Embed Size (px)
Citation preview
I
ORIENTACION MOTIVACIONAL Y LA TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE
METAS
JONATHAN DUQUE GUTIERRÉZ
Asesora:
Elvira Salgado Consuegra
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES.
FACULTAD DE ADMINISTRACION.
BOGOTA, MAYO DEL 2007.
II
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION VIII
1. LA MOTIVACION 13
1.1 LA MOTIVACION EN EL TRABAJO 13
2. TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS 23
2.1 HALLAZGOS PUNTUALES DE LOCKE Y LATHAM 27
3. ORIENTACION MOTIVACIONAL 34
4. TRABAJO DE CAMPO 45
4.1 METODOLOGIA 45
4.1.1 Encuesta sobre el trabajo 46
4.1.2 Encuesta sobre la forma de ser 49
5. CONCLUSIONES 69
5.1 CONCLUSIONES SOBRE EL TRABAJO DE CAMPO 69
5.2 Recomendaciones 70
5.3 Alcances de trabajos futuros 70
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
LISTA DE TABLAS
LISTA DE GRAFICAS
III
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Ejemplo de los componentes básicos
de la motivación según la definición de Greenberg y Baron (1999) 15
Tabla 2. Síntesis de los planteamientos presentados por
Deci y Ryan y Amabile y sus colegas 39
Tabla 3 Resumen resultados encuesta sobre el trabajo 46
Tabla 4. Tabla resumen encuesta forma de ser 51
IV
LISTA DE GRAFICAS
Pág.
Grafica 1. Pirámide de la teoría de las necesidades 18
Grafica 2. Grafica dificultad de la meta 28
Grafica 3. Circulo reforzador de las metas difíciles 29
Grafica 4. taxonomia de la motivación humana 36
Grafica 5. Porcentaje de respuesta del ítem 12.
Disfruto abordar problemas totalmente nuevos para mí 39
Grafica 6. Porcentaje de respuestas del ítem 10.
La curiosidad es la fuerza impulsora que mueve mucho de lo que hago 39
Grafica 7. Porcentaje de respuestas del ítem 3.
Entre más difícil es el problema, más disfruto intentar resolverlo. 53
Grafica 8. Porcentaje de respuestas del ítem 5.
Quiero que mi trabajo me brinde oportunidades para incrementar mis
conocimientos y destrezas 54
Grafica 9. Porcentaje de respuestas del ítem 9.
Disfruto metas relativamente simples y claras. 55
Grafica 10. Porcentaje del ítem 25. Disfruto intentar resolver problemas
complejos. 56
Grafica 11. Porcentaje del ítem 13. Prefiero trabajos que sé que puedo
hacer bien, más que aquellos trabajos que van mucho más allá 56
de mis capacidades.
Grafica 12. Porcentaje del ítem 7. Prefiero descubrir las cosas por mi mismo. 57
Grafica 13. Porcentaje del ítem 27. Quiero descubrir cuán bueno soy en mi 57
V
Pág.
Grafica 14. Porcentaje del ítem 29. Lo que más me importa es disfrutar
lo que hago. 58
Grafica 15. Porcentaje del ítem 26. Es importante para mí tener la oportunidad
de expresarme. 58
Grafica 16. Porcentaje del ítem 8. Sin importar el resultado de un proyecto,
me siento satisfecho si considero que gane una nueva experiencia. 59
Grafica 17. Porcentaje del ítem 16. Me siento más cómodo cuando puedo
fijar mis propias metas. 59
Grafica 18. Porcentaje del ítem 22. Disfruto realizar trabajo absorbente,
tanto que me olvido de todo lo demás. 60
Grafica 19. Porcentaje del ítem 19. Para mí es importante poder hacer
todo lo que más disfruto. 60
Grafica 20. Porcentaje de los ítems 23. El reconocimiento que pueda
recibir de otros me motiva muchísimo. 61
Grafica 21. Porcentaje del ítem 28. Quiero que otras personas descubran
cuán bueno soy en mi trabajo. 61
Grafica 22. Porcentaje del ítem 6. Para mi el éxito significa hacer las cosas
mejor que los demás. 62
Grafica 23. Porcentaje del ítem 24. Tengo que sentir que gano algo por lo
que hago. 62
Grafica 24. Porcentaje del ítem 17. Creo que no tiene sentido hacer un
buen trabajo si nadie lo reconoce. 63
Grafica 25. Porcentaje de respuestas del ítem 14. Me preocupa como
van a reaccionar otras personas ante mis ideas. 63
Grafica 26. Porcentaje del ítem 20. Prefiero trabajar en proyectos
con procedimientos claros y específicos. 64
Grafica 27. Porcentaje de respuestas del ítem 11. Me parece menos
importante que trabajo hago, que lo que recibo a cambio del mismo. 64
VI
Grafica 28. Porcentaje del ítem 1. No me preocupa lo que otras personas
piensen de mi trabajo. 65
Grafica 29. Porcentaje del ítem 2. Prefiero tener a alguien que establezca
metas claras para mi trabajo. 65
Grafica 30. Porcentaje del ítem 18. Me siento muy motivado por el dinero
que pueda ganar producto de mi trabajo. 66
Grafica 31. Porcentaje del ítem 15. Poco pienso acerca de
premios, bonificaciones, salario y promociones. 66
Grafica 32. Porcentaje del ítem 4. Soy muy conciente de las metas que tengo
para lograr buenos ingresos para mi y mi familia. 67
Grafica 33. Porcentaje del ítem 21. En medida en que pueda hacer lo que disfruto,
no me preocupo por especialmente por lo que me pueda ganar ó me paguen. 67
VII
VIII
INTRODUCCION
En la primera experiencia de trabajo formal que tuve, la cual fue la práctica
empresarial, me encontré con que debía desarrollar un cargo para el cual estaba
completamente capacitado, tenía las habilidades y conocimiento necesario para
desarrollar de manera eficaz y eficiente el cargo para el cual había sido
contratado. Sin embargo, tenía un problema con el manejo de los sistemas que
usaban en la empresa, ya que nadie me enseñó a manejarlos. Adicionalmente
nadie me dijo cuales eran mis obligaciones y mucho menos cuales eran mis
metas. Los primeros 2 meses de trabajo desarrollé mis labores por medio de lo
que mi sentido común me decía que debía hacer, y en muchos de los casos
acerté; sin embargo en otros cometí muchos errores.
Al finalizar los primeros dos meses de trabajo, tuve el primer contacto real con mi
superior, debido a que mi anterior jefe fue reemplazado y mi nuevo superior si
estaba interesado en usar al máximo los servicios que yo podía prestarle. Esta
situación que me ocurrió a mi, le ocurrió de forma muy similar a otros ocho
compañeros que entraron conmigo a la empresa a realizar la práctica empresarial.
Los primeros dos meses de trabajo no fueron nada placenteros para mí ó algunos
de mis compañeros. Todos habíamos entrado con la intención de ejercer los
conocimientos adquiridos en la carrera; sin embargo, al comienzo de la práctica
empresarial, la realidad no podía estar más lejos de lo que habíamos pensado que
podría llegar a ser.
A la llegada de mi nuevo jefe, una de las primeras cosas que hizo fue repartir el
trabajo que teníamos entre los dos basándose en lo que pensaba que era mi perfil,
me asignó unas metas específicas y constantemente me da una retroalimentación
sobre el producto de mi trabajo. Estos nuevos factores me motivaron muchísimo,
me dejaron ver el verdadero alcance del cargo que estaba ejerciendo, me hicieron
sentir que mi cargo era importante para ayudar al buen funcionamiento de la
empresa. Adicionalmente me motivaba el hecho de poder demostrar mis
capacidades, que confiaran en la información que estaba proporcionando, etc.
Este caso me hizo pensar en la forma en la que las organizaciones pueden
malgastar las capacidades de sus empleados, simplemente porque no los hacen
IX
sentir a gusto en el trabajo, no les dan las capacitaciones necesarias para saber
cómo manejar los sistemas específicos de la empresa, no les dicen
específicamente qué es lo que deben hacer y mucho menos a quien pueden
recurrir si el empleado no sabe cómo hacer una de sus metas. En mi caso
personal, mi primer jefe no me prestaba mucha atención, jamás me dijo cuales
eran mis funciones y tampoco me dio una retroalimentación; sin embargo, su
reemplazo sí logró hacerme sentir a gusto en la empresa y en el cargo que estoy
ejerciendo. Este cambio radical de panorama en mi práctica empresarial me
motivó mucho; tanto así, que tome la decisión que continuar trabajando en la
empresa después de terminada esta.
Todo esto me hizo pensar que cuando un empleado tiene habilidades y el
conocimiento necesario para desarrollar un cargo y es improductivo, una de las
posibles causas es justamente a que no está debidamente capacitado para
desarrollar el cargo específico para el cual fue contratado ó porque no está
motivado para hacerlo. Me hizo pensar acerca de la importancia de que un
empleado esté debidamente motivado y los factores que motivaban al mismo;
pensé acerca de la diferencia en mi motivación hacia el trabajo cuando tuve un
cambio de superior. ¿Por qué ella si supo hacerme sentir motivado?, ¿Qué
necesita saber un superior para motivar a sus empleados?
Todo esto hizo que me interesara en las teorías de motivación existentes,
investigue acerca de este tema y me apasiono tanto que decidí realizar mi
proyecto de grado sobre este tema. Decidí investigar acerca de las teorías de
motivación y para este trabajo de grado opté por escoger unas de las teorías de
motivación más reconocidas en el ámbito gerencial por su simplicidad a la hora de
explicárselas a individuos que no tengan muchos conocimientos acerca de la
motivación (p.e, junta de accionistas de una empresa, un estudiante interesado en
el tema, etc.). Entre las teorías investigadas escogí cuatro teorías de motivación y
los planteamientos acerca de la relación entre la orientación motivacional
extrínseca y intrínseca para que hicieran parte de mi trabajo de grado, las teorías
de motivación son: la teoría de las necesidades, la teoría ERG, la teoría de la
equidad, la teoría del establecimiento de metas y los planteamientos acerca de la
X
relación entre la orientación motivacional intrínseca y extrínseca. Entre estas
teorías el autor decidió investigar más a fondo la teoría del establecimiento de
metas y los planteamientos sobre la orientación motivacional.
La teoría del establecimiento de metas pretende explicar por qué el hecho de tener
una meta afecta el desempeño de los individuos, la teoría afirma que esto es
debido a que los individuos hacen cosas para obtener un resultado y alcanzar la
meta; mientras tanto ignoran o desvían su atención de las actividades que no son
importantes, de las actividades que no los llevan a obtener un resultado para
alcanzar la meta. Para hacer esto se explicará la teoría del establecimiento de
metas de Locke y Latham, resumiendo las siete características que debe tener
una meta para que el individuo tenga mayores herramientas para poder cumplir
las metas asignadas. Para evaluar esto, se aplicó una encuesta a 58 personas.
Esta encuesta tiene como objetivo medir la frecuencia con la que las
características de las metas, mencionadas posteriormente en este trabajo, están
siendo cumplidas en las actividades de los encuestados. De las características
mencionadas posteriormente, la encuesta aplicada mide la especificidad de la
meta, su nivel de dificultad, si existe una retroalimentación por parte del superior,
el compromiso por parte del individuo y la identificación del individuo con la meta
asignada. Además se mide la frecuencia con la que los individuos consideran que
sus funciones son importantes para el buen funcionamiento de la empresa, si los
individuos consideran que sus años de experiencia laboral facilitan la realización
de las metas que deben realizar en el trabajo y mide la frecuencia con la que los
individuos consideran si se sienten motivados para realizar las metas del día a día
en su trabajo.
Adicionalmente, el trabajo explica dos corrientes de pensamiento acerca de la
relación entre la orientación motivacional intrínseca y la orientación motivacional
extrínseca. Como son los planteamientos de Deci y Ryan, y, los planteamientos de
Amabile y sus colegas.
Se utilizó una encuesta que tiene como objetivo medir la orientación motivacional
del encuestado. La encuesta está basada en el inventario de preferencia laboral
XI
(WPI- por sus siglas en inglés) creado por Amabile, Hill, Hennessey & Tigre
(1994).
El inventario de preferencia laboral de Amabile y sus colegas evalúa las
orientaciones motivacionales intrínsecas y extrínsecas principalmente en
poblaciones de estudiantes y trabajadores. Este inventario de preferencia laboral
fue diseñado como una valoración directa de las diferencias individuales en los
grados en los que los adultos se perciben así mismos en forma intrínseca y hacia
lo que hacen de forma extrínseca.
Estas dos encuestas fueron realizadas en una empresa multinacional con sede en
el país, y su objetivo fue el de encontrar respuestas acerca de las características
de las metas asignadas a este grupo de trabajadores Colombianos, medir la
frecuencia de las características de las metas impuestas a estos empleados y
determinar la orientación motivacional de la muestra de empleados seleccionados.
El autor del proyecto de grado optó por trabajar con la teoría del establecimiento
de metas y con los planteamientos acerca de la relación de la orientación
motivacional intrínseca y extrínseca de Amable por la gran acogida que han tenido
estos dos planteamientos en el campo académico y por la sustentación de sus
teorías por medio de la investigación. Locke y Latham llevan investigando la teoría
del establecimiento de metas por más de 35 años y sus planteamientos están
fuertemente sustentados por medio de experimentos e investigaciones hechas a lo
largo de todos estos años. Amabile ha estudiado la creatividad y la orientación
motivacional en los individuos durante dos décadas, sus planteamientos también
están sustentados por medio de estudios hechos a lo largo de estos años.
Aunque existen otras teorías como la teoría de la equidad que también sustenta
sus planteamientos por medio de experimentos, al autor le pareció mucho más
interesante el sustento de Amabile, Locke y Latham.
A continuación se presenta el desarrollo del trabajo de grado en diferentes
capítulos: el primer capitulo de este trabajo de grado aborda la descripción de
cuatro teorías sobre la motivación: describe la teoría de las necesidades de
Maslow, la teoría ERG, la teoría de la equidad, la teoría del establecimiento de
XII
metas de Locke y Latham, y describe ciertos puntos clave de la orientación
motivacional.
El segundo capitulo comienza con la descripción de la teoría del establecimiento
de metas, Edwin A. Locke & Gary P. Latham, en donde estudian la implicación de
las metas en el desempeño de los individuos, se describen 7 características de
importancia para que las metas sean efectivas, y, tengan repercusiones positivas
en el desempeño del individuo. Asimismo se resumen hallazgos puntuales de esta
teoría hechos por Locke, Latham y otros autores acerca de ésta teoría. El tercer
capitulo describe los conceptos de la orientación motivacional de las personas, la
cual está dividida en orientación motivacional extrínseca y orientación motivacional
intrínseca.
En el cuarto capitulo, explica el trabajo de campo realizado en una empresa
multinacional estadounidense con sede en el país. El trabajo de campo
corresponde a 2 encuestas: 1) encuesta sobre el trabajo y 2) encuesta sobre la
forma de ser. La primera encuesta tiene como objetivo medir la frecuencia con la
que las características de las metas, mencionadas anteriormente, están siendo
cumplidas en las actividades de los encuestados. La segunda encuesta tiene
como objetivo medir la orientación motivacional del encuestado. Adicionalmente,
este capitulo contiene los resultados de este trabajo de campo.
Finalmente en el capitulo 5 se encuentran las conclusiones, en donde se
evaluaran los resultados del trabajo de campo.
13
1. LA MOTIVACION
1.1 LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
El comportamiento del ser humano debe estar motivado por algo. Los individuos
deben tener conciencia sobre qué están haciendo, por qué lo están haciendo y
para qué lo están haciendo.
A modo de ejemplo podemos tomar situaciones de la vida cotidiana y encontrar
que muchas de nuestras acciones las hacemos por una razón lógica; cambio de
trabajo con el propósito de tener un mejor sueldo, asisto a la universidad con el
propósito de obtener una buena educación, compro un carro para tener un mejor
nivel de vida, hago deporte para tener buena salud, etc. Todos estos ejemplos son
algo cotidiano para nosotros, en cada uno de ellos es sumamente fácil saber qué
esta haciendo, porqué lo esta haciendo y para qué lo hace.
La motivación es un concepto que ha sido estudiado por un gran número de
investigadores organizacionales, varios de estos investigadores concuerdan con
las tres características básicas de la motivación descritas por Greenberg y Baron
(1999), quienes definen la motivación como un conjunto de procesos que
despiertan, mantienen y direccionan el comportamiento humano a alcanzar una
meta. Estos procesos influyen sobre el individuo para orientar su conducta hacia el
trabajo.
Adicionalmente, encontramos la definición de Pinder (1998), quien define la
motivación en el trabajo (de ahora en adelante va a ser llamada como motivación)
como un conjunto de fuerzas que originan el comportamiento del individuo
14
relacionado con el trabajo, en donde estas fuerzas determinan la dirección, la
intensidad y la duración. La idea del conjunto de fuerzas sugiere que la motivación
del empleado se verá manifestada por medio de su esfuerzo en la realización de la
meta.
El primer componente de la definición de Greenberg y Baron son los procesos que
despiertan las ganas y energía de un individuo para lograr cumplir su objetivo de
alcanzar una meta. Este primer componente puede ser visto como el porqué de
las acciones que realizamos; los individuos pueden sentir las ganas de cumplir un
objetivo como: impresionar a su jefe, cumplir su meta de ventas del mes, obtener
un ascenso en la oficina, etc. El interés que tienen los individuos en cumplir el
objetivo es lo que los lleva a realizar acciones que les facilitan el alcance de ese
objetivo. En la definición de Pinder (1998) este componente va implícito dentro de
las fuerzas que originan el comportamiento del individuo.
Adicionalmente, la motivación está relacionada con la dirección que las personas
toman para lograr alcanzar la meta; nos dice cuales son los mecanismos que usan
para lograr alcanzar la meta, por ejemplo: si una persona desea impresionar a su
jefe y obtener un ascenso en su oficina, tiene varias formas hacerlo, esta persona
puede: 1) trabajar hasta tarde en la oficina haciendo trabajo extra; 2) hacer una
especialización para obtener un mayor número de conocimientos y mejorar su
perfil y 3) hacer de una manera más eficiente su trabajo, etc. La dirección de la
motivación son las decisiones que el individuo toma que lo llevarán a cumplir su
objetivo. Este proceso puede ser visto como él qué es lo que hace el individuo
para lograr alcanzar sus objetivos. Pinder (1998) define la dirección cómo el
conjunto de metas especificas que realiza el individuo a las que la energía está
dirigida.
Por último en la definición de Greenberg y Baron (1999), se encuentran los
procesos que mantienen el interés del individuo para intentar alcanzar la meta. Al
analizar este proceso es válido preguntarse cuanto tiempo persistirá el individuo
para tratar de alcanzar la meta. Greenberg y Baron (1999) argumentan que los
individuos que pierden la intención de alcanzar una meta, no pueden ser vistos
como individuos altamente motivados. Este último concepto puede ser
15
homologado con el concepto de duración de Pinder (1998) en donde este autor
define este concepto como la percepción por parte del individuo de que es posible
alcanzar la meta. El individuo mantendrá su interés en alcanzar la meta (su
motivación tendrá una duración) siempre y cuando el individuo perciba que ésta es
alcanzable. Adicionalmente, la definición de motivación de Pinder (1998) tiene un
concepto que no es analizado por Greenberg y Baron, la intensidad con la cuál el
individuo trata de alcanzar la meta. Este concepto se relaciona con el esfuerzo que
implica para el individuo alcanzar el objetivo. Según Pinder (1998), cuando un
individuo necesita alcanzar un objetivo que no es muy difícil, no necesita
esforzarse mucho. Cuando el esfuerzo es pequeño, las fuerzas que despiertan la
motivación del individuo son bajas.
Tabla No.1
Ejemplo de los componentes básicos de la motivación según la definición de
Greenberg y Baron (1999)
Procesos que
despiertan
Procesos que
direccionan
Procesos que
mantienen
Meta
Un individuo
desea alcanzar su
cuota de ventas
del mes
• Trabajando
hasta tarde
• Visitando a
un número
mayor de
clientes
Persistencia Alcanzar la meta
de ventas del mes
Un individuo
desea obtener un
ascenso en su
trabajo
• Trabajando
hasta tarde
• Haciendo
trabajos
extras
• Haciéndole
favores al
jefe
Persistencia Obtener un
ascenso en el
trabajo
Un individuo • Haciéndole Persistencia Mejorar su
16
desea obtener una
mejor relación con
su jefe
favores al
jefe
• Haciendo su
trabajo con
una calidad
de primera
• Invitándolo
a almorzar,
para poder
entablar una
conversación
sobre temas
no laborales.
relación con su
jefe.
En su libro, Pinder (1998) aclara que es importante tener en cuenta que la
definición de motivación que ha sido tomada de su trabajo ve la motivación como
un algo invisible, algo interno de cada persona que no puede ser medido
directamente. Simplemente se debe asumir que es un concepto que existe y que
puede ser influenciado por medio de muchos factores. Estos factores que pueden
influenciar la motivación de un individuo es precisamente lo que le da gran
importancia al estudio de la motivación en el trabajo.
Adicionalmente, vale la pena aclarar que una persona altamente motivada no
equivale a una persona con un desempeño extraordinario, la motivación no es
un sinónimo de desempeño, es uno de sus componentes; el hecho de que una
persona se desempeñe extraordinariamente en su trabajo, no significa que esta
motivada para hacerlo, es posible que sea un individuo con conocimientos y
capacidades muy superiores a los conocimientos y capacidades que se requieren
para desarrollar ese cargo.
Aunque la motivación no sea un sinónimo de desempeño, la motivación es uno de
los muchos factores que logran mejorar el desempeño de los empleados, es por
eso que se considera un tema de gran interés.
17
El estudio de la motivación de los empleados es un tema de gran importancia para
las organizaciones, cada día se debe tener más en cuenta la motivación del
empleado por varios factores (p.e., para elevar uno de los factores del desempeño
de sus empleados, mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y
proporcionarles un entorno en el cual se sientan motivados). Las empresas deben
aprender a mantener a sus buenos empleados a gusto en la empresa. Gran parte
del valor agregado de las empresas hoy en día es el capital humano (p.e.,
empresas de software, el mejor vendedor de la empresa, el creador de uno de los
procesos de la empresa, etc.) para las empresas no es conveniente que sus
buenos empleados cambien de empresa porque les ofrecieron un mejor salario ó
por que les ofrecieron un mejor puesto de trabajo. Las empresas y los gerentes
deben estar al tanto de la motivación de sus empleados, deben entender cuáles
son los factores que los motivan, entender cual es su orientación motivacional
prevaleciente y motivarlos a todos y cada uno dependiendo del entorno y sus
características especificas.
Si una empresa presenta una alta rotación de su capital humano, estaría
presentando un problema muy grave, ya que sus empleados estarían llevándose
consigo gran parte del know how de la empresa y seria aprovechado por la
competencia.
En mi caso personal he visto a varias personas dejar su puesto de trabajo e irse
con la competencia porque ésta le ofreció un mejor salario ó un mejor puesto de
trabajo. En estos casos, muchas de las veces las personas que parten de la
empresa se llevan consigo gran parte de know how de sus puestos de trabajo y el
conocimiento del proceso interno de la empresa. Aunque estas personas no son
indispensables en la empresa, si pueden llegar a ser un eslabón importante dentro
de los procesos de su área.
Por estas razones se considera importante estudiar la motivación, a continuación,
se presentará un resumen de cinco de las teorías de motivación descritas
anteriormente, estas teorias han sido tomadas de Greenberg y Baron (1999).
Como se dijo anteriormente, estas teorías fueron escogidas por su facilidad para
18
ser explicadas a personas que no posean muchos conocimientos sobre la
motivación y por que han sido ampliamente usadas en el ámbito organizacional.
TEORIA DE LAS NECESIDADES: La primera es la teoría de las necesidades de
Maslow, quien en esta teoría plantea que las personas sienten la necesidad
fisiológica, de seguridad, de aceptación social, de autoestima ó de autorrealización
y se sienten motivadas a satisfacer estas necesidades. Maslow argumenta que si
las personas no crecen en un entorno en el que puedan satisfacer estas cinco
necesidades, difícilmente podrán ser individuos sanos y adaptados en la sociedad.
Grafica No.1
Pirámide de la teoría de las necesidades
(Tomado y traducido de Greenberg y Baron (1999))
Maslow argumenta que los individuos tienen cinco tipos de necesidades y que
estas necesidades están organizadas en un determinado orden jerárquico, el
orden jerárquico de las necesites de Maslow presenta el siguiente orden (de abajo
hacia arriba): la pirámide comienza con las necesidades fisiológicas del individuo,
estas son las necesidades más básicas especificadas por Maslow, son: aire, agua,
comida, refugio. Maslow argumenta que las organizaciones deberían proveerles a
los empleados un salario que como mínimo satisfaga estas necesidades.
El segundo tipo de necesidad identificado por Maslow es la necesidad de
seguridad, en donde Maslow define como seguridad, un entorno en donde el
individuo no se sienta amenazado física ó emocionalmente.
19
El tercer tipo de necesidad es la aceptación social, Maslow argumenta que los
individuos necesitan tener un lugar en donde puedan sentirse aceptados, todos los
individuos necesitan tener espacios para poder compartir con sus amigos,
necesitan una persona a quien amar, necesitan sentir que pertenecen a un grupo,
etc.
El cuarto tipo de necesidad es la necesidad de autoestima, es la necesidad de las
personas de tener autoestima por ellos mismos y la aprobación de las demás
personas.
Por ultimo, la quinta y última parte de la pirámide de Maslow es la necesidad de
auto-realización, la cual, es la necesidad de dar lo máximo que la persona esta
dispuesta a dar, es la necesidad de descubrirse a uno mismo y desarrollar al
máximo su potencial.
Un supuesto importante de la teoría de Maslow es que estas cinco necesidades
expuestas tienen un orden jerárquico, por lo tanto es necesario que el individuo
satisfaga sus necesidades fisiológicas, para que pueda pasar al siguiente nivel, es
necesario que pueda satisfacer sus necesidades de seguridad para que pueda
pasar al siguiente nivel de la pirámide, así sucesivamente. Esta teoría es una
inferencia lógica hecha por Maslow sobre su conocimiento del ser humano, sin
embargo, no existen investigaciones ó experimentos que sustenten el orden
jerárquico restrictivo presentado por Maslow.
TEORIA ERG: La teoría ERG de Clayton Alderfer puede verse como una
continuación de la teoría de Maslow, Alderfer en respuesta a todas las criticas
hechas a la teoría de las necesidades de Maslow, desarrolla el argumento de su
teoría ERG, en la que propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow.
La teoría ERG propone que la motivación de los individuos esta dividida en los
siguientes tres niveles: Necesidades de Existencia, Necesidades de Relación y necesidades de crecimiento. Las necesidades de existencia corresponden a las
necesidades básicas de la vida, tales como las necesidades fisiológicas y de
seguridad. En contraste con la teoria de las necesidades de Maslow, Alderfer
agrupa estas dos niveles en solamente uno.
20
Las necesidades de relación hacen referencia a la necesidad de las personas de
pertenecer a algún grupo, la necesidad de tener una relación interpersonal con
otro individuo y así, poder desarrollar sentido de pertenencia.
Por ultimo la necesidad de crecimiento representa la necesidad de autoestima, de
reconocimiento y autorrealización.
Adicionalmente, Alderfer propone que estás necesidades no necesariamente
deben cumplirse en un orden determinado, de hecho, propone que cualquiera de
las necesidades puede activarse en cualquier momento, la teoria reconoce que un
individuo puede tener necesidades multiples. Al igual que la teoria de las
necesidades, la teoría ERG afirma que lo que motiva a los individuos es que
sienten la necesidad de existencia, necesidad de relación ó la necesidad de
crecimiento. Sin embargo, si una necesidad de alto nivel no es satisfecha, los
individuos pueden regresar a hacia las necesidades de nivel inferior y tratar de
satisfacer estas necesidades. Por ejemplo, si un a empleado no le ofrecen
oportunidades de crecimiento profesional en su empresa, este individuo puede
devolverse hacia la búsqueda de la satisfacción de de las necesidades de
relación.
TEORIA DE LA EQUIDAD: La teoría de la equidad propone que los individuos se
sienten motivados cuando perciben situaciones injustas entre ellos; el hecho de
que exista inequidad motiva a las personas para tratar de cambiar los factores de
la situación y volverla equitativa. Propone que los individuos mantienen una
medida entre lo que ellos brindan a la compañía y las recompensas que reciben
de ella basándose en su propia percepción de la equidad y la justicia de la
recompensa recibida.
La percepción de equidad del individuo se define como la relación entre los
insumos laborales del individuo (Un punto importante de esta teoría es que los
insumos pueden ser cualquier cosa, son las cosas con las que el individuo
contribuye a la compañía, p. e: el numero de horas trabajadas, el esfuerzo de cada
empleado, el numero de unidades producidas, etc.) y las recompensas laborales
(de la misma manera como lo insumos, las recompensas pueden ser cualquier
cosa, tales como: un aumento en el salario, un reconocimiento público, un
21
cumplido por parte del superior, etc.). Los individuos se comparan constantemente
con un punto de referencia basándose en dos variables: su propio trabajo y la
recompensa que la compañía le da por el trabajo. Comparan el resultado de la
relación insumos/recompensas laborares contra el resultado de la relación
insumos/recompensas de su punto de referencia, y si hay inequidad, esto los
motiva a tratar de cambiar la situación para que no exista diferencia entre su
situación laboral y la de su punto de referencia. El punto de comparación ó de
referencia que utilizan los individuos puede ser un compañero de trabajo, puede
ser el mismo empleado hace cinco años atrás, el superior, etc. Esta comparación
hecha por el individuo puede resultar en tres resultados diferentes, tales como:
inequidad por exceso de salario, inequidad por falta de salario y salario equitativo.
Para explicar estos tres resultados, podemos usar un ejemplo: Jonathan y
Leonardo realizan el mismo trabajo, tienen los mismos años de experiencia
laboral, tienen el mismo entrenamiento y el mismo grado de educación. Sin
embargo Jonathan recibe un salario de $5 y Leonardo recibe un salario de $3, en
este caso, visto desde la posición de Jonathan, él puede percibir una inequidad
por exceso de salario en comparación a Leonardo, lo que nos lleva a que
Leonardo podría percibir una inequidad por falta de salario. El caso de salario
equitativo sucede cuando ambos proporcionan los mismos insumos a la compañía
y reciben el mismo salario. En este ejemplo, Leonardo podría sentir la motivación
de hablar con su superior y pedirle que ajuste su salario, debido a la inequidad por
falta de salario existente entre su salario y el de Jonathan. La teoría también
afirma que Jonathan debería sentir la motivación de ajustar la situación debido a
su percepción de inequidad por exceso de salario, sin embargo, no es muy
probable que un individuo que gane mejor que sus compañeros se sienta mal por
ello y quiera que su superior haga algo al respecto, ya que podría terminar
perjudicándose él mismo.
Esto nos lleva a la siguiente pregunta, ¿Qué hacen los individuos para remediar
una situación injusta?. Cuando los individuos sienten inequidad por falta de
salario, normalmente disminuyen sus insumos para que la relación entre insumos /
recompensas laborales aumente. En nuestro ejemplo si Leonardo percibe una
22
inequidad por falta de salario, podría igualar su relación con la de Jonathan de la
siguiente manera: podría comenzar a llegar tarde al trabajo, podría entregar un
trabajo de menor calidad al que entregaba antes ó podría tratar de aumentar las
recompensas laborares que recibe, pidiendo un aumento de salario ó inclusive
robando bienes materiales que pertenezcan a la compañía. Por el contrario,
Jonathan, al encontrarse con una situación de inequidad por exceso de salario,
optaría por aumentar los insumos que él da a la compañía. Podría trabajar hasta
tarde ó hacer un trabajo de mejor calidad.
Todas estas son cosas que los individuos harían para cambiar una situación de
inequidad. Sin embargo, no todas las personas están dispuestas a robar bienes
materiales de la compañía, hacer un trabajo de poca calidad ó pedir un aumento a
su jefe para igualar la situación inequitativa. Algunas personas tenderían a
justificar la inequidad por exceso/falta de salario.
En el ejemplo, Leonardo podría pensar cosas como “es posible que Jonathan
efectivamente sea más calificado que yo” y por lo tanto convencerse a si mismo de
que la diferencia de salario es justificada. La teoría del establecimiento de metas y los planteamientos sobre la orientación
motivacional no son expuestos en este capitulo, dado que serán explicados en
capítulos posteriores.
2. TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
La idea de estudiar esta teoría surgió de la necesidad de encontrar una manera
con la cual se pudiera motivar a los empleados, ó de cierta forma encontrar si
existían investigaciones sobre la motivación que el autor pudiera relacionar con su
primer experiencia laboral y más específicamente, relacionarlos con los factores
que creo me hicieron sentir motivado en el trabajo (imposición de metas
especificas y retroalimentación por parte del superior). Como se vera más
adelante a lo largo de este capitulo, Locke y Latham (1990) estudian eso
profundamente en su trabajo.
En su libro A Theory of Goal Setting and Task Performance, Locke y Latham
(1990) investigaron la implicación de las metas en el desempeño de los individuos;
a continuación se presentan algunos de sus hallazgos, junto con algunos del los
planteamientos de los autores por los que se vieron influenciados Locke y Latham
para escribir este libro:
Antes de explicar y desarrollar los hallazgos de Locke & Latham, es pertinente
aclarar que para entender el comportamiento de las personas y relacionar el
efecto de las metas con el desempeño de las mismas, los autores parten del
siguiente supuesto: El hecho de tener una meta afecta el desempeño de los
individuos debido a que estos hacen cosas para obtener un resultado y alcanzar la
meta; mientras tanto ignoran o desvían su atención de las actividades que no son
importantes, las actividades que no los llevan a obtener un resultado para alcanzar
la meta.
Este planteamiento nos dice que cuando un individuo tiene una meta especifica,
éste dirige gran parte de su atención al cumplimiento de la meta porqué en este
momento, ésta es su prioridad, y, en el instante en que tenga claridad sobre el
cumplimiento de la meta puede desviar su atención a otros asuntos, ya que la
meta ya ha sido alcanzada.
24
La teoría de las metas ha sido ampliamente usada para evaluar y elevar el
desempeño de los deportistas (en el campo deportivo), para mejorar el
desempeño de los estudiantes (en el campo académico) y para mejorar el
desempeño de los empleados (en el campo gerencial/empresarial).
Basado en el estudio de Locke (1996), encontramos que una meta es cualquier
cosa que un individuo pretenda alcanzar, es una tarea que debe ser cumplida para
alcanzar ciertos objetivos; las metas tienen una gran variedad, existen metas del
tipo haga lo mejor que pueda, metas del tipo haga esto, metas específicas, metas
orientadas a desarrollar el aprendizaje del individuo, metas sencillas, metas
difíciles, etc.
Las metas proporcionan una visión de los objetivos que tenemos que alcanzar,
son una guía de lo que se pretende alcanzar, marcan el horizonte y muestra la
dirección en la que la empresa planea dirigirse y facilita el control del desempeño
de los empleados.
Wright (1994) argumenta que las metas incrementan el desempeño de los
individuos, su esfuerzo, su persistencia, canaliza su atención y obliga a los
individuos a crear una estrategia para alcanzar la meta.
Sin embargo, para que una meta sea efectiva y realmente genere un cambio
positivo en el desempeño de un individuo, debe tener las siguientes
características:
1) La meta debe ser específica: Es necesario que la meta asignada ó escogida
sea específica porque de esta manera los individuos saben exactamente qué es lo
que deben hacer ó qué es lo que deben alcanzar; de esta manera no se presentan
errores, como lo son los resultados insatisfactorios (resultados diferentes al
esperado). Adicionalmente, las metas específicas generan un menor grado de
variación en el desempeño por parte del individuo cuando el desempeño de éste
es totalmente controlable, Locke (1996).
2) La meta debe tener cierto nivel de dificultad que la haga retadora: Cuando a
un empleado le es asignada una tarea específica y retadora.
Cuando un individuo identifica que le ha sido asignada una meta muy fácil se
puede decir que esta meta no es acorde con sus habilidades y capacidades. Este
25
individuo sabrá de antemano que podrá cumplir la meta con mucha facilidad; por
lo tanto no se está maximizando el potencial de desempeño del empleado.
Por otro lado, si a un empleado le es asignada una meta que se escapa de sus
habilidades y capacidades, este individuo tratará de esforzarse al máximo para
alcanzar la meta; sin embargo, una vez el individuo se percate de que no es
posible alcanzar la meta asignada, su desempeño y motivación para desarrollar la
tarea asignada disminuirán notablemente.
3) Es necesaria la existencia de sub-metas que lleven al individuo a alcanzar la
meta final cuando la meta final es muy difícil y de esta manera el individuo tendrá
mayor proximidad hacia la meta. Las sub-metas nos proporcionan una manera
organizada de ir acortando la brecha entre el deseo de alcanzar la meta y el hecho
de alcanzarla.
Ryan (1970) argumenta que la idea de cómo cumplir la meta no debe estar
presente en la mente del individuo cada segundo mientras realiza acciones para
cumplirla. Por ejemplo, un jugador de fútbol no piensa todo el tiempo en que su
equipo debe ganar el torneo –esa es su meta-.Una vez el jugador comienza a
jugar partidos, se enfoca en sub-metas tales como tener un buen desempeño
dentro del campo, jugar en equipo, anotar goles al equipo contrario para ganar el
partido; de esta forma el jugador junto con los demás miembros del equipo
desarrollan estrategias para poder alcanzar estas sub-metas: entrenamientos,
estudio de las jugadas, estudio de las técnicas usadas con mayor frecuencia por el
equipo contrario, entrenamiento de tiro al arco, partidos amistosos, etc.
Estar enfocado en la meta final todo el tiempo puede ser contraproducente, pues
de esta manera el individuo puede distraerse tratando de alcanzarla. Esto puede
afectar su desempeño debido a que lo distraerá de las estrategias para alcanzar la
meta o de las sub-metas que pueden ayudarlo a alcanzar la meta final.
4) Es de vital importancia la retroalimentación por parte de un superior: La
retroalimentación de un superior es de vital importancia en este proceso debido a
que ésta, muestra al empleado cuales son los puntos débiles y cuales son los
puntos fuertes de su desempeño en el trabajo. De esta manera, este ejercicio
ayuda a que las personas una vez terminen de ser evaluadas tengan la
26
oportunidad de autoevaluarse partiendo de la base de la retroalimentación de su
superior. De esta manera el individuo puede ver que tan bueno ó malo esta siendo
su desempeño en comparación a sus compañeros, referente a lo que era
esperado de él según su perfil y cargo desempeñado. Este ejercicio muestra al
empleado el “deber ser”, visto desde la perspectiva de su superior y de él mismo.
Por lo tanto, la retroalimentación ayuda a mejorar el ajuste entre la persona y el
cargo que esta desempeñando.
Por medio de esta interacción, además de generar un mejor desempeño por parte
del empleado, el superior puede percatarse si la persona está debidamente
capacitada para desempeñarse en ese cargo ó no.
Vale la pena aclarar que la retroalimentación por parte del superior puede ser una
retroalimentación positiva y negativa. La importante es tener claro que es mejor
que los factores positivos sean mayores a los factores negativos ó que por lo
menos exista un balance entre los factores de retroalimentación negativos y los
positivos ya que si el sub alterno recibe solamente una retroalimentación negativa,
éste se sentirá regañado y posiblemente no recibirá de la mejor manera su
retroalimentación.
5) Para cierto tipo de personas es importante la obtención de premios,
bonificaciones ó reconocimiento público. Para las personas con orientaciones
motivacionales extrínsecas este es un punto de gran importancia dentro de los
factores que despiertan la motivación del individuo a realizar una tarea. Este punto
será explicado con mayor profundidad en el capitulo de orientación motivacional.
6) Es importante que el individuo se sienta identificado con la meta y/o que al
menos la acepte.
Existe una relación positiva entre la aceptación de la meta y el apropiamiento de la
misma: mientras crece la aceptación de la meta, debe existir mayor congruencia
entre las metas asignadas y las propias (Erez y Kanfer, 1983).
7) Es importante que el empleado se sienta comprometido con la idea de alcanzar
la meta.
Si se cumplen estas siete características, es muy posible que el individuo alcance
la meta asignada, debido a que los factores mencionados crean un escenario en
27
donde se ayuda al individuo a alcanzar la meta, un escenario que favorece el
incremento del desempeño por parte del individuo.
2.1 HALLAZGOS PUNTUALES DE LOCKE Y LATHAM (1990):
Los planteamientos presentados a continuación se resumen de Locke y Latham,
(1990):
Se han realizado estudios que afirman la relación positiva existente entre las
metas difíciles, específicas y la elaboración de una estrategia por parte del
individuo para lograr conseguir el objetivo (la meta); de la misma manera, las
metas no especificas o mejor dicho, las metas de haga lo mejor que pueda, no
presentan una relación positiva tan acentuada entre la meta y la elaboración de
una estrategia para alcanzar la meta como se presenta en las metas difíciles y
especificas.
Relación entre la dificultad de la tarea y el desempeño:
La teoría del establecimiento de metas afirma que existe una relación lineal entre
el grado de dificultad de la meta y el desempeño. La función de dificultad de la
meta es una recta con pendiente positiva de 45º aproximadamente. Los estudios
empíricos que demuestran ésta función han sido hechos por investigadores como
Locke y Latham (1990). Los estudios realizados por Locke demuestran que el
comportamiento de la función de dificultad de la meta tiene una pendiente positiva
de 45°. Esto se da siempre y cuando el individuo no alcance su límite; una vez el
individuo alcance el límite de sus habilidades por medio de metas difíciles, la
gráfica de esta función decae.
28
Grafica No 2
Gráfica dificultad de la meta
Grado de dificultad
Dese
mpe
ño
En uno de sus estudios, Locke (1967) encontró que el desempeño de las personas
con las metas más difíciles era 250% superior al desempeño de las personas con
metas más sencillas.
Con base en esto, se puede afirmar que metas más difíciles conllevan a un mayor
esfuerzo y persistencia por parte del individuo que las metas más sencillas; esto
conlleva a un incremento positivo en el desempeño, siempre y cuando las metas
sean aceptadas por el individuo.
Adicionalmente podemos pensar en la estructura de las metas difíciles
visualizándolo con un diagrama de flujo sistémico de círculo reforzador: Senge
(2005) plantea que un diagrama de círculo reforzador muestra una
retroalimentación reforzadora donde los actos forman el efecto de una bola de
nieve.
29
Grafica No.3
Circulo reforzador de las metas difíciles Nota: Leer en el sentido de l as manecillas del reloj
Basándose en la teoría de Locke y Latham (1990b) el círculo reforzador
comenzaría con la imposición de una meta difícil, la cual, conlleva a un mejor
desempeño por parte del empleado. Este mejor desempeño nos lleva a unas
buenas recompensas y estas recompensas conllevan a un alto nivel de
satisfacción laboral. Al obtener un mayor nivel de satisfacción laboral, es de
esperar que el empleado incremente su desempeño, debido a que se siente a
gusto en lo que esta haciendo, esta a gusto con sus metas.
Relación entre metas específicas, difíciles y metas haga mejor que pueda o sin
metas:
Otro aspecto importante de la teoría de metas es que las metas difíciles y
especificas llevan a mejores resultados que los individuos con metas no
cuantitativas o las metas de haga lo mejor que pueda.
Locke y Latham en el 2002 se reúnen nuevamente a resumir los hallazgos más
importantes a lo largo de los 35 años de investigación de la teoría del
establecimiento de metas, su trabajo titulado Building a Practically Useful Theory
of Goal Setting and Task Motivation, A 35-Year Odyssey (2002), en este afirman
que la asignación de metas especificas y difíciles llevan a un mejor desempeño
por parte de los empleados que apresurándolos y pidiéndoles que hagan lo mejor
que puedan…En pocas palabras, cuando a las personas se les pide que hagan lo
30
mejor que puedan, no lo hacen!, porque las metas hagan lo mejor que puedan no
tienen referencias externas.
Por ejemplo: en una compañía de construcción una de las labores es descargar
ladrillos de un camión hacia la construcción. Un empleado totalmente motivado
hace lo mejor que puede y al final del día hace sus cálculos y obtiene un total de
600 ladrillos descargados en el día. ¿Es eso un buen rendimiento?, ¿un mal
rendimiento? Ó ¿tal vez un rendimiento promedio?. La respuesta es incierta
porque el trabajador no tiene un punto de referencia externa para poder calificar su
rendimiento.
En cambio, si al entrar al trabajo su superior le impone una meta de 700
ladrillos/día, el trabajador sabrá que está por debajo de la meta exigida y deberá
esforzarse para superar su resultado y por lo menos alcanzar la meta establecida;
de esta manera mejorará su desempeño y tratará de no volver a tener un
rendimiento por debajo de la meta.
Lo que quieren decir Locke y Latham con este argumento es que cuando los
empleados tienen metas del tipo “hagan lo mejor que puedan”, en la mayoría de
los casos, los empleados no lo hacen; por el contrario, en un escenario donde los
empleados tengan metas especificas y retadoras presentan mejorías en la
productividad de la tarea, ya que como se dijo anteriormente las metas especificas
resultan en un menor grado de variación en el desempeño del empleado y son
mucho más controlables por parte del superior que las metas hagan lo mejor que
puedan. Por lo tanto, los empleados como los superiores tienen un punto de
referencia con el que pueden juzgar si el empleado ha tenido un desempeño
menor, igual ó superior al promedio. Tienen un punto de referencia para evaluar si
realmente están siendo efectivos ó ineficaces para los estándares de la empresa.
Este ejemplo ayuda a evidenciar la necesidad de una retroalimentación por parte
de un superior. De esta manera, los empleados sabrán qué están haciendo y si
están por encima ó por debajo del rendimiento esperado.
En este punto del trabajo ya debe ser evidente para el lector que las metas afectan
positiva/negativamente el desempeño de los trabajadores. Locke y Latham (2002)
nos dicen que las metas afectan el desempeño por medio de cuatro factores:
31
El primer factor es el que las metas ayudan a orientar nuestra atención en el
trabajo hacia actividades que nos ayuden a alcanzar la meta y dejar de un lado las
actividades irrelevantes en la obtención de la meta.
Segundo, las metas tienen una función energizante, porque, las metas más
difíciles necesitan un mayor esfuerzo por parte del individuo que las metas
sencillas.
El tercer factor es la persistencia por parte del individuo para poder alcanzar y/o
sobrepasar la meta.
Por último, pero no por eso menos importante, el cuarto factor dice que las metas
afectan las estrategias usadas por el individuo para alcanzar la meta.
Hasta este punto, se han descrito varios planteamientos y hallazgos realizados por
los autores más reconocidos en el tema; sin embargo a la hora de hablar de metas
que incrementen el desempeño del trabajador positivamente, es válido aclarar
cierto tipo de cosas: El establecimiento de metas extremadamente difíciles (no
alcanzables) disminuye significativamente el desempeño de los individuos.
Si volvemos al ejemplo del empleado que trabaja en una compañía de
construcción y su meta inicial de descargar 700 ladrillos al día, y si un día
cualquiera su supervisor decide aumentar la meta de manera exagerada y le exige
descargar 1200 ladrillos al día y amenazándole con despedirlo si no la cumple. El
trabajador tratara con todas sus fuerzas de alcanzar la meta impuesta por el
supervisor, pero llegará un momento en el que se percatará de que no importa
cuanto se esfuerce, nunca la alcanzará. En este momento, cuando el trabajador
sabe que la meta es inalcanzable, que es demasiado difícil, es cuando su
desempeño decrece debido a que su motivación se ha perdido por completo.
Probablemente el trabajador se preguntará, ¿Para qué esforzarme en alcanzar la
meta si sé que no la voy a cumplir? Así que decide dejar de esforzarse y
probablemente dejará de trabajar en ese mismo momento porque sabe que las
repercusiones serán las mismas así se esfuerce o no.
Este ejemplo ayuda a aclarar otro factor de vital importancia para que el individuo
se comprometa con la meta.
32
Las metas impuestas por los superiores deben ser exigentes, pero no demasiado;
deben ser lo suficientemente exigentes para generar un mejor desempeño por
parte del empleado, pero no demasiado como para generar una total
desmotivación.
Las metas tienen un efecto positivo en el desempeño del los individuos siempre y
cuando sean acordes con la capacidad, habilidad y experiencia del individuo.
Matsui y sus colegas (Matsui, Okada & Inoshita, 1983) afirman que si un individuo
se percata que su rendimiento es inferior a lo esperado de su trabajo,
normalmente tienden a incrementar su esfuerzo. Adicionalmente, es de vital
importancia, que exista un proceso de apropiación de la meta para que se genere
un compromiso, para que se logre esto, se requiere que la meta sea aceptada. Sin
embargo, Locke, Latham y Erez (1988) argumentan que la aceptación de la meta
no debe ser del 100%, en otras palabras, la aceptación de la meta no es una
decisión de todo o nada para que tenga efectos positivos en el desempeño del
individuo.
Los tres factores que determinan el compromiso del empleado con una meta son:
factores externos, factores interactivos y factores internos. Es válido aclarar que
estos factores no serán explicados ni investigados en este trabajo de grado, ya
que van más allá del alcance del mismo.
Vale la pena aclarar que cuando se está midiendo el compromiso de una persona
con una meta debe tenerse en cuenta que lo importante es la manera en la que se
mida, deben tenerse en cuenta los factores que llevaron al empleado a
comprometerse con la meta y se debe prestar atención al desempeño del
empleado. Porque una persona que está comprometida con la meta tratará con
más empeño en alcanzar la meta que alguien que no esta comprometido (Locke,
Latham y Erez, 1988)
33
3. ORIENTACION MOTIVACIONAL
La razón por la que se estudiaron los planteamientos sobre la orientación
motivacional de los individuos es por que el autor, antes de realizar los estudios
sobre el tema considero que podría encontrarse alguna orientación motivacional
predominante en los individuos
The unspoken factor is love. The reason I can work so hard at my writing is that it’s
not work for me, novelista John Irving, explicando sus duras y largas sesiones de
escritura (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994).
La orientación motivacional está compuesta por: la orientación motivacional
intrínseca, que es la motivación que lleva al individuo a realizar el trabajo porque
es algo que le gusta hacer, por que el trabajo en sí tiene los factores que lo
motivan, y, la orientación motivacional extrínseca es la motivación que lleva a un
individuo a realizar el trabajo por factores externos al trabajo mismo.
Existen dos corrientes de pensamiento acerca de la relación entre la motivación
intrínseca y la motivación extrínseca: Por un lado, hay algunos científicos como
Deci y Ryan (2000) que argumentan que la motivación extrínseca y la motivación
intrínseca son opuestas, lo cual quiere decir que si aumenta la proporción de
motivación extrínseca en un individuo, ésta aumentara a cuenta de la disminución
de la motivación intrínseca de este mismo individuo. Podemos pensar en el
argumento de Deci y Ryan de la siguiente manera: la orientación motivacional del
individuo debe verse como una ecuación de motivaciones.
Motivación = OMI + OME, en donde esta ecuación es igual al 100% de la
motivación del individuo. Por lo tanto si la OME de un individuo aumenta,
obligatoriamente la OMI del individuo debe disminuir para poder mantener la
relación de la ecuación y que los dos factores unidos sumen el 100% de la
motivación del individuo. Los autores no lo plantean en forma de ecuación, sin
35
embargo se considero una forma práctica de explicar el argumento de estos dos
autores.
Deci y Ryan argumentan que la motivación de las personas tiene diferentes
características, las personas tienen diferentes tipos de motivación, diferentes
niveles y diferentes orientaciones motivacionales. El nivel de motivación se refiere
a que tan motivado me siento para realizar una tarea, la orientación motivacional
se refiere a que tipo de motivación es la que mueve al individuo.
Existen varios tipos de motivación dentro de la taxonomia de la motivación
humana, en primera instancia encontramos la des-motivación, a continuación
encontramos la motivación extrínseca, concepto que ya ha sido explicado con
anterioridad, sin embargo, la motivación extrínseca se divide en 4 tipos de
motivación extrínseca. El primer tipo de motivación extrínseca es la regulación
externa, el segundo tipo es la introjection1, el tercer tipo es la identificación y por
ultimo, pero no por eso menos importante, el cuarto tipo de motivación extrínseca
es la integración.
Para terminar con la lista de los tipos de motivación, encontramos el más
autónomo de todos, la motivación intrínseca.
A continuación se presentara una grafica de la taxonomia de la motivación
humana:
1 El termino introjection es el termino usado en ingles, por falta de una palabra en castellano que lo defina claramente, el autor ha decidido usar el termino en su idioma original.
36
Grafica 4
taxonomia de la motivación humana
Tomado de Deci y Ryan (2000)
En el grafico se ven claramente los diferentes tipos de motivación mencionados
anteriormente, a continuación, se explicaran cada uno de ellos:
Desmotivación:
La desmotivación es el tipo de motivación en la que un individuo no encuentra
valor ò sentido a lo que hace, cuando no existe una fuerza que lo lleve a realizar
una acción para cumplir un objetivo.
Se puede presentar cuando el individuo considera que la meta es demasiado difícil
y por lo tanto es imposible de alcanzar debido a las limitaciones que tiene,
(limitación de tiempo, presupuesto, personal, capacidades, etc.) cuando el
individuo no se siente competente para realizar eficientemente la tarea.
37
Motivación Extrínseca:
Como se menciono anteriormente la motivación extrínseca es la motivación para
trabajar primordialmente por factores externos al trabajo mismo, tales como una
recompensa, el reconocimiento de las personas, etc.
Regulación externa:
La regulación externa es el tipo de motivación extrínseca en la que un individuo
realiza una tarea para poder obtener beneficios externos al trabajo en si, para
poder obtener un premio ò recompensa.
introyección:
La introyección es el tipo de motivación extrínseca en la que un individuo realiza
las metas con el fin de obtener un resultado satisfactorio para alimentar su ego y
mantener su autoestima. Las personas se ven motivadas por el hecho de
demostrar su habilidad a los demás.
Identificación:
La identificación es el tipo de motivación extrínseca en la que un individuo se ha
identificado con la meta, le ha encontrado un sentido, ha encontrado el valor que
tiene la realización de la meta para su crecimiento personal y laboral.
Integración:
La integración es el tipo de motivación extrínseca en donde un individuo se ha
identificado completamente con la meta, cuando un individuo ha asimilado la meta
para el mismo.
Esto ocurre cuando empieza a existir cierto tipo de congruencia entre el porqué de
la meta (la razón de ser de la meta) y las necesidades del individuo.
Motivación intrínseca:
Es la motivación de realizar el trabajo, por las características del trabajo en si, por
que hacer el trabajo mismo es la motivación del individuo.
Vale la pena aclarar que la grafica tiene un factor adicional dentro de ella, al
mirarla de izquierda a derecha, y comprender el significado de cada termino dentro
de ella, se hace evidente que a medida que se recorre la grafica de izquierda a
derecha los tipos de motivación aumentan el nivel de autonomía por parte del
individuo frente a la realización de la meta.
38
Sin embargo, otros investigadores como Amabile, consideran que la motivación
extrínseca e intrínseca pueden coexistir y no necesariamente deben ser opuestas.
La orientación motivacional de una persona no esta determinada en una escala de
blanco ó negro, lo cual quiere decir que una persona puede estar motivada por
factores intrínsecos y extrínsecos a la vez. Adicionalmente, vale la pena aclarar
que Amabile, Hill, Hennessey & Tigre (1994) argumentan que la orientación
motivacional temporal de los individuos puede variar frente a algunas actividades
como una función de los contextos sociales que los rodean al momento de realizar
esa actividad. Esto quiere decir que los individuos pueden cambiar su orientación
motivacional dependiendo de la situación en la que se encuentren. El entorno que
lo rodea y la situación en la que se encuentre un individuo es un factor de vital
importancia para determinar cual será la orientación motivacional que guiara sus
decisiones. Existen factores externos que pueden estimular ó desestimular la
orientación intrínseca ó extrínseca. Adicionalmente, argumentan que la
personalidad del individuo puede tener consecuencias sobre la orientación
motivacional intrínseca ó extrínseca del individuo. Por ejemplo, si el individuo se
ve a si mismo como una persona extrínsecamente motivada, posiblemente
preferirá que su trabajo sea medido por medio de controles extrínsecos. Por el otro
lado, si un individuo se ve a si mismo como una persona intrínsecamente
motivada, posiblemente preferirá tener metas que lo ayuden a desarrollar nuevas
habilidades, actividades que lo ayuden a ejercitar su creatividad, etc.
Según Amabile, Hill, Hennessey & Tigre (1994), las características que describen
una persona orientada intrínsicamente, son:
a) Autodeterminación (autonomía), b) preferencia por los retos personales, c)
involucramiento en las metas realizadas, d) alto nivel de curiosidad
(preferencia por las metas complejas) y e) interés en la tarea y/ó acciones
que este realizando (que tanto disfruta hacer lo que hace - disfrute ó goce-)
f) la competencia (orientación hacia el dominio de la materia y preferencia por
el reto).
Adicionalmente, existe otro factor que compone la orientación motivacional de las
personas. La orientación motivacional extrínseca: es la motivación para trabajar
39
primordialmente por factores externos al trabajo mismo, nuevamente, según
Amabile, Hill, Hennessey & Tigre (1994), las características que describen una
persona orientada extrínsecamente, son:
a) reconocimiento de los demás, b) factores de competitividad, c) enfoque en
factores monetarios (compensación), d) factores materiales (compensación)
e) inquietud por la evaluación f) un enfoque en los dictados de otros.
Amabile, Hill, Hennessey & Tigre (1994) argumentan que tanto la motivación
extrínseca como la motivación intrínseca pueden coexistir, de hecho, son
independientes la una de la otra!, por lo tanto es posible que un individuo presente
una alta tendencia hacia la orientación motivacional extrínseca como hacia la
orientación motivacional intrínseca, puede presentar una baja tendencia hacia la
orientación motivacional extrínseca y una alta tendencia hacia la orientación
motivacional intrínseca, etcétera.
Es claro que los planteamientos de Deci y Ryan y Amabile y sus colegas difieren
en algunos conceptos, tales como:
Tabla No. 2.
Síntesis de los planteamientos presentados por Deci y Ryan y Amabile y sus
colegas
Deci y Ryan Amabile y sus colegas Argumentan que la MI y la ME son opuestas
Argumentan que la motivación extrínseca e intrínseca pueden coexistir y no necesariamente deben ser opuestas (son independientes).
Argumentan que las personas tienen diferentes tipos de motivación, diferentes niveles y diferentes orientaciones motivacionales, definen una taxonomia de la motivación humana.
Define las características de una persona orientada intrínsecamente y una persona orientada extrínsecamente.
Los individuos tienen una orientación motivacional definida por su Personalidad
Los individuos pueden cambiar su orientación motivacional dependiendo de la situación en la que se encuentren.
40
El autor de este trabajo de grado se siente identificado con el planteamiento de
Amabile, Hill, Hennessey & Tigre (1994). Al ver el ejemplo del individuo que va a
cambiar de trabajo, explicado a continuación, encontramos que va de la mano con
el argumento de estos autores que dicen que tanto la motivación extrínseca como
la motivación intrínseca pueden coexistir y no necesariamente el aumento de
alguna de las dos motivaciones debe socavar con la otra.
Para explicar los planteamientos de Amabile y sus colegas, se presenta un
ejemplo de la vida cotidiana: A un individuo se le presenta la oportunidad de
cambiar de trabajo y decide cambiar su trabajo anterior porque le han ofrecido un
mejor salario. En este empleo recibirá comisiones dependiendo de su desempeño,
por lo tanto tendrá un salario básico y uno variable (ganará más dinero). Además
de esto, este nuevo empleo lo posicionará mucho mejor dentro de la empresa, le
proporcionará un mayor status dentro y fuera de la compañía. Todos estos
factores, son factores de motivación extrínseca.
Adicionalmente, está motivado a cambiar de trabajo porque el nuevo trabajo es
algo que le gusta hacer y va a ser un nuevo reto para él debido a su complejidad.
Todos estos factores presentados, son factores de motivación intrínseca.
En este ejemplo se ve perfectamente el argumento de Amabile y sus colegas: es
claro que esta persona que va a cambiar de trabajo está motivado tanto extrínseca
como intrínsecamente para hacerlo (coexistencia de las dos orientaciones
motivacionales). Es posible que las dos orientaciones motivacionales del individuo
sean altas, no necesariamente la motivación de tener un mejor salario socava la
motivación de hacer algo que le gusta hacer ó viceversa.
Con este argumento podemos dejar a un lado las ideas preconcebidas acerca de
la extrema avaricia de los corredores de bolsa (se cree que los corredores de
bolsa están motivados tan sólo por el dinero, es posible que estén haciendo algo
que les gusta hacer), ó del artista que no tiene que comer y está motivado
solamente por el trabajo en sí, porque le gusta hacer lo que hace y no le importa
recibir nada a cambio (es muy posible que el artista también busque tener
reconocimiento a nivel mundial). En nuestro ejemplo del individuo que está
41
cambiando de trabajo, podemos agregar una nueva variable que cambiaría la
tendencia de la concentración en la orientación motivacional del individuo.
Si en nuestro ejemplo, este individuo tiene problemas financieros y adicionalmente
tiene responsabilidades a largo plazo, es posible que el aumento de salario y las
comisiones ahora jueguen un papel mucho más importante dentro de su decisión
que antes.
En este caso, la nueva variable dentro de la ecuación ha jugado un papel
importante, ha hecho que la orientación motivacional del individuo tenga una
tendencia enfocada más hacia el lado de la motivación extrínseca, ya que en este
momento de su vida debe cumplir con unas obligaciones financieras; sin embargo,
en otro momento de su vida, en donde pueda volver a tomar la decisión de
cambiar de trabajo, es posible que ya no tenga la variable de problemas
financieros dentro de su ecuación, por lo tanto su decisión puede variar, junto con
la tendencia de su orientación motivacional.
Adicionalmente a estos conceptos explicados por Amabile, encontramos que los
individuos tienen una orientación motivacional definida por su experiencia de vida,
los individuos que desde una corta edad han sido educados bajo unos parámetros
enfocados en la autonomía, a preferir los retos personales, a buscar la solución a
sus propios problemas, etc., tendrán una tendencia a seleccionar metas con
orientación motivacional intrínseca, a su vez, los individuos que han tenido una
educación basada en parámetros enfocados a penalizar la autonomía de los
individuos, enfocados en darle prioridad a el reconocimiento de la sociedad, a la
remuneración de su metas por medio de factores externos al trabajo en si,
especialmente factores materiales, tendrán una preferencia sobre las metas con
orientación motivacional extrínseca.
Este tipo de educación puede verse claramente en la sociedad asiática y/ó en la
sociedad americana.
En su trabajo sobre el sistema de educación en Hong Kong, Moneta, Giovanni
(2002) critica el hecho de que las grandes empresas de Hong Kong exigen a sus
empleados un desempeño enfocado en la creatividad, para poder desarrollar
productos novedosos.
42
Sin embargo la sociedad y la educación de este país forma estudiantes que están
enseñados a no hacer preguntas, enseñados a generar el tipo de respuestas que
quiere escuchar su profesor (a no generar respuestas inesperadas), por lo tanto
estos estudiantes están enseñados a no salirse de ése esquema.
La crítica de Moneta frente a la incongruencia entre el sistema educativo de su
país y el tipo de egresados que buscan las empresas es totalmente valida, ya que
como hemos visto, las empresas están pidiendo a sus empleados que salgan por
completo del esquema con el cual han sido educados en su educación básica y
especializada. Su educación ha sido enfocada en factores de motivación
extrínseca, mientras las empresas esperan que los recién egresados tengan
factores de motivación intrínseca.
Es precisamente por eso, que el autor hace énfasis en la importancia de las metas
que son impuestas a los empleados, es importante que las metas asignadas a los
individuos sean acordes a sus conocimientos y capacidades, adicionalmente es
importante que tenga cierto nivel de congruencia con la orientación motivacional
del empleado para no minarla.
Amabile ha sido reconocida en el contexto académico a nivel mundial por sus
estudios sobre la creatividad.
En su trabajo titulado, como matar la creatividad, publicado en 1998 nos explica
perfectamente los errores más comunes cometidos por los superiores a la hora de
intentar aumentar la creatividad. Estos errores lo que hacen es matar la
creatividad sin darse cuenta.
Amabile (1998) ha demostrado que las diferentes formas de motivación como lo
son la motivación extrínseca y la motivación intrínseca no ejercen el mismo efecto
sobre la creatividad, La creatividad de un individuo esta más relacionada con la
motivación intrínseca que con la motivación extrínseca.
El dinero no necesariamente es un factor que impida la generación de procesos
creativitos por parte de individuo, sin embargo en muchas ocasiones Amabile ha
demostrado que no sirve de ayuda debido a que las personas se sienten
controladas.
43
Esta autora ha sido reconocida en el contexto académico por sus amplios estudios
sobre la creatividad, de hecho, junto con sus estudiantes y colegas han creado el
principio de la creatividad por motivación intrínseca: Principio que se basa en que
las personas encontrarán su máximo nivel de creatividad cuando estén motivadas
principalmente por el interés de realizar la tarea, cuando estén motivados por
factores intrínsecos y no por factores extrínsecos.
A lo largo de dos décadas de estudios acerca de la creatividad, Amabile y sus
colegas han descubierto por medio de experimentos, entrevistas y encuestas que
las practicas que los gerentes deberían manejar para poder manejar/direccional la
creatividad de sus empleados, son: reto, libertad, recursos, características de
trabajo en grupo, estimulo del supervisor y apoyo decidido de la organización.
Los gerentes pueden asignar retos (metas) que sean acordes con las capacidades
de los individuos. La tarea impuesta no debe ser demasiado fácil ya que los
individuos se aburrirían al tratar de resolverla, y tampoco debe ser muy difícil
porque, como ya se explico anteriormente, los individuos se sentirán amenazados
frente al nuevo reto y no lograran conseguirlo con éxito. Es por eso que los
gerentes deben conocer muy bien los conocimientos y capacidades de su equipo
de trabajo. Cuando el gerente trata de darle al empleado la libertad necesaria para
que pueda comenzar su proceso creativo, la clave de este punto es la autonomía
que tiene el individuo frente al proceso creativo, la autonomía que tiene el
individuo para decidir como va a cumplir las metas/objetivos que le han sido
asignados. Este factor fortalece la motivación intrínseca del empleado. Vale la
pena aclarar que es importante la asignación de una meta, ya que si los individuos
tienen la libertad necesaria para dejar volar su pensamiento creativo pero no sabe
hacia donde dirigirlo, la libertad carece totalmente de sentido.
Otra de las prácticas descubiertas por Amabile y sus colegas son los recursos, en
donde los recursos están definidos como tiempo y dinero. Este factor esta muy
relacionado con la dificultad de la meta impuesta al individuo, por lo que, de la
misma manera en la que el gerente debe ser conciente de los conocimientos y
capacidades del individuo y compaginarlo con las metas asignadas, el gerente
debe ser conciente de cuanto tiempo y dinero se necesita para que los individuos
44
puedan llevar a cabo lo exigido. Usualmente, las organizaciones matan la
creatividad de los individuos cuando les imponen metas con fechas límite muy
cercanas, en donde se sabe que no es posible cumplirlas.
El estimulo del supervisor es un factor importante durante el proceso creativo del
individuo, aunque los individuos no necesitan que les recuerden diariamente lo
interesante que es su trabajo, sin embargo si es necesario que esporádicamente
sientan que su trabajo es importante para la empresa ó para algún grupo
especifico de personas, para que puedan mantener esa pasión que los motiva a
realizar el trabajo.
De la misma forma, los supervisores pueden matar la motivación intrínseca del
individuo si se enfrentan a una idea innovadora con escepticismo y la someten a
pruebas y evaluaciones que toman mucho tiempo.
Vale la pena aclarar que la motivación extrínseca no debe ser vista como una falta
de motivación “real” hacia las cosas, la motivación extrínseca también es una
motivación importante (positiva) para el empleado, debe entenderse como la
motivación inducida por factores externos al trabajo en si.
Sin embargo, existen un sinnúmero de estudios académicos que han demostrado
las diferencias en el desempeño laboral entre las dos orientaciones
motivacionales: Experimentos en laboratorios han demostrado que las personas
orientadas extrínsecamente tienden a ser mas impacientes, tienden a tener
menores niveles de creatividad y poca efectividad a la hora de resolver problemas
complejos (Amabile, Hill, Hennessey & Tigre 1994).
45
4. TRABAJO DE CAMPO
4.1 METODOLOGIA
La encuesta sobre el trabajo y la encuesta sobre la forma de ser del anexo A
fueron realizadas en una empresa líder a nivel mundial en investigación y
fabricación de tecnologías de la información, incluyendo sistemas informáticos,
software de redes de sistemas y servicios de consultaría. Adicionalmente la
empresa posee un sistema de trabajo remoto en donde sus empleados tienen la
posibilidad de trabajar a distancia y poder responder con su trabajo desde
cualquier lugar del mundo ó trabajar normalmente desde la oficina.
Esta encuesta fue entregada a 120 personas de manera personal, de los 120
individuos a quienes les fue entregada la encuesta, 58 personas respondieron la
encuesta, de los cuales el 43% son mujeres y el 57% hombres. Los encuestados
tienen una edad promedio de 28 años, en donde el encuestado de menor edad
tiene 20 años y el encuestado con mayor edad tiene 60 años. Esta variable
presenta una desviación estándar de 6.9 años. Entre los encuestados, la edad
promedio de experiencia laboral es de 5.6 años y tienen un promedio de 9.5 metas
asignadas. Aunque no se hace la pregunta explicita en la encuesta, el autor tiene
conocimiento de que todas las personas encuestadas tienen como mínimo
estudios universitarios.
La encuesta sobre el trabajo tiene como objetivo medir la frecuencia con la que las
características de las metas, mencionadas anteriormente, están siendo cumplidas
en las actividades de los encuestados.
46
La encuesta sobre la forma de ser esta basada en el inventario de preferencia
laboral (WPI- por sus siglas en ingles) creado por Amabile, Hill, Hennessey & Tigre
(1994).
El inventario de preferencia laboral de Amabile y sus colegas evalúa las
orientaciones motivacionales intrínsecas y extrínsecas principalmente en
poblaciones de estudiantes y trabajadores. Este fue diseñado como una valoración
explicita y directa de las diferencias individuales en los grados en los que los
adultos se perciben así mismos en forma intrínseca y hacia lo que hacen de forma
extrínseca. Para obtener una visión general de los resultados de esta encuesta, se
recomienda ver la tabla No 4, la cual resume todos los elementos descritos dentro
de las dos sub escalas reto y disfrute y los ítems contemplados por cada una de
las sub escalas de la motivación intrinseca y motivación extrinseca, como sé
mostrara a posteriormente.
4.1.1 RESULTADOS 4.1.2 ENCUESTA SOBRE EL TRABAJO A continuación se presenta la tabla 3, la cual resume las respuestas de los encuestados que respondieron si estaban ligeramente de acuerdo ó totalmente de acuerdo con cada una de las preguntas.
Tabla No. 3
Pregunta Ligeramente de acuerdo Totalmente de acuerdo Total
1 50.00% 39.66% 89.66% 2 46.55% 5.17% 51.72% 3 34.48% 15.52% 50.00% 4 46.55% 37.93% 84.48% 5 31.03% 36.21% 67.24% 6 27.59% 58.62% 86.21% 7 24.14% 44.83% 68.97% 8 50.00% 22.41% 72.41%
En la primera pregunta, al preguntar si las metas ó metas principales que
desarrollan en su trabajo son específicas, encontramos que el 3.45% considera
que no son específicas, El 1.72% está ligeramente en desacuerdo con este
argumento, el 5.17% no esta ni de acuerdo ni en desacuerdo, sin embargo, una
47
gran proporción de los encuestados sí considera que las metas ó metas
principales en que desarrollan en su trabajo son específicas, el 50% de la
población encuestada esta ligeramente de acuerdo y el 39.66% está totalmente de
acuerdo.
Por lo tanto podemos decir que la gran mayoría de la población encuestada tiene
unas metas específicas por desarrollar en su trabajo.
La segunda pregunta hace referencia acerca del nivel de dificultad de las metas,
pregunta si las principales metas que yo desarrollo en mi trabajo son difíciles.
El 5.17% de la población encuestada respondió que las principales metas que
desarrolla en su trabajo no son difíciles. El 10.34% respondió que esta ligeramente
en desacuerdo con el argumento “las principales metas que yo desarrollo en mi
trabajo son difíciles”. El 32.76% no esta ni de acuerdo ni en desacuerdo con este
argumento. El 46.55% esta ligeramente de acuerdo y el 5.17% esta
completamente de acuerdo.
Por lo tanto podemos decir que el (46.55% + 5.17%) 51.72% de la población
considera que las metas que desarrolla en su trabajo son difíciles.
La tercera pregunta hace referencia acerca de la retroalimentación recibida por
parte del superior, pregunta si el empleado recibe una retroalimentación por parte
de su superior sobre las actividades encaminadas al logro de las principales metas
que el individuo realiza en su trabajo.
Del total de la población encuestada, ninguna persona estuvo totalmente en
desacuerdo con este argumento, el 17.24% esta ligeramente en desacuerdo, el
32.76% no esta ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 34.48% esta ligeramente de
acuerdo y el 15.52% esta totalmente de acuerdo con que recibe una debida
retroalimentación por parte de sus superior.
Por lo tanto podemos decir que el (34.48% + 15.52%) 50% ha recibido una
retroalimentación por parte de su superior.
La cuarta pregunta hace referencia acerca de la percepción del empleado sobre la
importancia del cargo en la empresa, pregunta si el empleado considera que sus
funciones son importantes para el buen funcionamiento de la empresa.
48
Del total de la población encuestada, el 3.45% respondió que esta totalmente en
desacuerdo con este argumento “Yo considero que mis funciones son importantes
para el buen funcionamiento de la empresa”, por lo tanto, consideran que su
trabajo no es muy importante para el buen funcionamiento de la empresa.
El 1.72 esta ligeramente en desacuerdo con este argumento, el 10.34% no esta ni
de acuerdo ni en desacuerdo con este argumento. El 46.55% esta ligeramente de
acuerdo y el 37.93% esta totalmente de acuerdo con que sus funciones son
importantes para el buen funcionamiento de la empresa.
Por lo tanto podemos decir que el (46.55% + 37.93) 84.48% de la población
encuestada considera que sus funciones son importantes para el buen
funcionamiento de la empresa.
La quinta pregunta hace referencia acerca de la identificación que siente el
empleado con las metas que realiza, pregunta si el individuo se siente identificado
con las metas que realiza en su trabajo.
Del el total de la población encuestada, el 3.45% esta totalmente en desacuerdo
con el argumento “Yo me siento identificado con las metas que realizo en mi
trabajo”, el 5.17% esta ligeramente en desacuerdo, el 24.14% no esta ni de
acuerdo ni en desacuerdo, sin embargo, el 31.03% esta ligeramente de acuerdo y
el 36.21% esta totalmente de acuerdo.
Por lo tanto, podemos decir que el (31.03 + 36.21) 67.24% esta identificado con
las metas que realiza en su trabajo.
La sexta pregunta hace referencia al compromiso que sienten las personas
encuestadas frente al cumplimiento de las metas que le han sido asignadas,
pregunta si el individuo se siente comprometido con las metas que le han sido
asignadas en el trabajo.
Del total de la población encuestada, el 1.72% esta totalmente en desacuerdo con
el siguiente argumento “Yo me siento comprometido con las metas que me han
sido asignadas en mi trabajo”. El 5.17% esta ligeramente en desacuerdo con este
argumento, el 6.9% no esta ni de acuerdo ni en desacuerdo. Sin embargo, El
27.59 esta ligeramente de acuerdo y el 58.62% esta totalmente de acuerdo.
49
Por lo tanto, podemos decir que el (27.59 + 58.62) 86.21% esta comprometido con
las metas que le han sido asignadas en el trabajo.
La séptima pregunta hace referencia a los años de experiencia de los empleados,
pregunta si el individuo considera que sus años de experiencia laboral le facilitan
la realización de las metas que deben realizar en su trabajo.
Del total de la población encuestada, el 3.25% esta totalmente en desacuerdo con
el siguiente argumento “Yo creo que mis años de experiencia laboral facilitan la
realización de las metas que debo realizar en mi trabajo”. El 10.34% esta
ligeramente en desacuerdo con este argumento, el 17.24 no esta ni de acuerdo ni
en desacuerdo. Sin embargo, el 24,14% esta ligeramente de acuerdo y el 44.83%
esta totalmente de acuerdo.
Por lo tanto podemos decir que el (24.14% + 44.83%) 68.97% afirma que sus años
de experiencia le han facilitado las metas que deben realizar en su trabajo.
La octava y última pregunta de este cuestionario hace referencia a la motivación
de los empleados en su trabajo, pregunta si el individuo se siente motivado al
realizar las tares del día a día en su trabajo.
Del total de la población encuestada, ninguna de las personas se siente totalmente
en desacuerdo con el siguiente argumento “Yo me siento motivado al realizar las
metas del día a día en mi trabajo”. El 8.62% esta ligeramente en desacuerdo con
el argumento, el 18.97 no esta ni de acuerdo ni en desacuerdo, sin embargo, el
50% esta ligeramente de acuerdo y el 22.41 esta totalmente de acuerdo.
Por lo tanto podemos decir que el (50% + 22.41) 72.41% se siente motivado al
realizar las metas del día a día en el trabajo.
4.1.3 Forma de ser La encuesta recibe el nombre de forma de ser, dado a que, como ya se dijo
anteriormente evalúa las orientaciones motivacionales intrínsecas y extrínsecas de
50
los individuos y evalúa de una manera explicita y directa las diferencias
individuales en los grados en los que los adultos se perciben así mismos en forma
intrínseca y hacia lo que hacen de forma extrínseca.
Los elementos para el WPI fueron descritos para captar los principales elementos
tanto de la motivación intrínseca como extrínseca. Para la motivación intrínseca,
estos elementos incluyen a) Autodeterminación (autonomía), b) preferencia por los
retos personales, c) involucramiento en las metas realizadas, d) alto nivel de
curiosidad (preferencia por las metas complejas) y e) interés en la tarea y/ó
acciones que este realizando (que tanto disfruta hacer lo que hace - disfrute ó
goce-) f) la competencia (orientación hacia el dominio de la materia y preferencia
por el reto).
Para la motivación extrínseca, los elementos que incluyen: a) reconocimiento de
los demás, b) factores de competitividad, c) enfoque en factores monetarios
(compensación), d) factores materiales (compensación) e) inquietud por la
evaluación f) un enfoque en los dictados de otros.
Entre todas las variables que conforman los principales elementos de la
motivación extrínseca y la motivación intrínseca, los creadores del WPI optaron
por crear sub escalas para limitar el número de factores a ser analizados a dos
(motivación intrínseca y extrínseca). Las siguientes sub escalas fueron hechas
examinando la importancia de cada uno de los elementos mencionados para esos
factores. Sin embargo, cada uno de estos sub factores se divide en dos.
La sub escala de la orientación motivacional extrínseca contempla todos los
elementos descritos anteriormente dentro de sus dos sub escalas: externalizacion
y compensación.
La sub escala de la orientación motivacional intrínseca contempla todos los
elementos descritos anteriormente dentro de sus dos sub escalas reto y disfrute.
Los ítems contemplados por cada una de las sub escalas de la motivación
intrinseca y motivación extrinseca se mostraran detalladamente en la Tabla 4, la
cual muestra la suma de las opciones frecuentemente verdadero y siempre es
verdadero de la encuesta sobre la forma de ser del anexo A. Esta sumatoria se
51
hace para cada item (pregunta) hecha en la encuesta y esta dividido por medio de
las subescalas hechas por Amabile y sus colegas.
Tabla 4. Resumen encuesta forma de ser
Sumatoria de las respuestas frecuentemente verdadero y siempre es verdadero Ítems de la sub-escala de reto 1 3 5 9 10 13 25 12 77.59% 100.00% 44.83% 65.52% 32.76% 86.21% 75.86% Ítems de la sub-escala de disfrute y goce 2 27 7 29 26 8 16 22 19 91.38% 79.31% 91.38% 89.66% 75.86% 58.62% 34.48% 82.76% Ítems de la sub-escala de externalización 3 23 28 6 24 17 14 20 11 1 2 72.41% 81.03% 63.79% 74.14% 34.48% 43.10% 79.31% 39.66% 24.14% 68.97% Ítems de la sub-escala de compensación 4 18 15 4 21
Sub
esc
alas
77.59% 37.93% 81.03% 48.28% Intrínsecas
Sub escala 1: Reto
Sub escala 2: Disfrute ó goce
Extrínsecas Sub escala 3: Externalización
Sub escala 4: Compensación Promedio sub escalas
1 68.97% 2 74.38% 3 64.04% 4 61.21%
Orientación motivacional extrínseca: el significado de este concepto ya ha sido
explicado con anterioridad en este trabajo.
Externalización: Todos los factores externos al trabajo mismo que motivan al
individuo. Factores como el reconocimiento, la supervisión de sus superior, etc.
52
Compensación: hace referencia a factores externos que motivan al empleado,
pero haciendo énfasis en retribuciones de factor económico ó simbólico. Estas
retribuciones pueden ser, dinero, promociones, bonos trimestrales, etc.
Orientación motivacional intrínseca: el significado de este concepto ya ha sido
explicado con anterioridad en este trabajo.
Reto: Este factor hace referencia que la dificultad de la tarea motiva al individuo a
mejorar su desempeño. Hace referencia a la intención del individuo de alcanzar un
nivel de excelencia deseado por él.
Disfrute: Este factor se define como el grado de satisfacción del individuo por el
trabajo.
En síntesis, los factores del cuestionario WPI pertenecientes a la orientación
motivacional extrínseca son externalizacion y compensación, los factores
pertenecientes a la orientación motivacional intrínseca son el reto y el disfrute.
Para la opción nunca es verdadero el ítem con mayor porcentaje de respuesta fue:
no me preocupa lo que otras personas piensen de mi trabajo con un 43,10% de
elección. Por otro lado, los ítems con menor porcentaje son (1) quiero que mi
trabajo me brinde oportunidades para incrementar mis conocimientos y destrezas,
(2) prefiero descubrir las cosas por mi mismo, (3) el reconocimiento que pueda
recibir de otros me motiva muchísimo, (4) disfruto intentar resolver problemas
complejos, (5) quiero descubrir cuán bueno soy en mi trabajo y (6) lo que más me
importa es disfrutar lo que hago con un 0.00% de elección.
Para la opción ocasionalmente verdadero el ítem con mayor porcentaje de
respuesta fue prefiero trabajos que sé que puedo hacer bien, más que aquellos
trabajos que van mucho más allá de mis capacidades con un 55.17% de elección.
Por otro lado el ítem con menor porcentaje de respuesta fue quiero que mi trabajo
me brinde oportunidades para incrementar mis conocimientos y destrezas con un
0.00% de elección.
Para la opción frecuentemente verdadero el ítem con mayor porcentaje de
respuesta fue prefiero descubrir las cosas por mi mismo con un 62.07% de
elección. Por otro lado, el ítem con menor porcentaje de respuesta fue creo que no
53
tiene sentido hacer un buen trabajo si nadie lo reconoce con un 17.24% de
elección.
Para la opción siempre es verdadero el ítem con mayor porcentaje de respuesta
fue quiero que mi trabajo me brinde oportunidades para incrementar mis
conocimientos y destrezas con un 74.14% de elección. Por otro lado el ítem con
menor porcentaje de respuesta fue disfruto realizar trabajo absorbente, tanto que
me olvido de todo lo demás con un 3.42% de elección.
Graficas de las subescalas: Orientación motivacional intrinseca
Los ítems que miden la sub-escala de reto son: 3, 5, 9, 10, 13, 25 y 12.
Grafica No. 5
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
OM12 1.72% 22.41% 50.00% 25.86%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje de respuesta del ítem 12. Disfruto abordar problemas totalmente
nuevos para mí.
Por lo tanto podemos decir que el (50% + 25.86%) 75.86% de los encuestados
disfruta abordando problemas totalmente nuevos para ellos.
Grafica No 6.
54
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM10 3.45% 31.03% 41.38% 24.14%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje de respuestas del ítem 10. La curiosidad es la fuerza impulsora que
mueve mucho de lo que hago
Por lo tanto podemos decir que el (41.38% + 24.14%) 65,52% de los encuestados
considera que la curiosidad es la fuerza impulsora que mueve mucho de lo que
hace.
Grafica No. 7
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
OM3 1.72% 20.69% 48.28% 29.31%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje de respuestas del ítem 3. Entre más difícil es el problema, más disfruto
intentar resolverlo.
Por lo tanto podemos decir que el (48.28% + 29.31%) 77.59% de los encuestados
considera que entre más difícil sea el prob lema que le han planteado, más
disfrutan intentando resolverlo.
Grafica No. 8
55
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
OM5 0.00% 0.00% 25.86% 74.14%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje de respuestas del ítem 5. Quiero que mi trabajo me brinde
oportunidades para incrementar mis conocimientos y destrezas
Por lo tanto podemos decir que el (25.86% + 74.14%) 100% de los encuestados
considera importante que su trabajo le brinde oportunidades para incrementar sus
conocimientos.
Grafica No. 9
0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%
50.00%60.00%
OM9 1.72% 53.45% 29.31% 15.52%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje de respuestas del ítem 9. Disfruto metas relativamente simples y
claras.
Por lo tanto podemos decir que el (29.31% + 15.52%) 44.83% de los encuestados
considera que disfrutan de las metas relativamente simples y claras.
56
Grafica No. 10
0.00%
10.00%20.00%
30.00%40.00%
50.00%60.00%
OM25 0.00% 13.79% 50.00% 36.21%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 25. Disfruto intentar resolver problemas complejos.
Por lo tanto podemos decir que el (50% + 36.21%) 86.21% de los encuestados
disfrutan resolviendo problemas complejos.
Grafica No. 11
0.00%10.00%20.00%
30.00%40.00%50.00%60.00%
OM13 12.07% 55.17% 24.14% 8.62%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 13. Prefiero trabajos que sé que puedo hacer bien, más que
aquellos trabajos que van mucho más allá de mis capacidades.
Por lo tanto podemos decir que el (24.14% + 8.62%) 32.76% de los encuestados
prefieren trabajos que saben que pueden hacer bien, más que aquellos trabajos
que van mucho más allá de sus capacidades.
Los ítems que miden la sub-escala de disfrute ó goce son: 27, 7, 29, 26, 8, 16, 22
y 19.
57
Grafica No. 12
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
OM7 0.00% 20.69% 62.07% 17.24%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 7. Prefiero descubrir las cosas por mi mismo.
Por lo tanto podemos decir que el (62.07% + 17.24%) 79.33% de los encuestados
prefiere descubrir las cosas por si mismos.
Grafica No. 13
0.00%10.00%20.00%30.00%
40.00%50.00%60.00%
OM27 0.00% 8.62% 34.48% 56.90%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 27. Quiero descubrir cuán bueno soy en mi trabajo
Por lo tanto podemos decir que el (34.48% + 56.9%) 91.38% de los encuestados
esta interesado en descubrir cuán buenos son en su trabajo.
58
Grafica No. 14
0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%
50.00%60.00%
OM29 0.00% 8.62% 41.38% 50.00%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 29. Lo que más me importa es disfrutar lo que hago.
Por lo tanto podemos decir que al (41.38% + 50%) 91.38% de los encuestados lo
que más les importa es disfrutar lo que hacen.
Grafica No. 15
0.00%10.00%20.00%
30.00%40.00%50.00%60.00%
OM26 1.72% 8.62% 41.38% 48.28%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 26. Es importante para mí tener la oportunidad de expresarme
Por lo tanto podemos decir que el (41.38% + 48.28%) 89.66% de los encuestados
considera importante poder tener la oportunidad de expresarse.
59
Grafica No. 16
0.00%10.00%
20.00%30.00%
40.00%50.00%60.00%
OM8 1.72% 22.41% 51.72% 24.14%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 8. Sin importar el resultado de un proyecto, me siento
satisfecho si considero que gane una nueva experiencia.
Por lo tanto podemos decir que el (51.72% + 24.14%) 75.86% de los encuestados
considera que sin importar el resultado de un proyecto, me siento satisfecho si
considero que gane una nueva experiencia.
Grafica No. 17
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM16 1.72% 39.66% 34.48% 24.14%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 16. Me siento más cómodo cuando puedo fijar mis propias
metas.
Por lo tanto podemos decir que el (34.48% + 24.14%) 58.62% de los encuestados
se siente más cómodos cuando pueden fijar sus propias metas.
60
Grafica No. 18
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM22 20.69% 44.83% 31.03% 3.45%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 22. Disfruto realizar trabajo absorbente, tanto que me olvido
de todo lo demás.
Por lo tanto podemos decir que el (31.03% + 3.45%) 34.48% de los encuestados
disfrutan realizando un trabajo absorbente, tanto que se olvidan de todo lo demás.
Grafica No. 19
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
OM19 3.45% 13.79% 32.76% 50.00%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 19. Para mí es importante poder hacer todo lo que más
disfruto.
Por lo tanto podemos decir que el (32.76% + 50%) 82.76% de los encuestados
consideran importante poder hacer todo lo que más disfrutan.
Motivación extrínseca
Los ítems que miden la sub-escala de exteriorización son: 23, 28, 6, 24, 17, 14,
20, 11, 1 y 2.
61
Grafica No. 20
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM23 0.00% 27.59% 44.83% 27.59%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje de los ítems 23. El reconocimiento que pueda recibir de otros me
motiva muchísimo.
Por lo tanto podemos decir que el (44.83% + 27.59%) 72.42% de los encuestados
considera que el reconocimiento que puedan recibir de otros los motiva
muchísimo.
Grafica No. 21
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM28 1.72% 17.24% 39.66% 41.38%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 28. Quiero que otras personas descubran cuán bueno soy en
mi trabajo.
Por lo tanto podemos decir que (39.66% + 41.38%) 81.04% de los encuestados
considera importante que otras personas descubran cuán buenos son en su
trabajo.
62
Grafica No. 22
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM6 6.90% 29.31% 41.38% 22.41%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 6. Para mi el éxito significa hacer las cosas mejor que los
demás.
Por lo tanto podemos decir que el (41.38% + 22.41%) 63.19% de los encuestados
consideran que ellos el éxito significa hacer las cosas mejor que los demás.
Grafica No. 23
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
OM24 3.45% 22.41% 53.45% 20.69%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 24. Tengo que sentir que gano algo por lo que hago.
Por lo tanto podemos decir que el (53.45% + 20.69%) 74.14% de los encuestados
consideran que deben sentir que están ganando algo por lo que hacen.
63
Grafica No. 24
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM17 18.97% 46.55% 17.24% 17.24%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 17. Creo que no tiene sentido hacer un buen trabajo si nadie lo
reconoce.
Por lo tanto podemos decir que el (17.24% + 17.24%) 34.48% de los encuestados
considera que no tiene ningún sentido hacer un buen trabajo si nadie lo reconoce.
Grafica No. 25
0.00%
10.00%20.00%
30.00%40.00%
50.00%60.00%
OM14 3.45% 53.45% 34.48% 8.62%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje de respuestas del ítem 14. Me preocupa como van a reaccionar otras
personas ante mis ideas.
Por lo tanto podemos decir que el (34.48% + 8.62%) 43.1% de los encuestados
considera importante cómo van a reaccionar las personas frente a sus ideas.
64
Grafica No. 26
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM20 3.45% 17.24% 46.55% 32.76%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 20. Prefiero trabajar en proyectos con procedimientos claros y
específicos.
Por lo tanto podemos decir que el (46.55% + 32.76%) 79.31% de los encuestados
prefieren trabajar en proyectos con procedimientos claros y específicos.
Grafica No. 27
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
OM11 25.86% 34.48% 32.76% 6.90%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje de respuestas del ítem 11. Me parece menos importante que trabajo
hago, que lo que recibo a cambio del mismo.
Por lo tanto podemos decir que el (32.76% + 6.9%) 39.66% de los encuestados
considera que es menos importante el trabajo que hacen que lo que reciben a
cambio del mismo.
65
Grafica No. 28
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM1 43.10% 32.76% 18.97% 5.17%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 1. No me preocupa lo que otras personas piensen de mi
trabajo.
Por lo tanto podemos decir que al (18.97% + 5.17%) 24.14% de los encuestados
no les preocupa lo que otras personas piensen de su trabajo.
Grafica No. 29
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
OM2 5.17% 25.86% 36.21% 32.76%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 2. Prefiero tener a alguien que establezca metas claras para
mi trabajo.
Por lo tanto podemos decir que el (36.21% + 32.76%) 68.97% de los encuestados
prefieren tener a alguien que estab lezca metas claras para su trabajo.
Los ítems que miden la Sub escala de compensación son: 18, 15, 4 y 21.
66
Grafica No. 30
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM18 5.17% 17.24% 43.10% 34.48%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 18. Me siento muy motivado por el dinero que pueda ganar
producto de mi trabajo.
Por lo tanto podemos decir que el (43.1% + 34.48%) 77.58% de los encuestados
se siente muy motivado por el dinero que pueda ganar producto de mi trabajo.
Grafica No. 31
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM15 15.52% 46.55% 29.31% 8.62%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 15. Poco pienso acerca de premios, bonificaciones, salario y
promociones.
Por lo tanto podemos decir que el (29.31% + 8.62) 37.93% de los encuestados
piensan poco acerca de premios, bonificaciones, salario y promociones.
67
Grafica No. 32
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM4 12.07% 6.90% 36.21% 44.83%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 4. Soy muy conciente de las metas que tengo para lograr
buenos ingresos para mi y mi familia.
Por lo tanto podemos decir que el (36.21% + 44.83%) 81.04% de las personas
encuestadas es conciente de las metas que tiene para lograr buenos ingresos
para ellos y su familia.
Grafica No. 33
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
OM21 15.52% 36.21% 41.38% 6.90%
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
Porcentaje del ítem 21. En medida en que pueda hacer lo que disfruto, no me
preocupo por especialmente por lo que me pueda ganar ó me paguen.
Por lo tanto podemos decir que el (41.38% + 6.9%) 48.28% de los encuestados
consideran que en medida en que puedan hacer lo que disfrutan, no les preocupa
lo que puedan ganar ó les paguen.
68
5. CONCLUSIONES
5.1 CONCLUSIONES TRABAJO DE CAMPO
En síntesis, se puede decir que la muestra encuestada cree que esta multinacional
estadounidense con sede en el país impone metas específicas a sus empleados,
el 48.28% de los encuestados considera que sus metas no son difíciles, el 50%
de los encuestados ha recibido una retroalimentación por parte de su superior, el
84.48% de los encuestados considera que sus metas son importantes para el
buen funcionamiento de la empresa, el 67.24% está identificado con las metas que
realiza en su trabajo, el 86.21% está comprometido con las metas que le han sido
asignadas en el trabajo, el 68.97% cree que sus años de experiencia le han
facilitado la realización las metas que debe realizar en su trabajo y por último, el
72.41% de los encuestados respondieron que se sienten motivados al cumplir con
sus metas.
De las características de las metas descritas en este trabajo, la organización debe
Mejorar en las siguientes caracteristicas:
1) Debe incentivar a que los superiores den una debida
retroalimentación a sus subalternos, dado que en la población
encuestada tan solo el 50% ha recibido una retroalimentación por
parte de su superior.
2) Debe incrementar la dificultad de las metas que impone a los
empleados, dado que en la población encuestada tan solo el 51.72%
considera que las metas principales que desarrolla en su trabajo son
difíciles.
70
Estos son los ítems con menor porcentaje dentro de la población encuestada, por
lo tanto se escogieron como los ítems en donde se debe mejorar con mayor
prioridad.
Adicionalmente, al aplicar el cuestionario del inventario de preferencia laboral, no
se encontró una tendencia frente a una orientación motivacional específica, por lo
que se puede concluir lo siguiente: se reafirmó el planteamiento de Amabile y sus
colegas sobre la coexistencia de la orientación motivacional intrínseca y
extrínseca.
5.2 Recomendaciones
El autor considera pertinente aclarar ciertos puntos débiles del trabajo de grado
que vale la pena resaltar para que el lector los tenga en cuenta:
• No fue evaluado si la posibilidad de trabajar de una manera remota afecta
la motivación de los individuos.
• El estudio hubiera resultado un poco más provechoso si la muestra de
individuos encuestada hubiera tenido metas más homogéneas, dado que
en algunos casos algunos individuos debían cumplir 3 metas por mes,
mientras otros debían cumplir 15 metas por mes. No se sabe si existe error
en la información ó si los individuos encuestados interpretaron
erróneamente la encuesta. Dado a la variabilidad del número de metas
asignadas, el autor asume que debe existir diferencia entre la dificultad de
las metas asignadas a cada individuo.
5.3 Alcances de trabajos futuros
Para el futuro este trabajo de grado podría extenderse haciendo un experimento
con un grupo de individuos de la organización que tengan trabajos similares y
aplicando las siete características de las metas a la mitad del grupo (teniendo en
cuenta la orientación motivaiconal de cada uno) y verificar si estas características
efectivamente afectan el desempeño de los individuos y si tiene alguna relación
con la orientación motivacional de los mismos.
71
ANEXOS Anexo A
ENCUESTAS CUESTIONARIO
Este cuestionario se ha diseñado para un proyecto conducido por un estudiante de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Sus respuestas tienen un carácter estrictamente confidencial. Las únicas personas que tienen acceso a la información somos mi profesora y yo. Los cuestionarios serán llevados directamente a mi institución para su análisis. Los resultados de la encuesta, unas vez estas hayan sido tabuladas, estarán disponibles para todos los participantes del estudio. Es importante destacar que esta información será presentada en forma resumida para evitar cualquier posibilidad de identificación de resultados individuales. Por favor, sea honesto al contestar cada una de las preguntas. No hay respuestas “correctas” o “incorrectas”. La calidad de la información será más valiosa en la medida en que usted responda lo que siente. A continuación encontrara dos encuestas: encuesta sobre el trabajo y encuesta sobre la forma de ser. Le agradezco su cooperación y ayuda. Espero poder contar con usted para que la realización de este estudio sea un éxito. Jonathan Duque Estudiante de la Facultad de Administración
72
INSTRUCCIONES PARA LA ENCUESTA SOBRE EL TRABAJO En esta página encontrará una serie de afirmaciones sobre el trabajo. Usted considerará que su trabajo cumple con las características descritas en algunas afirmaciones, no estará de acuerdo con otras y no tendrá ninguna opinión sobre otras. Por favor, utilice la escala para indicar su nivel de aceptación con cada una de dichas afirmaciones. Hágalo escribiendo el número correspondiente en el espacio en blanco a la derecha de cada frase. Sea franco y honesto. No deje sin contestar ninguna afirmación. 1. Las metas principales que yo desarrollo en mi trabajo son específicas. _____ 2. Las metas principales que yo desarrollo en mi trabajo son difíciles. _____ 3. Yo recibo una retroalimentación por parte de mi superior sobre las actividades encaminadas al logro y el logro de las metas principales que yo desarrollo en mi trabajo. _____ 4. Yo considero que mis funciones son importantes para el buen funcionamiento de la empresa. _____ 5. Yo me siento identificado con las metas que realizo en mi trabajo._____ 6. Yo me siento comprometido con las metas que me han sido asignadas en mi trabajo._____ 7. Yo creo que mis años de experiencia laboral facilitan la realización de las metas que debo realizar en mi trabajo._____ 8. Yo me siento motivado al realizar las metas del día a día en mi trabajo._____ Ahora por favor conteste las siguientes preguntas sobre Usted: Edad: ____ Sexo: Masculino ____ Femenino ____ Brand: GBS ____ SMB ____ H-W ____ S-W ____ STG ____ Número aproximado de metas/metas asignadas: _____ Años de experiencia laboral: ____
Totalmente en
desacuerdo 1 2 3 4 5
Ligeramente en
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
Ligeramente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
73
ENCUESTA SOBRE LAS FORMAS DE SER Las afirmaciones que usted encontrara a continuación describen formas de ser de las personas en general, usted debe contestar pensando que tan bien cada frase lo describe a usted. Para tal fin agradecemos se califique basado en la siguiente escala.
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es verdadero
1 2 3 4
1. No me preocupa lo que otras personas piensen de mi trabajo. _____
2. Prefiero tener a alguien que establezca metas claras para mi trabajo. _____
3. Entre más difícil es el problema, más disfruto intentar resolverlo. _____
4. Soy muy conciente de las metas que tengo para lograr buenos ingresos para mi y mi familia._____
5. Quiero que mi trabajo me brinde oportunidades para incrementar mis conocimientos y destrezas. _____
6. Para mi el éxito significa hacer las cosas mejor que los demás. _____ 7. Prefiero descubrir las cosas por mi mismo. _____ 8. Sin importar el resultado de un proyecto, me siento satisfecho si considero
que gane una nueva experiencia. _____ 9. Disfruto metas relativamente simples y claras. _____ 10. La curiosidad es la fuerza impulsora que mueve mucho de lo que hago.
_____ 11. Me parece menos importante que trabajo hago, que lo que recibo a cambio
del mismo. _____ 12. Disfruto abordar problemas totalmente nuevos para mí. _____ 13. Prefiero trabajos que sé que puedo hacer bien, más que aquellos trabajos
que van mucho más allá de mis capacidades. _____ 14. Me preocupa como van a reaccionar otras personas ante mis ideas. _____ 15. Poco pienso acerca de premios, bonificaciones, salario y promociones.
_____ 16. Me siento más cómodo cuando puedo fijar mis propias metas. _____ 17. Creo que no tiene sentido hacer un buen trabajo si nadie lo reconoce.
_____ 18. Me siento muy motivado por el dinero que pueda ganar producto de mi
trabajo. _____ 19. Para mí es importante poder hacer todo lo que más disfruto. _____
_____ 20. Prefiero trabajar en proyectos con procedimientos claros y específicos.
_____
74
21. En medida en que pueda hacer lo que disfruto, no me preocupo por especialmente por lo que me pueda ganar ó me paguen. _____
22. Disfruto realizar trabajo absorbente, tanto que me olvido de todo lo demás. ____
23. El reconocimiento que pueda recibir de otros me motiva muchísimo. _____ 24. Tengo que sentir que gano algo por lo que hago. _____ 25. Disfruto intentar resolver problemas complejos. _____ 26. Es importante para mí tener la oportunidad de expresarme. _____ 27. Quiero descubrir cuán bueno soy en mi trabajo. _____ 28. Quiero que otras personas descubran cuán bueno soy en mi trabajo. _____ 29. Lo que más me importa es disfrutar lo que hago. _____
ANEXO B
TABLAS DE RESULTADOS
Variables demográficas
Porcentaje Numero de personas encuestadas 58 Numero de mujeres 25 43% Numero de hombres 33 57% Edad promedio 28.09 edad mínima 20.00 Edad Máxima 60.00 Desviación estándar 6.97 Promedio metas asignadas 9.52 Promedio años experiencia laboral 5.61
Distribución de los encuestados dependiendo del área de la compañía a la
que pertenecen
numero de personas porcentaje Brand1 20 34% Brand2 13 22% Brand3 1 2% Brand4 2 3% Brand5 13 22% Otras brands 9 16%
Resultados encuesta sobre el trabajo
1. Las metas principales que yo desarrollo en mi trabajo son específicas. Numero de personas %
75
Totalmente en desacuerdo 2 3.45% Ligeramente en desacuerdo 1 1.72% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 5.17% Ligeramente de acuerdo 29 50.00% Totalmente de acuerdo 23 39.66% 2. Las metas principales que yo desarrollo en mi trabajo son difíciles. Numero de personas % Totalmente en desacuerdo 3 5.17% Ligeramente en desacuerdo 6 10.34% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 19 32.76% Ligeramente de acuerdo 27 46.55% Totalmente de acuerdo 3 5.17% 3. Yo recibo una retroalimentación por parte de mi superior sobre las actividades encaminadas a logro y el logro de las metas principales que yo desarrollo en mi trabajo. Numero de personas % Totalmente en desacuerdo 0 0.00% Ligeramente en desacuerdo 10 17.24% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 19 32.76% Ligeramente de acuerdo 20 34.48% Totalmente de acuerdo 9 15.52% 4. Yo considero que mis funciones son importantes para el buen funcionamiento de la empresa. Numero de personas % Totalmente en desacuerdo 2 3.45% Ligeramente en desacuerdo 1 1.72% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 10.34% Ligeramente de acuerdo 27 46.55% Totalmente de acuerdo 22 37.93% 5. Yo me siento identificado con las metas que realizo en mi trabajo. Numero de personas % Totalmente en desacuerdo 2 3.45% Ligeramente en desacuerdo 3 5.17%
76
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 14 24.14% Ligeramente de acuerdo 18 31.03% Totalmente de acuerdo 21 36.21% 6. Yo me siento comprometido con las metas que me han sido asignadas en mi trabajo Numero de personas % Totalmente en desacuerdo 1 1.72% Ligeramente en desacuerdo 3 5.17% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 6.90% Ligeramente de acuerdo 16 27.59% Totalmente de acuerdo 34 58.62% 7. Yo creo que mis años de experiencia laboral facilitan la realización de las metas que debo realizar en mi trabajo Numero de personas % Totalmente en desacuerdo 2 3.45% Ligeramente en desacuerdo 6 10.34% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 10 17.24% Ligeramente de acuerdo 14 24.14% Totalmente de acuerdo 26 44.83% 8. Yo me siento motivado al realizar las metas del día a día en mi trabajo. Numero de personas % Totalmente en desacuerdo 0 0.00% Ligeramente en desacuerdo 5 8.62% Ni de acuerdo ni en desacuerdo 11 18.97% Ligeramente de acuerdo 29 50.00% Totalmente de acuerdo 13 22.41%
Resultados encuesta sobre la forma de ser
Nunca es verdadero 1 Ocasionalmente verdadero 2 Frecuentemente verdadero 3 siempre es verdadero 4
77
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es
verdadero OM1 25 19 11 3 OM2 3 15 21 19 OM3 1 12 28 17 OM4 7 4 21 26 OM5 0 0 15 43 OM6 4 17 24 13 OM7 0 12 36 10 OM8 1 13 30 14 OM9 1 31 17 9 OM10 2 18 24 14 OM11 15 20 19 4 OM12 1 13 29 15 OM13 7 32 14 5 OM14 2 31 20 5 OM15 9 27 17 5 OM16 1 23 20 14 OM17 11 27 10 10 OM18 3 10 25 20 OM19 2 8 19 29 OM20 2 10 27 19 OM21 9 21 24 4 OM22 12 26 18 2 OM23 0 16 26 16 OM24 2 13 31 12 OM25 0 8 29 21 OM26 1 5 24 28 OM27 0 5 20 33 OM28 1 10 23 24 OM29 0 5 24 29
Nunca es verdadero
Ocasionalmente verdadero
Frecuentemente verdadero
Siempre es
verdadero OM1 43.10% 32.76% 18.97% 5.17% OM2 5.17% 25.86% 36.21% 32.76% OM3 1.72% 20.69% 48.28% 29.31% OM4 12.07% 6.90% 36.21% 44.83% OM5 0.00% 0.00% 25.86% 74.14% OM6 6.90% 29.31% 41.38% 22.41% OM7 0.00% 20.69% 62.07% 17.24% OM8 1.72% 22.41% 51.72% 24.14% OM9 1.72% 53.45% 29.31% 15.52% OM10 3.45% 31.03% 41.38% 24.14% OM11 25.86% 34.48% 32.76% 6.90% OM12 1.72% 22.41% 50.00% 25.86% OM13 12.07% 55.17% 24.14% 8.62%
78
OM14 3.45% 53.45% 34.48% 8.62% OM15 15.52% 46.55% 29.31% 8.62% OM16 1.72% 39.66% 34.48% 24.14% OM17 18.97% 46.55% 17.24% 17.24% OM18 5.17% 17.24% 43.10% 34.48% OM19 3.45% 13.79% 32.76% 50.00% OM20 3.45% 17.24% 46.55% 32.76% OM21 15.52% 36.21% 41.38% 6.90% OM22 20.69% 44.83% 31.03% 3.45% OM23 0.00% 27.59% 44.83% 27.59% OM24 3.45% 22.41% 53.45% 20.69% OM25 0.00% 13.79% 50.00% 36.21% OM26 1.72% 8.62% 41.38% 48.28% OM27 0.00% 8.62% 34.48% 56.90% OM28 1.72% 17.24% 39.66% 41.38% OM29 0.00% 8.62% 41.38% 50.00%
1
BIBLIOGRAFIA
• Amabile, T. M. How to kill creativity (1998). Harvard Business Review. 76,
(5) , 76-87.
• Amabile, T. M., Hill K. G., Hennessey. B. A., & Tighe. E. M (1994). The work
preference inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational
orientations. Journal of Personality and Social Psychology, 5, 950-967.
• Alfaro, D. (2006). Identificación de los factores motivacionales
(extrinsecos/intrinsecos) en los vendedores de productos masivos. Facultad
de Administración. Universidad de los Andes, 1-80.
• Becker, G. (1930) Human Capital: a theorical and empirical análisis with
special reference to education, The University of Chicago Press, 1993
• David, Romer. (2002). Macroeconomía Avanzada. Editorial McGraw Hill,
Madrid
• Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000) Intrinsic and extrinsic motivations: Classic
and New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54-67
• Erez, M. & Kanfer, F. H. (1983). The role of goal acceptance in goal setting
and task performance. Academy of Management Review, 8, (3) , 454-463.
• Greenberg, & Baron, (1999). Behavior in organizations: understanding and
managing the human behavior. Seventh Edition: Pretince Hall.
• Locke, E. A., & Latham, G. P (1990) A theory of goal-setting and task
performance. Englewood Cliffs, NJ: Pretince Hall.
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990b). Work motivation and satisfaction.
Light at the end of the tunel. American Psychological Society, 4, 240-246
• Locke, E. A, & Latham, G. P (2002) Building a Practically Useful Theory of
Goal Setting and Task Motivation, A 35-Year Odyssey. American
Psychologist, 57, (9), 705-717.
2
• Locke, E. A. (1996).Motivation through conscious goal setting. Applied and
Preventive Psychology, 5, 117-124.
• Locke, E. A., Chah, D., Harrison, S., & Lustgarden, N. (1989). Separating
the effects of goal specificity from goal level. Organizational Behavior &
Human Decision Processes, 43, 270-287
• Locke, E. A., Latham G. P., & Erez. M. (1988). The determinants of goal
commitment. Academy of Management Review; 13, 23-29.
• Locke, E. A. (1967). Relationship of goal level to performance level.
Psychological Reports , 20 , 1068
• Matsui, T., Okada, A. & Inoshita, O. (1983). Mechanism of feedback
affecting task performance. Organizational Behavior and Human
Performance, 31, 114-122.
• Moneta, B. Sui, C. (2002). Trait intrinsic and extrinsic motivations, academia
performance, and creativity in Hong Kong collage students. Journal of
college student development. 1-16
• Pinder, C.C. (1998) Work motivation in organizational behavior. Pretince-
Hall
• Ryan, T. A. (1970). International Behavior. New York: Ronald Press.
• Seijts G. H, Latham G. P., Tasa K., Latham B. W. (2004). Goal Setting and
Goal Orientation: an Integration of two different yet related literatures. 47,
(2), 227-239.
• Senge, P. (2005). La quinta disciplina. Granica
• Wright, M. (1994) Goal setting and monetary incentives: Motivational tools
that can work too well. Compensation & Benefits Review. 26, 41-49
