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생태유아교육연구

2008. 제7권 제1호 , 87 - 120

유아교육기관의 관리적 리더십, 교수지도 리더십,

변형적 리더십 실제에 대한 교사의 인식 조사 연구

A Survey Study of Managerial, Instructional, and Transformational Leadership in

Early Childhood Organizations in Korea: Focusing on Teacher's Perception to

Director's Leadership Practice

정 지 현(Ji-Hyun Jung)*

요 약9)

지금까지의 유아교육 리더십 연구는 단 하나의 리더십 모형이나 이론에 바탕하여 원장과

교사의 개인 변인들 및 기관 변인들 간의 관계와 리더십 실제에 대한 원장이나 교사의 인식를

조사한 연구가 대부분이었다. 따라서 본 연구는 기관 조직 문화와 리더십 실제의 복합성에 대

한 최근의 학문적 관심을 반영하여 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십의 세 모

형을 토대로 부산지역에 소재한 영유아보육 및 유아교육기관 원장의 리더십 실제에 대한 교

사들의 인식을 조사하였다. 설문에 응한 360명의 설문 조사 자료를 SPSS 프로그램으로 통계

처리한 결과, 비록 세 가지 리더십 실제에 대한 교사들의 반응은 ‘자주 그렇다’로 비슷한 수준

으로 나타났으나 교사의 개인변인과 기관변인들에 따라 교사들의 인식은 유의미한 차이를 보

였다. 대표적으로 10년 이상의 교사 경력을 가진 교사와 사립 혹은 민간 시설에 종사하는 교

사들의 경우, 원장의 리더십 실제에 대한 상대적으로 높은 인식을 보여주었다. 그리고 세 가

지 리더십 모형의 하위 요인들 간의 상관관계 분석 결과, 높은 수준의 정적 상관관계가 하위

요인들 간에 존재함이 증명되었는데, 이는 특정한 한 리더십의 실제가 기관 운영의 특정한 측

면에만 그 영향력을 발휘한 다기보다는, 각각의 리더십 실제가 전반적인 기관 개선과 기능에

상호 복합적인 영향력을 미치고 있음을 방증한다.

주제어 유아교육기관 리더십(Early childhood organizational leadership),

관리적 리더십(managerial leadership), 교수지도 리더십(Instructional leadership),

변형적 리더십(transformational leadership)

* 부산대학교 사범대학 유아교육학과 BK21 사업팀 계약교수([email protected])

88 ․ 생태유아교육연구 제7권 제1호

I. 서 론

학교장의 역할은 하나의 진화하는 구성물(construct)로서 학교 기관이 소속된 사회가

가진 학교와 학교의 역할에 대한 시각의 변화 및 효과적인 리더십에 대한 시사점들이

변화함에 따라 다르게 정의되어 왔다. 이는 제도권 교육체제 내 한 기관의 장으로서,

학교 기관의 운영 및 관리에 중점을 둔 관리자로서의 강한 이미지를 가지고 있던 과거

학교장의 이미지와 달리 변화하는 사회적 요구와 수요자의 요구 충족에 더 많은 관심을

기울이며 학교 기관의 체질 개선과 변화를 선도해야 할 오늘날의 학교장의 달라진 역할

과 위상을 통해 실제로 체감되어 질 수 있는 부분이다. 이러한 변화는 비단 우리나라뿐

만 아니라 전 세계적인 신자유주의 적 영향 하의 여러 나라에서 시도하고 있는 정책적

대안의 마련과 실천을 통해서 감지되는데, 이는 교육환경 및 교육시장 여건의 변화로

초래된 것으로, 과거 그 어느 때보다도 강조되고 있는 단위학교 학교장의 새로운 역할

정의와 그 중요성을 통해 보다 구체적으로 나타나고 있다.

학교기관 및 학교기관 리더들과 관계된 새로운 연구들과 이론들은 지속적으로 나타나

고 있으며, 이들은 종종 최상의 기관운영 및 리더십 실제에 대한 과거의 시사점들에 주

초를 두고 있기도 하다. 역사적 맥락의 전환에 따라 학자들은 새로운 학교기관 리더십

의 모형을 제안하였는데, 지난 한 세기 동안 출간된 학교 기관장의 리더십에 대한 서적

과 연구 문헌들은 다양한 범주에 의해 분류되어질 수 있다. 이러한 분류방법 중, 보편

적으로 수용되고 있는 하나의 범주화는 관리적 리더십(managerial leadership), 교수지도

리더십(instructional leadership) 과 변형적 리더십(transformational leadership)1)의 세 가

지 모형으로 이루어진다(Hallinger, 1992; Klinginsmith, 2007; Leithwood & Duke,

1999).

이러한 학교장 리더십의 세 가지 모형들 중 관리 업무를 능숙하게 수행할 수 있는 관

리자서의 능력에만 주된 초점이 맞추어졌던 과거와는 달리 최근에는 학급 내에서 일어

나는 교수 학습 실제에 대한 전문적인 지식과 적극적인 개입이 보다 비중 있게 다루어

지고 있다. 이러한 변화에 발맞추어 제도권 학교 기관을 대상으로 주로 학생들의 학업

성취도 증진에 효과적인 리더십에 대한 많은 연구들이 수행되었다. 이들 연구의 결과에

서 학자들(Bossert, Dwyer, Rowan & Lee, 1982; DeBevoise, 1984; Andrews &

Soder, 1987; Hallinger & Murphy, 1985)은 학교장이 학교 내에 편재한 다양한 요인들

1) 학자들에 따라서 Transformational leadership은 변형적 리더십 혹은 변혁적 리더십으로 번역되고 있다.

유아교육기관의 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십 실제에 대한 교사의 인식 조사 연구 ․ 89

에 긍정적인 변화를 가져올 수 있으며, 그 결과로 적어도 간접적으로나마 학생들의 학

업 성취 증진에 영향을 미칠 수 있다고 보고하였다.

한편, Fowler(2004)에 의하면, 계속된 학교 교육에 대한 불만족과 불신은 90년대에 들

어서 보다 큰 학교의 책무성을 강조하기에 이르렀고, 교육개혁자들로 하여금 학교기관

구조와 전문적 역할 그리고 공교육의 목표에 대한 전반적인 변화에 관심을 기울이도록

만들었다(Prater, 2004). 그 결과로 지역적 교육 수요와 필요를 파악하고 적절하게 반응

하기 위한 보다 나은 대안이라고 여겨진 ‘학교기관 재구조화‘ 에 대한 요청이 뒤따르게

되었다. 재구조화란 학교 기관 내부 구성원간의 관계를 개선하는 것이며, 학생들의 학

업 성취 향상을 위해 해당 학교 기관과 교육 구조를 분석하고 재구성하기 위해 쓰이는

전략을 의미한다(MASSP, 1994). 학교기관 재구조화와 관련된 연구 문헌들은 학교기관

이 이러한 변화와 개혁의 의지에 단순히 수동적으로 반응하기보다는 이러한 변화에 주

도적인 역할을 취할 것을 요청하며, 교수지도 리더십에 국한된 역할로는 이러한 목표를

달성할 수 없을 것이라는 논의를 전개하였다. Leithwood, Jantzi & Steinbach(2000b)는

교수지도 리더십은 더 이상 이러한 재구조화에 적합한 패러다임이 아니라고 주장하며,

제 3의 리더십 모형인 변형적 리더십을 옹호하였다. 이들은 변형적 리더십을 '학교 재

구조화의 맥락 속에서 효과적인 리더십에 대한 보다 강력하고 정교한 설명력을 갖추고

있다'고 주장한다.

리더십 연구가들은 이렇듯 시대와 그 시대적 맥락에 부응하여 나타난 제 리더십 이론

들 중에서 보통 하나의 특정한 리더십 이론을 바탕으로 연구를 수행하는 경우가 많은

데, 학교장의 리더십에 대한 연구에서도 비교적 동일한 경향을 유지하고 있다. 이러한

점에서, Leithwood & Duke(1999)는 어떤 특정한 한 모델을 통해서 리더가 가져야 될

질적 소양을 설명하는 것이 용이하지 않다고 지적하며, 보다 다양한 관점이 존재할 수

있다고 주장한다. Lashway(1997)는 학교장 리더십은 학교기관의 위계적이고, 변형적이

며, 촉진적인 요소들을 고려한 다차원적 관점에서 접근해야 하며, 다차원적 리더는

Bolman & Deal(1997)이 제시한 조직이론의 다양한 모형에 대한 수용이 필수적이라고

촉구하였다. 그리고 Davis(1998)는 리더십 효과성을 연구한 결과 오랜 기간에 걸친 연구

에도 불구하고, 리더십의 효과성에 대한 단일한 모델이나 공통된 시각은 존재하지 않는

다는 연구결과에 입각하여 효과적인 리더십은 다차원적인 개념이라고 주장하였다.

Marks & Printy(2003)는 교수지도 리더십과 변형적 리더십이 통합되어야 한다고 주장하

고, Day(2000)는 교수지도 리더십이 변형적 리더십을 통해 이루어놓은 변화의 긍정적

결과물들은 구조화하기 위해 필요하다고 논의하였으며, Bass(1998)은 거래적 리더십


(transactional leadership)과 변형적 리더십은 상호보완적이어야 한다고 주장하기도 하였

다. Prater(2004)는 관리적 리더십과 교수지도 리더십, 그리고 변형적 리더십 이 세 가

지 리더십 모두 효과적인 학교장 리더십을 구성하는 주요한 요소들이라고 주장한다. 학

교 기관의 리더십의 다차원성에 대한 연구는 Lucas, Valentine & Miles(2000)는 Burns,

Bass, Leithwood & Hallinger의 이론적 모형을 통해 보다 구체화되었는데, 이 모형 안

에서는 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십이 기관 운영 및 개선에 대한

각각의 고유한 기능을 담당하면서도 기관 내 인간관계 형성이라는 돌봄과 협력적 측면

을 공유하고 있는 것으로 설명되고 있다. 즉 세 가지의 리더십 모형은 기관에 대한 상

호배타적인 개별 효과만을 지닌 것이 아니라 그 고유한 기능과 더불어 협력적이고 창조

적인 인간관계형성이라는 공통분모 속에서 성공적인 기관 운영과 개선을 지향해 나가고

있는 것이다.

이러한 다차원적 리더십에 대한 인식전환의 요청이 국내 리더십 연구에 시사하는 바

는 아주 크다고 할 수 있다. 지금까지 국내에서 수행된 리더십 선행 연구들도 대부분

단일 리더십 모형이나 이론을 기반으로 한 연구가 대부분이어서 단일 리더십 모형이나

이론이 기관의 특정한 영역에 미치는 배타적인 단일 효과에 집중하는 경우가 대부분이

었다. 그동안 각 리더십 모형이나 이론 속에 내재된 공통적이고 복합적인 요소들에 대

한 연구자들의 관심이 부족했던 것도 이러한 연구의 경향성에 기인하고 있다. 더욱이,

아직까지 리더십 연구가 활발하게 진행되고 있지 않는 영유아보육/교육 분야에서는 최

근의 변형적 혹은 변혁적 리더십을 주제로 다룬 연구들만이 눈에 뜨일 뿐 제 리더십 이

론들에 맞추어 다양한 관점에서 보육/교육 기관 리더십을 이해하고 설명하려는 노력들

이 아직까지는 많이 부족하다. 오늘날 상위 교육기관의 효과적인 학교장 리더십의 요인

들을 단 한 가지 리더십의 측면에서 규명하는 것이 어려운 일인 것처럼, 보육/교육 기

관장들의 리더십 또한 하나의 리더십 모형이나 이론을 통해 설명하기란 그 역할의 복합

성에 비추어 볼 때 거의 불가능한 일이다.

따라서 본 연구는 국내 영유아보육/교육 기관의 리더십 실제의 복합성을 이해하고,

다차원적 리더십에 입각한 리더십 연구와 리더십 훈련 프로그램 개발의 필요성을 고취

시키기 위해, 관리적 리더십, 교수 지도 리더십, 변형적 리더십의 세 가지 차원에서 기

관장의 실제를 교사의 인식을 통해 살펴보았다. 그리고 교사의 개인 변인과 기관 변인

에 따라 그 인식의 차이를 살펴봄으로써 이해를 높여 나가는 시도를 병행하였다.

마지막으로, 리더십의 실제를 구성하고 있는 각 리더십의 하위 요소들이 어떻게 서로

관련되어 있는 가를 파악하여 현재 영유아보육/교육 기관의 운영 및 개선에 영향을 미


치고 있는 각 리더십 모형들 간에 내재된 복합성을 교사들의 인식을 통해 총체적으로

살펴보고, 이러한 하위 요소들 간의 관계가 다차원적인 리더십 개념에 실제로 부합하는

지의 여부와 그 양상을 조사하였다. 이러한 시도는 한국적 기관 맥락 속에서의 리더십

실제의 복합성과 다차원성을 가늠해 볼 수 있는 의미 있는 계기가 되리라 판단되었다.

본 연구에서는 아래의 연구 문제들을 중심으로 관련 이슈들을 면밀히 탐색해 보았다.

1. 교사가 지각한 원장의 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십 실제에 대

한 인식의 차이는 어떠한가?

2. 교사의 개인 변인과 기관 변인에 따른 원장의 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변

형적 리더십 실제에 대한 인식의 차이는 어떠한가?

3. 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십의 하위 요인들 간의 관계는 어떠

한가?

II. 이론적 배경

1. 관리적 리더십 이론

“관리적 리더십”은 리더의 초점이 기능, 과업 혹은 행위에 주어져 있으며, 리더가 이

러한 기능을 유능하게 발휘했을 때, 다른 기관 구성원의 과업수행도 촉진될 수 있다고

가정한다(Leithwood, Janzi & Steinbach, 2000).

관리적 리더십의 패러다임은 다양한 이론적 근간에서 비롯되었으며, 고전적, 과학적,

관료적 운영의 사고의 바탕 위에 성립되었다. 특히, 관리적 리더십은 Bolman &

Deal(1997)이 구조적 체계(Structural Frame)라고 지칭한 기관내의 일상에 대한 한 관점

에서 설명되기도 하였는데, ‘구조적 체계의 가정은 합리성에 대한 믿음과 적법하고 형식

적인 기관 배치 및 운영이 문제를 최소화하고 업무수행과 과업수행 결과의 질을 향상시

킬 것이라는 기대를 반영하고 있다’(p.39). 이 리더십 패러다임은 기관 운영자로 하여금

표준화된 업무수행 실제, 명확하게 경계 지워진 권위, 이상적 관료주의를 통해 합리적

인 기관의 성립을 요청한다. 한 기관을 구조적 체계의 관점에서 볼 때, 특성화, 분업화

된 노동구조, 책임 있는 권위, 훈련, 명령 전달과 업무 수행 방향의 단위, 권위의 권력


의 중앙 집중화들은 그 주요한 특징들로 설명된다. 구조적 체계와 유사한 Morgan(1997)

의 기계적 기관 은유(organization-as-machine)는 기관 구성원들을 기계의 부속과 동일시

하며 기계의 원활한 작동을 지휘하는 리더의 역할이 중요시된다.

학교장은 기관에서의 일상 속에서 수많은 과제들을 처리하는 업무를 맡게 되는데, 학

교장 리더십에 대한 문헌조사를 통해 그 본연의 관리적 속성에 대한 기능 및 역할의 직

설적인 혹은 추론적인 설명을 접할 수 있다(Rost, 1991). 학교장 역할에 대한 언급이나

관심이 표면화된 시기가 고전적 혹은 과학적 기관 운영과 구조적/기계적 기관 정의가

주도하던 시기였기 때문에 관리적 기능은 학교장의 주된 역할로서 정의되어왔다.

구조적 체계와 이와 관련된 기관 운영 이론들은 기관을 합리성에 기초한 존재로 본다

(Bolman & Deal, 1997). Glasman(1984)에 따르면, 리더십은 학교의 기능 수행에 필수

적인 정책과 일과운영, 의사 결정을 형성하는 기관적 일상의 합리적인 구성물이다. 아

주 단순하게 표현한다면, 학교의 업무란 학생들을 교육하는 것이고 학교장의 역할은 학

교기관이 그러한 기능을 잘 수행하도록 관리하는 것이다. 기관 관리자(manager)는 자신

들이 담당하고 있는 기관의 안정되고 원활한 업무 수행을 촉진한다. Brewer(1993)에 의

하면 학교장은 학생들에게 학교가 효율적으로 운영되고 있다는 사실을 확신시킴으로써

간접적으로 학생들에게 영향을 미치고, 학교의 훈육적 분위기를 개선시켜 나가는 경향

이 있는 명확하고 일관성 있는 학교 규칙과 내부 정책을 통하여 학교 기관의 사기를 진

작시킨다.

효과적인 학교기관의 학교장은 교실 내에서 발생하는 훈육 관련 쟁점들에 자신들이

개입함으로써 교사를 지원한다. 이러한 관리 요소는 학교 건물 내의 공적 장소에 대한

통제의 성격을 그대로 부각시킨다. 훈육에 대한 학교장의 관심은 그러한 사안을 최소화

시키는 효과를 거둘 수 있을 뿐만 아니라, 성공적인 학교기관의 특성이라 할 수 있는

구조화된 학습 환경이라는 수확을 거둘 수도 있다. 교사선발에 대한 학교장의 관여는

이미 성공적인 학교기관 운영을 위한 또 다른 방법이라 할 수 있고. 학교장은 좀처럼

직접적인 교수를 하지 않기 때문에, 학교기관에서의 운영 역할은 교사에 대한 장학활

동, 학생들의 학업 신장을 지속적으로 지켜보기 위해 교사와의 접촉을 유지하는 것, 그

리고 학교 교육과정운영과 관련된 사항들이다(Smith, Maeher & Midgley, 1992).

Myers & Murphy(1995)는 학교장의 장학활동을 구성하는 ‘기관적 통제’(organizational

control), 기제를 교원 선발 및 배치와 예산편성을 포함하는 ‘투입 통제’(input controls),

직무내용설명서 작성과 교재 선택을 포함하는 ‘행위 통제’(behavior controls)와 학생들의

학업 성취도 평가를 포함하는 ‘산출 통제’(output controls)로 구성된다고 설명하였다.


Rosenblatt & Somech(1999)도 이와 유사한 학교장의 책임 목록을 제시하였는데, 이

책임 목록에는 자원을 확보하고 일상적인 서류작업과 그 처리과정을 표준화하는 안전성

확보가 우선적으로 포함되고, 학교의 구체적인 일정을 제공하고, 교사들을 감독함으로

써 학교 구성원 및 외부인과의 의사소통을 지속적으로 유지하는 것이 포함되었다.

Alvy & Robbins(2005)는 학교의 안전을 확보하는 것, 교사 학생들을 위한 안정된 교

실 환경을 마련함으로 긍정적인 학습 환경을 조성하는 것, 교수 물품의 공급, 학교장의

운영 과제로서 학교 예산을 집행하는 것을 학교장의 책임 목록으로 구성하였다. 또 다

른 학자들은 보다 구체적으로 학교장의 학교기관 환경의 안정성을 확보하는 역할에 주

목하고 있는데, 이는 학교의 원활한 업무 수행을 교란하거나 방해하는 사안들로부터 학

교의 교육과정이나 교수지도활동을 보호하고 완충하는 역할을 통해서 달성될 수 있고,

또한 학교장 자신이 효과적인 훈육자로서 기능을 충실히 함으로써 학교기관의 안전성이

확보될 수도 있다 (Rossmiller, 1992; Eberts & Stone, 1998)

효과적인 학교장 리더십의 특징들을 파악해 내기 위한 노력의 일환으로 Valentine 은

학교장 효율성 검사(the Audit of Principal Effectiveness) 개발하였다.

APE의 한 요소인 상호작용적 과정들에 대한 분석은 APE가 학교장의 관리적 리더십

요인들의 포괄적인 요약을 제공한다는 주장을 지지하고 있다. 아홉 개의 항목들은 학교

장이 학교기관의 효과적인 일과 운영을 위해 과업과 교사들을 조직화하는 방식을 측정

하는데, 이러한 방식은 과업 수행에 적절한 정보를 담당자들에게 제공하는 것, 과업 수

행에 필요한 적절한 규칙과 절차를 수립하는 것, 그리고 전반적인 업무 수행에 대한 학

내 규칙을 확립해 나가는 일들을 포함한다(Valentine & Bowman, 1988, p.25).

아홉 가지 항목은 아래와 같다.

1) 학교장은 고사들이 반드시 주지하고 있어야 할 학교의 교수-학습 프로그램에 대해

필요한 정보를 제공한다.

2) 학교장이 학교기관의 전반적인 운영에 대한 정보를 교사들에게 제공할 때, 명확하

고 쉽게 이해할 수 있도록 전달한다.

3) 교사들이 학교 행정상의 결정 사항들에 대해 통보 받을 때, 그러한 결정사항들에

관련하여 학교장이 어떠한 교사들의 역할을 기대하고 있는지 잘 알고 있다.

4) 학교장은 활동, 과업과 인적자원을 조직화할 수 있다.

5) 학교장은 적절한 학교기관의 규칙과 절차를 고안한다.

6) 학교장은 직무정지, 파면, 승진과 같은 교직원 평가를 위한 합리적인 평가체제를

도입한다.


7) 학교장은 학교의 내규와 방침을 세워나감에 있어 전반적인 수위를 조절한다.

8) 학교장은 학생들로 하여금 학교의 규칙과 정책을 잘 숙지할 수 있도록 절차를 세

워나간다.

9) 학교장은 학교 프로그램을 운영하기 위한 행정적 실천에 대한 이유와 관련하여 교

사들과 명확하게 의사소통을 한다.

2. 교수지도 리더십 이론

교수지도 리더십 모형은 1980년대 초 성공적인 학교운영 사례들에 대한 연구에서부터

비롯되었다. 그 이전의 리더십 모형들과는 달리, 교수지도 리더십은 어떻게 리더십 실

제가 학교기관의 산출 능력을 향상시켰는가에 초점을 두었다. 학교장의 리더십은 학교

의 효율성에 대한 설명을 제공해주는 하나의 도구적 기능을 가지고 있으며 학교장은 교

사로 하여금 학생들의 학습활동에 몰입할 수 있도록 도와주는 직접적 혹은 간접적인 역

할에 비중을 둔다. 이러한 역할 정의에는 학교기관의 목표 설정, 수업을 지원하기 위한

자원의 제공, 교사의 업무 수행 및 교육과정 운영에 대한 장학과 평가, 협동적 교사 관

계 형성, 교육과정 개선의 지속적 추진 이 핵심 항목들로 포함된다(De Bevoise, 1984;

Avi-Itzhak & Ben-Peretz, 1987; Keefe & Jenkins, 1987). 이는 곧 생산적이고 만족스

러운 교사의 근무환경과 학생들의 효과적인 학습 환경을 조성하는 특수한 책임으로서의

학교장의 교수지도 리더십에 의의를 두고 있다(Greenfield, 1987).

이러한 전통적인 교수지도 리더십의 정의는 학교장을 교수와 교육과정 전문가로 전제

하며 학교장의 주임교사(Master Teacher)로서의 역할을 강조한다. 주임교사의 역할을

담당하는 학교장은 교사와 밀접한 위치에서 같이 일하며, 빈번한 교실 참관을 통해 교

사로 하여금 수업 기술을 향상시킬 수 있도록 구체적인 제안 사항을 전달한다(Danley

& Burch, 1978). Lee(1990)는 교수지도 리더십의 이러한 전통적 이미지야말로 대부분

의 교육가들이 실제로 개념화화고 있고 현장에서 실천하고 있는 모습이라고 지적한다.

따라서 Lee(1990)는 교사나 교육 행정가들에게 있어서 교수지도 장학(instructional

supervision)이나 교실참관은 하나의 동의어로서 인식되어지고 있다고 주장한다.

한편, Zheng(1996)은 전통적인 교수지도 리더십에 내재된 관점이 교수지도 리더십의

복잡한 구성물들을 지나치게 단순화하여 교수지도 장학이라는 단일한 차원의 개념에 국

한시켰다고 비판한다. 그리고 그는 전통적 교수지도 리더십에서 정의된 역할을 학교장

이 실제로 현장에서 수행하기에는 많은 문제점들이 있다고 주장하면서, 만약에 학교장


이 이러한 역할 수행에 너무 집착하게 된다면, 교사에게 교실 내에서 관찰한 상황에 대

한 평가와 피드백을 빈번하게 제공해주어야 하는데, 많은 횟수의 교실 관찰에 필요한

막대한 시간과 에너지로 인해 학교장 스스로가 한계를 느낄 수밖에 없을 것이라고 주장

했다.

전통적 교수지도 리더십 정의가 가지고 있는 협소성에 많은 문제의식을 가진 최근의

연구들은 학교장의 역할을 교수지도 리더(instructional leader)로 인식하며 보다 실제적

이고 확장된 정의를 제시하기 시작하였다.

Dimmock(1995)은 교수지도 리더십이 너무 처방적이고, 위로부터의 수직적 운영 관리

의 성격이 강하다고 주장한다. 만약에 학교장이 실질적인 업무를 집행하기만 하면 교수

학습 활동이 향상된다는 시사점을 내포하고 있다는 것이다. 그는 학교의 조직 문화가

‘느슨한 결합과 자율성’(loose coupling and autonomy)으로 특정 지워질 수 있다고 주장

하며, 교수학습을 향상시키기 위한 보다 나은 접근은 바로 상향식 접근이라고 제안하였

다.

이러한 패러다임 하에서 교수지도 리더십은 교수학습에 대한 견고한 기술적 지식에

그 주초를 두고 있으며, 다음으로 교육과정 계획과 개발 그리고 평가에 바탕하고 있다.

Dimmock은 하향적 단선 성으로 표방되는 전통적인 리더십과 관리의 개념, 그리고 교수

학습에 대한 그것들의 영향은 더 이상 적절하지 못하다고 주장한다. 그의 연구 결과에

의하면 불과 소수의 학교장들만이 그들의 리더십 실제에 교수지도 리더십을 반영하고

있는 것으로 밝혀졌다.

교수지도 리더십의 문제점으로는 많은 학교장이 교육 전문가가 아니라는 점, 따라서

그들 스스로 학교장의 역할을 운영자로 인식함으로써 교실과의 거리를 유지하고 있다는

점이다.

한편, 교수지도 리더십에 대한 여러 정의들 중 가장 유력한 Hallinger(2003)의 개념화

는 학교의 사명에 대한 정의, 교수프로그램의 운영, 학교의 생산적인 학습 환경 조성의

세 가지 차원으로 이루어져 있다. Hallinger(2003)는 많은 경우, 학교장들이 그들의 장

학을 받아야 하는 교사보다 교육 전문성이 떨어진다고 지적하며, 이러한 사실은 학교장

이 차지하고 있는 위치가 중간 경영자급으로서 교육청의 관련 행정부서와 교사, 학부모

와 같은 이해당사자들 사이에서 위축될 수밖에 없는 상황과 맞물려 오늘날 학교장들에

게는 보다 큰 과제를 안겨주고 있다고 전망하였다. Heck & Hellinger(1999)는 학교의

사명과 목표, 교수프로그램의 운영, 그리고 안전한 학교 환경의 조성에 초점을 맞추어

교수지도 리더십을 개념화하였는데, 이 네 가지 차원들은 이후에 교수지도 리더의 열


가지 기능으로 다시 세분화되고 정교화 되었다. Marks & Printy(2003)는 교수지도 리더

십을 재 개념화하여, 기존의 개념에 내재된 수직적이고 절차적인 성향을 ‘공유된’

(shared) 교수지도 리더십의 개념으로 대체하였다. 따라서 이 리더십 모형 하에서의 학

교장은 리더십 행사와 관련한 모든 책임을 홀로 부담하는 사람이 아니라 교수지도 리더

의 리더로 탈바꿈하게 된다.

국내에서 교수지도 리더십의 개념을 협의의 개념과 광의의 개념으로 나누어 설명한

노민구(1997)는 협의의 개념을 교사의 수업 개선을 목적으로 학교장과 교사가 직접적으

로 상호작용하는 활동, 즉 수업 장학 및 임상장학에 국한되는 활동으로, 그리고 광의의

개념을 직접적인 활동뿐만 아니라 직접적인 접촉 없이 수업을 지원하는 각종 수업 지원

활동, 서비스와 관리 통제 활동까지도 포함시켰다. 국내 영유아보육기관 및 유아교육기

관의 교수지도 리더십을 연구한 신은미․이정란(2002)은 기관유형별(유치원과 어린이

집), 직급별(원장과 교사)변인에 따라 원장의 교사지도성에 대한 원장 자신과 교사의

인식 수준을 조사하였는데, 기관유형이나 직급에 따른 인식의 유의미한 차이는 나타나

지 않았으나, 교사의 인식 수준이 원장 자신의 평가보다 낮게 나타나 원장의 수업지원

활동에 대한 교사와 원장간의 인식 차가 존재함이 발견되었다.

3. 변형적 리더십 이론

변형적 리더십은 미국의 정치학자인 Burns에 의해서 창안되었고, 이를 바탕으로 행동

심리학과 경영학, 교육학 등의 제 분야에서 지속적인 연구가 이루어져 왔다.

Burns의 변형적 리더십 이론은 ‘리더와 추종자들이 서로 영향을 주고받으며 서로의 동

기 수준과 도덕 수준을 고양시킨다’(p.20)는 진술에서 그 핵심적인 의미를 찾아볼 수 있

다. 그는 리더십에 대한 대부분의 이해가 권력의 역할에 대한 과도한 강조와 권력 그

자체에 대한 잘못된 이해에서 비롯된다고 주장한다. 그는 동기 혹은 목적과 인적 자원

을 권력의 두 가지 본질적인 측면으로 제시하며 이 두 측면은 리더십을 행사하는 사람

과 리더십의 대상이 되는 사람 모두에게 속한 것이라고 설명하였다. 그러므로 리더십의

본질은 동기와 인적 자원과의 관계 그리고 리더와 추종자와의 관계 속에서 발견된다.

Burns(1979)는 ‘두 사람 이상이 서로의 관계 속에 몰입되어 있을 때 가장 강력한 영향력

이 그 관계 속에서 발견된다’(p.11)고 설명하였다.

변형적 리더십은 리더-추종자 관계 속에 내재된 목적과 인적자원의 단순한 변화뿐만 아니

라 개혁적인 상승효과를 초래한다. 동기 혹은 목적과 관련해서, ‘변형적 리더십은 리더와


추종자의 행위와 윤리적 동기를 상승시킴으로써 결국에는 도덕적 행위의 차원으로 승화된

다. 따라서 이러한 변형적 효과는 리더와 추종자 양자 모두에게 일어난다.’(p.20).

Burns에게 있어서 이러한 유형의 리더십은 리더-추종자 양자의 합의에 바탕을 둔 목

표에 대한 헌신도를 높인다거나 이러한 목표를 달성하기 위한 리더와 추종자의 역량 강

화를 통해서 리더와 추종자가 소유한 자원을 풍부하게 하는데 목적이 있다.

변형적 리더십은 도덕적인 것이 아니라 도덕 그 자체이다 즉 그것은 윤리적 원

칙들을 요구한다. 하지만 변형적 리더십은 처방적 기능을 하지는 않는다. 리더들

은 추종자들과 함께 몰입하지만 목적과 가치를 부여하는데 있어서 보다 상위의

도덕 단계에서 시작한다. 리더와 추종자 이 양자는 이러한 윤리적 원칙에 보다

충실한 판단을 내릴 수 있는 수준으로 성장하게 된다. (p.455).

Burns에 의해 정의된 변형적 리더십은 추종자들과의 관계 속에 윤리적 원칙을 적용시

켜 나가는 하나의 과정으로서 자기 이익 추구와 같은 개인적 이슈보다는 집단적 이슈에

대한 추종자들의 관심과 동기를 유발시킴으로 리더는 추종자들로 하여금 소속된 집단

및 사회의 공익적인 차원에 그들의 관심을 집중시킬 수 있도록 도울 수 있다. 그래서

리더 개인의 가치나 동기가 아닌 리더-추종자 쌍방 모두가 공유하는 가치와 동기에 바

탕을 두고 변화를 선도해 나갈 수 있다.

변형적 리더십에 대한 대부분의 연구들은 비교육기관을 대상으로 이루어졌다. Liontos

(1992)는 학교기관을 대상으로 한 변형적 리더십에 대한 연구가 상대적 부족하여 변형

적 학교 리더십을 이해하는데 필요한 경험적 근거가 불충분하다고 주장하였다. 그러나

몇몇 연구에서는 기업 문화 속의 변형적 리더십과 학교 기관의 변형적 리더십에는 많은

유사점들이 있다고 보고하고 있기도 하다(Leithwood, 1994; Leithwood & Jantzi, 1990;

Leithwood, Jantzi & Steinbach, 1995, 1999; Leithwood, Leonard & Starratt, 1998).

Burns의 변형적 리더십을 확장시키면서, Kenneth Leithwood는 변형적 학교 리더십을

전반적인 교육기관 개혁을 위한 집단 수행(teamwork)의 중요성에 강조점을 두며 정의하

였다. 그러한 집단수행 체제는 추종자와 리더를 명확히 구분하는 지위상의 경계를 허물

고 동등한 의사결정에의 참여를 강조한다. Leithwood의 리더십 실제는 추종자위에 군림

하는 리더의 힘에 의해서가 아니라 추종자들을 통한 ‘합의적’ 혹은 ‘촉진적’ 힘에 바탕을

두고 실현된다(Leithwood, 1992).

Leithwood는 미국 내의 초등 및 중등학교 기관들을 대상으로 사례 연구를 실시하여

변형적 학교 리더십의 여러 측면들에 대한 포괄적이고 기술적인 분석을 내어놓았다. 그

의 연구들은 학교 맥락내의 일곱 가지 구체적인 변형적 리더십의 차원에 대한 근거를


제시하였는데 그의 학교 인적 자원에 대한 시각은 학교의 비전과 목표를 촉진하기, 지

적 자극의 제공, 구성원 개개인에 대한 배려, 우수한 교육 실제와 중요한 기관적 가치

에 대한 구체화, 구성원에 대한 높은 기대감의 표출, 생산적인 기관 문화의 창조, 구성

원 간 협력적 의사 결정 체계 구축이라는 이 일곱 가지 차원에서 잘 나타나고 있다.

변형적 리더십의 이 일곱 가지 차원은 바람직한 방향으로 향한 변화의 중심에 동기가

자리하고 있으며, 그러한 동기는 변형적 리더십의 경험을 통해서 개인이 속한 그룹과

기관의 안위에 우선순위를 두는 차원으로 성숙해져 간다. 일곱 가지 변형적 학교 리더

십의 차원을 살펴보면 아래와 같다.

1) 학교의 비전과 목표를 촉진하기; 2) 지적 자극의 제공; 3) 교사 개개인에 대한 배려;

4) 우수한 교육 실제와 중요한 기관적 가치에 대한 구체화; 5) 구성원에 대한 높은 기대감

의 표출; 6) 생산적인 기관 문화의 창조; 7) 구성원 간 협력적 의사 결정 체계 구축

변형적 리더십에 대한 국내 연구로서, 이연승․박향원(2004)은 유아교사가 지각하는

기관장의 변혁적 리더십에 대한 연구릍 통해, 원장들의 변혁적 리더십 실제는 보통보다

높고, 교사는 원장이 보이는 실제보다 훨씬 높은 변혁적 리더십에 대한 요구도를 보인

다고 설명하였다. 이러한 원장의 리더십에 대한 교사의 인식은 교사의 근무 여건, 보

수, 학력, 경력, 직급 등과 매우 높은 관계가 있는 것으로 드러나 원장들은 교사들의

근무 여건을 개선시켜 나가면서 교사 스스로 전문성 신장을 추구해 나갈 수 있도록 격

려하여야 한다고 주장하였다. 결론적으로, 연구자들은 유아교육기관의 조직 효과성을

높이기 위해서 원장의 변혁적 리더십을 중요한 요소로 요청하였다.

변혁적 리더십과 조직 효과성과의 관계는 김동춘․송미선(2005)에 의해서도 서울 및

경기 지역에 소재한 유치원 교사들을 대상으로 조사되었는데, 교사들에 의해 지각된 원

장들의 변혁적 리더십 실제는 보통보다 높게 나타났으며, 원장과 교사의 학력, 보조 교

사의 유무에 따라 차이가 있었다. 그리고 변혁적 리더십의 4개 하위 요인과 조직 효과

성의 4개 하위요인들이 높은 정적 상관관계를 보임에 따라 연구자들은 조직 효과성을

높이기 위해서는 변혁적 리더십에 관심을 기울여야 함을 주장하였다.

이론적 연구로서, 류운석(2005)은 변혁적 리더십을 유아교육기관의 총체적 질 관리를

위한 구성 요소의 하나로 제시하며 교육의 질적 경쟁력을 제고시킬 수 있는 리더십으

로 주장하였다. 연구자는 교환적 리더십과 변혁적 리더십을 뚜렷이 구분하면서, 유치원

기관내의 리더십은 교환적이 아닌 변혁적이 되어야 하며 이러한 유치원 원장의 변혁적

리더십 행동 특성으로 비전의 제시, 유치원 조직에 대한 헌신, 조직 문화 창조, 개인적

배려, 지적 자극, 평생 학습에의 참여 등으로 설정하였다.


4. 다차원적 학교 기관 리더십 모형

Lucas, Valentine & Miles(2000)는 Burns, Bass, Leithwood & Hallinger의 이론적 모

형들을 바탕으로 학교기관 리더십의 다차원성을 아래의 [그림 1]과 같이 개념화하였다.

이들이 개념화한 다차원적 학교 기관 리더십의 모형에는 관리적 리더십, 교수지도 리더

십, 변형적 리더십이 각각 학교기관과 리더십의 제 기능적 측면들(관리적 리더십-창의

적이고 효율적인 자원 활용, 변형적 리더십-지속적인 개혁을 이한 역량 강화, 교수지도

리더십-학생의 성취도)에 대한 효과를 지향하면서, 돌봄과 협력적 기관 문화 창조라는

세 가지 리더십의 공통된 요소인 기관 내 인간관계 형성을 중심으로 리더십의 실제가

이루어져야 함을 설명하고 있다. 즉, 기관장의 리더십 수행을 통한 제 효과는 어떤 특

정한 리더십의 단일 효과로 초래되는 것이 아니라, 다양한 리더십 행위간의 상호 지원

및 교환 효과를 통해 각각의 기능적 목표 달성에 대한 효과가 상승되고, 이는 돌봄과

협력적 인간관계라는 각 리더십의 공통 요소를 전제로 이루어진다.

[그림 1] Lucas, Valentine & Miles(2000)가 개념화한 다차원적 학교기관 리더십 모형


문헌 조사를 통해 파악된 세 가지 리더십에 대한 이론적, 경험적 연구물들은 Lucas,

Valentine & Miles(2000)가 개념화한 다차원적 모형을 제외하고는 단일 리더십 모형과

이론에 입각한 내용들이 거의 대부분이다. 세 가지 리더십을 통해 국내 영유아보육기관

및 교육기관 리더십을 다차원적인 관점에서 파악해 보려는 본 연구를 수행하기 위해서

다음과 같은 절차를 도입하였다.

III. 연구방법

1. 연구 대상

본 연구는 부산광역시 소재 유치원과 보육시설의 교사들을 대상으로 하였다. 연구 대

상이었던 각 기관의 교사들을 표집하기 위하여 부산광역시 교육청이 제공하는 유치원

명부(http://www.pen.go.kr/index.htm), 그리고 부산광역시보육정보센터(http://www.

bscare.or.kr)에서 제공하는 부산보육시설현황(2006년 6월 30일 기준)에서 사립유치원과

일반보육시설2) 각각 100곳과 150곳, 총 250곳을 무선 표집하였다. 유치원 표집 과정에

서 공립 유치원 교사들은 제외되었고 보육 시설은 일반 보육 시설을 대상으로 하였다.

공립 유치원 대부분이 초등학교 병설 유치원이어서 유치원을 전담하는 리더가 없는 경

우가 많았고, 병설 유치원 이외의 다른 유형의 공립 유치원은 사례수가 너무 적었기 때

문이다. 그리고 일반보육시설을 대상으로 한 이유는 학급 수 등을 고려하여 체계적인

리더십 실제가 나타날 수 있는 기관적인 면모를 중시하였기 때문이다. 설문조사는 2007

년 3월부터 9월까지 실시되었으며, 대부분 우편과 직접 방문을 통해 배포되었고, 일부

는 보육시설 종사자 일반직무연수에 참가한 교사들을 대상으로도 설문이 실시되었다.

배포된 설문지 415부 중 392부가 회수되었으며 이중 인적 사항 기재 누락을 비롯한 불

성실 응답자 32부를 제외한 360부를 본 연구의 자료로 활용하였다. 연구의 자료로 쓰인

설문지 응답자의 일반적 특성은 <표 1>에 나타난 바와 같다.

2) 일반보육시설은 가정보육시설과 장애아 전담시설 등 그 규모나 특수성에 비추어 조직적인 리더십 행위에 대

한 교사의 인식을 조사하기에 한계가 있는 시설을 제외한 보육시설을 지칭한다.


2. 검사도구

원장의 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변혁적 리더십 실제에 대한 교사의 인식을

조사하기 위해서, Valentine & Bowman(1987)이 제작한 학교장 효율성 검사(the Audit

of Principal Effectiveness), University of Washington의 Center for Effective Schools가

2000년도에 제작한 교수지도 리더십 자기진단 설문지(Instructional Leadership Self-

Assessment Questionnaire), 그리고 Avolio & Bass(2002)가 개발한 다변인 리더십 설문

지(Multifactor leadership questionnaire)를 네 명의 현직 영유아보육시설의 교사와 유치

원 교사에게 배포하여 예비 조사를 실시하였으며 이후 두 명의 유아교육 전문가들과 공

동으로 한국 유아교육기관의 맥락에 맞추어진 항목으로 부분 수정․보완하는 절차를 거

쳤다.

설문지의 내용 중 연구대상과 연구대상이 소속된 기관의 일반적 특성을 조사하기 위

한 항목들은 부산 지역 유아교육기관과 보육시설 교사들을 대상으로 변혁적 리더십에

대한 인식 조사를 수행하였던 이연승과 박향원(2004)의 연구를 토대로 작성하였다. 설

문지의 본 설문항목들은 모두 다 숫자 평정 척도 방식으로 제작되었으며, 응답자는 0 1

2 3 4의 숫자 중 하나의 숫자로 표기할 수 있다. 여기서 각 숫자는 리더십의 하위 요인

각각에 해당하는 리더십 행위의 발생 빈도를 의미하는데, 0(전혀 안 그렇다)부터 4(아

주 자주 그렇다)까지 표기 할 수 있다.

이상과 같이 본 연구를 위해 최종 수정된 개별 연구 도구의 신뢰도 값(α)은 각각 학

교장 효율성 검사(.82), 교수지도 리더십 자기진단 설문지(.79). 다변인 리더십 설문지

(.86)로서 신뢰도가 확보되었다

1) 학교장 효율성 검사도구 구성 내용

기관장의 ‘학교장 효율성 검사’(the Audit of Principal Effectiveness)의 기관 환경 영역

은 학교장의 능력에 대한 통찰력을 제공해 주는데, 이러한 학교장의 능력은 학교구성원

간의 긍정적인 대인관계를 촉진함으로써, 현재의 학교기관 풍토를 바람직하게 조성해

나가는 것과, 효과적인 하루 일과 및 절차를 유지해 나가는 것과 관련이 있다. 기관 환

경의 구체적인 요인들은 아래와 같다.

① 교사 간 관계 요인

총 13문항으로 구성되어 있으며, 학교장의 탁월한 의사소통 기술, 요구에 대한 민감


한 반응성, 적절한 지원과 강화를 통해 학교 구성원과의 효과적인 관계를 발전시켜나가

는 능력이 포함된다..

② 상호작용적 과정들

총 9문항으로 구성되어 있다, 학교장은 학교기관의 효과적인 하루 일과 운영을 위해

과업과 담당자들을 적절하게 배치하는데, 과업 수행에 적절한 정보를 담당자들에게 제

공하는 것, 과업 수행에 필요한 적절한 규칙과 절차를 수립하는 것, 그리고 전반적인

업무 수행에 대한 학내 규칙을 확립해 나가는 일들이 여기에 포함된다.

③ 정서적 과정들

총 7문항으로 구성되어 있으며, 학교장의 팀 운영, 민감성, 유머, 그리고 개인적 사

례들을 통해 구성원들이 자신들의 느낌이나 의견, 자부심, 헌신 감을 표현할 수 있도록

격려하는 행위 등이 여기에 포함된다.

2) 교수지도 리더십 자기진단 설문지 구성 내용

① 자원 공급자

총 4문항으로 구성되어 있으며, 학교장의 시간과 자원의 효과적인 활용, 변화를 선도

하는 기술, 교직원들을 동기화시킬 수 있는 능력, 교사 개개인의 장점과 단점에 대한

지식이 포함된다.

② 교수 자원

총 4문항으로 구성되어 있으며, 적절하고 효과적인 교수 전략을 평가하고 강화하는데

필요한 학교장의 능력을 보여주는 행위가 여기에 포함된다.

③ 대화자

총 6문항으로 구성되어 있으며, 교사들을 평가하고 효과적으로 그들과의 관계를 잘

유지하는 능력을 보여주는 행위가 여기에 포함된다.

④ 가시적 존재

총 4문항으로 구성되어 있으며, 지역사회의 사명과 관련 있는 명확한 목표를 수립하

기 위해 교사 및 지역사회와의 협력관계를 구축하는 학교장의 능력을 보여주는 행위가

여기에 포함된다.


3) 다변인 리더십 설문지 구성내용

① 이상적인 영향들(Idealized Influences)

이상적인 영향들은 다시 카리스마에 기인한 영향(Attributed Charisma)과 이상적 행위

에 기인한 영향(Idealized Behavior)로 나뉘며 각각 네 문항씩 총 여덟 문항으로 구성된

다. 이 영역과 관련해서 리더는 확신에 차있는 모습을 드러내며, 구성원 상호간의 신뢰를

강조하고, 뚜렷한 목적의식과 헌신, 결정에 뒤따르는 모든 윤리적 결과에 초점을 맞춘다.

② 영감적 동기(Inspirational Motivation)

총 네 문항으로 구성되어 있다. 리더는 미래에 대한 비전을 명료화하고, 추종자들로

하여금 보다 높은 기준에 도달할 수 있도록 업무를 조정한다. 때로는 낙천적으로, 혹은

열정적으로 미래에 대해 이야기하며, 달성해야할 목표에 대해 의미를 부여하고 목표 성

취를 격려한다.

③ 지적자극(Intellectual Stimulation-stimulating others)

총 네 문항으로 구성되어 있다. 리더는 오래되고 전통적인 가정과 신념에 대해 문제

를 제기하고, 추종자들로 하여금 새로운 시각과 방법을 통해 역할을 규명하고 수행하도

록 한다. 추종자들은 그들의 사고를 자유롭게 표현할 수 있도록 격려 받는다.

④ 개인적 배려(Individualized Consideration)

총 네 문항으로 구성되어 있다. 리더는 추종자 개개인이 가지는 독특한 요구와 능력 등을

파악함으로 개개인의 요구 수준과 발달적 상황에 맞게 적절한 조언과 지도를 제공한다.

3. 자료의 처리

회수된 설문지는 제작자들이 마련한 점수 환산법에 의해 계산되어 교사가 지각하는 관리

적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십 실제에 대한 평균 점수가 계산되고, 이를 바

탕으로 개별 리더십의 하위 요인들에 따른 평균 점수도 얻을 수 있었다. 원장의 세 가지

리더십 실제에 대한 교사의 반응을 교사 개인 변인 그리고 소속 기관 변인들에 따라 그 차

이를 검증해보기 위해 일원배치분산분석(One-way ANOVA)을 실시하였고, 교사 개인 변인

그리고 소속 기관 변인들과 세 가지 리더십의 하위 요인들과의 관계를 검증해 보고 세 가

지 리더십 하위 요인들 간의 관계를 알아보기 위해 중다상관관계분석을 시도하였다. 이상

의 결과처리는 SPSS Win 12.0 프로그램을 통해 분석되었으며, 유의수준은 p<.05였다.


IV. 연구결과

1. 연구대상의 일반적 특성

연구대상이었던 교사와 기관의 일반적 특성을 기술통계기법을 사용하여 각 변인별로

살펴보면 <표 1>에 나타난 것과 같다.

<표 1> 연구 대상자의 일반적 특성

변 인 집 단 사 례 수

교사의 연령

25세 이하 101

26-29세 136

30세 이상 123

교사의 학력

전문대졸 이하 250

일반대학졸 85

대학원 이상 25

교사의 학부전공

유아교육 271

유아교육관련 50

기타 39

교사의 교육경력

2년 이하 81

2-5년 139

5-8년 83

8-10년 25

10년 이상 32

교사의 원내직급

보조교사 62

교사 253

주임교사 45

교사 자격증유아교사자격증 207

보육교사자격증 153

기관유형유치원 251

어린이집 109

설립 목적영리 294

비영리 66

기관의 학급수2학급-5학급 257

6학급 이상 103

학급당 원아수

20명 이하 218

21-30명 96

31명 이상 46


관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십의 각 하위 요소들에 대한 교사들의

인식을 기술 통계방식으로 처리해 본 결과 아래 표2와 같은 결과를 얻을 수 있었다.

<표 2> 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십의 하위 요소들에 대한 교사의 인식

리더십 유형 하위 요소 평균(M) 표준편차(SD)

관리적 리더십

교사 간 관계요인 2.99 0.97

상호작용적 과정들 3.27 1.47

정서적 과정들 3.21 1.40

전체 3.00 0.95

교수지도

리더십

교수 자원 3.03 0.78

자원 공급자 3.06 0.92

대화자 2.93 1.12

가시적 존재 3.07 1.07

전체 2.97 0.78

변형적 리더십

이상적 영향들 3.25 1.39

영감적 동기 3.28 1.37

지적 자극 3.23 1.38

개인적 배려 3.15 1.37

전체 3.22 1.34

세 가지 리더십의 실제 중 교사들의 인식이 가장 높았던 리더십 유형은 변형적 리더

십이었으며, 관리적 리더십과 교수지도 리더십이 그 뒤를 이었다. 세 리더십의 실제 간

에 유의미한 인식 차이가 없었던 것으로 미루어보아, 교사들의 동기화를 통하여 기관적

목표를 달성하려는 변형적 리더십과 기관 관리 및 자원 활용의 효율성을 추구하는 관리

적 리더십, 교수활동 개선을 위한 다양한 직․간접적 지원과 관련된 교수지도 리더십이

‘자주 그렇다’의 수준에서 동시에 나타나고 있는 것으로 보인다.

그리고 세 가지 리더십의 모든 하위 요소들 중에서 교사들이 그 실제에 대해 가장 높

은 인식을 보인 요소는 변형적 리더십의 영감적 동기이고, 반면에 가장 낮은 인식을 보

인 요소는 교수지도리더십의 하위 요소인 대화자로 나타났다. 따라서 교사가 경험하는

세 가지 리더십에 속하는 모든 실제 중에서 비전을 명료화하고, 달성해야할 목표에 대

해 의미를 부여하고, 목표 성취를 격려하는 원장의 행위를 가장 높게 인식하고 있는 반


면에, 원장과 교사 간, 교사와 학부모간의 이해를 만족시킬 수 있는 효과적인 갈등해소

관리 전략과 의사 소통기술의 적용을 도와주고 지원하는 행위로 표방되는 대화자로서의

모습이 가장 낮게 인식되고 있는 것으로 나타났다.

다음으로 세 가지 리더십 실제에 대한 교사들의 반응 차이를 교사의 개인 변인과 기

관 특성 변인에 따라 ANOVA 및 t-test를 통해 종합적으로 검증하고 분석한 결과를 제시

하면 각각 아래 <표 3>과 <표 4>에 나타난 것과 같다.

<표 3> 교사 개인 변인에 따른 세 가지 리더십 실제에 대한 교사의 인식차

변인 집단

관리적 리더십 교수지도 리더십 변형적 리더십

평균표준

편차

유의도

수준평균

표준

편차

유의도

수준평균

표준

편차

유의도

수준

교사의 연령

25세이하 3.16 1.00

0.01

3.07 0.77

0.13

3.46 1.46

0.0426-29세 3.06 0.99 3.00 0.49 3.20 1.23

30세이상 2.81 0.84 2.86 1.00 3.01 1.35

교사의 학력

전문대졸 3.00 0.87

0.93

2.97 0.59

0.59

3.28 1.34

0.44일반대학졸 3.03 1.17 2.93 0.92 3.06 1.33

대학원 이상 2.96 1.00 3.11 1.54 3.19 1.39

교사의 학부

전공

유아교육 3.01 0.88

0.24

3.00 0.67

0.00

3.32 1.38

0.03유아교육관련 3.12 0.99 3.18 1.07 3.06 0.97

기타 2.78 1.34 2.50 0.86 2.73 1.34

교사의 교직

경력

2년 이하 3.14 0.37

0.01

3.10 0.57

0.01

3.38 1.17

0.68

2-5년 2.85 1.09 2.83 0.81 3.17 1.57

5-8년 3.18 1.15 3.12 0.85 3.23 1.27

8-10년 3.24 0.49 3.10 0.61 3.20 0.56

10년 이상 2.68 0.90 2.75 0.90 3.00 1.28

교사의 원내

직급

보조교사 3.17 0.36

.22

3.22 0.48

.00

3.34 0.78

.41교사 2.95 1.06 2.86 0.77 3.16 1.45

주임교사 3.07 0.82 3.22 1.01 3.39 1.30

교사 자격증유아교사자격증 3.22 1.04

.003.11 0.68

.003.41 1.34

.01보육교사자격증 2.71 0.73 2.78 0.86 2.95 1.30


교사와 관련된 변인 중에서는 교사의 연령, 교직 경력, 교사 자격증에 따라 관리적

리더십에 대한 유의미한 인식차를 나타냈고, 교사의 학부 전공, 교직 경력, 원내 직급

과 교사 자격증에 따라 교수지도 리더십에 대한 유의미한 차이를, 그리고 교사의 연령

과 학부 전공, 교사 자격증에 따라 변형적 리더십에 대한 유의미한 인식차가 나타났다.

교사의 연령에 따른 인식의 차이에서는 세 가지 리더십 모두에서 교사의 연령이 높을

수록 인식이 낮게 나타났는데, 이를 교사의 교직 경력에 따른 인식 차와 함께 파악해

보면 경력 10년 이상의 교사들의 인식이 10년 미만의 교사들의 인식보다 현저하게 낮게

나타나는 현상으로 미루어 보아 원장의 리더십 특히 여기서는 관리적 리더십과 변형적

리더십의 경우 그 영향력이 주로 10년 미만의 교사들에 집중되어 있음을 알 수 있고,

따라서 교사의 성장과 발달 수준에 맞는 관련 리더십의 실제가 상대적으로 낮게 나타나

고 있음을 알 수 있다. 교사의 자격증의 종류에 따른 관리적 리더십 실제에 대한 교사

의 인식 차이는 보육기관보다는 상대적으로 유치원에서, 그리고 공립이나 법인 시설보

다는 민간시설이나 사립 기관에서 효과적인 하루 일과 운영을 위한 절차와 규칙 수립

및 구성원 간 협력적 의사소통 체계 확립에 대한 실제가 상대적으로 자주 이루어지고

있음을 알 수 있다.

교수지도 리더십에 대한 인식의 차이에 있어서는 유아교육을 전공한 교사보다는 유아

교육 관련 분야를 전공한 교사가 원장의 교수지도 리더십에 더 높은 반응을 보여, 교사

에 대한 동기화와 교수 자원의 적절한 공급, 수업 개선을 위한 장학이라는 측면에서 유

아교육 관련 분야를 전공한 교사가 보다 많은 영향을 받고 있는 것으로 보인다. 교직경

력의 측면에서 볼 때, 원장의 교수지도 리더십의 초점이 주로 경력 10년 미만의 교사들

에게 집중되어 있다는 사실을 알 수 있다. 원내 직급에 따른 차이는 일반 교사보다 경

험과 전문성이 취약한 보조교사와 일반교사보다 많은 책임과 원장과의 보다 빈번한 접

촉의 기회를 가진 주임교사가 원장의 교수지도 리더십에 대한 높은 인식을 보임으로 원

장의 교수지도 리더십 실제가 일반 교사를 대상으로 직접적으로 이루어지기보다는 주임

교사 등을 통해서 위계적으로 이루어지고 있음을 추론해 볼 수 있다. 교사 자격증에 따

른 차이는 보육 시설보다 유치원에서 수업 지원 장학등과 같은 실제가 보다 빈번하게

이루어지고 있어 두 기관에서의 프로그램 운영의 초점이 어떠한 측면에 비중을 두고 있

는지를 알 수 있다.


<표 4> 기관 관련 변인들에 따른 세 가지 리더십 실제에 대한 교사의 인식차

변인 집단

관리적 리더십 교수지도 리더십 변형적 리더십

평균표준

편차

유의도

수준평균

표준

편차

유의도

수준평균

표준

편차

유의도

수준

기관유형유치원 3.11 1.03

0.003.08 0.77

0.003.46 1.48

0.00어린이집 2.72 0.70 2.70 0.73 2.66 0.70

설립목적영리 3.08 0.96

0.003.04 0.74

0.003.34 1.39

0.00비영리 2.56 0.20 2.57 0.84 2.58 0.83

학급수5학급이하 3.00 0.91

0.893.01 0.84

0.103.22 1.35

0.986학급이상 3.01 1.06 2.86 0.57 3.21 1.33

학급당

유아수

20명이하 2.98 0.68

0.26

3.00 0.73

0.58

3.02 0.79

0.0021-30명 3.13 1.45 2.90 0.97 3.65 2.03

31명이상 2.87 0.75 2.97 0.51 3.26 1.41

교사가 재직하고 있는 기관과 관련된 변인 중에서는 기관 유형과 설립 목적에 따라

관리적 리더십과 교수지도 리더십에 대한 교사의 유의미한 인식차가 나타났고, 변형적

리더십에 대해서는 기관유형, 설립목적, 학급당 유아수에 따라 유의미한 차이가 나타났다.

기관의 유형과 설립 목적에 따른 관리적 리더십 실제에 대한 교사의 인식 차이는 보

육기관보다는 상대적으로 유치원에서, 그리고 비영리 시설보다는 영리 시설이나 기관에

서 효과적인 하루 일과 운영을 위한 절차와 규칙 수립 및 구성원 간 협력적 의사소통

체계 확립에 대한 실제가 상대적으로 자주 이루어지고 있다는 사실을 보여준다. 또한

보육 시설보다 유치원에서 수업 지원 장학등과 같은 실제가 보다 빈번하게 이루어지고

있어 두 기관 유형에서의 프로그램 운영상의 초점이 교육 혹은 보육으로 나누어져 기관

유형에 따른 상대적인 비중이 더 크다는 사실을 알 수 있다.


<표 5> 관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십 하위 요소들 간의 상관관계

변수 TR3)

IP4)

AP5)

RP6) IR

7)C

8)VP

9)AL

10)IS

11)II

12) IM

13)IC

14)

TR 1 .41 .43 .41 .63 .80 .83 .39 .36 .36 .34 .36

IP .41 1 .92 .16 .31 .42 .47 .89 .88 .87 .86 .87

AP .43 .92 1 .15 .28 .39 .45 .93 .91 .91 .90 .93

RP .41 .16 .15 1 .63 .51 .53 .14 .13 .12 .10 .12

IR .63 .31 .28 .63 1 .78 .74 .28 .29 .28 .25 .27

C .80 .42 .39 .51 .78 1 .88 .38 .39 .40 .37 .37

VP .83 .47 .45 .53 .74 .88 1 .47 .45 .46 .44 .45

AL .39 .89 .93 .14 .28 .38 .47 1 .93 .93 .93 .99

IS .36 .88 .91 .13 .29 .39 .45 .93 1 .92 .91 .95

II .36 .87 .91 .12 .28 .40 .46 .93 .92 1 .96 .92

IM .34 .86 .90 .10 .25 .37 .44 .93 .91 .96 1 .91

IC .36 .87 .93 .12 .27 .37 .45 .94 .94 .92 .91 1

3)4)5)6)7)8)9)10)11)12)13)14)

관리적 리더십의 하위 요소 중 교사 간 관계 요인은 교수지도 리더십의 하위 요소들

인 교수 자원, 대화자, 가시적 존재와 상대적으로 아주 높은 상관관계를 보였고, 상호

작용적 과정들은 같은 관리적 리더십의 하위 요소인 정서적 과정들 그리고 변형적 리더

십의 모든 하위 요소들과 상대적으로 아주 높은 상관관계를 보였다. 정서적 과정들 역

시 상호작용적 과정들과 마찬가지로 변형적 리더십의 모든 하위 요소들과 높은 상관관

계를 보였다. 교수지도 리더십의 하위 요소인 자원 공급자와 교수 자원은 관리적 리더

3) 관리적리더십의 하위 요소인 교사 간 관계요인(Teachers Relations)

4) 관리적리더십의 하위 요소인 상호작용적 과정들

5) 관리적리더십의 하위 요소인 정서적 과정들

6) 교수지도 리더십의 하위 요소인 자원 공급자

7) 교수지도 리더십의 하위 요소인 교수 자원

8) 교수지도 리더십의 하위 요소인 대화자

9) 교수지도 리더십의 하위 요소인 가시적 존재

10) 변형적 리더십의 하위 요소인 이상적 속성들

11) 변형적 리더십의 하위 요소인 이상적인 영향들

12) 변형적 리더십의 하위 요소인 영감적 동기

13) 변형적 리더십의 하위 요소인 지적 자극

14) 변형적 리더십의 하위 요소인 개인적 배려


십의 교사 간 관계 요인을 제외하고는 교수지도 리더십의 다른 하위 요소들과만 높은

상관관계를 나타내었다. 그러나 대화자와 가지적 존재는 교사 간 관계 요인과 훨씬 높

은 상관관계를 보였을 분만 아니라, 변형적 리더십의 제 하위 요소들과도 상대적으로

더 높은 상관관계를 나타내었다. 변형적 리더십의 제 하위 요소들은 관리적 리더십의

하위 요소 중 교사 간 관계 요인을 제외한 나머지 관리적 리더십의 하위 요소들인 상호

작용적 과정들과 정서적 과정들과 아주 높은 상관관계를 보였고 변형적 리더십의 다른

하위 요소들과도 서로 높은 상관관계를 나타내었다.

따라서 원장이 탁월한 의사소통과 교사의 요구에 대한 민감한 반응성을 나타내고, 교

사에 대한 적절한 지원과 강화를 통해 구성원과의 효과적인 관계를 발전시켜 나가는 리

더십을 더욱 빈번하게 나타낸다는 것은 원장이 갈등해소관리 전략과 기술 적용에 능하

고, 교사나 학부모가 필요로 할 때 항상 접근이 용이할 가능성이 높다고 볼 수 있다.

그리고 팀의 일원으로서 다른 구성원들과 원활하게 협력할 수 있는 자질을 겸비하고 있

을 가능성 또한 높다고 볼 수 있다. 이 모든 리더십 행위와 원장의 자질 및 기술은 교

사로 하여금 제시된 기관의 비전에 대한 자발적인 합의에 도달하게 하고, 목표 달성에

대한 더 높은 수준의 동기화를 통해 지속적인 기관 개선을 위한 역량을 제고하는 것과

상당히 높은 관련성이 있다는 것을 알 수 있다.

V. 논의 및 결론

본 연구는 영유아보육/교육기관 리더십 실제를 종전의 단일 모형적 접근에서 벗어나

관리적 리더십, 교수지도 리더십, 변형적 리더십의 다차원적인 관점에서 조망하고, 기

관 리더십 실제의 복합성을 살펴보기 위해 현장에서의 관련 실제를 교사의 인식을 통해

파악해 보았다. 연구의 결과를 다시 정리해 보면,

세 가지 리더십의 실제 중 교사들의 인식이 가장 높았던 리더십 유형은 변형적 리더

십이었으며, 관리적 리더십과 고수지도 리더십이 그 뒤를 이었다. 세 리더십의 실제 간

에 유의미한 인식 차이가 없었다. 그리고 세 가지 리더십의 모든 하위 요소들 중에서

교사들이 그 실제에 대해 가장 높은 인식을 보인 요소는 변형적 리더십의 영감적 동기

이고, 반면에 가장 낮은 인식을 보인 요소는 교수지도리더십의 하위 요소인 대화자로

나타났다


세 가지 리더십 실제에 대한 교사의 인식을 교사의 개인변인과 소속 기관변인에 따라

그 차이를 검증해 본 결과, 관리적 리더십은 교사의 연령, 교직 경력, 교사 자격증 그

리고 기관 유형과 설립 주체에 따라 유의미한 인식차가 나타났고, 교수지도 리더십의

경우, 교사의 학부 전공, 교직 경력, 원내 직급과 교사 자격증, 기관 유형과 설립 주체

에 따라 교수지도 리더십에 대한 유의미한 차이가 나타났다. 그리고 변형적 리더십은

교사의 연령과 학부 전공, 교사 자격증, 기관유형, 설립주체, 유아수에 따라 유의미한

인식차가 나타났다. 세 가지 리더십 모두에서 교사의 연령이 높을수록 인식이 낮게 나

타났고, 교사의 교직 경력에 따른 인식 차와 함께 파악해 볼 때, 경력 10년 이상의 교

사들의 인식이 10년 미만의 교사들의 인식보다 현저하게 낮게 나타났다.

세 가지 리더십 모형의 하위 요소들에 대한 교사의 인식을 토대로 하위 요소 간 상관

관계를 분석한 결과, 관리적 리더십의 하위 요소 중, 교사 간 관계 요인은 교수지도 리

더십의 하위 요소들과 상대적으로 높은 정적 상관관계를 보였고, 상호작용적 과정과 정

서적 과정은 변형적 리더십의 모든 하위 요소들과 상대적으로 아주 높은 정적상관관계

를 나타내었다. 교수지도 리더십의 하위 요소인 대화자와 가지적 존재는 관리적 리더십

의 하위 요소인 교사 간 관계 요인과 훨씬 높은 정적상관관계를 보였을 뿐만 아니라,

변형적 리더십의 제 하위 요소들과도 상대적으로 더 높은 정적상관관계를 보였다. 그리

고 변형적 리더십의 제 하위 요소들은 관리적 리더십의 하위 요소 중 교사 간 관계 요

인을 제외한 나머지 관리적 리더십의 하위 요소들인 상호작용적 과정들과 정서적 과정

들과 아주 높은 정적상관관계를 나타내었다.

이러한 연구 결과를 통하여 나타난 몇 가지 논의 점들을 제시하면 아래와 같다.

1. 세 가지 리더십 실제와 그 하위 요소들에 대한 교사의 인식

연구의 결과, 변형적 리더십이 가장 빈번하게 관찰되는 원장의 리더십 유형으로 나타나

고, 교수지도 리더십이 가장 낮은 인식 반응을 보인 것은 국내 영유아 보육/교육 기관 리

더십을 변형적 리더십 혹은 교수지도 리더십과 같은 단일 리더십 모형을 토대로 연구한

선행 연구(김동춘․송미선, 2005; 신은미․이정란, 2002; 이연승․박향원, 2004)의 결과

와 일치한다. 원장의 교수지도 리더십에 대한 교사의 인식이 낮은 결과는 그동안 교사의

질과 전문성이란 측면에 있어서 구체적인 교수 학습 기술 및 관련 지식들을 강조해 온 영

유아보육 및 유아교육의 분야의 흐름에 비추어 볼 때 다소 아이러니한 결과라고 볼 수 있

다. 이는 국내뿐만 아니라 국외의 교수지도 리더십에 대한 많은 연구에서도 학교장의 교


수지도 리더십에 대한 교사의 낮은 인식이 결과로서 나타나고, 학교장의 리더십 실제에

교수 지도적 측면이 많이 반영되지 않는다는 학자들(신은미․이정란, 2002; Dimmock,

1995; Zheng, 1996)의 주장이 되풀이되고 있는 것과도 관련지어 생각해 볼 수 있다. 즉,

학교장이나 원장의 교수 학습 혹은 장학과 관련된 업무 수행 능력 제고의 필요성이 학자

나 전문가들에 의해 제기되고 있는 현 시대적 상황에 부합하는 결과이다. 이러한 맥락에

서 변형적 리더십에 대해서 교사들이 보여주는 상대적으로 높은 인식은 최근의 문헌 속에

서 학교장이 변형적 리더로 설명되고 있는 흐름(Hallinger, 1992; Wilmore & Thomas,

2001)과도 일치하지만, 교사에게 교실 내에서 관찰한 상황에 대한 평가와 피드백을 빈번

하게 제공해주어야 하는 원장의 업무 부담(Zheng, 1996)과 Hallinger(2003)가 지적한 바

대로, 원장의 장학을 받아야 하는 교사보다 교육 전문성이 떨어지는 이유로 초래될 수 있

는 결과이기도 하다. 따라서 이러한 결과는 전문적 지식과 기관의 핵심 기술(core

technology)보다는 교사들과의 관계적 측면이나 동기화에 보다 많은 관심을 돌릴 수밖에

없는 원장들의 현실을 반영하고 있는지도 모른다.

한편, 원장의 세 가지 리더십 실제에 대한 교사의 인식 반응이 리더십 모형별로 심한

편차를 보이지 않고 모두 ‘자주 그렇다’ 에 조금 못 미치거나 혹은 조금 더 지나치는 결

과로 나타난 것은 현장에서 이루어지는 리더십 실제가 어느 한 이론적 모형에 국한될

수 없고, 여러 가지 다양한 리더십 모형의 행위에 해당하는 원장의 리더십 실제가 동시

에 공존하고 사실을 알려준다. 이는 특정한 한 모형을 통해서 리더가 가져야 될 질적

소양을 설명하는 것이 어렵다고 지적한 Leithwood & Duke(1999)의 주장이나, 기관 리

더십의 복합성을 이해하기 위해 각 리더십 모형간의 통합을 주장한 학자들(Day, 2000;

Marks & Printy, 2003)과 관리적 리더십과 교수지도 리더십, 그리고 변형적 리더십 이

세 가지 리더십 모두 효과적인 학교장 리더십을 구성하는 주요한 요소들이라고 역설한

Prater(2004)의 주장 모두를 뒷받침하는 결과라고 볼 수 있다.

세 가지 리더십의 하위 요소들 중 가장 높은 인식을 보인 변형적 리더십의 ‘영감적 동

기’와 가장 낮은 인식을 보인 ‘대화자’를 통해 원장의 리더십 실제가 기관의 목표를 명료

화하고 목표 달성을 격려하는 데에 주로 초점이 맞춰져 있는 반면에 갈등관리와 의사소

통 기술의 적용과 같은 보다 관계적 측면에 대한 리더십 실제는 잘 이루어지지 않은 것

으로 보인다. 이는 변형적 리더십의 실제에 대한 교사들의 전반적인 인식이 높았음에도

불구하고 우리나라 영유아보육/교육기관 문화적 특성이 보다 참여적이고 수평적으로 변

모해 가고 있다는 결론을 내리기에는 다소 시기상조인 것처럼 보인다.


2. 교사 개인 변인과 기관 변인에 따른 세 가지 리더십 실제에 대한 교사의 인식차

교사 개인별 변인에 따른 인식차를 살펴본 결과, 경력 10년 이상의 비교적 연령이 높

은 교사집단의 세 가지 리더십 실제에 대한 인식이 경력 10년 미만의 연령대가 낮은 교

사 집단의 인식보다 유의미한 수준에서 낮은 것으로 나타났다. 이는 원장의 리더십 실

제가 교사의 성숙과 발달 수준에 입각한 요구를 충분히 반영하지 못하고 있는 현실을

간접적으로 대변하고 있는 것처럼 보이며, 교사들로부터 가장 높은 인식반응을 받았던

변형적 리더십의 제 하위 요소들 중 ‘개인적 배려’가 가장 낮은 평균 점수를 보이는 것과

도 관련이 있다. 다시 말하면, 원장의 리더십은 주로 연령이나 경력이 상대적으로 낮은

교사에게 초점이 맞춰지고, 그러한 집단에만 영향력을 가질 수 있는 제한성을 가지고

있는 것으로 추론해 볼 수 있다. Lucas, Valentine & Miles(2000)이 정리한 대로, 학교

기관의 지속적인 개혁 역량을 제고하기 위해서 비교적 많은 경험과 전문성을 갖춘 고경

력 교사들과의 협력 관계 설정이 아주 중요한 사안이라는 점을 감안한다면, 원장의 리

더십 실제가 다양한 경험과 경력을 갖춘 교사 개개인에 대한 보다 개별화된 영향력을

갖추어야 할 필요성에 주목할 필요가 있다.

그리고 원장의 세 가지 리더십 실제는 기관 구성원을 직급으로 나누어볼 때, 절대 대

다수를 차지하고 있는 일반 교사보다는 보조교사 혹은 주임교사들에게서 훨씬 높은 반

응을 얻는 편중성을 보였다. 이는 전문성이나 경력이 상대적으로 낮기 때문에 원장의

각종 리더십 행위에 대한 보조교사의 체감 수준이 높을 가능성과 직급에 의해 주임교사

와 원장간의 접촉이 보다 빈번함으로 초래되는 결과라고 볼 때, 일단 교사 개개인의 발

달적 요구에 대한 원장의 보다 세심한 배려가 다시 요구되는 상황이라고 할 수 있다.

또한 원장과 일반 교사 개개인과의 접촉이 활발하지 않기 때문에 교사 개개인의 발달적

요구 및 필요를 파악하는 주요 통로가 되는 의사소통의 기회가 충분하지 않을 가능성이

높다는 것을 알 수 있는데, 이를 통해 교사 개개인과의 직접적인 의사소통 보다는 주임

교사를 통한 간접적 전달에 치중하는 수직적이고 위계적인 구조에 입각한 의사소통의

특징이 현저하게 드러난다고 볼 수 있다. Lucas, Valentine & Miles(2000)의 모형에 나

타난 바와 같이, 이는 돌봄과 협력적 기관 문화 창조의 핵심이 되는 구성원간의 수평적

관계 형성 및 지속에 심각한 장애로 작용할 수 있는 사항일 뿐만 아니라 아울러 세 가

지 리더십의 수행을 상호 지원하고 지속적인 개혁을 위한 역량을 제고하는 궁극적인 목

표 달성에 대한 효과를 상승시키는데 많은 한계가 있다고 보인다.


3. 세 가지 리더십 모형의 하위 요소들에 대한 교사의 인식을 통해 알아

본 하위 요소들간의 상관관계

각 리더십 모형의 하위 요인들 중 상당수의 하위 요소들 간에 높은 정적 상관관계가

나타남에 따라 기관의 리더십 실제에서는 각각의 리더십 모형이 특정한 한 영역에 대한

모형(관리적 리더십-자원 활용의 효율성, 교수지도 리더십-교수행위의 개선과 학업 성

취도, 변형적 리더십-기관 개선의 방향성)이라기보다는 다른 모형과의 보다 유기적인

관계 속에서 각각의 모형이 그 목표로 하는 기관적 측면을 개선시켜 나가는 영향을 상

호 지원을 통해 교환하고 있음이 파악되었다, 특히 각 모형들의 하위 요소들 중 관계적

측면의 특성을 가지고 있는 요소들 간의 정적 상관관계가 현저하게 높게 나타나는데,

이와 같은 결과는 Lucas, Valentine & Miles(2000)이 정리한 관리적 리더십, 교수지도

리더십, 변형적 리더십 모형에 바탕을 둔 세 가지 교육기관 리더십 모형과 거의 일치하

고 있다. 관리적 리더십의 교사 간 관계 요인과 교수지도 리더십의 대화자와 가지적 존

재와의 정적 상관관계, 그리고 교수지도 리더십의 대화자 및 가지적 존재와 변형적 리

더십의 제 하위 요소들과의 높은 정적상관관계가 대표적인 경우로, 원장과 교사 간 그

리고 교사간의 협력적 업무 수행을 통한 돌봄과 협력적 조직 문화 창조가 세 가지 리더

십 실제의 핵심 전제 사항으로 자리 잡고 있는 Lucas, Valentine & Miles(2000)의 모형

을 지지하고 있다. 즉, 원장을 포함한 기관 구성원간의 동료적 협력 관계가 구축이 되

지 않고서는 세 가지 리더십의 원활한 수행과 궁극적인 기관 목표 달성과 관련된 효과

상승을 기대하기 힘들다는 결론을 얻게 된다.

연구의 결과와 논의 속에 나타난 핵심 내용을 다시 간추려 본다면, 영유아보육 및 교

육기관의 리더십 실제에도 상급 교육기관의 그것과 큰 차이가 없는 기관 리더십의 복합

성이 내포되어있다는 통찰을 얻을 수 있다. 따라서 서론에서 제시된 여러 학자들의 주

장과 더불어 본 연구에서도 어떤 특정한 단일 모형을 통한 기관 리더십에 대한 연구와

이해가 교육기관 리더십에 대한 보다 다차원적인 접근과 이해로 확장되어야 할 필요성

을 제기한다. 그리고 이러한 다차원적인 접근의 핵심에 위치하고 있는 돌봄과 협력적

기관 문화 창조를 위해 기관 구성원간의 전통적(수직적이고 위계적인) 관계 형성 및 의

사소통 형태가 보다 수평적이고 참여적인 형태로 변모되어야 한다. 더욱이 영유아보육

및 유아교육기관과 같이 교육과 돌봄을 동시에 실천하는 기관에서는 영유아에 대한 돌

봄과 교육뿐만 아니라 원장의 교사 개개인에 대한 돌봄과 배려의 리더십이 더욱 요청된

다. 이러한 관계성에 입각한 시사점들은 영유아 보육 및 교육기관 리더십 실제의 현실


적 요구와 그 복합성을 반영한 기관 리더십 훈련 프로그램 개발의 필요성으로 연결될

수 있고, 아울러 각각의 리더십 모형과 그 실제를 통해 개선 될 수 있는 다양한 기관적

측면의 존재와 그 효과 검증 연구의 필요성 또한 동시에 포함하고 있다.


참 고 문 헌

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Abstract

A Survey Study of Managerial, Instructional, and

Transformational Leadership in Early Childhood

Organizations in Korea: Focusing on Teacher's Perception

to Director's Leadership Practice

J i-Hyun J ung

The major strand of early childhood leadership study has been rooted in organizational

effect of monolithic leadership model. Along with growing attention to the complexity

embedded in organizational leadership practice, this study is to identify the organizational

complexity of ECE organization through examining directors' practices of three leadership

models perceived by ECE teachers By analyzing 360 teachers' responses on

questionnaires with SPSS program, it was found that although the three leadership

practices were perceived as occurring at similar level, 'fairly often', teacher's individual

variables and organizational variables drew significantly different responses to directors'

leadership practices. Teachers having more than 10 years of experience or working in

private sector marked higher scores. Correlation analysis of the sub elements of the three

leadership model proved that high and positive correlational relationships are existing

among those elements. It is likelihood that each leadership model of practice tends not to

make a single effect on ceratin aspect of organizational functioning alone, rather they are

making impacts against each other to enable entire organizational improvement.

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