Organizzazione Aziendale

Informazioni Generali

Lezioni:

• Lunedì aula “SP A S. Marta” dalle ore 8:30 alle 10:00

• Venerdì aula “SP A S. Marta” dalle ore 10:10 alle 11:40

• Più 3 lez recupero Mercoledì 6 ottobre, 20 ottobre e 3

novembre dalle 11:50 alle 13:20 aula “SP A S. Marta“

Ricevimento: pagina personale Prof.ssa Cecilia Rossignoli

(http://www.economia.univr.it/fol/main?ent=persona&id=168)

• Non si effettua il ricevimento via E-mail

Modalità d‟esame:

• Prova scritta

Testo di riferimento:

• Costa, Gubitta (2008). “Organizzazione Aziendale”, McGraw-Hill

Le Teorie Organizzative: Fondamenti

Introduzione

Oggetto di studio delle scienze dell’organizzazione

• Qualunque fenomeno organizzativo

• STRUTTURE

• PROCESSI

• Le persone contribuiscono a plasmare le organizzazioni in cui

agiscono; nel contempo le organizzazioni condizionano l’azione dei

soggetti

Se nel tempo è cambiato l’oggetto d’analisi, che ne è degli autori del passato?

Relazione tra ambiti disciplinari

Computer Science

Intelligenza Artificiale

Telecomunicazioni

Teoria generale

dei sistemi

Psicologia, Sociologia

Economia

Scienze Cognitive

Sistemi Organizzazione

Fonte: Travica, 2003

Che cosa sono le organizzazioni?

• I primi studi effettuati sulle organizzazioni sono stati

effettuati nelle seconda metà degli anni ’40

• Forte interdisciplinarietà, diversi schemi concettuali (i

ricercatori non sono interessati a rispondere alle

medesime domande)

• Non esiste una definizione univoca del concetto di

organizzazione, anche perché le organizzazioni

presentano una grande varietà di forme e dimensioni

• Anche nel caso più semplice, tuttavia, si possono

individuare 4 elementi comuni1. Struttura sociale

2. Tecnologia

3. Partecipanti

4. Scopi

Uno schema semplificato

Il modello presentato da H. J. Leavitt nel 1964

Tecnologia Scopi

Struttura

sociale

Partecipanti

Ambiente

Organizzazione

Gli elementi delle organizzazioni

Sono state sintetizzate nel 1985 da R.W. Scott

Gli elementi sono:

1. Partecipanti: soggetti che, in cambio di ricompense di

qualche tipo, danno un contributo all’organizzazione

2. Scopi: obiettivi desiderati che i partecipanti tentano di

realizzare

3. Struttura Sociale: rapporti intercorrenti tra i partecipanti

4. Tecnologia: strumenti, conoscenze tecniche e capacità per

trasformare gli input in output

5. Ambiente: scenario fisico, tecnologico, culturale e sociale con

cui l’organizzazione interagisce

Schema di Leavitt (1965)

In questo schema:

1. Nessun elemento è preponderante sugli altri

2. Le organizzazioni sono sistemi di elementi

3. Nessuna organizzazione può essere compresa al di fuori del

proprio ambiente

fisico

tecnologico

culturale

sociale

I tre modelli delle teorie organizzative

Esistono diverse metodologie per classificare le teorie

organizzative

Classificazione “Tre modelli”:

1. Classico (Sistema razionale)

2. Relazioni Umane (Sistema naturale)

3. Sistemico (Sistema aperto)

Collettività orientata al raggiungimento di fini relativamente specifici

e che presenta una struttura sociale relativamente formalizzata

Collettività i cui partecipanti sono poco influenzati dalla struttura

formale o dai fini ufficialmente enunciati, ma condividono un

interesse alla sopravvivenza del sistema e si impegnano in attività

comuni, strutturate informalmente, per garantire tale sopravvivenza

Coalizione di gruppi di interesse instabili che determina dei fini

attraverso un processo di negoziazione; la struttura della

coalizione, le sue attività e i suoi risultati risentono fortemente dei

fattori ambientali

Le tre prospettive concettuali

Ciascuna rappresenta un “ombrello concettuale” sotto cui

si possono raccogliere punti di vista tra loro accomunati

Le tre prospettive sono in parte in conflitto, in parte

sovrapposte e in parte complementari

Esse continuano a coesistere e ad avere propri sostenitori

Esistono prospettive risultanti dalla combinazione di più

schemi concettuali

Le Teorie Classiche

Esistono 3 contributi:• Th organizzazione scientifica del lavoro (Taylor)

• Th direzione amministrativa (Fayol)

• Th burocratica (Weber)

Principi comuni alle 3 scuole classiche:• organizzazioni sono lo strumento per raggiungere un obiettivo

• organizzazioni operano in modo razionale ed efficiente

• l’organizzazione può essere progettata ed implementata

• la scienza è alla base del successo del management

• ci sono soluzioni universali

• aspetti formali sono prioritari

Teorie Classiche

• Origine delle Teorie Organizzative

• Con l’avvento delle produzione di massa nasce

l’esigenza di porre ordine nei sistemi di produzione:

• F. Taylor e L’O.S.L.

Taylor e OSL

In un mondo dove la manodopera è costituita da ex

contadini e operai non qualificati nasce l’esigenza di

organizzare la produzione in modo “meccanicistico”.

Deve funzionare in modo:

routinizzato,

efficiente,

affidabile,

prevedibile

• Non preoccuparsi della divisione del surplus ma dell’aumento del

surplus coincidenza interessi tra direzione-lavoratori.

• Sostituire le conoscenze individuali con le conoscenze scientifiche.

Eliminazione delle cause che limitano la produttività (lavoro e macchine)

• L’aumento di produttività non riduce i posti di lavoro (circolo virtuoso).

• Problema sono le paghe gg uguali (introduce: cottimo e taglio tempi).

• Principi proposti sono:

Sviluppo della scienza nell’organizzazione

Sviluppo ed addestramento scientifico dei lavoratori (continuo)

Fondere la scienza ed i lavoratori

Collaborazione stretta tra: collaboratori e lavoratori

Th. organizzazione scientifica del lavoro (Taylor)

Definito anche come Taylorismo

Idee di Taylor:

• Si cercano tutte le modalità per rendere empirico il lavoro:

Modi empirici di lavorare ricavati delle persone più “abili”

Scomposizione del lavoro in più parti operazioni comuni a più

lavoratori

Scelta metodo più rapido per l’esecuzione dell’operazione

(tempistiche)

Eliminazioni movimenti: inutili, nulli o lenti

Standardizzando le operazioni

Stabilendo i tempi di esecuzioni “sull’operaio medio” (tempo minimo)

• Incentivi per i lavoratori più meritevoli ed a seconda della mansione

• Capire le capacità del lavoratore per inserirlo nella giusta mansione e

“renderlo avanzato” nel proprio lavoro (continui studi sul suo operato)

• DIVISIONE DEL LAVORO:

Lavoratori: separazione nelle diverse operazioni

Direzione: si la divisione tra progettazione e controllo

• Collaborazione del lavoratore (obbedienza, suggerimenti, verifiche, etc.)

Continua…

• Direzione attenta nella comunicazione deve seguire ed incentivare i

suggerimenti

• Struttura funzionale per la direzione

• Programmazione & controllo lavoro

• I sindacati servono solamente quando l’organizzazione non ha al suo

interno un’organizzazione scientifica del lavoro.

• Direzioni e lavoratori sono soggetti alla medesima regolamentazione

Non serve il sindacato

• “Oggettivizzazione” dei comportamenti manageriali

Determinismo: ogni fenomeno reale può essere espresso in termini

matematici.

Scomponibilità: scomposizione del problema in piccoli sottoproblemi

aggregandoli in fasi successive per ottenere la soluzione.

Sperimentazione: determinazione f(x) e punti di ottimo variando un

elemento per volta.

Continua…

Applicazioni del Taylorismo

• Problemi: Come valutare i momenti di sciopero

Rischio di confondere le idee con le applicazioni

Qualificare il taylorismo con il fordismo

…

• Divisione del lavoro nella direzione verticale (progettazione o controllo) e

nella direzione orizzontale (mansioni)

• Forte parcellizzazione del lavoro, ripetizione dei lavori semplici

• Richiesta di capacità e esperienze minime

• Incentivo monetario

• Addestramento minimo

• Lavoro predeterminato e pianificato

• One best way

Il Fordismo

La catena di montaggio:

• scorrimento continuo di un sistema di ganci e carrelli

• trasferimento l’oggetto in lavorazione davanti ai singoli operai

• mansioni limitate da non permettere loro di capire in quale fase

della produzione fossero impegnati.

Gesti e mansioni ripetitive

Uomo visto come strumento produttivo

–Henry Ford combina due elementi:

–i principi Tayloristici di organizzazione del lavoro

»per massimizzare la produttività del lavoro

–Automazione e standardizzazione di processi e prodotti

»per massimizzare le economie di scala

–Autosufficienza (integrazione verticale)

»Dalla lavorazione materie prime alla vendita

–Controllo totale (del mercato e della produzione)

–Problema: per assicurare la fluidità della produzione, necessariaall’efficienza, occorreva ridurre al minimo incertezza, disturbi,discontinuità

–elevato controllo sui processi di lavoro: uso dellastandardizzazione del lavoro e della supervisione diretta

»per evitare le “devianze” dovute al fattore umano

–integrazione verticale

»per evitare le incertezze provenienti dall’esterno

nasce la grande fabbrica industriale moderna

Introduzione del cottimo differenziale sistema retributivo calcolato e

diversificato sulla base della quantità del lavoro svolto

• I salari migliorano

• Ritmi di lavoro esasperanti

• Forte competizione tra gli operai

La società fu spinta a omologarsi nei gusti e nelle scelte perdere

l’identità e la particolarità delle comunità ristrette.

Continua…

La produzione era in continua crescita però esisteva un grande ostacolo:

Esiguo potere d'acquisto dei redditi delle masse popolari

Erogò alti salari + servizio sanitario in fabbrica

I lavoratori si trasformavano da: produttori consumatori

Nella filosofia fordista la produzione produce il mercato, ossia la fabbrica

produce ciò che si DEVE comperare, genera i consumi (mode, costumi,

abitudini, vizi e vezzi, i modi di vivere e di pensare, e con essi le pseudo e

le vere culture).

“…Tutto ciò che si produce si vende…”

Continua…

La tradizionale figura del padrone della fabbrica, che con gli operai aveva un

rapporto personale e diretto, era stata sostituita da quella astratta e lontana

della società per azioni, in cui uomini sconosciuti e lontani disponevano delle

sorte dei dipendenti.

La conseguenza di ciò fu che spesso l‟intero agglomerato urbano divenne

una sorta di appendice della fabbrica: nacquero le “one company town”,

città gravitante intorno alla sua fabbrica più importante dalla quale dipendeva

interamente la maggior parte della popolazione

Anni „30: fine del fordismo classico

Interventi statali di tipo politico, istituzionale e sociale

Fino agli anni „70: fordismo maturo

Anni „80: crisi definitiva del fordismo come sistema di produzione

Crisi petrolifera del „73

Continua…

Valutazione di sintesi

• Non esistono gli incentivi MOTIVAZIONALI (solo incentivi $)

• Nessuna dimensione sociale del lavoro

• Autoritarismo del management

• L’uomo visto come un automa (con la parcellizzazione)

• Sfruttamento dei lavoratori

• Posizione anti-sindacale

Critiche

Fry

Kelly

Locke

Segrestin

…

…

Sono teorie ancora oggi valide

Problemi sono:

rigidità della teoria (accentuata nel fordismo)

problemi nell’apprendimento

applicabilità a problemi tecnico-economici (non nella

determinazione delle politiche da seguire

Th. direzione amministrativa (Fayol)

• Altri autori sono: Gulick, Urwick, Mooney e Reiley

• Non è incompatibile con la th. delle contingenze organizzative

(koontz)

• Ha una continuità con il taylorismo, infatti:

Legame debole complementarietà tra i due contributi per

i livelli studiati e per i problemi affrontati (efficienza e

razionalizzazione)

Legame forte rendere scientifica l’attività manageriale

per arrivare a soluzioni generali e oggettive

• All’interno di questo filone vi furono CONTRADDIZIONI, perciò la

vera teorizzazione si ha con la th. delle contingenze organizzative

(applicando il metodo scientifico)

Oltre la fabbrica

•Scuola dei Principi di Amministrazione:

Studia le funzioni manageriali e ne elabora i

contenuti essenziali.

H. Fayol: evidenzia l’importanza della funzione

organizzativa accanto alle funzioni tecniche. ->

esigenza di elaborare una dottrina direzionale

• Punti salienti sono:

Importanza della funzione direzionale assieme alle funzioni tecniche etc.

Programmi di insegnamento formali per adempiere in modo ottimale alle

funzioni direzionali.

Principi per sviluppare un codice direzionale.

Funzione direzionale:

→ Esiste una distinzione tra:

Gestione: significa gestire l’azienda in modo efficace ed efficiente

svolgendo tutte le azioni di sicurezza, contabilità, commerciale,

etc.

Direzione: è completamente distinguibile rispetto alle altre funzioni

ed i suoi costitutivi sono: prevedere, organizzare, comandare,

controllore e coordinare.

Continua…

Le funzioni direzionali più importanti hanno due caratteristiche fondamentali:

• È una funzione UNIVERSALE, cioè è indispensabile in ogni

impresa saper coordinare, comandare, …. Quindi la th.

Organizzativa e direzionale deve essere unica.

• DIFFUSA: non può essere affidata al solo vertice, ma deve

essere in modo diverso attribuita anche ai dipendenti.

Capacità direzionale:

La capacità è vista come un mix tra: qualità e conoscenza

Capacità direzionale AUMENTA man mano che va verso l’alta direzione e

delle dimensioni organizzative.

E’ importante apprendimento ma anche l‟istruzione formale.

Dottrina e codice direzionale:

Fayol nota che nelle organizzazioni esistono una molteplicità di prassi per la

risoluzione dei medesimi problemi molte volte di dubbia validità

Costruire un codice/dottrina fondate sull’esperienza e discussione pubblica e

quindi: scomponendo il problema, raccogliendo info, catalogandole,

classificandole, sperimentando trovano le regole generali

Continua…

Tabella riassuntiva principi direzionali

Continua…

Th. burocratica (Weber)

Esiste il concetto di distinzione tra: potere ed autorità.

Esistono diversi modelli di autorità.

Potere: qualsiasi possibilità di far valere dentro una relazione sociale anche se non

concorde, LA PROPRIA volontà indipendentemente dalle possibilità realizzative.

Autorità: per esercitare l’autorità sulle persone serve un’organizzazione con un

potere. La burocrazia è l’apparato amministrativo per esercizio dell’autorità

legale. Le principali caratteristiche sono:

• Divisione del lavoro: gestione delle responsabilità, diritti/doveri dei diversi

uffici. Definisce anche la qualifica delle persone presenti.

• Gerarchia degli uffici: creazione di un ambiente fortemente gerarchizzato,

definisce il controllo, percorso comunicativo, etc.

• Regole generali: che si devono applicare anche alle regole specifiche per

poter risolvere i problemi per garantire l’omogeneità delle scelte.

• Impersonalità delle relazioni: intere ed esterne per garantire l’imparzialità

e per assolvere in modo razionale i propri doveri

• Lavoro è professione e una carriera: è richiesta una qualifica sulle

prestazioni o sull’anzianità.

Il filone delle “Risorse Umane”

• Gli studi di Hawthorne (General Electric)• il (sorprendente) rapporto tra illuminazione e produttività

• il “fattore umano” diventa rilevante: va studiato

– Gli esperimenti di Elton Mayo

– 1 FASE: il rendimento operaio• la produttività aumenta in modo relativamente indipendente

dalle variabili studiate (modifiche di orario di lavoro, incentivi, coesione del gruppo etc.)

• prime conclusioni:» condizioni e relazioni umane migliorate sono gli elementi che

più influenzano la produttività

» gli aspetti psicologici sono molto influenti

» gli incentivi economici producono effetti marginali

– 2° FASE: lamentele e soddisfazione

– attraverso interviste

– separazione tra:

– cause di insoddisfazione oggettive

– cause di insoddisfazioni soggettive: la diagnosi è la

insufficiente “integrazione” degli individui

Mayo: “avvenne che i sei individui diventarono una squadra, e

la squadra si mise spontaneamente e di tutto cuore a

collaborare all’esperimento. Di conseguenza le operaie

avevano il sentimento di una partecipazione libera .. ed erano

contente sapendo che lavoravano senza coercizioni dall’alto né

limitazioni dal basso”

Continua…

– 3° FASE: i fattori “informali”

• lo studio dell’organizzazione informale

– il capo “informale”

– le regole “informali”

– la creazione di sottogruppi informali

In sintesi

– la produttività è determinata da norme sociali, non da capacità fisiologiche degli individui

– incentivi e sanzioni non economiche hanno grando influenza

– gli operai agiscono e reagiscono spesso non come individui ma come membri di un gruppo

– l’importanza della leadership, non solo formale

– l’importanza degli elementi emotivi, affettivi, il bisogno di sicurezza e di appartenenza, delle motivazioni

– si comincia a parlare di “flessibilità”

Continua…

I Motivazionalisti

• Nel 1923-24 Mayo con la scuola delle relazioni umane, definiva lacunoso e

rigido il modello Taylorista.

• Stabiliva pause agli operai, lasciando a loro la programmazione per ridurre il

senso di depressione.

Importanza dei gruppi di lavoro spontanei per riempire i vuoti.

Contribuì a rompere l’equazione: DENARO FATICA

Le componenti ideologiche più importanti di questo “filone” sono:

unità analitica NON è il singolo individuo ma il “GRUPPO”.

Rapporto tra organizzazione formale ed informale.

Ripensare al modo di dirigere per motivare e creare soddisfazione ai

lavoratori.

Direzione è importante per il morale ma anche per l’efficienza e

l’efficacia.

• Le ricerche furono condotte nel 1929 anche da: Wyatt, Fraser e Stock ed

introdussero la psicologia industriale.

• Evitare la ripetitività, vedere l’operaio in sinergia con gli altri, concezione di

riposo non solo come ripristino fisico ma anche psichico.

Il compito di chi dirige

E’ importante gestire ed incrociare i fini dell’organizzazione con i moventi

individuali (Barnard, 1938).

Per Barnard contano gli incentivi “immateriali”: gratificazioni morali, stima, il

prestigio, etc. e tutto questo deriva dall‟autorità.

NON si fonda sull’investitura, cioè non si basa

sulla coercizione, bensì sull’accettazione, sul

consenso

Serve anche un buon sistema di comunicazione, quindi il manager dovrà essere in

grado di prendere le decisioni aziendali e dovrà comunicarle a tutta

l’organizzazione.

Dirigente dovrà avere un elevato valore morale e senso di responsabilità

COOPERAZIONE

Esistono capi orientati

Produzione: rigidi, autoritari, dinamici, veloci,

decisi e arbitrari nei giudizi

Persone sono “strumenti” per fare e non esseri

umani con emozioni

Dipendenti: collaborativi, democratici, ragionevoli,

danno le direttive di massa, però lasciano la decisione

di dettaglio alle diverse persone.

I problemi maggiori si riscontrano nelle organizzazioni in cui i capi oscillano tra

il modo autoritario ed il modo collaborativo.

Capi, dipendenti e produzione

L‟autorealizzazione:

E’ stato introdotto nel 1953 da McClelland e parte dall’assunto che il posto di

lavoro influenza gli individui.

Gli individui che lavorano in un’organizzazione non rinunciano mai alla propria

autorealizzazione.

E’ ambizioso, aggressivo, adora il rischio, ama il successo, non ha paura del

lavoro duro.

Denaro:

E’ sempre visto come incentivo all’interno delle diverse organizzazioni.

Molte volte è visto come indicatore di: successo, fama, prestigio, …

E’ anche uno strumento di “sicurezza” ed all’interno delle organizzazioni viene

associato alla gerarchia.

Continua…

L’organizzazione solitamente contrasta con i bisogni dei singoli individui, in

particolare nei livelli più bassi.

In una buona organizzazione serve il decentramento e la delega per avere le

iniziative, però le organizzazioni richiedo comportamenti uguali a persone diverse

poiché non tengono conto delle capacità individuali.

Bisognerebbe fare una mediazione tra esigenze aziendali e bisogni individuali.

Importanti per White (1955) sono gli avanzamenti di carriera perché danno il

senso, la misura delle proprie capacità di modificare l’ambiente circostante.

Herzberg parla di soddisfazione e compito (1959) e pone sullo sfondo il denaro, la

sicurezza e le condizioni di lavoro (non motivano ma stimolano).

La motivazione dipende direttamente dai compiti svolti in autonomia.

Esistono due riferimenti principali ad influenzare i dirigenti (McGregor):

Teoria X: la maggior parte degli individui non ama il lavoro ci vuole

un controllo serrato. Si preferisce definire a priori i compiti. Dirigere e

Vigilare.

Teoria Y: le persone odiano il lavoro, però se motivate le persone assumono

le proprie responsabilità. Autoregolazione senza sussidio di capi. (McGregor).

Personalità individuale ed organizzazione (Argyris, 1957)

La scala dei bisogni di Maslow (1954)

Lavori stimolanti richiedono processi decisionali democratici:

capovolgimento del taylorismo che subordina le persone

all'organizzazione.

Ogni comportamento soddisfa un bisogno.

I bisogni sono organizzati in una scala.

Autorealizzazione

Ego

Socialità

Sicurezza

Sopravivenza

man mano che l'uomo soddisfa ognuno di questi bisogni, si fa vivo un bisogno di

ordine superiore e relativi problemi. Il raggiungimento della soddisfazione è il

raggiungimento dell'obiettivo, ed è ciò che motiva l'uomo. La motivazione è la

prima spinta di ogni azione.

1. Alla base della piramide si trovano i bisogni fisiologici/organici, come

mangiare, bere, dormire, coprirsi...

2. Nella seconda categoria fanno parte i bisogni relativi alla sicurezza

(safety) quali il bisogno di un rifugio, di tranquillità e di pace...

3. Nella terza categoria troviamo i bisogni relativi all'appartenenza

(belonginess) di cui fanno parte il desiderio di avere amicizie, di far parte di

un gruppo, di amare ed essere amati...

4. Nella quarta quelli relativi alla stima di sé (esteem), quali: il bisogno di

avere un'immagine positiva di sé stessi e, in generale, di apprezzarsi e di

essere apprezzati dagli altri...

5. Nella quinta e ultima categoria troviamo i bisogni relativi alla realizzazione

di sé stessi (self actualization), tra cui rientrano desideri quali l'aspirazione

a mettere in opera le proprie capacità, esprimere la propria creatività,

oltrepassare i propri limiti.

Continua…

Secondo Maslow i bisogni di natura superiore sono fondamentali quanto quelli

primari, anche se non sono vitali. Ciascuno di noi può raccogliere la sfida del

proprio sviluppo, oppure rifiutarla. In questa visione, dietro ogni riuscita si trova

una forte motivazione che ha prima ispirato e poi alimentato uno sforzo.

Per concludere sulle teorie di Maslow, diciamo che l'autore distingue due

variabili del comportamento:

1. interne (personali)

2. esterne (ambientali)

Quando un bisogno è soddisfatto, immediatamente ne insorge un altro.

L'ordine gerarchico è anche l'ordine di priorità:

se non sono soddisfatti i primi, non si aspira ai secondi,

e così via

Continua…

L‟azione organizzativa: Barnard (1938)

• Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dalla

contingency theory: studia soprattutto gli aspetti razionali del

comportamento organizzativo.

• L’organizzazione per i teorici dell’azione e’ un insieme di elementi oggettivi

e soggettivi che vanno studiati congiuntamente: da un lato ci sono vincoli

oggettivi determinati da forze esterne (ambiente, tecnologia); dall’altro ci

sono pero’ le azioni e decisioni degli individui.

“PARABOLA DEL MASSO”Chi si trova un masso che gli ostacola la strada può:

1. Toglierlo da solo

2. Cooperare con altri che hanno lo stesso problema

organizzazione informale (consenso individui)

3. Cercare qualcuno esperto che si fa retribuire

organizzazione anche formale (sistema di forze o

attività personali consapevolmente coordinate)

Il filone Neo-Razionalisti

Non è necessario pretendere la condivisione dei fini organizzativi da

parte di tutti quelli che sono chiamati a cooperare

Basta offrire loro la possibilità di soddisfare i propri moventi individuali

Quindi si tratta di trovare un equilibrio tra contributi ed incentivi (piano

contrattuale)

• Concezione cooperativa del sistema aziendale: gli individui cooperano per

cercare di superare i limiti individuali: dal bisogno di cooperazione

nascono le organizzazioni formali

Organizzazione = sistema cooperativo per superare i

limiti dei singoli; in cui vanno distinti i fini organizzativi

dai moventi personali

Continua…

• Fine individuale-collettivo: nel momento in cui gli individui decidono di

cooperare per raggiungere un fine, nasce un’org. formale ed il fine diventa il

fine (impersonale) dell’organizzazione

Il fine organizzativo dai fini individuali≠

il problema chiave per un dirigente e’ quello di offrire degli

incentivi adeguati ai membri di un’organizzazione affinchè

contribuiscano alla realizzazione del fine collettivo.

(MEDIAZIONE)

Teoria Agenzia

Continua…

Il tradeoff efficacia-efficienza

Efficacia = misura in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi (es.

produrre un dato bene o servizio)

Efficienza = misura in cui vengono soddisfatte le motivazioni individuali a

far parte dell’organizzazione.

Il DIRIGENTE deve trovare il giusto bilanciamento

Che cos'è

Misura di come l'org. raggiunge i suoi

obiettivi

Misura della soddisfa-zione delle

motivazioni individuali a cooperare

Come

funziona

Coordina le risorse umane e tecnologiche

giorno per giorno.

Con un'autorità accettata dai sottoposti (la

faccia sporca del potere esiste ma è sintomo di

debolezza)

Vi sono gratificazioni morali (stima,

prestigio, solidarietà etc) e materiali

(retribuzioni, condizioni ambientali,

sicurezza del posto)

Risultati

Si raggiunge quando si ottiene con

l'organizza-zione cooperativa un valore

superiore alla sommatoria

Le prime sono più importanti, come

anche la persuasione pub-blicità,

istruzione e mobilitazione politica

EFFICACIA EFFICIENZA

Barnard e la teoria dell‟autorità

• La fonte dell’autorità risiede nel fatto di essere accettata comelegittima da parte dei sottoposti

• il capo deve ricercare il consenso dei subordinati e non ricorrere amezzi coercitivi (visione consensualistica del potere)

• Un ordine e’ tale solo in virtu’ del fatto che i subordinati lo accettanocome ordine (l’autorita’ non risiede nel fatto di occupare unaspecifica posizione nella gerarchia)

ORDINE (Caratteristiche):

1. Venga compreso

2. Venga ritenuto compatibile con i fini

dell‟organizzazione

3. Venga ritenuto compatibile con gli interessi

personali

4. Venga ritenuto eseguibile senza sforzi

eccessivi

Classificazione degli ordini:

• Ordini chiaramente inaccettabili

• Ordini appena accettabili

• Ordini indiscutibilmente accettabili

Gli ultimi definiscono la “zona di indifferenza” (l’insieme degli ordini che

vengono accettati ed eseguiti senza discutere)

Aumenta con l‟aumentare degli incentivi

Obiettivo dell‟autorità è quello di aumentare gli incentivi per aumentare il

consenso, ma:

Per Barnard gli incentivi più importanti

sono quelli non materiali

(riconoscimento, stima, prestigio, ecc.)

Continua…

La personalità del dirigente• Il dirigente deve essere dotato di senso di responsabilita‟ superiore alla

media, espressione della “personalita’ organizzativa”

• Il dirigente deve perennemente cercare di indurre i membri

dell’organizzazione ad agire per il fine collettivo e non per i fini individuali

Barnard vuole legittimare il ruolo del management non proprietario sulla

base di valori di lealta’ e responsabilita’ e sulla base di una concezione

d’impresa come sistema cooperativo in cui tutti sono membri a pari titolo

Critiche a Barnard

• Visione idilliaca del potere, visto sempre come consensuale

• L’enfasi sugli incentivi non materiali lascia spazio a possibilita’ da parte dei

“capi” di ricorrere a meccanismi di persuasione e di manipolazione per

ottenere la collaborazione dei subordinati.

• Alterna momenti di estrema modernità a retaggi dei modelli precedenti: va

anch’egli valutato nel contesto.

Continua…

Il filone Funzionalista

• Il funzionalismo focalizza l’attenzione sulle conseguenze oggettive

del comportamento dei sistemi sociali.

• Gli studiosi di questo filone hanno focalizzato i limiti del tipo ideale

teorizzato da Weber segnalando alcune disfunzioni della

burocrazia.

Parsons (1951)

L’organizzazione deve soddisfare le condizioni dell’orientamento

verso la meta, dell’adattamento, dell’integrazione e del

mantenimento degli schemi culturali e motivazionali

Il soddisfacimento di queste condizioni avviene attraverso una struttura

organizzativa articolata in tre livelli diversamente combinati in relazione

al tipo di organizzazione:

1. LIVELLO TECNICO

2. LIVELLO MANAGERIALE

3. LIVELLO ISTITUZIONALE

Versione forte del funzionalismo

Imposta la questione relativamente al rapporto fra gli individui e la

società da un punto di vista analitico piuttosto che sostanziale,

focalizzando la sua attenzione sul rapporto fra struttura e azione

Egli sottolineò il ruolo cruciale che la teoria gioca nella costruzione degli oggetti

della ricerca scientifica, affermando che i fatti esistono solo in relazione alle

specifiche teorie sulla società e non come verità universali.

Il funzionalismo di Parsons è organicistico perché si fonda sul presupposto che:

1. i sistemi sociali hanno dei bisogni primari che devono essere soddisfatti

perché i sistemi possano sopravvivere e contribuire alla sopravvivenza

della società in cui sono inseriti;

2. i diversi sistemi sociali sono tra loro interconnessi con continui interscambi

di risorse funzionali alla loro sopravvivenza.

Il pensiero di Parsons è organicistico perché la società è concepita come un

organismo vivente dotato di tanti organi differenti ciascuno con una funzione per

garantire la sopravvivenza dell’intero organismo. Come il buon funzionamento dei

singoli organi (fegato, reni cuore ecc.) determina la buona salute all’interno

dell’organismo, così anche le singole componenti della società (governo, banche,

scuole) che operano con ordine, efficienza e concordia determinano la prosperità

e la crescita della società.

Continua…

Le Teorie Contingenti

Nascono negli anni ’60 e si differenziano rispetto alle teorie classiche per due

elementi:

1. Il riferimento alla nascente teoria dei sistemi: vale per le organizzazioni la

metafora biologica.

2. Non esiste un unico tipo di organizzazione valida: l’organizzazione deve

adattarsi alle contingenze ambientali (si contesta il principio dell’One Best

Way).• Viene ripreso il metodo di ricerca statistico-quantitativo.

• Maggiori esponenti: Kieser, Kubicek, Woodward, Burns e Stalker.

• Le teorie contingenti risentono dei nuovi sviluppi teorici nel campo delle

scienze naturali.

• In tutte le teorie contingenti si fa riferimento alla teoria dei sistemi.

• L’affermazione che l’organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della

situazione.

• CARATTERISTICHE:

1. Sistema aperto: Esiste uno scambio continuo di risorse tra

l’organizzazione e l’ambiente

Input Trasformazione

ambiente

Output

Determinanti per lo sviluppo del modello contingente sono: AMBIENTE,

TECNOLOGIA, STRUTTURA e DIMENSIONE

AMBIENTE: rappresenta la base di partenza della teoria contingente (Burns e

Stalker).

Si cercano relazioni tra: l’ambiente e l’organizzazione.

In ambienti stabili è meglio utilizzare il modello meccanico

Lawrence e Lorsch sviluppo ambientale con il metodo sistemico.

2. Omeostasi: Autoregolazione del sistema per mantenero lo stato costante.

Opera il feedback negativo, in cui ad ad ogni modifica dello stato normale

corrisponde una azione correttiva.

3. Correlazione tra struttura e funzione: l’aumentare della complessità del

sistema genera un aumento delle funzioni (anche come complessità) e quindi

si ottiene una maggior differenziazione, specializzazione ed integrazione

funzionale.

4. Equifinalità: primary task (tutti i sottosistemi hanno in medesimo obiettivo:

contribuire alla realizzazione dell’obiettivo generale dell’organizzazione).

Continua…

In ambienti instabili è meglio utilizzare il modello organico

Continua…

TECNOLOGIA: la fondatrice è J. Woodward (1965) e scoprì la correlazione

esistente tra la tecnologia e la struttura aziendale. Studiò come la

tecnologia condiziona l’organizzazione.

Tecnologia vista come:

1. produzione di singoli prodotti o di piccola serie

2. produzione di grande serie e di massa

sistema meccanico

3. produzione di processo

Processo Continuo

La struttura viene modificata dalla tecnologia produttiva

STRATEGIA: le aziende scelgono una strategia la quale determina una

specifica configurazione di variabili, la quale determina la struttura

organizzativa più consona per quella strategia.

E’ determinata dall’ambiente o segue un “percorso” naturale (gli stadi di

sviluppo):

• Temporale (azienda giovane azienda matura)

• Dimensionale (azienda piccola azienda grande)

• Strutturale (monofase integrata diversificata)

Continua…

DIMENSIONE: La crescita dimensionale delle organizzazione influisce sulla

struttura organizzativa. Influisce:

1. specializzazione

2. decentramento

3. programmazione e

pianificazione

4. formalizzazione

– Dalla “one best way” al “one best fit”

• l’impresa non può selezionare strategicamente il suo ambiente?

• l’impresa non può “creare” il suo ambiente?

• la scelta dell’adattamento “migliore” non dipende anche dagli obiettivi

dell’impresa?

• l’adattamento è una scelta tra soluzioni già codificate, o è un processo di

apprendimento, in cui il problema della percezione dell’ambiente è

rilevante?

– in altre parole: l’adattamento è un processo di selezione naturale, o un

processo di cambiamento?

Critiche

Continua…

Le Teorie Fenomenologiche e Cognetiviste

Marcata sensibilità alla natura umana dei sistemi sociali

Particolare attenzione a studiare come gli individui si pongono nei confronti di

un’organizzazione, ossia:

• Come la percepiscono

• Come la interpretano

• Come la trasformanoIn funzione del punto di vista soggettivo

L‟organizzazione è:

• Una realtà umana, sociale, non biologica

• Esiste solo nella misura in cui delle persone la percepiscono in quanto tale

e le danno un significato:

L’analisi scientifica va portata a livello soggettivo per

capire attraverso quali meccanismi gli individui

percepiscono l’organizzazione e le danno un senso

• Il cognitivista: percepisce la struttura come modalità di coordinamento e dicontrollo; essa si basa sull’idea di razionalità limitata ed intenzionale e sull’ideadi un’organizzazione come processo di azioni e decisioni

• Il fenomenologico: interpreta la struttura come un sistema di ruoli assunti epone l’accento sulla capacità di costruzione di giochi oganizzativi. cerca dicapire non solo il comportamento dell’individuo ma il significato che egliattribuisce (ruolo dei simboli, cultura …)

Cognetiviste: Simon e March

L’azione Organizzativa È Un’azione Che Si Sviluppa Attraverso Decisioni Continue

Visto Che Le Decisioni Vengono Prese Dalle Persone

Bisogna Studiare Il Loro Comportamento Quando sono di fronte ad una Decisione

All’uomo economico contrappone un uomo amministrativo che cerca soluzioni

adeguate, anziché ottimali

Continua…

Le organizzazioni aiutano i partecipanti facilitando i processi razionali di

decisione e rendendo disponibili i mezzi necessari per assolvere questi compiti.

Razionalità LIMITATA

Visione dell’organizzazione come coalizione mutevole di interessi molteplici e

conflittuali

Nozione di apprendimento organizzativo

Enfasi su come il comportamento degli individui è programmato da procedure

operative ed euristiche

Si avvale degli apporti della matematica applicata e della ricerca operativa la

decisione.

Fa riferimento per la prima volta in modo sistematico all’utilizzo di strumenti

automatici per il trattamento dell’informazione e per il supporto delle decisioni

Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:

l’informazione

Focalizzazione su due specifiche componenti della dinamica organizzativa:

* l’informazione

* La decisione

Continua…

Per studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è sbagliato partire

dall’idea stereotipata dell’organizzazione come un organigramma.

E’ sbagliato ritenere – come fa l’economia classica – che l’uomo sia un soggetto

perfettamente razionale

Riprende il modello proposto da

Bernard sull’equilibrio tra incentivi

e contributi come principio

generale di funzionamento di

un’organizzazione

Continua…

La scelta “razionale” è la prima alternativa che si dimostra capace di

soddisfare le premesse

• divisione del lavoro (limitazione dell‟autonomia decisionale)

• procedure (decisioni programmate, programmi d‟azione semi-indipendenti)

• flussi di informazioni

• addestramento e indottrinamento (capacità, conoscenze, obiettivi interiorizzati)

• comunicazioni non autoritarie (persuasione e suggerimenti)

• autorità

• l'oggetto dello studio dell’Economia è il comportamento di esseri umani

• porre sempre l'osservazione empirica alla base di ogni sforzo teorico in

economia: costruire modelli semplici

• la necessità di costruire una teoria economica delle organizzazioni

Sintesi:

Continua…

• L’organizzazione è uno strumento per finalità economiche (max profitto)

– il problema organizzativo è riconducibile a un problema di valutazione(ottimizzazione) dei costi di sistemi di coordinamento alternativi

– la differenza tra ricavi e costi massimizzata dall’impresa va espressain funzione non solo delle tradizionali grandezze (costi di produzionee prezzi) ma anche dei costi di coordinamento

Teoria dei costi di transazione

Uno dei maggiori rappresentanti è Williamson (1975, 1981)

• Condizioni di market failures

• economie di scala (indivisibilità tecniche)

• esternalità

• incertezza

• non disponibilità delle informazioni di prezzo

• influenza sui prezzi da parte di singole imprese

• costo dell’informazione

• Impossibilità pratica di scrivere contratti omni-comprensivi

• Tendenza all’opportunismo

Una transazione verrà regolata in modo più efficiente all’interno di

strutture gerarchiche anziché tramite mercato se, in condizioni di

incertezza, ogni parte assume che in mancanza della possibilità di

specificare contratti completi, e in condizioni di bassa o non-

sostituibilità, ogni altra parte si comporterà in modo opportunistico

Continua…

Le aziende, intese sino agli anni ’70 come strutture verticali fortemente

integrate, iniziano a de-verticalizzarsi

Le grandi aziende affidano ad altre più piccole parti crescenti

di produzione

Non tutti i lavori vengano svolti internamente e secondo quali criteri

l’azienda decide di produrre (MAKE) o acquistare dell’esterno (BUY)

Razionalità limitata Opportunismo

Rende costosa ogni transazionesalvaguardie per evitare che i contratti non vengano rispettati o

che i loro costi possano aumentare a causa di valutazioni errate.

Continua…

• L’unità base di analisi è la TRANSAZIONE, e sono decisive le condizioni di

(superiore o inferiore) efficienza in cui le transazioni tra attori economici

avvengono

• Il problema organizzativo principale è come aggregare le transazioni, come

delineare i confini tra imprese e tra unità organizzative interne in modo da

minimizzare i costi di coordinamento

• In termini formali:– ΔCP + ΔCT = 0

– confronto tra differenziale di costi di produzione e differenziale di costi di

transazione tra soluzione gerarchica e soluzione di mercato

– le due grandezze variano (ceteris paribus) al variare di:

• specificità degli investimenti richiesti

• incertezza della transazione

• frequenza della transazione

Continua…

• Bassa specificità

• il mercato è più efficiente

• Aumento della specificità

• produzione specializzata per usi esterni

– relativa insostituibilità delle parti

• ricorrenza delle transazioni

– apprendimento reciproco

• aumenta il costo atteso dell’opportunismo

– aumenta il costo delle transazioni esterne

• aumenta il costo di produzione per attività specializzate mantenute

all’esterno

– Ad un certo punto, la soluzione gerarchica diventa più efficiente della

soluzione mercato

Continua…

• il modello funziona “ceteris paribus”

» la frequenza delle transazioni può essere molto rilevante, così

come l’incertezza

» occorrerebbe considerare tutte e tre le variabili

– Cosa sono i costi di transazione (interni ed esterni)?

– mancanza di formule contrattuali efficaci (per garantire tempestività,

conformità agli standard etc.)

– difficoltà di misurare e controllare le prestazioni (interne ed esterne)

– difficoltà di definire sistemi di ricompensa

– difficoltà di proteggere il know-how

– costi di struttura

Continua…

– Cosa accade all’interno dell’impresa?

• 1. punto di partenza: struttura semplice

• alla crescita della dimensione, crescono i costi di transazione interni

» aumenta il numero di comunicazioni

» aumenta la perdita di controllo

• 2. struttura funzionale: delega di responsabilità, creazione del middle

management

» aumento dei costi di transazione: compartimentalizzazione

• 3. struttura divisionale (M-form):

• decomposizione in unità semi-autonome (divisioni)

• la forma divisionale consente:

– capacità di controllo grazie a responsabilizzazione su risultati

complessivi

– riduzione dei costi di transazione grazie a specializzazione relativa

al trattamento di informazioni

Continua…

Mercato e Gerarchia

• Rappresentano i due poli di un continuum lungo cui si inseriscono tutte le

possibili scelte per un’impresa;

• Ogni scelta non è mai definitiva e stabile;

• Bisogna considerare l’influenza delle crisi di mercato e delle crisi della

gerarchia;

• E’ possibile ricorrere a soluzioni intermedie tra mercato e gerarchia (joint

ventures, franchising);

• Esistono diversi strumenti di controllo delle transazioni: nel mercato

puro è il prezzo del bene; nella gerarchia la disciplina; nelle forme ibride la

fiducia reciproca.

Crisi di mercato: rivolgendosi spesso a

uno stesso fornitore lo si specializza

tecnicamente, ma al contempo si

incentiva il suo opportunismo. Trovare un

altro fornitore può essere molto costoso.

Converrà acquistare il vecchio fornitore.

Crisi di gerarchia: ci si rivolge al

mercato a causa di problemi interni, ad

esempio l’eccessiva verticalizzazione o

contrasti sindacali, o la scarsa

innovatività della struttura

Tipi di coordinamento di gruppo

1) grado in cui esse sono specifiche a una particolare impresa

2) facilità con cui può essere misurata la loro produttività

Williamson (1981) esamina il problema della gestione delle risorse umane in

base a due dimensioni:

RISORSE UMANE

Non Specifiche Specifiche

Mis

ura

bilità

Facile

Difficile

MERCATO OBBLIGATIVOMERCATO ISTANTANEO

GRUPPO PRIMITIVO GRUPPO RELAZIONALE

Mercato interno istantaneo: Le risorse non specifiche e la cui prestazione è

facilmente misurabile possono essere valutate confrontandole con le condizioni

di mercato.

Mercato obbligativo: Apprendimento specifico nell’impresa ma facilità di

misurazione delle prestazioni.

Gruppo primitivo: Risorse umane non specifiche, impossibilità tecnologica di

separare e misurare la prestazione (corrisponde al caso della produzione di

squadra esaminato da Alchian e Demsetz)

Gruppo relazionale: Risorse specifiche e notevole difficoltà di misurazione.

Corrisponde secondo Williamson alla forma organizzativa del clan (Ouchi 1980).

Il “clan” come forma organizzativa è caratterizzato da stabilità di appartenenza,

condivisione credenze e norme, meccanismi culturali condivisi, forme di

controllo “cerimoniali” cioè selezione e addestramento non solo di capacità ma

anche di valori. Es. gruppi nelle imprese giapponesi.

Continua…

IN SINTESI

• obiettivi organizzativi predefiniti (max profitto)

• organizzazione come strumento di ottimizzazione economica

• logica di progettazione organizzativa come confronto tra soluzioni

diverse rispetto ai costi implicati

• sia per quanto riguarda il problema esternalizzazione/internalizzazione

• sia per quanto riguarda la progettazione interna

– dalla struttura semplice alla M-Form

Continua…

OUCHI (1981)

Ouchi ipotizza uno schema concettuale tripolare di governo dell’impresa e di

controllo dei costi

Forma più semplice,

adatta a governare

transazioni istantanee

e discrete.

Forma più

complessa, il suo

funzionamento non

richiede solo norme

di reciprocità ma

anche il rispetto di

un’autorità legittima.

Forma ancora più

complessa, perché

oltre a norme di

reciprocità e alla

conoscenza di

procedure, richiede

la condivisione di

valori, credenze e

tradizioni.

Mercato Burocrazia Clan

• Consente “l‟equità seriale”, che supera quella istantanea permessa dal

mercato;

• È adatto a fronteggiare situazioni ambigue, in cui sarebbe difficile

decidere se acquistare o produrre;

• Permette di gestire transazioni complesse di lungo periodo;

• È in grado di generare fiducia tra i partecipanti.

• E’ un particolare gruppo (e una forma di governo) che si caratterizza per:

1. L’adesione a valori comuni che aiuta a risolvere i problemi legati

all’opportunismo.

2. Una norma tacita di equita’ seriale: “sono disposto nel breve periodo a

dare all’organizzazione piu’ di quanto ricevo perche’ so che nel lungo

periodo verro’ ripagato”.

• Richiede una lunga consuetudine di rapporto

• L’auto-controllo si sostituisce al controllo esterno

• Grande importanza assegnata alla cultura organizzativa (norme, valori condivisi)

• Obiettivi individuali e obiettivi organizzativi coincidono

Clan