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OS BENEFÍCIOS E OS CUSTOS DA IMPLANTAÇÃO DO

GERENCIAMENTO EM PROJETOS PEQUENOS E MÉDIOS

DE CONSTRUÇÃO CIVIL

·~ Fundação Getulio Vargas Escola de Administraçlt.o

FG V da Empresas de São Paulo Biblioteca

Banca examinadora

1199400677

. llllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Prof. Orientador Marcos Augusto de Vasconcellos

Prof.

Prof.

Prof.

Prof.

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

DA

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

JOSÉ CARLOS ZANFELICE

OS BENEF1CIOS E OS CUSTOS DA IMPLANTAÇÃO DO

GERENCIAMENTO EM PROJETOS PEQUENOS E MÉDIOS

DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Tese apresentada ao Curso de Pós

Graduação da EAESP-FGV Área de

Concentração: Administração da

Produção, como requisito para a

obtenção do título de doutor em

Administração.

Orient. Prof. Marcos A. de Vasconcellos

SÃO PAULO

1994

ZANFELICE, José Carlos. Os benefícios e os custos

da implantação do gerenciamento em projetos

pequenos e médios de construção civil. São Paulo,

EAESP/FGV, 1994. 171p. (Tese de doutorado

apresentada ao Curso de Pós-Graduação da

EAESP/FGV, Área de Concentração: Administração da

Produção).

Descreve as caracteristicas da indústria de

construção civil e estuda a implantação do

gerenciamento de projetos em pequenos e médios

projetos de construção civil, comparando os

beneficios e os custos. O sucesso da implantação

é determinado usando-se um instrumento de medida

chamado Perfil de Implantação do Projeto.

Palavras-chaves: Caracteristicas da indústria de

construção civil - Gerenciamento de projetos

Beneficios - Vantagens - Custos - Desvantagens

Fatores de Sucesso - Perfil de Implantação do

Projeto.

iii

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Marcos Augusto de Vasconcellos pela orientação.

À CAPES pelo apoio financeiro para fazer o doutorado na

EAESP-FGV.

A Oscar V. Simões de Oliveira, Alcides Gonçalves Junior,

Danny Spiewac e Ronilson Alves e Souza pelo auxílio durante a

coleta de dados.

A Fábio Roberto Eleutério, Elizabeth A. P. S. Oliveira e

Rosemary S. Passos pela auxílio na digitação do texto.

i v

DEDICATÓRIA

Para meus filhos CAROLINA e OTO

v

li, ,,

1NDICE

1 INTRODUÇÃO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 CARACTER1STICAS DA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL......... 1

1.2 PROCESSO TRADICIONAL DE CONSTRUÇÃO CIVIL................. 6

1.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................ 12

1. 4 A SITUAÇÃO NO BRASIL. .................................... 22

2 METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO .................................. 25

2.2 GERENCIAMENTO DE RECURSOS ................................ 46

2.3 MONITORAÇÃO E CONTROLE DO PROJETO ........................ 60

2.4 AVALIAÇÃO E AUDITORIA DO PROJETO ......................... 85

2.5 ENCERRAMENTO DO PROJETO .................................. 98

2.6 SUCESSO DO GERENCIAMENTO E DO PROJETO .................... 101

3 METODOLOGIA DA PESQUISA ...................................... 111

3.1 CLASSIFICAÇÃO DOS PROJETOS ............................... 111

3.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ................................ 111

3.3 BENEF1CIOS E VANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...... 113

3.4 CUSTOS E DESVANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....... 114

3.5 PERFIL DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ......................... 115

3. 6 A EMPRESA ESCOLHIDA ...................................... 134

3.7 O PROJETO ESCOLHIDO ...................................... 146

4 RESULTADOS ................................................... 148

5 CONCLUSÕES ................................................... 152

6 ABSTRACT ..................................................... 156

7 BIBLIOGRAFIA ................................................. 157

vi

Erigir uma edificação deveria ser uma tarefa excitante,

recompensadora e agradável; mas não é. Mui tas variáveis, mui tas

pessoas e muitas restrições participam deste ato e o processo

inteiro de construção, da decisão de construir até a conclusão da

edificação, tem sido, tradicionalmente, um esforço fragmentado,

com os arquitetos comandando algumas atividades, as empreiteiras

outras e, parece, o destino comandando o resto.

A aflição e a quase anarquia que, frequentemente, resultam

podem ser grandemente mitigadas por um enfoque chamado

gerenciamento da construção. DAVIS & WHITE (32)

vi i

..

?

' ! )

1 INTRODUÇÃO·

1. 1 AS CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Algumas características da indústria de construção civil são

descri tas por COLEAN & NEWCOMB (28), NAM & TATUM (75) (76) e

ROSSOW & MOAVENZADEH (97).

A instabilidade é uma presença constante e sua influência é

sentida em todos os aspectos da indústria de construção civil. A

demanda por mão-de-obra e materiais é inconstante, exigindo, às

vezes, que a capacidade da indústria atinja o limite para depois

deixar empresas ociosas e trabalhadores desempregados.

Empresas ligadas ao setor da construção crescem em número e

tamanho nos tempos em que a economia está em expansão enfrentando

a cessação de atividades em tempos de recessão. As flutuações na

atividade de construção civil são violentas, mais violentas do que

nas outras formas de atividade econômica e mais violentas até do

que na economia global.

A instabilidade está no cerne do que se costuma chamar de

problemas da indústria de construção e é responsável por seu

padrão peculiar: organização frouxa e dispersão de controle

gerencial entre os numerosos elementos que participam do processo.

A instabilidade provoca a tendência a se concentrar o esforço

tecnológico para melhor se adaptar às flutuações econômicas e

diminuir a duração dos projetos, em vez de se concentrar na

redução de custos. A indústria de construção civil é capaz de

realizar obras suntuosas ou complexas em prazos exíguos, mas é

incapaz de construir uma casa ao mais baixo custo possível.

A atividade de construção civil é reconhecida comumente como

1

algo organizado e operado de uma maneira diferente das outras

atividades econômicas. Os fatores que provocam esta diferença são

a imobilidade, a complexidade e as caracteristicas da demanda dos

produtos da construção e as inovações tecnológicas.

A imobilidade dos produtos da indústria faz com que suas

operações estejam intimamente ligadas a operações com a terra. As

variações das condições do terreno contribuem para a não

uniformidade dos produtos, aumentando as dificuldades de

padronização. Ela exige que a maior parte dos trabalhos seja

realizada no canteiro de obras, por isso os métodos construtivos e

as caracteristicas das ferramentas e dos equipamentos são afetados

por este fator.

A construção civil é uma atividade complexa pela variedade de

funções exigidas de seus produtos; da quantidade e do tipo de

materiais e equipamentos utilizados; das variações de condições do

terreno; variações nas edificações pela preferência e gostos

individuais do proprietário e dos arquitetos; das inovações

constantes dos equipamentos e dos materiais e suas novas

combinações e dos vários participantes. A tendência é que esta

complexidade aumente vez de diminuir.

A variedade e a seletividade de materiais e equipamentos

afetam a organização da construção civil. É necessário um alto

grau de flexibilidade para combinar e recombinar as empresas e a

mão-de-obra especializadas em cada tipo de operação para lidar com

as variações quando se muda de uma obra para outra.

Os numerosos elementos, o modo de combiná-los, o lay-out e a

concepção de uma edificação estão em mudança constante. O

desenvolvimento do controle por computadores possibilita a

construção de edificios inteligentes que proporcionam maior

2

conforto· e segurança aos seus usuários. Uma residência hoje é

construida com muitas inovações, inexistentes há algumas décadas.

Na construção de edificios no Japão, já se começa a introduzir a

robotização. (69) (82)

Estas inovações exigem novos especialistas e uma organização

industrial mais complicada e mais fluida.

A indústria de construção civil é uma indústria de serviços,

executando trabalhos do tipo, na época e no lugar desejados por

outros. De modo diferente de outras indústrias, apenas uma pequena

parcela da demanda por edificações é iniciada pelos produtores

tendo compradores especificas à espera dos produtos e, apenas em

circunstâncias especiais, há estoque de edificações novas e

completas. A maior parte do trabalho começa somente quando aparece

um consumidor e faz seu pedido. Os participantes da indústria têm

que ficar à espera com pouco conhecimento de seus futuros

trabalhos. A decisão do que e quando produzir é tomada por fontes

externas à indústria.

. A complexidade e a durabilidade provocam o alto custo dos

produtos da construção civil. Uma casa é o maior investimento que

uma familia urbana faz em toda sua vida. Por isso a indústria não

consegue induzir a demanda por seus produtos porque o mercado não

é sensivel a novidades como em outras indústrias.

A demanda na indústria de construção civil apresenta os

seguintes fatores: variedade de tipos, variabilidade de volume e

caracteristicas regionais.

Estes fatores exigem que a industria tenha as seguintes

caracteristicas: especialização para atender a variedade e

flexibilidade para atender a variabilidade e as caracteristicas

regionais.

3

A especialização para atender a variedade da demanda exige

uma indústria com habilidade para construir vários tipos de

edificações. Para isto, é necessária uma organização que permita

recombinações de diferentes profissões

diferentes tipos.

para erigir estes

Assim, existem várias organizações especializadas nos tipos

principais de operações comuns a uma ampla gama da atividade de

construção civil. As diversas organizações são agrupadas sob uma

empreiteira geral ou principal; cada organização especializa-se na

construção de partes da edificação.

A variabilidade da demanda requer uma indústria com

habilidade para expandir quando a demanda cresce e para retrair,

com um minimo de perturbação financeira, quando a demanda diminui.

Estes requisitos exigem da indústria de construção civil uma

grande flexibilidade: frouxidão de combinações gerenciais para

permitir reagrupamento, expansão e contração rápidas; investimento

minimo em capital fixo para manter os custos indiretos baixos

qua~do a atividade é fraca e mão-de-obra flutuante não subordinada

a um empregador especifico.

A flexibilidade é conseguida pela fragmentação da indústria

que torna viável o agrupamento dos participantes o que dimunui a

necessidade de expansão ou contração para que elas se adaptem às

frequentes mudanças do tipo e do nivel de demanda. Esta

flexibilidade é facilitada também pelo investimento relativamente

pequeno em capital e pela força de trabalho flutuante. (97)

A necessidade de flexibilidade para atender à demanda local

decorre da imobilidade dos produtos da construção civil. Eles têm

que ser produzidos no lugar em que serão usados. Por isso, o

produtor não pode, como outros produtores, fabricar seus produtos

4

em uma instalação central e enviá-los ao mercado. A indústria

precisa ter mobilidade para seguir a demanda; ir para os lugares

de demanda ativa e abandonar os de demanda fraca.

Por isso uma firma de construção civil raramente consegue

planejar trabalho continuo para seus recursos humanos porque é

dificil para ela conseguir várias empreitas geograficamente

próximas e escalonadas no tempo. (34)

Estes fatores inibem o desenvolvimento de operações altamente

mecanizadas e centralmente controladas.

A indústria de construção civil se desenvolveu em torno

destes requisitos e eles foram substancialmente satisfeitos. Ela

tem sido capaz de erigir todas as edificações que se exige dela;

tem demonstrado capacidade para mudar quando os tipos e o volume

de trabalho exigem. Os meios pelos quais ela atingiu isto são

vários: sistema de empreitada e subempreitada, inovações.

O sistema de empreitada entra em contacto com o mercado,

procura o trabalho e forma as associações e combinações

necessárias para um serviço particular; apresenta grandes

variações no tipo de trabalho assumido, forma a base para a grande

adaptabilidade que é uma das caracteristicas da indústria e sua

flexibilidade é aumentada pelo investimento, geralmente pequeno,

em equipamentos.

O sistema de subempreitada é formado pela agregação de

diversas profissões. Este grupo provê a flexibilidade que permite

à indústria se acomodar a qualquer tipo de trabalho. As

subempreiteiras tornam possivel a rápida mobilização e

desmobilização da mão-de-obra quando acontecem mudanças no volume

e no tipo de demanda. Geralmente, a empreiteira principal executa

apenas parte do trabalho, subempreitando as outras partes. (34)

5

As empresas maiores devem agir então como coordenadoras de

empreitas, com uma estrutura enxuta de pessoal e utilizando em

larga escala a contribuição de firmas especializadas menores; é um

sistema heliocêntrico tendo a empreite ira principal como pelo,

semelhante a um sistema planetário copernicano. (34)

Um outro meio pelo qual a indústria conseguiu sua

flexibilidade foi através de novos métodos construtivos, novos

materiais e novos equipamentos. O objetivo principal deste

progresso foi economizar tempo sem se preocupar com a diminuição

de custos. A grande conquista da indústria de construção é a

grande quantidade de trabalho que consegue realizar num período

curto de tempo.

A indústria de construção c i vil tem sido engenhosa em se

adaptar ao seu ambiente operacional. Contudo, os resultados deste

processo não satisfazem nem à própria indústria e nem a seus

clientes porque seus métodos de operação são cada vez mais

inadequados. (28) (83)

1.2 PROCESSO TRADICIONAL DE CONSTRUÇÃO CIVIL

A primeira fase no processo tradicional de construção civil é

a de decisão. O proprietário (indivíduo ou corporação) estabelece

a necessidade de uma nova edificação e define suas exigências e

restrições orçamentárias. O processo torna-se mais complexo quando

o proprietário não é um indivíduo, o que significa que ele está

gastando dinheiro dos outros; quando ele não é o usuário, o que

torna a avaliação das necessidades mais difícil; ou quando ele não

é o operador, o que resulta em consideração insuficiente dos

custos de operação e manutenção. (32)

6

Dependendo de sua sofisticação, o proprietário executa estas

tarefas com seu próprio pessoal ou emprega consultores externos.

Em algum ponto durante o estágio de decisão, ele emprega o

arquiteto.

A segunda fase é a concepção: o arquiteto e os engenheiros

desenvolvem uma solução para as exigências do proprietário. Esta

solução é reduzida a um conjunto de desenhos e especificações

chamado documentos contratuais.

A terceira fase é a fase de licitação onde há duas

alternativas. Se o proprietário segue um procedimento competitivo,

ele ou seus agentes emitem cópias dos documentos contratuais às

empreite iras interessadas no trabalho e estabelece local e hora

para abrir as propostas e tomar sua decisão. Ou, então, o

proprietário deixa de lado o processo competitivo e negocia com

uma empreiteira elaborando um contrato.

A quarta fase é a fase de construção. Geralmente, a

empreiteira principal subempreita a maior parte do trabalho, assim

seu~ esforços principais são para coordenar o fluxo de materiais e

homens para que o contrato seja cumprido e seu lucro assegurado. O

proprietário depende de seu arquiteto para inspecionar o trabalho

executado pela empreiteira e as subempreiteiras.

Este processo tem duas características significativas.

Primeiro, as fases são sequenciais por natureza. Segundo, o

proprietário está em desvantagem distinta porque ele tem pouco ou

nenhum controle direto, mas paga as contas. Alguém pode argumentar

que ele pode exercer o controle recusando-se a pagar em qualquer

estágio do processo, mas esta ação drástica é geralmente

impraticável e danosa a seus interesses.

Durante a fase de concepção, por exemplo, o proprietário não

7

tem um procedimento seguro para avaliar as implicações de custos

das propostas do arquiteto. A concepção proposta pode ser

impraticável para o processo de construção civil, podem existir

técnicas bem mais simples e baratas que produziriam resultados

semelhantes.

Tipicamente, tais informações sobre procedimentos

alternativos tornam-se conhecidas somente depois da fase de

licitação. Mas, neste ponto do ciclo, mudanças que teriam sido

simples nos estágios iniciais representam revisões radicais e

gastos importantes de tempo e esforço. Então, o proprietário paga

mais do que esperava pela concepção original ou espera um longo

tempo por um processo mais eficiente recebendo menos pelo seu

dinheiro por causa dos custos crescentes.

Sob este enfoque,

proprietario:

existem sérias desvantagens para o

-o sucesso do processo sequencial concepção licitação

construção é baseado na hipótese de que a solução para um problema

de ~oncepção pode ser incoporada num conjunto de documentos quase

sem falhas capaz de transmitir todos os desejos do proprietário à

empreiteira. Esta hipótese é cada vez mais falsa porque a

concepção de edificações é cada vez mais complexa e os processos

construtivos e os materiais de construção são mais numerosos

atualmente;

-os arquitetos, às vezes, não têm

familiaridade suficientes com o processo

controlá-lo tão bem como o proprietário deseja;

conhecimento e

construtivo para

-durante a construção, não há incentivos para a empreiteira

reduzir os custos, ao contrário para aumentá-los. Por exemplo, é

comum em alguns setores da indústria apresentar propostas baixas e

8

ganhar dinheiro em alterações e trabalhos extras. Então a

empreite ira principal tende a ficar do lado das subempreiteiras

contra o proprietário e

-embora a empreiteira possa ter um sistema de controle, ele

opera para ajudá-la a ter lucro e não, necessariamente, para

fornecer informações e controle para o proprietário. Infelizmente,

o que é mais barato e melhor para o primeiro não é,

necessariamente, o melhor e o mais barato para o segundo.

Outra desvantagem do processo tradicional é a dispersão da

função gerencial. O grande número de empresas, geralmente pequenas

e com poucos recursos, a ligação fraca entre empreiteiras e

subempreiteiras e entre empregadores e empregados militam contra

uma direção forte e centralizada do processo de construção. O

proprietário, o arquiteto ou engenheiro, a empreiteira principal,

as subempreiteiras, o mestre de obras e o artesão dividem, em

algum grau, a direção do trabalho, mas nenhum deles tem completa

jurisdição sobre os outros. (28)

• As subempreiteiras são agrupadas em cada projeto sem nenhuma

preocupação com a compatibilidade gerencial ou a continuidade das

relações de trabalho. Elas são contratadas apenas quando seu

trabalho está prestes a ser iniciado, por isso não recebem

informações dos outros participantes sobre alternativas de

trabalho nos estágios mais avançados e são obrigadas a trabalhar

dentro de limites de decisões nas quais não tomaram parte.

O proprietário pode ser bastante explícito em seus desejos;

mas, suas ordens, quando ele lida com a empreiteira, não atingem

as subempreiteiras ou os trabalhadores. A empreite ira raramente

tem controle sobre o desempenho das subempreiteiras e nenhum

controle sobre os empregados delas. A empreite ira pode exercer

9

alguma supervisão do trabalho e rejeitar trabalho de má qualidade,

mas raramente ela pode impor os métodos a serem usados pelas

subempreiteiras.

Esta difusão de controle provoca uma falta de incentivo para

se conseguir melh~r desempenho e melhores resultados. É uma

situação rara aquela em que apenas um dos elementos que participa

do processo produtivo seja responsável por uma parcela

significativa do trabalho, tal que seus esforços para obter

melhores resultados tenham efeitos apreciáveis sobre os outros

elementos. Um participante da construção não tem a força

necessária para lidar com os outros participantes, de maneira bem

ampla e com bastante tempo, para conseguir bons resultados. O

trabalho logo termina, o próximo será diferente e os participantes

serão diferentes também.

A difusão aumenta quando a demanda pelos serviços cresce; são

criadas novas firmas com pouco capital e pouca ou nenhuma.

experiência. A ineficiência destas novas firmas reduz a eficiência

de todas. Elas não têm organização gerencial, têm vida curta e são

pressionadas pelo tempo.

O ritmo crescente, o tamanho e a complexidade das edificações

modernas exercem pressão adicional nos métodos tradicionais de

construção civil. Quanto maiores e mais complexas forem as

operações, tanto mais difícil é para o gerente dirigir todas as

unidades de sua equipe para uma meta comum. Isto traz uma nova

consciência para reavaliação e reajustamento dos conceitos

tradicionais de gerenciamento da construção civil.

A determinação dos proprietários é forçar a indústria de

construção civil a considerar uma série fragmentada de decisões e

eventos discretos como um processo único. Eles argumentam que o

10

processo pode ser gerenciado. (32)

Em 1977, a Business Roundtable, uma organização formada por

200 das principais corporações dos EUA, criou um grupo de trabalho

denominado CICE (Construction Industry Cost Effecti veness) para

estudar as causas dos custos crescentes dos serviços de construção

civil.

Uma das recomendações do grupo é que esta indústria precisa

estimular o uso de procedimentos e práticas de gerenciamento de

projetos mais efetivas e consistentes com as práticas gerenciais

modernas. (4)

Outro problema que a indústria de construção civil enfrenta é

a monitoração e o controle de seus projetos. Um simpósio ocorrido

em maio de 1982 na Universidade de Michigan (Ann Arbor) com apoio

da National Science Foundation, destacou diversas áreas da

indústria de construção civil que necessitam de pesquisas para

melhorar sua efetividade. A monitoração e o controle não foram

consideradas. (22) (30)

. Este problema pode ser diminuído ou até mesmo eliminado com a

implantação do C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria)

criado para que o Ministério de Defesa dos EUA conseguisse

monitorar e controlar melhor seus projetos. (36)

O gerenciamento de uma empresa é baseado em atividades e

técnicas bem estabelecidas e comuns a quase todas as indústrias. O

gerenciamento de um projeto de construção exige que o gerente use

métodos mais novos; é o gerenciamento de algo com um começo e um

término bem definidos, difere do gerenciamento da manufatura

porque é dirigido para uma finalidade específica e não para manter

ou melhorar uma atividade contínua. (10)

O gerenciamento de projetos pode fornecer instrumentos que

11

possibilitam a criação de sistemas de informações para que o

gerente possa exercer melhor as funções de monitoração e controle

de um projeto de construção civil, atualmente a parte mais fraca

de seu gerenciamento. É uma alternativa viável e promissora ao

processo tradicional.

O método consiste de um conjunto de atividades gerenciais

acima e além dos serviços normais de engenharia e arquitetura

relacionados com um projeto de construção, desenvolvidas durante

todas as fases e que contribuem para o controle do tempo, dos I

custos e da qualidade na construção de uma nova edificação. (5)

1.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos surgiu, em outras indústrias, por

causa dos seguintes fatores: demanda crescente por produtos e

serviços complexos e sofisticados, desenvolvimento tecnológico

constante e ambiente turbulento em que as empresas operam. Estes

fat9res exigem uma estrutura organizacional adaptável e flexível,

não propiciada pelas estruturas tradicionais criadas para a

produção em massa de produtos simples. (64) (65)

As empresas conseguem atingir metas com recursos limitados e

severas restrições de tempo organizando suas atividades em

projetos que seriam mui to difíceis de atingir se organizadas de

maneira tradicional. (64) (65)

Nas últimas décadas, o gerenciamento de projetos contribuiu

significativamente para a prática gerencial porque forneceu às

empresas instrumentos poderosos que melhoraram sua habilidade em

planejar, organizar, implantar e controlar suas operações e o modo

de usar seus recursos. (64) (65)

12

Um projeto tem as seguintes características:

-é um esforço complexo, deve produzir resultados específicos

em datas particulares, com um orçamento estabelecido e não é

repetido;

-tem um ciclo de vida com datas bem definidas de início e

término;

-sofre mpdanças em cada fase do ciclo de vida, onde são

criados produtos ou resultados que servem de começo para a fase

seguinte. As pessoas ou disciplinas também mudam em cada fase;

-a incerteza sobre o projeto diminui à medida que ele evolui

e as tarefas se tornam cada vez mais rotineiras e

-o custo de acelerar o programa cresce exponencialmente à

medida que o projeto evolui, por isso é importante o controle das

fases iniciais para evitar atrasos. As decisões tomadas nas fases

iniciais têm grande impacto nas fases posteriores. (1) (3) (54)

Todos os projetos têm que ser bem gerenciados para se

conseguir os resultados desejados; falhas em um projeto importante

pod~m eliminar os lucros de vários projetos bem gerenciados.

Frequentemente, o planejamento, a monitoração e o controle de

projetos são ineficientes; falhas são identificadas tarde demais

para que sejam executadas ações corretivas adequadas e necessárias

para se evitar resultados indesejáveis. (3)

Os recursos e os resultados de um projeto variam através do

ciclo de vida, por isso as técnicas e as estratégias do

gerenciamento devem variar também. A necessidade de gerenciamento

flexível é uma das principais razões que tornam· a organização

hierárquica tradicional inadequada para lidar com as situações que

emergem nos projetos. (55)

A variabilidade dos insumos e dos produtos e o fato de que

13

certas atitudes são mais efetivas em um estágio do que em outros

sugere que o gerenciamento deve ser focalizado nas dimensões

críticas (objetivos) do projeto: desempenho desejado, dentro do

programa e dos custos. (55)

As três dimensões relacionam-se entre si através de

compromissos. A tarefa primária do gerenciamento é gerenciar estes

compromissos. Não se pode considerar um projeto apenas pelos seus

resultados finais. A data de conclusão e os custos incorridos em

executá-lo também são resultados importantes. A construção de uma

edificação dentro do programa e do orçamento é um resultado bem

diferente do que terminá-la com um ano de atraso, ou 20% acima do

orçamento, ou ambos. O gerenciamento dos compromissos entre os

objetivos é necessário para se estabelecer um equilíbrio entre

eles. (64) (65)

Dois conceitos importantes formam a base do gerenciamento de

projetos. (3) (5) (32) (109) (111)

·O primeiro conceito é a atribuição da responsabilidade e

aut9ridade pela consecução dos objetivos do projeto a uma pessoa

ou a um grupo de pessoas, o gerente do projeto. Um projeto é

decomposto em atividades; estas atividades serão executadas por

diversas pessoas especializadas. A função do gerente é integrar os

esforços destas pessoas.

O segundo conceito é o planejamento, a monitoração e o

controle integrativos do projeto. Assim, cada projeto é planejado,

monitorado e controlado de uma maneira integrada, incluindo todas

as áreas especializadas da empresa e durante todas as fases do seu

ciclo de vida. Em situações de multi-projetos (vários projetos

simultâneos), todos eles deverão ser planejados e controlados ao

mesmo tempo e da mesma maneira.

14

A aplicação de um dos conceitos sem a aplicação simultânea do

outro não produz os resultados desejados.

A análise de sistemas é uma tradição intelectual dominante no

gerenciamento de projetos. É um enfoque gerencial que procura

integrar e unificar informações cientificas de vários campos do

conhecimento; procura resolver problemas observando o quadro

inteiro em vez de analisar componentes isoladamente; reconhece a

necessidade de integração das várias partes que compõem um projeto

que deve ter objetivos claramente definidos e está em constante

mudança; reconhece a necessidade de definir e gerenciar cada

subsistema e suas interfaces e entende-se melhor a necessidade de

controles dinâmicos. (54) (55) (70) (72)

Uma propriedade da natureza dinâmica de um sistema é o fluxo

de recursos; isto exige a criação de uma técnica de gerenciamento

que seja capaz de integrar várias disciplinas enquanto desempenha

as funções do gerenciamento propriamente di to. Esta técnica é

chamada gerenciamento de sistemas, ou de projetos ou matricial.

Ela reconhece a necessidade da integração total das várias

partes que compõem um projeto; ela mostra que os projetos devem

funcionar como organizações bem reguladas, com objetivos

claramente definidos; enfatiza a necessidade de definir e

gerenciar cada um dos subsistemas e suas interfaces; entende-se

melhor as necessidades de controles dinâmicos, a importância do

"feedback", o desenvolvimento progressivo de informações e o

controle em vários níveis.

Deste enfoque, surgiu o gerenciamento de interfaces que

permite identificar os subsistemas de um projeto a serem

gerenciados, suas principais interfaces que requerem atenção

especial do gerenciamento e a maneira pela qual elas devem ser

15

gerenciadas para que o projeto tenha sucesso.

Os projetos, como as pessoas, têm um ciclo de vida que

envolve um desenvolvimento e um fortalecimento graduais, uma

implantação intensa e um desengajamento gradativo. O gerenciamento

de ciclo de vida é necessário porque cada ciclo tem requisitos

diferentes de gerenciamento. A organização hierárquica tradicional

não foi concebida para lidar com estes requisitos gerenciais em

constante mudança.

O ciclo de vida de um projeto é dividido em fases.

A primeira fase é a fase de definição do projeto. Ele começa

como uma idéia incipiente que é explorada e analisada em termos de

viabilidade técnica e financeira, decide-se a capacidade que o

projeto terá, escolhe-se a localização, analisam-se as fontes de

financiamento, estabelecem-se um plano, um programa e um orçamento

e escolhe-se uma organização preliminar para ele.

O objetivo principal desta fase é determinar, tão logo e tão

precisamente quanto possível, os custos, o programa, o desempenho

e os recursos necessários e se os elementos, os projetos e os

subsistemas se interligam econômica e tecnicamente. Esta fase

permite que a organização conceba e defina completamente o projeto

antes de começar a colocá-lo fisicamente em seu ambiente. Esta

fase proporciona uma oportunidade para rever e confirmar a decisão

de continuar o seu desenvolvimento.

As atividades desta fase são identificação precisa das

necessidades de recursos; preparação dos requisitos de desempenho

final; preparação de planos detalhados para apoiar o projeto;

determinação realista dos requisitos de custos, programa e

desempenho; determinação das áreas de riscos e incertezas e

estabelecimento de planos para lidar com estas áreas; determinação

16

das interfaces dentro do projeto e entre projetos; determinação

dos subsistemas de apoio e identificação e preparação da

documentação exigida para apoiar o projeto.

A segunda fase é a fase de concepção do projeto. Nesta fase,

expande-se a definição técnica; estudam-se o plano, o programa, o

orçamento e o financiamento em mais detalhes e mais profundamente;

definem-se as estratégias de contratações; buscam-se as aprovações

de agências regulamentadoras; definem-se os sistemas de logística

e infra-estrutura e realiza-se um estudo das exigências para

proporcionar uma base para uma avaliação posterior mais detalhada.

A concepção determina totalmente os parâmetros de escopo,

custos e programa e exerce grande influência no gerenciamento das

fases posteriores. Definições incompletas ou tardias e o não

entendimento das implicações da concepção provocam problemas

graves. (56)

O controle firme da definição técnica é essencial para que o

projeto seja bem sucedido; projetos falham porque não se exerce

controle estrito ou no tempo adequado sobre seu conteúdo técnico.

Um modo de conseguir este controle é usar o gerenciamento de

configuração. Este tipo de gerenciamento documenta a concepção

técnica do projeto, assegura revisões regulares da concepção,

examina rigorosamente o impacto técnico, de custos e de programas

de todas as alterações antes de aprová-las e assegura que todas as

partes envolvidas estão usando a documentação mais atualizada. Ele

tem sido usado na indústria aeroespacial norte-americana e nos

setores de informática, vagarosamente está sendo aplicado em

outros tipos de projetos, ainda não é usado na indústria de

construção civil embora sua aplicabilidade seja grande. (70) (72)

Uma atividade muito importante nesta fase é o planejamento

17

cujo objetivo é facilitar o sucesso na execução do projeto. Os

esforços dispendidos nessa fase terão influência muito grande nas

fases posteriores.

A terceira fase é a fase da manufatura, ou construção, ou

produção. Nesta fase, compram-se e instalam-se os equipamentos ou

realizam-se os trabalhos de construção. Ela difere muito das duas

anteriores; é composta de atividades altamente mecanizadas, não se

procura desenvolver novas opções técnicas, mas se procura executar

do modo mais eficiente possível o que foi definido nas duas fases

anteriores; há uma expansão mui to grande da organização; o modo

característico de controle muda da estimação de custos e durações

para a monitoração rigorosa da qualidade, do programa e do

orçamento para se manter o desempenho dentro dos limites

estabelecidos.

Nesta fase, a monitoração é uma tarefa essencial. O seu

objetivo principal é o de assegurar que o pessoal do projeto tenha

à sua disposição no momento adequado, as informações necessárias

par;: executar o controle efetivo do projeto. A monitoração do

desempenho é crucial porque ele é a razão de ser do projeto.

A quarta fase é a fase da entrega do projeto ao seu

proprietário e o início de sua operação. Esta fase entrelaça-se

com o fim da terceira fase e envolve o planejamento das atividades

necessárias para a aceitação e a operação do projeto pelo seu

proprietário.

As interfaces entre os subsistemas do ciclo de vida ou de

atividades têm uma importância fundamental para o gerenciamento de

projetos. Em primeiro lugar, porque o passar do tempo tem uma

influência importante em todos os projetos; em segundo lugar,

porque os subsistemas iniciais exercem um papel gerencial

18

dominante sobre os subsistemas seguintes.

As fronteiras entre os subsistemas devem ser colocadas onde

ocorrem descontinuidades de tecnologia, de território, de tempo ou

de organizações. Os pontos de ruptura no ciclo de vida de um

projeto e nos subsistemas de atividades que compõem cada fase

proporcionam pontos naturais de monitoração e controle. Podem ser

introduzidos, ainda, pontos de revisão com a finalidade de

controle, sem que existam os pontos naturais de descontinuidade.

Estes pontos de revisão servem para que o gerenciamento exerça

controle melhor sobre o projeto.

Os problemas que sur jem nos projetos requerem soluções em

periodos curtos de tempo; os conflitos são numerosos e os

compromissos inevitáveis. Em um ambiente assim, as fronteiras

entre as interfaces tendem a se diluir, portanto é um principio

fundamental do gerenciamento que se mantenham as interfaces

claramente definidas.

Quando existem vários projetos pequenos em uma empresa e eles

jun~os representam um risco econômico maior do que um projeto

principal isolado, então esta situação pode ser chamada de

situação de multiprojetos. (3)

Esta situação apresenta complicações para o gerenciamento

porque todos eles competem pelos mesmos recursos e por atenção

gerencial. Frequentemente, não se reconhece a necessidade de algum

meio de integração das exigências desta situação. O resultado é

desperdicio dos esforços do gerente para vencer a competição com

os gerentes de outros projetos. Os gerentes mais fortes são bem

sucedidos em seus projetos, mas a empresa sofrerá severamente

pelos problemas que surgem nos outros.

Cada um dos projetos pode ser gerenciado separadamente, sem a

19

introdução de meios formais de gerenciamento, porém alguns deles

não serão gerenciados com eficiência. Todos eles deverão ser

planejados, monitorados e controlados ao mesmo tempo. Se não for

possivel prover o pessoal de gerenciamento e de apoio a cada um,

cria-se um grupo centralizado que fornecerá estes serviços. Esta é

a situação normal na indústria de construção civil.

Nesta situação, os projetos e suas atividades podem se

relacionar de três formas:

-resultado de ação: os resultados do término de uma atividade

devem estar disponíveis para que atividades de outro projeto

possam ser iniciadas;

-unidade comum de recurso: um recurso precisa ser utilizado

em uma atividade de um projeto antes de poder ser utilizado em

outra atividade de outro projeto;

-taxa de uso de recursos comuns: dois ou mais projetos usam

recursos comuns numa taxa que excede o suprimento; então, os

projetos se tornam dependentes entre si. (3)

As duas primeiras relações podem ser representadas por

eventos de interface.

Uma função entre outras do gerenciamento de multiprojetos é o

gerenciamento de interfaces. Este conceito de gerenciamento

compreende a identificação, a documentação, o planejamento, a

monitoração e o controle de pontos de interação entre as

atividades de um projeto e entre projetos.

As interfaces de um projeto e entre projetos podem ser:

-interfaces de desempenho: entre partes ou componentes de um

projeto;

-interfaces fisicas: entre peças que se conectam entre si;

-interfaces de mudança de responsabilidade: o resultado de

20

uma tarefa completada é passado a outro gerente para que ele

inicie as tarefas seguintes;

-interfaces gerenciais: decisões, aprovações e outras ações

gerenciais um projeto têm impacto em outros;

-interfaces dos clientes: semelhantes às anteriores

envolvendo os clientes;

-interfaces de informações: informações desenvolvidas em uma

ou mais tarefas são necessárias nas tarefas seguintes e

-interfaces de recursos: os recursos usados em tarefas de um

projeto devem estar disponíveis no momento e no lugar adequados

para que outras atividades de outros projetos possam ser

realizadas. (3)

Todas as interfaces podem ser representadas por eventos. Eles

formam a estrutura em torno da qual as redes CPM podem ser

construidas. Quando duas ou mais organizações estão envolvidas nos

projetos, a identificação dos eventos de interfaces permite que

cada uma desenvolva redes detalhadas incorporando estes eventos.

Sem esta identificação, o gerenciamento integrado dos projetos é

impossivel.

A maioria dos eventos importantes identificados para os

propósitos de monitoração e controle são eventos de interfaces.

Eventos importantes são datas pré-determinadas ou estados de

desempenho onde o controle deve ser exercido. (113)

Os eventos de interfaces exigem procedimentos formais para

assegurar o planejamento e o controle efetivos do projeto

especialmente quando várias organizações estão envolvidas. (3)

Alguns sintomas do desempenho fraco no gerenciamento de

projetos são: término atrasado, multas, custos finais acima do

orçamento, alta rotatividade de pessoal, duplicação de esforços e

21

uso ineficiente de pessoal especializado. (3)

As causas prováveis destes sintomas são: muitos projetos

executados ao mesmo tempo; programa mestre e orçamento base

impossiveis de ser seguidos; falta de pessoa responsável pelo

projeto; planejamento, monitoração e controle não integrados;

contabilidade de custos falha ou inexistente; mudanças rápidas e

conflitantes de prioridades; falta de controle sobre os pedidos

de alterações e sobre a concepção; gerente reportando-se à parte

errada da organização; planejamento e programação irreais.

Uma maneira de melhorar ou introduzir o gerenciamento de

projetos, antes de iniciar mudanças em larga escala, é usar um

projeto cuidadosamente escolhido como piloto. Ele servirá como

veiculo para introduzir e testar práticas e métodos novos,

desenvolver e treinar o pessoal. (3)

O projeto piloto deve ter ciclo de vida curto, ser

representativo dos outros projetos e não ser ameaçado

constantemente por problemas dificeis de resolver.

Outro passo importante na melhoria do gerenciamento de

projetos é criar um inventário de projetos em fase de concepção,

planejamento ou execução. Este inventário deve conter código de

identificação do projeto, nome do gerente e do cliente, valor

monetário, investimento em mão-de-obra, perdas monetárias

potenciais, datas de inicio e de término, outros projetos

relacionados a ele, datas de revisões e outras informações

pertinentes. (3)

1.4 A SITUAÇÃO NO BRASIL

No Brasil, os compradores são obrigados a dispor de

22

edificações de vida útil reduzida e de baixa qualidade. As

empresas apresentam baixa produtividade, a mão-de-obra não tem

especialização e os prazos de execução são longos. A maioria dos

projetos de construção civil são concebidos sem a consideração

pelas condições de execução. o desperdício é grande,

aproximadamente 30% dos custos totais de um projeto. (85)

Porém, algumas empresas já começam a questionar seus

processos construtivos e as tecnologias empregadas para mudar a

imagem que desfrutam junto à opinião pública.

O mundo acadêmico tem procurado colaborar nos esforços de

mudanças. Nos dias 16 e 17 de junho de 1988, foi realizado na

Escola Politécnica da USP o I Simpósio Nacional de Gerenciamento

na Construção (91), com a apresentação de 14 trabalhos.

B I EZUS e PROSPERO (14) descrevem, filosoficamente, a

implantação do gerenciamento em obras públicas.

GRAZIA (42) descreve a possibilidade da aplicação do conceito

"Total Quality Control" na indústria de construção civil.

CRESTANA (31) analisa a expansão e a contração das atividades

da indústria de construção civil no período 1986-88, influenciadas

pelos diversos planos econômicos federais.

MUAD (73) reclama da falta de uma política habitacional do

governo federal e suas influências nefastas na indústria.

MELO e OLIVIERA (63) descrevem as potencialidades da

aplicação do computador na orçamentação de custos dos projetos de

construção civil.

LIMA Jr (58) analisa o processo de tomada de decisões em uma

empresa de construção civil.

TAKAOKA (119) descreve as potencial idades do uso de

computadores e softwares nos projetos de construção civil:

23

planilhas eletr9nicas, processadores de texto, bancos de dados e

desenho auxiliado por computador.

MURGEL (74) estuda a aplicação do gerenciamento através dos

seguintes. módulos: projeto, obra, suprimentos, atividades

institucionais, administração e planejamento.

MILLER (67) descreve um software que desenha o gráfico de

Gantt e uma curva duração - porcentagem executada.

BURMAN (21) descreve um software que desenha o gráfico de

Gantt, a rede CPM e auxilia na orçamentação de custos, na

programação de compras e na alocação de recursos.

SILVA (110) analisa os fatores que afetam a produtividade da

mão-de-obra na indústria de construção civil e sua influência no

desempenho econômico.

TIBIRIÇÁ (128) estuda a aplicação de engenharia e análise de

valor em projetos de construção civil.

ZANETTI ( 136) descreve os ciclos de vida de um projeto de

construção civil, as funções básicas do gerenciamento em cada uma

das fases e compara a organização funcional com a organização

matricial.

NAPOLITANO (77) descreve alguns benefícios da implantação do

gerenciamento de projetos na construção de uma indústria têxtil.

Pelas questões levantadas durante esse simpósio, notou-se que

alguns engenheiros e arquitetos ainda confundem gerenciamento com

a fiscalização de obras. Alguns chegaram a afirmar que o

gerenciamento não pode ser executado pelas empreiteiras ou

subempreiteiras, mas por equipe externa.

24

2 METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A metodologia do gerenciamento de projetos segue as fases em

que se divide o ciclo de vida de um projeto. Esta divisão é

importante porque permite destacar as atividades que o gerente e

sua equipe devem exercer em cada uma delas e são: planejamento,

gerenciamento de recursos, monitoração, controle, avaliação final

e entrega do projeto ao seu proprietário e início de sua operação

pelos usuários. (3) (64) (65)

2.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO

A meta do planejamento do projeto é tornar mais fácil a

realização bem sucedida das atividades que compõem as fases

posteriores do ciclo de vida; é a determinação do que deve ser

feito, por quem e quando; é o período de mais baixos custos com

resultados de grande impacto nas fases posteriores. (46) (54) (61)

( 64) ( 65) ( 90)

Planejamento é uma forma de comunicação e uma fonte de

informações. Ele possibilita a definição dos objetivos do projeto;

de problemas e suas soluções; a análise e formulação de políticas,

procedimentos e estratégias alternativas e seus efeitos em termos

de programa, custos e desempenho, porque permite eliminar ou

reduzir incertezas; melhorar a eficiência das operações; obter

melhor entendimento dos objetivos e prover uma base para sistemas

mais efetivos de monitoração e controle. (54) (59)

O planejamento permite definir completamente o trabalho

exigido para realizar o projeto, assim cada participante

25

identifica sua parte. Esta identificação é necessária porque se o

projeto é bem entendido, ele pode ser bem planejado; caso

contrário, sua execução provoca o uso de recursos em excesso e

mudanças em programas e prioridades; a incerteza sobre o trabalho

exigirá uma quantidade maior de informações para assegurar um

desempenho efetivo.

O planejamento apropriado permite reduzir o ciclo de vida, o

uso mais eficiente dos recursos, reduzir os níveis de estoque e a

possibilidade de incorrer em multas contratuais. Assim, a empresa

pode executar um número maior de projetos, aumentar seus lucros

sem aumentar os investimentos em capital e outros recursos.

Nessa fase, é importante identificar os sistemas de

monitoração e controle e criar os documentos para a formalização e

disseminação das informações geradas, elas devem ser transmitidas

a todas as pessoas de todos os níveis gerenciais. (15) (59)

No início do planejamento, o gerenciamento superior deve

promover uma reunião inicial com a equipe do projeto. Cada

participante deve concordar em preparar planos preliminares

detalhados que contenham identificação de interfaces e eventos

importantes, programa e orçamento das atividades, integração deles

com o programa mestre e orçamento base e montar o arquivo do

projeto. (3) (64) (65)

Os planos serão revistos pelo grupo e combinados em um plano

único chamado plano mestre ou plano básico do projeto. Ele deve

ser oportuno, realista e incorporar o escopo, o orçamento, redes

CPM e os requisitos e disponibilidades de recursos. (64) (65) (92)

O plano mestre deve conter:

-visão geral: resumo dos objetivos e do escopo do projeto e

26

suas relações com os objetivos da empresa;

-objetivos: descrição detalhada dos objetivos estabelecidos

na seção anterior, incluindo metas técnicas e de lucros;

-abordagem: enfoques técnico e gerencial que serão usados e

suas relações com tecnologias disponíveis; número e tipos de

posições com seus deveres e responsabilidades;

-exigências contratuais: lista e descrição completa dos

relatórios exigidos, recursos fornecidos pelo cliente e

procedimentos para revisão do projeto;

-programas: descrição dos programas, lista de eventos

importantes e de interfaces;

-recursos: requisitos dos recursos necessários, descrição dos

procedimentos de monitoração e controle, gastos planejados para

atingir os objetivos;

-métodos de avaliação: métodos e padrões que serão usados

para avaliar o projeto;

-previsão de problemas potenciais;

-mobilização do pessoal de gerenciamento;

-descrição das instalações de apoio necessárias;

-especificações técnicas;

-manual de procedimentos;

-sistemas computacionais de apoio e de controle da

documentação, da correspondência e de reportação. (15) (46) (54)

( 64) ( 65 ) (116 )

A definição dos objetivos deve ser feita em termos de ítens

físicos porque objetivos nebulosos causam dificuldades ao projeto.

Eles devem ser declarados em termos de ítens finais o que força a

definição de objetivos claros, abrangentes, mensuráveis e

27

tangíveis, serão revistos frequentemente durante execução do

projeto para identificar mudanças que caiam fora do escopo

original. No término do projeto, eles serão revistos para auxiliar

o gerente na avaliação final. (29) (115) (116)

É importante que os objetivos do projeto sejam claramente

ligados à missão geral da empresa. O gerenciamento superior deve

definir a intenção da empresa ao executar o projeto, delinear o

escopo e descrever os resultados desejados. Sem um começo claro, o

planejamento pode se perder facilmente. (64) (65)

Um objetivo bem definido tem as seguintes características:

-atingível: o objetivo identifica um alvo que pode ser

atingido com as restrições de recursos e de tempo. Se ele for

muito elevado, destroe-se a credibilidade porque a sensação de

falha é maior do que a de realização;

-definitivo: o objetivo descreve em termos concretos o que

deve ser atingido e em que grau;

-quantificável: o objetivo especifica um padrão para o

término que pode ser identificado por todos, assim o desempenho

pode ser medido e

-duração específica: o objetivo define os parâmetros de tempo

dentro dos quais as atividades deverão ser realizadas; isto é

necessário também para avaliar o progresso do projeto. (29)

A definição do escopo descreve a base do projeto, ela deve

ser detalhada porque fornece a confirmação de que nenhum i tem

significativo foi esquecido. Ela tem o propósito de obter

interfaces lógicas, simples e controláveis; uniformidade do

enfoque de concepção; padronização de tamanhos e de materiais;

número mínimo de tipos de componentes similares e operabilidade e

28

manutenção mais efetivas. (46)

Durante o planejamento deve-se criar o manual de

procedimentos que é um conjunto de documentos refletindo a

filosofia do gerenciamento, critérios de desempenho, políticas,

planos, procedimentos e relatórios pelos quais os comprometimentos

do projeto serão atendidos. (15) (46) (59)

Um manual típico consta de:

-introdução;

-plano do projeto;

-organização;

-procedimentos para: autorização de despesas, preparação de

orçamentos e programas de controle, monitoração e reportação do

programa e do orçamento, controle de materiais e compras,

empreitas, controle de engenharia, de documentos e de alterações,

controle da construção, logística, contabilidade, administração,

segurança, treinamento e auditoria;

-sistema de codificação do projeto;

-procedimentos gerais exigidos do proprietário;

-sistema computacional e

-documentos de referência. (15) ( 46)

As interfaces, seus eventos e os eventos importantes precisam

ser identificados no planejamento. Elas são pontos de interação

entre vários elementos do projeto.

As interfaces podem ser representadas por eventos: pontos no

tempo que unem o trabalho de duas atividades. Eles formam uma

estrutura a partir da qual as redes podem ser construídas. A

maioria do eventos importantes identificados para fins de

avaliação do progresso e reportação são eventos de interfaces. (3)

29

Os eventos importantes e de interfaces devem ser incorporados

nos planos e programas porque são úteis à avaliação do progresso.

Eles são parte do sistema de monitoração e controle e são

importantes porque representam pontos onde as atividades de

' monitoração e controle devem ser exercidas. (3) (116)

O diário do projeto deve ser criado nessa fase. Em um projeto

de construção civil,. a empreiteira principal e as subempreiteiras

devem registrar nele os seguintes dados: data, clima, trabalho

executado no dia, mão-de-obra empregada, alterações originadas no

dia e outros problemas (atrasos, greves, acidentes). (60)

Um bom planejamento pode ser feito quando se usa a Estrutura

de Fracionamento do Projeto (EFP).

A EFP é a divisão de um projeto em uma árvore-familia

orientada para um produto que organiza, define e mostra

graficamente o produto a ser produzido e o trabalho necessário

para produzi-lo. (Fig. 2. 3. 2 p. 84) (36)

Quando usada adequadamente, a EFP é um instrumento importante

de .comunicação. Ela envolve e reflete os planos atuais com o

desenrolar do projeto. Mais detalhes são adicionados a áreas

particulares quando sua· execução se aproxima. Portanto, um

procedimento de revisão e controle da distribuição da EFP é

necessário para prevenir mudanças não autorizadas e assegurar que

todos estão trabalhando com sua versão mais atualizada. (3) (116)

A EFP mostra o projeto dividido em unidades hierárquicas de

atividades, cada qual com duração relativamente curta, pontos de

início e término bem definidos e critérios específicos de

avaliação de seu desempenho e que podem ser programadas e orçadas

em termos de dinheiro, homens-hora ou outros recursos. (2) (3)

30

O fracionamento hierarquizado permite reduzir o escopo e a

complexidade das atividades, facilitando a programação, o

planejamento, a orçamentação, o controle, a monitoração e a

elaboração de resumos úteis de informação, o que permite a

comparação de estimativas, orçamentos, despesas e realizações com

o que foi planejado. (3) (29) (53)

Para cada atividade é necessário identificar: organizações e

gerentes responsáveis; especificações do produto; subempreiteira;

pedidos de compras principais; estimativas e orçamentos de

recursos; ordens de trabalho; números da contabilidade de custos;

eventos importantes e atividades relacionadas na rede CPM com suas

datas programadas. (3) (54)

Cada atividade deve ter uma declaração concisa do trabalho a

ser executado, dos resultados necessários de outras atividades,

das especificações, das exigências contratuais e dos resultados

intermediários ou finais a ser obtidos. (3) (15) (64) (65)

Uma EFP apropriadamente concebida e implantada com seu

dic~onário e estrutura de codificação é uma base efetiva para:

programação com redes, determinação de custos, análise de riscos,

coordenação de objetivos, controle de empreitas, criação da matriz

de responsabilidade e da estrutura organizacional, sistemas de

controle, políticas e procedimentos para todos os projetos. (54)

Ter a EFP como uma disciplina aplicada ao projeto assegura

que todos os participantes têm conhecimento do trabalho necessário

para completá-lo. Sua utilização como base para o desenvolvimento

de orçamentos e programas assegura que ela se tornará o meio pelo

qual todos os grupos trocarão informações entre si. As informações

serão baseadas em dados dos orçamentos, desempenho, programas e

31

uso dos recursos. (57)

O uso da EFP permite que todos os elementos sejam

correlacionados em uma base comum. A correlação de custos,

programas e desempenho em uma base consistente é essencial para a

mensuração precisa do progresso e controle do projeto. Quando as

informações são coletadas assim, o trabalho completado poderá ser

comparado com um padrão bem definido. (57)

O processo de reportação e de controle deve usar codificação,

estrutura e linguagem comuns para permitir que os problemas e suas

soluções sejam facilmente definíveis. Para isso é necessário que

as informações sejam obtidas com apoio dos sistemas contábeis e de

controle. Estes sistemas devem receber os dados com base na

codificação da EFP. As informações serão coletadas, ordenadas e

relatadas usando este código. O sistema de controle do projeto

deve usá-lo para todos os aspectos de monitoração de custos e de

programas e para o planejamento futuro. (57)

A estrutura da EFP deve ser tal que cada nível seja

significativo, tanto do ponto de vista da coleta como da

reportação dos dados. A concepção dessa estrutura é a chave para

que o sistema seja efetivo. Portanto, ela deve ser estudada

cuidadosamente pensando na entrada e saída dos dados porque

servirá de linguagem comum na troca de informações. Todas as

informações serão coletadas e disseminadas usando a linguagem, o

código e a estrutura da EFP.

O nível mais baixo da EFP é onde se coleta informações, é

onde o usuário sente a necessidade de monitorar e comunicar, é

neste nível que as pessoas da construção gerenciam o projeto.

Na criação da EFP, todos os níveis de reportação devem ser

32

considerados do gerenciamento superior até o nível mais baixo. Ela

deve ser concebida para que a geração de relatórios seja

automática sem exigir métodos extravagantes para extrair

informações dos dados coletados. Tanto a EFP como os relatórios

devem ser representativos do que é realmente exigido. Um nível da

EFP geralmente se torna um nível da hierarquia de reportação. (54)

Para cada um dos níveis da EFP, devem ser criadas redes CPM

porque simplificam os procedimentos de reportação e asseguram que

os programas dos níveis mais elevados refletem o progresso e

identificam os gerentes responsáveis. Depois de criadas as redes,

é aconselhável determinar nelas os eventos importantes e de

interfaces . Estes eventos podem ser apresentados em listas ou

gráficos. (3) (54) (115)

Um dos problemas típicos a todos o projetos é que a

contabilidade e os sistemas de monitoração e controle do projeto

não usam codificações idênticas. O uso da EFP junto com a

codificação contábil, pode assegurar que, com o desenvolver do

projeto, as estimativas podem ser verificadas e projeções

confiáveis podem ser feitas.

A concepção da codificação é importante para estabelecer a

EFP como um dispositivo a ser usado pelos sistemas contábeis e de

controle. Um código efetivo ajuda o usuário e complementa a

estrutura, ele deve ter um único significado para todos. Na

concepção, devem ser consideradas as informações a ser coletadas e

o método de coletá-las. Cada nível da estrutura representa um

segmento do código.

O sistema de controle de custos é correlacionado com a EFP

através das atividades. Um número da contabilidade de custos é

33

estabelecido para cada uma e os gastos são, então, registrados

nesta conta. (3)

As deficiências no planejamento de um projeto podem provocar

aumento dos custo, atraso do programa e baixo desempenho técnico.

Elas podem ser encontradas em: detalhes insuficientes,

mensurabilidade, falta de compromissos e pontos de exame

insuficientes. Elas devem ser eliminadas por uma revisão dos

planos logo no início de execução do projeto porque, depois,

torna-se muito caro corrigi-las. A revisão deve ser feita por um

gerente experiente. (125)

A falta de detalhes na definição de atividades, programação e

orçamentação causam problemas para a monitoração e o controle do

projeto. O detalhamento insuficiente ou esquecimento de algum

elemento de custos provoca a subestimação de recursos ou cortes

orçamentários não acompanhados na redução proporcional de escopo.

O número insuficiente de eventos importantes e de pontos de exame

dificultam a mensuração de resultados .

• O passo final do planejamento é o estabelecimento do arquivo

do projeto com procedimentos para assegurar que todos os

documentos estão contidos nele. (3)

O arquivo é uma coleção ordenada de documentos que reflete

todos os aspectos do projeto. Seu propósito é assegurar que todas

as informações pertinentes estão disponíveis continuamente às

pessoas interessadas.

O arquivo é importante porque:

-quando uma mudança do gerente do projeto ou outro membro

importante da equipe é necessária, a transição é rápida e serena;

-quando existem ou ocorrem litígios, o arquivo fornece

34

informações vitais que, de outra maneira, não estariam registradas

ou guardadas;

-quando, em uma data posterior, a empresa engajar-se em um

projeto semelhante, o arquivo provê dados para preparação de

propostas, fixação de preços e planejamento gerencial;

-no término do projeto, o estudo do arquivo revelará os

pontos fortes e fracos, indicando onde melhorias são

necessárias.

O arquivo do projeto deve conter:

-informações gerais: resumo do plano (escopo, objetivos,

enfoques), documentos contratuais (propostas, contratos assinados,

especificações), correspondências, declarações de trabalho;

-gerenciamento organizacional: organogramas, linhas de

responsabilidades, lista dos membros principais da equipe do

projeto;

-técnica: enfoque técnico, especificações de sistemas, dos

componentes e dos produtos, desenhos, relatórios, minutas de

revisões de desenhos, planos de produção, status de configuração,

notas de alterações de engenharia e de concepção, minutas da

equipe de controle de alterações;

-finanças: estimativas, orçamentos, relatórios da

contabilidade de custos, demonstração de lucros e prejuízos do

projeto, relatórios de status das empreitas, plano de contas do

projeto, faturas;

-planos e programas dos trabalhos: EFP, programa mestre,

gráficos dos eventos importantes, redes CPM, gráficos de Gantt,

programas detalhados;

-autorizações de trabalho: ordens de trabalho internas e

35

externas, pedidos principais de compras, subempreitas;

-avaliação e reportação: gráficos e relatórios das

avaliações, minutas das reuniões de avaliação,

gerenciais, do cliente, de viagens e de auditoria;

-comunicações internas e externas e

relatórios

-segurança do projeto: classificação do trabalho, visitantes

e listas de liberações.

Os estudos de construtibilidade são uma atividade muito

importante durante o planejamento de um projeto de construção

civil.

Construtibilidade é a capacidade de ser construido, é a

otimização sistemática e disciplinada dos aspectos relacionados

com um projeto durante as fases de planejamento, concepção,

aquis1ção, construção, teste e operação inicial por pessoal da

construção experiente e informado que faz parte da equipe. (5)

Requisitos especiais de desempenho, critérios especiais de

qualidade, necessidades de materiais, métodos e operações

esp~ciais criam tanto a necessidade como a oportunidade . para a

análise da melhoria da construtibilidade. (121)

A construtibil idade otimiza do começo ao fim do projeto os

seguintes elementos: plano geral, planejamento e concepção,

programa orientado para a construção, custos e suas estimativas e

construção e seus principais métodos. (5)

O plano do projeto, quando desenvolvido sem a experiência de

construção, pode limitar severamente o desempenho. Problemas

sérios podem resultar. O programa e a sequência de informações, de

materiais, de concepção e de recursos essenciais de construção

podem não permitir trabalhos eficientes de construção. O projeto

36

pode exigir duração que não seja viável ou programar atividades

durante periodos de clima dificil. O plano pode falhar em

reconhecer condições locais inusitadas que criam ou podem criar

problemas ou oportunidades para desempenho melhorado da

construção. (122)

O proprietário deve definir o escopo do trabalho, prover

dados relativos ao local da obra e ao processo de concepção, rever

e concordar com estudos que envolvem decisões principais de

concepção, aquisição de equipamentos e métodos de construção.

As atividades do engenheiro e dos construtores durante esta

fase são estabelecer retrições ao projeto causadas pelas condições

do terreno e da localização geográfica, determinar a

disponibilidade de recursos, desenvolver o plano de execução e

recomendar os estudos citados acima.

Muitos proprietários, engenheiros e empreiteiros desconhecem

os beneficios que a construtibilidade pode oferecer. Oportunidades

para reduzir o programa, melhorar a funcionalidade da edificação e

reduzir custos são perdidas. Tecnologia nova de construção não é

aplicada. ( 5)

O pessoal experiente de construção precisa estar envolvido no

projeto desde os estágios iniciais para assegurar que a

experiência e o foco da construção influenciem apropriadamente os

proprietários, os planejadores, os arquitetos, os engenheiros e os

fornecedores. A pessoa da construção deve ser um membro da equipe

com acesso e participação nas decisões iniciais que afetam o

projeto. Esta influência inclui as considerações que reduzirão o

programa e melhorarão a qualidade do projeto.

Uma grande oportunidade para a diminuição de custos é a

37

melhoria da construtibilidade com a integração da construção e

concepção. Esta integração proporciona benefícios de redução dos

custos e do programa pela otimização da relação entre a concepção

e a construção; otimização de detalhes e sequência da concepção

para satisfazer as necessidades da construção; incorporação de

tecnologias atuais e melhoradas e desenvolvimento de métodos

simplificados de trabalho. (61) ( 121) ( 124)

A integração concepção-construção resulta em economias por

causa das diversas melhorias conseguidas:

-tomada de decisões melhorada por se basear em informações

melhores e melhor definição do escopo para as empreiteiras e as

subempreiteiras;

-adequação dos resultados dos estudos de engenharia para

satisfazer as necessidades de construção;

-concepções que requerem métodos construtivos de menores

custos e

-integração dos programas. (124)

A integração efetiva exige que cada disciplina prepare planos

para interagir com as outras. A construção deve selecionar e

prover dados extensivos à criação da EFP, fazer estudos especiais

para escolher os métodos construtivos principais, planejar a

sequência da construção e ajudar na preparação do layout do

canteiro da obra. (124)

O objetivo inicial da construtibilidade é prover informações

no desenvolvimento da declaração dos objetivos do projeto. A

primeira responsabilidade do proprietário é determinar seus

requisitos para decidir o que ele deseja em termos de, por

exemplo, metros quadrados de área construída, número de salas de

38

uma edificação e decidir também se deseja que seu projeto seja uma

obra suntuosa ou uma de menor custo possível e, ainda assim,

funcional. (5) ( 121)

O objetivo seguinte é estabelecer os custos do projeto.

Estimativas são necessárias para avaliar o efeito destes

diferentes requisitos para que estudos de compromissos possam ser

feitos.

O terceiro objetivo é o programa que estabelece quando o

projeto precisa estar terminado para que se avalie quanto vale em

termos de diferenças de custos um término mais cedo ou mais tarde.

Estes objetivos devem ter prioridade e ser claramente

anunciados. Eles estabelecem a estrutura para o projeto inteiro e

devem estar na memória de todos os membros da equipe quando

analisarem a construtibilidade.

A construbilidade pode ser usada para atingir os objetivos

tradicionais do projeto. Quando outros objetivos (estética, por

exemplo) provocarem aumentos de custos, o gerente comprometido

insiste em soluções mais efetivas. ( 121)

A construtibilidade é realçada quando a concepção é

configurada para permitir construção eficiente. (80)

Segurança, operabilidade, manutenção e estética são objetivos

do projeto que frequentemente não consideram a construtibilidade.

O layout e os detalhes da concepção podem ser modificados para

realçar a construtibilidade sem sacrificar estes objetivos.

Os principias para simplificar a concepção podem ser: usar um

número minimo de componentes, elementos ou peças de montagem, usar

materiais disponíveis em tamanhos e configurações comuns, usar

conexões simples e fáceis de executar, empregar concepções que

39

permitam ajustes dimensionais no local e empregar concepções que

minimizem a interdependênica entre atividades.

A concepção deve ser revista por pessoal qualificado da

construção. Os planos de execução devem prover a disponibilidade

deste pessoal em base contínua e oportuna para que ele possa

ajudar a equipe de concepção.

O reconhecimento do papel importante que o arquiteto

desempenha melhora a construtibilidade. Ele deve fazer parte de

uma equipe cooperativa, explicando sua intenção na concepção e

aceitando sugestões do pessoal da construção. Ele deve considerar

cuidadosamente as consequências e o impacto de suas decisões na

construção porque cada se tença ou palavra colocada nas

especificações e cada linha traçada no desenho têm forte

influência nos custos. ( 121) ( 134)

A construtibilidade é realçada quando os programas e os

orçamentos são dirigidos às necessidades da construção. (80)

As vantagens do programa dirigido à construção são

sigpificati vas: a duração do projeto é diminuída, ocorrem menos

atrasos na obra, a ti v idades de engenharia e de aquisição têm

prioridade efetiva e a equipe do projeto têm maior conhecimento

das verdadeiras metas do programa.

O desenvolvimento de estimativas de custos é responsabilidade

da equipe do projeto, proprietário, arquiteto, engenheiros e

gerente da construção. A pessoa de construção experiente e

informada precisa participar deste desenvolvimento assim que a

edificação a ser construída é selecionada. (5)

A melhoria da construtibi 1 idade resulta do comprometimento

obstinado para aumentar a efetividade de custos porque as decisões

40

iniciais têm !orte influência nos custos e todos os objetivos se

relacionam com custos. A habilidade de influenciar os custos

declina à medida que o projeto avança em suas fases de ciclo de

vida. ( 121)

A construtibilidade é realçada quando são considerados os

métodos de construção. (80)

Os métodos construtivos desempenham papel importante na

definição do projeto porque métodos especiais permitem a

fabricação e a montagem mais eficientes. A flexibilidade de uso

destes métodos apresentam benefícios potenciais por diminuir a

duração do ciclo de vida. (124)

O gerente, durante a fase de construção, tem que desenvolver

um plano para controlar instalações e operações para facilitar a

construtibilidade. Os principais métodos de construção têm que ser

identificados cedo porque eles podem determinar como o projeto

deve ser concebido. (5)

As decisões iniciais de concepção que não consideram o uso de

métodos desejáveis de construção criam os problemas principais de

construtibilidade. A seleção apropriada do enfoque de concepção e

de materiais de construção favorecem métodos benéficos de

construção; por exemplo, oportunidades perdidas de redução de

custos e de programa pelo uso de pré-moldagens de concreto,

construção com formas desl isantes, pré-montagens no canteiro ou

modularização. A seleção do método mais desejável pode exigir

várias iterações entre a concepção e a construção. (122)

A seleção de materiais de construção relaciona-se f6rtemente '-·

com métodos. A avaliação de materiais estruturais e arquitetônicos

alternativos provoca o exame de métodos associados de

41

construção.

O processo de seleção envolve a identificação e avaliação de

alternativas. O papel do pessoal de construção é preparar desenhos

de estudos, criar modelos físicos para visualizar sequências ou

verificar acesso e desenvolver procedimentos para descrever as

operações em detalhes.

A construtibilidade é realçada quando a concepção promove

acessibilidade à mão-de-obra, materiais e equipamentos. (80)

O acesso ao canteiro da obra em muitos casos fixa o tamanho

do equipamento que pode ser usado. Estudos precoces de rotas de

acesso e modos possíveis de transporte e a determinação de quais

modos estão disponíveis são necessários. (5)

O plano de acesso tem que considerar a disponibilidade e as

limitações de rodovias, ferrovias, pontes. Dentro de cidades, os

padrões de tráfego podem afetar seriamente o acesso ao canteiro. O

arquiteto ou os engenheiros devem ter informações precoces de

construção para poder conceber o equipamento que satisfaça as

restrições particulares. Os custos de montar equipamentos e

instalações em um ambiente fabril são menores do que no canteiro.

As necessidades de acesso por trabalhadores, materiais e

equipamentos deve estar refletida no layout da edificação e nos

detalhes de concepção. Os efeitos da falta de acesso podem ser bem

sérios: atrasos, menor produtividade e aumento de danos em partes

executadas. (5)

Em áreas onde o espaço é limitado, a sequência e o layout de

construção devem ser considerados juntos. Atenção especial é

preciso onde edificações adjacentes e linhas subterrâneas afetarão

a construção. A ausência de espaço adequado pode ser uma restrição

42

crítica. A sua disponibilidade determina o tipo de equipamento que

pode ser usado (equipamentos grandes ou pequenos). (76) (123)

Um layout mal feito pode causar problemas de construção como

espaço inadequado para o estágio de fabricação, assentamento e

fechamento, restrições no uso de métodos vantajosos de construção

e incompatibilidade do layout com a divisão desejável de trabalho

de construção. As alterações de layout devem ser analisadas usando

o critério primário de custos. (5)

A pessoa experiente de construção deve prover informações

precoces no planejamento da sequência das atividades de

construção. Onde o espaço é restrito, a ordem especifica na qual

as partes da edificação têm que ser construídas precisa ser

estabelecida.

O sequenciamento das atividades de construção melhora a

construtibilidade de vários modos:

-promove operações repetitivas para se beneficiar da curva de

aprendizagem;

. -maquetes ajudam a ajustar melhor uma sequência de

a ti v idades;

-sequência efetiva diminue congentionamento de áreas e mantém

acessos livres;

-o sequenciamento considera o uso de um mesmo equipamento por

várias empreiteiras;

-escadas e plataformas instaladas precocemente reduzem a

necessidade de andaimes; J

-sequenciamento precoce de atividades no piso minimiza

problemas de lama e permite o uso de andaimes rolantes e

-sequenciamento de atividades de acabamento em corredores e

43

escadas congestionados pode minimizar problemas de danos e

retrabalho. (79)

O plano de instalação de equipamentos é a consideração de

como equipamentos pesados serão colocados na suas posições

definitivas. Acesso fácil da área de montagem ao local definitivo

deve ser providenciado. Em mui tos casos, providências especiais

têm que ser tomadas para içar equipamento pesado para seu local

definitivo. Espaço deve ser deixado para qualquer equipamento de

içamento como guindastes. Em edificações altas, a instalação de

equipamentos mecânicos no topo requer considerações especiais. (5)

Em áreas urbanas onde o espaço é precário, o plano de acesso

tem que prover local para a entrega de materiais programando e

controlando seu acesso à edificação.

Antes que o proprietário adquira equipamentos grandes e

pesados, a pessoa experiente da construção deve rever tamanhos e

pesos para assegurar que as peças cheguem em pacotes consistentes

com o acesso ao canteiro para minimizar montagens caras. A mesma

pes~oa deve ser capaz de prover orientação à equipe do projeto

sobre materiais alternativos para que eles cumpram o mesmo

propósito, mas a custos mais baixos ou mais facilmente

disponíveis.

A construtibilidade é realçada quando os elementos de

concepção são padronizados e repetidos. (80)

A padronização de elementos é baseada no reconhecimento de

que economias podem ser feitas quando o número de variações de

componentes é mínimo. Muitos elementos de um projeto de construção

têm potencial para a padronização. Sistemas de edificações, tipos

de materiais, detalhes construtivos e dimensões podem ser

44

padronizados para aumentar a eficiência na obra.

A padronização pode exigir um passo adicional na concepção. O

arquiteto deve identificar os elementos que têm potencial para

isso. Isto requer um esforço extra para acomodar todos os usos ou

pode-se empregar os padrões dos fabricantes para selecionar

elementos fabricados em escala comercial.

A construtibilidade é realçada quando o trabalho de

pré-montagens é definido antecipadamente e concepções de módulos

de pré-montagens são preparadas para facilitar o transporte, a

fabricação e a instalação. (80)

A aplicação geral da técnica de pré-montagem é montar vários

componentes no canteiro, mas não no lugar definitivo.

Os construtores podem ser motivados para a pré-montagem por

várias razões. O trabalho em altura elevada é mais fácil se for

feito no chão e elimina a necessidade de andaimes. A produtividade

e a segurança são maiores quando o trabalho é transferido de áreas

congestionadas para outras áreas mais livres. (79) H

_ Os esforços de pré-montagem assemelham-se à modularização, ,1 ,..,

mas os produtos são menores em escala. A definição do trabalho de

pré-montagem deve ocorrer no início, de preferência na fase de

engenharia, identificando os componentes do projeto que podem ser \

construídos ou fabricados longe do seu lugar definitivo. (5) ~-· ·····J

Os esforços para a melhoria da construtibilidade devem ser

dispendidos apenas em áreas importantes, escolhidas pelo seu

impacto em custos, programa, funcionalidade, confiabilidade, risco

e incerteza. ( 121)

Os benefícios diretos da construtibil idade são redução de

custos e de duração.

45

. j,

'~ . ...

\

i \

As melhorias da construtibilidade podem reduzir de 10 a 20

vezes os custos dos seus esforços. Em projetos específicos esta

redução pode ser de 6 a 10% dos custos de construção. (5)

Durações menores são desejáveis para diminuir os custos

indiretos e começar o fluxo de receitas mais cedo. A redução do

programa é possível porque a coordenação da concepção com a

aquisição de materiais e a licitação de subemprei tas diminui a

duração total e há menos necessidade de reconcepção pela

incorporação da experiência de construção. (124)

As barreiras à aceitação dos esforços de construtibilidade

são: resistência dos arquitetos que vêm tais esforços como

intromissão; falta de treinamento em construtibilidade;

resistência dos proprietários por temor de elevação dos custos; o

pessoal de construção, por seus papéis tradicionais na obra,

reluta em trabalhar no escritório; os arquitetos e engenheiros

relutam em aceitar sugestões do pessoal de construção; falta de

pessoal qualificado e desconhecimento dos benefícios potenciais.

(5) ,021)

2.2 GERENCIAMENTO DE RECURSOS

Uma causa comum de atrasos em projetos que causam penalidades

e outros efeitos indesejáveis é o engajamento da empresa em muitos

projetos sem dispor de recursos adequados. Excessos de custos

podem ocorrer também quando as limitações dos recursos disponíveis

não são consideradas ao se engajar em um projeto. (3)

Portanto, o gerenciamento de recursos torna-se importante e

envolve:

46

\

(

-estimação e previsão das exigências de recursos por

atividades de cada projeto e resumidas para todos os projetos;

-aquisição, provisão e alocação dos recursos de modo oportuno

e eficiente;

-planejamento do trabalho para que seja realizado dentro das

restrições dos recursos limitados e

-controle do uso dos recursos para realizar o trabalho ~ -~

seguindo os planos.

Os recursos a ser gerenciados desta maneira são: tempo,

dinheiro, pessoas, instalações, equipamentos e materiais.

O tempo é um recurso fundamental que não pode ser gerenciado \. \'

como os outros. Tempo não usado nunca mais pode ser recuperado. ~i

Ele não pode ser guardado ou acumulado para uso posterior e nem

renovado. Tempo é o elemento que relaciona todos os recursos com o

plano do projeto; quanto melhor for gerenciado, mais eficiente

será a fase de execução do projeto. A falta deste gerenciamento

pode resultar no fracasso do projeto. (3) (12) (64) (65)

A estimação da duração das atividades pode ser feita

analisando atividades semelhantes executadas várias vezes no

passado. Se forem mantidos registros íntegros de projetos

anteriores, alguns dados históricos podem ser obtidos de situações

similares e modificados em função das diferenças entre a situação

atual e aquela de onde os dados provêm. (115)

O desenvolvimento de boas estimativas reduz a necessidade de

revisões posteriores do programa, evita atrasos e excessos de

custos e facilita a implantação do plano do projeto. (114)

Segundo CARR (23) estimar é produzir uma afirmação da,.

quantidade aproximada de materiais, tempo ou custos para erigir

47

'•j'

I ' uma \ uma edificação. Esta afirmação da quantidade é chamada

estimativa. Seu propósito é fornecer informações para a tomada de

decisões sobre aquisições, precificação, quantias contratuais de \

pagamento e controle das quantidades reais pelo gerente. I . '', !

Os princípios gerais da estimação são: real idade, nível d.:,,{ \ ', ....

''I detalhe, inteireza e documentação. \

Uma estimativa deve refletir da melhor maneira possíve~ f a I

1 I realidade de um projeto. As melhores informações possíveis de:vem

r estar à disposição dos estimadores.

O nível de detalhes deve ser relevante para a tomada de

decisões. Se um nível particular de incerteza é aceito para tomar

uma decisão, então o nível de detalhes que provoque esta incerteza

é aceitável.

A incerteza significa incluir na estimativa todos os ítens

necessários para a construção; o estimador não deve incluir nada

mais e nada menos.

Uma estimativa é um documento que serve de base para decisões

de _negócio. Ele deve estar numa forma que permita seu

entendimento, exame, verificação e correção. Isto exige que a

fonte de cada número possa ser

hipóteses sobre condições, métodos,

construção devem ser declaradas.

I. rapidamente identificada. \~s

materiais e equipamentos jd~ \P

\

Dois elementos essenciais de um sistema efetivo de estimação

de custos são precisão e oportunidade. Se o tempo que um estimador

leva para produzir uma estimativa de custos for reduzido, a

empreiteira pode participar de um número maior de licitações ou

pode explorar desvios hipotéticos da estimativa e suas

consequências de custos. Se a precisão puder ser melhorada, pode

48

/ I

\ \

,.\

/ J /

ser vantajoso economicamente gastar dinheiro extra em sistemas

mais precisos de controle de custos. (45)

O advento de microcomputadores mais baratos, com maior

capacidade e mais poderosos tornou o uso de softwares de estimação

instrumentos viáveis até mesmo para as menores empresas de

construção. A computadorização do processo de estimação de custos

torna-o mais preciso e mais oportuno. (48)

Os fatores que podem produzir erros na estimação de custos

são muitos, mas alguns ocorrem com freqüencia muito grande.

Alterações de preços é um deles. A solução comumente mais usada é

aumentá-los por uma porcentagem fixada. Uma alternativa mais

adequada é identificar os elementos responsáveis por uma parcela

significativa dos custos do projeto e estimar a taxa de mudança do

preço de cada um porque estas taxas são diferentes.

Os erros que podem ocorrer na estimação dos custos são:

interpretação errada da declaração de trabalho; omissões; escopo

impropriamente definido; programa pobremente definido ou

sup~restimado; EFP imprecisa; não considerar riscos e inflação e

usar técnicas erradas de estimação. (54)

Um programa é a conversão do plano do projeto em um

calendário operacional, auxilia na monitoração e no controle e é

um instrumento importante para o gerenciamento. (64) (65)

O desenvolvimento dos programas de um projeto permite a

identificação de eventos importantes que devem ser objetivamente

mensuráveis. A hierarquia de programas deve conter o programa

mestre e vários outros subordinados a ele. (53)

Os programas criados com base na EFP precisam estar

disponíveis tão cedo quanto possível para a preparação do

49

orçamento. Estes programas devem incluir gráficos de Gantt com os

eventos importantes e de interfaces, uma rede principal

para os diferentes níveis da EFP pois nem todas as

precisam ser programadas no mesmo nível de detalhes.

(65)

e subredies I

a ti vidadles I

i ( 15) ( 6:4)

Um programa para ser efetivo precisa ter as seguintes

características:

-fácil entendimento por quem precisa usá-lo;

-suficientemente detalhado para prover uma base de mensuração

· e controle do progresso;

-capaz de destacar as atividades críticas;

-flexível, facilmente modificável e atualizável;

-baseado em estimativas confiáveis de tempo;

-adaptado aos recursos disponíveis e

-compatível com os planos de outros projetos que compartilham

os mesmos recursos. (29)

Os tipos de programas úteis no gerenciamento de projetos são:

programa mestre, programa de eventos importantes e de interfaces,

programa de produção, programas dos vários níveis da EFP, gráficos

de tendências, redes CPM detalhadas, programas de recursos,

programas de testes e ensaios. O gerente do projeto e os gerentes

de unidades funcionais devem revê-los e escolher os mais

apropriados para cada projeto específico,

ênfase em um elemento do projeto. (3)

I porque eles refletem a

O programa mestre é o programa resumo dos eventos importantes

do projeto, é usado para emitir relatórios de status e para fazer

previsões; fornece a base para monitorar as tendências do~ outros

programas; é usado para preparar programas mais detalhados de

50

engenharia, aquisições, construção e operação inicial. ,1\

O programa mestre é um dos mais poderosos instrumentos que •o

gerente dispõe para executar seu trabalho. Ele interrelaciona

todos os elementos e tarefas do projeto em uma escala comum de

tempo; deve ser baseado na EFP; ser completo e compreensivo;

refletir compromissos contratuais e obrigações do cliente; ajudar

no planejamento do uso efetivo dos recursos; incluir os eventos

importantes e de interfaces e ser útil para a avaliação do

progresso e reportação gerencial. ( 3) ( 29)

A reconciliação do programa mestre com as restrições de tempo

tem o objetivo de determinar a duração do projeto, o caminho

crítico e as folgas das atividades não criticas. Se esta análise

de tempo prever uma duração maior que a originalmente desejada, é

preciso revisar a rede e estudar a alteração das estimativas de

duração de algumas atividades.

O envolvimento de várias subempreiteiras faz surgir um tipo

importante de interfaces: as interfaces de empreitas. Por isso, os

programas individuais devem ser considerados no programa mestre

para identificar estas interfaces. Este procedimento evita ou

minimiza o problema de que o atraso em uma empreita provoque

atrasos nas empreitas seguintes. ( 39)

O programa de eventos de interfaces consiste de um programa

de construção ~ uma lista detalhada das datas exigidas na obra dos

dados de engenharia, equipamentos e materiais. Este programa

torna-se o programa básico para as empreiteiras; os outros

tornam-se programas de comprometimentos detalhados de entregas

pelos fornecedores. Com o programa de eventos de interfaces, os

participantes se comprometem com o desempenho dos seus programas.

51

Assim, a base para o controle está estabelecida. (46)

Até o advento da análise de redes (CPM, precedência) em 1957,

não havia um procedimento formal para auxiliar o gerenciamento.

Cada gerente tinha seu próprio esquema que envolvia o uso do

gráfico de Gantt. Embora este gráfico ainda seja útil, ele é um

meio inadequado de descrever as relações complexas entre as

atividades de um projeto.

O CPM eliminou esta inadequação porque que permite a

representação de um projeto por uma rede. Ela mostra os eventos,

as atividades e como elas se relacionam entre si; é uma abordagem

de todas as técnicas de programação. (64) (65) (68)

O CPM tornou mais fácil a aplicação do conceito de gerente

único do projeto, permite o planejamento integrado de di versos

projetos, facilita a coordenação e controle das atividades de um

projeto, a comparação entre o progresso real com o planejado e a

análise mais oportuna e efetiva de ações corretivas. (33)

A preparação da rede é uma excelente oportunidade para

simular várias maneiras de executar o projeto, evitando erros

caros que provocam atrasos e que podem ser cometidos durante a

execução; é um processo criativo e informativo. As relações de

interdependência entre as atividades de um projeto é um fator

crítico no gerenciamento, mesmo em projetos moderamente complexos;

se expressas verbalmente, podem ser ambíguas. O uso da análise de

redes elimina a ambiguidade e é um instrumento gerencial

extremamente efetivo. (29) (68) (115)

A aplicação dos métodos de caminho crítico permite:

-integração de todas as tarefas com os eventos importantes e

de interfaces;

52

-redução da duração do projeto por sobreposição de tarefas,

quando viável e necessário;

-identificação da cadeia de atividades que forma o caminho

critico e

-avaliação mais efetiva e integrada do progresso real por

todos os participantes.

No inicio, a aplicação do CPM no projeto inteiro é dificil;

recomenda-se aplicá-lo primeiro no programa mestre e, à medida que

se ganha experiência, usá-lo nos niveis mais baixos da EFP. Os

seguintes principias devem ser observados:

-manter a ênfase da rede no programa mestre do projeto:

incorporar os eventos importantes e de interfaces, organizar a

rede para refletir a EFP;

-usar a rede para validar, substanciár e determinar modos de

recuperar o programa mestre mudando apenas por decisões gerenciais

apropriadas;

-escolher cuidadosamente o software quando for usar

proçessamento eletrônico;

-mostrar os resultados produzidos pela análise de redes em

uma escala fixa de tempo para a revisão do gerenciamento superior;

-conduzir doutrinação adequada das pessoas para assegurar o

entendimento e o uso dos resultados. (3)

As propriedades do uso de redes são:

-é uma estrutura que facilita a programação, a monitoração e

o controle do projeto;

-ajuda a comunicação adequada entre as pessoas envolvidas no

projeto;

-facilita a determinação da data de término do projeto e das

53

datas de todas as atividades;

-identifica as atividades críticas e não críticas;

-facilita a coordenação de atividades para evitar conflitos

de uso de recursos. (64) (65)

Uma reserva gerencial de programa deve ser criada no início

do projeto estabelecendo a data planejada de término, antes da

data crítica de comprometimento, por uma quantia razoável de

tempo. Ela provê uma reserva contingencial a ser cuidadosamente

alocada pelo gerente quando tarefas específicas sofrerem atrasos

inevitáveis que afetem o caminho crítico. (3)

A orçamentação é a alocação dos recursos escassos aos vários

empreendimentos de uma companhia. O padrão de restrições de um

orçamento incorpora a política da companhia. O grau de apoio que

as diferentes atividades recebem na alocação dos recursos é uma

medida da importância que seus resultados têm. (64) (65)

O orçamento não é apenas mais uma faceta do plano, nem a

simples expressão da política da companhia; também é um mecanismo

de ~ontrole. Ele serve como padrão de comparação, é a base para

medir a diferença entre o uso real e planejado dos recursos. O

emprego dos recursos deve ser monitorado cuidadosamente para

permitir que os desvios sejam comparados com o progresso do

projeto e gerar relatórios de excessão se os gastos não forem

consistentes com as realizações. (64) (65)

A estrutura do orçamento deve seguir a EFP e o modo como as

informações de custos serão coletadas, caso contrário o controle

será difícil.

As seguintes considerações devem ser feitas:

-cada atividade que vai ser orçada, programada e controlada

54

deve ter um único número do código de contas;

-é desejável que o plano e o código de contas reflitam a EFP;

-resumo por elementos da EFP devem se produzidos e

controlados pelo sistema de contabilidade;

-equilíbrio razoável precisa ser mantido entre o controle

melhor que um grande número de contas proporciona e os gastos

adicionais de mantê-las. (3)

O orçamento e o programa de cada atividade devem ser

desenvolvidos simultaneamente para obedecer as limitações impostas

pelo orçamento base e o programa mestre. O orçamento das

atividades deve ser preparado pelo responsável por sua execução

usando procedimentos e especialistas em estimação e

estabelecimento de preços, deve ser diretamente relacionado com as

atividades mostradas no programa de atividades e permitir a coleta

e a comparação com os gastos reais de recursos. Ele não pode ser

totalmente desenvolvido enquanto a concepção não progrediu a ponto

de permitir estimativas seguras de custos. (3) (15)

A orçamentação deve associar o uso de recursos com a

consecução dos objetivos da companhia senão o processo

planejamento, monitoração e controle é inútil. Se a associação não

for feita, o gerente pode ignorar situações em que os fundos são

gastos antes da obtenção dos resultados, mas que estão dentro dos

limites orçamentários quando analisados por períodos de tempo.

Um aspecto importante da orçamentação é a identificação de

cada receita ou despesa com uma atividade específica e com seus

eventos importantes.

As reservas contingenciais devem ser estabelecidas para itens

do orçamento e baseadas em suas exigências individuais. Elas não

55

devem ser designadas no nível mais baixo da EFP para não

atrapalhar o controle. Os fatores a considerar para estabelecer

estas reservas são incerteza da concepção, tendências de mercado,

mudanças de escopo e pedidos de alterações do projeto. (15)

O estabelecimento da reserva gerencial minimiza os esforços

de reorçamentação quando surgem problemas porque o gerente pode

alocar os fundos desta reserva em ações corretivas. Quando a

reserva não for totalmente usada, seu balanço final é somado aos

lucros do projeto. Apenas uma reserva deve ser criada para cada

projeto, com mecanismos adequados de controle. Esta reserva é

estabelecida em porcentagem dos custos, geralmente 10%. (3)

O gerente deve ter um registro de transações com a reserva

gerencial, elas devem ser feitas obedecendo a procedimentos

adequados de aprovação e controle. Qualquer transferência de

fundos da reserva entre atividades deve ser feita através deste

registro.

Os gerentes podem influenciar os custos de um projeto de

vár~as maneiras. (44)

Fatores de segurança excessivamente grandes para assegurar

desempenho excelente devem ser evitados. Frequentemente, os

membros da equipe do projeto aplicam fatores de segurança grandes

em seus esforços para exceder especificações técnicas.

Na aquisição de materiais, equipamentos e serviços de

subemprei tas, os requisitos devem ser identificados e procurados

os fornecedores de menores preços com qual idade apropriada. O

gerente deve dispor de tempo para esta procura.

A aquisição de recursos e serviços baseada em desenhos e

especificações parcialmente completadas deve ser evitada, Em

56

projetos "fast track", o gerente deve certificar-se de que o

orçamento contem uma contingência adequada para pedidos de

alterações.

Os custos do projeto podem ser diminuídos através da emissão

de pedidos de compras de modo oportuno usando folgas do programa

para evitar que os recursos estejam disponíveis cedo demais

provocando pagamentos prematuros.

Programação é um tipo especial de alocação de recursos:

alocar tempo para as atividades do projeto. (64) (65)

O problema da alocação de recursos físicos está relacionado

diretamente com a programação porque alterando-se o programa,

alteram-se as necessidades de recursos e o momento em que eles

serão usados.

Se o programa do projeto puder ser ajustado para suavizar o

uso dos recursos, é possível evitar atrasos e, ao mesmo tempo, não

sobrecarregar o projeto com os altos custos de se ter recursos em

excesso só por precaução.

_ Discutir os requisitos de tempo de qualquer atividade sem

alguma suposição sobre o nível de recursos não faz sentido. Também

não faz sentido insistir em uma lista completa de todos os

recursos que serão usados em cada uma das centenas de atividades

sem alguma consideração pelo tempo. Deve ter havido alguma decisão

anterior sobre quais recursos serão devotados a cada atividade,

porque a tomada de decisões é baseada em métodos padrões da

prática comum. O problema da alocação de recursos exige uma

consideração mais cuidadosa.

Não é suficiente se referir ao uso dos recursos simplesmente

como "custos". Em vêz disso, deve-se referir a tipos individuais

57

de mão-de-obra, instalações, materiais, peças de equipamentos e

outros dados discretos relevantes para o projeto. \-

Os programas devem ser avaliados não apenas em termos de

atingir os eventos importantes, mas também em termos de uso e

oportunidade de recursos escassos. Uma medida fundamental do

sucesso do gerente é sua habilidade em gerenciar compromissos

entre desempenho, tempo e custos.

Às vezes, é possivel que algum recurso adicional e útil possa

ser alocado a pouco ou nenhum custo extra durante uma crise.

Outras vezes, alguns recursos em abundância podem ser trocados por

outros escassos. Contudo, na maioria das vezes estas trocas

envolvem custos adicionais, então a responsabilidade do gerente é

executar o projeto com aquilo que dispõe.

Nos estágios iniciais do projeto, o gerente deve prever a

necessidade, o tipo e a quantidade de operários especializados,

deve determinar as atividades que usarão a mesma mão-de-obra

durante um mesmo periodo para assegurar que haverá pessoal

disponivel para seu projeto. Em alguns casos, é necessário treinar

pessoal, em outros, trazê-los de outro projeto. Estes custos

precisam ser considerados. (5)

Algum tipo de sistema integrado é necessário para acompanhar

os materiais desde a encomenda até a entrega na obra. Este sistema

minimiza o serviço burocrático ao iniciar o registro quando o

material ou o equipamento é encomendado. Assim que a

responsabilidade passa de pessoa a pessoa, este registro é

atualizado e circulado.

Além do acompanhamento, outra responsabilidade do

gerenciamento de materiais é garantir sua segurança e manutenção

58

quando eles são passados às equipes de trabalho. Ele não é

aplicado apenas aos materiais comprados pelo proprietário, mas

também aos materiais que as subempreiteiras compram para seu

próprio uso. Com isso, reduz-se as perdas de produtividade tendo

os materiais no local e no momento em que são necessários.

O sistema de gerenciamento de materiais deve ser desenvolvido

consultando o pessoal da construção e deve imprimir relatórios por

área de serviço, responsabilidades das empreiteiras, número do

desenho e datas das necessidades no local e datas de entrega.

A acumulação de recursos descreve as quantias de recursos

individuais que um programa existente requer durante períodos

específicos de tempo. As acumulações de cada tipo de recurso são

listadas como função do período de tempo.

A acumulação permite a compreensão das demandas que o projeto

exercerá sobre um determinado recurso da empresa. Ela é um

excelente guia·para um planejamento prévio, é o primeiro passo na

tentativa de reduzir demandas excessivas sobre certos recursos.

Grandes flutuações nas acumulações de recursos são comuns,

mas indesejáveis. Estas flutuações podem ser eliminadas ou

diminuídas pelo processo de nivelamento de recursos.

O nivelamento de recursos tem por objetivo minimizar, período

a período, variações da acumulação, deslocando atividades dentro

dos limites de suas folgas; procura-se criar uma distribuição mais

suave do uso de recursos.

O nivelamento de recursos pode ser feito com modelos

heurísticos ou de otimização. Os modelos heurísticos usam regras

práticas e funcionam bem em várias situações. Os modelos de

otimização procuram a melhor solução, a solução ótima, mas são

59

muito limitados ao tratar situações complexas ou problemas

grandes.

2.3 MONITORACÃO E CONTROLE DO PROJETO

A monitoração é o ato de coletar, registrar e relatar

informações sobre o projeto a todas as pessoas interessadas. (64)

As informações devem estar disponíveis no momento oportuno

para que seja possível exercer o controle efetivo do projeto. O

ponto importante é a criação de um sistema de informações para

fornecer os dados necessários ao processo de tomada de decisões

para manter o desempenho do projeto o mais próximo possível dos

planos, programas e orçamentos. (64) (65) (130)

A função primária de um sistema de informações é tornar o

gerente capaz de assegurar que o projeto está progredindo de

acordo com as metas estabelecidas e formular decisões para a

utilização efetiva dos recursos; coletar e organizar os dados para

ger~r informações importantes sobre os parâmetros de desempenho de

custos e de programa e as relações entre eles e indicar as

melhores ações para resolver problemas. (25) (26) (47) (95) (130)

O melhor momento para se criar um sistema integrado de

monitoração e controle é no início do projeto e seu gerente deve

exigi-lo como um requisito importante. (47)

Uma prática comum é focalizar a monitoração em dados fáceis

de coletar, mas que não são importantes, ou em medidas objetivas

fáceis de ser justificadas às expensas de dados mais subjetivos e

elaborados que são importantes para o controle. A monitoração deve

concentrar-se na mensuração das propriedades dos resultados e não

60

na intensidade das atividades. Critérios de desempenho, padrões e

procedimentos de coleta de dados devem ser estabelecidos para cada

um dos fatores a ser medido. (64) (65)

Os dados de desempenho de custos e de programa devem:

-relacionar os orçamentos por períodos com atividades

específicas;

-indicar progresso do trabalho;

-relacionar apropriadamente realizações técnicas, de custos e

de programa;

-ser válidos, oportunos e auditáveis e

-fornecer aos gerentes informações em níveis práticos de

sumarização. (36)

A mensuração de resultados requer o desenvolvimento de certos

conceitos e filosofias para orientar a coleta de informações sobre

o projeto. Ela deve ser feita em intervalos apropriados para que a

detecção de um desvio aconteça quando ainda há tempo e recursos

disponíveis para corrigí-lo. (25) (26) (99)

Os seguintes conceitos são sugeridos:

-desenvolver mensurações de tendências e resultados através

de informações que surgem do gerenciamento usando a EFP;

-as mensurações devem ser governadas pelo julgamento dos

gerentes e dos profissionais que as executam;

-fatores comuns de mensuração devem ser desenvolvidos a

partir do status de atividades;

-as mensurações devem ser relevantes a cada atividade e devem

ser integradas com as mensurações do projeto todo;

-as mensurações devem ser desenvolvidas para que sejam

aplicáveis tanto nos resultados correntes como nas projeções e

61

("

devem ser feitas em torno de áreas importantes previamente

escolhidas. (25) (26)

O primeiro passo na criação de um Sistema de Informações

Gerenciais (SIG) é identificar os fatores ou características

importantes dos objetivos do projeto que serão monitorados ·e

controlados e como eles se relacionam com as atividades ou grupo

de atividades porque coletar tudo, além de caro, é inapropriado e

estabelecer os limites exatos em que o controle será mantido. Na

sua implantação é importante considerar que o escopo do projeto

dita a complexidade do sistema. (53) (64) (65)

O gerente para monitorar e controlar um projeto necessita de

um conjunto de documentos composto de:

-planos detalhados descrevendo o trabalho a ser feito, o

programa mestre, as necessidades de recursos e as

responsabilidades, orçamento base e um plano e um código de contas

com base na EFP;

-definição dos objetivos e exigências do projeto em termos de

especificações, programas, recursos e itens produzidos;

-redes CPM com definição dos eventos importantes, de

interfaces e outros pontos de exame em termos mensuráveis;

-definição dos resultados especificas e medidas de desempenho

comparados com o programa e o orçamento;

-cálculo e análise de variâncias;

-previsão e tendências de custos e de programa; •·"./

-relatórios oportunos e acurados;

-definição e implantação de sistemas de monitoração e

,I controle;

-mensurações precisas de dados de desempenho e

(

62

-revisões regulares do projeto e de suas atividades. (3) (53)

(64) (65) (115) (126)

O sistema de monitoração deve atender todos os níveis de

gerenciamento. Os níveis inferiores precisam de informações

detalhadas sobre as atividades e os fatores que as afetam e de

relatórios em períodos curtos. Os escalões superiores precisam de

informações mais agregadas e de relatórios com menos detalhes e

com frequência baixa.

O processo de reportação deve ser concebido cuidadosamente

porque os dados de custos e de programa devem ser relatados

periodicamente e comparados com o orçamento base e com o programa

mestre para identificação e reportação de problemas atuais ou

potenciais, assim o seu valor como instrumento de controle não ,é

perdido. O sistema e a forma dos relatórios devem ser

estabelecidos depois da criação do programa mestre e do orçamento

base. ( 3) ( 40) (53) ( 64) ( 65) ( 81 ) ' I

Os relatórios devem consistir da avaliação do progresso,

status dos eventos importantes e de interfaces, análise de

tendências dos custos e análise do trabalho completado comparando

o real com o planejado. (53)

Os relatórios devem fazer referência sobre o status do

projeto, tempo, custos e variâncias e suas causas e efeitos devem

ser identificados. A análise de tendências é outra tarefa

importante após a coleta dos dados. Por último, deve ser feita a

atualização dos planos, gráficos, tabelas e redes CPM. (64) (65) ' A estrutura dos relatórios deve refletir a EFP para que cada

nível gerencial possa exercer o controle em seu próprio nível. O

relacionamento dos relatórios com a EFP é importante para

63

determinar o seu conteúdo e a sua frequência.

A periodicidade dos relatórios é determinada pelas datas de

ocorrência dos eventos importantes e de interfaces que devem estar

identificados no programa mestre e nos outros programas porque

eles indicam pontos onde o gerenciamento toma decisões

importantes, onde ocorrem mudanças importantes na base de recursos

e na tecnologia. A sua ocorrência é uma ocasião oportuna para se

exercer o controle baseado nas informações geradas pela

monitoração. A periodicidade também fica melhor definida com o

auxilio de redes CPM. (8) (64) (65)

Os relatórios podem ser de quatro tipos: rotineiros, de

exceção, de análise especial e de eventos importantes. (64) (65)

Os relatórios rotineiros são aqueles emitidos regularmente;

sua periodicidade é determinada pelos eventos importantes, de

interfaces ou de revisão.

Os relatórios de exceção são orientados para a tomada de

decisões em bases excepcionais sendo preciso documentá-las e

div~lgá-las para outros gerentes.

Os relatórios de análise especial servem para disseminar

resultados de estudos especiais em resposta a·problemas especiais.

Os relatórios de eventos importantes indicam o status_jdo •,

" projeto em um dado instante, servem para manter atualizadas as \, l'J partes interessadas e indicam se as realizações são compat1v1Js

i : com o plano mestre. Neste último caso, estes relatórios são' .f o

,1· • ...

ponto de partida para um planejamento remediador. Ass~m, ·,é \

possível gerenciar vários projetos simultaneamente minimizando ~a' I .

t' .. · ...

I ~ \,.., .

) I

l ·;.·~ \ "

influência negativa que eles podem exercer entre si. (54) ' ., .. / . ' . /

'' '·/

Vários problemas podem ocorrer com os relatórios

64

•\'

projeto. (47) (64) (65)

O primeiro problema, há muitos detalhes nos próp~ios

. I relatórios e nos dados solicitados à equipe. Os relatórios não

devem conter detalhes e informações desnecessárias porque tornam

difícil encontrar as informações importantes. A preparação e

inclusão destes detalhes tornam-se muito caras e podem ser feitas

de maneira descuidada provocando dúvidas sobre os próprios

relatórios.

O segundo problema ocorre quando a interface entre o SIG e os

outros sistemas da empresa é pobre. O gerente encontra

dificuldades na monitoração e controle porque os dados não são

comparáveis e a interação entre o gerenciamento do projeto e a

administração da empresa é fraca. O sistema de informações

existente na empresa deve servir como protótipo para a criação do

SIG. Quando se usa sistemas múltiplos os custos de alimentá-los e

mantê-los aumentam e eles podem provocar aumento de erros.

Estes erros originam relatórios enganosos, baseado nos quais

o gerente toma decisões erradas. Estes problemas podem ser

evitados com a criação de uma base integrada de dados, mantidos em

uma estrutura não redundante para aplicações múltiplas. A

integração dos dados exige planejamento para assegurar o

atendimento de todas as necessidades com mudanças pequenas e

processamento mínimo. Ela permite que os mesmos dados satisfaçam

usuários diferentes. Os sistemas contábeis convencionais são pouco

úteis nesta parte.

O terceiro problema está relacionado com a correspondência

fraca entre o sistema de planejamento e o de monitoração. Se o

último não coleta informações relacionadas diretamente com os

65

' ! '·

v

... ~~ .

planos, o controle não tem sentido. Este problema também é

decorrente do uso do sistema existente em vez de se criar um

sistema mais adequado para monitorar e controlar o projeto. "I

O gerente ao monitorar e controlar custos lida com

comprometimentos. Infelizmente, os sistemas contábeis tradicionais

não são estruturados para atender as necessidades de reportação de

custos, não identificam os comprometimentos, não geram informações

específicas e elas contêm detalhes demais por não haver

uniformidade entre os sistemas. Assim é difícil obter um quadro

geral do projeto e, quando se quer uma resposta para um problema

específico, os dados demoram a ser obtidos. (44) (130)

O quarto problema decorre dos seguintes fatores: informações

não obtidas no momento oportuno; a montagem de um plano de contas

não adequado para o projeto; falta de registro e controle de

comprometimentos; não produção de resumos do projeto; sistema

contábil e de reportação não consideram a estimação de custos no

término. (3)

. A mensagem importante contida nos relatórios é a comparação

entre o que foi realizado e o que foi planejado. As variâncias são

relatadas pelo sistema de monitoração para que o gerenciamento aja

corretivamente, se for necessário.

A monitoração deve fazer algum tipo de análise dos dados e

informações coletados, apontando diferenças em relação aos planos

para que o sistema de controle seja ativado. O bom gerente está

interessado em prevenir problemas e não remediá-los; a monitoração

deve indicar as variâncias que poderão surgir. (64) (65)

O desempenho das atividades individuais deve ser monitorado

cuidadosamente porque o seu ritmo e sua coordenação são

66

importantes. Porém, o desempenho do projeto não pode ser

negligenciado. A contabilidade de custos deve estar relacionada

com as atividades por um plano e um código de contas baseados na

EFP para analisar a relação entre os custos incorridos e o

trabalho realizado. (3) (64) (65)

A situação ideal é aquela em que esta relação é perfeita.

Assim o gerente pode comparar realizações correntes com o programa

e também comparar custos reais com o orçamento. Porém os gerentes

encontram dificuldade em estabelecer esta relação clara e

precisamente. É comum a contabilidade reclamar de um gerente que

excede o orçamento, enquanto seus subordinados se orgulham de ter

adiantado o término do projeto. ( 16) ( 103)

Mesmo o CPM falha em fornecer esta integração. O gerente do

projeto precisa de meios que lhe permitam determinar quanto das

variâncias de custos p~de ser atribuído a atrasos ou acelerações

do programa e quanto pode ser apontado como excessos ou redução de

custos que os métodos convencionais não fornecem e ainda têm três

des'{an tagens. ( 16) ( 103)

Primeiro, eles não correlacionam os custos com as realizações

do programa porque são concebidos em base modular e acumulativa

que mostram apenas os custos das atividades realizadas durante o

período a que o relatório se refere.

Segundo, eles provocam imprecisão por tentar relatar e prever

custos para cada atividade, exigindo dados e relatórios detalhados

em datas especificadas. Como resultado, o gerente é pressionado a

grudar-se no orçamento inicial, tentar uma advinhação baseado na

taxa de gastos do período atual ou aumentar corretivamente seu

orçamento com a crença de que a empresa o apoiará.

67

Terceiro, os relatórios são complicados porque muitas

variáveis são apresentadas juntas, tornando difícil para o gerente

considerar os projetos segundo seus problemas.

Para superar os problemas que os sistemas tradicionais

apresentam e para obter visibilidade satisfatória dos custos

incorridos e potenciais o Ministério da Defesa norte-americano

criou o C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria) (36) em

1967 que exige dos contratados a implantação de novos meios de

medir o progresso e para relacionar as realidades de tempo, custos

e desempenho com o plano mestre do projeto. Segundo Anthony

Hopwood (apud JOHNSON & KAPLAN 52) esta é uma das grandes

contribuições feitas nas décadas de 50 e 60 à contabilidade

gerencial.

Os objetivos do C/SCSC são:

-que os contratados implantem e usem si temas efetivos de

controle gerencial de custos e de programas e

-dar ao governo a possibilidade de determinar o status dos

contratos baseando-se em dados auditáveis e oportunos gerados por

estes sistemas. (36)

O C/SCSC não é um sistema, é um conjunto de critérios

concebidos para definir um sistema adequado de controle gerencial

de custos e de programas que forneça dados mensais de status.

O C/SCSC baseia-se na técnica gerencial orçado versus real

exigindo que o progresso real do trabalho seja quantificado pelo

valor agregado, uma medida objetiva de quanto trabalho já foi

realizado. Sem esta medida, pode-se comparar apenas quanto foi

realmente gasto com quanto foi planejado para ser gasto sem uma

indicação objetiva de quanto do trabalho planejado foi realmente

68

executado.

O C/SCSC exige que o contratado planeje, programe e orce o

trabalho autorizado em incrementos periódicos de valor planejado

constituindo uma base de mensuração do desempenho (o orçamento por

períodos). O estabelecimento desta base é o passo inicial do

C/SCSC. Ela representa o plano interno de trabalho do contratado,

o programa monetarizado para executar o trabalho contratado.

Base de mensuração de desempenho: orçamento por períodos com

o qual o desempenho de custos e de programa é medido; é igual ao

orçamento alocado menos a reserva gerencial. (36)

A base de mensuração de desempenho é igual à soma de todos os

orçamentos periódicos de atividades mais o orçamento não

distribuído. Uma vez estabelecida, ela não pode mais ser alterada

sem a aprovação de um documento formal de alteração. (106)

Orçament~ não distribuído é orçamento identificado com

trabalho dentro do escopo do projeto que ainda não foi atribuído a

uma entidade organizacional especifica. (106)

Assim que o trabalho é realizado, o seu valor é agregado com

base no mesmo valor em dinheiro do orçamento. O valor agregado

comparado com o valor planejado fornece uma medida de realização

do trabalho contra o plano, chamada variância de programa. (36)

Custos Orçados do Trabalho Realizado (COTR): a soma dos

orçamentos de atividades completadas e das porções completadas de

atividades em realização mais a porção aplicável dos orçamentos de

nível de esforços e de esforços compartilhados. (36)

Valor Agregado (VA) = COTR

Esforço compartilhado: esforço que não é prontamente

divisível em atividades, mas que está relacionado em proporção

69

direta com o esforço medido; são as atividades de apoio ao

projeto, como coordenação por exemplo. (36)

Nível de esforço: esforço de natureza geral ou de apoio que

não resulta em um produto final definido, mas que pode ser

relacionado a tarefas discretas identificadas (ensaios,

inspeções) . C 36)

Custos Orçados do Trabalho Programado (COTP): a soma dos

orçamentos de todas as atividades programadas para ser realizadas

mais a quantia de nível de esforço e de esforço compartilhado

programada para ser realizada dentro de dado período. (36)

O COTP representa o orçamento por períodos com o qual o

desempenho será medido; é por períodos porque o orçamento é

atribuído a incrementos programados de trabalho.

Valor Programado = COTP

Uma variância é definida como um desvio em programa ou em

custos de um plano específico. Elas são usadas em todos os níveis

gerenciais para verificar o sistema de orçamentação e

programação. (49) (54)

A variância de programa (VP) é definida pela fórmula:

VP = COTR - COTP

Ou em porcentagem:

VP = (COTR - COTP) I COTP

Uma variância de programa positiva indica uma situação

favorável do projeto e quando for negativa indica uma situação

desfavorável, uma condição de atraso do programa. Ela pode ser

representada por horas, dias, semanas ou mesmo dinheiro. (19) (54)

A variância de programa relaciona trabalho completado com

trabalho programado gerando informações sobre o progresso do

70

projeto em termos de programa. Embora ela forneça um indicador

valioso do status do programa em termos de valor, pode não indicar

claramente se os eventos importantes estão sendo atingidos ou não

porque algum trabalho pode ter sido feito fora de sequência ou

antes do programado. Um sistema formal deve fornecer meios de

determinar o status de atividades específicas e de eventos

importantes, o que pode ser conseguido com o uso de redes CPM.

A variância de programa deve ser analisada junto com outras

informações do programa fornecidas por redes, gráficos de Gantt.

Por si mesma, ela não revela informações sobre o caminho crítico e

pode ser enganosa pois realizações desfavoráveis em algumas áreas

podem ser compensadas por realizações favoráveis em outras. Ela é

uma variância de realizações que fornece um indicador precoce de

problemas de custos quando mostra que o contratado não está

seguindo o plano interno · de trabalho. Análises complementares

devem ser feitas para determinar o efeito nos custos e nos

programas. ( 36)

O sistema contábil do contratado deve fornecer a acumulação

dos custos reais do trabalho realizado que é comparado com o valor

agregado fornecendo uma variância de custos deste trabalho.

Custos Reais do Trabalho Realizado (CRTR): os custos

realmente incorridos e registrados na realização do trabalho em um

dado período de tempo. (36)

A variância de custos (VC) é dada pela seguinte fórmula:

VC = COTR - CRTR

Ou em porcentagem:

VC = (COTR - CRTR) I COTR

A variância de custos é a diferença entre o valor do trabalho

71

realizado durante um dado período e os custos realmente incorridos

em realizá-lo. (106)

Um valor positivo desta variância indica uma situação

favorável (custos abaixo do orçamento) e um valor negativo indica

uma situação desfavorável (custos acima do orçamento). Estes

excessos não significam necessariamente que haverá um excesso

eventual do orçamento porque o trabalho pode estar sendo realizado

mais depressa que o planejado. (20) (54)

As causas das variâncias podem ser pedidos de alterações do

escopo de a ti v idades, problemas técnicos que exigem recursos e

tempo extras, imprecisão das estimativas, produtividade menor,

alterações dos métodos de execução ou variações de preço. O plano

mestre deve ser mudado para refletir estas alterações para que as

comparações não percam seu significado e valor. (37) (64) (65)

As variâncias de custos e de programa devem ser comparadas

juntas porque:

-a variância de custos mede desvios apenas do orçamento e não

fornece uma comparação entre o trabalho programado e o realizado e

-a variância de programa compara desempenho planejado com o

real, mas não inclui, nesta comparação, os custos incorridos. (54)

As variâncias de custos e de programa são importantes porque

forçam a integração de programas com custos, permitem a criação de

um sistema de reportação que tenha esta integração e, quando

calculadas em todos os níveis da EFP, permitem a identificação dos

fatores que as provocam, o desenvolvimento de um plano para

recuperar a posição perdida, determinação do impacto que elas

provocam nos objetivos do projeto e as áreas com problemas. (3)

(37) (54)

72

O uso da EFP na monitoração e controle permite que se faça a

análise de variância em vários níveis de detalhes facilitando o

entendimento e a reportação delas. Neste caso pode-se seguir o

exemplo publicado por SHANK & CHURCHILL (108).

As comparações devem ser feitas no nível de atividades.

Autoridade e responsabilidade gerencial por ações corretivas devem

existir neste ponto fazendo com que a conta de custos seja um

ponto chave de controle gerencial. É importante manter a base de

mensuração do desempenho neste nível porque as comparações entre

desempenho planejado e real não terão nenhum valor se a base

estiver sujeita a flutuações e alterações não controladas. (36)

As variâncias são quase sempre identificadas como itens

críticos e reportadas a todos os níveis da empresa. Variâncias

criticas são estabelecidas para cada nível organizacional de

acordo com as políticas gerenciais e dependem dos seguintes

fatores: fase e duração do ciclo de vida, duração do projeto, tipo

e precisão da estimativa. (54)

Variâncias críticas: as diferenças entre desempenho real e

planejado e que por sua magnitude provocam revisão, análise ou

ação. ( 36) (53)

É importante estabelecer limites razoáveis para as variâncias

criticas. A seleção dos limites deve ser cuidadosa. O contratado

deve estabelecer estes limites e deve analisar apenas as

variâncias criticas. Os limites podem variar com o nível da EFP ou

organizacional, com quantia remanescente de trabalho etc. (36)

Os limites podem ser estabelecidos quando as variâncias de

custos ou de programas excederem uma certa porcentagem do COTP, do

+ COTR ou um valor monetário. Por exemplo, - x % do COTP acumulado

73

ou $ Y, o que for maior. É aconselhável que os limites se

estreitem com o desenvolvimento do projeto por causa dos valores

crescentes da acumulação do COTP, COTR e CRTR.

Outra maneira de se estabelecer os limites é como

porcentagens dos Custos Orçados para Terminar. Por exemplo:

limites da variância de custos = 100(COTR - CRTR) I COT

limites da variância de programas = 100(COTR - COTP) I COT

Isto resulta em limites que se tornam progressivamente

porcentagens menores do COTP e COTR acumulados com o desenvolver

do projeto. No início do projeto estes limites são grandes, então,

para as variâncias iniciais, eles podem ser calculados como

porcentagem do COTP acumulado: + - X % do COT ou + - y % do COTP

acumulado, o que for menor.

Precisa-se tomar cuidado ao estabelecer os limites das

variâncias. Um sistema mui to rigoroso com 1 imites de variância

muito apertados torna a monitoração e o controle muito caros

porque cria muito trabalho burocrático, atualização constante de

programas e orçamentos, relatórios mui to detalhados e em número

excessivo para explicar variações insignificantes. (53)

O desempenho e as tendências de custos e de programa podem

ser medido através de índices. (40) (64) (65) (104)

Os índices são os seguintes: índice de desempenho de custos,

índice de desempenho de programa, índice de desempenho para

terminar, porcentagem completada, porcentagem gasta e índice de

trabalho realizado. (20) (37) (38) (40) (81) (131)

As fórmulas são as seguintes

Índice de desempenho de custos IDC = COTRICRTR

Índice de desempenho de programa IDP = COTRICOTP

74

Porcentagem Gasta (PG) = CRTR I COT

Porcentagem Completada (PC) = COTR I COT

Índice de Desempenho no Término:

IDT = (COT - COTR) I (CET - CRTR)

Índice de Trabalho Realizado = COTR acumulado I COT

\' I

\ J·

; '

Índice de Desempenho de Custos (IDC): indica a eficiência de

custos com que o trabalho está sendo executado. Por exemplo, IDC =

0,94 indica que para cada$ 1,00 gasto recebeu-se$ 0,94 de valor.

Índice de Desempenho de Programa ( IDP): indica a eficiência

do programa com que o trabalho está sendo executado. Por exemplo,

IDP = 0,89 indica que o trabalho está sendo realizado a umà taxa

de 89% da taxa planejada ou para cada$ 1,00 de valor do trabalho

programado foi realizado $0,89 em valor.

Índice de Desempenho para Terminar ( IDT): indica o nível de

eficiência exigido para terminar o projeto. Por exemplo, IDT =

1, 15 indica que o trabalho tem que ser realizado a um nível de

115% para completar o projeto dentro da última estimativa

revisada.

O gerente deve monitorar as tendências das variancias e

projetá-las no término para determinar a validade dos Custos

Estimados para Terminar (CET) e das datas de término; são usados

também para correlacionar o desempenho de custos com o

planejamento financeiro; são a melhor estimativa dos custos totais

no término do projeto e são uma avaliação periódica do status do

projeto. (36) (54)

Custos Estimados para Terminar (CET): estimativa de custos

para terminar o trabalho remanescente.

Custos Orçados para Terminar (COT): a soma de todos os custos

75

\

reais (CRTR acumulado) até a data mais os custos estimados para

terminar o trabalho remanescente. (106)

CET = COT x (CRTR I COTR) (54) (129)

Comparações de COT com CET são exigidas e fornecem variâncias .)

estimadas no término do projeto. (36)

A variância no término (VNT) é a diferença entre os custos

orçados para terminar (COT) e os custos estimados para terminar

(CET). Ela representa em qualquer ponto no tempo uma previsão de

custos acima ou abaixo do orçamento. (37) (106)

VNT = COT - CET

O CET é de interesse primordial e deve ser atualizado

. I periodicamente pelo contratado usando procedimentos aprovados que

incluam avaliação de tendências das variâncias de custos e de I programas junto com informações de outros instrumentos gerenciais. :

O C/SCSC é descrito também nos seguintes trabalhos: (3) (20)

(37) (38) (40) (49) (54) (64) (65) (68) (84) (106) (115) (131)

A fase que segue a monitoração é o controle.

O controle é o ato de reduzir as diferenças entre os planos e1 I

a realidade. As informações são coletadas e comparadas com os

planos; se o desempenho real diferir o bastante do planejado, o

gerente executa ações corretivas para diminuir as diferenças. (64)

(65)

A filosofia, as políticas, os procedimentos e as técnicas de

controle devem ser definidos logo no início do planejamento porque

são a base do controle, devem ser postas em forma de ações e

requisitos específicos associados aos i tens a ser controlados e

devem ser proativos reforçando os aspectos preventivos do

processo. (45) (54) (132)

76

O controle deve estar focalizado nos três objetivos do

projeto medindo o desempenho técnico, de custos e de programa e 1

pode usar os mesmos dados de relatórios rotineiros. (106) (117)

O controle inclui: padrões de desempenho derivados dos

objetivos, metas e estratégias; técnicas de mensuração do

desempenho; comparação do desempenho real com o planejado e ações

corretivas exigidas. (25) (26)

O processo de controle exige que se decida em que pontos do

projeto ele será exercido, o que será controlado, como será

medido, quanto de desvio será tolerado, que ações corretivas

serão executadas e em que nível de detalhes ele será exercido. Ele '

deve ser colocado próximo do trabalho que está sendo executado e

ser operado com mecanismos simples. (64) (65) (71)

O exame da situação de controle deve ser feita com uma visão

ampla, não compartimentada, elemento por elemento. Esta análise é

beneficiada pelo enfoque de sistemas, conseguindo o equilíbrio

adequado entre os objetivos de custos, programa e

des~mpenho. (132)

O propósito do controle é assegurar que as realizações

estejam em conformidade com os planos. Controlar é localizar e

identificar desvios do plano e executar as ações adequadas para

assegurar os resultados desejados. O controle está relacionado com

o presente e envolve a regularização do que está acontecendo

agora. O gerente precisa de um sistema de reportação que seja

sensível ao tempo, isto é, o sistema deve identificar problemas de

uma maneira que permita-lhe tomar decisões e dar diretrizes

enquanto ainda há tempo para fazer uma mudança positiva. (72)

(99) (130)

77

..

Os fatores que podem provocar problemas e que exigem controle

são:

-desempenho: problemas técnicos inesperados e difíceis,

recursos insuficientes para resolvê-los, alterações;

-custos: exigências de recursos extras, aumento do escopo do

trabalho, estimativas mui to baixas, reportação fraca ou atrasada,

orçamentação inadequada, ações corretivas atrasadas;

-tempo: estimativas otimistas, sequenciamento errado de

atividades,

atividades

recursos não disponíveis quando necessários,

precedentes atrasadas, alterações que exigem

retrabalho. (64) (65)

Melhorias reais no gerenciamento de projetos podem ser

conseguidas pela atenção em desenvolver e usar bons sistemas de

controle gerencial de custos e de programas e iniciando ações

corretivas oportunas quando um problema é identificado. Os

sistemas não são as fontes usuais de problemas de controle, mas a

falta destas ações em resposta a variâncias excessivas mesmo

quat:-do claramente identificadas. (36) (115)

A identificação cuidadosa de indicadores de tendências de

custos, programas e parâmetros técnicos é vi tal para o processo

global de controle. Um sistema compreensivo de informações pode

fornecer ao gerente um instrumento importante para identificar

precocemente áreas com problemas. (130)

Muitas técnicas e instrumentos de controle são aplicáveis em

vários tipos de projeto, porém não existe um sistema abrangente.

Eles devem ser criados para atender a situação, as necessidades e

as exigências específicas de um projeto ou de uma empresa. Os

controles devem ser adequados às a ti v idades, se a situação é

78

informal, o sistema deve refletir esta informal idade. ( 130) ( 132)

Atualmente a monitoração e o controle de um projeto podem ser

executados em bases diárias por causa do baixo preço de

computadores e facilidade de processamento eletrônico de dados, o

que facilita a criação de sistemas mais poderosos. Até as empresas I

pequenas podem usufruir destas vantagens. A tendência atual destes•

sistemas é integrar vários softwares (bases de dados, tabelas,

processamento de textos, gráficos, desenhos). (64) (65)

Outro fator comum a todos os projetos e que precisa ser bem

controlado é a ocorrência de alterações

O controle de alterações evita situações que podem ameaçar a

boa execução do projeto. A documentação das alterações provê um

canal de comunicação entre o proprietário e a empresa que executa

o projeto; deve-se assegurar que todas as alterações sejam

apropriadamente descritas, identificadas e expedidas através desta

documentação. (53) (59)

As alterações não controladas e não notificadas são uma causa

pri~ária de atrasos e aumentos de custos. As pessoas desejam

produzir o melhor resultado possível, independente do objetivo

estabelecido. Por isso, é preciso vigilância e disciplina

constantes para controlá-las e avaliá-las através de procedimentos

estabelecidos. (3) (43) (78) (109) (129)

O gerente consegue controlar as alterações por:

-insistir em declarações bem documentadas do trabalho,

programas e orçamentos;

-monitorar os resultados assegurando que as especificações e

condições contratuais estão sendo satisfeitas;

-monitorar variâncias de programa e de custos para

79

l

identificar tarefas cujo escopo pode ter expandido e iniciar ações

corretivas;

-insistir em declarações revisadas de trabalho, programas e

orçamentos onde um aumento de escopo é exigido pelo cliente;

-controlar e monitorar o contacto direto do cliente no nível

de trabalho, evitando que membros da equipe façam acordos não

autorizados que alterem o escopo do trabalho de qualquer tarefa;

-participar pessoalmente de qualquer acordo de compromissos

entre membros da equipe e o cliente. (3)

A indústria de construção civil precisa controlar os custos

de uma maneira mais rigorosa para tornar os projetos viáveis e

lucra ti vos. ( 43)

Os sistemas de informações usados pela construção civil não

possibilitam prever para onde o projeto está indo e quais serão

suas necessidades. Eles têm feedback cada vêz mais lento, com

menos informações. Se um mestre-de-obra chega ao trabalho e é

informado da falta de tijolos, ele encomenda mais. Se a entrega

dem?ra três semanas, o projeto atrasa, será concluido vagarosa e

ineficientemente. Muitas empreiteiras operam assim há anos. (83)

É necessário um sistema que forneça feedback aos tomadores de

decisão em tempo mínimo para se obter o máximo impacto no controle

das operações. Para resolver estas dificuldades e melhorar a

qualidade das informações é preciso melhorar a monitoração, os

padrões de comparação, o sistema de análise e processamento de

informações e os relatórios. É aqui que a indústria de construção

civil está tendo suas maiores dificuldades. (83)

As necessidades, em termos de monitoração e controle, das

empreiteiras de edificações não têm sido atendidas. A atenção têm

80

sido dada às empreiteiras que executam projetos grandes e pesados.

Os recursos disponíveis, pessoal especializado e altamente

treinado em sistemas complexos e computadorizados, têm pouca

relação com as exigências das empreiteiras de projetos pequenos e

médios.

Os sistemas de controle de custos e de programa usados nos

projetos de construção civil não são tão efetivos quanto deveriam

ser. Eles são sistemas de registros de custos para atender aos

contadores e não aos gerentes. O gerenciamento deve usar técnicas

modernas para controlar o projeto. O controle implica em ação, a

intenção de comprometer fundos deve ser relatada e o desempenho

físico deve ser medido para desencadear ações corretivas quando

necessário. (43)

Quando a empreiteira principal subempreita partes do projeto,

ela abandona o controle direto sobre mão-de-obra, materiais,

equipamentos e métodos construtivos. Seu papel limita-se ao

planejamento, supervisão, programação, emissão de relatórios de

progresso, reuniões de coordenação e aprovação de pagamentos às

subempreiteiras e fornecedores. (102)

A monitoração e o controle podem ser melhorados com o emprego

do C/SCSC com pequena adaptação porque um projeto de construção

civil tem detalhes que facilitam sua aplicação.

Neste caso, o progresso e o valor agregado de cada atividade

podem ser calculados por: (35) (120)

Porcentagem concluída (PC) = ~ (PAi) * Ai

Valor Agregado (VA) = orçamento atual da atividade * PC

onde:

PAi = porcentagem de agregação do ponto de controle número i

81

Ai = progresso real conseguido no ponto de controle i em

porcentagem.

A aplicação do VA é bem sucedida quando são identificados

eventos importantes do ciclo de vida do projeto e são criadas

regras de agregação para cada evento. Elas definem um valor para

cada ponto. Os valores de agregação podem ser expressos como

porcentagens do orçamento, da duração ou de uma unidade de

trabalho. (120)

TIPO UNIDADE REGRA DE DESCRIÇÃO AGREGAÇÃO

Equipamento cada montado 15% próximo do lugar mecânico instalado 45% montado no lugar

aceito 40% inspecionado p/ CQ

Cabos m puxados 50% dentro do duto elétricos ligados 30% ligados nos extremos

aceitos 20% inspecionados p/ CQ

Figura 2.3. 1: Exemplo de regras de agregação

Além da EFP, uma outra estrutura de fracionamento é

estabelecida: a Estrutura de Fracionamento da Organização (EFO).

Ela atribue responsabilidades em cada conta de controle

estabelecida no nível desejado de detalhe na EFP; por ex, o

supervisor responsável pela conta de controle concretagem das

vigas da área A no piso 4. (94)

Estrututa de Fracionamento da Organização (EFO) (Fig. 2. 3. 2

p. 84) é uma extensão da EFP que representa o trabalho empreitado

a ser feito e o modo como ele será gerenciado. (36)

Este modelo exige o uso da EFP logo no início do projeto,

porque o trabalho deve ser programado de acordo com ela e cada

conta de controle da EFP terá seu próprio orçamento de custos dos

82

recursos e se tornará uma atividade de uma rede CPM. Cada conta de

controle torna-se, assim, reposi tária de dados com os seguintes

itens: escopo do trabalho, número de código, datas planejadas e

reais de inicio e término e custos orçados e reais. (94)

As contas devem estar no nivel mais baixo da estrutura para

permitir as comparações entre custos reais e orçados; devem estar

em um nivel que permita determinar os elementos (COTP, COTR e

CRTR) e os fatores que contribuem para as variâncias; depois estas

informações devem ser resumidas através da estrutura da EFP e da

EFO para a reportação aos niveis superiores do gerenciamento. (36)

O modelo exige um sistema de codificação das atividades para

fornecer um mecanismo de identificação e endereçamento. Este

sistema deve ser desenvolvido e padronizado para atender as

necessidades e particularidades de cada empresa.

A computadorização de algumas funções de controle de projetos

de construção civil é comum, atualmente, na indústria. O termo

gerenciamento de projetos tornou-se sinônimo de sistemas de

programação baseados em microcomputadores. Um sistema de

gerenciamento é mais amplo, mas o termo foi cunhado por vendedores

de software para aumentar a atração de seus produtos. O emprego de

computadores é mera automatização de procedimentos manuais

tradicionais. (50) (98)

83

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110000 SOLO

131000 PISO 1

13~111 FORI.4AS

I CONTA CE I COHTROL(

120000 FUNDACO(S

132000 PISO 2

13~10 VIGAS LAJES

134112 ARt.AACURAS

I CONTA CE I I CONTROLE

PROJETO

130000 (STRUTURA

133000 PISO 3

134100 AR(A A

134120 PARECES

13.113 CONCRETO

CONTA DE COIHROL[

nJ113A11l-1223 LÀHCAR CONCRETO ALISAR CONCRETO CURAR CONCRETO

Figuro 2.3.2. - INTEGRACAO DA EfP COM A EfO

84

1~0000 l.tECAHICA

13~000 PISO ~

134200 AREA 8

1!~130 PILARES

150000 (L.ETRICA

135000 PISO 5

13~300 AR(A C

2.4 AVALIAÇÃO E AUDITORIA DO PROJETO

Cada área de custos, programa ou desempenho técnico pode ser

avaliada separadamente. Contudo, existem relações complexas entre

elas. Então é necessário aval i ar o projeto nestas áreas

simultaneamente em uma base integrada. Problemas técnicos causam

atrasos, atrasos aumentam os custos, aumentos de custos podem

afetar a qualidade, ações corretivas em um área podem causar

problemas não previstos em outra área. (3)

Os cinco métodos básicos de avaliação do projeto são:

observação direta, interpretação de relatórios verbais e escritos,

exibição gráfica de informações, reuniões de revisão e centro de

controle do projeto. (3)

A observação e o contacto diretos com a equipe do projeto são

meios valiosos de determinar o progresso fisico e identificar

problemas potenciais. A dispersão geográfica, o tamanho e a

complexidade do projeto podem limitar o número de observações que

o gerente deve fazer em bases periódicas. Mesmo em condições

ideais, avaliações e informações adicionais são necessárias.

Os relatórios verbais têm a vantagem de ser bem atuais, mas

têm a desvantagem de ser fácilmente distorcidos, mal entendidos e

esquecidos. A responsabilidade por eles praticamente não existe.

Os relatórios e documentos escritos são valiosos e alguns

indispensáveis. Contudo, frequentemente são menos efetivos do que

poderiam ser porque:

-muitos relatórios são pobremente concebidos, muito

detalhados e dificeis de entender;

-nos relatórios em forma de tabelas numéricas, é dificil

85

identificar pontos significativos de mudanças e tendências;

-relatórios escritos de progresso técnico podem descrever em

grandes detalhes o que foi feito em um dado periodo, mas raramente

apresentam informações significativas sobre áreas com problemas

atuais ou potenciais.

Alguns passos que podem melhorar a efetividade de relatórios

são: sumarização apropriada para o propósito em vista; uso da EFP

para resumir informações; comparações e quocientes; comparação com

relatórios anteriores para mostrar tendências; reportação seletiva

das informações de interesse apenas do destinatário e conversão a

exibição gráfica.

A exibição gráfica de elementos importantes de informações

melhora a habilidade do gerente em avaliar o projeto em um base

integrada. Quando apropriadamente concebidas, as exibições

gráficas são efetivas porque:

-grandes quantidades de informações complexas podem ser

apresentadas em forma pictórica de fácil entendimento;

. -mudanças nas taxas de progresso ou de gastos podem ser

facilmente identificadas;

-tipos diferentes de informações (programa, custos e técnica)

podem ser apresentadas simultaneamente para análise integrada e

-planos originais, desempenho passado e previsões podem ser

facilmente mostrados e comparados.

A exibição gráfica tem desvantagens: é necessário esforço

extra para conceber, preparar e manter vários gráficos e tabelas e

a exibição de informações em nivel muito denso pode desorientar o

gerenciamento ao esconder problemas.

Relatórios detalhados de apoio são necessários para preparar

86

e manter as exibições gráficas e efetuar análise profunda de

problemas aparentes indicados por tais gráficos.

A realização de reuniões periódicas e regulares de avaliação

é uma prática recomendada em todos os projetos. O propósito

primário destas reuniões é:

-identificar problemas exigindo ação do gerenciamento ou

oportunidades para acelerar o programa ou reduzir custos;

-obter concordância das pessoas importantes que os problemas

realmente existem e requerem ação;

-identificar a pessoa responsável pela ação para resolver

cada problema ou explorar cada oportunidade e registrar a

atribuição de ações relacionadas e

-examinar continuamente atribuições prévias de ações para

assegurar sua execução.

Os problemas não são resolvidos nas reuniões de revisão;

devem ser realizadas reuniões separadas para isso e devem estar

presentes apenas as pessoas relacionadas diretamente com o

pro~ lema.

As reuniões de revisão e avaliação do projeto para ser

efetivas exigem que:

-sejam realizadas semanalmente ou em outro intervalo regular

qualquer previamente programado para que os participantes se

preparem para elas;

-os participantes designados compareçam;

-sejam breves e sigam uma agenda preparada e

-atribuições por escrito de ações corretivas com os nomes das

pessoas e datas devidas sejam preparadas e distribuídas

antecipadamente.

87

Um centro de controle ou de gerenciamento do projeto tem os

seguintes propósitos:

-fornece um lugar único para a exibição concentrada de

informações relevantes sobre o projeto;

-serve como representação física do projeto lembrando a todos

sua existência, status e importância;

-serve como lugar de reunião de avaliação e revisão e outras

conferências importantes e

-fornece através de exibição simultânea de informações

gráficas, tabulares, narrativas e pictóricas meios mais efetivos

para o gerente e outras pessoas integrarem mentalmente estas

informações, aplicar julgamento e intuição e identificar problemas

atuais ou potenciais exigindo ação corretiva.

A avaliação é feita para informar ao gerenciamento superior o

status global do projeto. Os problemas que podem ameaçar o

programa, os lucros ou o orçamento não devem ser escondidos e

devem ser comunicados com cuidado.

Ao comunicar um problema, o gerente do projeto deve declarar:

o problema; a causa; o impacto esperado no programa, no orçamento,

nos lucros ou outras áreas; a ação corretiva executada ou

recomendada; os resultados esperados e o que o alto gerenciamento

pode fazer para ajudar.

A reportação ao cliente deve ser feita de acordo com os

termos contratuais. Os relatórios devem ser escritos e fornecem a

oportunidade para documentar seus pedidos de alterações que podem

ter impacto no programa, orçamento ou escopo. Outros fatores como

greves, inundações, atrasos de fornecedores, falta de materiais

podem também ser incluídos nestes relatórios.

88

No processo de avaliação, o gerente deve avaliar também o

progresso usando o seguinte procedimento:

-progresso até a data: anotam-se as atividades completadas e

o trabalho já realizado nas atividades em execução;

-trabalho remanescente: o tempo para concluir as atividades

em execução é estimado e registrado, fazendo-se o replanejamento

ou re-estimação das atividades futuras, se houver necessidade e

-determina-se o impacto no término das atividades e na

ocorrência dos eventos importantes e de interfaces.

Este processo começa no nível mais baixo da EFP e é repetido

em todos os níveis superiores com ênfase nas interfaces das

atividades. A determinação do progresso é facilitada se o

gerenciamento usar redes CPM na programação.

Em projetos grandes ou complexos, o procedimento deve ser

formal; em projetos médios o gerente pode usar processos menos

formais. Em qualquer caso, deve contar com listas de: eventos de

interfaces, coordenação de eventos, eventos aprovados e de revisão

de eventos. Ele deve fornecer aos supervisores das atividades

listas dos eventos de início e término das interfaces com suas

datas previstas.

Os relatórios mensais de progresso, quando exigidos pelo

gerenciamento superior, devem conter as seguintes informações:

-resumo do status: parágrafo breve ressaltando o status atual

do projeto;

-plano de recursos mostrando os recursos importantes ou

limitados;

-realizações principais e programa futuro: descrição das

realizações durante o período corrente e mudanças significativas

89

do programa;

-áreas com problemas reais ou potenciais: declaração dos

problemas principais, ações corretivas exigidas e possível impacto

no projeto;

-desempenho de custos: comentários sobre a situação atual dos

custos com referência aos relatórios de desempenho de custos e

-exibições: programa mestre resumido, programas detalhados e

relatório de desempenho de custos.

O projeto pode ser avaliado em qualquer tempo antes, durante

ou depois que o ciclo de vida terminou. Contudo, há quatro tipos

principais de aval i ação: ( 118)

-avaliação pré-projeto: seleção de um projeto para determinar

se ele se encaixa nos objetivos e na estratégia global da

companhia;

-avaliação contínua do projeto: determinação do status

durante o ciclo de vida;

-avaliação no término do projeto: determinação imediata do

suc~sso no término e

-avaliação pós-projeto: determinação do sucesso do projeto

depois de algum tempo de seu término.

Uma avaliação pré-projeto deve ser feita sempre que possível

para determinar se o projeto proposto é ou não aquilo que a

companhia deseja fazer ou deveria estar fazendo.

A avaliação contínua é essencial para que todos os projetos

sejam executados com sucesso. Ela deve ser baseada na determinação

de como os esforços estão em comparação com o que foi planejado.

Os objetivos da avaliação contínua são:

-prover visibilidade das relações entre custos, programa e

90

desempenho técnico;

-identificar problemas antes que eles ocorram para que sejam

evitados ou seus efeitos minimizados e

-identificar oportunidades para acelerar o programa, reduzir

custos ou promover avanço técnico e explorá-las antes que elas

sejam perdidas. (3)

Poucos projetos recebem uma avaliação rigorosa no seu

término. O projeto terminado é, geralmente, considerado como algo

do passado; a equipe tem novos interesses e os outros projetos

parecem agora mui to mais importantes. Porém, perde-se uma

oportunidade valiosa para aprender com o sucesso ou o fracasso do

projeto. (3) (118)

Erros são cometidos em todos os projetos; por isso a

avaliação pós-projeto é exigida para identificá-los, determinar

seu impacto, como podem ser evitados e iniciar as mudanças e

melhorias apropriadas nos procedimentos e políticas gerenciais

futuras. (3) (96)

. O propósito da avaliação pós-projeto não é uma tentativa para

mudar o que já aconteceu; ao contrário, ela tenta capturar a

essência do sucesso ou fracasso para que os projetos futuros

possam se beneficiar de experiências passadas, perpetuando as boas

e corrigindo as más. (25) (26) (64) (65) (96)

Ela é um exame inteligente e abrangente de projetos

completados, é de grande auxílio para os projetos em execução ou

futuros, é um instrumento construtivo e valioso e leva à

reconciliação de fatores relevantes. (96)

Esta avaliação deve ser feita um tempo razoável depois do

término permitindo que um período adequado passe para que seja

91

possivel avaliar o sucesso do projeto, mas não um tempo mui to

longo senão os registros estarão perdidos e a memória se

desvanecerá completamente. Um periodo de um a três meses é o

intervalo mais adequado. (3)

O exame deve ser feito em cinco áreas: objetivos; planos,

custos e orçamentos; recursos humanos; encerramento e implicações

técnicas e gerenciais. Os elementos em cada área têm sua

importância ditada pela natureza do projeto e é muito importante

identificar os que são relevantes para os projetos futuros. (96)

A avaliação pós-projeto é aplicada através de um documento

relativamente formal composto de quatro sessões distintas.

l-Os objetivos do projeto. O relatório da avaliação

pós-projeto deve conter uma descrição dos objetivos do projeto,

indicando se eles foram atingidos ou não. Geralmente esta

descrição é tirada da proposta e deve incluir os efeitos de todos

os pedidos de alterações emitidos e aprovados durante a execução

do projeto.

2-Eventos importantes, pontos de exame e orçamentos. Esta

sessão do documento começa com um relatório completo do desempenho

comparado com o programa e o orçamento, indicando os fatores que

contribuíram para os acertos e os erros. Isto pode ser feito

compilando-se e editando-se os vários relatórios de status feitos

durante a execução do projeto. As variâncias de

programa devem ser destacadas. (3) (64) (65) (96)

custos e de

Desde que não tenham acontecido alterações drásticas, é

possivel comparar os custos reais com os orçados. Podem ser feitas

recomendações sobre custos que não foram adequadamente

controlados; acréscimos contingenciais por causa da inflação e de

92

dificuldades técnicas; dilatação não controlada do programa e

custos adicionais da não disponibilidade de recursos. (96)

Apesar das dificuldades desta comparação ela é critica. As

outras áreas podem ter sido bem sucedidas, mas se os orçamentos

foram excedidos sem alguma reconciliação forte ou fator mitigante,

a empresa corre risco de não sobrevi ver a projetos futuros. O

objetivo da avaliação desta área é procurar padrões porque podem

existir custos que são repetidamente mal estimados.

A comparação cuidadosa dos custos reais com o orçamento base

permite identificar atividades em projetos futuros onde a redução

de custos é possivel sem prejudicá-los.

3-Relatório final dos resultados do projeto. Quando as

variâncias são indicadas, nenhuma distinção precisa ser feita

entre variâncias favoráveis ou desfavoráveis; a atenção dos

gerentes deve ser dirigida para os problemas, a preocupação é como

aconteceu e não o que aconteceu. (64) (65)

4-Recomendações para Melhorias. O ponto culminante do

rel~tório da avaliação pós-projeto é um conjunto de recomendações

descrevendo como os futuros projetos poderão ser melhorados pela

mudança em politicas e procedimentos para eliminar as causas de

problemas. (3) (64) (65)

Um outro tipo de avaliação do projeto é a auditoria,· uma

inquirição mais ou menos formal sobre qualquer aspecto dele; é uma

força externa útil para o sucesso do projeto e para compensar as

possiveis fraquezas do gerenciamento. (25) (26) (64) (65) (100)

A auditoria é uma avaliação independente. Ela deve ser

conduzida e apresentada de uma maneira e em um formato que

assegure ao gerenciamento que todos os aspectos pertinentes foram . _., r

93

considerados. Ela deve ter a credibi 1 idade do grupo de

gerenciamento para o qual ela é realizada e da equipe do projeto

sobre a qual ela é conduzida.

Ela pode dar uma compreensão da eficácia das principais

decisões prévias e uma orientação para decisões futuras e é um

auxilio para melhorar o gerenciamento. O seu foco deve ser

dirigido aos pontos que permitam identificar e entender os pontos

fortes e fracos do projeto e de seu gerenciamento. (25) (26)

A auditoria do gerenciamento vai além do exame dos registros \ r '-l !

financeiros. Ela se preocupa com todos os elementos do projeto:

objetivos, planos, recursos, programas, orçamentos, realizações,

metodologia, procedimentos, registros etc. (64) (65) ( 100)

Mesmo em projetos sem complexidade, auditorias em momentos

oportunos reduzem as possibilidades de fracasso. Os projetos

fracassam por uma série de razões. Alguns jamais deveriam ter sido

iniciados; uma auditoria oportuna descobriria esta circunstância e

provocaria o encerramento deles evitando o fracasso futuro e

eco~omizando os recursos da companhia. Outros falham porque os

erros não são corrigidos quando ocorrem, mesmo quando algum membro

da equipe tem conhecimento deles. Quando se permite que os erros

persistam, o tempo passa e os passos seguintes podem agravá-los.

Situações reparáveis transformam-se então em fracasso. (100)

A auditoria não deve ser feita de surpresa. Sendo avisados, o

gerente e sua equipe podem se preparar para ela, tornando-a mais

produtiva. Ela pode ser planejada ou não, dependendo do tipo de

projeto.

As auditorias planejadas devem seguir o seguinte programa:

-revisão do plano do projeto ainda na forma de esboço;

94

-uma primeira auditoria logo depois que o projeto foi

organizado;

-uma segunda auditoria quando aproximadamente 20% do programa

ou do orçamento foi gasto, o que ocorrer primeiro e

-uma terceira e seguintes em pontos importantes ou para

verificar se as ações corretivas determinadas em auditorias

anteriores foram executadas.

As auditorias não planejadas devem ser feitas quando os

membros da equipe percebem que o projeto tem ou poderá ter

problemas ou estão inseguros sobre seu status. Neste caso, eles

conseguirão uma avaliação precisa e se é necessário corrigir a

situação.

Uma audi teria especial deve ser executada quando há troca

inesperada de gerente do projeto para dar ao novo gerente um

entendimento claro das condições correntes do projeto. Os dois

gerentes devem estar presentes. Este tipo de audi teria minimiza

surpresas e permite ao novo gerente executar ações corretivas no

momento oportuno.

No instante em que se toma a decisão de se fazer uma

auditoria gerencial de um projeto há uma razão pela qual o

gerenciamento superior escolheu um projeto em particular. Esta

razão ou propósito estabelece o escopo da audi teria. Como isto

indica a área de maior preocupação, não é necessário realizar uma

revisão total de todas as áreas do gerenciamento do projeto.

Contudo, se ainda é cedo no programa, é conveniente examinar todas ,.

as áreas. (24)

O fator mais importante é ter as áreas de audi teria bem '

definidas e compreendidas desde o início. Assim, não haverá

95 :{(

desentendimentos sobre os objetivos e expectativas do

gerenciamento superior e no que os membros da equipe de auditoria

se concentrarão. A fase inicial de um projeto é onde as fraquezas

em estimação, programação, relações de interfaces e controle de

custos aparecerão.

A preparação de um plano para conduzir a auditoria ajuda não

apenas a equipe de auditoria, mas, também, a equipe do projeto em

saber do que a auditoria precisa e onde ela concentrará sua

atenção. O plano de auditoria deve ser um esboço detalhado de

áreas a ser examinadas.

Nesta preparação, os problemas e falhas de outros projetos

podem fornecer uma indicação ou um padrão para julgar o desempenho

do projeto. Estas lições aprendidas devem ser identificadas para

determinar se estão sendo repetidas e são fontes de problemas ou

um beneficio aplicado com sucesso. Também é importante identificar

as atividades que estão sendo bem executadas.

Depois de completada a preparação do plano e selecionada a

equ~pe completa de auditoria, deve ser realizada uma reunião entre

o gerente do projeto e o chefe da auditoria. Isto permite que o

gerente do projeto entenda o escopo da auditoria, as áreas que

serão cobertas e as necessidades da equipe de auditoria.

O chefe da auditoria e o gerente do projeto podem desenvolver

uma lista de dados a ser fornecidos tão logo quanto possível.

Estes dados podem ser obtidos nos seguintes documentos: planos

detalhados, procedimentos de monitoração e controle, acréscimos

por riscos e contingências, o arranjo da equipe do projeto,

interfaces internas, o sistema de reportação, relações com o

cliente, relações com fornecedores e subcontratantes,

96

contabilidade, faturamento, cobranças e outras matérias

essenciais. (24) (100)

A auditoria pode ser realizada tanto por pessoal interno como

externo. Em algumas situações, o pessoal externo pode ser mais

efetivo por não ter nenhuma tendenciosidade e por ser capaz de ver

melhor as causas ou as razões de problemas. Contudo, qualquer que

seja o pessoal escolhido, o alto gerenciamento deve fazer ver, de

forma escrita ou verbal, que a auditoria tem seu apoio. Assim, os

individuas nos escalões inferiores aceitarão e reconhecerão melhor

a auditoria. Quando as auditorias são raramente executadas, elas

se tornam mais suspeitas e o pessoal tende a ser menos cooperativo

do que quando elas são rotineiras e encaradas como um modo normal

de negócios. (24)

O ponto inicial de contacto e arranjos de entrevistas deve

começar com o gerente do projeto e é apropriado que a equipe

auditora inteira participe do primeiro encontro. Neste encontro

deve ser discutido e esboçado o plano de contacto para as

entrevistas individuais que se seguirão. O melhor procedimento é

indicar um membro do projeto para servir de intermediário e para

marcar todas as entrevistas.

As entrevistas devem seguir a estrutura organizacional

começando no topo e descendo para os nfveis mais baixos. Isto

permite aos que estão no comando a oportunidade de fornecer dados

que eles acham importantes e indicar áreas que podem ter infuência

no sucesso ou no fracasso do projeto.

Quando o auditor termina as entrevistas e junta e analisa os

dados, ele terá chegado a conclusões que podem ser chamadas de

descobertas. Elas representam a culminação do trabalho do auditor

97

e requerem um esforço concentrado para assegurar que estão

claramente declaradas no relatório.

O relatório é o produto final dos esforços combinados da

equipe de auditoria. As recompensas do esforço de auditoria e da

efetividade das ações corretivas posteriores dependerão da maneira

pela qual o relatório é escrito e apresentado. As descobertas

devem ser claramente descritas e as discussões devem conter apenas

informações factuais como apoio às descobertas. (24)

A grande oportunidade para as recompensas da auditoria do

gerenciamento aparecerá nos projetos futuros quando se poderá

evitar as falhas cometidas. Os resultados da auditoria revelarão

problemas que, se entendidos e tornados visíveis, ajudarão o

gerente a evitar _ou reduzir a possibilidade de ocorrerem

novamente.

As lições aprendidas na auditoria de um projeto podem

fornecer as bases de um plano para o gerenciamento de novos

projetos:

-revisões gerenciais mais frequentes no início do projeto;

-seleção mais cuidadosa de pessoas importantes e com

experiência comprovada e

-determinação precoce da satisfação do c 1 ien te. ( 24)

2.5 ENCERRAMENTO DO PROJETO

A habilidade com a qual o encerramento do projeto é

gerenciado tem grande influência na qual idade da vida depois do

projeto. Esta fase raramente tem muito impacto no sucesso ou falha

técnica, mas tem grande influência nas atitudes do cliente, do

gerenciamento superior e da equipe em relação ao projeto. (65)

98

Neste ponto, os problemas foram resolvidos ou ignorados. Os

planos de implantação foram desenvolvidos. O cliente está

satisfeito ou irado. Na indústria de construção o encerramento é

mais fácil porque a equipe se move para um outro projeto.

O processo de encerramento nunca é fácil, é sempre complicado

e, por mais que se queira evitá-lo, é inevitável.

O encerramento do projeto é mais fácil de se falar do que de

se fazer. O gerente tem o trabalho de literalmente se colocar e a

seu projeto fora dos negócios. É uma atribuição muito trabalhosa e

requer uma disciplina considerável para conseguir o encerramento

completo na data estabelecida, principalmente se um novo projeto

para o gerente ainda não foi identificado. Poucas pessoas restarão

no projeto, mas um período de encerramento longo pode transformar

um projeto que seria um sucesso em um fracasso.

Assim que a fase de encerramento se aproxima, o gerente deve

estabelecer um plano e um programa que devem cobrir no mínimo os

seguintes itens: (3)

-empreitas: entrega e aceitação do cliente do produto ou

serviço e completar os requisitos contratuais;

-autorizações de trabalho: fechar todas as ordens de trabalho

e assegurar a execução de todas as subempreitas;

-finanças: cobrar os clientes e encerrar os livros do

projeto;

-pessoal: designar para outros projetos ou despedir as

pessoas;

-instalações: fechar o escritório e outras instalações

ocupadas pela equipe e

-registros: entregar o arquivo e outros registros do projeto

99

à pessoa responsável por eles.

Um bom sistema de gerenciamento de projetos tem uma memória.

A parte principal é o relatório final. Ele não é mais uma

avaliação, é a história do projeto, é a crônica da vida e dos

tempos do projeto, é um compêndio do que deu certo e do que deu

errado, de quem trabalhou no projeto, fazendo o que, do que foi

feito para criar a substância do projeto e como ele foi

gerenciado.

A forma precisa do relatório final não é materia de

preocupação, mas seu conteúdo é. Alguns relatórios são organizados

cronologicamente, enquanto outros são divididos pelos aspectos

técnicos e administrativos. Alguns são escritos em estilo

narrativo e alguns contêm algumas cópias de todos os relatórios do

projeto com alguns comentários. O que importa é que vários

assuntos sejam considerados de alguma maneira:

-desempenho do projeto: um elemento importante deste

relatório é uma comparação do que o projeto conseguiu com o que se

tentou conseguir. Esta seção pode ser bastante extensa e deve

incluir algumas explicações sobre os desvios significativos do

real com o planejado e recomendações para os projetos futuros;

-desempenho administrativo: as práticas administrativas devem

ser revistas e aquelas que funcionaram bem e aquelas que não

funcionaram devem ser destacadas. É importante relatar as razões

porque alguma prática específica foi efetiva ou não;

-técnicas de gerenciamento do projeto: o resultado do projeto

é tão dependente da habilidade com que a previsão, planejamento,

programação, alocação de recursos e controle foram feitas que deve

ser examinado o modo com que estas tarefas forma feitas.

100

BIBliOTECA KARL A. BOEDECKER

Para cada elemento considerado no relatório final, devem ser

feitas recomendações para mudanças nas práticas atuais e suas

implicações devem ser previstas. Geralmente ignorados, mas mui to

importantes, são os comentários e recomendações sobre os aspectos

do projeto que se desenvolveram muito bem. A maioria dos gerentes

e suas equipes desenvolvem procedimentos informais que aceleram a

preparação de orçamentos, de programas, melhoram previsões etc. O

relatório final é um repositório apropriado para este

conhecimento. Uma vez relatado, ele poderá ser testado e, se útil,

incorporado na lista de métodos gerenciais aprovados.

O objetivo fundamental do relatório final é melhorar os

projetos futuros, ele é focalizado no próprio projeto e no

processo pelo qual ele foi conduzido porque seus dados e

resultados estão disponíveis em vários relatórios intermediários e

em auditorias e avaliações conduzidas durante sua vida.

Os dados do processo originam~se grandemente da memória do

gerente. Para assegurar que assuntos importantes estão incluídos,

o g_erente deve manter um diário; não é um documento oficial do

projeto, mas uma coleção informal de pensamentos, reflexões e

comentários sobre os acontecimentos do projeto. Este diário tende

a ser uma fonte rica de conhecimento não convencional quando

escrito por um gerente concencioso. Acima de tudo, ele evita que

idéias se percam.

2.6 SUCESSO DO GERENCIAMENTO E DO PROJETO

Uma das tarefas mais difíceis é predizer se o projeto será

bem sucedido ou não. A maioria dos gerentes observa apenas os

101

parâmetros de custos, tempo e desempenho técnico. Se existir uma

condição fora das tolerâncias, faz-se uma análise adicional para

identificar as suas causas. A observação destes parâmetros pode

identificar contribuições imediatas ao lucro, mas não identificará

se o projeto foi gerenciado corretamente. Isto tem uma importância

fundamental quando a sobrevivência da companhia depende de um

fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso. (54)

O sucesso do projeto representa uma avaliação global dos seus

resultados; não necessariamente baseada apenas em critérios

técnicos, de custos e de programa. Projetos são considerados bem

sucedidos apesar de terminar atrasados ou acima dos custos,

especialmente quando o programa e os custos estão subordinados ao

objetivo de simplesmente terminar o projeto. (41)

Por alguns anos enfatizou-se a mensuração e o acompanhamento

desses aspectos porque podem ser medidos mais facilmente. É uma

percepção plausível em vista da ênfase dada a eles. São áreas

válidas de mensuração e atenção gerencial, porém nenhuma

qua~tidade ou qualidade de mensuração assegurará o sucesso do

projeto se as suas bases não forem firmemente estabelecidas ou

forem mal utilizadas. (19)

Para o gerente, um projeto é bem sucedido quando termina no

prazo, dentro do orçamento e obedeceu a todas as especificações de

desempenho. Eles podem ficar chocados quando compreendem que o

sucesso não é julgado com base nestes critérios simples e

convencionais. A questão se um projeto foi ou não um sucesso

dependerá em grande parte de quem faz a pergunta. Diferentes

partes interessadas no projeto podem ter diferentes critérios do

que constitue o sucesso. ( 118)

102

Medir o sucesso de um projeto parece que consiste na

comparação de suas realizações com suas metas e objetivos.

Contudo, um projeto pode ser completado dentro do programa e do

orçamento e obedecendo todas as especificações de desempenho

técnico que ainda assim haverá pessoas descontentes.

A mensuração e a aval i ação do sucesso podem ser mui to mais

complexas. Os seguintes fatores devem ser considerados:

-a aval i ação do sucesso pode tomar várias direções,

dependendo de quem está avaliando e qual é o propósito da

avaliação;

-os critérios de sucesso diferirão dependendo de fatores

descritos adiante, mas certamente incluirão critérios como:

satisfazer especificações de desempenho, gerar lucro para a

companhia, fazer o cliente feliz, incentivos contratuais atingidos

etc;

-projetos em diferentes indústrias têm um número de critérios

especiais de sucesso em seus ambientes particulares. A indústria

de . construção usa critérios diferentes da indústria aeroespacial

porque, não apenas os clientes, mas os próprios projetos diferem

em um número significativo de aspectos;

-os critérios de sucesso estão relacionados também às fases

do ciclo de vida. Uma avaliação continua do sucesso será baseada

em critérios diferentes daqueles usados em uma avaliação inicial

ou posterior ao seu término;

-cada parte interessada terá critérios diferentes do que

constitue o sucesso do projeto e

-há muito mais no sucesso de um projeto do que simplesmente

completar o trabalho no prazo e dentro do orçamento. Há sempre um

103

número de outros aspectos de um projeto que pode ter mais

importância para uma dada parte interessada.

Os critérios de sucesso são as unidades de medida usadas na

avaliação do projeto. Estas unidades diferirão dependendo de como

o sucesso é medido e do que está sendo avaliado. Contudo, existem

certos critérios aplicáveis que devem ser usados na avaliação de

qualquer projeto. (118)

Quase todos os projetos têm critérios especiais de sucesso.

Eles são às vezes impostos pelo cliente, mas são usualmente uma

característica de uma indústria particular, agência governamental

ou serviço público envolvidos. Cada tipo diferente de projeto

utilizará tecnologias diversas e terá uma variedade de interesses

e necessidades do cliente ou usuário final. Por exemplo, os

projetos de construção têm critérios especiais impostos pelas

exigências dos códigos e padrões de construção.

Os seguintes critérios de sucesso são muito significativos

para o alto gerenciamento:

-o projeto foi lucrativo para a companhia;

-os incentivos contratuais foram atingidos;

-o projeto manteve todas as partes interessadas felizes;

-o projeto produziu algo útil para a companhia;

-o projeto abriu novas oportunidades comerciais e contribuiu

para o crescimento da companhia em suas áreas de interesse;

-o projeto fortaleceu a competencia técnica da companhia;

-o projeto fortaleceu a capacidade gerencial da companhia;

-o projeto fortaleceu a habilidade e os desejos dos gerentes

e da equipe em trabalhar juntos;

-o projeto demonstrou ao alto gerenciamento que a organização

104

está funcionando efetivamente como sistema gerencial;

-o projeto não foi disruptivo ou danoso à efetividade da

companhia;

-o projeto não usou mais do que sua parte dos recursos

escassos da companhia;

-o projeto foi completado com sucesso sem profundo

envolvimento do alto gerenciamento;

-o projeto não teve ciladas legais, reais ou potenciais;

-o projeto não teve impactos sociais adversos onde o público

pudesse ter má visão da empresa;

-o projeto não resultou em complicações ou condições que

poderiam provocar, mais tarde, problemas legais com o cliente;

-o projeto não teve riscos técnicos inaceitáveis;

-o projeto não foi um esforço completamente fora do interesse

ou da competência da companhia e

-o projeto preservou e aumentou a reputação da companhia como

gerenciadora capaz e eficiente .

. A identificação de todos os critérios do cliente para avaliar

o sucesso do projeto é um pouco difícil. Cada cliente tem

diferentes critérios dependendo do tipo de indústria. Às vezes, é

difícil identificar o cliente real. Os mais importantes critérios

do cliente são:

-o projeto produziu um produto, serviço ou sistema efetivo e

útil;

-o projeto foi completado no prazo e no orçamento;

-o projeto se encaixa nos planos de longo prazo e estratégias

de aquisições;

-o projeto se adapta aos outros projetos que estão sendo

105 ' ., !

executados por outros empreiteiros e subempreiteiros para o mesmo

cliente;

-o projeto está mantendo o cliente e os usuários finais

felizes;

-o projeto é ou tem sido flexível para acomodar alterações no

seu escopo;

-o projeto está livre de surpresas;

-o projeto avançará o estado da arte na área principal de r--,

interesse do cliente, tal que projetos futuros podem se basear na

tecnologia e produzir produtos ou sistemas mais avançados;

-o projeto forneceu ao cliente um fluxo contínuo de dados

oportunos, relatórios de status, gráficos e outras informações

úteis e

-o projeto forneceu ao cliente um outro empreiteiro

competente em executar projetos.

Os membros da equipe do projeto têm interesse em seu sucesso.

Se eles não o virem assim podem ficar relutantes em trabalhar em

outros. Os critérios mais importantes para os membros da equipe

são:

-o projeto avançou seus objetivos de carreira e ajudou em seu

desenvolvimento profissional;

-o sistema de recompensa funcionou realmente. Os membros

receberam recompensa monetária ou outras em reconhecimento pelos ,~

seus esforços na proporção direta à sua contribuição ao projeto;

-o projeto apresentou desafios reais aos membros da equipe. O

trabalho era novo, interessante e recompensador, exigindo a máxima

capacidade deles;

-o trabalho no projeto foi uma experiência agradável;

106

-os membros da equipe tiveram contacto com várias disciplinas

e departamentos em diferentes níveis hierárquicos, o que foi de

grande valor para o futuro de suas carreiras e

-os membros da equipe tiveram excelente liderança e

orientação e desenvolveram respeito pelo gerente do projeto.

A identificação dos fatores de sucesso e das causas de

fracasso é muito útil porque fornece ao proprietário, empreiteiras

e outras partes interessadas lições de projetos passados para

evitar a repetição de erros. ( 135)

O sucesso é influenciado pelas ações de três grupos: o

gerente e a equipe do projeto, a companhia e o cliente. (54)

Há certas ações que o gerente e a equipe podem executar para

estimular o sucesso do projeto. Elas são:

-insistir no direito de selecionar os membros importantes da

equipe com experiência comprovada;

-desenvolver na equipe comprometimento e senso de missão

desde o início do projeto;

. -procurar autoridade suficiente e uma forma organizacional

adequada;

-coordenar e manter bom relacionamento entre o cliente, a

companhia e a equipe do projeto;

-permitir a participação dos membros da equipe na tomada de

decisões e resolução de problemas;

-desenvolver estimativas e metas realistas de custos,

programa e desempenho técnico;

-ter estratégias de apoio na antecipação de problemas

potenciais;

-prover uma estrutura apropriada, flexível e pequena de

107

equipe;

-ir além da autoridade formal para maximizar a influência

sobre as pessoas e sobre as decisões importantes;

-empregar um conjunto trabalhável de

planejamento e controle do projeto;

instrumentos de

-evitar confiança excessiva em um único tipo de instrumento

de controle;

-reforçar a importância de atingir as metas de custos,

programa e desempenho técnico;

-dar prioridade em alcançar a missão ou função do item final

do projeto;

-manter as alterações sob controle e

.-procurar meios de assegurar a estabilidade no trabalho dos

membros efetivos da equipe.

Em relação à companhia, existem algumas variáveis que podem

ser usadas para avaliar seu apoio ao projeto. Estas variáveis são:

-vontade de coordenar esforços, de manter flexibilidade da

estrutura e de se adaptar a mudanças;

-planejamento efetivo;

-manutenção da harmonia;

-ênfase adequada na experiência passada;

-comunicações imediatas e precisas;

-apoio entusiástico e

-identificação a todas as partes interessadas que o projeto

contribue para a capacidade da companhia.

As ações da companhia que contribuem para o sucesso do

projeto são:

-selecionar logo de início um gerente com habilidades

108

1•.

técnicas, humanas e administrativas (nesta ordem) comprovadas para

liderar a equipe;

-desenvolver orientações claras para o gerente;

-delegar autoridade suficiente ao gerente e deixá-lo tomar

decisões importantes em conjunto com os membros importantes da

equipe;

-demonstrar comprometimento e entusiasmo pelo projeto e pela

equipe;

-desenvolver e manter linhas informais e curtas de

comunicações;

-evitar pressão excessiva sobre o gerente para vencer

licitações;

-evitar reduzir ou aumentar arbitrária e exageradamente as

estimativas de custos feitas pela equipe do projeto;

-evitar estimativas baixas para vencer licitações;

-desenvolver relacionamento adequado de trabalho com o

cliente.

O cliente pode ter grande influência no sucesso do projeto

por: minimização de reuniões, respostas rápidas aos pedidos de

informações e deixando a companhia fazer seu trabalho sem

interferências. As ações do cliente que contribuem para o sucesso

são:

-vontade de coordenar esforços;

-manutenção de harmonia;

-estabelecimento

específicos;

de metas e critérios razoáveis

-procedimentos bem estabelecidos para lidar com alterações;

-comunicações rápidas e precisas;

109

e

-comprometimento de recursos;

-minimização de formalidades e

-provisão de autoridade suficiente para seu pessoal de

contato na tomada de decisões. (54)

110

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa foi desenvolvida para provar que os beneficios

superam os custos e as desvantagens da implantação do processo de

gerenciamento de projetos em projetos de pequeno e médio porte da

indústria de construção civil.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DOS PROJETOS

McNULTY (62) classifica um projeto de construção civil em

pequeno ou médio quando seus custos são de até US$ 5 milhões ou

tem área construida até 10 mil m2.

MIGHT & FISCHER (66) classificam os projetos nas seguintes

categorias:

-pequenos: custos·até US$ 2 milhões;

-médios: custos entre US$ 2 milhões e US$ 10 milhões.

Esta classificação foi criada com base em uma pesquisa com

103 projetos dos quais 75% eram patrocinados pela NASA e

Ministério da Defesa norte-americano e os demais eram projetos

comuns de desenvolvimento comercial.

Uma grande construtora brasileira de prédios de apartamentos

classifica seus projetos como médios; eles têm em média 8 mil m2

de área construida.

3.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Os fatores que levaram à escolha de pequenos e médios

projetos de construção civil são descritos a seguir.

111

O primeiro fator está relacionado a recursos. As grandes

companhias dispõem de recursos suficientes para contratar pessoal

especializado para gerenciar seus projetos. MORRIS (72) descreve a

construção da Açominas em que ele trabalhou como consultor e que

foi um dos primeiros projetos onde se empregou o gerenciamento de

configuração, criado para a indústria aeroespacial

norte-americana. As companhias pequenas e médias não dispõem de

tais recursos para a contratação de gerenciamento externo.

Um outro fator está relacionado com a organização interna das

grandes empreiteiras. Elas têm capacidade e recursos para

desenvolver manuais de procedimentos e padrões a serem seguidos

pelos gerentes no gerenciamento de seus projetos. As pequenas e

médias não dispõem dos recursos e nem da capacidade.

Pelo estudo da literatura, nota-se que a atenção dos

pesquisadores está voltada para as grandes companhias e seus

projetos. As necessidades das empreiteiras de edificações não têm

sido atendidas. Os recursos disponíveis para a monitoração e

controle dos grandes projetos em termos de pessoal especializado e

altamente treinado em sistemas complexos e computadorizados têm

pouca relação com as exigências das empreiteiras de· projetos

pequenos e médios.

O gerenciamento dos projetos pequenos e médios de construção

civil foi tratado por BENNETT (13) e McNULTY (62), mas são

trabalhos falhos porque não descrevem as técnicas modernas de

gerenciamento de projetos, especialmente a monitoração e o

controle de custos.

112

3.3 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo DAVIS & WHITE (32), MEREDITH & MANTEL (64), ARCHIBALD

(3}, KERZNER (54), STEWART (117), NAPOLITANO (77} e WARD (133}, os

benefícios do gerenciamento de projetos são os seguintes:

-melhor controle das operações;

-relações melhores com os clientes;

-possibilita a construção "fast track" (fases sobrepostas}, o

que pode resultar em duração menor e custos menores;

-confiabilidade e qualidade mais elevadas;

-orientação mais aguda para resultados;

-moral dos trabalhadores mais elevado;

-esforços dispendidos apenas em objetivos realistas de tempo,

custos e desempenho;

-a coordenação do pessoal especializado é mais efetiva;

-as atividades são planejadas e executadas para atender as

necessidades do projeto;

-conhece-se os efeitos de se beneficiar um projeto em relação

a outros;

-identificação da responsabi 1 idade funcional pela execução

das atividades;

-minimização da necessidade de relatórios;

-existe o conhecimento das restrições de tempo durante a

programação do projeto;

-existe a identificação de uma metodologia para analisar os

efeitos dos compromissos entre os objetivos;

-é possível fazer-se a comparação entre as realizações e os

planos;

113

-os problemas que exigem ações corretivas são identificados

logo que surgem;

-conhece-se os objetivos que não poderão ser alcançados e

aqueles que poderão ser suplantados;

-definição clara do trabalho a ser realizado em cada fase;

-melhores relações entre as empreite iras e entre elas e o

proprietário do projeto;

-menores custos de construção porque o proprietário negocia

diretamente com as empreiteiras e não mais através de uma

empreiteira principal;

-possibilidade de detectar desvios no instante que ocorrem e

tomar as providências necessárias para corrigí-los;

-envolvimento das subempreiteiras no planejamento conduzindo

a melhor definição dos trabalhos;

-maior flexibilidade durante a construção;

-maior auxílio quando há problemas;

-orientação das subempreiteiras durante a concepção permite

inf9rmações de construtibilidade;

-maior confiabilidade das estimativas de tempo e custos e

-planejamento mais realista;

3.4 CUSTOS E DESVANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo MEREDITH & MANTEL (64) e WARD (133), as desvantagens

são as seguintes:

-maior complexidade organizacional;

-custos mais elevados;

-maiores dificuldades organizacionais e baixo uso de pessoal;

114

l \ )

I

I

-tendência de administração adicional e duplicação da equipe

de supervisão;

-incerteza sobre os custos no início da fase de construção;

Os custos do gerenciamento variam mui to, não há padrões na

indústria, variam de 1,5% a bem acima de 5% do orçamento total do

projeto. (3)

Segundo BARRIE (11), o pagamento do gerenciamento na

indústria de construção civil norte-americana é sujeito a

negociações entre as partes e deve ser comparável ao pagamento do

arquiteto, engenheiro ou outro profissional. A tabela seguinte,

desenvolvida a partir de fontes públicas e privadas, mostra os

limites de pagamento.

Custos Totais Limite Limite

do Projeto cus $) Inferior Superior

2.500.000 4,2 % 6,0 %

5.000.000 3,2 % 4,6 %

10.000.000 2,6 % 3,8 %

20.000.000 1' 9 % 3, 1 %

40.000.000 1' 4 % 2,2 %

3.5 PERFIL DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO (PIP)

Para que os benefícios superem os custos é necessário que os

projetos tenham sucesso, mas para terem sucesso eles precisam ser

bem gerenciados.

O método criado por PINTO & SLEVIN (86) (87) (88) (89) (107)

(112) (113) permite determinar tanto o sucesso do gerenciamento ao

analisar um projeto ainda em execução como o sucesso de um projeto

115

\

;

.\

. ,,

/

já concluido. O método leva em consideração fatores criticas e as

caracteristicas da mensuração do sucesso.

Fatores criticas de sucesso são áreas importantes em que os

resultados favoráveis são absolutamente necessários para assegurar

o sucesso de um projeto ou de seu gerenciamento. (17) (60)

Eles representam as áreas gerenciais ou da companhia que

precisam de atenção especial e continua para provocar alto

desempenho.

As pesquisas realizadas por ASHLEY & JASELSKIS (6), (51),

AVOTS (7), BAKER (9), BRODKORB (19), GOBELI & LARSON (41), KERZNER

(54), MORRIS (71) e SANVIDO et alii (105) sobre fatores criticas

de sucesso permitiram a PINTO & SLEVIN desenvolver um conjunto de

10 fatores com dez itens em cada fator chamado Perfil de

Implantação do Projeto (PIP).

A pesquisa inicial constou da análise de 94 projetos para

determinar os 10 fatores. Posteriormente, realizou-se outra

pesquisa para reduzir de dez para cinco os itens em cada fator com

uma amostra de 418 projetos de várias indústri_as: 185 projetos de

construção, 40 de desenvolvimento de equipamentos e máquinas, 58

de desenvolvimento de alimentos e drogas, 61 de desenvolvimento de

software, 12 de serviços ou testes, 13 de estudos, 17 de mudança

ou reorganização de departamentos e 32 outros.

Um projeto é considerado implantado com sucesso se termina no

prazo (critério de tempo), dentro do orçamento (critério de

custos), atinge todas as metas estabelecidas (critério de

efetividade) e é aceito e usado pelos clientes para os quais ele é

realizado (critério da satisfação do cliente).

O primeiro fator está relacionado com o propósito básico ~a

'\

116 ./

implantação e foi denominado Missão do Projeto. A missão do

projeto refere-se à condição onde as metas do projeto são claras e

entendidas, não apenas pela equipe envolvida nele, mas por outros

departamentos da companhia. Este fator inclui declarações

esclarecendo as metas e a crença na possibilidade de sucesso do

projeto. A missão e as metas precisam ser claramente definidas e

conhecidas para se saber para onde o projeto está indo e como ele

pode ajudar a companhia.

O segundo fator é o Apoio Do Gerenciamento Superior. Depois

de se obter uma idéia clara de quais são os beneficios e a missão

do projeto, é crucial ganhar o apoio do gerenciamento superior.

Sem este apoio visivel, o projeto pode ser visto como

desnecessário ou sem importância pelo resto da companhia.

O apoio do alto gerenciamento tem sido considerado de grande

importância para o sucesso final. O gerenciamento de projetos

depende do alto gerenciamento não apenas em autoridade, direção e

apoio, mas também como condutor da implantação dos planos e metas

da ~ompanhia. Este fator refere-se à natureza e extensão de apoio (

que o gerente do projeto pode esperar, a alocação de recursos

suficientes.

O terceiro fator é chamado Planos e Programas do Projeto. r

Para um projeto decolar, ele precisa de um plano trabalhável e

mui to bem considerado. Todas as atividades necessárias à

implantação bem sucedida precisam ser programadas. Todos os

recursos necessários devem ser alocados. Os planos e os programas

referem-se ao grau em que o tempo, os eventos importantes e os

recursos são especificados. Além disso, deve estar incluido um

sistema satisfatório de mensuração do progresso para se julgar o

117

' I ' '

'.'

desempenho real.

O quarto fator é a Consulta Ao Cliente. O grau em que o

cliente está pessoalmente envolvido no projeto causará grande

variação em seu apoio. A consulta ao cliente expressa a

necessidade de levar em conta as suas necessidades para que o

projeto possa satisfazê-las.

O quinto fator está relacionado com a Equipe do Projeto,

inclui recrutamento, seleção e treinamento e está relacionado com

a natureza do pessoal envolvido. Em mui tas situações, o pessoal

para a equipe do projeto é selecionado sem grande consideração

pelas habilidades necessárias para contribuir para o sucesso da

implantação. É importante que o gerente obtenha comprometimento

suficiente do pessoal ao sucesso do projeto.

O sexto fator é Tarefas Técnicas. É importante que a

implantação seja bem gerenciada por pessoas que entendam o

projeto. Além disso, deve existir tecnologia adequada em apoio ao

projeto e a equipe deve ter as habilidades técnicas necessárias

par~ executar suas tarefas.

O sétimo fator é Aceitação do Cliente. Este fator refere-se

ao estágio final do processo de implantação, época na qual a

eficácia do projeto é determinada. Frequentemente, os gerentes

cometem o engano de acreditar que se 1 i darem bem com os outros

estágios do processo, o cliente aceitará o projeto resultante. A

aceitação do cliente é um estágio que deve ser gerenciado como os

outros.

O oitavo fator é Monitoração e Controle. Este fator refere-se

ao processo de controle do projeto pelo qual em cada estágio de r. l"

implantação, o pessoal importante recebe informações de como o

118

projeto está se comparando com as projeções iniciais. O

reconhecimento de mecanismos adequados de monitoração e controle

fornece ao gerente a habilidade em antecipar problemas, examinar

medidas corretivas e assegurar que nenhuma deficiência foi

negligenciada.

O nono fator é Comunicação. A necessidade de comunicação é

muito importante para criar uma atmosfera de sucesso na

implantação do projeto. A comunicação é essencial não apenas

dentro da equipe, mas entre a equipe, o resto da companhia e o

cliente. Este fator refere-se ainda à necessidade de troca de

informações relativas às metas do projeto, mudanças nas políticas

e procedimentos e relatórios de status.

O décimo fator é a Eliminação de Problemas. Áreas de

problemas existem em quase toda implantação. Não importa quão

cuidadosamente o projeto foi planejado, é impossível prever

qualquer área complicada ou problema que possa surgir. Como

resultado, é importante que o gerente faça arranjos iniciais para

criar mecanismos de eliminação de problemas incluídos no plano de

implantação. Tais mecanismos tornam mais fácil reagir aos

problemas, assim que eles surjam, prever e prevenir áreas com

complicações potenciais.

A aplicação do PIP é feita da seguinte maneira: o gerente do

projeto responde ao questionário de 50 itens, apresentado nas

páginas seguintes. O escore numérico de cada item é transformado

em escore percentual através da Tabela 3. 1. Com base no escore

percentual, os fatores são classificados em três classes:

Classe A = bom porcentagem maior ou igual a 80%

Classe B = regular porcentagem maior ou igual a 50% e menor

119

'i

do que 80%

Classe C = crítico porcentagem menor do que 50%

A classificação dos fatores nestas três classes possibilita

que a companhia descubra em quais áreas do gerenciamento ela está

forte (fatores da classe A) e as áreas em que ela está fraca

(fatores das classes B e C).

120

NOME DO PROJETO ------------------­

GERENTE DO PROJETO

DATA

Considere a declarações das folhas seguintes. Usando a

escala numérica dada, faça um círculo no número que indicar o seu

grau de concordância ou discordância com cada uma das declarações.

O número 4 indica que V. nem concorda nem discorda da

declaração.

Um número maior do que 4 indica que V. concorda com a

declaração.

Um número menor do que

declaração.

4 indica que V. discorda da

121

FATOR 1: MISSÃO DO PROJETO

DISCORDO NEUTRO CONCORDO

MUITO MUITO

1- Os objetivos do projeto estão em

conformidade com os objetivos gerais da 1 2 3 4 5 6 7

companhia.

2- Os objetivos do projeto estão claros 1 2 3 4 5 6 7

para a equipe do projeto.

3- Os resultados do projeto 1 2 3 4 5 6 7

beneficiarão a companhia.

4- Estou entusiasmado com as

possibilidades de sucesso deste 1 2 3 4 5 6 7

projeto.

5- Estou ciente e posso identificar as

consequências benéficas do sucesso 1 2 3 4 5 6 7

deste projeto para a companhia.

Escore Total do Fator 1: Missão do Projeto

122

FATOR 2: APOIO DO GERENCIAMENTO SUPERIOR

DISCORDO NEUTRO CONCORDO

MUITO MUITO

1- O gerenciamento superior responde

aos pedidos de recursos adicionais nos 1 2 3 4 5 6 7

casos de necessidade.

2- O gerenciamento superior divide as

responsabilidades com a equipe do 1 2 3 4 5 6 7

projeto para assegurar o sucesso.

3- Concordo com o gerenciamento

superior sobre o grau de minha 1 2 3 4 5 6 7

autoridade e responsabilidade.

4- O gerenciamento superior me apoiará 1 2 3 4 5 6 7

em uma situação de crise.

5- O gerenciamento superior deu-nos a

autoridade necessária e apoiará nossas 1 2 3 4 5 6 7

decisões sobre o projeto.

Escore Total do Fator 2: Apoio do Gerenciamento Superior

123

FATOR 3: PLANOS E PROGRAMAS DO PROJETO

DISCORDO NEUTRO CONCORDO MUITO MUITO

------------------------------------------------------------------1- Conhecemos as atividades com folgas

e recursos ociosos para ser usados em 1 2 3 4 5 6 7

outras áreas em caso de emergência.

2- Há planos detalhados (programas,

lista de eventos importantes etc) para 1 2 3 4 5 6 7

a conclusão do projeto.

3- Há um orçamento detalhado para o 1 2 3 4 5 6 7

projeto.

4- Pessoas importantes (quem, quando)

estão especificadas nos planos do 1 2 3 4 5 6 7

projeto.

5- Há planos contingenciais para o caso

do projeto sair fora do programa ou do 1 2 3 4 5 6 7

orçamento. -------------------------------------------------------~----------

Escore Total do Fator 3: Planos e Programas do Projeto

124

FATOR 4: CONSULTA AO CLIENTE

DISCORDO NEUTRO MUITO

1- O cliente teve oportunidade de

prover informações no início do estágio 1 2 3 4

de desenvolvimento do projeto.

2- O cliente é informado sobre o 1 2 3 4

progresso do projeto.

3- O valor do projeto foi discutido com 1 2 3 4

o cliente.

4- As limitações do projeto foram 1 2 3 4

discutidas com o cliente.

5- O cliente foi informado se suas

informações foram assimiladas ou não no 1 2 3 4

plano do projeto.

Escore Total do Fator 4 Consulta ao Cliente

125

5

5

5

5

5

CONCORDO MUITO

6 7

6 7

6 7

6 7

6 7

FATOR 5: EQUIPE DO PROJETO

DISCORDO NEUTRO CONCORDO MUITO MUITO

1- Todos os membros entendem seu papel 1 2 3 4 5 6 7

na equipe do projeto.

2- Há mão-de-obra suficiente para 1 2 3 4 5 6 7

completar o projeto.

3- Os membros da equipe entendem como o 1 2 3 4 5 6 7

seu desempenho será avaliado.

4- As descrições das tarefas foram

escritas, distribuídas e entendidas 1 2 3 4 5 6 7

pelos membros da equipe do projeto.

5- Treinamento técnico e gerencial está

disponível a todos os membros da equipe 1 2 3 4 5 6 7

do projeto.

Escore Total do Fator 5: Equipe do Projeto

126

FATOR 6: TAREFAS TÉCNICAS

DISCORDO NEUTRO CONCORDO MUITO MUITO

1- As tarefas técnicas específicas do 1 2 3 4 5 6 7

projeto foram bem gerenciadas.

2- Os engenheiros e outros técnicos do 1 2 3 4 5 6 7

projeto são competentes.

3- A tecnologia de apoio ao projeto 1 2 3 4 5 6 7

funciona direito.

4- A tecnologia apropriada foi

escolhida para promover o sucesso do 1 2 3 4 5 6 7

projeto.

5- As pessoas que trabalham neste 1 2 3 4 5 6 7

projeto o entendem bem.

Escore Total 6: Tarefas Técnicas ______ __

127

FATOR 7: ACEITAÇÃO DO CLIENTE

DISCORDO NEUTRO CONCORDO MUITO MUITO

1- Há documentação adequada do projeto 1 2 3 4 5 6 7

de uso fácil pelo cliente.

2- Os clientes potenciais foram

contactados sobre a utilidade do 1 2 3 4 5 6 7

projeto.

3- Foi desenvolvida uma apresentação 1 2 3 4 5 6 7

adequada do projeto para o cliente.

4- O cliente sabe com quem entrar em

contacto quando surgem problemas ou 1 2 3 4 5 6 7

questões.

5- Preparação prévia e adequada foi

feita para "vender" melhor o projeto 1 2 3 4 5 6 7

aos clientes potenciais.

Escore Total do Fator 7: Aceitação do Cliente

128

FATOR 8: MONITORAÇÃO E CONTROLE

DISCORDO NEUTRO CONCORDO MUITO MUITO

1- Todos os aspectos importantes do

projeto foram monitorados, incluindo 1 2 3 4 5 6 7

medidas que proverão um quadro completo

do progresso (orçamento, programa etc).

2- São feitas reuniões regulares para

monitorar o progresso do projeto e 1 2 3 4 5 6 7

melhorar as respostas à equipe.

3- O progresso real é comparado

regularmente com o programa mestre do 1 2 3 4 5 6 7

projeto.

4- Os resultados das revisões do

projeto são compartilhados regularmente 1 2 3 4 5 6 7

com as pessoas que têm influência no

orçamento e no programa.

5- Quando o orçamento ou o programa

exigem revisões, solicita-se dados à 1 2 3 4 5 6 7

equipe do projeto.

Escore Total do Fator 8: Monitoração e Controle

129

FATOR 9: COMUNICAÇÃO

DISCORDO NEUTRO CONCORDO MUITO MUITO

1- Os resultados das reuniões de

planejamento são publicados e 1 2 3 4 5 6 7

distribuídos às pessoas.

2- Indivíduos ou grupos provendo dados

receberam resposta sobre a aceitação ou 1 2 3 4 5 6 7

a rejeição de seus dados.

3- Quando o orçamento ou o programa são

revistos, as mudanças e suas razões são 1 2 3 4 5 6 7

comunicadas a todos os membros.

4- As razões de mudanças em políticas e

procedimentos existentes são explicadas 1 2 3 4 5 6 7

a todas as pessoas interessadas.

5- Todos os grupos afetados pelo

projeto sabem como dar conhecimento de 1 2 3 4 5 6 7

problemas existentes à equipe.

Escore Total do Fator 9: Comunicação

130

FATOR 10: ELIMINAÇÃO DE PROBLEMAS

DISCORDO NEUTRO CONCORDO MUITO MUITO

1- O gerente não exita em pedir

auxílio de pessoas não envolvidas no 1 2 3 4 5 6 7

projeto no caso de surgir problemas.

2- São realizadas reuniões para

determinar onde os problemas têm mais 1 2 3 4 5 6 7

possibilidade de ocorrer.

3- Em caso de dificuldades, os membros 1 2 3 4 5 6 7

da equipe sabem onde procurar ajuda.

4- Tenho confiança que os problemas que

surgem podem ser completamente 1 2 3 4 5 6 7

resolvidos.

5- A equipe do projeto age

imediatamente quando chegam problemas 1 2 3 4 5 6 7

ao seu conhecimento.

Escore Total do Fator 10: Eliminação de Problemas

131

DESEMPENHO DO PROJETO

DISCORDO NEUTRO CONCORDO

1-0 projeto terminou/terminará

dentro do programa

2-0 projeto terminou/terminará

dentro do orçamento

3-0 projeto desevolvido/em desen­

volvimento funciona/funcionará

4-0 projeto é/será usado pelos

clientes a quem se destina

5-0 projeto beneficiou/beneficiará

os clientes a quem se destina

6-0 projeto foi a melhor escolha em

um conjunto de alternativas para

resolver o problema proposto

?-Clientes importantes diretamente

afetados pelo projeto o usarão

8-Estou satisfeito com o processo

em que o projeto é/foi completado

9-E~tamos confiantes que problemas

não técnicos de início de operação

serão mínimos

10-0 uso do projeto levou/levará a

melhorias na tomada de decisões

11-0 projeto terá um impacto positivo

naqueles que o usarão

12-0s resultados do projeto represen­

tam melhoria definitiva no desem-

penho das atividades do cliente

Escore Total do Desempenho

132

MUITO

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

do

MUITO

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

3 4 5 6 7

Projeto

TABELA 3. 1 TRANSFORMAÇÃO DOS ESCORES NUMÉRICOS EM PORCENTAGENS

* Porcentagem de projetos com escore menor do que ETF. J

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fator 1 Missão do 35 34 33 32 31 30 29 28 26 25 7

Projeto

Fator 2 Apoio do Ge-35 34 32 30 28 27 25 23 20 17 6

renciamento Superior

Fator 3 Planos/Pro-35 33 31 30 28 27 26 24 21 16 5

gramas do Projeto

Fator 4 Consulta 35 34 33 32 31 30 29 27 25 22 7

ao Cliente

Fator 5 Equipe 35 32 30 28 27 24 22 20 18 14 5

do Projeto

Fator 6 Tarefas 35 34 32 30 29 28 27 26 24 21 8

Técnicas

Fator 7 Aceitação 35 34 33 32 31 30 29 27 24 20 8

do Cliente

Fat~r 8 Monitoração 35 34 33 31 30 28 27 24 21 17 5

e Controle

Fator 9 Comunicação 35 34 32 30 29 28 26 24 21 16 5

Fator 10 Eliminação 35 33 31 29 28 26 24 23 21 17 5

de Problemas

Desempenho 84 79 76 73 71 69 66 63 59 53 2

do projeto

* ETF. =Escore Total do Fator j J

133

3.6 A EMPRESA ESCOLHIDA

Para aplicar o PIP foi escolhido um projeto de construção de

um edificio residencial executado por uma empresa de porte médio.

A escolha deste projeto, entre todos os que a construtora está

engajada, deveu-se à facilidade de obtenção de dados por ser um

projeto recente, de tamanho pequeno e nele a empresa empregou

diversas inovações.

A empresa que executou este projeto de construção civil foi

escolhida pelas razões descritas a seguir.

Ela é considerada como uma das dez empresas gerencialmente

mais avançadas do Brasil; por isso ela dispõe de todos dados

necessários a esta _pesquisa. Em outras construtoras estes dados

não existiriam ou seriam muito dificeis de se obter,

principalmente os dados de custos.

Ela foi fundada em 1973. Era a época do milagre brasileiro. O

setor de construção civil estava crescendo a taxas de 15% ao ano.

Teria sido fácil enriquecer se ela apenas agenciasse mão-de-obra

relegando aos mestres-de-obra o comando dos canteiros. Não era

isto que seus fundadores pretendiam.

Familiarizados com as técnicas de engenharia de produção, ,o

que mais atraia seus fundadores era a possibilidade de desbravar

um terreno virgem em um setor onde tudo ainda estava por ser

feito. Os processos empregados na construção de edificios eram

artesanais e conceitos como racionalização e produ ti v idade eram '•

inteiramente desconhecidos.

Esta empresa foi criada com uma filosofia alheia ao setor.

Eles perceberam que neste setor predominavam apenas a concepção do

134

produto e do programa de controle da produção; faltavam aspectos

importantes da cadeia produtiva, como a concepção do processo e

dos métodos construtivos.

Em 1991, ela promoveu uma reestruturação para capacitá-la a

enfrentar melhor a concorrência interna e externa.

Esta reestruturação ocorreu porque a empresa procura a

eficiência gerencial através de: aquisição de novas tecnologias de

construção civil; maior produtividade; redução de custos;

valorização da mão-de-obra; melhor qualidade final do produto

construído e satisfação de seus clientes e empregados. Neste ano

considerado o pior da história recente da economia brasileira, a

empresa conseguiu uma rentabilidade de 21,30% sendo a mediana da

indústria de construção civil de 2, 10%.

A meta da empresa é ser agressiva e competitiva para

identificar oportunidades de mercado e transformá-las em contratos

com soluções diferenciadas de suas concorrentes. Ela é conhecida

como uma empresa de vanguarda sempre à frente em tecnologias e

idé;as inovadoras; diferenciada pela qualidade dos seus serviços;

honesta e pioneira.

Todas as políticas empresariais da construtora estão voltadas

para a obtenção de maior capacidade de produção, produ ti v idade,

qualidade, flexibilidade e agilidade.

Ela considera seus funcionários como principais responsáveis

pela sua identidade, por isso é imprescindível para ela que todos

. ' estejam informados da sua filosofia, seus princípios e seu

desempenho e que mantenham no seu trabalho diário uma postura

campa tí v e l.

A empresa considera como outros emissores de sua identidade a

135

sua sede, os canteiros de obras, a papelaria, os veículos de

comunicação: placas das obras, frota de veículos, uniformes,

capacetes de segurança, brindes. Eles devem transmitir sempre uma

impressão de absoluta correção, limpeza e modernidade seguindo um

padrão visual uniforme.

A participação da empresa em projetos públicos ou privados é

mui to criteriosa. Eles são escolhidos em função de sua

compatibilidade com os diferenciais de qualidade; racionalização

dos me todos construtivos desenvolvidos por ela; grande

visibilidade; impacto público e mérito indiscutível.

Ela procura evitar projetos que apresentem altos fatores de

riscos como flutuações decorrentes de interesses políticos;

clientes incobráveis cujas obras apresentem custos financeiros

elevados ou clientes que não tenham a qualidade e a competência

como prioridade; projetos com riscos grandes de interrupção ou

paralização ou com repercussão pública negativa.

O apoio que o gerenciamento superior proporciona ao projeto ,!

pod~ ser comprovado quando se compara o canteiro de obras dessa ,•

empresa com os canteiros de suas concorrentes. Nestas, os

operários andam mal vestidos, sem equipamentos de segurança, em

andaimes feitos com materiais de baixa qualidade, fazendo suas

refeições em ambientes inadequados.

Na empresa escolhida, seus empregados trabalham com

uniformes, com capacetes de segurança, botas de borracha e luvas.

Nos dias de chuva recebem capas. As refeições são servidas em

refeitórios asseados e elaboradas por nutricionistas.

Ela conseguiu fixar a mão-de-obra através de políticas

administrativas como formação profissional; participação efetiva

136

nos processos construtivos; programas de educação, alimentação,

saúde e diminuição de acidentes de trabalho para níveis

insignificantes. Ela conseguiu também resolver os problemas de

rotatividade, indisciplina, desqualificação e desmotivação dos

empregados. O absenteísmo é de 5,6% e a rotatividade da

mão-de-obra é de 7% contra uma média de 20% no setor.

No projeto analisado, os empregados que trabalhavam na

execução de paredes de gesso usavam UNIFORMES BRANCOS para

distinguí-los dos demais porque foi a primeira vez que se

construiu este tipo de parede no Brasil.

A empresa define claramente para todos os seus funcionários

sua filosofia, sua política de remuneração e benefícios, as

condições de trabalho, as funções a ser desempenhadas e o perfil

profissional adequado a elas.

Os diferentes escalões hierárquicos esclarecem aos seus

subordinados imediatos as atribuições de cada um e os critérios de

desempenho exigidos. Os subordinados especificam aos seus

sup~riores as condições de

desempenhar suas funções.

trabalho que necessitam para

As chefias devem identificar e estimular talentos além de

desenvolver programas de treinamento para conciliar as

necessidades da empresa com os interesses individuais.

A empresa só recorre ao mercado de trabalho para contratação

de novos profissionais depois de esgotadas as possibilidades de

aproveitamento do pessoal interno. Ela seleciona rigorosamente sua

mão-de-obra para admitir, mesmo no início de carreira, as pessoas

de melhor potencial. Ela orgulha-se de poder não só reter como

atrair os melhores talentos, seja um pedreiro, um eletrecista ou

137

um gerente.

Em seus projetos, uma mesma equipe fica envolvida durante

todo o ciclo de vida. Desta forma, a produtividade global é

melhorada, as pessoas estão conscientes das decisões tomadas, a

mão-de-obra se especializa em determinados estilos de projetos.

A empresa se utiliza de subempreiteiras para execução de

alguns serviços. A seleção delas é feita de acordo com os

seguintes critérios: bom preço, prazo, qualidade do serviço,

capacitação tecnológica, agilidade de mobilização, confiabilidade

e atendimento.

Para seus engenheiros, a construtora desenvolveu um curso

especial de Engenharia de Produção e Administração Industrial com

o objetivo de familiarizá-los com os conceitos e técnicas destas

disciplinas e utilizá-los nos projetos de construção civil. Assim

eles têm condições de simplificar o trabalho, melhorar as

condições de segurança e reduzir os custos, ao mesmo tempo que

permitem a construção de edificações de excelente qualidade,

sat~sfazendo as exigências do cliente.

O resultado destes programas de treinamento e de educação e

do apoio do gerenciamento superior é mostrado pelo índice de

desperdício de materiais: 5% nesta empresa enquanto a média no

setor de construção civil é de 30%.

Essa empresa tenta impedir que ocorrências adversas afetem

sua relação com o cliente abalando sua confiança. O primeira passo ,t,

J é manter o cliente informado do progresso do projeto, expondo as

dificuldades e as providências que são tomadas para resolvê-las.

Além da confiança do cliente, essa empresa procura conquistar

também a confiança da comunidade vizinha ao projeto de construção.

138

Ela estabeleça contacto com a vizinhança abrindo o canteiro de

obras à visitação, mostrando em que medida ela será beneficiada

pelo projeto.

A empresa está sempre atenta às necessidades do cliente

procurando, sempre que possível, atender suas prioridades mesmo

que não estejam previstas; interpretar suas necessidades e se

empenhar na busca de soluções que as atendam; não tenta impor

soluções que pareçam mais convenientes para a empresa, assumindo

uma atitude de confronto ou, no extremo oposto, acatar servilmente

as sugestões do cliente; procura envolvê-lo na busca de qualidade;

ganhar sua confiança apontando com antecedência os pontos

vulneráveis discutindo a ocorrência previsível de problemas

futuros e apresentando alternativas viáveis.

A empresa procura se tornar cada vez mais eficiente; para

isso ela não se limita a importar uma tecnologia pronta e

aplicá-la por causa das diferenças nas condições de trabalho aqui

e no exterior. Ela procura adaptar experiências externas e criar e

desenvolver tecnologia própria.

Todos os projetos de construção civil dessa empresa são

analisados cuidadosamente para se evitar manutenção futura,

garantindo-se desde o início, além do aspecto estético, uma longa

vida útil e melhorias mais significativas em termos de custos,

qualidade e segurança.

Na fase de planejamento, a empresa procura compatibilizar

todas as disciplinas envolvidas e analisa suas interfaces para

obter redução de prazos, mão-de-obra, materiais, eliminar

retrabalho e entulho e diminuir as possibilidades de erro.

Ela também planeja a organização do trabalho no canteiro com

139

o objetivo de evitar interferências entre equipes o que contribui

para minimizar acidentes e garante a qualidade da execução.

Para garantir a qualidade durante a construção, a empresa

examina cuidadosamente o projeto, submetendo-o ao crivo da

adequação, utilizando a experiência de seu corpo técnico para

aprimorá-lo. Ela promove intercâmbio constante de experiências

entre engenheiros, arquitetos, fabricantes e fornecedores de

materiais e desenvolve uma sistemática de registro de seu

conhecimento técnico.

O aprimoramento do projeto é conseguido através de um bom

relacionamento com os arquitetos e engenheiros externos,

procurando envolvê-los na busca de soluções, tentando fazê-los

divulgadores das soluções encontradas, sentindo-se responsáveis

por elas e que percebam a construtora com um aliado interessado em

resolver problemas e não um adversário que procura encontrar

falhas expondo-os aos clientes.

A construtora, além do aprimoramento do projeto, estuda

det~lhadamente a maneira mais economica e racional de construi-lo,

aplicando o planejamento, o gerenciamento, recorrendo à

informática e criando tecnologia; procura mecanizar tarefas e

substituir materiais sempre que técnica e economicamente viável.

Ela estuda em detalhes os métodos construtivos para facilitar

o trabalho da mão-de-obra, reduzir a margem de erros, aumentar a

produtividade e possibi 1 i tar um ganho maior com menor desgaste;

obter qualidade diferenciada; reduzir custos e proporcionar aos

funcionários melhores condições de trabalho e remuneração.

Para reduzir os custos, a empresa emprega o planejamento

cuidadoso das ativid~des, engenharia e análise de valor e

140

engenharia de métodos e processos.

A empresa enfatiza a participação e a colaboração ativas de

todos os seus funcionários na busca de soluções, usando

efetivamente sua criatividade e assumindo responsabilidades. Ela

procura dar condições para que haja um fluxo constante e continuo

de informações. Nenhuma mudança é efetuada sem consulta prévia às

pessoas que serão afetadas. Ela procura fazer com que o processo

de tomada de decisões seja ágil e eficiente para permitir que as

soluções encontradas sejam rapidamente postas em prática.

A divisionalização ocorrida melhorou a comunicação dentro da

empresa e permitiu agilizar o processo de eliminação de problemas

pela sua desburocratização que reduziu os canais de fluxo de

informações. A empresa ficou mais ágil e mais.veloz no atendimento.

Após a apresentação do projeto ao gerente, são negociados o

programa, o orçamento e as estratégias a serem empregadas que

normalmente incluem:

-visita da equipe de gerenciamento ao canteiro para um

levantamento prévio das condições locais;

-entrevistas com a mão-de-obra que irá construir o projeto

(30% da população escolhidos aleatoriamente) para determinar

aspectos gerais: alojamentos, vestiários, alimentação, segurança,

relacionamento interpessoal;

-tabulação e análise dos dados e

-discussão dos resultados da pesquisa e do levantamento com o

mestre, os encarregados e os engenheiros para a resolução mais

rápida possfvel dos problemas identificados.

Esta fase dura cerca de um mês. O objetivo é facilitar a

compreensão da situação real do projeto para possibilitar a

141

resolução de problemas que surgirem no futuro durante a

construção.

Durante a execução do projeto são realizadas duas reuniões

por semana: uma com a equipe de gerenciamento do projeto

(incluindo trabalhadores) realizada às segundas feiras e outra com

os chefes ou responsáveis das subempreiteiras realizada às sextas

feiras.

Na reunião da segunda feira, analisa-se o trabalho em

andamento: o progresso obtido, as técnicas usadas, o

sequenciamento, cuidados a serem tomados, qualidade a ser obtida,

integração entre as atividades, necessidade e disponibilidade de

recursos (por exemplo, treinamento de mão-de-obra quando não há no

mercado) e a programação da semana que se inicia.

Na reunião da sexta feira com as subempreiteiras, são

tratados os seguintes assuntos: interdependência de seus serviços,

datas alvo de conclusão dos serviços de cada uma, avaliação da

qualidade do trabalho já executado, nível de comprometimento com o

projeto, providências que precisam ser tomadas, desempenho,

produtividade, discussão da medição, disponibilidade e nível de

uso de recursos e programação da semana seguinte.

Como resultado deste gerenciamento, as próprias

subempreiteiras começaram a promover reuniões semanais da sua

própria equipe. Elas sentiram também a necessidade de contratar

engenheiros para permanecer em tempo integral na obra,

preocupando-se com desenvolvimento de sua própria equipe e

procurando adotar também este gerenciamento.

O controle do projeto é feito usando-se um programa e um

orçamento mestres (cronograma físico-financeiro), detalhados por

142

atividades. Eles são desenvolvidos a partir de um banco de dados

históricos da própria empresa. Os dados deste banco são revisados

mensalmente para mantê-los sempre atualizados, refletindo o

desempenho corrente das equipes de trabalho. O objetivo destas

revisões é evitar que os projetos sejam sub ou super-estimados.

As atividades a partir das quais são feitos o orçamento e o

programa mestres são identificadas por dois códigos numéricos. Um

código identifica uma atividade no banco de dados e o outro a

identifica no orçamento e programa usados para fins de

monitoração, reportação e controle do projeto.

No final do mês, o gerenciamento compara o COTR com o CRTR e

emite relatórios para o gerenciamento superior. Ambos são

calculados para o mês findo e acumulados para o projeto todo até a .. data de reportação. Este relatório relata também a variância de

custos (em porcentagem) tanto para os custos do mês findo como de

custos acumulados.

O gerenciamento superior não estabelece variâncias limites. O

ger~nciamento do projeto deve procurar cumprir rigorosamente o

orçamento mestre procurando não apresentar variâncias negativas.

Junto com o relatório de desempenho de custos, o

gerenciamento do projeto envia para o gerenciamento superior a

previsão das atividades que serão executadas no mês seguinte com o

orçamento de custos. Esta previsão deverá ser obedecida

rigorosamente porque o gerenciamento superior não permite que

atividades não previstas sejam realizadas para evitar a

necessidade de financiar recursos extras. Assim, se uma

subempreiteira acelera seu trabalho executando atividades não

previstas pelo gerenciamento do projeto, ela só receberá seu

143

pagamento no outro mês.

O programa é monitorado diariamente. O seu desempenho é

discutido semanalmente nas reuniôes das segundas e sextas feiras.

O gerenciamento do projeto não envia nenhum relatório de

desempenho do programa ao gerenciamento superior porque não é

permitido nenhum atraso. Quando isto ocorre, o gerente do projeto

deve exigir, principalmente das subempreiteiras, recursos

adicionais para recuperar o atraso.

O programa mestre é representado por um gráfico de Gantt; não

se usa nenhum tipo de rede.

O desempenho técnico é monitorado e controlado pelos

supervisores. Eles dispõem de um livro para anotar as atividades

que estão sendo realizadas, as equipes que as realizam e os

problemas que surgem.

Quando surge algum problema na execução de uma atividade, o

supervisor avisa o gerente e este emite um relatório de não

conformidade que registra a causa, o impacto técnico, no programa

e ~os custos, a ação corretiva necessária e a solução adotada. Se

o problema é de responsabilidade de alguma subempreiteira, esta

não será liberada e nem paga enquanto não resolvê-lo.

Este último tipo de monitoração e controle é de implantação

recente. A construtora está tendo dificuldade em executá-lo por

que as subempreiteiras não estão acostumadas com eles.

O gerenciamento superior dá liberdade ao gerenciamento do

projeto de criar outros tipos de instrumentos de monitoração e

controle se este assim o desejar ou as condições locais exigirem.

No término do projeto, o gerenciamento junto com as

subempreiteiras faz uma aval i ação global do projeto examinando

144

detalhadamente a edificação para verificar se tudo está em

conformidade com o que foi planejado e se as subempreiteiras

cumpriram realmente o contrato. Esta avaliação final é feita

através de um "check list".

Desta avaliação, resulta um relatório final apontando os

aspectos positivos e negativos do projeto findo para que o

gerenciamento de futuros projetos possa se beneficiar da

experiência passada.

A empresa desenvolve uma outra avaliação final do projeto

junto com o cliente para verificar se ele está satisfeito com o

produto construído que lhe vai ser entregue. O cliente recebe

também um manual do proprietário contendo informações sobre a

edificação e orientação de uso.

A empresa desenvolveu uma pesquisa para verificar o nível de

satisfação de seus clientes. Eles declararam estar mui to

satisfeitos com o produto adquirido e que voltariam a comprar

outro apartamento construído por ela. Os fatores que os clientes

apoptaram como importantes para sua satisfação são: postura no

atendimento, racionalização dos processos construtivos,

experiência das equipes dos projetos e cuidados com a

especificação de materiais e de detalhes construtivos.

Para melhorar o fluxo, a disponibilidade e a confiabilidade

das informações, a empresa informatizou todo o processo de

comunicação. o escritório do projeto dispões de dois

microcomputadores (um isolado e outro ligado na rede da empresa) e

uma linha telefônica com fac-símile.

145

3.7 O PROJETO ESCOLHIDO

O projeto pesquisado é um edifício residencial de 12 andares

e 22 apartamentos; tem área em planta de 225 m2, área construída

2 de 4077 m e os custos totais foram deUS$ 1.942.000. A duração

foi de 16 meses. Ele foi usado pela empresa como um laboratório

para a aplicação de inovações usadas antes isoladamente em outros

projetos seus. A empresa financiou-o com seus próprios recursos.

A equipe de gerenciamento era composta de um engenheiro, um

técnico de obras, um mestre-de-obras, um encarregado, um auxiliar

administrativo, um auxiliar ·almoxarife e uma estagiária de

engenharia.

As instalações-hidráulicas e elétricas, a impermeabilização e

a aplicação de materiais cerâmicos foram executados por

subempreiteiras.

A construtora usou este projeto de construção c i vi 1 para

introduzir outras duas inovações: fachadas pré-fabricadas e

par~des de gesso.

O uso destas inovações permitiu a redução da duração em oito

meses; se este projeto tivesse sido construído de maneira

tradicional, ele teria durado 24 meses.

Além destas inovações, foi considerado na fase de concepção o

uso pleno de cimbramento metálico em substituição ao cimbramento

tradicional de madeira. Isto permitiu a eliminação de vigas e o

uso de um número menor de pilares e melhor controle dimensional do

projeto (as medidas foram controladas com tolerância de 1,5 mm).

Outras inovações que a construtora já tinha utilizado

isoladamente em outros projetos foram usadas conjuntamente neste e

146

são as seguintes: gastalhos metálicos substituindo os de madeira,

máquina alisadora de lajes, formas e armaduras feitas na fábrica

de estrutura e não no canteiro de obras, sanitário móvel e portas

monobloco.

147

4 RESULTADOS

Os dados foram obtidos em entrevistas com um diretor, um

gerente de obras (no escritório central), um engenheiro e um

técnico de obras da equipe do projeto (no canteiro de obras) e

documentos e publicações internas da empresa.

O resultado da aplicação do PIP foi o seguinte:

FATOR ESCORE NUMÉRICO ESCORE PERCENTUAL CLASSE

1 33 80% A

2 30 70% B

3 30 70% B

4 17 0-10% c

5 35 100% A

6 32 80% A

7 34 90% A

8 35 100% A

9 35 100% A

10 35 100% A

O desempenho do projeto teve um escore numérico de 79 o que

corresponde a um escore percentual de 90%.

O fator 2 (Apoio do Gerenciamento Superior) está na classe B

por causa do escore numérico 5 no i tem recursos adicionais e

escore numérico 6 nos itens atribuição e divisão de

responsabilidade do gerenciamento superior com a equipe do

projeto.

O fator 3 (Planos e Programas do Projeto) teve classificação

B principalmente pelo escore numérico 4 no i tem planos

contingenciais; a equipe do projeto não dispunha de tais planos.

148

O fator 4 (Consulta ao Cliente) teve classificação C porque

este é um projeto piloto usado pela empresa como um laboratório

para a implantação de todas as suas inovações. Ela não pôde

discuti-lo com os clientes nas fases iniciais porque a venda dos

apartamentos começou quando o projeto estava em fase avançada de

execução.

Nota-se o elevado escore dos fatores 8 (Monitoração e

Controle), 9 (Comunicação) e 10 (Eliminação de Problemas) que,

como descrito no Capítulo 3 (Item 3.6), são os fatores com os

quais a construtora mais se preocupa.

O uso de todas inovações permitiu que a empresa conseguisse

as seguintes reduções de custos. A empresa faz seus orçamentos em

dólares norte-americanos (preço de venda do mercado paralelo).

-cimbramento metálico ......................... 209.512

-sanitário móvel ................... ~ ........... 22.456

-portas monobloco .............................. 16.551

-gastalho metálico ............................. 17.976

-alisadora mecânica ............................. 2.854

-fábrica de formas e armaduras ................. 19.931

-paredes de gesso e fachadas pré-fabricadas ..... 4.753

TOTAL ............ 294.033

Os custos do gerenciamento deste projeto foram de 7,01% dos

custos totais:

Custos do gerenciamento= 1.942.000 * 0,0701 = 136.134

Diferença (benefícios- custos) = 294.033- 136.134 = 157.899

Razão beneficios I custos= 294.033 I 136.134 = 2.16

O uso de paredes de gesso e fachadas pré-fabricadas permitiu

reduzir a duração do projeto de 24 para 16 meses.

149

A redução da duração provocou a redução de US$ 269. 780 nos

custos indiretos. Porém, devido ao investimento, treinamento e

importação de alguns materiais não disponíveis no mercado

nacional, o resultado final foi uma redução de custos de apenas

US$ 4. 753.

A empresa já está conseguindo construir paredes de gesso por

US$ 201m2 enquanto que a parede de alvenaria custa US$ 251m2.

O uso de fachadas pré-fabricadas teve o mesmo custo da

construção tradicional, mas a diminuição da duração foi de 70 dias

(150 dias pelo método tradicional e 80 dias com a pré-fabricação).

A possibilidade de usar todas as inovações em um único

projeto decorre da maneira cuidadosa com que este projeto foi

planejado. Este fato permitiu uma redução substancial de custos

que será ainda maior quando houver fornecedores nacionais de

alguns materiais para as paredes de gesso (fita adesiva e massa

especiais) e quando a construtora consolidar a experiência no uso

das inovações em projetos futuros. Mesmo assim, nota-se o alto

valor da relação benefícios/custos.

Por aplicar um gerenciamento melhor de seus projetos de

construção civil, a empresa consegue usufruir de todos os

benefícios relacionados no Capitulo 3, com excessão de relações

melhores com subempreiteiras (V. adiante).

As desvantagens que a empresa encontra são as segintes.

Ela tem dificuldade em encontrar fornecedores, arquitetos,

engenheiros, subempreiteiras e mão-de-obra que aceitem seus

métodos de trabalho.

Quando a empresa entra em contacto com fornecedores, ela os

avisa que seus produtos terão que se enquadrar em normas rígidas

150

de qualidade; por causa disso eles se recusam a trabalhar com ela,

preferindo outras construtoras menos rígidas neste aspecto.

Alguns engenheiros e arquitetos se recusam a adaptar suas

concepções aos critérios da empresa que procura fazer com que as

concepções facilitem a construtibilidade.

A maioria das subempreiteiras está acostumada a trabalhar

seguindo os métodos tradicionais da construção civil brasileira.

Esta empresa exige que as subempreiteiras sigam os mesmos métodos

que ela usa; por exemplo, operários uniformizados, usando

equipamentos de segurança etc.

A mão-de-obra, quando começa a trabalhar nesta empresa,

encontra dificuldades para se adaptar aos métodos de trabalho.

Como afirmou um mestre-de-obras:

"Quando cheguei na obra, não gostei do sistema. Achava que

essa história de reuniões não levava a nada e falei com o

engenheiro sobre isso. Ele pediu para dar um tempo e aí eu fui

vendo que o trabalho do pessoal começava a sair bem feito. Vi que

era resultado das reuniões e comecei a mudar de opinião. Vi que a

filosofia não é só uma coisa de aparência, não. É pra valer

mesmo".

Ela tem problemas também com alguns clientes que não aceitam

seus métodos e inovações forçando-a a seguir o que é

tradicionalmente feito na indústria de construção no Brasil.

151

5 CONCLUSÕES

A imobilidade, a complexidade e as características da demanda

dos produtos da indústria de construção civil tornam-na diferente

das outras indústrias.

A imobilidade faz com que as operações desta indústria tenham

que ser quase todas executadas em ambiente aberto e dificulta a

padronização das edificações.

A complexidade é causada pela variedade de funções exigidas

de seus produtos; da quantidade e tipos de materiais e

equipamentos; pela variação das condições do terreno e das

preferências e gostos individuais e das inovações sempre

crescentes de materiais e equipamentos. Esta complexidade exige

que várias disciplinas participem na execução de um mesmo projeto

de construção civil, mesmo em projetos pequenos.

A demanda nesta indústria apresenta fatores como variedade de

tipos, variabilidade de volume e características regionais. O

pri~eiro fator exige uma indústria com habilidade para construir

tipos diferentes de edificações. O segundo fator exige uma

indústria com grande habilidade de expansão e contração para se

adaptar ao volume da demanda. O terceiro fator exige uma indústria

com mobilidade para se deslocar aos lugares de demanda alta,

abandonando os lugares de demanda fraca.

Para atender todos estes requisitos, a indústria de

construção civil tem que ser flexível. A flexibilidade é

conseguida pela fragmentação da indústria.

A fragmentação inibe o desenvolvimento de operações

mecanizadas e centralmente controladas. Ela provoca a dispersão da

152

' ..

função gerencial por causa do número de subempreiteiras envolvidas

em um projeto e a ligação fraca entre a empreiteira principal e as

subempreiteiras.

Um projeto, não importa de qual tipo de indústria, tem três

dimensões críticas (objetivos de desempenho, de custos e de

programa) que se relacionam fortemente entre si e exigem a atenção

gerencial constante para que se consiga atingir o sucesso.

A situação em que a indústria de construção civil opera é a

situação de multiprojetos, onde todos eles competem pelos recursos

escassos e pela atenção gerencial.

Em um projeto e na situação de multiprojetos ocorre um

fenômeno importante para o gerenciamento: o surgimento de

interfaces em um mesmo projeto e entre projetos por causa do

número de disciplinas exigidas para construir as edificações.

Com as interfaces surgem os eventos importantes que aumentam

a responsabilidade do gerenciamento porque são pontos onde ocorrem

mudanças grandes de tecnologia e de disciplinas; mudanças de

sub~mpreiteiras que executam os serviços.

O processo tradicional de construção civil tornou-se

inadequado para gerenciar apropriadamente os seus projetos por

causa dos fatores descritos acima. Isto é comprovado pela

insatisfação dos clientes com os altos custos; qualidade e

produtividade baixas; o desperdício e os longos prazos de execução

dos projetos.

A indústria precisa mudar seus métodos tradicionais; ela

precisa de um gerenciamento mais forte, eficaz e efetivo.

A indústria de construção civil pode melhorar seus padrões de

operação se implantar os métodos modernos de gerenciamento de

153

projetos criados para outras indústrias. Esta melhoria é

conseguida por causa dos dois conceitos básicos deste tipo de

gerenciamento:

-atribuição de autoridade e responsabilidade a uma única

pessoa, o gerente do projeto e

-o planejamento, a monitoração e o controle integrativos do

projeto.

Este tipo de gerenciamento permite que a indústria de

construção c i vil elimine um dos seus mais sérios problemas: a

dispersão da função gerencial.

O gerenciamento de um projeto é um processo complexo,

exigindo que o gerente dê atenção simultânea a diversas variáveis:

humanas, orçamentárias e técnicas. Embora existam modelos que

fornecem apoio técnico ao gerente (PERT/CPM, programas de

computador), ele precisa também de um modelo que considere os

aspectos humanos e gerenciais para que o gerenciamento seja bem

sucedido. Ele precisa conhecer quais são os fatores críticos de

suc~sso. Estes fatores precisam ser amplos para considerar

aspectos importantes do gerenciamento e suficientemente precisos

para fornecer orientação ao gerente em sua prática diária. O

modelo deve fornecer uma base para a monitoração, antecipação das

necessidades e alocação de recursos.

Para que os gerentes possam alocar melhor seu tempo aos

diversos fatores de sucesso, é necessário que eles disponham de um

instrumento de diagnóstico em forma numérica atribuindo valores a

cada um destes fatores.

O modelo que satisfaz estes dois requisitos é o Perfil de

Implantação do Projeto (PIP) descrito no Item 3.5.

154

Ele foi aplicado no projeto escolhido para esta pesquisa e

permitiu diagnosticar com precisão os fatores em que a construtora

está tendo bom desempenho devendo, portanto, preservá-los e os

fatores em que está precisando melhorar por causa da classificação

(classe B) destes fatores.

A aplicação do PIP nesta pesquisa permitiu identificar um

fator em que a empresa tem alto desempenho: fator 8 (Monitoração e

Controle). Este fator é apontado em toda a literatura como o de

mais fraco desempenho pela indústria de construção civil.

Outro ponto a destacar no gerenciamento empregado pela

construtora no projeto pesquisado é o planejamento. Ao empregar os

conceitos de construtibilidade descritos no Capítulo 2, a empresa

conseguiu uma alta redução dos custos e de prazo e construiu uma

edificação de qualidade. Este fato confirma a grande propriedade

do planejamento: período de mais baixos custos e de grande impacto

nas fases posteriores.

A empresa cujo projeto foi analisado nesta pesquisa está

ten~o seu sucesso reconhecido publicamente:

-eleita a melhor empresa do Brasil no início desta década;

-ele i ta quatro vezes como a empresa de melhor desempenho

anual no setor de construção civil e

-eleita duas vezes como a melhor construtora do ano.

Esta pesquisa comprovou que a implantação de métodos modernos

de gerenciamento em projetos pequenos e médios da indústria de

construção civil é factível; proporciona benefícios tangíveis e

intangíveis, com os primeiros superando amplamente os custos.

155

6 ABSTRACT

In this work are described the characteristics of the

construction industry.

The implementation of project management techniques in small

and medium construction projects is analysed through the

comparison of the benefits and costs.

The success of such implementation is determined by the use

of a measuring instrument called Project Implementation Profile.

156

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