Para generar ideas creativasde negocios, los innovadores revolucionarios ~;:::===~deben pasar por pruebas exigentes y luegoser sabiamente ubicados en la empresa.

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LA INNOVACiÓN Y EL FACTOR HUMANO

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"LOS INFORMES SOBRE MI MUERTE son enormemente exagera-dos", afirmó un sorprendentemente vital Steve Iobs cuandopresentó varios productos nuevos de Apple en una exhibiciónen septiembre de 2008. Citando a Mark Twain, Iobs estabatratando de cortar de raíz los rumores de que estaba grave-mente enfermo. Es claro que tuvo éxito en aquella ocasión.Pero este líder icónico no estará para siempre entre nosotros,lo que hace que el consejo de administración de Apple se en-frente a un desafío intimidante: cómo preparar al siguienteSteve Iobs. Cuando se trata de innovación, son pocos los eje-cutivos corporativos modernos que están tan asociados conel cambio revolucionario. Durante su mandato en Apple, losproductos lanzados por la empresa han alterado no sólo laforma en que hablamos, sino también la forma en que vivi-mos: el Mac, el iPod, el iTunes, el iPhone 3G.

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FOCO HBRLA INNOVACiÓN Y EL FACTOR HUMANO Cómo encontrar y preparar a los inno.vadores revolucionarios

~LA IDEAl-----". EN SíNTESIS r

» Encontrar y preparar a la próximageneración de innovadores es unade las claves para el crecimiento,pero la mayoría de las empresassofoca su talento creativo.

» Las empresas exitosas utilizanintensos procesos de gestión deltalento y ubican a los innovadoresque han sido identificados en lalínea de fuego, donde triunfan losinnovadores innatos. Los mentoresy redes de pares son cruciales parabrindar apoyo.

» Una vez que los innovadoresemergentes se han desarrollado yhan sido establecidos en el mediode la organización -donde se con-vierten en "nodos de innovación"-,pueden ver mejor cómo los pro-ductos, ideas, personas, o inclusonegocios completos pueden volvera combinarse de maneras nuevasque agregan valor.

¿Qué deberían estar haciendo Iobsy Apple para asegurarse de que lapróxima generación de la tecnologíaque todos quieren tener no está siendoconcebida y diseñada en otra parte?Es una pregunta válida. Pregúntele acualquier persona en Wall Street, o encualquier sector productivo, o cierta-mente al consejo de administración deApple, y la reacción será unánime: eltema es urgente.

Encontrar y desarrollar innovadoresrevolucionarios es un desafío impor-tante para las organizaciones orien-tadas al crecimiento de todos los ta-maños, no sólo para Apple. Según lasentrevistas realizadas por la empresade búsqueda de ejecutivos SpencerStuart, más de dos tercios de los direc-tores de las firmas globales que asesoramencionan la innovación como un tó-pico clave para el éxito a largo plazo.Las discusiones en los consejos suelencentrarse en sólo dos preguntas: ¿cómopodemos innovar sostenidamente? Y,¿tenemos un plan para desarrollar a loslíderes del futuro que puedan damosesa capacidad?

Parte del problema es la escasez detalento. Las personas realmente innovadoras son pocas. Qui-zás 5 o 10% de los ejecutivos de alto potencial dentro de unaempresa en un momento dado podrían tener las destrezas yatributos para convertirse en innovadores (Andrew England,director de marketing de MillerCoors, cree que la cifra exactase acerca más a 1%). Pero encontrar talento no es el únicoproblema; un problema mayor es qué hacer con él.

La mayoría de las empresas hacen un trabajo magníficosofocando la chispa creativa. Durante los últimos cinco al10Shemos analizado las estrategias de innovación de 25 organi-zaciones en múltiples sectores y países. Nuestros hallazgosson simples y algo alarmantes, dada la reconocida necesidadde innovación: las empresas usualmente desarrollan líderesque replican lo existente en vez de innovar. De este modo, lasnuevas promesas se dan cuenta de que para ser ascendidasdeben imitar a los líderes existentes. Incluso cuando llega untalento estelar desde fuera, con frecuencia es atraído haciala misma cultura anti-innovación que ha venido aplastandoal talento interno (vea el recuadro "Los peligros del modela-miento de competencias").

La tendencia está arraigada en las creencias falsas sobrecómo funciona la innovación. Los altos ejecutivos parecensuponer que los innovadores generan ideas nuevas espon-táneamente, al igual que un mago que saca un conejo del

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sombrero; como si bastara con dejartranquilas a estas personas para quesurjan ideas brillantes, y luego las per-sonas de ventas, marketing, ingenieríay finanzas pueden decidir cómo irnple-mentar y obtener utilidades a partir deellas. La realidad es que la mayoría delas ideas revolucionarias se desarrollade manera bastante distinta. Los inno-vadores proponen nuevas ideas. Variosexpertos dentro de la empresa revisanuna cantidad enorme de información ya menudo se encuentran con opinionescontradictorias. Entonces, los innova-dores se concentran en los componen-tes más cruciales, ven las conexionesclave y distinguen cómo vincular lasdiferentes partes; ellos trabajan duro yeficientemente para volver a combinarestas piezas y cultivar una aprobacióninterna para su innovación. El iPod esun buen ejemplo. La idea fue concebidaoriginalmente por Tony Fadell, un con-sultor contratado por Apple para desa-rrollar nuevos proyectos. Un equipo deingenieros de Apple lo armó a partir departes disponibles en el mercado y locombinó con características diseñadasinternamente, como los controles fáci-

les de usar de Apple. Después de haber conseguido la apro-bación durante el proceso, Fadell no tuvo mayores problemaspara vender el resultado a la alta dirección.

En este artículo describiremos cómo las empresas exitosasidentifican, preparan y ubican a las personas que puedendominar el proceso de la innovación. Comenzaremos consi-derando qué es lo que distingue a los innovadores revolucio-narios de otros ejecutivos estrella.

Cómo son los innovadoresLos mejores innovadores poseen sólidas capacidades cog-nitivas, incluyendo excelentes habilidades analíticas. Ellosdirigen su atención hacia los puntos más importantes y nopierden el tiempo en temas secundarios. Esto es significativo,dada la increíble cantidad de datos, ideas y las preferenciasde los clientes a menudo contradictorias que ellos (y todos losdemás ejecutivos de alto potencial) deben enfrentar. Una vezque han aislado los factores clave, pueden ver rápidamentecómo todas las piezas pueden calzar juntas en un todo in-tegrado. Tienen la capacidad para pensar estratégicamenteincluso en situaciones altamente ambiguas.

Pero hay una gran cantidad de atributos adicionales quedistingue a los innovadores potenciales. Primero, nuncase duermen en sus laureles. David Small, vicepresidente

cional para sus posibles proyectos. La innovación no puedeprosperar cuando las nuevas ideas simplemente mueren en elcamino. Andrew England, de Miller-Coors, lo explica de estamanera: "Nuestros innovadores más exitosos son capaces depersuadir a nuestra unidad de negocios y a los líderes funcio-nales para que compartan conocimientos e ideas interesan-tes. Sin parecer entrometidos, son extremadamente curiososy siempre están 'vitrineando' en busca de nuevas ideas. Luego,y como contraparte, nuestros innovadores tienen que usar sus

_ LA IDEA

EN LA PRACTICAcorporativo del Leadership Institutede McDonald's, señala que los inno-vadores siempre se dicen a sí mis-mos: "El 010 hecho de que esto hayafuncionado en el pasado no significaque funcionará en el futuro". Agrega:"Ellos están impulsados por una ciertainseguridad subyacente, en el sentidode no depender de éxitos pasados yevalúan cada nuevo desafío como sicomenzaran desde cero". Ellos puedenenmarcar y reenmarcar los desafíosdesde múItipies perspectivas prove-chosas e identificar las soluciones quemás probablemente sean adoptadaspor las personas influyentes en su or-ganización. En cambio, muchos ejecu-tivos de alto potencial se vuelven de-ma iado seguros de sí mismos despuésde una serie de éxitos, y empiezan acreer en sus evaluaciones de desem-peño, en las conversaciones de pasilloy en otras evidencias de su genialidad.Son renuentes a reinventar la ruedacuando un enfoque específico ha fun-cionado tan bien en el pasado.

Segundo, los innovadores potencia-les son, como lo plantea Small, "extre-madamente conscientes del entornosocial que los rodea en todo momento".En McDonald's los innovadores tienenque ser capaces de entrar a una sala deconferencias llena de diversos actores,incluyendo colegas, clientes, subordi-nados, jefes, proveedores y socios, yrápidamente distinguir la motivaciónsubyacente de cada uno. Ello apalan-can esa información para construiringeniosamente un mensaje y comu-nicarlo para que resuene en cada par-ticipante. Este es el arte de sintonizara un grupo diverso,y es absolutamenteesencial para transformar una idea in-teresante en una innovación a nivel detoda la empresa. "Si un ejecutivo de alto potencial carecede esta destreza", dice Small, "existen pocas probabilidadesde que pueda impulsar una idea nueva, sin importar cuánprometedora sea, a través de nuestra infraestructura globalen expansión. Implica mucha intuición social, inteligenciay tenacidad".

Lo innovadores son persuasivos y a menudo encantado-res. Saben cómo extraer información desde áreas específicasde una organización y luego cosechar el apoyo organiza-

EL DESAFío MÁS GRANDE queenfrenta cualquier empresa encrecimiento es identificar y fo-mentar la próxima generación deinnovadores revolucionarios. Lasempresas exitosas:

» Buscan en sus filas paraencontrar talento en bruto.Miran entre sus empleados de altopotencial para encontrar personasque nunca están contentas conseguir las mejores prácticas ante-riores y que demuestran destrezaspoco comunes.

EJEMPLO Reuters usa un "ín-dice predictivo" para ayudar aidentificar los atributos de losempleado, lo que les permite alos altos ejecutivos mantener unalista general de innovadores po-tenciales. Los innovadores pasanpor entrevistas individuales conexpertos externos en las cualesaprenden a defender sus ideas yreconocer us debilidades.

» Prueban a las personas ensituaciones reales.Les dan a los innovadores pro-yectos reales y acceso a la altadirección.

EJEMPLO En Starwood, los inno-vado res emergentes construyen ymanejan equipos interfunciona-les para desarrollar sus proyec-tos, y luego presentan planes demarketing completamente desa-rrollados a los altos ejecutivos dela empresa.

» Fomentan los mentores ylas redes de pares. Los men-tores equipan a los innovadoresemergentes con información sobrelas personas con quienes másprobablemente se topen y las inte-racciones que más probablementevan a tener. Se fomenta que losinnovadores recurran a los gruposde pares para obtener feedback.

EJEMPLOS En Allstate, el CEO seasegura personalmente de que losinnovadores tengan acceso a losmentores en funciones perti-nentes a los proyectos que elloslideran. En Starwood, los "círcu-los de colaboración" de diversosexpertos ayudan a los innovado-res emergentes a navegar en elproceso de preparación.

» Manejan activamente lascarreras de los innovadores. Ellosson cuidadosos al ubicar a losinnovadores fuera de la estructuraregular, aumentando de ese modola probabilidad de que creen nego-cios completamente nuevos.

EJEMPLO En JP Morgan Chase,el CEO y el jefe de recursoshumanos encabezan los "planede ascenso" para los innovadoresrevolucionarios, en conjunto conesos innovadores. La empresacrea nuevos cargos para lasnuevas promesas si no existen lospuestos apropiados.

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LA INNOVACiÓN Y EL FACTOR HUMANO Cómo encontrar y preparar a los innovadores revolucionarios

destrezas de ventas y su encanto personal para empujar unaidea no probada a través de nuestra maquinaria corporativa.No puedo exagerar cuán importante y cuán escasa es estadestreza de ventas".

Existecierta tensión entre la menteindependiente de un innovador y surelación social con sus colegas, por loque la capacidad para pasar continua-mente entre el aislamiento y estar enun grupo más grande es esencial. Pordefinición, un innovador debe acce-der a los recursos y recombinar ideasde manera novedosa para la organiza-ción. Para esto necesita moverse másallá de los límites convencionales y dela seguridad que dan las posicionesexistentes, lo que puede ser una ex-periencia solitaria. Al mismo tiempo,los innovadores deben ser capaces dellevar de vuelta el conocimiento quehan ganado hacia las jerarquías tradi-cionales, lo que puede ser frustrante.Kaye Foster-Cheek, la vicepresidentacorporativa de recursos humanos de]ohnson & )ohnson, dice que estaspersonas tienen un "mix psicológicoúnico" porque son capaces de trabajarigualmente bien en grandes equiposinterfuncionales y en el aislamientoextremo. "Les gusta estar conectadosa un todo más grande, pero por nin-gún motivo lo necesitan", señala.

Cómo encontrar a losinnovadoresEn la mayoría de las grandes orga-nizaciones, los futuros innovadoresque hemos descrito no son visiblespara la alta dirección y se encuentranprofundamente involucrados en eltrabajo productivo habitual. Es nece-sario buscar/os y al menos temporal-mente, desvincularlos de sus obliga-ciones diarias. Existen varias formasde hacerlo, pero toma tiempo.

David Small -un fanático del golf-se refiere a los esfuerzos y recursosque se necesitan para encontrar po-tenciales innovadores en McDonald'scomo los"costos obligatorios de llegaral green". Sostiene que para que apa-rezcan esos individuos excepcionalesse necesita disciplina, buenos datos

y los procesos correctos de gestión de talento, arraigados enlas actividades de primera línea, más que en los departa-mentos centralizados de RH. Los ejecutivos de McDonald'sbuscan semestralmente en los planes de desarrollo indivi-

dual, organizan mesas redondas detalento y discusiones de planificaciónde sucesión, realizan una calibraciónde talento (para estar seguros de queestán comparando manzanas conmanzanas, a través de las divisiones,negocios, e incluso países) y llevan acabo evaluaciones de desempeño enforma sistemática.

En Reuters (que se fusionó conThomson Corporation en abril de2008), el mecanismo inicial usadopara identificar a posibles innovado-res es una encuesta que sirve como"índice de predicción". Se comienzacon una lista de control que ayuda alos ejecutivos de primera línea a iden-tificar los principales impulsores, lascompetencias y las motivaciones desus subordinados, y que sirve comobase para recopilar una lista generalde estrellas en ascenso, la que puedeser reducida a una lista de innovado-res potenciales.

Una vez que usted ha descubiertoa las potenciales estrellas, necesitadeterminar cuáles realmente tienenla chispa del innovador. Muchas delas empresas que exploramos, entreellas Reuters, Pitney Bowes y Visa,lo hacen mediante una variedad deentrevistas individuales, a menudorealizadas por expertos externos enevaluación y desarrollo de liderazgo.En estas entrevistas se les presenta alos candidatos una serie de escenarioscomplejos pero atractivos del mundoreal, en los cuales se omite intencio-nalmente información clave, con elfin de juzgar si pueden despejar elcamino de la ambigüedad, elaborarsupuestos realistas basados en los da-tos disponibles, llegar a una decisióny articular una base clara y convin-cente para cualquiera de los trade-offs involucrados en ella. El procesono termina ahí. Gradualmente se leentrega información adicional a cadacandidato. ¿Puede evaluar qué tiene

LOS PELIGRO o L

odelamiento•p

LOS MODELOS DE COMPETENCIA DE LlDE·

RAZGO están presentes en casi todas

las corporaciones importantes. Ellos

buscan institucionalizar las conductas,

conocimientos, valores y motivaciones

de gestión que producen resultados

estables y predecibles. Ellos brindan

un lenguaje común para ayudar a los

supervisores y a RH a discutir sobre

los talentos emergentes en la organi-

zación. Estas son metas valiosas, pero

depender demasiado de los modelos de

competencia inevnablemente refuerza

la uniformidad en lugar de la unidad o

cohesión, al minar las condiciones en

que pueden emerger los puntos de

vista singulares y, en última instancia, lainnovación misma.

Los programas de capacitación cons-

truidos sobre esos modelos básicamente

enseñan a los participantes cómo mane-

jarse dentro de la organización tal como

es, y enfatizan las estructuras formales a

costa de las Informales. Al mismo tiempo,

condicionan a los ejecutivos a minimizar la

incertidumbre y a mitigar el riesgo.

Los procesos de evaluación organi-

zacional seleccionan a los candidatospara los ascensos según competencias

ampliamente divulgadas y conocidas

en la empresa, y que están arraigadas

en la cultura de ésta. Como resultado,

el grupo de los talentos en ascenso se

restringe a los que más se parecen a

sus pares y jefes. Los atributos únicos yla disposición a apartarse de la norma,

tomar riesgos reales y adoptar puntos

de vista diferentes no se cultivan ni se

integran. Por el contrario, son sacados

del sistema lenta y metódicamente.

74 Harvard BUSiness Revlew Septiembre 2009

s

un impacto potencial y qué no? ¿Puede dirigir esa actitudcrítica hacia adentro y cambiar su postura cuando la eviden-cia justifica hacerlo, o se aferra fuertemente a sus creenciasy modelos mentales del pasado? Los verdaderos innovadoresnunca dejan que el orgullo o los éxitos anteriores se inter-pongan en el camino hacia una mejor solución, sin importardónde se origine. Yuna vez que reciben información nueva yvaliosa, son rápidos para conectarla con el todo más grande.Además, debido a que los innovadores potenciales tienenuna fuerte inteligencia emocional, siempre piden feedbackal final del proceso de evaluación.

Durante estas entrevistas, Reuters busca la capacidad paradefender clara y convincentemente una decisión y vender unpunto de vista. Si un candidato no puede defender un caso enuna intensa entrevista individual, y sin contar con un equipoe infraestructura de apoyo, es poco probable que él o ellapueda demostrar alguna vez la pericia del vendedor y la con-fianza necesaria para empujar una idea innovadora dentro deuna organización tan compleja como Reuters. En una últimaerie de entrevistas, los candidatos deben ser capaces de ex-plicar sin reservas qué es lo que hacen mal. Según AmandaWest, directora de innovación de Thomson Reuters, quienadministra este programa, "a menos que lleguen inmediata-mente a esa respuesta, su nivel de conocimiento sobre ellosmismos no es lo suficientemente alto como para convertirseen innovadores exitosos".

Deje que los innovadores trabajenen situaciones realesUna vez identificados, los innovadores potenciales necesitandemostrar que pueden reconocer ideas prometedoras, lide-rar eficazmente equipos interfuncionales de expertos paradesarrollarlas y convencer a los altos ejecutivos. Starwood,la empresa madre de cadenas hoteleras como Westin, W, StoRegisy Sheraton, brinda un buen ejemplo de cómo hacer estosistemáticamente. Después de identificar a un gerente de pro-ducto de nivel medio como un innovador potencial, Starwoodlo nombró líder de un equipo para desarrollar nuevos serviciosde entretención dentro de las habitaciones, aparte de sus res-ponsabilidades de tiempo completo. Tenía muy poca experien-cia de liderazgo, pero debido a un exitoso historial dentro desu grupo, y porque el jefe de su división había visto en él losatributos de un innovador, se le dio una oportunidad.

El gerente de producto gozaba de una libertad casi totalpara armar su equipo con gente de diferentes partes de laorganización (para lo cual tuvo que negociar con los jefesregionales) y la oportunidad de establecer el tono, las direc-trices, la estrategia, y las metas para el equipo. En muy pocotiempo tenía que elaborar un completo plan de marketing yluego defenderlo frente al exigente equipo de altos ejecutivosde Starwood, incluyendo al CEO.El gerente describe la expe-riencia señalando: "Alprincipio pensé que me iba a morir. Sinembargo, después, lento pero seguro, recuperé mi equilibrio y

me di cuenta de que sabía más sobre este proyecto que cual-quiera de los miembros del equipo de altos ejecutivos queme estaba interrogando. En cierto modo, los puse un poco ala defensiva, y me respetaron por eso. No sólo aprobaron elplan -que se convirtió en un enorme éxito para Starwood-sino que también me dieron mucha más flexibilidad, acceso aotros recursos de la empresa y lo más importante, confianzaen que podría manejar el estrés, lidiar con la complejidad yla ambigüedad, y lograr que otros realmente creyeran en lasideas que estaba presentando".

De modo similar, McDonald's brinda a los aspirantes ainnovaclores la oportunidad de probarse a sí mismos frente ala alta dirección. Se les anima a trabajar con los altos ejecuti-vos en cargos clave de la línea de producción para identificarinnovaciones que puedan beneficiar a toda la organización.Estas ideas se presentan en todos los tamaños y formas, yno necesariamente están relacionadas con los productos. Elfoco de un esfuerzo reciente, por ejemplo, estuvo en cómoasociarse más eficazmente con Wal-Mart. El innovador emer-gente armó y dirigió un equipo interfuncional que exploróvarias opciones, y finalmente centró la atención en una solu-ción potencial que era altamente escalable, cualidad esencialpara que una idea pueda tener arrastre en McDonald's.

Todo el grupo entabló una conversación abierta y sin res-tricciones con los altos ejecutivos sobre los pros y contras dela solución. Losejecutivos querían entender cómo interactuóel equipo, además de encontrar una solución viable, escalabley práctica. ¿Fue capaz de abordar un tema complejo, anali-zarlo y enfocarse en los aspectos más importantes? ¿Acasoel líder del equipo -el futuro innovador- fue capaz de crear,manejar y motivar a un equipo de alto desempeño, mediantesus excelentes destrezas de comunicación y de persuasión, yde desarrollar una solución sólida? En este caso, sí lo fue.

Una empresa global de productos industriales en ReinoUnido insiste en que sus innovadores emergentes pasen unperiodo en el departamento de ventas. Al principio esta deci-sión fue recibida con renuencia y escepticismo. Eljefe de ven-tas se mostró reacio, diciendo: "Quieren que pongamos en miequipo a personas sin experiencia en ventas, a pesar que estetrimestre tenemos que cerrar negocios importantes". Pero laalta dirección se mantuvo firme, sosteniendo que las ventajaseran dobles: los futuros innovadores podrían aprender qué eslo que mueve a los clientes y también cómo desarrollar el vi-tal arte de las ventas para encabezar los esfuerzos de innova-ción a gran escala en el futuro. El CEO comentó: "Queremosque las nuevas promesas trabajen codo a codo con nuestroexperimentado equipo de ventas, desarrollando propuestas,analizando detalladamente las necesidades de los clientes,acompañando al equipo a las reuniones con los clientes, enrealidad, ayudando a cerrar la venta".

Gracias a la presión del CEO,el plan fue implementado y,apesar de la resistencia inicial, se sobrepasaron las expectativasen todo sentido. Incluso el jefe de ventas dijo: "Sinceramente,

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FOCO HBRLA INNOVACiÓN Y EL FACTOR HUMANO Cómo encontrar y preparar a los innovadpres revolucionarios

esperaba que una de estas personas fracasara totalmente ynos dejara mal parados frente a un cliente bastante impor-tante. Al principio parecfa poco preparado, pero una vez queingresó a la sala con los miembros de la organización que eranuestro cliente, tuvo una capacidad notable para ver qué eralo que realmente motivaba a quienes tomaban las decisionesclave. Y se relacionó con el cliente de una manera altamenteeficaz, muy aterrizada. Al final, creo que realmente les enseñóa los nuestros unas cuantas técnicas nuevas".

La prueba no termina con el primer proyecto. Muchas em-presas que aprovechan y preparan a los innovadores tienen lavieja costumbre de ser intolerantes al fracaso. En Reuters, si losposibles innovadores fallan, on devueltos a sus cargos en lalínea de producción. Si triunfan, se les presenta un desafío aunmayor, junto con más recursos, más coaching y más incentivos.

Efectivamente, el proceso de desarrollo (darles una opor-tunidad a los innovadores y ver cómo responden) es parte delproceso de evaluación. La innovación en Reuters "es comojugar al pinball", según Torn Gros, vicepresidente ejecutivoy jefe global de commodities y energía. "A medida que lo vahaciendo mejor, recibe más pelotas para jugar. Pero cuandopierde, queda fuera del juego".

Asigne a muchos mentoresLas organizaciones inteligentes juntan a cada uno de sus in-novadores con un mentor cuidadosamente seleccionado quepuede brindarle una educación continua sobre las personascon quienes probablemente se toparán y la interaccionesque probablemente van a tener. Cuando Allstate desarrollósus respetados planes de seguros Your Choice, los innovado-res emergentes que estaban impul-sando la introducción del productofueron asignados a mentores queles podían ayudar a entender lasmotivaciones, metas, mental idad ylimitaciones de presupuesto de losejecutivos en funciones relevantes,como el procesamiento de las soli-citudes de reembolso, la prueba deproductos y las funciones actuaría-les. Los mentores a su vez fueronentrenados y apoyados por el CEO,lo que mostró fuertemente la importancia de la iniciativa.Contar con mentores fue el complemento perfecto para lamezcla natural de intuición y curiosidad de los innovadores.

En las mejores organizaciones se asigna al mentor de ma-nera que el pupilo pueda poner a prueba ideas y supuestosnuevos con un experto versado antes de presentárselos aotros en la empresa, y pueda entender mejor las agendasocultas de los altos ejecutivos cuyo apoyo debe obtener. Elmentor puede compartir información que quizás sea rele-vante para un determinado curso de acción (por ejemplo, esposible que otra persona ya lo haya intentado y haya fallado)

y puede "probar en la práctica" el argumento del pupilo yafinarlo para generar confianza.

En las relaciones tradicionales de mentoring, se esperaque mentores y pupilos se mantengan juntos hasta que unode ellos jubile. Pero las empresas exitosas fomentan que losinnovadores emergentes busquen diferentes mentores a lolargo de sus carreras. Eso otorga a los innovadores un accesoa más ideas y a una gama más amplia de personas influyentes,y más flexibilidad para encontrar el consejo que mejor calcecon una situación en particular.

Un excelente ejemplo de mentoring múltiple viene defuera del mundo de los negocios. Hace un par de años enVanderbilt University, Nick Zeppos, un ex profesor de de-recho de Vanderbilt, le causó al rector Gordon Gee la im-presión de ser alguien con el potencial de convertirse en unlíder innovador. Después de estudiar más sus antecedentes,de sostener entrevistas personales y de un cuidadoso moni-toreo, Gee se convenció de que Zeppos era un posible suce-sor. La presidenta del Consejo de Confianza de Vanderbilt,Martha lngram, estaba intrigada por Zeppos, pero sostuvoque él necesitaba mentores de diversas áreas de la univer-sidad que eran clave para el futuro de Vanderbilt. lngram yGee seleccionaron cuidadosamente a una serie de mentorespara que trabajaran con Zeppos, quien demostró ser unaprendiz rápido y agradecido, y que además tuvo muchoéxito con los ex alumnos, los donantes y los estudiantes.En 2008, Zeppos fue designado rector después de que Geeasumiera la presidencia de Ohio State University.

Fomente las redes de pares

Los pares compartiráninformación entre ellos que quizásno le revelarían a un mentor.

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Si unos pocos talentos jóvenes son sacados de las filas deuna organización y ubicados en un sendero especial de in-novación, por cierto que sus experiencias serán diferentes.A menudo es útil crear oportunidade para que intercarn-bien ideas entre ellos. Las redes de pares que se reúnenregularmente y tienen canales abiertos de comunicaciónbrindan un sentido de solidaridad y un ambiente fértilúnico en el cual intercambiar ideas, transmitir informacióne infundir esperanza.

Un innovador emergente de un conglomerado de entre-tenimiento con casa matriz en EE.UU., expresó un beneficio

clave de las redes de pares: "El aspecto más tranquilizadorfue simplemente el proceso de hablar con otros sobre cómose la arreglaron personalmente con la presión y las exi-gencias adicionale de tiempo, para encabezar los nuevosproyectos de innovación con expectativas intrínsecamentealtas. Escuchar cómo los colegas en una situación similarmanejaron el estrés o sólo escuchar que fueron capacesde completar el proceso, fue increíblemente tranquiliza-dor". Las redes de pares también responden preguntas mástangibles, como ¿qué partes de la organización son buenasfuentes de información, ideas y conocimientos? Y, ¿dóndeestán los callejones sin salida? A menudo, un mentor queno sea innovador es incapaz de responder estas preguntas.Además, no hay duda de que los pares compartirán infor-mación entre ellos que quizás no le revelarían a un mentor,quien normalmente es un miembro de mayor jerarquía enla organización.

Starwood hace un buen trabajo usando rede de pares parafomentar la innovación. Los innovadores pueden aprovecharlo que la empresa llama el círculo de colaboración -un grupointerfuncional de diversos expertos- en cualquier momento,simplemente solicitando una reunión. Debido a que los in-novadores que se están capacitando carecen de autoridad for-mal sobre los miembros del círculo de colaboración, quienesusualmente son innovadores consagrados, el CEO de Starwoodmonitorea el proceso y se asegura de que funcione.

Un alto ejecutivo de marketing e innovador de la empresarecuerda cuando creó un equipo interorganizacional espe-cial, con el fin de desarrollar un concepto para una marca dehotel completamente nueva y más asequible para comple-mentar el portafolio de Starwood de ofertas de lujo y de nivelmedio. El equipo no sólo incluyó especialistas en marketing,operaciones y finanzas, sino también artistas, fotógrafos, eincluso cantantes de ópera que la empresa había contratadohacía unos años.

Una vez armado el equipo, el ejecutivo de marketing sepreguntó cómo explotarlo de mejor manera. Su círculo decolaboración le aconsejó que planteara metas y preguntasmuy simples pero directas a los miembros del equipo. Se di-rigió al grupo y le preguntó: "Si Howard johnson o HolidayInn fueran reinventados hoy día, ¿cómo sería su estilo? Siustedes llevaran la personalidad del W Hotel a la calle y alas masas, ¿qué obtendrían?". El equipo ideó una soluciónnueva a la vez altamente práctica que complementaría a lamarca W sin competir con ella.

Cuando la idea estuvo completamente desarrollada, elejecutivo de marketing regresó a su círculo para pedir con-sejo sobre cómo vender la idea a la alta dirección. El círculole hizo sugerencias -respecto de todo, desde diseñadores adesarrolladores- que podrían convertir esta visión en unarealidad e, igualmente importante, convencer a la cima quela idea funcionaría. Dos semanas más tarde, el concepto-bajo la marca Aloft- tenía el completo apoyo del CEO y del

resto del equipo de alta dirección (y fue lanzado en juniode 2008). Interactuar con otros innovadores en los círculosde colaboración de Starwood fue como "dar e cuenta re-pentinamente de que se tiene un hermano mellizo al otrolado del planeta", dijo el ejecutivo de marketing. "Me puseen contacto con otros individuos que experimentaban lomismo que yo. Ellos han sido un gran recurso para mí, ypienso que gracias a ellos entiendo mucho mejor cómo hayque hacer las cosas por aquí".

Coloque a los innovadoresen el medio de la empresaCuando los innovadores de una organización han sido iden-tificados, desarrollados y dotados con mentores y una redde pares, al rompecabezas de preparación todavía le faltauna pieza importante: dónde colocarlos. ¿Dónde tendrán elmayor impacto? ¿Dónde están los nodos de la organización"en la sombra" -todos esos puntos clave que no aparecenen lo organigramas formales- en los que se puede gatillarla innovación?

La organizaciones que se destacan por desarrollar líderesinnovadores suelen hacer algo que puede ser visto como unaherejía: lo sacan de sus puestos bien definidos, con los quehan generado ingresos durante años en la línea de produc-ción, y lo ubican en el medio del organigrama, donde noexisten cargos formales. Ahí se transforman en "nodos de in-novación" con fácil acceso a quienes on influyentes dentrode la organización, con una mayor y más amplia autonomía-aunque con responsabilidades laborales más ambiguas-, yque pueden ver mejor cómo los productos, ideas, personaso incluso negocios completos existentes pueden volver acombinarse de manera nueva y que agreguen valor.

La historia de Tom Gros en Reuters ofrece un excelenteejemplo. Cuando Gros ingresó a la empresa, en 2002, demos-tró rápidamente que tenía todos los atributos requeridospara convertirse en un ejecutivo innovador. Fue consi tenteal escoger con sumo cuidado al personal correcto, y aplicóen su departamento las tecnologías de ahorro de costos deotras partes de la organización. Debido a su historial deéxitos, Devin Wenig -quien ahora es CEO de la división demercados de Thomson Reuters- en 2006 ascendió a Groscomo jefe de mercados nuevos, una posición clave, espe-cíficamente para identificar y desarrollar oportunidades.Con un presupuesto modesto pero con una autonomía yuna libertad significativas, Gros armó un equipo que desa-rrolló nuevos negocios en bienes raíces para uso comercial,en mercados medioambientales, y en los fletes como unproducto derivado. Creó "campamentos para rebeldes", quebrindaban a otros ejecutivos de Reuters la ocasión de apren-der, involucrar e y definir más oportunidades. Los campa-mentos e han convertido en un destino muy apetecido yen el último punto de la capacitación para los innovado-res emergentes de la empresa. Para una firma global como

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LA INNOVACIÓN Y EL FACTOR HUMANO Cómo encontrar y preparar a los innovadores revolucionarios

Reuters, a esta estrategia se le suma el beneficio de que escasi imposible de replicar en empresas más pequeñas quecarecen de personas, ideas, y negocios en la escala requeridapara lograr la innovación basada en la recombinación.

Nada de esto significa que las empresas deberían descom-poner sus unidades especializadas de negocios, como muchastrataron de hacer en la década pasada. No todos los silos sonmalos. Ellos a menudo proporcionan el aislamiento necesa-rio para construir reductos de clase mundial con know-howaltamente especializado que tienen una profunda experticiaoperacional, conocimiento de los clientes, experiencia en elsector, etc. Sin especialistas, el innovador no tiene ningunaoportunidad de tener éxito. Por lo que el truco está en inte-grar a un pequeño grupo de innovadores en estas unidades, yde este modo dar les acceso a recursos de primera clase.

Finalmente, la alta dirección, el CEO en particular, es res-ponsable por asegurarse de que los innovadores emergentesaterricen en los puestos nodales correctos. En }P MorganChase, el CEO }amie Dimon y el jefe de recursos humanosencabezaron lo que ellos llaman "planes de ascenso" paratrazar el mapa de posibles trayectorias profesionales parafuturos innovadores, en conjunto con ellos. Según Dimon, "esinsensato pensar que existe una sola trayectoria profesional,posible e ideal para nuestros ejecutivos de alto potencialque -casi con seguridad- algún día orquestarán, innovacio-nes a gran escala". Si no existe el cargo correcto para uno delos innovadores de }PMC, Dimon o algún otro miembro delequipo de altos ejecutivos lo crea. "Nuestro peor pecado seríaidentificar correctamente a los innovadores futuros, sólo paraignorarlos y dejarlos dando vueltas en los puestos existentes",nos dijo Dimon. Élpiensa que el desarrollo de innovadores re-volucionarios es una de sus responsabilidades clave, y una enque su consejo de administración está altamente interesado.

Según la famosa frase de Napoleón, el activo más impor-

78 Harvard Business Review I Septiembre 2009

tante de un general es su suerte. Lo que no mencionó es quela suerte sonríe a las personas que están bien preparadasy que se les arreglan para estar en el lugar correcto en elmomento oportuno. La genialidad de Napoleón estaba enidentificar a los futuros comandantes al comienzo de suscarreras militares, dándoles acceso a recursos, autoridady a la oportunidad de demostrar su temple. Siempre lespredicaba a sus protegidos sobre la necesidad de recurrira buenas ideas y tácticas militares donde quiera que sur-gieran. A pesar de su arrogancia, era lo suficientementeinteligente para reconocer una buena idea, y quería quesus comandantes hicieran lo mismo. Los más prometedoresde ellos descubrían cómo combinar buenas ideas y recursoslimitados de formas novedosas para derrotar a adversariosaparentemente invencibles.

Lo mismo es aplicable a la innovación en materia denegocios. Seguir las prácticas que hemos expuesto no legarantiza que otra empresa no lo sorprenda con una in-novación que lo borre del mapa. Sin embargo, sí puedegarantizar que su organización cultive a los innovadores,mejorando la probabilidad de que las innovaciones surjandesde su interior. Y si eso no ocurre, usted estará en unamejor posición que sus competidores para ajustarse a loscambios que se generan inevitablemente con la apariciónde una innovación revolucionaria. eJ

Jeffrey Cohn Ucohn@spencerstuart.com) es experto enevaluación de liderazgo y planificación de sucesión en SpencerStuart en Nueva York. Jon Katzenbach y Gus Vlak sonsocios en Katzenbach Partners en Nueva York. Tanto Cohncomo Katzenbach han escrito anteriormente para HBR sobreliderazgo y gestión del talento.

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