Paksua nahkaa ja tulospalkkioita: Taylorismi, info-

normatiivinen kontrolli ja emotionaalinen työ puhelintyössä

Saila Rönkkö

Pro gradu –tutkielma

Sosiologia

Itä-suomen yliopisto

Yhteiskuntatieteiden laitos

Maaliskuu 2017

Itä-Suomen yliopisto

Tiedekunta

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden

Laitos

Yhteiskuntatieteiden laitos

Tekijä Saila Rönkkö

Työn nimi

Paksua nahkaa ja tulospalkkioita: Taylorismi, info-normatiivinen kontrolli ja

emotionaalinen työ puhelintyössä

Oppiaine

Sosiologia

Työn laji

Pro gradu

Tutkielman ohjaaja/ohjaajat

Ilpo Helén

Aika

Maaliskuu 2017

Sivumäärä

80

Tiivistelmä Tarkastelen työssä työn valvontaa ja emotionaalista työtä puhelintyöntekijöiden

näkökulmasta. Tarkoituksena on selvittää, millä tavoin valvonta on osa puhelintyön

arkea ja miten työntekijät kokevat työn tavoitteellisuuden ja mittauksen. Selvitän myös

millaista emotionaalista työtä (Hochschild 1983) puhelintyöntekijä tekee. Tutkin

samalla mitkä tekijät lisäävät tai keventävät valvonnan ja emotionaalisen työn

aiheuttamaa kuormitusta työntekijöissä.

Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä hyödynnän Taylorin (1911) tieteellisen

liikkeenjohdon teoriaa, info-normatiivisen kontrollin käsitettä sekä Hochschildin (1983)

emotionaalisen työn teoriaa. Aineistona käytän kuutta teemahaastattelua, jotka on

analysoitu aineistolähtöisen sisältöanalyysin keinoin. Haastateltavat olivat toimineet

puhelimitse myynnin, asiakaspalvelun sekä haastatteluaineiston keräämiseen liittyvissä

tehtävissä.

Puhelintyössä valvontaa tapahtuu kolmella tasolla: IT-järjestelmän keräämien tietojen

avulla, työntekijöiden sisäistämänä sekä työtilan avonaisuuden mahdollistamana

tarkkailuna, jolloin esimiehet ja työntekijät kuulevat osan puhelimessa käydyistä

keskusteluista. Tunteiden säätelyllä on työssä iso rooli. Hankalat asiakaskohtaamiset

ovat työssä kuormittava tekijä. Työpaikalla järjestettyjä kilpailut ja niihin liittyvät

palkintoja ei koettu työssä palkitsevina tai motivoivina. Työn kuormitusta keventävät

sosiaaliset suhteet. Teknologian sanelema työtahti vaikeuttaa sosiaalisen tuen saamista.

Esimiesten pyrkimyksissä vähentää työntekijöiden kuormitusta ja sitouttaa työntekijöitä

organisaatioon on havaittavissa info-normatiivisia piirteitä. Tulokset vahvistavat

aiempaa tutkimusta.

Asiasanat Työnsosiologia, työelämä, taylorismi, puhelinpalvelut, puhelinmyynti, tunnetaidot

Säilytyspaikka Itä-Suomen yliopiston kirjasto

Muita tietoja

University of Eastern Finland

Faculty

Faculty of Social Sciences and Business

Studies

Department

Department of Social Sciences

Author

Saila Rönkkö

Title

Thick skinned and provision paid: Taylorism, info-normative control and emotional

labour in call center work

Academic subject

Sociology

Type of thesis

Master's Thesis

Date

March 2017

Pages

80

Abstract

This study concentrates on work supervision and emotional labour in call center work.

The aim of this thesis is to study how supervision and control are present in call centre

work and how employees experience work supervision and performance measuring.

The aim is also to find out, how emotional labour (Hochschild 1983) is visible in phone

service work. I will also research what factors increase or decrease control and

emotional labour related work stress.

The theoretical frame of this thesis combines Taylor's (1911) concept of scientific

management, the idea of info-normative control and Hochschild's (1983) theory of

emotional labor. The research material consists of six themed interviews which were

analysed using data driven content analysis. The material is he participants had

experience in telemarketing, customer service and phone interviewing.

Supervision and control occurs on three levels: through data collected by IT-systems, as

internalised control and supervision executed by managers and employees which is

made possible by creating an open workspace where parts of phone conversations can

be overheard. Emotion regulation is a big part of phone service work. Difficult

customers cause work related stress. Competitions and rewards in the workplace were

not considered rewarding or motivating. Social relations among coworkers decrease

work related stress. The pace of work is controlled by technology. That and the way

employees' work stations are organised complicate the building of social relations

among coworkers. Management aims to decrease employees' stress and endorse

organisational commitment in workers by utilising info-normative measures.The results

are in line with previous research.

Keywords

Sociology of work, working life, taylorism, call centres, telemarketing, emotional skills

Archive location University of Eastern Finland Library

Additional information

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ............................................................................................................... 1

2 PÄIVÄ PUHELINPALVELUKESKUKSESSA ....................................................... 3

3 TUTKIMUSKYSYMYS ............................................................................................ 5

4 AINEISTO JA METODOLOGIA .............................................................................. 6

4.1 Aineiston esittely ..................................................................................................... 6

3.2 Metodologisia valintoja ........................................................................................... 7

5 PUHELINTYÖN TUTKIMUKSEN SUUNTAUKSIA ........................................... 10

6 PALVELUKSEEN HALUTAAN HYVÄ TYYPPI ................................................ 12

6.1 Työhön hakeutuminen ........................................................................................... 14

6.2 Työhön perehdyttäminen ....................................................................................... 18

7 FREDERICK WINSLOW TAYLORIN TIETEELLINEN LIIKKEENJOHTO ..... 21

7.1 Tayloristinen puhelintyö ........................................................................................ 25

7.2 Puhelintyön tayloristinen työprosessi .................................................................... 27

8 PUHELINPALVELUKESKUKSEN LIIKKEENJOHTO JA

ASIAKASSUHTEIDEN TYYPPEJÄ ......................................................................... 31

9 INFO-NORMATIIVINEN KONTROLLI ............................................................... 35

10 TARKKAILE JA PALKITSE ................................................................................ 38

10.1 Valvonta puhelintyössä........................................................................................ 38

10.2 Työssä palkitseminen .......................................................................................... 42

10.3 Pois panoptikonista .............................................................................................. 44

10.4 Yhteenveto ........................................................................................................... 47

11 EMOTIONAALINEN TYÖ ................................................................................... 49

11.1. Emotionaalinen työ sosiologian tutkimuskohteena ............................................ 51

11.2. Emotionaalinen työ puhelintyössä ...................................................................... 55

11.3 "Nyt tsempataan!" Esimiestyö tunteiden säätelyssä ............................................ 57

11.4 Työpaikan sosiaaliset suhteet .............................................................................. 60

11.5 Yhteenveto ........................................................................................................... 63

12 "IHAN HIRVEEN OPETTAVAINEN KOKEMUS." MITÄ PUHELINTYÖ

ANTOI TYÖKOKEMUKSENA ................................................................................. 65

13 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ........................................................... 67

14 LÄHTEET .............................................................................................................. 71

KUVIOT

KUVIO 1. Emotionaalinen työ ja siihen liittyvät tekijät (Grandey 2000, 101.

Täydentäneet Totterdell & Holman 2003, 65. Suomentanut SR 2017.) …………...…. 56

KUVAT

KUVA 1.Vakituisen myyntineuvottelijan työpaikkailmoitus (Työhallinnon

asiakaspalvelun tietojärjestelmä 2015) ……………………………………………..… 14

KUVA 2. Sisustusjulkaisumyyjän työpaikkailmoitus (Työhallinnon asiakaspalvelun

tietojärjestelmä 2015) ……………………………...…………………………………. 15

KUVA 3. Myyntineuvottelijan työpaikkailmoitus (Työhallinnon asiakaspalvelun

tietojärjestelmä 2015) ………………………………………………………………… 16

1

1 JOHDANTO

Lähes jokainen on ollut tekemisissä jollain tavoin puhelinpalvelualan kanssa. Useimmat

ovat asioineet puhelimen välityksellä asiakaspalvelijan kanssa, tai tulleet puhelinmyyjän

tai puhelinhaastattelijan kontaktoimaksi. Moni tuntee jonkun alalla olleen, uskaliaimmat

myöntävät itse työskennelleensä puhelintyössä.

Puhelintyö on tunteita herättävä ammattiala, joko on myös usein esillä mediassa.

Klikkejä keräävät uutiset palkkauksen epäkohdista (MTV3 2008), alan eettisyydestä

(Suomen Kuvalehti 2009), työn pakkotahtisuudesta ja tarkkailusta (Taloussanomat

2011) sekä puhelinmyyjien huijaamista asiakkaista (MTV3 Lifestyle 2014).

Puhelinmyyjien arkeen ja alalla työskenteleviin värikkäisiin persooniin on päässyt

tutustumaan Suomessa television välityksellä kahteenkin otteeseen: kotimainen "#####

puhelinmyyjät!" –sarjaan (Fox 2017a) sekä "Brittien puhelinmyyjät" –nimellä esitetty

BBC Threen (BBC 2017) sarja "The Call Centre" (Fox 2017b) ovat molemmat Fox

TV:n ohjelmistoa.

Puhelinalan nauttima ajoittain kyseenalainen julkisuus ei ole helpottanut alan kokemia

haasteita. Ala kärsii työvoimapulasta ja työntekijöiden nopeasta vaihtuvuudesta. Yksi

keino pärjätä kiristyvässä kamppailussa on madaltaa puhelinpalvelukeskuksen

kustannuksia ja siirtää työntekijät edullisempien työvoimakustannusten maahan (YLE

2015a).

Tässä työssä selvitän, miten työn valvonta ja suoritusten mittaaminen koetaan

työntekijän näkökulmasta, millaista emotionaalista työtä puhelintyöntekijä tekee ja mikä

keventää työn kuormitusta. Tutkimukseni keskittyy työpaikan sisälle, työn arkeen. Työn

valvonta ja emotionaalinen työ ovat osittain päällekkäisiä teemoja. Olen tehnyt parhaani

pitäen nämä aiheet mahdollisimman johdonmukaisesti omissa luvuissaan ja työn

selkeänä. Tarkasteltaessa työn järjestämisen tapoja on otettava huomioon toimialan

liiketoimintaympäristö ja se, millaisia liikkeenjohdollisia strategioita yritykset käyttävät.

Tälle olen omistanut yhden pääluvuista.

2

Työn voi hahmottaa neljän eri osan muodostamana kokonaisuutena. Ensimmäisessä

osassa esittelen tutkimuskysymykset, aineiston ja metodologian, aiheesta tehtyä

aiempaa tutkimusta sekä pohjustan aihetta luvulla, jossa kuvaan puhelintyötä alana ja

haastateltavien hakeutumista työhön. Osion aloittava kuvaus päivästä

puhelinpalvelukeskuksessa on autoetnografinen muistelu omasta kokemuksestani

puhelintyössä. Työpaikka oli henkilöstön määrällä mitattuna keskikokoinen

puhelinpalvelukeskus, joka oli yksi usean toimipisteen muodostaman ketjun

palvelukeskuksista. Toinen osa käsittelee työn valvontaa ja kontrollia, tayloristisia

piirteitä liikkeenjohdossa sekä info-normatiiviseksi kontrolliksi (ks. sivut 35-38)

kutsumaani työntekijöiden ohjaamista ja työhön sitouttamista. Kolmas osa paneutuu

puhelintyössä tapahtuvaan emotionaaliseen työhön ja siihen, millainen yhteys

emotionaalisella työllä on esimiestyöhön ja työntekijöiden välisiin sosiaalisiin

suhteisiin. Päätän työn haastateltavien näkemyksillä miten puhelintyökokemus on

jälkikäteen ajatellen ollut heille hyödyksi. Lukua seuraavat johtopäätökset sekä

mahdolliset jatkotutkimuskysymykset.

3

2 PÄIVÄ PUHELINPALVELUKESKUKSESSA

Kahvihuoneessa käy aamulla vilske. Teollisuusluokan kahvinkeittimen eteen on

kerääntynyt jonoa. Jokainen yrittää vuorollaan selviytyä kahvin, maidon ja sokerin

kaatamisesta kuppiin törmäämättä samalla muihin kapeassa nurkkauksessa. Joku kaipaa

päivän lehteä. Postia ei ole vielä haettu. Toinen solmukohta syntyy esimiesten

työpisteen vieressä olevan ilmoitustaulun luo. Jokainen tarkistaa taulukosta, minkä

toimeksiantajan myyntineuvottelijana tänään työskentelee ja mihin aikaan päivästä.

Joku ihmettelee päivän ohjelmaa ääneen. Toinen huokaisee merkitsevästi.

Työpisteet alkavat täyttyä työntekijöistä. Ensin kirjaudutaan sisään tietokoneelle. Sitten

soitto-ohjelmaan. Työn ohessa itseään voi viihdyttää asiakasyritysten tuotetietosivuilla.

Muiden nettisivujen selailu on kiellettyä. Luurin kuvaa klikkaamalla työpäivä alkaa ja

ensimmäinen asiakas yhdistyy linjoille.

Työntekijät istuvat työpistemuodostelmissa neljän työntekijän ryhmissä. Jokaisella on

päässään mikrofoni-kuuloke. Työntekijöitä erottavat toisistaan sermit. Osa on koristellut

työpistettään kiinnittämällä sermeihin kuvia. Tasainen puheensorina täyttää tilan. Kaksi

työntekijää juttelee iloisesti keskenään, kunnes yhdistynyt puhelu katkaisee rupattelun.

Tasatunnein käytävillä on enemmän liikettä ja ovista kuljetaan kun tupakoivat käyvät

ulkona tauoillaan. Avotilassa on eri puolilla fläppitauluja, joihin on merkitty

työntekijöiden nimet ja kellonajat. Jokaisen tuntisarakkeen kohdalle tulee merkitä

tehdyt kaupat ja toteutuneiden puheluiden lukumäärä. “Ei tule mitään, kohta varmasti

joutuu puheluita kuuntelemaan”, yksi työntekijöistä valittelee ääneen. Työpaikalla on

pieni ja iso koulutustila, joissa pidetään kokouksia ja briiffataan työntekijöitä.

Nauhoitetut puhelut ovat osa koulutusmateriaalia. Koulutuksessa on tarkoitus oppia

puheluita kuuntelemalla toistamaan esimerkillisen puhelun kulku.

Sinne tänne asetetut isot kiiltävälle pahville painetut yrityslogot ovat osa työtilan

sisustusta. Yhdellä pöydällä on monistenippuja: puheluiden spiikkejä ja argumentaatio-

ohjeita. Toinen sivupöytä on palkintopöytä, josta päiväkilpailuissa voittaneet saavat

valita palkintonsa. Seinällä komeilee näyttö, jossa vilkkuu numeroita ja värejä

indikoiden sisään tulevia puheluita ja jonottavia asiakkaita. Jonkun työpisteessä on

4

kakkulautanen. Pöytäryhmästä toiseen leviää tieto, että kahvihuoneessa on tarjolla

kakkua merkkipäivän kunniaksi.

Puolilta päivin kahvihuoneessa tungeksitaan taas. Jääkaapin ovi käy tiuhaan.

Kahvihuoneessa on useampi mikroaaltouuni eväiden lämmitykseen. Pitkän pöydän

ääressä keskustellaan asiakkaista, hevosurheilusta ja lomasuunnitelmista. Lukuvuoroa

päivän lehteen joutuu odottamaan.

Iltapäivään mennessä energiatasot ovat laskeneet. Kahvipannussa on enää jämät jäljellä.

Kellon viisarien naksahtaessa pykälään näytöt pimentyvät vuorotellen. Työntekijät

alkavat kerätä tavaroitaan ja siirtyä ulos. Työpaikan painavat lasiovet kolahtavat kiinni

merkiksi työpäivän päättymisestä.

5

3 TUTKIMUSKYSYMYS

Sain idean puhelintyöstä tutkimuskohteena törmättyäni kuvaukseen

puhelinpalvelukeskuksista "elektronisesti valvottuina 'hikipajoina'" (Mustosmäki &

Anttila 2012, 61.) Halusin selvittää aihetta syvemmin ja kysyä, jakavatko

puhelintyöntekijät tämän kärjistetyn ja provosoivan kuvan työn arjesta. Tarjolla oli

mahdollisuus ammentaa työn sisäpuolella olleiden ihmisten yksilöllisistä kokemuksista

ja näkökulmista.

Tutkimuskysymykseni ovat seuraavat:

Millä tasolla valvonta on läsnä puhelintyön arjessa ja millaisia kokemuksia

työntekijöillä on työn tavoitteellisuudesta ja mittauksesta?

Millaista emotionaalista työtä (Hochschild 1983) puhelintyöntekijä tekee?

Kolmas tutkimuskysymys tuo kaksi näkökulmaa yhteen:

Mikä keventää tai lisää työn valvonnan ja emotionaalisen työn aiheuttamaa

kuormitusta?

Käytin valvontaa ja tulostavoitteita ensimmäisinä teemoina, joiden perusteella aloin

suunnittelemaan haastatteluja ja hakemaan aiempaa tutkimusta. Viitekehyksenä tässä

osassa käytän Frederik Winslow Taylorin (1911) tieteellisen liikkeenjohdon teoriaa sekä

info-normatiivisen kontrollin käsitettä. Emotionaalinen työ syntyi tutkimuskohteeksi

aineistoa läpikäydessä. Tunnepitoisuus oli kokemuksissa ja kuvailuissa niin vahvana

läsnä, että se vaati tulla käsitellyksi. Sen tukena käytän Arlie Russell Hochchildin

(1985) sosiaalipsykologian klassikkoa pinnallisesta ja syvällisestä emotionaalisesta

työstä sekä emotionaalisesta dissonanssista.

6

4 AINEISTO JA METODOLOGIA

4.1 Aineiston esittely

Aineisto koostuu kuudesta teemahaastattelusta. Haastateltaviani olivat 26-vuotias osa-

aikaisessa myyntineuvottelijan tehtävässä vajaa puoli vuotta ollut nainen, 26-vuotias

puhelinmyyjänä yhteensä kolme ja puoli kuukautta toiminut mies, 21-vuotias

puhelinmyyntiä alle kuukauden tehnyt nainen, 25-vuotias seitsemän kuukautta

asiakaspalvelijan nimikkeellä toiminut myyntityötä tehnyt nainen, 56-vuotias

tutkimushaastattelijana ollut nainen sekä 26-vuotias, puolitoista vuotta alalla ollut ja

edelleen työsuhteessa oleva palveluasiantuntija.

Haastateltavien löytyminen oli kohtuullisen vaivatonta, johtuen mahdollisesti

puhelintyökokemuksen yleisyydestä. Myös haastateltavien omista tuttavapiireistä löytyi

alalla olleita, haasteltavien löytymistä voi kenties kuvailla jonkinasteiseksi

lumipalloilmiöksi.

Haastateltavien suhtautuminen haastattelupyyntöihin ja -tilanteisiin sekä työni aiheeseen

olivat myönteisiä. Annoin haastateltavien itse ehdottaa ja päättää haastattelupaikasta,

mutta useimmiten haastateltavat heittivät pallon takaisin minulle. Haastattelut

toteutettiin pääosin yliopiston tiloissa: kahviloissa sekä ryhmätyötilassa. Yksi

haastatteluista tapahtui yliopiston ulkopuolisessa paikassa, kahvilassa. Haastattelut

kestivät noin tunnin kukin. Haastattelut on pyritty litteroimaan mahdollisimman pian

haastattelujen jälkeen.

Aloitin haastattelut kysymyksillä ammattinimikkeestä, työsuhteen kestosta sekä alalle

hakeutumiseen johtaneista syistä. Jatkoin haastattelua työtehtävistä ja työpäivän kulusta.

Kysyin millaista koulutusta työnantaja tarjosi ja mitä taitoja haastateltava itse piti

tärkeinä työssä suoriutumiseksi. Haastattelu jatkui työstressin ja esimiesten tarjoaman

tuen käsittelyllä. Tiedustelin myös, miten omaan työhön oli mahdollista vaikuttaa.

Samalla keskustelimme työn valvonnasta, mittaamisesta ja kannustimista. Kysyin myös,

mitä haasteltava itse piti työn hyvinä ja huonoina puolina ja missä oli kokenut

7

onnistumisia tai epäonnistumisia. Haastattelun lopussa kysyin miten haastateltava koki

työn sopivan itselleen ja millaisia työnäkymiä tai jatkosuunnitelmia hänellä oli

tulevaisuudessa.

3.2 Metodologisia valintoja

Tutkimusmenetelmäkseni valitsin laadullisen haastattelututkimuksen, koska koin tämän

avulla pystyväni tuomaan parhaiten esille puhelintyöntekijöiden omia kokemuksia ja

näkemyksiä. Halusin saada aineistokseni haastateltavien kuvauksia ja näkemyksiä

työpäivien kulusta ja työpaikan tapahtumista, mitä tunteita ne herättivät sekä miten

haastateltavat kuvailisivat työtään omin sanoin. Määrällisen tutkimuksen keinojen en

uskonut tuottavan tutkimusasetelmani ja tavoitteideni kannalta samanlaista hyötyä.

Hyödynsin tutkimuksessa puolistrukturoitua haastattelumenetelmää, jota kutsutaan

myös teemahaastatteluksi. Kohdennetussa haastattelussa on useita ominaispiirteitä.

Haastattelua käytettäessä oletetaan, että kaikki haastateltavat ovat kokeneet jonkin tietyn

tilanteen. Haastattelija, eli tutkija on ennen haastattelujen tekemistä perehtynyt

tutkittavan ilmiön tärkeisiin osiin, prosesseihin ja kokonaisuuteen. Tilannetta

analysoimalla on päädytty joihinkin oletuksiin tilanteen määräävien piirteiden

seurauksista tilanteessa mukana olleille. Haastattelurunko kehittyy tämän analyysin

perusteella. Teemahaastattelun etuja on, että se ei ota kantaa haastattelukertojen

määrään, tai miten syvällistä aiheen käsittely on. Haastattelut etenevät keskeisten

teemojen avulla, mikä tuo tutkittavien äänen kuuluviin. Teemahaastattelu huomioi, että

ihmisten tulkinnat asioista ja asioille annetut merkitykset ovat keskeisiä ja että

merkitykset syntyvät vuorovaikutuksessa. (Hirsjärvi & Hurme 2001, 47–48.)

Haastattelun hyviä puolia menetelmänä ovat sen joustavuus, suora kielellinen

vuorovaikutus tutkittavien kanssa sekä haastattelutilanteen tarjoama mahdollisuus

suunnata tiedonhankintaa tilanteen ollessa käsillä. Myös muut kuin kielelliset

vuorovaikutukseen sisältyvät vihjeet auttavat ymmärtämään vastauksia ja jopa

ymmärtämään merkityksiä. Haastattelussa läpikäytävien aiheiden järjestystä on

mahdollista säädellä tilanteessa. Haastattelu menetelmänä korostaa ihmisen subjektiutta

8

tutkimustilanteessa. Tutkittavalle on annettava mahdollisuus tuoda esille itseään

koskevia seikkoja mahdollisimman vapaasti. Tutkittava on merkityksiä luova ja

aktiivinen osapuoli tutkimuksen tekemisessä. Menetelmän avulla voidaan sijoittaa

haastateltavan puhe osaksi laajempaa kontekstia. Kun tutkimuksen aiheen tiedetään

tuottavan monitahoisesti ja moniin suuntiin viittaavia vastauksia, haastattelusta on etua.

Saatavia tietoja on mahdollista syventää; voidaan pyytää perusteluja esitetyille

mielipiteille ja lisäkysymyksiä voidaan käyttää tarpeen mukaan. Toisaalta haastattelu on

aikaa vievä menetelmä, itse haastattelun lisäksi aikaa vie aineiston purkaminen.

Vapaamuotoisen aineiston analysointi, tulkinta sekä raportointi voi olla ongelmallista

valmiin mallin puuttuessa. (Hirsjärvi & Hurme 2001.)

Haastattelujen anti on anonymisoitu kvalitatiivisen aineiston käytänteitä noudattaen

poistamalla henkilö- ja erisnimet (Kuula 2006, 214). Iän, työnimikkeen ja työn keston

lisäksi tästä työstä löydy muita heitä kuvailevia tietoja. Kuula (2006, 214-115) esittää,

että ilman pseudonyymejä aineisto menettää koherenssin ja ymmärrettävyytensä. Olen

kuitenkin päätynyt olemaan käyttämättä tätä ratkaisua – lainauksien yhteydessä olevat

ammattinimet toimittavat peitenimien virkaa. Hirsjärvi ja Hurme (2001) muistuttavat,

että informointiin perustuva suostumus, luottamuksellisuus, seuraukset sekä yksityisyys

ovat tärkeimpiä tutkimuksenteon eettisiä periaatteita, kun tutkimuksen kohde on

ihminen. Myöskään yrityksiä, joissa haastateltavat ovat työskennelleet, ei mainita

nimiltä eikä niistä anneta yksityiskohtaisia tietoja. Oman tutkijapositioni pyrin pitämään

puolueettomana. En pyri tutkimustyössäni puhumaan puhelintyöläisten äänellä tai

työntekijöiden puolesta. En myöskään pyri mustamaalaamaan alaa, vaikka aineistossa

tai analyysissa tulisi esiin työn epäkohtia tai toisaalta puolustamaan alaa ehdottoman

positiivisena työmahdollisuutena, ja vääntämään huonoista puolista hyviä, kun

haastateltavat kertovat hyviksi kokemistaan työn piirteistä. Tutkimuksen käytännön

toteutuksesta johtuen en pyri yleistämään tuloksia koskemaan kaikkia alan työntekijöitä

tai työpaikkoja. Tuloksissa on jonkin verran yleispätevyyttä, mutta ne on saatu

yksittäisten henkilöiden kokemustiedosta.

Tässä työssä olen toteuttanut aineistolähtöistä sisällönanalyysiä. Teemat ovat syntyneet

aineistossa toistuvien aiheiden pohjalta. Aineistoa on käsitelty järjestelemällä sen osia

eri koodien ja teemojen mukaan. Haastavuutta aineiston järjestämiseen ja analyysiin on

tuonut eri teemojen päällekkäisyys – esimerkiksi työympäristö vaikuttaa sekä

9

valvontaan että työpaikan sosiaalisten suhteiden muodostumiseen. Valvonta ja

sosiaaliset suhteet puolestaan ovat toistuvia teemoja tunteiden säätelyssä ja

hälvennettäessä kokemusta tarkkailun alla olemisesta.

10

5 PUHELINTYÖN TUTKIMUKSEN SUUNTAUKSIA

Puhelintyötä käsittelevästä tutkimuksesta on erotettavissa useita keskeisiä

tutkimusalueita. Yksi niistä on työprosessin tutkiminen tayloristisen paradigman sisällä.

Tuotannon iso mittakaava, valvonnan kattavuus ja työtehtävien toistuvuus ovat saaneet

pitämään puhelinpalvelualaa tehdastyötä muistuttavana. Tähän liittyen on tutkittu myös

työntekijöiden tekemää vastarintaa ja työssä jaksamista. Työprosessin hallinta,

palvelulaadun ylläpitäminen, työntekijöiden sitouttaminen, kouluttaminen ja

vaihtuvuuden vähentäminen, työstressin ja loppuun palamisen ehkäiseminen sekä IT:n

yhdistäminen osaksi työtä ovat olleet työnjohdon strategioiden tutkimuksen kohteita.

Puhelintyötä on tutkittu myös työllistämismahdollisuutena maakunnissa, joissa

kärsitään tuotantotyön vähenemisestä. Puhelinpalvelukeskuksia on käsitelty

tutkimuksessa esimerkkinä uudesta taloudesta ja uudenlaisista työpaikoista. Moderneja

työpaikkoja keskuksista tekee asiakaskeskeisyys ja siihen liittyvien taitojen, erityisesti

emotionaalisen työn korostuminen. Kustannustehokkuuden paineet ja teknologian

siirrettävyyden tuomat mahdollisuudet vähentävät sijainnin rajoittavuutta

palvelukeskusten globalisoituessa. (Burgess & Connell 2004, 3-5.)

Russell (2008) myötäilee edellä mainittuja tutkimusaiheita ja lisää keskeisiin

tutkimusteemoihin henkilöstöjohtamisen, sukupuolinäkökulman sekä kansainvälisesti

toteutetut vertailut. Suomessa puhelintyöalan tutkimusta on tehty niukasti. Korvajärvi

(esim. 1999a; 2004) on työssään keskittynyt erityisesti sukupuolistuneisiin erotteluihin.

Vastaavasti Koivunen (2011) on väitellyt sukupuolesta puhelinpalvelukeskustyössä.

Tapaustutkimusmetodien hyödyntäminen on tyypillistä puhelinpalvelualasta tehdyille

tutkimuksille. Kun pyritään arvioimaan ja ymmärtämään työprosessin, yksilöllisen

sopeutumisen tai työorganisaation yksityiskohtien kaltaisia aiheita, tutkimus voi tulla

luoneeksi palvelukeskuksien ideaalin. Ideaalin mukaan toiminnot olisivat kaikissa

keskuksissa samankaltaisia. Vaikka tapaustutkimukset voivat tuottaa surveyutkimuksia

yksityiskohtaisempaa tietoa, tapaustutkimusta rajoittaa sen erityisyys. Vaarana on, että

lukemattomien yritysten joukosta nostetut muutamat tutkimuskohteet vääristävät

tutkimusta. (Burgess & Connell 2004, 5-6.)

11

Russell (2008) pitää Phil Taylorin ja Peter Bainin (esim. Taylor & Bain 1999; Bain &

Taylor 2000) tutkimustyötä puhelintyön saralla uraauurtavana. Tutkimukset analysoivat

ensimmäistä kertaa systemaattisesti palvelukeskuksille ominaista palvelun tuottamisen

työprosessia. Tutkimus rakentaa useita keskeisiä olettamia puhelintyöstä.

Puhelinpalvelukeskuksia määrittelee informaatioteknologian, jonka käyttöä on kehitetty

suhteessa sosioekonomiseen ympäristöön. Puhelinpalvelukeskuksen toimintamalli

nähtiin ratkaisuna ympäristöön, jossa vaatimus tehokkaasta työn järjestämisestä loi

paineita. Puhelinpalvelualalla liikkeenjohto tasapainoilee tehokkuuden ja suurta yleisöä

miellyttävän palvelulaadun välillä. Massapalvelussa korostuu taylorismi, laatuun

keskittyminen pidentää puheluiden kestoja ja parantaa asiakaspalvelua. Työntekijöiden

keskinäisen yhteistyön lisääminen, emotionaalinen työ sekä työntekijöille annetun

harkinnanvaraisuuden ja työntekijöiden tekemän vastarinnan välillä tasapainottelu ovat

esimiesten kohtaamia haasteita puhelinpalvelualalla. (Russel 2008, 197-198.)

12

6 PALVELUKSEEN HALUTAAN HYVÄ TYYPPI

Puhelinpalvelualalla työskennellään erilaisten ammattinimikkeiden alla. Nimike voi

vaihdella, vaikka työtehtävät olisivat samoja. Tässä työssä luen puhelintyöksi

puhelimitse toteutetut asiakaspalvelu- ja myynti- ja neuvontatehtävät, ajanvaraajat ja

puhelinhaastattelijat. Puhelinmyynnin lisäksi myös asiakasneuvontaan voi liittyä

myynnillisyyttä lisämyynnin muodossa. Puhelintyöntekijät soittavat ulospäin

kontaktoiden asiakkaita tai haastateltavia tai ottavat vastaan sisäänpäin tulevia

asiakkaiden soittoja. Haastateltavien ammattinimikkeitä olivat puhelinmyyjä,

asiakaspalvelija, puhelinhaastattelija sekä myyntineuvottelija.

"Puhelinmyyjä. Tai no, emmätiedä, puhelinmyyntiä minä tein, mutta se miten

ne sen nimikkeen laittaa, niin se on aina vähän että, niin ja näin." (M26,

puhelinmyyjä)

Puhelintyötä voidaan tehdä joko suoraan yrityksen alla ns. inhouse –toimintona tai

puhelinpalvelukeskuksessa, jonne eri alojen yritykset ulkoistavat toimintojaan.

Toimeksiannot voivat olla lyhyitä kampanjoita tai pitkäkestoisia sopimuksia.

Puhelinpalvelukeskuksessa sama henkilö voi kontaktoida yhden toimeksiantoyrityksen

asiakkaita aamupäivällä ja vastaanottaa toisen yrityksen asiakkaiden puheluita

iltapäivällä asiakasneuvojan roolissa. Puhelinpalveluja tarjoavat yritykset voivat olla

yksittäisiä yrityksiä tai maanlaajuisia ketjuja. Työehtosopimusten noudattaminen on

alalla kirjavaa, työnantajasta riippuen työpaikalla voidaan noudattaa esimerkiksi

palvelualojen tai ICT-alan työehtosopimusta tai käyttää paikallista sopimista.

Puhelinpalveluja ja yhteyskeskuksia koskevan työehtosopimuksen on laatinut

Palvelualojen ammattiliitto PAM (PAM 2016).

Työ- ja elinkeinoministeriön selvityksen mukaan puhelinmyyjät ovat yksi

työvoimapulasta kärsivistä ammateista syksyllä 2016 (TEM 2016). Vaikka töitä alalla

tuntuisi riittävän, ala kärsii huonosta imagosta ja puhelintyö on vaihtoehdoista

viimeisimpiä.

13

"No ei oikeestaan mikkään muu, paitsi pakko oli saada vuokra jollain

maksettua ja ei niinku, hain aika monenlaisiin, olin siis lukiosta tullut, eli ei

ollut mitään ammattia eikä omaa alaa minne hakeutua, niin alko olla

sellanen tilanne, että nyt on pakko mennä vaan missä on töitä. Ei ollut

vaihtoehtoja." (N25, asiakaspalvelija)

"Se oli sellanen, että ei ollut kovin paljon töitä tarjolla, niin sitten ajattelin

että, olin pohtinut, että ei tää ole se miun juttu, mutta kuitenkin tarttis jotain

töitä. Oli sellainen, että olin lähettänyt (hakemuksia) useampiin paikkoihin."

(N26, myyntineuvottelija)

"Niihin oli todella helppo päästä. Ei siinä hirveästi, silleensä, että ne olis ollu

erityisesti kaikista kiinnostavin paikka, mihin mä olisin halunnu. Mut ne oli

vähän sellasia paikkoja, että mitä tartti saada työtä ja ne oli, niihin pääsi

helposti niihin haastatteluihin ja kun tiesi mitä vastata niissä haastatteluissa,

että pääsi sisälle." (M26, puhelinmyyjä)

Haastateltavat hakeutuivat puhelintyöhön, kun työtilaisuuksia oli tarjolla niukasti.

Puhelintyö vaikuttaa ratkaisulta tilanteeseen, jossa esimerkiksi ollaan hakeutumassa

opiskelemaan, muuttamassa toiselle paikkakunnalle tai yleisesti työpaikkojen ja

toimeentulon välissä, jolloin työn saaminen on pakkorako. Työtä ei välttämättä pidetä

hakuvaiheessa houkuttelevana tai edes itselle sopivana, vaan työnhaussa korostuu työstä

saatava toimeentulo. Yksi haastateltavista nostikin esiin, ettei puhelintyöhön yleensä

pyritä tavoitteellisesti esimerkiksi tietyn koulutuksen kautta. Haastateltavat näkivät

puhelintyön alana, jolle on helppo ja nopea työllistyä.

Lyhyet, määräaikaiset työsuhteet ja työntekijöiden nopea vaihtuvuus ovat tyypillistä

alalle (Kinnie, Hutchinson & Purcell 2000, 968). Haastateltujen työsuhteet vaihtelivat

lyhimmästä, parin viikon kokeilujaksosta pisimpään, noin kahden ja puolen vuoden yhä

jatkuvaan työsuhteeseen. Keskimäärin työsuhteet asettuivat 3-5 kuukauden mittaisiksi.

14

6.1 Työhön hakeutuminen

Ilmoituksia puhelinpalvelualan avoimista työpaikoista on aina tarjolla, mikä kertoo

omalta osaltaan alan työvoimapulasta. Puhelinala ei ole työnhakijoiden parissa suosittu

työnhakukohde. Rekrytointia vaikeuttavat alan huono maine ja joidenkin yritysten

käyttämä provisiopalkkaus (Yle 2015b). On tosin pidettävä mielessä, että syy

ilmoitusten julkaisuun voi olla jokin muu kuin välitön tarve täyttää avoin työpaikka.

Ilmoitukset eivät aina kerro luotettavasti avoimista työmahdollisuuksista, vaan ovat

vakuutus työntekijöiden suurelle vaihtuvuudelle – jatkuvalla ilmoittelulla työnantaja voi

koota hakijareserviä työntekijöiden irtisanoutumisen varalle (Ehrenreich 2003, 20).

Haastateltavat löysivät työpaikkansa mol.fi:n ja monster.fi:n kaltaisilta

työnhakusivustoilta, yksi oli kuullut työpaikasta kaveriltaan.

KUVA 1. Vakituisen myyntineuvottelijan työpaikkailmoitus. (Työhallinnon

asiakaspalvelun tietojärjestelmä. Luettu 10.11.2015.)

Puhelintyön työpaikkailmoituksissa ei yleensä edellytetä työnhakijoilta muodollista

pätevyyttä vaan korostetaan työntekijän asenteen ja persoonan merkitystä. Esimerkkeinä

käyttämissäni työpaikkailmoituksissa ei vaadita hakijoilta tietynlaista aiempaa

kokemusta. Finnactan ilmoituksessa tarjotaan vakituista työtä kolmelle "hyvälle

tyypille." Hyvä tyyppi määritellään "lannistumattomaksi persoonaksi, jolla on hyvä

asenne haasteita kohtaan." Työn saamisessa "persoona ratkaisee." Persoonan sopivuus

15

ja oikeanlainen asenne tulevat esille myös haastateltavien määritelmissä, millaiselle

henkilölle puhelintyö sopii.

"Hyvä puhuja on aina se kaikist niinku alotus. Että. Ja hyvin sellanen

itsevarma siinä, että mä kyllä onnistun tässä näin. Tietysti tää mikä onkaan,

stressikestävyys on aika selvä, ja sitähän ne kokoajan koettelee nimenomaan

tuossa alussa. Sosiaalisuus tottakai, elikkä pystyy tulemaan juttuun kaikkien

kanssa. Mut ehkä se kaikista tärkein nimenomaan on se, että semmonen

vähän päällekäyvyys. Että ei välitä siitä, kenen kanssa on niinku tekemisissä,

vaan niinku on kokoajan tekemässä sitä kauppaa." (M26, puhelinmyyjä)

Haastateltavien kommenteissa painottuvat sosiaaliset taidot, joita tarvitaan työssä

selkeään itseilmaisuun, asiakkaan kuunteluun ja kaikenlaisten ihmisten kanssa toimeen

tulemiseen. Työhön liittyvän, esimerkiksi tekniikan alan erikoistiedon hallitsemisesta on

työssä hyötyä, mutta työn kannalta tarpeelliset tiedot koulutetaan. Asiakkaan

kuuntelussa tarvitaan kykyä, joita voidaan kutsua tilannetajuksi tai tunneälyksi.

Työntekijän tulee osata puhutella jokaista asiakasta oikealla tavalla. Hyvinä

ominaisuutena pidettiin myös stressinsietokykyä ja itsevarmuutta, mikä saattaa näkyä

työssä jopa päällekäyvänä myyntityylinä. Frenkel ym. (1999, 963-964) mukaan

puhelintyöntekijän tulee kuunnella asiakasta aktiivisesti ja poimia tämän puheesta

vihjeitä, olla asiakasta kohtaan empaattinen sekä analysoida asiakkaan tarpeet

ongelmatilanteessa käsitellessään samalla tietoja nopeasti ja järjestelmällisesti.

16

KUVA 2. Sisustusjulkaisumyyjän työpaikkailmoitus. (Työhallinnon asiakaspalvelun

tietojärjestelmä. Luettu 10.11.2015.)

Joskus työtehtävä ja sen edellytykset jäävät työpaikkailmoituksessa epäselviksi.

Finnacta hakee toisessa ilmoituksessaan "sisustushulluja" osa-aikaiseen myyntityöhön.

Ilmoituksessa ei kerrota, miten ja millaisille asiakkaille julkaisuja myydään, saati

julkaisun nimeä tai tyyppiä. Tässäkään ilmoituksessa ei avata, mitä työssä

menestyminen työntekijältä edellyttää, työntekijöitä pyydetään silti osoittamaan

olevansa työhön oikeita henkilöitä. Työpaikat täytetään välittömästi "sopivien"

henkilöiden löydyttyä. Työntekijän "oikeellisuus" ja työhön sopivuus jäävät työntekijän

mielikuvituksen varaan. Otsikosta käy ilmi, että työ on suunnattu erityisesti

opiskelijoille. Van den Broek (2002, 48) esittää, että tutkimusaineistossaan

puhelinpalvelukeskusten rekrytointistrategiana oli muokata työnhakijoista oikeanlaisia

työntekijöitä ensimmäisiä työpaikkoja hakevista nuorista, sillä he eivät olleet vielä

omaksuneet toisenlaisia yrityskulttuureja ja niiden mukanaan tuomaa painolastia.

Sennett (2002, 99) toteaa, että uudet työntekijät eivät ole esimiesten toimintaa kohtaan

yhtä kriittisiä kuin vanhat työntekijät ja organisaation muuttamisyritysten sijaan lähtevät

yrityksestä. Julkusen (2009, 167) mukaan huolellinen rekrytointi testauksineen on työn

etukäteistä kontrollia.

17

KUVA 3. Myyntineuvottelijan työpaikkailmoitus. (Työhallinnon asiakaspalvelun

tietojärjestelmä. Luettu 10.11.2015.)

Jyväskylässä M&J Dynastia Oy etsii uuden toimiston avaamisen myötä kolmea uutta

osa-aikaista myyntineuvottelijaa. Työnhakijoita houkutellaan tarjoamalla aloittaville

työntekijöille 200 euroa ylimääräistä "taloontulorahaa." Työn mielekkyyttä perustellaan

räätälöidyillä työajoilla, varmoilla ansioilla, helposti myytävillä tuotteilla sekä hyvällä

työilmapiirillä. Mielenkiintoista ilmoituksessa on, että joustava työaika nähdään sopivan

sekä opiskelijalle että iltatyöksi jo toista työtä tekeville. Ilmoituksessa on kaikuja

useampaa työtä tekevistä, mutta silti toimeentulon kanssa kamppailevista työtätekevistä

köyhistä. Suostuttelu ja jopa lahjonta uusien työntekijöiden houkuttelemiseksi ja työssä

pitämiseksi ei vaikuta olevan alalla poikkeukselliselta.

"Sai kahvia koko ajan ja sitten siellä voi lukea lehtiä ilmatteeks ja silleen ihan

hyvä työympäristö, että ei siinä ollut mitään vikaa siinä. --- Ilmaisia lehtiä

[sai] koko ajan ja sit jonku hyvin myynnin jälkeen jonkun meikkipussin ja

tällasta." (N21, puhelinmyyjä)

Pankkialalla toimivan puhelinpalvelukeskuksen rekrytointia ja työntekijöiden koulutusta

tutkineet Callaghan & Thompson (2002) pitävät rekrytoijan näkökulmasta

työntekijöiden tärkeimpinä taitoina teknistä kyvykkyyttä, kuten näppäimistön hallintaa,

laskutaitoa, kykyä liikkua järjestelmän sisällä sekä sosiaalisia taitoja, joita on haastavaa

18

yksilöidä. Työnhakijan persoonallisuus on työllistämisessä itsestään selvästi etusijalla.

Työnjohdon näkökulmasta hyvä asiakaspalvelu edellyttää positiivista asennetta, mitä ei

pysty opettamaan, vaan on osa työntekijän persoonallisuutta. Tekniset taidot ovat aina

koulutettavissa toisin kuin "asenne". Tutkimuksessa tuli esiin myös huumorintaju, mitä

pidettiin osana työssä edellytettävää oikeanlaista asennetta. Tosin työntekijöiden on

tärkeää pystyä tulkitsemaan keskustelusta, milloin leikinlasku asiakkaan kanssa on

suotavaa. (Callaghan & Thompson 2002, 239-241.)

Työntekijältä edellytetään hyviä vuorovaikutustaitoja välittääkseen asiakkaalle

persoonallisuuttaan. Äänensävy, lämpö ja innostuneisuus ovat osa vuorovaikutustaitoja,

joita rekrytoijat arvioivat. Hyvä asiakaspalvelija käyttää tietoisesti ääntään

keskustelutilanteen ohjailuun. Johdon asettamien palvelunormien sisäistäminen ja

yksilöllisten piirteiden ja kykyjen muuntaminen laadukkaan asiakaspalvelun

tuottamiseen vaikuttavat olevan rekrytoijien arvioinnin kohteita. Työntekijän tulee

mukautua ja muuntua keskustelun tyylin mukaiseksi, näytellä ja säädellä tunteitaan.

Esimiesten ja työntekijöiden haastatteluissa tärkeimmiksi ominaisuuksiksi työssä

pärjäämisessä nousivat kuuntelutaidon ohella toistuvasti kärsivällisyys, toleranssi,

maltillisuus, joustavuus ja tunteiden hallinta. Asiakaspalvelijat pitivät esimiehiä

todennäköisemmin työssä vaadittavina persoonallisuuden piirteinä ominaisuuksia, jotka

helpottavat työn stressaavuudesta ja toistuvuudesta selviämistä, eivät niinkään

innostuneisuutta asiakaspalvelussa. (Callaghan & Thompson 2002, 241-242.)

6.2 Työhön perehdyttäminen

Haastateltavat olivat saaneet työssään valtaosin alkukoulutuksen lisäksi tarpeen mukaan

lisäkoulutusta työsuhteen edetessä. Perehdytysten kestot vaihtelivat tunnista kolmen

viikon mittaiseen alkukoulutukseen.

"Nopea koulutus, jossa käytiin läpi se kyselylomake ja tietyt faktat miten piti

esiintyä tai. Spiikithän oli tavallaan tehty, mutta niitä ei tarvinnut orjallisesti

noudattaa, eli se oli just silleen, että tuota vaan, että kerrotaan mistä on ja

19

sitten mennään suoraan asiaan. Tyyliin tunnin perehdytys ja sitten vaan heti

puikkoihin" (N56, puhelinhaastattelija)

"Alotuskoulutus oli kolme viikkoo, sit sen jälkeen perehdytetään johonkin

tehtävään ja se oli niinku sen jälkeen kaks viikkoo. Ja sitten myyntikoulutusta

ja jotakin, että miten voit tehdä työt paremmin, sitä saa aina kysyttäessä."

(M26, palveluasiantuntija)

Tyypillisesti työpaikalla aloittaa samaan aikaan useita uusia työntekijöitä, joille

järjestetään yhteinen alkukoulutus. Haastatelluilla koulutuksen sisältöön kuuluivat

yrityksen tuotteet, tuotespiikit sekä puheluiden eteneminen. Koulutuksissa käytettiin

materiaalina myös muiden työntekijöiden tekemiä myyntipuheluita. Yksi

haastateltavista kertoi koulutuksen sisältäneen harjoittelua parin kanssa. Puhelintyön

koulutukset vaikuttavat hyvin käytännönläheisiltä. Tavoitteena on aloittaa asiakastyö

nopeasti. Esimiehillä on yleensä työkokemusta soittotyöstä. He ovat vastuussa myös

kouluttamisesta.

Haastateltavat olivat pääosin tyytyväisiä saamaansa koulutukseen. Yksi haastateltavista

olisi toivonut enemmän lisätietoja tuotteista joko koulutuksena tai kirjallisena

lisämateriaalina. Koulutuksia järjestetään myös työsuhteen aikana joko työntekijöiden

pyynnöstä tai tuotevalikoiman uudistuessa.

"Sitten tuli erikseen aina tuotteeseen, mitä sä ruppeet soittamaan, oli niinku

oma se. Esitellään se, mitä ruppeet myymään, niin sellasia, erilaisia tapoja

niinku argumentoida sitä." (N25, asiakaspalvelija)

Vaikka työntekijöille koulutetaan tuotetietoa ja myyntiä tukevaa argumentointia, moni

asia jää työntekijän selvitettäväksi. Tiedonhankintakykyä haastaa lyhyt aika asiakkaiden

välissä, jossa puuttuva tieto tulisi löytää. Haastattelutyössä kysymykset on laadittu

valmiiksi, mutta tutkimustermit, kuten laskukaavat tai kasvuprosentit pitää osata

tarvittaessa avata haastateltavalle. Osa puhelintyöntekijöistä tarvitsee työssään myös

tietoa kuluttajansuojasta. Kyky erityyppisen tiedon hallintaan ja alan tuntemus ovat osa

työntekijän uskottavuutta vastaanottajan perspektiivistä. Myyntityössä onnistuminen voi

olla kiinni työntekijän ulosannin uskottavuudesta.

20

"Sanottiin, että se on aina eduksi, jos tiedät oikeesti siitä tuotteesta jotain,

mutta usein sulle annetaan jonkinnäköinen lista, tai sä katot vaan jostain

listasta ne mainitaan just niitä, että tämä tuote on tässä hyvä ja tässä hyvä tai

sisältää tällasen ja tällasen prosessorin, niin poispäin. Jollon sä vaikutat

siltä, et sä tiedät siit tuotteest jotain. Mut jos siel oikeesti on vaikka joku

tietokoneista ymmärtävä vastassa ja sä alat puhumaan prosessoritehoista ja

sä et tiedä asiasta yhtään mitään, niin sen kyllä huomaa siitä aika nopeesti."

(M26, puhelinmyyjä)

"Tokihan siinä piti hallita nettiliittymistä ja niinku neuvoo sitä asiakasta, että

tavallaan aika teknistä puoltahan siinä oli, että ymmärrystä. Ja sit jos ei itellä

niinku ollu sitä, niin kyllähän se paisto siitä puheesta läpi sille asiakkaalle. Ei

sitä voinu sitten vakuuttaa." (N26, myyntineuvottelija)

Frenkel ym. (1998) jakaa hallittavan tiedon tyypit kahdelle tasolle. Alemmalla tasolla

ovat tuotteet, työn käytännöt, käytettävät ohjelmistot ja työtovereiden tunteminen.

Ylemmällä tasolla on spesifimpi alakohtainen tieto esimerkiksi alan markkinoista tai

trendeistä. Tieto auttaa työntekijää ymmärtämään asiakkaiden huolenaiheita ja antaa

varmuutta asiakastyöhön. Työntekijöiden tulee osata löytää ja prosessoida

asiaankuuluvaa tietoa nopeasti. Toisaalta työntekijöiden ei tule tietää liikaa, sillä he

voivat vääränlaista tietoa jakamalla vahingoittaa yrityksen ja asiakkaiden välistä

suhdetta. (Frenkel ym. 1998, 963-965.)

21

7 FREDERICK WINSLOW TAYLORIN TIETEELLINEN

LIIKKEENJOHTO

Seuraavassa jaksossa käsittelen Frederick Winslow Taylorin tieteellisen

liikkeenjohtamisen periaatteita. Teoria on peräisin 1900-luvun alusta, jolloin työ oli

erittäin fyysistä ja yksinkertaista teollisuustyötä. Taylorismi on laajentunut muille

aloille, joista esimerkkeinä käytän terveydenhuoltoa ja journalismia. Taylorin

periaatteiden soveltamista ja sen vaikutuksia puhelintyöhön käsitellään tulevissa

alaluvuissa.

Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon keskeinen ajatus on pitää työtä suoritettavien

tehtävien sarjana. Työnjohto on etukäteen suunnitellut huolella jokaisen työmiehen1

tehtävän. Jokainen työntekijä saa yksityiskohtaiset kirjalliset ohjeet ja välineet joilla työ

suoritetaan. Onnistunut lopputulos on yhdistelmä työnjohdon laatimaa suunnittelua ja

työntekijän toteuttamaa suoritusta. Ohjeessa ilmaistaan tehtävän ja siinä käytettävien

välineiden lisäksi suoritukselle varattu aika. Tehtyään työn suunnitelman mukaisesti

sille varatussa ajassa työmies saa 30-100% palkanlisän. Työtahdin on oltava sellainen,

ettei se missään olosuhteissa ole vahingoksi työntekijän terveydelle. Tehtävien säätelyn

tavoitteena on työntekijän menestyminen ja työstä nauttiminen sekä onnellisemmaksi ja

vauraammaksi kehittyminen, ei ylityöllistyminen. Tieteellisen liikkeenjohdon tehtävä

on suuremmaksi osaksi tehtävien valmistelua ja toteuttamista. (Taylor 1911, 39.)

Tieteen ja ohjauksen avulla jokainen työmies pääsee edistymään korkeammalle tasolle

kohti aiempaa mielenkiintoisempaa, kehittävämpää ja kannattavaa työtä. Kaikkein

taitavimmista työntekijöistä tulee muiden suorittavien työntekijöiden esimiehiä ja

opettajia. Tieteellinen liikkeenjohto kieltää käyttämästä metodia, mikä vaikuttaa

kehittävän päivittäistä työtä ilman harkintaa. Työntekijöitä tulee silti rohkaista

esittämään parannuksia työvälineisiin tai niiden käyttöön liittyen. Työpaikalla tulisi olla

käytäntönä analysoida työntekijöiden uudet ehdotukset huolella ja tarvittaessa testata

uuden ja vanhan työtavan välinen suhteellinen hyöty. Mikäli uusi metodi todetaan

paremmaksi kuin entinen, se tulee ottaa työpaikan uudeksi käytännöksi ja antaa

1Taylor käyttää termiä "workman", jonka vastineena käytän suomenkielen sanaa "työmies."

22

työntekijälle täysi tunnustus ja rahallinen palkinto keksimästään parannuksesta. (Taylor

1911, 127-128.)

Julkusen (1987) mukaan Taylorin tavoittelema mahdollisimman suuri fyysinen

työsuoritus saadaan aikaan poistamalla työntekijöiltä mahdollisuudet rajoittaa tuotantoa.

Taylorismin tieteellinen perusta oli peräisin suoristuspalkkaukseen yhdistyvästä aika- ja

liiketutkimuksesta. Nopein suoritustapa oli kunkin tehtävän normaalin suoritusajan

pohja, jossa suoriutumisesta annettiin lisäpalkkio. Tayloristisen palkkajärjestelmän

tavoite oli saada työntekijästä irti maksimaalinen työpanos ja estää työntekijöiden

keskinäinen yhteistyö, sillä työläisten keskinäiset suhteet rajoittivat tuotantoa. (Julkunen

1987, 87-88.)

Taylor (1911) kehitti myös tavan koko yritysorganisaation ja työnkulun järjestämiseksi.

Syvenevässä työnjaossa työn suunnittelu, suorittaminen, johtaminen ja toteuttaminen

olivat toisistaan erillisiä. Ideaalimallissa työntekijän ainut tehtävä on olla kuuliainen.

Kehityksen lopputulos oli äärimmäisen byrokraattinen työprosessin kontrolli. Työn

suunnittelusta ja työnjohtamisesta vastaavien henkilöiden lukumäärän raju kasvu

aiheutti lisäkustannuksia yrityksille. (Julkunen 1987, 88-90.)

Braverman summaa Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon kolmeen periaatteeseen:

työprosessi ja työntekijöiden taidot erotetaan toisistaan kuten myös työn suunnittelu ja

käytännön toteutus. Lisäksi näin syntynyttä yksinoikeutta tietoon käytetään jokaisen

työprosessin vaiheen ja sen toteuttamisen hallintaan. Myös työn "deskillingin", työn

madaltamisen2 mahdollistavat Bravermanin mukaan kolme asiaa. Työntekijöillä ei ole

muita tapoja itsensä elättämiseen kuin myydä työvoimaansa. Työntekijöiden

osallistumista työmarkkinoille ei ole rajoitettu, ja yritykset palkkaavat työvoimaa voiton

tuottamiseksi, toisin sanoen pääomaa kasvattaakseen. (Braverman 1974, 112-113; 119;

52-53.)

Kun työ jaettiin suorittavan tason tehtäviksi, työn suhteelliset kustannukset alenivat.

Työntekijät tasapäistettiin ja yksilöllinen taitotaso laski. Samoin kävi työntekijöiden

2 suomentanut Julkunen 1987

23

mahdollisuuksille vastustaa työprosessin sisällä piileviä kapitalistisia sääntöjä. (Jonna &

Foster 2014.)

Taylorismin periaatteet on otettu käyttöön laajasti eri aloilla vaihtelevin seurauksin.

Kontrollin sisäistäminen yksilöinä ja työtiimeinä on yleistynyt. Sisäistettyyn valvontaan

liittyen työntekijöiden valinnasta on tullut tarkkanäköisempää. Käytännön työ

suoritetaan yhä useammin työtiimeissä ja tuloksellisuuteen kannustetaan.

Työntekijöiden autonomiaa tai työn mielekkyyttä ei ole onnistuttu lisäämään. Sen sijaan

tulospaineet ja erityisesti työtahti ovat kiristyneet. Työntekijöiden on vaikea vastustaa

muutosta globalisaation ja työttömyyden kaltaisten laajojen ilmiöiden takia. Myös

asiantuntijatyössä suositaan tiimityötä. Toinen merkittävä muutos on toimintojen

ulkoistaminen tilapäisesti. Työelämän muutokset kertovat taylorististen toimenpiteiden

laajasta käyttöönotosta. Koventuneet tulospaineet vaikuttavat työntekijöiden

hyvinvointiin: työhön sitoutuminen laskee ja työstressi kasvaa. "Neo-taylorismi" on

jättänyt jälkensä myös asiantuntijatyöhön ja johtotehtävissä työskenteleville. Yksi

seurauksista on työntekijöiden välisten suhteiden huononeminen, mikä alentaa

työntekijöiden kykyä luovaan työskentelyyn ja potentiaali luoda uusia innovaatioita

laskee. Huono johtajuus, epävarmat tiedotuskanavat ja työntekijöiden keskinäiset

kilpailuasetelmat voivat rajoittaa tiedonkulkua, mikä on haitaksi erityisesti tiimityönä

tehtävälle asiantuntijatyölle. Vaikka työstä palkitaan rahallisesti, asiantuntijat ja johtajat

joutuvat taylorististen periaatteiden yleistymisen takia työskentelemään entistä

kovempaa. Työn johtamistavan muutos on vastahangassa työn sisäisen palkitsevuuden

kanssa. (Crowley ym. 2010, 440-441.)

Teollisuudessa käytettyjen menetelmien leviäminen ei rajoitu puhelinpalveluihin, joissa

sekä työn palkkaus että työntekijöiden taitotaso ovat matalia. Lääketieteenalaan

kohdistetaan teollisuudesta tuttuja uudelleenjärjestelyitä. Lääkärin ammatti on

korkeapalkkainen ja edellyttää työntekijältä korkeaa taitotasoa. Hoitotyön prosessien

uudelleenjärjestelyssä työtä yksinkertaistetaan ja nopeutetaan. Sairaalassa vietetty aika

lyhenee, lääkärien vastaanotot harvenevat ja lyhenevät ja oireita diagnosoidaan

puhelimitse. Hoidosta tulee ennakoitavien tapahtumien keskeytymätön sarja, jonka

automatisoidut järjestelmät koostavat. Potilas ei ole ainoastaan

terveydenhoitopalvelujen kuluttaja, vaan itsekin tuote. Potilas kulkee liukuhihnaa pitkin

samalla kun lääkärit ja heidän antamansa hoito ovat tuotantoketjun osia. Sairastuminen

24

paljastaa yksityisen puolemme samalla kun meitä käsitellään niin nopeasti ja edullisesti,

kuin liiketoiminnan oppien mukaan järjestettyjen hoitotyön tarkastuspisteiden läpi on

mahdollista prosessoida. (Head 2003, 124-125.)

IT-järjestelmien avulla toteutettu työn valvonta on arkea sekä terveydenhuollossa että

sosiaalialalla. Teknologian käyttöönottoa on perusteltu potilaiden parantuneella

oikeusturvalla ja parantuneella ammatillisen osaamisen näkyvyydellä. Järjestelmillä

voidaan paitsi valvoa suoritusmääriä, myös ohjata asiakasmäärien kasvattamiseen.

Tietojärjestelmien halutaan parantavan tuottavuutta ja osoittavan tarpeita henkilöstön

vähentämiselle. Työntekijöiltä odotetaan omien työtapojen muokkaamista järjestelmien

avulla mahdollisimman suuren hyödyn tuottamiseksi ja henkilöstösäästöjen

aikaansaamiseksi. Järjestelmien keskeneräisyys ja vaikeakäyttöisyys on lisännyt työn

kuormitusta samalla kun vaatimus tarjota laadukasta asiakaspalvelua on kasvanut.

(Julkunen 2008, 173-175.)

Tanskalaisen yleisradioyhtiön journalistit kokevat työn uudelleenjärjestelyn myötä

olevansa enemmän tehtaan kokoonpanolinjan työntekijöitä kuin journalisteja.

Juttuaiheet jaetaan etukäteen ja aikaa ideointiin, suunnitteluun ja valmisteluun ei

käytännössä ole välttämättä ollenkaan. Mahdollisuudet ammatilliseen kehittymiseen

ovat kaventuneet. Laadusta tinkiminen on alentanut työtyytyväisyyttä, sitoutumista ja

ammattiylpeyttä. Eri toimintojen työryhmien välinen kommunikaatio ei ole riittävää,

mikä lisää virheiden ja väärinkäsitysten määrää, mikä osaltaan voi huonontaa lopullisen

tuotteen laatua. Kyse ei ole ollut pelkästään uutistuontantoprosessin muutoksista, vaan

journalistin merkityksen ja journalististen tehtävien kyseenalaistamisesta. Osa

journalisteista kokee "deskillingiä" ja työn autonomian alentumista, osalla autonomia on

kasvanut ja työssä koetaan ns. "reskillingiä", mikä on johtanut "upskillingiin." (Bro, ym.

2003, 1013; 1015.)

Taylorismin henki elää ja voi hyvin. Useat Taylorin aikaisista käytännön töistä joihin

teoriaa sovellettiin, ovat sittemmin lähes kadonneet. Teorian soveltaminen on

laajentunut uusille aloille, mikä on synnyttänyt ristiriitoja. Kuten Holman (2005, 123)

toteaa, tayloristisesti johdettu työorganisaatio on työntekijöiden kannalta stressaavampi.

Tayloristisia periaatteita on sovellettu terveydenhoidon ja journalismin kaltaisille

aloille, jotka on totuttu mieltämään korkeaa koulutusta ja taitotasoa vaativiksi

25

monimutkaisiksi tehtäviksi. Nykyisin töitä on yksinkertaistettu ja tiivistetty, mikä

herättää kysymyksen, voivatko ammattilaiset enää käyttää täysillä omaa ammatillista

potentiaaliaan. Crowleyn ym. (2010) pohdinnat tiedonkulun huonontumisesta,

kärsineestä luovuudesta ja työn sisäisen palkitsevuuden laskusta näkyvät journalistisen

työn muutoksia kuvaavassa esimerkissä. Työn vaiheistaminen ja yksinkertaistaminen

antaa tilaa myös työn ulkoistamiselle ja automatisoinnille.

Taylorin liikkeenjohdon tarkoitusperänä oli hyödyttää tasapuolisesti sekä työnantajaa

että työntekijää: työssä saatiin aikaan samassa ajassa enemmän tulosta, työntekijät

saivat kohonneen tuloksellisuutensa ansiosta enemmän palkkaa ja heille oli määritelty

selkeät taukoajat, jolloin työntekijöitä kannustettiin jaloittelemaan, keskustelemaan

keskenään ja selkeästi irrottautumaan työstään (Taylor 1911). On tosin pidettävä

mielessä, että Taylorin periaatteita sovellettiin alussa fyysisessä työssä, jonka tuloksia

oli helppo mitata kiloina ja kappalemäärinä. Taylorin kehittämiä työtehtäviä ja

puhelintyötä yhdistää työn yksitoikkoisuus ja rutiinipainotteisuus, mutta muuten

yhtäläisyyksiä on löydettävissä niukasti. Kun tehdastyöhön tai lapiointiin kehitettyä

teoriaa aletaan soveltaa tietointensiivisessä palvelutyössä, ovat ristiriidat ilmeisiä.

Tämän tulemme huomaamaan tulevissa luvuissa.

7.1 Tayloristinen puhelintyö

Holman (2005) kuvaa työnjohdon vaihtelevan puhelinpalvelukeskuksissa tayloristisen

työnjohdon ja työntekijöitä valtuttavan työnjohtamisen välillä. Puhelinpalvelukeskukset

eivät ole keskenään samanlaisia, vaan työn järjestämisen ja johtamisen tavat niiden

sisällä vaihtelevat. Taylor (1911) tavoitteli työnjohtamisen periaatteillaan työprosessin

hallittavuutta ja työn tuloksellisuutta. Nämä piirteet ovat tuttuja myös nykypäivän

puhelintyöstä. Taylorin apuna työn tehostamisessa oli lapiomiehen vieressä sekuntikello

kädessä seisonut tutkimusassistentti, puhelinpalvelukeskuksen esimies saa raporttinsa

IT-järjestelmästä.

26

Taylorista työnjohtoa muistuttavassa työympäristössä työ on monotonista, eikä sen

suorittaminen vaadi erikoistaitoja. Toteutettavat puhelut ovat lyhyitä, niille on asetettu

aikaraja, eikä työntekijä voi valita vastaamisen ja vastaamattomuuden välillä. Puheluilla

on käsikirjoitus, joka määrittelee ainakin puhelun alun ja lopun, joskus koko puhelun

kulun. Työntekijöillä on hyvin vähän mahdollisuuksia vaikuttaa työn ajoitukseen, omiin

sanomisiin ja työtapoihin. Suurin osa työajasta käytetään puheluihin vastaamiseen, eikä

työnkuvaan kuulu hallinnollisia tehtäviä tai muuta vaihtelua tarjoavaa työskentelyä.

Lähes ainut vaihtelun lähde työn sisällä on puheluiden vaihtelevuus, mikä voi tosin olla

vähäistä. Työntekijöiden omien ongelmanratkaisutaitojen käyttö on niukkaa.

Ongelmatilanteiden ilmaantuessa toimintatapa on ohjata asia esimiehen käsiteltäväksi.

Työntekijöiden suorittamien tehtävien välillä on harvoin riippuvaisuutta.

(Holman 2005, 116.)

Työntekijöitä valtuuttavaa työnjohtoa suosivassa puhelinpalvelukeskuksessa työntekijät

toteuttavat erilaisia puheluja, joissa ongelmat ratkaistaan heti niiden ilmettyä saman

työntekijän toimesta. Puheluiden kestot ovat myös tayloristiseen työympäristöön

verrattuna pidempiä. Puhelujen aloitukset ja lopetukset ovat ennalta määriteltyjä, mutta

muuten ne ovat yleensä käsikirjoittamattomia. Työtehtävät ovat huomattavasti

riippuvaisia toisistaan ja työntekijät hyödyntävät toistensa tietoja työskennellessään.

(Holman 2005, 116.)

Puhelintyön erityispiirre on puhelinten ja informaatioteknologian yhdistäminen.

Teknologiaa käytetään sisään tulevien puheluiden jakamisessa vapaille työntekijöille ja

ulospäin soitettaessa yhdistämällä puhelut automaattisesti tietokannassa oleviin

numeroihin. Työntekijät saavat asiakastiedot järjestelmästä omille tietokoneilleen,

ottavat näytöiltä tietoa vastaan ja tekevät tietokoneidensa välityksellä tietoihin

muutoksia ja lisäyksiä. Puhelimen ja informaatioteknologian yhdistävä työprosessi on

valvottu ja vauhditettu. Työsuorituksen nopeuttamiseksi puheluiden väliset tauot ja

työntekijöiden manuaaliset toiminnot pyritään minimoimaan ja asiakkaiden kanssa

käytettyä aikaa vastaavasti lisäämään. (Taylor & Bain 1999, 107-108.)

Taylor & Bain (1999) ovat kuvanneet puhelintyöntekijän työsuoritusta

"kokoonpanolinjaksi pään sisällä." Toisin kuin palvelutyössä yleensä puhelintyötä

valvotaan perusteellisemmin ja asiakasvuorovaikutus on jäsennetty ennakoitavaksi ja

27

rutiininomaisesti eteneväksi kysymysten ja vastausten sarjaksi. Valvonnan lisäksi työssä

hyödynnetään teknologiaa toisellakin tapaa: sisäänpäin tulevien soittojen jono esitetään

näkyvästi työtilassa olevilla näytöillä. Vaikka työntekijä ei pystyisikään nopeuttamaan

työn suorittamista, on käsillä oleva puhelu päätettävä nopeasti, jotta seuraava soitto

saadaan käsittelyyn. Paineistettu tilanne muistuttaa tehtaan liukuhihnatyötä. (Taylor &

Bain 1999, 109.)

Puhelinpalvelukeskusten asiakaspalvelutyö sijoittuu yleensä lähemmäksi tayloristista

kuin valtuuttavaa työnjohtoa. Puhelintyölle ominainen piirre on työntekijöiden matala

kontrolli työhön. Yleisellä tasolla puhelintyöntekijöiden kontrolli omaan työhön on

matalammalla tasolla verrattuna hallinnolliseen, tuotannolliseen, tai muuhun

palvelutyöhön. (Holman 2005, 116-117.)

Tayloristisella työn järjestämisen tavalla on pitkä historia. Nykyaikainen teknologia on

lisännyt valtavasti mahdollisuuksia toimistotyön valvontaan. Puhelinpalvelukeskukset

ovat esimerkki tayloristisesta kehityksestä, missä valvonnan tasoa on nostettu, työlle on

asetettu tavoitteita ja suoritusta valvotaan määrällisillä ja laadullisilla kriteereillä

reaaliajassa. Tavoitteiden saavuttamista pyritään vahvistamaan esittämällä yksilöiden ja

työtiimien suoritukset julkisesti sekä järjestämällä työpaikan sisäisiä kilpailuja. Vaikka

työtehtävät ja työssä vaadittavat taidot, tiedot ja kokemus vaihtelevat suuresti,

tayloristiset käytännöt ja työnjohdon tulostavoitteet määrittelevät yhä työntekijöiden

arkea. (Bain ym. 2002, 173-184.)

7.2 Puhelintyön tayloristinen työprosessi

Puhelintyössä työprosessi noudattaa annettua kaavaa. Vuorovaikutus ja sen vaiheet on

säädelty tarkasti etukäteen. Työn rutiinimaisuus ja työtehtävien toistuvuus ei ole jäänyt

haastateltavilta huomaamatta.

"Ehkä sellaselle henkilölle, mikä tykkää enemmän rutiineista ja vastaavista,

niin tommonne sopii aika hyvin ja semmosia ne yleensä sit on siellä, ketkä on

ollu tosi pitkään siinä talossa." (M26, palveluneuvoja)

28

"Kun se oli melko tarkkaan määritelty minkä, se ohjelma laski sen semmosina

prosenttilukuna, et kuin paljon sä oot tauolla. Mä muistan, että mä laskin sen

tarkalleen, en ihan varma ole, saattoi olla seittemän minuuttia se tauko,

minkä pysty pitämään, kun oot tasan tunnin puhelimessa, voit pitää seitsemän

minuutin tauon. Sit taas tasan tunti. Sitten seitsemän minuuttia. Kuulostaa

jälkikäteen tälleen ihan masentavalta, mutta siis mulla meni ne päivät, että

kestin aina, että nyt tunti. --- Et sillai se meni. Kun keskitty pätkään aina

kerralla." (N25, asiakaspalvelija)

Taylor & Bain (1999, 109) toteavat, että työnjohdon pyrkimys työprosessin

kontrollointiin näkyy työntekijöiden puhetta ennustettavien, säänneltyjen ja

rutinisoitujen kysymysten ja vastausten sarjaksi jäsentävien käsikirjoitusten käytössä.

Käsikirjoitukset suojaavat työorganisaation asettamissa rajoissa toimivia työntekijöitä,

mutta voivat estää työntekijöiden autonomian ja yksilöllisen palvelun tarjoamisen

(Deery, Iverson & Walsh 2002, 477).

Puhelintyöntekijät voivat vaikuttaa oman työnsä sisältöön hyvin vaihtelevasti. Tieto

myyntiin tulevasta tuotteesta voi tulla lyhyellä varoitusajalla, esimerkiksi vasta

edellisenä päivänä. Tutkimusaineistoa keräävälle haastattelijalle annetaan valmis

kyselylomake ja aikaraja työn suorittamiseksi. Työntekijälle jää säädeltäväksi vain

oman myönteisen asenteen esilletuominen. Mustosmäki & Anttilan (2002, 69-70)

kyselyssä kolmasosa puhelintyöntekijöistä koki voivansa vaikuttaa tapoihin, joilla

työnsä hoitaa, vain 6% koki voivansa päättää, mitä työhön kuuluu ja 99% koki painetta

suoriutua työstä nopeasti. Vaihtelua työhön tuovat asiakkaiden erilaisuus, yhteistyö

muiden työntekijöiden kanssa ja erilaiset kyselyvastaukset (Korvajärvi 1999b, 356).

Vaikutusmahdollisuuksia on enemmän niillä työntekijöillä, jotka työskentelevät isoissa

yrityksissä. Isommissa yrityksissä työhön saa vaihtelua työskentelemällä eri osastoilla.

Myynti- ja ongelmanratkaisutehtävissä työntekijöillä on enemmän mahdollisuutta

käyttää työssä luovuutta (Frenkel, ym. 1998, 964). Haastateltavien työpaikoilla annettua

käsikirjoitusta ei tarvinnut noudattaa orjallisesti, mutta asiasisältöjen, kuten tuotetietojen

kanssa oli oltava tarkkana ja liiallista irtiottoa "spiikistä" ei katsottu hyvällä.

29

"No periaatteessa kyllähän sinne puhelimeen saa puhua mitä haluaa, ei

noudattanut sitä puhetta, mutta siitä saatto tulla vähän palautetta, että hei nyt

ei, vaikka se [spiikki] ei mun mielestä tuntunut yhtään luontevalta." (N21,

puhelinmyyjä)

Headin (2003) mukaan puhelintyön käsikirjoitukset ovat "korkean teknologian vastine

Taylorin tutkimuksille parhaasta tavasta pitää lapiota kädessä." Esimiesten valta ulottuu

puhelintyöntekijöiden käytöksen peruselementtien säätelyssä mikrotasolle asti. Tällä

varmistetaan, että työssä noudatetaan parhaana pidettyä toimintatapaa.

Käsikirjoituksella varmistetaan, että asiakkaan ja työntekijän välinen puhelu kulkee

suunnitelman mukaan. Fordin ja Taylorin tavoite oli säännellä kokoonpanolinjoihin

sidottujen työntekijöiden fyysisiä liikkeitä. Nykyään kontrollin, käsikirjoittamisen ja

valvonnan muodostama kehys on suunniteltu digitaalisella kokoonpanolinjalla

työskentelevien valkokaulustyöntekijöiden mielten hallintaan. (Head 2003, 86; 109.)

Haastateltavia oli kannustettu muokkaamaan annetun käsikirjoituksen sanamuotoja

omaan puhetyyliin sopiviksi ja tuomaan omaa persoonaa esille esimerkiksi murteen

avulla. Myyntityössä persoonallisuuden esiintuomisen taustalla arveltiin olevan

työnantajan halu osoittaa työntekijöiden olevan aitoja ihmisiä, jotka eivät myy pakosta,

vaan asiakasta ymmärtäen haluavat vastata tämän tarpeisiin myymisen ilosta. Fleming

& Sturdyn (2011, 180) mukaan kovien tavoitteiden saavuttamisen (suoritustavoitteet,

palkkiot, puhelumäärät ja –ajat, yms.) lisäksi työssä tarvitaan persoonallista ilmaisua ja

motivaatiota, jolloin esimiehet kannustavat työntekijöitä pitämään hauskaa ja olemaan

omia persooniaan, jotta työntekijät tuottaisivat positiivisia emotionaalisia suorituksia.

Vapaus olla oma itsensä on esimiesten ohjaamaa vapautta kontrollin sisällä (Fleming &

Sturdy 2011, 195).

Haastateltavat kertoivat, että tuloksekkailla työntekijöillä on enemmän mahdollisuuksia

vaikuttaa omaan työhönsä. Kaikki yrityksen hankkimat soittolistat on myyntityössä

soitettava läpi, mutta paljon kauppoja tehnyt voi päästä valitsemaan haluamansa

soittolistan ja siten helpottamaan omaa työtään. Tämä mahdollisuus on tosin käytössä

vain pidempään työssä olleille, jotka ovat näyttäneet omat taitonsa, sillä "huonommat"

soittolistat ohjataan usein osa-aikaisille ja vasta aloittaneille työntekijöille.

30

Tuotteiden ja tyypillisten asiakasneuvontatilanteiden tullessa tutuksi työstä tulee

rutiinia. Mikäli työhön ei tule vaihtelua esimerkiksi uusien tuotteiden muodossa, työ

alkaa toistaa itseään. Haastateltavat kevensivät työn yksitoikkoisuutta jaksottamalla

työtä taukojen avulla ja piristymällä mukavista asiakkaista. Mukavat asiakaskohtaamiset

saivat myös ajan kulumaan nopeasti, toisin kuin haastavat asiakastilanteet. Aineistossa

mainitaan kuormittavana tekijänä samojen asioiden toistuva läpikäynti ja siitä johtuva

työn puuduttavuus, etenkin jos työssä ei tullut onnistumisia. Toisaalta esille tuotiin, että

työssä tarvittavat tiedot opittuaan työntekijä pystyy keskittymään paremmin

vuorovaikutukseen asiakkaan kanssa ja oman toimintatavan valitsemiseen.

Määrälliset tavoitteet tekivät työstä hektistä. Jos puhelu jostain syystä pitkittyi,

työntekijän oli haastateltavien mukaan kiirehdittävä pysyäkseen asetetussa tavoitteessa.

Pitkittyminen saattoi johtua haastateltavan halukkuudesta käyttää vastaamiseen

enemmän aikaa kuin oli mahdollista tai asiakkaan ongelman ratkaisemisen venymisestä.

Joskus puhelun toisessa päässä oli eläkeläinen, joka kulutti puheluun aikaa seuran

vuoksi. Haastatteluissa mainittiin myös ikävät asiakkaat, jotka pitkittävät puheluita

tahallaan työntekijän kiusaksi. Lewig & Dollard (2003, 384) ovat havainneet työn

toistavuuden ja tulospaineiden olevan ikävien asiakkaiden kohtaamisen ohella työn

suurimmat stressitekijät. Jos iltapäivästä alkoi vaikuttaa uhkaavasti siltä, että

päivätavoitteet eivät täyty, loppupäivän aikana koettiin paineita saada tulosta aikaiseksi.

"Kyllä se kiitos aina tuli. Mutta tuli myös sitä, että vois olla nopeampi. Et

lähinnä aina tuli sitä, että voisit olla nopeampi." (N56, tutkimushaastattelija)

"Kun se ei vaan ollu se oma juttu, niin ne tavotteet tuntu sellaselta, että apua,

kun näihin ei pääse." (N 26, myyntineuvottelija)

"Sinulla on tietyt kontakti- ja myyntitavoitteet ja sit jos sulla joku keissi venyy,

sit jää ne periaatteessa ne kontaktit ja ne mittarit, millä ne mittaa. Pitää

vähän niinku skarpata se loppupäivä." (M26, palveluasiantuntija)

31

8 PUHELINPALVELUKESKUKSEN LIIKKEENJOHTO JA

ASIAKASSUHTEIDEN TYYPPEJÄ

Työn suunnittelu, johto sekä lopulta käytännön asiakastyö ovat alisteisia sille, millaisen

tuotteen tarjoamisesta on kyse ja millainen suhde tuotteen ja asiakkaan välille halutaan

luoda. Työntekijöille asetetut tavoitteet ja odotukset vaihtelevat tuotteesta ja

tavoitellusta asiakassuhteesta riippuen. Yrityksen liiketoimintamallin lisäksi alan

kilpailu vaikuttaa työn järjestämiseen. Erot työnjohdon tavoitteissa vaikuttavat

käytännön asiakastyön toteuttamiseen ja lopulta siihen, millaisille kuormitustekijöille

työntekijät altistuvat.

Massaorientoitunut puhelinpalvelukeskus palvelee suuria asiakasjoukkoja. Keskusten

voittomarginaalit ovat pieniä ja niiden välinen kilpailu perustuu mataliin kustannuksiin.

Kustannuksista pyritään minimoimaan erityisesti henkilöstöön liittyvät menot. Voittoja

maksimoidaan lisäämällä volyymia. Ratkaisuna on standardoitujen tuotteiden ja

palveluiden tarjoaminen lyhyiden, suunniteltujen vuorovaikutustilanteiden välityksellä.

Näin työnantaja voi hyödyntää halpaa, ammattitaidotonta työvoimaa ja tayloristista

työsuunnittelua. Jotta työn standardivaatimukset toteutuvat, on työsuorituksen

valvonnan oltava kattavaa. Henkilöstöjohtamista pidetään yllä matalilla kustannuksilla,

eli käytännössä palkat ovat matalia, koulutus on minimoitu ja rekrytointiprosessit ovat

yksinkertaisia. (Holman 2005, 117-118.)

Puhelinpalvelukeskus, joka tähtää asiakkaiden vahvaan sitouttamiseen palvelee

valikoitua asiakassegmenttiä, jolloin korkeat voittomarginaalit ja myyntivoitot tuotetaan

luomalla räätälöityä palvelua tarjoava asiakassuhde. Tämä vaatii enemmän

henkilöstöjohtamiselta: ammattitaitoisen työvoiman valikoimista tehokkailla

rekrytointitoimenpiteillä, jatkuvan koulutuksen tarjoamista ja työntekijöiden harkittua

palkitsemista esimerkiksi tulospalkkauksella. Samalla työntekijöiden sitoutumista

organisaatioon edistetään esimerkiksi tarjoamalla hyvät työehdot ja turvattu työsuhde.

Työntekijöiden vahvempi sitouttaminen työhön vähentää valvonnan tarvetta.

Valtuuttavan työnsuunnittelun ansiosta työntekijät pystyvät tarjoamaan räätälöityä

32

palvelua, käyttämään työssä omaa arvostelukykyään ja luomaan asiakassuhteita.

(Holman 2005, 118-119.)

Hybridimalli, jossa yhdistellään vaihtelevasti työtä standardoivia ja työntekijöitä

valtuuttavia ominaisuuksia on alalla vallitseva. Puheluissa on sekä rutinoituja että

asiakkaalle räätälöityjä vastauksia, ja työntekijät saavat käyttää omaa harkintaansa, tosin

rajallisesti. Työ on monipuolisempaa, palkkauskriteerit ovat tarkempia, ammattitaidon

lisäämiseksi tarjotaan koulutusta, ja työssä on jonkinasteisia sisäisiä

etenemismahdollisuuksia. Tulospalkkauksella ja palkanlisillä painotettiin suoritusta ja

tietojen ja taitojen hankintaa. Valvonta nojaa vahvasti informaatioteknologiaan ja

esimiehen työtä tukevaan valvontaan, mitä kutsutaan info-normatiiviseksi kontrolliksi.

Malli ei siis kuitenkaan ole ideaalinen sen enempää työntekijöiden kuin työnjohdonkaan

kannalta, vaikka se voi olla byrokraattista työn järjestämistä huomattavasti parempi

vaihtoehto. (Frenkel ym. 1998, 975-976.)

Tayloristisen ja työntekijöitä valtuuttavan mallin yhdistelmä lisää työntekijöiden

mahdollisuuksia olla tyytyväisiä työhönsä. Sillä saadaan todennäköisesti enemmän

aikaan työpanosta, jossa työntekijät käyttävät omaa harkinnanvaraisuuttaan. Työ, jossa

on enemmän autonomiaa on työntekijöille mielenkiintoisempaa ja haastavampaa.

Palkkauksen sidonnaisuus työsuoritukseen kannustaa näkemään työn eteen enemmän

vaivaa. Esimiesten työntekijöitä tukeva rooli vahvistaa info-normatiivista kontrollia ja

ylläpitää työn korkeita standardeja. Liiketoimintaympäristön nopeat muutokset ja

esimiesten tavoite kasvattaa tulovirtaa kasvattaa työn vastuullisuutta. Työnjohto ei

välttämättä ole halukas vastaamaan tähän kehittämällä työntekijöitä kouluttamalla, vaan

koulutuksen tavoite on lähinnä työnteon sujuvuuden lisääminen. Puutteita ovat myös

työnjohdon riittämätön sitoutuminen työn varmuuteen ja työpaikan sisällä etenemisen

rajallisuus. (Frenkel ym. 1998, 968.)

Yritykset toimivat ympäristössä, jossa markkinoiden sääntelemättömyys, kasvava

globaali kilpailu ja teknologian nopea kehitys aiheuttavat jatkuvaa muutosta ja

epävarmuutta. Yritysten on luotava muutoksesta selvitäkseen strategioita, jotka

samanaikaisesti vähentävät kuluja ja lisäävät tuloja. Yhdistelmämallissa työntekijöiden

omalle harkinnalle tulee enemmän tilaa. Uusien tuotteiden julkaiseminen nostaa esiin

uusia kysymyksiä, työstä tulee haastavampaa ja rutiinimaisuus vähenee.

33

Informaatioteknologiaa hyödynnetään kasvavassa määrin ja järjestelmät muuttuvat

jatkuvasti. Muuttuva toimintaympäristö vaatii työntekijöiltä ammattimaisuutta: tiedon

hallintaa ja joustavuutta. Kilpailukyvyn parantaminen tarkoittaa, että työntekijöille

asetetaan korkeampia odotuksia. Palvelua tehostetaan ja epävarmuutta on siedettävä

enemmän kun tuotteet, käytännöt ja järjestelmät muuttuvat. Nämä vaatimukset on myös

otettava huomioon rekrytoinnissa, sillä samalla yrityksillä ei ole välttämättä aikaa tai

halua tukea työntekijöiden kehittymistä kouluttamisella. (Frenkel ym. 1998, 961-962.)

Työn osa-aikaisuus lisääntyy: työnjohto käyttää työntekijöiden urasuunnitteluun vain

rajallisesti huomiota ja tulospalkkaus lisääntyy, koska tulokselliset ja taidoiltaan

edistyneet työntekijät on pyrittävä pitämään yrityksessä. Tulospalkkaus antaa

esimiehille harkinnanvaraa säädelleessään työntekijöiden palkitsemista. Työntekijöiden

kontrolloiminen isoja asiakasryhmiä palvelevassa organisaatiossa on jatkuvaa ja

kattavaa. IT-järjestelmä antaa työntekijöiden suorituksesta objektiivista tietoa, jota voi

käyttää tulosstandardien luomiseen ja vahvistamiseen. Esimiesten rooli on työtä

ohjaavan sijaan työtä helpottava, joten työntekijöiden on helpompi hyväksyä

tulosnormit. Esimiehet myös rohkaisevat sosiaalisten suhteiden muodostumista

työntekijöiden kesken sekä työntekijöiden ja esimiesten välille tarjotakseen tukea

epävarmemmille työntekijöille. (Frenkel ym. 1998, 962.)

Erilaiset teoreettiset mallit eivät aina toteudu puhtaasti käytännössä. Holman (2005,

120) toteaa, että epäsäännöllisyyksiä ilmenee, koska ristiriitaiset vaatimukset

hankaloittavat käytännön, strategian ja asiakassegmentin linjaamista ihanteen

mukaiseksi. Yritykset ja niiden toimintakentät vaihtelee, joten on melko luonnollista,

että mallit toteutuvat joko osittain tai yhdistelminä. Frenkel ym. (1998, 976) ehdottaa,

että yritykset hyötyisivät erilaisista työn organisoinnin malleista, joiden vaikutuksia,

työntekijöihin, esimiehiin ja työpaikan suoritukseen voitaisiin tutkia. Tämä tosin vie

yrityksiltä voimavaroja.

Yritykset eivät ole erillään muusta maailmasta vaan niillä on muutospaineita ja

ympäröivät ilmiöt, erityisesti talouden heittelyt tuovat haasteita. Monimutkaiset, pitkiä

asiakassuhteita luomaan pyrkivät tuotteet voivat tarjota enemmän mahdollisuuksia

kasvattaa voittoa. Tämän toteuttamiseksi tarvitaan ammattitaitoista työvoimaa.

Yrityksen tulee olla houkutteleva ja tarjota työntekijöille syitä sitoutua

34

työorganisaatioon. Yksi keino siihen on info-normatiivisen kontrollin harjoittaminen,

mistä jatkan seuraavassa luvussa.

35

9 INFO-NORMATIIVINEN KONTROLLI

Tayloristisen valvonnan lisäksi puhelintyöntekijä työskentelee myös toisenlaisen

kontrollin alla. Seuraavassa käsittelen info-normatiivista kontrollia, mikä hyödyntää

informaatioteknologiaa työntekijöiden työsuorituksen seurannassa. Info-normatiivinen

kontrolli tavoittelee erityisesti työntekijöiden sitouttamista työhön ja työorganisaatioon.

Työntekijöiden käyttäytymisen, ulkoasun, vuorovaikutuksen ja tunteiden esittämisen

hallinta käsikirjoituksilla on byrokraattista sääntelyä. Byrokraattisessa kontrollissa tulee

seurata ulkoapäin asetettuja rajoja. Normatiivis-ideologisessa kontrollissa pyritään

saamaan työntekijät sisäistämään yrityksen etu. Byrokraattista kontrollia voi vastustaa

etääntymällä säännöistä mielessään. Samalla voi näyttää ulospäin pitävänsä yritystä

tärkeänä. Normatiivis-ideologinen kontrolli kehottaa samastumaan yritykseen ja työhön.

Työntekijän minuus liitetään työpaikan menestykseen. Tähän pyritään puhuttelemalla

työntekijöitä yhteisillä arvoilla, kuuntelemalla työntekijöitä ja suosimalla

aloitteellisuutta, muokkaamalla työntekijöiden persoonia ja rekrytoimaan tietynlaisella

luonteella varustettuja henkilöitä. Myös tiimiorganisaatiot ja tunnesäännöt kuuluvat

normatiivisen kontrollin piiriin. (Julkunen 2008, 177; 188-190.)

Uusien byrokraattisten kontrollien omaksumisella pyritään uudenlaisen subjektiviteetin

luomiseen. Uudenlainen työntekijän subjektiviteetti kokee työn arvioimisen,

laaduntarkkailun ja tulossopimusten tapaiset käytännöt järkeenkäyviksi ja samastuu

niiden avulla organisaation etuun. Normatiivis-kulttuurisella kontrollilla tavoitellaan

sosiaalisuuden ja yhteisöllisyyden nostamista esiin työyhteisössä. Normatiivista säätelyä

löytyy huipputeknologia- ja uuden talouden yritysten lisäksi supermarketeista ja

teollisuudesta. (Julkunen 2008, 190-191.)

Info-normatiivisuus on käsitteenä kaksiosainen: IT-järjestelmät tuottavat työntekijöiden

suorituksesta tietoja, joita käytetään työntekijöiden mukauttamiseen tulosstandardeihin

ja työorganisaation käytäntöihin. Normatiivista kontrollia harjoittavat esimiehet

korostavat työlle asetettuja vaatimuksia, tarjoavat valmennusta ja tukea luodakseen

positiivisen esimies-työntekijä suhteen. Työpaikan info-normatiivinen kontrolli on

36

yhdistelmä IT:n hyödyntämistä ja esimiesten valvontaa, jolla ohjataan työntekoa.

(Frenkel ym. 1998, 966; 976.)

Kontrolloimisen normatiivinen perusta on byrokraattisissa mekanismeissa, mitkä

toimivat standardoidun tuloksellisuuden kautta. Teknologian käyttö työn valvonnassa

korostaa työnlopputulosta. Teknologia on työnjohdolle kannustusväline työntekijöiden

sitouttamiseksi tulostavoitteiden saavuttamiseen. Normatiivisuus näkyy esimerkiksi

tavassa pitää järjestelmän keräämää dataa objektiivisena sekä sen käyttämisessä

kannustimena työtiimien välisissä kisoissa yksittäisten työsuoritusten subjektiivisen

arvioinnin sijaan. Tulostavoitteiden käyttö pyritään oikeuttamaan julkisilla

tulostiedoilla. Ryhmien ja yksilöiden työsuoritukset arvioidaan ja työntekijöiden

keskinäiset sijoitukset ja työsuorituksista saadut tunnustukset määritetään kerätyn datan

avulla. (Frenkel ym. 1995, 787.)

Kasvavan palvelualan keskipisteessä on henkilökohtainen vuorovaikutus. Sen luonnetta

määrittävät henkilökohtaisen kontaktin tärkeyden, alan erikoistumisen ja

palvelulogiikan ohella vuorovaikutusta muokkaavan teknologian käyttö. Teknologian

ohella vuorovaikutukseen ja työn suorittamiseen vaikuttaa, onko työnantaja yksityinen

vai julkisen sektorin toimija. Vuorovaikutuksen odotetaan olevan voittoa kasvattavaa,

mikä voi kasvattaa työntekijöiden paineita. Työntekijöiden minuuden esityksistä on

tullut osa palvelun tuottamista. Ihmisläheisen työn yleistyttyä sosiaalisista taidoista on

tullut yhä tärkeämpi osa työtä. Työnjohdon ja työn suorittamisen välinen suhde on

muuttunut. Sosiaalisia taitoja kysytään myös työpaikan sisäisissä suhteissa.

Sosiaalisuuden ja tietokeskeisyyden yleistyminen työssä antaa pohjan info-

normatiivisen kontrollin käytölle. (Frenkel ym. 1995, 785-787.)

Luovutettuaan osan työprosessin kontrollista omaa harkintaansa käyttäville

työntekijöille, työn johto käyttää erilaisia strategioita varmistaakseen annetun

luottamuksen molemminpuolisuuden. Kokemuksen karttuessa työntekijöistä tulee

vaikeammin korvattavia etenkin uusiin ja kokemattomiin työntekijöihin verrattuna.

Työn johto pyrkii madaltamaan työntekijöiden välisiä tasoeroja tiimityön avulla.

Tarkoituksena on saada työtaidot leviämään työntekijöiden kesken kokeneemmilta

taitamattomille organisaation kokonaissuorituksen kasvattamiseksi. Esimiehet

37

jaottelevat työntekijöitä yksilöllisen suorituksen ja tiimityöhön panostamisen perusteella

käyttäen apunaan palkitsemisjärjestelmiä. (Frenkel ym. 1995, 786-787.)

Työtehtävistä ja työnjohdon strategioista riippuen työhön sitoutumista voi edistää monin

tavoin. Ensimmäinen on mielekkään työn tarjoaminen mielekkäissä työoloissa.

Osallistava liikkeenjohdon tyyli, millä lisätään työntekijöiden keskinäistä konsensusta,

edistää tulosstandardien hyväksymistä. Ansioilla yleneminen ja työmahdollisuuksien

tasavertaisuus ovat byrokraattisia normeja, jotka tähtäävät yksilöiden ja työtiimien

aloitekyvyn ja työorganisaatioon sitoutumisen lisäämiseen. Osa sitouttamista on myös

työpaikan sisäinen yrityskulttuuri. (Frenkel ym. 1995, 787-788.)

On muistettava, että käytännössä valvonta työpaikoilla muistuttaa lähinnä

keskimääräistä info-normatiivisen kontrollin ideaalia. Täydellinen soveltaminen ei ole

todennäköistä työn vaatimusten vaihtelun ja organisaatioiden monimuotoisuuden takia.

Info-normatiivisen kontrollin haasteet liittyvät työntekijöiden kontrolloinnin

rajoituksiin, tulosstandardeihin vaikuttaviin olosuhdemuutoksiin sekä työmarkkinoiden

yleiseen vetovoimaan. Työ kilpailee identifioitumisen kohteena työntekijöiden vapaa-

ajan seuran, perheen ja muiden sosiaalisia arvoja muuttavien ryhmien kanssa. Siksi

info-normatiivista kontrollia tulisi täydentää byrokraattisilla säännöillä, jotka

kannustavat työntekijöitä suostumaan työn standardointiin sekä käyttäytymisen

säätelyyn. (Frenkel et al. 1995, 786; 788-789.)

Aineiston perusteella puhelintyössä info-normatiivisia piirteitä on tunnistettavissa

työntekijöiden tuloksen seuraamisessa IT-järjestelmien välityksellä. Tulostietoja myös

pidetään esillä työpaikalla julkisesti. Myös yrityksen sisäisessä kulttuurissa esiintyvässä

yhteishengen nostattamisessa, kilpailuissa sekä pyrkimyksissä pitää työilmapiiri

positiivisena on havaittavissa info-normatiivisen kontrollin mukainen tavoite sitouttaa

työntekijät yritykseen. Lisää aineistopohjaisia huomioita työn info-normatiivisen

kontrollin piirteistä on valvontaa käsittelevissä luvuissa.

38

10 TARKKAILE JA PALKITSE

Puhelintyössä esimiehet käyttävät useita keinoja työntekijöiden tuloksellisuuden

tarkkailuun. Valvontaa toteutetaan useilla tasoilla. Valvontaan liittyy

palkitsemismekanismeja, jotka motivoivat työntekijöitä vaihtelevasti. Aiempi tutkimus

jakautuu valvontaan kriittisesti suhtautuvaan ja valvonnan mahdollisuudet

työntekijöiden etuna tunnustavaan koulukuntaan.

10.1 Valvonta puhelintyössä

Foucault (1980, 227) kuvasi klassikkoteoksessaan Tarkkailla ja rangaista panoptikonia

vankilaksi, jossa yksilöt olivat jatkuvasti valvottavissa valvontatornista käsin olematta

kuitenkaan itse varmuudella tietoisia, milloin tarkkailua harjoitettiin. Fernie & Metcalf

(1998, 8-9) pitävät puhelinpalvelukeskusta panoptikonin sovelluksena, jossa työntekijät

ovat jatkuvasti työn valvojien näköetäisyydellä ja tietokoneiden näytöt tekevät

työntekijöiden valvonnasta täydellistä.

Puhelintyö on tietokonevälitteistä. Työntekijät tekevät ohjelmaan kirjauksia, jotka

välittyvät esimiehille. Haastateltavat kertoivat mittauksen kohteita olleen puheluiden

määrät ja kestot, lukumäärät, toteutuneet kaupat ja läpiviedyt haastattelut sekä

työntekijän soittotilassa, taukotilassa ja jälkikäsittelytilassa kuluttama aika. Puhelun

päätyttyä työntekijä kirjaa järjestelmään tietoja esimerkiksi tekemästään kaupasta tai

merkitsee soittopyynnön soittaa asiakkaalle myöhemmin uudelleen. Mustosmäki ja

Anttila (2012, 66) erottelevat tärkeimmiksi suorituksen arvioinnin mittapuiksi

asiakaspuheluihin käytetyn ajan, puheluiden pituuden, jälkityöajan, keskimääräisen

kontaktin kokonaisajan (puhelu- ja jälkityöaika) sekä ajan, jolloin työntekijä ei ota

vastaan puheluita "ei valmis" –tilassa.

Haastateltavat kertoivat työnsä olleen valvottua päivätasolla. Kontaktien lukumäärä ja

puheluihin käytetty aika olivat yleisesti tarkkailun alla. Haastateltavien puheluita myös

39

kuunneltiin: esimies saattoi ilmoittaa työntekijälle, että tämän seuraavaa puhelua

kuunnellaan ja antaa puhelun päätyttyä palautetta työn sujumisesta.

"Se niinku tavallaan kuunteli mitä siellä toisessa päässä puhuttiin, että oisko

siihen ollut mahdollisia tilanteita sitten myydä ja heidän mielestäänhän aina

jokaisessa puhelussa olis ollu mahdollista myydä vaikka mitä palveluita. Et

kyllä se oli aika valvottuu koko päivän ainakin se tilanne." (N25,

myyntineuvottelija)

Vaikka haastatelluille oli kerrottu puheluiden kuuntelemisesta esimiesten taholta, täyttä

varmuutta valvonnan toteutuksesta ja sen ajankohdasta ei aina ollut. Koska puhelut

nauhoitetaan, niihin voidaan myös palata myöhemmin. Valvonnan ja kerätyn tiedon

avulla työntekijän työtapaa voidaan muuttaa nopeasti.

"Niillä oli aika tarkat tavallaan viitteelliset ajat, että minkä verran saa olla

taukoo, suunnilleen minkä verran jälkikäsittelyaikaa ja sitten, sitten

puhelujen kesto oli myöskin et kuinka monta puhelua pitäs niinku tulla tunnin

aikana vaikka. Että ei tavallaan pysty, jos niitä on ihan hirveesti liikaa,

tarkottaa sitä, että päästät liian helpolla. Et pitää niinku argumentoida lisää.

Ja sit toisaalta jos ne liian vähän, toisaalta, jos oot saanu jonkun kaupan,

varsinkin kun liittymäjutuissa, silloinhan siinä monesti menee, että sillon se

on ihan ymmärrettävää. Mutta jos sulla on vähän kauppoja ja tosi pitkiä

puhelut, niin sitten kannattaa ehkä miettiä, että kuin paljon siinä jauhaa

tavallaan turhaa." (N25, asiakaspalvelija)

Van den Broekin (2002) tutkimuksen kahdessa tutkimuskohteessa mitattiin

työntekijöiden vastaamien ja soittamien puheluiden lukumääriä ja keskimääräisiä

puheluaikoja, joista työtiimien jäsenet ja esimiehet saivat päivittäiset raportit.

Myyntikampanjoiden tulokset olivat julkisesti näkyvillä asiakasneuvojille. Toisessa

puhelinpalvelukeskuksessa käytettiin asiakasneuvontatyön päivittäisen tuloksen

arviointiin kolmea indikaattoria: palvelutasoa (montako asiakasta tietyssä ajassa

ehditään palvella mukaan lukien puheluiden kestojen viitearvot), asiakastyytyväisyyttä,

sekä työntekijöiden tapaa avata keskustelu ja selvittää asiakkaan ongelma. Järjestelmään

tuli merkitä "tuottamaton aika", eli työntekijän poissa työpisteeltään viettämä aika.

40

Jälkityöhön käytetyn ajan pitkittymistä ei katsottu hyvällä, sillä asiakkaiden kanssa

käytetty aika pyrittiin maksimoimaan. Kerätyn tiedon perusteella järjestelmä pystyi

ennustamaan tarvitun työvoiman koon ja työmäärän jakautumisen työntekijää kohti

tulevaisuudessa, analysoimaan työntekijän suoritusta sekä vertaamaan

haarakonttoreiden tuloksia keskenään. (Van den Broek 2002, 50-51.)

Työtilan avonaisuus tekee tilasta osallisen työn tarkkailuun. Yksi haastateltavista

mainitsi myös kaikille nähtävissä olevan ilmoitustaulun, jossa tuloksia pidettiin

näkyvillä. Julkisten tulostietojen kautta työntekijä voi arvioida ja verrata omaa

suoritustaan muihin ja tarkkailla samalla yhteistä työpanosta. Kun työntekijöiden puhe

kuuluu vapaasti avonaisessa tilassa, voi valvontaa suorittaa puolihuomaamattomasti

myös tilassa kiertelemällä. Hieman panoptikonin hengessä työntekijät eivät voi aina

päätellä varmasti, onko lähettyvillä oleva esimies suorittamassa valvontaa vai ei.

"Kyllä siis sillä tavalla, että esimerkiks, että saatto, oli kaks esimiestä, niin

tajus, että meillä oli ovet auki. Et ne seiso siellä käytävässä kuuntelemassa.

Eli että ei puhunu heti turhia siellä. Kyl sen ties, että siellä valvottiin." (N56,

tutkimushaastattelija)

"Ei sitä kukaan siinä vieressä stalkannut että mitä puhuu, mutta saattoi tulla

vähän jotain neuvoja antamaan. --- Vaikka se esimies käppäili vähän

ympäriinsä ja saattoi antaa jonkin vinkin siinä." (N21, puhelinmyyjä)

Tieto tarkkailun alla olemisesta saa työntekijän kiinnittämään huomiota omaan

työskentelyyn ja säätelemään omaa toimintaansa, jolloin valvonta on sisäistettyä,

työntekijän itse itseensä kohdistamaa. Info-normatiivisen kontrollin onnistuessa

työntekijöiden itsesäätely kasvaa ja esimiesten kontrolli voi muuttua epäsuoremmaksi

(Korczynski ym. 1996, 80). Kun tavoitteet ja tulostiedot ovat julkisia, työntekijä voi

vertailla omaa suoritustaan muihin ja pyrkiä muuttamaan omaa työskentelyään

henkilökohtaisen tuloksen parantamiseksi.

"Tietysti siihen vaikuttaa hirveesti se, että sä tiiät, että esimiehet kuuntelee

niitä puheluita, ja niinku et sillä tavalla tarkkaillaan, niin se toisaalta, se

41

pakotti itenkin tekemään sen saman, että sit mietti, et miltä tää kuulostaa, jos

mää sanon tälleen tai." (N25, asiakaspalvelija)

Avonaisessa tilassa työntekijät kuulevat toistensa puheet ja saattavat havaita muiden

toimintatavoissa käytäntöjä, joissa ei toimita työnantajan kanssa sovitulla tavalla. Myös

muiden työtyylit tulevat tutuiksi. Haastatteluissa ei käynyt ilmi, oliko työntekijöillä

luontevaa mahdollisuutta ilmoittaa esimiehille huomaamistaan laiminlyönneistä tai

oliko mahdollisten ongelmatilanteiden kohtaamisen varalle annettu ohjeistusta.

"Kysyn joka kysymyksen ja vastaajan täytyy ymmärtää se, jotta vastaa omalta

osaltaan oikein, kun toiset suori, siis selkeesti hyppivät yli kysymysten ja

muitten, niin aattelin, että tehdään kuitenkin oikeeta tutkimusta, niin koin sen

ristitiitasena. Ja sitten taas työnantaja näki vaan sen, että ahaa, tämän verran

valmiita, eikä ne tienny välttämättä, että siellä ei ollu ehkä kysytty joka

kysymystä." (N56, tutkimushaastattelija)

"Jos mä puhun jonkun vanhuksen kanssa, niin voi olla silleen, että ehkä mun

ei kaikista suoriten kannata painostaa tätä tähän näin. Ehkä mä siirryn

seuraavaan. Mut ne henkilöt, jotka oikeesti oli siellä vaan tekemässä kauppaa

riippumatta siitä, kenen kanssa on tekemisissä, niin ne tietysti nousee sinne

huipulle. Et siihen niinku semmonen tietyn tason eettisyyden puute, niin toimii

tehokkaana." (M26, puhelinmyyjä)

Puhelintyössä valvontaa toteutetaan kolmella tasolla: esimiehet valvovat puheluja sekä

teknologian avulla että kiertelemällä työtilassa, työntekijät sisäistävät valvonnan ja

tarkkailevat omaa tulostaan ja työtapaansa sekä seuraavat toistensa toimintaa avonaisen

työtilan ja julkisten tulostietojen avulla. Mielenkiintoista tilanteessa on, että

puhelintyötekijät paitsi suostuvat työn valvontaan ja julkisiin tulostietoihin, myös

mahdollistavat sen itse järjestelmään lisäämillään tiedoilla.

Puhelintyössä työn mittaaminen ja tavoitteet tuovat esiin yksilön tuottaman tuloksen

mikä on samalla hänen yritykselle tuottamansa suora hyöty. Työntekijät ovat tietoisia

omasta panoksestaan ja sen merkityksestä tiedostaen, että työn jatko on tuloksesta

42

riippuvainen. Julkinen vertailu ja tavoitteiden jatkuva nostaminen kuormittavat

työntekijöitä.

10.2 Työssä palkitseminen

Esimiehillä on käytössä useita, joskin lyhyelle tähtäimelle perustuvia keinoja

työntekijöiden motivoimiseen ja työhön sitouttamiseen. Palkkakannustimien ohella

tavarapalkinnot olivat haastateltavien mukaan yleisiä. Palkkaus on myös negatiivinen

kannuste, kun myyntityössä tehdyt kaupat, työaika ja palkkaus suhteutetaan toisiinsa.

"On saanu kaks myytyy vaikka tunnissa, niin jäätkö sä vielä kokeilemaan

sinne, koska jos jäät ja et saa, niin se palkka pienenee. Se menee sen ajan

mukaan, elikkä sinänsä vähän typerää, jos on hyvä fiilis siitä, että nyt saa

kaupan, sitten jääkin kokeilemaan ja sitten tajuaa, että nyt kun ei mitään

saanut, et ois pitänyt lähteä kotiin." (N21, puhelinmyyjä)

Kaupanteon kannalta hiljaisina aikoina myyntiorganisaatioissa järjestettiin kilpailuja

työnteon piristämiseksi. Haastatteluissa kerrottuja esimerkkejä palkinnoista olivat

pienelektroniikka, kuten kaiuttimet tai tabletit, suklaapaketit, energiajuomat,

videovuokraamon lahjakortit tai elokuvaliput. Palkintojen rahallinen arvo ei välttämättä

ollut suuri, vaan näen palkinnon merkityksen olevan työntekijälle lähinnä

henkilökohtaista statusta kohottava ja konkreettinen tunnustus hyvästä työstä. Kilpailut

saattoivat olla työpaikkakohtaisia tai valtakunnallisia. Joskus työntekijät kilpailivat

vastakkain työtiimeinä. Voittava ryhmä palkittiin esimerkiksi ravintolalounaalla.

Työntekijöiden keskinäinen tulosseuranta korostuu kilpailujen aikana. Puhelintyö ei

sinänsä vaadi työtiimien käyttöä, vaan niiden tehtävänä on yksilöllisen suorituksen

tehostaminen, työntekijöiden asenteiden ja käytöksen normatiivinen kontrolli sekä

sosiaalisen ulottuvuuden tarjoaminen työpaikalla (Kinnie, Hutchinson & Purcell 2000,

981).

Joissain kilpailuissa kuukauden parhaat (eli määrällisesti parhaimman tuloksen

saavuttaneet työntekijät) saavat pisteitä tai arpoja, joita voi käyttää palkintojen

43

lunastamiseen. Haastateltavat mainitsivat myös sanallisen palkitsemisen, eli suorat

kiitokset, positiivisen palautteen ja "tsempin", ja olipa yhden haastateltavan työryhmä

saanut korulahjat kiitokseksi hyvin suoritetusta työtehtävästä.

Omanlaisensa kannustin on esimiehen pesti. Puhelintyöpaikkojen esimiehet ovat

yleensä itse aloittaneet soittotyössä. Esimiestasolle voi nousta suhteellisen lyhyessä

ajassa, esimerkiksi alle kahdessa vuodessa. Eräässä haastateltavan työpaikassa palkinto

pitkästä työsuhteesta oli puhelimen tai tietokoneen saaminen omaan käyttöön. Yllä

mainitut kannustimet tähtäävät työntekijöiden sitouttamiseen ja työntekijöiden

vaihtuvuuden vähentämiseen.

Käytännössä palkintojen motivoivuus oli haastateltavien mukaan vaihtelevaa. Kilpailut

vetoavat helposti vain kilpailuhenkisiin ihmisiin, eikä kilpailuasetelma motivoi kaikkia

työntekijöitä. Ongelmana esitettiin myös se, että osa-aikaisella työntekijällä ei

välttämättä ole käytännössä mahdollisuuksia menestyä etenkään valtakunnallisissa

kilpailuissa, vaikka kilpailuvaatimuksia osa-aikaisille työntekijöille laskettaisiin. Vaikka

kaikki tekisivätkin nimellisesti samaa työtä, työn toteutuksessa oli vaihtelua

soittolistoista riippuen. Vaatimukset olivat silti kilpailujen osalta kaikille samat. Joskus

työntekijöiden kilpailuttaminen ei enää palvellut sille ajateltua tarkoitusta.

"Joskus niitä kisoja on niin useesti ja sit jos siinä voi voittaa jonkun t-paidan,

niin siihen ei aina välttämättä ymmärrettävästi niin innostu." (M26,

palveluneuvoja)

Myyntityössä toteutuneet kaupat ja myyntitavoitteiden ylittäminen motivoivat

luonnollisesti haastateltavia. Myyjän näkökulmasta tuotteen järkevyys ja sen tuoma

hyöty asiakkaalle parantaa työn mielekkyyttä. Vastaavasti neuvontatyössä ratkaisun

löytäminen asiakkaan vaikeaan ongelmaan palkitsee. Asiakkaan tyytyväisyys on merkki

työssä onnistumisesta. Haastattelutyössä tutkimusaineiston saaminen kokoon ja

mielenkiinto tutkimusaiheeseen palkitsevat. Myös mukavat kohtaamiset asiakkaiden tai

haastateltavien kanssa toivat työhön vaihtelun ohella motivaatiota. Vaihtelua työhön

tuovat myös vaihtuvat asiakasyritykset ja tuttujen toimeksiantajien uudet kampanjat.

Vaikuttaa siltä, että oman työn kokeminen hyödylliseksi tai perusteltavaksi johtaa

sisäiseen motivoitumiseen, mikä on työntekijälle pitkällä aikajänteellä ulkoista

44

motivoimista palkitsevampaa. Esimiesten haasteena onkin, miten luoda

palkitsemismekanismeja, mitkä herättävät työn mielekkyyden ja hyödyllisyyden tunteita

työntekijöissä ja ylläpitävät mielenkiintoa työhön.

10.3 Pois panoptikonista

Puhelintyön julkisuuskuva ei ole ollut mairitteleva, eikä alan tutkimuskaan ole aina

tarjonnut alasta positiivista mielikuvaa. Teknologiaan ja työn valvontaan keskittyvässä

tutkimuksessa on kuvattu työoloja "panoptikonmaisiksi" (esim. Fernie & Metcalf 1998)

ja työntekijöitä voimattomiksi vaikuttaakseen omaan työhönsä. Näkemyksiä on laajalti

kritisoitu (esim. Taylor & Bain 1999) ja myös aineiston perusteella voin todeta, että

työntekijöiden kokemukset työn valvonnasta eivät ole ainoastaan negatiivisia.

Seuraavassa luvussa esittelen näitä näkemyksiä ja teen aineistopohjaisia huomioita

aiheesta.

Bain & Taylor (2000) kyseenalaistavat Fernien & Metcalfin (1998) näkemyksen

puhelinpalvelukeskuksesta "sähköisena panoptikonina" osoittamalla, että tutkimuksen

tavoite oli palkkausjärjestelmien esittely, ei laaja selvitys työntekijöiden ja työn

järjestämisen suhteesta. Yhdessä tutkimuskohteessa sähköistä valvontaa ei harjoiteta

itse asiassa ollenkaan, vaan työntekijät pitivät kirjaa myynneistään itse. Tutkimuksessa

ei myöskään tuoda esiin työntekijöiden kokemustietoa, mikä jättää näkökulman

yksipuoliseksi. Ottaen huomioon alan kokoluokan, henkilöstöllä mitattuna pienet

työpaikat eivät aineistona edustaneet aidosti puhelinalaa. (Bain & Taylor 2000, 6-7.)

Frenkel ym. (1998, 967) pitää puhelintyön vertaamista panoptikoniin liioittelevana, sillä

valvontaa voi käyttää työntekijöiden kouluttamiseen tai työnteon parantamiseen. Taylor

& Bain (1999, 111-112) kysyykin, mikäli puhelintyön valvontaa voitaisiin kutsua

"sähköiseksi panoptikoniksi", miksi esimiesten on käytettävä työssään erilaisia keinoja

(tiimikoulutukset, palaute, työpaikan sisäinen tiedottaminen) työntekijöiden

vuorovaikutuksen ja työtapojen säätelemiseksi. Puhelintyön edistyneestä valvonnasta,

sen rutiineista ja tehdastyötä muistuttavista piirteistä huolimatta työstä on löydetty myös

mahdollisuuksia työn vaihteluun ja jopa työntekijöiden tekemää vastarintaa.

45

Työntekijöiden on mahdollista käyttää hyväkseen valvonnan aukkoja, esimerkiksi

kaikkien esimiesten ollessa kokouksessa. (Bain & Taylor 2000,12-13).

Panoptikonmainen ajattelu voi olla perua teknologisesta determinismistä. Uskomalla

ohjelmiston toimittajan antamiin lupauksiin voi ajatella työnjohdon kontrollin olevan

täydellistä. Näkemys ei ota huomioon subjektiivisuutta tai esimieskäytäntöjen ja

työntekijöiden haastavaa suhdetta eikä havaitse työntekijöiden mahdollisuuksia

aktiivisuuteen. (Bain & Taylor 2000, 16.)

Korvajärvi (1999b) esittää, että erilaiset lähtökohdat selittävät tutkimuksissa esiintyvää

ristiriitaa panoptikonmaisen kurin ja autonomisen työntekijän välillä. Teknologian ja

kontrollijärjestelmien näkökulma sekä työnjohdon ja työntekijöiden välisen suhteen

esittäminen ristiriitaisena antavat alasta negatiivisen kuvan. Kun tutkimusnäkökulmana

on käytetty työn arkea sekä työntekijän ja asiakkaan välistä vuorovaikutusta,

puhelintyöstä saadaan monipuolinen kuva, mikä huomioi työntekijän autonomian.

(Korvajärvi 1999b, 350.)

Puheluiden nauhoittaminen antaa työntekijöille suojaa hankalien asiakkaiden

kohtaamiseen, sillä tallenteiden avulla työntekijä voi todistaa toimineensa itse

asianmukaisesti. Työntekijälle puheluiden läpikäyminen esimiehen kanssa ei ole

välttämättä rangaistus, vaan keino saada hyviä neuvoja (ks. myös Frenkel ym. (1998,

967). On myös muistettava, että puheluiden kuuntelu ja palautteen antaminen vie

esimiesten rajallisia resursseja, joten se ei ole esimiestyössä etusijalla. Avonaisen

työtilan ansiosta esimiehet tunnistavat parhaat työntekijät ilman puheluiden

kuuntelemistakin. On myös mahdollista, että työntekijöistä tuntuu, että heitä

kuunnellaan enemmän kuin mitä heidän työtään tosiasiassa seurataan. (Lankshear ym.

2001, 598-600, 603.)

Esimiesten mahdollisuus seurata puheluita voi olla työntekijöistä hyväksyttävää

asiakaspalvelun laadun parantamisen näkökulmasta (Lankshear ym. 2001, 601). Sama

käy ilmi myös erään haastateltavan kommentista.

"No siis sen ymmärtää, että tokihan se kuuluu siihen, et kyllähän niinku

esimiehen pitää olla perillä että mitä siellä on, se on tavallaan vaan hyvä,

46

että ne kuuntelikin et siellä ei pääse mitään sellasta vääränlaista toimintaa

tapahtumaan, valvonta siinä mielessä on hyvä."(N26, myyntineuvottelija)

Suomessa puhelinmyyntiä säännellään kuluttajansuojalain 6. luvussa, jossa määritellään

esimerkiksi kuluttajan 14 päivän palautusoikeus etämyynnissä sekä velvoitetaan

ilmoittamaan puhelun kaupallisesta tarkoituksesta heti soiton alussa (Finlex,

Kuluttajansuojalaki 6:10.1§; 6:14.1§) Puhelujen tallentaminen takaa asiakkaan

kuluttajansuojan.

"Jos sä teet niinku kaupan puhelinkaupan kautta niin sä oot periaatteessa

kuluttajansuojallisesti turvallisempaa, kun tehdä kauppaa itse sen tiskillä,

kun se kaikki, mitä oot sanonu, ne nauhotetaan. --- Jos unohtaa sanoa jotain

niit lakitekstei, niin periaattees kuluttaja pystys vaatimaan tuotteen ilmaseks

itselleen. Ja se ois niinku laillisesti ookoo. Eli meillä on nimenomaan kun

listaukset siitä, että nää täytyy ehdottomasti sanoa. Että jos et näitä sanonu,

sun pitää soittaa takas sille." (M26, puhelinmyyjä)

Suostuminen valvontaan ei takaa työntekijöiden tuottavuutta, sillä stressi madaltaa

työntekijöiden kykyä reagoida nopeasti asiakasvuorovaikutustilanteissa (Taylor et Bain

1999, 110). Russel (2004, 103) on havainnut, että vaikka osa työntekijöistä piti

saapuvien puheluiden tietoja (pisin odotusaika, puhelujonon pituus, yleinen palvelutaso)

painostavan sijaan hyödyllisenä ja työolosuhteet nähtiin käytännön sanelemina,

puhelintyön perusluonne pysyy stressaavana ja toistuvien prosessien rutiinisoimana.

Puhelintyön pitäminen panoptikonin määrittelyyn sopimattomana ei silti sulje pois

havaintoja työn toistuvista, stressaavista ja tayloristisista piirteistä ja laajalle ulottuvasta

työsuoritusten ja tulosten valvonnasta (Bain & Taylor 2000, 17). Myös Zapf ym. (2003,

323) toteaa, että puhelinpalvelukeskuksessa työskentely on stressaavampaa muuhun

palvelualan asiakaspalveluun ja hallinnolliseen työhön verrattuna. Kaikkein

laatuohjatuimmassakaan puhelintyössä ei päästä eroon työprosessin vaativasta,

toistavasta ja stressaavasta luonteesta (Taylor & Bain 1999, 110).

Holman, Chissick & Totterdell (2002) esittävät, että selkeästi määritellyt tulostavoitteet

ja säännöllinen positiivinen palaute ovat yhteydessä työntekijöiden alhaiseen henkiseen

kuormitukseen ja korkeaan työtyytyväisyyteen. Osana laajempaa työntekijöiden taitojen

47

ja kykyjen kehittämiseen tähtäävää järjestelmää, valvonta voi parantaa työhyvinvointia.

Toisaalta ankaraksi koettu valvonta saa työntekijöiden huomion kääntymään sisäänpäin

oman toiminnan tehokkuuden tarkkailuun. Tällöin aiemmin vaivattomasti suoritettuihin

tehtäviin kohdistuu enemmän huomiota ja kognitiivisia voimavaroja. Tarpeettomien

suorituskriteerien poistaminen vähentäisi valvonnan kokemista voimakkaaksi ja

parantaisi palautteen antamista. Valvonta tulisi suunnitella osana muita työntekijöiden

taitoja kehittäviä käytäntöjä. Näin valvonnasta tulisi hyväksyttävämpää ja sen

positiivinen vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin kasvaisi. Sillä, että valvonta koetaan

voimakkaaksi on niin vahva yhteys uupumukseen ja työhyvinvoinnin laskuun, että

valvonnan kokemuksiin tulisi kiinnittää huomiota käytännön toimenpiteillä. (Holman,

Chissick & Totterdell 2002, 75-77.)

Työhyvinvoinnin kannalta mahdollisuus oman puhetavan säätelyyn on tärkeämpää kuin

puhelun toteuttamisen ajankohtaan vaikuttaminen. Voittomarginaalit ovat kapeat ja

asiakaskontaktit maksimoidaan kulujen vähentämiseksi, mutta kattava valvonta ja

työhyvinvoinnin laiminlyönti kasvattavat yrityksen menoja. Työntekijöiden hyvinvointi

ja tuottavuus eivät välttämättä ole yhteensopimattomia tavoitteita edes isojen

asiakasryhmien palveluun suuntautuneessa puhelinpalvelukeskuksessa. (Holman,

Chissick &Totterdell 2000, 45-47.)

10.4 Yhteenveto

Työntekijöiden mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhönsä riippuvat yrityksestä ja

työntekijälle annetusta roolista. Esimiesten ongelma on kaksitahoinen: määrällisten

tavoitteiden liiallinen korostaminen vaikuttaa työmotivaatioon ja työn laatu voi kärsiä.

Toisaalta, jos työn tavoitteellisuuden ja valvonnan sijaan luotetaan kohtuuttomasti info-

normatiiviseen kontrolliin, yrityksessä ei synny tarpeeksi tulosta (Taylor & Bain 1999,

111).

Työn mittaamiseen ja valvontaan keskittyvästä tutkimuksesta on helppo saada

yksipuolinen kuva valvonnalle alistetuista työntekijöistä, joilta on viety mahdollisuudet

omaan työhön vaikuttamiseen. Eri näkökulmista katsoen puhelintyö näyttäytyy

48

erilaisena. Puhelintyö on erittäin valvottua. Harvassa työssä jokainen kohtaaminen

tallennetaan ja kaikista työvaiheista tuotetaan järjestelmään merkintöjä, joista

koostetaan raportteja esimiesten seurattavaksi. Työn valvonnasta ja tarkasta

mittaamisesta huolimatta puhelintyöntekijät eivät ole työpaikoillaan voimattomia.

Työntekijöillä on keinoja keventää omaa työtään ja työpaikasta riippuen mahdollista

myös vaihdella eri tehtävissä.

Esimiestyössä vaihtoehtoina ovat tuotantolinjamainen, hierarkkinen, standardoitu ja

yksinkertainen työn johtaminen ja työntekijöitä valtuuttava ja osallistava johtamistyyli.

Molemmissa tulisi tunnistaa sopivat mittauksen ja arvioinnin keinot myös

epäkonkreettisille tuloksille. Haasteena abstrakteissa tavoitteissa on asiakkaiden

tunteiden ja odotusten tunteminen. Epäkonkreettiset tulokset jäävätkin usein

mittaamatta. Mittaamisessa tulisi tavoittaa asiakaspalvelun moniulotteisuus, siksi

tarvetta on sekä määrälliselle mittaukselle ja tuotantolähtöiselle johtamiselle että

laadullisen mittauksen ja työntekijöitä valtuuttavan johtamisen yhdistelmälle.

Esimiesten ja työntekijöiden näkökulmat tulisi sovitella yhteen palvelukeskuksen

prioriteetit huomioiden, mikä onnistuu osallistavalla johtamistyylillä sekä

käytännöllisellä lähestymistavalla esimerkiksi tunnistamalla koulutustarpeet.

Esimiehistä tulee työn johtajien sijaan työssä valmentajia. (Gilmore & Moreland 2000,

4, 9-10.)

49

11 EMOTIONAALINEN TYÖ

Emotionaalista työtä (Hochschild 1983) tehdessään työntekijä säätelee tunteitaan joko

pyrkimällä saamaan itsestään esiin tavoiteltavaa tunnetta tai tukahduttamalla aidosti

kokemaansa tunnetta. Esittämällä tietynlaisia tunteita ulospäin pyritään vaikuttamaan

muiden ihmisten mielentiloihin. Totterdell & Holman (2003, 61) toteavat, että

puhelintyössä positiivisuutta esitetään enemmän kuin aidosti tunnetaan. Tunnettu

esimerkki emotionaalisesta työstä on Arlie Russell Hochschildin (1983, 7-8) kuvaus

lentoemäntien työstä, jossa työssä koettu väsymys ja ärtymys peitettiin hymyilemällä,

jotta työ näyttäisi vaivattomalta ja asiakasmyönteiseltä.

Lentoemännän työssä työntekijä välineellistää itsensä. Koetuista tunteista

riippumattomat ystävällisyyden ilmaisut pitkillä työkomennuksilla edellyttävät

emotionaalista kestävyyttä. Työntekijän ruumiillisuus on osa asiakkaille tarjottua

esteettistä kokemusta. Puhelintyöntekijän tulee pystyä välittämään palvelualttiutensa ja

myyvyytensä pelkän äänen avulla. Työssä tulee saada aikaan asiakkaassa

ostohalukkuutta edistävä mielentila. Omat tunteet on pystyttävä hallitsemaan myös

tylyjä asiakkaita kohdatessa. (Julkunen 2008, 146.)

Hochschild (1983) jakaa emotionaalisen työn pinnalliseen ja syvälliseen. Pinnallisessa

emotionaalisessa työssä työntekijä peittää todelliset tunteensa tai teeskentelee

tunteitaan. Vaikka emotionaalisen työn avulla onnistuttaisiin vakuuttamaan muut

ihmiset, työntekijä on itse tietoinen kokemansa ja esittämänsä tunteen välisestä erosta.

Syvällisessä emotionaalisessa työssä henkilö muuttaa omaa suhtautumistapaansa

halutun tunteen aikaansaamiseksi. Tällöin on mahdollista kadottaa käsitys siitä, mitä

itse asiassa tuntisi ilman keskittymistä tunteiden muokkaukseen. (Hochschild 1983, 33.)

Tunteiden ylläpitäminen teeskentelemällä on kuormittavaa ja aiheuttaa kognitiivisen

dissonanssiin verrattavaa emotionaalista dissonanssia. Emotionaalinen työ on työssä

jaksamisen osatekijä. Mikäli työntekijä identifioituu työhönsä liian vahvasti, vaarana on

loppuun palaminen. Työn kuormitusta voi vähentää tekemällä selkeän eron minuuden ja

työn väliin, tosin työntekijä saattaa tällöin soimata itseään tästä eronteosta ja kokea,

50

ettei ole työssään vilpitön. Jos työn edellyttämä näyttelykyky näyttäytyy työntekijälle

positiivisessa valossa, työntekijä ei syyllistä itseään, mutta saattaa kokea kyynisyyttä ja

työstä vieraantumista. (Hochschild 1983, 187.)

Työtä, jossa tuotetaan ja muokataan tunnetiloja, voidaan kutsua myös affektiiviseksi

työksi. Työn tuottavuutta mitataan asiakastyytyväisyydellä. Uudessa työssä työntekijältä

odotetaan tiettyjen tunteiden esiintuomista ja pirteyttä. Asiakkaan tulisi saada tilanteesta

haluamansa tuotteen tai palvelun lisäksi mielihyvää. Asiakkaat ovat myös itse mukana

tuotteen luomisessa. Työntekijöiden ohjauksen painotus on asiakkaan kokemuksessa.

Vuorovaikutustaloudeksi kutsutussa tuotteiden ja palvelujen vaihdossa

kommunikaatiokanavia ovat kasvotusten tapahtuva vuorovaikutus, puhelinpalvelut ja

sähköinen viestintä. Asiakkaan viihdyttäminen tai rauhoittaminen puheen avulla on osa

työtä. Tällaisia piirteitä on esimerkiksi vanhustenhoidossa tai kampaajan työssä.

Vuorovaikutus on organisaation tavoitteiden mukaista ja ennalta määrättyä. (Julkunen

2008, 141-143.)

Osa työorganisaatioista turvautuu työntekijöiden ennalta sisäistämiin informaalisen

sosialisaation synnyttämiin sosiaalisiin kykyihin ja tunnetaitoihin. Osa tavoittelee

työntekijöiden tunteiden ja tunneilmaisujen muokkaamista ja käyttää emotionaalisten

sääntöjen mukaan laadittuja valmiita käsikirjoituksia. Työntekijöiden rekrytoinnissa

voidaan pyrkiä erottamaan työnhakijoista palvelutyöhön sopivia piirteitä, joita voidaan

jatkossa kehittää ja muokata työpaikan sisäisissä koulutuksissa. Yritysten välinen

kilpailu saa kiinnittämään huomiota työntekijöiden valintaan ja tunnesääntöjen

kouluttamiseen. (Julkunen 2008, 145-146.)

Kun työntekijöiltä edellytetään asiakkaisiin vaikuttamista tiettyjä tunteita näyttämällä,

tunneilmaisuja voidaan pitää osana palvelusuoritusta. Syvällinen emotionaalinen työ

mahdollistaa positiiviset ja vilpittömät tunneilmaisut sekä asiakkaan näkökulman

ymmärtämisen. Pinnallinen emotionaalinen työ voi olla palvelusuorituksen kannalta

tehottomampaa, sillä se on asiakkaista vähemmän vilpitöntä eikä sen avulla pyritä

ymmärtämään asiakkaiden tarpeita. (Totterdell & Holman 2003, 57-58.)

Syvällinen emotionaalinen työ on tehokkaampaa paitsi työsuorituksen, myös

työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta (Totterdell & Holman 2003, 71). Sideman &

51

Grandey (2007, 313) toteavat, että työntekijöiden stressin pääsyy on pinnallisessa

emotionaalisessa työssä, joka vie syvällistä emotionaalista työtä enemmän voimavaroja.

Tosin Grandey (2000, 97) muistuttaa, että pinnallinen ja syvällinen emotionaalinen työ

ovat prosesseja, joilla voi olla joko positiivisia (hyvä asiakaspalvelu) tai negatiivisia

(työntekijöiden kuormitus) lopputuloksia. Korvajärven (1999b, 357) mukaan

emotionaalinen työ voi tuoda työhön mielekkyyttä ja kokemuksia itsenäisyydestä.

Rose & Wright (2005, 153; ks. myös Lewig & Dollard 2003, 386) toteavat vaikeiden

asiakkaiden kuormittavan työntekijöitä enemmän kuin työn yksitoikkoisuus ja

puheluiden välinen aikapula. Haastavissa asiakastilanteissa työntekijä pyrkii siirtämään

omaa rauhallisuuttaan asiakkaaseen. Asiakas voi toimia tunteidensa vallassa, mutta

työntekijän on pysyteltävä itse rauhallisena ja selitettävä esimerkiksi sopimussyistä

johtuvat tilanteen rajoitteet.

Grandey, Dickter & Sin (2004) ovat havainneet, että aggressiivisista soittajista

vähemmän stressaantuneet työntekijät pyrkivät muuttamaan omaa kognitiivista

suhtautumistaan asiakaskohtaamisessa ja säätelivät tunteitaan syvällisen emotionaalisen

säätelyn keinoin. Useimpien työntekijöiden coping-keino oli olla ottamatta työtä

henkilökohtaisesti. Tutkimuksessa havaittiin myös, että työn hallittavuuden kokemisen

parantaminen auttaa työntekijöitä pitämään vihamielisiä asiakkaita vähemmän

uhkaavina. Keinoja hallinnan tunteen parantamiseen ovat esimerkiksi vapaus pitää

tarvittaessa tauko haastavan kohtaamisen jälkeen tai lupa ilmoittaa asiakkaalle tämän

käytöksen asiattomuudesta. Näillä toimenpiteillä voidaan vähentää emotionaalista

kuormitusta ja työpoissaoloja. Työn hallittavuuden kokemisen lisäksi koulutus tunteiden

säätelystä vaikeissa asiakaskohtaamisissa olisi tärkeää. (Grandey, Dickter & Sin 2004,

413-414.)

11.1. Emotionaalinen työ sosiologian tutkimuskohteena

Hochschildin The Managed Heart (1983) tarjosi perustan sitä seuranneelle

emotionaalisen työn tutkimukselle. Tutkimuksella oli kaksi lähtökohtaa: halu ymmärtää,

miten yhteiskunnalliset tekijät vaikuttavat tunteiden muodostumiseen sekä muutos

52

Yhdysvaltojen taloudessa. Käynnissä oli siirtymä tuotteiden valmistuksesta palvelujen

tuottamiseen, jonka vuoksi tarvittiin keinoja järkeistää työtä teoreettisesti uudessa

palveluyhteiskunnassa. Molemmat näkökulmat yhdistyivät emotionaalisen työn

käsitteessä. (Wharton 2009, 148.)

Hochschildin (1983) inspiroiman sosiologisen tutkimuksen voi jakaa karkeasti kahteen

osaan. Osa tutkimuksesta käyttää emotionaalista työtä välineenä palvelutyön

organisaatioiden ja sosiaalisten suhteiden ymmärtämisessä. Tutkimuksen näkökulma on

ammatillinen. Emotionaalinen työ nähdään siinä yhtenä vuorovaikutusta sisältävän työn

ominaisuutena ja sitä tutkitaan muiden työn ominaisuuksien asiayhteydessä.

Tutkimukset ovat yleensä kvalitatiivisia ja etnografisia. Toinen osa tutkimuksesta

keskittyy suoremmin tunteisiin ja niiden hallintaan työympäristössä. Keskiössä ei ole

niinkään ammatillisuus, vaan emootio ja työntekijöiden yritykset niiden säätelyyn.

Nämä tutkimukset ovat useimmin kvantitatiivisia. Emotionaalisen työn tutkimus on

laajentunut palvelutyöstä huomioimaan asiantuntijatyössä tapahtuvat asiakastilanteet ja

työntekijöiden väliset vuorovaikutustilanteet sekä hoivan ja kodin piiriin kuuluvan

vuorovaikutuksen. (Wharton 2009, 149-150.)

Palvelutyön tutkimuksessa emotionaalinen työ on yhdistetty muihin työn rasitteisiin.

Autonomian puute työssä on erityisen ongelmallista palvelutyöntekijöille, jotka tekevät

emotionaalista työtä. Työnantajan pyrkimys säädellä työntekijöiden ja asiakkaiden

kanssakäymistä uhkaa työntekijöiden käsitystä itsestään. Tämä on muihin aloihin

verrattuna poikkeuksellista. Aiheen tutkimus nostaa esiin tapoja, joilla työntekijät

suunnitelmallisesti ohjaavat vuorovaikutustilanteita vastustaakseen työnsä alentamista

ja luodakseen työhön arvokkuutta. Etnisyys, luokka ja sukupuoli ovat nousevia

tutkimuskysymyksiä emotionaalisen työn tutkimuksessa. Vaikka omanarvontunteen

ylläpito voi olla suurissa määrin ongelmallista palvelutyöntekijöille on oletettavaa, että

se on erityisen haastavaa heikommassa asemassa oleville sosiaalisille ryhmille.

(Wharton 2009, 150, 151.)

Emotionaalisen työn tutkimus on laajentanut näkökulmaansa huomioiden esimerkiksi

lääkärin tai lakimiehen kaltaiset asiantuntija-ammatit. Tutkimus on keskittynyt

ammatillisen sosialisaation prosessiin ja työntekijöiden oppimiin strategioihin, joiden

avulla työntekijät selviävät työn vuorovaikutusta edellyttävistä tilanteista. Myös

53

hoitotyötä pidetään tutkimuksen parissa omana emotionaalisen työn lajina. Miesten ja

naisten odotetaan sopeutuvan hoivaamisen rooliin eri tavoin. Tutkimuksissa on käsitelty

hoivatyön arvostuksen alenemista sekä hoivatyön kaksijakoisuutta. Hoivan tarjoaminen

on usein emotionaalisesti kuormittavaa työtä, jossa vastaanottajan tarpeet ovat etusijalla.

Tästä huolimatta hoivatyö voidaan kokea sisäisesti palkitsevana ja emotionaalista

tyydytystä tuovana. Emotionaalisen työn tutkimus hoivatyössä on lisäännyt huomiota

kotona tarjottuun tai muuten korvauksetta tehtyyn hoivatyöhön. Hoivatyö on tavallisesti

naisten vastuulla riippumatta korvauksista. (Wharton 2009, 152, 154.)

Vuorovaikutukseen orientoituva tutkimus näkee emotionaalisen työn osana ammattia.

Emotionaalinen työ näkyy työn vaatimuksissa ja jokapäiväisessä työsuorituksessa sekä

työn tekotapoja ja arviointia koskevissa määritelmissä. Emotionaalinen työ muovaa

organisaatiota ja kokemusta työstä. Näin on erityisesti vallan ja statuksen dynamiikan

parissa mukaan lukien niitä neuvottelevissa ja uusintavissa käytännöissä. Näkökulman

laajentuminen palvelutyön ulkopuolelle on tehnyt vuorovaikutuksesta keskeisemmän

sosiologisen tutkimuskohteen. Tutkimus käsittelee aihetta vähemmän yksilön

näkökulmasta, yksilötasoa käytetään lähinnä työn kuormittavuutta käsiteltäessä.

(Wharton 2009, 155.)

Tunneilmaisuihin ja tunteiden säätelyyn keskittyvä tutkimus on lähes poikkeuksetta

määrällistä. Tutkimus ei keskity ammattiin sidottuun vuorovaikutukseen, vaan

emootioiden säätelyyn vuorovaikutustilanteissa. Tutkimusaiheita ovat olleet esimerkiksi

työpaikalla ilmaistut tunteet sekä työntekijöiden henkilökohtaiset tunnekokemukset ja

niiden säätely. Tunteiden säätelyn linja pyrkii lisäämään ymmärrystä miten

työntekijöiden yritykset säädellä tunteitaan vaikuttavat työntekijöiden henkiseen

hyvinvointiin ja työasenteisiin. Työntekijöiden ja asiakkaiden käyttäytyminen korostuu

aiheesta tehdyssä tutkimuksessa. (Wharton 1999, 155, 157.)

Tunneilmaisuja tutkittaessa keskitytään työn vuorovaikutuksellisuuden sijaan

työntekijöiden ja asiakkaiden käyttäytymiseen. Emotionaalista työtä on pidetty muissa

tutkimussuuntauksissa luontaisena osana vuorovaikutustyötä. Tunneilmaisujen

tutkimuksessa työntekijöiden suorittaman emotionaalisen työn määrää ja esiintymistä

pidetään on empiirisenä kysymyksenä. (Wharton 2009, 157.)

54

Työn vuorovaikutukseen liittyvät vaatimukset voivat lisätä työntekijöiden halua ja

kykyä tuottaa haluttuja tunne-esityksiä, mutta työssä ilmaistujen tunteiden taustalla on

lukemattomia tekijöitä. Aiheen tutkijat haluavat lisätä ymmärrystä tunteiden ilmaisuun

ja tunnesääntöjen noudattamiseen liittyvästä käyttäytymisestä. Tutkimus ei ole

kiinnostunut taustalla olevista tapahtumaketjuista, jotka ovat vaikuttaneet

käyttäytymiseen. Tutkimus ei siis käsittele pinnallista tai syvällistä emotionaalista työtä

tai työntekijöiden yrityksiä säädellä tunteitaan. (Wharton 2009, 157)

Emotionaalisen työn psykologiset seuraukset on yksi merkittävimmistä emotionaaliseen

työhön liittyvistä tutkimusaiheista. Aiheessa yhdistyvät useat eri tutkimussuuntausten

osa-alueet. Kvantitatiivisessa tutkimuksessa on keskitytty lähinnä työssä

loppuunpalamiseen. Sekä pinnallisen emotionaalisen työn että emotionaalisen

dissonanssin yhteys työssä uupumiseen on todistettu useissa tutkimuksissa. Syvällistä

emotionaalista työtä hyödyntävät työntekijät tai aidosti työnantajan odottamia tunteita

kokevat työntekijät välttyvät emotionaalisen työn mahdollisilta negatiivisilta

seurauksilta. (Wharton 2009, 157, 159-160.)

Emotionaalisen työn käsite on saanut huomaamaan, miten vuorovaikutus voi olla osa

työn vaatimuksia eikä pelkkä väline työtehtävien suorittamisessa. Samalla

vuorovaikutustilanteiden järjestämisen tavat, säätely ja läpivienti ovat saaneet huomiota.

Emotionaalinen työ on työkalu erilaisten ilmiöiden laajaan tutkimukseen.

Vuorovaikutteisen työn järjestämisen ja siihen vaikuttavien tekijöiden ymmärtäminen

on tarpeellista. Tutkimus, joka tunnistaa, miten odotukset tunneilmaisuista tulevat

osaksi työn edellytyksiä ja epävirallisia odotuksia voi auttaa tässä tehtävässä.

Emotionaalisen työn tutkimus voi myös selventää esimerkiksi vallankäyttöön tai

eriarvoisuuteen liittyviä prosesseja työpaikoilla. Yksilöiden tunnekokemusten

ymmärtäminen liittyy sosiaalipsykologisiin ilmiöihin, jotka liittyvät vuorovaikutukseen

ja työhyvinvointiin palvelutalouden sisällä. Globalisaatio tuo mukaan oman

jännitteensä. Tulevaisuuden tärkeä haaste on ymmärtää globaalien ja paikallisten

tekijöiden samanaikaisia vaikutuksia emootioiden syntymiseen ja säätelyyn. (Wharton

2009, 161-162.)

55

11.2. Emotionaalinen työ puhelintyössä

Kuuntelutaito oli haastatteluissa usein korostettu työntekijän ominaisuus. Työntekijän

tulee päätellä asiakkaan äänenpainoista tai puhetyylistä tämän mieliala ja ajatukset sekä

muuttaa omaa toimintamalliaan niiden mukaan. Korvajärvi (1999b, 357) nimittää

työntekijän äänen, puheen ja mielentilan muuttamista asiakastyössä ruumiilliseksi

emotionaaliseksi työksi.

"Et nää ihmisiä, niin pitää vähän niinko osata puhelimessa kuulla, vähän

keskustella, että millä tuulella se on. Ja sitten jos joku on hankala asiakas tai

vastaava, niin sit pitää osata vähän toimintamalleja muuttaa sen mukaan."

(M26, palveluasiantuntija)

Työpaikan tunnesäännöt ovat yleensä julkilausuttuja ja niiden noudattamisesta

palkitaan. Työntekijät ovat motivoituneita säätelemään tunteitaan kohdatessaan vaikeita

asiakkaita selkeistä tunnesäännöistä riippumatta, tällöin työntekijät ovat sisäistäneet

informaalin säännön tunteiden hallitsemisesta palvelutilanteissa (Sideman & Grandey

2007, 303; 313).

"Tosi paljonhan siellä tulee sitä, että minkä nyt kaikki tietää, että mitä tulee

puhelinmyyjille, että älä nyt viiti soittaa mulle. Ja sitten on aika pieni

prosentti semmosia, jotka silleen, miten sen nyt nätisti sanois, hyökkäileviä

kusipäitä, jotka nauttii hirveesti siitä, että ne saa jotenki, esimerkiks yrittää

niinku vedättää sitä, keksii kaikkea juttua, saa pitkitettyä sitä puhelua ja

kaikkee ihan turhaa. On sitten niitä semmosia oikeesti mukavia ihmisiä, ketkä

vaikka ei olis ite tuotteesta tai asiasta kiinnostuneita, niin on kuitenkin silti

asiallisia ja ystävällisiä. On niitä niitäkin.--- Itekin tietää, että niistä on ihan

turha ottaa itseensä, että johtuu enemmän siitä ihmisestä, kun minusta. Mutta

sit tavallaan se niinku tympäsee kun huomaa, että siinä kuitenkin antaa sen

pilata sun koko päivän sillä, et siellä oli yks idiootti, joka suoltaa kaikkee."

(N25, asiakaspalvelija)

56

Kehotukset "älä ota sitä itseesi" ja "älä ota sitä vakavasti" ovat tuttuja Hochschildin

(1983) lentoemäntäesimerkistä. Kouluttaja muistutti lentoemäntiä, että ärsyyntynyt

asiakas ei ole ärsyyntynyt henkilökohtaisesti lentoemäntään, vaan tämän työrooliin, jota

työntekijä univormussaan edustaa (Hochschild 1983, 110). Pyrkimykset olla ottamatta

tilannetta henkilökohtaisesti ja olla alentumatta samalle tasolle kertovat vaikeasta

tilanteesta etääntymisestä. Kevyttä suhtautumista oli haastateltavien työpaikoilla pyritty

tuomaan osaksi työilmapiiriä. Keinoiksi etääntyä vaikeasta tilanteesta mainittiin

työpaikan ulkopuolisten asioiden miettiminen tai esimerkiksi yhden kaupan

menettämisen suhteuttaminen kokonaisuuteen. Kyky pysyä positiivisena ja "nollautua"

vaikean asiakaskohtaamisen jälkeen oli työssä tärkeää, sillä ikävä tilanne saattoi pilata

koko loppupäivän töissä. Ristiriita syntyy, kun työntekijällä on vaikeuksia säädellä

tunteitaan, noudattaa työpaikan tunnesääntöä "antaa mennä toisesta korvasta ulos" ja

unohtaa tilanne. Vastaavasti positiivinen asiakaskohtaaminen voi kohottaa työntekijän

mieltä ja auttaa työntekoa. Voi olla, että mukavissa asiakkaissa on myös se hyvä puoli,

että kun kohtaaminen ei vaadi emotionaalista työtä, työntekijä voi keskittyä omaan

tiedolliseen osaamiseensa ja kokea asiantuntijuutensa hyödyntämisen palkitsevana.

Tällöin ollaan ikään kuin asiakaskohtaamisen optimitilanteessa. Kun työtoverit ja

asiakkaat ovat miellyttäviä, työssä koetaan iloa ja innostuneisuutta (Totterdell &

Holman 2003, 63).

KUVIO 1. Emotionaalinen työ ja siihen liittyvät tekijät (Grandey 2000, 101.

Täydentäneet Totterdell & Holman 2003, 65. Suomentanut SR.).

57

Kun työ edellyttää jatkuvaa tunnereaktioiden säätelyä, tuloksena voi olla emotionaalista

väsymystä tai energiatasojen laskua. Selviytyäkseen työntekijä saattaa etääntyä

tilanteesta objektivoimalla asiakkaat tai pitämällä heitä persoonattomina. Jos tunteille

asetetut vaatimukset vievät työntekijältä paljon panostusta ja tämä kokee irtautuvansa

asiakkaista, työntekijä voi kokea henkilökohtaisen työsuorituksensa alentuneen.

Tunteiden säätely voi pitkällä tähtäimellä johtaa poissaoloihin ja vaihtuvuuteen

erityisesti niillä työntekijöillä, jotka tekevät paljon pinnallista tunnetyötä (ks. myös

Deery ym. 2002, 491). On mahdollista, että positiivisia ilmaisuja edellyttävässä

asiakaspalvelutyössä vaaditaan vähemmän emotionaalista työtä silloin, kun työpaikan

sosiaaliset suhteet ovat positiivisia ja kannustavia. (Grandey 2000, 104-105; 107.)

11.3 "Nyt tsempataan!" Esimiestyö tunteiden säätelyssä

Esimiesten rooli on puhelintyössä keskeinen. Esimiehet ovat työpaikalla työntekijöiden

saatavilla tarjoamassa lisätietoja tai antamassa neuvoja esimerkiksi haastavien

asiakastilanteiden varalle. Esimiesten tehtävistä kenties tärkein on positiivisen ja

työskentelyä tukevan ilmapiirin luominen ja ylläpitäminen.

Työn johdon kannalta emotionaaliset tekijät ovat haaste, sillä ne ovat lähestulkoon

ainoita hallitsemattomia tekijöitä (Rose & Wright 2005, 154). Emotionaalisesta työstä

syntyvää kuormitusta voidaan vähentää keventämällä muita työn vaatimuksia ja

palkitsemalla työntekijöitä (Lewig & Dollard 2003, 388). Tätä tukee havainto, jonka

mukaan yksitoikkoisuutta kokevat, liiallisen tuntimäärän kanssa painivat tai työn

vaatimien taitojen puutteellisuudesta kärsivät työntekijät kokevat todennäköisemmin

emotionaalista uupumusta verrattuna työntekijöihin, joilla on vähemmän paineita

(Deery ym. 2002, 487, 490). Työtiimien ja –verkostojen laajentuessa tunteita tulee

ilmaista hallitusti myös työntekijöiden keskinäisessä sekä esimiesten ja työntekijöiden

välisessä vuorovaikutuksessa (Julkunen 2008, 145).

Esimiehet onnistuivat positiivisen hengen luomisessa vaihtelevasti. Haastateltavat

kertoivat, että osa esimiehistä onnistui kannustamisellaan piristämään työntekijöitä ja

saamaan heidät hyvälle tuulelle. Esimies voi myös kiittää ja kannustaa

58

myyntityöntekijää henkilökohtaisesti onnistuneista kaupoista. Osa esimiehistä oli

puolestaan tuloskeskeisiä ja keskittyivät seuraamaan esimerkiksi taukoaikoja ja

poimimaan puheluista asioita, joita ei saisi tuoda esiin. Tiimiesimiehien kokeminen

työntekijöitä kuuntelevina ja työtä tukevina alentaa emotionaalista uupumista: voi olla,

että työntekijöitä tukevat esimiehet keskittyvät enemmän työn laatuun kiirehtimisen

sijaan (Deery ym. 2002, 492).

Haastateltavat olivat huomanneet eroja myös esimiesten työmotivaatioissa – henkilölle,

joka on työssään vain, koska "on pakko" työntekijöiden motivointi ei ole yhtä

luontevaa. Myönteisyyden lisäksi "ei-pomomainen" lähestymistapa, työntekijöiden ja

esimiesten samanarvoisuuden korostaminen, koettiin hyvää yhteishenkeä luovana

käytäntönä. Rennon ilmapiirin luominen pyrki mitä ilmeisimmin vähentämään

työntekijöiden paineita ja tekemään työstä sujuvampaa. Yhteishenkeä loivat myös

sesongin mukaan järjestetyt työpaikan tilaisuudet ja virkistyspäivät (pikkujoulut,

kevätjuhla, keilailuilta).

"Työnantajat yritti, tai siis ne päälliköt yritti aina vähän tulla heittää läppää

tai jotain muuta vastaavaa, mut ei se mun mielest sinänsä tuntunu, että se olis

mitenkään helpottanu sitä tilannetta. Et sun päällikkö tulee siihen olan päälle

kattomaan, et opetellaas nyt vähän paremmin tätä soittamista, et juu no,

kiitos?" (M26, puhelinmyyjä)

Haastateltavien työpaikoilla esimiehet olivat usein nuoria ja miespuolisia. Korvajärven

(2002) tutkimuksessa puhelinpalvelukeskuksen esimiesten sukupuolijakauma myötäili

aggressiivista ja dominoivaa vuorovaikutusta myynnin edellytyksenä korostavaa

sukupuolittunutta kulttuurista koodia. Miesten toimiessa korkeammilla esimiestasoilla

naisten esimiestehtävät keskittyivät työn konkreettisiin järjestelyihin,

henkilöstöhallintoon ja työpaikan yhteishenkeen. (Korvajärvi 2002, 111.)

"No se oli jännä, että miten kaikki siellä oli miehiä. --- Se, että he olivat

hirmu nuoria kaikki ja se hype oli päällä, että nyt hei tehdään kunnolla."

(N26, myyntineuvottelija)

59

"Siellä kun oli se, joka perehdytti meitä ja silleen, niin sehän oli sit joku 18-

vuotias nuori jantteri, ja se oli just sitä, että 'Tsemppiä, kyllä te osaatte.'

Silleen vaikee ottaa tosissaan, kun se oli tyyppi, joka kannustaa siellä, ja niin

nuori." (N21, puhelinmyyjä)

Esimiehet olivat nousseet tehtäväänsä useimmiten vakuutettuaan kyvyistään

soittotyössä. Osalla ilmapiirin pysyminen korkealla onnistui sosiaalisten kykyjen tai

persoonan ominaisuuksien ansiosta. Valitettavasti joidenkin esimiesten työssä oli

näkynyt kokemuksen puute ja ensikertalaisuus. Holman ym. (2002, 77) toteavat, että

tarve esimiesten kouluttamiseen on suuri, sillä suoraan soittotyöntekijöistä ylennetyillä

esimiehillä ei välttämättä ole tarpeeksi valmiuksia haastaviin tilanteisiin. Yksi

haastateltavista koki, että työnantajataholla ei ollut täyttä luottamusta työntekijöiden

kokemusperäiseen tietoon asiakaskunnasta. Luottamuspulan vuoksi työntekijöille ei

tullut mahdollisuutta esittää työtavan muuttamista.

"Kun paljon puhuttiin siitä --- työntekijöillä oli se kuva, iäkkäitä, joilla ei

vaikka oo nettiliittymiä --- niin sitten ne tiimin esimiehet sitten että, tavallaan

sitä luottamusta ei tullu vaan he halus osottaa, että hyökin pystyy ja teki

vaikka yhden päivän tai kaks päivää ja soittivat, että pääsivät tavoitteisiin ja

sitten tavallaan sieltä niinku pääs että, heillä oli tiukat ne kriteerit ja näin

toimitaan ja hyö testasivat ne ja kun ne toimi, että kaikki muutkin tekis sitten

sillä tavalla." (N26, myyntineuvottelija)

Myyntityössä onnistuneiden kauppojen määrällä ja työilmapiirillä oli yhteys. Kun

myyntien saralla on hiljaista, esimiehet ovat haasteen edessä. Taukojumppien ja muiden

tempausten järjestäminen ei aina onnistunut piristämään ilmapiiriä toivotulla tavalla.

Esimiehille kaivattiin lisää koulutusta työntekijöiden huomioimiseksi yksilöinä, sillä

"tsemppaus" ei toiminut kannustimena kaikille.

"Siellä on hirmu erilaisia ihmisiä ja kaikille ei sovi se, et kannustetaan, että

no niin, nyt tsempataan. --- He oli kans noussut sieltä myyjän, mutta että voi

olla, että se oli ensimmäinen esimiespaikka heille, niin sen kyllä sitten

huomas. Huomas sitä kautta." (N26, myyntineuvottelija)

60

"Niinä päivinä, jos ei syntyny vaikka, paikassa niin paljon myyntejä, eli oli

kaikilla vähän huono myyntipäivä, niin kyllä se aika nopeesti niinkun vähän

myrkytti sen ilmapiirin. Sellasina päivinä nää pomot yritti parhaansa mukaan

tulla siihen mukaan, eli saatto olla vaikka jotain, että ne tilaa kaikille vaikka

jotkut leivät vaikka jostain Picnicistä tai jotain vastaavaa. Mutta ei se nyt

hirveesti auttanu, jos ei tuu myyntiä." (M26, puhelinmyyjä)

Yhteishenkeä nostattavat tapahtumat ovat osa työntekijöiden sitouttamiseen pyrkivää

yrityksen info-normatiivista strategiaa. Yksi haastateltavista yhdisti tempaukset

yrityksen pyrkimyksiin luoda rento ja nuorekas yrityskuva. Kuten aiemmin todettu,

positiivinen ilmapiiri edistää myös tulosnormien hyväksyntää. Ilmapiiri vaikuttaa myös

työn laatuun, sillä työntekijän on suoritettava puhelut samalla innokkuudella olipa

kyseessä päivän viides tai viideskymmenes kontakti.

11.4 Työpaikan sosiaaliset suhteet

Työpaikan sosiaalisilla suhteilla on tärkeä merkitys paitsi koetun työtyytyväisyyden

(Frenkel ym. 1998, 973; Lewig & Dollard 2003, 384), myös tunteiden säätelyn

kannalta. Työntekijät suuntaavat syvällisen emotionaalisen työn mukaisesti omaa

asennettaan ja näkökulmaansa positiiviseksi useammin, kun asiakkaat ja työtoverit ovat

mukavia (Totterdell & Holman 2003, 69). Julkunen (1987, 163) on todennut, että

sosiaalinen vuorovaikutus keventää yksipuolista työtä. Abraham (1998, 242) esittää,

että työpaikoilla tulisi tukea sosiaalisten verkostojen rakentumista, sillä työtovereilta

saatava emotionaalinen tuki voi vähentää emotionaalisen dissonanssin

haittavaikutuksia, kun työntekijät voivat työtoveriensa seurassa vapaasti ilmaista aitoja

tunteitaan. Totterdell & Holman (2003, 71) ovat samoilla linjoilla siinä, että

työtovereiden ja asiakkaiden vaikutus emotionaaliseen työhön tekee työntekijöiden

välisten hyvien suhteiden ylläpitämisestä kannattavaa, vaikka asiakaskuntaan ei olisi

mahdollista vaikuttaa. Työntekijät, jotka saavat työssään palautetta suorituksestaan ja

tukea työtovereilta ovat työhön ja työorganisaatioon sitoutuneempia (Bakker,

Demerouti & Schaufeli 2003, 408-409).

61

Lentoemännille hyvä yhteistyö ja keskinäinen ystävällinen vitsailu olivat

välttämättömiä hyvän ilmapiirin ja työssä tarvittavan mielentilan ylläpitämiseksi

(Hochschild 1983, 115). Sama toistuu puhelintyössä. Työkavereiden kesken työssä

vastaan tulleista ikävistä tilanteista voidaan vitsailla. Huumoria pidettiin tärkeänä ja

tehokkaana keinona tilanteiden käsittelyssä.

"Niinku et jos siellä on ollu joku tosi kettumainen asiakas, niin että vaan

nauraa siitä, että no, tolla oli huono päivä." (N25, asiakaspalvelija)

Tauoilla työtovereiden kanssa rupattelu toi haastateltaville kaivattua vaihtelua työhön.

Taukojen keskustelut veivät ajatukset pois työn tavoitteista. Työnteko keveni, kun

puhelumäärät ja myyntisuoritukset eivät olleen jatkuvasti mielessä.

"Parin työkaverin kanssa käyvään kahvilla esimerkiks pyörähtämässä

kahvitunnilla. Sitten jutellaan ihan eri asioista, niitä näitä. --- Mut jos sit on,

siellä on sitä vanhempaa porukkaa, niin ko ei mitään yhteistä, niin niitten

kans ei voi jutella kun työjuttuja, niin ei niitteen kans sit kahvilla käy niin

paljoo. Se on vaan se kahvitauko silleen, että se on vähän semmonen irtiotto

siitä hommasta." (M26, palveluasiantuntija)

Haastateltavat kiittelivät työpaikkojensa hyvää työilmapiiriä ja mukavia työtovereita.

Niiden koettiin keventävän ja helpottavan rutinoitua työtä. Työpaikan sisustus ja

työpisteiden asettelu voivat vaikuttaa sosiaalisten suhteiden syntyyn. Haastateltavien

mukaan työntekijöillä voi olla omat, nimetyt paikat tai työntekijät voivat asettua

työpisteille vapaasti joka työvuoron alussa. Työntekijöiden välittömästä läheisyydestä

huolimatta työntekijöiden välistä vuorovaikutusta ei välttämättä synny.

"Siellä ei niinku ole minkäänlaisia vakipaikkoja, vaan ihmiset hajaantuu

sellasiin, sellasiin ryhmiin, missä ne haluu olla, tai sellasille paikoille missä

ne haluu olla. --- Se on yleensä hirveen jännittävää, se miten aluks kaikki

hajoaa. Ja sitten myöhemmin ryhmiintyy. Sinänsä se on hirveen satunnaista

ja sitten loppua kohti on ne selvät ryhmät, jotka on aina." (M26,

puhelinmyyjä)

62

"Oltiin, oli aina ne tiimit tietysti tavallaan huoneissa. Olihan siinä semmonen,

tai niinku siinä mielessä, että aina niinku vaihettiin kuulumisia, toki kun siinä

on aina se oma työpiste ja sitten jokainen tekkee niitä omia puheluita niin ei

siinä silleen niinku päässy syntymään sellasta työyhteisöä, missä esimerkiks

tällä hetkellä työskentelen. --- Oli siellä semmonen isompi avotila, sit oli niitä

pienempiä huoneita ja siellä oli niinku ne pöyät, että ne oli tavallaan jaettu

neljään henkilöön, etä sie kun olit siihen omaan näyttöpisteesees päin, niin

sie et kyllä nähnyt ketään muuta. Tokihan se ei sit saa häiritä niinku se

puhelu ja semmonen, että se oma päivä oli niin eristäytynyt." (N26,

myyntineuvottelija)

Baldry, Bain & Taylor (1998, 175) nimittävät avonaisessa työtilassa fyysisen ja

teknologisen valvonnan alla työtiimeinä työskentelyä "tiimitaylorismiksi." Työpisteiden

välille asetettujen sermien ohella puhelimet itsessään rajoittavat yhdessä oppimista

eristämällä työntekijät omiin asiakaskeskusteluihinsa (Korzynski ym. 1996, 82).

Fyysinen työympäristö vaikuttaa vertaistuen saamisen mahdollisuuksiin. Työtahdin

saneleva teknologia voi estää tuen saamisen asiakastilanteiden käsittelemiseen ja

emotionaaliseen työhön.

"Sit tavallaan, et ku aina tuli sitä puhelua, että toisella lähti automaattisesti

niin ku soittamaan siinä oli se tietty hetki aina niin. Ei silleen niinku päässy

purkamaan." (N26, myyntineuvottelija)

Kokeneempiin työntekijöihin tutustuminen auttoi myyntityössä. "Hyvään ryhmään"

pääseminen – käytännössä sopivalla paikalla olevan työpisteen saaminen helpotti myös

työn keventämistä, kun lähellä oli joku, jonka kanssa saattoi jutella ja vitsailla työn

ohessa. Samalla työntekijät voivat info-normatiivisen kontrollin käsitteen mukaisesti

oppia työtaitoja toisiltaan. Vastaavasti työ oli haastavaa silloin, kun samanhenkistä

seuraa ei löytynyt tai jos ei pitänyt itseään muihin työntekijöihin verrattuna yhtä

tavoitehakuisena. Tupakkapaikka mainittiin eräässä haastattelussa tärkeänä keinona

päästä työpaikan sosiaaliseen piiriin mukaan. Sosiaaliset taidot eivät ole tärkeitä vain

asiakasvuorovaikutuksessa, vaan suhteiden luominen työpaikan henkilöstöön voi olla

työssä menestymisen edellytys. Konkreettisen työssä hallittavan tiedon ohella

63

työntekijöiden tulee tietää, keneltä saada lisätietoja tai apua ongelmatilanteissa (Frenkel

ym. 1998, 923).

"Voin myös nähdä sen hyvin vaikeaks niille henkilöille, jotka ei ollu

sosiaalisia tollasessa paikassa, missä kuitenkin sua verrataan toisiin

henkilöihin ja onnistuuko se myynti. Jos se sosiaalinen puoli ei ole

kohdallaan, silloinhan ei pääse niinku klikkeihin myöskään mukaan siihen

heti alussa ja se tekee sen hirveen, että niinku tappelet koko ajan, se tuntuu,

että tappelet sitä firmaa vastaan siinä, et sun on pakko saada ne myynnit

aikaseks." (M26, puhelinmyyjä)

11.5 Yhteenveto

Tunteiden käsittely on merkittävä osa puhelintyötä, mikä tuli esiin jo tutustuessani

aineistoon ensimmäisiä kertoja. Hochschild (1983, 186) toteaa, että yksityistä tunteiden

säätelyä muutetaan asiakastyössä myyntituotteeksi. Puhelintyössä työsuoritus on hyvin

riippuvainen työntekijän mielialoista.

Sosiaalisilla suhteilla on puhelintyössä iso merkitys. Hyvät suhteet työntekijöiden ja

esimiesten välillä sekä työntekijöiden kesken alentavat sekä emotionaalista kuormitusta,

että tuloskeskeisyydestä aiheutuvaa stressiä. Esimiesten toimet positiivisen ilmapiirin

luomiseksi keventävät työtä, parantavat työsuorituksia ja pyrkivät samalla sitouttamaan

työntekijöitä tietynlaista positiivista yrityskulttuuria rakentamalla.

Hochschildin (1983) käyttämät esimerkit ovat helposti tunnistettavissa

asiakaspalvelutilanteista, joita kohtaamme päivittäin. Tiedämme entuudestaan, että

asiakastyössä ei voi näyttää asiakkaille kaikkia tunteitaan tai toimia niiden vallassa -

ainakaan jos haluaa pitää asiakaspalvelun laadun tietyllä tasolla. Tunnemme myös

sanonnan "asiakas on aina oikeassa." Hochschild (1983) antaa arkitodellisuudesta

tutulle toiminnalle käsitteet ja tulkinnan.

64

Suhteiden luomisessa on omat haasteensa. Teknologian sanelema työtahti voi vaikeuttaa

työntekijöiden kanssakäymistä tilanteissa, joissa muiden apu tai tuki olisi ollut tarpeen.

Osa haastateltavista olisi kaivannut esimiehille enemmän koulutusta paitsi

esimiestaitojen myös uskottavuuden lisäämiseksi. Myös emotionaalisen työn osalta

toistuu tuttu määrän ja laadun välinen tasapainottelu: työntekijöillä, joilla on enemmän

aikaa asiakkaille läpimenon kiirehtimisen sijaan on myös alempi todennäköisyys uupua

emotionaalisesti (Deery ym. 2002, 490).

Vaikka puhelut toteutetaan pääsääntöisesti itsenäisesti, yrityksen menestys edellyttää

kaikkien yhteistä ponnistelua. Huono ilmapiiri voi pilata työnteon. Kuten "The Call

Centre" –televisiosarjan persoonallisen puhelinpalvelukeskusjohtajan Nev Wilshiren

motto kuuluu: "Happy people sell."

65

12 "IHAN HIRVEEN OPETTAVAINEN KOKEMUS." MITÄ

PUHELINTYÖ ANTOI TYÖKOKEMUKSENA

Puhelintyöstä kokemusta saaneina haastateltavat kuvasivat työn kuormittavuutta,

vaikeita asiakaskohtaamisia ja tuloskeskeisyyttä, mutta kertoivat myös siitä, mitä työ

heille opetti ja miten kokemus oli heitä hyödyttänyt. Vaikka ala ei onnistunutkaan

vakuuttamaan haastateltavia, jälkikäteen ajateltuna työstä osattiin nimetä useita

hyviäkin puolia.

Haastateltavat olivat tietoisia puhelinpalvelualan huonosta maineesta, mutta kertoivat

työkokemuksesta olevan hyötyä muihin työpaikkoihin haettaessa. Myyntitaitoja nähtiin

tarvittavan monilla muilla aloilla ja puhelintyökokemuksen toimivan välineenä päästä

tavoittelemaan arvostetumpia myyntitöitä.

"Silti jotekin tälleen jälkeenpäin ajateltuna niin se oli ihan hirveen

opettavainen kokemus ja mä oon ihan tyytyväinen nyt jälkikätteen, että mä

olin siellä. Et jotenkin sitä just sellasta paksua nahkaa sieltä kyllä saa, tai

oppii niinku hirveesti. Että kyllä se oli niinku ihan tehokas koulu ja on sen

jälkeen työnhaussa siitä on ollu tosi paljon hyötyä." (N25, asiakaspalvelija)

Ehkä odotetusti eniten aineistossa korostuivat vuorovaikutus- ja asiakaspalvelutaitojen

hankkiminen. Omaa näkökantaa oppii perustelemaan, ottamaan myös vastapuolen

huomioon sekä kuuntelemaan ja tulkitsemaan kuulemaansa. Työssä rohkaistuu myös

ottamaan kontaktia entuudestaan tuntemattomiin ihmisiin.

Haastatteluhetkenä yksi haastateltavista oli edelleen puhelintyössä, mutta harkitsi uuden

työn hakemista. Muista yhtä lukuun ottamatta haastateltavat eivät mielellään hakeutuisi

puhelintyön pariin uudelleen. Alkuperäisiin työhön hakeutumisen syihin nähden

puhelintyö oli täyttänyt tarpeensa nopeana työllistäjänä ja toimeentulon välineenä

haastateltavien pyrkiessä eteenpäin esimerkiksi opiskelun tai muiden työtehtävien

pariin.

66

"Minkä takia mä en halua mennä näihin takas, vaikka ilmapiirillisesti ja

mukaviin ihmisiin siel törmäs ja paljon opin, mut sit se nimenomaan, että jos

laitetaan sen koetinkiven alle, et sit jauhetaan sieltä ja katsotaan saadaanko

mitään ulos, niin se ei oo, vaikka mä oon kaks kertaa sitä kokeillu, se nyt ei

oo mitä mä haluaisin lähtee uudelleen kokeileen." (M26, puhelinmyyjä)

Kenties suurin syy, miksi puhelintyötä ei harkittu jatkossa työllistäjäksi, olivat erilaiset

epäkohdat, joita työssä kohdattiin. Töissä ei aina toimittu sen mukaan, miten työntekijän

näkökulmasta olisi ollut oikein. Myös työtoverien toiminnassa voi olla puutteita, mitkä

vaikuttavat yhteiseen tulokseen. Puhelinliittymien myynti puhelimitse on esimerkiksi

kielletty, ellei asiakas itse kysy aiheesta ja tätä lainsäädännön aukkoa hyödynnettiin

työssä toistuvasti. Provisiopalkkausta ei koettu oikeudenmukaisena, ja myynti tuntui

usein pakkomyynniltä. Tosin on muistettava, että nämä myyntityöhön liittyvät ongelmat

eivät anna kokonaiskuvaa koko alasta, jossa yritysten ja asiakaspalvelutehtävien kirjo

on hyvin laaja ja yksittäiset yritykset epäkohtineen ovat kenties epäreilustikin

leimanneet koko alaa. Usea haastateltava mainitsi myös, että työn sopivuus itselle on

persoonakysymys.

Puhelintyön stressaavasta perusluonteesta huolimatta eräs haastateltavista teki työn

kuormittavuudesta terävän huomion:

"Ne työt ei tuu kuitenkaan kotiin asti." (M26, palveluasiantuntija)

67

13 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET

Tarkastelin työssä puhelintyötä valvonnan ja mittauksen sekä emotionaalisen työn

näkökulmista. Puhelintyöntekijöihin kohdistuvassa valvonnassa on kolme elementtiä:

teknologinen, info-normatiivinen sekä fyysinen. Informaatioteknologia mittaa

työntekijöiden suoritusta ja kerää työntekijöiden järjestelmään syöttämiä tietoja

esimiesten arvioitavaksi. Info-normatiivisen kontrollin mukaan työntekijät sisäistävät

valvonnan, seuraavat omaa suoritustaan ja vertaavat sitä muihin. Avonainen työtila,

jossa työpisteet on asetettu lähekkäin mahdollistaa puheen kuuntelemisen joko

esimiehen tai toisten työntekijöiden taholta. Työssä koetut tunteet ja niiden säätely ovat

merkittävä osa puhelintyötä. Hyvän asiakaspalvelun toteuttamiseksi työntekijän tulee

säädellä omia tunne-esityksiään. Lisäkuormitusta syntyy työpaikan yleisen

tunnesäännön "älä ota sitä vakavasti" sisäistämisestä ja säännön noudattamisen

onnistumisen tarkkailusta.

Työtä keventävät työpaikan sosiaaliset suhteet. Suhteiden muodostumista rajoittavat

työtilan väliseinät ja työpisteiden sijoittelu sekä teknologian sanelema työtahti. Työtä

tehdään itsenäisesti, mutta samaan aikaan yhdessä työtiiminä. Esimiesten pyrkimyksenä

on luoda mukava työyhteisö työntekijöiden sitouttamiseksi ja työstressin

vähentämiseksi. Esimiesten info-normatiivisia keinoja tähän ovat kisat ja palkinnot,

tapahtumien järjestäminen sekä työntekijöiden kannustaminen.

Työntekijöiden keino irrottautua työstä ja sen tavoitteellisuudesta jutustelemalla

työtoverien kanssa työn ulkopuolisista asioista vahvistaa aiempaa tutkimusta, jonka

mukaan valvonnan alla olemisen tunnetta keventämällä edistetään työhyvinvointia

(esim. Holman, Chissick & Totterdell 2002). Työpaikan hyvien sosiaalisten suhteiden

on myös todettu aiemmassa tutkimuksessa olevan yhteydessä sekä työtyytyväisyyteen

(esim. Frenkel ym. 1998) että emotionaaliseen työhön (esim. Totterdell & Holman

2003; Grandey 2000), ja oma tutkimukseni tukee näitä löydöksiä.

Haastateltavien työtehtävät sijoittuivat määrä-laatu akselilla lähemmäksi tayloristista,

määrää korostavaa johtamistyyliä, mikä on alalle tyypillistä (Holman 2005).

68

Asiakasneuvojan (palveluasiantuntija) työ oli lähimpänä laatua ja yksilöllistä palvelua

korostavaa asiakassuhteen rakentamista, tosin siinäkin työtä sanelivat tarkat määrälliset

tavoitteet. Työssä seurattiin myös laatua asiakkaille lähetettävän tekstiviestikyselyn

avulla. Jokainen asiakas on mahdollinen työn tarkkailija (Julkunen 2008, 177).

Puhelinalalla soittoja tehdään yksin, mutta esimiesten kannustuksen, kilpailujen ja

virikkeiden myötä työ kietoutuu koko työtiimin ja lopulta koko työpaikan

työntekijöiden yhteiseksi urakaksi. Työ voi olla samaan aikaan sosiaalista, mutta

eristäytynyttä. Esimiesten haasteena on saada työntekijät vastakkainasettelun sijaan

vetämään yhtä köyttä, mikä voi olla vaikeaa, sillä työntekijöiden on helppo vertailla

suorituksia keskenään. Pyrkimyksissään vaikuttaa työpaikan ilmapiiriin ja

työntekijöiden välisiin suhteisiin esimiehet ovat oikeilla linjoilla. Sosiaaliset suhteet

tukevat myös työntekijöiden keskinäistä oppimista.

Esimiehet saisivat koulutuksen avulla työhönsä lisää vakuuttavuutta. Esimiestyössä olisi

tarvetta työkaluille eri tilanteisiin ja eri tyyppisten työntekijöiden yksilöllisempään

huomioimiseen erityisesti palkitsemisessa. Haastateltavat kokivat, että palkinnot eivät

juuri motivoineet heitä työssään. Koska työurat ovat lyhyitä, palkitsemiset toteutuvat

nopealla tahdilla ja ovat helposti järjestettäviä, kuten myös esimieheksi ylentämiset.

Oletettavasti sisäsyntyistä motivaatiota ja mielenkiintoa työhön lisäävät palkinnot,

esimerkiksi yksilöllinen koulutus tai muu työssä auttava työkalu, edistäisivät myös

työntekijöiden pysyvyyttä. Jos työntekijä näkee, että hänellä on mahdollisuuksia kasvaa

ja kehittyä työssään, on tällä odotettavissa jotain tuotepalkintoa merkityksellisempää.

Aineistossa oli vaihtelua työtehtävissä ja –nimikkeissä, mutta työntekijöiden

kokemukset olivat samantyylisiä ja tukevat aikaisempaa tutkimusta. Erilaiset

työnimikkeet toivat aineistoon erilaisia näkökulmia. Vaikka tulokset eivät ole

yleistettävissä, rohkenen väittää aiemmassa tutkimuksessa tehdyt löydökset huomioon

ottaen, että aineiston kokemukset ovat alalle tyypillisiä. Alan tutkimuksesta tekee

haasteellista se, että yleistettävyys on ylipäätään vaikeaa, sillä puhelinpalvelukeskukset

työympäristöinä vaihtelevat. Työn sisältöön vaikuttaa yksin jo työpaikan koko – isossa

palvelukeskuksessa on eri osastoja ja sen myötä enemmän mahdollisuuksia vaihdella eri

tehtävissä.

69

Päältäpäin katsoen tulosseuranta voi näyttää ainoastaan negatiiviselta, mutta sen

vaikutukset ovat kiinni siitä, millaista johtamista työpaikalla toteutetaan: onko valvonta

työntekijän kouluttamisen ja valtuuttamisen väline vai kurinpitoa. Työn stressaavuuden

kannalta olennaisempaa on työn suunnittelu kuin jokin puhelintyön ominaispiirre.

Taylor (1911, 29) varoitti, että työtahdin ei tule olla vahingollinen työntekijän

terveydelle ja ettei tieteellistä liikkeenjohtoa tule soveltaa "väärässä hengessä." Sikäli

työntekijöiden uupumus ja stressi kertovat siitä, että puhelintyön työtahti voi olla

ristiriidassa tayloristisen periaatteen kanssa. Terveet työympäristöt houkuttelevat

parhaat työntekijät, jotka myös sitoutuvat työorganisaatioon (Lewig & Dollard 2008,

390). Jos työntekijän suhde työhön on heikko tai pinnallinen, ei työntekijällä ole juuri

syytä jäädä (Sennett 2002, 92). Työntekijöillä on alan matalasta arvostuksesta

huolimatta vastuullinen asema edustaessaan kulloistakin työnantajaansa, tuotebrändiä

tai tutkimushanketta.

Puhelinpalvelukeskukset kilpailevat myös yrityksinä keskenään toimeksiannoista,

jolloin yksiköt ovat osa laajempaa keskinäistä kilpailua. Lopulta kilpailu paikantuu

työntekijään yksilönä. Menestyksen vaade ulottuu yksilöstä koko yritykseen. Harvassa

työssä työntekijän panos on yhtä näkyvässä yhteydessä työnantajalle tuotettavaan

rahalliseen hyötyyn. Kärjistäen sanottuna työntekijä on tekemiensä kontaktien tai

kauppojen arvoinen. Samalla yrityksen olemassaolo riippuu työntekijöiden hyvästä

tuloksesta. Puhelinpalvelukeskusten vertaaminen hikipajoihin voi olla osuva siinä

mielessä, että kilpaillulla alalla on eittämättä kiusaus myydä toimeksiantoja yhä

halvemmalla ja tiukemmalla aikataululla.

Oman oppimisen kannalta toisistaan poikkeava, vastakkain asettuva tutkimuskirjallisuus

on prosessissa auttanut käytännössä ymmärtämään, miten tieto muuttuu ja täydentyy

jatkuvasti. Vastakkaiset näkemykset eivät välttämättä sulje toisiaan pois.

Oppimisprosessin kannalta tilanne on ollut mielenkiintoinen ja kypsyttävä, toki myös

haastava. Konkreettisesti työ on opettanut tutkimuskirjallisuuden lukemisen ohella

haastattelutaitoja.

Näkökulmani rajautui vahvasti puhelintyöhön ja työpaikan sisäpuolelle. Tayloristinen

työnjärjestämisen tapa, työn deskilling ja emotionaalinen työ liittävät käsitteinä

tutkimuksen osaksi laajempaa keskustelua työelämätutkimuksesta ja työelämän

70

muutoksista. On tärkeä huomata, että esimerkiksi emotionaalinen työ viiteilmiöineen ei

rajoitu ainoastaan puhelinasiakaspalvelijan kanssa käytyyn keskusteluun,

hampurilaisravintolan tiskille tai kampaajan tuoliin. Emotionaalista työtä tapahtuu mitä

moninaisimpien organisaatioiden sisällä eri yhteyksissä kahvihuoneissa, kokouksissa ja

neuvotteluissa. Säätelemme omia tunnetilojamme säännöllisesti kontekstien

vaihdellessa.

Jatkotutkimusaiheita olisivat esimerkiksi asiakaskohtaamisten analysointi, työtilojen

tutkiminen, puhelukäsikirjoitusten, "spiikkien" tutkimus tai näkökulman vaihtaminen

esimiehiin. Uusien, ajasta ja paikasta riippumattomien palvelusovellusten syntyessä ja

kuluttamistottumusten muuttuessa immaterialistisempaan suuntaan, puhelinpalvelut

tulevat työtehtävinä monipuolistumaan ja edellyttämään erikoisosaamista myös

jatkossa. Samalla alan tutkimusta tarvitaan tulevaisuudessakin.

71

14 LÄHTEET

Abraham, Rebecca. 1998. "Emotional dissonance in organizations: Antecedents,

consequences and moderators." Genetic, Social and General Psychology Monographs

124:2, 229-246.

Bain, Peter, Aileen Watson, Gareth Mulvey, Phil Taylor & Gregor Gall. 2002.

"Taylorism, targets and the pursuit of quantity and quality by call centre management."

New Technology, Work and Employment 17:3, 170-185.

Bain, Peter & Phil Taylor. 2000. "Entrapped by the 'electronic panopticon'? Worker

resistance in the call centre." New Technology, Work and Employment 15:1, 2-18.

Bakker, Arnold B., Evangelia Demerouti & Wilmar B. Schaufeli. 2003. "Dual processes

at work in a call centre: An application of the job demands – resources model."

European Journal of Work and Organizational Psychology 12:4, 393-417.

Baldry, Chris, Peter Bain & Chris Warhurst. 1998. "'Bright satanic offices':

Intensification, control and team taylorism." Teoksessa Workplaces of the Future, toim.

Paul Thompson & Chris Warhurst. Basingstoke: Macmillan Press, 163-183.

Braverman, Harry. 1974. Labor and Monopoly Capital. The Degradation of Work in the

Twentieth Century. New York: Monthly Review.

Bro, Peter, Kenneth Reinecke Hansen & Ralf Andersson. 2016. "Improving

productivity in the newsroom?" Journalism Practice 10:8, 1005-1018.

Burgess, John & Julia Connell. 2004. "Emerging developments in call centre research."

Labour & Industry: A Journal of the Social and Economic Relations of Work 14:3, 1-

13.

Callaghan, George & Paul Thompson. 2002. "'We recruit attitude': The selection and

shaping of routine call centre labour. Journal of Management Studies 39:2.

Crowley, Martha, Daniel Tope, Lindsey Joyce Chamberlain, Randy Hodson. 2010.

"Neo-Taylorism at work: Occupational Change in the post-fordist era." Social Problems

57:3, 421-477.

Deery, Stephen, Roderick Iverson & Janet Walsh. 2002. "Work relationships in

telephone call centres: Understanding emotional exhaustion and employee withdrawal."

Journal of Management Studies 29:4, 471-496.

Ehrenreich, Barbara. 2003. Nälkäpalkalla. Helsinki: WSOY.

Fernie, Sue & David Metcalf. 1998. (Not) Hanging on the telephone: Payment systems

in the new sweatshops. Lontoo: Centre for Economic Performance, London School of

Economics and Political Science.

72

Fleming, Peter & Andrew Sturdy. 2011. "'Being yourself' in the electronic sweatshop:

New forms of normative control." Human Relations 64:2, 177-200.

Foucault, Michel. 1980. Tarkkailla ja rangaista. Suomentanut Eevi Nivanka. Helsinki:

Otava.

Frenkel, Steve, Marek Korczynski, Leigh Donoghue & Karen Shire. 1995. "Re-

constituting work: Trends towards knowledge work and info-normative control." Work,

Employment and Society 9:4, 778-797.

Frenkel, Stephen J., May Tam, Marek Korczynski & Karen Shire. 1998. "Beyond

bureaucracy? Work organization in call centres." The International Journal of Human

Resource Management 9:6, 957-979.

Gilmore, Audrey & Lesley Moreland. 2000. "Call centres: How can service quality be

managed?" Irish Marketing Review 13:1, 3-12.

Grandey, Alicia A. 2000. "Emotional regulation in the workplace: a new way to

conceptualize emotional labor." Journal of Occupational Health Psychology 5:1, 95-

110.

Grandey, Alicia A, David N. Dickter & Hock-Peng Sin. 2004. "The customer is not

always right: Customer aggression and emotion regulation of service employees."

Journal of Organizational Behavior 25:3, 397-418.

Head, Simon. 2003. The New Ruthless Economy. Work & power in the digital age.

Oxford: Oxford University Press.

Hirsjärvi, Sinikka & Helena Hurme. 2001. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun

teoria ja käytäntö. Helsinki: Yliopistopaino.

Hochschild, Arlie Russel. 1983. The Managed Heart: Commercialization of Human

Feeling. Berkeley, Kalifornia: University of California Press.

Holman, David. 2005."Call centres." Teoksessa The Essentials of the New Workplace:

A Guide to the Human Impact of Modern Working Practices, toim. David Holman,

Toby D. Wall, Chris W. Clegg, Paul Sparrow & Ann Howard. Chichester, West Sussex,

UK: John Wiley & Sons, 111-133.

Holman, David, Claire Chissick & Peter Totterdell. 2002. "The effects of performance

monitoring on emotional labor and well-being in call centers." Motivation and Emotion

26:1, 57-81.

Jonna R. Jamil & John Bellamy Foster. 2014. "Braverman and the structure of the U.S.

working class: Beyond the degradation of labor." Employee Responsibilities and Rights

Journal 26, 219-236.

Julkunen, Raija. 2008. Uuden työn paradoksit. Keskusteluja 2000-luvun työprosesseista.

Tampere: Vastapaino.

73

Julkunen, Raija. 1987. Työprosessi ja pitkät aallot. Työn uusien organisaatiomuotojen

synty ja yleistyminen. Tampere: Vastapaino.

Kinnie, Nick, Hutchinson Sue & Purcell John. 2000. "'Fun and surveillance': The

paradox of high commitment management in call centres." International Journal of

Human Resource Management 11:5, 967-985.

Korvajärvi, Päivi. 2004. "Tietotekniikan lumoama ja sukupuolen rajoittama palvelutyö."

Teoksessa Sopeudu ja vaikuta, toim. Riitta Lavikka. Tampere: TUP, 159-219.

Korvajärvi, Päivi. 2002. "Locating gender neutrality in formal and informal aspects of

organizational cultures." Culture and Organization 8:2, 101-115.

Korvajärvi Päivi. 1999a. "Taylorisoitua vuorovaikutusta." Teoksessa Tietoyhteiskunta

seisakkeella: teknologia, strategiat ja paikalliset tulkinnat, toim. Päivi Eriksson &

Merja Vehviläinen. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, 134-149.

Korvajärvi, Päivi. 1999b. "Palvelut, tietotekniikka ja emotionaalinen työ." Psykologia

34:5-6, 349-358.

Koivunen, Tuija. 2011. Gender in Call Centre Work. Tampere: Tampereen

yliopistopaino Oy, Juvenes Print.

Korczynski, Marek, Karen Shire, Steve Frenkel & Mary Tam. 1996. "Front line work in

the ‘new model service firm’: Australian and Japanese comparisons." Human Resource

Management Journal 6:2, 72-87.

Kuula, Arja. 2006. Tutkimusetiikka. Aineistojen hankinta, käyttö ja säilytys. Tampere:

Vastapaino.

Lankshear, Gloria, Peter Cook, David Mason, Sally Coates & Graham Button. 2001.

"Call centre employees' responses to electronic monitoring: Some research findings."

Work, Employment & Society 15:3, 595-605.

Lewig, K.A. & M.F. Dollard. 2003."Emotional dissonance, emotional exhaustion and

job satisfaction in call centre workers." European Journal of Work and Organizational

Psychology 12:4, 366-392.

Mustosmäki, A. & Anttila, T. (2012). Liukuhihna toimistossa. Teoksessa Työhyvinvointi

ja organisaation menestys, toim. Pasi Pyöriä. Helsinki: Gaudeamus.

Rose, Ed & Gillian Wright. 2005. "Satisfaction and dimensions of control among call

centre customer service representatives." The International Journal of Human Resource

Management 16:1, 136-160.

Russell, Bob. 2008. "Call centres: A decade of research." International Journal of

Management Reviews 10:3, 195-219.

Russell, Bob. 2004. "Are all call centres the same?" Labour & Industry: A Journal of

the Social and Economic Relations of Work 14:3, 91-109.

74

Sennett, Richard. 2002. Työn uusi järjestys : miten kapitalismi kuluttaa ihmisen

luonnetta. Suomentanut Else Kivinen & David Kivinen. Tampere: Vastapaino.

Sideman, Goldberg Lori & Alicia A. Grandey .2007. "Display rules versus display

autonomy: Emotion regulation, emotional exhaustion and task performance in a call

center simulation." Journal of occupational Health Psychology 12:3, 301-318.

Taylor, Frederick Winslow. 1911. The Principles of Scientific Management. New York:

Lontoo: Harper & Brothers.

Taylor, Phil & Peter Bain. 1999."'An assembly line in the head': Work and employee

relations in the call centre." Industrial Relations Journal 30:2, 101-117.

Totterdell, Peter & David Holman. 2003. "Emotion regulation in customer service roles:

Testing a model of emotional labor." Journal of Occupational Health Psychology 8:1,

55-73.

van den Broek, Diane. 2002. "Monitoring and surveillance in call centres: Some

responses from Australian workers." Labour & Industry: A Journal of the Social and

Economic Relations of Work 12:3, 43-58.

Wharton, Amy S. 2009. "The sociology of emotional labor." The Annual Review of

Sociology 35, 147-167.

Zapf, Dieter, Amela Isic, Myriam Bechtoldt & Patricia Blau. 2003. "What is typical for

call centre jobs? Job characteristics, and service interactions in different call centres."

European Journal of Work and Organizational Psychology 12:4, 311-340.

Internet-lähteet

BBC. 2017. The Call Centre. Saatavilla < http://www.bbc.co.uk/programmes/b03mtjjh>

(Luettu 6.2.2017)

Finlex. Kuluttajansuojalaki. 6:10.1 §, 6:14.1 § Saatavilla

<http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1978/19780038> (Luettu 10.12.2016.)

Fox. 2017a ##### puhelinmyyjät! Saatavilla

<http://www.foxplay.fi/sarjat/puhelinmyyjat/tahdet> (Luettu 6.2.2017.)

Fox. 2017b Brittien puhelinmyyjät. Saatavilla

<http://www.foxtv.fi/ohjelmat/fox/brittien-puhelinmyyjat#ohjelman-kuvaus> (Luettu

6.2.2017.)

Palvelualojen ammattiliitto PAM ry. 2016. Puhelinpalveluja ja yhteyskeskuksia koskeva

työehtosopimus 1.6.2014-31.1.2017 Saatavilla

<https://www.pam.fi/wiki/puhelinpalveluja-ja-yhteyskeskuksia-koskeva-

tyoehtosopimus.html> (Luettu 19.12.2016.)

75

Työ- ja elinkeinoministeriö. 2016. Pulaa lääkäreistä ja työnjohtajista, ylitarjontaa

sihteereistä. Tiedote. Saatavilla <http://tem.fi/artikkeli/-/asset_publisher/pulaa-

laakareista-ja-tyonjohtajista-ylitarjontaa-sihteereista > (Luettu 1.12.2016.)

Yle. 2015a. Suomalaiset palvelukeskukset ulkomailla yleistyvät – Mikko Salmenaho on

yksi Puolaan muuttaneista. Saatavilla <http://yle.fi/uutiset/3-8445765> (Luettu

6.2.2017.)

Yle 2015b. Avoimiin työpaikkoihin ei saatu tekijöitä, yritys lakkautti toimipisteen –

näinkin voi käydä Suomessa. Saatavilla <http://yle.fi/uutiset/3-8309588> (Luettu

6.2.2017.)