ARTIGO

ORGANIZAÇÕES COMO CONFIGURAÇÕESNATURAIS DO PODER

* PALAVRAS-CHAVE: Poder, organizações, configuraçõesnaturais, coalizões internas, coalizões externas.

• Primo FalciniMestre e Doutorando em Administração de Empresaspela EAESP/FGV e Consultor de Empresas.

* RESUMO: O propósito deste artigo é examinar asidéias de Henry Mintzberg sobre as configurações do po-der que permeiam as organizações. São analisadas aspremissas e hipóteses de sua teoria descritiva e as carac-terísticas gerais dos respectivos "tipos genuínos" de or-ganizações que correspondem às configurações tidas co-mo naturais.

6 Revista de Administração de Empresas

* ABSTRACT: The basic aim of this article is to reviewHenry Mintzberg's ideas about the power configurationspermeated through organizations. The assumptions andhypotheses of his descriptive theory are iniroduced, as wellas the general characteristics of the corresponding "genuinetypes" organizations, described as the natural configura-tions of power.

* KEY WORDS: Power, organizaiions, natural configura-iions, internai coalition, externai coalition.

São Paulo, 33(1 ):6-15 Jan./Fev. 1993

ORGANIZAÇÕES COMO CONFIGURAÇÕES NATURAIS DO PODER

INTRODUÇÃO

o poder, aqui entendido simplesmentecomo uma força capaz de influenciar de-cisivamente os resultados operacionaisdas organizações, é um elemento-chave ede extrema importância para a com-preensão dos comportamentos organiza-cionais.

O Prof. Dr. Henry Míntzberg ' perce-bendo a importância desse fator, ofereceuma excelente contribuição para a forma-ção de um paradigma sobre essa área darealidade que explora.

Partindo da explicação dos elementosbásicos que participam do jogo do poderorganizacional, aos quais chama de "in-fluenciadores", analisa os meios e siste-mas de influência que utilizam e verificaquais os sistemas de metas organiza-cionais resultantes.

Compondo esses elementos entre si,oferece uma interessante teoria descritivasobre as configurações do poder nas or-ganizações.

Considerando a importância desse as-sunto e a qualidade desse trabalho, esteartigo visa a examinar essa teoria com oobjetivo de renovar os interesses acadê-micos e profissionais num melhor enten-dimento dos fenômenos comportamen-tais relacionados ao poder nas organi-zações.

A primeira parte deste estudo resumealgumas das tipologias mais conhecidas,isoladas por aquele autor, no campo dopoder organizacional.

Na seqüência, são demonstradas as ba-ses em que se apóia a teoria de Mintz-berg, que trata das relações entre as coali-zões de poder, com as conseqüentes con-figurações organizacionais, onde se des-tacam as premissas e hipóteses adotadas.

A terceira parte sintetiza as combina-ções gerais decorrentes das coalizões,com ênfase àquelas configurações tidascomo naturais, e a última parte consolidaas conclusões gerais deste estudo.

TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAISCOM BASE NO PODER

Como uma síntese do estado do co-nhecimento neste campo, destacam-seentre as mais conhecidas as teorias de Et-zioni 2, Blau e Scott? e de Rhenman.' Cada

uma delas vê o foco do poder fixado ounas características internas da organiza-ção, ou nas suas características externas,ou em ambas.

Foco na estrutura internaEtzioni construiu sua tipologia organi-

zacional exclusivamente com base nas ca-racterísticas internas das organizações,

classificando-as através dos meios decontrole utilizados para se obterem umcomportamento desejado de seus partici-pantes internos e correspondente nívelde envolvimento para com as mesmas.

Nessa linha, propôs três tipos básicosde organizações:

• Coercitiva: onde os meios de controlesão" coercitivos" e o envolvimento dosparticipantes internos é "alienativo".

• Utilitária: os meios de controle "são"remunerativos" e o envolvimento da-queles participantes é "calculativo".

• Normativa: com meios de controle"normativos" e envolvimento "moral"dos participantes internos.

Apesar de possuir uma única dimen-são de poder, já que se centra apenas naparte interna, ou estrutura, da organiza-ção, esta teoria é bastante útil pois que sebaseia em comportamentos reais.

Foco no meio ambienteBlau e Scott, por sua vez, centraram

sua teoria nas características externas dasorganizações, decorrentes de seus meiosambientes, categorizando-as em funçãode seus "beneficiários principais", ou se-ja, aqueles para cujo benefício as organi-zações são criadas.

Propõem quatro tipos de organizações,

© 1993, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

1. MINTZBERG, H. Power in andaround organizations. Engle-wood Cliffs, N.J, Prentice Hall,1983.

2. ETZIONI, A. A Compara tiveanalysis of complex organiza-tions. New Vork, Free Press,1961.

3. BLAU P.M. & scorr, W. R.Formal organizations : a compa-rative approach. San Francisco,Chandler, 1962.

4. RHENMAN, E. Organizationtheory for long-range planning.New Vork, John Willey, 1973.

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11m ARTIGO

5. HIRSCHMAN, A. O. Exit, voi-ce and loyalty: responses to de-cline in firms, organizations andstates. Cambridge, Mass., Har-vard University Press, 1970.

6. ALLlSON, G. T. Essence ofdecision: explaining the cubanmissile crises. Boston, LittleBrown, 1971.

7. A palavra "influência" e deri-vadas são entendidas, neste ar-tigo, como um sinônimo de po-der. "Influência" é o poder afe-tando os demais: influenciado-res são os detentores do poder.

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que, na realidade, correspondem a qua-tro tipos de beneficiários:

• Interesses de negócios: cujos beneficiá-rios principais são os seus proprietá-rios.

• Serviços: onde os clientes são os bene-ficiários principais.

• Benefício mútuo: que beneficia princi-palmente seus membros participantes.

• Serviço público: beneficia o públicoem geral.

Através desta tipologia, deduz-se quea estrutura interna, sendo instrumentali-zada apenas para gerar benefícios àque-les situados em seu meio ambiente exter-no, não possuiria o foco do poder.

Foco divididoAs características internas e externas à

organização são ligadas por Rhenman,derivando daí quatro tipologias:

• Marginais: correspondendo àquelas or-ganizações sem qualquer foco estraté-gico interno, nem qualquer missão ex-terna; suas mudanças estratégicas sãooportunistas ou reativas.

• Corporações: com foco estratégico in-terno, mas sem qualquer missão im-posta de fora para dentro da organi-zação.

• Acessórias: que operam exclusivamen-te em função de interesses específicosexternos dos quais dependerão parasua própria sobrevivência.

• Instituições: com foco estratégico inter-no e missão imposta de fora, que pode-rão ou não se corresponderem.

Nos primeiros três tipos, o poder inter-no é mais ou menos centralizado; já noquarto tipo, tem-se o poder dividido en-tre alianças internas e externas à organi-zação.

OUTRAS TIPOLOGIAS

Além desses trabalhos, dois outros de-vem ser mencionados pelas suas impor-tâncias neste campo de pesquisa.

O primeiro desenvolvido por Hirs-chman 5, que criou uma matriz de tiposorganizacionais com base no fato de osmembros da organização usarem ou não

"a voz" (a luta), ou "a retirada" (a fuga),para expressarem seus descontenta-mentos.

O outro, desenvolvido por Allison 6,

que distingue três tipos de organizações:

• Ator nacional: onde a organização évista atuando de um modo útil comouma entidade simples e unificada.

• Processo organizacional: no qual asações organizacionais são designadaspara a interação de um amplo repertó-rio de programas padronizados.

• Políticas governamentais: as ações or-ganizacionais são vistas como resultan-tes de vários jogos políticos e acordosentre os diferentes atores.

Pode-se observar que todas essas teo-rias se limitam a explorar poucas dimen-sões do poder organizacional, o que vaiinspirar Mintzberg no desenvolvimentode sua teoria.

A TEORIA DE MINTZBERG

É, pois, a tentativa de localizar ummaior número de dimensões do poderorganizacional, ao invés de relacionar al-gumas poucas, que vai diferenciar a teo-ria de Mintzberg em relação à maioriadas acima citadas.

Em um aspecto, porém, sua teoria vaise aproximar de Rhenman, pois que, aexemplo deste, propõe que as tipologiasdas configurações de poder derivam darelação entre as coalizões externas e in-ternas de poder.

O enfoque desta teoria é demonstrarcomo os influenciadores externos e inter-nos 7 atuam nas respectivas coalizões, osmeios e os sistemas de influência que uti-lizam, os tipos de alianças internas e ex-ternas que formam e os sistemas de me-tas resultantes, cujas combinações, feitasde várias maneiras, vão gerar as configu-rações do poder organizacional.

A premissa maior, que permeia toda ateoria, é a de que existem várias razõespara crer que "o mundo das organiza-ções", a exemplo de outros mundos nanatureza, tende a se auto-ordenar, demodo "natural", em grupos específicoscom caracteristícas comuns, revelandoassim uma certa dose de determinismo.

Assim, as organizações tenderiam a se

ORGANIZAÇÕES COMO CONFIGURAÇÕES NATURAIS DO PODER

concentrar em torno desses grupos nosentido de obter consistência nas suas ca-racterísticas, sinergia nos seus processose harmonia nas suas situações.

Essas "forças naturais de seleção" agi-riam a favor das organizações, tornando-as capazes de desenvolver complementa-ridades mútuas entre os seus elementos.

Seguindo essa ordem de idéias, dascombinações infinitas de poder, que se-riam possíveis em teoria, poucas combi-nações ocorrentes na realidade seriam su-ficientes para explicar o comportamentorelacionado ao poder, interno e externo,nas organizações.

Esses poucos conjuntos são classifica-dos corno "tipos genuínos", e não tiposideais, pois que não descrevem com pre-cisão a realidade, mas muito mais refle-tem as "tendências" que ocorrem na rea-lidade.

Partindo, pois, desta premissa básicaque um conjunto de "tipos genuínos" deconfigurações de poder pode explicar,em boa medida, o comportamento relati-vo ao poder organizacional, o passo se-guinte é deduzir tal conjunto de modosistemático.

Esse "tipo genuíno" de organização,cabe aqui destacar, é uma caricatura darealidade, uma espécie de exagero doque poderia ocorrer no mundo real.

Tal "tipo" é criado propositalmente,justamente para que certas de suas carac-terísticas sejam evidenciadas.

A adoção do mesmo exige premissas,que são fixadas como princípios, visandoa simplificar a realidade:

Princípios1º Algumas das várias coalizões internas

e externas se' ajustam mais natural-mente.

2º A coalizão interna estará em seu esta-do mais natural, quando dominadapor apenas um de seus sistemas de in-fluência, (controle pessoal, burocrático,ideológico, por especialista ou políti-co), que agem em conjunto e se inter-relacionam nas fases temporais da or-ganização.

3º A palavra "natural" significa que exis-tem certas forças inerentes à organiza-ção que dirigem seu comportamentode determinadas maneiras.Na seqüência, são dispostas as quatro

hipóteses que norteiam a formação dedu-tiva dos "tipos genuínos" (modelos) deorganizações que decorrem da relaçãoentre as coalizões internas e externas depoder.

As três primeiras hipóteses deduzemas combinações mais naturais entre ascoalizões externa e interna de poder, pre-sumindo a dominância de uma delas.

Controlada de fora, a

organização tem ação

limitada, tendendo a

formalizar seus procedimentos

para poder justificá-los.

A quarta hipótese deduz o que aconte-ce quando outras combinações ocorrementre as duas formas de coalizões depoder.

.:. la Hipótese: Uma coalizão externa do-mina-se por um ou mais influenciadoresexternos, ajusta-se mais naturalmentecom uma coalizão interna burocrática,tendendo a reforçá-la.

A dominação exercida sobre a coalizãoexterna significa que um dado influencía-dor externo, ou um grupo deles, agindoem conjunto, e possuindo o controle dequalquer tipo de dependência organiza-cional, terá um poder decisivo sobre todaa organização, quando comparado comos demais participantes externos ouinternos.

Essa concentração de poder faz comque os elementos internos à organizaçãoacabem se submetendo às demandas doinfluenciador externo dominante, o qualdesenvolverá todos os meios para, de fo-ra, controlar a organização.

Dessa forma, tal influenciador externonomeia o executivo principal de sua con-fiança, fazendo-o responsável pelas açõese performances organizacionais, de formaa fortalecer o sistema de autoridade ecentralizar todo o poder.

O influenciador externo impõe, sobre

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jJ~lJARTIGO

esse executivo principal, as metas opera-cionais, que as formaliza num sistema demetas e objetivos. 8

Controlada de fora, a organização temação limitada, tendendo a formalizarseus procedimentos para poder justificá-los. O resultado fatal é que a dominaçãoexterna gera a centralização com conse-qüente formalização, o que torna a coali-zão interna, na estrutura organizacional,extremamente burocrática.

.:. 2" Hipótese: Uma coalizão externa di-vidida se ajusta mais naturalmente comuma coalizão interna politizada, e vice-versa, tendendo a se reforçarem mutua-mente.

Em outras palavras, a existência doconflito numa das coalizões tem a capaci-dade de influenciar a outra.

Do ponto de vista natural, existe, pois,grande consistência entre as coalizões, in-terna e externa, quando ambas experi-mentam o conflito em seus interiores, oque gera um estado de estabilidademaior do que quando somente uma delaso experimenta.

8. Metas são as intenções oupropósitos dirigindo as deci-sões ou ações. Objetivos sãometas expressas de forma queseus resultados possam sermedidos.

•:. 3" Hipótese: As coalizões internas nasformas personalizadas, ideológica ouprofissional-especializada, ajustam-semais naturalmente com uma coalizão ex-terna passiva; uma coalizão interna buro-crática pode, também, a esta última, ajus-tar-se; todos esses quatro tipos de coali-zão interna tenderão a reforçar a coalizão

Combinações naturaisenlre asceaüzães "

COALIZÃO

EXTERNA

Ativa-d om inada"PassivaPassivaPassivaPassivaDividida

COALIZÃO

INTERNA

BurocráticaBurocrática *

Personalizada *Ideológica*Profissional *

Politizada

CONF. PODER ORGAN.(A ORGANIZAÇÃO COMO:)

" Instrurnente," .Sistema FechadoAutocraciaMissionária

" Meritoctaç!aArena Política

• foca da poder.

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externa passiva.Na verdade, esta hipótese complemen-

ta as duas anteriores, já que representa,por assim dizer, o saldo das possiblida-des das relações entre as coalizões, tidascomo naturais.

O vácuo de poder criado pela passivi-dade na coalizão externa será absorvidonaturalmente por algum foco de poderconcentrado na coalizão interna. Aliás, aúnica maneira de se assegurar que o po-der na coalizão externa continue passivoé mantê-lo claramente focado em algumadas formas de coalizão interna.

Através destas três hipóteses já se po-dem deduzir as seis combinações maisnaturais entre as coalizões interna e exter-na, as quais são resumidas no quadro 1.

.:. 4" Hipótese: Quaisquer outras combi-nações de coalizões internas e externas,ou de sistemas interiores de influênciaem cada uma, geram, freqüentemente, ní-veis, de moderados a intensos, de con-flito.

Em última análise, esta hipótese rezaque a violação de uma das três hipótesesanteriores vai provocar níveis significan-tes de conflito .

A tentativa de operar com uma combi-nação menos natural de poder terá o efei-to de politizar a coalizão interna e/ou di-vidir a coalizão externa, deduzindo-seque uma combinação natural entre ascoalizões emergirá tão somente quandoexistir um foco centralizado de poder; deoutro modo, o conflito é que será natural.

Destarte, as nove combinações restan-tes possíveis tendem, pela sua natureza, agerar graus variáveis de conflitos entre ascoalizões, ou mesmo internamente a cadauma delas.

Por outro lado, apesar de essas combi-nações restantes serem menos naturais, eportanto, menos consistentes e harmôni-cas, e, provavelmente menos estáveis ecomuns que as demais, não devem serconsideradas como aberrações disfuncio-nais.

Na realidade, são também funcionaisse consideradas como ocorrentes em fa-ses litigiosas e conflitantes da luta pelopoder, quando serão necessárias para aconsecução da transição de uma para ou-tra configuração mais naturaL

Como resultado final dessas quatro hi-

ORGANIZAÇÕES COMO CONFIGURAÇÕES NATURAIS DO PODER

COALIZÃO EXTERNA COALJZAO INTERNANATURAL:'A1iva-'dominada* Burocrática' ,.. ,',

:f ,"c

Passiva Burocrática *,,~-",",".

Passiva Personalizada *.' ": .

Passiva Ideológica*Passiva Profissio.nal *'

-Dividida Politizada

OUTRAS:Ativa-dominada Personalizada

Ativa-dominada IdeológicaAtiva-dominada Profissional

Ativa-dominada :Politizada • :Passiva PolltizadaDividida Búroctática

Dividida Personalizada"Dividida laeolô:gica .

Dividida Profissional•• FOCO do pOder,

CONFIG. PODER-A ORGANIZAÇÃO:Instrumentar -.Sistema Fechado

. AutocrátícaMissionáriaMeritoc~ática .Arena Política

pó teses, o quadro 2 sintetiza todas ascombinaçõespossíveis:

As nove combinações mencionadas noquadro 2 como "outras", são provavel-mente menos comuns e estáveis, tenden-do a se transformar numa configuraçãodo tipo arena política. Podem, às vezes,operar de forma híbrida, através de acor-dos instáveis entre os detentores do po-der, ou durante o tempo necessário detransição para uma das formas classifica-das comonaturais.

CARACTERíSTICAS DAS CONFIGURAÇÕESNATURAIS DO PODER

A seguir, é apresentada uma síntesedas características gerais relativas às seisconfiguraçõesnaturais do poder.

1- Organização instrumentaIEste tipo de organização serve aos de-

sígnios de um influenciador externo do-

minante, ou a um grupo deles agindoconsensualmente.

A coalizão interna é burocratizada,visto que o controle externo a uma orga-nização funciona mais eficientementeatravés da utilização de controles buro-cráticos; assim, a coalizão interna é dis-posta para perseguir e maximizar metase objetivos exclusivamente operacionaisque são impostos pelos influenciadoresexternos dominantes.

Os participantes internos são persua-didos a contribuir com seus esforçosprincipalmente através de incentivos ma-teriais e têm poucas oportunidades derealmente exercer o poder.

Esta configuração tende a aparecer es-pecialmente quando uma organizaçãotem uma dependência estratégica críticado seu meio ambiente, incluindo-se dis-posições legais, ambas utilizadas por in-fluenciadores externos com metas opera-cionaismuito bem definidas.

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E~rrARTIGO

9. A missão descreve as fun-ções básicas da organizaçãojunto à sociedade, em termosde produtos e serviços aos seusclientes.

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A lealdade para com aorganização não é forte; taisprofissionais tendem a ser

mais leais às suas associaçõesprofissionais, visto que a

socialização é parte básica desuas formações profissionais.

2- Organização sistema fechadoNeste caso, quem vai se servir da orga-

nização é a coalizão interna burocrática,utilizando, para tal, os controles internosque são baseados em padrões burocráti-cos de trabalho.

A diferença aqui é que este tipo de or-ganização não possui qualquer poder fo-cado no seu meio ambiente, pois que osinfluenciadores externos se encontramdispersos e desorganizados.

Os administradores-chave absorvem opoder e também vão dirigir a organiza-ção através de um sistema de metas e ob-jetivos. As metas perseguidas, em ordemde importância, são as de sobrevivência,eficiência, controle e crescimento.

Como é independente do controle ex-terno, a organização aparelha-se paratentar controlar seu meio ambiente, deforma a servir a si mesma. Visto que écontrolada internamente, tem mais espa-ço para jogos políticos do que a organiza-ção instrumental.

Esse tipo de configuração tende a apa-recer nas grandes organizações, cOIDcer-ta tradição, com operações não especiali-zadas, do tipo produção em massa, emmeios ambientes estáveis onde seus in-fluenciadores externos se encontremdispersos.

3- Organização autocráticaAqui, a coalizão externa é passiva; o

poder é focado no executivo principalatuante na coalizão interna, o qual con-trola e dirige através de meios e qualida-des pessoais.

Isso significa uma ausência virtual dejogos políticos, pois que os demais atoresinternos devem expressar lealdade ao"chefe" ou deixar a organização.

A organização normalmente persegue

e maximiza aquelas metas que são defini-das pelo executivo principal. Tem maiorfacilidade de se desenvolver em organi-zações pequenas e não transparentes, on-de um simples indivíduo tem condiçõesde manter um controle pessoal, naquelasoperando em meios ambientes dinâmi-cos, naquelas com líderes fortes e deter-minados, ou ainda, naquelas enfrentandocrises severas.

4- Organização missionáriaA dominação, neste tipo, é efetuada

através de uma ideologia, como forma demanter a coalizão externa passiva.

Ao invés de experimentar influênciado seu meio ambiente, tenta, ao contrá-rio, impor sua missão? àquele; uma forteideologia serve também para integrar acoalizão interna em torno de metas ideo-lógicas.

Todos os esforços são dirigidos a per-seguir e maximizar o objetivo de preser-var ou aperfeiçoar a missão da organi-zação.

A condição ideal para o surgimentodeste tipo de configuração ocorre quandoa organização foi conduzida, no passado,por um líder carismático, junto, às vezes,com a fama adquirida pela organização,situação essa que tende a gerar o desen-volvimento de fortes tradições em tornode uma missão clara, que agrega seusmembros em tomo dela.

5- Organização meritocráticaO poder aqui é focado internamente,

especificamente sobre seus profissionaisespecialistas; a coalizão interna é do tipoprofissional, se bem que a presença de es-pecialistas, em vários campos de conheci-mento, per si, significa algum nível de ati-vidade política.

Os especialistas, pela sua natureza, li-dam bem com a maioria das pressõesoriundas da coalizão externa, mantendo-a passiva.

A integração dos esforços dos especia-listas desenvolve-se através de seus ta-lentos e conhecimentos específicos, de-senvolvidos em cursos e programas dedesenvolvimento que precedem seus tra-balhos, que os tomam bastante flexíveispara trocar de organização.

A lealdade para com a organizaçãonão é forte; tais profissionais tendem a

ORGANIZAÇÕES COMO CONFIGURAÇÕES NATURAIS DO PODER

CARACTERíSTICA:

Caractfnísticasda$configur~çõesnaturaiado poder Olganizacional '

~~,

Insttumenlal

to.llzão Externa Aliva-domlnada''~, ~~

lnflqenciado!~$principais

Fluxo.de poderenlie coalizqes

liberdade de ação

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, Idenlitícação dos••lores Internos

~e\as lavoreêldas

Burocrátfca

Da coalf~o ~xtemà.paraá coa!i.jio" inle~Í)a'

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Slstem,' Fechado' .

. AdministradOres'ojiaves

NMtwm ou da COaliZão·i~tefni pu;a", eXl.roa'

Mull.; masr1ll\tiit;i,P<l!padl:bes ourot:;.át~s :1> adm, ctlllServadOras

,EXllCu1lvP .pnflClpal--~

.l!!Íl~h{)lII;:côa~ã!r!olema au!linQma

Missmná(\a. '

. Passiva..:..,~Ideoi~grca,,:1

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Meritocrálica ~ren. PIIl[tica..p-

P3f;siva ,Dividida,~~~~ ~

Polrtizada

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Néohuma ou~a COafilão. 'E01J101bas dji~ções;,.jnt~rna par\! "e:<tema· coaJiiãe>iolerna

, qu.ree a~~ma

pejo t;reSéimeoro .'e mstabl!Jded.

Múlkl em 1cnn3>JllIquena na plátlcadeVÍdo resIF~ll6s~ól'masGfiad,

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Calciífada

Dperaeionais oem definidas . ,slstemaoo melas; com~nfasa 3D cr8Scimélllo

Sistema de metas

Principais OlIndMesfO{!al~cedóras

Poder eMr\lo fçcadp eorganizado, depend~ncraex/eroa criticá, m~ambleiítes1mplÍls e~stã\fel,estrutUra técrilt;a$imples:mãO-de~óbrá

. não eSpllciallzada.

~. l'rintipaluondlçllesenlraque,edom

Estágio 4e desenvolvimento, organizacional

Egulvale ll1l governo a:

sucesso e creScimento,ci~usªo.da iojluéocialiXtelna,{juebra docpnSénsn ou ~.~ablliliad~ org,míladosioft elit)mergênciiide metas nifo.óperaéio.nais

Em desé!WoJvim.ntdpara a malUrídape

i"Jq)lor~ea;"dOpoderini~rºo,ile(litirok!aOOdadl1!\IltiuI~ oo plld1lr;, .

ina\iflrdruiepara ad~ptação,kmudal\~n()<;\lell>

amoJ.€nta

Maiijrtdade .

~~-~~"-'-Galónia~também ~'e';'oeleRo porolaro consenso '

éomunismo ImaiS:.em.àlg.um g(1!~;toSos os: .maibrilSgoVé(nÓScoillilmpomneos) ~ .

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~Pr~rtedade. oaía~iiaC1Ql1ll1.·estabflizaç1id do meto.amblenie, cresiÍlrnah10e·erivelhílcirnento, solução

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Pequeno, rnmc .alll1)le~té~1npJe$.

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PeS?~iS cem geral

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WSSIONÁRlA

SaldadOexecutivo·chefe(ufidador ouceumforte lid~r d& ' 'grllndQ <Ílg~rt.çã();'1Ílmbénr1étffifJto da rilqovaç1W,,da um s;$tematechado1lS1ÍlgnadO . , ""

. Miroanças naíimnO!Qgi~JopÍl3e~\r)lllf[át4coiGa bbtiª3nooo uso-das habUidactese oonhecilj1!1ll\o~dos.espetialislasptQfii>siqnaiS .

MERITOCRÁTICA

Múdanç~sraleénolo9iá efotf

: naestruWrífi'écntca obrlgànlklo U$()'Óil$l1ábilidade;<.B J:Qnhécimentos dosespecialistas

. pro!lSslo.nais

fIIERITOCRÁTICA

Estabe15cimern(}de uma orgamzaçãode ÇspecialiSras.

.,. airl!)êm f!1l!~í\nças. na

. recnologill ou na,estroturafécnica.

'Resíslêncill do:1n1lúenCiMo;dominame.arlesaiios1eítcspelosadministradoreslotemos o~ póroqtrosin~@!l9).ad.llfes

, ' ARENA POÚtlCA

AcumulaÇão del/rance .poder, nguirJadesuae~plorru;ão OOJ1d~zindoa deSaflós dW influem;."11, 1l acoo1JitQs iot 'Aesislilncii! dosadm•.internos a desruiosleVandO 3(}·Coolronfu

ARfNAPOrnlCA .•. ~ConIIHo'St sucl)1lSáP<lntra os admi!il$tfillloresou 'éntré.ih'flJl1terno~favOráveiS a limaIdeologia e IOf)nenc. ext,tenIando o"cootrole.. 'Res~.ênéla no I(rlara desilllos deintl.eidemos,

.aóminístradóresespecí~lIS!as ou Il)Ilros

DeSlrulção daideologia

INSTRUMENTAL SISTEMA FEC~tJ ~UT!lÇR;VIí:A MI~I~ÁI!II\" MERJIDCRÁTlCA, II,!ENA .poLfnCA .~~~~~~----------~~~~----"+--"+------~~~~--~--~~~~~~~~~~~~~--~~~~

'[)E:.SISTEMA fECHADOPARA: - - -'''Is:TRUMEHTAL.~~--- '~~~~--"+"+----~~~----~~~~~~~~~~------~~~~~~.~,,~----~---------7'

Surgimentode: umaôepenã~ncia externa

INSTRUMENTAl SISTEMA FfCHAOO AUTOCRÁT1CA~~~~--~~~~Sub$li!uíção de ..um noer fPrtef)OI'OUtro

Df: MERJTOCRAT1CAPÃaA: • INSTRUMENTAL SISTEMAFECA'ADtJ Au.rOCMrICA,----~~~~~~~~~~~~~~~~,~,~ ..~..~"".,...~~~--~~~

A&S~ de AparepíJmm{o 'dedePéildênciã externa; 0111lide r forte,Mutfançá para caPatdg mUllárâ,uma miSsã'o mal$- . organizàç;io Wtm18thl1plés dir~ída mi$são.mals'slm"·pelos adlllÍhis.. 'pies: tambem .tradoras crises

---_.-MiIIOr ínftuêntfa de~madepenitBnc •••aidema: mudança earauma missãornats.simples dlrtylda pfinfl~IlCÍ<\<l0rexterno

Df!: AREIIA POlíTICAPÃRT---- INSTRUMeNTAL

ResrJIuçãa conflito natransiÇão daZllIQC(ae;3para instrumento.SúperpQW'ação nacoalízãp'iittarQ3 napresença de fortéinlL BXt, Resoluçãoconfl~oenlquaquertransiçãpAAfll

. a ioslrUl1llJo!al

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Estagnação,obOga;,do mudanças'

, "no çotnando como:IJltlllade'reAovaçijo

Aparecimento. de 11mlíder fÓrle e deferinlna~Piàsve,eS,tllrtIp'oràr1amente, .ptlitetuàruma rell<lvação ,e apóS voltar,ZlI' " .sislemaieClÍadó

Creseimento e/ou:envelheCimento'daorl)al1líaçãoprovocando afrofia "llaidlWlogia

Aparecimento de, om'lidéi forte;

criseS' .. "

SISTEMA FECIWlÓ . AUTOCRÁTICA

Re$otução da conl1«o"em RenovaÇãó de Uma 'quaiquer.frare;;ção pata esta organizaçã~Pçiit~adaconfisiúraçao . para salVá-Ia..SupeqJolifitaçãoi!a:cQalizao' "Superpofllil:!Çãodasexterna em. presença , . cDaJ1zõesitltemasa!ldefilaSde forte administraçãO na presença deinterna 11m.rrder Ptlrswciiz.

ReSOlUçãO da eonflf(ósn:is~trariSiçOOSpara a<llliocrálíca

SlIlóa de Vrn ijderl;arisrnãüco SIlguidapeta insti!uCídilalitaçãõ·de súas creOÇaS. dÍllilro d~uma lçl1e fôéQfogia .

Subs!Uulç,ilo de umaIdeOlogia por ouha

MJSSIONÁRIA

fmer~ência'&euma illeúl~~ •que Java a.otgafllt,aç~opara uma misSãó,l11ai;;simpI\íS

lillSslONÁRtA

RRSO,!,ção.~conffitós<lfÍlqnã!~ué:.~~hsili:~opara 3 misSio01\rta

MUdanças: natecnólogia elQuestrutura téCÍliça

MEl\fTO.CAATICA

Ttocadeumcotp() de especIalisla$.por ®tTo. j1Braimen(epara renovar.a organização

MERITOCRÁTlCA

ResolUção d".conUiIilsna.íraos1ção daaprooráifua 'pia ilWritocrãtica ouna r!lÓQvaÇãO,o. meritocráílca, 'Resalução de conflitOSefjll\Wllquer trarisfçãopf à f\1eJ'ltncrática

Resistência dosmembros. d.strui@ldaitlaólOQiâ. .pf(IVocada poradininiWadores

, ou oulr<ls 'jn!luenc.,

AREIIAPOLÚlCA

Insensibifidade dOàeSf!6CiaI.isias emndar.COOl desafiosexteroos'e conflrtosÚlternos;reSJ8tllncia.dO~l!Iesm,os em

. renovar a

. meritoCraGia e aosdesafiOS:dóS!nfI:ext, e.outros.

In\ensnlcaçãd dosconflitos numaO[g;loítação JlO"tizMa;.rUplura dealiançasllélieis; moderaçao do.confrOlfto atrovês dealianças instáveIS,etc,

ORGANIZAÇÕES COMO CONFIGURAÇÕES NATURAIS DO PODER

ser mais leais às suas associações profis-sionais, visto que a socialização é partebásica de suas formações profissionais.

A condição básica para a existênciadeste tipo de configuração é a existênciade uma estrutura operacional tecnica-mente complexa, ou a necessidade de li-dar com tecnologias também complexas,exigindo assim profissionais com alto ní-vel de especialização.

6-Organização arena políticaA característica básica desta configura-

ção é o conflito, tanto na coalizão externa,que é dividida, quanto na interna, que épolitízada.

Pressões conflitivas, normalmente, sãoimpostas de fora da organização e os jo-gos políticos são então disputados inter-namente. Na melhor das hipóteses, a or-ganização é dirigida visando a atenderum grande número de restrições ou me-tas pessoais; na pior, suas energias sãodespendidas em jogos e negociaçõespolíticas.

Algumas vezes, em não havendo umfoco natural do poder, o conflito flui na-turalmente; outras vezes, existem duasou mais concentrações de poder incom-patíveis entre si, resultando em conflitoentre as coalizões interna e externa, oumesmo interiormente a cada uma delas.

Apesar de aparecer corno disfuncional,esta configuração não é necessariamenteuma aberração, pois funciona como ummeio necessário na transição de uma paraoutra configuração natural.

Seu aparecimento se dá quando a or-ganização experimenta um desafio à con-figuração do poder existente, confli.tosentre seus influencia dores dominantes,ou ainda, quando existem forças de po-der equivalentes, mas irreconciliáveis naorganização.

CARACTERíSTICAS GERAIS E MOTIVOSPRINCIPAIS DAS TRANSiÇÕES DASCONFIGURAÇÕES NATURAIS

o quadro 3 (pg. 13) é disposto de for-ma a sintetizar, de forma comparativa, al-gumas das características principais dasconfigurações de poder organizacional,de que trata a teoria.

Já O quadro 4 (pg. 14) resume as princi-pais causas que geram as transições entre

aquelas configurações naturais, consoli-dando assim uma estrutura referencialteórica.

CONCLUSÃO

Obviamente, no mundo real, nenhurnaorganização será exatamente idêntica aesses "tipos genuínos" teóricos, visto que

Não havendo um foconatural do pode" o conflito flui

naturalmente; outras vezes,existem duas ou mais

concentrações de podermcompativeis entre si,resuitando em conflito.

suas criações tiveram como objetivo bási-co facilitar a dedução de tendências, sen-do pois oferecidos como uma estruturade referência.

Fica claro o intento do autor em dedu-zir uma teoria descritiva e sistemáticaque possa crescer, de forma indutiva,com base em dados observáveis no mun-do real, na direção de um paradigma.

Por outro lado, não escapa, ao obser-vador mais atento, a tendência prescriti-va que emana dessa teoria, o que o autornão nega.

É crença de Mintzberg que prescreverfaz parte do trabalho do profissional, pa-ra que se possa achar melhores enfoquesna execução de políticas. Em outras pala-vras, ele acredita que a melhor prescriçãovem da aplicação de conhecimentos con-ceituais sobre um fenômeno, dentro deum contexto específico e conhecido, des-tacando que uma boa teoria descritiva,nas mãos certas, é um instrumento pres-critivo. talvez o melhor de todos.

Nessa linha, é importante destacarnesta conclusão, que se estas idéias nãoforem tornadas como vis';') do mundo, eassim mantidas no status de estrutura re-ferencial teórica, então, sim, poderão con-tribuir em alto grau para o entendimentode questões relativas ao poder que per-meiarn as organizações. 10 O

Artigo recebido pela Redação da RAE em abril/92, aprovado para publicação em maio/92.

10. Sinceros agradecimentos aoProf. Dr. Carlos Osmar Berteroda EAESP/ FGV pelas orienta-ções.

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