¿Para qué sirve la Administración de Proyectos? de Klaus Dobetsberger

Traducción del alemán: VWM Centro de Traducciones

Prefacio del autor:

Con certeza, muchos de nosotros hemos oído mencionar el concepto de Project Management (PM) o Adminis-tración de Proyectos. Sin embargo, para muchos, puede no ser muy claro que es lo que se esconde detrás de este concepto o bien hay una idea dis-torsionada al respecto. Por ejemplo, frecuentemente la Administración de Proyectos es confundida o equiparada con la Administración de Procesos, Administración de Producto, o incluso con la dirección técnica de proyectos.

La actual guerra de precios en el mer-cado de automóviles hace cada vez más importante – junto a otras medi-das – garantizar que los proyectos sean realizados con un mínimo de riesgo, terminados en los plazos fija-dos y en el costo establecido. El PM ayuda a lograr esta meta tan vital pa-ra la sobrevivencia de la empresa, y por ende de nuestros puestos de tra-bajo.

Esta es la razón por la que he decidido retomar este tema en una serie de ar-tículos en las próximas ediciones de Nuestro Mundo, describiendo las ven-tajas de la aplicación profesional del PM para nuestra empresa y por tanto para todos nosotros. Para ello, con to-do propósito, presentaré el concepto de manera general para hacerlo com-prensible, y lo iré describiendo con una perspectiva práctica.

Parte I: ¿Que son proyectos?

Procesos, metas/objetivos y proyectos

La meta u objetivo principal de nues-tra empresa naturalmente es la de producir autos y venderlos con ganan-cia. Para lograr esto, queda claro que tanto el desarrollo como la producción son áreas importantes. Por supuesto que no resultan menos importantes el aseguramiento de la calidad, las ven-tas y la estrategia de mercado - por

nombrar sólo a algunas áreas de esta empresa. Asimismo, una empresa de estas dimensiones no puede funcionar sin administración y sin organización, sin soslayar – claro está - a las perso-nas que se encuentran detrás de todo esto.

Pero finalmente, ¿cómo es que pode-mos hacer posible la venta de un au-tomóvil? Por supuesto que primero habrá que desarrollarlo. Enseguida, para ese nuevo producto, habrá que construir o adaptar ciertos equipos necesarios para su producción, o dado el caso, para estar al día en lo que respecta al nivel técnico y a las ten-dencias del mercado. A esto se le tie-nen que sumar algunas medidas de organización y de estrategia de mer-cado.

Todo lo anterior genera proyectos. Es decir, propósitos temporales que de-ben llevarse a cabo paralelamente a los procesos existentes - a la rutina cotidiana de trabajo - convergiendo a su vez con ellos, para poder subsistir en un mercado tan ferozmente pelea-do, con el fin de que también noso-tros podamos seguir vendiendo con ganancia muchos vehículos nuevos en el futuro.

Dicho de manera simple, podemos afirmar que todo lo que no sean pro-cesos (p. ej. la producción y la admi-nistración actuales), son proyectos.

Una empresa como Volkswagen está sometida a constantes cambios y adaptaciones, por lo que siempre habrá proyectos.

Tomemos nuestro Balanced Scorecard como muestra de fuente de proyectos. La mayoría de ustedes ya habrá escu-chado hablar del tema, o quizás hasta se encuentra involucrado/a directa-mente. El Balanced Scoredcard es un instrumento para definir y dejar asen-tadas nuestras metas estratégicas como compañía, así como las acciones que llevarán al logro de esas estrate-gias. Estas acciones se convertirán fi-nalmente en proyectos, a los que habrá que vigilar, controlar y reportar avances.

¿Qué se necesita para dirigir un pro-yecto?

Cuando, p. ej., construimos una casa para una familia, y tenemos a un su-

pervisor de la construcción o a un ar-quitecto con 20 años de experiencia, -“un viejo lobo de mar”– seguramente que no tendrá problemas para tener en la mente todo lo que necesita. Pero si en cambio en lugar de una casa, tu-viera que construir un rascacielos nuevo, seguramente que le será tarea casi imposible llevar la cuenta de todo lo que pasa en el proyecto.

En este caso, es recomendable intro-ducir elementos de apoyo para no perder el control sobre el proyecto. El PM es uno de estos elementos de apoyo y una metodología, o sea una herramienta para reconocer con anti-cipación los problemas que pudieran surgir en el proyecto. De esta manera obtenemos la posibilidad de empren-der algo a tiempo para que el proyec-to no se desvíe de su cauce, para hacerlo regresar a su línea o bien para lograr esquivar el problema.

Riesgos e influencias

Las influencias en un proyecto son de la más diversa índole. La dimensión, el tipo, la complejidad, etc. juegan un papel importante. Pero igualmente

Sobre el autor: Klaus Dobetsberger nació en Wels, Austria, en junio de 1960. Después de finalizar su formación profesional, a mediados de los años 80, empezó muy pronto a trabajar en grandes proyectos. En aquellas épocas, sobre todo en la construcción de plantas industriales de la Cía. austriaca VOEST-ALPINE. Fue en estos proyectos que tuvo la oportunidad de aprender lo que es Pro-ject Management desde sus bases. A finales de los 80 se mudó de Austria a Alemania para participar en uno de los grandes proyectos de Volkswagen. De allí se derivaron muchos proyectos más en la industria automotriz. Entre ellos también en México, el desarrollo del „New Beetle“ para VW. Así, en más de 20 años – siempre al frente – pudo hacerse de una amplia experiencia en el tema de Administración de Proyectos y dado que sus opera-ciones se llevaban a cabo también en el ámbito in-ternacional – tal como China, Rusia, EEUU, México, España, etc. - esto le hizo ganar además una vasta experiencia intercultural. La mayor parte de su vida profesional Klaus Do-betsberger ha trabajado como profesionista inde-pendiente. En mayo de 2005 fue contratado como empleado de Volkswagen de México para aprove-char directamente su valiosa experiencia y mejorar así la calidad del Administración de Proyectos en VWM. Contacto: Klaus Dobetsberger Volkswagen de México Consultoría Organizacional y Estrategia Cubo 6, Planta Alta Tel.: +52 222 230-7950 Email: Klaus.Dobetsberger@vw.com.mx

debemos tener en cuenta influencias tales como la política (empresarial), la estrategia, la técnica, etc.

El proyecto en sí y estas influencias cuestan dinero. Por lo regular se pla-nea y dispone de un presupuesto, en cuyo marco debe ser realizado el pro-yecto. Otro punto es que un proyecto está limitado en el tiempo, y existen plazos y fechas en las que tienen que haber sido finalizadas determinadas cosas (p.ej. si un auto se lanzara de-masiado tarde al mercado, posible-mente se perderían importantes ven-tajas competitivas). Finalmente, tam-bién la calidad es un factor importan-te.

Imaginemos ahora los tres parámetros – costos/recursos, plazos y calidad -como un triángulo dentro de un círcu-lo – el marco del proyecto –, donde cada una de las 3 líneas representa a un parámetro. Estas tres líneas, en lo posible, debieran mantener su longi-tud original. Si una de las líneas se alarga, esto influirá por lo menos en

alguna de las otras dos.

P. ej. si se encarece el desarrollo o la producción de un vehículo, esto se hará notar en el precio de venta – y en consecuencia menos clientes com-prarán el auto, o bien, si se tienen que hacer reducciones en la calidad los clientes resultarían insatisfechos, o probablemente el auto se lanzaría demasiado tarde al mercado y posi-blemente los clientes habrían compra-do ya un producto con la competen-cia.

El „arte“ de manejar un proyecto con-siste en poner y – sobre todo – man-tener en equilibrio todos estos pará-metros, reconociendo y evitando a tiempo las posibles influencias negati-vas .

Si bien lo anterior seguramente es un esquema bastante simplificado, en el

fondo esa es la clave del asunto.

Parte II: ¿Qué es Project Mana-gement o Administración de Pro-yecto?

Origen

Project Management es un sistema de dirección, control y prevención opor-tuna para influir en el proyecto en una fase temprana en caso de aparecer algún problema, y así mantener el control.

Esta herramienta tiene sus raíces en EEUU. Originalmente fue aplicado a gran escala p.ej. en el proyecto espa-cial “Apolo”. Poco a poco fue siendo utilizado también en otras ramas in-dustriales, siendo así mejorado y op-timizado constantemente. La creciente “computarización“ también contribuyó de manera decisiva para que el Pro-ject Management se divulgara y tuvie-ra éxito.

Estándares y lineamientos

Un gran impulso a esta metodología le han dado diversas instituciones como el PMI (Project

Management Institute) cuya sede se encuentra en EEUU. La tarea del estas instituciones ha sido la de

estandarizar el método del Project

Management y mantener un nivel de actualización constante. El PMI desarrolla y publica los lineamien-tos indispensables hoy día para cual-quier administrador de proyecto. A través de encuentros regulares entre administradores profesionales de pro-yectos se realizan intercambios de ex-periencias, lo cual también contribuye a hacer avanzar la profesión.

Experiencia práctica

Sin embargo, éste sólo es uno de los lados de la moneda. También durante la carrera universitaria acumulamos una gran cantidad de información, sin embargo, después ya en la vida profe-sional, aún tardamos un buen tiempo antes de aplicar de manera óptima es-tos conocimientos a la práctica. Prime-ro tenemos que acumular experiencia, pues.

Del mismo modo sucede con el PM. El conocimiento teórico forma la base para poderlo aplicar en la práctica con la experiencia. Pero como cada pro-yecto es único – tiene „vida“ propia- en realidad es la experiencia la parte más importante para administrar con éxito un proyecto. El foco en un pro-yecto está en que la solución de los problemas y la capacidad de decisión sean rápidas. No todo se puede resol-ver con el „manual de instrucciones“ y sólo es con la creciente experiencia como desarrollamos la capacidad para manejar los problemas cotidianos en el proyecto.

Las ventajas con PM

Muy frecuentemente – y esto desgra-ciadamente también se puede obser-var mucho en VW – el PM o no se aplica o se hace de manera equivoca-da. Ya sea por desconocimiento de causa o porque se cree ahorrar dinero así. O bien por temor a ser controla-do y el no querer dejarse “ver las car-tas”. Cuando la verdad es que aplicar el PM es de ventaja para todos los in-volucrados en el proyecto.

Con el PM, con base a hechos, siem-pre se tiene un panorama del estado en que se encuentra un proyecto. Los posibles errores o desviaciones se pueden reconocer a tiempo, de modo que se pueda actuar con premura pa-ra volver a encauzar el proyecto de acuerdo al plan de trabajo. Se puede reaccionar mucho más rápido y acor-de a los objetivos.

P. ej. si una pieza o una máquina no está lista o no fue entregada en la fe-cha planeada, y de esto nos entera-mos el mismo día de entrega, ya no hay forma de arreglar las cosas. De allí se derivan entonces medidas es-peciales, que tienen como consecuen-cia un uso excesivo de los recursos, etc. etc. Esto cuesta mucho dinero, dinero que jamás había sido conside-rado en el presupuesto original del proyecto. Y eso a nadie le sirve. De haber sido aplicada profesionalmente una Administración del Proyecto, se hubiera notado desde antes que había rezago en la entrega o en la produc-ción y desde entonces se hubiera po-dido encontrar o forzar alguna medida alternativa sin mayor problema, lo cual en esa fase no hubiera significa-

do gran costo adicional.

Muchos ven en la Administración de Proyecto a una Policía de Proyecto, cuando en realidad la meta del PM es recopilar y capturar todos los datos del proyecto, procesarlos y canalizar-los, proporcionándoles la información relevante de manera orientada hacia la meta a todos los involucrados en el proyecto – desde el especialista hasta el top management – para que en ca-so de un problema sepan reaccionar a tiempo y tomar las decisiones ade-cuadas. O sea que no se trata de “quemar” a nadie. Se trata más bien de proporcionar informaciones y solu-ciones que de buscar culpables.

Ahorro y aseguramiento del costo

Esto depende de una multitud de fac-tores tales como el tipo, la dimensión y la complejidad del proyecto (cons-trucción nueva, reestructuración, etc. ), la calidad de la planeación técnica, el marco de los plazos y fechas y mu-chos hechos más. Como regla general podemos calcular un ahorro del 5% en proyectos complicados y de hasta 15% en proyectos simples.

Específicamente en el área de desa-rrollo de producto y de planeación de fábrica (construcción nueva y readap-tación de plantas o equipos existen-tes) es donde se encuentran los pro-yectos más grandes y hay mucho di-nero de por medio. Por ende, un pro-yecto manejado de manera inadecua-da conlleva a un alto golpe negativo en los costos. Pero en última instancia también es precisamente allí donde se encuentra el mayor potencial de aho-rro o aseguramiento de los costos.

Consideremos, por ejemplo, que para la reestructuración de una planta se hubiera planeado un presupuesto de 20 millones de dólares. Sin una Ad-ministración de Proyecto profesional el riesgo de excederse del marco del presupuesto es altísimo. Al final tal vez el proyecto llegue hasta los 21 mi-llones de dólares debido a las influen-cias negativas imprevistas o no reco-nocidas a tiempo. Con una Adminis-tración de Proyecto el riesgo podría ser notablemente minimizado y tal vez hasta no haya necesidad de gastar to-do el presupuesto. Si partimos del 5%, aquí podríamos ahorrar hasta 1.1 millón de dólares – además de asegu-

rar el presupuesto. Incluso si fuere el caso de que se excediera el proyecto por un millón y que costara 21 millo-nes, se habrían ahorrado 100 000 dó-lares. El proyecto costaría 19.9 millo-nes de dólares. O sea que de todas todas conviene.

Claro que resulta difícil anticipar cuán-to se logrará ahorrar en un proyecto si implementamos el PM, ya que nadie sabe qué problemas van a surgir. Eso presupondría capacidades de adivino. Lo único seguro es que no existe pro-yecto alguno sin absolutamente nin-guna dificultad. Las estimaciones de ahorro mencionadas se basan en la experiencia de proyectos anteriores. Claro está que entre mejor se haga la planeación, menor será el riesgo de que surjan problemas más tarde en el proyecto.

Técnica y metodología - planeación

Como ya habíamos mencionado ante-riormente, uno de los principales fac-tores de un proyecto es la preparación del mismo (planeación). Así como una ardilla también se tiene que preparar y juntar nueces para sobrevivir duran-te el invierno, debemos hacer lo mis-mo para un proyecto. Un proyecto bien planeado garantiza (o cuando menos facilita) la supervivencia.

Los siguientes elementos de planea-ción son, entre muchos otros, los más usuales e importantes:

Definición de metas u objetivos ... Es la delimitación del resultado final que debe ser alcanzado, con la correspon-diente representación de los medios y herramientas técnicas, temporales y económicas con las cuales se puede alcanzar.

Organización … Es la representación de las responsabilidades en forma de un organigrama o una matriz con una clara adjudicación de las tareas y competencias.

Flujo de información … Es la determi-nación de quién debe recibir de quién, qué cosa, cuándo (o en qué plazo) y cómo (con qué calidad).

Estructura (WBS = Work Breakdown Structure) … Es la división lógica y je-rárquica del proyecto total en peque-ños paquetes manejables (paquetes de trabajo) y la asignación de una

numeración lógia con lo cual quedan identificados y se les nombra de ahora en adelante.

Planeación de fechas y plazos … Es la representación de las actividades y de los hitos sobre el eje del tiempo, divi-dido en los distintos pasos detallados (con las relaciones lógicas entre las actividades que permiten analizar los cambios y descubrir la ruta crítica – CPM = Critical Path Method). Se hace una red entre las diversas actividades por medio de relaciones lógicas. Esto significa que si una de las actividades se llegara a desviar o a prolongar, por consecuencia las actividades que le siguieran igualmente se desviarían. P. ej. si se retrasa el colado de una ci-mentación, la instalación de la ma-quinaria sólo podrá ser con retraso también.

Planeación de costos … Es el reparto del presupuesto del proyecto entre los paquetes de trabajo o costo y a lo lar-go del eje del tiempo.

Planeación de recursos … Es la deter-minación de qué personal y qué mate-rial es necesario y cómo se debe re-partir entre los paquetes de trabajo y a lo largo del eje del tiempo.

Planeación de interfases … Es el regis-tro y la definición de las interseccio-nes entre las diversas áreas de trabajo y/o proyectos parciales, así como la determinación de su manejo.

Es importante subrayar que si bien el administrador del proyecto aporta su experiencia y su conocimiento, son los especialistas los que facilitan los deta-lles necesarios para la planeación, ya que son ellos los que mejor conocen su área.

Lo que hace el administrador del pro-yecto es definir la metodología para captar y ordenar correctamente este conocimiento, para estructurarlo, coordinarlo y manejarlo, y así conducir las informaciones en la dirección ade-

cuada, procesándola de manera que sea razonable. De esta manera a los especialistas del proyecto se les logra quitar un peso de encima, o bien, por otra parte, se garantiza que todos tengan acceso a las informaciones re-levantes correctas. Aquí es indispen-sable una buena coordinación y que todos trabajen en equipo de manera muy cercana.

Técnica y metodología - Conducir

El siguiente paso consiste en conducir y dar seguimiento al proyecto con ba-se en los parámetros planeados. Esto es: cada fase o paso del proyecto es comparado con la situación o nivel que debiera tener según el plan. Esto muestra las desviaciones y las con-secuencias, pudiéndose tomar las me-didas necesarias para volver a encau-zar al proyecto.

Este segimiento y monitoreo es cons-tante y/o se hace regularmente, para que los „mecanismos de control o conducción” se instauren a tiempo. Naturalmente, tanto la planeación como la conducción deben ser tan flexibles que si surgiera una nueva perspectiva o conocimiento del pro-blema, se puedan incluir los corres-pondientes nuevos parámetros. En un proyecto no hay leyes rígidas – un proyecto „vive“.

Junto al monitoreo, el seguimiento, la adaptación y el mantenimiento de los puntos mencionados como parte de la planeación del proyecto, esta fase del PM incluye entre otros, los siguientes puntos:

Análisis / Reporte… Implica investigar el estado actual del proyecto así como hacer un informe administrativo que sirva de base para tomar decisiones y

proponer soluciones con el fin de pre-sentarle de manera comprimida y cla-ra las informaciones relevantes sobre el curso del proyecto (estatus) a los

principales responsables del mismo (dirección técnica del proyecto, direc-ción, consejo, consejo administrativo del proyecto, la comisión del proyecto, etc.). Esto es con el objetivo de infor-mar y preparar las decisiones.

Claim Management / Administración de contratos … La tarea consiste en definir, controlar e interpretar el mar-co establecido (costos, recursos, pla-zos, calidad) frente a las partes con-tratantes, así como de detener posi-bles exigencias ilegítimas. El objetivo consiste en garantizar en el proyecto la mejor situación económica y estra-tégica para la compañía.

Manejo del riesgo / Simulaciones … Consiste en captar los cambios críticos y los riesgos en el proyecto minimi-zandolos por medio de medidas ade-cuadas, y además controlar de qué manera continúa siendo realizable el proyecto en el marco del presupuesto total del proyecto en los plazos pla-neados y en la calidad exigida (p.ej. análisis de qué-pasaría-si, estudios de realizabilidad, programas de recupera-ción, simulaciones del plan de plazos, etc. ).

Parte III: Premisas para una Ad-ministración de Proyecto

Para poder llevar a cabo una adminis-tración profesional del proyecto se ne-cesita una buena comunicación, la ca-pacidad de trabajar en equipo y crear sinergia.

Básicamente podemos decir también que: entre más temprano es instalado el PM, más efectiva y eficientemente se puede influenciar de manera positi-va el desarrollo del proyecto. Si se in-troduce un PM después de que ya se hayan acumulado los problemas en un proyecto, generalmente ya sólo pue-den tomarse medidas de limitación del daño - lo cual entonces aún es mejor que no reaccionar para nada.

Debido a la actual lucha de precios en el mercado de automóviles es aún más importante garantizar que los proyectos se lleven a cabo con un mí-nimo de riesgo y que se terminen a tiempo o cuando menos con costos justos. La Administración de Proyecto ayuda a que se alcance esta meta in-dispensable para nuestra empresa.

Premisas técnicas

Claro que para lograr una administra-ción profesional de proyecto se nece-sita el correspondiente hardware y software. Sin un programa especial para la planeación de plazos, como p. ej. Microsoft Project, las actividades críticas al interior de un proyecto sólo se pueden detectar de una manera muy incompleta. Se debe contar con una laptop como equipo básico, ya que la flexibilidad es una componente importante para el éxito.

Por supuesto que además de manejar la metodología y la sistemática del PM, el administrador del proyecto de-be dominar la aplicación de cierto software especializado en Project Ma-nagement así como el software están-dar de MS-Office y periféricos, como impresoras, plóter; además de los medios de comunicación necesarios.

Premisas personales

Veamos: Para convertirse en tenor de ópera se necesita tener talento musi-cal – lo cual no le está dado a todo el mundo. Además que sería difícil ima-ginarnos un mundo lleno de tenores de ópera perfectos (Nota del autor: como pueden reconocer fácilmente, yo carezco del talento para escribir un libro). Lo mismo pasa con la Adminis-tración de Proyectos: no cualquiera tiene talento para ello. Un administra-dor de proyectos debería tener la ma-yoría de las siguientes características:

Ser flexible … Cada proyecto es dife-rente y/o hasta se lleva a cabo en un lugar distinto. La falta de flexibilidad sería un obstáculo.

Tener capacidad para imponerse … En la dura vida cotidiana del proyecto debería ser capaz de defender su pun-to de vista.

Tener calidades de liderazgo … Un equipo de proyecto generalmente está conformado por especialistas, donde cada uno tiene su propia opinión. Quien no tiene calidades de líder, rá-pidamente está perdido.

Comprender el proyecto … para des-arrollar un nuevo vehículo evidente-mente se debe saber lo que es el de-sarrollo – y no cómo hornear bolillos. Así, para un proyecto de organización debería uno conocer los procesos. ¡Y

ojo: El administrador del proyecto no es el responsable de la técnica! Pero debe tener „intuición“ para el „asun-to“.

Ser resistente al apremio … El movi-miento en un proyecto es mucho más rápido y dirigido que en un proceso normal en línea. La presión de fechas y costos es alta.

Tener talento comunicativo … Un ad-ministrador de proyectos tiene que comunicarse - desde el top manage-ment hasta con todos los colaborado-res del proyecto. Y con todos, claro está, en su propio “idioma”.

Ser honesto … En un proyecto no hay cupo para los „jueguitos“. Se trata de evitar y resolver problemas. Las des-honestidades le darían inútilmente largas al proyecto, ya que al final de cuentas los problemas de todos mo-dos regresarían cual bumerang, sólo que más tarde.

Pensar de manera estratégica … Debe entender y considerar las metas estra-tégicas de la empresa y del proyecto.

Tener capacidad de decisión … En un proyecto a diario se tienen que tomar decisiones rápidamente.

Bueno, pues: Todas éstas son sólo un extracto de las capacidades con las que debería contar un administrador de proyecto. También es importante que la persona cuente con cierta pre-sencia carismática y tenga autoridad. Un “ratoncito” se ahogaría muy pronto en un proyecto típico.

Premisas organizativas

Por supuesto que un administrador de proyectos debe contar con ciertas competencias, facultad decisoria e in-formación sobre hechos, sin los cuales difícilmente sería capaz de cumplir con sus tareas.

Después del proyecto … Un proyecto es un asunto limitado en el tiempo y no siempre hay un siguiente proyecto en donde pueda volver a ocuparse la gente, por esto es importante aclarar desde sus inicios qué es lo que va a pasar con el equipo en cuanto termi-ne el proyecto.

La autoridad oficial para dar instruc-ciones … le dan al administrador de proyecto la posibilidad de dirigir a sus

colaboradores.

La facultad de decisión … El adminis-trador de proyecto debe tener la posi-bilidad y competencia para tomar de-cisiones rápidas.

Los reportes … Debe estar claro a quién reporta el PM. No es bueno que tenga que reportar a varios lugares.

La función en la línea ... Un adminis-trador de proyecto debería ser exen-tado de su función en la línea – cuan-do menos en lo que dura el proyecto determinado -, ya que de otro modo se podría encontrar posiblemente en un conflicto de intereses por servirle a varios „jefes“. Las modalidades del re-greso a su función en línea deberían aclararse previamente.

Localización … El lugar de trabajo del administrador de proyecto así como del equipo del proyecto debería en-contrarse lo más cerca posible al lugar donde se realiza el mismo.

Lugar de trabajo … El administrador de proyecto y el equipo del proyecto

tienen que cooperar estrechamente. Por eso, es muy conveniente que ten-gan una oficina conjunta para el pro-yecto. Es importante que las rutas de comunicación sean cortas. La expe-riencia demuestra que las informacio-nes más importantes se intercambian a la hora del café, o de un escritorio a otro.

Frecuentemente se lee que hoy en día, dadas las múltiples posibilidades de los medios de comunicación, tam-bién se puede instalar una oficina de proyecto descentralizada. Sin embargo la práctica demuestra que esto sólo debiera hacerse si realmente no hay otra alternativa. Una descentralización en todo caso requiere más tiempo y – a menos que se trate de un proyecto internacional o hasta intercontinental – generalmente también es más costosa.

Equipamiento de la oficina ... Además

de los ya mencionados hardware y software, naturalmente también se requieren mobiliario para hacer una junta de trabajo, etc. Lo mejor sería una oficina grande con paredes sepa-radoras de 1,50 – 2 metros de altura para aislar el ruido entre los diversos cubículos (Working Cubes). Esto per-mite concentrarse tranquilamente sin perder el contacto con los colegas.

También aquí, hablamos sólo de ejemplos de las condiciones del lugar.

Mucho también depende del tipo y del tamaño del proyecto. Así, posible-mente no sea económicamente justifi-cable instalar a un administrador de proyecto de tiempo completo para un proyecto pequeño. Sin embargo es mejor instalar un administrador de proyecto para varios proyectos pe-queños que agregarle la tarea del PM al responsable técnico (o al revés).

Parte IV: Errores frecuentes en VW respecto al tema de PM y po-sibles soluciones:

La Administración de Proyectos en VW, específicamente en VWM, en este momento está lejos de corresponder a los lineamientos y estándares interna-cionales, aunque debe reconocerse que en el pasado sí han existido algu-nos proyectos o partes de proyectos realizados exitosamente con la ayuda de la metodología y la sistemática del Project Management. Por supuesto que no se pueden aplicar de manera idéntica los lineamientos y estándares de una empresa a otra. Existen com-promisos y obligaciones específicos de cada empresa, que tienen que tomar-se en cuenta. Pero debe tratar de acercarse lo más posible a lo estable-cido.

Errores y distorsiones

La distorsión más frecuente es segu-ramente el hecho de que por lo regu-

lar en VW el

responsable técnico asume o tiene que asumir paralelamente las tareas del administrador de proyecto. Por de-finición, esta persona está enfocada

hacia la técnica, la cual seguramente domina mucho mejor. El PM general-mente navega a un nivel de calidad más bien bajo. Asimismo esta doble función muchas veces genera una „No-Win Situation“ para los involucra-dos, una situación en la que nadie ga-na, o al menos dificulta de sobrema-nera la vida cotidiana del proyecto. Otro problema más suele ser que no se suele considerar ni entender que para una Administración de Proyecto profesional se necesita un hardware y un software especiales. Dado el con-trolling financiero interno acá muchas veces se ahorra en el lado equivoca-do. Está claro que alguien que no ha sido instruido en la metodología del PM no necesita de las herramientas profesionales, pero por otra parte, no corresponde para nada a los estánda-res internacionales que un Adminis-trador de Proyecto profesional se vea obligado, p. ej., a “dibujar” sus planes de plazos en Excel. (Es muy difícil de allí deducir una ruta crítica y por ende un management del riesgo). Y eso que muchos de nuestros proveedores ya nos están mostrando como hacer mejor las cosas.

Además debemos mencionar también la estructura política y de cabildeo o círculos de influencia („grilla“) al interior de la empresa, que obstaculi-za un PM profesional. Claro que este es un tema “delicado”. Pero por otra parte, si pierde la empresa, perdemos todos al final de cuentas. Actualmen-te existen algunas áreas que „cuidan sus feudos“, sin pensar demasiado en cómo son las interdependencias con otras áreas, a pesar de que son preci-samente estas áreas de intersección un factor de error muy costoso si no se cuidan adecuadamente. Aquí lo de-seable sería que cooperaran intensi-vamente. Porque finalmente todos dependen de los demás a través de la red de interdependencias.

Otro motivo de queja seguramente es por una parte, la falta de disciplina a la hora de cumplir con las fechas y los plazos planeados, y por la otra parte, el incumplimiento con la calidad defi-nida previamente para los resultados del trabajo. Esto también es un grave obstáculo en los proyectos – además de significar un gasto innecesario.

Otra: frecuentemente la toma de to-mar decisiones se hace difícil y pro-longada, cuando justo en los proyec-tos lo importante es decidir rápida-mente. Cada día demorado produce costos y en todo caso es mejor tomar una decisión equivocada que no tomar ninguna.

La Administración de Proyectos es una actividad global horizontal que gene-ralmente no se puede ubicar en una jerarquía vertical top-down existente – pues mas bien, es una función trans-versal. También esto muchas veces se malinterpreta. En un proyecto se tiene

innumerables intersecciones con otras áreas, departamentos, empresas, etc.

Posibles soluciones y medidas

Por definición, en una empresa de las dimensiones de Volkswagen el promo-ver el cambio es un proceso más bien largo y complejo, y claro que es más fácil hablar sobre el asunto que reali-zarlo. Pero en algún momento hay que empezar, porque si nos quedamos paralizados en estructuras rígidas ani-quilamos nuestra capacidad de com-petencia. Cuando decimos – y desgra-ciadamente se escucha demasiado a menudo – „es que siempre lo hemos hecho así, entonces ¿para qué cam-biar?” esto no nos conduce a nuestro objetivo. Si todos los seres humanos de la historia hubieran pensado así, no se hubiera inventado ni la rueda (aun-que claro está que igualmente no nos conduce a nada volver a inventar el hilo negro cada vez).

Para lograr establecer el Project Ma-nagement a nivel profesional en VWM sería necesario llevar a cabo algunas adaptaciones a las que seguramente algunos le opondrían resistencia. Pero sería necesario – por el bien de la empresa y del nuestro propio.

Para ello, una premisa importante es que todos tengamos la misma com-prensión sobre el tema, donde un pa-pel muy importante lo tienen las ac-tualizaciones y capacitaciones del per-

sonal involucrado en el proyecto. Así se puede incrementar la comprensión del por qué algunas cosas se hacen de cierta manera y no de otra.

También muchas personas en puestos ejecutivos frecuentemente no tiene gran relación con el Project Manage-ment en su forma profesional. En es-tos casos se podrían hacer „briefings“ o reuniones o mails informativos para el management, para garantizar que a este nivel también se mejore la com-prensión del tema. Ya que si un jefe – desde el gerente hasta el director – está conciente de las ventajas que

ofrece el Project Management profesional , y si tiene claro

qué resultados puede es-perar, normalmente no se opondrá y es muy

probable que hasta lo solicite explícitamente.

Respecto al Administrador de Proyectos mismo: tal vez sea conve-niente ofrecerles una perspectiva pro-fesional de carrera. Actualmente se recluta para un proyecto – muchas veces a la buena de Dios – a alguna persona de la línea, que después del proyecto se queda sin ninguna o sólo una muy difusa perspectiva de traba-jo. Por ejemplo se podría formar un „pool“ de administradores de proyec-to. En los últimos años, en muchas empresas se ha establecido el princi-pio del PMO, del Project Management Office (nota del autor: este es un gran tema propio que supera los límites del presente artículo y que alguno de mis colegas o yo retomaremos en su mo-mento).

Dado que la Administración de Proyec-tos depende mucho de la experiencia, sería conveniente dividir los escalafo-nes en asistente de PM, PM Junior, PM Senior y PM Master. Para ello también se tendría que considerar la edad (un administrador de proyecto de 25 años de edad, lógicamente no puede aún ser un PM Senior) así como la anti-güedad en la actividad. De manera análoga a las posiciones del manage-ment en línea, se podría pensar en instalar una especie de Assessment Center para la evaluación (tal vez un PROMEC = Project Management Eva-luation Center). En resumen, imple-mentar un procedimiento de elección y fundar una carrera completa. Parale-

lamente a estas personas por supues-to debería adjudicárseles los derechos y las competencias correspondientes.

Para capacitar a los futuros adminis-tradores de proyecto se pueden ofre-cer seminarios y cursos – o sea todo un programa interno de desarrollo y capacitación, aunque allí se tendría que poner especial cuidado en que sean las personas adecuadas (test de aptitud). La experiencia desgraciada-mente demuestra que algunas perso-nas sólo toman cursos y seminarios para incluir un nuevo papel en su cu-rrículum y en su expediente personal, lo cual obviamente no es necesaria-mente un indicador de su calidad. Es-tas personas deberían ser selecciona-das mediante algun filtro.

Otra medida posible para mejorar el nivel del Project Management en VWM podría ser introducir auditorías de ca-lidad en los proyectos. Hoy en día se le da gran importancia a las auditorías de calidad y a las certificaciones de acuerdo a distintos estándares. Se podría introducir este tipo de auditorí-as y certificaciones para los adminis-tradores de proyectos de manera in-terna en VWM. Esto significaría que se hace una auditoría respecto a la cali-dad de la administración de un pro-yecto dado (no del proyecto mismo). Por ejemplo: ¿Se tiene una planeación de plazos con ruta crítica? O ¿Estuvo estructurado el proyecto? ¿De qué manera se hicieron los reportes e in-formes? ¿Cómo se hace la planeación de recursos? ¿De qué forma se le da seguimiento al proyecto? etc. Existen ya directrices internacionales que sim-plemente tendrían ser adaptadas para VWM.

Muchas de estas medidas ya existen como idea o concepto, o, como en el caso de las capacitaciones, en la reali-dad. Consultoría Organizacional junto

con otras áreas, por ejemplo planea-ción de producción ya han estado tra-bajando conjuntamente para en el de-sarrollo de conceptos para el mejora-miento y la capacitación de los admi-nistradores de proyecto así como para establecer la carrera de PM.

Conclusión

En el presente artículo solamente se ha mostrado una sinopsis de la cartera de la Administración de Proyectos. Lo más importante es comprender que si se lleva a cabo correctamente y si “todos ponen su parte”, la Administra-ción de Proyectos o Project Manage-ment ayudar a ahorrar costos y a pre-venir los problemas típicos que hasta la fecha sufren sistemáticamente nuestros proyectos.

Quiero agradecer a mis colegas, que me han ayudado a escribir y traducír el presente artículo. Especialmente a:

Eric Montero Pérez y Luis Gerardo Or-tiz Müller