI ORGANIZACJAMI WPROWADZENIE DO WYKŁADUWPROWADZENIE DO WYKŁADU

2

R e f l e k s y j n i e

„ … Nie ma przedsiębiorstw złych lub dobrych, są tylko źle lub dobrze zarządzane.”

Peter Drucker, 1909-2005

Andrzej Marjański 51

Andrzej Marjański

2

3

Dlaczego warto Dlaczego warto umieć znać się na umieć znać się na

zarządzaniu? zarządzaniu? „Prawda jest dziwniejsza od fikcji; fikcja musi mieć sens.”

Leo Calvin Rosten


4

Wszyscy jesteśmy zainteresowani doskonaleniem sposobów zarządzania naszymi organizacjami, bo mamy do czynienia z nimi kaŜdego dnia. Wiele z ich działań denerwuje nas a niekiedy doprowadza do szewskiej pasji. Większość problemów moŜna przypisać złemu zarządzaniuOrganizacje dobrze zarządzane – zdobywają lojalnych klientów, rozwijają się i dobrze prosperują. Organizacje źle zarządzane – często tracą klientów, mają mniejsze przychody, a nawet upadająWiele znanych firm, które przed laty kwitły na rynku w wyniku złego zarządzania juŜ dzisiaj nie istnieje.

Po co uczyć się zarządzania ?Zarządzanie jest dyscyplin ą naukow ą dającą wgl ąd w wiele

aspektów codziennego Ŝycia naszych organizacji

Powód pierwszy


Andrzej Marjański

3

5

Kiedyś ukończysz uczelnię, a moŜe dzisiaj juŜ jesteś kierownikiem i sam zarządzasz lub ktoś zarządza Tobą.Dla tych, którzy są lub planują zostać kierownikami zrozumienie procesu zarządzania stanowi podstawę umiejętności kierowniczych.Uczenie się zarządzania do dobry krok w kierunku odniesienia sukcesu.Dzięki uczeniu się zarządzania moŜesz wiele się dowiedzieć o tym jak zachowuje się Twój szef, jak Ty się zachowujesz i jakie są mechanizmy funkcjonowania organizacji.Zdobyta wiedza z zarządzaniu w kaŜdym przypadku spowoduje, Ŝe wyniknie dla Ciebie coś cennego.

Po co uczyć się zarządzania ????

Zarządzanie jest dyscyplin ą naukow ą dającą wgl ąd w wiele aspektów codziennego Ŝycia naszych organizacji

Powód drugi


6

� udowodniono, Ŝe uśmiech przedłuŜa Ŝycie� optymiści są zdrowsi i częściej odnoszą sukcesy Ŝyciowe� optymistom wiedzie się w Ŝyciu lepiej niŜ pesymistom� sztuka pozytywnego myślenia pozwala zmieniać

negatywne wzorce myślowe� znaczna część negatywnego myślenia wynika z niskiej

samooceny - naucz się samoakceptacji� radość powinna towarzyszyć nam w Ŝyciu� naucz się cieszyć nawet drobiazgami – bądź dumny ze

swoich osiągnięć � minuta śmiechu dziennie zastępuje 45 minut innego relaksu

Myśl pozytywnie !

„W zamian za jeden uśmiech dostaniesz ich tysiące”

(mądrość chińska)

Marzenna Uselis


Andrzej Marjański

4

Nie ucz się pod klucz !� Nie rozumuj pod klucz – masz to juŜ poza sobą

� Taka postawa jest zabójcza dla najzdolniejszych, oryginalnych i kreatywnych

� Masz mieć wiedzę – a nie potrafić biegle rozwiązywać testy

� Zarządzanie nie jest rozwiązywaniem testów, z którymi mieliście do czynienia w szkole średniej

� Trzeba odrzucić skłonność do schematycznego myślenia i trzymania się jednej interpretacji

� Rozwijaj twórcze myślenie� Promuj samodzielność � Naucz się wychodzić poza schematy i stawiać pytania � Warto zacząć samemu wyciągać wnioski� Ucz się, aby wiedzę wykorzystać w praktyce, a nie tylko na

egzaminie

7Andrzej Marjański 51

8

Związki zarządzania z innymi dyscyplinami

�Powszechnie uwaŜano, Ŝe poszczególne przedmioty wykładane na uczelni są niezaleŜnymi dziedzinami wiedzy.

�Często to, czego się naucza w ramach jednego przedmiotu, jest w niewielkim stopniu związane z przedmiotami, których student uczył się wcześniej.

�W efekcie student uwaŜano, Ŝe nie ma potrzeby pamiętania tego, czego się nauczył w przeszłości

Ale coraz powszechniej zauwa Ŝa się potrzeb ę budowania pomostów pomi ędzy poszczególnymi przedmiotami.

Zaczyna dominowa ć pogl ąd interdyscyplinarny .


Andrzej Marjański

5

9

Związki zarządzania z innymi dyscyplinami

Nie nale Ŝy traci ć z oczu cało ści obrazu poprzez oderwanie od innych dyscyplin.

Dzięki interdyscyplinarnemu podejściu moŜemy w większym stopniu docenić wagę ogólnego

wykształcenia oraz innych przedmiotów ekonomicznych.

Pozyskanie tej wiedzy mo Ŝe spowodowa ć, Ŝe staniesz si ę skuteczniejszym

kierownikiem.


10

� Antropologia – nauka o społeczeństwach. Ułatwia poznanie istot ludzkich i ich postępowania

� Ekonomia – zajmuje się alokacją i podziałem rzadkich zasobów i pozwala zrozumieć zachodzące zmiany w gospodarce oraz role konkurencji i wolnego rynku w kontekście globalnym.

� Filozofia - rozpatruje istotę rzeczy, a zwłaszcza wartości i etykę. Etyka dotyczy norm rządzących postępowaniem ludzi, a zagadnienia etyczne mają bezpośredni związek z istnieniem organizacji i tym, co w nich stanowi poprawne zachowanie.

Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych


Andrzej Marjański

6

11

� Politologia – odnosi się do zachowania indywidualnych osób i grup w środowisku politycznym. Jej zainteresowania to konflikt, podział władzy i manipulowanie władzą w interesie własnym jednostki.

� Psychologia – nauka zajmująca się pomiarem, wyjaśnianiem, a niekiedy zmianą zachowań ludzi i zwierząt. Ułatwia zrozumienie indywidualnych zachowań jednostek. Kierownikom pomaga w zrozumieniu róŜnorodności ludzi. Dzięki psychologii moŜemy lepiej poznać: motywację, przywództwo, zaufanie, metody doboru pracowników, ocenę efektywności oraz techniki szkolenia.



12

� Socjologia – to badania nad ludźmi w zakresie ich związków z innymi. Dla kierowników mają znaczenie następujące zagadnienia socjologiczne: �Zmiany w społeczeństwach – globalizacja, �Narastająca róŜnorodność kulturowa, �Zmiana ról płci i Ŝycia rodzinnego. �W jaki sposób zmiany demograficzne wpływają na

klientów i rynki pracy. �Jak wyglądać będzie społeczeństwo w erze

informatycznej.



Andrzej Marjański

7

� Pojęcie i obszar zainteresowania organizacji i zarządzania.� Istota pracy kierowniczej, role kierownicze, style kierowania � Relacje między organizacją a otoczeniem – funkcje, cele,

kryteria efektywności oraz etapy rozwoju.� Ewolucja i dyfuzja metod organizacji i zarządzania. � Polityka i proces strategiczny w organizacjach. Analiza

strategiczna, zarządzanie i planowanie strategiczne. � Struktury organizacyjne, uwarunkowania i kierunki ewolucji,

dynamika i autodynamika. � Społeczna odpowiedzialność organizacji, organizacyjne

patologie. � Motywowanie i zarządzanie potencjałem społecznym. � Władza i przywództwo w organizacjach. � Kontrola organizacyjna – mechanizmy i uwarunkowania

skutecznej kontroli

13

Treści kształcenia Andrzej Marjański 51

14

� Zrozumienie istoty i mechanizmów funkcjonowania organizacji; �analizowania i interpretacji problemów�organizacji i procesów zarz ądzania; identyfikacji węzłowych problemów funkcjonowania organizacji; �znajdowania powi ązań i wzajemnych relacji mi ędzy wiedzą o bezpiecze ństwie narodowym a wiedz ą z zakresu organizacji i zarz ądzania; �samodzielnego poszukiwania sposobów rozwi ązywania problemów zarz ądzania; �stosowania podstawowych metod i technik zarz ądzania organizacjami, w tym b ędącymi w sytuacjach kryzysowych .

Efekty kształcenia umiejętności i kompetencjeAndrzej Marjański 51

Andrzej Marjański

8

Zasady przeprowadzenia egzaminu

� Wykłady trwają jeden semestr.� Na studiach stacjonarnych egzamin przeprowadzany jest w

formie ustnej. .� Egzamin na studiach niestacjonarnych przeprowadzany jest

po drugim semestrze w formie pisemno-ustnej.� pięć pytań opisowych� czas na napisanie odpowiedzi 25 minut� odpowiedzi muszą zmieścić się na kartce A-4� sprawdzenie pracy w obecności studenta, moŜliwość

zadania dodatkowych pytań lub uzupełnienia przez studenta w formie wypowiedzi

� Warunkiem udziału w egzaminie jest uzyskanie zaliczenia z ćwiczeń oraz posiadanie indeksu i karty osiągnięć okresowych.

15Andrzej Marjański 51

podstawowa:

�E.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa

�M. Dołhasz, J.Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa 2009

�A.K. Koźmiński, D. Jelemiak, Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa 2008

pomocnicza

� A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red. nauk.), Zarządzanie- teoria i praktyka, PWN, Warszawa

� A. Pocztowski–Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998

L i t e L i t e rr a t u a t u rr a a

Andrzej Marjański

9

17

Zarządzanie jako nauka

Zarządzanie jest nauką, której efektem jest społecznie uŜyteczna wiedza w postaci utrwalonych prawidłowości Ŝycia

gospodarczego lub społecznego i teorii, które tłumaczą określoną dziedzinę rzeczywistości i/lub dostarczając

projekty do zastosowania – pomagają tę rzeczywistość racjonalizować.

Rozwój gospodarczy i cywilizacyjny wzmaga popyt na produkty nauk o zarządzaniu, gdyŜ zarządzanie staje się coraz bardziej trudne.

Samo doświadczenie nawet najbardziej uzdolnionych menedŜerów juŜ nie wystarcza.

Zarządzanie stało si ę obecnie jednym z najwa Ŝniejszych czynników rozwoju.

St. Sudoł, Nauki o zarządzaniu, TNOIK, Toruń 2007


18


Zarządzanie jest równieŜ działaniem praktycznym. Świadomym i celowym działaniem ludzi, którzy dąŜą do ulepszenia istniejącej rzeczywistości

gospodarczej lub społecznej

Do zarządzania potrzebne są:Do zarządzania potrzebne są:

� wiedza powstała na podstawie uogólnienia wielu przypadków

� zasady i metody

� umiejętności realizowania przez mniejsze lub większe zespoły ludzkie określonych przedsięwzięć w zakresie zarządzania


Andrzej Marjański

10

19

Praktyka zarządzania

Praktyka zarządzania i jej zasady istnieją od zarania dziejów.

Nie powstałoby siedem cudów świata staroŜytnego i wielki mur chiński oraz zadziwiające budowle Majów i Azteków bez

umiejętności zarządzania.

Zarządzanie nale Ŝy postrzega ć jako swego rodzaju sztuk ę rozumian ą jako:

� umiej ętność

� mistrzostwo

wynikaj ące z talentu, intuicji, wiedzy i doświadczenia praktycznego


20


Według R. A. Webbera wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) jest

bezuŜyteczna, a nawet niebezpieczna.

Natomiast umiejętność (sztuka) bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację i niemoŜność przekazania osiągnięć

innym.

R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984, s. 14.


Andrzej Marjański

11

Podstawowe pojęcia odnoszące się do zarządzania

Zarządzanie – KierowanieMenedŜer – KierownikFunkcje zarządzaniaRodzaje kierowników

Umiejętności i role kierownicze

22

Pojęcie zarządzania

Zarządzanie jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osi ągni ęcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych struktur ach, w oparciu o wyznaczone zadania.

( F.E. Kast i J.E Rozenweig)

Termin zarz ądzanie odnosi si ę do procesu doprowadzania do wykonywania okre ślonych rzeczy, sprawnie i skutecznie.

(St. P. Robbins, D. A. DeCenzo – Podstawy zarządzania, PWE W-wa 2002 )

Proces zarządzania - realizowanie ustalonych dąŜeńorganizacji


Andrzej Marjański

12

Kierownicy-realizatorzy procesu zarządzania

Proces zarz ądzania realizowany jest w organizacji przez Proces zarz ądzania realizowany jest w organizacji przez kierowników kierowników

PROCES ZARZĄDZANIA

Decydow

anie

Organizow

anie

Planow

anie

Motyw

owanie

Kontrolow

anie

USTALONE CELE ORGANZIACJI

24

Funkcje zarządzania

Planowanie – wyznaczanie celów organizacji, ustalenie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działania.Organizowanie – określenie zadań do wykonania oraz ustalenie kto je wykona, jak je grupować, kto komu podlega i gdzie ma się podejmować decyzje.Przewodzenie – motywowanie pracowników, kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktów.Kontrolowanie – proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń.


Andrzej Marjański

13

25

Sprawność – wykonywanie zadania w sposób poprawny, a odnosi się do stosunku między nakładami i wynikami. WiąŜe się z dąŜeniem do minimalizacji kosztów zasobów. Wykorzystywanie zasobów w sposób mądry, bez zbędnego marnotrawstwa

Skuteczność – podjęcie właściwych decyzji, wykonywanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiągnięcia celu.

Sprawność i skuteczność Andrzej Marjański 51

26

ŚRODKI CELE

sprawność skuteczność

WYKORZYSTANIE

ZASOBÓW

OSIĄGANIE

CELÓWCELE

niskie straty duŜe

osi ągni ęcia

Sprawność i skuteczność Andrzej Marjański 51

Andrzej Marjański

14

27

Zarządzanie a kierowanie

KierowanieKierowanie – odnosi się do ludzi (kierowanie ludźmi)

ZarzZarząądzaniedzanie – odnosi się do organizacji

ZarzZarząądzanie organizacjamidzanie organizacjami – obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji)

( M. Bielski- Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H.Beck W-wa 2004)

Kierowanie ludKierowanie ludźźmi (przewodzenie)mi (przewodzenie) – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

(R. W. Gryffin – Podstawy zarządzania organizacjami, PWN W-wa 1996 )


28

Kierownicy

KierownicyKierownicy- ludzie nadzorujący czynności innych osób w organizacji

( S. Robbins,D. DeCenzo s. 30)

MenedŜer kierownik – osoba zdolna uzyskiwać wyroby, wykorzystując działanie innych.

(St. P. Robbins, D. A. DeCenzo – Podstawy zarządzania, PWE W-wa 2002 )


Andrzej Marjański

15

29

RóŜnice pomiędzykierownikiem a wykonawcą

KIEROWNIK WYKONAWCA

� kieruje czynnościami innych ludzi� posiada tytuł pełnionej funkcji

� pracownik na stanowisku niekierowniczym� pracuje bezpośrednio przy wykonywaniu zadań� nie ponosi odpowiedzialności za nadzorowanie innych


�rodzaj zadań jakie kierownicy wykonują w organizacji

� planiści, � organizatorzy, � kontrolerzy, � przywódcy.

� podział kierowników wg szczebla organizacyjnego, na którym usytuowane jest jego stanowisko� Umiejętności i role kierownicze

Zakres zarządzania realizowanego przez kierowników obejmuje

Andrzej Marjański

16

�pracują z ludźmi i przez ludzi �kierownikami, � pracownikami, �klientami, � dostawcami, �przedstawicielami władzy

�Ustalaj ą i dokonuj ą wyboru priorytetów – umiejętność myślenia syntetycznego � Doprowadzaj ą do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami. Doprowadzenie do równowagi – umiejętność myślenia i działania analitycznego

Czym zajmują się kierownicy

�zlecają do wykonania zadania podwładnym� są odpowiedzialni za zapewnienie odpowiednich warunków do wykonania pracy.�Są rozjemcami w konfliktach�Reprezentują organizację na zewnątrz�Usposabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji zarówno wewnątrz i na zewnątrz.

Czym zajmują się kierownicy

Andrzej Marjański

17

33

Rodzaje kierowników- wg szczebla i obszaru

MenedŜerowie w danej organizacji róŜnią się od siebie:

� zajmowaną pozycją (szczeblem)� obszarem organizacji, w którym działają


34

Rodzaje kierowników- wg szczebla

MenedŜerowie najwy Ŝszego

szczebla

Odpowiadaj ą za podejmowanie decyzji w sprawach kierunków rozwoju i funkcjonowania organizacji. Ich decyzje wywieraj ą wpływ na wszystkich członków organizacji.

Kierownicy średniegoszczebla

Osoby zajmuj ące pośrednie stanowiska między kierownikami najni Ŝszego szczebla (niŜszym dozorem) a naczelnym kierownictwem

Kierownicy najni Ŝszego

szczebla

Osoby odpowiedzialne za kierowanie codziennymi czynno ściami wykonawców

Wykonawcy Osoby bezpośrednio pracujące na wykonaniem zadania i nie mające obowiązku sprawowania nadzoru nad pracą innych.


Andrzej Marjański

18

35

Podział menedŜerów wg obszaru działania Andrzej Marjański 51

�� Kierownik Kierownik ogólnyogólny – nadzoruje, kieruje, odpowiada za działalność i funkcjonowanie całej organizacji � Kierownik funkcjonalnyKierownik funkcjonalny – nadzoruje, kieruje, odpowiada tylko za określony rodzaj działalności np.:

� produkcja, � sprzedaŜ, � marketing� badania i rozwój � księgowość � … *

Podział kierowników wg zakresu działalności

Andrzej Marjański

19

Kierownicy-realizatorzy procesu zarządzania

Kryterium szczebla organizacyjnego

� kierownicy naczelni � kierownicy średniego szczebla � kierownicy najniŜszego szczebla

Kierownicy naczelni

� ustalają politykę i strategię organizacji (misję organizacji), � ponoszą odpowiedzialność za funkcjonowanie i rezultaty jakie osiąga organizacja

Andrzej Marjański

20

Kierownicy średniego szczebla

�Sterują działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa� RównowaŜą wymagania przełoŜonych z moŜliwościami wykonawczymi podwładnych� Kierują pracą zarówno innych kierowników, jak i pracowników wykonawczych

Kierownicy niŜszego szczebla

� Nadzorują i kierują pracą pracowników wykonawczych.� Ponoszą odpowiedzialność za efekty tej pracy.� Nie są przełoŜonymi innych kierowników. � Najpopularniejsze stanowiska to: (kierownicy działów, pracowni, sekcji, brygadziści, mistrzowie)

Andrzej Marjański

21

41

Umiejętności Zakres umiej ętności

Techniczne Niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.

Interpersonalne Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup.

Koncepcyjne ZaleŜne od zdolności myślenia abstrakcyjnego

Diagnostyczne i analityczne

UmoŜliwiające kierownikowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

Role kierownicze Andrzej Marjański 51

42

Wykorzystanie umiejętności kierowniczychna róŜnych szczeblach kierownictwa

Kierownictwo liniowe

Kierownictwo średniego szczebla

Kierownictwo naczelne

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne


Andrzej Marjański

22

43

Kierownicy spełniają określone role kierownicze – 10 podstawowych rólRole kierownicze wg H. Mintzberga

Kategoria Rola Przykładowe działania

Interpersonalna (międzyludzka)

Reprezentant Udział w uroczystym otwarciu zakładu

Przywódca Zachęcanie pracowników do większej wydajności

Łącznik Koordynacja grup projektowych

Informacyjna

Obserwator Śledzenie sprawozdań branŜowych prezentujących nowe inicjatywy organizacji

Propagator Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji

Rzecznik Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu

Decyzyjna

Przedsiębiorca Opracowanie nowych pomysłów innowacyjnych

Przeciwdziałający zakłóceniom

Rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi

Dysponentzasobów

Dokonywanie przeglądów i rewizji wnioskówbudŜetowych

Negocjator Negocjowanie porozumień w kluczowymi dostawcami klientami i związkami zawodowymi


Jakie role kierownicze wypełniaj ą następujące osoby?Jakie role kierownicze wypełniaj ą następujące osoby?Zgodnie z kla syfikacj ą ról kierowniczych wg. Henry

Mintzberga1.MARIA Jako kontroler w zakładzie papierniczym musi stawi ć się

przed lokaln ą Inspekcj ą Ochrony Środowiska, by odpowiedzie ć na zarzuty o zanieczyszczanie przez zakład wód pobliskiej rzeki.

2. ALEKSANDER Naczelny in Ŝynier – otrzymał polecenie skoordynowania pracy swego działu z planami działu mar ketingu.

3. ROBERT Kierownik kontroli produkcji – otrzymał wła śnie informacj ę, Ŝe dostawca, od którego codziennych dostaw opakowa ń uzaleŜniona jest praca całego zakładu, miał powa Ŝny po Ŝar i nie będzie mógł dostarcza ć towaru przez co najmniej miesi ąc. Pakowania chce wiedzie ć, co w zwi ązku z tym ma robi ć. Robert stwierdza, Ŝe zajmie si ę tym problemem.

4. ANNA Kierownik sekcji obsługi bankowej – poproszono ja o rozwi ązanie zatargu pomi ędzy pracownikami, o to kto powinien zajmowa ć najcichsze stanowisko pracy – najbardziej oddalone o d drukarek igłowych.

Oczekiwania wobec menedŜerów

Andrzej Marjański

23

45

1. Dawaj dobry przykład . Twoi podwładni powinni przejmować od Ciebie dobre cechy. JeŜeli twój styl pracy jest dobry, prawdopodobnie równieŜ oni będą pracowali dobrze.

2. Przedstaw podwładnym zestaw celów i ukierunkuj ich . –Dobrzy pracownicy rzadko lubią bezcelową pracę z dnia na dzień; chcieliby wiedzieć nie tylko, co mają robić, ale równieŜ dlaczego.

3. Dostarczaj swoim podwładnym informacji o nowych wydarzeniach w przedsiębiorstwie i o tym jak one mogą wpłynąćna ich sytuację. Uświadom im, dokąd dąŜą wraz z Tobą. Zawczasu informuj asystentów o swoich planach. Przekazuj podwładnym wszelkie informacje o zmianach, które mogą ich dotyczyć, tak wcześnie jak to jest tylko moŜliwe. Informuj ich równieŜ o wszelkich zmianach, które nie dotykają ich bezpośrednio, ale mogą ich zdenerwować.

Dwanaście złotych zasad kierownikaAndrzej Marjański 51

46

4. Pytaj podwładnych o rad ę. Daj im do zrozumienia, Ŝe zawsze, gdy jest to moŜliwe, ich zdanie ma wpływ na Twoją decyzję. Daj im odczuć, Ŝe Twój problem to równieŜ ich problem. Popieraj samodzielne myślenie.

5. Daj swoim ludziom do zrozumienia, Ŝe im sprzyjasz . Nie ma większego mordercy morale niŜ szef, który lekcewaŜy ambicje podwładnych.

6. Nie wydawaj rozkazów . Sugeruj, nakierowuj i wymagaj.7. Wyró Ŝniaj umiej ętności, nie rutyn ę. Oceniaj rezultaty, a nie

metody. Daj kaŜdemu zadania i pozwól je wykonywać. Pozwalaj pracownikowi na samodzielne ulepszenie metod pracy.

8. Ufaj tam, gdzie to zaufanie jest mo Ŝliwe . Uznanie dla dobrze wykonanej pracy jest przez pracownika cenione nawet wyŜej niŜdodatkowe wynagrodzenie.


Andrzej Marjański

24

47

9. Chwal publicznie . Ten sposób przynosi wiele dobrego.

10. Krytykuj w cztery oczy.

11. Krytykuj konstruktywnie . Skoncentruj się na korygowaniu, nie na ośmieszaniu. Pozwól człowiekowi zachować jego godność. Zasugeruj konkretne kroki prowadzące do naprawy błędu. Przebaczaj i zachęcaj do osiągania pozytywnych wyników.

12. Podaj do wiadomo ści, Ŝe chętnie widzisz nowe pomysły . Nie ma pomysłu zbyt małego, aby go nie wysłuchać, ani tak niedorzecznego, aby go nie rozwaŜyć. Daj podwładnym moŜliwość przekazania ci ich pomysłów. WdraŜaj pomysły podwładnych.

(Źródło: To Become on „Effective Executive”. Develop Leadership and othoer Skills. “Marketing News, 1984, IV, s. 1)


48

1. Staraj si ę być raczej lubianym ni Ŝ szanowanym . Nie akceptuj

korzyści od podwładnych. Próbując podobać się podwładnym

nie faworyzuj ich. Nie próbuj podejmować populistycznych

decyzji. Nie bądź zbyt łagodny w sprawach dyscypliny. Miej

poczucie humoru. Nie rezygnuj.

2. Zaniedbanie pytania podwładnych o rad ę i pomoc .

3. Zaniedbywanie wyrabiania u podwładnych poczucia

odpowiedzialno ści .Stosuj swobodę wypowiedzi, daj kaŜdemu

szansę nauczenia się zawodu, który mu najbardziej odpowiada.

Kiedy obarczasz kogoś odpowiedzialnością, daj mu równieŜ

swobodę wyboru.

4. Przedkładanie zasad formalnych nad umiej ętno ści .

Siedem grzechów głównych kierownikówSą to rzeczy, które z kolei mogą zupełnie zniszczyć

pozytywny obraz, jaki chciałbyś sobie stworzyć.


Andrzej Marjański

25

49

5. Zaniedbanie konstruktywnej krytyki . Kiedy coś dzieje się źle, czy próbujesz ustalić, kto ponosi winę? Czy starasz się zrobić wszystko, aby najpierw ustalić zaistniałe fakty? Czy potrafisz sięopanować? Czy najpierw chwalisz, a dopiero potem krytykujesz? Czy wysłuchujesz relacji drugiej strony?

6. Lekcewa Ŝenie skarg i za Ŝaleń podwładnych . Ułatwiaj podwładnym dostęp do siebie, wyzbądź się biurokracji. Wyjaśnij przyczyny skarg. UmoŜliwiaj składanie zaŜaleń. Wysłuchując skarg umiej przyznać rację, wykazuj cierpliwość, pytaj skarŜących o to czego oczekują od Ciebie. Unikaj nieprzemyślanych lub stronniczych ocen. Uwzględniaj wszystkie okoliczności. Przedstaw skarŜącemu twoją decyzję. Dwukrotnie sprawdzaj wyniki Twojego dochodzenia. Bądź rozwaŜny.

7. Zaniedbywanie informowania podwładnych. (Źródło: To Become on „Effective Executive”. Develop Leadership and othoer Skills. “Marketing News, 1984, IV, s. 1)

Siedem grzechów głównych kierownikówAndrzej Marjański 51

50

� WykaŜ, Ŝe zarządzanie ma naukowy charakter� Omów pojęcia zarządzania i kierowania � Omów funkcje zarządzania i ich zadania� Scharakteryzuj pojęcie kierownika (menedŜera)� Jak dzielimy kierowników?

Pytania kontrolne


Andrzej Marjański

26

P y t a n i a ?P y t a n i a ?

Najlepszym sposobem przewidywania Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie.przyszłości jest jej tworzenie.

Peter Drucker

Documents

ORGANIZACJA II ZARZĄDZANIE - amarjanski.spoleczna.pl„stwo Narodowe... · Naucz si ę wychodzi ć poza schematy i stawia ć pytania Warto zacz ąć samemu wyci ąga ć wnioski